Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Gest Revizuit FINAL
Gest Revizuit FINAL
INTRODUCERE
12
13
14
14
16
17
18
18
20
21
22
22
23
24
24
26
26
27
28
28
28
30
31
32
33
39
40
42
45
45
47
47
48
50
51
51
52
57
59
59
60
60
3
61
63
63
65
65
66
69
70
70
71
74
80
82
86
87
87
88
88
94
94
95
95
96
96
100
101
101
104
113
118
119
120
121
127
128
129
129
131
132
134
135
136
136
136
137
4
140
141
141
145
146
148
149
152
153
156
157
158
158
160
161
162
165
168
168
169
169
175
176
181
184
188
190
190
191
195
196
197
197
198
5
200
200
202
203
203
204
204
205
208
209
211
213
216
219
220
220
220
220
221
211
223
225
DIFERIT
12.4. ALEGEREA INVESTIIILOR N UNIVERS NESIGUR
230
230
231
231
232
233
236
237
INTRODUCERE
Proiectele fac parte din viaa noastr nc din cele mai vechi timpuri: Noe
a construit arca, Apolodor din Damasc a construit podul peste Dunre, Leonardo
da Vinci a pictat Mona Lisa, Gustave Eiffel a costruit Turnul Eiffel, Henri Coand
a construit primul avion cu reacie sau pur i simplu fiecare dintre noi am
organizat o petrecere sau am redactat un raport cu privire la o perioad de
activitate, toate acestea sunt proiecte. Se cunoate faptul c alte multe proiecte
similare au fost finalizate cu succes chiar dac adesea timpul i bugetul programat
pentru realizarea proiectului au fost depite.
Pe bun dreptate se poate pune ntrebarea de ce se bucur astzi
managementul proiectelor de un att de mare interes? Un posibil rspuns ar fi c
7
pe de o parte s-a schimbat audiena iar pe de alt parte miza este foarte mare.
Literatura de specialitate evoc primul proiect care a folosit tehnici de gestiunea
proiectului, dezvoltarea submarinului Polaris n anii 50 n SUA, i amintete c a
fost din punct de vedere tehnic i administrativ un comar. Specialitii au fost
chemai s planifice i s urmreasc nenumrate studii, lucrri i activiti de
producie consumndu-se muni de hrtie pentru a documenta aceast munc
complicat. Oamenii credeau c managementul proiectelor este o disciplin de
nalt tehnologie caracterizat prin grafice i tabele confuze iar realizare sa a durat
extraordinar de mult fiind piatra de ncercare a celor mai buni specialiti.
Cu certitudine nc este necesar mbuntirea structurrii problemelor
tehnice complexe ridicate de diverse proiecte. Aceast lucru este necesar celor care
vor s-i fac o carier din aceast meserie, pentru a nelege cum se planific i
cum se conduc proiectele, mai ales c n ultimii ani, proiectele sunt tot mai
prezente n viaa noastr. Tot mai multe organizaii i ndeplinesc sarcinile prin
realizarea de proiecte de toate tipurile i mrimile.
n acelai timp a aprut o nou specializare a managerului: managerii de
proiect, oameni care chiar dac nu i-au propus niciodat n cariera lor s devin
manageri de proiect, au neles ce este managementul proiectelor i au nvat s
practice aceast meserie nct s fie capabili s realize un proiect cu succes pentru
a nainta n carier. n aceste cazuri, managementul proiectelor a devenit mai mult
un cumul de cunotine i deprinderi necesare dect o carier aleas.
Prezenta lucrare ajut la nelegerea principiilor de baz ale succesului n
managementul proiectelor. Analizele tehnice complexe sunt simplifacte pentru a
lua mai puin de 10 minute pentru a fi nelease. Cartea introduce lectorul n tipul
de informaii necesare pentru a planifica i conduce proiectele ca i n cele mai
importante metode privind utilizarea informaiilor n mod uor i eficient.
Adevrata provocare a oricui proiect de succes este relaia cu persoanele
afectate muncii la proiect sau de care este nevoie s sprijine proiectul. Sunt
prezentate sfaturi, sugestii i modele pentru a identifica regulile jocului i modul
de implicare a lor n ntregul proces de gestiune a proiectului.
Succesul managementului proiectului nu se realizeaz numai datorit
cunoaterii sau aplicrii regulilor jocului. Tema acestei cri este ca tehnicile i
modelele de managementul proiectului s devin mai uoare transformndu-le n
metode de gndire, ci de comunicare, moduri de comportare. Aceste metode sunt
n esen ncorporate n modul de a ne concepe munca n fiecare zi.
8
10
PARTEA I a
DEFINII PROIECTUL I
DEZVOLTAI PLANUL DE REALIZARE
n aceast parte:
Adesea cea mai dificil parte privind proiectele noi este decizia cu ce (sau
de unde) s ncepi. Ateptrile sunt numeroase iar timpul i resursele sunt
ntodeauna restrnse.
n aceast prim parte se identific mod n care se difereniaz un proiect
de alte activiti i se prezint paii pentru planificarea, organizarea i
monitorizarea unui proiect.
Se ofer tehnici i abordri specifice pentru a defini n mod clar ce dorim
s ndeplineasc proiectul i pe cine este nevoie s implicm. Se arat cum
stabilim sarcinile de ndeplinit i ct de mult s realizm aceaste sarcini. n final se
explic cum se pot estima resursele necesare pentru a sprijini activitile
proiectului.
11
CAPITOLUL 1
CE ESTE MANAGEMENTUL PROIECTULUI ?
Obiective
-
Coninut
1.1 CE ESTE UN PROIECT?
1.1.1 S definim proiectele
1.1.2 Definirea managementului proiectelor
1.1.3 Detaliile sau dificultile sarcinilor
1.2 VIAA I TIMPUL PROIECTULUI VOSTRU
1.2.1 Faza de concepere - Plecnd de la rezultate
1.2.2 Faza de planificare sau definire - Stabilirea planului
1.2.3 Faza de organizare, start sau nceput - Fii pregtii!
1.2.4 Faza de realizare - La treab!
1.2.5 Faza de finalizare sau ncheiere Gata!
1.2.6 Anticiparea celor mai comune greeli
1.2.7 Ciclul de via al proiectului
1.3 DETECTAREA TIMPURIE A POTENIALELOR CAPCANE
1.4 SPIRITUL MANAGEMENTULUI PROIECTELOR
1.4.1 Rolul managerului de proiect.
1.4.2 Primii pai
1.4.3 Prevenirea potenialelor scuze
1.4.4 Eliminarea falselor ateptri
1.4.5 Avantajele managementului proiectului
Cuvinte cheie: proiect, fazele proiectului, planificare, ipoteze, echipa
proiectului
12
proiectului. Din
Programare
Data debutului i a
ncheierii
Resurse
Oameni, fonduri, echipament,
faciliti, informaii
13
proiect trebuie s fie abordat separat i individual. Exist o gam larg de proiecte
din punct de vedere al formelor i mrimilor.
Exemplu
Proiectele pot fi mari sau mici.
Instalarea unei noi linii de metrou, sau o central electric care cost
peste 1 miliard euro i dureaz 10 pn la 15 ani pentru a fi pus n
funciune, reprezint un proiect mare;
Pregtirea unui raport privind valoarea vnzrilor lunare, lucrare
care v poate lua doar o zi, este un proiect mic.
Proiectele
pot
implica
mai
muli
oameni
sau
doar
pe
dumneavoastr.
Pregtirea celor 1000 de membri ai personalului din organizaie
pentru introducerea unui nou program informatic este un proiect;
Rearanjarea mobilei i echipamentului din birou este un proiect.
Proiectele pot fi planificate formal sau informal.
Unele proiecte sunt incluse n planul anual al organizaiei necesitnd
aprobarea formal a activitilor realizate, a persoanelor desemnate i a
resurselor consumate.
Altele sunt atribuite n cursul unei conversaii, fr a se meniona
bugetul sau personalul adiional; se ateapt ca cel desemnat s fac tot ce
este necesar pentru realizarea proiectului, urmnd un comprtament raional.
Proiectele pot fi monitorizate n mod formal sau informal.
Pentru anumite proiecte, fiecare or consumat este nregistrat n
tabelul de timp i fiecare leu cheltuit este identificat separat n sistemul
contabil al organizaiei.
Pentru altele nu se pstreaz nregistrarea orelor consumate iar
cheltuielile sunt considerate ca parte a bugetului organizaiei.
Proiectele pot fi realizate pentru clieni sau ordonatori din
interiorul sau exteriorul organizaiei.
Repararea echipamentului pe care compania l-a vndut unui client
este un proiect.
Scrierea unui articol pentru ziarul intern al organizaiei este un
proiect.
14
15
Organizarea
Monitorizare
Comunicare
- transmiterea, recepionarea, coninutul i forma mesajului sunt
importante aici.
Cnd informaiile despre proiect sunt exacte, complete i distribuite celor
care au nevoie de ele, ansele de succes ale proiectului cresc foarte mult. Cnd
informaiile sunt vagi, incomplete sau nu sunt partajate, se reduc ansele de succes
ale proiectului.
i membrii echipei nu exist autoritate direct, nu se pot folosi cele mai comune
recompense: creterile de salariu, aprecierea performanelor, promovarea n
munc pentru a ncuraja performana.
se formeaz echipa;
- Realizare
se ndeplinesc sarcinile;
Concepere
(Idee)
Planificare
(Plan)
Organizare
(Echip)
Realizare
(Activiti)
Finalizare
(nchidere)
Fazele proiectului
17
18
Dac preluai proiectul deja nceput vei dori s facei analiza costbeneficiu sau s tii dac cineva a fcut-o deja, iar dac a fcut-o la ce rezultat
specific a ajuns.
19
pentru detalii);
-
detalii);
-
20
21
proiectului i a discuta leciile nvate, care pot fi aplicate n viitor (sau se fac
note informale despre leciile nvate i proceduri pentru viitor).
22
care pot influena succesul proiectului sau nu sunt implicate efectiv i oportun.
-
stabilete clar modul n care vor lucra membrii echipei pentru activiti comune.
-
Lipsa
responsabilitii
membrilor
echipei
pentru
succesul
27
29
CAPITOLUL 2
S DEFINIM REZULTATELE PROIECTULUI
Obiective:
-
Coninut:
2.1 DEFINIREA PROIECTULUI CU PLANUL DE REALIZARE
2.2 SCHEMA PROIECTULUI
2.2.1 De ce se realizeaz acest proiect?
2.2.2 Definii unde ncepe i unde se termin proiectul
2.2.3 Definirea abordrii activitilor n cadrul proiectului
2.2.4 Ce se va realiza?
2.3 DEFINIREA LIMITELOR
2.3.1 Identificarea restriciilor
2.3.2 Determinarea nevoilor
2.4 INCERTITUDINILE N PLANIFICARE
2.5 NTOCMIREA PLANULUI DE REALIZARE
Cuvinte cheie: Planul de activiti, iniiatorul proiectului, ordonatori,
suporteri, partizani, nevoile proiectului, declaraia de obiective, restriciile
proiectului.
30
31
32
2.
proiect;
-
de el;
Acest public adiional se poate identifica prin:
-
proiect.
Cnd identificm beneficiarii poteniali ai proiectului, identificm i pe cei
care s-ar opune cu ndrjire proiectului:
-
linitii;
-
beneficiile;
-
riscuri.
34
pe durata proiectului;
-
se identific exact cum i prin cine vor fi folosite aceste produse pentru
35
acoperite;
-
c proiectul poate sau nu s acopere aceste nevoi sau dac este cea mai bun cale
pentru asta. Identificm doar speranele i ateptrile care au dus la acest proiect.
-
Este necesar s se verifice dac organizaia a ntocmit analiza costbeneficiu pentru a determina dac va continua proiectul. O analiz cost-beneficiu
este o identificare formal i o estimare a tuturor costurilor i beneficiilor care au
fost anticipate pentru proiect la care se adaug toate costurile pentru realizarea
proiectului, folosirea i sprijinirea produselor sau serviciilor realizate de proiect
(vezi capitolul 1 i capitolul 12 pentru mai multe detalii).
Analiza cost-beneficiu se refer la rezultate avute n vedere la decizia de
iniiere a proiectului fiind important surs de informaii despre nevoile reale de
acoperit.
36
proiectul;
-
37
organizaiei? Dac proiectul nu este identificat n mod specific n nici unul din
aceste documente, ajutai-i pe ceilali s neleag cum va sprijini proiectul alte
iniiative incluse n planul pe termen mediu, obiectivele de performan ale
managerilor, .a.m.d.
Dac oamenii nu constat nici o diferen (ntre cu i fr proiect) se caut
cile de a modifica proiectul astfel nct s se simt o diferen.
Dac nu putem modifica proiectul pentru a face diferena, sugerm
anularea lui nainte s nceap. ntotdeauna este lips de personal iar consumarea
timpului i a resurselor rare ntr-un proiect care nu aduce nimic nou organizaiei
nu este de dorit.
Mai probabil, oamenii realizeaz c proiectul reprezint un progres.
Trebuie prentmpinat pierderea din vedere a acestui lucru.
Informarea din orice surse
Se caut informaii precise, uneori contradictorii i destul de des
informaiile parvin pe cale oral (sau nu pe suport scris). Nu este de loc uor dar:
-
ori de cte ori este posibil, preferai informaii din surse primare
(locul unde se gsete informaia original). Sursa secundar este orice alt raport
despre informaia coninut n sursa primar. S presupunem c ntr-un raport,
proiectul este analizat alturi de alte proiecte alternative pentru a fi luate n
considerare n anul urmtor. Raportul nsui este o surs primar de informaii:
cineva care a citit raportul este o surs secundar. Cu ct infomaia provine de mai
departe de sursa original, cu att este mai probabil ca ea s difere de informaia
real.
38
scrise i rezumatele cu cele ale altor persoane prezente. Acest lucru garanteaz c
interpretarea mesajelor verificate a fost corect i servete pentru a aminti
acordurile nchiate.
-
informaii din surse scrise. Este important s se afle percepia oamenilor dar sunt
importante comparaiile dintre percepii i opinii cu date reale.
-
altceva.
similare;
-
41
clasice, fa n fa. Dup analize preliminare, era convins c i trebuie cel puin
trei luni ca s imagineze i s prezinte reprezentanilor de vnzri un program de
instruire dar i s-a sugerat prezentarea programului de pregtire n reeaua intranet
a companiei. Folosind aceast strategie, a realizat proiectul ntr-o lun.
Strategia nu este o list a activitilor de realizat. Aceast list este fcut
de Planul de realizare, descris n capitolul 3.
Dac nc nu s-a ales o strategie pentru planul de realizare, dect s nu fie
fcut de loc, notm n acest document c urmeaz s fie stabilit (UFS). Aceast
not amintete c, la un moment dat n viitor, trebuie s dezvoltm o strategie.
2.2.4 Ce se va realiza?
Obiectivele sunt rezultatele la care se ajunge prin realizarea proiectului. Se
pot include produse, servicii ori impactul datorat produselor sau serviciilor.
Definind mai bine obiectivele proiectului, cresc ansele ca proiectul s se ncheie
cu succes.
Obiectivele pot fi fcute clare i specifice incluznd urmtoarele elemente:
-
succes.
Exemplu: v angajai ntr-un proiect de revizuire a chestionarului de
practic a studenilor. Putei ncadra obiectivele proiectului aa cum se vede n
tabelul 2.1.
Tabelul 2.1. O ilustrare a obiectivelor proiectului
Declaraie
Cuantificare
Crearea unui
Coninut
chestionar
privind
veniturile
fermierilor
Termen
Buget
Aprobri
inte de ndeplinit
Chestionarul trebuie s includ urmtoarele date:
- numrul total al produselor vndute
- venitul total din vnzri
- variaia de stoc
- Chestionarul trebuie s fie gata pn la 30 aprilie.
- Cheltuielile sunt limitate la 2 mii lei.
Noul format al chstionarului trebuie aprobat de:
- titularul disciplinei
- eful de catedr
- decan
42
Mai puin este mai bine. Fii concii cnd descriei un obiectiv. Dac
atinge;
realiza. Unele proiecte prezint mai multe riscuri dect altele. Ct timp nu s-a
fcut nimic nu tim sigur dac proiectul este posibil, ct va dura i ct va costa.
Este esenial s se stabileasc din start ce se dorete a se realiza i ce credei c
este posibil chiar dac obiectivele pot evolua pe msur ce progreseaz proiectul.
44
ceea ce se tie i ateapt acum. Dac lucrurile se schimb n viitor, se pot revizui
obiectivele pentru a vedea dac rmn relevante, fezabile sau dac trebuie
schimbate.
-
Dac se ncepe proiectul acum, este posibil s se iroseasc timp i resurse pentru
rezultate pe care, mai trziu, ordonatorul decide c nu le-a dorit;
-
Restriciile de timp:
Vagi: Terminai proiectul ct mai repede posibil. Nimic ne este
nou, toate activitile trebuie fcute ct mai repede posibil. Astfel
formulat audiena poate cere imperativ rezultatele proiectului;
Specifice: Terminai acest proiect pn la 15 mai.
Restricii de resurse:
Vagi: Vei avea un analist part-time n luna martie. Ct putem conta
pe analist? Din punctul de vedere al analistului, cum i poate face
programul cnd nu tie ct de mult timp va fi solicitat.
Specifice: Putei avea un analist patru ore pe zi, ntre 2 i 17 martie.
Restricia nespecificat nu tim dac poate fi onorat.
din surse diferite crete ncrederea privind acurateea sa. Atenie la contradicii.
Includerea restriciilor n planul proiectului
46
Dac suntem mai specifici ceilali neleg mai uor nevoile i este mai
probabil s le satisfac. Uneori se pot identifica nevoile foarte devreme, cnd
gndim la proiect. Adesea, nevoile particulare apar cnd planificm conform
ateptrilor ordonatorilor. Lista nevoilor crete pe msur ce se planific proiectul.
47
Vorbii cu
audiena
Pregtit declaraia
de activiti
Revizuii
materialele
scrise
Audiena a
revizuit
schia
Audiena a
aprobat schia?
Revizuii
schia
D
a
Pasul urmtor n
procesul de planificare
Nu
48
49
Capitolul 3
CE I CUM SE REALIZEAZ N CADRUL
PROIECTULUI
Obiective:
-
Divizare a Activitilor.
-
Coninut:
3.1 DIVIZIUNE I DETALIERE
3.1.1 Gndii la detalii
3.1.2 Gndii ierarhic
3.1.3 Situaii speciale
3.2 CREAREA I PREZENTAREA SDA
3.2.1 Tipuri de abordri pentru a detalia o activitate.
3.2.2 Identificarea intrrilor n SDA
3.2.3 Dezvoltarea unei SDA
3.2.4 Prezentarea SDA n diferite forme
3.2.5 Cteva sfaturi i sugestii
3.2.6 Folosirea abloanelor
3.3 IDENTIFICAI RISCURILE DETALIIND ACTIVITILE
3.4 NEVOILE DE DETALIERE A PROIECTULUI
3.5 MAI MULTE CI SPRE ACELAI FINAL
Cuvinte cheie: Structura de divizare a activitilor
50
51
Nivelul 1 Activiti
Nivelul 2 Sarcini
determinarea nevoilor;
schiarea programului;
realizarea materialelor;
testarea programului,
prezentarea programului.
Nivelul 2 al detalierii
Nivelul 3 i 4 al detalierii
52
programai interviurile;
conducei interviurile;
53
redactarea de mn a schiei;
revizuirea schiei.
54
55
Interviuri
personale
Selectarea
eantionului
Supravegherea
potei
Schiarea, imprimarea
formularelor de studiu
Coordonarea
primei liste
Dirijarea
studiilor
Coordonarea
celei de a doua
liste
Interviuri
telefonice
Introducerea i
analiza datelor
Pregtirea
raportului
Coordonarea
sesiunii
telefonice
Un coleg a gndit un studiu similar pe care l-a dirijat pentru o populaie diferit n
urm cu un an i are cteva chestionare. n depozit gsii 1000 de chestionare i
cnd verificai, stabilii c sunt foarte potrivite pentru studiul . Ct timp v-a luat
pentru a proiecta i a imprima chestionarele? Zero!
-
dureaz patru sptmni! Apoi expediai un nou set de chestionare celor care nu
au rspuns i ateptai rspunsurile patru sptmni. n final organizai interviuri
telefonice timp de dou sptmni cu cei care nc nu au rspuns.
-
raportului final.
Estimarea timpului pentru realizarea studiului n cauz este de 15
sptmni. Pentru c ai clarificat ce i cum trebuie fcut, nu numai c ai fost mai
specific dar avei ncredere mai mare n aceast cifr!
57
activitatea planificat n lucrri a cror durat o estimai ntre una i dou luni;
-
activitatea pentru urmtoarele trei luni n componente de cel mult dou sptmni;
-
58
Prile componente i funciile sunt cele mai folosite scheme. Odat aleas
schema de divizare a activitilor fii consecvent pentru a preveni suprapunerile
ntre categorii. Detalierea activitii Pregtirea raportului poate fi dup funcii:
-
capitolul 1;
capitolul 2;
capitolul 3.
capitolul 1;
capitolul 2;
capitolul 3;
1 - Identificatorul de sub-sub-sarcin
2 - Identificatorul de sub-sarcin
4 - Identificatorul de sarcin
5 - Identificatorul de activitate
brainstorming:
imaginai
clasificai
activitile
considerate
necesare.
n orice caz, avei n vedere folosirea bileelelor n activitatea voastr.
Scriei-v activitile pe notie adezive i punei-le pe perei. Astfel ncurajai
menbrii echipei s-i mprteasc activitatea i s aprecieze munca celorlali.
Abordarea de sus n jos
Folosii abordarea de sus n jos pentru proiectele familiare astfel:
60
finalizat;
-
activitate;
-
Abordarea Brainstorming
Abordarea Brainstorming este potrivit pentru proiectele ce folosesc
metode netestate sau abordri nefamiliare.
1. Scriei toate activitile considerate necesare:
- nu v facei griji de suprapuneri sau nivelul detaliilor;
- nu discutai exprimarea activitilor sau alte detalii;
- nu judecai oportunitatea nici unei activiti;
- punei totul pe hrtie.
2. Studiai lista i grupai activitile n categorii mari, cu
caracteristici comune. Aceasta va fi identificarea activitilor.
3. Unii activitile cu un numr mic de sarcini.
4. Luai fiecare categorie creat i folosii abordarea de sus n
jos pentru a determina activiti adiionale care poate au scpat.
Pregtirea schiei
de raport
Revizuirea schiei
Pregtirea
raportului final
Scrierea
raportului final
Imprimarea
raportului final
61
3.2.
Revizuire
schiei de
raport
Pregtire
schi
raport
Pregtire
raport
Scriere
raport final
Pregtire
raport
final
Imprimare
raport final
62
ideilor
63
care le-ai omis n primele proiecte i renunai la altele care s-au dovedit ca
nenecesare. Folosirea abloanelor poate economisi timp i crete precizia.
S presupunem c pregtii bugetul departamentului trimestrial. Dup ce
ai fcut cteva bugete cunoate-i majoritatea activitilor cerute pentru a obine
inputurile necesare, schia bugetului, solicitarea aprobrilor i tiprirea n formatul
final. De fiecare dat cnd terminai un buget, revizui-i ablonul SDA-ului pentru
a include orice nou informaie pe care ai cules-o de la recenta ndeplinire a
proiectului. Data viitoare cnd planificai proiectul bugetului trimestrial vei
ncepe SDA-ul cu SDA-ul ablon pe care l-ai stabilit n proiectele trecute. Putei
aduga sau trece peste activiti care vi se par potrivite pentru proiectul n cauz.
Folosirea ablonului economisete timp i crete acurateea. Totui evitai
folosirea abloanelor uzate. Lipsa implicrii membrilor echipei conduce la
omiterea activitilor i nu motiveaz n realizarea cu succes a proiectului.
mbuntirea SDA-ului ablon
Cnd folosii abloane, amintii-v urmtoarele elemente:
-
dup planuri care arat bine. Adesea dezvoltai SDA detaliat la nceputul
proiectului, dar se revede durata proiectului pentru a aduga activitile omise
iniial. Dac nu modificai ablonul dup SDA-ul fcut ulterior debutului
proiectului, acesta nu va reflecta nvmintele din realizarea actualului proiect;
-
clar membrilor echipei i celorlali c ablonul este un punct de plecare a SDAului proiectului, nu versiunea final. Fiecare proiect difer cu ceva fa de
proiectele similare din trecut. Dac ablonul nu este examinat critic, omitei
activiti nendeplinite n proiectele precedente dar necesare n acesta;
-
65
activitatea n cauz;
personal;
faciliti;
comunitatea de deservire.
Personal
- Recrutare director
- Recrutare
personal de conducere
- Recrutare
personal de execuie
Faciliti
- Stabilire
faciliti
necesare
- Gsirea
facilitilor
- Cumprarea
facilitilor
Rezideni
- Stabilire criterii
de selecie
- Selectare
rezideni
- Achiziia
materialelor
necesare
Comunitatea
de deservire
66
planificare;
recrutare;
achiziionare;
pregtire.
Planificare
- Facilitile
necesare
- Criteriile
pentru
rezideni
Recrutare
- Recrutare
director
- Recrutare
personal
- Recrutare
rezideni
Achiziii
- Gsire
faciliti
-Cumprare
faciliti
-Cumprare
materiale
Comunitatea
de deservire
67
Ce este SDA?
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Bibliografie
*** A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project
Management Institute, Pennsylvania, 2000
Alain Amghar, Management de Projets, Editions J.C.I. inc. Montreal, 2001
Adrian Dne, Managementul Proiectelor, Editura Disz Tipo, Braov, 2001
Kim Heldman, PMP: Project Management Study Guide, Edition Hardcover, 2001
Harold Kerzner, Earned Value Project Management, Edition Hardcover, 2000
68
CAPITOLUL 4
STABILIREA TERMENELOR
Obiective:
-
ncadrarea n restricii;
Coninut:
4.1 ANALIZAREA TERMENELOR POSIBILE
4.1.1 Desenarea diagramelor reea
4.1.2 Forme de diagrame reea
4.1.3 Analiza diagramei reea
4.1.4 Corelaii ntre activiti n diagrama reea
4.1.5 Analiza unui exemplu simplu folosind diagrama reea
4.2 REALIZAREA DESFURTORULUI PROIECTULUI
4.2.1 Realizarea desfurtorului iniial
4.2.2 Evitarea capcanei mersul napoi n desfurtor
4.2.3 ncadrarea n restriciile de timp
4.2.4 Reducerea timpului necesar
4.3 ESTIMAREA DURATEI ACTIVITILOR
4.3.1 Descrierea activitilor
4.3.2 Considerarea caracteristicilor resurselor
4.3.3 Utilizarea surselor suplimentare de informare
4.3.4 Ameliorarea estimrilor privind durata
4.4 PREZENTAREA DESFURTORULUI
69
urmtorul din proiect. Activitile necesit timp, consum resurse i sunt descrise
de verbe de aciune. Exemple de activiti: schiare raport i turnat fundaie.
-
efort cerut, disponibilitatea oamenilor i faptul c doi sau mai muli oameni pot
munci la aceeai activitate n acelai timp influeneaz durata n timp. Capacitatea
(de exemplu viteza de procesare a calculatorului i paginile scoase pe minut de un
fotocopiator) i disponibilitatea resurselor nesalariale afecteaz de asemenea
70
71
Eveniment
t1 = 2 sptmni
Durata
Surprinztor poate, lungimea sgeii reprezentnd activitatea nu este
proporional cu durata activitii.
Ocazional un al patrulea simbol este folosit n schema diagramei reea, i
anume activitatea fals care este o activitate cu durata zero, folosit s reprezinte
dependena ntre evenimente. Presupunem c Marinescu i Mulescu trebuie s
aprobe fiecare planul proiectului nainte s ncepei implementarea lui.
Reprezentai asta n diagrama reea cu dou evenimente separate: Primirea
aprobrii lui Marinescu i Primirea aprobrii lui Mulescu i avei o activitate
fals pentru evenimentul Planul proiectului terminat.
Folosirea diagramei n format activitate n ateptare
Abordarea activitate n ateptare folosete doar dou simboluri s
descrie cele trei elemente ale diagramei:
dintre eveniment sau activitate este durata: dac este zero, este eveniment. n plus
72
O ilustrare simpl este cea din figura 4.2. Cnd ajungei la evenimentul A
(dreptunghiul din stnga) putei desfura activitatea 1 (dreptunghiul din mijloc).
Dup terminarea Activitii 1 ajungei la evenimentul B (dreptungiul din dreapta).
Figura 4.2. Simbolurile folosite n diagrama de tip activitate n ateptare
Evenimente
A
ta = 0
1
t1 = 2 sptmni
B
tb = 0
Activitate
Figura 4.2. ilustreaz folosirea abordrii activitii n ateptare pentru a
reprezenta evenimentele i activitile; folosirea evenimentelor este opional, o
activitate putnd conduce direct la urmtoarea fr un eveniment ntre ele.
Alegerea unui format pentru diagrama reea
Cele dou forme ale diagramei sunt interschimbabile, nici o activitate nu
poate fi reprezentat n una dintre diagrame fr a putea fi reprezentat n cealalt.
Oricare ar fi formatul diagramei, luai n considerare urmtoarele:
Activitatea 1
t1=5
Activitatea 2
t2=1
Start
t=0
Final
t=0
Activitatea 3
t3=1
Activitatea 4
t4=3
Activitatea 5
t5=2
75
cel mai repede putei termina activitatea 1 la sfritul sptmnii a 5-a (se
1;
cel mai devreme putei ncepe activitatea 4 la nceputul sptmnii
a 2-a;
a 4-a;
Acum avem de-a face cu ceva diferit. Potrivit regulii 2 cele dou sgei
care intr n Activitatea 5 arat c nu putei ncepe activitatea 5 pn cnd nu
terminai Activitatea 1 i 4. Chiar dac terminai activitatea 4 la sfritul
76
lungimea cii critice este de 7 sptmni, acesta fiind cel mai scurt timp n
care proiectul poate fi terminat. Exist o cale critic care dureaz 7 sptmni: ea
include evenimentul Start, activitatea 1, activitatea 5 i evenimentul Final;
cele mai timpurii date la care putei ncepe i sfri fiecare activitate din
77
78
nceputul sptmnii 1
Sfritul sptmnii 5
nceputul sptmnii 7
Sfritul sptmnii 7
nceputul sptmnii 2
Sfritul sptmnii 2
nceputul sptmnii 3
Sfritul sptmnii 5
nceputul sptmnii 6
Sfritul sptmnii 7
Figura 4.4. Diagram reea cu datele celui mai apropiat i celui mai trziu
nceput i sfrit.
CMA1- I1 CMAS F5
CMTI I1 CMTS F5
CMA1- I6 CMAS F6
CMTI I7 CMTS F7
Activitatea 1
t1=5
Start
t=0
CMA1- I1 CMAS F1
CMTI I2 CMTS F2
Activitatea 3
t3=1
Activitatea 2
t2=1
CMA1- I2 CMAS F4
CMTI I3 CMTS F5
Activitatea 4
t4=3
CMA1- I6 CMAS F7
CMTI I6 CMTS F7
Final
t=0
Activitatea 5
t5=2
CMAI - Cel mai apropiat nceput CMAS - Cel mai apropiat sfrit I1- ncepe n sptmna 1
CMTI- Cel mai trziu nceput
CMTS Cel mai trziu sfrit F1 finalizat sptmna 1
79
Cerine legale: legile sau normele europene, statale sau locale care
impun anumite activiti obligatorii. De exemplu, un productor de
pesticide, nainte de a ncepe producia unui produs testat, este obligat
de lege s obin mai nti aprobarea autoritilor pentru noul produs.
se ine seama de una din aceste activiti i se decide care activitate sau
activiti le vei ndeplini de ndat ce vei termina activitatea aleas;
De la coad la cap:
Descrierea activitii
Numele activitii
Numele activitii
Numele activitii
Numele activitii
Numele activitii
Precursorul imediat
Nici unul
1
Nici unul
3
1,4
81
Descriere
ncrcarea mainii
Cine face
activitatea
Tu i prietenul tu
Durata
(minute)
5
82
2
3
4
5
6
7
Tu
prietenul tu
5
10
Tu i prietenul tu
Tu i prietenul tu
Tu
prietenul tu
30
2
10
10
Cum vei face restul activitilor depinde de voi. Putei lua n considerare
urmtoarele modaliti:
de ndat ce v vei decide asupra lacului, mergei la banc pentru a lua banii;
dup ce luai banii de la banc, cumprai benzin;
de ndat ce vei decide lacul, prietenul ncepe s fiarb oule;
Dup ce oule s-au fiert, prietenul face sandwich-urile;
de ndat ce v ntoarcei cu benzina i prietenul a terminat de fcut sandwichurile cu ou, ncrcai maina;
ncepei s conducei spre lac, imediat ce suntei n main;
Tabelul 4.6. Relaiile de precursor pentru activitile definite.
Cod Activitate
1
2
3
4
5
6
7
Descriere
ncrcarea mainii
Scoaterea banilor de la banc
Pregtirea sandwich-lor cu ou
Condusul mainii spre lac
Decizia - care lac
Cumprarea benzinei
Fiert ou pentru sandwich-uri
Precursorul imediat
3,6
5
7
1
Nici unul
2
5
83
Start
t=0
Decide lacul
t5=2
Start
t=0
Cumpr benzin
t6=10
Decide lacul
t5=2
Fierbe ou
t7=10
Sandwich-uri
t3=10
84
Start
t=0
Scoate banii
t2=5
Cumpr benzin
t6=10
Decide lacul
t5=2
ncarc maina
t1=5
Fierbe ou
t7=10
Sandwich-uri
t3=10
Condus la lac
t4=30
Final
t=0
85
Scoate banii
t2=5
t=0
ncarc maina
t1=5
Decide lacul
t5=2
Condus la lac
t4=30
t=0
Fierbe ou
t7=10
86
88
89
aceasta schimbare. Privii nc o dat ns. Aceste dou activiti nu sunt pe calea
critic, aa c reducnd durata lor nu are nici un impact asupra derulrii ntregului
proiect ci cel mult va crete timpii mori afereni acestor activiti.
napoi la planificat. ncepei cu soluia de 57 minute i amintii-v c
trebuie s reducei lungimea cilor critice dac vrei s salvai timp. O alt idee.
Amndoi suntei n main pentru a merge la lac dar, doar unul conduce n timp ce
cellalt doar st n main. V putei oferi voluntar pentru a conduce i prietenul
s fac sandwiche-urile n main n timpul cltoriei spre lac. Aceasta ar putea
reduce 10 minute din activitatea unei ci critice. ntrebarea este, totui, ct timp va
economisi aceast schimbare? Examinai diagrama din figura 4.7 pentru a gsi
rspunsul, dup cum urmeaz:
-
lund alte 5 minute din calea de jos, nu salveaz n nici un fel timpul
proiectului deoarece calea de sus tot necesita 15 minute. Oricum, ea
face s adauge 5 minute de timp mort la calea de jos.
Start
t=0
Decide lacul
t5=2
Fierbe ou
t7=10
Cumpr benzin
t6=10
ncarc maina
t1=5
Condus la
lac
t4=30
Final
t=0
Sandwiche-uri
t3=10
Start
t=0
Cumpr
benzin
t6=10
ncarc maina
t1=5
Gata pt
ncrcat
t=0
Fierbe ou
t7=10
Condus la lac
t4=30
Gata pt
condus
t=0
Decide lacul
t5=2
Final
t=0
Sandwiche-uri
t3=10
91
toate
cresc riscurile: crete lista ipotezelor i devine tot mai probabil c una
sau mai multe ipoteze nu se vor adeveri.
Oricum, cnd vei identifica ipotezele, putei face progrese spre a crete
ansele dac se dovedete c ipotezele se adeveresc sau vei dezvolta planuri de
criz n caz c nu se vor adeveri.
S considerm c avei dreptate privind presupunerea cu serviciu complet
de la benzinrie dup ce ajungei acolo puin dup ora 8, smbta diminea. n
primul rnd, putei s ntrebai angajatul de acolo dac presupunerea voastr e
rezonabil. Din pcate, dup ce ntrebai, vei primi drept rspuns c smbt
diminea este cea mai ocupat diminea a sptmnii i c nu are nici o idee
despre ct de mult vei atepta. Cnd i vei spune ct de important este s
beneficiai de serviciul complet n timp redus pentru a ajunge la picnic pn la ora
8,45, i va cere scuze i i va spune c nu are ce face.
O alt abordare: ntrebai se schimb ceva, dac ai 10 lei?. V
garanteaz imediat serviciul complet de la 7,55 la 8,20 i repartizeaz pe ceilali la
standul 3. El v garanteaz c dac intrai la 8,00 vei termina n 10 minute cu
benzina n rezervor i un zmbet pe fa. Ai aflat c pn i cel mai nesigur lucru
92
93
Pregtit pentru fiert ou: luat oala din raft, luat oule din frigider,
umplut oala cu ap i adugat ou, pus oala pe aragaz i aprins focul;
se estimeaz o durata de 3 minute.
94
timpul
de
ateptare:
este
datorat
disponibilitii
resurselor.
95
Factorul timp de siguran este timpul adugat celui mai bun timp estimat,
pentru a fi sigur. Un exemplu este adugarea unui procent de 50% la timpul
iniial estimat. Factorul timp de siguran compromite planificarea pentru c:
96
97
Evenimente cheie
Persoane responsabile
Durata
Observaii
Maina gata de
ncrcare
Maina gata de
condus
Tu i prietenul
10
Calea critic
Tu i prietenul
15
Calea critic
Tu i prietenul
45
Calea critic
Not: Aceast list include cteva evenimente cheie definite pentru proiect. Se
poate alege definirea i reprezentarea cte unui eveniment la finalul activitilor.
Persoane
responsabile
Debut
Final
Observaii
1. ncarc maina
Tu i prietenul
10
15
Calea critic
2. Scoate banii
Tu
Calea critic
3. Sandwich-uri
Prietenul tu
15
25
4. Condus la lac
Tu i prietenul
15
45
Calea critic
5. Decis lacul
Tu i prietenul
10
12
Calea critic
6. Cumpr benzin
Tu
10
Calea critic
7. Fierbe ou
Prietenul tu
10
Fierbe ou
98
Decis lacul
ncarc maina
Sandwiche-uri
Condus la lac
0
10
15
20
25
30
35
40
45
Rezumat
Sarcinile proiectului au ntotdeauna termene limit. Nu putei fi sigur cnd
ndeplinii proiectul, dar vrei s tii cnd trebuie terminat. Din nefericire, adesea
dup ce aflai, reacia imediat este c nu avei timp destul!
Adevrul este c atunci cnd primii pentru prima dat sarcina de a realiza
un proiect nu tii ct timp va lua s-l facei. Primele reacii sunt de obicei bazate
mai mult pe fric i anxietate dect pe fapte, n special dac ncercai s jonglai
cu multiplele responsabiliti i proiectul este destul complex.
Avei nevoie de o abordare organizat pentru a clarifica modul cum v
propunei s ndeplinii activitile proiectului, ce termene sunt acceptabile pentru
nceput i ce putei face pentru a v ncadra n termenele limit ce iniial preau a
fi nerealizabile. Acest capitol v ajut s v construii planurile care sunt
realizabile i s rspund schimbrilor inerente din viaa proiectului.
ntrebri
1. Ce este diagrama reea a unui proiect?
2. Care sunt elementele diagramei reea?
3. Prin ce se caracterizeaz cele dou formate de diagram reea?
4. Reprezentai o diagram reea n format activitate int.
5. Reprezentai o diagram reea n format activitate n ateptare.
6. Cum se construiete diagrama reea?
7. Cum putei reduce timpul de derulare a unui proiect?
8. Ce este o cale critic?
9. Ce efect va avea reducerea timpului unei activiti aflate pe calea critic
asupra termenului final al proiectului?
99
Bibliografie
*** A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project
Management Institute, Pennsylvania, 2000
Alain Amghar, Management de Projets, Editions J.C.I. inc. Montreal, 2001
Adrian Dne, Managementul Proiectelor, Editura Disz Tipo, Braov, 2001
Kim Heldman, PMP: Project Management Study Guide, Edition Hardcover, 2001
Harold Kerzner, Earned Value Project Management, Edition Hardcover, 2000
CAPITOLUL 5
ESTIMAREA NECESARULUI DE RESURSE
Obiective:
-
Coninut:
100
101
Ana
Marius
Lidia
Dactilografie
Legislaie
Desen tehnic
Aspecte tehnice
Deprinderi primare
Deprinderi secundare
Interes
102
este calificat n legislaie dar prefer s se ocupe de aspectele tehnice dar nu are
nici un fel de deprinderi sau cunotine n acest domeniu.
Constatm c nu ar trebui sa-l punei pe Marius s se ocupe de aspectele
tehnice pentru c nu are nici o deprindere sau cunotine relevante n acest
domeniu. Cu toate acestea, dac cutai voluntari care s se ocupe de aspectele
tehnice, Marius ar fi primul candidat; dorind s lucreze la acest tip de sarcini, ar fi
dispus s munceasc suplimentar pentru a deprinde abilitile necesare.
Se pot folosi coduri numerice sau alfanumerice pentru a descrie
deprinderile, cunotinele i nivelul de interes al persoanei. Un exemplu este scala
numeric:
-
5 Excelent
4 Bine
3 Mediu
2 Mediocru
1 Minim
103
104
Soluie posibil: discutai cu eful despre ariile de interes; ntrebail dac putei lucra la sarcini pentru care avei interes, n plus fa de
sarcinile pentru care sunt necesare deprinderile voastre.
Codul din
SDA
Activiti
Descriere
2.1.1
Descrierea cerinele
40
24
2.1.2
48
64
2.2.1
Programare
16
16
40
105
107
108
109
tabelul are una sau mai multe coloane pentru nregistrarea timpului consumat
pe activiti nespecifice proiectului i putei calcula cu acuratee timpul
consumat pentru fiecare activitate. n acest caz, informaiile istorice reprezint
numrul de ore-om nregistrat pentru o activitate n trecut ceea ce reflect
timpul de munc afectat unei activiti n trecut i putei folosi aceste date
pentru a estima numrul de ore ce va fi afectat unei activiti.
110
dac vei nregistra timpul cu acuratee ntr-un tabel care are prevzute
coloane pentru timpul petrecut n activiti nespecifice proiectului, nu
luai n calcul factorul eficien.
Dac vreuna din aceste situaii este adevrat, nu folosii datele din tabelul
de timp pentru estimrile pentru actualul proiect.
Greelile fcute n a lua n considerare eficiena cnd se fac estimrile
efortului de munc pot duce la concluzii incorecte cu privire la performanele
persoanelor. S presupunem c eful v ncredineaz o sarcin despre care crede
c va dura circa 24 de ore munc pentru finalizare i are nevoie de rezultat n mod
imperios dup trei zile. S presupunem n continuare c ajungei la rezultat dup
trei zile dar ai lucrat mai mult cu 8 ore dect a prevzut seful i deci vei
nregistra n tabelul de timp cele 32 de ore consumate.
Dac eful nu realizeaz c estimarea sa privind cele 24 de ore s-a bazat pe
o eficien de 100%, va gndi c v-a luat cu 8 ore mai mult dect ar fi trebuit s
ndeplinii sarcina respectiv. Pe de alt parte eful recunoate c 32 de ore la
lucru sunt echivalente cu 24 de ore de lucru n sarcini specifice proiectului i
numai tiind acest lucru, va aprecia c ai investit efort suplimentar pentru a v
ncadra cu realizarea sarcinii n termenul foarte agresiv.
Chiar dac rezultatul este acelai, privind napoi, impactul eficienei v
face s prei mai puin capabil, chiar dac aprei mai dedicat sarcinii.
Cu ct suntei mai implicat ntr-o sarcin, cu att va fi mai important s
luai n considerare eficiena i disponibilitatea. S presupunem c decidei s
lucrai 2 ore la o sarcin. Considernd disponibilitatea i eficiena voastr la
100%, vei avea nevoie de 2 ore pentru a termina sarcina proiectului. Dac avei
nevoie de 12 ore pentru o sarcin, v dai seama c la o disponibilitate de 100%
trebuie s luai n considerare o eficien de 75% (sau ct ai decis s folosii).
112
Deci trebuie s luai n calcul dou zile de munc a 8 ore pentru a putea afecta 12
ore de munc la sarcinile proiectului.
Dac planificai s acordai o lun sau mai mult unei sarcini, recunoatei
c ar trebui s v luai cteva zile libere n aceast perioad. Chiar dac n bugetul
proiectului nu este prevzut s se plteasc concediul anual sau pe motiv de boal,
recunoatei c o persoan disponibil pentru o lun nsemn circa 98 de ore de
munc la proiect la o disponibilitate de 75% i o eficien de 75% (2080 ore
munc pe an / 12 luni x 0.75 disponibilitate x 0.75 eficien).
Cnd estimai necesarul de personal, luai n calcul urmtoarele cifre:
Tabelul 5.3 Ore-persoan disponibile pentru activitile proiectului.
Eficien
100%
75%
75%
Disponibilitate
100%
100%
75%
1 zi persoan
4,5
1 sptmn persoan
40
30
22,5
1 lun persoan
174
130,5
98
1 an persoan
2080
1560
1170
Sarcina 1
30
Sarcina 2
40
Sarcina 3
60
114
10
Sarcina 2
10
10
20
20
Sarcina 3
Sptmna
Alocare egal a
efortului de munc
20
20
20
50
Timp complet
40
Sarcina 1
30
Sarcina 2
20
Sarcina 3
10
0
Sptmna
Al doilea grafic Gantt din figura 5.1 arat c sarcina 1 va dura 3 sptmni,
sarcina 2 va dura 2 sptmni iar sarcina 3 va dura 3 sptmni. Tabelul 5.4 v
sugereaz c vei petrece 30 de ore de persoan (25% din timpul disponibil) la
sarcina 1, 40 de ore de persoan (50% din timpul disponibil) la sarcina 2 i 60 de
ore de persoan (50% din timpul disponibil) la sarcina 3. Rezult c nu vei avea
nici o problem s v ndeplinii munca pentru fiecare din cele trei activiti dac
nu ar fi trebuit s se lucreze concomitent.
Dar prin planul iniial trebuie s lucrai la sarcinile 1 i 2 n sptmna 2 i
la toate cele 3 sarcini n sptmna 3. ntrebarea este: putei lucra la toate cele 3
activiti aa cum sunt organizate n acest moment?
Ca punct de plecare, s presupunem c timpul alocat fiecrei sarcini este
mprit egal pe ntreaga durat a sarcinii. Asta nseamn c lucrai 10 ore pe
115
alocai timpul n mod inegal pentru una sau mai multe activiti;
transferai o parte din munca din sptmna a treia unei alte persoane;
116
30 ore-om n sptmna 2;
10 ore-om n sptmna 3.
10
Sarcina 2
10
10
30
10
Sarcina 3
Sptmna
Alocare inegal a
efortului de munc
20
20
20
50
40
30
20
10
0
Sptmna
117
10
Sarcina 2
10
10
20
20
Sarcina 3
Sptmna
Utilizarea
timpului mort
20
20
20
50
40
30
20
10
0
Sptmna
Figura 5.3 arat cum putei transla nevoia de a lucra peste program n
sptmna a 3-a prin utilizarea avantajului timpului mort ce poate fi asociat cu
sarcina a treia. Dac sarcina a treia are cel puin o sptmn de timp mort asociat
ei, vei putea reduce timpul de munc la proiect n sptmna a 3-a prin ntrzierea
nceputului i sfritului sarcinii a treia cu o sptmn. Vezi capitolul 4 pentru a
detalia definiia timpului mort.
Putei prezenta detaliat alocarea efortului de munc pe anumite perioade n
format tabel, sau n format grafic. Figura 5.4 prezint informaia din graficul
ncrcrii persoanelor din figura 5.1 ntr-un tabel de ncrcare a persoanei.
Pregtii un tabel de ncrcare a persoanei separat pentru fiecare persoan din
echipa de proiect.
Detaliai totalul orelor pe care fiecare persoan le va petrece n proiect ntrun centralizator al tabelelor cu ncrcarea persoanelor aa cum este ilustrat n
118
10
10
10
20
20
Sarcina 2
Sarcina 3
Total
10
30
20
20
20
50
20
20
Total
Sptmna
Tu
10
30
50
20
20
130
Marian
20
10
20
35
25
110
Viorica
15
20
25
30
20
110
Total
45
60
95
85
65
350
o matrice a resurselor;
119
Evaluai cantitatea din fiecare resurs de care vei avea nevoie examinnd
natura sarcinii i capacitatea resursei. n exemplul de mai sus, determinai timpul
de lucru la copiator necesar pentru a reproduce un raport dup cum urmeaz:
- estimai numrul de copii de care avei nevoie;
- estimai numrul de pagini pentru fiecare copie a raportului;
- specificai capacitatea copiatorului n pagini / minut;
- nmulii primele 2 numere pentru a afla de ct timp de lucru cu copiatorul
avei nevoie pentru a reproduce rapoartele.
n tabelul 5.6 avem graficul utilizrii unui computer care prezint cnd
anume, pe durata unei sarcini, utilizai computerul ca sprijin pentru activitile
voastre. Graficul sugereaz c avei nevoie de 20 ore de lucru cu computerul
pentru sarcina 1 n sptmnile 1, 2 i 30 de ore n sptmna 3.
Tabelul 5.6 Graficul utilizrii unui computer
Lucrul la calculator necesar (ore)
Sptmna
Sarcina 1
Sarcina 2
Sarcina 3
Total
1
20
20
2
20
10
30
3
30
30
20
80
10
10
40
40
Total
70
40
70
180
proiecte concomitent. Nu putei mpri fiecare rat lunar pentru spaiul folosit
cnd lucrai la proiect. Costul spaiului folosit este un cost indirect pentru proiect
(cheltuieli cu spaiul nchiriat).
Exemplu: S presupunem c planificai s concepei, s redactai i s
producei broura de prezentare a societii. Costurile directe includ urmtoarele:
- laborator: salariile membrilor echipei pentru timpul lucrat la brour;
- materialele: hrtia special pe care se copiaz / editeaz broura;
- deplasri: costul deplasrilor fcute pentru a cuta diferite firme ce ar
putea realiza coperta brourii;
- terii: serviciile din afara societii ce vor concepe coperta pentru brour.
Costurile indirecte includ:
- Primele salariailor: ctigurile n plus fa de salariile realizate;
- Chiria: costul pentru nchirierea birourilor unde v desfurai activitatea;
- Echipament: copiatorul utilizat pentru a realiza copiile brourii;
- Salariile conducerii i administraiei: o parte din salariile conducerii i ale
personalului administrativ necesare funcionrii organizaiei.
fiecare activitate din proiect. Aceast estimare se face prin analiza fiecrei
componente i estimarea costurilor la cel mai mic nivel al activitilor;
- Planificare
- Organizare
- Realizare
- Finalizare
Vezi capitolul I pentru mai multe informaii despre aceste faze. Activitile
parcurse pentru elaborarea bugetului n fiecare faz sunt sintetizate n tabelul 5.4.
Tabelul 5.7. Activitatea desfurat pe faze ale proiectului
Faza proiectului
Conceperea
Definirea
nceput
ndeplinire
Finalizare
Activitatea
- estimarea de ansamblu (general);
- elaborarea bugetului detaliat;
- terminarea i aprobarea bugetului proiectului;
- revederea (ultima analiz) bugetului, dup repartizarea
persoanelor i a resurselor necesare proiectului;
- identificarea situaiilor ce ar necesita modificri ale
bugetului proiectului adoptat;
- revizuirea bugetului dup necesiti;
- identificarea situaiilor ce ar necesita modificri ale
bugetului proiectului adoptat;
- revizuirea bugetului dup necesiti;
123
2.
4.
Estimai c vei lucra 200 ore pentru proiect i vei avea nevoie i de
Se vor plti 3000 lei altei companii pentru a realiza designul brourii;
Costul
Total
16000 lei
6000 lei
21000 lei
630 lei
2000 lei
1000 lei
3000 lei
6000 lei
27630 lei
financiar
determin
rata
costurilor
generale
Rezumat
Fiind nervos, un manager de proiect stresat a declarat: Am fcut att de
multe lucruri cu att de puine resurse astfel nct ei se ateapt ca noi s facem
totul cu nimic!
Este adevrat desigur, c nu putei face nimic cu nimic; orice lucru are un
pre. Trim ntr-o lume cu resurse limitate i cu puin timp. ntotdeauna vor fi mai
multe de fcut dect v permite timpul i resursele. Treaba voastr este s decidei
ce sarcin vei urmri astfel nct s facei totul posibil pentru a reui n activitile
pe care l-ai ales s le realizai. Identificnd i planificnd resursele de care avei
nevoie pentru ndeplinirea proiectului v va permite s:
-
127
PARTEA A II a
ORGANIZAREA ECHIPEI PROIECTULUI
n aceast parte:
Cheia succesului unui proiect o reprezint oamenii; folosii-le din plin
capacitile, ncurajai-i s se sprijine reciproc i susinei-le angajamentele de
fiecare zi pentru a asigura succesul proiectului.
Aceast parte ajut s identificai diferitele persoane care afecteaz mediul
de munc n organizarea proiectului i sugereaz cum putei defini rolurile pe care
membrii echipei le vor juca n proiect ca i abordrile care ncurajeaz oamenii s
lucreze mpreun n mod susinut.
128
CAPITOLUL 6
CINE I CUM N MANAGEMENTUL PROIECTULUI
Obiective:
-
Coninut:
6.1 DEFINIREA MEDIULUI ORGANIZAIONAL
6.1.1 Structura centralizat
6.1.2 Structura funcional
6.1.3 Structura matricial
6.2 PERSOANELE CHEIE N MEDIUL MATRICIAL
6.2.1 Managerul proiectului
6.2.2 Membrii echipei
6.2.3 Managerul funcional
6.2.4 Managerul superior
6.3 SUCCESUL N MEDIUL MATRICIAL
Cuvinte cheie: structur, structur matriceal, relaii de autoritate,
persoane cheie
129
Conducerea
executiv
Vnzri
Administraie
Uniti specializate
Producie
130
Vnzri
Operaii
Administraie
Regiunea 1
Producie
Contabilitate
Regiunea 2
Aprovizionar
e
Personal
Regiunea 3
Distribuie
Financiar
Uniti
speciale
Uniti
speciale
Uniti
speciale
necesare
pentru
susinerea
activitilori.
S presupunem
Birou de conducere
Aprovizionare
Vnzri
Proiectul 1
Desfacere
Responsabiliti
legate de
Proiectul 3
proiecte
Proiectul 2
Responsabiliti funcionale
134
136
138
140
CAPITOLUL 7
ATRAGEREA PERSOANELOR POTRIVITE
N PROIECT
Obiective:
-
Coninut:
7.1 NELEGEI AUDIENA PROIECTULUI
7.1.1 Folosii clasele pentru a realiza lista audienei
7.1.2 Creterea utilitii listei audienei
7.1.3 Dezvoltarea unei liste ablon a audienei
7.2
IDENTIFICAREA
ORDONATORILOR,
SUPORTERILOR
141
determinai dac anvergura proiectului este mai mare sau mai mic
142
Grupurile de care este nevoie doar pentru acest proiect: grupurile sau
143
desfurrii proiectului;
dac considera c nu este posibil s ignore una din persoanele din lista
facei; n schimb, munca lor este de a ajuta s v realizai inta. Dac grupurile tiu
de proiect din timp, ei l pot pune n agend mai devreme. De asemenea, ar putea,
s ofere informaii despre capacitatea sau procedeele pe care le conduc, elemente
care ar putea s influeneze ceea ce sperai s realizai. Aceste grupuri includ:
o resurse umane;
o departamentul calitate;
o serviciul juridic;
o departamentul financiar;
o departamentul logistic
o serviciu informatic.
-
revizuirea
modernizarea
sistemului
informatic.
Persoanele
144
Departamentul contabilitate
Departamentul achiziii
Departamentul tehnic
145
Furnizorii
Asistentele medicale
Laboratorul unde se iau probele
Societi profesionale
Colegiul Medicilor
Publicul
Comunitatea local
Presa local
valabile. Dar de asemenea, sunt abloanele pentru sarcini individuale, parte din
aceste proiecte, cum ar fi organizarea unei licitaii pentru livrarea unor utilaje sau
printarea unui document. abloanele pentru diferitele sarcini sunt ncorporate ntro list mai larg a audienei pentru ntregul proiect.
-
precedente i nu dup planuri care arat bine. Uneori dezvoltai o list detaliat
a audienei pentru proiect, dar nu o revizuii pe durata proiectului, pentru a aduga
nume omise n planul iniial. Dac doar adugai la lista ablon informaiile din
lista audienei pe care ai pregtit-o la nceputul proiectului, ablonul nu o s
reflecte ce ai nvat pe parcursul ndeplinirii actualului proiect.
-
clar celor implicai c ablonul listei audienei poate fi actualizat. Fiecare proiect
are particularitile lui. Dac ablonul nu este examinat critic, putei omite
persoane neimplicate n proiectele anterioare dar necesare n acest proiect.
-
ctigat n diferite proiecte. Evaluarea post proiect este momentul cel mai
potrivit pentru a verifica i critica lista original a audienei. La sfritul
proiectului, acordai timp pentru a revedea lista ablon a audienei i a reflecta
asupra leciilor nvate .
Imaginaia este cheia
Dou reprezentante de vnzri ale aceleiai companii au avut experiene
diferite cnd au ncercat s dezvolte o list a audienei pentru noul lor proiect.
Fiecare a semnat un contract cu un client pentru livrarea i instalarea unui
echipament complet de calculatoare. Amndou au realizat c identificarea i
implicarea persoanelor potrivite este critic pentru asigurarea succesului
proiectelor i fiecare a nceput s pregteasc cte o list a audienei.
Prima reprezentant a pus ablonul listei audienei ntr-un pachet de
grafice foarte frumos prezentate. Cnd a prezentat ablonul personalului
companiei client, acetia au fost impresionai de calitatea ridicat a ablonului i
de ntreaga prezentare. Oricum, n ciuda ntrebrilor repetate, nici o persoan nu a
148
149
Concepere
Planificare
Organizare
Realizare
Finalizare
151
uura munca mai trziu. Cel puin n acest fel i vor face timp pentru a v oferi
serviciile de care avei nevoie.
Dac suntei preocupat de legalitatea implicrii unei persoane anume,
consultai-v departamentul juridic sau biroul de contractri. S presupunem c
v propunei s ctigai un contract competitiv care presupune cumprarea unor
echipamente pentru proiect. Ai vrea s tii dac viitorii ofertani dein aceste
echipamente i dup ct timp de la comand le vei primi. V este ns team c
vorbind potenialilor contractori cnd nc v planificai proiectul i poate
descuraja n ceea ce privete procurarea i poate provoca acuzaii de favoritism
din partea licitatorilor care nu au avut succes i care nu au tiut de licitaie mai
devreme. Dect s ignorai aceast audien important, ntrebai departamentul
juridic sau biroul de contractri cum putei obine informaiile pe care le dorii
meninnd n acelai timp integritatea licitaiei.
Planificai-v ntlniri cu fiecare persoan cheie din audien pentru
a-i cunoate nevoia de informaii i interesele. Stabilii informaiile pe care le
doresc i cele de care credei c vor avea nevoie, cnd le vei furniza i n ce
form. n plus, clarificai ce vrei de la ei, cum v vor oferi ceea ce vrei i cnd.
Asigurai-v ntotdeauna c nelegei avantajele pe care le ateapt
fiecare. Stabilii care este interesul fiecrei persoane din audien ca proiectul s
se ncheie cu succes. Pe perioada desfurrii proiectului, amintii-le beneficiile pe
care le vor obine cnd proiectul se va finaliza.
care sunt criteriile dup care se decide dac culoarea poate fi folosit.
-
156
Bibliografie
*** A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project
Management Institute, Pennsylvania, 2000
Alain Amghar, Management de Projets, Editions J.C.I. inc. Montreal, 2001
Adrian Dne, Managementul Proiectelor, Editura Disz Tipo, Braov, 2001
Kim Heldman, PMP: Project Management Study Guide, Edition Hardcover, 2001
Harold Kerzner, Earned Value Project Management, Edition Hardcover, 2000
157
CAPITOLUL 8
DEFINIREA ROLURILOR SI
RESPONSABILITILOR
MEMBRILOR ECHIPEI
Obiective:
-
Coninut
8.1 DEFINIREA CONCEPTELOR CHEIE
8.2 DISTRIBUIREA SARCINILOR PROIECTULUI
8.2.1 Stabilii ce putei i ce nu putei delega
8.2.2 Delegai autoritatea cu ncredere
8.2.3 Repartizarea responsabilitilor
8.2.4 Supravegheai oamenii atunci cnd nu v raporteaz.
8.3 ILUSTRAREA RESPONSABILITILOR
8.4 REZOLVAREA SITUAIILOR DE MICROMANAGEMENT
8.4.1 Identificai cauzele care duc la situaia de micromanagement
8.4.2 Ctigai ncrederea micromanagerilor
8.4.3 A lucra cu un micromanager
158
160
Este important s acordai sprijinul i s-i susinei pe cei crora le-ai acordat
autoritatea. S presupunem ca ai fost liderul unei echipe de proiect n ultimele
patru luni i Maria a fost asistenta voastr. Maria v-a ajutat s v descurcai cu
problemele tehnice ale persoanelor din echip dup cum urmeaz:
Cnd cineva are o problema tehnic, discut cu Maria;
Maria analizeaz problema i decide cum s o rezolve;
Maria discut problema cu eful direct i explic soluiile propuse de ea;
Dac suntei de acord cu soluiile propuse, i cerei s le pun n aplicare;
Daca nu suntei de acord cu sugestiile ei, lucrai alturi de ea la
dezvoltarea unei soluii acceptabile;
Dup un timp i spunei Mariei c ai dori s schimbai modul n care
rezolv problemele tehnice. Ii explicai c de acum nainte nu va mai fi nevoie de
acordul vostru n implementarea unei soluii propuse de ea. Dup aceast discuie
cu ea, le comunicai i celorlali membri ai echipei noua procedur.
Ulterior Ionel vine la Maria pentru a discuta o problem pe care o are cu
un furnizor. Dup ce l ascult, Maria i d instruciuni clare despre modul cum
trebuie s rezolve problema. Imediat dup ce iese din biroul Mariei, Ionel v sun,
prezint problema pe care a discutat-o cu Maria i soluia propus de ea i v
ntreab dac suntei de acord cu aceast soluie.
Acum suntei ntr-o dilem. Pe de o parte a-i dori s o sprijinii pe Maria
n ceea ce privete autoritatea ei n dezvoltarea i implementarea propriilor sale
soluii pentru problemele tehnice. Pe de alt parte ns, dorii s fii sigur c
lucrurile merg bine n proiect. Ce ar trebui s facei?
Singurul rspuns dac vrei s o sprijinii pe Maria n ceea ce privete
autoritatea acordat este: F ceea ce i-a spus Maria!
Ce s-ar ntmpla dac rspunsul ar fi: Da, soluia propus de Maria mi se
pare bun.? Nu ar trebui s procedai aa. Spunnd c v place soluia propus de
Maria i subminai autoritatea deciziilor sale. Probabil c nu ai vrut dect s i
spunei lui Ionel c avei deplin ncredere n abilitatea lui Maria de a dezvolta o
soluie potrivit i c cea propus de ea este un exemplu bun. Oricum, rspunsul i
sugereaz lui Ionel c suntei n continuare persoana care aprob ntruct tocmai
ai aprobat decizia lui Maria creia trebuia s i aparin autoritatea de a decide.
Vrei s v meninei decizia de a delega autoritatea Mariei, dar vrei de
asemenea s v asigurai de succesul proiectului. Cum v descurcai n
urmtoarele situaii?
161
162
oamenilor cred c absena unei veti este o veste bun. Cnd Sandu n-a primit nici
un semn, a crezut c ai primit schia i c ai gsit-o acceptabil. A presupus
bineneles c ai fi sunat dac ai fi avut ntrebri.
V-a neles greit nc de la nceput, a crezut c schia v trebuie
sptmna viitoare. Poate c nc mai lucreaz la schi i plnuiete s v-o dea la
data la care crede c avei nevoie de ea.
Poate nu o s ncercai s supravegheai oamenii asupra crora nu avei nici
autoritate, pentru c credei c nu este potrivit (pn la urm nu suntei eful lor)
sau pentru c nu tii cum. Dar amintii-v mesajele pe care le transmitei! Pe de
alt parte, supravegherea oamenilor este potrivit i necesar dac ei accept
responsabilitatea ndeplinirii sarcinilor. Supravegherea ajut oamenii s se
menin pe calea cea bun i v permite s aflai n mod formal cnd i
ndeplinesc angajamentele. Nu avei nevoie de autoritate pentru a supraveghea
oamenii, pentru aceasta este suficient ca ei s fi acceptat responsabilitatea.
Folosii urmtoarele abordri pentru a supraveghea oamenii dac nu avei
autoritate direct asupra lor:
cnd le cerei s-i dea un acord n scris? Cel mai adesea v vor acuza c nu avei
ncredere n ei. Cerei acordul n scris pentru a clarifica termenii, pentru a v
reaminti i pentru a formaliza acordul. Explicai-le c nu are nici o legtur cu lipsa
de ncredere. Dac nu ai avea ncredere n ei, nu ai apela la ei!
Fii specific. Cu ct v formulai mai clar cererea, cu att este mai uor
profesional este propria reputaie. Cnd cineva v promite ceva, facei cunoscut
promisiunea i celorlali membrii ai echipei. Cnd persoana n cauz este la
nlimea promisiunii, apreciai-l n faa colegilor si. Dac va da gre, trebuie s
tie c vei face public aceast informaie.
167
Schi chestionar
Selectare subieci
Organizare pre-test
Multiplicare
chestionar
Manager de
proiect
A
Liderul de
grup
S, A
P
P
Membrul C
al echipei
P
Director
organizaie
Aprovizionare
A - Aprobare
din rezultate;
activitii.
Singura limit n definirea rolurilor este imaginaia voastr.
Pentru a arta modul cum se citete un tabel al responsabilitilor s lum
ca exemplu activitatea Schiarea chestionarului din tabelul 8.1. Tabelul
sugereaz c vor lucra mpreun trei persoane la aceast activitate:
168
Ignorai-le. Putei decide c sunt necesare cele trei aprobri chiar dac
Problemele posibile
Persoana este un expert tehnic i crede c poate face cel mai bine
tehnice dect ea. Cnd vorbii despre proiect n faa altora, amintii de
170
171
Rezumat
Echipa proiectului este compus din oameni din diferite compartimente ale
organizaiei, cu comportamente i moduri de lucru diferite. Este posibil s nu fi
lucrat cu aceti oameni pn acum. Proiectul are de obicei termene foarte stricte i
membrii echipei probabil c mai lucreaz i la alte proiecte n acelai timp.
Succesul n acest mediu cere s ajungei la o nelegere cu membrii echipei
legat de felul n care vei lucra astfel nct s maximizai contribuia fiecruia i
s minimizai timpul pierdut i greelile. Va trebui s dezvoltai un model n care
fiecare s aib ncredere c toi ceilali i vor duce la ndeplinire sarcinile. Va
trebui de asemenea, s nelegei rolurile planificate i s fii de acord cu ele.
ntrebri
1. Ce este responsabilitatea?
2. Ce este rspunderea?
3. Care sunt diferenele dintre autoritate i responsabilitate?
4. Dar asemnrile?
5. Care sunt diferenele dintre rspundere i responsabilitate?
6. Dar asemnrile?
7. Ce este un micromanager?
8. Care sunt motivaiile micromanagerilor?
9. Cum lucrai cu un micromanager?
Bibliografie
*** A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project
Management Institute, Pennsylvania, 2000
Alain Amghar, Management de Projets, Editions J.C.I. inc. Montreal, 2001
Adrian Dne, Managementul Proiectelor, Editura Disz Tipo, Braov, 2001
Kim Heldman, PMP: Project Management Study Guide, Edition Hardcover, 2001
Harold Kerzner, Earned Value Project Management, Edition Hardcover, 2000
172
CAPITOLUL 9
MONITORIZAREA PROGRESELOR I
MENINEREA CONTROLULUI
Obiective:
1. Reconfirmarea planului proiectului
2. Prevenii depirea bugetului de cheltuieli
3. Organizarea unui sistem de monitorizare
4. Organizarea unui sistem de monitorizare a orelor de munc
5. Organizarea unui sistem de monitorizare a cheltuielilor
6. Controlul acestor elemente
7. Schimbri de conducere
Coninut
9.1 MONTORIZAREA PROIECTULUI
9.2 PREVENIREA DEPIRII BUGETULUI DE CHELTUIELI
9.3 STABILII SISTEME INFORMAIONALE PENTRU
MANAGEMENTUL PROIECTULUI
9.3.1 Monitorizarea schemei de realizare
9.3.2 Monitorizarea volumului de munc
9.3.3 Monitorizarea cheltuielilor
9.4 PUNEI TOTUL MPREUN
9.4.1 Posibile cauze de ntrziere i variaie
9.4.2 Identificarea aciunilor colective posibile
9.5 MANAGEMENTUL SCHIMBRILOR
Cuvinte cheie: monitorizare, raport, raportul evenimentelor cheie, raportul
activitilor, monitorizare consum de munc, monitorizare cheltuieli, cauzele
variaiilor, aciuni corective
173
174
Evaluarea ndeplinirii
Luarea msurilor de corecie
Raportare
176
Intrri
Date
Prelucrri
Depozitare
Analize
Ieiri
Rapoarte
Responsabil
I. Popescu
Data
convenit
31.03
Data
finalizrii
31.03
C. Ionescu
30.04
20.04
V. Damian
20.05
Comentarii
Rspunde
I. Popescu
Data nceperii
Plan
Realizat
15.03
15.03
Data terminrii
Plan
Realizat
31.03
31.3
C. Ionescu 20.04
21.04
30.04
V. Damian
6.05
20.05
6.05
26.04
Observaii
Cale
critic
Rspunde
2.1.1. Schiare
chestionar
I.
2.2.2. Schi
chestionar Aprobat
2.2.1. Realizare
chestionar pilot
I.
Popescu
C.
Ionescu
Data nceperii
Plan
Realizat
15.03
20.04
15.03
21.04
Data terminrii
Plan
Realizat
31.03
31.3
31.03
31.03
30.04
26.04
Observaii
Cale
critic
Strngere informaii
Structurare
Redactare lucrare
Mar.
Iul.
Aug. Sep
Oct.
181
acoperit de raport:
-
Cod
SDA
Descriere
Angajat
2.1.1.
Schia
chestionarului
Popescu I.
Ionescu C.
Plan
Consum
Diferen
Plan
Consum
Diferen
Total
110
70
40
55
0
5
Descriere
De la
La
L
M
3.05 4.05
Nume Supervizor
Semntura
M
5.05
J
6.05
V
7.05
S
8.05
D
9.05
Total
Total ore
Din pcate a ine jurnalul consum mult mai mult timp dect completarea
tabelului cu Programul sptmnal de lucru. n mod normal nu este nevoie s se
nregistreze ora exact din zi cnd se ntocmesc rapoartele de munc n cadrul
proiectului ci doar timpul total consumat pentru ntocmirea acestor rapoarte.
mbuntirea acurateii nregistrrii timpului de lucru
Pentru creterea acurateii nregistrrii timpului de lucru este bine s:
- Asigurai-v c persoanele implicate neleg necesitatea existenei
sistemului de nregistrare a timpului de lucru (de a ajuta la compararea
ndeplinirilor cu ceea ce s-a planificat i de a determina care dintre aspectele
planului trebuie schimbate). Cnd oamenii sunt ntrebai n detaliu despre
numrul de ore acordate diverselor probleme, se va crea un sentiment de team c
vor fi criticai sau c nu muncesc la proiect tot att ct muncesc pentru alte
ndatoriri. Dac oamenii cred c acestea sunt motivele, ei vor dezinforma n
momentul n care vor face un raport i nu se va obine rezultatul dorit.
- ncurajai oamenii s nregistreze cu exactitate numrul de ore de
munc dintr-o perioad i nu numrul total de ore pe o sptmn care este 40.
Dac oamenii nregistreaz 40 de ore pe sptmn i muncesc ore suplimentare,
aceste ore vor fi omise ceea ce va conduce la erori n sistemul de nregistrare.
- Includei n sistemul de monitorizare i subcapitole care vor cuprinde
timpii care nu in de munca la proiect ca de exemplu timpi nealocai sau
timpi administrativi etc. Aceste rubrici sunt necesare pentru ca oamenii s
nregistreze exact ceea ce fac n timpul perioadei monitorizate i este nevoie de
aceste subcapitole pentru a calcula eventualii timpi mori, neproductivi.
- ncurajai membrii echipei s-i fac propriul sistem de monitorizare.
Datele astfel obinute vor fi ct mai aproape de realitate deoarece subiectul tie cel
mai bine ce a fcut i ct timp a fcut.
185
Activitate
Total
Multiplicat
chestionare
Organizare
grupuri int
Condus
ancheta
Analiza
chestionarelor
Pregtirea
raportului
1.0
1.1
1.2
1.3
1.4
Perioada de ndeplinit
Plan
Realizat
1000
880
4.000
3.700
Cumulat pn la zi
Plan
Realizat
2470
2210
8.300
7.800
Buget total
3540
10.400
2.000
1.800
7.600
7.100
9.000
1.000
800
3.000
2.400
3.000
2.500
2.200
5.000
4.500
10.000
500
300
800
500
3.000
tergei periodic din list ordinele de cumprare care au fost anulate sau la
care s-a renunat.
Monitorizarea consumurilor
Verificai posibilitile sistemului contabil de urmrire a consumurilor.
Cele mai multe uniti au un sistem contabil care ine evidena consumurilor iar
adesea acest sistem ine i evidena sumelor pltite. Din pcate majoritatea
189
sistemelor contabile clasific cheltuielile prin uniti de cost i mai rar pe proiecte
sau pe activitile din cadrul proiectului.
Trebuie s dezvoltai propriul sistem contabil pentru a urmri cheltuielile
dintr-un proiect flosind un soft adecvat nevoilor.
Chiar dac sistemul contabil al organizaiei poate clasifica cheltuielile pe
activitile proiectului, avei n vedere sistemul contabil propriu chiar i pentru a
urmrii ordinele de cumprare. Avei n vedere utilizarea unui program de tip
tabelar sau baze de date pentru implementarea sistemului de urmrire.
190
punei
aplicare
planul
de
msuri
pentru
corectarea
disfuncionalitilor;
-
planificate rspunsul este nu. Dac un obiectiv nu a fost atins, atunci exist o
problem i vei reanaliza alocarea resurselor i programarea realizrilor.
Presupunnd c toate evenimentele au fost atinse, tot nu putei spune dac
au existat probleme sau nu pn nu confirmai calitatea produselor realizate i
corespondena cu standardele respective.
Analizat
cerere
schimbare
Facei
schimbarea?
Da
Pregtii
descrierea
schimbrii
Actualizai
planul
Schimbai
ordinele
Informai pe
cei implicai
despre
schimbare
Nu
Schimbare
cerut
Comunicai
celor care au
solicitat
schimbarea
c nu va fi
fcut
Rezumat
Este o realitate trist c proiectele nscute n mijlocul unor mari sperane i
ateptri mor cel mai adesea din cauza frustrrilor i dezamgirilor. Planurile
proiectului reprezint viziunea a ceea ce credei c va funciona; totui aceast
viziune nu se ndeplinete automat i nu poate prezice viitorul cu certitudine.
Proiectele de succes solicit preocupare continu i management pentru a
v asigura c planurile sunt urmate corect, cnd sunt ndeplinite i c ele conduc la
rezultatele anticipate. Cnd se ntmpl ceva neateptat, trebuie s reacionai
prompt pentru ca s meninei proiectul pe pist i s v redirecionai eforturile
aa cum este necesar.
ntrebri
1. Ce este un sistem de informaii n gestiunea proiectelor?
2. Ce este un raport al evenimentelor cheie?
3. Ce este raportul activitilor?
4. Cum se ntocmete un grafic Gantt de urmrire a activitilor?
5. Cum putei mbunti acurateea informaiilor nregistrate n timpul
monitorizrii?
195
196
CAPITOLUL 10
RISCURILE I INCERTITUDINILE
Obiective:
-
Coninut
10.1 Definiii: riscuri i managementul riscurilor
10.2 Identificarea riscurilor
10.2.1 Recunoaterea factorilor de risc
10.2.2 Identificarea factorilor de risc
10.3 Evaluarea consecinelor riscurilor
10.3.1 Calculul probabilitii interveniei unui risc
10.3.2 Evaluarea amplitudinii consecinelor
10.4 Controlul riscurilor
10.4.1 Alegerea riscurilor pe care dorii s le controlai
10.4.2 Dezvoltarea unei strategii de control al riscurilor
10.4.3 Comunicarea cu privire la riscuri
10.5 Pregtirea planului de control al riscurilor
Cuvinte cheie: risc, managementul riscurilor, consecine, evaluarea impactului,
probabilitatea de intervenie a riscului
197
198
199
Concepere
Planificare
Organizare
Realizare
Finalizare
200
Istoricul
proiectului
Scopul
proiectului
Strategia
proiectului
Obiectivele
proiectului
Restricii
Ipoteze
(presupuneri)
Activitile
Roluri i
responsabiliti
Desfurarea
(estimarea
timpului pentru
activiti)
Desfurarea
(interdependen
a activitilor)
Personal
Alte resurse
Fonduri
astfel nct primul s fie cel cu probabilitatea de manifestare cea mai mare, al
doilea s fie cel cu probabilitatea a doua i aa mai departe;
-
cu ct sunt mai multe, cu att ncrederea n aceste concluzii este mai mare.
n absena datelor obiective, solicitai opinia experilor sau a persoanelor
care au mai lucrat n proiecte similare n trecut.
Estimai probabilitatea ca un risc s intervin n proiect ntrebnd zece
persoane care au lucrat n proiecte similare n trecut. Le putei cere s estimeze
probabilitatea de a interveni un risc pe 5 nivele: foarte mare, mare, medie, slab,
nul. S presupunem c trei persoane aleg foarte mare, dou aleg mare, dou
medie, una alege slab iar ultimele dou persoane aleg nul. Asociind valori
acestor nivele de probabilitate, putei estima o probabilitate medie:
(3 . 5 + 2 . 4 + 2 . 3 + 1 . 2 + 2 . 0) / 10 = 3,1
Valoarea sugereaz c probabilitatea estimat este medie. Cretei
acurateea estimrii probabilitii pe baza opiniilor persoanelor dac:
-
203
205
206
207
riscurile asociate;
aprecierea posibilitii apariiei unui risc i a consecinelor asociate;
cum planificai controlul riscurilor selectate;
cum prevedei informarea celor interesai, pe durata proiectului, asupra
situaiei riscurilor selectate
Tabelul 14.3 O parte a planului de control al riscurilor.
Elementul de plan
Descrierea
Factorul de risc
Riscurile
Analiza
Strategia
Rezumat
Primi pai spre succesul proiectului este s dezvoltai un plan care v
permite s facei activitile necesare pentru a ajunge la rezultatele dorite la timp
i ncadrndu-v n resursele disponibile. Dac proiectul deviaz puin de la plan
208
Bibliografie
*** A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project
Management Institute, Pennsylvania, 2000
Alain Amghar, Management de Projets, Editions J.C.I. inc. Montreal, 2001
Adrian Dne, Managementul Proiectelor, Editura Disz Tipo, Braov, 2001
Kim Heldman, PMP: Project Management Study Guide, Edition Hardcover, 2001
Harold Kerzner, Earned Value Project Management, Edition Hardcover, 2000
209
CAPITOLUL 11
MANAGEMENTUL PROIECTELOR PE SCURT
ntrebri i sfaturi pentru un mai bun management al proiectelor
Obiective:
- clarificarea obiectivelor proiectului;
- descrierea rezultatelor, termenelor i a resurselor;
- abordarea incertitudinilor;
- clarificarea cererilor;
- sublinierea importanei;
- explicai-le celorlali angajamentele;
- urmrii realizrile.
- determinai ce merge prost;
- confirmai planul;
- concentrai direciile i angajamentele echipei.
- ncurajai-i pe ceilali;
- comunicai n mod efectiv;
- fii proactiv.
Coninut
11.1 NTREBRI PENTRU FAZA DE PLANIFICARE
11.2 CI DE A COORDONA I CONTROLA PERSONALUL.
11.3 PAI PENTRU A (RE)ADUCE PROIECTUL PE DRUMUL SU.
11.4 CUM S DEVENIM UN MAI BUN MANAGER DE PROIECT.
Cuvinte cheie: proiect, manager de proiect, proces, perfecionare
210
212
- cnd pentru aceeai lucrare vor lucra mai multe persoane, descriei rolul
fiecrei persoane i cum i vor coordona oamenii eforturile;
- specificai nivelul eforturilor fiecrei persoane ce va fi implicat;
- dac o persoan va lucra cu fraciune de norm la o activitate, specificai
cu exactitate timpul de lucru pe durata activitii.
Consultai-v cu oamenii ce vor realiza sarcinile pentru a avea mai multe
informaii (vezi capitolul 5 pentru a v ajuta n estimarea necesarului de personal).
De ce alte resurse avei nevoie?
Identificai toate echipamentele, utilitile, serviciile, cererile i fondurile de
care avei nevoie pentru a realiza lucrrile proiectului. Specificai cantitatea din
fiecare resurs i momentul cnd este nevoie de aceasta (vezi capitolul 5 pentru
discuiile despre cum s identificai alte resurse dect cele de personal).
Ce poate merge mai prost?
Identificai acele pri din proiect despre care gndii c nu sunt n
concordan cu planul. Alegei acele riscuri care credei c reprezint cel mai mare
potenial de pericol pentru succesul proiectului i dezvoltai planuri care s
minimizeze impactul lor negativ (vezi n capitolul 10 detalii despre controlul
riscurilor proiectului).
213
214
215
- ntrzierea termenelor;
- s-au cheltuit mai multe resurse bugetare;
- nu se realizeaz rezultatele dorite.
Identificai motivele pentru care proiectul a derapat. Acestea pot fi:
- oamenii cheie prsesc echipa sau vin oameni noi n echip;
- ordonatorii cheie i pierd interesul sau alte proiecte devin mai interesante;
- se schimb mediul de afaceri;
- apar noi tehnologii;
- se schimb prioritile organizaiei.
Reconfirmai-v ordonatorii cheie
Identificai persoanele care ateapt beneficii de la proiect. Luai n
considerare persoanele care au cerut iniial realizarea proiectului ca i pe altele
care poate au devenit interesate ntre timp, dup nceperea proiectului.
Reamintindu-le beneficiile proiectului, vo fi ncurajai s sprijine proiectul.
Reconfirmai obiectivele proiectului
Reconfirmai obiectivele proiectului cu ordonatorii proiectului. Modificai
sau adugai altele obiective celor iniiale dac oamenii au nevoie s le schimbe.
Asigurai-v c obiectivele sunt specifice i msurabile i c oamenii cred c sunt
realizabile.
Reconfirmai activitile care au mai rmas de fcut
Lucrai cu membrii echipei pentru a reconfirma, modifica sau elimina
activitile identificate iniial sau adugai unele noi, n funcie de necesiti.
Pentru toate activitile, clarificai resursele necesare, durata estimat i stabilii
interdependenele.
Reconfirmai rolurile i responsabilitile
Lucrai cu membrii echipei pentru a clarifica rolurile i responsabilitile
oamenilor pentru activitile nc nendeplinite ale proiectului. Identificai i
rezolvai conflictele care s-au ivit pe durata ndeplinirii activitilor. Eliminai
orice ambiguitate care exist n planul original. ncurajai membrii echipei s-i
reafirme angajamentele pentru succesul proiectului.
216
218
Rezumat
La nceput de proiect, simii uneori presiunea de a trece imediat la aciune
pentru a v ncadra n termenele agresive. Dorii s v asigurai c s-a planificat
nainte de a ncepe dar nu avei timp fiind presai s ncepei s producei
rezultate. Rspundei la aceste ntrebri pentru a concepe un plan complet, realist
i realizabil.
Succesul proiectului cere s v bazai pe ajutorul promis de persoane asupra
crora nu avei autoritate direct. Sfaturile din acest capitol v ajut s mrii
ansele ca oamenii s fie la nlimea angajamentelor lor.
Uneori preluai un proiect n derulare i considerai c este slab. Sau alteori,
proiectul la care lucrai pierde din consisten i concentrare. Pentru a-l aduce
napoi, gndii-v la activitatea care a mai rmas ca la un proiect nou; dezvoltai
un plan revizuit al proiectului, anunai planul organizaiei i urmai ndeaproape
ndeplinirea planului. Acest capitol ajut s relansai proiectul.
Succesul managementului proiectului depinde nu numai de ce facei ci i de
cum facei. Atitudinea i comportamentul n ntmpinarea oamenilor influeneaz
modul n care ei rspund. Acest capitol ajut s obinei sprijinul oamenilor.
ntrebri
219
Bibliografie
*** A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project
Management Institute, Pennsylvania, 2000
Alain Amghar, Management de Projets, Editions J.C.I. inc. Montreal, 2001
Adrian Dne, Managementul Proiectelor, Editura Disz Tipo, Braov, 2001
Kim Heldman, PMP: Project Management Study Guide, Edition Hardcover, 2001
Harold Kerzner, Earned Value Project Management, Edition Hardcover, 2000
220
CAPITOLUL 12
ALEGEREA PROIECTELOR DE INVESTIII
Obiective
- definirea investiiilor;
- criteriile de alegere ntre dou proiecte de investiii;
- alegerea proiectelor de investiii n univers probabilistic
Coninut
12.1. NATURA I TIPOLOGIA INVESTIIILOR
12.1.1. Accepiunea contabil i financiar
12.1.2. Integrarea noiunii de risc
12.1.3. Tipologia investiiilor
12.2. ALEGEREA INVESTIIILOR N UNIVERS SIGUR (CERT)
12.2.1. Caracteristicile unui proiect de investiii
12.2.2. Considerarea parametrului "timp"
12.2.3. Criteriile de alegere a investiiilor
12.3. COMPARAREA PROIECTELOR CU DURAT DE VIA DIFERIT
12.4. ALEGEREA INVESTIIILOR N UNIVERS NESIGUR
12.4.1. Adoptarea deciziilor n univers nesigur
12.4.2. Principiile evalurii financiare n viitor nedeterminat
12.4.3. Exemplu de analiz a sensibilitii: calculul preului de echilibru
12.4.4. Principiile evalurii financiare n viitor probabilistic
12.4.5. Minimizarea riscului maxim (MINIMAX)
12.5. EVALUAREA FINANCIAR N FAA DORINELOR ANTAGONISTE
221
222
223
-I0
C1
C2
C3
Cn-1
Cn
224
Bunuri
amortizabile
Bunuri
neamortizabile
VIITOR
Actualizare
Actualizare
-t
(1+0,1) UM astzi
Capital propriu
Capital mprumutat
Structura
finanrii
60%
9%
40%
6.5%
226
It
t
1 a
Ia
1
Vn *
Vn
1
1
d
a 1 a
1 a D
227
- criteriu de selecie - ntre dou proiecte, se reine cel al crei VAN este
cea mai mare.
Exemplu: Societatea Prealiment are n vedere creterea capacitii de producie.
Ea dispune de dou posibiliti:
- Primul proiect: extensia unitilor de producie actuale;
- Al doilea proiect: construirea unei noi uniti de producie.
Proiectul trebuie s devin rentabil ntr-o perioad de 5 ani. Conducerea
cere o rat de actualizare minim de 12%. Rata de impozitare pentru societi este
de 16 %.
Tabelul 12.3 Caracteristicile economice ale proiectelor societii Prealiment
n mii UM
Proiect 1
Investiii
NFRE suplimentar
EBE
Amortismente
Valoare rezidual a investiiei
Proiect 2
Investiii
NFRE suplimentar
EBE
Amortismente
Valoare rezidual a investiiei
1000
96
77
200
19
329
200
29
468
200
545
200
1700
106
255
340
21
553
340
42
592
340
42
1000
340
622
200
50
848
340
100
5
622
200
422
354
554
144
50
748
324
217
228
un criteriu de respingere pentru orice proiect care are RIR mai maic
2
279,0
203,8
-842,6
200,4
-846,5
3
425,0
265,4
-577,3
258,7
-587,8
4
490,0
261,5
-315,8
252,7
-335,1
229
5
748,0
341,2
25,4
327,0
-8,1
2
477,0
348,5
-1257,5
342,6
-1265,1
3
510,0
318,4
-939,1
310,4
-954,7
4
894,0
477,1
-462,0
461,1
-493,6
un criteriu de respingere pentru orice proiect care are TR mai mare dect
3
-519
4
-208
5
217
3
-854
4
-286
5
326
230
5
1078,0
491,7
29,7
471,2
-22,4
231
232
233
trebuie evitat multiplicarea ipotezelor care pot astfel s complice analiza (ceea ce
se ntmpl frecvent cnd se utilizeaz informatica). Este preferabil s se
construiasc cteva scenarii (optimist i pesimist de exemplu) combinnd
ipotezele de variaie sau de eroare. Uneori se ncearc probabilizarea rezultatelor
(prezentarea sub forma cash-flow actualizat de exemplu) i trecerea n acest mod
de la doilea tip de analiz: analiza decizional n viitor probabilistic.
234
astfel de procedur este susceptibil s dea natere unor grave erori. Un indicator
preios poate fi calculat uor: preul de echilibru al proiectului, adic preul de
vnzare p a produsului realizat de investiie pentru care cash-flow ul actualizat
cumulat s devin pozitiv la o rat de actualizare i. Acest pre de echilibru poate fi
uor calculat plecnd de la un grafic simplu, calculnd suma fluxurilor financiare
actualizate ale proiectului pentru preuri arbitrare P1 i P2 aa cum se prezint n
Figura 12.1.
Figura 12.1 Calculul preului de echilibru
Cash-flow
actualizat
la o rata i
P2
pre de vnzare
P1
aceste
variabile
sunt
independente,
sperana
matematic
Ipoteza optimist
Probabilitate 20%
CashCash-flow
flow
actualizat 10%
600
545
600
496
600
451
1492
236
anse).
Cash-flow
ul
237
200
(0,6)
50
(0,1)
800
(0,85)
100
(0,05)
-500
110
140
238
B1
B2
A1
75
125
A2
50
150
239
240
mai nti, proiectele finanate de organismele publice sunt mai puin sensibile
la pierderile temporare dect proiectele gestionate de ntreprinderile private.
Dac speranele de profit sunt distribuite n jurul unui fond general, un
antreprenor privat poate ezita s-i asume riscul pierderilor temporare ridicate
care l pot conduce direct la faliment. Acest risc poate fi suportat de un proiect
public dac caracterul profitabil al activitii nu poate fi pus la ndoial pe
termen lung. Subvenii temporare sau alte mecanisme pot asigura o stabilitate
financiar acestor proiecte.
ntrebri
1. Ce este actualizarea?
2. Cum definii o investiie? Dai exemple.
3. Ce este valoarea actual net?
4. Ce este indicele de rentabilitate?
5. Ce este rata intern de rentabilitate?
6. Ce este termenul de recuperare?
7. Cum evaluai financiar un proiect n viitor probabilistic?
241
Bibliografie
*** A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project
Management Institute, Pennsylvania, 2000
Alain Amghar, Management de Projets, Editions J.C.I. inc. Montreal, 2001
Adrian Dne, Managementul Proiectelor, Editura Disz Tipo, Braov, 2001
Kim Heldman, PMP: Project Management Study Guide, Edition Hardcover, 2001
Harold Kerzner, Earned Value Project Management, Edition Hardcover, 2000
242