GH. M.

PISTOL

NEGOCIERI I UZANE DE PROTOCOL

Ediia a II-a

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei

PISTOL, GHEORGHE, M
Negocieri i uzane de protocol / Gheorghe M. Pistol.
Ed. a II-a. - Bucureti, Editura Fundaiei ,,Romnia de
Mine, 2004
200 p.; 20,5 cm
ISBN 973-725-143-1

395:336

Editura Fundaiei Romnia de Mine, 2004

Redactor:
Tehnoredactor:
Coperta:

Mihai IORDNESCU
Marcela OLARU
Stan BARON

Bun de tipar: 10.11.2004; Coli tipar: 12,5

Format: 16/6186
Splaiul Independenei, Nr. 313, Bucureti, S. 6, O. P. 83
Tel./Fax.: 410 43 80; www.spiruharet.ro
e-mail: contact@edituraromaniademaine.ro

UNIVERSITATEA SPIRU HARET

FACULTATEA DE MARKETING

Prof. univ. dr. GH. M. PISTOL

NEGOCIERI I UZANE
DE PROTOCOL
Ediia a II-a

EDITURA FUNDAIEI ROMNIA DE MINE

Bucureti, 2004

CUPRINS

Prefa

11

Partea I

TEORIA I PRACTICA NEGOCIERILOR

1. NEGOCIEREA - FORM PRINCIPAL DE COMUNICARE
N RELAIILE INTERUMANE .
1.1. Conceptul de negociere
1.2. Principalele caracteristici ale negocierii .
1.3. Tipologia i formele negocierilor
1.4. Etapele procesului de negociere ..
1.5. Formele de comunicare n negociere ...
1.5.1. Conceptul i formele comunicrii ...
1.5.2. Comunicarea oral sau scris n negociere ..
1.5.3. Comunicarea nonverbal n negociere
2. PREGTIREA NEGOCIERILOR

15
15
16
18
19
21
21
22
23
26

2.1. Coninutul i componentele pregtirii negocierii .

2.2. Locul i data desfurrii negocierii
2.3. Stabilirea ordinii de zi
2.4. Pregtirea documentelor i dosarelor negocierii ..
2.5. Pregtirea variantelor de negociere .
2.6. Simularea negocierii ..

26
27
29
30
31
32

3. ECHIPA I MANDATUL DE NEGOCIERE ..

33

3.1. Echipa de negociere ...

3.1.1. Formarea echipei i numirea conductorului acesteia ..
3.1.2. Stabilirea atribuiilor i instruirea echipei de negociere
3.1.3. Comportamentul echipei de negociere ...

33
33
34
35

3.2. Mandatul echipei de negociere ...

3.2.1. Stabilirea atribuiilor echipei de negociere ..
3.2.2. Limitele mandatului ..
3.3. Psihologia negociatorului ...
3.3.1. Importana personalitii negociatorului .
3.3.2. Trsturile i calitile negociatorului .
3.3.3. Factorii de care depinde puterea de a negocia .
3.3.4. Tipuri de negociatori .
3.3.5. Atitudini n procesul de negociere ..
3.4. Stiluri de negociere

37
37
38
40
40
41
42
43
45
46

4. MANAGEMENTUL NEGOCIERII .

50

4.1. Informaia n negociere ..

4.1.1.Categorii de informaii i modaliti de obinere a lor ...
4.1.2. Informaii care nu trebuie cunoscute ...
4.2. Rolul prezumiilor, convingerilor i argumentaiilor n negociere
4.2.1. Utilizarea prezumiilor n negociere ...
4.2.2. Importana convingerii n negociere ..
4.2.2.1. Puterea de convingere ...
4.2.2.2. Raportul dorin-realizare ..
4.2.2.3. Nivelul cererii i ofertei .
4.2.3. Argumentaia n negociere
4.2.3.1. Modaliti i motive de argumentare .
4.2.3.2. Elemente ale argumentrii
4.2.3.3. Cteva reguli ale argumentrii ..
4.2.3.4. Rolul contraargumentelor n negociere ..
4.3. Importana experilor n negociere ..
4.4. Arta negocierii prin ntrebri i rspunsuri ..
4.4.1. Rolul, suita i tipologia ntrebrilor ...
4.4.2. Tehnica ntrebrilor i rspunsurilor ..
4.5. Impasul i concesiile n negociere ..
4.5.1. Conceptul de impas ..
4.5.2. Ieirea din impas ...
4.5.2.1. Timpul de negociere .
4.5.2.2. Tactica nelegerilor pas cu pas ..
4.5.2.3. Rbdarea i promisiunea ...
4.5.2.4. Modaliti de ieire din impas
4.5.3. Rolul concesiilor n negociere
4.5.3.1. Conceptul i importana concesiilor
4.5.3.2. Reguli de baz privind concesiile ..

50
50
53
54
54
56
56
57
58
60
60
61
62
63
64
65
65
69
72
72
73
73
75
76
78
80
80
82

83
83

4.6. Finalizarea negocierilor .

4.6.1. Abordarea obieciunilor partenerului de negociere ..
4.6.2. Comportamentul cu partenerul i modul de tratare
a acestuia ...
4.6.3. Reducerile de preuri ..
4.6.4. Acorduri, nelegeri, proceduri
4.6.5. Acceptarea compromisului n negocieri ..
4.6.6. ncheierea afacerii ..
4.6.7. Modaliti de finalizare a negocierilor

85
86
87
88
89
91

5. STRATEGII, TACTICI I TEHNICI DE NEGOCIERE

92

5.1. Strategia negocierii .

5.1.1. Conceptul i elementele strategiei ..
5.1.2. Coninutul i factorii de alegere a strategiei
5.1.3. Tipologia strategiilor de negociere
5.2. Tactici i tehnici de negociere
5.2. 1. Conceptul i elementele tacticii de negociere .
5.2. 2. Coninutul tehnicii de negociere
5.2.3. Tipologia tacticilor i tehnicilor de negociere .
5.2. 3.1. Tactici de asociere .
5.2. 3.1.1. Importana asocierilor n afaceri
5.2. 3.1.2. Teoria balanei cognitive ...
5.2.3.2. Tactici i tehnici imorale
5.2.3.2.1. Oferte false
5.2.3.2.2. Mituirea .
5.2.3.2.3. Neglijena ...
5.2.3.2.4. Tactica faptului mplinit .
5.2.3.2.5. Erori deliberate ...
5.2.3.2.6. Tactica ,,omul care lipsete ...
5.2.3.2.7. Tactica ostatecului ..
5.2.3.2.8. Alte tactici neloiale .
5.2.3.3. Tactici i tehnici de hruire a partenerului
5.2.3.3.1. Tactica ,,asta-i tot ce am ...
5.2.3.3.2. Ultima ofert ..
5.2.3. 3.3. Tactica ,,schimbai negociatorul ..
5.2.3. 3.4. Schimbarea tacticii de negociere
5.2.3. 3.5. Evitarea partenerului de afaceri .
5.2.3. 3.6. Tactica ,,biat bun - biat ru

92
92
92
93
95
95
96
96
97
97
98
100
100
101
102
103
104
105
106
107
109
109
111
113
114
115
117

5.2.3. 3.7. Tipi de treab i tipi de treab

pe care te poi baza ..
5.2.3.4. Alte tactici de negociere .
5.2.3.4.1. Escaladarea
5.2.3.4.2. Tactica ,,Ai putea mai mult dect att
5.2.3.4.3. Cumprai acum, negociai mai trziu
5.2.3.4.4. Tactica optimizatorului .
5.2.3.4.5. Tactica nvinovirii reciproce
(,,big-pot)
5.2.3.4.6. Confesiunea ...
5.2.3.4.7. Tactici de rezisten
5.2.3.4.8. Limbajul corpului ..
5.2.3.4.9. Soluii simple, oferte bogate ...
5.2.3.4.10. Dac nu poi obine un prnz, s iei
cel puin un sandvi ...
5.2.3.5. Negocieri n condiii speciale .
5.2.3.5. 1. Negocieri i decizii n condiii
emoionale .
5.2.3.5. 2. Negocieri n condiii diferite ale pieei

118
119
119
121
122
123
124
125
126
127
128
129
130
130
133

Partea a II-a

UZANE DE PROTOCOL
6. ORGANIZAREA ACTIVITII COTIDIENE .

137

6.1. Organizarea activitii - premis a succesului .

6.2. Organizarea activitii i lucrul n echip ...
6.3. Rezolvarea unor probleme de rutin n activitatea cotidian
6.4. Participarea la diverse aciuni i manifestri ..

137
138
141
146

7. ARTA DE A FI O GAZD BUN

148

7.1. Divertismentul n afaceri ...

7.2. Organizarea unor petreceri
7.2.1. Lista invitailor .
7.2.2. Primirea i prezentarea oaspeilor .
7.2.3. Aranjarea meselor i a locului invitailor ...
7.2.4. Meniul unei petreceri ...
7.2.5. Cteva reguli de protocol ..

148
149
149
149
152
157
160

8. ASPECTUL FIZIC I INUTA VESTIMENTAR ..

163

8.1. Principii de baz privind inuta vestimentar .

8.2. Garderoba persoanelor din conducere ...
8.2.1. Pentru brbai ...
8.2.2. Pentru femei
8.3. inuta n diferite ocazii ..

163
168
168
170
171

9. CADOURILE N AFACERI .....

175

9.1. Arta de a oferi i a primi cadouri ....

9.2. Motivele oferirii unui cadou .......
9.3. Alegerea cadourilor .......
9.4. Maniera de a oferi cadouri .....
9.5. Caracteristici naionale privind cadourile ...
9.5.1. Cadouri potrivite peste granie ..
9.5.2. Regimul cadourilor n lume ......
9.5.2.1. Reguli generale .....
9.5.2.2. Cadourile n Japonia .....
9.5.2.3. Cadourile n China .......
9.5.2.4. Cadourile n rile arabe ....
9.5.2.5. Cadourile n America latin ..
9.6. Oferirea de cadouri n diferite ocazii ..

175
176
177
179
180
180
181
181
181
183
184
185
186

10. FEMEIA N SOCIETATE .....

190

10.1. Relaiile brbai-femei n viaa cotidian ..

10.2. Comportamentul femeii persoan public ...
10.3. Comportamentul femeii n anumite situaii speciale
10.3.1. O ef tnr i subordonaii acesteia .
10.3.2. Femeia n deplasare (delegaie) ..
BIBLIOGRAFIE .......

190
192
194
195
196
199

10

PREFA

Succesul n afaceri depinde, ntr-o mare msur, de modul n care

se poart negocierile. Aceasta, cu att mai mult, n condiiile unei
economii concureniale, cnd negocierile servesc, n mare msur,
,,eforturilor de diversificare a direciilor i domeniilor activitilor
desfurate, avnd rolul de a da rspunsuri la problemele complexe pe
care acestea le presupun.1
ntr-o economie de pia, o economie dinamic, plin de
,,probleme mai grele i mai puin grele aproape totul se negociaz,
diversitatea afacerilor, de toate felurile, face ca negocierea s se impun
drept unul din cele mai preioase atribute ale vieii contemporane.
De fapt, toi ne confruntm cu problematica pe care o presupun
negocierile, tot mai puini dintre noi fiind ns aceia care suntem
mulumii de rezultatele acestora.
n acelai timp, ncheierea cu succes a unei afaceri, coordonarea unui
colectiv - mai numeros sau mai puin numeros - depind, ntr-o msur la fel
de considerabil, de cunoaterea i, mai ales, de respectarea unor reguli, a
unor uzane de protocol, reguli statornice n timp i incluse n sistemul de
valori al unei societi, naiuni sau colectiviti.
Asemenea reguli, ce privesc att pregtirea, organizarea i
desfurarea negocierilor, ct i ,,protocolul n afaceri, n general i n
negocieri, n particular, trebuie s fie bine cunoscute i de tineretul studios de
azi, specialitii notri de mine (oameni de afaceri, conductori de instituii,
diplomai, altfel spus, viitoarele persoane publice).
Iat de ce am considerat necesar prezentarea n lucrarea de fa a
unor probleme teoretice i practice privind negocierile i uzanele de
protocol, care trebuie bine cunoscute i mai ales respectate, n general n
viaa cotidian i, n particular, n afaceri.
1

Gh. Pistol, Negocierea. Teorie si practic. Institutul Naional de Cercetri

Comerciale V. Madgearu, 1994, p.17

11

Lucrarea se adreseaz, n primul rnd, studenilor facultilor

economice, n a cror program este cuprins un curs de negocieri i
uzane de protocol, dar poate i ai altor instituii de nvtmnt superior,
care pregtesc viitorii ingineri, juriti, psihologi, sociologi i, nu n
ultimul rnd, profesori. n al doilea rnd, lucrarea se adreseaz
absolvenilor acestui nvtmnt, specialitilor (indiferent de profesie)
care desfoar activiti ce presupun relaii cu oamenii n general, i
mai ales celor care conduc o afacere sau i propun s porneasc un
asemenea demers. De asemenea, am n vedere i pe membrii consiliilor
de administraie, conductorii (managerii sau directorii) regiilor
autonome i societilor comerciale. n sfrit, lucrarea poate fi de folos
echipelor specializate n negocieri din cadrul unor instituii ale statului
sau organizaii economice.
Cursul se bazeaz, n cea mai mare parte, pe studiul i analiza
unor lucrri cu caracter economic, sociologic, psihologic, statisticomatematic etc. (nsui autorul cursului de fa editnd n anul 1994 o
asemenea lucrare), dar i pe activitatea i experiena dobndit n
aproape 25 de ani de activitate practic (de execuie i de conducere) i
didactic.
De un real folos n elaborarea prezentului curs mi-au fost
schimburile de opinii purtate cu colegii din cadrul Academiei de Studii
Economice i Universitii Spiru Haret din Bucureti, dar i discuiile,
uneori contradictorii, purtate cu studenii mei de la Facultatea de Comer
a Academiei de Studii Economice i de la Universitatea Spiru Haret.
Tuturor le sunt adnc recunosctor.
Sincer, atept cu nerbdare eventualele observaii i sugestii ale
cititorilor, chiar dac unele dintre acestea, aa cum este i normal, vor fi
critice, urmnd s le am n vedere la o eventual nou ediie.
Autorul

12

PARTEA I

TEORIA I PRACTICA NEGOCIERILOR

13

14

CAPITOLUL 1

NEGOCIEREA FORM PRINCIPAL DE

COMUNICARE N RELAIILE INTERUMANE

1.1. Conceptul de negociere

Complexitatea vieii social-economice i politice, diversitatea
afacerilor pe care le deruleaz agenii economici fac ca negocierea s se
impun drept unul din cele mai preioase atribute ale vieii contemporane.
ntr-un asemenea context, negocierile sunt chemate s rspund
problemelor complexe ce deriv din nevoia obiectiv a dezvoltrii continue
a relaiilor interumane, a celor economice, n particular. Ele servesc, ntr-o
mare msur, eforturilor de diversificare a direciilor i domeniilor
afacerilor, avnd rolul de a da rspunsuri la problemele complexe pe care
acestea le presupun.
Negocierea trebuie privit drept cel mai eficient mijloc de
comunicare, avnd avantajul c realizeaz, n cel mai scurt timp, efectul
scontat. Ea apare ca o necesitate ntr-o situaie n care prile participante
interacioneaz n dorina de a ajunge la o soluie acceptabil, n una sau
mai multe probleme aflate n discuie.
n definirea conceptului de negociere se remarc multe deosebiri, n
funcie de poziia de pe care aceasta este abordat. Desigur, n cele mai multe
cazuri, negocierea este privit drept forma de comunicare al crui scop const
n rezolvarea unor probleme cu caracter civil, n general, i comercial, n
special. Este sensul restrns al noiunii de negociere, cel mai des utilizat.
n sens larg, prin negociere se nelege aciunea de a purta discuii, n
vederea ajungerii la o nelegere. De altfel, i n Dicionarul explicativ al
limbii romne, negocierea este definit drept o aciune, prin care se
trateaz cu cineva ncheierea unei convenii economice, politice, culturale
etc. sau o aciune de intermediere, de mijlocire a unei afaceri. Alte
definiii includ n conceptul de negociere orice form de ntlniri, discuii,
consultaii sau alte legturi directe sau indirecte.
Circumscriind negocierea n domenii specifice de activitate, definirea
acesteia este tot att de variat.
15

Astfel, potrivit Dicionarului de economie politic, unde se definete

noiunea de negociere colectiv, aceasta este prezentat n sensul de
tratative multilaterale cu privire la probleme de interes comun, n timp ce
Dicionarul diplomatic definete un asemenea concept prin prisma
importanei negocierii n acest sector de activitate, respectiv funcie
central a diplomaiei i mijlocul cel mai important i mai eficient de
rezolvare pe cale panic a diferendelor i conflictelor internaionale,
independent de natura i amploarea acestora.
Ajungnd la domeniul economicului, n general, a comerului, n
particular, negocierile trebuie privite n sensul de tratative, discuii purtate
ntre doi sau mai muli parteneri, n legtur cu un deziderat economic
comun, n vederea realizrii unor nelegeri sau tranzacii comerciale.
De fapt, negocierea pornete de la faptul c fiecare parte are interese
directe sau indirecte pe care dorete s i le satisfac. Atunci cnd cei doi
parteneri au n vedere dorine reciproce, negocierea se ncheie relativ uor,
cu succes, iar contactele pot continua. ns atunci cnd solicitrile uneia din
pri sunt ignorate, rezultatele negocierii nu sunt cele ateptate. ntr-un
asemenea context, este evident faptul c negocierea poart amprenta
comportamentului uman. De altfel, n ultim instan, scopul principal al
negocierii l constituie satisfacerea unor anumite necesiti umane.
n concluzie, avnd n vedere cele prezentate, negocierea poate fi
definit ca fiind forma principal de comunicare, un complex de procese, de
activiti, constnd n contacte, ntlniri, consultri, tratative desfurate
ntre doi sau mai muli parteneri, n vederea realizrii unei nelegeri.
1.2. Principalele caracteristici ale negocierii
Indiferent de modul n care este definit conceptul de negociere, de
poziia de pe care este abordat, o analiz pertinent a acestuia trebuie s
aib n vedere, n principal, urmtoarele caracteristici:
Procesul de negociere este un fenomen social ce presupune
existena unei comunicri ntre oameni, n general, ntre cele dou pri, n
particular. Aceasta, fie i numai datorit faptului c fiind un proces realizat
de oameni, negocierea poart amprenta distinct a comportamentului
uman. Iat de ce modul n care comportamentul uman este perceput
reprezint elementul principal ce st la baza teoriei negocierii. De fapt,
acest comportament determin rezultatul negocierilor, neputnd fi ns
ignorat contextul social n care acestea se desfoar, negociatorul
reprezentnd o insul izolat ntr-un ocean.
Negocierea este un proces organizat, n care se dorete, pe ct
posibil, evitarea confruntrilor i care presupune o permanent competiie.
16

De regul, negocierea se desfoar ntr-un cadru formal, pe baza unor

proceduri i tehnici specifice. Chiar i atunci cnd negocierea se realizeaz
n afara unui asemenea cadru, prile trebuie s respecte anumite cerine de
ordin procedural i deontologic, consacrate ca atare de-a lungul timpului.
Negocierea este un proces cu finalitate precis, ce presupune
armonizarea intereselor. Ea are drept obiectiv realizarea unui acord de
voin, a unui consens i nu neaprat a unei victorii; ambii parteneri (i nu
adversari) trebuie s ncheie procesul de negociere cu sentimentul c au
realizat maximul posibil din ceea ce i-au propus. Altfel spus, negocierea
se consider ncununat de succes atunci cnd toate prile sunt ctigtoare
sau consider c au nvins. Aceasta presupune prezentarea propriei poziii,
dar i cunoaterea poziiei celuilalt, prezentarea argumentelor, dar i
ascultarea, cu atenie, a contraargumentelor, realizarea unei judeci, pe ct
posibil impariale i, n final, ajungerea la o soluie acceptabil pentru toi
cei implicati n procesul de negociere. Msura succesului n negociere este
deci dat de modul n care negocierile sunt finalizate prin acordul de voin
al participanilor. Practica negocierilor arat c principala dificultate n
atingerea finalitii propuse este aceea c, de cele mai multe ori,
negociatorii pleac de la ideea c interesele divergente trebuie transformate
n scopuri comune. Iat de ce este absolut necesar ca, nc de la nceput,
negociatorii s aib n vedere un deznodmnt gsit de comun acord,
fiecare parte considerndu-se coautoare a acestuia. Mai mult chiar, n teoria
negocierilor este o regul potrivit creia, niciodat nu trebuie forat nota
pentru realizarea unui progres deosebit, dar cldit pe o slbiciune
conjunctural a partenerului. Aceasta, cu att mai puin n cazurile n care
partenerii se cunosc i negociaz n mod direct.
Negocierea este, prin excelen, un proces competitiv, partenerii
urmrind att satisfacerea unor interese comune, ct i a unora
contradictorii, ce reclam o serie de eforturi prin care se urmrete evitarea
confruntrii i ajungerea la soluii reciproc avantajoase. La rndul ei,
competiia va permite nfruntarea competenelor individuale n realizarea
scopului propus.
n pofida faptului c, dincolo de caracterul competitiv al negocierii,
procesul ca atare urmrete afirmarea elementelor de interes reciproc, n
practic sunt foarte puine cazurile n care negocierile se desfoar uor,
fr probleme.
n ultim instan, negocierea presupune concesii reciproce i
repetate, pn la atingerea echilibrului, pe care fiecare l apreciaz n funcie
de nevoile sale i de informaiile de care dispune.
17

1.3. Tipologia i formele negocierilor

Exist o tipologie variat de negocieri, tipologie determinat de o
multitudine de factori. Cei mai importani dintre acetia sunt: domeniul
social- economic n care se circumscrie procesul de negociere, obiectivele
avute n vedere, scopul negocierii, nivelul de desfurare a acesteia, numrul
participanilor, modul, respectiv etapa de desfurare a negocierilor etc.
n general, negocierea este, aa cum de altfel menionam mai nainte,
un proces social, o form de comunicare n relaiile interumane. Circumscrise
n cadrul unor domenii specifice, negocierile pot avea n vedere obiective
economice, politice, militare, cultural-sportive, sociale etc.
Dac se are n vedere domeniul economic, cele mai multe i mai
importante negocieri sunt cele comerciale, iar n cadrul acestora, negocierile
referitoare la afacerile economice internaionale. Astfel de negocieri,
materializate sub forma acordurilor, conveniilor sau contractelor internaionale
au n vedere preul, modalitile de plat, cantitatea i calitatea mrfurilor,
termenele i condiiile de livrare i alte asemenea elemente. n noile condiii
social-economice, o mare amploare au luat negocierile comerciale interne,
negocieri referitoare la contractele de livrri de mrfuri, de locaie i nchiriere,
de comision, de transport sau depozit etc.
n domeniul politic, n viaa international negocierile sunt la ordinea
zilei. Este vorba att de negocierile diplomatice, desfurate n vederea
perfectrii i ncheierii unor acorduri sau nelegeri, inclusiv reglementarea unor
diferende dintre state, ct i de negocierile politice interne, purtate ntre forele
politice, viznd obiective, de cele mai multe ori, diferite ale acestora.
n realizarea unei tranziii rapide la economia de pia, n condiiile
unor costuri sociale minime, fr convulsii sociale, o mare nsemntate o au
negocierile purtate ntre sindicate i patronat, n cadrul crora se ncearc s
se gseasc soluii pentru rezolvarea problemelor aflate n divergen, cele
mai multe dintre acestea referindu-se la contractul colectiv de munc i mai
ales la salarii.
Pornind de la scopul pentru care se desfoar, negocierile urmresc
fie ncheierea unei tranzacii (convenie, acord, contract), fie adaptarea,
actualizarea sau modificarea unui contract (convenie, acord) ncheiat
anterior i aflat n curs de derulare sau prelungirea valabilitii acestuia.
Bineneles c negocierea este mult mai complex atunci cnd se dorete
ncheierea unei noi convenii; n acest caz, se pornete de la un teren gol, n
care mai nti trebuie gsit i adus partenerul de negociere i abia apoi are
loc negocierea propriu-zis, cu ntregul su mecanism intern.
n funcie de nivelul de desfurare, negocierile pot fi interstatale
(guvernamentale) sau neguvernamentale. De regul, negocierile desfurate
18

la nivel guvernamental urmresc ncheierea de acorduri, convenii sau alte

nelegeri (economice, politice) ce vizeaz, n esen, crearea cadrului
instituional de desfurare a relaiilor dintre state, n timp ce la nivel
neguvernamental, negocierile au n vedere ncheierea de diferite contracte.
nelegerile rezultate n urma negocierilor la nivel nalt, macroeconomic
faciliteaz i creeaz cadrul derulrii unor negocieri la nivel inferior,
microeconomic, dup cum existena unui sistem diversificat de nelegeri la
nivel microeconomic stimuleaz conveniile dintre state, crend condiiile
favorabile dezvoltrii schimburilor comerciale, financiare, turistice sau
realizarea de noi nelegeri.
Lund drept criteriu numrul participanilor, negocierile sunt
mprite n bilaterale i multilaterale. In perioada actual, se manifest
fenomenul de intensificare a negocierilor multilaterale, aceasta nensemnnd ns c cele bilaterale au sczut n importan.
Exist i ali factori n funcie de care se poate face clasificarea
negocierilor. Astfel, n funcie de comportamentul uman i tipurile de
interese avute n vedere, vom avea dou mari categorii de negocieri:
personale i colective. Un anumit comportament l are negociatorul cnd
trateaz vnzarea casei sale, i altul atunci cnd negociaz un contract de
vnzare a produselor firmei la care este angajat. La fel se poate pune
problema i vis--vis de raportul dintre negociator, ca membru al societii,
i societatea nsi. Negocierile dintre sindicate i patronat sunt un exemplu
concludent n acest sens.
1.4. Etapele procesului de negociere
Analiza procesului complex al negocierii evideniaz existena unor
etape distincte, cu eventuale ntreruperi i perioade de definire a punctelor
de vedere ale partenerilor de negociere. n cadrul unor asemenea etape,
dialogul prilor va concretiza, n mod treptat, punctele de nelegere i
nelegerea nsi.
Practic, fazele, etapele procesului de negociere sunt urmtoarele:
a) Prenegocierea are ca punct de plecare prima discuie sau
comunicare, cnd partenerii las s se neleag faptul c ar fi interesai n
abordarea uneia sau mai multor probleme. O asemenea etap va cuprinde:
activiti de pregtire i organizare a negocierilor;
culegerea i prelucrarea unor informaii;
pregtirea variantelor i dosarelor de negociere;
ntocmirea i aprobarea mandatului de negociere;
elaborarea proiectului de contract;
simularea negocierilor.
19

b) Negocierea propriu zis demareaz o dat cu declararea oficial a

interesului prilor n soluionarea n comun a problemei n cauz, n
vederea realizrii unor obiective de interes comun i, mai ales, dup ce a
avut loc o prim simulare a negocierilor care vor urma.
Negocierea propriu zis se concretizeaz n adoptarea unei nelegeri,
de regul scris, ce conine msurile care urmeaz s fie ndeplinite pentru
realizarea obiectivului n cauz. Este etapa dialogului ntre prile
participante, dialog ce se desfoar la masa tratativelor, fiecare parte
cunoscndu-i interesele fa de obiectul negocierii. Acum se prezint cereri
i se fac oferte, se fac presupuneri, se aduc argumente, urmate de
contraargumente, apar eventualele concesii, n majoritatea cazurilor, reciproce.
De regul, negocierea este un proces previzibil, ce ncepe cu o analiz
intim a dorinelor i mai ales a posibilitilor de care se dispune n raport de
problema negociat, continund cu examinarea poziiei fa de partenerul de
negociere, pentru ca apoi s se analizeze mai multe variante posibile,
alegndu-se, n final, cea mai eficient. Este important ca ambii parteneri s
porneasc de la ideea c nici o negociere nu are din start nvingtori i nvini,
abia la sfritul negocierilor putndu-se lua o decizie comun care, de fapt,
reprezint ncheierea propriu zis a procesului de negociere.
Un bun negociator este acela care, n etapa desfurrii procesului de
negociere, d dovad de prezen de spirit, de perspicacitate, de sim al
oportunitii, pentru a sesiza corect momentul concluziei i pentru a evita
prelungirea inutil a discuiilor.
Practic, negocierea propriu-zis cuprinde apte secvene, respectiv:
prezentarea ofertelor i contraofertelor;
prezentarea argumentelor i contraargumentelor;
utilizarea unor strategii i tactici de contracarare;
perioada de reflecie pentru redefinirea poziiei;
acordarea de concesii pentru apropierea punctelor de vedere;
convenirea unor soluii de compromis;
semnarea documentelor;
c) Postnegocierea ncepe n momentul semnrii nelegerii, incluznd
obiectivele ce vizeaz punerea n aplicare a prevederilor acesteia. Acum se
rezolv problemele aprute dup semnarea contractului, probleme
referitoare n principal la:
greuti ca urmare a unor aspecte necunoscute n timpul
negocierii i la semnarea contractului;
eventuale negocieri privind modificarea, prelungirea sau
completarea clauzelor contractului;
rezolvarea pe cale amiabil a unor reclamaii i a litigiilor
aprute;
20

 soluionarea litigiilor i nenelegerilor n justiie sau prin arbitraj.

Intr-o asemenea faz a negocierii, va avea loc i analiza rezultatelor
reale ale operaiunii n cauz, comparativ cu cele scontate. Concluziile
desprinse n urma unei asemenea analize reprezint, n cele mai multe
cazuri, un punct de plecare pentru noi nelegeri viitoare.
d) Dincolo de aceste trei faze, exist ns o activitate susinut i
permanent de armonizare tactic a punctelor de vedere, a atitudinilor, a
intereselor. Este aa-zisa etap a protonegocierii, etap ce const n aciuni i
reacii ale prilor manifestate prin actele lor unilaterale. Asemenea aciuni
cunosc o desfurare intens i continu, putnd constitui, pentru partenerul
de negociere, semnale marjatoare sau, dimpotriv, descurajatoare. Cadrul n
care are loc protonegocierea (condiiile interne i internaionale, conjunctura
politic i economic, atmosfera creat de mass-media) are un deosebit rol n
finalizarea sau n blocarea discuiilor, protonegocierea neputndu-se ns
substitui procesului propriu-zis de negociere.
1.5. Formele de comunicare n negociere
1.5.1. Conceptul i formele comunicrii
n general, comunicarea poate fi definit ca fiind un proces n cadrul
cruia se transmit i se recepioneaz mesajele care conin informaia. Ea
este unul din principalele mijloace prin care se pot lua decizii i se pot
rezolva problemele specifice unei negocieri, nelegeri sau afaceri. In
acelai timp ns, comunicarea poate fi i sursa care determin nceperea
negocierilor, discuiilor, nelegerilor sau ncheierii unei afaceri.
Prin intermediul procesului de comunicare se urmrete atingerea
unor obiective, precum:
s fim receptai (citii sau auzii);
s fim nelei;
s fim acceptai;
s provocm o reacie.
Atunci cnd nu se va reui s se ating nici unul din aceste obiective,
nseamn c s-a dat gre n procesul de comunicare, lucru ce adesea
conduce la frustrri i resentimente, exprimate n propoziii de genul ,, nu
nelegi romnete?- cuvinte spuse de un romn altui romn.
n cadrul relaiilor umane, comunicarea decurge din activitatea
cotidian, ea mbrcnd o serie de forme, de genul comunicrii curente i
comunicrii ierarhice.
Comunicarea curent decurge din activitatea zilnic a individului, a
instituiei. Referindu-ne la acest al doilea caz, comunicarea const n a
21

asculta relatrile colegilor de munc, n a formula cerinele de cooperare i

de coordonare a eforturilor, n vederea finalizrii lor.
Comunicarea ierarhic se desfoar potrivit raporturior stabilite n
cadrul organigramei firmei, a locului i funciei ocupate de fiecare individ
n parte n cadrul organizaiei. Principalele forme de existen a comunicrii
ierarhice sunt legate de:
asigurarea resurselor umane ale organizaiei, respectiv angajarea
personalului necesar acesteia. Aici trebuie avute n vedere comunicarea
existenei postului, a condiiilor cerute candidailor, desfurarea
concursului sau examenului pentru selectarea personalului, prezentarea
persoanei ctigtoare concursului conducerii i viitorilor colaboratori;
integrarea profesional a noului angajat, respectiv asimilarea
acestuia n mediul profesional i adaptarea sa la cerinele grupului din care
face parte. Eficiena procesului de integrare va fi asigurat de respectarea
unor cerine comunicaionale referitoare, mai ales, la definirea clar i
precis a condiiilor i sarcinilor de munc, sprijinirea noului venit n
vederea acomodrii la cerinele postului pe care l ocup i insuflarea
ncrederii n organizaie i mai ales n capacitatea lui de a ndeplini sarcinile
specifice funciei pe care a fost angajat;
evaluarea performanelor este o alt modalitate de comunicare,
ce const n capacitatea fiecrui angajat de a-i prezenta activitatea i modul
n care i-a atins obiectivele care i reveneau. Conductorii organizaiei i
sistematizeaz informaiile prin discuii cu fiecare angajat subordonat, dup
care se ntocmesc rapoarte de evaluare a performanelor acestora;
alte forme de comunicare au n vedere pe cele care asigur
legtura dintre instituie i mediul exterior al acesteia, respectiv cu
partenerii (furnizori, clieni etc.), cu instituiile publice, guvernamentale sau
neguvernamentale etc.
1.5.2. Comunicarea oral sau scris n negociere
n categoria comunicrii orale sau scrise sunt incluse mesajele utilizate
pentru a transmite sau a recepiona informaii. Modalitile practice prin care se
asigur comunicarea folosind asemenea mesaje sunt vorbirea i scrierea.
a) Aproape toate aciunile intreprinse n relaia cu o alt persoan se
bazeaz pe un mesaj exprimat oral. Comunicarea prin vorbire se
difereniaz n mod categoric de cea scris prin aceea c ea ofer mult mai
multe mijloace de exprimare a informaiilor fa de interlocutor. n acelai
timp, o asemenea form de comunicare ofer posibilitatea de a corecta cele
exprimate atunci cnd partenerii de negociere, de discuie, de afaceri nu au
22

neles mesajul, de a accentua anumite pri ale acestuia, de a clarifica

anumite idei i de a exprima atitudini.
Practic, formele mesajelor verbale au n vedere:
gndirea (formularea n cuvinte a ideilor);
vorbirea (exprimarea oral propriu-zis);
ascultarea i receptionarea mesajului partenerului de discuie;
Uurina de exprimare oral a unui individ depinde, n principal, de
personalitatea i calitile vocale ale acestuia, repectiv enunarea i
pronunarea.
Personalitatea n exprimare este rezultatul unor caracteristici
esentiale, respectiv claritate, acuratee, empatie, sinceritate, relaxare,
aparen etc.
Calitile vocale ale individului sunt rezultatul mecanismelor vorbirii,
nlimii i intensitii vocii, volumului i timbrului vocii, diciei i
accentului, vitezei de exprimare etc.
b) Scrierea este o modalitate mult mai pretenioas de comunicare,
care nu ofer ns atta libertate ca cea verbal. Exprimarea n scris necesit
timp pentru dezvoltarea i practicarea unui stil personal, solicitnd mai
mult creativitate dect vorbirea. Printre mijloacele de comunicare prin
mesaje scrise, cele mai folosite sunt urmtoarele:
cererea i oferta;
scrisorile i contractele;
curriculum vitae;
scrisorile i mesajele adresate celor din afara instituiei
(informri, scrisori de mulumire, telegrame, faxuri etc.);
rapoarte (cu regim intern i extern);
norme de organizare i de funcionare interne sau externe (brouri,
cataloage, pliante i orice forme de mesaje promoionale ale organizaiei);
Cele dou forme ale mesajelor exprimate n scris sunt: scrierea i citirea.
1.5.3. Comunicarea nonverbal n negociere
Potrivit unor cercetri n domeniu, peste 65% din comunicrile dintre
indivizi sunt comunicri fr cuvinte, respectiv comunicri nonverbale.
O asemenea comunicare cuprinde orice fel de modalitate de
exprimare n afara cuvintelor rostite sau scrise. Ea poate susine, completa,
infirma sau substitui un mesaj exprimat prin cuvinte. Exist o multitudine
de mijloace de comunicare nonverbal, mijloace privind expresia feei (un
zmbet sau o ncruntare), gesturi (micarea minilor sau corpului, a ochilor
etc.), poziia corpului, orientarea, poziia fa de interlocutor, proximitatea
(distanta fa de interlocutor, n picioare sau aezat), contactul vizual,
23

contactul corporal (o btaie usoar pe umr), aspectul exterior (fizic i

vestimentar), vorbirea (aspectele sale nonverbale), scrierea (aceleai
expresii nonverbale) etc.
Ansamblul elementelor nonverbale ale comunicrii, denumit i
metacomunicarea, deci ceva n plus fa de comunicare, prezint o foarte
mare importan n transmiterea mesajelor.
Principalele tipuri de comunicare nonverbal sunt deci urmtoarele:
a) comunicarea prin inut, poziia i micarea corpului reprezint o
prim surs de informaii despre propria persoan. Ea nsoete
comunicarea prin cuvinte, fiind unanim acceptat faptul c expresia feei,
gesturile cu care este nsoit conversaia, privirea i modul n care este
coordonat o discuie sunt elemente sugestive care ofer informaii
pertinente despre individ i gndurile sale;
b) caracteristicile fizice reprezint, la rndul lor, surse serioase de
informaii privind personalitatea unei persoane. Avem n vedere aspecte
precum nlimea, greutatea, lungimea prului i pieptntura etc. De
remarcat faptul c anumite curente din mod (lungimea prului la brbai,
moda mini sau maxi la femei, moda punk, rock, hippy etc.) au avut i au
efecte considerabile n planul relaiilor umane din cadrul instituiilor,
organizaiilor etc. Ca o remarc special, trebuie reamintit, de exemplu, c
tinerii ce afiau, acum civa ani, o inut n ton cu moda, erau marginalizai
sau chiar ostracizai. Ca ntodeauna, dreptatea este la mijloc, un asemenea
nonconvenionalism contribuind la crearea unei anumite imagini
nefavorabile pentru instituie;
c) comportamentul personal, respectiv atitudinea distan sau
familiar, este o modalitate de comunicare, prin care orice persoan
dovedete modul n care tie s se raporteze la anumite situaii de
comunicare. Astfel, impunerea unei anumite distane, a unei rceli fa de
persoanele din jur este un mijloc sugestiv de comunicare a atitudinii fa de
acestea, n timp ce zmbetul, strngerea ,,clduroas de mn,
amabilitatea, n general, sunt modaliti de eliminare a barierelor impuse de
ineditul unei situaii, de necesitatea cunoaterii i prezentrii ei i fa de
anumite persoane;
d) ticurile verbale sunt gesturi care nsoesc mesajele exprimate n
mod verbal. La acestea se adaug intonaia, ea avnd un rol important n
realizarea comunicrii. De regul, exprimarea trebuie s fie ct mai
natural, n concordan cu nivelul i tipul de relaii dintre partenerii de
discuie, de negocieri sau de afaceri;
e) inuta vestimentar reprezint, n ultim instan, tot o form de
comunicare cu cei din jur. Accesoriile vestimentare ofer anumite
24

informaii despre personalitatea unui individ i sunt n relaie direct cu

educaia estetic a fiecrei persoane n parte;
f) mediul nconjurtor, ambientul creat n jurul organizaiei,
contribuie la realizarea i completarea comunicrii n cadrul negocierilor,
discuiilor, afacerilor. In acelai timp, modul n care este abordat
decorarea, aranjarea locuinei, marca i ngrijirea autoturismului, chiar
modul de conducere a acestuia , toate acestea ntregesc mijloacele de
comunicare nonverbal;
g) modul de folosire a timpului reprezint o informaie util despre
propria personalitate. Punctualitatea, modul n care se organizeaz o
ntlnire, o manifestare, o afacere, timpul afectat pentru exprimarea ideilor,
timpul lsat interlocutorului pentru argumente sau contraargumente, sunt
mijloace prin care se pot comunica partenerului de afaceri, n general celor
din jur, informaii ce vor fi avute n vedere n continuarea discuiilor i
eventual ncheierea unei afaceri;
h) mesajele nonverbale din materialele scrise sunt ,,transmise prin
calitatea hrtiei folosite, aranjarea n pagin a textului, modul de realizare a
scrisului propriu-zis (la main, la computer sau de mn), alegerea
cuvintelor i formulrilor potrivite, calitatea exprimrii, toate acestea sunt
surse de informaie ce vor fi avute ntodeauna n vedere, ele dnd via, n
mod sugestiv, mesajului dorit.
n concluzie, tot ceea ce ntreprindem este o comunicare, cu
meniunea c, de cele mai multe ori, aciunile vorbesc mai bine dect
cuvintele, dar, de regul, mesajul verbal este transmis mpreun cu cel
nonverbal. De asemenea, trebuie remarcat faptul c atunci cnd sensul
mesajului nonverbal intr n conflict cu cel verbal, exist tendina de a se da
crezare celui nonverbal. Bine pregtii psihologic, vom putea detecta o
persoan nervoas care se ascunde n spatele umorului fin, vom recunoate
o csnicie solid n ciuda certurilor dese i vom deosebi ngrijorarea, lupta
unui angajat de a se evidenia, n ciuda unei nepsri aparente.

25

CAPITOLUL 2

PREGTIREA NEGOCIERILOR

2.1. Coninutul i componentele pregtirii negocierii

Reuita negocierilor depinde, ntr-o mare msur, de pregtirea
riguroas a acestora, de asigurarea unui climat stimulativ de lucru. Alegerea
locului de desfurare a negocierii, stabilirea unei ordini de zi adecvate,
crearea premiselor pentru primirea cererilor i prezentarea ofertelor, sunt
probleme de mare nsemntate n obinerea rezultatelor dorite. Cu att mai
mult, n condiiile complexitii vieii economico-sociale actuale,
desfurarea negocierilor presupune o temeinic pregtire prealabil a
acestora. O asemenea aciune trebuie s aib n vedere factori decisivi, ce
presupun studierea temeinic a pieei, a partenerului de negociere, a
concurenei, alegerea unor tehnici i programe judicioase de negociere. De
asemenea, organizarea i desfurarea n bune condiii a procesului de
negociere presupune stabilirea cu claritate a scopului acestuia, a
obiectivelor i finalitii negocierii. De la nceput, nainte de a lua loc la
masa negocierilor, trebuie s se tie ce se dorete, ce se face, cine face, cu
cine se face, cum se face, prin ce mijloace etc.
nainte de nceperea negocierii, este necesar o intens activitate de
documentare, de culegere de informaii, de analiz, de elaborare de
documente, proiecte sau propuneri concrete, pentru a avea sigurana c se
vor obine rezultatele scontate. n aceast perioad au loc o serie de tatonri
i sondaje, au loc discuii cu persoane i grupuri interesate, se fac informri
i comunicri colaterale, se caut sau se primesc semnale privind obiectul
negocierii. Este evident c n aceast faz, informaiile, discuiile purtate au
un caracter informal, colateral.
Acum se realizeaz de fapt logistica negocierilor, logistic ce
cuprinde un ansamblu de elemente tehnico-organizatorice i care are n
vedere, n principal, urmtoarele aspecte:
a) constituirea echipei de negociere i numirea conductorului acesteia;
b) stabilirea locului i datei negocierii, neomind asigurarea condiiilor de transport, mas i cazare;
c) stabilirea momentului de ncepere a negocierii, avndu-se grij ca
participanii s fie odihniti i s li se creeze toate condiiile necesare unei
desfurri corespunztoare a aciunii de negociere;
26

d) rezolvarea formalitilor de deplasare, respectiv, obinerea, dac

este cazul, a paapoartelor i a vizelor necesare, a valutei, a documentelor
de transport, alegerea i pregtirea cadourilor etc.;
e) invitarea partenerului de negociere i stabilirea, de comun acord cu
acesta, a programului social (petrecerea timpului liber), rezolvarea unor
cerine ale partenerului de negociere.
2.2. Locul i data desfurrii negocierii
Asigurarea unor condiii corespunztoare de desfurare a negocierilor
presupune i alegerea, cu mare atenie, a locului unde urmeaz a se desfura
negocierile. Acesta poate fi att sediul uneia din pri, ct i un teren neutru (de
exemplu, cu ocazia unor trguri sau expoziii), n acest din urm caz, ambii
parteneri fiind pui n faa unor condiii similare. Desigur, atunci cnd
negocierile se desfoar ,,pe propriul teren se pornete nc din start cu un
anumit avantaj, n special de natur psihologic.
Dac avem n vedere negocierile comerciale internaionale,
desfurate pe teritoriul Romniei, negocieri la care unul din participani
este strin, principalele avantaje (pentru gazde) sunt legate de:
a) constituirea unei echipe de negociere mai numeroas;
b) luarea mai rapid a deciziilor (datorit unor factori de natur
psihologic);
c) influenarea partenerului de afaceri prin demonstraii practice, n
hale de producie, la locul de vnzare, n expoziii etc.
d) pregtirea adecvat i potrivit propriilor criterii a slii de
desfurare a negocierii, apelnd la mostre, eantioane, fotografii, grafice i
la unele aciuni de protocol adecvate;
e) psihologic, atunci cnd negociezi ,,acas eti mai ,,sigur, mai
degajat, eti ntr-o ambian cunoscut i nepresat de timp.
i n cazul desfurrii negocierii n ,,afar, n cazul analizat, n
strintate, exist o serie de avantaje (pentru oaspei) create de:
a) posibilitatea obinerii unor informaii directe de pe pia asupra
produselor ori serviciilor partenerului;
b) posibilitatea formrii unor imagini directe asupra partenerului
(dotri, sediu, numr de salariai etc.);
c) cunoaterea direct a unor obiceiuri, uzane, reglementri, a
concurenei etc.
d) cunoaterea preurilor practicate de concuren, a canalelor de
distribuie utilizate i a formelor de comercializare practicate;
e) posibilitatea ntreruperii negocierilor n situaii de criz, sub
pretextul c n mandatul de negociere nu exist anumite aspecte ce urmeaz
a face obiectul discuiilor.
27

Desigur, n acest caz, dezavantajul cel mai mare l constituie faptul c

partenerul (de data aceasta vnztor) tie c, n calitate de exportator, este
interesat s-i vnd produsul, deoarece, n ultim instan, pentru acest
lucru a i fcut deplasarea.
Atunci cnd se vorbete despre locul de desfurare a negocierilor,
sunt avute n vedere i alte elemente, precum ncperea propriu-zis (sala),
unde urmeaz a se purta discuiile, mobila, sonorizarea, iluminatul,
ambiana n general, serviciile de protocol etc.
Sala de desfurare a negocierilor trebuie s fie suficient de
ncptoare, bine luminat i corespunztor nclzit. O atenie deosebit se
va acorda sonorizrii i mai ales asigurrii linitei, ambianei necesare
desfurrii negocierilor. Cele mai multe firme, mai ales cele care se
respect i care au i resursele necesare, dispun de ncperi special
amenajate pentru negocieri i protocol, dotate cu accesoriile adecvate, o
asemenea dotare crend chiar din start un avantaj psihologic, ntrind
impresia de siguran, de bunstare i de seriozitate a gazdei.
Mobila trebuie s fie confortabil, s contribuie la asigurarea
unui cadru linititor, chiar intim. Astfel, masa tratativelor trebuie s fie
suficient de mare, scaunele confortabile, n numr corespunztor
(bineneles toate de acelai model). Este bine ca sala s dispun de o tabl,
de un retroproiector, chiar de o instalaie video, pentru a se putea face o
prezentare adecvat, n detaliu a ofertei, a argumentelor i
contraargumentelor.
Este recomandabil s existe i o ncpere pentru pauze, pentru
discuii particulare sau pentru o eventual retragere a participanilor la
negociere, n vederea unor discuii separate ntre membrii aceleiai echipe sau
pentru consultri cu experii, pentru punerea de acord, ntr-o anumit problem.
Dac echipele de negociatori sunt mai numeroase, este bine s se
asigure un bufet pentru servirea unor gustri, a buturilor rcoritoare, a
igrilor etc. De asemenea, n timpul desfurrii negocierilor, pe mas
trebuie s existe n permanen ap mineral, rcoritoare i cafele.
n timpul negocierilor va fi interzis accesul unor persoane strine n
sal, cu excepia acelora care au anumite atribuii tehnice
(stenodactilografe, electricieni etc.)
Aceeai atenie deosebit trebuie acordat datei nceperii negocierilor
i perioadei n care acestea urmeaz a se desfura. Se vor avea n vedere
eventualele uzane i obiceiuri, srbtorile legale sau religioase, legturile
de tren sau avion, asigurarea condiiilor de mas i cazare etc.
Durata unei reprize de negociere trebuie s fie judicios stabilit,
variind ntre 15 i 90 de minute. Pentru limitarea duratei totale a
28

negocierilor, discuiile vor fi programate fie cu 1-2 ore nainte de masa de

prnz, fie cu 1-2 ore nainte de terminarea programului instituiei n cadrul
creia au loc negocierile.
2.3. Stabilirea ordinii de zi
Dintre problemele de procedur, poate cea mai important rmne
stabilirea ordinii de zi a negocierii. De regul, aceasta se stabilete prin
mandat, problemele care urmeaz s fac obiectul discuiilor trebuind s fie
identificate i formulate ct mai clar i concis, excluznd posibilitatea unor
eventuale interpretri.
n afaceri, ca, de altfel, i n diplomaie, ordinea de zi reprezint o
ans de a pstra iniiativa i, n ultim instan, de a-i atinge scopul
stabilit. Deosebirea ntre cele dou domenii este aceea c, dac n
diplomaie, ordinii de zi i se acord ntodeauna o mare atenie, pe msura
importanei sale, n afaceri, n negocieri, nu se procedeaz la fel i de aici
consecinele nefaste, inerente.
n situaia n care ordinea de zi nu a fost stabilit prin mandat i exist
posibilitatea negocierii acesteia, se vor avea n vedere urmtoarele reguli:
a) nu se vor accepta propunerile partenerului nainte de a se analiza
consecinele ce decurg din acestea. In acest scop, se va cerceta, cu mare atenie,
ce cuprind i mai ales, ce nu cuprind, n mod deliberat, aceste propuneri;
b) discutarea problemelor propuse trebuie programat astfel nct s
existe un timp suficient de gndire;
c) partenerul nu trebuie s neleag c propunerile sale, considerate
ca ,,absolut necesare pot fi neaprat negociate.
De fapt, ordinea de zi nu este altceva dect un contract. Dac dup ce au
nceput deja discuiile, uneia din pri nu-i convine stilul, procedura, trebuie s
aib curajul s le refuze i s propun schimbarea acestora. Un asemenea
demers nu este ns facil i, n nici-un caz, nu trebuie tratat cu usurin.
n acelai fel se pun problemele i n privina desfurrii propriu-zise
a edinelor. Cel care tie cnd s convoace o edin are toate ansele s
influeneze decizia final. n condiiile n care va apare ceva ,,neprevzut,
ce trebuie ,,trecut pe ordinea de zi, iar acest ,,ceva nu este bine cunoscut
i deci stpnit, se poate convoca o edin special, se ,,provoac o
discuie cu colaboratorii, existnd astfel posibilitatea:
s se obtin informaii noi;
s se revad reglementrile n domeniu i eventual s se
consulte experii;
s se realizeze o serie de analize privind modificrile de pre,
specificaii, termene sau alte asemenea clauze;
s se gseasc i s se dezvolte noi argumente i pledoarii, s se
analizeze eventualele concesii;
29

 s se exploreze noi alternative.

O asemenea edin va crea timp pentru rezolvarea tuturor acestor
probleme, poate i a altora, va permite s se contureze derularea celor
stabilite i eventual s se reformuleze, din mers, ordinea de zi i mandatul
de negociere.
n sfrit, la stabilirea ordinii de zi nu trebuie, n nici un caz, omise
rolul i importana pauzelor. Dac n fotbal acestea sunt att de importante,
n cadrul negocierilor ar trebui s aib, cel puin, acelai rol.
2.4. Pregtirea documentelor i dosarelor negocierii
Negociatorii ce reprezint firme care se respect, negociatorii serioi
i pregtesc, nainte de a intra n sala de tratative, documentele negocierii i
principalele sale dosare. Este vorba, mai nti, de planul de negociere, care
trebuie s conin urmtoarele elemente:
definirea i susinerea scopului negocierii;
obiectivele maxime i minime ale negocierii;
modul i poziiile de tratare, desfurate pe momente de interes
reciproc i pe cele de divergen;
variantele de oferte de negociere;
variantele de formulri, argumente i contraargumente;
posibiliti de compromis, responsabiliti i limite ale echipei de
negociere, n totalitate i individuale.
n plan vor fi menionate, de asemenea, tacticile ce urmeaz s fie
folosite, cile de urmat, n limitele strategiei generale, i atitudinea pe care
negociatorul urmeaz s o adopte fa de partenerul de negociere.
Coninutul planului de negociere se va baza pe urmtoarele elemente:
a) informaii cu privire la calitile partenerului de negociere,
referitoare la pregtirea sa profesional, gradul de cultur, experiena,
comportamentul psihic, alte tranzacii ncheiate etc.;
b) informaii privind personalitatea partenerului de negociere;
c) informaii provenite din analiza dosarelor de negociere pregtite
naintea nceperii acestora;
d) experiena negocierilor anterioare avute cu acelai partener.
Desigur, principalul document cu care se intr n negociere este
mandatul de negociere, document pregtit n form scris i semnat de cei
n drept. Asupra acestui document vom reveni.
La intrarea n negociere, fiecare echipa trebuie s fie n posesia
urmtoarelor dosare:
a) dosarul tehnic;
b) dosarul comercial;
c) dosarul privind conjunctura pieei;
d) dosarul concurenei;
30

e) dosarul partenerului de negociere;

f) dosarul economico-financiar;
De asemenea, echipa trebuie s cunoasc:
a) agenda de lucru;
b) calendarul negocierii;
c) bugetul tranzaciei.
Bineneles, pregtirea negocierii cuprinde i alte aspecte, ce trebuie
s fie n atenia celor pe umerii crora apas responsabilitatea negocierii i
implicit ncheierea afacerii. Astfel, n limitele mandatului acordat, echipa de
negociere va elabora proiectul de contract, ca principal instrument pentru
elaborarea contractului propriu-zis. Acesta se va elabora, n cazul
negocierilor internaionale, att n limba romn, ct i n limba
partenerului de negociere. De asemenea, proiectul de contract va fi tradus i
ntr-o limb de circulaie internaional, accesibil ambilor parteneri.
2.5. Pregtirea variantelor de negociere
Pregtirea variantelor de negociere reprezint o aciune foarte important
pentru negocierea propriu-zis. Asemenea variante trebuie astfel formulate
nct s contin att concesii de form, ct i de fond, precum i ierarhizarea
aspectelor ce trebuie rezolvate n probleme principale i probleme secundare.
n practic, pentru realizarea variantelor de negociere, se
procedeaz astfel:
a) Se stabilesc elementele ce urmeaz s fie negociate. n acest sens
se ntocmesc dou fie, astfel:
prima fi conine problemele de negociat bazate pe argumentele
proprii, contraargumentele posibile ale partenerului de negociere i
modalitile de combatere a acestora;
a doua fi va contine problemele i argumentele anticipate a fi
ridicate de partener, contraargumentele ce se pot oferi i posibilitile pe
care le-ar avea partenerul pentru a le combate.
b) Se calculeaz costurile i valorile pentru fiecare problem de
negociat pentru care exist argumente proprii, dar i pentru problemele i
argumentele pe care anticipm s le ridice partenerul. Prin cost se va
nelege preul ce trebuie pltit n cazul n care se acord partenerului o
concesie (costul concesiei), iar valoarea reprezint suma pe care urmeaz s
o primeasc, urmare unei concesii acordate de partener.
De regul, este de preferat s se fac o concesie al crui cost este mic,
dar care reprezint o valoare important pentru partener dect invers.
c) Se calculeaz limitele inferioare i superioare, n funcie de
prevederile mandatului de negociere.
n condiiile n care problemele ce urmeaz a fi negociate i pentru care
exist argumente proprii, ca i cele pe care se anticipeaz s le ridice
31

partenerul reprezint de fapt dorinele i anticiprile noastre, fiecare element

de negociat trebuie s aib o limit inferioar i una superioar, limite care, de
regul, sunt dictate de condiiile practicate n mod obisnuit pe pia.
Variantele vor fi astfel calculate nct orice concesie de pre s fie
legat de celelalte elemente de negociat, n aa fel nct pe global,
rezultatele negocierii s fie favorabile.
d) Elaborarea strategiei i tacticii de negociere n funcie de poziia i
solicitrile partenerului va avea n vedere efectul de sinergie al capacittii
membrilor echipei i faptul c, de regul, nu exist nici un substitut pentru o
pregtire bun a negocierii.
2.6. Simularea negocierii
Verificarea i definitivarea programului (modelului) de negociere se
fac n procesul simulrii negocierilor. O asemenea operaiune const ntr-un
dialog dintre conductorul echipei i membrii acesteia, de pe poziii ct mai
diferite. Se va recurge la mai multe ntrebri i rspunsuri dintre cele mai
diversificate, mergndu-se pn la ntrebri i rspunsuri n aparen
paradoxale. Fiecare participant va tinde s se substituie efului sau
specialitilor echipei partenere, urmnd s acorde o atenie maxim
intereselor partenerilor de negociere pentru a putea trage concluzii
verosimile, pentru a elabora tactici adecvate, a ajusta sau a modifica
strategiile care alctuiesc infrastructura planului de negociere. n aceste
condiii, simularea negocierilor reprezint, de fapt, o temeinic analiz a
contrastelor imaginare presupuse n mod logic, care pot rezulta din
confruntarea normativ i psihologic a celor care negociaz. n funcie de
condiiile i cerinele concrete, n procesul simulrii negocierii vor fi atrai
specialiti pe diferite probleme (tehnice, economice, financiare, juridice
etc.), indiferent dac acetia urmeaz s asiste sau nu la dezbaterile
programate cu partenerul de negociere.
Simularea continu cu efectuarea unei negocieri coal, ntre echipa
desemnat a participa la negocierea propriu-zis i o alt echip, format
din angajai ai organizaiei. O asemenea operaiune se va desfura n baza
unui scenariu elaborat n prealabil, lund n calcul preteniile probabile ale
viitorului partener de negociere, vis-a-vis de clauzele menionate n
proiectul de contract.
Bineneles, pentru o ct mai bun exactitate i mai ales pentru
scurtarea simulrii, se vor utiliza mijloacele moderne de calcul, astfel nct
s se poat testa mai multe variante ale negocierii, pentru ca, n final, s se
ajung la cea optim.

32

CAPITOLUL 3

ECHIPA I MANDATUL DE NEGOCIERE

3.1. Echipa de negociere

3.1.1.Formarea echipei i numirea conductorului acesteia
O component a procesului de pregtire a negocierii o reprezint
constituirea echipei de negociere i rezolvarea tuturor problemelor aferente
acestei aciuni. n condiiile complexittii negocierilor actuale - indiferent
de domeniu - negocieri care presupun evaluri, argumentatii,
contraargumentatii, explicatii etc., este practic imposibil ca un singur om s
rspund, n bune condiii, tuturor acestor cerine. Iat de ce, participarea
concomitent a mai multor persoane,care formeaz o echip, specialisti n
domenii diverse, este nu numai recomandabil, ci i obligatorie.
Eficienta activitii unei asemenea echipe nu este neaprat rezultatul
mrimii acesteia (de obicei, de la dou-trei persoane la 10-12, n raport de
complexitatea tranzaciei i implicit a negocierii), ci mai degrab al
profilului i pregtirii profesionale a fiecruia din membrii ei, fiind
condiionat de mobilitatea i elasticitatea gndirii acestora, de organizarea
i coordonarea activitii desfurate.
Pentru pregtirea echipei de negociere, aciune care se face din timp,
n linite, fr grab, este necesar de abordat i rezolvat un studiu al
problemelor. ntr-un asemenea studiu, este indicat s se aib n vedere o
serie de elemente referitoare, n principal, la scopul i obiectivele
negocierii, definirea variantelor de negociat, cunoaterea partenerilor i a
relaiilor pe care se conteaz. Toi membrii echipei trebuie s cunoasc i
mai ales s se implice n rezolvarea problemelor specifice, potrivit locului
ce-l ocup n ierarhia organizaiei de la care provin, ct i n cadrul echipei
propriu-zise. n acelai timp, deosebit de important n cadrul echipei de
negociere, este sincronizarea activitilor desfurate de fiecare membru al
acesteia, precum i o coordonare adecvat.
Este de preferat ca echipa de negociere s aib continuitate, numai n
acest fel componenii ei avnd posibilitatea s se cunoasc reciproc, s
33

existe o coeziune, evitndu-se eventualele tentative ale partenerilor de a

utiliza divergenele de preri care pot aprea n echip.
O caracteristic de seam a echipei trebuie s fie elasticitatea
acesteia, o elasticitate care s permit creterea sau reducerea numrului de
membrii, o elasticitate n care conductorul s aib, pe de o parte,
posibilitatea, dar i abilitatea de a conduce eficient, indiferent de afacerea
negociat, de structura echipei iar, pe de alt parte, s-i asume
responsabilitatea, n cazul unor eventuale eecuri.
n ceea ce priveste conductorul echipei de negociere, numirea
acestuia se face innd seama de:
a) ntrunirea calitilor cerute tuturor membrilor echipei sale;
b) capacitatea de a organiza i conduce echipa;
c) poziia sa n cadrul organizaiei;
d) gradul de responsabilitate i de decizie pe care i-l poate asuma n
corelare cu mandatul primit;
e) sudura psihologic cu membrii echipei sale, care s conduc la o
conlucrare activ i principial.
La numirea conductorului echipei, se vor avea n vedere sarcinile pe
care acesta le va avea de realizat, respectiv:
s selecioneze membrii echipei i s-i pregteasc n mod
corespunztor;
s pregteasc planul de negociere i proiectul de contract;
s se ngrijeasc de primirea mandatului de negociere;
s organizeze i s conduc efectiv negocierile;
s finalizeze contractul cu partenerii;
s ntocmeasc raportul asupra negocierii;
s menin permanent moralul membrilor echipei pe care o conduce;
s ncerce s obin de la fiecare membru al echipei contribuia
maxim pe care acesta o poate da.
3.1.2. Stabilirea atribuiilor i instruirea echipei de negociere
Dup constituire,echipei de negocire i se stabilesc atribuiile de
realizat din momentul constituirii ei i pn n momentul prezentrii
raportului de finalizare a aciunii ncredintate. Principalele asemenea
atribuii se refer la:
elaborarea materialului tehnic i comercial;
fixarea legturilor de comunicaie;
elaborarea planului sau modelului de negociere;
participarea la elaborarea mandatului de negociere;
elaborarea proiectului de contract;
34

 elaborarea i lansarea ofertei, atunci cnd se negociaz un

contract de vnzare, respectiv a cererii de ofert, n cazul negocierii unui
contract de cumprare;
participarea la pregtirea psihofiziologic specific;
participarea la dezbateri.
Dup stabilirea atribuiilor echipei, n general i ale fiecrui membru
al acesteia, n particular, urmeaz instruirea acesteia. O asemenea
operatiune va fi definit n funcie de stilul de lucrul al echipei manageriale.
n practic, se ntlnesc dou extreme, respectiv, stilul autoritar - tipul
liderului care pstreaz totul pentru sine i extrema cealalt, opus, n care
liderul este foarte deschis n ceea ce priveste delegarea de autoritate. ntre
aceste dou extreme, se pot ntlni mai multe stiluri de lucru n cadrul
echipei de negociere.
3.1.3. Comportamentul echipei de negociere
Orict de minuioas ar fi, pregtirea negocierilor rmne fr nici un
fel de efect dac negociatorul nu reuseste s stabileasc un sistem de
comunicare eficient cu partenerul, discutia direct cu acesta, respectul care
trebuie acordat reciproc, n general, comportamentul echipei de negociere
constituind poate cea mai important prghie de atingere a obiectivului
dorit n cadrul negocierii.
Este vorba de un comportament adecvat fiecrei situaii n parte,
deosebit de riguros i supus unor principii i reguli bine definite, a cror
cunoatere constituie o cerint esenial pentru creterea anselor de a reui.
Un asemenea comportament presupune, mai nti, pregtirea minuioas a
ntlnirii cu partenerul de negociere, pregtire ce se realizeaz pe baza unui
plan, a unui ghid. Desigur, echipa de negociatori i desfoar activitatea
pe baza i n limitele mandatului de negociere cu care a fost mputernicit.
Chiar dac rolul principal n dezbateri l are, n ultim instan,
conductorul echipei de negociere, fiecare membru al acesteia poate i
trebuie s participe att la dezbateri, ct i la analiza problemelor aprute, n
funcie de caracterul negocierii unui obiectiv, mai mult sau mai puin
complex, cnd prile vor conveni s constituie grupe i subgrupe de
specialisti, pentru dezbateri i analize n detaliu. n ultim instan, succesul
n negociere depinde de psihologia negociatorului (la care vom reveni), de
personalitatea acestuia. De fapt, orice individ cu o pregtire temeinic i cu
o conduit moral normal, poate s devin un bun negociator. Pentru
aceasta ns, este nevoie de lefuirea, de nnobilarea aptitudinilor, a
comportamentului acestuia. De asemenea, se va avea n vedere cultivarea
elasticitii de gndire, a prezentei de spirit, a abilitii i a spiritului de
35

cooperare. n procesul de formare i educare a comportamentului echipei

de negociere se vor utiliza mai multe metode i procedee, care s conduc
la cldirea unei suprastructuri pe structura nnscut, n ultim instan, la
modelarea comportamentului i a temperamentului negociatorului.
Teoria de specialitate propune o serie de ,,reguli ce trebuie
respectate, vis-a-vis de comportamentul negociatorului, reguli care se
refer, n special la:
a) abandonarea ideilor preconcepute cu privire la comportamentul
partenerului de negociere. Practica negocierilor cere ca de la primele
contacte cu partenerul s se utilizeze metode psihologice pentru
identificarea personalitii acestuia, metode precum raionalizarea,
proiecia, dizlocarea, imaginea despre sine etc.;
b) educarea voinei i stpnirii de sine, care va duce la drzenie, la
intransigen, la perseveren, precum i la stpnirea de sine n situaii
,,delicate. Un bun negociator nu are niciodat voie s se enerveze,
dimpotriv, el trebuie s rmn calm, s aib rbdare i stpnire de sine;
c) pstrarea stimei i respectului fa de parteneri va crea, n ultim
instan, o atmosfer academic de lucru, dar i una destins, folositoare
ambelor echipe. n acelai timp ns, trebuie reinut c exagerarea
manifestrilor de stim i respect va duce, fie la impresia c echipa oponent
este ridiculizat, situaie extrem de grav, fie la servilism, la linguire;
d) combaterea reprourilor, plecnd de la ideea c lipsa de rspuns la o
anumit acuzaie sub form de repros poate fi etichetat ca o recunoatere a
nvinuirii aduse;
e) pstrarea demnittii, n condiiile n care tirbirea acesteia duce
inevitabil la umilire, la subordonare, la pierderea avantajului reciproc. Pstrarea
demnitii nu trebuie confundat cu mndria arogant a unui individ insuficient
educat, acest lucru conducnd la desconsiderarea partenerului, la dispariia
cooperrii i, n final, la compromiterea negocierii;
f) educarea voinei de a asculta , lsarea partenerului s-i epuizeze
toate argumentele, fr a fi ntrerupt. ntreruperea partenerului provoac
nemulumire, ncarc atmosfera, destram ncercrile strategice de atingere
a scopului. Trebuie reinut c, n cele mai multe cazuri, tcerea duce
partenerul de negociere la disperare;
g) exprimarea bucuriei trebuie fcut cu reinere, orice moment de
bucurie urmnd a se manifesta reticent, presrat cu uoare nuane de
nemulumire. Exprimarea fi a bucuriei, dup primirea anumitor
concesii, fie ele chiar majore, risc s conduc n retractarea acestora de
ctre partener, care va avea impresia c a fost sau s-a nelat;
36

h) coordonarea interveiilor de ctre conductorul echipei, acestea

urmnd a se face numai n mod organizat, evitndu-se astfel greeli ce ar
putea compromite poziia, tactica i strategia adoptate;
i) elasticitatea deciziilor pariale, a ipotezelor i variantelor de
decizie. Pn la semnarea final a contractului, a acordului, nici o
nelegere nu are caracter decisiv, definitiv, intangibil. n acest fel, se va
crea o atmosfer clasic de lucru, desctuat de caracterul peremptoriu
al unor nelegeri pariale;
j) ntreruperea negocierilor i amnarea acestora, dei este o
strategie eficient i deseori utilizat, nu se va face n mod brusc, ci ntro form elegant;
k) ocrotirea echipei partenere de negociere, pornindu-se de la ideea
c negocierea trebuie finalizat, nefinalizarea acesteia constituind un eec
pentru ambii parteneri. Pornind de la o asemenea premis, nu este bine s
se profite de eventualele situaii delicate ale partenerului de negociere, de
eventuala lui ignoran. Mai mult, partenerul nici nu trebuie lsat s
greeasc datorit ignoranei, deoarece atunci cnd greeala va fi
descoperit de organizaia pe care o reprezint, negocierile sau afacerile
viitoare vor fi cu totul compromise.
3.2. Mandatul echipei de negociere
3.2.1. Stabilirea atribuiilor echipei de negociere
Negocierile implic o serie de mputerniciri speciale, acordate echipei
de negociere de ctre organizaia pe care aceasta o reprezint. Asemenea
mputerniciri presupun existena unui mandat de negociere, n care sunt
incluse limitele n cadrul crora negociatorul se poate desfura. Sunt
precizate limitele maxime i minime n interiorul crora negociatorul poate
lua decizii, ncepnd cu promisiunile i concesiile pe care le poate face i
terminnd cu nivelul cererii, respectiv al ofertei negociate.
De regul, la ntocmirea i definitivarea mandatului de negociere se
va ine seama de urmtoarele aspecte:
a) elementele de strategie, tactic i tehnic pe care le presupun
negocierile;
b) informaiile culese n prealabil despre partenerul de negociere,
organizaia pe care acesta o reprezint, performanele acesteia, bonitatea i
situaia ei economico-financiar etc. Cele mai multe asemenea informaii
nu se obin pe ci oficiale, ele avnd un caracter mai degrab informal;
c) tactica ce urmeaz s fie adoptat, pornind de la elementele de
negociat, de la informaiile existente, de la condiiile pieei i concurenei
37

etc. Bineneles, stabilirea prin mandat a tacticii care urmeaz a fi adoptat

are un caracter relativ, lsndu-se totui negociatorului posibilitatea de a-i
stabili tactica adecvat efectiv n timpul negocierii, n funcie de condiiile
concrete aprute, rmnndu-i acestuia responsabilitatea realizrii
obiectivului stabilit. De asemenea, prin mandatul de negociere, se vor mai
stabili bugetul total al tranzaciei, calendarul negocierii i alte elemente
considerate importante n atingerea obiectivului dorit.
Mandatul de negociere este n final aprobat de conductorul
instituiei. Dei un asemenea document eman de la conductorul
organizaiei, nu se poate face totui abstracie de poziia, de punctul de
vedere al echipei de negociere privind limitele n cadrul crora aceasta
urmeaz s acioneze. Echipa, care n fond este organul cel mai competent
i n acelai timp cel mai bine documentat asupra problemei ce urmeaz a fi
negociat, care a analizat o diversitate de variante de negociere, poate da
sugestii pertinente cu privire la coninutul i fixarea mandatului.
Bineneles, nu pot fi trecute cu vederea anumite tendine subiective ale
echipei, dar nici nu se pot ignora n totalitate argumentele acesteia, bazate
pe informaii calificate, pertinente, logice. A dicta n mod autoritar i abuziv
mandatul este o aciune care prezint o mare periculozitate i care, n
majoritatea cazurilor, se soldeaz cu eecuri ale negocierilor.
In acelai timp, la stabilirea continutului mandatului, se va avea n vedere
faptul c dac acesta este supradimensionat se va ajunge inevitabil la descurajare, dup cum un mandat cu sarcini subdimensionate, duce la comoditate.
3.2.2. Limitele mandatului
Mandatul de negociere va stabili nivelul de autoritate de care
urmeaz a dispune negociatorul. Este vorba de una din urmtoarele trei
tipologii ntlnite cel mai adesea n practica negocierii: autoritatea deplin,
total, autoritatea ascendent i cea limitat.
Rareori decidentii reali sunt chiar negociatorii. Cele mai multe
negocieri nu se poart cu participarea celor care detin autoritatea deplin, a
sefilor, acetia fiind, n general, mai puin gata s intre n profunzime i
chiar mai puin cunosctori. De altfel, nici negocierile dintre state nu se
desfoar n prezenta sefilor acestora, ci mai ales prin intermediari. Atunci
cnd negociatorii au deplin autoritate, exist riscul de a nu se obine
rezultatele scontate. Dimpotriv, de cele mai multe ori, acestea sunt
dezastruoase. Oamenii de vrf intr n negocieri cu probleme speciale, n
contrast cu oamenii de la baza piramidei autorittii, de obicei cei mai buni
profesionisti. Mai mult, omul de sus tinde s sufere i de o alt boal 38

nevoia de a juca rolul atotputernicului - i s cread c poate i trebuie s

vorbeasc pentru prioritile i nevoile celor din subordine.
Iat de ce se recomand ca negocierile s se desfoare la nivelul
celor care dein o autoritate limitat. Un negociator din aceast categorie
poate s se dovedeasc a fi destul de puternic i s obin rezultatele
scontate, autoritatea limitat constituindu-se ntr-o nsemnat surs de
putere. Un asemenea negociator poate amna luarea unei decizii, ctignd
n acest fel timp pentru a gndi mai bine afacerea sau chiar pentru a iei
dintr-o situaie dificil. Are astfel posibilitatea de a spune mai uor ,,nu i
asta n mod amabil, fr a putea fi acuzat de metode neloiale sau lips de
politee. Aceasta deoarece el spune ,,nu n numele altcuiva, acest altcineva
fiind ,,cineva peste care nu se poate trece.
De multe ori, n negociere exist i o autoritate ascendent, de fapt o
escaladare a autoritii, scopul acesteia fiind acela de a pasa aprobarea la
nivelele ierarhice superioare. ntr-o asemenea situatie, cel cu care negociezi
este obligat s-i repete singur argumentele la fiecare nivel de autoritate n
parte. O asemenea tactic, dur n felul ei, poate pune pe oricare dintre
negociatori sau chiar pe amndoi n dificultate. De asemenea, ea reuete,
de multe ori, s bage discordie ntre negociator i organizaia pe care acesta
o reprezint, negociatorul fiind pus n situaia de a raporta dup fiecare
discuie n parte c afacerea este ncheiat, pentru ca, de fapt, s se afle c
acest lucru nu este adevrat. Bine pregtit, tactica autoritii ascendente d,
de multe ori, rezultatele scontate. Pentru acesta ns, este nevoie de un
negociator bine pregtit profesional, puternic din punct de vedere psihic,
care s fac fa unei asemenea tactici.
n cadrul negocierilor exist anumite cereri care nu pot fi satisfcute.
Ele sunt att de extreme, nct un compromis asupra lor pare imposibil.
Curios este faptul c asemenea cereri pot ajuta pe negociator s-i strng
proprii oameni, risipindu-i n acelai timp pe cei din tabra advers. Sau
sunt cereri extreme, n care un bun negociator poate s-i demonstreze
convingerile. Asemenea pretenii se refer la valori adnc nrdcinate n
contiina unui individ, a unui grup, a unei etnii, sau chiar a unui popor.
Valori de natur etnic, religioas, profesional sau economic.
Introducerea unor asemenea doleane creaz o ostilitate imediat, aceasta n
primul rnd datorit faptului c aduc atingeri unor importante convingeri.
Cererile din aceast categorie micoreaz ateptrile adversarului, care mai
repede va ajunge la un compromis dect s rite o confruntare sever pe
probleme nenegociabile.
Cererile nenegociabile sunt periculoase pentru partea care le face. Pot
exaspera att de tare partenerul, nct exist riscul real de ncetare a oricror
39

tratative. Totusi, majoritatea cererilor de acest tip pot deveni

negociabile, n msura n care exist motive serioase i suficient timp
pentru acceptarea acestei idei.
3.3. Psihologia negociatorului
3.3.1. Importana personalitii negociatorului
n societate oamenii se difereniaz printr-o multitudine de atitudini
nnscute sau dobndite, unele pozitive, altele negative. Printr-o educaie
psihologic, atitudinile negative, diversele defeciuni pot fi corectate, n
timp putndu-se forma trsturi psihofiziologice pozitive. Se poate forma
astfel puterea de voin, de nfrnare a aciunilor pripite, de calmare a
nervozitii, a lcomiei, de cultivare a cinstei i vredniciei, de desctuare a
iniiativei i de impulsionare a curajului. n procesul de educaie
psihologic, trsturile pozitive, talentele pot fi promovate spre a dobndi
trsturi noi n ascensiunea ctre abilitate i miestrie. Altfel spus,
personalitatea negociatorului se formeaz prin lefuirea i nnobilarea
aptitudinilor ce l caracterizeaz, printr-un proces complex de perseveren
i educaie a voinei. In aceste condiii, selecionarea propriilor negociatori
const ntr-un proces ndelungat i complex de experiene, de observare i
instruire n procesul activitii generale desfurate. Pregtirea psihologic
va da roade numai pe fondul unei personaliti morale i profesionale. Un
negociator lipsit de pregtirea profesional, orict educaie psihologic i se
va face, va fi tot timpul complexat de necunoatere, din cauza insuficienei
profesionale va recurge la atitudini de nervozitate, de oscilaie, de
inconsecven, de minciun, de iretenie etc.
Instruirea psihologic se face att teoretic, ct i practic. Teoretic,
printr-o instruire pedagogic periodic i, practic, pe calea intrrii
candidailor n diferite echipe de negociatori, la nceput ca observatori apoi,
cu timpul, antrenndu-i n operaiuni de pregtire a materialelor
documentare, n procese de simulare a negocierilor, n activitatea de baz,
n activiti de analiz i de decizie, de o mai mic importan.
n procesul de educaie psihologic se pornete de la cunoaterea
aptitudinilor individului, de la temperamentul, firea i caracterul ce-i
definesc personalitatea. Se va avea n vedere regula potrivit creia cei mai
muli indivizi se caracterizeaz prin dimensiuni medii de aptitudini,
temperament, fire i caracter. Prin educaie psihologic, care se impune ca
un proces continuu, n timp nelimitat, se corecteaz anumite defeciuni, se
ntrete puterea de participare i de stpnire de sine. La fel de important
este nsuirea unei educaii n direcia cunoaterii personalitii partenerului
40

n negociere, sub aspectul trsturilor sale psihofiziologice. Dup mai multe

contacte individuale, pot fi identificate o parte din aptitudinile, dar i
lipsurile partenerului de negociere, se pot culege alte referine privind
personalitatea acestuia i a celorlali membri ai echipei adverse de
negociere, cu privire la comportamentul i experienta acestora. n aceste
condiii, negociatorului i va fi mult mai uor s se pregteasc n mod
corespunztor, respectiv s adopte strategii i tactici potrivite n btlia
psihologic determinat de confruntarea celor dou personaliti.
3.3.2. Trsturile i calitile negociatorului
Reuita n negocieri depinde, n mare msur, de negociator, de
calitile i de trsturile acestuia. Un bun negociator trebuie s fie
posesorul unor nsuiri, fie native, fie dobndite printr-o temeinic
pregtire, ce se vor potenta prin experiena proprie i observarea atent
a altora. Bineneles, un bun negociator trebuie s fie nzestrat cu
trsturi specifice native, precum i cu inteligent, imaginaie, o
memorie foarte bun, curaj, prezent de spirit, farmec, capacitate de
adaptare la situaii diferite sau neprevzute, modestie, tact, fler etc.
nainte de toate trebuie reinut c negociatorul este un individ
care se nate, triete, se formeaz i muncete n contextul unor
realiti social-economice, politice i culturale bine determinate,
realiti ce se constituie n elemente formative ale profilului i
caracterului acestuia. De asemenea, trebuie menionat i faptul c
meseria de negociator, activitatea desfurat de acesta nu este deloc
uoar, dimpotriv, rmne una dintre cele mai pretenioase.
De fapt, negocierea nu este altceva dect o evaluare nescris a
caracterului i calitilor celor care negociaz. Orict de fructuos ar fi
pregtite negocierile, succesul la masa tratativelor este determinat, n
cea mai mare msur, de personalitatea negociatorului, implicit de
dimensiunea cumulului de caliti ale acestuia, selectate, n principal,
din urmtoarele:
cultur general vast, uurin n exprimare, minte clar i
mari rezerve de energie;
o profund i solid pregtire profesional, cunoaterea
tehnicilor de negociere, a regulilor i alternativelor acestora;
cunoaterea perfect i n detaliu a tematicii i problematicii
puse n discuie;
claritate n gndire, mobilitate n spirit, adaptabilitate la situaii
complexe;
41

 capacitate de analiz, de a asculta i retine esenialul, de a judeca

problemele n spirit practic;
trezorier de informaii, sub toate aspectele: de la general la
particular, de la imediat la perspective, de la formal la informal;
ncredere n sine, putere de a-si pstra calmul n condiii de stri
emoionale sau de stres, disponibilitate de a se descurca n situaii limit;
capacitate de a ti s negocieze sub presiunea timpului iar, n situaii
dificile, de a ti s ctige timp util, necesar primirii unor noi instruciuni i
lurii unor decizii eficiente;
capacitate de a se integra ntr-o echip, de a fi un bun coleg i
colaborator, nzestrat cu talentul de a observa i colabora cu alii, avnd
miestria de a se nelege cu persoane situate la toate nivelurile. In
negocieri, spirit de cooperare nseamn spirit de echip, constructivitate,
elasticitate i perseverent n direcia convingerii partenerului, prin
argumente logice, care s demonstreze c sunt aprate i interesele lui.
s fie nzestrat cu mult bun sim, s fie diplomat i convingtor, sincer,
perseverent, calm, temperat, s aib simul oportunitii i al momentului;
s fie ferm, dar i flexibil n analiza argumentelor partenerului;
s tie s se transpun n situaia partenerului, s neleag modul de
gndire al acestuia;
s poat s se autocontroleze n permanent, s fie abil atunci cnd
se afl n situaii de ambiguitate;
s aib prezent de spirit, respectiv s aib simul oportunitii n
luarea deciziilor majore, n momentele optime, curajul de a decide la timpul
potrivit. De asemenea, prezenta de spirit nseamn i iueala cu care pot fi
depistate dezavantajele unilaterale sau reciproce i redirijarea aciunii sau
amnarea negocierilor.
3.3.3. Factorii de care depinde puterea de a negocia
Puterea de negociere este constituit din totalitatea mijloacelor pe
care negociatorul le poate folosi n vederea obinerii unei soluii ct mai
aproape de poziia proprie de negociere. Acest lucru depinde de o serie de
factori, unii obiectivi, alii subiectivi, strns legai de domeniul n care se
desfoar negocierile. Avem n vedere factori precum experiena ultimilor
negocieri, presiunea echipei de negociere, gradul de informare despre pia,
partenerul de negociere i organizaia pe care acesta o reprezint, viteza de
reacie, respectiv flexibilitatea n luarea deciziei, capacitatea de a-i asuma
un anumit risc, modul de pregtire a negocierii etc.
De fapt, n procesul negocierii se confrunt personalitatea indivizilor
participani, balana urmnd a se nclina de partea celor mai bine pregtii.
42

O negociere este mai mult dect o discuie urmat de un acord semnat i

parafat. Ea este o evaluare a calitilor i caracterului participanilor la
negociere. Din acest punct de vedere, integritatea, cinstea i credibilitatea
sunt elemente de prim nsemntate.
Integritatea este de fapt cea care face s mearg afacerea, neexistnd
nici un fel de nlocuitor pentru ea. Fr o asemenea calitate, nici-o
negociere, orict de bine pregtit ar fi, nu are sorti de izbnd. Aceasta
deoarece, n cadrul unei negocieri trebuie s existe un sim dezvoltat al
valorilor i mai ales disponibilitatea de a mpri n mod echitabil, cu
cealalt parte, dificultile curente care apar.
Credibilitatea este o calitate care, de cele mai multe ori, este ascuns
n preul pe care l pltete clientul. Deci preul nu nseamn neaprat numai
bani, acesta fiind mai degrab o combinaie de beneficii. Din punctul de
vedere al cumprtorului, dreptul de a verifica ce i s-a spus, ce i s-a promis,
face parte tot att de mult din afacere, ca i mrfurile i serviciile oferite
spre vnzare. Credibilitatea implic ce se spune, cum se spune, cnd se
spune i mai ales cine o spune. Este foarte greu, dac nu chiar imposibil, s
negociezi cu oameni n care nu ai ncredere, cu oameni pe care nu i crezi.
De fapt, credibilitatea i integritatea sunt elemente de prim nsemntate n
asigurarea succesului negocierii. In ultima vreme, s-a trecut tot mai mult de
la vechiul principiu ,,lsai-l pe cumprtor s se pzeasc singur la unul
nou, respectiv ,,prevenii-l pe client.
In ceea ce privete cinstea, trebuie menionat faptul c majoritatea
dintre negociatori doresc s fie sau cel puin, s par cinstii i rezonabili,
lucru ns destul de greu de realizat. Depinde din ce punct de vedere este
privit conceptul de cinste. In negociere trebuie s se aib n vedere fiecare
individ n parte, pornindu-se de la poziia sa n societate i, mai ales, de la
respectul de care se bucur, sau dimpotriv, i nu n ultim instan, de la
situaia sa material.
Conceptul de dreptate, ca de altfel i cel de cinste i rezonabilitate, nu
este ns cuantificabil. Asemenea termeni sunt subiectivi, sunt interpretabili,
cinstit i rezonabil nsemnnd, de fapt, ce vrea fiecare individ s neleag.
3.3.4. Tipuri de negociatori
Negocierea este att un demers tiinific, sistematic i metodologic,
ct i o art, dar i o intuiie. Asemenea caracteristici ale procesului de
negociere in, n mare msur, de psihologia negociatorului, de
personalitatea, de aptitudinile i temperamentul acestuia.
In noiunea de aptitudini trebuie incluse inteligenta, memoria,
gndirea, imaginaia, spiritul de observaie i atenia, iar cnd vorbim de
43

temperament, avem n vedere rapiditatea n luarea deciziei, flexibilitatea,

educaia i tenacitatea, dar i nervozitatea sau emotivitatea. Temperamentul
cel mai potrivit negociatorului este cel definit de calm, rbdare, control i
stpnire de sine, participare activ i, mai ales, constructiv, fiind interzis
s fac parte din echipele de negociere indivizi dominai de nervozitate,
irascibilitate, pripeal, mnie, suprare, inconsecvent, nerbdare, agitaie,
apatie, expectativ exagerat, retragere pripit, chiar dac asemenea indivizi
sunt chiar foarte buni profesioniti n domeniul lor de activitate.
In contextul celor prezentate, n practica negocierilor comerciale s-au
conturat, n principal, urmtoarele tipuri de negociatori:
a) Autoritar:
este pasionat de activitatea desfurat;
are caracter rigid i este puin receptiv la argumentele sau
informaiile partenerului;
este un bun organizator, dar paradoxal, este lipsit de iniiativ;
pe parcursul negocierii intervine sporadic cu idei sau cu
propuneri, dar o dat ce face acest lucru, ncearc, cu orice pre, s-i
impun prerea.
b) Cooperant:
este un sentimental, dar ncearc i, de cele mai multe ori,
reuete s fie realist;
are o dorin luntric de a fi util i este satisfcut atunci cnd
poate depi momentele conflictuale;
este preocupat n clarificarea nenelegerilor, pentru evitarea
blocrii negocierii i gsirea unor soluii conciliante;
este un bun cunosctor al spiritului de echip, civilizat, plcut i
sociabil, este un partener ideal de echip, dar i de negociere;
c) Permisiv:
nu dorete s fie neaprat convingtor, dar nu accept nici
postura de nvins;
are un stil flegmatic, dar este un sentimental;
are abilitatea de a tolera ambiguitatea i conflictele;
accept dezordinea, rspunsurile pariale sau evazive;
nu face uz de autoritate i este iubit de colaboratori;
de cele mai multe ori nu rezist pn la sfritul negocierii.
d) Creativ:
este, mai nti, un vizionar i abia dup aceea un organizator eficient;
nu este preocupat neaprat de problemele concrete ale ordinii de
zi, dar vine, de foarte multe ori, cu soluii concrete.
44

Desigur, tipurile de negociatori prezentate nu epuizeaz toate cazurile

ntlnite n practica negocierilor. Tipologiile menionate au mai degrab un
caracter teoretic, cei mai muli dintre negociatori neavnd, n totalitate,
trsturile uneia sau alteia din categoriile de mai sus.
3.3.5. Atitudini n procesul de negociere
In procesul de confruntare a personalitilor la masa tratativelor,
fiecare parte poat s pun ntrebri, s dea rspunsuri, s aduc argumente
i contraargumente. In cadrul unei asemenea confruntri, se manifest mai
multe categorii de atitudini interpersonale:
a) Cooperarea este atitudinea cea mai frecvent adoptat n marile
negocieri, indiferent de caracterul acestora. Este atitudinea adoptat, n
primul rnd, n negocierile diplomatice, purtate la nivelul cel mai nalt, dar
i de marile corporaii, de firmele comerciale cu reputaie. Echipa de
negociere pornete, n acest caz, de la premisa c trebuie s duc la bun
sfrit negocierea i s ncheie afacerea. Cnd ambii parteneri adopt o
atitudine cooperant, reuita negocierii este, n cea mai mare parte
asigurat, cooperarea fiind atitudinea ideal care creeaz premise certe
promovrii unor relaii profitabile ntre partenerii de afaceri, n general.
b) Ostilitatea se manifest prin agresivitatea unuia sau ambilor
parteneri de negociere. In ciuda inconsistenei argumentelor pe care le
aduce, fiecare partener se strduiete s-i impun punctul su de vedere. In
situaia n care se va declana o competiie n supraestimarea argumentelor
proprii, a calitilor profesionale i intelectuale, n goana dup supremaie,
se ajunge, n majoritatea cazurilor, la iritare i, n final, la eec. O asemenea
atitudine este caracteristic negociatorului orgolios, care face obstrucie la
orice intervenie a partenerului de negociere. El nu admite nici-un fel de
compromis, transformnd negocierile n ceart sau, n cel mai fericit caz,
reuete s le ntrerup, fr nici o motivaie real. Soluia cea mai bun n
faa unui asemenea individ const n adoptarea unei atitudini de calm, de
tcere i evitare a intrrii n discuii contradictorii sau n ceart, ateptnd ca
acesta s oboseasc, s exaspereze i, n mod faal, s fac greeli grave.
c) Dominaia este adoptat de negociatorul care are o multitudine de
posibiliti de a ncheia o afacere, iar mersul negocierii i este total
favorabil. Este o atitudine n aparent fireasc, de care ns un bun
negociator nu trebuie s abuzeze. El i va respecta inuta de sobrietate i
corectitudine, cutnd s beneficieze de conjunctura favorabil, ntr-un
mod diplomaie, dovedind abilitate i rafinament. Beneficiind de rolul
dominant pe care l ofer conjunctura, se va strdui s obin maximum de
avantaje, fr a-i umili ns partenerul de negociere.
45

d) Pasivitatea este o atitudine indicat n negocierile n care

partenerul de negociere dovedete mult ostilitate sau chiar
neprincipialitate, fiind o arm puternic, subtil, eficace i mai ales
derutant n jocul negocierilor declanat de ctre partener. Atunci ns cnd
pasivitatea se manifest n procesul normal al discuiilor, al negocierilor, ea
devine o arm foarte periculoas pentru ambele pri, distructiv, ce se va
solda cu un eec total. Un aspect la fel de grav al pasivitii este indiferenta,
care duce la complicarea negocierilor i la consumarea inutil a timpului.
Indiferentul se declar, n aparent, de acord cu toate argumentele
partenerului de negociere, ca pn la urm s nu fie de acord cu nici unul i
s treac la ofensiv.
Un bun negociator trebuie s depisteze, nc de la nceput, atitudinea
de indiferen simulat i s-l invite pe partener s participe la discuii sau
eventual s amne negocierile.
e) Creativitatea rmne, alturi de cooperare, atitudinea cea mai
constructiv, care trece ns dincolo de limitele cooperrii fireti.
Negociatorul se strduie s neleag poziia intim a partenerului,
interesele lui minimale, cutnd soluii avantajoase pentru ambele pri. Un
asemenea negociator va manifesta n permanen iniiativ, tocmai pentru a
nltura orice fel de obstacol din calea negocierilor i de a se evita situaiile
de descurajare. Desigur, o asemenea atitudine nu poate fi adoptat dect de
negociatorii de elit, cu mult experien, i mai ales cu un talent deosebit
n arta de a negocia.
f) Raionalitatea, realismul reprezint o atitudine bazat pe logic, pe
legitimitate i pe respect reciproc. Partenerii de negociere se manifest n
mod sobru, fr nici un fel de exces de politee i de afectivitate, aflndu-se
n permanent ntr-o stare de neutralitate i obiectivitate. Fiecare dintre
acetia manifest ncredere limitat i lupt pentru obinerea avantajului
minimal, fr a neglija ns avantajul partenerului su.
3.4. Stiluri de negociere
Ca regul general, n practica negocierilor internaionale este bine ca
fiecare negociator s-i dezvolte un stil propriu de abordare a strategiilor i
tacticilor, de regul ncercarea de a imita stilul altuia conducnd la eec.
Fiecare negociator, separat, cel puin n subcontientul su, va adopta stilul
colectiv impus de tradiiile i obiceiurile din ara sa. Diferentele de culturi
naionale, tradiiile, deprinderile colective, obiceiurile, toate acestea impun
un anumit stil de comportament.
a) Stilul european se difereniaz pe mari zone geografice i
economice, pe culturi i chiar pe fiecare ar n parte. Astfel:
46

 Stilul nemesc este unul exact, cu o pregtire riguroas a

negocierii, un stil clar, ferm i aproape matematic. Negociatorul german nu
va face niciodat compromisuri radicale, dar nici nu are pretenii exagerate.
Ofertele acestuia au aproape ntotdeauna un caracter sacrosamit, diminund
la maximum rolul negocierilor. Calea cea mai bun de nvingere a unui
asemenea stil const n acionarea cu precdere a negociatorului oponent,
nainte ca ,,neamul s-i lanseze oferta, prin crearea unui mediu de
adaptare la realitile mediului i concurenei.
Stilul francez se caracterizeaz prin elegant, elasticitate, mult
cultur. Negociatorul francez prefer s parcurg trei faze: faza negocierii
preliminare, de tatonare; faza negocierilor de principii, care st de fapt la
baza deciziilor; faza deciziilor i ncheierii tranzaciei. O dat ajuns n faza
final, francezul devine ferm i puin arogant. Cu toate acestea,
negociatorul francez consider negocierea ca o dezbatere ampl, ce i
propune s gseasc soluii bine fundamentate, negocierea fiind considerat
ca o competiie antagonist, fr scrupule.
Stilul englez se caracterizeaz prin mult flexibilitate i
nelegere aparent. In negociere, englezul, dei bine pregtit, pare amator i
chiar naiv. El este de acord cu toate i cu nimic. Este deschis, prietenos,
sociabil, apropiat i agreabil, avnd un umor natural i de calitate. Se
caracterizeaz prin punctualitate, politee, englezii fiind i foarte
protocolari. Ei dein informaii pertinente i la zi, avnd fise pentru
partenerii de negociere i scheme de negociere pregtite n prealabil, astfel
nct inspiraia de moment joac un rol minor.
Stilul italian este vesel, prietenos, cald i exploziv, cu multe
nclinaii spre mituire. Negocierile ncep cu mari introduceri, cu salutri
ceremonioase. Italienilor (ca de altfel i turcilor) le place s se tocmeasc,
chiar i atunci cnd sunt convini c au fcut o afacere bun. De asemenea,
n negocieri dovedesc flexibilitate dar, sub presiunea timpului i a altor
factori, i pierd repede rbdarea. De menionat c negociatorii italieni, ca i
oamenii de afaceri din aceast ar, apreciaz protocolul bine fcut, mesele
copioase, buturile fine, muzica i femeile frumoase.
Stilul nord-european este un stil rece, reticent, precaut, linitit.
Nordicii vorbesc puin, dar foarte consistent. Ei pot fi cucerii relativ mai
uor numai n fazele de nceput ale negocierii. In final, devin rigizi,
suspicioi i venic nemulumii. Ei speculeaz la maximum informaiile
furnizate de un partener infatuat i slobod n declaraii. Caracterizai printro solid pregtire profesional, prin modestie, seriozitate, punctualitate,
sunt politicoi i exaci n tot ceea ce fac, introducnd un mare grad de
siguran n negociere. In sfrit, este de reinut faptul c nordicii sunt
47

sensibili la atenii protocolare cu valoare simbolic, ca i la felicitri, cu

ocazii festive, srbtori de familie sau religioase.
b) Americanii se apropie ca stil de negociere de englezi. Stilul
american este cel ce domin n prezent literatura de specialitate.
Negociatorul nord-american este mai puin formalist, intrnd direct n
subiect, dup ce n prealabil a ncercat s creeze un climat cald, sincer, de
ncredere i de speran. Americanul consider c singurul su patron este
,,profitul. In general, stilul american este unul caracterizat prin exuberant,
profesionalism, deosebit abilitate, urmrind atingerea, cu orice pre, a
scopului propus, subordonat obinerii profitului. Americanii acord o mare
atenie organizrii, punctualitii i manifest (ca i englezii) aspecte de
,,egalitate n relaia efi-subordonai. De remarcat i, poate, i de speculat,
lipsa de cunotine fa de ri i culturi strine.
In ceea ce privete negociatorii din America Latin i de Sud, acetia
sunt mult mai puin rigizi dect cei nordici, prefer negocierile purtate cu
ocazia unor ntlniri protocolare, neoficiale. Manifestnd o politee cu totul
exagerat (care i creeaz o stare euforic, dar care, n acelai timp, i fur
din timp), recurg la elemente de ordin emoional, pentru a-i convinge
partenerii, fiind maetrii n simulri.
c) Stilul asiatic este dominat de suspiciune i nencredere fa de
vestici. Negociatorul chinez, pentru a prezenta doar un exemplu, este cinstit
i modest, cel puin n aparent, dar bine pregtit i specializat la maximum.
Elementul fundamental la care ine chinezul este reputaia. De regul,
negocierile cu chinezii sunt greoaie, dar o dat ce tranzacia a fost ncheiat,
ei i respect obligaiile cu sfinenie. Negociatorii chinezi sunt gazde
ospitaliere, care tiu s aprecieze complimentele, dar manifest reinere fa
de partenerii tineri i de femei. De regul, echipele de negociere sunt
numeroase i au n component specialiti, experi, care intr n discuii n
permanent, ntrebnd cte ceva, reuind s oboseasc, fizic i psihic,
partenerul de negociere.
La japonezi, negocierea cere mult experien i rbdare. Ei nu
negociaz niciodat ,,cu crile pe fa, fiind vagi i neclari n declaraii.
Argumentele prezentate n discuii se bazeaz pe fapte, pe date, pe tradiie,
sentimentele sunt lsate la o parte, iar logica este rece. La japonezi, ritualele
legate de protocol sunt extrem de importante, partenerilor de negociere li se
recomand s fie mbrcai sobru, cu costum i cravat i s aib neaprat
asupra lor cri de vizit. Gesturi precum btutul prietenete pe umeri,
strnsul sau srutatul minii provoac japonezilor o adevrat oroare. Un
negociator japonez nu spune niciodat un ,,nu ferm, ci va da rspunsuri
evazive.
48

d) Stilul arab necesit crearea unui climat de ospitalitate desvrit.

Este un stil ,,al deertului, n care timpul nu conteaz. Este foarte
important ca partenerul s ctige ncrederea negociatorului arab. De cele
mai multe ori, stilul arab este unul dezordonat, nclcit, n aparen lipsit de
o logic elementar. Dei purtate ntr-un climat amabil, un climat normal,
sunt dese cazurile n care negociatorii arabi recurg la afirmaii dure, la
ntrzieri i ntreruperi, pentru a purta discuii cu un ter care , de regul, nu
are nici o legtur cu negocierea. Negociatorul arab nu admite nici un fel de
compromisuri oficializate, iar mita nu este exclus n afaceri (cu excepia
rilor eite, n care religia islamic condamn dur pe cei ce primesc mit).
Arabii apreciaz n mod deosebit pe cei ce le cunosc cultura i neleg
modul lor de via, considernd partenerul ca avnd o mare important. De
asemenea, trebuie reinut i faptul c la arabi, un rspuns ,,da sau ,,nu
echivaleaz deseori cu opusul lui sau, n cel mai bun caz, cu un ,,poate. In
plus, arabii consider c dac nu te tocmeti, i jigneti.

49

CAPITOLUL 4

MANAGEMENTUL NEGOCIERII

4.1. Informaia n negociere

4.1.1. Categorii de informaii i modaliti de obinere a lor
Un sistem informaional adecvat este o condiie esenial n reuita
negocierilor n general, iar n ceea ce privete cele comerciale, existena
unor informaii privind conjunctura, piaa, partenerul, produsul i preul este
o necesitate ce nu poate fi pus, n nici un caz, n discuie. Tipologia
informaiilor este una complex, o clasificare a acestora fiind o ncercare
destul de dificil. Pornindu-se de la o serie de criterii, se poate face totui
urmtoarea clasificare a informaiilor:
a) In funcie de sursa obinerii, exist informaii primite din surse
interne i din surse externe, modalitile concrete de culegere a acestor
informaii fiind diferite;
b) Dup obiectul informaiilor, acestea se refer la situaia economic
mondial, la piaa extern de unde provine partenerul de negociere, la piaa
produsului ce face obiectul negocierii i, nu n ultimul rnd, la partenerul de
negociere i la organizaia pe care acesta o reprezint.
Desigur, exist i alte importante criterii de clasificare a informaiilor.
Ele au n vedere gradul de accesibilitate a acestora (accesibile uneia din
pri sau ambilor parteneri de negociere), precizia informaiilor obinute (n
detaliu, incomplete, cu un grad redus de precizie i detaliere, vagi etc.),
veridicitatea sau chiar dificultatea obinerii acestor informaii.
Pe de alt parte ns, n orice gen de negociere, vor exista dou canale de
obinere a informaiilor: unul direct, formal i care const n schimbarea de
informaii la masa tratativelor i un al doilea tip de canal, cel indirect, prin
intermediul cruia urmeaz a se obine informaii colaterale, neoficiale, informale.
Culegerea informaiilor - i avem n vedere n principal pe cele
absolut necesare, indispensabile nceperii negocierii - este o operaiune
destul de dificil i mai ales plin de responsabilitate. De regul,
informaiile se vor obine prin urmtoarele modaliti:
50

a) informaii oferite, de genul prospectelor, cataloagelor,

comunicatelor din mass-media, tiri privind relaiile partenerului etc.;
b) informaii voalate, respectiv date privind cifra de afaceri, tehnologiile
de fabricaie utilizate, inteniile viitoare ale partenerului de negociere;
c) informaii de uz intern, respectiv o serie de informaii confideniale
sau date asupra proceselor i fenomenelor ce pot influena mediul
economico-social n care i desfoar activitatea viitorul partener de
negociere sau de afaceri;
d) informaii secrete, obinute prin ci diferite, mai mult sau mai
puin corecte.
Informaiile indirecte, informale exist, iar acest lucru nu este dect
un lucru pozitiv. Aceasta deoarece tehnicile de comunicare indirect permit
ca informaiile s ,,curg de la om la om mai repede i mai ales cu un
minimum de efort. In acelai timp, de regul, n cadrul negocierilor oficiale
nu se spune absolut tot ceea ce ar trebui tiut, altfel zis, nu tot ce trebuie
spus se i poate spune, canalele informaionale de comunicare crend
posibilitatea ca obiectivele de natur personal ori organizatoric s fie uor
modificate. Unele dintre acestea vor fi modificate, altele deviate de
curgerea informaiilor neoficiale sau semioficiale. Mai mult, dac o poziie
avansat neoficial este ulterior respins de ctre ambele pri, va fi mult mai
uor s se ia o serie de msuri de repliere, neexitnd nici un fel de risc
privind un eventual compromis formal.
Intr-un asemenea context, pentru a susine o comunicare deschis, furniznd o perspectiv profund asupra a ceea ce urmeaz s se discute la masa
tratativelor, sunt recomandate cteva canale de comunicare indirect, de genul:
discuii secrete sau particulare;
zvonuri privind activitatea i comportamentul viitorului partener
de negociere i mai ales despre organizaia pe care acesta o va
reprezenta;
rapoarte, informri i analize date publicitii;
informaii fcute cunoscute prin mass-media;
scurgeri de informaii;
recurgerea la intermediari teri;
note sau documente ,,pierdute sau lsate intenionat la
ndemna viitorului partener de negociere.
Aceeai problematic o comport i discuiile particulare. Acestea
vor permite exprimarea unor aspecte clare, care dau ambelor pri o
imagine real asupra obiectului negocierii i mai ales asupra problemelor
pe care acestea le presupun. Intr-o discuie neoficial, negociatorii pot s-i
,,dea drumul i s discute ,,de la om la om, pot mprti i lucruri
51

comune, indiferent de poziia n care se afl pentru o perioad de timp.

Asemenea discuii au rolul unui ventil de siguran, permind rezolvarea
problemelor, testarea unor ipoteze de lucru i evaluarea integritii
partenerului de negociere. Discuiile particulare sunt absolut obligatorii
atunci cnd poziiile n cadrul negocierilor s-au acutizat, iar impasul este
iminent. Dac este foarte greu, chiar imposibil s faci o anumit afirmaie la
masa tratativelor, ntr-un cadru oficial, cteva vorbe bine alese, ntr-un
cadru destins, la o cafea, spuse chiar n glum, pot indica intenia neoficil
de a face un compromis. In felul acesta, discuiile private pot umple
prpastia ce se nate ntre ceea ce se dorete i ceea ce este ns posibil. In
acelai timp ns, atunci cnd se recurge la obinerea unor informaii prin
intermediul unor discuii particulare, va trebui s se tie nc de la nceput
eventualele pericole i, n acest context, s fie luate msurile asiguratorii de
prentmpinare a lor. Iat de ce este recomandabil ca la asemenea ntlniri,
cnd majoritatea participanilor sunt pornii pe confesiuni, s existe o
anumit precauie, chiar circumspecie. Aceasta deoarece asemenea discuii
pot fi folosite i pentru denaturarea adevrului, pentru ncercarea vigilenei
partenerului de negociere sau chiar pentru ,,intoxicarea acestuia, fiind
mult mai uor s ,,strecori informaii eronate ntr-un cadru neoficial, dect
n altul oficial, unde vigilenta este mult mai ridicat.
Aa cum artam deja, modalitile practice de culegere a
informaiilor sunt multiple i diferite. In negocieri exist destule cazuri n
care prile folosesc aa-zisa politica a uilor deschise, potrivit creia orice
client are dreptul s cunoasc foarte bine ceea ce cumpr. De fapt,
politica uilor deschise este destinat nevoii partenerului de negociere de a
ti, de a cunoate. El poate face orice fel de investigaie, poate ntreba orice
i pe oricine. O asemenea politic nu nseamn nicidecum un gest de
generozitate, o mrinimie, ci se datoreaz mai ales presiunii exercitat de
concuren. De multe ori, o astfel de politic este cu adevrat eficient,
permind partenerului de negociere, pentru nceput, i apoi celui de afaceri,
s vad, s se conving ce afacere bun poate s ncheie. Mai mult, politica
uilor deschise promoveaz ncredere n parteneri i pregtete cadrul unor
discuii deschise, sincere despre alte probleme ce intereseaz ambele pri.
Desigur, n folosirea politicii uilor deschise trebuie s existe i anumite
limite. Astfel, nu se vor face publice informaii despre reduceri de preuri,
despre probleme tehnologice i de producie, despre situaia economicofinanciar, cu excepia cazului n care partenerul de negociere cere, n mod
expres, acest lucru, altfel existnd riscul compromiterii afacerii.

52

4.1.2. Informaii care nu trebuie cunoscute

Fa de cele prezentate mai nainte este evident faptul c puterea de
negociere va fi determinat, ntr-o msur apreciabil, de volumul i mai
ales de calitatea informaiilor privind partenerul de negociere, organizaia
pe care acesta o reprezint, atitudinea lui fa de obiectul negocierii. Practic
ns, este aproape imposibil s poi avea toate informaiile privind partenerul
de negociere. Sunt ns o serie de probleme pe care negociatorul trebuie s i
le pun nainte de nceperea negocierii. Dac este vorba, de exemplu, de
vnztor, acesta trebuie s aib rspuns la o serie de ntrebri de genul:
care vor fi obieciile specifice pe care cumprtorul le-ar putea avea
fa de produsul ce se vrea a fi vndut? Ce nu-i convine, de fapt, acestuia?
care sunt avantajele specifice oferite de produsul n cauz? Ce
gndete cumprtorul despre aceste avantaje, ca i despre eventualele
dezavantaje ale produsului?
crede cumprtorul n garania oferit i n documentaia
pus la dispoziie?
ce informaii exist c, ntr-adevr, cumprtorul va ncheia
contractul?
Pe de alt parte ns, n orice negociere exist date, informaii care nu
pot i nu trebuie s fie divulgate, informaii care nu privesc, n nici-un fel,
partenerul de negociere sau de afaceri. Este vorba despre o serie de
elemente ce privesc att produsul i elementele sale corporale, ct mai ales
partenerul de negociere. Dei asemenea informaii ar fi de un real folos pe
parcursul negocierii, nu este deloc bine s se insiste asupra lor. Asemenea
informaii nu au ce cuta n dosarul negocierii. Intr-un asemenea context,
folosirea, de pild, a detectivilor particulari este o soluie discutabil. In
zelul de care acetia dau de multe ori dovada, ei pot scoate la iveal, alturi
de multe informaii binevenite, i altele, la care nu au drept de acces i nici
nu este bine s fie cunoscute.
Astfel, nu trebuie omis faptul c ,,tirile senzaionale trag dup ele
tiri senzaionale. Intr-o lume complex, n care informaia nseamn
putere, iar comunicarea este larg rspndit i instantanee, o cantitate mare
de informaie, i mai ales informaii cunoscute de prea mult lume - din
care o mare parte nu are nici un fel de legtur cu problema negociat devine un lucru cu adevrat periculos. Asemenea informaii, care deci nu
trebuie cunoscute, ar putea ajunge, mai devreme sau mai trziu, la un
neavenit care, n mod sigur, va abuza de ele, punnd n discuie, la nceput
negocierea, iar apoi chiar afacerea n cauz.
Tactica ,,informaii care nu te privesc (pentru c n ultim instan
este vorba de o tactic de negociere) nu este pe placul cumprtorului, dar
53

acesta este nevoit ns s o aib n vedere. In sinea sa, cumprtorul este

contient c vnztorul i protejeaz propria ,,intimitate. Altfel, exist
riscul de a pierde un client valoros. In ultim instan, este vorba de o
problem de judecat a afacerii, a asumrii unor riscuri.
In acelai timp, n negociere trebuie rezolvat i o alt problem
important, respectiv protejarea informaiilor n general, a documentelor
negocierii, n particular. In acest sens, se vor respecta o serie de reguli, cele
mai importante fiind:
s nu se discute probleme de afaceri n locuri unde conversaia ar
putea fi ascultat;
s nu se porneasc de la premisa c alii nu pot nelege
limba vorbit;
s nu se aib ncredere total n intermediar, chiar dac acesta
este cunoscut;
s nu se lase documente n sala de negocieri n timpul pauzelor i
nici n camera de hotel, ci n locuri sigure, la care partenerul de negociere
nu poate ajunge;
n timpul edinei, documentele sau ali purttori de informaii nu
vor fi lsate la vedere;
s fie utilizate cu precauie informaiile oferite n mod deliberat
care, alturi de cele obinute n urma unor discuii particulare, informale,
pot duce n eroare.
Aceste cteva reguli minime sunt absolut obligatorii. Aceasta
deoarece, ntr-o lume modern, competiia este aprig, furtunoas chiar i
atinge, nu n puine cazuri, culmile unei concurente neloiale. Tentaia
pentru dezvluirea inteniilor concurenilor i a echipei partenere de
negociere este deosebit de agresiv, dar tot att de rafinat. In consecin, n
procesul de pregtire psihofiziologic a membrilor echipei de negociere, se
impune acordarea unei atenii cu totul deosebite modului de comportare al
fiecruia, n ntreaga perioad de pregtire i de desfurare a negocierilor.
Un gest aparent fr semnificaie, o laud sau o atitudine de ngmfare pot
duce la dezvluirea unor confidente profesionale, cu repercusiuni negative
n procesul negocierilor.
4.2. Rolul prezumiilor, convingerilor i argumentaiilor n negociere
4.2.1. Utilizarea prezumiilor n negociere
Un rol deosebit de important n negociere l au prezumiile. De fapt,
practic nici nu este posibil nceperea negocierii pn cnd echipele nu
i-au format propriile prezumii i, pe ct este posibil, s le cunoasc i pe
54

cele ale partenerului. Asemenea prezumii trebuie s aib n vedere ce poate

i ct poate partenerul de negociere, ce riscuri i poate asuma i, mai ales,
ce criterii de luare a deciziei sunt mai importante pentru acesta (pre,
condiii de livrare, calitate, faciliti etc.).
Cele mai multe prezumii sunt de natur intuitiv, ele bazndu-se mai
puin pe raionamente (din acest motiv se mai numesc i ,,ascunse).
Desigur, exist i prezumii bazate pe raionamente i este bine ca
mai ales acestea s fie avute n vedere, dar ele sunt relativ puine.
Acceptnd ideea c n orice negociere trebuie s se recurg la presupuneri,
este bine s se aib n vedere c, de fapt, acestea nu sunt altceva dect nite
,,gselnie, care trebuie mai nti bine verificate i apoi ,,lefuite. Aceasta
deoarece presupunerile sunt indicatori poteniali care pot conduce la direcii
greite, crend impresia c s-a ajuns aproape la reuit sau, dimpotriv, c
s-a intrat ntr-un unghi mort cnd, de fapt, realitatea este alta, rbdarea fiind,
ntr-o asemenea situaie, cea mai bun tactic a negocierii. Presupunerile
greite pot determina astfel cumprtorii s fac oferte mari atunci cnd, de
fapt, ar fi necesare oferte sczute, sau pot face pe vnztori s cear mai
puin ori s fac concesii rapide, n condiiile n care aciuni contrare ar fi
mai indicate, mai eficiente i chiar garantate. Astfel, ntr-o negociere de
ncheiere a unui contract de vnzare-cumprare, vnztorii pot presupune o
mulime de lucruri nereale, de genul: ,,nu are destui bani, ,,nu va plti
niciodat mai mult sau ,,nu mai vrea i nu are interes s mai fac afaceri
cu noi dup ultima afacere ncheiat etc. Cu altfel de presupuneri greite
poi s-l nfrngi pe cumprtor chiar nainte de a ncepe negocierea, dac
urmreti un asemenea deznodmnt.
Intr-o anumit situaie, s-a ratat ncheierea contractului datorit
faptului c negociatorul a presupus, fr a avea elemente destule i sigure
de susinere, c partenerul nu a venit la discuii cu gndul de a trata serios
afacerea n cauz, neacordnd astfel atenia cuvenit pregtirii negocierii i
desfurrii acesteia (cunoaterea seriozitii partenerului, a bonitii
acestuia, ce alte afaceri a mai derulat etc.)
In concluzie, nu este recomandat s se mearg prea departe cu
presupunerile. Mai mult chiar, acestea nici nu trebuie, n toate cazurile, s
fie crezute. Bineneles, o asemenea recomandare nu nseamn c
presupunerile trebuie eliminate din start. Este bine ns ca acestea s fie mai
nti verificate i abia dup ce exist destule informaii, prezumiile
existente vor fi triate, iar cele corecte vor fi luate n seam. Aceasta, fie
pornind i numai de la ideea c o presupunere nu este nici corect, nici
greit, pn nu se verific.
55

4.2.2. Importana convingerii n negociere

4.2.2.1. Puterea de convingere
Condiia esenial a reuitei ntr-o afacere este ca negociatorii s fie
convini c ceea ce susin ei este corect, este adevrat, c aa trebuie s i
fie, astfel nct argumentaia ce urmeaz s fie susinut n faa partenerului
de negociere s fie logic, judicioas i s se bazeze pe probe i
demonstraii pertinente. Nu ntotdeauna se ntmpl ns s fie aa. Exist
destule cazuri n care se negociaz n virtutea unor obligaii, de cele mai
multe ori de serviciu, n care cel ce negociaz nu este convins c ceea ce
susine el este i corect, adevrat. In majoritatea unor asemenea cazuri,
negocierea este sortit eecului, iar timpul necesar pentru pregtirea i
desfurarea ei rmne irosit n zadar. In condiiile n care cele mai multe
negocieri se desfoar ntre oameni care nu au legturi personale strnse,
uneori nici nu s-au cunoscut pn n acel moment, este relativ dificil de
convins partenerul c eti corect, c doreti ca negocierea s se ncheie cu
adevrat. Dei nu exist aproape nici-un fel de certitudine privind
corectitudinea partenerului de negociere, cele dou echipe sunt obligate s
ia decizii de mare nsemntate, n baza unor informaii destul de sumare. In
cadrul negocierilor, fiecare dintre cele dou pri ncearc s apar ct mai
sincer, iar oferta proprie ct mai atractiv. In acest fel, negocierea se
aseamn cu o reprezentaie. Ceea ce se observ este aspectul exterior,
hainele, manierele i modul de comportare i de exprimare. Toate acestea
sunt ca i icebergul: corpul se afl dedesupt, este total acoperit i numai
vrful se vede, iar dac acesta prezint defecte, este de presupus c restul
este mult mai ru. Dac vor aprea semne care s indice promisiuni
nerespectate, integritate ndoielnic, fapte exagerate, neseriozitate, viitorul
afacerii nu este deloc optimist.
Practica negocierilor arat c o tehnic eficient n cresterea puterii
de convingere este aceea ca n timpul desfurrii negocierii, s te ntrebi i
s te gndeti ce ai face personal dac ai fi n locul partenerului de
negociere. Astfel, este recomandabil s-i pui cteva ntrebri, relativ
simple, la care s ncerci s rspunzi, ntrebri de genul:
ce decizie ar fi dorit s ia, de fapt, partenerul ?
de ce nu a luat o asemenea decizie ?
ce trebuie s faci pentru ca partenerul de negociere s ia ct mai
repede decizia n cauz ?
Asemenea ntrebri i rspunsurile pe care i le dai te ajut s
gndeti mai mult la propriile tale aciuni i s te raportezi la procesul de
luare a deciziei partenerului sau, altfel spus, s te transpui ,,n pielea
56

acestuia. i reciproca este ns adevrat. Intr-un asemenea context, pe

parcursul desfurrii negocierii este bine s se procedeze n aa fel nct
negociatorul s se plaseze n situaia celuilalt. In felul acesta, el se va angaja
i va ncepe s capete o imagine a posibilitilor de care dispune cellalt,
asupra limitelor acestuia. De fapt, i se poate sugera sau chiar spune n mod
discret ,,pune-te n situaia mea. Aproape sigur va face acest lucru i va fi
mult mai elastic n negociere. Dar pentru ca partenerul de negociere s
cread cu adevrat ceea ce i se spune, va fi necesar ca mesajul n cauz s
fie transmis n cel mai potrivit mod cu putin. aa cum un produs ambalat
necorespunztor i gsete destul de greu cumprtorul, la fel se pune
problema i n cazul ideilor. De regul, mesajele sufer modificri de
coninut atunci cnd sunt transmise pe canale diferite. Cu toate c se tie
bine acest lucru, de regul, oamenii nu acord atenia corespunztoare
modului de ,,ambalare a propriilor idei.
In cadrul negocierilor, se apeleaz la o gam larg de tipuri de
comunicare: scrise, vizuale, verbale, modele (matematice, machete, grafice,
programe pe computer etc.). Fiecare dintre aceste mijloace are fora, mai
mare sau mai mic, de a sensibiliza partenerul de negociere. Astfel, o pagin
tiprit are o greutate mai mare dect o not scris de mn, o recenzie la o
revist central, de mare tiraj, este mai important dect una aprut ntr-o
revist local, o opinie a unui specialist recunoscut, cu prestigiu n domeniu, va
fi ntotdeauna mai convingtoare dect una emis de un specialist oarecare; cu
toate c pagina tiprit are poate un coninut superficial, recenzorii de la revista
central sunt mai puin profesioniti fa de cei de la cea local, iar opinia
specialistului nu este cea mai bun sau cea corect.
Experiena negocierilor arat c, de regul, este mult mai bine s
negociezi direct, prin viu grai, dect n scris, s tratezi personal, dect prin
intermediul unei tere persoane. Scrisorile sunt bune cnd atrag dup ele un
rspuns scris sau atunci cnd urmeaz s serveasc drept justificare.
4.2.2.2 Raportul dorin-realizare
Cu ocazia unei negocieri, n cele mai multe situaii, fiecare partener
i pune ntrebarea ,,dac intesc mai sus, se poate obine sau nu mai
mult?. O ntrebare normal, logic. Experiena, viaa au demonstrat nu de
puine ori faptul c oamenii cu pretenii mai mari, mai nalte, obin i
rezultate mai mari, mai nalte. Dar nu oricnd i oricine poate inti foarte
sus. Nivelul aspiraiei unui individ reprezint, de fapt, nivelul de
performant la care acesta a ajuns. Un asemenea nivel reprezint natura
aspiraiilor individului n cauz, standardul pe care acesta si-l propune. In
ultim instan, nu este vorba neaprat de o dorin, ci mai ales de o intenie
57

ferm de realizare, care implic imaginea pe care fiecare o avem despre noi
nine. Aceasta deoarece orice nereuit se concretizeaz n pierderea, puin
cte puin, a respectului fa de sine i mai ales a ncrederii n forele
proprii. In cele mai multe cazuri, fiecare dintre noi ne stabilim anumite
obiective, pornind de la autoaprecierile pe care ni le facem. In asemenea
situaii, feed-back-ul joac un rol cu adevrat nsemnat, n funcie de
semnalele primite, de rezultatele pariale obinute, se vor revizui i
obiectivele, fie n jos, fie n sus.
Acelai mecanism se deruleaz i n afaceri. Modul n care oamenii
de afaceri, n general, managerii, n particular, i stabilesc i revizuiesc n
via scopurile ofer o imagine a modului n care fac acelai lucru n cadrul
negocierilor. Cu toate acestea, n afaceri obiectivele se stabilesc n funcie
de partenerul de negociere, de gradul de profesionalitate al experilor
proprii i al celor care asist partenerul. Nivelul aspiraiilor este n general
corelat cu cel al realizrilor. Intr-o asemenea corelaie se integreaz ns i
nivelul riscului asumat. Scopurile se stabilesc n concordant cu riscul pe
care fiecare dorete s si-l asume. La fel ca i n via, n procesul
negocierilor, oamenii i stabilesc inte pe care le schimb, dup cum
acestea se dovedesc a fi succese sau, dimpotriv, eecuri. Obiectivele
stabilite au n vedere mai ales experiena dobndit n situaii similare.
Aspiraiile urc sau coboar n funcie de rezultatele obinute.
De fapt, o negociere este un sistem de feed-back n cerc nchis. Mai
nti sunt stabilite intele, iar apoi apare feed-back-ul. Fiecare cerere,
concesie, ameninare, amnare, fapt, oprire, limitare a autoritii, remarc
apreciativ ori depreciativ are efect asupra perspectivelor fiecrei pri:
preul urc sau coboar n minile negociatorilor n fiecare minut sau
situaie nou aprut.
In concluzie, n cadrul negocierilor este bine s se stabileasc inte
nalte. Totul este s existe ncredere n ceea ce s-a propus. Oricum, se va
realiza mai mult dect cei care doresc s traneze afacerea la un nivel mai
sczut. Exist ns un risc: de cele mai multe ori, cei care aspir la mai
mult, obin mai mult dar i stagneaz mai mult. In pofida unui asemenea
risc, este recomandabil ca el s fie asumat.
4.2.2.3. Nivelul cererii i ofertei
In practica negocierilor, principala problem rmne armonizarea
cererii cu oferta. De fapt, o negociere - i de data aceasta avem n vedere
negocierea unui contract de vnzare-cumprare - pornete de la dou
elemente: ct cere vnztorul i ct ofer cumprtorul, nivelul negociat
fiind rezultatul abilitii celor care particip la negociere. O importan
58

deosebit au ns nivelul iniial al cererii i, respectiv al ofertei, aspiraiile

cu care cele dou pri intr n negociere. Experiena negocierilor
demonstreaz c, n general, vnztorii obin rezultate bune cnd cer preturi
ridicate, n timp ce cumprtorii trebuie s ofere preturi mici. De asemenea,
vnztorii care fac oferte neateptat de ridicate obin rezultate foarte bune
dac sunt persevereni i nu intr n impas. Cererea nalt a vnztorului
determin pe client s porneasc de la o ofert mai nalt fa de cea pe care
o stabilise iniial. Desigur, un rol determinant l va avea priceperea, talentul
de negociator, abilitatea etc. Cazul cererilor ridicate i al concesiilor lente,
pentru care, de regul, se lupt destul de greu, este un caz dificil de
manevrat, cci el reduce nivelul aspiraiei partenerului. mbinarea celor
dou tactici ofer negociatorului ansa s testeze puterea oponentului i
dorina sa de a rmne ferm.
Dac ar trebui s se dea un sfat, este recomandabil ca atunci cnd
cumperi, s ncepi de jos, iar cnd vinzi s ncepi de sus. In orice caz,
trebuie s existe o motivaie temeinic a nivelului de la care se dorete
nceperea negocierii, n caz contrar se creeaz impresia de neseriozitate.
Pstrnd spaiu pentru negociere, se va descoperi c exist o poziie mai
bun chiar dect gndeai iniial.
In acelai timp, nivelul cererii sau ofertei depinde de o
multitudine de factori.
Astfel, cumprtorul trebuie s nceap discuiile dup ce a convins
vnztorul s coboare preul la cel mai sczut nivel. Pe de alt parte,
vnztorul ar trebui s ncerce s-i opreasc o marj de siguran, a crei
mrime va depinde, n primul rnd de concuren, dar i de experiena sa de
negociator.
In acelai timp, cnd un cumprtor dorete cu ardoare o anumit
marf sau o dorete foarte repede, alta trebuie s-i fie strategia. Vnztorul,
contient de ,,nevoile cumprtorului, de faptul c acestuia ,,i arde buza,
cu siguran c va fi mai ferm i va cere mai mult. Dac este i un bun
negociator, l va tine pe vnztor n nesiguran n ceea ce privete
realizarea vnzrii la preul oferit i la nivelul iniial al nelegerii, astfel
nct vnztorul s fie obligat s coboare nivelul perspectivelor sale. Nevoia
unei livrri urgente sau a unui serviciu suplimentar urmeaz s constituie o
problem ce se va discuta ulterior.
Eficiena unei asemenea strategii const n aceea c ea permite
vnztorului s devin tot mai interesat n ncheierea afacerii.
Pe de alt parte, exist o lege a afacerilor, pe care orice negociator ar
trebui s o cunoasc bine. Ea const n faptul c valoarea serviciilor este mai
mare nainte de a fi prestate dect dup aceea. In contextul acestei legi lucrtorii
59

care se ocup de canalizare, de exemplu, tiu c momentul n care este cel mai
bine s se negocieze preul este atunci cnd apartamentul este inundat.
4.2.3. Argumentaia n negociere
4.2.3.1. Modaliti i motive de argumentare
In ansamblul tehnicilor i strategiilor de negociere, argumentaia are
poate cel mai nsemnat rol. Argumentaia urmrete obinerea adeziunii
partenerului de negociere la ideea prezentat i susinut, considerat ca
adevrat, decurgnd logic din alte afirmaii adevrate. O argumentaie
eficient, judicioas, presupune n principal prezentarea tuturor elementelor
necesare, nici mai multe i nici mai puine; prezentarea unor probe care s
fie suficiente, n sprijinul fiecrei afirmaii n parte, formularea
argumentelor, astfel nct acestea s fie uor de neles de ctre parteneri
(pentru aceasta ele trebuie s fie logice, clare i s aib n vedere interesele
urmrite i poate cointeresarea, ntr-un fel sau altul, a partenerului);
determinarea modului de formulare a ntrebrilor i rspunsurilor, evitnduse, pe ct posibil, tensiunile, discuiile nedorite; evitarea formulrilor
artificiale, a superlativelor sau a unor recomandri prea generale.
Exist diferite tipuri de argumente valabile i eficiente la care se
poate apela n procesul negocierii. Avem n vedere, n principal: explicaia,
analogia, inducia, deducia, ipoteza, alternativa, motivaia, paradoxul etc.
In practica negocierilor se apeleaz, n principal, la argumente de natur :
logic, n care se va pune accentul pe capacitatea de sintez, de
analiz i generalizare a interlocutorului;
afectiv - cnd se pune accent pe capacitatea de a simi, de a tri
evenimentul descris;
combinat, menite a trezi interesul partenerului i bazate pe lucruri,
pe fapte concrete.
Oricare din asemenea modaliti ar fi utilizate, regula de baz a
argumentrii const n a nu presupune c partenerul tie de la nceput tot ce
are de ctigat din negociere.
O argumentare care se vrea cu adevrat eficient trebuie s respecte
un anumit plan anterior stabilit, plan ce va tine seama de cel puin
urmtoarele elemente:
a) claritatea, respectiv prezentarea datelor necesare pentru nelegerea
corect a problemei;
b) b)demonstrarea valabilitii argumentelor cu cifre, cu date reale i
probe pertinente;
c) prezentarea argumentelor ntr-un limbaj accesibil i prin definirea
termenilor de natur tehnic, economic i juridic utilizai;
60

d)
e)
f)
g)

limitarea argumentelor la minimum necesar ;

prezentarea argumentelor ntr-o form logic i politicoas;
argumentele trebuie s fie verosimile i uor de verificat;
antrenarea partenerului, prin dialog i verificarea acceptrii de
ctre acesta a argumentelor;
h) evitarea exagerrilor i a superlativelor i folosirea comparaiilor
(bazate pe fapte de necontestat i mai ales prudente) cu oferta
firmei concurente;
i) evidenierea ofertei pornind de la utilitatea acesteia;
j) respingerea obieciilor partenerului, fr a-i trezi ns ostilitatea;
k) crearea i stimularea dorinei partenerului de a ncheia afacerea.
4.2.3.2. Elemente ale argumentrii
Practica negocierilor arat c principalele elemente care n ultim
instan pot asigura succesul argumentrii sunt calitile argumentului,
comportarea n argumentare i respectarea unor reguli, bine conturate,
precum claritatea, meninerea ateniei partenerului, participarea activ a
acestuia la negociere i declanarea dorinei lui de a ncheia afacerea.
a) Principalele caliti ale argumentului au n vedere:
structura argumentului, determinat de indicatorii prezentai, de
enunurile suport (dovezi, fapte, cifre i date) i prezentarea concluziilor;
tria (puterea) unui argument, care va depinde de credibilitatea
premiselor (veridicitatea cifrelor i faptelor) i valabilitatea raionamentului,
respectiv corectitudinea acestuia:
eficacitatea argumentrii sau, altfel spus, intensitatea cu care
partenerul ader la argument;
b) In general, argumentarea este influenat de dou tipuri de
comportri ale negociatorului, respectiv:
comportri favorabile, un asemenea negociator fiind calm,
cumptat i serios. Dei pare entuziastmat la prima vedere, este un tip
realist, fcnd promisiuni pe care, de regul, poate s le duc la bun sfrit.
Pe parcursul negocierii, vorbete calm, cu convingere, explicnd n detaliu
fiecare problem ce face obiectul discuiilor;
comportri nefavorabile, negociatorul din aceast categorie dnd
dovad de iritare i neseriozitate. Dei la prima vedere pare emotiv, el se
manifest exuberant sau dimpotriv ezitant, dnd explicaii cu totul
superficiale atunci cnd acestea i se cer. In timpul negocierilor vorbete de
ru toi concurenii cu care se confrunt pe pia, fcnd promisiuni
extravagante i avnd pretenii cu totul exagerate. De regul, este
61

nerbdtor s ncheie negocierea, dar fiind interesat s-i satisfac numai

interesul propriu, dnd dovad de un egoism exacerbat.
c) Succesul argumentrii depinde i de o serie de elemente, precum:
claritatea, dat n principal de descrierea n detaliu i fr echivoc
a problemei n discuie, divizarea acesteia n pri uor de expus i de
urmrit, urmrirea n permanent a modului n care partenerul de discuie a
neles problemele expuse, invitarea la cooperare a acestuia, ilustrarea
argumentelor cu cataloage, grafice, fotografii, mostre etc;
meninerea ateniei partenerului, prin schimbarea ritmului de
vorbire, a tonalitii vocii, respectarea unor momente de pauz pentru
reflecii, consultri cu restul echipei sau cu experii participani la
negociere, precizarea fiecrei idei printr-o punctare separat, utilizarea unor
fraze scurte i precise, evitnd, pe ct posibil, confuziile, revenirea asupra
aspectelor considerate a nu fi nelese de partener .
participarea activ a partenerului presupune crearea posibilitii
ca acesta s ncerce s utilizeze i s manipuleze obiectul ce face obiectul
argumentrii, plecnd de la ideea c partenerii de negociere i amintesc
circa 90% din ceea ce au vzut, au auzit i la care au participat.
d) Declanarea dorinei partenerului de a ncheia afacerea,
ncercndu-se adoptarea unor decizii mici, pariale, care s conduc la
luarea deciziei finale (politica pailor mruni), notarea poziiei,
argumentelor i contra argumentelor partenerului, artnd interesul pentru
acestea, precizndu-se cu atenie punctele comune la care s-a ajuns deja la
un acord, diversificarea argumentelor i, nu n ultimul rnd, rspunsul la o
eventual poziie negativ va fi politicos i pe ct posibil argumentat.
4.2.3.3. Cteva reguli ale argumentrii
Exist n practica negocierii, n general, i a argumentrii, n
particular, o serie de reguli de tehnic ce se refer n principal la:
a) regula stabilizrii - problemele asupra crora s-a ajuns deja la un
acord nu vor mai fi reluate;
b) regula continurii - aprofundarea tuturor problemelor pn la
realizarea unui acord minim;
c) regula abandonrii temporare a unor aspecte divergente, urmnd
a se reveni asupra lor;
d) regula limitrii solicitrilor unor justificri n momentul ajungerii
la un acord ntre parteneri;
e) regula nelegerii - acorduri pariale asupra problemelor discutate
i deja convenite;
62

f) regula redistribuirii argumentelor - respectiv rearanjarea acestora

ntr-o nou ordine, care poate s se dovedeasc mai acceptabil pentru
partenerul de negociere;
g) regula substituirii argumentelor globale cu prile lor componente.
Practica a scos n evident o serie de alte reguli pentru sporirea
argumentrii, precum:
negocierea se ncepe cu probleme uor de rezolvat, evitnd,
pentru nceput, pe cele extrem de controversate;
este mai eficient s se prezinte de la nceput ambele faete ale
unei probleme dect numai una;
cnd trebuie neaprat transmise dou mesaje, unul deziderabil iar
altul indezirabil, va fi transmis mai nti cel care este dorit de audient;
un mesaj care cere mai multe schimburi de opinii produce
schimbri mai mari. In acest caz, nivelul de aspiraie este legat de realizri;
acordul asupra problemelor controversate este mbuntit dac
acestea sunt combinate cu probleme asupra crora se poate ajunge uor la o
nelegere;
acordul este facil cnd este sub limita dorit de partea advers;
repetarea unui mesaj duce la nelegerea i, n cele din urm, la
acceptarea lui;
nelegerea i acceptarea sunt mai uor de realizat atunci cnd se
pune accent pe pri comune dect pe divergente;
cnd prile pro i contra ale unei probleme sunt discutate, este
mai bine s fii ultimul care prezint un punct de vedere;
un mesaj care ridic mai nti o problem i apoi furnizeaz
soluii este cel mai bine reinut. Cnd un asemenea mesaj este ns foarte
amenintor, cel care l ascult i mai ales cel cruia i este destinat are
tendina de a-l respinge;
cei care ascult rein mai bine nceputul i sfritul unei
prezentri dect mijlocul; de asemenea, cei care ascult i aduc mai bine
aminte ncheierea dect nceputul;
este mai bine s nu se lase audienta s trag singur concluziile.
Acestea trebuie formulate la timpul potrivit, n mod explicit.
4.2.3.4. Rolul contraargumentelor n negociere
Punctul propriu de vedere este aprat, n mod indirect, prin
respingerea argumentelor partenerului, criticarea premiselor sau
procedeelor prin care partenerul de negociere a ajuns la o anumit
concluzie. Potrivit practicii negocierilor i literaturii de specialitate, tehnica
contra argumentrii are n vedere, n principal, urmtoarele aspecte:
63

a) analiza atent a argumentelor partenerului i bazei de susinere a acestora;

b) cercetarea structurii argumentelor partenerului i depistarea
punctelor sale slabe;
c) constituirea propriilor argumente, cu referire la punctele slabe,
utilizarea suporturilor prezentate, ct i date sau elemente noi;
d) comunicarea contra argumentelor, sublinierea i, mai ales,
urmrirea efectului acestora;
e) verificarea nelegerii i acceptrii de ctre partener a contra
argumentelor prezentate;
In acelai timp ns, trebuie identificate i eliminate modalitile
greite de argumentare, de genul:
a) argumentri bazate pe generalizri cu totul neconforme cu realitatea;
b) argumente bazate pe prejudeci;
c) argumentare prin care se atac partenerul i ideile sale;
d) argumente bazate pe necunoaterea de ctre partener a tuturor
detaliilor aspectului discutat;
e) argumentarea circular, prin care se ajunge la punctul de la care s-a plecat;
f) prezentarea unei contrapropuneri imediat dup propunerea
partenerului;
g) argumentri ambigui, nerealizabile, imposibil de verificat etc.
4.3. Importana experilor n negociere
In negocieri, rolul experilor este deosebit. Att n pregtirea
negocierii, ct mai ales n timpul desfurrii propriu-zise a acesteia.
Eficienta experilor este rezultatul profesionalismului, reputaiei i, de ce
nu, al modului n care acetia se prezint. De reinut ns c uneori o bun
pregtire a experilor, cunotinele acestora nu sunt suficiente pentru a
nclina balana n favoarea uneia sau alteia din pri. Numeroi ali factori
determin acest lucru. Se pare c oamenii mai n vrst, cei cu titluri
academice i lucrri publicate, cu referine bune, pot s-i afirme mai uor
punctele de vedere.
In mai toate domeniile n care se desfoar negocieri exist un grup
de experi recunoscui pentru eficienta lui. La fel ca i n avocatur sau ca n
,,industria meditaiilor. Exercitnd o influent puternic asupra prii
adverse, acetia sunt tot timpul cutai. Ei ,,au puterea de a intimida partea
advers, aceasta temndu-se n a-si mai exprima punctul de vedere, n a-si
mai susine ideile. Este cunoscut faptul c atunci cnd vorbete o autoritate
n domeniu, ceilali se rein s-i mai fac cunoscut poziia i mai ales de
a-i combate afirmaiile. Atenie ns ! Nu n toate cazurile experii sunt ceea
ce se cred a fi ei ! Dac unii sunt realmente experi n domeniu, alii pot
64

doar s fie. In timp ce unii emit judeci de valoare, ceilali realizeaz ce se

ntmpl pe msur ce au loc evenimentele. Dac primii sunt siguri pe ceea
ce spun, ceilali doar afieaz acest lucru, ezitnd s intre n discuii
contradictorii, n detaliu.
Intr-o eventual ierarhie a experilor, n funcie de eficienta acestora
n cadrul negocierilor, pe primul loc s-ar situa cei care realizeaz
experimente controlate i originale. Apoi, cei care fac analize independente
iar, pe ultima treapt, cei care numai clasific informaiile i se laud cu
semantica. Experiena n domeniu arat c experii care nu au obiceiul de a
amenina sau cei care se exprim cu ncredere, exercit o influent mai
mare asupra celor cu care intr n discuie. De asemenea, experii
recomandai, prezentai n mod pozitiv, cei care inspir ncredere, ctig
mai mult n raport cu cei de aceeai valoare, dar nerecomandai la fel.
De regul, cea mai bun aprare n faa unui expert n materie este s
ai propriul tu expert. In situaia n care nu se reuete acest lucru, prima
msur care trebuie luat este aceea de a-i pstra calmul i s nu se intre
n defensiv. De asemenea, trebuie avut n vedere c experii, ct sunt ei de
experi, au limitele lor. Ca de altfel noi toi ! Se pot lua urmtoarele msuri:
se ncearc profesionalismul expertului, ,,verificndu-i
cunotinele. S-ar putea s apar surpriza de a afla c acetia cunosc
problema mai puin dect ne ateptam i s ne fi alarmat n mod fals;
nu trebuie s se confunde faima sau ,,bogia de afirmaii cu
profesionalismul. Acesta nu este transmisibil i nici transferabil, astfel un
expert n domeniu nu este n mod necesar expert i n alt domeniu.
In cazul n care sfaturile de mai sus dau totui gre, se poate da vina pe
ignorant. Aceasta, alturi de iraional, este o puternic metod de negociere.
Nu trebuie s te temi a pune aceeai ntrebare de zece ori, n zece feluri diferite,
cutnd rspunsul pe care ti-l doreti. Exist puine lucruri la fel de frustrante ca
negocierea cu un om care nu poate sau nu vrea s neleag.
4.4. Arta negocierii prin ntrebri i rspunsuri
4.4.1. Rolul, suita i tipologia ntrebrilor
In procesul negocierii, ntrebrile joac un rol deosebit de important.
In general acestea urmresc obinerea de informaii i, pe aceast baz, o
angajare mai activ i conturarea unei decizii ct mai eficiente.
ntrebrile pot viza ns i alte obiective, ca de exemplu:
depirea strii de tensiune de la nceputul negocierii;
meninerea confortului psihic al partenerului;
depirea unor momente de stagnare a discuiilor;
65

 ctigarea de timp;
evitarea sau amnarea unui rspuns;
confirmarea de ctre partener a punctului de vedere expus;
verificarea recepionarii corecte a ideilor expuse de partener;
avansarea controlat a negocierii spre punctul dorit;
aflarea motivelor specifice de cumprare;
obinerea de informaii pentru propria argumentare;
oferirea de informaii partenerului;
ntrirea argumentrii prin ntrebri retorice.
Tipologia ntrebrilor utilizate n negocieri cuprinde trei categorii,
respectiv ntrebri de testare, ntrebri specifice i ntrebri de atac.
De fapt, testarea const ntr-o ntrebare de tatonare a poziiei partenerului
de negociere pentru a descoperi nc de la nceput punctele sale slabe. O dat
descoperite asemenea puncte slabe, lucrurile ncep s se simplifice, iar
negociatorul aflat n ofensiv poate s treac direct la ntrebri de atac, care s-i
permit ajungerea rapid la o concluzie pertinent.
De cele mai multe ori ns, lucrurile nu sunt chiar att de simple,
deoarece i echipa partener de negociere dispune de propria sa strategie i
tactic de negociere. De aceea, n cazul n care ntrebrile de testare nu vor
duce la rezultatele scontate, se recurge la un nou set de ntrebri, respectiv
la cele specifice, temeinic fundamentate. Ele vor avea n vedere condiiile
de calitate, nivelul tehnic, metode de calculare a nivelului de pre, ambalaj,
condiionare, transport, modaliti de plat etc. La ntrebrile specifice,
rspunsurile nu pot fi n nici un caz evitate, dimpotriv ele trebuie s fie
precise, la obiect. Altfel spus, se poate trece la negocierea de fond. Dup
epuizarea analizei comune specifice, urmeaz ntrebrile de atac, a cror
for rezult din gradul de documentare i de informare.
S prezentm un exemplu ipotetic privind suita ntrebrilor ntr-o
negociere a unui contract de vnzare-cumprare. Prima ntrebare (cea de
tatonare) ar putea s fie de forma: ,,care au fost elementele care v-au
determinat s cerei un pre mai mare cu 10% fa de nivelul preului
practicat anul trecut ? Partenerul de negociere poate da un rspuns evaziv,
de genul: ,,n scrisoarea pe care v-am transmis-o, v-am expus motivul
creterii preului, dar nu nelegem de ce v deranjeaz o cretere relativ
mic, n condiiile n care au crescut costurile elementelor componente ale
produsului. In urma unui asemenea rspuns, se poate trece la o ntrebare
specific, de genul: ,,ce indice specific ai utilizat pentru determinarea
creterii de pre ?, rspunsul fiind, de exemplu, ,,am folosit indicele
Laspeyres (ponderarea cu cantitile perioadei de baz). ntrebrile i
rspunsurile continu, mai ales n condiiile n care ambele pri sunt bine
66

documentate i destul de abile n manevrarea indicilor de preturi. In aceste

condiii, cumprtorul care nu dorete majorarea preului cu 10%, dei este
contient c partenerul su de negociere este ndreptit s solicite i s
obin un pre mai bun, va recurge la ntrebarea de atac: ,,tiai c firma X
ne ofer acelai produs, cu parametrii calitativi superiori i cu performane
tehnice superioare n raport cu produsul dvs.. Rspunsul poate fi: ,,da,
tiam acest lucru, dar mai tim c preul cerut este cu 20% mai mare. In
final, dup mai multe runde de ntrebri i rspunsuri, se poate ajunge la o
majorare a preului de 6%, lucru care mulumete ambele pri.
Tipologia ntrebrilor este complex i cuprinde un numr mare de
categorii de ntrebri. Vom prezenta n continuare pe cele mai des utilizate
n procesul negocierii:
a) ntrebrile directe sunt puse la obiect, n mod direct i cer
rspunsuri clare, de obicei asupra unui singur i anumit punct. De exemplu:
Ct ai pltit?; Ce trebuie s stabilesc?; Ce adaos comercial pretinzi?; Ct
m cost transportul?; Cnd vom semna contractul?.
b) ntrebrile indirecte permit ca rspunsul s fie complex, general i
de obicei apropiat de obiectul negocierii, n funcie de interesul celui care
rspunde. Asemenea ntrebri, dei nu blocheaz partenerul, de cele mai
multe ori l inhib, dndu-i ns posibilitatea s se exprime prin opinii,
evaluri i fapte pe care le consider importante n rspuns. Dezavantajul
unor asemenea ntrebri este c rspunsurile nu sunt previzibile sau
controlabile. Iat cteva ntrebri de acest gen:
cum ai stabilit preul ?
de ce mi lai numai 5% adaos comercial ?
cum ai evaluat acest activ ?
ce atepi de la garania solicitat ?
nu v-am satisfcut pe msura onorariului pe care mi l-ai acordat ?
c) ntrebrile ambigue pot fi interpretate de partener n funcie de
interesul personal. Cel care pune astfel de ntrebri, fie c nu tie ce vrea, fie
c dorete tatonarea partenerului. Cteva exemple:
aa-i c nu prea este n regul ?
nu-i aa c preturile par prea mari ?
ai putea mai mult dect att, nu-i aa ?
Dac partenerul i pune ntrebri ambigue, este bine ca mai nainte
de a rspunde s ncerci s le clarifici, eventual solicitndu-i partenerului s
dea lmuriri suplimentare.
d) ntrebrile candide - implic sau creeaz o aur de solidaritate. Astfel:
aa-i c amndoi tim c este bine cum am procedat ?
ai ncredere n mine, nu-i aa ?
67

 amndoi cunoatem adevrul, tii bine acest lucru.

e) ntrebrile directoare conduc la alte piste de cercetare sau la
ncercri de a demonstra un lucru, n scopul de a face pe cel care rspunde
s dea informaii suficiente pentru a obine logica argumentaiei celui care
ntreab. Asemenea ntrebri pot conduce la unele capcane, ca de exemplu
atunci cnd sunt puse pentru a afla dac partenerul spune sau nu adevrul.
Exemple de asemenea ntrebri:
nu se acord preul pentru clientul cel mai favorizat ? De ce nu ?
cine primete contravaloarea mrfii ? De ce ?
nu este ceea ce a spus eful dumneavoastr ? Ai hotrt altfel ?
n preul propus este inclus cercetarea ? De ce ai inclus-o ?
Parc spuneai c aceast treab nu presupune noi cercetri !
ce cantitate ai vndut vecinului meu ? Nu este cea pe care
mi-ai spus-o mie !
f) ntrebrile retorice sunt puse, de fapt, pentru efectul lor i mai puin
pentru a primi un rspuns. Iat cteva exemple:
chiar vrei s te cred ?
ntotdeauna vii att de pregtit sau suntem noi norocoi?
nu este o coincident ?
g) ntrebrile care stimuleaz gndirea partenerului, de genul:
v-ai gndit s schimbai ambalajul produsului pe care ni-l oferii ?
v-ai gndit la un contract pe o durat de cel puin cinci ani ?
inflaia este o problem i pentru dumneavoastr ?
ce-ar fi dac am comanda o cantitate de trei ori mai mare dect
vecinul nostru ?
h) ntrebri cu tendin, n coninutul crora exist supoziii, de cele
mai multe ori neplcute sau primejdioase pentru cel care trebuie s
rspund. Astfel:
de ce materialul acesta cost att de mult ?
cine rspunde pentru aceast dezordine ?
ce mai face nefericitul tu ef ?
Atunci cnd trebuie s rspunzi la astfel de ntrebri, este bine ca
dup ce ai clarificat ce vrea de fapt partenerul, s le tratezi ca atare i s dai
un rspuns care s descurajeze pe acesta n a mai continua cu ntrebri de
asemenea fel.
i) ntrebrile prin care se transmit informaii stimuleaz gndirea sau l
ajut pe partener s ia o hotrre. Iat trei exemple de ntrebri de acest gen:
tiai c avem sase posibiliti de a controla calitatea produsului ?
ai comparat garania noastr ?V rog s o facei !
68

 tiai c am fost cotai drept una din primele cinci firme din
industria morritului ?
j) ntrebrile pentru propria mea persoan m vor ajuta s gndesc
mai constructiv la propriile aciuni i s le raportez astfel la procesul de
luare a deciziei de ctre partenerul de negociere. Atunci cnd v aflai ntr-o
astfel de situaie, este bine s v punei patru ntrebri, relativ simple:
ce decizie mi doresc n mod real s ia partenerul ?
de ce nu a luat deja aceast decizie ?
ce voi face dac partenerul m va ntreba: ,,ai putea mai mult
dect att?
ce trebuie s fac pentru ca partenerul s ia decizia pe care o atept ?
k) ntrebri care duc la luarea unei decizii sunt de regul, ntrebri
finale, de genul:
acceptai sau renunai ?
pe care dorii s o cumprai ?
ce cantitate dorii s cumprai ?
l) ntrebrile bumerang sunt folosite pentru contracararea rapid a
partenerului, atunci cnd acesta face unele afirmaii, fr a le susine cu
argumente convingtoare.
m) ntrebrile ncuietoare sunt formulate i puse pentru a fora o
decizie sau chiar pentru a ntrerupe negocierea. Asemenea ntrebri nchid
sau nghea discuia, temporar sau definitiv. De exemplu:
tii ce afacere bun ti-am oferit ?
aceasta este oferta ta final ?
nu-ti dai seama ?
este mai bine pentru tine astfel !
4.4.2. Tehnica ntrebrilor i rspunsurilor
ntrebrile, ca i rspunsurile, fac parte din nsui procesul de
negociere. Orice ntrebare are caracterul unei cereri, iar rspunsul este o
concesie. Arta de a pune ntrebri i de a da rspunsuri nu const n a avea
sau nu dreptate, ci mai degrab n a ti ce s spui i ce s nu spui.
Capacitatea negociatorului de a pune ntrebri poate fi mbuntit
dac acesta va urma un numr de lucruri care trebuie s fie sau s nu fie
fcute. Este vorba de o serie de precauii, relativ simple, care o dat
respectate, pot duce la obinerea rezultatului scontat n negociere.
Astfel, nainte de a ncepe schimbul de ntrebri i rspunsuri este
bine s tii i, mai ales, s ai n vedere urmtoarele aspecte:
1. Cele mai multe ntrebri, ca de altfel i rspunsuri, sunt stabilite cu
mult nainte de a se ajunge la masa negocierilor .
69

2. Pentru a depi o eventual barier psihologic i pentru a ajunge

la soluii ct mai acceptabile, nainte de nceperea negocierii, singur sau cu
echipa, este bine s procedezi astfel:
a) folosete orice prilej pentru a culege i retine informaii utile
scopului propus;
b) organizeaz mpreun cu colaboratorii sau prietenii dezinteresai
edine de enunat i dat rspunsuri la ntrebrile care eventual se vor pune
n timpul negocierii. O s surprind numrul mare i interesant al
ntrebrilor, precum i varietatea rspunsurilor primite.
3) O dat negocierea nceput, recomandm s v conducei dup
urmtoarele idei:
a) ntrebrile dumneavoastr nu se pun oricum i oricnd;
b) In timp ce vorbete partenerul de afaceri, acesta nu trebuie
ntrerupt, chiar dac suntei nerbdtor s-i punei ntrebri. Notai
eventualele observaii sau ntrebri i ateptai momentul oportun;
c) Nu punei ntrebri prin care s artai ct de important suntei! Un
asemenea comportament supr i creeaz ostilitate!
d) Nu anulai ntrebrile puse de colegul de echip! Venii cu
ntrebri proprii numai dup ce s-a rspuns la cele ale acestuia!
e) Nu punei ntrebri care se refer n mod direct la afacerile
partenerului sau ntrebri ale cror rspunsuri pot fi ocolite!
f) Dac o ntrebare pregtit a fi pus risc s primeasc un rspuns
categoric, care s v defavorizeze, atunci este bine s analizai dac este
cazul s o mai punei. Avei n vedere riscul de a pierde iniiativa!
g) Dup ce punei o ntrebare, tcei ! Ateptai rspunsul celui
ntrebat! Dac rspunsul este nesatisfctor sau evaziv, insistai n
urmrirea acestuia!
h) Punei ntrebri pentru care avei deja propriul rspuns. Putei
astfel verifica credibilitatea partenerului de afaceri;
i) Pentru a impulsiona partenerul s reflecteze asupra ofertei pe care
o facei, punei i ntrebri de genul: ,,Cunoatei desigur c societatea
comercial X, n urm cu cteva zile, a obinut de la noi acest produs la
preul de .De altfel i reglementrile n vigoare permit acest lucru;
j) La ntrebrile grele, pregtii rspunsuri folosind expresii care v
convin, de genul:
v rog s repetai ntrebarea;
asta-i alt problem;
dup cte mi amintesc..;
uneori se ntmpl i aa;
s fim mai concrei;
70

 v rog s detaliai ntrebarea dvs.

a) Aa cum exist informaii care nu trebuie cunoscute, la fel exist
ntrebri care nu trebuie puse. In aceast categorie se nscriu:
ntrebrile care pun la ndoial onestitatea partenerului de
negociere; nu-l vor face mai cinstit pe partener i, n plus, v va deveni
ostil;
ntrebrile antagoniste, n cazul n care nu se dorete o disput.
In ceea ce privete tehnica rspunsurilor, n formularea acestora am
recomanda s avei n vedere urmtoarele:
a) nu v grbii ! Rspunsul trebuie dat numai dup ce ai neles bine
ntrebarea. i, mai ales, ce se ascunde n spatele ei !
b) nu este neaprat nevoie s rspundei n mod direct la toate
ntrebrile;
c) nu trebuie, n mod obligatoriu, s fii ntotdeauna foarte ,,sincer
n rspunsuri;
d) detalierea rspunsurilor se va face numai dac acest lucru v
avantajeaz;
e) cnd o ntrebare pus de partenerul la negociere nu v convine,
putei spune: ,,ntrebarea dvs. a fost notat i v vom da rspunsul mai
trziu;
f) modalitate de a nu rspunde la o ntrebare const n a rspunde la o
alta care nu s-a pus;
g) uneori trebuie s dai un rspuns nuanat, condiionat i evaziv, de
genul ,,s mprim ntrebarea dvs. n cteva aspecte.
Exist situaii cnd trebuie date rspunsuri care s nu angajeze cu
nimic, de fapt s folosii anumite expresii care v convin i mai ales s dai
,,rspunsuri care nu rspund. Expresii i rspunsuri de genul:
asta depinde de ;
mi se pare c;
dup cte mi amintesc ;
cteodat aa se ntmpl;
problema este complex ..;
fii mai concret;
detaliai ntrebarea dvs.;
nu este chiar aa cum spunei;
depinde de felul n care privii lucrurile;
nu neleg bine ntrebarea;
v rog s repetai ntrebarea;
n general se ntmpl aa;
nu pot s vorbesc despre acest lucru, deoarece..;
71

 asta-i alt problem.

De fapt, acestea, ca i altele, sunt rspunsuri care nu rspund sau
rspunsuri care nu spun nimic.
4.5 Impasul i concesiile n negociere
4.5.1. Conceptul de impas
In situaiile n care partenerii adopt atitudini de cooperare i de
creativitate, negocierile se vor desfura n mod normal, pn la adoptarea
consensului. De multe ori ns, diferii factori, de natur obiectiv, dar i
subiectiv, i anumite mprejurri creaz situaii conflictuale, ajungndu-se
astfel la impas. Situaiile n care negociatorii intr n impas nu sunt puine.
O dat ajuns aici, apar fel de fel de probleme, care mai de care mai
complicate. Negociatorii ncep s-i piard ncrederea att n ei nii, n
ceilali membri ai echipei, dar mai ales n partenerii de discuie. Aproape n
toate cazurile i pe toate planurile se creeaz sentimentul de eec, ambii
parteneri i fac procese de contiin, i pun fel de fel de ntrebri, de genul
,,ce va spune eful, ce efecte va avea o asemenea problem asupra situaiei
personale. Desigur, impasul este un lucru neplcut, el te face s te simi n
permanen frustrat. De fapt, este normal s apar asemenea sentimente, s-i
pui asemenea ntrebri, deoarece, de multe ori, o afacere proast este mai
uor de explicat dect una euat din cauza unui impas. Iat de ce ambii
parteneri ai negocierii se tem de impas. Aceasta, cu att mai mult, cu ct
impasul presupune riscuri, unele dintre acestea neputnd fi depite. Intr-un
fel, impasul se aseamn cu alienarea, temerea de a fi separat de semeni,
impasul, la fel ca i alienarea, avnd un efect traumatizant.
De regul, impasul nu este provocat de probleme cu adevrat mari,
dificile, de genul celor economico-financiare. Dimpotriv, multe din
situaiile de impas sunt consecina, rezultatul unor lucruri mrunte, simple,
dar cu efecte greu de imaginat. Din situaiile de impas se poate iei numai
recurgndu-se la arma diplomaiei. Aceasta cere mult ndemnare i
abilitate, rbdare i, mai ales, nelegere i sim de rspundere. Se vor avea
n vedere cu precdere interesele majore i de perspectiv, n pofida unor
concesii de moment, dar care s nu afecteze negocierea i implicit
ncheierea afacerii. Orice lcomie, determinat de mprejurri
conjuncturale, trebuie evitat spre a nu periclita negocierea i viitorul
afacerii. Numai n situaii extreme, cnd partenerul este cu adevrat ru
intenionat, negocierile vor fi abandonate, dar de aa manier, nct, cel
puin formal, acesta s nu-i poat aduce nici un fel de nvinuire sau repro.
72

De fapt, impasul este tot o tactic de negociere, chiar una dintre cele
mai eficiente i uzitate. De multe ori, impasul este cea mai bun soluie n
testarea poziiei, argumentelor i puterii partenerului de negociere. Fiind
una din numeroasele tactici ce se afl la dispoziia negociatorului, impasul
merit i este recomandabil s fie folosit, ca de altfel orice alt alternativ
de negociere. Dar, pentru aceasta, cei n numele crora negociezi, efii, nu
trebuie, n nici o situaie, s pun semnul egal ntre impas i eec, ci s-l
considere ceea ce acesta este cu adevrat: o alternativ viabil de negociere.
Puterea impasului const n nelegerea efectului pe care acesta l are
asupra ambelor pri. Ar fi ideal ca n timpul desfurrii negocierii s se
poat intui dinainte ce gndete partenerul, ce urmeaz s spun acesta, ce
va face acesta pentru ,,a scpa cu faa curat, de ,,a iei din impas. Dei,
aa cum mai artam, ambii negociatori doresc ieirea din impas, fiecare va
atepta de la cellalt s fac primul pas, prima micare n acest sens.
Desigur, potrivit celor mai elementare reguli de bun sim, iniiativa se
ateapt de la partener. Problema care se pune este aceea c nu exist nici
un fel de certitudine c acesta i va face un asemenea pas.
4. 5.2. Ieirea din impas
4.5.2.1. Timpul de negociere
Timpul este un factor de mare nsemntate n orice tranzacie,
inclusiv n negocieri.Nimeni nu poate fi ns sigur c limita de timp ntr-o
negociere este cea real; n unele cazuri, limitele de timp sunt ntr-adevr
reale, n altele ns nu. Unele sunt costisitoare, altele sunt inconsecvente !
Este bine s fim sceptici n ceea ce privete limitele de timp. De cele mai
multe ori, asemenea limite sunt depite fr s se ntmple ceva. Limitele
de timp sunt tot att de reale, ct crede ntr-adevr omul c sunt.
Bineneles, este riscant s nu crezi n limitele de timp. Aceasta deoarece
timpul nseamn putere. Cei mai muli dintre noi intrm n negocieri cu o
slbiciune imaculat de noi nine. Suntem tot timpul contieni de
presiunea exercitat de timp asupra noastr. O asemenea contiin ne face
mai puin eficieni dect am putea fi. Cu ct tii mai multe lucruri despre
programul de producie al organizaiei pe care o reprezint partenerul,
despre problemele sale financiare, cu att poi mai bine s evaluezi dac
limita de timp impus este real.
Pentru a scpa de capcana limitelor de timp, n timpul negocierii,
fiecare i va pune o serie de ntrebri, de genul:
Care sunt limitele de timp impuse de mine nsumi sau de
organizaia pe care o reprezint, care m mpiedic s negociez mai uor ?
73

 Sunt reale aceste limite ? Pot negocia o extindere a lor cu oamenii mei?
Ce limite de timp preseaz asupra partenerului meu i asupra organizaiei acestuia ?
Limitele de timp pot hipnotiza. Ele acioneaz chiar i atunci cnd nu
ar trebui s o fac, n asemenea cazuri ele trebuind s fie acceptate.
Exist limite de timp care l determin pe client s cumpere chiar i
atunci cnd nu este pregtit pentru acest lucru. Astfel, eti pus ntr-o
asemenea situaie atunci cnd vnztorul i va spune:
preul va crete ncepnd cu data de;
aceast ofert este valabil numai o lun;
marfa poate fi vndut anticipat altor clieni;
dac nu plasai comanda pn la 1 august, nu pot livra nainte de
15 august;
mai bine plasai comanda imediat pentru a asigura disponibilitatea reperelor cu ciclu lung de fabricaie;
dac nu primim avansul, nu v mai putem reine marfa.
Vnztorii sunt, de cele mai multe ori, receptivi la presiunile
temporale. Iat cteva limite de timp impuse de client, care-l pot pune n
aciune pe vnztor:
banii pentru aceast marf nu vor mai fi disponibili dup 1 iulie;
voi plasa comanda pn miercuri;
dac nu ne putem nelege, voi ncepe de mine discuiile cu
firma concuren;
nu voi mai accepta oferta dup data de 1 iunie;
clientul pleac luni n vacan pentru trei sptmni;
dac nu te poi pune de acord cu programul meu de producie,
voi plasa comanda altcuiva.
In general, oamenii sunt conservatori, chiar dac nu se recunoate
ntodeauna acest lucru. Astfel, pentru a accepta ceva nou sau ceva diferit
fa de ceea ce ne-am obinuit, avem nevoie de un anumit timp. Un timp
de gndire, un timp de acceptare. Fenomenul ca atare este valabil att n
viaa cotidian, ct mai ales n afaceri. Atunci cnd prile intr ntr-o
negociere, au deja stabilite obiectivele ce trebuie atinse ! Dar, de cele mai
multe ori, acestea nu au fost fixate n mod realist ci, dimpotriv, au avut la
baz presupuneri sau informaii eronate. Desigur, fiecare sper ca
obiectivele sale s fie realizate. Dar, pe parcursul negocierii, realitatea i
spune, de cele mai multe ori, cuvntul, procesul n cauz fiind o trezire dur
la adevr. Cumprtorul vede c preul sczut pe care i-l dorea este
imposibil de realizat, iar vnzarea uoar pe care i-o dorea vnztorul
devine o utopie. Acum ncepe de fapt trguiala, un adevrat ,,du cu ap
74

rece. Nici cumprtorul i nici vnztorul nu se adapteaz uor la realitate.

O realitate nedorit, de fapt, de nici unul dintre acetia. Este nevoie de acel
timp de acceptare, timp necesar pentru a ne obinui i accepta ideile strine,
de regul neplcute.
Cumprtorul are nevoie de timp pentru a accepta gndul c va trebui
s plteasc un pre mai mare dect cel pe care i-l planificase, n timp ce
vnztorului i este necesar acest timp pentru a se gndi, pentru a accepta
scderea de pre.
Iat de ce un vnztor prevztor va avertiza ntodeauna
cumprtorul cu privire la o posibil modificare a preului, cu mult timp
nainte ca acest lucru s aib de fapt loc, oferind astfel partenerului timpul
necesar pentru a se obinui cu ideea ca atare. i, de cele mai multe ori,
acesta se i obinuiete ! Nu degeaba n popor se spune ,,timpul aduce
lucrurile ncetul cu ncetul sau ,,timpul rezolv totul. Iat de ce trebuie s
ne obinuim cu ideea acordrii unui asemenea timp de acceptare. Aceasta
deoarece atunci cnd i ceri unui om s renune la ideile sale, este adevrat,
poate vechi, pentru altele noi, i ceri de fapt s-i discrediteze vechii
prieteni. Buni sau ri, acetia sunt totui prietenii lui, cu care s-a obinuit.
Acordndu-i ns un timp de acceptare, partenerul va fi mult mai
receptiv la noile condiii impuse, la ideile, la punctul de vedere al celeilalte
pri, avnd posibilitatea s se obinuiasc cu noua situaie.
4.5.2.2. Tactica nelegerilor pas cu pas
Negocierea ncepe ntre parteneri care, de regul, nu se cunosc. In
aceste condiii, este normal ca ntre cele dou pri s nu existe suficient
ncredere, fiind necesar un anumit timp pentru ca aceasta s fie cptat. De
fapt, avem de-a face cu un impas, care face ca negocierile s demareze
greu. Pentru ieirea din acest impas, este bine s se foloseasc tactica
nelegerilor pas cu pas, nelegeri ce au n vedere lucruri cu risc redus. O
asemenea tactic i d posibilitatea testrii cu rbdare i calm, fr a fi sub
presiunea timpului, a celui cu care negociezi, s intuieti necesitile i
prioritile acestuia, s cunoti i, mai ales, s evii zonele de risc.
Tratativele pas cu pas construiesc ncrederea reciproc i permit prilor s
cunoasc mai bine problema negociat, s intre n intimitatea acesteia.
Dup aceea, dac primele nelegeri s-au desfurat normal, conducnd la
rezultatele scontate, se poate trece la rezolvarea problemelor mai dificile.
S prezentm un exemplu: compania X din Marea Britanie dorete s
gseasc o persoan care s se ocupe de afacerile sale n Romnia. I se
recomand o asemenea persoan, care - la prima vedere - corespunde
cerinelor companiei n cauz. Totui, n condiiile n care ea nu se afl n
75

posesia tuturor informaiilor care s-i ofere certitudinea c persoana n

cauz reprezint cea mai bun alegere i c poate s-o reprezinte n cele mai
bune condiii n toate afacerile ce urmeaz a se desfura n Romnia,
compania ncheie un contract potrivit cruia, persoana aleas se va ocupa
de afacerile acesteia n municipiul Braov. Dac n timp lucrurile merg bine
aici, contractul va fi extins pentru ntreaga ar.
Tactica nelegerilor pas cu pas prezint o serie de avantaje, din care amintim:
dezvluie multe lucruri despre personalitatea partenerului i
intensitatea dorinelor acestuia;
o ascultare atent poate dezvlui zone slabe n structura de putere a
celeilalte pri;
oamenii au nevoie de apropiere - lucru satisfcut n parte de
nelegerile pas cu pas;
4.5.2.3. Rbdarea i promisiunea
Nu este deloc greit afirmaia c rbdarea este tactica cea mai
puternic n afaceri, poate mai important dect renunarea sau
ameninarea. Alturi de insisten i hotrre, rbdarea poate nlocui
resursele insuficiente. Japonezii sunt campionii rbdrii n timpul
desfurrii procesului dificil al negocierii. O afacere ncheiat rapid este
tratat de ctre acetia drept semn de judecat nesntoas i poate duce la
concedierea unui director japonez.
Romnii, ca de altfel i americanii sunt, din pcate, nerbdtori din
fire. In asemenea cazuri, rezultatele nu sunt i nu pot fi pe msura
posibilitilor. Inainte de a ncepe o negociere, niciuna din pri nu poate ti
cum s rezolve cel mai bine problemele i eventualele riscuri. Noile
alternative sunt descoperite n timpul desfurrii propriu-zise a negocierii,
pe msura obinerii de ct mai multe informaii. Deci ambele pri pot trage
foloase n urma negocierii fcute cu rbdare. Rbdarea ndeplinete
misiunea de baz a negocierilor, permind unui om s-i fac o prere
nainte de a lua o decizie.
Este nevoie de timp s nelegi problemele afacerii tratate, s cntreti
riscurile, s testezi fora adversarului, s gseti eventualele slbiciuni ale
acestuia, s tii ce dorete i s-i schimbi ateptrile. De asemenea, i trebuie
timp s afli ce va face adversarul sub influena stresului, rbdarea conferindui acestuia i organizaiei pe care o reprezint timpul necesar pentru a se
obinui cu ideea c ceea ce doresc ei trebuie adaptat la ceea ce pot obine. O
negociere pripit nu ntrunete asemenea caliti.
Rbdarea confer totodat i o alt rsplat. Ea d participanilor la
negociere o ans s descopere cum s se mulumeasc reciproc.
76

Omul priceput n afaceri i pregtete terenul pentru o negociere

nceat, cunoscnd c rbdarea este unicul mod s ptrunzi problema i s
obii rezultatul dorit. Marea importan a rbdrii n procesul negocierii este
dat de funciile acesteia, care, n principiu sunt urmtoarele:
micoreaz ateptrile prii adverse;
furnizeaz noi informaii;
desparte organizaia adversarului;
separ dorinele de realitate;
scoate la suprafa noi probleme;
implic i ali oameni;
conduce la noi concesii din partea ambelor pri;
foreaz o nou ordine a prioritilor;
permite unei tere pri s medieze.
Datorit funciilor i importanei rbdrii, aceasta poate fi considerat
chiar o supratactic, ce conduce la rezultate din cele mai profitabile.
Promisiunea este o obligaie pe care cineva i-o ia fa de partenerul
de negociere, n sensul de a face un lucru, un serviciu etc. De fapt, a
promite nseamn a da o speran, a prezenta anumite perspective
favorabile unei afaceri care urmeaz a se ncheia. De regul, n negociere o
promisiune oblig. In cele mai multe cazuri, cel care a fcut promisiunea
reuete s o i materializeze, aceasta nensemnnd ns c nu exist i
excepii. Unele promisiuni nici nu ar trebui s fie exprimate, ele fiind
nelese n mod tacit. Aceasta deoarece, n reuita afacerilor, promisiunile
au un rol de o deosebit nsemntate, conducnd, n final, la finalizarea
negocierii i, implicit, a afacerii. ntr-un asemenea context, este de remarcat
faptul c o mare parte dintr-o negociere se desfoar n baza unor
promisiuni de genul ,,voi face asta, dac tu faci cealalt, problema dificil
nefiind aceea de a face o promisiune, ci de a dovedi c o vei i respecta.
Aceasta deoarece nu ntodeauna limbajul este suficient n a garanta
realizarea promisiunii fcute. De fapt, n ultim instan, nsui contractul
ncheiat este un document promisiune, n care una din pri spune c va
face ceva, c va da ceva, n timp ce cealalt parte spune c va plti
contavaloarea lucrului primit sau a serviciului prestat.
Atunci cnd o persoan este n postura de negociator, este
recomandabil ca vis-a-vis de promisiunile pe care le face, sau pe care
trebuie s le fac, s aib n vedere cel puin urmtoarele elemente:
nu se fac promisiuni care nu au o anumit acoperire, totul trebuind
gndit n termeni reali, eliminndu-se, pe ct posibil, elementele de hazard;
de regul, promisiunile trebuie s aib n vedere tranzacii
viitoare i mai puin pe cele prezente;
77

 s se pastreze o evident strict a promisiunilor fcute i mai ales

a celor reciproce, astfel nct s nu se piard irul promisiunilor deja fcute;
pentru fiecare promisiune fcut i mai ales finalizat s se
urmreasc a se obine ceva, a avea un anumit folos sau avantaj;
modul cel mai uzitat de a crete credibilitatea n negociere este
acela de a face i a respecta promisiuni care presupun eforturi mici i numai
dup aceea se fac promisiuni care presupun eforturi mari;
de regul, n cazul promisiunilor privind aspecte majore ale
negocierii, cei ce fac primii promisiunea ies n pierdere;
se cunosc destui negociatori ce au obinut rezultate bune i foarte
bune, promind anumite avantaje partenerilor, pentru ca apoi s le pun
acestora ntrebri de genul ,,i acum tu ce ai de gnd s faci pentru mine?;
s nu se omit faptul c, n fond, o promisiune este o concesie, ce
presupune o anumit rat de rabat;
s se aminteasc, atunci cnd este cazul, c promisiunea
partenerului nu a fost respectat i s se cear daune pentru acest lucru;
dac n negociere nu se poate obine o concesie, s se ncerce s
se smulg partenerului cel puin o promisiune.
Desigur, exist i alte reguli care trebuie avute n vedere atunci cnd
faci sau primeti promisiuni. Dar nu trebuie niciodat uitat faptul c
negocierea sau afacerea nu se ncheie atunci cnd se face promisiunea, ci
numai dup semnarea unui document, iar dac realitatea o cere, o
promisiune poate fi i retras. De asemenea, n negocieri exist situaii cnd
unele promisiuni, deja fcute, nu au nici un fel de valoare sau nu mai sunt
n actualitate. Este un risc care trebuie asumat.
4.5.2.4. Modaliti de ieire din impas
O dat intrat n impas, trebuie gsite modalitile practice de depire
a acestuia. Nu este ns un lucru tocmai uor. Vor fi necesare eforturi, cu
adevrat mari, trebuie aduse n discuie noi alternative, care s fac vechile
propuneri mai atrgtoare. Calea cea mai potrivit pentru ieirea din impas
este aceea a adoptrii unei atitudini de substituire a negociatorului n rolul
partenerului su. O asemenea substituire poate fi camuflat sau fi.
Negociatorul va fi invitat s-l asculte pe partener asupra modului n care ar
proceda acesta dac s-ar afla n locul, n postura celuilalt, accentundu-se
avantajele ce le poate avea n urma ncheierii negocierii, respectiv afacerii,
i pierderile pe care le-ar avea dac ar renuna la aceasta. Simularea
substituirii n rolul partenerului se recomand s se utilizeze pe tot timpul
negocierii, spre a putea ptrunde mai uor n intimitile argumentelor i ale
intereselor fundamentale ale acestuia.
78

A doua cale de ieire din impas, n general din situaii conflictuale,

const n strnirea interesului i mndriei echipei partenere, prin denigrarea
propriilor specialiti, n mod regizat, dar fr a tirbi ns demnitatea
acestora. In mod abil, negociatorul va aciona n aa manier, nct s-i
determine colegii de echip s retracteze anumite poziii obstrucioniste,
prin aducerea de argumente cu adevrat fundamentate. Pe de alt parte, se
va cuta atragerea specialitilor, experilor din echipa partener la
elaborarea unor soluii logice, de interes comun, de aprofundare a analizelor
comune, strnindu-le mndria de profesioniti obiectivi.
In continuare, vom prezenta i alte cteva modaliti practice de
depire, de ieire din impas. Astfel:
se va schimba unul, mai muli membri ai echipei de negociere,
conducerea acesteia, sau chiar se va nlocui, n totalitate;
se va modifica tipul de contract ;
se va apela la un mediator;
se vor face unele modificri n specificaiile tehnice sau se vor
modifica termenele de livrare;
se va organiza un colectiv comun de studiu;
se va ncerca destinderea, prin cteva glume;
se va modifica baza de procentaj. Un procentaj mai mic, dar aplicat
la o baz mai mare, poate conduce la depirea impasului;
se va aranja o ntlnire hotrtoare sau un telefon urgent;
se vor aduga opiuni reale sau aparente. Oferta de opiuni poate
ndulci o afacere, altfel nesigur sau compromis;
se va modifica imaginea satisfaciei viitoare, recomandnd
proceduri de reclamare sau garanii;
se va schimba imaginea mpririi riscului n timp, precum i pe
aceea a nesiguranei;
se va schimba accentul discuiilor de la caracterul concurenial de
rezolvare a problemelor la cel cooperant.
Un bun negociator trebuie s fie preocupat n permanen pentru
pstrarea onoarei i a prestigiului ctigat. O asemenea preocupare exist n
toat lumea, dar, de regul, este bine ascuns. Aceasta deoarece salvarea
obrazului este una din marile probleme ale ieirii din impas i, n ultim
instan, ale oricrei negocieri. Altfel spus, secretul impasului const n a ti
,,s iei basma curat.
De fapt, procesul negocierii se desfoar pe dou planuri: de afaceri
i personal. De regul, o afacere proast pentru companie este proast i pe
plan personal. Dar exist i excepii! Astfel, o explicaie bun permite unui
om s justifice eecul afacerii i, n felul acesta, negociatorul n cauz s
79

rmn cu autoritatea netirbit. Viceversa, dac un individ i pierde

onoarea n cadrul unei negocieri, chiar i cea mai bun afacere ulterior
negociat, nu va reu,i s-i nlture gustul amar lsat.
Atunci cnd imaginea exterioar a unui om este ameninat, acesta
ncepe s-i manifeste ostilitatea. Unii atac sau fug, iar alii devin apatici,
dar toi se supr. n asemenea cazuri, de cele mai multe ori, dac exist
ocazia, oamenii se rzbun pe cei care le atac ego-ul. Altfel zis, cei care
,,i-au pierdut obrazul sunt n stare s-i fac singuri ru, dac astfel pot
face s sufere pe abuzant. Pierderea obrazului devine n mod semnificativ
mai serioas atunci cnd se abuzeaz de un om n faa prietenilor si sau a
celor care sunt importani pentru el.
O dat creat ostilitatea prin punerea partenerului ntr-o situaie
penibil, aceasta nu poate fi minimalizat. De obicei, n astfel de cazuri, se
d vina pe tere persoane, de exemplu pe juriti i contabili sau pe alte
persoane, care nu au de-a face neaprat cu compania n cauz. Acesti
,,oameni ri servesc la direcionarea rspunderii de la persoanele prezente
ctre canale nesemnificative i mai ales neameninate.
In acelai timp, ostilitatea poate fi ndeprtat printr-o serie de
mijloace pozitive, prin gsirea a ct mai multor domenii comune de
nelegere, domenii care mai apoi sunt ncorporate ntr-o poziie care
subliniaz ce au stabilit de comun acord prile principale.
Oricum ns, n situaia c vreodat eti pus ntr-o poziie ostil n faa
partenerilor, este bine s foloseti o serie de fraze, de genul celor de mai jos:
exist o serie de informaii pe care probabil nu le-ai avut la dispoziie;
v propun s privim problema i aa:.;
diferena dintre punctele noastre de vedere nu este foarte mare, dar..;
cred c unii dintre colaboratorii dv. v-au prezentat informaii greite;
probabil c exist i alte motive pe care personal nu le cunosc;
aceasta poate fi interpretat diferit, dar eu cred c .
Ca regul general, este bine ca ntr-o situaie n care se pune
problema unei ostiliti, mai mult sau mai puin evident, s lsai
ntodeauna celeilalte pri o cale de salvare a propriului ei prestigiu.
4.5.3. Rolul concesiilor n negociere
4.5.3.1. Conceptul i importana concesiilor
Concesia reprezint o modificare a propriei poziii de negociere n
direcia acceptrii propunerilor partenerului, cu ncadrarea ns n limitele
mandatului primit.
80

Concesiile au un rol bine determinat n cadrul afacerilor, n general, i

negocierilor, n special. De obicei, cei ce ctig n negocieri sunt cei ce au
un control mai mare al concesiilor. Acest lucru se vede n mod special n
faza de criz, cnd se apropie momentul final al negocierii. Negociatorii
buni fac concesii considerabil mai mici dect partenerii lor. Ei sunt mai
puin generoi i tot att de puin previzibili. Negociatorii care dein un
control mai slab al concesiilor, de regul pierd n negocieri. Ei ncep prin a
ceda mai puin n prima parte a negocierilor, fcnd concesii mari ulterior.
Alii nu cedeaz nimic pn n ultimul moment, pentru a ceda sume uriae
n apropierea punctului final.
ntr-o negociere, este bine s ncepi cu puin i s cedezi foarte ncet,
pentru o perioad lung de timp. Dac eti vnztor, trebuie s procedezi
invers. Ceri mult i cedezi ncet. De fapt, atunci cnd se pune problema
acordrii unor concesii, trebuie avut n vedere c, de regul, partenerul de
afaceri rspunde la o concesie pe care i-o faci n funcie de concesia
respectiv. In cazul n care aceasta este mare, uneori, partenerul n loc s fie
mulumit, cere i mai mult. Altfel spus, ceea ce faci i ceea ce spui
influenteaz ceea ce face sau spune partenerul. Apare astfel o reacie n lan.
Din aceast cauz, atunci cnd fac o concesie, m gndesc ce efect va avea
aceasta asupra a ceea ce va face sau va spune dup aceea partenerul.
Pornind de la prezumia c cei mai muli oameni au dorina sincer de a fi
cinstii n afaceri, este normal c dac eu acord partenerului, de exemplu,
trei concesii, s atept de la acesta s-mi acorde cel puin una. Problema nu
trebuie ns pus pornind neaprat de la numrul concesiilor acordate, ci de
la importana acestora, de la valoarea fiecreia n parte. Se cunosc muli
negociatori care au obinut foarte mult, acordnd o serie de concesii
minore, ca dup aceea s solicite, i de cele mai multe ori s i obin,
numai o singur concesie, dar de o valoare mare, concesie care, de altfel,
era i singura care i interesa.
Exist ns i posibilitatea acordrii unor concesii care nu ofer de
fapt nimic. Frumuseea unei asemenea tactici const n aceea c oricine
poate acorda astfel de concesii i, fcnd acest lucru, reuete s ncheie, n
acelai timp, i afaceri bune. Iat cteva asemenea concesii pe care le
recomandm a fi avute n vedere:
ascultai cu atenie partenerul;
dai-i toate explicaiile cerute i posibile;
dac afirmai ceva, facei i dovada c aa i este;
tratai-v partenerul corect, asigurndu-l c ali parteneri nu sunt
tratai mai bine;
81

 demonstrai c i ali oameni, la fel de competeni i respectabili,

au fcut aceeai alegere.
Fiecare din concesiile de mai sus, ca i altele, contribuie la
satisfacerea partenerului i implicit la depirea impasului i, n final, la
continuarea negocierilor.
4.5.3.2. Reguli de baz privind concesiile
Experiena arat c n ceea ce privete tehnica mnuirii concesiilor,
de obicei, n procesul negocierilor, se petrec urmtoarele lucruri:
a) cumprtorii care ncep cu oferte sczute ajung la rezultate mai
bune, n timp ce cumprtorii care au oferit foarte mult, printr-o singur
concesie, au ridicat preurile vnztorului;
b) vnztorii care au dorit s obin mai puin au i obinut mai puin,
iar cei ce au dat mai puin, au obinut mai mult;
c) cei care fac prima concesie asupra unor aspecte majore sunt cei
care pierd n negocieri. La fel, cei care fac o singur concesie major;
d) liniile moarte foreaz deciziile i nelegerile, n timp ce
negocierile rapide sunt rele pentru una din pri.
Practica negocierilor a mpus o serie de reguli de baz privind modul
de folosire n afaceri a tehnicii concesiilor. Astfel:
dac vindei, ncepei de sus, iar dac cumprai, pornii de jos.
Nu uitai ns ca n ambele cazuri s motivai nivelul de la care ncepei;
lsai-l pe partener s fac prima concesie asupra problemelor
majore. Putei fi ns primul n a face concesii asupra punctelor minore sau
acordai concesii care de fapt nu nseamn nimic;
pentru orice concesie acordat, facei-l pe partener s munceasc
din greu i s o aprecieze. De regul, oamenii nu apreciaz la justa valoare
ceea ce obin uor. De aceea, nu v grbii s facei uor concesii, s oferii
servicii suplimentare, s promitei livrri mai rapide, s furnizai clauze
uoare sau s acceptai preuri mai sczute. Dac ntr-adevr dorii s facei
partenerul de afaceri fericit, punei-l s munceasc din greu pentru ceea ce
dorete s obin;
pentru orice concesie fcut, avei grij s obinei ceva. n
ultim instan, chiar i o promisiune este o concesie, este drept, o concesie
cu o cot de rabat;
nu pierdei irul concesiilor fcute i nici pe cel al celor obinute;
nu negociai cu bani fali. Orice concesie fcut sau obinut
trebuie evaluat n termeni realiti;

82

 cednd prea repede, prea uor, facei jocul partenerului,

ridicndu-i preurile. Este bine s urmrii modificrile valorii, ca efect al
concesiilor fcute;
conservai-v concesiile ! Cu ct facei concesii mai trziu, cu
att efectul acestora este mai mare, iar partenerul le va aprecia mai mult;
nu v temei s spunei nu. Dac facei acest lucru suficient de
multe ori, partenerul o s cread c spunei adevrul;
nu trebuie s v fie ruine s retragei o concesie abia fcut.
Aceasta, avnd n vedere c, de fapt, afacerea se ncheie o dat cu semnarea
contractului, i nu cu nelegerile intermediare.
4.6. Finalizarea negocierilor
4.6.1. Abordarea obieciunilor partenerului de negociere
Psihologic, un bun negociator nu ar trebui s se team de eventualele
obieciuni ridicate de partener. Dimpotriv, trebuie avut n vedere c
obieciunile ridicate reprezint confirmarea interesului manifestat de
partener pentru problema abordat. n acelai timp, evideniind poziia
partenerului fa de afacerea n cauz, el are posibilitatea de a primi
informaii noi, care s l ajute ntr-o eventual repliere sau chiar schimbare a
tacticii de negociere.
Reprezentnd deci confirmarea interesului manifestat de partener,
obieciunile pot fi:
neexprimate, dar care,,se citesc pe faa partenerului;
false, dar care ascund adevratele probleme;
datorate prejudecilor sau lipsei de informaii;
ntemeiate.
Cele mai multe dintre obieciunile ridicate de partener sunt ntemeiate
i trebuie tratate ca atare. Indiferent ns de tipul de obieciuni, acestea
trebuie bine analizate, iar apoi combtute - atunci cnd este cazul - cu
argumente pertinente, solide, bazate pe fapte reale, politicos, poate chiar
prietenos. Astfel, chiar dac exist destule argumente de respingere,
prezentarea acestora nu trebuie s conduc neaprat la concluzia c
partenerul nu este cinstit i c nu spune adevrul.
Pornind de la faptul c negocierea presupune att satisfacii, dar i multe
insatisfacii, trebuie acordat o mare nsemntate depirii obieciunilor ridicate,
evitnd astfel riscul ratrii afacerii, cu implicaii neplcute pentru ambele pri.
Diferena dintre o negociere reuit i una nereuit depinde foarte mult de ct
de bine poi s manevrezi cu obieciunile.
83

Combaterea obieciunilor partenerului se face innd seama de o serie

de elemente, precum:
localizarea obieciunii i aflarea motivelor care se ascund n spatele
acesteia;
pstrarea calmului, a amabilitii i evitarea, pe ct posibil, a
manifestrii strii de surpriz;
evitarea contrazicerii directe a partenerului, deoarece un asemenea
comportament ar conduce la ideea c acesta nu spune adevrul;
respectarea opiniei partenerului care, la prima vedere, poate
prea greit;
acordarea unei prezumii de valabilitate obieciei formulate,
ncercndu-se ns diminuarea ei, apelndu-se, n acest scop, la fapte,
cifre sau argumente solide;
omisiunea unor obiecii minore sau acceptarea acestora ca o
soluie de compromis, cu cedri n alte aspecte sau probleme ce fac
obiectul negocierii;
abordarea cu rbdare, cu tact, a obieciilor cauzate de dorina
partenerului de a se impune;
evitarea tendinei de a da ,,sfaturi care, de cele mai multe ori,
au un efect contrar;
evitarea formulrii unor rspunsuri fr o analiz n detaliu a
problemei n cauz;
verificarea nelegerii i acceptrii rspunsului de ctre
partener;
schimbarea subiectului discuiei dup ce nenelegerea a fost
clarificat;
analiza ulterioar a obieciilor partenerului n vederea gsirii celor
mai bune soluii i argumente de contracarare.
Dac negocierea privete un contract de vnzare-cumprare,
modalitatea practic de rezolvare a obieciunilor, regulile ce trebuie avute n
vedere sunt n general aceleai, att pentru vnztor, ct i pentru
cumprtor. Vnztorului ns i revine un rol mai dificil, deoarece el
trebuie s manevreze obieciunile, fr s-l ofenseze pe cumprtor. In
orice caz, att vnztorul, ct i cumprtorul, pot folosi eficient
obieciunile numai atunci cnd acestea sunt bine stpnite. Iat cteva
sfaturi n acest sens:
a) Inaintea ntlnirii cu partenerul, trebuie ordonate toate
avantajele i dezavantajele ofertei sau cererii pe care urmeaz s o
facei, ca i pe cele ale acestuia.
84

b) Se va nota orice obieciune pe care o poate avea cumprtorul,

referitor la oferta (cererea) ce i se face.
c) Cnd partenerul ridic o obieciune, nainte de a rspunde trebuie
s existe certitudinea c s-a neles bine ce vrea s spun.
d) Dup ce s-a neles bine obieciunea ridicat, se va stabilii dac
aceasta este greu sau uor de manevrat. Cele uoare pot fi repede rezolvate
cu dovezile care exist la ndemn. De asemenea, o obieciune uor de
combtut va fi reformulat sub form de ntrebare care are un ,,da n
rspuns. Se va respinge apoi obiectiunea, menionndu-se alte aspecte
favorabile de o mai mare importan pentru partener.
e) Intr-o asemenea discuie este bine s se regizeze ct mai mult. In
acest sens, pentru a te ,,antrena nainte de nceperea negocierilor, se va
cere unui coleg de echip s ,,ridice ct mai multe obieciuni i se va
ncerca s se rspund la acestea, ca i cum ar fi ridicate de partenerul de
negociere.
f) Se va reformula obieciunea sub form de ntrebare, cerndu-se un
rspuns pozitiv de la partener. De exemplu: ,,s neleg c suntei ngrijorat
de costurile mari n exploatarea acestui agregat ?.
Tot secretul n a rspunde la obieciuni este acela de a da partenerului
satisfacia c punctul lui de vedere a fost neles. Prin reformularea obieciunilor
sub form de ntrebri, automat i se arat partenerului nelegere, solicitndu-se
din partea lui un mod de a gndi pozitiv. Atunci cnd ns este ridicat o
obieciune major, este mai greu s convingi partenerul. ntr-o asemenea
situaie, este recomandabil s se rspund prin sublinierea acelor avantaje ale
afacerii care sunt cele mai importante pentru partener.
Principii de genul celor prezentate nu sunt aplicabile numai n lumea
afacerilor, ci i n viaa cotidian; a ti s combai obieciile ce apar n viaa
de zi cu zi este un lucru cu adevrat necesar.
4.6.2. Comportamentul cu partenerul i modul

de tratare a acestuia
Oricine simte nevoia s se fac plcut i s i se dea dreptate. ntr-un
asemenea context, cnd ntr-o negociere se reuete influenarea partenerului,
satisfacia este pe msur. Ea este cu att mai mare atunci cnd i partenerul
este cu adevrat mulumit. Experiena negocierilor a demonstrat c nu
ntodeauna o persoan dominat de dorina de a fi plcut este i un bun
negociator. Aceasta deoarece negocierea implic un conflict de interese dintre
pri. Una dintre acestea trebuie s accepte riscul, s fac unele lucruri, care pot
s-l fac antipatic. Nu este deloc uor s ai o anumit poziie, s pui anumite
ntrebri sau s spui, pur i simplu, ,,nu. Aceasta nu nseamn c un bun
85

negociator trebuie s fie neaprat belicos. Trebuie avut n vedere faptul c

negocierea implic un amestec de concuren i cooperare, iar omul care
dorete s fie plcut fuge de conflicte, i este foarte greu s spun ,,nu.
Avnd n vedere cele de mai sus, modul n care este tratat partenerul
de afaceri are o mare nsemntate n reuita acestora.
Astfel, trebuie avut n vedere c, n cele mai multe cazuri,
cumprtorii sunt mai susceptibili la influena vnztorilor n timp ce
mnnc bine i dup ce sunt bine tratai. De fapt, a oferi o mas
cumprtorului este nu numai un lucru eficient, ci i normal. Din acest
punct de vedere, japonezii sunt de nentrecut. nc din aeroport ei devin
nite gazde perfecte, te ctig prin comportament. Dup o cltorie
obositoare, cnd nu-i doreti altceva dect s te odihneti, eti anunat c sa aranjat o sear minunat, la care le-ar face mare plcere s participi.
Pentru a nu-i jigni, participi la festin, unde mnnci, bei, dansezi, totul mai
mult dect ar trebui. Dar te simi bine! n dimineaa urmtoare ncep
negocierile. Din nou n condiii de amabilitate rar ntlnit, cu masa
ncrcat. Mncarea bogat i butura tare pot ns adormi mintea unui om,
la fel de repede ca i epuizarea fizic. Iar atunci cnd un asemenea
tratament se asociaz cu lipsa de somn, combinaia este distrugtoare, iar
un bun negociator, de obicei aprig i activ, se transform repede n unul
pasiv, uor de manevrat.
De asemenea, micile favoruri pot influena deseori marile decizii.
Trebuie avute n vedere cel puin patru principii:
oricui i place s obin ceva gratis;
oamenilor le place s joace cu banii altora, eventual cu bani gratuii;
oamenilor nu le place s fie tratai cu indiferen, superficial;
minile oamenilor se deschid la prezentarea de raionamente n timp
ce primesc ceva.
Mncarea bun , o sear plcut i micile cadouri nu nseamn
neaprat baciuri sau mit. Nu este nimic corupt n oferirea ctre
partenerul de negociere, a unor asemenea mici plceri. n lumea afacerilor,
asemenea lucruri sunt de fapt ceva cu totul obinuit. Avantajul pe care
acestea l pot aduce const n faptul c fac din partenerul de afaceri un
individ mai receptiv la mesajul de afaceri.
O companie zgrcit cu alocaiile pentru protocol va face afacerile
mai dificile. Dar asupra acestor aspecte vom mai reveni.
4.6.3. Reducerile de preuri
In practica negocierilor, cele mai multe concesii se refer la
reducerile de preuri, practic obinuit n afaceri. Tactica ca atare nu are
86

rolul exclusiv de a vinde mai repede marfa, ci mai degrab unul psihologic,
cu scopul de a transmite mesaje unui adversar sau de a primi asemenea
mesaje, lucru ce nu se poate realiza, ntodeauna, la masa tratativelor. n
acelai timp, scznd preul, se obine posibilitatea testrii unor opinii i
zvonuri, semnalrii unor noi cereri, propunerii unor concesii posibile i, nu
n ultimul rnd, a scderii aspiraiilor unui adversar, pe care altfel nu ai cum
s-l nvingi.
Pentru vnztor nu este deloc uor s evite scderea preurilor. Exist
ns cteva tactici care pot conduce la frustrarea, chiar i a celor mai
persevereni cumprtori:
se ajut cumprtorul, prin furnizarea unor proceduri i
reglementri legale care-i interzic s negocieze cu vnztorii ce nu confer
reduceri de preuri; de asemenea, i se pun la dispoziie reguli scrise ale
firmei, prin care se interzic scderile de preuri;
nu se dau informaii n detaliu sau se dau informaii care, de fapt,
nu spun i nu folosesc la nimic;
se ntrzie prelucrarea informaiilor i publicarea acestora.
In ultim instan, hotrrea unui vnztor de a reduce preul depinde
de informaiile de care dispune. Un ,,nu ferm, dar cu tact, poate avea un
efect neateptat n acest sens.
In ceea ce privete cumprtorul, este bine s se aib n vedere
sugestiile de mai jos:
s se fac legtura ntre oferta A i oferta B. Vnztorul poate s
decid dac are interes n a furniza informaii;
dac nu se pot obine toate detaliile, se va ncerca s se afle o
parte dintre acestea. Oricum, este mai mult dect nimic;
s se ntrzie emiterea unor comenzi i s nu se uite s se
menioneze c o parte din concurenii vnztorului sunt dispui s scad preul;
s se protesteze la niveluri superioare, aplicndu-se presiuni legislative.
Cumprtorul trebuie s-i aminteasc c nu vnztorul este acela
care refuz s dea informaii. Atunci cnd vnztorii sunt convini c
interesele lor sunt n joc, se vor obine rapid scderi de preuri.
4.6.4. Acorduri, nelegeri, proceduri
Negocierea se ncheie, aa cum menionam deja, numai o dat cu
semnarea contractului. Pn atunci pot fi ncheiate acorduri, nelegeri, proceduri
etc. ntre acestea este o mare diferen, ca i ntre ele i semnarea contractului.
Dac procedura reprezint de fapt modul n care se face ceva,
nelegerea este o expresie a unui punct de vedere i a unei atitudini fa de
o problem acceptat, n timp ce acordul este un compromis conclusiv
87

asupra unor termeni reciproc acceptai. Uneori nu este suficient doar s fi

ajuns la un acord. Acesta poate s nu se ncheie dintr-o multitudine de
motive. Astfel, de exemplu, se poate renuna la acordul negociat, deoarece
nici una din pri nu tie cum s-l pun n practic. Alteori, eecurile pot
apare deoarece cei responsabili cu punerea n practic a acordului nu
neleg punctele de vedere comune, atitudinile i motivaiile care au condus
la ncheierea acordului sau pur i simplu nu tiu s-l interpreteze.
Un bun acord trebuie s aib prevederi clare, care s nu dea
posibilitatea unor interpretri sau bjbieli. Este bine ca un acord s fie
susinut de o serie de nelegeri i de proceduri expuse n detaliu, care s
lmureasc, pe ct posibil, eventualele nenelegeri. Aceasta, deoarece
negocierea este un proces de continu descoperire, n cadrul cruia se pun
ntrebri, se aduc argumente i contraargumente.
De asemenea, pe parcursul desfurrii procesului de negociere este
necesar s se prezinte o serie de informri privind mersul acesteia, problemele
aprute, modul lor de rezolvare, rezultatele obinute, fie ele chiar pariale etc. n
funcie de informaiile primite se stabilesc msuri, eventual de repliere sau chiar
de schimbare a tacticii de negociere, msuri de natur s reduc anxietatea i s
se obin sau nu o confirmare a poziiei adoptate.
Revenind la acordul ce urmeaz s fie semnat, este de dorit ca
prevederile acestuia s fie rezonabile, puin superioare maximului
considerat a fi acceptabil de ctre partener. Prezentarea unui proiect vdit
exagerat poate conduce la inhibarea i enervarea partenerului, cu influene
negative n desfurarea ulterioar a negocierii. n asemenea condiii, exist
riscul ca, pentru deblocarea negocierii, cel ce a venit cu propuneri exagerate
s fie nevoit s fac concesii ulterioare mult mai mari dect cele normale,
acest lucru dunnd propriei sale poziii n echipa de negociere sau chiar n
organizaia pe care o reprezint.
Negociatorul trebuie s plece de la ideea c partenerul i cunoate
bine interesele i c, la rndul su, i-a stabilit, n mod clar, obiectivele pe
care dorete s le obin.
4.6.5. Acceptarea compromisului n negocieri
Nu sunt deloc puine cazurile n care, pentru ncheierea negocierilor,
cele dou pri accept compromisuri. n acest etap, a finalizrii
negocierii, se recomand o serie de metode, verificate de practica afacerilor,
n general i a negocierilor, n special. Asemenea metode au n vedere:
a) rezumarea celor dou puncte de vedere diferite i formularea unei
propuneri de armonizare, care s mulumeasc, pe ct posibil, ambele pri;
b) introducerea unei formule de compromis, cu date noi, inute ca atu-uri;
88

c) minimizarea diferenelor de puncte de vedere i mai ales

prezentarea unor propuneri de eliminare a acestora, n avantajul reciproc al
ambelor pri;
d) prezentarea unui nou punct de vedere i sublinierea caracterului de
compromis al acestuia. n acest sens, este recomandabil:
s se ncerce s se renune la scoaterea neaprat n eviden a
nenelegerilor;
s se plaseze n centrul ateniei persoana partenerului negociator
i s se ncerce disocierea acestuia de rezultatul negativ;
s se ncerce obinerea acordului n vederea unor noi negocieri la
o dat ulterioar, care s fie convenit de comun acord;
s se ncheie negocierea cu un alt subiect dect cel iniial,
crendu-se astfel premisele pentru o desprire amical;
s se aib n vedere faptul c meninerea negocierilor pe termen
lung este un lucru foarte important, pornindu-se de la vechiul proverb ,,se
poate pierde o lupt, dar nu i rzboiul.
4.6.6. Incheierea afacerii
Orict de eficiente ar fi rezultatele unei negocieri, aceasta nu ar avea
nici un fel de valoare practic dac nu ar fi urmat de ncheierea afacerii ce
s-a avut n vedere de ctre cei doi parteneri. ncheierea propriu-zis a
afacerii se realizeaz numai atunci cnd fiecare parte consider c
partenerul a fcut toate concesiile posibile, iar alte eforturi ulterioare nu ar
mai fi productive.
Ce se ntmpl ns cnd partenerul de afacere nu este nc hotrt s
semneze contractul att de mult dorit, pentru care s-a muncit enorm n timpul
desfurrii negocierii? ntr-o asemenea situaie, se recomand urmtorele:
a) s se nceap cu o atitudine binevoitoare fa de ncheierea afacerii.
Nu se va insista ns prea mult asupra necesitii ncheierii acesteia,
deoarece exist riscul s se interpreteze acest lucru ca un semn de anxietate;
b) se va cere partenerului s spun care este motivul pentru care nu
dorete ncheierea afacerii. Acest lucru trebuie fcut cu mult diplomaie;
concomitent se vor depune eforturi pentru a-l asigura c este nelept s
ncheie afacerea, prezentndu-i-se garanii n acest sens.
c) trebuie subliniat riscul unor pierderi de beneficii, n cazul n care
afacerea nu se va ncheia n momentul respectiv. Dar, n acelai timp, se va
avea n vedere faptul c pe muli oameni nu-i impresioneaz att
cstigurile, pe ct le este groaz de pierderi;

89

d) se va furniza o atracie special pentru ncheierea afacerii,

precizndu-se c una asemntoare nu va putea fi oferit mai trziu
(reduceri de pre, pli n avans etc.);
e) se vor fora uor lucrurile, lsnd partenerul s neleag c, n ceea
ce privete afacerea, lucrurile sunt deja lmurite. n ipostaza de cumprtor,
se va cere stiloul pentru a semna contractul sau se va ntreba partenerul
unde dorete s fac livrarea. Se va aciona ca i cnd nelegerea cu privire
la problemele principale este ncheiat, vorbindu-se despre detalii;
f) pentru ca partenerul s fie convins, i se va spune o poveste care s
legitimeze afacerea, subliniindu-se situaia dificil n care s-a pus cineva
care a renunat la o afacere asemntoare;
g) se impune foarte mult atenie n ceea ce privete plile n avans.
Acestea se vor accepta numai n cazul n care partenerul le dorete n mod
special, ele constituind o condiie n ncheierea afacerii. n orice caz, dac
se accept plata n avans, trebuie s existe garanii n sensul c nu se va
ajunge la nefinalizrea afacerii;
h) se va avea n vedere faptul c, n mai toate cazurile, mediile sunt
discutabile i deci negociabile. Trebuie s existe informaii precise dac
cifra propus i explicat de partener ca fiind o medie, s zicem o rat
standard a profitului, este real i n cazul tranzaciei n spe. De regul, n
afaceri, cifrele medii au fost proiectate s se potriveasc unui client mediu
i n condiiile de pia medii. Dar afacerea n cauz fiind concret, se va
porni de aici, cerndu-se negocierea mediilor;
i) ntr-o negociere sunt situaii paradoxale, cnd ,,nebunul este detept,
iar deteptul nebun. Nu este bine ca partenerul s cunoasc din start calitile
persoanei cu care negociaz: strlucitor, atocunosctor, raional, rapid, decisiv.
n aceste condiii, va fi foarte greu s se spun: ,,nu neleg, ,,nu tiu,
,,repetai etc. Se pot obine mai multe concesii i rezultate mai bune cnd se
las impresia c anumite lucruri se neleg mai greu, dovedindu-se mai puin
spirit decisiv sau chiar uor iraional. De altfel, ignorana este o tactic destul de
des folosit n negocieri, de cele mai multe ori dnd rezultate eficiente. Mai ales
c ea poate conferi timpul necesar pentru a te consulta cu experii sau pentru a
testa hotrrea prii adverse;
j) este bine s i se ndrepte atenia partenerului spre o zon mai puin
ameitoare sau mai bine protejat. Astfel, partenerul va fi descurajat s
acioneze ntr-un anumit fel, care ar crea temeri. Situaia este oarecum
asemntoare cu povestea iepuraului prins de vulpe. Pentru a nu fi mncat,
acesta a rugat-o ca mai nainte, s nu fie aruncat n tufiul cu mcei. Vulpea,
creznd c acesta era cel mai ru lucru ce i se putea ntmpla iepuraului, l-a
aruncat, descoperind dup aceea c, de fapt, nu mai putea s-l ia de acolo.
90

4.6.7. Modaliti de finalizare a negocierilor

Un bun negociator va continua s argumenteze atta timp ct
partenerul face acelai lucru. Aceasta, presupunnd c partenerul este de bun
credin i c se dorete ntr-adevr, de ctre toat lumea, gsirea unei soluii
acceptabile i ncheierea afacerii. Finalizarea negocierilor presupune un punct
de criz n adoptarea deciziei, de fapt un punct culminant al procesului
ndelungat i de multe ori obositor, care este negocierea. Un asemenea punct
poate fi identificat prin faptul c ambii parteneri ncep s se refere la
probleme colaterale negocierii propriu-zise, de genul unde se vor semna
documentele, la ce restaurant se va srbtori evenimentul. De asemenea,
anumite gesturi conduc la ideea c se dorete finalizarea negocierii:
strngerea documentaiei, aranjarea inutei, un zmbet sugestiv etc.
Exist cteva situaii din care se poate afla punctul n care
partenerul accept finalizarea negocierii. De fapt, este vorba de tehnici
de finalizare a negocierii:
a) finalizarea condiionat - atunci cnd vnztorul caut s afle ce
pre ar fi dispus s plteasc cumprtorul pentru o marf ,,ideal i apoi
ncearc s vnd la acest pre produsul real de care dispune;
b) tehnica comparaiei - se aduce n discuie o tranzacie
asemntoare, ncheiat la un anumit pre, dup care, n funcie de reacia
partenerului, se iau msuri corespunztoare de continuare a discuiilor;
c) tehnica concesiilor legate - se propune o posibil concesie, legat
de o alt concesie a partenerului. Dac se agreaz ideea, se pornete
negocierea de la noul nivel;
d) tehnica ultima ofert - este, de fapt, un ultimatum. Dei eficient,
este riscant, revenirea nsemnnd afectarea credibilitti i prestigiului
celui care o utilizeaz.
Dac se dorete ntr-adevr finalizarea negocierii, este bine ca
ntrebrile i comentariile negociatorului s fie n aa fel formulate nct s
conduc la rspunsuri afirmative, astfel nct partenerului s-i fie mai uor
s spun ,,da. Aceasta deoarece, dac este pus n situaia s spun ,,nu,
sunt necesare argumente n acest sens, revenindu-se la dificultile iniiale.
Exist mai multe metode de finalizare a negocierilor, acestea fiind
folosite fie separat, fie mai multe deodat, n funcie de situaia concret i,
mai ales, de ce se ateapt, n mod real, de la negocierea respectiv.
Se pot folosi astfel ntrebrile directe, aprobarea tacit, opiunea maxim,
afirmaia continu, simularea, surprinderea, bilanul, referinele etc.

91

CAPITOLUL 5

STRATEGII, TACTICI I TEHNICI DE NEGOCIERE

5.1. Strategia negocierii

5.1.1. Conceptul i elementele strategiei
O definiie relativ simpl a strategiei, privit ns n contextul
desfurrii unei negocieri, ar trebui s aib n vedere ansamblul de decizii
care urmeaz s fie luate (i care de fapt sunt luate) pentru realizarea
obiectivelor urmrite, decizii care privesc o serie de factori, interni i
externi, cu un nalt grad de variabilitate i complexitate. Practic ns,
strategia const n modul de combinare i de dirijare a acestui ansamblu de
decizii, tocmai pentru a realiza obiectivele proiectate. Deci, a stabili o
strategie nseamn a rspunde la ntrebarea ,,Ce trebuie fcut pentru..?
Pornind de la o asemenea definiie, rezult c strategia negocierii
cuprinde urmtoarele elemente:
a) obiectivele urmrite;
b) cile (modalitile) ce se au n vedere a fi folosite pentru atingerea
unor asemenea obiective;
c) mijloacele (resursele) disponibile i utilizate pentru realizarea
obiectivelor propuse.
De fapt, elaborarea propriu-zis a strategiei are loc nc din etapa
pregtirii negocierii, cnd se va ine seama, n primul rnd, de viitorul
tranzaciei care se negociaz i de eventualele schimbri strategice de care
s-ar putea folosi partenerul de negociere, n fiecare etap a acesteia.
5.1.2. Coninutul i factorii de alegere a strategiei
Coninutul strategiei are n vedere patru principale probleme, respectiv:
a) fixarea prioritilor i a obiectivelor. De regul, prioritile vor fi
abordate ntr-o anumit scal de utilitate, care va permite ordonarea obiectivelor
n principale i secundare. Dup o asemenea operaiune, este relativ uor s se
treac la selectarea tehnicilor prefereniale i la adaptarea acestora la condiiile
concrete n care se va desfura negocierea propriu-zis.
92

b) stabilirea viziunii de ansamblu a negocierii, orientarea acesteia au

n vedere fixarea modului de lucru al echipei de negociere, pornindu-se de
la datele concrete ale negocierii, de la ,,diagnosticul acesteia i inndu-se
seama de opiunile posibile, de eventualele riscuri i de la restriciile sau
constrngerile ce pot aprea pe parcursul desfurrii propriu-zise a
negocierii;
c) alegerea mijloacelor concrete de aciune i a cadrului negocierii,
respectiv stabilirea componenei echipei i a efului acesteia, fixarea
planului, a scenarului negocierii, alegerea locului, momentului i a
procedurii de negociere, stabilirea modalitilor de argumentare i contraargumentare i, nu n ultimul rnd , stabilirea limitelor mandatului de
negociere;
d) identificarea soluiilor de repliere, de schimbri de orientare pe
parcursul negocierii, n funcie de modul de desfurare a acestora, de
orientarea pe care acestea o vor cunoate.
Alegerea unei strategii adecvate are n vedere o serie de factori, cei
mai muli de o mare complexitate. Dintre acetia, cei mai importani pot fi:
conjunctura (intern i internaional), n care se desfoar
negocierea;
resursele (materiale, financiare i umane) proprii;
posibilele aciuni ale partenerului.
Desigur, fiecare dintre cele trei categorii de factori prezint o
importan mai mare sau mai mic, n funcie de obiectul negocierii
propriu-zise. Astfel, n negocierile comerciale, o mare importan o prezint
conjunctura n care se desfoar negocierea, dup cum, n negocierile cu
sindicatele, trebuie acordat o atenie deosebit posibilelor aciuni ale
partenerului de discuie.

5.1.3. Tipologia strategiilor de negociere

In negocieri se utilizeaz o multitudine de strategii. Alegerea i
folosirea celor mai adecvate depind n mare msur, alturi de factorii
amintii, de cunoaterea comportamentului uman1.
1

Pentru cunoaterea n bune condiii a comportamentului uman se poate recurge la

o serie de metode de observare, dintre care amintim: raionalitatea (de cele mai multe ori
oamenii se consoleaz singuri, spunnd c, de fapt, nici nu i-au dorit ceea ce nu au putut
obine); proiecia (se proiecteaz asupra altora propriile trsturi negative ale efului);
dislocarea (sunt certai n permanen cu subordonaii, fr ca acetia s aib legtur cu
problemele lor familiale); imaginea despre sine (cunoscnd prerile despre sine ale
partenerului, se pot anticipa reaciile i motivaiile ulterioare ale acestuia).

93

Dac se are n vedere modul n care sunt elaborate i acceptate

ofertele, pot exista dou tipologii de strategii, respectiv strategia deciziei
rapide i strategia deciziei de ateptare. Att una ct i cealalt, pot fi
adoptate de negociator, indiferent de situaia n care se afl, n funcie de
calitatea de vnztor sau de cumprtor a acestuia, dar mai ales de
conjunctura pieei (o asemenea strategie i gseste cmp de aplicare mai
ales n negocierile comerciale), respectiv:
piaa vnztorului, atunci cnd cererea este mai mare dect
oferta, cnd piaa este dominat de productor (vnztor), urmare penuriei
de produse destinate pieei;
piaa cumprtorului, atunci cnd cererea este mai mic dect
oferta, cnd piaa va fi dominat de cumprtor, urmare surplusului de
producie destinat consumului pieei;
piaa echilibrat;
nesigurana pieei.
O nsemntate cu totul aparte n alegerea strategiei optime o are
raportul dintre parteneri pe piaa extern, raport ce poate fi de dominare, de
dependen sau de nesiguran.
In cazul n care exportatorul domin piaa, este recomandabil ca acesta
s recurg la strategia deciziei rapide. In calitatea de ,,stpn al pieei, el va
oferi cantiti mici la preuri mari, ultimative, exercitnd presiuni asupra
importatorului, astfel nct acesta s fie nevoit s decid ct mai rapid.
In cazul n care importatorul se afl ntr-o situaie de dominare, el va
practica strategia de ateptare, de selectare a celor mai avantajoase oferte,
recomandnd cantiti modeste i oferind preuri mici. Situaia de
dependen a importatorului se ivete n cazul n care piaa este dominat de
exportator i invers, situaia de dependen a exportatorului va fi
determinat de dominarea pieei de ctre importator.
Pentru a ,,scpa de presiunea exercitat de exportator asupra sa,
importatorul va trebui s-i ia msuri eficiente de prevedere i s-i
diversifice, din timp, sursele de aprovizionare. In aceste condiii, el are
posibilitatea de a recurge la o strategie de ateptare, de selectare a ofertelor
celor mai convenabile, urmrind momentele conjuncturii optime. La rndul
su, exportatorul, aflat n situaia de dependen, i va lua msurile
necesare din timp pentru diversificarea debuseelor de desfacere. De cele
mai multe ori ns, el este nevoit s adopte strategia deciziei rapide .
In ceea ce privete situaia de nesiguran, aceasta este posibil mai
ales pentru importatorii i exportatorii insuficient experimentai i care nu
cunosc, n detaliu, fenomenele pieei externe, precum i n situaii de mari
dereglri conjuncturale, determinate de cauze de for major sau de cazuri
94

fortuite. In situaii de nesiguran, att exportatorul ct i importatorul vor

adopta, cu predilecie, strategia de ateptare, dei de multe ori o asemeneea
strategie poate aduce prejudicii considerabile.
Indiferent ns de situaia de dominare, dependent sau nesiguran, n
care se va afla exportatorul sau importatorul, fiecare va manevra cele dou
strategii: decizia rapid sau cea de ateptare - n funcie de presiunea necesitii
de desfacere sau de aprovizionare, de comportamentul concurenei i de alte
elemente sau fenomene conjuncturale imprevizibile. Desigur, n decursul
acelorai negocieri, pot, i trebuie folosite, alternativ ambele strategii.
De regul, cumprtorul are o mai mare libertate n alegerea
strategiei care l avantajeaz, fr limit sau restricii; n asemenea condiii,
n mai toate cazurile, el va folosi o strategie de ateptare.
In practica negocierilor, mai des sunt utilizate strategii de genul:
stimulare-reacie, care urmrete trezirea ateniei partenerului pentru
produsul oferit, crearea dorinei acestuia de a fi n posesia acelui produs i, n
ultim instan, determinarea clientului de a trece la aciunea de cumprare;
necesitate-satisfacie, prin care se urmrete aflarea necesitilor
i motivaiilor potenialului client, vnzarea a ceea ce dorete clientul,
asigurarea satisfaciei acestuia, rezolvarea obieciilor ridicate i meninerea
relaiilor pe termen lung cu clientul;
strategia activ, prin care se urmrete actualizarea produsului n
perioadele conjunctural optime;
strategia pasiv, prin care se urmrete cumprarea, n mod
ealonat, n cursul anului, n funcie de necesitile de consum;
strategia mixt, care mbin aprovizionarea ritmic cu achiziii
ale produsului n perioade conjunctural optime.
In negociere exist i alte tipuri de strategii. Amintim doar trei dintre acestea:
a) strategia ,,cnd are n vedere timpul optim pentru o anumit
decizie, strategie ce poate conduce la una din urmtoarele situaii: abinerea,
surpriza, faptul mplinit, retragerea aparent, limita, simulacrul;
b) strategia ,,cum are n vedere: participarea, asocierea sau
dezasocierea, intersecia, ptura, hazardarea, testarea reaciei;
c) strategia ,,unde n care se are n vedere locul cel mai potrivit
pentru luarea deciziei.
5.2. Tactici i tehnici de negociere
5.2.1. Conceptul i elementele tacticii de negociere
Dac strategia cuprinde obiectivele urmrite, tactica de negociere este
acea parte a strategiei menit s stabileasc metodele, mijloacele i formele de
aciune ce urmeaz s fie folosite n vederea realizrii obiectivelor n cauz.
95

In negociere, tactica constituie elementul flexibil i dinamic al

conducerii tratativelor, adaptndu-se la situaiile nou aprute n diversele
etape ale negocierii, innd seama de aciunile partenerului i de
conjunctur.
Tacticile de negociere rspund la ntrebrile de genul ,,cum trebuie
procedat acum ?
In stabilirea unei tactici adecvate, se vor avea n vedere o serie de
elemente, ce constau, n principal, n:
mprejurrile specifice n care are loc negocierea;
scopul urmrit i mijloacele de care se dispune;
aciunile partenerului de negociere;
tehnicile folosite, dozarea i elaborarea acestora.
O tactic eficient trebuie astfel conceput nct s se ocupe de o
serie de probleme importante, din care nu trebuie s lipseasc:
subiectele asupra crora urmeaz s se exercite o anumit presiune;
gradul de intensitate al presiunii de exercitat;
argumentele ce se vor aduce la fiecare problem ce urmeaz s se
discute; de asemenea, se vor pregti eventualele contraargumente,
afectndu-se timpul necesar susinerii acestora;
ordinea n care vor fi abordate problemele ce urmeaz a fi negociate.
5.2.2. Coninutul tehnicii de negociere
Totalitatea procedeelor ce urmeaz s fie utilizate n desfurarea
procesului de negociere formeaz tehnicile de negociere. De fapt, tehnicile de
negociere constituie instrumentul practic al negociatorului, reprezentnd forme
i scheme de aciune, ce se utilizeaz n vederea realizrii diverselor tactici.
Se poate vorbi despre tehnici de contracarare, folosite pentru
atenuarea sau anihilarea efectelor unor tactici adoptate de partener, precum
i de tehnici specifice de negociere a diferitelor clauze ale contractului,
ambele categorii de tehnici putnd fi utilizate independent sau integrate n
tactici generale.
Tehnicile de negociere rspund la ntrebrile de genul ,,Cum trebuie
acionat de data aceasta?
5.2.3. Tipologia tacticilor i tehnicilor de negociere
Incercnd o clasificare a tacticilor de negociere, acestea pot fi
mprite, mai nti, n ofensive i defensive. Abordarea oricrei tactici
trebuie s fie ns flexibil i adaptabil ordinii subiecilor, punctelor
96

vulnerabile, argumentelor, presiunii necesitii, timpului disponibil, tacticii

aparente i s se integreze n strategia general adoptat.
In cadrul tacticilor ofensive - se folosesc mai ales ntrebrile de
testare, ce urmresc descoperirea punctelor slabe de aprare a partenerului,
nainte ca acesta s se lanseze n atac. In acest fel, partenerul va fi obligat s
ofere explicaii suplimentare, s dezvluie astfel intenii ascunse, s treac
n defensiv. Asemenea tactici sunt preferate de negociatorul dinamic,
cooperant i plin de iniiativ.
Tacticile defensive - urmresc ca, sub diferite pretexte, partenerul s
fie determinat s repete expunerea deja fcut. In acest fel, la reluare, el ar
putea fi mai convingtor. Mai mult, repetarea creeaz un moment de
respiro i posibilitatea de a ctiga timp pentru o analiz mai profund a
argumentelor partenerului. Tot n cadrul tacticilor defensive, se nscrie i
aceea de a spune numai att ct este absolut necesar, ncercndu-se astfel s
se determine partenerul s vorbeasc, s ,,se dea de gol.
Pe parcursul negocierilor sunt utilizate i alte tactici, de genul
tergiversrii, politeii exagerate, linguirii, reproului, intimidrii, apelului la
simminte, la ,,lucruri sfinte, recurgndu-se la obosirea partenerului, la
ntreruperi, la contrantrebri etc., cele mai multe dintre acestea, precum i
altele, urmnd a fi prezentate n cele ce urmeaz.
La fel de diverse sunt i tehnicile de negociere, unele dintre acestea
fiind tehnici de baz, altele constituindu-se n variante ale acestora.
Toate categoriile de tactici i tehnici de negociere pot fi i, de cele
mai multe ori, sunt utilizate n procesul negocierii de ctre ambele echipe,
urmnd ca cea care le stpnete cel mai bine, cea mai abil i cu mai mult
experien, n general negociatorul cel mai bine pregtit, s aib ctig la
ncheierea negocierii, respectiv a afacerii. Desigur, pe parcursul procesului
ndelungat al negocierii se va recurge la o combinare a tacticilor i
tehnicilor de negociere, n funcie de mprejurrile concrete i mai ales de
poziia n negociere a partenerului.
5.2.3.1. Tactici de asociere
5.2.3.1.1. Importana asocierilor n afaceri
In mod obinuit, un singur cumprtor, cu nevoi de cele mai multe
ori modeste, are o putere de negociere mic n faa unui vnztor. i
reciproca este ns adevrat. Astfel, cei mai puternici oameni de pe pmnt
nu sunt indivizii ca atare, ci familiile. Cnd doi cumprtori, poate din
aceeai familie, i combin cererile, puterea lor de cumprare crete i, de
cele mai multe ori, obin un pre mai bun dect dac ar fi cumprat fiecare
n parte. Cu toate acestea, de regul, cumprtorii scap din vedere acest
97

lucru. Este vorba de cumprtorii ce aparin aceleiai firme. Vina nu este n

principal a lor, ci mai ales a conducerii firmei. Cauzele sunt multiple i sunt
att obiective, ct mai ales subiective. Singura cale de rezolvare a unei
astfel de situaii este un sistem informational eficient, care s rspund la
ntrebri de genul:
Cine negociaz cu furnizorul ?
Exist posibilitatea combinrii cererilor ?
Exist probleme n legtur cu comenzile existente?
Are sens un acord de cumprare ntre firme, avnd la baz
cantitile estimate ?
Toi negociatorii trebuie s-i pun i s aib n vedere ntrebri de
genul celor prezentate mai nainte, ct i altele. In legtur cu ultima
ntrebare, trebuie s se aib n vedere regula c 90% din cantitile
cumprate provin de la 10% din vnztorii finali, sau c 90% din vnzrile
unei firme sunt generate de 10% din produsele ei. De altfel, regula 90%10% are o larg aplicabilitate n cadrul negocierilor. Astfel, pentru a
prezenta un alt exemplu, 90% din timpul petrecut n edine este ocupat de
chestiuni de mic importan. Exemplele ar putea continua.
De cele mai multe ori, se trec cu vederea posibilitile existente de a
face afaceri eficiente n cadrul unor asociaii. Un cumprtor poate s-i
mreasc influena, cercetnd cile prin care s fac o afacere mai atractiv
pentru vnztor. Acest lucru se poate realiza de ctre fiecare cumprtor n
parte, cu condiia ca, nainte de nceperea negocierii, acesta s-i pun
cteva ntrebri de genul:
Pot s-l fac pe vnztor s scad preul, promindu-i afaceri
viitoare sau comandnd mai mult?
Pot s cresc afacerile vnztorului, permindu-i acestuia s-mi
foloseasc numele de referin, sau solicitnd, n mod activ, credite pe
numele lui?
Pot s grupez cumprturile astfel nct s creasc interesul
vnztorului n realizarea vnzrii?
Pot s cresc comanda deschis cumprrii la acelai produs?
Pot s cresc valoarea unei comenzi existente prin adugarea
unui nou produs?
5.2.3.1.2. Teoria balanei cognitive
Exist n geometrie o teorem care spune c dac o dreapt este
paralel cu o a doua, iar aceasta din urm cu o a treia, atunci i prima
dreapt este paralel cu a treia. In psihologia afacerilor, corespondentul
acestei teoreme este teoria balanei cognitive. Astfel, dac att mie ct i ie
98

ne place de X, atunci exist lucruri care o s ne plac la amndoi. De

asemenea, dac mie mi place de X, iar ie nu-i place, atunci este greu de
presupus c noi o s avem preferine comune. i atunci, fie c te voi
convinge (sau m vei convinge) s-l placi pe X, fie c te vei ndeprta de
mine i de ideile mele.
In practica afacerilor, de cele mai multe ori, aceast teorie se verific.
De pild, cazul unui ntreprinztor prosper, care se bucur de mult
ncredere n lumea afacerilor i care a nceput s fie ocolit de eventualii
parteneri deoarece s-a asociat cu o firm, este drept mult mai puternic, dar
cu o reputaie proast privind seriozitatea n tranzaciile ncheiate.
Intreprinztorul nostru a pierdut mai multe contracte i abia mai trziu i-a
dat seama c acest lucru s-a datorat proastei reputaii a asociatului su. Iat
de ce, nainte de a v asocia cu cineva, este bine s avei ct mai multe
informaii despre acesta i s v ntrebai, ntotdeauna, dac asociaii
dumneavoastr, sau unul dintre acetia, nu v vor stingheri n desfurarea
unei negocieri, implicit n ncheierea unui contract cu ali parteneri.
Ca regul general, nu este bine s v asociai cu primul venit,
indiferent de capacitatea acestuia. Mai nti, trebuie s-i analizai oferta
fcut i, mai ales, s cerei relaii n ceea ce privete trecutul i reputaia
celui care v propune asocierea. S-ar putea s avei surpriza c acesta s fie
un falit sau s-ar putea s aflai c cifra de afaceri la care acesta a ajuns se
datoreaz unei conjuncturi favorabile sau, de ce nu, chiar unor nelciuni
n dauna altora ca dumneavoastr. De obicei, cei ce fac afaceri cu indivizi
indiscrei, cu persoane din lumea interlop, sunt parteneri ce trebuie evitai.
Astfel, i n lumea afacerilor, ca de altfel oriunde, se aplic dictonul: ,,cei ce
se aseamn se adun.
In condiiile n care totui v-ai nelat, asociindu-v cu o astfel de
persoan, vei lua urgent msurile ce se impun, inclusiv de disociere, de
reziliere a contractului iniial. Tacticile de disociere sunt tot att de importante
ca i cele de asociere. Important este s v grbii i s nu amnai renunarea la
asociatul care v-a fcut atta ru, prin pierderea reputaiei dumneavoastr. Cu
ct vei reaciona mai trziu, cu att va fi mai greu s revenii n cercul celor
care se bucur de o reputaie netirbit n afaceri.
De asemenea, trebuie comentate poziiile partenerului, pentru ca
aceasta s-i dea seama c i s-a neles punctul de vedere. Cu ct se va
menine o poziie de abordare mai raional, cu att va fi mai greu pentru
partener s creeze o stare de enervare. In caz contrar, atunci cnd acesta va
reui s creeze o stare de tulburare, s provoace o emoie puternic,
negocierea va degenera n ceart, cu riscul de a compromite o afacere. In
cel mai bun caz, chiar dac negocierea continu, sub imperiul emoiei nu
99

mai poi gndi clar, distorsionezi realitatea, asculi i pricepi semnalele

primite n ton i cu dorinele proprii, i acelea emoionale, ntr-un cuvnt,
pierzi legtura cu realitatea.
5.2.3.2. Tactici i tehnici imorale
5.2.3.2.1. Oferte false
In multitudinea tacticilor folosite n procesul negocierilor, o mare
pondere o dein cele neloiale (deseori numite i imorale). O asemenea
tactic este cea a ofertelor false. In jocul acestei tactici sunt angrenai, de
cele mai multe ori, defavorabil, att vnztorii, ct i cumprtorii. Astfel,
un cumprtor, angrosist sau detailist, intr n negociere pentru o ofert
suficient de mare ca valoare, pentru a nltura de la nceput concurenta. O
dat obinut acest lucru, prezumtivul cumprtor i retrage oferta iniial i
astfel negocierea (putem s-i spunem chiar trguiala) iniial i pierde
valabilitatea. Iat un alt exemplu practic. O persoan dorete s-i vnd
autoturismul, gndind s obin cca. dou mii de dolari. Face o ofert n
pres, i primete mai multe apeluri telefonice de la persoane interesate.
Dintre toate ns, una singur se prezint pentru a constata starea
autoturismului, oferind, tranant, 1900 dolari, eventual lsnd i un acont de
500 dolari. Oferta este acceptat i vnztorul nu mai intr n discuii cu ali
poteniali cumprtori. Normal, om serios, ateapt s se materializeze
afacerea deja negociat. Dup cteva zile ns, partenerul i comunic la
telefon, suprat, c nu poate finaliza nelegerea, deoarece soia sa nu mai
este de acord cu achiziionarea autoturismului n cauz, pe motiv c a vzut
asemenea autoturisme pentru care proprietarii nu pretind mai mult de 1500
dolari. Bineneles, ofertantul (vnztorul) este nemulumit i se supr,
avnd n vedere c a refuzat ali solicitani interesai n achiziionarea
autoturismului. In acelai timp, el ncepe s se ntrebe care este de fapt
preul real al autoturismului su. Devine sceptic i se ntreab dac este bine
s-i mai fac public oferta prin pres, sau s accepte suma de 1500 dolari.
De regul, oferta fals este fcut pentru a nltura concurena, astfel
nct cumprtorului s-i rmn terenul deschis. De cele mai multe ori, o
asemenea tactic d roade, deoarece vnztorul nu se ateapt la aa ceva.
Dup discuiile purtate, el se simte uurat, fericit chiar pentru preul negociat.
Desigur, apreciem c prima modalitate de argumentare i de aprare
a vnztorului este aceea de a-i insufla ideea c astfel de oferte sunt fcute
de persoane care acioneaz n mod deliberat.
Pentru a minimaliza impactul datorat ,,ofertei false, sugerm cteva
idei care ar putea s dejoace o asemenea tactic neloial:
100

 cerei i obinei, drept avans, o sum mai mare, care s nu fie returnabil;
formulai foarte clar pretenia dumneavoastr i stabilii scadenele
i clauzele de siguran;
interesai-v discret de comportamentul cumprtorului; dac este o
persoan care dovedete c se complace n conflicte, nu acceptai afacerea,
altfel, v ateapt necazuri de care nu avei nevoie;
fii sceptic dac vi se ofer argumente materiale prea avantajoase;
nu eliminai oferta celor interesai, reinei o asemenea ofert pn
v-ai atins scopul propus;
oferta primit s fie semnat de ct mai multe persoane.
Aceste cteva msuri, chiar dac unii le consider ca fiind de ordin
tehnicist, sunt, n cele mai multe cazuri, suficiente pentru a elimina ofertele
false. Prezumtivul cumprtor, care cunoate aceste tactici, nu va plusa
preuri mari, indiferent de obiectul sau serviciul pe care l dorete. De cele
mai multe ori, el va abandona afacerea respectiv, din momentul aflrii
contramsurilor pe care le-ai luat.
5.2.3.2.2. Mituirea
Corupia este un fenomen care exist, se manifest, pentru unii este
chiar o activitate cotidian, mai ales n condiiile economiei noastre de
tranziie. De altfel, de multe ori, ai impresia c nimic nu se face fr bacis.
Mituirea este folosit deseori n cadrul negocierilor. A nu accepta
mituirea drept tactic a negocierii este un lucru pozitiv, dar a nu recunoate
c ea se folosete, este o utopie. Cei ce nu au dat sau nu au acceptat
niciodat mit, nu neleg efectiv ct de rspndit sau ct de seductoare
este o asemenea practic.
Mai grav este c cei care dau mit tind s cread c oricine poate fi
mituit i orice poate fi cumprat. Acesta este cel mai periculos lucru. Cei ce
primesc mit tiu, n majoritatea cazurilor, cum s fac acest lucru, necazul
fiind c cei ce fac verificri pe aceast tem nu tiu cnd, cum i, mai ales,
unde s controleze.
Iat cteva gnduri care ndreptesc s se recomande ca ntr-o
negociere s nu existe naivitatea de a presupune c preul de pornire este
ntodeauna cel real.
Trebuie s se aib n vedere i riscul corupiei, al mituirii privind
afacerea negociat. Aceasta, deoarece exist destul de muli indivizi, situai
pe poziii diferite n societate, unii chiar n sferele cele mai nalte ale
acesteia, pentru care corupia i mituirea sunt un mod de trai. Grija n acest
domeniu, msurile de siguran ce trebuie luate nu trebuie ns s devin
101

paranoice; altfel se ajunge la cealalt extrem, la o suspiciune general, ce

va bloca din start orice negociere.
In continuare, prezentm cteva msuri care s aib n vedere
diminuarea sau chiar eliminarea efectelor unei eventuale mituiri n procesul
negocierilor:
o politic activ de rotaie a negociatorilor;
o politic n stare s asigure raportarea oricrei ncercri de mituire;
o politic care s expun pe oricine ncalc, sau chiar numai
ncearc s ncalce legea, la oprobiul opiniei publice i la tragerea la
rspundere;
o promovare activ a unei nalte inute morale, printr-o conducere
executiv activ i exemplar;
gratuitile vor fi definite cu grij i se vor limita la prnzuri i
nimic mai mult;
investigaii oficiale interne continue.
5.2.3.2.3. Neglijena
Nu exist contracte perfecte, fr lipsuri. Aceasta deoarece
negociatorii se mulumesc s lase o serie de probleme procedurale i
operaionale n seama celor care urmeaz s deruleze contractul. Datorit
neglijenei, de multe ori contractele semnate prezint ambiguiti, neclariti
sau omisiuni. Asemenea lipsuri pot fi foarte costisitoare dac se negociaz
cu cineva care vrea s profite de ele. Prin tactica lipsurilor, a neglijenei, o
tactic ce trebuie inclus n categoria celor imorale, se profit de omisiunile
i de ambiguitile aprute, prin interpretarea lor n interes propriu. Practic,
acest lucru se realizeaz n trei etape:
se studiaz convenia, n vederea descoperirii eventualelor
lipsuri de structur;
acestea sunt aduse la cunotina partenerului printr-o not, prin
care se arat c, n viitor, se va intenta o anumit aciune, la o anumit dat;
dac nu se primete nici un rspuns, ntr-o perioad de timp
rezonabil, aciunea este iniiat n mod unilateral.
In cazul unei asemenea tactici, contramsurile sunt evidente i relativ
simple. Este bine s se previn lipsurile, prin includerea n contract a
nelegerilor i procedurilor. De asemenea, atunci cnd se primete un
memorandum, o not prin care partenerul aduce la cunotin eventualele
omisiuni, neclariti sau ambiguiti, este bine s se rspund prompt i, dac
este posibil, s se dea un rspuns personal. In cazul n care nu se rspunde,
trebuie s se sublinieze, fr jen, c aciunea luat n discuie, n mod
unilateral, este n discordan cu interpretarea proprie a contractului iniial.
102

Aceleai probleme se pun n cazul contractelor standard sau model

(de exemplu, cel de nchiriere). Majoritatea oamenilor nu se obosesc s le
citeasc, nainte de a le semna. Cert este c atunci cnd ai semnat un
contract de nchiriere, avnd la baz unul standard, implicit ai acceptat:
ca proprietarul s te viziteze oricnd, chiar fr un anun prealabil;
ca proprietarul s poat respinge orice contract de subnchiriere,
dup bunul su plac.
Exemplele ar putea continua. Asemenea condiii standard sunt att de
nrdcinate n relaia proprietar-chiria, nct te simi nepuincios s le
schimbi. Ele nclin balana spre proprietar, fr a-i lsa chiriaului cel
puin iluzia negocierii.
In concluzie, cnd se prezint spre semnare un contract standard
(model), se impune mult atenie i circumspectie.
5.2.3.2.4. Tactica faptului mplinit
Desi specific prin excelen diplomaiei, tactica faptului mplinit
(fait accompli) este deseori folosit i n afaceri, uneori chiar cu rezultate
bune. Principiul este relativ simplu: se iniiaz o aciune surpriz, menit sl plaseze pe cel ce a iniiat-o ntr-o poziie favorabil n cadrul negocierii ce
urmeaz a se desfura. Faptul mplinit va afecta sigur rezultatul final.
Puterea acestei tactici const n faptul c ceea ce s-a fcut o dat rmne
bun fcut, bineneles, asumndu-i riscurile de rigoare. Iat un caz n care
directorul economic al unei societi a dispus o msur, cu mari implicaii
n potitica comercial a societii n cauz, dei tia c directorul general nu
este convins de eficiena msurii. Astfel, directorul general a fost pus n
situaia faptului mplinit. Revenirea la situaia iniial ar fi condus la
cheltuieli enorme i directorul general a renunat la poziia
iniial.Intmpltor, decizia directorului economic a condus la obinerea
unor rezultate bune i astfel cazul a fost nchis.
In cazul tacticii fait accompli acioneaz foarte bine regula
posesiunea reprezint 90% din lege. Dac soul (soia) a luat o msur n
legtur cu care, dac ai fi fost ntrebat, nu ai fi fost de acord, suntei pus
n situaia faptului mplinit. E greu de crezut c vei revoca ceea ce s-a
hotrt fr ca dumneavoastr s fi fost ntrebat.
In esena sa ,,fait accompli nu este o tactic tocmai etic. Nu este
deloc uor s negociezi cu cineva care execut un fait accompli. Msura
cea mai eficient, n asemenea situaii, este aceea de a introduce penalizri
att de mari, nct agresorul s se team s ncerce aceast tactic sau s fie
forat s se retrag, dac totui o face. Exist i alte contramsuri ce se pot
folosi mpotriva tacticii faptului mplinit.
103

Iat cteva:
iniiai propria dumneavoastr aciune agresiv de genul fait
accompli i apoi acionai;
nu pltii niciodat n avans fr a v lua msuri de securitate;
protestai la nivelul cel mai nalt;
ncercai s atragei de partea dv. opinia public.
5.2.3.2.5. Erori deliberate
Pentru a dezorienta i, n ultim instan, pentru a nela, deseori
negociatorii ,,greesc n mod deliberat: adun sau nmulesc greit,
schimb nelesul unor expresii, las pe dinafar unele cuvinte etc. Drept
urmare a unor asemenea erori, pot aprea cel puin dou situaii:
,,eroarea, strecurat n mod deliberat de partenerul de negociere
este depistat n cursul negocierii sau, cel mai trziu, o dat cu ncheierea
contractutui, astfel nct tentativa partenerului este nbuit din ,,fa;
eroarea nu este observat sau este descoperit prea trziu, dup
semnarea contractului, cnd nu se mai poate face nimic, prevederile
contractului trebuind s fie respectate ca atare.
Mai mult, erori deliberate pot aprea i dup ncheierea contractului.
Iat un exemplu n acest sens: dei cu ocazia negocierilor s-a stabilit c
procentul ce se cuvine negociatorului, n cadrul unei afaceri, s fie de 5%
din profitul brut, partenerul de afaceri a comis ,,eroarean sensul c, atunci
cnd a trimis spre semnare contractul, n clauza respectiv s-a prevzut 5%
din profitul net, miznd pe eventuala neatenie a adversarului. Sau, mai
grav, o dat cu nceperea derulrii contractului, s-a virat n cont 5% din
profitul net, mizndu-se pe acelai lucru, respectiv neobservarea erorii.
Reuita unor astfel de aciuni imorale este facilitat de faptul c majoritatea
oamenilor nu se pricep sau nu dau atenie cifrelor, fcnd greeli grosolane.
Unii dintre ei, dei sunt relativ buni cunosctori ai secretelor matematicii,
de cele mai multe ori se ncurc la lucruri relativ simple:
adun greit, dac numerele din coloan nu sunt unele sub altele.
Dimpotriv, scad bine, deoarece deasupra este un singur numr, la
fel i dedesubt;
au uitat cum se fac nmuliri, dar mai ales mpriri lungi;
dac mprumut bani din data de 2 ianuarie pn la 28 ianuarie, nu
sunt siguri pentru cte zile trebuie s plteasc dobnda. Sunt 26
sau 27 de zile?
au dificullti n stabilirea profitului la o investiie, dac perioada
de timp nu este de exact un an;
104

la data introducerii taxei pe valoarea adugat, nu au fost siguri

dac era bine s aib un stoc mare de mrfuri sau, dimpotriv, unul
minim.
Majoritatea negociatorilor comit asemenea erori. De aceea, este bine
s se verifice de dou ori, sau o ter persoan s fac aceleai calcule i
apoi acestea s se confrunte.
Posibilitatea de eroare este ntotdeauna mare, dar ea crete n cazurile
de criz de timp, sau atunci cnd partenerii sunt n stare de tensiune
nervoas, provocat sau nu. Asemenea lucruri nu sunt numai teoretice. Mai
mult, netratate cu atenie, ele se pot complica. Astfel, exist situaii n care,
desi negociatorul a observat eroarea strecurat, este drept mult mai trziu,
el trebuie s explice conducerii sale de ce nu a controlat la timp totul.
Aceasta presupune ns curajul asumrii rspunderii, curaj pe care cei mai
muli nu-l au. Dac greeala este totui observat, riscurile celui ,,ce a
greit sunt mici. Printr-o simpl scuz, negocierile pot rencepe.
Exist cel puin patru tipologii de erori deliberate, pe care orice
negociator trebuie s le cunoasc i le aib n vedere:
1. Eroare de calcul: se ncheie afacerea la un anumit pre, dar
confirmarea i plata se fac pentru un alt pret.
2. Momeala ofertei-ficiune: se ofer o marf la un pre foarte
avatajos. Cnd clientul i arat interesul, el descoper ns c cifrele sunt
eronate, vnztorul explicnd simplu c oferta a fost fcut din greeal.
3. Erori care duc la distragerea ateniei cumprtorului.
4. Greeli de specificaie: se scrie o specificaie care este mai uor sau
mai greu de ndeplinit dect aceea asupra creia s-a convenit.
5.2.3.2.6. Tactica omul care lipsete
In procesul complex al negocierilor exist posibilitatea ca principalul
pion, omul cheie, s nu mai fie de gsit n momentul n care ambele pri
ajung la nelegere, astfel nct nimic s nu se poat ntreprinde pn cnd
acesta nu apare. Sunt situaii i mai grave, cnd nimeni nu tie cnd acesta
va veni. Iat un exemplu: domnul X dorete s-l reprezint ntr-o negociere
pentru ncheierea unui contract oarecare. Incep discuiile cu partenerul de
negociere, discuii care se deruleaz pe o perioad de 30 de zile. Negociez
n limitele stabilite de domnul X - atent, cu rbdare- cu reprezentanii
partenerului, ncepnd cu juristul, contabilul ef, directorul comercial i, n
cele din urm, cu directorul general. Ajung la o nelegere, dar apare o
mic problem: exist o hotrre intern care stipuleaz c, n cazul
ncheierii unor contracte de genul celui luat n discuie, s fie obligatoriu
avizul reprezentantului ministerului. Este o formalitate de rutin. Dar omul
105

n cauz, ntmpltor, este n concediu i, mai mult, este plecat din ar.
In cele diu urm, contractul nu s-a mai perfectat. Aflu c, de fapt, s-a
ncheiat un contract asemntor cu altcineva, n timp ce eu ateptam
ncreztor omul cheie, ,,omul care lipsete.
Motivele pentru care se recurge la o asemenea tactic de amnare a
nelegerii finale sunt cel puin patru:
pentru a diminua nivelul de aspiraii al adversarului;
pentru a ntrerupe definitiv tratativele i a scpa de insistenele
partenerului;
pentru a face un trg mai bun n alt parte, folosind oferta
prezentat ca punct de pornire;
pentru a afla mai multe despre problema ce face obiectul negocierii, n
timp ce se pstreaz optiunea de a renuna atunci cnd se dorete acest lucru.
Efectul asupra victimei este dur. Speranele pe care aceasta i le-a fcut
se nruie. Dac omul cheie apare i cere alte concesii, negociatorul este gata
s le accepte, de cele mai multe ori n condiii defavorabile celor negociate.
In asemenea cazuri se recomand s se ntreprind urmtoarele
msuri preventive:
s se verifice dac omul cheie nu se afl prin apropiere, sau dac se
poate ajunge la o nelegere fr el;
s se aib n vedere renunarea;
s se impun o limit de timp la oferta ce se face;
s se apeleze la eful omului-cheie.
Pentru manevrarea omului-cheie, cea mai bun aprare rmne aceea
de a te pune n gard nc de la nceput.
Tactica prezentat nu este una etic, dimpotriv, este total neloial.
Cnd cineva folosete o asemenea tactic, este bine s-l determinai s
lucreze n favoarea dumneavoastr. Astfel, atunci cnd omul-cheie este
plecat, s nu negociai deschis i cu alii; nu trebuie s v facei un proces
de contiin din aceast cauz. De asemenea, nu trebuie s se piard din
vedere faptul c omul cheie apare numai atunci cnd partenerilor le convine
cel mai mult acest lucru.
5.2.3.2.7. Tactica ostatecului
In tranzaciile comerciale, ostatecul nu este a persoan, ci
altceva, dar un ,,altceva care prezint o mare nsemntate. Ostatecii
tipici n afaceri sunt banii, bunuri proprietate personal, dar mai ales
reputaia unui om. Ostatecul estecapturat i inut pn se pltete o
recompens. De cele mai multe ori, preul este exorbitant, alternativa fiind
ns mult mai rea. Se cunosc multe cazuri de acest gen. Iat un singur
106

exemplu: m trezesc c instalaia sanitar este defect, crend neplceri i

vecinului de la etajul inferior. Meterul solicitat m asigur c este vorba de
o banal nfundare a unei evi, problem pe care o va rezolva repede,
cerndu-mi pentru aceasta suma de 200.000 lei. Nu mi s-a prut mult!
Instalatorul a oprit coloana de ap, a demontat chiuveta i apoi eava n
cauz. Cnd am intrat n baie, totul era ntins pe jos. Cu regret, meterul
mi-a spus ns c problema este mult mai complex, c trebuie spart
peretele, fiind necesar s se nlocuiasc nu numai toat eava, dar i o parte
din instalaie. n acest timp, la ua mea, zece locatari, ncepnd cu cel de la
etajul XI i terminnd cu cel de la parter, fac glgie. Ei cer s se grbeasc
lucrarea, pentru a se da drumul la ap. Locatarii au drcptate. Meterul este
ns foarte calm, m ,,linitete, spunndu-mi c problema se rezolv, dar
m va costa un milion de lei. De cinci ori mai mult! Amabil, mi spune c
dac nu am aceti bani, va monta totul la loc (numai pentru cei 200.000 lei
solicitai iniial). Nu am ce face, aleg prima variant. Cred c la fel ai fi
procedat i dumneavoastr. Meterul tia c m aflu ntr-o situaie limit,
iar el era ntr-o poziie de negociere favorabil. Ostatecul era n curtea sa.
Dei nu este n joc viaa unui om, este foarte greu s negociezi cu un
partener care rpete. Exist ns i n asemenea cazuri cteva
contramsuri. n primul rnd este bine s faceti rost de propriul dv
ostatec. Numai dup aceea vei ncepe negocierea. De data aceasta, v
vei afla pe poziii de egalitate. Apoi, este bine s prevedei sanciuni aspre
n contract. Severitatea legii descurajeaz rpirile. De asemenea, apelai
urgent la un arbitru. Dar, mai ales, nu v lsai numaidect impresionant,
timorat. Protestai, facei scandal! Dac pn la urm totui vei fi nevoit s
pltii rscumprarea, pregtii-v s renegociai la tribunal.
Din nefericire ns, plata rscumprrii ncurajeaz ,,rpirile. Cei
iesii victorioi n urma unei asemenea tactici, cu totul imorale, vor ncerca,
i poate vor reui i a doua oar, cutnd o nou victim. De aceea trebuie
luate msuri asiguratorii, care s descurajeze astfel de aciuni.
5.2.3.2.8. Alte tactici neloiale
In cadrul unor negocieri, nu este de ateptat ca negociatorii s-i
dezvluie prematur puterea sau intenia. Mistificarea este una din tacticile
imorale ale negocierii. n acest sens, se poate face o comparaie cu jocurile
de noroc. Exist ns anumite limite n cadrul crora trebuie s se nscrie
mistificarea. Astfel, dac la poker este interzis s deschizi dac nu ai cel
puin o pereche de popi, tot aa, n cadrul negocierilor, nu poi s furi din
secretele partenerului de afaceri cu ajutorul dispozitivelor electronice sau s
amenini integritatea corporal a oponentutui ori a familiei acestuia.
107

Problema este ns cea a modului de delimitare a regulilor etice de celelalte,

deoarece nu este chiar att de uor de fcut acest lucru. Mai mult,
problemele asociate ntr-o interpretare greit sunt greu de mpcat. Regula
potrivit creia afirmaiile ce urmeaz s se fac publice trebuie s fie
adevrate este simpl, cunoscut i, de cele mai multe ori, respectat. Dar
tot att de real este faptul c, uneori, este necesar, chiar n interesul public,
s nu spui tot adevrul. Dar aceasta nu nseamn c poti s i mini. Un
vorbitor priceput poate face multe lucruri ntre aceste limite. Astfel, la o
ntrebare suprtoare i care nu-i convine, este bine s rspunzi scurt, dar
corect, un rspuns care s lmureasc integral ntrebarea pus, pentru ca n
cazul n care acesta va fi combtut, s poat fi dovedit corect, cuvnt cu
cuvnt. Un asemenea rspuns are avantajul de a nu oferi posibilitatea unor
ntrebri suplimentare suprtoare.
Tot att de adevrat este ns faptul c n afaceri prefctoriile fac parte din
negociere. Dar atenie, trebuie tiut ct de mult i pn unde se poate folosi o asemenea tactic, urmnd s se delimiteze cu grij, ntre ct este legal i ct este ilegal!
Un negociator bun trebuie s se alerteze n cazul primirii unor semnale
privind minciuna deliberat. Pentru a-i evalua oponentul, este bine ca
nc de la nceput s-i pui cteva ntrebri la care s cunoti rspunsul
dinainte. Astfel, vei afla multe lucruri din reacia acestuia i din acurateea
rspunsurilor date.
Mistificarea este i ea destut de greu de mnuit; de multe ori aceasta
tinde spre exagerare.
Pornind de la cele prezentate, este bine ca ntr-o negociere s se in
seama de cteva reguli. Astfel:
nu se va trece cu vederea nclcarea legii, minciuna evident sau
interpretrile deliberat greite;
se va sensibiliza echipa de negociatori n ceea ce privete
evitarea exagerrilor. Este preferabil ca din aceast echip s fac parte
numai persoane cunoscute ca avnd o inut etic nealterat;
se va evita s se mearg prea mult pe panta nencrederii,
favorizndu-se o politic de adevr real;
se va respecta proverbul, att de cunoscut, dar nu ntotdeauna
respectat: Ce ie nu-i place, altuia nu-i face;
se va insista asupra unor penalizri reciproce, foarte severe, astfel
nct s existe sigurana c se vor respecta regulile jocului.
Modul n care negociatorii neleg s-i impun punctul de vedere
este diferit. Majoritatea acestora ncearc s se comporte curtenitor, s fie
politicoi, s prezinte argumente convingtoare. Alii, dimpotriv, adopt o
tactic invers, de icanare a partenerului, ntrerupndu-l cu ntrebri sau cu
critici, urmrind, de fapt, reducerea capacitii acestuia de a face fa
108

situaiei. Este vorba de aa-zisa tehnic a opozantului, prin care se

icaneaz partenerul de discuii, fizic sau psihic. Modalitile practice de
realizare sunt multiple: tachinare, conversaii absurde, cazare sau chiar
hran neadecvat, neatenie deliberat la ceea ce spune partenerul,
ameninri. De regul, astfel de indivizi nu prezint ncredere i, mai repede
sau mai trziu, vor iei din competiie. De multe ori ns, icanarea are
unele efecte, impresionnd mai mult dect ne-am fi ateptat.
Aceleai probleme se pun i n ceea ce privete atacul personal
asupra partenerului de negociere. Trebuie subliniat c n cadrul desfurrii
negocierilor, atacul personal nu este justifcat. Aceasta deoarece, de cele mai
multe ori, oamenii atacai pe plan personal nu rmn datori, ncercnd s-i
plteasc poliele. Tactica n cauz distruge personalitatea adversarului,
punndu-l ntr-o poziie de aprare. Dac totui se consider necesar s se uzeze
de o asemenea tactic, ea va fi folosit numai n urmtoarele circumstane:
cnd tii c omul atacat este slab de nger i va accepta mai repede
un rol pasiv dect s se loveasc, n continuare, de un alt atac;
cnd exist o dezbinare n organizaia celuilalt;
cnd se poate ctiga ceva important prin discreditarea unui specialist;
cnd adversarul este pe punctul de a lua o decizie, dar i este
team s o fac. Atacul personal i va stimula s urgenteze luarea deciziei;
cnd exist informaii c adversarul i va exprima sentimentele
reale sau va da o serie de informaii, sub impulsul furiei.
In acelai timp, dac vreodat vei fi supus la un atac personal,
protestai ct mai tare i la cel mai nalt nivel, neacceptnd umilina. De
obicei, se abuzeaz de o persoan numai n msura n care aceasta este
dispus s ndure un asemenea tratament.
De altfel, tactici de genul celor prezentate mai nainte se folosesc
mai ales atunci cnd se dorete ncheierea rapid a afacerii. n general,
negocierile rapide nu sunt eficiente, ca de altfel i cele purtate la telefon.
Totui, dac una din pri este pregtit pentru o asemenea negociere, iar
cealalt nu, avantajul se afl de partea celei care s-a pregtit. n orice caz,
nu trebuie s se ncheie un trg rapid, dect dac nu exist alt cale sau dac
negociatorii nu sunt pregtii s discute problemele. Mai mult, este bine s
se tie de la cine se cumpr sau cui se vinde. A ti, nseamn c poi
aciona cu reinere, bun gust i cu sim n afaceri.
5.2.3.3. Tactici i tehnici de hruire a partenerului
5.2.3.3.1. Tactica ,,asta-i tot ce am
Bogey-ul (asta-i tot ce am) este o tactic destul de des folosit i, de
cele mai multe ori, d rezultate. Aceasta deoarece este simpl, eficient i,
109

ceea ce este foarte important, este etic. Folosit de un cumprtor priceput,

ea poate avantaja ambele pri.
Iat un exemplu n acest sens. Doresc s-mi modernizez locuina. O
societate de profil mi face o ofert n acest sens, pretinzndu-mi suma de
50 milioane lei. In plus, cunosc bine societatea n cauz, am ncredere n
activitatea acesteia. Este o ofert relativ corect, situat nici la cel mai mare,
dar nici la cel mai mic pre. Problema este c nu dispun de suma de
50 milioane lei, ci pot oferi cel mult 40 milioane lei. Voi ncerca s prezint
lucrurile astfel nct s fiu ct mai convingtor fa de partener. n linii
mari, acesta accept suma oferit, dup ce lum n discuie alte amnunte i
alternativele existente. Astfel, el va afla lucruri noi despre iluminat,
ngrdire, zugrveli, instalaii sanitare etc. n acest moment, constructorul partenerul meu - este ntr-o poziie mai bun, fiind dispus s accepte oferta
de 40 milioane lei. Tactica ,,Asta-i tot ce am (bogey) va avea ntotdeauna
n vedere cnd se cumpr un produs sau un serviciu relativ complex.
Atunci cnd un cumprtor spune mi place produsul
dumneavoastr, dar nu am atia bani, vnztorul tinde s rspund
pozitiv, prietenos, devine implicat in problema cumprtorului. Cum s fii
ostil fa de cineva cruia i placi tu i produsul tu? Vnztorul tinde chiar
s-1 comptimeasc pe cumprtor i va descoperi c privete altfel dect
pn atunci nevoile reale ale cumprtorului. Tot ce rmne ntre el i o
vnzare ncheiat este o mic problem care, de cele mai multe ori, se
rezolv. Dintr-o afacere concurential, negocierea se va transforma n una
de cooperare, descoperindu-se c unele elemente luate n calcul la formarea
preului iniial pot fi nlturate, altele pot fi schimbate sau ajustate chiar de
ctre cumprtor, pentru a nu depi posibilitile de care acesta dispune.
De cele mai multe ori, ceea ce rezult din colaborarea cumprtor-vnztor
este un produs funcional, la un pre mai mic, fiecare parte ajutnd-o pe
cealalt s-i ating scopurile propuse.
Un motiv pentru care bogey-ul este eficient este acela c el implic
ego-ul vnztorului i d acestuia ansa de a dovedi ct de bine i cunoate
afacerea i ct de dedicat este bunstrii clientului.
Este foarte important ca vnztorul s tie s mnuiasc tactica
intimidrii (bogey) i s o fac s lucreze pentru el. Pentru aceasta, atunci
cnd un cumprtor v arunc un bogey, dac suntei vnztor, este
bine s avei n vedere urmtoarele:
s testezi bogey-ul. ineti seama de faptul c cele mai multe
bugete sunt flexibile;
dac nu suntei pregtit pentru bogey, solicitai timp pentru a
studia problema;
110

 aflai cine este factorul real de decizie i dac acesta a stabilit

exact ce dorete el de fapt. S-ar putea ca acestuia s-i plac ce i-ai oferit i
s nu doreasc nici o schimbare;
interesai-v cine are de fapt banii i cine va plti n cele din urm;
pregtii pachetele alternative de proiecte, livrare i pre
disponibile, nainte de a veni la negociere;
modificai imaginea temporar a banilor. S-ar putea ca acum
clientul s nu aib suficieni bani, dar poate va avea mine. Exist
posibilitatea ca acesta s extind durata plilor sau s plteasc mai trziu;
lsai-l pe cumprtor s fac el nsui ceva pentru a-i atinge
propriul bogey.
Aceste cteva reguli, bine folosite, pot scoate un vnztor inteligent
din ncurctur. Chiar mai mult, pot transforma bogey-ul ntr-o situaie
favorabil. Vnztorul va putea s furnizeze clientului un produs care s
corespund nevoilor acestuia i care s-i aduc un profit mai mare decat
nainte. Secretul unor asemenea rezultate este acela ca, naintea nceperii
negocierii, vnztorul s aib un rspuns la ntrebarea Ce voi face dac
clientul m va ataca cu un bogey?
,,Bogey-urile au sens att pentru cumprtor, ct i pentru vanztor.
Esena bogey-ului cumprtorului este ca acesta s i spun vnztorului:
Imi place ce vinzi, dar nu am dect atia bani. Te rog s m ajui, n timp
ce bogey-ul vnztorului spune: A vrea s-i vnd acest produs, dar nu
pot pn nu rezolvm mai nti cteva probleme simple. Iat cteva
exemple de bogey-uri pe care le poate folosi un vnztor:
v executm lucrarea solicitat, dac ne dai o sum drept avans;
v putem satisface cererea pentru cele 100 de paltoane msura
48, dac cumprai i 100 de buci, msura 54;
comanda minim este de 5000 litri;
v executm lucrarea solicitat, dac modificai proiectul n
sensul liniei noastre de fabricaie;
dac inei neaprat la preul de l00 mii lei bucata, v putem
satisface cererea numai dac comandai cel puin 500 de buci;
v organizm masa festiv la tariful solicitat de dv., dar numai
dac avei cel puin 150 de invitai.
5.2.3.3.2. Ultima ofert
Este o tactic ce se asemn, n multe privine, cu cea a intimidrii.
De fapt, o asemenea tactic se aseamn cu aciunea unui ofer care
ncearc curajul altuia, ndreptndu-se ctre acesta din urm cu mare vitez.
Unul dintre acetia trebuie s cedeze, pentru a evita coliziunea.
111

n cadrul negocierilor, tactica ultima ofert este destul de des

folosit, obinndu-se, de cele mai multe ori, rezultatele scontate. Secretul
obinerii sau nu a unor asemenea rezultate este acela c nu tii niciodat
dac oferta partenerului este ntr-adevr ultima. Dac crezi ntr-adevr c
oferta fcut este i ultima, atunci trebuie s finalizezi un acord, dac nu, va
fi necesar s continui negocierea sau eventual s pierzi afacerea. Poi
formula o ofert ultimativ astfel nct aceasta s par c este ultima dar, de
fapt, ea i va permite s te retragi delicat, dac situaia o impune.
n stpnirea tacticii analizate, problema esenial este aceea de a gsi
o serie de metode care s mai voaleze duritatea ultimei oferte. Cnd i
se d o ultim ans, pentru a accepta oferta final, eti n situaia
fricosului. In negocieri, din fericire, exist i o cale de mijloc.
Intr-o ultim analiz, tactica analizat poate ajuta sau mri fora de
negociere. Dac oferta partenerului nu este crezut, atunci fora de
negociere este diminuat. Din punctul de vedere al negociatorului,
confruntat cu o asemenea tactic, o nelegere a subtilittilor este
imperativ, miza fiind prea mare pentru ca acesta s nu se implice profund.
In continuare, se va prezenta un scenariu de ultim ofert, n cazul
unei negocieri de vnzare-cumprare a unui imobil.
Dup mai multe tatonri i discuii, dumneavoastr, n calitate de
cumprtor, i-ai spus vnztorului: acesta este ultimul meu pre. O astfel
de afirmaie, de fapt ultima ofert, poate fi exprimat ns n moduri
diferite, fiecare mod de exprimare schimbnd nelesul celor afirmate.
Grupate pe alternative, asemenea exprimri s-ar putea prezenta astf'el:
a. aternative despre ceea ce se vorbete (de exemplu: este ultima mea
ofert pentru imobil, dotarea interioar i amenajarea holului; este ultima
mea ofert privind imobilul; este ultima mea ofert avnd n vedere toi
factorii implicati);
b. alternative despre ceea ce va urma dac nu suntei de acord (de
exemplu: dac n trei zile nu acceptai oferta, anulai acordul meu de
principiu i facei-mi cunoscut acest lucru; dac n trei zile nu acceptai
oferta, anulai acordul meu de principiu; dac n trei zile nu acceptai oferta,
dai-mi un telefon n acest sens; dac nu acceptai oferta, consider c nu
suntei interesat; dac nu acceptai oferta, considerai afacerea nchis);
c. alternative cu sublinierea consecinelor (de exemplu: dac n trei
zile nu acceptai oferta, anulai acordul meu de principiu; dac n trei zile nu
acceptai oferta, anulai acordul meu de principiu, voi cumpra alt imobil);
d. Alternative de timp (de exemplu: dac nu acceptai n trei zile
oferta, vom mai discuta peste o lun, cnd voi fi din nou n Bucureti; dac
112

n trei zile nu acceptai oferta, avei la dispoziie nc cinci zile, dup care
vom mai discuta).
Orice asemenea versiune la afirmaia iniial (o reamintim: acesta
este , ultimul meu pre) a fost conceput pentru a transmite o nuan de
angajament i, n acelai timp, s lase loc pentru o eventual retragere.
Aceasta, pentru c nu exist nici un fel de posibilitate s prevezi cum va
nelege adversarul ceea ce ai spus. De cele mai multe ori, printr-o
afirmaie, oamenii ntrevd mai multe posibiliti fa de ceea ce a avut n
vedere vorbitorul; ei umplu locurile goale i neclaritile.
Cnd cineva v face o ultim ofert, nu este bine s acceptai pe
loc. Este de dorit s avei n vedere cteva din contramsurile ce se propun
n continuare:
fii ateni la cuvinte, la sensul acestora; ele pot ascunde ceva;
nu v grbii s dai rspunsul, interpretai cele declarate de
partener, fr a reaciona ntr-un fel;
comportati-v ca i cum ceea ce ai auzit nu v-a surprins.
Dimpotriv, lsai s par c acest lucru l ateptai;
facei cunoscut partenerului c va iei n pierdere dac este att
de categoric;
eventual, dac v folosete, schimbai subiectul discuiilor;
gndii-v dac putei s testai partenerul de negociere prsind
sala de discuie;
dac enervarea slujete scopului dv., enervai-v !;
introducei noi alternative i noi soluii posibile.
5.2.3.3.3. Tactica ,,schimbai negociatorul
Deseori, pe parcursul unei negocieri i, mai ales, atunci cnd te
atepti cel mai puin, partea advers schimb negociatorul. Este una din
tacticile dure, creia cu greu i s poate face fa. Aceasta deoarece o dat
ce te-ai obinuit cu cineva, chiar dac i este oponent ntr-o negociere, este
destul de neplcut s iei totul de la capt; de obicei, se prefer stabilitatea,
chiar i a celor care i se opun. Indubitabil, vor apare o serie de ntrebri: Ne
place sau nu noul partener (oponent) de negociere? Este mai bun sau mai
ru, mai pregtit sau mai puin pregtit fa de cel care a fost nlocuit? De
fapt, de ce s-a fcut schimbarea? Ce semnificaie are aceasta?
Tactica ,,schimbai negociatorul favorizeaz, de regul, noul
negociator. El are posibilitatea de a prezenta noi argumente, de a ntrzia unele
din nelegerile fcute, de a schimba natura discuiilor sau chiar de a retrage
unele concesii acordate de predecesorul su. Mai mult, sarcina de a prezenta
vechile dispute i acordurile realizate cade asupra celuilalt negociator.
113

Practic, tactica analizat se desfoar simplu. Omul de vrf, cel care

posed autoritatea deplin (dar nu numai acesta, ci i oricare altul, situat pe
o treapt ierarhic superioar celui care ncepe negocierea), i instruiete
subordonatul s ncarce discuiile cu cereri dificile, care s extenueze cele
dou pri. Cnd acestea sunt aproape epuizate, omul de vrf, s zicem
directorul, ia n minile sale negocierea, nlocuind subordonatul su. ntr-o
asemenea situaie, partenerul de negociere este timorat i se va abine s
aib orice fel de iniiativ, gndindu-se c s-ar putea s ofenseze noul
negociator i, astfel, s piard afacerea. Balana se va nclina, spectaculos,
de partea noului venit, acesta prelund iniiativa n faa unui partener ajuns
ntr-o situaie de neinvidiat.
De cele mai multe ori tactica schimbai negociatorul reuete. Cu
toate acestea, dei, de obicei, este o tactic destul de dur, neconfortabil,
nu n toate cazurile ea semnific ceva sinistru. Dimpotriv, uneori este o
cale bun de promovare a unei atitudini conciliatoare, iar atunci cnd se
ncing spiritele, schimbarea negociatorului este recomandabil i
binevenit, numai astfel putndu-se salva discuiile.
Dac n toiul unei negocieri, ajuns ntr-o faz avansat, se schimb
partenerul de negociere, nu trebuie s te pierzi cu firea. Exist un minimum de
contramsuri care, bine aplicate, pot conduce la rezolvarea situaiei. Astfel:
anticipai ce vei face n eventualitatea unei schimbri a
partenerului de negociere;
unele schimbri indic clar o slbiciune a celeilalte pri. Acestea
pot fi dovada unei concesii sau unei oferte a opozantului;
ncercai s vorbii cu noul partener n particular, s-1 cunoatei,
s tii cu cine avei de-a face, ce hram poart acesta;
putei gsi diverse motive pentru a ntrerupe discuiile pn la
revenirea vechiului negociator;
pstrai-v rbdarea dac noul negociator reneag nelegerile
fcute. Exist posibilitatea de a reveni la ele mai trziu;
nu v obosii s repetai vechile argumente i ncercai s v
modificai atitudinea dac partenerul i-a schimbat-o pe a lui.
Dei se include n categoria tacticilor dure, schimbai negociatorul
este o tactic etic, utilizarea ei nefiind interzis. Dimpotriv, n diplomaie
este folosit cu bune rezultate, chiar dac numai ocazional.
5.2.3.3.4. Schimbarea tacticii de negociere
In cadrul unei negocieri, este foarte important s tii cnd s schimbi
pasul n tactica adoptat. Exist un moment cnd trebuie s stai deoparte i
un altul cnd trebuie s te implici, un moment cnd trebuie s vorbeti i
114

altul cnd trebuie s taci. De asemenea, exist un timp cnd este bine s
accepti i un timp cnd trebuie s sondezi, un timp cnd trebuie s fii ferm
i altul cnd s fii maleabil i, n sfrsit, un timp cnd trebuie s ceri i un
altul cnd s dai. Teoria schimbrii pasului n timpul negocierii leag toate
aceste momente. O asemenea teorie spune c un negociator nu trebuie s
dea pe fa toate motivaiile sale sau s transmit telegrafic dorina sa de a
ncheia neaprat tranzacia. Dimpotriv, este mai bine s te miti cu rbdare
ctre o afacere i apoi s te deprtezi de ea, apoi s vii din nou ctre ea i
aa mai departe. Este, dac vrei, ca la baschet, unde cei mai buni juctori
nu sunt cei ce se specializeaz n mingi rapide sau n mingi aruncate de la
loc fix, ci cei care arunc din micare, care schimb pasul de joc,
adversarul nefiind niciodat sigur de urmtoarea aruncare la co. Procednd
astfel, adversarul este pus n situaia de a alterna ntre plcerea de a-i vedea
obiectivul propus aproape atins i teama de a-l scpa, oscilnd permanent
ntre speran i renunare.
Exist destule persoane, cele mai multe dintre acestea administratori
de societi comerciale, cu capital de stat dar mai ales privat, care stpnesc
foarte bine tactica analizat.
De cele mai multe ori, o asemenea tactic d roade. Important este s
tii pn cnd poi s schimbi tactica, deoarece exist riscul ca partenerul
de negociere s ajung la concluzia c, de fapt, nu doreti finalizarea
acesteia i ncheierea afacerii; n aceast situaie, el se poate retrage din
negociere i, astfel, afacerea s fie pierdut, nu acesta fiind scopul iniial.
Muli negociatori au clacat n ncheierea afacerii, de care erau
sincer interesai, tocmai datorit faptului c, n cadrul discuiilor purtate, nu
au tiut cnd s se opreasc n schimbarea pasului. Aceasta, deoarece n
cadrul negocierilor, pe msura ntlnirilor cu partenerii, asemenea
negociatori au devenit dificili, suprtor de agasani, astfel nct partenerii,
nemulumii, i-au retras ofertele ce trebuiau negociate.
Pe de alt parte, trebuie s fii permanent pregtit s faci fa unui partener
de negociere care poate s utilizeze el aceast tactic, de fapt o tactic de
hruial. n astfel de cazuri, cel mai bun remediu este acela de a stpni n
totalitate problematica abordat, de a fi calm i a ti ce doreti de fapt.
5.2.3.3.5. Evitarea partenerului de afaceri
Sunt momente cnd este absolut necesar s-i evii partenerul de
afaceri. Mai mult chiar, exist situaii cnd negocierea nu urmrete
ajungerea la o nelegere. Unele negocieri sunt conduse astfel nct s duc
la blocarea deciziei sau la amnarea unei aciuni indezirabile din partea
celeilalte pri.
115

Astfel, sunt cumprtori care poart discuii cu un vnztor numai

pentru a afla unele informaii cum, de altfel, sunt i vnztori care amn
intenionat s ajung la un pre fix, n sperana c stabilirea ulterioar a
acestuia i va avantaja.
Aceasta se ntmpl mai ales atunci cnd vnztorul se teme ca nu
cumva cumprtorul s resping finalul negocierilor, astfel nct afacerile
viitoare s fie pierdute. n asemenea situaii, vnztorul trebuie s-i pun
ntrebarea: Este bine s renun la aceast afacere? Merit riscul? Mai
departe, dac rspunsul este afirmativ, el se va ntreba: Cum pot face acest
lucru ct mai politicos posibil? In ultim instan, prin evitarea partenerului,
se deschid noi canale de comunicare, dintr-o varietate de motive: depirea
unui impas, certitudinea c punctul de vedere al cuiva a fost transmis m mod
corect, ajungerea la decidentul final, rsturnarea unei decizii anterioare,
testarea unei oferte sau, pur i simplu, dorina de a negocia cu cineva
accesibil, cu care te nelegi mai bine. De asemeaea, este bine s evii
partenerul de negociere atunci cnd eti sau te simi obosit. Oamenii obosii
sunt uor influenabili i fac greeli puerile. Multe negocieri au fost aranjate
astfel nct s dureze toat ziua, pentru ca apoi, n timpul nopii, s aib loc
replanificri, reestimri. Cei care au fcut astfel de aranjamente tiau c un
asemenea tratament, aplicat cu consecven o anumit perioad de timp, i
determin pe negociatori s fie iraionali, deprimai i predispui la erori.
Aceasta se ntmpl n condiiile n care negocierea este un proces dur, care
necesit o minte clar i mari rezerve de energie.
Problema care se pune este aceea de a gsi modalitatea cea mai bun
de a-i evita partenerul, fr ca acesta s se supere, sau s nu se supere
foarte mult. Este greu de spus c nu exist practic anse ca acesta s nu
ncerce cel puin un sentiment de frustrare ntr-o astfel de situaie.
n continuare, prezentm cteva sugestii care ar putea reduce
ostilitile, oferind partenerului o modalitate onorabil de ieire din afacere:
se face oferta cnd se tie c partenerul nu este disponibil (este n
vacan, este holnav sau n delegaie);
se va inventa un blocaj tehnic, financiar sau de fabricaie;
se va ridica problema c aspectele discutate ne depesc pe amndoi;
n sfrit, se va folosi tehnica abordrii problemei printr-o ter
persoan, cunoscut de ambii parteneri.
De multe ori, blocarea unei negocieri se poate ns ntoarce mpotriva
vnztorului. Un client evitat i pus ntr-o situaie neplcut, are la
dispoziie cel puin urmtoarele msuri:
l poate evita i el pe oponent;
116

 i poate avertiza oamenii cu privire la pericolele pe care acesta

le prezint, pentru a lua msuri de evitare;
poate lua msuri dure pentru descurajarea folosirii, de ctre
partener, a unei asemenea tactici pe viitor.
De regul, tactica prezentat nu este tocmai etic, dar este destul de
des folosit i, de cele mai multe ori, d rezultate bune. n aceste condiii,
nainte de a ncepe o negociere, este bine s te ntrebi: Nu, cumva
negocierea pe care o voi ncepe face parte din categoria acelora n care nu
exist intenia de a fi finalizate?
5.2.3.3.6. Tactica ,,biat bun - biat ru
Tactica biat bun - biat ru, des folosit n lumea afacerilor, este
mprumutat din filme. Un suspect este interogat. Primul anchetator i pune
ntrebri dure i l bruscheaz, mai mult, chiar l pune sub lumina dur a
reflectoarelor i apoi pleac. Vine al doilea anchetator, un om de treab,
care l las s se relaxeze, l servete chiar i cu o igar. n cele mai multe
cazuri, urmare unui asemenea tratament, anchetatul spune tot ce tie, poate
,,chiar mai mult.
O asemenea tactic funcioneaz i n lumea afacerilor, cu rezultate,
de foarte multe ori, peste ateptri. n acest sens, ne vom referi la
negocierea salariilor n cadrul unei societi comerciale, aciune desfurat
de curnd. Se aflau la masa tratativelor att reprezentanii administraiei, n
frunte cu directorul general, ct i cei ai sindicatului, prin liderii acestuia.
nainte de nceprea propriu-zis a negocierii, se vehiculau deja cifre privind
att salariul minim, ct i salariul pentru fiecare funcie n parte. Cifrele
exprimau solicitarea sindicatului, dar i oferta administraiei. Urma
,,btlia propriu-zis, respectiv negocierea salariilor. Reprezentantul
administraiei (altcineva dect directorul general) a fcut o prezentare a
activitii societii, a potenei acesteia, a greutilor cu care ea se confrunt.
Oricum, o asemenea prezentare nu era de natur s ncurajeze cererea
sindicatului. Relativ timorat, liderul acestuia a fcut cunoscute cifrele care
reprezentau cererea privind salariul minim i salariul pentru fiecare funcie
n parte. Cifrele erau relativ mari, vis-a-vis cu imaginea societii,
prezentat mai nainte. A urmat un moment de linite. Participanii se uitau
unii la alii. A intrat n sal i a luat cuvntul directorul general care a
nceput prin a relua problemele, greutile cu care se confrunt societatea,
probleme pe care chiar le-a amplificat. Dar, a urmat apoi bomba.
Prezantnd oferta administraiei, spre marea mirare a tuturor, s-a vzut c
aceasta era peste cererea sindicatului. Din nou s-a aternut tcerea, dup
care a urmat trezirea la realitate. Toat lumea era mulumit, vesel, toi i
117

atinseser scopul. Sindicatul obinuse mai mult dect sperase, administraia

oferise, de fapt, mai puin dect avea posibilitatea. Folosise, cu bune
rezutate tactica biat bun - biat ru. V imaginai ct respect a cptat,
dintr-o dat, directorul societii, fr s fac un efort material mare, jucnd
rolul biatului bun. Mai mult, el i-a asigurat succesul i pentru urmtoarele
negocieri. Este sigur c atunci va oferi mai puin dect va solicita sindicatul,
dar va fi crezut cnd va afirma c nu poate da mai mult (realitatea fiind
poate alta). Tactica prezentat este una psihologic. Tipii ri pot apare n
toate formele. Ei pot fi cu adevrat ri sau doar se pot preface (aa s-a
ntamplat, de fapt, la negocierea prezentat). Avocaii, oamenii de finane,
efii, n general, joac bine rolul tipilor ri. Dup ce ai fost terorizat de
un asemenea tip, este o plcere s negociezi cu un biat bun.
Cea mai bun aprare n faa unui biat ru este aceea de a avea n
vedere c ntotdeauna, att biatul bun, ct i cel ru, sunt de aceeai parte.
Amndoi doresc s obin ct mai mult, iar tehnica prezentat este o
modalitate eficient de a reui acest lucru. mpotriva unui tip ru se mai pot
lua i alte msuri.De exemplu:
lsai-l s vorbeasc, pn la urm se va stura;
folosii propriul ,,tip ru;
nvinuii-l n public;
protestai la nivelul cel mai nalt;
eventual prsii sala de negocieri.
Nu n ultim instan chemai un cactus. In felul acesta poate reuii
s scoatei spinul din el (din partener).
5.2.3.3.7. Tipi de treab i tipi de treab pe care te poi baza
Relaiile pe termen lung, bazate pe integritate, sunt eseniale n
negocieri i n nelegerile care urmeaz acestora. Dar, exist un lucru mai
presus de integritate: acela ca cealalt parte s-i arate bunvoina sincer sau
chiar compasiunea i n cazul n care lucrurile nu merg ndeajuns de bine.
Asemenea parteneri fac parte din categoria tipilor de treab, pe care te poi
baza i pentru care, marea majoritate dintre noi, facem tot ceea ce este posibil
i oferim mult mai mult dect primim.
Se cunosc muli oameni ce pot fi inclui n categoria tipilor de treab
pe care ntr-adevr te poi baza. Dar se cunosc mult mai muli indivizi ce
par a fi oameni de treab, dar care, la o eventual nevoie, nu te ajut, nu-i
dau nici mcar un sfat. Ei una spun, alta fumeaz. Acetia sunt foarte
periculoi, mai periculoi chiar dect tipii ri. Cel puin acetia din urm nu
ascund faptul c sunt ri. Ai astfel posibilitatea s te fereti de ei. Pe cnd
tipii aparent de treab sunt ascuni. Acetia te trateaz bine atta timp ct
118

le convine lor, dup aceea te prsesc. Nu poi ti niciodat ce gndete un

individ dintr-o asemenea categorie; de regul, astfel de oameni nu se
bucur de ncrederea subalternilor i nici de cea a efilor, dei sunt, n
general, linguitori.
Tipii de treab pe care te poi baza, fac parte dintr-o cu totul alt
categorie. Ei sunt ntr-adevr sinceri, ncearc, i de cele mai multe ori reuesc,
s cunoasc bine colaboratorii, subordonaii, familiile acestora, problemele cu
care se confrunt ei. ns, mai presus de toate, nu te las niciodat balt. Sunt
alturi de tine i la bine i la ru. Asemenea oameni sunt respectai la fel de
mult, att de ctre subordonai, ct i de efi. n general, ei sunt i buni
profesioniti. Pentru asemenea oameni eti n stare s faci tot ce-i cer. Este o
plcere s negociezi cu asemenea oameni i, n cele mai multe cazuri,
rezultatele negocierii sunt bune pentru ambele pri. Pe cnd, n cazul unui
partener din prima categorie, nu tii niciodat la ce s te atepi.
5.2.3.4. Alte tactici de negociere
5.2.3.4.1. Escaladarea
Escaladarea este una dintre cele mai eficiente tactici. Ea trebuie
cunoscut de orice negociator, fie vnztor, fie cumprtor, pentru ca
acesta s poat evita eventualele dezavantaje n derularea tranzaciei
efectuate. n condiiile n care o asemenea tactic este etic (i este) rezonabil i corect - ea satisface ambii parteneri. Exist ns czuri n
care aceasta se practic ntr-o form neloial. Spre exemplu, n cazul n
care, dei cele dou pri (vnztor i cumprtor) stabiliser un anumit
pre, ulterior, vnztorul ridic preul, punndu-l pe cumprtor ntr-o
situaie neplcut. Dei suprat, acesta este nevoit s nceap o nou
negociere, ajungndu-se la un compromis; de fapt, este vorba de un pre
final mai mare dect cel stabilit iniial.S vedem un exemplu:
Dorii s v vindei autoturismul. V-ai gndit s cerei 2.500 dolari.
Un cetean oarecare v ofer, dup o negociere relativ ndelungat, 2400
dolari, fiind dispus s v lase i un aconto de 1000 dolari. A doua zi, el
revine numai cu 1300 dolari, n loc de 1400, justificnd c suma respectiv
este tot ce are. Vei accepta sau nu ? Cei mai muli accept, deoarece, de
regul, oamenii nu iau uor decizii. Odat ce lum o decizie, ncercm s ne
convingem c este cea mai bun. Trecnd de efortul pe care l presupune o
negociere, convins fiind c decizia luat este cea mai bun, de regul
refuzm s redeschidem discuiile, s relum de la capt negocierea. Mai
mult, dac atunci cnd am luat decizia ne-am i destinuit membrilor
familiei sau unor colegi, afirmnd c afacerea ncheiat este cea mai bun,
119

va fi i mai greu s reziti unei asemenea tactici a escaladrii. Diferena

dintre ceea ce credem c vom obine i ceea ce am obtinut efectiv devine
relativ mai puin important. Tactica escaladrii poate fi folosit perfect
etic, pentru a descuraja eventualele pretenii adiionale ale partenerului.
Iat un alt caz concret, n care s-a fcut uz de tehnica escaladrii. Dup
mai multe cutri, un doritor a gsit un spaiu comercial pe care dorea s-l
cumpere. De fapt, era vorba de o ncpere situat la parterul unui bloc. A
discutat mai multe zile cu proprietarul, ajungnd la o nelegere asupra preului.
Acesta a fost de acord s fac o deratizare a spaiului, care costa circa 2
milioane iei, operaie inclus ns n preul negociat. La ntlnirea fixat pentru
ncheierea actului de vnzare-cumprare, cumprtorul era dispus s negocieze
i achiziionarea frigiderului vechi, i nefolosit, aflat n ncperea n cauz. Se
gndea probabil c i face un serviciu proprietarului, obiectul respectiv
nemeritnd efectiv efortul de a fi mutat ntr-un a!t loc. nainte de a ncepe
discuia, proprietarul a surprins cumprtorul cu afirmaia: m-am gndit la
deratizare i nu pot s o includ n pre. Iat c dintr-o dat vnztorul retrgea o
parte din cele stabilite anterior, de fapt 2 milioane lei din valoarea iniial de
10 milioane lei, negociat numai cu cteva zile nainte. Cumprtorul meu a
rmas debusolat, fiind pus n situaia de a nu mai face propunerea referitoare la
frigider. Timp de o or s-au purtat discuii pentru a-1 determina pe vnztor s
revin la angajamentul privind deratizarea. Pn n cele din urm, cumprtorul
a reuit. Mai mult, a obinut i frigiderul, dar nu foarte ieftin, cum plnuise, ci ca
un cost adiional. Proprietarul anticipase, cu succes, cererile cumprtorului.
ntr-o asemenea tactic, nici unul din parteneri nu tie ct de departe
poate s mearg. De regul, amndoi tiu c negociind mai mult, rezultatele
vor fi mai bune. Cumprtorul era convins c ar fi obinut gratuit frigiderul,
dac ar fi insistat; retrgnd operaiunile de deratizare, vnztorul l-a
avertizat pe cumprtor c mersese pn la limit; procednd astfel l-a
descurajat s-i mai cear ceva; vnztorul avea tot dreptul s se
rzgndeasc cu privire la concesia anterioar ncheierii nelegerii asupra
ntregii afaceri.
Oricnd, n calitate de cumprtor sau de vnztor, dac transmitei
hotrrea dumneavoastr i-i spunei partenerului c a ajuns la limit,
tactica escaladrii este o alternativ etic. Pentru a v apra n faa
escaladrii, trebuie s nelegei bine motivaia i felul cum aceasta
acioneaz. Cel puin urmtoarele aciuni, ce se pot aplica, de la caz la caz,
v stau la dispoziie:
luptai mpotriva inteniei celui cu care negociai de a v pcli; s-ar
putea ca acesta s nu doreasc renceperea negocierii, la fel ca i dumneavostr;
120

 obinei un aconto de securitate valoric a afacerii, ct mai mare; dac

vindei o cas sau o main, asigurai-v c vei obine ct mai muli bani cash;
procedai n aa fel nct semnarea contractului s fie realizat n
prezenta a ct mai multe persoane importante, cu credibilitate. Exist nc
persoane necinstite care escaladeaz chiar i dup semnarea contractului; cu
ct vor fi mai multe nume i semnturi pe contract, cu att va fi mai dificil
pentru acetia s escaladeze;
contraescaladai: modificai-v cererea sau oferta;
convocai o edin, lundu-v astfel un timp de gndire i decizie;
nu fii timizi; nainte de semnarea contractului, ntrebai-v
partenerul ce asigurri prezint pentru a v garanta c nu va folosi escaladarea;
s-ar putea s vi se ofere o securitate sigur, numai solicitnd aceast asigurare;
dac ieii din afacere, argumentai cu motive puternice, clare.
Aceste cteva aciuni i msuri nu sunt atotputernice. Este mai sigur s
presupunei c cel care escaladeaz n timpul negocierii tie ce face. El e sigur
c avantajele de ctig sunt bune. Controlai riguros escaladarea: s-ar putea s
descoperii c partenerul are mai mult de pierdut dect dumneavoastr. Cel care
folosete tactica escaladrii, nu este un incontient. El este doar un juctor dur i
agresiv, care nu merit s ctige uor o victorie.
5.2.3.4.2. Tactica ,,Ai putea mai mult dect att
Aceast tactic deruteaz vnztorul, avantajnd, de regul,
cumprtorul. Dac o nelege bine, vnztorul poate s o fac s lucreze n
favoarea sa. Imaginai-v c la un moment dat suntei vnztorul A al unei
cantiti oarecare de miere natural. Cerei 4 dolari/kg. Un alt vnztor B
cere 3,6 dolari/kg., n timp ce un al treilea, C, 4,4 dolari/kg. Acum
vnztorul va folosi tactica pe care o analizm. El spune celor trei ofertani:
Trebuie s putei mai mult dect att! Vor face vnztorii acest lucru?
Este de presupus c da. De fapt, n cazul n care cumprtorul ar spune:
.Ar trebui s scdei preul n mod substanial, ar avea anse s obin o
astfel de concesie.
ntrebarea care se pune este de ce o astfel de tactic poate fi folosit
cu rezultate bune? Un rspuns s-ar gsi n sistemul de preuri al agenilor
economici, deoarece, de regul, se manifest o oarecare neglijen n
stabilirea preurilor. Chiar dac un vnztor propune un pre foarte strns,
destul de rar acesta reprezint suma cea mai sczut care se poate accepta.
Cel care nu evalueaz preurile n mod realist i cinstit, pierde din vedere
preul care i se va oferi n cadrul pieei. Nu este surprinztor faptul c
vnztorul care cere puin este pregtit psihologic s primeasc mai puin.
n acest caz, acioneaz tactica ai putea mai mult dect att, vnztorul
121

avnd tendina s cread c respectivul cumprtor este interesat de oferta

sa. El devine recunosctor pentru a doua ans ce i se ofer. Tot ce trebuie
s fac este s reduc preul i totul va fi n regul. Dar, acest lucru nu este
absolut necesar. Cumprtorul a folosit tactica ai putea mai mult dect
att i n cazul celorlali vnztori i poate i acetia erau dispui s
micoreze preul. Cumprtorul i-a mbuntit situaia, nefcnd altceva
dect s rosteasc cele ase cuvinte, care par, de data aceasta, magice.
Folosirea neraional a acestei tactici de ctre orice cumprtor, poate
ns conduce la o fals economie. Vnztorii nva repede c ar fi mai bine
s plece de la preuri mai mari (s zicem cu 10%), peatru a avea de unde s
renune mai trziu.
ntr-o localitate mai mic sau ntr-una n care se afl puini vnztori,
tactica ,,ai putea mai mult decat att poate duce la asocierea vnztorilor, n
vederea fixrii unui plafon al preurilor i la o calitate inferioar a produselor.
Cum trebuie s procedeze un vnztor care este angrenat n aceast
tactic a negocierii? n primul rnd, el trebuie s afle care este problema i
s ntrebe cumprtorul dac tie c ali vnztori ofer produsele i
serviciile la un pre mai mic. Dac l cunoate personal pe cumprtor,
rspunsul poate fi surprinztor de candid. Vnztorul tie c fiecare
competitor ofer alte condiii. Preul nu cuprinde numai produsele, ci este o
combinatie de nlesniri, incluznd servicii, calitate, livrare, competen,
siguran i multe altele.
Este bine s v aprai ct putei preul, chiar s perseverai. Trebuie
s explicai cumprtorului de ce este rezonabil preul propus i, mai ales,
s nu fii emotivi! Referii-v, ntr-un mod subtil, la ali ageni economici
care scad calitatea sau nu ofer serviciile necesare !. Argumentai
neplcerile pe care le-au ntmpinat ali cumprtori!. Nu va fi nevoie s
punctai i alte probleme pentru a v ntri afirmaia.
Dac, dup toate acestea, pare necesar o concesie, nu v grbii s o
facei, gndii-v mai nti. Probabil c putei face concesia dac vi se face
o comand mai mare, dac vi se usureaz condiiile de livrare sau se
renun la unele servicii, care erau n sarcina dumneavoastr.
Tactica poate fi manevrat corect i n interesul vnztorului. Un
vnztor nu trebuie s intre ntr-o afacere fr s se ntrebe: ce voi face dac
cumprtorul spune ai putea mai mult dect att.
5.2.3.4.3. Cumprai acum, negociai mai trziu
De regul, nainte de a cumpra ceva, are loc negocierea condiiilor,
un asemenea comportament reprezentnd bunul sim n orice afacere. Ca la
orice regul, sunt ns i excepii, existnd cazuri cnd este bine ca mai nti
122

s cumperi i abia dup aceea s negociezi condiiile. Este vorba, de fapt,

de a acorda un cec n alb, tactica cumprai acum, negociai mai trziu
practicndu-se, de obicei, prin intermediul unei scrisori de intenie
(autorizaii n avans sau contracte-scrisoare). Astfel, administratorii unei
societi pot fi autorizati de acionarii acesteia s ntreprind toate msurile
ce se impun pentru nceperea unei lucrri care nu sufer amnare sau pentru
care orice fel de ntrziere ar conduce la prejudicierea virtualelor beneficii, acest
lucru efectundu-se pe o baz contractual ce urmeaz a fi perfectat ulterior.
Aceasta presupune ns existena unei autorizaii exprese din partea celor care
urmeaz s semneze contractul i, de cele mai multe ori, i a unei scrisori de
intenie, pe care partenerul o solicit pentru sigurana ncheierii afacerii.
Pentru cumprtor, o asemenea tactic poate fi valabil n
urmtoarele condiii:
cnd nu este, efectiv, timp pentru negocieri;
cnd valoarea lucrrii nu poate fi estimat n timp util, acest
lucru urmnd a se face ulterior, printr-o evaluare riguroas;
cnd cumprtorul consider c preul vnztorului este ncrcat
de costuri care probabil nu sunt reale;
cnd cumprtorul dorete s afle dac vnztorul tie ce face;
cnd cumprtorul poate obine o imagine mai bun a lucrrii
care urmeaz a fi executat;
cnd poziia vnztorului n negociere va fi mai rea mai trziu,
deoarece acesta i-a angajat resursele i se teme s nu piard contractul;
cnd referinele vnztorului arat c acesta nu-1 va
exploata pe cumprtor;
cnd concurena poate fi folosit mai trziu.
O asemenea tactic trebuie folosit numai n cazuri de excepie.
Aceasta, deoarece este foarte greu s schimbi partenerul de afaceri dup ce
s-a stabilit s se mearg nainte. Cumprtorii care ncheie astfel de
contracte sunt siguri c ele se vor finaliza destul de repede. Dac n afacere
eti ns vnztor, nainte de a accepta o asemenea tactic, este bine s
meditezi cu mai mult atenie. Vei putea astfel s descoperii c exist
anse de a obine un pre mai bun n acel moment dect mai trziu.
5.2.3.4.4.Tactica optimizatorului
Pentru nelegerea tacticii optimizatorului, vom prezenta n
continuare, urmtorul scenariu:
Un cumprtor primete oferte de la mai muli vnztori pentru un
numr mare de repere. Comparnd aceste oferte, cumprtorul descoper
123

c pentru o serie de repere, unele sunt la un pre mai mic, iar altele la unul
mai mare. n asemenea situaii, el are la dispoziie trei variante de decizie:
poate mpri necesarul, plasnd comenzi pentru fiecare reper, la
ofertantul cel mai ieftin. Se va ajunge la o valoare global minim a
comenzii, dar i la complicaii pe plan administrativ;
poate da comanda vnztorului cu valoarea global a ofertei cea
mai sczut, dei preul la unele repere, este destul de ridicat;
poate plasa comanda acelui vnztor cu care se poate negocia n
vederea reducerii preului la unele repere la care preul este ridicat.
De obicei, se alege a treia alternativ, dorindu-se cel mai mic pre
pentru fiecare reper, n condiiile unui cost total minim.
Cei mai muli vnztori au puin ncredere n propriul sistem de
stabilire a preurilor i, din aceast cauz, ei cedeaz n faa cumprtorului,
fr prea mult lupt. Ei ar trebui ns s-i dea seama c celui care
cumpr nu-i convine s mpart comanda ntre mai muli furnizori i, de
obicei, pentru a evita acest lucru, el va plti o anumit sum n plus.
Vnztorul care poate da o explicaie rezonabil pentru reperele mai
scumpe, are o ans bun de a ctiga. n caz c nu reuete, o uoar
reducere a preului poate fi suficient pentru a-l ajuta pe cumprtor s se
justifice n faa efului su. n orice caz, vnztorul trebuie s fie pregtit s
fac reduceri la reperele n cauz.
O alt contramsur care poate fi folosit de ctre vnztor, este
aceea de a uni toate reperele, prin aplicarea rabatului sau a reducerii de pre
n ideea totul sau nimic. O asemenea soluie este ns destul de
periculoas, ea se poate uneori ncheia cu pierderea comenzii.
Tactica optimizatorului este destul de dificil pentru vnztor. Cu ct
acesta cunoate mai bine cumprtorul, cu att se va teme mai puin de tactica
optimizatorului. Cumprtorii care vor evalua relaia cu vnztorul ca fiind
important, nu vor cuta s optimizeze imediat preul, ci mai repede vor tinde
s optimizeze afacerile i aceasta pe un termen ct mai lung.
5.2.3.4.5. Tactica nvinovirii raciproce (big-pot)
n timpul negocierilor, prile ncearc s-i creeze reciproc fel de fel
de probleme, att probleme reale ct, mai ales, probleme imaginare, false.
Astfel de exemplu, la vnzare se cere un pre foarte mare n raport cu
valoarea real, iar la cumprare se ofer un pre exagerat de mic.
Prin tactica nvinovirii reciproce (big-pot), cumprtorul de
exemplu, are n vedere, n principal, urmtorarele aspecte:
s reduc nivelul aspiraiei vnztorului;
s-i conving colegii i propria conducere c este un bun negociator;
124

 s-i asigure un timp suplimentar de gndire i de aciune;

s-i creeze partenerului posibilitatea de a se ntoarce la ai si cu
un pre mai mic. Practic, acesta reuete s-i conving efii, deoarece, fa
de problemele numeroase i, uneori, insurmontabile pe care acetia tiu c
trebuie s le rezolve, eliminarea unora dintre ele de ctre partener
constituie, totui, o realizare, mai ales c putea fi i mai ru.
n cadrul negocierilor, este recomandabil folosirea tacticii big-pot.
Oamenii care ncep cu cerine mari termin, de obicei, cu bine, realiznd
nivelul real al aspiraiilor, nivel pe care i l-au propus iniial. Un exemplu
concludent l constituie negocierile sindicale. n timp ce reprezentanii
sindicatului pornesc discuiile de la un nivel foarte nalt, cei ai patronatului
ofer, pentru nceput, foarte puin. Astfel, n timpul negocierii, se ajunge la
un nivel care se situeaz n jurul celui pe care l-au dorit fiecare s se
realizeze n mod real. Numai c nici una dintre pri nu i-a desconspirat
nc de la nceput aspiraia i, de cele mai multe ori, ele nici nu recunosc s
fi avut vreodat n vedere nivelul obinut. Fiecare ncearc s dea impresia
c a fcut concesii n favoarea celuilalt.
mpotriva unei asemenea tactici este bine s se aib n vedere, n
principal, urmtoarele msuri:
s se dea dovad de mult rbdare, astfel nct unele probleme
s-i piard n acest timp importana;
din totalul problemelor, s se descopere cele reale, ncercnd s
se angajeze discuii i n afara celor oficiale;
s se ignore problemele imaginare, iar alte probleme s fie
tratate superficial;
s se protesteze atunci cnd partenerul tergiverseaz lucrurile i
pierde timpul n zadar;
s se sugereze posibilitatea unor afaceri n alte domenii dect
acelea pentru care a nceput, de fapt, negocierea;
nu este bine s v mulumii cu puin, pornind de la ideea c
unele cereri nu sunt altceva dect argumente de paie. n acest fel,
cumprtorul nu va reui s obin un pre peste cel real. De fapt, cu puin
imaginaie, i vnztorul poate s construiasc argumente de paie n
favoarea propunerii sale.
n absena altor concesii, tactica, ,,big-potofer partenerului de
negociere ceva cu care s se ntoarc la ai si.
5.2.3.4.6. Confesiunea
Deseori, n cadrul unor negocieri, confesiunea este folosit drept
tactic. Cel care se confenseaz pune totul la btaie i nu numai c spune tot
125

ceea ce tie, dar i divulg motivele i presupunerile. Confesiunea este o

modalitate bun pentru ctigarea simpatiei, n general oamenii
manifestnd bunvoin fa de cel care spune tot. Aceasta, deoarece cel ce
se confenseaz flateaz ego-ul auditoriului, dndu-i acestuia senzaia de
putere. Dimpotriv, omul este tentat s se nfurie, ba chiar se nfurie de-a
binelea n cazurile n care simte c cel cu care dialogheaz nu este sincer.
Sunt multe exemple n acest sens. Unul dintre acestea are n vedere
negocierea salariului la o societate comercial. Sindicatul a depus mult efort
s-i expun problemele cu care se confrunt, doleanele celor pe care i
reprezint, afirmnd c o cretere a salariului cu 15%, ar mulumi pe toat
lumea. Pe moment, reprezentanii administraiei nu au avut nici un fel de
reacie. Apoi, preedintele Consiliului de administraie a ,,aruncat bomba,
spunnd: urmare analizelor efectuate, a posibilitilor de care dispunem, v
propunem o cretere de 18%. Toat lumea, dar n primul rnd
reprezentanii sindicatului, au rmas ,,fr grai. Bunvoina administraiei
i-a impresionat. La o analiz iniial, s-ar putea crede c directorul societii
a fost un slab negociator. Ulterior a reieit c oferta fcut a fost o tactic
foarte bine gndit. n toate negocierile ulterioare, respectivul a obinut tot
ce a dorit. Prin acest act de bunvoin, el a reusit s conving pe toat
lumea, inclusiv pe cei aflai pe cealalt parte a baricadei negocierilor, c
este sincer, c a fcut cunoscut ,,tot ce poate dai c mai mult nu se poate.
5.2.3.4.7. Tactici de rezisten
Ideea ce st la baza tacticii de angajare a fiecruia este aceea de a
reui s convingi grupuri de interese diferite s ia aceeai poziie ntr-o
negociere sau, altfel spus, s implici pe toat lumea. Tactica este des
folosit n afaceri, mai ales n negocierile colective, neexistnd nimic care s
nu fie etic n aceast tactic. n general, tactica d roade, deoarece reuete
s creeze coaliii n jurul subiectelor. Dac un negociator ridic suficient de
multe probleme, este necesar s aib n spate susintori pentru cel puin o
parte dintre acestea. Conflictul crescnd, ntotdeauna exist oameni care au
un interes din ce n ce mai mare n rezolvarea disputei, nainte de a o pierde
complet din mn. Dac problema ia amploare, o a treia parte, de obicei
publicul, opinia public, este atras inevitabil spre ea.
Riposta cea mai bun la o asemenea tactic este rbdarea i
bunvoina. n cele din urm, bunul sim al terei persoane trebuie s
triumfe, dar pentru aceasta este novoie de timp. Dac cei neangajai
consider c nedreptile vor fi ascultate i se vor lua msuri n consecin,
vor aciona cu destul fort pentru moderaie. De regul, neangajailor le
displace s fie manipulai n folosul altora.
126

Un mod obinuit de a mobiliza resursele totale ale unui grup,

organizaii sau chiar naiuni, este acela de a convinge pe cei ce fac parte din
aceste mulimi c, n cauza lor, nu este loc pentru compromis. O asemenea
tactic, denumit i tactica ,,rzboiului sfnt, este eficient, deoarece
reuete s mobilizeze fora psihologic i material a unei organizaii
mpotriva ticlosului din partea cealalt. Certurile intense din interior se
vor diminua sau chiar vor nceta, oamenii vor avea mai multe preocupri i
ntreaga lor atenie va fi canalizat asupra ameninrii exterioare.
Tactica d rezutate bune, dar poate fi periculoas n acelai timp. Este
greu s menii, un timp mai ndelungat, tensiunea maxim asupra unei cauze,
oamenii ncep s se plictiseasc. n acelai timp, ei in mai mult 1a propriul
lor interes, dect la cel al altora. Pe de alt parte, la nceperea unui asemenea
conflict, adversarul va face acelai lucru. Grupul de aprare are chiar mai
multe motive i interese pentru un rzboi sfnt, deoarece el a fost atacat.
De asemenea, trebuie s se aib n vedere c n afaceri ne ntlnim
att cu lucruri de principiu, la care nu este bine s faci rabat, dar i cu
lucruri principale, care pot fi negociate.
5.2.3.4.8. Limbajul corpului
n legtur cu catalogarea limbajului corpului drept o tactic de
negociere, exist preri pro i contra. Indiferent ns de aceste preri,
trebuie recunoscut c n ultimul timp, n negocieri, limbajul corpului a
cptat un rol destul de important.
Uneori limbajul corpului a fost prezentat drept cheia percepiei
instantanee sau o modalitate facil de a citi oamenii. Rmne de discutat dac
este sau nu aa. Se cunosc destui indivizi care debiteaz minciuni, fiind foarte
relaxati i stpni pe ei. ntr-o anumit situaie, s-a sesizat c la o negociere
partenerii se contraziceau vehement, fr mcar a clipi, n condiiile n care
unul dintre acetia era clar c mintea, limbajul corpului nu a putut s ofere o
ct de mic informaie asupra adevrului. Cu toate acestea, acordnd, n
ultim instan, limbajului corpului chiar un rol minor, trebuie rocunoscut
faptut c acesta are nsemntatea sa n procesul de negociere. Este cunoscut
faptul c, de cele mai multe ori, acesta este ambiguu, uor de interpretat,
greit i foarte subiectiv. n ceea ce m privete,consider c limbajul corpului
ar putea s ofere o imagine aproape de realitate mai mult asupra
observatorului, dect asupra persoanei observate.
n urma cercetrilor referitoare la rolul i importana limbajului
corpului n procesul negocierii, s-a ajuns la dou principii de care trebuie s
se in seama:
127

a) Regula a plcea: Atunci cnd i plac oamenii, lucrurile sau

ideile, sau te placi pe tine nsui, te deschizi, nlturi barierele i te apropii
de oameni, lucruri sau idei. Cnd nu-i plac ns oamenii, lucrurile sau
ideile, sau nu-i place de tine nsui, te ascunzi, te nchizi, construind bariere
de aprare i te ndeprtezi.
b) Regula a doua, s-i spunem a dominaiei, demonstreaz c cei
stpni pe situaie, pe ei nii, sunt relaxai, i asum rolul principal,
proiecteaz n avans i previn interaciunea. Dimpotriv, cei ce nu sunt
stpni pe situaie sunt stresati, i asum poziii periferice, proiecteaz n
interior i sunt dezorientai la orice schimbare.
Exist ns i o a treia regul, aceea potrivit creia atunci cnd oamenii
au sentimente confuze i nu sunt hotri ntr-o anumit situaie, acioneaz
imprudent, necontrolat i necorespunztor. Ei sufer de tensiunea nehotrrii i
i doresc s poat s ia decizii mai repede, ntr-un fel sau altul. Pentru a depi
aceast perioad dificil, oamenii caut reasigurarea: i lovesc fruntea i i
apas faa, care capt n timp culori diferite, nu-i gsesc un loc anume, se
joac cu minile, picioarele sau chiar cu capul.
Cele mai multe semne ale corpului care se observ la negociatori, n
timpul activitii desfurate, se potrivesc cu una sau cu mai multe dintre
cele trei reguli prezentate.
Concluziile, ce se pot trage ca urmare a limbajului corpului
adversarului, trebuie ns privite cu mult circumstan. Exist riscul de a
vedea ceea ce dorii s vedei i s v pierdei printre semnale nensemnate.
Mai mult, ai putea vedea ceea ce partenerul dorete de fapt s vedei i
astfel s fii indus uor n eroare i s actionai altfel dect ar trebui.
5.2.3.4.9. Soluii simple, oferte bogate
n finalizarea negocierilor, soluiile simple sunt deseori folosite cu
maximum de eficien. n general, omul tnjete dup simplitate, de aici
rezultnd puterea soluiilor simple, care ndreapt atenia spre aciuni i
relaii care par fireti, naturale.
De obicei, o nelegere se ncheie lund drept model altele
asemntoare, fcute anterior i care au dat rezultate bune. Astfel, atunci
cnd se ia o decizie, se fac comparaii cu lucruri asemntoare. De-a lungul
timpului, s-a obinuit, de exemplu, s se compare calitatea costumelor
achiziionate relativ simplu, avndu-se ntotdeauna n vedere preul
acestora. Cnd ns ntr-un magazin au aprut dou modele, relativ
asemntoare, unul de 225 dolari, iar cellalt de 375 dolari, a fost destul de
greu de acceptat politica de preuri a vnztorului. Dac preurile ar fi fost
250 dolari i, respectiv, 350 dolari, soluia ar fi fost mai acceptabil.
128

Aceasta deoarece, se prefer cifrele rotunde, numerele ntregi ca 100, 1000,

10.000, 100.000. Asemenea cifre au tendina de a atrage atenia oamenilor.
Preurile de 97, 985, 9825, 98750 lei sunt mai greu de manevrat, dar i de
acceptat. Aspecte de genul celor prezentate sunt nu numai cunoscute, dar i
folosite de oamenii de afaceri. O persoan, care dorete s vnd o main, nu
va cere 1950 sau 2050 dolari, ci 2000 sau, uneori,1900 sau 2100 dolari. Dar
exist i excepii. Am n vedere preurile psihologice, care se termin n cifra 9.
La fel se pun problemele cnd suntem nevoii s comparm preurile
a dou lucruri diferite. Este destul de greu s compari mere cu pere. Totui,
n afacerile complexe, acest lucru trebuie fcut i chiar se face. Dar pentru a
reui sunt necesare multe informaii i, mai ales, o minte limpede i o
judecat fr cusur. Cel ce este n posesia unor asemenea caliti ctig.
Cnd acesta este vnztorul, va avea posibilitatea de a se plasa ntr-o poziie
mai puternic de negociere, avnd astfel superioritate n ncheierea afacerii.
La rndul su, cumprtorul, mai ales cel cu experien, va nelege bine o
asemenea situaie, lundu-i msuri n consecin. El va folosi, de exemplu,
experi care s cear informaii defalcate pe probleme, pe ct posibil
comparabile. n urma informaiilor primite, acesta poate face cumprturi
n mai multe etape. Primele vor avea n vedere lucrurile de strict
necesitate, de care este absolut nevoie. Acum preurile pot fi comparate.
Paralel cu primele achiziii, experii continu s sorteze informaiile,
cutnd noi oferte. Se fac din nou comparaii, se verific referinele
obinute i, abia dup aceea, se ia o decizie final.
Au existat situaii cnd vnztorii au pus pe masa cumprtorului
absolut tot ceea ce puteau efectiv s ofere, fcndu-i s neleag c doresc
efectiv s-l ajute. De cele mai multe ori, cumprtorul, hruit, va nelege
acest lucru, formndu-i chiar o imagine pozitiv despre vnztor. Astfel,
pn la comand nu mai este dect un singur pas, care, de obicei, se i face.
Chiar dac vnztorul mai face unele mici concesii, important este faptul c
a scpat de concuren, negocierea desfurndu-se n altfel de condiii.
Adevratul comerciant tie c vnzarea propriu-zis ncepe cu prezentarea
pe masa cumprtorului a tuturor variantelor de ofert pe care le are.
5.2.3.4.10. Dac nu poi obine un prnz, s iei cel puin un sandvi
In afaceri exist situaii n care se recomand adoptarea tacticii
cunoscut ca formulare dac nu poi obine un prnz, s iei cel puin un
sandvis. Important este s tii cnd s apelezi la o asemenea tactic i, mai
ales, cum s o materializezi. De regul, ctig negociatorul care obine un
sandvi i mai rar cel care l suport. Dar pot exista i excepii.
129

O asemenea tactic acioneaz deoarece, n general, oamenii doresc

s fie plcui, agreai i vor s arate ct de drepi i de credibili sunt ei in
afaceri. Pe de alt parte, cei mai muli dintre noi suntem grbii i
nerbdtori. Pentru a atinge asemenea scopuri i intenii, oamenii de afaceri
sunt dispui s fac diverse concesii.
Este adevrat, tactica prezentat reuete, n mod deosebit, datorit faptului
c suma implicat este nesemnificativ n raport cu valoarea total a afacerii.
Prghiile acestei tactici sunt folosite att de cumprtori ct i de
ctre vnztori. De fapt, afacerile mici, chiar dac uneori sunt costisitoare,
au loc dup ncheierea unor afaceri mari. De exemplu, vnztorii apeleaz
la acest tactic n cazul unor transporturi suplimentare, neefectund
serviciile promise, livrnd trziu, neritmic, adugnd taxe n plus etc.
Cumprtorii au n vedere acest tactic atunci cnd pltesc mai trziu,
solicitnd servicii i livrri suplimentare, sau o calitate superioar celei
contractate, atunci cnd fac schimbri de producie fr a consulta
vnztorul, sau atunci cnd solicit asistent tehnic i specializri gratuite.
Serviciile suplimentare cerute dup ce un contract a fost deja semnat
sunt cele mai periculoase i, ceea ce este i mai ru pentru vnztor, de
multe ori cumprtorul se face c uit de ele.
Exist cteva msuri care pot fi adoptate pentru a stpni o asemenea
tactic. Astfel:
s nu dai posibilitatea vnztorului s furnizeze lucruri suplimentare;
afiai la loc vizibil lista cu preurile pentru serviciile i
mrfurile suplimentare;
rezistai tentaiei de a ceda; dac avei rbdare, partenerul va
renuna la preteniile sale;
ntrebai partenerul dac nu cumva glumete; este posibil ca
acesta s se ruineze i, n final, s abandoneze ideea.
5.2.3.5. Negocieri n condiii speciale
5.2.3.5.1. Negocieri i decizii n condiii emoionale
Negocierea este una dintre cele mai dificile i pretenioase activiti
pe care o poate face cineva. Aceasta deoarece, de cele mai multe ori,
negocierea nu se desfoar n condiii normale. Nu puine sunt cazurile n
care negocierile se desfoar sub influena i sub presiunea stresant a
unor micri i manifestaii. Acestea determin nervozitate, incertitudine,
risc. Puterea i penetrarea manifestrilor i micrilor este relevant mai
ales n cadrul negocierilor cu caracter social, a celor purtate ntre patronat i
sindicate. Desigur, o micare sau o manifestaie n imediata apropiere a slii
de negociere confer o fort mult mai puternic cuvintelor. Dar nu numai n
130

cadrul negocierilor dintre patronat i sindicate se pune problema unor

micri i manifestaii. Un anun aprut n pres, n care se afirm c stocul
unui produs este mult mai diminuat, poate uor convinge cumprtorul c
ar fi mult mai bine i eficient s ncheie contractul cu furnizorul su, ct mai
repede posibil. Cu att mai mult un ,,zvon privind situaia unei bnci la
care populaia are depuneri.
Exist micri reale, care l fac pe vnztor mult mai interesat,
precum i altele false, inventate de vnztor, pentru a ine cumprtorii sub
tensiunea nivelului preului, a ofertei etc.
Iat cteva exemple:
legturi strnse cu potenialii concureni, eventual lsarea
vnztorului n sala de tratative, pentru ca, n acelai timp, s se poarte
discuii cu concurenii;
noi cereri de stabilire a preului;
trecerea peste capul vnztorului;
producerea de surprize de tot felul;
demonstrarea c o nou variant de produs este n lucru i
aceasta ar putea elimina cererea aflat n discuie.
n ceea ce privete cumprtorul, urmtoarele micri ale
vnztorului l nelinitesc:
un anun n pres c n curnd preurile vor crete;
promisiunea de livrare a produsului peste un timp mai ndelungat;
tiri precum c vnztorul negociaz cu altcineva pentru o
comand foarte mare;
o modificare a condiiilor de creditare;
situaii cnd angajaii vnztorului se pregtesc pentru grev.
Asemenea aciuni, ca de altfel i altele (boicoturi, aciuni n tribunal,
greva foamei, demonstraii masive etc.), influeneaz evident negocierile,
avnd repercusiuni n privina coninutului i ncheierii acordului. n
asemenea cazuri, chinezii se conduc dup un proverb:,,Este bine s reziti
ca apa. Acelai lucru este recomandabil i n negociere. Dac apa este
pus sub presiune sau este nevoit s curg prin canale, ea poate s sape.
ncet, dar sigur, pictur cu pictur, se va strecura, mai nti uor, apoi cu o
putere din ce n ce mai mare, pn atinge nivelul iniial. Iat de ce, n faa
unor micri sau manifestaii, ca i n faa opoziiei drze a partenerului, trebuie
s reziti ca apa, s asculi, s gndeti, s te repliezi i s naintezi ncet.
n cadrul unei negocieri, emoiile joac un rol nsemnat. Nu este
vorba neaprat de emotivitatea ca atare a negociatorului (de altfel, un
individ emotiv din fire nu este recomandabil s fie desemnat drept
negociator), ci de emoiile provocate. Asemenea emoii pot influena att
131

procesul propriu-zis al negocierii ct, mai ales, rezultatele acesteia. Trebuie

pornit de la faptul c, de obicei, oamenii tolereaz destul de greu emoiile
neateptate. Cnd partenerul nu-i controleaz teama, furia, apatia sau
depresiunea, este foarte greu ca negocierea s se desfoare n condiii
obiective, normale i avantajoase pentru el.
n cadrul desfurrii procesului de negociere, fiecare mod de
manifestare a emoiei are semnificaii specifice. Astfel, furia este deseori
folosit pentru a sprijini sau pentru a nu pierde o poziie ctigat, lacrimile
servesc penru a ceri mila, teama pentru a-i ur pe oameni, iar apatia pentru
a-i arta indiferena.
Emoiile, indiferent de modul lor de manifestare, ndreapt atenia
asupra unor idei, care altfel nu ar fi luate n seam.
Atunci cnd i provoci partenerului de negociere o emoie, trebuie si asumi riscul de a mege prea departe, de a ,,sri calul i, astfel, s scapi
lucrurile de sub control. Acesta, deoarece n via aciunile emoionale
determin reacii emoionale. Un partener emoionat poate ctiga iniiativ.
ntr-o negociere, mai ales cu parteneri profesioniti (i cei mai muli sunt de un
profesionalism de netgduit), exist riscul provocrii unor emoii surpriz, n
vederea testrii puterii de stpnire i, mai ales, pentru a zdruncina ncrederea n
forele proprii sau chiar pentru a fora revizuirea poziiei.
Singurul remediu n faa unei emoii provocate este pstrarea
calmului. Cel ce reuete acest lucru va avea numai de ctigat. Cnd
atmosfera devine emotionant, este bine s se ncerce s se aduc n atenia
partenerului problemele reale, concentrndu-se atenia asupra faptelor i nu
asupra sentimentelor. De asemenea, trebuie exprimate comentariile
partenerului, pentru ca acesta s-i dea seama c i s-a neles punctul de vedere.
Cu ct se va menine o poziie de abordare mai raional, cu att va fi
mai greu pentru partener s creeze o stare de enervare. n caz contrar, atunci
cnd acesta va reui s creeze o stare de tulburare, s provoace o emoie
puternic, negocierea va degenera n ceart, cu riscul de a compromite o
afacere. n cel mai bun caz, chiar dac negocierea continu sub imperiul
emoiei, nu mai poti gndi clar, distorsionezi realitatea, asculi i pricepi
semnalele primite n ton i cu dorinele proprii, i acelea emoionale, ntr-un
cuvnt, pierzi legtura cu realitatea.
Din cele prezentate rezult c provocarea unei stri emoionale este o
tactic imoral. Important rmne ns de reinut c, n asemenea situaii,
este bine s-i pstrezi calmul, iar mai nainte de a ceda din aspiraii sau din
cereri, s ncerci s afli adevrul, s afli ce gndete partenerul, neuitnd c
n jurul nostru se afl destul de muli actori buni sau chiar foarte buni.
132

5.2.3.5.2. Negocieri n condiii diferite ale pieei

In afaceri, cea mai important problem rmne concurena.
Vnztorii sunt obsedai de concuren. Ei vd pretutindeni un concurent.
Pe de alt parte, cumprtorii se pliaz, ca un cort, n faa unui vnztor
care nu are concuren. Desigur, atunci cnd exist un singur vnztor,
balana nclin n partea sa, piaa este a acestuia, el deine puterea.
Exist, totui, o serie de limite reale n ceea ce privete abilitatea
vnztorului de a exploata poziia sa superioar n negocieri. n continuare,
se menioneaz numai o parte din acestea:
a) Cumprtorul poate crea el nsui concuren. El poate aminti
vnztorului c interesul pe termen lung n pstrarea clienilor este mai
important dect un pre avantajos, pe care l-ar putea ctiga pe termen scurt.
n acelai timp, vnztorul poate fi n concuren cu el nsui, n dilema n
care se afl ntre a scpa de mrfurile din afara sezonului i a obine un
profit mai mare.
b) Fora angajamentului, loialitii i prieteniei acioneaz ca o for
ascuns, destul de puternic. De regul, oamenii dedicai treburilor firmei
pe care o reprezint negociaz cu mai mult atenie i eficien.
c) Nici o alt surs de putere nu hipnotizeaz oamenii la fel de mult
ca puterea legalitii. Oamenii s-au obinuit s accepte autoritatea unor
lucruri n aa msur nct nu-i mai pun nici un fel de ntrebri asupra lor.
d) Puterea cunoaterii - cu ct obii mai multe informaii, cu ct tii
mai multe lucruri despre vnztor, despre organizaia din care face parte,
despre afacerile sale, cu att negociezi mai eficient.
e) Fora de a accepta riscuri i de a avea curaj. Sigurana este un
deziderat la care lumea aspir. Persoana care este dispus s accepte o
cantitate mai mare de nesiguran, un risc mai ridicat, i mrete puterea,
pe riscul su ns. De regul, nesigurana se bazeaz mai repede pe
prejudeci dect pe motive raionale, oamenii i asum diferit riscurile,
chiar i atunci cnd dispun de aceleai informaii. n acelai timp, pentru a
introduce o anumit doz de risc, la nivel personal sau al organizaiei pe
care o reprezint, nesigurana poate fi creat. Astfel, riscul va putea fi mrit,
prin introducerea unor lucruri n care cunoaterea sau abilitatea adversarului
de a nelege situaia sunt sczute.
f) Puterea timpului i a efortului este un factor serios ce trebuie s se
aib n vedere. Cel ce este constrns de timp furnizez adversarului o for
suplimentar. Mai mult, a cumpra, a vinde i a negocia sunt munci grele,
dar dorina de a munci constituie putere. Cel ce este mai dornic de munc
ctig n putere. Cumprtorul care nu dorete s se lase exploatat, trebuie
s aib curaj, s persevereze i, mai ales, s aib sim de negociere.
133

Dar, la rndul lor, cumprtorii sunt ngrdii n a exploata la maximum

situaia n care puterea este de partea lor. Iat cteva asemenea limite:
surse localizate la prea mare distan;
surse care altdat i-au creat probleme cumprtorului;
anumite specificaii impuse, care implicit sau explicit exclud
unele surse;
surse ce nu au referine bune;
surse care necesit prea muli bani;
surse necunoscute cumprtorului;
surse care nu pot livra la timp;
obisnuina afacerilor cu anumite surse;
surse ce presupun prea multe tratative.

134

P A R T E A a II-a

UZANE DE PROTOCOL

135

136

CAPITOLUL 6

ORGANIZAREA ACTIVITII COTIDIENE

6.1. Organizarea activitii - premis a succesului

Activitatea cotidian a conductorului unei organizaii, a omului de
afaceri, dar nu numai (de altfel, problemele pe care le vom prezenta sunt
pretabile, aplicabile oricrei persoane care desfoar diverse activiti curente)
supune ateniei acestora o diversitate de probleme, legate n principal de:
relatiile cu colaboratorii;
rezolvarea unor probleme de rutin (coresponden, convorbiri
telefonice etc.);
ntlniri, participri la diverse aciuni, inclusiv reuniuni sau
mese oficiale.
Pe lng asemenea probleme, zilnic apar i altele, n cele mai multe
cazuri, imprevizibile, de genul:
ntreruperi permanente de activitate, generate de diverse
solicitri, mai mult sau mai putin urgente i mai ales importante;
,,suportarea interveniilor unor anumite persoane care dispun de
timp de pierdut, deranjnd astfel cu probleme nenelese suficient de bine sau
nesemnificative pentru activitatea conductorului sau omului de afaceri;
superficialitatea colaboratorilor, a subordonailor n special, care
nu reuesc s-i rezolve problemele proprii pentru care sunt de fapt
pltii, astfel nct, n cele mai multe cazuri, conductorul este nevoit s le
rezolve personal, ajungnd ca, n cele din urm, s rezolve totul singur;
accesul, destul de dificil, la informaii cu imperativ de urgent,
chiar n interiorul propriei organizaii, coroborat cu imposibilitatea, n alte
cazuri, a stocrii tuturor informaiilor supraabundente;
imposibilitatea planificrii riguroase a timpului, aproape totul fiind
pus pe seama imprevizibilului i unui aflux continuu de informaii si solicitri.
In aceste condiii, timpul se scurge foarte repede, se creeaz
impresia c toate lucrurile se fac pe fug i superficial si de aici
sentimentul de suprasolicitare, de suprancrcare i, n ultim instan, de
imposibilitate de stpnire a obligaiilor i rspunderilor asumate.
137

De fapt, reuitele sau eecurile depind, n primul rnd, de modul n care se

reuete s se soluioneze problemele cotidiene cu care se confrunt individul, aflat
n postura de conductor al unei colectiviti sau de om de afaceri.
6.2. Organizarea activitii i lucrul n echip
Potrivit literaturii de specialitate, o bun organizare trebuie s aib n
vedere dou importante principii, n sensul c aceasta decurge din
competen i nu invers, cum se mai susine uneori i c organizarea trebuie
adaptat oamenilor i nu invers. In acest context, a organiza nseamn a
face ceea ce presupune a ti ce i, mai ales, cum s faci.
Reuita unei organizri corespunztoare depinde, n cea mai mare
parte, de modul n care reueti s-i creezi o echip competent, loial si
competitiv, altfel zis, de modul cum tii s te bazezi pe colaboratori.
Aceasta nseamn o recrutare corespunztoare a viitorilor colaboratori, o
delegare eficient a autoritii i organizarea relaiilor cu subordonaii.
a) n recrutarea personalului este necesar a se ine seama de cteva
principii, verificate n practic, cum sunt:
postul trebuie definit n funcie de rezultatele ateptate i nu de
natura muncii. n acest context, fiecrui post din statul de funcii trebuie s i
se stabileasc n mod concret obiectivele, astfel nct s se gseasc oameni
pentru post i nu s se creeze posturi pentru oameni, aa cum se ntmpl,
n multe cazuri, n activitatea practic:
nainte de a se ocupa postul, este bine s se tie ct mai multe lucruri
despre cei ce doresc s participe la concurs, fiind cunoscut faptul c muli
oameni, dei poate buni profesioniti, sunt dificili n relaiile de munc,
neadaptabili muncii n echip. Altfel spus, fr a apela neaprat la dosarul de
cadre (dei poate nu este tocmai ru nici un astfel de demers), ne vom interesa
despre realizrile anterioare ale candidatului, despre comportamentul acestuia.
n unele cazuri, cu ocazia concursului pentru ocuparea postului, se noteaz i
activitatea anterioar, aa cum rezult aceasta din documentarea pe teren, din
cartea de munc sau din curiculum-vitae.
trebuie acordat o atenie maxim motivaiei candidatului, mai
ales celei materiale. Trebuie s ne obinuim a schimba unele obiceiuri, de a
apela i la alte practici, una dintre acestea fiind aceea de a lsa pe cel ce
dorete s fie angajat s-i propun singur salariul, urmnd ca apoi cel ce
angajaz s hotrasc;
firmele serioase, firmele de mare valoare, recruteaz colaboratori
de mare valoare. Tot aa, firmele medii sau mediocre recruteaz persoane
medii, respectiv mediocre. De aici concluziile ce se impun.
138

b) O importan mare n reuita afacerilor o are modul n care sunt

alei colaboratorii. n acest sens, viaa a consolidat cteva reguli care s-au
dovedit a fi utile n activitatea oamenilor de afaceri, a conductorilor unor
organizaii sau colective. Astfel:
nu v vei asocia cu un partener dect dup ce l-ai cunoscut
foarte bine, dup ce ai nvins mpreun cu el o serie de probleme dificile,
dup ce, ntr-adevr, v-ai convins de puterea lui de munc, intelectual i
fizic, de corectitudinea i onestitatea sa;
ateptai un anumit timp, poate cel puin un an, pn v asociai
cu o anumit persoan; desigur, cu excepia situaiei cnd aceasta
finaneaz cea mai mare parte din afacere;
ncercai s trecei cu colaboratori pe care i avei prin unul sau mai
multe eecuri. Oamenii se cunosc mai bine la greu, dect cu ocazia unor succese;
fii exigent cu colaboratorii, cu subordonaii, dar nu cerei acestora
mai mult dect ai putea da dumneavoastr dac ai fi pus n situaia lor;
c) Potrivit unui principiu de baz al tiinei managementului, un bun
conductor trebuie s tie cum s delege o parte dintre competenele sale,
s-i delege autoritatea, nsrcinndu-i pe colaboratori i subordonai pentru
a rezolva probleme care pot intra n competena lor. n condiiile
complexitii vieii economice i sociale actuale, ale activitii cotidiene,
este practic imposibil ca un om, fie el excepional de pregtit, s poat
stpni ntreaga problematic cu care se confrunt. De aici rezult
necesitatea de a stpni arta delegrii unei pri din propria autoritate. De
cele mai multe ori ns, pentru oamenii de afaceri, delegarea nu apare
ntotdeauna ca evident, deoarece ei au destul de rar o poziie ierarhic bine
precizat, simndu-se, n majoritatea cazurilor, drept artizani solitari ai
aciunilor ntreprinse, fr a fi constieni c dac nu vor ti s utilizeze
capacitatea creativ sau executiv a colaboratorilor pentru a ctiga timp,
nu vor putea sa se organizeze si, implicit, ansele lor de a nregistra
eecuri vor fi maxime.
Practica afacerilor arat ca cei ce tiu s-i delege, cu bune rezultate,
autoritatea pe care o dein propriilor colaboratori se regsesc ntre oamenii
de afaceri crora nu le este team s le comunice colaboratorilor
problemele, dificultile cu care se confrunt, depind astfel cadrul
cotidian al muncii, ce conine teama de a fi judecat pentru nempliniri sau
nereuite. De asemenea, tiu s-i delege autoritatea cei care au aptitudini
persuasive, de seducere i, n consecin, se pregtesc temeinic pentru a
antrena ntreaga echip de colaboratori n activitatea organizaiei. n sfrit,
vor delega autoritatea cei care persevereaz n relaiile interumane,
acceptnd c i alii pot grei, fr a le reproa neaprat acest lucru. Un om
139

de afaceri cu adevrat eficient este acela care are nevoie de colaboratori i

nu se descurajeaz, iniiind i susinnd lucrul n echip, pentru a-i atinge
un anumit scop, pe care altfel nu l-ar fi realizat, printr-o atitudine
individual.
Atunci cnd se ajunge la concluzia c trebuie delegate unele
competene, trebuie avute n vedere, cel puin urmtoarele reguli:
a delega nseamn a acorda ncredere colaboratorilor, adic a
ceda puin din ce-i aparine, din propriul tu teritoriu;
a delega nu nseamn a da ordine:
dac tot delegi unele competene, furnizeaz toate informaiile
asupra responsabilitii delegate, evitnd ns, menionarea modului de
soluionare a acesteia;
evitai prezentarea unui tablou idilic asupra responsabilitii
delegate;
asigurai-v c putei controla toate responsabilitile ncredinate
colaboratorilor;
lsai puterea de decizie asupra celor crora le-ai ncredinat o
responsabilitate;
metoda folosit conteaz, n ultim instan, mai puin dect
rezultatul final obinut.
d) Organizarea relaiilor cu subordonaii are aceeai mare importan
pentru c, n ultim instan, i acetia sunt tot colaboratori n aciunile
ntreprinse i au o contribuie determinant n reuita afacerilor. n
organizarea relaiilor cu subordonaii, un bun conductor sau un om de
afaceri eficient va avea n vedere faptul c:
oamenii trebuie judecai cu mult discernmnt;
un lider se ntreab ce se ateapt de la el i nu ce trebuie s fac;
este necesar ca nainte s dai ordine, s tii s pui ntrebri.
Pe lng cele prezentate mai nainte, privind relaiile cu colaboratorii
i delegarea autoritii, n ceea ce privete relaiile cu subordonaii este bine
s fie avute n vedere i alte cteva reguli i principii, de genul:
dac avei ceva de reproat unui subordonat, chemai-l la
dumneavoastr i reproai-i, nainte s v caute el;
nainte de a critica un subordonat, artai-i totui faptul c i
cunoatei i realizrile i c i apreciai meritele, artndu-v c suntei
cooperant i corect. Dup aceea, putei s-l criticai i chiar s-l sancionai;
atunci cnd criticai un subaltern nu trebuie s-l i jignii.
Dimpotriv, aducei-i la cunotin ce i cum a greit, spunndu-i, de la
nceput, direct i deschis, opinia proprie, n calitatea pe care o avei de ef,
amintindu-i c i criticai comportamentul i nu propria-i persoan;
140

 nainte de a critica erorile altuia, chiar subordonat, recunoasteiv propriile greeli i apoi oferii-i acestuia ansa s se apere i s-i
argumenteze aciunea sau comportamentul. Dup ce ai terminat
reprourile, artai-v ncurajator, mai ales spre final, formulnd sugestii
care s primeasc acordul lui i, dac este posibil, - chiar entuziasmul
subordonatului admonestat.
Desigur, este dificil de a da sfaturi privind modul concret de
organizare al relaiilor cu subordonaii. Rezultate la fel de bune (dar uneori
la fel de rele) se pot obine dnd dovad de mult exigen, dar fiind i un
ef apropriat, cumsecade.
Atenie ns: de foarte multe ori, subordonaii, oamenii n general,
interpreteaz cumsecdenia, aproprierea, drept slbiciune, incompeten
chiar. Am constatat acest lucru pe propria mea piele.
6.3. Rezolvarea unor probleme de rutin n activitatea cotidian
O mare parte din timpul conductorului unei organizaii, dar i al
omului de afaceri, este afectat rezolvrii corespondenei zilnice. Practic,
este imposibil a ntreprinde o afacere fr a apela la hrtii. Aceasta nu
nseamn ns c omul trebuie s devin sclavul hrtiilor. Pentru a evita o
asemenea situaie, este bine s fie cunoscute problemele practice pe care le
presupune rezolvarea corespondenei. Desigur, corespondena poate avea
att caracter oficial, formal, dar i unul personal, intim chiar.
O scrisoare, indiferent de scop, constituie, adeseori, primul contact cu
un viitor potenial client. Din acest motiv, ea trebuie redactat cu maximum
de atenie, astfel nct s arate ntotdeauna profesionalism, fiind
recomandabil respectarea a cel puin urmtoarele reguli:
a) alegerea hrtiei de scris cea mai potrivit pentru o asemenea
ocazie. Nu se va scrie niciodat o scrisoare lung pe o carte de vizit, dar
nici nu se trimite o not de mulumire pe o hrtie de birou cu antet;
b) asigura-te ca numele destinatarului este scris corect i c scrisoarea
nu conine greeli de ortografie sau tersturi;
c) utilizeaz formule de politee simple, cu excepia cazurilor n care
destinatarul este situat la un nivel ierarhic foarte nalt. Atenie, apelativul
drag nu este recomandabil a fi folosit dect n situaia n care
destinatarul este un prieten sau un apropiat de foarte mult timp. Prea mult
familiaritate ntr-o scrisoare poate face ca lucrurile s nceap prost. La fel
se pune problema i n ceea ce privete formula cu care se ncheie
scrisoarea. Pentru oamenii de afaceri, pentru conductorii de organizaii,
este suficient o expresie precum cu sinceritate sau al dumneavoastr;
d) n scrisoare se vor urmri, n principal, urmtoarele:
141

 precizarea, nc de la nceput, a scopului i obiectivelor urmrite;

paragrafele s fie clare, distincte, grupate pe tematici i
delimitate spaial;
frazele i formulrile vor fi scurte i trebuie s conin, pe ct
posibil, o singur idee, pentru a fi usor de urmrit;
dac semntura este indescifrabil i daca numele i titlul nu se
gsesc la nceputul scrisorii, este necesar o semntur dactilografiat,
nsoit ns i de cea olografiat. A trimite i a primi o scrisoare nesemnat
denot o neglijen grav.
O scrisoare obinuit de afaceri trebuie s corespund urmtoarelor cerine:
- s fie scurt;
- s fie concis, promt, simpl si ngrijit, chiar dac se creeaz
certitudinea c acest lucru ar accentua punctul principal. Mai mult, un
cuvnt sau o expresie urt vor fi ntotdeauna mai exagerate cnd sunt
scrise, cnd sunt dactilografiate;
- s conin puin umor i poate chiar o uoar laud;
- s nu se exagereze, n ncercarea de a convinge, deoarece un
asemenea procedeu scade credibilitatea;
- s se scrie simplu, dar interesant i redactat cu atenie, indiferent de
importana scrisorii.
O regul care trebuie ntotdeauna respectat este aceea c exist
cteva situaii n care nu se va folosi hrtia cu antet pentru coresponden.
Avem n vedere aciuni precum strngerea de fonduri politice sau de
caritate, trimiterea unor scrisori ce conin opinii controversate, trimiterea
unor scrisori pentru afaceri personale, n scop pecuniar sau care nu au nici
un fel de legtur cu compania la care lucrezi i n alte scopuri pur
personale (de exemplu, o scrisoare de dragoste) etc.
Desigur, a rezolva corespondena nu nseamn numai a rezolva
problema scrisorilor. Dimpotriv, nseamn mult mai mult. nseamn a citi
i a studia corespondena propriu-zis cotidian i a pune i rezoluiile
corespunztoare, a urmri circuitul acesteia, nseamn a redacta oferte sau
cereri, a completa agenda zilnic i a urmri modul i a actualiza, n
permanent, dosarul afacerii n cauz.
A doua mare problem ce trebuie stpnit n activitatea cotidian este
cea a folosirii telefonului. Desigur, telefonul permite transmiterea sau
primirea, extrem de rapid, a unei informaii, la fel ca i faxul de altfel,
constituind ns un mijloc limitat de comunicare, mai ales n cazul negocierilor.
Dei faciliteaz relaiile cu clientul, ntr-o negociere telefonul se
dovedete a fi util numai n msura n care permite:
contactarea imediat a unei persoane;
142

 atragerea ateniei i suscitarea interesului respectivei persoane;

obinerea unui rspuns sau chiar a unei decizii din partea
persoanei n cauz;
schimbul de informaii, n general.
n cazul afacerilor ns, nu trebuie absolutizat rolul telefonului, fiind
recomandat chiar a se evita discuiile hotrtoare prin intermediul acestuia,
deoarece priveaz cele dou pri de o serie de elemente importante
referitoare la gesturi, mimic etc.
Intrat n normalul vieii cotidiene, telefonul poate fi utilizat i, de fapt,
este utilizat fr o pregtire prealabil, putnd genera importante pierderi de
timp i chiar devierea de la scopul propus iniial, cu ocazia pregtirii procesului
de negociere. Dac la asemenea inconveniente se adaug i eventualitatea
deranjrii interlocutorului i chiar enervarea acestuia, se poate conchide c
telefonul poate deveni un instrument cu totul ineficace n afaceri.
Cu toate acestea, telefonul rmne un mijloc indispensabil de
comunicare, felul n care dai sau rspunzi la telefon spunnd foarte mult despre
tine i compania pe care o reprezini. Aceasta deoarece vocea care rspunde la
telefon poate exprima o anumit atitudine, pozitiv sau negativ, sau poate fi
una neutr, indiferent. Desigur, exist i n acest caz, o serie de reguli de
protocol, iar cea mai simpl, cea mai elementar, este aceea c vocea care
rspunde la telefon trebuie s fie una cald i plcut, ntmpinnd n mod
amabil apelul telefonic. Dac cel ce rspunde la telefon nu are o astfel de voce
i, n plus, nu posed o dicie bun, adecvat, creaz, nc din start, o stare de
nemulumire sau chiar un ndemn de a nu mai continua. Bunele maniere
manifestate n cadrul organizaiei prin rspunsul la apelul telefonic trebuie s
constituie o preocupare la trei niveluri:
la nivelul ntregii companii, al organizaiei;
nici unui ef nu trebuie s-i fie indiferent modul n care se
rspunde la telefonul lui, fiind necesar s supravegheze, n mod constant,
calitatea comunicrii efectuate;
persoana care rspunde la telefon (ef de cabinet, secretar etc.)
trebuie s fie la fel de preocupat de responsabilitatea proprie n aceast privin.
Aceeasi responsabilitate o are ns i cel ce d telefon. n orice stare
s-ar afla, orict de suprat ar fi, apelul lui i va gsi ascultare, va avea
valoare numai n msura n care mesajul su este redat clar i i pstreaz
calmul, fiind foarte greu, dac nu chiar imposibil s rspunzi politicos le
telefon, dac cel care sun i-a ieit din fire i nu este rezonabil.
Practica a statuat cteva reguli privind utilizarea telefonului ct mai
eficient. Astfel:
143

a) nainte de a suna, este bine s tii bine scopul apelului i

obiectivele urmrite, dac este posibil chiar s fie notate n agend sau pe o
bucat de hrtie. De asemenea, analizai situaia de ansamblu, nu numai
tactica imediat, deoarece un anumit apel telefonic face parte dintr-un
ansamblu de schimburi necesare bunei derulri a afacerii.
n condiiile n care persoana cu care urmeaz s pori convorbirea se
situeaz pe o poziie social sau profesional superioar sau interesul tu
este foarte mare, o vei suna personal i nu prin intermediul secretarei. De
altfel, i aici sunt nite reguli care, n ultima vreme, au nceput s se uite.
Astfel, nu vei lsa o asemenea persoan, ca de altfel pe oricine cruia i pori un
anumit respect s atepte la telefon pn cnd secretara ta i face legtura. La
fel se pun problemele i cnd convorbirile se poart ntre secretare. Dac efa
de cabinet a unei asemenea persoane te solicit la telefon pentru a vorbi cu
aceasta, vei prelua legtura i vei atepta i nu invers.
Sunt destul de frecvente cazurile n care eti pus n situaia de a purta
convorbiri telefonice plictisitoare, absolut neimportante pentru tine i care
efectiv i mnnc din timp. Cu toate acestea, nu vei proceda la
curmarea brusc a convorbirii sau, i mai grav, la nchiderea telefonului,
indiferent ct de neproductiv este convorbirea. A ti s nchei o
convorbire, mai ales n condiiile n care nu i-a fcut plcere, este o art a
rafinamentului i o diplomatie. Acelai lucru trebuie s-l tie i mai ales s-l
fac i secretara. Conducerea cu finee a convorbirilor telefonice nu rezult
n primul rnd din instruirea secretarei, ct mai degrab din propria
sensibilitate i inteligen individual, ce completeaz instruirea fcut de
un ef la fel de sensibil. Astfel, secretarea trebuie s rspund prompt atunci
cnd sun telefonul, nimeni nu trebuie s fie lsat s atepte la telefon mai
mult de 20-25 de secunde. Dac nu poi s ajungi la telefon ntr-un astfel de
interval de timp, secretara va trebui s revin la telefon cu rspunsul tu,
avnd pregtite i scuzele de rigoare i preciznd c o vei suna tu personal.
b) n timpul comunicrii prin telefon se vor aborda mijloacele psihice
adecvate, respectiv vocea de o manier calm, amabil i la un volum
mediu, un debit moderat, care s-i ofere interlocutorului posibilitatea de a te
urmri atent, receptndu-i toate cuvintele. De asemenea, n convorbirile
telefonice este bine s fii simplu i direct, neezitnd chiar s ntrebi
interlocutorul dac l-ai deranjat, eventual cerndu-i n prealabil scuze
pentru acest lucru i anundu-l c l vei reine doar cteva momente pentru
a-i defini rapid obiectivul apelului. Mai mult, pe ct posibil, ncercai s
intuii starea de spirit a interlocutorului i s acionai n consecin. Astfel,
vei asculta i eventual nota (dac este posibil n cazul n care convorbirea
are o importan major pentru afacere, o vei i nregistra), repetnd i
144

determinndu-l pe interlocutor s repete, la rndul su, unele formulri care

vi se par insuficient nelese sau ndeajuns de nuanate, avnd astfel timp s
v repliai unele idei i aciuni. Dac nu eti n birou, trebuie ca cel care
sun s fie informat despre aceasta, nainte ns de a ntreba cine te caut.
c) Dup convorbire vei completa imediat eventualele notie luate i
vei face un punctaj al rezultatelor obinute, stabilindu-v obiectivele
urmtoare pentru continuarea afacerii.
Exist si alte asemenea reguli care trebuie respectate. Astfel:
secretara trebuie sftuit s se abin de a da sau de a primi
telefoane personale la birou, mai ales dac nu sunt urgente i importante.
Aceasta deoarece va fi distras de la munca sa i va ine ocupat linia
telefonic. Mai mult dect att, dac cineva ateapt s fie primit la tine i
asist la o convorbire personal a secretarei, cabinetul tu va face o
impresie deplorabil;
instruiete secretara ce s spun celui care te sun. O ntrebare a
acesteia de genul pot s v ntreb n ce problem ai sunat? creaz
ntotdeauna dezamgire i ostilitate la cellalt capt al firului. Cel ce a sunat
se simte considerat inoportun i lipsit de importan i chiar de valoare,
pentru a putea vorbi direct cu persoana ce st, impuntoare, n spatele
biroului de ef. Pentru a nu crea asemenea neplceri, este bine s pui la
curent secretara cu genul de afaceri pe care l faci, cu politica ierarhiei n
cadrul organizaiei pe care o reprezinti i cu propriile prioriti, att n
afacerea propriu-zis, ct si n viata ta particular.
De asemenea, secretara trebuie s cunoasc:
o list cu oamenii care trebuie pui imediat n legtur cu tine, ca
de exemplu: membrii apropiai ai familiei (care ns trebuie pui i ei n
gard s nu sune la birou dect dac este cu adevrat ceva important);
oricare dintre directori; un membru din consiliul de conducere; un
consultant din afara companiei care spune c are ceva important de
comunicat; oricine din afara companiei care are o problem evident
important;
o nelegere privind ceea ce constituie o situaie urgent, despre
care trebuie s fii avertizat imediat: un apel telefonic din partea oricui din
companie care este ntr-o ncurctur de orice fel; un telefon din partea
unuia dintre profesorii copiilor sau a medicului familiei; un reporter care
verific nite veti ocante despre companie etc.
o list cu oamenii la ale cror telefoane trebuie s se rspund n
aceeai zi, ca de exemplu, un om politic important, un demnitar,
reprezentantul finanelor sau al bncii etc.
145

 o list cu prietenii intimi, crora trebuie s li se fac

legtura, cu prioritate;
o explicaie asupra genului de apeluri telefonice care trebuie
ndrumate n alt parte, lucru pe care o secretar ager l va simi
conversnd cu cel de la captul cellalt al firului i ntrebndu-l care este
scopul telefonului su;
o nelegere a genului de telefoane pe care le poate rezolva
nsi secretara.
6.4. Participarea la diverse aciuni i manifestri
O mare parte din timpul unei persoane publice este destinat
participrii la o serie de aciuni, respectiv onorarea unor invitaii sau
organizarea unor asemenea manifestri (la acestea din urm vom reveni
ntr-un capitol distinct). i aici se poate vorbi de o adevrat art, de o
diplomaie a invitaiei care trebuie nsuit de omul de afaceri sau de
conductorul unei organizaii, n general de o persoan public. Principalele
reguli ale unei asemenea diplomaii se refer la:
a) Acceptarea sau refuzarea invitaiei, respectiv transmiterea unui
rspuns la invitaia primit. n lumea afacerilor romneti (dar nu numai) se
manifest o indiferen condamnabil, vecin cu nepoliteea, n ceea ce privete
rspunsul la o invitaie. S sperm c, pe msura trecerii timpului i mai ales pe
msura creterii volumului afacerilor i a numrului de participani la acestea,
lucrurile vor intra pe un fga normal. Exist modaliti diverse de a rspunde
unei invitaii, respectiv de a transmite acceptul sau refuzul participrii la
aciunea n cauz, pornind de la rspunsul direct, oral, continund cu cel
telefonic sau cu un rspuns scris, oficial.
b) O dat acceptat invitaia, aceasta trebuie neaprat onorat. Este
destul de trist faptul c oameni importani ai zilelor noastre accept cu
usurin o invitaie, s zicem la un prnz sau la o cin, pentru ca apoi, n
ultima clip, s nu mai mearg, fr s anunte pe nimeni. Deseori, o
asemenea persoan, consider c masa la care a fost invitat este o problem
de umplutur i c, n consecin, absena lui nu este un lucru important i
chiar nu va fi observat. De cele mai multe ori ns se neal, deoarece s-ar
putea foarte bine ca o asemenea absen s creeze probleme, cu adevrat
mari. Astfel, dac locurile la mas au fost dinainte stabilite i respectivul ar
fi trebuit s stea ntre alte dou persoane importante ca poziie social sau
economic (poate chiar n cadrul afacerii care urmeaz s fie pus n
discuie cu acel prilej), scaunul va rmne neocupat i toat lumea, dar n
primul rnd gazda, va remarca acest lucru, urmnd ntrebrile i
comentariile de rigoare. n aceste condiii, atunci cnd te angajezi c vei
146

onora invitaia, trebuie neaprat s i faci acest lucru, iar dac vor aprea
unele cauze, absolut obiective, s anuni ct mai repede posibil gazda,
transmindu-i totodat i regretele i mai ales scuzele de rigoare.
c) La fel de nepoliticoas este i practica (destul de des, din pcate, nc
ntlnit) ca atunci cnd, din diverse motive, te-ai hotrt s nu participi la
evenimentul la care ai fost invitat, s-i trimii un nlocuitor, fr s-l previi, ntrun fel sau altul, pe cel care te-a invitat. n astfel de situaii, este bine s iei
legtura cu gazda, s-i transmii, asa cum menionam, regretele i scuzele
necesare i eventual s-l ntrebi dac, pentru a salva situaia, nu ar fi bine, nu ar
fi de folos s trimii pe altcineva care s te reprezinte. n acest fel, vei crea
gazdei posibilitatea s treac peste dezamgirea creat de contramandarea pe
care o faci n ultima clip i apoi s hotrasc n consecin, s ia decizia pe care
o consider a fi cea mai bun.
Dac nu vei proceda asa, exist riscul ca i ie, atunci cnd vei fi gazd,
s i se ntmple acelasi lucru i, sigur, i atunci vei fi la fel de dezamgit.

147

CAPITOLUL 7

ARTA DE A FI O GAZD BUN

7.1. Divertismentul n afaceri

n lumea afacerilor, se recurge destul de des la momente de
divertisment, motivaiile fiind cu totul diverse. Aceasta deoarece
divertismentul este un instrument puternic pentru afaceri, dar care trebuie
mnuit cu foarte mult grij. Grija ce nseamn o bun organizare, un
personal eficient i profesionist, servicii pe msur, spirit creator i mai ales
o atitudine atent fa de oaspei. O gazd superficial, chiar dac este bine
intenionat, distruge atmosfera unei petreceri care debutase bine, mai
repede dect orice altfel de ghinion. Modalitile practice de a te distra i,
mai ales, de a distra pe alii depind de o serie de factori, cei mai importani
fiind resursele financiare disponibile, timpul avut la dispoziie, obiectivele
urmrite i persoanele pe care doreti s le distrezi, s le faci s se simt bine.
De altfel, n zilele noastre, divertismentul n afaceri este o adevrat industrie,
considerndu-se c se pot obine ctiguri bune din distrarea clienilor - actuali
i poteniali - a celebritilor (artiti, sportivi), a oamenilor politici etc.
Fr ndoial, cea mai cunoscut i mai uzitat form de distracie n
domeniul afacerilor este aceea n grupuri restrnse, implicnd invitaiile la
micul dejun, la un prnz sau la un pahar de butur, dup programul de
lucru, ntr-un loc atractiv. Dac se dorete ns s se apropie foarte mult
invitatul (un client, un cumprtor etc.) atunci se va servi, mpreun cu
acesta prnzul sau cina, ntr-un restaurant de inut, dar mpreun cu soiile
(soii). Dac relaiile sunt foarte apropiate, atunci poi s adresezi o invitaie
pentru ntreaga familie la tine acas, pentru a servi cina sau, aceeasi
invitaie, la sfrit de sptmn, cele dou familii urmnd s-i petreac
mpreun weekend-ul. A invita pe cineva la tine acas pentru a servi cina
este poate cel mai frumos compliment pe care-l poi face unui coleg sau
unui partener de afaceri care i este i prieten. Mai ales dac acesta este n
trecere prin oraul tu. Dac faci un asemenea gest, atunci vei oferi o mas
bun, iar dac nu poi acas, l vei invita s cinai n ora.
Modul de tratare a unui invitat difer de la caz la caz, n funcie de mai muli
parametri, precum gradul de apropiere, de prietenie, poziia social a partenerului etc.
148

n zilele noastre se organizeaz diferite genuri de petreceri de afaceri,

ncepnd cu prozaicele cocteiluri i terminnd poate cu un concert particular.
Cheia succesului unor asemenea evenimente const n asigurarea cu mncare i
butur bun, dar i n asigurarea unui protocol de divertisment adecvat.
7.2. Organizarea unor petreceri
Organizarea unei petreceri presupune acordarea ateniei necesare
unor probleme punctuale, legate de lista musafirilor i de procedura de
invitare a acestora, primirea i prezentarea oaspeilor, stabilirea meniului,
precum i respectarea ctorva reguli de protocol.
7.2.1 Lista invitaiilor
O list a musafirilor, bine ntocmit, constituie o condiie prealabil
pentru asigurarea succesului petrecerii. O asemenea list nu trebuie
ntocmit la ntmplare, ea trebuind s cuprind persoane distinse i care,
ntr-adevr, au legtur cu scopul i obiectivele evenimentului. Orice firm
serioas i care se respect trebuie s aib n banca de date propria list,
permanent actualizat, care s conin potenialii musafiri. O asemenea lista
va conine cinci categorii de virtuali oaspei:
a) personalitai necesare afacerii, respectiv furnizori i
beneficiari, ageni de publicitate, alte persoane sau reprezentani ai unor
organizaii cu care se intr n relaii n cadrul afacerilor pe care le desfaori;
b) oficialiti, respectiv oameni politici, reprezentnd legislativul sau
executivul ori alte instituii importante ale statului i regiunii (jude, ora etc.);
c) alte personaliti, respectiv persoane publice, precum oameni de
litere, artiti, oameni de tiin i cultur, conductori ai instituiilor de
invmnt i ai altor instituii locale, sportivi etc.;
d) reprezentanii presei ntreinerea unor relaii bune cu presa,
asigurarea bunvoinei acesteia, chiar a proteciei ei, reprezentnd o
importan de neimaginat n succesul unei afaceri;
e) reprezentani ai personalului firmei, companiei, alei ns cu grij, fie
din rndul superiorilor, fie din cei n sarcina crora cade derularea i reuita
afacerii sau numai pentru c, pur i simplu, tiu s ntrein atmosfera.
7.2.2 Primirea i prezentarea oaspeilor
Primirea i prezentarea oaspeilor au o mare importat, gazda sau
reprezentantul acesteia, trebuind s stea ct mai aproape de ua de la intrare,
astfel nct s fie disponibil s-i ntmpine toi musafirii. Tuturor
oaspeilor li se va asigura aceeai primire, iar gazda se va ntreine cu ei un
149

timp egal, chiar dac i-ar plcea mai mult s se retrag i s discute cu o
anumit persoan, mai apropiat sau mai important.
O persoan din partea gazdei va rmne n permanen n faa uii, ca
s se asigure c orice invitat care intr va fi adus n faa acesteia (gazdei). O
dat ce musafirul a fost prezentat, gazda sau o alt persoan, special
desemnat, va chema musafirul pentru a-l conduce la bar, iar apoi s-i fac
cunotin cu una sau mai multe persoane, astfel nct noul venit s poat
participa la discuie i s nu se simt singur. Nimic nu este mai penibil
dect s te afli ntr-un salon mare, plin cu o mulime de fee necunoscute,
ntrebndu-te cine sunt. Or, tocmai o asemenea sarcin o are gazda sau
un reprezentant al acesteia, respectiv s fac prezentrile i s introduc
noul venit n atmosfer. Persoana care face prezentrile va saluta pe fiecare
invitat cu un zmbet prietenos i cu o strngere de mn i apoi l va
conduce i-l va prezenta, n primul rnd gazdei i apoi celorlali invitai.
Pentru aceasta, este necesar ca persoana care face oficiul de primire s fie
foarte bine informat asupra oaspeilor, s le cunoasc bine numele,
funciile i titlurile.
Oamenilor, n general, i celor care sunt sau numai se cred
importani, n particular, le pas foarte mult de felul cum li se vorbete, de
cum sunt prezentai. De aceea, la primirea oaspeilor i la prezentarea
acestora, trebuie acordat o atenie deosebit unui asemenea aspect. A te
adresa celorlali cum trebuie, a-i prezenta cu atenie nu este doar o
problem de curtoazie, de politee i de bun sim, ci i de a-i face celuilalt o
bun impresie, cultivnd, n acelai timp, bunele relaii n afaceri. ntr-un
asemenea context, a face corect prezentrile este una din problemele
importante, fiind totui o chestiune de logic pur. Astfel:
prezini unei persoane vrstnice pe cea tnr;
prezini un membru al organizaiei tale unui membru al altei
organizaii;
prezini unei persoane oficiale pe una neoficial;
prezini unui superior pe un colaborator sau prieten al tu;
prezini unui partener (furnizor sau cumprtor) un angajat sau
un prieten ori o rud.
Exist i alte reguli privind prezentrile. n cele ce urmeaz vom
aminti doar cteva, pe care le considerm mai importante:
a) Atunci cnd cineva, pe care l cunoti, vine n grupul tu, iar tu eti
singura persoan care l cunoate pe noul venit, ar fi total nepoliticos s
continui discuia fr s-l prezini i celorlali. Dimpotriv, vei ntrerupe
conversaia pentru a-i ura bun venit i pentru a-l prezenta grupului.
150

b) Cnd faci prezentrile ntre oameni de aceai categorie, nu vei

folosi un titlu dac prezini o persoan mai n vrst, un profesionist sau pe
cineva cu un rang oficial. Se folosete ns titlul oficial al unei persoane
atunci cnd te adresezi acesteia sau cnd o prezini altcuiva, chiar dac nu mai
ocup aceeai poziie social pe care o avea cu puin timp n urm. Astfel, un
fost ministru va fi prezentat cu formula d-l ministru x. Cunosc persoane care
nu mai ocup funcia de director de 15 ani, dar care i n prezent sunt apelai cu
formula d-le director. Nu este nimic greit sau incorect n acest lucru.
c) Cnd i se face cunotin cu o persoan, trebuie s te concentrezi
asupra numelui acesteia i pentru memorarea lui, cutnd s faci chiar o
asociere cu o caracteristic personal a respectivului. Dac nu nelegi numele
cnd i este prezentat persoana n cauz, nu trebuie s te jenezi i s ntrebi
nc o dat numele ei. Persoana respectiv va fi flatat c te intereseaz att
de mult s afli informaii despre ea.
d) Dac atunci cnd faci prezentrile sau atunci cnd te ntlneti cu o
persoan nu-i aminteti numele acesteia, trebuie s gseti repede o soluie
de a iei din impas. Soluia cea mai simpl este s recunoti c ai uitat, c ai
un lapsus de moment. Exist i alte alternative. Unii ncep s converseze, s
ntrebe tot felul de aspecte, spernd ca n timp, s-i aminteasc sau ca
partenerul de dialog s mai ofere nite detalii care s ajute n amintirea
numelui. Oricum, cea mai bun politic rmne cinstea. De aceea, este bine
s recunoti c nu-i aminteti numele persoanei n cauz, n cele mai multe
cazuri sigur vei fi iertat.
e) Trebuie evitate, pe ct posibil, situaiile n care te adresezi
interlocuitorului pe numele mic. Dac totui n grupul respectiv s-a acceptat
(tacit) acest lucru, atunci este bine s se rein c o persoan mai tnr va
atepta ca cea mai n vrst s fac ea mai nainte acest lucru. Mai mult, dac
un superior se adreseaz unui colaborator mai mic n grad, folosind numele
mic, asta nu nseamn c i cel de al doilea se va adresa imediat superiorului
cu prenumele, fr nici un fel de discriminare.
f) n sfrit, o problem special o reprezint salutul. Modul n care
facem cunotin cu ceilali oameni arat ce fel de persoan eti. Dac i
manifeti interesul atunci cnd faci cunotin cu cineva, dovedind bune
maniere, i se va rspunde, de regul, n acelai fel. Conteaz deci mult ceea
ce se numete buna impresie, niciodat nemaiavnd ocazia s o mai
produci sau chiar s o modifici, s o schimbi. De aceea, atunci cnd eti
prezentat este important s te ridici n picioare, s faci un pas nainte i s
zmbesti, sau cel putin s ai o min plcut; s-i spui numele i s dai mna
cu persoana n cauz, s repei numele persoanei respective i s spui cteva
151

cuvinte care s aib un rol de compliment. Cuvinte de genul: ncntat s v

cunosc; m bucur, mi pare bine s fiu alturi de dvs. etc.
Aceleai probleme le ridic modul n care te mbriezi sau te srui
cu cel care te salut. Noi, romnii, alturi ns i de alii, suntem foarte
expansivi i de cele mai multe ori, l mbrim, l srutm pe cel prezentat,
ca i cum acesta ar fi ntotdeauna o rud, un prieten, o persoan foarte
apropiat. Cred c nu este tocmai bine acest lucru. Poate ar trebui i aici
respectate cteva reguli. Astfel:
dac nu te-ai vzut de mai mult timp cu un coleg de afaceri sau cu
un fost coleg de munc, dar cu care eti sau ai fost foarte aproape, poi ca
atunci cnd l rentlneti s i strngi clduros minile i s v prindei partea
de sus a braului drept, ori s v batei pe umr cu mna stng care rmne
liber. Acesta este un gest normal, o semimbriare;
a strnge mna cuiva, punnd-o pe cea liber deasupra minilor
mpreunate, este un semn de afeciune, care nu presupune ns o mbriare;
brbaii i femeile care fac parte din conducerea unei companii sau a
unei institii publice, unei organizaii, nu ar trebui s se srute n public. S-ar
putea ca gestul n cauz s fie interpretat greit;
nimic nu este mai fals, dect mimatul srutului. n ceea ce m privete,
consider c nu este deloc un gest clduros, dimpotriv, unul penibil i artificial.
7.2.3. Aranjarea meselor i a locului invitailor
Logistica organizrii unor aciuni de genul petrecerilor, a meselor
festive, a recepiilor este un lucru de mare complexitate i de rspundere.
De aceea, se recomand ca o asemenea aciune s fie privit cu responsabilitate
i, pe ct posibil, s fie lsat pe seama unor profesioniti. Totul trebuie
planificat, totul trebuie mprit pe responsabiliti, totul trebuie verificat i
respectat. Indiferent de ce poziie ocupi n organigrama instituiei, a companiei,
chiar dac eti conductorul, eful acesteia, dac exist un responsabil al
aciunii, apoi acesta trebuie lsat s-i fac treaba, ferindu-te s te amesteci,
ntr-un fel sau altul. Un bun organizator, un profesionist n domeniu i va
ntocmi o list de control, pe care o va urmri n permanen, reducnd, n acest
fel, pericolul de a scpa din vedere vreun detaliu mai important n ultimul
moment. O asemenea list va cuprinde o serie de puncte, de genul:
cine, ce, unde, cnd i de ce;
bugetul;
invitaiile;
lista de oaspei, n ordine alfabetic;
organizarea ncperii i a meselor;
echipa de primire;
aezarea la mas;
programul de divertisment.
152

Desigur, toate aceste probleme prezint importan, n cele ce

urmeaz propunndu-ne s menionm cteva lucruri despre organizarea
ncperii n care urmeaz a se desfsura actiunea si stabilirea locului pe care
trebuie s-l ocupe fiecare invitat n parte.
Aranjarea, respectiv decorarea ncperii, trebuie s se fac cu mult
atenie, astfel nct s se in seama de toate aspectele, inclusiv de cele
considerate mrunte. Se vor avea n vedere aspecte precum numrul de
invitai, tipul petrecerii, personalul de servire, aranjarea meselor, garderoba,
locul de parcare al mainilor, aranjamentul floral etc. Oprindu-ne, de pild,
la aceast ultim problem, trebuie reamintit faptul c florile i vegetaia
folosite la decorarea ncperilor trebuie s fie alese n concordan cu natura
aciunilor care urmeaz s se desfoare n perimetrul n care sunt plasate.
Nu trebuie s se omit nimic, astfel nct s nu riti a descoperii cu
ntrziere c ele contravin realizrii unor aciuni de ctre cei prezeni la
ntrunire. Astfel, aranjamentele florale trebuie s fie n aa fel expuse, nct
s nu-i ncurce pe cei ce stau fa n fa la discuii sau s nu se poat vedea.
Aranjamentul ncperii trebuie s aib n vedere perimetrul n care va
fi organizat cocteilul (pentru a prezenta un exemplu), respectiv amplasarea
barului, a msuelor, scaunelor, formaiei muzicale, boxelor sau aparatelor
pentru asigurarea muzicii, dac este cazul, apoi perimetrul pentru cin
(forma i dimensiunile meselor), ringul de dans, locul unde invitaii se pot
retrage pentru discuii etc. Astfel, dac avem n vedere aranjarea camerei
pentru dans, dup cin, se poate avea n vedere schema de mai jos, este
drept o schem mult simplificat (se vor planta doar msue, deoarece
invitaii vor dnsa).

153

Se observ c vor fi plantate mese de patru, opt sau 12 persoane,

fiecare dintre acestea urmnd a fi numerotate.
Aranjarea fiecrei mese n parte presupune profesionalism,
cunoaterea regulilor n domeniu. Astfel, cu ct vor fi mai multe feluri de
mncare, cu att va fi nevoie de mai multe tacmuri, cu meniunea c
fiecare fel de mncare are tacmul su. Mai nti, lingura de ciorb (sup),
apoi tacmurile pentru peste (cuit i furculi), pentru un alt fel de mncare
intermediar, apoi pentru friptur. Tacmul pentru desert se va plasa in
partea din fat a farfuriei. Pentru prnz, nu se pune dect un pahar pentru
vin; la cin ns, va exista un pahar pentru cherry, care se va bea la
consomm, plasat n partea dreapt, din afar, apoi mergnd spre interior,
un pahar de vin alb (pentru peste), apoi un pahar mare pentru vin rosu i n
sfrit, un pahar pentru ampanie. Cel mai mare pahar se va aseza lng
tacmul pentru desert i va fi folosit pentru ap.
O problem la fel de importan n pregtirea aciunii o prezint
aranjarea invitailor, respectiv stabilirea locului pe care urmeaz s-l ocupe
fiecare dintre acetia. i aici locurile sunt diferite, n funcie de numrul de
persoane i sexul acestora, de importana social sau n cadrul afacerii n spe a
fiecruia. Oricum ns, se va avea n vedere c cel mai sigur mod de creare de
haos la o petrecere este s nu se foloseasc cri de vizit, care s indice locul pe
care trebuie s-l ocupe fiecare invitat n parte. Aceste cri de vizit, cu
indicarea locului, pot fi scrise de mn sau dactilografiate, urmnd a fi aezate
pe vrful ervetelului de mas, proptite (rezemate) de pahar sau n faa farfuriei
din dreptul locului respectiv. Desigur, exist i posibilitatea aezrii libere la
mese, ntr-o asemenea situaie nemaipunndu-se problema crilor de vizit
pentru indicarea locului. Pe msur ce oaspeii sosesc, sunt invitai s ocupe
locurile libere de la mese. Un asemenea sistem se folosete atunci cnd se
organizeaz o petrecere cu un numr foarte mare de invitai, la care nu exist
acceptri i refuzuri. De aceast dat, este foarte important pentru cei ce se
ocup de organizarea petrecerii s fie siguri c fiecare mas a fost completat,
nainte ca invitaii s nceap s se aeze la o alta. n acest fel, se poate ca dup
ce a sosit ultimul invitat s fie ndeprtate toate mesele neocupate. Cnd
persoanele necunoscute ntre ele se aeaz la mas, se vor grupa din proprie
iniiativ, pe ct posibil, n ordinea brbat-femeie-brbat-femeie i nu s se
aeze toi brbaii la un loc i femeile n altul, n astfel de situaii oamenii
simindu-se penibil.
Cele mai multe petreceri se organizeaz ns la mese cu locurile invitailor
prestabilite. La un asemenea eveniment, n cazul n care partenerii de via nu sunt
prezeni (soiile sau soii), oaspeii vor fi aezai n ordinea importanei lor, fr a ine
seama de sex. n cazul n care nu este dect o singur femeie la mas i dac nu este
154

un oaspete de onoare, ea nu va sta n parte dreapt a gazdei, aceasta nensemnnd

deloc renunarea la cavalerism, ci dimpotriv, o comportare logic. Cineva, cu o
funcie oficial, va fi aezat la locul de onoare. De asemenea, se vor avea n vedere
nuantele n asezarea invitatilor, chiar dac nu sunt neaprat oficialitti, dar li se
cuvine s ocupe un loc n dreapta sau aproape de gazd, dintr-un motiv sau altul.
Astfel, se va acorda un loc de onoare unui musafir dintr-o alt ar, cuiva care te
viziteaz, cuiva care este mai n vrst, unei persoane care avut o carier sau a
deinut o funcie deosebit etc.
n stabilirea locului la mas, se vor avea n vedere o serie de reguli, precum:
locurile pentru musafirii fr rang trebuie s alterneze, pe ct
posibil n forma brbat-femeie-brbat-femeie, deseori ns putndu-se
ntmpla ca persoanele de un anumit sex s fie n numr mai mic, caz n
care brbaii trebuie s stea alturi de brbai, iar femeile alturi de femei;
soii i soiile nu trebuie s stea niciodat unul lng cellalt
(binenteles cu excepia meselor de patru persoane);
la o recepie mai mare, mai fastuoas, se aeaz o persoan
tnr lng una mai n vrst , dar astfel nct persoana tnr s aib visa-vis pe cineva de vrsta sa;
dac exist un oaspete dintr-o ar strin, care cunoate pe unul
dintre invitai, este bine s fie aezai alturi;
dac exist invitai ce mprtesc aceleai pasiuni, chiar dac nu
se cunosc, trebuie aezai mpreun;
se aeaz un invitat foarte timid lng unul vorbre, n aa fel ca
unul s vorbeasc, iar cellalt s asculte;
dac soia si depseste sotul n grad i se va da un loc mai bun
dect acestuia din urm.
Atunci cnd la petrecere vor participa numai brbai, atunci acetia
pot fi asezai urmtoarei scheme:
unde: A = gazda,
B = invitatul principal,
C = primul colaborator
al gazdei,
D = al doilea colaborator
al invitatului principal,
E = primul colaborator
al invitatului principal,
F = al doilea colaborator
al gazdei,
G = ali participani, n
ordinea de precdere.

155

Dac ns, la petrecere vor participa perechi (so i soie), atunci se

poate apela la urmtoarea schem:

unde:A = soia gazdei;

B = gazda;
C = invitatul de onoare;
D = soia invitatului de onoare;
E = al doilea invitat;
F = soia celui de-al doilea invitat;
G = soia celui de-al treilea invitat;
H = al treilea invitat;
I = al patrulea invitat;
J = soia celui de-al patrulea invitat.
Se observ c n cele dou aranjamente (desigur pot fi i altele) s-a
avut n vedere ca femeile s nu rmn la marginea mesei.
Dac numrul invitailor este mai mare, mesele se pot aranja n form
dreptunghiular sau rotund, iar dac numrul musafirilor este foarte mare,
se vor ,,planta, aa cum am prezentat mai nainte, separat, avnd grij s
existe mese de patru, opt, dousprezece locuri i n acest caz urmnd s se
pstreze regulile amintite.
O dat sosii la petrecere, musafirii se vor opri n faa uii, de unde
vor fi preluai de persoana desemnat n acest sens (poate s fie chiar
gazda) i condui la locul potrrivit. Exist i persoane care, ajungnd la
mas naintea celorlali, i neplcndu-le modul n care sunt aranjate
156

locurile, procedeaz la schimbarea crilor de vizit ntre ele, pentru a se

aeza acolo unde doresc. Este un comportament total nepoliticos, niciodat
un invitat neputnd s-i schimbe locul stabilit de gazd, deoarece se
presupune c aceasta a avut motivele sale cnd a fcut aranjamentul.
7.2.4. Meniul unei petreceri
Mncarea i butura reprezint partea principal a bugetului alocat
unei petreceri. O mas care exprim supraopulen i risip se va reflecta la
fel de nefavorabil asupra gazdelor ca i servirea unor cantiti insuficiente
de mncare, care va da impresia de zgrcenie.
Organizatorul petrecerii trebuie s fie un bun cunosctor al
gastronomiei, al preferinelor invitailor i mai ales al regulilor de servire.
De regul, acesta va trebui s in seama de cel puin urmtoarele reguli:
la alegerea meniului, se va avea n vedere, n primul rnd,
bugetul alocat aciunii;
preparatele culinare se vor baza pe ceea ce este proaspt i de sezon;
alegerea meniului se va face innd seama de ora la care acesta
urmeaz a fi servit. Astfel, nu se servete o salat de fructe ntr-o noapte de
iarn friguroas sau o tocan din carne de vit, fierbinte, la prnz, ntr-o zi
de var foarte clduroas;
meniurile trebuie s fie echilibrate, nutritive i consistente, ferindune ns de mncrurile prea prjite sau foarte bogate n hidrai de carbon;
trebuie acordat aceeai mare atenie asortrii meniurilor cu
buturile servite la mas. De regul, vinul alb se servete cu preparatele din
pete, iar cel rou (servit la temperatura camerei) cu preparate din carne sau
vnat. ampania se servete la desert, pentru a da posibilitatea s fie rostite
toasturi, fiind recomandabil s fie de bun calitate. Desigur, meniurile vor fi
stabilite avndu-se n vedere modul n care este organizat petrecerea. Un
anumit meniu se servete atunci cnd se st la mas, altul la mncrurile de
bufet. Asemenea diferenieri se vor face n funcie de numrul invitailor, de
durata aciunii sau de felul acesteia. Astfel, meniurile tipice cocteilurilor
sunt mult diferite de cele servite la o mas de prnz sau la o cin.
O atenie deosebit trebuie acordat listei meniu (de bucate), aceasta
fiind unul din acele mruniuri care impun petrecerii o not de distincie.
Meniul va fi scris de mn, dactilografiat sau tiprit pe o hrtie special,
compact. Asemenea list, ce poate fi de dimensiuni diferite, va fi aezat
fie ntre ervetul unei persoane i tacmurile vecinului din stnga, fie
sprijinit de un pahar pentru vin sau chiar deasupra farfuriei. Este bine ca
fiecare invitat s aib propria lui list.
Vom ncerca s prezentm, n continuare, cteva mostre de meniuri.
157

a) Presupunnd c oaspeii vor sosi cu o zi sau mai multe nainte de

petrecere i gazda se va ocupa de cazarea acestora, micul dejun se poate
servi n sistemul bufet-suedez, meniul fiind format din: unc de curcan;
unc de Praga; salam de Sibiu; pastram de vit; bacon; telemea de oaie;
brnz Feta; brnz topit; brnz rockeford; roii natur; castravei; ardei
gras verde; ardei gras rou; msline negre; grapefruit; portocale; kiwi;
struguri; mere; piersici; pepene galben; pepene rou; iaurt cu fructe; iaurt;
salat de fructe; cornflakes-fulgi de porumb; smochine uscate; caise uscate;
fulgi de ovz; omlet cu ciuperci; omlet simpl; ou ochiuri; crenvurti
sote; croissante; chec petit fours; juice de portocale; ap mineral; lapte;
ceai; cafea filtru; pine neagr; pine toast; chifle speciale; gem diferit;
miere de albine; unt.
b) La un dejun de zece persoane (cinci romni i cinci asiatici) se
poate servi urmtorul meniu: sup gula; sarmale n foi de vi i piept de
curcan; file mignon -legume; coupe - Jaques; sucuri naturale; Muscat
Ottonel busuioac de Bohotin rose; ap mineral Perla (sau Borsec,
Biboreni, Dorna etc.); cafea ceai.
Iar dac strinii sunt europeni, meniul poate arta astfel: ciorb de vcu
rneasc cu smntn si ardei iute verde; vole - au vent ,,Finaciar;
ngheat asortat; uic de Tur; riesling Odobeti; Bbeasc Nicoreti; ap
mineral Dorna (sau Borsec, Biboreni, Perla etc.); cafea expresso.
c) Un meniu pentru cin, n cazul invitailor strini asiatici, se poate
prezinta astfel: salat de cruditi; dressing; morun la grtar; pui rnesc; frees
,,Melba sucuri naturale; riesling Odobesti; ap mineral Borsec; ceai.
Iar dac strinii sunt europeni se pot servi: cocktail de cruditi; cosomme
,,Clair; Chateaubriand medium; legume; fructe de sezon; vodc Smirnoff; Pinot
Noir de Murfatlar; ap mineral Biboreni (Dorna, Perla, Borsec).
d) Dac se organizeaz o petrecere sub form de cocktail, la care
urmeaz s participe circa 100 persoane, o list meniu poate arta astfel:
tartine cu icre roii; tartine cu icre negre; tartine cu somon afumat; tartine cu
cacaval; tartine cu salam de Sibiu; tartine cu tartar; alu Colbert; morun a
la grec; pstrug la grtar; pan se somon cu sos spaniol; roastbeef; carne
de porc; pui dezosat; pulp de miel Roti; curcan ,,a la Neva; purcel de
lapte roti; prepelie umplute; salat de sezon; salat de fasole alb; salat de
porumb; salat Waldorf; salat de vinete; dobo sandwich; roii cu past de
brnz; ardei gras cu ciuperci; dovlecei irlandezi; ou cu unc n aspic;
piftie de pasre; brnzeturi asortate; fructe asortate; petit fours; saleuri,
covrigei; fursecuri asortate; torturi diferite - piese; chifle; cafea; vin
Feteasc Jidvei; vin Merlot Dealul Mare; vodc Finnlandia; gin; whisky
Ballantines; Campari; Martini alb i rou; Bere Tuborg; cola, fanta, sprite,
158

ap tonic; ap mineral; nectar piersici; cognac Courvoisier; ampanie

Gordon Rouge.
e) La organizarea unei recepii se vor avea n vedere i urmtoarele aspecte:
Atunci cnd recepia are loc nainte de cin, se pot servi meniurile
de la petrecerile cocteil. De asemenea, se va oferi ampanie, buturi
nealcolizate, va exista un bar deschis, se vor oferi sandwichuri mici, pateuri
i mici prjiturele etc.
La o petrecere mai deosebit, se pot aduga la meniu i alte
specialiti din fructe de mare, pete etc.
Un meniu specific recepiilor organizate n Romnia poate arta astfel:
aperitive (gin tonic, Campari soda, vodca, whisky J.W.B.L., Martini alb,
Cinzano rou, bere, ap mineral, rcoritoare); cocktail cu fructe de mare cu sos
,,Calipso; consomme ,,Royal; file de salu ,,Florentin; tournedo ,,Rossini;
casata ,,Giuliana; buturi (ampanie de bun calitate, riesling sec Murfatlar,
coniac) ap mineral (Dorna, Borsec, Perla, Biborteni); cafea.
Nu sunt puine cazurile n care se fac confuzii ntre cocktail, bufet
cocktail i recepie. Trebuie tiut c, dac cocktailul este o petrecere unde
sunt trimise invitaii neoficiale, iar musafirii stau n picioare, bufetulcocktail este o petrecere mai oficial, unde invitaii trebuie s aib
posibilitatea de a se aeza dup ce i-au pus pe farfurie preparatele dorite, n
timp ce recepia are un caracter oficial i este organizat de gazd pentru un
oaspete de onoare sau pentru un eveniment deosebit.
Iat alte cteva exemple de meniuri, pentru fiecare caz n parte:
a) Cocteil - petrecere: alune, stafide, floricele, saleuri (alimente de
ronit), sandviciuri mici cu diverse alimente (carne de pui, mezeluri,
cacaval, brnz, icre, salat de ou etc), brnz i biscuii, ou umplute,
crnai subiri, calzi, ce se servesc cu scobitori, sufleu de brnz servit cald,
cruditi vegetale cu suc, buci de unc la grtar, andive acoperite cu pate,
ciuperci umplute, castane de ap nfurate n unc, specialiti (carne de
crab proaspt, cleti de crab, buctele de homari proaspei, stridii i scoici
de ru proaspete, muchi de vac n sos Tartar, pateu de ficat de gsc,
caviar, crevei proaspei etc).
Servirea buturilor reprezint, de asemenea, o art, i n acest caz,
existnd cteva reguli de genul: mai nti se toarn puin vin n pahar,
invitatul l degust i dup ce ncuvineaz din cap, este ntrebat cum
dorete s fie servit vinul: sec sau spri (cu sifon sau ap mineral), apoi se
toarn vinul n paharul acestuia. Dac se servete sec, paharul se va umple
mai mult de jumtate;

159

 paharul gazdei va fi umplut ultimul;

dac eti invitat de cineva la restaurant,

trebuie s ai grij de
cheltuiala acestuia i s nu solicii, atunci cnd eti ntrebat, n mod
obligatoriu, vinuri foarte scumpe (dar nici foarte ieftine);
vinurile se consum reci, cu excepia celui rou care, dup cum am
mai menionat, se consum la temperatura camerei;
n calitate de gazd trebuie s instruieti personalul de servire s
aib grij ca paharele invitailor s fie n permanan pline i umplute
inaintea paharului tu;
carafele de vin arat foarte decorativ pe mas i n zilele noastre,
fiind chiar indicat s fie prezente la orice petrecere.
7.2.5. Cteva reguli de protocol
Manierele pe care le manifeti n public afecteaz la fel de mult, att
prestigiul instituiei, companiei pe care o reprezini, ct i pe al tu personal.
Indiferent de postura n care te afli, trebuie s fii atent n permanan la ceea
ce faci, la ce spui, altfel spus, s-i dai seama de momentele propriului
comportament. Chiar i un act care pare nesemnificativ la prima vedere,
poate s determine o prere negativ despre potenialul i capacitatea ta ca
reprezentant al unei instituii, care se vrea respectat, iar apoi ca individ.
Avem n vedere comportamenul n diferite ocazii, incepnd poate cu
intrarea n lift, cu primirea unor musafiri, continund cu maniera in care
participi sau eti gazd la o petrecere i terminnd cu modul n care te
adresezi subalternului, colegului sau superiorului. Desigur, cursul nostru nu
i propune s prezinte un cod al manierelor, n general, i in afaceri, n
particular. Nici nu am putea face acest lucru ntr-un curs adresat studenilor.
Cteva reguli, nu neaprat respectnd o anumit ordine, vom ncerca s le
amintim, fr intenia c vom reui s epuizm ntreaga problematica ce
trebuie avut n vedere de o persoan n realaiile cu semenii, n general, cu
partenerii de afaceri sau de negocieri, n particular.
a) Crearea unui climat de amabilitate, de consideraie i respect, altfel
spus a unui climat de lucru la locul de munc, corelat cu manifestarea unei
anumite sensibiliti i nelegeri n relaiile cu colegii, indiferent de poziia
acestora (subordonai sau superiori) rmne o preocupare de prim ordin a
celor care i desfoar activitatea ntr-o organizaie (instituie, firm etc.).
Indiferent de poziia pe care o ocupi n cadrul acesteia, trebuie s acorzi
aceeai atenie, s respeci att colegii ct i vizitatorii, oaspeii. Iar primul
lucru este acela de a-i face pe acetia s stea ct mai puin, poate chiar deloc
la ua ta. Dar dac dup ce i-ai dat ntnlire cu un oaspete sau un coleg i
chiar nu poi s-l primeti, fcndu-l s atepte, iei afar i ntmpin-l,
160

cere-i scuze i explic-i cauza ntrzierii. Dac ntrzierea se prelungete,

ofer-i un pahar cu ap, d-i ceva interesant s citeasc i asigur-l c, n cel
mai scurt timp, putei s discutai.
b) Cnd cineva (indiferent de sex) intr n biroul tu, te vei ridica n
picioare i-l vei saluta respectos. La fel vor face i celelalte persoane care
eventual se afl la tine. O dat ncepute discuiile, vei fi atent la ceea ce
spune oaspetele tu, chiar dac nu te intereseaz cu adevrat. n afaceri mai
ales, nu este numai nepoliticos, dar este un obicei cu totul pgubos cnd
oamenii nu se ascult unii pe alii. Acordnd atenie vorbitorului, s-ar putea
s afli ceva folositor care ntr-adevr te intereseaz. Interveniile tale, n
calitate de gazd, vor fi scurte i la obiect i se vor baza exclusiv pe
cunotine, pe date i informaii certe, dar i pe experien i ct mai puin
posibil pe ipoteze. Vei ncerca s fii ct mai cuprinztor, privindu-i
partenerul de dialog drept n ochi, fr s-i lai privirea s alunece prin
ncpere i mai ales nu-l ntrerupe. Ar fi foarte bine dac n cadrul
conversaiei ai ncerca s faci complimente cu o anumit elegant, pe care
oaspetele s i le accepte n acelai stil. Pe de alt parte ns, este bine s
evii s discui despre unele subiecte care trebuie ntr-adevr evitate,
subiecte legate de exemplu de sntatea ta sau a altor persoane, de
problemele tale personale, de propriile ghinioane. Nu te vei lsa antrenat n
discuii despre subiecte controversate (mai ales atunci cnd nu eti sigur de
care parte sunt interlocutorii ti), in subiecte banale si plictisitoare, de un
gust ndoielnic i mai ales nu vei participa la brfe, care aproape
ntotdeauna sunt duntoare. Desigur, aflat la un cocktail, fiind vorba de o
petrecere zgomotoas, se poate recurge la sporovial, chiar la mici brfe.
c) Cu att mai mult n afacerile internaionale, comportamentul
individual are importan deosebit, iar dac acestea (afacerile) au loc n
ara partenerului, va trebui s-i iei o serie de msuri absolut obligatorii.
Astfel, vei ncerca s obii ct mai multe informaii despre regulile scrise
sau nescrise ce trebuie respectate acolo, despre comportamentul oamenilor
din ara respectiv, s nvei cteva fraze cheie n limba acestora (ideal ar fi
s cunoti aceast limb), s cunoti datele de baz privind statul vizitat
(forma de organizare, conductorul statului, suprafaa i numrul
populaiei, clima etc), care sunt regulile privind cadourile etc.
d) Cnd se organizeaz o recepie, un dineu sau o altfel de petrecere cu o
ocazie mai deosebit - srbtoare naional, aniversare important, ncheierea
unor acorduri, vizitele unor delegaii oficiale etc - este potrivit s fie utilizate
toate atributele patriotice, respectiv, earfe n culorile naionale, steaguri sau
chiar imnul naional. Cnd se cnt imnul naional, toat lumea trebuie s se
161

ridice n picioare, s asculte cu atenie i pe ct posibil s ncerce s-l cnte ( sau

cel puin s murmure), personalul militar stnd n poziie de salut.
Dac urmeaz s arborezi steagul statului tu, acestuia i se acord un
loc de onoare, iar dac tu eti vorbitorul, l vei aeza n dreapta ta i n
stnga podiumului. Dac sunt arborate steaguri ale mai multor state, toate
trebuie s aib aceeasi dimensiune, betele s fie de aceeai nlime i
arborate n linie dreapt.
e) Exist o serie de reguli foarte clare i n ceea ce privete protocolul
la restaurant, reguli ce trebuie respectate, att de ctre gazd, ct i de ctre
oaspei. Astfel:
trebuie acordat o atenie deosebit inutei. Oaspeii la o petrecere
organizat ntr-un restaurant trebuie s vin mbrcai potrivit importanei
evenimentului, respectului acordat gazdei i, nu n ultimul rnd, potrivit
cerinelor localului unde se organizeaz aciunea;
gazda brbat va sta ntotdeauna n faa invitatei, iar gazda femeie n
faa invitatului;
cnd partenerii de via particip la petrecere, cei din conducerea
organizaiei nu trebuie s vorbeasc n timpul mesei numai despre
probleme ale acesteia (organizaiei), existnd riscul de a plictisi pe ceilali
invitai ai invitatului;
un rs zgomotos poate ntr-adevr s nsemne c te simi bine, dar
consituie ns i un comportament care va stingheri pe ceilali invitai;
,,fitul n jurul mesei poate fi considerat suprtor de ctre
majoritatea celorlai invitai i de ctre persoanalul restaurantului. Un
asemenea comportament arat faptul c persoana in cauz simte nevoia s
ias n eviden, putnd fi interpretat i ca un complex de inferioritate;
dac trebuie s te ridici de la mas ca s te duci la telefon, te vei
scuza, vei mpturi ervetul, cu grij, i-l vei lsa pe scaun. nainte de a
pleca, mpinge-i scaunul napoi la mas. Dac te hotrti s vorbeti la
telefon la mas, ncearc s faci acest lucru ct mai rar cu putin. O
persoan care vorbete tot timpul la telefon, atunci cnd se afl la o
petrecere la un restaurant, i poate nchipui c n felul acesta va arta ct
este de important, existnd ns riscul s lase o impresie exact contrar;
o femeie nu va lsa niciodat geanta pe mas, dar nici un brbat nu
va face acest lucru cu o serviet sau un teanc de dosare.
Desigur, se pot prezenta i alte asemenea reguli. Nu ne-am propus
ns acest lucru. Important este ns s respeci semenii ti, indiferent de
locul ocupat n organizaia din care fac parte sau n ierarhia social. n
ultim instan, trebuie respectat omul i abia dup aceea funcia
(temporar) pe care acesta o ocup.
162

CAPITOLUL 8

ASPECTUL FIZIC I INUTA VESTIMENTAR

8.1. Principii de baz privind inuta vestimentar

A arta ,,bine trebuie s fie o grij permanent. Dar a te mbrca
,,bine, a te mbrca ,,cu gust este o adevrat art. Iar o asemenea art se
nvat, n primul rnd, din observarea atent a ceea ce ,,este bine, a ceea
ce ,,este adecvat, a ceea ce ,,place, iar apoi prin experiena personal.
Exist o infinitate de moduri de a te mbrca ,,bine. De altfel,
fiecare individ n parte reclam un stil propriu al mbrcmintei, inuta
fiecruia poate fi mai important sau dimpotriv, n funcie de ocazie, de
,,preteniile pe care acesta le are.
Sursele autorizate de inspiraie n ceea ce privete modalitatea de a te
mbrca rmn, n principal, revistele i rubricile de mod ale diverselor
publicaii, dar i reclama i publicitatea realizat prin mass-media, mai ales
la televiziune i radio, precum i prezentrile de mod. Desigur, asemenea
surse te ajut efectiv s ntelegi linia modei, dar cel care are efectiv ultimul
cuvnt, cel care face alegerea, rmne cel n cauz. Iar ,,ultimul cuvnt
depinde de o serie de elemente, de particulariti specifice: vrsta i
conformaia corpului, profesia i locul de munc, statutul social i mediul n
care trieti i i desfori activitatea, evenimentul la care urmeaz s
participi (ceremonii, petreceri, negocieri, serviciu etc.)
Oricum ns, exist cteva surse sigure i ,,serioase la care se poate apela
pentru a fi ajutat s te mbraci n mod corespunztor diferitelor evenimente,
diferitelor ocazii. Intr-o ordine oarecare, poi cere sfaturi (dac simi nevoia)
soului (soiei), tinerilor din familie (dar nu trebuie omisi, n totalitate, nici cei
ajuni la vrsta a treia), unui prieten (prieten) a crui (crei) mbrcminte i mai
ales ,,aspect sunt, de regul, admirate, dar i consultantului de mod dintr-un
magazin de specialitate sau de la o cas de mod.
Exist cteva principii de baz privind inuta, n general i cea
vestimentar, n special. Cteva lucruri despre acestea:
I) O inut sobr, formal, conservatoare. La locul de munc (sau la
facultate n cazul studenilor), att pentru brbai, ct i pentru femei, stilul
clasic i convenional rmne ntodeauna cel mai potrivit. Iar dac
163

activitatea desfurat este cea n domeniul afacerilor, n general, n cea

financiar-bancar, n particular, o asemenea inut este cu att mai mult de
dorit.
a) Pentru brbat, inuta sobr, un stil clasic i convenional presupune:
cma alb, cu cravat simpl (culori sobre, neiptoare, n dungi i
modele simple) sau cma cu dungi fine i o cravat cu imprimeu simplu;
hain la un rnd (care d o inut zvelt i arat bine pe oricine)
sau hain la dou rnduri, care este ns adecvat numai pentru persoane
,,bine, de regul nalte i nu prea solide;
inut ,,oficial, respectiv costum cu vest, din materiale nchise
la culoare, care creaz impresia de suplee, sau n imprimeuri mrunte, care
v fac s prei mai suplu dect n realitate.
In legtur cu inuta oficial, sobr, trebuie reinut c o hain la dou
rnduri de nasturi este fcut s stea ntodeauna ncheiat, altfel cade ru,
pe cnd haina la un rnd de nasturi poate sta i descheiat. La costum este
indicat cmaa cu mnec lung, chiar i n toiul verii, care arat mult mai
bine, mai ales cnd manetele se vd din hain circa doi cm. De regul,
cmaa cu mnec scurt se poart fr hain i cnd este foarte cald, n
afara orelor de munc.
nclmintea, de preferin clasic, cu ireturi, trebuie s fie bine
ntreinut. Ciorapii vor fi de culoare nchis (negri, bleumarin sau gri
nchis), atunci cnd costumul este de culoare sobr. La costum maro sau
kaki se poart ciorapi maro;
cravata se va asorta cu costumul i cmaa. Un brbat foarte nalt
va purta cravate lungi, n timp ce unul scund i va ,,scurta cravatele,
potrivit taliei sale. Papionul l face pe brbat s par mai tnr, dar n unele
cazuri ns, bizar. Atunci cnd este purtat n permanen, papionul devine o
caracteristic a individului. Oricum ns, dac un brbat dorete s aib un
asemenea semn distinctiv, nimeni nu l poate mpiedica, neexistnd nici un
fel de contraindicatie n acest sens.
bijuteriile brbteti vor fi ntodeauna sobre, discrete, lipsite de
extravagant, de bun calitate.
a) Pentru femei, la locul de munc, inuta sobr i de bun gust nseamn:
taioare, fuste clasice sau rochii cu croial clasic, simpl. O
femeie este atrgtoare la birou atunci cnd este mbrcat n rochie
potrivit, n bluze moi, feminine, fuste i plovere de diverse combinaii i
atunci cnd i ,,supravegheaz atent, discret, aspectul exterior;
nclmintea va fi aleas cu mult grij. Pantofii, de bun
calitate, asortai cu geanta, vor fi ntodeauna curai, bine lustruii, cu tocuri
nu prea nalte i n foarte bun stare. La locul de munc, la coal, nu este
164

deloc recomandat s se vin cu nclminte excentric. Ciorapii vor fi de

culoarea pielii, fr modele, nedantelai, nebrodai cu flori sau cu alte figuri,
deoarece vor iei n eviden i vor atrage, n permanen, atenia. Dresul va
fi bine ntins pe picior, avnd grij s nu fac cute;
accesoriile purtate vor fi ntodeauna discrete, ele neavnd
neaprat rolul de a atrage vdit atenia asupra fizicului celei care le poart.
Astfel, poeta, ntodeauna n stare bun, trebuie bine organizat,
pentru a evita scotocitul prin interiorul ei, aspect ce d o imagine cu totul
neprofesional. Oricum ns, poeta nu va fi inut la vedere, nu va fi
expus, i mai ales nu va fi lsat ,,undeva (pe mas, pe birou, pe scaun
etc), atunci cnd se prsete ncperea. Este, de exemplu, cu adevrat
dizgraios s vezi o geant pe mas n timpul servirii mesei la restaurant.
Bijuteriile purtate vor fi n general simple, silenioase. Bijuteriile
zgomotoase sunt nu numai iritante, dar distrag atenia celui aflat lng tine.
In nici un caz, nu se ,,amestec bijuteriile de aur cu cele de argint. Este
recomandabil s se poarte un singur inel, mai ,,aparte i mai ,,interesant
sau eventual dou, dar mai mici. Oricum ns, o femeie cu pretenii nu va
purta nicioadat, sub nici-o form, inele pe toate degetele, indiferent ct de
,,valoroase ar fi acestea. Este recomandabil ca dup ce i-ai pus toate
bijuteriile, s te uii n oglind, din cap pn n picioare i s ncepi s le
scoi, una cte una, pn cnd rmi cu o singur pies, este drept
remarcabil, sau dou piese mici. Un colier de perle i o pereche de cercei
mai ,,pretenioi vor crea o inut adecvat unui cadru sobru, de munc,
cerceii lungi nefiind adecvai n asemenea situaie (pentru inuta de sear
ns, sunt chiar recomandai).
machiajul va fi cu totul discret, cu ct este mai puin este i mai
bine, sprncenele vor fi permanent aranjate, ngrijite.
Un caz special l reprezint o femeie aflat singur ntr-un cerc de
brbai, ca de altfel i o femeie care conduce o sedin sau care vorbete de
la o tribun, de la un microfon. Aspectul acesteia, inuta sa, trebuie s
constituie o preocupare de prim nsemntate, permanent, deoarece, ntr-o
asemenea situaie, femeia n cauz va reprezenta semenele sale, ,,femeia
n general. inuta femeii aflat la tribun nu va fi n nici un caz strident,
iptoare, dimpotriv, va fi una simpl, care nu necesit micarea
permanent a gtului pentru a-i aranja accesoriile pe care le poart. Intr-o
asemenea situaie, se recomand o fust bine croit, o bluz de culoare
pastelat, eventual cu un papion, purtat la un taior ce va crea un efect
favorabil persoanei n cauz. Prea multe bijuterii i prea mult fard fac ca
femeia de la tribun s nu creeze o impresie tocmai favorabil ei.
165

II) O inut sobr, adecvat presupune un aspect ngrijit, plcut. Dac

se dorete, ntr-adevr, s se stpneasc problema aspectului exterior,
atunci va trebui s fii n permanen preocupat de modul n care apari n
faa oamenilor, fie ei efi, fie egali, sau chiar subordonai. O privire
succint, atent ,, de la cap la picioare, nainte de a pleca la birou, trebuie
s urmreasc, n principal:
a) capul este primul lucru la care se uit partenerul de dialog. Pentru
aceasta, tunsoarea, linia prului poate fi la mod, fr exagerri ns.
Aceasta presupune ns i un pr bine aranjat, curat, pieptnat, n
permanen periat. Barba i musttile, atunci cnd sunt, trebuie bine ngrijite,
tunse. Oricum, este bine s se rein c att barba, ct i mustaa fac mai
degrab parte din mod dar, dup prerea multora, i n primul rnd a femeilor,
exist ceva plcut n aspectul ngrijit al unui brbat proaspt ras i cu trsturile
feei distincte, n loc s-i fie ascunse de pr. O femeie cu prul lung, lsat pe
spate, este ntradevr interesant, dar creaz impresia c se aga obsesiv de
tineree, ceea ce face s apar senzaia invers, s par imediat mai btrn. In
acelai timp ns, o femeie care i face prul permanent i l poart n suvie
dezordonate sau o femeie care-i tapeaz la maximum prul, trebuie s-i dea
seama c este reprezentanta unui stil demodat i cu totul neadecvat la locul de
munc sau de nvtur. In aceste condiii, orice femeie va avea grij ca prul
s fie frumos pieptnat i periat n permanen, dar nu-l va pieptna n faa
altora i nu-i va trece minile prin pr. Pieptnarea contient a prului sau
ndeprtarea lui de pe fa sunt gesturi iritante i foarte neplcute, oriunde te afli,
dar mai ales ntr-un restaurant.
b) Corpul va fi n permanen curat, proaspt splat. Vestimentaia va
fi adecvat i bine ntreinut (lenjerie curat, haine asortate i bine clcate,
s nu existe nasturi lips). La brbai, cravata va fi frumos nnodat i
curat, bine clcat, asortat la costum i cma, iar gulerul i manetele
nu trebuie s fie uzate sau ptate. Intodeauna va atrage atenia o
vestimentaie prea strmt pe corp, descheieturile vizibile la hain,
pantaloni sau rochie, ciorapii de culoare nepotrivit. Nimic nu este mai
dizgraios la o femeie ca atunci cnd i se vede breteaua de la sutien sau
furou sau cnd are fire ,,duse la ciorap, iar la un brbat cnd i se vede
piciorul ntre ciorap i maneta pantalonului, indiferent dac piciorul este
pros sau nu. Un brbat trebuie s fie atent s nu se parfumeze prea tare,
mai ales atunci cnd lucreaz ntr-un birou cu colegi conservatori. Este de
ajuns dac se parfumeaz puin, cum trebuie s o fac i femeile, respectiv
discret, cu economie, cu un parfum care (i) le ,,prinde. Acestea din urm
vor fi atente s nu le rmn fard pe umerii rochiei, bluzei sau jachetei.
166

c) Minile vor fi permanent curate, iar crema de mini bine aplicat.

Unghiile curate i manichiurate sunt tot att de importante pentru inuta
unui brbat ca i pentru cea a unei femei. Aceasta deoarece minile sunt
constant expuse vederii i constituie o parte important din inuta unei
persoane. Lacul folosit pentru unghii trebuie s aib o culoare plcut, n
caz contrar crend o impresie exact invers. Nu este deloc plcut s-i fie
atras privirea de nite unghii lungi i ascuite, lcuite cu o culoare aprins
sau cu ,,un purpuriu pasional.
d) Picioarele trebuie s se bucure de aceeai atenie i n special
nclmintea. O femeie care poart sandale decupate n fa, unghiile date
cu un lac de o culoare frapant i ciorapi transpareni, atrage automat
atenia i nu tocmai plcut. Atunci cnd pantofii vor avea o culoare
neobinuit, culoarea rochiei va fi obinuit, neiptoare sau se va purta cu
costum uni. O femeie care poart pantofi bine fcui, moderni, de calitate
bun, cu tocuri potrivite sau joase, demonstreaz c are gndul de a face
treab, c poate merge oriunde este nevoie de ea, spre deosebire de una
nclat n pantofi cu tocuri extrem de nalte, care nu poate nici mcar s
mearg graios, care sugereaz mai degrab c nu are nici un fel de gnd s
munceasc n ziua respectiv.
III) Intotdeauna prima impresie ine de detalii mrunte. Iar unul
dintre cele mai importante detalii este aspectul fizic, n general i inuta
vestimentar, n particular. De aceea, nainte de a cumpra o anumit
mbrcminte, trebuie s-i pui o serie de ntrebri de genul: se preteaz ea
profesiei i locului meu de munc? mi vine, ntradevr, bine? Mi se
potrivete un asemenea stil ? Croiala este cea mai potrivit vrstei i
aspectului meu fizic ? Este o hain cu adevrat la mod sau este doar un
capriciu ? este potrivit acestui anotimp ? O dat cumprat, de fiecare dat
cnd te mbraci, indiferent pentru ce ocazie, i vei pune aceleai ntrebri.
Trebuie s alegi, s combini, s foloseti diferite accesorii, astfel nct s fi
bine mbrcat i s te simi bine acolo unde mergi.
Ca regul general, trebuie evitat, pe ct posibil, s se poarte hainele
strmte. Ele vor face i mai vizibil tendina de ngrare. La birou nu
trebuie purtate veminte care se potrivesc numai pentru ocazii i din
materiale pretenioase: satin, brocard, catifea, lam etc.
Dac lucrezi fr hain la birou, o mbraci neaprat atunci cnd te
cheam sau cnd mergi la ef. Acelai lucru se va face i cnd cineva din
afar intr n biroul tu, mai ales dac este o persoan important. Dac
aveai haina descheiat la nasturi, te vei ncheia imediat cnd intr sau te
ntlneti, chiar ntmpltor, cu cineva. Sau faci cel puin gestul de a te
ncheia la nasturi. Este un semn de respect, de consideraie.
167

Fr ndoial c fardul nfrumuseeaz aspectul unei femei. Cnd este

aplicat cu dibcie, el ascunde anumite trsturi neplcute ale feei, dar
aplicat cu nendemnare, neprofesionist, accentueaz aceste trsturi. O
femeie fardat n mod excesiv, este neplcut, chiar respingtoare. La
birou, la coal, o femeie nu va dori ca fardul s fie primul lucru care se
observ atunci cnd o priveti. De aceea, ea folosete mai puin fard pentru
birou dect pentru timpul liber. Fardul de pleoape i rimelul nu se folosesc
la birou. Nici alte produse de nfrumuseare, cum ar fi genele false, pudra
aurie, aluniele artificiale sau alte lucruri care atrag atenia nu se folosesc la
birou. Inainte de o ntlnire sau de o mas, unde se vor servi lichide, rujul
de pe buze se va sterge, neexistnd nimic mai respingtor ca un pahar, o
can sau o ceac cu un cerc de ruj lipicios - imediat se anuleaz
seriozitatea femeii respective.
Dac prima impresie ine de detalii mrunte, tot att de adevrat este
i faptul c orice deviere de la firesc i natural strnete semne de ntrebare,
care este bine s fie evitate. Cu att mai mult n afaceri. De regul,
partenerii prefer s se priveasc unii pe alii aa cum sunt ei.
8.2. Garderoba persoanelor din conducere
Lista obiectelor de mbrcminte pentru persoanele din conducerea
unei organizaii (instituie, firm etc.), dar i pentru alte persoane cu
atribuiuni de conducere i care se afl n permanen n contact cu diferii
indivizi, att din interiorul ct i din afara organizaiei, este una bogat i
complex, ea difereniindu-se ns, de la o persoan la alta, n funcie de
vrsta acesteia, de nivelul ierarhic pe care se afl, precum i n funcie de
preteniile pe care fiecare le are de la sine.
S ncercm s trecem n revist, succint, principalele piese ale
garderobei unor asemenea persoane, cu meniunea c ea poate constitui
modele i pentru alte persoane, n funcie ns de gusturile i posibilitile
materiale de care acestea dispun.
8.2.1. Pentru brbai
a) Un tnr cadru de conducere, proaspt numit ntr-o asemenea
funcie, ar trebui s dein, numai pentru activitatea desfurat la locul su
de munc, minimum trei costume de haine, de bun calitate. Costumele de
iarn, ca de altfel i cele de var, trebuie s se ncadreze n linia modei,
comandarea acestora fiind bine s se fac i n urma unor discuii n familie
sau a unui sfat solicitat unui coleg sau prieten care, de regul, se mbrac
bine. Desigur, costumul cu vest rmne vestimentaia cea mai oficial,
168

fiind ns mai puin folosit n ultimul timp. In asemenea condiii, un blaizer

uor bleumarin, alturi de nite pantaloni gri, reprezint elemente de baz
pentru momentele petrecute n afara biroului, combinaie ce este potrivit i
vara, n oraele aglomerate, acolo unde s-ar cere de fapt costumul, precum
i n staiuni, n orice anotimp.
Dac exist probleme privind silueta, atunci cnd te hotrti s i
comanzi sau s cumperi un costum, va trebui s ai n vedere c:
materialele nchise la culoare dau impresie de suplee;
imprimeurile mrunte sunt mult mai avantajoase pentru a te face
mai suplu dect cele ndrznee;
o hain la un rnd de nasturi imprim o linie zvelt si ,,arat
bine pe oricine, pe cnd una la dou rnduri, arat ntr-adevr bine pe un
brbat cu adevrat ,,bine fcut, nalt i care nu are probleme cu
kilogramele n plus.
b) Modul n care un brbat i asorteaz cmaa cu cravata i ambele
cu costumul nu este de loc ntmpltor. Un numr de circa 12-15 cmi,
cele mai multe de culoare alb, sunt pentru nceput de carier de ajuns.
Acestea pot avea gulerul prins n nasturi sau rsfrnt, manetele pot avea
nasturi obinuii dar, n anumite ocazii, este bine s se poarte o cma cu
,,manete franuzeti, care presupun ns butoni. Aa cum menionam i
mai naite, mnecile trebuie s fie ndeajuns de lungi, nct maneta s ias
din hain cu circa doi cm. Vrsta brbatului, comportamentul obinuit al
acestuia, influeneaz alegerea cmilor. Dac un individ trecut de prima
tineree, sobru i conservator, poart cmi i cravate n anumite
combinaii de tip auster, o persoan mai tnr, oarecum exuberant, poate
recurge i la alte combinaii, mai ,,vesele, mai ,,tinereti. Oricum ns,
indiferent de vrst, la locul de munc trebuie evitate combinarea dungilor
cu carourile, ntr-un asemenea cadru, combinaia prnd iptoare.
Dac se poart un tricou pe sub cma, pn la baza gtului, gulerul
va sta tot timpul ncheiat, iar dac totui acesta va fi descheiat (o atmosfer
mai intim, cldur mare etc.) tricoul sau maioul nu trebuie, n nici un fel,
s se vad la gt.
c) Cravata trebuie aleas astfel nct s se asorteze cu costumul i
cmaa. Atunci cnd nu eti de loc sigur c ai simul culorilor, iar
inventivitatea n combinarea culorilor i lipsete, nu exist o alt
posibilitate dect aceea de a te rezuma la combinaiile clasice. Dar i atunci
poi iei din impas, n urma discuiilor purtate n familie sau apelnd la
sfatul unui coleg sau prieten. Lungimea, limea i imprimeurile cravatelor
variaz mult n funcie de schimbrile intervenite n linia modei, dar i de
aspectul fizic al celui care urmeaz a le utiliza. Un brbat nalt va purta
169

cravate lungi, iar dac moda i permite, i cravate late. Dimpotriv, un

brbat scund va folosi cravate scurte i nu prea late. Cravatele ,,fistichi,
imprimate cu desene vesele sau cu mesaje, se pot purta numai de persoane
care nu au ajuns la vrsta a treia i numai n afara serviciului, n nici un caz
la birou, unde asemenea gen de cravat creaz impresia de imaturitate sau
chiar de lips de educaie. In privina cravatelor, moda este foarte
,,grbit. Dac un brbat are ,,un dulap de cravate i acestea nu mai sunt
n linia modei, ele trebuie pstrate pn vor fi din nou la mod.
d) In ceea ce priveste nclmintea, linia clasic o constituie
pantofii cu iret, aceasta nensemnnd ns c nu se pot purta i cei fr
iret, comozi. Oricum ns, pantofii trebuie s fie de bun calitate i n
permanen n stare bun (curii si periai zilnic, cu tocurile reparate i
neuzate etc.). Ciorapii vor fi asortai la pantofi i costum, ncercndu-se s
se respecte cteva reguli bine ncetenite, ca de exemplu:
ciorapii albi nu se poart dect la pantofi i mbrcminte sport,
i numai cu ocazia activitilor din afara programului i mai ales a celor
recreative;
la vestimentaia clasic i mai ales la costumele pentru ntlniri
de afaceri sau la cele de sear se poart numai ciorapi negri sau bleumarin
nchis. Aceeai regul se va respecta i la locul de munc, mai ales cnd
persoana n cauz este cadru de conducere.
In cazurile n care brbatul este tnr sau relativ tnr, garderoba
acestuia, vestimentaia sa zilnic poate s fie mai puin sobr, cu excepia
situaiilor cnd i desfoar activitatea ntr-un mediu cu totul conservator.
El poate apela la urmtoarele combinaii:
o cma galben pai cu dungi galbene i cravat de mtase
cu model fin;
o cma bleu pal, cu o cravat bleu cu model sau o cravat cu
model rou, alb i bleu;
o cma roz pal cu o cravat n care predomin roul;
o cma cu dungi luminoase (de culori dulci) cu o cravat foarte
simpl, de preferabil uni, neagr sau bleumarin.
8.2.2. Pentru femei
La fel ca i n cazul brbailor, mbrcmintea femeilor ce ocup o
anumit poziie n conducerea unei organizaii trebuie s fie sobr i mai
ales de bun gust. Ca regul general, o femeie din aceast categorie trebuie
s posede o garderob cu lucruri de bun calitate i nu neaprat n cantiti
mari. Femeile sunt atrgtoare n rochii potrivite pentru birou, n bluze moi
i feminine, pulover i fuste n diverse combinaii, costume cu o croial
170

supl. Atunci cnd se mbrac, femeia trebuie s fie sigur c totul se

asorteaz. Pentru aceasta, n fiecare diminea trebuie s gseasc
accesoriile potrivite cu costumul pe care l poart, s tie ce este potrivit
pentru vrsta, corpul, ocupaia i poziia n organigrama organizaiei din
care face parte. Lista garderobei unei femei ce-i desfoar activitatea n
cadrul unei instituii serioase cuprinde o serie de obiecte vestimentare
absolut necesare, dar i altele suplimentare, prezentnd diferenieri mari, de
la un caz la altul, n funcie de mai multe criterii (vrst, poziie n
organigram, situaie material etc.).
Accesoriile la inuta vestimentar a unei femei au un rol bine determinat.
Plecnd de la ideea, acceptat deja, c inuta la birou nu trebuie neaprat s
atrag atenia, nici accesoriile nu trebuie s fie bttoare la ochi ca form,
culoare sau sunet. Astfel, plria, care reprezint un mare avantaj pentru o
femeie care tie s o poarte, poate nviora o rochie sau un costum ters sau
poate imprima o not tinereasc unei inute. Pentru aceasta ns, plriile
trebuie alese cu grij i mai ales s se potriveasc cu mbrcmintea purtat. De
regul, atunci cnd se st la birou, n timp ce se muncete, plria ar trebui
scoas de pe cap, att de ctre brbai, ct i de femei.
Aceeai atenie trebuie acordat celorlalte accesorii, i avem n
vedere geanta, bijuteriile etc., la care deja ne-am referit mai nainte.
O problem aparte o ridic oportunitatea purtrii de ctre o femeie
conductor (dar nu numai) a pantalonilor. Oricum, moda n aceast
privin este foarte capricioas, un factor rmnnd ns constant: unele
femei arat superb n pantaloni, altele dimpotriv.
De regul, o femeie nu trebuie s poarte la serviciu pantaloni dac nu
ndeplineste, n acelai timp, urmtoarele criterii:
s aib o siluet foarte bun pentru pantaloni;
s poarte pantaloni bine croii i dintr-un material de foarte bun calitate;
s aib un sim dezvoltat al modei i s tie ce alte piese de
mbrcminte i accesorii s poarte la ei.
In ceea ce m privete, nu m simt de loc n largul meu lng o
femeie care poart pantaloni. Imi creaz impresia c este distant, c
dorete s fie temut. Iat de ce consider c o femeie conductor nu trebuie
s poarte pantaloni la birou.
8.3. inuta n diferite ocazii
Atunci cnd i se cere, n mod expres, o inut adecvat, trebuie s-i
iei anumite msuri speciale. Aceasta deoarece, a fi mbrcat adecvat, pentru
o anumit ocazie, nseamn ,,neadecvat pentru alta, sau pentru o alt
regiune. Cnd mergi la o petrecere ntr-o anumit regiune i cu o anumit
171

ocazie, la care brbaii se mbrac seara n inut de gal, mbrcmintea

neoficial nu nseamn acelai lucru cu cea nengrijit. De regul, atunci
cnd se cere o inut ,,adecvat se comunic de ctre gazd ce nseamn
acest lucru. Este ns i datoria musafirului s ntrebe gazda, n cazul n care
nu este lmurit, ce nseamn inuta adecvat.
Cele mai mari probleme privind inuta la diverse ocazii le au femeile.
Brbaii nu ntmpin acelai fel de probleme cu care se confrunt femeile
cnd trebuie s se decid cum s se mbrace pentru un eveniment deosebit.
O asemenea concluzie se poate desprinde din urmtoarea prezentare.
a) inuta pentru micul dejun, prnz, ceai sau cokcteil de la orele 16-17.

vara

iarna

Femei
Rochie nedecoltat sau
compleu dintr-un material
uor (in, mtase natural sau
bumbac);
Pantofi elegani, dar nu
dintr-un material pentru sear.
Rochie nedecoltat sau un
compleu cu o bluz de mtase
elegant sau dintr-un material
clduros;
Pantofi elegani, dar nu dintr-un
material pentru sear;
Orice culoare de iarn sau
imprimeu sunt potrivite.

Brbai
Cel mai bun costum de
var, nchis la culoare;
Cravata favorit, asortat
ns la costum;
Cma de calitate;
Pantofi nchii la culoare, n
cea mai bun stare.
La fel ca i vara (ca mai
sus), dar costumul, i de
data aceasta nchis la
culoare, va fi dintr-un
material gros (ln), de
iarn.

b) inuta pentru o petrecere de afaceri (cocteil dup ora 18 sau cin).

vara

172

Femei
Rochie nchis la culoare, sau
chiar neagr, ori o rochie
imprimat;
Bijuterii strlucitoare;
Sandale de sear de bun
calitate;
O poet mic, asortat
rochiei;
Ciorapi obinuii sau fantezii.

Brbai
Cel mai bun costum de
var, de culoare nchis;
Cravata favorit, asortat la
costum i cma;
Cma de calitate;
Pantofi negri, din piele i
ntr-o stare foarte bun.

iarna

Femei
Rochie sau compleu din
catifea, brocard, satin, lam,
tafta etc., de culoare nchis
dar strlucitoare;
Poet de sear adecvat;
Pantofi elegani, dintr-un material pentru sear;
Ciorapi obisnuii sau fantezii

Brbai
La fel ca i vara (ca mai
sus), dar costumul, nchis la
culoare, va fi confecionat
dintr-un material gros (ln), de iarn.

c) Vestimentaia pentru o petrecere de sear cu inut obligatorie (mai

trziu de ora 19)
Femei

vara

iarna

Brbai
Smoching de var;
Cma alb, de cea mai
bun calitate;

osete negre;

Pantofi luxoi, din piele
neagr.

Rochie scurt, medie sau

lung, de sear, dintr-un
material rcoros sau subire
(bumbac, saten, mtase etc.);
Bijuterii sclipitoare;
Poet de sear;
Sandale de sear, de cea mai
bun calitate;
Ciorapi simpli sau cu model.

Rochie scurt, medie sau

lung, de sear, dintr-un
material de iarn, clduros,
pentru sear (satin, brocard,
lame, tafta);
Bijuterii sclipitoare;
Poet de sear, asortat;
Pantofi sau sandale de sear;
Ciorapi de sear, simpli sau
cu model.

Smoching de iarn;
Cma alb, de cea mai
bun calitate;
osete negre;
Pantofi luxoi, din piele
neagr.

Exist ns situaii cnd trebuie s pleci direct de la birou la o

petrecere. In aceste condiii, trebuie ca dimineata s te mbraci deosebit
pentru ziua respectiv. In condiiile n care la birou ai un minimum de haine
suplimentare, nu este prea greu s-i schimbi inuta de serviciu cu cea
pentru o petrecere de sear.
173

Aceleai probleme se pun i n cazul participrii la o serat. Exist

diverse moduri de a te mbrca pentru o serat, fie una obinuit, fie mai
sobr. Regula de baz privind inuta la o serat sobr (un eveniment
deosebit, chiar ieit din comun) este aceea c trebuie s te mbraci ct mai
elegant. O asemenea inut, de sear, creaz o atmosfer inconfundabil,
festivist a unei petreceri. De data aceasta, femeile vor purta, de regul, o
rochie lung pn la pmnt, sau o fust lung cu bluz ori un plover de
sear, iar brbaii vor apela la clasicul costum negru sau la smoking.
Un caz particular l constituie inuta vestimentar pentru ncheierea
unei afaceri ntr-o alt ar. Primul lucru care trebuie s-l faci este acela de a
te informa corect nainte de a-i face bagajul. Exist multe obiceiuri i
tabieturi ce trebuiesc cunoscute atunci cnd cltoreti i participi la o
negociere n strintate. Astfel:
In China nu trebuie s te mbraci niciodat n alb, aceast culoare
fiind semnul doliului;
In rile arabe trebuie purtat un costum uor, nchis la culoare. In
condiiile n care este extrem de cald, brbaii pot s-i scoat cravata. In
aceste ri, femeile nu trebuie s poarte pantaloni sau un alt vemnt ce
poate fi considerat c nu ,,acoper totul, recomandndu-se haine peste
genunchi, cmi sau bluze cu mneci lungi etc;
In Israel se manifest o total lips de formalism. Aici nu este
nevoie de cravat, iar n unele cazuri nici de hain sau jachet;
De obicei, att n rile arabe, ct i n Orientul Indeprtat i se
poate cere s te descali nainte de a intra ntr-un lca de rugciune sau o
moschee. In aceste condiii, trebuie s-i iei msurile necesare, una dintre
acestea fiind aceea c osetele s fie n cea mai bun stare;
In rile Europei vestice se organizeaz, n mod frecvent, serate
sau dineuri. Iat de ce, atunci cnd participi la o negociere sau la ncheierea
unei afaceri ntr-un asemenea stat, trebuie s-i pregteti o inut adecvat,
respectiv haine de sear i celelalte accesorii adecvate unui asemenea prilej;
In Filipine, un brbat poate s poarte o cma lung, brodat, cu
pantaloni, att ziua ct i noaptea.
In oricare ar ns, inuta vestimentar cere un mod civilizat de a iei
n societate, acuratee, igien, o mbrcminte n deplin armonie cu
conformaia corpului i, mai ales, cu mprejurrile n care este purtat,
recomandndu-se evitarea excesului n purtarea bijuteriilor.
Regulile de etichet sunt, de regul, unanim acceptate i respectate.
Unele dintre ele ns sunt nlocuite, n unele ri, cu reguli proprii, specifice
culturii i tradiiilor naionale. Astfel, invitaii care poart o uniform sau o
mbrcminte naional specific, pot veni la o aciune protocolar ntr-o
asemenea inut, n locul inutei clasice, de mare ceremonie.
174

CAPITOLUL 9

CADOURILE N AFACERI

9.1. Arta de a oferi i a primi cadouri

n relaiile de afaceri, n general, n negocieri, n particular, oferirea
cadourilor- parte din activitatea complex pe care o constituie afacerile - i
are locul i rolul ei bine determinat. Cnd este fcut cu imaginaie i
afeciune, arta de a face cadouri (pentru c, n ultim instan, este o
adevrat art) va mulumi pe destinatar, ajutnd, totodat, la consolidarea
unor relaii sau la naterea altora noi, avnd mai ales darul de a crea o
atitudine considerabil de bunvoin. Dac negociatorul sau omul de
afaceri va recurge la oferirea de cadouri dup reguli bine cunoscute, el nu
are dect de cstigat. Dimpotriv, cnd oferirea unui cadou nu se face aa
cum trebuie sau se face cu grosolnie, se va ajunge, aproape sigur, la efecte
nedorite, va deranja pe destinatar sau chiar va crea probleme, att acestuia,
ct i celui care ofer cadourile.
Avnd un asemenea rol, este bine ca tehnica oferirii de cadouri s
fie bine cunoscut de cei interesai, pentru ca pe parcursul derulrii
negocierii si afacerii propriu zise s se procedeze n cunotin de cauz,
astfel nct s se ajung la efectele scontate.
Cadoul este cu totul altceva dect un comision. Dac n practica
afacerilor comisionul se negociaz deschis, ca i afacerea n sine, cadoul se
ofer numai n anumite cazuri i mai ales n momente potrivite, oportune.
Astzi, n majoritatea cazurilor, cadoul este ncrcat de suspiciuni din partea
celui cruia i este destinat. Lucru de altfel de neles, dac ne gndim la
educaia pe care am primit-o n anii totalitarismului, cnd toi ne suspectam
n permanen (i continum, din pcate, s facem acest lucru), dar mai ales la
numeroasele exemple n care cadourile au fost i sunt considerate drept mit i
sancionate ca atare. Iat de ce, a face cadouri, dar mai ales a ti s primeti
cadouri, este un act cu implicaii complexe si profunde, cel mai adesea
provocator de publicitate scandaloas. ntr-un asemenea context, dac n
anumite ri oferirea i primirea de cadouri este o practic puin frecvent, n
unele situaii chiar interzis cu desvrire, n altele, un asemenea procedeu este
o obinuin, fr nici un fel de conotaii scandaloase. Un lucru este ns cert:
175

realitatea cotidian arat c, mai ales n condiiile dezvoltrii relaiilor

economice internaionale, cadoul a devenit ceva esenial, oferindu-se, n raport
cu regiunea i ara n care se gsete partenerul de afaceri, persoana creia i se
ofer cadoul i, nu n ultimul rnd, cu miza afacerii.
Desigur, oferirea de cadouri este un gest cu totul delicat, un gest ce
trebuie fcut cu foarte mult tact, oferirea unui cadou nu este o nmnare simpl
a unei anumite mrfi cumprate de client ci, aa cum menionam deja, o art
care poate ajuta afacerea. Imaginaia cu care reueti s alegi obiectul pe care
urmeaz s-l oferi drept cadou i afeciunea cu care l nmnezi, pot s
stimuleze interesul partenerului fa de afacerea negociat, s-i dea durabilitate
n timp i, mai ales, s consolideze relaia n care te afli sau pe care i-ai propus
s o realizezi. Felul cadoului, mprejurrile si maniera n care acestea se ofer
in ns si de interesul celui ce-l ofer. Desigur, cei ce vnd mrfuri pe piaa
rilor pe care le viziteaz sunt mai interesai s ofere dect s primeasc
cadouri, fiind foarte ateni n acest sens, cunoscnd faptul c un cadou bine ales
si oferit la momentul oportun oblig partenerul.
Rezult poate, din cele de mai sus, c arta oferirii de cadouri poate fi
privit i, mai ales, utilizat, ca o redutabil tehnic, n afaceri, n general, i
n negocieri, n particular. O tehnic eficient, care trebuie s dea rspunsuri
la o serie de aspecte precum: motivul oferirii de cadouri, alegerea acestora,
momentul i mai ales maniera de a prezenta cadoul. Sunt doar cteva
aspecte la care urmeaz s ne oprim n cele ce urmeaz.
9.2. Motivele oferirii unui cadou
Dei cei mai muli dintre noi acceptm ideea pootrivit creia cel mai
plcut i frumos dar este acela care nu are un motiv special, ci reprezint
doar un simplu act de amiciie, atunci cnd faci un cadou i, implicit, cnd
primeti aa ceva, trebuie s ai n vedere totui, un motiv normal i mai
ales justificat. Altfel, un asemenea gest pare suspicios. Dac exist ns un
asemenea motiv, el trebuie imediat exploatat, fr a mai atepta alte
prilejuri, tiut fiind faptul c dac emoia de moment a trecut, impactul este
pierdut n totalitate. Desigur, nimeni nu este obligat s trimit neaprat, de
exemplu, asociatului n afaceri, un cadou cu ocazia unui eveniment al
acestuia; dar dac o asemenea persoan i este i prieten, este un prilej
nimerit i serios s-i trimii un cadou cu ocazia unei importante aniversri.
Un cadou simbolic, special, care s arate prietenia, consideraia fa de
persoana n cauz. Pentru a face un cadou este necesar s cunoti relativ bine
obiceiurile, temperamentul, comportamentul celui cruia urmeaz s-l oferi. De
aceea, dac te afli la nceputul afacerilor, nu este indicat s oferi un cadou
partenerului. Iar dac totui vei face acest lucru, cadoul va fi simbolic, modest,
176

n nici un caz substanial, deoarece un asemenea gest ar putea s fie luat drept o
ncercare de mituire i de influenare a hotrrii partenerului, chiar dac un
cadou nu este numai un obicei i un semn de bunvoin, ci ceva mai mult,
respectiv un catalizator al afacerii. Ideal ar fi ca darul oferit, cadoul s fie acel
ceva de care tii sau ai aflat c pesoana care urmeaz s-l primeasc ar dori s-l
aib, dei nu are o valoare material deosebit.
n nici un caz nu este indicat s faci cadouri care ar putea s fie
interpretate drept glum proast sau s oferi interlocutorului un cadou
constnd n mbrcminte sau nclminte, dac nu-i cunoti msurile
potrivite ale acestuia. Iat de ce, atunci cnd oferi cadouri, trebuie s
gndeti bine nainte si nu dup ce le oferi.
Desigur, ceea ce se poate oferi drept cadou este diferit de la o regiune
la alta, de la un stat la altul, de la o civilizaie i cultur la alta. Important
rmne ns faptul ca persoanele care dau i primesc cadouri s stabileasc,
n mintea lor, n ce msur cadoul respectiv poate fi un simplu cadou sau
mit, s separe de la nceput i cu mare grij aceste dou interpretri.n
ultim instan, doar cele dou persoane implicate n aciunea de a da i de
a primi cadouri sunt cele ce definesc mesajul gestului celeilalte persoane. n
cele mai multe cazuri, cadourile rmn cadouri i nu mit i implic
reciprocitate, tocmai pentru a nu se pune n stare de inferioritate partenerul,
lucru ce ar duna afacerii. Aceasta pentru c, oricum am interpreta, un
cadou implic o anumit obligaie i un dezechilibru. La fel se pune
problema i n privina baciului. Premisele de baz sunt acelea potrivit
crora se ofer un cadou unui profesionist, iar un baci unor persoane care
presteaz anumite servicii. Dai baci chelneriei la restaurant, dar i dai un
cadou i nu baci profesorului care i mediteaz copilul.
Indiferent de ce cadou faci sau primeti, reciprocitatea trebuie s fie
obligatorie, pentru ca relaia de afaceri i mai ales respectul reciproc s
continue. Din acest punct de vedere, exist oameni - i acetia nu sunt
deloc puini - care mai ntotdeauna se afl n situaii delicate, lor fcndule mult plcere s ofere cadouri i mai puin s primeasc. Probabil
pentru c sunt mai individualiti. i reciproca este adevrat i mai muli
fiind cei crora le plac s primeasc cadouri i mai puin sau chiar deloc
s ofere. Americanii sunt dornici s ofere cadouri, arabii ns, ca i latino
americanii, nu concep s fac aa ceva fr existena unei reciprociti.
9.3. Alegerea cadourilor
Alegerea obiectului pentru un cadou este o treab cu adevrat complicat,
ce presupune s cunoti foarte bine persoana care urmeaz s-l primeasc.
177

Ceea ce se ofer drept cadou este cu totul diferit. n varietatea de

cadouri exist ns anumite lucruri - obiecte sau servicii - la care se
apeleaz mai peste tot. ntre acestea se afl obiecte de interior de locuin
sau bunuri, obiecte de scris i vestimentare, cri i reviste, porelanuri i
ceramic, parfumuri, bijuterii, aparate electronice, echipamente sportive,
alimente si buturi etc. Asemenea cadouri tipice capt o importan, mai
mare sau mai mic, n funcie de obiceiurile i mentalitatea din diferite ri.
Numitorul comun al acestor cadouri rmne ns calitatea bun a lor i
gustul celui care le primete, gradul de utilitate practic. Calitatea nu trebuie
s fie confundat ns neaprat cu preul ridicat al cadoului. ntr-un fel, un
obiect nu tocmai scump, dar ales cu gust, poate ntruni calitatea cea mai
important a obiectelor ce se ofer de regul, drept cadouri. Cu att mai
mult, cnd ele reflect i pasiunea partenerului sau personalitatea acestuia.
Indiferent de cadou, ambele pri, att cea care ofer, ct i cea care
primete, sunt la fel de interesate n ceea ce presupune comunicarea bunei voine, respectarea unor reguli de protocol i cheia gesturilor, care intr n
categoria limbajului prin gesturi ale corpului sau prin mimic. Uneori
gesturi de opulen, de mari cheltuieli, sunt mai jenante dect cele mai
modeste, fiind posibil ca un asemenea comportament s ncarce partenerul
cu obligaii, pe care poate nu le dorete, sau chiar le evit.
Cadoul ce se ofer cel mai frecvent este stiloul sau pixul deoarece, n
ultim instan, n lumea afacerilor, toat lumea scrie. n plus, aceste obiecte sunt
mici i portabile, pot fi uor transportabile, existnd ntr-o gam sortimental
diversificat, mai ieftine sau mai scumpe. De asemenea, prezint avantajul c
sunt folosite zilnic, mai mult dect orice alt eventual cadou, reamintind astfel
partenerului de cel de la care l-a primit i de afacerea cu acesta.
Cu toat varietatea de cadouri, oamenii de afaceri cu mai mult
experien apreciaz c cel mai important cadou rmne, totui, informaia
pe care o dai sau o primeti de la partener.
Atunci cnd te hotrti ce cadou s oferi trebuie s fii foarte atent.
Aceasta deoarece oferirea unui cadou se poate transforma uneori ntr-o
gaf. Dect s faci un cadou greit, mai bine nu-l mai faci deloc.
Sensibilitatea la primirea cadourilor difer de la un individ la altul, ca i de
la o ar la alta, de la un popor la altul. O asemenea sensibilitate este
format n timp, n procese ndelungate, fiind izvort din istorie, condiii
sociale i religioase i chiar din superstiii. n aceste condiii, oferirea unor
cadouri nepotrivite se poate transforma ntr-o explozie de nemulumire a
primitorului. ntr-o situaie similar, de nemulumire i jen se poate afla
ns i cel ce ofer cadourile, necunoscnd uzanele locale n privina
cadourilor sau tehnica oferirii acestora. Astfel, de exemplu, n Belgia nu se
178

ofer niciodat un buchet de crizanteme, iar n China un ceas, deoarece

ambele amintesc acolo de moarte, crizantemele de funerarii, iar ceasul de
scurgerea implacabil a timpului i de apropierea morii. Dar, la asemenea
obiceiuri, vom reveni.
Exist diverse modaliti care permit s gseti cel mai potrivit
cadou. Ca i la alegerea mbrcmintei, sursele de inspiraie n ceea ce
privete modalitatea de a alege un cadou rmn revistele i rubricile de
specialitate ale diverselor publicaii, dar i reclama i pubilicitatea realizat
n mass - media. i aici ns ultimul cuvnt l are cel ce face alegerea,
avndu-se n vedere, n principal, personalitatea celui cruia i este destinat
cadoul. n acelai timp ns, se va avea n vedere si momentul, ocazia n
care se va oferi cadoul (aniversri, ceremonii, petreceri, negocieri, etc.).
Este bine, n acelai timp, s ceri sfatul, dac simi nevoia, unei
cunostine despre care tii c are un gust impecabil, rugnd-o chiar s
aleag cadoul n locul tu, s examinezi atent cataloagele venite prin post,
s participi la licitatiile de la sfrsit de sptmn, s consulti vnztori de la
raioanele magazinelor etc.
9.4. Maniera de a oferi cadouri
Poate cel mai important lucru n arta de a face cadouri rmne modul
n care acestea se ofer. Cadoul trebuie astfel prezentat nct s arate c cel
care l ofer are o anumit consideraie, o anumit stim pentru destinatar i
c efectiv i face plcere s fac acest lucru. Practica a consacrat cteva
reguli care e bine s fie avute n vedere cnd se fac cadouri. Astfel:
Un dar trebuie s fie prezentat, dac este posibil, personal. Aceasta
deoarece cnd oferi un cadou destinatarului, importana momentului trebuie s
se vad i din voce, din expresia feei i chiar din felul n care strngi mna sau
mbriezi pe cel apropiat. Altfel spus, cadoul se ofer ntre patru ochi, deci,
pe ct posibil, fr prezena unor martori.
Cadoul trebuie s fie bine mpachetat, bine ambalat. Bine aici
nseamn mai ales frumos, nimic neprnd mai neplcut dect primirea
unui cadou care este prezentat neglijent, chiar dac este vorba de un vas de
cristal foarte scump, frumos ambalat n exterior, dar oferit ntr-o pung de
plastic pentru alimente. O firm care se respect poate avea propriul
ambalaj (hrtie, pungi etc.), cu emblema sau sigla imprimat n relief,
aceasta fiind i un mod foarte elegant de a demonstra calitatea imprimatelor
firmei n cauz. Problema se pune ns i invers: nu este deloc bine s
dezamgeti oferind un cadou foarte ieftin, mpachetat ns somptuos.
O problem aparte o reprezint rolul crii de vizit n oferirea
cadourilor. O regul, dar nu prea respectat ns, spune c atunci cnd oferi
179

un cadou, s nu ataezi acestuia cartea de vizit. Este corect i mai elegant

ca n locul crii de vizit tiprite s pui o carte alb, tip carte de vizit sau
puin mai mare, pe care s scrii cu mna numele i eventual s adaugi
cteva cuvinte, alese cu mult grij. Oricum ns, nu se ataeaz cadoului o
carte de vizit fr semntur i fr un mesaj, acesta fiind un mod rece i
impersonal de a oferi un cadou. D impresia c expeditorul, fie c nu a
vzut cadoul, fie c nu are nici un fel de legtur cu el.
Trimiterea florilor este un lucru care a devenit o obinuin. Florile
sunt un dar uor de trimis i care ajung foarte repede. Ele sunt un simbol de
salut, de celebrare i recunostint. Tradiional, florile se trimeteau i se primeau
de cupluri, de un brbat ctre o femeie. n ultimul timp ns, femeile trimit flori
brbailor pentru aceleai motive pentru care le primesc i ele. Dac este vorba
de o srbtoare, de o petrecere, este bine ca florile s fie trimise nainte de
nceperea acesteia. Aceasta, fie i numai datorit faptului c dac apari la u cu
florile n mn, srbtoritul va fi nevoit s-i ntrerup activitile de gazd
pentru a cuta o vaz potrivit, ntrerupere deloc binevenit i nu tocmai plcut
pentru gazd. De regul, se trimite un aranjament floral la biroul persoanei
respective i cteva fire de flori i la locuina acesteia.
9.5. Caracteristici naionale privind cadourile
9.5.1. Cadouri potrivite peste granie
Desigur, cnd te afli ntr-o alt r (interes de serviciu, afaceri, vizit
etc.) i urmeaz s te ntlneti cu diferite persoane (omologi, prieteni,
gazde etc.), trebuie s fii pregtit s oferi i s primeti unele cadouri. Ele se
pot cumpra chiar din aeroport, la preuri duty - free. Cu att mai mult, dac
se cumpr buturi romnesti de pe aeroport la plecare, acestea avnd un
efect foarte mare asupra destinatarului, necontnd n primul rnd preul, ct
mai ales marca buturii sau produsului respectiv.
Dac nu te-ai hotrt ce cadouri urmeaz s faci, trebuie reinut c un
obiect romnesc, mai ales de artizanat, va face plcere ntotdeauna gazdei,
la fel ca i o ppu, o jucrie pentru copiii acesteia. Cu att mai mult, dac
ara vizitat este una mai ndepartat, cadourile luate din ar, de pe
aeroportul romnesc, indiferent ct de scumpe sau ieftine sunt, vor face o
bun impresie, reprezentnd pentru gazd ceva exotic. Dac urmeaz s v
ntlnii cu o femeie - om de afaceri - este bine s nu-i dai un cadou
personal, ci mai degrab unul pe care s-l poat folosi n gospodrie (o vaz
cumprat de pe aeroport sau ceva asemntor pentru interiorul locuinei, o
carte de bucate, scris ntr-o limb de larg circulaie etc.).
180

n toate situaiile ns, nu vei duce n ara vizitat obiecte care acolo
sunt o obinuin sau care, pentru populaia btina, nu au nici o
semnificaie. Astfel, nu vei oferi unui chinez o mpletitur din paie de orez
sau o vaz de flori, ori unui japonez un minicalculator, altfel spus, trebuie
s te fereti s vinzi castravei la grdinar.
9.5.2. Regimul cadourilor n lume
9.5.2.1. Reguli generale
Exist n rile Europei cteva reguli n domeniu bine ncetenite. Astfel:
aproape peste tot n lume, oferirea de cadouri la prima ntlnire
trebuie evitat cu orice pre, fiind considerat un gest cu adevrat grosolan;
dac mergi acas la partenerul de afaceri este preferabil s duci o
cutie de bomboane din ciocolat bun sau o butur fin. n alte ocazii ns,
dar nu de afaceri, se ofer produse cosmetice. n vizitele de afaceri nu se
practic un asemenea cadou, considerndu-se c este prea personal,
indiferent de sex i de cine i cui i se ofer;
n toate rile Europei occidentale, dar nu numai, atunci cnd
stabileti cadoul, va trebui s ai n vedere i cultura poporului respectiv.
Astfel, n Frana, cele mai apreciate cadouri sunt cele care apeleaz la
simul estetic al omului, la pregirea intelectual a acestuia. Asemenea
cadouri pot fi obiectele de art, nregistrrile de muzic clasic sau modern
sau cri importante, din domenii diverse;
britanicilor nu li se vor oferi niciodat o cravat cu dungi.
Acetia poart doar cravata organizatiei din care fac parte. n Anglia,
invitaia la un spectacol de teatru, oper, balet sau la un concert bun este
luat drept un cadou frumos fcut partenerului de afaceri;
partenerilor din spaiul fostelor ri socialiste li se pot oferi
aproape orice fel de cadouri. De regul, se ofer o sticl de butur, dar i
diferite alte obiecte, precum i albume i cri de art, albume de fotografii
sau de sport, albume cu discuri de muzic clasic, cravate pentru brbai
sau earfe pentru femei.
9.5.2.2. Cadourile n Japonia
La japonezi, oferirea de cadouri reprezint un fel de obligaie social
de la care nimeni nu se sustrage. Prin tradiie, japonezii ofer si primesc
cadouri n orice fel de circumstan, uneori fr nici un fel de motiv.
Aceasta deoarece n Japonia cadoul este considerat un gest prin care se
impune o anumit bunvoin asupra celui care primete cadoul, crendu-i
acestuia o oarecare obligaie. La ei exist ns dou momente importante
181

cnd se fac cadouri: n decembrie (Oscibo) i n iulie (Ochugen). n aceste

condiii, n Japonia s-a cristalizat o practic a cadourilor numit ara
imawasri, adic acel cadou oferit este pentru cel ce l-a primit i acesta nu
trebuie s-l ofere, n nici un caz, altcuiva, pentru a stinge o obligatie fa de
acel altcineva.
Practica cadourilor arat c n Japonia s-au cristalizat patru categorii de cadouri:
prima categorie o reprezint cadourile ce se dau din datorie fa
de cineva (giri);
a doua categorie este format din cadoul colectiv oferit de o companie i
care nu implic persoanele individuale, nu reprezint ceva personal;
cea de-a treia categorie o reprezint cadourile ce se ofer dup
ntlniri i convorbiri i care pot fi luate drept mit;
ultima categorie o reprezint cadourile personale care se ofer i se
primesc atunci cnd ntre dou persoane exist o legtur afectiv mai strns.
Indiferent ns de categoria n care se ncadreaz, cadourile se ofer
n Japonia potrivit unor reguli bine stabilite, ce implic att obiceiuri locale,
ct i maniere sau gesturi deosebite. Poate prima regul este aceea c n
arhipelagul nipon cadourile se ofer cu discreie, japonezului fcndu-i
plcere s-i deschid pachetul primit ntr-o anumit intimitate. Dar nici n
situaia cnd primeti un cadou de la un japonez nu este bine s-l desfaci n
faa lui. O asemenea regul, devenit general, poate fi nclcat doar
atunci cnd cel ce ofer insist ca pachetul s fie deschis i s se vad
cadoul oferit. Momentul oferirii cadoului este aici extrem de important,
fiind bine s lsai pe japonez s aib iniiativa acestuia. O alt regul este
aceea c japonezii nu rmn niciodat datori n privina cadourilor. Din
aceast cauz, este bine s nu oferii unui japonez un cadou dac nu putei
s facei acest lucru pentru toi cei prezeni. Cel care primete cadoul se va
simi foarte jenat ntr-o asemenea situaie. De asemenea, trebuie s avei
grij s existe un anumit echilibru valoric (dar i sentimental) ntre cadoul
oferit i cel primit. ntr-un asemenea context, trebuie reinut faptul c la
japonezi conteaz poate mai puin cadoul ca atare, ci mult mai mult
ceremonia oferirii i primirii cadoului.
De obicei, japonezii i invit partenerii de afaceri la restaurant i
numai rareori acas. Dac totui vei fi invitat acas, cadoul cel mai potrivit
pentru o asemenea ocazie sunt florile, pe care le putei oferi fie direct, fie
trimise prin florrie. Dar, ntr-o asemenea ocazie, se pot oferi i alte
cadouri, precum o sticl de butur fin, jucrii pentru copiii gazdei sau
chiar un pachet de carne congelat, pentru grtar.
mpachetarea cadourilor are o mare importan la japonezi. Acest
lucru trebuie fcut cu mult grij, trebuind acordat o mare atenie
182

ambalajului, care poate fi din hrtie sau pnz colorat ori chiar din earfe
de mtase, evitndu-se un nveli colorat iptor. Dac v-ai gndit s oferii
o bijuterie, trebuie tiut c japonezii prefer metalele preioase albe (platina,
aurul alb, argintul) i dac este posibil, s aib ct mai multe carate.
n sfrit, este recomndabil ca atunci cnd un japonez v ofer un
cadou s v aplecai puin sau s v nclinai capul, n semn de preuire,
neomind s trimitei o not de mulumire la cteva zile dup primirea
acestuia, altfel se va crede c nu v-a plcut ceea ce ai primit.
9.5.2.3. Cadourile n China
Dei n tradiia chinez cadourile au jucat ntotdeauna un rol
important, regimul politic existent a interzis practica oferirii si primirii de
cadouri, un asemenea obicei situndu-se n afara normelor legale. n ultima
perioad ns, i n aceast ar cadourile sunt tot mai mult acceptate, mai
ales n relaiile de afaceri. Aici cadourile se ofer chiar la prima ntlnire.
Este adevrat, cu aceast ocazie se face un schimb de mici cadouri, ieftine,
aceasta reprezentnd un semn al dorinei reciproce ca prietenia si relaia de
afaceri s dureze i s fie trainice. Adevratele cadouri se vor oferi dup
ncheierea negocierilor i semnarea contractului. n condiiile n care totui
oferirea i primirea de cadouri n China rmne o problem sensibil, este
bine s oferii partenerului de afaceri cadoul numai atunci cnd v aflai
ntre patru ochi, altfel orice chinez se va simi stnjenit i probabil v va
refuza, este adevrat, cu politee.
Cu toate acestea, n China exist dou moduri de a oferi cadouri n
mod oficial, n vzul tuturor. Primul mod l reprezint o mas - banchet pe
care o putei oferi, iar al doilea mod este cadoul care se face din partea
firmei pe care o reprezini, pentru compania partener de afaceri, nefiind
deci vorba de un cadou personal.
De regul, partenerii chinezi ofer mese bine organizate, specifice
cunoscutei buctrii chinezeti. n aceste condiii, ca partener de afaceri,
este bine s alegei un restaurant din aceeai categorie, de acelai nivel cu
cel la care ai fost invitat.
n relaiile de afaceri n China cadourile se ofer, cu prilejul fie al
unei vizite, fie al aniversrii unor date importante n derularea afacerii
(constnd dintr-un obiect care reprezint firma pe care o reprezentai sau o
anumit regiune din Romnia, care are ns legtura cu relaia de afaceri
derulat cu partenerul chinez).
Poate c cel mai potrivit cadou este totui un pix sau un stilou, de
calitate superioar ns, fabricat n strintate. Aceasta, cu att mai mult, cu
ct toi chinezii scriu cu mna corespondena i mai puin la maina de
183

scris. n nici un caz, nu trebuie s oferii drept cadou un ceas, deoarece n

tradiia chinez acesta sugereaz scurgerea timpului i deci apropierea de
moarte. Desigur, se pot oferi i alte obiecte - de exemplu obiecte de art,
nregistrri de muzic, o sticl de coniac, un album pentru fotografii etc.
Dac ducei un cadou n China este bine ca acesta s fie ambalat ct
mai sumar, deoarece el va fi aproape sigur despachetat de ctre vameii
chinezi, mpachetarea urmnd s o facei la destinaie, potrivit regulilor
locale de mpachetare i de prezentare a cadourilor.
9.5.2.4. Cadourile n rile arabe
Lumea arab este o lume cu totul deosebit, la fel ca si
comportamentul arabilor. Dei arabii nu au renunat n totalitate la
obiceiurile i mentalitile cristalizate de-a lungul secolelor, descoperirea i
exploatarea uriaelor zcminte de petrol i-a transformat aproape n
totalitate, cptnd un statut social economic nou. n aceste condiii, aflat
ntr-o cltorie n rile arabe, indiferent de scopul acesteia, trebuie s
afiezi un comportament reinut, s fii n permanen atent pentru a nu
nclca regulile arabilor, fie ele religioase, fie laice, s respeci cu strictee
ceea ce ei nii respect. Aici, din oferirea cadourilor se face o preocupare
de prim rang. Fiind foarte bogai, arabii ofer i se ateapt s primeasc
cadouri importante i mai ales foarte costisitoare. De cele mai multe ori,
pentru europeni, dar i pentru americani, cadourile practicate n rile arabe
sunt considerate uimitoare. Este de remarcat ns faptul c arabul nu face
acest lucru din vanitate, ci mai ales dintr-o sensibilitate deosebit fa de
alii. El va ncerca s fie ntotdeauna mai generos dect partenerul de
negociere, de afaceri, ncercnd ns s nu ias din regulile i normele de
comportament ale comunitii. Atunci cnd fac cadouri, mai ales n public,
arabii expun o puternic emoie fa de partener i relaia lor cu ali oameni
nu poate fi dect una reciproc, niciodat unilateral. n nici un caz nu
trebuie s se ofere cadoul la prima ntlnire cu partenerul arab, deoarece
acesta l consider mit. Spre deosebire de alte zone ale lumii, oferirea
cadourilor nu se face neaprat ntre patru ochi, dac partenerul nu v este i
un prieten foarte apropiat. Altfel, riti s devii un suspect n ochii arabilor.
i cnd alegei cadoul ce urmeaz s-l oferii partenerului arab
trebuie s fii foarte ateni. Sunt recomandate obiectele de art, cu valoare
intelectual, precum crile, discurile, casetele si C.D -urile cu muzic. De
asemenea, sunt apreciate obiectele artizanale romneti sau din alte ri
europene, precum si obiecte de birou din materiale romneti (marmur sau
alt material scump), o vaz de flori sau o custur artizanal. Cadoul oferit
arabului nu trebuie s fie ceva impersonal, ci ct mai personal i s reflecte,
184

pe ct posibil, gustul celui care-l primete. Este recomandabil s gravai

numele destinatarului pe cadoul dorit. Sunt ns cteva lucruri care nu
trebuie oferite drept cadouri arabilor. Mai nti, nu se vor oferi arabilor
produse cu defecte sau incomplete, lucru ce ar constitui o mare jignire
pentru destinatar. Aceeai jignire pentru gazd o constituie oferirea drept
cadou de produse alimentare, inclusiv vin sau buturi tari. n condiiile n
care arabii au credina c animalul este nenorocos, nu trebuie s oferii un
cadou care s sugereze un animal. Pe de alt parte, aflat n vizit la un arab,
v vei abine s admirai un obiect, deoarece arabul se simte obligat s vi-l
ofere drept cadou. Un singur lucru l putei chiar cere, respectiv o versiune
n limba englez a coranului islamic, care v va fi oferit cu plcere.
9.5.2.5. Cadourile n America latin
n rile Americii latine, dei exist si obiceiuri sau comportamente
asemntoare cu cele din America de nord, se poate vorbi de o serie de
particulariti specifice. Aici au un rol cu totul deosebit n afaceri (dar nu
numai) asa - ziii intermediari, care fac n aa fel nct contactele i
convorbirile s se desfoare cu eficien. Aceti oameni sunt preuii nu
numai pentru inteligena, instruirea i capacitatea lor de a judeca, dar mai
ales pentru abilitatea de a avea legturi multiple n lumea afacerilor i n cea
politic, prin care pot stabili contacte i nlesni afaceri. Nu este vorba de
instituia pe care noi o numim lobby, ci de cea a simplului intermediar. ntrun asemenea context, pentru a nu gafa i a v plasa onorabil n sistemul de
relaii i obiceiuri locale, vor trebui respectate o serie de reguli generale i n
ceea ce privete cadourile. Astfel, mai nti trebuie reinut faptul c, pn
cnd relaiile de afaceri nu s-au cristalizat i nu au devenit oarecum
prieteneti, nu se va oferi nici un fel de cadou. Dup aceea ns, orice cadou
semnificativ este un deschiztor de drum i un motiv de apropiere i mai
mare. Mai mult dect att, nu facei greeala s mergei acas la un latinoamerican cu mna goal. Ci ntotdeauna cu un cadou, nu neaprat scump,
ci folositor i pe gustul partenerului de afaceri. Dac relaiile devin i mai
strnse i urmeaz s revenii, putei chiar s ntrebai partenerul cam ce iar dori s aib din Romnia. Obiecte de folosin obinuit, eventual avnd
inscripionat denumirea firmei pe care o reprezentai sunt cadouri
obinuite i, de regul, primite cu plcere. Spre deosebire de rile Europei
vestice, n America latin a oferi drept cadou unei femei un parfum este un
lucru normal i acceptat cu aceeai plcere. De asemenea, de la oricine ar
veni cadourile pentru copii, ele vor fi mult mai apreciate de gazd. Exist i
aici unele lucruri care nu trebuie oferite drept cadouri. Astfel, nu vei drui
cadouri care implic numrul 13, considerat i la ei nenorocos, obiecte de
185

culoare neagr sau rou - aprins, care amintesc de perioade dificile, un cuit,
care sugereaz ntreruperea relaiilor sau o batist, care sugereaz tergerea
lacrimilor. n aceste ri, nu se ofer niciodat cadouri n timpul
negocierilor de afaceri, cel mai potrivit moment pentru acest lucru fiind
dup ncheierea discuiilor, ntr-o atmosfer relaxat i fr tensiunile
inerente negocierilor. Ca i n alte zone geografice (Asia de exemplu),
latino-americanii organizeaz mese relaxante dup ncheierea negocierilor,
acum fiind un moment la fel de potrivit s oferii cadouri.
La fel ca i n lumea arab, i n cea latino-american nu trebuie s
admirai insistent un anumit obiect sau o colecie de obiecte din casa
partenerului de afaceri, deoarece acesta se va simi obligat s vi le ofere
drept cadou, ceea ce poate s nu fie o mare pierdere pentru el, dar o foarte
mare obligaie pentru tine.
9.6. Oferirea de cadouri n diferite ocazii
Aa cum menionam deja, trebuie s ai un anumit motiv pentru a
oferi sau primi un cadou. Un motiv normal dac nu i justificat. Altfel,
asemenea gesturi par suspicioase.
Desigur, asemenea motive exist sau pot fi gsite. De regul ns,
cadourile se ofer n urmtoarele mprejurri:
srbtori naionale sau religioase;
aniversri (ziua numelui, ziua de natere etc.);
naterea unui copil;
cstoria, respectiv nunta;
pensionarea;
cineva aflat n suferin.
Cteva cuvinte despre fiecare caz n parte.
a) Oferirea de cadouri cu ocazia unor srbtori ale unei naiuni este o
practic n toat lumea. Avem n vedere att srbtorile religioase (Anul
nou, naterea i nvierea Domnului etc.), ct i cele naionale. Desigur, n
primul rnd ofer cadouri firmele serioase pentru proprii angajai. Fiecare
dintre acestea pot avea anumite opiuni, care difer mult, att n funcie de
ct de bine le merg afacerile, ct i de obiceiurile zonei sau rii respective.
Decizia pe care o ia conducerea ntr-o asemenea problem are o mare
importan, deoarece moralul, psihologia angajatului depinde de bunul
mers al companiei. Cadoul primit, chiar dac este unul de valoare mic,
cum ar fi un co cu flori, un album, reprezint pentru angajat un motiv de
bucurie, de mndrie chiar. Att pentru el, ct i pentru familia i prietenii
si. Cu att mai mult, dac darul este nsoit de o scrisoare n care s se
mulumeasc pentru activitatea desfurat.
186

n multe ri, att din Europa, ct i din alte continente, se

obinuiete, mai ales n luna decembrie (lun a cadourilor), s se organizeze
aciuni, la care particip ntreg personalul, att cel de execuie, ct i cel
de conducere sau chiar patronatul. Este vorba de ieiri la restaurant, de
petreceri, unde nu se mai ine cont de poziia ocupat n organigrama
firmei. i la noi exist preocupri n acest sens. n primul rnd la firmele
private. Cele cu capital de stat nu pot face nc acest lucru, neexistnd
fonduri alocate pentru aa ceva. n aceste condiii, la romni, ca de altfel n
ntreaga lume, de srbtori se trimit, n primul rnd, felicitri. Att
personalului firmei, ct mai ales efilor. Dar i colaboratorilor i
persoanelor publice (mai ales oamenilor politici i n primul rnd celor care
dein funcii n legislativ sau executiv).
Nu avem n vedere aici cadourile care se fac mai ales cu ocazia
srbtorilor religioase, ntre prieteni sau rude. Acestea se fac, au intrat n
obiceiul romnilor si este foarte bine c este aa.
b) Cele mai multe cadouri sunt oferite cu ocazia unor aniversri din
viaa colegului, sefului sau prietenului. Este vorba de srbtorirea datei
nasterii, a onomasticii, a unui numr de ani (de regul, rotund) de la
cstorie etc. Este un prilej de bucurie pentru toat lumea, dar mai ales
pentru cel srbtorit. Prilejul este cu att mai bine venit dac srbtoritul te
invit la o asemenea aniversare. Instituiile i firmele serioase in o evident
foarte exact a datei de natere a angajailor sau a unor persoane importante
pentru ele. Lista obiectelor ce se pot oferi cu un asemenea prilej este lung.
Ea difer n funcie de multe criterii: zona geografic, poziia n
organigram, modul n care cel n cauz srbtorete evenimentul i,
bineneles, sexul. Indiferent de aceste criterii, ntotdeauna se ofer, alturi
de alte lucruri, flori, sub form de aranjamente florale sau buchete de flori.
n acest caz, trebuie avut grij n ceea ce privete modul cum arat aceste
flori. Nu aici se fac economii. Cred c nu este o plcere mai mare pentru o
persoan srbtorit, mai ales de sex feminin ( dar nu numai) dect aceea
de a-i admira, dup ce petrecerea s-a sfrit, florile primite.
Pentru femei se ofer, alturi de flori, diferite lucruri de mbrcminte
sau accesorii, cosmetice, dar mai ales bijuterii. De asemenea, se obinuiete a se
oferi, att femeilor ct i brbailor, cupe sau vaze de cristal, bibelouri de
calitate superioar, discuri, casete sau CD-uri cu muzic bun, albume etc.
Cnd mergi la un brbat srbtorit, cel mai uor lucru este acela de a-i
oferi o sticl cu o butur fin (whiski, coniac etc.) sau o caset cu sticle de
vin de soi, dar i o cma sau o cravat de calitate, un ac de cravat, din
aur, un ceas, lista putnd s continue.
187

Oricare ar fi obiectele oferite, ele trebuie s fie bine ambalate i

nsoite de o carte de vizit n care s scrii cu mna ta cteva cuvinte
sincere, din inim.
Dac totui eti departe de cel srbtorit, sau efectiv nu poi participa
la bucuria acestuia, nu uita s-i trimii cel puin o felicitare, o telegram sau
s-i dai un telefon.
c) Un prilej minunat de a face cadouri l reprezint naterea unui
copil al angajatului companiei, dar i al unei familii prietene i, cu att mai
mult, al unor rude. Cu un asemenea prilej, de regul, se trimite prinlor un
cadou care s marcheze evenimentul. De cele mai multe ori, un dar pentru
noul nscut nseamn mult mai mult pentru prini dect un dar pentru ei.
Desigur, i n acest caz, listaobiectelor ce se pot face cadou este relativ
lung. De reinut ns c pachetul trimis va fi neaprat nsoit de un
aranjament floral.
d) Sunt destule cazuri n care conducerea unei instituii, a unei firme,
primete invitaii pentru a participa la nunta unor subordonai sau a copiilor
acestora. Ca regul general, este recomandabil fie s se onoreze toate
invitaiile, fie s nu se onoreze niciuna. Desigur, pot exista unele excepii,
bine ntemeiate ns. Astfel, un director poate i trebuie s participe la nunta
adjunctului su sau a copiilor acestuia. Cu att mai mult, un angajat, dac
este invitat, trebuie s onoreze invitaia primit de la un ef al su.
Refuznd invitaia, un conductor nu va trebui s trimit cadouri
(sau potrivit obiceiului n Romnia, bani) unui angajat, dar va trimite o
scrisoare de mulumire, prin care va transmite urri de fericire noului cuplu.
Desigur, o asemenea scrisoare poate fi nsoit de un aranjament floral.
Dac totui particip la un asemenea eveniment, conducerea firmei
va oferi un cadou, pe care vor fi gravate, imprimate sau tanate numele
cuplului, data nunii i iniialele conductorului (conductorilor) expeditor.
e) Cadoul pe care l alege o firm pentru un coleg care se
pensioneaz va depinde att de rangul pe care acesta l-a avut ct i de
timpul lucrat de el n cadrul firmei. Unele firme druiesc articole standard,
precum ceasuri de mn, eventual de aur sau ceasornice, pe care vor fi
nscrise perioada n care persoana respectiv a lucrat n firm sau chiar
numai data pensionarii i emblema companiei. Alte firme sunt mult mai
preocupate de un asemenea eveniment, recurgnd la idei precum:
oferirea unor lucruri care sa aib legtur cu viitoarele activiti
ale proasptului pensionar, precum un echipament de pescuit;
o fotografie cu toi fotii colegi, strni n jurul persoanei n
cauz. Pe rama acesteia, se va scrie o frumoas urare;
188

 un album din piele, care va conin fotografii n legtur cu cariera i

diverse amintiri comune, dar i articole din pres aprute de-a lungul timpului.
Pe coperta albumului, va fi imprimat un text adecvat, cu litere aurii;
bilete pentru o excursie, inclusiv transportul cu avionul (i mai
emoionant ar fi cu vaporul) pentru pensionar i soia (soul) acestuia, ntrun loc foarte plcut. Eventual, dac exist resurse, alturi de documentele
excursiei se va ataa un plic cu bani de cheltuial, cu prilejul excursiei;
un portret pictat al fostului coleg sau, dac este posibil, chiar
un bust sculptat.
Alturi de asemenea cadouri, se poate organiza de ctre firm i o
mic petrecere, fie la fostul loc de munc, fie la un local public. n acest din
urm caz, se poate organiza o mas sub forma unui cockteil, a unui prnz
sau a unei cine. n momentul culminant al petrecerii se vor rosti
tradiionalele toasturi, urmate de tachinrile de rigoare, fcute ns cu
afeciune i umor. Pe ct posibil, este bine ca la o asemenea petrecere s
participe i familia celui srbtorit.
La noi se obinuiete ns ca cel ce se pensioneaz s se ocupe
personal de srbtorirea evenimentului, pe cheltuiala sa, inclusiv de
petrecerea de pensionare. Este ns o treab nu tocmai usoar si care
presupune mult curaj, mai ales n conditiile economice actuale.
Sunt i alte aspecte pe care le presupune srbtorirea pensionrii. Ele
trebuie s aib n vedere cazurile particulare cnd se pensioneaz un
director, cnd se pensioneaz o femeie, discursurile care se rostesc cu acest
prilej, filmarea evenimentului etc.
f) O situaie special o prezint darurile ce trebuie s se fac unui coleg
aflat n suferin, unui coleg bolnav, spitalizat. Este nu numai colegial, dar intr
n codul manierelor elegante s te interesezi de situaia colegului de munc,
aflat ntr-o asemenea situaie fie el sef, fie subordonat. De regul, pentru cei
aflati n spital, bolnavi sau accidentai, se pot oferi:
o floare ntr-un ghiveci care cere o mai puin ngrijre;
o caset audio pe care au fost imprimai colegii bolnavului,
transmindu-i urri de sntate si mici brfe ale acestora;
articole pentru igiena personal, dar de bun calitate (spun de
baie, ap de colonie, spray de camer etc.);
un halat de baie;
un album.

189

CAPITOLUL 10

FEMEIA N SOCIETATE

10.1. Relaiile brbai femei n viaa cotidian

Pn acum 40 50 de ani, prezena femeilor n viaa social
economic, n general i n suita cadrelor de conducere, n special, era un
lucru relativ rar, limitndu-se doar la calitatea acestora de secretar a
directorului (la birou) i de soie a acestuia (acas). n aceast a doua
calitate, soia omului de afaceri n lumea apusean sau a unui cadru de
conducere (politic sau administrativ) - n lumea rsritean se bucura n
anii 60 de aceeai importan a poziiei sociale ca i soul su ea fiind
prezent la toate ntlnirile importante ale acestuia. n aceste condiii,
comportamentul femeii soie crea sau, dimpotriv, strica imaginea soului
i implicit a companiei sau instituiei pe care acesta o reprezint. Tocmai de
aceea ea trebuia s aib o anumit cultur general, s stpneasc bine
codul manierelor elegante, n general s posede o serie de caliti absolut
indispensabile. De altfel, cei din generaia a 3 a i amintesc c formula
obisnuit de adresare unei femei era doamna general, doamna director,
doamna academician etc.
O astfel de soie aproape c nu mai exist astzi, poate cu unele
excepii din rndul celor din generaia mai n vrst. Chiar dac soia unui
nalt cadru de conducere sau a unui potent om de afaceri este casnic fiind
ns din ce n ce mai rare asemenea cazuri ea are propriile hobby uri, n
domenii diverse (art, cultur, sport, etc.) sau este implicat n activitti
caritabile ori urmeaz anumite forme de nvmnt (mai ales nvarea de
limbi strine). Ea nu mai trebuie s fie, n permanen, la dispoziia soului
su. Aceasta nu nseamn ns c nu trebuie s fie pregtit s apar alturi
de so - persoan public cnd prezena ei are o importan deosebit
pentru el. Dar acum i reciproca este adevrat, i brbatul so trebuie s fie
gata s - i susin soia atunci cnd aceasta, n calitatea ei de persoan
public (cadru de conducere sau om de afaceri), trebuie s participe la o
serie de ntlniri la care este invitat.
Cum dup anii 60, procesul de emancipare al femeilor a evoluat
foarte rapid, comportamentul societii fa de femei, al brbailor n
190

general, s-a schimbat n mod semnificativ. Ca urmare, brbaii trateaz

femeile ca pe orice alt coleg (la birou), iar acas soiile (iubitele) sunt tratate
ntr-o manier cu totul deosebit, mult mai apropiat de cavalerismul
tradiional. Un asemenea dublu standard are n vedere deci, n primul rnd,
comportamentul diferit al brbatului fa de femeie (att la birou, ct i
acas). Dac pe vremuri conductorul, de exemplu, se purta, din obinuin,
manierat fa de colegele sale, astzi el nu o mai face n mod automat.
Aceasta deoarece, odat cu ptrunderea femeilor n viaa public,
comportamentul cavaleresc a fost nlocuit cu un gen nou de maniere,
dndu-se un alt sens noiunii de colegialitate. Acum oamenii se trateaz de
la egal la egal i acioneaz n concordan cu regulile generale de protocol,
impuse de societate i nu cu cele impuse de sex. Femeia conductor, coleg
sau subordonat, dar i femeia om de afaceri este, n cele mai multe cazuri,
apreciat la justa ei valoare, potrivit sensibilitilor sale intelectuale,
manageriale i psihologice reale. n societate sau acas, femeile sunt
judecate prin contribuia pe care ele o pot avea la bunul mers al activitilor
desfurate, fiind tratate ca partenere de echip (la locul de munc) sau de
via (acas ). Mai mult, brbaii adevrai nu preget s scoat n
eviden rezultatele colegelor, subordonate sau chiar efe.
Desigur, exist i excepii. Ideea potrivit creia femeia nu este
fcut pentru afaceri i, cu att mai puin, pentru a fi conductor, este
nc, din pcate, vehiculat n lume i, cu att mai mult, pe meleagurile
noastre balcanice. Este o idee ns cu totul perimat i mai ales fals. De
fapt, pot fi gsite explicaii, mai mult sau mai puin obiective, ale cauzelor
care au general o asemenea concepie. Explicaii de genul:
 Domeniul afacerilor este prin excelen unul tehnic, care ar
depi inteligena i aptitudinile socio profesionale ale femeii;
 Lumea afacerilor este o lume dur, supus unor legi
nemiloase ale concurenei de multe ori nu tocmai corect - i, prin
urmare, nu poate constitui obiectul unor preocupri feminine;
 Sarcinile psiho sociale ale femeii nu permit acesteia alocarea
unui timp corespunztor afacerilor i activitilor aferente acestora;
 Este o njosire a brbatului s trateze afaceri cu o femeie.
Bineneles, toate aceste argumente nu sunt altceva dect idei
preconcepute i mai ales duntoare realitilor economico sociale,
realitate n care rolul i importana femeii devin din ce n ce mai insemnate.
Mai mult dect att, trebuie avut n vedere c femeile au o abilitate
nnscut de a intui i descifra gesturile partenerilor de negociere, de afaceri
(abilitate evident mai ales la femeile care au nscut i crescut copii). Ele
observ cu un ochi mult mai atent detaliile mrunte i au, n majoritatea
191

cazurilor, mult mai mult tact dect brbaii, fiind astfel negociatoare mult
mai subtile dect acetia. Pe de alt parte ns, trebuie menionat c, nu de
puine ori, femeile sunt mai sensibile i mai impulsive dect brbaii.
La fel se pune problema i n cazul femeilor conductor. Modul n
care colectivul n general, brbaii ce fac parte din acesta, n particular,
privesc o femeie nou sosit ntr-un post de conducere poate s influeneze,
ntr-o mare msur, viitorul ei profesional. Chiar nainte de a avea mcar
ansa s se afirme, cariera unei femei poate fi distrus de modul n care o
privesc colegii, de modul n care este apreciat de ctre acetia.
De cele mai multe ori, despre o femeie nou numit ntr-o funcie de
conducere sau despre femeia om de afaceri se gndete ( n mod stereotip i
inexact) astfel:
 Dac se impune, nseamn c nu d dovad de feminitate;
 Dac vorbete cu mai puin fermitate, nu este ndeajuns de
priceput pentru rolul pe care l ocup sau pentru lumea afacerilor;
 Dac nu este mritat este ceva n neregul cu ea;
 Dac este mritat, nu ar trebui luat n discuie pentru o
promovare, deoarece va avea probleme n familie;
 Dac este mritat i are copii, i va neglija munca;
 Dac arat bine i mai este i nemritat, va distrage brbaii
din colectiv;
 Dac nu arat bine, va diminua buna reputaie a colectivului;
 Cnd va fi indispus, va avea, sigur, o comportare instabil
si imprevizibil;
 Dac se investesc timp i bani n pregtirea ei i mai este i tnr, sigur
va rmne nsrcinat i i va ntrerupe sau chiar abandona locul de munc.
Dei asemenea argumente pot aprea la prima vedere exagerate, ele
sunt frecvent auzite i n zilele noastre. Aceasta deoarece, n orice postur s-ar
afla, femeile sunt judecate dup standarde complet diferite n raport cu brbaii.
10.2. Comportamentul femeii persoan public
Relaiile ntre oameni n societate la locul de munc sau n orice
alt parte depind de o varietate de factori. Desigur, important rmne
faptul c oamenii brbai sau femei s aib un comportament normal,
bunele maniere fiind la fel de importante ca i performanele n munc. Cu
att mai mult n cazul femeilor, n condiiile n care de la acestea se ateapt
ntotdeauna s aib o comportare exemplar, s aib, cu adevrat, maniere
elegante. De altfel, exist o vorb din btrni, care spune c femeile sunt
purttoarele manierelor elegante. ntr-un asemenea context, n relaiile sale
cu colaboratorii, femeia trebuie s adopte un comportament ct mai
192

exemplar. Dac ne-am opri la modul de comportare al femeii la locul de

munc i mai ales cnd aceasta face parte din staful organizaiei,
principalele reguli care trebuie respectate de ctre aceasta sunt urmtoarele:
 mpreun cu colegii si brbai sau femei va urma toate
regulile de conduit impuse de societate de-a lungul timpului;
 S fie serioas n pregtirea ei i intransigent n privina calitii
lucrrilor i termenului de predare a acestora;
 S fie ntotdeauna punctual i s-i creeze o bun imagine
personal, fr a fi ns invidioas;
 S neleag rostul ierarhiei n conducere i s nu ncerce s
foreze lucrurile pentru a ajunge oricum i oricnd n vrful acesteia;
 S fie plcut i agreabil tuturor i nu doar efilor si i, mai
mult, s fac un efort suplimentar ca s fie drgu cu soiile colegilor ei,
astfel nct s le par acestora mai puin primejdioas;
 S fie atent la orice discriminare sau discuie necinstit care
vizeaz o alt femeie din cadrul colectivului i mai ales una absent, avnd
datoria s calmeze lucrurile i s susin persoana care a fost nedreptit;
 S aib simul umorului i mai ales s tie cnd s-l foloseasc,
acceptnd, atunci cnd este ns cazul, s se glumeasc pe seama ei, fr s
fie prea autodispreuitoare;
 Nu va nvinovi niciodat pe alii pentru greelile ei i, cu att
mai puin, o coleg;
 Nu se va jena de statutul su de femeie i mai ales de intuiia
caracteristic acesteia, ci mai degrab va ncerca s conserve o asemenea
intuiie ca pe o calitate util, la care poate apela, chiar la locul de munc;
 Nu se va lsa complexat de laudele aduse unui brbat pentru
meritele acestuia la realizrile colectivului;
 Va mulumi sincer colegilor i, cu att mai mult, colegelor,
pentru ajutorul primit ntr-o anumit situaie;
 Nu va ezita s-i arate compasiunea, ntr-un mod ct mai
feminin, atunci cnd este cazul;
 Va ncerca s fie un mentor care inspir simpatie i un model
demn de urmat pentru celelalte femei din colectiv, amintindu-i n
permanen de dificultile pe care le-a ntmpinat la nceputul carierei;
 i va menine separat viaa sa particular de cea de la locul de
munc (n msura n care se poate face n totalitate acest lucru) i nu-i va
irosi timpul de munc cu conversaii excesive despre familie i, cu att mai
puin, despre viaa sa amoroas;
 Nu se va plnge de discriminare sau hruire sexual, dect dac are
motive justificate i mai ales dac o asemenea plngere este n folosul ei;
193

 Se va abine s foloseasc un limbaj indecent, neuitnd c

vorbele urte sun mult mai ocant venind din partea unei femei dect din
cea a unui brbat;
 Este total dizgraios s vezi o femeie but la locul ei de
munc (ca de altfel oriunde). Este un lucru cu adevrat ocant i mult mai
urt, dect n cazul unui brbat (s nu se neleag c suntem de acord c
acesta poate s fac un asemenea lucru);
 n discuii, oficiale sau poate particulare, n discursuri sau
articole, va aminti pe cei care au ajutat-o. Este absolut moral s-i venerezi
mentorii, profesorii, efii sau colegii care i-au acordat un ajutor deschis n
carier, i mai ales la nceputurile acesteia.
Din nefericire, aa cum menionam i mai nainte, femeile zilelor
noastre trebuie s fie mai manierate i s munceasc mai mult dect colegii lor
brbai, pentru a demonstra c-i pot ndeplini tot att de bine obligaiile. Cnd
femeile in pasul cu brbaii, e o plcere pentru ele s mai fie povuite.
O modalitate relativ simpl prin care un brbat, coleg sau ef, pot fi
de ajutor unei femei este aceea de a o accepta n grupul de prieteni,
oferindu-i astfel posibilitatea s participe la discuii neoficiale, informale,
unde se vehiculeaz date ori informaii sau chiar brfe, colportate din
gur n gur, la care nu ar avea acces n mod normal. Din acest punct de
vedere, sunt destule cazuri n care femeile care ocup anumite poziii, unele
chiar nalte, n cadrul unei organizaii se simt marginalizate, frustrate, iar
uneori chiar disperate. Ele nu au posibilitatea unui schimb ocazional de
informaii cu brbaii, care i fac vizite la birou sau merg la cte o ntlnire
improvizat, la o bere, la un pahar, fr nici un fel de pregtire
prealabil. Nu sentimentul de umilire le deranjeaz pe aceste femei, ci
sentimentul c sunt excluse pe plan profesional. Atunci cnd este totui
invitat i accept s ias cu colegii brbai la un prnz (ca s nu spunem
la un pahar), la o discuie, femeia conductor sau om de afaceri
trebuie, la rndul su, s poat furniza informaii pertinente i interesante
grupului, fiind n avantajul acesteia dac va dovedi i un ascuit sim al
umorului cu aceast ocazie.
10.3. Comportamentul femeii n anumite situaii speciale
Exist numeroase situaii speciale la care femeia, fie n calitatea sa de
conductor sau de om de afaceri, fie chiar ca simpl salariat, trebuie s fac
fa. n asemenea cazuri, ea va fi mult mai atent ca de obicei, n joc fiind nu
numai persoana sa, ci va avea n vedere c ceilali vor judeca comportamentul
ei global, vznd n acesta comportamentul femeii, n general.
194

10.3.1. O ef tnr i subordonaii acesteia

O femeie tnr, numit conductorul unui colectiv sau al unei
organizaii, se va afla ntotdeauna n dificultate fa de subordonaii ei i cu
att mai mult dac acetia sunt mai n vrst sau cu preponderen brbai.
Dac va fi deschis n relaia ei cu asemenea subordonai chiar din primele
zile i le va arta c le nelege stnjeneala, viitoarea relaie are anse de a
fi de bun augur. O asemenea ef tnr va trebui s-i manifeste vizibil
mndria c are n echip sa brbai i oameni n vrst, exprimndu-i
deschis aprecierea pentru perspicacitatea i experiena acestora. Pe de alt
parte ns, le va cere acestora s fie n permanen anunat cnd lucrurile
nu merg tocmai bine, iar la rndul ei, va ncerca s-i apropie colaboratorii,
s-i neleag, s le explice cu grij i exact scopurile finale ale activitii pe
care o depun cu toii.
Cnd femeia conductor i asum o asemenea responsabilitate, ea
trebuie s-i asume i riscul unei eventuale ostiliti a subordonailor.
Astfel, va avea n vedere c, n majoritatea cazurilor, dac un brbat ine cu
tot dinadinsul s irite o femeie, fie aceasta chiar ef, este suficient s i se
adreseze cu un apelativ de genul dulceao, ppu, scumpo sau
iubito. Dac se ntmpl un asemenea incident (pentru c n ultim
instan este vorba de o excepie, un incident), femeia n cauz trebuie s-i
cear ferm obrazniculuis renune la asemenea termeni, reamintindu-i
exact numele i funcia deinut. De asemenea, trebuie s-i ajute colegul
(sau dac este cazul colegii) s foloseasc un limbaj corect i respectuos
atunci cnd discut cu ea despre alte femei. Nu trebuie neaprat s fac
moral unui asemenea brfitor, ci doar s-i reaminteasc delicat c atunci
cnd vorbete denigrator la adresa femeilor, i jignete, n primul rnd,
soia sa, dar mai ales pe sine, dect pe oricine altcineva.
Desigur, o femeie slbu (fizic), o femeie care cntrete, de
exemplu, 40 kg., are aceleai probleme n a fi luat n serios de
subordonai i n primul rnd de barbai, ca si una solid. Exist ns i n
asemenea situaii soluii de a iei din impas. Unii cred c o asemenea
soluie, atunci cnd efa este mic de statur, slbu ar fi ca aceasta s fie
foarte exigent, s se rsteasc la ceilali n permanen, s foloseasc un
limbaj dur, iar atunci cnd are un anumit gabarit s lase impresia celor
din jur, n primul rnd brbailor, c este neajutorat.
Desigur, aspectul fizic masiv sau plpnd ascunde diverse tipuri de
personalitate. Persoanele n cauz trebuie s ncerce s-i uite aspectul fizic
i s-i ,,ajute i pe ceilali s o fac. Simul umorului, dublat de talent i
competen, rmne cel mai bun antidot pentru problemele create de
aspectul fizic al unei femei.
195

Aceleai probleme deosebite se pun i n relaiile cu persoane din

afara organizaiei. Femeia, persoan public, nu se poate afia oricum i
dup bunul ei plac n relaiile cu partenerii de afaceri sau de negocieri, ea
trebuie s dea dovad de mult abilitate, s fie circumspect. Dac totui te
afli ntr-o situaie special i, de exemplu, te simi atras de un partener
de afaceri, nu pot exista motive serioase care s te mpiedice s-i ceri s te
nsoeasc la o petrecere sau s-l invii acas la cin. Aceasta ns, numai
dup ce tii sigur c respectivul nu este cstorit i c nu deine o funcie
mult mai nalt dect a ta, astfel nct s-l fac s cread (dar i pe ceilali)
c l lingueti sau c eti insistent. Desigur, nu trebuie s vrei ceva mai
serios dect o ntlnire oarecare. Dac totui eti n cautarea unei relaii
serioase i de durat, trebuie s fii ndeajuns de neleapt i s o caui ct
mai departe de companie i de clienii acesteia.
n acelai timp, dac un partener de afaceri sau chiar un client te
invit la restaurant, la o pies de teatru, la un concert etc. poi accepta, dac
vrei, linitit. Dar o femeie trebuie s-i controleze ntotdeauna reaciile
tandre mai ales la locul de munc. Aceasta chiar i atunci cnd este vorba
de doi oameni foarte apropiai. Cei care nu cunosc relaiile existente vor da
natere, aproape sigur, la brfe, care apoi vor fi oprite foarte greu i cu mult
efort.
n sfrit, femeia aflat n postura de conductor al unei organizaii
sau de om de afaceri, trebuie s fie deosebit de atent n ceea ce privete
ospitalitatea oferit. Atunci cnd primete vizite la birou, dorite sau chiar
nedorite, se va apela la cafele, ap mineral sau sucuri rcoritoare, care se
pot mprospta, dac discuiile se prelungesc. De asemenea, dac are
interesul continurii acestora, va oferi fructe proaspete. Dac discuiile se
poart n deplasare, eventual ntr-o camer de hotel, se poate folosi foarte
bine patul ca pe o mas de conferin; un asemenea gest va face din pat un
obiect ct se poate de nesexual.
10.3.2. Femeia n deplasare (delegaie)
Cele mai multe dintre femeile care cltoresc n interesul afacerilor
sau serviciului se simt aproape total nesigure n privina a ceea ce pot sau
nu-i pot permite ntr-o asemenea deplasare. Majoritatea i petrec zilele n
discuii, n negocieri, iar serile, fra nici un entuziasm, dar i fr riscuri, n
camera de la hotel, n faa televizorului.
Desigur, o femeie care cltorete singur nu trebuie privit neaprat
i ca o femeie disponibil. O asemenea femeie are toate motivele de a se
teme s nu fie luat drept o prad uoar sau, mai grav, drept o femeie
uoar. Dac se va afla totui n situaia de a fi acostat ntr-un mod
196

neplcut de un strin, va trebui s-l pun imediat la punct, pe un ton ferm,

fr a-i lsa nici un fel de drept de replic. Desigur, ea nu va trebui s-i
petreac neaprat serile nchis n camera de hotel din cauza unei experiene
trecute, ntmpltoare i neplcute. Dac are chef, trebuie s aib curajul i s
coboare n barul hotelului sau s serveasc cina n restaurantul acestuia. Dar, n
mod absolut obligatoriu, va respecta cteva reguli elementare:
 De fiecare dat cnd cltoreti n interesul propriei afaceri sau
pentru compania pe care o reprezini, trebuie s ari ca o adevrat
profesionist. O imagine potrivit de afaceri este exprimat de modul n
care te mbraci, precum i de modul n care te compori;
 Intr n restaurant cu servieta sau cu cteva dosare, ine capul sus i, fr
nici un fel de stnjeneal, spune-i osptarului: doresc o mas pentru o persoan;
 Dac observi c un brbat te privete atent, uit-te n alt parte, fr a
afia ns o expresie de panic sau de dispre total, deoarece un asemenea
comportament ar constitui semne de stnjeneal. Dac un asemenea individ
vine spre tine i se aeaz neinvitat la mas, cheam osptarul sau prsete
masa. Dac ns un brbat, eventual atrgtor, vine la masa ta i te ntreab,
politicos, dac poate s ia loc pe scaunul liber, poi accepta, dac vrei. Explic-i
totui, nc de la nceput, c nu mai sunt dect cteva minute pn cnd trebuie
s pleci. O asemenea precauie i d ansa s scapi de el, dac-i gseti
compania neplcut. Dac se ofer s-i plteasc butura, nu este neaprat
nevoie s-l refuzi. Dac comandai amndoi nc un rnd, f-l s neleag c-l
vei plti tu. Al treilea rnd de bautur este ns periculos. Viaa a demonstrat c,
n cele mai multe cazuri, acesta este rndul pe care unul dintre voi, sau chiar
amndoi, vei regreta c l-ai comandat;
 Dac nsoitorul te invit s servii mpreun cina i dac i face
plcere acest lucru, spune-i clar, nainte de a intra n restaurant c i vei
plti consumaia i c nu vrei s rmi datoare. Va nelege astfel c nu eti
o femeie uuratic i care dorete s agae brbaii, dndu-i de neles
c nu vei continua s-i ii companie toat noaptea;
 Dac doreti neaprat s serveti masa ntr-un anume restaurant,
f n prealabil o rezervare, comunicndu-i numele, funcia i compania pe
care o reprezini.
Dac este necesar s aib loc o serie de discuii, ele se pot desfura
n camera de hotel n care eti cazat. ntr-o asemenea situaie, se poate
folosi foarte bine patul ca pe o mas de conferine; un asemenea gest va
face din pat, aa cum artam mai nainte, un obiect ct se poate de nesexual.
Servirea mesei n perioada cnd eti n deplasare este o alt mare
problem. Mai ales dac eti femeie. Astfel:
197

 Dac te intimideaz faptul c eti vzut singur, poi s-i

petreci o parte din timp notnd ceva n agend. Nu este chiar frumos s
citeti ziarul asteptnd s i se serveasc masa, deoarece literele din ziar
nseamn degete murdare pe o fa de mas alb i curat. Exist ns i aici
o excepie, acceptat aproape de toat lumea, respectiv la micul dejun. De
asemenea, la mas, n ateptarea momentului servirii acesteia, se poate
rsfoi o carte, dar nu este deloc civilizat s stai tot timpul cu ochii n ea,
deoarece ceilali ar putea s cread c ai un complex de inferioritate i i-e
team s fii privit;
 Dac simi c te fixeaz cineva (desigur, un brbat) ignor-l sau,
dac nu i este indiferent, f i tu acelai lucru. De fapt, este dreptul
fiecruia s se bucure de masa pe care o servete i de ambiant, fr ca
intimitatea s-i fie deranjat. Aceasta, cu att mai mult, cu ct este mai
plcut s serveti masa de una singur dect n compania unei persoane
dezagreabile sau plictisitoare.
ncercnd s desprindem o concluzie a celor prezentate, se poate
spune, fr nici un fel de team de a grei, c femeile pot s fac fa, fr
nici un fel de problem, obligaiilor pe care le incumb postura de persoan
public sau de om de afaceri, la fel bine (uneori chiar cu rezultate mai bune)
ca i brbaii. Desigur, asemenea tuturor ocupaiilor specifice mai ales
brbailor, i cea de conductor de organizaie (companie, instituie etc.) sau
de om de afaceri, necesit din partea femeii o anumit adaptabilitate.
Aprnd multe i diverse constrngeri, nu sunt rare cazurile care determin
unele femei s renune, uneori chiar apriori. n aceste condiii, nainte de a
ncepe asemenea activiti, orice femeie trebuie s aib o viziune clar a
rolului pe care l va juca n eventualele situaii conflictuale generate de
conducerea unor colective sau derularea unei afaceri. Viaa a demonstrat c
o afacere poate ctiga n eficacitate prin aportul femeii, mai ales din
punctul de vedere al relaiilor interumane: contactarea i convingerea
partenerului de afaceri, animarea i pstrarea echilibrului echipei, efectul de
emulaie, ce poate s duc la un dinamism superior afacerii etc. Mai mult
dect att, dei femeile sunt nc mai puin ntlnite n afaceri, atunci cnd
se implic totui, n cele mai multe cazuri, o fac cu rezultate bune, uneori
chiar mai bune dect brbaii. Cu o condiie ns: s li se acorde credit din
partea celor din jur i, n special, de ctre brbai.

198

BIBLIOGRAFIE

Atkinson Gerald, The effective negociator. The practical quide to the strategies and
tactics of conflict baraining, Quest Research Publ, 1975
Baldrige Letitia, Codul manierelor n afaceri, Ediie adugit i revizuit, Sterling
Lord Literistic, Inc., 1997
Bondrea Aurelian, Sociologia opiniei publice i a mass media, Editura Fundaiei
Romnia de Mine, Bucureti, 1999
Dobrescu Andrei, Turcu Fulvia, Contract de afaceri, Partea a III-a, bilingv,
Ed. Eurasin SRL, 1997
Georgescu Toma, Tehnici de comer exterior. Negocierea afacerilor i uzane de
protocol, Ed. Sylvi, Bucureti, 1997
Hiltrop Jean, Udalt Sheila, Arta negocierii, Ed. Teora, Bucureti, 1998
Joule R.V. , Beauvois J.L., Tratat de manipulare, Ed. Antet, Bucureti, 1998
Kennedy Gavin, Negocierea perfect, Ed. Naional, Bucureti, 1998
Malia Mircea, Teoria i practica negocierilor, Ed. Politic, 1972
Marin George, Uzane diplomatice i de protocol. Caiet de seminar, Academia de
Studii Economice, uz intern, Bucureti, 1996
Pistol Gheorghe, Negocierea. Serial n ,,Jurnalul afacerilor, 1992-1994
Pistol Gheorghe, Negocierea. Serial n ,,Telefax, 1993-1994
Pistol Gheorghe, Negocierea. Teorie i practic, Ed. Institutul naional de cercetri
comerciale ,,V. Madgearu, Bucureti, 1994
Pistol Gheorghe, Negocierea afacerilor, n ,,Tribuna economic nr. 51-52/1996
Popa Ioan (coordonator), Tranzacii internaionale, Ed. Economic, Bucureti,
1997
Popescu Dan, Conducerea afacerilor. Ed. Scripta, Bucureti, 1998
Puiu Alexandru, Management n afaceri economice internaionale. Tratat,
ediia a doua, Ed. Independena Economic, 1997
Rentrop & Straton, Arta de a negocia, Bucureti, 1998
Stanton Niki, Comunicarea, Ed. Societatea tiin i Tehnic SA, Bucureti, 1997
Souni Hasan, Manipularea n negocieri, Ed. Antet, Bucureti, 1998

199

Stoian Ion, Fota Constantin, Ilinca Gheorghe, Negociere i diplomaie comercial,

Bucureti, 1998
Stoian Ion, Dragne Emilia, Stoian Mihai, Comer internaional. Tehnici i
proceduri, vol. II, Ed. Caraiman, Bucureti, 1997
Tnase Petre, Uzane diplomatice i de protocol, Universitatea Constantin
Brncoveanu, 1993
Voiculescu Dan, Negocierea - form de comunicare n relaiile interumane,
Ed. tiinific, Bucureti, 1991

200