Management

MANAGEMENT DE LA TERORIE LA PRACTICA Capitolul 1.
Dezvoltarea managementului modern

coli de gndire managerial
coala clasic sau raional
coala tiinific
coala relaiilor umane
coli contemporane de gndire managerial
Discuie privind colile de management
Aciuni manageriale
Funciile managementului
Roluri manageriale
Roluri informaionale
Mixul abilitilor manageriale
ntrebri recapitulative
Capitolul 2. Planificarea
Importana unei planificri eficace
Dezvoltarea managerilor
mbuntirea anselor de a avea succes
Coordonarea eforturilor
Pregtirea pentru schimbare
Dimensiunile planificrii n organizaie
Timpul
Domeniul
Frecvena
Nivelul managerial
Obstacole n faa planificrii eficiente
De ce eueaz planurile?
Depirea obstacolelor
Managementul prin obiective
Planificarea aciunii
Revizuiri periodice
Evaluarea performanelor
Cercetri asupra eficienei MPO
Limitele MPO
Punctele forte ale MPO
Implementarea o provocare
Capitolul 3. Planificarea strategic
Rolul i definiia planificrii strategice
Dezvoltarea planificrii strategice
Factori care au condus la dezvoltarea planificrii strategice
Procesul de planificare strategic
Prima etap: fundamentarea
Pasul nti: declararea misiunii
Etapa a doua: analiza
Pasul al 2-lea: formularea obiectivelor

Pasul al 3-lea: analizarea industriei
Pasul al 4-lea: analiza resurselor interne
Pasul al 5-lea: compararea analizelor
Etapa a treia: decizia
Pasul al 6-lea: opiuni i instrumente strategice
Pasul al 7-lea: implementarea strategiei
Pasul al 8-lea: controlul i evaluarea strategic
Capitolul 4. Decizii manageriale
Luarea deciziilor
Tipuri de decizii
Condiii de mediu n care se iau deciziile
Luarea deciziilor n organizaii
Limite organizaionale
Mediul intern i extern
Procesul raional de luare a deciziilor
mbuntirea eficacitii deciziilor manageriale
Obstacole n calea lurii deciziilor
Depirea obstacolelor n rezolvarea problemelor
Obinerea implicrii: luarea de decizii de grup
Capitolul 5. Managementul riscului
Procesul de management al riscului
Element de risc
Identificarea riscului
Analiza riscului
Reacia la risc
Capitolul 6. Natura organizaiei
Teoria sistemelor deschise
Sistemele interne
Organizaia o cultur
Meninerea unei culturi a performanelor ridicate
Eficacitatea organizaional
Alte msuri ale eficacitii
Preocupri asupra organizaiilor
Temeri cu privire la organizaii
Valori organizaionale dorite
Capitolul 7. Structura organizatoric
Structura organizatoric
Aspecte ale planificrii organizaionale
Aria de control
Ierarhia i aria de control
Proiectarea organizaional
Modelul difereniere-integrare
Structuri temporare
Reproiectarea posturilor
Descentralizarea
Capitolul 8. Dezvoltarea i schimbarea organizaional
Schimbarea planificat
Paii procesului de schimbare planificat
Aciuni de schimbare
Strategii de aciune
Analiza cmpului de foe
Modele de disparitate
Modelul lui Dalton
Schimbare i anxietate
Selectarea unui plan de aciune sau a unei intervenii de schimbare
Intervenia la nivel individual sau la nivelul sistemului
Efectul de rspndire
ntrirea interveniei
Schimbarea culturii versus schimbarea sistemului
ntreptrunderea cultur-sistem
Cum sunt schimbate culturile i sistemele
Schimbare cultural versus schimbarea sistemului
Etica schimbrii
Cerine pentru schimbarea etic
Etica i manipularea
Capitolul 9. Leadership
Caracteristicile unui lider
Patru caracteristici ale liderilor puternici
Abordri ale leadership-ului
Cercetarea comportamentului liderilor/managerilor
Teoria X i Teoria Y
Grila managerial
Sistemele I-IV
Teoria situaional a leadership-ului
Modelul cale-obiectiv
Eecul liderilor
Dezvoltarea liderilor
Valorile i liderul
Capitolul 10. Motivarea

Strategii manageriale de motivare
Teorii motivaionale
Teoria nevoilor a lui Maslow
Teoria ERG a lui Alderfer
Teoria ateptrilor
Teoria consolidrii
Strategii de motivare/influenare
Strategii directe
Valorile i strategia de influenare
Strategii de ajustare situaional
Capitolul 11. Comunicarea
Obiectivul comunicrii
Direciile comunicrii
Comunicarea organizaional
Comunicarea strategic i organizaional
Utilizarea abilitilor de ascultare
Feedback-ul: metod de mbuntire a comunicrii
Tehnici de alegere a feed-back-ului
Dup feed-back
Acordarea de feed-back
Capitolul 12. Managementul resurselor umane
Definire, importana, principii i obiective
Funciile managementului resurselor umane
Asigurarea resurselor umane
Planificarea resurselor umane
Recrutarea i selecia
Integrarea noilor angajai
Dezvoltarea resurselor umane
Formarea i perfecionarea
Administrarea carierelor
Dezvoltarea organizaional
Motivarea resurselor umane
Evaluarea performanelor
Recompensarea angajailor
Analiza, proiectarea i reproiectarea posturilor
Meninerea resurselor umane
Disciplin, securitate, sntate
Consilierea angajailor i managementul stresului
Capitolul 13. Management i marketing
Ce este marketingul ?
Etapele evolutive ale marketingului

Funciile marketingului
Funciunea de marketing a firmei
Mediul de marketing
Segmentare i poziionare
Comportamentul consumatorului
Managementul marketingului
Capitolul 14. Management i globalizare
Trsturi ale economiei mondiale actuale
Globalizarea, etap actual a mondializrii
Managementul ntreprinderii globale
Introducere
Lucrarea noastr i propune s prezinte concepte, teorii i modele manageriale ntr-o viziune prin
care, cititorul s poat descoperi utilitatea acestora n activitatea practic.
Am ales o form atractiv pentru structurarea lucrrii astfel nct accesul la informaie s se fac rapid.
Un capitol important este dedicat managementului modern. Sunt prezentate aici colile de gndire
managerial cu punerea n valoare a funciilor managementului i a rolurilor manageriale.
Am considerat c este util s fie prezentate pe larg:
Funcia de planificare
Managementul prin obiective.
Un capitol distinct este dedicat procesului de planificare strategic evideniindu-se etapele acestuia i
instrumentele strategice.
Avnd n vedere c resursele umane sunt catalizatorul reaciei economice la nivel de firm am
inclus n cadrul lucrrii cteva teme de interes:
Leadershipul
Motivarea
Comunicarea
Managementul resurselor umane
prin care se definesc i relaiile dintre procesul de conducere i procesele de:
Recrutare i selecie
Motivarea i definirea posturilor
Dezvoltarea i evaluarea personalului
Evoluia n carier.
Ricul este o realitate pe care firmele trebuie s o gestioneze permanent. De aceea, un capitol este
dedicat managementului riscului cu etapele sale:
Identificarea riscului
Analiza riscului
Reacia la risc.
Schimbarea organizaional surprinde resorturile interne i externe care impun modificarea unor
parametrii organizaionali (cultura, structura, sarcinile, oamenii, viziunea colectiv etc.).
Mediul de afaceri actual impune conducerii oricrei firme competitive desfurarea unor activiti
performante de marketing. De aceea n obinerea avantajului concurenial managementul unei organizaii
trebuie s anticipeze, s identifice i s satisfac nevoile unor consumatori din ce n ce mai exigeni. n acest
sens am inclus n lucrarea noastr un capitol despre management i marketing.
n etapa actual a mondializrii, globalizarea constituie fr ndoial marea sfidare a zilelor noastre.
Economia mondial a devenit un sistem de piee interdependente ceea ce impune noi prioriti
managementului ntreprinderilor de succes.
Lucrarea se adreseaz tuturor celor care sunt interesai de dinamica organizaiilor, de complexitatea
conducerii factorului uman i de asigurarea dezvoltrii durabile a afacerilor n care sunt sau vor fi implicai:
studeni, profesori, specialiti, oameni de afaceri.
Sperm ca viitoarele evoluii ale realitii s demonstreze utilitatea demersului nostru pentru
informarea i pregtirea celor care evolueaz n diverse contexte organizaionale.
Propunerile de mbuntire a lucrrii sunt bine venite pentru c ele ne vor da posibilitatea de a v
oferi o ediie viitoare mbuntit.
Dezvoltarea managementului modern

Obiective
*
Discutarea schimbrilor survenite n cadrul organizaiilor i n practicile manageriale datorit dezvoltrii
teoriilor moderne privind managementul.
*
Identificarea contribuiei diferitelor coli la dezvoltarea gndirii manageriale.
*
Descrierea managerului din punctul de vedere al funciilor, rolurilor i abilitilor.
*
nelegerea cauzelor pentru care teoriile i practicile manageriale s-au modificat de-a lungul timpului.
*
nelegerea motivelor pentru care principiile lui Fayol nu mai sunt valabile n toate situaiile n prezent.
*
Descrierea naturii unui sistem deschis.
nelegerea leadership-ului ca parte a rolului unui manager.
Managementul modern implic un mare numr de abiliti i orientri, dintre care multe presupun abiliti
legate de statistic, utilizarea tehnologiei informaiei, contabilitate i matematic. Managementul pune accent
pe rezolvarea raional a problemelor i pe gndirea logic. Cum managementul implic n mod necesar
oameni, este de o mare importan deinerea de abiliti interpersonale abilitatea de a lucra cu indivizii, dar
i cu echipe de lucru. Pentru a avea succes, un manager trebuie s ndeplineasc mai multe roluri i funcii.
Domeniul managementului se intersecteaz cu un mare numr de discipline tiine sociale, logic, filozofie,
matematic, tehnologie informatic, relaii internaionale, lingvistic i cultur. Pentru a fi bine pregtit,
viitorul manager are nevoie de un bagaj bogat de cunotine din domenii variate i de abiliti care s i
permit s ndeplineasc o serie de funcii; toate acestea l vor ajuta s i mbunteasc din punct de vedere
calitativ deciziile i abilitile.
Capitolul va urmri dezvoltarea istoric a managementului modern de la formele iniiale de organizare
social, politic i economic, spre apariia colilor de gndire managerial. Vor fi prezentate coala raional,
coala tiinific, coala relaiilor umane i modele contemporane de management, i vor fi discutate
conceptele de baz ale fiecrui model n viziunea principalilor teoreticieni i cercettori. Vor fi prezentate de
asemenea diferitele roluri i funcii ale managementului modern, i vom stabili c noiunea de management
desemneaz att proceduri raionale sistematice, ct i abilitatea de a lucra cu indivizii i cu grupurile.
Orice societate sau cultur prezint diverse forme de organizaii sociale, politice sau economice care necesit
management i manageri. La nivel naional, rolul de manageri l ndeplinesc preedinii, regii, cancelarii etc.
Sociologul i economistul german Max Weber a urmrit evoluia organizaiilor de la conducerea despotic
pn la birocraiile moderne. Organizaiile, administrate iniial de ctre clasele favorizate, ai cror membri se
bucurau de legturi familiale avantajoase, au ajuns s fie conduse de un grup de oameni care se bazeaz pe
competenele lor n rezolvarea problemelor. Majoritatea organizaiilor occidentale funcionau, la nceputul
secolului al XX-lea, ca birocraii raionale. Noiunile referitoare la management au nceput s se dezvolte i
au devenit subiecte de cercetare abia n anii 1900.
COLI MODERNE DE GNDIRE MANAGERIAL
Complex i uneori divergent, actul de conducere este definit de eforturile depuse n practica managerial a
mai multor decenii. Pe msur ce condiiile economice i sociale s-au schimbat, s-au modificat i modalitile
prin care managerii nelegeau s ajute la atingerea obiectivelor organizaionale. Cea mai bun modalitate de a
nelege dezvoltarea practicii manageriale actuale este analizarea colilor de gndire managerial aprute de la
nceputul secolului trecut.
coala raional de gndire managerial a aprut n primele decenii ale secolului al XX-lea i a fost condus
de francezul Henri Fayol, care n 1916 a publicat Managementul general i industrial. Fayol privea
managementul ca pe un sistem raional i considera c n orice afacere este nevoie ca activitile, fie ele
tehnice, comerciale, financiare, contabile sau legate de securitate, s fie conduse pe baza unor principii
elementare ale managementului.
Cele 14 principii ale managementului enunate de Fayol sunt:
1. Diviziunea muncii. Specializarea angajailor (muncitori i membri ai conducerii), n vederea creterii
eficienei i mbuntirii rezultatelor.
2. Autoritate i responsabilitate. Dreptul de a da ordine i puterea de a pretinde supunerea.

3. Disciplin. Gradul n care angajaii sunt supui, i dau silina, i consum energia i modul n care se
comport sunt influenate de cei care i conduc.
4. Unitatea decizional. Nici o persoan nu trebuie s aib mai mult de un ef.
5. Unitatea direciei. O organizaie trebuie s aib un singur plan de atingere a obiectivelor (dezvoltarea
principiului unitii decizonale).
6. Subordonarea intereselor individuale interesului general. Preocuparea fa de organizaie este mai
important dect preocuprile individuale.
7. Plata. Asigurarea compensaiilor corecte i satisfctoare pentru toi, recompensarea competenei.
8. Centralizare. Consolidarea funciilor manageriale n acord cu circumstanele din mediul nconjurtor al
organizaiei.
9. Ierarhie. Liniile de autoritate trebuie s fie clar definite dinspre vrful ctre baza organizaiei.
10. Ordine. Oamenii i materialele trebuie s se afle n locul potrivit la momentul potrivit, iar oamenii trebuie
s ocupe postul care li se potrivete cel mai bine.
11. Echitate. Loialitatea angajailor trebuie s fie ncurajat prin tratamentul just, corect i prin buntate.
12. Stabilitate. Prsirea organizaiei de ctre un numr mare de angajai este deopotriv cauza i efectul
ineficienei; organizaiile bune sunt cele care au conduceri stabile.
13. Iniiativ. Necesitatea crerii unui plan i asigurrii succesului acestuia i oferirea oportunitii
subordonailor de a-l realiza.
14. Esprit de corps. Comunicarea oral trebuie folosit pentru a asigura coeziunea echipelor.
Principiile lui Fayol au fost, n mod evident, utile n mediul industrial al momentului respectiv. n prezent, n
ciuda faptului c unele dintre ele i dovedesc nc aplicabilitatea, multe par depite.
Cercetri mai recente au demonstrat c managementul reprezint mai mult dect procesul raional de urmare
pas cu pas a unor principii, aa cum l descriau teoreticienii lui de nceput. Dr. Rensis Likert, fost director al
Centrului de Supraveghere a Cercetrilor de la Universitatea din Michigan, a analizat timp de douzeci i
cinci de ani principiile managementului i le-a sintetizat ntr-unul singur, pe care l-a numit principiul relaiilor
de sprijin:
Conducerea i alte procese organizaionale trebuie s fie capabile s asigure probabilitatea maxim ca, n
toate interaciunile i relaiile din cadrul organizaiei, fiecare membru, n lumina trecutului, valorilor,
dorinelor i ateptrilor sale, s considere experiena ca fiind suportiv i c aceasta i va dezvolta i
menine sentimentul valorii i importanei propriei persoane. (R. Likert)
Orientarea managementului ca tiin a fost mai puternic definit n Statele Unite de ctre Frederick Taylor,
cunoscut ca printe al managementului tiinific. Taylor a subliniat nevoia observrii pe cale empiric
(examinarea unor fenomene reale), a analizrii i experimentrii i considera c managerului i revine rolul de
a descoperi cea mai bun modalitate de desfurare a muncii sub ndrumarea sa.
Abordarea lui Taylor a fost aceea de a analiza fiecare post n vederea identificrii elementelor sau micrilor
distincte care alctuiesc munca fizic. Urmtoarea sarcin era aceea de a observa modul n care aceste
elemente puteau fi reproiectate sau modificate n aa fel nct s fie definit cea mai bun sau mai rapid
metod de a munci. La baza acestor cercetri sttea accentul pus pe eficien.
Taylor nu a neles n ntregime nevoile umane de interaciune social, respect de sine i mplinire (aa cum au
fost ele explicate de Maslow sau Alderfer). Aplicarea metodelor lui Taylor avea tendina de a se constitui ntrun sistem mecanic n care totul avea drept etalon de msurare eficiena operaiei. Eforturile lui Taylor au fost
continuate de mai muli cercettori, printre care sunt de notat Frank i Lillian Gilbreth, dar accentul pus n
management pe sistemele tiinifice a nceput s scad odat cu apariia altor coli de gndire managerial.
O variant interesant a taylorismului exist nc, n cercetarea managerial contemporan: n enunarea
teoriei sale bazate pe mbogirea posturilor, Frederick Herzberg analizeaz, la fel ca i Taylor, elementele de
baz ale postului. n timp ce Taylor dorea s fac munca mai simpl (mai mult munc i mai puin efort),
Herzberg credea n caracterul de provocare al anumitor aspecte ale postului, capabile s i motiveze pe
muncitori. Angajaii care simt c postul lor reprezint o provocare simt c i aduc n mod real contribuia,
fapt ce determin creterea i dezvoltarea lor personal. Herzberg a fost printre primii care au subliniat c este
necesar ca managerii s acorde atenie condiiilor elementare de munc.
Profesorul Elton Mayo de la Harvard a fost rugat s realizeze o serie de studii privind productivitatea muncii
la uzina Western Electric din Hawthorne, n Illinois. Rezultatul studiilor Hawthorne a dat natere colii de
gndire managerial numit coala relaiilor umane, care subliniaz importana pe care relaia dintre
conducere i muncitori o are pentru creterea productivitii.
Investigaia iniial de la Hawthorne a analizat rezultatul muncii angajailor n diferite condiii de iluminare.
n anii 20 lumina electric abia era rspndit, iar companiile electrice susineau c muncitorii pot produce
mai mult n condiiile mbuntirii iluminatului. Rezultatul studiului lui Mayo a artat ns c productivitatea
muncii cretea indiferent de intensitatea luminii.
Analizarea acestui studiu iniial a dat natere termenului efectul Hawthorne. Cei care au analizat situaia au
observat c motivul pentru care productivitatea cretea era faptul c muncitorii se simeau parte important n
experiment: ei munceau mai mult datorit faptului c tiau c sunt observai i c rezultatul experimentului
depindea de ei. De la descoperirea acestei reacii toi cei care efectueaz cercetri bazate pe experimente
ncearc s evite apariia efectului Hawthorne.
S-a crezut de asemenea c productivitatea cretea datorit faptului c, pe perioada desfurrii experimentului,
stilul managerial s-a schimbat: cei din conducere acordau o mai mare atenie muncitorilor.
Studiul iniial asupra iluminrii a condus la o serie de studii aprofundate asupra a ceea ce se ntmpla cu
muncitorii ntr-o serie de condiii. Au fost alei ase operatori pentru crearea unui grup special de testare a
crui sarcin era asamblarea de relee de telefonie. Timp de cinci ani au fost culese date despre acest grup n
diferite condiii: perioadele de odihn i metodele de recompensare erau modificate, s-a testat i efectul
scurtrii sptmnii de lucru, i aa mai departe.
Rezultatul i-a determinat pe cercettori s afirme c cel mai important factor l constituia crearea unui
sentiment al identitii de grup, a unui sentiment de sprijin social i de coeziune, determinate de creterea
interaciunii dintre muncitori. Superiorul ierarhic a fost de asemenea observat i s-a stabilit c faptul c adopta
un anumit comportament fa de membrii grupului experimental a condus la dezvoltarea spiritului de echip.
Iat cteva observaii ale studiului:
1.
eful (observatorul ef) era personal interesat de reuitele fiecrei persoane.
2.
Era mndru de ceea ce fcea (nregistrarea perfor-manelor grupului).
3.
A ajutat grupul s i stabileasc propriile condiii de lucru.
4.
A acordat feedback privind performanele afindu-le la vedere.
5.
Grupul era mndru de reuite i era satisfcut de interesul pe care cei din afar l manifestau fa de
realizrile membrilor lui.
6.
Membrii grupului nu simeau c au fost presai de schimbare.
7.
nainte de operarea unei schimbri, membrii grupului erau consultai.
8.
n cadrul grupului s-a dezvoltat un sentiment de ncredere i candoare.
Studiile Hawthorne, efectuate la sfritul anilor 20 i nceputul anilor 30, au stabilit un tipar ce a fost urmrit
de majoritatea cercetrilor care au fost efectuate n urmtoarele dou decenii. n management, accentul nu mai
cdea pe eficien, ci pe nevoile i sentimentele muncitorilor i pe impactul relaiilor sociale asupra grupurilor.
Aceste studii reprezint baza preocuprilor prezente pentru munca n echip, construirea echipelor, precum i
pentru individ.
coli contemporane de gndire managerial
n prezent, domeniul managementului nu mai este dominat de o singur coal de gndire managerial.
Preocuparea actual este aceea de a unifica ntr-o perspectiv coerent diversele accente pe care se axeaz
numeroasele coli de gndire managerial existente.
Aceast coal continu o parte a tradiiei deschise de Henri Fayol, prin importana acordat funciilor
managementului activiti ca planificarea, organizarea, ndrumarea, coordonarea i controlul, care
caracterizeaz munca unui manager. n aceast coal de gndire este inclus i nevoia de a studia rolurile
managerului.
Bazat pe studiile Hawthorne, aceast coal ncearc s includ rezultatele cercetrilor actuale din tiinele
comportamentale, i a dat natere unei discipline numit comportament organizaional. Accentul cade pe stilul
managerial, pe managementul participativ, munca n echip, dinamica grupului, comportamentul individual,
motivare i comunicare, i se consider c este necesar integrarea ntr-o abordare coerent a unui mare numr
de cercetri.
Aceast coal, care a avut un impact puternic asupra managementului, susine c managerii trebuie s
priveasc organizaia ca pe un sistem un sistem deschis care interacioneaz cu mediul i care este alctuit
din subsisteme interne legate ntre ele (subsistemul tehnic, subsistemul social i subsistemul administrativ). O
schimbare sau o dereglare a unei pri din sistem afecteaz celelalte pri. Managerilor le revine rolul de a
acorda atenie intrrilor din mediul exterior (legi, reglementri, acorduri cu sindicatele, condiii economice,
oferta de for de munc etc.), precum i rolul de a cuta metode prin care s influeneze mediul.
Una dintre cele mai recente tendine n gndirea managerial este aceea de a privi organizaia ca o cultur sau
subcultur. Acest cadru de referin opereaz o distincie ntre aspectul material i aspectul imaterial al
culturii: aspectul material include factorii fizici (cldiri, aspect, echipament i tehnologie), n timp ce aspectul
imaterial include valorile, normele, simbolurile i scopurile care definesc modul n care oamenii ar trebui s
triasc i s se comporte (corect i greit, important i neimportant) i identific scopurile pe care oamenii le
consider motivante pentru a muncii.
Aceast coal accentueaz necesitatea utilizrii metodelor cantitative n management, idee susinut de
dezvoltarea calculatoarelor i a unor modele matematice i statistice complexe. Anumite domenii ale unei
afaceri (contabilitate, finane, economie) sunt att de complexe nct nu pot fi stpnite dect prin utilizarea de
modele matematice. Planificarea, previziunea i luarea de decizii bazate pe analiza raional a datelor sunt
aspecte importante pentru adepii acestei coli.
n perioada 1960-1970 accentul cdea pe ncercarea de a descoperi un stil de management unic, universal
eficace. Douglas McGregor considera c managerii pot fi clasificai n funcie de percepia pe care o au asupra
oamenilor i de comportamentul pe care aceast percepie l genereaz. Exist deci dou tipuri de manageri:
cei cu o perspectiv negativ asupra oamenilor (Teoria X) i cei cu o perspectiv optimist (Teoria Y), aceast
din urm teorie fiind considerat a fi cel mai potrivit mod de a conduce. Rensis Likert, Blake i Mouton i
Abraham Maslow au definit modaliti universale de a conduce, n timp ce Woodward, Burns i Stalker (n
Marea Britanie) i Lawrence i Lorsch (la Harvard, n Statele Unite) ncercau s demonstreze c stilul de
management necesar ntr-o organizaie este influenat de sarcinile i tehnologia utilizate. De exemplu, procese
tehnologice continue de dimensiuni mari, cum ar fi cele utilizate n rafinriile de petrol, necesit un alt tip de
management dect cel utilizat n ateliere auto de mici dimensiuni. Tipul de management utilizat depinde de
natura sarcinilor, de tipul de oameni implicai, de cadrul temporal i de obiective.
Abordarea situaional susine c nu exist un stil managerial a crui eficien s fie universal, i c este
nevoie ca toi factorii s fie analizai ntr-o situaie dat, iar apoi fie s fie aleas o persoan cu un stil care s
se potriveasc situaiei, fie s fie instruii oamenii din punct de vedere managerial astfel nct s rspund
cerinelor situaiei respective.
Discuie privind colile de gndire managerial

Dat fiind numrul mare de perspective asupra manage-mentului, se ridic ntrebarea cum poate fi determinat
orientarea cu cea mai mare valoare pentru o anumit situaie.
Nici una dintre colile de gndire managerial nu acoper toate domeniile care l intereseaz pe un manager.
Unele dintre aceste orientri ale managementului sunt puternic marcate de realitile timpului n care au
aprut, i au fost modificate n momentul apariiei unor schimbri ale realitii.
Odat cu apariia computerelor i a progreselor n domeniul sistemelor informaionale i n telecomunicaii,
managerii au fost nevoii s abordeze un stil managerial mai accentuat orientat ctre tehnologie. coala
situaional este o ncercare de a sublinia importana flexibilitii managementului n funcie de un numr ct
mai mare de situaii de munc, dar nu spune managerilor cum s acioneze pentru a fi ct mai eficace. Se pare
c exist o serie de aciuni manageriale aplicabile aproape oricrei situaii (ascultarea, acordarea de importan
oamenilor, utilizarea tuturor resurselor), n timp ce alte aciuni sunt specifice unor situaii unice. Acest lucru
nseamn c managerii de succes trebuie s aib cunotine despre management n general, dar i s neleag
anumite aspecte specifice ale organizaiei i ale situaiei de lucru n care acestea sunt plasate.
Majoritatea cursurilor de management ncearc s transmit ct mai multe cunotine i abiliti manageriale
generale, plecndu-se de la ideea c studentul va fi capabil s descopere aspectele particulare ale industriei i
organizaiei n care se va angaja. Un element central pentru manageri este nelegerea de ctre acetia a
modului n care organizaia sau subdiviziunea organizatoric pe care o conduc creeaz valoare. Pentru aceasta
este esenial o bun cunoatere a tehnologiilor utilizate i a modului n care funcioneaz afacerea ca i
posibilitatea de a avea o viziune ct mai cuprinztoare. De aceea, cei mai muli manageri de vrf au o dubl
calificare: o pregtire de baz care poate aparine unor domenii foarte diferite: inginerie, economie, filozofie,
medicin, tiine sociale etc. i una managerial (obinut n general prin cursuri postuniversitare).
ACIUNI MANAGERIALE MODERNE
O metod util de nelegere a managementului este determinarea aciunilor pe care managerii ar trebui s le
fac pentru a atinge obiectivele organizaionale i a aciunilor pe care ei le fac efectiv.
Un teoretician al managementului modern, Luther Gulick, n ncercarea de a stabili ce trebuie s fac un
manager pentru a atinge obiectivele organizaiei, a ntocmit urmtoarea list de funcii ale managementului:
1.
Planificarea. Determin ce trebuie fcut i cum va fi fcut pentru ca obiectivele organizaionale s fie
atinse.
2.
Organizarea. Identificarea activitilor necesare i stabilirea structurii formale a unitilor de lucru i a
autoritii prin care aceste obiective vor fi atinse.
3.
Angajarea. Procesul selecionrii, instruirii i meninerii personalului necesar funcionrii organizaiei.
4.
Conducerea. Stabilirea obiectivelor, luarea deciziilor, transmiterea deciziilor i instruciunilor
subordonailor.
5.
Coordonarea. Asigurarea interaciunii dintre diferitele pri ale organizaiei astfel nct munca s fie
ndeplinit n mod coerent.
6.
Raportarea. Un proces care permite managerilor s afle ce se ntmpl n cadrul organizaiei prin
intermediul informaiilor vehiculate n nregistrri, rapoarte, cercetri sau inspecii.
7.
Bugetarea. Planificarea sistematic a utilizrii i controlul resurselor financiare.
Funciile de raportare i stabilire a bugetului sunt combinate de obicei n ceea ce se numete funcia de
control.
Lista de funcii descrie majoritatea responsabilitilor unui manager. Ordonat astfel din raiuni didactice, lista
ntocmit de Gullick nu trebuie perceput ca o niruire de activiti pe care un manager le desfoar n mod
raional, ordonat i sistematic; activitatea unui manager se desfoar n mod unitar, iar lista funciilor
manageriale se constituie ca descriere a cadrului n care un manager determin ce trebuie fcut.
n opinia specialitilor romni n domeniul managementului (Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Eugen Burdu)
funciile managementului sunt urmtoarele: planificare, organizare, coordonare, antrenare i control-reglare.
n opinia noastr funciile managementului sunt:
1.
Planificarea. Este procesul de stabilire a obiectivelor i a ceea ce trebuie fcut pentru a atinge aceste
obiective.
2.
Organizarea. Este procesul de structurare, alocare i utilizare a resurselor pentru atingerea obiectivelor
stabilite.
3.
Coordonarea i antrenarea. Este procesul de inspirare, motivare i coordonare a oamenilor pentru
atingerea obiectivelor.
4.
Controlul. Este procesul de monitorizare a realizrii obiectivelor viznd adoptarea unor aciuni
proactive sau corective cu caracter de reglare sistemic.
Henry Mintzberg i ali cercettori au dedicat o perioad considerabil de timp observrii managerilor i
nregistrrii de date n legtur cu activitile acestora ntr-o zi obinuit de munc. Ei au observat c
majoritatea managerilor trec cu rapiditate de la o activitate la alta i se angajeaz ntr-o serie de funcii pe care
Gulick nu le-a identificat. Guest a descoperit c un ef de echip era angajat n 237-1073 de incidente zilnice
fr a avea o pauz (ceea ce nseamn c aloca aproximativ 48 de secunde fiecrei activiti). Rosemary
Stewart a descoperit c managerii au posibilitatea de a lucra nentrerupi timp de cel puin o jumtate de or
doar n 9 momente dintr-o zi de lucru.
Analiza lui Mintzberg arat c managerii dedic o mare parte a timpului lor ntlnirilor, convorbirilor
telefonice, lucrului la birou i rezolvrii corespondenei ntr-un cuvnt, comunicrii. Concluzia acestor studii
a fost aceea c activitile desfurate de un manager definesc trei tipuri de roluri: roluri interpersonale, roluri
informaionale i roluri decizionale, fiecare dintre aceste grupuri fiind divizate n subroluri.
n acest domeniu este foarte important contactul managerului cu ceilali. Mintzberg caracterizeaz situaiile n
care managerul, n interaciunea lui cu ceilali, ndeplinete rolul de reprezentare, lider sau liant.
Lider. Mintzberg consider c leadership-ul reprezint un rol foarte important al managerului, deoarece
implic interaciunea cu ceilali, determinndu-l pe manager s imprime energie i entuziasm viziunii pe care
dorete s o transmit oamenilor. Ca lider, managerul ncearc s i motiveze subalternii devenindu-le
mentor, ajutndu-i n rezolvarea problemelor i integrnd nevoile indivizilor cu obiectivele organizaiei n aa
fel nct s le asigure satisfacerea. Managerul acioneaz n primul rnd ca o resurs aflat la dispoziia
grupului pe care l conduce. Managerul folosete de asemenea puterea pe care i-o confer poziia, competena
i caracterul su pentru a-i influena pe oameni s lucreze mpreun pentru binele companiei.
Liant. Rolul de liant se refer la aciunea managerului de a menine relaii de cooperare cu oameni i
structuri din afara unitii organizatorice pe care o conduce. Puterea managerial este deinut doar n
condiiile n care managerul o poate exercita ca urmare a recunoaterii i primirii unui sprijin din partea
celorlali. Pentru a avea putere i influen i n afara unitii pe care o conduce, este important s aib legturi
puternice i sprijin din partea celorlali.

Reprezentare. Aceast activitate este centrat pe calitatea de simbol a managerului. O mare varietate
de situaii solicit ca managerul s reprezinte entitatea organizatoric pe care o conduce: edine, inerea unui
discurs cu ocazia pensionrii unui angajat, participarea la o serbare organizat de companie etc. Acest rol
solicit prezena managerului nu att ca resurs, ct n virtutea poziiei pe care o ocup n cadrul organizaiei.
Chiar dac acest rol nu este foarte important n procesele de schimbare i dezvoltare organizaional, el este
critic pentru funcionarea n bune condiii a organizaiei, pentru crearea unui climat favorizant.
Managerul acioneaz ca un dispecer al informaiilor din cadrul organizaiilor, o foarte mare parte a timpului
su de lucru fiind utilizat n recepionarea sau furnizarea de informaii. Mintzberg mparte acest rol n trei
domenii:
Monitorizare. Cum managerii sunt bombardai cu o multitudine de date rapoarte, telefoane, zvonuri,
brfe, analize i minute ale edinelor, coresponden, reviste de specialitate, mass media, ntlniri diverse
care alctuiesc un fel de smog informaional, ei trebuie s decid ce informaii trebuie reinute i folosite n
luarea deciziilor i ce informaii trebuie ignorate. Managerii care nu reuesc s ndeplineasc acest rol n mod
corect se las influenai de surse de informaii care nu sunt de ncredere, sunt copleii de un volum foarte
mare de informaii care le consum un timp foarte preios i iau decizii inadecvate.
Diseminare. Managerul trebuie s acioneze ca o plac turnant a comunicaiilor din cadrul unei
organizaii. El transmite informaii fapte, opinii sau valori (sperane, idealuri, aspiraii) din interiorul sau
din afara organizaiei, att de sus n jos ct i de jos n sus n cadrul organizaiei. Dac managerul nu i
ndeplinete acest rol, subordonaii nu neleg ctre ce se ndreapt organizaia iar superiorii si nu afl care
sunt preocuprile, grijile i opiniile angajailor.
Purttor de cuvnt. n acest rol managerul furnizeaz informaii n afara organizaiei, n mediul
acesteia.
Cea mai important activitate managerial este luarea deciziilor. Mintzberg identific patru roluri n aceast
categorie:
ntreprinztor. n acest rol, managerul trebuie s identifice oportuniti i s ia decizii care presupun
asumarea unor riscuri i realizarea unor schimbri. De exemplu, dac managerul decide s acioneze ntr-un
nou domeniu sau s demareze un nou proiect, el poate decide s delege responsabilitatea pentru o parte a
acestei noi activiti unei alte persoane.
Rezolvare crize. n orice organizaie apar evenimente neprevzute care declaneaz crize sau dereglri
n organizaie. n aceste momente critice managerul trebuie s ia decizii i s acioneze. Deoarece este practic
imposibil anticiparea eventualelor dereglri (de exemplu defectarea echipamentelor, incendiile, pierderea
clienilor, grevele), managerul trebuie s i stabileasc o anumit direcie de urmat n situaiile de criz.
Alocare resurse. Abilitatea de a aloca resurse reprezint pentru muli baza puterii manageriale,
deoarece aceast activitate implic alocarea de bani, timp, echipament, for de munc i spaiu. Rolul
managerilor este acela de a lua decizii n legtur cu utilizarea timpului, de a autoriza aciuni, de a stabili
programe de alocare i utilizare a resurselor. n lipsa dreptului de a aloca resurse, abilitatea managerului de ai ndeplini rolurile este substanial redus.
Negociator. Strns legat de rolurile sale de reprezentare, purttor de cuvnt i de a aloca resurse,
managerului i se poate cere de asemenea s ia decizii cu privire la negocieri diverse. Aceste decizii privesc
organizaia i includ situaii de genul negocierii contractelor colective de munc, fuziunilor sau achiziiilor,
rezolvrii conflictelor, negocierii de contracte diverse.
Evident, nu toi managerii ndeplinesc toate aceste roluri. Mixul rolurilor pentru fiecare manager depinde de
nivelul pe care managerul l ocup n cadrul organizaiei, de natura sarcinilor i de etapa n care se afl cariera
managerului.
MIXUL ABILITILOR MANAGERIALE
Un alt mod de a analiza aciunile manageriale este analizarea abilitilor de care are nevoie un manager. Setul
de abiliti de care au nevoie managerii pentru a avea succes depind de nivelul managerial la care sunt situai.
Privind abilitile manageriale drept un amestec de abiliti interpersonale, cognitive i tehnice, Katz a
elaborat un model al mix-ului abilitilor manageriale.
Abilitile din dreapta diagonalei reprezint mix-ul abilitilor unui manager de pe primele nivele sau ale unui
supraveghetor: sunt de observat orientarea ctre aspectele tehnice ale postului i accentul pus pe abilitile
interpersonale, n condiiile scderii rolului abilitilor cognitive (care includ rezolvarea aspectelor
administrative cum ar fi determinarea misiunii organizaiei, stabilirea relaiei cu mediul economic i
planificarea pieelor, finanelor i altor resurse i servicii).
n general, un individ care intr n domeniul managerial se situeaz n dreapta diagonalei din punctul de
vedere al mix-ului de abiliti, fiind de obicei responsabil pentru desfurarea unei activiti cu caracter tehnic
(supravegherea unei echipe de producie sau de vnzri, elaborarea unui plan de marketing sau stabilirea unui
buget). Sunt implicate abilitile interpersonale, datorit faptului c managerul intr n contact cu subalternii
si, fie ei privii ca indivizi, fie constituind o echip de lucru. Abilitile cognitive nu sunt solicitate, ele
fcndu-se necesare pe msur ce managerul urc n ierarhie.
Managerii de pe nivele ierarhice superioare au nevoie de un mix al abilitilor manageriale aa cum este
descris n partea stng a figurii i care este marcat de trecerea de la activitile cu caracter tehnic ctre cele
care implic planificare, organizare i stabilirea de contacte cu mediul extern al organizaiei (clieni, guvern,
sindicate, pia i influene strine).
Managerii au n prezent o profesie foarte complex, care solicit unei persoane s fie eficace ntr-un mare
numr de activiti. Acest fapt poate fi pus mai clar n eviden dac studiem inventarul abilitilor
manageriale pe care se bazeaz metoda de perfecionare managerial utilizat n cadrul Centrului de
competene manageriale de la IESE Barcelona care a iniiat Programul de Conducere Sntoas. Specialitii
din cadrul acestei prestigioase coli de administrare a afacerilor grupeaz abilitile manageriale astfel[1]:
1. Abiliti strategice faciliteaz generarea de valoare economic pentru firm prin adaptarea superioar la
mediu:
-
viziunea asupra afacerii
orientarea spre client
luarea deciziilor
gestiunea resurselor
2. Abiliti organizaionale faciliteaz dezvoltarea capacitii angajailor i buna nelegere dintre acetia:
-
comunicare
lucru n echip i conducerea acesteia
coaching
negociere
organizare
relaionare
3. Abiliti de eficacitate personal faciliteaz conducerea propriei persoane ntr-o manier eficace:
-
autocunoatere
iniiativ
motivaiei
nvare
autocontrol
autocritic
gestiunea timpului
optimism
creativitate
integritate
gestiunea stressului
gestiunea emoiilor (inteligena emoional)
Prin abiliti sau competene nelegem comportamente observabile i obinuite, cu caracter de deprinderi. O
veche controvers ntre specialiti se refer la educabilitatea abilitilor manageriale. Altfel spus, managerii
sunt nnscui sau se pot crea prin educaie? Talentul i nclinaiile naturale au fr ndoial un rol important.
n opinia noastr nu este posibil ca n urma unui curs de management cineva sa i devin manager. Prerea
noastr este c a deveni manager este rezultatul unui proces de transformare personal. Lrgirea perspectivei
i concepiei despre lume i via, sporirea nivelului de contiin, munca cu sine nsui, descoperirea
motivaiilor i principiilor corecte creeaz premise pentru a deveni o persoan capabil s-i conduc pe
ceilali, adic o persoan care s merite s fie urmat de ceilali i s i aib n grij i nu n subordine.
Persoanele optimiste, care se relaioneaz uor cu ceilali, care sunt organizate, comunic excelent, sunt dotate
cu intuiie i empatie, care dau dovad de for de caracter, care au un dezvoltat sentiment de comuniune
social i care i dezvolt competenele tehnice necesare sunt clar avantajate n ocuparea i ndeplinirea cu
succes a unor funcii manageriale.
1.
Ce se nelege prin coala raional de management, coala tiinific, coala relaiilor umane i colile
contemporane de gndire managerial?
2.
Care sunt diferenele eseniale dintre aceste coli?
3.
Cine sunt cei care au teoretizat conceptele caracteristice fiecrei coli?
4.
Cum au influenat Studiile Hawthorne domeniul managementului?
5.
Explicai efectul Hawthorne.
6.
Pentru ce este cunoscut Frederick Taylor?
7.
Care sunt cele paisprezece principii ale managementului enunate de Fayol?
8.
Explicai pe scurt cele apte funcii manageriale enunate de Gulick.
9.
Rezumai rolurile manageriale enunate de Mintzberg.
10. n ce fel rezist cele paisprezece principii ale managementului enunate de Fayol n lumina teoriilor
manageriale moderne?
11. n ce fel se poate considera c coala tiinific a reprezentat o extensie a colii raionale de gndire
managerial?
12. Ce caracteristici ale colii tiinifice au dus la dezvoltarea colii relaiilor umane?
13. Care credei c vor fi tendinele viitoare ale teoriei i filozofiei manageriale?
14. n evaluarea dumneavoastr n relaie cu diferitele roluri i funcii prezentate n acest capitol, ce puncte
forte i ce aspecte de mbuntit putei identifica?
15.
Comentai abordarea propus de specialitii de la IESE Barcelona n domeniul competenelor

manageriale?
Planificarea
Obiective
*
nelegerea necesitii planificrii n cadrul organizaiilor i a beneficiilor pe care le aduce.
*
nelegerea planificrii ca activitate managerial de luare a deciziei care determin creterea organizrii,
dezvoltarea leadership-ului i stabilirea direciilor de urmat.
Identificarea celor patru dimensiuni ale planificrii organizaionale.
Descrierea planificrii pe termen lung, mediu i scurt i a rolului fiecreia.
Explicarea diferenelor dintre planurile strategice i cele operaionale.
*
Descrierea rolurilor pe care le au n procesul de planificare diferitele nivele manageriale, prin prezentarea
piramidei planificrii.
*
Discutarea avantajelor i dezavantajelor planificrii de tip de sus n jos (top-down) i a planificrii de jos
n sus (bottom-up).
*
nelegerea celor cinci pai ai procesului de planificare.
*
Identificarea obstacolelor ntlnite n procesul de planificare eficace i discutarea metodelor prin care pot
fi depite.
*
nelegerea managementului prin obiective, a celor patru etape ale sale i a avantajelor i dezavantajelor
pe care le are.
Planificarea este un proces prin care organizaiile ncearc s anticipeze schimbrile i s se adapteze n aa
fel nct s asigure atingerea obiectivelor organizaionale. Muli teoreticieni ai managementului consider c
planificarea reprezint cea mai important sarcin a managerilor.
Planificarea pe termen lung se refer la aspectele competiionale, tehnologice i strategice ale conducerii unei
organizaii i implic n general un orizont temporal de cel puin cinci ani. Planificarea strategic reprezint un
tip specializat de planificare pe termen lung care se refer la aspecte cum ar fi misiunea organizaiei sau
stabilirea de obiective organizaionale finale. Planurile strategice pe termen lung sunt realizate de managerii
de pe nivelele ierarhice de vrf dintr-o organizaie, toate celelalte planuri derivnd din ele.
Planificarea pe termen mediu se refer de obicei la arii funcionale ale managementului (finane, marketing i
producie) i are un orizont de planificare de 1-5 ani. Reprezint ncercarea transpunerii planurilor strategice
n pai i obiective concrete i sunt ntocmite de managerii de pe nivele ierarhice medii care au i
responsabilitatea aplicrii lor.
Planurile pe termen scurt implic urmarea unor etape prin care se asigur atingerea obiectivelor de zi cu zi ale
organizaiei i sunt create i puse n aplicare de managerii de pe nivele ierarhice inferioare.
Managementul prin obiective (MPO) reprezint unul dintre sistemele de planificare i control cu cea mai larg
utilizare n organizaii. MPO const din stabilirea obiectivelor, planificarea pentru atingerea acestora, un
proces de autocontrol i un sistem periodic de revizuire, urmat de o evaluare a performanelor. Dac angajaii
sunt implicai activ n stabilirea obiectivelor i dac exist un sistem de acordare de feedback, performanele
se mbuntesc n mod evident.
Henri Fayol considera c planificarea reprezint cea mai important funcie pe care o ndeplinesc managerii.
Orice orga-nizaie se schimb odat cu trecerea timpului, aceste schimbri fiind determinate de mediul
economic, politic, tehnologic i competiional aflat ntr-o permanent transformare.
Planificarea este o activitate orientat spre viitor i reprezint procesul de stabilire a obiectivelor i a ceea ce
trebuie fcut pentru a atinge aceste obiective. Managerii decid ce trebuie fcut, cnd trebuie fcut, cum
trebuie fcut i cine trebuie s o fac. (George A. Steiner).
Provocarea n procesul planificrii const n a lua decizii care s asigure cu succes viitorul organizaiei.
Planificarea este un proces care nu se ncheie odat cu crearea unui plan, ci continu cu implementarea
acestuia, inndu-se cont de faptul c, n etapa de implementare i control, planul poate necesita mbuntiri
sau modificri menite s l fac mai eficient. Planificarea este o activitate de luare de decizii care reprezint
baza procesului de management i care i ajut pe manageri s organizeze, conduc i controleze oferind
organizaiei o int i o direcie. Relaia dintre planificare i celelalte funcii ale managementului este ilustrat
n figura urmtoare:
Figura nr. 3 - Relaia planificrii cu procesele manageriale
IMPORTANA UNEI PLANIFICRI EFICIENTE

Planificarea ar trebui s existe la toate nivelele manageriale: de la managerii de producie care trebuie s
stabileasc fluxurile de munc n mod eficient i pn la managerii de marketing care trebuie s stabileasc n
mod eficient canalele de distribuie sau managerii serviciilor administrative, care trebuie s stabileasc tipurile
de documente i fluxurile informaionale. Planificarea eficient este esenial pentru succes. Fiecare manager
stabilete obiective i descrie ce trebuie fcut pentru ca acestea s fie atinse, iar responsabilitatea de a
planifica depinde de funcia exact pe care managerul o ocup i de caracterul i obiectivele organizaiei n
care acesta lucreaz. ns indiferent de dimensiunile sau scopurile organizaiei, planificarea aduce beneficii
printre care dezvoltarea de abiliti manageriale, creterea posibilitii de a avea succes, coordonarea
eforturilor interdepartamentale i pregtirea pentru schimbare.
Prin nsi natura sa, planificarea i instruiete pe manageri s se gndeasc la viitorul organizaiei, la cum s
l mbunteasc, i la rolul lor n schimbare. Planificarea presupune ca managerii s fie proactivi oameni
care fac lucrurile s se ntmple; de aceea, procesul planificrii i nva pe manageri s analizeze i s se
gndeasc la viitor cu atenie i s neleag mai bine rolul esenial pe care l are o schimbare necesar.
Planificarea este legat de succesul organizaiei, motiv pentru care organizaiile care au sisteme de planificare
au mai mult succes financiar.
Planurile ajut la definirea standardelor de performan datorit faptului c asigur clarificarea obiectivelor i
atribuiilor (ce trebuie s fac fiecare i cnd trebuie s o fac). Aceste standarde sunt folosite pentru evaluarea
performanelor ntr-un mod mai obiectiv i mai raional.
Dac o organizaie nu are planuri, va fi obligat s fac fa evenimentelor zilnice pe msur ce acestea apar.
Pe de alt parte, n condiiile existenei planurilor, managerii au posibilitatea de a se concentra asupra
obiectivelor urmrite i asupra aciunilor ce trebuie fcute pentru atingerea acestor obiective. Astfel, prin
urmrirea unor obiective planificate, munca indivizilor i a grupurilor din cadrul unei organizaii poate fi
coordonat n mod eficient.
Schimbarea rapid este o caracteristic a societii actuale. Schimbrile survin din ce n ce mai frecvent, mai
ales n domeniul tehnologic: computerele i roboii revoluioneaz metodele de producie n industria zilelor
noastre. Schimbri sunt resimite ns i n economie, n legislaie, precum i n normele i ateptrile sociale.
Planificarea reprezint principalul instrument pe care managerii l au la ndemn n ncercarea lor de a face
fa schimbrilor. Managerul care planific n mod eficient i anticipeaz schimbarea va avea mai mult control
dect cel care nu anticipeaz evenimentele viitoare.
DIMENSIUNILE PLANIFICRII N ORGANIZAIE
Odat cu accentuarea importanei pe care planificarea o are n organizaii, apar tot mai multe tipuri de planuri.
Patru dimensiuni ale planurilor utilizate de manageri sunt ilustrate n figura nr.4.
Orizontul temporal pentru care este conceput un plan este important, managerii folosind de la planuri
concepute pentru cel mult un an (planuri pe termen scurt) pn la planuri concepute pentru cel puin cinci ani
(planuri pe termen lung).
Planificarea pe termen lung. Planurile pe termen lung sunt cele care acoper aspecte competitive,
tehnologice i strategice complexe ale conducerii unei organizaii i care implic i alocarea resurselor.
Planificarea pe termen lung cuprinde cercetarea i dezvoltarea, expansiunea de capital, dezvoltarea
organizaional i managerial i satisfacerea cerinelor financiare ale organizaiei.
Planificarea pe termen mediu. Planurile pe termen mediu sunt concepute de obicei pe unul pn la trei ani.
n timp ce planurile pe termen lung servesc drept ndrumare generale derivate din procesul planificrii
strategice, planurile pe termen mediu sunt de obicei mai detaliate i au mai mult relevan pentru managerii
de pe nivel mediu i inferior.
Planurile pe termen mediu se refer de obicei la funciile organice ale firmei, cum ar fi finanele, marketingul
sau producia. Datorit faptului c planurile pe termen lung trebuie s ia n calcul un mare numr de variabile,
accentul cade n multe organizaii pe planurile pe termen mediu.
Planificarea pe termen scurt. Planurile pe termen scurt, la fel ca i cele pe termen mediu, deriv din cele pe
termen lung. Au un orizont temporal de cel mult un an i au un impact mai mare asupra activitii zilnice a
managerilor dect planurile pe termen mediu sau lung. Includ anumite planuri de atingere a obiectivelor
financiare (bugetul), inventar, publicitate, instruirea angajailor.
Figura nr. 4 - Cele patru dimensiuni ale planificrii

Planurile strategice. Acestea influeneaz ntreaga organizaie, sunt elaborate de obicei de managerii de pe
nivele ierarhice superioare i sunt prin definiie pe termen lung. Planurile strategice descriu misiunea i scopul
organizaiei i decid care trebuie s fie obiectivele organizaionale.
Procesul planificrii ncepe cu declararea formal a misiunii, care stabilete direcia i premisele planificrii
firmei. Sunt determinate apoi obiective strategice ale companiei i este creat baza pentru planurile
operaionale ale organizaiei. Stabilirea misiunii i planurilor strategice ale organizaiei reprezint punctul de
plecare pentru procesul de planificare la nivelul ntregii organizaii.
Planurile operaionale. n timp ce planurile strategice stabilesc cadrul general al planificrii n organizaie,
planurile operaionale acoper un domeniu mai restrns, fiind orientate spre activitile zilnice sau lunare ce
trebuie efectuate pentru ndeplinirea planurilor strategice i atingerea obiectivelor strategice. Planurile
operaionale sunt numite uneori planuri tactice i au n general drept obiect alocarea de resurse i programarea
activitilor.
Firmele utilizeaz n general urmtoarele planuri operaionale:
Planuri de marketing, orientate spre vnzarea i distribuirea produselor sau serviciilor companiei.
Planuri de producie i aprovizionare, orientate spre facilitile, aspectul, metodele i echipamentele de

care este nevoie pentru ca produsul destinat vnzrii s fie realizat.
Planuri financiare, orientate spre gestionarea fondurilor de care o firm dispune i spre obinerea de
fonduri necesare implementrii planurilor strategice.
Planuri de personal, orientate spre recrutarea, selecia, integrarea i instruirea resurselor umane de care
are nevoie organizaia.
Planurile operaionale implic mai mult dect altele coordonarea i controlul fluxurilor de resurse interne.
Una dintre cele mai importante dimensiuni ale planificrii o constituie frecvena utilizrii sau gradul de
repetare.
Planurile de unic folosin sunt create pentru a rezolva o problem care este puin probabil c va mai
aprea n viitor i pot fi programe, proiecte sau bugete.
Programele. Un program reprezint un plan de unic folosin creat pentru activiti care includ diferite
funcii i interaciuni. Pentru a fi eficiente, ntocmirea programelor ar trebui s respecte urmtoarele reguli
generale:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
mprirea setului de activiti n etape semnificative.

Studierea relaiei dintre etape i stabilirea de secvene de etape.
Atribuirea responsabilitii pentru fiecare etap managerilor i/sau unitilor potrivite.
Determinarea i alocarea de resurse necesare fiecrei etape.
Estimarea datelor de demarare i ncheiere pentru fiecare etap.
Atribuirea datelor limit pentru ncheierea fiecrei etape.
Proiectele. Un proiect reprezint un plan de unic folosin mai punctual din punctul de vedere al
orientrii dect un program, dar mai complex. Fiecare proiect reprezint responsabilitatea unor indivizi
desemnai, crora li se pun la dispoziie resursele necesare (sub forma unui buget) i data ncheierii.
Bugetele. Cele mai multe programe i proiecte se dezvolt i sunt controlate pe baza unui buget, care
reprezint un plan de alocare a unor resurse financiare unor uniti sau activiti organizaionale. Bugetele
nregistreaz intrrile i ieirile i furnizeaz inte n scopul controlrii activitilor i/sau unitilor.
Planurile permanente sunt create pentru conducerea unor activiti care apar n mod regulat. Datorit
faptului c situaii similare sunt rezolvate ntr-un mod predeterminat, managerii economisesc timp i energie
n procesul de luare a deciziilor. Principalele tipuri de planuri permanente sunt politicile, procedurile de
operare standard i regulile.
Politicile reprezint orientri generale ale procesului de luare de decizii; ele stabilesc limitele ntre care
sunt luate decizii i decurg de obicei din obiectivele i strategiile organizaionale. Politicile sunt de obicei
definite de managerii de pe nivele ierarhice superioare, care le stabilesc din mai multe motive:
pentru a elimina confuziile sau nenelegerile la nivelele ierarhice inferioare ale organizaiei;
pentru a crete nivelul de eficien n atingerea obiectivelor;
pentru a asigura reflectarea unui anumit sistem de valori;

pentru a permite managerilor s experimenteze responsabilitatea de a lua decizii n limitele cadrului
stabilit de politic.
n concluzie, politicile orienteaz deciziile managerilor i permit implementarea planurilor strategice. O
politic bun este:
comunicat toi cei interesai sunt ntiinai, deoarece o politic poate orienta n mod eficient
deciziile managerilor doar dac este cunoscut;
uor de neles o politic va influena comportamentul managerilor doar n situaia n care acetia
neleg scopul politicii;
constant, dar nu inflexibil fr a fi schimbate prea des, politicile trebuie s fie administrate cu
flexibilitate i trebuie s suporte modificrile pe care le imprim schimbrile.
Procedurile standard reprezint forme de planuri permanente. O procedur descrie n mod exact
aciunile ce trebuie ntreprinse n situaii specifice i reprezint modul n care politicile sunt implementate n
mod frecvent. Procedurile standard reprezint instruciuni detaliate menite s l orienteze pe angajatul care
trebuie s ndeplineasc o sarcin i s asigure abordarea coerent n cadrul organizaiei a situaiilor recurente.
Regulile. O regul reprezint o form de plan permanent i nu este menit s orienteze luarea unei
decizii, ci s substituie aceast aciune. Regulile orienteaz aciunile angajailor care trebuie s ndeplineasc
anumite sarcini, i singura lor alegere este ntre a aplica sau nu regulile respective.
Toate nivelele manageriale sunt responsabile de planificarea dintr-o organizaie. Managerii de pe nivelele
ierarhice inferioare sunt implicai n operaiunile zilnice i petrec mai puin timp cu planificarea dect
managerii de pe nivelele medii i superioare. Aceast orientare spre problemele operative conduce la stabilirea
unui orizont de planificare pe termen scurt. Managerii de pe nivelele medii ale ierarhiei petrec n general mai
mult timp cu planificarea, fiind preocupai de planificarea pe termen mediu (ase luni-un an) i de contribuia
subordonailor la atingerea obiectivelor organizaionale. Sunt cei care ocup de obicei rolul principal n
stabilirea politicilor, procedurilor i bugetelor. Principala responsabilitate pentru stabilirea planurilor strategice
sau pe termen lung ale organizaiei o au managerii de vrf.
Planificarea de sus n jos intervine atunci cnd managerii de pe nivele ierarhice superioare sunt responsabili
pentru planificarea la toate nivelele organizaiei. Datorit schimbrilor rapide suferite de condiiile strategice
i de operare, managerilor de vrf le este tot mai greu s in pasul. Astfel, chiar politicile care par a fi cele
mai reuite pot eua, datorit faptului c managerii de vrf care le elaboreaz nu reuesc s in cont de
oamenii i/sau unitile de la baza organizaiei.
Pentru a evita aceste probleme, experii recomand implementarea unui proces de planificare de jos n sus. n
aceast viziune, managerii din vrful organizaiei exprim ideile de care sunt interesai, iar planurile sunt
ntocmite de managerii de pe nivele mai joase, care sunt mai aproape de problemele operaionale.
Un avantaj al planificrii de jos n sus l constituie creterea sentimentului de apartenen i implicare al celor
responsabili cu planificarea. Dezavantajul const n aceea c, dus la extreme, acest procedeu determin o lips
a coerenei i pierderea viziunii unitare la nivelul organizaiei. Pe de alt parte, planificarea de sus n jos
asigur unitate i comunic viziunea conducerii organizaiei, dar nu asigur ntotdeauna implicarea celor care
trebuie s implementeze i s conduc planul. Implicarea n procesul de planificare este de obicei necesar
pentru ca subordonaii s se simt parte important n punerea n practic a planului.
Piramida planificrii. Planificarea este considerat de muli drept baza managementului. Pentru a fi
eficient, trebuie s fie realizat la toate nivelele manageriale, chiar dac tipurile de planificare difer de la un
nivel la altul. Managerii de vrf se implic n planificarea strategic (procesul de stabilire a obiectivelor pe
termen lung ale organizaiei i determinarea modalitilor de atingere a acestora), managerii de pe nivele
ierarhice medii determin obiectivele unitii sau ale grupului prin planificarea pe termen mediu (procesul de
determinare a activitilor ce pot fi ndeplinite de uniti individuale n limitele resurselor alocate), iar
managerii de pe nivelele ierarhice inferioare se ocup cu planificarea operaional (concentrat pe activitile

zilnice sau lunare de care este nevoie pentru executarea planurilor strategice i operaionale). Fiecare nivel de
planificare este important i nu poate exista dect n corelaie cu celelalte.
Procesul de planificare. Planurile de aciune sunt rezultatul procesului de luare de decizii; planificarea
presupune luarea de decizii cu privire la:
Ce trebuie fcut?
Cnd trebuie fcut?
Unde trebuie fcut?
De ctre cine trebuie fcut?
Cum trebuie fcut?
Cu ce resurse trebuie fcut?
n mediul competitiv i n permanen schimbare al zilelor noastre, o organizaie nu poate avea succes dect
dac managerii si tiu cum s rspund acestor ntrebri n procesul de planificare. Fiecare persoan din
organizaie trebuie s tie ce trebuie s realizeze, dar i cum, unde, cu ajutorul cui trebuie s fac acest lucru i
de ce resurse dispune n acest sens.
La fel ca rezolvarea problemelor, planificarea poate fi privit ca un numr de pai care pot fi adaptai la toate
activitile de planificare de pe toate nivelele organizaionale:
Pasul 1: Stabilirea scopurilor i obiectivelor. Funcia de planificare ncepe prin stabilirea scopurilor i a
obiectivelor, fr a cror declarare organizaia poate eua n ncercarea de a-i stabili prioritile i de a aloca
resurse.
De-a lungul timpului au existat numeroase ncercri de a identifica domeniile pentru care o organizaie trebuie
s stabileasc obiective; cea mai cunoscut list de domenii-cheie a fost ntocmit de Peter Drucker (The
Practice of Management. New York: McGraw-Hill, 1974, p.44):
1.
Poziionarea pe pia trebuie stabilite obiective care s msoare rezultatele n raport cu cele ale
competitorilor. De exemplu, un obiectiv poate fi creterea cotei de pia cu 12% n urmtorii doi ani.
2.
Inovaia calitatea este o cheie a succesului; trebuie stabilite obiective de mbuntire a produselor i
serviciilor actuale i de dezvoltare de noi produse. Un exemplu n acest sens poate fi crearea unor
autovehicule care s nu necesite ntreinere.
3.
Productivitatea pentru toate ariile operaionale trebuie determinate standarde de productivitate. Un
exemplu poate fi creterea cu 5% a produciei n condiiile meninerii constante a costurilor.
4.
Resursele fizice i financiare trebuie stabilite obiective specifice pentru utilizarea resurselor fizice i
materiale i a capitalului. Obiective n acest domeniu pot fi cheltuirea a 3 miliarde lei n urmtorii doi ani
pentru obinerea unor capaciti de depozitare adecvate, reducerea cu 25% a datoriilor pe termen lung sau
identificarea unor surse mai favorabile de materii prime i materiale.
5.
Profitabilitatea trebuie stabilite nivele minime acceptabile de performane financiare. De exemplu, o

companie poate s i propun creterea cu 10% a ratei profitului n urmtorii doi ani.
6.
Performanele i dezvoltarea managerial trebuie stabilite obiective pentru dezvoltarea talentului

managerial prezent i viitor. Un exemplu poate fi implementarea unui sistem de evaluare a performanelor
i a unui plan de formare i perfecionare.
7.
Performanele i atitudinea muncitorilor trebuie stabilite obiective referitoare la performanele i

atitudinea angajailor care nu au funcii de conducere. De exemplu, se pot stabili obiective privind nivelul
fluctuaiei personalului i absenteismului.
8.
Responsabilitatea public (social) organizaiile trebuie s determine gradul n care vor s se implice
n activiti care presupun servirea intereselor comunitii n cadrul creia acioneaz. Aici se pot include
obiective referitoare la activiti de protecie a mediului, de sponsorizare a unor programe n folosul

comunitii etc.
Pasul al 2-lea: Definirea situaiei prezente. Abia dup ce conducerea a stabilit poziia competitiv a
firmei n raport cu competitorii ei, pot fi stabilite planuri cu privire la direcia viitoare. n aceast analiz este
important identificarea punctelor slabe i forte ale organizaiei i a resurselor ce pot fi utilizate pentru
atingerea scopurilor.
Pasul al 3-lea: Stabilirea de premise cu privire la condiiile viitoare. n aceast etap managerii
evalueaz mediul intern i pe cel extern n ncercarea de a identifica acei factori care ar putea crea probleme n
ncercarea de atingere a obiectivelor. Apoi managerii prevd tendine viitoare n funcie de aceti factori,
deoarece, dei dificil, anticiparea problemelor i a ocaziilor este o parte esenial a procesului de planificare.
Fiecare alternativ trebuie s fie evaluat cu atenie din punctul de vedere al ipotezelor luate n calcul pentru
ca acea alternativ s fie eficace.
Pasul al 4-lea: Crearea de alternative i stabilirea direciei. n timpul acestei etape managerii dezvolt
alternative i aleg acea variant care pare cea mai potrivit. Evaluarea include i o critic a premiselor pe care
se bazeaz alternativa respectiv, fiind eliminate acele alternative care se bazeaz pe presupuneri nerealiste.
Sunt luate decizii cu privire la aciunile viitoare.
Pasul al 5-lea: Implementarea planurilor i evaluarea rezultatelor. Planificarea este prima dintre
funciile elementare ale managementului i st la baza celorlalte funcii. Aceast etap a procesului de
planificare subliniaz relaia dintre planificare i control: planurile de aciune reprezint baza procesului de
control.
Planurile de aciune identific paii specifici care trebuie urmai n vederea atingerii scopurilor i obiectivelor
stabilite n procesul de planificare; sunt stabilite standarde pentru fiecare scop sau obiectiv. Stabilirea
standardelor reprezint primul pas al procesului de control; al doilea pas l reprezint msurarea rezultatelor
reale i compararea lor cu rezultatele planificate. Cel de-al treilea pas al procesului de control l reprezint
evaluarea cauzelor apariiei eventualelor discrepane dintre rezultatele planificate i cele obinute. Aceast
evaluare este trimis apoi la individul care a ndeplinit sarcina. (Aceste discrepane pot fi att pozitive, ct i
negative, i trebuie incluse n procesul de feedback). Pasul final este acela de a lua msuri de corectare prin
modificarea obiectivelor sau schimbarea planurilor, ceea ce l repoziioneaz pe manager la nceputul
procesului de planificare.
Devierea de la rezultatele prevzute poate fi explicat de mai multe motive: presupuneri eronate cu privire la
factorii economici, stabilirea de scopuri nerealiste sau implementarea inadecvat. Accentul n funcia de
control ar trebui s cad pe evaluarea cauzelor deviaiei, acordarea de feedback celor responsabili cu
rezolvarea lor i corectarea problemelor i nu pe cutarea unui vinovat.
Planificarea i controlul se afl n permanent legtur n procesul de management. Fr control, planificarea
nu ar putea fi implementat cu succes, n timp ce fr planificare, activitile de control ar fi lipsite de direcie:
controlul furnizeaz informaii n legtur cu eficiena planurilor de aciune i asigur date de intrare n
procesul de planificare.
innd cont de numrul mare de studii publicate i de discuii care subliniaz importana planificrii, este
surprinztoare rezistena ridicat a managerilor n faa efortului de a planifica. Printre cauzele apariiei acestei
rezistene se numr ezitarea managerilor n faa responsabilitii de a face previziuni legate de viitor, n
condiiile n care nesigurana poate scdea valoarea planificrii. Ali manageri sunt preocupai de o posibil
diminuare a creativitii stilului lor managerial.
OBSTACOLE N FAA PLANIFICRII EFICIENTE
n organizaii exist un numr de obstacole n calea planificrii eficace. Dac aceste obstacole sunt depite,
planificarea poate aduce mari beneficii managerilor. Pe de alt parte, planificarea slab poate avea efecte
negative asupra productivitii. Este important descrierea celor mai des ntlnite obstacole i identificarea
ctorva metode prin care acestea pot fi depite.
De ce eueaz planurile
K. Ringbakk a identificat zece motive principale pentru care organizaiile pot eua n ncercarea lor de a
planifica. Ringbakk a observat 286 de companii americane i europene prin utilizarea de chestionare care
acopereau cele mai importante aspecte ale practicii planificrii; alte 65 de companii au participat la interviuri
pe aceeai tem. Rezultatele sugereaz c planificarea eueaz de obicei din cauza erorilor de percepere i/sau
comunicare cu privire la scopurile planificrii i din cauza problemelor ntmpinate n faza de implementare.
Concret, Ringbakk a identificat un numr de 10 factori cu rol de inhibitori pentru planificarea eficient:
1.
2.
3.
Planificarea nu este integrat n sistemul global de management.

Unele aspecte ale procesului formal de planificare nu sunt deplin nelese de ctre manageri.
Managerii de la toate nivelele manageriale nu au fost implicai n mod potrivit n activitile de
planificare.
4.
Responsabilitatea principal pentru planificare a fost acordat unui singur departament.
5.
Se consider c planurile pe termen lung nu pot fi schimbate.
6.
n demararea procesului de planificare au fost alese sisteme mai scumpe sau mai complexe dect era
nevoie.
7.
Conducerea nu a reuit s acioneze n conformitate cu planurile ntocmite.
8.
Previziunile i proiectarea bugetului au fost confundate cu planificarea.
9.
Au fost folosite date nepotrivite n procesul de proiectare.
10. Managerii nu au reuit s priveasc planul n ansamblu i s-au pierdut n detalii.

ntr-un alt studiu, Steiner i Schollhammer au observat c cele mai des ntlnite motive pentru care un plan
poate eua sunt: necontientizarea importanei sistemelor de planificare n rndul conducerii i eecul n
enunarea obiectivelor n temeni clari i operaionali.
Planificarea implic schimbarea, iar implementarea i managementul schimbrii reprezint dimensiuni
importante ale muncii unui manager. Multe dintre problemele identificate de Ringbakk cuprind n enun
sugerarea modalitii prin care pot fi depite. Iat cteva sugestii de depire a obstacolelor ntlnite n
procesul de planificare:
Accentuarea importanei articulrii unei viziuni asupra planificrii. Sunt de ajutor pentru aceasta
orientarea ctre rezultat i comunicarea deschis.
Trebuie explicat n permanen importana pe care o au planificarea i metodele de planificare. Acest

lucru poate fi fcut fie formal, prin programe de instruire, fie informal, prin revizuirea de ctre manageri a
planurilor subalternilor.
Modificarea proceselor organizaionale de planificare n aa fel nct s rspund nevoilor de

implementare. Este necesar implicarea n procesul de planificare a acelor manageri care vor fi responsabili
pentru etapele de implementare i control.
Implicarea managerilor i a subalternilor lor n procesul de planificare, iar nu apelarea la specialiti,

deoarece cel mai bine pot ntocmi planuri cei direct implicai n problemele la care se refer.

Programarea de revizuiri periodice ale planurilor. Evaluarea i revizuirea trebuie fcute cel puin anual
i trebuie s fac parte din etapa de control a planificrii.
Demararea unor procese de planificare simple, la care pot fi adugate ulterior alte informaii.
Comunicarea planurilor organizaiei tuturor managerilor interesai. Acest lucru poate fi fcut n scris,
lucru ce permite i discutarea problemelor n cadrul edinelor.
n timpul procesului de planificare, previziunea i stabilirea bugetului trebuie privite ca instrumente

utile, care permit stabilirea premiselor de la care se pleac n planificare i, respectiv, implementarea i
controlul planului.
Identificarea informaiilor care sunt necesare pentru asigurarea eficienei planificrii i delegarea
indivizilor sau unitilor responsabili cu culegerea acestor informaii.
Reinerea obiectivelor finale ale planificrii i evitarea pierderii n detalii.
Planificarea este una dintre funciile eseniale ale managementului i eventualele probleme o pot face mai
puin eficient, dac managerii nu reuesc s ia msurile necesare pentru a-i crete utilitatea.
MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE
Cel mai larg utilizat sistem de planificare, luare de decizii i control l reprezint managementul prin
obiective. Termenul management prin obiective (MPO) a fost introdus de Peter Drucker n 1954 (The
Practice of Management) i a mai fost numit managementul scopurilor sau management pe baz de rezultate.
Esena tuturor programelor MPO o reprezint un set de proceduri, care ncepe cu stabilirea obiectivelor i
continu cu o faz de planificare, un proces de control i un sistem periodic de revizuire, urmat de o evaluare
a performanelor.
Cheia succesului unui program MPO este gradul ridicat de implicare a managerilor i subordonailor de la
fiecare nivel al organizaiei. MPO este interesat de stabilirea de obiective pentru fiecare manager i unitate, n
acord cu obiectivele organizaionale.
Scopul MPO este acela de a oferi subordonailor posibilitatea de a-i exprima prerea n stabilirea obiectivelor
i de a le oferi o imagine clar a ceea ce au de fcut ntr-o perioad bine delimitat n timp. Prin aceasta, se
dorete stabilirea de legturi solide ntre funciile de planificare i control i depirea eventualelor obstacole
care ar putea s conduc la eficiena sczut a planificrii.
Pentru ca procesul MPO s fie eficient, trebuie ca obiectivele s fie identificate la trei nivele ale organizaiei.
La nivel nalt, sunt create obiectivele finale i planurile strategice ale organizaiei; acestea sunt definite ca
rspunsuri la ntrebri cum ar fi Ce caracter are organizaia?, Spre ce se ndreapt organizaia? sau Ce clieni
are organizaia?. Odat gsite rspunsurile la aceste ntrebri, a fost stabilit o direcie general a organizaiei,
fiind furnizat baza pentru obiectivele nivelului operaional. Al treilea pas n procesul de stabilire de obiective
l reprezint stabilirea de obiective individuale a cror atingere este important pentru atingerea obiectivelor
organizaionale. Aceasta este etapa stabilirii n colaborare a obiectivelor, ccare reprezint esena programelor
MPO.
Definirea posturilor. Stabilirea obiectivelor individuale este n general discutat ca o serie de sarcini. Prima
sarcin este definirea postului, moment n care subordonaii discut cu superiorul ierarhic despre coninutul
postului i stabilesc importana principalelor ndatoriri. Unii manageri consider aceast etap ca nefiind
esenial, dar numeroase studii evideniaz existena unor nenelegeri ntre ef i subaltern cu privire la
responsabilitile postului. Se poate ajunge la nelegere doar prin comunicarea valorilor i a prioritilor.
Obiective de performan. Pasul urmtor l reprezint stabilirea obiectivelor, i este esenial colaborarea,
deoarece a fost observat n practic faptul c obiectivele stabilite exclusiv de ctre manager nu sunt acceptate
de ctre subaltern i invers. Scopul este stabilirea unui set de obiective care s satisfac ambele pri i la care
acestea s adere.
Managerul are responsabilitatea de a asigura acordul dintre obiectivele stabilite n aceast etap i obiectivele
organizaionale, precum i de a se asigura c obiectivele sunt suficient de greu de atins pentru a-l motiva pe
subaltern s depun efort pentru atingerea lor. Pe de alt parte, aceste obiective nu trebuie s par nerealizabile
subalternilor.
Redactarea obiectivelor reprezint al treilea pas n stabilirea obiectivelor i are rolul de a le face verificabile.
Obiectivele trebuie scrise n aa fel nct la sfritul unei perioade stabilite de timp, att managerul ct i
subalternul s poat verifica n ce msur au fost atinse rezultatele dorite. De-a lungul timpului, practicienii au
ntocmit urmtoarea list de reguli utile n redactarea obiectivelor:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Obiectivele trebuie s fie precise i msurabile.

n declararea obiectivelor trebuie inclus elementul temporal.
Obiectivele trebuie s fie clare i lipsite de ambiguiti.
Obiectivele trebuie s constituie o provocare, dar s nu depeasc posibilitile subalternului.
Obiectivele trebuie s fie orientate spre rezultat.
Obiectivele trebuie s fie n acord cu obiectivele i politicile organizaiei.
Lista trebuie s cuprind cel mult cinci obiective, ordonate n funcie de prioritate.
Dup ce managerul i subalternul colaboreaz n stabilirea de obiective, urmtorul pas este planificarea
modului n care aceste obiective vor fi atinse, acest pas reprezentnd etapa de planificare a aciunii. n aceast
etap managerul determin de ce este nevoie pentru atingerea unui anumit obiectiv, n paralel cu includerea
obiectivului respectiv n planuri. Managerii de pe nivelele de vrf ale organizaiei au responsabilitatea de a
asigura coerena i continuitatea dintre planurile subalternilor lor.
A. P. Raio sugereaz apte pai care pot fi urmai pentru ntocmirea unui plan de aciune:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Stabilirea a ceea ce trebuie realizat.

Definirea principalelor activiti menite s sprijine obiectivele.
Stabilirea relaiei dintre aceste activiti.
Clarificarea rolurilor i a legturilor i desemnarea principalelor responsabiliti pentru fiecare aciune.
Estimarea termenelor pentru ncheierea fiecrei activiti principale i a activitilor secundare.
Identificarea resurselor necesare pentru ndeplinirea fiecrei activiti.
Verificarea termenelor limit i modificarea planului de aciune, n aa fel nct s existe suficient
flexibilitate pentru eventualele modificri.
Un element important al sistemului de management prin obiective l reprezint procesul de revizuire i

accentul pus pe autocontrol. MPO recunoate importana pe care o are controlul i acord responsabilitatea de
a controla indivizilor responsabili cu ndeplinirea planului. Cei implicai i pot controla performanele prin
monitorizarea progreselor n raport cu obiectivele stabilite i pot lua msuri de corectare dac este nevoie.
Pe lng accentul pus pe autocontrol, programele MPO solicit revizuirea periodic a performanelor.
Practicienii recomand ntlniri ntre ef i fiecare subaltern al su la intervale de trei, ase sau nou luni,
ntlniri n cadrul crora managerii au ocazia de a acorda feedback.
n general, managerii i subalternii lor se ntlnesc anual pentru a discuta rezultatele eforturilor depuse de
subalterni pentru atingerea obiectivelor de performan stabilite; aceste ntlniri poart numele de interviuri
de evaluare. Orientat spre discutarea rezultatelor i purtat pe un ton constructiv, iar nu critic, aceste interviuri
au influen direct asupra promovrilor, primelor, stabilirii necesitilor de instruire, oferirii de beneficii sau
lurii de msuri disciplinare.
Datorit faptului c este nevoie de o perioad de timp considerabil i de desfurarea ctorva cicluri ale
programului de management prin obiective pentru a se ajunge la nvarea din experiena oferit de acestea,
este de obicei nevoie de cel puin cinci ani pentru instalarea cu succes a unui program MPO ntr-o firm de
dimensiuni medii. Este de aceea folosit metoda introducerii programului la nivelul de vrf al organizaiei i
extinderea lui progresiv ctre nivelele inferioare.
n ncercarea de a demonstra c MPO reuete s conduc la mbuntirea performanelor, J. N. Kondrasuk a
fcut o trecere n revist a cercetrii n acest domeniu. El a descoperit c, din 141 de studii de caz, 123 au avut
rezultate pozitive, 8 au avut rezultate indecise, i doar 10 au avut rezultate negative. Majoritatea studiilor au
fost concentrate pe trei aspecte ale MPO: stabilirea obiectivelor, feedback-ul privind rezultatele i participarea
subalternilor la luarea deciziilor.
n general, stabilirea de obiective se reflect n mbuntirea performanelor, deoarece indivizii care i
stabilesc singuri obiectivele au tendina de a dori s i creasc nivelul performanelor. n plus, dac aceti
indivizi vor atinge obiectivele pe care i le-au stabilit, vor dori s ating obiective mai deprtate; dac ns
eueaz n atingerea obiectivelor, vor fi reticeni n a stabili obiective pe care consider c nu le vor putea
atinge. Cercettorii au artat c nivelul performanelor poate scdea, dac obiectivele nu sunt precise i nu
sunt percepute ca rezonabile de ctre subalterni.
Feedback-ul privind nivelele de performan are de asemenea o influen benefic asupra mbuntirii
performanelor. Pentru ca feedback-ul s aib un impact pozitiv, este nevoie s fie acordat periodic i s fie
relevant pentru modul n care sarcinile sau obiectivele au fost ndeplinite.
Studiile arat de asemenea c indivizii au performane mai ridicate n situaia n care li se acord ocazia s
participe la stabilirea obiectivelor pe care trebuie s le ating. Este important ca managerul s aplice efectiv
sugestiile subalternului, iar nu s i dea acestuia doar impresia c l ascult.
Implicarea activ a angajailor n stabilirea de obiective crete productivitatea din dou motive: participarea la
stabilirea obiectivelor va determina stabilirea de obiective cu care angajatul este de acord i pentru a cror
atingere este dispus s depun efort, i participarea la stabilirea obiectivelor l motiveaz pe angajat s
stabileasc obiective mai greu de atins, care conduc la performane mai ridicate.
Cu toate c, n general, MPO este sprijinit de cercettori, exist cteva minusuri ale acestei tehnici
manageriale.
MPO poate necesita prea mult timp i efort i genereaz multe documente: trebuie completate multe
formulare, iar acestea trebuie adaptate n permanen n funcie de schimbri.
Programele MPO nu pot rezolva toate problemele cu care se confrunt o organizaie, ba chiar pot da natere la
probleme: dac evaluarea performanelor nu este realizat corespunztor, acest lucru poate crea conflicte ntre
manageri i subalternii lor, deoarece aceast etap are influene directe asupra salariilor i a promovrilor.
Pentru unele organizaii puternic ierarhizate, stabilirea de relaii de colaborare ntre efi i subalterni poate fi
imposibil, iar introducerea de programe MPO nu ar putea avea efectele scontate.
Ali manageri pot folosi faptul c pot msura atingerea obiectivelor pentru a stabili obiective imposibil de
atins i pentru a stabili pedepse pentru cei care nu le pot atinge; programul MPO astfel condus va avea un
impact negativ asupra angajailor i asupra performanelor lor.
H. L. Tosi i S. Carrol au identificat ase avantaje ale programelor MPO:
1.
2.
Permite indivizilor s tie ce se ateapt de la ei i le clarific rolurile.

Permite identificarea problemelor i i ncurajeaz pe manageri s stabileasc planuri de aciune i date
int de rezolvare a problemelor.
3.
mbuntete comunicarea ntre manageri i i motiveaz.
4.
Indivizii ajung s cunoasc obiectivele organizaionale i i orienteaz activitatea spre atingerea lor.
5.
Ofer criterii de evaluare mai obiective i asigur echitatea procesului de evaluare.
6.
Asigur dezvoltarea personalului prin raportarea rezultatelor obinute la cele scontate.
Din aceast analiz reiese c sistemele MPO au avantaje nu doar pentru indivizi, ci i pentru organizaie. Prin
explicarea clar a ateptrilor, prin faptul c ofer angajailor posibilitatea de a-i stabili obiectivele i prin
aezarea rezultatelor evalurii la baza sistemului de recompensare, organizaiile care implementeaz sisteme
MPO reuesc s i motiveze puternic angajaii.
Datorit faptului c obiectivele sunt stabilite la toate nivelele organizaiei, acestea sunt mai realiste i mai
uor de acceptat de ctre angajai, i vor fi mai uor de atins datorit creterii ataamentului angajailor fa de
organizaie i mbuntirii comunicrii.
Experiena a dovedit c utilizarea potrivit a programelor MPO conduce la schimbri pozitive de atitudine,
comportament i performane.
Datorit largii utilizri a managementului prin obiective, managerii au descoperit un mare numr de lucruri
care pot asigura eficiena acestei tehnici.
Managerii de nivel nalt trebuie s demonstreze c sprijin aceste programe.
Este de asemenea important instruirea managerilor n legtur cu principiile i procesele managementului
prin obiective i cu abilitile necesare pentru asigurarea succesului implementrii.
Obiectivele trebuie s fie clare i precise, deoarece managementul prin obiective i demonstreaz eficiena
atunci cnd n evaluarea performanelor sunt utilizate obiective realiste, importante i msurabile, i devine
ineficient atunci cnd aceste obiective sunt lipsite de importan, stabilite pe termen scurt sau nu pot fi
msurate.
Implicarea angajailor poate fi asigurat doar prin acordarea periodic de feedback, deoarece indivizii au
nevoie s tie n ce raport se afl nivelul lor actual de performane fa de obiectivele stabilite.
Pentru ca programele de management prin obiective s funcioneze, este nevoie ca angajaii s fie implicai
efectiv n stabilirea de obiective.
Dac ndeplinesc aceste condiii, sistemele de management prin obiective vor funciona, indiferent de modul
n care vor fi modificate pentru a se potrivi problemelor cu care organizaia se confrunt.
1.
De ce au organizaiile nevoie de planuri?
2.
Cui ar trebui s acorde organizaia responsabilitatea efortului de planificare?
3.
Care este diferena dintre planurile operaionale i cele strategice?
4.
Numii cele ase tipuri de planuri discutate n acest capitol care variaz n funcie de frecven.
5.
Enumerai cele opt domenii identificate de Drucker drept ariile pentru care organizaiile trebuie s
stabileasc obiective.
6.
Enumerai cei cinci pai ai procesului de planificare descrii n acest capitol.
7.
Definii managementul prin obiective.
8.
Care sunt cei apte pai ai crerii de planuri de aciune identificai de Raio?
9.
Funcioneaz managementul prin obiective? Argumentai.
10. De ce sunt importante obiectivele organizaionale pentru procesul de planificare?

11. Argumentai ideea conform creia procesul planificrii este la fel de important ca i rezultatele.
12. Descriei ct putei de bine un proces eficace de planificare.
13. Care sunt avantajele i dezavantajele planificrii top-down fa de planificarea bottom-up? Pe care dintre
cele dou abordri ai recomanda-o i de ce?
14. Explicai interaciunea dintre procesul de planificare i cel de control.

15. Care dintre cele zece motive pentru euarea planurilor enunate de Ringbakk explic cel mai bine eecul
planurilor?
16. De ce credei c participarea angajailor la stabilirea obiectivelor este mai uor de declarat ca principiu
dect de pus n practic?
17. Ce condiii sunt necesare pentru funcionarea MPO? Dat fiind faptul c unele dintre aceste condiii
lipsesc de obicei n organizaii, cum explicai dovezile copleitoare c MPO funcioneaz?
18. Pe ce ar trebui s se concentreze eforturile de planificare?
Planificarea strategic
Obiectivele capitolului
*
Definirea planificrii strategice i a rolului pe care l are n asigurarea succesului organizaional.
nelegerea relaiei dintre planurile strategice i cele operaionale.
Descrierea schimbrilor istorice care au condus la utilizarea planificrii strategice.
Identificarea celor trei elemente eseniale ale procesului de planificare strategic.
Indicarea caracteristicilor principale ale declarrii misiunii i a rolului lor n planificarea strategic.
nelegerea rolului analizrii industriei i a competitorilor, a analizrii resurselor i a comparrii analizelor.
nelegerea instrumentelor de creare a unei strategii corporatiste.
*
Discutarea instrumentelor strategice descrise de Michael Porter i a modelului ciclului de via al
produsului.
*
Definirea rolului planificrii strategice funcionale.
Descrierea importanei sistemelor de control adaptate la obiectivele planului strategic.
Strategia reprezint cadrul care orienteaz alegerile ce determin natura i direcia organizaiei i reprezint
viziunea asupra imaginii viitoare a organizaiei. Planificarea operaional furnizeaz o structur a deciziilor
zilnice luate la nivelele inferioare ale organizaiei.
Declararea misiunii este o parte esenial n procesul de planificare strategic; eficacitatea strategiei depinde
de ataamentul fa de punctele forte ce izvorsc din identitatea organizaiei. O declaraie de misiune eficace
este realizabil, instructiv, specific i reflect valorile organizaiei.
Dup declararea misiunii, organizaia i ndreapt atenia spre formularea obiectivelor i analizarea industriei,
a concurenilor i a resurselor sale interne. Punctele forte sunt adecvate cu oportunitile existente i sunt luate
decizii strategice. Urmeaz apoi implementarea strategiei. Performanele sunt evaluate prin procesul de
control i sunt operate ajustrile necesare.
Vom discuta trei aspecte. n primul rnd, definirea planificrii strategice i explicarea importanei pe care o
are; n al doilea rnd, va fi analizat evoluia planificrii strategice n organizaii, diferenele fa de
planificarea operaional, i procesul planificrii strategice; n al treilea rnd, vor fi examinate cteva cadre
contemporane ale planificrii strategice.
ROLUL I DEFINIIA PLANIFICRII STRATEGICE
Multe organizaii nfrunt schimbrile pe care le poate aduce viitorul nepregtite. ntr-un mediu economic i
competiional aflat n permanent schimbare, cheia succesului o reprezint nu att calitatea planificrii
operaionale, ct claritatea gndirii strategice a unei organizaii. Este esenial pentru o firm s neleag tipul
afacerilor pe care le desfoar i locul pe care vrea s l ocupe la un anumit moment viitor (planificarea
strategic), dar i modul n care poate atinge aceste scopuri, i care reprezint responsabilitatea planificrii
operaionale i a lurii de decizii.
Strategia este menit s descrie imaginea pe care o organizaie dorete s o aib n viitor i este orientat ctre
ceea ce vrea s fac organizaia, iar nu ctre cum vrea s acioneze.
Managerii folosesc frecvent termeni ca strategie de pia sau strategie financiar atunci cnd de fapt se refer
la un plan de poziionare a produselor lor pe o anumit pia sau la un plan de alocare de resurse financiare,
pentru a desemna deci planuri operaionale destinate realizrii strategiei organizaiei.
Strategia este definit drept cadrul ce orienteaz alegerile care determin natura i direcia unei organizaii.
Strategia ajut la stabilirea unei direcii unitare pentru organizaie n termenii obiectivelor sale operaionale i
furnizeaz baza alocrii resurselor necesare pentru orientarea organizaiei ctre atingerea acestor obiective.
Planificarea strategic stabilete direcia i obiectivele, n timp ce planificarea operaional se refer la luarea
de decizii zilnice la nivele mai joase ale organizaiei. Planificarea strategic se orienteaz spre a face lucruri
bune (lucrurile care trebuie sau eficacitate), iar planificarea operaional, spre a face lucrurile bine (lucrurile
cum trebuie sau eficien).
Figura urmtoare ilustreaz relaia dintre planul strategic i planurile operaionale (planul strategic este
implementat prin dezvoltarea de planuri operaionale n acord cu obiectivele, misiunea i strategiile
organizaionale):
Figura nr. 5 - Relaia dintre planificarea strategic i planificarea operaional
Principalele caracteristici ale planificrii strategice sunt urmtoarele:

1.
i propune armonizarea resurselor i abilitilor existente n organizaie cu oportunitile i riscurile din
mediul extern.
2.
Furnizeaz baza planificrii de detaliu i a lurii de decizii zilnice.
3.
Are loc pe termen lung.
4.
Este realizat de managerii de pe nivelele de vrf, datorit faptului c acetia dein informaiile necesare
i pentru c angajamentul lor i motiveaz pe subalternii rspunztori cu implementarea.
5.
De obicei este definit n termeni generali.
DEZVOLTAREA PLANIFICRII STRATEGICE
n trecut, n perioade mai puin dinamice dect cea n care trim, sistemele de planificare folosite de
majoritatea organizaiilor constau n principal din stabilirea bugetelor anuale i extrapolarea vnzrilor curente
i a tendinelor mediului pe perioade de cinci pn la zece ani. Pe baza acestor previziuni (n general corecte,
datorit stabilitii mediului economic), managerii alocau resurse.
n prezent, ns, nu se mai poate vorbi despre stabilitatea factorilor de mediu, singura constant fiind
permanena schimbrii.
Creterea ratei schimbrilor tehnologice. n condiiile actuale ale dezvoltrii tehnologice, organizaiile
trebuie s fie proactive n ncercarea de a descoperi noi ocazii de dezvoltare i nu s adopte o poziie de reacii
n replic la adresa competitorilor.
Creterea complexitii muncii managerilor. Managerii zilelor noastre trebuie s fac fa unor factori mult
mai numeroi i aflai n continu schimbare fa de predecesorii lor. Complexitatea crete cu ct trebuie luai
n considerare factori cum ar fi inflaia, schimbrile demografice sau responsabilitile sociale, dar i aciuni
menite s determine dezvoltarea intern i achiziiile. Planificarea strategic le permite managerilor s
anticipeze problemele i oportunitile.
Creterea complexitii mediului extern. Datorit dezvoltrii interdependenelor din mediul extern al
organizaiilor, managementul actual nu mai poate lua decizii bazate exclusiv pe considerente interne, ci
trebuie s in seama n permanen de reglementrile legislative, de ateptrile acionarilor, de opinia public,
de relaiile de munc i de alte elemente externe.
Creterea intervalului de timp dintre luarea deciziei i apariia rezultatelor. Previziunile legate de
variabilele luate n calcul n planificare trebuie fcute ct mai devreme i pe termen ct mai lung, deoarece
consecinele abordrii unei perspective pe termen scurt pot fi dezastroase.
Aceste evenimente au determinat o evoluie a modului n care organizaiile se orienteaz ctre viitor,
ajungndu-se de la procesul simplu al stabilirii bugetului la utilizarea de instrumente sofisticate de planificare,
la o mai mare preocupare fa de mediul extern i la un nou mod de a gndi strategic.
PROCESUL DE PLANIFICARE STRATEGIC
Planificarea strategic reprezint un proces raional care poate (i ar trebui) s fie utilizat i modificat de
managerii din toate tipurile de organizaii. Pe fondul existenei unor discrepane ntre modelele create de
diferii practicieni sau teoreticieni, figura urmtoare ofer o imagine a componentelor procesului planificrii
strategice, care poate fi mprit n trei etape generale i opt pai.
PRIMA ETAP: FUNDAMENTAREA
Atunci cnd ncep procesul de planificare strategic, managerii trebuie s stabileasc fundamentul pe baza
crora se vor desfura celelalte procese manageriale. Principala temelie o constituie stabilirea viziunii, a
direciei pe care se va orienta organizaia. Obiectivele finale ale organizaiei trebuie exprimate n mod clar i
cuprinse ntr-o declaraie a misiunii organizaiei, care trebuie s in cont att de valorile conducerii, ct i de
nevoile angajailor, clienilor sau consumatorilor.
Primul pas al procesului de planificare strategic l reprezint identificarea i generarea misiunii organizaiei.
Identitatea unei corporaii este mai important dect un plan strategic, deoarece o strategie eficient depinde
de ataamentul fa de forele eseniale care izvorsc din identitate.
La demararea unei afaceri, obiectivul sau misiunea sunt bine cunoscute i nelese de fondatori, ns pe
msur ce organizaia se extinde, ptrunde pe noi piee sau fuzioneaz, multe firme i modific misiunea
iniial.
Conducerea poate schimba perspectiva asupra misiunii originare, ca rezultat al nenelegerii sau nelegerii
greite a acesteia, motiv pentru care nelegerea misiunii unei companii reprezint primul pas n procesul
planificrii strategice.
Declararea misiunii ar trebui s reprezinte viziunea pe termen lung asupra a ceea ce ncearc organizaia s
devin, asupra segmentului de pia cruia dorete s i se adreseze i asupra nevoilor pe care ncearc s le
satisfac. Ea are rolul de a focaliza energiile, de a conferi un sentiment al orientrii, sensului i elului, este o
surs de putere legitim n situaiile dificile, mpiedic irosirea resurselor n activiti care nu au legtur cu
raiunea de a exista a organizaiei i acioneaz pentru fiecare membru al organizaiei n msura n care este
internalizat ca o instan care indic valorile i principiile n virtutea crora dorete s acioneze n orice
situaie.
O declaraie a misiunii este eficace dac este realizabil, instructiv, precis, dac reflect valorile i cultura
companiei i dac este orientat spre client.
Realizabil. Misiunea unei organizaii trebuie s fie astfel formulat nct s fie realizabil cu ajutorul
creativitii i competenelor organizaiei, dar s solicite un efort, s constituie o provocare.
Instructiv. Declararea misiunii induce un sentiment de ataament fa de valorile comune tuturor angajailor,
indiferent de funciile ocupate sau de activitile desfurate, i are rolul de a unifica eforturile. Rezultate
precum maximizarea profitului sau creterea vnzrilor pot fi privite drept rezultate ale punerii n practic a
unei declaraii a misiunii bine definite, mai degrab dect rezultate propriu-zise ale misiunii.
Precis. Pentru a-i ajuta pe manageri n stabilirea direciei strategice a unei organizaii, declararea misiunii
trebuie s identifice n mod clar caracteristicile eseniale ale organizaiei.
Reflect valorile i cultura organizaiei. Este important ca declararea misiunii s reflecte realitile i
idealurile unei organizaii, s exprime inima i sufletul companiei, s fie n acord cu valorile i principiile
oamenilor. n stabilirea obiectivelor, un manager trebuie s neleag realitile competiionale, dar i s
contientizeze valorile, principiile i cultura organizaional.
Orientarea ctre client. Nevoile i dorinele clienilor oricrei organizaii trebuie s fie luate n considerare
cu o preocupare sincer la stabilirea misiunii organizaiei. Datorit schimbrilor rapide ale naturii produselor
i serviciilor, este nevoie ca declararea misiunii s fie orientat ctre segmentul de pia, iar nu ctre produs.
O afacere nu este definit de numele companiei, de statut sau de articole, ci este definit de nevoia pe care
un client i-o satisface atunci cnd cumpr un produs sau un serviciu al companiei. ntrebarea ce este
afacerea noastr? poate primi rspuns doar prin abordarea unei perspective care s permit privirea acestei
afaceri din exterior, adic din punctul de vedere al consumatorului sau segmentului de pia. (P. F. Drucker).
Prezentm n continuare cteva ntrebri utile n demersul de ntocmire a declaraiei de misiune care, n opinia
noastr, ar fi necesar s fie unul larg participativ:
Care este scopul nostru esenial, raiunea noastr de a exista?
Ce reprezentm? De ce existm?
n ce const valoarea noastr, care sunt competenele noastre unice?
Care sunt valorile noastre?
Care sunt cele mai importante lucruri pentru organizaia noastr?
Care este semnificaia a ceea ce facem?
Cum putem s ne aducem contribuia?
Ce vrem s fim i s facem (peste 5-10 ani, de exemplu)?
Recomandm urmtorul proces pentru formularea misiunii:
1. Echipa de top management asistat de un consultant va merge ntr-un staff retreat pentru a elabora misiunea
(2-3 zile). Se vor folosi chestionare i se vor prezenta opiniile tuturor membrilor echipei privind viziunea,
principiile, valorile, contribuia personal i ca organizaie pe care doresc s o aduc, ce anume i face unici
etc. Apoi una sau dou persoane vor fi delegate s elaboreze un prim draft al misiunii care va fi supus apoi
discuiei i mbuntit cu contribuiile celorlali.
2. Se va repeta acest proces la nivelul fiecrui departament, grup specializat de angajai sau la nivele
interdepartamentale astfel nct s se elaboreze misiuni la toate aceste nivele care s fie interconectate cu
misiunea global a organizaiei.
3. La anumite intervale de timp misiunea va fi reanalizat i sprijinul pentru ndeplinirea ei reafirmat.
Managerii organizaiei trebuie s fie primii care s i manifeste n mod constant susinerea i credina n
misiunea companiei.
4. Noii angajai vor fi selectai n acord cu valorile cuprinse n misiune i ncurajai s contribuie constructiv.
Toate sistemele i structurile din cadrul organizaiei trebuie s fie aliniate cu misiunea.
Un model generic de declaraie a scopurilor unei organizaii este urmtorul: S cretem bunstarea economic
i calitatea vieii tuturor deintorilor de risc. Deintorii de risc sunt toi cei care ar avea de suferit dac
afacerea eueaz: proprietari, angajai, furnizori, clieni, bnci, comunitatea. Prin bunstare economic
nelegem obinerea de profit pentru acionari, salarii i alte recompense pentru angajai, servicii cu un raport
bun calitate/pre pentru clieni. Calitatea vieii presupune satisfacerea nevoilor umane fundamentale, care
constituie n acelai timp surse de motivaie i capaciti care pot fi utilizate:
Tabelul nr. 7
Nevoile umane i misiunea organizaiei
Tip de nevoi
Fizice
Sociale
Mentale
Metafore
umane
Trup / aciune
Suflet /
sentiment
Minte / gnd
Verb
Dimensiune n organizaie
A tri
Economic
A iubi
Apartenen
A nva
Provocare i cretere
A lsa o motenire (a
transcede sinele, a
Spirituale Spirit / cuvnt
Scop, sens, semnificaie
contribui, a face ceva
pentru ceilali)
ncheiem aceste consideraii cu cteva exemple de misiuni ale unor companii:

Suntem dedicai mbuntirii calitii vieii prin aplicarea tiinei i tehnologiei pentru crearea de valoare n
domeniul ngrijirii sntii contribuind la creterea productivitii clienilor notri. (Misiunea SmithKline
Beckman)
Suntem o firm de consultan dedicat producerii de rezultate excepionale i durabile care s ofere clienilor
notri un avantaj competitiv. n acest scop ncurajm schimbarea i suntem n permanen dispui s nvm
s ne schimbm noi nine. O premis fundamental a companiei noastre este c oamenii din cadrul unei
organizaii i organizaia nsi pot s mearg dincolo de succes i mplinire, pentru a atinge mreia.
(Misiunea Landmark Education)
Misiunea noastr este s fim o companie centrat pe client, care s ofere servicii financiare la nivel global,
strduindu-se s ating perfeciunea prin satisfacerea nevoilor oamenilor, companiilor, guvernelor i
instituiilor. Obiectivul nostru este s fim recunoscui ca lideri n ceea ce privete valoarea pe care o oferim
clienilor, profiturile pentru acionari i recompensele pentru angajai. Acesta este angajamentul i motenirea
noastr. (Misiunea Merrill Lynch)
ETAPA A DOUA:
Odat stabilite fundamentele, procesul de planificare strategic continu cu etapa de analiz. Sunt stabilite
obiectivele, pentru a cror atingere sunt luate n calcul mai multe alternative. Pentru aceasta este nevoie de
analizarea punctelor forte i slabe ale resurselor interne ale organizaiei, precum i a oportunitilor i
ameninrilor oferite de forele competiionale din mediul industrial.
Obiectivele organizaionale reprezint continuarea fireasc a misiunii organizaiei, iar enunarea de obiective
n acord cu misiunea reprezint un fundament important al crerii strategiei.
Tipuri de obiective. Nevoia evident de stabilire de obiective pentru fiecare domeniu de care depinde
supravieuirea organizaiei a fost descris de P. F. Drucker:
O afacere trebuie s fie n primul rnd capabil s creeze un consumator; de aici nevoia stabilirii unui
obiectiv de marketing. Afacerile trebuie s fie capabile s inoveze, pentru a nu fi depite de competitori; de
aici nevoia pentru un obiectiv de inovare. Toate afacerile depind de cei trei factori de producie (munc,
resurse materiale i capital), exist deci nevoia stabilirii de obiective pentru angajarea i dezvoltarea lor.
Resursele trebuie s fie angajat ntr-un mod productiv i productivitatea lor trebuie s creasc pentru a
asigura supravieuirea afacerii, motiv pentru care este nevoie de obiective de productivitate. Afacerile exist
n societate i trebuie s i asume responsabilitatea pentru impactul pe care l au, stabilind obiective care s
in cont de dimensiunile sociale ale afacerii. n cele din urm, nevoia de profit, fr de care nici un obiectiv
nu ar putea fi atins, deoarece toate presupun efort, deci costuri, i nu pot fi finanate dect din profit, care
poate elimina riscul prin acoperirea eventualelor pierderi.
Odat ce a fost formulat declaraia misiunii, pasul urmtor l reprezint analizarea oportunitilor i
ameninrilor din mediul extern.
Oportuniti. Mediul extern al unei afaceri se afl ntr-o permanent schimbare; o oportunitate apare atunci
cnd schimbarea creeaz o nevoie sau posibilitatea de acoperire a unei nevoi. Dei organizaiile nu recunosc
ntotdeauna ocaziile, sau nu profit de ele, acestea exist n mediul extern i le pot ajuta s i realizeze sau
chiar s i depeasc obiectivele.
Ameninri. Schimbarea poate produce ns i ameninri: noi produse, schimbarea preferinelor i gusturilor
consu-matorilor, a prevederilor legislative sau a condiiilor economice reprezint doar civa dintre factorii
care pot crea ameninri.
Fore care orienteaz competiia. Analiza industriei este esenial, deoarece le permite managerilor s
identifice oportunitile i ameninrile existente n mediul extern al organizaiei. Meninerea profitabilitii
sau simpla supravieuire a unei organizaii depind de concurena din mediul industrial respectiv. Cu toate c
fiecare mediu industrial este orientat de o serie de fore specifice, anumite similariti permit crearea unei liste
de fore competiionale:
1.
Concurena dintre firmele dintr-o industrie se manifest de obicei n termenii preului, calitii sau
serviciilor.
2.
Concurena cu produsele similare existena unor produse de substituie stabilete limite pentru preuri,
profit i fore competiionale.
3.
Puterea de negociere cu clienii i furnizorii marii cumprtori au putere de negociere mai mare ceea
ce le permit s obin preuri de achiziie mai reduse, n timp ce marii furnizori au puterea de a crete
costurile sau de a scdea calitatea n urma negocierii.
4.
Apariia de noi competitori scade vnzrile firmelor existente i/sau crete costurile, scznd
profitabilitatea.
n orice industrie, rivalitatea apare atunci cnd o firm concurent face o micare strategic care are succes i
se reflect n creterea profitului. Competitorii vor reaciona n situaia n care micarea strategic a firmei
respective le afecteaz poziia pe pia sau profitul. Fora reaciilor competitorilor este afectat de urmtorii
factori:
1.
2.
3.
Competiia crete direct proporional cu numrul, dimensiunile i capacitatea firmelor rivale.

Competiia este mai mare atunci cnd cererea crete ncet.
Competiia crete atunci cnd costurile fixe sunt mari, produsul este perisabil, sau exist ali factori care
pot determina scderea preurilor.
4.
Competiia crete atunci cnd produsele/serviciile oferite de concureni devin mai puin difereniate din
punctul de vedere al cumprtorului.
Firmele nu se afl n competiie doar cu celelalte firme din industria respectiv, ci i cu industriile care
furnizeaz produse care pot fi folosite de consumatori cu aceeai ntrebuinare (produse de substituie).
Impactul produs de forele competiionale create de substitutele produselor sau serviciilor este resimit n mai
multe moduri. n primul rnd, produsele i serviciile substitute creeaz un plafon peste care preurile nu pot
crete, reducnd astfel profitul potenialul al industriei. Pe de alt parte, n condiiile existenei produselor de
substituie, vnztorii trebuie s asigure creterea calitii sau scderea preurilor pentru a-i diferenia
produsele de substitutele lor, riscnd astfel s determine scderea profitului.
Impactul pe care l pot avea furnizorii asupra forelor competiionale dintr-o industrie depinde de importana
produsului n procesul de producie al industriei respective. Cnd produsul unui anumit furnizor reprezint o
parte semnificativ din costurile totale de producie sau cnd are o influen direct asupra calitii produsului
final, crete puterea de negociere a furnizorului.
Gradul n care furnizorul se folosete de aceast putere depinde de civa factori legai de structura industriilor
n care se ntrec aceti furnizori. n general, un grup de firme furnizoare are mai mult putere dac:
Industria furnizorilor este dominat de cteva companii i este mai concentrat dect industria creia i
se furnizeaz.
Produsul este difereniat i ar fi dificil sau scump pentru cumprtor s schimbe furnizorul.
Furnizorul nu trebuie s fac fa unor produse substitute sau furnizorilor dintr-o alt industrie.
Cumprtorii nu sunt clieni importani pentru furnizor.
Produsul furnizorului reprezint o materie prim important pentru afacerea cumprtorului.
La fel cum furnizorii pot influena piaa creia i se adreseaz, cumprtorii i pot influena pe furnizori, mai
ales dac:
Cumprtorii sunt firme de dimensiuni mari, relativ puine la numr, i cumpr n cantiti mari, motiv
pentru care pot obine reduceri de preuri.
Cumprtorul preia o cantitate considerabil din oferta furnizorului.
Produsul este relativ standardizat, ceea ce le permite cumprtorilor s gseasc noi furnizori, fr a
avea pierderi majore.
Industria furnizoare este format dintr-un numr mare de firme de dimensiuni relativ mici, sau
cumprtorul are mai mult de un furnizor.
Una dintre principalele preocupri n managementul strategic o reprezint ameninarea noilor organizaii
intrate pe pia. Noii intrai pot veni cu o nou capacitate i de obicei cu resurse semnificative, putnd s preia
o parte a segmentului de pia cruia i se adreseaz firmele deja existente.
Gradul n care un nou intrat pe pia reprezint o ameninare este determinat de doi factori: uurina cu care se
poate intra n industria respectiv i reacia firmelor existente fa de noul intrat.
Analiza mediului permite managerilor s identifice oportunitile i ameninrile; odat ce aceasta a fost
ncheiat, managerii trebuie s se concentreze asupra a ceea ce vor s fac organizaia lor. Analiza resurselor
interne permite identificarea avantajelor i dezavantajelor competiionale ale organizaiei, a punctelor forte i
slabe n raport cu principalii concureni.
Punctele forte ale unei organizaii reprezint competenele sale n termenii produselor, serviciilor, talentului
managerial, resurselor financiare i aa mai departe. Acestea permit unei firme s profite de condiiile
favorabile de mediu i s evite efectele condiiilor nefavorabile.
Punctele slabe reprezint incapacitatea organizaiei de a furniza suficiente resurse pentru a fructifica
oportunitile i a se feri de ameninri.
n identificarea punctelor forte i slabe ale unei organizaii sunt luai n calcul o serie de factori, a cror
analizare permite managerilor s decid care strategii pot fi implementate pe baza resurselor pe care
organizaia le are la dispoziie sau le poate obine. Unul dintre instrumentele folosite de manageri pentru a
identifica punctele forte i slabe ale organizaiei l reprezint analiza resurselor interne (vezi tabelul).
n analizarea resurselor interne, C.W.Hofer i D.Schendel sugereaz parcurgerea a patru faze:

1.
Crearea unui profil al resurselor i abilitilor principale ale unei organizaii n urmtoarele domenii:
financiar; fizic; organizaional i uman; tehnologic.
2. Determinarea cerinelor eseniale pentru ca produsul s aib succes i a segmentelor de pia crora
organizaia li se adreseaz sau li se poate adresa.
3. Compararea profilului resurselor cu cerinele de a avea succes n vederea determinrii principalelor
puncte forte pe care poate s se bazeze o strategie i a principalelor puncte slabe care trebuie depite.
4. Compararea propriilor puncte forte i slabe cu cele ale competitorilor n vederea identificrii resurselor
i abilitilor care ar putea ajuta la obinerea unui avantaj pe pia.
Dup ncheierea analizei mediului extern i a resurselor interne, este posibil observarea potrivirii sau
nepotrivirii dintre oportuniti/ameninri i puncte forte/slabe. Integrarea analizelor intern i extern
(compararea analizelor) le permite managerilor s prevad rezultatele strategiei existente sau ale strategiei
viitoare. Dac ntre performanele anticipate i obiectivele organizaionale apar nepotriviri, conducerea
organizaiei va nelege mai bine gradul n care trebuie introdus schimbarea strategic. Analiza punctelor
forte, slabe, oportunitilor i ameninrilor este denumit de obicei analiza SWOT (strenghts, weeknesses,
opportunities and threats).
n aceast analiz comparativ, patru concepte sunt importante pentru managerii care doresc s ia decizii
strategice bune: acord, constrngeri, vulnerabiliti i probleme.
Acordul apare atunci cnd forele interne sunt potrivite cu ocaziile identificate n analizarea mediului extern.
Existena acestei potriviri sprijin o strategie care s profite de aceste ocazii.
Constrngerile exist atunci cnd ocaziile existente n mediu nu se potrivesc cu punctele forte ale
organizaiei, iar pentru a profita de aceste ocazii, organizaia are nevoie de resurse suplimentare.
Vulnerabilitile apar atunci cnd condiiile de mediu reprezint o ameninare la adresa punctelor forte ale
firmei. Dei organizaia are un comportament potrivit, punctele sale forte i pot fi ameninate de evenimente
din afara firmei.
Problemele apar atunci cnd punctele slabe ale unei organizaii coincid cu o ameninare din mediul extern.
Aceast problem poate fi suficient de mare pentru a pune n pericol existena organizaiei, sau poate afecta
strategiile existente pn n momentul n care este rezolvat.
ETAPA A TREIA: DECIZIA
Dup ncheierea primelor dou etape importante ale procesului de planificare strategic, urmtoarea faz o
reprezint luarea de decizii strategice. Dac este necesar o schimbare a strategiei pentru rezolvarea
discrepanei dintre performanele planificate i cele realizate, sunt importante identificarea, evaluarea i
selectarea de alternative de abordri strategice (opiuni strategice). Organizaiile de dimensiuni mari dezvolt
de obicei strategii la trei nivele: al corporaiei, al afacerii i funcional. Alternativa aleas la fiecare nivel
trebuie apoi implementat. Rezultatele strategiei alese trebuie apoi s fie evaluate, trebuie fcute eventualele
modificri, iar procesul trebuie controlat.
Strategia la nivel de corporaie exploreaz de obicei modurile n care o firm i poate defini o strategie de
portofoliu favorabil i include factori ca deciziile n legtur cu tipul de afaceri n care firma ar trebui s se
implice i fluxul de resurse financiare i non-financiare spre i dinspre unitile sale, numite uniti strategice
de afaceri. Acestea au o misiune unic, o linie de produse, competitori i se adreseaz unor piee distincte.
Directorii executivi ai corporaiei trebuie s defineasc o direcie strategic general (numit i strategie
global) i s mbine un portofoliu de uniti strategice de afaceri.
Strategia general reprezint planul general de aciune prin care o firm ncearc s i ating obiectivele pe
termen lung.
Strategia de portofoliu este legat de grupul de uniti strategice de afaceri care ofer un avantaj
competiional corporaiei.
Modelele matriceale. Primul model matriceal a fost propus de Boston Consulting Group (B. D. Henderson).
Modelul examina poziia produsului pe baza potenialului intern al produsului i pe baza potenialului pe piaa
extern. Potenialul intern a fost definit ca for competiional i a fost msurat prin cota de pia; potenialul
pe piaa extern este similar cu modelul ciclului de via al produsului prin faptul c se refer la creterea
cererii pentru produs. Prin folosirea unei clasificri de la valoarea cea mai nalt pn la cea mai joas a
acestor dimensiuni a rezultat matricea BCG.
1.
Stea. Cot de pia ridicat ntr-o pia cu cretere rapid. Potenial ridicat de dezvoltare, dar poate
presupune infuzie de capital pentru a se dezvolta.
2.
Copil problem. Poziie competitiv slab ntr-o pia cu cretere rapid. Necesit finanare pentru
mbuntirea poziiei competiionale i pentru a ajunge pe poziia stea. n lipsa unei fore dat de poziia
competitiv, i poate pierde poziia pe pia.
3.
Vac de muls. Cot de pia ridicat ntr-o pia cu cretere lent. Are nevoie de investiii limitate pentru
meninerea poziiei competiionale. Este poziia pe care se poate ajunge de pe poziia stea, n situaia
ncetrii creterii industriale.
4.
Cine. Cu o poziie competiional slab i piee cu cretere lent, aceste produse au un potenial
limitat.
Alte modele matriceale au fost create pornind de la diferii indicatori folosii pentru msurarea potenialului pe
pia i a forei competiionale. Fiecare dintre aceste modele ncearc s stabileasc poziia competiional a
produselor evaluate, n vederea stabilirii unei strategii de trecere de pe o poziie pe alta.
Selecia strategiilor. Au fost propuse cteva tipuri de strategii pentru produsele individuale, pentru liniile de
produse, diviziile sau departamentele din cadrul unei organizaii. Dup clasificarea fiecrei uniti strategice
de afaceri n acord cu matricea portofoliu a afacerii, conducerea trebuie s decid care dintre cele patru
strategii de marc trebuie adoptate de fiecare unitate. Aceste strategii sunt:
1.
Construire. Potrivit pentru unitile cu potenial de a ajunge pe poziia stea. Profiturile pe termen scurt
sunt sacrificate n vederea furnizrii resurselor financiare necesare atingerii acestui obiectiv.
2.
Pstrare. Potrivit pentru unitile de pe poziia vac de muls. Permite organizaiei s profite de un flux
financiar pozitiv foarte bun.
3.
Recoltare. Potrivit pentru toate produsele sau unitile, cu excepia celor de pe poziia stea. Obiectivul
principal este creterea veniturilor pe termen scurt, fr a fi luat n calcul impactul pe termen lung.
4.
Aruncare. Renunarea la produse sau divizii cu cote sczute pe piee cu rat de cretere lent.
Strategia la nivelul afacerii i strategiile generice. Spre deosebire de strategia la nivel de corporaie,
strategia la nivel de afacere este folosit la nivel de unitate strategic de afaceri sau la nivel de divizii i pune
accent pe mbuntirea poziiei competiionale a produselor sau serviciilor unei corporaii. Conducerea
privete unitatea strategic de afaceri ca o unitate autonom capabil s i defineasc propria strategie n
acord cu obiectivele corporatiste i cu strategia general. n crearea de strategii la nivel de afacere, este
important nelegerea strategiilor competiionale descrise de profesorul M. Porter. Porter sugereaz c
strategiile generice se mpart n trei categorii: controlarea costurilor, diferenierea i orientarea.
Strategia de controlare a costurilor. Managerii care adopt aceast strategie sunt preocupai de
meninerea costurilor, i implicit a preurilor, la nivele mai sczute dect ale competitorilor. Pentru ca succesul
acestei strategii s fie asigurat, este nevoie de o cot de pia ridicat, uurina n a obine fora de munc sau
materia prim i de o linie larg de produse, astfel nct s fie creat un mare volum de vnzri.
Strategia de difereniere. Aceast strategie este orientat spre crearea unicitii produsului unei firme n
raport cu produsele competitorilor. Scderea costurilor este un obiectiv secundar. De obicei este nevoie de
scderea cotei de pia, dar unicitatea produsului permite firmei s creasc preul de vnzare, asigurnd astfel
creterea profitului marginal.
Strategia de concentrare. Organizaiile care adopt aceast strategie sunt interesate de obinerea unui
avantaj competitiv prin combinarea controlului costurilor cu orientarea ctre un grup mai restrns de
consumatori, plecndu-se de la ideea c acesta poate fi servit mai bine.
Ciclul de via al produsului. Un alt aspect important n crearea de strategii la nivel de afacere este utilizarea
modelului ciclului de via al produselor. Produsele au o existen limitat, motiv pentru care nelegerea
diferitelor faze din viaa unui produs este esenial pentru alegerea strategiei competiionale potrivite. Ciclul
de via al produsului este ilustrat n figura urmtoare:
Etapa de pionierat reprezint etapa de nceput a dezvoltrii i introducerii unui produs. Noul produs
este probabil unic sau neobinuit i are puini concureni. Compania trebuie s fac investiii semnificative n
producie, cercetare i dezvoltare i n marketing.
Etapa de expansiune este etapa n care produsul i-a dovedit succesul, i produse concurente au fost
introduse pe pia de alte firme. Piaa continu s se extind dar, datorit creterea competiiei, ncep s scad
preurile, dar compania continu s nregistreze profit. Vnzrile continu s creasc. Sunt reduse costurile de
dezvoltare, dar sunt nc necesare cheltuielile cu producia i marketingul produsului, ns pe ansamblu
investiiile sunt mai mici dect n etapa anterioar.
Etapa de maturitate este etapa n care creterea vnzrilor ncetinete, crete preul promovat de
competitori i, ca rezultat, ncep s scad veniturile nete. Scad totodat i cheltuielile, motiv pentru care
produsul continu s fie profitabil.
Etapa de declin este etapa n care ncep s scad vnzrile. Venitul net continu s scad i se poate
ajunge la pierderi.
Durata diferitelor etape difer de la un produs la altul. Ciclurile de via ale produsului reflect natura i
potenialul pe pia al produselor sau serviciilor. Observm ca tendin pentru viitor reducerea vieii
produselor, trecerile de la o etap la alta fcndu-se din ce n ce mai repede.
Fiecare etap din ciclul de via al produsului propune provocri importante n definirea unei strategii. Foarte
riscant este etapa de pionierat, datorit investiiilor mari fcute n materia prim, faciliti i salarii i care nu
sunt reflectate n venituri. n aceast etap principalele preocupri strategice sunt urmtoarele: construirea
unor relaii solide cu furnizorii, planificarea finanrii fluxurilor negative de lichiditi, dezvoltarea produciei
i marketingului i anticiparea i planificarea reaciei fa de competitori. n etapa de expansiune, managerii
pot cpta impresia c profitul mare i numrul mic de competitori reprezint o situaie care va deveni
permanent. n aceast etap sunt importante continuarea cercetrii i inovrii produselor curente, meninerea
economiilor de scar n ceea ce privete producia, consolidarea loialitii fa de marca respectiv i studierea
competitorilor.
Strategia adoptat n faza de maturitate trebuie orientat spre scderea costurilor i promovarea eficienei,
datorit scderii profitului ca urmare a competiiei. n faza de declin firmele ncearc s prelungeasc ciclul de
via al produsului prin adugarea unor noi caracteristici i prin intensificarea preocuprilor n domeniul
serviciilor pentru clieni. Planurile de retragere a produsului de pe pia trebuie s asigure compania c nu va
rmne cu cantiti importante de materii prime, faciliti, producie neterminat sau nevandabil n momentul
scoaterii de pe pia a produsului.
Stategia la nivel funcional este orientat n principal spre creterea productivitii n condiiile respectrii
strategiei la nivel corporatist i a strategiei la nivel de afacere i este elaborat la nivelul departamentelor
funcionale (marketing, producie, finane i personal) pentru gestionarea resurselor i mbuntirea
performanelor.
Odat ce planurile strategice au fost create, este necesar ncorporarea lor n operaiunile organizaiei. Formale
sau nu, deciziile strategice trebuie s reflecte planurile, programele i bugetele operaionale adecvate.
n procesul de implementare a strategiei managerii trebuie s n considerare patru factori:
Oamenii. Pentru implementarea unei strategii este esenial ca organizaia s dispun de oameni cu
abiliti i competene potrivite, lucru ce subliniaz importana care trebuie acordat proceselor de recrutare,
selecie i perfecionare.
Cultura. Cultura predominant trebuie s susin implementarea strategiei.
Structura organizatoric. Managerii de la nivelele de vrf ale organizaiei trebuie s se asigure c

structura organizaiei este compatibil cu procesul de planificare, cu stilul managerial i cu strategia
respectiv.
Sistemele de control. Acestea permit atingerea obiectivelor strategice ale organizaiei prin oferirea
posibilitii de monitorizare a performanelor i intervenie pentru corectarea abaterilor semnificative.
Dup definirea strategiilor i ntocmirea planurilor, principala sarcin a conducerii este aceea de a aciona n
sensul asigurrii ndeplinirii acestor planuri sau a efecturii eventualelor modificri. Aceasta reprezint funcia
managerial de control, care permite managerilor s verifice dac cei responsabili fac tot ceea ce este necesar
pentru implementarea eficient a planurilor.
n procesul de control trebuie s fie stabilite standarde, s fie msurate performanele pe baza acestor
standarde i s fie corectate deviaiile de la standardele i planurile stabilite.
n evaluarea unei strategii (prin care se verific dac o alegere strategic permite atingerea obiectivelor
organizaiei) trebuie aplicate o serie de criterii:
Consecvena intern. Strategia trebuie s fie consecvent cu misiunea, obiectivele i resursele interne
ale organizaiei.
Consecvena extern. Strategia curent trebuie s fie consecvent cu cerinele mediului extern.
Avantajul competiional. Strategia trebuie s asigure un avantaj competiional pe pia al produsului,

ceea ce nseamn c organizaia trebuie s se descurce mai bine dect concurenii si.
Riscuri acceptabile. Strategia nu trebuie s expun organizaia unor riscuri mai mari dect cele pe care
este dispus s le suporte.
Contribuia social. Strategia trebuie s fie coerent cu scopurile sociale ale organizaiei.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Care sunt cele cinci elemente principale ale planificrii strategice?

Care este diferena dintre planificarea operaional i cea strategic?
De ce intrri este nevoie n procesul planificrii strategice?
Ce fore conduc la creterea importanei planificrii strategice?
n ce fel declararea misiunii este orientat ctre stabilirea identitii organizaionale?
De ce identitatea corporatist este mai important dect planificarea strategic?
Care sunt cele trei caracteristici organizaionale descrise de declararea misiunii?
Care sunt caracteristicile unei declarri eficace a misiunii?
Care sunt cei patru factori competitivi de care firma trebuie s in cont n formularea planurilor sale
strategice?
10. Ce factori tind s determine creterea puterii furnizorilor? Dar a cumprtorilor?
11. Care sunt cele cinci categorii de resurse interne importante de analizat n raport cu competitorii?
12. Care este scopul comparrii analizelor?
13. Ce semnificaie are ciclul de via al produsului pentru planificarea strategic?
14. Numii patru strategii generice i descriei modul n care sunt folosite.
15. Care sunt cei patru factori organizaionali care ar trebui evaluai n faza de implementare a planificrii
strategice?
16. Care sunt cei trei pai ai procesului de control?
17. Comentai ideea conform creia ntr-o lume n rapid schimbare planurile strategice sunt irelevante n
sensul c nimeni nu poate planifica un viitor att de nesigur.
18. Ce impact are declararea misiunii asupra planurilor strategice i de ce?
19. Analizai o afacere pe care o cunoatei n termenii punctelor forte i slabe ale sale fa de cele ale
competitorilor, prin analizarea personalului, produselor, operaiunilor, finanelor i factorilor intangibili.
20. Ca o continuare a rspunsului la ntrebarea anterioar, determinai cerinele pentru succes ale companiei
pe cel puin un segment de pia. Comparai punctele forte ale firmei cu cerinele pieei creia i se
adreseaz
Decizii manageriale
*
nelegerea importanei lurii deciziilor ca activitate de baz n management.
Identificarea tipurilor de decizii pe care trebuie s le ia managerii.
Descrierea cerinelor prealabile lurii deciziilor.
Discutarea condiiilor de mediu n care managerii trebuie s ia decizii.
nelegerea rolului managerilor n luarea deciziilor.
*
nelegerea etapelor procesului raional de luare a deciziilor i a modului n care acesta poate fi utilizat
de ctre manageri.
*
Discutarea metodelor de mbuntire a eficacitii deciziilor manageriale prin mbuntirea calitii
deciziei i implicarea celor care o vor implementa.
*
Descrierea argumentelor pro i contra tehnicilor de luare de decizii n grup.
Managerii eficace trebuie s ia decizii pentru a soluiona problemele care apar n cadrul organizaiilor. Este
necesar s se ia o decizie atunci cnd sunt ndeplinite urmtoarele condiii: exist o discrepan ntre
rezultatele dorite i situaia actual, decidentul este contient de aceast discrepan, este motivat s o
elimine i dispune de resursele necesare pentru aceasta.
Deciziile programate sunt cele repetitive i de rutin i sunt adoptate din obinuin sau pe baza politicilor
organizaiei. Deciziile neprogramate sunt nestructurate i au caracter de unicat.
Managerii trebuie s ia decizii n condiii de mediu schimbtoare i complexe care au o influen
semnificativ asupra deciziilor prin cantitatea informaiilor disponibile (condiii de certitudine, risc i
incertitudine), obiectivele organizaionale i cele individuale ale decidentului, sistemul de valori al
managerului i cultura organizaional precum i o serie de alte condiii de mediu intern sau extern.
Unele decizii trebuie delegate pentru a le permite managerilor s i utilizeze timpul pentru rezolvarea
problemelor cele mai importante pentru realizarea obiectivelor organizaionale. Este recomandabil utilizarea
unui proces raional de luare a deciziilor care cuprinde 5 pai.
Managerii trebuie s decid cnd i n ce msur i vor implica subordonaii n luarea deciziilor. Implicarea
subordonailor poate conduce la creterea calitii deciziilor i a gradului de implicare n implementarea
acestora. Ea se va realiza numai n anumite condiii i pentru anumite decizii deoarece implic costuri
ridicate.
Luarea deciziilor reprezint activitatea central a unui manager; toate celelalte activiti sunt desfurate
pentru a se asigura luarea de decizii corecte sau, dac decizia a fost deja adoptat, pentru implementarea i
monitorizarea eficienei sale.
LUAREA DECIZIILOR
n mediul actual aflat n permanent schimbare, procesul complex al lurii de decizii devine tot mai dificil.
Cei care iau decizii sunt constrni de mediul n care acioneaz. Dei luarea deciziilor reprezint un proces
dinamic i n permanent dezvoltare, deciziile au cteva elemente comune. Fiecare decizie este luat n mediul
caracteristic unei organizaii i toate deciziile presupun parcurgerea ctorva pai elementari.
Managerii iau decizii ntr-un mare numr de situaii; tipul deciziilor variaz n funcie de nivelul pe care l
ocup managerul n cadrul organizaiei, precum i de natura postului pe care l deine.
Putem identifica dou tipuri de decizii: decizii programate i decizii neprogramate.
Deciziile programate sunt decizii repetitive i de rutin. n condiiile frecvenei ridicate a apariiei unei
anumite situaii, managerul i creeaz un obicei (o regul, o procedur) prin care va rezolva aceast situaie.
Organizaiile au politici scrise i nescrise care au rolul de a simplifica luarea deciziilor, de a economisi timp i
de a permite organizaiilor s i coordoneze i controleze activitatea. Un exemplu de decizie programat l
reprezint decizia de angajare luat de departamentul de resurse umane al unei organizaii.
Deciziile programate sunt cel mai uor de luat, datorit faptului c managerii au la dispoziie o serie de reguli,
proceduri i politici. n luarea unei decizii managerul trebuie s in ns cont de faptul c aceste planuri sunt
aplicabile doar n anumite condiii.
Deciziile de rutin nu sunt neaprat simple i sunt importante pentru organizaie. n situaia n care o problem
apare n mod repetat i dac elementele ei pot fi definite, prevzute i analizate, atunci poate fi definit o
decizie programat n legtur cu problema respectiv.
Deciziile neprogramate sunt deciziile luate n condiii nestabilite sau n situaii unice. Pentru rezolvarea
acestor probleme nu exist proceduri prestabilite, fie datorit faptului c nu au mai fost ntlnite, fie pentru c
sunt foarte importante i complexe. Un exemplu de decizie neprogramat l constituie decizia de lansare a
unei noi linii de produse.
Pe msur ce un manager urc n ierarhia organizaional, devine tot mai important capacitatea lui de a lua
decizii neprogramate, iar timpul alocat lurii acestor decizii crete n detrimentul timpului alocat lurii de
decizii programate, care reprezint preocuparea principal a ocupanilor nivelelor manageriale inferioare.
Unul dintre factorii de care sunt influenai managerii n procesul de luare a deciziilor l reprezint gradul de
incertitudine al rezultatelor fiecrei alternative decizionale formulate. n cadrul organizaiilor, managerii iau
decizii n condiii de certitudine, risc sau incertitudine.
Decizii n condiii de certitudine. Atunci cnd managerii tiu cu siguran care sunt alternativele i
rezultatele asociate fiecrei alternative, spunem c exist condiii de certitudine.
n organizaii, ns, sunt puine deciziile care sunt luate n astfel de condiii, datorit complexitii i naturii
schimbtoare a societii. Un concept ideal (asemntor oarecum celui de concuren perfect), condiia de
certitudine furnizeaz un cadru al evalurii condiiilor de risc n luarea deciziei.
Gradul n care un manager are ncredere ntr-o anumit decizie depinde de gradul de certitudine n care este
luat decizia respectiv. Cu alte cuvinte, cu ct este mai sigur un manager de rezultatele unei decizii, cu att
va avea mai mult ncredere lund acea decizie.
Decizii n condiii de risc. Se apreciaz c exist condiii de risc atunci cnd trebuie luat o decizie pe baza
unor informaii incomplete. Dei informaiile sunt incomplete, managerii au posibilitatea s calculeze
probabilitile evenimentelor, precum i ale rezultatelor i costurilor acestora, selectnd apoi alternativa cea
mai favorabil. Probabilitile pot fi determinate n mod obiectiv din date istorice, sau n mod subiectiv, pe
baza experienei trecute sau a intuiiei.
Luarea de decizii pe baza probabilitilor reprezint o caracteristic a managementului actual.
Decizii n condiii de incertitudine. n multe situaii managerului i lipsesc informaiile, determinarea
obiectiv a probabilitilor cu privire la eventualele rezultate devenind astfel dificil. Datorit complexitii
lumii actuale, aceast situaie este des ntlnit de manageri, motiv pentru care baza lurii deciziei o reprezint
intuiia acestora. ncrederea n reuita deciziei luate n astfel de situaii este mai mic, datorit absenei
datelor istorice.
Capcane decizionale. Putem identifica patru motive principale ale eurii deciziilor:
1.
Decizia n sine. Acest tip de factori se refer la natura a ceea ce urmeaz a fi fcut, care poate genera
probleme temporare sau cu caracter permanent.
2.
Intuiia managerului. Unii manageri consider c reuita n vremuri grele va fi recompensat de ctre
organizaie, alii au tendina de a nu lua n considerare dect aspectele care se potrivesc percepiei lor, alii
pot vedea n obstacolele care apar un eec personal, n timp ce alii vor continua s investeasc timp i
resurse, datorit ncrederii pe care o au n intuiia lor.
3.
Presiuni sociale. Uneori managerii continu s aplice o anumit decizie nu doar pentru c refuz s
admit c au euat, ci i datorit faptului c nu vor ca alii s vad c au dat gre sau c sunt incompeteni.
4.
Ineria organizaional. Cel mai simplu factor care st n calea renunrii la un anumit curs de aciune l
reprezint ineria organizaional pe care o implic procedurile existente i dificultile n ncercarea de a
schimba o decizie strategic.
Pentru a fi eficace, managerii trebuie s fie capabili s renune la deciziile greite sau la activitile care
decurg din acestea.
LUAREA DECIZIILOR N ORGANIZAII
Managerii suport o mulime de presiuni i nu pot fi singurii rspunztori pentru toate situaiile-problem.
Majoritatea managerilor tiu cnd s i implice pe subordonai n luarea deciziilor, cnd s delege i cnd s nu
ia nici o atitudine. Pentru aceasta managerii trebuie s rspund urmtoarelor ntrebri:
Problema este uor de rezolvat? Unele probleme complexe sau dificile necesit mai mult atenie, ns
majoritatea problemelor sunt mici i mai puin semnificative. Managerii eficieni evit s se implice n aceste
din urm probleme i le atribuie altora. Este important ca managerii s tie s stabileasc prioritile deciziilor
n care trebuie s se implice.
Se poate ca problema s dispar de la sine? Uneori problemele mai simple sunt lsate ultimele, i se
ntmpl ca fie s se rezolve de la sine, fie s fie rezolvate de alii. Dac problema respectiv devine mai
serioas, va primi o prioritate mai mare i va fi rezolvat.
Eu sunt cel care trebuie s ia aceast decizie? Deciziile care influeneaz organizaia n ansamblu sau
cele de importan strategic trebuie s fie luate de managerii de pe nivelele superioare ale ierarhiei, n timp ce
luarea celorlalte decizii trebuie s fie delegat managerilor care se afl cel mai aproape de problema care
trebuie s fie rezolvat.
Trebuie s iau decizia singur sau s i implic i pe alii? Managerul trebuie s tie dac deine toate
informaiile de care are nevoie pentru a asigura calitatea deciziei. De asemenea, trebuie s fie cunoscut gradul
n care ataamentul fa de decizia respectiv va influena implementarea acesteia, pentru a se stabili dac
trebuie implicai n luarea deciziei oamenii a cror responsabilitate va fi punerea ei n practic. n plus, trebuie
luat n considerare i aspectul legat de factorul timp tiut fiind c o decizie de grup consum mai mult timp
dect una individual.
n general, managerii stabilesc o serie de obiective. Se creeaz apoi planuri de aciune i politici pentru
atingerea acestor obiective. Dei acest proces este bine neles, o serie de factori legai de procesul stabilirii de
obiective pot impune limite organizaionale procesului decizional.
Lipsa de ataament fa de obiective. Un manager ndeplinete mai multe roluri el este ef, subordonat,
printe, so/soie, membru al unei comuniti i are obiective corespunztoare fiecruia dintre aceste roluri.
Un conflict ntre obiectivele unui individ apare atunci cnd obiectivele sale nu sunt n acord cu cele
organizaionale, individul pierzndu-i n final ataamentul fa de unele dintre acestea. Un manager nu va fi
ataat fa de obiective care intr n contradicie cu propriile sale interese.
Conflictul de obiective. ntre obiectivele diferitelor uniti (departamente, secii etc.) ale aceleiai organizaii
pot aprea de asemenea conflicte, care se vor constitui ca limite n luarea deciziilor.
Obiective n schimbare. Nivelul la care au fost stabilite diferitele obiective ale organizaiei i tipul acestora
creeaz provocri deosebite pentru manageri. Chiar dac obiectivele generale ale organizaiei rmn
nemodificate, obiectivele stabilite la nivel funcional se schimb n timp.
Valori. Procesul decizional este influenat de asemenea de valorile personale ale managerului (idealuri
abstracte care modeleaz modul de gndire i comportamentul individului). S-a observat c firmele bine
conduse au sisteme de valori puternice i bine articulate, deoarece managerii care lucreaz n aceste firme simt
nevoia s adopte aceste valori pentru a avea succes (Th. H. Peters i R. H. Waterman).
Teoreticienii tiinelor comportamentale au identificat dou tipuri de seturi de valori. Primul tip definete un
anumit comportament ca fiind potrivit oricrei situaii valorile instrumentale i cuprinde concepii ca
cinstea, iubirea i supunerea. Pe de alt parte, valorile finale reprezint credina c o anumit stare merit
efortul de a te strdui pentru a o atinge. De exemplu, un manager poate considera c merit s te strduieti
pentru a avea independen financiar iar altul c o familie fericit merit toate eforturile. Fiecare manager
deine valori instrumentale i finale diferite, care le influeneaz n mod diferit deciziile.
Din nefericire, muli manageri nu i identific n mod sistematic valorile i nu sunt preocupai s le
stabileasc gradul n care reprezint prioriti.
Un bun punct de nceput n dezvoltarea unei culturi orientate spre valori o reprezint declararea scris a eticii
cu privire la majoritatea aspectelor cu care se confrunt managerii.
Cultura. Este important influena pe care o au diferenele culturale n procesul decizional. Cercettorii
moderni sunt interesai de analizarea comparativ a stilurilor de conducere i luare a deciziilor n diferite zone
ale lumii, acestea reprezentnd obiectul de studiu al managementului comparat.
Procesul decizional este influenat i de o serie de factori de mediu intern sau extern al organizaiei.
Mediul intern
1.
Componenta uman a organizaiei

trecut educaional i abiliti;
abiliti tehnice i manageriale anterioare;
gradul de implicare al membrilor i ataamentul lor fa de atingerea obiectivelor sistemului;
stil comportamental interpersonal;
existena de for de munc utilizabil n cadrul sistemului.
2.
Componenta funcional i a grupurilor de lucru organizaionale

caracteristicile tehnice ale unitilor organizaiei;
interdependena unitilor organizaionale n atingerea obiectivelor;
conflicte n cadrul unitilor funcionale i al grupurilor de lucru;
conflicte ntre unitile funcionale sau ntre grupurile de lucru.
3.
Componenta nivelului organizaional

obiectivele i interesele organizaionale;
procesul de implicare a indivizilor i grupurilor n depunerea de efort maxim n vederea atingerii
obiectivelor organizaionale;
natura produsului sau serviciului oferit de organizaie.
Mediul extern
1.
Componenta clieni
distribuitori ai produsului sau serviciului;
2.
utilizatori propriu-zii ai produsului sau serviciului.

Componenta furnizori
furnizori de materii prime;
furnizori de echipament;
furnizori de subansamble;
3.
furnizori de for de munc.

Componenta concureni
concureni pentru furnizori;
4.
concureni pentru clieni.

Componenta socio-politic
legislaia cu privire la industrie;
atitudinea fa de industria respectiv sau produsul su;

5.
relaia cu sindicatele.
Componenta tehnologic
ndeplinirea noilor cerine tehnologice ale industriei n producerea bunului sau serviciului;
mbuntirea sau crearea de noi produse prin introducerea noilor descoperiri tehnologice.
Managerii eficieni sunt aceia care nu ncearc s rezolve toate problemele cu care se confrunt, ci sunt
capabili s delege altora responsabilitatea lurii unor decizii, rezolvnd doar problemele care au o influen
puternic asupra atingerii obiectivelor organizaionale. Este nevoie de un proces sistematizat de luare a
deciziilor pentru rezolvarea situaiilor-problem neprogramate dificile sau complexe.
Dei condiiile n care sunt luate deciziile sunt variate, exist o serie de elemente comune ale tuturor deciziilor
manageriale. O decizie reprezint alegerea unei variante dintr-o serie de alternative. Procesul raional de luare
a deciziilor const dintr-o serie de pai pe care managerii i urmeaz, fie formal, fie pe baza intuiiei, n
alegerea alternativei considerate optim.
Aceti pai sunt: identificarea problemei, generarea de soluii alternative, selectarea alternativei celei mai
benefice, implementarea alternativei alese i obinerea de feedback n vederea evalurii eficacitii deciziei.
Pasul nti: identificarea problemei. Una dintre dificultile pe care le ridic rezolvarea de probleme o
reprezint identificarea corect a problemei. Se ntmpl uneori ca managerii s se grbeasc s aleag
alternative nainte de a fi identificat problema fundamental.
Obstacole n calea definirii corecte a problemei. Problemele nu sunt ntotdeauna evidente, i n calea
identificrii lor pot sta o serie de obstacole, a cror depire permite managerilor s vad care este cu adevrat
problema. Printre aceste obstacole cele mai ntlnite sunt:
Acordarea de atenie efectelor, iar nu cauzelor. Prea frecvent se ntmpl ca managerii s defineasc
problemele n termenii simptomelor, iar nu n termenii cauzelor.
Percepia selectiv. Datorit faptului c fiecare dintre noi deinem o serie de percepii bazate pe
experiena personal, managerii au adesea tendina de a defini problemele n termenii dictai de trecutul i
instruirea lor. Pentru a depi obstacolul pe care l constituie percepia selectiv, managerii trebuie s ia n
considerare mai multe puncte de vedere nainte de a defini problema.
Definirea problemelor prin soluii. Problemele trebuie s fie definite precis, fr asocierea lor cu
anumite soluii.
Ce este o problem? Procesul identificrii problemelor este esenial pentru selectarea celei mai bune
alternative. Managerii eficieni caut n permanen s identifice ocaziile i problemele care apar n mediu. n
acest stadiu al lurii deciziei managerii se pot ajuta de una dintre urmtoarele abordri:
1.
Abateri de la performanele anterioare. Dac exist un tipar stabilit al nivelului satisfctor de
performane i acesta se modific, managerii sunt alertai de apariia unei probleme.
2.
Abaterea de la plan. Problema sau problemele pot fi sugerate de apariia unei discrepane ntre
performane i rezultatele prevzute.
3.
Primirea de feedback. Managerii pot descoperi existena unei probleme din discuiile cu furnizorii i
clienii organizaiei sau cu subalternii sau superiorii lor ierarhici.
4.
Concurena. Performanele organizaiei din care face parte managerul n raport cu cele ale concurenilor
si reprezint un indicator al existenei unor eventuale probleme.
Pasul al 2-lea: generarea de soluii alternative. Odat ce problema a fost identificat, al doilea pas n
procesul de luare a deciziilor l reprezint generarea de soluii alternative. n aceast faz a procesului
decizional este esenial creativitatea.
O abordare care permite stimularea creativitii n faza de generare de soluii alternative o reprezint
brainstormingul. ntr-o edin de brainstorming, un numr de indivizi cheie sunt adunai cu scopul de a
genera abordri alternative pentru rezolvarea unei probleme date, indiferent de ct de nepotrivite ar putea
prea aceste alternative. Una dintre regulile brainstorming-ului o reprezint faptul c nu sunt permise
evaluarea sau criticarea sugestiilor, astfel c participanii se simt liberi s i exprime prerile. Ideile generate
n edinele brainstorming reprezint uneori alternative importante i demne de luat n seam n procesul de
luare de decizii.
n cutarea de alternative, decidenii se confrunt cu o serie de constrngeri care limiteaz numrul de
alternative, i care pot fi cauzate de resursele financiare limitate, de factorul uman din organizaie, care poate
limita posibilitatea de implementare a anumitor alternative, sau de facilitile materiale neadecvate. Este
important ca decidenii s cunoasc aceste constrngeri, n aa fel nct s nu fie consumat n mod inutil
timpul cu evaluarea unor alternative care nu sunt viabile, i s fie eliminat posibilitatea ca alternative
semnificative s nu fie luate n calcul datorit faptului c managerii nu cunosc obstacolele pe care aceste
alternative le pot ntmpina.
Pasul al 3-lea: selectarea alternativei optime. Dup identificarea soluiilor alternative, acestea trebuie s fie
evaluate i comparate n termenii fezabilitii i consecinelor lor. Este apoi aleas cea mai bun decizie pentru
obiectivele organizaiei.
Selectarea alternativei optime poate prea un proces de identificare a avantajelor i dezavantajelor fiecrei
alternative i de alegere a alternativei preferate sau a celei optime. Din nefericire, alegerea este dificil atunci
cnd decizia este complex i implic mari grade de nesiguran sau risc. Iat cteva dintre aceste dificulti:
1.
Dou sau mai multe variante pot prea la fel de atractive. n aceste condiii este nevoie de o mai atent
analiz i evaluare a acestor alternative de ctre decident.
2.
Este posibil ca nici o alternativ s nu permit atingerea n ntregime a obiectivului stabilit. n aceste
condiii, este de dorit implementarea a dou sau chiar trei alternative.
3.
n situaia n care nici una dintre alternative nu ar permite atingerea obiectivului stabilit, este nevoie de
o revenire la etapa cutrii de alternative.
4.
Decidentul poate fi confuz din cauza numrului mare de alternative atractive, fiind nevoie n aceast
situaie de o mai atent comparare i evaluare.
Datorit faptului c managerii nu au cunotin de toate alternativele existente i de consecinele acestora, ei
pot alege prima alternativ care le va da impresia c poate rezolva problema.
Pasul al 4-lea: implementarea soluiei alese. Odat ce a fost aleas o alternativ, trebuie luate msuri de
implementarea a acesteia, deoarece chiar i cea mai bun decizie cu putin este inutil dac nu este transpus
n practic n mod eficient.
Cheia implementrii eficiente o reprezint buna comunicare i planificarea aciunilor. Indivizii care sunt
afectai de decizie trebuie s fie informai i trebuie s li se solicite sprijinul pentru implementarea planului.
Resursele trebuie obinute i alocate (mprite ntre departamente i proiecte n aa fel nct s permit
atingerea obiectivelor organizaionale). Managerii stabilesc bugetele i planurile operaionale detaliate,
permind monitorizarea progreselor. Se atribuie apoi responsabilitatea ndeplinirii sarcinilor anumitor
departamente i persoane.
Implementarea, dei a fost identificat ca etap distinct a procesului decizional, este legat de toate etapele
acestuia i reprezint legtura cu fiecare dintre funciile manageriale.
Pasul al 5-lea: urmrire i evaluare. Evaluarea este o etap a procesului decizional neglijat de obicei, dei
reprezint un element esenial. Managerii eficieni vor dori ntotdeauna s compare rezultatele reale cu cele
prevzute pentru a vedea dac problemele au fost rezolvate cu adevrat.
Atunci cnd decizia aleas nu pare s funcioneze, managerul poate avea reacii diferite. Poate fi adoptat i
implementat una dintre alternativele identificate n etapele anterioare; managerul poate alege de asemenea s
atepte, considernd c nu a fost acordat suficient timp implementrii planului. O alt reacie pe care o poate
adopta managerul este aceea de a decide c problema a fost greit identificat de la nceput, i c procesul
lurii deciziei trebuie renceput.
Evaluarea le permite managerilor s nvee din experien, crescndu-le astfel capacitatea de a lua i
implementa decizii eficace. De aceea acordarea de atenie evalurii permite rezolvrii de probleme s devin o
activitate dinamic i continu pentru managerii performani.
MBUNTIREA EFICACITII DECIZIILOR MANAGERIALE
Managerii cu experien tiu c eficacitatea unei decizii este determinat de dou criterii: calitatea deciziei i
ataamentul celor care trebuie s o implementeze. Calitatea deciziei este determinat de modul n care este
desfurat procesul de luare a deciziilor. O decizie de calitate care nu este implementat potrivit este ns
ineficace. Implementarea este determin de ataament, motiv pentru care gradul de implicare a celor care vor
implementa decizia este vital pentru succesul procesului decizional.
Majoritatea managerilor sunt contieni c deciziile sunt luate pe baza unor informaii imperfecte despre
evenimentele viitoare. Evenimentele neprevzute pot influena chiar i rezultatele celor mai atent gndite
decizii. Datorit faptului c tiu c vor fi evaluai de ctre superiori, parteneri i subalterni n funcie de
eficiena i eficacitatea deciziilor lor, managerii sunt de obicei tensionai n momentul lurii deciziilor i
implementrii lor.
Ineria necontestat apare atunci cnd managerul nu consider consecinele aciunii sau ale deciziei ca fiind
foarte mari i prin urmare decide s nu fac nimic.
Schimbarea necontestat. Managerul decide s acioneze datorit faptului c altfel ar exista repercusiuni
neplcute i adopt prima alternativ pe care o consider ca implicnd riscuri minime.
Evitarea defensiv. Atunci cnd o problem nu este rezolvat rapid i managerul ncearc s evite
consecinele eecului prin evitarea situaiei, aceast atitudine se numete evitare defensiv.
Hipervigilena. Atunci cnd incapacitatea de a gsi o soluie este cuplat cu un termen limit, managerul este
foarte stresat. Este momentul n care managerul poate deveni hipervigilent, dedicndu-i ntreaga atenie unei
singure probleme i ignorndu-le pe celelalte.
Managerii au la dispoziie o serie de metode prin care pot depi obstacolele ivite n calea rezolvrii eficace a
problemelor.
Stabilirea prioritilor. Managerii se confrunt cu multe sarcini i responsabiliti i se ntmpl adesea s nu
le poat realiza pe toate. Pentru a atenua senzaia c sunt depii de probleme, managerii trebuie s
stabileasc prioriti ridicate pentru acele sarcini care sunt cu adevrat importante, ca i celor care sunt
urgente, dar mai puin importante. Procesul stabilirii de prioriti este esenial pentru managementul timpului.
O regul util n acest sens este regula 20/80. Economistul Vilfredo Pareto a descoperit n secolul 19 c 20%
din populaie deine 80% din avuia naional. Aceast lege poate fi aplicat n foarte multe domenii:
20% dintre clieni genereaz 80% din venituri;

20% dintre greelile de producie genereaz 80% din returnrile produselor;
20% dintr-un ziar cuprinde 80% din nouti;
n 20% din timpul unei edine se iau 80% dintre decizii, etc.
n general, putem spune c 20% dintre eforturi (timpul consumat) genereaz 80% dintre efecte (rezultate).
Este deci foarte productiv s ne concentrm asupra acelor activiti (20%) care genereaz cea mai mare parte a
rezultatelor ateptate (80%).
O metod foarte utilizat este metoda ABC. V prezentm paii pe care i presupune
aceast metod:
1. ntocmii mai nti o list cu sarcinile pe care le avei, aa cum v vin n minte.
2. mprii sarcinile identificate pe trei categorii:
Categoria A: lucruri foarte importante sau care trebuie fcute i nu pot fi delegate sub nici o form
(constituie chiar raiunea de a exista a postului respectiv).
Categoria B: lucruri mai puin importante sau care ar trebui fcute i care, dac este posibil, pot fi
delegate.
Categoria
C:
lucruri
foarte
puin
importante
sau
care
s-ar putea face (sarcini de rutin, redactare i lectur de materiale, convorbiri telefonice, activiti
administrative etc.)
3. Realizai o echilibrare atent a acestor categorii de sarcini n cadrul zilei de lucru, astfel:
Planific numai una sau dou sarcini A pe zi (aproximativ 3 ore);
Vizeaz 2 sau 3 sarcini B pe zi (aproximativ 1 or);
Aloc i ceva timp pentru sarcinile C (aproximativ 45 minute).
Ponderea acestor categorii de sarcini variaz n funcie de nivelul ierarhic. Este firesc ca la nivelele ierarhice
inferioare s se regseasc o pondere mare a sarcinilor de tip C. La nivelele ierarhice superioare regula este:
concentreaz-te asupra sarcinilor A, deleag sarcinile B, scap de sarcinile C!
Acionarea cu atenie. Procesul raional de luare de decizii este eficient dac se acioneaz cu atenie. Printre
problemele des ntlnite n aplicarea acestui proces se numr i tendina unor manageri de a defini
problemele prin simptomele lor, ia nu prin cauze. Ali manageri se concentreaz pe obiective cu prioritate
sczut. n timpul celei de a doua etape, exist tendina generrii unui numr prea mic de alternative. n etapa
de evaluare, managerii nu iau ntotdeauna n considerare plusurile i minusurile fiecrei alternative. n final,
sunt ntlnite adesea probleme n etapa de implementare, cnd managerii nu i comunic inteniile celor
implicai n implementarea deciziei.
Calitate i implicare. Att calitatea deciziei, ct i implicarea celor care o vor aplica sunt elemente
importante, iar managerii trebuie s le ia n considerare atunci cnd i creeaz procedurile de luare a
deciziilor. n unele situaii calitatea este foarte important, iar implicarea nu aceste situaii implic de obicei
domenii mai tehnice (inginerie, finane, comer), n care managerii individuali fie au cunotinele necesare, fie
au acces la acestea atunci cnd iau decizii.
n alte probleme, ns, implicarea este esenial i calitatea este mai puin important. Este important n
aceste situaii implicarea prilor interesate n luarea deciziei.
Un mare numr de decizii necesit n egal msur nivele ridicate de calitate i implicare. Aceste decizii sunt
de obicei eficace dac sunt luate n grup.
Avantaje i dezavantaje ale deciziilor de grup
Avantaje:
1.
2.
3.
n procesul decizional de grup sunt generate mai multe informaii i sunt utilizate mai multe cunotine.
Sunt generate mai multe alternative decizionale.
Implicarea n aplicarea deciziei finale va fi mai mare din partea celor implicai.
4.
Se poate ajunge la mbuntirea comunicrii, datorit faptului c managerii implicai i informeaz

subalternii n legtur cu motivele lurii deciziei.
5.
n selectarea alternativei optime, grupurile pot fi mai dispuse s i asume riscuri mai mari dect
decidenii individuali.
6.
Creterea creativitii rezultat din existena mai multor abordri i puncte de vedere diferite.
7.
Subalternii i mbuntesc capacitatea de a lua decizii.
Dezavantaje:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Procesul decizional de grup dureaz mai mult i presupune deci costuri mai mari.
Datorit faptului c grupurile nu pot rspunde pentru succesul implementrii, aceast abordare poate
determina apariia unei situaii n care nimeni nu este rspunztor.
Membrii grupului pot fi presai s accepte decizia preferat de majoritate; de asemenea, unul sau mai
muli membri pot domina grupul, reducndu-i eficacitatea.
Deciziile de grup pot fi, n unele situaii, rezultatul compromisului sau al indeciziei unei pri a
grupului.
Indivizii pot ncepe s cread c ar trebui s fie implicai n toate deciziile, inclusiv n cele care n mod
normal sunt unilaterale i impuse din partea superiorilor.
Poate interveni fenomenul numit gndire de grup.
Gndirea de grup apare atunci cnd membrii grupului au o puternic dorin de consens i coeziune i sunt
mai puin interesai s ajung la cea mai bun soluie cu putin. Unele cauze ale gndirii de grup sunt izolarea
grupului fa de informaiile externe, existena unui lider puternic i dominant i lipsa de proceduri de cutare
potrivit de alternative i asigurare a lurii n considerare a tuturor prerilor.
Managerii pot lua msuri prin care s evite apariia gndirii de grup. Este necesar ca fiecare membru al
grupului s evalueze toate alternativele i s ia n considerare att avantajele, ct i dezavantajele acestora.
Cnd s ne implicm subordonaii? V. H. Vroom i Ph. W. Yetton au fost primii care au oferit managerilor o
serie de linii directoare care s le permit s afle care sunt condiiile n care trebuie s i implice subalternii n
procesul de luare a deciziilor. Modelul Vroom-Yetton identific cinci stiluri manageriale de baz, fiecare
implicnd ntr-un grad diferit participarea subalternilor. Literele reprezint continuitatea de la stilul autoritar
(A), spre cel consultativ (C), i pn la cel cu participarea cea mai mare, deciziile de grup (G):
A1
A11
C1
C11
G11
Managerul rezolv problema sau ia decizia singur, pe baza informaiilor pe care le are la dispoziie n
momentul respectiv.
Managerul obine informaiile necesare de la subalterni, i decide apoi singur ce soluie trebuie s
adopte. Poate alege s nu le spun subalternilor care este problema atunci cnd le solicit informaiile,
rolul acestora fiind acela de a furniza informaii, iar nu de a genera sau evalua alternative.
Managerul poate mpri problema cu anumii subalterni, discutnd ideile i sugestiile lor pe rnd, fr
a-i reuni ntr-un grup. Decizia luat reflect sau nu ideile subalternilor.
Managerul mparte problemele cu subalternii reunii ca grup, obinnd ideile i sugestiile lor colective.
Decizia luat de manager poate s nu reflecte influena ideilor subalternilor.
Managerul mparte problema cu subalternii reunii ca grup. Genereaz i evalueaz alternativele
mpreun i ncearc s ajung la o nelegere asupra unei soluii. Rolul managerului este mai degrab
asemntor aceluia de moderator al discuiilor; el nu ncearc s i influeneze pe membrii grupului s
adopte o anume soluie i este gata s accepte s implementeze soluia pe care o sprijin tot grupul.
n alegerea unuia dintre stilurile de luare a deciziilor, Vroom i Yetton au identificat trei criterii de evaluare a
succesului unei decizii: calitatea deciziei, implicarea subalternilor n implementarea deciziei i perioada de
timp necesar lurii unei decizii. Ei au identificat de asemenea cerina de dezvoltare a capacitilor
decizionale la subalterni.
Aceste criterii au fost combinate ntr-o serie de apte ntrebri pe care managerii ar trebui s i le pun nainte
de a alege un stil de luare a deciziei.
Problema posed o cerin de calitate?

Dein suficiente informaii pentru a lua singur o decizie de calitate?
Problema este structurat?
Este acceptarea de ctre subalterni a deciziei esenial pentru implementarea eficient?
Dac a fi luat decizia singur, este sigur c ar fi fost acceptat de subalternii mei?
Susin subalternii obiectivele organizaionale care urmeaz s fie atinse prin rezolvarea acestei probleme?
Exist conflicte ntre subordonai cu privire la soluia preferat?
Modelul lui Vroom are o mare importan pentru practica managerial, deoarece poate permite mbuntirea
calitii deciziilor i creterea implicrii subalternilor n implementarea lor.
Tehnici de luare a deciziilor de grup
Dac a fost luat decizia de implicare a mai multor persoane n procesul decizional, pot fi folosite cteva
tehnici de luare de decizii de grup. Aceste tehnici sunt grupul interactiv, grupul Delphi i grupul nominal. Dei
similare, fiecare dintre aceste tehnici au caracteristici definitorii care le fac mai potrivite pentru anumite
situaii.
Grupurile interactive. Membrii unui grup interactiv au la dispoziie o agend i o problem de rezolvat.
Astfel de grupuri iau natere n general n momentul n care liderul definete problema i solicit idei.
Discuiile sunt nesistematizate i neorganizate i constau din enunarea de alternative i evaluarea acestora.
Sarcina liderului este aceea de a rezuma la momente potrivite, de a se asigura c toi membrii grupului
particip i de a contribui cu idei. Se ajunge de obicei la consens, prerile finale fiind adoptate prin vot.
Grupul Delphi. Tehnica Delphi reprezint o metod de creare a unui consens ntre opiniile unor experi.
Solicit exprimarea scris a unui numr de preri ale unor experi care contribuie n mod individual. Dup
adunarea de rspunsuri scrise pe subiectul n discuie, este realizat un rezumat al prerilor care este distribuit
participanilor. n a doua rund, participanii au avantajul de a cunoate prerile experilor i de a-i putea
modifica rspunsul iniial n lumina noilor informaii. Acest proces al rezumrii propunerilor i redistribuirii
de noi chestionare poate continua pn se ajunge la un consens.
Grupurile nominale. Tehnica grupului nominal a fost creat pentru a se asigura participarea egal a
membrilor grupului n procesul decizional. Pentru nceput, managerul adun un numr de oameni i le explic
problema. Membrii sunt rugai apoi s scrie ct mai multe alternative, pe care le expun pe rnd. Ideile astfel
explicate sunt nscrise pe un flip chart sau pe o tabl, pentru a putea fi vizualizate. Discuiile sunt limitate la
simple clarificri. Dup listarea tuturor alternativelor, au loc mai multe discuii deschise, n urma crora se
recurge la vot. Este aleas cea mai bine primit dintre alternative.
1.
2.
3.
4.
Care sunt cele patru condiii ale apariiei nevoii de luare de decizii?
Care este diferena dintre deciziile programate i cele neprogramate?
Care este diferena dintre valorile instrumentale i cele finale?
Descriei cteva beneficii pe care un manager le poate obine din identificarea i acordarea de prioriti
valorilor personale.
5.
6.
Ce se nelege prin proces raional de luare a deciziilor?

Care sunt cele patru ntrebri pe care ar trebui s i le adreseze managerii care se confrunt cu o
problem care presupune luarea unei decizii?
7.
Care sunt cei patru pai ai procesului decizional?
8.
Descriei cteva abordri ale identificrii problemelor i oportunitilor.
9.
Explicai evitarea defensiv i motivele pentru care conduce la decizii greite.
10. Ce factori determin hipervigilena i de ce managerii care ating aceast stare sunt caracterizai de
panic?
11. Pentru ce tip de decizii este cea mai potrivit metoda deciziei de grup?
12. Care sunt greelile cele mai ntlnite n luarea deciziilor n grup?
13. Discutai relaia dintre calitate i implicare n luarea deciziilor n grup.
14. De ce este util cuantificarea gradului de risc sau nesiguran n luarea unei decizii i cum poate fi fcut
acest lucru?
15. Ce tip de decizii se preteaz la analize obiective cum ar fi utilizarea probabilitilor i ce tip de decizii se
preteaz la soluii subiective sau intuitive?
16. Ce implicaii au conflictele de interese pentru manageri?
17. Putei descoperi o serie de aspecte culturale romneti care au impact asupra procesului decizional? Ce
impact pot avea aceste trsturi caracteristice asupra managerilor din organizaiile nonprofit sau cu capital
majoritar de stat?
18. n ce mod pot managerii s se asigure c sunt contieni de schimbrile mediului intern i extern? Care
dintre cele dou medii este mai important n ceea ce privete problemele i oportunitile viitoare?
Managementul riscului
Obiective
*
Definirea riscului n cadrul organizaiilor.
*
Identificarea fazelor procesului de management al riscului.
Descrierea unor metode de identificare a riscurilor.
Utilizarea metodei valorii ateptate pentru analiza riscului.
Prezentarea metodelor de simulare i a arborilor decizionali.
Explicarea diferitelor tipuri de reacii la risc.
Realizarea obiectivelor firmei presupune cunoaterea i asumarea unor riscuri multiple. Procesul de
management al riscului cuprinde trei faze: identificarea riscului, analiza riscului i reacia la risc. Identificarea
riscului se realizeaz prin ntocmirea unor liste de control, organizarea unor edine de identificare a riscurilor
i analiza documentelor arhivate. Analiza riscului utilizeaz metode cum sunt: determinarea valorii ateptate,
simularea Monte Carlo i arborii decizionali. Reacia la risc cuprinde msuri i aciuni pentru diminuarea,
eliminarea sau repartizarea riscului.
Realizarea obiectivelor i proiectelor unei organizaii presupune identificarea i asumarea unor riscuri
multiple, cum ar fi: schimbrile de mediu sau interne, conceperea unor strategii nerealiste, erori i omisiuni n
proiectare i execuie, etc.
Numim risc nesigurana asociat oricrui rezultat. Nesigurana se poate referi la probabilitatea de apariie a
unui eveniment sau la influena, la efectul unui eveniment n cazul n care acesta se produce. Riscul apare
atunci cnd:
un eveniment se produce sigur, dar rezultatul acestuia e nesigur;
efectul unui eveniment este cunoscut, dar apariia evenimentului este nesigur;
att evenimentul ct i efectul acestuia sunt incerte.
PROCESUL DE MANAGEMENT AL RISCULUI
Riscul n activitatea unei firme se refer la probabilitatea de a nu se respecta obiectivele stabilite n termeni de
performanta (nerealizarea standardelor de calitate), program (nerespectarea termenului de execuie) si cost
(depirea bugetului).
Element de risc este orice element care are o probabilitate msurabil de a devia de la plan. Aceasta
presupune desigur existena unui plan. Strategiile, planurile i programele firmei constituie elemente care
permit prefigurarea realitii i apoi confruntarea realizrilor efective cu rezultatele ateptate. Pentru realizarea
obiectivelor firmei este necesar derularea unor seturi de activiti. O activitate, notat (a), poate fi considerat
element de risc dac sunt ndeplinite simultan urmtoarele dou condiii:
0 < P(a) < 1 (1)
L(a) = 0
unde:
(2)
P(a) = probabilitatea ca un eveniment (a) s se produc

E(a) = efectul evenimentului (a) asupra obiectivelor
L(a) = evaluarea monetar a lui E(a)
Managementul riscului este un proces ciclic, cu mai multe faze distincte: identificarea riscului, analiza
riscului i reacia la risc.
n faza de identificare a riscului se evalueaz pericolele poteniale, efectele i probabilitile de apariie ale
acestora pentru a decide care dintre riscuri trebuie prevenite. Practic, n aceast faz se identific toate
elementele care satisfac condiiile (1) i (2).
Totodat, se elimin riscurile neconcordante, adic acele elemente de risc cu probabiliti reduse de apariie
sau cu un efect nesemnificativ. Aceasta nseamn c pot fi neglijate acele elemente pentru care P(a) sau L(a)
tind ctre zero.
Identificarea riscurilor trebuie realizat n mod regulat. Aceasta trebuie s ia n considerare att riscurile
interne ct i pe cele externe. Riscurile interne sunt riscuri pe care echipa managerial le poate controla sau
influena, n timp ce riscurile externe nu se afl sub controlul acesteia.
Riscul poate fi identificat folosind diferite metode:
ntocmirea unor liste de control care cuprind surse poteniale de risc, cum ar fi: condiii de mediu,
rezultatele ateptate, personalul, modificri ale obiectivelor, erorile i omisiunile de proiectare i execuie,
estimrile costurilor i a termenelor de execuie etc.;
analiza documentelor disponibile n arhiva firmei, pentru identificarea problemelor care au aprut n
situaii similare celor curente;
utilizarea experienei personalului direct productiv (efi de secii i de echipe) prin invitarea acestora la o
edin formala de identificare a riscurilor. De multe ori oamenii de pe teren sunt contieni de riscuri i
probleme pe care cei din birouri nu le sesizeaz. O comunicare eficient teren - birouri este una dintre cele
mai bune surse de identificare i diminuare a riscurilor;
identificarea riscurilor impuse din exterior (prin legislaie, schimbri n economie, tehnologie, relaii cu
sindicatele) prin desemnarea unei persoane care s participe la ntrunirile asociaiilor profesionale, la
conferine i care s parcurg publicaiile de specialitate.
Faza de analiz a riscului ia n considerare riscurile identificate n prima faz i realizeaz o cuantificare
aprofundat a acestora. Pentru analiza riscului se folosete un instrumentar matematic divers, mergnd de la
analiza probabilistic la analiza Monte Carlo. Alegerea instrumen-tarului matematic trebuie s fie adaptat
necesitilor analizei i s in seama de acurateea datelor disponibile.
Cea mai simpl metod de cuantificare a riscurilor este aceea a valorii ateptate (VA), care se calculeaz ca
produs ntre probabilitile de apariie ale anumitor evenimente i efectele acestora:
VA(a) = P(a) x E(a)
unde:
(3)
VA(a) = valoarea ateptat a evenimentului (a)

P(a) = probabilitatea de apariie a evenimentului (a)
E(a) = efectul apariiei fenomenului (a)
De exemplu, n cazul unei firme de construcii, determinarea riscului are un impact major n calculaia costurilor i implicit n activitatea de ofertare - licitare. Astfel,
dac n timpul pregtirii documentaiei pentru participarea la o licitaie pentru adjudecarea unei lucrri s-a identificat riscul de a se ntlni un strat de roc dur n
timpul sprii fundaiei, antreprenorul se poate asigura mpotriva acestui risc calculnd valoarea ateptat a producerii acestui fenomen i o poate include n calculele
pentru elaborarea devizului ofert. Concret, dac costul suplimentar antrenat de efectuarea de spturi n roc dur pentru o anumit lucrare este de 100.000 milioane
lei, iar probabilitatea ca s se ntlneasc roc dur a fost estimat la 30%, valoarea ateptat a acestui risc va fi:
VA(a) = 0,30 x 100.000 = 30.000 milioane lei

Antreprenorul poate s includ n valoarea ofertei suma de 30.000 milioane lei pentru prevenirea acestui risc,
tiind c dup un numr suficient de mare de licitaii, indiferent de rezultatul acestora, se vor acoperi costurile
riscului.
Avnd n vedere faptul c estimarea probabilitilor este un proces cu un grad mare de subiectivitate,
rezultatele obinute prin metoda valorii ateptate sunt de obicei utilizate ca date de intrare pentru analize
ulterioare.
Simulrile constituie o metod avansat de cuantificare a riscurilor. Simularea utilizeaz un model al unui
sistem pentru a analiza performanele sau comportamentul sistemului. Pentru proiectele de construcii cel mai
frecvent se folosete simularea Monte Carlo a programului de execuie i a costurilor asociate activitilor.
Aceast tehnic simuleaz realizarea obiectivelor de un numr mare de ori furniznd o distribuie statistic a
rezultatelor.
Aceast curb S arat probabilitile cumulate ale realizrii obiectivului pn la o anumit dat. De
exemplu, exist o probabilitate de 50% ca obiectivul s fie atins n 145 zile. Datele de realizare a obiectivului
din partea stng prezint riscuri mai mari dect cele din partea dreapt a graficului.
Arborii decizionali sunt instrumente care descriu interaciunile cheie dintre decizii i evenimentele aleatoare,
aa cum sunt percepute de ctre decideni. Ramurile arborelui reprezint fie decizii (reprezentate ca ptrate),
fie rezultate aleatoare sau incerte (reprezentate sub forma unor cercuri). Figura urmtoare prezint un exemplu
de arbore decizional.
Valoarea ateptat (VA) a unui efect = Efect x Probabilitatea de apariie a efectului
Valoarea ateptat a unei decizii = suma valorilor ateptate ale tuturor efectelor rezultnd din acea decizie
Programul agresiv are valoarea ateptat de 36 milioane lei i va fi preferat programului conservator
care are o valoare ateptat de 9 milioane lei.
Reacia la risc este faza de aciune din cadrul ciclului managementului riscului, n care se ncearc: s se
elimine riscurile; s se reduc riscurile i / sau s se repartizeze riscurile.
Eliminarea riscurilor are scopul de a ndeprta riscurile. Echipa managerial sau ntreprinztorul poate: s
nu iniieze o anumit tranzacie sau afacere; s stabileasc un pre foarte mare, care s acopere riscurile; s
condiioneze oferta, etc.
Cele mai multe dintre opiunile care elimin riscul tind s scoat organizaia din afaceri. O organizaie cu
aversiune prea mare fa de risc nu va supravieui mult timp i ar trebui s-i investeasc capitalul n alt
parte.
Diminuarea riscurilor se poate realiza printr-o serie de instrumente cum sunt:
programarea. Dac riscurile sunt legate de termenul de execuie programarea tiinific a activitilor cu
ajutorul graficelor reea poate diminua riscurile n limite rezonabile.
instruirea. Multe riscuri sunt legate de securitatea muncii. Aceasta influeneaz productivitatea i
calitatea lucrrilor. Prin programe de instruire i contientizare n domeniul securitii muncii se poate
reduce probabilitatea producerii accidentelor i efectul acestora.
reproiectarea. Riscurile pot fi de multe ori diminuate printr-o reproiectare judicioas a echipelor de
munc, fluxurilor de materiale, folosirii echipamentelor i a forei de munc.
Repartizarea riscurilor este de asemenea un instrument performant de management al riscului. Aceasta se
refer la prile care vor accepta o parte sau ntreaga responsabilitate pentru consecinele riscului. Repartizarea
riscului trebuie s se fac inndu-se seama de comportamentul fa de risc al diferitelor organizaii implicate.
n acest sens regula general de alocare a riscului este s se aloce riscul prii care poate s l suporte i s l
controleze cel mai bine.
Strategia de contractare constituie un mecanism esenial n repartizarea riscului. Riscurile pe care i le asum
firma sunt n mod obinuit formalizate prin contracte cu beneficiarii. Riscurile legate de resursele umane
sunt acoperite, cel puin parial, prin ncheierea contractelor colective i individuale de munc. n
majoritatea cazurilor, riscurile legate de materiale i echipamente pot fi transferate furnizorilor acestora, prin
garaniile pe care acetia le ofer. Unele riscuri pot fi ndeprtate prin ncheierea unor contracte de
asigurare. Compania de asigurri i asum o parte din riscuri n schimbul unui pre (prima de asigurare).
Dac riscul se produce n condiiile specificate prin contractul de asigurare, asiguratorul va rambursa partea
asigurat sau toate pierderile suferite datorit riscului. Dac riscul nu apare, asiguratorul pstreaz prima de
asigurare.
Un proces formalizat de management al riscului va da rezultate pozitive numai dac ia n considerare toate
aspectele acestuia. Performana n procesul de management al riscului este dat de calitatea managerilor i a
personalului implicat, i anume de cea mai slab verig din cadrul su. Managerii firmei trebuie s se asigure
c echipa care realizeaz managementul riscului este competent i a gsit o cale de mijloc ntre tehnicizarea
excesiv a procesului i aciunea pe baz de intuiie.
1. La ce se refer riscul n activitatea unei firme?
2. Cum definim un element de risc?

3. Care sunt fazele procesului de management al riscului?
4. Ce metode de identificare a riscului cunoatei?
5. Care sunt principalele metode de analiz a riscului?
6. Descriei metoda valorii ateptate. Care sunt n opinia dumneavoastr limitele acestei metode?
7. Ce metode de eliminare a riscului cunoatei?
8. Ce metode de diminuare a riscului cunoatei?
Natura organizaiei
Obiective
* Crearea unui cadru personal pentru nelegerea i analizarea organizaiilor.
* Definirea conceptelor i terminologiei organizaionale.
*nelegerea modelului sistemelor deschise prin raportarea sa la organizaii.
* Identificarea elementelor culturii organizaionale.
* Evaluarea celor opt caracteristici ale unei organizaii eficace n viziunea lui Peters i Waterman asupra
companiilor bazate pe excelen.
* Discutarea modului n care oamenii percep organizaiile temerile i dorinele lor cu privire la valorile
organizaionale.
* Crearea unei baze pentru evaluarea eficacitii organizaionale.
* Ilustrarea ctorva rezultate posibile ale implementrii conceptelor organizaionale inovative ntr-o fabric.
* Analizarea situaiilor n care organizaiile se confrunt cu probleme.
* nelegerea punctelor forte i a celor slabe ale organizaiilor.
* Deprinderea modului n care pot fi adresate ntrebri inteligente organizaiilor n care dorii s intrai.
Acest capitol identific rolul semnificativ pe care organizaiile l joac n vieile noastre i prezint cteva
concepte de baz cu privire la organizaie. Modelul sistemului deschis este prezentat prin intermediul celor
trei subsisteme interne (social, tehnic i administrativ). De asemenea, este prezentat i conceptul de cultur
organizaional.
Societatea modern reprezint un ansamblu de organizaii. Aproape toate aspectele existenei umane sunt
reglementate, asistate sau facilitate de ctre o organizaie sau alta. Aproape toi oamenii fac parte din
structurile i procesele unui tip de organizaie, fie ea familie, coal, guvern, biseric, afacere, ntreprindere
sau club.
Conform unei definiii simple, o organizaie reprezint combinarea i utilizarea de resurse umane,
financiare i materiale n vederea atingerii unor obiective. Toate organizaiile includ ntr-o form sau alta un
set de obiective proprii, distribuirea puterii i autoritii, ateptrile cu privire la funcii sau ndatoriri, canale
de comunicare i anumite metode de asigurare a atingerii obiectivelor. Natura universal a organizaiilor a
fcut ca ele s fie att subiectul admiraiei, ct i al glumelor sau povestirilor negative. Pe de o parte, despre
unele organizaii se spune faptul c merg ca unse, n timp ce n altele oamenii se plng c sunt tratai ca nite
numere, iar nu ca indivizi sau c se pierd n marea birocraie.
Ambivalena referitoare la organizaii reprezint un aspect cheie pentru cei aflai n posturi de conducere, care
trebuie s stabileasc dac organizaia din care fac parte este stpnul sau sclavul lor.
Dac organizaia este privit ca un stpn, tot ceea ce exist n sistem este privit ca un dat, iar oamenii
trebuie s se adapteze structurii, politicilor, obiectivelor, valorilor i cerinelor instituite de organizaie. Rolul
managerului este acela de a pstra organizaia drept ceva sacru i de a avea grij ca toi cei din sistem s se
conformeze sistemului din care fac parte.
Organizaia poate fi privit i ca un sclav sau mai degrab ca un instrument pe care managerii l au la
dispoziie pentru a asigura atingerea unor obiective. Dac o anumit combinare de factori de producie este
ineficient n a-i conduce pe oameni unde vor s ajung, aciunea cea mai potrivit este aceea de a schimba
ceva n organizaie.
Istoria este plin de exemple de manageri care au euat n ncercarea lor de a schimba organizaia n aa fel
nct s rspund cerinelor situaiei existente.
n domeniul afacerilor, unele companii precum Procter and Gamble sau General Foods au creat o nou form
organizaional numit organizaia matriceal, care le-a oferit un avantaj concurenial. Aceast form a creat
echipe de produs sau de proiect care reuneau angajai din mai multe departamente. Fiecare membru al echipei
avea doi efi liderul echipei de produs i liderul departamentului. Aceast nou form de organizare a
permis echipei s dispun de toate resursele necesare pentru a produce i a lansa pe pia un nou produs ntrun timp foarte scurt, datorit faptului c elimina faza n care produsul trebuia s primeasc avizul tuturor
departamentelor nainte de a fi lansat pe pia.
Acesta este un exemplu de gndire managerial conform creia organizaia reprezint un instrument care
poate fi schimbat i folosit ntr-un mare numr de modaliti pentru a asigura atingerea obiectivelor sau
ndeplinirea misiunii organizaiei.
TEORIA ORGANIZAIEI CA SISTEM DESCHIS
Pentru nelegerea funciei organizaiilor, este important ca organizaia s fie perceput ca un sistem deschis,
ceea ce presupune c organizaia se afl ntr-o interaciune dinamic permanent cu mediul (W. Dyer).
Majoritatea cercetrilor i teoriilor cu privire la organizaii se bazeaz pe un model al sistemului nchis. Din
raiuni didactice, organizaia este privit ca fiind format din structurile sale fizice operative i organigrama
existent De exemplu, o fabric de automobile este privit ca o mulime de muncitori care produc maini ntro anumit locaie. Dac rezultatele sunt micorate sau restricionate, diagnosticarea problemei i aciunea de
corectare a situaiei au loc n general n limitele fabricii.
Aproape toi teoreticienii organizaiilor recunosc faptul c o organizaie exist ntr-un cadru mai larg i c
poate fi influenat considerabil de condiii din exteriorul ei. Fabrica de automobile este afectat de condiiile
economice generale, de reglementrile legislative cu privire la sigurana automobilelor i la reducerea
polurii, de reglementrile sindicale, de disponibilitatea i costul materiilor prime, de taxe i impozite, de
preurile produselor concurenilor i aa mai departe. n acest sens, organizaia este un sistem deschis.
Planificarea activitilor organizaiei trebuie s in cont de mediul extern (figura nr. 13).
Mediul extern furnizeaz intrri (materii prime, for de munc) care sunt procesate/convertite de ctre
organizaie prin munca sa sau prin activiti de transformare, n ieiri. Ieirile (produsele finale) trec n mediul
extern i influeneaz noile intrri, care sunt din nou canalizate ctre sistem. Acesta este un ciclu continuu n
toate organizaiile (W. Dyer).
De exemplu, o fabric de automobile preia din mediul extern fora de munc, materiile prime i
echipamentele. n plus, dac este bine condus, preia i eventualele informaii cu privire la condiiile externe,
precum preurile, pieele, impozitele, reglementrile n vigoare i aa mai departe. Aceste date sunt utilizate
pentru luarea de decizii cu privire la: salarii, preuri, design, dividende pltite acionarilor, activiti de relaii
publice, piee i extinderea/reducerea facilitilor. Partea intern sau nchis a organizaiei proceseaz intrrile
prin activitile de producie (linia de asamblare, grupurile de maitri sau departamentele de service) i le
transform n produsul/serviciul (ieire) care este napoiat mediului extern.
O procedur similar se desfoar zilnic: muncitorii aduc din mediu atitudini, reacii i sentimente care le pot
influena lucrul n timpul activitii de transformare. La sfritul zilei, ei revin n comunitate i i descarc
sentimentele i reaciile cu privire la companie. La rndul lor, aceste sentimente influeneaz modul n care
ceilali rspund muncitorului i companiei, ciclul devenind complet: ceea ce intr influeneaz ceea ce iese i
reciproc.
Atunci cnd o organizaie este privit ca un sistem, aceasta este considerat ca o unitate funcional total
format din pri integrate necesare care permit unitii s funcioneze/opereze n ncercarea de
a-i ndeplini obiectivele (F. Baker; F. E. Kast i J. E. Rosenweig). O analogie des ntlnit este aceea care
compar sistemul organizaional cu corpul uman. Corpul este alctuit dintr-o serie de pri sau subsisteme
integrate, toate trebuind s se afle n interdependen pentru a permite individului s funcioneze ca un
ansamblu bine nchegat. Astfel, sistemul nervos, sistemul endocrin, sistemul respirator i cel cardiovascular se
combin n mod armonios pentru a da natere sistemului uman total. Fiecare subsistem poate fi examinat n
mod individual sau n concordan cu celelalte subsisteme. Atunci cnd o persoan se mbolnvete, un proces
de diagnosticare este utilizat pentru identificarea subsistemului care nu funcioneaz n mod adecvat, n
vederea punerii n aplicare a unui tratament. ntr-o organizaie aceste subsisteme includ sistemul social,
sistemul tehnic sau operaional i sistemul administrativ (figura nr. 14).
Aproape n toate organizaiile aceste sisteme de baz exist i interacioneaz ntr-o form sau alta.
Fiecare organizaie are propriul su univers social aflat ntr-o continu dinamic, care este alctuit din oameni
situai pe poziii diferite, dar care interacioneaz unii cu ceilali vorbind, certndu-se, ajutndu-se, lund
decizii mpreun, rezolvnd probleme i muncind ntr-un fel sau altul mpreun, ncercnd s ndeplineasc
unele din obiectivele organizaiei i s i satisfac o parte a nevoilor personale. Fiecare sistem social are
cteva componente eseniale:
climatul, adic starea emoional predominant mprtit de membrii sistemului. Climatul poate fi
formal, relaxat, defensiv, precaut, bazat pe acceptare sau pe ncredere etc.;
reeaua comunicaional. Tiparele formale sau informale care determin cine cu cine vorbete, cnd,
ct de des i despre ce se numesc reele comunicaionale;
structura statut-rol. ntotdeauna exist un tip de diviziune a muncii, oameni diferii ndeplinind funcii
diferite. Unii oameni, datorit funciei/poziiei lor, au un statut mai nalt datorit rolului pe care l joac n
cadrul organizaiei dect alii, prin urmare au mai mult putere i influen;
tiparul managerial. Unii oameni din organizaie lucreaz pe poziii relativ subordonate altora, avnd
sarcina de a-i ajuta pe subalterni n munca lor. Tiparul managerial specific (de exemplu, autoritar versus
participativ) care se dezvolt n sistemul social ncepe de la vrful organizaiei i tinde s fie adoptat de
ntreaga organizaie;
metoda de adoptare a deciziei. Datorit faptului c procesul de baz n orice organizaie l reprezint
rezolvarea problemelor i luarea de decizii, o metod de adoptare a deciziilor pentru rezolvarea problemelor
este stabilit n cadrul sistemului social. Ea este ndeaproape legat de tiparul managerial, dar ridic i
ntrebarea dac deciziile au n vedere mai multe sau mai puine aspecte, dac se refer la utilizarea tuturor
resurselor relevante n rezolvarea problemelor, la creativitatea deciziilor i la gradul de implicare n
implementarea deciziilor;
indivizii. Numeroase procese ale sistemului social variaz n funcie de tipul de oameni care formeaz
sistemul. De exemplu, este de ateptat ca un grup format din muncitori mai n vrst s se comporte diferit
fa de un grup de adolesceni.
Fiecare organizaie i implementeaz propria metod pentru a-i realiza sarcinile de munc. Sistemul tehnic/
operaional reprezint poziionarea unic a echipamentului, materialelor, oamenilor i proceselor folosite
pentru ndeplinirea sarcinilor. Un sistem operaional industrial des ntlnit este linia de asamblare, n care
muncitorii sunt aranjai de-a lungul unei benzi rulante de un anumit tip, iar produsul ce trebuie asamblat trece
pe band prin faa lor, fiecare ndeplinind o anumit sarcin. Sistemul operaional poate fi modificat o dat cu:
schimbarea echipamentului;
utilizarea unor materii prime diferite;
aranjarea diferit a oamenilor;
schimbarea sarcinilor de munc.
Este evident c sistemul social este conectat integral cu sistemul tehnic, deoarece poziionarea oamenilor
determin modalitatea de a comunica unii cu alii. Sarcinile de lucru i fluxul de lucru influeneaz tiparele
manageriale utilizate i probabil, i modul n care sunt luate deciziile. Legtura dintre sistemul social i
aspectele tehnice ale muncii a condus la apariia denumirii de sistem socio-tehnic.
Totui, unele elemente ale sistemului tehnic sunt separate de sistemul social i pot fi influenate n mod
distinct, dei pot fi observate o serie de influene asupra sistemului social. Sistemul tehnic poate fi
modificat/schimbat n orice organizaie. Un sistem tehnic universitar presupune prezena unui profesor pe un
podium ntr-o sal de curs, vorbind n faa studenilor. Dac grupa de studeni este dispus circular, n timp ce
profesorul st n mijlocul cercului, este de ateptat ca procesul de nvare s se modifice. Profesorul poate
domina n continuare situaia, controlnd sistemul social. Pentru ca schimbrile s se produc cu adevrat,
este nevoie ca att sistemul social, ct i cel tehnic s se modifice. Profesorului i se va prea probabil
imposibil s schimbe natura instruirii n situaia n care nu survin modificri n sistemul tehnic.
n strns conexiune cu sistemul socio-tehnic exist o reea de politici, proceduri, verificri, rapoarte i
structuri formale care reprezint sistemul administrativ. Fiecare organizaie i creeaz anumite proceduri
formalizate pentru stabilirea de standarde, reguli i reglementri care influeneaz desfurarea proceselor din
sistemul social i cel tehnic. Printre elementele fundamentale ale sistemului administrativ se numr:
administrarea salariilor. Organizaiile iniiaz proceduri prin care sunt stabilite treptele de salarizare i
sunt stipulate modalitile prin care pot fi acordate creteri salariale, prime sau alte beneficii speciale;
angajare-concediere-promovare. Fiecare organizaie i stabilete metodele de recrutare, de promovare

i de concediere a angajailor toate acestea fiind n sarcina sistemului administrativ;
raportare-auditare. Numeroase organizaii colecteaz informaii referitoare la utilizarea mijloacelor

materiale i a resurselor financiare, la rezultatul muncii i la controlul calitii. De regul. acestea mbrac
forma rapoartelor i a procedurilor de control pentru determinarea modului n care sunt utilizate resursele;
beneficiile suplimentare fa de salariu. Organizaiile stabilesc criterii i metode de alocare a

beneficiilor cum ar fi concediul de odihn, concediul medical, fondurile de pensii i asigurrile;
bugetele. Stabilirea bugetului reprezint un aspect esenial al determinrii prioritilor i activitilor

fiecrei uniti din cadrul organizaiei.
n tabelul nr. 15 sunt prezentai factori aparinnd celor trei subsisteme care pot influena n mod pozitiv
atingerea obiectivelor organizaionale. Responsabilitatea managerilor este i aceea de a ine cont de aceti
factori astfel nct s se asigure creterea probabilitii de atingere a obiectivelor organizaionale. Modelul
prezentat n tabel reprezint un model de sistem deschis alctuit din trei subsisteme interconectate- social,
tehnic/operaional i administrativ.
ORGANIZAIA - O CULTUR
n literatura de specialitate din ultimele decenii, o organizaie este privit i ca o cultur sau ca o unitate
cultural avnd propriile elemente culturale. Antropologii au operat o distincie ntre cultura material
(artefactele i obiectele fizice) i cultura nematerial (sistemele eseniale de credine mprtite, care
orienteaz gndirea, sentimentele, percepiile i comportamentul oamenilor dintr-o cultur).
Pentru a determina de ce oamenii aveau probleme de ce erau pedepsii sau respini a fost necesar
analizarea sistemului de credine i a normelor care le orientau comportamentul. n acest sens au fost
identificate patru elemente ale culturii unei organizaii- artefactele, perspectivele, valorile i presupoziiile (W.
F. Dyer Jr.) dup cum urmeaz:
artefactele reprezint aspectele mai tangibile ale culturii unei organizaii i pot fi: fizice (aspectul
oficial, logo-ul companiei, uniformele angajailor), comportamentale (ritualuri, ceremonii) i verbale (limbaj,
povestiri i mituri mprtite de ctre membrii organizaiei). Artefactele reprezint manifestrile de suprafa
sau simbolurile perspectivelor, valorilor i presupoziiilor mprtite care formeaz sistemul de credine;
perspectivele sunt ideile i aciunile mprtite care i ajut pe oameni s acioneze n mod adecvat
ntr-o anumit situaie. De exemplu, perspectivele se dezvolt de obicei n jurul regulilor de rezolvare corect
a unor situaii structurate (cum ar fi evaluarea performanelor) sau a unor situaii mai neclare (cum ar fi
obinerea unei promovri). ntr-o organizaie perspectiva comun poate fi aceea c oamenii trebuie s fie
inovativi i agresivi, asumndu-i ct mai multe responsabiliti cu putin pentru a avansa, n timp ce ntr-o
alt organizaie conformarea la normele impuse de grup poate fi perspectiva comun asupra modalitii de a
obine succes. Asemenea diferene de perspectiv reprezint dou culturi organizaionale foarte diferite;
valorile reprezint principii generale care depesc evenimentele particulare. Acestea denot idealurile,
standardele sau pcatele generale ale unei organizaii cum ar fi dezvoltarea carierei, promovarea din interior,
protecia mediului, onestitatea fa de consumatori etc. De obicei, asemenea valori sunt exprimate ntr-o
declaraie formal a filozofiei de conducere a organizaiei.
presupoziiile de baz reprezint miezul/partea central a unei culturi, respectiv credinele luate de
bune pe care membrii organizaiei le au despre ei nii, despre ceilali i despre lumea n care triesc. Datorit
faptului c presupoziiile sunt considerate drept un dat, acestea sunt rar sau chiar deloc puse la ndoial. Setul
de presupoziii tacite formeaz un tipar sau o paradigm care creeaz o cultur unic. Studierea unei companii
productoare de calculatoare a reliefat urmtoarele presupoziii fundamentale:
1.
adevrul i cunoaterea sunt descoperite prin conflict;
2.
oamenii sunt n principiu buni i capabili s se conduc singuri;
3.
relaiile sunt colaterale n natur ca o familie.
Datorit acestui set de presupoziii, artefactele, perspectivele i valorile acestei organizaii erau reflectate de o
for de munc competitiv i independent, caracterizat printr-un nalt sprijin reciproc ntre membrii si.
Prin utilizarea modelelor de mai sus este posibil ca organizaia s fie privit ca un sistem sau ca o cultur,
deoarece toate organizaiile au att caliti sistemice, ct i culturale. Dac cineva consider organizaia drept
un sistem sau o cultur, aceasta depinde de propria sa concepie.
Dac oamenii sunt plictisii, se simt apatici i nemotivai datorit muncii de rutin, este bine ca organizaia s
fie considerat drept un sistem, n particular ca sistem tehnic. Prin urmare, modificarea sistemului tehnic
poate conduce la mbuntirea situaiei existente.
Pe de alt parte, dac de exemplu, unul din angajai neal consumatorii sau i trateaz n mod nepotrivit, este
recomandabil ca organizaia s fie privit drept o cultur. Probabil c nu exist standarde etice clar stabilite n
cadrul organizaiei care s reglementeze importana pe care o au consumatorii.
Dup stabilirea cadrului propice nelegerii elementelor care alctuiesc o organizaie, trebuie luai n
considerare factorii care fac ca o organizaie s fie eficace sau nu.
O cultur puternic un set de valori, norme i convingeri mprtite care unete o companie i i orienteaz
pe toi ctre acelai obiectiv este des ntlnit n companiile care obin performane nalte. Edificarea unei
culturi puternice implic rezolvarea unei dileme: n timp ce un anumit grad de uniformitate permite
organizaiei s funcioneze mai eficace, manipularea indivizilor i pierderea identitii individuale se afl n
opoziie cu valorile sociale puternice. n aceast situaie, n ce mod pot companiile puternice s i transmit
valorile noilor angajai, fr s i-i nstrineze?
Cercetarea companiilor puternice care au reuit acest lucru a scos la iveal faptul c noii angajai trec prin
urmtoarele apte etape ale socializrii:
pasul nti candidatul la angajare este supus unui proces suficient de riguros nct s i creeze mai
degrab senzaia c nu se dorete s primeasc postul. Scopul acestui exerciiu este ca, n situaia n care
sistemul lui de valori nu coincide cu cel al companiei, candidatul s se exclud singur;
pasul al doilea compania i supune pe noii recrui la experiene destinate s le induc umilina i s i
fac s i pun la ndoial comportamentul, convingerile i valorile anterioare. Se ncearc prin aceasta ca
recruii s devin mai deschii la regulile i valorile organizaiei, fcndu-i s se simt mai puin confortabili
n pielea lor;
pasul al treilea recruii sunt trimii s lucreze n domenii n care s se asigure ntrirea orientrii lor
ctre rezolvarea problemelor i cimentarea conceptelor nvate n programul de instruire. Se ateapt de la ei
s stpneasc unul dintre aspectele eseniale ale afacerilor companiei, iar promovarea lor este legat de
succesul obinut n demersul lor;
pasul al patrulea rezultatele sunt evaluate la fiecare pas i sunt acordate recompense pe msura
performanelor obinute. Sistemele de msurare a performanelor sunt bine fundamentate i uor de neles,
orientndu-se spre aspectele afacerii care permit perpetuarea valorilor eseniale ale companiei i succesul su
concurenial;
pasul al cincilea compania promoveaz mereu ideea aderenei la valorile sale eseniale, care
subsumeaz obiective mult mai importante dect presiunea zilnic de a face bani. Aderena la asemenea
valori permite recruilor s fac mai uor sacrificiile care li se cer de-a lungul carierei lor;
pasul al aselea compania face referire la evenimente importante din trecutul su care reafirm
importana i validitatea culturii companiei;
pasul al aptelea compania furnizeaz recruilor exemple de urmat, care reafirm importana valorilor
sale eseniale.
n timp ce majoritatea companiilor urmeaz unul sau mai muli dintre paii care conduc la crearea unei culturi
solide de durat, pstrarea consecvenei pe parcursul tuturor celor apte pai separ firmele cu culturi
puternice de celelalte firme. Atunci cnd o companie imprim un set puternic de valori mprtite de toi
membrii si, aceste valori capt statut de lege i ajut la clarificarea ambiguitilor din sistemul formal de
reguli, politici i proceduri, care permite conducerii s i desfoare activitatea.
Lipsa unei culturi puternice poate avea un efect opus. Unii se pot teme c o cultur puternic conduce la
diminuarea individualitii i la pierderea libertii. Majoritatea firmelor cu culturi puternice ncearc s se
protejeze n faa riscului de a deveni prea preocupate de ceea ce se ntmpl n interiorul lor, pierznd astfel
din vedere necesitatea de a se adapta la schimbrile mediului extern, prin orientarea a cel puin unei pri a
culturii lor la contextul extern. De obicei, aceasta ia forma unei obsesii fa de un anumit aspect al
performanei pe pia. De exemplu, n cazul IBM service-ul acordat clienilor si, iar n cazul McDonalds
controlul calitii.
ORGANIZAIA EFICACE
Consultanii din domeniul managementului Th. J. Peters i R. H.Waterman au identificat 8 caracteristici

comune n 42 de companii americane de mare succes (printre care HP, Procter & Gamble, General Electric
etc.):
1.
orientarea spre aciune. Aceste organizaii nu sunt paralizate de indecizie, fiind orientate spre aciune.
Aceast orientare mpinge practic compania spre experiment, ncercare de noi idei;
2.
apropierea fa de consumator. Acest atribut reflect o puternic preocupare fa de consumatori, o

practic a pstrrii dialogului permanent cu ei i a primirii de feed-back din partea lor. Ideile pentru noi
servicii/produse le vin ascultndu-i pe consumatori;
3.
autonomie i spirit ntreprinztor. Aceste companii pun accent pe inovaie i promoveaz spiritul
ntreprinztor n cadrul organizaiei. Ele permit autonomia, ncurajeaz i sprijin noile idei, ca i
asumarea de riscuri;
4.
productivitate prin oameni. Companiile care promoveaz excelena n afaceri consider oamenii drept
cea mai valoroas resurs a lor. Sentimentul general este c oamenii sunt importani ca indivizi, n
integralitatea lor, i nu ca nite simple numere. Elementele cheie sunt ncrederea i tratarea oamenilor cu
demnitate i respect;
5.
managementul orientat spre valori. Acest lucru nseamn c managerii din organizaie nu sunt izolai de
activitile de zi cu zi. Oamenii din organizaie observ modul n care managerii cu valori nalte intr n
contact cu ei. Cteva dintre valorile care orienteaz aceste organizaii sunt:
credina c sunt cele mai bune;
credina c lucreaz bine, acordnd atenie detaliilor;
credina c oamenii sunt importani ca indivizi;
credina n superioritatea calitii produselor/serviciilor lor;
credina n sprijinirea inovaiei;
credina n importana comunicrii;
credina n recunoaterea importanei creterii economice i a profitului.
6.
pstrarea domeniului. Aceste organizaii i cunosc tipul afacerilor i i pstreaz domeniul de

activitate, adic ceea ce cunosc cel mai bine s fac;
7.
structur simpl i conducere restrns. Dei aceste companii sunt mari i profitabile, structura lor
organizaional este simpl, iar numrul persoanelor din conducerea de vrf (top managementul) este
pstrat ct mai mic cu putin, pentru a permite flexibilitatea pe care mediul o impune. Peters i Waterman
au simplificat forma organizaional i au creat un model de structur organizaional ideal n condiiile
de atunci (figura nr. 16), ilustrnd nevoile fundamentale ale organizaiei (nevoi legate de eficien, de
inovare continu i de flexibilitate). Pilonul stabilitii asigur eficiena, pilonul spiritului ntreprinztor
rspunde nevoii de inovare, iar pilonul flexibilitii evit instaurarea rigiditii;
8.
structuri simultan nguste i largi. Companiile care promoveaz excelena n afaceri sunt organizate att
n mod centralizat, ct i n mod descentralizat. Ele ncearc s ofere autonomie i s coboare autoritatea
(n sensul aducerii locului de adoptare a deciziilor la un nivel ierarhic inferior), ns n condiiile
meninerii centralizrii funciilor lor fundamentale. Organizaiile deopotriv nguste i largi sunt, pe de o
parte, controlate n mod riguros, mai ales n ceea ce privete valorile lor eseniale, iar, pe de alt parte,
permit manifestarea autonomiei, inovaiei i spiritului antreprenorial.
Analiza lui Peters i Waterman a avut un puternic impact asupra gndirii manageriale a deceniului al noulea
al secolului XX. Au fost culese puine date n mod sistematic (aproape toate din intervievarea persoanelor
selectate), iar cele opt caracteristici, dei au un anumit grad de validitate, nu au un fundament solid, nefiind
sprijinite n mod clar de rezultate stricte ale cercetrii. Totui, multe companii au folosit aceste atribute pentru
a revizui funcionarea lor astfel nct s tie ceea ce ar trebui schimbat n vederea creterii eficacitii lor.
Peters i Waterman prezint o viziune proprie asupra eficacitii organizaionale i asupra a ceea ce reprezint
eficacitatea. n literatura de specialitate exist formulate i alte puncte de vedere cu privire la eficacitatea
organizaional.
O modalitate de a analiza eficacitatea organizaional o reprezint determinarea gradului n care sunt
ndeplinite obiectivele organizaionale. Cu ct sunt atinse mai multe obiective, cu att este mai mare nivelul
eficacitii. Dac o organizaie i poate cuantifica obiectivele n termeni de profit, vnzri sau cot de pia i
poate demonstra n cifre c aceste obiective sunt atinse, muli analiti vor aprecia c respectiva organizaie
este eficace.
ndeplinirea obiectivelor este un proces dificil de utilizat n evaluarea anumitor tipuri de organizaii. Unele
organizaii au obiective greu de cuantificat. Obiectivul unei organizaii care presteaz servicii poate fi
furnizarea de servicii care s conduc la dezvoltarea i progresul comunitii. n ce fel pot fi msurate
dezvoltarea i progresul n acest context? Cum se poate ti c serviciile oferite au contribuit sau nu n aceast
direcie?
De asemenea, organizaiile pot avea obiective oficiale sau neoficiale (ale membrilor lor). Care sunt n aceast
situaie adevratele obiective ale organizaiei cele oficiale sau cele neoficiale?
O alt modalitate de evaluare a eficacitii organizaionale este de a considera organizaia drept un vehicul
prin care se atinge performana individual. Gradul de eficacitate este determinat ca urmare a analizrii
tuturor indivizilor i a identificrii gradului n care fiecare dintre ei i ndeplinete obiectivele personale.
Dac un mare numr de indivizi nu i ating obiectivele, atunci organizaia nu este eficace. Aceast metod
prezint anumite deficiene. Unele organizaii funcioneaz mai ales n echipe/uniti, iar succesul lor poate fi
msurat doar prin analizarea rezultatelor echipei i nu ale individului. Dac performanele grupului sunt
msurate, se ridic aceeai problem, deoarece unii indivizi nu sunt membri ai grupului, iar unele grupuri pot
fi analizate doar n lumina propriei lor contribuii la crearea serviciului sau produsului.
ntr-o abordare sistemic, eficacitatea este determinat prin evaluarea modului n care organizaia face fa
cerinelor i interdependenelor/conexiunilor externe. Dac o organizaie nu reuete s fac fa
concurenilor, sindicatelor sau factorilor/condiiilor economice, atunci ea poate fi considerat drept un sistem
deschis ineficace.
n ceea ce privete aspectele interne ale sistemului, dac o organizaie nu poate asigura intrri adecvate sau nu
poate procesa intrrile n mod adecvat astfel nct ieirile s fie realizate, atunci se poate aprecia faptul c
organizaia respectiv este ineficace. n condiiile n care ieirile constituie, de regul, obiective ale
organizaiei, nseamn c intervin elemente ale abordrii ndeplinirii obiectivelor.
Datorit faptului c analiza sistemic identific domeniile din interiorul sau din exteriorul organizaiei care-i
influeneaz ieirile, unul dintre avantajele principale ale acestei abordri l reprezint posibilitatea de a
diagnostica acei factori care influeneaz n mod negativ rezultatele obinute de ctre organizaie.
A patra abordare posibil a eficacitii o reprezint evaluarea forei culturii unei organizaii. Aceasta
presupune determinarea gradului n care oamenii din organizaie neleg i urmeaz normele, standardele i
valorile organizaiei. n cazul unei culturi slabe, oamenii fie nu neleg valorile acesteia, fie, nelegndu-le,
nu sunt de acord cu ele. ntr-o cultur puternic, oamenii accept i triesc dup valorile culturale clar
evideniate n organizaie. O organizaie eficace are o cultur puternic: normele i valorile sunt clare i
mprtite pe scar larg de ctre toi membrii si- oamenii de pe toate nivelele ierarhice le neleg i le
accept, comportndu-se conform acestora.
n urma celor prezentate anterior, apare nevoia de a msura ceea ce se nelege prin eficacitate. Iat, n
continuare, civa dintre indicatorii utilizai de ctre organizaii:
1. productivitatea, care arat capacitatea unei organizaii de a transforma intrrile n ieiri n cantitatea i
calitatea dorite. Productivitatea se exprim ca volum fizic al produciei pe om/or, pe main/or;
2. satisfacia membrilor, care se refer la gradul n care organizaia satisface nevoile membrilor si i le
menine moralul. Satisfacia membrilor organizaiei se reflect n veniturile obinute de angajai, numrul
grevelor i rata absenteismului;
3. costul. O organizaie care consum mai multe resurse dect este necesar nu este eficace. Datorit faptului
c unele organizaii nu sunt orientate spre profit, uneori este mai util perceperea lor drept centre de cost i nu
drept centre de profit. Eficacitatea ntr-un centru de profit este msurat prin compararea veniturilor obinute
cu cheltuielile. Eficacitatea ntr-un centru de cost este msurat prin compararea performanelor realizate cu
bugetul stabilit. O modalitate de a msura eficacitatea costurilor o reprezint eficiena mrimea
efectului/rezultatului obinut raportat la o unitate de resurse folosite. O organizaie poate s fie eficient (de
exemplu, s nregistreze o productivitate nalt a muncii), dar s fie ineficace. Dac n activitatea pe care o
desfoar angajaii urmeaz o list greit de prioriti, ei pot fi foarte eficieni muncind foarte mult, dar fr
s ating obiectivele cu adevrat importante.
4. adaptabilitatea, care reprezint interfaa cu mediul extern i urmrete gradul n care organizaia face fa
factorilor externi care influeneaz organizaia. Dac organizaia nu poate face fa forelor externe i astfel,
nu-i poate asigura intrrile, nu poate realiza transformrile i nu poate obine ieirile adecvate, atunci
organizaia este ineficace.
PREOCUPRI REFERITOARE LA ORGANIZAII

O anchet efectuat acum dou decenii pe un eantion de 1082 de studeni a evideniat o serie de preocupri
ale acestora cu privire la viitorul care i ateapt n momentul n care i vor desfura munca ntr-o
organizaie. Tabelul nr. 17 prezint cele 11 preocupri majore identificate la studenii chestionai (W. G. Dyer,
J. H. Dyer procentele nu nsumeaz 100 % deoarece nu au rspuns toi cei chestionai).
Este interesant de observat c principala preocupare pentru studeni era aceea c vor fi nevoii s lucreze n
subordinea unui ef pe care nu l respect. Studenii aveau o imagine clar despre stilul de conducere pe care l
prefer, motiv pentru care se temeau de eventualitatea de a lucra sub supravegherea unui om de al crui stil nu
ar fi fost mulumii. A doua preocupare major o reprezint temerea legat de nivelul veniturilor financiare
viitoare, mai precis faptul c studenii nu vor ctiga suficient pentru a tri la standarde normale. Acestei
temeri i se asociaz aceea de a nu rmne ntr-o organizaie care nu le-ar plcea doar pentru faptul c le ofer
un venit adecvat. Dei studenii i doreau s lucreze pentru organizaii care realizeaz ceva de valoare, s fie
competeni i s beneficieze de anse de dezvoltare, nevoia de bani i putea determina s renune la aceste
idealuri.
Temerile de a lucra sub supravegherea unui ef pe care nu l-ar putea respecta i de a nu ctiga suficient erau
urmate de o alt preocupare major aceea c se vor pierde n organizaie. Aceast preocupare era legat de
teama c vor intra ntr-o organizaie n care nu vor putea face nimic important i se vor pierde n mulime.
De aceea, ar putea deveni incapabili s i demonstreze abilitile sau li se va refuza ocazia de a nva i de a
se dezvolta. Un alt studiu a artat c aceast temere era specific i membrilor organizaiilor.
La cealalt extrem, studenii se temeau cel mai puin de a renuna sau de a fi ignorai. Aproximativ o treime
din studeni a indicat faptul c era relativ puin preocupat c va renuna, c va trece prin via fr a fi
remarcat sau c nu va face nimic important. Dar, chiar i n acest segment o alt treime a artat c aceasta
este ntr-adevr o problem care o preocup. Aparent, majoritatea studenilor se confrunta cu teama de
organizaii mari, impersonale, dar o treime dintre respondeni nu se vedea renunnd i nici irosindu-i viaa n
organizaii n care eforturile depuse ar fi inutile.
Aceeai anchet a evideniat preferina studenilor pentru urmtoarele valori organizaionale:
1. oricine tie c, ceilali membri ai organizaiei pot fi oricnd de ajutor, sunt loiali i i ofer sprijinul n
situaii de criz;
2. oamenii lucreaz n meserii care sunt importante, i i aduc contribuia la realizarea a ceva de valoare;
3. competena este recunoscut i recompensat. (condiie opus enunului des auzit, conform cruia nu
conteaz ce tii, ci pe cine tii, pentru a ajunge n vrf);
4. efii i trateaz subalternii cu grij, nelegere i respect;
5. dei oamenii pot fi diferii din mai multe puncte de vedere, diferenele dintre ei sunt depite astfel nct
intervin spiritul de echip i loialitatea, deoarece toi lucreaz pentru atingerea unor obiective comune
importante i sunt, de regul, competeni;
6. oamenii acioneaz n situaii dificile pstrndu-i simul umorului. Glumele pot fi privite ca subiect de
bun dispoziie, dar nu sunt considerate drept parte unui comportament organizaional dorit.
Tabelul nr. 15
Condiiile sistemului care influeneaz pozitiv obiectivele organizaiei
Sistemul social
Sistemul tehnic
Condiiile fizice sunt
Muncitorii sunt
confortabile i nu solicit
implicai n stabilirea de
munc n exces;
obiective i luarea de
condiiile de munc sunt
decizii.
pe primul loc.
Comunicarea este
Sistemul permite
deschis; oamenii sunt
muncitorilor s
informai n legtur cu interacioneze unii cu
ce se ntmpl n
alii i construiete
sistem.
sprijinul social.
Exist nivele ridicate de
ncredere i acceptare.
Conducerea este
orientat ctre
persoane, ca i ctre
producie.
Muncitorii se simt utili
i simt c fac ceva
important.
Sistemul administrativ
Regulile i reglementrile
sunt stabilite de comun
acord de conducere i
muncitori.
Politicile i procedurile nu
restricioneaz dezvoltarea
adecvat a sistemului
social.
Muncitorii sunt
responsabili pentru
calitatea rezultatelor
sistemului tehnic.
Sunt acordate recompense

formale pentru
comportamentul acceptabil
al muncitorilor i
conducerii.
Muncitorii controleaz
ntr-o anumit msur
sistemul tehnic.
Toate beneficiile sunt

distribuite echitabil.
Cerinele sistemului Procedurile i regulile sunt

tehnic se potrivesc unui
inflexibile i pot fi
anumit grad resurselor
modificate.
personale ale
muncitorilor.
Se dezvolt spiritul de Muncitorii au ocazia de a
Muncitorii sunt implicai n
echip i muncitorii
folosi o varietate de
stabilirea de obiective i n
sunt mndri de grupul abiliti n munca lor,
planificarea muncii.
din care fac parte.
dup cum doresc.
Muncitorii se simt
sprijinii i simt c se
Sistemul tehnic nu
Nu sunt folosite rapoartele
bucur de recunoatere
necesit prea multe
restrictive i msurile de
din partea conducerii i interferene conflictuale.
control.
colegilor.
Muncitorii au ocazia s
Autoritatea i
i ndrume sau s i
responsabilitile sunt
ajute pe cei care au
delegate potrivit.
nevoie.
Avansrile i promovrile
Nu este exercitat
rezult din evaluarea
presiune asupra
deschis dintre ef i
muncitorilor.
subaltern.
Tabelul nr. 17
Preocupri cu privire la organizaii
Nr.
Temeri despre viitorul n organizaie
crt.
Voi lucra pentru superiori pe care nu i1.
a putea respecta i urma cu ataament.
Nu voi putea ctiga suficient pentru a
2.
avea un standard de via normal.
Voi fi nevoit s lucrez ntr-o organizaie
3. care nu mi place doar pentru c mi va
oferi ansa s ctig suficient.
Foarte
ridicate
Mari
Mici
19%
54%
15%
22
45
27
18
48
20
Nimeni nu mi va aprecia adevrata

mea valoare, nu voi putea niciodat s
4.
mi demonstrez abilitile, nu voi fi
recompensat pentru ceea ce sunt capabil
s fac.
Voi renuna, devenind o parte a unui
5.
sistem care nu mi place.
Voi munci pn la moarte ntr-o
6.
organizaie, i toat viaa mea nu voi
contribui cu adevrat la nimic.
M voi pierde n mulime, devenind un
7.
om fr nume, un numr fr fa.
Organizaia nu va avea un program
decent care s m ajute s cresc, s m
8.
dezvolt pentru a deveni o persoan mai
util i mai productiv.
Voi fi acaparat de o organizaie proast
9.
i nu voi putea s scap sau s fac vreo
schimbare.
Doar tipul demagogului iese n fa i
10.
este recompensat.
19
42
28
16
41
35
16
40
33
16
39
32
14
41
28
14
40
31
14
38
29
1.
Explicai conceptul de sistem deschis.
2.
Care sunt cele trei subsisteme ale unui sistem deschis?
3.
Care este relaia dintre cele trei subsisteme?
4.
Cum poate s fie o organizaie eficient, dar ineficace?
5.
Ce nseamn a avea proporii ngustate-lrgite?
6.
Explicai ce se nelege prin organizaie cu form simpl.
7.
Cum sunt folosite obiectivele individuale pentru msurarea eficacitii organizaionale i care este
problema inerent acestei abordri?
8.
Cum poate fi folosit modelul sistemic al organizaiei pentru a-i msura eficacitatea i care este avantajul
evident al acestei aplicaii?
9.
Care este principalul neajuns al datelor culese de Peters i Waterman despre organizaiile care
promoveaz excelena?
10. Cum ai evalua/determina cultura unei organizaii?

11. n ce mod se leag conceptul de cultur de caracteristicile companiilor care promoveaz excelena i cum
ai integra aceste dou cadre generale?
12. Dai un exemplu de obiective oficiale i neoficiale diferite ale unei organizaii.
13. n ce mod contribuie o cultur puternic la eficacitatea unei organizaii?

14. De ce este important satisfacia membrilor pentru eficacitatea organizaional?
15. Ce legtur au conceptele cultur, sisteme i proporii lrgite-ngustate cu productivitatea?
16. Adaptabilitatea reprezint un criteriu de evaluare a eficacitii oranizaionale. Cum se leag acest
concept de noiunea de sistem deschis?
Structura organizatoric
*
Discutarea rolurilor pe care structura i funcia le au n determinarea modului de funcionare a
unei organizaii.
*
Descrierea efectului centralizrii, descentralizrii i diversificrii asupra proiectrii structurii
organizaionale.
*
nelegerea modului de organizare i funcionare a organizrii matriceale.
nelegerea modului n care managerii exercit controlul.
*
Explicarea motivelor pentru care sarcinile individuale i departamentele sunt eseniale n
proiectarea organizaional.
*
Discutarea abordrii difereniere-integrare i a motivelor pentru care funcii separate trebuie s
fie organizate diferit.
*
Discutarea rolurilor i utilitii pe care le au structurile temporare n proiectarea organizaional.
*
Descrierea modului n care descentralizarea poate determina creterea eficienei la nivel
organizaional.
Structura sau forma unei organizaii depind de funcia sa. Organizaiile evolueaz de la uniti
funcionale singulare la uniti complexe implicate ntr-un mare numr de activiti, motiv pentru
care devine esenial mprirea sarcinilor ntre membrii organizaiei. Apar totodat noi funcii al
cror loc i rol trebuie s fie stabilite. Nevoia de a coordona diferitele activiti dau natere unei
ierarhii care este proiectat n aa fel nct s le permit managerilor s dein controlul asupra
organizaiilor, s asigure ndeplinirea nevoilor angajailor i s ia decizii mai bune. Vom discuta
diferitele moduri n care organizaiile ncearc s i proiecteze structura pentru a-i atinge
obiectivele, precum i despre necesitatea acordrii unei importane deosebite diferenierii
activitilor desfurate n condiiile integrrii lor ntr-un mod care s permit organizaiei s i
ating obiectivele.
O organizaie reprezint alocarea i utilizarea de resurse (umane, materiale i financiare) n
vederea atingerii unor obiective. Rezult din aceast definiie c o organizaie ale cror resurse nu
sunt structurate eficace sau ale crei procese nu sunt utilizate potrivit, nu va fi eficace n a-i atinge
obiectivele. Din acest motiv managerii trebuie s se procupe de modul n care este structurat sau
proiectat organizaia i de modul n care opereaz sau funcioneaz. Aceast abordare dual:
organizaional i funcional a fost numit abordarea structur-funcie.
Exist preri diferite ale teoreticientilor despre relaia dintre structur i funcie. Unii consider c
trebuie stabilit nti structura organizaional (forma), i c apoi structura va genera modul n care
organizaia va opera (funcia). Alii adopt prerea conform creia forma este generat de funcie,
adic structura trebuie ntocmit pentru a permite uurarea ndeplinirii funciei.
STRUCTURA ORGANIZATORIC
Majoritatea organizaiilor care urmresc obinerea unui profit apar atunci cnd o persoan
(ntreprinztorul) are ideea crerii unui produs pe care sper c l vor dori consumatorii. Principalele
sarcini sunt n acest moment obinerea capitalului necesar finanrii afacerii, obinerea de materii
prime, crearea sau cumprarea echipamentelor care vor fi folosite, angajarea muncitorilor,
producerea i apoi vnzarea produsului.
Toate sarcinile din organizaia incipient i revin fondatorului, ceea ce conduce la forma de
organizare pe care Henry Mintzberg a numit-o structur simpl. O structur simpl este
caracterizat de relaia fondator/proprietar cu toate posturile i funciile angajailor.
Puterea este deinut aproape n exclusivitate de o singur persoan. Luarea deciziilor este simpl
i eficient; directorul trebuie s se implice n toate domeniile, ceea ce face din structura simpl cea
mai riscant structur.
Pentru mprirea unei organizaii n grupuri sau uniti de munc, trebuie s se in cont de faptul
c este important gruparea oamenilor n aa fel nct s fie asigurate comunicarea, coordonarea i
cooperarea dintre oameni i mprtirea unor obiective i resurse comune.
Literatura de specialitate indic urmtoarele moduri de formare a grupurilor (H. Mintzberg):
1.
Gruparea dup cunotine sau abiliti. Majoritatea universitilor sunt organizate dup arii
disciplinare. Funciile universitare sunt difereniate dup nivelul de cunotine (de la preparatori
pn la profesori universitari). Un alt gen de organizaii astfel grupate sunt spitalele.
2.
Gruparea dup procese de munc i funcii (Organizarea funcional). Majoritatea

organizaiilor care realizeaz producie sunt organizate n acest mod. Un numr de oameni sunt
implicai n producie, alii n cercetare i dezvoltare, alii n vnzri sau marketing, alii n finane
i contabilitate, i alii n funciile legate de personal.
3.
Gruparea n funcie de timp. Uneori oamenii sunt grupai dup perioada n care lucreaz
(schimburi). Acest mod de grupare poate fi folosit n corelare cu procesele de munc i funciile.
4.
Gruparea dup produs sau rezultat. Astfel sunt formate uniti pe baza produsului sau
serviciului rezultat.
5.
Gruparea n funcie de client. Unele organizaii formeaz grupuri care se orienteaz ctre
diferite categorii de clieni.
6.
Gruparea n funcie de loc. Acest lucru nseamn de obicei c sunt formate uniti n acord cu
aria geografic pe care o deservesc sau n care sunt localizate.
n unele cazuri ntr-o organizaie pot aprea mai multe tipuri de grupare. Gruparea trebuie s
determine o mai strns interdependen ntre fluxurile de lucru i procese; oamenii lucreaz mai
uor i mai repede dac sunt grupai. Uneori gruparea duce la interaciuni sociale i comunicare
mai bune, mai ales atunci cnd oamenii trebuie s lucreze mpreun.
Figura nr. 18 Organigrama ierarhic-funcional

Indiferent de tipul gruprilor din cadrul organizaiei, este important stabilirea viabilitii fiecrui post
individual prin descrierea postului. Descrierea postului trebuie s indice sarcinile, obiectivele i
responsabilitile postului, competenele necesare pentru ocuparea postului i relaiile postului cu
celelalte posturi din grupul de munc. Odat stabilite posturile, este important s se determine dac
postul trebuie s fie simplu (ct mai puine sarcini) sau s fie mai complex. Tendina actual n
proiectarea posturilor este ncercarea de a lrgi i mbogi postul.
Activitile legate n mod direct de producie constituie funciunile de baz ale organizaiei, iar cele
care creeaz condiii pentru buna desfurare a acestora (contabilitate, resurse umane,
aprovizionare etc.) sunt numite funciunile de susinere.
Se pune ntrebarea dac este mai eficient ndeplinirea tuturor funciunilor (producie i
administraie), cu excepia vnzrilor, n amplasamentul central al organizaiei (centralizare) sau
crearea de filiale care s desfoare operaii autonome (descentralizare).
O modalitate de reorganizare a afacerii n jurul noilor produse este combinarea acestora cu
funciunile principale deja stabilite. Problema pe care o ridic acest tip de organizare const n
faptul c fiecare angajat ar avea doi efi (un ef de producie i un ef funcional). Aceast dubl
subordonare prezint un dezavantaj, pentru c indivizii pot fi derutai, nenelegnd cruia dintre efi
trebuie s i fie loial n cazul nenelegerii dintre cei doi. Pentru ca acest tip de organizare s
funcioneze, cei doi efi trebuie s fie privii ca egali, s adopte politici i prioriti manageriale
similare i s acorde recompense i sanciuni corecte angajailor.
Figura nr. 19 Organizare matriceal
ASPECTE ALE PLANIFICRII ORGANIZAIONALE
Acest aspect se refer la numrul de subordonai pentru care un manager trebuie s fie direct
responsabil. Unii teoreticieni consider c aria de control optim pentru un manager este de ase
pn la opt oameni, deoarece n condiiile depirii acestui numr managerul nu ar avea timp s
stabileasc relaii cu fiecare n parte, iar n condiiile conducerii unui numr mai mic de oameni,
managerul poate deveni prea autoritar.
Aria de control a unui manager variaz ns de la o situaie la alta; n unele situaii este mai potrivit
ngustarea ariei de control, iar n altele, lrgirea acesteia. n determinarea ariei de control trebuie
luai n considerare o serie de factori, printre care:
Complexitatea sarcinilor. Unele activiti mai complexe pot necesita implicarea direct a
managerului ntr-o msur mai mare dect activitile simple de rutin. Aria de control trebuie
diminuat n cazul activitilor mai complexe.
Experiena i capacitile celor condui. Angajaii cu experien sau capaciti mai reduse au
nevoie mai mare de contactul direct cu managerul, cel puin pn la dezvoltarea acestora, motiv
pentru care aria iniial de control poate fi redus iniial, i apoi extins pe parcurs.
Filozofia conducerii organizaiei. Acest factor poate determina diferite dimensiuni ale ariei de
control ntr-o organizaie n funcie de orientarea spre centralizare (arie de control redus) sau
descentralizare (arie de control extins).
Capacitile i experiena managerului. Managerul poate fi lipsit de experien sau de

capaciti, motiv pentru care aria sa de control poate fi mai mic. Este important s nu se considere
c toi managerii de la acelai nivel ierarhic trebuie s aib aceeai arie de control.

Cererea pentru produsul sau serviciul oferit. Unele domenii pot avea nevoie de o arie de
control mai larg datorit cererii mari pentru produsele sau serviciile oferite. De exemplu, ntr-o
universitate mare, rectorul poate avea 20 de faculti n subordine, n timp ce n una de dimensiuni
reduse numai dou sau trei.
Un alt aspect legat de aria de control l reprezint dimensiunile ierarhiei (numrul de nivele
ierarhice) organizaiei. Unele organizaii sunt relativ plate (au relativ puine nivele ierarhice), n timp
ce altele au mai multe nivele ierarhice (organizaii puternic ierarhizate). n general, organizaiile cu
arii de control mai largi au mai puine nivele i pot fi considerate plate.
Iat cteva dintre diferenele dintre organizaiile plate i cele puternic ierarhizate:
ORGANIZAIE PUTERNIC
IERARHIZAT
1. Arie de control ngust.

2. Creterea lungimii liniilor de
comunicare.
3. Subalternii sunt mai puini numeroi
i pot fi condui mai ndeaproape.
4. mprirea autoritii ntre managerii
de pe mai multe nivele.
5. Delegarea nu este la fel de important
ca supravegherea direct.
ORGANIZAIE PLAT
1. Arie de control larg.

2. Linii de comunicare mai scurte.
3. Subalternii sunt prea numeroi i
nu pot fi condui ndeaproape.
4. Autoritatea este localizat pe mai
puine nivele.
5. Delegarea este esenial.
Liniile de comunicare sunt mai lungi i posibilitatea apariiei de blocaje informaionale este mai mare
n organizaiile puternic ierarhizate. De asemenea, n organizaiile mai plate managerii apeleaz de
obicei la delegare i acord mai mult autonomie subalternilor.
Afacerile moderne au tendina de a trece la forme de organizare aplatizate pentru a mbunti
comunicarea, pentru a introduce practica delegrii i pentru a crete responsabilitatea fiecrui
angajat, n condiiile eliminrii nivelelor manageriale inutile. Printre dezavantajele aplatizrii
organizaiilor se numr i nemulumirea managerilor de pe nivele ierarhice inferioare care,
vzndu-i eliminate posibilitile de avansare, i caut alte locuri de munc. Pentru a funciona
eficient, acest tip de organizare are nevoie de manageri talentai.
Factorii eseniali n proiectarea unei organizaii sunt urmtorii:
Sarcinile individuale. Unitatea de baz n orice organizaie o reprezint sarcina individual.
Sarcinile sunt determinate n urma analizrii funciilor necesare operrii afacerii. O sarcin este de
obicei ndeplinit de un individ, dar unele organizaii privesc sarcinile ca responsabilitate a unei
echipe.
n organizaiile tradiionale sarcinile individuale sunt ndeplinite de indivizi, care formeaz o echip,
o secie sau un departament.
Departamentele. Pe msur ce o organizaie se dezvolt, sarcinile individuale sunt grupate n
subuniti sau departamente. Stabilirea numrului de departamente reprezint o decizie
organizaional important.
n unele organizaii exist posibilitatea organizrii departamentelor n jurul unor elemente comune.
Diferitele sarcini individuale pot fi mprite dup funcie, dup locaie, dup produs, dup
consumator sau dup alte dimensiuni. Departamentele pot fi create de asemenea n funcie de o
dimensiune central (de exemplu, dup funcie) i apoi s se structureze celelalte uniti dup o
alt dimensiune (produs, locaie sau consumator).
Ideea central este aceea c structura creat trebuie s repartizeze oamenii i sarcinile n aa fel
nct s fie asigurate comunicarea, cooperarea, ndeplinirea sarcinilor, distribuirea resurselor i
luarea de decizii n modul cel mai eficace cu putin.
Plecnd de la ideea c organizaiile care realizeaz produse diferite sunt organizate i conduse n
mod diferit, P.R. Lawrence i J.W. Lorsch au creat modelul difereniere-integrare al organizaiilor. Ei
au observat c nu numai companiile care realizeaz produse diferite trebuie s fie organizate n
mod diferit, ci chiar subunitile sau departamentele din cadrul aceleiai companii au sarcini,
obiective, oameni i termene diferite i trebuie deci s fie organizate i conduse n moduri diferite.
Diferenierea dintr-o organizaie trebuie s fie planificat. Aceste uniti diferite au ns caracteristici
unice, i ar trebui s fie integrate pentru a coopera n vederea atingerii obiectivelor organizaionale.
Este o provocare pentru organizaie s permit diferenierea necesar n condiiile integrrii. Unele
organizaii creeaz comitete responsabile cu asigurarea integrrii departamentelor, care sunt
alctuite din reprezentani ai fiecrui departament, n timp ce alte organizaii angajeaz o persoan
responsabil cu coordonarea, i care trebuie s contacteze diferitele uniti i s creeze legturi
ntre ele.
Uneori modul n care o organizaie a fost proiectat nu mai este adecvat, adic nu permite
rezolvarea unor probleme neprevzute, motiv pentru care sunt create uniti sau mecanisme cu
caracter temporar. Cel mai des sunt utilizate echipele dedicate unei sarcini (task force) i comitetul,
termeni confundai adesea. Echipele dedicate unei sarcini se refer la un numr de oameni crora li
se atribuie ndeplinirea unei sarcini pe o anumit perioad de timp. Un comitet poate fi creat pe o
perioad mai lung de timp pentru a se ocupa de probleme recurente. Unele organizaii au comitete
permanente a cror responsabilitate este rezolvarea unor probleme care apar n mod obinuit.
Exist organizaii n care structurile cu caracter temporar pot deveni chiar o regul n structurarea
afacerii. Este cazul organizrii pe proiecte. Echipele de proiect sunt constituite i funcioneaz
doar pe durata realizrii proiectului. Totui, n multe cazuri, experiena astfel dobndit conduce la
utilizarea echipei i n cadrul altor proiecte similare urmtoare. Este cazul activitii de construcii,
proiectare i cercetare, consultan etc. n care lucrul pe proiecte constituie regula.
Proiectele sunt ntreprinderi cu durat de aciune limitat care vizeaz realizarea unui produs sau
serviciu cu caracter de unicat, presupun realizarea unor activiti de natur nestandardizat i
vizeaz ncadrarea ntr-un termen de execuie, buget i specificaii de calitate stricte i prestabilite.
Exist de asemenea cercul de calitate (iniial numit cercul de control al calitii), care reprezint un
grup de oameni, de obicei din diferite uniti ale aceleiai organizaii, ntrunit pentru examinarea i
furnizarea de recomandri cu privire la mbuntirea muncii n organizaie i care poate funciona
chiar i civa ani.
n anumite condiii poate deveni evident c unele dintre structurile existente nu reprezint cel mai
bun mod de a proiecta organizaia. Pentru eficientizarea activitii, este uneori necesar
restructurarea sau reproiectarea organizaiei sau a unor pri ale sale.
mbogirea postului. Unul dintre modurile de reproiectare a organizaiei l reprezint

restructuarea sarcinilor indivi-duale, astfel nct oamenii s efectueze sarcini complete, iar nu pri
dintr-o sarcin. Aceast remodelare a proiectrii postului se numete mbogirea postului iar
importana sa a fost subliniat de Frederick Herzberg. El a susinut faptul c oamenii sunt
demotivai atunci cnd simt c munca lor le ofer slabe anse de autodepire, puin recunoatere
i un slab sentiment c au o contribuie important. Modul prin care poate fi determinat o cretere
a motivrii l reprezint restructurarea sarcinilor de baz.
Creterea motivrii este obinut atunci cnd sarcinile sunt combinate n aa fel nct oamenii simt
c fac un lucru important i c aduc o contribuie real la succesul organizaiei. Muncitorii se simt
satisfcui la ndeplinirea unei sarcini complete, care le aduce n plus senzaia c nva lucruri noi.
Toate acestea semnific mbogirea postului mai mult autonomie, varietate i ansa creterii
contactelor interpersonale.
Lrgirea postului. O abordare apropiat de mbogirea postului o reprezint lrgirea postului,
care reprezint creterea ntinderii postului adic mrirea cantitii sarcinii de executat. Un post
poate fi lrgit fr a fi mbogit. De exemplu, o persoan care se ocup de ntreinerea birourilor,
poate beneficia de o lrgire a postului care const n responsabilitatea de a se ocupa de 6 birouri n
loc de 4. Aceasta l va fora s i planifice mai bine timpul i s realizeze mai multe pentru
companie cu acelai salariu. Acest fapt nu conduce la evoluie personal sau profesional dar
poate fi eficace n condiiile n care persoana respectiv se plictisete pentru c nu are suficient de
lucru.
Un alt mod de a reproiecta o organizaie l reprezint descentralizarea sa prin mutarea autoritii i
responsabilitii ctre baza organizaiei, n aa fel nct activitile desfurate de ocupanii
posturilor de conducere s fie mai aproape de nivelele operaionale.
Pe msur ce o companie crete, anumite funcii sau sarcini pot fi n continuare responsabilitatea
managerilor de vrf sau a fondatorilor, dar trebuie luat o decizie n legtur cu numrul de activiti
care trebuie descentralizate i numrul de activiti a cror centralizare trebuie pstrat.
De exemplu, n cazul unui lan de standuri cu rcoritoare aflat n cretere, managementul poate
decide s pstreze centralizate activitile de contabilitate, resurse umane, aprovizionare,
verificarea calitii produselor i cureniei sau poate descentraliza la nivelul standurilor activitile
de control a veniturilor i cheltuielilor, angajarea i concedierea oamenilor, aprovizionarea pentru a
diminua ncrcarea cu activiti a managerilor de pe nivelele ierarhice superioare, a reduce costurile
la nivelul departamentelor centrale i a asigura creterea implicrii angajailor de la nivelele
ierarhice inferioare n operarea afacerii.
1.
Ce reprezint abordarea structur-funcie a analizei organizaionale?
2.
Comentai ideea forma urmeaz funciei.
3.
4.
Ce se nelege prin locaia unei funcii?

Ce aspecte ne preocup n luarea de decizii care implic gradul de centralizare ntr-o
organizaie?
5.
Care este principala caracteristic a unei organizaii cu structur matriceal?
6.
Care este scopul unei organizaii cu structur matriceal?
7.
Care este principala problem cu care se confrunt o organizaie cu structur matriceal i

care este principalul su beneficiu?
8.
n ce fel aria de control este legat de exagerarea controlului?
9.
Ce factori trebuie luai n seam n determinarea ariei de control potrivite?
10. Care sunt avantajele i dezavantajele unei organizaii cu multe nivele ierarhice?
11. Care sunt avantajele i dezavantajele unei organizaii aplatizate?
12. Ce aspecte trebuie luate n seam n organizarea departamentelor?
13. Care sunt elementele comune n jurul crora pot fi organizate departamentele?
14. Descriei modelul integrare-difereniere al unei organizaii.
15. Numii dou modaliti eseniale prin care posturile pot fi reproiectate. n ce fel de situaii sunt
ele potrivite?
16. n ce fel localizarea unei funcii poate afecta eficacitatea persoanei care o ocup?
17. Ce tipuri de proiecte sunt potrivite pentru utilizarea formei matriceale de organizare?
18. Cum asociai aria de control aspectului centralizrii versus descentralizare?
19. Ce tip de structur temporar ai organiza pentru rezolvarea urmtoarelor probleme i de ce:
(a) pentru asigurarea respectrii standardelor anti-poluare; (b) pentru formularea unei strategii
de achiziionare; (c) pentru verificarea competitivitii compensaiilor i beneficiilor acordate
angajailor; (d) pentru crearea i lansarea unui produs nou n termen de un an?
20. Ce indicatori ar putea arta nevoia pentru reproiectarea posturilor? Ce factori pot ajuta la
alegerea ntre lrgirea posturilor i mbogirea posturilor?
Dezvoltarea i schimbarea organizaional

*
Identificarea pailor de baz ai procesului schimbrii planificate.
nelegerea motivelor pentru care este esenial evaluarea schimbrii dup implementare.
Explicarea diferenei dintre schimbarea individual i schimbarea colectiv.
Discutarea contribuiei studiilor Hawthorne la strategia schimbrii.
* Explicarea diferitelor metode prin care se ncearc schimbarea prin analiza cmpului de fore, i
identificarea metodei eseniale pentru schimbarea de succes.
*
nelegerea elementelor de baz ale modelului lui Dalton i a motivelor pentru care aceste
elemente sunt eseniale pentru schimbarea de succes.

* Explicarea motivelor pentru care rentrirea interveniei este important dup implementarea unei
schimbri.
*
Recunoaterea diferenelor i similaritilor schimbrii culturii i a sistemului.
* Discutarea problemelor etice implicate n strategiile de schimbare, i a modului n care se

ncearc schimbarea etic.
* nelegerea motivelor pentru care manipularea se leag de schimbare i a modului n care poate
fi evitat.
*
Explicarea importanei identificrii corecte a problemelor nainte de implementarea schimbrii.
* nelegerea conceptului de efect de mprtiere, i a motivelor pentru care este necesar

planificarea lui.
Managementul are de ndeplinit un rol critic atunci cnd lucrurile nu merg n direcia cea bun i
trebuie operate schimbri. Acest capitol prezint modul n care este condus procesul schimbrii
planificate.
Pentru ca schimbarea s fie eficace, este esenial ca problemele s fie corect identificate i ca
rezultatele oricrei aciuni de schimbare s fie evaluate n mod adecvat. Culegerea de informaii i
analizarea lor permite reformularea problemei astfel nct aspectele centrale pot fi urmrite n
etapele de planificare a aciunii i de desfurare a aciunii propriu-zise. Alegnd criteriul potrivit,
aciunile ce vizeaz schimbarea pot fi analizate n termenii rezultatelor lor.
Schimbarea poate avea loc la nivel individual sau la nivel de grup. Indiferent de nivelul ctre care
este orientat schimbarea, strategiile de schimbare trebuie s in cont de nevoile oamenilor.
Schimbarea implic de obicei un nivel ridicat de nelinite/anxietate. Dei un numr de motive pot
explica rezistena la schimbare, nelinitea poate persista chiar n ciuda acordului cu privire la nevoia
de schimbare i la aciunea care urmeaz a se desfura. n acest caz, managementul
nelinitii/anxietii este la fel de important ca managementul schimbrii n sine.
Uneori managerul este contient de nevoia de schimbare, dar ceilali membri ai organizaiei nu
contientizeaz acest fapt. Modelele de disparitate reprezint un mod de a crea contiina diferenei
dintre condiiile existente i cele ideale. Instrumentele de creare a contiinei acestei dispariti
includ filme, prezentri, literatur de specialitate, feedback interpersonal, sondaje i rapoarte.
Pentru iniierea schimbrii este nevoie de ndeplinirea a dou condiii: (1) nevoia resimit de
schimbare i (2) implicarea celorlali. Pentru meninerea schimbrii se impune respectarea a patru
condiii: (1) planurile s fie specifice, (2) o mai mare satisfacie a celor care ntreprind aciunea de
schimbare, (3) rentrirea schimbrii n sistemul de sprijin social i (4) angajamentul pe plan intern
fa de schimbare/implicarea n schimbare.
n momentul selectrii unui plan de aciune este important identificarea cauzei problemei,
observarea constrngerilor temporale i a celor financiare, i obinerea sprijinului oamenilor cheie.
De asemenea, este important contientizarea faptului c schimbarea planificat poate avea efecte
secundare, fiind util anticiparea efectului de mprtiere/rspndire.
Cele mai multe aciuni de schimbare implic schimbri n sistemele organizaiei. Sistemele includ
toate modalitile prin care organizaia obine rezultatele sale. Cultura, pe de alt parte, reflect
convingerile fundamentale mprtite de membrii organizaiei. n timp ce schimbarea sistemelor
organizaiei este relativ uor de fcut, schimbarea culturii implic lucrul cu valorile, fiind un proces
mult mai dificil.
n finalul capitolului este analizat etica schimbrii. Accesul la informaie i recunoaterea
drepturilor celorlali de a accepta/refuza schimbarea sunt elemente eseniale pentru dreptul etic al
conducerii de a face schimbri. Ignorarea acestor drepturi creeaz sentimentul de manipulare.
Cea mai critic funcie a unui manager trebuie exercitat atunci cnd obiectivele organizaionale nu
sunt ndeplinite i se impune o schimbare. Uneori, poate s apar o condiie care impune o
modificare sau o mbuntire a situaiei datorit faptului c obiectivele organizaionale nu sunt
atinse. Dezvoltarea organizaional este termenul folosit pentru a descrie aciunea sistematic
menit s elimine aceste condiii care reduc eficacitatea angajailor dintr-o organizaie.
Schimbarea planificat este termenul folosit pentru descrierea acestui proces sistematic de
rezolvare a problemelor organizaiei, fie c acestea sunt relativ lipsite de importan, fie c au o
mare importan. Managerii sunt cei chemai s conduc i s direcioneze acest efort al schimbrii
planificate.
n planificarea schimbrii, trebuie avut n vedere distincia existent ntre schimbarea planificat i
schimbarea neplanificat. Schimbrile neplanificate survin frecvent, uneori n mod aleator, n toate
organizaiile. Cele mai multe accidente, decese, schimbri economice sau rzboaie nu pot fi
prevzute, aa cum nu poate fi anticipat efectul pe care acestea l pot avea asupra rezultatelor
obinute de organizaie. Schimbarea planificat reprezint o strategie contient, predeterminat de
aciune n vederea atingerii anumitor obiective dorite. Provocarea creia trebuie s-i fac fa
managerul este conducerea schimbrii planificate.
Schimbarea planificat ncepe de obicei cu o problem sau o situaie care trebuie remediat sau
mbuntit. O strategie general de schimbare este ilustrat n figura nr. 20, care evideniaz cei
apte pai considerai importani n procesul de schimbare.
Figura nr. 20 - Paii schimbrii planificate

Pasul nti: Identificarea problemei
Toate strategiile de schimbare planificat ncep cu o situaie/mprejurare a crei mbuntire este
cerut de cineva. Succesul unui plan de schimbare depinde de gradul n care toi cei implicai
contientizeaz existena problemei, o definesc n acelai fel i cad de acord c este necesar
mbuntirea strii de fapt. Programele de schimbare eueaz rapid dac oamenii privesc n mod
diferit problema sau nu admit existena acesteia. Identificarea problemei presupune consensul
general cu privire la natura i la cauza acesteia. Strategia ncepe cu identificarea problemei ntr-un
mod ct mai clar posibil; pasul al patrulea al procesului de schimbare permite redefinirea problemei
dup culegerea unor informaii i ncheierea analizrii datelor.
Pasul al doilea: Culegerea informaiilor
Informaii precise sunt eseniale pentru producerea schimbrii deoarece acestea permit descrierea
naturii i cauzei problemei. Dei exist surse de date primare i secundare, informaiile culese din
sursele primare tind s fie mai precise.
Sursele primare de date. Cea mai bun surs primar de date este observarea direct.
Aceast metod nu poate fi aplicat tuturor problemelor, i este orientat ctre culegerea de
informaii directe despre evenimentele curente. Dei nu este foarte sofisticat, observarea direct
realizat de o persoan competent este de obicei suficient pentru descoperirea cauzei unei
probleme.
De asemenea, interviurile sau comentariile scrise ale celor direct implicai n situaia examinat
constituie o surs primar de date. Utilizarea interviurilor, chestionarelor i a sondajelor nu reflect
ns ntotdeauna n totalitate adevrul. Dac cel care ofer informaiile se simte ameninat de
intervievator sau se teme c datele ar putea fi utilizate greit sau n detrimentul su, informaiile pot
fi imprecise. Uneori, cei situai pe poziii ierarhice superioare sunt percepui ca surse de ameninare
i nu ar trebui s culeag date. n aceste condiii, este de preferat s se utilizeze o persoan din
afara organizaiei (un consultant sau un specialist n resurse umane) pentru realizarea interviului
sau a sondajului.
Surse secundare de date. Acestea includ alte surse de date dect observarea direct sau
discuia cu cei direct implicai, cum ar fi de exemplu, obinerea de informaii de la o persoan
neimplicat direct, dar care a discutat cu cineva direct implicat n problem. Sursele secundare de
date sunt de obicei folosite din motive bine ntemeiate, dar nu sunt ntotdeauna precise.
nregistrrile i rapoartele reprezint surse secundare care reflect realitatea, dar pot fi falsificate,
incomplete sau adaptate pentru a oglindi un anumit punct de vedere.
Managerii i planific adesea aciunile lor pe baza informaiilor furnizate de unele surse secundare
inadecvate. Atunci cnd la o edin este ridicat o problem, de obicei cineva ntreab care este
cauza problemei. n acel moment, oamenii furnizeaz date secundare care pot fi total eronate sau
imprecise, precum: Am auzit c o mulime de angajate lucreaz doar att timp ct este nevoie
pentru a se califica i a primi apoi ajutorul de omaj sau Mi s-a spus c femeilor nu le plac efii.
De aceea, se recomand culegerea direct de date nainte de planificarea sau desfurarea
aciunii.
Pasul al treilea: Analizarea informaiilor
n vederea diagnosticrii unei probleme sunt necesare msurarea frecvenei (de cte ori s-a spus
ceva sau de cte ori a aprut o situaie) i a intensitii (ct de puternice sunt sentimentele
oamenilor n raport cu ceva). Sondajele i interviurile indic de obicei faptul c anumite aciuni apar
mai rar dar au un impact mai puternic. O cercetare efectuat n cadrul unei organizaii a scos la
iveal faptul c muncitorii erau foarte nfricoai de posibilitatea declanrii unei explozii emoionale
din partea unui manager executiv. Asemenea izbucniri aveau loc doar o dat sau de dou ori pe an,
dar efectele lor neplcute erau resimite pentru mult timp. Aceste incidente au devenit o parte a
mitologiei organizaiei, iar noii venii erau pui n tem. n identificarea motivelor pentru care
respectivul manager nu atingea nivelul dorit de eficacitate, ar fi fost important de msurat nivelul
intensitii sentimentelor subordonailor cu privire la comportamentul su, i nu doar frecvena
izbucnirilor sale.
Dup msurarea frecvenei i a intensitii, este util clasificarea informaiilor n trei categorii: tipul A
o situaie care poate fi schimbat sau asupra creia se poate aciona n mod direct; tipul B o
situaie care poate fi rezolvat de cineva care trebuie influenat de cel care culege informaiile i
tipul C situaii de neschimbat crora trebuie s li se fac fa.
Pasul al patrulea: Reformularea problemei
Dup analizarea informaiilor, problema este privit din perspectiva noilor informaii, i este
reformulat. Reformularea arat c planul de aciune trebuie s in seama de aspectele
tehnologice, de conflictele dintre departamentele organizaiei i trainingul inadecvat.
Pasul al cincilea: Planul de aciune pentru rezolvarea problemei Dup determinarea motivelor
care explic existena problemei, este posibil crearea unui plan de aciune pentru rezolvarea
situaiei problem. De exemplu, dac problema este identificat n cadrul sistemului social la un
nivel intergrupuri (conflict interdepartamental), planul de aciune trebuie s includ unele aciuni
care s conduc la reducerea tensiunilor existente ntre departamente.
De obicei, planificarea aciunii reprezint un mix de procese empirice i creative. Aspectul empiric
implic studierea literaturii de specialitate i examinarea tipurilor de aciuni de schimbare care au
fost utilizate n trecut pentru rezolvarea unor probleme similare i a gradului lor de succes. Uneori
experiena trecut nu este de folos. Procesul creativ se adreseaz tipului de aciune de schimbare
care va trebui desfurat pentru a asigura cele mai mari anse de reducere sau eliminare a
problemei.
Pasul al aselea: Desfurarea aciunii
Dup ce un plan a fost dezvoltat cu atenie, acesta trebuie s fie implementat. Succesul
programului de schimbare depinde adesea de suportul asigurat de resursele suficiente, de timp i
de angajarea personalului implicat n asigurarea impactului optim. Managerii experimentai
consider aceast faz drept cea mai dificil.
Pasul al aptelea: Evaluarea aciunii
Programele de schimbare omit adesea determinarea n avans a modului n care poate fi msurat
succesul/eecul. n mod ideal, planul ar trebui s fie monitorizat cu atenie pentru a evalua impactul
real al aciunii asupra celor implicai. Evaluarea poate nsemna revizuirea performanelor productive
pentru o perioad de timp, urmrirea ratelor renunrii la munc sau ale absenelor, sau realizarea
unui alt sondaj asupra atitudinii sau climatului organizaional. Evaluarea poate indica faptul c
problema nc exist datorit faptului c secvena iniial diagnostic-planificarea aciunii a fost
greit sau c au aprut noi factori care impun un alt plan.
Oamenii se refer de obicei la paii al cincilea i al aselea (planificarea aciunii i desfurarea
aciunii) folosind termenul de schimbare planificat, dar schimbarea efectiv implic toi cei apte
pai. Este important ca managerii s se ntrebe de ce ? nainte de a se ntreba ce ?. Atunci
cnd apare o problem, managerii ar trebui s se ntrebe De ce apare o asemenea problem ? i
s gseasc un rspuns nainte de a se ntreba Ce aciune trebuie ntreprins pentru rezolvarea

acestei probleme?. De asemenea, este important de a lua n considerare inta schimbrii.
Managerul poate fi interesat n a modifica fie performanele realizate de o anumit persoan, fie
nivelul mediu al performanelor nregistrate de un grup de oameni. Dac un individ reprezint inta
schimbrii, efortul pe care l presupune schimbarea poate fi diferit fa de cel de care este nevoie
pentru schimbarea colectiv. n ncercarea de a schimba comportamentul unei anumite persoane,
este necesar s se cunoasc anumite lucruri despre individul respectiv, iar planul de schimbare
trebuie adaptat n concordan cu nevoile, valorile, trecutul i interesele sale. Dac inta schimbrii
o reprezint ns performanele grupului (rezultatele zilnice ale activitii desfurate, prezena, rata
absenelor i a renunrii la munc, veniturile obinute), strategia se orienteaz spre schimbarea
colectiv a unui numr de oameni.
Cu aspectul schimbare colectiv versus schimbare individual se confrunt un mare numr de
oameni i de organizaii. De exemplu, oficialitile responsabile cu sigurana traficului sunt
preocupate de rata accidentelor i a deceselor n preajma srbtorilor. n acelai timp, aceste
persoane sunt preocupate ca proprii lor copii s fie n siguran.
Strategiile de schimbare, aplicate la nivel individual sau la nivel colectiv, sunt ntotdeauna adaptate
oamenilor. Atunci cnd intervine o schimbare, acest lucru se ntmpl datorit faptului c nivelul de
performane al oamenilor a sczut. Uneori, oamenii vorbesc i scriu ca i cnd organizaia este o
entitate tangibil diferit de oamenii care o compun. n acest sens, este des ntlnit formularea
organizaia a suferit o scdere a nivelului vnzrilor sau a produciei. Dar, organizaia este o
abstracie organizaiile nu i schimb comportamentul, dei o schimbare a structurii organizaiei
sau a proceselor acesteia pot avea un impact asupra comportamentului organizaional. De fapt,
ceea ce apare este un colectiv de oameni care mprtesc n mod contient sau incontient
aceleai orientri comune i hotrsc s-i schimbe comportamentul. O strategie de producere a
schimbrii este ntotdeauna orientat spre influenarea comportamentului uman.
n analiza referitoare la comportamentul colectiv, este important operarea unei distincii ntre un
colectiv de oameni care sunt legai interactiv ntr-un sistem denumit grup i un colectiv de oameni
care mprtesc anumite valori comune, dar nu au legturi sau interaciuni specifice grupului
(colectivitate). Angajaii care lucreaz mpreun pentru realizarea unui produs, care vorbesc,
planific i iau decizii mpreun, fie ele formale sau informale, formeaz un grup. Milioanele de
oameni care i conduc mainile n zilele de srbtoare sunt parte a unei colectiviti, dar nu
constituie o parte a unui grup. Strategiile de schimbare aplicabile unui grup pot fi imposibil de
aplicat n cazul unei colectiviti generale. De exemplu, membrii unui grup pot discuta o problem i
se pot influena unii pe alii, dar asupra colectivitii nu se poate obine un impact dect prin diferite
procese de influenare cum ar fi mass media (televiziune, radio, ziare etc.).
O dat cu elaborarea studiilor Hawthorne (1930), s-a descoperit c grupurile pot i de obicei chiar
influeneaz judecile, deciziile i aciunile indivizilor prin modul n care membrii grupului se
manifest ca indivizi. Dei un grup poate reprezenta o for puternic n producerea schimbrii, nu
este ntotdeauna posibil ca schimbarea unui anumit membru al grupului s fie prevzut, iar
presiunea de grup este o metod care nu poate fi folosit ntr-o colectivitate interconectat. De
aceea, strategia schimbrii depinde de inta schimbrii individul, grupul sau o colectivitate
general de oameni.
STRATEGII DE ACIUNE: MODELE I CERCETARE
Studiile Hawthorne nu reprezint programe de schimbare planificat, ci eforturi ale cercettorilor de

a determina forele care influeneaz performanele salariailor. Aceste studii de pionierat au artat
c schimbrile asupra performanei salariatului nu pot fi prevzute cu precizie prin modificarea
stimulilor externi cum ar fi: iluminatul la locul de munc, perioadele de odihn sau recompensa
bneasc. Un factor cheie a fost ceea ce simea grupul de angajai fa de schimbri i deciziile cu
a cror implementare erau de acord. Aceste studii au demonstrat c performanele muncitorilor pot
fi mbuntite dac lor li se acord libertatea de a-i controla munca, dac sunt tratai cu respect i
dac pot institui sprijinul de grup.
n urma efecturii unei cercetri, profesorul K. Lewin de la Universitatea din Iowa, a descoperit c
diferenele dintre rezultatele edinelor de grup i rezultatele prelegerilor n care erau implicai
subiecii studiului se datorau:
1) gradului de implicare al oamenilor n discuie;
2) motivaiei de a fi parte n adoptarea deciziei;
3) influenei i sprijinului grupului n rentrirea acestei decizii.
n urma realizrii mai multor studii, Lewin a dezvoltat un model pentru analizarea procesului de
schimbare planificat. El a prevzut condiiile existente ca o stare de echilibru (cu anumite fluctuaii)
ntre urmtoarele dou seturi de fore:
- fore de restrngere, care menin status quo-ul;
- fore conductoare, care se orienteaz ctre schimbare.
El a denumit acest model de fore opuse (ilustrat n figura nr. 21) analiza cmpului de fore.
Figura nr. 21 - Analiza cmpului de fore

Modelul cmpului de fore furnizeaz trei strategii fundamentale de schimbare, dup cum urmeaz:
1.
creterea forelor conductoare;
2.
reducerea forelor de constrngere;
3.
creterea forelor conductoare i reducerea forelor de constrngere.
Dovezi ample ale cercetrii sugereaz c simpla cretere a forelor conductoare conduce la un
nivel crescut al rezistenei, iar schimbarea nu poate fi meninut dect n cazul n care este aplicat
o presiune constant. Potrivit lui Lewin, schimbrea survine atunci cnd situaia existent este
dezgheat, mutat la un alt nivel, i apoi rengheat n noua poziie. Simpla cretere a presiunii
nu pare a fi potrivit pentru renghearea schimbrii la noul nivel.
Mai potrivit este strategia reducerii sau eliminrii constrngerilor sau chiar convertirea forelor de
constrngere n fore conductoare.
Chiar i cei care sunt entuziasmai de schimbare au nevoie de ansa de a renuna la trecut.
Instituiile, ritualurile i tradiiile care i ajut pe angajai s accepte schimbarea merit cele cteva
ore de care este nevoie pentru a-i face pe acetia s depeasc pragul schimbrii organizaionale.
Probabil c nici o abilitate nu va fi mai important pentru manageri n viitor dect aceea de a-i ajuta
pe oameni s se obinuiasc cu schimbarea.
Procedee specifice analizei cmpului de fore
Metode de depire a rezistenei la schimbare
n lucrrile sale, R. M. Kanter a ajuns la concluzia c exist urmtoarele motive datorit crora
managerii se confrunt cu rezistena la schimbare i a artat, ceea ce este i mai important, ce
trebuie fcut pentru a o micora:
pierderea controlului. Schimbarea produce entuziasm atunci cnd noi suntem autorii ei, i ne
pare amenintoare atunci cnd noi suntem subiecii ei. Cu ct este mai mare numrul de posibiliti
de a alege pe care un manager le poate oferi angajailor, cu att ei se vor simi mai stpni pe
situaie, i cu att se vor opune mai puin schimbrii.
nesigurana n exces. Simplul fapt de a nu ti care este urmtorul pas face imposibil
senzaia de confort. mprtirea ct mai multor informaii posibile, etapizarea schimbrii astfel
nct s poat fi condus, mprtirea unei viziuni asupra schimbrii i a unui angajament fa de
schimbare reprezint modaliti de reducere a rezistenei cauzate de nesiguran.
surpriza. Oamenii sunt cu uurin ocai de deciziile sau cerinele care le sunt impuse pe
nepregtite. De exemplu, un manager executiv poate veni la lucru ntr-o zi i poate gsi o list cu
oamenii pe care trebuie s i anune imediat c posturile lor vor fi transformate sau eliminate. De
aceea, este important alegerea momentului potrivit pentru oferirea de informaii cu privire la
schimbare.
diferena. Schimbarea le cere oamenilor s o contientizeze i s pun sub semnul ntrebrii

rutine i obiceiuri familiare. Minimalizarea diferenelor ntr-o situaie supus schimbrii reprezint o
modalitate de reducere a acestui efect. Invocarea tradiiei, i nu a naturii revoluionare a schimbrii,
ca i meninerea ct mai multor rutine familiare sunt importante.
pierderea imaginii. Dac acceptarea schimbrii nseamn c modul n care erau fcute
lucrurile n trecut era greit, oamenii vor manifesta cu siguran reticen. n schimb, dac se
recunoate c aciunile trecute se potriveau momentului n care erau desfurate, dar nu mai sunt
potrivite pentru viitor, oamenii nu vor percepe schimbarea ca pe o alterare a imaginii lor, ci o vor
adopta cu mai mult flexibilitate.

preocupri cu privire la competena viitoare. ndoielile angajailor cu privire la capacitatea de
a face fa noilor condiii pot fi depite prin rentrirea pozitiv, prin instruire i prin acordarea
ansei de a deprinde noi abiliti.
efectele ondulatorii. Acestea reprezint schimbrile anticipate n afara postului, n viaa

personal sau de familie a angajatului. Introducerea schimbrii cu suficient flexibilitate, inndu-se
cont de efectele ondulatorii, i poate ajuta pe salariai s depeasc perioada tranzitorie i s se
simt implicai, i nu reticeni, fa de schimbare.
mai mult munc. Efortul necesar pentru rezolvarea problemelor n condiii de rutin este
multiplicat atunci cnd lucrurile se schimb. Oferirea de recunoatere i de recompense de la
prime pn la aniversri speciale i de suport cum ar fi informarea tuturor familiilor asupra
efortului depus fac ca munca suplimentar realizat s merite efortul fcut.
resentimentele trecute. Oamenii doresc adesea s fie rspltii pentru acceptarea schimbrii,
i de multe ori a merge nainte nseamn a merge napoi, adic a da ascultare unor vechi
resentimente i a repara unele vechi rupturi.
ameninarea este real. Schimbarea poate nate nvingtori i nvini. Trebuie evitate
promisiunile false. Dac unii oameni vor pierde ceva, ar trebui s tie acest lucru din vreme, i nu
s se ngrijoreze i s i afecteze i pe ceilali cu nelinitea lor. Dac oamenilor li se va permite s
se ndrepte spre alte direcii, e mai uman s se fac ct mai repede acest lucru.
Analiza cmpului de fore cuprinde un set de proceduri care reprezint o metod de rezolvare a
problemelor organizaionale i constituie un important proces de schimbare. Exist ase pai
principali.
pasul nti: definirea problemei i determinarea obiectivelor schimbrii. n schimbarea

planificat, se ncepe cu identificarea problemei sau a situaiei/condiiei care trebuie modificat.
Modelul lui Lewin sugereaz acelai nceput, dar pune accent pe definirea clar a situaiei existente
ca i a celei a crei atingere este urmrit.
pasul al doilea: culegerea informaiilor. Pentru identificarea forelor reale specifice situaiei
ntlnite, este important culegerea de informaii precise cu privire la forele de constrngere i la
forele conductoare. Dac este posibil, trebuie s se identifice forele care sunt mai importante i
care dintre ele pot fi influenate de schimbare. Unii factori pot fi deschii schimbrii, fr a fi
importani, n timp ce fore importante pot fi imposibil de schimbat de ctre oameni. Informaiile pot fi
obinute prin interviuri, chestionare sau prin observare direct. Oricum ar fi ns obinute, acestea
sunt reintroduse n sistem ca baz de realizare a schimbrii.
pasul al treilea: sintetizarea i analizarea informaiilor. Informaiile culese sunt puse ntr-o
form sintetizat. n cazul unor informaii numeroase sunt folosite computere sofisticate i analiza
statistic. n ceea ce privete interviurile i observaia direct, trebuie identificate temele sau
aspectele dominante indicate de mai muli respondeni. n analizarea cmpului de fore, accentul ar
trebui s cad pe nelegerea complexitii factorilor, incluznd determinarea celor mai importani
factori care pot fi influenai de schimbare, a celor care nu pot fi modificai sau influenai i a celor
care indic cu cea mai mare probabilitate posibil calea ctre o schimbare de succes.
pasul al patrulea: planificarea aciunii. Un bun plan de aciune trebuie s ia n considerare

urmtoarele aspecte:
-
care sunt oamenii importani care trebuie s sprijine
programul de schimbare;
unde ar trebui s aib loc aciunea;
cine ar trebui s primeasc sarcina de a ndeplini aciunea;
cnd ar trebui s fie pregtite primele rapoarte pentru
revizuire;
ce resurse (timp, bani, echipament i personal) sunt
necesare pentru programul de schimbare;
care este termenul limit estimat.
pasul al cincilea: desfurarea aciunii. n punerea n aplicare a planului, modelul lui Lewin
sugereaz c trebuie s se in cont de urmtoarele aspecte:
-
depunerea unor eforturi de reducere a forelor de constrngere;
implicarea oamenilor n planificarea propriei lor schimbri;
dezvoltarea suportului social pentru schimbare;
convingerea i determinarea oamenilor de a lua singuri deciziile referitoare la schimbare.
pasul al aselea: evaluarea. Orice program eficace de cercetare cu privire la aciune conine
criteriul dup care este evaluat succesul. Obiectivele trebuie s fie stabilite astfel nct criteriile de
evaluare s fie clare i uor de aplicat. De exemplu, dac o organizaie i-a stabilit drept obiectiv
pentru schimbare mbuntirea comunicrii, succesul se poate dovedi foarte greu de msurat.
Orice cretere a timpului alocat discuiilor poate fi perceput ca mbuntire a comunicrii. Ar trebui
stabilit un obiectiv mai precis i mai uor de msurat cum ar fi fiecare manager trebuie s conduc
o edin de comunicare i de evaluare cu fiecare subaltern al su o dat la trei luni. Msurarea
acestui obiectiv al schimbrii este posibil. Dac obiectivul nu a fost ndeplinit, modelul de cercetare
a aciunii trebuie s fie reluat. Astfel, trebuie culese alte date, apoi, trebuie analizate, i ntregul
proces trebuie repetat.
Multe dintre teoriile sau modelele cunoscute ale comportamentului managerial cuprind n enun
condiii de disparitate. Toate modelele de disparitate se bazeaz pe presupunerea c o strategie de
schimbare trebuie s creeze recunoaterea diferenei dintre obiectivul sau idealul unui individ i
ceea ce face, gndete sau realizeaz el de fapt. Cnd un model prezint o stare sau un stil
managerial ideal care este prezentat explicit sau implicit ca obiectiv, cei care examineaz modelul
i vor compara propria stare sau propriul stil cu acest ideal. Dac performana actual este
perceput ca fiind inferioar n comparaie cu acest ideal, apare prin urmare, o condiie de
disparitate care inspir mbuntirea acesteia. Tabelul nr. 22 prezint mai multe teorii manageriale
mpreun cu condiiile lor minimale i maximale. Toate aceste modele afieaz o condiie de
disparitate. Toi managerii se situeaz ntre tipul nalt (ideal) i cel jos i de aceea sunt motivai s-i
mbunteasc performanele.
Poziii minimale i maximale n teoriile manageriale alese

Teoreticianul
Poziia minim
Poziia maxim
Teoria X: oamenilor nu le place munca. Ei doresc Teoria Y: oamenilor le place s
Douglas
securitate i s fie ndrumai/direcionai n
munceasc, sunt auto-motivai i accept
McGregor
activitile lor. Trebuie s existe coerciie.
responsabilitile.
Sistemul IV: grup participativ.
Sistemul I: stil de conducere exploatator, autoritar.
Rensis Likert
Managerul le permite salariailor s
Control nalt al angajailor de ctre manager.
participe la problemele organizaionale.
Stilul 9,9: preocupare ridicat att pentru
Robert Blake i Stilul 1,1: preocupare sczut fa de nevoile de
producie, ct i pentru rezultate bune i
Jane Mouton
producie sau fa de rezultate.
oameni.
Managerii care se auto-realizeaz
Conducerea este preocupat doar de nevoile
Abraham Maslow
lucreaz cu oameni care se autofiziologice sau de siguran.
realizeaz.
Programele de dezvoltare managerial bazate pe una sau mai multe dintre teoriile de mai sus ncearc de
obicei, printr-o varietate de metode, s i determine pe manageri s se considere ntr-un punct situat ntre
poziia de sus i cea de jos i apoi, s ncerce s ajung ct mai aproape de nivelul ideal. De obicei, sunt
folosite mai multe metode pentru a crea contiina disparitii/diferenei ntre condiiile ideale i cele reale,
precum:
sondare cognitiv. Cele mai multe prelegeri, materiale scrise i filme utilizate n programele
de instruire folosesc orientarea ctre disparitate pentru a-l direciona pe asculttor, cititor sau
privitor s se implice n analiza personal i ctre schimbare spre direcia preferat (sondare
cognitiv). Managerii, prin dialogul lor interior, se auto-analizeaz i se consider situai undeva sub
nivelul ideal. Prezentarea informaiilor nu poate asigura o viziune de sine precis, putnd crea o
disparitate care nu este conform cu realitatea. Faptul c un director executiv citete despre un nou
instrument managerial (de exemplu, crearea de echipe, mbogirea postului sau managementul
prin obiective) se reflect de obicei ntr-un program de mbuntire a performanelor de care
organizaia poate s nu aib cu adevrat nevoie;
feedback interpersonal. O alt metod de creare a disparitii este aceea de a asigura ca o

persoan s obin feedback direct, imediat, precis i util despre stilul sau performanele sale
manageriale din partea celor cu care a interacionat (feedback interpersonal). Schimbul deschis de
feedback verbal este n mod normal privit drept modelul cel mai personal dintre modelele de
disparitate i are unul dintre cele mai puternice impacturi. Presupoziia este fie c persoana care
primete feedback nu este contient de impactul pe care l are asupra celorlali, fie c percepia
asupra propriei persoane este diferit de realitate. n orice caz, feedback-ul ar trebui s releve
suficient disparitate astfel nct s l orienteze pe individ ctre schimbare;
instrumente de supraveghere sau de culegere a datelor. n practic, se ntlnesc mai multe

instrumente de culegere a informaiilor care ofer managerilor date precise despre stilul lor de
conducere, performanele i impactul pe care l au asupra performanelor i atitudinilor celorlali
membri ai organizaiei. Aceste instrumente sunt puse la dispoziia colegilor. Apoi, informaiile culese
sunt catalogate, sintetizate i napoiate subiectului pornindu-se de la presupunerea c acestea vor
da la iveal o disparitate i vor impune nevoia de schimbare. Sondajele sunt utilizate i pentru a
culege informaii despre organizaie- descoperirea faptului c, condiiile nu sunt optime poate crea
nevoia de schimbare la nivel organizaional.

rapoartele. Cele mai multe sisteme de raportare presupun o orientare spre disparitate. Dac
un raport arat c performanele au un nivel mai sczut dect n trimestrul anterior sau sunt mai
sczute dect s-a prevzut, disparitatea va crea energia necesar schimbrii.
G. W. Dalton, unul dintre specialitii din domeniul organizaional, a analizat cercetrile efectuate
asupra factorilor legai de schimbarea comportamentului, i a descoperit existena urmtoarelor
dou condiii n momentul n care oamenii iniiaz schimbarea:
nevoia resimit. Oamenii nu se angajeaz ntr-un comportament de schimbare dect n

situaia n care se confrunt cu o nevoie de schimbare. Nevoia resimit este o senzaie de
disconfort emoional care descrete pe msur ce nevoia este satisfcut. Unul dintre aspectele
importante n schimbare intervine atunci cnd un manager simte nevoia de a mbunti rezultatele,
dar subalternii nu au aceeai nevoie. Este posibil crearea unei nevoi care s se manifeste i la
ceilali oameni? n trecut, managerii au ncercat s i determine pe oameni s simt nevoia de
schimbare ncercnd s creeze sentimente de team, vin, criz sau recompense-pedepse. Atunci
cnd aceste fore sunt puse n micare, nevoia este aceea de a face fa condiiilor induse, i nu
aceea de a schimba comportamentul pentru a mbunti performanele. Este mai uor de a genera
o nevoie de schimbare a rezultatelor dac managerul:
1) furnizeaz informaii clare i precise despre nevoia de schimbare; 2) le permite celorlali s se
implice n planificarea schimbrii;
3) le permite oamenilor s experimenteze o form de recompensare prin implicarea lor n
schimbare;
implicarea unei persoane respectate. Alte cercetri indic faptul c oamenii vor ncepe s se
schimbe dac nevoia este resimit de o persoan pe care o respect. Nu este ceva obinuit ca
oamenii s adopte singuri un comportament de schimbare. Acest fapt este adevrat mai ales n
ceea ce privete comportamentul organizaional. Dac salariaii tiu c oameni importani din
organizaie sprijin ideea de schimbare, ei nu vor fi refractari la aceast idee.
Dalton a mai descoperit i prezena urmtorilor factori suplimentari n situaia n care schimbarea
este meninut:
trecerea de la planuri generale la planuri particulare. Chiar i dup nceperea procesului de

schimbare, este nevoie de perpetuarea comportamentului necesar schimbrii. Este important ca
planul de schimbare s fie clar i precis. De obicei, planul de schimbare ncepe la un nivel foarte
general, dup cum urmeaz: Trebuie s comunicm mai mult sau Este nevoie ca edinele cu
membrii conducerii s se mbunteasc. Astfel de planuri nu pot avea succes dect dac sunt
transpuse n etape precise de aciune. ntlnirile cu membrii conducerii nu se vor mbunti dect
dac aceste etape sunt stabilite i urmate cu strictee programri clare, sinteze precise, stabilirea
unor responsabiliti clare, obiective clare ale edinelor. Managerii trebuie s identifice exact ceea
ce trebuie fcut, de ctre cine i n ce cadru temporal pentru fiecare aspect al schimbrii planificate.
creterea respectului de sine. Dac oamenilor nu le este clar faptul c schimbarea va

conduce la o mai bun percepie asupra propriei lor persoane, este puin probabil ca procesul
schimbrii s continue. Oamenii nu resping att ideea de schimbare, ct durerea pe care ar resimio n urma schimbrii. De aceea, este nevoie de dovada c schimbarea va determina creterea
satisfaciei individuale sau de grup, altfel procesul va fi abandonat.

trecerea de la vechile legturi sociale la altele noi. Chiar dac oamenii ncep s se schimbe,
noul comportament va fi abandonat dac nu este promovat de sistemul social. Programele de
instruire managerial au uneori drept rezultat schimbri imediate care sunt ntrerupte deoarece
sistemul social nu sprijin schimbarea. n consecin, ntreaga echip sau, cel puin, sistemul social
apropiat ar trebui s fie implicat n eforturile de schimbare.
trecerea de la angajamentul extern la cel intern. Oamenii pot ncepe s se schimbe la

cererea celorlali, dar dac ei nu devin ataai fa de obiectivele schimbrii, este puin probabil ca
noul comportament s fie continuat. Angajamentul personal apare pe msur ce oamenii
acioneaz conform programului de schimbare, se implic n dezvoltarea etapelor/pailor aciunii i
ajung s cread c schimbarea le aparine.
Un aspect important al implementrii unui plan de schimbare l reprezint stpnirea anxietii
rezultate, mai ales atunci cnd schimbarea determin la nceput scderea productivitii. L. Coch i
J. R. P. French au descoperit c, chiar i n cele mai bune condiii de schimbare, producia scade
atunci cnd muncitorilor li se cere s nceap o munc nou, necunoscut. De obicei, aceast
scdere a nivelului performanei este nsoit de o cretere a anxietii celor care ncep programul
de schimbare (figura nr. 23).
Figura nr. 23 - Diferena de anxietate n schimbare

n punctul anxietii maxime i a performanei sczute, exist o dorin puternic de a anula ntregul
efort de schimbare i de a reveni la stadiul iniial. n acest punct, chiar dac stadiul iniial era
intolerabil, acum pare mai bun dect noile condiii. Uneori trebuie s se renune la un program de
schimbare deoarece este conceput greit. Dar dac planul s-a bazat pe informaii, cei implicai au
ales schimbarea, planurile au fost bine gndite, iar oamenii sunt ataai fa de ele, atunci principala
problem o reprezint managementul anxietii, nu schimbarea. Studiul Coch-French a ajuns la
concluzia c este nevoie de aproximativ dou sptmni pentru creterea nivelului performanelor
celor cu abiliti tehnice, n timp ce n alte domenii poate fi nevoie de mai multe luni pentru ca
mbuntirea s fie vizibil.
Oamenii fac cel mai bine fa anxietii vorbind sincer despre preocuprile lor, analizndu-i
progresele i planurile, i fcnd modificrile necesare. Nimeni nu poate garanta succesul unui
program de schimbare. Elementele de risc, surpriz i eec sunt ntotdeauna prezente. Un
manager planific schimbarea pentru c aciunea pare a fi o variant mai bun dect lipsa sa. Dac
planul este bine conceput, iniiat i pus n aplicare, ansele de succes sunt mai mari dect
deteriorarea situaiei din cauza inaciunii.
SELECTAREA UNEI INTERVENII DE SCHIMBARE/ UNUI PLAN DE ACIUNE

Este posibil ca pentru orice problem, chiar pentru una diagnosticat precis, s poat fi
implementate mai multe planuri de aciune. Pentru a decide ce aciune de schimbare trebuie s
aleag dintre variantele posibile, managerul trebuie s in cont de:
1.
cauza problemei. Dac exist o singur cauz, este important ca planul de schimbare s o
vizeze.
2.
constrngerile de timp. Unele aciuni de schimbare cer prea mult timp pentru a fi demarate
sau pot dura prea mult. Pentru unele probleme, este esenial s se acioneze imediat, i nu s
se atepte pn cnd oamenii vor fi mai puin ocupai sau ali factori vor fi mai favorabili.
Aciunile care pot fi demarate ct mai rapid pot fi cele mai eficace.
3.
resursele financiare. Unele planuri de schimbare pot fi considerate ca avnd un grad sporit
de eficacitate, dar costurile pe care le implic pot face imposibil implementarea lor n condiiile
bugetului existent. Managerii trebuie s in n permanen cont de realitile financiare.
4.
sprijinul din partea oamenilor cheie. Deoarece faptele arat c procesul schimbrii este
demarat atunci cnd este sprijinit de persoane importante, i este continuat atunci cnd este
sprijinit de un sistem social, un criteriu de selectare important l reprezint sprijinul de care se
bucur fiecare variant de aciune.
Dac limitele impuse de timp i de resursele disponibile sunt elemente importante n alegerea
tipului de intervenie, este necesar stabilirea nivelului la care trebuie s se intervin la nivel
individual sau de sistem. De obicei, orientarea spre modificarea comportamentului sau
performanelor individuale reprezint o variant de producere a schimbrii care cere timp i
conduce la costuri ridicate.
De exemplu, cum poate iniia o universitate un program de eliminare a copiatului? Motivele pentru
care studenii copiaz sunt, pe de o parte, nevoia de a lua note mari pentru a mplini ateptrile
prinilor i ale prietenilor i, pe de alt parte, obinerea unui avantaj concurenial n ntrecerea
pentru un post sau pentru admiterea la cursuri postuniversitare. O presiune asupra studenilor care
copiaz o reprezint i ideea c toi ceilali copiaz. Cum poate nfptui o universitate un plan de
aciune menit s elimine copiatul? La nivel individual, o metod este identificarea fiecrui student
care copiaz i implicarea lui ntr-un program de consiliere proces lung i complicat. Intervenia la
nivel de grup ar putea fi mai eficient un tip de consiliere de grup pentru stabilirea de noi reguli
pentru comportamentul de grup. Alt posibilitate o reprezint creterea controlului asupra
studenilor examene alternative, monitorizare, aezarea lor la distan unii de alii. O alt abordare
const n schimbarea ntregii politici sau a programului care prevede modalitile de testare i
notare.
Fiecare din variantele anterior prezentate ridic anumite probleme i ofer posibiliti diferite. Dac
sunt eliminate notele n sensul obinuit al cuvntului, nu mai exist nevoia de a copia; posibilitile
de a copia sunt de asemenea serios reduse prin trecerea de la examenele scrise la cele orale.
Modul de aezare a studenilor la examen i supravegherea lor poate fi modificat uor, ns
motivele pentru a copia exist nc, i asemenea schimbri vor determina probabil crearea de noi
metode de copiere. Schimbarea politicii administrative generale cu privire la notare va reduce fr
ndoial copierea, dar o asemenea schimbare este puin probabil c va fi fezabil date fiind
realitile politicilor universitare. Aceste aspecte sunt importante indiferent de varianta aleas.
n general, interveniile la nivel individual necesit mai mult timp i mai multe resurse dect
modificrile aspectelor mai ample ale ntregului sistem. n orice caz, programele orientate spre
modificarea comportamentului individual sunt de obicei mai uor acceptate de cei care
administreaz o organizaie. Acest fapt rezult n demararea de programe de schimbare la nivel
individual care produc de obicei rezultate globale slabe. Unii indivizi se pot schimba, dar ansamblul
factorilor legai de problema copiatului rmn nemodificai.
Un alt aspect semnificativ n alegerea interveniei la nivelul unei pri a sistemului se refer la
reacia pe care ceilali membri ai ntregului sistem o au fa de schimbare (efectul de rspndire).
Se poate anticipa corect faptul c unele intervenii au un impact local i un efect de rspndire
redus sau nul asupra celorlalte pri ale sistemului. Alte intervenii pot avea un efect de rspndire
mai mare, care poate fi anticipat. Totui, unele intervenii sunt ns imprevizibile. Unele intervenii
sunt respinse din cauza efectelor de rspndire negative anticipate, n timp ce altele sunt respinse
datorit faptului c nu au suficient efect potenial de rspndire pozitiv.
Efectele de rspndire pot aprea att n cadrul sistemelor formale, ct i al celor informale.
Schimbarea nu este produs ntr-un vid- oamenii vorbesc. Managerii ar trebui s anticipeze efectele
de rspndire i s se asigure de faptul c, cei care vor fi afectai neleg schimbarea i o sprijin
nainte de a depune efortul de schimbare.
Conceptul de stakeholders (pri interesate; deintori de interes) a fost lansat cu referire la efectul
de rspndire. Stakeholders sunt toi cei care pot afecta sau pot fi afectai de deciziile
organizaionale. Cercetrile n acest domeniu s-au axat pe analizarea stakeholders n raport cu
anumite strategii de schimbare. Pentru anumite decizii specifice, un manager ar trebui s se ntrebe
nu numai cine este afectat, dar i cui dintre cei afectai i pas mai mult de schimbare, cine are
puterea de a promova sau de a obstruciona procesul de schimbare, i cine i-ar putea influena pe
cei situaii n poziii de putere (R. L. Keele, K. Buckner i S. Bushell). Este important ca managerii
s nu fac presupuneri atunci cnd vine vorba de sprijinul sau obieciile stakeholders. Acetia
trebuie informai n legtur cu procesul schimbrii i trebuie aflat cum l percep- stakeholders pot fi
refractari fa de schimbare numai din cauza faptului c nu au fost consultai nainte ca schimbarea
s demareze.
NTRIREA INTERVENIEI
Un factor important n obinerea de rezultate pozitive ca urmare a unei intervenii efectuate l

reprezint ntrirea venit din partea celorlalte componente ale sistemului (ntrirea interveniei).
Majoritatea oamenilor care a fost implicat ntr-un program de instruire a trecut prin experiena
nefericit de a descoperi c programul, aparent reuit, nu a fost aplicat n nici un fel la locul de
munc. Faptele arat c acele comportamente pe care se pune accent n programele de instruire
nu sunt acceptate i sprijinite de ctre colegii din sistemul social i nici recunoscute i
recompensate n cadrul sistemului administrativ. Ar trebui ca un individ s fie idealist, prost sau naiv
s persiste ntr-un comportament care nu este nici acceptat i nici recompensat de ctre
organizaie. Adesea, interveniile sunt planificate i implementate fr a se ine seama de
importana introducerii n planul de schimbare a ntririi de care este nevoie din partea celorlalte
componente ale sistemului, care trebuie s sprijine i s susin noile aciuni.
Numeroase organizaii se entuziasmeaz n faa crerii de echipe, mbogirii posturilor sau

managementului bazat pe obiective i ncep noile activiti. Totui, pe msur ce se desfoar
procesele obinuite, managerul care se implic n activitatea de creare de echipe descoper ns
uneori c eforturile nu i sunt recunoscute i recompensate. eful lui nu l ntreab nimic despre
respectiva activitate, iar succesul acesteia nu este reflectat n creteri salariale sau promovri.
Practica crerii de echipe a demonstrat c managerii se implic n aceast activitate cu o mai mare
angajare dac se simt sprijinii i recompensai de ceilali membri ai organizaiei.
Experii n managementul schimbrii sunt preocupai s cerceteze dac se ncearc schimbarea
culturii organizaionale sau doar a unor pri ale sistemului. Orientarea ncercrii de a schimba un
aspect al sistemului sau un aspect al culturii nu reprezint un punct de interes doar pentru
teoreticieni, ci i pentru practicieni. Dac un nou director executiv numit pe un post influent simte
c unele lucruri sunt greite n organizaie oamenii nu sunt loiali organizaiei, exist o slab
preocupare fa de calitate, oamenii se manipuleaz unii pe alii pentru a obine avantaje personale
sau departamentale, iar mijloacelor de comunicare n mas le sunt oferite doar jumti de adevr,
care s asigure o imagine public pozitiv i dac el dorete s modifice aceste valori i credine
fundamentale, va avea trebui s se preocupe de aspectul dificil al schimbrii culturale. O schimbare
a sistemelor sau o schimbare a structurii organizaionale reprezint un aspect diferit de cel al
schimbrii culturale. De exemplu, o firm poate iniia reproiectarea structurii sale organizaionale n
scopul exploatrii mai eficiente a oportunitilor pieei pe care acioneaz.
Exist o ntreptrundere a conceptelor cultur i sistem. Procesul de rezolvare a problemelor n
colaborare combin att elemente culturale, ct i de sistem. Organizaia ncorporeaz n mod
formal deine valoarea cultural a colaborrii, n timp ce utilizeaz un numr de programe, care sunt
schimbri de sistem, pentru atingerea rezultatului. Din punct de vedere conceptual, cultura i
sistemul nu au fost suficient de bine analizate astfel nct s fac posibil operarea unor distincii
clare, dup cum urmeaz:
a) sistemele reflect cultura. Numeroase aspecte ale sistemelor organizaiei (social, tehnic i
administrativ) reflect convingerile culturale mai adnci;
b) schimbrile culturale afecteaz sistemele. Dac un manager care nu ine edine i ia, mai ales,
decizii autoritare nva printr-un anumit proces intuitiv cum s conduc edinele i s i implice
subalternii n planificarea i adoptarea de decizii n grup, se va schimba sistemul social sau cultura?
Poate amndou s-ar putea ca managerul s aib o idee personal despre valoarea oamenilor i
despre nevoia implicrii i dezvoltrii lor, dar s nu tie cum s o pun n practic. Programul de
instruire managerial referitor la conducerea edinelor i poate permite acestui manager s
schimbe sistemul social i s i exprime credinele sale fundamentale. Managerul i poate
modifica o credin fundamental despre oameni, schimbndu-i apoi modul n care desfoar
edinele. prin urmare, o schimbare a culturii poate determina astfel o modificare a sistemului
social.
Majoritatea schimbrilor organizaionale curente reprezint schimbri de sistem i nu schimbri ale
culturii. Numeroase intervenii de schimbare izvorsc din problemele observate datorit unor
disfuncionaliti ale sistemului. Ciclul n apte pai al schimbrii reprezint nc un model potrivit de
schimbare a sistemelor organizaionale.
Culegerea i analiza informaiilor permit managerului s identifice momentul n care subsistemele
funcioneaz n mod necorespunztor i s nceap s sugereze tipul de aciune care trebuie
urmat. Schimbarea culturii presupune implicarea ntr-o aciune care vizeaz schimbarea credinelor,
valorilor i perspectivelor fundamentale.
Nu este clar dac schimbarea culturii organizaionale este un drum cu dou sensuri. Nu se tie
dac credinele fundamentale dintr-o organizaie pot fi modificate pornind de la schimbri ale
sistemului i trecnd apoi la schimbarea culturii. Cercetrile ntreprinse arat c dac fundamentele
culturii organizaionale sunt schimbate, se vor schimba i aspectele externe, dar nu este clar dac
prin schimbarea sistemelor externe poate fi modificat esena culturii. Cea mai bun dovad a
schimbrii culturii o reprezint schimbarea semnificativ a liderilor cheie ai organizaiei.
Un studiu efectuat asupra schimbrii culturii a evideniat principalele condiii n care are loc aceast
schimbare (W. G. Dryer i G. Dyer). Figura nr. 24 prezint cei ase pai ai ciclului evoluiei culturale.
Acest model de schimbare cultural sugereaz c schimbrile culturii unei organizaii n timpul unei
crize apar n legtur cu subminarea bazei de putere a leadership-ului organizaional. Noul
leadership ncearc s rezolve criza i, dup o perioad de conflict, devine noua elit cultural a
organizaiei dup ce i-a demonstrat abilitatea de a rezolva criza. De regul, vechea gard este
epurat n timpul procesului schimbrii. Noii lideri trebuie s ntreasc aceast nou cultur cu
simboluri, credine i structuri care s le sprijin sistemul de valori.
Figura nr. 24 - Ciclul evoluiei culturale

n timp ce ciclul schimbrii organizaionale evideniaz o serie de pai ce pot fi urmai pentru a
produce schimbarea, paii ciclului schimbrii culturale nu sunt uor de controlat de ctre manager,
deoarece procesul este de obicei unul revoluionar, fiind caracterizat de conflicte.
Schimbri majore n cultura organizaional apar adesea pentru a face organizaia mai adaptabil la
noile condiii ale mediului su. Asemenea schimbri revoluionare nu sunt ns uor de programat,
iar rezultatele finale sunt greu de determinat. Dei selecia unor noi lideri este o etap a ciclului care
poate fi condus, procesul este plin de incertitudine.
Exist o serie de diferene semnificative ntre schimbarea cultural i schimbarea sistemului. Dintre
acestea merit evideniate urmtoarele:
a) Schimbare de sistem
1.
orientat spre problem;
2.
mai uor de controlat;
3.
implicat n schimbri progresive ale sistemelor;
4.
orientat spre mbuntirea rezultatelor msurabile ale organizaiei;
5.
diagnosticarea implic descoperirea nepotrivirilor existente ntre sisteme;
6.
schimbarea leadership-ului nu este esenial.
b) Schimbarea culturii
1.
orientat ctre valori;
2.
n mare msur necontrolabil;
3.
preocupat de transformarea credinelor fundamentale;
4.
orientat spre calitatea vieii dintr-o organizaie; progresul este greu de msurat;
5.
6.
diagnosticul implic preocuparea pentru examinarea efectelor disfuncionale ale credinelor

fundamentale;
schimbarea leadership-ului este esenial.
Schimbarea sistemului urmrete diagnosticarea problemelor care rezult din disfuncionalitile

existente din i ntre sisteme. Dup diagnosticarea problemei, sunt urmai o serie de pai progresivi
pentru alinierea sistemelor i rezolvarea problemei. n general, schimbarea leadership-ului nu este
necesar n aceast abordare sistemic.
Schimbarea culturii este ns orientat ctre valori efortul de schimbare este orientat ctre
socializarea indivizilor pentru a-i determina s adopte noile valori i concepii n aa fel nct s se
comporte n mod corespunztor, mbuntind astfel calitatea vieii n cadrul organizaiei. Asemenea
schimbri sunt considerate necesare atunci cnd actualele credine fundamentale conduc la efecte
negative. Procesul de schimbare implic crize i conflicte majore i de obicei nu este previzibil.
Schimbarea leadership-ului nu este direcionat doar spre mbuntirea rezultatelor, ci i spre a-i
determina pe oameni s se comporte n concordan cu perspectivele, valorile i convingerile
considerate corecte.
Studiile efectuate asupra schimbrii culturii descriu crizele, tranziiile leadership-ului i luptele
pentru putere care nsoesc aceast schimbare. Ele subliniaz caracterul revoluionar al procesului
de schimbare cultural i dificultatea controlului su.
ETICA SCHIMBRII
nainte de a ncerca s i determine pe alii s i modifice comportamentul sau performanele,

managerul ar trebui s analizeze cteva aspecte etice. Probabil ntrebarea fundamental cu privire
la etic este urmtoarea: Are cineva dreptul s ncerce s schimbe comportamentul unei alte
persoane?. n trecut sindicatele erau refractare fa de eforturile depuse de manageri pentru a
mbunti rezultatele muncitorilor, dac acetia din urm nu aveau nici un ctig n urma acestei
schimbri. Aspectul moral implic analiza drepturilor n relaia dintre conducere i muncitori. Are
conducerea dreptul de a crea condiii care s conduc la creterea productivitii muncitorilor? Au
muncitorii dreptul de a se opune eforturilor menite s i fac mai productivi? Aceast problem a
drepturilor se afl n centrul disputelor muncitori-conducere de mult vreme i nu s-a ajuns nc la
un rezultat universal acceptat.
n general, cei care au ncercat s mbunteasc performanele muncitorilor au czut de acord c
dac sunt ndeplinite urmtoarele condiii, conducerea are dreptul etic de a ncerca i de a obine o
modificare a performanelor:
1.
oamenii implicai n schimbare neleg ceea ce li se cere i sunt liberi s aleag ntre a
participa sau nu la planul de schimbare;
2.
toate informaiile relevante despre deciziile i aciunile specifice planului de schimbare sunt
mprtite tuturor celor interesai;
3.
persoanele implicate n procesul schimbrii care descoper c planul nu funcioneaz aa
cum se dorea au dreptul de a renuna s mai depun eforturi pentru schimbare.
Trebuie subliniat faptul c anumite tipuri de schimbare sunt acceptate de toat lumea. Dac
muncitorilor le este impus o politic restrictiv care le afecteaz n mod negativ munca i
conducerea schimb aceast politic, nimeni nu se va mpotrivi acestei schimbri. O schimbare
care are toate ansele s nu fie acceptat este aceea care vizeaz creterea productivitii
muncitorilor cu 10%, fr a oferi nici un tip de recompense muncitorilor.
Manipularea are de obicei o conotaie negativ, imoral. De obicei, atunci cnd oamenii se simt
manipulai acesta este rezultatul punerii lor ntr-o situaie n care acioneaz fr a primi toate
informaiile i afl ulterior acest lucru.
De exemplu, dac se dorete ca muncitorii s lucreze n schimburi de zece ore, patru zile pe
sptmn i li se descriu doar consecinele pozitive ale unei astfel de schimbri, fr a li se
prezenta efectele negative, muncitorii se vor simi manipulai. n general, manipularea reprezint
folosirea informaiilor de ctre una dintre prile implicate, n propriul interes. Dac managerii
ascund informaii sau le distorsioneaz n aa fel nct muncitorii adopt decizii pe baza unor
informaii incomplete sau greite, acetia din urm se vor simi manipulai. Conducerea poate evita
s fie etichetat ca manipulativ prin mprtirea de informaii precise angajailor, acordnd i
celorlali dreptul de a participa la luarea deciziilor care i afecteaz.
1.
2.
3.
4.
5.
Care este diferena dintre schimbarea planificat i schimbarea neplanificat?

Care sunt cele trei condiii necesare pentru succesul unui plan de schimbare?
Care sunt cele mai precise informaii?
Enumerai cteva dintre obstacolele ntmpinate n ncercarea de a obine informaii primare.
Care sunt cteva dintre problemele care determin imprecizia datelor din surse secundare?
6.
De ce este important reformularea unei probleme dup ce au fost culese i analizate

informaiile?
7.
n cadrul cror sisteme organizaionale apar probleme?
8.
De ce se consider c determinarea modului n care va fi msurat eecul/succesul reprezint
o parte important a implementrii unei aciuni de schimbare?
9.
Ce factori sunt avui n vedere atunci cnd aciunea de schimbare este orientat ctre
modificarea comportamentului unui individ?
10. Care este diferena dintre grup i colectivitate?
11. Care sunt cele trei strategii de producere a schimbrii n cadrul modelului analizei cmpului de
fore?
12. Enumerai cei ase pai ai rezolvrii problemelor din analiza cmpului de fore.
13. Ce au descoperit Coch i French n studiul lor?
14. Cum fac fa oamenii strii de anxietate n situaiile de schimbare?
15. Care este presupoziia fundamental de la care se pleac n toate modelele de disparitate?
16. Enumerai patru moduri diferite de a crea contiina disparitii.
17. Explicai condiiile de care este nevoie pentru a iniia i menine schimbarea n accepiunea lui
Dalton.
18. Ce factori sunt luai n considerare n alegerea unor planuri de schimbare alternative?
19. Ce cauzeaz efectul de rspndire?
20. Enumerai cteva dintre diferenele existente ntre schimbrile culturale i schimbrile de
sistem.
21. n ce condiii se consider c managementul are dreptul moral de a ncerca s obin o
schimbare a performanelor angajailor?
22. De ce este important consensul n termenii definirii problemelor?
23. Enumerai cteva din problemele inerente utilizrii analizei cmpului de fore pentru obinerea
schimbrilor n obiceiurile de munc ale angajailor. De ce s-ar putea simi manipulai acetia?
24. Cum leag modelul lui Dalton diferitele modele de disparitate folosite pentru a crea o dorin
de schimbare?
25. Cum ar trebui s fie utilizat efectul de rspndire n aciunile de schimbare planificat?
26. Cum ai msura eficacitatea aciunilor de schimbare pentru a produce urmtoarele valori
culturale: (a) relaii muncitori-conducere mai bune; (b) ataament mai mare fa de calitate; (c)
creterea eficacitii comunicrii; (d) relaii cu consumatorii mai bune?
27. De ce se afirm c schimbrile culturale sunt adesea legate de noul leadership?
28. Ce se ctig i ce se pierde n decizia de a nfptui o aciune de schimbare la nivel de grup i
nu la nivel individual?
Leadership
Obiective
*
Discutarea schimbrilor survenite n cadrul organizaiilor i n practicile manageriale datorit
dezvoltrii teoriilor moderne privind managementul

*
Identificarea contribuiei diferitelor coli la dezvoltarea gndirii manageriale
Descrierea managerului din punctul de vedere al funciilor, rolurilor i abilitilor
* nelegerea cauzelor pentru care teoriile i practicile manageriale s-au modificat de-a lungul
timpului
* nelegerea motivelor pentru care principiile lui Fayol nu mai sunt valabile n toate situaiile n
prezent
*
Descrierea naturii unui sistem deschis
nelegerea leadership-ului ca parte a rolului unui manager
Leadership-ul reprezint un atribut dorit i cerut de organizaii managerilor lor. Liderii au ncredere
n propriile fore i genereaz ncredere celorlali. n preajma adevrailor lideri, angajaii se simt mai
competeni i gsesc munca mai interesant. Leadership-ul se afl n relaie direct cu capacitatea
de a influena comportamentul oamenilor.
Leadership-ul reprezint un atribut al managerului care intrig, uimete, dar i nedumerete n
acelai timp. Doi dintre cei mai cunoscui teoreticieni ai managementului i ai tiinelor
comportamentale, scriau urmtoarele:
Obiectivul nostru (n studierea a 60 de manageri executivi) a fost acela de a gsi oameni cu abiliti
de leadership, nu doar managerii buni lideri adevrai care imprim cultur, care sunt arhitecii
sociali ai acestor organizaii i care creeaz i menin valori. Liderii sunt oameni care fac lucrurile
care trebuie; managerii sunt oameni care fac lucrurile cum trebuie. Ambele roluri sunt eseniale, dar
profund diferite.
n acelai sens, T. Peters i N. Austin fceau astfel referire la revoluia care se desfoar n
domeniul managementului:
Conceptul de leadership este crucial pentru aceast revoluie- att de crucial nct credem c c
ar trebui s se renune la cuvntul management.
Unii specialiti din domeniu consider c manager i lider sunt termeni sinonimi i i folosesc n mod
alternativ. ns, leadership-ul i managementul reprezint de fapt dimensiuni distincte ale
persoanelor din conducere: leadership-ul reprezint capacitatea de a determina oameni s
acioneze. Managerul, n schimb, este individul care asigur atingerea obiectivelor organizaionale
prin planificare, organizare i orientarea muncii ctre finalitate. Prin urmare, o persoan poate fi un
manager eficient fr a avea capacitile unui lider. n ultimul deceniu, se acord o tot mai mare
atenie orientrii managerilor spre obinerea de rezultate mai bune n leadership.
Leadership-ul reprezint o caracteristic pe care toate organizaiile doresc s o regseasc la
managerii lor. Liderii:
sunt capabili s i orienteze pe oameni, crend o viziune pe care o comunic acestora;
inspir ncredere i au ncredere n ei nii;
au suficient experien pentru a privi greelile drept o alt distragere de la drumul ctre
succes;
i fac pe oamenii s se simt mai puternici n preajma lor. Oamenii se simt mai competeni i
mai ncreztori n ei nii, gsind astfel munca mai interesant i mai provocatoare.
De-a lungul timpului, au fost enunate o serie de teorii pentru a explica modul n care ia natere
leadership-ul, punndu-se problema dac liderii au caliti nnscute sau devenirea lor este
influenat de un factot situaional. Unii specialiti consider c leadership-ul este rezultatul
carismei, n timp ce alii susin c leadership-ul reprezint suma comportamen-telor care pot fi
deprinse/nvate.
Cercettorii au descoperit c liderii de succes acord:
o mai mare importan anumitor activiti de conducere precum planificarea sau instruirea
oamenilor;
mai mult ncredere subalternilor, fiind mai puternic orientai ctre oameni.
Dei unele abiliti din leadership pot fi deprinse, este sortit eecului ncercarea de a-i instrui pe
cei care nu consider c au o nevoie de a-i mbunti aceste abiliti.
CARACTERISTICILE UNUI LIDER
Problematica complex a leadership-ului reprezint un punct de interes de cteva decenii,

specialitii fiind interesai s afle cine sunt cei care au capacitatea de a-i imprima viziunea lor
organizaiilor i de a influena activiti importante ale acestora, i dac aceste caliti sunt naturale
sau pot fi dezvoltate. Pentru identificarea caracteristicilor liderilor au fost analizai mari conductori,
dar nc nu au putut fi descoperite tipare n care s se ncadreze toi cei care au caliti de lider.
ntr-una din cercetrile sale, W. Bennis a intervievat 60 de lideri ai unor corporaii importante, avnd
o vrst medie de 56 de ani. Din acest eantion, 48 erau brbai albi, numai 6 erau femei i 6
brbai negri. Toi erau cstorii, la prima csnicie, i erau susintori ai instituiei familiei. Bennis a
descoperit existena a patru competene comune tuturor celor intervievai, respectiv:
managementul ateniei;
managementul semnificaiei;
managementul ncrederii;
managementul propriei persoane.
Managementul ateniei se refer la capacitatea liderului de:
a atrage oamenii prin crearea unei viziuni;
a comunica aceast viziune celorlali;
a-i determina pe oameni, prin puterea propriului exemplu, s ncerce s mplineasc

mpreun aceast viziune.
Managementul semnificaiei reprezint capacitatea liderului de a le comunica celorlali propria

viziune n aa fel nct acetia s poat nelege semnificaia obiectivelor, direciilor sau aspectelor
pe care aceasta le implic. Liderii au abilitatea de a integra fapte, concepte i anecdote n
semnificaii pe care alii le neleg cu uurin.
Managementul ncrederii se refer la capacitatea liderilor de a inspira ncredere celorlali. Un
element fundamental al construirii ncrederii l reprezint soliditatea, trinicia i consistena acestui
sentiment. Oamenilor le place s urmeze lideri pe care se pot baza, chiar dac nu le mprtesc
punctele de vedere, i nu lideri cu care sunt de acord, dar care i schimb poziia. ncrederea are
n vedere i capacitatea liderului de a-i respecta cuvntul dat, de a pstra secretul confidenelor
ncredinate i de a menine sistemul de valori instituit.
Managementul propriei persoane pornete de la concepia potrivit creia liderii eficieni se neleg
pe ei nii (i cunosc punctele tari i punctele slabe) i acioneaz n limitele capacitilor lor.
Datorit acestui fapt, liderii au ncredere n propria persoan i nu privesc greelile drept eecuri.
n opinia lui Bennis, n prezena liderilor, oamenii:
se simt importani;
se simt competeni i au ncredere n ei nii;
se simt parte a unui ntreg, a unei echipe;
consider munca drept o provocare interesant.
n trecut, studiul leadership-ului a fost dominat de patru abordri principale. n opinia lui
C.G.Browne i T.S. Coltor se disting:
teoria omului mare;
abordarea situaional;
abordarea liderului carismatic;
abordarea comportamental.
Teoria omului mare reprezint o abordare a leadership-ului bazat pe presupoziia conform creia
unii oameni s-au nscut pentru a conduce sau c liderii apar n anumite momente istorice prielnice,
atunci cnd evenimentele fac posibil plasarea lor n poziii de conducere. De aici, ia natere
urmtoarea ntrebare: istoria creeaz lideri sau liderii creeaz istoria ? Exemplele sunt numeroase,
precum V. I. Lenin sau A. Hitler.
Abordarea situaional, spre deosebire de teoria omului mare, consider c cerinele situaiei
determin cine va conduce. Unind cele dou abordri, reiese c liderul este acea persoan
nzestrat cu atribute care i permit s profite de apariia unei anumite situaii. De exemplu, I.
Gandhi.
Abordarea liderului carismatic este asemntoare teoriei omului mare, bazndu-se pe ideea c
anumii oameni sunt nzestrai cu unele atribute deosebite- chiar selectate de intervenia Divinitiiastfel nct ceilali i urmeaz. De exemplu, Moise sau Isus Hristos. n perioada modern, conceptul
de carism este legat mai mult de atributele de personalitate, precum: farmec, clarviziune,
entuziasm, energie i inteligen. i mai puin de graia divin. Exemplele sunt numeroase, precum
J.F. Kennedy sau R. Reagan.
Abordarea comportamental a fost des folosit n cercetarea leadership-ului, pornind de la
ncercarea de a observa:
ce fac liderii eficieni;
ce funcii ndeplinesc ei pentru a asigura atingerea obiectivelor;
cum i motiveaz pe ceilali.
Astfel, accentul nu mai cade pe caracteristicile personale, ci pe comportamentele adoptate de lideri

n desfurarea unor activiti, aciuni sau funcii. Avantajul acestei abordri este acela c sunt
considerate drept irelevante caracteristicile nnscute, fiind n schimb importante comportamentele
observabile. Prin urmare, dac poate fi identificat comportamentul care asigur eficiena n
leadership, atunci acesta poate fi nvat, iar dac este nevoie de caliti nnscute, atunci vor fi
selectai oamenii care le posed, instruirea devenind irelevant.
CERCETAREA COMPORTAMENTULUI LIDERILOR/MANAGERILOR
Dintr-o perspectiv comportamental, cercettorii selecteaz 2 grupe de lucru cu grade diferite de

productivitate i cu stri diferite de spirit. Apoi, cercettorii le cer muncitorilor s descrie ceea ce fac
i ceea ce nu fac liderii lor. Rezultatele obinute sunt comparate n vederea evidenierii unor
deosebiri de comportament ntre liderii celor dou grupe.
n anii 1960, doi cercettori americani de la Universitatea Michigan, R.L. Kahn i D. Katz au
identificat caracteristicile unui manager eficient (n acea perioad era n vog termenul de
manager):
i petrece mai mult timp planificnd, discutnd cu subalternii i instruindu-i, rezolvnd

problemele interpersonale ale posturilor lor i informndu-i pe oameni n legtur cu munca lor n
cadrul companiei;

ofer mai mult libertate subalternilor i se bazeaz pe delegare. Managerii de pe nivelele
inferioare sunt influenai de managerii de pe nivelele superioare, iar managerii care sunt controlai
ndeaproape de efii lor au tendina de a-i controla, la rndul lor, ndeaproape subalternii;
este perceput de ctre subalterni ca fiind interesat de ei, ncercnd s i neleag i s i in

la curent cu privire la nivelul performanelor lor;
determin creterea productivitii i a moralului, determinndu-i pe angajai s se implice

mai mult n activitile lor. Productivitatea i mndria de a aparine unui anumit grup sunt probabil
variabile dependente, creterea uneia dintre ele determinnd creterea celeilalte. Rezultatul este
ntrirea coeziunii echipei.
Un alt studiu realizat de J. Hall a analizat datele oferite de o anchet realizat pe un eantion de
peste 11.000 de manageri dintr-un mare numr de organizaii, de pe diferite nivele ierarhice i n
diferite situaii. Eantionul studiat a fost mprit n funcie de realizrile obinute de manageri (nalte,
medii i sczute). Managerii care obin performane ridicate:
1.
utilizeaz ntr-o mare msur practicile managementului participativ, spre deosebire de
managerii cu realizri sczute care le utilizeaz doar ntr-o foarte mic msur;
2.
sunt recunoscui ca posesori de competene interpersonale dezvoltate i sunt descrii ca fiind
deschii n comunicare i dornici s experimenteze noi idei i concepte cu subalternii;
3.
se concentreaz pe crearea de provocri i pe oferirea de responsabiliti mai mari
subalternilor. Pentru a-i motiva pe alii, managerii cu realizri sczute folosesc de obicei aspecte
legate de securitate;
4.
sunt cotai de ctre subalterni ca fiind puternic orientai spre sarcini i spre relaii. Cei cu
realizri medii nu au aceste caracteristici. Orientarea puternic spre sarcini indic faptul c eforturile
sunt direcionate spre activitile care produc rezultate planificare, atribuirea de responsabiliti i
stabilirea de obiective. Orientarea puternic spre stabilirea de relaii indic faptul c managerul le
permite subalternilor s influeneze activitile de munc i este dispus s permit participarea
subalternilor la procesele de planificare, stabilire de obiective i adoptare de decizii.
Teoreticienii managementului au creat modele manageriale pentru a prezenta rezultatele
cercetrilor n aa fel nct s le simplifice i s le fac mai uor de utilizat. Aceste modele utilizeaz
termeni ca management eficace sau leadership eficace ca termeni aproape sinonimi.
D. McGregor a mprit comportamentul managerial n comportament eficace i comportament
ineficace. Managerii eficace au o teorie a managementului (Teoria Y), n timp ce managerii ineficace
au o teorie diferit (Teoria X).
McGregor a sugerat c liderii care adopt premisele Teoriei X folosesc n grad ridicat controlul
asupra subalternilor, nu pun accent pe implicarea acestora i manifest o slab preocupare fa de
creterea i dezvoltarea angajailor. n opoziie, managerii care pleac de la premisele Teoriei Y
acord oamenilor mai mult responsabilitate, i implic n stabilirea obiectivelor i n luarea de
decizii, i manifest o puternic preocupare fa de dezvoltarea angajailor. Presupoziiile care stau
la baza celor dou teorii sunt urmtoarele:
Teoria X:
1.
Oamenii au o aversiune natural fa de munc i o evit pe ct posibil.
2.
Pentru a fi determinai s produc, oamenii trebuie s fie constrni, controlai, direcionai i
ameninai.
3.
Oamenii prefer s fie direcionai n activitile lor, doresc s evite asumarea
responsabilitii, au ambiii limitate i sunt preocupai n primul rnd de sigurana propriei persoane.
Teoria Y:
1.
Munca este la fel de natural ca i jocul sau odihna oamenii nu manifest aversiune
inerent fa de munc.
2.
Controlul extern i ameninrile nu reprezint singurele modaliti de influenare a
comportamentului.
3.
Ataamentul fa de obiective este n funcie de recompensele asociate cu atingerea lor.
Satisfacia de sine este cea mai important dintre aceste recompense i poate fi obinut prin
munc n cadrul organizaiei.
4.
Oamenii, n condiiile potrivite, nva nu numai s accepte, dar i s caute s i asume mai
mult responsabilitate.
5.
Capacitatea de a-i manifesta ntr-o msur ridicat imaginaia, ingeniozitatea i creativitatea
n rezolvarea problemelor organizaionale este larg distribuit n rndul populaiei.
Unii manageri care accept noiunile lui McGregor au neles c el afirm c liderul nu trebuie s i
exercite niciodat autoritatea i c oamenii vor lucra din greu dac vor fi tratai corect. n realitate,
ceea ce spune McGregor este c premisele Teoriei Y nu neag utilitatea autoritii, dar neag
ideea conform creia este potrivit utilizarea acesteia n orice scop i n orice condiii.
R. Blake i J. Mouton de la Universitatea din Texas au elaborat un model mai complex de msurare
a eficacitii manageriale dect cel al lui McGregor. Grila managerial msoar preocuparea
managerului fa de dou elemente eseniale rezultatele muncii i preocuparea fa de oamenii
care muncesc. Cele dou elemente sunt notate pe o scal de la unu la nou i pot fi ilustrate grafic
ntr-o gril bidimensional.
n leadership problema care se ridic este integrarea preocuprii fa de rezultate/producie cu
preocuparea fa de oameni. Blake i Mouton au identificat cteva stiluri de leadership:
1.
9,1 Preocupare puternic fa de rezultate i slab preocupare fa de oameni. Problema o

reprezint integrarea preocuparea fa de rezultate nu ar trebui s aib drept efect neglijarea
oamenilor care trebuie s obin aceste rezultate.
2.
1,9 Preocupare puternic fa de oameni i slab preocupare fa de rezultate. Dezechilibru

n direcia opus deoarece este acordat prea mult atenie oamenilor, n detrimentul
desfurrii activitilor de producie.
3.
1,1 Semn al unui leadership pasiv sau apatic, acest stil este caracterizat printr-o slab
preocupare fa de oameni i producie deopotriv.
4.
5,5 Acesta este cel mai utilizat stil de leadership n Europa i America, reprezentnd o
abordare de compromis n care o parte din fiecare dimensiune este sacrificat pentru pstrarea
status quo-ului.
5.
9,9 Stilul ideal, cu cea mai mare eficacitate. Liderul ncearc, prin ncurajarea efortului ntregii
echipe, s rezolve problemele ridicate de ambele dimensiuni n acelai timp. Fiecare membru al
echipei este preocupat de ambele dimensiuni, i nu doar liderul.
n grila managerial a lui Blake i Mouton, stilul managerial preferat n aproape toate situaiile este
stilul 9,9. Productivitatea i starea de spirit, moralul echipei sunt n echilibru la un nivel optim.
Aceast nalt stare de echilibru este de obicei atins prin alctuirea unei echipe n care sunt
implicai toi angajaii. Munca este divizat, iar managerii implic un numr ct mai mare de oameni
n planificare, stabilirea de obiective i adoptarea de decizii. Oamenilor le sunt furnizate toate
informaiile relevante, li se ncredineaz sarcini importante i se simt utili i necesari. Acest tipar
managerial presupune o anumit filosofie asupra a ceea ce reprezint managementul i o
strategie efectiv de implementare a acestei filosofii. Stilul 5,5 creeaz echilibru, ns nu i la
nivelele nalte ale organizaiei.
n timp ce McGregor a mprit stilurile manageriale n dou categorii (X i Y), R. Likert considera c
exist un continuum. La un capt, el stabilea existena unui sistem/stil managerial profund autoritar
(Sistemul I), iar la cellalt capt, a unui stil managerial participativ (Sistemul IV). ntre cele dou
extreme exist alte dou stiluri manageriale: Sistemul II este autoritar, dar creeaz o legtur
binevoitoare sau paternal cu subalternii (liderii care adopt acest stil vor s fac lucrurile n felul
lor, dar o fac cu bunvoin), iar Sistemul III cel mai des ntlnit de Likert este adoptat de ctre
liderii consultativi (liderii se consult cu subalternii, dar pstreaz controlul final i dreptul de a lua
decizii finale).
Figura nr. 26 Cele patru sisteme ale lui Likert

Teoria Y, stilul managerial 9,9 i Sistemul IV au cteva trsturi comune. Toate aceste modele pun
accent pe latura participativ a oamenilor aflai n posturi de conducere. Liderii ncearc s lucreze
cu oamenii, s i implice n adoptarea deciziilor i n activitile organizaiei, i s i ajute s se
dezvolte prin munca lor.
Modul n care susintorii acestor modele le-au prezentat studenilor i tinerilor manageri a fcut ca,
de multe ori, acetia s perceap c le-a fost prezentat un stil universal valabil (Teoria Y, Sistemul
IV) i un altul universal greit (Teoria X, 1,1, Sistemul I). Mai trziu, apariia teoriei situaionale a pus
accentul pe importana nelegerii cerinelor fiecrei situaii. Este posibil ca, ntr-o anumit situaie,
Sistemul I sau stilul managerial 9,1 s fie potrivit i eficient.
Influenat la nceput de cercetrile psihologului F. Fiedler, modelul teoriei situaionale a beneficiat de

mult atenie. Argumentul principal este acela c nu exist un stil de leadership care s i poat
dovedi eficacitatea n orice situaie este nevoie de analizarea naturii sarcinii, a tipului de oameni i
a cadrului temporal implicat, precum i a obiectivelor organizaionale, pentru determinarea stilului
de leadership care poate conduce la obinerea celor mai bune rezultate. ntr-o situaie de criz ntrun cadru temporal restrns, un stil autoritar poate fi mai eficient dect un stil participativ, mai
relaxat.
Un model de leadership situaional a fost creat de psihologul R. House. Principalul rol pe care l are
liderul n modelul lui House este acela de a nelege situaia i pe subalterni, pentru a se asigura c
este liber calea spre atingerea obiectivelor, i pentru a acorda recompensele considerate
importante de ctre subalterni.
Primul element al acestui model l reprezint necesitatea motivrii subalternilor de ctre lider, cel
care, indicndu-le recompensele pe care le pot primi, trebuie s i orienteze spre atingerea
obiectivelor. Dac exist obstacole sau nesiguran, liderul trebuie s le elimine, netezind calea
ctre obinerea recompenselor personale.
Apoi, dac este liber calea i exist structurile adecvate n funciune, atunci liderul trebuie s se
asigure c au fost eliminate structurile adiionale, a cror prezen ar putea determina scderea
performanelor.
Ideea cheie a acestui model este stabilirea unei relaii ntre recompens i atingerea obiectivului.
Liderul acord o recompens doar n situaia n care obiectivul a fost ndeplinit. Stilul de leadership
care i-a dovedit eficacitatea este acela care clarific tipul de comportament care va determina cel
mai probabil atingerea obiectivelor i obinerea recompensei.
Acest model este situaional deoarece obiectivele stabilite pentru un grup pot fi diferite de cele
stabilite pentru alt grup, la fel cum diferite pot fi i nevoile subalternilor. Liderul trebuie s cunoasc
obiectivele organizaiei sau ale grupului/echipei de munc, ale oamenilor implicai, i trebuie s
elibereze calea de orice obstacol spre atingerea acestor obiective.
Se pune ntrebarea ce anume poate determina eecul unui lider, i de ce acest eec produce uneori
rezultate pe termen lung.
Un rspuns la aceast ntrebare a fost furnizat de un studiu realizat de ctre Centrul pentru
Leadership Creativ din Carolina de Nord, pe un eantion reprezentativ alctuit din companii de
dimensiuni mari. Au fost analizai un numr de lideri din aceste companii care, dup ce urcaser n
organizaie, euaser (fuseser concediai, retrogradai sau nu li se permisese s promoveze). Au
fost intervievai oamenii care i cunoteau i a fost identificat un tipar comportamental. Cele mai des
ntlnite motive pentru eecul liderilor, ordonate n funcie de importana lor, au fost descrise dup
cum urmeaz, subliniindu-se faptul c nici o persoan nu a euat ca urmare a influenei unui singur
factor:
1.
insensibilitatea fa de alii i caracterul care intimideaz;
2.
rceala, pstrarea distanei i arogana;
3.
trdarea ncrederii eecul n respectarea angaja-mentelor;
4.
ambiia exagerat hotrrea de a ajunge n vrf cu orice pre;
5.
eecul n rezolvarea unor probleme specifice de performan, ncercarea de a muamaliza

acest eec sau de a arunca vina pe altcineva;
6.
overmanaging incapacitatea de a delega sau de a construi o echip;
7.
incapacitatea de a seleciona i dezvolta angajai;
8.
9.
incapacitatea de a gndi n limite largi sau strategic acordarea unei atenii exagerate
detaliilor i problemelor tehnice;
incapacitatea de a se adapta la stilul managerial diferit al efului;
10. dependena exagerat fa de ef sau mentor.

Un factor esenial n eecul acestor indivizi l-a constituit incapacitatea de a lucra eficient cu ali
oameni. Liderii au nevoie de o baz pentru a avea puterea s avanseze n carier. Puterea
reprezint capacitatea de a influena comportamentul celorlali pe direcii prestabilite.
Liderii inteligeni acord atenie reelei de sprijin care le permite s obin rezultate. Liderii care
eueaz distrug baza de sprijin a oamenilor i le pun n pericol carierele. Nici unul dintre cele zece
motive principale pentru eecul liderilor nu implic incompetena tehnic. Pe msur ce oamenii
urc spre nivele manageriale mai ridicate, ei se reorienteaz dinspre exercitarea unor competene
tehnice ctre rezolvarea unor probleme legate de oameni, dinspre preocuparea pentru o sarcin
ngust ctre probleme administrative complexe. Liderii care au euat nu au reuit s fac aceast
trecere.
Datorit faptului c, n mare parte, succesul organizaiei depinde de eficacitatea liderilor sau
managerilor, aproape toate organizaiile le ofer programe de instruire i dezvoltare. Presupunerea
de baz este aceea c oamenii pot s i modifice comportamentul i i pot mbunti abilitatea de
a munci cu alii.
Msura n care programele de instruire pot s modifice semnificativ comportamentul reprezint nc
un aspect dezbtut. Unii teoreticieni (n primul rnd F. Fiedler de la Universitatea din Washington)
susin c cei mai muli aduli sunt puternic legai de personalitatea i stilul lor de a se comporta,
motiv pentru care principala preocupare ar trebui s o constituie armonizarea atributelor unei
persoane cu cerinele postului. Ali teoreticieni consider c oamenii pot nva i se pot schimba
dac sunt supui unui program de dezvoltare potrivit.
Exist tot mai multe dovezi n sprijinul ideii c liderii de succes sunt orientai de valori, c ader la o
serie de principii etice care pun accent pe importana oamenilor, a comunitii i a mediului.
W. Schmidt i B. Posner au publicat un studiu care de atunci este foarte influent, intitulat
Managerial Values and Expectations i care a fost efectuat pe un eantion reprezentativ de 1460
de manageri. n urma efecturii acestui studiu au reieit urmtoarele concluzii:
1.
rugai s aleag un enun care ar putea reprezenta baza mbuntirii calitii vieii n SUA,
61% au ales revenirea la valorile eseniale. Acestea includ accentul pus pe cooperare i
mbuntirea comunitii umane n ansamblu;
2.
calitile cele mai admirate la subordonai, colegi i superiori au fost integritatea i

competena;
3.
69% au considerat c sunt capabili s neleag valorile celor cu care lucreaz, i c oamenii
lucreaz mai bine mpreun dac mprtesc aceleai valori;
4.
prioritile managerilor se orientau dinspre carier ctre viaa particular;
5.
managerii femei erau mai puternic orientai ctre carier dect brbaii: 60% dintre femei au
ales cariera drept sursa cea mai important de satisfacie, i numai 37% dintre brbai au
declarat acest lucru;
6.
aproape 80% au fost de acord cu afirmaia c sunt mai contieni de valorile personale care i
orienteaz dect erau cu cinci ani n urm;
7.
dintre oamenii considerai importani pentru organizaie, cei chestionai au rspuns c ei sunt
cei mai importani, fiind urmai de clieni, subalterni, superiori i colegi.
Iat n continuare un rezumat al acestui studiu, cu evidenierea credinelor comune mprtite i a

realitii cu privire la acestea:
Valori i prioriti organizaionale:
Managerii plaseaz profitabilitatea pe primul loc n lista obiectivelor organizaionale.

Profitabilitatea este de fapt pe locul al aptelea, dup eficacitatea organizaional, productivitatea
ridicat, leadership-ul organizaional, moralul ridicat, reputaia organizaiei i eficiena
organizaional.
Acionarii sunt considerai de ctre manageri mai importani dect clienii. Fals clienii sunt
privii ca fiind mult mai importani dect acionarii.
Managerii se simt presai de standardele organizaionale. Adevrat mai mult de 70% dintre
managerii chestionai in cont de aceste presiuni.
Managerii privesc serviciile oferite publicului drept unul dintre cele mai importante obiective
ale unei organizaii. Acesta este ntr-adevr un obiectiv important pentru unii, dar ocup locul al
treisprezecelea pe lista obiectivelor organizaionale.
Managerii de pe nivelul managerial cel mai de jos stabilesc prioriti ale valorilor diferite de
cele ale managerilor de pe nivelele de vrf. Managerii de pe toate nivelele au un sistem de valori
bine pus la punct.
Despre munc i familie
Cei mai muli manageri sunt mai satisfcui de carierele lor profesionale dect de viaa
particular. Fals viaa familial reprezint o surs mai mare de satisfaciei personal.

Cei mai muli manageri acord prioritate responsa-bilitilor legate de post dect
responsabilitilor legate de familie. n general este adevrat, mai puin n situaia n care postul
presupune o schimbare a stilului de via.
Cei mai muli manageri ocup posturi care i mpiedic s petreac suficient timp cu familia i
prietenii. Aceast prere reflect realitatea doar n jumtate din cazuri.
Munca induce n mare msur stresul i n viaa de familie a managerilor. O prere care
reflect realitatea n jumtate dintre cazuri.
Managerii de sex brbtesc sunt mai puternic orientai ctre dezvoltarea unei cariere dect
femeile manager. Fals n analizarea managerilor femei i brbai de pe posturi similare, s-a
observat exact contrariul acestei opinii.
efi i subalterni:
Managerii i doresc cel mai mult ca superiorii lor ierarhici s fie de ncredere i de ajutor.
Fals cea mai important calitate a unui bun ef este integritatea, urmat ndeaproape de
competen.
Managerii i doresc cel mai mult ca subalternii lor s fie loiali i cooperani. Fals managerii
doresc de la subalternii lor integritate, hotrre i competen.
Valorile personale
Ambiia ocup primul loc n topul celor mai dorite caliti personale ale managerilor. Ambiia
se situeaz cu mult sub responsabilitate, onestitate, i capacitatea de a fi capabil, plin de imaginaie
i logic.
Majoritatea managerilor sunt mai puin contieni de valorile personale pe care le au n

prezent dect de cele pe care le deineau cu civa ani n urm. Fals majoritatea sunt mai
contieni de valorile lor acum dect cu cinci ani n urm.
Congruena dintre valorile personale ale unui manager i valorile organizaionale crete
odat cu naintarea n vrst i cu cea ierarhic. Adevrat.
Comportament moral/comportament imoral
Puini manageri ar demisiona n situaia n care eful lor le-ar solicita s fac ceva imoral. Trei
din patru manageri au declarat acest lucru.
Majoritatea managerilor consider c o mare influen asupra comportamentului imoral n

munc o are climatul social. Fals majoritatea consider c exist o strns legtur ntre
comportamentul imoral i climatul organizaional.
Confruntai cu o problem etic, cei mai muli manageri apeleaz la un prieten apropiat
pentru ndrumare. Fals aceste probleme sunt discutate n general cu partenerul de via sau cu
eful.
Viitorul

Managerii au tendina de a fi optimiti cu privire la tendinele viitoare. De obicei, optimismul
se manifest n raport cu propria persoan i cu organizaia, managerii nefiind siguri ce poziie s
adopte fa de tendinele economice, sociale i politice.
Managerii mai tineri i managerii mai vrstnici au perspective diferite asupra evoluiilor
politice i sociale. Vrsta nu pare s influeneze optimismul sau pesimismul managerilor n raport cu
aceste aspecte.
Cei mai muli manageri consider c progresul tehnologic influeneaz puternic calitatea
vieii. Fals mult mai important poate fi revenirea la valorile tradiionale.
Managerii consider c tendinele privitoare la aspectele umane sunt cel mai greu de
controlat. Muli manageri consider c viitorul ofer multe provocri, dar c acestea pot fi
controlate.
1.
Care sunt cele patru competene pe care Bennis le-a identificat ntr-un lider?
2.
Conform analizei lui Bennis, care manifestri ale adepilor indic eficacitatea leadership-ului?
3.
Ce similariti exist ntre perspectivele celor care sprijin teoria omului mare i cele care
sprijin teoria situaional?
4.
Considerai c, n cazul unui lider politic, carisma acestuia depinde de gradul n care publicul
i mprtete convingerile politice?
5.
De ce abordarea comportamental este mai util n termenii cercetrii subiectului leadershipului?
6.
Ce implicaii au abordarea comportamental a leadership-ului i instruirea pe probleme de

leadership pentru manageri i ce o deosebete de celelalte teorii ale leadership-ului?
7.
Care sunt caracteristicile principale ale managerilor identificate de R. Kahn i D. Katz?
8.
Care sunt cele patru caracteristici ale managerilor identificate de J. Hall?
9.
Ai prefera s lucrai sub conducerea unui manager care este adeptul Teoriei X, sau a unui
manager care este adeptul Teoriei Y? De ce?
10. Putei descrie o situaie n care leadership-ul bazat pe Teoria X este mai potrivit dect
leadership-ul bazat pe Teoria Y? Ce consider teoria situaional despre acest lucru?
11. Comparai Sistemul IV, stilul managerial 9,9 i leadership-ul Teoriei Y.
12. Identificai trei aspecte ale personalitii dvs. care ar putea determina eecul unei carieri
manageriale n situaia n care nu v-ar preocupa controlul lor.
13. Ce similariti exist ntre leadership-ul de la nivel nalt i cstorie n termenii celor patru
competene identificate de Bennis?
14. Ce rspuns ar da un adept al urmtoarelor abordri ale studiului leadership-ului la afirmaia

liderii sunt nnscui, nu fcui (adevrat sau fals): teoria omului mare, teoria situaional, teoria
situaional, teoria carismei, teoria comportamental.
15. Un numr de companii care au ncercat sau au reuit s produc o schimbare cultural major
a operaiunilor lor de producie au observat c nu muncitorii, ci membrii conducerii trebuie
schimbai din posturi. Putei oferi o explicaie a acestui fenomen n termenii Teoriei X i ai Teoriei
Y?
16. Teoria situaional sugereaz c, n funcie de cerinele situaiei, sunt potrivite diferite stiluri
manageriale. Cum explicai accentul pus pe consensul dintre membrii conducerii din marile
organizaiei?
Motivarea
*
nelegerea modului n care managerii pot influena motivarea angajailor.
*
Descrierea diferitelor reacii pe care angajaii le pot avea n raport cu un anumit tratament.
*
Indicarea diferitelor metode folosite de manageri pentru reducerea sau controlarea modului n care este
perceput o ameninare.
*
Explicarea felului n care este folosit vina pentru a motiva.
*
Descrierea elementelor teoriei nevoilor a lui Maslow i identificarea modului n care poate fi utilizat n
practic.
*
nelegerea teoriei ERG a lui Alderfer i a similaritilor i diferenelor dintre aceasta i teoria lui
Maslow.
*
Discutarea teoriei ateptrilor, a diferenelor acesteia fa de teoria lui Maslow i de cea a lui Alderfer i
a motivelor pentru care nu recunoate existena unor nevoi interne.
*
Explicarea modului n care poate fi aplicat teoria consolidrii ntr-o organizaie.
*
Descrierea diferitelor strategii de motivare direct sau influenare a angajailor.
*
nelegerea relaiei dintre sistemul de valori al unui manager i strategia direct de influenare pe care o
adopt.
*
Explicarea modului n care un manager poate influena un angajat prin ajustarea mediului de lucru.
*
Recunoaterea problemelor asociate cu utilizarea competiiei interne ca strategie de motivare.
Pentru a nelege motivarea, managerii trebuie nti s neleag motivele pentru care indivizii se comport
ntr-un anume fel i pentru care au anumite reacii n situaii amenintoare sau prin care se ncearc
influenarea. Motivarea este un proces intern, iar nu un imperativ care poate fi impus din exterior.
Managerii trebuie s neleag strategiile de motivare, modul n care acestea au succes sau eueaz pe baza
modului n care reuesc s influeneze motivaiile interne ale angajailor. Teoriile nevoilor umane furnizeaz o
privire de detaliu asupra a ceea ce nseamn motivarea. Dup prerea lui Maslow, anumite nevoi interne sunt
situate mai aproape de baza unei ierarhii personale dect altele, iar oamenii urmresc satisfacerea unor nevoi
de pe nivele mai ridicate doar n momentul satisfacerii nevoilor de baz. Prin urmare, managerii trebuie s
ofere ci ctre mplinirea de sine, sau n caz contrar angajaii lor vor rmne nemotivai.
Strategiile motivaionale sunt mprite n dou categorii: influenarea direct i ajustrile situaionale. Teoria
motivaional a lui Herzberg este util n nelegerea acestor din urm strategii; el afirm c salariul i
beneficiile au drept efect inducerea satisfaciei, iar nu a motivrii. Motivarea este legat de sentimente mai
adnci de cretere i dezvoltare. Creterea participrii poate ajuta la creterea nivelului de motivare al
angajailor.
Managerii sunt n permanen preocupai de modul n care i pot motiva (influena) oamenii s lucreze mai
bine, plecndu-se de la ideea c un manager poate lua msuri care vor avea un efect asupra cantitii i
calitii performanelor angajailor. De exemplu, un manager poate fi preocupat de cum s i determine
angajaii s produc mai mult, poate fi interesat s determine o cretere a calitii muncii lor, sau s i
conving s petreac mai puin timp recrendu-se i mai mult timp gndindu-se la munca i la carierele lor.
Puterea de a-i schimba comportamentul aparine persoanei al crui comportament ncearc s l modifice
conducerea; motivarea este deci un proces care se desfoar n interiorul unei persoane. Problema
managerului este s gseasc o strategie prin care s intre n contact cu starea interioar a angajatului,
determinndu-l s fie motivat, s acioneze sub impulsul propriilor sentimente. Dei managerii se ntreb
adesea cum pot motiva pe cineva, nu ei sunt cei care i motiveaz pe subalterni. Oamenii sunt motivai sau
demotivai n funcie de starea lor interioar. n ncercarea managerilor de a influena aceast stare interioar,
cea mai potrivit abordare este aceea de a ncerca s influeneze motivarea oamenilor.
Pentru a funciona i a fi viabile ntr-o lume competitiv, organizaiile trebuie s i motiveze oamenii s fac
urmtoarele lucruri:
1.
S se alture organizaiei i s rmn n ea.
2.
S ndeplineasc sarcinile pentru care au fost angajai.
3.
S adopte un comportament creativ, spontan i inovativ.
Dac toate organizaiile dintr-un domeniu au tehnologii similare, beneficiaz de un avantaj organizaia care
rezolv cel mai bine problema motivrii. Dac angajaii de pe toate nivelele sunt motivai s rmn n cadrul
organizaiei, s i fac treaba la cel mai nalt nivel de eficacitate posibil i s ncerce s fac lucrurile mai
bine, organizaia respectiv este eficace ntr-o mai mare msur dect cele n care performanele sunt sub
standard i n care nimeni nu ncearc s inoveze sau s gseasc modaliti de cretere a nivelului de
performane.
STRATEGII MANAGERIALE UZUALE
Aproape de la nceputul existenei societii umane, superiorii (fie ei prini, preoi, regi sau manageri) au
folosit diferite metode de influenare a motivrii interne a subordonailor. Urmtoarele metode au fost folosite
n acest sens de-a lungul timpului, deoarece se considera c sunt cele mai eficace:
Teama. Superiorii presupun c teama determin o schimbare a performanelor. Dac oamenii simt suficient
team, i vor modifica modul de a aciona. Superiorii care folosesc aceast abordare tind s se angajeze n
anumite aciuni capabile s induc sentimentul de team, cum ar fi periclitarea integritii corporale, pierderea
statutului, modificarea percepiei celorlali sau eventuale consecine externe. Dac oamenii se tem suficient
sau au o stare de discomfort, se estimeaz c vor aciona n acord cu prevederile superiorilor pentru a elimina
senzaia de team.
Pedeapsa. Strns legat de utilizarea temerilor este utilizare pedepsei. Oamenii se tem de multe lucruri care
nu reprezint de fapt pedepse (de exemplu, de fantome, de necunoscut, de nlimi). Dar cei mai muli oameni
se tem s nu fie pedepsii sau chiar s nu fie ameninai cu pedeapsa. Oamenilor le pot fi aplicate pedepse
fizice (de exemplu plmuire sau lovire) sau pedepse psihologice (de exemplu respingerea din partea unei
persoane sau a unui grup sau ratarea unei promovri sau a unei creteri salariale). Superiorii care utilizeaz
aceast strategie aplic pedepse pn n momentul n care persoana respectiv i schimb comportamentul
sau amenin cu pedeapsa n situaia n care individul nu se supune.
Recompensa. Acordarea sau promiterea unor recompense reprezint una dintre cele mai folosite practici n
ncercarea de a-i motiva pe oameni s i mbunteasc performanele. Se bazeaz, n parte, pe unul dintre
cele mai vechi principii enunate n domeniul psihologiei: principiul plcere-durere. Pe scurt, conform acestui
principiu, oamenii au tendina de a dori s experimenteze plcerea i de a evita durerea. Ceea ce nelege un
grup de oameni prin plcere i, respectiv, durere, este definit de obicei de cultur. Aproape toi oamenii tind s
evite acele lucruri pe care le consider dureroase i s ncerce s obin recompensele sau plcerea. Creterea
efortului n munc n vederea obinerii unei note bune, a obinerii unui rezultat ct mai bun la un examen de
admitere sau n vederea obinerii unei promovri sau a unei creteri salariale reprezint exemplificri ale
acestui principiu.
Vina. O alt strategie cu vechime folosit pentru inducerea motivrii este crearea sentimentului de vin. Dac
oamenilor li se explic faptul c performanele lor sunt mai joase dect au promis sau n comparaie cu ceea ce
se face pentru ei sau se ateapt de la ei, dezechilibrul se reflect n sentimente de vinovie. Creterea
nivelului de performane reprezint o modalitate de a reduce sentimentul de vinovie.
Sentimentul datoriei sau reciprocitii este prezent n inducerea unor sentimente de vinovie. Managerul
poate folosi astfel argumente de genul: Uite ce a fcut compania pentru tine sau Datorezi mai mult efort
companiei, n raport cu plata care i este acordat.
Ca i n cazul celorlalte strategii tradiionale, inducerea vinoviei nu rezult neaprat n creterea
performanelor, deoarece respingerea preteniilor emise de cei care ncearc s induc sentimentul de
vinovie poate determina reducerea dezechilibrului intern la fel de uor ca i creterea nivelului de
performane. Replica muncitorului poate fi aceea c plata nu este echitabil, prin urmare nu are de ce s se
simt vinovat.
Criza. Aceast strategie se bazeaz pe premisa c dac o criz necesit nivele mai ridicate de performan,
oamenii vor reaciona n situaia de criz depunnd mai mult efort. De exemplu, un manager poate cere
subalternilor si ajutorul pentru ndeplinirea unei comenzi suplimentare pentru a crei realizare este nevoie de
mai mult efort. Se pleac de la premisa c n subalterni se creeaz un dezechilibru datorat crizei, motiv pentru
care acetia ar fi motivai s depun mai mult efort.
Muncitorii pot respinge de asemenea premisa unei crize necesare, motivnd c cei din conducere se folosesc
de
apariia
crizei
pentru
a-i determina s munceasc mai mult pentru aceiai bani, sau c aceast criz a aprut datorit proastei
planificri efectuate de conducere i pot cere s fie pltii n acord cu efortul pe care l vor depune.
TEORII MOTIVAIONALE
Urmeaz prezentarea unor aspecte importante la care se face apel n ncercarea de a nelege motivarea
uman.
Teoria nevoilor postuleaz c fiinele umane au nevoi caracteristice i c oamenii pot fi motivai oferindu-le
ceea ce au nevoie n schimbul efortului pe care l depun. Cu alte cuvinte, oamenii sunt motivai s i satisfac
nevoile cele mai importante. Psihologul american Abraham Maslow a creat un model numit ierarhia nevoilor.
Maslow considera c unele nevoi interne sunt mai stringente dect altele, i c este nevoie de satisfacerea
nevoilor de baz (de pe nivele inferioare) naintea eliberrii energiei necesare mplinirii nevoilor de ordin mai
nalt.
Nevoi fiziologice. Pe nivelul cel mai de jos al ierarhiei lui Maslow se afl nevoile de baz, biologice sau
fiziologice. Corpul uman are nevoie de aer, mncare, ap, odihn, mbrcminte, sex. Modelul sugereaz c
oamenii crora le este foame sau care se confrunt cu pericolul pierderii elementelor de baz necesare
existenei umane sunt mai puin preocupai de viaa social sau de satisfacerea nevoilor eu-lui interior. Doar n
momentul satisfacerii nevoilor fundamentale ale biologicului oamenii se pot orienta spre alte nevoi care au
fost latente n ateptarea mplinirii celor de pe nivelul inferior. n organizaii aceste nevoi sunt satisfcute prin
acordarea unui nivel al salariului care s asigure subzistena i printr-un program de lucru care s permit un
nivel suficient al refacerii capacitii de munc.
Figura nr. 27 - Ierarhia nevoilor a lui Maslow

Nevoi de securitate. Odat ce nevoile biologice au fost satisfcute, oamenii devin preocupai de sigurana lor
fizic i psihic. Securitatea reprezint anumite condiii care amenin integritatea fizic a unei persoane. n
organizaii aceste nevoi se refer la: securitatea muncii (pericol de accidente i boli profesionale ct mai
redus), securitatea locului de munc (probabilitate ct mai mic de pierdere a locului de munc respectiv),
plata unor salarii peste nivelul minim de supravieuire, libertatea de a se nscrie ntr-un sindicat, programe de
pensii i asigurri.
Nevoi de apartenen. Dac o persoan este satisfcut din punct de vedere fiziologic i se simte n
siguran, este posibil c acea persoan va deveni interesat s i satisfac nevoia de contact social. Modelul
indic faptul c oamenii au nevoie s intre n contact cu alii i s se bucure de sprijin social. n situaia n care
oamenii sunt izolai sau singuri, nevoia de asociere nu va fi satisfcut i i vor folosi energia pentru a ncerca
s o satisfac.
Cu siguran c nevoile sociale sunt mai profund condiionate cultural dect nevoile fiziologice i de
siguran, deoarece unele culturi presupun mai mult contact social cu ceilali dect altele i oamenii nva s
aib nevoie de tot mai mult interaciune i sprijin social. n aproape toate culturile, ns, pustnicii cei care
se izoleaz de ceilali sunt privii ca excepii.
n organizaii acest nivel se reflect n securitatea i mndria pe care un angajat le poate resimi ca urmare a
faptului c face parte dintr-o anumit companie sau aparine unei anumite echipe, prin posibilitatea de a
interaciona cu alii la locul de munc, de a dezvolta noi relaii sociale.
Nevoi de stim. Aceste nevoi se refer la nevoia de a fi bine cunoscut de ctre ceilali i la nevoia individului
de a se simi valoros, competent i respectat. n situaia n care individul este ridiculizat, defimat, discreditat
sau evaluat negativ, se va simi rnit i nevoile de pe acest nivel nu sunt satisfcute. n organizaiile moderne,
n care nevoile de baz sunt satisfcute, managerii trebuie s acorde mult atenie i energie nevoilor de stim.
n organizaii un mare numr de situaii pot amenina egoul: evalurile anuale sau bianuale ale performanelor,
promovrile sau creterile salariale (ca i lipsa acestora), tipul de sarcini acordate i orice tip de feedback cu
caracter critic.
Nevoi de automplinire. Maslow a postulat c, dac toate nevoile descrise anterior ar fi satisfcute (ceea ce
nu este ns cazul de obicei), oamenii s-ar afla n situaia s i dezvolte potenialul maxim. Ei ar simi nevoia
de a-i actualiza potenialul i de a-i atinge cele mai nalte obiective i aspiraii. Maslow a descoperit c muli
oameni, gndindu-se la propriul lor potenial, pot fi speriai de ceea ce ar putea deveni. Unii dintre ei ncearc
s se fereasc de a-i dezvolta potenialul sau contiina misiunii personale. Maslow a numit aceast tendin
complexul lui Iona (dup numele profetului biblic care, ncercnd s fug de misiunea sa personal, a fost
nghiit de o balen i eliberat apoi pentru a-i mplini destinul).
Din teoria nevoilor reies cteva implicaii interesante pentru manageri. Dac oamenii au nevoi interne care i
orienteaz spre anumite moduri de satisfacie, n organizaii pot aprea o serie de probleme, deoarece acestea
nu furnizeaz mijloacele satisfacerii acestor nevoi.
Profesorul Chris Argyris (Harvard) observa c, datorit faptului c nevoile sociale i de recunoatere sunt
adesea ignorate n organizaii i c singurul domeniu deschis negocierii l constituie salariul i beneficiile,
muncitorii negociaz intens n aceste domenii, ca i cnd ar ncerca s pedepseasc impunerea de limite n faa
mplinirii nevoilor de pe nivelele superioare. Este mai uoar negocierea pentru bani, timp i beneficii dect
negocierea n vederea obinerii de interaciune social, statut, stim i mplinire de sine. Managerii simt uneori
c, datorit faptului c muncitorii negociaz n principal pentru obinerea de factori materiali, sunt ignorai
factorii cu adevrat importani.
O variant mai recent a teoriei nevoilor a fost enunat de Clayton Alderfer a crui abordare reduce ierarhia
nevoilor a lui Maslow la trei categorii de nevoi: existeniale (E-existence), relaionale (R-relatedness) i de
progres (G-growth). Modelul lui Alderfer reprezint o ncercare de cretere a gradului de aplicabilitate a
teoriei nevoilor la condiiile organizaionale.
Nevoile existeniale. Alderfer include nevoile de pe primele nivele ale ierarhiei nevoilor a lui Maslow,
traducndu-le n termenii cadrului organizaional, i se refer la nevoia de a fi pltit, de a primi beneficii i de
a beneficia de condiii de munc decente.
Nevoile relaionale. Sunt similare nevoilor sociale definite de Maslow, iar n mediul de lucru se refer la
nevoia de interaciune social i de a intra n contact cu alii.
Nevoile de dezvoltare. Reprezint combinarea nevoilor de stim i auto-depire definite de Maslow i se
refer la nevoia de a fi creativ i de a experimenta creterea i dezvoltarea prin activitatea derulat n
organizaie.
Diferene ntre teoriile lui Alderfer i Maslow. ntre teoria lui Maslow i cea a lui Alderfer exist dou
diferene. Maslow privete ierarhia nevoilor drept proces de satisfacere progresiv a nevoilor: odat ce nevoile
de pe un nivel au fost satisfcute, individul devine interesat de satisfacerea nevoilor de pe nivelul superior.
Alderfer postuleaz nu numai progresia nevoilor, ci i o component regresiv: dac este frustrat de
satisfacerea unei nevoi de pe un nivel superior, preocuparea individului pentru satisfacerea nevoilor de pe
nivele inferioare crete.
Cea de a doua diferen major implic numrul de nevoi active la un moment dat. Ierarhia lui Maslow
sugereaz c oamenii se deplaseaz de la un nivel la altul, o singur nevoie fiind activ la un moment dat.
Modelul ERG susine c toate categoriile de nevoi pot fi active la un moment dat. Prin urmare, o persoan
poate avea nevoie la un moment dat att de creterea salariului, ct i de un post care s i ofere mai multe
posibiliti de dezovltare.
Motivarea poate fi privit i n termenii rezultatelor sau recompenselor ateptate. Aceast orientare, dezvoltat
n principal de Victor Vroom, se numete teoria ateptrilor. Acest model postuleaz c oamenii in cont de
rezultatele la care se pot atepta i de strategiile de la care se pot atepta c vor conduce la rezultatele dorite.
Oamenii vor fi deci motivai s aleag strategiile cele mai potrivite pentru producerea celor mai favorabile
rezultate. n acest model, dac o persoan dorete o promovare i se ateapt c pentru aceasta este nevoie s
munceasc mai mult i pentru mai mult timp, atunci persoana respectiv va fi motivat s depun mai mult
efort pentru a ajunge la rezultatul dorit. Factorii importani n modelul lui Vroom sunt:
Ateptarea percepia cuiva care se ateapt c un anumit rezultat va fi obinut ca urmare a unei anumite
aciuni.
Valena reprezint ataamentul sau preferina unei persoane pentru un anumit rezultat. Valenele pot fi
pozitive (plata, promovrile i sarcinile interesante) sau negative (mustrrile sau transferurile).
Rezultatul se refer la finalitatea comportamentului ales. Pot aprea rezultate de nivel prim sau secund. Un
rezultat de nivel prim reprezint de obicei un anumit tip de performan, n timp ce rezultatul de nivel secund
reprezint rezultatul performanei respective. De exemplu, un muncitor poate decide s lucreze mai mult
pentru a-i termina treaba mai devreme (rezultatul de prim nivel), ceea ce va conduce la o evaluare superioar
(rezultatul de nivel secund).
Instrumentalitatea reprezint relaia perceput dintre rezultatele de pe primul i al doilea nivel. Acest lucru
poate fi cuantificat cu valori cuprinse ntre +1 i 1. Dac rezultatul de pe primul nivel (terminarea muncii
mai devreme) conduce ntotdeauna la o evaluare pozitiv (rezultatul de nivel secund), instrumentalitatea unuia
fa de cellalt este +1. Acest rezultat se poate apropia de 0 atunci cnd nu exist nici o relaie perceput sau
instrumentalitate, sau de 1, atunci cnd se consider c rezultatul de pe nivel secund nu poate fi atins ca
urmare a rezultatului de nivel prim.
Abilitatea reprezint capacitatea unei persoane de a ndeplini sarcina care conduce la diferite rezultate.
Lipsa abilitii poate afecta motivaia. De exemplu, o persoan care are o ateptare n raport cu rezultatul unei
anumite aciuni poate alege s nu ndeplineasc aciunea respectiv pentru c tie c nu are abilitatea de a o
ndeplini cu succes.
Alegerea reprezint prerogativa unei persoane de a alege comportamentul cel mai avantajos pentru
obinerea rezultatului dorit, dat fiind probabilitatea ca rezultatul dorit s poat fi atins.
Procesele implicate n teoria ateptrilor includ analizarea unei situaii i determinarea valenei sau valorii
anumitor rezultate. Dac valena este mare, i persoana respectiv consider c ntre aciune i rezultatul dorit
exist o relaie strns i c are abilitatea de a ndeplini aciunea respectiv, va avea o puternic motivaie de a
alege i ndeplini aciunea aleas. Pe de alt parte, chiar dac valena unui anumit rezultat este mare, dac
persoana nu poate identifica aciunea prin care l poate obine sau simte c nu are abilitile necesare pentru a
o ndeplini, motivaia de a se implica n aciunea respectiv va fi previzibil slab.
Potrivit teoriei ateptrilor, multe probleme legate de post apar datorit faptului c ateptrile legate de rol
variaz n funcie de performanele legate de rol. Dac ceea ce ateapt eful de la un subordonat difer de
ceea ce consider subordonatul c trebuie s fac, este posibil s apar o nclcare a ateptrilor efului, mai
ales dac acesta nu a acordat suficient timp definirii ateptrilor pe care le are de la subaltern. Perioadele de
schimbare a membrilor unei organizaii (noi angajai sau noi manageri venii din exterior) conduc de obicei la
apariia unor nepotriviri n ateptri. n cazul nepotrivirii sau nclcrii ateptrilor oamenii se pot demotiva
serios, chiar pn la a prsi organizaia.
Teoria ntririi reprezint versiunea modern a principiului plcere-durere i mai este cunoscut drept
behaviorism sau condiionare operativ. Cel mai puternic susintor al ei este psihologul B.F. Skinner care
consider comportamentul ca rezultat direct al stimulilor la care este supus o persoan. Dac aceti stimuli
pot fi controlai, atunci poate fi controlat i comportamentul asociat. Teoria consolidrii nu recunoate nevoile
interne, motivele, declanatorii sau atitudinile, care nu pot fi vzute. Doar comportamentul poate fi vzut i
observat, motiv pentru care este important de aflat ce tip de stimuli vor produce comportamentul dorit.
Managerii aplic aceast teorie n organizaii prin identificarea clar a rezultatelor sau reaciilor ateptate i
prin recompensarea sistematic a comportamentelor dorite. Condiionarea poate fi obinut fie prin
consolidarea pozitiv (recompensarea comportamentului), fie prin consolidare negativ (pedepsirea
comportamentului), fie prin evitare (ignorarea comportamentului). Dac se recurge la recompensarea
comportamentului, acesta este consolidat i este probabil c va continua; dac se recurge la pedepsirea sau
ignorarea comportamentului, acesta va disprea probabil. Consolidarea negativ reprezint un caz special.
Unele dovezi sugereaz c dac o persoan dorete s atrag atenia i un anumit comportament i asigur
acest lucru, chiar dac este negativ, atenia este perceput ca recompens i conduce la meninerea
comportamentului respectiv.
STRATEGII DE MOTIVARE/INFLUENARE
Exist dou tipuri principale de strategii prin care un manager poate ncerca s influeneze comportamentul
celorlali: influenarea direct (strategiile care reprezint interaciunea direct dintre manageri i cei pe care
doresc s i influeneze) i ajustrile situaionale (acele strategii proiectate s modifice natura situaiei n care
lucreaz o persoan, plecndu-se de la ideea c situaiile modificate vor influena motivaiile interne).
Recompensa/pedeapsa. Probabil nici o alt metod nu este mai bine neleas i pus n practic dect cea de
tipul: mbuntirea performanelor va determina acordarea unor recompense (creteri salariale, prime,
promovri etc.); n cazul n care acest lucru nu va avea loc, vor fi aplicate pedepse (concedieri, transferri,
refuzarea creterilor salariale sau a promovrilor). Aceast metod reprezint de fapt un troc: mbuntirea
comportamentului angajatului n schimbul recompenselor oferite de angajator. Pentru a se angaja ntr-un
asemenea schimb, este estenial ca muncitorul s poat avea performane mai bune, iar managerul s poat
oferi recompensele sau s aplice pedepsele anunate.
Plata ca recompens. Dintotdeauna s-a pus problema banilor ca motivator, plecndu-se de la ntrebarea dac
oamenii muncesc mai bine n situaia n care sunt pltii mai bine. Frederick Taylor a folosit plata ca element
esenial la nceputurile managementului tiinific. Cercetrile au artat ns c exist factori mai importani
oamenii muncesc mai bine n condiiile n care li se ofer mai mult autonomie, o mai mare abilitate de a
influena condiiile de munc sau o munc mai satisfctoare. Cercetrile arat c banii sunt importani din
dou motive: puterea lor de cumprare de bunuri sau servicii care sunt necesare oamenilor i faptul c
reprezint un simbol al valorii unei persoane ntr-o organizaie. Banii pot fi folosii ca motivator n anumite
condiii: dac se poate demonstra existena unei legturi ntre performane i plat; dac plata este cu adevrat
important pentru oameni i dac performanele ridicate sunt cu adevrat recunoscute i recompensate.
Banii i motiveaz doar pe unii oameni. Un manager trebuie s neleag sistemul de nevoi al subordonailor i
s aib abilitatea de a satisface aceste nevoi n limitele impuse de organizaie.
Uneori managerii folosesc recompensele i pedepsele fr a determina dac muncitorul poate s i
mbunteasc performanele sau dac pot ntr-adevr s controleze recompensele i pedepsele. Chiar dac
aceste condiii sunt ndeplinite se ridic ntrebarea dac pedepsele sau recompensele respective sunt suficient
de importante pentru muncitori pentru a-i determina s i mbunteasc performanele. Strategiile care pun
accent pe team, vinovie sau ameninri sunt orientate spre pedeaps i intr n aceast categorie.
Dovezile cercetrilor cu privire la modificarea comportamentului arat c oferirea de recompense pentru
mbuntirea comportamentului are rezultate vizibile, dar c strategiile bazate pe pedepse nu sunt motivante.
Relaii personale. n timp ce aproape toate strategiile de influenare sunt asociate unui anumit tip de
recompense, diferena dintre oferirea unui set de recompnense sau pedepse externe i apelarea la relaii este
semnificativ. Respectul fa de o persoan sau o datorie fa de acea persoan pot fi motivaii suficient de
puternice ct s determine pe cineva s acioneze la cerere.
Aspectul schimburilor interpersonale este interesant: ca i cnd a cere sau a face un serviciu reprezint o
intrare sau o ieire operat n contul interpersonal al unei persoane, unii oameni prefer s nu i foloseasc
creditul pentru chestiuni pe care nu le consider suficient de importante.
Este posibil combinarea influenei interpersonale cu recompensele sau pedepsele. Dac relaia cu superiorul
(manager, printe, profesor) este suficient de important, subalternul va reaciona la ameninarea pierderii
prieteniei sau a respectului, acionnd aa cum i se solicit.
Legitimitatea cererii. Uneori oamenii sunt influenai s i modifice performanele datorit faptului c
cererea are sens i pentru c o neleg (este n acord cu valorile i interesele lor) se angajeaz n schimbarea
comportamentului.
Pentru a putea folosi aceast strategie, managerul trebuie s dein date i informaii pe baza crora s poat
explica necesitatea schimbrii comportamentului. Pentru a-i schimba compor-tamentul, oamenii trebuie s
neleag motivele acestei schimbri. i poate fi greu unui ef autoritar, care cerea oamenilor s se schimbe
pentru c aa spune el, s se adapteze unei strategii n care trebuie s se asigure c muncitorii neleg i
accept cererea.
Unii manageri folosesc nti abordarea bazat pe date raionale. Ei prezint informaiile pe care se bazeaz
cerina de schimbare, iar dac subalternii nu reacioneaz la raionamente, managerii trec la strategia de
rezerv: recompense, pedepse sau influen interpersonal. Dac acest lucru se ntmpl prea des, muncitorii
vor da impresia c accept poziia managerului pentru c se tem s nu fie forai mai trziu, dar schimbarea
comportamentului nu va fi de durat.
Strategia de influenare direct pe care o adopt un manager depinde parial de sistemul de valori al
managerului. Dac managerul pune pre pe relaiile personale, se va folosi n mod contient sau incontient de
acest punct de pornire n influenarea subalternilor. Ali manageri nu folosesc niciodat relaiile personale ca
modalitate de influenare.
Reversul l constituie sistemul de valori al subalternului (sau al personei care se dorete a fi influenat). Dac
subalternii pun pre pe primirea de date corecte i pe permisiunea de a participa la luarea de decizii cu privire
la modificarea performanelor, atunci recompensele sau pedepsele ca mijloace de inducere a schimbrii le vor
displcea. De exemplu, o companie a folosit un sistem de cadouri aniversare cu rol de fidelizare a angajailor:
un ac de cravat pentru angajaii cu cinci ani vechime n cadrul companiei, o plac aniversar pentru
aniversarea a zece ani n cadrul companiei i acordarea unui ceas de aur n cadrul unei cine festive pentru cei
care atingeau douzeci i cinci de ani vechime. Unii angajai au fost motivai s rmn n cadrul organizaiei
i s i fie loiali, n timp ce alii, percepnd recompensele ca fiind simboluri de recunoatere juvenile i
nepotrivite, le-au ironizat.
Poate interveni de asemenea un tip de progresie a valorilor. Atunci cnd sunt tineri, nesiguri i ncearc s
rzbat, oamenii pot pune pre pe lucrurile care reprezint nevoile de pe primele nivele ale ierarhiei nevoilor
lui Maslow. Odat ce ajung s controleze aceste nevoi, devin mai preocupai de satisfacerea nevoilor de pe
nivelele superioare. Managerii trebuie s fie la curent cu aceste schimbri, pentru a nu risca s se adreseze
unor nevoi deja satisfcute i care nu i mai preocup pe angajai.
Managerii pot influena comportamentul angajailor nu doar prin utilizarea interaciunii directe, ci i prin
modificarea naturii mediului de lucru, pe baza presupunerii c factorii situaiei schimbate vor intra n contact
cu forele motivaionale ale angajailor, determinnd creterea performanelor.
Implicare/participare. O modalitate de a modifica mediul de lucru este creterea participrii la procesul de
planificare, stabilire de obiective i luare de decizii. Un astfel de sistem este managementul prin obiective.
mbogirea postului. Un alt mod de mbuntire a unui mediu de lucru monoton, lipsit de provocri i
nemotivant l reprzint programul de lrgire a posturilor al lui Herzberg. Herzberg a mprit factorii de munc
n factori de satisfacie i factori de motivare. Oamenii pot fi satisfcui sau nesatisfcui de factori ca salariul,
beneficiile sau condiiile de munc, dar acestea nu i pot motiva pe muncitori. Motivarea face apel la
sentimente mai adnci de cretere i dezvoltare. Acordarea unei mai mari atenii factorilor de satisfacie dintro situaie (plat, condiii de munc, relaii umane) i pot determina pe oameni s fie mai satisfcui (sau mai
puin nesatisfcui), dar nu va determina creterea performanelor dect dac are loc mbogirea postului.
Postul, prin structura sa, trebuie s ofere mai multe provocri, posibilitatea de dezvoltare personal sau
profesional, mai mult recunoatere i o senzaie mai puternic a contribuiei.
Managerul este confruntat cu luarea unei decizii strategice n ncercarea de a influena schimbarea
performanelor: trebuie s stabileasc dac este mai eficient influenarea direct sau dac ar da rezultate mai
bune mbogirea postului.
Dac este aleas varianta mbogirii postului, managerul trebuie s decid n continuare s le permit
oamenilor s i revizuiasc munca i s vad dac i pot crea singuri un mediu de lucru mai bogat, sau este
nevoie de angajarea unui expert n mbogirea postului. Cercetrile n psihologia sistemelor de valori au
artat c oamenii difer prin lucrurile pe care pun pre. Ceea ce unor oameni le pare mbogirea postului nu
ofer aceeai impresie altora. Aa stnd lucrurile, un proces cu o mai mare eficacitate n mbogirea
posturilor presupune s permitem oamenilor s stabileasc ce schimbri ale postului ar constitui provocri
pentru ei.
A cere muncitorilor s rezolve acest aspect presupune conectarea lor cu dou procese motivatoare
implicarea i mbogirea postului. Dac managerul alege acest traseu, este imperativ s fie pregtit s accepte
modificrile recomandate. n situaia n care oamenii depun timp i energie pentru a furniza noi idei, iar cei
care au autoritate le resping, acest lucru va determina dezamgiri. Limitele schimbrilor care urmeaz a fi
fcute trebuie s fie stabilite nc de la nceput, astfel nct oamenii s cunoasc parametrii n care pot aciona.
Cercurile de calitate. Utilizarea cercurilor de calitate pentru muncitori reprezint o schimbare situaional
major. Muncitorilor li se permite s se grupeze n echipe de cte doisprezece oameni, de obicei sub
conducerea unui lider de grup instruit (un ef de echip cruia i s-a fcut instruirea special nainte). Echipa
sau cercul de muncitori se adun pentru a discuta despre companie, departament, post sau probleme specifice,
pentru a investiga factorii care determin scderea rezultatelor i pentru a face recomandri conducerii.
Aproape toate programele care presupun crearea de cercuri de calitate necesit luarea n serios a tuturor
sugestiilor muncitorilor. Programele cercurilor de calitate includ dimensiunea implicare/participare i pot

conduce la schimbri ale muncii n acord cu orientrile mbogirii postului.
Competiia. O strategie folosit n mod uzual n anumite arii ale organizaiilor presupune aezarea pe poziii
de concuren a unor indivizi sau a unor uniti. Se pleac de la ideea c oamenii vor fi motivai s i creasc
performanele n situaia n care li se va oferi posibilitatea de a ctiga.
Dovezile privind eficacitatea competiiei interne sunt neconcludente. Indivizii cu spirit de competiie dezvoltat
sunt motivai de oportunitatea de a se supune unui test prin raportare la alii i de a ctiga. Alii sunt
intimidai de competiie, devin nelinitii i au performane sczute n situaii de competiie.
Au fost studiate efectele abordrii ctig/ctig fa de cea ctig/pierdere ale competiiei. O
competiie/ntrecere de tipul ctig/pierdere este o competiie n care, pentru ca cineva s ctige, este nevoie
ca altcineva s piard. n aceast categorie intr competiiile de vnzri dac cei 30% dintre vnztori (cei
cu cele mai bune vnzri) merg ntr-o excursie, ceilali 70% nu merg.
Competiiile ctig/pierdere pot degenera uor n situaii de tip pierdere/pierdere cnd unii dintre concureni
decid c dac ei trebuie s piard, se vor asigura c vor avea de pierdut i ceilali. Pentru aceasta vor evita s
furnizeze informaii despre clieni, despre tehnicile de vnzare etc. n timp ce unii ageni de vnzare ctig,
compania pierde, deoarece nimeni nu a ncercat s i ajute pe ceilali s se descurce. n opoziie, n
organizaiile comerciale care adopt o strategie de colaborare i sprijin puternic, de mprtire de informaii
n cadrul unor ntlniri i de planificare efectiv, cresc vnzrile tuturor.
O strategie alternativ este crearea de oportuniti pentru situaia ctig/ctig, n care toat lumea are ansa de
a ctiga. De exemplu, o ntrecere n vnzri ar putea fi structurat n aa fel nct toi vnztorii care i
mbuntesc performanele n raport cu perioada anterioar (fie prin ncasri mai mari, fie prin obinerea de
noi clieni) s poat primi recompense. Un astfel de program permite colaborarea, eliminnd individualizarea.
Feedback sau strategii de furnizare de informaii. O alt modalitate de modificare a situaiei o reprezint
trecerea de la o situaie privativ de informaii la o situaie de mbogire a informaiilor. Furnizarea de
informaii poate constitui baza unui tip de competiie informal ntre uniti sau persoane, sau poate constitui
baza recompenselor pentru cei implicai care pot simi satisfacia de a observa o cretere a nivelului de
performane.
Majoritatea programelor de modificare a comportamentului folosesc furnizarea de informaii ca element
important n obinerea de performane mai ridicate. Pe msur ce oamenii definesc obiective de mbuntire a
performanelor, managerul urmrete schimbarea n ceea ce privete rezultatele, prezint muncitorului aceste
rezultate i l ncurajeaz, laud i sprijin. Practica uzual a mbinrii laudelor i recunoaterii cu furnizarea
de informaii reprezint o schimbare a stilului pentru muli manageri, care petrec mai mult timp interacionnd
cu subalternii. Acest lucru este o explicaie suficient pentru succesul programelor de modificare a
comportamentului.
Furnizarea de informaii poate fi combinat cu abordarea interaciunii directe situaie n care vorbim despre
feedback-ul direct acordat de ef subalternului, ca ntr-o edin de evaluare a performanelor, sau datele
adunate de la subalterni, colegi i superiori despre performanele unei persoane, i folosite pentru planificarea
performanelor.
Presupunerea de la care se pleac n furnizarea de informaii este aceea c feedback-ul creaz o anumit
tensiune intern persoanei care l primete. Dac feedback-ul indic faptul c persoana se descurc mai prost
dect credea este nevoie de creterea nivelului de performane. Dei feedback-ul ofer o motivaie pentru
schimbare nu exist cercetri care s dovedeasc clar eficacitatea sa ceea ce ridic problema folosirii cu
atenie a acestei strategii.
Interviurile fa-n-fa. Un alt mod de modificare a situaiei (alturi de unele elemente ale influenrii
directe) este desfurarea unor interviuri fa-n-fa cu subalternii. Wayne Boss de la Universitatea din
Colorado a organizat o serie de experimente asupra impactului pe care un interviu obinuit l are asupra
performanelor. El a proiectat un proces pe care l-a numit interviu managerial personal (Personal Mnagement
Interview-PMI). Boss a descoperit c, n fiecare caz n care PMI era aplicat, performanele se mbunteau,
aceast mbuntire meninndu-se pe o perioad de mai muli ani. Acolo unde PMI nu aveau loc,
performanele scdeau invariabil.
Pentru asigurarea eficacitii PMI, Boss a observat c este nevoie ca acesta s aib loc n mod regulat (cel
puin o dat pe lun, de preferat sptmnal sau de dou ori pe sptmn) i c trebuie s urmeze un anumit
tipar. Formatul PMI include:
1.
n prima edin, managerul i subalternul cad de acord asupra ateptrilor reciproce, stabilesc ce
ateapt unul de la cellalt n legtur cu postul i cu interviurile.
2.
Dup stabilirea ateptrilor, managerul i subalternul identific i discut problemele cu care subalternul
se confrunt n mod curent.
3.
ndurmare-instruire. Dup identificarea problemelor frecvente, managerul prezint sugestii i idei, i

chiar metode de rezolvare a acestora.
4.
Managerul i subalternul identific i ncearc s rezolve orice problem existent ntre ei.
5.
Furnizare de informaii. Managerul ofer subalternului informaiile legate de organizaie sau de unitate
a cror nelegere este important pentru acesta.
6.
Discutarea nevoilor i preocuprilor personale. Subalternului i se ofer posibilitatea de a vorbi despre

preocuprile sale i poate primi sprijin managerial pe ct posibil.
7.
Sunt stabilite i revizuite sarcinile. n fiecare edin, managerul i subalternul dedic timp scrierii
sarcinilor, aciunilor i scopurilor pe care acesta din urm trebuie s le duc la ndeplinire ntre edine. La
edina urmtoare se cade de acord asupra progreselor nregistrate.
Una dintre plngerile iniiale ntlnite la implementarea procedurii PMI a fost aceea c managerii aveau
impresia c nu pot avea timpul necesar conducerii edinelor. Odat ce au nvat ns cum s desfoare
interviuri care s conduc la creterea motivrii i a performanelor, au nceput s realizeze c de fapt aceste
interviuri economisesc timpul.
1.
n ce mod poate fi folosit furnizarea de informaii pentru motivarea angajailor i ce se presupune acest
concept despre natura uman?
2.
n ce mod este legat principiul plcere-durere de strategia motivaional a recompensrii n funcie de
performane?
3.
Care sunt, dup prerea lui Maslow, nevoile fiziologice ale fiinei umane, i ce alte nevoi ncearc s i
satisfac omul dup satisfacerea acestora?
4.
5.
Ce implicaii decurg pentru manageri din ierarhia nevoilor a lui Maslow?

De ce se pune att de mult accent n organizaii pe negocierea pentru obinerea salariului i a
beneficiilor?
6.
Ce rol au rezultatele ateptate n teoria ateptrilor a lui Vroom?
7.
Care sunt rezultatele de prim nivel i rezultatele de nivel secund, n teoria ateptrilor?
8.
Care este relaia dintre atepri i performane i de ce discrepana dintre ele determin apariia de
probleme?
9.
Ce reprezint consolidarea negativ, i n ce mod difer de evitare?
10. Ce factori trebuie s fie luai n calcul pentru asigurarea succesului strategiei motivaionale
recompens/pedeaps?
11. De ce este important ca managerii s rspund recomandrilor propuse de cercurile de calitate ale
muncitorilor?
12. De ce este necesar analizarea strii interioare a unei persoane n vederea motivrii ei?
13. De ce credei c oamenii fug de propriul potenial de dezvoltare i de automplinire i de ce se tem de
ceea ce pot deveni?
14. De ce nevoile palpabile (salariu, prime) sunt percepute ca fiind mai importante dect cele nepalpabile
(statut, stim)?
15. Care dintre teoreticienii nevoilor umane se apropie cel mai mult de propria dumneavoastr experien?
16. Explicai teoria motivaional a lui Herzberg n termenii ierarhiei nevoilor a lui Maslow.
Comunicarea
*
Discutarea motivelor pentru care comunicarea eueaz
*
Explicarea strategiilor de mbuntire a abilitilor de comunicare
Descrierea caracteristicilor comunicatorului de succes
Evidenierea modului n care inteniile incontiente se pot reflecta n mesaj
*
nelegerea diferitelor strategii de comunicare, a modului n care pot fi organizate i a momentului n care
pot fi utilizate
*
Descrierea argumentelor pro i contra politicii uii deschise nelegerea motivelor pentru care poate fi
contraproductiv
*
nelegerea forelor i slbiciunilor comunicrii scrise i a celei orale
Explicarea principiului feed-back-ului i a procesului de comunicare
Identificarea diferitelor moduri prin care poate fi acordat feed-back-ul
nelegerea metodelor potrivite de acordare a feed-back-ului
Comunicarea reprezint unul dintre cele mai dificile aspecte ale muncii unui manager. Sursa majoritii
problemelor de comunicare o constituie diferena dintre coninutul mesajului sau impactul pe care managerul
intenioneaz s-l transmit i modul n care ceilali membri ai organizaiei recepioneaz mesajul. Acest
capitol prezint cteva dintre modalitile prin care managerii pot reduce diferena dintre mesajul transmis de
ei i mesajul receptat de angajai.
Una dintre cele mai potrivite ci prin care managerul poate deveni mai eficient este s afle ce impact au
aciunile i cuvintele lor asupra celor din jurul su. Cheia pentru a cunoate impactul mesajului asupra
celorlali rezid n provocarea unei reacii din partea lor, feed-back-ul., ceea ce implic un risc. n relaiile
personale, oamenii sunt din ce n ce mai deschii fa de ceilali pe msur ce capt mai mult ncredere unii
n alii. n context organizaional, lucrurile se schimb datorit, pe de o parte, faptului c managerul deine
puterea, iar pe de alt parte, faptului c informaiile sunt distorsionate la trecerea lor prin canalele informale
de comunicare. Exist metode de dezvoltare a unei strategii comunicaionale eficiente care le faciliteaz
managerilor asigurarea receptrii corecte a mesajelor lor, ca i metode de obinere a feed-back-ului necesar.
De asemenea, exist feed-back nu numai ntre manager i subalterni, ci i ntre manager i ali manageri.
Atunci cnd discut cu superiorii lor ierarhici, managerii se confrunt cu multe dintre problemele cu care se
confrunt subalternii lor atunci cnd li se acord posibilitatea feed-back-ului. atunci cnd discut cu
subalternii lor, managerii trebuie s cunoasc standardele pe care subalternii trebuie s le ating, gradul n care
un angajat trebuie s i mbunteasc performanele i consecinele unui eventual eec. Comunicarea avnd
drept subiect ateptrile managerului cu privire la performane ar trebui s nceap nainte de angajarea
subalternului.
Comunicarea se afl, fr ndoial, n topul primelor cinci probleme cu care se confrunt orice manager,
deoarece comunicarea reprezint unul din principalele sale motive de ngrijorare.
Oamenii comunic verbal unii cu alii (fa n fa sau telefonic), prin mesaje scrise (scrisori, memo-uri sau
rapoarte), nonverbal (gesturi sau mimic) sau prin intermediul unei a treia persoane (printr-un mesager). Pot
aprea o serie de obstacole n ncercarea unei persoane de a-i expune ideile n cuvinte n faa celorlali.
Oamenii declar adesea c nu comunic unii cu alii. Motivul este c ei nu au fcut apel la un proces
colaborativ, de cooperare ei nu au czut de acord asupra schemelor de comunicare, nu au adoptat mpreun
decizii, au dat vina unii pe alii n cazul eecurilor i s-au evitat unii pe alii ct au putut de mult. Prin urmare,
lipsa de comunicare este adesea un simptom al altor probleme. Abilitile de comunicare nu numai c sunt
importante, dar nevoia pentru ele este universal. Oricine are nevoie s comunice n mod eficient cu ceilali.
OBIECTIVUL COMUNICRII
Comunicarea i propune s conduc la ndeplinirea inteniilor unui individ prin interaciune cu alii. n
general, se consider c un manager este un comunicator de succes dac:
1.
oamenii simt c au primit suficiente informaii de la el. Acest lucru nseamn de obicei c subalternii
neleg ce se ntmpl n organizaie i n echipa/unitatea n care lucreaz, mai ales aspectele legate de
locurile lor de munc;
2.
oamenii simt c mesajele i informaiile pe care le primesc sunt clare i precise;
3.
oamenii simt c managerul i ascult i nelege ce vor s spun.
n contrast, se poate spune despre un manager c nu comunic n mod adecvat, n situaia n care urmtoarele
condiii sunt ndeplinite:
1.
nu sunt transmise suficiente informaii. Oamenii sunt confuzi, se simt n cea, apar schimbri sau
trebuie adoptate decizii/ndeplinite activiti despre care nu sunt informai sau nu le neleg;
2.
mesajele transmise sunt neclare, confuze sau contradictorii. Atunci cnd sunt repartizate sarcini,
oamenii simt c nu neleg pe deplin ceea ce li se spune sau simt c nu au posibilitatea de a nelege
coninutul mesajului;
3.
fluxul comunicaional nu este repartizat n mod egal. Unii oameni afl despre ntmplri, evenimente
sau schimbri, iar alii nu;
4.
aciunile/activitile efectuate nu reflect coninutul mesajului comunicat. Nencrederea apare atunci
cnd oamenilor li se spune un lucru, dar observ c aciunile lor sunt n contradicie cu mesajul transmis;
5.
comunicarea este blocat. Frustrrile apar atunci cnd oamenii solicit informaii i nu primesc nici un
rspuns, datorit faptului c cererea lor a fost blocat, pierdut sau deviat;
6.
nimeni nu ascult. Datorit faptului c procesul de comunicare implic dou pri (un emitor i un
receptor), fluxul comunicaional este ntrerupt n situaia n care receptorul nu este disponibil sau nu este o
persoan dispus s petreac timp ascultndu-i pe ceilali.
Comunicarea poate urma o serie de direcii de sus n jos, de jos n sus i din/pe lateral. Comunicarea de sus
n jos este folosit pentru transmiterea mesajului superiorilor i poate mbrca o varietate de forme, precum ar
fi memo-urile, manualele de politici ale organizaiei, buletine, ordinele directe i declaraiile cu privire la
misiune. Acest tip de comunicare este esenial pentru buna funcionare a unei organizaii, putnd fi duntor
pentru supravieuirea acesteia n situaia n care devin singurul mod acceptabil de transmitere a informaiilor.
Acest tip de comunicare unilateral poate ngrdi inovaia i poate determina creterea insatisfaciei
salariailor n cadrul organizaiei.
Trebuie stabilit un echilibru ntre comunicarea de sus n jos i comunicarea de jos n sus. Angajaii sunt
familiarizai cu diferitele aspecte ale mediului organizaiei i au nevoie de un canal comunicaional prin care
cunotinele lor s fie mprtite superiorilor. Practica recent a demonstrat faptul c managerii care primesc
feed-back de la subalternii lor sunt mai eficieni n ndeplinirea sarcinilor lor dect ceilali.
ntr-o organizaie mai pot fi ntlnite comunicarea n plan orizontal i cea n diagonal/n plan oblic, ca
modaliti de ntrire a coordonrii ntre diferitele sale departamente. Se poate ntmpla ca, cei din producie
s i coordoneze activitile i s fac schimb de informaii cu inginerii, ceea ce creeaz nevoia de
comunicare n plan orizontal (comunicarea ntre persoane cu funcii egale n ierarhia organizaiei).
Comunicarea oblic reprezint cea mai puin folosit modalitate de comunicare, datorit faptului c
traverseaz liniile ierarhice tradiionale de autoritate. Angajaii situai pe poziii ierarhice inegale n diferite
departamente pot simi totui nevoia de a comunica direct ntre ei mai ales atunci cnd acest lucru permite
evitarea pierderii de timp. Comunicarea oblic, datorit faptului c i pune n legtur direct pe emitor i pe
receptor, se poate dovedi mai eficient i mai precis, n unele situaii, dect modalitile tradiionale de
comunicare.
Exist o serie de condiii care pot determina nereuita procesului de comunicare. De obicei managerii
comunic personal prin contact direct, interpersonal, dar i ntr-un mod mai formal, prin memo-uri, directive,
discursuri sau alte metode.
COMUNICAREA ORGANIZAIONAL
La nivelul organizaiilor, comunicarea este mai ampl, de obicei mai formal i mai structurat. Pe lng
canalele formale de obinere a informaiilor (n sus, n jos i pe/din lateral), n organizaii exist i o reea
informal.
Prin intermediul cercetrilor au fost determinate o serie de elemente referitoare la comunicare. Astfel, n urma
cercetrilor efectuate s-a stabilit c deschiderea n comunicare este direct legat de eficacitatea organizaional
(B. P. Indik, B. S. Georgopolos i E. Seashore), iar comunicarea deschis dintre efi i subalterni este
esenial pentru climatul organizaional (W. V. Haney). Specific subalternilor este faptul c ei distorsioneaz
informaiile atunci cnd le transmit efilor lor (W. H. Read) i se tem de represalii n situaia n care le
transmit acestora informaii nefavorabile (P. B. Blau and W. Scott). Dei subalternii prefer stilul consultativ
atunci cnd au de a face cu superiorii lor, tot ei sunt de prere c este puin probabil ca acest stil s poat
conduce la obinerea rezultate mai bune dect ameninarea direct atunci cnd ei sunt efi (L. McCallister).
Ca i n comunicarea interpersonal, managerul trebuie s se gndeasc la impactul dorit i la strategie atunci
cnd comunic prin canalele organizaionale. Inteniile unui manager pot s nu fie comunicate n memo-ul sau
n mesajele pe care le transmite, iar mesajul, la rndul su, poate fi distorsionat sau greit neles chiar dac
este clar prezentat. n elaborarea unei strategii pentru comunicarea eficient la nivel organizaional trebuie
avute n vedere urmtoarele aspecte:
a. Comunicarea ntr-un sens versus comunicarea n ambele sensuri
Nu de puine ori, managerii omit, ca parte a strategiei lor comunicaionale, s dea oamenilor posibilitatea de a
pune ntrebri i de a clarifica informaiile formale. Este de la sine neles c un manager ocupat, n dorina de
a transmite instruciuni/informaii unui mare numr de oameni, poate trimite un memo fr a se gndi c
acesta ar putea fi neles sau interpretat greit i c oamenii nu ar ti cum s-i clarifice nelmuririle. De
exemplu, iat un memo greit neles, adresat de ctre un manager tuturor membrilor unei organizaii, i care a
fost primit cu o reacie imediat de furie- oamenii au nceput s se mbulzeasc n birouri i la cantin i s
dea fru sentimentelor:
CTRE: Toi angajaii
DIN PARTEA: Directorului General
REF.: mbuntirea performanelor personalului
DATA: Astzi
Am observat recent c un mare numr de oameni s-au implicat ntr-o serie de practici care creeaz probleme
companiei. Acestea sunt:
1.
Rapoartele nu au fost predate la timp. Prea des un raport important este predat cu o ntrziere de dou
sau trei zile. Acest lucru trebuie evitat cu orice pre.
2.
S-a observat c muli salariai pleac de la serviciu mai devreme sau sosesc mai trziu. Nimeni nu
trebuie s plece pn cnd nu i termin treaba.
3.
Unii angajai iau acas echipamentele de birou pentru a le utiliza n scopuri personale sau utilizeaz
aceste echipamente n scop personal n timpul programului de lucru. Acest fapt crete uzura
echipamentelor i le micoreaz durata de funcionare. Aceast practic nu trebuie s mai continue.
Memo-ul expus anterior a declanat urmtoarele reacii din partea salariailor:

1.
Dac nu putem obine informaiile necesare finalizrii raportului, ar trebui s l lsm nencheiat, s
falsificm datele sau s facem presupuneri pe baza cruia s l finalizm n timp util? Ce nseamn s
evitm ntrzierea finalizrii unui raport cu orice pre? Ar trebui ca persoana care nu reuete s finalizeze
raportul la timp s se simt ameninat? De ce nu se schimb termenul predrii rapoartelor, dac
ntrzierile au la baz motive ntemeiate?
2.
Care poate fi un motiv ntemeiat n baza cruia o persoan poate ntrzia sau poate pleca mai devreme
de la locul de munc ? Este mai bine ca un angajat s telefoneze i s i ia o zi de concediu medical, dect
s ntrzie? Ce vrea s spun directorul general atunci cnd spune c nimeni nu ar trebui s plece pn nu
i termin treaba se ateapt ca o persoan s lucreze toat noaptea? Are compania responsabilitatea de
a ne recompensa n vreun fel pentru orele suplimentare? Are dreptul conducerea companiei s ne cear s
muncim oricte ore dorete?
3.
Ce reprezint utilizarea n scopuri personale a echipamentului companiei? Dac o persoan petrece timp
n faa calculatorului pentru a-i mbunti performanele, acest fapt reprezint utilizare n scop personal?
Este evident faptul c acest memo ridic mai multe probleme, ntrebri i nedumeriri dect soluioneaz.
Cazul de mai sus reprezint un exemplu de comunicare unilateral, ntr-un singur sens, n care informaiile vin
de sus n jos, i n care nu exist nici o posibilitate ca subalternii s i clarifice nelmuririle. Chiar i o
discuie a acestora cu superiorul sau managerul poate fi nerelevant, att timp ct ei nu cunosc inteniile
directorului.
Rezultatul final al acestui memo a fost apariia unor sentimente de furie, resentimente, vin i suspiciune n
rndul subalternilor, alturi de minciun i dorina de a-i cuta un nou loc de munc, de a-i apra pielea sau
de a arunca vina unii pe ceilali. Nici un director general nu urmrete intenionat s i influeneze angajaii
astfel. n acest exemplu, directorul general i manifest unele griji legitime, dar mesajul su transmis ntr-un
singur sens fr a da posibilitatea apariiei unui dialog cu subalternii nu rezolv problemele existente.
b. Falsitatea politicii ua deschis
O strategie aleas uneori ca mijloc de deschidere de canale de comunicare o reprezint aa-numita politic a
uii deschise. Un manager anun sau trimite o notificare scris conform creia a fost stabilit o nou politic
de acum nainte ua managerului va fi deschis pentru oricine are de discutat o problem. Odat ce a anunat
implementarea unei asemenea politici, managerul poate presupune n mod greit c au fost rezolvate toate
problemele de comunicare.
Acest lucru se nrudete cu vechea snoav despre iepurele care, o dat ajuns pe malul unui lac ntins, nu tia
cum s l traverseze. A mers la btrna bufni neleapt i a ntrebat-o cum poate s traverseze lacul. Dup ce
s-a gndit, bufnia i-a rspuns: Trebuie s i creasc aripi i s traversezi lacul n zbor. Perplex, iepurele a
ntrebat-o: Cum s mi creasc aripi? La care bufnia i-a rspuns: i-am oferit principiul general; e treaba
ta s te ocupi de detalii.
O politic a uii deschise trebuie s se ocupe de detalii, deoarece simpla sa implementare nu va rezolva
problemele comunicaionale, mai ales n urmtoarele condiii:
lipsa de ncredere. Dac subalternii nu au ncredere n eful lor, vor ezita s treac prin ua deschis.
Oamenii trebuie s simt c managerul dorete cu adevrat s i asculte, s le acorde timp i s le dea
rspunsuri la ntrebri. Dac angajaii nu au ncredere n inteniile managerului de a elabora o politic a uii
deschise sau nu au ncredere n implicarea managerului n implementarea acestei politici, atunci aceast
politic nu va conduce la mbuntirea comunicrii;
inaccesibilitatea. Dac oamenii simt c managerul nu este niciodat liber/disponibil s i asculte sau
este tot timpul prea ocupat, atunci aceast politic nu are nici un impact real asupra activitilor. Un manager
trebuie s-i programeze timpul astfel nct s i ndeplineasc sarcinile i s poat discuta i cu subalternii
si;
subminarea lanului de comand. Politica uii deschise poate distruge lanul de comand. Dac oamenii
de pe orice nivel dintr-o organizaie simt c politica uii deschise le d dreptul de a trece peste poziia efilor
lor direci, managerii pot fi supraaglomerai cu solicitri, fiind subminat, n acelai timp, autoritatea efilor
direci.
Lanul de comand reprezint un aspect real atunci cnd este folosit o politic a uii deschise. Dac oamenii
simt c nu sunt tratai corect de ctre eful lor direct, atunci trebuie s existe posibilitatea de a fi primii n
audien de ctre o persoan situat mai sus n ierarhia organizaiei. O politic des utilizat n cadrul marilor
corporaii este aceea de a permite ca un angajat s poat discuta cu cineva situat mai sus n ierarhie n situaia
n care i exprim din timp aceast dorin. Uneori este necesar ca eful direct s fie ntiinat de aceast
ntlnire.
c) Comunicarea verbal versus comunicarea scris
Un alt aspect al strategiei comunicaionale l reprezint adoptarea deciziei de a comunica oral, n scris sau n
ambele moduri. De asemenea, se pune problema deciziei de a comunica fa n fa/unu la unu sau ntr-un
grup mai larg. De exemplu, este posibil transmiterea unui mesaj personal, n scris fiecrei persoane cu care se
dorete a se comunica, dar acest lucru cere mult timp. Alternativa este trimiterea aceluiai mesaj scris tuturor
persoanelor. Cu echipamentele de procesare actuale, aceast din urm procedur necesit puin timp, dar are
drept efect pierderea impactului personal pe care l produce un mesaj fa n fa/unu la unu.
Pe de alt parte, este posibil dac se alege o strategie comunicaional oral ca managerul s vorbeasc cu
fiecare subaltern n parte. De asemenea, managerul ar putea decide s i adune pe oameni laolalt i s le
furnizeze informaiile n cadrul unei edine.
Exist argumente pro i contra acestor strategii comunicare scris sau oral, fa n fa/unu la unu sau n
grup.
Dac exist o procedur deschis, oral de discutare cu grupul, avantajul evident al comunicrii n ambele
sensuri este ns pierdut dac nu este permis angajailor s pun ntrebri pentru clarificare. Managerul ar
trebui s in cont de urmtorii factori n luarea unei decizii cu privire la aceast strategie:
(1) timpul disponibil;
(2) importana mesajului;
(3) gradul de receptivitate/deschidere a receptorului;
(4) abilitatea managerului de a prezenta n scris sau verbal.
Uneori este recomandabil transmiterea unor anumite mesaje importante oamenilor naintea unei ntlniri
deschise. Acest lucru le permite oamenilor s citeasc mesajul i s se pregteasc pentru ntlnire. O astfel de
procedur ar putea fi folosit i n cazul ntlnirilor fa n fa/unu la unu.
O alt procedur des utilizat o reprezint purtarea unei discuii deschise asupra unui aspect, clarificarea
nelmuririlor i ncheierea unei nelegeri, urmate de redactarea rezumatului acestei nelegeri.
d) Utilizarea reelei informale
nc de la nceputurile istoriei umanitii, oamenii i-au transmis n mod informal mesaje unii altora. Acest
lucru a fost caracterizat drept brf, comunicare/reea informal, povestire, rspndire de zvonuri sau radio
an. Acest proces este prezent n unitile militare, biserici, coli, cartiere de locuine i organizaii.
Dac un mesaj este transmis unei persoane i apoi retransmis alteia fr a exista ocazia de a-l repeta sau de a-l
clarifica, mesajul se scurteaz i este distorsionat. Anumite elemente ctig/pierd n importan, altele sunt
distorsionate, iar impactul mesajului se modific.
Elementele reale sunt adesea prezente ntr-un mesaj informal. Cineva aude o conversaie, citete un memo
confidenial sau vede un document i apoi transmite att fapte, ct i semnificaii. Uneori fluxul informaional
n sine creeaz probleme. De exemplu, ntr-o organizaie, directorul general se ntlnete n fiecare luni cu
membrii conducerii. Informaiile sunt mprtite tuturor i nu s-au pus restricii n legtur cu aceste
informaii referitor la modul care pot fi transmise mai departe. Unii dintre participanii la ntlnire au transmis
aceste informaii subalternilor lor, n timp ce alii nu au fcut acest lucru. Cei care au auzit informaiile le-au
transmis celor care nu le-au auzit. Prin transmitere, informaiile s-au scurtat i au fost distorsionate. n scurt
timp, cei care le primeau au devenit nemulumii de transmiterea prin canale informale deoarece informaiile
primite nu reflectau realitatea. Astfel, mesajul directorului general a avut un impact neateptat. Transmiterea
informaiilor de sus n jos nu a oferit date clare i precise membrilor organizaiei. Problema a fost depit
prin trimiterea de rezumate scrise ale edinei personalului de conducere la toate departamentele organizaiei
putnd fi citite de orice angajat.
Reeaua informal poate fi folosit prin furnizarea regulat de informaii reale i corecte. n cazul metodei
denumit edin de informare/mprtire de informaii, managerul invit un grup de 6-12 angajai pentru o
edin cu o durat de dou ore. Fiecrei persoane i se cere s spun ceea ce se petrece n aria sa de activitate
ce fac oamenii, ce ntrebri pun, cu ce probleme se confrunt. Acest lucru i permite managerului att s afle
ceea ce se petrece n cadrul organizaiei prin nregistrarea discuiei, ct i s ofere informaii precise care pot fi
transmise celor care particip la edin.
n marea majoritate a cazurilor, accentul cade prea mult pe abilitile de vorbire i nu pe cele de ascultare. n
societatea actual, eficiena comunicrii este echivalat cu eficiena vorbirii, dar comunicarea reprezint o
moned cu dou fee. Aproape toi oamenii eueaz n a folosi latura ascultrii n avantajul lor. Motivele sunt
variate, incluznd muli factori disturbatori:
externi (de pild, sunetul telefonului);
interni (de exemplu, presiuni psihice familiale).

n plus, ascultarea este o activitate dificil, care solicit mai mult efort dect vorbirea, fiind un proces activ i
nu unul pasiv.
Adevrul este c oamenii, fr s vrea, depun eforturi serioase pentru a deveni slabi asculttori. Ei nu vor s
fie nepoliticoi, aa c devin maetri n arta prefctoriei (de exemplu, emit cte un aha/oho sau dau din
cap). Pe scurt, oamenii devin maetri n a dormi cu ochii deschii.
Printre metodele prin care pot fi depite obiceiurile ascultrii pasive se numr urmtoarele:
1.
Urmrirea sensului, a ntregului sens al mesajului. A auzi ceea ce spune cineva nu este acelai lucru cu
a nelege ce vrea s spun acea persoan. Asculttorul trebuie s fie activ;
2.
Reinerea de la evaluri. Un asculttor eficient nu comenteaz de o manier critic ideile vorbitorului.

Evaluarea trebuie fcut dup exprimarea unei idei complete, altfel se rupe irul ideilor vorbitorului;
3.
Colaborarea cu vorbitorul. Rbdarea n ascultare i ajutorul dat vorbitorului n exprimarea ideilor sunt
eseniale. Discursul este un proces inexact de comunicare, nelesul cuvintelor/frazelor ieind mai bine la
iveal n urma unei conversaii dintre vorbitor- asculttor;
4.
Verificarea perceperii nelesului mesajului. Acest lucru permite verificarea acurateii ascultrii. Un
vorbitor poate reformula unele cuvinte/fraze, acoperind astfel golurile existente n comunicare.
R. Nichols subliniaz importana ascultrii pentru manageri, identificnd obiceiurile proaste pe care managerii
trebuie s le depeasc pentru a fi comunicatori eficieni. El recomand urmtoarele trei metode mentale de
manipulare care pot facilita ascultarea eficient (P. R. Timm i B. R. Peterson):
1.
Anticiparea urmtoarei idei a vorbitorului. Acest lucru asigur ascultarea agresiv i nvarea prin
comparaie i contrast;
2.
Identificarea elementelor cheie ale unei conversaii. Identificarea elementelor de sprijin ale punctelor
principale ale discuiei va mri capacitatea asculttorului de a reine ideile eseniale;
3.
Elaborarea de rezumate mentale. Atunci cnd vorbitorul ia o pauz, asculttorul eficace recapituleaz
ceea ce s-a spus, organizndu-i mental ideile exprimate.
FEEDBACK-UL: METOD DE MBUNTIRE A COMUNICRII
n viaa organizaional actual, angajaii au nvat s i mascheze i s i ascund sentimentele, n special

fa de cei care ocup poziii ierarhice nalte. De aceea, este adesea dificil de tiut care a fost adevratul
impact al mesajului asupra celorlali. Rezultatul poate fi numai un zmbet politicos, acordul verbal sau
consensul aparent, emitorul presupunnd, n mod eronat, c aceste semne de feedback extern din partea
receptorului reprezint adevrul. O persoan care dispune de bune abiliti de comunicare interpersonal poate
determina i verifica impactul real pe care spusele sale l-au avut, putnd stabili dac eventuala problem
deriv dintr-o inabilitate de comunicare sau din sistemul de filtrare al celorlali.
n procesul mbuntirii performanele legate de comunicare, probabil c nici o abilitate nu este mai important dect aceea de a primi feedback precis i corect
n ceea ce privete impactul propriului mesaj asupra celorlali. Acest lucru necesit sensibilitate, datorit faptului c, cei mai muli oameni se temi n faa
confruntrii directe cu cineva care i ntreab despre performanele lor. Nu este uor pentru o persoan aflat pe o poziie ierarhic inferioar ntr-o organizaie
s se confrunte cu o persoan cu un statut mai nalt, pentru a-i acorda un feedback nesolicitat i probabil nedorit. Riscurile implicate, din perspectiva persoanei
de pe nivelul mai sczut, sunt att de mari, nct, dac situaia rmne intolerabil, cea mai sigur strategie este aceea de a tcea i de a spera c trecerea
timpului va mbunti condiiile existente.
Aceast strategie tcut a schimbrii minimale, larg utilizat pentru rezolvarea problemelor cu cei care au un
impact negativ asupra noastr, mascheaz realitatea i ine ascunse frustrrile. ns, pn n momentul n care
adevrul iese la iveal, consecinele negative ale unei relaii slab dezvoltate sunt dificil de monitorizat. Rolul
consultanilor n comunicare poate fi uneori acela de a-i convinge pe membrii organizaiei s adune date care
s reprezinte feedback-ul necesar efortului de a scoate adevrul la suprafa.
Prin crearea unui climat organizaional n care ceilali s se simt n siguran sau s se simt recompensai
prin mprtirea de informaii, este mai probabil primirea unui feedback preci
O metod simpl este aceea de a invita subiectul la o discuie fa n fa/unu la unu. n mod ideal, aceasta este
precedat de un memo scris sau de o solicitare verbal care specific scopul ntlnirii, pentru a-i oferi
subiectului posibilitatea de a se pregti. Iat un exemplu:
Domnule X,
Doresc foarte mult s cunosc opiniile dvs. referitoare la performanele mele manageriale. Considerai
c ceva din ceea ce fac creeaz probleme celorlali? Avei vreo sugestie n legtur cu modul n care
mi-a putea crete nivelul eficienei? A dori, mai ales, s aud prerile dvs. n legtur cu modul n care
am putea mbunti edinele de evaluare a performanelor, metoda de stabilire a sarcinilor i
procedurile de stabilire a obiectivelor. Mi-ar plcea s ne ntlnim sptmna viitoare pentru a discuta
aceste lucruri. Secretara mea v va telefona pentru a stabili data i ora n care pot veni n biroul dvs.
pentru o discuie.
V mulumesc,
Y
Numeroi manageri prefer ca superiorii lor s vin n birourile lor pentru o astfel de discuie. Alii consider
c este potrivit ca problemele s fie discutate n biroul efului n cadrul unor ntlniri regulate. Oamenii se pot
pregti mai bine pentru aceste discuii dac sunt la curent cu aspectele i domeniile specifice care vor fi
discutate.
O alt metod utilizat este aceea de a solicita subiectului (fie verbal, fie printr-un memo) s i exprime n
scris punctele de vedere referitoare la anumite chestiuni. Iat un exemplu:
Domnule X,
ncerc s mi mbuntesc eficiena managerial. Ai putea s v facei timpul necesar pentru a scrie
sugestiile pe care le avei n legtur cu domeniul revizuirii performanelor, al stabilirii de sarcini i al
stabilirii de obiective? ncercai s fii ct mai cinstit cu putin. Consider c este important
determinarea impactului pe care l am asupra celorlali, att pozitiv ct i negativ.
V mulumesc,
Y
ntr-o solicitare direct a feedback-ului verbal sau n scris, persoana rugat poate considera c este urmrit,
cercetat. Dac eful este cel care face cererea, subalternul se poate simi obligat s coopereze, dar nu i este
uor datorit riscului implicat. Datorit faptului c aceste cereri directe nu sunt anonime, subalternul se poate
ntreba ct de tranant poate fi fr a da impresia de rea voin. n general, este mai puin amenintoare
acordarea de feedback prin sugestii dect prin declararea unor opinii negative.
Un grad mai mare de anonimat rezult din mprirea angajailor n subgrupuri de 3-4 oameni care se ntlnesc
pentru a discuta 30-45 de minute n urma unei solicitri de acest gen. Iat un exemplu n acest sens:
Sunt foarte preocupat de problema eficacitii mele ca manager. A aprecia dac ai putea s m ajutai la
urmtoarea edin prin formarea de subgrupuri care s identifice tipul meu de comportament sau orice
alt procedur care pare s reduc eficacitatea operaiunilor noastre. De asemenea, a dori s ntocmii o
list a lucrurilor pe care considerai c le fac bine i pe care ai dori s le fac n continuare. Ai fi de ajutor
dac mi-ai oferi sugestii concrete pentru mbuntire (identificai domeniile precise de luat n
considerare). Nu voi fi prezent la ntlnirea dintre dvs. Putei depune un rezumat scris la secretara mea.
Nu este necesar precizarea numelor deoarece sunt mai interesat de informaii dect de surs. Dac un
anumit subgrup ar dori s vorbeasc direct cu mine, a aprecia aceast oportunitate.
O alt metod este ca managerul s se ntlneasc cu toi angajaii pentru a le solicita soluii pentru
mbuntirea activitilor lor. O astfel de discuie este de obicei dinainte planificat i dialogul este mai
deschis dect n formatul subgrup; o atmosfer de preocupare i ajutor reciproc va conduce la cel mai util
schimb de informaii. O metod folositoare o reprezint exprimarea opiniilor managerului cu privire la
anumite probleme i solicitarea opiniilor subalternilor.
Formatul poate varia de la caz la caz. Managerul i poate sintetiza consideraiile sale cu privire la stilul su
managerial i poate cere opiniile de la fiecare angajat n parte. Angajaii pot forma subgrupuri temporare i
apoi, pot sintetiza discuia general. Cnd managerul i/sau subalternii nu pot anticipa efectele mprtirii de
informaii cu privire la subiecte mai delicate, este recomandat solicitarea prezenei unui consultant, al crui
rol este acela de a ajuta la orientarea activitilor i evitarea direcionrii discuiei ctre teme/subiecte
neproductive.
Instrumentele scrise reprezint o alt cale de oferire de feedback n condiii de anonimat. Managerul sau cei
de la Departamentul Personal pune n circulaie un chestionar n vederea colectrii de date de la angajai cu
privire la performanele managerului. Printre instrumentele existente se numr matricea Blake-Mouton,
Sistemele I-IV ale lui Likert, instrumentele telemetrice ale lui Hall i profilul managementului resurselor
enunat de tiinele comportamentale.
Datele colectate pot conduce la identificarea modului n care managerul este perceput i a modului n care i
poate mbunti stilul managerial. Unele instrumente cuprind ntrebri deschise (de exemplu: Ce trebuie s
fac aceast persoan pentru a- mbunti performanele n acest domeniu?) care furnizeaz diferite
variante specifice de schimbare.
Avantajele utilizrii de instrumente de acest tip sunt acelea c pot fi administrate pe scar larg, se
concentreaz pe probleme frecvente, pot fi repetate la o dat ulterioar i pstreaz anonimatul celor
chestionai. Uneori este potrivit angajarea unei echipe externe specializat n schimbare, care s colecteze
datele i apoi, s le expun celor din sistem pentru a fi utilizate n planificarea programului de schimbare.
Utilizarea acestei tehnici presupune ca managerul s scrie o evaluare a performanelor sale i apoi s le cear
celorlali s o confirme sau s o infirme, s mprteasc eventualele reacii i s fac sugestii pentru
mbuntire. Un exemplu care poate fi utilizat este memo-ul de mai jos; sub fiecare enun trebuie lsat un
spaiu liber pentru reaciile i sugestiile evaluatorului:
Am scris urmtoarea evaluare a performanelor mele manageriale. Ai putea, v rog, s indicai dac
suntei sau nu de acord cu diferitele puncte exprimate i s indicai reaciile pe care le avei ?
Consider c fac bine urmtoarele lucruri:
1.
Sunt punctual i nu lipsesc niciodat la ntlniri i nu i fac pe oameni s m atepte.
2.
Sunt dependent de ndeplinirea sarcinilor i solicitrilor.
3.
Sunt o persoan muncitoare, care manifest o mare loialitate fa de companie i de obiectivele

acesteia.
Am identificat de asemenea urmtoarele aspecte negative n stilul meu managerial:
1.
Sunt mai degrab o persoan nchis, nu comunic foarte mult sau foarte uor cu ceilali. Vreau s
schimb aceast stare de lucruri, dar nu tiu exact cum s fac.
2.
Am tendina de a respinge ideile noi i de a ntrerupe oamenii n edine. Nu sunt sigur cum
reacioneaz oamenii la acest lucru.
3.
Oamenii se tem puin de mine i nu se simt bine discutnd cu mine. Nu tiu din ce cauz provoc
aceste reacii i nici cum le-a putea evita.
O form a evalurii mprtite este folosit n evaluarea performanelor atunci cnd angajatul i evalueaz
performanele i apoi, este verificat de superiorii si ierarhici. Aceast tehnic constituie baza planificrii
creterii performanelor (G. Myer
De obicei consultanii externi sunt folosii pentru a colecta date cu privire la feedback. Aceste persoane fie pot
veni din exteriorul companiei, fie pot face parte din Departamentul de Instruire/ Training sau din
Departamentul Personal al organizaiei.
Consultantul poate utiliza o varietate de metode pentru a obine feed-back. l poate observa pe manager la
edine, n rezolvarea problemelor sau la lucru. Consultantul poate de asemenea s i intervieveze pe
colegi/subalterni sau s administreze instrumente cu ajutorul crora s ntocmeasc un profil sumar.
Avantajul utilizrii unei persoane din exterior este acela c de obicei poate vedea lucruri cu care cei din
interior s-au obinuit i poate ptrunde n domenii care nu sunt accesibile managerului. Dezavantajul poate fi
acela c managerul i subalternii si pot deveni dependeni de consultant i nu nva s dea i s primeasc
feed-back-ul, care reprezint o component principal a relaiei lor de lucru.
Pentru majoritatea oamenilor, furnizarea de informaii superiorilor este o activitate riscant. Atunci cnd
ncearc pentru prima dat acest lucru, angajatul urmrete ndeaproape reacia efului, pentru a vedea dac va
mai acorda vreodat sau nu feedback.
a) Ascultarea, n locul explicaiilor i justificrilor
Tendina de a explica sau de a justifica aciunile la primirea feed-back-ului ar trebui evitat. Atunci cnd
solicit feedback, sarcina de a asculta i de a nelege cade n grija managerului. Acest lucru nu nseamn c
managerul este obligat s cread sau s accepte informaiile; responsabilitatea sa este aceea de a ncerca s
neleag de ce cealalt persoan se simte sau reacioneaz ntr-un anumit fel. Comportamentul defensiv
ntrerupe fluxul comuni-caional deoarece oamenii neleg c managerul este mai interesat s se justifice
dect s neleag impactul pe care l are asupra celorlali.
b) Cerere pentru mai multe informaii
n special n procesul deschis de acordare de feed-back verbal, pot fi obinute mai multe informaii dac
persoana care le primete ncurajeaz i sprijin fluxul continuu al feed-back-ului prin remarci de genul: Acest
lucru mi este de ajutor. Spune-mi mai mult. Ai putea s mi spui i altceva despre asta?
c) Verificarea datelor
Pentru a se asigura c a neles ce vrea s spun cealalt persoan, managerul ar trebui s sintetizeze ceea ce a
auzit i s se asigure c cealalt persoan a neles bine.
d) Exprimarea aprecierii i planificarea viitorului
Dup feedback, managerul trebuie s contientizeze riscul pe care i l-a asumat persoana care i-a acordat feedback-ul i s i exprime recunotina pentru efortul depus de aceasta. De asemenea, este un moment potrivit
pentru a planifica viitoarea edin de primire a feedback-ului, care are toate ansele s fie mai puin stresant
pentru subaltern i, prin urmare, mai productiv dect prima.
Managerii sunt implicai adesea n acordarea de feedback subalternilor lor i nu doar de a-l primi de la acetia.
Din cnd n cnd, n ciuda eforturilor mari depuse de conducere pentru angajarea i instruirea salariailor, se
ntmpl ca un angajat s eueze n ncercarea sa de a-i ndeplini obiectivele minimale stabilite pentru
continuarea contractului su de munc. Interviul de evaluare a performanelor este o ocazie potrivit pentru
transmiterea acestor informaii. Interviul ar trebui s includ o definire a direciei ce trebuie urmat pentru
remedierea acestor neajunsuri. Trebuie stabilite obiective clare i o procedur de monitorizare a progresului
angajatului. Situaia ideal presupune ca managerul s identifice punctele tari ale angajatului ca baz pentru
stabilirea obiectivelor i a consecinelor pe care le-ar putea avea eecul. Toate acestea trebuie scrise n cte un
exemplar pentru angajat, manager i Departamentul Personal, care o va include n dosarul angajatului. Aceast
ntlnire trebuie abordat ca o ntlnire consultativ, dar, n anumite cazuri, este nevoie de enunarea clar a
eventualelor consecine ale eecului n obinerea schimbrii dorite (L. McCallister).
1. Ce trebuie s fac un manager pentru a fi considerat un comunicator de succes?
2. Care este scopul interaciunii umane?
3. Ce reprezint discrepanele comportamentale i ce impact pot avea ele asupra abilitii noastre de a
comunica?
4. Ce este un sistem de filtrare i n ce mod ne influeneaz perceperea mesajelor comunicate de alii?
5. Cum ai defini comunicatorul incompetent n termenii inteniei i ai impactului?
6. Ce rezultate are cercetarea stilului comunicaional i a eficacitii manageriale?
7. Pot oamenii cu stiluri comunicaionale diferite s implementeze cu succes strategii comunicaionale
similare?
8. Care sunt paii elaborrii unei strategii comunicaionale de succes?
9. Ce reprezint comunicarea neintenionat i n ce mod ne reflect sentimentele?
10. Care sunt cele mai duntoare greeli de comunicare pe care le fac tinerii manageri dup prerea lui P.
Drucker?
11. Prin ce metode pot depi managerii teama subalternilor de a mprti informaii superiorilor lor?
12. Ce presupun unii manageri atunci cnd instituie politica uii deschise ? De ce este nevoie pentru ca aceast
politic s funcioneze?
13. n ce mod aspectul lanului de comand poate intra n conflict cu politica uii deschise?
14. Ce este o sesiune de mprtire, care este scopul ei i ce avantaje are fa de utilizarea reelei informale?
15. Care sunt cele trei situaii n care managerilor li se cere s acorde feedback i ce rol are interviul de
evaluare a performanelor pentru fiecare dintre acestea?
16. Care sunt factorii de luai n seam n ncheierea contractului de munc i ce legtur au ei cu
comunicarea?
1.
Luai drept exemplu un manager cunoscut dv. n termeni competenelor sale comunicaionale i
identificai ce face bine i unde greete din aceste puncte de vedere.
2. n ce fel influeneaz structura nevoilor unui individ comunicarea neintenionat i inteniile ?
Managementul resurselor umane

Obiective
*
Ilustrarea problemelor angajrii resurselor umane necesare n cadrul organizaiilor.
*
Discutarea rolului planificrii resurselor umane i a relaiei acesteia cu planificarea la nivel
organizaional.
*
Discutarea modului n care organizaiile i acoper nevoile de personal prin recrutarea i
selecia candidailor calificai
*
Evaluarea rezultatelor cercetrilor cu privire la interviul de angajare.
Descrierea modalitilor de pregtire a interviurilor de angajare de succes.
Prezentarea unor modaliti de orientare i integrare a noilor angajai.
Discutarea instruirii i dezvoltrii angajailor i a unor aspecte ale acestor procese.
*
Explicarea obiectivelor evalurii performanelor, a motivelor pentru care acest proces poate
eua i a metodelor de depire a obstacolelor.
*
Discutarea aspectelor care trebuie avute n vedere n luarea de decizii cu privire la
recompensarea angajailor.
*
Discutarea metodelor de asigurare a unor relaii productive cu angajaii sau reprezentanii
acestora.
Managementul resurselor umane const n ansamblul activitilor orientate ctre asigurarea,

dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane n cadrul organizaiei n vederea realizrii
cu eficien maxim a obiectivelor acesteia i satisfacerii nevoilor angajailor. Sunt prezentate n
acest curs definiii, principii, metode i tehnici de management al resurselor umane grupate pe
activitile specifice domeniului
Pe msur ce organizaiile se dezvolt au de a face cu o serie de aspecte eseniale ale
managementului resurselor umane. Managerii creeaz un plan de atragere i reinere a
persoanelor cu abilitile de care are nevoie organizaia. Implementarea planului presupune
recrutarea, selecia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite
i evaluarea permanent a performanelor pentru a se verifica dac sunt atinse obiectivele
organizaionale. Aceste activiti reprezint componentele managementului resurselor umane.
Planul de resurse umane este creat n acord cu planul strategic al organizaiei. Pe msur ce
organizaia identific oportunitile de dezvoltare disponibile, este necesar corelarea lor cu
abilitile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea i programele de
recompensare sunt create n vederea atragerii, dezvoltrii i pstrrii oamenilor cu abilitile
necesare.
Dezvoltarea resurselor umane implic un proces de instruire a oamenilor pentru a ndeplini sarcinile
de care este nevoie n organizaie. Problema const n recunoaterea tipului de instruire de care
angajaii au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie s in cont de motivarea angajatului supus
formrii. Exist un numr de tehnici de instruire i elemente necesare pentru ca un program de
instruire s fie eficient.
n evaluarea performanelor este important att evaluarea comportamentelor considerate
adecvate, ct i a celor neadecvate, precum i acordarea echitabil a recompenselor.
Pentru asigurarea unor relaii benefice ntre conducere i angajai se desfoar o serie de activiti
cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea relaiilor cu sindicatele sau reprezentanii angajailor
i consilierea angajailor.
Pe msur ce i dezvolt dimensiunile, orice organizaie se confrunt cu probleme legate de
nevoia de resurse umane.
Dac organizaia este n cretere, trebuie stabilite metode de gsire i angajare de oameni care s
posede abilitile solicitate. Acest lucru se reflect de obicei ntr-o form de planificare a resurselor
umane. Analizndu-se proiectele i tendinele viitoare ale organizaiei, se estimeaz numrul de
oameni de care este nevoie i tipul de abiliti i competene pe care le solicit eventualele posturi
vacante. O parte a acestui proces o reprezint succesiunea managerial, adic determinarea
numrului de manageri care se vor pensiona i a msurii n care organizaia dispune de oameni
talentai care s-i nlocuiasc.
Dup dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmai un numr de pai necesari
implementrii planului. Prima parte esenial a implementrii este determinarea numrului de
oameni cu anumite abiliti de care este nevoie la un anumit moment. Urmtorul pas l constituie
recrutarea o procedur folosit pentru atragerea oamenilor calificai s candideze pentru
posturile libere din cadrul organizaiei. Dup ce oamenii au fost atrai s solicite postul, este folosit
procedura de selecie pentru stabilirea persoanelor care vor ndeplini efectiv sarcinile n organizaie
i care vor fi angajai.
Oamenii nou angajai trebuie s fie nvai care sunt regulile i standardele organizaiei, iar pentru
aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. Dup ce oamenii au fost integrai
n sistem, de obicei este necesar s fie ajutai s i actualizeze capacitile, atitudinile i
competenele generale, aducndu-le la nivelul considerat potrivit n organizaie prin intermediul
instruirii i dezvoltrii angajailor. Odat ce oamenii au nceput s funcioneze n cadrul
organizaiei la nivelul potrivit apare problema recompensrii lor adecvate. Sunt stabilite salariile
considerate corecte pentru oamenii cu anumite abiliti i responsabiliti ale postului, precum i
procedura potrivit de evaluare a performanelor prin care conducerea poate lua decizii corecte
de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului sau promovrii.
Pe msur ce oamenii se stabilesc n organizaie, devin preocupai de beneficiile (asigurri de
sntate, concedii medicale i de odihn, fonduri de pensii) care le sunt oferite.
Angajaii pot s-i aleag reprezentani sau s se afilieze la un sindicat pentru a-i proteja drepturile
i a-i promova interesele i prin urmare apare necesitatea angajrii unei colaborri cu aceste
structuri. Atunci cnd apar conflicte sunt necesare intervenii calificate pentru a le gestiona i
rezolva constructiv. Pot fi de asemenea acordate angajailor servicii de consiliere n diverse aspecte
din partea managerilor sau a unor specialiti. Toate aceste activiti constituie substana relaiilor
angajai-conducere.
Aceast serie de activiti poart numele de management al resurselor umane.
DEFINIRE, IMPORTAN, PRINCIPII I OBIECTIVE
Managementul resurselor umane constituie complexul de activiti orientate ctre utilizarea eficienta
a personalului unei organizaii, urmrindu-se att realizarea obiectivelor acesteia ct i satisfacerea
nevoilor angajailor[1].
Conceptul de resurse umane nu este nou. P. Drucker n lucrarea sa The Practice of Management
atribuia managementului trei funcii: obinerea performantei economice, conducerea managerilor si
managementul muncitorilor i al muncii. Omul e singura resurs aflat la dispoziia omului care
poate fi dezvoltat afirma el, i Oamenii trebuie considerai ca resurse... Managerii i muncitorii
reprezint mpreun resursele umane ale unei organizaii.
Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivaie, dorine i n special prin
contiina de sine, reprezint marea necunoscut a unui sistem, putnd mpiedica sau, dimpotriv,
putnd potena o aciune, un proces, o activitate.
Totodat, prin natura sa de fiin sociabil, omul triete i acioneaz n colectivitate, face parte din
anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai puin ataat, grupuri care la rndul lor
interacioneaz cu alte grupuri, depinznd de unele i exercitnd influene asupra altora. Prin
urmare, iniierea i desfurarea cu succes a activitilor diferitelor organizaii depind ntr-o msur
covritoare de gradul n care este neles, motivat i coordonat factorul uman.
Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activitii din cadrul
organizaiilor, ele influennd decisiv eficacitatea utilizrii resurselor materiale, financiare i
informaionale. A descrie oamenii ca fiind resurse le subliniaz importana i arat faptul c
managementul lor cere nivele nalte de preocupare sincer fa de oameni, atenie i
profesionalism.
Evoluia practicii i gndirii manageriale a determinat deplasarea ateniei specialitilor de la factorul
material ctre resursa umana. S-a ajuns astfel la concluzia c individul este mai mult dect o simpl
component a factorilor productivi, iar managementul resurselor umane depete principiile rigide
ale gestionrii activelor firmei, trebuind s in seama de o serie de caracteristici ce scap calculului
economic. Numai lund n considerare toate aspectele ce definesc personalitatea uman, abilitile,
cunotinele, aspiraiile, trsturile de temperament i caracter, managementul poate reui s
conduc resursa cea mai preioas, unica resurs dotat cu capacitatea de a-i cunoate i nvinge
propriile limite.
Accentuarea rolului resurselor umane nu semnific ns o subevaluare a celorlalte resurse.
Conceperea sistemic a firmei implic abordarea interdependent a resurselor, pornind de la
obiectivele fundamentale la a cror realizare concur mpreun, de la conexiunile de esen ce
exist ntre ele. Supralicitarea resurselor umane n detrimentul celorlalte afecteaz echilibrul
dinamic al organizaiei.
Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obine implicarea acestuia n realizarea
obiectivelor organizaiei i numai contribuind la succesul organizaiei angajaii vor putea s-i
satisfac nevoile legate de munca pe care o desfoar. Numai atunci cnd cei implicai neleg
aceast relaie managementul resurselor umane ocup o poziie important n cadrul organizaiei i
poate contribui la succesului acesteia.
Principiile eseniale ale managementului resurselor umane sunt:
1.
Aprecierea factorului uman ca o resurs vital;
2.
Corelarea, ntr-o manier integrat, a politicilor i sistemelor privind resursele umane cu
misiunea i strategia organizaiei;
3.
Preocuparea susinut de concentrare i direcionare a capacitilor i eforturilor individuale
n vederea realizrii eficiente a misiunii i obiectivelor stabilite;
4. Dezvoltarea unei culturi organizaionale sntoase.
Obiectivele urmrite de managementul resurselor umane constau n:
1. Creterea eficienei i eficacitii personalului (sporirea productivitii);
2. Reducerea absenteismului, fluctuaiei i a amplorii i numrului micrilor greviste;
3. Creterea satisfaciei n munc a angajailor;
4. Creterea capacitii de inovare, rezolvare a problemelor i schimbare a organizaiei.
FUNCIILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
Managementul resurselor umane este un proces care const n exercitarea a patru funcii:
asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane.
Figura nr. 28 - Functiile MRU

n centrul schemei se afl influenele externe: cadrul legislativ, piaa forei de munc, sindicatele,
contextul cultural (inclusiv filozofia i practicile manageriale), conjunctura economic, care au un
impact important asupra mana-gementului resurselor umane. Cercurile din exterior reprezint fluxul
principalelor activiti incluse in managementul resurselor umane, care este un proces continuu.
ASIGURAREA RESURSELOR UMANE

Funcia de asigurare a resurselor umane cuprinde urmtoarele activiti:
1. Planificarea resurselor umane are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor si filozofiilor
privind resursele umane ale organizaiei, inclusiv estimarea cererii si ofertei pe piaa muncii.
ntrebarea cheie pentru aceast activitate este: De ci oameni i cu ce caracteristici avem nevoie,
att n prezent ct i n viitor?
Obiectivele planificrii resurselor umane constau n obinerea:
oamenilor potrivii
n numrul necesar
cu cunotinele, abilitile i experiena necesare
n posturile potrivite
la locul i timpul potrivit
cu un cost adecvat.
Figura nr. 29 - Planificarea resurselor umane

2. Recrutarea i selecia sunt activiti complementare n procesul angajrii de personal.
Recrutarea - se refer la procesul confirmrii nevoii de a angaja personal nou, localizrii si

atragerii celor interesai n a candida pentru posturile oferite;
Selecia este stadiul final al lurii deciziei n procesul de recrutare, ea reprezentnd

ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce ntrunesc calitile, cunotinele, deprinderile
i aptitudinile necesare realizrii obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor
circumscrise anumitor posturi.
Fazele acestei activiti sunt urmtoarele:
a.
Definirea postului care se concretizeaz ntr-o descriere de post n care sunt prezentate
detaliat cerinele postului i tipurile de abiliti de care este nevoie pentru ndeplinirea acestor
cerine i a profilului candidatului ideal.
b.
Atragerea candidailor. Recrutarea poate fi intern sau extern organizaiei. Recrutarea
extern se realizeaz n instituii de educaie, prin intermediul firmelor de consultan i recrutare a
personalului (aa numitele head-hunters), birouri de plasare a forei de munc, anunuri n mass
media, pe baza recomandrilor fcute de angajai ai firmei.
c.
Selecia. Candidailor li se poate cere s trimit un curriculum vitae (CV), o scrisoare de
motivare (de intenie) i scrisori de recomandare. CV-ul poate fi n format liber sau standardizat, iar
scrisoarea trebuie scris de mn n mod obligatoriu, nu de puine ori aceasta fiind supus unei
expertize grafologice.
Dintre candidaii care au trimis aceste documente grupul de candidai reinut ca interesant pentru
firm poate fi invitat:
- la un interviu (prin telefon sau fa n fa) dup care pot avea loc teste (medicale, de aptitudini, de
inteligen, profesionale etc.). Multe companii folosesc teste de aptitudini, interese i personalitate
pentru a compara cerinele postului cu anumite caracteristici ale candidailor. Unul dintre cele mai
cunoscute i utilizate astfel de teste este MBTI (Myers Briggs Type Indicator);
- la o serie de interviuri (cu eful direct, cu managerul de resurse umane, cu managerul general).
n conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii (Tabelul nr. 30): abordarea sincer i
prietenoas, abordarea centrat pe un comportament din trecut al candidatului, abordarea orientat
spre rezolvarea de probleme (interviu situaional), abordarea care vizeaz crearea unui climat
stresant. n practic se utilizeaz combinaii ale acestor strategii.
Tabelul nr. 30
Structura interviului
Faza
Obiective
Activiti
- salutai candidatul utiliznd numele su
- prezentai-v
Relaxarea
candidatului,
Deschidere
- explicai scopul interviului
stabilirea unui raport
cu acesta
- prezentai elementele care vor permite
atingerea scopului i verificai
nelegerea lor de ctre candidat
- punei ntrebri referitoare la biografie,
competene relevante pentru post,
aspecte din CV
Colectarea de
Derulare
informaii
- ascultai
ncheiere
- rspundei la ntrebri
ncheierea interviului - rezumai aspectele discutate
i confirmarea
aciunilor viitoare
- verificai dac candidatul mai dorete s

pun ntrebri suplimentare
- precizai ce urmeaz s se ntmple i
cnd
Printre principalele descoperiri ale numeroaselor cercetri cu privire la eficacitatea interviului ca

metod de selecie se numr:
1.
Interviurile structurate ofer o mai mare siguran.
2.
Interviurile sunt mai puternic influenate de informaiile nefavorabile dect de cele favorabile.
3.
Acordul dintre mai muli intervievatori cu privire la acelai candidat crete pe msur ce
cantitatea de informaii despre postul liber este mai mare.
4.
nc de la nceputul interviului se stabilete o direcie pe care decizia final o respect de

obicei.
5.
Inteligena este estimat n modul cel mai valid n cadrul interviului.
6.
Intervievatorii pot explica de ce un candidat d impresia c va fi un angajat nesatisfctor,

dar nu i de ce ar putea fi un angajat satisfctor.
7.
Datele scrise par a fi mai importante dect aparenele fizice n judecarea candidatului, iar
acest lucru depinde de experiena intervievatorului.
8.
Intervievatul este evaluat ntr-un grad extrem atunci cnd este precedat de un candidat cu
valoare opus.
9.
Abilitile interpersonale i motivarea sunt probabil cel mai bine evaluate n interviul de
selecie.
10. A-i permite candidatului s vorbeasc poate permite depirea riscului lurii unei decizii bazate
pe prima impresie i observarea comportamentului.
11. Caracteristicile personale ale intervievatorului influen-eaz comportamentul celui intervievat.
12. Intervievatorii cu experien au tendina de a fi mai selectivi dect cei lipsii de o experien
ndelungat.
Cum interviul de selecie este o ntlnire ntre oameni, nu poate fi eliminat riscul lurii unor impresii
bazate pe prima impresie, i nici erorile umane. Unii candidai cu pregtire tehnic bun se pot
descurca prost n timpul interviului de selecie, devenind nervoi sau emoionai i lsnd o impresie
nepotrivit. Cercetrile arat c experiena intervievatorului i permite acestuia s depeasc

aceti factori i s ia decizii corecte.
Candidaii se pot atepta la ntrebri de genul Ce tii despre industria n care i desfoar
activitatea compania?; Ce contribuie poi aduce la atingerea obiectivelor organizaiei?; Cu ce
probleme crezi c se va confrunta compania n urmtorii ani? Ce punte forte i ce punte slabi ai?
Eti satisfcut de cariera ta de pn acum? Ce situaie de criz ai ntmpinat recent i cum ai
rezolvat-o? Care sunt deciziile care i se par greu de luat? De ce vrei s pleci (ai plecat) de la
actualul (fostul) loc de munc? De ce vrei s lucrezi la aceast companie?
Dup ce au fost luate n calcul toate dovezile (CV, teste, scrisori de recomandare, interviuri), este
luat n final o decizie. Este fcut o ofert de angajare candidatului selectat, pe care acesta o
poate accepta sau respinge. n procesul de angajare se ncearc armonizarea cerinelor postului cu
abilitile i capacitile candidatului pentru asigurarea succesului persoanei respective pe noua
poziie.
3. Integrarea angajatilor are drept scop facilitarea integrarii mai rapide in organizatie. Includem
aici si incadrarea personalului care consta in ansamblul proceselor de atribuire efectiva a posturilor
persoanelor selectionate, inclusiv intocmirea tuturor formalitatilor necesare.
Pentru integrarea personalului de execuie se recurge la stabilirea unui ghid (mentor, tutor) n
persoana unui coleg mai experimentat sau a efului direct i la nmnarea unui manual al
angajatului care conine informaii referitoare la:
prezentarea firmei
condiii de munc
proceduri disciplinare
organizare sindical
faciliti medicale, de transport, cantina
politici de instruire
salarizare
parcursuri de carier etc.
Pentru personalul managerial se pot organiza edine de instruire speciale, turul firmei cu
prezentarea noului angajat persoanelor cheie din cadrul organizaiei, dezbateri etc.
DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE
Funcia de dezvoltare a resurselor umane cuprinde urmtoarele activiti:
1. Formarea i perfecionarea angajailor are drept scop identificarea, aprecierea, i prin

instruire planificat facilitarea dezvoltrii competentelor cheie care permit indivizilor s performeze
sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare.
Dup ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite cteva tipuri de instruire prin care i se
permite s i actualizeze abilitile. Pentru unii, accentul cade pe instruirea tehnic (persoana este
ajutat s i mbunteasc abilitile de folosire a echipamentelor sau programelor tehnice).
Pentru alii, instruirea implic abiliti interpersonale (abilitatea de a munci cu alii) sau cognitive
(abilitatea de a gndi clar, de a planifica sau de a rezolva probleme). Alte programe sunt numite
uneori programe de instruire, dei sunt de fapt programe educative, al cror scop este extinderea
viziunii unei persoane sau nelegerea aspectelor i problemelor care sunt adesea eseniale pentru
dezvoltarea oamenilor n domeniul managerial sau n anumite poziii din cadrul companiei.
Obiectivele formrii i perfecionrii angajailor sunt:
ajutarea acestora n atingerea unui maxim de performan n realizarea muncii lor;
pregtirea lor pentru evoluia viitoare a locurilor de munc.
Formarea i perfecionarea personalului se poate realiza att la locul de munc, ct i n

afara firmei, utilizndu-se o diversitate de metode i tehnici cum sunt:
Rezolvarea de probleme
Studiile de caz
Prezentrile
Demonstraia
Filmele i tehnica video
Discuia n cadrul grupului
Exerciii de lucru cu documente
Interpretarea de roluri
Jocurile
Incidentele critice
Simulrile
nvarea experienial out-door
Pentru ca programele de instruire s aib eficacitate este util s fie integrate n politica
general a firmei n domeniu i s fie precedate de o evaluare a posturilor i persoanelor care le
ocup din punct de vedere al compatibilitii cunotinelor, abilitilor i atitudinilor necesare i
deinute.
Figura nr. 31 Planificarea instruirii

Termenul de antrenorat (coaching) este preluat din sport, unde antrenorul are rolul de a urmri
munca sportivului, de a-i evalua performanele n timpul competiiei, de a-i elimina pe cei care nu se
descurc, de a le oferi instruciuni i de a-i reintroduce n joc. Performana este revizuit la sfritul
competiiei, proces urmat de intensificarea eforturilor.
Acest vechi principiu este din ce n ce mai folosit n cadrul organizaiilor, o dovad n acest sens
fiind apariia unor denumiri de posturi cum ar fi chief coaching officer sau knowledge manager. O
form a sa este relaia mentor-discipol n cadrul creia un manager cu puin experien este dat n
grija unui manager experimentat, care are rolul de a-l instrui. n unele situaii se apeleaz i la
furnizori externi ai unor astfel de servicii.
O form de instruire este rotaia posturilor, n care o persoan petrece timp ntr-o serie de posturi
pentru a cpta experien specific de prim mn, de obicei sub ndrumarea unei persoane
calificate.
Recent, tot mai multe programe de instruire au nceput s mbrace formatul modelrii. Practica
uzual este aceea a nregistrrii video a performanelor reale sau punerea n scen a unor jocuri de
rol pentru demonstrarea comportamentelor nedorite. Cei instruii practic prin roluri comportamentul
observat.
2. Administrarea carierelor are drept scop asigurarea corespondentei pe termen lung ntre
nevoile de evoluie n carier ale angajailor i posturile i parcursurile de carier disponibile in
cadrul organizaiei. Presupunerea pe care se bazeaz aceast abordare este aceea c oamenii
doresc s avanseze n cadrul organizaiei.
Putem identifica nou stadii n cadrul ciclului de via al carierei:
0 21
16 25
16 25
17 30
25 +
35 45
40 +
50 +
Cretere, fantezii, explorare

Intrarea n lumea muncii
Educaia de baz
Etapa de nceput a carierei
Etapa de mijloc a carierei
Criza de mijloc a carierei
Etapa de final a carierei
Declin, pensionare
Dintre strategiile utilizate pentru administrarea carierelor enumerm:
Crearea de oportuniti prin pregtire profesional;
Extinderea i mbogirea coninutului muncii;
Oferirea de consiliere n domeniul carierei ;
Organizarea unor centre de evaluare i dezvoltare ;
Organizarea unor ntlniri de lucru pe teme legate de carier.
3. Dezvoltarea organizaional are drept scop asigurarea unor relaii sntoase intra i
intergrupuri i ajutorarea grupurilor n a anticipa, iniia i conduce schimbarea. Dezvoltarea
organizaional presupune existena unei strategii normative, reeducaional, susceptibil de a
afecta sisteme de valori, atitudini, care implic i reorganizarea formal a organizaiei, cu scopul de
a face fa ritmului accelerat al schimbrilor.
[1] D. Torrington, L. Hall, Personnel Management, Ediia a 3-a, Prentice Hall, 1995
MOTIVAREA RESURSELOR UMANE

Funcia de motivare are drept scop stimularea angajailor n obinerea de performane. Ea ncepe
cu recunoaterea faptului c indivizii sunt unici i c tehnicile motivaionale trebuie s se adapteze
la nevoile fiecrui individ. Cuprinde urmtoarele activiti: evaluarea performanelor, recompensarea
angajailor i analiza, proiectarea i reproiectarea posturilor.
Motivaia individual este maxim atunci cnd subordonatul este contient de propria sa
competen i lucreaz n cadrul unei structuri care i solicit i i pune n valoare abilitile. De
aceea este necesar elaborarea unei strategii n domeniul motivaiei personalului. n acest sens se
recomand parcurgerea urmtoarelor 5 etape:
a - analiza teoriilor motivaionale;
b - studierea obiectivelor strategice ale firmei;
c - elaborarea variatelor de strategii motivaionale;
d - realizarea de consultri la toate nivelele manage-mentului precum i ntre management i
subordonai n vederea realizrii adaptrilor necesare pentru strategia motivaional elaborat i
alegerea variantei care va fi implementat;
e - aplicarea i reevaluarea permanent a strategiei motivaionale.
Literatura de specialitate ne pune la dispoziie numeroase teorii privind motivaia (se studiaz
aprofundat n cursurile de management al resurselor umane trimiterile n nota de subsol se refer
la crile n care au fost publicate de ctre autorii lor):
teoria ierarhiei nevoilor (A. H. Maslow)[2]
modelul modificat al ierarhiei nevoilor (C. P. Alderfer)[3]
teoria motivatori - igienizatori (F. Herzberg)[4]
modelul realizrii nevoilor (D. C. Mc Clelland)[5]
teoria ateptrilor (V. H. Vroom)[6]
modelul ateptrilor (L. W. Porter i E. E. Lawler)[7]
teoria echitii (J. S. Adams)[8]
teoria stabilirii obiectivelor (E. A. Locke)[9]
modelul ranforsrii (B. F. Skinner)[10]
teoria atribuirii (F. Heider)[11]
1. Evaluarea performanelor urmrese crearea unor sisteme motivante de apreciere a

performantelor angajatilor;
Evaluarea performanelor este necesar din dou motive principale:
1.
Permite persoanei s identifice domeniile n care are deficiene pe care trebuie s le

remedieze.
2.
Evalueaz contribuia unei persoane n vederea stabilirii unei recompensri corecte, fie prin
promovare, fie prin compensaii.
Evaluarea performanelor trebuie s fie ct mai obiectiv, pe baza criteriilor legate direct de post, iar
managerii trebuie s fie ateni s nu ncalce prevederile legale.
Obiectivele evalurii performanelor:
mbuntirea performanelor
Planificarea resurselor umane
Salarizare
Promovare
Perfecionare
Pentru conceperea unui sistem de evaluare corect i eficace:
Criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor;
Standardele de performan trebuie comunicate (n scris) anagajailor;
Este necesar s existe un sistem de apel pentru cazurile n care angajaii nu sunt de acord
cu rezultatele evalurii;
Evalurile trebuie s vizeze att performanele ct i comportamentul pe post al angajatului.
Metode de evaluare
a. Interviul de evaluare
Fiecare ef ierarhic va conduce interviul cu subordonatii directi completand o serie de formulare
(vezi Anexa 1, la finalul capitolului).
b. Centrul de evaluare
Un centru de evaluare este o procedura care utilizeaza multiple tehnici de evaluare pentru o varitate
de scopuri si decizii in domeniul resurselor umane. Metoda are urmatoarele elemente caracteristice
:
1. pentru a evalua gradul de adecvare al unei persoane la un anumit post se utilizeaza criterii
predefinite rezultand din analiza atenta a postului respectiv;
2. metoda utilizeaz multiple instrumente i tehnici de evaluare : interviuri, teste, simulri;
3. exercitiile sunt adaptate la continutul postului pentru care se candideaz cel evaluat si sunt
adesea simulari partiale ale continutului postului;
4. metoda const n formarea unui grup de selecie din care fac parte candidaii pentru un anumit
post si se procedeaza la observarea interactiunii dintre acestia;
5. sunt utilizati mai multi evaluatori, de obicei manageri de la nivele ierarhice superioare;
6. evaluarea final se bazeaz pe o combinaie a diferitelor metode de evaluare utilizate.
Exercitii de evaluare :
a) Exerciiile in - basket sunt exerciiile individuale cele mai utilizate. Participantului i se da un cos
cu corespondenta, documente si alte note scrise pe baza crora trebuie s evalueze anumite
situaii problema i s ia o serie de decizii ntr-un interval de timp limitat.
b) Jocurile de management i studiile de caz pot fi adaptate foarte uor la particularitatile firmei
si sunt utile ca exerciii de simulare. Candidatilor li se poate cere, spre exemplu, s elaboreze
mpreun cu ceilali membrii ai grupului de selecie sau cu evaluatorii un set de strategii, politici
pentru ansamblul firmei sau pentru un domeniu de activitate anume.
c) Interviuri bazate pe criterii comportamentale.
Evaluatorul pune candidatului intrebari pentru a obtine informatii referitoare la o serie de criterii
comportamentale relevante pentru postul in cauza. Acest tip de interviuri poate fi fcut i pentru
preselecia candidailor ce vor fi invitai la un assessment centre.
d) Discuii libere n grup. Exist dou tipuri de discuii libere n grup: cu i fr roluri atribuite.
Participanilor li se poate cere s rezolve o serie de probleme jucand rolul unor consultanti sau li se
pot atribui roluri individuale cerndu-li-se s ndeplineasc impreun o anumit sarcin.
e) Exerciii de identificare a faptelor. Participantului i se d o informaie general, ca de exemplu
faptul c un anumit angajat a fost concediat i punnd ntrebari evaluatorului (care e bine informat
n aceast problem) trebuie s aprecieze corectitudinea sau incorectitudinea faptului prezentat.
f) Exerciii de realizare i prezentare a unor analize. Participantului i se furnizeaz informaii
complexe pe baza crora trebuie studiate mai multe variante de rezolvare a unor situaii. Analizele
realizate trebuie prezentate colegilor i evaluatorilor si sunt urmate de o discutie in cadrul grupului.
g) Simulri de interviuri. Candidaii sunt pui n situaia de a conduce un interviu n calitate de
superior ierarhic. Oponentul e special instruit pentru un astfel de rol.
Exemplu de program tip centru de evaluare:
METODE
CRITERII
Interviu bazat pe
Realizarea i
Exerciii de
criterii
In - basket prezentarea unor Simulri de
identificare
comportamentale
+ interviu analize + discuii interviuri
libere in grup
a faptelor
(cu un psiholog)
- Planificare i
organizare
- Delegare
- Analiza
problemelor
- Rationament
- Persuasiune
- Ascultare
- Flexibilitate
- Cooperare
- Rezistenta la
stress
- Motivatie
- Initiativa
TIMP
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
2h
1h
x
x
x
x
x
30min
x
x
x
1h
PROGRAM
Program
08.30 a.m.
09.00 a.m.
11.00 a.m.
Ziua 1
Primirea candidailor, introducere general
Participanii se pregtesc pentru exerciiul
in - basket
Participanii completeaz formularul de
evaluare pentru in - basket
Participanii se pregtesc pentru exerciiul
de realizare i prezentare a unor analize
11.15 a.m.
12.30 p.m.
1.15 p.m.
Evaluatorii se pregtesc pentru interviul in basket (IB)

Servirea mesei de pranz
Participantul 1 e intervievat pentru IB de
echipa AB
echipa CD
echipa EF
echipa GH
1h
echipa IJ
Participantul 2 e intervievat de psihologul X
Participantul 8 e intervievat de psihologul Y
2.15 p.m.
Participantul 7 e intervievat de psihologul Y
echipa BA
3.15 p.m.

echipa DC
echipa FE
4.00 p.m.
4.20 p.m.
5.00 p.m.

echipa HG
Participantul 1 se pregateste pentru discutia
in grup
Participanii 2 - 9 se pregtesc pentru
discuia n grup
Participanii 1 - 4 prezinta analizele i
conduc discuia n grup
Evaluatori AB i IJ
5.20 p.m.
Participanii 5 - 9 prezint analizele i
conduc discuia n grup
Program
08.30 a.m.
Evaluatori CD, EF si GH
Ziua 2
Participantul 2 susine simularea de interviu
cu echipa GH
cu echipa IJ
cu echipa AB

cu echipa CD
cu echipa HG
cu echipa JI
09.30 a.m.

cu echipa BA
cu echipa DC
cu echipa FE
Participantul 2 rezolv exerciiul de
identificare a faptelor cu echipa EF
identificare a faptelor cu echipa GH
10.30 a.m.

identificare a faptelor cu echipa IJ
identificare a faptelor cu echipa AB
identificare a faptelor cu echipa FE
identificare a faptelor cu echipa HG
11.30 a.m.

identificare a faptelor cu echipa JI
identificare a faptelor cu echipa BA
identificare a faptelor cu echipa DC
12.45 p.m.
3.00 p.m.
8.00 p.m.
Servirea mesei de pranz

Evaluatorii se ntlnesc pentru a realiza
evaluarea final
Inchidere
Cercetrile cu privire la eficacitatea acestor activiti nu au rezultate prea mbucurtoare: sistemele

de evaluare a performanelor nu codnuc ntotdeauna la mbuntirea performanelor, iar angajaii
nu sunt convini c rezultatele evalurii conduc la alocarea de recompense corecte.
Motivele pentru care multe programe de evaluare a performanelor nu produc rezultate pozitive sunt
urmtoarele:
1.
2.
Lipsa de feedback, revizuire i sprijin coerente. Pentru mbuntirea performanelor, aceste

lucruri trebuie s aib loc mai des dect de dou ori pe an.
Managerii au senzaia c nu tiu cum s conduc aceste edine.
3.
Cerina de a face evaluri provoac anxietate i managerii vor s termine cu acest aspect ct
mai repede i fr dureri cu putin.
4.
Managerii tind s doreasc s spun oamenilor c se descurc bine, iar nu s acorde

feedback, ceea ce ar presupune adoptarea unui ton critic.
3.
Recompensarea angajailor - are drept scop asigurarea unor recompense financiare i
nonfinanciare consistente, echitabile i motivante;
Figura nr. 32 Recompensarea angajailor

Salarizarea este componenta central a sistemului de recompense. Salariile acordate trebuie s fie
corelate cu productivitatea muncii, i anume creterile fondului de salarii trebuie s se situeze, ca
ritm, n urma creterii productivitii.
Principiile sistemelor de salarizare:
Salariul reprezint un pre pltit pentru factorul munc i este necesar s se stabileasc prin
mecanismele pieei;
Principiul negocierii salariilor;
Principiul salariilor minime;
Principiul la munc egal, salariu egal;
Principiul liberalizrii salariilor;
Salarizare dup: cantitatea muncii, calitatea muncii, nivelul de calificare, condiii de munc;
Caracterul confidenial al salariului.
Sisteme de salarizare:
Dup rezultate (n acord);
Dup timpul lucrat (n regie);
n funcie de randamentul individual sau colectiv;
Sisteme cu prim: proporional cu randamentul sau cu progresie inferioar creterii

randamentului.
Formele de salarizare folosite n Romnia sunt:

a.
salarizarea n regie ;
b.
salarizarea n acord direct: individual sau colectiv ;
c.
salarizarea n acord indirect ;
d.
salarizarea prin cote procentuale ;
e.
salariul de merit i premii.
Motivarea nonfinanciar include aciuni cum sunt:
construirea unui climat de valorizare a muncii bine fcute (lauda din partea superiorului,
diplome, medalii, semne distinctive in echipamentul de lucru);
asigurarea unor finaluri de cariera constructive;
multiplicarea situaiilor concureniale de munc pe baza diversificrii sarcinilor pentru a
solicita intregul potenial productiv al angajatilor;
nlturarea barierelor birocratice, organizatorice i a celor legate de condiiile de munc;
organizarea competiiei intraorganizaionale intre indivizi i grupuri pe baza definirii clare a
criteriilor i obiectivelor n conformitate cu un regulament prestabilit care s conduc simultan la
potentarea cooperrii.
3. Analiza, proiectarea i reproiectarea posturilor - are drept scop definirea modului n care
obiectivele, sarcinile, competenele i responsabilitile vor fi organizate i integrate n cadrul
posturilor astfel nct ocuparea acestora s conduc la creterea motivaiei personalului i
realizarea unor corecii necesare periodice.
MENINEREA RESURSELOR UMANE
Funcia de meninere const n asigurarea acelor condiii de munc considerate de angajai ca

necesare pentru a-i determina s rmn n cadrul organizaiei. Cuprinde urmtoarele activiti:
1. Disciplina, securitate, sntate constau n asigurarea unor condiii optime de igien, protecie
a muncii i n respectarea strict a disciplinei muncii ca i n desfurarea unor programe pentru
combaterea cauzelor generatoare de indisciplin n munc (diminuarea oboselii, programe de
dezalcoolizare, asigurarea concordanei ntre scopurile angajailor i cele ale organizaiei etc.)
2. Consilierea angajailor i managementul stresului const n prestarea unor servicii pentru
angajai, consilierea lor n diferite domenii inclusiv rezolvarea unor probleme personale.
n organizaii exist numeroi factori de stres care pot afecta eficiena muncii angajailor, indiferent
de nivelul ierarhic la care acetia activeaz. Stresul este rspunsul de adaptare, mediat de
caracteristicile individuale, rspuns generat de aciuni sau evenimente externe ce solicit individului
un efort psihic i/sau fizic deosebit. Stresul poate fi att pozitiv (eustres) ct i negativ (distres). Nu
ceea ce ni se ntmpl este important, ci felul n care reacionm. Filozoful grec Epictet spunea c
oamenii nu se nspimnt de realitate, ci de imaginea pe care o au despre ea.
Managementul stresului const n:
a.
Identificarea cauzelor care l produc i adoptarea unor msuri cum sunt:
modificarea responsabilitilor individuale (reducerea sau sporirea lor);
creterea autonomiei n realizarea sarcinilor;
stabilirea de comun acord a obiectivelor angajatului;
oferirea unei instruiri adecvate (exemplu: n domeniului tehnicilor de management al

timpului);
permiterea adoptrii unui program flexibil;
oferirea de consiliere n probleme profesionale i personale;
mbuntirea condiiilor de munc;
mutarea angajatului;
b.
asigurarea accesului n cadrul unor centre sportive (Nota bene: Multe firme japoneze insist
ca angajaii lor s fac exerciii fizice la nceputul zilei de lucru, ntr-un mod organizat).
Ajutarea angajailor n dezvoltarea capacitii de a face fa mai bine stresului prin:
oferirea de servicii de consiliere;
organizarea unor sesiuni de lucru pe tema stresului;
sport i activiti sociale;
instruirea n domeniul tehnicilor de relaxare;
asigurarea servirii mesei i a unor spaii pentru odihn adecvate.
Consilierea angajailor const, n esen, ntr-o discuie (o serie de discuii) ntre persoana care are
nevoie de ajutor (clientul) i o alt persoan care stpnete tehnicile de consiliere. Managerii ar
trebui s cunoasc astfel de tehnici, dac doresc s rezolve n mod eficace problemele
subordonailor i s obin rezultate maxime cu ajutorul acestora.
Consilierea este un proces care ajut clientul s:
1)
identifice problema;
2)
s stabileasc care ar fi rezultatele ideale sau preferabile;
3)
s exploreze modaliti de obinere a acestor rezultate.
O ntrebare legitim, care poate apare dup lectura acestui capitol este: Cine realizeaz
managementul resurselor umane?. n afara specialitilor din cadrul compartimentului de resurse
umane (economiti, sociologi, psihologi) un rol extrem de important revine managerilor de la toate
nivelele ierarhice, de la managerii de vrf la efii de echip, deoarece acetia sunt cei care lucreaz
direct cu oamenii, care creeaz un anumit climat, care i cunosc cel mai bine i care pot gndi, cu
spijinul specialitilor cele mai bune soluii i mai ales le pot pune n aplicare.
1.
Care sunt funciile managementului resurselor umane?
2.
Cum se realizeaz planificarea resurselor umane?
3.
Ce activiti cuprinde dezvoltarea resurselor umane?
4.
Ce nelegei prin dezvoltare organizaional?
5.
Care este legtura ntre evaluarea i motivarea resurselor umane?
6.
Cum se realizeaz recrutarea selecia resurselor umane?
7.
Care sunt diferenele ntre interviul de selecie i cel de evaluare?
8.
n ce const motivarea nonfinanciar?
9.
Ce este i cum se realizeaz managementul stressului?
10. n ce const analiza managementului resurselor umane?
Anexa 1
Formulare pentru realizarea interviului de evaluare
1. Descrierea postului
Interviul ncepe prin compararea ntr-o perspectiv dinamic a descrierii postului stabilit de
titularul postului cu cea stabilit de superiorul ierarhic, favoriznd o clarificare a atribuiilor, sarcinilor
i responsabilitilor, putnd determina i o evoluie a postului n funcie de modificrile survenite n
mediu.
FINALITI
Acestea definesc principalele rezultate permanente ateptate de la postul respectiv (productivitate,
cifra de afaceri, etc.)
SARCINI PRINCIPALE
Sunt activitile principale pe care colaboratorul trebuie s le realizeze pentru indeplinirea
finalitatilor postului.
CUNOTINTE I COMPETENE NECESARE
Notai n aceast rubric ceea ce ocupantul postului trebuie s cunoasc i s tie s fac n mod
ideal.
2. Bilanul activitii
EVENIMENTE IMPORTANTE ALE ANULUI

Sunt situaiile exceptionale cu care s-a confruntat titularul postului n cursul anului trecut i care pot
explica mai bine cauzele unei eventuale diferente ntre obiective i rezultate.
FINALITI (rezultate obinute analize i comentarii)
Este important s se analizeze atat cauzele succeselor ct i ale nerealizarii obiectivelor.
SARCINI PRINCIPALE (rezultate obinute analize i comentarii)
Este important s se stabileasc mpreun cu cel evaluat indicatorii pe baza crora se pot aprecia
rezultatele obinute (legate de principalele sarcini).
SINTEZA ACTIVITATII
Const n punerea de acord asupra punctelor forte i a celor slabe i se concretizeaz n
elaborarea noilor obiective.
3. Bilan personal
I. CRITERII
Msurarea ct mai obiectiv posibil a aptitudinilor colaboratorului n raport cu postul ocupat.
Prezentm o tipologie a criteriilor din care trebuie alese cele adecvate pentru un post dat:
a) Capaciti profesionale
ORGANIZARE
Aptitudinea de a elabora i realiza aciuni necesare realizrii activittilor principale ale postului, de
a-i organiza i gestiona timpul.
Msurare :
- planificarea i utilizarea timpului

- respectarea termenelor
- timp pierdut sau lucrari inutile executate
NEGOCIERE
Aptitudinea de a gestiona relaiile cu colaboratorii, superiorii i subordonaii.
Msurare :
- frecvena solicitrii de interventii

- eecuri comerciale
CUNOTINE TEHNICE
Poseda cunostintele profesionale necesare exercitarii functiei sale si le utilizeaza deplin. Se tine la
curent cu evolutiile si progresul domeniului sau de specializare.
Msurare :
- cererea de sfaturi tehnice

- numar de interventii de sprijin necesare
SPIRIT ANALITIC
Aptitudinea de a identifica si rezolva dificultatile activitatii cotidiene.
Msurare :
- frecvena erorilor de apreciere

- situaii dificile la care nu a fcut fa
b) Capaciti manageriale
ANTRENAREA ECHIPEI
Aptitudinea de a favoriza lucrul n echip, comunicarea i crearea unei ambiane psihologice

pozitive. Aptitudinea de a se face neles i de a-i dinamiza colaboratorii.
Msurare :
- rezultate obinute de colaboratori

- numr de conflicte n cadrul echipei
INFORMARE
Aptitudinea de a gestiona, sintetiza i transmite informaii ascendente i descendente i de a
organiza i conduce sedintele.
Msurare :
- numrul i natura cererilor de informaii provenind de la colaboratori
DELEGARE I MOTIVARE
Aptitudinea de a suscita colaboratorilor un interes real pentru munc, mbogind progresiv
coninutul muncii acestora.
Msurare :
- organizarea i eficacitatea echipei

- interviuri anuale realizate
- evoluia personal a colaboratorilor
c) Caliti umane
IMPLICARE I RESPONSABILITATE
Aptitudinea de ine seama de constrngerile existente n realizarea sarcinilor, de a utiliza n mod
just libertatea de aciune conferia de post i de a rezolva singur anumite probleme.
Msurare :
- frecvena solicitrilor de intervenii
- frecvena absenelor antrennd dificulti n funcionarea compartimentului,

serviciului, formaiei de lucru
SPIRIT DE ECHIP I COMUNICARE
Calitatea relaiilor cu colegii, superiorii i subordonaii i cu membrii ai altor echipe de lucru.
Msurare :
- numrul i natura conflictelor

- starea de spirit general
- participarea la viaa de echip
AUTONOMIE - INIIATIV
Aptitudinea de a reaciona i a avea initiative n limita responsabilitilor ce-i revin.
Msurare :
- numrul problemelor rezolvate singur

- sugestii de ameliorare a activitii cotidiene
- frecvena acordrii de asistena colaboratorilor

II. SINTEZA BILANULUI PERSONAL
Evidenierea punctelor forte i acelor slabe.
4. Bilan de ansamblu
Cuprinde formularea unei aprecieri ct mai obiective asupra activitii colaboratorului n anul trecut.
Alegei una din urmtoarele definiii :
A
B
C
D
E
Performante excepionale, net deasupra cerinelor

postului din numeroase puncte de vedere
Toate dimensiunile eseniale ale funciei sunt
stpnite n mod satisfctor
Postul este corect ocupat, dar trebuie fcute unele
ameliorri
Intampin dificulti n mai multe aspecte ale
postului
Rezultate net insuficiente care trebuie rapid
ameliorate
5. Plan de aciune pentru anul urmtor

OBIECTIVE LEGATE DE ACTIVITI
Decurg din insuficienele observate n ceea ce privete rezultatele ateptate sau principalele
activiti.
OBIECTIVE LEGATE DE APTITUDINILE PERSONALE
Decurg din insuficienele observate n ceea ce privete aptitudinile personale.
6. Exemplar adresat compartimentului Resurse Umane
ASPIRAII LEGATE DE CARIER

Colaboratorul i exprim aici dorinele de evoluie personal pe termen scurt i mediu la care
superiorul ierarhic poate aduga comentariile sale.
MOBILITATE
1. Funcional
Este vorba despre identificarea posibilitilor de schimbare a funciei, meseriei, specializrii
2. Geografic
Notai aici dorinele sau limitrile n ce privete mobilitatea geografic.
FORMARE
Precizai nevoile de formare i indicai obiectivele.
[2] A. H. Maslow, A Theory of Human Motivation, Psychological Review, iulie 1943; Motivation and Personality,
Ediia a 3-a, Harper & Row, 1987
[3] C. P. Alderfer, Existence, Relatedness and Growth, Collier Macmillan, 1972

[4] F. Herzberg, B. Mansner, B. B. Synderman, The Motivation at Work, Chapman and Hall, 1959
[5] D. C. Mc Clelland, The Achieving Societz, Van Nostrand Reinhold, 1971
[6] V. H. Vroom, Work and Motivation, Wiley, 1964
[7] L. W. Porter, E. E. Lawler, Managerial Attitudes and Performance, Irwin, 1968
[8] J. S. Adams, Toward an Understanding of Equity, Journal of Abnormal and Social Psychology, noiembrie 1963
[9] E. A. Locke, Towards a Theory of Task Motivation and Incentives, Organizational Behavior and Human
Performance, vol. 3, 1968
[10] B. F. Skinner citat de W. C. Hammer, Reinforcement Theory and Contingency Management in Organizational
Settings, John Wiley and Sons, 1974
[11] F. Heider, The Psychology of Interpersonal Relations, John Wiley and Sons, 1958
Management i marketing
Obiective
*
nelegerea importanei marketingului n lumea actual a afacerilor i legtura sa intrinsec cu
managementul
*
Cunoaterea semnificaiei conceptului i procesului de marketing
Identificarea contribuiei marketingului la crearea utilitii
Cunoaterea funciilor marketingului
Descrierea funciunii de marketing a firmei
nelegerea importanei segmentrii pieei i poziionrii firmei pe pia
Cunoaterea semnificaiei conceptului de management al marketingului
Identificarea politicilor i strategiilor de marketing
Considerat de muli specialiti drept o funcie a managementului, marketingul a devenit o disciplin

de sine stttoare, dar se afl ntr-o strns relaie cu managementul. Marketingul reprezint att
un concept, ct i un proces. Mediul actual de afaceri impune conducerii oricrei firme
desfurarea n condiii ct mai bune a activitii de marketing. De aceea, managementul
marketingului joac un rol esenial n obinerea avantajului competitiv de ctre orice ntreprindere.
Succesul n afaceri al oricrei ntreprinderi este determinat de capacitatea sa de a identifica nevoile
consumatorilor i de a oferi produse i/sau servicii care s le satisfac. Pentru ntreprindere,
rezultatele exist numai n exterior, n timp ce n interiorul su nu exist dect costuri. n opinia lui P.
Drucker, rezultatul unei ntreprinderi este un client satisfcut[1]. De exemplu, n declaraia de
intenie oficial a companiei Procter & Gamble se precizeaz urmtoarele: Vom oferi produse de o
calitate i valoare superioar, ce vor mbunti viaa consumatorilor din toat lumea. Ca rezultat,
consumatorii ne vor rsplti cu vnzri sporite i creteri ale profitului.... O dat cu apariia unei noi
generaii, nevoile consumatorilor se schimb. Astfel, un produs des ntlnit astzi precum telefonul
celular era necunoscut generaiei anilor 1960.
Pe msur ce lumea a evoluat, la sfritul anilor 1970, piaa vnztorului a devenit o pia a
cumprtorului, ceea ce a determinat o cretere semnificativ a importanei clientului. Clientul-rege
a devenit realitate, iar concurena dintre ntreprinderi pentru servirea sa la standarde ct mai nalte
de performan a nceput s fie din ce n ce mai dur. ntr-adevr, clientul este cel care alege, cel
care d verdictul n confruntarea acerb dintre firme, cel care stabilete nvingtorii i nvinii. De
mai multe decenii, satisfacia clientului nu mai reprezint un aspect ce ine doar de activitile de
vnzri i de marketing ale ntreprinderii, ci influeneaz toate activitile acesteia. De aceea,
numeroase ntreprinderi i organizaii au adoptat o politic care se conduce dup client. n acest
sens, un fost preedinte al companiei Ford Motors, D. L. Petersen, afirma: Dac noi nu suntem
condui de clieni, nici mainile noastre nu vor fi, iar conducerea corporaiei Pepsi Cola considera
c ...dac suntei total orientai spre client i oferii serviciile dorite de clienii dumneavoastr, restul
vine de la sine.[2]
Considerat de unii specialiti drept funcie a managementului, iar de alii o disciplin de sine
stttoare, marketingul joac un rol important n lumea afacerilor. Conform definiiei Asociaiei
Americane de Marketing (AMA), marketingul este procesul de planificare i de executare a
activitilor de concepere, stabilire a preului, promovare i distribuire a ideilor, produselor i
serviciilor n scopul crerii i meninerii unor relaii care s satisfac obiectivele individuale i
organizaionale.
Marketingul este:
1. un concept o atitudine economico-social orientat spre client;
2. un proces o serie de decizii strategice asupra modalitii optime de a satisface clientul.

Conceptul de marketing reprezint o atitudine/orientare a ntreprinderii/firmei ce aeaz
consumatorul n centrul procesului su decizional. n cadrul unei cuvntri susinut n anul 1952,
preedintele corporaiei americane General Electric a explicat ideile de baz ale conceptului de
marketing i a propus ca marketingul s devin o funcie important la nivelul companiei, afirmnd:
Nu suntem mulumii dac dumneavoastr nu suntei satisfcui.
Conceptul de marketing are la baz urmtoarele trei principii fundamentale[3]:
1) ntreprinderea/firma exist pentru a identifica i a satisface nevoile consumatorilor si;
2) satisfacerea nevoilor consumatorilor presupune un efort integrat depus de toate
compartimentele/departamentele ntreprinderii/ firmei;
3) firma trebuie s-i focalizeze eforturile spre obinerea succesului pe termen lung.
Prin urmare, conceptul de marketing subliniaz importana a trei trsturi cheie care ar trebui s se
afle la baza activitii oricrei ntreprinderi sau organizaii care se pretinde a fi orientat spre pia,
respectiv:
I. orientarea spre client;
II. efortul integrat;
III. focalizarea scopurilor.
Procesul de marketing este cel care ofer modalitile precise prin care se poate ctiga ncrederea
clienilor. Procesul de marketing implic un ansamblu de activiti practice, n cadrul crora se
materializeaz noua orientare a firmei, precum:
- investigarea pieei i a consumului;
- testarea acceptabilitii produselor i a serviciilor;
- activiti promoionale;
- urmrirea comportrii produselor n consum etc.
Marketingul reprezint o activitate complex, ce afecteaz viaa tuturor oamenilor, cci marketingul
este pretutindeni n jurul nostru. La urma urmei, se poate afirma c fiecare din noi este un client.
n esen, prin marketing se creeaz utilitate, sub mai multe forme, respectiv cele legate de form,
de loc, de timp, de posesie i de informaie. Mai ales n zilele noastre, n era tehnologiei
informaionale i telecomunicaionale (IT&T), utilitatea legat de informaie este extrem de
important.
De-a lungul existenei sale de peste un secol, marketingul a parcurs mai multe etape. Specialitii
din domeniul marketingului au identificat patru ere/epoci (tabelul nr. 33).
Tabelul nr. 33
Erele marketingului
Nr.
Era
Focalizarea filosofiei de afaceri
crt.
1. produciei (1900-1924) pe eficiena procesului de producie: Un produs bun se vinde singur.
pe vnzarea produselor existente: Vnzarea i publicitatea creativ vor
2. vnzrii (1925-1950)
nvinge rezistena consumatorilor i i vor convinge s cumpere.
marketingului
(1951-pe nevoile consumatorilor: Consumatorul este rege ! Gsete o nevoie
3.
1990)
i satisface-o.
marketingului relaional
pe relaii pe termen lung cu consumatorii i cu furnizorii: Relaiile pe
4. (din 1990 pn n
termen lung conduc la succes.
prezent)
n opinia lui Ph. Kotler[4], exist 5 orientri fundamentale dup care firmele i pot realiza activitile
lor de marketing. Aceste orientri corespund fazelor istoriei economiei americane, dup cum
urmeaz:
a) orientarea spre producie;
b) orientarea spre produs;
c) orientarea spre vnzri;
d) orientarea de marketing;
e) orientarea de marketing societal (tabelul nr. 34).
La rndul su, H. Meffert identific 6 etape ale dezvoltrii activitii de marketing (tabelul nr. 35). n
practic, se ntlnete, nu de puine ori, confuzia dintre marketing i vnzri. O posibil analiz
comparativ a orientrilor spre vnzri i spre marketing este sintetizat n tabelul nr. 36.
Tabelul nr. 34
Etapele dezvoltrii activitii de marketing n viziunea lui Ph. Kotler
Nr.
Orientarea
Coninut
crt.
1. spre
susine c vor fi preferate de consumatori produsele caracterizate prin
producie
disponibilitate i pre sczut, astfel nct conducerea firmei ar trebui s se
concentreze asupra mbuntirii eficienei produciei i distribuiei;
reprezint acel mod de gestionare a resurselor unei firme ce urmrete

optimizarea folosirii factorilor de producie n interiorul ntreprinderii pentru
obinerea maximului de rezultate economice (produse sau servicii), n condiiile
unui nivel determinat al costurilor totale;

este util atunci cnd:
a) cererea pentru un anumit produs/serviciu depete oferta, fiind necesar
creterea produciei;
b) costul produsului / serviciului este prea mare, fiind necesar creterea
productivitii pentru a-l reduce;
-
s-a dezvoltat n condiiile existenei unei piee a vnztorului;
prezint unele dezavantaje, precum:

1) depersonalizarea activitii;
2) calitatea sczut a produselor / serviciilor oferite
susine c vor fi preferate de consumatori acele produse care ofer cea mai bun
calitate, cele mai bune performane sau care au caracteristici noi, astfel nct
conducerea firmei ar trebui s se concentreze asupra mbuntirii permanente a
produsului / serviciului;
spre
2.
produs
presupune c un client preuiete produsele bine realizate i apreciaz calitatea i

performanele acestora;
1) genereaz obsesia conducerii firmei fa de tehnologie;
2) conduce la aa-numita miopie de marketing, adic la o concentrare a firmei
asupra produsului /serviciului n detrimentul nevoilor consumatorului
3. spre
vnzri
se bazeaz pe ideea potrivit creia consumatorii nu vor cumpra suficiente

produse ale unei firme dac aceasta nu va adopta o politic agresiv de vnzare i
promovare a produselor;
reprezint acel mod de gestionare a resurselor firmei prin care aceasta i
concentreaz eforturile asupra metodelor i tehnicilor de stimulare a desfacerilor,
accentund avantajele propriei oferte fa de cea a concurenilor;
este specific situaiei n care piaa devine din ce n ce mai mult a cumprtorului;
i gsete aplicabilitate:
a) n cazul bunurilor fr cutare;
b) atunci cnd firmele nregistreaz supraproducie- obiectivul lor este s vnd
ceea ce produc i nu s produc ceea ce dorete piaa;
c) atunci cnd firmele se concentreaz asupra rezultatelor pe termen scurt

(profituri prin vnzri imediate);
1) pornete de la ipoteza potrivit creia unui consumator i va plcea produsul
pe care a fost convins s-l cumpere, iar dac nu i va plcea, el nu se va
plnge Oficiului/Autoritii pentru Protecia Consumatorului sau prietenilor si;
2) orienteaz eforturile firmei pe termen scurt;
3) ofer numai o perspectiv dinspre interior ctre exterior, pornind de la firm
i concentrndu-se pe nevoile acesteia
consider c atingerea obiectivelor firmei depinde de identificarea nevoilor i
dorinelor consumatorilor vizai i de satisfacerea acestora ntr-un mod mai eficient
i mai operativ dect concurena;
reprezint acel mod de gestionare a resurselor firmei prin care aceasta i propune
studierea nevoilor i preferinelor consumatorilor, pentru a-i orienta structura i
nivelul calitativ al fabricaiei i desfacerilor n concordan cu exigenele pieei;
ofer o perspectiv dinspre exterior ctre interior, pornind de la o pia-int bine
definit i concentrndu-se asupra nevoilor consumatorilor- firmele produc ceea ce
doresc consumatorii, grupai n segmente de pia;
se bazeaz pe patru elemente importante, respectiv:
4.
de
marketing
1) piaa-int;
2) nevoile consumatorilor;
3) marketingul integrat;
4) rentabilitate;
are de depit urmtoarele trei obstacole majore pentru a fi implementat n cadrul
firmei:
a) rezistena organizat;
b) ritmul lent al nvrii;
c) tendina de a uita repede
5. de
susine c firma are menirea de a determina nevoile, cerinele i interesele pieelormarketing
int i de a oferi satisfacie ateptat ntr-un mod mai eficient dect concurena,
social
astfel nct s menin sau s sporeasc bunstarea consuma-torilor i a
(societal)
societii;
reprezint acel mod de gestionare a resurselor firmei care atribuie drept sarcin
principal a firmei studierea nevoilor i dorinelor unei piee-int pentru
satisfacerea mai eficient a acestora dect concurena, dar ntr-o manier n care
s fie protejat att consumatorul, ct i mediul ambiant;
se bazeaz pe trei elemente importante, respectiv:
1) profiturile firmei;
2) interesul public ( interesul societii );
3) satisfacerea dorinelor consumatorilor;
lrgete numrul participanilor la activitatea de marketing i ia n considerare
efectele sale pe termen lung
Tabelul nr. 35
Etapele dezvoltrii activitii de marketing n viziunea lui H. Meffert[5]
Nr. crt.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Orientarea
spre distribuie
spre consum
spre comer
spre concuren
spre mediu
relaional
Concentrarea coninutului marketingului asupra:

ntreprinderii
consumatorului
comerului
concurenilor
mediului nconjurtor
cadrului relaional
Tabelul nr. 36
Comparaie ntre orientarea spre vnzri i orientarea de marketing
Element de
comparaie
Punct de plecare
Concentrare
Mijloace
Obiectiv de atins
Orientare spre vnzri
Orientare de marketing
firma/ntreprinderea
produse existente
vnzare i promovare
piaa
nevoile consumatorilor
marketing integrat
profit prin satisfacerea
consumatorului
profit prin vnzri
O conducere performant a activitii de marketing presupune identificarea i cunoaterea funciilor

marketingului. Activitile legate de ajungerea produselor i a serviciilor la consumatori sunt
considerate drept funcii ale marketingului. n viziunea colii romneti de marketing, funciile
marketingului pot fi grupate dup cum urmeaz[6]:
a) investigarea pieei, a necesitilor de consum funcie premis;

b) conectarea dinamic a firmei la mediul economico-social funcie mijloc;
c) satisfacerea n condiii superioare a nevoilor de consum funcie obiectiv;
d) maximizarea eficienei economice funcie obiectiv.
La rndul lor, Ch. F. Phillips i D. J. Duncan[7] realizeaz urmtoarea tipologie a funciilor
marketingului:
I) funcii implicnd transferul titlului de proprietate: cumprarea, vnzarea;
II) funcii implicnd distribuia fizic: transportul, depozitarea/ stocarea;
III)
funcii care faciliteaz realizarea celor anterioare: standardizarea i dozarea, finanarea,

asumarea riscului.
Funciunea de marketing a firmei are rolul de a prospecta piaa i de a proiecta eforturile firmei
astfel nct aceasta s obin maximizarea profitului, n condiiile satisfacerii ct mai complete a
cererii. Spre deosebire de funciunea comercial care are o valoare tactic, funciunea de marketing
a firmei are o valoare strategic si se refer cu consecven la viitor. Funciunea de marketing
reunete un evantai de activiti, dintre care se pot evidenia urmtoarele:
- elaborarea de studii de pia;
- animarea forelor de vnzare;
- realizarea promovrii produselor;
- determinarea sistemului optim de distribuie;
- identificarea unor modaliti competitive de plat;
- realizarea consecvent i sistematic a contactelor directe cu diferite categorii de public etc.
Funciunii de marketing i revine un rol decisiv n elaborarea strategiei de pia a ntreprinderii prin
fundamentarea programelor de aciune n ceea ce privete politicile de produs, pre, distribuie i
promovare. n concluzie, funciunea de marketing este cea care reunete ansamblul metodelor i
tehnicilor de adaptare i anticipare la constrngerile i oportunitile pieei.
Plecnd de la afirmaia conform creia mediul de marketing al firmei cuprinde oportuniti i
primejdii[8], nseamn c rezultatele activitii ntreprinderii depind de:
a) msura cunoaterii fizionomiei i mecanismului de funcionare a mediului su;
b) capacitatea sa de a fructifica oportunitile i de a evita primejdiile pe care le ntlnete.
Analiza mediului trebuie s fie punctul de plecare al managementului oricrei activiti de

marketing deoarece schimbrile de mediu (att interne, ct i externe), pot afecta
capacitatea firmei de a crea i a menine clieni profitabili.
Mediul extern al firmei cunoate urmtoarele trei forme de manifestare[9]:
mediul stabil;
mediul instabil;
mediul turbulent (tabelul nr. 37).
Tabelul nr. 37
Formele de manifestare ale mediului extern
Nr. crt.
1.
2.
3.
Formele de manifestare a
mediului extern
Caracteristici eseniale
Mediul stabil
- modificri lente i uor previzibile ale componentelor

mediului;
- conducerea firmei are puine probleme de adaptare
Mediul instabil
- frecvente modificri ale majoritii componentelor

mediului;
- conducerea firmei adopt o atitudine prospectiv
Mediul turbulent
- modificri brute i imprevizibile ale componentelor

mediului;
- conducerea firmei este pus n faa unor probleme
dificile de adaptare sau chiar de supravieuire a firmei
Desfurarea n bune condiii a procesului managerial al firmei impune identificarea i buna

cunoatere a componentelor mediului de marketing al firmei. Mediul extern cuprinde dou
componente principale (tabelul nr. 38), respectiv:
micromediul, care include agenii care influeneaz n mod direct activitatea firmei;
macromediul, care include agenii care influeneaz n mod indirect activitatea firmei.
Tabelul nr. 38
Componentele mediului extern al firmei
Nr. crt.
1.
Componentele mediului extern al firmei

Micromediul firmei:
a) furnizorii de mrfuri sunt reprezentai de diverse firme/persoane fizice care, n
baza unor relaii de vnzare-cumprare, asigur firmei resursele necesare de materii
prime, materiale, echipamente, maini i utilaje etc. Informaiile de care ntreprinderea
are nevoie, despre aceti ageni de mediu, se refer la:

- dimensiunile i calitatea ofertei;
- preurile practicate;
- politicile comerciale utilizate;
- localizarea geografic;
- climatul intern (greve, starea de disciplin) etc.;
b) prestatorii de servicii sunt reprezentai de firme/persoane particulare care
realizeaz o gam larg de servicii necesare ndeplinirii obiectului de activitate al
firmei, precum:
- firmele de comer;
- firmele de transport;
- ageniile de publicitate;
- bncile etc.;
c) furnizorii forei de munc sunt reprezentai de:
- unitile de nvmnt;
- oficiile de for de munc;
- persoanele aflate n cutarea unor locuri de munc;
d) clienii- ocup un loc central n tematica studiilor de marketing, ce sunt axate pe
cunoaterea nevoilor, a cererii, a comportamentului de cumprare i consum. n
funcie de statutul lor, de natura solicitrilor fa de produsele/serviciile firmei, pot fi
grupai n:
- consumatori;
- utilizatori industriali;
- firme distribuitoare;
- agenii guvernamentale etc.;
e) concurenii sunt reprezentai de firmele/persoanele particulare care i disput
aceleai categorii de clieni, aceiai furnizori sau prestatori de servicii. Ei se
deosebesc ntre ei prin:
- rolul pe care-l joac n raporturile cu clienii;

- atitudinea fa de nouti;
- formele de comunicare cu consumatorii;
- stilul interveniei pe pia etc.,
putnd fi considerai drept:
- lideri;
- inovatori;
- conservatori;
- timizi;
f) organismele publice- sunt categorii de public ce manifest un interes
efectiv/potenial, ori care influeneaz capacitatea unei firme de a-i atinge obiectivele,
precum:
- organismele financiare (bnci, societi de investiii), ce influeneaz capacitatea
firmei de a obine fondurile necesare;
- mijloacele de informare n mas;
- organele de stat (organe financiare, vamale, de justiie etc.);
- organele ceteneti (organizaii ale consumatorilor, organizaii ecologiste etc.);
- organismele publice locale (rezidenii din vecintatea firmei,
organizaii obteti);
- marele public;
2.
- personalul propriu (muncitorii, managerii, voluntarii i consiliul de conducere al

firmei).
Macromediul firmei:
a) mediul cultural include trecutul istoric, ideologiile, valorile i normele sociale,
opiniile privind relaiile de autoritate, modalitile de conducere, relaiile interpersonale,
naionalism, tiin i tehnologie;
b) mediul tehnologic se refer la gradul de dezvoltare tiinific i tehnologic la nivel
de societate, inclusiv baza material (utilaje, echipamente, faciliti) i baza teoretic
tehnologic, la msura n care comunitatea tiinific i tehnologic este capabil s
creeze noi cunotine i s le aplice;
c) mediul educaional are n vedere gradul de instruire general a populaiei, gradul

de sofisticare i specializare din sistemul de nvmnt, procentul de populaie cu
nivel profesional ridicat sau cu instruire specializat;
d) mediul politic se refer la climatul general politic al societii, gradul de
concentrare a puterii politice, natura organizaiilor politice, sistemul partidelor politice;
e) mediul legal are n vedere prevederile constituionale, natura sistemului legislativ,
jurisdicii ale diferitelor uniti guvernamentale;
f) mediul natural- include natura, cantitatea i disponibilitatea resurselor naturale,
clima;
g) mediul demografic are n vedere natura resurselor umane disponibile n societate,
concentrarea sau urbanizarea populaiei;
h) mediul social se refer la structura i mobilitatea claselor, definirea rolurilor
sociale, natura organizrii sociale, dezvoltarea instituiilor sociale;
i) mediul economic se refer la cadrul general economic, centralizarea/
descentralizarea planificrii economice, sistemul bancar, politica fiscal, nivelul
investiiilor etc.
Piaa reprezint o component fundamental a mediului de marketing al firmei. Relaiile de pia
sunt relaiile care se desfoar ntre firm i ageni ai mediului su extern. Firma se afl n relaii
de concuren cu firme cu profil similar, cu care i poate disputa aceleai surse de aprovizionare i
debuee.
Concurena comercial reprezint confruntarea deschis/liber, cu mijloace oneste, desfurat
ntre agenii economici ofertani pentru a atrage n favoarea lor consumatorii. Conform legislaiei
Uniunii Europene (UE), concurena exprim situaia de pe o pia, n care firmele sau vnztorii se
lupt n mod independent pentru a ctiga clientela, n scopul de a atinge un obiectiv economic
(profituri, vnzri i/sau mprirea pieei). n acest context, concurena este adesea echivalent cu
rivalitatea. Aceast rivalitate poate s se refere la preuri, calitate, servicii sau combinaii ale
acestora sau a altor factori, pe care clienii o preuiesc. Gradele diferite de intensitate ale
concurenei variaz n funcie de:
I. raportul cerere-ofert;
II. raportul de fore n care se afl agenii de pia.
Concurena propriu-zis desfurat ntre firme mbrac forma luptei pentru cucerirea pieei. n
cadrul relaiilor de concuren, mijloacele i instrumentele utilizate se pot delimita n jurul celor patru
piloni ai mixului de marketing (politica de produs, politica de pre, politica de distribuie i politica de
promovare).
Specialitii din domeniul marketingului consider c se pot distinge 4 niveluri ale concurenei[10],
bazate pe gradul de substituire a produsului/serviciului, respectiv:
1) concurena de marc firma le consider concurente pe celelalte firme care ofer

produse/servicii similare, la preuri similare, aceleiai categorii de consumatori;
2) concurena la nivel de industrie (= un grup de firme ce ofer un produs/o clas de produse
substituibile ntre ele) firma le consider concurente pe toate firmele care ofer acelai produs
sau aceeai clas de produse;
3) concurena formal firma le consider concurente pe toate firmele care ofer produse destinate
s satisfac aceeai nevoie;
4) concurena generic firma le consider concurente pe toate firmele care lupt pentru aceleai
venituri ale consumatorilor.
De aceea, conceptul de concuren poate fi abordat din doua puncte de vedere:
al industriei;
al pieei.
Managementul activitii de marketing a firmei trebuie s aib n vedere formele pe care le mbrac
concurena dintre ntreprinderi. Astfel, se disting dou forme principale, dup cum urmeaz:
- concurena direct,
- concurena indirect (tabelul nr. 39).
Tabelul nr. 39
Forme ale concurenei
Nr. crt.
Forme ale concurenei
1.
Concuren direct
2.
Concuren indirect
Caracterizare
firmele se adreseaz aceleai nevoi cu produse/servicii
similare/identice
firmele se adreseaz acelorai nevoi/unor nevoi diferite
cu produse/servicii diferite
Activitile de marketing ale firmei sunt indisolubil legate de sfera economic a pieei. ntr-o
abordare specific marketingului se opereaz ntotdeauna cu o pia concret, care poate fi
localizat din punct de vedere geografic, identificat sub aspect demografic, individualizat n mod
precis n raport cu o anumit firm/un anumit produs/serviciu i msurabil sub aspectul
dimensiunilor sale.
n marketing, se consider[11] c piaa global cuprinde urmtoarele dou principale subdiviziuni:
a) piaa mrfurilor de larg consum, format din totalitatea consumatorilor finali care achiziioneaz
produse i servicii destinate consumului personal;
b) piaa bunurilor comerciale, alctuit din totalitatea organizaiilor ce achiziioneaz produse i
servicii pentru a le utiliza n vederea realizrii altor produse/servicii care vor fi ulterior vndute,
nchiriate sau furnizate altora.
La rndul su, i piaa firmei constituie o subdiviziune a pieei globale, compunndu-se din diferite
segmente de pia, ce reprezint grupri omogene de consumatori delimitate dup anumite criterii
(de exemplu, dup vrst, sex, nivelul veniturilor etc.). Orict de complex ar fi structura sa, piaa
trebuie vzut ca un tot unitar, n cadrul cruia segmentele de pia nu sunt dect nite elemente
interdependente.
Piaa firmei poate fi extins prin mai multe modaliti. Dintre acestea se remarc:
- intensificarea activitii n zonele n care firma deja opereaz;
- abordarea de noi zone geografice etc.
Capacitatea pieei indic ce cantitate s-ar putea consuma/utiliza anual dintr-un produs, dac acesta
nu ar avea pre sau dac veniturile consumatorilor ar fi nelimitate. Ea poate fi exprimat cu ajutorul
unor indicatori fizici i valorici, precum:
- volumul ofertei;
- volumul cererii;
- volumul tranzaciilor de pia (vnzrilor);
- cota de pia;
- numrul de consumatori ai produsului/numrul de clieni ai firmei.
Cota de pia absolut exprim raportul dintre volumul vnzrilor firmei/mrcii i volumul vnzrilor
totale nregistrate pe piaa de referin (acea subdiviziune a pieei globale n cadrul creia
firma/marca intervin ca elemente componente). Cota de pia relativ indic raportul dintre cota de
pia absolut a firmei i cota de pia absolut a celui mai puternic concurent al su.
n timp ce segmentele de pia constituie grupuri mari de consumatori, identificabile n cadrul pieei,
niele de pia sunt grupuri mai restrnse de clieni, aflate n cutarea unei combinaii speciale de
avantaje. De aceea, n scopul atingerii obiectivelor sale, se impune ca ntreprinderea s identifice
segmentele/niele pieei pe care le poate deservi cel mai bine. Astfel a luat natere conceptul de
marketing STP (=segmentare, intire, poziionare)[12], ce red esena marke-tingului strategic
modern.
Segmentarea pieei reprezint procesul de mprire a pieei n grupuri/categorii distincte de
consumatori, ce necesit elaborarea de ctre conducerea firmei a unor mixuri/ submixuri de
marketing specifice. De exemplu, segmentarea clasei mijlocii din Rusia anului 2000[13] se
prezenta astfel:
1. segmentul inferior/de jos al clasei mijlocii:
venitul mediu: 800-1500$ (Moscova), 300550$ (n provincie);
ocupaii: recepionist hotelier, ofer, gard de corp;
automobil: ultimul model de Lada;
vacana de var petrecut n staiuni de pe coasta Mrii Negre;
2. segmentul mediu/de mijloc al clasei mijlocii:

ocupaii: programator calculatoare, contabil, junior manager;
automobil: Toyota Corolla (nou);
vacana de var petrecut n Antalia (Turcia);
3. segmentul superior/de sus al clasei mijlocii:
ocupaii: senior manager, mic ntreprinztor;
automobil: Opel Cadet (nou) sau BMW (la mna a doua);
vacana de var petrecut pe Riviera spaniol.
ntreprinderile se difereniaz semnificativ n ceea ce privete capacitatea conducerii lor de a
satisface nevoile unor segmente diferite de pia. Compania Procter & Gamble a creat urmtoarele
opt mrci distincte de detergeni pe piaa SUA, pentru a satisface nevoi diferite ale consumatorilor:
I. Tide- dac e s fie curat, atunci s fie Tide;
II. Cheer- pstreaz culorile strlucitoare;
III. Bold- mblsmeaz pe msur ce cur;
IV. Gain- mprospteaz pe msur ce cur;
V. Era- instrumentul puternic mpotriva petelor;
VI. Oxydol- nlbete pe msur ce cur;
VII. Ivory Snow- pentru rufe delicate;
VIII. Dreft- nu irit pielea delicat a copilului.
Filosofia afacerilor la Procter & Gamble este una axat pe marketing deoarece consumatorul, i nu
conducerea companiei, hotrte ce marc va avea succes pe pia. De altfel, compania prefer
situaia n care una din mrcile sale este nghiit de o alta, dar tot a sa, tocmai pentru a-i
mpiedica pe concureni s preia procente din cota sa de pia.
Segmentarea poate fi considerat drept un compromis ntre presupunerea greit conform creia
toi oamenii sunt identici i cea neeconomic potrivit creia pentru fiecare persoan este nevoie de
un efort special de marketing1). E. Pfeiffer a fost cel care a reuit s modifice orientarea corporaiei
Compaq, ce postula necesitatea producerii doar a calculatoarelor electronice cu performane nalte
i comercializarea lor la preuri ridicate. El a luat aceast decizie ca urmare a apariiei unor noi
segmente de consumatori. Astfel, compania a adoptat o orientare de marketing viznd:
identificarea segmentelor de pia;
cunoaterea opiniilor, preferinelor consumatorilor n ceea ce privete funcionalitatea, preul i
calitatea calculatoarelor;
proiectarea, fabricarea i comercializarea calculatoarelor solicitate de consumatori[14].
Poziionarea firmei pe pia presupune proiectarea caracteristicilor produsului/serviciului i crearea
unei imagini distincte a acestuia, care s se adreseze cu precdere segmentului/segmentelor int
selectate. Cu alte cuvinte, poziia unui produs/serviciu indic locul pe care acesta l ocup n
concepia consumatorilor, n raport cu produsele/serviciile concurenei. De exemplu, la sfritul lunii
aprilie 2000, compania Tuborg Romnia a lansat un nou produs, i anume berea la cutie cutia
de bere se difereniaz prin fanta mai mare dect n cazul celorlalte cutii i prin clema aurie de
deschidere a cutiei, n concordan cu poziionarea Premium a berii Tuborg Gold Label.
Prin poziionare, firma ncearc s influeneze atitudinea cumprtorilor poteniali fa de
produsul/serviciul pe care-l ofer pe pia. La sfritul anului 2000, o anchet efectuat pe piaa
romneasc a camerelor video digitale (VD) a condus la urmtorul clasament[15]:
Tipul camerei VD
Caracteristici (filtru infrarou,
zoom optic, expunere automat,
viteza obturatorului, mediul de
stocare)
Uurina de utilizare
Calitatea video
Calitatea instantaneelor
Total punctaj general
Canon ZR
10
JVC GRDVL805U
Panasonic
Sharp
PV-DV600 VL-SD20U
Sony
DCR-PC5
5
4
2
4
3
4
2
3
4
5
4
4
3
3
3
3
4
3
5
4
S-au acordat puncte pe o scal cu cinci trepte: 5-excelent, 4-foarte bine, 3-bine, 2-acceptabil, 1slab.
Orientarea de marketing a managementului ntreprinderii, ndreptat spre nevoile consumatorilor,
impune cunoaterea temeinic, urmrirea sistematic i anticiparea acestora pe baza unui
instrumentar tiinific de cercetare. nc din anul 1923, compania Procter & Gamble i-a creat
propriul departament de cercetri economice, pentru a anticipa fluctuaiile de pe piaa bunurilor de
larg consum. Departamentul a fost opera lui P. Smelser, cel care i-a propus i a reuit s
realizeze primele cercetri sistematice ale nevoilor consumatorilor. De asemenea, Procter &
Gamble s-a numrat printre primele companii ce au pus n aplicare cercetrile in situ, n care
specialitii si de marketing locuiesc o perioad de timp n casele consumatorilor pentru a-i observa
n timpul activitilor obinuite.
Firmele ncearc s afle rspunsuri la ntrebri precum:
- cine cumpr ?
- ce cumpr ?
- de ce cumpr ?
- cum cumpr ?
- cnd cumpr ?
- de unde cumpr ?
- ct de des cumpr ? etc.
Iat de ce nelegerea comportamentului consumatorului reprezint un element fundamental al
managementului marketingului. Parte component a comportamentului economic al oamenilor i
concept operaional esenial al marketingului, comportamentul consumatorului poate fi definit n
sens:
a) restrns, drept conduita oamenilor n cazul cumprrii i/sau consumului de bunuri materiale
i servicii;
b) larg, ca ntreaga conduit a utilizatorului final de bunuri materiale i nemateriale.
Ca abordare de ansamblu, comportamentul consumatorului poate fi definit ca reprezentnd
totalitatea actelor decizionale realizate la nivel individual sau de grup, legate direct de obinerea i
utilizarea de bunuri i servicii, n vederea satisfacerii nevoilor actuale i viitoare, incluznd
procesele decizionale care preced i determin aceste acte[16] sau drept totalitatea actelor,
atitudinilor i deciziilor consumatorului privind utilizarea veniturilor sale pentru cumprri de mrfuri,
servicii i pentru economii[17].
Dintre tipurile de consumatori studiate n marketing se disting:
I. consumatorii individuali, care achiziioneaz produse/ servicii pentru ei nii sau pentru familiile
lor;
II. consumatorii organizaionali, care cumpr produse/ servicii n numele organizaiei pentru care
lucreaz.
Marketingul este att un proces social, ct i unul managerial, prin care indivizii/grupurile de indivizi
obin ceea ce le este necesar i doresc prin crearea, oferirea i schimbul de produse avnd o
anumit valoare. Managementul marketingului apare atunci cnd cel puin una din prile unui
schimb potenial analizeaz obiectivele i metodele de obinere a reaciilor ateptate de la celelalte
pri.
Asociaia American de Marketing definete managementul marketingului drept procesul de
planificare i punere n practic a concepiei, stabilirii preului, promovrii i distribuirii unor produse,
servicii i idei destinate schimburilor cu anumite grupuri, care s satisfac clientela i obiectivele
organizaiei.
Implicnd analiz, planificare, implementare i control, managementul marketingului are ca scop
influenarea nivelului, a perioadei de manifestare i a structurii cererii ntr-un mod care s permit
firmei s-i realizeze obiectivele propuse. Trebuie reinut faptul c, managementul marketingului se
ocup nu numai de identificarea cererii, ci i de creterea sau scderea acesteia. De fapt, se
ncearc influenarea nivelului, manifestrii n timp i caracteristicilor cererii, astfel nct firma s-i
poat atinge obiectivele altfel spus, managementul marketingului este managementul cererii
(tabelul nr. 40).
[1] P. F. Drucker - Realitile lumii de mine, Ed. Teora, Bucureti, 1999

[2] H. J. Harrington, J. S. Harrington Management total n firma secolului 21, Ed. Teora, Bucureti, 2000
[3] M. R. Czinkota, P. R. Dickson (coord.) Marketing: Best Practices, Dryden Press, Fort Worth, 2000
[4] Ph. Kotler- Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1997
[5] H. Meffert Marketing, 7 Auflage, Gabler, Wiesbaden, 1998
[6] C. Florescu, Marketing, Independena Economic, Piteti, 1997
[7] Ch. F. Phillips, D. J. Duncan, Marketing: Principles and Methods, Irwin, Illinois, 1968
[8] Ph. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong- Principiile marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1998
[9] J. Stoner- Management, Prentice-Hall, Londra, 1978
[10] Ph. Kotler, op. cit.
[11] Ph. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong, op. cit.
[12] Ph. Kotler, op. cit.
[13] P. Starobin, O. Kravchenko- Russias Middle Class, Business Week, 16.10.2000
[14] N. M. Tichy The Leadership Engine- How Winning Companies Build Leaders at Every Level, Harper Collins, New
York, 1997
[15] J. Ozer Camere video digitale, PC Magazine Romnia, decembrie 2000

[16] I. Ctoiu, N. Teodorescu Comportamentul consumatorului. Teorie i practic, Ed. Economic, Bucureti, 1997
[17] J. H. Myers, W. H. Reynolds Consumer Behavior and Marketing Management, Houghton Mifflin, Boston, 1967
Managementul marketingului n funcie de tipul cererii

Nr.crt. Tipul cererii
Caracteristici
1.
Cerere negativ
cea mai mare parte a consumatorilor nu agreeaz produsul sau

este posibil chiar s plteasc un anumit pre pentru a-l evita (de
exemplu, vaccinurile, centurile de siguran, lucrrile dentare, cei ce
fac angajri n cazul persoanelor cu cazier);
directorul de marketing trebuie s analizeze motivele pentru care

piaa nu agreeaz produsul i s vad dac printr-un program de
marketing constnd din reproiectarea produsului, practicarea unor
preuri mai mici i o publicitate adecvat, ar putea schimba atitudinea
i prerile consumatorilor
consumatorii sunt indifereni fa de produs (de exemplu, ranii nu
sunt interesai de un nou ngrmnt chimic, conductorii auto nu
sunt atrai de o main electric pe trei roi);
managerul de marketing trebuie s identifice modalitile prin care
s lege avantajele produsului de nevoile i interesele consumatorului
2.
3.
4.
5.
Cerere zero (lipsa

cererii)
consumatorii au o nevoie care nu este satisfcut de nici unul din

produsele existente pe pia (de exemplu, cererea pentru igri
neduntoare sntii, pentru ambalaje biodegradabile);
managerul de marketing trebuie s evalueze dimensiunile pieei

poteniale i s propun bunuri i servicii care s satisfac cererea
n timp, orice firm se confrunt cu scderea cererii pentru unul din

produsele sale (de exemplu, unele biserici i pierd enoriaii, unele
universiti au mai puin candidai);
Cerere n scdere -
directorul de marketing trebuie s afle cauza declinului pieei i s

restimuleze cererea prin gsirea de noi piee, prin modificarea
caracteristicilor pieei sau prin realizarea unei comunicri mai
eficiente
firmele se pot confrunta cu situaia n care cererea variaz de la un

anotimp la altul, de la o zi la alta sau chiar de la o or la alta,
cauznd probleme de neutilizare sau de suprautilizare a capacitilor
de producie (de exemplu, n transportul public, mijloacele de
transport sunt mult mai puin solicitate n afara orelor de vrf,
muzeele sunt lipsite de vizitatori n cursul sptmnii);
managerul de marketing trebuie s apeleze la sincromarketing, ce

const n gsirea unor modaliti de modificare a manifestrii cererii
n timp, prin preuri flexibile, prin promovare i alte stimulente
firma se confrunt cu o cerere exact pe msura dorinelor i

capacitilor sale de a o satisface;
directorul de marketing trebuie s menin cererea la acelai nivel,
n condiiile diversificrii preferinelor consumatorilor i a concurenei
tot mai acerbe. Firma trebuie s menin/ridice nivelul calitativ al
produselor sale i s msoare n permanen gradul de satisfacie al
clientelei
Cerere latent
Cerere fluctuant
(neregulat)
6.
Cerere acoperit
7.
Supracerere
firma se confrunt cu o cerere mai mare dect capacitatea sau
8.
Cerere pentru
produse
contraindicate
dorina ei de a o satisface (de exemplu, multe autostrzi suport un

trafic mult mai intens dect cel pentru care au fost proiectate, parcul
Disney este supraaglomerat vara);
directorul de marketing trebuie s apeleze la demarketing, ce
const n gsirea soluiilor de a diminua temporar/ permanent
cererea. Demarketingul general caut s descurajeze cererea n
totalitatea ei, prin creterea preurilor i restrngerea publicitii i
prestrilor de servicii. Demarketingul selectiv const n ncercarea de
a reduce nivelul cererii pe acele segmente de pia ce sunt mai puin
profitabile sau pentru consumatorii ale cror necesiti pentru
produsul respectiv sunt mai sczute
produsele duntoare sntii impun o serie de eforturi
organizate pentru descurajarea consumului lor (de exemplu,
campanii de interzicere a vnzrilor de alcool, igri, droguri, arme);
directorul de marketing are sarcina de a-i face pe oameni s
renune la un lucru la care in, prin prezentarea efectelor duntoare
ale acestora, prin preuri foarte mari
ntreprinderea modern acioneaz ntr-un mediu dinamic, care-i ridic frecvent probleme de
adaptare. De aceea, ea trebuie s aib o viziune de larg perspectiv, impus att de condiiile sale
interne (tehnice, organizatorice etc.), ct i de cele externe (instabilitatea surselor de aprovizionare,
modificarea tehnologiilor etc.).
Orientarea activitii economice a ntreprinderii este o orientare strategic, o caracteristic a politicii
sale de marketing.
Politica de marketing ncorporeaz un set de strategii, adecvate condiiilor n care firma i
desfoar activitatea i potrivit opiunilor acesteia. Strategia de marketing desemneaz liniile
definitorii ale atitudinii i conduitei firmei n vederea atingerii anumitor obiective.
Strategia i politica de marketing se afl n strns legtur, n raporturi de la parte la ntreg.
Strategia poate mbrca diferite forme, precum:
strategia de pia considerat drept nucleu al politicii de marketing, ea indic atitudinea i
conduita conducerii firmei fa de fizionomia, exigenele i tendinele evoluiei pieei. Coordonatele
eseniale ale strategiei de pia sunt: studierea cerinelor pieei, adaptarea activitii economice a
firmei la aceste cerine, satisfacerea lor i obinerea unei eficiene maxime;
strategia de produs;
strategia de pre etc.
i trebuie s indice, n esen, ce urmrete firma i cum intenioneaz s ajung la scopul vizat.
Ca stri viitoare dezirabile pentru firm, obiectivele exprim n termeni operaionali (cot de pia,
volum de vnzri, rata profitului etc.) performanele vizate de firm.
Punctul de plecare tradiional al unei strategii de marketing l constituie analiza nevoilor
consumatorilor, ceea ce conduce la segmentarea pieei. Printre principalele variabile de
segmentare a pieei se numr variabilele geografice (regiune, ora, climat), demografice (vrst,
sex, venit, ocupaie), psihografice (clasa social, stil de via, personalitate) i comportamentale
(fidelitate, rata de utilizare). n funcie de segmentul/segmentele vizate, adic de selecia
pieei/pieelor-int, strategia de marketing a firmei poate fi:
1. strategie de marketing nedifereniat, atunci cnd firma ignor diferenele dintre segmentele de
pia i ptrunde pe ntreaga pia cu o singur ofert;
2. strategie de marketing difereniat, atunci cnd firma are oferte distincte pentru fiecare segment
de pia;
3. strategie de marketing concentrat, atunci cnd firma are n vedere un singur/cteva segmente de
pia.
Apoi, urmeaz poziionarea firmei pe pia. n msura n care firma se poate poziiona pe o pia
oferind o valoare superioar consumatorilor, fie prin practicarea unor preuri mai mici, fie prin
avantaje mai mari pentru a justifica preul ridicat, ea obine un avantaj concurenial.
Astzi, datorit unei concurene acerbe, strategia bazat doar pe segmentarea consumatorilor nu
mai asigur succesul durabil al firmei. Prin urmare, marketingul agresiv, de rzboi a luat progresiv
locul abordrii clasice de marketing. Aceasta semnific faptul c, n locul tradiionalei analize a
nevoilor clienilor, o strategie eficace trebuie s se concentreze asupra definirii regulilor jocului n
materie de comportament al ntreprinderii fa de concurenii si, ca i fa de ali actori-cheie
prezeni sau influeni pe pia. Strategia trebuie astfel definit nct concurenii s poat fi pui sub
observare, iar manevrele lor dejucate. Unii specialiti consider c principalele substrategii ale unei
strategii de marketing sunt urmtoarele[18]:
I. substrategia legat de mediul ntreprinderii, n general;
II. substrategia legat de nevoile consumatorilor;
III. substrategia legat de reaciile concurenilor.
Dac n marketingul clasic, nevoile consumatorilor constituie aspectul predominant, n marketingul
de rzboi, accentul principal este pus pe strategia concurenilor, ca i pe manevrele indirecte ce
trebuie s creeze condiiile propice efecturii de aciuni eficace specifice acestui tip de marketing
agresiv. n marketingul de rzboi, aciunile ndreptate mpotriva concurenilor trebuie considerate
drept factor decisiv al succesului pe termen lung al ntreprinderii pe o pia.
Scopul final al oricrei strategii const n a ne aduce adversarul acolo unde dorim noi s fie, de a ne
impune voina asupra acestuia. Jocul strategic se bazeaz ntotdeauna pe putere, pe un potenial
de lupt, oricare ar fi natura acesteia. Un strateg eficace va folosi potenialul su de lupt, de o
manier ct mai economic, pentru a-i impune voina sa asupra adversarului, atingndu-i astfel
obiectivele.
Obiectivele strategiei de marketing pot fi ierarhizate n felul urmtor:
a) obiectiv strategic general (obiectiv de rzboi);
b) obiective strategice, pe termen lung (3-6 luni);
c) obiective operaionale, pe termen mediu (cteva sptmni);

d) obiective tactice, pe termen scurt (ore/zile).
Modalitatea de punere n aplicare a strategiei este domeniul tacticii de marketing. Tactica implic
aciuni practice prin care firma i pune n valoare potenialul, adaptndu-se totodat condiiilor
concrete ale pieei, astfel nct, pas cu pas, s se ndrepte spre obiectivele strategice propuse.
Tacticile se afl n relaie de subordonare fa de strategie. Luate izolat, unele mijloace tactice ar
putea s se ndeprteze de linia strategic, atunci cnd condiiile concrete ale pieei o cer. Totui,
dac aceasta ndeprtare se transform ntr-o neconcordan cronic, tacticile urmate ar putea
compromite strategia.
Modul n care conducerea firmei concepe dezvoltarea activitii sale, direciile de perspectiv i
aciunile practice, concrete, viznd valorificarea potenialului su n concordan cu cerinele pieei,
caracterizeaz politica sa de marketing. Reunind strategiile i tacticile aferente, politica de
marketing desemneaz un anumit stil propriu managementului ntreprinderii, o anumit manier
specific de abordare i rezolvare a problemelor sale.
Ideea antrenrii resurselor, n combinaii diferite, astfel nct s permit firmei realizarea unui
contact eficient cu piaa a condus la naterea conceptului de marketing-mix, al crui creator a fost
profesorul american N. H. Borden.
Mixul privete modul n care sunt antrenate resursele firmei, proporiile, dozajul n care vor intra ele
n efortul global al firmei pentru a se ajunge la efectele dorite. Dar, coninutul particular al mixului de
marketing iese n eviden nu prin intermediul eforturilor antrenate, ci al instrumentelor pe care
firma le utilizeaz n contactele sale cu piaa, respectiv:
a) dezvoltarea produsului/serviciului;
b) determinarea preului;
c) adoptarea mrcilor;
d) canalele de distribuie;
e) vnzarea direct;
f) publicitatea;
g) promovarea la locul vnzrii;
h) condiionarea;
i) expunerea n raft;
j) serviciile etc.
n prezent, s-a ajuns aproape la un consens n ceea ce privete delimitarea coninutului mixului,
prin gruparea tuturor instrumentelor n jurul celor patru piloni ai activitii de marketing:
produsul/serviciul, preul, distribuia i promovarea.
Prin conceptul de marketing-mix se nelege orientarea activitii de marketing a firmei n funcie
de resursele sale i de mediul extern prin combinarea ntr-un tot unitar, coerent, sub forma unor
programe, a elementelor politicii de produs, de pre, de distribuie i de promovare.
n ceea ce privete natura elementelor care intr n compunerea mixului, se pot face urmtoarele
precizri:
produsul i promovarea sunt dou variabile efectiv manevrate de firm;
preul poate la fel de bine s fie hotrt de firm sau s-i fie impus din exterior (de ctre
concuren, de diferite organisme ale statului etc.);
de cele mai multe ori firma productoare nu dispune de o reea proprie de distribuie, ci apeleaz
la cea existent n cadrul pieei.
Att n privina preului, ct i a distribuiei, firma are ns posibilitatea alegerii din mai multe
variante ce i se ofer- aici, se gsete, de altfel, explicaia includerii lor n mixul de marketing.
Structura concret a mixului, poziia ocupat de fiecare dintre elementele sale componente depind
de:
posibilitile firmei;
solicitrile pieei;
optica decidentului (managerului);
capacitatea managerial de realizare a celei mai inspirate combinaii de instrumente,
corespunztoare condiiilor concrete n care-i desfoar activitatea ntreprinderea etc.
Fiecare din cele patru componente ale mixului poate constitui o adevrat constelaie de
instrumente, din care se aleg cele mai potrivite condiiilor date i se alctuiete o combinaie, un
submix (de exemplu, submixul promoional). De obicei, accentul cade asupra politicii de produs,
cci aceasta este principalul mijloc de comunicare a ntreprinderii cu piaa.
Poziia i ordinea de importan a celor patru elemente variaz n funcie de condiiile concrete ale
implementrii mixului, de specificul strategiei n slujba creia este pus. Mixul de marketing nu
conine, n toate cazurile, ansamblul celor patru componente ale sale, ci se poate limita la dou-trei
sau chiar la unul singur. De fapt, n ultim instan, mixul de marketing nu reprezint dect
modalitatea practic de promovare a unei strategii de pia, de a-i concretiza cile i atinge
obiectivele.
Pentru a nelege importana i necesitatea unei strategii competitive de marketing a ntreprinderii,
s pornim de la exemplul dat de B. Gates, cel mai bogat om din lume la ora actual. El a creat
mpreun cu P. Allen limbajul soft pentru Altair, primul PC din lume, n ciuda pesimismului afiat de
specialitii companiei Intel, care produseser microcipul 8080 pentru Altair i care susineau c era
imposibil s se realizeze un limbaj elementar pentru acel PC. i totui, Microsoft Basic a fost creat
n opt sptmni, fr ca Gates i Allen s beneficieze de vreun computer Altair. ntr-o industrie cu
un mediu turbulent, n care astzi exist peste 75.000 de firme concurente n lumea ntreag i de-a
lungul a dou decenii dificile, Microsoft i-a dezvoltat n mod semnificativ afacerile, obinnd o rat
nalt a profitului. Dup numai 17 ani de existen, Microsoft a depit valoarea de pia a lui IBM.
De ce a avut i are un att de mare succes Microsoft ? Iat cteva explicaii[19]:
1. compania are o viziune clar i uor de neles de ctre angajaii si (Microsoft software pe orice
PC);
2. compania angajeaz un anumit gen de indivizi, avnd solide cunotine de specialitate, cu un
coeficient nalt al inteligenei (IQ), animai de dorina reuitei i avnd mentalitate de nvingtori;
3. compania are un stil propriu de conducere, construit n jurul informalului, vitezei, provocrilor
dure i jocului bursier, focalizat spre realizarea rapid a unor produse superioare i de succes;
4. compania vrea s fie mereu n frunte, n orice fel ea se lupt cu concurenii si att pe pia,
ct i n slile de judecat ale tribunalelor. Dorina de victorie este foarte puternic;
5. compania investete enorm n activitatea de cercetare-dezvoltare;
6. ncheierea de nelegeri, aliane, chiar i cu firme concurente, a reprezentat ntotdeauna un punct
tare al companiei;
7. compania i asum riscuri controlate i acord prioritate vitezei de reacie la solicitrile
mediului.
Marketingul ofensiv, chiar agresiv, specific managementului companiei Microsoft, are la baz un set
de strategii competitive de marketing, care combin vechile virtui ale asumrii riscului cu o
abordare modern de marketing.
n esen, marketingul ofensiv se bazeaz pe dorina de inovare, pe creativitate. El presupune ca
firma s aib o strategie clar, s investeasc continuu pentru a o ndeplini, s anticipeze nevoile
viitoare ale consumatorilor i s le satisfac mai repede i mai bine dect concurenii si astfel nct
s stabileasc relaii strnse cu consumatorii pe termen lung. Pentru a obine o valoare superioar
a produselor/serviciilor companiei fa de cele ale concurenei, marketingul ofensiv face apel la
fiecare angajat al companiei. Marketingul ofensiv are la baz trei elemente cheie:
a) orientarea spre consumator;
b) orientarea spre profit;
c) angajarea tuturor departamentelor companiei fa de punerea n aplicare a celor dou orientri.
Pe scurt, fiecare angajat al companiei este un om de marketing.
O strategie competitiv de marketing impune obinerea unui echilibru ntre dou grupuri separate;
consumatorii i concurenii. n trecut, specialitii de marketing i-au ndreptat atenia numai asupra
unui singur grup, ignorndu-l pe cellalt sau acordndu-i puin atenie. De obicei, specialitii de
marketing au pus consumatorii n centrul tuturor aciunilor lor, iar strategii au pus concurenii n
centrul ateniei lor.
Astzi, n condiiile globalizrii, a devenit i mai limpede faptul c accentul pus numai pe unul din
cele dou grupuri este insuficient, fiind necesar o fuziune a celor dou orientri ntr-o abordare
complet a strategiei de marketing. O gndire strategic competitiv de marketing presupune
trecerea[20]:
1) de la previziune la avantaj competitiv/concurenial. Legtura dintre strategie i avantajul
competitiv este att de puternic i de direct nct strategia este adesea definit drept cutarea
avantajului competitiv. Avantajul competitiv este acel ceva care permite firmei s obin profituri
peste media domeniului/ramurii de activitate n care opereaz;
2) de la elitism la egalitarism. n mod ideal, fiecare angajat ar trebui s aib o gndire strategic
despre nevoile consumatorilor, concureni i avantaj competitiv;
3) de la concureni la concureni i consumatori. Gndirea strategic ofer o abordare mai
echilibrat att asupra consumatorilor, ct i asupra concurenilor, ca surs a avantajului
competitiv;
4) de la chibzuin i prevedere la creativitate. Ca i marketingul nsui, strategia este mai degrab
considerat mai mult art i mai puin tiin. Provocrile care apar n faa strategiei de marketing
sunt ntr-o continu schimbare. Fr a renuna la control, este necesar creterea importanei
creativitii, ca parte a capitalul uman;
5) de la rigid la flexibil. A elabora strategii pe cinci ani nainte nseamn a exclude procesele de
nvare i de adaptare. Gndirea strategic este una flexibil deoarece sunt puine reguli de
respectat i ritualuri de ndeplinit.
n concluzie, am putea aprecia c strategiile competitive de marketing nseamn mai repede, mai
bine, mai mult.
O serie de studii efectuate recent n diferite ri dezvoltate ale lumii au reconfirmat importana
marketingului pentru succesul ntreprinztorului/firmei n afaceri, oferind indicii certe c
ntreprinztorul/firma i mbogete n mod continuu competenele de marketing, fapt concretizat,
n principal, n orientarea activitii spre consumator, integrarea pe pia i concentrarea pe
obinerea de profit. Globalizarea afacerilor constituie provocarea cu cel mai mare impact asupra
activitii de marketing. Cumprtorii i furnizorii de produse i servicii adopt o poziie din ce n ce
mai global, iar noiunea de piee separate din punct de vedere naional nu mai este relevant, cu
excepia cazurilor n care exist diferene evidente de gusturi i preferine, rezultat al unei anumite
culturi. Crearea unei piee unice europene (care aduce cu ea standarde comune, cerine tehnice i
de siguran foarte precise) a grbit i favorizat aceast tendin. Din punct de vedere al
marketingului, problema care se pune este restructurarea activitilor de marketing la nivel naional,
pentru a putea concura pe plan internaional pe piee mai mari i mai disparate. O alt problem
specific mediului de afaceri o constituie clienii actuali, avizai, sofisticai i puternici Ei devin pe zi
ce trece mai pretenioi, ateptrile lor privind calitatea, fiabilitatea i durabilitatea

produselor/serviciilor crescnd nencetat.
A aprut astfel o nou orientare a managementului firmei bazat pe marketingul relaional, care se
constituie ntr-un rspuns la provocarea creia trebuie s-i fac fa companiile (pstrarea clienilor
existeni). El este considerat cel mai adesea drept practica de a construi relaii pe termen lung, date
de satisfacie, cu parteneri cheie (clieni, distribuitori, furnizori etc.) pentru a pstra preferina
acestora (pe termen lung) i a menine astfel afacerea. Marketingul actual trebuie s in seama de
impactul puternic al tehnologiilor informaionale i telecomunicaionale asupra economiei mondiale.
n prima jumtate a anilor 1990, comerul electronic (e-commerce) a fost definit de corporaia
american IBM drept cea mai important component a afacerilor electronice (e-business), ulterior
sfera de cuprindere a afacerilor electronice cuprinznd multe alte domenii.
E-business reprezint un termen relativ nou, care la nceputul anilor 2000 se bazeaz pe utilizarea
unor infrastructuri IT deosebit de puternice, precum accesul la reeaua Internet i la alte reele de tip
WAN (Wide Area Network), aplicaii software i servicii de comunicaii oferite de furnizorii de servicii
Internet (ISP) i de aplicaii la distan (ASP), n scopul derulrii eficiente a afacerilor. La sfritul
anilor 1990, a aprut comerul mobil (m-business), avnd acelai neles cu cel de e-business,
numai c activitile sunt efectuate prin intermediul unui telefon mobil sau altui dispozitiv mobil cu
acces la Internet.
Piaa de aplicaii software pentru comerul electronic i activiti conexe este format din afacerile
de interes comun sau reciproc dintre cumprtori-furnizori la nivel de firme (B2B- Business to
Business), precum i pentru atragerea i satisfacerea clienilor prin vnzri i servicii prin Web
(B2C- Business to Consumer)[21]. Aceste componente ale industriei Internet se ndreapt cu mare
rapiditate spre noi ci de profit (P2P- Path to Profit), pe baza tehnologiilor hardware/software oferite
prin Internet.
n prezent, aplicaiile software pentru e-business (tabelul nr. 41) la nivel de organizaie cuprind
urmtoarele componente:
-
crearea portalurilor sistemelor de informaii ale firmei/organizaiei i ale extranet-urilor,

referitoare la afacerile sale;
planificarea resurselor organizaiei (ERP), nelegnd ciclul primar al acesteia;
serviciile de informaii financiar-bancare necesare n derularea afacerilor prin Web;
prelucrarea on-line a tranzaciilor financiar-bancar-contabile, a tranzaciilor B2B i a celor

B2C;
serviciile de orice natur centrate pe Web i oferite prin servere de ctre diferite firme
specializate.
Tabelul nr. 41
Segmentele pieei aplicaiilor software pentru e-business
Nr.
Segmentele pieei aplicaiilor software
crt.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
E-commerce- aceste aplicaii permit firmelor/organizaiilor s i construiasc cataloage de

produse, scolecteze plile i s controleze livrrile ctre beneficiari. Se estimeaz c volumul
lor va crete de la 2094 de milioane $ n anul 1999, la 6462 milioane $ n anul 2002.
E-marketing- cu ajutorul acestor programe, specialitii de marketing i pot fixa i mai sus
tacheta nivelului estimat al vnzrilor, precum i al reclamelor de publicitate, prin asocierea
intereselor clienilor cu produsele cutate i previziuni despre momentele la care vor cumpra
anumite produse/servicii.
E-marketplaces- acest software este utilizat pentru asamblarea pieelor on-line, interconectnd
foarte muli cumprtori cu foarte muli vnztori.
E-procurement- programele pentru acest domeniu permit organizaiilor s i automatizeze
sistemele de achiziie i s se coordoneze cu furnizorii.
E-support- aceste servicii on-line pentru clieni permit automatizarea sarcinilor de servicii pentru
clieni cum ar fi cele de rspuns la ntrebrile trimise prin Web sau ntrebrile trimise prin e-mail
referitoare la facturri, la furnizri de produse/servicii, la caracteristicile diferitelor
produse/servicii.
E-management pentru coninutul Web- aceste programe permit organizaiilor s i creeze i
exploateze miile de pagini localizate pe site-urile Web.
ntr-o societate din ce n ce mai informatizat, tot suportul hardware/software i de comunicaii va

putea fi oferit de specialitii de marketing sub forma aa-numitelor servicii la robinet (Internetul
=un robinet), extrem de simplu de utilizat i pltite n funcie de ct s-a consumat/ct a curs la
robinet, fcnd practic din Internet o parte integrant a vieii oricrui consumator. Consumatorii vor
putea apela la orice fel de serviciu, att de la birou, ct i de acas, pltind la sfritul fiecrei luni o
factur pentru tehnologie.
Canalul de distribuie denumit pota electronic (e-mail) constituie unul dintre cele mai utile
instrumente de marketing datorit faptului c este ieftin, rapid i relativ uor de folosit. n opinia lui
H. P. Brondmo[22], exist 12 reguli de aur ce trebuie respectate n activitatea de marketing prin email a firmelor (tabelul nr. 42).
Tabelul nr. 42
Cele 12 reguli de aur ale e-mail marketingului

Nr. crt.
1.
Denumirea regulii
Caracteristici
Dezvoltai i practicai adoptarea unei politici de confidenialitate mrete sensibil rata
o politic de
rspunsurilor pozitive;
confidenialitate !
pe pagina gazd a site-ului dumneavoastr prezentai o descriere
a procedurilor de e-marketing i o declaraie despre modul n
care vei folosi sau nu informaiile clienilor- pentru a fi siguri c
aceasta este vizibil i accesibil, adugai link-uri att pe prima
pagin a site-ului, ct i n orice e-mail pe care l trimitei
clienilor; chiar dac poate muli dintre ei nu o vor citi niciodat,
vznd acest document de fiecare dat cnd v vor contacta, vor
fi ncredinai c vei folosi datele lor n mod corect
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
creai pagini de profile pentru securitate; dac informaiile sunt

Garantai c
valabile la un sign-up sau la o pagin de profil, asigurai-v c
informaiile personale
acestea vor fi protejate cu o parol, care vor garanta clienilor faptul
ale clienilor sunt n
c ei vor fi mpreun cu dumneavoastr singurii care vor avea
siguran !
acces la datele lor personale
una din cele mai bune metode de a obine informaii de bun
Oferii clienilor acces
calitate despre clieni este de a-i lsa pe acetia s le controleze;
la profilurile lor
ncurajai-i la un management activ al profilelor lor, adugnd noi
personale !
ntrebri sau editndu-le pe cele existente ct mai des
n timp ce v lansai programul de e-mail marketing, ai putea
completa unele formulare cu informaii deja existente de la
clienii din baza de date;
Lsai clienii s tie
putei trimite urmtorul mesaj: Pagina cu profilul clientului
ceea ce tii despre
conine informaii furnizate chiar de dumneavoastr n momentul
ei !
n care ai nregistrat produsul la noi. V rugm s revedei
aceste date i s facei orice schimbare dorii. acest mesaj v
ofer avantajul de a v rennoi informaiile despre clieni fr alte
eforturi
Nu distribuii niciodat
informaiile clienilor
fr permisiunea
acestora !
clienii v ofer informaii pentru un scop anume, declarat; dac

dorii s folosii aceste informaii, ntotdeauna trebuie s cerei
permisiunea acestora, altfel, putei s le pierdei ncrederea, pe
care se fundamenteaz e-mail marketingul
e-mail marketingul se fundamenteaz pe principiul schimbului
corect de valori: clienii i ofer informaii valoroase n schimbul
altor informaii, produse i/sau servicii folositoare pentru acetia;
Corelai ntrebrile
actuale cu necesitile gestionai numai informaiile necesare i explicai cum vei
proceda cnd anumite informaii poart marca delicat;
zilei de mine !
putei trimite un asemenea mesaj clienilor dumneavoastr: V
rugm s ne confirmai data de natere a soiei/soului
dumneavoastr pentru a v putea trimite un cadou care s v
aduc aminte de acest eveniment deosebit. aflai n acest fel
un amnunt foarte intim din viaa clientului i putei folosi cndva
acest avantaj
Oferii cu gentilee, nu
forai facerea de
bine !
contactai doar acei clieni care i-au exprimat interesul n

primirea anumitor mesaje electronice i care i-au lsat n mod
expres adresele de e-mail;
asigurai-v c mesajele dumneavoastr explic clienilor de
unde le-ai luat numele i reamintii-le c acetia au acceptat o
eventual contactare prin e-mail
Nu solicitai informaii marketingul meninerii relaiilor prin e-mail depinde numai de

neeseniale !
voluntariatul clienilor, deci construii-v formularele pentru nscrieri
cu mare grij, adugnd cmpuri ce trebuie neaprat completate,
doar atunci cnd informaiile respective chiar sunt eseniale;
explicai clienilor de ce solicitai informaiile respective pentru a

crete astfel dorina lor de a completa formularele de exemplu,
dac un client solicit s fie contactat prin telefon, dar omite
numrul, trimitei-i un astfel de mesaj pe un ton politicos: Ne-ai
rugat s v contactm prin telefon atunci cnd produsul pe care ni
l-ai cerut se va afla n stocurile noastre. V rugm s ne trimitei un
numr de telefon pentru a v putea contacta ct mai repede posibil.
9.
Adoptai o procedur
de renunare la
serviciile dumneavoastr ct mai rapid
i mai facil !
Scurt i la obiect !
10.
11.
12.
afiai pe site-ul dumneavoastr modalitile de tergere a unui

client din lista de e-mail-uri, repetnd aceste instruciuni n toate
mesajele pe care le trimitei; dai curs acestor cereri n maxim de 24
de ore i fr greeli
ntotdeauna trimitei pentru clienii dumneavoastr mesaje
concise, la obiect;
deoarece adeseori cunoatei interesele clienilor, poate fi chiar
uoar trimiterea unor mesaje ce i-ar putea interesa
mesajele electronice v faciliteaz aflarea opiniilor clienilor

dumneavoastr despre activitatea pe care o desfurai i despre
Solicitai sugestii !
modul n care ai putea s o mbuntii; stabilii o csu de
sugestii on-line pe
site-ul dumneavoastr i rspundei fiecrei mesaj n maxim 24 de
ore;
clienii care tiu c sunt ascultai vor deveni rapid avocaii
dumneavoastr
pentru a v asigura clienii c firma dumneavoastr activeaz n
Rmnei onest pn deplin concordan cu politica de confidenialitate, angajai o a
treia parte pentru realizarea unui audit anual; aceasta va ajuta firma
la capt !
s se concentreze asupra unuia dintre cele mai importante principii
de atragere a clienilor respectarea confidenialitii iar
colaborarea cu o firm de audit de prestigiu/ tradiie v poate ajuta
foarte mult n construirea unor relaii durabile, de ncredere cu
clienii
Impactul economiei prin Internet asupra vieii tuturor consumatorilor devine pe zi ce trece din ce n
ce mai puternic. n prezent, economia Internet se dezvolt n jurul a cel puin 7 domenii de
activitate, respectiv[23]:
1. furnizorii de servicii pentru aplicaii software (SAS). Acetia furnizeaz, menin i actualizeaz
aplicaiile software ale unei firme/organizaii pentru o tax/rat lunar fixat prin contract. Creterea
anual a pieei de desfacere pentru SAS este estimat la 98 %;
2. furnizorii de servicii pentru stocarea datelor (SSP). ntruct marile firme/organizaii investesc
sume uriae i consum foarte mult timp cu stocarea i crearea de duplicate ale unor volume de
date interne din ce n ce mai mari, aceste sarcini sunt trecute prin subcontractare la firme externe.
Acestea asigur procedurile amintite pe baza tehnologiilor oferite de aplicaiile prin Internet (oferite,
la rndul lor, de ISP/ASP), n special n site-urile cu sisteme de memorare de mare capacitate.
Creterea anual a pieei SSP este de circa 374 %;
3. furnizorii de operaiuni generale IT i la nivel de web-site (netsourcing). Acetia cuprind o gam

mai larg de firme ofertante, pornind de la nchirieri de spaii n centrele lor de calcul i pn la
firmele ce ofer servicii la nivelul a tot ceea ce este legat de reelele firmei/organizaiei, inclusiv
Internet. Aceste firme prestatoare de servicii pot prelua toate operaiunile IT din cadrul unei mari
companii, pentru o tax lunar de pn la 100.000$, garantnd clienilor servicii-superprofesioniste,
creterea anual a pieei este de circa 59 %;
4. furnizorii de servicii de reea (NSP). Acetia sunt firme ce cheltuiesc miliarde de dolari
americani pentru a putea oferi serviciilor publice reele de band larg cum este Internet 2
pentru transportul tuturor aplicaiilor i serviciilor Web. creterea anual a pieei NSP este de 17 %;
5. aparatura informatic personal. ntruct Internetul a devenit esenial att n activitatea
profesional, ct i n comunicaiile personale, prin reelele la domiciliu sau din oricare alt loc,
dispozitivele personale mobile pentru accesul la Web (laptop-uri cu sisteme GSM ncorporate,
palmtop-uri,
video-telefoane mobile GSM din generaia 2,5 G i 3 G cu ecran mrit i protocol WAP) cunosc o
dezvoltare foarte rapid. creterea anual a pieei echipamentelor mobile este de 56 %;
6. furnizorii de servicii B2B i B2C. Aceste firme pot gestiona orice, ncepnd de la punerea n
legtur a furnizorilor de produse, utiliti i servicii- via Internet sau alte reele WAN cu orice tip
de clieni pn la serviciile on-line pentru clienii de pretutindeni. Serviciile B2B i B2C tind s se
transforme
n
P2P,
cu
profit
ntr-un
timp
scurt,
mai
puin
de
1 an. Creterea anual a pieei este prevzut la 100 %;
7. E-consulting. Firmele care se specializeaz n acest domeniu angajeaz personal de foarte
nalt profesionalism, persoane care sunt denumite i strategi-Web. Acetia pot oferi consultan
prin Internet, ncepnd de la lansarea unui nou proiect pe Web pn la transformarea
organizaional n direcia afacerilor orientate Web, astfel nct conceptul de organizaie n reea s
poat fi aplicat practic, n totalitate. Marile organizaii prefer acest nou gen de servicii de
consultan, nemaifiind nevoite s apeleze la prezena fizic a consultanilor clasici i s le pun la
dispoziie faciliti de lucru costisitoare.
Pentru consumatori, IT la robinet are urmtoarea semnificaie: pe msur ce Internetul va fi extins
din punct de vedere al capacitii i al vitezei de transmisie, el se va transforma ntr-un tot digital
coninnd orice se poate digitiza (muzic, cri electronice, televiziune interactiv etc.).
Lumea afacerilor electronice va folosi din ce n ce mai mult dispozitive fr fir cu suport WAP pentru
a:
accesa datele clienilor;
extrage informaii de marketing;
gsi produse i servicii de la furnizori i comerciani.
n acest sens, omenirea ateapt generalizarea urmtoarelor progrese[24]:
1. micropli. Acestea sunt pli foarte mici care se fac pe siturile e-commerce, pentru cantiti
mult preamici pentru a fi acceptate tranzaciile cu cri de credit-pli cum ar fi o fraciune dintr-un
cent. Un astfel de proiect funcional este Common Markup pentru micropli per tax-legtur la
XML.com. Multe companii, inclusiv Compaq i IBM, au lucrat mpreun pentru perfecionarea
acestei tehnologii;
2. Linux/Open Source. Mai puin de 2 % din vnzrile totale cu amnuntul au acum loc pe web,
lsnd un spaiu mare pentru extindere. tehnologiile multiplatform de la Linux i din zonele de
activitate open-source pot nflori ca mijloace de reducere a costurilor (asociate cu platformele

proprietare), deoarece siturile de comer de toate soiurile i vor extinde platformele tehnologice n
anii care vor urma;
3. P3P. Platform for Privacy Preferences Initiative (P3P) este un set de standarde i specificaii
tehnologice propuse pentru siturile i browserele de comer, cu scopul de a oferi cumprtorilor de
pe web mai mult control asupra cantitii de informaii personale pe care o ofer cnd viziteaz
siturile.
Printre alte caracteristici, o component client a tehnologiei propuse extrage i citete politicile de
intimitate care sunt deservite printr-o component corespunztoare a siturilor Web participante.
Windows i Internet Explorer vor suporta P3P;
4. E-money i EBPP. Tehnologia EBPP (Electronic Bill Presentment and Payment) este
prognozat s deschid o pia de mai multe miliarde de dolari americani n urmtorii civa ani
pentru nlturarea hrtiei din procedeele de plat cu bonuri. Companii ca Check-Free i Transpoint
sunt exemple de dezvoltatori ai acestei tehnologii;
5. Meta-reele. Schimburile B2B i vortalurile au nflorit de curnd, dar unii prezic c noile metareele nu vor afecta vechile schimburi practicate n reea de care ne bucurm azi. Meta-reelele
reelele de reele ofer acces utilizatorilor Internet la mai multe schimburi n acelai timp.
Consolidatorii licitaiilor ca Auction Watch, i chiar site-uri P2P ca Napster, sunt exemple ale
modului n care o tehnologie meta-reea poate oferi utilizatorilor acces la mai multe schimburi;
6. Ageni. Deoarece dispozitivele conectate prolifereaz, vei dori ageni software pentru a le
coordona pe toate. Dezvoltatorii de ageni software sper c acetia s se dezvolte treptat din soft
utilitar n soft principal. Dar nu ateptai s avei ageni ntr-adevr inteligeni care anticipeaz
nevoile dumneavoastr i negociaz n locul dumneavoastr cel puin n urmtorii 5 ani.
Standardele sunt nc necesare pentru elementele de comunicare i securitate;
7. Independena limbajului prin unicod. Schema de codare de facto a datelor Internetului este
nc ASCII pe 7 bii. Dar unicod un sistem de codare a caracterelor pe 2 octei care poate
manevra toate limbile din lume, inclusiv chineza i japoneza ideografic, plus scrierile care se citesc
de la dreapta la stnga, ca ebraica- are un suport tot mai mare n standarde i software. Va fi
engleza nc limba dominant pe net n 5 ani ?
8. Tiprirea pe Internet. Internet Printing Protocol (IPP) v permite s v conectai uor la orice
imprimant i s tiprii documente prin specificarea URL-ului dispozitivului. Protocolul este deja
acceptat de Hewlett-Packard, IBM, Lexmark, Werox i Windows 2000. Tiprirea pe un WAN sau
Internet devine mult mai uoar cu IPP. Cu el putei trimite o lucrare de tiprire la o imprimant din
alt ar la fel de uor ca la o imprimant din biroul propriu;
9. Imagini PNG. Formatul Portable Network Graphics ctig suport ca o alternativ la formatele
GIF i JPEG care domin Web-ul. PNG ofer multe din avantajele JPEG-urilor (cum ar fi suportul
true-color) i ale GIF-urilor (compresia fr pierderi), plus capaciti noi sofisticate, cum sunt
gradele variate de transparen. i este scutit de taxa pentru dreptul de autor;
10. Internetul interplanetar. O idee ntr-adevr radical: creai un protocol de tip IP care permite
comunicarea cu vehicule spaiale i alte dispozitive oriunde n sistemul solar. NASA a produs deja
dispozitive de recepie n sectorul privat pentru dezvoltarea acestui tip de tehnologie, pe care o
consider c va suporta comunicaiile prin ntregul sistem solar chiar n condiii adverse. Uitai-v
din cnd n cnd, n deceniul urmtor, dup nume de domenii ca Earth, Mars sau Jupiter.
Comerul i marketingul electronic au determinat mutaii semnificative n ceea ce privete
strategiile adoptate de firmele din zilele noastre. n acest sens, merit subliniate urmtoarele
caracteristici ale firmelor ce-i desfoar astzi activitile ntr-un mediu de afaceri deosebit de
dinamic:
I. firmele, companiile i organizaiile utilizeaz un arsenal complex de tehnologii Internet pentru a
ocupa o poziie ct mai avantajoas pe pia. Ele pun accent pe comunicarea de mare vitez a
informaiilor;
II. gestionarea relaiei cu vizitatorul (VRM) reprezint una dintre cele mai mari oportuniti oferite
de Web firmelor. Una din tehnologiile VRM este Commerce Trends i permite realizarea unor
analize complexe de comportament al vizitatorilor site-urilor. De exemplu, corelnd informaiile
despre clieni cu date demografice, unele companii au reuit prin intermediul site-urilor de comer
electronic s-i sporeasc semnificativ cifra de afaceri.
Totui, cercetrile efectuate arat c aproximativ jumtate din vizitatorii care ajung pentru prima
oar pe unul site-urile de comer l abandoneaz datorit faptului c este prea dificil de navigat pe
ele;
III. tehnologia gestionrii lanului de furnizori i distribuitori permite firmelor s se
aprovizioneze prin cataloage de produse de pe Internet, ceea ce permite reduceri semnificative ale
costurilor;
IV. dispozitivele cu suport Web faciliteaz clienilor posibilitatea de a discuta n direct cu
reprezentanii serviciului/ departamentului pentru clieni al firmei. De exemplu, muli angrositi de pe
Web ofer deja acest serviciu prin tehnologiile VoIP (Voice over IP).
n ultimele decenii, au aprut cteva fenomene care au influenat n mod semnificativ evoluia
activitii de marketing a ntreprinderii, precum:
a) fenomene referitoare la mutaiile intervenite n viaa societii:
creterea exponenial a populaiei globului (populaia Indiei i cea a Chinei reprezint o treime
din populaia planetei);
modificarea continu a structurii populaiei pe vrste (mbtrnirea unor societi, precum cele
nipone, suedeze, germane etc. aging society) i profesii (apariia unor noi meserii, precum
merchandiser, administrator de reele etc.);
creterea puterii de cumprare a populaiei, ceea ce conduce la sporirea i diversificarea
nevoilor;
transformarea continu a modului de via (urbanizare, motorizare etc.);
b) fenomene legate de tehnologiile comerciale:
apariia i dezvoltarea unor noi metode de gestiune a stocurilor i de aprovizionare;
mbuntirea sistemelor de transport, mecanizare, automatizare, robotizare;
creterea ponderii studiilor de pia i a celor motivaionale n adoptarea deciziilor de marketing
etc.
Noul sau neo-marketingul este, fr ndoial, expresia profundelor transformri ale societii
umane[25]. Principiile noului marketing se aplic n condiiile sociale i economice create de
tehnologiile avansate ale energiei nucleare, ale comunicaiilor prin satelii, informaticii, biroticii,
biotehnologiei etc.
Revoluia produs de tehnologia informaional i comunicaional a impulsionat desfurarea unor

schimbri profunde n practica marketingului. De exemplu, sunt de remarcat efectele fuziunilor
dintre telefon i calculator, dintre telecomunicaii i teleprocesare asupra activitii de marketing a
ntreprinderii. Explozia informaional nseamn o mulime de relaii reciproce i interdependente
ntre expansiunea tiinei, legarea acesteia de noi tehnologii, ca i crearea crescnd de tiri,
informaii promoionale i modaliti de petrecere a timpului liber, n contextul unei populaii n
rapid cretere, mai alfabetizat i mai instruit (puterea nseamn cunoatere).
Evoluia marketingului trebuie corelat cu:
infrastructurile legate de mijloacele de transport pentru oameni i mrfuri;
infrastructurile energetice de ap, gaze naturale, electricitate etc.;
infrastructurile legate de comunicaiile tiparului i cele electronice, ce au stat la baza dezvoltrii
mijloacelor de informare n mas (apariia marilor moguli ai presei, precum R. Murdoch, T.
Turner).
Penetrarea noilor tehnologii n toate sectoarele economiilor dezvoltate are efecte considerabile
pentru marketing deoarece:
teoriile convenionale ale ciclurilor de via ale produselor industriale sunt acum demodate, ca i
diviziunea internaional a muncii;
ciclurile de via ale produselor/serviciilor devin tot mai scurte;
natura inovaiilor i modul n care ele i croiesc drumul spre afirmare sunt sensibil diferite fa de
trecut inovaia prin invazie este acum ceva obinuit;
inovaia prin reunirea unor sectoare industriale diferite este un nou mod de a progresa n prezent
(de exemplu, ingineria mecanic s-a unit cu electronica pentru a da natere roboticii). Pentru ca o
industrie s supravieuiasc, ea trebuie s rein ct mai mult timp avantajul de marketing conferit
de inovaia tehnologic aceasta impune o reinvestire a profiturilor n programe continue de
cercetare-dezvoltare pentru a-i putea conserva avantajul competitiv.
Spre deosebire de activitile tradiionale internaionale ale unor mari firme, apare tot mai evident
ideea unui nou marketing, specific globalizrii. Suntem martorii unui nou mondialism, ai unei
economii globale i ai unei piee globale n care distanele nu mai reprezint un obstacol. Oricine,
oriunde i oricnd va putea avea acces la reeaua electronic global.
Parafrazndu-l pe A. Malraux, am putea spune c economia secolului al XXI-lea va fi digital,
virtual sau nu va fi deloc.
n esen, noul marketing poate fi redus la dou teme fundamentale:
1) clientul i relaiile cu el vocea clientului i valorile consumatorilor constituie principala for
care catalizeaz piaa;
2) tehnologia informaional i aplicaiile ei- un cert factor de succes al firmelor l reprezint
legturile dintre tehnologia informaional i orientarea sa spre pia (de exemplu, expansiunea
marketingului direct, a studiilor de pia asistate de calculator i a cybermarketingului).
n concluzie, ntreprinderile/firmele sau organizaiile utilizeaz un arsenal de tehnologii Internet
pentru a ocupa o poziie ct mai competitiv pe pia, rspunznd astfel dezvoltrii constante a
Web-ului, determinat de creterea i diversificarea continu a nevoilor umane. Noua economie
nseamn ntotdeauna funcional, ntotdeauna conectat, iar firmele de succes au nvat aceast
lecie. De aceea, putem afirma c marketingul actual este unul ofensiv, uneori chiar agresiv, bazat
pe rapiditatea reaciei ntreprinderii, pe viteza sa de rspuns la solicitrile consumatorilor.
1. Ce reprezint marketingul n viziunea Asociaiei Americane de Marketing?
2. Definii:
- conceptul de marketing;
- procesul de marketing.
3. Enumerai principiile fundamentale care stau la baza conceptului de marketing.
4. Care sunt cele 3 trsturi cheie care ar trebui s se afle la baza activitii oricrei firme care se
pretinde a fi orientat spre pia.
5. Dai exemple de activiti practice specifice procesului de marketing.
6. Ce forme de utilitate creeaz marketingul ?
7. Enumerai cele 4 ere ale marketingului.
8. Care sunt, n opinia lui Ph. Kotler, cele 5 orientri fundamentale dup care firmele i pot realiza
activitile lor de marketing ?
9. Prin ce se caracterizeaz orientarea de:
- marketing;
- marketing social.
10. Enumerai funciile marketingului.
11. Ce activiti cuprinde funcia de marketing a firmei ?
12. Ce cuprinde mediul de marketing al firmei ?
13. Prezentai caracteristicile eseniale ale mediului:
- stabil;
- instabil;
- turbulent.
14. Ce cuprinde micromediul ?

15. Ce cuprinde macromediul ?
16. Ce reprezint concurena comercial ?
17. Enumerai cele
produsului/serviciului.
niveluri
ale
concurenei,
bazate
pe
gradul
de
substituire
18. Ce exprim cota de pia absolut ?

19. Ce reprezint conceptul de marketing STP ?
20. Definii conceptul de comportament al consumatorului.
21. Ce reprezint managementul marketingului ?
22. Ce relaie exist ntre politica i strategia de marketing ?
23. Ce reprezint mixul de marketing ?
[18] R. Duro, B. Sandstrom- Strategies guerrieres en marketing, Les Editions dOrganisation, Paris, 1988
[19] H. Davidson Even More Offensive Marketing. An Exhilarating Action Guide to Winning in Business, Pengiun
Books, Londra, 1997
[20] S. P. Schnaars Marketing Strategy. A Customer-Driven Approach, Macmillan, New York, 1991
[21] M. Sdeanu Tehnologiile IT robinet pentru e-business n anii 2000, Comunicaii Mobile, nr. 8/2000
[22] H. P. Brondmo- The Eng@ged Customer, Harper Business, New York, 2000
[23] M. Sdeanu, op. cit.
[24] S. Rupley E-business, PC Magazine Romnia, noiembrie 2000
[25] J. C. Drgan, M. C. Demetrescu Noul marketing n mileniul III, Ed. Europa Nova, Bucureti, 1998

Management

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MANAGEMENT DE LA TERORIE LA PRACTICA Capitolul 1.

Dezvoltarea managementului modern

Pasul al 2-lea: formularea obiectivelor

Capitolul 10. Motivarea

Etapele evolutive ale marketingului

Managementul prin obiective.

Managementul resurselor umane

prin care se definesc i relaiile dintre procesul de conducere i procesele de:

Motivarea i definirea posturilor

Dezvoltarea i evaluarea personalului

Dezvoltarea managementului modern

nelegerea leadership-ului ca parte a rolului unui manager.

COLI MODERNE DE GNDIRE MANAGERIAL

2. Autoritate i responsabilitate. Dreptul de a da ordine i puterea de a pretinde supunerea.

eful (observatorul ef) era personal interesat de reuitele fiecrei persoane.

Era mndru de ceea ce fcea (nregistrarea perfor-manelor grupului).

A ajutat grupul s i stabileasc propriile condiii de lucru.

A acordat feedback privind performanele afindu-le la vedere.

Membrii grupului nu simeau c au fost presai de schimbare.

nainte de operarea unei schimbri, membrii grupului erau consultai.

n cadrul grupului s-a dezvoltat un sentiment de ncredere i candoare.

coli contemporane de gndire managerial

Discuie privind colile de gndire managerial

ACIUNI MANAGERIALE MODERNE

Angajarea. Procesul selecionrii, instruirii i meninerii personalului necesar funcionrii organizaiei.

Bugetarea. Planificarea sistematic a utilizrii i controlul resurselor financiare.

MIXUL ABILITILOR MANAGERIALE

viziunea asupra afacerii

orientarea spre client

lucru n echip i conducerea acesteia

gestiunea emoiilor (inteligena emoional)

Care sunt diferenele eseniale dintre aceste coli?

Cine sunt cei care au teoretizat conceptele caracteristice fiecrei coli?

Cum au influenat Studiile Hawthorne domeniul managementului?

Explicai efectul Hawthorne.

Pentru ce este cunoscut Frederick Taylor?

Care sunt cele paisprezece principii ale managementului enunate de Fayol?

Explicai pe scurt cele apte funcii manageriale enunate de Gulick.

Rezumai rolurile manageriale enunate de Mintzberg.

Comentai abordarea propus de specialitii de la IESE Barcelona n domeniul competenelor

nelegerea necesitii planificrii n cadrul organizaiilor i a beneficiilor pe care le aduce.

Identificarea celor patru dimensiuni ale planificrii organizaionale.

Descrierea planificrii pe termen lung, mediu i scurt i a rolului fiecreia.

Explicarea diferenelor dintre planurile strategice i cele operaionale.

nelegerea celor cinci pai ai procesului de planificare.

Figura nr. 3 - Relaia planificrii cu procesele manageriale

IMPORTANA UNEI PLANIFICRI EFICIENTE

Figura nr. 4 - Cele patru dimensiuni ale planificrii

Planuri de producie i aprovizionare, orientate spre facilitile, aspectul, metodele i echipamentele de

mprirea setului de activiti n etape semnificative.

pentru a asigura reflectarea unui anumit sistem de valori;

managerii de pe nivelele ierarhice inferioare se ocup cu planificarea operaional (concentrat pe activitile

Profitabilitatea trebuie stabilite nivele minime acceptabile de performane financiare. De exemplu, o

Performanele i dezvoltarea managerial trebuie stabilite obiective pentru dezvoltarea talentului

Performanele i atitudinea muncitorilor trebuie stabilite obiective referitoare la performanele i

obiective referitoare la activiti de protecie a mediului, de sponsorizare a unor programe n folosul

Planificarea nu este integrat n sistemul global de management.

Conducerea nu a reuit s acioneze n conformitate cu planurile ntocmite.

Previziunile i proiectarea bugetului au fost confundate cu planificarea.

Au fost folosite date nepotrivite n procesul de proiectare.

10. Managerii nu au reuit s priveasc planul n ansamblu i s-au pierdut n detalii.

Trebuie explicat n permanen importana pe care o au planificarea i metodele de planificare. Acest

Modificarea proceselor organizaionale de planificare n aa fel nct s rspund nevoilor de

Implicarea managerilor i a subalternilor lor n procesul de planificare, iar nu apelarea la specialiti,