Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Ghid de Management Si Leadership PDF
Ghid de Management Si Leadership PDF
MANAGEMENT
i LEADERSHIP
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 - 2013
www.practica-ta.ro
Ghid
de
MANAGEMENT
i LEADERSHIP
afaceri? ................................................................................................. 12
Cui revine managementul unei organizaii de afaceri? ................. 13
www.practica-ta.ro
www.practica-ta.ro
De ce Management i Leadership?
Pentru c relaia dintre management i leadership este subiectul unor ample
dezbateri. Fie c ne supunem abordrii conform creia managementul implic
leadership, celei care consider c leadershipul utilizeaz managementul pentru
implementarea viziunii sau abordrii potrivit creia cele dou sunt sinonime,
totale sau pariale, admitem c dezbaterea este att de ampl nct cele dou
noiuni merit prezentate distinct. n acest mod, considerm c fiecare dintre
voi va putea, la finalul acestei lecturi, s emit propria opinie referitoare la ce
nseamn managementul i cum/ dac difer de leadership.
Pentru a v facilita procesul de definire a celor doi termeni, structurm
argumentele noastre din acest ghid pornind de la rolul economic i social al
organizaiilor de afaceri, explicnd ce presupune managementul (modul n care
au loc procesele decizionale i alocrile de resurse) agenilor economici i unde
se intersecteaz acesta cu leadershipul structurilor de afaceri.
n final, vom arunca o scurt privire asupra ramurilor n care s-a dezvoltat
managementul i care este aplicabilitatea acestora, ncheind prin a puncta
principalele provocri ale managementului.
www.practica-ta.ro
CAPITOLUL I
5
www.practica-ta.ro
n continuare, vom explica pe scurt cum este constituit o firm i cui servete
aceasta.
Ce este organizaia de afaceri i cum este aceasta constituit?
n primul rnd, trebuie neles faptul c o firm este nfiinat de persoane care
manifest spirit antreprenorial, cu scopul de a obine venituri. Astfel, crearea
unei societi comerciale reprezint alternativa pe care o au persoanele care
dispun de resurse financiare i care nu doresc s le depun n banc sub forma
unui depozit.
S ne imaginm situaia unui tnr care, la mplinirea vrstei de 18 ani, a primit
cadou din partea bunicilor suma de 10.000 lei. Imediat dup bucuria cadoului,
apare i prima ntrebare: Ce s fac cu aceti bani?, iar variantele se nlnuie,
firesc, evolund de la 1) i voi cheltui pentru cea mai special petrecere de
majorat, la decizii mai orientate pe termen lung, precum 2) mi voi lua o main
sau 3) i voi depune n banc i se vor multiplica, prin dobnzi.
n cazul ultimei variante, avem de-a face cu o persoan orientat spre viitor,
ceea ce este o trstur important a antreprenorului. ns nu este suficient.
De ce? Pentru c un depozit bancar n valoare de 10.000 lei poate aduce pe
durata a 3 ani un beneficiu de aproximativ 5%/an, adic 1260 lei n 3 ani.
Exist alternative mai avantajoase? Da! Tnrul nostru poate decide s pun
bazele unei mici patiserii, ntruct i-a dorit dintotdeauna s promoveze i
n rndul altor oameni delicioasele srele i tarte pregtite de mama sa.
Cu cei 10.000 lei ar putea cumpra fin, ou, ulei, zahr, sare, condimente,
adic toate materiile prime necesare. Dat fiind ct de gustoase sunt srelele
pregtite de mama, cu siguran se vor putea vinde la un pre cel puin egal cu
cele de la patiseria din vecintate. Dup cteva calcule rapide, patiseria ar fi
www.practica-ta.ro
www.practica-ta.ro
www.practica-ta.ro
www.practica-ta.ro
Dat fiind c acum au fost stabilite criteriile pe care le manifest fiecare dintre cei
trei stakeholderi, putem analiza care ar trebui prioritizai cel mai nalt. Conform
modelului propus de Mitchell, Agle i Wood (1997), se atribuie fiecrui criteriu
cte un cerc i se observ unde se situeaz stakeholderii analizai n diagramele
Venn astfel structurate (vedei Fig. 2).
10
www.practica-ta.ro
CAPITOLUL II
11
www.practica-ta.ro
12
www.practica-ta.ro
13
www.practica-ta.ro
14
Pentru a obine recuperarea investiiei iniiale i, mai mult dect att, obinerea
de beneficii economice viitoare (profit), asociaii numesc (n urma unui proces
de recrutare) un manager general, care va asigura conducerea companiei n
direcia obinerii rezultatelor dorite.
ntruct managerul general nu poate superviza n mod direct toate activitile
companiei, va structura top-managementul (nivelul de vrf al managementului
firmei) pe baza urmtoarelor posturi (avnd atribuiile notate alturi):
Manager general asigur reprezentarea extern a companiei, n
relaie cu clienii i furnizorii majori, precum i cu AGA, i monitorizeaz
activitatea general a firmei, implementnd msuri corective pentru
asigurarea atingerii rezultatului dorit;
Manager financiar se asigur de buna funcionare a fluxului financiar
(pentru a avea certitudinea c firma poate dispune de disponibiliti
bneti pentru achitarea datoriilor, pentru a asigura ncasarea facturilor
emise ctre clieni etc.) i raporteaz perspectiva financiar asupra
performanei companiei;
Manager marketing realizeaz cercetarea de pia pentru a identifica
nevoile clienilor, prospecteaz furnizorii disponibili pe pia pentru
produsele i serviciile ce trebuie achiziionate pentru a asigura nivelul
de calitate propus, promoveaz compania pentru a se obine nivelul
ateptat de vnzri a serviciilor oferite;
Manager servicii transport pasageri gestioneaz specific segmentul
de transport de pasageri la nivelul operaiunilor globale ale companiei;
Manager servicii transport mrfuri gestioneaz specific segmentul de
transport de mrfuri la nivelul operaiunilor globale ale Smart Wings;
www.practica-ta.ro
15
www.practica-ta.ro
16
www.practica-ta.ro
17
www.practica-ta.ro
18
www.practica-ta.ro
19
www.practica-ta.ro
20
www.practica-ta.ro
Definiie
Planificarea este, din punct de vedere cronologic, prima dintre funciile
managementului, presupunnd n principal stabilirea obiectivelor i
identificarea modalitilor de atingere a acestora.
21
www.practica-ta.ro
Viziune
Misiune
Timp
viitorul organizaiei
prezentul organizaiei
Funcie
Despre...
Exemplu
Organizarea
tuturor
informaiilor existente i
asigurarea accesibilitii i
utilitii universale a acestora.
(Google)
Planificarea tactic utilizat de nivelul mediu de management
pentru stabilirea microstrategiei pentru fiecare departament sau structur
22
www.practica-ta.ro
23
24
www.practica-ta.ro
Ghid de MANAGEMENT i LEADERSHIP
Tipologie
Pornind de la definiia de mai sus, conform creia organizarea presupune
alocarea resurselor unei organizaii de afaceri pentru ndeplinirea obiectivelor,
i cunoscnd faptul c principalele resurse ale unei organizaii sunt cele
materiale, financiare i umane, putem deduce c principalele tipuri de
organizare derivate sunt:
Organizarea resurselor materiale se realizeaz pe baza unor fie de
gestiune sau fie ale bunurilor deinute de entitatea economic, prin
care se determin ce bunuri/obiecte se dau spre consum i cui anume
se aloc obiectele respective. Spre exemplu, vom aloca cte un capsator,
un perforator, un birou, un scaun i un laptop fiecrui membru al echipei,
iar lunar vom da spre consum 5 cutii capse, 30 topuri hrtie A4 i 40 de
pixuri.
Organizarea resurselor financiare presupune urmrirea bugetului de
venituri i cheltuieli realizat n etapa de planificare i alocarea sumelor
necesare pentru achitarea cheltuielilor, respectiv colectarea sumelor
datorate de clieni pentru a asigura nivelul estimat al veniturilor;
Organizarea resurselor umane capt probabil cel mai important rol, pe
www.practica-ta.ro
Definiie
Cea de-a doua funcie a managementului, organizarea, vizeaz centralizarea,
inventarierea i alocarea resurselor necesare pentru ndeplinirea obiectivelor
propuse. Din perspectiva resurselor umane, aceast funcie presupune alocarea
membrilor echipei necesari pentru implementarea unui set de activiti i
atribuirea de sarcini fiecruia dintre acetia.
25
www.practica-ta.ro
Moment
n ceea ce privete momentul cnd are loc, organizarea este probabil cea mai
longeviv funcie a managementului, ntruct are loc n permanen, n
mod continuu. Chiar i n etapa de planificare, resursele umane implicate sunt
organizate pentru a eficientiza activitatea de creare a strategiei organizaionale.
Instrumente
Pe baza descrierii tipologice a organizrii, principalele instrumente ale acestei
funcii manageriale sunt:
Bugetul de venituri i cheltuieli;
Organigrama un model de organigram (structur ierahic) de tip
funcional se regsete n figura 3. Ca urmare a dezvoltrii noilor direcii
n management, ns, au aprut i alte forme de organizare intern
a resurselor umane, precum organigrama bazat pe proiecte (Figura
8), unde se menin posturile clasice, ns apar sub-structuri cu durat
temporar de funcionare, sau organigrama matriceal (Figura 9), i mai
specific organizaiilor pe proiecte, unde se consider c o persoan
poate ndeplini simultan dou sau mai multe roluri ntr-o organizaie,
unul de natur suport (contabilitate, HR, marketing etc.) i unul sau mai
multe dintre rolurile necesare pe proiect(e).
Rmne la latitudinea fiecrui conductor de companie s determine care
este modelul care se potrivete cel mai bine, n funcie de specificul activitii
companiei i de gradul de specializare a angajailor.
26
www.practica-ta.ro
27
28
www.practica-ta.ro
Ghid de MANAGEMENT i LEADERSHIP
www.practica-ta.ro
Tipologie
Dup cum aminteam i la nceputul acestui capitol, este important ca n etapa
planificrii s se pun bazele unui viitor control eficient. Ceea ce nseamn c i
funcia de control se va desfura, din punct de vedere tipologic, pe structura
nivelurilor manageriale, astfel:
Controlul strategic vizeaz fixarea i ajustarea opiunilor strategice
atunci cnd se constat c acestea pot fi ameliorate. Presupunnd o
orientare pe termen lung, acest tip de control se desfoar prin a
analiza/ previziona aciunile unei companii pe o durat de 3 pn la 5 ani;
Controlul tactic se aplic asupra aspectelor planificate pe termen
mediu i const preponderent ntr-un sistem de colectare i prelucrare a
informaiilor cu scopul msurrii nivelului de performan obinut;
Controlul operaional vizeaz operaiunile pe termen scurt, precum
calitatea direct resimit de consumatorul bunului/serviciului oferit de
organizaia de afaceri considerat.
Moment
Dup cum rezult din cele prezentate mai sus, funcia de control este
omniprezent, indiferent de nivelul managerial la care ne referim, n orice
moment al existenei unei organizaii de afaceri.
Instrumente
Cteva dintre cele mai utilizate instrumente de control sunt:
Proceduri de lucru;
Formulare de feedback (adresate att mediului intern, ct i extern);
Teste de funcionare a produselor;
Conformitatea legislativ;
Analiza economico-financiar;
Gradul de atingere a obiectivelor propuse (definite SMART).
29
www.practica-ta.ro
Definiie
Leadingul, ca funcie a managementului presupune coordonarea resurselor
umane n sensul motivrii i antrenrii lor pentru a asigura ataamentul
acestora fa de obiectivele organizaionale, n sensul angajrii personalului
n comportri i atitudini de munc necesare pentru a se atinge obiectivele
organizaionale (Ionescu Gh. Gh., 2007:9). Aceast funcie se distinge fa de
cea de organizare prin aceea c se separ activitatea de atribuire de sarcini fa
de activitatea de motivare a resurselor umane pentru a i ndeplini obligaiile
de serviciu.
Tipologie
Dat fiind propunerea de dezbatere pe tema leading vs. leadership, putem
considera c exist dou tipuri principale de leading:
Motivarea i antrenarea angajailor prin activiti specifice
departamentului de resurse umane (e.g. participarea periodic la
teambuilding, participarea la traininguri pentru dezvoltare profesional
continu, calcul salarial bazat pe performana obinut la locul de munc
etc.);
Motivarea i antrenarea pe baz de exemplu personal i abilitate
inspiraional a liderului unei organizaii de afaceri. Aceast abilitate
este cea care poart denumirea de leadership, considerat suma
comportamentelor care determin un grup de oameni s urmeze un alt
om n aciuni propuse de acesta din urm.
Ca urmare a celor de mai sus, noi suntem de prere c rolul de lider poate
reveni oricrui membru al unei organizaii de afaceri, chiar dac se afl la cel
mai de baz nivel al piramidei organizaionale.
n consecin, considerm c pentru o performan ct mai crescut a unei
companii este necesar att leadingul, ca funcie ndeplinit de top-management,
ct i de existena unui lider (chiar informal) n cadrul echipei.
30
www.practica-ta.ro
CAPITOLUL III
31
www.practica-ta.ro
Managementul timpului
Att n plan personal, ct i n plan organizaional, timpul este considerat a fi o
important resurs, de neirosit, ntruct este cea mai neregenerabil resurs
de care dispunem.
32
www.practica-ta.ro
Fig. 11 Urgen i importan n managementul timpului
(Sursa: Institutul Regional de Training, Training de Management i Leadership, Introducere n
management.ppt, 2013)
n ceea ce privete modul n care se recomand estimarea timpului necesar pentru ndeplinirea
unei sarcini, modulele Adecco Expert Training (Adecco Expert, 2013) propun un model de calcul
bazat pe urmtoarea formul:
I.t.optim estimat
= (4* Cel mai probabil i.t.)+ Cel mai scurt i.t.+Cel mai lung i.t.
6
unde I.t. = interval de timp.
Astfel, ntr-o situaie concret, precum nvatul pentru un examen, cunoatem urmtoarele
date din experiena anterioar n cazuri similare (la fel de mult bilbiografie de studiat, nivel de
informaie nou comparabil):
33
www.practica-ta.ro
Managementul strategic
Managementul strategic este o ramur a managementului care vizeaz doar
aspectele ce se decid i se implementeaz la nivel strategic i care este impactul
acestora la nivelul organizaiei de afaceri.
Pentru a putea determina cum se realizeaz managementul unei companii sau
organizaii, se consider c exist urmtoarele opiuni disponibile (redate n
figura 12):
34
www.practica-ta.ro
Diagrama Fishbone
Presupune identificarea tuturor cauzelor care determin factori ce conduc la
apariia/ perpetuarea problemei care face obiectul procesului decizional. O
reprezentare grafic a acestui intrument de analiz se gsete n Figura 14.
Identificnd cauzele factorilor perturbatori n procesul de management, va fi
mai facil aciunea la nivelul problemei n sine, nu doar aciunea la nivelul uor
observabil al efectului ei.
35
www.practica-ta.ro
Managementul de proiect
Ca urmare a dezvoltrii multor organizaii pe activiti diverse, cu durat limitat
de timp, numite proiecte, a aprut i aceast ramur a managementului, care
discut specificitile managementului de proiect.
Se consider c managementul de proiect nu difer de managementul unei
organizaii de afaceri dect prin aceea c proiectul:
Are o durat determinat de realizare;
Urmrete atingerea unui scop/obiectiv, n condiiile unor constrngeri
referitoare la timp, resurse i costuri.
Avnd o structur similar managementului organizaiilor de afaceri,
managementul de proiect poate fi reprezentat grafic conform figurii 15.
36
www.practica-ta.ro
Managementul calitii
Odat cu dezvoltarea managementului calitii s-au dezvoltat concepte precum
calitatea total, standardele de calitate etc. Proveniena managementului
calitii este situat ntre SUA i Japonia, prima definind i tiinificnd
practicile ultimei.
Managementul calitii presupune obinerea nivelului ateptat de performan
n condiiile unei strategii organizaionale ce vizeaz mbuntirea continu,
prin perseveren, cu scopul oferirii clienilor unor produse/ servicii de calitate
mereu superioar.
n figura 16 putei regsi exemple de practici care sprijin obinerea unei
caliti totale, deci practici de management (total) al calitii totale (traducere
i adaptare dup Total Quality Management).
37
www.practica-ta.ro
38
www.practica-ta.ro
39
www.practica-ta.ro
40
CAPITOLUL IV
www.practica-ta.ro
41
www.practica-ta.ro
42
www.practica-ta.ro
Internet
Alte resurse
Institutul Regional de Training, Training de Management i Leadership,
2012-2013
43