Sunteți pe pagina 1din 99

Managementul resurselor umane

CUPRINS
Introducere Capitolul 1. Dezvoltarea managementului modern coli de gndire managerial coala clasic sau raional coala tiinific coala relaiilor umane coli contemporane de gndire managerial Discuie privind colile de management Aciuni manageriale Funciile managementului Roluri manageriale Roluri informaionale Mixul abilitilor manageriale ntrebri recapitulative Capitolul 2. Planificarea Importana unei planificri eficace Dezvoltarea managerilor mbuntirea anselor de a avea succes Coordonarea eforturilor Pregtirea pentru schimbare Dimensiunile planificrii n organizaie Timpul Domeniul Frecvena Nivelul managerial Obstacole n faa planificrii eficiente De ce eueaz planurile? Depirea obstacolelor Managementul prin obiective Planificarea aciunii Revizuiri periodice

Evaluarea performanelor Cercetri asupra eficienei MPO Limitele MPO Punctele forte ale MPO Implementarea o provocare ntrebri recapitulative Capitolul 3. Planificarea strategic Rolul i definiia planificrii strategice Dezvoltarea planificrii strategice Factori care au condus la dezvoltarea planificrii strategice Procesul de planificare strategic Prima etap: fundamentarea Pasul nti: declararea misiunii Etapa a doua: analiza Pasul al 2-lea: formularea obiectivelor Pasul al 3-lea: analizarea industriei Pasul al 4-lea: analiza resurselor interne Pasul al 5-lea: compararea analizelor Etapa a treia: decizia Pasul al 6-lea: opiuni i instrumente strategice Pasul al 7-lea: implementarea strategiei Pasul al 8-lea: controlul i evaluarea strategic ntrebri recapitulative Capitolul 4. Decizii manageriale Luarea deciziilor Tipuri de decizii Condiii de mediu n care se iau deciziile Luarea deciziilor n organizaii Limite organizaionale Mediul intern i extern Procesul raional de luare a deciziilor mbuntirea eficacitii deciziilor manageriale Obstacole n calea lurii deciziilor Depirea obstacolelor n rezolvarea problemelor Obinerea implicrii: luarea de decizii de grup ntrebri recapitulative Capitolul 5. Managementul riscului Procesul de management al riscului

Element de risc Identificarea riscului Analiza riscului Reacia la risc ntrebri recapitulative Capitolul 6. Natura organizaiei Teoria sistemelor deschise Sistemele interne Organizaia o cultur Meninerea unei culturi a performanelor ridicate Eficacitatea organizaional Alte msuri ale eficacitii Preocupri asupra organizaiilor Temeri cu privire la organizaii Valori organizaionale dorite ntrebri recapitulative Capitolul 7. Structura organizatoric Structura organizatoric Aspecte ale planificrii organizaionale Aria de control Ierarhia i aria de control Proiectarea organizaional Modelul difereniere-integrare Structuri temporare Reproiectarea posturilor Descentralizarea ntrebri recapitulative Capitolul 8. Dezvoltarea i schimbarea organizaional Schimbarea planificat Paii procesului de schimbare planificat Aciuni de schimbare Strategii de aciune Analiza cmpului de foe Modele de disparitate Modelul lui Dalton Schimbare i anxietate Selectarea unui plan de aciune sau a unei intervenii de schimbare

Intervenia la nivel individual sau la nivelul sistemului Efectul de rspndire ntrirea interveniei Schimbarea culturii versus schimbarea sistemului ntreptrunderea cultur-sistem Cum sunt schimbate culturile i sistemele Schimbare cultural versus schimbarea sistemului Etica schimbrii Cerine pentru schimbarea etic Etica i manipularea ntrebri recapitulative Capitolul 9. Leadership Caracteristicile unui lider Patru caracteristici ale liderilor puternici Abordri ale leadership-ului Cercetarea comportamentului liderilor/managerilor Teoria X i Teoria Y Grila managerial Sistemele I-IV Teoria situaional a leadership-ului Modelul cale-obiectiv Eecul liderilor Dezvoltarea liderilor Valorile i liderul ntrebri recapitulative Capitolul 10. Motivarea Strategii manageriale de motivare Teorii motivaionale Teoria nevoilor a lui Maslow Teoria ERG a lui Alderfer Teoria ateptrilor Teoria consolidrii Strategii de motivare/influenare Strategii directe Valorile i strategia de influenare Strategii de ajustare situaional ntrebri recapitulative Capitolul 11. Comunicarea

Obiectivul comunicrii Direciile comunicrii Comunicarea organizaional Comunicarea strategic i organizaional Utilizarea abilitilor de ascultare Feedback-ul: metod de mbuntire a comunicrii Tehnici de alegere a feed-back-ului Dup feed-back Acordarea de feed-back ntrebri recapitulative Capitolul 12. Managementul resurselor umane Definire, importana, principii i obiective Funciile managementului resurselor umane Asigurarea resurselor umane Planificarea resurselor umane Recrutarea i selecia Integrarea noilor angajai Dezvoltarea resurselor umane Formarea i perfecionarea Administrarea carierelor Dezvoltarea organizaional Motivarea resurselor umane Evaluarea performanelor Recompensarea angajailor Analiza, proiectarea i reproiectarea posturilor Meninerea resurselor umane Disciplin, securitate, sntate Consilierea angajailor i managementul stresului ntrebri recapitulative Capitolul 13. Management i marketing Ce este marketingul? Etapele evolutive ale marketingului Funciile marketingului Funciunea de marketing a firmei Mediul de marketing Segmentare i poziionare Comportamentul consumatorului Managementul marketingului ntrebri recapitulative

Capitolul 14. Management i globalizare Trsturi ale economiei mondiale actuale Globalizarea, etap actual a mondializrii Managementul ntreprinderii globale ntrebri recapitulative

Introducere

Lucrarea noastr i propune s prezinte concepte, teorii i modele manageriale ntr-o viziune prin care, cititorul s poat descoperi utilitatea acestora n activitatea practic. Am ales o form atractiv pentru structurarea lucrrii astfel nct accesul la informaie s se fac rapid. Un capitol important este dedicat managementului modern. Sunt prezentate aici colile de gndire managerial cu punerea n valoare a funciilor managementului i a rolurilor manageriale. Am considerat c este util s fie prezentate pe larg: Funcia de planificare Managementul prin obiective.

Un capitol distinct este dedicat procesului de planificare strategic evideniindu-se etapele acestuia i instrumentele strategice. Avnd n vedere c resursele umane sunt catalizatorul reaciei economice la nivel de firm am inclus n cadrul lucrrii cteva teme de interes: Leadershipul Motivarea Comunicarea Managementul resurselor umane

prin care se definesc i relaiile dintre procesul de conducere i procesele de: Recrutare i selecie Motivarea i definirea posturilor Dezvoltarea i evaluarea personalului Evoluia n carier.

Ricul este o realitate pe care firmele trebuie s o gestioneze permanent. De aceea, un capitol este dedicat managementului riscului cu etapele sale: Identificarea riscului Analiza riscului

Reacia la risc.

Schimbarea organizaional surprinde resorturile interne i externe care impun modificarea unor parametrii organizaionali (cultura, structura, sarcinile, oamenii, viziunea colectiv etc.). Mediul de afaceri actual impune conducerii oricrei firme competitive desfurarea unor activiti performante de marketing. De aceea n obinerea avantajului concurenial managementul unei organizaii trebuie s anticipeze, s identifice i s satisfac nevoile unor consumatori din ce n ce mai exigeni. n acest sens am inclus n lucrarea noastr un capitol despre management i marketing. n etapa actual a mondializrii, globalizarea constituie fr ndoial marea sfidare a zilelor noastre. Economia mondial a devenit un sistem de piee interdependente ceea ce impune noi prioriti managementului ntreprinderilor de succes. Lucrarea se adreseaz tuturor celor care sunt interesai de dinamica organizaiilor, de complexitatea conducerii factorului uman i de asigurarea dezvoltrii durabile a afacerilor n care sunt sau vor fi implicai: studeni, profesori, specialiti, oameni de afaceri. Sperm ca viitoarele evoluii ale realitii s demonstreze utilitatea demersului nostru pentru informarea i pregtirea celor care evolueaz n diverse contexte organizaionale. Propunerile de mbuntire a lucrrii sunt bine venite pentru c ele ne vor da posibilitatea de a v oferi o ediie viitoare mbuntit.

Bibliografie selectiv

Obiective * Ilustrarea problemelor angajrii resurselor umane necesare n cadrul organizaiilor. * Discutarea rolului planificrii resurselor umane i a relaiei acesteia cu planificarea la nivel organizaional. * Discutarea modului n care organizaiile i acoper nevoile de personal prin recrutarea i selecia candidailor calificai * * * * Evaluarea rezultatelor cercetrilor cu privire la interviul de angajare. Descrierea modalitilor de pregtire a interviurilor de angajare de succes. Prezentarea unor modaliti de orientare i integrare a noilor angajai. Discutarea instruirii i dezvoltrii angajailor i a unor aspecte ale acestor procese.

* Explicarea obiectivelor evalurii performanelor, a motivelor pentru care acest proces poate eua i a metodelor de depire a obstacolelor. * Discutarea aspectelor care trebuie avute n vedere n luarea de decizii cu privire la recompensarea angajailor. * Discutarea metodelor de asigurare a unor relaii productive cu angajaii sau

reprezentanii acestora.

Managementul resurselor umane const n ansamblul activitilor orientate ctre asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane n cadrul organizaiei n vederea realizrii cu eficien maxim a obiectivelor acesteia i satisfacerii nevoilor angajailor. Sunt prezentate n acest curs definiii, principii, metode i tehnici de management al resurselor umane grupate pe activitile specifice domeniului Pe msur ce organizaiile se dezvolt au de a face cu o serie de aspecte eseniale ale managementului resurselor umane. Managerii creeaz un plan de atragere i reinere a persoanelor cu abilitile de care are nevoie organizaia. Implementarea planului presupune recrutarea, selecia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite i evaluarea permanent a performanelor pentru a se verifica dac sunt atinse obiectivele organizaionale. Aceste activiti reprezint componentele managementului resurselor umane. Planul de resurse umane este creat n acord cu planul strategic al organizaiei. Pe msur ce organizaia identific oportunitile de dezvoltare disponibile, este necesar corelarea lor cu abilitile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea i programele de recompensare sunt create n vederea atragerii, dezvoltrii i pstrrii oamenilor cu abilitile necesare. Dezvoltarea resurselor umane implic un proces de instruire a oamenilor pentru a ndeplini sarcinile de care este nevoie n organizaie. Problema const n recunoaterea tipului de instruire de care angajaii au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie s in cont de motivarea angajatului supus formrii. Exist un numr de tehnici de instruire i elemente necesare pentru ca un program de instruire s fie eficient. n evaluarea performanelor este important att evaluarea comportamentelor considerate adecvate, ct i a celor neadecvate, precum i acordarea echitabil a recompenselor. Pentru asigurarea unor relaii benefice ntre conducere i angajai se desfoar o serie de activiti cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea relaiilor cu sindicatele sau reprezentanii angajailor i consilierea angajailor. Pe msur ce i dezvolt dimensiunile, orice organizaie se confrunt cu probleme legate de nevoia de resurse umane. Dac organizaia este n cretere, trebuie stabilite metode de gsire i angajare de oameni care s posede abilitile solicitate. Acest lucru se reflect de obicei ntr-o form de planificare a resurselor umane. Analizndu-se proiectele i tendinele viitoare ale organizaiei, se estimeaz numrul de oameni de care este nevoie i tipul de abiliti i competene pe care le solicit eventualele posturi vacante. O parte a acestui proces o

reprezint succesiunea managerial, adic determinarea numrului de manageri care se vor pensiona i a msurii n care organizaia dispune de oameni talentai care s-i nlocuiasc. Dup dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmai un numr de pai necesari implementrii planului. Prima parte esenial a implementrii este determinarea numrului de oameni cu anumite abiliti de care este nevoie la un anumit moment. Urmtorul pas l constituie recrutarea o procedur folosit pentru atragerea oamenilor calificai s candideze pentru posturile libere din cadrul organizaiei. Dup ce oamenii au fost atrai s solicite postul, este folosit procedura de selecie pentru stabilirea persoanelor care vor ndeplini efectiv sarcinile n organizaie i care vor fi angajai. Oamenii nou angajai trebuie s fie nvai care sunt regulile i standardele organizaiei, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. Dup ce oamenii au fost integrai n sistem, de obicei este necesar s fie ajutai s i actualizeze capacitile, atitudinile i competenele generale, aducndu-le la nivelul considerat potrivit n organizaie prin intermediul instruirii i dezvoltrii angajailor. Odat ce oamenii au nceput s funcioneze n cadrul organizaiei la nivelul potrivit apare problema recompensrii lor adecvate. Sunt stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abiliti i responsabiliti ale postului, precum i procedura potrivit de evaluare a performanelor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului sau promovrii. Pe msur ce oamenii se stabilesc n organizaie, devin preocupai de beneficiile (asigurri de sntate, concedii medicale i de odihn, fonduri de pensii) care le sunt oferite. Angajaii pot s-i aleag reprezentani sau s se afilieze la un sindicat pentru a-i proteja drepturile i a-i promova interesele i prin urmare apare necesitatea angajrii unei colaborri cu aceste structuri. Atunci cnd apar conflicte sunt necesare intervenii calificate pentru a le gestiona i rezolva constructiv. Pot fi de asemenea acordate angajailor servicii de consiliere n diverse aspecte din partea managerilor sau a unor specialiti. Toate aceste activiti constituie substana relaiilor angajai-conducere. Aceast serie de activiti poart numele de management al resurselor umane.

DEFINIRE, IMPORTAN, PRINCIPII I OBIECTIVE

Managementul resurselor umane constituie complexul de activiti orientate ctre utilizarea eficienta a personalului unei organizaii, urmrindu-se att realizarea obiectivelor acesteia ct i satisfacerea nevoilor angajailor [1]. Conceptul de resurse umane nu este nou. P. Drucker n lucrarea sa The Practice of Management atribuia managementului trei funcii: obinerea performantei economice, conducerea managerilor si managementul muncitorilor i al muncii. Omul e singura resurs aflat la dispoziia omului care poate fi dezvoltat afirma el, i Oamenii trebuie considerai ca resurse... Managerii i muncitorii reprezint mpreun resursele umane ale unei organizaii. Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivaie, dorine i n special prin contiina de sine, reprezint marea necunoscut a unui sistem, putnd mpiedica sau, dimpotriv, putnd potena o aciune, un proces, o activitate. Totodat, prin natura sa de fiin sociabil, omul triete i acioneaz n colectivitate, face parte din anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai puin ataat, grupuri care la rndul lor interacioneaz cu alte grupuri, depinznd de unele i exercitnd influene asupra altora. Prin urmare, iniierea i desfurarea cu succes a activitilor diferitelor organizaii depind ntr-o msur covritoare de gradul n care este neles, motivat i coordonat factorul uman. Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activitii din cadrul organizaiilor, ele influennd decisiv eficacitatea utilizrii resurselor materiale, financiare i informaionale. A descrie oamenii ca fiind resurse le subliniaz importana i arat faptul c managementul lor cere nivele nalte de preocupare sincer fa de oameni, atenie i profesionalism. Evoluia practicii i gndirii manageriale a determinat deplasarea ateniei specialitilor de la factorul material ctre resursa umana. S-a ajuns astfel la concluzia c individul este mai mult dect o simpl component a factorilor productivi, iar managementul resurselor umane depete principiile rigide ale gestionrii activelor firmei, trebuind s in seama de o serie de caracteristici ce scap calculului economic. Numai lund n considerare toate aspectele ce definesc personalitatea uman, abilitile, cunotinele, aspiraiile, trsturile de temperament i caracter, managementul poate reui s conduc resursa cea mai preioas, unica resurs dotat cu capacitatea de a-i cunoate i nvinge propriile limite. Accentuarea rolului resurselor umane nu semnific ns o subevaluare a celorlalte resurse. Conceperea sistemic a firmei implic abordarea interdependent a resurselor, pornind de la obiectivele fundamentale la a cror realizare concur mpreun, de la conexiunile de esen ce exist ntre ele. Supralicitarea resurselor umane n detrimentul celorlalte afecteaz echilibrul dinamic al organizaiei. Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obine implicarea acestuia n realizarea obiectivelor organizaiei i numai contribuind la succesul organizaiei

angajaii vor putea s-i satisfac nevoile legate de munca pe care o desfoar. Numai atunci cnd cei implicai neleg aceast relaie managementul resurselor umane ocup o poziie important n cadrul organizaiei i poate contribui la succesului acesteia. Principiile eseniale ale managementului resurselor umane sunt: 1. Aprecierea factorului uman ca o resurs vital;

2. Corelarea, ntr-o manier integrat, a politicilor i sistemelor privind resursele umane cu misiunea i strategia organizaiei; 3. Preocuparea susinut de concentrare i direcionare a capacitilor i eforturilor individuale n vederea realizrii eficiente a misiunii i obiectivelor stabilite; 4. Dezvoltarea unei culturi organizaionale sntoase. Obiectivele urmrite de managementul resurselor umane constau n: 1. Creterea eficienei i eficacitii personalului (sporirea productivitii); 2. Reducerea absenteismului, fluctuaiei i a amplorii i numrului micrilor greviste; 3. Creterea satisfaciei n munc a angajailor; 4. Creterea capacitii de inovare, rezolvare a problemelor i schimbare a organizaiei.

FUNCIILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Managementul resurselor umane este un proces care const n exercitarea a patru funcii: asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane.

Figura nr. 28 - Functiile MRU


n centrul schemei se afl influenele externe: cadrul legislativ, piaa forei de munc, sindicatele, contextul cultural (inclusiv filozofia i practicile manageriale), conjunctura economic, care au un impact important asupra mana-gementului resurselor umane. Cercurile din exterior reprezint fluxul principalelor activiti incluse in managementul resurselor umane, care este un proces continuu.

ASIGURAREA RESURSELOR UMANE Funcia de asigurare a resurselor umane cuprinde urmtoarele activiti: 1. Planificarea resurselor umane are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor si filozofiilor privind resursele umane ale organizaiei, inclusiv estimarea cererii si ofertei pe piaa muncii. ntrebarea cheie pentru aceast activitate este: De ci oameni i cu ce caracteristici avem nevoie, att n prezent ct i n viitor? Obiectivele planificrii resurselor umane constau n obinerea: oamenilor potrivii

n numrul necesar cu cunotinele, abilitile i experiena necesare n posturile potrivite la locul i timpul potrivit cu un cost adecvat.

Figura nr. 29 - Planificarea resurselor umane


2. Recrutarea i selecia sunt activiti complementare n procesul angajrii de personal.

Recrutarea - se refer la procesul confirmrii nevoii de a angaja personal nou, localizrii si atragerii celor interesai n a candida pentru posturile oferite; Selecia este stadiul final al lurii deciziei n procesul de recrutare, ea reprezentnd ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce ntrunesc calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile necesare realizrii obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise anumitor posturi. Fazele acestei activiti sunt urmtoarele: a. Definirea postului care se concretizeaz ntr-o descriere de post n care sunt prezentate detaliat cerinele postului i tipurile de abiliti de care este nevoie pentru ndeplinirea acestor cerine i a profilului candidatului ideal. b. Atragerea candidailor. Recrutarea poate fi intern sau extern organizaiei. Recrutarea extern se realizeaz n instituii de educaie, prin intermediul firmelor de consultan i recrutare a personalului (aa numitele head-hunters ), birouri de plasare a forei de munc, anunuri n mass media, pe baza recomandrilor fcute de angajai ai firmei. c. Selecia. Candidailor li se poate cere s trimit un curriculum vitae (CV), o scrisoare de motivare (de intenie) i scrisori de recomandare. CV-ul poate fi n format liber sau standardizat, iar scrisoarea trebuie scris de mn n mod obligatoriu, nu de puine ori aceasta fiind supus unei expertize grafologice. Dintre candidaii care au trimis aceste documente grupul de candidai reinut ca interesant pentru firm poate fi invitat: - la un interviu (prin telefon sau fa n fa) dup care pot avea loc teste (medicale, de aptitudini, de inteligen, profesionale etc.). Multe companii folosesc teste de aptitudini, interese i personalitate pentru a compara cerinele postului cu anumite caracteristici ale candidailor. Unul dintre cele mai cunoscute i utilizate astfel de teste este MBTI (Myers Briggs Type Indicator); - la o serie de interviuri (cu eful direct, cu managerul de resurse umane, cu managerul general). n conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii (Tabelul nr. 30): abordarea sincer i prietenoas, abordarea centrat pe un comportament din trecut al candidatului, abordarea orientat spre rezolvarea de probleme (interviu situaional), abordarea care vizeaz crearea unui climat stresant. n practic se utilizeaz combinaii ale acestor strategii. Tabelul nr. 30 Structura interviului

Faza

Obiective

Activiti - salutai candidatul utiliznd numele su - prezentai-v - explicai scopul interviului - prezentai elementele care vor permite atingerea scopului i verificai nelegerea lor de ctre candidat - punei ntrebri referitoare la biografie, competene relevante pentru post, aspecte din CV - ascultai - rspundei la ntrebri - rezumai aspectele discutate

Relaxarea candidatului, Deschidere stabilirea unui raport cu acesta

Derulare

Colectarea de informaii

ncheierea - verificai dac candidatul mai interviului i dorete s pun ntrebri ncheiere confirmarea suplimentare aciunilor viitoare - precizai ce urmeaz s se ntmple i cnd

Printre principalele descoperiri ale numeroaselor cercetri cu privire la eficacitatea interviului ca metod de selecie se numr: 1. 2. Interviurile structurate ofer o mai mare siguran. Interviurile sunt mai puternic influenate de informaiile nefavorabile dect de cele favorabile. Acordul dintre mai muli intervievatori cu privire la acelai candidat crete pe msur ce cantitatea de informaii despre postul liber este mai mare.

3.

4.

nc de la nceputul interviului se stabilete o direcie pe care decizia final o respect de obicei. Inteligena este estimat n modul cel mai valid n cadrul interviului. Intervievatorii pot explica de ce un candidat d impresia c va fi un angajat nesatisfctor, dar nu i de ce ar putea fi un angajat satisfctor. Datele scrise par a fi mai importante dect aparenele fizice n judecarea candidatului, iar acest lucru depinde de experiena intervievatorului. Intervievatul este evaluat ntr-un grad extrem atunci cnd este precedat de un candidat cu valoare opus. Abilitile interpersonale i motivarea sunt probabil cel mai bine evaluate n interviul de selecie.

5. 6.

7.

8.

9.

10. A-i permite candidatului s vorbeasc poate permite depirea riscului lurii unei decizii bazate pe prima impresie i observarea comportamentului. 11. Caracteristicile personale ale intervievatorului influen-eaz comportamentul celui intervievat. 12. Intervievatorii cu experien au tendina de a fi mai selectivi dect cei lipsii de o experien ndelungat. Cum interviul de selecie este o ntlnire ntre oameni, nu poate fi eliminat riscul lurii unor impresii bazate pe prima impresie, i nici erorile umane. Unii candidai cu pregtire tehnic bun se pot descurca prost n timpul interviului de selecie, devenind nervoi sau emoionai i lsnd o impresie nepotrivit. Cercetrile arat c experiena intervievatorului i permite acestuia s depeasc aceti factori i s ia decizii corecte. Candidaii se pot atepta la ntrebri de genul Ce tii despre industria n care i desfoar activitatea compania?; Ce contribuie poi aduce la atingerea obiectivelor organizaiei?; Cu ce probleme crezi c se va confrunta compania n urmtorii ani? Ce punte forte i ce punte slabi ai? Eti satisfcut de cariera ta de pn acum? Ce situaie de criz ai ntmpinat recent i cum ai rezolvat-o? Care sunt deciziile care i se par greu de luat? De ce vrei s pleci (ai plecat) de la actualul (fostul) loc de munc? De ce vrei s lucrezi la aceast companie? Dup ce au fost luate n calcul toate dovezile (CV, teste, scrisori de recomandare, interviuri), este luat n final o decizie. Este fcut o ofert de angajare candidatului selectat, pe care acesta o poate accepta sau respinge. n procesul de angajare se ncearc armonizarea cerinelor postului cu abilitile i capacitile candidatului pentru asigurarea succesului persoanei respective pe noua poziie.

3. Integrarea angajatilor are drept scop facilitarea integrarii mai rapide in organizatie. Includem aici si incadrarea personalului care consta in ansamblul proceselor de atribuire efectiva a posturilor persoanelor selectionate, inclusiv intocmirea tuturor formalitatilor necesare. Pentru integrarea personalului de execuie se recurge la stabilirea unui ghid (mentor, tutor) n persoana unui coleg mai experimentat sau a efului direct i la nmnarea unui manual al angajatului care conine informaii referitoare la: prezentarea firmei condiii de munc proceduri disciplinare organizare sindical faciliti medicale, de transport, cantina politici de instruire salarizare parcursuri de carier etc.

Pentru personalul managerial se pot organiza edine de instruire speciale, turul firmei cu prezentarea noului angajat persoanelor cheie din cadrul organizaiei, dezbateri etc.

DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE

Funcia de dezvoltare a resurselor umane cuprinde urmtoarele activiti: 1. Formarea i perfecionarea angajailor are drept scop identificarea, aprecierea, i prin instruire planificat facilitarea dezvoltrii competentelor cheie care permit indivizilor s performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare. Dup ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite cteva tipuri de instruire prin care i se permite s i actualizeze abilitile. Pentru unii, accentul cade pe instruirea tehnic (persoana este ajutat s i mbunteasc abilitile de folosire a echipamentelor sau programelor tehnice). Pentru alii, instruirea implic abiliti interpersonale (abilitatea de a munci cu alii) sau cognitive (abilitatea de a gndi clar, de a planifica sau de a rezolva probleme). Alte programe sunt numite uneori programe de

instruire, dei sunt de fapt programe educative, al cror scop este extinderea viziunii unei persoane sau nelegerea aspectelor i problemelor care sunt adesea eseniale pentru dezvoltarea oamenilor n domeniul managerial sau n anumite poziii din cadrul companiei. Obiectivele formrii i perfecionrii angajailor sunt: ajutarea acestora n atingerea unui maxim de performan n realizarea muncii lor; pregtirea lor pentru evoluia viitoare a locurilor de munc.

Formarea i perfecionarea personalului se poate realiza att la locul de munc, ct i n afara firmei, utilizndu-se o diversitate de metode i tehnici cum sunt: Rezolvarea de probleme Studiile de caz Prezentrile Demonstraia Filmele i tehnica video Discuia n cadrul grupului Exerciii de lucru cu documente Interpretarea de roluri Jocurile Incidentele critice Simulrile nvarea experienial out-door

Pentru ca programele de instruire s aib eficacitate este util s fie integrate n politica general a firmei n domeniu i s fie precedate de o evaluare a posturilor i persoanelor care le ocup din punct de vedere al compatibilitii cunotinelor, abilitilor i atitudinilor necesare i deinute.

Figura nr. 31 Planificarea instruirii


Termenul de antrenorat (coaching) este preluat din sport, unde antrenorul are rolul de a urmri munca sportivului, de a-i evalua performanele n timpul competiiei, de a-i elimina pe cei care nu se descurc, de a le oferi instruciuni i de a-i reintroduce n joc. Performana este revizuit la sfritul competiiei, proces urmat de intensificarea eforturilor. Acest vechi principiu este din ce n ce mai folosit n cadrul organizaiilor, o dovad n acest sens fiind apariia unor denumiri de posturi cum ar fi chief coaching officer sau knowledge manager. O form a sa este relaia mentor-discipol n cadrul creia un manager cu puin experien este dat n grija unui manager experimentat, care are rolul de a-l instrui. n unele situaii se apeleaz i la furnizori externi ai unor astfel de servicii. O form de instruire este rotaia posturilor, n care o persoan petrece timp ntr-o serie de posturi pentru a cpta experien specific de prim mn, de obicei sub ndrumarea unei persoane calificate.

Recent, tot mai multe programe de instruire au nceput s mbrace formatul modelrii. Practica uzual este aceea a nregistrrii video a performanelor reale sau punerea n scen a unor jocuri de rol pentru demonstrarea comportamentelor nedorite. Cei instruii practic prin roluri comportamentul observat. 2. Administrarea carierelor are drept scop asigurarea corespondentei pe termen lung ntre nevoile de evoluie n carier ale angajailor i posturile i parcursurile de carier disponibile in cadrul organizaiei. Presupunerea pe care se bazeaz aceast abordare este aceea c oamenii doresc s avanseze n cadrul organizaiei. Putem identifica nou stadii n cadrul ciclului de via al carierei:

0 21 16 25 16 25 17 30 25 + 35 45 40 + 50 +

Cretere, fantezii, explorare Intrarea n lumea muncii Educaia de baz Etapa de nceput a carierei Etapa de mijloc a carierei Criza de mijloc a carierei Etapa de final a carierei Declin, pensionare

Dintre strategiile utilizate pentru administrarea carierelor enumerm: Crearea de oportuniti prin pregtire profesional; Extinderea i mbogirea coninutului muncii; Oferirea de consiliere n domeniul carierei ; Organizarea unor centre de evaluare i dezvoltare ; Organizarea unor ntlniri de lucru pe teme legate de carier.

3. Dezvoltarea organizaional are drept scop asigurarea unor relaii sntoase intra i intergrupuri i ajutorarea grupurilor n a anticipa, iniia i conduce schimbarea. Dezvoltarea organizaional presupune existena unei strategii normative, reeducaional, susceptibil de a afecta sisteme de valori, atitudini, care implic i reorganizarea formal a organizaiei, cu scopul de a face fa ritmului accelerat al schimbrilor.

[1] D. Torrington, L. Hall, Personnel Management, Ediia a 3-a, Prentice Hall, 1995 MOTIVAREA RESURSELOR UMANE Funcia de motivare are drept scop stimularea angajailor n obinerea de performane. Ea ncepe cu recunoaterea faptului c indivizii sunt unici i c tehnicile motivaionale trebuie s se adapteze la nevoile fiecrui individ. Cuprinde urmtoarele activiti: evaluarea performanelor, recompensarea angajailor i analiza, proiectarea i reproiectarea posturilor. Motivaia individual este maxim atunci cnd subordonatul este contient de propria sa competen i lucreaz n cadrul unei structuri care i solicit i i pune n valoare abilitile. De aceea este necesar elaborarea unei strategii n domeniul motivaiei personalului. n acest sens se recomand parcurgerea urmtoarelor 5 etape: a - analiza teoriilor motivaionale; b - studierea obiectivelor strategice ale firmei; c - elaborarea variatelor de strategii motivaionale; d - realizarea de consultri la toate nivelele manage-mentului precum i ntre management i subordonai n vederea realizrii adaptrilor necesare pentru strategia motivaional elaborat i alegerea variantei care va fi implementat; e - aplicarea i reevaluarea permanent a strategiei motivaionale. Literatura de specialitate ne pune la dispoziie numeroase teorii privind motivaia (se studiaz aprofundat n cursurile de management al resurselor umane trimiterile n nota de subsol se refer la crile n care au fost publicate de ctre autorii lor): teoria ierarhiei nevoilor (A. H. Maslow)[2] modelul modificat al ierarhiei nevoilor (C. P. Alderfer)[3] teoria motivatori - igienizatori (F. Herzberg)[4] modelul realizrii nevoilor (D. C. Mc Clelland)[5] teoria ateptrilor (V. H. Vroom)[6] modelul ateptrilor (L. W. Porter i E. E. Lawler)[7] teoria echitii (J. S. Adams)[8] teoria stabilirii obiectivelor (E. A. Locke)[9]

modelul ranforsrii (B. F. Skinner)[10] teoria atribuirii (F. Heider)[11]

1. Evaluarea performanelor urmrese crearea unor sisteme motivante de apreciere a performantelor angajatilor; Evaluarea performanelor este necesar din dou motive principale: 1. Permite persoanei s identifice domeniile n care are deficiene pe care trebuie s le remedieze. Evalueaz contribuia unei persoane n vederea stabilirii unei recompensri corecte, fie prin promovare, fie prin compensaii.

2.

Evaluarea performanelor trebuie s fie ct mai obiectiv, pe baza criteriilor legate direct de post, iar managerii trebuie s fie ateni s nu ncalce prevederile legale. Obiectivele evalurii performanelor: mbuntirea performanelor Planificarea resurselor umane Salarizare Promovare Perfecionare

Pentru conceperea unui sistem de evaluare corect i eficace: Criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor; Standardele de performan trebuie comunicate (n scris) anagajailor;

Este necesar s existe un sistem de apel pentru cazurile n care angajaii nu sunt de acord cu rezultatele evalurii; Evalurile trebuie s vizeze att performanele ct i comportamentul pe post al angajatului. Metode de evaluare a. Interviul de evaluare

Fiecare ef ierarhic va conduce interviul cu subordonatii directi completand o serie de formulare (vezi Anexa 1, la finalul capitolului). b. Centrul de evaluare Un centru de evaluare este o procedura care utilizeaza multiple tehnici de evaluare pentru o varitate de scopuri si decizii in domeniul resurselor umane. Metoda are urmatoarele elemente caracteristice : 1. pentru a evalua gradul de adecvare al unei persoane la un anumit post se utilizeaza criterii predefinite rezultand din analiza atenta a postului respectiv; 2. metoda utilizeaz multiple instrumente i tehnici de evaluare : interviuri, teste, simulri; 3. exercitiile sunt adaptate la continutul postului pentru care se candideaz cel evaluat si sunt adesea simulari partiale ale continutului postului; 4. metoda const n formarea unui grup de selecie din care fac parte candidaii pentru un anumit post si se procedeaza la observarea interactiunii dintre acestia; 5. sunt utilizati mai multi evaluatori, de obicei manageri de la nivele ierarhice superioare; 6. evaluarea final se bazeaz pe o combinaie a diferitelor metode de evaluare utilizate. Exercitii de evaluare : a) Exerciiile in - basket sunt exerciiile individuale cele mai utilizate. Participantului i se da un cos cu corespondenta, documente si alte note scrise pe baza crora trebuie s evalueze anumite situaii problema i s ia o serie de decizii ntr-un interval de timp limitat. b) Jocurile de management i studiile de caz pot fi adaptate foarte uor la particularitatile firmei si sunt utile ca exerciii de simulare. Candidatilor li se poate cere, spre exemplu, s elaboreze mpreun cu ceilali membrii ai grupului de selecie sau cu evaluatorii un set de strategii, politici pentru ansamblul firmei sau pentru un domeniu de activitate anume. c) Interviuri bazate pe criterii comportamentale. Evaluatorul pune candidatului intrebari pentru a obtine informatii referitoare la o serie de criterii comportamentale relevante pentru postul in cauza. Acest tip de interviuri poate fi fcut i pentru preselecia candidailor ce vor fi invitai la un assessment centre .

d) Discuii libere n grup. Exist dou tipuri de discuii libere n grup: cu i fr roluri atribuite. Participanilor li se poate cere s rezolve o serie de probleme jucand rolul unor consultanti sau li se pot atribui roluri individuale cerndu-li-se s ndeplineasc impreun o anumit sarcin. e) Exerciii de identificare a faptelor. Participantului i se d o informaie general, ca de exemplu faptul c un anumit angajat a fost concediat i punnd ntrebari evaluatorului (care e bine informat n aceast problem) trebuie s aprecieze corectitudinea sau incorectitudinea faptului prezentat. f) Exerciii de realizare i prezentare a unor analize. Participantului i se furnizeaz informaii complexe pe baza crora trebuie studiate mai multe variante de rezolvare a unor situaii. Analizele realizate trebuie prezentate colegilor i evaluatorilor si sunt urmate de o discutie in cadrul grupului. g) Simulri de interviuri. Candidaii sunt pui n situaia de a conduce un interviu n calitate de superior ierarhic. Oponentul e special instruit pentru un astfel de rol. Exemplu de program tip centru de evaluare : METODE
Realizarea i Interviu bazat pe prezentarea Exerciii de In - basket Simulri de criterii identificare unor analize + + interviu interviuri comportamentale discuii libere in a faptelor grup (cu un psiholog) x x x x x x x x x x x x x x x x x x

CRITERII

- Planificare i organizare - Delegare - Analiza problemelor - Rationament - Persuasiune - Ascultare - Flexibilitate - Cooperare

- Rezistenta la stress - Motivatie - Initiativa TIMP

x x x 2h

x x x x 1h

1h

30min

1h

PROGRAM
Program 08.30 a.m. 09.00 a.m. 11.00 a.m. Ziua 1 Primirea candidailor, introducere general Participanii se pregtesc pentru exerciiul in - basket Participanii completeaz formularul de evaluare pentru in - basket

11.15 a.m.

Participanii se pregtesc pentru exerciiul de realizare i prezentare a unor analize Evaluatorii se pregtesc pentru interviul in - basket (IB)

12.30 p.m.

Servirea mesei de pranz

Participantul 1 e intervievat pentru IB de echipa AB Participantul 3 e intervievat pentru IB de echipa CD


1.15 p.m.

Participantul 5 e intervievat pentru IB de echipa EF Participantul 7 e intervievat pentru IB de echipa GH Participantul 9 e intervievat pentru IB

de echipa IJ Participantul 2 e intervievat de psihologul X Participantul 8 e intervievat de psihologul Y Participantul 4 e intervievat de psihologul X Participantul 7 e intervievat de psihologul Y Participantul 3 e intervievat de psihologul X Participantul 2 e intervievat pentru IB de echipa BA
3.15 p.m.

2.15 p.m.

Participantul 4 e intervievat pentru IB de echipa DC Participantul 6 e intervievat pentru IB de echipa FE Participantul 8 e intervievat pentru IB de echipa HG

4.00 p.m. 4.20 p.m. 5.00 p.m.

Participantul 1 se pregateste pentru discutia in grup Participantul 1 e intervievat de psihologul X Participanii 2 - 9 se pregtesc pentru discuia n grup

Participanii 1 - 4 prezinta analizele i conduc discuia n grup


5.20 p.m.

Evaluatori AB i IJ Participanii 5 - 9 prezint analizele i conduc discuia n grup Evaluatori CD, EF si GH

Program

Ziua 2

Participantul 2 susine simularea de interviu cu echipa GH Participantul 4 susine simularea de interviu cu echipa IJ
08.30 a.m.

Participantul 6 susine simularea de interviu cu echipa AB Participantul 8 susine simularea de interviu cu echipa CD Participantul 5 e intervievat de psihologul X Participantul 1 susine simularea de interviu cu echipa HG Participantul 3 susine simularea de interviu cu echipa JI Participantul 5 susine simularea de interviu cu echipa BA Participantul 7 susine simularea de interviu cu echipa DC Participantul 9 susine simularea de interviu cu echipa FE Participantul 6 e intervievat de psihologul X Participantul 2 rezolv exerciiul de identificare a faptelor cu echipa EF Participantul 4 rezolv exerciiul de identificare a faptelor cu echipa GH

09.30 a.m.

10.30 a.m.

Participantul 6 rezolv exerciiul de identificare a faptelor cu echipa IJ Participantul 8 rezolv exerciiul de identificare a faptelor cu echipa AB Participantul 9 e intervievat de psihologul X

Participantul 1 rezolv exerciiul de identificare a faptelor cu echipa FE Participantul 3 rezolv exerciiul de identificare a faptelor cu echipa HG
11.30 a.m.

Participantul 5 rezolv exerciiul de identificare a faptelor cu echipa JI Participantul 7 rezolv exerciiul de identificare a faptelor cu echipa BA Participantul 9 rezolv exerciiul de identificare a faptelor cu echipa DC

12.45 p.m. 3.00 p.m. 8.00 p.m.

Servirea mesei de pranz Evaluatorii se ntlnesc pentru a realiza evaluarea final Inchidere

Cercetrile cu privire la eficacitatea acestor activiti nu au rezultate prea mbucurtoare: sistemele de evaluare a performanelor nu codnuc ntotdeauna la mbuntirea performanelor, iar angajaii nu sunt convini c rezultatele evalurii conduc la alocarea de recompense corecte. Motivele pentru care multe programe de evaluare a performanelor nu produc rezultate pozitive sunt urmtoarele: 1. 2. 3. 4. Lipsa de feedback, revizuire i sprijin coerente. Pentru mbuntirea performanelor, aceste lucruri trebuie s aib loc mai des dect de dou ori pe an. Managerii au senzaia c nu tiu cum s conduc aceste edine. Cerina de a face evaluri provoac anxietate i managerii vor s termine cu acest aspect ct mai repede i fr dureri cu putin. Managerii tind s doreasc s spun oamenilor c se descurc bine, iar nu s acorde feedback, ceea ce ar presupune adoptarea unui ton critic.

3. Recompensarea angajailor - are drept scop asigurarea unor recompense financiare i nonfinanciare consistente, echitabile i motivante;

Figura nr. 32 Recompensarea angajailor Salarizarea este componenta central a sistemului de recompense. Salariile acordate trebuie s fie corelate cu productivitatea muncii, i anume creterile fondului de salarii trebuie s se situeze, ca ritm, n urma creterii productivitii. Principiile sistemelor de salarizare: Salariul reprezint un pre pltit pentru factorul munc i este necesar s se stabileasc prin mecanismele pieei; Principiul negocierii salariilor; Principiul salariilor minime; Principiul la munc egal, salariu egal;

Principiul liberalizrii salariilor; Salarizare dup: cantitatea muncii, calitatea muncii, nivelul de calificare, condiii de munc; Caracterul confidenial al salariului.

Sisteme de salarizare: Dup rezultate (n acord); Dup timpul lucrat (n regie); n funcie de randamentul individual sau colectiv; Sisteme cu prim: proporional cu randamentul sau cu progresie inferioar creterii randamentului.

Formele de salarizare folosite n Romnia sunt: a. b. c. d. e. salarizarea n regie ; salarizarea n acord direct: individual sau colectiv ; salarizarea n acord indirect ; salarizarea prin cote procentuale ; salariul de merit i premii.

Motivarea nonfinanciar include aciuni cum sunt: construirea unui climat de valorizare a muncii bine fcute (lauda din partea superiorului, diplome, medalii, semne distinctive in echipamentul de lucru); asigurarea unor finaluri de cariera constructive; multiplicarea situaiilor concureniale de munc pe baza diversificrii sarcinilor pentru a solicita intregul potenial productiv al angajatilor; nlturarea barierelor birocratice, organizatorice i a celor legate de condiiile de munc; organizarea competiiei intraorganizaionale intre indivizi i grupuri pe baza definirii clare a criteriilor i obiectivelor n conformitate cu un regulament prestabilit care s conduc simultan la potentarea cooperrii.

3. Analiza, proiectarea i reproiectarea posturilor - are drept scop definirea modului n care obiectivele, sarcinile, competenele i responsabilitile vor fi organizate i integrate n cadrul posturilor astfel nct ocuparea acestora s conduc la creterea motivaiei personalului i realizarea unor corecii necesare periodice.

MENINEREA RESURSELOR UMANE

Funcia de meninere const n asigurarea acelor condiii de munc considerate de angajai ca necesare pentru a-i determina s rmn n cadrul organizaiei. Cuprinde urmtoarele activiti: 1. Disciplina, securitate, sntate constau n asigurarea unor condiii optime de igien, protecie a muncii i n respectarea strict a disciplinei muncii ca i n desfurarea unor programe pentru combaterea cauzelor generatoare de indisciplin n munc (diminuarea oboselii, programe de dezalcoolizare, asigurarea concordanei ntre scopurile angajailor i cele ale organizaiei etc.) 2. Consilierea angajailor i managementul stresului const n prestarea unor servicii pentru angajai, consilierea lor n diferite domenii inclusiv rezolvarea unor probleme personale. n organizaii exist numeroi factori de stres care pot afecta eficiena muncii angajailor, indiferent de nivelul ierarhic la care acetia activeaz. Stresul este rspunsul de adaptare, mediat de caracteristicile individuale, rspuns generat de aciuni sau evenimente externe ce solicit individului un efort psihic i/sau fizic deosebit. Stresul poate fi att pozitiv (eustres) ct i negativ (distres). Nu ceea ce ni se ntmpl este important, ci felul n care reacionm. Filozoful grec Epictet spunea c oamenii nu se nspimnt de realitate, ci de imaginea pe care o au despre ea. Managementul stresului const n: a. Identificarea cauzelor care l produc i adoptarea unor msuri cum sunt: modificarea responsabilitilor individuale (reducerea sau sporirea lor); creterea autonomiei n realizarea sarcinilor; stabilirea de comun acord a obiectivelor angajatului; oferirea unei instruiri adecvate (exemplu: n domeniului tehnicilor de management al timpului);

permiterea adoptrii unui program flexibil; oferirea de consiliere n probleme profesionale i personale; mbuntirea condiiilor de munc; mutarea angajatului; asigurarea accesului n cadrul unor centre sportive (Nota bene: Multe firme japoneze insist ca angajaii lor s fac exerciii fizice la nceputul zilei de lucru, ntrun mod organizat). Ajutarea angajailor n dezvoltarea capacitii de a face fa mai bine stresului prin: oferirea de servicii de consiliere; organizarea unor sesiuni de lucru pe tema stresului; sport i activiti sociale; instruirea n domeniul tehnicilor de relaxare; asigurarea servirii mesei i a unor spaii pentru odihn adecvate.

b.

Consilierea angajailor const, n esen, ntr-o discuie (o serie de discuii) ntre persoana care are nevoie de ajutor (clientul) i o alt persoan care stpnete tehnicile de consiliere. Managerii ar trebui s cunoasc astfel de tehnici, dac doresc s rezolve n mod eficace problemele subordonailor i s obin rezultate maxime cu ajutorul acestora. Consilierea este un proces care ajut clientul s: 1) 2) 3) identifice problema; s stabileasc care ar fi rezultatele ideale sau preferabile; s exploreze modaliti de obinere a acestor rezultate.

O ntrebare legitim, care poate apare dup lectura acestui capitol este: Cine realizeaz managementul resurselor umane? . n afara specialitilor din cadrul compartimentului de resurse umane (economiti, sociologi, psihologi) un rol extrem de important revine managerilor de la toate nivelele ierarhice, de la managerii de vrf la efii de echip, deoarece acetia sunt cei care lucreaz direct cu oamenii, care creeaz un anumit climat, care i cunosc cel mai bine i care pot gndi, cu spijinul specialitilor cele mai bune soluii i mai ales le pot pune n aplicare.

ntrebri recapitulative

1. Care sunt funciile managementului resurselor umane? 2. Cum se realizeaz planificarea resurselor umane? 3. Ce activiti cuprinde dezvoltarea resurselor umane? 4. Ce nelegei prin dezvoltare organizaional? 5. Care este legtura ntre evaluarea i motivarea resurselor umane? 6. Cum se realizeaz recrutarea selecia resurselor umane? 7. Care sunt diferenele ntre interviul de selecie i cel de evaluare? 8. n ce const motivarea nonfinanciar? 9. Ce este i cum se realizeaz managementul stressului? 10. n ce const analiza managementului resurselor umane? Anexa 1 Formulare pentru realizarea interviului de evaluare
1. Descrierea postului

Interviul ncepe prin compararea ntr-o perspectiv dinamic a descrierii postului stabilit de titularul postului cu cea stabilit de superiorul ierarhic, favoriznd o clarificare a atribuiilor, sarcinilor i responsabilitilor, putnd determina i o evoluie a postului n funcie de modificrile survenite n mediu.

FINALITI Acestea definesc principalele rezultate permanente ateptate de la postul respectiv (productivitate, cifra de afaceri, etc.) SARCINI PRINCIPALE Sunt activitile principale pe care colaboratorul trebuie s le realizeze pentru indeplinirea finalitatilor postului.

CUNOTINTE I COMPETENE NECESARE Notai n aceast rubric ceea ce ocupantul postului trebuie s cunoasc i s tie s fac n mod ideal.

2. Bilanul activitii

EVENIMENTE IMPORTANTE ALE ANULUI Sunt situaiile exceptionale cu care s-a confruntat titularul postului n cursul anului trecut i care pot explica mai bine cauzele unei eventuale diferente ntre obiective i rezultate. FINALITI (rezultate obinute analize i comentarii) Este important s se analizeze atat cauzele succeselor ct i ale nerealizarii obiectivelor. SARCINI PRINCIPALE (rezultate obinute analize i comentarii) Este important s se stabileasc mpreun cu cel evaluat indicatorii pe baza crora se pot aprecia rezultatele obinute (legate de principalele sarcini). SINTEZA ACTIVITATII Const n punerea de acord asupra punctelor forte i a celor slabe i se concretizeaz n elaborarea noilor obiective.

3. Bilan personal

I. CRITERII Msurarea ct mai obiectiv posibil a aptitudinilor colaboratorului n raport cu postul ocupat. Prezentm o tipologie a criteriilor din care trebuie alese cele adecvate pentru un post dat: a) Capaciti profesionale ORGANIZARE Aptitudinea de a elabora i realiza aciuni necesare realizrii activittilor principale ale postului, de a-i organiza i gestiona timpul.

Msurare :

- planificarea i utilizarea timpului - respectarea termenelor - timp pierdut sau lucrari inutile executate

NEGOCIERE Aptitudinea de a gestiona relaiile cu colaboratorii, superiorii i subordonaii. Msurare : - frecvena solicitrii de interventii - eecuri comerciale CUNOTINE TEHNICE Poseda cunostintele profesionale necesare exercitarii functiei sale si le utilizeaza deplin. Se tine la curent cu evolutiile si progresul domeniului sau de specializare. Msurare : - cererea de sfaturi tehnice - numar de interventii de sprijin necesare SPIRIT ANALITIC Aptitudinea de a identifica si rezolva dificultatile activitatii cotidiene. Msurare : - frecvena erorilor de apreciere - situaii dificile la care nu a fcut fa b) Capaciti manageriale ANTRENAREA ECHIPEI Aptitudinea de a favoriza lucrul n echip, comunicarea i crearea unei ambiane psihologice pozitive. Aptitudinea de a se face neles i de a-i dinamiza colaboratorii. Msurare : - rezultate obinute de colaboratori - numr de conflicte n cadrul echipei INFORMARE Aptitudinea de a gestiona, sintetiza i transmite informaii ascendente i descendente i de a organiza i conduce sedintele. Msurare : - numrul i natura cererilor de informaii provenind de la colaboratori

DELEGARE I MOTIVARE Aptitudinea de a suscita colaboratorilor un interes real pentru munc, mbogind progresiv coninutul muncii acestora. Msurare : - organizarea i eficacitatea echipei - interviuri anuale realizate - evoluia personal a colaboratorilor c) Caliti umane IMPLICARE I RESPONSABILITATE Aptitudinea de ine seama de constrngerile existente n realizarea sarcinilor, de a utiliza n mod just libertatea de aciune conferia de post i de a rezolva singur anumite probleme. Msurare : - frecvena solicitrilor de intervenii

- frecvena absenelor antrennd dificulti n funcionarea compartimentului, serviciului, formaiei de lucru SPIRIT DE ECHIP I COMUNICARE Calitatea relaiilor cu colegii, superiorii i subordonaii i cu membrii ai altor echipe de lucru. Msurare : - numrul i natura conflictelor - starea de spirit general - participarea la viaa de echip AUTONOMIE - INIIATIV Aptitudinea de a reaciona i a avea initiative n limita responsabilitilor ce-i revin. Msurare : - numrul problemelor rezolvate singur - sugestii de ameliorare a activitii cotidiene - frecvena acordrii de asistena colaboratorilor II. SINTEZA BILANULUI PERSONAL Evidenierea punctelor forte i acelor slabe.

4. Bilan de ansamblu

Cuprinde formularea unei aprecieri ct mai obiective asupra activitii colaboratorului n anul trecut. Alegei una din urmtoarele definiii :
Performante excepionale, net deasupra cerinelor postului din numeroase puncte de vedere Toate dimensiunile eseniale ale funciei sunt stpnite n mod satisfctor Postul este corect ocupat, dar trebuie fcute unele ameliorri Intampin dificulti n mai multe aspecte ale postului Rezultate net insuficiente care trebuie rapid ameliorate

B C D E

5. Plan de aciune pentru anul urmtor

OBIECTIVE LEGATE DE ACTIVITI Decurg din insuficienele observate n ceea ce privete rezultatele ateptate sau principalele activiti. OBIECTIVE LEGATE DE APTITUDINILE PERSONALE Decurg din insuficienele observate n ceea ce privete aptitudinile personale.

6. Exemplar adresat compartimentului Resurse Umane

ASPIRAII LEGATE DE CARIER Colaboratorul i exprim aici dorinele de evoluie personal pe termen scurt i mediu la care superiorul ierarhic poate aduga comentariile sale.

MOBILITATE 1. Funcional Este vorba despre identificarea posibilitilor de schimbare a funciei, meseriei, specializrii 2. Geografic Notai aici dorinele sau limitrile n ce privete mobilitatea geografic. FORMARE Precizai nevoile de formare i indicai obiectivele.

[2] A. H. Maslow, A Theory of Human Motivation , Psychological Review, iulie 1943; Motivation and
Personality, Ediia a 3-a, Harper & Row, 1987

[3] C. P. Alderfer, Existence, Relatedness and Growth, Collier Macmillan, 1972 [4] F. Herzberg, B. Mansner, B. B. Synderman, The Motivation at Work, Chapman and Hall, 1959 [5] D. C. Mc Clelland, The Achieving Societz, Van Nostrand Reinhold, 1971 [6] V. H. Vroom, Work and Motivation, Wiley, 1964 [7] L. W. Porter, E. E. Lawler, Managerial Attitudes and Performance, Irwin, 1968 [8] J. S. Adams, Toward an Understanding of Equity, Journal of Abnormal and Social Psychology,
noiembrie 1963

[9] E. A. Locke, Towards a Theory of Task Motivation and Incentives, Organizational Behavior and
Human Performance, vol. 3, 1968

[10] B. F. Skinner citat de W. C. Hammer, Reinforcement Theory and Contingency Management in


Organizational Settings, John Wiley and Sons, 1974

[11] F. Heider, The Psychology of Interpersonal Relations, John Wiley and Sons, 1958

Management i marketing

Obiective * nelegerea importanei marketingului n lumea actual a afacerilor i legtura sa intrinsec cu managementul * * * * * *
*

Cunoaterea semnificaiei conceptului i procesului de marketing Identificarea contribuiei marketingului la crearea utilitii Cunoaterea funciilor marketingului Descrierea funciunii de marketing a firmei nelegerea importanei segmentrii pieei i poziionrii firmei pe pia Cunoaterea semnificaiei conceptului de management al marketingului
Identificarea politicilor i strategiilor de marketing

Considerat de muli specialiti drept o funcie a managementului, marketingul a devenit o disciplin de sine stttoare, dar se afl ntr-o strns relaie cu managementul. Marketingul reprezint att un concept, ct i un proces. Mediul actual de afaceri impune conducerii oricrei firme desfurarea n condiii ct mai bune a activitii de marketing. De aceea, managementul marketingului joac un rol esenial n obinerea avantajului competitiv de ctre orice ntreprindere. Succesul n afaceri al oricrei ntreprinderi este determinat de capacitatea sa de a identifica nevoile consumatorilor i de a oferi produse i/sau servicii care s le satisfac. Pentru ntreprindere, rezultatele exist numai n exterior, n timp ce n interiorul su nu exist dect costuri. n opinia lui P. Drucker, rezultatul unei ntreprinderi este un client satisfcut [1]. De exemplu, n declaraia de intenie oficial a companiei Procter & Gamble se precizeaz urmtoarele: Vom oferi produse de o calitate i valoare superioar, ce vor mbunti viaa consumatorilor din toat lumea. Ca rezultat, consumatorii ne vor rsplti cu vnzri sporite i creteri ale profitului.... O dat cu apariia unei noi generaii, nevoile consumatorilor se schimb. Astfel, un produs des ntlnit astzi precum telefonul celular era necunoscut generaiei anilor 1960. Pe msur ce lumea a evoluat, la sfritul anilor 1970, piaa vnztorului a devenit o pia a cumprtorului, ceea ce a determinat o cretere semnificativ a importanei clientului. Clientul-rege a devenit realitate, iar concurena dintre ntreprinderi pentru servirea sa la standarde ct mai nalte de performan a nceput s fie din ce n ce mai dur. ntr-adevr, clientul este cel care alege, cel care d verdictul n confruntarea acerb dintre firme, cel care stabilete nvingtorii i nvinii. De mai multe decenii, satisfacia clientului nu mai reprezint un aspect ce ine doar de activitile de vnzri i de marketing ale ntreprinderii, ci influeneaz toate activitile acesteia. De aceea, numeroase ntreprinderi i organizaii au adoptat o politic care se conduce dup client. n acest sens, un fost preedinte al companiei Ford Motors, D. L. Petersen, afirma: Dac noi nu suntem condui de clieni, nici mainile noastre nu vor fi , iar

conducerea corporaiei Pepsi Cola considera c ...dac suntei total orientai spre client i oferii serviciile dorite de clienii dumneavoastr, restul vine de la sine. [2] Considerat de unii specialiti drept funcie a managementului, iar de alii o disciplin de sine stttoare, marketingul joac un rol important n lumea afacerilor. Conform definiiei Asociaiei Americane de Marketing (AMA), marketingul este procesul de planificare i de executare a activitilor de concepere, stabilire a preului, promovare i distribuire a ideilor, produselor i serviciilor n scopul crerii i meninerii unor relaii care s satisfac obiectivele individuale i organizaionale . Marketingul este: 1. un concept o atitudine economico-social orientat spre client; 2. un proces o serie de decizii strategice asupra modalitii optime de a satisface clientul. Conceptul de marketing reprezint o atitudine/orientare a ntreprinderii/firmei ce aeaz consumatorul n centrul procesului su decizional. n cadrul unei cuvntri susinut n anul 1952, preedintele corporaiei americane General Electric a explicat ideile de baz ale conceptului de marketing i a propus ca marketingul s devin o funcie important la nivelul companiei, afirmnd: Nu suntem mulumii dac dumneavoastr nu suntei satisfcui . Conceptul de marketing are la baz urmtoarele trei principii fundamentale[3]: 1) ntreprinderea/firma consumatorilor si; exist pentru a identifica i a satisface nevoile

2) satisfacerea nevoilor consumatorilor presupune un efort integrat depus de toate compartimentele/departamentele ntreprinderii/ firmei; 3) firma trebuie s-i focalizeze eforturile spre obinerea succesului pe termen lung. Prin urmare, conceptul de marketing subliniaz importana a trei trsturi cheie care ar trebui s se afle la baza activitii oricrei ntreprinderi sau organizaii care se pretinde a fi orientat spre pia, respectiv: I. orientarea spre client; II. efortul integrat; III. focalizarea scopurilor.

Procesul de marketing este cel care ofer modalitile precise prin care se poate ctiga ncrederea clienilor. Procesul de marketing implic un ansamblu de activiti practice, n cadrul crora se materializeaz noua orientare a firmei, precum: - investigarea pieei i a consumului; - testarea acceptabilitii produselor i a serviciilor; - activiti promoionale; - urmrirea comportrii produselor n consum etc. Marketingul reprezint o activitate complex, ce afecteaz viaa tuturor oamenilor, cci marketingul este pretutindeni n jurul nostru. La urma urmei, se poate afirma c fiecare din noi este un client . n esen, prin marketing se creeaz utilitate, sub mai multe forme, respectiv cele legate de form, de loc, de timp, de posesie i de informaie. Mai ales n zilele noastre, n era tehnologiei informaionale i telecomunicaionale (IT&T), utilitatea legat de informaie este extrem de important. De-a lungul existenei sale de peste un secol, marketingul a parcurs mai multe etape. Specialitii din domeniul marketingului au identificat patru ere/epoci (tabelul nr. 33).

Tabelul nr. 33 Erele marketingului


Nr. Era crt. 1. produciei singur. Focalizarea filosofiei de afaceri

(1900- pe eficiena procesului de producie: Un produs bun se vinde

1924)

pe vnzarea produselor existente: Vnzarea i publicitatea creativ 2. vnzrii (1925-1950) vor nvinge rezistena consumatorilor i i vor convinge s cumpere. pe nevoile consumatorilor: Consumatorul este rege ! Gsete o 3. marketingului (1951nevoie i satisface-o.

1990)

marketingului 4. relaional (din 1990 pn n prezent)

pe relaii pe termen lung cu consumatorii i cu furnizorii: Relaiile pe termen lung conduc la succes.

n opinia lui Ph. Kotler[4], exist 5 orientri fundamentale dup care firmele i pot realiza activitile lor de marketing. Aceste orientri corespund fazelor istoriei economiei americane, dup cum urmeaz: a) orientarea spre producie; b) orientarea spre produs; c) orientarea spre vnzri; d) orientarea de marketing; e) orientarea de marketing societal (tabelul nr. 34). La rndul su, H. Meffert identific 6 etape ale dezvoltrii activitii de marketing (tabelul nr. 35). n practic, se ntlnete, nu de puine ori, confuzia dintre marketing i vnzri. O posibil analiz comparativ a orientrilor spre vnzri i spre marketing este sintetizat n tabelul nr. 36. Tabelul nr. 34 Etapele dezvoltrii activitii de marketing n viziunea lui Ph. Kotler
Nr. Orientarea crt. Coninut

susine c vor fi preferate de consumatori produsele caracterizate prin disponibilitate i pre sczut, astfel nct conducerea firmei ar trebui s se concentreze asupra mbuntirii eficienei produciei i distribuiei; reprezint acel mod de gestionare a resurselor unei firme ce urmrete optimizarea folosirii factorilor de producie n interiorul ntreprinderii pentru obinerea maximului de rezultate economice (produse sau servicii), n condiiile unui nivel determinat al costurilor totale;

1.

spre producie

este util atunci cnd: a) cererea pentru un anumit produs/serviciu depete oferta, fiind necesar creterea produciei; b) costul produsului / serviciului este prea mare, fiind necesar creterea productivitii pentru a-l reduce; s-a dezvoltat n condiiile existenei unei piee a vnztorului; prezint unele dezavantaje, precum:

1) depersonalizarea activitii; 2) calitatea sczut a produselor / serviciilor oferite susine c vor fi preferate de consumatori acele produse care ofer cea mai bun calitate, cele mai bune performane sau care au caracteristici noi, astfel nct conducerea firmei ar trebui s se concentreze asupra mbuntirii permanente a produsului / serviciului; presupune c un client preuiete produsele bine realizate i apreciaz calitatea i performanele acestora; prezint unele dezavantaje, precum: 1) genereaz obsesia conducerii firmei fa de tehnologie; 2) conduce la aa-numita miopie de marketing, adic la o concentrare a firmei asupra produsului /serviciului n detrimentul nevoilor consumatorului se bazeaz pe ideea potrivit creia consumatorii nu vor cumpra suficiente produse ale unei firme dac aceasta nu va adopta o politic agresiv de vnzare i promovare a produselor; reprezint acel mod de gestionare a resurselor firmei prin care aceasta i concentreaz eforturile asupra metodelor i tehnicilor de stimulare a desfacerilor, accentund avantajele propriei oferte fa de cea a concurenilor; este specific situaiei n care piaa devine din ce n ce mai mult a cumprtorului;
3. spre vnzri

spre 2. produs

i gsete aplicabilitate: a) n cazul bunurilor fr cutare; b) atunci cnd firmele nregistreaz supraproducie- obiectivul lor este s vnd ceea ce produc i nu s produc ceea ce dorete piaa; c) atunci cnd firmele se concentreaz asupra rezultatelor pe termen scurt (profituri prin vnzri imediate); prezint unele dezavantaje, precum: 1) pornete de la ipoteza potrivit creia unui consumator i va plcea produsul pe care a fost convins s-l cumpere, iar dac nu i va plcea, el nu se va plnge Oficiului/Autoritii pentru Protecia Consumatorului sau prietenilor si;

2) orienteaz eforturile firmei pe termen scurt; 3) ofer numai o perspectiv dinspre interior ctre exterior, pornind de la firm i concentrndu-se pe nevoile acesteia consider c atingerea obiectivelor firmei depinde de identificarea nevoilor i dorinelor consumatorilor vizai i de satisfacerea acestora ntr-un mod mai eficient i mai operativ dect concurena; reprezint acel mod de gestionare a resurselor firmei prin care aceasta i propune studierea nevoilor i preferinelor consumatorilor, pentru ai orienta structura i nivelul calitativ al fabricaiei i desfacerilor n concordan cu exigenele pieei; ofer o perspectiv dinspre exterior ctre interior, pornind de la o piaint bine definit i concentrndu-se asupra nevoilor consumatorilorfirmele produc ceea ce doresc consumatorii, grupai n segmente de pia;
de 4. marketing

se bazeaz pe patru elemente importante, respectiv: 1) piaa-int; 2) nevoile consumatorilor; 3) marketingul integrat; 4) rentabilitate; are de depit urmtoarele trei obstacole majore pentru a fi implementat n cadrul firmei: a) rezistena organizat; b) ritmul lent al nvrii; c) tendina de a uita repede

5.

susine c firma are menirea de a determina nevoile, cerinele i interesele pieelor-int i de a oferi satisfacie ateptat ntr-un mod mai eficient dect concurena, astfel nct s menin sau s sporeasc de bunstarea consuma-torilor i a societii; marketing
social (societal)

reprezint acel mod de gestionare a resurselor firmei care atribuie drept sarcin principal a firmei studierea nevoilor i dorinelor unei piee-int pentru satisfacerea mai eficient a acestora dect concurena, dar ntr-o manier n care s fie protejat att consumatorul,

ct i mediul ambiant; se bazeaz pe trei elemente importante, respectiv: 1) profiturile firmei; 2) interesul public ( interesul societii ); 3) satisfacerea dorinelor consumatorilor; lrgete numrul participanilor la activitatea de marketing i ia n considerare efectele sale pe termen lung Tabelul nr. 35 Etapele dezvoltrii activitii de marketing n viziunea lui H. Meffert[5]
Nr. crt. Orientarea 1. 2. 3. 4. 5. 6. spre distribuie spre consum spre comer spre concuren spre mediu relaional Concentrarea coninutului marketingului asupra: ntreprinderii consumatorului comerului concurenilor mediului nconjurtor cadrului relaional

Tabelul nr. 36 Comparaie ntre orientarea spre vnzri i orientarea de marketing


Element de comparaie Punct de plecare Concentrare Mijloace Obiectiv de atins Orientare spre vnzri firma/ntreprinderea produse existente vnzare i promovare profit prin vnzri Orientare de marketing piaa nevoile consumatorilor marketing integrat profit prin satisfacerea consumatorului

O conducere performant a activitii de marketing presupune identificarea i cunoaterea funciilor marketingului. Activitile legate de ajungerea produselor i a serviciilor la consumatori sunt considerate drept funcii ale marketingului. n viziunea colii romneti de marketing, funciile marketingului pot fi grupate dup cum urmeaz[6]: a) investigarea pieei, a necesitilor de consum funcie premis; b) conectarea dinamic a firmei la mediul economico-social funcie mijloc; c) satisfacerea n condiii superioare a nevoilor de consum funcie obiectiv; d) maximizarea eficienei economice funcie obiectiv. La rndul lor, Ch. F. Phillips i D. J. Duncan[7] realizeaz urmtoarea tipologie a funciilor marketingului: I) funcii implicnd transferul titlului de proprietate: cumprarea, vnzarea; II) funcii implicnd distribuia fizic: transportul, depozitarea/ stocarea; III) funcii care faciliteaz realizarea celor anterioare: standardizarea i dozarea, finanarea, asumarea riscului.

Funciunea de marketing a firmei are rolul de a prospecta piaa i de a proiecta eforturile firmei astfel nct aceasta s obin maximizarea profitului, n condiiile satisfacerii ct mai complete a cererii. Spre deosebire de funciunea comercial care are o valoare tactic, funciunea de marketing a firmei are o valoare strategic si se refer cu consecven la viitor. Funciunea de marketing reunete un evantai de activiti, dintre care se pot evidenia urmtoarele: - elaborarea de studii de pia; - animarea forelor de vnzare; - realizarea promovrii produselor; - determinarea sistemului optim de distribuie; - identificarea unor modaliti competitive de plat; - realizarea consecvent i sistematic a contactelor directe cu diferite categorii de public etc. Funciunii de marketing i revine un rol decisiv n elaborarea strategiei de pia a ntreprinderii prin fundamentarea programelor de aciune n ceea ce privete politicile de

produs, pre, distribuie i promovare. n concluzie, funciunea de marketing este cea care reunete ansamblul metodelor i tehnicilor de adaptare i anticipare la constrngerile i oportunitile pieei. Plecnd de la afirmaia conform creia mediul de marketing al firmei cuprinde oportuniti i primejdii[8], nseamn c rezultatele activitii ntreprinderii depind de: a) msura cunoaterii fizionomiei i mecanismului de funcionare a mediului su; b) capacitatea sa de a fructifica oportunitile i de a evita primejdiile pe care le ntlnete. Analiza mediului trebuie s fie punctul de plecare al managementului oricrei activiti de marketing deoarece schimbrile de mediu (att interne, ct i externe), pot afecta capacitatea firmei de a crea i a menine clieni profitabili. Mediul extern al firmei cunoate urmtoarele trei forme de manifestare[9]: mediul stabil; mediul instabil; mediul turbulent (tabelul nr. 37). Tabelul nr. 37 Formele de manifestare ale mediului extern
Nr. crt. Formele de manifestare a mediului extern Caracteristici eseniale

1.

Mediul stabil

2.

Mediul instabil

3.

Mediul turbulent

- modificri lente i uor previzibile ale componentelor mediului; - conducerea firmei are puine probleme de adaptare - frecvente modificri ale majoritii componentelor mediului; - conducerea firmei adopt o atitudine prospectiv - modificri brute i imprevizibile ale componentelor mediului; - conducerea firmei este pus n faa unor probleme dificile de adaptare sau chiar de supravieuire a firmei

Desfurarea n bune condiii a procesului managerial al firmei impune identificarea i buna cunoatere a componentelor mediului de marketing al firmei. Mediul extern cuprinde dou componente principale (tabelul nr. 38), respectiv: micromediul, care include agenii care influeneaz n mod direct activitatea firmei; macromediul, care include agenii care influeneaz n mod indirect activitatea firmei.

Tabelul nr. 38
Componentele mediului extern al firmei
Nr. crt. Componentele mediului extern al firmei

Micromediul firmei: a) furnizorii de mrfuri sunt reprezentai de diverse firme/persoane fizice care, n baza unor relaii de vnzare-cumprare, asigur firmei resursele necesare de materii prime, materiale, echipamente, maini i utilaje etc. Informaiile de care ntreprinderea are nevoie, despre aceti ageni de mediu, se refer la: - dimensiunile i calitatea ofertei; - preurile practicate; - politicile comerciale utilizate; - localizarea geografic;
1.

- climatul intern (greve, starea de disciplin) etc.; b) prestatorii de servicii sunt reprezentai de firme/persoane particulare care realizeaz o gam larg de servicii necesare ndeplinirii obiectului de activitate al firmei, precum: - firmele de comer; - firmele de transport; - ageniile de publicitate; - bncile etc.; c) furnizorii forei de munc sunt reprezentai de:

- unitile de nvmnt; - oficiile de for de munc; - persoanele aflate n cutarea unor locuri de munc; d) clienii- ocup un loc central n tematica studiilor de marketing, ce sunt axate pe cunoaterea nevoilor, a cererii, a comportamentului de cumprare i consum. n funcie de statutul lor, de natura solicitrilor fa de produsele/serviciile firmei, pot fi grupai n: - consumatori; - utilizatori industriali; - firme distribuitoare; - agenii guvernamentale etc.; e) concurenii sunt reprezentai de firmele/persoanele particulare care i disput aceleai categorii de clieni, aceiai furnizori sau prestatori de servicii. Ei se deosebesc ntre ei prin: - rolul pe care-l joac n raporturile cu clienii; - atitudinea fa de nouti; - formele de comunicare cu consumatorii; - stilul interveniei pe pia etc., putnd fi considerai drept: - lideri; - inovatori; - conservatori; - timizi; f) organismele publice- sunt categorii de public ce manifest un interes efectiv/potenial, ori care influeneaz capacitatea unei firme de a-i atinge obiectivele, precum: - organismele financiare (bnci, societi de investiii), ce influeneaz

capacitatea firmei de a obine fondurile necesare; - mijloacele de informare n mas; - organele de stat (organe financiare, vamale, de justiie etc.); - organele ceteneti (organizaii ale consumatorilor, organizaii ecologiste etc.); - organismele publice locale (rezidenii din vecintatea firmei, organizaii obteti); - marele public; - personalul propriu (muncitorii, managerii, voluntarii i consiliul de conducere al firmei). Macromediul firmei: a) mediul cultural include trecutul istoric, ideologiile, valorile i normele sociale, opiniile privind relaiile de autoritate, modalitile de conducere, relaiile interpersonale, naionalism, tiin i tehnologie; b) mediul tehnologic se refer la gradul de dezvoltare tiinific i tehnologic la nivel de societate, inclusiv baza material (utilaje, echipamente, faciliti) i baza teoretic tehnologic, la msura n care comunitatea tiinific i tehnologic este capabil s creeze noi cunotine i s le aplice; c) mediul educaional are n vedere gradul de instruire general a populaiei, gradul de sofisticare i specializare din sistemul de nvmnt, procentul de populaie cu nivel profesional ridicat sau cu instruire specializat; d) mediul politic se refer la climatul general politic al societii, gradul de concentrare a puterii politice, natura organizaiilor politice, sistemul partidelor politice; e) mediul legal are n vedere prevederile constituionale, natura sistemului legislativ, jurisdicii ale diferitelor uniti guvernamentale; f) mediul natural- include natura, cantitatea i disponibilitatea resurselor naturale, clima; g) mediul demografic are n vedere natura resurselor umane disponibile n societate, concentrarea sau urbanizarea populaiei;

2.

h) mediul social se refer la structura i mobilitatea claselor, definirea rolurilor sociale, natura organizrii sociale, dezvoltarea instituiilor sociale; i) mediul economic se refer la cadrul general economic, centralizarea/ descentralizarea planificrii economice, sistemul bancar, politica fiscal, nivelul investiiilor etc. Piaa reprezint o component fundamental a mediului de marketing al firmei. Relaiile de pia sunt relaiile care se desfoar ntre firm i ageni ai mediului su extern. Firma se afl nrelaii de concuren cu firme cu profil similar, cu care i poate disputa aceleai surse de aprovizionare i debuee. Concurena comercial reprezint confruntarea deschis/liber, cu mijloace oneste, desfurat ntre agenii economici ofertani pentru a atrage n favoarea lor consumatorii. Conform legislaiei Uniunii Europene (UE), concurena exprim situaia de pe o pia, n care firmele sau vnztorii se lupt n mod independent pentru a ctiga clientela, n scopul de a atinge un obiectiv economic (profituri, vnzri i/sau mprirea pieei). n acest context, concurena este adesea echivalent cu rivalitatea. Aceast rivalitate poate s se refere la preuri, calitate, servicii sau combinaii ale acestora sau a altor factori, pe care clienii o preuiesc . Gradele diferite de intensitate ale concurenei variaz n funcie de: I. raportul cerere-ofert; II. raportul de fore n care se afl agenii de pia. Concurena propriu-zis desfurat ntre firme mbrac forma luptei pentru cucerirea pieei. n cadrul relaiilor de concuren, mijloacele i instrumentele utilizate se pot delimita n jurul celor patru piloni ai mixului de marketing (politica de produs, politica de pre, politica de distribuie i politica de promovare). Specialitii din domeniul marketingului consider c se pot distinge 4 niveluri ale concurenei[10], bazate pe gradul de substituire a produsului/serviciului, respectiv: 1) concurena de marc firma le consider concurente pe celelalte firme care ofer produse/servicii similare, la preuri similare, aceleiai categorii de consumatori; 2) concurena la nivel de industrie (= un grup de firme ce ofer un produs/o clas de produse substituibile ntre ele) firma le consider concurente pe toate firmele care ofer acelai produs sau aceeai clas de produse; 3) concurena formal firma le consider concurente pe toate firmele care ofer produse destinate s satisfac aceeai nevoie; 4) concurena generic firma le consider concurente pe toate firmele care lupt pentru aceleai venituri ale consumatorilor. De aceea, conceptul de concuren poate fi abordat din doua puncte de vedere:

al industriei; al pieei. Managementul activitii de marketing a firmei trebuie s aib n vedere formele pe care le mbrac concurena dintre ntreprinderi. Astfel, se disting dou forme principale, dup cum urmeaz: - concurena direct, - concurena indirect (tabelul nr. 39). Tabelul nr. 39 Forme ale concurenei
Nr. crt. 1. 2. Forme ale concurenei Concuren direct Concuren indirect Caracterizare firmele se adreseaz aceleai nevoi cu produse/servicii similare/identice firmele se adreseaz acelorai nevoi/unor nevoi diferite cu produse/servicii diferite

Activitile de marketing ale firmei sunt indisolubil legate de sfera economic a pieei. ntr-o abordare specific marketingului se opereaz ntotdeauna cu o pia concret, care poate fi localizat din punct de vedere geografic, identificat sub aspect demografic, individualizat n mod precis n raport cu o anumit firm/un anumit produs/serviciu i msurabil sub aspectul dimensiunilor sale. n marketing, se consider[11] c piaa global cuprinde urmtoarele dou principale subdiviziuni: a) piaa mrfurilor de larg consum, format din totalitatea consumatorilor finali care achiziioneaz produse i servicii destinate consumului personal; b) piaa bunurilor comerciale, alctuit din totalitatea organizaiilor ce achiziioneaz produse i servicii pentru a le utiliza n vederea realizrii altor produse/servicii care vor fi ulterior vndute, nchiriate sau furnizate altora. La rndul su, i piaa firmei constituie o subdiviziune a pieei globale, compunndu-se din diferite segmente de pia, ce reprezint grupri omogene de consumatori delimitate dup anumite criterii (de exemplu, dup vrst, sex, nivelul veniturilor etc.). Orict de complex ar fi structura sa, piaa trebuie vzut ca un tot unitar, n cadrul cruia segmentele de pia nu sunt dect nite elemente interdependente. Piaa firmei poate fi extins prin mai multe modaliti. Dintre acestea se remarc: - intensificarea activitii n zonele n care firma deja opereaz; - abordarea de noi zone geografice etc.

Capacitatea pieei indic ce cantitate s-ar putea consuma/utiliza anual dintr-un produs, dac acesta nu ar avea pre sau dac veniturile consumatorilor ar fi nelimitate. Ea poate fi exprimat cu ajutorul unor indicatori fizici i valorici, precum: - volumul ofertei; - volumul cererii; - volumul tranzaciilor de pia (vnzrilor); - cota de pia; - numrul de consumatori ai produsului/numrul de clieni ai firmei. Cota de pia absolut exprim raportul dintre volumul vnzrilor firmei/mrcii i volumul vnzrilor totale nregistrate pe piaa de referin (acea subdiviziune a pieei globale n cadrul creia firma/marca intervin ca elemente componente). Cota de pia relativ indic raportul dintre cota de pia absolut a firmei i cota de pia absolut a celui mai puternic concurent al su. n timp ce segmentele de pia constituie grupuri mari de consumatori, identificabile n cadrul pieei, niele de pia sunt grupuri mai restrnse de clieni, aflate n cutarea unei combinaii speciale de avantaje. De aceea, n scopul atingerii obiectivelor sale, se impune ca ntreprinderea s identifice segmentele/niele pieei pe care le poate deservi cel mai bine. Astfel a luat natere conceptul de marketing STP (=segmentare, intire, poziionare)[12], ce red esena marke-tingului strategic modern. Segmentarea pieei reprezint procesul de mprire a pieei n grupuri/categorii distincte de consumatori, ce necesit elaborarea de ctre conducerea firmei a unor mixuri/ submixuri de marketing specifice. De exemplu, segmentarea clasei mijlocii din Rusia anului 2000[13] se prezenta astfel: 1. segmentul inferior/de jos al clasei mijlocii: venitul mediu: 800-1500$ (Moscova), 300 550$ (n provincie); ocupaii: recepionist hotelier, ofer, gard de corp; automobil: ultimul model de Lada; vacana de var petrecut n staiuni de pe coasta Mrii Negre; 2. segmentul mediu/de mijloc al clasei mijlocii: venitul mediu: 1501-3500$ (Moscova), 551 1500$ (n provincie); ocupaii: programator calculatoare, contabil, junior manager;

automobil: Toyota Corolla (nou); vacana de var petrecut n Antalia (Turcia); 3. segmentul superior/de sus al clasei mijlocii: venitul mediu: 3501-7000$ (Moscova), 1501 3500$ (n provincie); ocupaii: senior manager, mic ntreprinztor; automobil: Opel Cadet (nou) sau BMW (la mna a doua); vacana de var petrecut pe Riviera spaniol. ntreprinderile se difereniaz semnificativ n ceea ce privete capacitatea conducerii lor de a satisface nevoile unor segmente diferite de pia. Compania Procter & Gamble a creat urmtoarele opt mrci distincte de detergeni pe piaa SUA, pentru a satisface nevoi diferite ale consumatorilor: I. Tide- dac e s fie curat, atunci s fie Tide; II. Cheer- pstreaz culorile strlucitoare ; III. Bold- mblsmeaz pe msur ce cur; IV. Gain- mprospteaz pe msur ce cur; V. Era- instrumentul puternic mpotriva petelor ; VI. Oxydol- nlbete pe msur ce cur; VII. Ivory Snow- pentru rufe delicate ; VIII. Dreft- nu irit pielea delicat a copilului . Filosofia afacerilor la Procter & Gamble este una axat pe marketing deoarece consumatorul, i nu conducerea companiei, hotrte ce marc va avea succes pe pia. De altfel, compania prefer situaia n care una din mrcile sale este nghiit de o alta, dar tot a sa, tocmai pentru a-i mpiedica pe concureni s preia procente din cota sa de pia. Segmentarea poate fi considerat drept un compromis ntre presupunerea greit conform creia toi oamenii sunt identici i cea neeconomic potrivit creia pentru fiecare persoan este nevoie de un efort special de marketing 1). E. Pfeiffer a fost cel care a reuit s modifice orientarea corporaiei Compaq, ce postula necesitatea producerii doar a calculatoarelor electronice cu performane nalte i comercializarea lor

la preuri ridicate. El a luat aceast decizie ca urmare a apariiei unor noi segmente de consumatori. Astfel, compania a adoptat o orientare de marketing viznd: identificarea segmentelor de pia; cunoaterea opiniilor, preferinelor consumatorilor n ceea ce privete funcionalitatea, preul i calitatea calculatoarelor; proiectarea, fabricarea i comercializarea calculatoarelor solicitate de consumatori[14]. Poziionarea firmei pe pia presupune proiectarea caracteristicilor produsului/serviciului i crearea unei imagini distincte a acestuia, care s se adreseze cu precdere segmentului/segmentelor int selectate. Cu alte cuvinte, poziia unui produs/serviciu indic locul pe care acesta l ocup n concepia consumatorilor, n raport cu produsele/serviciile concurenei. De exemplu, la sfritul lunii aprilie 2000, compania Tuborg Romnia a lansat un nou produs, i anume berea la cutie cutia de bere se difereniaz prin fanta mai mare dect n cazul celorlalte cutii i prin clema aurie de deschidere a cutiei, n concordan cu poziionarea Premium a berii Tuborg Gold Label. Prin poziionare, firma ncearc s influeneze atitudinea cumprtorilor poteniali fa de produsul/serviciul pe care-l ofer pe pia. La sfritul anului 2000, o anchet efectuat pe piaa romneasc a camerelor video digitale (VD) a condus la urmtorul clasament[15]:
Tipul camerei VD Canon ZR 10 JVC GR- Panasonic Sharp Sony DVL805U PV-DV600 VL-SD20U DCR-PC5

Caracteristici (filtru infrarou, zoom optic, expunere automat, 3 viteza obturatorului, mediul de stocare) Uurina de utilizare Calitatea video Calitatea instantaneelor Total punctaj general 5 4 2 4

3 4 2 3

4 5 4 4

3 3 3 3

4 3 5 4

S-au acordat puncte pe o scal cu cinci trepte: 5-excelent, 4-foarte bine, 3-bine, 2acceptabil, 1-slab. Orientarea de marketing a managementului ntreprinderii, ndreptat spre nevoile consumatorilor, impune cunoaterea temeinic, urmrirea sistematic i anticiparea acestora pe baza unui instrumentar tiinific de cercetare. nc din anul 1923, compania Procter & Gamble i-a creat propriul departament de cercetri economice, pentru a anticipa fluctuaiile de pe piaa bunurilor de larg consum. Departamentul a fost opera

lui P. Smelser, cel care i-a propus i a reuit s realizeze primele cercetri sistematice ale nevoilor consumatorilor. De asemenea, Procter & Gamble s-a numrat printre primele companii ce au pus n aplicare cercetrile in situ , n care specialitii si de marketing locuiesc o perioad de timp n casele consumatorilor pentru a-i observa n timpul activitilor obinuite. Firmele ncearc s afle rspunsuri la ntrebri precum: - cine cumpr ? - ce cumpr ? - de ce cumpr ? - cum cumpr ? - cnd cumpr ? - de unde cumpr ? - ct de des cumpr ? etc. Iat de ce nelegerea comportamentului consumatorului reprezint un element fundamental al managementului marketingului. Parte component a comportamentului economic al oamenilor i concept operaional esenial al marketingului, comportamentul consumatorului poate fi definit n sens: a) restrns, drept conduita oamenilor n cazul cumprrii i/sau consumului de bunuri materiale i servicii; b) larg, ca ntreaga conduit a utilizatorului final de bunuri materiale i nemateriale. Ca abordare de ansamblu, comportamentul consumatorului poate fi definit ca reprezentnd totalitatea actelor decizionale realizate la nivel individual sau de grup, legate direct de obinerea i utilizarea de bunuri i servicii, n vederea satisfacerii nevoilor actuale i viitoare, incluznd procesele decizionale care preced i determin aceste acte [16] sau drept totalitatea actelor, atitudinilor i deciziilor consumatorului privind utilizarea veniturilor sale pentru cumprri de mrfuri, servicii i pentru economii [17]. Dintre tipurile de consumatori studiate n marketing se disting: I. consumatorii individuali, care achiziioneaz produse/ servicii pentru ei nii sau pentru familiile lor;

II. consumatorii organizaionali, care cumpr produse/ servicii n numele organizaiei pentru care lucreaz. Marketingul este att un proces social, ct i unul managerial, prin care indivizii/grupurile de indivizi obin ceea ce le este necesar i doresc prin crearea, oferirea i schimbul de produse avnd o anumit valoare. Managementul marketingului apare atunci cnd cel puin una din prile unui schimb potenial analizeaz obiectivele i metodele de obinere a reaciilor ateptate de la celelalte pri. Asociaia American de Marketing definete managementul marketingului drept procesul de planificare i punere n practic a concepiei, stabilirii preului, promovrii i distribuirii unor produse, servicii i idei destinate schimburilor cu anumite grupuri, care s satisfac clientela i obiectivele organizaiei . Implicnd analiz, planificare, implementare i control, managementul marketingului are ca scop influenarea nivelului, a perioadei de manifestare i a structurii cererii ntr-un mod care s permit firmei s-i realizeze obiectivele propuse. Trebuie reinut faptul c, managementul marketingului se ocup nu numai de identificarea cererii, ci i de creterea sau scderea acesteia. De fapt, se ncearc influenarea nivelului, manifestrii n timp i caracteristicilor cererii, astfel nct firma s-i poat atinge obiectivele altfel spus, managementul marketingului este managementul cererii (tabelul nr. 40).

[1] P. F. Drucker - Realitile lumii de mine, Ed. Teora, Bucureti, 1999 [2] H. J. Harrington, J. S. Harrington Management total n firma secolului 21, Ed. Teora, Bucureti,
2000

[3] M. R. Czinkota, P. R. Dickson (coord.) Marketing: Best Practices, Dryden Press, Fort Worth, 2000 [4] Ph. Kotler- Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1997 [5] H. Meffert Marketing, 7 Auflage, Gabler, Wiesbaden, 1998 [6] C. Florescu, Marketing, Independena Economic, Piteti, 1997 [7] Ch. F. Phillips, D. J. Duncan, Marketing: Principles and Methods, Irwin, Illinois, 1968 [8] Ph. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong- Principiile marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1998

[9] J. Stoner- Management, Prentice-Hall, Londra, 1978 [10] Ph. Kotler, op. cit. [11] Ph. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong, op. cit. [12] Ph. Kotler, op. cit. [13] P. Starobin, O. Kravchenko- Russia s Middle Class, Business Week, 16.10.2000 [14] N. M. Tichy The Leadership Engine- How Winning Companies Build Leaders at Every Level,
Harper Collins, New York, 1997

[15] J. Ozer Camere video digitale, PC Magazine Romnia, decembrie 2000 [16] I. Ctoiu, N. Teodorescu Comportamentul consumatorului. Teorie i practic, Ed. Economic,
Bucureti, 1997

[17] J. H. Myers, W. H. Reynolds Consumer Behavior and Marketing Management, Houghton Mifflin,
Boston, 1967

Managementul marketingului n funcie de tipul cererii Nr.crt. Tipul cererii Caracteristici cea mai mare parte a consumatorilor nu agreeaz produsul sau este posibil chiar s plteasc un anumit pre pentru a-l evita (de exemplu, vaccinurile, centurile de siguran, lucrrile dentare, cei ce fac angajri n cazul persoanelor cu cazier); directorul de marketing trebuie s analizeze motivele pentru care piaa nu agreeaz produsul i s vad dac printr-un program de marketing constnd din reproiectarea produsului, practicarea unor preuri mai mici i o publicitate adecvat, ar putea schimba atitudinea i prerile consumatorilor consumatorii sunt indifereni fa de produs (de exemplu, ranii nu sunt interesai de un nou ngrmnt chimic, conductorii auto nu sunt atrai de o main electric pe trei roi); managerul de marketing trebuie s identifice modalitile prin care s lege avantajele produsului de nevoile i interesele consumatorului consumatorii au o nevoie care nu este satisfcut de nici unul din produsele existente pe pia (de exemplu, cererea pentru igri neduntoare sntii, pentru ambalaje

1.

Cerere negativ

Cerere zero (lipsa cererii)

2.

3. Cerere latent

biodegradabile); managerul de marketing trebuie s evalueze dimensiunile pieei poteniale i s propun bunuri i servicii care s satisfac cererea n timp, orice firm se confrunt cu scderea cererii pentru unul din produsele sale (de exemplu, unele biserici i pierd enoriaii, unele universiti au mai puin candidai); directorul de marketing trebuie s afle cauza declinului pieei i s restimuleze cererea prin gsirea de noi piee, prin modificarea caracteristicilor pieei sau prin realizarea unei comunicri mai eficiente firmele se pot confrunta cu situaia n care cererea variaz de la un anotimp la altul, de la o zi la alta sau chiar de la o or la alta, cauznd probleme de neutilizare sau de suprautilizare a capacitilor de producie (de exemplu, n transportul public, mijloacele de transport sunt mult mai puin solicitate n afara orelor de vrf, muzeele sunt lipsite de vizitatori n cursul sptmnii); managerul de marketing trebuie s apeleze la sincromarketing, ce const n gsirea unor modaliti de modificare a manifestrii cererii n timp, prin preuri flexibile, prin promovare i alte stimulente firma se confrunt cu o cerere exact pe msura dorinelor i capacitilor sale de a o satisface; directorul de marketing trebuie s menin cererea la acelai nivel, n condiiile diversificrii preferinelor consumatorilor i a concurenei tot mai acerbe. Firma trebuie s menin/ridice nivelul calitativ al produselor sale i s msoare n permanen gradul de satisfacie al clientelei firma se confrunt cu o cerere mai mare dect capacitatea sau dorina ei de a o satisface (de exemplu, multe autostrzi suport un trafic mult mai intens dect cel pentru care au fost proiectate, parcul Disney este supraaglomerat vara); directorul de marketing trebuie s apeleze la demarketing, ce const n gsirea soluiilor de a diminua temporar/ permanent cererea. Demarketingul general caut s descurajeze cererea n totalitatea ei, prin creterea preurilor i restrngerea publicitii i prestrilor de servicii. Demarketingul selectiv const n ncercarea de a reduce nivelul cererii pe acele segmente de pia ce sunt mai puin profitabile sau pentru consumatorii ale cror necesiti

Cerere n scdere

4.

5.

Cerere fluctuant (neregulat) -

6. Cerere acoperit

7. Supracerere

Cerere pentru produse contraindicate

8.

pentru produsul respectiv sunt mai sczute produsele duntoare sntii impun o serie de eforturi organizate pentru descurajarea consumului lor (de exemplu, campanii de interzicere a vnzrilor de alcool, igri, droguri, arme); directorul de marketing are sarcina de a-i face pe oameni s renune la un lucru la care in, prin prezentarea efectelor duntoare ale acestora, prin preuri foarte mari

ntreprinderea modern acioneaz ntr-un mediu dinamic, care-i ridic frecvent probleme de adaptare. De aceea, ea trebuie s aib o viziune de larg perspectiv, impus att de condiiile sale interne (tehnice, organizatorice etc.), ct i de cele externe (instabilitatea surselor de aprovizionare, modificarea tehnologiilor etc.). Orientarea activitii economice a ntreprinderii este o orientare strategic, o caracteristic a politicii sale de marketing. Politica de marketing ncorporeaz un set de strategii, adecvate condiiilor n care firma i desfoar activitatea i potrivit opiunilor acesteia. Strategia de marketing desemneaz liniile definitorii ale atitudinii i conduitei firmei n vederea atingerii anumitor obiective. Strategia i politica de marketing se afl n strns legtur, n raporturi de la parte la ntreg. Strategia poate mbrca diferite forme, precum: strategia de pia considerat drept nucleu al politicii de marketing, ea indic atitudinea i conduita conducerii firmei fa de fizionomia, exigenele i tendinele evoluiei pieei. Coordonatele eseniale ale strategiei de pia sunt: studierea cerinelor pieei, adaptarea activitii economice a firmei la aceste cerine, satisfacerea lor i obinerea unei eficiene maxime; strategia de produs; strategia de pre etc. i trebuie s indice, n esen, ce urmrete firma i cum intenioneaz s ajung la scopul vizat. Ca stri viitoare dezirabile pentru firm, obiectivele exprim n termeni operaionali (cot de pia, volum de vnzri, rata profitului etc.) performanele vizate de firm. Punctul de plecare tradiional al unei strategii de marketing l constituie analiza nevoilor consumatorilor, ceea ce conduce la segmentarea pieei. Printre principalele variabile de segmentare a pieei se numr variabilele geografice (regiune, ora, climat), demografice (vrst, sex, venit, ocupaie), psihografice (clasa social, stil de via, personalitate) i comportamentale (fidelitate, rata de utilizare). n funcie de

segmentul/segmentele vizate, adic de selecia pieei/pieelor-int, strategia de marketing a firmei poate fi: 1. strategie de marketing nedifereniat, atunci cnd firma ignor diferenele dintre segmentele de pia i ptrunde pe ntreaga pia cu o singur ofert; 2. strategie de marketing difereniat, atunci cnd firma are oferte distincte pentru fiecare segment de pia; 3. strategie de marketing concentrat, atunci cnd firma are n vedere un singur/cteva segmente de pia. Apoi, urmeaz poziionarea firmei pe pia. n msura n care firma se poate poziiona pe o pia oferind o valoare superioar consumatorilor, fie prin practicarea unor preuri mai mici, fie prin avantaje mai mari pentru a justifica preul ridicat, ea obine un avantaj concurenial. Astzi, datorit unei concurene acerbe, strategia bazat doar pe segmentarea consumatorilor nu mai asigur succesul durabil al firmei. Prin urmare, marketingul agresiv, de rzboi a luat progresiv locul abordrii clasice de marketing. Aceasta semnific faptul c, n locul tradiionalei analize a nevoilor clienilor, o strategie eficace trebuie s se concentreze asupra definirii regulilor jocului n materie de comportament al ntreprinderii fa de concurenii si, ca i fa de ali actori-cheie prezeni sau influeni pe pia. Strategia trebuie astfel definit nct concurenii s poat fi pui sub observare, iar manevrele lor dejucate. Unii specialiti consider c principalele substrategii ale unei strategii de marketing sunt urmtoarele[18]: I. substrategia legat de mediul ntreprinderii, n general; II. substrategia legat de nevoile consumatorilor; III. substrategia legat de reaciile concurenilor. Dac n marketingul clasic , nevoile consumatorilor constituie aspectul predominant, n marketingul de rzboi, accentul principal este pus pe strategia concurenilor, ca i pe manevrele indirecte ce trebuie s creeze condiiile propice efecturii de aciuni eficace specifice acestui tip de marketing agresiv. n marketingul de rzboi, aciunile ndreptate mpotriva concurenilor trebuie considerate drept factor decisiv al succesului pe termen lung al ntreprinderii pe o pia. Scopul final al oricrei strategii const n a ne aduce adversarul acolo unde dorim noi s fie, de a ne impune voina asupra acestuia. Jocul strategic se bazeaz ntotdeauna pe putere, pe un potenial de lupt, oricare ar fi natura acesteia. Un strateg eficace va folosi potenialul su de lupt, de o manier ct mai economic, pentru a-i impune voina sa asupra adversarului, atingndu-i astfel obiectivele. Obiectivele strategiei de marketing pot fi ierarhizate n felul urmtor:

a) obiectiv strategic general (obiectiv de rzboi); b) obiective strategice, pe termen lung (3-6 luni); c) obiective operaionale, pe termen mediu (cteva sptmni); d) obiective tactice, pe termen scurt (ore/zile). Modalitatea de punere n aplicare a strategiei este domeniul tacticii de marketing. Tactica implic aciuni practice prin care firma i pune n valoare potenialul, adaptndu-se totodat condiiilor concrete ale pieei, astfel nct, pas cu pas, s se ndrepte spre obiectivele strategice propuse. Tacticile se afl n relaie de subordonare fa de strategie. Luate izolat, unele mijloace tactice ar putea s se ndeprteze de linia strategic, atunci cnd condiiile concrete ale pieei o cer. Totui, dac aceasta ndeprtare se transform ntr-o neconcordan cronic, tacticile urmate ar putea compromite strategia. Modul n care conducerea firmei concepe dezvoltarea activitii sale, direciile de perspectiv i aciunile practice, concrete, viznd valorificarea potenialului su n concordan cu cerinele pieei, caracterizeaz politica sa de marketing. Reunind strategiile i tacticile aferente, politica de marketing desemneaz un anumit stil propriu managementului ntreprinderii, o anumit manier specific de abordare i rezolvare a problemelor sale. Ideea antrenrii resurselor, n combinaii diferite, astfel nct s permit firmei realizarea unui contact eficient cu piaa a condus la naterea conceptului de marketingmix, al crui creator a fost profesorul american N. H. Borden. Mixul privete modul n care sunt antrenate resursele firmei, proporiile, dozajul n care vor intra ele n efortul global al firmei pentru a se ajunge la efectele dorite. Dar, coninutul particular al mixului de marketing iese n eviden nu prin intermediul eforturilor antrenate, ci al instrumentelor pe care firma le utilizeaz n contactele sale cu piaa, respectiv: a) dezvoltarea produsului/serviciului; b) determinarea preului; c) adoptarea mrcilor; d) canalele de distribuie; e) vnzarea direct; f) publicitatea;

g) promovarea la locul vnzrii; h) condiionarea; i) expunerea n raft; j) serviciile etc. n prezent, s-a ajuns aproape la un consens n ceea ce privete delimitarea coninutului mixului, prin gruparea tuturor instrumentelor n jurul celor patru piloni ai activitii de marketing: produsul/serviciul, preul, distribuia i promovarea. Prin conceptul de marketing-mix se nelege orientarea activitii de marketing a firmei n funcie de resursele sale i de mediul extern prin combinarea ntr-un tot unitar, coerent, sub forma unor programe, a elementelor politicii de produs, de pre, de distribuie i de promovare. n ceea ce privete natura elementelor care intr n compunerea mixului, se pot face urmtoarele precizri: produsul i promovarea sunt dou variabile efectiv manevrate de firm; preul poate la fel de bine s fie hotrt de firm sau s-i fie impus din exterior (de ctre concuren, de diferite organisme ale statului etc.); de cele mai multe ori firma productoare nu dispune de o reea proprie de distribuie, ci apeleaz la cea existent n cadrul pieei. Att n privina preului, ct i a distribuiei, firma are ns posibilitatea alegerii din mai multe variante ce i se ofer- aici, se gsete, de altfel, explicaia includerii lor n mixul de marketing. Structura concret a mixului, poziia ocupat de fiecare dintre elementele sale componente depind de: posibilitile firmei; solicitrile pieei; optica decidentului (managerului); capacitatea managerial de realizare a celei mai inspirate combinaii de instrumente, corespunztoare condiiilor concrete n care-i desfoar activitatea ntreprinderea etc. Fiecare din cele patru componente ale mixului poate constitui o adevrat constelaie de instrumente, din care se aleg cele mai potrivite condiiilor date i se alctuiete o

combinaie, un submix (de exemplu, submixul promoional). De obicei, accentul cade asupra politicii de produs, cci aceasta este principalul mijloc de comunicare a ntreprinderii cu piaa. Poziia i ordinea de importan a celor patru elemente variaz n funcie de condiiile concrete ale implementrii mixului, de specificul strategiei n slujba creia este pus. Mixul de marketing nu conine, n toate cazurile, ansamblul celor patru componente ale sale, ci se poate limita la dou-trei sau chiar la unul singur. De fapt, n ultim instan, mixul de marketing nu reprezint dect modalitatea practic de promovare a unei strategii de pia, de a-i concretiza cile i atinge obiectivele. Pentru a nelege importana i necesitatea unei strategii competitive de marketing a ntreprinderii, s pornim de la exemplul dat de B. Gates, cel mai bogat om din lume la ora actual. El a creat mpreun cu P. Allen limbajul soft pentru Altair, primul PC din lume, n ciuda pesimismului afiat de specialitii companiei Intel, care produseser microcipul 8080 pentru Altair i care susineau c era imposibil s se realizeze un limbaj elementar pentru acel PC. i totui, Microsoft Basic a fost creat n opt sptmni, fr ca Gates i Allen s beneficieze de vreun computer Altair. ntr-o industrie cu un mediu turbulent, n care astzi exist peste 75.000 de firme concurente n lumea ntreag i de-a lungul a dou decenii dificile, Microsoft i-a dezvoltat n mod semnificativ afacerile, obinnd o rat nalt a profitului. Dup numai 17 ani de existen, Microsoft a depit valoarea de pia a lui IBM. De ce a avut i are un att de mare succes Microsoft ? Iat cteva explicaii[19]: 1. compania are o viziune clar i uor de neles de ctre angajaii si ( Microsoft software pe orice PC ); 2. compania angajeaz un anumit gen de indivizi, avnd solide cunotine de specialitate, cu un coeficient nalt al inteligenei (IQ), animai de dorina reuitei i avnd mentalitate de nvingtori; 3. compania are un stil propriu de conducere, construit n jurul informalului, vitezei, provocrilor dure i jocului bursier, focalizat spre realizarea rapid a unor produse superioare i de succes; 4. compania vrea s fie mereu n frunte, n orice fel ea se lupt cu concurenii si att pe pia, ct i n slile de judecat ale tribunalelor. Dorina de victorie este foarte puternic; 5. compania investete enorm n activitatea de cercetare-dezvoltare; 6. ncheierea de nelegeri, aliane, chiar i cu firme concurente, a reprezentat ntotdeauna un punct tare al companiei;

7. compania i asum riscuri controlate i acord prioritate vitezei de reacie la solicitrile mediului. Marketingul ofensiv, chiar agresiv, specific managementului companiei Microsoft, are la baz un set de strategii competitive de marketing, care combin vechile virtui ale asumrii riscului cu o abordare modern de marketing. n esen, marketingul ofensiv se bazeaz pe dorina de inovare, pe creativitate. El presupune ca firma s aib o strategie clar, s investeasc continuu pentru a o ndeplini, s anticipeze nevoile viitoare ale consumatorilor i s le satisfac mai repede i mai bine dect concurenii si astfel nct s stabileasc relaii strnse cu consumatorii pe termen lung. Pentru a obine o valoare superioar a produselor/serviciilor companiei fa de cele ale concurenei, marketingul ofensiv face apel la fiecare angajat al companiei. Marketingul ofensiv are la baz trei elemente cheie: a) orientarea spre consumator; b) orientarea spre profit; c) angajarea tuturor departamentelor companiei fa de punerea n aplicare a celor dou orientri. Pe scurt, fiecare angajat al companiei este un om de marketing . O strategie competitiv de marketing impune obinerea unui echilibru ntre dou grupuri separate; consumatorii i concurenii. n trecut, specialitii de marketing i-au ndreptat atenia numai asupra unui singur grup, ignorndu-l pe cellalt sau acordndu-i puin atenie. De obicei, specialitii de marketing au pus consumatorii n centrul tuturor aciunilor lor, iar strategii au pus concurenii n centrul ateniei lor. Astzi, n condiiile globalizrii, a devenit i mai limpede faptul c accentul pus numai pe unul din cele dou grupuri este insuficient, fiind necesar o fuziune a celor dou orientri ntr-o abordare complet a strategiei de marketing. O gndire strategic competitiv de marketing presupune trecerea[20]: 1) de la previziune la avantaj competitiv/concurenial. Legtura dintre strategie i avantajul competitiv este att de puternic i de direct nct strategia este adesea definit drept cutarea avantajului competitiv. Avantajul competitiv este acel ceva care permite firmei s obin profituri peste media domeniului/ramurii de activitate n care opereaz; 2) de la elitism la egalitarism. n mod ideal, fiecare angajat ar trebui s aib o gndire strategic despre nevoile consumatorilor, concureni i avantaj competitiv;

3) de la concureni la concureni i consumatori. Gndirea strategic ofer o abordare mai echilibrat att asupra consumatorilor, ct i asupra concurenilor, ca surs a avantajului competitiv; 4) de la chibzuin i prevedere la creativitate. Ca i marketingul nsui, strategia este mai degrab considerat mai mult art i mai puin tiin. Provocrile care apar n faa strategiei de marketing sunt ntr-o continu schimbare. Fr a renuna la control, este necesar creterea importanei creativitii, ca parte a capitalul uman ; 5) de la rigid la flexibil. A elabora strategii pe cinci ani nainte nseamn a exclude procesele de nvare i de adaptare. Gndirea strategic este una flexibil deoarece sunt puine reguli de respectat i ritualuri de ndeplinit. n concluzie, am putea aprecia c strategiile competitive de marketing nseamn mai repede, mai bine, mai mult . O serie de studii efectuate recent n diferite ri dezvoltate ale lumii au reconfirmat importana marketingului pentru succesul ntreprinztorului/firmei n afaceri, oferind indicii certe c ntreprinztorul/firma i mbogete n mod continuu competenele de marketing, fapt concretizat, n principal, n orientarea activitii spre consumator, integrarea pe pia i concentrarea pe obinerea de profit. Globalizarea afacerilor constituie provocarea cu cel mai mare impact asupra activitii de marketing. Cumprtorii i furnizorii de produse i servicii adopt o poziie din ce n ce mai global, iar noiunea de piee separate din punct de vedere naional nu mai este relevant, cu excepia cazurilor n care exist diferene evidente de gusturi i preferine, rezultat al unei anumite culturi. Crearea unei piee unice europene (care aduce cu ea standarde comune, cerine tehnice i de siguran foarte precise) a grbit i favorizat aceast tendin. Din punct de vedere al marketingului, problema care se pune este restructurarea activitilor de marketing la nivel naional, pentru a putea concura pe plan internaional pe piee mai mari i mai disparate. O alt problem specific mediului de afaceri o constituie clienii actuali, avizai, sofisticai i puternici Ei devin pe zi ce trece mai pretenioi, ateptrile lor privind calitatea, fiabilitatea i durabilitatea produselor/serviciilor crescnd nencetat. A aprut astfel o nou orientare a managementului firmei bazat pe marketingul relaional , care se constituie ntr-un rspuns la provocarea creia trebuie s-i fac fa companiile (pstrarea clienilor existeni). El este considerat cel mai adesea drept practica de a construi relaii pe termen lung, date de satisfacie, cu parteneri cheie (clieni, distribuitori, furnizori etc.) pentru a pstra preferina acestora (pe termen lung) i a menine astfel afacerea. Marketingul actual trebuie s in seama de impactul puternic al tehnologiilor informaionale i telecomunicaionale asupra economiei mondiale. n prima jumtate a anilor 1990, comerul electronic (e-commerce) a fost definit de corporaia american IBM drept cea mai important component a afacerilor electronice (e-business), ulterior sfera de cuprindere a afacerilor electronice cuprinznd multe alte domenii.

E-business reprezint un termen relativ nou, care la nceputul anilor 2000 se bazeaz pe utilizarea unor infrastructuri IT deosebit de puternice, precum accesul la reeaua Internet i la alte reele de tip WAN (Wide Area Network), aplicaii software i servicii de comunicaii oferite de furnizorii de servicii Internet (ISP) i de aplicaii la distan (ASP), n scopul derulrii eficiente a afacerilor. La sfritul anilor 1990, a aprut comerul mobil (m-business), avnd acelai neles cu cel de e-business, numai c activitile sunt efectuate prin intermediul unui telefon mobil sau altui dispozitiv mobil cu acces la Internet. Piaa de aplicaii software pentru comerul electronic i activiti conexe este format din afacerile de interes comun sau reciproc dintre cumprtori-furnizori la nivel de firme (B2B- Business to Business), precum i pentru atragerea i satisfacerea clienilor prin vnzri i servicii prin Web (B2C- Business to Consumer)[21]. Aceste componente ale industriei Internet se ndreapt cu mare rapiditate spre noi ci de profit (P2P- Path to Profit), pe baza tehnologiilor hardware/software oferite prin Internet. n prezent, aplicaiile software pentru e-business (tabelul nr. 41) la nivel de organizaie cuprind urmtoarele componente: crearea portalurilor sistemelor de informaii ale firmei/organizaiei i ale extraneturilor, referitoare la afacerile sale; planificarea resurselor organizaiei (ERP), nelegnd ciclul primar al acesteia; serviciile de informaii financiar-bancare necesare n derularea afacerilor prin Web; prelucrarea on-line a tranzaciilor financiar-bancar-contabile, a tranzaciilor B2B i a celor B2C; serviciile de orice natur centrate pe Web i oferite prin servere de ctre diferite firme specializate. Tabelul nr. 41 Segmentele pieei aplicaiilor software pentru e-business Nr. crt. 1. Segmentele pieei aplicaiilor software E-commerce- aceste aplicaii permit firmelor/organizaiilor s i construiasc cataloage de produse, scolecteze plile i s controleze livrrile ctre beneficiari. Se estimeaz c volumul lor va crete de la 2094 de milioane $ n anul 1999, la 6462 milioane $ n anul 2002. E-marketing- cu ajutorul acestor programe, specialitii de marketing i pot fixa i mai sus tacheta nivelului estimat al vnzrilor, precum i al reclamelor de publicitate, prin asocierea intereselor clienilor cu produsele cutate i previziuni despre momentele la care vor cumpra anumite produse/servicii.

2.

3. 4.

5.

6.

E-marketplaces- acest software este utilizat pentru asamblarea pieelor on-line, interconectnd foarte muli cumprtori cu foarte muli vnztori. E-procurement- programele pentru acest domeniu permit organizaiilor s i automatizeze sistemele de achiziie i s se coordoneze cu furnizorii. E-support- aceste servicii on-line pentru clieni permit automatizarea sarcinilor de servicii pentru clieni cum ar fi cele de rspuns la ntrebrile trimise prin Web sau ntrebrile trimise prin e-mail referitoare la facturri, la furnizri de produse/servicii, la caracteristicile diferitelor produse/servicii. E-management pentru coninutul Web- aceste programe permit organizaiilor s i creeze i exploateze miile de pagini localizate pe site-urile Web.

ntr-o societate din ce n ce mai informatizat, tot suportul hardware/software i de comunicaii va putea fi oferit de specialitii de marketing sub forma aa-numitelor servicii la robinet (Internetul =un robinet), extrem de simplu de utilizat i pltite n funcie de ct s-a consumat/ct a curs la robinet, fcnd practic din Internet o parte integrant a vieii oricrui consumator. Consumatorii vor putea apela la orice fel de serviciu, att de la birou, ct i de acas, pltind la sfritul fiecrei luni o factur pentru tehnologie . Canalul de distribuie denumit pota electronic (e-mail) constituie unul dintre cele mai utile instrumente de marketing datorit faptului c este ieftin, rapid i relativ uor de folosit. n opinia lui H. P. Brondmo[22], exist 12 reguli de aur ce trebuie respectate n activitatea de marketing prin e-mail a firmelor (tabelul nr. 42). Tabelul nr. 42

Cele 12 reguli de aur ale e-mail marketingului Nr. crt. Denumirea regulii Caracteristici adoptarea unei politici de confidenialitate mrete sensibil rata rspunsurilor pozitive; Dezvoltai i practicai o politic pe pagina gazd a site-ului dumneavoastr prezentai o de confidenialitate descriere a procedurilor de e-marketing i o declaraie ! despre modul n care vei folosi sau nu informaiile clienilor- pentru a fi siguri c aceasta este vizibil i accesibil, adugai link-uri att pe prima pagin a siteului, ct i n orice e-mail pe care l trimitei clienilor; chiar dac poate muli dintre ei nu o vor citi niciodat, vznd acest document de fiecare dat cnd v vor contacta, vor fi ncredinai c vei folosi datele lor n mod corect Garantai c creai pagini de profile pentru securitate; dac informaiile informaiile sunt valabile la un sign-up sau la o pagin de personale ale profil, asigurai-v c acestea vor fi protejate cu o parol, clienilor sunt n care vor garanta clienilor faptul c ei vor fi mpreun cu

1.

2.

siguran ! Oferii clienilor acces la profilurile lor personale !

3.

4.

Lsai clienii s tie ceea ce tii despre ei !

dumneavoastr singurii care vor avea acces la datele lor personale una din cele mai bune metode de a obine informaii de bun calitate despre clieni este de a-i lsa pe acetia s le controleze; ncurajai-i la un management activ al profilelor lor, adugnd noi ntrebri sau editndu-le pe cele existente ct mai des n timp ce v lansai programul de e-mail marketing, ai putea completa unele formulare cu informaii deja existente de la clienii din baza de date; putei trimite urmtorul mesaj: Pagina cu profilul clientului conine informaii furnizate chiar de dumneavoastr n momentul n care ai nregistrat produsul la noi. V rugm s revedei aceste date i s facei orice schimbare dorii. acest mesaj v ofer avantajul de a v rennoi informaiile despre clieni fr alte eforturi

5.

6.

Nu distribuii clienii v ofer informaii pentru un scop anume, niciodat declarat; dac dorii s folosii aceste informaii, informaiile clienilor ntotdeauna trebuie s cerei permisiunea acestora, altfel, fr permisiunea putei s le pierdei ncrederea, pe care se fundamenteaz acestora ! e-mail marketingul e-mail marketingul se fundamenteaz pe principiul schimbului corect de valori: clienii i ofer informaii valoroase n schimbul altor informaii, produse i/sau Corelai ntrebrile servicii folositoare pentru acetia; gestionai numai actuale cu informaiile necesare i explicai cum vei proceda cnd necesitile zilei de anumite informaii poart marca delicat ; mine ! putei trimite un asemenea mesaj clienilor dumneavoastr: V rugm s ne confirmai data de natere a soiei/soului dumneavoastr pentru a v putea trimite un cadou care s v aduc aminte de acest eveniment deosebit. aflai n acest fel un amnunt foarte intim din viaa clientului i putei folosi cndva acest avantaj Oferii cu gentilee, nu forai facerea de bine ! contactai doar acei clieni care i-au exprimat interesul n primirea anumitor mesaje electronice i care i-au lsat n mod expres adresele de e-mail; asigurai-v c mesajele dumneavoastr explic clienilor de unde le-ai luat numele i reamintii-le c acetia au acceptat o eventual contactare prin e-mail marketingul meninerii relaiilor prin e-mail depinde numai de voluntariatul clienilor, deci construii-v formularele pentru nscrieri cu mare grij, adugnd

7.

8.

Nu solicitai informaii

neeseniale !

cmpuri ce trebuie neaprat completate, doar atunci cnd informaiile respective chiar sunt eseniale; explicai clienilor de ce solicitai informaiile respective pentru a crete astfel dorina lor de a completa formularele de exemplu, dac un client solicit s fie contactat prin telefon, dar omite numrul, trimitei-i un astfel de mesaj pe un ton politicos: Ne-ai rugat s v contactm prin telefon atunci cnd produsul pe care ni l-ai cerut se va afla n stocurile noastre. V rugm s ne trimitei un numr de telefon pentru a v putea contacta ct mai repede posibil.

9.

10.

11.

12.

Adoptai o procedur de afiai pe site-ul dumneavoastr modalitile de tergere renunare la a unui client din lista de e-mail-uri, repetnd aceste serviciile dumnea- instruciuni n toate mesajele pe care le trimitei; dai curs voastr ct mai acestor cereri n maxim de 24 de ore i fr greeli rapid i mai facil ! ntotdeauna trimitei pentru clienii dumneavoastr mesaje concise, la obiect; Scurt i la obiect ! deoarece adeseori cunoatei interesele clienilor, poate fi chiar uoar trimiterea unor mesaje ce i-ar putea interesa mesajele electronice v faciliteaz aflarea opiniilor clienilor dumneavoastr despre activitatea pe care o Solicitai sugestii ! desfurai i despre modul n care ai putea s o mbuntii; stabilii o csu de sugestii on-line pe site-ul dumneavoastr i rspundei fiecrei mesaj n maxim 24 de ore; clienii care tiu c sunt ascultai vor deveni rapid avocaii dumneavoastr pentru a v asigura clienii c firma dumneavoastr activeaz n deplin concordan cu politica de Rmnei onest confidenialitate, angajai o a treia parte pentru realizarea pn la capt ! unui audit anual; aceasta va ajuta firma s se concentreze asupra unuia dintre cele mai importante principii de atragere a clienilor respectarea confidenialitii iar colaborarea cu o firm de audit de prestigiu/ tradiie v poate ajuta foarte mult n construirea unor relaii durabile, de ncredere cu clienii

Impactul economiei prin Internet asupra vieii tuturor consumatorilor devine pe zi ce trece din ce n ce mai puternic. n prezent, economia Internet se dezvolt n jurul a cel puin 7 domenii de activitate, respectiv[23]:

1. furnizorii de servicii pentru aplicaii software (SAS). Acetia furnizeaz, menin i actualizeaz aplicaiile software ale unei firme/organizaii pentru o tax/rat lunar fixat prin contract. Creterea anual a pieei de desfacere pentru SAS este estimat la 98 %; 2. furnizorii de servicii pentru stocarea datelor (SSP). ntruct marile firme/organizaii investesc sume uriae i consum foarte mult timp cu stocarea i crearea de duplicate ale unor volume de date interne din ce n ce mai mari, aceste sarcini sunt trecute prin subcontractare la firme externe. Acestea asigur procedurile amintite pe baza tehnologiilor oferite de aplicaiile prin Internet (oferite, la rndul lor, de ISP/ASP), n special n site-urile cu sisteme de memorare de mare capacitate. Creterea anual a pieei SSP este de circa 374 %; 3. furnizorii de operaiuni generale IT i la nivel de web-site (netsourcing). Acetia cuprind o gam mai larg de firme ofertante, pornind de la nchirieri de spaii n centrele lor de calcul i pn la firmele ce ofer servicii la nivelul a tot ceea ce este legat de reelele firmei/organizaiei, inclusiv Internet. Aceste firme prestatoare de servicii pot prelua toate operaiunile IT din cadrul unei mari companii, pentru o tax lunar de pn la 100.000$, garantnd clienilor servicii-superprofesioniste, creterea anual a pieei este de circa 59 %; 4. furnizorii de servicii de reea (NSP). Acetia sunt firme ce cheltuiesc miliarde de dolari americani pentru a putea oferi serviciilor publice reele de band larg cum este Internet 2 pentru transportul tuturor aplicaiilor i serviciilor Web. creterea anual a pieei NSP este de 17 %; 5. aparatura informatic personal. ntruct Internetul a devenit esenial att n activitatea profesional, ct i n comunicaiile personale, prin reelele la domiciliu sau din oricare alt loc, dispozitivele personale mobile pentru accesul la Web (laptop-uri cu sisteme GSM ncorporate, palmtop-uri, video-telefoane mobile GSM din generaia 2,5 G i 3 G cu ecran mrit i protocol WAP) cunosc o dezvoltare foarte rapid. creterea anual a pieei echipamentelor mobile este de 56 %; 6. furnizorii de servicii B2B i B2C. Aceste firme pot gestiona orice, ncepnd de la punerea n legtur a furnizorilor de produse, utiliti i servicii- via Internet sau alte reele WAN cu orice tip de clieni pn la serviciile on-line pentru clienii de pretutindeni. Serviciile B2B i B2C tind s se transforme n P2P, cu profit ntr-un timp scurt, mai puin de 1 an. Creterea anual a pieei este prevzut la 100 %; 7. E-consulting. Firmele care se specializeaz n acest domeniu angajeaz personal de foarte nalt profesionalism, persoane care sunt denumite i strategi-Web. Acetia pot oferi consultan prin Internet, ncepnd de la lansarea unui nou proiect pe Web pn la transformarea organizaional n direcia afacerilor orientate Web, astfel nct conceptul de organizaie n reea s poat fi aplicat practic, n totalitate. Marile organizaii prefer acest nou gen de servicii de consultan, nemaifiind nevoite s apeleze la prezena fizic a consultanilor clasici i s le pun la dispoziie faciliti de lucru costisitoare. Pentru consumatori, IT la robinet are urmtoarea semnificaie: pe msur ce Internetul va fi extins din punct de vedere al capacitii i al vitezei de transmisie, el se

va transforma ntr-un tot digital coninnd orice se poate digitiza (muzic, cri electronice, televiziune interactiv etc.). Lumea afacerilor electronice va folosi din ce n ce mai mult dispozitive fr fir cu suport WAP pentru a: accesa datele clienilor; extrage informaii de marketing; gsi produse i servicii de la furnizori i comerciani. n acest sens, omenirea ateapt generalizarea urmtoarelor progrese[24]: 1. micropli. Acestea sunt pli foarte mici care se fac pe siturile e-commerce, pentru cantiti mult preamici pentru a fi acceptate tranzaciile cu cri de credit-pli cum ar fi o fraciune dintr-un cent. Un astfel de proiect funcional este Common Markup pentru micropli per tax-legtur la XML.com. Multe companii, inclusiv Compaq i IBM, au lucrat mpreun pentru perfecionarea acestei tehnologii; 2. Linux/Open Source. Mai puin de 2 % din vnzrile totale cu amnuntul au acum loc pe web, lsnd un spaiu mare pentru extindere. tehnologiile multiplatform de la Linux i din zonele de activitate open-source pot nflori ca mijloace de reducere a costurilor (asociate cu platformele proprietare), deoarece siturile de comer de toate soiurile i vor extinde platformele tehnologice n anii care vor urma; 3. P3P. Platform for Privacy Preferences Initiative (P3P) este un set de standarde i specificaii tehnologice propuse pentru siturile i browserele de comer, cu scopul de a oferi cumprtorilor de pe web mai mult control asupra cantitii de informaii personale pe care o ofer cnd viziteaz siturile. Printre alte caracteristici, o component client a tehnologiei propuse extrage i citete politicile de intimitate care sunt deservite printr-o component corespunztoare a siturilor Web participante. Windows i Internet Explorer vor suporta P3P; 4. E-money i EBPP. Tehnologia EBPP (Electronic Bill Presentment and Payment) este prognozat s deschid o pia de mai multe miliarde de dolari americani n urmtorii civa ani pentru nlturarea hrtiei din procedeele de plat cu bonuri. Companii ca Check-Free i Transpoint sunt exemple de dezvoltatori ai acestei tehnologii; 5. Meta-reele. Schimburile B2B i vortalurile au nflorit de curnd, dar unii prezic c noile meta-reele nu vor afecta vechile schimburi practicate n reea de care ne bucurm azi. Meta-reelele reelele de reele ofer acces utilizatorilor Internet la mai multe schimburi n acelai timp. Consolidatorii licitaiilor ca Auction Watch, i chiar site-uri P2P ca Napster, sunt exemple ale modului n care o tehnologie meta-reea poate oferi utilizatorilor acces la mai multe schimburi; 6. Ageni. Deoarece dispozitivele conectate prolifereaz, vei dori ageni software pentru a le coordona pe toate. Dezvoltatorii de ageni software sper c acetia s se dezvolte treptat din soft utilitar n soft principal. Dar nu ateptai s avei ageni ntradevr inteligeni care anticipeaz nevoile dumneavoastr i negociaz n locul

dumneavoastr cel puin n urmtorii 5 ani. Standardele sunt nc necesare pentru elementele de comunicare i securitate; 7. Independena limbajului prin unicod. Schema de codare de facto a datelor Internetului este nc ASCII pe 7 bii. Dar unicod un sistem de codare a caracterelor pe 2 octei care poate manevra toate limbile din lume, inclusiv chineza i japoneza ideografic, plus scrierile care se citesc de la dreapta la stnga, ca ebraica- are un suport tot mai mare n standarde i software. Va fi engleza nc limba dominant pe net n 5 ani ? 8. Tiprirea pe Internet. Internet Printing Protocol (IPP) v permite s v conectai uor la orice imprimant i s tiprii documente prin specificarea URL-ului dispozitivului. Protocolul este deja acceptat de Hewlett-Packard, IBM, Lexmark, Werox i Windows 2000. Tiprirea pe un WAN sau Internet devine mult mai uoar cu IPP. Cu el putei trimite o lucrare de tiprire la o imprimant din alt ar la fel de uor ca la o imprimant din biroul propriu; 9. Imagini PNG. Formatul Portable Network Graphics ctig suport ca o alternativ la formatele GIF i JPEG care domin Web-ul. PNG ofer multe din avantajele JPEGurilor (cum ar fi suportul true-color) i ale GIF-urilor (compresia fr pierderi), plus capaciti noi sofisticate, cum sunt gradele variate de transparen. i este scutit de taxa pentru dreptul de autor; 10. Internetul interplanetar. O idee ntr-adevr radical: creai un protocol de tip IP care permite comunicarea cu vehicule spaiale i alte dispozitive oriunde n sistemul solar. NASA a produs deja dispozitive de recepie n sectorul privat pentru dezvoltarea acestui tip de tehnologie, pe care o consider c va suporta comunicaiile prin ntregul sistem solar chiar n condiii adverse. Uitai-v din cnd n cnd, n deceniul urmtor, dup nume de domenii ca Earth , Mars sau Jupiter . Comerul i marketingul electronic au determinat mutaii semnificative n ceea ce privete strategiile adoptate de firmele din zilele noastre. n acest sens, merit subliniate urmtoarele caracteristici ale firmelor ce-i desfoar astzi activitile ntr-un mediu de afaceri deosebit de dinamic: I. firmele, companiile i organizaiile utilizeaz un arsenal complex de tehnologii Internet pentru a ocupa o poziie ct mai avantajoas pe pia. Ele pun accent pe comunicarea de mare vitez a informaiilor; II. gestionarea relaiei cu vizitatorul (VRM) reprezint una dintre cele mai mari oportuniti oferite de Web firmelor. Una din tehnologiile VRM este Commerce Trends i permite realizarea unor analize complexe de comportament al vizitatorilor site-urilor. De exemplu, corelnd informaiile despre clieni cu date demografice, unele companii au reuit prin intermediul site-urilor de comer electronic s-i sporeasc semnificativ cifra de afaceri. Totui, cercetrile efectuate arat c aproximativ jumtate din vizitatorii care ajung pentru prima oar pe unul site-urile de comer l abandoneaz datorit faptului c este prea dificil de navigat pe ele; III. tehnologia gestionrii lanului de furnizori i distribuitori permite firmelor s se aprovizioneze prin cataloage de produse de pe Internet, ceea ce permite reduceri semnificative ale costurilor;

IV. dispozitivele cu suport Web faciliteaz clienilor posibilitatea de a discuta n direct cu reprezentanii serviciului/ departamentului pentru clieni al firmei. De exemplu, muli angrositi de pe Web ofer deja acest serviciu prin tehnologiile VoIP (Voice over IP).

n ultimele decenii, au aprut cteva fenomene care au influenat n mod semnificativ evoluia activitii de marketing a ntreprinderii, precum:
a) fenomene referitoare la mutaiile intervenite n viaa societii: creterea exponenial a populaiei globului (populaia Indiei i cea a Chinei reprezint o treime din populaia planetei); modificarea continu a structurii populaiei pe vrste (mbtrnirea unor societi, precum cele nipone, suedeze, germane etc. aging society) i profesii (apariia unor noi meserii, precum merchandiser, administrator de reele etc.); creterea puterii de cumprare a populaiei, ceea ce conduce la sporirea i diversificarea nevoilor; transformarea continu a modului de via (urbanizare, motorizare etc.); b) fenomene legate de tehnologiile comerciale: apariia i dezvoltarea unor noi metode de gestiune a stocurilor i de aprovizionare; mbuntirea sistemelor de transport, mecanizare, automatizare, robotizare; creterea ponderii studiilor de pia i a celor motivaionale n adoptarea deciziilor de marketing etc. Noul sau neo-marketingul este, fr ndoial, expresia profundelor transformri ale societii umane [25]. Principiile noului marketing se aplic n condiiile sociale i economice create de tehnologiile avansate ale energiei nucleare, ale comunicaiilor prin satelii, informaticii, biroticii, biotehnologiei etc. Revoluia produs de tehnologia informaional i comunicaional a impulsionat desfurarea unor schimbri profunde n practica marketingului. De exemplu, sunt de remarcat efectele fuziunilor dintre telefon i calculator, dintre telecomunicaii i teleprocesare asupra activitii de marketing a ntreprinderii. Explozia informaional nseamn o mulime de relaii reciproce i interdependente ntre expansiunea tiinei, legarea acesteia de noi tehnologii, ca i crearea crescnd de tiri, informaii promoionale i modaliti de petrecere a timpului liber, n contextul unei populaii n rapid cretere, mai alfabetizat i mai instruit ( puterea nseamn cunoatere ). Evoluia marketingului trebuie corelat cu: infrastructurile legate de mijloacele de transport pentru oameni i mrfuri;

infrastructurile energetice de ap, gaze naturale, electricitate etc.; infrastructurile legate de comunicaiile tiparului i cele electronice, ce au stat la baza dezvoltrii mijloacelor de informare n mas (apariia marilor moguli ai presei, precum R. Murdoch, T. Turner). Penetrarea noilor tehnologii n toate sectoarele economiilor dezvoltate are efecte considerabile pentru marketing deoarece: teoriile convenionale ale ciclurilor de via ale produselor industriale sunt acum demodate, ca i diviziunea internaional a muncii; ciclurile de via ale produselor/serviciilor devin tot mai scurte; natura inovaiilor i modul n care ele i croiesc drumul spre afirmare sunt sensibil diferite fa de trecut inovaia prin invazie este acum ceva obinuit; inovaia prin reunirea unor sectoare industriale diferite este un nou mod de a progresa n prezent (de exemplu, ingineria mecanic s-a unit cu electronica pentru a da natere roboticii). Pentru ca o industrie s supravieuiasc, ea trebuie s rein ct mai mult timp avantajul de marketing conferit de inovaia tehnologic aceasta impune o reinvestire a profiturilor n programe continue de cercetare-dezvoltare pentru a-i putea conserva avantajul competitiv. Spre deosebire de activitile tradiionale internaionale ale unor mari firme, apare tot mai evident ideea unui nou marketing, specific globalizrii. Suntem martorii unui nou mondialism, ai unei economii globale i ai unei piee globale n care distanele nu mai reprezint un obstacol. Oricine, oriunde i oricnd va putea avea acces la reeaua electronic global. Parafrazndu-l pe A. Malraux, am putea spune c economia secolului al XXI-lea va fi digital, virtual sau nu va fi deloc . n esen, noul marketing poate fi redus la dou teme fundamentale: 1) clientul i relaiile cu el vocea clientului i valorile consumatorilor constituie principala for care catalizeaz piaa; 2) tehnologia informaional i aplicaiile ei- un cert factor de succes al firmelor l reprezint legturile dintre tehnologia informaional i orientarea sa spre pia (de exemplu, expansiunea marketingului direct, a studiilor de pia asistate de calculator i a cybermarketingului). n concluzie, ntreprinderile/firmele sau organizaiile utilizeaz un arsenal de tehnologii Internet pentru a ocupa o poziie ct mai competitiv pe pia, rspunznd astfel dezvoltrii constante a Web-ului, determinat de creterea i diversificarea continu a nevoilor umane. Noua economie nseamn ntotdeauna funcional, ntotdeauna conectat, iar firmele de succes au nvat aceast lecie. De aceea, putem afirma c marketingul actual este unul ofensiv, uneori chiar agresiv, bazat pe rapiditatea reaciei ntreprinderii, pe viteza sa de rspuns la solicitrile consumatorilor.

ntrebri recapitulative 1. Ce reprezint marketingul n viziunea Asociaiei Americane de Marketing? 2. Definii: - conceptul de marketing; - procesul de marketing. 3. Enumerai principiile fundamentale care stau la baza conceptului de marketing. 4. Care sunt cele 3 trsturi cheie care ar trebui s se afle la baza activitii oricrei firme care se pretinde a fi orientat spre pia. 5. Dai exemple de activiti practice specifice procesului de marketing. 6. Ce forme de utilitate creeaz marketingul ? 7. Enumerai cele 4 ere ale marketingului. 8. Care sunt, n opinia lui Ph. Kotler, cele 5 orientri fundamentale dup care firmele i pot realiza activitile lor de marketing ? 9. Prin ce se caracterizeaz orientarea de: - marketing; - marketing social. 10. Enumerai funciile marketingului. 11. Ce activiti cuprinde funcia de marketing a firmei ? 12. Ce cuprinde mediul de marketing al firmei ? 13. Prezentai caracteristicile eseniale ale mediului: - stabil; - instabil;

- turbulent. 14. Ce cuprinde micromediul ? 15. Ce cuprinde macromediul ? 16. Ce reprezint concurena comercial ? 17. Enumerai cele 4 niveluri ale concurenei, bazate pe gradul de substituire a produsului/serviciului. 18. Ce exprim cota de pia absolut ? 19. Ce reprezint conceptul de marketing STP ? 20. Definii conceptul de comportament al consumatorului. 21. Ce reprezint managementul marketingului ? 22. Ce relaie exist ntre politica i strategia de marketing ? 23. Ce reprezint mixul de marketing ?

[18] R. Duro, B. Sandstrom- Strategies guerrieres en marketing, Les Editions d Organisation, Paris,
1988

[19] H. Davidson Even More Offensive Marketing. An Exhilarating Action Guide to Winning in
Business, Pengiun Books, Londra, 1997

[20] S. P. Schnaars Marketing Strategy. A Customer-Driven Approach, Macmillan, New York, 1991 [21] M. Sdeanu Tehnologiile IT robinet pentru e-business n anii 2000, Comunicaii Mobile, nr.
8/2000

[22] H. P. Brondmo- The Eng@ged Customer, Harper Business, New York, 2000 [23] M. Sdeanu, op. cit. [24] S. Rupley E-business, PC Magazine Romnia, noiembrie 2000 [25] J. C. Drgan, M. C. Demetrescu Noul marketing n mileniul III, Ed. Europa Nova, Bucureti, 1998

Management i globalizare

Obiectivele capitolului * Identificarea relaiei dintre naional i global * Descrierea trsturilor ntreprinderii secolului XXI * Observarea modului n care managementul firmelor actuale este obligat s se adapteze procesului globalizrii * Descrierea unor trsturi ale managementului n condiiile globalizrii * Desprinderea tendinelor cu privire la parteneriatele strategice optime dintre ntreprinderi pentru secolul XXI * Identificarea noilor tipuri de structuri organizatorice ale firmei moderne

n condiiile actuale, desfurarea accelerat a procesului globalizrii ridic numeroase probleme de adaptare a firmei la condiiile mediului extern, caracterizat de o concuren acerb. n acest sens, managementul se afl n faa unor numeroase provocri legate de globalizarea afacerilor.

n decursul ultimului deceniu, economia mondial a trecut printr-o perioad extrem de dificil. La nceput, n anul 1994, s-a declanat criza mexican, apoi, au urmat ntr-o nlnuire ameitoare criza din Rusia, criza asiatic, criza din Brazilia i criza din Turcia, ce au zguduit echilibrul economic mondial. Triumftor, modelul neoamerican (Tabelul nr. 43) i proclam hegemonia asupra ntregii lumi, dar problemele omenirii sunt departe de a fi rezolvate, deoarece ... n ultimii ani ai sfritului secolului al XX-lea, trim n umbra unui consens aparent irezistibil. Acesta este dat de credina potrivit creia capitalismul de tip laissez-faire i-a demonstrat att de limpede superioritatea asupra tuturor sistemelor economice imaginate, nct orice abatere de la el este, n cele din urm, de neacceptat. n faa creterii pericolului destabilizrii ordinii internaionale datorit marginalizrii rilor din Lumea a Treia i din spaiul ex-comunist, apare necesitatea presant de a gsi cile pentru a le integra n cadrul economiei globale. [1] TRSTURI ALE ECONOMIEI MONDIALE ACTUALE Dintre numeroasele trsturi caracteristice ale economiei mondiale actuale, considerm c merit evideniate urmtoarele: a) liberalizarea pieelor, ce presupune circulaia liber a capitalurilor financiare i a forei de munc n ntreaga lume; b) preponderena tehnologiei informaiilor (IT), telecomunicaiilor i afacerilor audiovizuale. Dac n anul 1997, acestea au reprezentat 5,3 % din produsul mondial brut (nivel atins doar de industria automobilelor), n anul 2000, au atins 6,3 %, ocupnd poziia de lider;

c) concurena acerb dintre cei trei mari poli de putere economic i comercial NAFTA (SUA, Canada i Mexic), Uniunea European (UE) i Asia de SE. Lupta pentru supremaie ntre aceti poli este crncen, deocamdat NAFTA conducnd ostilitile (Tabelul nr. 44). Astzi, economia mondial se afl n faa unei triple provocri [2] , respectiv: 1. mondializarea i implicaiile sale asupra competitivitii economiilor naionale (Tabelul nr. 45); 2. contradicia dintre legile pieei (logica economic) i datoria statelor de a asigura un anumit grad de justiie distributiv (logica social); 3. contradicia dintre logica economic i necesitatea proteciei mediului nconjurtor (ecologia). GLOBALIZAREA, ETAP ACTUAL A MONDIALIZRII n perioada actual, mondializarea este un proces care se dezvolt sub impactul a trei factori eseniali, respectiv: mrirea dimensiunilor spaiului schimbului internaional prin integrarea unor noi state din America Latin, Europa Central i Rsritean i Asia de Est. n anul 1947, schimburile de bunuri i servicii reprezentau 8 % din PIB-ul mondial, n anul 1967, circa 12 %, iar n anul 1998, 23 %; dereglementarea, care faciliteaz dezvoltarea schimburilor, mai ales n domeniul serviciilor; globalizarea ntreprinderilor capabile s-i integreze activitile lor, n special cele de cercetare-dezvoltare, de aprovizionare, de producie i de comercializare, la scar mondial. Ca efect al globalizrii pieelor i ntreprinderilor, a aprut globalizarea concurenei. De aceea, consecinele succesului sau insuccesului competitiv pe o pia naional nu vor fi mult timp limitate la acea ar, ci vor avea un impact important asupra competitivitii de ansamblu a firmei, fiind resimite pretutindeni n lume. Globalizarea constituie, fr ndoial, marea sfidare a zilelor noastre. Cine nu particip la procesul globalizrii este pierdut. Dar, cum se poate supravieui ntr-o economie supus globalizrii ? Pare destul de simplu: cine este mai puternic, cine este mai rapid... Globalizarea economiei nu este un proces nou, primele sale simptome aprnd cu mult timp n urm. Desigur c, n fazele sale incipiente, procesul nu a cunoscut amploarea din zilele noastre. n evoluia sa, globalizarea a parcurs etape istorice distincte, devenind la sfritul secolului XX un concept cheie.

Ultim faz a mondializrii (Tabelul nr. 46), globalizarea economiei reprezint ntreptrunderea tot mai accentuat a economiilor naionale, reflectat n creterea n cadrul fiecrei ri a rolului schimburilor comerciale, a investiiilor i capitalurilor strine n formarea Produsului Intern Brut (PIB). Aceasta nseamn c o defeciune ct de mic ntr-o ar, respectiv slbirea unei verigi a lanului interdependenelor economice, poate conduce la blocarea ntregului angrenaj, pentru c aceiai actori sunt prezeni pe toate pieele lumii. Prin urmare, principala preocupare a specialitilor este de a limita efectele unui accident asupra altor zone ale planetei. Prima mare defeciune a aprut n anul 1994, cnd a avut loc prbuirea monedei mexicane, iar Fondul Monetar Internaional (FMI) a intervenit cu succes, ns nu acelai lucru s-a ntmplat ulterior (criza asiatic, criza din Rusia etc.). Prelungita criz financiar internaional, care face n medie o victim la 3 luni, a inut capul de afi la Forumul economic mondial de la Davos (Elveia), desfurat la nceputul anului 2000. Numeroii participani (40 de efi de stat, 255 de minitri i peste 1000 de oameni de afaceri) i-au manifestat ngrijorarea fa de rezistena maladiei (crizei) la tratamentul administrat. Referindu-se la fenomenul globalizrii, preedintele egiptean Hosni Mubarak declara: Satul global a luat foc i nici nu tim de unde s-a aprins. S-a reuit s se sting incendiul, dar au rmas cteva focare ce amenin toat lumea. nc din octombrie 1997, ntr-un raport al FMI intitulat Perspectivele economiei mondiale, se arta c riscurile economice majore ale sfritului celui de-al doilea mileniu sunt: I. riscul mpotmolirii rilor industrializate; II. incertitudinile monedei unice europene (euro); III. posibila stopare a fluxurilor de capital ctre rile n curs de dezvoltare. Apare evident faptul c prbuirea comunismului a dat natere unei noi ere, n care burghezia ctig din nou, astfel c statele au o singur opiune: economia de pia. Totui, este de remarcat faptul c i dup victoria zdrobitoare a sistemului capitalist asupra celui comunist, a continuat lupta dintre cele dou mari modele economicosociale (neoamerican i renan) ale sistemului capitalist, n condiiile apariiei unor economii naionale din ce n ce mai globalizate (Tabelele nr. 47 i 48). Efect sau cauz a victoriei sistemului capitalist asupra celui socialist, globalizarea reprezint un proces care a suscitat i continu s suscite un mare interes. Prerile specialitilor n domeniu sunt mprite: unii vd n globalizare un mit, un proces ncheiat [3] , alii consider c aceasta se afl nc ntr-o faz incipient, care d natere unei noi stri a globalitii, ale crei trsturi sunt departe de fi pe deplin cunoscute [4] . A devenit ns evident faptul c, globalizarea constituie destinul

implacabil spre care se ndreapt omenirea, toi fiind afectai ntr-o msur mai mare sau mai mic de desfurarea sa ireversibil. Lumea actual a afacerilor se sprijin pe expansiunea pieelor [5] la nivel global. Are loc astfel, trecerea treptat de la economia internaional la economia global [6] . Principalii actori ai acestei noi economii, o economie interconectat, devin corporaiile transnaionale [7] . n acest sens, pare ndreptit opinia potrivit creia nu exist nici un cotlon sau ungher al economiei n care schimbarea sau potenialul s nu se produc, mnat() de tehnologie, piee i corporaii puternice, cu toate consecinele asupra tiparelor de munc, acestea la rndul lor reflectndu-se asupra vieilor i relaiilor noastre personale [8] . Amplificarea i diversificarea relaiilor economice internaionale de dup ncheierea celei de-a doua conflagraii mondiale au permis n special celor mai dezvoltate ri capitaliste s realizeze o expansiune economic semnificativ, avnd corporaiile transnaionale drept vectori ai reprezentrii intereselor lor. MANAGEMENTUL NTREPRINDERII GLOBALE Aa cum anticipa J. Naisbitt acum circa dou decenii, globalizarea a adus o nou paradigm de gndire. Piaa mondial a devenit un sistem de piee interdependente. Pe o pia din ce n ce mai global, ntreprinderea nu mai poate adopta decizii n mod fragmentar, adic ar cu ar, aa cum proceda acum cteva decenii. De aceea, se consider c la nceputul secolului al XXI-lea, prioritile managementului ntreprinderilor de succes ar trebui s fie mai mult ca oricnd urmtoarele: abilitatea de a livra produsele/serviciile la timp; abilitatea de a oferi n mod constant produse/servicii de calitate; abilitatea de a asigura performane nalte produselor/ serviciilor; abilitatea de schimbare rapid a sarcinii de producie; abilitatea de a oferi produse/servicii la preuri/tarife mici; abilitatea de a produce o bogat gam sortimental, n cantitatea solicitat de consumatori.

n condiiile trecerii de la producia clasic la integrarea produciei cu ajutorul calculatorului (CIM Computer Integrated Manufacturing), managementul ntreprinderilor a trebuit s aib n vedere elaborarea unei strategii concureniale mai complex, prin: 1. urmrirea aspectelor multiple viznd calitatea produselor/ serviciilor, livrarea lor la timp, adaptarea la nevoile consumatorului, costul sczut; 2. urmrirea simultan a mai multor segmente de pia;

3. urmrirea dezvoltrii de noi produse. n literatura de specialitate se vorbete din ce n ce mai mult de ntreprinderea global. De la ntreprinderea internaional, aprut la nceputul secolului XX, s-a trecut la ntreprinderea multinaional, la nceputul anilor 1950, iar apoi, din anii 1980, la ntreprinderea global. Specialitii [9] consider c multinaionalizarea i transanionalizarea ntreprinderilor pot fi explicate pe baza a patru teme explicative principale, respectiv: restriciile de aprovizionare; existena spaiilor naionale; structura oligopolist internaional; diferenierea costurilor de producie. Apariia ntreprinderii globale este strns legat, printre altele, de urmtoarele elemente: punerea n aplicare a reelelor mondiale de producie i de informaii, n special datorit legturii indestructibile dintre informatic i telecomunicaii; adoptarea de ctre ntreprindere a unei strategii mondiale pentru fiecare produs/serviciu oferit, o strategie integrat valabil pentru ntreaga planet.

ntreprinderea global dispune de o structur global, condus de o autoritate central. Toate activitile sale sunt integrate la nivel mondial conform unei strategii planetare. ntreprinderea global reprezint marea ntreprindere modern, care-i planific activitatea de producie pe mai multe continente i adopt o gestiune mondial a activelor sale. ntreaga planet este considerat de ntreprinderea global drept un tot unitar, deoarece aa cum arta A. Morita, fostul preedinte de la Sony, ea gndete mondial i acioneaz local . Printre primele ntreprinderi globale ce au aprut n lume se numr Asea Brown Boveri, Unilever, Philips, Sony, McDonalds, IBM, Digital Equipment. Astzi, puterea economic i financiar a acestor ntreprinderi globale este att de mare nct de multe ori cifra lor anual de afaceri depete sensibil PIB-ul multor ri dezvoltate ale lumii (Tabelul nr. 49). n opinia lui K. Ohmae, exist dou motive principale care explic expansiunea ntreprinderilor globale, respectiv: 1. n condiiile n care ciclul de via al produselor/serviciilor este din ce n ce mai scurt, cheltuielile de cercetare-dezvoltare ale ntreprinderii devin din ce n ce mai ridicate. Pentru a face fa unor asemenea cheltuieli, ntreprinderea are la dispoziie dou soluii: creterea taliei sale i ncheierea de aliane strategice cu alte ntre ntreprinderi. Aceste costuri ridicate creeaz bariere de intrare pe o pia i determin ntreprinderile

s caute realizarea unor economii de scar prin creterea cotei lor de pia pe piaa mondial; 2. pentru a fi puternic, ntreprinderea trebuie s vnd pe toate pieele mari i s dispun, prin urmare, de filiale de producie i eventual de distribuie. La aceste motive considerm c am mai putea aduga dou: 3. dorina de a profita de avantajele comparative ale rii n care ntreprinderea se instaleaz; 4. reducerea costurilor de producie ale ntreprinderii. Trebuie remarcat faptul c, ntre activitatea ntreprinderii i globalizare exist strnse legturi. Astfel, n ceea ce privete managementul ntreprinderii, astzi se vorbete din ce n ce mai des despre conducerea reelelor de ntreprinderi, de disoluia funciilor ntreprinderii, de managementul loialitii i de coopetiie [10] ( co-opetition este un mod strategic de gndire care combin cooperarea i competiia). De asemenea, n ceea ce privete activitatea de marketing a ntreprinderii globale, asistm pe de o parte, la o intensificare fr precedent a concurenei i la schimbri extraordinar de rapide n toate domeniile, iar pe de alt parte, la apariia aa-numitelor produse globale gen Coca-Cola, Texaco, Mercedes, Toyota, Microsoft sau McDonalds. ntreprinderile actuale au de nfruntat o concuren acerb la scar planetar ceea ce face ca activitatea lor de marketing s se desfoare ntr-un cadru global foarte dinamic, ceea ce determin revizuiri frecvente ale programelor de marketing. n acest sens, P. Drucker, celebrul guru american al managementului, consider c formula de succes a unei ntreprinderi pentru o anumit perioad nu va mai funciona n urmtoarea i o va duce probabil, la faliment/ruin. n prezent, numeroase ntreprinderi i-au extins masiv operaiunile de comercializare, aprovizionare i producie pe piaa mondial, reuind s-i creeze structuri globale ce le permit s transmit rapid informaiile, ideile dintr-un col al lumii n cellalt. ntreprinderile se confrunt cu un mediu de marketing mult mai vast i mai complex dect n trecut. De exemplu, n ceea ce privete concurena global, ntreprinderile europene i americane au de nfruntat chiar n rile lor de origine ntreprinderile asiatice (de exemplu, Sony, Toyota, Samsung), ce aplic o politic de marketing agresiv i extrem de competitiv (conform conceptului de concuren total). Cei doi gigani i aprigi concureni de pe piaa mondial a buturilor rcoritoare, Coca-Cola i Pepsi i-au elaborat noi strategii de marketing n scopul cuceririi pieei Europei Occidentale, ce nregistreaz o cretere rapid de 8% anual. Coca-Cola a investit milioane de dolari n activitile de marketing ocazionate de Olimpiada de la Barcelona i de inaugurarea parcului EuroDisney, iar Pepsi a ripostat alocnd 500 de milioane de dolari bugetului activitii sale de marketing din Europa. Globalizarea determin ntreprinderile s-i realizeze produsele prin intermediul unor linii de montaj globale. De exemplu, avionul de pasageri Boeing 767 a fost proiectat n oraul Seattle (SUA), unde s-au fabricat aripile i carlinga; partea anterioar i o parte din componentele aripilor s-

au fabricat n Italia, partea din spate n Canada, parbrizele i motoarele n Marea Britanie, iar fuzelajul i componentele ce nglobau tehnic de vrf n Japonia. Lumea este condus de ntreprinderi gigant/megacorporaii, care nu sunt doar interesate de a vinde ct mai multe bunuri pe pieele internaionale, ci i de a cumpra, de a produce diferite componente i materiale din sau n strintate. De aceea, firmele transnaionale trebuie s coordoneze operaiuni funcionale peste graniele statelor i s-i sporeasc eficiena. Un exemplu l reprezint Ford Motor, al doilea productor mondial de automobile, care caut s devin o adevrat ntreprindere global n domeniu. La nivelul ntreprinderii se deruleaz programe de reorganizare a activitii la scar mondial, n scopul de a raionaliza procesele ce au loc, precum reunirea activitilor de aprovizionare, producie, marketing i comercializare ntr-un singur centru de coordonare a planificrii strategice. Pentru a face fa provocrilor lansate de globalizarea afacerilor, numeroase ntreprinderi formeaz aliane strategice sau fuzioneaz cu alte ntreprinderi, chiar concurente. Fuziunea are loc atunci cnd dou sau mai multe ntreprinderi i unesc operaiunile/activitile dnd natere unei noi ntreprinderi, iar achiziia are loc atunci cnd o ntreprindere cumpr i controleaz o alt ntreprindere. Ca exemple, se pot aminti printre altele, alianele ncheiate ntre Ford i Mazda, Rover i Honda sau General Electric i Matsushita, dar i adevratele megafuziuni, precum cele dintre Exxon i Mobil, Daimler Benz i Chrysler, AT&T i TCI. Printre motivele care stau la baza realizrii fuziunilor i achiziiilor ntreprinderilor se numr: creterea cursului aciunilor companiilor; o mai bun utilizare a capacitilor de producie existente; creterea performanelor echipelor manageriale; reducerea obligaiilor fiscale etc.

Fuziunile, achiziiile i alianele strategice sunt consecina logic i inevitabil a competiiei ntr-o economie mondial fr bariere i din ce n ce mai integrat. Megantreprinderile ncearc s reduc concurena economic la scar planetar cu aceleai mijloace pe care le-au folosit ntotdeauna, prin intensificarea controlului lor asupra capitalurilor, pieelor i tehnologiilor. Ceea ce este nou este faptul c are loc combinarea unei economii globalizate cu tehnologii informaionale din ce n ce mai sofisticate, ceea ce ofer posibilitatea ntreprinderilor globale s-i consolideze acest control la o scar care nu a mai fost posibil pn acum. Astzi, megantreprinderile americane domin scena economic mondial (Tabelele nr. 50, 51, 52 i 53). Succesul deosebit nregistrat de ntreprinderile globale se datoreaz considerabilelor lor eforturi de cercetare-dezvoltare, punnd cunoaterea pe prim plan. Ca i ntreprinderile,

oamenii sunt din ce n ce mai mult exponenii unei societi a cunoaterii. Astfel, cunoaterea a devenit o resurs extrem de important a firmei. O societate a cunoaterii impune conducerii ntreprinderii actuale fundamentarea unor strategii bazate pe implementarea unui comportament al nvrii continue. Cu alte cuvinte, este vorba despre un tip de organizaie deschis la tot ceea ce este nou, capabil s reacioneze rapid la noi informaii. Concentrarea pe nvarea permanent trebuie s constituie o prioritate a managementului oricrei ntreprinderi n secolul XXI. De aceea, nu este deloc surprinztor faptul c numeroase ntreprinderi de succes au nceput s i trimit angajaii de 3-4 ori pe an la conferine, cursuri i stagii de specializare. Dei mari, cheltuielile efectuate de aceste ntreprinderi cu pregtirea susinut a resurselor lor umane sunt amortizate rapid de creterea productivitii muncii salariailor si. Tot datorit globalizrii are loc i reelizarea vieii economice mondiale. Numai reeaua, ca sistem integrat de comunicare ntre elemente interconectate n multiple dimensiuni, poate asigura n aceast lume complex legturile dintre nivelul micro, macro i mondoeconomic, ns tot reeaua poate produce i serioase perturbaii. n acest sens, Ph. Kotler considera c: Firmele care vor reui n afaceri n anii 1990 vor fi cele care vor izbuti s pun la punct cele mai eficiente reele globale. [11] , realitatea confirmnd pe deplin aceast afirmaie. Era globalizrii nseamn emergena economiei virtuale [12] . Internetul face s creasc semnificativ eficiena activitilor ntreprinderii actuale. ntreprinderea beneficiaz, pe de o parte, de sporirea productivitii factorilor de producie utilizai, iar pe de alt parte, de scderea costurilor de producie, mai ales datorit reducerii preurilor de achiziie ale echipamentelor i utilajelor necesare. Din acest motiv, ntreprinderea face mari investiii, susinnd astfel un ritm ridicat de cretere economic. Aa au aprut web-ntreprinderile care sunt tot ntreprinderi globale, ele desfurndu-i activitile la nivel planetar prin intermediul tehnologiei informaionale, a Internetului. De fapt, sunt ntreprinderi bazate pe informaie, pe cunoatere, constituite pe baza unei tehnologii avansate de procesare a datelor. n cadrul web-ntreprinderilor, structura organizatoric este mai simpl, mai puin birocratic i, prin urmare, mai flexibil. Afacerile pe Internet sunt nc la nceput, dar viitorul este al ntreprinderilor care vor utiliza n mod curent acest mijloc n competiia cu alte ntreprinderi. n acest sens, B. P. Kelley, unul din vicepreedinii companiei Ford Motor, afirma: Afacerile pe Internet reprezint un instrument extraordinar de eficace pentru reducerea costurilor i apropierea de consumator... Ctigtori vor fi aceia care vor considera Internetul drept un mijloc complementar al modului lor tradiional de lupt concurenial. [13]

n era globalizrii, specialitii n domeniu vorbesc despre ntreprinderea digital , ntreprinderea virtual sau ntreprinderea mileniului trei. Aceast nou ntreprindere acioneaz ntr-o nou economie, fundamentat pe patru fore conductoare, dup cum urmeaz: revoluia informaional; intensele schimbri tehnologice; globalizarea; schimbrile demografice [14] .

Noua ntreprindere prezint, fr ndoial, unele trsturi caracteristice care o deosebesc de vechea ntreprindere. Dintre acestea, conducerea firmei trebuie s le aib n vedere pe urmtoarele: informaia constituie cea mai important resurs a ntreprinderii actuale i, n acelai timp, principala surs a obinerii avantajului concurenial. Informaia este o marf ca oricare alta; angajaii i modific modul n care muncesc. Unii dintre ei nici nu mai au un loc de munc n adevratul sens al cuvntului, desfurndu-i activitatea acas i comunicnd cu managerii lor prin intermediul canalelor informaionale- aceti telesalariai permit ntreprinderii s opereze mari reduceri de costuri; ntreprinderea angajeaz for de munc care dispune de abilitile necesare utilizrii calculatoarelor n mod curent; ntreprinderea ncheie, din ce n ce mai mult, cu angajaii si, contracte de munc pe perioade determinate. Logica pieei face ca dobndirea i pstrarea unei competene profesionale ct mai nalte pe termen lung s devin preocupri mult mai importante pentru individ dect pstrarea unui loc de munc stabil; ntreprinderea are posibilitatea de a aciona pe piee globale, putndu-se delocaliza cu costuri reduse i punnd astfel n concuren direct diferite teritorii/zone geografice, indiferent de distana care le separ; datorit interdependenelor crescnde, ntreprinderea i stabilete amplasarea sa i n funcie de ceilali parteneri economici; pieele cu care intr n relaii ntreprinderea nu mai au doar o dimensiune fizic, ci i una virtual. Piaa virtual este creaia Internetului [15] ;

concurena este mult mai acerb. Pe planeta Web nu mai exist practic nimic local ceea ce face ca n orice moment s existe posibilitatea ca ntreprinderea s se confrunte cu concureni necunoscui; produsele/serviciile au un ciclu de via mai redus dect n trecut ceea ce impune ntreprinderii actuale s acorde o atenie sporit activitii sale de cercetare-dezvoltare. Drept efect, apar numeroase aliane ntre ntreprinderi; ntreprinderea actual joac un rol politic mai important dect n trecut. De exemplu, numeroi manageri ai ntreprinderilor europene au contribuit la crearea UE; ntreprinderea externalizeaz, din ce n ce mai mult, activitile/funciile sale mai puin rentabile. Outsourcing-ul este utilizat pe scar larg n viaa economic actual etc.

n concluzie, asistm n era globalizrii la naterea unor noi tipuri de relaii ntre ntreprindere i mediul su. Existena i evoluia ntreprinderii mileniului al treilea stau sub semnul impactului tehnologiei informaionale i telecomunicaionale. Natura ntreprinderii actuale s-a schimbat. ntreprinderile globale constituie unul din cei mai reprezentativi factori ai progresului economic contemporan. Ele sunt vectorii care rspndesc tehnologiile avansate i bogia, contribuind la creterea nivelului de trai i la mbuntirea mediului de afaceri.

Tabelul nr. 43 Modele ale economiei de pia contemporane (M. Albert Capitalism contra capitalism, Ed. Humanitas, Bucureti, 1994)
MODELUL NEOAMERICAN MODELUL RENAN

se ntlnete n SUA, Marea Britanie, - se ntlnete n Germania, Elveia, Australia, Noua Zeeland, micii Olanda, Suedia, Austria, Japonia; dragoni asiatici; - mecanismul pieei nu poate determina - sectorul public este neglijabil i are singur ansamblul vieii sociale i trebuie tendina de reducere; echilibrat prin intervenia statului ca aprtor al proteciei sociale i al liberei negocieri ntre partenerii sociali; - implicarea direct a statului n economie este neglijabil; - egalitatea i echitatea social sunt corelate cu eficiena economic; - piaa are rolul determinant n circulaia bunurilor de la productor la -

consumator; -

bunurile economice necomerciale au o pondere semnificativ; politica economic ncurajeaz economisirea i redistribuirea de venituri; ampl redistribuire a veniturilor printr-o fiscalitate mai ridicat; sistemul bancar este puternic articulat cu firmele, asigurnd finanarea acestora pe termen lung; cogestiunea ntreprinderii realizat de acionari, sindicate i conducere; firma, salariaii i statul sunt coresponsabili de perfecionarea profesional; micare sindical puternic; clas mijlocie numeroas (75-85 % din populaie); grad ridicat de protecie social

baza politicii economice o constituie stimularea ofertei; prevaleaz reuita individual i maximizarea profitului pe termen scurt; fiscalitate redus; implicarea direct a statului n economie este neglijabil; ntreprinderea este considerat bun comercial ca oricare altul; bursa are rolul decisiv de barometru la activitii economice; mobilitate social ridicat; clas mijlocie relativ redus (50-60 % din populaie); sistem de nvmnt elitist; protecie social mai redus -

Tabelul nr. 44 Evoluia unor indicatori economici ai principalelor ri membre ale OCDE (Economic Outlook nr. 11/1999)
Indicatori 1997 1998 1999 2000

Ritmul real de cretere a PIB (%) 1. media OCDE 2. SUA

3,1 3,8 0,9 2,6

2,2 3,7 - 2,6 2,8

1,7 1,7 0,2 2,1

2,3 2,2 0,7 2,5

3. Japonia 4. UE Rata omajului (%) 1. media OCDE 2. SUA 3. Japonia 4. UE Rata anual a inflaiei (%) 1. media OCDE 2. SUA 3. Japonia 4. UE
Tabelul nr. 45

7,2 4,9 3,4 11,2

7,1 4,6 4,2 10,6

7,3 5,0 4,6 10,3

7,3 5,4 4,9 10,1

3,7 2,0 0,6 1,6

3,3 1,0 0,7 1,8

2,6 1,2 - 0,4 1,8

2,4 1,8 - 0,5 1,8

Topul mondial al competitivitii economice (Adevrul Economic, 03-09.05.2000)


Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5. SUA Singapore Finlanda Olanda Elveia ara

Tabelul nr. 46

Ordinea etapelor (fazelor) mondializrii


Nr. crt. 1. Denumirea etapei/fazei Internaionalizarea, legat de dezvoltarea fluxurilor exporturilor de bunuri i servicii. Transnaionalizarea fluxurilor de investiii directe i a implantrilor n strintate ale marilor ntreprinderi. Globalizarea, corespunznd punerii n aplicare a reelelor mondiale de producie i de informaii (economia n reea). Ea conduce la disoluia spaiilor naionale i permite o mai bun combinare i raionalizare a activitilor ntreprinderilor n spaiul economic mondial. Tabelul nr. 47

2.

3.

Topul celor mai globalizate economii n anul 2000, dup indicele A. T. Kearney (The Economist, 08.04.2000)
Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Singapore Irlanda SUA Marea Britanie Noua Zeeland Italia Portugalia Israel Frana Australia Tabelul nr. 48 ara

Topul celor mai globalizate economii n anul 2002, dup indicele A. T. Kearney (Foreign Policy, ianuarie/februarie, 2003)
Nr. crt. ara

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Irlanda Elveia Suedia Singapore Olanda Danemarca Canada Austria Marea Britanie Finlanda

Tabelul nr. 49

Primele 50 de puteri economice ale lumii (Capital, 09.12.1999)


Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. ara/compania SUA Japonia Germania Frana Marea Britanie Italia China (inclusiv Hong Kong) Brazilia Canada Spania Coreea de Sud PIB/cifra de afaceri (miliarde $) 7.745,7 4.201,6 2.100,6 1.398,5 1.271,7 1.145,4 996,4 786,5 603,1 531,4 442,5

12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30 31.

Rusia Australia Olanda India Mexic Argentina Elveia Belgia Suedia Indonezia Austria General Motors (SUA) Danemarca Thailanda Ford Motor (SUA) Norvegia Mitsui & Co (Japonia) Polonia Africa de Sud Mitsubishi (Japonia) Royal Dutch Shell (M. BritanieOlanda) Itochu (Japonia) Arabia Saudit Exxon

440,6 391,0 360,5 359,8 334,8 322,7 293,4 264,4 227,8 214,6 206,2 178,2 161,1 157,3 153,5 153,4 142,8 135,7 129,1 128,8

32. 33. 34. 34.

128,1 126,7 125,3 122,4

36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50.

Wall-Mart (SUA) Grecia Finlanda

119,3 119,1 116,2

Marubeni (Japonia) 111,2 Sumitomo (Japonia) Malaezia Portugalia Singapore Toyota Motor (Japonia) Israel General Electric (SUA) Columbia Filipine Nissho Iwai (Japonia) IBM (SUA) 102,4 97,5 97,4 96,3 95,2 92,0 90,8 85,2 83,1 81,9 78,5 Tabelul nr. 50

Cele mai bune companii non-americane n anul 2002, (Forbes, 03.07.2002)


Nr. crt. Denumirea companiei Cifra de Venit net afaceri (mld. USD) (mld. USD) 8,010 - 0,592 10,852 4,922

1. 2. 3. 4.

British Petroleum (M. 174,218 Britanie) Daimler Chrysler Royal Dutch/Shell Group (Olanda-M. Britanie) Toyota Motor 136,798 135,211 120,731

(Japonia) 5. 6. 7. 8. 9. Mitsubishi (Japonia) 105,741 0,481 0,443 6,853 - 6,491 0,241

Mitsui&Co. (Japonia) 101,136 Total Fina Elf (Frana) 94,243 Nippon Tel&Tel (Japonia) Itochu (Japonia) 93,360 91,114

Tabelul nr.51 Cele mai bune companii americane n anul 2002 (Forbes, 26.03.2003)

Tabelul nr. 52

Clasamentul primelor 10 companii americane dup mrimea profitului nregistrat n anul 2002 (Forbes, 26.03.2003)
Nr. crt. 1. 2. Denumirea companiei General Electric Citigroup Profit (mld. USD) 15,133 14,606

3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Exxon Mobil Altria Group Microsoft Pfizer Bank of America Wal-Mart Stores SBC Communications Merck

11,46 11,102 9,541 9,536 9,249 8,039 7,473 7,149

Tabelul nr. 53 Clasamentul primelor 10 companii americane dup mrimea cifrei de afaceri nregistrat n anul 2002 (Forbes, 26.03.2003)
Nr. Denumirea companiei crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Wal-Mart Stores General Motors Exxon Mobil Ford Motor General Electric Citigroup Chevron Texaco IBM AIG Verizon Communications Cifra de afaceri (mld. USD) 244,524 186,673 178,909 162,586 131,698 92,556 91,685 81,186 69,923 67,725

ntrebri recapitulative

1. Enumerai cteva din trsturile caracteristice ale economiei mondiale actuale. 2. Care sunt provocrile care se afl n faa economiei mondiale ? 3. Enumerai civa din factorii care influeneaz mondializarea. 4. Care sunt etapele mondializrii ? 5. Care sunt principalii actori ai economiei globale ? 6. Cnd a aprut ntreprinderea global ? 7. Care sunt principalele motive care explic expansiunea firmei globale ? 8. Ce reprezint conceptul de coopetiie ? 9. Enumerai cteva dintre caracteristicile managementului ntreprinderii globale. 10. De ce se afirm c succesul nregistrat de ntreprinderile globale se datoreaz unor considerabilelor lor eforturi de cercetare-dezvoltare ? 11. Ce rol are cunoaterea n procesul globalizrii ? 12. Enumerai cteva dintre principalele trsturi ale noii ntreprinderi. 13. De ce se afirm c natura ntreprinderii actuale s-a schimbat?

[1] H. Shutt The Trouble with Capitalism. An Enquiry into the Causes of Global Economic Failure, Zed
Books Ltd., Londra, 1998

[2] M. D. Popescu Globalizarea i dezvoltarea trivalent, Ed. Expert, Bucureti, 1999 [3] A. Rugman The End of Globalization, Random House, Londra, 2001. Rugman susine ideea
conform creia globalizarea nici mcar nu a avut loc deoarece activitile de producie i de prestri de servicii ale corporaiilor multinaionale sunt organizate pe plan regional i nu la scar global. n viziunea sa, corporaiile multinaionale sunt motoarele afacerilor internaionale, dar acestea gndesc regional i acioneaz local . De aceea, Rugman reduce globalizarea la un proces circumscris triadei Statele Unite ale Americii Uniunea European Japonia.

[4] M. B. Steger Globalism the New Market Ideology, Bowman & Littlefield Publishers, Maryland, 2002.
teger vede n globalism ideologia dominant a epocii noastre, o doctrin anglo-saxon a pieei libere care altur conceptului de globalizare norme i valori de factur neoliberal.

[5] Globalizarea a adus n prim plan aa-numita economie fr greutate (weightless economy) al
crei vrf de lance l reprezint pieele financiare. Sistemul global capitalist ofer capitalului financiar o libertate maxim de micare astfel nct el poate fi privit drept un gigantic sistem de circulaie, care absoarbe capital prin instituii i piee financiare centrale, capital ce este apoi pompat ctre periferie, fie direct, sub form de credite i investiii de portofoliu, fie indirect, prin corporaiile multinaionale (G. Soros Criza capitalismului global. Societatea deschis n primejdie, Ed. Polirom Arc, Iai, 1999, p. 1011).

[6] n cadrul economiei internaionale, principalii ageni sunt economiile naionale. ntr-o economie
globalizat, economiile naionale sunt elemente interdependente ale unui unic sistem n care pieele devin autonome.

[7] K. Ohmae consider c aceste corporaii apatride, concentrate n triada SUA-UE- Japonia, manifest
o clar tendin de a domina economia global.

[8] A. Giddens, W. Hutton On the Edge: Living with Global Capitalism, J. Cape, Londra, 2000 [9] G. A. Frois Economia politic, Ed. Humanitas, Bucureti, 1994, p. 293 [10] B. J. Nalebuff, A. M. Brandenburger- Co-opetition, Harper Collins, Londra, 1997 [11] Ph. Kotler Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1997, p. 32 [12] Un fenomen ngrijortor l reprezint, totui, clivajul actual existent ntre economia real i cea
virtual. Un exemplu elocvent este imensa capitalizare bursier din SUA, care depete 150 % din PIBul american.

[13] ***- Rethinking the Internet, Business Week, 26.03.2001 [14] M. Coulter Entrepreneurship in Action, Prentice Hall, New Jersey, 2001, p. 34 [15] Internetul furnizeaz spaiul virtual n care se desfoar procesele de vnzare-cumprare.
ntreprinderile care ofer produse digitale, precum jocuri video sau programe informatice, ncheie n ntregime tranzacii via Internet.

Bibliografie selectiv

Adler, A. Albert, M. Bauman, Z. Beatty, J. Bennis, W., Nanus, B. Brilean, T. Cardona, P., Lombardie, P.G. Cornescu, V., Mihilescu I., Stanciu S. Coulter, M. Czinkota, M.R., Dickson, P.R. Dennis, Lock (coord.) Drucker, P. Dyer, V., Daines, R., Gialique, W. Ferrandon, B. (coord.) Friedman, Th. L. Fukuyama, F. Giddens, A., Hutton, W. Harrington, H. J., Harrington, J.S. Kotler, Ph. Mintzberg, H. Rugman, A. Soros, G. Steger, M. B. -

Cunoaterea omului, Ed. Iri, Bucureti, 1996 Capitalism contra capitalism, Ed. Humanitas, Bucureti, 1994 Globalizarea i efectele ei sociale, Ed. Antet, Bucureti, 1999 Lumea n viziunea lui Peter Drucker, Ed. Teora, Bucureti, 1998 Liderii: strategii pentru preluarea conducerii, Business Tech International Press, Bucureti, 2000 Noua economie. Sfritul certitudinilor, Institutul European, Iai, 2001 Como diagnosticar y desarrollar competencies, IESE Revista de Antiguos Alumnos , nr. 86/06.2002 Management organizaional, All Back, 2003

Entrepreneurship in Action, Prentice Hall, New Jersey, 2001 Marketing: Best Practices, Driden Press, Fort Worth, 2000 Manual GOWER de Management, Ed. Codecs, Bucureti, 2001 Realitile lumii de mine, Ed. Teora, Bucureti, 1999; The challenge of management, HBJ, 1990 Les nouvelles logiques de lentreprise, Cahiers Francais, nr. 309, iunie-iulie 2002 Lexus i mslinul, Ed. Fundaiei PRO, Bucureti, 2001 Marea ruptur. Natura uman i refacerea ordinii sociale, Ed. Humanitas, Bucureti, 2002 On the Edge: Living with Global Capitalism, J. Cape, Londra, 2000 Management total n firma secolului XXI, Ed. Teora, Bucureti, 2000 Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1997 The Nature of Managerial Work, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1980 The End of Globalization, Random House, Londra, 2001 Criza capitalismului global. Societatea deschis n primejdie, Ed. Polirom Arc, Iai, 1999 Globalism the New Market Ideology, Bowman & Littlefield Publishers, Maryland, 2002

Torrington, D., Hall, Personnel Management, Englewood Cliffs, NJ: Prentice L. Hall, 1995 *** Foreign Policy, ianuarie/februarie, 2003

http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/index.htm