IDENTIFICAREA STILURILOR DE MANAGEMENT

George POPESCU1
Adela VIDU
Abstract
Un important determinant pentru performan
ele unei organiza
ii l reprezintstilul de management practicat
de cel care o conduce. Lucrarea de fa

i propune, ntr-o primparte, realizarea unor clarific

ri conceptuale precum

i identificarea determinan
ilor stilului de management. n partea a doua se face o incursiune n evolu
ia
leadershipului
i sunt prezentate cteva tipologii de stiluri de management, corespunz
tor celor mai cunoscute
clasificri din literatura de specialitate. n final, latura aplicativeste reprezentatde descrierea unui instrument ce
poate fi utilizat pentru diagnosticarea stilului de conducere al unui manager. Acest instrument a fost testat prin
aplicarea lui n cadrul unor organiza
ii din zona Oltenia.
Cuvinte cheie: leadership, stil de leadership, stil de management, stil de conducere.
Motto: Stilul nu l ai, ci l e
ti. (Mircea Crtrescu)

Stilul de conducere delimitri conceptuale, determinan

i
Stilul reprezintun comportament distinctiv sau caracteristic, o metodparticularde a
ac
iona. Termenul, specific psihologiei, a fost introdus de c
tre G. W. Allport (1937), cu referire
la diferitele tipuri de personalitate sau de comportament. G. W. Allport considera cn
elegerea
stilurilor se fundamenteazpe teoria tipurilor psihologice a lui C. G. Jung (1923)2. n timp
termenul
i-a mbog
it semnifica
ia, dar, n esen
, stilul semnificun tipar sau o cale preferat
de a face ceva, care r
mne virtual aceea
i pe o perioadlungde timp.
n management se discut
, cel mai frecvent, despre stiluri de manageriale, stiluri de
leadership
i stiluri decizionale (oarecum n dev
lm

ie dacne este permisexprimarea).

Primele studii,
i ulterior cele mai numeroase, au fost orientate spre stilurile de leadership.
n literatura noastrexistabordri
i definiri ale stilurilor manageriale
i ale stilului de
leadership, mai pu
in asupra stilului decizional. n continuare vom ncerca o circumscriere ct
mai exacta fiecruia dintre aceste concepte.
Astfel, Ov. Nicolescu
i I. Verboncu considercstilul de management constn modul
de utilizare a cuno
tin
elor, calit

ilor
i aptitudinilor n rela
iile cu subordona
ii
i derularea
efectiva acestor procese de munc. Conform acestor autori ntre variabilele n func
ie de care
se fac departajrile ntre stilurile manageriale se nscrie
i maniera de adoptare a deciziilor. De
asemenea, Ov. Nicolescu
i I. Verboncu considercstilurile de leadership sunt organic
conectate de stilurile manageriale, dar prezintfa
de acestea
i anumite elemente specifice3
(n.n. f
ra le preciza, ns
, concret). D. Constantinescu
i colectiv 4 considercstilul de
management exprimmodalit

ile prin care managerii

i exercitatribu
iile ce le revin n
realizarea procesului de management, precum
i atitudinea pe care o au fa
de subordona
i.
Definirea stilului de leadership nu este o problemdeloc simpl. O primdificultate
provine din faptul cunii autori propun operarea unei distinc
ii ntre no
iunea de tip de
leadership
i cea de stil de leadership. n anii 60-70 cele douno
iuni erau utilizate mai nti
ntr-o manierinterschimbabil
, apoi corelat
, n sensul cunii autori vorbeau despre tipuri de
leadership
i recurgeau chiar la adev
rate tipologii ale acestora -, iar al
ii, despre stiluri de
1

Universitatea din Craiova, Facultatea de Economie si Administrarea Afacerilor

A. Alqarni, The Managerial Decision Styles of Floridas State University Libraries Managers, etd.lib.fsu.edu.
3
Ov. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organiza
iei, Editura Tribuna Economic, Bucure
ti,
2001, pag. 351.
4
D. Constantinescu, Managementul ntreprinderii, Editura Sitech, Craiova, 2005, pag. 334.
2

leadership. Cu timpul se contureazideea potrivit c

reia tipul de leadership ar fi ceva bazal
(constituit sau dat din/de ansamblul calit

ilor, cuno
tin
elor, aptitudinilor), iar stilul, modul de
exprimare
i manifestare a tipului de leadership n ceea ce are el mai important, esen
ial.
Francezul O. Gelinier (1968) compara tipul
i stilul de leadership cu un aisberg, n care partea
vizibil(mai mic
) reprezintstilul de leadership, iar partea invizibil, tipul de leadership5.
ntr-o defini
ie pu
in simplist
, dar sugestiv
, stilul de leadership este felul propriu de a fi,
de a se comporta
i de a ac
iona al managerului n procesul conducerii6. DupM. Zlate stilul de
conducere reprezintmodul concret de jucare a unui rol, deci de transpunere efectivn plan
comportamental a exigen
elor ce derivdin statutul de conduc
tor7.
Determinan
ii stilului de leadership sunt multipli. Unul dintre primele r
spunsuri la aceast
problema fost formulat de Tannenbaum
i Schmidt (1958). Ei desprindeau trei categorii de
factori determinan
i pe care i denumesc prin termenul de for
e8: unii care
in de lider (sistemul
de valori, nclina
ia spre activitatea de conducere, ncrederea n subordona
i, sentimentul de
siguran
n situa
iile incerte); al
ii lega
i de subordona
i (nevoia de independen

,
promptitudinea asum
rii responsabilit
ii n luarea deciziilor, gradul de toleran
a ambiguit

ii,
interesul pentru probleme
i aten
ia acordatacestora, n
elegerea
i interiorizarea scopurilor
organiza
ionale, cuno
tin
ele
i experien
ele necesare abord
rii
i solu
ionrii problemelor);
i
respectiv factori care
in de situa
ie (tipul de organiza
ie, eficien
a grupului, natura problemelor,
presiunea timpului).
ntr-o noulucrare publicatdup15 ani, n 1973, cei doi autori aduc un comentariu
retrospectiv la concep
iile lor, cu noi contribu
ii. Unul dintre ele se referla introducerea unei a
patra categorii de for
e care determinstilul de conducere al managerilor,
i anume for
ele situate
n afara organiza
iei (for
ele mediului social).
Relativ recent, Ch. Handy (1999) enumerpatru categorii de factori cu valoare
facilitatoare n formarea
i practicarea stilului de conducere: liderul (tr
s
turile de personalitate
de la Tannenabaum
i Schmidt, gradul de stres, vrsta); subordona
ii (se adaugautoevaluarea
inteligen
ei
i competen
ei, contractul psihologic dat de setul de a
tept
ri ale subordona
ilor,
vrsta, educa
ia); sarcina (natura, complexitate, importan
, restric
ii de realizare, statutul
erorilor); ambian
a (pozi
ia de putere a liderului, rela
iile liderului cu grupul
i organiza
ia,
normele, structura, tehnologia organiza
iei, varietatea sarcinilor
i subordona
ilor).
O incursiune n evolu
ia leadershipului
Leadershipul a aprut n secolul al XIXlea ca urmare a revolu
iei industriale
i s-a
dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. O retrospectiva literaturii care abordeaz
problematica leadershipului relevo serie evolutivde curente de gndire, de la teoria Marelui
Om
i teoria trsturilor c
tre leadershipul transforma
ional.
Teoria Marelui Om (The Great Man Theory) 9 se bazeazpe ipoteza cliderii sunt
persoane excep
ionale, predestinate sconduc
, avnd calit

i nnscute deosebite. Termenul

om (man n limba englez
) poate ar trebui nlocuit, pentru a respecta cu fidelitate concep
ia
teoriei, cu brbat (teoria Marelui Brbat), atta timp ct, pnspre sfr
itul secolului XX,
liderul a fost perceput ca fiind brbat, de forma
ie militar
. De
i contestat
i abandonatde
majoritatea teoreticienilor, teoria Marelui Om
i conserv
i azi caracterul de universalitate, n
sensul n care convingerea canumite tr
s
turi
i capacit

i personale ale liderului condi

ioneaz
10
eficien
a acestuia nu a putut fi complet eliminat .
5

M. Zlate, Leadership
i management, Editura Polirom, Ia
i, 2004, pag. 95.
V. Petrovici, Stiluri de conducere
i eficien
a managementului, Editura Economic, Bucure
ti, 2001, pag. 133.
7
M. Zlate, op. cit., pag. 97.
8
DupM. Zlate, Tratat de psihologie organiza
ional-managerial, volumul al II-lea, Editura Polirom, Ia
i, 2007,
pag. 190.
9
Teoria a fost ini
iatde Thomas Carlyle (1841 -1907).
10
Z. Bogthy, Manual de psihologia muncii
i organiza
ional, Editura Polirom, Ia
i, 2004, pag. 267.
6

Teoria trsturilor11, ntr-o abordare

tiin
ificsolid, a fost introdusde lucrarea lui F.
Galton, Hereditary Genius din 1869. El define
te inteligen
a extraordinarca un atribut cheie
al liderului
i argumenteazcacesta are calit
i nn
scute nu dezvoltate12. Aceasta teorie a
cunoscut o etapnoucnd, n timpul primului r
zboi mondial, armata Statelor Unite s-a
confruntat cu o crizdeosebitde lideri, de ofi
eri capabili. Astfel a nceput c
utarea unor
tr
s
turi specifice liderilor, care spermit
i o depistare mai u
oara unor ofi
eri capabili.
Studiile cele mai cunoscute n acest sens apar
in lui Ralph Stogdill
i au fost publicate n
perioada 1949-1974. ntre factorii studia
i au fost o serie de tr
s
turi fizice, cum ar fi n
l
imea,
vrsta
i sexul, precum
i calit

i personale ca inteligen
a
i personalitatea.
Un studiu mai recent (K. A. Shirley, E. A. Locke, 1991), efectuat asupra a peste 3400
manageri, a relevat ccei mai respecta
i lideri sunt descri
i ca inteligen
i, one
ti, integri,
competen
i, clarv
ztori, adaptabili, nsufle
itori
i credibili. Un alt studiu efectuat n Anglia, n
1995, pe un num
r reprezentativ de manageri a eviden
iat urm
toarea listde factori ca avnd
influen
asupra succesului unui lider: abilitatea de a lucra cu al
i oameni, asumarea
responsabilit

ii pentru lucr
rile importante, nevoia de a ob
ine rezultate, experien
a de lider la
nceputul carierei, abilitatea de a negocia
i de a duce tratative, predispozi
ia de a-
i asuma
riscuri, aptitudinea de a avea mai multe idei dect colegii de grup, abilitatea de a modifica stilul
de conducere n func
ie de situa
ie13.
Teoriile centrate pe comportament urmresc delimitarea acelor ac
iuni care au impact
asupra eficien
ei actului de conducere. Aceste abordri se concentreazmai degrabasupra a
ceea ce fac liderii
i nu asupra calit

ilor acestora. Diferitele modele de comportament au fost

identificate
i categorizate ca stiluri de leadership.
Leadershipul situa
ional aceastabordare considercleadershipul se poate particulariza
n func
ie de situa
ia n care se aplic
. De exemplu, pot exista situa
ii n care mai potrivit este
stilul autocratic
i situa
ii n care mai potrivit este leadershipul participativ. De asemenea, n
cadrul unei organiza
ii, nivele ierarhice diferite pot solicita stiluri diferite de leadership.
Prelucrnd teoria leadershipului situa
ional s-a dezvoltat teoria contingen
ei apar
innd lui
Fred Fiedler. Aceasta porne
te de la tr
s
turile liderului, pe care Fiedler le nume
te structura
motiva
ionala liderului. Liderul preocupat de rela
ii ob
ine cea mai mare satisfac
ie din bunele
rela
ii personale cu ceilal
i, este sensibil la ceea ce simt membrii grupului
i acordaten
ie
acestui aspect, i ncurajeazsparticipe
i s
-
i exprime ideile. Liderul preocupat de sarcineste
interesat prioritar de ndeplinirea cu succes a sarcinilor ncredin
ate, pretinde respectarea
ordinelor clare
i a procedurilor standardizate de lucru, urmnd el nsu
i ndeaproape direc
iile
superiorilor si. Liderul socio-independent este prezentat ca avnd un stil intermediar celor dou
descrise anterior14 .
Teoria leadershipul tranzac
ional
i, respectiv, cea a leadershipului transforma
ional sunt
alte douteorii foarte importante privind leadershipul, destul de actuale. Termenii de leadership
transforma
ional
i leadership tranzac
ional au fost introdu
i de J. M. Burns (n lucrarea
Leadership, ap
rutn 1978). Acesta a dat urm
toarele interpret
ri celor douconcepte15:
leadershipul transforma
ional const n comportamente ale liderului care genereaz la
subordona
i dorin
a de a atinge anumite scopuri organiza
ionale, identificate ca suprapuse unor
interese proprii, personale; leadershipul tranzac
ional constn comportamente prin care se
ob
ine angajamentul, implicarea oamenilor pentru atingerea obiectivelor organiza
ionale
11

Mul
i cercet
tori reunesc aceastteorie cu precedenta, abordndu-le unitar.
J. Antonakis, A. T. Cianciolo, R. J. Sternberg, Leadership Past, Present anf Future, www.hec.unil.ch.
13
A. Prodan, Managementul de succes, Editura Polirom, Ia
i, 1999, pag. 86.
14
Z. Bogthy, Manual de psihologia muncii
i organiza
ional, Editura Polirom, Ia
i, 2004, pag. 269.
15
R. G. Eppard, Transformational and Transactional Leadership Style as They Predict Constructive Culture and
Defensive Culture, Dis sertation submitted to the Faculty of the Virginia Polytechnic Institute and State,
www.scholar.lib.vt.edu.
12

promi
ndu-li-se recompense materiale cnd rezultatele sunt favorabile
i lundu-se m
suri
coercitive cnd performan
ele nu sunt cele a
teptate. n opinia lui J. M. Burns un lider este
concomitent transforma
ional
i tranzac
ional.
Provocrile puse n fa
a leadershipului secolului XXI impun noi calit

i necesare
managerilor: integritate
i curaj moral, ncredere n sine
i modestie, empatie
i angajare
emo
ional, transparen

i deschidere, viziune, adaptabilitate

i flexibilitate, energie, neinhibare
n fa
a incertitudinii, capacitate de analiz, abilitatea de a inspira, motiva
i asculta, respect
i
ncredere, cuno
tin
e
i experien

.
Clasificri ale stilurilor de management
n literatura de specialitate sunt numeroase criterii de grupare a stilurilor de management,
dar acestea au o serie de elemente comune, care se referla faptul c
, ntre limitele extreme
existente potrivit fiecrui criteriu se reg
sesc o mul
ime de stiluri. Cel mai des sunt ntlnite
urm
toarele criterii de clasificare a stilurilor de management: atitudinea fa
de responsabilit

i;
autoritatea exercitatde c
tre conduc
tor; preocuparea pentru oameni; preocupare pentru
produc
ie; preocupare pentru oameni
i eficien
; tipul de motivare, caracteristicile comunicrii,
natura cooper
rii; modul de adoptare a deciziilor
i alte dimensiuni.
n continuare, sunt prezentare trei criterii de clasificare a stilului managerial care sunt
apreciate ca fiind mai semnificative16.
n func
ie de atitudinea fa
de responsabilitate, stilurile de management sunt grupate n
trei categorii: repulsiv, dominant
i indiferent.
Stilul repulsiv corespunde persoanelor care refuzpromovarea n sistemul de management

i, n mod deosebit, ocuparea posturilor aflate n e

alonul superior, manifestun respect exagerat
fa
de independen
a celorlal
i, prezintcomplexe de inferioritate, etc. Daco persoancu o
astfel de atitudine fa
de responsabilitate ocup
, prin for
a mprejur
rilor, un post n sistemul de
management, n situa
ii extreme adoptdecizii pu
in eficiente.
Stilul dominant ncadreazmanagerii caracteriza
i printr-un comportament orientat spre
dobndirea posturilor aflate n e
alonul superior al sistemului de management. Persoanele cu
acest stil de management sunt dinamice, dar genereazun climat caracterizat prin tensiuni
i
conflicte ntre subordona
i. Ace
tia au un grad ridicat de ncredere n sine
i convingerea ferm
cposturile respective le "revin de drept", numai ei sunt ap
i
i datori sducla ndeplinire
atribu
iile circumscrise postului. Tendin
a dominanta acestora este de a impune propria opinie
n procesul de adoptare a deciziilor.
n cazul unor e
ecuri, cautexplica
ii exterioare propriei persoane, plasnd ntreaga r
spundere
sau n bunparte pe seama colaboratorilor. La aceste persoane gradul de autoevaluare obiectiva
activit
ii este redus, au pu
ine preocup
ri pentru a-
i perfec
iona stilul de management.
Aspectele pozitive ale practic
rii unui astfel de stil de management se referla rezultatele mai
bune ob
inute n situa
ii de incertitudine, datoritperseveren
ei n dobndirea scopurilor propuse.
Stilul indiferent(laisser-faire) se caracterizeazprin lipsa de interes a persoanei fa
de
propria evolu
ie n ierarhia sistemului de management din unitatea economic. Persoanele cu o
asemenea atitudine fa
de responsabilitate, promovate n posturi din sistemul de management,
au toate
ansele sdesf
oare o activitate eficient
. n general, activitatea lor se caracterizeaz
prin pondere
i struin
de a se adapta noii situa
ii, exercitarea func
iilor managementului se
realizeazcu acelea
i interes ca
i sarcinile avute cnd ocupa un post de execu
ie. Ei se
caracterizeazprintr-un grad ridicat de autocunoa
tere, avnd posibilitatea de a-
i evalua corect
rezultatele activit

ii sale, deci, are preocup

ri pentru autoperfec
ionare. Activitatea sa n planul
rela
iilor interumane este de naturscreeze un climat de muncfavorabil, iar n ansamblul s
u
desf
oaro activitate eficient
.
16

Ursu, E.
i colab., Stilurile de muncale cadrelor de conducere din unit

ile economice, Editura tiin

ific
i
Enciclopedic
, 1990, Bucure
ti, pag. 140.

n func
ie de modul de manifestare a autorit
ii manageriale, R. Lippit
i R. K. White,
apreciazcexisttrei stiluri de management: autoritar, democrat
i permisiv.
Stilul autoritar cuprinde managerii care refuzsaccepte participarea subordona
ilor la
ini
ierea de ac
iuni proprii pentru exercitarea func
iilor managementului. Ace
tia stabilesc n mod
unilateral obiectivele unit
ii
i mijloacele de realizare a lor, acordncredere nelimitat
m
surilor organizatorice pentru realizarea obiectivelor fixate. Sub aspectul consecin
elor acest
stil de management va declan
a rezisten
a neexprimata subordona
ilor, mic
oreazini
iativa lor
n a g
si c
i
i mijloace pentru realizarea sarcinilor primite, cu toate implica
iile negative ce
decurg din aceastatitudine, limiteazposibilitatea de dezvoltare profesionala subordona
ilor,
iar prin exagerarea exercit
rii func
iei de control determin reducerea randamentului
subordona
ilor n efectuarea unor lucr
ri de calitate din teama de a nu gre
i.
Stilul democrat caracterizeazmanagerii care sus
in participarea colaboratorilor
i a
subordona
ilor la activitatea de management. Practicnd un astfel de mod de exercitare a
autorit

ii, managerii
i pot forma o imagine clarasupra activit

ii proprii
i o evaluare corect
asupra activit

ii desf

uratde fiecare subordonat.

Sub aspectul consecin
elor, acest stil de management determino reducere semnificativa
conflictelor, asiguro participare activa subordona
ilor la realizarea sarcinilor primite, f
ra se
constata amplitudini semnificative n randament
i n punctualitatea
i calitatea lucrrilor
executate n lipsa managerului. Reducnd la dimensiuni ra
ionale exercitarea func
iei de control,
managerii care adoptacest stil au posibilitatea de a folosi propriul buget de timp, n favoarea
document
rii
i autoperfec
ion
rii.
Stilul permisiv se caracterizeaz prin evitarea oric
rei interven
ii n coordonarea
subordona
ilor. Caracteristica esen
iala acestui stil de management este reducerea la maximum
a interven
iilor privind ndrumarea subordona
ilor, aceasta realizndu-se aproape spontan. Sub
aspectul consecin
elor acest stil de management genereazun moral mai sczut subordona
ilor,
determinat de faptul cnu sunt sprijini
i suficient n realizarea sarcinilor, mai ales a celor cu
caracter de noutate.
Duptipul de motivare 17, caracteristicile comunic
rii, natura cooperrii, modul de adoptare
a deciziilor, sistemul de clasificare a stilurilor manageriale se mparte n patru categorii: foarte
autoritar, autoritar-binevoitor, participativ-consultativ
i extrem de participativ.
Stilul foarte autoritar se referla managerii care fixeazsinguri obiectivele unit

ii,
rela
iile cu subordona
ii se concretizeazprin ordine
i sunt predispu
i sexagereze timpul
afectat controlului.
Stilul autoritar - binevoitor cuprinde managerii care fixeazunilateral obiectivele unit

ii,
dar acceptdiscutarea cu subordona
ii a ac
iunilor
i dispozi
iilor pe care le ini
iaz
,
i par
ial
propunerile formulate de subordona
i. n planul consecin
elor, se mai men
ine o atmosfer
tensionat
, o rezisten
manifestatdin cauza diminurii importan
ei func
iei de antrenare,
subordona
ii vor aprecia cndeplinirea sarcinilor de serviciu nu reprezintaltceva dect
"obliga
ie de serviciu" care nu reflectdect accidental propriile aspira
ii.
Stilul participativ - consultativ, se referla managerii care au tendin
a de a discuta cu
subordona
ii problemele survenite n desf
urarea proceselor economice n unitate. n urma
consult
rilor avute, se formuleazc
ile
i mijloacele de ac
iune, asigurnd posibilitatea
particip
rii active a subordona
ilor n procesul de management, se reduce mult rezisten
a
neexprimata executan
ilor.
Stilul extrem de participativ cuprinde managerii care asigur larga antrenare a
subordona
ilor n procesul de management. Manifestarea func
iei de antrenare cuprinde att
cunoa
terea
i fundamentarea deciziilor referitoare la obiectivele ce se stabilesc ct
i executarea
acestora. Practicarea acestui stil de management presupune ca stabilirea unipersonal a
obiectivelor sse realizeze numai n situa
ii de urgen

, urmnd ca, ulterior, pe baza consultrii

lor sse adopte decizii de corec
ie, dacacestea se impun. Practicarea unui astfel de stil are drept
17

O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organiza

iei, Editura Tribuna Economic
, Bucure
ti,
2006.

efecte reducerea substan

iala rezisten
ei neexprimata subordona
ilor, n lipsa managerului din
unitate, activitatea se desf

oaraproape de parametrii obi

nui
i; subordona
ii au ncredere n
manageri; se creeazun sistem de raporturi interumane favorabil.
Din prezentarea
i compararea celor trei criterii de clasificare a stilurilor manageriale rezult
asem
narea dintre ele, se confirmexisten
a celor douextreme - stilul autoritar
i stilul
democrat - fiecare din ele avnd caracteristici specifice.
Diagnosticarea stilului de management
Evaluarea stilurilor de management presupune aplicarea unor metode ce iau n considerare
toate criteriile de clasificare, cu importan
a lor diferen
iat
, pe de o parte,
i calcularea unor
indicatori sintetici pentru aprecierea managerilor n func
ie de stilul practicat, pe de altparte.
Evaluarea stilurilor de management poate fi abordatn func
ie de o serie de criterii, cum
sunt: obiectivele evalu
rii, sfera de cuprindere, orizontul de timp, persoana care realizeaz
evaluarea etc.
Daco evaluare corect
, complex
i diferen
iat
, constituie fundamentul activit

ilor de
perfec
ionare
i promovare a managerilor, o evaluare gre
itse poate solda cu demobilizarea
unor persoane capabile, sau cu pagube economice
i sociale.
n literatura de specialitate s-au conturat unele metode cu care pot fi evalua
i managerii, a
a
cum sunt: metoda convorbirii, interviul, chestionarul, metoda testelor psihologice, delegarea,
metoda compara
iilor multiple etc.
Studiul pe care l prezent
m n continuare reprezintpartea exploat
rii a unui proiect de
cercetare pe care dorim s-l realiz
m mpreunca factori decizionali la nivelul Regiunii de SudVest Oltenia, proiect care urm
re
te seviden
ieze politica socialla nivel organiza
ional n
aceastzon.
ntr-un prim stadiu s-a vizat evaluarea stilului de management la mai multe niveluri, dup
cum urmeaz: organiza
ii publice (din: finan
e, domeniul bancar, s
ntate, nv

mnt,
administra
ie), ntreprinderi (mari, IMM-uri).
Aria de cercetare actuala fost restrnsla nivelul jude
ului Dolj
i Gorj
i la
subdomeniile finan
e, b
nci, ntreprinderi mari
i IMM-uri. Mai precis s-a intervenit pe lng
doudirec
ii ale finan
elor publice, trei b
nci, cinci mari ntreprinderi
i zece ntreprinderi mici

i mijlocii.
Principalul instrument utilizat pentru identificarea stilului de leadership a fost un chestionar
de evaluare (prezentat mai jos) alctuit din 35 de ntreb
ri, la fiecare existnd cinci variante de
rspuns: ntotdeauna (I) Adresa (A), Ocazional (O), Rar (R), Niciodat(N). Grila de notare a
rspunsurilor (tabelul 1) prezintpe prima linie num
rul ntrebrii, iar pe prima coloansimbolul
rspunsurilor posibile, cu dou tipuri de simboluri (triunghiuri
i cercuri). Ea reprezintun
martor cu ajutorul c
ruia se calculeazmai departe num
rul de triunghiuri
i de cercuri realizat
prin rspunsurile date. Rezultatul ob
inut se reprezintpe un grafic special (figura 1) n care
stilul de management este apreciat prin douelemente importante care l caracterizeaz
:
orientarea c
tre sarcini, cuantificatprin num
rul de triunghiuri; orientarea c
tre subordona
i,
cuantificatprin totalul cercurilor nregistrate.
Chestionar de evaluare
Dacafi responsabilul unui grup de lucru
Nr. crt.
ntrebarea
1.
Ancerca sfiu purttorul de cuvnt al grupului.
2.
Ancuraja acest grup smunceascn afara orelor
prev
zute.
3.
Ada fiecruia toatlibertatea de a se exprima.
4.
Astandardiza att ct ar fi posibil procedurile de lucru ale
grupului.
6

5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.

Aevita spun membrilor de grup ntrebri nchise.

Ancuraja spiritul de competi
ie ntre grupuri
i servicii.
Ancerca scontrolez totul cu scopul de a evita ca grupul
scomitgre
eli.
Ajudeca pe fiecare duprezultatele ob
inute acordnd o
importan
secundareforturilor pe care le-a depus pentru
a le realiza.
Antreba rar pe membrii grupului ce gndesc despre
deciziile pe care am n vedere sle iau.
Aaccepta slucrez cu indivizi cu poten
ial ridicat.
Alucra din greu pentru a ob
ine o promovare.
Aface efortul de a asculta pe cei care mi prezintidei
chiar dacele se ciocnesc cu convingerile mele.
Avorbi n numele grupului atunci cnd acesta ar primi
vizitatori.
Obiectivele grupului ar fi alese n colaborare directcu
membri grupului.
A cere membrilor grupului s ndeplineasc rapid
sarcinile date de mine.
Afi sensibil la complimente chiar dacele ar fi spuse de
persoane despre care a
ti cmmanipuleaz
.
Aacorda multimportan
tuturor detaliilor.
Asuferi constatnd cceilal
i membri ai grupului sunt
capabili sa fie mai performan
i dect mine n
elegndu-se
prin asta domeniile n care eu excelez.
Aaccepta f
rnici o dificultate ca membri grupului s
i
plaseze motiva
iile personale naintea intereselor grupului.
Adecide ceea ce trebuie f
cut
i modul n care trebuie
f
cut.
Antmpina dificult
i n a-mi p
stra calmul n fa
a celor
care nu mprt

esc ideile mele.

Ancerca spstrez minimul de responsabilit

i n scopul
de a da maximul membrilor grupului.
Lucrurile s-ar petrece cum le-am prevzut.
Aconsacra mult timp pentru a asculta pe fiecare n scopul
de a-i n
elege mai bine personalitatea.
Ada la fiecare o sarcinbine determinat
.
Al
sa fiecruia posibilitatea de a introduce schimb
ri n
interiorul grupului.
Acere fiec
ruia smunceascmai mult.
Aaccepta cu plcere ideea ca un individ spoatprefera
s-
i g
seascmul
umirea n via
a privatmai degrab
dect n munca sa.
Aconsacra mult timp planific
rii muncii fiec
ruia.
A consacra pu
in timp pentru a explica membrilor
grupului motivele deciziilor mele.
Ancerca s
-i conving pe ceilal
i cideile mele servesc
intereselor lor.
Alsa grupului grija de a determina ritmul lucrului.
Ancuraja grupul sbatf
roprire recorduri.
Aac
iona f
rsconsult grupul.
Acere fiec
ruia surmeze reguli prestabilite.
7

Tabelul 1

Grila de identificare
i de notare a rspunsurilor
I
A
O
R
N
I
A
O
R
N

10

11

12

13

14

15

16

18 19

20 21 22 23

24 25 26

27 28 29 30

31 32 33

Stil participativ
Satisfac
ie
i productivitate
bun

Stil autocratic
Productivitate ridicat

17

34 35

Stilul laissez-faire
Satisfac
ia subordona
ilor
15

20

ridicat
15

10
mediu
10

Orientare c
tre sarcini

5
5

sc
zut

Orientare ctre subordona

i

Figura 1 Graficul special al stilului de leadership

E
antionul ales a fost alc
tuit din manageri (unul la IMM-uri, cte patru la celelalte unit
i
cercetate), iar rezultatele ob
inute reprezinto medie a punctajelor realizate pe fiecare din aceste
unit

i.
Rezultatele ob
inute au determinat apari
ia configura
iilor prezentate n figura 2 (a, b, c, d).
Dupcum se observdin reprezentarea grafic
, direc
iile financiare nregistreazcel mai
sczut nivel participativ, preocup
rile managerilor fiind relativ modeste pe ambele planuri (7;
6,5). Interven
ia politicului n activitatea lor determino atitudine de neimplicare n via
a
organiza
iei, generatde lipsa unei strategii pe termen lung
i de schimbrile dese care au loc la
nivelul ierarhiei. Punctajul apropiat la cele douelemente denot
i o atitudine de neimplicare
n via
a organiza
iei, generatde lipsa unei strategii pe termen lung
i de schimb
rile dese care
au loc la vrful ierarhiei. Punctajul apropiat la cele douelemente denot
i o rela
ie mai buncu
salaria
ii, care nsnu se eviden
iazpregnant.
Graficul b, aferent organiza
iilor bancare, eviden
iaztendin
a managementului spre
ob
inerea de rezultate printr-un stil autoritar, care convine totu
i unei structuri divizionalizate,
n care unit

ile sunt organiza

ii mecaniste (birocra
ii centralizate). De remarcat faptul cse
nregistreazun nivel participativ mediu.
n ceea ce prive
te analiza rezultatelor n cadrul ntreprinderilor mari, se remarctendin
a
managementului spre ob
inerea de rezultate, dar
i un nivel mediu la orientarea c
tre salaria
i.
8

Mobilitatea externridicata resursei umane, nregistratn anii preceden

i, i-a determinat
managementul sfie mai atent cu salaria
ii si, cu cerin
ele acestora.
Situa
ia este asemn
toare
i n cazul IMM-urilor, la care se nregistreazcifre cu pu
in mai
mici
i care sunt explicabile n acela
i mod.
Stil
autocratic

Stil
participativ

20

Stilul laissezfaire
15

ridicat

15

mediu

10
5

Stil
autocratic
20

10

15
10

b
Stilul laissezfaire

Stil
autocratic

15

ridicat
15

Stil
participativ

20

10

mediu

15

mediu

10

Stilul laissezfaire

ridicat
15

10

10
5

Stil
participativ

20

15

mediu

a
Stil
autocratic

Stilul laissezfaire

ridicat

sczut

Stil
participativ

ridicat

10
5

Figura 2 Stilurile de management prognosticate n organiza

iile financiare (a), bnci
(b), ntreprinderi mari(c)
i IMM-uri (d)
Trebuie remarcat faptul crezultatele ob
inute au fost rezultatul unei anchete
i cele nu au
fost verificate pe alte c
i (prin alte instrumente) din cauzc reprezinto etapde nceput a
unui studiu mai mare.
Concluzii
n final trebuie spunct
m cteva elemente. n primul rnd nu putem vorbi despre un stil
de management panaceu. n mod ideal un manager ar trebui s
-
i configureze stilul de conducere
n func
ie de circumstan
e. n realitate lucrurile nu se ntmpla
a. Foarte mul
i manageri r
mn
cantona
i ntr-un anumit stil de conducere, indiferent de situa
ie. Flexibilitatea stilului de
conducere este o calitate a unui manager de succes.
Cunoa
terea stilurilor de management, din diferite perspective, este extrem de necesar
pentru un manager. n primul rnd i permite s
-
i n
eleagpunctele slabe
i punctele forte. n al
doilea rnd aceasta i permite n
elegerea comportamentului colaboratorilor.
De
i este greu ca un stil de management satingperfec
iunea, se poate tinde spre
cristalizarea unui asemenea stil. Cu ct ponderea unor efecte pozitive al unui stil de management
este mai mare, cu ct practicarea lui ndelungatse asociazcu mai multe efecte pozitive, cu ct

el este adaptat
i corespunz
tor nu numai din grup, ci
i celor social-istorice, cu att stilul
respectiv va fi mai eficient.
Anchetele realizate n cadrul studiului practic au permis, prin intermediul unui
instrumentar simplu, dar eficient, identificarea stilului de management al unor organiza
ii din
domeniile financiar, bancar
i de produc
ie. Rezultatele ob
inute oferinforma
ii care sunt
confirmate de mediul economic
i social al Regiunii Sud-Vest Oltenia.

Bibliografie
1. Antonakis J., Cianciolo A. T., Sternberg R. J. Leadership Past, Present anf Future,
www.hec.unil.ch;
2. Bogthy Z. Manual de psihologia muncii
i organiza
ional, Editura Polirom, Ia
i, 2004;
3. BurduE. Fundamentele managementului organiza
iei, Editura Economic
, Bucure
ti,
2005;
4. BurduE., Cpr
rescu Gh., Androniceanu A., Miles M. Managementul schimbrii
organiza
ionale, Editura Economic, Bucure
ti, 2003;
5. Constantinescu D. Managementul ntreprinderii, Editura Sitech, Craiova, 2005;
6. Nicolescu O., Verboncu I. Management, Editura Economic
, Bucure
ti, 1995;
7. Nicolescu O., Verboncu I. Fundamentele managementului organiza
iei, Editura Tribuna
Economic
, Bucure
ti, 2006;
8. Papin R. L'art de diriger, I, Management, Stratgie, Edition Dunod, Paris, 1995;
9. Petrovici V. Stiluri de conducere
i eficien
a managementului, Editura Economic
,
Bucure
ti, 2001;
10. Prodan A. Managementul de succes, Editura Polirom, Ia
i, 1999;
11. Ro
ca M., V
rzaru, Ro
ca I. Resurse umane. Management
i gestiune, Editura Economic
,
Bucure
ti, 2005;
12. Ursu E.
i colab. Stilurile de muncale cadrelor de conducere din unit
ile economice,
Editura tiin
ific
i Enciclopedic
, Bucure
ti, 1990;
13. Zlate M. Leadership
i management, Editura Polirom, Ia
i, 2004.

10