2.

Metode si criterii de evaluare a proiectelor

2.1 Aspecte privind evaluarea propunerilor de proiect
Evaluarea propunerilor de proiectelor consta in etape de verificare a eligibilitatii
administrative si stiintifice si evaluarea tehnico-stiintifica a propunerilor de proiecte.
a) Verificarea eligibilitatii
a.1.Eligibilitatea administrativa:
- indeplinirea conditiilor de completitudine si corectitudine: prezenta tuturor documentelor
insotitoare si in forma solicitata;
- indeplinirea conditiilor de eligibilitate.
Propunerile de proiecte care nu respecta criteriile de eligibiltate vor fi respinse. Ele vor
putea fi depuse din nou (dupa imbunatatire):
- in cadrul aceluiasi apel, cu respectarea termenului limita;
- la urmatorul apel, cu respectarea conditiilor specifice apelului.
a) Criterii de eligibilitate generale:
- proiectul să fie realizat în perioada de timp stabilita prin apelul de propuneri
de proiecte ;
- obiectivul propunerii şi subiectul ei sa fie în conformitate cu obiectivele
apelului de propuneri de proiecte (call for proposals);
- aplicantul să fie înregistrat şi să desfăşoare activităţi CD şi/sau economice în
România;
- aplicantul sa corespunda criteriilor de eligibilitate specifice (pe operatiune) si
să aparţină grupului ţintă specificat în apelul de propuneri de proiecte;
- pentru institutiile C-D, activitatea de cercetare-dezvoltare să constituie
obiectul principal de activitate (cod CAEN 73) stabilit potrivit legii;
- aplicantul (intreprindere sau institutie C-D organizata ca intreprindere) să nu
se afle in oricare din urmatoarele situatii:
i) in stare de faliment ori lichidare, afacerile administrate de un judecator-
sindic sau activitatile sale comerciale sunt suspendate ori fac obiectul
unui aranjament cu creditorii sau este intr-o situatie similara cu cele
anterioare, reglementata prin lege;

1
 ii) nu si-a indeplinit obligatiile de plata a impozitelor, taxelor si
contributiilor de asigurari sociale catre bugetele componente ale
bugetului general consolidat, in conformitate cu prevederile legale in
vigoare;
iii) a fost condamnat in ultimii 3 ani, prin hotarare definitiva a unei instante
judecatoresti, pentru o fapta care a adus atingere eticii profesionale sau
pentru comiterea unei greseli in materie profesionala;
iv) prezinta informatii false sau nu prezinta informatiile de mai sus.
v) în dificultate, în sensul Liniilor directoare comunitare cu privire la ajutorul
de stat pentru salvarea şi restructurarea întreprinderilor în dificultate,
publicate în Jurnalul Oficial al Comunităţilor Europene nr. C
244/01.10.2004 (Community Guidelines on state aid for rescuing and
restructuring firms in difficulty), si anume:
a. in cazul societatilor cu raspundere limitata, cind se constata
pierderea a mai mult de jumatate din capitalul social si a mai mult de
un sfert din capital in ultimile 12 luni;
b. în cazul unei societăţi în care cel puţin o parte din asociaţi detin
nelimitat datoriile întreprinderii, atunci când s-a pierdut mai mult de
jumătate din capitalul propriu, aşa cum reiese din evidenţele
contabile ale societăţii, şi când mai mult de un sfert din acest capital
s-a pierdut în cursul ultimelor 12 luni;
c. pentru întreprinderile de orice formă juridică, când respectiva
întreprindere întruneşte condiţiile pentru a fi supusă unei proceduri
prevăzute de legislaţia privind procedura reorganizării judiciare şi a
falimentului.
a.2. Eligibilitatea stiintifica
Criterii generale profesional-economice
- Calitatea profesionala a propunerii de proiect ;
- Gradul de fezabilitate tehnica si financiara a propunerii;
- Relevanta propunerii de proiect si impactul acesteia asupra dezvoltarii
domeniului respectiv;
- Planul de realizare este coerent şi realist elaborat (realismul propunerii
de proiect, măsurabilitatea rezultatelor, calitatea managementului,

2
 studierea riscurilor, statutul proprietăţii intelectuale şi a drepturilor de
folosinţă) ;
- Validitatea/ eligibilitatea costurilor, ajutorul cerut proporţional cu
rezultatul aşteptat si se incadreaza in dimensiunea stabilita.
- Calitatea planului de afaceri (beneficii pentru regiune, prevenirea
prabusirii industriei locale, identificarea cererii, beneficii economice,
utilizarea eficienta a fondurilor)
- Continutul inovativ al propunerii de proiect si gradul sau de noutate pe
plan national si international
- Claritatea şi relevanţa obiectivelor strategiei: obiective pe termen scurt,
mediu si lung masurabile (privind segmentul de piata, pozitia concurentiala
etc); pozitia tehnologica sau industriala a polului prezenta si viitoare;
- Structura si contributia partenerilor:
- strategia partenerilor publici in sustinerea polului, a infrastructurii oferite, a
facilitatilor financiare etc;
- parteneriat stiintific: capacitatea sa de a asigura dezvoltarea inovativa a
partenerilor industriali, in domeniul/domeniile lor de activitate;
- Coerenta si sinergia acestei strategii cu politica de dezvoltare economica a
teritoriului respectiv;
- Colaborari nationale, europene si internationale (existente, intarite sau care
se vor crea);
- Relevanta analizei SWOT a polului (axata pe identificarea punctelor tari si
slabe privind pozitia concurentiala si factorii de succes);
- Modul de autoevaluare a polului in comparatie cu concurentii sai potentiali si
care evidentiaza potentialul de dezvoltare economica si tehnologica sau de
inovare a polului.
- Planul de realizare este coerent şi realist elaborat;
- Structura parteneriatului
- Mod de organizare si coordonare
- Dimensiunea pietei si potentialul ei de crestere;
- Capacitatea initiala a intreprinderilor implicate si potentialul lor de crestere
pe perioada proiectului si ulterior- Dimensiunea pietei si potentialul ei de
crestere;

3
 - Capacitatea initiala a intreprinderilor implicate si potentialul lor de crestere
pe perioada proiectului si ulterior
Validitatea/ eligibilitatea costurilor, ajutorul cerut proporţional cu rezultatul
aşteptat si se incadreaza in dimensiunea stabilita;
-Capacitatea partenerilor de a sustine cofinantarea proiectului
- Rezultatele directe sunt produse, tehnologii sau servicii cu valoare
• adăugată mare
- Calitatea stiintifica a proiectului;
- Gradul de fezabilitate al propunerii;
- Impactul proiectului asupra dezvoltarii domeniului stiintific caruia i se
adreseaza;
- Planul de realizare este coerent şi realist elaborat;
- Validitatea/ eligibilitatea costurilor, ajutorul cerut proporţional cu rezultatul
aşteptat si se incadreaza in dimensiunea stabilita;
- Contributia propunerii de proiect la publicitatea, diseminarea rezultatelor
stiintifice si tehnologice si informarea publicului.
Criterii suplimentare
Se vor acorda puncte suplimentare pentru:
- Propunerile de proiecte care conduc la reducerea decalajelor între
regiunile ţării
- Propunerile de proiecte care au in vedere protectia mediului,
reducerea consumurilor de materii prime, consumului de energie şi/sau de
combustibil etc
- încadrarea propunerii într-un domeniu de interes economic pentru
România
- Impactul social al propunerii de proiect (consideratii etice,
managementul riscului, tratarea problemelor sociale)
- Contribuţia propunerii de proiect la crearea de noi locuri de muncă in general, si
in activitatea de C-D in special
- Contribuţia propunerii de proiect privind egalitatea de sanse
b) Evaluarea conform criteriilor de selectie
Evaluarea proiectelor se va face de catre un comitet de evaluare, conform criteriilor de
selectie, pe baza unei grile stabilite anterior competitiei. Metoda va fi de ierahizare conform

4
unor criterii de selectie ponderate (scoring-weighting-ranking). Dupa ce propunerile sunt
ierahizate, se poate face şi o evaluare calitativă a proiectelor pe baza unor criterii stabilite
anterior, mai ales in cazurile de punctaje egale. De cate ori se va face evaluare calitativa,
apelurile de proiecte vor contine informatii clare si detaliate privind criteriile calitative care
se vor aplica.

: FIŞA DE VERIFICARE A ELIGIBILITĂŢII ADMINISTRATIVE A

PROPUNERII DE PROIECT

Nume Evaluator ____________________________________ data ___________

I. DATE DE IDENTIFICARE
Număr de înregistrare
Aplicant
Titlul proiectului
Operaţiunea
II. ELIGIBILITATEA ADMINISTRATIVĂ DA NU
1. Propunerea de proiect este completa si depusa înainte de termenul de începere a
sesiunii de evaluare?
2. Documentele însoţitoare sunt semnate şi ştampilate conform cerinţelor?
3. Cererea de finanţare a fost înregistrată o singură dată, conform cerinţelor?
4. Propunerea de proiect nu a mai fost finanţată anterior din fonduri publice?
5. Aplicantul este eligibil conform cerinţelor programului IMPACT şi nu a fost/este
selectat ca furnizor de servicii pentru programul IMPACT?
6. Propunerea de proiect se încadrează în obiectivele programului IMPACT?
7. Activitatile principale prevăzute în aplicaţia POS-CCE/CDI se vor desfasura in tara?

III. COMENTARII
Specificaţi orice informaţie sau document lipsă. Justificaţi intr-o scurta descriere răspunsurile
negative.

Semnătură

FIŞA DE EVALUARE TEHNICĂ A PROPUNERII DE PROIECT

5
 INDIVIDUALA / PANEL

Nume evaluator/evaluatori _______________________________________Data: _______

I. DATE DE IDENTIFICARE

Numar de inregistrare:

Aplicant:

Titlul proiectului:

Operatiunea:

Tabelul nr. 42

Cererea de
Criteriul Scor Maxim Scor
Finantare
obţinut
1. Capacitate financiara si operationala 20
1.1 Are aplicantul suficienta experienta in managementul de 5 1.2.1
proiect? 1.3
• Aplicantul a fost implicat activ în managementul unor proiecte 3
anterioare de complexitate similară
• Proiectele anterioare ale aplicantului au fost implementate în 2
mod adecvat
1.2 Au aplicanţii şi partenerii acestora expertiză tehnică? 5 2.2.5
(cunoştinţe aprofundate cu privire la subiectul în cauză)?
1.3 Au aplicantul şi partenerii săi suficientă capacitate să 5 1.2.2
gestioneze proiectul? (inclusiv cu referire la personal, 2.2.4
echipament şi abilitatea de a gestiona bugetul proiectului) 2.2.5
• Solicitantul şi partenerii săi deţin personalul necesar pentru 2 2.2.5
implementarea proiectului?
• Solicitantul şi partenerii săi deţin laboratoare şi echipamentul 3 1.2.2
necesar pentru asigurarea unui management adecvat al 2.2.4
proiectului şi au acces şi la alte resurse relevante?
1.4 Solicitantul şi partenerii săi au resurse suficiente si stabile de 5 1.2.2
finanţare? 2.2.4
4.
TOTAL:
Comentarii

6
 Scor Cererea de
Criteriul Scor Maxim
obţinut Finantare
2. Relevanţa (sunt necesare cel puţin 30 de puncte pentru a nu
40
fi eliminat)
2.1 Cât de relevant este proiectul pentru obiectivele Axei prioritare 10 2.1
2 si domeniului de interventie POS CCE? 2.2.1
• Proiectul răspunde obiectivului Axei prioritare 2? 5
2.2.2
• Proiectul are o contribuţie semnificativă la atingerea 5
obiectivelor domeniului de interventie în care este incadrat?
2.2 Cât de relevant este proiectul pentru operaţiunea în care se 10 2.2.1
încadrează ? 2.2.2
2.3 Cât de relevant este proiectul pentru domeniul 5 2.2.2
ştiinţific/tehnologic sau sectorul economic vizat?
2.4 Cât de relevant este proiectul pentru regiunea vizată şi grupurile 5 2.2.2
ţintă identificate?
• priorităţile şi constrângerile din regiunea vizată au fost bine 3
identificate
• grupurile ţintă au fost clar definite (geografic, ca număr, 2
structură, nevoi comune, etc.)
2.5 În ce măsură proiectul conţine elemente specifice generatoare 10 2.2.2
de valoare adăugată, cum ar fi tehnici inovative, modele de 3.
bună practică, protecţia mediului?
TOTAL:
Comentarii
3. Activităţi 20
3.1 Sunt activităţile propuse, adecvate, şi în concordanţă cu 10
obiectivele şi rezultatele aşteptate? 2.2.1
• Structură şi descriere clară a activităţilor; activităţile sunt în 5
2.2.3
concordanţă cu obiectivele proiectului 3.
• Activităţile sunt realiste, se încadrează în categoriile de 5
activităţi acceptate pentru operaţiune şi pot fi realizate cu
resursele disponibile în cadrul proiectului; de asemenea, ele pot
conduce la rezultatele estimate.
3.2 Cât de relevante sunt rezultate pentru implementarea strategiei 10 3.
POS-CCE/CDI? (inclusiv crearea de noi locuri de muncă)
Comentarii

Scor
Criteriul Scor Maxim C.F.
obţinut
4. Buget 20
4.1 Este bugetul propus realist pentru implementarea proiectului? 10 2.2.3
(inclusiv respectarea plafonului maxim stabilit pe categorii de 3.

7
 activitati)
4.2 Cât de eficient din punct de vedere financiar este proiectul? 10 2.2.3
3., 4.
TOTAL
Comentarii

TOTAL GENERAL
100
(pragul minim: 60 puncte)

Semnătură/Semnături

2.2. Aspecte privind monitorizarea, evaluarea si implementarea proiectelor

finantate
Proiectele ce se finanţează sunt selectate în cadrul unei competiţii ce are două
componente:
 Evaluare a propunerilor de proiecte;
 Licitaţie de teme prioritare.
Proiectele aprobate pentru finanţare sunt contractate, iar realizarea obiectivelor
acestora este urmărită în acord cu obiectivul general şi strategia programului.
Realizarea obiectivelor unui proiect impune respectarea Contractului de finanţare şi
a documentelor de planificare şi programare.
Prin monitorizare şi evaluare se realizează analiza şi controlul respectării
obiectivelor şi termenelor prevăzute, respectiv:
 Compararea rezultatelor obţinute cu rezultate prevăzute;
 Analiza stadiului de realizare a obiectivelor;
 Analiza eficacităţii utilizării fondurilor.
Ordonanţa Guvernului nr.8/1997 privind stimularea cercetării – dezvoltării şi
inovării defineşte monitorizarea ca activitatea de a urmări, a observa, a măsura şi a

8
verifica în mod sistematic, precum şi de a concepe măsurile adecvate pentru a menţine
pe calea predefinită o operaţiune, un proces sau altele asemenea.
Monitorizarea şi evaluarea presupune efectuarea expertizelor tehnico – ştiinţifică şi
financiară asupra documentelor depuse pentru decontarea etapelor realizate, rapoartelor de
activitate precum şi activităţi de monitorizare la sediul contractorului.
Prin definiţie, evaluarea reprezintă analiza rezultatelor obţinute î ntimpul şi după
implementarea proiectului şi indicarea unor acţiuni corective, acolo unde este cazul,
în vederea obţinerii rezultatelor şi atingerii obiectivelor prevăzute prin instrumente
de planificare.
Evaluarea realizării obiectivelor proiectelor se face prin compararea valorilor ţintă
ale indicatorilor, cu valorile indicatorilor măsurate la sfârşitul perioadei evaluate. Analiza
cauzei abaterilor şi stabilirea acţiunilor corective necesare ia în considerare ipotezele şi
riscurile asociate obiectivelor.
Implementarea şi finanţarea de proiecte de cercetare – dezvoltare şi de stimulare a
inovării în sistem descentralizat se realizează pe baza instrumentelor de planificare,
programare, monitorizare şi evaluare.

2.2.1 Instrumente de planificare şi programare

Pentru proiectele ce se desfăşoară în cadrul programelor din Planul Naţional de CDI
instrumentele de planificare şi programare sunt:
 Planul de realizare a proiectului;
 Planul anual;
 Eşalonarea plăţilor.
Planul de realizare a proiectului este documentul de bază pentru planificarea
proiectului. El se elaborează, în acord cu legislaţia în vigoare, pentru întreaga durată a
proiectului şi este semnat de toţi partenerii (inclusiv agenţii economici cofinanţatori).
Eventualele modificări ale Planului de realizare sunt admise doar cu avizul Autorităţii
contractante conduce la aplicarea de penalizări.

2.2.2 Instrumente de monitorizare şi evaluare

Instrumentele de monitorizare şi evaluare a unui proiect având ca documente de
referinţă Contractul de finanţare, instrumentele de planificare şi programare (planul de
realizare a proiectului, planul anual, eşalonarea plăţilor) sunt:

9
  Raportul intermediar de activitate (de etapă / trimestrial / anual);
 Raportul final de activitate;
 Raportul de evaluare (expertiză) tehnico – ştiinţifică şi contractuală;
 Raportul de evaluare (expertiză) financiară;
 Raportul anual de evaluare;
 Raportul final de evaluare.
Pe baza analizei rapoartelor de activitate întocmite de directorii de proiecte, a
rapoartelor de evaluare întocmite de experţi, se elaborează rapoartele de activitate la nivel
de program.
În figura de mai jos sunt evidenţiate activităţile desfăşurate de contractor şi de
Autoritatea contractantă, pentru un proiect, fluxul informaţionale fiind bidirecţional.
A. Activităţi de C-D
A.1 Cercetare fundamentală
A.2 Cercetare aplicativă
A.3 dezvoltare tehnologică
B. Transfer tehnologic şi valorificare
B.1 transfer tehnologic
B.2 Valorificarea rezultatelor la agenţii economici
CONTRACTOR

Rapoarte de activitate Rapoarte de evaluare (etapă,

(etapă, trimestrial, anual, trimestrial, anual, final)
final) Vizite
Măsuri corective

AUTORITATE CONTRACTANTĂ
Monitorizare
Evaluare
Audit
Finanţare

10
 Figura 43. Flux informaţional
Analizele efectuate urmăresc realizarea obiectivelor în acord cu documentele de
planificare, precum şi respectarea cotelor maxime de finanţare de la buget pe activităţi,
conform prevederilor din Pachetul de informaţii. De aici decurge necesitatea respectării
documentelor de planificare şi încadrarea în cotele de cofinanţare impuse, pe activităţi.
O privire de ansamblu privind instrumentele de monitorizare şi evaluare este dată în
tabelul nr. care face referiri la nivelul monitorizării, la activităţile specifice şi periodicitatea
acestora.

Tabelul nr. 43 – Instrumentele de monitorizare şi evaluare

Nivelul Activitatea Tipul documentului Periodicitatea
Ansamblul Monitorizare şi Raport anual Anual
programului evaluare
Program / Monitorizare şi 1. Raport de activitate Trimestrial/semestrial
subprograme / evaluare 2. Raport de evaluare
3. Raport anual de Anual
proiecte
activitate
4. Raport anual de
evaluare
5. Raport final de La sfârşit de
activitate proiect/program
6. Raport final de
evaluare
7. Raport independent de Ocazional şi la sfârşit
evaluare de proiect/program

Raportul de activitate este rezultatul activităţii de urmărire a implementării

proiectului, având ca referinţă contractul de finanţare şi instrumentele de planificare şi
programare (conform OMCT nr. 17/1998). Raportul de activitate o structură tip descriind

11
activităţile desfăşurate pentru implementarea proiectului şi reflectând implicaţiile
financiare.
Raportul de activitate trebuie să pună accentul , în principal pe:
 Întârzieri şi modificări în implementarea activităţilor planificate anterior şi
cauzele corespunzătoare acestora;
 Identificarea problemelor şi dificultăţilor intervenite;
 Propuneri de soluţii.
Formularul prezentat permite centralizarea indicatorilor principali care sunt utilizaţi
pentru evaluarea realizării indicatorilor la nivelul programului.
Raportul intermediar de activitate (de etapă / trimestrial / anual) se elaborează pe
baza comparării stadiului efectiv al proiectului cu prevederile instrumentelor de programare
şi planificare.

Raportul intermediar de activitate trebuie să prezinte:

 Activităţile desfăşurate în perioada raportată;
 Obiectivele realizate comparativ cu obiectivele planificate;
 Termenele de realizare comparativ cu termenele de planificare;
 Sumele (de la buget şi de cofinanţare) utilizate în comparaţie cu valorile
planificate;
 Indicatorii sintetici şi indicatorii fizici realizaţi;
 Rezumatul etapei (ce cuprinde descrierea obiectivelor realizate, prezentarea
nivelului tehnic şi calitativ al acestora, evidenţierea unor aspecte privind
documentele de planificare şi programare, modificări în concepţia
proiectului, probleme apărute în derularea proiectului).
Nota:
a) Raportul de etapă trebuie să fie însoţit de documentele necesare decontării
b) Raportul anual de activitate trebuie să fie însoţit de devizul postcalcul.
Raportul final de activitate trebuie să cuprindă:
 Prezentarea pe scurt a stadiului cercetărilor din domeniu la data iniţierii
proiectului şi necesitatea temei;
 Analiza modului de desfăşurare din punct de vedere tehnic, a activităţilor
comparativ cu etapele planificate (tematică, realizări, termene);

12
  Analiza financiară a contractului, comparativ cu valorile prevăzute prin
devizul antecalcul (încadrarea în valorile propuse pentru diferite elemente
din deviz, încadrarea în valorile propuse pentru etape, etc.);
 Descrierea obiectivelor realizate, susţinută cu documente (fişe de produs,
prezentarea tehnologiilor sau serviciilor) şi materiale grafice (se vor pregăti
informaţiile necesare pentru realizarea unui poster);
 Modul de implementare la beneficiar (etape, ani).
Raportul va fi însoţit de un acord de finalizare a proiectului semnat şi înregistrat de
toţi partenerii din proiect care va cuprinde:
• Produsul, tehnologia sau serviciul rezultat;
• Responsabilităţile tehnice şi administrative ale partenerilor;
• Contribuţia fiecărui participant, ca efort de realizare şi ca resurse umane,
materiale şi financiare în fiecare etapă de realizare a proiectului;
• Modul de atribuire şi exploatare de către parteneri a drepturilor de
proprietate (intelectuală, de producţie, difuzare, comercializare, etc.) asupra
rezultatelor proiectului;
• Efectele economice (profit. Dezvoltarea capacităţilor de producţie,
perfecţionarea metodelor de organizare a producţiei, creşterea competenţei
tehnice a personalului).
La raportul final aspectele analizate sunt:
 Activitatea şi documentele tehnice;
 Activitatea managerială;
 Activitatea financiară şi documentele specifice;
 Activitatea desfăşurată de cofinanţator;
 Obiectivele realizate comparativ cu obiectivele planificate;
 Modul de repartizare a rezultatelor cercetărilor;
 Modul de implementare şi efectele economice.

2.2.3. Eficienta si eficacitatea activităţilor de evaluare şi monitorizare

Pe baza comparării rezultatelor efective cu cele planificate se elaborează rapoarte de
evaluare, la finalizarea fiecărei etape, la finalizarea anului bugetar şi la finalizarea
proiectului cu accentul pe analiza eficacităţii şi eficienţei utilizării fondurilor.

13
 Raportul final de evaluare este întocmit de o comisie şi se bazează pe rapoartele
experţilor tehnico – ştiinţific şi financiar şi pe analiza efectuată (de regulă) la sediul
contractorului. După aprobarea raportului final se efectuează plata finală (10%) din
valoarea contractului.
Proiectele parcurg etape ale ciclului de realizare, iar la finalizarea acestora şi după
transferul rezultatelor la agentul economic, există atribuţii la nivelul managementului de
program privind urmărirea transferului tehnologic.
La nivelul ministerelor sunt elaborate strategii privind valorificarea corespunzătoare
a rezultatelor cercetarilor stiintifice referitoare la:
 Dezvoltarea capacităţii unităţilor cercetare -dezvoltare de a difuza şi
valorifica rezultate şi cunoştinţe din domeniul ştiinţei şi tehnologiei;
 Protejarea şi valorificarea rezultatelor de cercetare;
 Crearea şi dezvoltarea pieţei rezultatelor cercetare -dezvoltare;
 Dezvoltarea şi diversificarea serviciilor tehnologice inovative.
De asemenea sunt prevăzute acţiuni pentru stimularea climatului inovativ în
economie prin:
 Stimularea colaborării între unităţile cercetare -dezvoltare, universităţi şi
agenţii economici -
 cooperare în cadrul grupărilor şi asociaţiilor tehnologice, care se
formează prin reunirea agenţilor economici şi a organizaţiilor
cercetare -dezvoltare (institute, universităţi) din acelaşi domeniu
tehnologic
 cooperării în cadrul parcurilor ştiinţifice şi tehnologice

2.3. Metode de evaluare a potenţialului de cercetare.

2.3.1 Definirea resurselor organizaţiilor cu impact asupra potenţialului de
cercetare
Evaluarea potenţialului de cercetare al organizaţiilor aspirante la participarea
cu proiecte finanţabile în programul cadrul FP 7 este în sine o problemă de
management. Procesul de evaluare se poate constitui într-un instrument de management,
util în primul rând, pentru top managementul sau middle managementul organizaţiilor, dar
nu exclusiv.

14
 Având în vedere unul dintre principiile fundamentale ale managementului calităţii -
Implicarea personalului, care constituie unul din pilonii Managementului Calităţii Totale,
evaluarea potenţialului de cercetare ar trebui să prezinte interes pentru personalul de la
toate nivelurile organizaţiei.
De aceea, realizarea sistemului de determinare a potenţialului de cercetare are
la bază un transfer de cunoştinţe (know-how) din diverse domenii ale managementului -
management general, strategic, al calităţii etc. Unele dintre metodele care vor fi
abordate în continuare sunt revendicate de diverse domenii ale managementului. Ele
prezintă un spectru larg de aplicabilitate. Esenţial este însă a fi adaptate, a-şi găsi
eficienţa în procesul de evaluare a potenţialului de cercetare.
Potenţialul de cercetare este în fond o problemă de resurse ale organizaţiei.
Prin urmare, într-o primă etapă, este necesară definirea acestor resurse şi evidenţierea
acelora care joacă un rol primordial în cadrul potenţialului de cercetare. Evaluarea
potenţialului de cercetare şi mai ales abordarea unor acţiuni concertate pentru creşterea
acestuia în vederea participării cu succes la programul cadru FP7 reprezintă o problemă de
strategie, pentru orice organizaţie europeană care activează în domeniul cercetării. În
esenţă, participarea la FP7 nu reprezintă un scop în sine, ci reprezintă o etapă importantă
pentru realizarea componentei strategiei celei mai importante - obţinerea avantajului
competitiv durabil (ACD); acestei componente îi sunt subordonate toate celelalte
componente ale strategiei.
Resursele cu componentele lor prezentate în continuare reprezintă un element al
strategiei necesar pentru realizarea obiectivelor strategice, implementarea şi execuţia
strategiei.
Resursele materiale sunt constituite din clădiri, utilaje, echipamente, materiale
etc. care constituie intrări în cadrul proceselor sau creează condiţiile pentru realizarea
acestora. Sunt caracterizate prin indicatori de tipul: capacitate de producţie, fiabilitate,
randament, dependenţă faţă calificarea forţei de muncă, faţă de tipul tehnologiilor şi nivelul
parametrilor tehnologici.
Gradul de uzură fizică şi morală a resurselor materiale constituie un factor restrictiv
pentru obţinerea ACD. În condiţiile în care durata de viaţă a produselor scade tot mai mult,
dotarea tehnică constituie un element strategic esenţial.
Resursele umane sunt constituite din potenţialul uman de care dispune
organizaţia, reprezentat de totalitatea salariaţilor din cadrul organizaţiei dar şi de persoane

15
din afara ei (consiliul de administraţie, consultanţi, colaboratori etc.) implicaţi în
realizarea proceselor din cadrul organizaţiei.
Resursele umane sunt principala resursă având în vedere că ele se regăsesc în
gradul de valorificare a tuturor tipurilor de resurse necesare pentru implementarea
strategiei.
Calitatea resurselor umane determină şi anumite opţiuni strategice care pot fi
adoptate de organizaţie.
Exemplu: Opţiunea pentru retehnologizare sau asimilarea de noi produse depinde
de calificarea forţei de muncă din organizaţie.
Investiţia în educaţia personalului în perspectiva implementării strategiei şi obţinerii
ACD este cea mai importantă.
Resursele informaţionale cuprind ansamblul informaţiilor şi know-how-ul, de
natură tehnică (brevete, proiecte, tehnologii etc.), economică (piaţă, preţuri, credite,
impozite, taxe etc.), managerială (sistem informaţional, metode, tehnici, adoptarea
deciziilor etc.) pe care le posedă organizaţia.
Într-o societate bazată pe cunoştinţe („knowledge based society"), resursele
informaţionale sunt determinante pentru realizarea strategiei.
Resursele financiare se caracterizează prin valoare monetară, structura,
disponibilitate, rentabilitate finaciară etc.). În managementul strategic, resursele financiare
sunt prevăzute sub forma de fonduri de investiţii şi fonduri circulante. Dimensionarea
acestor două categorii de fonduri reprezintă o decizie strategică importantă. La
dimensionarea fondurilor circulante există două situaţii (pericole) limită:
► Supradimensionarea care generează blocarea unor disponibilităţi care
pot fi folosite în implementarea strategiei;
► Subdimensionarea care determină absenţa lichidităţilor şi un grad mare
de îndatorare la bănci.
De regulă, la stabilirea strategiei, accentul se pune pe fondurile de investiţii,
prin care se asigură suportul financiar materializării opţiunilor strategice. Se acordă o
atenţie deosebită posibilităţii alocării acestor fonduri din resurse proprii.
În evaluarea potenţialului de cercetare, toate categoriile de resurse au impact
important. Experienţa a demonstrat - v. cazul unor companii celebre din domeniul IT,
Apple, HP etc. care iniţial, nu s-au bucurat de un nivel ridicat al resurselor materiale şi
financiare - că impactul cel mai mare îl au resursele umane (modul în care

16
managementul reuşeşte să aplice principiul de Leadership şi Implicarea personalului) şi
informaţionale (know-how-ul).În condiţiile în care se află România, în actuala fază de
preaderare, este de aşteptat ca resursele financiare să fie disponibile. Problema- cheie este
ca organizaţiile să posede capabilitatea necesară de a elabora propuneri de proiecte
competitive.

2.3.2 Analiza mediului extern al organizaţiilor din domeniul cercetării

O organizaţie care activează în domeniul cercetării intră în competiţie cu
organizaţii similare atunci când intenţionează să obţină finanţarea pentru propriile
proiecte, cum este cazul participării la programul cadru FP7. De aceea, o analiză a
mediului extern este absolut necesară, pentru luarea unei decizii privitoare la alocarea unor
resurse ale organizaţiei în anumite domenii de cercetare (pieţe).
Tendinţele existente în ultimii ani - creşterea complexităţii şi globalizarea
economiei mondiale - constituie factori de ameninţare dar şi oportunităţi ale
organizaţiilor, fapt ce evidenţiază importanţa analizei mediului extern.
Mediul extern reprezintă câmpul de forţe din exteriorul organizaţiei, care exercită
asupra acesteia o influenţă directă sau potenţială.
Prin urmare, forţele din cadrul câmpului se caracterizează prin valori diferite
privind:
o intensitatea;
o durata de exercitare;
o influenţa asupra performanţelor organizaţiei.
Numărul forţelor din câmpul extern este infinit, ceea ce arată imposibilitarea
realizării unei analize exhaustive privind evaluarea lor. De aceea, abordarea practică a
analizei mediului extern se bazează pe diferenţierea acestor tipuri de forţe şi sesizarea
influenţei diferite pe care o exercită acestea asupra organizaţiei.
În vederea unei analize eficiente a influenţei mediului extern asupra organizaţiei,
este necesară aplicarea următoarelor principii:
 Analiza în manieră holistică. Aceasta presupune o analiză a
evenimentelor din mai multe domenii - economic, social, politic, tehnic, ştiinţific
-interdependent, ca făcând parte dintr-un sistem. Analiza mediului extern trebuie să fie cât
mai cuprinzătoare ca abordare şi integrativă ca mod de acţiune.

17
  Analiza continuă. Având în vedere dinamica foarte ridicată de evoluţie a
mediului economic şi procesele de schimbare foarte rapidă, formularea strategiei pe
baza unei analize iniţiale sau cu caracter intermitent (analize efectuate la anumite
intervale de timp) devine extrem de neperformantă.
Chiar dacă se apelează la metode complexe de prognoză, previziunile sunt
caracterizate de un anumit grad de incertitudine, care reclamă o actualizare permanentă a
datelor colectate pe baza analizei mediului extern. Prin urmare, analiza mediului extern
este parte integrantă a procesului de previziune strategică.
 Posibilitatea apariţiei unor evenimente imprevizibile. Luarea în
considerare a unor evenimente accidentale, care pot avea loc în cadrul mediului extern,
reprezintă o necesitate, care derivă şi din aplicarea principiului precedent.
Se aplică metoda scenariilor (introdusă de Herman Kahn) care ia în considerare
scenariile cele mai probabile, fără să le neglijeze pe acelea mai puţin probabile. În felul
acesta, organizaţia este pregătită să reacţioneze într-un timp foarte scurt printr-o strategie
adecvată la schimbările survenite în mediul extern.
De asemenea, aplicarea acestui principiu reprezintă o reflectare a Principiului
fundamental al managementului strategic - Asigurarea flexibilităţii.
 Integrarea analizei mediului în procesul decizional şi în procesul de
management strategic în general. În unele organizaţii, analiza mediului se opreşte la
faza de studiu. Rezultatele analizei mediului sunt valorificate numai dacă sunt integrate în
procesul de luare a deciziilor din cadrul organizaţiei.
 Analiza mediului extern organizaţiei este punctul de pornire al
procesului de management strategic. Începerea analizei strategice cu mediul extern evită
tendinţa umană de concentrare asupra elementelor care confirmă prejudecăţile; în felul
acesta, obiectivitatea analizei creşte.
Dacă procesul ar debuta cu analiza diagnosticului intern al organizaţiei, atunci ar
creşte probabilitatea ca analiza mediului extern să se concentreze pe cauzele care
generează disfuncţionalităţile din interiorul organizaţiei şi nu pe elemente obiective
externe, care pot influenţa evoluţia ulterioară a organizaţiei (v. elemente de politică
reactivă).
În concluzie, atunci când se face evaluarea potenţialului de cercetare al unei
organizaţii, analiza efectuată nu trebuie ruptă de contextul extern, de concurenţii
organizaţiei la obţinerea finanţării proiectelor europene, de stadiul şi perspectiva de

18
dezvoltare a domeniului şi în plan mai larg de tendinţele de evoluţie la nivel global, după
cum se va detalia la subcapitolul urmator

2.3.3 Structura mediului extern al organizaţiei

Mediul extern al organizaţiei conţine următoarele elemente de structură :
© mediul extern general;
© mediul extern competiţional;
© grupurile strategice.

Mediu extern general

Mediu extern competiţional

Organizaţia
Grup strategic

Figura 45 : Structura mediului extern al organizaţiei

Mediul extern general este cadrul existenţial al oricărei organizaţii. Se caracterizează
prin forţe care acţionează asupra organizaţiei lent şi pe termen lung, având prin integrarea
lor, efecte multiple şi diverse. Este un mediu aparent pasiv, dar care trebuie luat obligatoriu
în considerare în managementul strategic al organizaţiilor care activează în domeniul
cercetării.
Mediul competiţional este mai restrâns având în structură cinci forţe -conform
modelului lui Michael Porter - a căror influenţă este esenţială pentru dinamica
organizaţiei. Este cunoscut în literatura de specialitate şi ca mediu industrial, deoarece,
iniţial, analiza lui Porter s-a referit la industrie, dar este aplicabilă şi în domeniul
cercetării pentru a evalua atractivitatea unui anumit sector.

19
 Grupurile strategice sunt formate din organizaţii care au aceleaşi interese
strategice. Se poate face o analogie între un grup strategic şi un pluton de alergători, care
concurează într-o competiţie sportivă, pluton din care face parte şi organizaţia la care se
face referire. Fiecare membru al grupului strategic îşi realizează strategia proprie care să
conducă la obţinerea avantajului competitiv.
În cazul de faţă, grupurile strategice sunt formate din organizaţii concurente
dintr-un anumit domeniu, care încearcă să obţină finanţarea pentru proiectele proprii sau la
care participă în calitate de parteneri.
Făcând o analogie cu mecanica, dacă se determină valorile instantanee ale forţelor
în mediul extern la un anumit moment, se constată că forţele grupului strategic sunt cele
mai puternice, în timp ce forţele mediului extern general sunt cele mai slabe.
Dacă se consideră valorile pe termen lung (prin integrare), atunci forţele din
mediul extern general, deşi au acţiune mai lentă, devin mai importante decât cele din
grupul strategic.
Exemplu:
• O tendinţă de scădere a ratei natalităţii are influenţă majoră asupra
strategiei instituţiilor de învăţământ şi cercetare, fabricilor de confecţii, recrutarea
resurselor umane etc.
În esenţă, există mai mai multe niveluri pe care se concentrează analiza
elementelor de structură a mediului extern organizaţiei:
- analiza mediului extern general, asupra viitorului organizaţiei;
- analiza mediului competiţional, pe condiţiile privind performanţele
organizaţiei - profitul organizaţiei;
- analiza grupurilor strategice, pe realizarea avantajului competitiv.
Prin integrarea analizei celor trei structuri, se obţine fundamentul de la care se
elaborează strategiile cele mai eficiente ale organizaţiilor inclusiv în domeniul cercetării.

2.3.4 Metode de analiză a mediului extern al organizaţiilor din domeniul

cercetării
Analiza mediului extern se realizează prin numeroase metode, care sunt grupate în
următoarele categorii generice: metode de scanare, metode de monitorizare, metode de
prognoză, metode de evaluare.

20
 • Metodele de scanare realizează analiza tuturor determinanţilor
(factorilor) din mediul extern general cu scopul de a sesiza semnalele unor
schimbări potenţiale. Aceste metode sunt puncte de plecare pentru adoptarea
unor strategii în cercetare care să răspundă dinamicii mediului.
• Metodele de monitorizare continuă scanarea, aplicând principiul
analizei continue pentru a vedea dacă semnalele de schimbare sesizate prin
scanare se dovedesc a fi reale şi au sau nu impact major asupra organizaţiei de
interes. Prin urmare, esenţial pentru monitorizare este capacitatea de interpretare
corectă a sensului schimbărilor iniţiale.
• Metodele de prognoză. Dacă metodele de scanare şi monitorizare au
ca obiect evenimente din mediul extern, care se produc la un moment dat,metodele
de prognoză anticipează evenimentele viitoare, pe baza tendinţelor evidenţiate de
scanare şi monitorizare.
• Metodele de evaluare. Scopul acestor metode este de a estima continuu
efectele schimbărilor produse în mediul extern şi a tendinţelor previzionate. Fără
evaluare, managerii strategici ar avea la dispoziţie numai date, fără relevanţa lor asupra
evoluţiei mediului extern şi implicit asupra dezvoltării organizaţiei în acest context.
Metode specifice de analiză:
Metoda scenariului" inventată de Herman Kahn - care conţine elemente ale metodelor
de scanare, monitorizare, prognoză şi evaluare - reprezintă o modalitate de implicare a
angajaţilor (v. Principiul Managementului calităţii -Implicarea personalului) în acţiunea
de identificare a tendinţelor externe şi anticiparea modului în care acestea pot influenţa
firma. Această metodă a scenariilor virtuale constă în realizarea unor simulări, dar nu
poate conduce la anticiparea cu precizie de 100% a evoluţiilor viitoare; ritmul schimbărilor
este atât de rapid încât este puţin probabil să se întâmple întocmai, ceea ce a fost
previzionat. Forţa acestei metode constă într-un exerciţiu mental asemănător cu acela al
unui jucător de tenis care este pregătit să lovească mingea indiferent de direcţia din care
va veni aceasta.
Prin urmare, analiza mediului de afaceri nu o face numai managerul care poate
greşi sau poate scăpa anumite detalii importante; dacă are un stil de conducere autoritar,
poate impune în firmă, propriul punct de vedere şi de aici, se creează lipsa de adeziune
(implicare) a personalului la procesul de schimbare.

21
 Observaţie : La ora actuală există tendinţa de implicare a echipei în procesele de
analiză şi decizionale. O nouă metodă, denumită TAM - Team Action Management -
dezvoltată de Albert S. Humphrey în cadrul Standford Research Institute (organizaţie care
a introdus şi analiza SWOT) se bazează pe activităţi colective de analiză, prognoză,
decizie, planificare. În acest model de management, accentul este pus pe componenta
umană, respectiv pe implicarea personalului în obţinerea obiectivelor autostabilite.

2.3.5 Metode de prognoză privind evoluţia mediului extern al

organizaţiilor care activează în domeniul cercetării
2.3.5.1. Metoda Arborelui De Pertinenţă
Metoda se utilizează în special în domeniul prognozei tehnologice, fiind
cunoscută şi sub denumirea de „metoda arborelui de posibilităţi" sau "relevance tree" şi se
bazează pe teoria arborelui de decizie, fiind similară cu „diagrama arbore" - metodă de
îmbunătăţirea calităţii. Mod de realizare:
1) Se stabileşte tema prognozei, care face obiectul aplicării metodei de
către un grup de experţi. Tema este plasată în vârful arborelui (fig. 3.2).
2) Moderatorul propune grupului sau grupul însuşi propune niveluri de
detaliere succesive ale fenomenului studiat pe baza unor legături logice dintre
acestea.
Pe fiecare nivel, sunt stabilite mai multe posibile de căi de evoluţie a fenomenului
studiat. Modalităţile posibile şi nivelurile de detaliere pot fi obţinute aplicând
brainstorming (faza de creativitate).
3) În faza de analiză, moderatorul cere grupului să verifice dacă evoluţiile
posibile ale fenomenului de prognozat corespund fiecărui nivel de detaliere
solicitat şi de asemenea, grupează eventualele stări de evoluţie, formulate diferit
pe aceeaşi poziţie în cadrul arborelui. În cazul în care stările de evoluţie propuse
nu corespund nivelului de detaliu solicitat, poziţia lor poate fi modificată în cadrul
arborelui.
4) Se acordă coeficienţi de importanţă pe fiecare nivel, pentru fiecare posibilă
evoluţie a fenomenului de prognozat, cu respectarea relaţiei:
Ic r l, j=l...m (3.1)
unde:
ieste nivelul de d etaliere (i=0,.., n)

22
 j- numărul stărilor (evoluţiilor) posibile pe fiecare nivel (j=1,...,m). Observaţie :
În practică, s-a demonstrat că se pot determina cu suficientă precizie coeficienţii de
importanţă c ij cu ajutorul metodei Delphi.
5) Se calculează notele de pertinenţă (Pj) pentru fiecare direcţie (traseu) de
evoluţie a fenomenului prognozat, conform relaţiei:
P,=n Cij , i=0,...,n

2.3.5.2. Metoda Analizei De Conţinut

Metoda îşi are rădăcinile în timpul celui de al doilea război mondial, atunci când
experţii serviciilor de informaţii căutau o metodă pentru a obţine de la distanţă, date
privind acţiunile statelor inamice. Sub conducerea lui Paul Lazarsfeld şi Harold
Lasswell, care mai târziu aveau să devină binecunoscuţi teoreticieni în ştiinţa comunicării,
s-a decis să se facă o analiză de conţinut a ziarelor germane, care deşi nu furnizau date
exacte asupra rezervelor ţării, producţie, transport, situaţia alimentelor, totuşi prezentau
informaţii indirecte asupra acestor domenii-cheie.
Printr-o atentă analiză privind fenomene izolate despre evenimente referitoare
la închiderea sau deschiderea fabricilor, sosirea, plecarea sau amânarea unor trenuri,
liste cu pierderile omeneşti şi alte evenimente locale se putea forma o imagine în timp a
evoluţiei fenomenelor ce prezentau interes strategic.
Metoda continuă să fie folosită şi astăzi de către serviciile de informaţii, care
cheltuiesc anual milioane de dolari, efectuând analize de conţinut a ziarelor din diverse
zone ale lumii. Cu toate acestea, prima aplicare a metodei în domeniul prognozei
evoluţiei mediului economic a fost realizată abia în 1982 de către John Naisbitt în celebra
sa carte, „Megatendinţe - Zece noi direcţii care ne transformă viaţa". Cartea s-a aflat
timp de 60 de săptămâni în topul de best sellers a prestigiosului cotidian New York Times.
Metoda se bazează pe faptul că spaţiul de prezentare a ştirilor este limitat indiferent
de mijloacele de comunicare (numărul de pagini dintr-un ziar, numărul de minute alocat
programelor de ştiri la televiziune sau radio etc.). Prin urmare, atunci când este introdus
ceva nou, trebuie eliminat altceva - ca efect al acţiunii principiului alegerii impuse într-un
sistem închis.
La nivelul individului sau societăţii, dacă apar noi preocupări, cele vechi sunt date
uitării. Urmărind acest proces de succedare a priorităţilor, se evaluează procesul de
schimbare al intereselor sociale aflate în competiţie.

23
 Înainte de publicarea cărţii citate, Grupul Naisbitt a urmărit timp de 12 ani un
număr imens de publicaţii (6000 de ziare locale în fiecare lună) considerate ca relevante
privind tendinţele manifestate de societatea americană aflată în pragul unei schimbări
fundamentale a dezvoltării tehnologice. Constatările sunt publicate trimestrial într-un
raport asupra tendinţelor difuzat la nivel naţional şi regional şi sunt prezentate în cadrul
unor seminarii la care participă diverse firme interesate (printre acestea, General Motors,
General Electric, Meril Lynch, AT&T etc.).
Rezultatul a constat în identificarea celor zece tendinţe majore de evoluţie, care s-au
dovedit a fi reale şi care sunt încă actuale şi pentru România, dat fiind defazajul care s-a
manifestat permanent pe parcursul istoriei, între societăţile avansate şi cele mai puţin
avansate.
Cele 10 megatendinţe prevăzute de Naisbitt în 1982 pentru societatea americană
sunt:
1. De la societatea industrială la societatea informaţională: Ne-am
deplasat de la o societate industrială la una bazată pe crearea şi distribuirea
informaţiei.
2. De la tehnologia forţată la înalta tehnologie - înalte reacţii
compensatorii: Ne mişcăm în două direcţii - tehnologie înaltă şi reacţii înalte,
însoţind fiecare nouă tehnologie cu un răspuns uman compensatoriu.
3. De la economia naţională la economia mondială: Nu ne mai
permitem luxul de a opera într-un sistem naţional izolat, autarhic; suntem parte a unei
economii globale.
4. De la perspectiva pe termen scurt, la perspectiva pe termen lung:
Reorganizăm societatea în care tronează motivaţiile pe termen scurt, în favoarea unei
abordări temporale mult mai largi.
5. De la centralizare spre descentralizare: În organizaţii, se manifestă
capacitatea de a acţiona în mod inovator, pornind de jos în sus.
6. De la ajutorul instituţional la autoajutorare: Ne deplasăm din cadrul
instituţional către a pune baza pe propriile forţe.
7. De la democraţia reprezentativă la democraţia participativă:
Sistemul reprezentativ este depăşit; se manifestă sistemul iniţiativelor unor
colectivităţi restrânse la care aderă altele de dimensiuni mai mari.

24
 8. De la ierarhii către reţele: Renunţarea la structurile ierarhice în
favoarea unor reţele care asigură manifestarea creativă şi inovatoare (important mai
ales pentru oamenii de afaceri).
9. Din Nord către Sud: tot mai mulţi americani se stabilesc în Sud şi Vest.
10. De la opţiunea exclusivă la opţiunea multiplă: De la societatea
bazată pe opţiunea sau - sau (marjă limitată de alegeri personale) la societatea
nonconformistă, cu posibilităţi de opţiune multiple.
John Naisbitt: „Tendinţele ne arată direcţia în care se mişcă societatea. Deciziile
ne aparţin exclusiv. Când iei o decizie compatibilă cu tendinţa dominantă, aceasta te
ajută. Tendinţele, ca şi caii, sunt mai uşor de stăpânit în direcţia în care se îndreaptă
deja".

2.3.5.3. Metoda DELPHI

Metoda Delphi - în general, o metodă calitativă - constă în selectarea unui set de
probleme şi analizarea lor de către un grup de experţi, care urmează să realizeze o
previziune tehnologică.
Se utilizează un chestionar distribuit fiecărui membru al unui grup de experţi
care rămân anonimi. Răspunsurile lor referitoare la proiecţia viitoare a situaţiei din
organizaţie sunt ulterior agregate fără participarea experţilor. După ce opiniile experţilor
sunt sintetizate, acestea sunt returnate acestora pentru a se desfăşura a doua rundă de
exprimare a opiniilor, care pot fi schimbate fără exercitare de presiuni. Răspunsurile
experţilor rămân şi de această dată anonime.
Procesul se desfăşoară în câteva runde până când se omogenizează opiniile
tuturor experţilor.
Această metodă este utilă când se foloseşte pentru domenii puţin structurate
sau activităţi despre care nu se cunosc prea multe amănunte. Exemple: Când va apărea
un translator automat fiabil? Când vor apărea căi de comunicaţie eficiente cu
civilizaţiile extraterestre? etc. Mod de realizare:
A. Pregătirea anchetei o se formulează obiectivul (tema de prognoză); o se
formează grupul de experţi (10-20 persoane) pe tema de prognoză; o se desemnează
un moderator;
o se formulează chestionare anonime care permit experţilor să-şi exprime opinia şi să o
motiveze.

25
 B. Analiza experţilor
• pe baza chestionarelor, fiecare membru al grupului de experţi va efectua o
estimare independentă a evoluţiilor fenomenelor studiate;
• sunt comunicate motivele sau explicaţiile necesare privind activităţile care se
vor desfăşura în viitor în cadrul organizaţiei.

C. Intervenţia moderatorului
m moderatorul centralizează şi sintetizează rezultatele chestionarelor; m moderatorul
informează fiecare expert în parte despre previziunile efectuate (concluzii la acestea);
m fiecare expert, dacă doreşte poate să-şi revizuiască opţiunile iniţiale şi poate elabora noi
opinii într-un nou chestionar.
D. Procesul se repetă în mod obişnuit de 3-5 ori până când se realizează
o uniformizare a estimărilor experţilor şi se ajunge la consens. Procesul poate continua
cu un număr mare de runde, dar practica arată că după 3-5 runde, se ajunge la un consens.
Metoda „Delphi" poate oferi rezultate mai bune comparativ cu metodele analizei
de regresiei, dar depinde de modul de selecţie a grupului, a moderatorului, de modul
de formulare a chestionarelor.
Metoda are o serie de limite, datorate subiectivismului ce nu poate fi complet
eliminat. De asemenea, pot să apară dificultăţi în procesul de integrare a opiniilor
experţilor.
Metoda Delphi concurenţială. Metoda se diferenţiază de varianta de bază, prin
selectarea unor grupuri de experţi a căror opinie pe o anumită temă de prognoză este
relativ omogenă, date fiind preocupările anterioare într-un anumit domeniu.
Exemplu: Se cere o previziune tehnologică despre importanţa surselor viitoare de
energie. Pentru aceasta vor fi solicitate grupuri de experţi în domeniul energiei solare,
eoliene, nucleare etc. Aceştia vor face previziuni potrivit propriei lor specializări, furnizând
şi argumentele de rigoare. Chestionarele completate de fiecare grup vor trece de la un grup
la altul, încercând pe baza argumentelor cât mai riguroase, să se ajungă la un consens.
Tehnica Grupului Nominal (Nominal Group Technique). O tehnică relativ
asemănătoare este aceea a Grupului Nominal. Spre deosebire de „Delphi", opiniile sunt
generate individual şi apoi sunt discutate în grup. Se foloseşte mai ales atunci când se
doreşte identificarea problemelor curente existente în organizaţie şi soluţionarea lor; este
şi o metodă de îmbunătăţirea calităţii.

26
 2.3.5.4. BRAINSTORMING
Brainstorming-ul (furtuna creierelor) este o metodă de lucru colectivă utilizabilă şi
ca metodă de prognoză, dar şi ca metodă de stabilirea citeriilor de evaluare a potenţialului
de cercetare. Această tehnică a fost dezvoltată de Alex Osborn în anii 1950 pentru
generarea unui număr mare de idei pe o anumită temă, prin stimularea gândirii creative,
neconvenţionale. Ca orice tehnică de gândire creatoare, pentru a avea succes, depinde de
modul cum este separat procesul de creaţie de cel critic. De aceea, metoda nu are o
structură rigidă, încercând să încurajeze schimbul spontan de idei între membrii unui
grup, generând astfel un număr cât mai mare de idei într-un interval de timp scurt,
printr-o reacţie în lanţ. Avantaje:
> Permite valorificarea ideilor personalului situat pe diverse niveluri ierarhice
ale structurii unei organizaţii prin aducerea acestora la cunoştinţa persoanelor
cu putere de decizie;
> Favorizează implicarea personalului;
> Stimularea gândirii creatoare - conform studiilor, un individ generează mai
multe idei în cadrul unui grup, pe baza reacţiei în lanţ decât în cazul unei
activităţi izolate;
> Valorifică un număr mare de idei de la un grup numeros de persoane;
> Ajută la sudarea echipelor proaspăt formate;
Mod de realizare:
Etapele necesare în vederea aplicării metodei sunt:
1) Formularea temei
Tema care face obiectul şedinţei de brainstorming este de dorit să
îndeplinească următoarele condiţii:
• să fie suficient de specifică;
• să fie suficient de generală pentru a nu exclude nici o posibilitate;
• să nu indice anumite căi de rezolvare a problemei sau cauze posibile pentru
a nu inhiba procesul creativ;
• să fie afişată într-un loc vizibil pentru toţi participanţii la brainstorming.
Observaţie : Pe parcursul şedinţei de brainstorming, tema se poate revizui
pentru a fi siguri că toţi participanţii au înţeles-o.
2) Reunirea grupului

27
 a Grupul trebuie să fie constituit dintr-un număr optim de persoane (10… 15).
Un număr prea mare de persoane este dificil de moderat, iar un număr prea
mic nu favorizează reacţia în lanţ generatoare de idei. a Din grup poate face parte orice
persoană interesată de subiect. Uneori este benefică participarea unor persoane care
nu au legătură cu domeniul abordat. Prin aceasta, se urmăreşte obţinerea unor idei
absolut noi sau transferul unor idei de succes din alte domenii. o Stabilirea moderatorului
care trebuie să noteze ideile.
3) Introducerea
La începutul şedinţei de brainstorming se amintesc participanţilor cele şase
reguli conceptuale şi cele patru reguli de lucru. Reguli conceptuale:
1. Nici o idee nu este criticată oricât de stupidă sau iraţională pare.
2. Nici o idee nu este lăudată sau apreciată.
3. Gândirea trebuie să fie neconvenţională şi creativă.
4. Nu se admite autocritica sau autoaprecierea.
5. Se urmăreşte exprimarea unui număr cât mai mare de idei noi într-un timp cât
mai scurt posibil.
6. Se pot prelua ideile altora, se pot modifica, prelucra etc.
Reguli de lucru:
1. Membrii grupului iau cuvântul pe rând.
2. La fiecare tură, se exprimă o singură idee.
3. Dacă participantul nu are nici o idee la tura respectivă, se trece la următorul
participant.
4. Nu se explică ideile exprimate.
4) Încălzirea
Succesul şedinţei de brainstorming depinde de crearea unei atmosfere exuberante,
stimulatoare, care se poate realiza prin efectuarea unui scurt brainstorming
(5… 10 minute) pe un subiect neutru în raport cu tema dată, dar suficient de incitant.
5) Brainstorming - faza de creativitate
Moderatorul are grijă să se respecte regulile conceptuale şi de lucru şi notează toate
ideile pe un suport de tipul: tablă neagră cu cretă de diverse culori, etichete
autoadezive, tablă albă cu markere diferite etc.
6) Faza de analiză
În această fază, se desfăşoară următoarele activităţi:

28
> Clarificarea unor idei cu caracter complex;
> Reformularea ideilor prost exprimate;
> Stabilirea criteriilor de evaluare;
> Gruparea ideilor similare după criterii sau titluri;
> Analiza comparativă a criteriilor;
> Stabilirea priorităţilor în cadrul unui plan de acţiune.
Observaţie : În acest sens, se poate aplica diagrama Pareto pentru a evidenţia
care sunt cauzele cele mai importante asupra cărora se va acţiona cu prioritate sau
diagrama cauză-efect pentru a determina corelaţiile, respectiv cauzele asupra cărora se
poate acţiona eficient în vederea eliminării punctelor slabe, care provoacă
vulnerabilitatea organizaţiei.

2.3.5.5. BENCHMARKING
Benchmarking-ul este o metodă de comparare a produselor unei organizaţii
cu acelea realizate de cele mai bune organizaţii din domeniul respectiv cu scopul de a
determina posibilităţile de îmbunătăţire a calităţii.
În cadrul analizei comparative, se acordă o atenţie deosebită
caracteristicilor critice de succes, respectiv acelor factori care influenţează în cea mai mare
măsură satisfacţia clienţilor şi care au impact pe termen lung asupra performanţelor
organizaţiei. Pentru aceasta, organizaţia care aplică benchmarking-ul trebuie să
folosească un sistem de indicatori care să permită cuantificarea acestor caracteristici
critice şi care să fie compatibil cu sistemul de indicatori folosit de organizaţia de referinţă.
Mod de realizare:
Indiferent de domeniul de aplicare se parcurg următoarele etape:
(1) Stabilirea domeniului de aplicare
Procese sau produse (hardware, software, servicii, materiale procesate).
(2) Stabilirea organizaţiei de referinţă
Se utilizează toate sursele şi datele disponibile:
(a) studii de piaţă;
(b) rezultate ale cercetărilor publicate în literatura de specialitate;
(c) comunicări ştiinţifice;
(d) publicaţii ale unor instituţii specializate;
(e) prospecte;

29
 (f) contacte cu experţi, consultanţi de specialitate.
Se urmăreşte dinamica calităţii prin evaluarea performanţelor la un anumit moment
cât şi estimarea tendinţelor de evoluţie.
(3) Culegerea datelor referitoare la performanţele organizaţiei de referinţă
Se pot folosi următoarele surse de informare:
(a) relaţii de parteneriat cu organizaţia de referinţă;
(b) contacte personale, profesionale;
(c) observarea directă a modului de desfăşurare a proceselor;
(d) consultarea furnizorilor organizaţiei de referinţă;
(e) consultarea principalilor beneficiari ai organizaţiei de referinţă;
(f) surse de tip (b), (c), (d), (e) de la etapa (2).
Dacă obiectivul benchmarking-ului este un produs se poate apela la:
(g) evaluarea costurilor de fabricaţie;
(h) cumpărarea produsului organizaţiei de referinţă şi demontarea acestuia;
(i) notarea pe categorii a diferenţelor existente, a soluţiilor adoptate, costuri
(j) reasamblarea produsului şi compararea timpului de asamblare cu al
produsului propriu;
(k) comparare performanţelor în funcţionare cu acelea ale produsului propriu;
Procesul de culegere a datelor se poate optimiza prin:
> stabilirea responsabilităţilor;
> stabilirea termenelor;
> implementarea unor proceduri.
(4) Analiza datelor
În această etapă, se evidenţiază decalajele faţă de organizaţia de referinţă privitor la
caracteristicile critice stabilite şi determinarea cauzelor care au produs aceste decalaje. În
acest scop, se pot aplica şi alte metode cum sunt brainstorming, diagrama cauză-efect e
(5) Aplicarea rezultatelor benchmarking-ului
Se realizează prin:
 comunicarea rezultatelor la toate nivelurile organizaţiei;
 antrenarea tuturor membrilor organizaţiei în procesele care urmează
să fie îmbunătăţite;
 se acţionează conform ciclului lui Deming: Plan - Do - Check – Act
(PDCA):

30
 P - stabilirea obiectivelor, identificarea metodelor de realizare a obiectivelor;
D - pregătirea personalului, aplicarea metodelor;
C - se determină rezultatele pentru a constata dacă metodele aplicate sunt
viabile;
A - se acţionează prin implementarea metodelor modificându-se documentaţia
dacă rezultatele au confirmat sau se fac ajustările necesare dacă rezultatele sunt
necorespunzătoare, reluându-se etapele D - C - A.
Se pot implementa soluţii, idei adoptate de organizaţia de referinţă în limitele
permise de cadrul legal.
(6) Evaluarea permanentă a decalajelor faţă de organizaţia de referinţă
Dinamica evoluţiei calităţii poate conduce la:
- analiza periodică a măsurii în care alegerea organizaţiei de referinţă
este adecvată;
evaluarea continuă a decalajelor existente în raport cu
organizaţia de referinţă, a progreselor înregistrate.
(7) Stabilirea de noi obiective
Pentru consolidarea poziţiei dobândite organizaţia îşi propune noi obiective
privind îmbunătăţirea continuă a proceselor, metodelor şi implicit a calităţii produselor.
Exemplu:
Pentru compararea performanţelor unui procesor cu a altor procesoare, se
apelează de asemenea la benchmarking. Se stabilesc organizaţiile cele mai reprezentative
care produc procesoare din clasa analizată. Se testează procesoarele prin rezolvarea
aceleiaşi probleme şi se măsoară astfel viteza de calcul în unităţi relative. Pentru
evidenţierea rezultatelor, se recurge la reprezentarea grafică în timp real.
Aplicarea benchmarking-ului este esenţială pentru evaluarea potenţialului de
cercetare al unei organizaţii care trebuie comparat cu acela al unor organizaţii de referinţă
din domeniu. De asemenea, este relevantă urmărirea dinamicii de evoluţie şi înregistrarea
progreselor obţinute.

2.4. Analiza mediului intern al organizaţiilor din domeniul cercetării

Rezultatele obţinute la analiza mediului extern prezentată anterior trebuie cuplate cu
cele obţinute la analiza mediului intern al unei organizaţii din domeniul cercetării, care

31
vizează următoarele elemente: resursele, capabilităţile şi competenţele fundamentale -
categorii de criterii pentru evaluarea potenţialului de cercetare.
(1) Resursele. Analiza mediului intern grupează resursele organizaţiei în două
categorii:
a) tangibile - resurse care pot fi cuantificate;
b) intangibile - resurse care nu pot fi cuantificate.
a) Resursele tangibile cuprind: resursele financiare, materiale, umane,
organizaţionale (structura organizaţiei cu performanţe privind eficienţa, coordonarea,
comunicarea, controlul etc.);
b) Resursele intangibile includ:
m resurse tehnologice - know-how - cunoştinţe care valorifică experienţa acumulată,
dar şi patente, drepturi de proprietate intelectuală, secrete de fabricaţie etc.;
m resurse de inovare - cultura organizaţională bazată pe modele de gândire
creatoare, potenţial uman orientat pe activitatea creativă etc.
m reputaţie - imaginea organizaţiei aşa cum este percepută de clienţi şi stake holderi
externi, legată de caracteristicile de calitate ale produselor şi relaţia producător-client.
Resursele intangibile au un potenţial de generare mai mare a avantajului competitiv
decât cele tangibile.
Exemplu: Apple Computer a revoluţionat domeniul IT în primul rând pe baza
potenţialul creativ.
În societatea informaţională (bazată pe cunoaştere), ponderea resurselor intangibile
creşte continuu în raport cu ponderea resurselor tangibile.
Explicaţia este legată de obţinerea ACD. Resursele intangibile nefiind direct
măsurabile sunt mai greu de perceput de competitori spre a fi imitate, duplicate sau
substituite.
Observaţie : Resursa organizaţională (managerială) devine tot mai importantă
pe măsura dezvoltării organizaţiei pentru valorificarea tuturor celorlalte resurse, în
special, a celor umane şi tuturor resurselor intangibile.
(2) Capabilităţile reprezintă capacitatea unei organizaţii de a-şi folosi resursele
într-un mod eficient pentru ca potenţialul acestora - în speţă, potenţialul de cercetare - să se
transforme în rezultate concrete.

32
 Prin urmare, o organizaţie se caracterizează printr-un anumit nivel al resurselor,
dar se diferenţiază de alte organizaţii similare, prin capabilităţile sale de valorificare a
resurselor în mediul competiţional extern.
Capabilităţile au o natură intangibilă, dar ele pot fi evaluate indirect prin
performanţele organizaţiei, respectiv prin obţinerea avantajului competitiv durabil (ACD).
În esenţă, pentru obţinerea ACD, capabilităţile integrează în timp, următoarele
resurse: n manageriale;
□ creativitatea resurselor umane;
□ cunoştinţele;
n cultura organizaţională.
Exemple:
• O organizaţie performantă are drept capabilitate logistica dezvoltată - alocarea
optimă a tuturor resurselor la locul, timpul şi cantităţile necesare.
• O firmă de software de top, trebuie să aibă capabilitatea de a motiva angajaţii
să folosească la maximum potenţialul lor creativ.
Capabilitatea cea mai importantă la ora actuală o reprezintă "organizaţia care
învaţă" ("learning organization"). Aceasta presupune dezvoltarea continuă a fondului de
cunoştinţe, precum şi de perfecţionare a managementului (valorificare) cunoştinţelor.
Parametrii de cuantificare a procesului de "învăţare" în cadrul organizaţiei sunt:
 rata de dobândire a noilor cunoştinţe; —> rata de integrare a noilor
cunoştinţe în procesele realizate de organizaţie.
 În structurile organizatorice actuale, s-a înfiinţat postul dechief
learning officer (CLO) - managerul superior însărcinat cu procesul de învăţare al
organizaţiei.
(3) Competenţele fundamentale sunt acele caracteristici care contribuie la
formarea „personalităţii" organizaţiei, care fac diferenţa dintre aceasta şi alte
organizaţii
din mediul extern competiţional.
Capabilităţile organizaţiei integrează resursele acesteia, rezultând astfel
competenţele fundamentale, care generează valoare pentru clienţii săi peperioadă
o cât
mai lungă şi conduc la obţinerea ACD în domeniul cercetării
Managementul strategic trebuie să răspundă la următoarea întrebare
esenţială:
Care este numărul necesar de competenţe fundamentale
pentru o organizaţie pentru ca
aceasta să obţină avantajulcompetitiv?

33
 Răspunsul dat de marile firme de consultanţă managerială prin numeroase
analize
efectuate a fost: numărul necesar este detrei sau patru competenţefundamentale.
Exemple:
• Se consideră că firma Rolls Royce posedă următoarele competenţe
fundamentale:calitatea
motorului, a culorii, a articolelor din piele şi a celor dinlemn.
Firma Ford a vândut firma de închirieri auto Hertz cu 5,6 miliarde $ unui grup
de investitori care include şi fondul de investiţii Merill Linch Global Private Equity.
Prin urmare, firma se concentrează pe acele competenţe fundamentale care
generează ACD, iar celelalte se externalizează.
Observaţii:
• Unele resurse şi capabilităţi se pot transforma în incompetenţe pentru că în
domeniul respectiv, unele organizaţii şi-au asigurat ACD prin anumite competenţe
fundamentale. Prin urmare, din analiza mediului extern, respectiv competiţional
trebuie găsite acele oportunităţi, pe care managementul trebuie să se concentreze; să
dezvolte acele competenţe fundamentale care asigură ACD.
• Nu orice resursă şi capabilitate determină competenţe fundamentale. În
schimb, orice competenţă fundamentală se bazează pe o capabilitate, respectiv resurse
ale organizaţiei. Astfel, există patru criterii (capabilităţi) care stau la baza competenţelor
fundamentale:
 valoarea (percepută de clienţi);
 raritatea;
 costul imitării;
 şansele de substituire.
Capabilităţile valoroase sunt acelea care permit organizaţiei să exploateze
oportunităţile din mediul extern, să răspundă ameninţărilor din partea concurenţilor, dar
mai ales să creeze valoare de utilizare percepută (VUP) de către clienţi (să ofere
satisfacţie clienţilor).
Capabilităţile rare sunt cele care sunt prezente la foarte puţini dintre concurenţii
actuali şi potenţiali. Prin urmare, managerii trebuie să evalueze la câte organizaţii se
regăsesc acele capabilităţi pentru a decide dacă ele sunt rare sau nu.
Dacă majoritatea organizaţiile din mediul competiţional extern au aceleaşi capabilităţi,
nici una dintre ele nu poate crea avantaj competitiv; acesta se obţine numai atunci când o

34
organizaţie posedă o capabilitate, care este unică sau care se regăseşte la foarte puţine
organizaţii concurente.
Capabilităţile care sunt costisitor de imitat au contribuţie decisivă la obţinerea
avantajului competitiv.
Exemplu : Microsoft a dezvoltat capabilităţi legate de cultura
organizaţională adecvată inovării şi promovării excelenţei.
În unele cazuri este dificil de stabilit o corelaţie directă dintre avantajul competitiv
obţinut de către o organizaţie şi capabilităţile care l-au generat.
Exemplu: În cazul firmei Hewlett-Packard, cultura organizaţională care a stat la
baza obţinerii avantajului competitiv este foarte complexă şi dificil de imitat.
Atunci când o organizaţie a obţinut avantaj competitiv, concurenţii caută să observe care
sunt resursele şi capabilităţile care au stat la baza succesului şi încearcă să le imite.
Resursele pot fi mai uşor de imitat, mai ales dacă au o natură tangibilă.
Exemplu: Celebra linie de asamblare a firmei Ford din anii 1920 a fost copiată cu
succes de firma General Motors.
În schimb, resursele ca şi capabilităţile care au o natură intangibilă sunt dificil de
imitat.
Modul de acţiune al organizaţiilor constă în a ridica bariere în calea imitării. Acestea
pot fi crearea unui nume de firmă - brand - a cărui imitare este practic imposibilă
(protecţie legală). În spatele acestui brand, se află resurse (mai ales know-how protejat) şi
capabilităţi, respectiv competenţe fundamentale.
Exemple: Coca-Cola, IBM, Microsoft, HP etc.
Capabilităţile care nu pot fi substituite sau dificil de substituit constituie suportul
obţinerii avantajului competitiv durabil.
O organizaţie care a obţinut avantaj competitiv caută să-l menţină pe o perioadă cât
mai mare de timp. Organizaţiile din mediul competiţional vor încerca să identifice care sunt
resursele şi capabilităţile care au stat la baza obţinerii respectivului avantaj competitiv şi
dacă nu pot să le imite, atunci vor încerca să le substituie. Problema care se pune este cât
de repede vor reuşi acest lucru. Viteza mare de substituire a capabilităţilor contribuie
la erodarea avantajului competitiv.
Exemplu: Firma Xerox a intrat prima pe piaţa fotocopiatoarelor şi a obţinut ACD
pe o perioadă lungă de timp, numele firmei devenind sinonim cu fotocopiatorul. În
timp, firmele concurente, Canon, Ricoh, etc. au început să intre pe piaţă cu echipamente cu

35
performanţe similare, dublate de preţuri avantajoase. Astfel, prin substituirea
capabilităţilor, avantajul competitiv al firmei Xerox a început să se erodeze în favoarea
firmelor japoneze.

2.5. Metoda de analiză a mediului intern

2.5.1 ANALIZA SWOT
Analiza SWOT (introdusă în 1982 de profesorul H. Weihrich de la Universitatea
San Francisco) este unul dintre cele mai cunoscute instrumente de analiză în management
strategic şi marketing, utilizabil şi în procesul de evaluare a potenţialului de cercetare.
Denumirea metodei corespunde cu iniţialele celor patru elemente evidenţiate prin aplicarea
ei:
• Strengths - puncte forte;
• Weaknesses - puncte slabe;
□ Opportunities - oportunităţi;
□ Threats- ameninţări.
Observaţie: se întâlneşte şi sub forma TOWS.
Pentru rezultate cât mai realiste, este necesară cuplarea celor două tipuri de analize ale
mediului extern şi intern:
—> analiza mediului extern furnizează oportunităţi şi ameninţări; —> analiza mediului
intern indică puncte tari şi puncte slabe reprezentate de resursele, capabilităţile şi
competenţele fundamentale.
• Punctele tari reprezintă caracteristicile interne ale organizaţiei care creează
posibilitatea creşterii competitivităţii acesteia.
• Punctele slabe sunt acele caracterisitici interne ale organizaţiei care pot
determina vulnerabilitatea organizaţiei la acţiunile concurenţilor.
n Oportunităţile sunt condiţiile de mediu extern care oferă posibilităţi
organizaţiei de creşterea competitivităţii în raport cu concurenţii acesteia.
n Ameninţările reprezintă condiţiile de mediu extern, care sunt pericole
potenţiale de subminare a competitivităţii organizaţiei.
Chiar dacă sunt identificate punctele forte sau slabe ale organizaţiei, acestea
trebuie comparate cu acelea ale concurenţilor din mediul concurenţial, respectiv din
cadrul grupului strategic - potenţialii concurenţi la finanţarea proiectelor europene.
Rezultă importanţa competenţei distinctive.

36
 Competenţa distinctivă este acea caracteristică de superioritate în raport cu
concurenţa.
Exemplu: dacă organizaţia deţine echipamente moderne, dar concurenţii posedă
echipamente similare sau chiar mai performante, acesta nu constituie un punct forte al
organizaţiei (nu este competenţă distinctivă).
Ameninţările şi oportunităţile nu depind numai de comportamentul
competitorilor din grupul strategic (competitorii direcţi) sau mediul concurenţial ci şi de
mediul extern general prin factorii săi: demografici, economici, socioculturali,
tehnologici, ecologici, de globalizare.
Analiza SWOT are un puternic caracter calitativ surprinzând în primul rând aspecte
evidente. Potenţialul său depinde însă, de exactitatea şi obiectivitatea analizei, dar mai ales
de utilizarea rezultatelor analizei.
Observaţie : O organizaţie care reuşeşte este mai puternică decât estimarea
furnizată de SWOT prin prisma ameninţărilor la care este supusă. O organizaţie care
eşuează este mai slabă decât a fost evaluată de SWOT, având în vedere oportunităţile pe
care le-a avut la dispoziţie.
Pentru o analiză cât mai exactă în tabelul urmator, se prezintă exemple de
probleme de ordin strategic, la care ar trebui să se facă referire atunci când se face
evaluarea potenţialului organizaţiei, repartizate pe cele patru elemente generice, care fac
obiectul metodei.

Tabelul nr. 44 Elemente strategice de urmărit la analiza SWOT

Puncte tari
□ Calificarea corespunzătoare a
personalului;
□ Resurse financiare suficiente;
□ Deţinerea unei competenţe
distinctive;
□ Apreciere favorabilă din partea
clienţilor;
n Deţinerea unei poziţii de lider sau de
top pe piaţă;
□ Strategii fundamentate pe analiza
Puncte slabe
□ Orientare strategică neclară;
□ Preocupări reduse privind
previziunea strategică;
n Lipsa aptitudinilor manageriale la
nivelul conducerii;
n Incapacitatea finanţării schimbărilor
strategice;
□ Concentrare asupra problemelor
curente în defavoarea celor de
perspectivă;

37
mediului;
□ Posibilitatea producţiei de masă;
□ Posesia unor brevete de invenţie
care oferă ACD;
□ Costuri reduse;
□ Mix de marketing adecvat;
n Capacitatea de a crea noi produse;
n Caracteristici de calitate ridicate ale
produselor;
n Capacitatea de a crea noi tehnologii;
□ Performanţe tehnologice ridicate
(potenţial tehnologic);
□ Experienţă în domeniu;
n Calitatea managementului;
n Viteză de reacţie ridicată la
schimbările din mediul extern; Cultura
organizaţiei adecvată strategiei.
Oportunităţi
n Posibilităţi de lărgire a gamei de
produse pentru a satisface nevoile în
creştere ale clienţilor;
□ Posibilităţi de diversificare prin
realizarea unor produse
complementare;
□ Creşterea puterii de cumpărare a
populaţiei;
n Posibilităţi de integrare pe verticală;
n Posibilităţi de realizare a unor alianţe
strategice, sau a unor acorduri
avantajoase;
n Depăşirea barierelor în calea
38
n Incompetenţă managerială;
□ Rentabilitate scăzută;
□ Echipamente uzate moral şi fizic;
□ Probleme operaţionale interne;
□ Eşecuri în activitatea de inovare;
n Costuri mai mari decât ale
concurenţilor;
n Deteriorarea continuă a poziţiei
competitive;
□ Menţinerea unui nomenclator
inadecvat de produse (prea larg sau
prea îngust);
n Reţea de distribuţie ineficientă;
n Calitatea slabă a marketing-ului;
n Imagine proastă pe piaţă.
Ameninţări
n Extinderea pe piaţă a produselor de
substituţie;
n Dezvoltarea lentă a pieţei;
n Modificări nefavorabile ale cursului
de schimb valutar;
□ Politici comerciale şi vamale
nefavorabile;
□ Adoptarea unor reglementări
legislative cu caracter restrictiv sau
impact nefavorabil asupra organizaţiei;
□ Perioade ale ciclurilor economice
nefavorabile (depresiuni, recesiuni) la
nivel regional, naţional etc.;
pătrunderii pe pieţe externe atractive;
n Manifestarea unor tendinţe de
stagnare sau regres la organizaţiile
concurente;
n Dezvoltarea rapidă a pieţei
(segmentului de piaţă) pe care
activează organizaţia;
□ Strategii macroeconomice favorabile
la nivel naţional, regional, mondial;
n Apariţia unor perioade favorabile ale
ciclurilor economice (înviorare la nivel
naţional, regional, mondial etc.);
39
n Recesiune la nivel mondial;
□ Schimbări ale nevoilor sau gusturilor
consumatorilor;
□ Putere de negociere în creştere a
furnizorilor;
□ Putere de negociere în creştere a
clienţilor;
n Apariţia de noi tehnologii cu efect
negativ asupra tehnologiilor
organizaţiei;
□ Modificări demografice;
□ Presiuni cu caracter ecologist;
□ Măsuri de relaxare fiscală; □ Evenimente de factură globală.
□ Măsuri guvernamentale de
îmbunătăţire a sistemului de
învăţământ (formare a resurselor
umane);
□ Măsuri guvernamentale de
îmbunătăţirea sistemului de cercetare-
dezvoltare;
□ Apariţie de noi resurse de materii
prime, energetice etc.

Strategiile SO - combină elementele cele mai favorabile pentru crearea unui

avantaj competitiv net - strategii agresive;
Strategiile WO - combină elementele de slăbiciune ale organizaţiei cu
oportunităţile din mediul extern; se încearcă evitarea punctelor slabe, eventual
transformarea în puncte forte;
Strategiile ST - se bazează pe punctele forte ale organizaţiei pentru a evita sau
reduce ameninţările din mediul extern; pot fi strategii de apărare, dar se pot tranforma în
strategii de atac dacă se evaluează corect raportul forţelor interne şi externe.
Strategiile WT - urmăresc să minimizeze slăbiciunile în condiţiile unui mediu
extern ostil; sunt strategii defensive, utilizate atunci când organizaţia se află în declin
pentru a evita falimentarea ei

2.5.2 Noua matrice SWOT

Pentru a realiza un compromis între instrumente prea simple (matricea General
Electric) şi prea laborioase (Analiza SWOT), G. Garibaldi a introdus în 1995 o metodă
mai eficientă, denumită Noua Matrice SWOT.
Principala calitate a acestei metode constă în faptul că realizează o clasificare a
oportunităţilor şi ameninţărilor rezultate din analiza mediului extern , sesizând
importanţa lor diferită.
Tabelul nr. 45 Clasificarea oportunităţilor şi ameninţărilor
Criterii de clasificare Oportunităţi (O) Ameninţări (T)

40
 Nivel de efect N ivel de exploatare Nivel de gravitate
(N e) (Ng)
Nivel de probabilitate N ivel de şansă Nivel de risc
(N s) (Nr)
Pe această bază, au fost definite trei scenarii (situaţii) posibile, respectiv stări ale
mediului extern, prezentate în tabelul urmator:
Tabelul nr. 46 Clasificarea stărilor mediului extern
Situaţii ale Oportunităţi (O) Ameninţări (T)
mediului extern
Speculativ (OT) Puternice (Ne↑), (Ns↑) Puternice (Ng↑), (Nr↑)
Ideal (Ot) Puternice (Ne↑), (Ns↑) Slabe (Ng↓),(Nr↓)
Periculos (oT) Slabe (Ne↓), (Ns↓) Puternice (Ng↑), (Nr↑)

Noua matrice SWOT este rezultatul combinării analizei mediului extern -

evidenţierea nivelului de importanţă a oportunităţilor şi ameninţărilor - cu informaţiile
furnizate de analiza mediului intern - sesizarea punctelor forte şi punctelor slabe ale
organizaţiei.
Tabelul nr. 47 Noua matrice SWOT
Situaţii ale Puncte forte (S) Puncte slabe (W)
mediului extern S1, S2, S3,.. W1,W2,W3,..
Speculativ (OT) 1. Jocul şanselor de 2. Jocul cu risc
câştig înalt
Ideal (Ot) 3. Paradis 4. Dilemă
Periculos (oT) 5. Purgatoriu 6. Infern

Noua matrice SWOT defineşte şase situaţii - tipuri de strategii -cu

caracteristici foarte diferite între ele:
Strategia 1. Organizaţia are la dispoziţie puncte tari, pe care le poate pune în
valoare pentru a contracara ameninţări puternice (Ng↑), dar şi pentru a exploata
oportunităţile puternice (Ne↑), oferite de mediul extern. În această situaţie de
complexitate ridicată, gradul de incertitudine privind şansele organizaţiei de a
învinge ameninţările este ridicat. De aceea, acest tip de strategie este denumit "Jocul
şanselor de câştig", făcându-se o asociere cu comportamentul unui jucător, care trebuie

41
să speculeze situaţia, profitând de oportunităţi şi evitând ameninţările (ambele puternice)
pe baza "aşilor" pe care îi are în mână.
Recomandări:
• Organizaţia ar trebui să urmărească atent actualii concurenţi, care pot profita la rândul
lor de anumite oportunităţi oferite de mediul extern;
• Organizaţia ar trebui să urmărească atent potenţialii concurenţi (noii intraţi),
care pot pătrunde în domeniu, profitând de oportunităţile create prin forţele lor
proprii sau posibile alianţe (parteneriate în diverse proiecte).
Strategia 2. Dacă organizaţia a luat decizia de menţinere în domeniu în situaţia
în care nu posedă puncte tari, aceasta implică un nivel de risc ridicat. Există
posibilitatea să poată fi exploatate oportunităţile puternice (Ne↑), dar şansele sunt
reduse. În schimb, există un nivel de risc ridicat (Nr↑), ca organizaţia să nu facă faţă
ameninţărilor puternice, neavând resurse, capabilităţi, competenţe distinctive. Prin
urmare, această strategie speculativă este un "Joc cu risc înalt".
Recomandări:
• Datorită capacităţii concurenţiale reduse (W), organizaţia ar trebui să-şi
evalueze corect:
- capacitatea de a rezista în sectorul de activitate;
- diferenţa dintre competenţele proprii şi acelea ale concurenţilor.
Dacă valorile evaluate sunt mici, atunci organizaţia ar trebui să se "retragă organizat"
pentru "a aduna" ceea ce mai este posibil cu utilizarea unor resurse (cheltuieli) minime.
Strategia 3. Acest scenariu pune organizaţia în situaţia ideală de a profita de
oportunităţi puternice (Ne↑), (Ns↑) în condiţiile în care posedă puncte forte, neavând
de făcut faţă unor ameninţări de luat în seamă - un adevărat paradis concurenţial.
Recomandări:
• Rugaţi-vă ca acest scenariu să devină realitate! Dacă într-adevăr
organizaţia este în această situaţie ideală, ar trebui să urmărească permanent
concurenţii dacă nu sunt în curs să anuleze avantajul concurenţial creat de
organizaţie.
Strategia 4. Organizaţia se află într-o situaţie extrem de contradictorie -dilemă -
şi anume: situaţia ideală în ceea ce priveşte mediul extern (Ne↑), (Ns↑), dar într-o situaţie

42
critică legată de mediul intern - puncte slabe (lipsa resurselor, capabilităţilorşi
competenţelor distictive pentru a exploata oportunităţile).
Exemplu: Este cazul unor companii, care au deţinut mult timp rolul de lider în
sectorul de activitate, dar avantajul lor competitiv s-a erodat în timp. Nu au analizat
permanent evoluţia mediului extern.
Organizaţia se află într-o oarecare dilemă pentru că este dificilă evaluarea
şanselor de a exploata oportunităţile cu competenţele sale reduse.
Astfel de situaţii sunt specifice organizaţiilor care au beneficiat în trecut de o
situaţie privilegiată (politică protecţionistă din partea statului) sau de monopol şi nu au
fost preocupate de dezvoltarea unor competenţe fundamentale.
Recomandări:
• Analiza atentă în continuare, a mediului extern pentru a vedea dacă
evoluţia
acestuia se va îndrepta către oportunităţi mai avantajoase de
valorificare a
capabilităţilor şi competenţelor organizaţiei;
• Organizaţia trebuie să aleagă între a învesti în continuare resurse sau a
se pregăti să iasă de pe piaţă în condiţii cât mai avantajoase.
Observaţie: O organizaţie cu nivel ridicat al resurselor şi capabilităţi optează pentru
varianta de continuare a efortului de a recupera decalajul existent în raport cu
competitorii care au avantaj concurenţial (v. cazul IBM în anii 1980).
Strategia 5. Situaţie cu grad ridicat de pericol (Ng↑), (Nr↑), dar căreia organizaţia
îi poate opune o capacitate ridicată concurenţială (puncte forte). Supravieţuirea
organizaţiei în această situaţie externă critică se face cu "suferinţă" - caracteristică a
"purgatoriului".
Recomandări:
• Organizaţia ar trebui să-şi dimensioneze corect resursele pentru a face faţă
ameninţărilor puternice din mediul extern;
• Accentul ar trebui pus pe dezvoltarea strategică (termen lung), în detrimentul
rezultatelor pe termen scurt, legate de profit, pregătind organizaţia pentru
perioade mai bune (situaţie ideală).

43
 Strategia 6. Situaţia în care nivelul de gravitate şi de risc este foarte mare, în
condiţiile în care organizaţia este caracterizată prin puncte slabe predominante, este
cazul cel mai nefavorabil - "infernul". Strategia care poate fi adoptată în această situaţie
este de părăsirea sectorul de activitate, interesul organizaţiei pentru domeniul abordat,
fiind în acest moment nul. Recomandări:
• Problematica cu care se confruntă organizaţia în această situaţie este legată de
barierele de ieşire de pe piaţă, respectiv de depăşire a acestor bariere.
Michael Porter a propus următoarea clasificare a barierelor de ieşire de pe piaţă:
□ Active durabile şi specializate. Ieşirea de pe piaţă este împiedicată de acest
tip de active ale organizaţiei, care nu pot fi valorificate în altă parte.
Exemplu: instalaţii din industria petrolieră, chimică etc. n
Costuri fixe de ieşire:
- costuri legate de amortizarea cheltuielilor de infrastructură;
- contracte pe termen lung cu furnizorii şi clienţii însoţite de clauze care
antrenează despăgubiri compensatorii mari;
- asigurarea pieselor de schimb, service post-vânzare etc.;
- acorduri salariale.
□ Obstacole strategice de ieşire. Importanţa sectorului de activitate în
ansamblul strategiei organizaţiei.
□ Obstacole de informare. Informarea legată de un anumit sector de activitate
este mai dificilă atunci când acesta are legături complexe cu mai multe sectoare.
Este posibil ca rezultatele slabe într-un anumit sector să poată fi justificate de
rezultate mai bune în domenii conexe; astfel, luarea deciziei de ieşire de pe piaţă
este mai dificilă.
 Bariere aparţinând managerilor. Aceste obstacole sunt legate de aspecte
afective, prestigiul ocupării unei funcţii, incapacitatea managerilor de a se adapta
schimbărilor etc.
 Bariere politice şi sociale. Deciziile politice de susţinere a sectorului de
activitate (de exemplu, subvenţii pentru continuarea activităţii), mişcările sindicale în
perioade de criză, evitatea unor fenomene sociale de amploare (v. regiunile defavorizate
în care există foarte puţine alternative de a absorbi forţa de muncă).

44
 In concluzie, din analiza tipurilor de resurse ale organizaţiei, la realizarea
sistemului expert pentru evaluarea potenţialului de cercetare, componentele
resurselor
umane şi informaţionale ar trebui să primească ponderi mai mari în raport cu
componentele altor tipuri de resurse.
În condiţiile în care se află România, în actuala fază de preaderare, este de
aşteptat ca resursele financiare să fie disponibile. Problema-cheie este ca organizaţiile
să posede capabilitatea necesară de a elabora propuneri de proiecte competitive.
• O organizaţie care activează în domeniul cercetării intră în competiţie cu
organizaţii similare atunci când intenţionează să obţină finanţarea pentru propriile
proiecte, cum este cazul participării la programul cadru FP7. De aceea, o analiză
a mediului extern organizaţiei este absolut necesară, pentru luarea unei decizii
privitoare la alocarea unor resurse ale organizaţiei în anumite domenii de
cercetare.
• Atunci când se face evaluarea potenţialului de cercetare al unei
organizaţii, analiza efectuată nu trebuie ruptă de contextul extern, de concurenţii
organizaţiei la obţinerea finanţării proiectelor europene, de stadiul şi perspectiva
de dezvoltare a domeniului şi în plan mai larg, de tendinţele de evoluţie la nivel
global.
• Aplicarea benchmarking-ului este esenţială pentru evaluarea
potenţialului de cercetare al unei organizaţii care trebuie comparat cu acela al
unor organizaţii de referinţă din domeniu. De asemenea, este relevantă urmărirea
dinamicii de evoluţie şi înregistrarea progreselor obţinute.
• Rezultatele obţinute la analiza anterioară a mediului extern trebuie
cuplate cu cele obţinute la analiza mediului intern, care vizează următoarele
elemente: resursele, capabilităţile şi competenţele fundamentale - categorii de
criterii pentru evaluarea potenţialului de cercetare.
• Din analiza SWOT sunt identificate punctele forte sau slabe ale
organizaţiei, care trebuie comparate cu acelea ale concurenţilor din mediul
concurenţial, respectiv din cadrul grupului strategic - potenţialii concurenţi la

45
 finanţarea proiectelor europene. De aici, rezultă importanţa competenţei
distinctive (fundamentale) a organizaţiei.
Pe baza metodelor de analiză a mediului intern (ex. analiza SWOT şi noua matrice
SWOT), se pot elabora strategii de îmbunătăţire a potenţialului de cercetare a
organizaţiilor.

2.5.3 Instrumente de analiza: Pareto, PRINCE, Diagramele cauză-efect

Unele obiective sunt legate în mod necesar cu îmbunătăţirea unei situaţii existente, a
unei proceduri, a unui proces sau produs, în scopul rezolvării unui punct slab; cu alte
cuvinte, aceste obiective vizează reducerea sau eliminarea unor dificultăţi sau probleme.
Pentru a se realiza cu eficacitate acest lucru, problema trebuie să fie analizată cu atenţie,
pentru a se determina dacă este sau nu serioasă şi dacă merită să fie abordată. Există două
instrumente utilizate în acest scop: analiza Pareto şi diagramele cauză-efect.
1. ANALIZA PARETO
Meritul dezvoltării acestei tehnici îi revine economistului italian Vilfredo Pareto.
Metoda se bazează pe un principiu universal devenit aproape un truism, care se referă la
legătura dintre valoare şi cantitate. Există numeroase exemple în aceste sens chiar în viaţa de
zi cu zi: într-un depozit, 20% din articole reprezintă, de obicei, 80% din valoarea totală a
mărfii; 80% din problemele legate de calitate provin din numai a 20% din posibilele cauze de
defectare etc. Raportul 20:80 este întâlnit atât de frecvent, încât multă lume îl numeşte "legea
lui Pareto".
De exemplu, la orice computer pot să se producă foarte frecvent defecţiuni minore ale
accesului la hard-disk: aceste defecţiuni sunt corectate prin simpla repetare a încercării de
acces. Mult mai rare sunt cazurile în care capul de citire al discului ajunge să se frece de
suprafaţă magnetică, distrugând-o definitiv, accesul devenind imposibil în orice situaţie.
Primele cazuri se întâmplă des, dar au un impact redus, în timp ce ultimele au loc mult mai
rar, dar un impact mult mai mare. Analiza Pareto constă în a reprezenta prin nişte coloane
magnitudinea unei probleme sau a fiecărui aspect al unei probleme mai substanţiale. Apoi,
aceste coloane sunt aşezate în ordinea mărimii, începând cu cea mai mare. (înălţimea
coloanei reprezintă valoarea efortului de a corecta problema, aşa încât coloane de aceeaşi

46
dimensiune pot reprezenta fie dificultăţi mici dar frecvente, fie dificultăţi majore dar care se
întâmplă mai rar.)
2. Metodologia PRINCE
Este o metodologie flexibila de management de proiect dezvoltata in Marea Britanie
si folosita initial in proiectele guvernamentale. Actualmente este acceptata ca standard
general de management al proiectelor la nivel European.
Este orientata pe produs si include procese verificate de project management Un proiect
trebuie sa aiba la baza o justificare economica (Business Case) iar controlul
implementarii trebuie sa fie facut relativ la scopul si parametrii economici stabiliti initial.
Structura metodologiei PRINCE
Metodologia PRINCE este structurata in trei parti:
• Procese: metodologia PRINCE ofera un set de procese care asigura un mediu
controlat pentru inceputul, derularea si inchiderea proiectelor si definesc ce
trebuie sa se intample si cand. Torodata este prezentata si succesiunea logica si
dependentele intre procese;
• Componente: explica "filozofia" diferitelor aspecte ale proiectului, de ce este
nevoie de ele si cum pot fi acestea utilizate. Aceste componente sunt
implementate cu ajutorul proceselor specifice;
• Tehnici: metodologia PRINCE ofera cateva tehnici care sa vina in ajutorul
Managerului de proiect si a caror utilizare este optionala. Exceptie face
tehnica specifica PRINCE - „Planificarea bazata pe produs" si care este o parte
importanta a metodologiei. Utilizarea acestei tehnici creaza un beneficiu
considerabil si de aceea ea trebuie inteleasa si aplicata corespunzator.
Pasii in managementul proiectelor sunt descrisi de cele opt procese prezentate
mai jos. Orice proiect care se deruleaza conform metodologiei PRINCE 2 trebuie sa
adreseze aceste procese. Pentru a utiliza cu succes aceasta metodologiee, modelul este
adaptat specificului fiecarui proiect. Fiecare proces de mai jos este subiectul evaluarii
de catre managerul de proiect a modului in care este acesta aplicat pentru proiectul
respectiv.
Tehnicile metodologiei PRINCE

47
 Tehnica specifica metodologiei PRINCE este Planificarea bazata pe produs
(Product Based Planning)
Tehnicile metofologiei PRINCE specifica doar liniile indrumatoare generale
si ofera raspunsul la intrebarea „Cum se face?". Aceste tehnici cuprind:
• Planificarea produselor
• Controlul calitatii
* Controlul schimbarilor
* Controlul documentatiei
Procese importante in livrarea proiectelor
In viziunea metodei PRINCE urmatoarele procese sunt critice in livrarea cu
succes a oricarui proiect:
a. Initerea proiectului
Documentul de initiere a proiectului (PID) se elaboreaza pentru fiecare proiect
in parte definind modalitatile prin care acesta va fi livrat.
b. Managementul Nivelului de Referinta (Baseline Management)
Baseline management este necesar pentru a asigura ca toate informatiile de
start ale proiectului sunt corecte, se cunosc, sunt in concordanta cu realitatea, sunt
acceptate si intelese de catre toti cei implicati in proiect (clienti, subcontractori ai PM-
Solutions, alte parti implicate).
c. Definirea cerintelor proiectului
Cerintele proiectului trebuiesc foarte clar definite. Acest lucru se face intr-un
acord formal cu clientul, de obicei in Faza de Initiere a Proiectului. Definirea cerintelor
proiectului considera angajamentele contractule ca referinta si constituie la randul sau o
referinta de verificare pana in momentul in care se obtine acceptanta finala din partea
clientului.
d. Desemnarea Comitetului de Conducere alpriectului (Project Board)
Comitetul de Conducerea al Proiectului este alcatuit, de obicei, dintr-un
reprezentant din top managementul furnizorului, clientului si al utilizatorului si
managerul de proiect al PM-Solutions.. Acest comitet este organismul suprem in
proiect care ofera madatul managerului de proiect care raspunde direct in fata celor trei
reprezentanti pentru succesul proiectului. Totodata acest comitet are autoritatea de a lua

48
decizile care sunt in afara mangatului managerului de proiect si sa aprobe modificare ariei
de acoperire a proiiectului (project scope).
e. Managementul Riscurilor
Pentru toate proiectele se elaboreaza un Plan al Riscurilor. Pentru producerea
acestuia se utilizeaza un model de referinta de plan al riscurilor, model recomandat de
metodologia PRINCE2. Dupa validarea planului, acesta este revizuit periodic de catre
echipa de proiect pe parcursul derularii proiectului, de obicei la sfarsitul fiecarei luni.
Procesul de management al riscurilor este in conformitate cu procedurile interne specifice ale
PM Solutions definite si revizuite de catre comunitatea managerilor de proiect din cadrul
organizatiei.
f. Planurile proiectului
Planul de Proiect este parte integranta din Documentul de Initiere a Proiectului
(PID) si informeaza Comitetul de Conducere al Proiectului in legatura cu: durata
proiectul, care vor fi livrabilele si produsele proiectului, termene de livrare, care sunt
resursele implicate in realizarea proiectului, cum se va exercita controlul, cum vor fi
respectate criteriile de calitate, care sunt riscurile asociate proiectului.
Planul de Etapa este optional. Se elaboreaza in cazul in care proiectul este de
dimensiuni ceva mai mari si este necesara o impartire a proiectului pe etape.
Planul de Resurse este optional. Necesitatea realizarii acestui plan este dictata de
marimea, complexitatea si riscurile asociate proiectului. In cele mai multe cazuri
resursele sunt prezentate detaliat in cadrul pachetelor de lucru unde se specifica pentru
fiecare din activitatile din cadrul pachetului care sunt resursele necesare si gradul de
alocare a fiecarei resurse in parte.
Planul de Exceptii se realizaeza in cazul in care este inregistrata o exceptie fata
de planul proiectului care poate genera depasirea duratei si costului aprobat. Acest plan
descrie in detaliu cum va fi tratata aceasta exceptie, impactul estimat asupra proiectului
precum si necesarul de resurse suplimentare (daca este cazul).
g. Managementul calitatii
Toate proiectele au asociat un Plan al Calitatii in care sunt descrise procesele si
metodele de lucru necesare asigurarii calitatii livrabilelor proiectului. Toate livrabilele
sunt verificate daca indeplinesc criteriile de calitate inainte de a fi predate clientului spre

49
testare si acceptare. In functie de complexitatea proiectului, Planul de Calitate este
cuprins intr-o sectiune a PID-ului iar pentru proiecte complexe se nominalizeaza un
Responsabil cu Calitatea.
h. Controlul schimbarilor
Metodologia PRINCE acorda o foarte mare importanta nevoii de schimbare in
derularea proiectelor. Schimbarile pot fi implementate intr-un proiect daca aceste sunt
rezultatul unui proces de control al schimbarilor. Toate cererile de schimbare sunt
inregistrate intr-un registru al schimbarilor in care sunt completate pe parcursul
procesarii cererilor toate detaliile referitoare la acea cerere de schimbare: justificare,
impact, solutie, resurse etc. Procedurile care guverneaza acest procesul sunt detaliate sau
se face referire la ele in PID sau in Planul de Calitate.
i. Managementul documentelor si biblioteca proiectului
Biblioteca proiectului cuprinde toate documentele proiectului. Evidenta
documentelor este tinuta intr-un registru al documentelor. Starea fiecarui document este
periodic revizuita pentru a asigura si controla concordanta acestora cu situatia existenta.
j. Revizuirea design-ului
In proiectele in care este necesar design-ul unui sistem, un proces formal de
revizuire a design-ului trebuie derulat in conformitate cu standardul ISO9001. Rolul unui
astfel de proces este acela de a asigura verificarea formala a modului in care solutia
propusa corespunde cerintelor contractuale.
k. Urmarirea si auditulproiectului
Progresul fiecarui proiect este urmarit in permanenta la nivel de detaliu de catre
managerul de proiect pentru a asigura concordanta intre cerinte si ceea ce s-a realizat.
In unele cazuri, in etapele cheie, proiectele sunt audite de catre un organism estern care
are rolul de a furniza un raport obiectiv referitor la starea proiectului la acel moment si a
modului in care s-a efectuat managementu proiectului.
l. Arhivarea
Politica de arhivare sustinuta de responsabilitati clare este impetuos necesara
pentru a asigura ca informatiile proiectului sunt in siguranta. In cazul in care
informatiile din proiect sunt stocate intr-un sistem informatic (instrument software)
atunci inregistrarile de informatii noi ale proiectului sunt oprite iar partii software i se

50
face o copie. Aceste copii sunt arhivate separat de locul in care sistemul informatic se
gaseste si sunt pastrate si dupa finalizarea proiectulu pentru o perioada pentru a asigura
posibilitatea consultarii lor in cazul in care acest lucru este necesar.
m. Conducerea echipei
Managerul de proiect are rolul de conducator al echipei de proiect. In aceasta
pozitie el are obligatia de a face cunoscut tuturor membrilor echipei obiectivele
personale si de echipa. Tot managerul de proiect este responsabil pentru definirea si
comunicarea rolurilor pentru membrii echipei precum si de stabilirea nivelurilor de
autoritate in cadrul echipei.
n. Evaluarea proiectelor si raportarea
Fiecare Project Manager are responsabilitatea sa raporteze lunar stadiul
proiectului pe care il conduce urmarind urmatoarele criterii: starea proiectului in timp
(la momentele de referinta), situatia financiara a proiectului, resursele alocate in proiect,
riscurile materializate si problemele critice. Acest raport este rezultatul unei sedinte
periodice de evaluare a progresului proiectului la care participa conducerea echipei de
proiect si este obtinut in urma consolidarii rapoartelor primite de la liderii echipelor din
proiect, in cazul proiectelor mai complexe.
o. Dependente
In toate proiectele exista dependente interne sau externe proiectului care conditioneaza
realizarea livrabilelor din proiect. Aceste dependente sunt inregistrate intr-un registru
specific iar pentru fiecare dependenta in parte este nominalizat un responsabil.
Dependentele externe proiectului pentru care controlul nu poate fi exercitat de catre
managerul de proiect sunt incluse in documentul de initiere al proiectului, fiind astfel
comunicate formal catre comitetul de conducere al proiectului care trebuie sa
desemneze responsabili pentru aceste dependente. Registrul de dependente este
revizuit periodic impreuna cu persoanele si organizatiile implicate in proiect pentru a
putea urmari evolutia lor si pentru a stabili actiuni corective daca este cazul.
p. Managementul problemelor
Managerul de proiect are obligatia de a implementa o procedura care sa adreseze modul
in care se va face managementul problemelor din proiect. Toate problemele semnalate
trebuiesc inregistrate in registrul de probleme si analizate in vederea furnizarii cel

51
putin a unei solutii. In cazul in care solutia oferita este acceptata se stabilesc actiunile
necesare implementarii solutiei si responsabilii. Dupa finalizarea implementarii poblema
poate fi inchisa numai de persoana care a semnalat acea problema.
q. Strategia pentru suport
In general perioada de suport (mentenanta) este de obicei o faza post-acceptanta in
ciclul de viata al proiectelor. Strategia pentru suport detaliaza nivelul de suport,
cerintele concrete suport si transferul de cunostinte pe care echipa de suport trebuie sa le
ofere si este inclusa in contractul cu clientul. Responsabilitatea pentru oferirea serviciilor
de suport nu este a managerului de proiect, dar acesta trebuie sa se asigure ca tranzitia de
la proiect la perioada de operare se face fara a altera obiectivele proiectului si nivelul de
satisfactie al clientului.
r. Inchiderea proiectului
Toate proiectele se finalizeaza cu un Raport Final al Proiectului care trebuie sa
cuprinda minimal informatii despre: evolutia proiectului, rezultatul proiectului, in ce
masura obiectivele au fost atinse, calitatea estimarilor initiale, schimbarile efectuate,
problemele importante cu care proiectul s-a confruntat, prezentarea principalelor riscuri
care s-au materializat, calitatea proiectului precum si „lectiile invatate" de catre
managerul de proiect pe parcursul derularii proiectului.
Aceste activitati sunt importante pentru ca un proiect livrat cu succes sa se
transforme intr-o solutie de succes pentru cel care implementeaza rezultatele proiectului.
In unele situatii este nevoie sa se realizeze un plan de transfer al capabilitatilor de la
echipa de proiect catre organizatia care absoarbe rezultatele cercetarii, dar foarte
important este ca intotdeauna sa se planifice activitatile suport si sa se desfasoare de-a
lungul proiectului, nu sa se astepte incheierea proiectului pentru a se lua in discutie
aceste probleme.
In momentul in care se implementeaza rezultatele proiectului se pot aprecia
beneficiile oferite de managementul de proiect abordat si este foarte posibil sa se poata:
• Dezvolta functionalitatea temei propuse
• Extinde aria de utilizare a temei propuse, si deci crearea unor noi proiecte

52
Aceste oportunitati pot duce la lucruri suplimentare. Daca proiectul implica solutii in faze
sau activitati pilot, este foarte posibil ca oportunitatile de extindere a rezultatelor din
proiect, care sa duca la proiecte viitoare alaturi de partenerii sai.

2.6 Cele mai bune practici in managementul proiectelor publice

Politicieni, analisti, manageri si reformatori si-au dedicat o mare parte a atentiei
lor pentru a identifica cele mai bune practici si pentru a identifica practicile bazate pe
evidenta in politicile care instrumenteaza managementul proiectelor in ultimii ani.
Organizatiile si indivizii au alcatuit compendiul „Cele mai bune practici” in diferite
campuri ale politicii de cercetare si in speta in managementul priectelor. Simpozionul din
2003 din „Jurnalul analizei managementului si analizei politice” evidentiaza patru
compendii si utilitatea lor, dar de asemenea traseaza si unele diferente intre ele (Bardach
2003). Aceste diferente – invartindu-se in jurul nivelului si tipului de evidenta cerute
pentru a fi considerate bune practici, sursa compendiului, concentrarea pe mecanisme sau
pe teorie si incorporarea fundalului contextual si a audientei intentionate – au efectul
combinat de a sugera ca sensul si utilitatea unei „bune practici” variaza depinzand de
scop si imprejurari.
Sunt cateva probleme majore in identificarea si utilizarea celor mai bune practici.
Prima problematica este cum pot fi identificate cele mai bune practici. Cum putem
localiza practicile care functioneaza bine si cum putem determina ca ele functioneaza
bine? Precedenta trecere in revista a diferitelor abordari sugereaza diversitatea cailor care
sunt urmate.
Cea de-a doua intrebare este daca sunt atinse scopurile propuse atunci cand
practicile si guvernarea au obiective multiple. Putem determina mutiplele consecinte
directe si indirecte ale unei practici? O buna aplicare depinde intr-o mare masura de
scopurile care sunt urmarite. O practica ce va produce o mai mare realizare a unui scop
poate determina cresterea cheltuielilor celorlalte scopuri. Unul dintre exemplele citate
este schimbul dintre echitate si eficienta.
Cea de-a treia intrebare este cum anume pot fi transferate cele mai bune practici
de la o imprejurare la alta. Sunt ele universale? Oare aplicabilitatea lor depinde de timp,

53
loc, spatiul si contextul organizational?

Ce sunt cele mai bune practici si cum pot fie ele identificate? Se pare ca nu s-a
ajuns la un consens referitor la ceea ce constituie o buna practica, modul ei de
identificare, si nici chiar denumirea ei. Bardach (2000: 71-85) ofera o discutie extinsa
despre cele mai bune practici, desi nu ii place termenul, preferand in schimb sa vorbeasca
despre practicile inteligente. In ciuda reticentei lui Bardach, multe definitii si abordari au
aparut in literatura de specialitate. Bendixsen & Guchteniere (2003) sugereaza o definitie
folositoare, indicand ca termenul “se refera la initiativele reusite sau la proiectele de
model care au o contributie remarcabila si inovatoare la o problema” (p. 677). Continua,
“[cele mai bune practici] despre acumularea si aplicarea de cunostinte despre ceea ce
functioneaza si nu functioneaza in diferite situatii si contexte” (Bendixsen & Guchteniere
2003, p. 678). Mai departe, se observa faptul ca termenul “cel mai bun” are o puternica
valoare inspirationala, si “scopul descrierii si publicarii unei practici de succes si numirea
ei [buna practica] este de a o face sa functioneze ca sursa de inspiratie, in mod special cu
privire la luarea deciziilor” (Bendixsen & Guchteniere 2003, p. 678). Deci, cele mai bune
practici au o tripla functie: 1) identificarea initiativelor reusite referitoare la probleme
importante, 2) invatand ce functioneaza si ce nu functioneaza in diferite contexte si 3)
repere inspirationale pentru luarea deciziilor. Putem identifica o varietate de abordari care
au fost facute pentru a gasi cele mai bune practici: urmarind ceea ce apare altundeva,
examinarea inaltelor performante organizationale, folosirea expertilor, sintezele literare si
evidentele stiintifice. Abordarile nu sunt exclusiv reciproce si fiecare se bazeaza intr-o
oarecare masura pe o teorie de substrat sau ajuta in a genera teorii despre cum sa obtina
inalte performante sau alte obiective. Elaboratorii celor mai bune repere practice sau
compendii se bazeaza in mod evident pe logica pentru a stabili unele legaturi intre
practica si rezultatele dorite. Haideti sa aruncam o privire la unele eforturi de identificare
a celor mai bune practici in management, politica publica si administratia publica.

Examinarea organizatiilor de inalta executie

Putem observa ce fac cei care traseaza principiile politice si managerii atunci cand
cauta o solutie de rezolvare a unei probleme. Bardach (2000:71) pune problema astfel:
Este important sa vezi ce tipuri de solutii au fost incercate in alte jurisdictii, agentii, sau

54
in alte imprejurari. Ne intereseaza cele care par sa fi functionat cat de cat bine, incercam
sa intelegem exact cum si de ce au functionat si sa evaluam aplicabilitatea lor la propria
noastra situatie.
Cartea lui Peters si Waterman, “In cautarea excelentei”, scoate in evidenta o diversitate
de abordari pentru a identifica cele mai bune practici. Ei incep prin a identifica factorii
care contribuie la inaltele niveluri ale performantei organizationale. Pentru a face acest
lucru, ei identifica organizatiile cu un inalt nivel executiv. Dupa aceea, studiaza acele
organizatii pentru a determina trasaturile caracteristice ale managementului lor. Era un
pas simplu de aici pana la concluzia ca trasaturile pe care le-au identificat erau cauza
bunei performante a organizatiilor. Pe parcurs, ei au identificat opt trasaturi sau atribute
ce pareau sa constituie criteriile distinctive in caracterizarea companiilor cu un grad mare
de performanta. Au identificat trasaturi ca:
← • Tendinta catre actiune
← • Apropierea de client
← • Autonomia si antreprenoriatul
← • Productivitatea muncii (buc/ lucrator) sau respectul fata de lucrator
← • Amortizarea, recuperarea valorii, transferarea valorii
← • A face ceea ce compania se pricepe
← • Organizare simpla, putin personal
Cartea lui Osborne si Gaebler “Reinventand Guvernarea”, o lucrare pe care multi
au considerat-o ca fiind corespondentul in sectorul public al lucrarii lui Peters si
Waterman asupra Americii corporatiste, a mers spre o abordare mai putin sistematica.
Autorii acestui volum si-au stabilit sa identifice guvernari, agentii si practici care s-au
dovedit promitatoare in tratarea problemelor profunde cu care guvernele se confruntau in
productia efectiva, in serviciile oferite. Au abordat munca lor in termenii perceputei
inabilitati a birocratiei organizatiilor de a raspunde conditiilor schimbatoare, o ruptura
intre cererea guvernamentala si resursele pe care le are pentru a raspunde acelor cereri, si
o criza in increderea in Guvern. Au folosit exemple de practici pe care le-au crezut a fi
flexibile, eficiente si restauratoare ale credibilitatii in acele locuri in care au fost
practicate. Abordarea lor se baza pe identificarea sistematica a inaltilor executanti, dar

55
contine de asemenea si multe practici publice oficiale si managerii deseori o urmeaza
atunci cand doresc sa faca lucrurile in cel mai bun mod. Cele mai bune practici au fost
evidente in vasta miscare de reforma numita “Noul management public”, care a facut
inconjurul pamantului in 1990. Miscarea era caracterizata prin reducerea birocratiei,
transparenta regulilor la care erau supusi managerii publici, sublinierea mai degraba a
performantelor decat a procesului, si se baza pe competitie si pe piete pentru a intensifica
livrarea/prestarea serviciilor publice. Desigur, o mare parte a literaturii de specialitate
indica faptul ca pana si cele mai bune practici s-ar putea sa nu fie cele mai bune si ca ceea
ce cautam de fapt sunt practici care vor functiona sau vor imbunatati ceea ce deja facem.
Asa cum unii au sugerat, acestea ar putea fi numite bune practici, practici promitatoare,
practici inteligente sau inovatoare. Rareori avem si probele care sa releve faptul ca ele
sunt cele mai bune. In timp ce priceputii in ale politicii tind sa sublinieze importanta
probelor empirice in identificarea practicilor ce vor fi adoptate, aceasta va fi doar una
dintre multele griji ale decidentilor. Asa cum Hall si Jennings releva (in continuare), sunt
diverse criterii de a selecta cele mai bune practici, incluzand aici si potrivirea cu nevoile
locale si incadrarea in contextul local, probele empirice despre efecte, costuri, si nivelul
de risc. Este putin probabila universalitatea celor mai bune practici, si aplicabilitatea lor
este independenta de timp, loc, si de contextul social si politic. Scopurile pe care
politicile CDI le urmaresc, pendularea intre valorile concurente, gradul relativ de atentie
acordata valorilor concurente – cum ar fi egalitatea si eficienta, procesul si rezultatul – se
schimba de-a lungul timpului. Este putin probabil ca cele mai bune practici, care se
adreseaza scopurilor si procesului in sine, sa fie permanente. Adaptarea este in mod sigur
ceruta. Si, cum cunostintele noastre despre ceea ce functioneaza sunt limitate, se
sugereaza precautia (previibilitatea) celor mai bune practici.
Acest ultim punct de vedere este bine ilustrat de Maynard (2006) intr-o discutie
despre ceea ce trebuie sa aiba in vedere decidentii. Ea se axeaza pe trei intrebari
importante (249-250): “Sunt lucruri care ar trebui facute pentru a imbunatati cartierele in
care locuiesc copii? …programele de prevenire a sarcinilor sunt eficiente si in intarzierea
inceputului vietii sexuale, in reducerea riscului de graviditate si in reducerea
graviditatii… poate fi imbunatatita educatia copiilor daca se dau parintilor vouchere care
pot fi folosite pentru a acoperi costurile trimiterii copiiilor lor la scoli private

56
(particulare)?” Concluzia la care discutia a ajuns in examinarea extensiva a probelor,
bazandu-se pe aceste intrebari precedente, depinde de care anume intrebare a fost
adresata, si difera de context. Ea sugereaza ca:
(1) intrebarile importante se schimba de-a lungul timpului, (2) este importanta
acumularea probelor; (3) cele mai bune metode si procedee de filtrare a intrebarilor si de
interpretare a probelor se pot schimba; (4) contextual face diferenta intre intrebarile
cadru, cercetarea designului si constatarile interpretarilor.
Concluzia in acest caz este ca trebuie acordata o mare atentie si grija practicilor. Prin
urmarirea si folosirea celor mai bune practici, autorii de politici si managerii
intentioneaza nu numai sa identifice care ar putea fi cele mai bune, dar si sa se intrebe
daca aceste practici se adreseaza problemelor avute in vedere, daca vor functiona in
contextul local, si necesitatea adaptarii pentru obtinerea rezultatelor dorite. Ei trebuie sa
se concentreze pe efectele colaterale si pe consecintele neintentionate/neprevazute. In
timp ce unele practici pot fi universal aplicabile, cele mai multe nu au aceasta
aplicabilitate generala.
Exemple de bune practici
Am selectat 5 exemple, ce arată posibilele aplicaţii ale unor studii de inovaţie, pentru a
evalua politicile de inovare. Aceste studii cuprind doar exemple din statele membre UE,
deoarece studiile de inovaţie au fost realizate în marea lor parte în Europa, datorită
EUROSTAT. Exemplele noastre ar trebui să demonstreze că studiile de inovaţie nu sunt
instrumente de evaluare, dar dau informaţii folositoare, ce pot fi exploatate de diferite
tehnici statistice.
1. M. Pianta şi G. Sitilli (2001): Folosirea studiilor de inovaţie în evaluarea
politicilor în Italia
Aceste date folosite au fost culese în 1993 în cadrul CIS I. Oricum, studiile de inovaţie
Italiene s-au extins spre chestionarele nucleu din studiul CIS I şi includ întrebări legate de
varietatea mecanismului de intervenţie guvernamentală (fondurile guvernamentale,
fonduri CE, iniţiative financiare indirecte, cercetarea publică şi investiţiile bune,
serviciile publice R&D, etc.). Firmele au fost îndrumate să îşi schimbe poziţia de la
„puţin importantă” la „crucial”. Studiul analizează de asemenea, folosirea şi nefolosirea
intervenţiei guvernamentale, în funcţie de mărimea clasei, industriei, etc. Acest studiu

57
arată de asemenea, corelaţia între folosirea iniţiativelor guvernamentale şi importanţa pe
de o parte, şi creşterea vânzărilor şi a angajării, pe de altă parte.
Metodologia statistică aplicată a fost o simplă tabulare încrucişată şi distribuţii uni-
variate. Lucrarea arată că majoritatea acţiunilor şi fondurilor publice s-au orientat spre
firmele mari din sectorul tehnologiei ridicate.
Autorii concluzionează că, instrumentele existente ale politicii nu sunt adecvate pentru
susţinerea nevoilor inovaţiei ale firmelor mici. În plus, autorii argumentează că
implicarea guvernului ar trebui reschiţată, pentru a se orienta direct pe inovaţia în
producţie, privind expansiunea capacităţii şi piaţa globală.

2. H. Konig şi G. Licht (1997): Participarea la Programele Politice Tehnologice în

Germania
Studiul foloseşte datele din studiile de inovaţie pentru anul 1994 din Germania. Acest
studiu de inovaţie umăreşte, pe larg, metodologia CIS I, dar se extinde şi la chestionarul
nucleu CIS I, prin anumite întrebări despre cum firma primeşte subvenţiile
guvernamentale R&D. Acest studiu distinge subvenţiile R&D de nivelul guvernamental,
ce foloseşte programul subvential (UE, federal şi regional). Lucrarea ia în considerare
doar firmele performante. Lucrarea aplică metode multi-variate pentru analiza factorilor,
ce influenţează 1) participarea firmelor la programele guvernamentale R&D, precum şi 2)
posibilele efecte ale subvenţiilor R&D la rezultatele proceselor de inovaţie. Se vede că
există diferenţe semnificative între programele guvernamentale, legate de structura
participanţilor.
UE şi programele guvernamentale Federale sunt selective, ca de altfel multe firme cu o
bază mare de cunoştinţe şi aptitudini specifice, privind conceptualizarea proiectelor R&D
şi propunerile de proiecte, ce pot participa
Subventiile regionale R&D se adresează diferitelor firme şi sunt mai puţin selective, în
ceea ce priveşte capacităţile interne ale firmei. Ca o consecinţă, simpla comparaţie a
participanţilor şi a neparticipanţilor în programele guvernamentale, va conduce la
concluzii greşite. În plus, lucrarea arată garantarea de către guvern a unor impacturi
legate de rezultatele inovaţiei (măsurate de productivitatea muncii sau de introducerea
noilor produse).

58
3. M. Almus şi D. Czarnitzki (2001): Efectele Subvenţiilor Publice R&D asupra
Activităţilor de Inovaţie a Firmelor în Economia de tranziţie: cazul Germaniei de
Est.
Lucrarea aplică metodele de evaluare econometrică în datele studiului de inovaţie din
Germania. Lucrarea nu evaluează un anumit program, ci umăreşte întreaga structură de
măsuri a susţinerii inovaţiei (a susţinerii activităţilor de inovaţie) a firmelor din Estul
Germaniei. Lucrarea se bazează pe presupunerea, că schemele publice R&D au ca scop
stimularea proiectelor private nonprofit R&D, ce nu pot fi duse la bun sfârşit fără
finanţarea publică. Lucrarea vrea să stabilească, dacă firmele ce primesc fonduri pot pur
şi simplu să substituie investiţiile publice cu cele private, ducând la o alocare insuficientă
de resurse. Astfel, lucrarea pune în vizor dacă susţinerea publică încorporează şi finanţe
private R&D. Lucrarea foloseşte date din studii de Inovaţie din Germania din diferiţi ani
şi este urmărită după un anumit an, ca bază, precum un panel de studiu.
Există o diferenţă sistematică faţă de celelalte studii de inovaţie Europeană, realizate în
decursul a doi ani sau a patru ani, ca bază. Variaţia scopului principal al acestei lucrări
este intensitatea inovaţiei (raţia cheltuielilor de inovaţie la vânzări). Lucrarea foloseşte o
abordare econometrică, comparând cheltuielile de inovaţie cu rata vânzărilor pentru
firmele cu şi fără subvenţie publică. Lucrarea concluzionează că firmele ce primesc
finanţare publică au o cheltuială de inovaţie mai mare raportată la rata vânzărilor, decât
firmele fără subvenţii. S-a mai concluzionat de asemenea, că impactul pozitiv al susţinerii
guvernamentale asupra cheltuielilor de inovaţie este în funcţie de mărimea firmei.
4. Busom (2000): O Evaluare Empirică a Efectelor Subvenţiilor R&D
Această lucrare urmăreşte impacturile programelor de subvenţie UE-R&D asupra
activităţilor R&D ale firmelor susţinute în anul 1988.
Setul de date combină subvenţiile de inovaţie, precum datele şi datele provenite din
„Centrul pentru Dezvoltare Tehnologică şi Industrială” (CDTI), o agenţie a Ministerului
de Industrie Spaniol.
Variabilele cheie luate în considerare sunt eforturile absolute şi relative în cercetare şi
dezvoltare (cheltuieli R&D, personalul R&D: rata cheltuielilor R&D în vânzări, rata
personalului R&D în totalul angajaţilor).

59
În termeni econometrici lucrarea foloseşte un cadru de 2 ecuaţii, în care prima ecuaţie
explică probabilitatea de participare în programul R&D şi a doua ecuaţie examinează
nivelul eforturilor R&D absolute şi relative, ca şi funcţie, printre altele, a participării la
program.
Ecuaţia de participare conţine următoarele variabile explicative:
• mărimea firmei (angajaţii);
• vârsta firmei;
• acţiunile de export ale vânzărilor;
• tipul de proprietate (public, străin);
• comportamentul preţurilor (preţurile regulate, monopolul, etc.);
• tipul de strategie R&D (creşterea firmei R&D, ca răspuns la creşterea rivalilor);
• numărul de patente obţinute în ultimii 10 ani şi macheta industrială.
Ecuaţiile efortului R&D includ, pe lângă multe variabile independente ale ecuaţiilor
participante, o machetă pentru participarea programelor R&D ale UE. Surprinzător,
studiul consideră că firmele mai mici, au o şansă mai mare de participare la programe,
decât cele mari. De asemenea, firmele din străinătate în comparaţie cu cele naţionale.
În total, finanţarea publică a avut un impact pozitiv asupra efectelor R&D, asupra
participanţilor la program, dar pentru o gamă din firmele susţinute (30%), efectele s-au
realizat din investiţiile publice şi private, ce nu au putut fi rulate.

5. Czarnitzki, D şi A. Fier (2001): Contează subvenţiile R&D? – Dovezi pentru

Sectorul Serviciilor în Germania
Studiul foloseşte date din diferite surse din Studiul de Inovaţie Mannheim, care
corespunde celor 3 studii DIS germane. Lucrarea se concentrează pe firmele din
sectorul serviciilor, pentru a depăşi problema pentru care studiile de inovaţie nu conţin
suficiente informaţii despre datele studiilor de inovaţie guvernamentale R&D şi datele ce
provin de la înregistrările guvernamentale despre proiectele la nivel de firma.
Pe baza unor probe îmbinate, autorii folosesc tehnici econometrice sofisticate, pentru a
stabili dacă firmele private îşi reduc contribuţia financiară la bugetul R&D, când primesc
garanţiile guvernamentale R&D.

60
Lucrarea a descoperit că garanţiile R&D scot în evidenţă efectul stimulativ semnificativ
ex: creşterea contribuţiei financiare proprii firmei pentru R&D, când primesc banii
guvernamentali. Creşterea bugetului R&D intern al firmei este mai mare decât fondurile
necesare, ce sunt o cerere standard, când guvernul co-finanţează proiectele R&D (ex:
50% din costul proiectelor trebuie acoperit din propriile fonduri). Susţinerea
guvernamentală în Germania arată un grad ridicat de suplimentare.
Studiile de inovaţie ar trebui să se bazeze pe datele, ce provin din registrul general al
firmei, care este valabil pentru majoritatea ţărilor UE. Dacă registrele firmei nu există sau
nu sunt valabile, cercetătorii folosesc date, ce provin din datele înregistrate ale firmei. În
orice caz, principalul avantaj al studiului de inovaţie este faptul că se adresează tuturor
firmelor şi nu doar firmelor, cărora li s-au implementat inovaţii (ex: R&D pentru firmele
performante).
Studiile de inovaţie trebuie însoţite de studiul scurt, fără efect pentru acele firme
(selectate), ce nu iau parte la studiul principal. Datele fără efect pot acoperi selectiv
comportamentul firmelor în răspuns. Pentru exploatarea întregului potenţial al studiilor
de inovaţie evaluatorii/cercetătorii au nevoie de acces la datele de la nivel micro, şi nu
doar pentru agrearea intabulării rezultatelor studiului de inovaţie.
Studiile de inovaţie trebuie, fie să conţină întrebări specifice, despre stimulările
guvernamentale, fie ar trebui să fie posibil să adăugăm informaţii despre stimulările
guvernamentale la datele studiului de inovaţie la nivel micro.
În ceea ce priveşte indicatorii ceruţi, trebuie subliniate următoarele aspecte:
 studiile de inovaţie oferă o gamă largă de indicatori de inovaţie.
 Selecţia unui anumit indicator, ca şi instrumende evaluare depinde de
intervenţia guvernamentală (principalele scopuri şi efecte);
Studiul de inovaţie oferă o gamă largă de indicatori pentru intrările din procesul de
inovaţie, pentru organizarea procesului de inovaţie, pentru intrările şi ieşirile din procesul
de inovaţie. Intervenţiile guvernamentale existente sunt proiectate, pentru a afecta cel
puţin una din dimensiunile inovaţiei.
De multe ori, intervenţiile guvernamentale ţintesc spre influenţa mai multor dimensiuni.
Ex: programul „PRO-INNO” în Germania are ca scop extinderea resurselor unei firme
pentru inovaţie, program care de asemenea, încearcă să îmbunătăţească legăturile între

61
firme şi instituţiile publice de cercetare. Oricum, putem folosi intensitatea inovaţiei sau
intensitatea R&D (măsurată ca şi (1) cheltuiala pentru inovaţie sau cheltuiala R&D pentru
rata de vânzare sau (2) angajaţii R&D în totalul ratei de angajare) şi importanţa
institutelor publice de cercetare, ca şi sursă de cunoştinţe (respectiv schimbul), ca şi scop
variabil în modelele de evaluare econometrice.
Alţi indicatori posibili dezvoltaţi de studiile de inovaţie sunt (vezi întrebările nucleu
pentru CSI III pentru detaliile din anexă):
1) Indicatori de inovaţie ai rezultatelor:
-probabilitatea noutăţii pe piaţă;
-acţiunile pe piaţa noutăţilor;
-acţiunile noilor produse îmbunătăţite semnificativ sau noi;
-exportul ratei de vânzare;
-schimbarea în vânzare sau schimbarea în angajare; impactele inovaţiei);
2) Indicatori de inovaţie ai intrărilor:
-cheltuielile de inovaţie;
-structura cheltuielilor de inovaţie;
-cheltuielile R&D;
-numărul de angajaţi R&D;
3) Indicatorii de capacitate:
-numărul patentelor;
-probabilitatea aplicaţiei patentate;
4) Indicatorii proceselor de inovaţie:
-sursa de cunoştinţă;
-cooperarea în procesele de inovaţie;
-productivitatea proceselor de inovaţie prin rata R&D;
-vânzarea noutăţilor R&D pe piaţă.
Studiile de inovaţie trebuie să se bazeze pe mostrele extrase din sectorul universului de
firme din sectorul afacerilor. Studiile de inovaţie trebuie să conţină unele întrebări despre
intervenţia guvernamentală sau trebuie să existe posibilitatea de a compila informaţiile
despre prezenţa studiilor de inovaţie în programele guvernamentale la nivel micro.
Mărimea mostrelor valabile pentru evaluare trebuie să fie suficient de mare. Oricum, nu

62
există o regulă generală legată de aceasta. Folosirea studiilor de inovaţie este potrivită,
când numărul de participanţi în programele guvernamentale este destul de mare şi când
sunt valabile informaţiile specifice despre program.
Distingem următorii paşi operaţionali:
• Realizare chestionarului (inclusiv a definiţiilor din întrebări despre susţinerea
publică sau legătura cu sursa de date);
• Definiţia/construirea unei populaţii ţintă în termenii sectorului, mărimii claselor şi
regiunilor;
• Colectarea studiilor şi pregătirea setului de date;
• Definirea variabilelor de evaluare: în funcţie de natura măsurilor politice ce
trebuie evaluate;
• Construirea unui model economic bazat pe legătura teoretic definită a intervenţiei
guvernamentale şi a variaţiei scopului;
• Analiza datelor econometrice sau a datelor statistice şi interpretarea rezultatelor.
Înainte de toate trebuie să recunoaştem că studiile de inovaţie nu sunt în general,
proiectate în scopul evaluării. Studiile de inovaţie sunt, precum studiile R&D, în primul
rând un instrument de caracterizare a activităţilor inovatoare legate de sectoare, de
mărimea claselor, de regiuni şi de ţări.
Studiile sunt un instrument de studiu despre procesele de inovaţie şi despre impactul lor
şi despre performanţa inovatoare a subiectelor (firmele). Există doar o experienţă limitată
despre folosirea studiilor de inovaţie în scopul evaluării. Această evaluare generală
depinde de evaluarea conceptului general de studiu de inovaţie, şi nu de experimentele
folosite. Există o nevoie urgentă de mai multe experimente în acest sens, iar concluziile
obţinute sunt următoarele:
Principalul avantaj al studiilor de inovaţie sunt studiile de inovaţie adresate în general,
tuturor firmelor şi nu unei populaţii ţintă dintr-un program. Comportamentul strategic
este format din răspunsurile la chestionarele, privind participarea programului specific.
Studiile de inovaţie dau informaţii despre întreaga structură a intervenţiilor
guvernamentale, privind inovaţia în sectorul privat al firmelor. Ele pot oferi date unice, în
legătură cu acest aspect.

63
Studiile de inovaţie se adresează firmelor inovatoare, cât şi celor ce nu implementează
momentan inovaţii.
În funcţie de mărimea studiului de inovaţie, există posibilitatea ca studiul să se orienteze
pe impactul intervenţiei guvernamentale, nu doar în programele participanţilor, dar şi a
ne-participanţilor.
Studiile de inovaţie pot pune în evidenţă efectele indirecte. Astfel, este posibil să
observăm programele guvernamentale, care se adresează instituţiilor de cercetare publică
asupra firmelor private.
Studiile de inovaţie oferă o gamă largă de tehnici de evaluare statistică şi econometrică.
Firmele inovatoare şi cele non-inovatoare, ce nu iau parte la selecţia programelor pentru
evaluare, cât şi firme, care iau parte la evaluare, pot forma grupuri complexe de
comparaţie.
Studiile de inovaţie oferă o gamă largă de indicatori de inovaţie, ce includ intrările,
procesele, indicatori ai capacităţii şi ai rezultatelor.
Dacă studiile de inovaţie se bazează pe un panel de abordare, informaţiile despre
impactul intervenţiilor guvernamentale se obţin în timp.
Oricum, există numeroase omisiuni în studiile de inovaţie faţă de studiile conduse, pentru
evaluare, pentru o anumită intervenţie guvernamentală.
În funcţie de natura studiilor de inovaţie, informaţiile despre programul de guvernământ
sunt destul de rare. Oricum, pentru a îmbunătăţi schiţa programelor de extindere, trebuie
culese informaţii specifice despre programul urmărit.
Relaţia între programul, ce trebuie evaluat şi venit este adesea vagă. Cercetătorul are
nevoie de metode complexe, pentru a suplini această lipsă de informaţii. Ex: dacă
mărimea programului este mică, în comparaţie cu totalul activităţilor de inovaţie al unei
firme, atunci este puţin probabil să se obţină un impact al programului, asupra anumitor
indicatori de inovaţie, deşi au produs efecte/venituri.
Este normal să se analizeze în timp intervenţia guvernamentală, privind impactul asupra
activităţilor de inovaţie. Astfel, studiile de inovaţie construite nu permit luarea în
considerare a timpului între intervenţie şi impact, decât dacă există posibilitatea de a uni
datele externe, privind intervenţia guvernamentală cu studiile populaţiei la nivel micro.

64
Astfel, studiile de inovaţie sunt probabil cel mai bun instrument de a oferi date valabile,
despre problema evaluării cercetării. Oricum, ele trebuie îmbunătăţite pentru a deveni
instrumente folositoare evaluării programelor guvernamentale la scară largă. Datele din
studiile de inovaţie pot fi folosite, ca şi etalonare pentru interpretarea datelor rezultate,
din studiile realizate special pentru evaluarea instrumentelor politicii.
În final, studiile de inovaţie pot ajuta la identificarea nevoilor pentru intervenţia politică
şi să ofere evaluări ex-ante ale impacturilor măsurilor politicii.

BIBLIOGRAFIE

1. Andrei Szuder, Managementul proiectelor. Ghid pentru proiectarea

şi managementul proiectelor europene de cooperare, Editura BREN, 2001
2. Armenia Androniceanu, Oana Abăluţă, Doru Curteanu, Irina
Popescu, Managementul proiectelor cu finanţare externă, Editura Universitară,
2004
3. Cezar Scarlat, Horia Galoiu, Manual de instruire avansată în
Managementul Proiectelor, elaborat în cadrul proiectului RO0106.06.02 —
Asistenţă Tehnică acordată Ministerului Integrării Europene, 2002
4. Constanţa-Nicoleta Bodea — coordonator, Managementul Proiectelor
— Glosar, Asociaţia Project Management România, Editura Economica, 2002
5. Dennis Lock, Management de proiect, Editura Codecs, 2000
6. Armenia Androniceanu ,Noutăţi în managementul public, Ed. ASE, 2003
7. John R. Smyrk, Project Solutions: Who is Accountable?, Review of
the Australian Institute of Project Management, 2003
8. Marius Profiroiu, Reforma în Administraţia Publică. Cazul României”,
ASE, 2005
9. Mark H. Moore, Creating Public Vaiue — Strategic Management in
Government, Harvard University Press, Cam bridge, Massachusetts, 1995
10. Tony Gething — coordinator, EDIS Procedures Manual on HR
Management for the Ministry of European integration and the Regional
Development Agencies, Ministerul Integrării Europene, 2004
11. Victor Radu, Doru Curteanu, Managementul proiectelor de
construcţii, Ediţia a 2-a, Editura Economică, 2002
12. Viorel Cornescu, Paul Marinescu, Doru Curteanu, Sorin Toma,
Management — de la teorie la practică, Editura Universităţii clin Bucureşti, 2003
13. ***, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project
Management Institute, 2000
14. ***, Government Extension to A Guide to the Project Management
Body of Knowiedge, Project Management Institute, 2001
15. ***, Project Cyde Management, European Commission, Europe Aid Co-
operation Office, 2002

65
 16. ***, Project Management Body of Knowledge, Association for Project
Management, 2000
***, Cerinţe pentru certificarea personalului în managementul proiectelor şi
programelor, SR 13465:2002, Asociaţia de Standardizare

66