Programul de Vecinătate România – Republica Moldova 2004-2006, Phare CBC 2006

Proiectul “ADEPT (Antreprenoriat Dezvoltare Economică şi Personală a Tinerilor)”

RO 2006/018-447.01.01.22

Manualul tânărului întreprinzător

ADEPT
(Antreprenoriat Dezvoltare Economică şi Personală a Tinerilor)

Proiect implementat de Împreună cu

Partenerii

Fundația Pro WOMEN Iași Centrul de Consultanță în Afaceri Chișinău Asociația Studenților Europeni Iași
Cuprins

Cap.1 Marketingul premisa succesului în afaceri ..........................................................................6

1.1 Ce trebuie să ştim despre marketing? ......................................................................................6
1.2 Cine sunt consumatorii noştrii ? ....................................................................................................8
1.3 Metodele de cercetare ........................................................................................................... 13
1.4 Cum să cucerim piaţa? ................................................................................................................ 17
1.5 Cum să ne vindem produsele? .....................................................................................................19
1.6 Cum stabilim preţul produselor noastre? .................................................................................... 20
1.6 Promovarea produselor noastre ...................................................................................................20

Exerciţii ............................................................................................................................................. 22

Cap. 2 Managementul deciziei în afaceri ...................................................................................... 28

2.1 Managementul afacerilor: principii şi etape ................................................................................ 28
2.1.1 Etapele managementului afacerilor ..................................................................................... 28
2.1.2 Eficienţa şi eficacitatea managementului în afaceri ............................................................ 28
2.1.3 Managementul afacerilor şi principiile sale .........................................................................30

2.2 Faza pre-decizională .................................................................................................................... 32

2.2.1 Formularea problemei prin diagnoză ...................................................................................32
2.2.3 Prognoza .............................................................................................................................. 32
2.3 Modalităţi de luare a deciziilor. Principii ................................................................................33
2.3.1 Factori decizionali ................................................................................................................34
2.3.2 Pregătirea şi adoptarea deciziei ............................................................................................34

2.4 Faza postdecizională ....................................................................................................................35

2.4.1 Organizarea ..........................................................................................................................35
2.4.2. Motivarea ............................................................................................................................ 36
2.4.3 Controlul .............................................................................................................................. 37

2.5 Tipuri de conducere ......................................................................................... .......................... 37

2.5.1 Manager sau lider ................................................................................................................ 38
2.5.2 Comunicarea managerială şi tipurile de conducere ............................................................ 39
2.5.3 Eficienţa şi tipul de conducere ............................................................................................ 40

2.6 Baza managementului afacerilor ................................................................................................. 40

2.6.1 Managementul resurselor materiale şi tehnologice ............................................................. 41
2.6.2 Managementul resurselor informaţionale ............................................................................ 41
2.6.3 Managementul grupului de lucru ......................................................................................... 43
2.6.4 Managementul timpului .......................................................................................................44
2.6.5 Managementul imaginii ....................................................................................................... 46

Exerciţii ............................................................................................................................................. 47

Cap. 3 Oamenii şi gestiunea resurselor umane ............................................................................. 51

3.1 Omul cea mai importantă resursă a unei organizaţii ................................................................... 51
3.1.1 Cum se defineşte şi se clasifică puterea? ............................................................................. 51
3.1.2 Felurile de a conduce oamenii ............................................................................................. 53
 3.1.3 Ivirea şi evitarea conflictelor ................................................................................................55
3.2 Procese de resurse umane ............................................................................................................56
3.2.1 Rolul managerului de resurse umane într-o organizaţie ...................................................... 56
3.3 Recrutarea şi selecţia ................................................................................................................... 59
3.3.1 Elaborarea planului de recrutare 59
3.3.2 Alcătuirea planului 60
3.3.3 Alegerea surselor de oameni 61
3.3.4 Selectarea oamenilor 64
3.4 Instruirea ................................................................................................................................... 66
3.5 Stabilirea pachetului de salarizare ...............................................................................................67
3.6 Relaţia cu angajaţii ...................................................................................................................... 69
Exerciţii .............................................................................................................................................72
Cap.4 Tehnici de promovare a afacerii .........................................................................................74
4.1 Importanţa promovării pentru o organizaţie ................................................................................74
4.2 Obiectivele promovării ........................................................................................................... 78
4.3 Publicitatea .................................................................................................................................. 79
4.4 Relaţii publice ..............................................................................................................................83
4.5 Marca ...........................................................................................................................................85
4.6 Strategii de promovare .................................................................................................................88
4.7 Bugetul promoţional ............................................................................................................... .....91
4.8 Evaluarea promovării .................................................................................................................. 92
6.1. Legislaţie start-up: etapele ce trebuie parcurse pentru înfiinţarea unei firme ...........................117
6.2. Finanţarea afacerilor .................................................................................................................122
Cap. 7 Tehnologia informaţiei şi cercetarea de piaţă ..............................................................147
7.1 Ce presupune cercetarea de piaţă? .............................................................................................147
7.2 Etapele cercetării de piaţă ..........................................................................................................147
7.3 Metode şi tehnici de cercetare de piaţă ......................................................................................149
7.3.1 Cercetarea cantitativă ........................................................................................................149
7.3.2 Cercetarea calitativă ..........................................................................................................157
Cap.8 Medii şi idei de afaceri în România şi în Republica Moldova ........................................... 164
8.1 Caracteristicile mediului de afaceri în România ........................................................................164
8.2 Adiminstraţia publică şi birocraţia în România .........................................................................164
8.3 Influenţa sistemului juridic din România asupra mediului de afaceri ....................................... 165
8.4 Achiziţiile publice în România şi transparenţa mediului de afaceri .......................................... 167
8.5 Mediul de afaceri din România şi Serviciile financiare .............................................................168
8.6 Mediul de afaceri din România şi Serviciile bancare ................................................................ 171
8.7 Facilităţile investiţiilor directe din România ............................................................................. 172
8.8 Facilităţile acordate pentru înfiinţarea şi dezvoltarea I.M.M.-urilor ......................................... 174
8.9 Facilităţile de ordin fiscal acordate investitorilor ...................................................................... 176
8.10 Îmbunătăţirea mediului de afaceri în România ........................................................................177
8.11 Medii şi idei de afaceri în Republica Moldova ........................................................................178
Exerciţii ........................................................................................................................................... 186
Bibliografie .................................................................................................................................... 188

Exerciţii .............................................................................................................................................93

Cap.5 Imagine şi comunicare în afaceri .......................................................................................95

5.1 Identitatea şi afacerile ..................................................................................................................95
5.1.1 Imaginea firmei şi relaţiile publice ...................................................................................... 95
5.1.2 Cum gestionăm marca? ........................................................................................................97
5.1.3 Gestionarea imaginii şi procesul de comunicare ................................................................. 99
5.2 Campania de relaţii publice .......................................................................................................102
5.2.1 Stabilirea obiectivelor şi definirea problemelor .................................................................103
5.2.2 Stabilirea publicurilor şi identificarea publicurilor ............................................................104
5.2.3 Stabilirea bugetului şi fixarea calendarului ........................................................................106
5.2.4 Tehnici de comunicare în relaţiile publice ......................................................................... 107
5.3 Omul de afaceri şi imaginea sa ................................................................................................. 110
5.3.1 Omul de afaceri şi comportamentul său verbal şi nonverbal .............................................111
5.3.2 Omul de afaceri şi comportamentul său scris .................................................................... 113

Exerciţii ........................................................................................................................................... 114

Cap. 6 Legislaţie start-up şi finanţarea afacerilor ................................................................... 117

 Cap.1 Marketingul premisa succesului în afaceri
1.1 Ce trebuie să ştim despre marketing?
Marketingul este arta de a satisface în cea mai mare măsură consumatorul şi acesta devine o necesi-
tate şi în România . Pe măsură ce oferta de bunuri şi servicii creşte pe piaţa românească, atât firmele
producătoare cât şi firmele care desfac produse, întâlnesc pe piaţă consumatori tot mai pretenţioşi al
căror comportament a evoluat de la situaţia în care cumpărau orice la începutul anilor 1990.
La ce duce acest lucru pentru firmele producătoare şi comerciante ale acestor produse? Înseamnă
că:1) pentru a câştiga piaţa trebuie să satisfacă într-o mai mare măsură consumatorul şi 2) în condiţiile
unei puteri de cumpărare scăzute ale consumatorului, poziţia pe care o are firma vis-a-vis de competi-
torii săi are un rol în creştere în stabilirea strategiilor firmei.
Astfel marketingul joacă un rol din ce în ce mai mare în obţinerea succesului la nivel de firmă şi de
aceea pe parcursul acestei lucrări vom încerca să aflăm împreună cum pot firmele marketingul şi in-
strumentele sale pentru a-şi asigura succesul pe piaţă.
Nu putem continua prezentarea noastră despre marketing fără a lua în discuţie modul în care mar-
ketingul este definit de specialişti. În acest scop am ales definiţia dată marketingului de Asociaţia
Americană de Marketing, ce reprezintă profesioniştii în marketing din SUA şi Canada, ţări unde
practic a luat naştere marketingul ca ştiinţă. Aşadar marketingul este definit ca:
”Procesul de planificare şi şi executare a conceptelor de produs, a preţului, a promovării şi a
distribuţiei de idei, bunuri şi servicii în vederea creării de schimburi care să satisfacă obiectivele in-
divizilor şi ale organizaţiilor.” (AMA Board Approves New Marketing Definition”, MarketinNews)

Pentru ca procesul de marketing să aibă loc trebuie este necesară întrunirea a 4 factori:
1. Existenţa a două sau mai multe părţi a căror nevoi să nu fie satisfăcute
2. Dorinţa şi abilitatea de a satisface aceste nevoi
3. O modalitate prin care părţile să comunice
4. Ceva care să fie schimbat

De-a lungul timpului ideea de marketing (conceptul) a parcurs mai multe etape de dezvoltare în
funcţie de elementele pe care s-a pus accentul în etapa respectivă. Astfel principalele abordări de mar-
keting prezentate de Kotler et al.( Kotler Philip, Armstrong Gary, Saunders John şi Wong Veronica,
Principiile Marketingului) sunt:

1. Abordarea orientată către producţie. Firmele care se ghidează după acest concept consideră
că, pe piaţă vor fi preferate produsele care au preţurile cele mai scăzute şi de aceea conform acestei
filozofii, firma ar trebui să se concentreze asupra îmbunătăţirii eficienţei proceselor de producţie şi de
distribuţie, astfel încât să scadă costurile şi să poată oferi produsele pe piaţă la un preţ mai mic. Firma
Ford s-a bazat pe această filozofie când a creat modelul T, astfel încât costul acestuia să poată fi redus
şi în consecinţă şi preţul, şi mai multe persoane să şi-l poată permită.

2. Abordarea orientată către produs. Firmele care funcţionează pe baza acestei filozofii
consideră că vor fi preferate pe piaţă (de către consumatori) produsele cele mai perfecţionate, produse
care au cele mai multe carateristici de calitate, performanţă şi noutate. În consecinţă firma ar trebui să
se concentreze asupra îmbunătăţirii permanente a produsului. Această orientare generează o obsesie
faţă de tehnologie, deoarece managerii în multe cazuri cred că superioritatea tehnică este cheia succe-
sului. Această abordare poate duce la „miopia de marketing”. Spre exemplu, conducerea căilor ferate
a considerat că utilizatorii doresc trenuri cât mai bune din punct de vedere calitativ şi s-a concentrat
pe realizarea unei călătorii cu trenul cât mai plăcute pentru călători.

7
 Conducerea firmei a trecut cu vederea faptul că, utilizatorii erau interesaţi în obţinerea unui ser-
viciu de transport cât mai bun şi nu a unui tren cât mai bun. Astfel, ei nu au sesizat concurenţa ce li se
făcea de către companiile aeriene şi firmele de transport auto. De fapt, nu fabricarea unor trenuri mai
mari şi mai bune ar fi răspuns cererii consumatorilor pentru acest serviciu (de transport) ci crearea
unor alte forme de transport şi dezvoltarea unor posibilităţi de alegere ale consumatorului.
3. Abordarea orientată către vânzare. Firmele care se bazează pe această concepţie consideră
că orice firmă dacă face efortul de vânzare şi promovare corespunzător va avea succes pe piaţă.
Această abordare îşi găseşte aplicabilitate în cazul produselor fără căutare, pe care consumatorii nu
se gândesc în mod normal să le cumpere, cum ar fi locurile de veci. O firmă care se ghidează după
această concepţie se concentrează de fapt asupra efectelor pe termen scurt, asupra profiturilor imedi-
ate, şi nu asupra avantajelor financiare şi de piaţă pe termen lung.
4. Abordarea orientată către marketing. Firmele care îşi bazează activitatea pe această filo-
zofie sunt cele care pun în centrul activităţii lor nevoile şi dorinţele consumatorilor şi satisfacerea
lor, mai bine decât concurenţa, bineînţeles în condiţiile obţinerii de profit pentru firmă. Dacă facem o
paralelă între concepţia de vânzare şi cea de marketing, putem observa că cea de vânzare reprezintă
o perspectivă dinspre interior spre exterior (promovez şi vând pe piaţă ceea ce produc), în timp ce
concepţia de marketing reprezintă o perspectivă dinspre exterior spre interiorul firmei (pornesc de la
ceea ce doreşte consumatorul şi produc ceea ce doreşte consumtorul). Spre exemplu, firma Colgate
Palmolive când a intrat pe piaţa românească şi a cercetat gusturile consumatorilor, a constatat că
aceştia spre deosebire de consumatorii din alte ţări, preferă ca săpunurile să aibă un miros mai put-
ernic. De aceea, firma, pe baza dorinţelor consumatorilor a mărit conţinutul în parfum a săpunurilor
produse local pentru piaţa românească.
5. Abordarea de marketing societal. Sunt firme care îşi bazează activitatea pe concepţia de
marketing, deci pe ideea de a satisface consumatorul şi nevoile şi dorinţele acestuia mai bine decât
concurenţa, la care se adaugă şi satisfacerea necesităţilor societăţii respective. Acest concept a por-
nit de la faptul că ideea pură de marketing ignoră posibilele contradicţii între dorinţele consumato-
rilor pe o perioadă scurtă de timp şi bunăstarea lor pe o perioadă îndelungată de timp (necesităţile
societăţii). În condiţiile în care în prezent la nivel mondial există probleme legate de mediu, de criza
materiilor prime, probleme economice la scară mondială, probleme de o neglijare a serviciilor so-
ciale, este necesară luarea în considerare la stabilirea politicilor de marketing a 3 aspecte: profiturile
firmei, dorinţele consumatorilor şi interesele societăţii. Acesta este un concept mai nou, care este
utilizat în ultimii ani de multe firme multinaţionale în ţările unde pătrund. Spre exemplu, Coca-Cola
sponsorizează învăţământul superior în România; Pepsi-Cola sponsorizează baletul şi opera în Ar-
gentina. Acum câţiva ani Procter&Gamble a organizat în România o campanie promoţională prin
care şcolile ce reuşeau să strângă un anumit număr de puncte, dat de achiziţionarea de către elevi şi
familiile lor a unei cantităţi de produse cosmetice şi de întreţinere a locuinţei, primeau de la firmă un
calculator pentru şcoală. În acest fel firma răspundea nevoilor consumatorilor vânzând produse pe
placul acestora (altfel nu s-ar fi cumpărat), îşi satisfăcea propriile interese crescând veniturile sale şi
satisfăcea şi o necesitate a societăţii româneşti în care şcolile sunt slab dotate cu calculatoare, cedând
o parte din veniturile firmei în acest scop.
În România, foarte multe firme se bazează încă pe abordarea orientată către producţie sau cel mult
pe abordarea orinetată către vânzare şi foarte puţine dintre firmele 100% româneşti au adoptat o abor-
dare orientată către marketing, aşa cum au procedat multe firme multinaţionale ce operează pe piaţa
românească. Scopul acestei lucrări este de a determina factorii de decizie din firme să se orienteze
către marketing.
8 9
Pentru a avea succes în marketing vă recomandăm să urmaţi următoarele 10 sfaturi:
1. Rezolvaţi probleme consumatorilor. Gândiţi în termeni de beneficii şi nu de trăsături. Propuner-
ile de marketing de succes nu încep de la un produs, ci răspunzând unei probleme a consumatorului.
2. Învăţaţi să stăpâniţi haosul şi să conduceţi în condiţii de haos. Lucrurile nu se desfăşoară în
ordine în afaceri, nici chiar atunci când totul este planificat foarte bine. Un bun operator de market-
ing va găsi o regulă după care evoluează vânzările, acolo unde nu pare să existe vreuna.
3. Dezvoltaţi relaţii odată cu realizarea vânzărilor. Cea mai mare parte a persoanelor pot vinde un
produs odată. Dar creearea relaţiilor este cea care asigură vânzările viitoare.
4. Împrumutaţi idei de la competitori. Faceţi acest lucru fără nici un fel de remuşcări. Aflaţi cum va
reacţiona competiţia la strategiile firmei voastre, aflaţi care sunt punctele forte şi care sunt punctele
slabe ale produselor competitoare. Deveniţi cel mai bun prieten şi client al competitorului vostru
până îi cunoaşteţi produsele la fel de bine ca şi el.
5. Ascultaţi. A şti să asculţi este o artă. Consumatorii vă vor aferi atâtea informaţii câte aveti ne-
voie dacă ştiţi să-i ascultaţi. Operatorii de marketing de succes pun întrebări şi ascultă! Cea de-a
doua parte (ascultarea) este momentul în care cea mai mare parte a oamenilor greşesc. Este practic
imposibil din punct de vedere fizic să vorbiţi şi să ascultaţi în acelaşi timp. Un operator de market-
ing slab va petrece mai mult timp vorbind decât ascultând. Consumatorii vă vor spune tot ce aveţi
nevoie să ştiţi despre cum să-i faceţi să vă cumpere produsul, dacă ştiţi să-i întrebaţi şi să-i ascultaţi.
Operatorii de marketing buni sunt cei ce pun întrebări şi ştiu când să tacă.
6. Căutaţi încontinuu modalităţi de îmbunătăţire a produselor firmei! Porniţi tot timpul de la
ideea că produsul ideal nu a fost încă descoperit şi încercaţi să găsiţi soluţii pen¬tru îmbunătăţirea
produsului.
7. Nu vă autocompătimiţi niciodată. Este foarte uşor să vă vedeţi ca fiind o victimă pen¬tru că
produsul vostru nu e ideal şi competiţia este puternică. Acestea sunt toate lucruri temporare. Întot-
deauna vor exista lucruri negative, dar le veţi face faţă prin transformarea lor în atuuri în activitatea
de vânzare.
8. Gândiţi proactiv în permanenţă. Identificaţi problemele înainte ca ele să aibă loc şi în¬cercaţi
să găsiţi posibile soluţii. Vor apărea întotdeauna probleme la care nu v-aţi gândit când aţi conceput
o strategie.
9. Reţineţi tot felul de detalii ce par a fi neimportante. Aspectele reţinute nu trebuie să fie legate
direct de problema avută în vedere. Soluţiile pot veni de la mici detalii ce par a fi neînsemnate.
Răspunsul la întrebări se găseşte de multe ori în subconştient, aşteptând să iasă la suprafaţă la mo-
mentul potrivit.
10. Trăiţi şi respiraţi marketing! Căutaţi şi urmăriţi oportunităţi 24 de ore din 24. Opor¬tunităţile
nu vin după voi să vă bată pe umăr, ele trebuie căutate. Oportunităţile nu lucrează între 8-16. Pro-
gramul de lucru este acesta, dar creierul când gandeşte nu ţine cont de acest program, ideile vă pot
veni în timp ce faceţi alte lucruri. No¬taţi repede ideile şi aprofundaţi-le ulterior.
1.2 Cine sunt consumatorii noştrii ?
Putem să începem discuţia noastră despre consumatori şi ceea ce dorim să cunoaştem despre ei cu o
glumă.
Într-o zi un câine intră într-un bar. Se urcă pe un scaun la bar şi i se adresează barmanului:
Câinele: Doresc o bere.
Barmanul (în timp ce turna): Costă 50 lei.
Barmanul (după o pauză): Uau, aş vrea să te intreb……Nu prea vin câini vorbitori pe aici...
Câinele: La preţurile pe care le aveţi, nu mă miră.
 Această glumă ne arată un adevăr pe care mulţi îl considerăm prea neplăcut pentru a-1 admite.
Adevărul este că majoritatea avem punc¬te de vedere diferite unii faţă de ceilalţi. Astfel, pentru multe
firme consumatorii lor sunt la fel de ciudaţi şi necunoscuţi ca şi „câinele vorbitor”. În mod similar
pentru mulţi consumatori singurul lucru care contează despre un produs este preţul. Vânzătorul şi
cumpărătorul au întotdeauna puncte de vedere diferite. Diferenţa poate fi mai mică sau mai mare, dar
ea există. Marketingul este cel care doreşte să micşoreze această diferen¬ţă. Este cel care doreşte să
depăşească punctul de vedere al firmei pentru a-1 putea înţelege pe cel al consumatorului. Numai un
produs care este relevant din punct de vedere al consumatorului este un produs ce se deosebeşte de
alte produse concurente şi va fi cumpărat de consumatori. De aceea înţelegerea consumatorului şi a
comportamentului său este esenţială pentru a avea un marketing de succes.
Prin studierea comportamentului consumatorului firma este poate să afle cum alege consumatorul
produsul şi care sunt factorii care influenţează comportamentul consumatorului. Cu alte cuvinte cum
ia el decizia de cumpărare şi care dintre caracteris¬ticile sale şi ale mediului îi influenţează această
decizie?
Există un număr de întrebări cheie la care firma trebuie să răspundă pentru a putea caracteriza com-
portamentul consumatorului:
• Cine sunt consumatorii noştri?
• Din cine este formată piaţa noastră?
• Ce cumpără consumatorul?
• De ce cumpără consumatorul?
• Cine participă la decizia de cumpărare?
• Când cumpără consumatorul?
• Unde cumpără consumatorul?
Există 3 mari categorii de consumatori pe orice piaţă: consumatorii individuali, numiţi şi con-
sumatori finali care sunt formaţi din indivizi, din populaţie atunci când cumpără şi utilizează un bun
sau un serviciu; consumatorii organizaţionali, numiţi şi consumatori industriali, care sunt firme şi alte
organizaţii ce cumpără şi utilizează un produs sau un serviciu şi consumatori guvernamentali, care
sunt de fapt o categorie aparte a consumato¬rilor organizaţionali datorită trăsăturilor specifice pe care
le au: birocraţie, procese deci¬zionale greoaie şi încete, favorizarea furnizorilor interni.
În cazul consumatorului individual, au fost identificate un număr de etape prin care consumatorul
trece în luarea deciziei de cumpărare:
1. Recunoaşterea existenţei unei nevoi este prima etapă în procesul luării deciziei de
cumpărare. Procesul de cumpărare începe când consumatorul recunoaşte că are o nevoie nesatisfăcută
(diferenţa dintre o stare prezentă şi o stare dorită). Nevoia poate fi generată de stimuli interni (foamea,
setea) sau de stimuli externi (consu¬matorul trece pe lângă un grătar cu mititei şi i se face poftă; con-
sumatoarea admiră pantofii pe care şi i-a luat colega şi doreşte şi ea; consumatorul vede o reclamă
pentru petrecerea vacanţei la Costineşti şi doreşte şi el). Operatorii de marketing trebuie să identifice
stimulii care determină interesul consumatorului pentru un anumit produs şi să întocmească programe
de marketing care să ia în considerare aceşti stimuli.
Exemplu 1: Când consumatorul doreşte să bea o cană cu lapte şi constată că nu mai este lapte în
frigider are loc identificarea unei nevoi.
Exemplu 2: Când o familie de tineri se mută la casă nouă, ei doresc să-şi uşureze munca de a curăţa
casa şi să cumpere un aspirator.
2. Căutarea informaţiilor este următoare etapă în procesul de cumpărare. După ce îşi dă seama
că are o nevoie nesatisfăcută, consumatorul începe să caute informaţii pentru a-şi satisface acea ne-
voie. În primul rând consumatorul încearcă să- i amintească ce a folosit în trecut şi a fost mulţumit
(surse interne de informaţii). El poate de asemenea folosi surse externe de informaţii: surse personale
(familie, prieteni, vecini, cunoştinţe), surse comerciale (reclame radio, TV, distribuitori, ambalaje,
afişe) sau surse publice (documentare TV, articole de ziare, reviste de specialitate).
10
Sursele comerciale îl informează pe consumator, dar sursele personale legitimează şi
evaluează produsele. Un medic poate afla despre un nou medicament de la TV, dar va discuta cu alţi
medici pentru a evalua noul produs. Operatorii de marke¬ting trebuie să identifice sursele de infor-
mare ale consumatorului şi să afle impor¬tanţa fiecăreia dintre ele pentru consumator.
Exemplu 1: În cazul laptelui, consumatorul îşi va aminti ce lapte a consumat în trecut şi i-a plăcut
şi va cumpăra aceeaşi marcă. Vom presupune însă că laptele este achiziţio¬nat pentru prima oară şi
utilizatorul va căuta informaţii despre acest produs înainte de a-1 achiziţiona.
Exemplu 2: Tinerii vor căuta informaţii despre tipurile de aspiratoare existente înce¬pând cu sursele
comerciale (reclame, distribuitori) şi terminând cu sursele personale (prieteni, colegi).
3. Evaluarea alternativelor. Etapa de căutare a informaţiilor se întrepătrunde cu această a
treia etapă de evaluare a alternativelor. Pe măsură ce consumatorul adună infor¬maţiile el începe
să stabilească criteriile pe baza cărora va face alegerea unui pro¬dus sau a altuia. De obicei con-
sumatorul va lua în considerare mai multe criterii pe baza cărora va evalua produsul: preţul, carac-
teristicile tehnice, serviciile post vânzare, etc. În etapa de evaluare a alternativelor consumatorul va
căuta informa¬ţii la toate sursele posibile. Operatorul de marketing trebuie să ştie cum prelucrea¬ză
consumatorul informaţiile culese pentru a ajunge la alegerea unui produs. Ce face consumatorul când
evaluează alternativele? El caută anumite avantaje. Con¬sumatorul vede produsul ca o sumă de atrib-
ute ce îi poate oferi avantajele dorite.
Exemplu 1: Când cumpără laptele, acest consumator doreşte să obţină următoarele avantaje:
• să fie gras pentru că este destinat copiilor;
• să nu se altereze uşor;
• să fie uşor de preparat şi mânuit.
Pentru a obţine aceste avantaje produsele trebuie să aibă următoarele atribute (caracteristici):
• să aibă grăsime 3%;
• să fie cu termen de valabilitate prelungit;
• să fie ambalat la Tetra Pak.
Fiecare consumator va dori altceva de la produsul respectiv. Ce trebuie să facă firma este să afle ce
doresc cei mai mulţi dintre consumatorii săi şi să ofere acel produs sau să ofere produse diferenţiate
în funcţie de nevoile şi dorinţele diferite ale consumatorilor.
Exemplu 2: Când cumpără un aspirator, aceşti consumatori doresc să obţină urmă¬toarele avantaje:
• să aspire bine;
• să spele covoare;
• să fie uşor de mânuit.
Pentru a obţine aceste avantaje produsele trebuie să aibă următoarele atribute (caracteristici) pe care
le va compara consumatorul între diferite mărci:
• să aibă putere peste 1000W;
• să aibă dispozitiv de spălare;
• să aibă volum mic, să aibă roţile, să i se tragă firul automat.
Consumatorii acordă grade de importanţă diferite atributelor produsului şi fiecare compară diferite
mărci pentru a alege marca ce îi oferă cât mai multe dintre avantajele (beneficiile) dorite sau/şi pe
cele mai importante dintre ele.
4. Luarea deciziei de cumpărare. În etapele de căutare a informaţiilor şi de evaluare a alterna-
tivelor consumatorul îşi formează anumite preferinţe şi chiar intenţia de a cumpăra un anumit produs.
Atitudinea persoanelor din jurul său îi pot opri trans¬formarea intenţiei de a cumpăra în decizie de
cumpărare. Măsura în care o altă persoană poate influenţa decizia cumpărătorului depinde de inten-
sitatea atitudinii negative a acesteia şi de relaţia pe care o are cumpărătorul cu persoana respectivă.
Cu cât mai negativă este atitudinea persoanelor din jur şi cu cât mai apropiată este relaţia lor cu
cumpărătorul, cu atât influenţa lor asupra deciziei cumpărătorului este mai mare.
11
Exemplu 1: Dacă o prietenă cu copil mic spune despre un anume lapte că s-a alterat foarte repede
după achiziţionare, consumatorul se poate răzgândi în achiziţionarea pro¬dusului respectiv.
Exemplu 2: Dacă fraţii tinerilor menţionează că au un aspirator similar cu cel pe care ei s-au hotărât
să-1 cumpere şi nu sunt mulţumiţi de el, aceştia pot reveni asupra intenţiei ¬lor de a cumpăra aspira-
torul respectiv.
5. Comportamentul post-cumpărare. După achiziţionarea produsului consumatorul compără
performanţele produsului cu aşteptările sale. El poate fi mulţumit sau ne¬mulţumit de performanţele
produsului. În cazul în care este mulţumit, el mai cumpără în continuare produsul respectiv şi mai
spune şi altora. În cazul în care este nemulţumit, consumatorul nu va mai cumpăra în viitor produ-
sul respectiv şi va comunica nemulţumirile sale şi altora. Un studiu asupra comportamentului post-
cumpărare a consumatorului, a arătat cum comunică consumatorii mulţumiţi altora şi cum comunică
consumatorii nemulţumiţi: dacă un consumator este mul¬ţumit laudă produsul mai departe la cel
mult 5 persoane, un consumator nemulţu¬mit critică produsul mai departe la cel puţin 10 persoane.
Dintre cei nemulţumiţi 13% comunică la cel puţin 20 de persoane, iar 2% iau întamplarea avută cu
produ¬sul/serviciul respectiv ca pe o ofensă personală comunicând nemulţumirile lor la un număr
astronomic de persoane (cu oricine vor avea ocazia să stea de vorbă).
În cazul consumatorului organizaţional etapele prin care se va lua decizia de achiziţionare a unui
produs pot fi sintetizate în felul următor:
1. Recunoaşterea existenţei unei nevoi/probleme.
2. Descrierea generală a nevoii şi formularea specificaţiilor produsului.
3. Căutarea furnizorilor.
4. Cererea de ofertă.
5. Alegerea furnizorului.
6. Efectuarea comenzii.
7. Analiza rezultatelor după folosirea produsului.
Aceste etape presupun acţiuni similare ca şi în cazul consumatorului individual, dar ţinând cont de
specificitatea procesului de aprovizionare în organizaţii. Criteriile de achiziţie joacă un rol foarte im-
portant şi în acest caz.
Exemplu: Presupunem că reprezinţi un consumator organizaţional care doreşte să achiziţioneze
următoarele produse:
Cazul A: vopsea. Un producător de substanţe chimice industriale doreşte să vopseas¬că pereţii
interiori ai fabricii. Toate suprafeţele care vor fi vopsite sunt din ciment şi sunt expuse la fum chimic
care deteriorează vopseaua. Cantitatea estimată a fi necesară este de 10 butoaie de vopsea.
Cazul B: birouri. O mare universitate are nevoie de 200 de birouri pentru a dota un nou departa-
ment recent construit în universitate. Politica universităţii este de a mobila toate încăperile cu birouri
de metal.
Încercaţi să numiţi şi să ordonaţi primele 5 criterii pe care le consideraţi cele mai importante în
achiziţionarea produselor menţionate.
Prezentarea acestei întrebări către 170 de manageri responsabili cu aprovizionarea din firme a generat
ca fiind considerate cele mai importante 5 criterii următoarele:
Produsul : vopsea
1. Calitate
2. Garanţii
3. Livrare
4. Performanţe în trecut
5. Preţ
12
Produsul: birouri
1. Preţ
2. Calitate
3. Livrare
4. Garanţii
5. Performanţe în trecut
Observăm că abilitatea de a respecta standardele de calitate şi abilitatea de a livra produsul la timp
s-au regăsit printre primele 3 criterii în cazul ambelor produse, chiar dacă ele sunt diferite.
Specific proceselor decizionale de achiziţie în organizaţii este faptul că deciziile sunt luate de aşa
numitele centre de cumpărare (sau comitete de cumpărare), care pot cu¬prinde între 1 pană la 50 de
membrii. Mărimea acestui centru de cumpărare va fi cu atât mai mare cu cât complexitatea şi valoarea
achiziţiei sunt mai mari.
Aşa cum am văzut multe decizii de cumpărare se iau de mai mult de o persoană. În timpul acestui
proces de luare a deciziei de cumpărare diferite persoane joacă diferite roluri la cumpărare.
În cazul consumatorilor individuali, conform modelului lui Kotler(Kotler Philip, Armstrong Gary,
Saunders John Si Wong Veronica) posibilele roluri la cumpărare sunt:
• iniţiator, cel ce vine cu ideea achiziţionării unui anumit produs sau serviciu;
• influenţator, cel ce influenţează decizia finală de cumpărare;
• decident, cel ce ia efectiv decizia;
• cumpărător, cel ce cumpără efectiv produsul;
• utilizator, cel ce foloseşte produsul dupa achiziţionare
Exemplu: La achiziţionarea unui televizor nou, iniţiatorul poate fi copilul care doreşte un tele-
vizor şi în camera lui; influenţatorii pot fi numeroşi de la sursele personale (bunici care se pot opune
ideii sau prieteni care vor susţine ideea) la surse comerciale (distribuitorii pot influenţa modelul ce
va fi achiziţionat); decidentul va fi un părinte sau ambii părinţi (ei vor hotărî asupra modelului şi
performanţelor produsului), cum¬părătorul va fi unul sau ambii părinţi (şi vor influenţa locul de unde
va fi cumpărat produsul, mărimea şi culoarea televizorului).
În cazul cumpărătorilor organizaţionali, persoanele ce pot participa la decizia de cumpărare pot juca
următoarele roluri: iniţiator, influenţator, aprobator, utilizator, deci¬dent, cumpărător şi paznic sau
portar. În acest caz apar două roluri în plus, şi anume aprobatorii, care sunt în general managerii,
ce trebuie să aprobe o achiziţie, chiar dacă nu ei decid în final ce se va cumpăra, şi portarii/paznicii
care sunt persoane ce pot împiedica fluxul informaţional către cei ce sunt interesaţi de achiziţie. Spre
exemplu, secretara uită într-un sertar oferta firmei noastre, ea nu mai ajunge la managerul care poate
iniţia procesul de achiziţie.
Au fost identificate 3 situaţii de cumpărare în care practic comportamentul consuma¬torului va diferi:
1. Recumpărare directă. Este situaţia în care cumpărătorul revine şi achiziţionează un produs
pe care 1-a mai achiziţionat anterior de multe ori din acelaşi loc, fără să mai treacă prin toate etapele
procesului de achiziţionare. Spre exemplu, am cumpărat un săpun Palmolive şi mi-a plăcut. Data
viitoare când am nevoie de un săpun voi merge direct şi voi cumpăra acest săpun.
2. Recumpărare modificată. Este situaţia în care se doresc anumite schimbări la produ¬sul
achiziţionat anterior. Este cazul produselor mai complexe, spre exemplu pro¬duse industriale pen-
tru care se cer anumite adaptări. În această situaţie sunt impli¬caţi în procesul de luare a deciziei de
cumpărare în special persoane tehnice, care au cunoştinţe despre modificările tehnice ce se doresc
aduse produsului.
13
 3.Cumpărare nouă. Când consumatorul cumpără un produs sau un serviciu pentru prima oară.
Riscul de achiziţie este mult mai mare, de aceea decizia de cumpărare va fi în general documentată,
mai ales în cazul produselor de valori mai mari şi va urma toate etapele procesului decizional de
cumpărare.
Cunoscând toate aceste aspecte despre consumatorii produselor firmei dumneavoastră, vă veţi pu¬tea
satisface nevoile mai bine decât competitorii voştri asigurându-vă succesul pe piaţă.
O noua întrebare care se pune este: cum putem afla toate aceste informaţii despre consumatorii noştrii?
Răspunsul va fi dat în subcapitolul următor prin discutarea modului în care firmele pot cerceta piaţa
şi consumatorii pentru a-i putea cunoaşte, înţelege şi satisface.
1.3 Metodele de cercetare
Dacă unul dintre obiectivele principale ale oricărei firme este de a fi profitabilă atunci studierea pieţei
şi a consumatorilor este absolut necesară.
Un bun studiu de marketing este cel care transformă datele în informaţii. În ultimii ani există o canti-
tate foarte mare de date vehiculate în toate domeniile. Rolul cercetărilor de marketing este de a-i ajuta
pe manageri să ia deciziile cele mai potrivite, prin oferirea de informaţii.
Procesul cercetării de marketing parcurge mai multe etape, noi vom lua în discuţie în continuare as-
pectele ce trebuie avute în vedere în fiecare etapă, punând accent pe metodele de cercetare ce pot fi
folosite.
1. Definirea problemei şi stabilirea obiectivelor. Prima etapă a cercetării este ca managerul de
marketing şi cercetătorul să definească problema ce a apărut la nivel de firmă, să o transforme într-o
problemă ce trebuie rezolvată prin acest studiu de cercetare şi să stabilească obiectivele cercetării. Pe
baza definirii exacte a problemei, se vor stabili scopul şi obiectivele cercetă¬rii. Întrebări cum ar fi:
Ce vrem să aflăm? De ce? Cum aflăm? Ce informaţii sunt necesare? necesită un răspuns aprofundat.
Cel mai adesea cercetările de marketing progresează de la metode exploratorii la cele descriptive şi
la cele cauzale. Cercetarea exploratorie se poate realiza prin focus grupuri, interviuri şi întrebări de-
schise incluse în chestionarele folosite în anchete.
Aceasta urmăreşte obţinerea unor informaţii bogate şi detaliate, înţelegerea unor fenomene, a unor
motivaţii, dar nu a unor detalii numerice care să poată fi extrapolate la nivelul întregii populaţii. Cer-
cetarea descriptivă (anchete, regresii) urmăreşte caracteriza¬rea cantitativă a unor tendinţe generale
ale atitudinii şi comportamentelor segmentelor de piaţă vizate. Cercetarea cauzală (experimente, teste
de gust simulate, teste de senzitivi¬tate la preţ) are în vedere identificarea relaţiei cauză-efect atunci
când managerul intervine în mediul de consum şi măsoară reacţiile ulterioare.
2. Planificarea cercetării este a doua etapă a cercetării în care trebuie identificate cele mai efi-
ciente şi eficace căi de culegere a informaţiilor dorite. Planificarea cercetării de marketing implică
luarea anumitor decizii privind sursele de date, metodele de cerce¬tare, instrumentele de cercetare,
eşantionare şi metode de contactare a respondenţilor.
2.1. Sursele de date. Orice cercetare trebuie să înceapă cu colectarea de date secundare şi să
continue cu colectarea de date primare. Datele secundare sunt acele date care există deja, care au fost
culese în alte scopuri, dar care pot fi folosite şi pentru cercetarea în curs. Surse de date secundare sunt:
a) alte documente interne ale firmei cum ar fi balanţe, facturi, situaţii ale vânzărilor, situaţii ale sto-
curilor, alte studii de cercetare, etc; b) publicaţii guvernamentale (Anuarul Statistic); c) cărţi, reviste
şi alte publicaţii specia¬lizate pe tematica cercetării şi d) informaţii comerciale (camere de comerţ,
asociaţii pro¬fesionale). Acestea au avantajul unui cost redus şi a accesului rapid la ele, dar au deza-
vantajul că de cele mai multe ori nu oferă un răspuns complet la problema ce se doreşte rezolvată.
Datele primare sunt date ce se culeg în mod special pentru a atinge obiectivele cercetării în curs. Ele
sunt mult mai costisitoare dar sunt relevante pentru problema ce se doreşte rezolvată.
14
2.2. Stabilirea metodelor de cercetare reprezintă o altă decizie ce trebuie luată în planificarea
studiului de cercetare. Metodele de cercetare reprezintă căile ce pot fi folosite pentru colectarea da-
telor primare. Există patru căi generale, prin care pot fi culese datele primare, şi anume: observarea,
intervievarea, ancheta şi experimentul.
Observarea este o metodă de cercetare ce constă în simpla trecere în revistă a persoa¬nelor şi
zonelor relevante. Observarea se poate face în mod ascuns (când subiecţii obser¬vaţi nu ştiu că sunt
observaţi) sau în mod deschis (când subiecţii observaţi ştiu că sunt observaţi). Principalul avantaj al
observării ascunse este faptul că permite urmărirea reacţiilor reale ale indivizilor. Dacă subiectul sim-
te că este observat, el se va comporta altfel, iar observaţiile făcute nu vor fi bazate pe reacţii sincere,
adevarăte. Problema care se pune în cazul observării ascunse este de etică. Observatorul va putea
observa anumi¬te reacţii ale indivizilor ce ţin de viaţa lor privată, pe care acesta nu le-ar fi dezvaluit
şi nu ar fi vrut să se dezvăluie observatorului.
Observarea se poate face direct sau indirect. Observarea directă are loc când comportamentul con-
sumatorului este fenomenul în care suntem interesaţi şi care este studiat (spre exemplu, urmărirea
procesului de vânzare). Observarea indirectă se referă la examinarea rezultatelor şi consecinţelor
comportamentului consumatorului (spre exemplu, monitori¬zarea vânzărilor la casa de marcat).
Observarea se poate face în mod structurat sau în mod nestructurat. Observarea este structurată atunci
când datele ce se doresc adunate sunt prestabilite şi pot fi clar şi concis definite pe diferite categorii.
Observarea structurată este mai uşor de înregistrat şi analizat decât cea nestructurată, dar este mai
limitată din punct de vedere al profunzimii şi conţinutului datelor ce se pot colecta.
Observarea poate fi participativă, când cercetătorul participă şi el la discuţii1e ce au loc, încercând să
îi provoace pe ceilalţi respondenţi la discuţii despre subiectele de in¬teres, sau neparticipativă când
observatorul doar observă şi notează ceea ce se petrece.
Intervievarea este o altă metoda de cercetare. Ea poate avea loc sub forma interviului individual
sau a interviului de grup, ce mai poartă denumirea de grup de discuţii sau focus grup. Interviul indi-
vidual sau interviul detaliat are loc între cercetător şi un sin¬gur consumator, în timp ce focus grupul
este un interviu, o discuţie între mediator (cer¬cetător) şi un grup de persoane. Focus grupurile pot
da rezultate foarte exacte, atunci când sunt folosite în mod corect. Problema este că de foarte multe
ori focus gru¬purile nu sunt folosite corect deoarece, există dorinţa de a controla ceea ce fac şi spun
consumatorii. Flexibilitatea şi deschiderea reprezintă cheia succesului în folosirea focus grupului.
Ideile care vin de la consumatori pot arăta firmelor posibilele capcane ce pot apărea pe piaţă legat
de produsul lor, le pot avertiza să nu facă anumite greşeli şi le pot arăta ce lucruri trebuie evitate, ele
oferă firmelor materia primă a punctelor de vedere a consumatorilor pe baza cărora se poate construi
un produs sau o reclamă de succes. Multe dintre focus grupuri nu merg bine pentru că mediatorii
doresc, să audă consuma¬torii exprimând în termeni de marketing ceea ce simt despre produs. E com-
plet greşit! Mediatorul este expertul de marketing, iar ceea ce dorim de la consumatori într-un fo¬cus
grup este doar să reacţioneze aşa cum ar reacţiona în realitate.
Ancheta este metoda de cercetare prin care un număr ridicat de persoane este inter¬vievat în ve-
derea aflării preferinţelor, cunoştinţelor, satisfacţiei lor în legătură cu anu¬mite produse. Este metoda
pe baza cărora se fac generalizări la nivelul întregii populaţii cu acele caracteristici.
Anchetele pot fi structurate, cand se folosesc liste cu întrebări prestabilite, ce au ace¬eaşi formă
pentru toţi respondenţii, şi anchete nestructurate când operatorul de interviu va conduce discuţia cu
fiecare respondent în funcţie de răspunsurile acestuia.
Anchetele mai pot fi directe, când cercetătorul pune întrebări directe referitoare la comportamentul
consumatorului (Spre exemplu: ,,De ce nu cumpăraţi încălţăminte de la Leonardo?”) sau indirecte
când cercetătorul pune întrebări de genul „Ce fel de oameni cumpără încălţăminte de la Leonardo?”.
15
 În acest fel putem afla spre exemplu, de la con¬sumator de ce nu cumpără el de la Leonardo şi
ce îi atrage pe alţii la magazinele respec¬tive. Se pot afla astfel motive de care nici consumatorul nu
este conştient.
Ancheta este cea mai obişnuită metodă de culegere a datelor primare şi ea foloseşte ca principal in-
strument chestionarul.
Experimentul este cea mai riguroasă metoda de cercetare. Scopul cercetării pe bază de experi-
ment este de a afla relaţia cauză-efect. Experimentul a fost definit de Parasura¬man ca fiind : ”Acea
procedură prin care una sau mai multe variabile cauzale sunt manipulate (mo¬dificate) în mod siste-
matic, fiind adunate date despre variabilele-efect, în timp ce alţi factori ce pot influenţa variabilele-
efect sunt ţinuţi sub control (la un nivel constant).”
Spre exemplu, prin experiment se poate analiza: impactul creşterii preţului unui pro¬dus (cauză) asu-
pra profitabilităţii sale (efect); influenţa creşterii numărului de vizite ale cumpărătorilor în magazinele
din lanţul de distribuţie a produsului (cauză) asupra vânzărilor (efect) sau influenţa schimbării locului
pe raft a produsului (cauză) asupra vânzărilor (efect).
Observarea şi intervievarea se folosesc în special în cercetări exploratorii, anchetele în cele descrip-
tive şi experimentele în cele cauzale.
2.3. Instrumente de cercetare. Există două mari categorii de instrumente ce pot fi folosite pen-
tru colectarea datelor primare: chestionarele şi mijloacele mecanice. Mijloacele me¬canice cuprind
camera video, audiometrul (aparat electronic ataşat la televizoarele celor ce participă la cercetare,
care înregistrează cât de des şi pe ce durată este televizorul fo¬losit cât şi canalele ce sunt apelate), ta-
hitoscopul (instrument prin care o anumită recla¬mă este prezentată în mod repetat, unei persoane pe
durate de la câteva miimi de secundă pană la câteva secunde, iar după fiecare expunere individului i se
cere să des¬crie tot ce îşi aminteşte). Sunt instrumente mai puţin folosite în cercetările de marketing.
Chestionarele sunt de departe cel mai uzitat instrument de colectare a datelor primare în cercetările
de marketing. În general un chestionar constă într-un set de întrebări, prezentate respondenţilor, la
care aceştia trebuie să răspundă. Întrebările ce pot fi incluse în chestionar se împart în două mari
categorii: întrebări cu răspunsuri libere şi întrebări cu răspunsuri limitate. Întrebările cu răspunsuri
libere permit respondenţilor să foloseas¬că propriile lor cuvinte când dau răspunsuri. Acest tip de
întrebări este foarte potrivit pentru cercetările de explorare, când cercetătorul doreşte mai degrabă să
afle cum gân¬desc oamenii, decăt câţi oameni gândesc într-un anumit fel. Întrebările cu răspunsuri
li¬mitate prespecifică toate variantele de răspuns posibile, iar respondentul alege prin bifa¬re, vari-
anta potrivită.
2.4. Eşantionarea sau stabilirea eşantionului presupune luarea următoarelor decizii: Cine va fi
inclus în eşantion? Ce mărime va avea eşantionul? Ce procedură de eşan¬tionare se va folosi?
2.5. Metode de contactare a respondenţilor sunt cele ce răspund la întrebarea: cum vor fi
respondenţii contactaţi? Avem cele 3 variante clasice: telefon, personal şi poşta şi în ultimii ani in-
ternetul. Fiecare metodă are avantajele şi dezavantajele ei. Ancheta realizata prin poştă este cea mai
ieftină, dar are şi rata răspunsului cea mai scăzută. Contactarea personală asigură o acurateţe a datelor
maximă, dar este şi cea mai costisitoare. Internetul este foarte ieftin, dar nu poate include decât anu-
mite categorii de respondenţi. Alegerea metodei de contactare se realizează în funcţie de gradul de
acurateţe dorit şi de constrângerile de timp, cost şi personal ale firmei.
3. Colectarea informatiilor este etapa cea mai costisitoare şi cea expusă celor mai multor erori.
Principalele probleme ce pot apărea în desfăşurarea unei anchete sunt ca respon¬denţii să nu fie
acasă şi să fie necesar să fie recontactaţi sau înlocuiţi; unii respondenţi vor refuza să coopereze; alţi
respondenţi vor furniza răspunsuri părtinitoare sau false.
4. Analiza datelor constă în extragerea informaţiilor relevante dintre datele obţinute. Aceasta
presupune în multe cazuri efectuare de calcule statistice ca medii, dispersii, frecvenţe, corelaţii, parte
din care necesită apelarea la persoane cu cunoştinţe de statis¬tică. Mediile şi frecvenţele sunt cele mai
simple calcule, pe care le poate efectua oricine.
16
5. Prezentarea rezultatelor. Cercetătorul va prezenta rezultatele cercetării decidenţilor, man-
agerilor de marketing sau altor manageri din cadrul firmei. De aceea prezentarea trebuie să fie succintă,
la obiect, sistematizată, sugestivă şi adaptată audienţei (în funcţie de ce este de interes pentru fiecare
grup de audienţă în parte).
Cercetarea calitativă, care este utilizată în cercetările exploratorii şi nu numai, este forma de cer-
cetare care a luat o mai mare amploare în ultimii ani, fiind tipul de cercetare ce ajută cel mai mult
la înţelegerea comportamentului consumatorului. Cercetarea calitativă din ultimii ani, care se mai
regăseşte în literatura de specialitate sub denumirile de cercetare interpretativă sau cercetare post
modernistă, are un număr de caracteristici pe care vom încerca să le prezentăm succint în continuare:
Observarea naturalistă. Observatorul va fi imersat în contextul în care se desfăşoară eveni-
mentele şi are contacte prelungite cu informatorii (consumatori, firme, etc). Aceasta a devenit una
dintre cele mai comune practici de cercetare, urmărindu-se în acest fel capturarea fenomenelor în
complexitatea lor.
Contextualizarea progresivă este o altă strategie de cercetare utilizată din ce în ce mai mult în
ultimul timp. Deoarece faptele au întotdeauna loc într-un anumit context, o atenţie sporită se acordă
în ultimul timp studierii contextului în care fenomenul are loc şi în care se amplifică. Cercetarea
contextuală încearcă să identifice cum comportamentul consumatorului se propagă în mod progresiv
mai departe la nivel de familie, la nivel de comunitate şi la nivel de societate.
Maximizarea comparaţiilor. Pentru a putea ordona modelele de comportament ale consuma-
torilor, cercetătorii trebuie să facă în permanenţă comparaţii. În acest fel ei vor putea identifica
similarităţi şi diferenţe între fenomene şi în consecinţă pot furniza informaţii pentru luarea unor deci-
zii de marketing variate în funcţie de caracteristicile fiecărui grup.
Abordarea unor subiecte delicate. Cercetătorii sunt interesaţi în experienţele reale ale con-
sumatorilor şi doresc ca aceştia să le povestească în mod autentic. Astfel cerce¬tătorii trebuie să- i
dezvolte intuiţia pentru a afla cât mai multe despre consumatori. Respondenţii au început să fie priviţi
şi trataţi ca şi colaboratori sau consultanţi în procesul cercetării, ei participând la partea de creaţie a
procesului de cercetare prin abordarea unor subiecte delicate. Metodele de cercetare specifice folosite
în acest scop sunt: observarea participativă, interviurile şi metodele proiective.
Realizarea de studii de marketing poate fi foarte costisitoare. Există însă modalităţi prin care chiar şi
cele mai mici firme pot obţine aceleaşi rezultate ca şi marile firme:
Organizaţi singuri cercetarea!
Mergeţi în magazinul local şi priviţi cum citeşte consumatorul instrucţiunile de pe produse, cum ia el
decizia de a cumpăra un produs sau altul.
Aflaţi cât mai multe despre consumatorii firmei vorbind cu ei. Încercaţi să aflaţi cum vorbesc ei de-
spre produsul firmei, dar mai ales ce răspunsuri dau ei despre produsul firmei.
Vorbiţi cu ei! Este mult mai ieftin decât să cereţi unui cercetător să o facă.
Cercetează înainte de a cheltui!
Nu creaţi prototipuri prea curând şi nu vă creaţi idei preconcepute prea repede. Firmele şi întreprinzătorii
cheltuiesc milioane de lei pentru a crea ambalaje, echipa¬mente şi ingrediente la produsele lor înainte
de a arăta produsul consumatorului, de a-1 întreba şi de a afla dacă există interesul de a achiziţiona
acel produs. Cercetarea con¬sumatorului trebuie să vă servească ca ghid în dezvoltarea şi vânzarea de
produse. Este într-adevăr mult mai uşor să construieşti o casă de la zero aşa cum o doresc ocupanţii
decât să dărâmi pereţii şi să renovezi o casă veche pentru a o face aşa cum doresc ocupanţii. Acest
lucru este valabil şi pentru produse în marketing.
Organizaţi propriile focus grupuri!
Dacă nu vă permiteţi angajarea unui moderator, moderaţi chiar voi focus grupul. Nu este foarte dificil.
Aratăţi respondenţilor produsul şi observaţi cum reacţionează ei. Dacă nu vă permiteţi un focus grup
tradiţional, fiţi creativi. Spre exemplu, dacă aveţi un produs pentru copii, mergeţi la o gradiniţă, la o
şcoală şi organizaţi-le acolo. Dacă nu vă permiteţi grupuri abordaţi persoane individuale şi staţi de
17
vorbă cu ele
Creaţi legături de afaceri!
Când produsul vostru este un produs industrial sau se adresează unui consumator organizaţional, staţi
de vorbă cu persoane din industria respectivă. Cei mai mulţi între¬prinzători nu cred că oamenii de
afaceri ocupaţi le vor oferi din timpul lor pe gratis. Greşesc. Oamenii de afaceri pot fi uşor de abordat.
Dacă ştiu că nu încerci să le vinzi ce¬va, mulţi vor fi încântaţi să stea de vorbă despre produsul vostru.
Oamenilor le place să dea sfaturi şi să joace rolul de experţi.
Nu cereţi părerea prietenilor sau colegilor!
Nu e bine să vă întrebaţi prietenii sau colegii ce cred despre produsul vostru. Ei fie că vor încerca să
fie politicoşi şi să vă spună că este o idee bună chiar dacă nu cred aşa, sau vă vor spune în mod brutal
,,Este cea mai proastă idee pe care am auzit-o vreodată!” Nu cercetaţi produsul vostru cu oamenii pe
care-i cunoaşteţi, sunt persoanele cele mai ne¬potrivite pentru a sta de vorbă.
Încercaţi să profitaţi de ce există gratis!
Cercetarea este într-adevăr scumpă. Dar există un grup de persoane care vă pot da informaţii impor-
tante gratis. Pentru a obţine informaţii gratis înainte de a întreprinde orice fel de acţiune, contactaţi
media. Aceştia sunt un grup de persoane care vă pot in¬fluenţa succesul. Ei sunt editorii de la revistele
de specialitate şi ei vor avea interesul să vă ofere informaţii deoarece vor dori să-si umple buzunarele
din viitoarea reclamă pe care voi o veţi cumpăra. Ei vor avea cunoştinţe despre consumatori, seg-
mente de piaţă, competitori şi tendinţe în industria respectivă. Ei sunt de asemenea persoane foarte
ocupate, de aceea trebuie să vă fie clar ce doriţi să aflaţi şi să fiţi succinţi.
1.4 Cum să cucerim piaţa?
O firma segmentează pieţele pentru a răspunde mai bine dorinţelor diferitelor grupuri de consumatori
şi în acest fel îşi măreşte vânzările şi profiturile.
Aşa cum am văzut, oamenii au nevoi şi dorinţe diferite, chiar dacă ar fi mult mai uşor pentru firme
dacă nu ar fi aşa.
”Segmentarea pieţei constă în agregarea cumpărătorilor potenţiali în grupuri ce au nevoi comune
şi care vor răspunde în mod similar la o acţiune de marketing.” Cu alte cuvinte segmentarea pieţei
constă în gruparea consumatorilor în grupuri omogene, cu caracteristici similare în cadrul grupului,
dar diferite de la un grup la altul. Grupurile ce rezultă din acest proces sunt segmentele de piaţă.
Procesul de segmentare leagă de fapt nevoile consumatorului cu acţiunile concrete de marketing.
În primul rând procesul de segmentare grupează consumatorii pe baza nevoilor comune după care,
aceste nevoi şi beneficii dorite de consumator trebuie legate de acţiuni concrete de marketing, care să
implice mixul de marketing cu elementele lui: produs, preţ, distribuţie şi promovare.
Criteriile în funcţie de care pot fi segmentate pieţele, deci în funcţie de care pot fi grupaţi consumatorii
sunt următoarele:
Vârsta. Nevoile şi dorinţele consumatorului se schimbă odată cu vârsta, de aceea firmele trebuie
să ofere produse adaptate diferitelor vârste.
Sexul. O serie de produse (îmbrăcămintea, cosmeticele, revistele şi chiar automobi¬lele) sunt
pretabile segmentări pe criteriul sex. Femeile reprezintă un segment separat pe piaţa automobilelor cu
nevoi şi cerinţe specifice, diferite de ale bărbaţilor deoarece femeile au o constituţie mai mică decât
a bărbaţilor, au o putere mai mică în braţe, sunt mai preocupate de probleme de siguranţă decât sunt
bărbaţii.
Clasa socială este importantă şi este folosită ca un criteriu de segmentare a pieţelor deoarece
consumatorii răspund în mod diferit la diferite strategii de marketing în funcţie de clasa socială din
care fac parte. Cei din clasa superioară vor pune valoare pe unicitate şi individualitate, de aceea strate-
gii care să pună accentul pe sentimentele consumatorului de individualitate vor avea succes în cazul
acestor consumatori.
18
Cei din clasa de mijloc, sunt cei ce pun accentul pe ordine şi organizare. Ei sunt cei ce apreciază
funcţionalitatea produselor şi vor cumpăra produse ale mărcilor cunoscute. Cei din clasa muncitoare
sunt cei ce preferă produse şi servicii populare, din partea de jos a gamelor de produse.
Stilul de viaţă este un criteriu de segmentare folosit, deoarece diferenţiază alegerile pe care le
fac consumatorii. Acest criteriu este folosit de agenţii de publicitate care identifică segmente de con-
sumatori generale în funcţie de stilul de viaţă.
Ocazia de cumpărare este un alt criteriu de segmentare care împarte consumatorii în cei ce
cumpără în mod obişnuit produsul şi cei ce cumpără în mod ocazional produsul. Spre exemplu, sunt
consumatori ce cumpără torturi în mod obişnuit, în mod curent, săptămânal şi consumatori ce cumpără
torturi în mod ocazional (la zile de naştere, săr¬bători). E lesne de închipuit faptul că un consumator
ce cumpără în mod ocazional va dori de la acest produs alte lucruri (aspect, ornare, fastuozitate) decât
cel ce cumpără în mod obişnuit (care doreşte o varietate mare a produselor).
Avantajele (beneficiile) căutate reprezintă un alt criteriu foarte important de grupare a con-
sumatorilor, deoarece el ne ajută să oferim consumatorilor ceea ce caută. Spre exem¬plu, pentru pastă
de dinţi au fost identificate 4 segmente de piaţă în funcţie de avanta¬jele căutate :economic, medical,
cosmetic şi pe bază de gust.
Rata de utilizare arată cât de des utilizează consumatorul produsul firmei, cantitatea de produs
consumată într-o perioadă de timp dată.
Mărimea firmei client este un criteriu important de segmentare care diferenţiază comportamen-
tul clienţilor organizaţionali. Este de preferat ca producătorii de mărimi mari să evite firmele clienţi
de mărime mică, deoarece volumul mic de vânzare către aceşti clienţi nu asigură de cele mai multe ori
pragul de profitabilitate. De asemenea, producă¬torii de mărime mică ar trebui să evite firmele client
mari, deoarece cererea acestora ar depaşi capacităţile de producţie ale firmei mici.
Criteriile de achiziţie vor diferi de la o organizaţie la alta. Criteriile de performanţă sunt cele ce
evaluează măsura în care produsul obţine performanţă maximă în situaţia de utilizare prevăzută pen-
tru acesta. Criteriile economice sunt cele ce evaluează costul anticipat de cumpărare, stocare, utilizare
şi întreţinere a produsului. În funcţie de tipul de produs ce se achiziţionează primează unele sau altele
dintre aceste criterii.
Variabilele individuale cum ar fi caracteristicile personale şi structura puterii ne arată practic
faptul că şi atunci când este vorba de organizaţii, tot indivizii sunt cei ce iau de¬cizii, astfel, decizia
de achiziţionare a unei firme este influenţată tot de oameni şi de legăturile existente între ei.
Aşa cum am menţionat firma, se poate adresa unui segment de piaţă sau mai multor segmente de
piaţă, cu o strategie de marketing unică sau cu strategii de marketing diferenţiate. Există 3 mari strate-
gii de servire a segmentului de piaţă ales: marketing nediferenţiat, marketing diferenţiat şi marketing
concentrat.
Marketingul concentrat sau marketingul de nişă, are loc când firma serveşte un segment mic
de piaţă.
Marketingul diferenţiat are loc când firma serveşte mai multe segmente de piaţă şi cre¬ează
oferte separate pentru fiecare segment. În acest fel firma speră să-i formeze o cli¬entelă fidelă deo-
arece oferta ei se potriveşte mai bine dorinţelor clientului.
Marketingul diferenţiat are loc când firma serveşte mai multe segmente de piaţă şi cre¬ează
oferte separate pentru fiecare segment. În acest fel firma speră să-i formeze o cli¬entelă fidelă deo-
arece oferta ei se potriveşte mai bine dorinţelor clientului.
Marketingul nediferenţiat constă în servirea mai multor segmente de piaţă cu acelaşi produs
şi aceeaşi strategie de marketing. În acest fel sunt ignorate diferenţele între seg¬mentele de piaţă
intrându-se pe piaţă cu aceeaşi ofertă.
Alegerea uneia sau alteia dintre aceste strategii de servire a segmentului ales, se va face de către firmă
pe baza mai multor considerente:
19
 • Stadiul din ciclul de viaţă al produsului. În etapa de introducere a produsului pe piaţă, când
nu există alte produse de substituţie ale produsului firmei, este recomandată o strategie de mar-
keting nediferenţiată pentru a ajunge cu produsul la cât mai mulţi consumatori. Pe măsură ce
produsul ajunge la maturitate şi nevoile consumatorilor se vor diferenţia, este recomandabilă o
strategie diferenţiată.
•Structura şi intensitatea competiţiei. Când competiţia este puternică într-o anumită in¬dustrie,
o strategie de marketing diferenţiată este recomandabilă, mai ales pentru firme¬le mici. Firmele
mari pot opta şi pentru marketing nediferenţiat.
•Variabilitatea pieţei. Cu cât gusturile consumatorilor sunt mai diferite, cu atât este necesară o
diferenţiere mai mare.
•Gradul de variabilitate al produsului. Cu cât este mai uniform un produs (exemplu: porumb)
cu atât mai nediferenţiat trebuie să fie marketingul. Cu cât designul unui produs este mai diferit
(un calculator), cu atât se cere un marketing mai diferenţiat.
•Resursele firmei. Dacă firma are resurse mai mari poate practica un marketing diferenţiat, dacă
are resurse mai mici, un marketing unic este recomandabil.
•Poziţia firmei pe piaţă. Firmele care au o poziţie slabă pe piaţă îşi pot întări poziţia găsind un
segment de piaţă unde pot obţine un avantaj competitiv prin practicarea marketingului concen-
trat.
1.5 Cum să ne vindem produsele?
”Un produs este un bun, un serviciu sau o idee ce constă într-un grup de atribute tangibile şi
intangibile ce satisfac consumatorii şi sunt primite în schimbul unei sume de bani sau a unei alte
valori.”(Berkovitz Eric, Kerin Roger si Rudelius William)
Produsul poate fi privit la trei niveluri: la nivel de produs de bază oferind beneficii de bază, la nivel de
produs propriu-zis oferind beneficii fizice ale produsului şi la nivel de produs lărgit oferind beneficii
suplimentare consumatorului prin intermediul serviciilor.
La nivelul produsului de bază avem în vedere produsul cu caracteristicile sale tehnice, prin interme-
diul cărora se va satisface o nevoie de bază. La nivelul produsului propriu-zis avem în vedere pro-
dusul incluzând aspecte precum marcarea, ambalarea, calitatea, stilul, elemente considerate tangibile
pe baza cărora produsul poate oferi beneficii fizice. La nivelul produsului lărgit avem în vedere şi
serviciile asociate produsului precum livrarea, instalarea, creditarea, servicii post-vânzare, garanţii,
servicii ce pot oferi bene¬ficii suplimentare consumatorilor.
Introducerea de noi produse pe piaţă prin adăugarea de produse noi la portofoliul de produse
al firmei se poate realiza prin mai multe modalităţi:
• crearea de produse noi pe baza consultării pieţei şi a consumatorilor;
• crearea de produse noi de către departamentul de cercetare-dezvoltare;
• crearea unor produse similare cu ale competitorilor (strategia ,,me too”);
• extinderea liniei de produse existente.
Crearea de produse noi pe baza consultării pieţei şi a consumatorilor, este strategia care are
şansele cele mai mari de succes. Se ştie că rata a eşecului în cazul introducerii de produse noi pe
piaţă este de 90%. Principalul motiv al eşecului este faptul că cea mai mare parte a produselor sunt
concepute printr-un proces invers.
20
Managerii creează produse şi speră că le va cumpăra cineva pe piaţă. Ceea ce trebuie făcut este
să aflaţi ce vor con¬sumatorii şi să construiţi produsul pe baza acestor rezultate. ţineţi minte: con-
sumatorul nu greşeşte niciodată!
1.6 Cum stabilim preţul produselor noastre?
Preţul este un alt element de bază în marketing. Iniţial, stabilirea preţului era văzută ca o funcţie a
departamentelor de contabilitate şi finanţe. În prezent, stabilirea preţului depinde tot mai mult de
marketing. Dar ce este preţul?
”Preţul reprezintă o sumă de bani sau alte lucruri (ca bunuri şi servicii) ce se dau în schimbul obţinerii
dreptului de proprietate sau dreptului de folosinţă asupra unui bun sau serviciu.”
(Berkovitz Eric, Kerin Roger si Rudelius William)
Preţul este cel pe care consumatorii trebuie să-l plătească pentru a obţine produsul firmei noastre. De
aceea, este foarte important cum stabilim preţurile produselor noas¬tre astfel încât să mulţumească
consumatorul şi în acelaşi timp să aducă venituri şi profituri firmei.
Când firma are în vedere stabilirea preţului la care să vândă produsele sale, trebuie să ţină cont de
următoarele aspecte:
• Preţul trebuie să reflecte obiectivele strategice ale firmei (profitabilitate, cotă de piaţă,
supravieţuire, vânzări, responsabilitate socială)
• Preţul trebuie să reflecte dorinţele consumatorilor ţintă (Cine va cumpăra şi plăti?)
• Preţul trebuie să reflecte poziţionarea produsului (Cum va fi vândut produsul?)
• Preţul trebuie să reflecte poziţia competitivă (Este firma lider de piaţă? Este o firmă dominantă
pe piaţă? Este o firma cu o poziţie slabă pe piaţă?)
• Preţul trebuie să ia costul în considerare ţinând cont că, costurile variabile sunt limita inferioară
şi valoarea ce o dă consumatorul produsului este limita superioară)
•Preţul trebuie să ţină cont de canalele de marketing (distribuţie) (Cum stimulez membrii canalu-
lui de distribuţie? Cum voi stabili preţul astfel încât să asigur o coordonare a canalului?)
• Preţul trebuie să ţină cont de ciclul de viaţă al produsului.
1.6 Promovarea produselor noastre
Promovarea este al patrulea element al mixului de marketing. După ce aţi stabilit ce produs să
introduceţi pe piaţă, la ce preţ şi prin ce canale de distribuţie, următoarea etapă ar fi să stabiliţi
modalităţile de promovare. Tacticile de reclamă şi publicitate sunt necesare întotdeauna. De ce? Deo-
arece indiferent cât de bun este un produs, nu vor avea loc vânzări dacă, cumpărătorul potenţial nu a
auzit niciodată de el. Principala sar¬cină ce vă revine prin promovare este să faceţi produsul firmei
cunoscut pe piaţă într-o lumină cât mai favorabilă în comparaţie cu produsele competitoare.
Reclama este orice formă platită de comunicare nonpersonală despre organizaţie, despre un bun, un
serviciu sau o idee pe care o realizează firma.
Principalele caracteristici ale reclamei sunt:
• Legitimează o marcă. Faptul că veţi comunica despre marca produsului vostru prin mijloacele
de mass media arată interesul arătat de firmă mărcii respective, oferind mai multa încredere
consumatorilor.
• Exprimarea creativă. Reclama prin utilizarea imaginilor, culorilor şi a limbajului permite o
prezentare creativă a beneficiilor funcţionale şi emoţionale ale mărcii.
• Construieşte o imagine. Reclama pe termen lung poate fi cea mai eficientă cale de a construi
personalitatea unei mărci.
• Economică. Reclama poate avea un cost relativ mic pe persoană, dar are şi un efect mai mic decât
vânzarea personală sau promovarea vânzărilor.
21
Vânzarea personală reprezintă orice formă platită de prezentare interpersonală a bunurilor şi ser-
viciilor. Aceasta se realizează de obicei faţă-în-faţă între vânzător (agent de vânzare) şi cumpărător.
Principalele caracteristici ale vânzării personale sunt:
• Are loc în două sensuri. Faptul că există o comunicare în două sensuri face mesajul mai persua-
siv, deoarece agentul de vânzare poate modifica şi adapta mesajul imediat în funcţie de reacţiile
consumatorului interlocutor.
• Se termină cu o vânzare. Prin vânzarea personală se pune o presiune mai mare asupra consuma-
torului să încheie afacerea şi să cumpere produsul.
• Permite crearea de relaţii pe termen lung cu consumatorii, formarea de prietenii care încurajează
şi de multe ori asigură continuitatea afacerilor.
• Este scumpă. Vânzarea personală este o formă de comunicare mult mai scumpă decât alte forme
de comunicare. Spre exemplu, se poate ajunge la un cost mediu al unei vizite de vânzare de 200$,
în timp ce o reclamă costă doar câţiva cenţi pentru o persoană ce a vizualizat reclama.
Relaţiile publice reprezintă orice formă de prezentare indirect platită a organizaţiei, bunului sau
serviciului firmei. Principalele instrumente ale publicităţii sunt relaţiile cu presa (comunicatele de
presă şi conferinţele de presă), sponsorizările. Prin relaţii publice firma nu plăteşte pentru spaţiul
din mass media, dar încearcă să convingă mass media să difuzeze o poveste favorabilă despre firma
sau produsul ei. Principalul dezavantaj este faptul că nu există controlul firmei asupra a ceea ce va fi
difuzat.
Principalele caracteristici ale relaţiilor publice sunt:
• Credibilitatea. Informaţiile prezentate ca poveşti la ştiri sunt mult mai credibile decât o reclamă.
• Sunt imprecise. Este mult mai dificil să controlăm mesajul care va fi transmis. De asemenea este
mai dificil să ne adresăm unui anumit segment de piaţă prin această formă de comunicare în
comparaţie cu celelalte forme de comunicare.
• Au un cost mai mic. Desfăşurarea unor relaţii publice eficace pot asigura o expunere foarte mare
prin media.
• Sunt dificil de utilizat, în sensul că transmiterea mesajului de către cele mai populare mijloace de
media depinde de importanţa percepută a ştirii şi de cât de interesant este mesajul.
Promovarea vânzărilor include stimulente pe termen scurt prin care se ridică interesul cumpărătorului
să cumpere un bun sau un serviciu. Acestea includ: cupoane, reduceri de preţ, pachete de bunuri, con-
cursuri, tombole, eşantioane gratuite.
Principalele caracteristici ale promovării vânzărilor:
• Au impact ridicat. Oferirea de stimulente poate avea un efect mare şi rapid în creşterea vânzărilor.
• Determină încercarea. Promovarea vânzărilor poate fi un mijloc foarte eficace în a determina
consumatorii să încerce produsul, mai ales în cazul produselor a căror achizi¬ţie necesită o im-
plicare redusă a consumatorului, acesta neacordând importanţă recla¬mei făcute unui astfel de
produs (spre exemplu pâine, lapte, etc.).
• Sunt scumpe. Promoţiile, mai ales când implică reduceri de preţ, pot fi foarte scumpe. Pot deter-
mina de asemenea reducerea veniturilor în perioadele în care nu mai sunt promoţii, consumatorul
nemai-achiziţionând produsul, deoarece este obişnuit cu preţurile reduse.
• Erodează imaginea produsului. Folosirea excesivă a promovării vânzărilor poate deteriora
imaginea mărcii produsului, consumatorul percepând produsul ca fiind de o calitate mai redusă
datorită acestor oferte continue
Există un număr de factori pe care este bine să-i luaţi în considerare când decideţi asupra căror el-
emente ale mixului de promovare le veţi folosi. Aceşti factori sunt: obiectivele firmei, audienţa ţintă
şi caracteristicile pieţei, ciclul de viaţă al produsului, caracteristicile produsului şi strategiile canalului
de distribuţie.
22
Obiectivele firmei. Dacă obiectivul firmei este de a ridica gradul de cunoaştere despre produs atunci
reclama este metoda cea mai potrivită. Dacă pe de altă parte firma doreşte să stimuleze încercarea
unui nou produs, promovarea vânzărilor este o metodă atractivă.
Audienţa ţintă şi caracteristicile pieţei. Dacă piaţa este formată dintr-un număr relativ mic de con-
sumatori, atunci vânzarea directă este o metodă potrivită, iar dacă piaţa este formată din milioane de
persoane, atunci reclama prin mass media este indicată.
Ciclul de viaţă al produsului. Elementele mixului de promovare în cele 4 etape ale ciclului de viaţă
vor diferi. Astfel, în etapa de introducere, principalul obiectiv este de a informa despre produsul fir-
mei, iar în acest scop se pot folosi toate mijloacele de promovare în funcţie de natura produsului: rec-
lame TV, eşantioane gratuite, publicitate înainte de lansarea produsului pe piaţă. În etapa de creştere,
principalul obiectiv este de a convinge consumatorul să cumpere produsul, de aceea acesta trebuie
să fie disponibil în cât mai multe puncte de distribuţie şi de aceea consolidarea lanţului de distribuţie
prin promovarea vânzărilor către detailişti joacă un rol important. În etapa de maturitate principalul
obiectiv este de a menţine cumpărătorii existenţi. De aceea, reclama are un rol important în a reaminti
consumatorilor de existenţa produsului, iar promovarea vânzărilor contribuie la menţinerea consuma-
torilor loiali. În etapa de declin, nu este recomandabil a cheltui cu promovarea deoarece produsul iese
de pe piaţă.
Caracteristicile şi natura produsului influenţează modalităţile de promovare a fi folosite. Com-
plexitatea produsului (gradul de sofisticare tehnică) şi riscul perceput la achiziţionarea lui (financiar,
social sau fizic) sunt două aspecte ce trebuie luate în seamă la stabilirea mixului de promovare.
Strategiile canalului de distribuţie. Producătorul va trebui să ia o decizie legată de modul cum va
promova produsul prin canalele de distribuţie, dacă va folosi o strategie de împingere sau de tragere.
Strategia de împingere a produsului prin canalele de distribuţie constă în stimularea intermediarilor să
sprijine produsul să se vândă. Acest lucru presupune folosirea promovării vânzărilor către intermedi-
ari. Strategia de tragere constă în îndreptarea atenţiei către consumatorul final şi convingerea acestuia
să cumpere produsul.
Exerciţii
Exerciţiul 1: Dacă toţi consumatorii ar fi ca tine, ce strategii de marketing ai adopta?
Noi toţi în viaţa de zi cu zi acţionăm în calitate de consumatori. Studierea modului în care gândim şi
ne comportăm not înşine în calitate de consumatori ne poate oferi o idee despre cum gândesc şi cum
se comportă clienţii firmei noastre vis-a-vis de produsele noastre. De aceea vă propunem următorul
exerciţiu:
Etapa 1: Enumeraţi 5 produse (inclusiv mărcile lor) pe care le-aţi achiziţionat în ultimele 3 săptămâni
şi care NU au avut pentru voi o importanţă deosebită la cumpărare şi enumeraţi de asemenea alte 3
produse pe care le-aţi achiziţionat în ultimele 3 luni şi care au avut o importanţă mare pentru voi la
cumpărare.
Etapa 2: Alegeţi unul dintre produsele importante şi unul dintre produsele mai puţin importante din
lista alcătuită. Pentru fiecare dintre ele, amintiţi-vă şi descrieţi în mod detaliat, în scris, modul în care
aţi luat decizia de cumpărare (cum v-a venit ideea, cum aţi adunat informaţii, cum aţi ales, ce criterii
aţi folosit, cum aţi decis, cine v-a influenţat decizia, cum aţi consumat produsul, cum aţi reacţionat
după consumarea produsului).
23
Etapa 3: Recitind descrierea propriului comportament la cumpărare pentru cele două produse,
caracterizaţi comportamentul vostru pentru fiecare produs în parte (frecvenţa utilizării produsului,
rapiditatea luării deciziei de cumpărare, timpul acordat căutării produsului şi tipurile de magazine
en-detail vizitate, etc.) şi comparaţi cele două procese. Ce observaţi?
Etapa 4: Presupunând că o mare parte dintre consumatorii produsului ar da răspun¬suri similare cu
ale voastre, ce recomăndări aţi face firmei în ceea ce priveşte activitatea sa de marketing (produsul
firmei, preţul produsului, distribuţia produsului, promo¬varea produsului)?
Exerciţiul 2: Cum să concep un chestionar care să colecteze informaţiile de care am nevoie ?
Banca Română
Banca Română este situată într-un oraş de 90.000 locuitori din România. Produsul său principal
pentru populaţie, conturile personale, are drept competitori alte două bănci: Banca Ramura şi Banca
de Economii. Banca Română este de mărime apropiată (din punct de vedere al activelor totale) cu
cele două bănci competitoare.
Printre serviciile oferite de Banca Română se numără: deschiderea de operaţiuni cu conturi curente,
conturi de economii, împrumuturi pentru cumpărarea de case, împrumuturi personale, automate ban-
care pentru tranzacţii standard (scoatere de bani lichizi, informaţii despre conturile personale). Ceilalţi
competitori ofereau servicii similare Având în vedere că ceilalţi concurenţi ofereau servicii similare
consumatorilor directorul băncii d-nul Aurel Popescu, era interesat să afle în ce măsură clienţii băncii
erau loiali unei anumite instituţii financiare şi cum percepeau ei cele 3 principale instituţii furnizoare
de servicii financiare din oraş. De aceea firma s-a hotărât să efectueze o anchetă cu 500 dintre clienţii
prezenţi ai băncii. Dacă ancheta va evidenţia aspecte semnificative, ea va fi urmată de o anchetă
similară în rândul non-consumatorilor serviciilor băncii, să se vadă dacă se obţin aceleaşi rezultate.
Domnul Popescu a subliniat câteva tipuri de informaţii care 1-ar fi interesat a le obţine în urma
analizării datelor colectate prin anchetă:
1. În ce proporţie clienţii băncii noastre folosesc şi serviciile unuia sau mai multor competitori?
2. Pentru care serviciu apelează cel mai adesea clienţii noştri la unul dintre compe¬titorii băncii?
3. Care dintre competitori băncii noastre deţine ponderea cea mai mare a clienţilor noştri?
4. Care este numărul mediu de instituţii financiare ale căror servicii le foloseşte un consumator?
5. Cum este percepută banca noastră prin comparaţie cu competitorii ei în legătură cu următoarele
aspecte:
• Convenienţa poziţiei
• Convenienţa orelor de funcţionare
• Atitudinea personalului cu care au contact clienţii (de la ghişee)
• Promptitudinea cu care se efectuează tranzacţiile
• Acurateţea tranzacţiilor
• Gama de produse oferite
• Gradul de tehnologizare
• Reputaţie
6. Cât de importantă este fiecare dintre dimensiunile mai sus menţionate pentru consumatori?
7. Diferă percepţiile şi evaluările consumatorilor în legătură cu aspectele menţionate la punctul
5, în funcţie de sexul, vârsta, educaţia, venitul şi numărul de ani de când foloseşte serviciile
băncii noastre, ale consumatorilor?
Alcătuiţi un chestionar adecvat pentru a colecta informaţiile cerute de d-nul Popescu.
24
Exerciţiul 3: Produsul şi cele 3 niveluri ale sale
Ne amintim că am discutat în acest manual faptul că un produs poate fi privit la 3 niveluri: produs de
bază, produs propriu-zis şi produs lărgit. Prin acest exercitiu dorim să concretizăm aspectele pe care
le poate avea consumatorul în vedere la fiecare dintre aceste 3 niveluri.
Haideţi să luăm în discuţie câteva produse:
1. Un aparat de bărbierit
2. Un parfum de damă
3. Un aspirator.
4. Un costum de haine
5. O mobilă de bucătărie
6. Serviciile unei agenţii de turism
Alegeţi 3 dintre cele 3 produse şi încercaţi să definiţi la fiecare dintre cele 3 niveluri, ce doriţi să
obtineţi de la produsele respective în calitate de consumatori. Cât de importante sunt trăsăturile re-
spective pentru voi? Care sunt cele mai importante? De ce?
Luaţi în discuţie unul dintre produsele firmei la care lucraţi şi încercaţi să-l definiţi la cele 3 nivele prin
prisma ochilor consumatorului. Oferă firma toate aceste lucruri consumatorilor săi?
Exerciţiul 4: Crearea unei reţele de distribuţie adecvate
Sunteţi un producător de gumă de mestecat american care doriţi să intraţi pe piaţa din România. Într-o
primă etapă doriţi doar să vindeţi produsul pe această piaţă şi ulterior dacă vânzările merg bine, even-
tual să şi produceţi local. Trebuie să vă creaţi un sistem de distribuţie a produsului. Cum faceţi acest
lucru?
Alcătuiţi strategia de distribuţie a acestui produs pe piaţa românească şi planificaţi procesul creării
unei reţele de distribuţie.
Exerciţiul 5: Cum îmi aleg distribuitorii?
Aţi fost angajat consultant la o firmă care produce şi doreşte să distribuie produse cosmetice (săpunuri
şi deodorante). Vi se solicită stabilirea modalităţii de identificare şi alegere a distribuitorilor, având în
vedere că firma alege o strategie de distribuţie exten¬sivă.
Alcatuiţi o listă de criterii cât mai specifice pentru a fi folosite pentru alegerea distribuitorilor.
Studiu de caz
1. Lupta între două magazine alimentare mici SC Mini Market SRL §i SC Vipa SRL
Într-un mare oraş reşedinţă de judeţ cu o populaţie de 300.000 de locuitori, pe una dintre străzile prin-
cipale ale oraşului, la cele două scări ale parterului blocului XXI se află două magazine alimentare:
SC Vipa SRL şi SC Mini Market SRL. Cele două magazine sunt foarte aproape unul de celălalt fiind
practic despărţite de un simplu gang între cele două scări ale blocului.
SC Vipa SRL a fost înfiinţată în 1990, iniţial ca o consignaţie, după care în anul 1993 s-a transformat
într-un magazin alimentar. Firma este proprietatea unui întreprinzător (cu vârsta în jur de 55 de ani)
care a beneficiat de o poziţie privilegiată în societate înainte de 1990, obţinând cu uşurinţă spaţiul
unde operează firma în prezent, spaţiu destinat de la bun început activităţilor comerciale. Spaţiul aflat
la parterul scării 1 a blocului XXI, pe colţ, alături de un alt spaţiu comercial, are o suprafaţă de 100
de metri2. Acesta a fost deţinut cu chirie iniţial şi ulterior a devenit proprietate a întreprinzătorului.
La început firma a avut ieşirea din magazin către o stradă lăturalnică, dar în 1996 considerând că nu
are suficientă vizibilitate, proprietarul a mutat intrarea spre strada principală.
25
 Pentru a-i asigura mai mult spaţiu în jurul magazinului, proprietarul a instalat stâlpi, monopo-
lizând spaţiul de jur împrejurul magazinului, spaţiu care de drept aparţinea locatarilor blocului cu 7
etaje de deasupra magazinului. Magazinul are program de la 9-17 de luni până vineri, sâmbătă de la
9-13, iar duminică este închis. Amenajarea magazinului este clasică cu vitrine şi rafturi curate, gamă
de produse comercializate fiind atât produse alimentare, cât şi produse nealimentare de strictă necesi-
tate.
SC Mini Market SRL este un magazin înfiinţat în anul 2001 de către doi întreprinzători tineri care au
închiriat spaţiul de la baza unei scări de bloc, spaţiu cu o suprafaţă de 50 de metri2 pe care 1-a oferit
spre închiriere asociaţia de locatari a scării 2 din blocul XXI. Magazinul are ieşire în strada principală,
este un magazin amenajat în stil modern cu vitrinele, rafturile şi tavanul luminate cu spoturi lumi-
noase. În faţa magazinului se afla 3 vitrine frigorifice a 3 firme de băuturi răcoritoare, iar în interiorul
magazinului alte 3 ale unor producători de apă minerală şi produse lactate. Magazinul are program
non-stop, fiind unul dintre magazinele la care apelează locuitorii din zonă la ore foarte târzii din no-
apte sau foarte devreme de dimineaţă.
Părerile consumatorilor despre cele două magazine sunt diferite. Întrebând câţiva consumatori despre
cele două magazine s-au obţinut următoarele comentarii:
Despre magazinul Vipa:
„Magazinul Vipa funcţionează de foarte multă vreme aici, dar mă întreb cum de mai supravieţuieşte
pentru că rar vezi pe cineva intrând în acest magazin”.
sau
„Acum câţiva ani am cumpărat un pateu de gâscă care era un produs scump, o specialitate şi când am
ajuns acasă, era înverzit. De atunci nu mai intru în acest magazin”.
,,Este un magazin alimentar obişnuit. Eu sunt mulţumită de el. Vin aici să cumpăr pâine în special. Eu
locuiesc în blocul de vis-a-vis. Este aproape”.
sau
,,Nu intru în acest magazin deoarece nu-mi place proprietarul. A blocat aici tot trotuarul pe care noi lo-
catarii din bloc îl foloseam ca parcare. După ce că spaţiul este restrâns ni 1-a mai micşorat şi mai mult.
În plus are şi el în proprietate o garsonieră în bloc, unde nu locuieşte, o închiriază. Aceea este practic
casă de rendez-vous. Vin tot felul de persoane dubioase şi ne deranjează “.
sau
,,Nu prea intru în acest magazin. Am intrat de câteva ori şi nu am găsit ceea ce doream. Oricum s-a
deschis alături un magazin care are produse bune, este deschis tot timpul şi sunt şi vânzători amabili”.
sau
,,Da, cumpăr de aici în mod ocazional”.
sau
„Îmi place pâinea pe care o aduc chiar dacă e mai scumpă”.
Despre magazinul Mini Market:
„Este foarte convenabil că este aproape. Eu locuiesc la scara alăturată şi când am de cumpărat câte
ceva, cobor în papuci. De ce nu cumpăr de la Vipa? Aici au o gamă variată de produse şi sunt proaspete
tot timpul. Pentru produsele de dincolo am niste semne de întrebare”.
sau
„Eu stau la câteva străzi, dar vin aici pentru că au o brânză foarte bună. Numai de aici cumpăr brânză“.
26
sau
,,E un magazin bun, cu toate că uneori nu-mi place că nu sunt servit imediat şi trebuie să aştept până
mă întreabă cineva ce doresc. Mie mi s-ar părea normal ca şi atunci când vânzătoarea de la raionul
mezeluri serveşte un alt cumpărător, cealaltă vânzătoare de la raionul dulciuri să ne întrebe ce dorim
dată nu are clienţi”.
sau
„Îmi place pentru că arată bine. Te simţi bine când intri în magazin. Şi au toate mărunţişurile de care aş
putea avea nevoie. Inclusiv pungi pentru cadouri”.
sau
,,E deschis non-stop şi poţi veni şi în mijlocul nopţii să cumperi pâine dacă rămâi fără.E adevărat că la
ora aceea varietatea de pâine e redusă şi de multe ori nu mai găseşti ce doreşti. Ce mi-a plăcut însă a
fost că au reacţionat imediat când le-am spus că aş dori pâine graham, au adus şi acest tip de marfă în
magazin pe care înainte nu îl aveau”.
sau
,,Au preţurile puţin cam mari. Noi cumpărăm de la supermarket de obicei, de aici numai câteodată
câte un produs pentru care nu are rost să facem un drum până la supermarket. Dar presupun că plătim
tocmai pentru convenienţa poziţiei”.
În toamna anului 2002 patronii SC Mini Market SRL au închiriat un spaţiu de depozitare aflat în
incinta scării nr. 1 a blocului XXI, un spaţiu care tocmai se eliberase. Acest spaţiu deşi mic era foarte
util pentru ei, deoarece nu aveau suficient spaţiu să depoziteze marfa în propriul lor magazin şi marfa
rulată era voluminoasă şi multă.
În iarna anului 2002, patronul firmei SC Vipa SRL a dat în judecată asociaţia de locatari a scării
nr.1 a blocului XXI pe motiv că au închiriat spaţiul din incinta scării, iar el în calitate de proprietar al
unei garsoniere în bloc nu este de acord cu închirierea spaţiului, în ciuda faptului că acel spaţiu a fost
mereu închiriat şi a mai redus de-a lungul anilor cheltuielile comune ale scării şi chiar din întreţinerea
pe care o plăteau locatarii. Procesul a durat câteva luni, asociaţia de locatari a pierdut timp şi bani în
acest proces, pe care în final 1-a câştigat deoarece cu excepţia a două apartamente, toate celelalte au
fost de acord şi şi-au dat acordul în scris pentru închirierea spaţiului din incinta scării.
Teme pentru dezbatere:
1. De ce credeţi că a reacţionat aşa patronul de la firma SC Vipa SRL?
2. Care sunt imaginile pe care şi le-au format cele două magazine în ochii Consumatorilor?
Faceţi o paralelă din acest punct de vedere între cele două magazine.
3. Ce sugestii faceţi celor doi patron de magazine?
27
 Cap. 2 Managementul deciziei în afaceri
2.1 Mangementul afacerilor: principii şi etape

Proiectarea corectă a unei afaceri este o premiă esenţială pentru succesul acesteia. Important este
modul în care managerul abordează afacerea, felul în care înţelege să o conducă, principiile şi valo-
rile pe care le alege şi care se reflectă în practică. Experienţa arată că viziunea pe termen scurt este
o opţiune în înşelătoare: de multe ori succesul imediat poate înşela, poate exista tentaţia de a obţine
beneficiu maxim în cel mai scurt timp posibil. O astfel de afacere nu are însă şanse de succes pe ter-
men lung. În conti¬nuare, vom prezenta recomandări privind conducerea unei afaceri, etapă cu etapă.

2.1.1 Etapele managementului afacerilor

Etapele pe care trebuie să le urmeze conducerea unei afaceri deja constituite sunt următoarele:
• cunoaşterea domeniului condus, a problemelor cu care se confruntă organizaţia, prin diagnoză
• construirea unui proiect de evoluţie a organizaţiei pentru rezolvarea problemelor cu care se
confruntă, prin prognoză
• un moment esenţial este cel al formulării şi adoptării deciziei referitoare la soluţionarea unei
probleme sau la viaţa întregii organizaţii
• organizarea activităţilor, pentru punerea în practică a deciziei
• motivarea angajaţilor pentru a se obţine acţiunea eficientă a acestora
• controlul, prin care rezultatele sunt măsurate, sunt comparate cu costurile şi se stabilesc măsurile
de corectare corespunzătoare pentru noul ciclu de activitate
În funcţie de luarea deciziilor, conducerea în ansamblu poate fi ordonată în trei faze:
1. faza pre-decizională:
formularea problemei
prognozarea evoluţiilor posibile şi a unor soluţii alternative
2. faza decizională:
analiza, evaluarea soluţiilor alternative şi ierarhizarea lor
adoptarea uneia dintre soluţiile alternative, a soluţiei considerată optimă (decizia propriu-
zisă)
3. faza post-decizională:
aplicarea deciziei (din punct de vedere tehnic şi uman)
evaluarea soluţiei prin prisma rezultatelor obţinute (controlul)

2.1.2 Eficienţa şi eficacitatea managementului în afaceri

Ideea centrală a managementului afacerilor constă în realizarea eficientă a activităţilor.

Eficacitatea reprezintă măsura în care o activitate satisface o necesitate, realizează un obiectiv,
îndeplineşte o funcţie. Spre exemplu, eficacitatea unei şcoli este dată de gradul în care profesorii
reuşesc să transmită cunoştinţele necesare elevilor. Eficacitatea unei activităţi poate fi pozitivă (ac-
tivitatea avută în vedere e realizată într-o oarecare măsură), nulă (o activitate de propagandă nu
convinge pe nimeni, de exemplu) sau negativă (prin activitatea respectivă se obţin efecte contrare ce-
lor urmărite). În concluzie, eficacitatea este o caracteristică a funcţiilor organizaţiei (şi, în particular,
a funcţiilor conducerii), indicând gradul de realizare, măsurat prin efecte, a acestora.

Eficienţa semnifică măsura rezultatelor unei activităţi prin raportare la eforturile făcu¬te în timpul
desfăşurării activităţii respective. În sens general, a fi eficient înseamnă a face un lucru cât mai bine
cu costuri cât mai reduse.

29
Sunt foarte cunoscute sensurile eficienţei în fizică şi în economie:
a) în economie, eficienţa este raportul dintre câştigul economic şi cheltuieli (eficienţa find ridicată
atunci când câştigurile sunt mai mari cu cheltuieli cât mai reduse);
b) în societate, în sociologie, în teoria organizaţiilor şi în management, analiza efi¬cienţei este
mai dificilă în economie, în primul rând datorită dificultăţilor de a compara intrările (resursele
de orice fel) şi ieşirile (produsele de orice fel), acestea având unităţi de măsură diferite. Drept
urmare, eficienţa înseam¬nă maximizarea rezultatelor şi diminuarea costurilor. Altfel spus,
eficienţa este raportul dintre eficacitate (care constă, cum arătăm, în gradul de realizare a
obiec¬tivului stabilit) şi costuri (cheltuielile de resurse şi efectele negative ale activităţii).
Principii ale managementului eficient
Conducerea bazată pe principii este un model de management care oferă soluţii la unele din dilemele
celor care conduc afaceri într-o societate complexă precum cea contemporană:
• Cum se poate păstra echilibrul între muncă şi familie, ambiţii profesionale şi personale?
• Cum se poate păstra ,,direcţia" în lumea de azi, în care schimbările apar pe neaşteptate şi au
cele mai variate efecte?
• Cum se poate crea o echipă de lucru ai cărei membri se completează unul pe altul şi care se
bazează pe respect reciproc?
• Cum se poate încuraja dorinţa de schimbare şi de modernizare fare a aduce mai multe pagube
pagube decât avantaje?
Conducerea bazată pe principii se practică pe patru niveluri: (1) nivelul personal - relaţia manag-
erului cu el însuşi; (2) nivelul interpersonal - relaţia managerului cu ceilalţi; (3) nivelul managerial
- răspunderea de a duce un lucru la îndeplinire împreună cu ceilalţi angajaţi; (4) nivelul organizaţional
- organizarea angajaţilor, construirea echipelor, rezolvarea problemelor. Pentru primele două niveluri,
principiul de bază este încrederea, pe care se clădeşte succesul în relaţiile între oameni. Pentru nivelul
managerial, principiul de bază este delegarea autorităţii, iar pentru nivelul organizaţional, principiul
cheie este alinierea. Acest ultim principiu înseamnă că ceea ce este important pentru un manager este
să păstreze o busolă morală, şi să le ofere angajaţilor săi toate condiţiile pentru auto-control şi apli-
carea deciziilor la nivelul lor. În felul acesta, managerul va avea timp pentru a se ocupa de strategia
generală (proiectarea, dezvoltarea afacerii pe termen lung).
Din această perspectivă, managerii de succes sunt cei care:
•Urmează mereu şcoala experienţei lor - deci sunt persoane receptive care învaţă mereu şi, mai
mai ales, învaţă din propriile greşeli
• Consideră că viaţa este o misiune de îndeplinit, nu o carieră
• Au o atitudine optimistă, pozitivă, văd în permanenţă partea bună a lucrurilor şi sunt conştienţi
de propria valoare
• Nu reacţionează exagerat în faţa criticilor, slăbiciunilor omenşti, comportamentelor negative;
• Duc o viaţă echilibrată şi se feresc de păreri extreme, nu împart totul în bine şi rău, nu vor
mereu totul sau nimic
• Consideră că viaţa le aduce mereu ceva nou
• Îmbunătăţesc toate situaţiile în care intră printr-o atitudine lipsită de preconcepţii, sunt
productivi într-un mod creator
• Exersează permanent în vederea înnoirii de sine (şi antrenează mintea prin citit).
30
După un cunoscut autor american, cele , “şapte deprinderi” pe care un manager modern trebuie să şi
le formeze sunt:
1. Atitudinea proactivă - este atitudinea inversă atitudini reactive pe care o au majoritatea oame-
nilor. Altfel spus, mulţi oameni caută să-şi transfere responsabilităţile dând vina pe alţii, pe întâmplări
sau pe mediul înconjurător. La un manager, o asemenea atitudine e dăunătoare, pentru că înseamnă
timp pierdut şi scăderea eficienţei. A fi proactiv înseamnă a căuta în primul rând o soluţie, o rezolvare
a problemelor; mai mult, un manager trebuie să preîntâmpine problemele, să aibă capacitatea de a
vedea oarecum în avans crizele care se pot declanşa, ca să le poată soluţiona în faza mai puţin gravă.
2. Existenţa scopului, încă de la începutul acţiunii. La baza managementului eficient stă conştiinţa
activă atât a scopurilor cât şi a capacităţilor de a le aduce la îndeplinire cu ajutorul imaginaţiei.
3. Prioritatea priorităţilor. Aceasta înseamnă o viaţă disciplinată, o concentrare pe acele activităţi
care sunt cele mai importante şi nu neapărat cele mai urgente (deprinderea presupune voinţă şi
discernământ).
4. Gândirea câştig/câştig. Cel mai adesea, negocierile se bazează pe o mentalitate câştig/pierdere
(,,adversarul" trebuie păcălit, trebuie să piardă) sau şi mai greşit, pe o mentalitate pierdere/pierdere
(,,să moară şi capra vecinului"). Gândirea câştig/câştig presupune că fiecare parte care negociază tre-
buie să aibă un avantaj şi să fie mulţumită în urma tranzacţiei.
5. A înţelege mai întâi şi apoi a fi înţeles. Majoritatea interacţiunilor interpersonale nu înseamnă
şi o ascultare atentă a celuilalt. De obicei interlocutorii au în minte nişte idei sau atitudini pe care vor
să le impună indiferent de părerile celuilalt, astfel că ascultă superficial sau selectiv argumentele care
le sunt aduse.
6. A acţiona creativ. Cele mai multe negocieri sunt târguieli fără părăsirea poziţii1or iniţiale
ajungându-se cel mult la compromisuri. Printr-o comunicare creativă însă, se înţeleg nevoile şi in-
teresele fundamentale ale ambelor părţi şi se găşeşte o soluţie mai bună chiar decât cele pe care le-ar
fi găsit fiecare parte.
7. Continua înnoire de sine în vederea depăşirii dezordinii - este de fapt continua antrenare a
managerului pe toate planurile.
Deprinderile se pot dobândi printr-o educare conştientă a unor trăsături de personalitate. Influenţa lor
asupra eficienţei nu se vede decât în timp. Avantajul este că managerul va obţine rezultate nu pe o cale
,,tehnică" mai costisitoare, ci va obţine rezultate printr-o schimbare de viziune, cu costuri aproape
nule în plan financiar.
2.1.3 Managementul afacerilor şi principiile sale
Conducerea bazată pe principii este un model de management care oferă soluţii la unele din dilemele
celor care conduc afaceri într-o societate complexă precum cea contemporană:
Cum se poate păstra echilibrul între muncă şi familie, ambiţii profesionale şi per¬sonale?
Cum se poate păstra ,,direcţia" în lumea de azi, în care schimbările apar pe neaşteptate şi au
au cele mai variate efecte?
Cum se poate crea o echipă de lucru ai cărei membri se completează unul pe altul şi care se
se bazează pe respect reciproc?
Cum se poate încuraja dorinţa de schimbare şi de modernizare fără a aduce mai multe pagube
pagube decât avantaje?
Conducerea bazată pe principii se practică pe patru niveluri: (1) nivelul personal - relaţia manageru-
lui cu el însuşi; (2) nivelul interpersonal – relaţia managerului cu ceilalţi; (3) nivelul managerial -
răspunderea de a duce un lucru la îndeplinire împreună cu ceilalţi angajaţi; (4) nivelul organizaţional
- organizarea angajaţilor, construirea echipelor, rezolvarea problemelor. Pentru primele două niveluri,
principiul de bază este încrederea, pe care se clădeşte succesul în relaţiile între oameni.
31
Pentru nivelul managerial, principiul de bază este delegarea autorităţii, iar pentru nivelul organizaţional,
principiul cheie este alinierea. Acest ultim principiu înseamnă că ceea ce este important pentru un
manager este să păstreze o busolă morală, şi să le ofere angajaţilor săi toate condiţiile pentru auto-
control şi aplicarea deciziilor la nivelul lor. În felul acesta, managerul va avea timp pentru a se ocupa
de strategia generală (proiectarea, dezvoltarea afacerii pe termen lung).
Din această perspectivă, managerii de succes sunt cei care:
• Urmează mereu şcoala experienţei lor - deci sunt persoane receptive care învaţă mereu şi, mai
ales, învaţă din propriile greşeli
• Consideră că viaţa este o misiune de îndeplinit, nu o carieră
• Au o atitudine optimistă, pozitivă, văd în permanenţă partea bună a lucrurilor şi sunt conştienti
de propria valoare
• Nu reacţionează exagerat în faţa criticilor, slăbiciunilor omenşti, comportamente¬lor negative
• Duc o viaţă echilibrată şi se feresc de păreri extreme, nu împart totul în bine şi rău, nu vor mereu
totul sau nimic
• Consideră că viaţa le aduce mereu ceva nou
•Îmbunătăţesc toate situaţiile în care intră printr-o atitudine lipsită de preconcepţii, sunt produc-
tivi într-un mod creator
•Exersează permanent în vederea înnoirii de sine (îşi antrenează mintea prin citit). După un cu-
noscut autor american, cele ,,şapte deprinderi" pe care un manager modern trebuie să şi le for-
meze sunt(Stephen Covey -Etica liderului eficient sau Conducerea bazata pe principii):
1. Atitudinea proactivă - este atitudinea inversă atitudinii reactive pe care o au majori¬tatea
oamenilor. Altfel spus, mulţi oameni caută să-i transfere responsabilităţile dând vina pe alţii, pe
întâmplări sau pe mediul înconjurător. La un manager, o asemenea atitudine e dăunătoare, pentru
că înseamnă timp pierdut şi scăderea efi¬cienţei. A fi proactiv înseamnă a căuta în primul rând o
soluţie, o rezolvare a pro¬blemelor; mai mult, un manager trebuie să preîntâmpine problemele, să
aibă capa¬citatea de a vedea oarecum în avans crizele care se pot declanşa, ca să le poată soluţiona în
faza mai puţin gravă.
2. Existenţa scopului, înca de la începutul acţiunii. La baza managementului eficient stă conştiinţa
activă atât a scopurilor cât şi a capacităţilor de a le aduce la îndeplinire cu ajutorul imaginaţiei.
3. Prioritatea priorităţilor. Aceasta înseamnă o viaţă disciplinată, o concentrare pe acele activităţi
care sunt cele mai importante şi nu neapărat cele mai urgente (deprin¬derea presupune voinţă şi
discernământ).
4. Gândirea câştig/câştig. Cel mai adesea, negocierile se bazează pe o mentalitate câştig/pierdere
(,,adversarul" trebuie păcălit, trebuie să piardă) sau şi mai greşit, pe o mentalitate pierdere/pierdere
(,,să moară şi capra vecinului"). Gândirea câştig/câştig presupune că fiecare parte care negociază tre-
buie să aibă un avantaj şi să fie mulţumită în urma tranzacţiei.
5. A înţelege mai întâi şi apoi a fi înţeles. Majoritatea interacţiunilor interpersonale nu înseamnă
şi o ascultare atentă a celuilalt. De obicei interlocutorii au în minte nişte idei sau atitudini pe care vor
să le impună indiferent de părerile celuilalt, astfel că ascultă superficial sau selectiv argumentele care
le sunt aduse.
6. A acţiona creativ. Cele mai multe negocieri sunt târguieli fără părăsirea poziţii1or iniţiale
ajungându-se cel mult la compromisuri. Printr-o comunicare creativă însă, se înţeleg nevoile şi in-
teresele fundamentale ale ambelor părţi şi se găseşte o soluţie mai bună chiar decât cele pe care le-ar
fi găsit fiecare parte.
7. Continua înnoire de sine în vederea depăşirii dezordinii - este de fapt continua antrenare a
managerului pe toate planurile.
32
Deprinderile se pot dobândi printr-o educare conştientă a unor trăsături de persona¬litate. Influenţa
lor asupra eficienţei nu se vede decât în timp. Avantajul este că managerul va obţine rezultate nu
pe o cale ,,tehnică" mai costisitoare, ci va obţine rezultate printr-o schimbare de viziune, cu costuri
aproape nule în plan financiar.
2.2 Faza pre-decizională
Faza predecizională cuprinde etapele premergătoare luării deciziilor, de fundamen¬tare şi pregătire a
acestora. Cu ajutorul acestei faze, conducerea şi dezvoltarea afacerii devine una planificată. Se evită
în acest mod luarea unor hotărâri subiective, greşite sau nepotrivite cu fondul problemelor reale.
Faza pre-decizională cuprinde formularea problemelor şi realizarea unor previziuni privind evoluţia
afacerii.
2.2.1 Formularea problemei prin diagnoză
În general, diagnoza este o operaţie premergătoare adoptării unei soluţii la o pro¬blemă, constând în
identificarea:
a) cauzelor problemei respective
b) factorilor care ar putea influenţa pozitiv sau negativ soluţionarea problemei avute în vedere
Scopul fundamental al diagnozei constă în formularea problemei de rezolvat. Cu cât formularea aces-
teia este mai adecvată şi mai clară cu atât probabilitatea de a identifica soluţia cea mai bună este mai
ridicată.
Se poate spune că o problemă a organizaţiei are două sensuri:
a) are loc o situaţie de criză sau de schimbare, la care afacerea trebuie să se adapteze
Aceasta este o „problemă de stare" pentru organizaţia respectivă; diagnoza, în acest caz, constă în
identificarea direcţiilor de schimbare şi a componentelor organizaţiei (structuri, indivizi, procese)
care se cer a fi modificate, transformate, schimbate
b) cele mai frecvente sunt însă ,,problemele de scop", prin care scopul de ansamblu al afacerii este
realimentat cu sarcini noi (dar nu total diferite de sarcinile anterioare); în acest caz, diagnoza
cuprinde atât întelegerea noii sarcini, cât şi a potenţialului pe care organizaţia îl are pentru re-
alizarea obiectivelor
În concluzie, diagnoza reprezintă cunoaşterea organizaţiei de către conducător, a tuturor componente-
lor sale şi a legăturilor dintre ele, cât şi înţelegerea solicitărilor cu care se confruntă afacerea.
2.2.3 Prognoza
În general, prognoza constă în determinarea ştiinţifică a probabilităţii evoluţiei unor procese sau
domenii de activitate. Sunt frecvente şi bine cunoscute prognozele economice şi tehnologice prin
care sunt evaluate tendinţele şi valorile (parametrii) probabile (de pildă, prognozele privind produsul
intern brut, sau prognozele privind evoluţia economiei româneşti în vederea integrării).
Prognozele se elaborează pentru un anumit orizont de timp (pe termen scurt: până la 6 ani; pe
termen mediu: între 6-15 ani; pe termen lung: peste 15 ani) printr-o analiză complexă, de regulă
interdisciplinară. Prognoza poate fi orientată fie spre obiective clare (previziune normativă), fie spre
analiza tendinţelor posibile în viitor plecând de la starea prezentă a sistemului (previziune explorativă).
Chiar dacă nu se realizează pe baze strict ştiinţifice şi riguroase, prognoza este folositoare pentru
orice organizaţie sau afacere. Ea reprezintă punerea în legătură a două categorii de caracteristici ale
organizaţiei:
33
 • Variabile dependente (interne), prin care este descrisă starea internă a organizaţiei (structură,
membrii şi procese interioare); ele sunt dependente, în sensul că sunt determinate de natura
internă a organizaţiei, de funcţiile şi scopul organizaţiei; variabile dependente sunt şi produsele/
rezultatele, acestea fiind rezultatul final al tuturor proceselor din interior;
• Variabile independente (externe), prin care sunt descrise influenţele actuale şi cele posibile (vi-
itoare) asupra afacerii; acest tip de variabile nu pot fi controlate de către organizaţie şi provin
din exterior.
Modul cel mai simplu prin care se pot lega variabilele interne de variabilele externe este metoda sce-
nariilor, prin care este construit un model probabilistic de evoluţie a afacerii, plecând de la tendinţele
identificate în prezent în interior, ca şi de la investigarea influenţelor mediului extern. La alegere,
scenariul poate fi optimist (se conferă pondere mai mare factorilor şi resurselor interne), neutru (se
conferă pondere egală), şi pesimist (se conferă pondere mai mare factorilor externi şi se consideră că
evoluţia viitoare a societăţii este una negativă). Scenariul pesimist este mai puţin recomandat, întrucât
constituie o bază ,,negativă" pentru adoptarea deciziilor.
Pentru un scenariu se realizează paşii următori:
• se începe prin a se scrie ce ,,dorinţe" se leagă de afacere în viitor;
• se definesc în continuare variabilele interne;
• se definesc variabilele externe (ambele etape conform exemplului de mai sus);
• se formulează căi şi metode prin care se pot atinge scopurile pe termen scurt, mediu sau lung;
• se elaborează modelul propriu-zis de evoluţie în timp;
• se redactează scenariul după tipul şi perioada de timp aleasă.
Elaborarea şi scrierea unui scenariu reprezintă un exerciţiu de imaginaţie care poate să pară pierdere
de timp la prima vedere, dar este foarte util pentru bunul mers al afacerii. Aşa cum în viaţa personală
se fac planuri şi se formulează obiective de atins, pentru ca o afacere să ,,trăiască" şi să aibă succes,
trebuie să existe planuri pentru dezvoltarea ei, iar aceste planuri trebuie să aibă în vedere toţi factorii
care pot interveni.
2.3 Modalităţi de luare a deciziilor. Principii
Adesea, decizia este echivalentă, dacă nu chiar confundată, cu procesul de ansamblu al conducerii.
Tendinţa nu este întâmplătoare, ea derivând din calitatea deciziei de a fi momentul esenţial, punctul-
cheie al conducerii. Definiţia cea mai simplă pe care o putem da este: decizia reprezintă soluţia
adoptată de un sistem (persoană, grup, organizaţie) pentru rezolvarea unei probleme. Aşadar, este
important să se cunoască: factorii care influenţează hotărârile pe care le ia un manager şi modul în
care poate lua aceste hotărâri.
Deciziile reprezintă momente curente ale vieţii. De zeci de ori pe zi uneori, luăm deci¬zii mai mult
sau mai puţin importante, mai mult sau mai puţin evidente, în privinţa vieţii personale, a familiei, a
programului din ziua respectivă, a cumpărăturilor pe care le facem, sau a viitorului. În viaţa cotidiană
procesul a devenit atât de automatizat din cauza lipsei de timp încât nici nu mai sesizăm că are loc
un astfel de proces sau, dacă-l sesizăm, uităm instantaneu mecanismul după care s-a desfăşurat. În
mare măsură reuşita în viaţă depinde de formarea capacităţii de a lua hotărâri corecte şi în timp util.
La fel, şi reuşita unei afaceri depinde de capacitatea managerului de a lua decizii corecte şi la timp.
Deci, capacitatea de a lua decizii trebuie educată în mod conştient, dezvoltată după un model potrivit.
Una din căile care pot fi urmate este cea prezentată aici: faza pre-decizională (diagnoza şi prognoza)
pregătesc terenul pentru ca toţi factorii care intervin în momentul hotărârii (şi principiile, s-ar putea
adăuga), să fie cunoscuţi şi formulaţi clar.
34
De cele mai multe ori, decizia reprezintă o provocare. De cele mai multe ori, chiar managerii prudenţi,
care au căutat să aibă o viziune strategică sau să-şi facă o plani¬ficare mai strictă a obiectivelor şi con-
duitei, au surprize în momentul confruntării cu situaţiile reale. Cu alte cuvinte ,,socoteala de acasă"
nu se potriveşte cu starea de fapt, ceea ce poate răsturna întreaga planificare şi perspectivă asupra
obiectivelor.
2.3.1 Factori decizionali
Există două „probleme ale deciziei", fiind prezente practic în toate organizaţiile şi în toate situaţiile
supuse soluţionării. Este vorba despre problema cunoştinţelor (informaţiilor) necesare şi despre prob-
lema consensului.
a) Sub primul aspect, dificultatea fundamentală provine din nesiguranţă. Nici un lider nu poate
afirma că deţine toate informaţiile necesare luării unei hotărâri. Cunoştinţele sunt incomplete
şi nesigure.
În această situaţie, cel care hotărăşte trebuie să afle simultan răspunsul la două între¬bări:
prin ce metode se poate decide în condiţii de nesiguranţă?
cum să se facă faţă consecinţelor negative ale nesiguranţei?
De regulă sunt folosite ,,probabilităţi subiective", acestea semnificând gradul de încredere/neîncredere
în cunoştinţele deţinute, şansa atribuită cunoştinţelor de a descrie corect realitatea. Folosirea acestora
are efecte bune câtă vreme se caută totuşi variante alternative de soluţii şi se compară între ele.
b) În strânsă legatură cu problema cunoştinţelor necesare deciziei (a deciziei în con¬diţii de cer-
titudine/incertitudine) este problema consensului. Grupurile din orice organi¬zaţie par a fi car-
acterizate, în starea lor iniţială şi în raport cu o decizie dată, mai ales prin dezacord. Obţinerea
acordului se poate face fie pe calea deciziei democratice, fie prin acceptarea delegării autorităţii
către o persoană anume.
Dificultăţile apar din cel puţin două direcţii:
1. pe de o parte, actionează paradoxul participării: mulţi angajaţi evită participarea la luarea deci-
ziilor, sub pretextul contribuţiei nesemnificative pe care ar putea să o aibă în raport cu contribuţia
tuturor celorlalţi angajaţi. - deci adeseori participarea la decizie trebuie stimulată, cointeresată;
2. pe de altă parte, în scopul realizării unui flux care să meargă spre decizia colectivă, trebuie să
se întocmească un „clasament" prin care acţiunile individuale sunt ordonate în raport cu scopul
urmărit şi cu resursele existente.
2.3.2 Pregătirea şi adoptarea deciziei
A. O strategie incorectă, dar foarte des aplicată, este aceea în care managerii adoptă prima soluţie
pe care reuşesc să o formuleze, fără să se gândească la alternative, la dezavantajele soluţiei alese. Ei
procedează astfel de regulă pentru că e o strategie sim¬plificată şi pentru că fac economie de timp şi
evită stresul inevitabil la luarea unei hotă¬râri. Strategia aceasta comodă are însă evident şi reversul
ei: de cele mai multe ori, ma¬nagerii suportă consecinţele unor astfel de hotărâri pripite şi greşite,
fără a le mai putea rezolva la fel de repede cum au lansat soluţia greşită. Deci, de multe ori, pe termen
me¬diu se repară greu consecinţele unei decizii grăbite. Proverbul ,,graba strică treaba" este cel mai
potrivit pentru un astfel de comportament.
B. Pregătirea corectă a deciziei presupune în primul rând trecerea în revistă a tuturor variantelor
alternative. Aceasta presupune preluarea soluţiilor care s-au formulat din etapa anterioară (prognoza),
şi completarea lor eventual cu alte variante care se formu¬lează din mers. Cu alte cuvinte, faza deci-
ziei începe cu un exerciţiu de inventivitate şi imaginaţie în care orice idee nouă este binevenită.
35
În cazul în care echipa de conducere este formată din cel puţin trei persoane, se poate organiza o
şedinţă de brainstorming, în care fiecare să-i exprime ideile, oricât de sumare ar fi, urmând să fie
dezvoltate şi precizate cu ajutorul grupului. După notarea pe hârtie (eventual) a tuturor acestor idei,
se realizează o primă selecţie: se elimină ideile/soluţiile care s-ar pune în aplicare cu costuri mari şi
beneficii mici, sau care ar avea şi alte efecte dăunătoare evidente asupra altor aspecte ale afacerii.
Se aleg două sau trei soluţii mai atrăgătoare (fie au costuri materiale şi psihologice mici, fie se ating
obiectivele într-un timp mai scurt, fie îndeplinirea scopurilor e sigură, ş.a.).
2.4 Faza postdecizională
După ce s-a luat efectiv decizia, urmează aplicarea ei în practică. Este bine ca în eta¬pele care urmează
(organizarea, motivarea şi controlul) managerul să-şi pună perma¬nent întrebarea dacă a luat în con-
siderare toate laturile realităţii din organizaţie (resurse materiale, tehnologii, informaţii, angajaţi) şi
dacă mai poate schimba în bine unul sau altul dintre aspecte. În această fază a managementului scopul
este ca din toţi aceşti factori (care în faza predecizională erau mai mult ,,variabile în ecuaţie") să re-
zulte un întreg armonios şi funcţional. Mai mult, din observaţiile asupra mersului activităţii se pot
corecta unele lucruri din mers, astfel încât rezultatele afacerii să se îmbunătăţească.
2.4.1 Organizarea
Organizarea înseamnă (în sens larg) integrarea şi coordonarea tuturor resurselor (umane, materiale,
tehnologice, informaţionale) în vederea îndeplinirii, în mod eficient, a obiectivelor organizaţiei. Altfel
spus, organizarea constă în stabilirea mijloacelor (instrumente şi strategii de acţiune) pentru atingerea
scopurilor propuse.
În sens restrâns, organizarea semnifică procesul de implementare a deciziei, de transformare a deci-
ziei în acţiune, a comenzii în execuţie.
Organizarea implică:
1. precizarea tipurilor de activităţi necesare pentru realizarea diferitelor obiective;
2. gruparea activităţilor într-o succesiune logică de operaţiuni;
3. distribuirea sarcinilor specifice angajaţilor, conform cu calificările şi competenţa fiecăruia;
4. stabilirea canalelor de comunicare şi a reţelelor de relaţii dintre angajaţi;
5. stabilirea cadrului de desfăşurare a activităţii, a condiţiilor de muncă.
Principiul de bază al organizării este cel al asigurării desfăşurării activităţii, ceea ce înseamnă că de
primă importanţă sunt activităţile ce trebuie realizate şi apoi persoanele ce urmează să le îndeplinească.
În caz contrar, organizaţia ar fi total dependentă de oamenii ce o alcătuiesc, ceea ce ar fi total greşit.
Nu trebuie uitat că într-o organizaţie poate exista o mobilitate ridicată a oamenilor şi că este puţin
probabil ca nou-veniţii să se comporte întru totul asemănător predecesorilor lor.
Autoritatea, responsabilitatea şi răspunderea
O problemă esenţială a organizării constă în stabilirea relaţiilor de autoritate, putere, răspundere şi
responsabilitate.
Autoritatea înseamnă dreptul unui conducător de a lua hotărâri şi de a solicita subordo¬naţilor să se
supună acestora în vederea realizării scopurilor organizaţiei. Reversul funcţional a autorităţii formale
este legitimitatea, aceasta semnificând măsura (variabilă) în care o persoană (un grup) acceptă să fie
condusă şi influenţată comportamental prin decizii luate de către conducător.
Puterea reprezintă capacitatea unui conducător de a controla şi influenţa comportamentul altora fără
consimţământul acestora. Puterea se poate deci lipsi de consimţă¬mântul subordonaţilor, impunându-
se prin diverse mijloace coercitive, prin utilizarea strictă a recompenselor şi sancţiunilor. În acest caz,
consecinţele pot fi negative, eficien¬ţa este în descreştere, iar angajaţii pot dezvolta, în compensaţie,
strategii de ,,sabotare" a conducătorului.
36
Responsabilitatea se referă la datoria sau obligaţia oricărui angajat de a-şi îndeplini sarcinile sau
activităţile ce i-au fost încredinţate.
Răspunderea se referă la relaţia dintre angajat şi manager/şef de departament, fiecare membru al
organizaţiei fiind obligat să arate superiorului sau modul în care şi-a îndeplinit obligaţiile.
Una dintre cele mai importante probleme ale unui manager este aceea de a realiza un echilibru ac-
ceptabil între autoritate, putere, responsabilitate şi răspundere, atât pentru el însuşi cât şi angajaţii lui.
Delegarea puterii şi autorităţii în interiorul organizaţiei implică şi problema centralizării şi
descentralizării. În genere, se consideră că o organizaţie este descentralizată atunci când angajaţii pot
decide asupra unor probleme din sfera lor de activitate (deci numărul deciziilor adoptate de angajaţi e
mai mare decât cele luate la vârf.
2.4.2 Motivarea
Din perspectiva conducerii organizaţiei, motivarea semnifică tocmai stimularea oamenilor (angajaţi cu
structuri de personalitate diferite, cu trebuinţe şi interese diverse) astfel încât aceştia să-şi îndeplinească
sarcinile în mod mulţumitor.
Orice motiv se constituie la graniţa dintre subiectivitatea individuală (internă) şi lu¬mea obiectivă
(externă), este produsul interacţiunii dintre o stare psihologică internă şi modul de manifestare sau de
percepere a activităţii în exterior.
Cea mai cunoscută clasificare a motivelor este elaborată în funcţie de raporturile lor cu activitatea la
care se referă:
A. Motivaţia extrinsecă e generată de factori sau stimuli exteriori activităţii (recompense sau
sancţiuni) cum ar fi competiţia, dorinţa de câştig sau de laudă, evitarea mustrării sau a pedepselor etc.
Motivaţia se manifestă subiectiv prin trăiri emoţionale care pot fi atât pozitive (reacţii de satisfacţie),
cât şi negative (reacţii de aversiune). În consecinţă, motivaţia extrinsecă este fie pozitivă (atunci când
se urmăresc recompensele), fie negativă (atunci când se evită sancţiunile).
B. Motivaţia intrinsecă a muncii, prin care munca nu mai este doar un mijloc de dobândire a unor
beneficii şi devine un scop al existenţei omului, o valoare care mobilizează potenţialul uman.
Deosebirea dintre cele două tipuri de factori motivatori se regăseşte în planul efecte¬lor acestora.
Astfel, motivatorii extrinseci au efecte cantitative (nu calitative), pe termen scurt (nu pe termen lung),
şi sunt mai eficienţi într-o societate săracă decât într-o societate dezvoltată. În schimb, motivatorii
intrinseci au efecte complementare celor descrise mai sus şi sunt consideraţi ca fiind cei mai indicaţi,
mai ales într-o societate mai puţin dezvoltată din punct de vedere economic.
Corelaţia dintre tipurile de motivaţie şi performanţă se realizează astfel:
• motivaţia intrinsecă duce la performanţe mai mari şi mai stabile în timp decât motivaţia extrinsecă;
• motivaţia extrinsecă pozitivă este mai eficientă decât cea extrinsecă negativă;
• autocontrolul conştient şi permanent al persoanei are un rol important în producerea şi menţinerea
unei stări optime a motivaţiei;
Stiluri de performanţă
1. Stilul autonom: sunt indivizi orientaţi concret spre activitate, cu personalitate puternică, le
place confruntarea în planul ideilor şi atitudinilor. Au un stil de lucru susţinut şi agreează schimbările
dar nu le place să fie supravegheaţi. Atunci când sunt lideri adoptă un stil de conducere autoritar. În
schimb, în situaţiile de stres nu sunt eficienţi.
Sunt: pragmatici, independenţi, nerăbdători, hotărâţi, gândesc rapid, direcţi.
Discută despre: rezultate, scopuri, eficienţă, program, responsabilitate, provocare, decizie.
37
 2. Stilul analitic: sunt indivizi interiorizaţi de regulă, contiincioşi şi perseverenţi, dar ezitanţi în
relaţii şi circumspecţi. Sunt căutaţi de cei din jur pentru că sunt liniştiti şi receptivi (buni ascultători).
Uneori, din cauza seriozităţii excesive şi a lipsei de umor, par aroganţi. Recomandări: să- şi cenzureze
tendinţa critică excesivă.
Sunt: sistematici, meticuloşi, logici, raţionali, prevăzători.
Discută despre: fapte, proceduri, testare, proces, analiză, dovezi.
3. Stilul social: sunt indivizi prietenoşi şi înţelegători, pentru care ambiţia nu este importantă.
În general, lasă celorlalţi iniţiativa pentru că sunt preocupaţi de cooperare şi de relaţiile interumane.
Ei îşi dedică mult timp pentru a-i face pe colegii lor să se simtă bine, de aceea îşi supraveghează şi
reacţiile neplăcute. Defecte: au nevoie de planuri concepute de alţii în prealabil şi pierd prea multă
energie în relaţiii. Sunt: spontani, subiectivi, emoţionabili, sensibili.
Discută despre: oameni, nevoi, motivaţie, sensibilitate, cooperare, convieţuire, valori.
4. Stilul expresiv: sunt indivizi plini de energie şi atractivi, ,,gândesc cu voce tare". Au un stil
de lucru dinamic şi susţinut, se implică putemic în situaţii instabile. Defecte: sunt neatenţi la detalii şi
inconsecvenţi.
Sunt: inventivi, egocentrici, nerealişti, plini de idei, provocatori, greu de înteles, ins¬piraţi.
Discută despre: idei, înnoiri, posibilităţi, concepţie, metode noi, capacităţi, valoare.
2.4.3 Controlul
Rolul controlului este de a preveni situaţiile critice din viaţa organizaţiei, situaţii care ameninţă într-
eruperea functionării normale. El se realizează în dublu seas, sectorial şi global.
a) Control sectorial. şi de etapă
Se referă la menţinerea condiţiilor de activitate optimă. Una din cele mai importante probleme este
aceea a intervalului de control (numărul de persoane sau activităţi pe care le poate controla şi coor-
dona eficient un şef de departament). Intervalul optim de con¬trol variază între 5 şi 10 persoane aflate
în subordinea unui şef de departament, şi trebuie sş fie stabilit ţinând cont de:
• tipul de activitate, în condiţiile în care activităţile de rutină, repetitive şi mai puţin complicate pot
fi asociate cu un număr mare de angajaţi pentru un conducător.
• gradul de instruire şi experienţă al angajaţilor – angajaţii cu experienţă şi calificare mai ridicate
nu au nevoie de control permanent;
• calităţile personale ale conducătorului, capacitatea acestuia de a realiza controlul în chip
neobişnuit sau printr-un efort sporit, putând influenţa intervalul de control.
Atât intervalele mici cât şi cele mari au avantaje şi dezavantaje (intervalele mici facilitează controlul,
dar complică ierarhia organizaţională şi invers pentru cele mari), deci numărul trebuie adaptat pentru
fiecare situaţie în parte.
b) Control global
Spre deosebire de controlul sectorial, este de nivel strategic. El are în vedere ansam¬blul activităţii,
rezultatele finale ale acţiunii. Controlul global implică raportarea produ¬selor la resurse şi evalu-
area comparativă a rezultatelor unui întreg proces cu proiectul iniţial. Ca urmare a controlului re-
alizat, noul ciclu de activitate este corectat pe baza informaţiilor suplimentare care au rezultat din
comparaţia realizată.
2.5 Tipuri de conducere
Dacă se defineşte stilul de conducere ca fiind mecanismul de luare a deciziilor în cadrul unei organizaţii,
se poate spune că stilul de conducere are următoarele dimensiuni :
38
1. Modul în care se ia decizia. Liderul poate să ia deciziile de unul singur, sau poate avea un
grup restrâns de consilieri. Dacă totuşi îi consultă pe angajaţi, poate face şedinţe în care li se cere
angajaţilor părerea despre deciziile importante, după cum poate să le ceară părerea şi prin sugestii
scrise sau prin minisondaje de opine.
2. Competenţa - care poate fi abordată în mai multe sensuri:
• Competenţa profesională - se referă strict la competenţa managerului (liderului) în domeniul
de specialitate;
• Competenţa organizatorică - se referă la calităţile managerului (liderului) în privinţa formării
de echipe adecvate (selectarea şi motivarea angajaţilor, formarea unei structuri în care să fie
plasat ,,omul potrivit la locul potrivit");
• Competenţa social-umană - capacitatea liderului de a întreţine o atmosferă colegială, de a
preveni şi rezolva conflictele de muncă;
3. Felul în care liderul priveşte obiectivele grupului. Aici se pot înregistra mai multe pozi¬ţii
posibile, de la liderul care se identifică total cu scopurile organizaţiei până la cel care foloseşte
organizaţia şi resursele sale ca pe un vehicul pentru realizarea inte¬reselor proprii;
4. Strategiile de motivare. După cum s-a văzut în capitolele anterioare, acestea pot fi extrin-
seci, intrinseci, sau se pot realiza diverse combinaţii între cele două tipuri de factori.
5. Atitudinea faţă de angajat se poate înscrie într-o gamă diversă de posibilităţi, de la liderul
intransigent (care cere angajaţilor să-şi lase problemele personale la poarta întreprinderii) până la li-
derul paternalist (care foloseşte interesul faţă de oameni ca pe o monedă de schimb, instituind un pact
între ,, şeful înţelegător" şi ,,angajatul conştiincios") - şi în fine, până la liderul centrat necondiţionat
pe om.
2.5.1 Manager sau lider
•,,Liderii" - au rolul esenţial de influenţare umană directă, în cadrul grupurilor de activitate (lide-
rul este strâns asociat cu activitatea grupului);
•„Managerii" sunt prezenţi la nivelul intermediar, ei se ocupă mai mult de gestionarea structuri-
lor organizaţiei şi de amănuntele ,,tehnice" decât de angajaţi;
•,,Conducătorul" este cel care are în vedere scopul general al organizaţiei, precum şi legăturile
cu exteriorul.
În practică, adesea conducătorul este vizibil drept preşedinte sau director general într-o organizaţie.
În suficiente situaţii şi posturile manageriale pot avea titulatura de director.
Pe baza studiilor efectuate asupra a cinci directori generali ai unor organizaţii, Mintz¬berg(Henry
Mintzberg, Inside Our Strange World of Organisations) va clasifica activităţile esenţiale ale man-
agerilor de vârf. Munca managerului poate fi corect prezentată în termeni de roluri variate asociate
postului. (Termenul ,,roluri" se referă aici la atribuţiile managerului şi nu se este folosit aici în sensul
din capitolul anterior când era vorba despre managementul timpului.)
Rolurile interpersonale reprezintă relaţiile managerului cu ceilalţi, ca efect al autorităţii şi poziţiei
sale în organizaţie.
1. Rolul de reprezentare este cel mai de bază şi simplu dintre rolurile manageriale. Managerul este
un simbol şi reprezintă organizaţia la nivel oficial. El este implicat în situaţiile cu caracter cer-
emonial, precum semnarea documentelor, participarea la diferite acţiuni ca necesitate socială,
el este cel care trebuie să-i găsească timp şi pentru persoanele străine care au probleme de dis-
cutat cu conducerea.
39
 2. Rolul de lider se numără printre cele mai importante şi se regăseşte la toate nive¬lurile
activităţilor manageriale. În virtutea autorităţii pe care o are, managerul este responsabil pentru
selecţionarea angajaţilor, pentru motivarea şi îndrumarea lor.
3. Rolul de legătură presupune relaţiile managerului cu indivizi sau grupuri care nu fac parte din
organizaţie, deşi au legătură cu aceasta. O parte importantă din acti¬vitatea managerului este
stabilirea de legături între organizaţie şi exterior.
Rolurile informaţionale sunt legate de rolurile interpersonale ale managerului.
1. Rolul de monitorizare - managerul caută şi primeşte informaţii (oficiale sau neoficiale, din surse
externe sau interne) în baza cărora el apreciază modul de funcţionare a organizaţiei şi starea
mediului în care îşi desfăşoară activitatea.
2. Rolul de diseminator - managerul transmite informaţii către exterior (prin rolul de legătură)
şi spre interior (în baza rolului de lider). Informaţia poate să fie obiectivă sau să se refere la
judecăţi de valoare.
3. Rolul de purtător de cuvânt - managerul este persoana recunoscută în cazul transmiterii de
informaţii către exterior, fie că este vorba despre consiliul de directori sau alţi superiori, fie că
are de-a face cu publicul larg (furnizori, clienţi, guvern, presă).
Rolurile decizionale presupun adoptarea unor hotărâri strategice pentru organizaţie, în baza autorităţii,
poziţiei şi accesului la informaţii al managerului.
1. Rolul antreprenorial - managerul planifică schimbarea atunci când e cazul prin exploatarea
ocaziilor sau prin rezolvarea problemelor şi acţionează în sensul amelio¬rării situaţiei deja
existente.
2. Rolul de îndepărtare a tensiunilor - managerul reacţionează dacă apar situaţii nedorite sau eve-
nimente neprevăzute.
3. Rolul de alocare a resurselor - managerul hotărăşte unde este nevoie de efort suplimentar şi în
ce mod vor fi distribuite resursele (bani, timp, materiale, oameni). El decide asupra programului
de lucru şi autorizează hotărârile subordonaţilor înainte de aplicare.
4. Rolul de negociator - presupune participarea la activităţile de negociere cu alţi indivizi sau
organizaţii, în baza autorităţii, credibilităţii, accesului la informaţii şi responsabilităţii alocării
resurselor, specifice
2.5.2 Comunicarea managerială şi tipurile de conducere
O clasificare cu patru componente a fost realizată de Rensis Likert(Rensis Likert, New Patterns of
Management):
1. Stilul autoritar-opresiv este cel în care cuvântul cheie este supunerea; liderul poate avea o
competenţă profesională scăzută în domeniul respectiv. Liderul e înconju¬rat de un cerc de
şefi de departament obedienţi. Foloseşte motivatorii extrinseci, este inflexibil în legătură cu
programul şi cu alte detalii, şi aplică sancţiuni dure (cum ar fi concedierea), în mod arbitrar.
Comunicarea managerială are loc numai pe verticală, de sus în jos. În schimb, se va dezvolta
comunicarea neoficială Între angajaţi, cu rolul de ,,sabotare" a şefului autoritar.
2. Stilul autoritar-obiectiv este cel în care cuvântul-cheie este competenţa. Liderul nu are dis-
ponibilitate pentru relaţii personale; el priveşte rezultatele în mod obiectiv şi organizează cu
precizie procesul de producţie. Acest tip de lider se implică extrem de mult în activitate şi de
aceea nu deleagă autoritatea. Se situează la o oarecare distanţă de colectiv, deci se vor stabili
relaţii separate conducător - fiecare membru al echipei; această caracteristică se completează cu
faptul că îi priveşte pe angajaţi ca pe nişte instrumente. Comunicarea managerială se desfăşoară
tot de sus în jos, dar nu mai există atmosfera de ostilitate din cazul anterior.
3. Stilul democrat-consultativ are ca termen cheie relaţiile umane. În acest caz, funcţia de condu-
cere se îmbină cu funcţia de execuţie; consultările cu membrii grupului de muncă sunt periodice
40
( deşi sunt numai consultări oficiale, tip şedinţă). Sunt folosiţi motivatorii de ambele catego-
rii (extrinseci şi intrinseci), iar autoritatea se deleagă într-un mod cunoscut de către angajaţi.
Este un lider raţional, care însă nu pune accentul pe coeziunea grupului de angajaţi. Fluxul
comunicării manageriale are şi sensul de jos în sus iar angajaţii participă parţial la decizie.
4. Stilul democrat-participativ are ca termen cheie ataşamentul faţă de organizaţie. Liderul e mai
curând un mediator-organizator al grupului de muncă şi al procesului de discuţie/decizie; de
fapt, echipa este cea care ia decizia, în problemele care o pri¬vesc. Predomină relaţiile şi comu-
nicarea neoficială; liderul intervine când apar conflicte, pentru a împăca părţile adverse. Se fo-
losesc motivatorii intrinseci, iar cei care greşesc sunt ajutaţi de ceilalţi angajaţi să se corecteze.
Autoritatea se deleagă adesea, nu într-un mod clar. Este stilul de comunicare managerială cel
mai gene¬ros, însă comunicarea în acest caz se poate transforma în handicap pentru colectiv
(pierderea de timp în discuţii inutile).
Pentru a fi mai operantă, tipologia lui Likert ar putea fi completată şi cu:
5. Stilul permisiv (laissez faire), ce are ca termen cheie structura prestabilită. Liderul are rol de
reprezentare în exterior a organizaţiei şi de simbol al organizaţiei pe plan intern. El se mărginşte
în a furniza materialele informative angajaţilor şi a anunţa momentulde început şi de sfârşit al
unei sarcini(ciclu productiv). Acest stil de conducere poate funcţiona pe o organigramă clară cu
poziţii, modalităţi de reali¬zare a sarcinilor, sistem de sancţiuni şi recompense foarte clar. Co-
municarea managerială este predominant de jos în sus şi intermitentă, iar între angajaţi nu poate
fi stabilit un profil clar al comunicării (depinde exclusiv de sociabilitatea acestora).
2.5.3 Eficienţa şi tipul de conducere
Cea mai simplă clasificare a stilurilor de conducere are trei componente: stilul de conducere autoritar,
stilul de conducere democratic şi stilul de conducere permisiv(Adrian Neculau, Pierre de Visscher,
coord., - Dinamica grupurilor-texte de bază).
a) Stilul autoritar este cel în care angajaţii nu sunt consultaţi aproape în nici o privinţă la luarea
hotărârilor, iar în cazul în care li se dă o sarcină nu sunt întrebaţi cu cine ar dori să lucreze;
b) Stilul democratic este cel în care angajaţii sunt consultaţi în luarea hotărârilor, iar dacă li se dă
o sarcină li se permite să-şi aleagă colaboratorii;
c) Stilul permisiv este cel în care predomină rutina, angajaţii nu sunt consultaţi dar nici nu se iau
hotărâri importante, iar activităţile ,,merg de la sine";
Un experiment sociologic a realizat o evaluare a celor trei tipuri de stiluri.
• pe termen scurt, liderii care au avut un stil de conducere democratic sau autoritar au obţinut o
productivitate bună de la angajaţi, pe când liderii cu stil permisiv au obţinut o productivitate
slabă.
• satisfacţia angajaţilor este mai ridicată în cazul stilului democratic, angajaţii fiind mai prietenoşi
şi mai orientaţi spre grup;
• în cazul stilului de conducere autoritar, se înregistrează conflicte în colectivul de lucru şi un stres
mai pronunţat (agresivitate ascunsă);
• eficienţa stilului autoritar se menţine numai dacă e completată cu un control sever; atunci când
liderul autoritar părăseşte locul de muncă, lucrul încetează, ceea ce nu s-a întamplat cu grupurile
experimentale conduse democratic sau laissez-faire.
2.6 Baza managementului afacerilor
Conducerea este un proces dificil, mai ales atunci când intervine şi problema angajaţilor sau a grupu-
rilor de angajaţi. Managerului îi revine sarcina delicată de a face ca angajaţii să dea tot ce au mai bun
în activitatea lor, deşi nu de puţine ori unii dintre ei au interese opuse colegilor lor. În domeniile în
41
care activitatea are un ritm intens, momentele de anemozitate apar destul de des. Dacă totuşi colecti-
vul rămâne unul funcţio¬nal, depinde de capacitatea managerului şi a şefilor de departamente.
În privinţa conducerii s-au acumulat în timp, idei greşite, cum sunt(Donelson Forsith,Group Dynamics):
1.,,A conduce înseamnă a controla"- unii lideri cred că a conduce presupune neapărat manipular-
ea, obligarea, determinarea angajaţilor la supunere indiferent prin ce mijloace. însă, liderii care
urmează acest model fie sunt înlăturaţi, fie au pierderi financiare şi organizaţia nu se dezvoltă.
2.„Liderul înnăscut"- o altă idee este aceea că există un „talent" de conducător, la fel cu talentul
de artist plastic sau de solist de operă. Totuşi, cercetările arată că de fapt ,,talentul de a conduce"
este obţinut prin învăţare.
3. Există o ,,formulă ideală a conducerii". Situaţiile şi afacerile diferă mult între ele, deci credinţă
că există o ,,reţetă unică" e greşită.
4. „Conducerea este răspunsul" universal în orice situaţie - într-adevăr, de multe ore un lider ca-
pabil poate schimba în bine soarta unui grup, dar totuşi nu depinde totul de el: mai intervine şi
personalitatea angajaţilor sau factorii exteriori.
În concluzie, ,,conducerea este un proces reciproc prin care indivizilor li se permite să influenţeze şi să
motiveze pe ceilalţi pentru promovarea scopurilor individuale şi de grup" (Donelson Forsyth).
2.6.1 Managementul resurselor material şi tehnologice
Administrarea resurselor materiale are două extreme: una în care managerul general controlează
aproape în totalitate modul şi persoanele către care se împart resursele ma¬teriale ale organezaţiei, iar
cealaltă este cea în care managerul nu doreşte să controleze modul de distribuire al resurselor. Acestea
se distribuie prin compartimente speciali¬zate, şi există un director admenistrativ care se ocupă de
această parte a afacerii. De asemenea, în acest ultim caz angajaţii cunosc regulile şi modul de distri-
buire a resurse¬lor şi au o mai mare independenţă în această privinţă.
În legătură cu aceste două extreme, avantajele şi dezavantajele sunt aceleaşi cu cele prezentate în capi-
tolul anterior, când s-a discutat despre centralizare/descentralizare. Atunci când managerul are control
absolut şi arbitrar asupra resurselor câştigă siguran¬ţa că ele nu se vor pierde şi vor merge spre per-
soanele cele mai indicate să le folosească. Dezavantajele sunt: încărcarea programului managerului
general, sursă suplimentară de stres, pericolul distribuirii greşite a resurselor din cauza subiectivităţii.
La cealaltă extremă, lipsa de control poate să ducă la apariţia de situaţii problemă (neaproviziona¬rea
la timp a anumitor compartimente, risipă sau chiar furt). Soluţia de mijloc este ad¬ministrarea com-
partimentului respectiv de către o persoană bine pregatită, onestă, care să prezinte rapoarte periodice
managerului general.
Una din resursele materiale importante este spaţiul în care se desfăşoară activitatea. Reuşita afacerii
depinde mult de condiţiile şi organizarea acestui spaţiu. Spaţiul de lucru trebuie:
• să fie suficient pentru mărimea organizaţiei (să nu existe angajat fără un spaţiu propriu în care
să lucreze)
• să ofere condiţii de comfort şi igienă pentru activitate
• să permită comunicarea şi lucrul în echipă
• să încurajeze menţinerea personalului şi perfecţionarea profesională
• să reflecte valorile promovate de organizaţie
2.6.2 Managementul resurselor informaţionale
Informaţia este o resursă foarte importantă pentru organizaţie. Prin urmare, problemele concrete pe
care managerul trebuie să le rezolve sunt:
42
1.Accesul angajaţilor la informaţiile de care au nevoie ca să-şi rezolve sarcinile (de exemplu cei care
au o activitate ,,de birou" să aibă conexiune la Internet). De ase¬menea, este bine ca angajaţii să aibă
orice alte materiale scrise de care ar avea ne¬voie pentru a lucra repede şi bine (în acest fel, se elimină
„timpii morţi" de căutare a informaţiilor la alţi colegi sau întrebările puse şefului direct).
2.Dotarea birourilor cu tehnologia de care este nevoie pentru a receptiona şi transmite informaţia (de
exemplu, calculatoare în număr suficient, astfel încât să nu existe suprapuneri de doi angajaţi la un
calculator, telefoane, fax ş.a )
3.Proiectarea canalelor de comunicare în interiorul organizaţiei în aşa fel încât tim¬pul pierdut pentru
stabilirea legăturilor între angajaţi să fie cât mai scurt (de exemplu, birourile celor care colaborează
în mod constant să fie alăturate). Pentru organizaţiile de mărime medie şi mare stabilirea unei reţele
Intranet rezolvă multe din¬tre problemele de comunicare. De asemenea, este bine ca fiecare angajat
să ştie precis cu ce se ocupă fiecare dintre colegii lui (să ştie cu cine lucrează atunci când e vorba de
sarcini colective) şi cui pune întrebări dacă are neclarităţi (de obicei, şefului direct).
4.Accesul angajaţilor la informaţie într-un sens mai profund: aspectele din toate pro¬fesiile se schimbă
în ritm alert, deci este nevoie de perfecţionare profesională conti¬nuă. Managerul trebuie să înţeleagă
şi să creeze condiţii (de exemplu, un orar de lucru modificat sau flexibil) pentru că angajaţii să ur-
meze anumite cursuri de perfecţionare (de exemplu, cursuri pentru permisul european de conducere
a compu¬terului). O astfel de atitudine va contribui la creşterea eficienţei atât prin faptul că angajaţii
vor fi mai bine pregătiţi, cât şi prin faptul că ei vor fi mai motivaţi să lucreze bine.
Problemele care apar în privinţa informaţiei sunt inevitabile aproape, pentru că nu este vorba de as-
pecte materiale, palpabile. Oricât de bine ar fi proiectate canalele de co¬municare şi de performante
tehnologiile, tot vor interveni unele blocaje. Depinde de intuiţia şi prezenta de spirit a managerului
general şi a managerilor de nivel mediu să le rezolve. Cele mai frecvente aspecte negative sunt:
1.Zvonurile care se propagă în organizaţie. Cu cele mai diverse subiecte (salarizarea, decizii în curs
de adoptare, politica viitoare a organizaţiei, ş.a.), cu cele mai diverse surse (angajaţi care nu sunt fac-
tori de decizie), zvonurile se propagă în mod infor¬mal, fiind amplificate şi îmbogăţite cu amănunte
false pe măsura ce circulă. Ele pot dăuna atât activităţii din interior (creşte stresul angajaţilor atunci
când circulă multe zvonuri) cât şi activităţii din exterior în măsura în care se propagă în exte¬rior
unele zvonuri care pot afecta imaginea produselor sau organezaţiei însăşi).
Deşi nu pot fi eliminate total, zvonurile pot fi reduse prin:
• Informarea promptă şi corectă a angajaţilor asupra hotărârilor luate şi a modului de îndeplinire
fie prin şedinte, fie prin circulare (împărţirea unor materiale scrise cu rol de informare despre
hotărârile luate);
• Existenţa tehnologiilor avansate de informare (calculatoare cu Internet sau reţea de Intranet) -
în acest fel comunicarea între angajaţi se desfăşoară mai mult în scris (informaţia nu va mai fi
denaturată);
2. Se poate pierde timp datorită discuţiilor informale ale angajaţilor - acest fenomen se înregistrează
mai mult în organizaţiile mici şi mai puţin dotate cu tehnica informaţională modernă despre care
s-a discutat mai sus. Această problemă se elimină prin scurtarea timpului de rezolvare a sarcinilor
(dacă se constată că este prea lung), sau prin stabilirea clară a responsabilităţilor pentru fiecare.
3. Unii angajaţi cu sarcini ,,de birou" pot fi tentaţi de Internet şi recurg la subterfugii pentru a
consulta informaţii de interes personal. Prin urmare, sarcinile de serviciu vor fi îndeplinite super-
ficial şi în grabă. Pentru aceste cazuri trebuie să se gasească strategii eficiente de motivare astfel
încât sarcina de lucru să nu mai fie privită ca o obligaţie.
43
Toate aspectele care privesc informaţia au, după cum se vede, o latură pozitivă şi o latură negativă.
Pentru a scoate în evidenţă partea pozitivă trebuie ca managerul să dea dovadă de tact şi de simţul
echilibrului. De exemplu, discuţiile informale nu pot fi eliminate complet şi nici nu ar fi folositor pen-
tru organizaţie (căci toate discuţiile informale constituie un factor de motivare şi de eliminare a stre-
sului, după cum se va vedea în continuare). De asemenea, angajaţii nu trebuie să fie supraaglomeraţi
cu sarcini numai pentru a evita ca ei să nu-şi consulte prea des casuţa poştală electronică. Starea ideală
de lucruri este aceea în care angajaţii îşi pot întreţine corespondenţa personală fără să neglijeze totuşi
ceea ce au de făcut.
2.6.3 Managementul grupului de lucru
Anumite atitudini şi comportamente sunt indispensabile pentru îmbunătăţirea comunicării cu angajaţii:
Atitudini
• Angajaţii trebuie să fie trataţi ca persoane echilibrate şi demne de încredere;
• Managerul trebuie să arate că ţine la relaţia cu angajaţii şi că doreşte să rezolve diferenţele de
de vederi;
• Managerul trebuie să fie deschis la nou şi să fie dispus să-şi schimbe părerea dacă i se aduc
argumente.
Comportamente
• Argumentele şi punctele de vedere ale angajaţilor să fie ascultate efectiv;
• Să existe o comunicare autentică cu angajaţii pentru ca managerul să fie înţeles;
• Dialogul cu angajaţii să înceapă de la un punct comun de referinţă asupra căruia ambele părţi
sunt în dezacord.
Odată stabilită o comunicare reală cu angajaţii, pentru ca ei să trateze sarcinile primite cu mai multă
răspundere, este bine să se solicite un feed-back. Una din metode în această privinţă este să li se ceară
să completeze un tabel cu trei rubrici cu titlul: ,,de continuat", ,,de eliminat", ,,de iniţiat".
O problemă constantă a managementului afacerilor o reprezintă delegarea autorităţii. Aceasta nu tre-
buie făcută fără a pregăti condiţiile în care angajaţii să poată avea rezultatele aşteptate. Pregătirea îm-
puternicirii trebuie să înceapă, după cum se vede din cele de mai jos, cu psihologia managerului. Una
din condiţii1e delegării o reprezintă realizarea acordului câştig/câştig cu angajaţii(Stephen Covey,
Etica liderului eficient sau conducerea bazata pe principii):
a) Se precizează rezultatele aşteptate: se precizează cantitatea şi calitatea, bugetul şi orarul, datele-
limită.
b) Se stabileşte calea pe care se merge: principiile, modul de acţiune pe care trebuie să le adopte
angajaţii. Se stabileşte ce nu au voie să facă, în ce puncte pot să-şi manifeste iniţiativa, ce pro-
cedee ar fi bine să nu adopte pentru că experienţa altora a demonstrat că nu sunt bune. Principi-
ile trebuie să fie mai importante decât pro¬cedeele, acestea din urmă trebuie să fie suficient de
flexibile pentru ca angajaţii să fie în pas cu realitatea.
c) Se indică materialele disponibile: bani, colaboratori, unelte, maşini, materii prime, date etc. Se
explică legăturile între ele şi modul în care pot fi la dispoziţia angaja¬ţilor.
d) Se arată responsabilităţile fiecăruia, altfel iniţiativa şi interesul oamenilor vor scă¬dea din co-
moditate - pe când, atunci când ei participă la stabilirea cerinţelor şi criteriilor după care se
masoară ceea ce au lucrat, se simt responsabili şi „obligaţi" pentru atingerea rezultatelor dorite.
e) Se arată consecinţele: cele pozitive (motivatori extrinseci pozitivi) şi negative (motivatori ex-
trinseci negativi).
44
,,Resurse umane" se referă doar la capacităţile şi competenţele profesionale ale angaja¬ţilor, precum
şi la organizarea lor într-o structură de autoritate clară. ,,Grupul de lucru" se referă însă la relaţiile
interumane ale angajaţilor, atât la cele oficiale cât şi la cele neo¬ficiale. Angajaţii trebuie să se consti-
tuie într-o echipă sudată, care să reacţioneze la unison în cazul situaţiilor dificile, şi să aibă aceleaşi
scopuri pe termen lung ca şi organizaţia.
şi în cadrul echipei de lucru există anumite roluri între care este bine să existe un echilibru.
Roluri în echipă
1. Organizatorul: reuneşte toate scopurile (spirit de sinteză). Individ disciplinat, echili¬brat, efi-
cient şi sistematic. Are nevoie de structuri stabile şi uneori e inflexibil.
2. Conducătorul: este un lider capabil dar nu în mod necesar liderul echipei. Împarte sarcinile şi
le coordonează. Are o inteligenţă medie şi nu excelează în nici un domeniu. Este disciplinat şi
consecvent, sesizează toate punctele de discontinuitate în activitatea grupului. Ia deciziile după
ce ascultă toate punctele de vedere.
3. Proiectantul: iese în evidenţă prin energie. E emoţional, impulsiv şi nerăbdător, dar foarte com-
petitiv. În grup, funcţia lui principală e de a forma îndemânarea celorlalţi (de a fi instructor
neoficial). Defecte: este agresiv în comunicare (îi place să provoace pe alţii) şi este excesiv de
suspicios.
4. Inspiratorul: este cel care lansează idei originale. Este creativ şi inteligent, scoate grupul din
impas atunci când e nevoie de soluţii creative. E ultrasensibil şi impulsiv. E ocupat cu probleme
esenţiale şi în consecinţă neglijent în detalii. Un alt defect: critică prea mult pe ceilalţi.
5. Informatorul: este cel mai agreat din grup, cu cel mai mare număr de prieteni în interior şi în
exteriorul grupului. În consecinţă, funcţia lui este de a fi o persoană de le¬gătură între grup şi
exterior. Este un bun negociator, care stimulează idei şi perspective noi, dar din cauza numărului
mare de relaţii este inconsecvent.
6. Evaluatorul: este spiritul cel mai obiectiv din echipă (judecata sa e rareori greşită). E un analist
rece şi lipsit de entuziasm, cu un coeficient ridicat de inteligenţă. Are capaci¬tatea de a asimila
şi interpreta literatura folositoare pentru grup. E ferm şi demn de încredere dar dur şi lipsit de
subtilitate. Este mai mult critic decât creator, dar e prea serios şi uneori e depresiv.
7. C olegul: e cel mai sensibil membru al echipei, care simte modul în care fluctuează emoţiile în
interiorul grupului. Este liantul grupului dar nu este cel mai incisiv dintre membri. Are calităţi
de mediator în cazul unor divergenţe sau conflicte. Are un comportament necompetitiv dar
promovează armonia şi unitatea. Reprezintă un contrabalans faţă de impulsivitatea proiectantu-
lui şi inspiratorului dar şi faţă de răceala organizato¬rului.
8. Finalizatorul: este un individ echilibrat şi cu sensul ordinii, un perfecţionist care analizează
fiecare detaliu. Este un spirit negativist, cu permanentă teamă că lucrurile vor sfârşi rău, şi
urmăreşte îndeplinirea sarcinilor la termen şi în standardul prevăzut. Defecte: uneori e ,,pisălog"
şi afectează moralul grupului.
2.6.4 Managementul timpului
Timpul devine în ultima perioadă una din cele mai importante resurse pentru angajaţi şi mai ales
pentru manageri, de aceea gestionarea lui devine un punct important pentru dezvoltarea unei afaceri
profitabile.
Pentru a avea siguranţa că timpul angajaţilor e folosit aşa cum e mai bine, trebuie ca managerii să
respecte următoarele reguli:
• să asigure angajaţilor instrumentele şi tehnologiile de care au nevoie, şi să asigure şi întreţinerea
lor (de exemplu, dacă va cumpăra pentru secretare calculatoare second-hand care merg încet sau
se defectează, timpul angajaţilor va avea de suferit);
45
 • atunci când împart sarcini angajaţilor, să le acorde şi un timp rezonabil pentru îndeplinirea lor 3. Alegerea unor obiective de sector II pentru fiecare rol (de exemplu, pentru rolul de manager
(dacă timpul e prea scurt, creşte stresul şi scade randamentul, iar dacă timpul e prea lung, pro- personal - întărirea legăturilor informale cu angajaţii ş.a.).
dusele/serviciile vor fi puţine la număr şi profitul afacerii va fi scăzut); 4. Crearea unui cadru de decizie pentru săptămâna în curs: aici agenda are rolul cel mai important,
• să evite timpii morţi între ciclurile de producţie (există multe afaceri în care între două contracte în sensul că trebuie plasate mai întâi activităţile de sector II pe care managerul şi le propune,
angajaţii ,,vegetează" sau pur şi simplu nu mai vin la serviciu); aceste intervale între contracte altfel agenda ,,se va umple" cu activităţi din sectoarele I şi III şi din nou sectorul II va fi negli-
pot fi folosite pentru (de exemplu) a trimite angajaţii la cursuri de perfecţionare profesională şi jat. În legătură cu agendele folosite, recomandabile sunt agendele de tip ,,T" care au în stânga
a rezolva unele probleme auxiliare ale organizaţiei; planificarea orară şi în dreapta un sumar de activităţi care trebuie respectat.
Organizarea timpului angajaţilor se poate rezolva cu succes cu condiţia ca managerul să aibă putere 5. Menţinerea priorităţilor: activităţile stabilite trebuie realizate chiar dacă presiunea exercitată
de observaţie şi să aibă şi flexibilitate ca să poată adapta din mers timpul la competenţa şi posibilităţile de ,,urgenţe" este mare. Este folositoare în acest sens revederea activită¬ţilor la începutul zilei
angajaţilor. (cu identificarea activităţilor pe sectoare, astfel încât să nu se piardă timp în sectoarele neim-
O altă problemă, mai grea, care se ridică în faţa managerilor este organizarea propriului timp. Man- portante)
agerii au de rezolvat mai multe sarcini care par urgente şi mulţi acţionează,,presaţi de timp" fără a se 6. Evaluarea: experienţa unei săptămâni trebuie transformată în fundamentul efi¬cienţei sporite a
întreba cum 1-ar putea organza mai bine. Iată un model al timpului cu ,,patru cadrane" care poate fi săptămânii care urmează.
folosit cu succes(Stephen Covey - Managementul timpului sau cum ne stabilim prioritatile) :
2.6.5 Managementul imaginii
Urgent Mai puţin urgent
I II Subcapitolele anterioare s-au referit la componentele „interne" ale afacerii. ,,Imaginea" este deja o
Importante • crize • pregătire componentă care se află la graniţa dintre interior şi exterior. Este o resursă strategică a organizaţiei,
• probleme presante • prevenire constituită la intersecţia dintre organizaţie şi mediu, care construită în mod inteligent, poate aduce
• proiecte cu scadenţe apropiate • evaluări multe foloase în plan practic. În capitolul doi s-a vorbit despre variabilele externe şi despre faptul
• întâlniri • planificare că organizaţia nu le poate influenţa în nici un fel. Impactul consecinţelor negative ale fenomenelor
• pregătiri de evenimente • cunoaştere (studiu) din exterior poate fi mult redus printr-o comunicare eficientă şi printr-un capital de imagine pozitivă.
• crearea unor relaţii Cu aceste argumente se răspunde la întrebarea ,,La ce este bun un departament de relaţii publice?",
• stimulare pentru angajaţi întrebare pe care unii manageri contemporani încă o mai pun. Un departa¬ment de relaţii publice
• delegare de autoritate este neapărat necesar pentru organizaţiile mari, iar pentru afacerile de mici dimensiuni este necesară
• recreere autentică consultanţa periodică oferită de o firmă de relaţii publice cu experienţă.
În interior şi în exterior, principalul purtător de imagine al organizaţiei este managerul, de aceea
III IV trebuie să aplice o politică de comunicare stabilită în prealabil, să se antreneze pentru acest rol de
reprezentare şi pentru situaţiile neobişnuite, de criză. Managerul poate alege fie să studieze şi să
Lipsite de • întreruperi (telefoane) • unele apeluri telefonice
deprindă singur aspectele de comunicare şi de comportament, fie să aibă un director de comunicare/
importanţă • corespondenţă fără importanţă • convorbiri prea lungi
imagine care să-l consilieze în privinţa apariţiilor publice.
• rapoarte de amănunt • persoane străine care solicită atenţia
Construirea imaginii începe cu comunicarea cu proprii angajaţi, şi este important ca valorile trans-
• unele şedinte managerului în mod exagerat;
mise prin comunicarea în interior să fie aceleaşi cu cele promovate în exte¬rior. După cum se va ve-
• oaspeţi ocazionali • activităţi de ,,evadare"
dea mai jos, angajaţii sunt şi ei purtători de mesaje şi de imagine pentru organizaţie, şi pentru un efect
• activităţi mărunte de rutină
concertat este important să fie respectat principiul ,,o singură voce".
În cazul comunicării în interior, dimensiunea spontană e mai pronunţată. Însă pentru publicul din
Algoritm pentru un management eficient al timpului exterior de care depinde supravieţuirea afacerii într-un mediu cu concurenţă intensă, aproape toate
organizaţiile recurg la construirea unei politici de comunicare care să contribuie la menţinerea bunei
1.Stabilirea unei viziuni şi a unei ,,declaraţii de principii" personale (care poate să se refere la lucru- reputaţii. Comunicarea spre exterior are aşadar o amprentă strategică mai pronunţată.
rile cele mai importante din viaţă, la realizările care se doresc în plan personal şi de afaceri ş.a.) Managerul este veriga de legătura între organizaţie şi mediul extern şi are rolul de simbol al organizaţiei.
2.Identificarea „rolurilor" (se recomandă să nu fie mai mult de şapte roluri): de exemplu, pentru El are un rol deosebit în cazul relaţiilor cu organizaţii similare, dar care pot promova valori diferite,
un director de producţie rolurile ar putea fi: el trebuie să comunice eficient şi să găsească un numitor comun.
• manager-produse noi;
• manager-personal; Există trei tipuri de comunicare spre exterior (Annie Bartoli):
• manager-producţie;
• preşedinte în consiliul de administraţie; • Operaţională, realizată între membrii organizaţiei cu interlocutori din exteriorul organizaţiei
• dezvoltare personală; • Strategică, care constă în construirea sau extinderea unei reţele de comunicare
• soţ/tată. • De promovare (publicitate, relaţii publice)

46 47
Comunicarea operaţională se referă la faptul că mare parte dintre salariaţi întreţin relaţii profesio- După diagnoză (formularea problemei) urmează......................şi .........................................luarea
nale cu persoane din afara organizaţiei. Fiecare dintre aceşti angajaţi este deci, obligat să comunice, 4. Ce este prognoza?
în calitate de reprezentant neoficial, cu partenerii externi ai acesteia: clienţi, furnizori, contractanţi, a) formularea problemei
autorităţi publice, eventuali concurenţi. Astfel, fiecare vehiculează o anumită imagine şi anumite b) luarea deciziei
mesaje din partea organizaţiei şi primeşte informaţii pe care le retransmite în interiorul organizaţiei. c) organizarea condiţiilor de lucru
Aceste schimburi sunt vitale pentru activitatea pe termen scurt a organizaţiei. d) proiectarea evoluţiei probabile în viitor

Comunicarea strategică îmbracă două forme de bază: dezvoltarea de relaţii de comunicare cu ex- 5. Între cele de mai jos identificaţi trei probleme cu care s-ar putea confrunta o organizaţie oarecare:
teriorul şi previzionarea evoluţiei şi schimbărilor care se pot produce în exterior şi care pot afecta a) viziunea şi valorile nu sunt împărtăşite de toţi angajaţii
activitatea acesteia. Organizaţia încearcă să reziste în mediul extern, în condiţii de concurenţă, prin b) concediul medical al unuia din angajaţi
construirea de relaţii bune cu actorii cheie ai acestuia: autorităţile locale, directori ai altor organizaţii, c) stilul managerial greşit
în general cu persoanele care sunt considerate a fi influente. La momentul iniţierii acestor reţele de d) slabele capacităţi ale angajaţilor
comunicare, acestea nu sunt cu adevărat indispensabile. Cu toate acestea, ele sunt create în ideea că e) cooperarea între angajaţi e foarte bună
se pot dovedi utile în cazul unei crize sau a altui eveniment neaşteptat. f) potrivirea între valorile adoptate şi obiceiurile din organizaţie
Observarea atentă a mediului extern şi previzionarea evoluţiei acestuia se realizează prin interme-
diul unor anumiţi membri ai organizaţiei care captează toate informaţiile considerate strategice. O 6. Luarea hotărârii face parte din faza:
atenţie deosebită este acordată activităţilor concurenţei, evoluţiei suporturilor tehnice, noilor norme şi a) decizională
reglementări legislative care pot afecta organizaţia şi transformă mediul său extern, evoluţiei situaţiei b) predecizională
locurilor de muncă, eventuale¬lor mişcări sociale etc. Aceste informaţii sunt foarte utile în luarea de c) postdecizională
decizii, în alegerea strategiilor şi în opţiunea pentru o anume politică.
Comunicarea cu rol de promovare se desfăşoară unilateral, dinspre organizaţie către mediul exte- 7. Pentru luarea unei hotărâri corecte trebuie:
rior al acesteia. În această situaţie, nu mai sunt membrii organizaţiei cei care întreţin legătura cu exte- a) formulate soluţiile alternative
riorul, ci organizaţia însăşi. Ea da informaţii despre produsele sau serviciile pe care le oferă, încearcă b) folosită subiectivitatea managerului
să- i amelioreze imaginea de ansamblu sau pur şi simplu vrea să se facă cunoscută şi să- i promoveze c) completat tabelul avantaje-dezavantaje
valorile. d) aplicată prima soluţie care apare
Cea mai eficientă şi cea mai ieftină formă de promovare este însă, cel mai adesea ig¬norată. Ea se
află la îndemana tuturor salariaţilor şi constă în sublinierea permanentă a aspectelor pozitive ale 8. Adevărat sau fals?
organizaţiei din care fac parte, cu ocazia tuturor contactelor cu mediul extern, fie acestea personale a) deciziile reprezinta momente curente ale vietii
sau profesionale. Ideea este că fiecare angajat îşi poate asuma fără probleme rolul de comunicator b) decizia este precedata de motivare §i de control
extern, mesajul sau fiind centrat pe seriozitatea, eficienţa şi calitatea de care dă dovadă organizaţia. c) decizia reprezinta solutia adoptata de un sistem (persoana, grup, organizatie) pentru rezolvarea
Acest lucru presupune însă, ca salariatul să ştie (ceea ce ţine de eficienţa comunicării interne), să unei probleme
creadă (este vorba despre coerenţa dintre discursul pe care îl afişează şi acţiunile sale concrete) şi să d) nici un manager nu poate afirma ca detine toate informatiile necesare luarii unei hotarari
vrea (adică să simtă nevoia să vorbească despre organizaţie, ceea ce trimite la ideea de motivaţie).
9. Responsabilitatea în organizaţii semnifică:
Exerciţii a) natura relaţiei dintre subordonat şi conducător
1. Într-o organizaţie, eficienţa este: b) datoria îndeplinirii sarcinilor
a) randamentul utilizării energiei c) procedura delegării autorităţii Indicaţi singurul răspuns corect
b) măsura în care o activitate satisface o funcţie
c) raportul dintre rezultate şi costuri 10. Selectionaţi operaţiunile pe care le implică organizarea ca funcţie a conducerii organizaţiilor:
a) specificarea tipurilor de activităţi necesare pentru realizarea obiectivelor
2. Ce înseamnă ,, a fi proactiv"? b) realizarea unui algoritm al activităţilor
a) a da vina pe alţii c) distribuirea sarcinilor către angajaţi
b) a fi exagerat de activ d) stabilirea sarcinilor de lucru
c) a căuta soluţii de rezolvare înainte să apară probleme grave
11. Identificaţi într-o organizaţie oarecare:
3. Asociaţi corect perechile de termeni cu mentalitatea corespunzătoare: a) doi factori motivatori extrinseci
a)câştig/pierdere A. ,,să moară şi capra vecinului" b) doi factori motivatori intrinseci
b)pierdere/pierdere B. ,,şi eu şi cel cu care negociez câştigă ceva"
c)câştig/câştig C. ,,eu câştig, adversarul pierde"

48 49
Asociaţi fiecare stil de performanţă cu vocabularul caracteristic:
A.Stilul autonom B. Stilul analitic C. Stilul social D. Stilul expresiv
a) fapte, proceduri, testare, proces, analiză, dovezi
b) rezultate, scopuri, eficienţă, program, responsabilitate, provocare, decizie
c) idei, înnoiri, posibilităţi, concepţie, metode noi, capacităţi, valoare
d) oameni, nevoi, motivaţie, sensibilitate, cooperare, convieţuire, valori

12. Dintre termenii de mai jos identificaţi câteva din ,,rolurile" pe care le poate avea un angajat în gru-
pul de lucru:
organizator bricoleur rocker evaluator inspirator informator

13. Ce este un zvon?

a) un canal de comunicare formală
b) o informaţie nefondată şi transmisă din angajat în angajat
c) o circulară oficială semnată de manager

14. Ca să fie adecvat, spaţiul de lucru trebuie să:

a) să nu existe angajat fără un spaţiu propriu în care să lucreze
b) să existe loc pentru fumători
c) să ofere condiţii pentru controlul angajaţilor
d) să permită comunicarea şi lucrul în echipă

15. Cele mai frecvente probleme în circulaţia informaţiei sunt:…………………………… care se

propagă în organizaţie, discuţii ale angajaţilor şi ,,evadarea" pe Internet.

16. Într-o organizaţie, liderul este:

a) persoana aflată în fruntea structurii sindicale
b) persoana însărcinată cu relaţiile cu mass-media
c) persoana cu cea mai mare influenţă în cadrul grupurilor de muncă

Indicaţi singurul răspuns corect.

17. Într-o organizaţie, managerul este:

a) şeful organizaţiei
b) persoana însărcinată cu recrutarea şi selecţia noilor angajaţi
c) persoana care gestionează structurile şi domeniile esenţiale ale organizaţii¬lor.

Indicaţi singurul răspuns corect

18. Completaţi cu termenii corespunzători:

a) stilul……………… este cel în care angajaţii nu sunt consultaţi aproape în nici o privinţă la lu-
area hotărârilor, iar în cazul în care li se dă o sarcină nu sunt întrebaţi cu cine ar dori să lucreze
b) stilul……………… este cel în care angajaţii sunt consultaţi la luarea hotărârilor, iar dacă li se
dă o sarcina li se permite să-şi aleagă colaboratorii
c) stilul……………….este cel in care predomina rutina, angajatii nu sunt consultati dar nici nu se
iau hotarari importante, iar activitatile ,,merg de la sine"

50
 Cap. 3 Oamenii şi gestiunea resurselor umane
3.1 Omul cea mai importantă resursă a unei organizaţii
Ce este, în fond, omul? Conform definiţiei de dicţionar, ,,omul" este o ,,fiinţă superioară, socială, care
se caracterizează prin gândire, limbaj articulat şi prin capacitatea de a făuri unelte cu ajutorul cărora
transformă realitatea înconjurătoare".
Prin urmare, de unde ar trebui să începem pentru a înţelege ,,omul"?
Probabil, de la calitatea lui de individ aparţinând unei specii din regnul animal. În comunitatea sa de
fiinţe superioare, omul rămâne înainte de toate un animal, cu aceleaşi instincte de bază: hrana, repro-
ducerea, apărarea.
Ce diferenţiază un individ uman de semenii lui? Ce vă face să preferaţi o persoană în locul alteia?
Felul în care arăta, desigur, dar mai ales felul în care gândeşte şi simte, atitudinile, valorile, opiniile
pe care le are, dar şi felul în care se comportă în relaţiile cu ceilalţi, tot ce ţine de personalitatea ei.
Cercetările au arătat că, într-adevăr, înfăţişarea contează! Şansele cele mai mari de succes le au
„frumoşii", atâta vreme cât criteriile sunt pur biologice - anume, şanse mai mari de împerechere. Când
trecem de biologie şi intrăm în dificilul câmp al interacţiunii cu un mediu necunoscut, în continuă
schimbare, descoperim că supravieţuiesc cei mai adaptabili, adică cei care au abilitatea de a se modi-
fica, în toate componentele lor, pentru a intra în armonie cu lumea înconjurătoare.
Personalitatea umană e alcătuită din interacţiunea mai multor elemente: inteligenţă, temperament,
caracter. Cu esenţa acestor elemente ne naştem - pur şi simplu sunt înscrise în codul genetic care ne
defineşte.
Cercetătorii care au optat pentru o asemenea abordare a structurii de personalitate au început prin a
afirma că acela pe care îl putem modifica prin educaţie este doar caracterul, rezervorul nostru de val-
ori morale, care ne ghidează comportamentele sociale şi care poate fi modelat prin educaţie.
Care e situaţia temperamentului? El este acea componentă a personalităţii răspunzătoare de reacţiile
noastre emoţionale, intensitatea şi durata lor. Temperamental depinde, în mare măsură, de datele de
construcţie înnăscute ale sistemului nervos, fiind, deci, mai puţin supus modificărilor. Cu toate aces-
tea, primele interacţiuni cu lumea înconjurătoare, ca şi educaţia care ne îndeamnă să ne exteriorizăm
mai mult sau, dimpotrivă, să ne stăpânim pornirile pot modifica dispoziţiile înnăscute.
3.1.1 Cum se defineşte şi se clasifică puterea?
Cu o definiţie de sinteză (Giddens), puterea reprezintă capacitatea de a-ţi exercita şi impune
voinţa în faţa altor indivizi pentru a obţine rezultatele urmărite.
Într-o organizaţie, puterea poate veni din mai multe surse:
a) poziţia ierarhică;
b) capacitatea profesională;
c) personalitatea;
d) accesul discreţionar la resurse;
e) legăturile cu diferite grupuri de interese sau persoane semnificative.
Pericolul în relaţia cu puterea vine din caracterul său subtil. Puterea ,,este virtualmente o dimensiune
a tuturor relaţiilor interumane. Este, de fapt, reciproca dorinţei şi, de vreme ce dorinţele omeneşti
sunt infinit de variate, orice lucru care poate îndeplini dorinţa altcuiva reprezintă o potenţială sursă de
putere” (Toffler, 1995).
Violenţa, avuţia şi cunoaşterea sunt cele trei surse ale puterii, remarcă Toffler; doar că forţa brută
(şi uzul ei) reprezintă ,,putere de calitate inferioara”, căci ,,nu poate fi folosită decât pentru a pedepsi”,
iar bogăţia este mai versatilă, însă ambivalentă, în sensul că poate recompensa, dar şi sancţiona, fiind
52
,,putere de calitate medie”. Cunoaşterea singură este ,,putere de înaltă calitate” - ,,nu reprezintă doar
capacitatea de atinge a-ţi scopurile, de a-i determina pe alţii să facă exact ce vrei tu, deşi ei s-ar putea
să prefere contrariul", ci "implică eficienţă". ,,Cunoaşterea poate fi adesea folosită pentru a face ca
părţii celeilalte să-i placă agenda ta de acţiune. (...) Cunoaşterea mai serveşte ca multiplicator al averii
şi forţei. (...) Prin urmare, pentru a-i calibra pe feluriţii participanţi într-un conflict de putere - fie ne-
gociere, fie război - ne este de folos să discernem cine comandă accesul şi la care dintre instrumentele
fundamentale ale puterii”.
Chiar dacă felul determinant în care avuţia şi forţa au ajuns să depindă de cunoaştere este în
aparenţă în favoarea oamenilor din organizaţii, nu întotdeauna cei chemaţi să utilizeze puterea o
exercită cu bună credinţă. Practica existenţei într-o companie ne face să observăm că foarte rar facem
uz de putere în beneficiul organizaţiei. Pare a fi înscrisă în natura umană înclinaţia de a ne folosi de
acest atu în avantajul personal sau pentru simpla plăcere a jocului cu un astfel de dificil instrument.
Adesea, anumite forme de influenţă pot fi asociate manifestărilor puterii şi sunt în general uti-
lizate de persoane lipsite de autoritate formală în cadrul firmei. Influenţa este intrinsecă oricărei
comunicări, iar generarea ei depinde de contextul în care comunicarea se realizează. După expresia
unui reputat exeget al acestor tehnici (Muchielli, A), ,,a influenţa înseamnă a manipula contextul
pentru a crea sensul dorit." Manipulatorii, acţionând, creează situaţii noi în care normele, credinţele,
referinţele culturale, relaţiile dintre cei implicaţi într-o anume situaţie, identităţile dau greutate îndem-
nurilor transmise de ei.
De ce merită să studiem mecanismele de influenţare?
Implicaţiile lor pot fi numeroase, dar devin extrem de semnificative în momentul în care firma se află
în situaţia de a traversa o schimbare importantă. Să cunoaşteţi pe cei care utilizează aceste mecanisme
înseamnă să ştiţi să le captaţi energia în favoarea acţiunilor pe care le veţi întreprinde sau, dimpotrivă,
să îi eliminaţi din organizaţie comunicând deschis motivul pentru care o faceţi.
Apoi, deşi o seamă de teoreticieni înfierează asemenea practică drept imorală şi reprobabilă, realitatea
dovedeşte că un veritabil agent al schimbării, negăsindu-se, poate, întotdeauna într-o poziţie care
conferă putere, de unde să impună demersurile de transformare, trebuie să fie un maestru al utilizării
influenţei.
Poziţiile, relaţiile, normele şi identitatea sunt tot atâtea domenii de exercitare a influenţei.
a) Manipularea poziţiilor se referă la abilitatea de a modifica posturile sociale adoptate de inter-
locutori în decursul procesului de comunicare, astfel încât transformarea să genereze un sens pozi-
tiv pentru cel la care se referă. Dale Carnegie ne roagă să reţinem că ,,flatarea e cea mai puternică
vitamină verbală ". Ea apelează la stima de sine a interlocutorului şi îi conferă deschidere faţă de cel
care „îl perie". Adesea vânzătorii aplică această tehnică În relaţie cu clienţii care vin să-şi manifeste
zgomotos nemulţumirile, lăudându-le la repezeală nişte calităţi aparenţe pentru a le veşteji furia.
Firmele folosesc din plin aceste tehnici, în sens constructiv. Pentru a creşte sentimental de
apartenenţă a oamenilor la firmă, pentru crearea unui profil al companiei în acord cu opţiunile tuturor
angajaţilor săi, acestora li se dă prilejul exprimării opiniei în cadrul unor workshopuri.
Se convoacă în afara organizaţiei o sesiune de lucru la care participă toţi angajaţii, indiferent
de nivelul ierarhic. Sunt alcătuite grupe din reprezentanţi ai diferitelor funcţiuni - li se încurajează
poziţionarea ca membrii ai organizaţiei, înainte de cea de membrii ai unui grup departamental/echipă
de proiect. Conducătorul sau echipa de conducere comunică obiectivele întâlnirii.
Angajaţii sunt încurajaţi să exprime deschis căile pe care cred că acestea se pot atinge. Consecinţele:
se păstrează ideea de ierarhie şi autoritate în organizaţie; angajaţii sunt motivaţi să-şi aducă aportul la
viaţa organizaţională, valorizaţi prin efortul pe care îl fac, chiar şi din poziţie subalternă. Angajaţii sunt
încurajaţi să exprime deschis căile pe care cred că acestea se pot atinge. Consecinţele: se păstrează
ideea de ierarhie şi autoritate în organizaţie; angajaţii sunt motivaţi să-şi aducă aportul la viaţa
53
organizaţională, valorizaţi prin efortul pe care îl fac, chiar şi din poziţie subalternă.
A refuza participarea la o asemenea activitate înseamnă a te plasa în afara coeziunii grupului şi
normelor firmei. A participa, înseamnă împartăşirea sentimentului de satisfacţie, apartenenţă, respon-
sabilitate.
b) Există situaţii în care comunicării verbale îi sunt asociate adoptarea de atitudini, posturi sau
expresii faciale şi corporale, menite să invoce interlocutorului relaţia de apropiere şi să-i creeze sen-
timentul de destindere şi proximitate. Aşa se poate descrie sumar manipularea relaţiilor.
Zâmbetul, umorul şi dezinvoltura pot deveni arme redutabile.
În aceeaşi măsură, influenţarea poate avea ca obiectiv crearea unei situaţii negative; manipu¬latorul
utilizează informaţii obiective şi pârghii care acţionează asupra psihicului celui influ¬enţat, adesea
pentru a-i direcţiona atitudinea negativă împotriva unor terţi (atragem atenţia că situaţiile de confuzie
şi criză sunt momentele propice pentru ”manevrele politice”).
c) Normele sunt reguli sociale inconştiente şi general acceptate de membrii unui grup. Acestea
determină modul de a gândi şi a acţiona al grupului.
Manipularea lor intervine în cadrul ritualurilor sociale legate de situaţiile de comunicare, iar mar-
ea artă constă în a face să apară, utilizând postura, vestimentaţia sau limbajul (verbal şi non-verbal)
norme care nu există şi a căror respectare conferă un avantaj celui care doreşte să influenţeze cursul
evenimentelor în favoarea lui.
Exemplul clasic este amantul instalator.
d) Manipularea identităţii unei persoane pare o chestiune dificilă. Totuşi, se poate face! E sufi-
cient să ştiţi ce preocupă o persoană, ce opinii are şi care e interesul său principal în acel moment al
existenţei. În esenţă, cel care exercită influenţa acţionează asupra grilei utilizate de interlocutor pentru
decodificarea realităţii.
La fel ca şi în situaţiile anterioare, influenţa poate avea un sens pozitiv ca şi unul negativ de acţiune.
Publicitatea şi propaganda utilizează frecvent acest instrument, conferindu-ne nouă sau obiectului pe
care ni-1 prezintă valori pozitive (dinamism, modernitate, opulenţă).
3 .1.2 Felurile de a conduce oamenii
În privinţa tipologiei celor care conduc, literatura este generoasă. Puteţi obiecta la o astfel de prezen-
tare, spunând că atâta vreme cât îi conduceţi spre performanţă, nu are importanţă cum. Pe termen
scurt e un răspuns valabil, dar pe termen lung firma poate avea de suferit. Cum exercităm puterea
este o temă cu un impact vast la nivelul întregului sistem. Amintiţi-vă că pentru a-şi păstra întreagă
capacitatea de supravieţuire, sistemul trebuie condus de asemenea manieră încât, prin structură şi pro-
cesele de schimb de energie cu exteriorul să rămână organizat şi foarte flexibil. Astfel, conştientizarea
cadrului în care interacţionăm cu oamenii şi a felului în care o facem e un pas important.
Rămâne încă valabilă, prin limpezimea şi complexitatea lui, modelul de clasificare a stilurilor mana-
geriale propus de Tannenbaum & Schmidt (1958), care arată cât de important este contextul în care
se exercită autoritatea managerială şi se iau deciziile. Cercetătorii identifică patru elemente în funcţie
de care se modelează stilul unui manager:
a) Personalitatea managerului şi stilul de conducere preferat
Preferaţi să daţi ordine? Vi se pare că dumneavoastră stiţi cel mai bine ce şi cum trebuie făcut în
firmă? Vedeţi direcţia de dezvoltare a firmei şi doriţi să o discutaţi cu angajaţii? Oricare ar fi situaţia,
puteţi observa din model că personalitatea conducătorului este un element într-un sistem de relaţii.
54
Calitatea cea mai mare a unui conducător este să ştie să discearnă, din monitorizarea continuă şi anal-
iza rapidă a acestor elemente, care este stilul de adoptat într-o anume conjunctură. Pentru a va păstra
această calitate, continua perfecţionare individuală trebuie să fie una din preocupările dumneavoastră.
Chiar dacă, în virtutea poziţiei de putere oficială pe care o aveţi în firmă, sunteţi cel mai democrat
dintre conducători, vor fi momente în care va trebui să decideţi sub presiunea evenimentelor, părăsind
stilul consultativ. Acestea vor fi momentele în care e esenţială încrederea pe care oamenii o au în
dumneavoastră.
b) Necesităţile şi calitatea celor asupra cărora se exercită conducerea (atitudini, cunoştinţe,
comportamente)
Acesta este un element la care să meditaţi atât în interacţiunile cu indivizii ca şi cu grupurile din inte-
riorul organizaţiei şi care vă poate fi util în egală măsură în relaţiile cu un contractor extern (firma de
instruire, de consultanţă, de servicii). De la oricare dintre cei menţionaţi aţi vrea să obţineţi rezultate,
pentru a avea exact ce doriţi va trebui să faceţi efortul de adaptare la standardele şi nevoile lor.
c) Cerinţele şi obiectivele sarcinii.
Într-un proces organizaţional, cel mai important rămâne rezultatul. Ţineţi seama de faptul că, în
condiţiile în care aveţi oameni pregătiţi şi dedicaţi activităţii în firmă, cheia succesului este să le daţi
posibilitatea de a-şi aduce contribuţia în soluţionarea sarcinilor. În acest fel, mai mult decât un rezultat
imediat, veţi dobândi un mai grad de ataşament şi încredere din partea lor.
d) Contextul organizaţiei (structurile de suprafaţă şi de profunzime).
Atmosfera generală din firmă, ceea ce am numit cultura sau personalitatea ei este o componentă
esenţială a modului în care se exercită conducerea.
Aşa cum am văzut, Maslow arată că nevoia umană de apartenenţă la un grup este una de care nu
putem face abstracţie, încă din primii ani de viaţă umană. La 5 ani, când ,,programul" nostru de viaţă
este în linii mari scris, avem deja o imagine de sine. Aderenţa la un grup se face pe baza identificării
cu normele şi valorile acestuia, iar în cursul interacţiunilor care au loc la nivelul grupului, individul
parcurge un proces continuu de modificare a credinţelor şi comportamentelor, pentru a se adapta.
Cum definim grupul? Grupul e un organism viu, cu reguli proprii de funcţionare, o mică societa-
te. Mai ştiintific, „grupul e o realitate psihosocială autonomă, un organism care se naşte, creşte, se
maturizează şi moare". (Saint-Arnaud).
Punctele comune între grupuri şi echipe sunt mult mai numeroase decât diferenţele. Ambele se nasc
pe baza stabilirii unor ţinte comune şi a relaţiilor dintre membri. Coeziunea lor depinde de felul în
care conducătorul şi membrii administrează energiile şi rezolvă conflictele. Diferenţa esenţială este
aceea că echipa se concentrează în jurul îndeplinii unei sarcini concrete, într-o activitate care are anu-
mite obiective şi în urma căreia se aşteaptă rezultate specifice.
În viaţa cotidiană din firmă veţi întâmpina două mari provocări: (a) controlul asupra etapelor parcurse
de un grup în formare şi (b) apărarea împotriva efectelor dăunătoare ale gândirii de grup. Să vorbim
pe scurt despre fiecare.
Tuckman, citat în Bibliografie, arată că există 4 etape pe care un grup le parcurge până să atingă nive-
lul optim de performanţă:
1. Formarea (Forming);
2. Confruntarea (Storming);
3. Normarea (Norming);
4. Performanţa (Performing).
55
Cercetările în acest domeniu sugerează că acest proces se reia ori de câte ori în grup apare un nou
individ. De câte ori aduceţi în organizaţie un nou angajat, de câte ori rotiţi posturile sau promovaţi
pe cineva, ori de câte ori chemaţi un consultant sau angajaţi temporar pe cineva, asiguraţi-vă că ţineţi
aceste etape sub control.
Etapele diferă ca durată şi conţinut şi rezolvarea lor în direcţia atingerii performanţei depinde de felul
în care grupul e condus.
Dintre toate, etapa (2), în care se confruntă diferitele puncte de vedere, atitudini şi valori este esenţială.
Există manageri care evită conflictul cu orice preţ - în nici un caz să nu vă număraţi printre ei! Orice
conflict nerezolvat, prin ascunderea sau reprimarea lui, poate avea consecinţe ulterioare catastrofale.
Acesta este momentul când, beneficiind de atmosfera de comunicare deschisă, membrii grupului fie
vor face cunoscute punctele de vedere, fie vor adânci agendele ascunse.
Înainte să ne ocupăm de tratarea constructivă a conflictelor, să ne referim o clipă la ceea ce specialiştii
au numit ,,gândire de grup.” Aceasta este o manifestare a grupurilor mici, foarte bine sudate, cu un
grad ridicat de coeziune şi care elaborează un mecanism de apărare împotriva oricăror sugestii venite
din exterior sau a atitudinilor unor membri care nu sunt de acord cu măsurile adoptate şi acţiunile
desfăşurate de grup. De câte ori un membru susţine un punct de vedere neconform cu viziunea grupu-
lui său care lezează imaginea de sine sau stima de sine a grupului, asupra acestuia se exercită presiuni
până când este redus la tăcere sau eliminat. Mai mult decât orice, grupul ajunge să preţuiască una-
nimitatea, chiar dacă asta înseamnă o orientare greşită. Care sunt simptomele clasice ale gândirii
de grup? (Oberle)
a. Căutarea informaţiilor este limitată;
b. Analiza informaţiilor existente este superficială, iar rezultatul analizei distorsionat în direcţia
interesului de grup;
c. Sunt refuzate informaţiile care contrazic opinia generală, bine înrădăcinată;
d. Blocarea informaţiilor discordante;
e. Evitarea dezbaterii;
f. Pierderea libertăţii de gândire a membrilor;
g. Optimism excesiv cu privire la calităţile morale şi intelectuale ale grupului, asociat cu iluzia de
perfecţiune şi invulnerabilitate.
Gândirea de grup poate apărea mai ales în condiţii de presiune şi sub influenţa unui lider autoritar.
În organizaţiile mici, asociată cu frica oamenilor de a nu pierde locul de muncă şi cu teamă de con-
flict, gândirea de grup poate genera manifestări absolut patologice, la nivelul întregii organizaţii.
3 .1.3 Ivirea şi evitarea conflictelor
Avem o imagine eronată despre conflicte - le considerăm situaţii distractive şi ne ferim de ele. În
general, nu este aşa. Conflictele devin distractive datorită comportamentelor noastre agresive sau de
evitare: nu ne exprimăm deschis nemulţumirea dacă nu ne convine ceva, tensiunea se acumulează
şi izbucneşte cu violenţă în momente neaşteptate. Există şi situaţii în care ne exprimăm într-un mod
inadecvat nemulţumirea, amestecând faptele care ne-au generat-o cu aprecieri asupra persoanelor,
etichetări şi frustrarea creşte. Chiar dacă toate acestea se petrec din pricina fundalului social care a
hrănit timp de generaţi comportamentele discreţionare şi pe cele servile, a stins în fiecare dintre noi
respectul de sine şi de ceilalţi, e momentul să schimbăm câte ceva, începând poate cu înţelegerea
conflictelor ca ocazii de rezolvare pozitivă a unor situaţii de dezacord.
Conflictele sunt jocuri ale adaptării. Cel mai înţelept este să înţelegem miza şi principiile jocului.
Orice individ sau organism aflat într-un mediu ostil încearcă să-şi dezvolte un instrumentar care să-i
sprijine supravieţuirea; pentru noi, oameni ai organizaţiilor, acesta se dezvăluie în conflicte, ca tenta-
tive de a ne găsi locul şi rolul.
56
Am menţionat deja că, indiscutabil, acceptat şi bine condus, conflictul are valenţe pozitive, ducând la
evoluţia calitativă a numeroase idei şi situaţii. Felul în care am arătat că trebuie utilizat feed-back-ul
porneşte tocmai de la principiul că nemulţumirile neexprimate şi acumulate pot duce la izbucnirea
conflictelor.
Conflictul cronicizat, de profunzime, capătă forme complexe şi dăunătoare de manifestare, de la
adoptarea de comportamente defensive, până la recursul sistematic la reguli şi proceduri, tăceri peni-
bile în şedinţe, reveniri sterile la probleme care par a nu avea soluţii, refuzul comunicării, absenteism
sau manevre ascunse de discreditare a colegilor. În absenţa unui conducător obiectiv şi neimplicat în
licitaţia de interese, consecinţele pot fi de ordinul demisiilor în top şi al dizolvării organizaţiei.
Înţeles şi condus ca un proces firesc şi pozitiv, conflictul poate avea rezultate din care toţi factorii
implicaţi să căştige. Ceea ce aveţi de făcut este să identificaţi sursa de conflict, iar apoi să adoptaţi
strategia corectă de soluţionare.
Brooks & Mullins enumeră sursele de conflict interpersonal în firme:
(a) diferenţele în percepţiile individuale (generate de zestrea genetică, educaţie şi experienţă);
(b) resursele limitate;
(c)specializarea excesivă a compartimentelor organizaţiei;
(d) natura interdependentă a activităţilor asociată cu degradarea calităţii informaţii1or puse în
circulaţie;
(e) rolurile îndeplinite defectuos;
(f) disfuncţia sistemului de recompense/sancţiuni;
(g) schimbările mediului extern;
(h) diferenţe între valorile, normele, criteriile de operare ale grupurilor.
Ce putem face pentru preîntâmpinarea situaţiilor conflictuale?
Desigur, să înfrângem pe rând aceste bariere puse în calea armoniei organizaţionale, începând de la
atenţia pe care o dăm oamenilor încă înainte de a deveni angajaţii noştri, în timpul recrutării, până la
felul în care modelăm procesele, alocăm resursele şi realizăm comunicarea internă.
Corolarul acestor activităţi reprezintă crearea în firmă a unui climat deschis colaborării, a unei culturi
care să arate clar valorile dominante şi comportamentele acceptabile.
3. 2 Procese de resurse umane
3. 2.1 Rolul managerului de resurse umane într-o organizaţie
Procesele dintr-o organizaţie pot fi asimilate celor care se petrec în interiorul organismului uman,
asigurând un schimb şi o armonizare a organelor între ele ca şi între ansamblul sistemului şi mediul
său.
În ceea ce priveşte tendinţele de astăzi, în lumea cu care dorim să ne armonizam există două tendinţe:
a) Reducerea şi în acelaşi timp profesionalizarea personalului din departamentele de specialitate,
în firmele care au (încă) un astfel de departament.
Tendinţa aceasta este, în general, specifică firmelor mari. În timp, acestea - în special organizaţiile
centrate pe producţia de bunuri - au dezvoltat procese de dependenţă interdepartamentală, integrând
şi aşa-numitele funcţiuni de suport - anume acelea care nu fac parte din obiectul principal de activi-
tate al firmei, dar sprijină procesele principale de transformare a materiilor prime în produse, cum
sunt serviciile de tehnologia informaţiei, financiare sau de resurse umane. Profesionalizarea vizează
integrarea funcţiunii de resurse umane cu celelalte procese, raportarea la specialiştii acestor departa-
mente altfel decât la nişte administratori preocupaţi doar să „pună beţe în roate” maşinăriei afacerii,
cu politicile şi grija lor pentru detaliu. Interesul este real şi paralel cu presiunea unor transformări
externe fără precedent, generate de importanţa tot mai mare pe care oamenii o căpăta în firme.
57
Concepte precum ,,managementul cunoaşterii”, ,,managementul informaţiei” sau ,,capital uman” se
înghesuie în orizontul unor persoane care, foarte multă vreme s-au limitat la a ţine evidenţe şi a face
calcule de salarii, compensaţii şi beneficii.
Mai mult, devine enormă presiunea pentru cei care se ocupă de resursele umane de a câştiga cunoştinţe
în domeniul psihologiei individuale şi organizaţionale, pentru a gestiona eficient procese văzute până
acum ca neesenţiale pentru organizaţie.
b) Externalizarea serviciilor pe care departamentul de resurse umane le oferă organizaţiei şi
clienţilor săi interni.
Această tendinţă este specifică firmelor care doresc eficientizarea activităţilor, mai ales firmelor mijlo-
cii şi mici. Pentru a nu creşte costurile cu salariile dar şi pentru a beneficia de profesionişti de calitate,
acestea preferă să lucreze cu firme pe fiecare domeniu de activitate în resurse umane sau, pe termen
lung, cu consultanţi care conduc şi organizează procesele de planificare şi dezvoltare organizaţională,
recrutare, instruire sau comunicare internă, împreună cu supervizorii sau conducerea superioară a
companiei.
Care ar fi în cazul firmelor medii şi mici opţiunea cea mai eficientă?
Aceea care răspunde cel mai bine nevoilor şi strategiei dumneavoastră.
Într-o firmă mică, pentru nevoile celor până în 49 de angajaţi şi ale dumneavoastră personal, pentru
că nu vă puteţi gândi să suportaţi costurile impuse de firme care deja există pe piaţă, dar şi pentru
că expertiza acestora se referă la marile companii, cu un specific dramatic diferit, puteţi apela la
consultanţi. Aceasta este o piaţă în curs de constituire la noi, crescând de fapt în interiorul aceleia a
întreprinderilor mici şi mijlocii. Noţiunile pe care le aveţi prezentate aici vor sprijini un studiu exten-
siv pe care va trebui să îl desfăşuraţi pentru a exercita - destul de limitat şi parţial - anumite sarcini
din sfera resurselor umane.
Daca, totuşi, în cazul unui număr de peste 100 de angajaţi vă gândiţi să aveţi în preajmă un manager
de resurse umane, este interesantă perspectiva a ceea ce v-ar putea el oferi.
Michel Foucault remarcă la un moment dat că există un element omniprezent în organizaţii, fără de
care activitatea lor pare imposibil de desfăşurat: supravegherea. El arată că există un control fizic asu-
pra activităţii desfăşurate de angajaţi, facilitat de vizibilitatea lor în spaţiile deschise ale birourilor sau
în marile hale industriale, precum şi de poziţia pe care şi-o asumă în ierarhie, în paralel cu observarea
mai atentă şi mai subtilă a oamenilor, cu urmărirea faptelor şi evoluţiei lor şi alcătuirea dosarelor. În
mare măsură, serviciul personal al organizaţiilor epocii industriale pe acest gen de activitate se con-
centra. Sechele importante mai sunt detectabile şi astăzi.
Întregul set al operaţiunilor din serviciul personal includea administrarea personalului (plani-
ficare numerică, specificarea posturilor, angajare, transferuri interne, disponibilizări, concedieri,
pensionări), relaţiile cu angajaţii (rezolvarea litigiilor de muncă, aplicarea sancţiunilor, elaborarea
de politici care reglementează, conform normelor legale în vigoare, relaţiile angajaţi-patronat, com-
pletarea dosarelor), salarizarea şi, eventual, perfecţionarea .
Statutul actual al ,,personalului" ca funcţiune organizaţională, de ,,cenuşăreasă " a companiilor, se
datorează, pe de o parte, felului în care un management legat de mentalităţile, ierarhiile şi sistemele
epocii industriale a înţeles să utilizeze aceste servicii, menţinându-le în aria administrării şi controlu-
lui. Pe de altă parte, lipsa de contact a angajaţilor acestor departamente cu dinamica pieţei şi cerinţele
consumatorilor are un cuvânt greu de spus în lentoarea cu care evoluează mentalităţile şi modalităţile
de acţiune ale angajaţilor acestei funcţiuni.
Între timp, însă, conceptele în sine au evoluat de la „personal" la ,,resurse umane”, apoi la „capital
uman", traducând nevoile şi perspectiva occidentală. Ar fi înţelept să le ţinem hangul şi să ne gândim
la profiluri moderne de profesionişti ai afacerilor pe care îi aducem în asemenea funcţii, preferându-i
hârţogarilor scrupuloşi din perioada ciumei roşii.
58
Iată cum vede un practician de valoare mondială, Dave Ulrich, funcţiunea managerului de resurse
umane în firmele de azi.
El subliniază că acum mai mult decât oricând este necesară profesionalizarea în acest domeniu, dar
în relaţie cu o activitate radical reformulată, menită realmente să adauge valoare şi sincronizată cu
ritmul de evoluţie al companiei şi al pieţei. Dintr-un administrator de dosare, specialistul în resurse
umane trebuie să se transforme astăzi într-un manager al capitalului uman, cu o contribuţie vizibilă
la profitul organizaţiei.
a) Managementul strategic al resurselor umane vizează diagnosticul organizaţional şi alinierea
strategiei specifice funcţiunii cu direcţia generală a companiei, având drept finalitate punerea
strategiei în realitate.
b) Managementul infrastructurii companiei este centrat pe îmbunătăţirea/eficientizarea proceselor
organizaţionale.
c) Managementul contribuţiei angajaţilor vizează comunicarea cu aceştia şi asigurarea resurselor
care le sunt necesare pentru atingerea standardelor de performanţă dorite şi se finalizează cu
creşterea calităţii profesionale şi a ataşamentului oamenilor faţă de companie.
d) Managementul schimbării vizează sarcina de a asigura pertinenţa la schimbare, capacitatea
organizaţiei de a se transforma şi se soldează cu crearea unei companii înnoite.
În funcţie de concentrarea activităţilor pe termen scurt (operaţional) sau de perspectivă (strategic)
şi de conţinutul activităţilor (referitoare la procese sau la persoane) Ulrich sintetizează patru roluri
ale managerului de resurse umane: partener strategic, expert administrativ, campion al angajaţilor şi
agent al schimbării.
Fiecăruia dintre aceste roluri i se asociază sarcini şi provocări pe care le vom trece în revistă pe scurt.
Postura de partener strategic implică mai întâi înţelegerea celor trei mari domenii în care se aşteaptă
de la o organizaţie valoarea adăugată. Acţionariatul va adopta punctul de vedere economic, aşteptând
returul rapid la investiţie şi performanţa financiară, clienţii vor dori excelenţa produselor şi servici-
ilor, iar angajaţii vor spera să li se împlinească aşteptarile. Activitatea resurselor umane are un impact
dramatic în toate domeniile menţionate, chiar dacă activităţile curente sunt aparent conectate doar cu
unul dintre acestea.
Resursele umane sunt chemate să creeze şi să asigure funcţionarea unui întreg sistem de procese
care afectează performanţele angajaţilor: conducerea, munca de echipă, comunicarea, delegarea, îm-
puternicirea pe baza unor valori comune împărtăşite. Orice disfuncţie în vreunul dintre aceste dome-
nii rezonează în satisfacţia clienţilor şi performanţa financiară.
Structurarea acestor procese se finalizează cu alcătuirea arhitecturii organizaţionale. Există un set
de elemente de care trebuie ţinut seama în momentul proiectării unei organizaţii; supus unui au-
dit permanent, unor intervenţii bine temperate şi atent proiectate, acest set de elemente este vi-
tal pentru asigurarea supravieţuirii organizaţiei şi vizează: valorile comune (cultură), competenţa
(cunoşţinte funcţionale, abilităţi şi deprinderi), consecvenţa (elementele de măsurare a performanţei,
recompensele, compensaţiile), coordonarea (structură, sisteme de comunicare, politici) şi abilitatea
transformaţională (capacitate de învăţare, sistem de îmbunătăţire a performanţei).
A fi expert în administrare nu mai pare a avea astăzi gradul de seducţie exercitat odinioară, deşi
nevoia este uriaşă, iar specialiştii cu adevărat puţini. Practic, remodelarea fiecărei activităţi dintr-o
organizaţie are potenţialul de a adăuga valoare la nivelul întregului. Blocajele vin din specializa-
rea excesivă a activităţilor. Contribuţia inestimabilă a resurselor umane poate veni tocmai din per-
spectiva generală asupra proceselor organizaţionale pe care un astfel de specialist este obligat să o
dobândească. Intră în competenţa funcţiunii de resurse umane chiar şi redefinirea proprie.
Rolul de campion al angajaţilor se leagă tocmai de aceste elemente. Aşa cum remarca Drucker,
atributele forţei de muncă pe care o gestionăm azi nu au rămas în urma marilor schimbări.
59
. Fiecare angajat, oricare ar fi responsabilitatea sa în cadrul firmei sau gradul în care conştientizează • Dacă aveţi de instruit persoane participante la recrutare (de pildă, intervievatori care nu fac
presiunile cărora trebuie să le răspundă, resimte impactul reducerilor de personal, al extinderii la nivel aceasta în mod curent), veţi putea planifica eficient acest proces
global al competiţiei, al globalizării pieţei muncii şi al aplatizării structurilor. • Veţi avea certitudinea că demersul de recrutare e sincronizat cu felul în care evoluţia organizaţiei
În aceste condiţii, a obţine dedicarea angajaţilor pentru companie este cu adevărat de importanţă a fost planificată
critică. • Veţi putea compara planul de retribuire a noului venit cu bugetul deja existent şi veţi evita con-
Este greşit să considerăm că alocarea resurselor este în exclusivitate apanajul top-managementului, flictele care s-ar putea ivi
pentru simplul motiv că există resurse la fel de importante ca şi cele materiale a căror existenţă stă în • Costurile sunt controlate dacă noul angajat vine exact la timp
responsabilitatea departamentului şi managerilor de resurse umane; ele se referă la valori, practici şi • Puteţi schimba planul şi puteţi urmări cum s-a executat fiecare etapă. Consecinţele abaterilor de
acţiuni din cadrul organizaţiei. la plan vor fi uşor de observat şi lesne de corectat
Să luăm exemplul controlului - una din cele mai controversate practici într-o organizaţie, mai exact
al controlului programului de lucru. Rămân proverbial modul de funcţionare al companiei Microsoft 3.3.2 Alcătuirea planului
la începuturile sale, când personalul era constituit dintr-o mână de programatori dedicate activităţii
lor. Soft-urile pe care le aveau în lucru presupunea o asemenea durată şi intensitate a activităţii, o Iată care sunt datele pe care trebuie să le luaţi în considerare pentru un bun plan de recrutare :
expertiză atât de înaltă şi o dedicare atât de profundă încât nimeni nu s-a gândit să le normeze cumva • Planul general al afacerii
activitatea. Se spunea despre ei că sunt angajaţii în pijamale şi papuci. • Reperele esenţiale în momentul în care porniţi afacerea
Dar controlul nu este singurul cu care putem opera. Resursele umane pot furniza unui angajat viziu- • Principiile generale ale demersului de recrutare de personal
nea şi sensul căruia să-şi dedice eforturile; diversitatea activităţii, care adaugă muncii componenta • Sursele de oameni
de învăţare continuă (posturi noi, numiri pe proiecte, perfecţionare în alte departamente); munca de • Structura organizaţiei
echipă; compensarea muncii de echipă; comunicarea frecventă şi deschisă a problemelor cu care se • Ierarhia
confruntă şi a deciziilor pe care le ia managementul; tratamentul echitabil şi merit să conserve stima • Specificaţiile şi rolurile posturilor
de sine a fiecăruia; recunoaşterea realizărilor individuale; un climat de lucru care oferă emoţie, bucu- • Profilele candidaţilor
rie şi deschidere şi prilejuieşte sărbători. • Programul de angajări şi priorităţile
• Instruirea intervievatorilor
Fie că intervine la nivel superficial, vizând introducerea unor noi proceduri sau derularea unor proi- • Costurile asociate procesului de recrutare şi selecţie unde puteţi include:
ecte, fie că se referă la remodelări de procese sau doreşte recrearea culturii în organizaţie, managerul - Plata agenţiei
de resurse umane are şi dificila funcţie de agent al schimbării în direcţia creşterii profitabilităţii fir- - Costurile cu anunţurile
mei. El asigură capacitatea firmei de a asimila în mod constant cunoştinţe şi abilităţi noi, de care, aşa - Costurile cu instruirea intervievatorilor
cum am văzut, depinde supravieţuirea. - Costurile cu urmărirea aplicanţilor
În continuare, descriem procesele care intră în responsabilitatea acestuia: - Costurile cu amenajarea încăperilor destinate interviurilor
a. Recrutarea şi selecţia - Costurile pe care le presupune analiza aplicaţiilor
b. Dezvoltarea organizaţiei şi a oamenilor săi - Costurile cu deplasarea şi cazarea candidaţilor
c. Compensaţiile şi beneficiile • Schiţa contractului de angajare
d. Relaţiile cu angajaţii • Schiţa scrisorii de ofertă
• Nevoia de angajaţi temporari
3.3 Recrutarea şi selecţia • Reglementări ale legislaţiei muncii care vă pot influenţa procesul
3.3.1 Elaborarea planului de recrutare • Momentul cel mai potrivit pentru lansarea anunţurilor de angajare în presă
În realizarea planului este foarte importantă şi specificarea exactă a postului, descrierea
Înainte de a începe procesul propriu-zis de recrutare e bine să vă faceţi un plan de perspectivă - ben- responsabilităţilor, a sarcinilor şi a ariei lor de impact, trebuie făcută cu mare atenţie, întrucât aceasta
eficiile pe care le aduce acesta sunt numeroase: afectează recrutarea, evaluarea posturilor, compararea cu piaţa, comunicarea, clasificarea şi planifi-
• Structura organizaţiei va fi clar înţeleasă de către toţi cei implicaţi, iar relaţiile de raportare vor carea pe termen lung a dezvoltării organizaţiei.
fi definite de la bun început Totuşi, foarte important este stabilirea unui profil al candidatului pe care îl dorim. În fişa de profil a
• Se va stabili bugetul disponibil pentru procesul de recrutare candidatului va trebui să specificăm:
• Definiţi mult mai uşor în ce treaptă a grilei de salarizare se va încadra persoana pe care o • Nivelul de instruire şi de cunoştinţe la care vă aşteptaţi
aduceţi în organizaţie • Cantitatea de experienţă cerută
• Veţi şti clar în ce moment va fi adus în organizaţie noul angajat, astfel încât se vor evita • Aptitudinile şi calităţile candidatului (profil comportamental)
conflictele şi confuziile E indicat să adoptaţi pentru realizarea descrierii o formă similară celei de specificare a postului. Va fi
• Participanţii la procesul de recrutare vor rezerva timp pentru acesta extrem de uşor să comparaţi cerinţele acestuia cu ceea ce oferă candidatul; eventualele puncte slabe
• Toată lumea va fi informată în legătură cu obiectivele şi amploarea procesului şi vor şti cum pot constitui indicaţii ale nevoilor de instruire sau, dacă sunt în relaţie cu trăsături esenţiale ale postu-
să-l abordeze lui, motive serioase să respingeţi candidatul, oricât de interesant vi s-ar părea.

60 61
 3.3.3 Alegerea surselor de oameni
Este posibil ca, la început fiind, să fie nevoie să apelaţi simultan la mai multe surse care vă pot furniza
oamenii de care aveţi nevoie. E bine să alegeţi pentru fiecare post sursa adecvată din cele descrise în
continuare.
1.Agenţiile de recrutare se dovedesc utile atunci când managerul de resurse umane poate fi
împiedicat să desfăşoare alte activităţi importante din pricina volumului foarte mare de angajări care
trebuie făcute. Dacă bugetul va permite şi aveţi şi criteriile necesare pentru a selecta o agenţie, ea vă
poate fi realmente utilă în administrarea procesului.
Când luaţi decizia dacă şi cu ce agenţie veţi lucra, încercaţi să daţi răspunsuri cât mai cuprinzătoare
la următoarele tipuri de întrebări:
Care e reputaţia agenţiei? Luaţi referinţe de la alte companii pe care agenţia i-a indicat că şi clienţi.
Cum vă împăcaţi cu persoana care răspunde de firma dumneavoastră?
Are agenţia resursele necesare pentru a procesa numărul dorit de aplicaţii?
Are agenţia experienţa pe care o doriţi pentru a vă da satisfacţie deplină?
Sistemul de lucru pe care ei îl au e suficient de flexibil pentru ca, de pildă, să lucreze peste program
pentru a vă ajuta să vă menţineţi în parametrii de timp ai planului?
Se poate comunica uşor cu ei?
Ce imagine despre firma dumneavoastră vă transmite asocierea cu acest partener?
Este agenţia dispusă să vă ofere un discount substanţial pentru o recrutare cu un volum important? E
orientate către menţinerea taxei la un nivel mare sau se bazează pe o relaţie pe termen lung?
Lucrul cel mai important este felul în care comunicaţi cu agenţia. Asiguraţi-vă că au înţeles care sunt
cerinţele, standardele şi nevoile dumneavoastră şi că au dorinţa de a va sprijini să vă atingeţi la timp
şi cu bine obiectivele.
O bună relaţie de lucru cu agenţia va aduce avantaje importante. Nu excludeţi posibilitatea de a invita
pe unii din angajaţii lor să lucreze la sediul dumneavoastră în perioada cea mai aglomerată a proce-
sului de recrutare - veţi economisi timp, iar pe ei îi veţi ajuta să înţeleagă cultura companiei şi să vă
scutească (sau măcar să vă prevină) de candidaţi complet nepotriviţi cu aceasta.
Daţi cu generozitate detalii despre:
•Cultura şi filozofia afacerii dumneavoastră
• Care sunt normele de comportament agreate de firmă (valabile pentru ei şi pentru viitorii angajaţi)
• Poziţia în cadrul firmei a postului pentru care fac recrutarea
• Descrierea postului
• Profilul candidatului
• Pachetul total de remunerare
• Cerinţele speciale ale postului (de pildă, ore suplimentare sistematic, stres, deplasări)
• Ce să facă în cazul în care candidaţii vin cu intervenţii ,,de sus"
• Cum se împart responsabilităţile (cine face şi plasează anunţul; cine e responsabil de organizarea
aplicaţiilor trimise; cine face prima selecţie a formelor depuse; cine compune şi trimite scrisorile
de respingere celor care nu au fost acceptaţi pentru o fază ulterioară)
2. Agenţiile pentru ocuparea forţei de muncă au marele avantaj al unor baze de date genero-
ase cu persoane care caută de lucru, la care pot adăuga informaţii preţioase despre piaţa mun-
cii posturile cele mai solicitate, niveluri de salarizare etc).
3. Anunţurile în media sunt cele mai eficiente dacă doriţi să vă adresaţi unui număr maxim de
62
potenţiali candidaţi, menţinându-vă costurile scăzute.
Dacă doriţi candidaţi dintr-o anume specialitate, puteţi plasa anunţul în reviste sau alte publicaţii pro-
fesionale, care ţintesc anume un public de profesionişti.
Armonizaţi întotdeauna conţinutul anunţului cu publicaţia şi locul pe care îl alegeţi pentru apariţia
acesteia, în funcţie de publicul la care doriţi să ajungeţi.
Când scrieţi textul anunţului, puneţi-vă în locul celui care caută slujba - veţi descoperi tonul şi ritmul
potrivit. Ca informaţie, e bine să publicaţi:
• Denumirea şi descrierea exactă a postului
• Cerinţele privind nivelul de şcolarizare, experienţă, abilităţile şi standardele de comportament
• Date generale despre pachetul complet de remunerare; eventual, dacă ştiţi că oamenii buni pen-
tru un anume post se găsesc greu, daţi detalii concrete despre beneficiile non-financiare pe care
le oferiţi şi care pot face din dumneavoastră un angajator râvnit
• Procedura şi intervalul de timp în care se fac aplicaţiile
Ideal ar fi ca, în cazul în care aţi decis că veţi recruta direct, înainte de plasarea anunţului să vă
consultaţi cu un specialist în planificarea de media. Dacă nu vă puteţi permite, iată câţiva parametri
care vă vor ajuta în luarea deciziei corecte:
• Tirajul, data apariţiei, frecvenţa şi numărul de cititori
• Profilul cititorilor - este publicaţia accesibilă unui număr relevant dintre cei pe care doriţi să îi
atrageţi?
• Costal - va scădea dacă veţi decide o frecvenţă sau o dată de apariţie mai mare;
• Data limita
• Calitatea grafică a tiparului şi disponibilitatea publicaţiei de a vă rezerva mereu acelaşi spaţiu (în
cazul unor publicări repetate)
Când va formulaţi anunţul:
- e bine să aveţi idee şi despre felul în care celelalte companii din domeniul în care operaţi fac
acest lucru
- e recomandabil să aveţi o imagine despre felul în care evoluează piaţa muncii; de pildă, o su-
medenie de anunţuri pentru aceleaşi tipuri de posturi sau oferte salariale foarte mari pentru
poziţii aparent neimportante sau apariţia unui anunţ de acelaşi fel mai multe săptămâni la rând
vă pot indica o solicitare foarte mare pe respectiva arie de activitate
- ţineţi seama de faptul că, dacă tot plătiţi, e bine să folosiţi anunţul de recrutare ca pe o formă
complexă de publicitate, promovându-vă imaginea companiei sau a mărcilor
- trataţi-1 ca pe un pas în strategia dumneavoastră generală de a vă poziţiona ca angajator preferat
pe piaţa muncii, pentru un anume segment de candidaţi (desigur, cei pe care îi preferaţi)
Când pregătiţi anunţul pentru publicare, dincolo de elementele de conţinut pe care deja le-am preci-
zat, aveţi în vedere:
- să fie corect gramatical
- informaţiile de contact să fie cele corecte
- să fie grafic adecvat scopurilor pe care le aveţi
Un anunţ de ziar cu format mediu sau mare, elaborat din punct de vedere grafic, cu un anume ton
şi informaţia completă, prezentată inovativ, e probabil că va atrage candidaţi competitivi, deschişi,
creativi. Un anunţ printre multe altele, scris cu litere de-o şchioapa se va adresa celor care sunt atât de
presaţi de nevoia de a-şi găsi un loc de muncă încât alocă foarte mult timp acestei activităţi.
4. Vânătorii de capete sunt o categorie de furnizori care vă pot oferi asistenţă - la preţuri foarte
semnificative - În caz că:
• aveţi un post foarte dificil de ocupat (ca responsabilitate sau grad de specializare) ;
• trebuie să căutaţi îndelung şi aveţi nevoie de sprijin în preselectarea candidaţilor;
• aveţi timp limitat.
63
Persoanele pe care aceştia le vizează sunt, în general, angajaţii altor companii, în posturi cu impor-
tante responsabilităţi, care fie şi-au manifestat dorinţa de a-şi părăsi angajatorul curent, fie au o cali-
tate profesională recunoscută, care îi face de dorit pentru orice angajator. Totuşi, agenţia poate avea
un acord cu alţi clienţi ai săi, de a nu face propuneri oamenilor-cheie pentru posturi în alte firme.
Asiguraţi-vă că acest eventual tip de înţelegere nu va limitează dumneavoastră accesul la resursele
cele mai valoroase.
În funcţie de nevoile şi resursele pe care le aveţi e bine să propuneţi acestor firme una din cele două
modalităţi de plată care urmează:
• Firma vă sprijină în găsirea candidaţilor, dar nu sunteţi obligat să plătiţi decât dacă angajaţi
vreunul din candidaţii recomandaţi de ei
• Oferiţi un onorariu pentru că firma a reuşit să vă recomande candidaţi, fie că îi angajaţi sau nu
5. Alte surse se dovedesc de obicei extrem de eficiente - ca profil al candidatului recomandat,
dar şi din punctul de vedere al costurilor - în momentul în care recrutaţi pentru poziţii impor-
tante.
• Cunoştinţele din domeniul afacerilor. E bine ca de la bun început să vă creaţi o reţea de relaţii
în domeniul dumneavoastră de activitate. Specialiştii în resurse umane care lucrează pentru
alte firme, directorii diferitelor departamente sau chiar proprietarii altor companii se pot dove-
di surse extrem de bune - dacă nu vă oferă candidaţi, vă vor oferi informaţii interesante de-
spre ei. Firma pe care o reprezentaţi are aici două importante beneficii: dobândeşte o privire
aprofundată asupra pieţei locale a muncii, dar şi oferă o persoană de contact de încredere pe
domeniul dumneavoastră.
• Asociaţiile profesionale, mai ales cele din domenii care presupun un grad înalt de specializare,
vă pot aduce candidaţi valoroşi.
• Instituţiile de învăţământ pot oferi şi ele recomandări în privinţa unor tineri care promit cariere
solide. Fiţi, însă, cu mare băgare de seamă: de cele mai multe ori visele studenţiei sunt altceva
decât realitatea muncii şi în cazul în care nu clarificaţi de la bun început cât de compatibili
sunteţi cu cel pe care 1-aţi ales aventura aceasta vă poate costa mai mult decât aţi planificat.
• Recomandările sunt şi ele un bun mijloc de a atrage candidaţi, fie din interior, fie din exterior.
Puneţi în sediul firmei anunţuri asemănătoare cu cele pe care le-aţi publicat în media; veţi da
oamenilor dumneavoastră prilejul de a face opţiuni de carieră sau de a vă recomanda oameni pe
care să vă bazaţi, în eventualitatea în care îi veţi considera potriviţi pentru post.
• Participaţi la târgurile de locuri de muncă sau organizaţi evenimente ale firmei. Puteţi merge
în instituţii de învăţământ superior sau în şcoli de specialitate pentru a face o prezentare a firmei
şi condiţiilor de lucru pe care le oferă. Nu sunt costuri importante, iar comunicarea directă face
minuni. Folosiţi afişe, broşuri sau simpli fluturaşi pentru a vă descrie în detaliu firma şi posturile
pentru care aveţi nevoie de candidaţi.
• Utilizaţi chiar în vecinătatea exterioară a firmei panouri publicitare sau bannere pe care treceţi
posturile pentru care recrutaţi şi modalitatea în care eventualii candidaţi pot lua informaţii şi
depune aplicaţii. Menţionaţi datele de contact.
• Utilizaţi Internet-ul. Cele câteva firme de recrutare on-line fie vă pot găzdui anunţul pe site-ul
lor, în cazul în care informaţiile conţinute în formularele lor standard vă sunt utile pentru a vă
face o imagine despre candidat, fie pot redirecţiona candidatul pentru a aplica direct pe site-ul
firmei dumneavoastră sau pot da informaţiile de contact electronic.
Merită subliniat încă o dată: oricare dintre modalităţi ar fi aleasă (sau, de ce nu, inventată de
dumneavoastră) e bine să plece de la stadiul în care se află afacerea şi perspectiva ei de creştere. Dacă
veţi face precum acele firme care au anunţuri permanente de recrutare, dar nu veţi angaja pe nimeni,
ci doar vă veţi crea o imensă bază de date, pe termen lung veţi pierde cei mai valoroşi candidaţi.
64
3.3.4 Selectarea oamenilor
Paşii pe care i-aţi făcut v-au adus în punctul fierbinte al selecţiei oamenilor. Studiaţi harta procesului
înainte să începem discuţia despre etapele lui.
Scopul principal al selecţiei este compararea atributelor, cunoştintelor, experienţei, tiparului compor-
tamental pe care vi-1 oferă un candidat cu necesităţile organizaţiei, structura şi cultura ei.
Primul şi cel mai important obiectiv al demersului complicat şi destul de costisitor pe care îl faceţi
este să aduceţi omul potrivit pe postul potrivit. Ce presupune asta mai exact? Eficienţa pe termen
scurt - să aduceţi în firma o persoană care poate îndeplini excelent sarcinile cerute de un anume post,
dar şi eficienţa pe termen lung - să menţineţi persoana în organizaţie, iar aceasta să fie permanent în
situaţia de a da rezultate optime.
Marea majoritate a angajatorilor fac greşeala de a se concentra pe prima parte a obiectivului. Ei fac
abstracţie de două elemente esenţiale pe care e bine să le exploraţi în cursul selecţiei:
a. motivaţia pe termen lung a angajatului de a îndeplini sarcinile şi de a-şi asuma responsabilităţile
impuse de post;
b. compatibilitatea angajatului cu echipa, cu şeful direct şi cultura organizaţiei.
Instrumente de selecţie
Optaţi pentru instrumente de selecţie eficiente în raport cu obiectivele pe care le aveţi.
Studierea formularelor de aplicaţie
Când parcurgeţi formularele pe care candidatul vi le-a trimis daţi-le toată atenţia. O scrisoare rece şi
standardizată vă semnalează o persoană lipsită de flexibilitate. Tonul este şi el relevant, ca şi aspectul
general al aplicaţiei.
Faceţi notiţe preliminare şi fixaţi-vă aspectele pe care doriţi să le detaliaţi pe parcursul interviului, fie
că este vorba de cunoşţinte sau de comportamente.
Convorbirea telefonică
Dacă în urma aplicaţiei nu vă sunt clare anumite aspecte, nu ezitaţi să telefonaţi candidatului.
Comunicaţi-i că sunteţi în etapa de preselectare a formularelor de aplicaţie şi aveţi neclarităţi, apoi
puneţi întrebări care să ajute să vă lămuriţi. Puteţi scuti astfel preţiosul timp pe care 1-aţi pierde la
interviu cu un candidat nepotrivit.
Testarea
Sunt extrem de numeroase testele pe care le puteţi utiliza în recrutare - trebuie doar să vă hotărâţi ce
doriţi să testaţi şi pentru ce poziţii.
Consultanţii au la dispoziţie un portofoliu foarte larg de teste bazate, în principal, pe cercetări psi-
hologice extinse la nivelul organizaţiilor, astfel încât un test de personalitate de tipul Myers-Briggs,
poate fi util nu numai în selectarea oamenilor, dar şi în compararea datelor angajatului cu activitatea
presupusă de post, evaluarea eficienţei echipelor, stabilirea nevoilor de dezvoltare şi diagnostic de
firmă.Lăsaţi consultantul să vă facă recomandări, iar dacă, totuşi, vreţi să vă asumaţi în totalitate
greutatea procesului de selecţie, puteţi face apel la un instrument de evaluare pe cât de simplu pe
atât de uşor de utilizat şi eficient - este vorba despre Praedictive Index. Prezent şi în România testul
este uşor de administrat şi dă informaţii relevante despre profilul postului şi al candidatului. El poate
fi administrat de un consultant sau puteţi oferi o specializare în plus managerului de resurse umane.
Este de reţinut că testele au o valoare consultativă. Despre inteligenţa sau personalitatea candidatului
ele vă pot oferi informaţii suplimentare, fără să ofere un tablou complet pe baza căruia să reţineţi sau
să eliminaţi o persoană.
Sunt şi teste complexe, care măsoară deopotrivă capacitatea candidatului de a lucra eficient sub stres,
capacitatea sa analitică şi de sinteză, mobilitatea intelectuală. Procter & Gamble utilizează de ani
buni un asemenea procedeu. Aici pericolul este de a elimina indivizi care, sensibilizaţi de presiunea
selecţiei, nu vor da maximum de rezultat în minimum de timp şi puteţi pierde oameni realmente re-
marcabili.
65
Interviul
Cine intervievează?
În general, persoana căreia urmează să îi raporteze noul venit, asistată de un specialist în resurse
umane.
Cum se intervievează?
Suntem tentaţi să credem că oricare dintre noi se pricepe să ia un biet interviu. E fals. Ca să puteţi
dobândi pe parcursul unui interviu toate informaţiile de care aveţi nevoie pentru a lua o decizie nu e
suficient să rugaţi candidatul „să vorbească despre el".
După studierea formelor de aplicaţie, ţineţi seama că trebuie să măsuraţi cu atenţie cunoştinţele
generale şi pe cele de specialitate, atributele şi atitudinile candidatului, pe de o parte, dar şi felul în
care acesta se armonizează cu postul şi organizaţia. Persoanele alături de care participaţi la inter-
vievarea candidatului, dacă este cazul, trebuie să aibă şi ele cunoştinţe elementare despre cum se
formulează întrebările. În plus, coparticipanţii la intervievare trebuie să aibă:
a. o înţelegere comună asupra tipului de candidat căutat;
b. un scenariu de intervenţie în interviu;
c. o imagine clară despre ce informaţii să furnizeze candidatului şi când să le ofere;
d. aceleaşi tipuri de formulare de evaluare a răspunsurilor.
Pregătiţi-vă un set de întrebări înaintea interviului şi încercaţi respectarea câtorva principii generale
în construirea lor:
1. Exploraţi atitudinile şi comportamentele trecute ale candidatului, apoi cunoştinţele lui.
2. Formulaţi o majoritate de întrebări deschise de tipul: „Vă rog să descrieţi o situaţie conflictuală
prin care aţi trecut şi felul în care aceasta s-a rezolvat". E mult mai util decât să întrebaţi: ,,Aveţi
capacitatea de a rezolva conflictele? Cum? ,,
3. Dacă testaţi cunoştinţele de specialitate, faceţi referire la situaţii cât mai reale, care cer rezolvări
rapide.
4. Concentraţi-vă pe subiectele legate de muncă. Nu angajaţi o persoană pentru calitatea vieţii sale
private.
Mediul în care se desfăşoară întâlnirea, ca şi atmosfera generală sunt extrem de importante pentru
o discuţia relaxată şi relevantă pe care doriţi să o aveţi. Alegeţi acel loc din firmă care oferă cea mai
destinsă, mai pozitivă şi mai favorabilă imagine pentru dumneavoastră.
Rugaţi secretara să întâmpine candidatul cu amabilitate, oferindu-se să îi stea la dispoziţie pentru
orice fel de îndrumări.
Fiţi pregătit să îi oferiţi celui care urmează să fie intervievat o mică trataţie (apă, cafea) şi acces la
toaletă. Oferiţi candidaţilor materiale complete de informare asupra activităţii dumneavoastră.
Alegeţi un loc în care să nu fiţi deranjaţi: frumos decorat, liniştit şi confortabil.
Odată ajunşi faţă în faţă cu un candidat, nu vă repeziţi la întrebări. Destindeţi întâi atmosfera, explicaţi
ce urmăriţi pe parcursul interviului şi preveniţi-1 în legătură cu faptul că veţi lua notiţe. Îi puteţi oferi
celui intervievat posibilitatea de a alege să pună el mai întâi întrebări lămuritoare.
Utilizaţi un formular de structurare a răspunsurilor.
Cum elaboraţi o decizie în urma interviului?
După ce aţi parcurs toată lista de candidaţi, revizuiţi pentru fiecare în parte:
- Descrierea postului
- Profilul candidatului
- Notiţele de la interviu
- Formele de aplicaţie
Invitaţi, dacă este cazul, toţi participanţii la interviuri să îşi spună punctul de vedere despre candidaţi
într-o întâlnire deschisă.
66
Ţineţi seama de punctul de vedere al celui căruia candidatul va trebui să îi raporteze sau de cel alături
de care va lucra.
Dacă vă satisfac datele şi informaţiile adunate până acum, optaţi fie pentru scrisoarea şi discuţia legate
de oferta de lucru, fie pentru parcurgerea celorlalte etape din procesul de selecţie sau utilizarea unor
alte instrumente (referinţe, grupuri de lucru) care să vă lămurească în legătură cu parcursul ulterior.
Simulările şi grupurile de lucru
Sunt situaţii în care nici una din formele prezentate înainte nu sunt suficiente. Vreţi o persoană într-
un post de conducere, care presupune automat interacţiunea cu persoane din interiorul sau exteriorul
firmei? Vreţi chiar o echipă - de pildă, în vânzări - care să performeze cât mai repede şi mai bine?
Utilizaţi grupurile de lucru!
Cum? Puneţi împreună maxim 6 candidaţi, daţi-le timp o oră pentru rezolvarea unui studiu de caz
la care să aibă de prezentat un punct de vedere agreat de majoritate şi veţi observa atunci abilităţile
indivizilor în relaţia cu ceilalţi - realitatea felului în care se comportă, nu ceea ce au declarat.
Explorarea referinţelor
Este obligatoriu să vă asiguraţi că informaţiile conţinute în formele de aplicaţie ale candidatului au
gradul de acurateţe pe care îl aşteptaţi. De altfel, încă de la elaborarea formularelor de recrutare e
înţelept să cereţi persoane de contact de la fostele locuri de muncă, doritoare să dea informaţii despre
cel pe care îl angajaţi. Cu prilejul interviului cereţi încă o dată confirmarea numelor şi datelor de con-
tact furnizate de candidat şi asiguraţi-vă că aveţi îngăduinţa lui în demersul pe care îl faceţi.
Fie că dumneavoastră faceţi verificarea sau o încredinţaţi unei agenţii, iată ce ar trebui urmărit:
- Experienţa anterioară de lucru;
- Comentariile foştilor colegi şi superiori;
- Educaţia şi diplomele dobândite;
- Motivele reale pentru părăsirea fostului loc de muncă;
- Statutul carnetului de conducere şi al cazierului judiciar.
3.4 Instruirea
Marile companii multinaţionale cheltuiesc anual bilioane de dolari pe instruirea angajaţilor din în-
treaga lume şi au departamente de resurse umane, ba chiar şi departamente de instruire cu tot atâţia
angajaţi cât are în total o firmă mică, al căror buget de salarii depăşeşte, probabil, cifra anuală de
afaceri a unei companii medii de la noi. E bine să ştim că aceste firme exisă şi să visăm să construim
o companie de succes internaţional - viaţa a dovedit că e posibil. Dar e şi mai bine să începem cu
conştientizarea dimensiunilor actuale ale firmei, cu planurile pe termen mediu şi convingerea că doar
creativitatea este aceea care ne va ajuta să trecem peste constrângerile de spaţiu, timp şi buget şi
să oferim angajaţilor nivelul de instruire pentru performanţa optimă. Primează instruirea axată pe
dobândirea cunoştinţelor în domeniul în care persoană desfăşoară activitatea; apoi, învăţarea noilor
tehnologii şi acomodarea cu informatizarea crescândă a mediului de lucru.
În firmele mici şi medii, mai mult decât în alte părţi, nevoia de a vedea imediat rezultatele presează
fiecare angajator. Puteţi:
a. să apelaţi la ajutor extern - o firmă de instruire sau un consultant
b. să dezvoltaţi în interior modalităţi de instruire specifice firmei
c. să combinaţi cele două opţiuni
Este mai degrabă indicat să apelaţi la furnizori externi pentru următoarele nevoi:
- instruirea conducerii
- cunoştinţe generale destinate managementului
- tehnici de vânzare
- aplicaţii în tehnologia informaţiei
67
Nevoile de învăţare pe domenii de activitate care presupun un grad înalt de specializare nu pot fi aco-
perite decât apelând la specialişti. Aceştia fie:
a. organizează un curs (de obicei gata făcut) într-o locaţie sau
b. livrează cursul la sediul dumneavoastră
Cele mai noi modalităţi de instruire şi dezvoltare - folosite de companiile orientate către performanţă
- sunt axate pe dezvoltarea unor relaţii personale complexe şi se referă deopotrivă la transmiterea de
informaţii, dar şi la îndrumare (coaching) şi sprijin (mentoring) acordate pe parcursul activităţii, în
relaţie strânsă cu sarcinile pe care un angajat le are de îndeplinit.
Principalele obiective ale acestor complexe instrumente de învăţare şi dezvoltare sunt:
a. perfecţionarea abilităţilor de conducere ale angajaţilor cu potenţial ridicat
b. corectarea problemelor de comportament
c. crearea condiţiilor de performanţă optimă
d. rezolvarea problemelor ridicate de relaţiile cu angajaţii
e. lărgirea orizontului managerial al angajaţilor cu experienţă în funcţiuni tehnice
Poate cea mai relevantă şi cuprinzătoare definiţie a ceea ce însemnă un îndrumător a dat-o creatoar-
ea unei companii dedicată formării conducătorilor de înaltă performanţă: „Îndrumătorul este acea
persoană specială care te ajută să îţi descoperi nevoile profunde şi să parcurgi conştient drumul de la
ceea ce eşti la ceea ce poţi cu adevărat să devii. Un îndrumător te ajută să conştientizezi lucrurile pe
care le înveţi şi felul în care le aplici. Ajungi să fii competitiv pentru că asta îţi doreşti, nu pentru că îţi
impune cineva - competiţia e, de fapt, cu tine însuţi şi înseamnă învăţare, creştere, evoluţie."
3.5 Stabilirea pachetului de salarizare
Ţineţi seama de dimensiunea bugetului afacerii dumneavoastră atunci când elaboraţi proiectul pa-
chetului salarial. Pentru fiecare element al acestuia detaliaţi costurile.
Alcătuiţi scenarii pentru anii următori, ţinând seama de toate variabilele (inflaţie, modificări de taxe
etc.)
Costurile cu forţa de muncă reprezintă o parte importantă din costurile totale ale afacerii - daţi-le toată
atenţia! Nu ezitaţi să cereţi sprijinul unui consultant sau al unui manager specialist în finanţe atunci
când analizaţi - şi includeţi în bugetul de salarii - reglementările legate de taxe şi impozite.
Pentru exprimarea cotei de salarizare specifică fiecărui post utilizaţi:
a. datele furnizate de studiul de piaţă
b. grila pe care aţi elaborat-o înaintea studiului
Când comparaţi aceste seturi de informaţii interne şi externe, notaţi-vă fiecare neconcordanţă şi
evaluaţi motivele pentru care ea a apărut. Dacă discordanţele sunt foarte multe sau foarte mari,
reconsideraţi-vă grila.
Înainte de a purcede la dezvoltarea unui sistem special de plată pentru anumite categorii de angajaţi -
din vânzări, de exemplu - este bine să aveţi răspunsuri temeinice la următoarele întrebări:
Care e practica pieţei în privinţa plăţii suplimentare în vânzări?
Plata suplimentară va lua forma unui comision sau a unor bonusuri?
În cazul în care aveţi în firmă un departament special de vânzări, e bine să dezvoltaţi o schemă de
răsplătire a acestor angajaţi sau un sistem de comisioane. În acest fel:
- veţi mari legătura dintre obiectivele personale şi cele ale firmei
- veţi răsplăti realizările
- veţi plăti competitiv şi veţi impune respectul pentru performanţă
Începeţi prin a răspunde la întrebarea: ce atitudine doriţi să încurajaţi în rândul forţei dumneavoastră
de vânzări? Abia acum definiţi criteriile de măsurare a performanţei.
Începeţi prin a răspunde la întrebarea: ce atitudine doriţi să încurajaţi în rândul forţei dumneavoastră
de vânzări? Abia acum definiţi criteriile de măsurare a performanţei.
68
Iată care trebuie să fie caracteristicile unor obiective pe care se bazează sistemul de comisioane pentru
vânzări: specifice, măsurabile, definite în timp, tangibile, realiste. Măsurători obiective, cantitative de
tipul „vânzări pe zi" sau ,,volum de x într-o perioadă t"; Indicatori bazaţi pe măsurători istorice;
Componente subiective (cu grijă la persoana de care depinde aprecierea)de tipul „activităţi de mer-
cantizare".
Nu cădeţi în păcatul celor care pun ţinte de neatins, sau le modifică în momentul în care realizează că
vor fi atinse! Este calea cea mai sigură de a vă demotiva oamenii.
ţineti-vă cuvântul dat şi data următoare planificaţi mai bine, astfel încât obiectivele să fie solicitante,
dar nu devastatoare.
E bine ca firma dumneavoastră să aibă o filozofie şi o strategie generală a beneficiilor pe care le oferiţi
angajaţilor. Includeţi aici:
a. Stabilirea unor programe coerente, aplicabile întregului sistem
b. Evaluarea programelor de beneficii deja existente şi a felului în care ele pot fi modificate/
îmbunătăţite
c. Stabilirea unor proceduri clare la care managementul să apeleze pentru administrarea coerentă
a beneficiilor în întregul sistem
Obiectivul pe care strategia trebuie să îl atingă este crearea unui mediu de lucru căruia angajaţii îi sunt
dedicaţi, orientat către performanţă, dar care permite şi:
• Raportul echilibrat între îndatoririle faţă de firmă şi preocuparea pentru familie
• Controlul responsabil al costurilor
• Utilizarea doar a acelor resurse necesare pentru a atrage o forţă de muncă productivă
• Satisfacerea unor angajaţi care au nevoi diverse
Înainte de a decide asupra setului concret de beneficii pe care le oferiţi e bine să daţi atenţie la două
elemente importante.
a. Există întotdeauna o diferenţă între nevoile noastre şi lucrurile pe care ni le putem permite!
Studiul pe care 1-aţi realizat v-a dat informaţii despre beneficiile pe care le-aţi putea oferi pen-
tru a atrage şi a fideliza angajaţii de valoare. Este acum momentul să vă gândiţi ce vă puteţi
permite să oferiţi şi care e cea mai eficientă modalitate de a va îndeplini obiectivele legate de
beneficii. Bazaţi-vă întotdeauna deciziile pe nevoile reale ale firmei.
b. Programele sociale iniţiate de guvern şi legislaţia legată de compensaţiile pentru munca depusă
vor fi întotdeauna demne de studiat. Există anumite impuneri (sănătate, pensie) pe care le
deduceţi din salariul angajaţilor; e bine să le evaluaţi, să le bugetaţi şi să le plătiţi la timp.
Când vă gândiţi să lărgiţi pachetul de beneficii includeţi pe lista dumneavoastră de posibilităţi
următoarele:
• Asigurarea transportului la lucru
• Sprijinul în asigurarea locuinţei
• Oferirea de împrumut
• Gustări gratuite
• Produse gratuite ale firmei
• Uniforme şi încălţăminte
• Maşină de serviciu
La includerea în pachet a oricăror elemente ţineţi seama de:
a. nivelul local al competiţiei
b. dimensiunea bugetului pe care îl aveţi
Ca să aveţi o perspectivă corectă a ceea ce înseamnă un astfel de plan, elaboraţi-l amănunţit, in-
cluzând:
- beneficiile pe care implementarea lui le aduce firmei
- câţi angajaţi şi familii vizează
- data de la care începe să se deruleze şi etapele implementării
69
 - costul anual al planului, incluzând taxe şi impozite, ca procentaj din bugetul brut total de salarii
După ce aţi elaborat pachetul total de salarizare testaţi sistematic felul în care evoluează piaţa pentru
a fi sigur că vă menţineţi nivelul competitiv.
Factorii care afectează sistemul de salarii sunt multipli:
- o rată mare a inflaţiei/modificare bruscă a ratei inflaţiei
- fluctuaţiile şi devalorizările monedei naţionale
- lipsa de candidaţi pentru anumite posturi
- concurenţa pentru angajarea celor mai buni oameni din partea noilor firme care vin pe piaţă
- pierderea de angajaţi în favoarea altor companii
- presiuni din partea sindicatelor
- modificarea politicilor firmei
- schimbările pe termen mediu şi lung în strategia de dezvoltare a companiei
Dacă decideţi să ajustaţi salariile lunar sau trimestrial pentru a vă menţine nivelul negociat al sala-
riilor, e bine să comunicaţi limpede acest lucru şi să vă asiguraţi că le sunt clare tuturor criteriile pe
care s-au făcut măririle de salarii.
Plata măririlor de merit ca urmare a evaluării activităţii anuale are şi ea un impact asupra bugetelor
previzionate. Ce înseamnă ele, de fapt? Pentru performanţă constantă de-a lungul unui an întreg, unui
angajat i se acordă o mărire a salariului de bază, de obicei între 2 şi 10 procente.
Fiţi sigur că toţi angajaţii dumneavoastră înţeleg clar politica de acordare a acestor creşteri, strâns
legată de procesul de evaluare a performanţei şi de profitabilitatea firmei.
3.6 Relaţia cu angajaţii
Pentru o abordare sistematică a relaţiilor în firma dumneavoastră, să le clasificăm:
1. Relaţii formale
2. Relaţii informale
Relaţiile formale sunt acelea pe care le stabiliţi cu angajaţii dumneavoastră din perspectiva legală şi
se bazează mai ales pe contractul de muncă. Ele sunt potenţate de locul persoanei respective în siste-
mul firmei şi de regulile interne pe care le elaboraţi, conform legii, pentru reglementarea activităţii.
Organizaţiile moderne şi mai ales firmele mici şi mijlocii, copleşite de tot felul de îndatoriri ad-
ministrative, au tendinţa de a nu se conforma unor prevederi care, altminteri, le pot feri de multe
complicaţii. Înclinaţia aceasta se dezvoltă şi în raport cu o forţă de muncă nepretenţioasă - dar e
ceva temporar, care se va modifica vertiginos pe măsura integrării cu reglementările pe baza cărora
funcţionează relaţiile de muncă în societăţile civilizate.
Înainte de toate, e înţelept să utilizaţi un regulament de ordine internă. Într-o microîntreprindere
sau într-o firmă mică, în afara prevederilor Codului Muncii, regulamentul poate include consideraţii
lărgite asupra comportamentelor pe care le încurajaţi şi a celor pe care le penalizaţi - din acestea, pe
măsura creşterii firmei, se pot dezvolta politici în sine.
Găsiţi în continuare câteva idei pentru alcătuirea unui astfel de document, pe care utilizatorii bunelor
practici îl numesc Manualul Angajatului:
• Utilizaţi-1 ca pe un mijloc de a clarifica aşteptările pe care le aveţi faţă de angajaţi.
• Precizaţi doar acele aspecte care sunt specifice activităţii dumneavoastră - nu faceţi greşeala
de a împrumuta şi copia regulile altora.
• Specificaţi felul în care se procedează în cazul plângerilor. Încurajaţi angajaţii să vă aducă la
cunoştinţă inclusiv cazurile de hărţuire sexuală în care sunt implicaţi superiorii şi garantaţi
deplina confidenţialitate a demersului lor şi siguranţa locului de muncă.
• Nu aspiraţi să prevedeţi orice detaliu - veţi transforma documentul într-unul ofensiv, care va
provoca neplăcere la citire; nu faceţi reguli rigide, ci indicaţi conduita generală pe care o
doriţi în firmă.
• Revizuiţi manualul o dată la şase luni sau măcar o dată pe an, pentru a vă asigura că aţi
70
specificat tot ce trebuia.
• Precizaţi că acesta nu este o formă de contract.
• Utilizaţi serviciile unui consultant pe probleme legale, ca să vedeţi dacă aţi avut vreo scăpare.
În lista de web site-uri găsiţi câteva adrese de la care puteţi lua modele de manuale - sunt doar o sursă
de inspiraţie, dat fiind că pe piaţa locală nimeni nu furnizează asemenea documente. În cazul în care
decideţi să le utilizaţi, fiţi atenţi la sincronizarea cu legislaţia românească.
La nivelul întreprinderilor mijlocii, regulamentului de ordine interioară i se pot adăuga o seamă de
politici - documente menite să ofere standardele de bună practică în privinţa desfăşurării unor procese
importante pentru firma dumneavoastră şi rezultatele dorite.
Iată ce ar trebui să includă o asemenea politică:
1. Contextul care a condus la identificarea acestei nevoi;
2. Argumentarea necesară pentru că angajaţii să înţeleagă de ce este necesară această politică şi
care sunt beneficiile utilizării ei în organizaţie;
3. Care sunt demersurile şi acţiunile concrete pe care be implied;
4. Cine este responsabil de aplicarea ei;
5. Care este impactul în viaţa de zi cu zi a oamenilor din organizaţie;
6. Care sunt măsurile care se vor lua la încălcarea ei;
7. Când şi cum poate fi modificată.
Aşa cum am mai arătat, politicile sunt inutile atunci când comportamentele lasă de dorit.
Concentraţi-vă pe două tipuri de practici:
a. Recunoaşterea şi răsplătirea contribuţiei în muncă.
Aceasta presupune integrarea sistemului de salarizare şi beneficii pe care 1-aţi adoptat, cu afirmarea
publică a recunoştinţei firmei pentru performanţa deosebită a unui angajat sau a unei echipe.
Iarăşi, acesta este un domeniu în care imaginaţia poate fi nelimitată.
Puteţi institui un sistem de evaluare trimestrial sau bi-anual, pe criterii clare, în urma căruia să
recompensaţi echipa cu cele mai bune rezultate. Recunoaşterea poate fi onorifică, limitându-se la un
titlu, dar este mai indicat să îi daţi un mic suport material, de pildă, să plătiţi câştigătorilor un week-
end la mare sau la munte. La finalul anului, pentru performanţa constantă de echipă, în afară bonusu-
rilor în bani, puteţi oferi o călătorie în străinătate - ofertele agenţiilor de turism sunt din ce în ce mai
interesante şi va puteţi folosi de forme de barter.
b. Comunicarea internă.
De ce ar fi necesară împărtăşirea informaţiilor cu şi între membrii firmei?
Am văzut deja că transferul de cunoştinţe între angajaţi este principala modalitate prin care oamenii
acumulează cunoştinţe în timp ce desfăşoară activitatea. În plus, nişte angajaţi informaţi, care ştiu
direcţia firmei şi cum pot aduce contribuţia la creşterea ei, se simt implicaţi şi respectaţi, pot veni cu
idei noi, profitabile, sau se pot pregăti practic şi psihologic în perspectiva unor perioade mai tension-
ate, dacă firma urmează să treacă prin anume schimbări.
În alegerea mijloacelor pe care le utilizaţi pentru comunicarea internă, amintiţi-vă principiul feed-
back-ului: informaţia trebuie să circule în ambele direcţii.Nu este suficient să vă înştiinţaţi oamenii în
privinţa deciziilor pe care le-aţi luat; este bine să vă bazaţi deciziile, de câte ori este posibil, pe opini-
ile lor, pe care le colectaţi şi le analizaţi sistematic, mai ales în privinţa lucrurilor care îi privesc direct.
Cum se poate face colectarea de date şi informaţii?
Vorbiţi - în cadrul unor dialoguri structurate - cu oamenii, dacă aveţi o microîntreprindere. Dacă
numărul angajaţilor dumneavoastră este mai mare, folosiţi chestionare interne, cu ajutorul cărora să
exploraţi opinia oamenilor în legătură cu subiecte specifice, mergând de la evaluarea calităţii muncii
de echipă şi a climatului firmei, până la locul şi modul în care preferă să se desfăşoare petrecerea de
Crăciun. Nu este suficient să vă înştiinţaţi oamenii în privinţa deciziilor pe care le-aţi luat; este bine să
vă bazaţi deciziile, de câte ori este posibil, pe opiniile lor, pe care le colectaţi şi le analizaţi sistematic,
mai ales în privinţa lucrurilor care îi privesc direct.
71
Cum se poate face colectarea de date şi informaţii?
Vorbiţi - în cadrul unor dialoguri structurate - cu oamenii, dacă aveţi o microîntreprindere. Dacă
numărul angajaţilor dumneavoastră este mai mare, folosiţi chestionare interne, cu ajutorul cărora să
exploraţi opinia oamenilor în legătură cu subiecte specifice, mergând de la evaluarea calităţii muncii
de echipă şi a climatului firmei, până la locul şi modul în care preferă să se desfăşoare petrecerea de
Crăciun.
Ce ar trebui să conţină aceste chestionare?
Un număr de întrebări clare şi simple, cu posibilităţi limitate de răspuns, astfel încât să nu necesite
comentarii-fluviu.
Întrebări care să arate opinia lor faţă de un singur element, nu de mai multe. Nu întrebaţi ,,Sunteţi de
acord cu salariile şi bonusurile pe care le primiţi?" Veţi obţine răspunsuri lipsite de acurateţe.
Puteţi utiliza şi afirmaţii, dând posibilitatea oamenilor să exprime acordul pe o scală relevantă de la 1
(cel mai puţin de acord cu afirmaţia) până la 5 (acord deplin cu afirmaţia). Nu elaboraţi chestionare a
căror completare durează mai mult de 10 - 15 minute. E mai bine să vă limitaţi la două pagini care vă
dau o imagine clară decât să obţineţi scenariul unui film de lung metraj.
Fie că optaţi pentru o modalitate electronică de completare a chestionarului, în cazul în care firma are
o reţea de comunicare electronică internă, sau utilizaţi hârtie, nu cereţi oamenilor să precizeze identi-
tatea - vor crede că opiniile care vă sunt neconvenabile vor fi pedepsite.
După studiul chestionarelor, comunicaţi oamenilor rezultatele - le veţi satisface curiozitatea şi veţi
putea arăta cum aţi luat o decizie în funcţie de opiniile pe care le-au exprimat. Utilizaţi scrisori elec-
tronice sau un panou aflat în firmă, în locuri preferate de angajaţi, dar nu în calea clienţilor.
În cazul în care aveţi o firmă mijlocie şi vreţi lămuriri suplimentare în legătură cu problema pe
care o exploraţi, alcătuiţi focus-grupuri cu persoane din diferite departamente. Acest tip de cercetare
calitativă este întotdeauna util.
Ce puteţi face pentru a comunica dumneavoastră cu angajaţii?
Iarăşi - depinde de interesul pe care îl aveţi, care doriţi să fie impactul mesajului dumneavoastră, ce
conţinut doriţi să transmiteţi.
Din întreaga listă de modalităţi de comunicare, din punct de vedere al impactului şi eficienţei, co-
municarea personală, faţă-în-faţă, este încă fără egal. Dacă veţi fi un bun practician al interacţiunii
cu oamenii dumneavoastră, indiferent de locul pe care îl ocupă în firmă, asta vă va scuti de costuri
ridicate de comunicare pe termen lung.
Reuniunile periodice, formale, cu personalul companiei, în care să prezentaţi rezultatele activităţii şi
planul de acţiune pe termen scurt, sunt şi ele de dorit. Urmate de mici petreceri nu foarte costisitoare,
în care angajaţii pot interacţiona şi se pot cunoaşte personal, sau pot avea activităţi competitive, ele
sunt elemente importante în construirea culturii unei firme.
Relaţiile informale din interiorul unei firme sunt un domeniu spinos şi controversat.
Aceasta nu înseamnă că nu trebuie să cultivaţi o atitudine de înţelegere şi sprijin faţă de angajaţii
care trec prin momente traumatizante. Purtaţi-vă însă la fel cu toţi angajaţii, fără să daţi sentimentul
că faceţi unele favoruri, şi vedeţi cum puteţi respecta interesele firmei, dar şi pe cele ale angajatului.
Calitatea relaţiilor - fie ele formale sau informale - care se stabilesc între oameni şi a celor dintre firmă
şi angajaţii săi depinde de felul în care v-aţi afirmat valorile, de încrederea pe care aţi stabilit-o între
toţi cei vizaţi şi de felul în care ţineţi cont de nevoile angajaţilor dumneavoastră.
În cazul în care oamenii simt că dorinţele lor nu sunt luate în consideraţie, dacă se simt frustraţi sau
demotivaţi, dezvoltă comportamente care deviază de la regulile sistemului şi se concentrează pe in-
teresul personal - sunt aşa numitele agende ascunse. Dacă însă climatal de muncă este unul deschis şi
echilibrat, în care nemulţumirile pot fi exprimate deschis şi li se găseşte rezolvare, în care oamenii se
concentrează pe realizarea performantă a sarcinilor, nu pe zvonuri şi rezolvarea conflictelor distrac-
tive, vă vor oferi întreaga lor dedicare.
72
Exerciţii
Patronul este :
a. Stăpânul absolut peste angajaţi şi bunurile firmei.
b. Incompatibil cu managerul.
c. Incompatibil cu liderul.
d. Conducătorul oamenilor şi gestionarul resurselor firmei, în vederea performanţei.
e. Cel chemat să ofere firmei o identitate.
Liderul este:
a. o persoană care nu trebuie să gestioneze resurse.
b. o persoană care investighează realitatea şi, în funcţie de tendinţele acesteia inovează sistemul şi
dezvoltă deopotrivă oamenii şi organizaţia.
c. o persoană abilă, care copiază pe cei mai eficienţi conducători.
d. Un manager modern.
e. o persoană foarte motivată financiar să desfăşoare o activitate dificilă.
Managerul este:
a. Un administrator, incompatibil cu postură de lider.
b. o persoană care administrează procesele şi structurile, concentrându-se pe rezultate.
c. o persoană care controlează între 3 şi 6 subordonaţi.
d. Un soldat care poartă în raniţă bastonul de mareşal.
e. Un rău necesar într-o organizaţie mică.
Recrutarea este procesul specific funcţiunii de resurse umane care constă:
a. Planificarea pe termen lung, mediu şi scurt a resurselor umane de care are nevoie o organizaţie
pentru a-şi îndeplini obiectivele.
b. Identificarea şi aducerea în organizaţie a unor noi angajaţi.
c. Evaluarea performanţei anterioare a candidaţilor pentru anumite posturi şi angajarea lor numai
dacă aceasta corespunde standardelor organizaţiei.
d. Crearea unei baze de date conţinând candidaţi pentru posturi care vor fi create pe termen scurt.
e. Identificarea persoanelor care au performanţe bune în posturi de conducere în firmele concur-
ente şi aducerea lor în organizaţie.
Selecţia este procesul specific funcţiunii de resurse umane, asociat cu recrutarea care constă în:
a. Intervievarea tuturor candidaţilor la un post pentru alegerea celui mai bun.
b. Compararea recomandărilor pe care doi candidaţi la fel de buni le au de la locurile de muncă
anterioare, în vederea diferenţierii lor.
c. Trierea, ierarhizarea şi alegerea candidaţilor pentru un anume post, cu instrumente relevante
pentru organizaţie şi specificul activităţii ce urmează a fi desfăşurate.
d. Separarea activităţilor care au nevoie de angajaţi permanenţi faţă de acelea care presupun doar
muncă temporară.
e. Alegerea celor mai potrivite persoane din interiorul firmei care urmează să participe la intervie-
varea candidaţilor pentru un post.
Specificarea posturilor înseamnă:
a. Descrierea detaliată a tuturor activitaţilor pe care le presupune un post.
b. Descrierea atentă a tuturor calităţilor, calificărilor şi abilităţilor pe care trebuie să le demon-
streze un candidat pentru ocuparea unui anume post.
c. Descrierea etapelor care trebuie parcurse pentru selectarea celui mai bun candidat şi aducerea
lui în firmă pe un anume post.
d. Descrierea obiectivului general, responsabilităţilor, sarcinilor, ariei de impact şi liniei de rapor-
tare pe care un anume post le are în structura organizaţiei.
e. Descrierea tuturor ariilor de activitate asupra cărora un post are impact.
73
 Cap.4 Tehnici de promovare a afacerii
4.1 Importanţa promovării pentru o organizaţie

Promovarea este unul dintre cuvintele foarte intens utilizate în contextul economiei de piaţă, consid-
erat de mulţi ca fiind secretul succesului în afaceri. În sens restrâns prin promovare se înţelege efortul
făcut de o organizaţie pentru a-şi prezenta oferta Într-o lumină favorabilă astfel încât să vândă cât mai
mult şi mai repede. Această abordare este însă simplistă şi nu reliefează adevărata putere a promovării,
aceea de a crea o anumită imagine cu privire la un produs/serviciu/eveniment/idee/organizaţie, de a
schimba opinii şi atitudini în rândul unor categorii din cele mai diverse ale publicului, de a determina
audienţa să acţioneze într-o anumită direcţie. Datorită acestei puteri, tehnicile de promovare nu se
aplică numai în domeniul economic, unde s-au născut şi s-au consacrat, ci şi în domenii nelucrative,
cum ar fi social, cultural sau chiar politic.
Sub aspect semantic, promovarea reprezintă acţiunea de ,,a susţine, a spijini făcând să progreseze,
să se dezvolte".( Dicţionar explicativ al limbii române) Această semnificaţie arată caracterul pozitiv,
cel puţin din punct de vedere lingvistic, al termenului. Rezultă că promovarea este o acţiune utilă şi
necesară în ultimă instanţă. Transferarea conceptului în plan economic a generat şi căpătarea unei
conotaţii negative, unii considerând că necesitatea realizării unor acţiuni de promovare se datorează
numai slăbiciunii elementului promovat şi are menirea de a ascunde anumite defecte, uneori în det-
rimentul clienţilor.
Credem că în realitate promovarea realizată de societăţile comerciale este un proces complex, pozitiv
atât pentru organizaţie cât şi pentru societate (dacă se desfăşoară cu bună credinţă şi respectă prin-
cipiile şi regulile acestei activităţi). De altfel dacă nu ar fi utilă pentru organizaţiile economice sau
nonprofit, şi ar fi dăunătoare societăţii, această activitate nu ar fi luat amploarea de care se bucură în
prezent.
O definire cuprinzătoare a acestui proces complex, în context economic, este dificil de realizat. Din
multitudinea celor existente în literatura de specialitate, ne-am oprit asupra a două care identifică
promovarea în afaceri ca fiind:
- un program dirijat care include metode şi tehnici de comunicare, realizat cu scopul de a prezenta
consumatorilor potenţiali organizaţia şi produsele sale; de a comunica atributele importante ale pro-
duselor; de a facilita vânzarea acestora şi astfel de a contribui la maximizarea efectelor pe termen
lung(F.J.Engel, R. Warschaw, C. Kinnea, Promotional Strategy: Managing Communications Process);
- un ansamblu de activităţi cu obiective şi mijloace de acţiune extrem de variate, presupunând
o informare atentă a consumatorilor potenţiali şi a intermediarilor, acţiuni specifice de influenţare
a comportamentelor de cumpărare şi de consum, de sprijinire a procesului de vânzare(I.C.Popescu,
D.Serbanica, V.Balaure, Tehnici promotionale).
Deşi este un termen larg răspândit, publicul neavizat încă mai confundă promovarea cu propagan-
da, publicitatea sau reclama. Termenul PROPAGANDĂ ar putea fi considerat în anumite situaţii
un sinonim al promovării, în sensul că se foloseşte restricţionat la anumite situaţii neeconomice,
reprezentând o acţiune de răspândire a unor idei care prezintă şi susţin o teorie, o concepţie, un par-
tid politic etc., cu scopul de a convinge şi de a câştiga adepţi (Dictionar explicativ al limbii roman).
Relaţia dintre promovare şi PUBLICITATE este ca de la întreg la parte, deoarece aceasta din urmă
este o tehnică anume de promovare, care implică utilizarea unor mijloace specifice, nepersonale pen-
tru transmiterea unor idei şi convingerea publicului (cum ar fi inserarea de anunţuri în mass media).
Termenul de RECLAMĂ se foloseşte de obicei în contexte economice mai specializate, desemnând
anunţul publicitar propriu-zis. În limbaj obişnuit, conceptul poate desemna şi acţiunea de publicitate
sau chiar aceea de a răspândi informaţii elogioase, de a crea o imagine pozitivă, deci de a promova.
Activitatea de promovare trebuie să fie o preocupare continuă, pe termen lung a oricărei organizaţii.
Desigur că o societate comercială, mai ales una de dimensiuni reduse şi cu resurse limitate, nu îşi
poate permite să desfăşoare în permanenţă campanii de promovare.

75
De altfel nici nu ar fi justificat din perspectiva valorii adăugate. Societatea trebuie să monitorizeze în
permanenţă piaţa, schimbările în ceea ce priveşte caracteristicile şi obiceiurile publicului, modificările
de imagine şi mesajele care circulă, indiferent de emitent. Campanii de promovare se vor desfăşura
numai atunci când efectele proiectate a fi obţinute justifică eforturile necesare.
Promovarea trebuie să fie un proces riguros proiectat. Campanile de promovare se vor desfăşura nu-
mai pe baza unor planuri realizate în urma unor cercetări de marketing şi vor avea în vedere atât in-
teresele pe termen scurt ale organizaţiei, cât şi cele pe termen lung. În prealabil aceste planuri trebuie
pretestate pentru a se asigura atingerea obiectivelor fixate. În timpul şi la încheierea fiecărei campanii
de promovare organizaţia desfăşoară controlul şi evaluarea rezultatelor. Observaţiile făcute şi conclu-
ziile desprinse vor fi folosite pentru îmbunătăţirea procesului promoţional şi a campaniilor viitoare.
La baza promovării stau atât obiective de ordin cantitativ-economice, cât şi de natură calitativă, obi-
ective socio-politice sau chiar culturale. Datorită schimbărilor din mediu, politica de promovare tre-
buie să fie flexibilă, adaptabilă noilor situaţii.
Mesajele transmise în cadrul campaniilor de promovare trebuie să fie clare, concise, să fie convingătoare.
Ele trebuie să fie astfel concepute încât să determine o schimbare a publicului-ţintă, cum ar fi reevalu-
area unor atitudini, adoptarea unor idei noi, modificarea comportamentului, achiziţia unor produse,
implicarea în diferite acţiuni şi altele. Pentru a fi luat în consideraţie de audienţă, mesajul trebuie să
fie credibil şi atrăgător. Modul de formulare şi transmitere trebuie să ţină cont de publicul-ţintă, de
credinţă şi sistemul de valori, de nevoile şi dorinţele sale. Publicul-ţintă al promovării nu este format
exclusiv din clienţii organizaţiei, dar aceştia sunt cel mai des vizaţi. Procesul de comunicare-prom-
ovare se adresează practic oricărei persoane care se află în mediul extern sau intern firmei. Trebuie
proiectate şi transmise mesaje către persoane şi organizaţii din cele mai variate, cum ar fi concurenţa,
parteneri de afaceri, instituţii financiare sau angajaţi potenţiali/efectivi, pentru a se dezvolta o imag-
ine de ansamblu completă, mai credibilă şi mai atrăgătoare. Nu trebuie uitat că rareori o campanie
de promovare este receptată exclusiv de publicul-ţintă. Practic accesul la mesaje este liber oricărei
persoane, care va evalua informaţiile primite şi, implicit, organizaţia emitentă, oferta şi activitatea sa.
Rolul şi locul promovării în mixul Marketing
Majoritatea lucrărilor consacrate marketingului îl definesc ca un sistem complex, un ansamblu de
principii, teorii, tehnici şi metode aflate la dispoziţia unei organizaţii în vederea eficientizării activităţii
sale în contextul resurselor limitate, a satisfacerii clienţilor şi optimizării relaţiilor cu mediul. Pe baza
acestui instrumentar teoretic, în funcţie de condiţiile concrete cu care se confruntă şi de obiectivele
pe care doreşte să le atingă, o organizaţie dezvoltă o politică de marketing adecvată. Aceasta include
asa-numitul mix de marketing, care este dat de ansamblul politicilor şi strategiilor adoptate pe patru
direcţii definitorii pentru activitatea unei organizaţii: produs, preţ, distribuţie şi promovare. Nici una
dintre cele patru componente nu poate fi eficientă fără a fi susţinută de celelalte.
Politicile de produs şi preţ determină pentru o anumită conjunctură dezvoltarea celor mai potrivite
produse la preţuri adecvate pentru clienţii organizaţiei. Acest lucru nu este suficient dacă publicul
vizat nu este convins de acest lucru, nu este destul de bine informat şi este neîncrezător cu privire la
beneficiile pe care le-ar avea dacă achiziţionează produsul respectiv la preţul propus. De asemenea
canalele de distribuţie dezvoltate de organizaţie nu vor fi pe deplin eficiente dace ele nu sunt cunos-
cute, iar intermediarii nu sunt cointeresaţi şi dornici să susţină oferta organizaţiei. Aceste probleme,
că şi multe altele, se pot rezolva cel puţin parţial, prin acţiuni promoţionale. La rândul său promovarea
trebuie să fie susţinută de celelalte componente ale mixului de marketing. De exemplu produsul tre-
buie să corespundă mesajelor promoţionale. Dacă există o discrepanţă între mesajele transmise prin
intermediul campaniilor de promovare şi realitatea percepută de public, acesta îşi va pierde încrede-
rea în organizaţie iar efectele promovării vor fi inverse celor dorite.
76
Prin intermediul politicii de produs organizaţia poate să dezvolte o ofertă de calitate ridicată, unică,
care să corespundă pe deplin cerinţelor consumatorilor. Promovarea este însă cea care face cunoscut
acest lucru, care dă identitate şi personalitate firmei. Ea impune de fapt societatea comercială şi oferta
sa în atenţia şi conştiinţa publicului.
Desfăşurarea unei promovări susţinute şi coerente este extrem de necesară în prezent, datorită numer-
oaselor evoluţii economico-sociale, precum şi a modificării stilului de viaţă, a transformărilor socio-
culturale din societatea contemporană. În condiţiile creşterii concurenţei, a diversificării produselor/
serviciilor care pot satisface aceleaşi nevoi/ dorinţe, publicului îi este tot mai greu să se orienteze
şi să evalueze toate produsele existente pe piaţă la un moment dat. Ca urmare există şanse mari ca
oferta unei anumite organizaţii să nu fie îndeajuns cunoscută şi apreciată de către marea majoritate a
clienţilor potenţiali. Este deci imperativ necesar ca organizaţia să intervină şi să înlăture prin prom-
ovare corespunzătoare acest neajuns.
Un alt factor care impune promovarea ca un instrument de marketing obligatoriu în arsenalul unei
organizaţii este creşterea exigenţei publicului. Acesta doreşte înainte de a cumpăra asigurări că un
anumit produs îi satisface nevoile, că banii daţi îi vor aduce beneficiile aşteptate. Îi trebuie, în măsura
posibilităţilor, garanţii că produsul respectiv îndeplineşte toate condiţiile pentru a-i aduce satisfacţii
maxime în condiţiile date. Toate informaţiile necesare şi aceste garanţii le transmite firma prin inter-
mediul diferitelor tehnici de promovare.
Promovarea şi formele sale
O campanie de promovare include mai multe tehnici specifice, care îşi aduc fiecare contribuţia la atin-
gerea obiectivelor fixate. Unele dintre tehnicile de promovare acţionează prin comunicare personală,
altele prin comunicare impersonală. Unele dintre ele stimulează direct clienţii să cumpere produsele
firmei, altele indirect. Unele acţionează pe termen scurt, altele determină efecte pe termen lung.
Principalele forme pe care le îmbracă promovarea sunt:
- publicitate: formă de prezentare comercială nepersonală a organizaţiei şi ofertei sale, cu acţiune
pe termen lung şi impact în special la nivelul imaginii, a caracteristicilor organizaţiei şi ofertei
sale, precum şi la nivelul încrederii publicului în firma/produsele prezentate;
- relaţii publice: un set de tehnici, interpersonale de multe ori, care au menirea principală de a dez-
volta pe termen lung imaginea organizaţiei prin schimbarea eventualei atitudini neîncrezătoare
şi dezvoltarea unui comportament favorabil firmei şi mai bunei colaborări cu diferite compo-
nente ale mediului. Astfel se încurajează indirect vânzările şi creşte satisfacţia clienţilor;
- promovarea vânzărilor: o serie de metode care duc la sporirea vânzărilor pe termen scurt prin
generarea de avantaje materiale imediate pentru clienţi;
- marca: dezvoltarea şi utilizarea unui semn distinctiv care reprezintă organizaţia/oferta şi căruia i
se asociază o serie de simboluri şi caracteristici de calitate menite să ducă la recunoaşterea rapidă
şi creşterea încrederii în societate/produs;
- manifestări promoţionale: utilizarea unei game largi de tehnici promoţionale în cadrul unor eve-
nimente de tip expoziţional care au scopul principal de a prezenta organizaţia, dar contribuie şi
la stimularea directă a afacerilor
- forţe de vânzare: utilizarea unor agenţi care să prezinte şi să vândă produsele/serviciile organizaţiei
fără intermediari, menţinând în permanenţă legătură cu clienţii şi mediul;
- sponsorizare: susţinerea şi asocierea organizaţiei cu diverse evenimente sau persoane în scopul
dezvoltării şi îmbunătăţirii imaginii organizaţiei;
- marketing direct: o tehnică de promovare prin care organizaţia se adresează nemijlocit unui
număr mare de persoane în scopul de a le determine să desfăşoare o anumită acţiune sau numai
pentru a le informa cu privire la schimbări şi activităţi prezente sau viitoare organizate de firmă.
77
De cele mai multe ori tehnicile de promovare prezentate succint anterior acţionează complementar,
fiind deci obligatorie asocierea lor într-un mix promoţional pentru ca respectiva campanie de prom-
ovare să fie eficientă şi organizaţia să-i atingă în mod optim obiectivele. Alegerea şi combinarea celor
mai potrivite tehnici de promovare pentru o anumită situaţie se face în funcţie de diverşi factori, cei
mai importanţi fiind: caracteristicile publicului ţintă, resursele organizaţiei, imaginea prezentă a fir-
mei şi a ofertei sale
De asemenea stabilirea mixului de promovare se face ţinându-se cont şi de o serie de considerente
de natură etică şi morală.
Promovarea şi etica
O acţiune de promovare bine proiectată şi corect desfăşurată poate influenţa puternic modul de gân-
dire şi comportare a diferitelor categorii ale publicului care receptează respectiva campanie. Datorită
acestei puteri, cei care dezvoltă şi derulează diferite tehnici de promovare trebuie să evalueze cu grijă
efectele pe care campania lor le poate avea asupra publicului, dincolo de efectele benefice pentru
organizaţia pe care o reprezintă. Ei au responsabilitatea morală ca prin îndemnurile lor să nu ofenseze
publicul, să nu contribuie direct sau indirect la orice formă de discriminare, să nu afecteze sănătatea
sau integritatea clienţilor.
Cea mai frecventă problemă de natură etică cu care se confruntă organizaţia este crearea efectivă a
mesajului promoţional, mai exact stabilirea limitei până la care ea poate să înfrumuseţeze, să ideal-
izeze organizaţia, activitatea şi oferta sa. Întotdeauna promovarea prezintă firma şi oferta să într-o
lumină favorabilă, omite eventualele aspecte care nu atrag publicul, care ar putea stârni suspiciunea
acestuia. Această abordare este de înţeles şi acceptată de public, cu condiţia ca elementele omise să nu
se dovedească a fi dăunătoare ulterior clienţilor, aceştia să nu fie înşelaţi în ceea ce priveşte obţinerea
beneficiilor şi a satisfacţiilor la care se aşteptau atunci când au achiziţionat produsul căruia i se făcuse
promovare. O problemă etică şi morală majoră apare atunci când mesajul promoţional este transmis
special pentru a induce în eroare publicul, conţine cu bună ştiinţă informaţii false.
Uneori campaniile de promovare au ca obiectiv sau ca rezultat indirect educarea publicului, determi-
narea lui să adopte anumite comportamente şi idei. În aceste situaţii realizatorul campaniei se poate
confrunta cu probleme de etică şi morală dacă modelele pe care le propune vin în contradicţie cu
normele general acceptate de grupul căruia i se adresează, cu caracteristicile persoanelor vizate. De
exemplu este imorală promovarea de băuturi alcoolice către copii sau de dulciuri către diabetici.
Adesea promovarea este acuzată de public că manipulează, că instigă tinerii la comportamente in-
decente, că are drept scop înşelarea clienţilor organizaţiei ca aceasta să- i vândă produsele cât mai
scump. O altă învinuire adusă celor care organizează campanile promoţionale, în special a celor
de sponsorizare, este lipsa de sinceritate, faptul că ei - cel puţin în opinia unei părţi a publicului -
urmăresc exclusiv avantaje materiale şi de imagine, în realitate nu îi interesează aspectele sociale/
culturale ale manifestărilor/persoanelor sponsorizate. Fără îndoială că în unele cazuri particulare toate
aceste acuzaţii sunt reale. Considerăm însă că dacă se respectă principiile care ar trebui să guverneze
politica de marketing, campanile de promovare nu contravin nici unei reguli etice, contribuind chi-
ar la bunăstarea generală. Deoarece pentru unele organizaţii succesul financiar este mai important
decât respectarea unor norme etice, precum şi în urma evoluţiilor din societatea contemporană, un-
ele state au impus anumite reglementări(M. Papuc, Tehnici promoţionale) cu privire la desfăşurarea
promovării, în special a publicităţii. Astfel este interzisă inducerea în eroare a publicului cu privire la
caracteristicile de bază ale produsului, întrebuinţarea sa, originea şi condiţiile de cumpărare.
De asemenea este interzisă promovarea unor produse dăunătoare precum drogurile sau obţinute
pe căi ilicite, cum ar fi muzica piratată. Există şi produse pentru care, cel puţin deocamdată, este
restricţionată/condiţionată numai publicitatea, precum în cazul ţigărilor, băuturilor alcoolice sau a
medicamentelor.
78
Particularităţile promavării întreprinderilor mici şi mijlocii
Promovarea este esenţială pentru prezentarea ofertei, dar întreprinderea nu are de cele mai multe ori
resurse disponibile. Din această cauză comunicarea formală, de tip promoţional, este mai restrânsă.
În aceste condiţii firma trebuie să facă în aşa fel încât să amplifice comunicaţiile informale, atât prin
intermediul angajaţilor, cât şi între clienţii săi. Ea trebuie să creeze ocazii să intre în atenţia presei, să
se vorbească cât mai mult de ea.
Cu toate că o campanie de promovare este costisitoare, întreprinderea trebuie să desfăşoare diverse
acţiuni promoţionale. Acestea vor fi de mică anvergură dar eficienţa lor poate fi mare dacă se vor
desfăşura la momentul şi locul potrivit, dacă vor transmite un mesaj puternic unei audienţe bine alese.
De asemenea este recomandat să aleagă tehnici de promovare personale, nu impersonale.
4.2 Obiectivele promovării
Pentru ca o organizaţie să aibă succes în afaceri pe termen lung, să se impună pe piaţă ca o întreprin-
dere serioasă cu o ofertă adecvată pentru a satisfacere optim clienţii săi, ea trebuie să desfăşoare o
amplă activitate de promovare. Aceasta duce în principal la creşterea încrederii publicului, la infor-
marea acestuia cu privire la modificările care intervin în activitatea firmei şi a ofertei, precum şi la
dezvoltarea relaţiilor organizaţiei cu toate componentele mediului intern şi extern.
Prin intermediul promovării o organizaţie poate atinge numeroase obiective, care să contribuie direct
şi/sau indirect la succesul său. Obiectivele vizate de diferite campanii de promovare sunt subordonate
obiectivelor de marketing pe termen lung ale organizaţiei respective. Ele trebuie să susţină celelalte
politici de marketing ale întreprinderii.
Obiectivele urmărite prin intermediul campaniilor de promovare se pot grupa astfel:
a. comunicarea cu publicul: urmăreşte transmiterea de mesaje, informarea publicului cu privire
la ofertă şi diverse programe sau acţiuni întreprinse de organizaţie, prezentarea noilor produse/
servicii oferite, informarea despre noi modalităţi de utilizare a produselor, combaterea zvonuri-
lor nefavorabile, obţinerea unor informaţii/opinii de la diferite categorii ale audienţei;
b. dezvoltarea imaginii organizaţiei: se are în vedere crearea, impunerea şi dezvoltarea imaginii
de marcă a organizaţiei şi ofertei sale, (re)poziţionarea firmei şi a produselor comercializate;
c. promovarea ofertei: în principal se urmăreşte creşterea încrederii publicului în firmă şi oferta sa,
stârnirea interesului şi a dorinţei de încercare a ofertei comercializate, stimularea vânzărilor etc;
d. educarea publicului: campanile de promovare urmăresc influenţarea modului de gândire şi
comportament al publicului.
O organizaţie trebuie să aibă în permanenţă în vedere atingerea unor obiective generale de promovare
pe termen lung. La dezvoltarea unor campanii specifice de promovare, se fixează diferite obiective
pe termen mediu şi scurt, subordonate obiectivelor generale. La alegerea obiectivelor campaniilor
de promovare se au în vedere mai mulţi factori, printre care: publicul-ţintă, conjunctura de pe piaţă,
imaginea firmei, caracteristicile ofertei etc.
În funcţie de aceşti factori, obiectivele fixate pot fi proactive sau reactive. Primele vizează modelarea
atitudinii şi a comportamentului diferitelor categorii de public precum şi valorificarea (uneori în mod
ofensiv) a unei conjuncturi favorabile, în timp ce obiectivele din a doua categorie urmăresc combat-
erea unor factori care influenţează negativ imaginea organizaţiei şi comercializarea ofertei sale.
Prin campaniile de promovare o organizaţie poate urmări atingerea unor objective specifice raportat
la diferite categorii de public. Astfel se poate urmări modificarea opiniilor, atitudinii şi/sau a com-
portamentului faţă de firmă şi/sau oferta sa a numeroase segmente ale audienţei, cum ar fi: clienţii
potenţiali, clienţii efectivi, consumatorii finali, distribuitorii, concurenţa, personalul, opinia publică
etc.
79
Prin campaniile de promovare o organizaţie poate urmări atingerea unor objective specifice raportat
la diferite categorii de public. Astfel se poate urmări modificarea opiniilor, atitudinii şi/sau a com-
portamentului faţă de firmă şi/sau oferta sa a numeroase segmente ale audienţei, cum ar fi: clienţii
potenţiali, clienţii efectivi, consumatorii finali, distribuitorii, concurenţa, personalul, opinia publică
etc.
În cazul întreprinderilor mici şi mijlocii, care sunt de multe ori firme prestatoare de servicii, promova-
rea trebuie să urmărească în mod consecvent următoarele obiective:
- crearea unei imagini atractive şi puternice, de organizaţie de încredere preocupată de satisfacerea
nevoilor şi dorinţelor clienţilor;
- prezentarea în permanenţă a ofertei (în special în cazul serviciilor care sunt intangibile şi prezintă
un grad mai ridicat de risc) şi activităţii sale;
- stimularea vânzărilor;
- crearea şi susţinerea unei reţele de relaţii cu diferite categorii ale publicului;
- comunjcarea bidirecţională cu clienţii;
- fidelizarea clienţilor.
4.3 Publicitatea
Publicitatea este tehnica promoţională cea mai răspândită, multe persoane considerând-o şi cea mai
importantă din punct de vedere al impactului. De asemenea, în special pentru publicul larg, pub-
licitatea este şi cel mai vizibil instrument de promovare. În acelaşi timp, ea este şi un subiect con-
troversat. Pe de o parte i se recunoaşte utilitatea economică şi chiar socio-culturală, pe de altă parte
numeroase voci acuză publicitatea şi pe creatorii/sponsorii ei de imoralitate şi de faptul că s-ar urmări
cu orice preţ obţinerea unor avantaje financiare şi chiar de tip politic.
Definiţie
Activitatea publicitară este complexă şi poate îmbrăca numeroase forme. De asemenea se constată
de-a lungul timpului anumite evoluţii în formă şi preferinţe. Drept urmare esenţa acestui proces este
dificil de surprins într-o scurtă definiţie.
Numeroşi specialişti au sintetizat diferite aspecte şi caracteristici, definind publicitatea astfel:
- procesul plasării unor reclame identificabile, în media bine definite, contra unor costuri cunos-
cute ale spaţiilor sau timpilor folosiţi pentru aceasta(J.M. Baker, Dictionary of Marketing and
Advertising);
- toate acţiunile care au drept scop prezentarea indirectă (nepersonală) - orală sau vizuală
a unui mesaj în legătură cu un produs, un serviciu sau firmă de către un susţinător (plătitor)
identificat(I.C.Popescu, D.Serbanica, V.Balaure, Tehnici promotionale);
- formă de comunicare de tip persuasiv, având rolul de a modifica atitudinea receptorilor în sen-
sul achiziţiei unui produs sau serviciu anume, ale cărui calităţi sunt reale(T. O’ Guinn, T. Allen,
R.Semenik Advertising, South Western College Publishing).
În ansamblu, conceptul de publicitate reprezintă orice formă de comunicare nepersonală plătită de
către o organizaţie identificabilă cu uşurinţă, menită să informeze, să convingă şi să influenţeze
publicul, atât pe clienţii efectivi, cât şi pe cei potenţiali, cu privire la unul sau mai multe produse,
servicii, evenimente/activităţi, idei, persoane şi/sau organizaţii economice sau non-profit.
Publicitatea este o formă de prezentare publică, impersonală şi persuasivă, care se poate adresa unor
categorii variate de persoane, aflate pe o arie teritorială largă. Planificarea şi desfăşurarea unei campa-
nii publicitare poate implica diverse aspecte de natură etică, cum ar fi oportunitatea realizării de rec-
lame care să îndemne copiii să cumpere diferite produse, spoturi care sugerează şi propun ca model/
alternative comportamente indecente, publicitatea făcută la ţigări şi băuturi alcoolice etc.
80
Datorită sensibilităţii anumitor categorii de public şi a puterii de persuasiune pe care o poate avea
publicitatea, unele organizaţii sau state au impus reglementări speciale.
În cadrul promovării, publicitatea este o variabilă calitativă de natură socio-psihologică, cu acţiune
pe termen lung. Obiectivele urmărite nu sunt exclusiv de natură economică, de aceea rezultatele unei
campanii de publicitate sunt greu de evaluat cu exactitate.
Obiective
În cadrul unei campanii de promovare, publicitatea poate avea numeroase funcţii(M. Papuc, Tehnici
promotionale), susţinând în forme multiple activitatea organizaţiei, atât din punct de vedere eco-
nomico-financiar, cât şi socio-politic sau chiar cultural. Un segment important al opiniei publice
consideră că publicitatea este un mijloc prin care o firmă înşală publicul, îl minte cu privire la oferta
şi activitatea sa, în scopul creşterii vânzărilor şi al obţinerii de profituri cât mai mari. Această imagine
a publicităţii este simplist şi peiorativă. Este adevărat că orice firmă încearcă să îşi crească beneficiile
financiare pe termen lung, dar acest lucru se poate realiza prin mijloace diferite, care nu afectează în
mod negativ societatea sau diverse segmente ale publicului, iar publicitatea nu este în mod obligatoriu
cea mai utilizată cale.
Atragem atenţia asupra faptului că de cele mai multe ori publicitatea nu urmăreşte în mod di-
rect creşterea vânzărilor. Una dintre cele mai importante ţinte ale campaniilor de publicitate este
îmbunătăţirea imaginii organizaţiei. Această imagine nu se creează pe baza unor iluzii şi minciuni
spuse publicului larg, ci este urmare a unei politici de marketing consecvente pe termen lung. Re-
zultatele acesteia sunt făcute cunoscute publicului larg în special prin intermediul publicităţii. Un alt
argument în favoarea ideii că publicitatea nu este o formă de înşelare a publicului credul este faptul
că şi organizaţii nonprofit care lucrează în folosul societăţii apelează foarte mult la publicitate pentru
a susţine anumite idei, pentru a obţine aderenţi pentru diferite programe sociale etc. Cu toate acestea,
din nefericire, este adevărat că unele organizaţii folosesc publicitatea în mod neadecvat şi imoral,
urmărind exclusiv obţinerea unor avantaje financiare, chiar şi în detrimentul publicului, în unele
situaţii punându-se în pericol viaţa, sănătatea sau bunăstarea clienţilor.
Obiectivele urmărite prin campanile de publicitate pot fi de natură economică, cognitivă,
comportamentală, afectivă şi/sau socio-politică. Exemple de obiective fixate de organizaţii în mod
obişnuit:
- obiective economice:
- creşterea volumului vânzărilor
- motivarea angajaţilor şi atragerea unor profesionişti
- repoziţionarea ofertei organizaţiei în raport cu concurenţa
- facilitarea pătrunderii pe o anumită piaţă modificarea structurii consumului
- obiective la nivel cognitiv:
- informarea publicului cu privire la oferta firmei, la un program/proiect etc.
- explicarea modului de folosire a produselor firmei
- combaterea zvonurilor, schimbarea percepţiei negative
- crearea unei imagini favorabile
- obiective de tip comportamental:
- crearea unor obiceiuri de achiziţie şi consum
- fidelizarea clienţilor
- obiective la nivel afectjv:
- ataşarea clienţilor faţă de firmă şi produsele sale
- influenţarea opiniei publice faţă de anumite idei, evenimente, persoane etc.
- obiective socio-politice:
- schimbarea atitudinii opiniei publice faţă de anumite subiecte
81
 - creşterea interesului faţă de persoane defavorizate
- atragerea de fonduri pentru cauze de caritate
Această clasificare a obiectivelor este de natură teoretică, iar încadrarea unui anumit obiectiv într-o
grupă sau alta este subiectivă/ambiguă. În practică este extrem de importantă alegerea obiectivelor
deoarece spre ele se orientează ulterior eforturile financiare, materiale şi umane ale organizaţiei. Fix-
area necorespunzătoare a obiectivelor unei campanii publicitare poate avea rezultate negative pe ter-
men lung, pe lângă generarea unei risipe de timp şi resurse. Stabilirea obiectivelor se face în funcţie
de numeroşi factori, cum ar fi: caracteristicile, obiceiurile şi exigenţele clienţilor, caracteristicile ofer-
tei, imaginea organizaţiei, concurenţa, strategia de marketing pe termen mediu şi lung a organizaţiei,
resursele disponibile, conjunctura de pe piaţă. Un prim pas în acest proces este definirea următoarelor
aspecte:
- publicul ţintă;
- poziţia organizaţiei/ofertei faţă de concurenţă;
- reacţia aşteptată de la publicul-ţintă;
- orizontul de timp pentru atingerea obiectivelor.
În timpul şi la sfârşitul campaniei publicitare trebuie monitorizate rezultatele. Realizarea acestui lucru
este destul de dificilă deoarece unele consecinţe, cum ar fi schimbarea modului de gândire a publicu-
lui, sunt greu de evaluat pe termen scurt. De asemenea în paralel cu campania publicitară publicul
suferă influenţa altor factori, extrem de variaţi. Unii dintre aceştia pot fi manipulaţi de organizaţie,
alţii sunt influenţaţi de terţe organizaţi, în timp ce alţii pot fi de conjunctură.
Clasificare
Instrumentele de transmitere a unui mesaj publicitar sunt extrem de variate: reclame tipărite sau
difuzate la radio/televiziune, panouri, postere şi fluturaşi din cele mai diverse forme fiind extrem
de uzuale. Pe lângă acestea se mai pot utiliza: cataloage, buletine informative, simboluri şi slogan,
broşuri etc. Evoluţiile din societatea contemporană au generat numeroase schimbări cu privire la
modul de realizare şi transmitere a publicităţii. Literatura de specialitate(S.Kacso, ,,Politica de prom-
ovare") grupează modalităţile sub care se poate desfăşura o campanie de publicitate după numeroase
criterii: în funcţie de obiect, de mijlocul de transmitere a mesajului, după aria geografică, finanţator,
tipul mesajului, orizontul de timp în care se aşteaptă efectul său natura pieţei. Clasificarea formelor
de publicitate nu are numai o importanţă academică. Înţelegând mai bine fiecare categorie în parte se
poate alege mai bine cel mai potrivit mijloc de transmitere a unui mesaj publicitar în contextul unor
condiţii date. În continuare vom prezenta succint numai două dintre criteriile mai sus menţionate.
A. în funcţie de obiectul publicităţii:
Publicitate de produs. Se referă la facerea cunoscută a fiecărei componente a ofertei în parte. Obiec-
tivele principale sunt incitarea curiozităţii publicului şi crearea încrederii în produs. Deoarece me-
sajul este de obicei concret şi punctual, această formă de publicitate este mai uşor de evaluat. Pentru
atragerea atenţiei, reclamă cu privire la un produs trebuie să fie dinamică şi de multe ori necesită spaţii
publicitare mai mari. Publicitatea de produs poate fi de informare, de condiţionare, comparative sau
de reamintire.
B. în funcţie de mijlocul şi tehnica de transmitere a mesajului:
Publicitate media. Această formă de publicitate are cea mai mare acoperire şi inspiră de multe ori o
mai mare încredere. Publicitatea media se poate realiza în presă, radio, televiziune, cinematograf şi
Internet. Fiecare formă prezintă o serie de avantaje, dar şi dezavantaje. Ca urmare nu se poate da o
reţetă general valabilă, nu se poate susţine din punct de vedere teoretic că una dintre media folosite
este mai bună. Pentru o anumită conjunctură/organizaţie trebuie evaluată situaţia în momentul în care
se doreşte realizarea campaniei.
82
Mesajul publicitar
Crearea şi difuzarea celui mai potrivit mesaj, către publicul corespunzător sunt esenţiale pentru reuşita
unei campanii publicitare. Mesajul transmis are menirea nu numai de a convinge publicul, dar şi de
a-1 determina să acţioneze într-un anumit mod. El trebuie să capteze atenţia, să stârnească interesul
şi să determine acţiunea publicului ţintă. Pentru aceasta el trebuie să fie puternic, atractiv, simplu şi
concis, să nu aibă decât o temă/subiect, să fie uşor de reţinut, să sugereze cea mai potrivită acţiune
precum şi beneficiile celor care le vor întreprinde.
În vederea formulării unui mesaj publicitar trebuie avute în vedere: ce se va spune, cui se adresează
în principal mesajul, cum se va spune/transmite mesajul, ce formă de exprimare este mai indicată
ţinându-se cont de caracteristicile audienţei şi imaginea recunoscută a firmei. Criteriile cele mai utili-
zate de alegere a mediilor publicitare sunt: disponibilitatea, gradul de răspândire (numărul de recep-
toare la 1000 de locuitori), gradul de cuprindere (numărul de grupuri ţintă care au contact cu media),
costuri şi buget, frecvenţa apariţiei, aria de difuzare, publicul-ţintă, caracteristicile suportului.
Orice mesaj trebuie să includă un element cheie care să ilustreze beneficiul principal al publicului, un
slogan care să sugereze acţiunea ce trebuie întreprinsă sau să sensibilizeze audienţa faţă de produs.
De asemenea se recomandă ca proporţia dintre text şi imagine să fie în concordanţă cu publicul-ţintă
şi ideile cuprinse în mesaj. Pentru a uşura memorarea se recomandă şi utilizarea unei sigle. Orice
mesaj trebuie să cuprindă suficiente date de identificare rapidă şi de contactare a organizaţiei sau de
achiziţionare a ofertei promovate.
Crearea mesajului publicitar presupune parcurgerea următoarelor etape:
- alegerea axului psihologic - selectarea elementului cheie menit să convingă publicul ţintă. Poate
face referire la o caracteristică esenţială a produsului sau poate fi legat de nevoile şi dorinţele
publicului vizat;
- stabilirea conceptului de comunicaţie - elaborarea unor idei care să conducă la evidenţierea su-
ficient de puternică a satisfacţiilor corespunzătoare axului psihologic ales anterior. Se selectează
următoarele componente ale anunţului publicitar: temă, trăsăturile caracteristice, utilitatea obi-
ectului acţiunii publicitare, modul de ilustrare a trăsăturilor prezentate şi de demonstrare a ide-
ilor expuse, recomandarea care se face. Conceptul trebuie evaluat luându-se în consideraţie o
serie de factori, printre care: capacitatea de atragere şi de menţinere a atenţiei publicului vizat,
înţelegerea mesajului de către audienţa ţintă, crearea încrederii, uşurinţa în aplicare;
- elaborarea schemei de transmisie - modul în care conceptul de comunicaţie este transmis
publicului. Implică următoarele procese: formularea textului, reprezentarea grafică, fondul so-
nor, mijloace de transmisie, comunicarea vizuală şi verbală.
Sunt posibile mai multe abordări ale mesajului publicitar: raţional, emoţional/senzorial, moral. De
cele mai multe ori într-un mesaj se regăsesc toate aceste abordări, dar în proporţii diferite, în funcţie
de caracteristicile obiectului publicităţi, a publicului ţintă şi a imaginii organizaţiei. În final toate tre-
buie să ofere o motivaţie pentru ca publicul să fie de acord cu mesajul transmis, să-i schimbe eventual
opiniile şi atitudinile anterioare, să acţioneze în concordanţă cu aşteptrile organizaţiei.
Reguli privind publicitatea
Realizarea unui mesaj publicitar şi a unei campanii de succes presupune respectarea unor principii şi
reguli, printre care: fixează obiective realiste,fii relevant şi concis, fii creativ şi surprinzător, fii clar şi
simplu, evidenţiază aspectele practice, foloseşte inteligent culoarea, foloseşte fiecare ocazie special
pentru a face cunoscută oferta şi firma, ia în consideraţie şi învăţă de la concurenţă, combină pub-
licitatea cu alte tehnici de promovare, fii flexibil, îndeamnă la acţiune, indică adrese de contact, nu
transmite mesaje complicate, nu transmite mai multe mesaje prin acelaşi anunţ, nu utiliza prea mult
text, nu păstra nealterat conceptul şi forma grafică pentru o perioadă lungă de timp.
83
 4.4 Relaţii publice
Printre obiectivele principale pe care le urmăreşte cu consecvenţă activitatea de marketing este sat-
isfacerea clienţilor şi crearea unui climat de încredere a publicului faţă de organizaţie. Promovarea
contribuie în mare măsură la atingerea acestor ţinte deoarece ea este principala formă de comunicare
cu clienţii. În timp ce publicitatea creează o imagine favorabilă ofertei şi atrage clienţii actuali şi
potenţiali, relaţiile publice susţin un dialog continuu cu diferite categorii de public.
Definiţie
Activitatea de relaţii publice se referă la stabilirea şi cultivarea pe termen lung a unor contacte directe,
constante şi sistematice cu diferite categorii de public, cu persoane influente din cadrul altor societăţi
comerciale, a instituţiilor financiare, a organizaţiilor publice din ţară sau străinătate, cu reprezentanţii
mass-media, a creatorilor de opinie etc. în scopul obţinerii sprijinului acestora şi crearea unei imagini
favorabile organizaţiei(I. C. Popescu, D. şerbănică, V. Balaure, Tehnici promoţionale).
O definire mai amplă a acestei tehnici promoţionale, care pune în evidenţă şi importanţa sa pentru
conducerea unei organizaţii a fost formulată de Foundation for Public Relation Research: "Relaţiile
publice reprezintă o funcţie distinctă de management, care ajută să se stabilească şi să se menţină
un climat psihologic de comunicare, înţelegere, acceptare şi cooperare între o organizaţie şi publicul
său; ajută conducerea să informeze şi să fie informată despre opinia publică; defineşte şi coordonează
responsabilitatea conducerii pentru a servi interesului public; ajută conducerea să utilizeze în mod
eficient orice schimbare, servind însă şi ca un sistem de prevedere care să sprijine tendinţele ce se
anticipează; foloseşte cercetarea şi tehnicile comunicaţionale etice ca principalele sale instrumente".
( D. şerbănică, "Public relations în lumea contemporană a afacerilor")
Sintetizând semnificaţia largă a conceptului, se constată că relaţiile publice au la bază un proces de pl-
anificare a unor acţiuni din cele mai diverse, menite să încurajeze achiziţia şi să crească gradul de sat-
isfacere a consumatorilor prin comunicare şi informare credibilă cu privire la diverse aspecte pozitive
care evidenţiază interesul organizaţiei faţă de nevoile, dorinţele, interesele şi problemele publicului,
precum şi modul în care ea ajută la rezolvarea lor. Pentru a realiza acest deziderat, organizaţia are la
dispoziţie o paletă foarte largă de tehnici de relaţii publice, care includ: conferinţe de presă, seminarii,
dineuri, evenimente, turnee, interviuri etc.
Indiferent de natura lor, tehnicile de relaţii publice stabilesc un contact, care se doreşte să fie favorabil
organizaţiei. Pentru aceasta este necesar un suport, un vehicul însărcinat cu transmiterea mesajului,
sau, de cele mai multe ori, este nevoie de media, un ansamblu de suporturi. În funcţie de obiectivele
direct urmărite, mijloacele de comunicare folosite pot fi: directe sau indirecte; bilaterale sau unilater-
ale; publice sau personale; orale, scrise sau audio-vizuale; ori o combinaţie a acestora.
Astfel se poate acţiona simultan, din mai multe perspective, asupra aceleiaşi categorii de public,
crescând impactul, deci eficienţa activităţii. Alegerea mijlocului se face în primul rând în funcţie de
publicul vizat astfel încât acesta să fie cât mai receptiv, mai uşor de convins. De asemenea mijlocul
de transmitere a mesajului depinde şi de tehnica de relaţii publice aleasă, care să ducă cel mai rapid
la obţinerea rezultatului scontat. Prin unele dintre tehnicile specifice, relaţiile publice se apropie de
publicitate, generând de altfel de multe ori publicitate gratuită. De altfel, relaţiile publice urmăresc
aceleaşi obiective principale ca şi publicitatea - transmiterea de informaţii, precum şi crearea, consoli-
darea şi promovarea pe piaţă a imaginii organizaţiei şi a ofertei sale. Prin intermediul acestor relaţii
se creează un climat favorabil organizaţiei, de încredere în rândul unei părţi cât mai mari a opiniei
publice. Acest sistem de comunicare funcţionează în dublu sens; organizaţia obţine informaţii asupra
preferinţelor, mobilurilor şi orientării opiniei publice, în timp ce aceasta se informează cu privire la
oferta şi activitatea întreprinderii respective. De asemenea poate fi şi un mijloc eficient de persuasiune
directă sau indirectă.
84
De altfel unul din obiectivele activităţii de relaţii publice este tocmai transformarea diferiţilor terţi în
avocaţi ai organizaţiei, în transmiţători de informaţii şi opinii favorabile acesteia.
Obiective
Din perspectiva organizaţiei aceste activităţi sunt extrem de utile deoarece ele pot modela piaţa
întreprinderii, pot modifica comportamentul de achiziţie şi consum, chiar preferinţele şi dorinţele
clienţilor. De asemenea ele pot îmbunătăţi comportamentul angajaţilor, ca atare vor duce practic la
creşterea calităţii ofertei, deci la o mai bună satisfacere a nevoilor clienţilor, cu toate efectele pozitive
ce se propagă în lanţ de aici.
Obiectivele principale ale activităţii de relaţii publice sunt:
- menţinerea unei prezenţe publice pozitive, atrăgătoare şi puternice
- familiarizarea în permanenţă a publicului cu oferta organizaţiei şi activitatea sa
- poziţionarea organizaţiei
În funcţie de conjunctură şi de alte activităţi particulare ale organizaţiei, aceasta poate atinge prin
campanile sale de relaţii publice şi numeroase obiective secundare:
- creşterea eficienţei celorlalte tehnici promoţionale
- aducerea la cunoştinţa potenţialilor clienţi a noilor produse şi servicii oferite, precum şi crearea
încă de la lansare a unei imagini favorabile
- comunicarea noilor avantaje, a îmbunătăţirilor şi noilor utilizări ale vechilor produse;
- repoziţionarea unor produse
- consolidarea unei anumite pieţe
- influenţarea liderilor de opinie spre beneficiul organizaţiei
- delimitarea de concurenţă
- contracararea publicităţii negative sau a anumitor prejudecăţi legate de diferite elemente com-
ponente ale ofertei
Clasificare
În funcţie de publicul căruia i se adresează, relaţiile publice pot fi:
- interne - sunt îndreptate către personalul propriu şi familiile lor, sindicate, acţionari, asociaţi. În
acest caz urmăresc crearea unui climat de muncă favorabil, creşterea încrederii şi a loialităţii,
cointeresarea, în ultima instanţă eficientizarea activităţii angajaţilor obţinându-se beneficii di-
recte, prin creşterea productivităţii muncii, a calităţii prestaţiei şi a volumului vânzărilor, şi indi-
recte, prin sporirea prestigiului şi stimularea interesului faţă de organizaţie şi ofertă sa (datorită
creşterii calităţii prestaţiei).
- externe - destinate marelui public, în ansamblu, sau unei audienţe specifice (femei, tineret, comu-
nitate locală etc.) şi urmăresc cu precădere crearea unei imagini favorabile. În categoria publicu-
lui extern intră: clienţi efectivi şi potenţiali, parteneri de afaceri, concurenţa, comunitatea locală,
guvernul şi instituţiile publice, mass media, instituţii financiare, alte persoane fizice sau juridice
externe organizaţiei. În această categorie de tehnici de relaţii publice includem trei categorii:
1. relaţii cu presa (comunicate de presă, conferinţă de presă, interviuri, voiaje ale jurnaliştilor,
difuzarea de fotografii către presă)
2. relaţii directe cu publicul (concursuri, manifestări gastronomice, întreceri sportive, tehnici de
difuzare a imaginii - precum conferinţe cu proiecţii de diapozitive, filme documentare etc.)
3. relaţii cu profesioniştii (articole de specialitate, simpozioane ş.a.)
4. relaţii cu personalităţi (dejunuri oficiale, acordare de distincţii)
În funcţie de obiectivele urmărite şi similitudinea mijloacelor folosite pentru atingerea acestora,
relaţiile publice pot fi grupate în trei categorii distincte:
85
 - tehnici de primire (congrese, conferinţe, simpozioane, seminarii, concursuri) - vizează asigurarea
condiţiilor de desfăşurare a diferite manifestări, în scopul îmbunătăţirii relaţiilor cu partenerii de
afaceri şi alţi colaboratori, precum şi pentru a crea o imagine favorabilă pe piaţă.
- tehnici utilizate în relaţiile cu mass-media (articole în presă, lansarea de ştiri, conferinţe de presă,
trimiterea de fotografii etc.) - urmăresc nemijlocit crearea unui climat favorabil şi lansarea de
informaţii privind activitatea organizaţiei şi produsele/serviciile oferite.
- tehnici legate de evocarea unui eveniment special (aniversări, petreceri, spectacole, concursuri,
programe pentru tineri, acordarea de premii ş.a.) - au rolul de a promova şi cultiva, pe multiple
planuri, contactele organizaţiei, precum şi scoaterea în evidenţă a unor caracteristici ale acesteia
care au rolul de a mări încrederea în oferta sa şi a-i promova imaginea pe piaţă.
Activităţile de relaţii publice pot fi clasificate şi în funcţie de perioada de timp în care se desfăşoară:
- permanente - se desfăşoară în mod continuu, pentru a menţine în permanenţă atenţia asupra
organizaţiei şi ofertei sale, precum şi pentru a îmbunătăţi şi menţine o imagine favorabilă pe
piaţă.
- cu durată scurtă – desfăşurate pe o perioadă limitată de timp, în scopul atingerii unor obi-
ective mult mai precise. Acestea pot fi planificate în prealabil (de exemplu lansarea de ştiri,
conferinţe de presă, ceremonii, deschideri, sărbătorirea unor evenimente, anunţuri, seminarii)
sau neprevăzute (de exemplu contracararea publicităţii nefavorabile, interviuri).
Indiferent de tipul lor, activităţile de relaţii publice trebuie planificate şi pregătite cu atenţie înainte
de desfăşurarea lor efectivă, pentru a se asigura atingerea optimă a obiectivelor urmărite. Planul de
relaţii publice trebuie să fie în concordanţă cu politica de comunicare, de marketing a organizaţiei
respective, precum şi cu alte campanii de promovare.
Reguli privind relaţiile publice
Relaţiile publice sunt o activitate vitală pentru o organizaţie, cu implicaţii pe termen lung. Ele necesită
o planificare riguroasă, menţinerea în permanenţă şi dezvoltarea relaţiilor cu diferite persoane şi
organizaţii care pot influenţa direct sau indirect fie activitatea organizaţiei, fie publicul acesteia. Drept
urmare cantitatea de muncă şi atenţia solicitată este foarte mare. Dacă organizaţia îşi poate permite,
ea trebuie să angajeze un responsabil cu relaţiile publice.
La dezvoltarea şi derularea diferitelor campanii de relaţii publice să se aibă în vedere următoarele as-
pecte: relaţiile publice să fie, în măsura posibilităţilor, un proces de comunicare bilateral. Să se asculte
ce are de spus publicul ţintă, organizează evenimente sociale şi culturale deoarece sunt tot mai apre-
ciate, fă în aşa fel încât să generezi publicitate gratuită, invită reprezentanţii mass-media la acţiunile
de relaţii publice desfăşurate, monitorizează presa, familiarizează-te cu stilul, orientarea, cititorii etc.
fiecărei publicaţii. Fă cunoştinţă cu reporterii şi editorii. Nu trimite mesaje decât publicaţiilor com-
patibile cu subiectul.
4.5 Marca
Recunoaşterea de către public a marcii unei organizaţii influenţează de cele mai multe ori în mod
hotărâtor comportamentul posibililor clienţi. Fiecare persoană asociază simbolului care reprezintă
organizaţia/oferta sa un set de valori relevante pentru sine, care descriu şi diferenţiază firma şi pro-
dusele respective faţă de concurenţă. O marcă investită cu valori pozitive suficient de puternice va
ajuta organizaţia sa comercializeze mai bine produsele sale.
Definiţie
Importanţa mărcii pentru o organizaţie este larg recunoscută, fapt ce a determinat specialiştii de mar-
keting să îi acorde o atenţie specială. Din multitudinea de definiţii am ales numai câteva, care
86
evidenţiază cele mai importante caracteristici ale mărcii:
- un nume, un termen, un semn, un simbol sau un desen, ori o combinare de elemente, destinată
să ajute la identificarea bunurilor sau serviciilor unui vânzător sau grup de vânzători şi la
diferenţierea lor de cele ale concurenţilor(Ph. Kotler, Managementul marketingului)
- un nume de comerţ folosit pentru a identifica un anumit produs, producător sau distribuitor(A
Concise Dictionary of Business)
- ansamblu de semne distinctive menite să individualizeze un produs, o gamă de produse sau ser-
vicii, o firmă în raport cu cele ale concurenţei, să garanteze calitatea produselor sau serviciilor şi
să certifice notorietatea şi prestigiul firmei(A Concise Dictionary of Business)
- un semn susceptibil de reprezentare grafică servind la deosebirea produselor sau serviciilor
unor persoane fizice sau juridice de cele aparţinând altor persoane. Pentru consumatori, marca
reprezintă un mijloc comod de recunoaştere rapidă a unor categorii de produse sau servicii pe
care experienţa lor proprie (sau a prietenilor) le recomandă ca fiind de preferat faţă de bunuri
asemănătoare(M. Papuc, Tehnici promoţionale)
Pentru a putea fi eficiente, mărcile trebuie să îndeplinească o serie de caracteristici:
- simbolul să fie simplu, atractiv
- capacitate de a fi rapid identificată, de a ieşi în evidenţă
- uşor de memorat
- să fie investită cu un set de valori de calitate
- oferă o valoare suplimentară faţă de cele ale concurenţei
Mărcile se diferenţiază între ele prin mai multe elementele componente:
- numele de marcă: expresia verbală care este cel mai mult cunoscută
- emblema: simbolul care trebuie să fie uşor de recunoscut şi să aibă un impact vizual deosebit
- marca depusă: beneficiază de protecţie legală, asigurând unicitatea mărcii şi eliminând, într-o
oarecare măsură, posibilitatea de a fi copiată
- copyright: drept de reproducere, vindere etc. care poate genera firmei avantaje financiare
Un alt aspect care diferenţiază o marcă de cele ale concurenţei este setul de idei, atitudini şi mesaje
cu care ea se asociază. Astfel fiind investită cu o serie de valori, cuprinzând elemente fizice, estet-
ice, raţionale şi emoţionale, marca este şi un foarte important instrument de comunicare. Ea „spun"
publicului care sunt caracteristicile de calitate ale produsului/organizaţiei, cine sunt clienţii societăţii,
care este nivelul satisfacţiei la care clientul se poate aştepta, transmite informaţii despre preţ ş.a.
O marcă puternică include valori general acceptate, nu numai pe cele care corespund intereselor şi
mentalităţii publicului-ţintă. Ea este o imagine a modului în care se raportează firma la societate, la
clienţii săi. Ea arată care este relaţie din companie şi mediu.
Marca poate îndeplini numeroase funcţii. În primul rând ea este un semn de garantare a originii
unui produs şi a calităţii sale (implicit de protejare a clienţilor), de distingere şi personalizare faţă de
concurenţă. Ea atrage nu numai pe clienţi, dar şi posibili angajaţi, ajutând astfel la recrutarea celor mai
capabile persoane. O marcă puternică permite practicarea unor preţuri mai mari. O altă caracteristică
importantă a unei mărci cunoscute este posibilitatea de a fi comercializată şi transformată în venituri
financiare directe(S. Hart, J. Murphy (ed.), Brands. The New Wealth Creators). Marca este deci mult
mai mult decât un semn de prestigiu şi reclamă, cum se crede în general.
Obiective
Dezvoltarea unei imagini de marcă este un proces îndelungat şi care poate necesita resurse financiare
importante. Efortul, dacă este încununat de succes, merită să fie făcut deoarece, ulterior, prin utiliza-
rea marcii în campanile de promovare poate duce la atingerea unor obiective variate, precum:
- atragerea atenţiei unui număr mare de clienţi potenţiali
- protecţia bunurilor şi serviciilor oferite de către organizaţia respectivă
87
 - diferenţiere a ofertei faţă de concurenţă
- individualizare a producătorilor
- garantare a calităţii produselor şi serviciilor comercializate
- reclamă
Clasificarea mărcilor
Există numeroase tipuri de mărci care pot fi adoptate de o organizaţie în funcţie de caracteristicile
sale, de imaginea de care beneficiază sau pe care doreşte să şi-o creeze, precum şi ţinându-se cont de
obiectivele strategice ale organizaţiei:
1. din punct de vedere al deţinătorului
- marcă de fabrică/serviciu: desemnează producătorul/prestatorul de servicii în ansamblu (exem-
plu: Dacia, Vacanţă - agenţie de turism)
- marcă de comerţ: desemnează un distribuitor (exemplu: Domo, Metro)
- marcă de produs: desemnează un anumit produs (exemplu: zahărul Mărgăritar)
2. din punct de vedere al formei structurale
- marca figurativă: un însemn grafic (exemplu: Shell - scoica)
- vigneta: un desen sub formă de etichetă care reprezintă emblema şi denumirea deţinătorului
(exemplu: Vinurile Dealu Mare)
- marca combinată: un semn care este alcătuit din unul sau mai multe simboluri grafice şi unul sau
mai multe cuvinte (exemplu: ING Barings Bank - leu)
- marca sonoră/auditivă: semnale sonore sau melodii simple asociate cu o organizaţie şi oferta sa
(exemplu: Intel)
- marca spaţială: însemn tridimensional care simbolizează organizaţia (exemplu: Jaguar)
3. din punct de vedere al obiectelor reprezentate
- marcă de produs: este asociată unui singur produs (exemplu: pateul Antrefrig)
- marcă de line: este asociată unei linii de produse (exemplu: Fanta)
- marcă de gama: este asociată unei game de produse (exemplu: Coca-Cola, Elmiplant).
4. din punct de vedere al rolului
- marca umbrelă: se referă la o gamă variată de produse, comercializate pe pieţe diferite (exemplu:
Ana - turism, cofetărie, produse electronice)
- marca sursă: se referă la mai multe categorii de produse, dar pentru diferenţiere fiecare primeşte
şi un calificativ (exemplu: Napolact - Îngheţată Napolact, unt de masă Napolact etc.)
- marca garanţie: se utlizează un însemn pentru toate produsele realizate de firmă care să garanteze
calitatea acestora (exemplu: produsele General Motors au menţionate iniţialele GM - Chevrolet
GM, Buick GM)
Alegerea tipului de marcă utilizat de către o organizaţie se face în funcţie de rolul care i se atribuie,
imaginea de marcă urmărită, caracteristicile firmei şi a ofertei sale. Un aspect important pentru a
facilita impunerea unei mărci pe piaţă este stabilirea numelui de marcă. Aceasta se face în funcţie
de factori obiectivi precum conotaţii1e numelui, gradul de memorare, preferinţele consumatorilor,
intenţii1e firmei, dar şi subiectivi cum ar fi gustul şi inspiraţia. De asemenea emblema aleasă poate
uşura impunerea mărcii pe piaţă şi mai rapida sa recunoaştere şi acceptare.
Consideraţii privind marca în cadrul organizaţiilor mici şi mijlocii
Existenţa unui semn de marcă poate facilita dezvoltarea atât a imaginii firmei, cât şi a desfacerilor
sale. În ciuda acestor beneficii pe termen scurt şi lung pe care le poate genera o marcă recunoscută de
public, datorită resurselor financiare în general restrânse de care dispun organizaţiile mici şi mijlocii,
acestea nu pot desfăşura campanii de amploare pentru crearea unei imagini de marcă puternice şi
88
eficiente. Chiar dacă organizaţia derulează campanii de promovare speciale pentru crearea imaginii
de marcă, ele trebuie să folosească orice ocazie pentru a impune în conştiinţa publicului o anume
imagine. Astfel politicile de marketing (cum ar fi deciziile luate cu privire la caracteristicile produsel-
or, tipul şi calitatea serviciilor prestate, nivelul preţurilor sau clienţii vizaţi) adoptate trebuie să susţină
şi dezvolte imaginea de marcă dorită. De asemenea campanile de promovare (cum ar fi publicitate
pentru produs/firma sau ofertele speciale) trebuie să ducă la întărirea imaginii de marcă.
Organizaţiile mici şi mijlocii trebuie să se concentreze, cel puţin într-o primă fază a dezvoltării şi im-
punerii lor pe piaţă, pe crearea unei anumite imagini de marcă în rândul clienţilor efectivi şi a celor pe
care doresc să îi atragă. Avantajele acestei abordări sunt atât directe cât şi indirecte. Astfel ei vor reuşi
să atragă atenţia şi să stârnească interesul unor clienţi cărora le vor putea satisface nevoile şi dorinţele
în mod adecvat, iar aceştia nu numai că vor fi mulţumiţi de ceea ce li s-a oferit, dar vor face cunoscută
organizaţia şi vor face publicitate gratuită în rândul altor potenţiali clienţi.
Atragem atenţia că organizaţiile cu activitate şi putere financiară relativ restrânse nu trebuie să îşi
creeze mai multe mărci, respectiv imagini de marcă, pentru că investiţiile necesare impunerii fiecăreia
dintre acestea ar fi prea ridicate comparativ cu puterea de atracţie a imaginii create şi numărul de
clienţi câştigaţi. Printre caracteristicile cu care trebuie să îşi asocieze firmele mici şi mijlocii imaginea
de marcă ar fi indicat să se detaşeze seriozitatea care să genereze încrede în firmă şi un grad ridicat de
personalizare a ofertei/prestaţiei.
Reguli privind marca
Existenţa unei mărci cunoscute nu garantează succesul şi obţinerea avantajelor prezentate anterior.
Pentru ca marca să inspire încredere şi să aibă putere de atracţie adecvată, caracteristicile cu care ea
se asociază prin campanile de promovare şi alte acţiuni ale organizaţiei trebuie să fie recunoscute de
către public ca reflectând realitatea. În acest context o organizaţie trebuie să respecte următoarele
reguli:
- semnul de marca este clar, simplu, sugestiv şi uşor de utilizat
- conducerea şi personalul, cultura organizaţională trebuie să fie în concordanţă cu valorile ataşate
mărcii şi imaginea de marcă proiectată
- imaginea de marcă se proiectează o dată cu simbolul şi numele mărcii
- se derulează cel puţin o campanie de promovare pentru impunerea imaginii de marcă
- imaginea de marcă este susţinută prin toate activităţile organizaţiei
- marca şi imaginea de marcă sunt în concordanţă cu publicul căruia i se adresează firma şi oferta
sa
- imaginea de marcă şi modul în care este ea promovată nu ofensează opinia publică
4.6 Strategii de promovare
Activitatea de promovare este vitală pentru dezvoltarea unei organizaţii şi impunerea sa pe piaţă. Suc-
cesul acesteia depinde de politica de promovare adoptată de organizaţie şi consecventă cu care ea este
aplicată. La atingerea obiectivelor promoţionale ale firmei pot contribui toate tehnicile de promovare
prezentate anterior, asamblate într-un mix de promovare coerent. Modul în care sunt combinate aceste
tehnici şi alegerea celei mai potrivite strategii depinde de numeroşi factori, atât de natură subiectivă
cât şi obiectivă, printre care menţionăm: conjunctura pieţei, resursele organizaţiei, experienţa celor
care se ocupă cu promovarea, publicul ţintă, concurenţa. Strategia de promovare reprezintă principala
direcţie în care se mobilizează pe termen lung eforturile financiare, umane şi materiale ale organizaţiei
în vederea atingerii în mod optim a obiectivelor sale de promovare. Această strategie se concretizează
în campanii de promovare care cuprind diferite tehnici de promovare, cele mai adecvate în situaţia
dată. Alegerea mixului de promovare este un proces complex. Alegerea variantei optime într-un anu-
mit context nu depinde numai de elemente şi factori raţionali, ci şi subiectivi, cum ar fi intuiţia şi
89
experienţa celui care proiectează campania de promovare.
O organizaţie poate adopta o gamă foarte variată de strategii de promovare (C. Florescu (coord.),
Marketing, Marketer, V. Olteanu, Marketingul serviciilor). Clasificarea acestora se face după numero-
ase criterii:
A. după obiectivele globale urmărite:
- promovarea organizaţiei - se urmăreşte crearea şi dezvoltarea imaginii firmei în ansamblu,
creşterea încrederii publicului
- promovarea ofertei - se axează pe prezentarea ofertei organizaţiei, creşterea încrederii în ca-
pacitatea acesteia de a satisface în mod optim dorinţele/nevoile clienţilor şistimularea cererii. Se
recomandă atunci când firma comercializează o gamă restrânsă de produse, care se adresează
unui public bine delimitat. În această situaţie, prin promovarea fiecărui produs în parte către
clienţii acelei oferte va avea o eficienţă crescută. De asemenea această strategie se poate adopta
pentru o anumită perioadă de timp, în funcţie de conjunctură
- promovarea mărcii - se are în vedere impunerea imaginii de marcă. Se utilizează atunci când
produsele sau serviciile oferite de organizaţie sunt omogene, se pot defini şi delimita precis de
concurenţă. În această situaţie, prin promovare corespunzătoare, organizaţia poate asocia mărcii
un set de caracteristici şi valori care să poziţioneze firma pe piaţă
- promovarea mixtă - se urmăreşte dezvoltarea simultană atât a imaginii organizaţiei, cât şi a ofer-
tei sale sau a marcii. Este cea mai întâlnită strategie, şi cea mai uşor de adoptat. De asemenea,
prin combinarea mai multor elemente care contribuie la imaginea de marcă a firmei, inspire
încredere clienţilor şi publicului larg şi facilitează atingerea în mod optim a obiectivelor campa-
niilor de promovare
B. după ofertă:
- promovarea produsului global - se promovează oferta organizaţiei în ansamblu
- promovarea produsului individual - se promovează fiecare componentă a ofertei în parte
C. după publicul ţintă:
- strategie concentrată - vizează un singur segment de piaţă
- strategie diferenţiată- urmăreşte adaptarea camapaniilor de promovare pentru diferite categorii
de public avute în vedere
- strategie nediferenţiată – se adresează întregii pieţe
D. după rol:
- promovare ofensivă – urmăreşte extinderea imaginii şi a pieţei firmei prin derularea unor cam-
panii ample de promovare
- promovare defensivă - se are în vedere menţinerea poziţiei actuale şi a clienţilor prin apărarea
imaginii şi combaterea concurenţei
E. după variaţia cererii:
- strategie de diferenţiere temporară - se urmăreşte reorientarea cererii atunci când aceasta
înregistrează fluctuaţii
- strategie nediferenţiată - se utilizează în cazul în care cererea este uniformă pe parcursul anului
F. după mijloacele de transmitere a mesajului promoţional:
- promovare intensivă - se utilizează toate mijloacele promoţionale
- promovare selectivă - se utilizează numai câteva mijloace de promovare
- promovare exclusivă - se utilizează un singur mijloc de promovare
90
G. după modul de desfăşurare în timp:
- promovare permanentă - activitatea de promovare şi comunicarea cu publicul se desfăşoară în
mod continuu
- promovare intermitentă - campaniile de promovare sunt limitate în timp, desfăşurându-se în
funcţie de conjunctură
H. după sediul activităţii promoţionale:
- realizată cu forţe proprii - organizaţia proiectează şi derulează campaniile de promovare
- realizată de instituţii specializate - se apelează la agenţii de publicitate
I. după modul de comunicare cu publicul ţintă:
- media - promovarea se face prin mass-media
- personală - promovarea se face prin mijloace interpersonale
J. după publicul vizat:
- internă - are în vedere angajaţii organizaţiei
- externă - se adresează publicului din afara organizaţiei
Această clasificare este mai mult didactică şi are menirea de a înţelege mai bine posibilităţile multiple
de abordare, cu avantajele şi dezavantajele lor. În activitatea reală o organizaţie adoptă o strategie
combinată, eficienţa într-un anumit context. Alegerea celei mai potrivite strategii pentru o organizaţie,
într-o anumită situaţie, este foarte importantă deoarece aceasta trebuie să asigure atingerea în mod
optim, cu eforturi minime a obiectivelor fixate.
Criteriile de alegere a strategiei şi a mixului de tehnici de promovare sunt variate:
- obiectivele urmărite pe termen lung şi scurt
- mesajul care trebuie transmis
- publicul-ţintă, caracteristicile şi obiceiurile de consum ale acestuia
- credibilitatea organizaţiei şi imaginea pe care deja o are
- flexibilitatea campaniei adoptate
- durata de acţiune
- bugetul necesar şi resursele (financiare, materiale şi umane) disponibile
- controlul rezultatelor campaniei de promovare
Deoarece strategia de promovare presupune combinarea mai multor tehnici în funcţie de condiţiile
concrete atât din interiorul, cât şi din exteriorul organizaţiei, nu se poate sugera o reţetă perfectă pen-
tru orice organizaţie. Totuşi reuşita strategiei alese depinde în mare măsură de realismul obiectivelor
şi de concordanţa dintre tehnicile utilizate şi resursele organizaţiei. De asemenea proiectarea modului
de aplicare în timp a strategiei şi de implementare a mixului promoţional îi influenţează eficienţa.
Proiectarea strategiei de promovare trebuie să aibă în vedere misiunea organizaţiei şi se bazează pe
analiza mediului intern şi extern al organizaţiei. O dată adoptată strategia de promovare, aceasta
trebuie luată în considerare la realizarea oricărei campanii de promovare ulterioare. Astfel mesajele
promoţionale transmise vor fi coerente, uşor de reţinut, se vor susţine reciproc şi vor duce pe termen
lung la dezvoltarea imaginii organizaţiei şi la creşterea încrederii publicului.
Orice activitate şi proces de comunicare cu publicul derulate de către o întreprindere îi influenţează
direct sau indirect imaginea. Pentru ca aceste efecte să fie pozitive şi controlabile este indicat ca ele
să fie parte a unor campanii de promovare derulate de organizaţie. Acestea vor avea eficienţă maximă
dacă ele sunt rezultatul unui proces riguros de planificare.
Etapele de proiectare ale unei campanii de promovare sunt:
- analiza mediului extern la un moment dat şi previzionarea evoluţiilor pe termen scurt
- formularea obiectivelor campaniei
91
 - formularea obiectivelor campaniei
- alegerea publicului-ţintă
- formularea mesajului promoţional
- evaluarea resurselor organizaţiei
- dezvoltarea mixului de promovarea (alegerea celor mai potrivite tehnici de promovare
avându-se în vedere cel mai mic raport cost/client potenţial)
- planificarea acţiunilor şi distribuirea responsabilităţilor
- stabilirea metodelor de control şi măsurare a rezultatelor
- stabilirea bugetului necesar
La formularea mesajului promoţional şi în timpul derulării campaniei de promovare trebuie avut în
permanenţă în vedere decalajul care poate apărea între promisiunea cuprinsă în mesaj şi modul în
care va fi evaluat produsul de către clienţi. Pentru a evita efectele negative pe termen lung generate
de un decalaj mare în defavoarea organizaţiei trebuie să nu se suprasolicite promovarea, să nu se facă
promisiuni exagerate şi nerealiste. De altfel o astfel e abordare poate să determine din start neîncre-
derea publicului.
Campanile de promovare trebuie să fie suficient de flexibile pentru a se adapta la modificările din
mediul intern şi extern al organizaţiei. Ele trebuie să poată fi optimizate pe parcursul derulării. De
asemenea rezultatele campaniilor de promovare trebuie evaluate, iar concluziile obţinute vor fi avute
în vedere la proiectarea şi derularea campaniilor ulterioare.
4.7 Bugetul promoţional
Alocarea sumelor necesare realizării unor campanii de promovare se face atât în funcţie de obiec-
tivele fixate, cât şi luându-se în considerare resursele organizaţiei. De cele mai multe ori o firmă, în
special de dimensiuni mici, nu îşi permite să realizeze acţiuni de promovare de mare amploare, motiv
pentru care ea trebuie să recurgă şi la alte metode pentru a-şi spori reputaţia şi a se menţine în atenţia
publicului.
Practica în domeniu a identificat 7 posibilităţi privind alocarea fondurilor pentru promovare:
- metoda procentului din vânzări - anual organizaţia alocă pentru promovare un anumit procent
din cifra de afaceri. Avantajul constă în existenţa unui buget promoţional sigur şi relativ con-
stant. Dezavantajul acestui mod de abordare este că de cele mai multe ori organizaţia nu poate
derula campanii flexibile, care să valorifice o anumită conjunctură. De asemenea dacă volumul
desfacerilor va scădea, firma va avea la dispoziţie un buget promoţional mai mic tocmai în
condiţii1e în care stimularea vânzărilor prin promovare variată este mai necesară ;
- metoda posibilităţilor - se utilizează pentru promovare tot ceea ce organizaţia îşi permite.
Această situaţie poate fi favorabilă realizării unor campanii de promovare ofensive (de către
organizaţii1e cu putere financiară mare), dar poate să influenţeze negativ eficienţa alocării fon-
durilor respective;
- metoda bazată pe analiza obiectivelor - se alocă pentru promovare tot ceea ce este necesar pen-
tru atingerea în condiţii optime a obiectivelor. Este cea mai indicată metodă pentru că asigură
raportul optim între eforturile financiare şi efectele obţinute. Din nefericire puţine întreprinderi
mici şi mijlocii îşi pot permite această abordare, deoarece fondurile optime necesare depăşesc
de multe ori posibilităţile;
- metoda competiţională - se alocă pentru promovare sume comparativ cu concurenţa. În general
în procesul de proiectare şi de derulare a unei campanii de promovare trebuie avute în vedere
acţiunile şi imaginea concurenţei. Considerăm însă că este o abordare greşită să se aloce sume
similare pentru promovare. Există mai multe argumente în favoarea acestei afirmaţii: concurenţii
nu sunt în general un etalon în privinţa eficienţei cu care sunt utilizate pentru promovare resursele
financiare, campaniile de promovare ale organizaţiei se desfăşoară în alt context decât cele ale
concurenţei deci raportul efort/efect va fi diferit.
92
O altă problemă cu care se confruntă o organizaţie este modul în care va fi alocat fondul de promovare
între diferitele campanii şi tehnici de promovare. Există mai multe abordări disponibile:
- metoda factorilor de greutate - alocarea fondurilor se face în funcţie de importanţa asociată cu
fiecare tehnică/campanie de promovare în parte, respectiv cu obiectivele care doresc să fie atinse;
- metoda bazată pe experimente de marketing - la alegerea campaniilor şi a tehnicilor de pro-
movare celor mai eficiente şi stabilirea cuantumului din resursele financiare care vor fi alocate
fiecăreia se realizează experimente prin care se testează eficienţa acestora. Cheltuielile de prom-
ovare ale unei organizaţii sunt variate.
Unele dintre ele sunt directe, altele indirecte. Unele se realizează pe tot parcursul anului (cum ar fi
salariile eventualilor angajaţi care se ocupă de promovare/relaţii publice), altele se efectuează cu oca-
zia unor campanii de promovare precis delimitate în timp.
Unele organizaţii nu proiectează şi derulează singure campanile de promovare, apelând întotdeauna
la agenţii specialitate. Alte organizaţii colaborează cu agenţiile de publicitate numai pentru anumite
campanii, de amploare mai mare. Sunt de asemenea şi firme, cum sunt de cele mai multe ori între-
prinderile mici, care nu folosesc niciodată serviciile agenţiilor de publicitate. Toate aceste situaţii au
impact asupra bugetului de promovare.
În general se consideră că o campanie de promovare realizată pe cont propriu este mai ieftină decât
dacă s-ar apela la o agenţie de publicitate. De multe ori această afirmaţie este falsă deoarece: agenţia
poate obţine spaţii de publicitate mai ieftine, deţine mai multe informaţii despre piaţă şi mai multe
contacte putând să fie mai eficientă decât organizaţia în beneficiul căreia se realizează campania, per-
sonalul agenţiei are mai multă experienţă în formularea mesajelor şi poate realiza materiale de prom-
ovare de calitate mai ridicată şi cu un impact mai mare etc. Desigur că dacă se apelează la o agenţie
de publicitate trebuie să se plătească acesteia pentru serviciile aduse, pe lângă costul propriu-zis al
campaniei. De cele mai multe ori însă aceste cheltuieli sunt pe deplin justificate de celelalte costuri
care sunt mai reduse, de mai marea eficienţă şi mai bună calitate a campaniei, de efectele campaniei
care sunt de cele mai multe ori superioare decât cele pe care le-ar fi obţinut organizaţia prin eforturi
proprii.
4.8 Evaluarea promovării
O organizaţie nu trebuie să pornească de la premiza că orice campanie de promovare este benefică
deoarece publicul a avut ocazia să cunoască mai bine firma şi oferta sa. De asemenea nu trebuie să se
considere că sporirea vânzărilor înregistrată în paralel cu desfăşurarea unei campanii de promovare se
datorează (în întregime) acesteia. Nu trebuie să se piardă din vedere nici faptul că eventuala sporire a
veniturilor datorată intensificării promovării s-a obţinut ca urmare a investiţiei în campania de prom-
ovare, deci beneficiile financiare reale sunt mai mici.
O întreprindere trebuie să evalueze realist acţiunile sale de promovare pentru a vedea cât de eficient
a investit banii în această, pentru a compara diferite campanii de promovare, pentru a-şi îmbunătăţi
în viitor activitatea promoţională. Cea mai simplă evaluare este raportarea costurilor promovării la
efectele financiare obţinute. Cu cât acest raport este mai mic, cu atât campania a fost mai eficientă.
Acest indicator nu este întotdeauna relevant, deoarece campanile de promovare nu au ca efect benefic
şi necesar numai sporirea veniturilor ci şi o serie de avantaje nefinanciare, sau care nu se transformă
în bani decât indirect, pe termen lung.
O analiză mai bună, dar de asemenea limitată, se obţine prin compararea obiectivelor propuse cu ceea
ce s-a realizat efectiv. Astfel se pot evalua şi efectele nefinanciare. Totuşi nici această metodă nu este
în întregime relevantă, deoarece este posibil ca efectele să nu fie cele maxime posibil, sau că obiec-
tivele să fi fost fixate sub posibilităţi. De asemenea nu se obţin informaţii cu privire la eficienţa cu
care au fost alocate resursele. De aceea evaluarea unei campanii de promovare se face din mai multe
perspective, luându-se în calcul elemente diverse.
93
Evaluarea eficienţei activităţii de promovare şi a tuturor efectelor sale este un proces de multe ori
anevoios. În plus trebuie evaluat dacă efectele pozitive înregistrate sunt cele optime, dacă cu aceleaşi
investiţii nu s-ar fi putut realiza o campanie de promovare mai eficientă. Trebuie să se ia în calcul
atât efectele pe termen scurt, care sunt uşor sesizabile dar nu întotdeauna cuantificabile, cât şi cele pe
termen lung, mult mai greu de delimitat. Un alt aspect care îngreunează evaluarea impactului unei
anumite tehnici de promovare este faptul că de obicei o organizaţie desfăşoară simultan mai multe
campanii promoţionale, deci efectul care se înregistrează este un rezultat cumulat al tuturor acestor
acţiuni.
De asemenea trebuie să se aibă în vedere că de multe ori efectele utile ale promovării se manifestă în
mai multe planuri, extrem de importante, dar uneori greu de evaluat:
- economic: efecte financiare, venituri suplimentare, sporirea vânzărilor etc.;
- social: beneficii pentru clienţi, pentru societate în ansamblu, educarea publicului etc.;
- imagine: dezvoltarea imaginii organizaţiei, creşterea încrederii clienţilor etc.
Cele mai bine elaborate şi utilizate metode de evaluare a promovării sunt cele care analizează cam-
panile de publicitate. În general evaluarea unui mesaj publicitar se face comparând situaţia dinainte
de derularea campaniei, cu cea ulterioară. Dacă se observă şi alţi factori de influenţă importanţi, se
încearcă delimitarea rezultatelor în funcţie de cauza sa directă. Cele mai întâlnite modalităţi de evalu-
are a eficienţei unei reclame sunt analiza gradului în care publicul ţintă îşi mai aminteşte reclama,
compararea atitudinii consumatorilor înainte şi după difuzare, calcularea ratei audienţei şi a gradului
de acoperire, a frecvenţei cu care publicul ţintă a recepţionat reclama.

Pentru o analiză mai aprofundată se calculează, în măsura posibilităţilor, diferiţi indicatori de

eficienţă(M. Nicola, D. Petre, Publicitate). Cei mai utilizaţi sunt:
- audienţa media = totalitatea indivizilor cu anumite caracteristici, care pot fi vizaţi de un mesaj
publicitar;
- grupul ţintă (target) = publicul vizat de campania publicitară (se extrage din audienţa totală);
- acoperirea (reach, coverage) = procentul de persoane din grupul ţintă care au receptat mesajul
(% din grupul ţintă)
- nivelul de audienţă (rating) = numărul de persoane/gospodării care urmăresc un anumit pro-
gram TV/radio (% din audienţa postului respectiv),etc..

Exerciţii

1. Care este locul şi rolul unui departament de promovare în cadrul unei organizaţii?
2. Care sunt aspectele etice şi morale care influenţează promovarea?
3. Cultura este un factor de influenţă important asupra procesului de comunicare. Cum influenţează
aceasta comunicarea promoţională?
4. Care sunt principalele obiective ale publicităţii?
5. Care sunt factorii care influenţează receptarea unui mesaj publicitar?
6. Care sunt elementele care diferenţiază publicitatea de alte forme de promovare?
7. Care sunt principalele obiective ale relaţiilor publice?
8. Care sunt factorii care influenţează dezvoltarea activităţii de relaţii publice?
9. Cum definiţi marca?
10. Ce este imaginea de marcă?
11. Care sunt funcţiile mărcii?
12. Cum funcţionează o marcă ca element promoţional?

94
 Cap. 5 Imagine şi comunicare în afaceri
5.1 Identitatea şi afacerile
Relaţia dintre firmă şi client nu este nici pe departe atât de simplă pe cât pare. Ea este o reţea complexă
de relaţii în care sunt implicate din ce în ce mai multe părţi: angajaţii firmei, concurenţa, autorităţile,
băncile, furnizorii şi lista ar putea continua. "Modul în care sunt administrate aceste relaţii poate avea
un efect covărşitor asupra activităţilor curente şi a succesului companiei"( Cezar Caluschi, Relaţii
publice moderne).
5.1.1 Imaginea firmei şi relaţiile publice
Relaţiile publice ale unei organizaţii privesc organizarea şi administrarea sistemului complex de relaţii
comerciale, economice, politice, administrative, sociale, mediatice, culturale în care evoluează firma.
Ele sunt responsabile de organizarea comunicării interne şi externe a firmei, ele concep strategia şi
politicile de comunicare. Prin intermediul lor se concepe strategia şi se aleg tehnicile de comunicare,
se creează mesajele şi evenimentele şi se fixează canalele de comunicare. În comunicarea internă şi
externă a firmei nu poate fi vorba de transparenţă totală, ci doar de transparenţă controlată. Nevoia de
discreţie şi confidenţialitate este foarte mare. În această idee, relaţiile publice reprezintă şi un filtru al
comunicării firmei, filtru care lasă să treacă şi chiar amplifică circulaţia mesajelor favorabile şi care
împiedică sau atenuează impactul mesajelor nefavorabile. Rolul acţiunilor de relaţii publice este acela
de a construi imaginea identitara a companiei, de a o apăra şi îmbunătăţi cu orice ocazie, de a crea şi
întreţine relaţii bune şi indirect profitabile cu cele mai influente categorii de public.
La nivelul firmelor mici şi mijlocii, activitatea de RP (relaţii publice) trebuie să se concentreze pe:
• asigurarea identităţii firmei;
• conturarea şi întreţinerea unei imagini cât mai bune (care să se bazeze pe date reale) asupra
activităţii;
• menţinerea de foarte bune relaţii cu diverse organizaţii sau organisme interne şi externe, cu
instituţii, cu publicul etc.;
• asigurarea comunicării interne şi externe.
Cuvântul cheie care coordonează activitatea de relaţii publice este încrederea. Prin această activitate
se urmăreşte impunerea, prin varii mijloace şi metode a unei imagini proprii, adecvate, care să gener-
eze la parteneri încredere faţă de organizaţie, de personalul, de produsele (serviciile/prestaţiile) sale.
Relaţiile cu publicul reprezintă acea parte din relaţiile publice practicate de instituţie, organizaţie,
administraţie etc., prin care se realizează contactul nemijlocit cu publicul larg (opinia publică) şi cu
anumite categorii specifice de public.
Relaţiile publice, prin mediile utilizate şi prin specificul lor sunt în contact cu o serie de domenii con-
exe: publicitate, propagandă, relaţii umane, grupuri de presiune şi informare competitive; în cursul
utilizării relaţiilor publice, confuziile voite sau întâmplătoare apar în mod curent, întrucât toate aceste
domenii sunt interesate în cunoaşterea şi influenţarea opiniei, fie că este opinia personală a publicu-
lui larg, fie a unui public specific (specialişti, de exemplu), fie opinia internă, în cadrul instituţiei,
organizaţiei etc. Aceste domenii se adresează sistemului de referinţă al fiecărui om sau al unui grup,
utilizând modalităţi de expresie, tehnici puse la dispoziţie de cercetarea specializată în domeniu.
Procesul de comunicare în activitatea de relaţii publice este dirijat în două direcţii:
• Comunicarea internă, pe verticală şi orizontală cu personalul instituţiei, organizaţiei;
• Comunicarea externă, derulată pe două planuri:
- cu populaţia (comunitatea, societatea): segmente ale ei, lideri de opine, mass-media
- în medii naţionale şi internaţionale de interes
Imaginea unei organizaţii este obiect de patrimoniu, fie că este moştenită, fie că este inclusă în totali-
tatea bunurilor organizaţiei, fie este apreciată ca o dimensiune nematerială, subiectivă, dar care poate
fi apreciată în bani, întrucât are valoare de piaţă.
96
Ca obiect de patrimoniu, imaginea se administrează la fel ca orice bun patrimonial al organizaţiei, in-
diferent de natura acestuia. O imagine bună a organizaţiei are o influenţă covărşitoare asupra reuşitei
în afaceri. O imagine negativă afectează, uneori de o manieră incredibilă, succesul organizaţiei.
Imaginea organizaţiei se poate gestiona în cel puţin trei moduri:
1. A face lucruri bune, în sensul practicării unui management extrem de performant;
2. A desfăşura o activitate profesionistă de relaţii publice prin care să obţineţi încrederea, simpatia,
înţelegerea şi sprijinul publicului propriu (angajaţi, acţionari, segmente de public ce interesează
organizaţia);
3. A desfăşura o agresivă campanie publicitară.
Conceptul de ,,imagine" este utilizat de aproape treizeci de ani de vocabularul comercial pentru a
defini reprezentarea pe care un individ, grup social sau segment de populaţie şi-o formează despre
un produs sau serviciu, o marcă sau o întreprindere. Prin imagine se înţelege deci, reprezentarea care
s-a format ca o sumă de credinţe, atitudini, opinii, prejudecăţi, experienţe sau presupuneri (aşteptări),
la grupe de persoane sau în cadrul opiniei publice asupra unei persoane fizice sau juridice, instituţii /
organizaţii sau orice fenomene sau obiecte.
Expresia "imagine de marcă" s-a substituit în mod treptat ,,reputaţiei" unei instituţii, organizaţii, ser-
viciu sau produs. În mod firesc există mai multe categorii de imagini: imaginea instituţiei, imaginea
produselor sau serviciilor oferite, imaginea managerilor, imaginea unui serviciu din cadrul instituţiei,
autoimaginea personalului instituţiei, imaginea managerului cu privire la propriii angajaţi sau la ser-
viciile şi produsele pe care organizaţia le oferă.
O imagine se formează progresiv, de-a lungul anilor, prin informaţiile obţinute din presă, publicitate,
din comentariile personalului instituţiei/organizaţiei, precum şi din satisfacţia obţinută în urma servi-
ciilor şi produselor, prin ceea ce spun cumpărătorii despre ele.
Crearea şi gestionarea imaginii
Din perspectiva gestionării imaginii firmelor, organizaţia trebuie să identifice în primul rând segmen-
tele de public care o interesează pentru a putea induce acestuia o imagine şi o prezentare adecvată a
scopurilor sale.
Firmele mici şi mijlocii au, de regulă de-a face cu cinci categorii de public: angajaţii, clienţii, furnizo-
rii, comunitatea şi concurenţa. Pentru aceste cinci categorii de public, din punct de vedere al imaginii,
firmele au, în general, următoarele responsabilităţi: să-i trateze în mod uman proprii angajaţi, să con-
tribuie la iniţiativele comunităţii, să întreţină raporturi cordiale cu furnizorii, să colaboreze cu firmele
concurente atunci când este vorba de interese comune şi să-i trateze cât mai amabil clienţii.
Raportată la percepţia realităţii de către un individ sau un grup social, imaginea unei organizaţii se
realizează în două câmpuri:
a) un câmp al vizibilităţii proximale (nemijlocite), în care realitatea unei organizaţii este percepută
prin contact direct; are dimensiuni reduse, fiind dependentă de poziţionarea individului în spaţiul so-
cial şi de sistemul lui de referinţă;
b) un câmp al vizibilităţii distale (mijlocite, mediate), care îl depăşeşte pe primul; este inaccesibil
în mod direct, dar accesibil prin intermediul unui mijloc (media).
De ce un client preferă acel produs în locul altuia de acelaşi tip? În multe cazuri este vorba de o cali-
tate mai bună. În alte cazuri, atunci când calitatea şi preţul sunt egale, ,,personalitatea", „imaginea"
fabricantului sau a celui care comercializează produsul face diferenţa.
Iată câteva sfaturi care vă pot ajuta să vă îmbunătăţiţi relaţiile cu clienţii(Robert Hiebeler, Thomas B.
Kelly, Charles Ketteman, Arthur Andersen - Cele mai bune practici):
• Faceţi schimbările necesare (în legătură cu produsele sau serviciile oferite) atunci când clienţii
cer acest lucru, iar dacă nu este posibil, spuneţi-le acestora motivele pentru care nu le puteţi îndeplini
cererile.
97
 • Promovaţi noile oferte şi sondaţi din nou opinia clienţilor pentru a şti dacă sunt cu adevărat
mulţumiţi.
• Împărţiţi clienţii pe categorii, astfel încât să puteţi veni în întâmpinarea cererilor acestora mult
mai repede şi mai efficient.
• Stabiliţi criteriile după care trebuie grupaţi clienţii, iar apoi oferiţi produsele şi serviciile adecvate
fiecăruia dintre aceste grupuri. Atunci când este cazul, colaboraţi cu furnizorii sau comercianţii
pentru a oferi clienţilor mai multe avantaje.
5.1.2 Cum gestionăm marca?
Avantajele marcării
În ciuda costurilor ridicate de procesul de marcare (ambalare, etichetare, publicitate, protecţie juridică
şi chiar risc în cazul în care produsul se dovedeşte a fi nesatisfăcător pentru utilizator), desfăşurarea
activităţii comerciale sub protecţia unei maxi îi oferă proprietarului anumite avantaje:
• Numele de marcă îl ajută pe vânzător să prelucreze mai uşor comenzile şi să identifice eventu-
alele probleme;
• Numele de marcă al vânzătorului şi marca de fabricaţie reprezintă mijloace legale de protecţie
a caracteristicilor unice ale unui produs care, altfel, ar putea fi copiat cu uşurinţă de către
concurenţă;
• Marcarea oferă vânzătorului posibilitatea de a atrage o clientelă fidelă şi profitabilă.
- Marcarea ajuta la segmentarea pieţelor.
- Mărcile de calitate ajută la formarea imaginii firmei. Purtând numele acesteia, ele fac publicitate
calităţi şi amplorii activităţii desfăşurate de firma respectivă. Un nume de marcă ar trebui să
îndeplinească următoarele condiţii:
- să sugereze ceva legat de avantajele pe care le oferă produsul;
- să sugereze caracteristicile produsului, cum ar fi modul de utilizare sau culoarea;
- să fie uşor de pronunţat, de recunoscut şi de amintit. Sunt indicate numele scurte;
- să fie caracteristic;
- să nu dea naştere la interpretări nedorite în alte limbi.
Consumatorii consideră marca drept un element important care diferenţiază produsele unei firme de
cele ale concurenţilor. O marcă de succes adăugă valoare produsului satisfăcând şi nevoile psiho-
logice ale consumatorilor. Aceste valori adăugate nu sunt de obicei atribute tangibile ale produsului,
dar determină încrederea consumatorilor în produsul de marcă, considerându-1 superior din punct de
vedere calitativ celorlalte mărci de pe piaţă.
Identitatea şi imaginea mărcii
Personalitatea unei mărci de succes nu se formează de la sine. Ea este rezultatul aplicării unui pro-
gram de creare a identităţii, instrumentele folosite în acest scop fiind: numele, emblemele, simboluri-
le, atmosfera şi evenimentele. Trebuie să facem însă deosebirea între identitate şi imagine. Identitatea
se referă la modalităţile prin care o firmă urmăreşte să se regăsească pe sine în fata clienţilor săi, iar
imaginea reprezintă modul în care publicul consumator percepe firma respectivă.
Cel mai important simbol de creare a identităţii îl reprezintă logo-ul. Definit ca reprezentare grafică
oficială a unei organizaţii sau mărci, logo-ul a devenit un element esenţial al civilizaţiei moderne şi al
societăţii de consum; se estimează că un individ care activează într-un mediu urban este expus zilnic
la peste 1200 de logo-uri. Aplicat unui ansamblu deseori extins de suporturi comerciale (produse,
afişe, documente comerciale, circulare interne), primul său rol este acela de a asigura recunoaşterea
organizaţiei emiţătoare de către un public cât mai divers. În această calitate, el este considerat cel mai
reprezentativ şi globalizant element de identitate al comunicării unei organizaţii sau mărci, "compo-
nenta esenţială a tuturor programelor de identitate vizuală"( Benoit Heilbrunn, Logo-ul, comunicare.
ro). Puterea de reprezentare a logo-ului este reală prin prezenţa sa pe totalitatea suporturilor de
98
comunicare ale organizaţiei: foi cu antet, cărţi de vizită, rapoarte anuale, afişe publicitare, maşina unui
reprezentant comercial, ambalajul unui produs.
Puterea de reprezentare a logo-ului este reală prin prezenţa sa pe totalitatea suporturilor de comuni-
care ale organizaţiei: foi cu antet, cărţi de vizită, rapoarte anuale, afişe publicitare, maşina unui
reprezentant comercial, ambalajul unui produs.
Cartea de vizită
Când nu sunt bani pentru clipuri, spoturi şi anunţuri în mass-media, cartea de vizită poate ţine loc
de pliant, broşură şi scrisoare de prezentare a firmei şi a produsului (ştefan Prutianu, Manual de co-
municare şi negociere în afaceri). În acest scop, cărţile de vizită pot fi duble sau triple, dar pliate la
dimensiunile standard. Prima păgină conţine informaţia tipică (logo-ul, numele persoanei, titlurile
şi onorurile, profesia, funcţia, adresa, telefonul, faxul, adresa de e-mail). Părţile interioare prezintă
informaţii asupra afacerii, asupra produselor, a serviciilor, a persoanelor de contact, a programului,
rutelor şi mijloacelor de acces la sediu, depozite sau magazine. Faceţi angajaţilor asemenea cărţi de
vizită şi împărţiţi cât mai multe clienţilor sau oricui poate face popularitate. Cartea de vizită costă de
o sută de ori mai ieftin decât reclama din presă, dar reaminteşte celorlalţi că existaţi şi că aveţi ceva
de oferit.
Ecusonul
Ecusonul poate vorbi despre firmă, afacere şi persoane în diverse ocazii, contacte şi acţiuni de relaţii
publice. Concepute inspirat, cu un design plăcut, o grafică sugestivă şi un mesaj uşor de descifrat,
ecusoanele stimulează contactele de afaceri. Agăţat la piept, el este văzut de toată lumea şi poate
elimina complicatele formalităţi de prezentare.
Uniforma angajaţilor
În anumite genuri de afaceri, uniforma angajaţilor constituie un semn distinctiv şi un simbol al imagi-
nii publice. Până la un anumit punct, angajaţii sunt identificaţi cu firma din care fac parte şi reciproc.
Uniforma poate aduce un plus de prestanţă şi distincţie, care asigură firmei o formă specială de pub-
licitate. Poate fi utilă în magazine, restaurante, în firme cu prestări de servicii etc.
Afişajul exterior
Pentru firmele mici şi mijlocii, nu este vorba de panouri şi bannere scumpe, ci de mici afişe şi indi-
catoare stradale pe care le puteţi realiza singuri şi plasa fără chirie şi taxe. Când este loc pentru un
mic panou sau un afiş în faţa magazinului nu pierdeţi ocazia de a-1 plasa acolo. Când eşti nou, te face
cunoscut. Când intrarea este ascunsă, poate fi indicată cu un îndemn corect.
Câteva reguli simple merită respectate şi în concepţia micului panou sau indicator:
• folosirea de cuvinte magice: intraţi acum, ieftin, bun, rar, gratuit, frumos, ocazie etc.;
•indicarea precisă a accesului în magazin: „aici este intrarea" sau ,,urcaţi scările";
• mesaj simplu şi clar, cu grafică şi corp de litere vizibile şi atrăgătoare. Mesajul de bază nu
trebuie să conţină mai mult de şase, maximum opt cuvinte;
• iluminarea panoului său a mesajului central, folosirea de culori vesele;
• mesaj cald, personalizat, distinct de cele vecine.
Firma îşi creează propria identitate cu scopul de a modela imaginea publicului consumator despre ea
însăşi, imagine care este determinată pentru fiecare persoană în parte de o serie de factori. Fiecare
caută anumite caracteristici la o imagine. Ea trebuie să fie purtătoarea unui mesaj unic, care să sug-
ereze principala calitate şi poziţia produsului pe piaţă. Mesajul trebuie transmis într-un mod distinct,
99
pentru a nu fi confundat cu mesaje similare ale concurenţilor. Imaginea trebuie să aibă suficientă forţă
emoţională pentru a stârni dorinţele şi curiozitatea cumpărătorilor.
5.1.3 Gestionarea imaginii şi procesul de comunicare
Comunicarea poate fi definită, pe scurt, ca fiind procesul de transmitere şi primire a mesajelor. Când
vorbim sau scriem, trimitem mesaje; atunci când ascultăm sau citim, primim mesaje. De aseme-
nea, trimitem şi mesaje non-verbale, prin limbajul corpului şi prin alte componente (îmbrăcăminte,
poziţionare spaţială etc). Tot ceea ce facem (chiar şi faptul că nu facem nimic) comunică ceva.
Cuvintele sunt folosite pentru a exprima ideile care există în mintea noastră. A exprima aceste idei în
cuvinte se numeşte codificare. Celălalt, cu care comunicăm atribuie un sens cuvintelor folosite, acest
proces fiind cunoscut sub numele de decodificare. În general, actele de comunicare sunt reuşite, atun-
ci când receptorul mesajului atribuie acelaşi sens că şi noi cuvintelor folosite. Trebuie însă să reţinem
că mesajul trimis nu este niciodată identic cu cel primit, datorită faptului că experienţele oamenilor
sunt diferite. Posibilitatea ca un act de comunicare să nu fie reuşit există în orice situaţie, chiar dacă nu
este recunoscută ca atare. Mai ales în afaceri, oamenii sunt mai interesaţi de îndeplinirea unei sarcini
decât de acordarea unui timp suplimentar pentru a se asigura că mesajele lor sunt ,,perfecte". Mulţi
cred că, atâta vreme cât mesajul este comunicat, el este reuşit. Cu toate acestea, mulţi sunt conştienţi
că un act de comunicare reuşit implică mai mult decât simpla transmitere a mesajului către ceilalţi.
Feed-back-ul indică dacă mesajul a fost corect înţeles. Primiţi acest feed-back în mai multe moduri:
prin comportamentul persoanei, printr-o confirmare verbală, prin intermediul altor persoane etc.
Conceperea mesajului şi canalele de transmitere
În mediul de afaceri, prin „public" se înţelege orice organizaţie, grup de interese sau individ care, prin
atitudinile, opiniile sau comportamentele sale, poate provoca un impact oricât de mic asupra vieţii şi
intereselor firmei.
O firmă mică sau mijlocie are, în general cinci categorii de public: angajaţii, clienţii, furnizorii, co-
munitatea şi concurenţa. Astfel, pentru a putea stabili o bună comunicare cu angajaţii, este necesar să
se dezvolte o atmosferă de încredere reciprocă. Această atmosferă este creată sau distrusă în primul
rând de cel care are în mâinile sale puterea şi autoritatea.
Iată câteva practici care vă pot ajuta să vă instruiţi angajaţii în aşa fel încât să vă serviţi foarte bine
clienţii (Robert Hiebeler, Thomas B. Kelly, Charles Ketteman):
• Stabiliţi principalele puncte de contact dintre angajaţi şi clienţii dumneavoastră. Astfel, clienţii
vor simţi că se răspunde nevoilor lor cu promptitudine şi în mod personal;
• Construiţi o cooperare multifuncţională, instruindu-i pe angajaţi astfel încât aceştia să înţeleagă
şi să aibă o perspectivă cât mai largă asupra a ceea ce înseamnă relaţiile cu clienţii, făcându-i
responsabili de buna desfăşurare a acestora. Acest proces de instruire trebuie să se realizeze prin
îmbunătăţirea reţelelor de comunicare dinfre conducere şi restul angajaţilor.
• Creaţi o bază de date cu ajutorul căreia să identificaţi carentele existente în serviciile către
clienţii dumneavoastră.
• Măriţi în mod treptat nivelul aşteptarilor şi speranţelor clienţilor, oferindu-le produse şi servicii
de calitate. O firmă de succes îşi personalizează serviciile oferite clienţilor săi cu ocazia fiecărui
contact cu aceştia.
• Asiguraţi-vă că fiecare angajat al firmei dispune de toate informaţiile necesare pentru a putea
rezolva într-un mod cât mai rapid şi eficient cererile clienţilor.
Conceperea mesajului
100
În cursul procesului de formulare a mesajului trebuie rezolvate patru probleme: ce să se spună
(conţinutul mesajului), cum să se spună aceasta din punct de vedere logic(structura mesajului), cum
să se spună din punct de vedere simbolic (formă de prezentare a mesajului) şi cine anume să spună
(sursa mesajului).
În comunicarea publică, cea mai banală şi, totodată cea mai practică regulă de organizare a unui mesaj
se numeşte Regula celor 5 întrebări, celor 5W (în engleză): Who (Cine?), What (Ce?), Where (Unde?)
When (Când?) şi Why (De ce?). A respecta regula înseamnă a nu lăsa fără răspuns nici una din aceste
întrebări. În orice mesaj de natură promoţională este necesară precizarea subiectului, obiectului, tim-
pului, locului şi scopului. Dacă una din aceste coordonate lipseşte, comunicarea este imprecisă.
O altă exprimare a unei reguli pentru acţiunile de protocol şi relaţii publice vine tot din limba engleză
şi se numeşte ,,Regula celor 4F". Cuvintele cheie impuse de această regulă sunt: Friendly (prietenos),
Frank (sincer), Fair (corect), Factual (concret, la obiect). Merită să fie aplicate în special în relaţiile cu
băncile sau cu fondurile de investiţii, cu administraţiile financiare şi în relaţiile cu presa.
Canalele de comunicare
Canalele de comunicare sunt, în principiu, de două feluri: personale şi nepersonale. Canalele de co-
municare personală implică existenţa a doua sau mai multe persoane care comunică direct unele
cu altele. Trebuie făcută o distincţie suplimentară între canalele mediatoare, canalele expert şi ca-
nalele sociale. Canalele mediatoare constau în agenţi de vânzări ai firmei care intră în contact cu
cumpărătorii ce aparţin pieţei-ţintă. Canalele expert constau în experţi independenţi care fac afirmaţii
în faţa cumpărătorilor vizaţi. Canalele sociale constau în vecini, prieteni, membri ai familiei şi alte
persoane care vorbesc cu cumpărătorii vizaţi.
Firmele pot lua mai multe măsuri pentru a stimula canalele de influenţă personală să lucreze în folosul
lor(Philip Kotler):
• să identifice persoanele şi firmele care au o mare putere de influenţă şi să le dedice acestora
eforturi suplimentare;
• să creeze lideri de opinie oferind anumitor oameni produsul, în condiţii avantajoase;
• să acţioneze prin intermediul factorilor de influenţă din cadrul unor comunităţi;
• să utilizeze pentru realizarea publicităţii de recomandare persoane care se bucură de o mare
influenţă;
• să elaboreze reclame care să aibă o mare valoare de conversaţie.
Canalele de comunicare nepersonale vehiculează mesaje care nu presupun contactul sau interacţiunea
la nivel personal. Acestea sunt mijloacele de informare, ambianţa şi manifestările organizate cu di-
verse ocazii. Mijloacele de informare constau în tipărituri (ziare, reviste, corespondenţă), reţele (ra-
dio, televiziune), mijloace electronice (benzi audio, benzi video, CD-uri) şi afişaj (panouri, sigle,
postere). Majoritatea mesajelor impersonale ajung la destinatar prin intermediul mijloacelor de in-
formare plătite. Ambianţa este o combinaţie de elemente ale mediului înconjurător care creează sau
amplifică tendinţele clientului de a achiziţiona un anumit produs. Manifestările organizate cu diverse
ocazii sunt evenimente special organizate pentru a comunica auditoriului vizat un anumit mesaj.
Departamentele de relaţii publice ale unor firme mari organizează conferinţe de presă sau inaugurări
festive şi sponsorizează întreceri sportive .
În special pentru firmele mai mari (dar aceste lucruri sunt folositoare şi pentru firmele mici dacă se
depăşeşte prejudecata că nu eşti de interes pentru presă) trebuie ţinut cont de faptul că mass-media
reprezintă o importantă cale de acces la anumite publicuri care vă interesează. Ne gândim în special
la publicaţiile şi emisiunile de specialitate, dar şi la mass-media locală. Important în acest caz este să
vă prezentaţi în aşa fel sau să creaţi evenimente astfel încât să treziţi interesul mass-media.
101
 Editorialele
Majoritatea publicaţiilor se află permanent în căutarea unor subiecte să le crească tirajele. Cele mai
multe caută, de asemenea şi surse de venituri suplimentare. Prin urmare, atât editorii cât şi departa-
mentele de marketing ale publicaţiilor pot fi interesate de aşa numitele „advertoriale” (articole plătite
de firmă, care au şi conţinut editorial, dar şi conţinut publicitar), precum şi de pliantele de promovare,
concursurile şi ofertele speciale pe care le oferă firmele. Aceste instrumente promoţionale pot fi ex-
trem de utile, mai ales în cazul produselor şi serviciilor care au trecut de vârful curbei de interes.
Avantajul pe care îl oferă aceste acţiuni este că cititorii nu le percep ca reclame, ci ca pe un conţinut
editorial al publicaţiei, garantat, prin urmare, de redacţia respectivă. Un al doilea avantaj este ca o
asemenea promovare permite includerea în material a numelui companiei şi a mărcii sale, lucru im-
portant mai ales în publicaţiile care, în mod normal, nu fac acest lucru.

Advertorialele
Advertorialele sunt plătite de firma(Judith Ridgway, Relaţii cu media) şi, deşi pot fi considerate simple
reclame, sunt concepute să semene cât mai mult cu materialele de conţinut ale publicaţiei: diferenţa
este faptul că materialul trebuie realizat de un specialist de relaţii publice, iar fotografiile şi spaţiul
tipografic sunt plătite de firma beneficiară. Advertorialele pot lua forma unor articole de o păgână sau
două de revistă sau a unor pliante mai elaborate, legate în mijlocul revistei.
În teorie, un advertorial poate fi compus pe orice subiect potrivit profilului publicaţiei şi consid-
erat util de beneficiar. În practică, aceste instrumente s-au folosit în domeniul produselor alimentare,
gastronomiei sau produselor cosmetice: nu există nici un motiv pentru care să nu poată fi conceput
un asemenea advertorial pe orice subiect de interes pentru publicul larg. De exemplu, o revistă de
grădinărit poate fi interesată să publice advertoriale despre creşterea diferitelor tipuri de plante pe
anumite soluri sau despre măsurile care trebuie luate împotriva dăunătorilor. Beneficiarii unor aseme-
nea articole sunt producătorii de seminţe sau de pesticide.
Aspectele practice ale publicării sunt foarte variate. Oricum, în general, materialul plus ilustraţiile
trebuie asigurate de acela care plăteşte spaţiul. Advertorialul trebuie conceput să semene întocmai cu
celelalte articole ale publicaţiei vizate. Costul unui advertorial depinde de natura publicaţiei, de di-
mensiune şi tiraj. Dacă acest cost este mai mare decât vă permite bugetul, puteţi încerca o colaborare
cu una, două sau mai multe firme interesate în domeniu, dar neconcurente.

Broşurile
Broşurile care se ataşează la diferite reviste şi se distribuie odată cu acestea sunt o altă formă de spaţiu
editorial. Ele nu fac parte, de fapt, din paginile publicaţiei şi pot avea şi un alt format. Conţinutul unei
asemenea broşuri este foarte asemănător cu al unui advertorial. Nu se face o reclamă exagerată la pro-
dusele firmei care a comandat-o, pentru că materialul încearcă să fie cât mai folositor cititorului. Ideea
este de a crea o atitudine favorabilă faţă de companie, oferindu-le cititorilor şi clienţilor potenţiali
recomandări utile sau idei originale. Totuşi, aspectul şi conţinutul broşurii pot fi concepute având în
minte expunerea efectivă a ofertei firmei. Spre deosebire de advertorial, broşura nu este limitată ca
dimensiune sau formă.

Reguli privind folosirea advertorialelor şi broşurilor(Judith Ridgway):

- Alegeţi un subiect care să prezinte interes pentru cititorii publicaţiei vizate şi care să poată ilus-
tra cât mai favorabil beneficiile pe care le oferă gama de produse ale firmei. Conţinutul acestor
materiale trebuie să fie util în primul rând cititorului. Prezentarea ofertei sponsorului trebuie să
fie cât mai discret㬠- aceste materiale nu sunt reclame în sensul obişnuit al cuvântului.
- Gândiţi-vă cine este cel mai calificat să redacteze materialul. Persoana respectivă ar putea fi
redactorul sau un autor independent.

101
 - Aveţi grijă ca fotografiile sau ilustraţiile grafice să fie în concordanţă cu restul conţinutului ilus-
trativ al publicaţiei.
- Analizaţi costurile implicate şi, dacă vi se par prea mari în raport cu bugetul pe care îl aveţi,
încercaţi să vă uniţi forţele cu alte firme din domeniu, cu condiţia să nu vă fie concurente. Înainte
de a decide ce formă să alegeţi, comparaţi cu grijă costurile, avantajele şi dezavantajele adver-
torialelor şi ale broşurilor.
Ofertele speciale
Ofertele speciale intră în două categorii principale: cele care au ca obiect produse sau servicii gratu-
ite sau foarte ieftine şi cele care au ca obiect produse costisitoare, dar puse la vânzare la preţ redus.
Ofertele gratuite se asociază deseori cu produsele noi şi fac parte dintr-o acţiune menită să stimuleze
piaţa să le încerce şi să dezvolte interesul pentru ele. Aceste oferte pot fi ataşate fizic la copertă sau
între paginile unei reviste ori pot fi prezentate în text, pe paginile cu conţinut editorial.
Ofertele care se fac prin reducerea preţului pot servi atât ca instrument de promovare a produsu-
lui, cât şi ca sursă de ceva venituri. Trebuie să ştiţi că publicaţiile se vor strădui să negocieze cu
dumneavoastră condiţii cât mai favorabile astfel că s-ar putea să fiţi nevoit să oferiţi un discount fo-
arte avantajos pentru cumpărători, să garantaţi un anumit stoc şi să plătiţi o sumă pentru organizarea
operaţiunii respective.
Reguli pentru ofertele (Judith Ridgway) speciale:
• Analizaţi costurile legate de produs şi stabiliţi dacă se recomandă o ofertă gratuită sau o ofertă
la preţ redus
• Analizaţi dacă produsul este suficient de mic şi de uşor pentru a se introduce între paginile rev-
istei sau a se fixa pe copertă;
• Aflaţi dacă firma este în stare să livreze individual un număr mare de mostre de produs;
• Stabiliţi cum urmează să fie distribuit produsul şi cum poate fi protejat în timpul transportului.
Aflaţi care sunt costurile acestor operaţiuni;
Dacă vă gândiţi să plasaţi în presă cupoane de reducere, aflaţi dacă cei care vând produsul pe piaţă le
vor accepta.
5.2 Campania de relaţii publice
Pentru cei mai mulţi dintre noi, o campanie de relaţii publice înseamnă o serie de pliante, broşuri,
întâlniri cu publicul, comunicate şi conferinţe de presă şi alte asemenea activităţi. În cea mai sintetică
definiţie(Cristina Coman, Relaţiile publice – Principii şi strategii), campania de relaţii publice este
un efort susţinut al unei organizaţii pentru a construi relaţii sociale demne de încredere, cu scopul de
a atinge anumite obiective, determinate în urma unor cercetări, efort bazat pe aplicarea unor strategii
de comunicare şi evaluarea rezultatelor obţinute.
În cele ce urmează, vom prezenta sintetic cele mai importante elemente ale unei campanii de relaţii
publice, aşa cum poate fi ea pusă în practică în cazul firmelor de dimensiuni mici şi mijlocii.
Caracteristici ale campaniilor de relaţii publice
O campanie de succes trebuie să însumeze câteva caracteristici:
• Definirea nevoilor, a obiectivelor şi a publicurilor ţintă; acest fapt presupune un efort de cer-
cetare atentă a publicului şi a opiniilor acestuia despre firmă;
• Planificarea sistematică a campaniilor; o planificare bună reprezintă o schemă care arată unde
vrei să ajungi şi prin ce mijloace poţi realiza respectivele obiective; acest fapt permite o analiză
a punctelor tari şi slabe şi arată unde trebuie făcute noi cercetări, unde trebuie lucrat mai intens;
totodată, planificarea facilitează stabilirea bugetelor realiste;
• Monitorizarea şi evaluarea continuă a campaniei; aceste acţiuni permit evidenţierea acţiunilor
reuşite şi a activităţilor care trebuie ameliorate;
102
• S
 electarea unor media adecvate pentru fiecare categorie de public, precum şi evaluarea resurselor
şi eficienţei comunicative a fiecărui tip de suport în raport cu aşteptările şi obişnuinţele de co-
municare ale publicurilor ţintă.
Planul unei campanii de relaţii publice
Planul trebuie să fie flexibil, astfel încât să poată fi efectuate diferite schimbări, impuse de rezultatele
evaluărilor permanente ale campaniei.
Primul pas în realizarea planului de relaţii publice presupune definirea şi analizarea problemelor
pentru a stabili priorităţile şi apoi obiectivele activităţii. Problemele diferă, desigur, în funcţie de do-
meniul de activitate al organizaţiei şi de ceea ce doreşte aceasta să realizeze. De exemplu, într-o firmă
producătoare, ar putea fi privite ca probleme următoarele lucruri:
• Gama de produse este considerată prea scumpă;
• Modul corect de utilizare pentru un nou produs nu este suficient înţeles; se spune despre firma
că oferă servicii de slabă calitate;
• Firma doreşte să pătrundă într-un domeniu de înaltă tehnologie şi trebuie să-i îmbunătăţească
imaginea în planul performanţelor ştiinţifice
• Firma nu este percepută ca un bun angajator;
• Firma este percepută că demodată.
Toate aceste probleme şi altele sunt semnalate, de regulă, de departamentele de marketing şi de cele-
lalte departamente (în cazul în care firma este suficient de mare; dacă firma este mică şi nu are
în componenţă departamente specializate, chiar şi angajaţii, dace îi încurajaţi, vă pot spune unde
consideră ei că sunt probleme). Evident, ele trebuie abordate corespunzător, pe calea fixării unor
obiective. La modul ideal, obiectivele trebuie să fie măsurabile şi realizabile. Cineva care îşi propune
obiective nerealizabile eşuează din start, oricât de mult s-ar strădui.
Indiferent de ceea ce ne propunem, nu trebuie să încercăm să ne corelăm obiectivele cu vânzările
organizaţiei. Acest lucru ar putea fi tentant, deoarece oferă o justificare pentru însăşi existenţa cam-
paniei de relaţii publice, dar o legătură directă cu creşterea vânzărilor este foarte dificil de stabilit.
Pentru ca un obiectiv să fie măsurat cu eficacitate, acesta trebuie definit clar. Nu au nici un sens
afirmaţiile de tipul ,,creşterea nivelului de familiarizare al publicului” ori ,,realizarea unei schimbări
de atitudine”. Acest lucru nu ar fi suficient. Obiectivele trebuie să cuprindă răspunsuri şi întrebări
cum ar fi ,,care public”, şi ,,atitudinea faţă de ce?”, ceea ce presupune definirea publicului ţintă. Apoi
răspunsul la întrebarea ,,pe cine trebuie să influenţăm?” ne duce la o altă întrebare: ,,cum putem face
aşa ceva?”. Iar odată ajunşi aici, planul începe să devină viabil.
Planul unei campanii de relaţii publice trebuie să ia în considerare următoarele etape:
• definirea problemelor;
• analiza situaţiei, stabilirea obiectivelor;
• identificarea diferitelor categorii de public;
• stabilirea strategiilor;
• stabilirea tacticilor;
• fixarea calendarului de lucru;
• stabilirea bugetului;
• stabilirea procedurilor de evaluare.
5.2.1 Stabilirea obiectivelor şi definirea problemelor
În cadrul unei firme mici şi mijlocii, identificarea problemelor specifice de relaţii publice este adesea
extrem de dificilă; de cele mai multe ori conducătorii unei firme sunt preocupaţi numai de prosperitate
şi nu vor să accepte că există probleme de relaţii publice.
103
Prin aceasta nu trebuie să înţelegem că termenul de „problemă” se referă doar la aspectele nega-
tive care pot fi puse în evidenţă şi care pot deveni obiectul unei campanii; el se referă şi la anumite
oportunităţi de care organizaţia poate să profite pentru atingerea obiectivelor ei generale.
Iată mai jos exemplificate câteva din problemele sau anumite oportunităţi care pot sta la baza constru-
irii unei campanii de relaţii publice:
Probleme: numărul de clienţi este mic, ar putea scădea sau ar putea creşte prea încet; numărul
angajaţilor este prea mare sau pretenţiile lor sunt prea mari, opinia publică ar putea fi potrivnică
organizaţiei, produselor sau serviciilor ei;
Oportunităţi: posibilitatea de a dezvolta firma, conducerea firmei doreşte să facă ceva pentru comu-
nitate, firma este mulţumită de colaborarea ei cu diferite categorii de publicuri şi doreşte să marcheze
festiv aceste bune relaţii.
În general, acţiunile de relaţii publice pot viza trei mari tipuri de probleme:
• preîntâmpinarea şi rezolvarea unor crize;
• rafinarea metodelor de maximizare a profitului;
• crearea, schimbarea sau cosmetizarea imaginii unei organizaţii.
,,Analiza” este de obicei un cuvânt care intimidează, chiar şi pe profesionişti; în fond, deschis analizei
este cel care are o atitudine favorabilă schimbărilor pe care analiza le-ar putea considera utile sau nec-
esare. Analiza nu implică un efort prea mare: trebuie doar să vă uitaţi în jurul dumneavoastră, în loc să
aşteptaţi ca schimbările să sosească pe neaşteptate. Analiza înseamnă de fapt atenţie la modul în care
puteţi îmbunătăţi lucrurile. Analiza se aplică în orice sector al activităţii umane. Orientat spre analiză
este acela care încercă să rezolve problemele, în loc să se plângă de cum stau lucrurile în prezent.
Pentru a realiza o ,,analiza”, întâi trebuie să definiţi de unde plecaţi(Valentin Stance, Marcela Stoica,
Adrian Stoica, Relaţii Publice):
• aruncând o privire în urmă, veţi cunoaşte istoricul instituţiei şi al structurii căreia îi aparţineţi;
• aruncând o privire în jur, veţi putea stabili circumstanţele în care să acţionaţi; va fi necesar să
înţelegeţi relaţiile instituţiei dumneavoastră cu diferite segmente de public, pentru a putea stabili
obiective realiste;
• aruncând o privire în interior, vă creaţi posibilitatea să cunoaşteţi caracterul, personalitatea şi
stilul de funcţionare al firmei dumneavoastră.
Analiza situaţiei se poate materializa într-un dosar de lucru care cuprinde două secţiuni:
• analiza factorilor interni - se trec în revistă acţiunile persoanelor importante din organizaţie,
structurile şi procesele relevante pentru problema în cauză, istoricul implicării firmei în acea
problemă. De asemenea, se poate face un audit al comunicării (atitudinile şi practicile de comu-
nicare ale organizaţiei) cu scopul de a înţelege mai bine modul în care ea comunică cu publicu-
rile sale. În urma acestei evaluări se poate afla cum, ce şi cui se transmit mesajele organizaţiei,
permiţând conducerii să aibă o imagine precisă asupra a ceea ce se face în mod curent şi oferă o
bază de date pentru deciziile imediat următoare;
• analiza factorilor externi se referă îndeosebi la segmentele de public implicate sau afectate de
acea problemă.
5.2.2 Stabilirea publicurilor şi identificarea publicurilor
După ce a fost stabilit obiectivul campaniei, următorul pas constă în definirea categoriilor de public
cărora le sunt destinate mesajele campaniei. Pentru aceasta este necesar să ne întrebăm pe cine trebuie
să informeze sau să influenţeze campania planificată. Pentru a fixa categoriile de public trebuie să
segmentăm publicurile în unităţi mai mici. Cercetările făcute în etapa de analizare a situaţiei permit
identificarea unor grupuri de oameni care au în comun ceva caracteristic, ceva relevant pentru obiec-
tivele campaniei: opinii şi atitudini asemănătoare cu sau diferite de cele ale firmei. Stabilirea acestor
segmente de public considerate ca importante duce la concluzia că lor trebuie să li se acorde o atenţie
104
specială, ceea ce înseamnă mai multe mesaje, mai mult timp, mai mulţi bani.
Stabilirea strategiilor (Cristina Coman):
Alegerea unei strategii este determinată de resursele organizaţiei, de gradul de accesibilitate al public-
ului, de scopurile campaniei, de circumstanţele concrete şi de calităţile profesionale.
Strategia aleasă trebuie să întrunească următoarele calităţi:
• să atingă publicurile alese ca ţintă ale respectivei campanii;
• fiecare element al strategiei să poată fi corelat cu segmentele diferite ale categoriilor de public
determinate;
• strategia globală şi elementele constitutive trebuie să răspundă cel mai bine obiectivului fixat
pentru campania respective;
• strategia trebuie să fie în concordanţă cu resursele de timp, umane şi financiare ale firmei;
• strategia trebuie să fie compatibilă cu stilul de conducere şi valorile managerilor firmei.
Iată exemple de strategii:
1. Inactivitatea strategică: în anumite condiţii (confruntarea cu o firmă care are o proastă reputaţie)
cea mai bună strategie este să o ignori şi să nu întreprinzi nimic
• Activităţi de diseminare a informaţiei: aceste strategii au ca finalitate distribuirea de mesaje care
prezintă firma din punctul ei de vedere; în aceste cazuri diseminarea informaţiei poate lua mai
multe forme;
•Programul de informare publică: informaţia prezintă punctul de vedere al organizaţiei care
sponsorizează programul, susţinerea oficialităţilor, declaraţii etc.;
• Conferinţe de presă: acestea oferă tuturor instituţiilor mass-media, simultan, informaţii semnifi-
cative despre organizaţie;
• Lobby-ul: acesta oferă legiuitorilor informaţii fiabile despre organizaţie şi transmite organizaţiei
feed-back-ul forului legislativ;
• Apariţii publice ale unor personalităţi, turnee ale purtătorului de cuvânt: acestea aduc în prim-
plan nume de rezonanţă socială care pot promova organizaţia şi pot distribui informaţii despre
aceasta;
• Biroul de presă;
• Corectarea informaţiilor eronate sau răuvoitoare;
• Expunerea de suporturi informative cu ocazia unor reuniuni publice.
2. Organizarea de evenimente: aceste strategii vizează transmiterea de informaţii prin:
• Evenimente neplanificate, mai exact reacţia la un eveniment relativ neaşteptat: descoperiri, acte
de eroism, numiri de noi lideri, fuziuni etc.
• Ceremonii: ocazii festive care marchează anumite evenimente: aniversări, comemorări, mo-
mente de pensionare, inaugurări
• Evenimente puse în scenă pentru mediatizare, adică activităţi organizate pentru a atrage atenţia
presei şi pentru a genera vizibilitate publică: (lansări de acţiuni, acte de caritate, gesturi simbo-
lice)
• Concursuri, competiţii (inclusiv momentele festive ale decernării unor premii de excelenţă).
3. Activităţi promoţionale: acestea au ca scop impunerea imaginii organizaţiei prin:
• acţiuni de marketing, care încearcă să focalizeze atenţia asupra eforturilor de satisfacere a con-
sumatorilor: târguri, expoziţii, demonstraţii şi testări de produse, lansări de noi produse, etc
• dramatizări: acestea vor să arate cum funcţionează un produs sau un serviciu prin prezentarea
dramatizată a acestuia
• strângere de fonduri: eforturi destinate să colecteze bani pentru diverse categorii de public ori
diverse organizaţii sau pentru a completa bugetul unei campanii
• descoperiri ştiinţifice: oferirea de informaţii privind o temă controversată sau lansarea rezulta-
105
rezultatelor unor cercetări
•acţiuni civice
4. Activităţi organizaţionale: acestea urmăresc promovarea organizaţiei în mediul ei specific prin:
• poziţionarea unei organizaţii: definirea celor care o sprijină şi crearea unui grup pentru eforturi
de cooperare;
• constituirea coaliţiilor: realizarea de alianţe cu grupuri şi organizaţii care au aceleaşi obiective şi
împărtăşesc aceleaşi valori
• conferinţe, convenţii, seminare: acestea permit diseminarea informaţiilor, schimbul de idei şi
creşterea prestigiului organizaţiei
• lobby-ul indirect: acesta se realizează prin mobilizarea alegătorilor în jurul unei anumite prob-
leme, pentru a exercita presiuni asupra legislativului
• negocieri: intervenţia, ca autoritate dezinteresată, pentru a rezolva conflictele dintre grupuri.
Stabilirea tacticilor. Acest pas nu este o etapă izolată, ci tacticile sunt construite în acelaşi timp cu fix-
area strategiei. Pentru specialiştii în relaţii publice tactica este acea acţiune de relaţii publice proiectată
să aibă un efect specific asupra relaţiei dintre o organizaţie şi o anumită categorie de public. Pentru
fiecare tactică trebuie să fie date următoarele informaţii:
• descriere pe scurt;
• termenul limită de executare a acţiunii;
• bugetul estimat;
• cerinţe speciale (utilizarea unor echipamente aparte, închirierea unor spaţii suplimentare, invita-
rea unor personalităţi de vârf);
• numele persoanei care răspunde de respectiva acţiune.
Deşi nu există reţete universale în ceea ce priveşte tacticile de relaţii publice, în lucrările de speci-
alitate sunt recomandate anumite tipuri de acţiuni care şi-au dovedit, în timp, eficienţa. Acestea sunt
clasificate în funcţie de publicurile standard vizate de campanile de relaţii publice.
• Angajaţii: comunicarea interpersonală, newsletter-ul, revistă de întreprindere, filme, rapoarte de
activitate, cuvântări, Intranet, evenimente speciale;
• Investitorii: newsletter-ul, broşuri, scrisori, rapoarte de activitate, adunarea generală anuală, viz-
ite în organizaţie, site Internet, comunicate de presă;
• Clienţii: comunicate legate de produsele sau serviciile organizaţiei, evenimente speciale, dosare
de presă, vizite în organizaţie, răspunsuri la scrisorile clienţilor;
• Comunitatea: donaţiile, sponsorizările, cuvântările, acţiunile voluntare, site-uri Internet, vizite în
organizaţie, zilele ”uşilor deschise”, comunicarea interpersonală.
• Organisme guvernamentale: lobby, comitete de sprijinire a candidaţilor în campaniile electorale,
donaţii pentru partide şi candidaţi, rapoarte de activitate;
• Mass-media: comunicate de presă, conferinţe de presă, dosare de presă, vizite de presă, comen-
tarii pentru paginile de opinii, interviuri, documentare (în special pentru presă specializată).
5.2.3 Stabilirea bugetului şi fixarea calendarului
Un element important este fixarea momentelor de începere şi încheiere a campaniei, precum şi a da-
telor la care va avea loc fiecare acţiune.
Intervalul de timp ocupat de o campanie depinde de obiectivele şi de natura acesteia. Unele campa-
nii precum cele care îşi propun să informeze publicul despre lansarea unui nou produs, trebuie să
fie rapide şi energice; altele (precum cele care au ca obiectiv să schimbe o percepţie negative sau să
convingă publicul să accepte valori noi) se vor derula pe perioade lungi de timp, întinderea acestora
justificându-se prin faptul că schimbarea atitudinilor este dificilă, ceea ce implică stabilirea unor obi-
ective care nu se pot atinge decât în unul, doi sau trei ani.
Calendarul are rolul de a indica data, ziua, ora la care va avea loc acţiunea respectivă şi de a arăta
106
timpul necesar pentru pregătirea şi desfăşurarea acesteia. În stabilirea intervalului de timp necesar
pregătirii unui element strategic al campaniei, trebuie să se ţină seama de toate activităţile care concură
la realizarea evenimentului sau mesajului în cauză.În stabilirea intervalului de timp necesar pregătirii
unui element strategic al campaniei, trebuie să se ţină seama de toate activităţile care concură la real-
izarea evenimentului sau mesajului în cauză.
Stabilirea bugetului
Încă din etapa fixării obiectivelor campaniei este de dorit să se contureze şi un buget preliminar.
Calculul efectiv al bugetului se poate face după ce au fost stabilite strategiile, tacticile şi calendarul
campaniei; în felul acesta vor putea fi evaluate cheltuielile pentru fiecare acţiune în parte, în raport cu
totalul acţiunilor planificate şi timpul alocat pentru fiecare din acestea. La acestea se adăugă un pro-
cent suplimentar pentru cheltuieli neprevăzute şi un altul pentru a se face faţă ratei inflaţiei ori special
pentru campaniile de lungă durată).
Succesul în executarea unei campanii bine planificate depinde de şase factori esenţiali(Cristina Co-
man):
a) Delegarea responsabilităţilor - răspunderea pentru executarea fiecărei activităţi trebuie să fie
atribuită în mod precis unui membru al echipei, iar această delegare trebuie să figureze în planul
scris;
b) Fixarea termenelor limita de îndeplinire a fiecărei acţiuni;
c) Controlul calităţii - coordonatorul campaniei trebuie să verifice fiecare document, modul de
îndeplinire al sarcinilor, starea echipamentelor, calitatea produselor de comunicare;
d) Comunicarea în interiorul echipei - coordonatorul trebuie să asigure circulaţia informaţiei prin
întâlniri de lucru şi schimburi de idei între membrii echipei;
e) Comunicarea cu beneficiarul campaniei (conducerea firmei);
f) Evaluarea permanentă - pe măsură ce acţiunile preconizate sunt realizate, ele trebuie supuse
evaluării, pentru a detecta eventualele nereuşite şi a le corecta sau întâmpina.
5.2.4 Tehnici de comunicare în relaţiile publice
Tehnici de lucru cu zvonurile
Datorită caracterului lor vag şi necontrolabil, zvonurile constituie unul dintre cele mai ciudate aspecte
ale fenomenului de comunicare. În acelaşi timp, dacă sunt bine ,,amorsate”, zvonul poate fi o formă
de publicitate ieftină, eficace şi durabilă în promovarea vânzărilor şi a reputaţiei firmei sau a produ-
sului. Ele pot fi pozitive sau negative. În sfera mediatică (şi nu numai) sunt anumite situaţii în care
trebuie să ne aşteptăm la apariţia zvonurilor:
• lipsa unor informaţii autentice sau oficiale;
• existenţa unor informaţii autentice, dar incomplete;
• cazuri în care psihologia colectivă este încărcată de nemulţumire şi anxietate;
• informaţia existentă este inconsecventă logic;
• nu sunt întâmpinate dorinţele publicului;
• deciziile prelungite amână deznodământul în chestiuni importante;
• persoanele au impresia că sistemul în care se află este discreţionar;
• fluxul de informaţii are elemente prost legate;
• existenţa de antagonisme personale şi conflicte organizaţionale.
Gestiunea zvonurilor este o problemă dificilă de marketing şi comunicare în afaceri. Zvonul răuvoitor
poate fi un vierme care roade şi la rădăcina unor afaceri mari şi prospere. În schimb, zvonul pozi-
tiv, difuzat inteligent, devine politică de relaţii publice. Acestui gen de publicitate francezii îi spun
,,bouche a l’oreille” (şoaptă la ureche)( ştefan Prutianu, Manual de comunicare şi negociere în afac-
eri) şi sunt de părere că poate asigura o solidă reputaţie şi prosperitate în afaceri, în special în promo
107
promovarea serviciilor exclusive, adresate elitelor sau unor categorii sociale bine definite. Când sunt
gata să lanseze afacerea sau produsul, ei organizează o mică petrecere sau fac o acţiune de relaţii
publice, de natură lansării unei cărţi, a unui cocktail sau a vernisajului unei expoziţii de pictură. Invită
prieteni, rude, vecini şi câteva personalităţi. În plină petrecere, cu un aer confidenţial ei şoptesc la
urechea invitaţilor exact ce trebuie să spună aceştia mai departe. Pe urmă...lucrurile merg de la sine.
Grija cea mare este că zvonul pus în circulaţie să aibă conotaţii pozitive şi promiţătoare. În lansarea
zvonurilor şi în redactarea textelor publicitare merită să ai grijă de cuvintele magice sau tragice. Sunt
mai mult decât cuvintele obişnuite şi au o forţă imensă, în bine sau în rău.
Cuvinte magice recomandate în manuale: tu, tine, gratuit, plăcere, satisfacţie, sigur, garantat, bun,
avantaj, nou, reducere, acum, câştig, succes, profită, distracţie, bani, valoare, descoperă, dorinţă,
dorit, al tău, confortabil, de ce, primul, cadou, sănătate etc.
Cuvintele tragice pot strica un text bun pentru că induc conotaţii neplăcute, adversative, respingătoare.
Câteva dintre ele ar putea fi: moarte, boală, obligaţii, plată, greşit, eşec, cost, părere de rău, pierdere,
dificil, contract, cumpăra, vinde, rău, comandă, datorie.
Cei mai eficace ,,răspândaci” ai zvonurilor sunt prietenii, vecinii, rudele, angajaţii şi clienţii fideli.
Ei ştiu cele mai multe lucruri despre tine şi despre afacerea ta, iar vorbele lor au autoritate. Dacă se
pune această problemă se poate obţine un oarecare control al zvonurilor. Ele nu circulă chiar haotic,
cum pare la prima vedere. Cunoştinţele întâmplătoare şi clienţii ocazionali pot fi aproape la fel de
importanţi, pentru că oferă şansa unor legături noi, cu alte afaceri şi grupuri de interese.
Atenţie! Zvonurile proaste circulă cel mai uşor. Uneori, cu ele se poate pune concurenţa la pământ, se
poate distruge o afacere atunci când sunt lansate cu scopul de a discredita, demonta şi distruge.
Iată o serie de strategii ce pot fi utilizate pentru combaterea zvonurilor proaste despre firma cu care
va confruntaţi:
• Analizaţi scopul şi seriozitatea impactului zvonului înainte de a va angaja în orice acţiune
corectivă;
• Experienţa arată că de cele mai multe ori este mai eficient să ignori un zvon decât să-1 întăreşti
încercând să-1 contracarezi;
• Discutaţi cu persoanele afectate;
• Analizaţi cauzele şi motivele specifice, sursele zvonului;
• Procedaţi imediat şi masiv la informaţie autentică privind subiectul zvonurilor;
• Lansaţi contrazvonuri cu ajutorul colegilor şi al persoanelor de încredere;
• Apelaţi la poziţiile cheie ale unor formatori de opine pentru a discuta şi clarifica situaţia;
• Evitaţi referirea la zvonul iniţial atunci când diseminaţi adevărul (referirea poate întări zvonul
primar;
• Cea mai bună modalitate de a combate zvonurile constă în a hrăni nevoia naturală a oamenilor
cu informaţie promptă şi corectă.
Anunţul la mica publicitate
În afacerile mici şi mijlocii, alocarea resurselor financiare şi umane în servicii specializate de relaţii
publice este dificilă. Aici, cea mai simplă şi accesibilă formă de comunicare şi relaţionare publică este
anunţul la mica publicitate. Este ieftină şi dacă nu este un anunţ prost, este şi eficace. Riscul este mic.
Nu este deloc uşor să redactezi asemenea anunţuri. De cele mai multe ori, secretul succesului constă
în a şti cum să trezeşti şi să menţii trează atenţia involuntară a clientului potenţial. Obiectivul urmărit
este clar: anunţul trebuie să creeze imagine şi să stimuleze vânzările. Pentru aceasta, anunţul trebuie
să fie interesant şi credibil, trebuie să aibă impact, trebuie să provoace atenţia receptorului. Impactul
unei reclame bune stă în ,,cârligul” prin care agaţă atenţia involuntară a clientului. Pentru asta, iată
câteva reguli de luat în seamă:
• Faceţi anunţul şocant, atractiv, excitant, plăcut sau măcar dureros! Dacă este plasat în presa
108
scrisă adăugaţi un stimul vizual care să contrasteze flagrant cu restul paginii cu aşteptările cititorului.
Dacă anunţul este transmis pe suport audio, un fortissimo, sau o undă de şoc îl pot ajuta să capteze
atenţia involuntară a ascultătorilor;
• Căutaţi un titlu, un slogan, un head line sau o replică de deschidere explozivă. În loc să începeţi
cu ,,S.C....vinde şi livrează din stoc...” poate fi mai bine cu ceva de genul: ,,afacerea secolului”,
,,adio durere”, ,,adio sărăcie”, ,,vrei să căştigi un milion?” Când se pune o întrebare directă, cu o
promisiune inclusă, clientul nu poate să o ignore, mai ales dacă e vorba despre distracţie, hrană,
sănătate, frumuseţe, confort sau succes;
• Fiţi direct, apropiat şi familiar! Asta înseamnă să spuneţi mai curând ,,Tu” decât Dumneavoastră
şi să vă adresaţi în jargonul familiar anumitor segmente de consumatori (vezi reclamele de la
SPRITE);
• Exprimaţi-vă simplu, în stilul oral! Evitaţi cuvintele tehnice şi academice dacă vrei audienţă
mare! Spune “margarină” în loc de ,,grăsime vegetală”!
• Fiţi concret! Oferiţi dovezi şi probe! Asta înseamnă să daţi nume de clienţi mulţumiţi, cifre şi
locuri;
• Folosiţi un limbaj precis! Asta înseamnă să nu folosiţi cuvinte vagi şi ambiţioase: mult, puţin,
des, rar, ci cuvinte precise şi cifre absolute, procente, unităţi de măsură precise.
• Evitaţi abuzul de adjective şi superlative! În ciuda aparenţelor, adjectivele nu conving, ci, din
contră, diluează credibilitatea mesajului.
• Nu lăsaţi loc pentru ironii! Fiţi clar şi explicit!
• Scrieţi textele cu litere mici, nu cu majuscule. Majusculele sunt mai greu de citit decât minus-
culele, ochiul cititorului fiind antrenat în acest sens.
• Fiţi concis. Pe client îl interesează să afle ce avantaje obţine de la produs dacă îl cumpără.
Oferta publică de informaţii utile
Pentru firmele mijlocii, una din tehnicile care generează publicitate relativ ieftină dar credibilă, de
bun augur şi de lungă durată este oferta publică de suporturi de informaţii utile (hărţi turistice, hărţi
rutiere, calendare, agende, cărţi de telefon, cataloage, horoscoape şi multe altele). În interiorul acesto-
ra, alături sau odată cu ele, pot fi inserate şi adăugate abil mesaje promoţionale şi anunţuri publicitare
de tot felul. Cele mai bune exemple par a fi hărţile turistice, rutiere şi comerciale. Firma promovată pe
un astfel de suport este, de regulă, editorul sau finanţatorul operaţiei de editare a acestor hărţi. Pe hartă
sunt poziţionate vizibil sediile, magazinele, depozitele, punctele de vânzare precum şi rutele de ac-
ces şi mijloacele de transport care duc către ele, pornind din zone de referinţă publică precum gările,
autogările, aeroporturi. Sunt precizate numerele de telefon, fax şi adresa de site, sunt menţionate
persoanele de contact şi sunt prezentate oferte. Astfel de hărţi sunt distribuite ieftin sau gratuit. De
regulă, banii se întorc ca efect al publicităţii. La fel se poate proceda cu diverse alte suporturi de
informaţii inscripţionate pe pixuri, stilouri, scrumiere, brichete etc.
Lobby-ul
Iniţial, a face lobby însemnă a aborda parlamentari şi consilieri locali, pe holuri, în timpul pauzelor,
pentru a-i influenţa în sensul votării sau respingerii anumitor legi, uneori chiar şi numai pentru luarea
în discuţie a unor chestiuni.
În relaţii publice sensul termenului s-a lărgit şi astăzi sunt folosite orice aranjamente interumane
şi organizaţionale care sensibilizează şi influenţează factorii de decizie politică şi administrativă în
sensul dorit de cineva. În esenţă, el sugerează eforturile făcute de cineva în direcţia influenţării unei
decizii prezidenţiale, guvernamentale, legislative sau administrative prin diverse mijloace de persua-
siune şi presiune. Prin crearea de aranjamente umane în aceste zone (dar şi în altele: grupuri de presă,
109
instituţii financiare şi de credit, sfera organismelor cu atribuţii speciale de îndrumare şi control), prin
plasarea sau controlul unor persoane sau informaţii, se poate acţiona indirect în interesul afacerilor,
al politicii, al unor persoane. În principiu, totul este făcut în limitele a ceea ce este moral şi legal dar,
dacă ceva nu este legal, astăzi se poate promova o hotărâre legislativă sau o hotărâre locală care poate
face că acel ceva să devină legal mâine. În lume se poate face lobby cu acte în regulă. Legile ameri-
cane, de pildă, impun însă că acţiunile de lobby să poată fi urmărite şi controlate de public.
Organizarea şi programarea în timp a unei campanii de lobby presupun, în principiu, parcurgerea
succesivă a următoarelor etape:
1. Definirea precisă a obiectivelor;
2. Redactarea listei de obstacole care împiedică atingerea obiectivelor şi pentru eliminarea cărora
este necesară intervenţia lobby-iştilor;
3.Selectarea ţintelor asupra cărora se vor exercita influenţe şi presiuni (guvern, parlament,
primărie, bănci etc.);
4. Alegerea momentului potrivit pentru intervenţie şi a tehnicilor de lobby;
5. Declanşarea campaniei de lobby şi a acţiunilor de monitorizare şi evaluare periodică a rezulta-
telor, cu aplicarea din mers a corecţiilor necesare.
Agenţii de PR care se ocupă de lobby pot acţiona în diferite moduri(Katie Milo, Sharon Yoder, Peter
Gross, Stefan Niculescu Maier, Introducere în Relaţii Publice):
• prezentând un punct de vedere al clientului lor în legătură cu o lege ce a fost deja propusă;
• propunând unei oficialităţi reglementări spre a fi luate în discuţie;
• oferind clientului posibilitatea de a se întâlni, de a se documenta şi de sistematiza ideile în cadrul
unei întâlniri directe cu diverşi oficiali.
Cei specializaţi în acest domeniu cunosc cu precizie procedurile guvernamentale, structura
organizatorică şi adesea, un număr impresionant de persoane; ei păstrează legături cu oficialităţile
prin cultivarea unor relaţii directe.
Majoritatea activităţilor de lobby constau în:
• colectarea de date;
• interpretarea acţiunilor guvernamentale (agentul de lobby analizează consecinţele măsurilor gu-
vernamentale asupra clientului său);
• interpretarea acţiunilor unor companii;
• pledoaria pentru anumite interese (activităţile menţionate până acum au intrat în categoria
informării. Pledoaria face parte din sfera influenţării);
• publicitatea - promovarea unei imagini;
• sprijinirea vânzării de produse.
Un domeniu aparte al activităţii de lobby este acela al strângerii de semnături. Agentul PR stimulează
clienţii sau cetăţenii pentru realizarea de scrisori sau apeluri în atenţia forurilor legislative. Tehnicile
folosite pentru mobilizarea acestui segment constau în publicitate, scrisori personalizate şi întâlniri
în grupuri.
5.3 Omul de afaceri şi imaginea sa
Există numeroase lucrări dedicate comportamentului în afaceri, ghiduri de bună purtare şi de imag-
ine mereu revizuită şi înnoită. În mare parte, acest lucru se datorează unor exigenţe necesare şi a
influenţelor fiecărei epoci asupra comportamentului specific. De exemplu, ţinuta la birou a femeii de
afaceri nu mai este astăzi în mod obligatoriu business, ci poate fi şi casual, în funcţie de moment şi
de importanţa diferitelor ocazii.
Indiferent ce anume presupune construirea imaginii unui om de afaceri, nu trebuie uitate stilul person-
al, importanţa naturaleţei şi a bunului simţ, capacitatea de relaţionare - aspecte care trebuie derivate
în forme concrete de manifestare a comportamentului verbal, nonverbal şi scris.
110
Reguli simple, dar de efect se referă şi la profilul unui bun manager; astfel, un bun director:
• insistă pentru o bună comunicare internă;
• respectă ideile celorlalţi;
• critică constructiv şi nu distructiv;
• luptă pentru beneficiile salariaţiilor săi;
• se asigură că este un climat agreabil în firmă;
• nu se laudă doar pentru a face acest lucru;
• ştie să se îmbrace şi în cadrul şi în afara serviciului;
• ştie să facă oamenii să se simtă bine.
5.3.1 Omul de afaceri şi comportamentul său verbal şi nonverbal
Un prim pas în a stăpâni arta conversaţiei în afaceri este dat, fără îndoială, de necesitatea cultivării vo-
cii, astfel încât discursul să poată fi auzit şi bine receptat, fără a fi distorsionat de o vorbire prea şoptită
ori, dimpotrivă, prea stridentă. Vocea ar trebui să corespundă statutului profesional, ceea ce înseamnă
eliminarea regionalismelor şi a oricărei urme de accent specific din vorbire, o intonaţie joasă, cu o
respiraţie corectă, cu o pronunţie îngrijită şi cu o bună inflexiune, astfel încât să nu fie monotonă.
De exemplu, cel mai mare efect de autoritate, atenţie şi convingere asupra partenerilor de conversaţie
se obţine atunci când se foloseşte “tonul de părinte”. A vorbi pe un ton parental înseamnă a transmite
un mesaj de încredere, competenţă şi ordine.
O conversaţie de succes presupune, înainte de orice, a şti a asculta. Cauzele comunicării insuficiente
pot ţine de context, de calitatea mesajului sau a canalului de transmitere a acestuia, dar printre cel mai
frecvent întâlnite regăsim(ştefan Prutianu, Manual de comunicare şi negociere în afaceri).
• egocentrismul, care ne face să credem că ceea ce spunem noi este mai valoros decât ceea ce
spune partenerul;
• supraîncărcarea cu mesaje;
• grijile prea multe;
• gândirea mai rapidă decât fluxul verbal;
• zgomotele şi diversele perturbaţii;
• neîncrederea în ceilalţi.
Ascultarea activă presupune un întreg ansamblu de tehnici şi de mici „trucuri” , cum ar fi:
• găsirea plasamentului, a distanţei şi a poziţiei trupului celei mai favorabile pentru desfăşurarea
unei bune conversaţii;
• concentrarea întregii atenţii asupra interlocutorului şi a mesajului acestuia;
• empatie (plasarea în postura interlocutorului pentru a-i înţelege sentimentele);
• emiterea permanentă de semnale de confirmare, de receptare şi de înţelegere a mesajului;
• încurajarea conversaţiei sincere;
• punctarea conversaţiei cu întrebări care reiau ceea ce interlocutorul a spus mai înainte, pentru a-i
confirma interesul faţă de mesajul pe care acesta tocmai 1-a transmis şi pentru a vă asigura că
dumneavoastră aţi înţeles bine ceea ce el a comunicat.
În contextul tipurilor de comunicare, comunicarea non-verbală (body language) prezintă interes din
cel puţin două motive:
1) rolul ei este adesea minimalizat;
2) într-o comunicare orală, 55% din informaţie este percepută şi reţinută prin intermediul limbaju-
lui nonverbal (expresia feţei, gesturile, postura corpului, etc.).
Acest procentaj a fost stabilit pe la mijlocul anilor ‘70 de A. Mehrabian şi M. Weiner în „Decoding of
inconsistent comunication”. Comunicarea nonverbală are drept forme de manifestare: kinetică (teorie
care studiază ansamblul semnelor comportamentale emise în mod natural sau cultural), mimica (acea
parte a feţei noastre care comunică), zâmbetul, privirea, postura şi modul de mişcare a corpului,
111
 proxemică (limbajul spaţiului). Fiecare tip de relaţie interumană se caracterizează prin prezenţa anu-
mitor reguli de organizare a spaţiului şi a distanţelor. Încălcarea lor determină disconfort şi chiar stări
de nervozitate. Proxemica este cea care studiază toate aceste relaţii spaţiale ca mod de comunicare.
Jocul teritoriilor, modul de a percepe spaţiul în diferite culturi, efectele simbolice ale organizării
spaţiale, distanţele fizice ale comunicării ţin de această disciplină. Sunt, în mod obişnuit, acceptate
patru mari categorii de comunicare spaţială(Vasile Tran, Irina Stanciugelu, Teoria comunicării)
a) Distanţa intimă:
Modul apropiat: corp la corp: actul sexual şi lupta, rol minor al vocii sau manifestări vocale involun-
tare; viziunea precisă dereglată;
Modul îndepărtat: 15 - 40 cm în mişcarea corporală; miros şi parfum, voce şoptită; intimidare, fami-
lie; atunci când este impusă, dăm înapoi, evităm privirea celuilalt (ex.: orele de vârf din metrou).
b) Distanţa personală:
Modul apropiat: 45 - 75 cm, la o distanţă de un braţ, parfum, voce normală; familiaritate;
Modul îndepărtat: 75 - 125 cm, limita contactului fizic cu celălalt, limita parfumului, privirea de sus
în jos, voce normală: sosire, rămas bun, discuţii pe stradă sau pe subiecte neutre.
c) Distanţa socială:
Modul apropiat: 1,25 m - 2,10 m, voce plină şi clară; negocieri impersonale, relaţii profesionale la
birou, recepţie: comunicare verbală fără contact fizic; frontiere ale teritoriului social al unui indi-
vid care iau forma unui birou, unei mese, unui ghişeu, care în interlocutorul la distanţă. Distanţa
administrativă: simplu client la bancă, sunteţi primit în spatele unui birou;
Modul îndepărtat: 2,10 m - 3,60 m, coeficient ierarhic (director general) sau nevoie de linişte (,,soţii
când se întorc de la serviciu adeseori se aşează pentru a-şi citi ziarul, pentru a se destinde, la trei metri
sau mai mult de soţiile lor”); voce mai puternică decât în modul precedent.
d) Distanţa publică:
Mod apropiat: 3,60 m - 7,50 m: semnificarea prezenţei colectivităţii; echilibru între poziţionarea la
acelaşi nivel şi vizibilitate. Interlocutorul joacă un rol social, poartă o mască (profesor - elevi, întâlni-
re în cerc închis). Privirea nu mai fixează, informaţia devine mai formală, comunicarea interpersonală
e săracă;
Modul îndepărtat: 7,50 m şi mai mult: ierarhie. Pe de o parte, omul politic sau actorul, pe de altă
spectatorii pasivi: feed-back-ul funcţionează la minimum. Discursul este normalizat şi gesturile ste-
reotipizate.
Este importantă descifrarea nu neapărat a tot ceea ce ţine de body language, cât mai ales de susţinerea
gestuală a discursului. Mişcările capului, ale corpului şi ale braţelor dau un anumit înţeles cuvintelor,
totul fiind foarte bine atât timp cât limbajul nonverbal exprimă acelaşi mesaj ca şi cel verbal. O atenţie
aparte în stăpânirea comportamentului nonverbal al omului de afaceri trebuie acordată ţinutei vesti-
mentare. Într-un fel, fiecare tip de afacere determină necesitatea unui anumit stil vestimentar, adecvat
serviciului respectiv.
Câteva principii de bază ale unei ţinute vestimentare adecvate pentru omul de afaceri, ţinând cont
de diferenţele inerente de poziţie, de industrie sau de localitate ori de ocazie, sunt(Letitia Baldrige,
Codul manierelor în afaceri):
• Un bărbat trebuie să fie atent să nu se parfumeze prea tare dacă lucrează într-un birou sau cu
colegi conservatori.
• Nimeni nu trebuie să se laude cu casa de modă sau cu marca de îmbrăcăminte pe care o poartă,
din două motive: de orgoliu al celorlalţi şi pentru că există posibilitatea de a cădea în ridicol,
dacă ceilalţi nu cunosc respectiva marcă.
• Femeile trebuie să evite purtarea la lucru de materiale potrivite ţinutelor de seară sau a culorilor
ţipătoare.
• Unghiile curate şi manichiurate sunt tot atât de importante pentru ţinuta unui bărbat ca şi pentru
o femeie.
112
• Pantofii trebuie să arate întotdeauna bine, să fie de bună calitate şi în stare bună.
• Dacă se lucrează fără haină în birou, trebuie îmbrăcată neapărat atunci când urmează a fi întâlnit
un partener de afaceri, un client, o persoană importantă din
exterior sau un superior. Este un semn de consideraţie.
Nu există „parfumuri speciale pentru lumea afacerilor”; acestea se aleg conform gustului fiecăruia,
dar este de dorit să fie de bună calitate şi să se aplice discret, nu în văzul tuturor.
5.3.2 Omul de afaceri şi comportamentul său scris
Există numeroase cărţi şi ghiduri referitor la modalitatea de a realiza o comunicare scrisă eficientă în
afaceri. Cu toate acestea, trebuie ţinut cont de faptul că secretul scrisorilor stă, de multe ori, în mo-
dalitatea de personalizare a acestora. Indiferent de mesajul pe care îl conţine, o scrisoare este adresată
în realitate unei persoane, şi nu unei firme.
tefan Prutianu identifică cinci reguli fundamentale de etichetă în conceperea scrisorilor de afaceri:
1. scrierea corectă a numelui, prenumelui, titlurilor şi a adresei destinatarului;
2. adresarea: se face distincţie între corespondenţa oficială şi cea informală;
3. confidenţialitatea: există menţiuni uzuale care limitează accesul la documente, cum ar fi:
„Confidenţial”, „Personal” etc.;
4. dimensiunea comunicării scrise, deoarece rapoartele prea lungi şi groase sunt descurajante la
prima vedere şi pot denota chiar o lipsă de respect pentru timpul şi rangul destinatarului;
5. stilul şi tonul comunicării. De exemplu, invitaţia nu trebuie să semene a convocare, iar
rugămintea nu poate fi formulată ca o somaţie.
Pentru corespondenţă oficială, se recomandă următoarele:
• folosirea de hartie-antet. Folosirea numelui, logo-ului, sloganului nu sunt simple mofturi, ci au
un foarte puternic rol de creare şi menţinere de identitate vizuală.
• folosirea de hârtie specială de corespondenţă.
• la redactarea invitaţiilor, este obligatoriu cuvântul ,,Invitaţie”, tipărit vizibil şi explicit înaintea
titlului, pentru a evita orice interpretare de gen „convocare”.
• chiar dacă este tot mai răspândită tehnoredactarea scrisorilor (şi chiar recomandabilă), cel puţin
în cazul partenerilor importanţi, se poate face apel şi la adăugarea câtorva rânduri scrise de mână
care să personalizeze mesajul respectiv.
• articolele de papetărie trebuie să reflecte corect imaginea companiei.
Conform Letitiei Baldrige, o firmă nou creată are nevoie de un minim necesar de papetărie astfel:
hârtie cu antet pentru birou, cu plicuri potrivite tip standard;
cărţi de vizită de afaceri;
post-it-uri pentru comunicările interne (pot fi de orice dimensiune);
formularele necesare pentru firmă, care sunt comandate la o editură specializată.
Ca o remarcă finală, trebuie ţinut cont de faptul că deşi principiile generale în comunicare şi referi-
tor la aspectele legate de etichetă în afaceri sunt aceleaşi, există numeroase evoluţii după modă şi
influenţe sociale, ceea ce presupune necesitatea unei continue adaptări şi flexibilităţi. Internetul şi
Neticheta(Termen generic care desemnează regulile comportamentale specifice limbajului web) sunt
doar un exemplu, dar acelaşi lucru este valabil şi dacă ne gândim la folosirea telefoanelor mobile, a
SMS-urilor ca mijloc de promovare ş.a.m.d.
Nu există adevăruri fundamentale în comunicare şi imagine, ci doar reguli general valabile şi principii
adaptabile situaţiilor specifice.
113
 Exerciţii 8. Încercuiţi modalităţile de primire a feed-back-ului:
1. Care este cuvântul cheie care coordonează activitatea de relaţii publice? a) comportament non-verbal;
a) siguranţă; b) confirmare verbală;
b) succes; c) prin intermediul altor persoane.
c) încredere;
d) eficienţă. 9. Cine, în principal, semnalează problemele de la care trebuie plecat pentru realizarea planului de
relaţii publice?
2. În activitatea de relaţii publice, procesul de comunicare este dirijat în următoarele două direcţii: a) departamentele din care este compusă firmă;
a) comunicarea internă; b) preşedintele firmei;
b) comunicarea cu angajaţii; c) angajaţii.
c) comunicarea externă;
d) comunicarea cu clienţii. 10. Afirmaţia ,,trebuie să corelăm obiectivele stabilite în planul de campanie cu vânzările firmei” este:
a) adevărată;
3. Imaginea organizaţiei se poate gestiona prin: b) falsă.
a) să faci lucruri bune, în sensul practicării unui management extrem de performant;
b) să desfăşori o activitate profesionistă de relaţii publice prin care să obţii încrederea, simpatia, 11. Pentru că un obiectiv al campaniei de relaţii publice să fie măsurat cu eficacitate este necesar:
înţelegerea şi sprijinul publicului propriu (angajaţi, acţionari, segmente de public ce interesează a) să fie uric;
organizaţia); b) să fie definit clar;
c) să desfăşori o agresivă campanie publicitară; c) să fie propus de specialişti de relaţii publice.
d) să contribui la dezvoltarea politicilor economice din cadrul domeniului de activitate.
12. Analiza situaţiei firmei, ca punct de pornire al planului de relaţii publice, se poate materializa prin:
4. Dacă este raportată la percepţia realităţii de către un individ sau un grup social, imaginea unei a) analiza factorilor interni;
organizaţii se realizează prin intermediul unui: b) analiza factorilor externi;
a) câmp al vizibilităţii proximale; c) audit de management.
b) câmp al vizibilităţii distale;
c) câmp al vizibilităţii interne;
d) câmp al ofertei media.

5. Marca, din punct de vedere al imaginii, poate avea următoarele semnificaţii:

a) avantajele;
b) caracteristicile produsului;
c) identitatea firmei;
d) personalitatea;
e) valorile.

6. Realizaţi o corelare a termenilor şi a definiţiilor ce le sunt proprii:

a) imagine;
b) identitate;
c) modalităţi prin care o firmă urmăreşte să se regăsească pe sine în fata clienţilor săi;
d) modul în care publicul percepe respectiva firmă.

7. Indicaţi instrumente folosite pentru crearea identităţii firmei:

a) numele firmei;
b) logo;
c) strategia de comunicare;
d) ecuson;
e) carte de vizită;
f) uniforme;
g) lobby.

114 115
 Cap. 6 Legislaţie start-up şi finanţarea afacerilor
6.1. Legislaţie start-up: etapele ce trebuie parcurse pentru înfiinţarea unei firme

ETAPA 1: Realizarea dosarului de înfiinţare

1) Activităţi preliminare
Viitorii asociaţi/ acţionari (persoane fizice sau juridice) trebuie să aleagă, de comun acord:
- forma juridică a societăţii
- sediul social
- obiectul de activitate
- capitalul social
- durata de funcţionare
- modul de dizolvare şi lichidare a societăţii

Organizare Caracteristici
Poate fi autorizată să desfăşoare o activitate independentă în baza
Persoana fizică decretului-lege nr. 54/1990, de către Primăria Capitalei, cu înregis-
PF trare ulterioară la Oficiul registrului comerţului din cadrul Camerei de
Comerţ şi Industrie prin Biroul Unic.
Nu are personalitate juridică.

Se constituie între membrii unei familii cu gospodărie comună, în baza aceluiaşi

Asociaţia familială, normativ şi proceduri ca şi persoană fizică.
AF Nu are personalitate juridică.

Societatea Se constituie ca persoană juridică, conform Legii nr. 31/1990 republicate, prin
comercială asociere între două sau mai multe persoane fizice sau juridice, pentru a efectua
acte de comerţ. Societatea comercială dobândeşte personalitate juridică de la
data înregistrării în registrul comerţului.
Societăţile comerciale se pot constitui în una din următoarele forme juridice :
a) societate în nume colectiv (SNC)
b) societate in comandită simplă (SCS)
c) societate pe acţiuni (SA)
d) societate în comandită pe acţiuni (SCA);
e) societate cu răspundere limitată (SRL).
Societatea în comandită simplă şi în comandită pe acţiuni se caracterizează prin
existenţa a două categorii de asociaţi: comanditaţi (asociaţii care administrează
societatea şi răspund nelimitat şi solidar pentru obligaţiile societăţii) şi coman-
ditari (asociaţii care răspund numai până la concurenţa capitalului subscris).

Filialele sunt societăţi comerciale cu personalitate juridică care se înfiinţează

Filiale într-una din formele de societate enumerate mai sus. Filialele vor avea regimul
juridic al formei de societate în care s-au constituit.

Sedii secundare O societate comercială poate să deschidă în aceeaşi localitate cu sediul princi-
pal sau în alte localităţi, sedii secundare sub diferite forme : sucursale, depoz-
ite, magazine, agenţii, etc.

117
2) Obţinerea cazierului fiscal (în original)
Informaţiile din cazierul fiscal vor fi obţinute direct de Registrul Comerţului, prin transmitere electronică de
la Ministerul Economiei şi Finantelor. Practic, după primirea cererii de înregistrare a societăţii, documentul ce
conţine informaţii din cazierul fiscal nu se mai înmanează solicitantului. Informaţiile din cazierul fiscal sunt
obţinute de către Registrul Comerţului pentru fiecare asociat/ acţionar al societăţii la înfiinţare, la cesiune sau
la numirea unui nou reprezentant contra unei taxe de 20 RON.
3) Dovada rezervării firmei (în original)
Firma este numele sau, după caz, denumirea sub care un comerciant îşi exercită comerţul şi sub care se
semnează. Aceasta nu poate lipsi, iar orice societate are o singură firmă.
În cazul unei societăţi comerciale, firma are un conţinut diferit, în funcţie de forma juridică a acesteia.
Pentru verificarea disponibilităţii firmei şi rezervarea acesteia este nevoie să vă adresaţi direct Registrului
Comerţului de pe lângă tribunalul pe raza căruia doriţi să aveţi sediul social al firmei. Pentru aceasta este ne-
voie de:
- un formular tipizat pentru verificarea disponibilităţii firmei şi rezervarea acesteia, formular disponibli şi
pe site-ul internet al Oficiului pentru Registrul Comerţului.
- o împuternicire specială (autentificată la notar) pentru persoana însarcinată să îndeplinească formalităţile
de verificare şi înregistrare (în original);
- chitanţele privind plata taxelor, care se achită la caseriile din cadrul Registrului Comerţului.
Dovada de disponibilitate se eliberează chiar şi în ziua depunerii, sau cel târziu a doua zi, dacă verificările
şi rezervările efectuate sunt pe aria unui judeţ. Această dovadă este valabilă trei luni de la data înregistrării
acesteia la Registrul Comerţului.
4) Dovada rezervării emblemei (în original) - etapă opţională
Ca şi firma, emblema este un atribut de identificare în activitatea comercială. Aceasta reprezintă semnul sau
denumirea care deosebeşte un comerciant de altul de acelaşi fel.
Spre deosebire însă de firmă, care este un element obligatoriu, emblema este facultativă, aceasta ramâne la
latitudinea fondatorului.
Emblema poate fi un semn (o figură grafică) sau o denumire (fantezistă sau un nume propriu). Pentru verifi-
carea şi rezervarea emblemei este nevoie de:
- un formular tip;
- macheta emblemei în patru exemplare (6 cm x 6 cm), pe format A4, realizată alb-negru sau color;
- descrierea emblemei, care trebuie să cuprindă conţinutul, forma şi culoarea;
- dosar cu şină;
- chitanţa privind plata taxei de rezervare, achitată la casieria de la Registrul Comerţului.
Dovada rezervării emblemei este valabilă maxim trei luni de la data înregistrării cererii.
5) Obţinerea specimenului de semnatură
Directoratul/ Consiliul de Administraţie al societăţii înregistrează la Registrul Comerţului numele membrilor
săi, menţionând dacă ei acţionează împreună sau separat.
Membrii vor depune la Registrul Comerţului specimene de semnătură. Aceste specimene trebuie date în faţa
unui notar public sau a judecatorului delegat la Registrul Comerţului (deoarece semnăturile trebuie certificate).
6) Redactarea actului constitutiv
Redactarea actului constitutiv se va realiza la Registrul Comerţului şi va cuprinde informaţii despre societatea
comercială care va fi înfiinţată în funcţie de forma juridică a acesteia.
Alături de actul constitutiv vor fi anexate:
- copii xerox după B.I./C.I. ale persoanelor asociate;
- dovada sediului social;
- dovada acordului asociaţiei de proprietari şi al vecinilor afectaţi direct;
- lista obiectului de activitate (conform codurilor CAEN).
Dovada sediului social (şi a punctelor de lucru)
118
Pentru înfiinţarea unei firme trebuie dovedit faptul că aveţi un sediu unde vă veţi desfaşura activitatea. Sediul
poate fi: proprietate personală, spaţiu închiriat, spaţiu asupra căruia aveţi un contract de comodat sau spaţiu
luat în leasing imobiliar.
Dacă spaţiul pentru sediul social al noii firme a fost mai înainte utilizat de o altă societate comercială ca spaţiu
comercial, trebuie convinsă societatea în cauză să îşi schimbe sediul social. Dacă nu se obţine acest lucru,
trebuie solicitată radierea sediului vechii societăţi din Registrul Comerţului, procedura fiind foarte anevoioasă
şi de durată.
În acelaşi sediu pot funcţiona mai multe societăţi comerciale. Pentru aceasta trebuie îndeplinită cel puţin una
din următoarele condiţii:
- cel puţin unul dintre asociaţi este proprietar al imobilului care va fi sediul societăţii;
- imobilul permite funcţionarea mai multor societăţi în încăperi diferite;
- cel puţin o persoană este asociat în fiecare din societăţi.
Dovada acordului asociaţiei de proprietar şi al vecinilor afectaţi direct
Dacă se doreşte stabilirea sediului unei societăţi într-o clădire cu destinaţia de locuinţă, este necesar acordul
asociaţiei de proprietari şi a vecinilor care sunt afectaţi direct.
Acordul asociaţiei va cuprinde:
- numele asociaţiei de locatari;
- sediul asociaţiei de locatari;
- codul fiscal asociaţiei de locatari;
- numele preşedintelui asociaţiei de locatari, care angajează asociaţia în raporturile cu terţi;
- acordul expres pentru desfăşurarea activităţii de către viitoarea societate;
- semnatura preşedintelui asociaţiei;
- ştampila asociaţiei de locatari.
Însă, dacă sediul social va fi stabilit la parterul clădirii respective, acest acord NU mai este necesar.
7) Copie după dovada depunerii capitalului social
Dovada depunerii capitalului social al societăţii nou înfiinţate depinde forma sub care se realizează aportul la
capitalul social.
• Aportul în numerar la capitalul social se poate vărsa la orice ghiseu CEC sau la orice bancă din Romania.
Pentru obţinerea dovezii privind vărsarea aportului în numerar sunt necesare:
- buletinele/ cărţile de identitate ale asociaţilor (în original şi în copie);
- actul constitutiv al societăţii (în original şi în copie);
- suma reprezentând aportul în numerar, în funcţie de forma juridică a societăţii comerciale care va fi
înfiinţată;
- dovada privind rezervarea firmei;
- procura, dacă este cazul.
• În cazul aportului în natură, dovada se poate face:
a) pentru bunuri imobile: prin prezentarea actului de proprietate, a încheierii de intabulare a dreptului de pro-
prietate, a certificatului de sarcini obţinut de la Oficiul de cadastru şi publicitate imobiliară în circumscripţia
căruia se află bunul imobil şi a expertizei de evaluare a bunului;
b) pentru bunurile importate: pe baza prevederilor legislaţiei privind investiţiile directe;
c) pentru bunurile cumpărate din România: prin prezentarea facturilor.
• Aporturile în creanţe au acelasi regim juridic ca şi aportul în natură, nefiind admise la societăţile pe
acţiuni (SA) sau la societăţile în comandită pe acţiuni (SCA).
Aportul în creanţe se va realiza prin prezentarea titlului de creanţe:
- cambii;
- contract de împrumut bancar;
- raport de expertiză.
8) Declaraţia pe proprie răspundere (în original)
Declaraţia pe propria răspundere este declaraţia prin care fiecare fondator, administrator sau cenzor al societăţii
aduce argumente că îndeplineşte condiţiile legale pentru deţinerea şi exercitarea respectivelor funcţii. Aceste
declaraţii pot fi incluse chiar în actul constitutiv al societăţii.
119
Declaraţiile pot fi semnate chiar în faţa unui judecator delegat de la Registrul Comerţului, pot fi autentificate
de un notar public sau atestate de un avocat.
Conform Legii 31/ 1990 (art. 6, alin. 2), NU pot fi fondatori persoanele care, potrivit legii, sunt incapabile ori
care au fost condamnate pentru gestiune frauduloasă, abuz de încredere, fals, uz de fals, înşelăciune, delapi-
dare, mărturie mincinoasă, dare sau luare de mită, pentru infracţiunile prevăzute de Legea nr. 656/ 2002 (priv-
ind revenirea şi sancţionarea spălării banilor, precum şi pentru instituirea unor măsuri de prevenire şi combat-
ere a finanţării actelor de terorism, cu modificările şi completările ulterioare), pentru infracţiunile prevăzute de
art. 143 - 145 din Legea nr. 5/ 2006 (privind procedura insolvenţei).
Conform Legii 31/ 1990 (art. 161, alin. 2), NU pot fi cenzori, iar dacă au fost aleşi, îşi pierd automat această
calitate:
- rudele sau afinii, până la al patrulea grad inclusiv, sau soţii administratorilor;
- persoanele care primesc sub orice formă, pentru alte funcţii decât aceea de cenzor, un salariu sau o
remuneraţie de la administratori sau de la societate, sau ai căror angajatori sunt în raporturi contractuale
sau se află în concurenţă cu societatea unde ei vor să fie cenzori;
- persoanele care, pe durata exercitării atribuţiilor de cenzor, au atribuţii de control în cadrul Ministerului
Finanţelor Publice sau al altor instituţii publice (cu unele excepţii prevăzute expres în lege).
9) Hotarârea organului statutar (în original)
În cazul în care asociaţii sunt persoane juridice, aceştia trebuie să depună hotărârea organului statutar din care
să rezulte decizia de a participa la constituirea societăţii şi contribuţia la capitalul social. Persoana împuternicită
trebuie să semneze actul constitutiv în numele societăţii fondatoare.
10) Copie după actele de înregistrare
Dacă fondatorii sau asociaţii unei societăţi comerciale sunt persoane juridice române (şi NUMAI în acest caz)
trebuiesc depuse şi copii după actele de înregistrare ale acestora:
- copie după certificatul de înregistrare sau certificatul de îmatriculare;
- copie după actul constitutiv etc.
11) Împuternicire socială sau avocaţială, dacă este cazul
12) Chitanţe care atestă plata taxelor de timbru şi de registru, precum şi timbrele judiciare
13) Alte acte sau avize prevăzute de legi speciale
ETAPA 2: Înregistrarea la Registrul Comerţului
Se obţine o cerere de înregistrare şi o declaraţie pe propria răspundere de la Biroul de Relaţii cu Clienţii de la
Registrul Comerţului din judeţul unde va fi sediul social al societăţii. Aceste documente pot fi obţinute gratuit
şi de pe pagina de internet a Oficiului Naţional al Registrului Comerţului. Se completează cererea de înregis-
trare şi declaraţia pe propria răspundere, se anexează dosarul de la ETAPA 1, iar toate aceste acte se depun la
Registrul Comerţului.
1) Verificarea actelor şi înregistrarea societăţii comerciale la Registrul Comerţului
Referentul de la Registrul Comerţului identifică depunătorul actelor şi verifică, în prezenţa depunătorului, dacă
actele sunt corecte şi complete. Apoi, depunătorului primeşte o dovadă a depunerii actelor, care va conţine:
- denumirea Registrului Comerţului unde au fost depuse actele;
- numărul şi data înregistrării în registrul de intrare-ieşire;
- termenul de citare în faţa judecătorului care va hotărî în privinţa cererii de înfiiinţare a societăţii;
- data eliberării documentelor care atestă înregistrarea.
În cazul în care unele acte nu sunt corecte sau complete, ele pot fi înregistrate în forma incompletă iar referentul
va inregistra cererea, apoi va întocmi referatul cu obiecţiile sale şi va prezenta dosarul judecătorului delegat
pentru a fi soluţionat.
Înregistrarea unei noi societăţi în Registrul Comerţului se face numai în baza unei încheieri a judecătorului
delegat pe lângă Registrul Comerţului sau a unei hotărâri judecătoreşti irevocabile (în cazul în care legea nu
nu prevede altfel).
120
2) Înmatricularea în Registrul Comerţului
Dacă sunt îndeplinite toate condiţiile prevăzute de lege, judecatorul delegat va dispune înmatricularea în Reg-
istrul Comerţului a noii societăţi. Reprezentantul Registrului Comerţului va înregistra datele care sunt în-
scrise în cererea depusă, în 48 de ore de la data când hotărârea judecătorului a devenit irevocabilă. Apoi va fi
publicată în Monitorul Oficial hotărârea judecătorului.
În urma acestei înmatriculări, comerciantul primeşte un Număr de Înmatriculare şi Codul Unic de Înregistrare
de la Ministerul Finanţelor Publice. Astfel, comerciantul capătă personalitate juridică. De asemenea, primeşte
un certificat constatator care atestă faptul că s-a înregistrat declaraţia pe propria răspundere privitoare la autor-
izarea obiectelor de activitate solicitate.
3) Autorizaţia de funcţionare
Autorizaţia de funcţionare pe baza declaraţiei pe propria răspundere se obţine prin intermediul Biroului Unic
din cadrul Registrului Comerţului unde solicitantul înregistrează sediul social.
ETAPA 3: Documentele obţinute după înregistrarea în Registrul Comerţului
După ce noua societate comercială este inregistrată în Registrul Comerţului, comerciantul sau împuternicitul
primesc, dupa caz, următoarele documente:
1) Încheierea de Înregistrare (emisă de către judecatorul-delegat de către Registrul Comerţului)
2) Certificatul de Înregistrare (formular tipizat, cu regim special şi securizat), care arată că persoana juridică
a fost luată în evidenţa Registrului Comerţului şi în evidenţa organului fiscal şi cuprinde următoarele date:
- firma (denumirea comerciantului, aşa cum este înscrisă în actul constitutiv);
- sediul social;
- activitatea principală;
- codul unic de înregistrare (CUI);
- a tributul fiscal (un cod din cifre şi litere ce atestă faptul că persoana juridică a fost luată în evidenţa or-
ganului plătitor de TVA, dacă este cazul);
- seria şi numărul de ordine;
- data emiterii certificatului.
3) Certificatul Constatator, care atestă înregistrarea în Registrul Comerţului a declaraţiei pe propria răspundere
prin care solicitantul îşi asumă responsabilitatea privitoare la legalitatea desfăşurării activităţilor pe care le-a
declarat.
ETAPA 4: Activităţi necesare după obţinerea documentelor de înmatriculare
După ce înregistrarea şi înmatricularea societăţii sunt finalizate, pentru a putea desfaşura activităţi economice,
mai trebuie realizate următoarele activităţi:
1) Ştampila societăţii comerciale: se obţine pe baza unei copii xerox a certificatului de înregistrare, de la
orice firmă autorizată.
2) Deschiderea contului curent: se poate realiza la orice unitate bancară şi se transferă capitalul social din
contul de capital în contul curent al firmei. Pentru aceasta, este nevoie de un dosar care să conţina urmatoarele
acte:
- actul constitutiv;
- actele de identitate ale asociaţilor;
- ştampila;
- chitanţele care atestă plata taxei de deschidere a contului curent;
- actele ce dovedesc calitatea de comerciant obtinute de la Registrul Comerţului.
3) Realizarea documentelor cu regim special (chitanţier, facturier etc.)
121
Actele normative care reglementează înregistrarea şi autorizarea funcţionării comercianţilor
− Ordonanţa de urgenţă a Guvernului nr. 76 din 24 mai 2001 privind simplificarea unor formalităţi administra-
tive pentru înregistrarea şi autorizarea funcţionarii comercianţilor (M. Of. nr. 283 din 31 mai 2001);
− Legea nr. 26 din 5 noiembrie 1990 privind registrul comerţului, republicată, cu modificările şi completările
ulterioare (M. Of. nr. 49 din 4 februarie 1998);
− Legea nr. 133 din 20 iulie 1999 privind stimularea întreprinzătorilor privaţi pentru înfiinţarea şi dezvoltarea
întreprinderilor mici şi mijlocii, cu modificările şi completările ulterioare (M. Of. nr. 349 din 23 iulie 1999);
− Normele metodologice nr. P/608-773 din 15/21 aprilie 1998 privind modul de tinere a registrelor comerţului
şi de efectuare a înregistrărilor, emise de Camera de Comerţ şi Industrie a României împreună cu Ministerul
Justiţiei (M. Of. nr.176 din 11 mai 1998);
− Hotărârea Guvernului nr. 599 din 21 iunie 2001 pentru stabilirea modelului şi conţinutului cererii de înreg-
istrare şi ale certificatului de înregistrare a comerciantului (M. Of. 358 din 4 iulie 2001);
− Hotărârea Guvernului nr. 616 din 27 iunie 2001 privind aprobarea taxelor percepute pentru publicarea în
Monitorul Oficial al României, Partea a IV-a, a încheierii judecătorului delegat la înregistrarea comercianţilor
şi a actului constitutiv, vizat de judecătorul delegat (M. Of. nr. 373 din 10 iulie 2001);
− Ordonanţa Guvernului nr. 82 din 25 august 1998 privind înregistrarea fiscală a plătitorilor de impozite şi
taxe, cu modificările şi completările ulterioare (M. Of. nr. 313 din 27 august 1998);
− Ordinul ministrului finanţelor nr. 2116 din 9 noiembrie 1998 privind aprobarea Normelor metodologice de
aplicare a Ordonanţei Guvernului nr. 82/1998 privind înregistrarea fiscală a plătitorilor de impozite şi taxe (M.
Of. nr. 485 din 17 decembrie 1998);
− Hotărârea Guvernului nr. 625 din 6 iulie 2001 pentru aprobarea procedurilor de autorizare a funcţionarii
comercianţilor (M. Of. nr. 383 din 13 iulie 2001);
− Ordonanţa Guvernului nr. 60 din 28 august 1997 privind apărarea împotriva incendiilor (M. Of. nr.225 din
30 august 1997, cu modificările şi completările ulterioare
− Ordinul ministrului de interne nr. 791 din 2 septembrie 1998 pentru aprobarea Normelor metodologice de
avizare şi autorizare privind prevenirea şi stingerea incendiilor (M. Of. nr. 384 din 9 octombrie 1998);
− Ordinul ministrului sănătăţii nr. 331 din 19 mai 1999 pentru aprobarea Normelor de avizare sanitară a proi-
ectelor obiectivelor şi de autorizare sanitară a obiectivelor cu impact asupra sănătăţii publice, cu modificările
şi completările ulterioare (M. Of. nr. 276 din 16 iunie 1999);
− Ordinul ministrului agriculturii şi alimentaţiei nr. 103 din 6 noiembrie 1998 pentru aprobarea Normei sanita-
re veterinare privind condiţiile sanitare veterinare şi procedura de autorizare sanitară veterinară de funcţionare
a unităţilor supuse controlului sanitar veterinar şi privind aprobarea efectuării de activităţi de export cu produse
de origine animală şi cu alte produse supuse controlului sanitar veterinar, cu modificările şi completările ulte-
rioare (M. Of. nr. 499 din 23 decembrie 1998);
− Ordinul ministrului muncii şi protecţiei sociale nr. 388 din 10 septembrie 1996 privind aprobarea normelor
metodologice in aplicarea prevederilor Legii protecţiei muncii nr. 90/1996 (M. Of. nr. 249 din 15 octombrie
1996);
− Ordinul ministrului apelor, pădurilor şi protecţiei mediului nr. 125 din 19 martie 1996 pentru aprobarea Pro-
cedurii de reglementare a activităţilor economice şi sociale cu impact
=120asupra mediului înconjurător, cu modificările şi completările ulterioare (M. Of. nr. 73 din 11 aprilie 1996);
− Legea nr. 31 din 16 noiembrie 1990 privind societăţile comerciale, republicată, cu modificările şi completările
ulterioare (M. Of. nr. 33 din 29 ianuarie 1998).
6.2. Finanţarea afacerilor
Finanţarea afacerilor reprezintă mobilizarea resurselor de capital de la cei cu excedent de resurse (investitorii)
spre cei care au nevoie de acestea (agenţii economici) prin intermediul unor instrumente şi mecanisme specifice
în cadrul unor pieţe organizate (pieţele monetare sau pieţele de capital).
După ce s-au evaluat cerinţele de capital necesare pregătirii şi iniţierii afacerii, se va determina capitalul
pe care întreprinzătorul îl va pune la dispoziţie, faţă de cel care îl va împrumuta. Este posibil, desigur, ca
întreprinzătorul să aibă tot capitalul necesar pregătirii şi iniţierii afacerii, însă de cele mai multe ori este nevoit
să apeleze la împrumut.
122
. Recunoaşterea nevoii de împrumut este deosebit de importantă, întrucât subcapitalizarea duce de cele mai
multe ori la eşec. Prin urmare, întreprinzătorul trebuie să planifice cu antenţie cerinţele de capital ale firmei.
Principalele surse de finanţare pentru demararea unei afaceri sunt:
1. Capitalul propriu
În această categorie sunt incluse resursele proprii sau cele atrase de la parteneri privaţi, altele decat instituţiile
financiare.
2. Creditul bancar
Pregatirea pentru accesarea unui credit bancar:
a. Informarea asupra liniilor de finanţare existente în instituţiile financiare (vezi şi www.mimmc.ro );
b. Alegerea instituţiei şi liniei de credit în funcţie de condiţiile de finanţare;
c. Elaborarea planului de afaceri, eventual prin apelarea la servicii de consultanţă;
d. Pregatirea documentelor solicitate de bancă;
e. Evaluarea corectă a garanţiilor disponibile.
Garanţiile materiale reprezintă mijlocul legal prin care se asigură suma împrumutată. Garanţiile reale sunt
reprezentate de imobilele, echipamentele, automobilele etc. pe care întreprinzătorul sau firma le are în posesie
şi pe care este dispus(ă) să le ipotecheze sau gajeze în favoarea băncii în vederea acordării împrumutului. În
caz de insolvabilitate, banca poate vinde bunurile puse drept garanţie pentru a-şi recupera împrumutul. Deoa-
rece băncile nu pot oferi credite fără a-şi securiza investiţiile, ele solicită garanţii (de preferinţă imobiliare) care
să acopere aproximativ 120% din valoarea creditului plus dobanda. Pentru a veni în sprijinul întreprinzătorilor
care nu au suficiente bunuri materiale pe care să le pună drept garanţie s-au înfiinţat trei fonduri de garantare:
Fondul Naţional de Garantare a Creditelor pentru IMM, Fondul Român de Garantare a Creditului şi
Fondul de Garantare a Creditului Rural.
Fondul Naţional de Garantare a Creditelor pentru IMM acordă garanţii pentru credite, contracte de leasing, linii
de credit şi scrisori de garanţie bancară cu finanţare de la bugetul de stat. Beneficiarii eligibili sunt întreprin-
derile mici şi mijlocii nou înfiinţate sau existente şi persoanele fizice autorizate.
Condiţiile de garantare sunt:
- maximum 75% din valoarea unui credit pentru investiţii, a unei scrisori de garanţie sau a unui contract de
leasing rambursabil peste 12 luni;
- maximum 60% din valoarea creditului solicitat de societăţi nou înfiinţate, rambursabil pană in 12 luni;
- maximum 80% din valoarea creditului solicitat de societăţi nou înfiinţate pentru investiţii, a unei scrisori de
garanţie sau a unui contract de leasing rambursabil peste 12 luni;
- maximum 70% din valoarea unui credit pentru investiţii, a unei scrisori de garanţie, linii de credit, a unui
contract de leasing, capitalul de lucru rambursabil pană in 12 luni.
Este considerată nou înfiinţată firma care a fost înmatriculată în Registrul Comerţului de cel mult 6 luni,
perioadă în care nu a desfăşurat nici o activitate. Pentru societăţile nou înfiinţate se solicită participarea cu
fonduri proprii minimum 25% din valoarea proiectului de investiţii.
Valoarea maximă a garanţiilor acordate:
- pentru persoane juridice: maximum 300.000 de Euro pentru garantarea de credite pentru investiţii, con-
tracte de leasing şi scrisori de garanţie; maximum 150.000 de Euro pentru garantarea de credite pentru pentru
finanţarea capitalului de lucru;
- pentru persoane fizice autorizate: maximum 75.000 de Euro pentru garantarea de credite pentru investiţii,
contracte de leasing şi scrisori de garanţie; maximum 40.000 de Euro pentru garantarea de credite pentru
finanţarea capitalului de lucru.
Comisionul de garantare este de 2,5 % pentru garanţii aferente creditelor pentru capital de lucru şi de 3,5%
pentru garanţii aferente creditelor pentru investiţii şi contracte de leasing.
3. Programe de promovare a IMM-urilor
Cunoscându-se reticenţa băncilor în a acorda credite firmelor noi, există programe de finanţări, mai ales ner-
ambursabile care se adresează exact sectorului de întreprinderi nou înfiinţate. Exemplu:
123
Programul pentru dezvoltarea abilităţilor antreprenoriale în rândul tinerilor şi facilitarea accesului
acestora la finanţare – START
Programul urmareşte sprijinirea demarării şi dezvoltării firmelor nou-înfiinţate (start-up-uri) prin facilitarea
accesului acestora la finanţare, stimularea înfiinţării de noi microîntreprinderi, întreprinderi mici şi mijlocii
(IMM-uri) şi, totodată, creşterea potenţialului de accesare a surselor de finanţare.
Astfel, cele mai bune planuri de afaceri vor fi finanţate prin alocaţie financiară nerambursabilă, în limita a 6
milioane de lei, cât reprezintă bugetului alocat de MIMMCTPL. Programul se derulează prin oficiile teritoriale
pentru întreprinderi mici şi mijlocii şi cooperaţie (OTIMMC).
În cadrul Programului se acordă sprijin financiar sub forma de alocaţie financiară nerambursabilă (AFN) în
limita a 50% din valoarea totală (fără TVA) a proiectului de investiţii care face obiectul planului de afaceri, dar
nu mai mult 60.000 lei, pentru finanţarea celor mai bune planuri de afaceri elaborate de aplicanţi.
Sumele alocate pot fi utilizate atât pentru achiziţionarea de active corporale şi necorporale, de tipul: maşini,
utilaje şi echipamente, mijloace de transport mărfuri, brevete de invenţie, licenţe, cât şi pentru servicii de
înregistrare/autorizare ca persoană fizică autorizată, întreprindere individuală, întreprindere familială sau ca
societate comercială.
Autoturismele nu intră în categoria activelor care pot fi finanţate la achiziţionare. Totodată, alocaţia financiară
nerabursabilă nu poate fi utilizată pentru rambursarea împrumuturilor existente, care au fost contractate din
alte surse.
Beneficiari
Pot beneficia de prevederile Programului:
a. persoane fizice;
b. persoanele fizice autorizate, întreprinderi individuale, asociaţii familiale/întreprinderi familiale;
c. societăţi comerciale.
Beneficiarii potenţiali trebuie să îndeplinească, cumulativ la data depunerii formularelor de preselecţie, urma-
toarele criterii de eligibilitate:
Pentru persoanele fizice:
a) să fie cetăţeni români;
b) să aibă vârsta cuprinsă între 18 şi 35 de ani neîmpliniţi;
c) să aibă studii medii sau superioare definitivate;
d) să fi obţinut un numar de minimum 10 puncte, ca urmare a evaluarii datelor din formularul de preselecţie
prevazut în anexa nr. 1 la procedura aprobată prin Ordinul nr. 793/2008.
Pentru persoanele fizice autorizate, întreprinderile individuale, asociaţiile familiale/
întreprinderile familiale:
a) persoana fizică autorizată, respectiv titularul întreprinderii individuale sau reprezentantul asociaţiei fa-
miliale/întreprinderii familiale, participant la program, să fie cetăţean român;
b)persoana fizică autorizată, respectiv titularul întreprinderii individuale sau reprezentantul asociaţiei fa-
miliale/întreprinderii familiale, să aibă vârsta de la 18 ani până la 35 de ani neîmpliniţi;
c) persona fizică autorizată, respectiv titularul întreprinderii individuale sau reprezentantul asociaţiei fa-
miliale/întreprinderii familiale să aibă studii medii sau superioare definitivate;
d)să aibă cel mult un an de la autorizare/înregistrare la data depunerii formularului de preselecţie prevăzut
în anexa nr. 1 la prezenta procedura şi să aibă ca obiect de activitate producţia de bunuri materiale şi/sau
prestarea de servicii;
e)să fi obţinut un numar de minimum 10 puncte, ca urmare a evaluării datelor din formularul de preselecţie
prevăzut în anexa nr. 1 la procedura aprobată prin Ordinul nr. 793/2008;
f)să nu aibă datorii la bugetul general consolidat şi la bugetele locale, atât pentru sediul social/profesional,
cât şi pentru toate punctele de lucru.
Pentru societăţi comerciale:
124
a) să fie microîntreprinderi, conform prevederilor art. 2 şi ale art. 4 alin. (1) lit. a) din Legea nr.
346/2004 privind stimularea înfiinţării şi dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii, cu modi-
ficarile şi completările ulterioare (1-9 angajati);
b) să aibă capital social integral privat;
c) asociatul sau acţionarul solicitant să aibă vârsta cuprinsă între 18 şi 35 de ani neîmpliniţi; numai
un singur asociat/actionar al societăţii comerciale eligibile poate beneficia de acest program;
în situaţia în care solicitantul nu este acţionar/asociat majoritar, este obligatoriu să fie adminis-
tratorul numit al societăţii. Este permisă asocierea cu persoane care au mai mult de 35 de ani,
dacă procentul părţilor sociale/acţiunilor deţinut de acestea nu este decisiv în luarea deciziilor
în cadrul societăţii;
d) asociatul unic/asociatul/acţionarul să fie cetaţean român;
e) asociatul unic/asociatul/acţionarul să aibă studii medii sau studii universitare definitivate;
f) să aibă cel mult un an de la înfiinţare la data depunerii formularului de preselecţie şi să aibă ca
obiect de activitate producţia de bunuri materiale şi/sau prestarea de servicii;
g)să fi obţinut un număr de minimum 10 puncte, ca urmare a evaluării datelor din formularul de
preselecţie prevazut în anexa nr. 1 la procedura aprobată prin Ordinul nr. 793/2008.
h) să nu aibă datorii la bugetul general consolidat şi la bugetele locale, atât pentru sediul social,
cât şi pentru toate punctele de lucru.
4. Fondurile de capital de risc
Prin sistemul capitalurilor de risc, întreprinzătorul primeşte un partener în afacere, care aduce o in-
fuzie importantă de capital în firmă. Deşi în România fondurile cu capital de risc nu sunt destinate în
special IMM-urilor, ci firmelor mari, există posibilitatea ca un fond de risc să dorească să fie partener
cu o firmă mică sau mijlocie cu potenţial de creştere ridicat. În general, fondul doreşte o participare
minoritară la capital pentru circa cinci ani.
Acest tip de asociere cu un fond de capital de risc prezintă un mare inconvenient: întreprinzătorul
trebuie să participe cu o sumă mai mare decât a fondului, pentru ca fondul să-şi păstreze poziţia de
acţionar minoritar.
În cazul în care un întreprinzător convinge un fond de capital de risc să i se alăture într-o afacere,
atunci firma respectivă are trei mari avantaje:
1. Primeşte o infuzie de capital pe o perioadă îndelungată, timp în care nu trebuie să plătească dobânzi
2. Această infuzie de capital nu figurează în evidenţele firmei ca datorii ci ca surse financiare proprii
(este aport la capitalul social)
3. Odată cu banii, fondul aduce şi specialiştii săi care vor asista întreprinzătorul la managementul
firmei.
5. Leasingul
Leasingul este o formă specială de realizare a operaţiei de creditare pe termen mediu şi lung pentru
procurarea de echipament industrial. Leasingul se poate realiza prin societăţile de leasing unde solici-
tantul de echipament industrial poate apela la această formă de creditare. Echipamentul se cumpără
de către societatea de leasing şi se închiriază ulterior solicitantului. De multe ori, solicitantul însuşi
este mandatat în numele societăţii de leasing să cumpere echipamentul de care are nevoie. Contractul
de leasing se va încheia apoi între societatea de leasing şi solicitant şi prin acest contract solicitantul
primeşte în folosinţă echipamentul. Această formă de leasing se mai numeşte şi leasing comercial, şi
reprezintă forma principală de leasing.
Alte forme de leasing sunt lease-back şi time-sharing.
125
1. În forma de lease-back, posesorul echipamentului se confundă cu solicitantul care are nevoie Ce nu este?
urgentă de bani. În acest caz, el vinde utilajul unei societăţi de leasing, închiriindu-l apoi de la aceasta.
2. În forma de time-sharing sunt mai mulţi solicitanţi care vor să utilizeze acelaşi echipament, dar Intreprinderea individuală nu este persoana juridică şi se prezintă în cadrul raporturilor de drept
fiecare îl foloseşte o anumită perioadă de timp. De exemplu, trei societăţi vor să construiască fiecare ca persoană fizică.
câte o hală de producţie. Pentru aceasta nu vor cumpăra fiecare câte o macara, ci vor închiria toate trei
o singură macara urmând să o folosească cu rândul. Tipul de responsabilitate
Indiferent de forma în care se face leasingul, la sfârşitul perioadei, solicitantul are opţiuni:
1. încetarea contractului; Cinci sau mai multe persoane fizice. Calitatea de membru o poate avea persoana fizică de la vârsta
2. continuarea lui pentru o nouă perioadă de timp; de 16 ani şi persoana juridică.
3. cumpărarea utilajului la preţul prestabilit.
Leasingul se face de către bancă sau de către o societate specializată de credit. Documentele care se Documente de constituire
vor prezenta vor fi cererea de creditare, ultimele două bilanţuri, ultimele două balanţe, factura pro-
formă a obiectului leasingului, extrasele de cont. Societatea de leasing va cumpăra pe numele său Document de constituire a întreprinderii individuale este hotarârea cu privire la înfiinţarea între-
obiectul leasingului prin contract de vânzare-cumpărare, şi apoi îl va închiria societăţii creditoare prin prinderii, semnată de către fondator (fondatori), incluzând:
contract de închiriere. a. numele, prenumele (după caz, numele după tata), data naşterii, cetăţenia, domiciliul cetăţeanului-
fondator (fondatorilor-membri ai familiei);
6. Creditele pe efecte de comert – factoringul si scontarea b.numele, prenumele (dupa caz, numele dupa tată), data naşterii, domociliul şefului (directoru-
lui) de întreprindere - în cazul în care acesta nu este fondator;
Factoringul reprezintă o formă de creditare pe termen scurt acordată de bănci comerciale prin com- c. firma întreprinderii inclusiv abrevierea;
pensarea creditului furnizor. Creditul se garantează cu o factură înainte de scadenţă. Factura apare d. sediul întreprinderii;
dintr-un contract de vânzare - cumpărare între un furnizor şi un cumpărător. e. data înfiinţării întreprinderii;
De fapt, din punct de vedere juridic factoringul reprezintă un contract încheiat între bancă (factor) f. genul (genurile) de activitate a întreprinderii;
şi client (aderent) prin care factorul (banca) se obligă să plătească la prezentarea documentelor care g.condiţiile reorganizarii şi lichidării întreprinderii.
atestă o creanţă comercială o anumită sumă de bani în schimbul unui comision. În hotarârea cu privire la înfiinţarea întreprinderii pot fi incluse şi alte prevederi care nu contravin
Suma de bani pe care o plăteşte banca la prezentarea facturilor poartă denumirea de finanţare imediată legislaţiei în vigoare. Denumirea întreprinderii individuale, inclusiv abrevierea, trebuie să includă
sau factoring disponibil. Suma de bani pe care banca o achită în momentul încasării facturilor poartă cuvintele "intreprindere individuală" sau "I.I.", precum şi numele a cel puţin unui posesor.
denumirea de finanţare la încasare sau factoring indisponibil. În cazul în care există o factură achitabilă
la scadenţă, dar necesitatea de bani apare înainte de scadenţă, atunci factura va fi achitată de către Cum se formeaza patrimoniul?
bancă la un preţ mai mic decât cel înscris pe factură, urmând ca banca să încaseze preţul total. Din
diferenţa între preţul plătit de bancă şi cel încasat de ea la scadenţa facturii, banca îşi acoperă chel- Patrimoniul întreprinderii individuale se formează pe baza bunurilor cetaţeanului (familiei) şi altor
tuielile şi se formează profitul ei. Banca va cumpăra, practic, factura la un preţ mai mic. surse care nu sunt interzise de legislaţie. (Patrimoniul întreprinderii individuale este inseparabil de
Scontarea reprezintă o formă de creditare pe termen scurt acordată de bănci comerciale prin achi- bunurile personale ale antreprenorului).
tarea înainte de scadenţă a unor efecte comerciale (trate, bilete la ordin, etc.). Scontarea reprezintă
o operaţiune de cumpărare de către bănci a efectelor de comerţ deţinute de clienţii lor în schimbul Taxe
acordării creditului de scont şi reţinerii de către bancă a unei sume denumită agio formată din valoarea
scontului adunată cu comisioanele. Ca orice operaţiune de creditare, scontarea presupune depunerea Taxa pentru înregistrare – 54 lei (urgenţă 108 lei);
unei garanţii stabilite de comun acord şi concretizate printr-un procent aplicat la valoarea nominală a Perfectarea documentelor de constituire – 54 lei (urgenţă 108 lei);
efectelor scontate. Perfectarea modificărilor şi /sau completărilor – 36 lei;
Verificarea denumirii – 39 lei;
Legislaţie start-up şi finanţare în Republica Moldova Rezervarea denumirii – pentru o lună 50 lei, pentru 6 luni – 100 lei;
Extras din Registru - 126 lei;
Ce formă juridică să alegi? Publicarea în Buletinul Camerei Inregistrării de Stat - 54 lei;
Aprobarea denumirii la Centrul de terminologie - 15 lei;
Întreprinderea individuală
Ştampila - 226 lei + 9 lei + 15 lei.
Ce este?
Societate în nume colectiv
Intreprindere individuală este întreprinderea care aparţine cetăţeanului, cu drept de proprietate
privată, sau membrilor familiei acestuia, cu drept de proprietate comună. Ce este?

126 127
Societatea in nume colectiv reprezinta o intreprindere fondata de doua si mai multe persoane juridice
si (sau) persoane fizice care si-au asociat bunurile in scopul desfasurarii in comun a unei activitati
de antreprenoriat, sub aceeasi firma, in baza contractului de constituire (de societate) incheiat intre
acestea. SNC este persoană juridică.
Tipul de responsabilitate
Pentru obligatiile societatii toti asociatii poarta raspundere solidara nelimitata cu intreg patrimo-
niul lor, exceptindu-se bunurile care, in conformitate cu legislatia in vigoare, nu fac obiectul urmarir
Numărul maxim de asociaţi
Numărul asociaţilor nu poate fi mai mic de 2 şi nici mai mare de 20 de persoane fizice sau juridice. O
persoană fizică sau juridică poate fi asociatul numai al unei singure societăţi în nume colectiv.
Documente de constituire
Pe lângă prevederile art. 108 alin 1 din Codul Civil, în mod special la societatea în nume colectiv, în
actul de constituire, trebuie să se indice, conform art. 122 CC:
a. Cuantumul şi conţinutul capitalului social al societăţii şi modul depunerii aporturilor
b. Mărimea şi modalitatea de modificare a aportului fiecărui participant la capitalul social
c. Răspunderea membrilor pentru încălcarea obligaţiilor de depunere a aportului
d. Procedura de adoptare a hotărârîlor de către asociaţi
e. Procedura de admitere a noilor asociaţi
f. Temeiurile şi procedura de retragere şi excludere a asociatului din societate.
Actul de constituire poate fi modificat numai prin votul unanim al tuturor asociaţilor-
Denumirea societăţii în nume colectiv trebuie să includă sintagma în limba de stat “Societate în nume
colectiv ” sau abrevierea “S.N.C.”, numele sau denumirea asociaţilor.
Taxe
Taxa pentru înregistrare – 250 lei (urgenţă 500 lei)
Perfectarea documentelor de constituire – 108 lei (urgenţă 216 lei)
Perfectarea modificărilor şi /sau completărilor – 72 lei
Verificarea denumirii – 39 lei Rezervarea denumirii – pentru o lună 50 lei, pentru 6 luni – 100 lei
Extras din Registru - 126 lei
Publicarea în Buletinul Camerei Inregistrării de Stat - 54 lei
Aprobarea denumirii la Centrul de terminologie - 15 lei
Ştampila - 226 lei + 9 lei + 15 lei
Societate în comandită
Ce este?
Art. 16 din Legea cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi prevede că societatea în comandită
reprezintă o întreprindere fondată de două şi mai multe persoane juridice şi (sau) persoane fizice care
şi-au asociat bunurile în scopul desfăşurării în comun a unei activităţi de antreprenoriat, sub aceeaşi
firmă, în baza contractului de constituire (de societate) încheiat între acestea. Articolul 136 alin. 1
din Codul Civil al Republicii Moldova CC RM precizează ca societatea în comandită este societatea
128
comercială în care, alături de membrii care practică în numele societăţii activitate de întreprinzător
(comanditaţi) există unul sau mai mulţi membri finanţatori (comanditari) care nu participă la activita-
tea de întreprinzător a societăţii. SC este persoană juridică.
Tipul de responsabilitate
Pentru obligaţiile societăţii, comanditaţii poartă răspundere solidară nelimitată cu întreg patrimoniul
lor, exceptându-se bunurile care, în conformitate cu legislaţia în vigoare, nu fac obiectul urmăririi,
iar comanditarii cu partea din averea lor (capitalul investit), transmisă societăţii în baza contractului
de constituire (de societate).
Societatea în comandită nu poartă răspundere pentru obligaţiile asociaţiilor, care nu sunt în legătură
cu activitatea acesteia.
Numărul maxim de asociaţi
La societatea în comandită numărul total al membrilor în cumul aritmetic nu trebuie să depăşească 20
de persoane, indiferent câţi sunt comanditaţi sau comanditari, important fiind ca cel puţin câte unul
să reprezinte câte o parte.
Documente de constituire
Pe lângă prevederile art. 108 alin 1 din Codul Civil, în mod special la societatea în comandită, în actul
de constituire, trebuie să se indice, conform art. 137 CC:
a. Cuantumul şi conţinutul capitalului social al societăţii şi modul depunerii aporturilor
b. Mărimea şi modalitatea de modificare a cotelor de participare ale fiecărui comanditat în capi-
talul social
c. Răspunderea comanditaţilor pentru încălcarea obligaţiilor de depunere a aportului
d. Volumul comun al aporturilor depuse de comanditaţi
e. Procedura de adoptare a hotărârîlor de către asociaţi
f. Procedura de admitere a noilor asociaţi
g. Temeiurile şi procedura de retragere şi excludere a asociatului din societate.
Denumirea societăţii în comandită trebuie să includă sintagma în limba de stat “Societate în comandită”
sau abrevierea “S.C.”, numele sau denumirea comanditaţilor.
Taxe
Taxa pentru înregistrare – 250 lei (urgenţă 500 lei)
Perfectarea documentelor de constituire – 108 lei (urgenţă 216 lei)
Perfectarea modificărilor şi /sau completărilor – 108 lei
Verificarea denumirii – 39 lei
Rezervarea denumirii – pentru o lună 50 lei, pentru 6 luni – 100 lei
Extras din Registru - 126 lei
Publicarea în Buletinul Camerei Inregistrării de Stat - 54 lei
Aprobarea denumirii la Centrul de terminologie - 15 lei
Ştampila - 226 lei + 9 lei + 15 lei
Societate pe acţiuni
Ce este?
129
Societate pe acţiuni este societatea comercială al cărei capital social este în întregime divizat în
acţiuni şi ale cărei obligaţii sunt garantate cu patrimoniul societăţii. (Cf. Legii R. Moldova Nr. 1134
privind societăţile pe acţiuni din 02.04.1997, cu modificări intrate în vigoare la 01.01.2008).
Arii de responsabilitate
Societatea răspunde pentru obligaţiile sale cu întregul patrimoniu ce îi aparţine cu drept de propri-
etate. Societatea nu răspunde pentru obligaţiile acţionarilor săi. Fondatorii societăţii răspund solidar
pentru obligaţiile lor:
a) legate de înfiinţarea societăţii, inclusiv în cazul măririi de către ei a valorii aporturilor nebăneşti
la capitalul social al societăţii;
b) apărute în cazul săvârşirii de către ei a unor acţiuni în numele societăţii, după ce s-a considerat
că fondarea societăţii nu a avut loc.
Societatea răspunde pentru obligaţiile fondatorilor legate de înfiinţarea ei numai în cazul în care adu-
narea generală a acţionarilor aprobă ulterior acţiunile săvârşite de aceştia.
Documente de constituire
Documente de constituire ale societăţii sunt: contractul de societate (declaraţia de constituire a
societăţii) şi statutul societăţii. Contractul de societate (declaraţia de constituire a societăţii) are pri-
oritate faţă de statutul societăţii până la înregistrarea ei de stat. Efectul contractului de societate
(declaraţiei de constituire a societăţii) încetează după înregistrarea de stat a societăţii şi executarea de
către fondatori a tuturor obligaţiilor lor.
Contractul de societate va cuprinde:
a. numele, prenumele, numerele actelor de identitate (denumirile, numerele certificatelor cu pri-
vire la înregistrarea de stat) ale fondatorilor, domiciliul (sediul) lor, cetăţenia (locul de înreg-
istrare), precum şi alte date despre fondatori necesare pentru a fi înscrise în Registrul de stat al
comerţului;
b. denumirea întreagă şi cea prescurtată a societăţii care se înfiinţează, sediul ei;
c. scopul şi obiectul de activitate al societăţii;
d. mărimea prezumtivă a capitalului social;
e. clasele şi numărul de acţiuni plasate la înfiinţarea societăţii;
f. caracteristicile fiecărei clase de acţiuni plasate la înfiinţarea societăţii;
g. suma, modul şi termenele de plată ale acţiunilor achiziţionate de fondatori;
h. modul şi termenele de înfiinţare a societăţii, obligaţiile fondatorilor şi răspunderea acestora;
i. lista fondatorilor împuterniciţi să depună cererea de înregistrare a societăţii;
j. modul şi termenele de pregătire şi de ţinere a adunării constitutive;
k. modul şi termenele de restituire a cheltuielilor de înfiinţare şi înregistrare a societăţii.
Contractul de societate poate cuprinde şi alte date ce nu sînt în contradicţie cu legislaţia. Contractul de
societate se întocmeşte în limba de stat, se semnează de către toţi fondatorii şi se autentifică notarial.
Denumirea întreagă a societăţii va cuprinde:
• cuvintele “societate pe acţiuni” sau iniţialele “S.A”,
• numele concret al societăţii, care permite a o deosebi de celelalte organizaţii.
Denumirea întreagă a societăţii poate să cuprindă şi alte date care nu sunt în contradicţie cu legislaţia.
Cum se formeaza patrimoniul?
Patrimoniul societăţii se constituie ca rezultat al plasării acţiunilor, al activităţii sale economico
130
financiare şi în alte temeiuri prevăzute de legislaţie
Numărul de fondatori
Societatea poate fi înfiinţată de o singură persoană. În acest caz, decizia de înfiinţare a societăţii va
fi luată de această persoană de sine stătător şi se va perfecta sub formă de declaraţie de fondare a
societăţii. Societatea poate fi înfiinţată de un singur fondator (alcătuită dintr-un singur acţionar) numai
în cazul în care fondatorul (acţionarul) nu este o altă societate comercială alcătuită dintr-o singură
persoană. In societatile pe actiuni de tip închis (cu excepţia celor agricole) numărul asociaţilor nu
poate fi mai mare de 50).
Taxe
Taxa pentru înregistrare – 250 lei (urgenţă 500 lei)
Perfectarea documentelor de constituire– 306 lei (urgenţă 612 lei)
Perfectarea modificărilor şi /sau completărilor – 108 lei
Verificarea denumirii – 39 lei Rezervarea denumirii – pentru o lună 50 lei, pentru 6 luni – 100 lei
Extras din Registru - 126 lei
Publicarea în Buletinul Camerei Inregistrării de Stat - 54 lei
Aprobarea denumirii la Centrul de terminologie - 15 lei
Ştampila - 226 lei + 9 lei + 15 lei
Societate cu răspundere limitată
Ce este?
Societatea cu răspundere limitată reprezintă o întreprindere fondată de persoane juridice şi (sau)
persoane fizice, care şi-au asociat bunurile în scopul desfăşurării în comun a unei activităţi de
antreprenoriat, sub aceeaşi firmă, în baza actului de constituire. SRL este persoană juridică.
Tipul de responsabilitate
Societatea cu răspundere limitată poartă răspundere pentru obligaţiile asumate cu întreg patrimoniul
ei. Asociaţii societăţii poartă răspundere pentru obligaţiile întreprinderii numai în limitele valorii
cotelor care le aparţin.
Numărul maxim de asociaţi
Societatea cu răspundere limitată poate fi înfiinţată şi de o singură persoană juridică sau fizică. In
societăţile cu răspundere limitată numărul asociaţilor nu poate fi mai mare de 50.
Documente de constituire
Pe lângă prevederile art. 108 alin 1 din Codul Civil, în mod special la societatea cu răspundere
limitată, în actul de constituire, trebuie să se indice, conform art. 146 CC:
• Cuantumul capitalului social (minimum 5400 lei)
• Valoarea nominală a participărilor
Societatea cu răspundere limitată are denumire deplină şi poate avea denumire abreviată.
131
Denumirea deplină şi cea abreviată trebuie să includă sintagma în limba de stat “societate cu răspundere
limitată” sau abrevierea “S.R.L.”
Taxe
Taxa pentru înregistrare – 250 lei (urgenţă 500 lei)
Perfectarea documentelor de constituire – 108 lei (urgenţă 216 lei)
Perfectarea modificărilor şi /sau completărilor – 108 lei
Verificarea denumirii – 39 lei
Rezervarea denumirii – pentru o lună 50 lei, pentru 6 luni – 100 lei
Extras din Registru - 126 lei
Publicarea în Buletinul Camerei Inregistrării de Stat - 54 lei
Aprobarea denumirii la Centrul de terminologie - 15 lei
Ştampila - 226 lei + 9 lei + 15 lei
Cooperativă de producţie
Ce este?
Cooperativa de producţie este o întreprindere înfiinţată în scopul desfăşurării în comun a activităţii
de producţie şi a altei activităţi economice, bazate preponderent pe munca personală a mem-
brilor ei şi pe cooperarea cotelor de participare la capitalul acesteia. Cooperativa de producţie
este o întreprindere de drept privat cu scop lucrativ (inclusiv comercial). CP este persoană juridică.
Tipul de responsabilitate
Pentru obligaţiile societăţii toţi asociaţii poartă răspundere solidară nelimitată cu întreg pat-
rimoniul lor, exceptându-se bunurile care, în conformitate cu legislaţia în vigoare, nu fac obiectul
urmăririi.
Numărul minim de asociaţi
Cinci sau mai multe persoane fizice. Calitatea de membru o poate avea persoana fizică de la vârsta
de 16 ani şi persoana juridică.
Documente de constituire
Actul de bază care prevede toate reglementările cu privire la organizare, obiect şi mod de activitate,
reorganizare şi lichidare, este statutul.
Denumirea cooperativei trebuie să conţină cuvântul „cooperativă” sau abrevierea “C.P.” şi să indice
în limba de stat scopul principal al activităţii sale.
Taxe
Taxa pentru înregistrare – 250 lei (urgenţă 500 lei)
Perfectarea documentelor de constituire – 108 lei (urgenţă 216 lei)
Perfectarea modificărilor şi /sau completărilor – 108 lei
Verificarea denumirii – 39 lei
Rezervarea denumirii – pentru o lună 50 lei, pentru 6 luni – 100 lei
132
Extras din Registru - 126 lei
Publicarea în Buletinul Camerei Inregistrării de Stat - 54 lei
Aprobarea denumirii la Centrul de terminologie - 15 lei
Ştampila - 226 lei + 9 lei + 15 lei
Coorperativă de întreprinzător
Ce este?
Cooperativa de întreprinzator este o întreprindere ce are scopul de a contribui la obţinerea de
către membrii săi a profitului. Prin derogare de la aceasta prevedere, membri ai cooperativei
agricole de întreprinzător de prestari servicii pot fi persoanele care produc produse agricole în
gospodariile personale auxiliare. Cooperativa de întreprinzător este persoană juridică.
Tipul de responsabilitate
Cooperativa de întreprinzător raspunde pentru obligaţiile asumate cu patrimoniul ei. Membrii
cooperativei de intreprinzator îşi asumă riscul pentru obligaţiile cooperativei în limitele co-
telor care le aparţin, iar dacă patrimoniul cooperativei este insuficient, poartă răspundere
suplimentară cu averea lor personală în limita stabilita de lege sau de statutul cooperativei.
Numărul minim de asociaţi
Cinci sau mai multe persoane fizice. Calitatea de membru o poate avea persoana fizică de la vârsta
de 16 ani şi persoana juridică.
Documente de constituire
Actul de bază care prevede toate reglementările cu privire la organizare, obiect şi mod de activitate,
reorganizare şi lichidare, este statutul.
Denumirea cooperativei trebuie să conţină cuvântul „cooperativă” sau abrevierea “C.I.” şi să indice
în limba de stat scopul principal al activităţii sale.
Taxe
Taxa pentru înregistrare – 250 lei (urgenţă 500 lei)
Perfectarea documentelor de constituire – 108 lei (urgenţă 216 lei)
Perfectarea modificărilor şi /sau completărilor – 108 lei
Verificarea denumirii – 39 lei
Rezervarea denumirii – pentru o lună 50 lei, pentru 6 luni – 100 lei
Extras din Registru - 126 lei
Publicarea în Buletinul Camerei Inregistrării de Stat - 54 lei
Aprobarea denumirii la Centrul de terminologie - 15 lei
Ştampila - 226 lei + 9 lei + 15 lei
Unde să-ţi înregistrezi afacerea?
Camera Înregistrării de Stat a Republicii Moldova este organul abilitat la care orice persoană care
133
doreşte să-şi deschidă o întreprindere trebuie să se adreseze. Ea dispune de oficii teritoriale în
următoarele localităţi: Bălţi, Cahul, Chişinău, Căuşeni, Edineţ, Hînceşti, Orhei, Soroca, Ungheni, 1. Prieteni Somarea de rambursare a împru- Nesemnarea unui contract de împrumut
UTA Găgăuzia.
(Împrumut, mutul înainte de termen„peste no- autentificat notarial, cu termene de ram-
parteneriat) apte”, pentru că „a apărut o urgenţă” bursare bine eşalonate în timp.
Hotărîrea privind aprobarea tarifelor la serviciile cu plată, prestate de Camera Înregistrării de Stat a
şi „este mare nevoie de bani). Or, sat-
Ministerului Dezvoltării Informaţionale Nr.926 din 12.07.2002 (Monitorul Oficial al R.Moldova nr.103-
isfacerea cererii în regim de urgenţă,
105/1039 din 18.07.2002) stipulează atât tipurile de servicii oferite cât şi tarifele conexe. CSI oferă o
poate duce la stoparea afacerii
gamă largă de prestări, ca:

• Înregistrarea întreprinderilor – ÎI, SC, SNC, SRL, SA, CP, CÎ

• Înregistrarea filialelor şi reprezentanţelor
• Furnizarea informaţiei (eliberarea extraselor din Registrul de Stat)
• Eliberarea copiilor certificate de pe diverse documente
Ruperea relaţiilor – deseori, cu Necunoaşterea unor laturi negative
• Verificarea denumirii
transformarea prietenului în cel ale caracterului celui de la care iei îm-
• Rezervarea denumirii, inclusiv prin intermediul Internetului
mai aprig duşman prumut sau ţi-l faci partener
• Perfectarea documentelor de constituire pentru înregistrarea întreprinderilor sau organizaţiilor
• Perfectarea modificărilor şi/ sau completărilor la documentele de constituire
(Dacă nu există precedent privind
• Autentificarea copiei certificatului de înregistrare a întreprinderii
împrumuturile reciproce şi acţiunile co-
• Eliberarea modelelor de documente
mune – trecându-se cu succes de proba
• Publicarea informaţiei în Buletinul Oficial al Camerei Înregistrării de Stat.
„împărţelilor”, mai bine nu amestecaţi
prietenia cu banii, în cazul propriei
Înregistrarea întreprinderilor se face în conformitate cu Legea privind înregistrarea de stat a per-
afaceri)
soanelor juridice şi a întreprinzătorilor individuali, din 19.10.2007, în vigoare de la 30.05.2008

Camera Înregistrării de Stat a Republicii Moldova oferă posibilitatea de înregistrare on-line a între-
prinderilor individuale la următoarea adresă: https://e-service.mdi.gov.md . 2. Rude Conflicte în familie (Câteodată e Încrederea oarbă în teoria că „ai tăi”
De asemenea, indiferent de forma juridică, se pot expedia on-line, în baza unor formulare-tip, cereri (Împrumut, „mai ieftin” şi mai comod să apelezi sunt mai îngăduitori, mai cinstiţi decât
privind: parteneriat) la străini, decât la rude, de care e mai alţii şi nu te vor trada.
• Rezervarea denumirii de firmă greu să „te rupi”, dacă ceva nu merge)
• Eliberarea extrasului din Registrul de Stat al întreprinderilor şi organizaţiilor
• Eliberarea copiei de pe (şi /sau familiarizarea cu) documentele de constituire din dosarul de
arhivă al întreprinderii

Cum să finanţezi afacerea? De unde să iei bani?

3. Cunoscuţi” Înşelăciune, soluţionări în instanţă,
Cea mai potrivită replică pentru cea de-a doua întrebare, ar fi: „Am de toate, şi nu trebuie să cer de la (Împrumut, pierderea casei – care, de regulă,
nimeni!”. Din păcate, foarte multe persoane care s-au hotărât să devină antreprenori (de voie sau de parteneriat) este pusă drept gaj
nevoie), nu pot da un asemenea răspuns. Există însă, multiple soluţii. Ele trebuie doar bine cântărite,
pentru a reduce riscurile posibile. Aşadar, la cine ne putem adresa pentru obţinerea / completarea Furtul profitului (dacă se acordă drept
fondurilor necesare? de semnătură pe cont) şi dispariţia
„binevoitorului”
Dorinţa de a deveni antreprenor cu orice
preţ şi nerăbdarea de a începe, care
duc la: Combinarea cu prima persoană
dispusă să dea cu împrumut (de cele mai
multe ori cu o dobândă copleşitoare)
Încrederea prea mare (care adoarme
vigilenţa) în recomandările unor „pri-
eteni”.

4. Bănci Imposibilitatea de rambursare a Neconcordanţă între business-planul

(Credite) creditului în timp util (bine „umflat”) pentru obţinerea credi-
tului şi situaţia

134 135
 Paşi Acţiuni
5. Instituţii de • imagine nefavorabilă, conturată reală (funcţionarea deficitară a mecanis-
creditare ne- de o istorie creditară negativă (re- mului generator de profit).
bancare Pasul 1 Să porneşti de la următoarea premisă: fiecare donator are specificul lui, iar proi-
spectiv, la dificultăţi în obţinerea Cazuri fortuite şi de forţă majoră (calam-
(Credite) ulterioară de fonduri de la alte itate naturală, furtul mărfii etc.) neaco- ectul pe care îl înaintezi trebuie adaptat la cerinţele acestuia, care pot să fie total
instituţii) perite de soluţii rezervate pentru situaţii diferite de ale altei instituţii. Este la fel ca în cazul contractelor: chiar dacă sunt
de criză. cerinţe standard la nivel de formă, clauzele/conţinutul se modelează, nu se face
„copy-paste” de pe un alt document care a adus alcuiva succes.

6. Donatori naţionali Încetarea finanţării înainte de
şi internaţionali exprirarea contractului (mai ales
(Finanţare pe bază când e vorba de mai multe tranşe)
de grant
Întârzierea demarării / dezvoltării
afacerii, ca urmare a neonorării
obligaţiilor asumate de către dona-
tor (nematerializarea în totalitate
sau parţial a fondurilor de grant
promise)
Administrarea incorectă a Pasul 2
grantului
datorită
• lipsei de experienta
• tentatiei de a folosi banii în alt scop
decât cel declarat
Alegerea inadecvată a donatorului
(Înainte de a aplica pentru un grant
trebuie studiat foarte bine pofilul fecărui
donator, plus istoricul modului de
îndeplinire a contractelor pe teritoriul
ţării şi în regiune (CSI-spre exemplu).
Să citeşti foarte atent textul care anunţă concursul de proiecte şi să nu eziţi să ceri
detalii despre condiţiile de participare; să pui cât mai multe întrebări, pentru a fi
sigur că ai şansa de a obţine ceva.
Pasul 3 Are două variante:
• Renunţi, dacă vezi că, pentru moment, nu faci faţă cerinţelor, sau ceea ce se propune
nu răspunde pe deplin necesităţilor tale. Salvezi un timp util pentru alte activităţi şi
chiar bani (dacă este nevoie de consultanţă pentru pregătirea documentaţiei).
• Te apuci repede de treabă, imediat după ce eşti în posesia unor date relevante şi ai
decis că „da, se poate, trebuie să particip” – fără a lăsa totul „pe ultima sută de me-
tri” - cu 2-3 zile înainte de termenul limită. Şi începi prin a reciti de mai multe ori
informaţia de care dispui, prin a medita cum s-o pui într-o „cheie” proprie, care să
te diferenţieze de alţii, dar, în acelaşi timp, să respecte cerinţele valabile pentru toţi.

Cum poti obtine granturi şi asistenta tehnică?
Termenul „granturi” apare în diverse contexte şi ridicat în slăvi şi blamat. Cei care au reuşit să obţină
fonduri într-un atare mod, lăuda donatorii şi proiectele care i-au susţinut; cei care au încercat dar au
fost refuzaţi, alaturi de neîncrezatorii obişnuiţi să critice din principiu - fără a vedea măcar care sunt
condiţiile de participare la concurs - fie refuză să abordeze subiectul, fie îşi exprimă deschis opinia
negativă despre aşa ceva. Iar numărul celor din categoriile a doua şi a treia, sunt cu mult mai mulţi
decât cei apartinând primei. Deseori, când nu reuşeşti să obţii ceva, te superi pe omul/ instituţia care
te-a respins. „Am făcut însă totul pentru a obţine ce doream, sau nu?” – de la o atare întrebare pe care
să ţi-o pui ţie însuţi ar trebui să porneşti, revizuindu-ţi greşelile şi luând-o de la capăt, în alt fel. Pentru
a putea însă face o „revizie” a propriilor acţiuni, este foarte important să fi înţeles corect ce înseamnă
un grant, ce ar trebui să faci pentru a-l obţine şi care pot fi eventualele motive de insucces.
Ce este un grant?
Este o formă de ajutor financiar cu caracter nerambursabil, oferit de regulă, în cadrul unor programe
pentru dezvoltarea anumitor domenii de business atunci când e vorba despre instituţii „pofit”. El
poate fi primit şi sub formă de utilaje industriale.
În Republica Moldova există o serie de instituţii care acordă granturi fie pentru deschiderea unei
afaceri, fie pentru dezvoltarea ei.
Ce trebuie să faci pentru a-l obţine?
Pasul 4 După ce ai ajuns la o concluzie, începi prin a aduna şi a sistematiza materialele ce
îţi vor servi fie doar ca bază pentru redactarea coerentă a proiectului, fie şi pentru
anexarea lor în formă brută (dacă e cazul), la textul principal.
Pasul 5 • Scrii proiectul (singur, sau ajutat de consultanţi), având grijă să răspunzi exact aşa
cum se cere în formularul de aplicare.
Unii donatori cer, uneori, cuvinte-cheie prin care să sintetizezi relevanţa grantului
pentru afacerea ta, implicit, impactul posibil. Aceşti termeni trebuie foarte bine
aleşi, nu puşi la întâmplare. (E mai greu să scrii „scurt” decât „lung”, dar merită
eforturl).
Atenţie la CV-urile echipei! – În special la cel al administratorului de proiect şi al
contabilului. Trebuie să fie relevante şi să corespundă realităţii!
Descrierea ideii / întreprinderii – şi a realizărilor, dacă este vorba despre dezvoltarea
afacerii. (In acest caz, e mai bine de pus în anexă aprecierile altora, materialele
promoţionale, fotografii, decât de descris cu lux de amănute în text, cu propriile
cuvinte ce spun alţii despre tine). Dacă eşti la început de drum, accentul trebuie pus
pe viabilitatea ideii, implicit, pe rezultatele ce se vor obţine prin finanţarea acesteia.
Planul de afaceri (care se cere, de regulă) trebuie să aibă drept premisă o îmbinare
armonioasă între: acţiunile preconizate - capitalul investit -rezultatele scontate (Vezi
structura şi modelele de plan).

136 137
 devine responsabilă din punct de vedere juridic pentru neachitarea în timp util a impozitelor, taxelor
Pasul 6 Revizuieşti de mai multe ori tot ce ai scris
şi altor plăţi obligatorii.

Principalele acte la care se raportează, din acest punct de vedere, activitatea antreprenorială, sunt:
Pasul 7 Depui proiectul (dar nu în ultima zi, pentru că face impresie proastă) şi
• Codul Fiscal al Republicii Moldova
uiţi de el (continuându-ţi activitatea, conform programului iniţial. Grantul
• Legea Bugetului de Stat
trebuie să fie doar o variantă de alternativă, nu axa în jurul căreia îţi
• Legea privind punerea în aplicarea a titlurilor Codului Fiscal
construieşti afacerea).
• Legea privind tariful vamal.

Două lucruri trebuie înţelese de la bun început: Facilităţi fiscale

• Faptul că aplicarea pentru obţinerea unui grant înseamnă înscrierea într-o competiţie unde
câştigă cel mai viabil proiect - care, totodată, corespunde mai bine profilului finanţatorului şi Conform art. 49 din Codul Fiscal, reprezentanţii sectorului IMM beneficiază de o serie de facilităţi la
intereselor lui plata impozitului pe venit, după cum urmează:
• Fondurile alocate de donator pentru tematica de grant lansată, sunt limitate. Antreprenorii sunt scutiţi de plata impozitului pe venit pe un termen de 3 ani, dacă întrunesc
următoarele condiţii:
Aşadar, care pot fi principalele motivele de refuz?
• O idee de afaceri nerealistă • încheie un acord în această privinţă cu Serviciul Fiscal de Stat;
• Lipsa de credibilitate a antreprenorului/întreprinderii • dispun de un număr mediu anual de salariaţi de la 1 la 19 persoane, suma vânzărilor nete anuale
• Argumentări neconvingătoare privind modul de obţinere a profitului nedepăşind 3.000.000 lei.
• Formulări deficitare din punctul de vedere al formei şi al conţinutului în limba de redactare a
textului În cazul în care toate obligaţiile stipulate în acord au fost îndeplinite, după expirarea termenului
• Discordanţa dintre sumele solicitate şi costul real al proiectului prevăzut, agenţii economici au dreptul la o reducere de 35% a cotelor impozitului pe venit în decurs
• Existenţa unui proiect mai bun al altcuiva (chiar dacă şi al tău este competitiv, poate „pierde de 2 ani.
teren” prin comparaţie)
Impozite şi taxe
Dacă ai pierdut astăzi, nu înseamnă că mâine nu poţi avea succes. Nu rămâne decât să încerci şi cu
altă ocazie, pentru că dacă „supărarea” te copleşeşte şi iei nereuşita drept o ofensă personală, oricum Impozitele şi taxele fac parte din categoria de plăţi obligatorii pe care orice agent economic trebuie
nu există nici cea mai mică şansă de câştig. să le facă, în conformitate cu legislaţia în vigoare. (Acestora li se alătură contribuţiile de asigurări
sociale şi contribuţiile de asigurări medicale)
Asistenţa tehnică şi informaţională
Categorii Tipuri de impozite şi taxe
Poate fi acordată contra cost (în cazul prestatorilor de servicii-business) sau pe bază de grant (în
cadrul unor proiecte naţionale sau internaţionale). Ea se materializează în: consultanţă, donarea de Impozite şi taxe generale → Impozitul pe venit
aparatură şi utilaj, asigurarea participărilor la expoziţii, softuri performante, acces la baze de date de stat → Taxa pe valoarea adăugată
interne şi externe. (A se vedea lista organizaţiilor şi proiectelor active). → Accizele
→ Alte impozite generale de stat: impozit privat, taxa
Trebuie luat în considerare faptul că şi instituţiile de stat din republică au un aport deosebit în acor- vamală, taxele rutiere
darea de asistenţă. Organizaţia pentru Dezvoltarea Sectorului IMM, creată în 2007, este un exemplu
concludent în acest sens. Ea are ca principale obiective: monitorizarea implementării Strategiei de Impozite şi taxe locale → Impozitul pe bunurile imobiliare
Stat pentru Suportul Sectorului IMM, analiza şi elaborarea de propuneri pentru eficientizarea politi- → axa pentru amenajarea teritoriului
cilor de stat în domeniu, acordarea de consultanţă şi suport informaţional → Taxa pentru unităţile comerciale şi /sau de prestările
de deservire socială
Ce impozite şi taxe trebuie să plăteşti? → Taxa pentru prestarea serviciilor de transport auto de
călători pe rutele municipale, orăşeneşti şi săteşti (co-
Cunoaşterea mecanismului de impozitare şi, în special, a facilităţilor oferite IMM-urilor, te va ajuta munale)
să nu cazi în capcana acelor greşeli care se fac, de obicei, începând cu primul trimestru din viaţa de → Alte impozite şi taxe: taxa pentru folosirea resurselor
„întreprinzător cu acte” şi care sunt destul de costisitoare pentru a regreta, mai târziu, ca ai pornit la naturale, taxa hotelieră, taxa de piaţă etc.
drum insuficient pregătit. Mai întâi, trebuie conştientizat faptul că întreprinderea nou constituită

138 139
Atenţie! Impozitele, taxele şi celelalte plăţi obligatorii pot suferi, periodic, o serie de modificări.
De aceea este strict necesar ca antreprenorul să fie la curent cu documentele normative care le
reglementează. Prin urmare, pot fi consultate bazele de date electronice existente la adresele: http://
www.justice.md; http://www.fisc.md, precum şi Monitorului Oficial care se află în majoritatea bib-
liotecilor (dacă nu sunt fonduri alocate pentru achiziţionarea lui). De asemenea, în cazul în care apar
unele nedumeriri, este indicat de a face apel la consultaţiile oferite de oficiile teritoriale ale Inspec-
toratului Fiscal de Stat.
Cum să obţii licenţe şi autorizaţii?
Majoritatea activităţilor antreprenoriale se desfăşoară în baza licenţelor şi autorizaţiilor, în conformi-
tate cu legislaţia în vigoare a Republicii Moldova.
Licenţa este un act oficial, eliberat de autoritatea pentru licenţiere, ce atestă dreptul titularului de
licenţă de a desfăşura, pentru o perioadă determinată, genul de activitate indicat în acesta, cu respec-
tarea obligatorie a condiţiilor de licenţiere.
Licenţierea se efectuază de către Camera de licenţiere a Republicii Moldova, în baza Legii priv-
ind licenţierea unor genuri de activitate Nr.451-XV din 30.07.2001 Monitorul Oficial al R.Moldova
nr.108-109/836 din 06.09.2001
Documentele necesare pentru obţinerea licenţei(art. 10)
Pentru obţinerea licenţei, conducătorul întreprinderii sau organizaţiei ori persoana autorizată de aces-
ta sau persoana fizică nemijlocit depune la autoritatea de licenţiere o cerere de un model stabilit, care
conţine:
a) denumirea, forma juridică de organizare, adresa juridică, sediul, codul fiscal al întreprinderii sau al
organizaţiei ori numele, prenumele, adresa şi codul fiscal al persoanei fizice;
b) genul de activitate, integral sau parţial, pentru a cărui desfăşurare solicitantul de licenţă intenţionează
să obţină licenţa ;
c) locul de amplasare a filialelor sau a altor subdiviziuni separate a întreprinderii sau organizaţiei, la
care se va efectua activitatea în baza licenţei;
d) confirmarea de către solicitantul de licenţă a abilităţilor sale de a desfăşura pe răspunderea sa un
anumit gen de activitate şi a veridicităţii documentelor prezentate.
La cererea de eliberare a licenţei se anexează:
a) copia certificatului de înregistrare de stat a întreprinderii sau organizaţiei ori a buletinului de iden-
titate al persoanei fizice;
b) documentele suplimentare în conformitate cu lista prevăzută la art.7 alin.(2) pct.c). Documentele
se depun în original sau în copii cu prezentarea originalelor pentru verificare. Documentele pot fi
însoţite şi de copii pe suport electronic.
Cererea pentru eliberarea licenţei şi documentele anexate la ea se primesc conform borderoului a
cărui copie se expediază (înmînează) solicitantului de licenţă, cu menţiunea privind data primirii
documentelor autentificată prin semnătura persoanei responsabile.
Cererea pentru eliberarea licenţei nu se acceptă, în cazul în care:
140
a) aceasta a fost depusă (semnată) de către o persoană care nu are atribuţiile respective;
b) documentele sînt perfectate cu încălcarea cerinţelor prezentului articol.
Despre neacceptarea cererii de eliberare a licenţei solicitantul de licenţă este informat în scris, indicîn-
du-se temeiurile şi respectîndu-se termenele prevăzute pentru eliberarea licenţelor. După înlăturarea
cauzelor ce au servit temei pentru neacceptarea cererii de eliberare a licenţei, solicitantul de licenţă
poate prezenta o nouă cerere, care se examinează în modul stabilit.
Autorizaţia – este un act de autoritate al administraţiei publice locale prin care se obţine dreptul de a
desfăşura o anumită activitate, în baza unor documentaţii specifice pentru fiecare gen de solicitare în
parte.
Activitatea de autorizare se desfăşoară în baza unor Hotărâri ale Guvernului Republicii Moldova, care
cuprind regulamente de autorizare, desemnând, totodată, şi organele împuternicite cu efectuarea
acesteia.
Sectorul micului business în Republica Moldova, de altfel ca şi în majoritatea statelor în dezvoltare,
a apărut urmare reformelor structurale, efectuate întru trecerea de la economia centralizată la cea de
piaţă.
După 14 ani de tranziţie, întreprinderile micului business deţin peste 90% din total agenţi economici,
astăzi ele fiind considerate coloana vertebrală a economiei naţionale. Concomitent, dată fiind impor-
tanta contribuţie la crearea noilor locuri de muncă, stimularea concurenţei, favorizarea inovaţiilor şi
tehnologiilor, sectorul dat este considerat promotorul dezvoltării economice a ţării.
De asemenea, micul business trebuie privit şi prin prisma asigurării bunei funcţionări a întreprin-
derilor mari cu produse şi servicii primare.
Trebuie conştientizat faptul că întreprinderile din sectorul sus-numit întâmpină dificultăţi în
desfăşurarea activităţii, iar una din marile piedici care tergiversează dezvoltarea sectorului continuă
să reprezinte lipsa accesului la finanţare.
Problema finanţării este actuală pentru toate întreprinderile mici, indiferent dacă sunt create şi
activează într-o ţară cu economie dezvoltată sau în tranziţie. Astfel, resursele întreprinderii, adeseori
sunt insuficiente acoperirii deficitului de finanţare atât pe termen scurt, adică pentru capital circulant,
cât şi pe termen lung, pentru investiţii.
Piaţa financiară din republică, fiind una din cea mai stabilă din fostele state URSS, este constituită din
instituţii financiare bancare şi instituţii financiare nebancare, care au drept obiectiv acordarea credi-
telor şi împrumuturilor pentru satisfacerea cererii de finanţare.
Din cadrul instituţiilor financiare bancare fac parte băncile comerciale, iar din cadrul celor nebancare:
Organizaţiile de Microfinanţare, Asociaţiile de Economii şi Împrumut a Cetăţenilor, Companiile de
Leasing, Factoring etc.
Beneficiari ai produselor financiare oferite de către instituţiile sus-numite pot fi:
• Persoane juridice – agenţi economici, inclusiv întreprinderile micului business;
• Persoane fizice, cetăţeni, precum şi persoane care desfăşoară activitate de antreprenor:
- întreprinderi individuale,
- gospodării ţărăneşti,
- deţinători de patentă,
• Start-ups.
Agenţii economici pot utiliza în dezvoltarea activităţii lor următoarele instrumente financiare:
• credite şi împrumuturi;
• garanţii;
• cote reduse ale impozitelor şi taxelor, precum facilităţi de la plata acestora;
• servicii de leasing, factoring etc.;
• economii personale, precum şi utilizarea profitului nerepartizat;
• venture capital.
141
 Analiza sectorului financiar din Republica Moldova indică o predominare a instituţiilor financi-
are bancare, în prezent, pe teritoriul republicii activând 16 bănci comerciale, dintre care sucursale ale
băncilor străine sunt Banca Comercială Română Chişinău (România) şi Unibank (Rusia).
Pe parcursul anului 2004 portofoliul de credite al băncilor comerciale a depăşit 9 190 mil. lei, ceea
ce reprezintă o creştere de 13% faţă de anul 2003 şi, respectiv, o dublare faţă de anul 2001. Un alt
aspect pozitiv înregistrat în ultimii ani este majorarea cotei creditelor acordate pe termen lung, ceea
ce semnifică stimularea investiţiilor şi nu doar a activităţilor de consum curent.
Totodată, analiza ratelor dobânzilor indică o micşorare a costului banilor, solicitat de băncile comer-
ciale, în anul 2004 acesta constituind pentru creditele acordate în lei – 21%, faţă de 28% în anul 2001,
iar pentru creditele acordate în valută liber convertibilă (dolari americani, euro) rata procentuală
reprezentând 11.4% şi, respectiv, 14%.
Necătând la faptul că pe parcursul ultimilor ani este înregistrată o tendinţă pozitivă a numărului
şi volumului creditelor acordate de sistemul bancar, întreprinderile micului business continuă să
întâmpine dificultăţi în accesul la finanţe. Această afirmaţie este dovedită şi de faptul că ponderea
creditelor direcţionate pentru sectorul sus-numit nu depăşeşte 15% din total, marea majoritate a lor
fiind acordate agenţilor economici concentraţi în raza municipiului Chişinău.
Totodată, este necesar a evidenţia că majoritatea creditelor subiecţilor micului business sunt din
resursele instituţiilor financiare internaţionale, care acordă linii de credit băncilor comerciale au-
tohtone, acestea din urmă alordând resurse financiare întreprinderilor din sector. De exemplu, pe
parcursul anului 2004, linii de credit pentru întreprinderile micului business au fost acordate de către
BERD şi Banca Mondială, debitori fiind Moldindconbank, Victoriabank şi Mobiabancă.
Totuşi, chiar dacă sunt principalii furnizori de mijloace financiare, băncile comerciale sunt adeseori
reticente în acordarea creditelor subiecţilor micului business, dată fiind solvabilitatea nesatisfăcătoare
a întreprinderii, insuficienţa garanţiilor, lipsa istoriei de creditare etc.
Astfel, alternativa creditelor acordate de către băncile comerciale constituie, în prezent, produsele
oferite de organizaţiile de microfinanţare, care au menirea de a credita afacerile mici, preponderent
din zonele rurale, facilitând accesul la resurse financiare ieftine, precum şi de a stimula iniţiativa
privată. Organizaţiile vizate („Corporaţia de Finanţare Rurală” SA, „Microinvest” SRL şi „ProCred-
it” SA) activează în baza Legii nr. 280-XV din 22.07.2004 privind Organizaţiile de Microfinanţare
(în continuare OMF) şi alocă împrumuturi din mijloace proprii/împrumutate, fără a avea dreptul de a
accepta depozite.
Totodată, importanţi furnizori de resurse financiare sunt Asociaţiile de Economii şi Împrumut
ale Cetăţenilor (AEÎC), create în baza Legii nr. 1505-XIII din 18.02.1998 ca organizaţii necomer-
ciale care acceptă depozite de la membrii săi şi cărora le eliberează împrumuturi. În prezent, AEÎC
formează o reţea bine dezvoltată din circa 535 de asociaţii, prezente practic în fiecare localitate din
ţară. În anul 2004, prin intermediul AEÎC, au fost acordate împrumuturi în mărime de 250 mil. lei,
cota beneficiarilor reprezentând circa 55% din total membri ai asociaţiilor.
Concomitent, este necesar a completa că parteneri ai businessului rural sunt un şir de proiecte finanţate
de comunitatea internaţională, printre acestea fiind SRISP, IFAD.
În continuare se merită a evidenţia că, întru facilitarea accesului la finanţare a agenţilor economici,
activează Fondul pentru Susţinerea Antreprenoriatului şi Dezvoltarea Micului Business, căruia, con-
form Legii Bugetului de stat pentru anul 2004, i-au fost transferate 1 mil. lei, destinate garantării în
proporţie de 50% a creditelor acordate de către băncile comerciale. În anul 2005 de asemenea este
preconizată alocarea sumei de 1 mil. lei.
Totodată, este necesar a sublinia că, recent, a fost constituită Societatea Interbancară de Garantare
„GarantInvest” SRL, fondată de 7 bănci comerciale autohtone, „Corporaţia de Finanţare Rurală” SA
şi AO „ProRuralInvest”. Misiunea societăţii vizate este de a oferi servicii instituţionalizate de garan-
tare a creditelor, de a îmbunătăţi accesul la credite comerciale a întreprinderilor cu gaj insuficient şi,
implicit, de a contribui la majorarea numărului de antreprenori privaţi eligibili pentru creditare.
142
O altă metodă de susţinere financiară a agenţilor micului business este scutirea de la plata impozitului
pe venit, prevăzută în articolul 49 al Codului fiscal. Astfel, întreprinderile a căror număr de salariaţi
este până la 19 persoane şi a căror vânzări nete nu depăşesc 3 mil. lei, indiferent de sfera de activitate;
gospodăriile ţărăneşti, cooperativele agricole de prestări servicii, pot beneficia de scutirea integrală
de la plata impozitului pe venit pe parcursul a 3 perioade fiscale şi în proporţie de 35% pe parcursul
următoarelor 2 perioade fiscale. Dreptul de a benefica de facilitatea dată apare o dată cu completarea
unei cereri tip la oficiul teritorial al Inspectoratului Fiscal de Stat.
Scopul facilităţii nominalizate este acordarea suportului financiar pentru dezvoltarea activităţii în-
treprinderii, antreprenorul beneficiind, de fapt, de o alternativă a împrumuturilor de stat, dar, care nu
trebuiesc rambursate şi pentru care nu se achită dobândă.
Conform analizelor de ţară, efectuate de către instituţiile de evaluare internaţională, este evident faptul
că în Republica Moldova există oportunităţi de dezvoltare a finanţării prin intermediul operaţiunilor
de leasing, astfel încât acestea să contribuie la satisfacerea nevoilor de modernizare a întreprinderilor.
Tranzacţiile de leasing în societatea modernă devin o sursă importantă de finanţare comercială, fiind
tot mai certă necesitatea dotării agenţilor economici cu echipamente moderne, iar lipsa mijloacelor
financiare aduce acest instrument de finanţare în topul preferinţelor antreprenorilor.
Leasingul, de asemenea, este soluţia pentru problemele permanente legate de obţinerea facilităţilor
bancare de credit şi de garanţii, precum şi pentru cerinţele băncilor de a obţine garanţii corespunzătoare
pentru creditele acordate.
În final, este necesar a concluziona că produsele destinate satisfacerii necesarului de finanţare al
agenţilor micului business sunt diverse şi încearcă să intre în concordanţă cu cerinţele şi posibilităţile
antreprenorilor. Fără îndoială, piaţa financiară în Republica Moldova, fiind flexibilă şi dinamică, va
absorbi cele mai bune practici internaţionale din domeniu, ceea ce va îmbunătăţi cu siguranţă accesul
la finanţare al micilor întreprinzători, or, este bine ştiut faptul că, „CONSUMATORUL ESTE REGE”, iar
producătorul trebuie să se conformeze necesităţilor acestuia.
Lista băncilor din Republica Moldova
• B.C. AGROPROMBANC...
Bancă comercială.
Telefon: (+373-533) 95148, 60096
• B.C. BANCA COMERCIALĂ...
www.bcr.md
Banca Comercială Română Chişinău S.A. şi-a început activitatea în Republica Moldova ca...
Telefon: (+373-22) 220549
• B.C. BANCA DE ECONOMII...
Bancă comercială.
Telefon: (+373-533) 79696
• B.C. BANCA DE ECONOMII...
www.bem.md
Banca de Economii S.A. se bucura în prezent de o imagine respectabila pe piata bancara din R....
Telefon: (+373-22) 218005
143
• B.C. BANCA DE FINANŢE... • Banca Comerciala «Moldova Agroindbank»S.A.(MAIB) este lider al sectorului bancar din...
www.fincombank.com Telefon: (+373-22) 212828
FinComBank a fost fondat în iulie 1993 ca o societate pe acţiuni. Banca este posesoarea...
Telefon: (+373-22) 227435 • B.C. TIROTEX S.A.
Bancă comercială.
• B.C. BANCA SOCIALĂ S.A. Telefon: (+373-533) 25214, 25923
www.socbank.md
Bancă comercială. • B.C. UNIBANK S.A.
Telefon: (+373-22) 221481 www.unibank.md
BC “UNIBANK” şi-a început activitatea în ianuarie 1993, în calitate de bancă regională...
• B.C. COMERŢBANK S.A. Telefon: (+373-22) 225586
www.comertbank.md
Bancă comercială. • B.C. UNIVERSALBANK S.A.
Telefon: (+373-22) 280660, 280663 www.universalbank.md
Avînd la activ deja 12 ani de succes, Banca Comercială „Universalbank” S.A. se menţine cu...
• B.C. ENERGBANK S.A. Telefon: (+373-22) 295895, 295900, 295839
www.energbank.com
Banca Comercială "Energbank" AO - este societate pe acţiuni de tip deschis. Banca a fost... • B.C. VICTORIABANK S.A.
Telefon: (+373-22) 544377, 253409 www.victoriabank.md
VICTORIABANK este Prima Bancă Comercială din Moldova care a pus începutul procesului
• B.C. EUROCREDITBANK S.A. de...
www.eurocreditbank.md Telefon: (+373-22) 576100
B.C. “EuroCreditBank” S. A. a fost fondata in septembrie 1992. În data de 30.04.2007,...
Telefon: (+373-22) 500200, 500101 • BANK LAMINAT S.A.T.I.
www.bank-laminat.com
• B.C. EXIMBANK S.A.... Bancă comercială.
www.eximbank.com Telefon: (+373-533) 93273
B.C. "EXIMBANK" S.A. a fost înfiinţată prin decretul nr. 4 din 10 ianuarie 1994 al...
Telefon: (+373-22) 272583 • GAZPROMBANK BCA S.A.T.I.
Bancă comercială.
• B.C. INVESTPRIVATBANK... Telefon: (+373-533) 77949, 74039, 77786
www.ipb.md
Banca Comercială “INVESTPRIVATBANK” S.A. a fost fondată ca societate pe acţiuni în data... • IPOTECINII BCA S.A.T.I.
Telefon: (+373-22) 274386 www.ipotekabank.com
Bancă comercială.
• B.C. MOBIASBANCA S.A. Telefon: (+373-533) 92313
www.mobiasbanca.md
Fondata in 1990, una dintre primele banci comerciale cu capital privat din Republica Moldova... • PAREX S.A.
Telefon: (+373-22) 256336, 541974, 256456, 256356 www.parexgroup.com
Bancă comercială. Reprezentanta in Republica Moldova PAREX
• B.C. MOLDINDCONBANK S.A. Telefon: (+373-22) 233856
www.moldindconbank.md
Reformele economice si necesitatea crescinda a economiei nationale in resurse financiare au... • TIRASPROMSTROIBANK BCA...
Telefon: (+373-22) 576782 Bancă comercială.
Telefon: (+373-533) 93452, 80697
• B.C. MOLDOVA...
www.maib.md

144 145
 Cap. 7 Tehnologia informaţiei şi cercetarea de piaţă

7.1 Ce presupune cercetarea de piaţă?

Activitatea de marketing este „ghidată” de către publicul organizaţiei, în special de către clienţi
şi consumatori. Nevoile şi dorinţele acestora, dar şi caracteristicile lor psiho-sociale sunt puncte de
reper pentru dezvoltarea unei politici de marketing coerente, consistente şi realiste. Cea mai indicată
modalitate de cunoaştere a publicului este realizarea de studii ample şi variate. Aceste studii pot
evidenţia caracteristicile publicului, interesele şi motivaţiile sale, comportamentul în procesul de
achiziţie şi consum, pot previziona tendinţe şi evoluţii ale publicului în ansamblu, sau a anumitor
categorii/segmente de piaţă.

Din punct de vedere teoretic, cercetarea de piaţă reprezintă o colecţie de metode/tehnici de culegere
şi analizare a informaţiilor privind situaţia şi tendinţele existente pe piaţă referitoare la o activitate, o
problemă sau un produs.

Din punct de vedere practic, cercetarea de piaţă presupune definirea problemei, culegerea şi analiza-
rea informaţiilor precum şi propunerea de modalităţi de îmbunătăţire a activităţii unei firme într-un
domeniu specificat.

Obiectivele urmărite de un studiu de marketing pot varia foarte mult. Printre cele mai des întâlnite,
care au şi cel mai mare impact asupra proiectării ulterioare a activităţii de marketing, deci a succeselor
înregistrate de organizaţie, sunt:

• cunoaşterea caracteristiclor pieţei;

• previzionarea evoluţiilor de pe piaţă;
• evaluarea imaginii organizaţiei / a mărcii / a produsului;
• cunoaşterea caracteristicilor clienţilor;
• înţelegerea nevoilor, a dorinţelor şi a motivaţiilor clienţilor;
• cunoaşterea comportamentul consumatorului;
• înţelegerea mediului intern organizaţiei.

Clasificare:

• Cercetarea de birou/indirectă, poate fi o primă formă de cercetare, care să stea la baza realizării
altor studii, mai aprofundate. Ea se realizează pe baza informaţiilor deja deţinute. De aseme-
nea, informaţii utile pot fi preluate din alte surse, externe: evidenţe statistice, date deţinute de
alte organizaţii, rapoarte ale unor terţi etc. În urma cercetării de birou se obţine o radiografie a
evoluţeiei fenomenelor analizate până în prezent.

• Studiile directe/ de teren investighează diverse elemente de interes pentru organizaţie, precum
şi comportamentul clienţilor. Cercetarea de teren se poate realiza în modalităţi diferite: anchetă
asupra unui eşantion reprezentativ, cercetare exhaustivă, interviu individual de profunzime, fo-
cus-grup etc.

7.2 Etapele cercetării de piaţă

147
 START
7.3 Metode şi tehnici de cercetare de piaţă

Identificarea problemei
Definirea scopului şi a obiectivelor
Elaborarea ipotezelor de lucru
Cercetare cantitativă: se urmăreşte culegerea unei mari cantităţi de informaţii de natură numerică,
precum şi constituirea unor baze de date variate.
Tehnici: ancheta pe bază de chestionar, analiza cantitativă a diferite surse, experimentul, observaţia
sistematică.
Cercetare calitativă: se urmăreşte obţinerea de informaţii de profunzime, care să reliefeze cauzele
fenomenelor constatate.
Tehnici: focus grup, interviu individual de profunzime, analiza calitativă a surselor secundare,
observaţia participativă, (auto)biografiile.

7.3.1 Cercetarea cantitativă

Alegerea surselor de informaţii
Eşantionarea

Cercetarea se poate face prin două modalităţi de lucru:

Determinarea metodelor de obţinere a datelor • r ecensământ, în care sunt solicitate opiniile tuturor elementelor (persoane fizice şi juridice)
populaţiei ţintă, cale care necesită resurse financiare şi umane foarte mari şi un personal nu-
meros;
• e xaminarea unui grup, a unui eşantion, a unei “probe” (sample) constituită prin selecţionarea unui
Proiectarea cercetării propriu-zise număr redus de elemente ale populaţiei ţintă; aceasta este calea uzuală de efectuare a cercetărilor
de piaţă.
Referitor la utilizarea eşantioanelor aspectele cele mai importante se referă la stabilirea mărimii
eşantionului/probei si a modului de extragere/alegere a eşantionului.
Culegerea datelor
Mărimea eşantionului este dependentă de mărimea şi variabilitatea/mobilitatea elementelor
populaţiei precum şi de cerinţele privind precizia (rezultatelor) care se doreşte a se obţine. În mod
mai concret mărimea eşantionului depinde de:
Sistematizarea şi stocarea datelor 1. eroarea de eşantionare acceptabilă;
2. mărimea populaţiei;
3. variabilitatea populaţiei privind caracteristicile/opiniile cercetate;
Prelucrarea preliminară a datelor 4. cel mai mic segment al populaţiei care trebuie să fie prezent în cadrul
5. eşantionului.

Eroarea de eşantionare +_ 3% _ 5%
+ _ 10%
+
Analiza şi interpretarea datelor
Varietatea opiniilor 50/50 20/80 50/50 20/80 50/50 20/80
Mărimea populaţiei Mărimea probei pentru un nivel de încredere de 95%
Elaborarea raportului final: concluzii şi propuneri 500 341 289 217 165 81 55
1000 516 406 278 198 88 58
2500 748 537 333 224 93 60
5000 880 601 357 234 94 61
Prezentarea/susţinerea raportului final 10000 964 639 370 240 95 61
25000 1023 665 378 244 96 61
50000 1045 674 381 245 96 61
100000 1056 678 383 245 96 61
STOP

148 149
 Utilizarea tabelului se face astfel: pentru o populaţie de 1.000 elemente la o relativă omogenitate a numesc metode de scalare.
opiniilor presupusă, mărimea eşantionului (din coloanele 20/80) va fi: În cadrul unui studiu de marketing se pot folosi patru tipuri de scale: nominală, ordinală, interval
pentru o eroare acceptabilă la eşantionare de +_3% de 406 elemente; şi proporţională. Complexitatea, precizia măsurătorii şi caracteristicile fiecăreia dintre aceste scale
pentru o eroare acceptabilă la eşantionare de +_5% de 108 elemente; diferă, crescând ca importantă de la scala nominală spre cea proporţională.
pentru o eroare acceptabilă la eşantionare de +_10% de 58 elemente. a. Scala nominală include populaţia cercetată în categorii. Acest tip de scala utilizează doar
posibilităţile da/ nu, acord/ dezacord, etc. sau indicarea precisă a unei situaţii - profesie, ocupaţie,
În cazul în care este de aşteptat să existe o varietate mare a opiniilor (coloanele 50/50) mărimile naţionalitate, religie, produsul cumpărat cel mai recent, etc. Pentru a fi relevantă cercetarea, aceste
eşantionului vor fi de 516, 278 şi respectiv 88 elemente. categorii trebuie să nu se suprapună. Această scală se foloseşte pentru a afla ponderea fiecărei catego-
Aceste numere se referă la chestionare complete, utilizabile. Eşantionul real va fi mai mare, chiar rii în totalul populaţiei vizate.
de două ori, pentru a se ţine seama de erorile legate de lipsa de răspuns, chestionare incomplete sau
inutilizabile. Exemplu:
1. Nivelul de pregătire a persoanei intervievate:
→___ Generală→ →___ Medie→ →___ Superioară
8057 9706 1402 1354 3701 8628 9353 3909 5738 6473
5161 0303 4073 7434 7356 1305 4898 1645 3646 5986 2. Sexul persoanei → →___ Femeiesc→ →___ Bărbătesc
2961 0338 2608 2693 3476 2440 2977 4174 7437 9074
1494 7129 7673 2919 4907 5589 3983 8411 5153 7304 3. Ce marcă de produs cosmetic aţi cumpărat ultima dată:
8153 7758 8428 3110 1047 6293 8630 0712 4302 5871 → →___ Avon → →___ Nivea→ →___ Margaret Astor
→ → ___ L’Oreal →___ Oriflame→ →___ Alta (care) →
0703 8148 7855 2170 5015 0953 7071 1357 1514 4598
6928 3015 4895 1516 0818 5694 5275 1414 3953 9486 b. Scala ordinală indică poziţia relativă în privinţa unei anumite caracteristici, dar nu este foarte
6961 1672 8765 3065 1761 2424 2032 8957 8525 2920 precisă, neindicând şi dimensiunea preferinţei. Astfel această scală permite realizarea de ierarhii, fără
2030 5510 1801 8771 2035 4242 4375 9175 0234 5533 a indica distanţa dintre elementele incluse în respectiva ierarhie.
3503 4668 5292 1721 4272 9143 3494 7080 1727 4707
Una dintre cele mai utilizate scale ordinale este scala lui Likert. Aceasta solicită acordul, respectiv
dezacordul respondenţilor faţă de anumite afirmaţii.
De exemplu în chestionar se poate include o întrebare de tipul: „În ce măsură consideraţi că produsul
În ceea ce priveşte tehnica de lucru în extragerea eşantionului din populaţie se pot aplica o serie de X are un design modern?”, iar variantele de răspuns sunt „dezacord total – dezacord – indiferent –
metode, mai frecvent folosite fiind următoarele: acord – acord total”. Pentru fiecare variantă de răspuns se asociază un număr, pentru a putea cuanti-
• extragerea la întâmplare pe bază de tabele de numere aleatoare; se asociază un număr de ordine fica răspunsurile. Astfel, „dezacord total” va fi asociat cu „-2”, dezacord cu „-1”, indiferent cu „0”,
fiecărui element al populaţiei din listă şi apoi începând dintr-un punct al unuitabel de numere alea- acord cu „+1” şi „acord total” cu „+2”. Valoarea finală rezultată este media aritmetică ponderată a
toare se extrag, parcurgându-l după o regulă simplă, numere de ordinul de mărime al populaţiei. În răspunsurilor.
tabelul 4.4. este prezentat un segment de tabel de numere aleatoare format cu o distribuţie plată a ci-
frelor de la 0 la 9 şi se ilustrează tehnica prezentată pentru cazul în care, conform tabelului 4.3. proba c. Scala interval
are 61 de elemente la o populaţie de 10000 de elemente. Se vor lua, pentru mărimea reală a probei, • diferenţiala semantic - Aceasta solicită respondenţilor să îşi exprime părerea cu privire la o
100 elemente având numerele de ordine 8148, 703, 6928, 3015, 4985, ş.a.m.d. Dacă numărul apare a anumită caracteristică, răspunsurile putând varia între doi poli.
doua oară se ignoră De exemplu, următoarea întrebare include o scală de tipul diferenţiala semantică: „Cum evaluaţi
• extragerea sistematică; se porneşte dintr-o poziţie în lista aleasă la întâmplare, sărindu-se peste un designul produsului X (unde 1 reprezintă foarte demodat şi 5 reprezintă foarte modern?” Variantele
număr de constant de poziţii şi parcurgându-se întreaga listă până la obţinerea numărului de elemente de răsspuns pot fi scrise fie exclusiv numeric (1 – 2 – 3 – 4 – 5), fie exclusiv semantic (foarte demodat
stabilit prin mărimea probei, determinată anterior; – demodat – neutru – modern – foarte modern), fie combinat (foarte demodat 1 – 2 – 3 – 4
• extragerea stratificată; se aplică atunci când cercetătorii pot identifica pe baza unor criterii, – 5 foarte modern). Cuantificarea răspunsului final, caracteristic pentru întregul eşantion intervievat,
subpopulaţii denumite straturi; mărimea eşantionului pentru fiecare strat se determină aplicând cota se face prin media artimetică ponderată.
procentuală a stratului În cadrul populaţiei la mărimea întregului eşantion, stabilită anterior; în cadrul
fiecărui strat se procedează la extragerea la întâmplare. • scala lui Stapel este într-o oarecare măsură similară, dar se solicită răspunsuri exclusiv numerice,
de la o valoare negativă la una pozitivă.
Scalarea – factor important în realizarea studiilor de marketing De exemplu, următoarea întrebare evaluează opinia respondenţilor printr-o astfel de scală: „Pe o scală
Pentru ca rezultatele cercetării de piaţă să fie relevante, adică să poată fi analizate cu obiectivitate şi de la -5 la +5, cum evaluaţi designul produsului X?” Variantele de răspuns sunt: „-5 – -4 – -3 – -2 –
comparate cu alţi indicatori, ele trebuie să fie cuantificate cât mai precis, să fie măsurate. Instrumen- -1 design – +1 – +2 – +3 – +4 – +5”. Se observă că nu există răspunsul „0”. Valoarea caracteristică
tele de măsură utilizate pentru acest proces se numesc scale. Metodele de măsurare asociate se pentru eşantion se obţine tot prin medie aritmetică ponderată.

150 151
 d. Scală proporţională este cea mai complexă şi mai cuprinzătoare dintre toate. Aceasta ia în b. întrebări care presupun o alegere unică din partea subiectului, dintr-un set de alternative pro-
consideraţie mai multe atribute la calcularea ponderilor şi distanţelor între variabile. Pentru a se putea puse:
folosi aceste metode de scalare este necesar să se pună mai multe întrebări într-un chestionar, care să Exemplu: Indicaţi numele mărcii de pastă de dinţi pe care o folosiţi în prezent:
fie analizate şi interpretate corelat. ___ Glister ___ Blend a Med
___ Colgate ___ Aqua Forte
Elaborarea chestionarului ___ Alta
c. întrebări care presupun o alegere unică din mai multe alternative de frecvenţă:
Etapa 1: Conceperea chestionarului Exemplu : Cât de frecvent priviţi emisiunile canalului de televiziune MTV ?
Conceperea chestionarului reprezintă o activitate de maximă importanţă pentru orice ce cercetare ___ în fiecare zi
bazată pe o anchetă prin sondaj. Crearea unui chestionar este o activitate complexă care, în esenţă, ___ de 5 – 6 ori pe săptămână
urmăreşte obţinerea informaţiilor primare necesare cercetării, cu un nivel minim de erori. ___ de 2 – 4 ori pe săptămână
Conceperea unui chestionar adecvat obiectivelor cercetării ştiinţifice a fenomenelor de marketing, ___ o dată pe saptamana
trebuie să răspundă la o serie de cerinţe exprimate prin următoarele întrebări: ___ mai rar de o data pe saptamana
a. ce trebuie să întrebăm ? ___ niciodată
b. cum să formulăm întrebările ? d. întrebări care presupun o alegere multiplă dintre mai multe variante propuse:
c. care trebuie să fie ordinea de aranjare a întrebărilor ? Exemplu: Care din următoarele publicaţii le utilizaţi ca material bibiografic ?
d. cum se prezintă legăturile dintre întrebări ? ___ Tribuna economică
e. care modalitate de prezentare a chestionarului va servi cel mai bine obiectivelor cercetării ? ___ Capital
f. cum trebuie pretestat chestionarul ? ___ The Economist
___ Financiarul
Etapa 2: Redactarea chestionarului ___ Bursa
___ Ziarul Financiar
Redactarea chestionarului are în vedere stabilirea întrebărilor luând în considerare conţinutul, tipul şi ___ Altele
modul lor de formulare. Întrebările închise oferă posibilitatea ca răspunsurile subiecţilor să fie mai uşor de dat, iar prelucrarea
Sub aspectul conţinutului întrebărilor, acestea trebuie să asigure culegerea datelor necesare pentru a şi interpretarea lor să fie mult simplificate.
putea răspunde obiectivelor cercetării. Întrebările pot avea în vedere două mari categorii de fenomene:
• fenomene mentale, care nu pot fi observate în mod direct : opinii, atitudini, intenţii etc. 3. Intrebarile mixte: ofera posibilitatea respondentilor de a alege (si) alta varianta de raspuns decat
• comportamente, care, teoretic, pot fi observate, dar este mai practic şi economic de a le măsura cele propuse:
pe baza răspunsurilor la întrebări. Exemplu: Indicaţi numele mărcii de pastă de dinţi pe care o folosiţi în prezent:
Un chestionar cuprinde mai multe tipuri de întrebări, definite în raport cu diferite criterii. ___ Glister ___ Blend a Med
1. Întrebările deschise sunt acelea care presupun un răspuns aşa cum crede de cuviinţă subiectul. ___ Colgate ___ Aqua Forte
El are deplina libertate de a da un răspuns aşa cum gândeşte. ___ Alta. Specificati care: …………………
Exemplu: La ce vă gândiţi când priviţi această reclamă? sau: Care sunt, după opinia dv., avantajele
cumpărării unei asigurări de viaţă ? Ce puteţi spune despre desingul produsului A ?
Întrebările deschise favorizează răspunsurile spontane şi chiar neaşteptate. Ele oferă subiecţilor posi- B. In funcţie de subiectul de referinţă avut în vedere:
bilitatea de a-şi exprima un punct propiu de vedere în legătură cu un aspect sau altul, ceea ce îi poate
atrage şi, în acelaşi timp, stimula să participe la realizarea anchetei. 1. Întrebările directe - sunt concepute pentru situaţiile fireşti, când se pleacă de la ipoteza că subi-
În acelaşi timp întrebările deschise prezintă şi unele neajunsuri şi anume: fiind puşi în faţa unei ectul în mod normal poate şi doreşte să răspundă corect.
întrebări la care nu s-au aşteptat, unii subiecţi nu doresc să răspundă sau, dacă o fac, răspunsurile
lor pot fi superficiale sau chiar incorecte. Pe de altă parte, existând multe variante de răspunsuri, se 2. Intrebarile indirecte – sunt concepute atunci când există temerea că o serie de persoane vor
îngreunează procesul codificării precum şi cel de analiză şi interpretare. evita să dea răspunsuri corecte, de cele mai multe ori şi din considerente de prestigiu social. Aceste
întrebări au în vedere o altă persoană sau un grup de referinţă pentru subiectul intervievat, cărora le
2. Întrebările închise îl pun pe subiect în situaţia de a indica unul sau mai multe din răspunsurile sunt atribuite o serie de opinii sau comportamente asupra cărora trebuie să se pronunţe cel intervievat.
posibile propuse. Întrebările închise sau cu alternative pot fi:
O altă categorie de întrebări sunt întrebările ajutătoare şi întrebările neajutătoare. Se pune deci prob-
a. întrebări simple, cu răspunsuri de tipul da sau nu : lema dacă pentru răspunsul ce se aşteaptă, subiectul poate fi sau nu ajutat.
Exemplu: Aveţi apartament proprietate personală? ___ Da ___ Nu
Uneori, alături de cele două alternative dihotomice se introduce şi alternativa neutră nu stiu/ nu ras- 1. Întrebările ajutătoare au menirea de a stimula în grade diferite procesul reamintirii de către
pund. subiect a unui aspect care ineresează cercetătorul.

152 153
 2. Întrebările neajutătoare au în vedere, în schimb, un grad maxim de reamintire din partea
respondenţilor.
Exemplu: după ce se pune o întrebare filtru pentru a cunoaşte dacă subiectul a vizionat sau nu un anu-
mit program tv., cei care au făcut-o pot fi întrebaţi:
Vă reamintiţi dacă au fost prezentate o serie de reclame?
Dacă răspunsul este pozitiv, se poate întreba:
Pentru ce mărci de produse s-a făcut reclamă ?
Aceste două întrebări sunt întrebări neajutătoare deoarece ele nu oferă subiectului nici o indicaţie.
Dacă operatorul de interviu crede că subiectul s-ar putea să-şi aducă aminte despre reclamele avute în
vedere, atunci se pot pune întrebări ajutătoare de genul:
Vă reamintiţi dacă s-a făcut reclamă pentru detergenţi de rufe?
___ Da ___ Nu
şi apoi,
La care din următoarele mărci de detergenţi de rufe s-a făcut reclamă?
___ Omo ___ Tide ___ Dero Activ
___ Ariel ___ Sole ___ Alta. Specificati care ................. complexă sau prea grea pentru el, şi de aici poate apare refuzul său de a răspunde. Nici plasarea
Este evident că aceste întrebări ajutătoare apelează într-o măsură mai mică la memoria subiecţilor.
Folosirea uneia sau alteia din întrebările amintite depinde de ceea ce doreşte cercetătorul: să cunoască
nivelul maxim al aducerii aminte sau să cunoască ce s-a reţinut în legătură cu un anumit aspect.
Etapa 3 : Formularea întrebărilor
La formularea întrebărilor trebuie să se ţină seama de o serie de reguli de maximă importanţă şi
anume:
a. folosirea unor cuvinte simple, uşor de înţeles şi la fel de către toţi subiecţii. În funcţie de catego-
ria subiecţilor cuvintele şi noţiunile utilizate vor fi adecvate fiecărei categorii. Astfel, un ches-
tionar pentru gospodine va fi altfel conceput comparativ cu un chestionar pentru un eşantion
format din medici.
b. formularea întrebării trebuie să se facă într-o manieră directă (exemplu: ce vârstă aveţi ? şi nu
în genul: pot cunoaşte vârsta dv.?)
c. formularea precisă, fără ambiguităţi a întrebării; o întrebare de genul sunteţi un mare fumător?
este prea generală, lasă loc de interpretări diferite deoarece cineva se poate considera un mare
fumător dacă fumează trei pachete pe zi, pe când altcineva se consideră un mare fumător deo-
arece consumă un pachet pe zi. Formularea precisă a întrebării poate fi: fumaţi mai mult de 40
de ţigări, în medie, pe zi?
d. evitarea cuvintelor jargon (exemplu: consideraţi că, în ultimii ani, a crescut sau a scăzut numărul
bijniţarilor?)
e. evitarea cuvintelor lungi, cu multe silabe;
f. evitarea întrebărilor care sugerază sau indică o anume variantă posibilă de răspuns: cum vă
consumaţi, în principal, timpul liber, privind la televizor, sau altfel?
g. evitarea întrebărilor care sugerează răspunsuri dezirabile sub aspect social sau care au încărcătură
emoţională. (O întrebare pusă de un post tv.: suntem fericiţi să ştim că vă plac programele no-
astre şi ne întristăm atunci când nu vă plac; scrieţi-ne şi spuneţi-ne ce credeţi despre programele
noastre. Evident, o asemenea întrebare va conduce, cu precădere, numai la comentarii favora-
bile.)
h. nu trebuie pusă o întrebare compusă, care se referă simultan la două sau mai multe aspecte.
Spre exemplu: cum apreciaţi nivelul preţului şi nivelul calităţii pentru marca X ? Dacă se va in-
dica o singură scală, este clar că la o asemenea întrebare nu se poate răspunde.
i. întrebările legate de vârstă, ocupaţie, educaţie şi venit trebuie puse cu mare grijă, într-un mod
care să convingă subiectul de ce este nevoie de asemenea informaţii.
j. întrebările nu trebuie să fie lungi; se recomandă formulări cu maximum 20 de cuvinte.
154
Etapa 4: Stabilirea dinamicii chestionarului
Ordinea de aranjare a întrebărilor în cadrul chestionarului este foarte importantă deoarece ea
influenţează decizia subiectului de a coopera la desfăşurarea anchetei şi de a răspunde la toate
întrebările.
Chestionarul nu reprezintă o simplă listă de întrebări. El este un instrument de măsură care trebuie
elaborat într-o manieră logică şi coerentă pentru a trezi şi menţine interesul subiecţilor. Dinamica
chestionarului sau ordinea de dispunere a întrebărilor joacă, din acest punct de vedere, un rol esenţial.
Nu există un model general pe baza căruia să se realizeze aranjarea întrebărilor în chestionar. Există,
însă, o serie de recomandări generale:
1 D  eoarece primele întrebări dau tonul cercetării, ele trebuie să fie simple, uşoare şi atractive, cu
scopul dezvoltării interesului de a răspunde.
2 Întrebările dificile, care surprind probleme complexe, unele având un rol fundamental pentru
cercetarea avută în vedere, nu trebuie plasate nici la început, dar nici la sfârşitul chestionaru-
lui. La început, deoarece subiectul ar putea să considere că problematica abordată este prea
la sfârşit nu este indicată deoarece subiectul poate fi deja obosit şi, confruntat cu întrebări
dificile, va refuza să răspundă sau va oferi informaţii de calitate slabă. Soluţia cea mai bună
este aceea de a plasa întrebările dificile în prima parte şi către zona de mijloc a chestionarului,
intercalate însă cu întrebări uşoare.
3. Întrebările de reprezentare a subiecţilor se vor plasa la sfârşitul chestionarului. Ele permit de-
scrierea subiectului în raport cu o serie de criterii demo şi socio-economice precum: sex, vârstă,
profesie, educaţie, nivelul veniturilor, stare civilă etc. În cazul agenţilor economici, descrierea
poate avea în vedere: anul înfiinţării, cifra de afaceri, numărul de personal, domeniul prepon-
derent de activitate etc.
4. Sunt situaţii când cercetarea implică răspunsuri de la o anumită categorie de subiecţi, de la cei
care sunt consumatorii unui anumit produs sau serviciu, sau manifestă un anumit comportament
de cumpărare sau consum. În acest caz, prima sau una din primele întrebări va fi o întrebare
filtru care va avea rolul de a elimina din cercetare pe cei care nu pot da răspuns la întrebările
care urmează.
5. Aşezarea în pagină a întrebărilor şi a modalităţilor de răspuns este foare importantă, iar de multe
ori extrem de importantă ca în cazul chestionarelor trimise prin poştă. În cazul anchetei prin
poştă contează foarte mult ceea ce putem numi estetica chestionarului, având în vedere calitatea
hârtiei,calitatea scrisului, forme, culori etc.
6 Chestionarul mai trebuie astfel conceput încât să apară cât mai scurt. Dimensiunea chestiona-
rului este dată, desigur, de numărul întrebărilor, de complexitatea acestora, de tipurile şi de
complexitatea scalelor folosite, de locul unde se desfăşoară interviul de metodele de obţinere a
datelor primare.
7. Chestionarul trebuie să fie uşor de completat. Răspunsurile să poată fi uşor şi corect însemnate
în locurile indicate pentru variantele de răspuns, fie sub forma unor pătrăţele, cercuri, linii
de lungimi diferite, în cazul întrebărilor închise, fie sub forma unor spaţii goale încadrate în
chenar, pentru răspunsuri la întrebările deschise.
8. La conceperea chestionarului o atenţie corespunzătoare trebuie acordată denumirii sale. În acest
sens, titlul chestionarului trebuie conceput cu grjă astfel încât el să atragă interesul subiecţilor
şi să sublinieze importanţa studiului, fără însă a introduce vreo influenţă negativă asupra
răspunsurilr ce urmează a fi date de subiecţi. Pe lângă titlu, un chestionar mai trebuie să includă,
imediat sub acesta, o prezentare succintă a ceea ce se doreşte a se cunoaşte, inclusiv menţiunea
că răspunsurile date vor fi confidenţiale.
155
 9. După conceperea chestionarului într-o ultimă formă considerată corespunzătoare, se trece la
pretestarea lui care are în vedere un număr restrâns de persoane (20 – 30) . Pe baza pretestării
se introduc corecţiile care se impun.
Analiza şi interpretarea datelor. Tehnologia informatiei
O primă etapă în procesul de analiză a rezultatelor este centralizarea şi prelucrarea lor. Prin central-
izare se va obţine în primul rând profilul respondeţilor, ponderea lor pe diferitele categorii şi caracter-
istici urmărite. Prelucrarea informaţiilor presupune în principal două direcţii de acţiune.
În primul rând se vor corela răspunsurile la anumite întrebări cu caracteristicile respondenţilor. De
exemplu se vor realiza tabele şi grafice care să ilustreze care sunt preferinţele respondenţilor cu pri-
vire la un anumit aspect (să spunem design), respondenţi grupaţi pe categorii în funcţie de un anumit
criteriu (să spunem vârstă). În acest fel se va vedea dacă caracteristica din urmă (vârsta) influenţează
preferinţa cu privire la aspectul menţionat (design).
În al doilea rând se vor prelucra datele obţinute prin metodele de scalare incluse în cercetare. De
asemenea se vor putea face corelaţii între aceste caracteristici.
Prelucrarea şi interpretarea datelor se face prin mijloace statistico-matematice. Acest lucru determină
ca, în cazul în care studiul de marketing a fost corect proiectat şi organizat, răspunsurile să fie rel-
evante, iar eroare limitată la valori mici. Pentru centralizarea, prelucrarea şi chiar interpretarea rezul-
tatelor există în prezent softuri specializate care uşurează foarte mult procesul de analiză. Printre cele
mai populare programe de acest fel este SPSS.
Statistical Package for the Social Sciences (SPSS) este un pachet software foarte cuprinzător care
pune la dispoziţia utilizatorului posibilităţi de analiză a datelor statistice, precum şi posibilităţi de
management al acestor date.
„SPSS Base for Windows” permite culegerea şi stocarea datelor, acestea fiind introduse prin interme-
diul unui formular tip foaie de calcul (spreadsheet), prelucrarea lor precum şi vizualizarea rezultatelor
sub formă de tabele şi grafice 3D, aceasta realizându-se separat într-o fereastră de ieşire. Datele de
intrare şi rezultatele pot fi salvate independent pentru sesiunea urmatoare de lucru.
Facilităţile care definesc acest program, pe lângă caracteristicile obişnuite puse la dispoziţie de orice
program de analiză statistică sunt:
• Data Viewer – Fereastra de lucru pentru introducerea, editarea şi afişarea datelor;
• Variable Viewer – Permite introducerea de noi variabile, oferind de asemenea şi posibilitatea
editării proprietăţilor acestor noi variable introduse.
• Output Viewer – Fereastra care prezintă toate rezultatele prelucrării datelor, tabelelor şi grafice-
lor. Rezultatele pot fi editate sau salvate pentru o utilizare ulterioară.
• Pivot Tables – Permite vizualizarea şi manipularea rezultatelor în forme diferite, de la tabele
simple la tabele multidimensionale.
• Interactive Charts – Oferă posibilităţi nenumarate de lucru cu grafice, de la grafice simple la
grafice 3D şi multe altele.
Recomandari în realizarea studiilor cantitative
• este necesară stabilirea unor obiective clare, precis delimitate şi măsurabile care să ghideze tot
procesul de culegere, prelucrare şi interpretare a informaţiilor;
156
• este necesară stabilirea unor obiective clare, precis delimitate şi măsurabile care să ghideze tot
procesul de culegere, prelucrare şi interpretare a informaţiilor;
• este necesară realizarea unor studii-pilot evidenţiază problemele care pot apărea în timpul
cercetării, ducând astfel la eliminarea lor;
• este obligatoriu ca eşantionul utilizat să fie reprezentativ pentru publicul-ţintă;
• să nu se includă întrebările la care nu se poate răspunde, la care vizitatorii nu ar dori – după toate
probabilităţile – să răspundă sau la care se ştie deja răspunsul;
• formularea întrebărilor trebuie să fie clară şi concisă, iar numărul lor să fie rezonabil;
• utilizarea mai multor întrebări închise, care uşurează completarea şi scurtează timpul de răspuns;
• operatorii de interviu (cei care administrează chestionarele) trebuie să fie avertizaţi cu privire la
posibilele probleme şi cum trebuie să reacţioneze;
• rezultatele trebuie comparate cu alte studii şi validate urmărind surse externe;
7.3.2 Cercetarea calitativă
Tehnici calitative de studierea comportamentului consumatorului
Activitatea de marketing a unei organizaţii vizează satisfacerea nevoilor unor categorii foarte vari-
ate de public, atât intern cât, mai ales, extern. Dintre aceştia din urmă o importanţă deosebită o
au consumatorii ofertei. Ei trebuie abordaţi atât ca indivizi cu nevoi, dorinţe, caracteristici şi idei
specifice, cât şi ca membrii ai unui grup sau chiar ai unei comunităţi mai largi. Imaginea organizaţiei
în rândul clienţilor / consumatorilor săi, precum şi gradul în care aceasta reuşeşte să le satisfacă
exigenţele influenţează hotărâtor rezultatele financiare şi nu numai ale organizaţiei. Acestea sunt
câteva consideraţii care sugerează importanţă realizării de studii de marketing care să privească con-
sumatorul. Pentru aflarea unor caracteristici mai generale se pot folosi studii de natură cantitativă
(cum este sondajul), dar pentru înţelegerea comportamentului, a motivaţiilor şi a modului de gândire
ale consumatorului trebuie să se apeleze la metode de cercetare calitative.
Cercetările calitative se pot realiza atât independent, având obiective de sine stătătoare, cât şi în
corelaţie cu alte studii de tip calitativ sau cantitativ realizate de către organizaţie, aducând o lumină
mai puternică asupra elementelor analizate şi de către acestea. În general studiile de tip calitativ
analizează informaţii care ţin de, şi duc la, înţelegerea nevoilor, a dorinţelor sau motivaţiilor, precum
şi a personalităţii consumatorului, date inaccesibile studiilor cantitative.
Comportamentul consumatorului este o noţiune care încorporează aspecte numeroase şi complexe.
O definiţie cuprinzătoare, de ansamblu, consideră comportamentul consumatorului ca ansamblu al
deciziilor luate la nivel individual sau de grup, legate direct de obţinerea şi utilizarea bunurilor şi
serviciilor, în vederea satisfacerii nevoilor actuale şi viitoare, incluzând procesele decizionale care
preced şi determină aceste acte.
Observarea şi înţelegerea comportamentului consumatorului sunt dificile, necesitând o abordare
interdisciplinară: economică, psihologică, sociologică, antropologică etc.
În general, obiectivele vizate de studii privind comportamtul consumatorului sunt înţelegerea
următoarelor elemente:
• procesul de informare cu privire la oferta de pe piaţă;
• nevoile şi dorinţele;
• motivaţiile;
• personalitatea;
157
 • procesul decisional;
• familia şi grupul de referinţă, etc.
Toate aceste aspecte ar trebui urmărite atât în rândul consumatorilor, cât şi al non-consumatorilor.
Din categoria studiilor calitative de marketing, organizaţia poate alege una sau mai multe variante, în
funcţie de posibilităţi, interese şi conjunctură: focus grup, interviu individual de profunzime, analiza
calitativă a surselor secundare, observaţia participativă, (auto)biografiile.
Primele două tehnici sunt cele mai utilizate şi complexe. Ambele tehnici presupun discuţii de pro-
funzime cu vizitatorii, pentru a putea înţelege mai bine modul de gândire şi acţiune al acestora. În ca-
zul interviului individual, discuţiile au loc cu fiecare persoană în parte, spre deosebire de focus grup.
De obicei discuţiile sunt focalizate asupra unui subiect specific sau a unui număr limitat de teme.
Studiile calitative sunt mai dificil de realizat, iar informaţiile necesare pentru buna derulare sunt put-
ernic interdisciplinare, motiv care mpune utilizarea specialiştilor.
Studiile calitative sunt mai dificil de realizat, iar informaţiile necesare pentru buna derulare sunt put-
ernic interdisciplinare, motiv care mpune utilizarea specialiştilor.
Focus grupul
Această tehnică presupune participarea simulană a mai multor respondenţi. Ea prezintă avantaje faţă
de interviul individual de profunzime, cum ar fi: necesită mai puţini cercetători, se organizează rapid,
costuri mai scăzute, durează mai puţin, înlătura inhibiţia participanţilor şi le stimulează implicarea
în discuţie, permite analiza relaţiilor şi a jocurilor de putere, precum şi a mecanismelor specifice
în cadrul grupului care duc la formularea opiniilor, permite înţelegerea modului în care se produc,
susţin şi anihilează atitudini la nivelului grupului – informaţii care se pot extrapola la nivelul unei
colectivităţi mai mari.
Această tehnică prezintă şi dezavantajul major ca opiniile exprimate pot să nu corespundă cu cele ale
colectivităţii mai mari datorită: dominării grupului intervievat de către una sau câteva persoane, sau
participanţii pot da răspunsuri formale, de convenienţă
Obiectivele urmărite de către un focus grup pot viza:
• obţinerea de informaţii cu privire la probleme cu caracter colectiv;
• studierea nevoilor clienţilor / consumatorilor;
• depistarea unor noi produse / servicii de oferit;
• testarea unor idei sau concepte de produse / servicii;
• studierea motivaţiei, a atitudinii şi comportamentului consumatorilor;
• pre-testarea conţinutului şi a formei chestionarului care va fi utilizat în cadrul unei cercetări
cantitative etc.
Componenţa grupului care se intervievează este extrem de importantă pentru ca rezultatele
obţinute să poată fi extrapolate asupra colectivităţii, deci a fi utile în luarea deciziilor privind politica
şi acţiunile viitoare ale organizaţiei. În funcţie de obiectivele urmărite şi subiectele abordate, grupul
poate fi omogen sau eterogen. O altă decizie care trebuie luată este legată de dimensiunea grupului.
În general grupurile ar trebui să aibă în jur de 10 participanţi pentru a genera o varietate suficient de
mare de idei şi opinii, pentru a nu fi prea multe persoane inactive şi pentru a fi încă uşor de moderat.
După stabilirea componenţei grupului, a criteriilor pe care persoanele care vor fi intervievate trebuie
să le îndeplinească, se recrutează participanţii. Recrutarea se face pe baza unui chestionar special
realizat. Se recomandă excluderea din grup a persoanelor care au mai participat recent la un astfel de
interviuri.
158
Instrumentul cel mai important de lucru în cadrul unui focus grup este ghidul de conversaţie. Acesta
trebuie atent proiectat şi explicat moderatorului interviului. Deşi formularea acestui ghid este foarte
precisă, el nu are rolul de a impune respectivele întrebări în mod necondiţionat. Rolul său este de a
ghida conversaţia, de a reaminti moderatorului ce anume trebuie să urmărească pe parcursul discuţiei.
Desfăşurarea discuţiei nu trebuie să depăşească 3 ore, chiar şi acest interval de timp fiind destul
de lung, existând riscul ca participanţii să nu mai fie atenţi şi să dea răspunsuri formale. Înainte de
a se aborda temele propuse, moderatorul face o introducere a scopului cercetării, prezintă modali-
tatea de desfăşurare şi înregistrare a întâlnirii, solicită cooperarea deplină a participanţilor, le înlătură
eventualele temeri şi reticenţe etc. Apoi se solicită fiecărui participant să se prezinte succint pentru ca
membrii grupului să se simtă mai confortabil cu partenerii de discuţie.
Analiza şi interpretarea răspunsurilor se face ulterior, de către mai mulţi specialişti, utilizându-se şi
înregistrarea discuţiilor. Datele şi rezultatele obţinute trebuie să fie corelate cu alte infiormaţii pe care
le deţine organizaţia.
Recomandări în realizarea studiilor calitative
Este bine ca studiile calitative de marketing să fie organizate de persoane cu experienţă în domeniu,
datorită interdisciplinarităţii şi riscului unui grad mai mare de subiectivism. Pentru buna derulare a
unui focus grup se recomandă:
• pentru mai multă relevanţă, este nevoie de organizarea mai multor sesiuni de intevievare, având
ca subiecţi grupuri diferite;
• este bine să se solicite venirea pentru discuţii a mai multor persoane decât s-a fixat, pentru a
preîntâmpina eventualele absenţe;
• persoanele care participă la focus grup sunt remunerate sau recompensate cu diferite cadouri,
mostre sau produse, această recompensă trebuie menţionată în momentul solicitării participării;
• în cazul în care organizaţia proiectează şi derulează un focus grup nu trebuie solicitată prezenţa
şi opinia familiei şi prietenilor;
• în cadrul discuţiilor, moderatorul trebuie să fie imparţial şi să nu influenţeze răspunsurile;
• atmosfera creată în timpul discuţiilor trebuie să fie plăcută şi antrenantă pentru toţi participanţii.
Aplicaţie: Trebuie să identificaţi profilul consumatorului băuturii Mountain Dew. Care sunt metodele
şi tehnicile de cercetare pe care le veţi folosi? Realizaţi chestionarul şi/sau ghidul de discuţie pentru
acest studiu.
Chestionar
Buna ziua. Numele meu este ………………………………………………şi lucrez la X, un institut
specializat în studii de piaţă şi sondaje de opinie. În prezent realizăm o cercetare despre produse ali-
mentare. Îmi puteţi răspunde la câteva întrebari? Vă mulţumesc!
Q1. Vă rog să îmi spuneti de ce mărci de mezeluri sau preparate din carne aţi auzit, indiferent dacă
le-aţi consumat vreodată sau nu? NOTAŢI MENŢIUNILE MAI JOS. RĂSPUNS MULTIPLU.
1. …………………………………………………………
2. …………………………………………………………
3. …………………………………………………………
4. …………………………………………………………
5…………………………………………………………
98. NS/ NR (NU CITI)
159
Q2. Vă rog să îmi spuneţi pentru ce mărci de mezeluri sau produse din carne aţi văzut sau auzit în 1. Aldis 1
ultimele 3 luni vreo reclamă? NOTAŢI MENŢIUNILE MAI JOS. RĂSPUNS MULTIPLU. 2. Campofrio 2
1. ………………………………………………………… 3. Caroli 3
2. ………………………………………………………… 4. Angst 4
3. ………………………………………………………… 5. Mache Macelaru 5
4. ………………………………………………………… 6. Infantis 6
5………………………………………………………… 7. Fox 7
98. NS/ NR (NU CITI) 8. CrisTim 8
9. Salonta 9
Q3. Cu toate că aţi menţionat deja unele marci, vă rog să îmi spuneţi pe care dintre urmatoarele mărci 10. Kosarom 10
de mezeluri sau produse din carne de pe acest cartonaş le cunoaşteţi, indiferent dacă le-aţi consumat 11. Alta marca.
vreodată sau nu? ARATĂ CARTONAŞUL 1. RĂSPUNS MULTIPLU 11
Specificați…………………
12. Nu ştiu/ Nu răspund 99
1. Aldis 1
2. Campofrio 2
3. Caroli 3 Q6. Ce marcă de mezeluri sau produse din carne aţi cumpărat cel mai des în ultimele 3 luni? CITEŞTE
4. Angst 4 MĂRCILE MENŢIONATE LA Q5. RĂSPUNS UNIC
5. Mache Macelaru 5
6. Infantis 6 1. Aldis 1
7. Fox 7 2. Campofrio 2
8. CrisTim 8 3. Caroli 3
9. Salonta 9 4. Angst 4
10. Kosarom 10 5. Mache Macelaru 5
11. Niciuna 11 6. Infantis 6
12. Nu ştiu/ Nu răspund 99 7. Fox 7
8. CrisTim 8
9. Salonta 9
Q4. Cu toate că aţi menţionat deja unele marci, vă rog să îmi spuneţi pentru ce mărci de mezeluri 10. Kosarom 10
sau produse din carne de pe acest cartonaş aţi văzut sau auzit în ultimele 3 luni vreo reclamă? ARATĂ 11. Alta marca. 11
CARTONAŞUL 1. RĂSPUNS MULTIPLU Specificați…………………
12. Nu ştiu/ Nu răspund 99
1. Aldis 1
Q7. Vă rog să-mi spuneţi pe care din urmatoarele mărci de mezeluri sau produse din carne intenţionaţi
2. Campofrio 2
să le cumpăraţi în viitor (următoarele 3 luni)? ARATĂ CARTONAŞUL 1. RĂSPUNS MULTIPLU
3. Caroli 3
4. Angst 4
1. Aldis 1
5. Mache Macelaru 5
2. Campofrio 2
6. Infantis 6
3. Caroli 3
7. Fox 7
4. Angst 4
8. CrisTim 8
5. Mache Macelaru 5
9. Salonta 9
6. Infantis 6
10. Kosarom 10
7. Fox 7
11. Niciuna 11
8. CrisTim 8
12. Nu ştiu/ Nu răspund 99
9. Salonta 9
10. Kosarom 10
R5. Ce marci de mezeluri sau produse din carne aţi cumpărat în ultimele 3 luni? ARATĂ CARTONAŞUL 11. Alta marca.
1. RĂSPUNS MULTIPLU Specificați…………………
12. Nu ştiu/ Nu răspund 99

160 161
 Date socio-demografice:

SD1. Sexul (PRIN OBSERVARE): 1 Masculin 2 Feminin

SD2. Vârsta: ………….. ani împliniţi

D3. Care este ultima şcoală pe care aţi absolvit-o?

1. Mai puţin de 7 clase / nimic 1

2. 7 – 8 clase 2
3. Şcoala profesională / 10 clase 3
4. Liceu 4
5. Post liceală 5
6. Colegiu 6
7. Facultate 7
8. Post universitară 8

SD 4. Care este venitul lunar net? NOTEAZĂ RASPUNSUL EXACT AL RESPONDENTULUI ÎN SPAŢIILE DE
MAI JOS

a. Venit lunar net personal: …………………………………………………lei

b. Venit lunar net pe gospodărie: …. ………………………………………….. lei

SD5.
A.Telefon fix: 0_ _ _-_ _ _ _ _ _ 98. Nu are telefon 99. Refuz
B.Telefon mobil: 0 _ _ _ - _ _ _ _ _ _ 98. Nu are telefon 99. Refuz

D6. Adresa Str._____________________________________Nr._____Bl.____Sc.______

Et.______Ap.____

162
 Cap.8 Medii şi idei de afaceri în România şi în Republica Moldova
Ansamblul reglementărilor şi valorilor juridice, administrative, morale, etice, care alcătuiesc cadrul
extern de înfiinţare şi funcţionare a firmelor într-o ţară sau într-o anumită zonă, reprezintă mediul de
afaceri corespunzător ariei respective.
8.1 Caracteristicile mediului de afaceri în România
În ciuda stabilităţii politice din România, a disponibilităţii resurselor şi a accesului la diversele pieţe,
mediul de afaceri din România este în mare măsură neatractiv, rămas din multe puncte de vedere în
urma altora din Europa centrală şi de Est.
Această situaţie este însoţită, determinată şi influenţată în mare măsură de aspecte negative precum:
o economie caracterizată printr-un nivel înalt al inflaţiei, cu o creştere redusă sau cu o creştere zero
şi ratinguri scăzute pentru creditele exteme; un proces de restructurare şi privatizare a unei mari părţi
a sectorului de stat lent; un cadru juridic şi fiscal instabil; pieţe de capital subdezvoltate şi slab regle-
mentate şi o administraţie publică ineficientă, birocratică şi uneori coruptă. Astfel, mediul de afaceri
din România este confruntat cu o serie de obstacole administrative, pentru depăşirea acestora fiind
necesar un consens la nivel de ministere, al autorităţilor publice şi al agenţiilor guvernamentale im-
plicate în procesul economic, pentru realizarea unei noi structuri administrative coerente, consistente
şi eficiente.
Pe lângă aspectele negative prezentate mai sus, nu trebuie să pierdem din vedere aspectele pozitive
care s-au înregistrat în ultimii ani, pe fondul unor schimbări rapide şi într-un climat care devine din ce
în ce mai favorabil investiţiilor. Astfel, PIB-ul României a fost în creştere începând cu mijlocul anului
2000, iar inflaţia a continuat să scadă, deşi încă înregistrează rate mari. Rating-urile internaţionale pen-
tru credite au continuat să crească, iar relaţiile cu instituţiile financiare internaţionale s-au îmbunătăţit.
Pe lângă privatizările semnificative ale unor întreprinderi din ultimii doi ani, s-au înregistrat progrese
şi în ceea ce priveşte consolidarea sectorului bancar din România, datorată în primul rând participării
sporite a unor bănci şi grupuri financiar-bancare străin şi unui sistem de reglementare mai eficient.
Cel mai important aspect cu privire la care s-au făcut progrese notabile în ultimii ani, şi care are
o influenţă directă asupra mediului de afaceri din România, a fost dezvoltarea relaţiilor dintre ţara
noastră şi Uniunea Europeană.
8.2 Adminstraţia publică şi birocraţia în România
Ca urmare a apariţiei legii 69/1991 privind administraţia publică locală şi a legii 189/1998 privind
finanţele publice locale, cu toate că în administraţia locală s-au produs schimbări majore în ceea ce
priveşte autonomia locală, atât din punct de vedere al deciziei cât şi al resurselor financiare, din punct
de vedere al eficienţei, operativităţii şi al calităţii actului administrativ(Măsură administrativă, aflată
sub jurisdicţia dreptului administrativ, luată de organele administraţiei publice), mai sunt încă multe
de făcut.
În întreaga administraţie locală se constată încă existenţa birocraţiei, manifestată prin durata mare de
procesare şi decizie privind rezolvarea petiţiilor de toate tipurile, eliberarea certificatelor de urbanism
şi a autorizaţiilor de construcţie, concesionarea terenurilor. Aceste aspecte sunt amplificate şi de lipsa
unui sistem informaţional integrat generalizat (existent în prezent, în stadiul de finalizare sau în curs
de implementare, doar la unele primării), de pregătirea slabă şi lipsa de experienţă a unor funcţionari
publici.
Organizarea necorespunzătoare a unor compartimente precum şi lipsa unui program ferm de com-
batere a corupţiei a făcut ca acest fenomen să se manifeste încă sub diverse forme. Cu toate că marea
majoritate a regiilor autonome au fost transformate în societăţi comerciale, în scopul eficientizării
164
activităţii acestora, se mai constată încă, deficienţe în ceea ce priveşte controlul calităţii serviciilor
publice, ceea ce duce la risipă de resurse financiare.
Un alt neajuns în activitatea administraţiilor locale, îl reprezintă numărul mic de programe de finanţare
ale UE accesate de către acestea, aspect datorat, pe de o parte lipsei de pregătire profesională a
funcţionarilor publici privind metodologia de accesare şi gestionare a fondurilor comunitare, iar pe
de altă parte circulaţiei precare a informaţiilor referitoare la acestea.
8.3 Influenţa sistemului juridic din România asupra mediului de afaceri
Sistemul juridic din România asigură baza legală pentru însăşi existenţa componentelor mediului de
afaceri din România şi pentru reglementarea raporturilor dintre acestea.
Pentru un mediu de afaceri atractiv, care să favorizeze investiţiile străine, România are nevoie de o
bază legislative solidă §i verificată, de un sistem juridic credibil şi transparent. În acest sens, deşi regle-
mentarea dreptului de proprietate în România a fost îmbunătăţită prin modificările aduse Constituţiei
în 2003, se impun în continuare reforme în ceea ce priveşte armonizarea legislaţiei, reforma judiciară
şi menţinerea unui mediu de afaceri echitabil pentru toţi investitorii, străini sau români.
A. Reglementarea dreptului de proprietate în România
Componentă de bază a cadrului legal dintr-o ţară, reglementarea dreptului de proprietate a presupus
reforme în ceea ce priveşte clasificarea drepturilor de proprietate în concordanţă cu sistemul dreptului
comunitar şi transpunerea în legislaţia naţională a aquis-ului comunitar.
Clasificarea drepturilor de proprietate în concordanţă cu sistemul dreptului comunitar a presupus lu-
area următoarelor măsuri (unele sunt încă în stadiul de adoptare sau proiect):
• Garantarea constituţională a dreptului de proprietate, reglementarea situaţiei juridice a per-
soanelor străin şi dreptul lor la proprietate în România;
• Retrocedarea terenurilor, pădurilor, construcţiilor etc., preluate abuziv constituirea diferitelor
forme de proprietate ţinând seama de evoluţia acestor forme în statele membre ale Uniunii Eu-
ropene;
• Stabilirea unor criterii optime pentru delimitarea proprietăţii publice de proprietatea privată a
statului:
- precizarea regimului juridic al bunurilor proprietate publică;
- proprietatea cooperatistă;
- patrimoniul cultural naţional;
- reglementarea unitară a diferitelor moduri de dobândire a proprietăţii de către stat (ex. expro-
priere, rechiziţii, confiscare etc.);
- regimul juridic al investiţiilor autohtone şi străine;
- aplicarea regimului cadastrului şi al publicităţii imobiliare pe întreg teritoriul ţării.
În vederea transpunerii în legislaţia natională a acquis-ului comunitar din domeniul proprietăţii, pe
lângă accelerarea procesului de privatizare în România, a fost stabilită situaţia juridică a Fondului
Proprietăţii Private în cadrul acestui proces. Este urmărită, de asemenea, reglementarea unitară a
proprietăţii industriale: regimul brevetelor, al desenelor şi modelelor industriale, mărcile de fabrică,
de comerţ şi de serviciu.
B. Armonizarea legislaţiei
După 1990, Parlamentul României a adoptat multe legi noi care au adus îmbunătăţiri binevenite
legislaţiei anterioare. Legislaţia privind societăţile comerciale, proprietatea intelectuală, Bursa de
Valori Bucureşti, RASDAQ(Romanian Over-the-Counter Share Market), privatizarea, inclusiv trans-
formarea regiilor autonome, sectorul bancar, tranzacţiile garantate, falimentul şi asigurările sunt
165
exemple ale acestui progres, toate acestea având un impact pozitiv asupra mediului de afaceri din
România.
Cu toate acestea, uneori modificările legislative efectuate într-un mod necorespunzător au devenit
un impediment atât pentru investiţiile interne, cât şi pentru cele străine. Această situaţie este întâlnită
mai ales în cazul evoluţiei confuze a legilor privind politicile fiscale şi facilităţile pentru investiţii. În
unele cazuri, România nu are nevoie de o nouă legislaţie, ci de o mai bună aplicare şi de o interpretare
pertinentă a legislaţiei existente. Instabilitatea legislaţiei reprezintă una dintre principalele preocupări
ale investitorilor români şi străini, o bază legislativă stabilă fiind obligatorie pentru ca investitorii să
îşi poată iniţia şi dezvolta afacerile.
Aderarea României la UE necesită integrarea progresivă a acquis-ului comunitar - un subset de legi
comune ale Uniunii Europene. Totuşi, armonizarea cu directivele UE se află încă într-un stadiu incipi-
ent. Va fi necesar un efort semnificativ pentru a adapta şi armoniza legislaţia romană cu standardele
UE. De aceea, în ciuda nevoii de stabilitate legislativă, modificări legislative suplimentare sunt inevi-
tabile.
În perioada viitoare ar trebui ca bazele pentru noua legislaţie romană să fie reprezentate de legile şi
directivele existente ale UE, care au fost verificate de numeroase legislaturi şi comitete ale ţărilor
membre. Se recomandă o precauţie sporită în adoptarea legilor, iar în sfera legislaţiei comerciale,
atenţia ar trebui să se concentreze asupra adoptării acquis-ului comunitar. O altă recomandare ar fi
acordarea unui interes special pentru a se asigura înţelegerea deplină a răspunderilor asociate ben-
eficiilor rezultate din adoptarea unei anumite legi conforme cu normele Uniunii Europene. Deplină
armonizare trebuie făcută într-o perioadă corespunzătoare de timp.
C. Reforma judiciară
Capacitatea de a aplica legea în mod sistematic, efectiv şi imparţial este o condiţie indispensabilă
pentru funcţionarea unei economii de piaţă. Supremaţia legii este dată de legea aplicată şi nu de cea
publicată. Importantă este funcţionarea efectivă a sistemului juridic şi nu potenţialul de a acţiona. În
cele din urmă, justiţia se măsoară prin activitatea sistemului judiciar. Majoritatea disputelor comerci-
ale au o bază legitimă şi uneori aceste dispute necesită judecata independentă a unei instanţe de drept.
De aceea, soluţionarea la timp a litigiilor comerciale reprezintă un factor important în dezvoltarea
sectorului privat şi în consecinţă a unui mediu de afaceri atractiv.
Instanţele din România suferă de o lipsă de judecători şi personal calificat, fapt ce a contribuit la
masiva acumulare de cazuri şi la întârzieri inacceptabile în administrarea justiţiei. De asemenea, dez-
voltarea comerţului cu noi parteneri străini va determina dispute comerciale de o mai mare complexi-
tate. Pentru a participa la soluţionarea unor astfel de dispute, România va avea nevoie de un sistem
judiciar credibil, care să răspundă aşteptărilor partenerilor săi de afaceri.
În viitor se recomandă ca România să acţioneze pe următoarele direcţii:
• să acorde o prioritate sporită reformei judiciare;
• judecătorii trebuie să fie în continuare instruiţi pentru a putea soluţiona litigii comerciale din ce
în ce mai complexe;
• numărul de dosare alocate judecătorilor trebuie redus la un nivel la care aceştia să poată dedica
timpul necesar pentru înţelegerea deplină a disputei şi pentru aplicarea legii în mod corespunzător;
• procedurile judiciare administrative trebuie restructurate prin folosirea tehnicii electronice, gre-
fierii şi restul personalului administrativ trebuie să primească o mai bună instruire şi să aibă o
mai mare răspundere, termenele dintre înfăţişări frebuie scurtate, citaţiile trebuie trimise la timp
şi în mod eficient, iar numărul de amânări trebuie limitat;
•sistemul judiciar românesc ar trebui să încerce să accentueze următoarele caracteristici:
independenţă în soluţionarea hotărârilor judecătoreşti, integritatea judecătorilor, predictibilitatea
şi calitatea hotărârilor judecătoreşti, eficienţă în soluţionarea cazurilor, precum şi asumarea
166
răspunderii de către judecători.
D. Menţinerea unui mediu de afaceri echitabil pentru toţi investitorii, străini sau români
Existenţa unui mediu de afaceri echitabil pentru toţi investitorii străini şi români este o condiţie
esenţială pentru un climat de afaceri sănătos, facilităţile acordate unor investitori selectaţi perturbând
în mod invariabil piaţa. Cu toate acestea, fără a lua în considerare astfel de perturbări, considerăm că
o facilitate, odată acordată, nu trebuie retrasă în mod arbitrar.
Pe piaţă există distorsiuni şi sub alte forme. De exemplu, legile privind concurenţa sunt ineficiente
dacă anumiţi competitori nu îşi plătesc taxele sau li se acordă perioade prea lungi pentru plata dato-
riilor.
Pentru a preîntâmpina diverse discriminări, este recomandabil să nu se acorde pe viitor noi facilităţi
pentru investiţii decât dacă acestea sunt accesibile tuturor investitorilor. De asemenea, orice facilităţi
acordate anterior investitorilor trebuie să fie onorate şi lăsate să-i urmeze cursul. Dacă obligaţiile
internaţionale necesită stoparea anumitor facilităţi, aceasta ar trebui făcută treptat, într-o manieră
realistă.
Funcţionarea sistemului fiscal şi aplicarea noii legislaţii trebuie să evite perturbări ale concurenţei
loiale pe piaţă.
8.4 Achiziţiile publice în România şi transparenţa mediului de afaceri
Mulţi operatori prezenţi în mediul de afaceri dintr-o ţară se confruntă cu probleme precum modul în
care pot să-şi dezvolte activitatea în competiţie cu alţi operatori interni sau străini sau modalitatea în
care vor trebui să participe la sistemul de achiziţii de materii prime şi materiale, servicii şi lucrări.
Pe lângă politicile concurenţiale, transparenţa mediului de afaceri este un criteriu important de evalu-
are a mediului de afaceri dintr-o ţară, fiind de asemenea o modalitate de creştere a numărului de inves-
titori de pe respectiva piaţă. Din acest punct de vedere, legislaţia din România stabileşte că indiferent
dacă structura capitalului social al agentului economic este autohtonă, străină sau combinată, toţi
participanţii la proces au aceleaşi obligaţii şi aceleaşi drepturi.
Pentru sprijinirea acestor afirmaţii, putem exemplifica cu OUG nr. 60/2001 privind achiziţiile publice.
Ea are drept scop stabilirea principiilor, cadrului general şi a procedurilor pentru atribuirea contractu-
lui de achiziţie publică, precum şi a căilor de atac al actului sau deciziei autorităţii contractante care
aplică una dintre procedurile de atribuire a contractului de achiziţie publică. Conform actului norma-
tiv, principiile care stau la baza atribuirii contractului de achiziţie publică sunt:
• libera concurenţă, respectiv asigurarea condiţiilor pentru ca orice furnizor de produse, executant
de lucrări sau prestator de servicii, indiferent de naţionalitate, să aibă dreptul de a deveni, în
condiţiile legii, contractant;
• eficienţa utilizării fondurilor publice, respectiv folosirea sistemului concurenţial şi a criteriilor
economice pentru atribuirea contractului de achiziţie publică;
• transparenţă, respectiv punerea la dispoziţia tuturor celor interesaţi a informaţiilor referitoare la
aplicarea procedurii pentru atribuirea contractului de achiziţie publică;
• tratamentul egal, respectiv aplicarea în mod nediscriminatoriu a criteriilor de selecţie şi a crite-
riilor pentru atribuirea contractului de achiziţie publică, astfel încât orice furnizor de produse,
executant de lucrări sau prestator de servicii să aibă şanse egale de a i se atribui contractul re-
spectiv;
• confidenţialitatea, respectiv garantarea protejării secretului comercial şi a proprietăţii intelec-
tuale a ofertantului.
Procedura pentru atribuirea contractului de achiziţie publică impune autorităţii contractante respect-
area prevederilor ordonanţei. Atribuirea contractelor de achiziţie publică (dobândirea, definitivă sau
167
temporară, de către o persoană juridică definite ca autoritate contractantă, a unor produse, lucrări sau
servicii, prin atribuirea unui contract de achiziţie publică) se face cu respectarea unor obligaţii stricte.
Acestea presupun obligaţia de a aplica una dintre procedurile de mai jos pentru atribuirea unui con-
tract de achiziţie publică:
• licitaţie deschisă, respectiv procedura prin care orice furnizor, executant sau prestator interesat
are dreptul de a depune oferta;
• licitaţie restrânsă, respectiv procedura care se desfăşoară în două etape distincte şi prin care nu-
mai candidaţii selectaţi de către autoritatea contractantă în prima etapă sunt invitaţi să depună
oferte;
• negocierea (negociere competitivă, negociere cu o singură sursă);
• cererea de ofertă, respectiv procedura simplificată prin care autoritatea contractantă solicită fără
publicarea unui anunţ publicitar, oferte de la mai mulţi furnizori, executanţi sau prestatori;
• organizarea unui concurs de soluţii, respectiv o procedură care permite acesteia să achiziţioneze,
în special în domeniul amenajării teritoriului, al proiectării urbanistice şi peisagistice, al arhi-
tecturii sau în cel al prelucrării datelor, un plan sau un proiect, prin selectarea acestuia pe baze
concurenţiale de către un juriu, cu sau fără acordarea de premii concurentului/concurenţilor
câştigător/câştigători.
Contractele de achiziţie publică se atribuie de regulă prin aplicarea procedurilor de licitaţie deschisă
sau restrânsă. Indiferent de procedura aplicată, autoritatea contractantă are obligaţia să asigure respec-
tarea principiilor liberei concurenţe, transparenţei, tratamentului egal şi confidenţialităţii în relaţia cu
furnizorii, executanţii sau prestatorii interesaţi să participe la procedura pentru atribuirea contractului
de achiziţie publică.
Modalităţile de organizare şi desfăşurare a procedurilor de achiziţii, responsabilităţile şi drepturile
organizatorilor şi participanţilor, restricţionările procesului sunt descrise pe larg în ordonanţă. Ceea
ce trebuie remarcat este în principal transparenţa procesului. Cu toate acestea, realitatea a arătat că nu
au fost puţine cazurile când rezultatul unui proces complex de evaluare şi desemnare a câştigătorilor
nu a fost cel normal. Aceasta a condus la o nouă iniţiativă legislativă, având ca obiectiv asigurarea, pe
lângă un înalt grad de securizare a procesului şi o transparenţă totală a acestuia şi cea mai obiectivă
evaluare.
A fost promovată astfel Ordonanţa nr. 20/2002 privind achiziţiile publice prin licitaţii electronice,
aprobată prin Legea nr. 468/2002 privind achiziţiile publice prin licitaţii electronice. Intrarea treptată
în sistemul electronic de evaluare elimină o mare parte din incertitudinile pe care le reclamă aplicarea
OUG nr. 60/2001 privind achiziţiile publice.
Tot în vederea atribuirii unor contracte, dar a căror valoare este deosebit de ridicată şi care au ca obi-
ect realizarea unor proiecte de investiţii de importanţă naţională, în anul 2002 a fost promovat cadrul
juridic pentru contractele de Parteneriat Public Privat în România.
8.5 Mediul de afaceri din România şi Serviciile financiare
În ceea ce priveşte oportunităţile de afaceri din cadrul serviciilor financiare, vom aborda în cele ce
urmează pieţele de capital şi asigurările din România.
Pieţele de capital din România
Cele mai importante domenii în care au fost fixate obiective precise şi au fost luate măsuri în vederea
atingerii obiectivelor sunt: sporirea dimensiunii şi lichidităţilor pieţelor bursiere din România; regle-
mentarea pieţelor de capital; evidenţa, transparenţa şi adoptarea de norme prudenţiale pe pieţele de
capital; pieţele reglementate din România; diversificarea instrumentelor şi serviciilor de investiţii;
supravegherea pieţelor; fiscalitatea şi educaţia populaţiei cu privire la oportunităţile de pe pieţele de
capital din România.
168
Sporirea dimensiunii şi lichidităţilor pieţelor bursiere din România
Sporirea dimensiunii şi lichidităţilor pieţelor bursiere din România a fost un deziderat major în ceea
ce priveşte piaţa de capital autohtonă. În acest sens, a fost vizată atingerea următoarelor obiective:
asigurarea unui rol sporit pieţelor de capital în finanţarea economiei româneşti;
asigurarea unei contribuţii importante la redresarea economică, la crearea unei economii de piaţă
funcţionale şi competitive în România;
îndeplinirea treptată a condiţiilor pentru integrarea (în perspectiva anului 2007) în piaţa unică a
serviciilor financiare;
revitalizarea pieţei de capital din România;
atragerea crescândă a economiilor publicului şi a investitorilor instituţionali autohtoni şi străini;
sporirea capitalizării la 30% din PIB în anul 2004 şi la 80% din PIB în 2007. Pentru îndeplinirea
obiectivelor de mai sus, au fost luate următoarele măsuri punctuale, începând cu anul 2000:
sporirea reprezentativităţii pieţei de capital pentru economia românească prin cotarea la bursă
a societăţilor importante din sectoarele: telecomunicaţii, bancar, asigurări, energetic, utilităţi
şi infrastructură, inclusiv prin includerea unor componente ale pieţei de capital în schemele de
privatizare a acestor societăţi;
• includerea unor componente ale pieţei de capital în schemele de recuperare a creanţelor;
• îmbunătăţirea reglementărilor privind raporturile dintre acţionari în cadrul societăţilor deschise.
B. Reglementarea pieţelor de capital din România
Dezvoltarea cadrului legal, adoptarea acquis-ului comunitar şi revizuirea corespunzătoare a regula-
mentelor Comisiei Naţionale a Valorilor Mobiliare (CNVM), spre a se preciza regimul de autorizare
şi funcţionare a societăţilor de investiţii, drepturilor creditorilor, proprietatea şi relaţiile de proprietate,
regimul tranzacţionării fondurilor de investiţii de asigurare şi de pensii au presupus acţiuni şi măsuri:
• modificarea şi completarea legilor cadru:
- Legea 52/1994 privind valorile mobiliare şi bursele de valori;
- Ordonanţa Guvernamentală 24/1993, aprobată prin Legea 83/1994 privind reglementarea con-
stituirii şi funcţionării fondurilor deschise de investiţii şi a societăţilor de investiţii ca instituţii
de intermediere financiară.
• elaborarea unui proiect de lege cuprinzând alte elemente din acquis, nearmonizate de legile
52/1994 §i 83/1994 revizuite;
• pregătirea şi adoptarea de către CNVM a unui grup coerent de reglementări.
C. Evidenţa, transparenţa şi adoptarea de norme prudenţiale pe pieţele de capital din România
În vederea ridicării la nivelul standardelor internaţionale şi europene a normelor de conduită, evidenţa,
diseminare a informaţiei, prudenţiale şi a celor privind pregătirea operatorilor de pe piaţa din Româ-
nia au fost luate următoarele măsuri:
• adoptarea unui regulament de corporate governance, obligatoriu pentru firmele tranzacţionate
la Bursa de Valori Bucureşti (BVB) şi la nivele superioare ale RASDAQ(Romanian Over-the-
Counter Share Market), inclusiv raportare în sistem IAS(International Accounting Standards);
• instituţionalizarea formării şi funcţionării schemelor de compensare pe pieţele de capital;
• adoptarea de prevederi legale privind delictul de iniţiat, conflictul de interese pe pieţele de capi-
tal;
• asigurarea convergenţei normelor de adecvare a cerinţelor de capital pentru operatorii de piaţă
cu directivele UE (reglementare CNVM);
• pregătirea, perfecţionarea la standarde internaţionale şi testarea agenţilor de investiţii de pe
169
pieţele de capital .
Pentru perfecţionarea sistemelor de compensare, decontare, depozitare şi registru de pe pieţele de
capital din România BVB, CNVM cu colaborarea BNR au reuşit unificarea operaţiunilor de compen-
sare decontare a tranzacţiilor cu valori mobiliare, interconectarea sistemelor pieţei de valori mobiliare
cu sistemul naţional de plăţi şi au făcut accesibil sistemul din mediul Internet.
D. Pieţele de capital reglementate din România
Prin selectarea firmelor tranzacţionate pe BVB şi pe RASDAQ, prin revizuirea normelor de admitere
la tranzacţionare pe pieţele reglementate şi prin ridicarea standardelor de funcţionare şi tranzacţionare,
inclusiv în ceea ce priveşte calitatea de formator de piaţă, a fost vizată perfecţionarea BVB şi RAS-
DAQ astfel că acestea să devină pieţe lichide şi eficiente şi să corespundă criteriilor de „pieţe regle-
mentate".
E. Diversificarea instrumentelor şi serviciilor de investiţii
Pentru creşterea contribuţiei pieţei de capital la finanţarea societăţilor comerciale, a construcţiilor de
locuinţe, a proiectelor locale de dezvoltare a infrastructurilor etc. prin diversificarea pieţelor şi a pro-
duselor tranzacţionate pe aceste pieţe a fost urmărită completarea şi precizarea cadrului reglementar
şi instituţional pentru emiterea şi tranzacţionarea de titluri ipotecare şi titluri garantate cu active, de
obligaţiuni municipale, de instrumente cu venit fix (inclusiv pe termen scurt) şi de derivate; şi pentru
facilitarea investiţiilor bancare (investment banking): plasament garantat, finanţarea societăţilor, fuzi-
uni şi achiziţii, privatizări, managementul riscului etc.
F. Supravegherea pieţelor de capital din România
În vederea întăririi competenţelor de reglementare, a sferei de autoritate, a independenţei financiare
şi a capacităţii instituţionale şi de personal a CNVM de a sprijini, supraveghea şi asigura respectarea
legii au fost întreprinse măsurile următoare:
• trecerea în competenţa CNVM a tranzacţiilor de pe bursele de mărfuri;
• participarea societăţilor de investiţii şi a infrastructurii pieţei de capital la tranzacţiile cu titluri
de stat, precum şi cu titluri ale fondurilor de pensii şi de asigurări;
• reglementarea conţinutului prospectului titlurilor de stat, obligaţiunilor municipale şi a drepturi-
lor investitorilor în obligaţiuni municipale;
• repartizarea de către Guvernul României a unui spaţiu corespunzător pentru CNVM, Bursa de
Valori, piaţa RASDAQ şi alte componente ale infrastructurii pieţei de capital;
• îmbunătăţirea funcţiilor CNVM prin perfecţionarea căilor şi metodelor de control;
• amplificarea rolului controlului preventiv şi al inspecţiei - elaborarea unui manual de proceduri
de decontare;
• întărirea capacităţii de inspecţie a departamentului specializat prin încadrare de jurişti, contabili
şi finanţişti, potrivit unor norme de structure corespunzătoare - organizarea unor cursuri de for-
mare şi perfecţionare, cu asistenţă PHARE şi Banca Mondială;
• asigurarea supravegherii electronice a pieţelor reglementate;
• asigurarea transmiterii şi păstrării electronice a raportărilor la CNVM - constituirea unei bănci
de date accesibile public;
G. Fiscalitatea de pe pieţele de capital din România
Asigurarea unui regim adecvat şi stimulativ, fiscal şi de altă natură pentru promovarea investiţiilor
170
şi funcţionarea pieţei de capital din România a fost asigurată prin:
• eliminarea restricţiilor existente în cadrul legislativ:
- taxa de 1% pe tranzacţionare pentru persoanele fizice şi înlocuirea acesteia cu impozitul pe
câştigul de capital efectiv realizat;
- recunoaşterea fiscală a pierderilor din investiţii pe piaţa de capital;
- unificarea tratamentului fiscal a organismelor de plasament colectiv;
• crearea unui cadru fiscal stimulativ prin:
- perceperea unui impozit pe profit diferenţiat pentru societăţile închise sau deschise;
- impozitarea diferită pentru cota de capital atrasă prin piaţa de capital;
- exceptarea de la impozitul global a veniturilor realizate din investiţii în valori mobiliare emise
de administraţiile locale sau centrale;
- implementarea unui regim fiscal unitar al instituţiilor pieţei de capital;
- scoaterea de sub regimul înregistrării la ORC(Oficiul Registrul Comerţului) a modificărilor
de capital la societăţile deschise;
• eliminarea raportărilor şi a înregistrărilor paralele către autorităţi.
H. Educaţia populaţiei cu privire la oportunităţile de pe pieţele de capital din România
Pentru ridicarea nivelului de înţelegere în materie de pieţe de capital al emitenţilor şi al publicului au
fost editate materiale de iniţiere cu privire la titlurile de valoare, pieţele de tranzacţionare şi indicii
bursieri; au fost organizate cursuri de iniţiere pentru public de către societăţile de investiţii, Bursa
de Valori Bucureşti, RASDAQ, ANSVM(Asociaţia Naţională a Societăţilor de Valori Mobiliare),
facultăţi şi cadre de specialitate; a fost editată de către organismele profesionale o ,,foaie a inves-
titorului"; s-a apelat mai des la rolul educativ al mass-media, iar participanţii la piaţă au organizat
manifestări expoziţionale dedicate investitorilor.
8.6 Mediul de afaceri din România şi Serviciile bancare
Un sector bancar care să ofere servicii diversificate şi sofisticate clienţilor este mai mult decât necesar
pentru dezvoltarea mediului de afaceri dintr-un anumit spaţiu.
În România, reforma sectorului bancar a avut drept obiectiv principal crearea unui sector bancar put-
ernic, stabil şi credibil, capabil să asigure o intermediere financiară eficientă.
Deşi au fost luate măsuri care au vizat restructurarea sectorului bancar şi îmbunătăţirea activităţii de
supraveghere prudenţială, sectorul bancar a fost marcat în ultimii ani, poate mai mult decât oricare
altul, de eşecuri răsunătoare şi cu efecte negative pe termen lung în ceea ce priveşte imaginea.
Prin redimensionarea sistemului bancar din România s-a urmărit menţinerea pe piaţă a băncilor put-
ernice, viabile prin măsuri punctuale precum:
• alinierea la normele UE referitoare la cerinţele de capital minim al instituţiilor bancare;
• creşterea exigenţei în ceea ce priveşte autorizarea băncilor (îndeosebi cu privire la puterea
financiară a fondatorilor şi a acţionarilor semnificativi);
• încurajarea fuziunilor bancare în cazul băncilor insuficient capitalizate;
• îmbunătăţirea procedurilor de soluţionare a situaţiei băncilor insolvabile.
Activitatea de supraveghere prudenţială a fost îmbunătăţită prin sesizarea timpurie a băncilor cu
probleme, pentru preîntâmpinarea riscurilor de sistem. În acest sens, în ultimii ani, au fost întreprinse
următoarele acţiuni:
• elaborarea unui sistem de rating bancar;
• revizuirea sistemului de indicatori pe baza cărora sunt identificate „băncile cu probleme" şi
crearea unei aplicaţii informatice care să calculeze în timp real aceşti indicatori;
• instituirea unui climat de discipline şi a unui comportament prudenţial prin aplicarea unui sistem
171
 coerent de sancţiuni;
• îmbunătăţirea sistemului de clasificare a creditelor şi de provizionare a acestora;
• integrarea sistemului cooperativelor de credit/bănci populare în cadrul sectorului bancar supus
autorizării şi controlului exercitat de Banca Naţională a României;
• întărirea cooperării cu alte categorii de instituţii financiare.
În vederea sporirii concurenţei pe piaţă şi a creşterii eficienţei băncilor a fost acordată o atenţie
deosebită privatizării unor instituţii bancare, BNR acordând sprijin FPS în elaborarea strategiilor de
privatizare a acestora. Dacă privatizarea Băncii Agricole a fost considerată un succes (prin preluarea
pachetului majoritar de către Raiffeisen Austria), încercările de privatizare a BCR s-au soldat, până
în prezent, cu eşecuri repetate.
Având drept obiectiv sporirea încrederii populaţiei în sistemul bancar, mărirea gradului de acoperire a
riscului de neplată de către Fondul de Garantare a fost vizată prin modificarea reglementărilor privind
plafonul de acoperire (prin alinierea acestora la nivelurile practicate în ţările UE) şi prin lărgirea sferei
de cuprindere a depozitelor garantate de către Fond prin includerea depozitelor persoanelor juridice.
Un domeniu în care s-au făcut certe progrese a fost diversificarea şi creşterea calităţii serviciilor fi-
nanciar - bancare.
8.7 Facilităţile investiţiilor directe din România
Actul normativ care reglementează facilităţile acordate investitorilor pentru investiţii directe realizate
în România este Legea nr. 332 din 29 iunie 2001 privind promovarea investiţiilor directe cu impact
semnificativ în economie, publicată în Monitorul Oficial nr. 356 din 7 martie 2001.
Legea defineşte investiţiile directe cu impact semnificativ în economie, care contribuie la dezvoltarea
şi modernizarea infrastructurii economice a României, determină un efect pozitiv de antrenare în
economie şi creează noi locuri de muncă. Legea impune ca participarea la investiţiile directe cu
impact semnificativ în economie să se realizeze numai cu capital lichid în lei sau în valută liber
convertibilă.
Legea privind promovarea investiţiilor directe cu impact semnificativ în economie stabileşte că
investiţiile directe noi cu impact semnificativ în economie pot fi efectuate în toate domeniile de activi-
tate, cu excepţia sectoarelor financiar, bancar, de asigurări-reasigurări, precum şi a celor reglementate
de legi speciale, şi precizează condiţiile în care se pot realiza acestea în România. Aceste condiţii, ar
putea fi interpretate ca protecţioniste, însă ele sunt în majoritate similare cu cele practicate în statele
Uniunii Europene sau în statele aflate în tranziţie către economia de piaţă din centrul şi sud-estul Eu-
ropei şi se referă la unele restricţii majore:
• să nu încalce normele de protecţie a mediului înconjurător;
• să nu aducă atingere intereselor de securitate şi apărare naţională ale României;
• să nu dăuneze ordinii, sănătăţii sau moralei publice.
În acelaşi timp se stabilesc instituţiile guvernamentale care vor gestiona aceste proiecte: Departamen-
tul pentru Relaţia cu Investitorii Străini din cadrul Guvernului.
Desigur, pentru investitor, cele mai importante sunt facilităţile care se oferă şi de care poate beneficia,
mai ales dacă acesta nu poate beneficia de altele, incluse în alte acte normative, deoarece legea im-
pune condiţii restrictive în acest sens:
• în cazul în care o investiţie întruneşte condiţiile pentru a beneficia de facilităţi acordate de mai
multe legi, investitorul va trebui să opteze explicit pentru un singur regim de facilităţi;
• acordarea facilităţilor prevăzute de prezenta lege implică de drept renunţarea la facilităţile
prevăzute de alte legi;
• investiţiile realizate în România nu pot fi expropriate, cu excepţia cauzei de utilitate publică;
• în cazul în care societăţile care au realizat investiţii, beneficiind de facilităţi, acestea se lichidează
172
voluntar într-o perioadă mai mică de 10 ani, fiind obligate să plătească impozitele stabilite potrivit
legii pentru întreaga durată de funcţionare a investiţiei, precum şi majorările de întârziere a plăţii
taxelor şi impozitelor care ar fi trebuit plătite în absenţa existenţei facilităţilor, calculate conform
legislaţiei în vigoare;
• sumele datorate se plătesc cu prioritate din rezultatele lichidării investiţiilor;
• înstrăinarea de către investitor a bunurilor menţionate în programul de investiţii într-un termen
mai mic de 2 ani de la introducerea în ţară sau de la achiziţionarea acestora va atrage plata con-
travalorii facilităţilor de care a beneficiat, precum şi majorările de întârziere a plăţii taxelor şi im-
pozitelor care ar fi trebuit plătite în absenţa existenţei facilităţilor, calculate conform legislaţiei
în vigoare.
Aceste limitări au creat un handicap faţă de legislaţia similară promovată în alte state ca Ungaria, Ce-
hia sau Polonia, care, la o evaluare globală, datorită lipsei acestor prevederi au putut atrage un număr
incomparabil mai mare de investitori în aceeaşi perioadă de timp.
Totuşi, garanţiile acordate prin lege sunt clare şi oferă investitorilor siguranţa realizării şi dezvoltării
investiţiei, cât şi a recuperării costurilor acesteia. Garanţia majoră este aceea că investiţiile directe noi
efectuate potrivit prevederilor legii beneficiază de regimul juridic stabilit prin aceasta pe întreaga lor
durată de existenţă.
Conform Legii nr. 332/2001 investitorii străini beneficiază de următoarele drepturi (de altfel, o pre-
vedere normală, aceste drepturi vizând recuperarea costurilor menţionate şi în legislaţia specifică a
celorlalte ţări aflate în perioada de tranziţie):
• să transfere integral în străinătate profiturile ce li se cuvin, în condiţiile regimului valutar din
România, după plata impozitelor, taxelor şi a altor obligaţii prevăzute de legislaţia română;
• să transfere în străinătate, în valuta investiţiei, sumele obţinute în urma vânzării acţiunilor sau
părţilor sociale, precum şi pe cele rezultate din lichidarea investiţiilor, în condiţiile regimului
valutar din România;
• să transfere în străinătate, în valuta investiţiei, sumele obţinute cu titlu de despăgubire.
În acelaşi timp, investitorii străini vor beneficia de toate drepturile prevăzute în acordurile bilaterale
de promovare şi garantare reciprocă a investiţiilor, semnate de România cu statele de origini ale aces-
tora.
Ceea ce diferenţiază legislaţia românească în domeniu faţă de cea a altor ţări sunt facilităţile acordate.
Cele mai importante dintre acestea sunt:
• utilajele tehnologice, instalaţiile, echipamentele, aparatele de măsură şi control, automatizări şi
produse de software, achiziţionate din import, necesare pentru realizarea investiţiei, sunt excep-
tate de la plata taxelor vamale conform listei aprobate prin ordin comun al ministrului dezvoltării
şi prognozei şi al ministrului finanţelor publice;
• bunurile noi, achiziţionate din import sau din România, necesare pentru realizarea investiţiei,
beneficiază pe perioada de realizare a investiţiei, până la punerea în funcţiune a acesteia, de
amânarea plăţii taxei pe valoarea adăugată, potrivit reglementărilor în vigoare, respectiv până pe
data de 25 a lunii următoare datei de punere în funcţiune a investiţiei;
• bunurile sunt considerate bunuri noi dacă au fost produse cu cel mult un an înainte de intrarea lor
în ţară şi nu au fost niciodată utilizate, această condiţie fiind similară şi pentru bunurile fabricate
în România;
• investiţiile noi realizate în condiţiile legii beneficiază de deducerea unei cote de 20% din valo-
area acestora. Deducerea se calculează în luna în care se realizează investiţia, numai din punct
de vedere fiscal, prin înscrierea acesteia la sumele deductibile prevăzute în declaraţia de impu-
nere; în situaţia în care se realizează pierdere fiscală aceasta se recuperează în următorii 5 ani
din profitul impozabil;
• investiţiile realizate în condiţiile prezentei legi beneficiază de utilizarea amortizării accelerate,
definită conform Legii nr. 15/1994, cu anunţarea, dar fără obligaţia aprobării prealabile, organului
173
fiscal teritorial la care contribuabilul are obligaţia de a depune declaraţia de impunere.
Asigurarea coordonării aplicării uniforme a politicii în domeniul stimulării şi promovării investiţiilor
directe se realizează în prezent de către Ministerul Dezvoltării şi Prognozei, în colaborare cu Agenţia
Română pentru Investitori Români (care a preluat sarcina de la Departamentul pentru Relaţia cu In-
vestitorii Străin). În acest scop, instituţiile menţionate desfăşoară următoarele activităţi:
• colaborează cu instituţiile guvernamentale şi neguvernamentale implicate de la nivel central şi
local;
• coordonează activitatea de promovare pe plan intern şi internaţional a investiţiilor directe în
România, asigurând îndeplinirea obiectivelor strategiei naţionale în acest domeniu;
• acţionează, inclusiv prin consultări cu investitorii români şi străini, cu organizaţiile profesio-
nale, cu patronatele şi cu Camera de Comerţ şi Industrie a României şi a Municipiului Bucureşti
pentru menţinerea permanentă a unui mediu de afaceri favorabil promovării investiţiilor directe,
prin asigurarea armonizării legislative în domeniu, simplificarea procedurilor şi eliminarea bari-
erelor administrative;
• informează operativ Guvernul şi pe primul-ministru asupra oricăror sesizări din partea investi-
torilor privind abateri de la procedurile şi reglementările legale, de la etică profesională, precum
şi asupra oricăror alte acte săvârşite voluntar sau din culpă, care afectează mediul de afaceri,
iniţierea sau derularea investiţiilor în România;
• participă şi reprezintă România la lucrările instituţiilor şi asociaţiilor internaţionale din domeniul
promovării investiţiilor directe;
• asigură, la cerere, asistenţă tehnică de specialitate investitorilor care se încadrează în prevederile
prezentei legi.
În acelaşi timp, ministerele, celelalte organe ale administraţiei publice centrale şi locale, precum şi
toate instituţiile cu competenţe în eliberarea de avize, autorizaţii şi licenţe au obligaţia să asigure
rezolvarea operativă a solicitărilor investitorilor legate de începerea şi de desfăşurarea activităţii aces-
tora.
Aşa cum menţionam mai sus, una dintre facilităţile majore acordate pentru investiţiile directe constă
în exceptarea de la plata taxelor vamale a utilajelor tehnologice, instalaţiilor, echipamentelor, apara-
telor de măsură şi control, automatizări şi produse software, achiziţionate din import.
8.8 Facilităţile acordate pentru înfiinţarea şi dezvoltarea I.M.M.-urilor
Stimularea întreprinzătorilor privaţi pentru înfiinţarea şi dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii a
fost înfăptuită prin Legea nr. 133/1999. Legea, deşi reglementează stimularea înfiinţării şi dezvoltării
întreprinderilor mici şi mijlocii şi se adresează cu precădere investitorilor autohtoni, are prevederi
deosebit de importante inclusiv pentru marii investitori din străinătate, care de obicei ,,testează" nu-
meroase alte pieţe, prin intermediul agenţilor economici - piloţi. Astfel, aceştia pot să evalueze riscu-
rile unei viitoare investiţii majore în România.
Obiectivul urmărit de lege este protecţia întreprinzătorilor în raporturile lor cu statul, în special prin
simplificarea procedurilor administrative impuse întreprinderilor şi prin prevenirea creşterii nejusti-
ficate a costurilor întreprinderilor, legate de conformarea acestora faţă de reglementările în vigoare.
Sunt interzise orice măsuri sau acte care au ca scop sau ca efect discriminarea în defavoarea IMM-
urilor sau în defavoarea întreprinderilor nou-create, pe criterii de vechime sau dimensiune.
Pentru simplificarea formalităţilor administrative se prevăd:
• recurgerea la o procedură unică de înregistrare a întreprinderilor mici şi mijlocii, prin comple-
tarea unui singur formular şi prin depunerea acestuia la Camera de Comerţ şi Industrie, oficiul
teritorial al registrului comerţului;
• după înmatriculare sau transcrierea unor menţiuni modificatoare, se vor transmite în termen de 20
de zile, informaţiile necesare instituţiilor publice abilitate pentru înregistrarea fiscală,înregistrarea
174
în evidenţa contribuabililor la asigurările sociale şi la asigurările de sănătate;
• se introduce o procedure simplificată privind obţinerea avizelor, autorizaţii1or şi licenţelor de
funcţionare, realizată prin camerele de comerţ şi industrie - birourile de asistenţă pentru constitu-
irea şi dezvoltarea societăţilor comerciale, regimul tarifelor practicat fiind similar cu cel existent
la oficiile registrului comerţului;
• instituţiile publice abilitate să avizeze sau să autorizeze funcţionarea întreprinderilor mici şi
mijlocii sunt obligate să colaboreze cu camerele de comerţ şi industrie pentru realizarea proce-
durilor prevăzute de lege;
• guvernul, organele de specialitate ale administraţiei publice centrale şi autorităţile locale sunt
obligate să acorde sprijin întreprinderilor mici şi mijlocii vizând facilitarea accesului lor la reţele
de transport şi de comunicaţii, asigurarea furnizării de energie, gaze, ape şi alte utilităţi publice
necesare activităţii acestora.
Investitorii care înfiinţează întreprinderi mici şi mijlocii au o serie de facilitaţi oferite de această
lege. Deşi unele sunt legate nemijlocit de raporturile dintre întreprinderile mici şi mijlocii şi societăţile
comerciale sau companiile naţionale la care statul este acţionar măjoritar, precum şi regiile autonome,
altele vizează aspecte diferite, dupe cum urmează:
• facilităţi în domeniul accesului la servicii publice şi la active aparţinând agenţilor economici cu
capital de stat;
• facilităţi în domeniul accesului prioritar la achiziţiile publice de bunuri materiale, lucrări şi ser-
vicii;
• măsuri şi facilităţi pentru activitatea de cercetare şi inovare tehnologică desfăşurată de întreprin-
derile mici şi mijlocii;
• facilităţi referitoare la serviciile de informare, asistenţă, consultanţă, cercetare şi inovare
tehnologică în domeniile financiar-bancar, management şi marketing;
• facilităţi în domeniul pregătirii profesionale manageriale a personalului cu funcţie de conducere
din IMM-uri;
• facilităţi economico-financiare, fiscale şi bancare (suplimentar, pentru IMM-urile cu capital in-
tegral privat).
Legea privind stimularea întreprinzătorilor pentru înfiinţarea şi dezvoltarea întreprinderilor mici şi
mijlocii prevede programe de dezvoltare a întreprinderilor mici şi mijlocii.
Responsabilitatea este a Guvernului care va aproba anual programe de încurajare şi de stimulare a
înfiinţării a dezvoltării IMM-urilor pe baza programelor elaborate de Agenţia Naţională a IMM, cu
consultarea camerelor de comerţ şi industrie şi a patronatelor întreprinderilor mici şi mijlocii. Progra-
mele vor fi derulate de către Agenţia Naţională a IMM prin intermediul organizaţiilor sau instituţiilor
de drept privat selecţionate prin licitaţie. Guvernul asigură coordonarea politicilor şi a măsurilor de
încurajare şi de stimulare a IMM, monitorizarea şi evaluarea acestora, prin Agenţia Naţională a IMM
şi prezintă Parlamentului un raport anual cu privire la dezvoltarea sectorului de IMM, modul în care
corespund necesitaţilor IMM cadrul macroeconomic, cadrul legislativ şi cel instituţional, politicile
de încurajare şi de stimulare adoptate şi stadiul aplicării acestora, măsurile adoptate şi efectele con-
statate.
Legea prevede şi sancţiuni ce pot fi aplicate atât instituţiilor publice, agenţilor economici cu capital
de stat, dar şi pentru IMM-uri.
Deşi se dovedeşte încă o dată, dacă mai era necesar, că instabilitatea este unul dintre marile vicii
ale legislaţiei româneşti, această completare se doreşte a aduce câteva facilităţi suplimentare celor
prevăzute în varianta iniţială. Astfel:
• IMM-urile beneficiază de reduceri cu 50% pentru criteriile legate de cifra de afaceri şi garanţiile
cerute în achiziţiile publice de bunuri materiale, lucrări şi servicii;
• IMM-urile sunt scutite de la plata taxelor vamale pentru maşinile, instalaţiile, echipamentele
175
industriale, know-how, care se importă în vederea dezvoltării activităţilor proprii de producţie şi ser-
vicii şi care se achită din fonduri proprii sau din credite obţinute de la bănci româneşti sau străine;
• cota-parte din profitul brut reinvestit de către IMM - uri nu se impozitează;
• IMM-urile vor beneficia de reducerea impozitului de profit în proporţie de 20% în cazul în care
creează noi locuri de muncă, dacă se asigură creşterea numărului scriptic cu cel puţin 10% faţă
de anul financiar precedent.
Avantajele de mai sus sunt condiţionate însă, specificându-se că reducerea impozitului pe profit se
aplică în perioada în care forţa de muncă nou-angajată rămâne în întreprindere şi nu se fac alte
disponibilizări şi că forţa de muncă nou-angajată să fie de cel puţin 10% din forţa de muncă existentă
în întreprindere în momentul angajării. De asemenea IMM-urile sunt scutite de la plata taxelor va-
male pentru importul de materii prime necesare pentru fabricarea produselor de către acestea, în cazul
în care aceste produse sunt la rândul lor scutite de la plata taxelor vamale de import, lista cuprinzând
produsele scutite fiind aprobată anual prin Hotărâre a Guvernului;
În vederea simplificării sistemului de impozitare pe veniturile persoanelor fizice, ale asociaţiilor fa-
miliale şi ale IMM se va aplica sistemul forfetar de impozitare stabilit în funcţie de cifra de afaceri
din anul precedent.
Noile modificări şi adăugiri ale Legii 415/2001 se referă la următoarele aspecte:
• IMM-urile sunt scutite de la plata taxelor vamale pentru importul de maşini, instalaţii, echipa-
mente industriale, instrumente, aparate şi know-how, cu excepţia autoturismelor, şi la cap. 90
din Tariful vamal de import al României, achiziţionate în vederea dezvoltării activităţii proprii
de producţie şi servicii;
• profitul brut utilizat în anul fiscal curent de IMM pentru investiţii în active corporate şi necor-
porale amortizabile, definite potrivit Legii nr.15/1994 privind amortizarea capitalului imobilizat
în active corporale şi necorporale, cu modificările ulterioare, destinate activităţilor pentru care
contribuabilul este autorizat, nu se impozitează. Această facilitate se calculează lunar, iar sumele
reinvestite se repartizează ca surse proprii de finanţare;
• pentru investiţiile care nu sunt finalizate în anul curent respectiv scutirea de impozit pe profit
se acordă proporţional cu valoarea lucrărilor realizate efectiv în baza unei situaţii parţiale de
lucrări; investiţiile realizate vor rămâne în patrimoniul IMM-urilor cel puţin o perioadă egală
cu jumătate din durata de funcţionare a acestora. În caz contrar impozitul se recalculează pentru
perioada în care întreprinderea a beneficiat de prevederile menţionate şi se varsă la bugetul de
stat, împreună cu majorările de întârziere aferente;
• pentru maşinile, instalaţiile, echipamentele industriale, instrumentele, aparatele şi know-how se
poate utiliza regimul de amortizare accelerate, cu condiţia ca întreprinderea să nu înregistreze
pierderi;
• IMM vor beneficia de reducerea impozitului pe profit în proporţie de 20%, în cazul în care creează
noi locuri de muncă, dacă se asigură creşterea numărului mediu scriptic anual cu cel puţin 10%
faţă de anul fiscal precedent; reducerea impozitului pe profit prevăzut se aplică în perioada în
care forţa de muncă nou-angajată rămâne în întreprindere şi nu se fac alte disponibilizări;
• IMM sunt scutite de la plata taxelor vamale pentru importul unor materii prime deficitare sau
care nu se produc în ţară, necesare activităţilor proprii de producţie şi/sau de prestări de servicii;
responsabilitatea modificării listei cuprinzând materiile prime prin Hotărâre a Guvernului, pe
domenii, se face de această dată la propunerea Ministerului pentru Întreprinderile Mici, Mijlocii
şi Cooperaţie, împreună cu ministerele de resort, cu avizul Ministerului Finanţelor Publice şi al
Ministerului Afacerilor Externe.
Aşadar, legea introduce mai degrabă mai multe condiţionări pentru a putea beneficia de facilităţi,
decât noi facilităţi.
8.9 Facilităţile de ordin fiscal acordate investitorilor
176
Facilităţile de ordin fiscal acordate în domeniul investiţiilor sunt menţionate de legislaţia fiscală
românească. Astfel, fie că este vorba de plata taxei pe valoarea adăugată, a impozitului „pe profit
sau alte taxe sau impozite, multe acte normative întregesc sau reconfirmă facilităţile menţionate în
legislaţia specifică domeniului investiţiilor.
În acest sens, OUG nr. 17/2001 privind taxa pe valoarea adăugată, are o întreagă secţiune (secţiunea IV)
dedicată operaţiunilor scutite de plata taxei pe valoarea adăugată. Astfel, la capitolul ,,B. Operaţiunile
de import" se specifică scutirea de plata taxei pe valoare adăugată pentru:
• bunurile din import scutite de taxe vamale prin Tariful vamal de import al României, prin legi
sau prin Hotărâri ale Guvernului;
• materiile prime şi materialele importate, destinate exclusiv realizării de produse finite care sunt
exportate în termen de 45 de zile de la data efectuării importului, pe bază de certificat eliberat în
condiţii stabilite de Ministerul Finanţelor;
• reparaţiile şi transformările la nave şi aeronave româneşti în străinătate;
• mijloacele de transport, mărfurile şi alte bunuri provenite din străinătate care se introduc direct
în zonele libere conform art. 13 din Legea nr. 84/1992 privind regimul zonelor libere.
În mod similar, Ordonanţa Guvernului nr. 70/1994 privind impozitul pe profit, care stabileşte
modalităţile de plată ale impozitului pe profit, de către contribuabilii din România, precizează că im-
pozitul pe profit se recalculează, inclusiv pentru perioada de scutire, potrivit reglementărilor existente
la data acordării facilităţilor.
8.10 Îmbunătăţirea mediului de afaceri în România
Principalele aspecte vizate pentru îmbunătăţirea mediului de afaceri din România sunt:
Consolidarea cadrului legal şi al politicilor în perspectiva reluării creşterii economice durabile;
Reforma şi consolidarea structurilor instituţionale din România;
Eliminarea obstacolelor administrative şi de reglementare din calea afacerilor;
Impunerea şi respectarea principiilor de transparenţă, nediscriminare şi concurenţă loială.
În vederea consolidării cadrului legal şi al politicilor în perspectiva reluării creşterii economice dura-
bile au fost sau vor fi întreprinse următoarele măsuri:
• instituirea dreptului de iniţiativă legislativă al organizaţiilor şi asociaţiilor profesionale recunos-
cute şi instituirea audierilor publice pentru iniţiative legislative;
• modernizarea Codului Comercial Român;
• adoptarea Codului fiscal de la 1 ianuarie 2004;
• reglementarea fermă a:
- Legii contractelor economice, adoptarea directivei UE privind întârzierea plăţilor, cu accent
pe protecţia creditului;
- Legii achiziţiilor publice;
- Legislaţiei privind concurenţa neloială, informarea şi protecţia consumatorului.
Pentru realizarea reformei şi consolidării structurilor instituţionale din România, se au în vedere:
• reabilitarea tribunalelor comerciale şi introducerea practicilor de mediere în conflictele eco-
nomice;
• întărirea ,,guvernanţei corporatiste" şi simplificarea procedurilor falimentului;
• asanarea şi restructurarea mediului de afaceri, inclusiv prin combaterea economiei paralele;
• întărirea rolului organizaţiilor patronale şi al asociaţiilor profesionale, ca parteneri ai administraţiei
publice, în promovarea actului de comerţ şi în gestionarea de fonduri de dezvoltare sectorială.
Eliminarea obstacolelor administrative şi de reglementare din calea afacerilor, impunerea şi respec-
tarea principiilor de transparenţă, nediscriminare şi concurenţă loială, aspecte esenţiale care tre-
buie urmărite în vederea îmbunătăţirii mediului de afaceri din România, au presupus şi presupun
următoarele măsuri şi acţiuni punctuale:
177
 • simplificarea şi reducerea birocraţiei la intrarea, funcţionarea şi ieşirea de pe piaţă a societăţilor
comerciale (,,one stop office" - pentru înfiinţarea şi funcţionarea societăţilor; ,,one window
shop" - pentru investiţii);
• îmbunătăţirea legislaţiei muncii (pe lângă Codul Muncii, adoptat în 2003) pentru asigurarea
liberei circulaţii a forţei de muncă (inclusiv statutul rezidenţilor străini);
• standardizarea şi protecţia pieţei interne (legea responsabilităţii producătorilor/importatorilor;
evaluarea conformităţii; cele 20 de directive ale noii abordări UE, etc.);
• îmbunătăţirea mediului investiţional (simplificarea procedurilor de autorizare; standarde de me-
diu şi transparenţă)
• simplificarea procedurilor vamale (elaborarea unui ghid vamal; combaterea corupţiei infrastruc-
turii vamale, asistenţă pentru realizarea practicilor vamale);
• combaterea criminalităţii şi a corupţiei economice (legea privind protecţia patrimoniului naţional;
legea privind combaterea crimei organizate; protejarea consumatorului împotriva activităţilor
comerciale ilicite; perfecţionarea cooperării specifice inter-instituţionale);
• îmbunătăţirea managementului frontierelor (cooperarea inter-instituţională la frontieră; legea
pentru organizarea şi funcţionarea Inspectoratului General al Poliţiei de Frontieră; legea Regim-
ului Frontierei de Stat a României; valorificarea programelor UE privind modernizarea fron-
tierelor de Est şi de Nord ale României).
8.11 Medii şi idei de afaceri în Republica Moldova
Cadrul general. Legislaţia care reglementează piaţa financiară a Republicii Moldova este destul de
avansată comparativ cu alte ţări în curs de tranziţie, care asigură un nivel ridicat de stabilitate, moni-
torizare şi siguranţă băncilor comerciale, a operatorilor de pe piaţa asigurărilor şi piaţa valorilor mo-
biliare. Reglementarea pieţei de capital a cunoscut o importantă evoluţie începând cu 1994 când a fost
adoptata prima lege cu privire la circulaţia valorilor mobiliare şi bursele de valori.
Sistemul financiar bancar. Sistemul financiar al Republicii Moldova este dominat de sectorul bancar,
ceea ce este caracteristic ţărilor în curs de dezvoltare. Intrarea în anul 2006 a operatorilor străini pe
piaţa bancară a determinat intensificarea concurenţei în acest sector. Începând cu anul 2002 sectorul
bancar înregistrează o îmbunătăţire a indicatorilor de activitate. Numai în decembrie 2007 activele
bancare au crescut cu 40,6%, iar depozitele bancare cu 33,9%, în continuare potenţialul de creştere
fiind înalt. Pe piaţa bancară a Republicii Moldova activează 16 bănci comerciale, dintre care cu capi-
tal străin integral sunt 3.
Piaţa de capital. Piaţa de capital a Republicii Moldova deocamdată are un rol neînsemnat în sistemul
financiar, dar manifestă tendinţe de extindere, iar nivelului de penetrare a pieţei de capital în eco-
nomia naţională a Republicii Moldova este în creştere. Numărul companiilor listate la bursă creşte,
concomitent crescând numărul operaţiunilor, volumul tranzacţiilor şi preţurile la o serie de acţiuni
tranzacţionate. Pe parcursul ultimilor 3 ani piaţa de capital din Republica Moldova a înregistrat un
progres esenţial marcat atât prin creşterea volumelor emisiilor de valori mobiliare, cât şi prin sporirea
volumului tranzacţiilor cu valori mobiliare pe piaţa secundară. Valoarea anulă a pieţei de capital (emi-
sii de constituire şi suplimentare de acţiuni/obligaţiuni corporative, tranzacţi i cu acţiuni/obligaţiuni
corporative pe piaţa secundară) a depăşit în anul 2007 pragul de 3 mld. lei, creşterea faţă de anul
precedent fiind de 72%. Acest salt al pieţei de capital din anul 2007 a fost alimentat în primul rând de
investiţiile directe şi indirecte în sectorul financiar al Moldovei, precum şi în aşa ramuri ca construcţii,
transport, comerţ.
În prezent, în Republica Moldova operează o singură piaţă a valorilor mobiliare reglementată: Bursa
de Valori a Moldovei.
Piaţa asigurărilor. Piaţa asigurărilor din Republica Moldova se afla într-o continuă dezvoltare atât
din perspectiva calităţii serviciilor şi numărului operatorilor, cat şi a autorităţii de supraveghere. Piaţa
178
asigurărilor în Republica Moldova ocupă un sector restrâns în ceea ce priveşte ponderea asigurărilor
în PIB şi primele subscrise pe cap de locuitor. Pe piaţa de asigurări a Republicii Moldova activează 33
de societăţi de asigurări. Tendinţa de dezvoltare a pieţei de asigurări din Moldova este determinată de
o serie de indicatori, ce caracterizează calitatea serviciilor prestate de companiile locale de asigurări
şi, înainte de toate, de capacitatea financiară a acestora de a-şi onora obligaţiunile asumate. Piaţa de
asigurări a înregistrat, în anul 2007, prime subscrise în volum de 724,2 mil. lei, faţă de 558,6 mil. lei,
în anul 2006, atestându-se o creştere de 130% faţă de anul precedent. Şi totuşi, în pofida unor factori
negativi, piaţa de asigurări din Republica Moldova cu fiecare an de activitate devine tot mai dinamică,
în continuă dezvoltare şi afirmare, cu tendinţa de raliere la standardele pieţelor din ţările avansate.
Legislaţia asigurărilor. În Republica Moldova societăţile de asigurări sunt autorizate de către organul
competent de supraveghere (Comisia Naţională a Pieţei Financiare). Legea permite înregistrarea
societăţilor de asigurări doar în formă de Societate pe Acţiuni. Capitalul social vărsat sau nu poate fi
mai mic de:
a. 15 milioane lei pentru activitatea de asigurări generale, şi
b. 30 milioane lei pentru activitatea de asigurări de viaţa;
Sectorul nebancar. Sectorul de micro-finanţare şi leasing, la fel are o dezvoltare puţin nuanţată. Spre
deosebire de sistemul bancar, sistemul financiar nebancar se dezvoltă în ritmuri mai lente din cauza
lipsei fondurilor şi investitorilor străini.
Activitatea bancară. Sectorul bancar al Republicii Moldova este organizat într-un sistem cu doua
nivele, Banca Naţionala a Moldovei care activează ca bancă independentă centrala şi băncile com-
erciale. Banca Nationala a Moldovei este înfiinţata ca persoană juridică publică autonomă şi este
responsabilă faţă de Parlament, cu funcţia fundamentală de a asigura şi menţine stabilitatea preţurilor
în Republica Moldova, promovează şi menţine un sistem financiar bazat pe principiile pieţei şi sprijină
politica economică generală a statului.
Activităţile care pot fi desfăşurate de instituţiile financiare în Republica Moldova. Instituţiile
de credit pot desfăşura, în limitele autorizaţiei deţinute, următoarele activităţi:
a. acceptarea de depozite;
b. acordarea de credite;
c. împrumutarea de fonduri, cumpărarea ori vânzarea, în cont propriu sau în contul clienţilor, de:
- instrumente ale pieţei financiare (cecuri, cambii şi certificate de depozit etc.);
- futures şi opţioane financiare privind titlurile de valoare şi ratele dobânzii;
- instrumente privind rata dobânzii;
- titluri de valoare;
d. acordarea de servicii de decontări şi încasări;
e. emiterea şi administrarea instrumentelor de plată (cărţi de credit sau de plată, cecuri de voiaj,
cambii bancare etc.);
f. cumpărarea şi vânzarea banilor (inclusiv a valutei străine);
g. leasing financiar;
h. acordarea de servicii aferente la credit;
i. acordarea de servicii ca agent sau consultant financiar;
j. operaţiuni în valută străină, inclusiv contracte futures de vânzare a valutei străine;
k. acordarea de servicii fiduciare (investirea şi gestionarea fondurilor fiduciare),
l. păstrarea şi administrarea valorilor mobiliare şi altor valori etc.;
m.acordarea de servicii de gestionare a portofoliului de investiţii şi acordarea de consultaţii priv-
ind investiţiile;
n. subscrierea şi plasarea titlurilor de valoare şi acţiunilor, operaţiunile cu acţiuni;
o. orice altă activitate financiară permisă de Banca Naţională.
Operaţiunile valutare desfăşurate de nerezidenţi. Nerezidenţii au dreptul sa dobândească, să deţină
şi să utilizeze active financiare exprimate în valută şi în monedă naţională (leu). Sumele în monedă
179
naţională (leu). Sumele în monedă naţională (leu) şi în valută pot fi convertite prin intermediul
pieţei valutare. Nerezidenţii pot deschide şi menţine conturi în valută şi în monedă naţională (leu) în
instituţiile bancare. Nerezidenţii pot repatria şi pot transfera activele financiare deţinute în Repub-
lica Moldova. Operaţiunile valutare curente şi de capital se efectuează în mod liber între rezidenţi şi
nerezidenţi, în valută şi în monedă naţională (leu).
Fondurile de investiţii. Fondul de investiţii este o societate pe acţiuni, participant profesionist la piaţa
valorilor mobiliare, care desfăşoară următoarele activităţi:
a. atrage mijloace prin plasarea acţiunilor proprii;
b. exercită sistematic investirea şi reinvestirea mijloacelor atrase în valori mobiliare ale altor
emitenţi; şi
c. în care cota medie anuală a valorilor mobiliare ale altor emitenţi în valoarea de balanţă a ac-
tivelor totale constituie cel puţin 35 la sută.
Nu sunt considerate fonduri de investiţii holdingurile, băncile, grupele financiar-industriale, compa-
niile de asigurare, fondurile de pensii.
Proprietatea în cadrul Republicii Moldova
Proprietatea asupra terenurilor şi construcţiilor. Constituţia Republica Moldova ocroteşte proprietatea
altor state, a organizaţiilor internaţionale, a cetăţenilor străini şi apatrizilor, iar investiţiile persoanelor
fizice şi juridice inclusiv străine sunt inviolabile. Nimeni nu poate fi expropriat decât pentru o cauză
de utilitate publică, stabilită potrivit legii, cu dreaptă şi prealabilă despăgubire.
Cetăţenii Republicii Moldova şi societăţile comerciale (indiferent de cetăţenia acţionarilor sau a con-
ducerii) au dreptul de a deţine şi dobândi liber şi necondiţionat proprietatea asupra imobilelor. Inves-
titorii străini pot dobîndi dreptul de proprietate asupra bunurilor imobile de pe teritoriul Republicii
Moldova, cu excepţia terenurilor cu destinaţie agricolă şi a celor din fondul silvic, pentru a desfăşura
activitate de întreprinzător.
Arenda terenurilor. Conform prevederilor legale în vigoare, investitorii străini se pot bucura de
avantajele utilizării şi dezvoltării terenurilor folosind diverse mecanisme legale ce includ arenda şi
locaţiunea. Terenurile proprietate privată pot fi arendate în baza unui contract de arendă încheiat cu
proprietarul imobilului. Terenurile aflate în proprietatea statului pot fi închiriate dacă există acordul
în acest sens sub forma unei Hotărâri de Guvern sau Decizii a Consiliului Local.
Respectarea clauzelor contractuale. Libertatea încheierii contractelor şi acordurilor private este
protejată de Codul civil al Republicii Moldova. Negocierea şi formarea clauzelor contractuale sunt
libere, texte care pot fi autentificate de către notar, fără a fi necesară înregistrarea lor de către organele
de stat şi respectarea unor condiţii de publicitate.
Tratatele internaţionale la care Republica Moldova este parte, Codul civil şi alte acte normative nu
impun careva condiţii de formalitate pentru încheierea uneia tranzacţii valabile dintre întreprinderile
locale şi cele din străinătate. Prevederile tratatelor internaţionale ratificate de Republica Moldova au
forţă juridică superior faţă de prevederile actelor naţionale.
Valuta naţională este liber convertibilă, iar transferul liber al capitalurilor şi profiturilor obţinute de
investitori este garantat. Veniturilor din exporturi pot fi încasate şi păstrate în conturile valutare ale
exportatorilor şi nu este impusă vânzarea către stat a valutei.
Mediul de afaceri din Republica Moldova
Reglementările în construcţii şi controalele sunt cele mai mari probleme în calea dezvoltării unei
afaceri în Republica Moldova, se arată în studiul „Costul afacerii”, efectuat de organizaţia non-guver
180
namentala „Alternative internaţionale de dezvoltare”. În acelaşi timp, faţă de anul trecut, cele mai
mari reforme în direcţia facilitării unei afaceri au fost înregistrate în direcţia înregistrării afacerii.
Astfel, autorii studiului afirmă că percepţia generală a mediului de afaceri de către agenţii economici
s-a îmbunătăţit, faţă de anul trecut, când 21 la sută dintre întreprinzători sesizau o îmbunătăţire a
situaţiei mediului de afaceri. Or, anul acesta, deja aproximativ 25 la sută dintre agenţi economici
afirmă că situaţia s-a îmbunătăţit faţă de anul 2005.
Construcţiile
Pe parcursul ultimilor trei ani, procedura de înregistrare dura, în medie, 18 zile, inclusiv 10 zile la
Camera Înregistrării de Stat. Cheltuielile medii de înregistrare nu s-au modificat în comparaţie cu
sondajul precedent, reprezentând 82 dolari. Modificarea documentelor de înregistrare durează ceva
mai puţin - 13 zile.
În ceea ce priveşte posibilitatea construcţiilor, autorii studiului afirmă că, pe parcursul ultimilor trei
ani, agenţii economici au declarat că au pierdut, în medie, 143 zile pentru a obţine toate permisiunile
pentru construcţii, la un preţ de 560 de colari. Durata de obţinere a tuturor permisiunilor pentru ren-
ovarea clădirilor a fost de 67 zile şi a costat 227 de dolari. Aproximativ 27 la sută dintre businessmeni
afirmă că, la acest capitol, situaţia s-a înrăutăţit comparativ cu anul precedent.
Licenţierea
Aproximativ 58 la sută dintre agenţii economici intervievaţi deţin licenţe (în medie, 1,9 licenţe).
Valabilitatea medie a unei licenţe este de 3 ani. Obţinerea unei licenţe durează circa 20 de zile, la un
cost de 273 de dolari. Atât durata, cât şi cheltuielile de obţinere a licenţei s-au redus modest faţă de
anul precedent.
Autorizaţii
Peste 60 la sută dintre oamenii de afaceri intervievaţi au nevoie, pentru a-şi desfăşura activitatea
economică, de diferite tipuri de autorizaţii. Pentru obţinerea unei autorizaţii întreprinderile pierd, în
medie, 20 de zile şi cheltuie 169 de dolari.
Deoarece succesul unei afaceri depinde, în mare parte, de renovarea echipamentelor cu care se
operează, o mare parte din cheltuieli este canalizată anume în această direcţie. Astfel, dintre toţi
agenţii economici intervievaţi, aproximativ 51 la sută au declarat că au procurat echipamente noi pe
parcursul ultimilor trei ani. Dintre ei, circa 71 la sută deţineau certificate de conformitate cu cerinţele
standardelor Republicii Moldova. Procedura a durat, în medie, 15 zile, costul fiind de 70 de dolari.
Atât durata, cât şi costul de obţinere a certificatelor nu s-a modificat pe parcursul ultimului an.
Import
În ultimii trei ani, aproximativ 33 la sută dintre agenţii economici intervievaţi au efectuat operaţiuni
de import. De asemenea, peste 70 la sută au fost obligaţi să obţină certificate de conformitate cu
standardele Republicii Moldova. Costurile de obţinere a certificatelor s-au redus, faţă de perioada
2001–2003, atingând nivelul de 95 de dolari. Cheltuielile de vămuire s-au micşorat considerabil,
potrivit autorilor studiului, în comparaţie cu datele obţinute în sondajele din anii 2003-2004.
Export
În acelaşi timp, aproximativ 11 la sută dintre întreprinderi au efectuat, pe parcursul ultimilor trei ani
181
operaţiuni de export, cu o medie anuală de 19 operaţiuni. Pentru efectuarea tuturor procedurilor va-
male de export, întreprinderile au consumat 1,7 zile, la un cost de 77 de dolari. De menţionat că la 37
la sută dintre toţi exportatorii TVA le-a fost restituită. În majoritatea cazurilor, întreprinderile preferă
să utilizeze suma taxei pe valoarea adăugată ce urmează a fi restituită pentru a achita alte impozite
şi taxe.
Studiul „Costul afacerii” a fost finanţat de în cadrul proiectului Băncii Mondiale „Ameliorarea
competitivităţii”, fiind efectuat anual la cererea Ministerului Economiei şi Comerţului. Obiectivul
principal al sondajului este monitorizarea mediul de afaceri şi evaluarea impactului politicilor de stat
şi cerinţelor regulatorii asupra agenţilor economici care activează în Moldova. În special, proiectul
acordă suport Guvernului în analiza calitativă a politicilor pentru implementarea deciziilor necesare
spre a îmbunătăţi mediul de afaceri şi climatul investiţional din Moldova.
Investiţiile în Republica Moldova
În Republica Moldova investitorii străini se bucură de drepturi egale cu cei naţionali, iar investiţiile
nu pot fi supuse discriminării în funcţie de cetăţenie, domiciliu, reşedinţă, loc de înregistrare sau
activitate, stat de origine al investitorului sau al investiţiei sau din orice alt motiv. Investitorilor li se
acordă condiţii echitabile şi egale de activitate care exclud aplicarea de măsuri discriminatorii ce a-r
putea împiedica dirijarea, operarea, întreţinerea, folosirea, fructificarea, achiziţionarea, extinderea
sau dispunerea investiţiilor. De asemenea, investitorii sunt protejaţi prin acordurile internaţionale
pentru protejarea şi asigurarea investiţiilor.
În scopul perfecţionării climatului investiţional şi creşterii investiţiilor străine directe, Republica Mol-
dova a întreprins un şir de acţiuni în acest sens:
• Crearea Organizaţiei de Promovare a Exporturilor din Moldova;
• În 2001 Republica Moldova a devenit membru al Organizaţiei Mondiale a Comerţului;
• Până în prezent au fost încheiate acorduri bilaterale cu 35 de state în vederea protecţiei investiţiilor;
• Implementarea reformei regulatorii cu scop de a minimaliza gradul de dependenţă a întreprin-
derilor de instituţiile administrativă, minimalizarea cheltuielilor şi a timpului pentru obţinerea
autorizaţiilor, avizelor şi a altor certificate;
• În 2006 a fost aprobată a două strategie de atragere a investiţiilor şi promovare a exporturilor
pentru anii 2006-2015 adoptată de către Guvernul Republicii Moldova;
• Adoptarea şi desfăşurarea unor programe naţionale de stimulare a creşterii economice;
• În 2007 a fost înfiinţată Agenţia Naţională pentru Protecţia Concurenţei cu scopul promovării
politicii statului în domeniul protecţiei concurenţei.
Republica Moldova asigură un regim de securitate şi protecţie deplină şi permanentă a tuturor
investiţiilor. În cazul vătămării unui drept al investitorului de către o autoritate publică acesta este
îndreptăţit să solicite înlăturarea încălcării şi repararea pagubei.
Investiţiile în Republica Moldova pot fi efectuate în formă de:
• drepturi de proprietate asupra bunurilor mobile şi imobile, precum şi alte drepturi reale;
• orice drept acordat în baza legii sau contractului, orice licenţă sau autorizaţie acordată în con-
formitate cu legislaţia în vigoare, inclusiv concesiuni de cercetare, cultivare, extragere sau ex-
plorare a resurselor naturale;
• drepturi derivate din acţiuni, părţi sociale sau alte forme de participare în societăţi comerciale;
• mijloace băneşti;
• drepturi de creanţe monetare sau alte forme de obligaţii faţă de investitor ce au valoare economică
şi financiară;
.
182
•drepturi de proprietate intelectuală: dreptul asupra obiectelor de proprietate industrială (brevete
de invenţii, modele de utilitate, mărci de produs şi mărci de serviciu, denumiri de firmă, denumiri
de origine ale produselor, desene şi modele industriale, brevete pentru soiuri de plante, topografii
ale circuitelor integrate), dreptul de autor şi drepturile conexe, secretul comercial (know-how),
goodwill.
Lista actelor normative emise de Guvern, de organele centrale de specialitate ale administraţiei pub-
lice şi de alte autorităţi administrative centrale, care reglementează activitatea de antreprenorial sunt
incluse în Registrul actelor oficiale de reglementare a activităţii de întreprinzător (Hotărârea Gu-
vernului nr.1030 din 03.10.2005). În Republica Moldova autorizaţiile, permisiunile şi certificatele
eliberate de autorităţile administrative centrale şi organele subordonate acestora pentru practicarea
activităţii de antreprenor sunt incluse în Nomenclatorul autorizaţiilor, permisiunilor şi certificatelor
eliberate de către autorităţile administrative centrale şi organele subordonate acestora persoanelor ju-
ridice şi fizice pentru practicarea activităţii antreprenoriale. În Nomenclator sunt indicate denumirea
autorizaţiei, permisiunii sau certificatului, termenul de valabilitate, cuantumul plăţii pentru documen-
tul eliberat şi actul legislativ care stabileşte eliberarea documentului cu plată. Nu se permite eliberarea
autorizaţiilor, permisiunilor şi certificatelor care nu sunt incluse în Nomenclator, cu excepţia celor ex-
pres prevăzute de legislaţie (Hotărârea Guvernului nr.920 din 30.08.2005). Majoritatea autorizaţiilor,
permisiunilor şi certificatelor incluse în Nomenclator sunt eliberate fără plată.
Mijloacele băneşti şi bunurile obţinute din investiţii străine, după onorarea obligaţiilor fiscale, sunt
utilizabile şi transferabile pe teritoriul Republicii Moldova şi peste hotarele ei. Investitorii străini
beneficiază de dreptul de a converti liber moneda naţională a Republicii Moldova în valută străină
şi viceversa. Investitorii străini au dreptul să treacă peste hotarele Republicii Moldova veniturile lor
rămase după onorarea obligaţiilor fiscale sau o parte din venituri sub formă de produse achiziţionate
pe piaţa internă a Republicii. Republica Moldova recunoaşte cesiunea, către un alt stat sau persoană
juridică străină, a drepturilor investitorului străin asupra investiţiilor acestuia efectuate pe teritoriul
său.
Regimuri comerciale în Republica Moldova
Politicile comerciale promovate de către Republica Moldova sunt orientate în cea mai mare măsură,
spre atragerea investiţiilor în sectoarele economiei naţionale, care sunt capabile să asigure inovaţii,
transfer de know-how şi producţie competitivă pe piaţa internă şi externă, valoare adăugată înaltă şi
crearea unei infrastructuri tehnice şi economice eficiente pentru valorificarea potenţialului economic
existent.
Datorită poziţionării geografice favorabile Republica Moldova este o platformă pentru amplasarea
organizaţiilor internaţionale şi corporaţiilor transnaţionale şi devine atractivă pentru derularea afac-
erilor dintre pieţele de vest şi est.
În vederea asigurări unor politici consecvente şi armonioase, inclusiv prin dezvoltarea regiunilor,
Strategia de atragere a investiţiilor şi promovarea exporturilor pentru anii 2006-2015, adoptată de
Guvern va promova următoarele instrumente de atragere a investiţiilor:
• Greenfield: atragerea investiţiilor străine directe pentru proiectele noi prin facilitarea accesului
investitorilor la active, inclusiv terenuri, potrivit principiului „greenfield” şi excluderea oricăror
impedimente care pot apărea în procesul lansării activităţilor investiţionale;
• Deetatizarea: inclusiv dezvoltarea principiilor de parteneriat public-privat şi utilizarea extinsă şi
cât mai eficientă a diferitelor modalităţi de deetatizare a patrimoniului public;
• Facilitarea regimului societăţilor nerezidenţilor. Modificarea legislaţiei cu privire la regimul
societăţilor nerezidente în Republica Moldova în scopul facilitării intrărilor noi de investiţii
străine şi oferirii acestora unor oportunităţi investiţionale mai vaste (stabilirea unui statut special
pentru tranzacţiile nerezidente, oferirea unor facilităţi vamale şi fiscale, simplificarea proceduri
183
lor de obţinere a vizelor, permiselor de şedere şi de muncă, etc.);
• Stabilirea sediilor regionale ale unor organizaţii şi companii în Republica Moldova. Oferirea
unor spaţii libere pentru facilitarea amplasării sediilor, filialelor şi reprezentanţelor organizaţiilor
internaţionale şi corporaţiilor transnaţionale;
Obiectivul acestei strategii constituie asigurarea unui flux stabil şi de lungă durată a investiţiilor în
sectoarele economiei naţionale cu un potenţial sporit de competitivitate şi orientare la export.
Facilităţi. De la 1 martie 2008 Republica Moldova beneficiază de un regim comercial preferenţial,
cu un grad sporit de liberalizare, acordat în mod unilateral de Uniunea Europeană. Din momentul
obţinerii noilor preferinţe comerciale în relaţiile cu Uniunea Europeană, comerţul cu ţările comunitare
este atractiv atât din punct de vedere financiar, cât şi al promovării imaginii ţării. Regimul comercial
al Preferinţelor Comerciale Autonome oferă acces liber pe piaţa Uniunii Europene, cu condiţia că ex-
porturile din Republica Moldova îndeplinesc regulile Uniunii Europene privind originea mărfurilor.
Acesta este extins asupra unui grup de peste 12000 unităţi şi include practic toate produsele enumer-
ate în Nomenclatorul Combinat de Bunuri, inclusiv majoritatea produselor industriale, agricole si
piscicole. În urma obţinerii regimului Preferinţelor Comerciale Autonome în relaţiile economice cu
Uniunea Europeana, Moldova este unica ţară din spaţiul Comunităţii Statelor Independente care a
atins un asemenea nivel de cooperare în raport cu Uniunea Europeană.
În 2006 Republica Moldova a semnat un nou acord de comerţ liber pentru Europa Centrală (CEFTA)
care a intrat în vigoare la 1 mai 2007. CEFTA 2006 este un acord cu prevederi moderne şi extinse,
cu un grad extins de liberalizare, în special a comerţului cu produse industriale, proceduri eficiente
de colaborare şi coordonare, mecanisme transparente de aplicare a masurilor de apărare comercială,
mecanisme transparente de aplicare a măsurilor de protecţie comercială şi instituirea unui mecanism
propriu de soluţionare a litigiilor comerciale sau utilizarea instrumentului Organizaţiei Mondiale a
Comerţului. Accesul fără taxe vamale pe piaţa ţărilor din Europa de Sud-Est în baza acordului multi-
lateral de comerţ liber CEFTA;
În prezent, Moldova este parte la 35 de acorduri bilaterale privind promovarea şi protejarea reciprocă
a investiţiilor. Totodată, Moldova a întreprins o serie de măsuri direcţionate spre crearea cadrului
juridic special de reglementare şi promovare a comerţului exterior prin semnarea a 38 de acorduri
bilaterale privind colaborarea comercial economică şi 16 acorduri de comerţ liber în cadrul C.S.I. şi
Pactului de Stabilitate pentru Europa de Sud-Est.
Zonele economice libere din Republica Moldova
Zonele economice libere reprezintă zone de producere, fapt care facilitează îndeosebi dezvoltarea
întreprinderilor producătoare şi mai puţin comerciale. Zonele economice libere administrează teritorii
în care, pentru investitorii străini, sunt permise, în regim preferenţial anumite genuri de activităţi de
întreprinzător. Oferă investitorilor terenuri şi spaţii de producere înzestrate cu infrastructura necesară
pentru iniţierea activităţii de antreprenoriat cu posibilitatea de utilizare a facilităţilor fiscale şi vamale.
Rezident al zonei economice libere poate fi orice persoană fizică sau juridică înregistrată în modul
stabilit de legislaţie în calitate de subiect al activităţii de întreprinzător în Republica Moldova.
În zona liberă pot fi desfăşurate următoarele genuri de activitate:
• Producţia industrială a mărfurilor de export, cu excepţia alcoolului etilic (alcoolului etilic rafinat,
alcoolului etilic cu tăria mai mare de 80% vol, alcoolului etilic cu tăria mai mică de 80% vol,
alcoolului tehnic, alcoolului denaturat, distilatelor de vin crude şi învechite, altor derivaţi din
alcool etilic) şi a producţiei alcoolice;
• Sortarea, ambalarea, marcarea şi alte asemenea operaţiuni cu mărfurile tranzitate prin teritoriul
vamal al Republicii Moldova;
• Genuri auxiliare de activitate, cum ar fi serviciile comunale, de depozitare, de construcţii, de
alimentaţie publică etc.
184
Facilităţile existente pentru rezidenţii zonelor economice libere:
• Scutirea la plata accizelor şi taxelor vamale la import
• Impozite la cota zero a TVA la mărfurile şi serviciile introduse în ZEL
• Facilităţi la plata impozitului pe venit
• Garanţii de stat pentru cazul înrăutăţirii condiţiilor de activitate
• Posibilitatea de folosire a infrastructurii existente
• Operativitatea în perfectarea procedurilor de import-export
• Transfer de capital şi profit
• Posibilitatea de a închiria încăperi pe o perioadă de până la 25 ani
• Posibilitatea de arendă a terenurilor libere
• Posibilitatea asamblării de produse finite, prin aducerea subansamblelor necesare din diferite
părţi ale globului
• Posibilitatea angajării forţei de muncă calificată
• Posibilitatea de a transfera capitalurile şi profiturile în străinătate
• Forţa de muncă ieftină şi calificată
În Republica Moldova activează 6 zone economice libere: Expo-Business-Chisinau, Ungheni-Busi-
ness, Tvardiţa, Otaci-Business, Valkaneş şi Taraclia. Volumul total al investiţiilor în ZEL construia la
1 ianuarie 2008 104,3 mil USD, numărul companiilor înregistrate în ZEL la 1 ianuarie 2007 era de
138 cu 3962 de angajaţi. Vânzările nete ale ZEL în 2006 constituiau 74,0 mil EUR dintre care expor-
turi 52 mil EUR.
Legislaţia în Republica Moldova
Rezolvarea disputelor investiţionale se poate face în instanţele de judecată în conformitate cu preve-
derile Codului de procedură civilă al Republicii Moldova sau în instanţele extrajudiciare în conformi-
tate cu Legea cu privire la arbitraj şi Legea cu privire la arbitrajul comercial internaţional.
Dacă părţile au convenit ca diferendul să fie soluţionat în arbitrajul ad-hoc, la stabilirea regulilor pro-
cedurale se iau în considerare:
• Regulile de arbitraj ale Comisiei Naţiunilor Unite pentru Dreptul Comerţului Internaţional (Reg-
ulile UNCITRAL);
• Regulile de arbitraj ale Camerei Internaţionale de Comerţ din Paris, aprobate la 1 ianuarie 1988
(Regulile ICC);
• alte principii, norme, reguli stabilite de către părţi.
În cazul în care părţile au convenit ca diferendul să fie soluţionat în arbitraj instituţionalizat, se ţine
cont de tratatele internaţionale la care Republica Moldova este parte, inclusiv de:
• Convenţia pentru recunoaşterea şi executarea sentinţelor arbitrale străine, încheiată la New York
la 10 iunie 1958;
• Convenţia europeană de arbitraj comercial internaţional, încheiată la Geneva la 21 aprilie 1961;
• Aranjamentul cu privire la aplicarea Convenţiei europene de arbitraj comercial internaţional,
întocmit la Paris la 17 decembrie 1962.
Orice sentinţă arbitrală adoptată în conformitate cu legislaţie este obligatorie pentru părţi, executarea
căreia este garantată de legislaţie. Hotărârea arbitrală, indiferent de ţara în care a fost pronunţată, se
recunoaşte ca fiind obligatorie şi urmează a fi executată de plin drept.
Mici idei de afaceri
1. Pensiune agroturistică/ Minihotel
Scurtă descriere a modelului de afacere
185
Pensiunea agroturistică este o afacere de dimensiuni mici în turism. Pentru a reuşi diferenţierea faţă fabrici şi o cotă de piaţă de 19%. Astfel, Brau Union şi-a dublat cota de piaţă, la 36%, devenind liderul
de hotelurile mari sau lanţurile hoteliere, este nevoie de o abordare diferită. Clienţii se aşteaptă de incontestabil pe piaţa berii din România. Achiziţia face parte din strategia companiei-mamă, grupul
obicei de la micile afaceri în servicii la o abordare mai personalizată. În acelaşi timp există şi posi- BBAG, de a deveni cel mai mare producător de bere din Europa Centrală (în prezent ocupă locul doi
bilitatea de a construi pensiunea într-o zonă greu accesibilă marilor hoteluri (implicit şi turiştilor), dar pe piaţa EC). Strategia urmată de Brau Union România a fost de a integra cele 7 fabrici de bere într-o
cu un peisaj deosebit. Tendinţa în această industrie este ca turiştii să devină din ce în ce mai atenţi la singură companie, pentru a valorifica sinergiile ce se pot obţine dintr-o asemenea alăturare de resurse.
calitatea serviciilor pe care le primesc şi la modul în care sunt trataţi de către personalul de contact. În 2002 accentul a fost pus pe consolidarea portofoliului de maxi în segmente de piaţă pe care Brau
În ceea ce priveşte clienţii, sunt demne de luat în seamă două categorii : persoanele fizice şi per- Union nu le acoperise până atunci. La începutul anului 2002 au fost lansate Berea Bucegi, pe seg-
soanele juridice. În ultima perioadă are loc o creştere accentuată a serviciilor de mic turism pentru mentul economic (de fapt, marca a fost relansată, fiindcă era produsă cu ani în urmă de majoritatea
firme. Acestea organizează pentru angajaţi training în astfel de locaţii, iar mai nou chiar şi şedinţele fabricilor româneşţi) şi berea Gosser, o marcă internaţională, pe segmentul super premium. Tot în
mai importante au loc tot în medii diferite faţă de locul de muncă, mai informale. Persoanele juridice 2002 au fost introduse şi câteva inovaţii în ambalaje.
sunt clienţi mai bine informaţi şi mai pretenţioşi, motiv pentru care furnizorii de servicii de turism Rompetrol este considerat campionul petroliştilor privaţi. ,,Nu mai vrem să fim numărul doi pe piaţa
care li se adresează trebuie să fie extrem de atenţi la calitatea pe care o oferă. românească şi ne vom extinde astfel încât în doi ani să depăşim Petrom". Este o declaraţie pe care
Concluzionăm prin a spune că elementele cheie în această afacere sunt: locaţia (peisaj, accesibilitate, Dinu Patriciu, preşedinte şi director general al grupului Rompetrol, a repetat-o în numeroase ocazii.
posibilităţi de petrecere a timpului), serviciile oferite clienţilor, personalul de contact. Compania pe care o conduce pare să se afle pe drumul cel bun în atingerea acestui obiectiv, es-
timând pentru 2002 venituri care să atingă pragul de un miliard de dolari, o premieră pentru o com-
panie privată românească. Cu două rafinării (Petromidia şi Vega) care au realizat anul trecut 32% din
Puncte tari Puncte slabe producţia autohtonă de produse petroliere şi cu un acţionar (OMV) care îşi propune supremaţia în
Europa Centrală şi de Est, Rompetrol are în mână cărţi câştigătoare, pe care trebuie să le joace însă cu
O astfel de afacere are bariere de intrare des- Este nevoie de o investiţie mare pentru un an- atenţie. Recent, grupul a investit 6,5 milioane dolari pentru o instalaţie care să ofere benzină de cali-
tul de ridicate. Este o afacere la care accesul treprenor aflat la începutul activităţii, este po- tate superioară. Rompetrol şi-a deschis deja o filială în Republica Moldova, având în plan extinderea
potenţialilor concurenţi este destul de dificil. sibil ca în multe cazuri să fie dificil de accesat în Ucraina, Bulgaria, Macedonia, Albania şi ulterior în Turcia şi Grecia.
resursele necesare Unilever s-a evidenţiat prin lansări de noi produse, majoritatea fabricată pe plan local. Creşterea
înregistrată de Unilever SCE în 2001 pe piaţa românească s-a datorat începerii producţiei locale de
Oportunităţi Temeri
margarină, lansări de noi produse şi, nu în ultimul rând, fuziunii cu Bestfoods. Astfel, în urma fuzi-
unii din 2000 dintre grupul Unilever şi compania americană Bestfoods, la începutul anului 2001 s-a
În România există o mare nevoie de locuri de Construirea unei pensiuni într-o zonă cu
finalizat şi pe piaţa românească integrarea producţiei (fabrica Knorr din Otopeni) şi distribuţiei afer-
cazare în anumite zone ale ţării (ex: Valea potenţial mic poate duce la un grad de ocupare
ente produselor Knorr ale Bestfoods. După achiziţia fabricii de margarină din Târgu-Mureş, pe care a
Prahovei) şi la un anumit standard de calitate mic şi o recuperare greoaie a investiţiei, sau
modernizat-o şi a retehnologizat-o, Unilever a început, la sfârşitul lunii aprilie 2001, producţia mar-
(minim 3 stele/margarete). Aceasta se vede chiar faliment atunci când nu pot fi susţinute
garinei Delma, iar în toamnă a început producerea margarinei Rama. De asemenea, Unilever a lansat
dacă facem comparaţie între preţul unui Rev- nici măcar costurile.
în 2001 pe piaţa românească noi produse, printre care şerveţelele Domestos, săpunul-cremă Dove,
elion în România comparativ cu Austria. • Atât în regiunile cu puternic potenţial turis-
balsamul Coccolino Easy Iron şi detergentul Bonă Black. În 2002 au fost lansate Cif pastă, gama
• În momentul de faţă este posibilă obţinerea tic cât şi în cele ceva mai puţin căutate există
Dove deodorante şi gama Dove pentru îngrijirea părului, Rexona mini-stick etc. Strategiile pentru
de finanţare prin intermediul programului SA- riscul de nu putea fi găsit personal calificat. În
România derivă din strategia generală a grupului Unilever, adoptată în februarie 2000, caracterizată
PARD. turism calitatea serviciilor şi a interacţiunii cu
de reducerea numărului de mărci şi alocarea resurselor către mărcile care se bucură în cel mai înalt
personalul este determinantă pentru percepţia
grad de aprecierea consumatorilor. Unilever intenţionează reducerea portofoliului de maxi la aproxi-
clienţilor asupra calităţii.
mativ 400, care să aibă potenţialul de a deveni lideri pe piaţa mondială.
Porsche România se menţine în plină viteză. Liderul pieţei locale a importurilor de maşini din ultimii
Exerciţii ani, Porsche România nu dă semne de oboseală nici în acest an. Cu o ţintă de vânzări de 12000 de
autovehicule în 2002, cu 3000 peste anul 2001, compania condusă de Valmar Brent deţine 30% din
Studiu de caz 1: Companii de succes pe piaţa românească în anul 2002 totalul autovehiculelor importate. Compania a decis să marcheze poziţia de lider printr-o investiţie
de peste 30 milioane maxi germane începută în 2001, în urma căreia vă construi în Bucureşti cel mai
Dintr-o analiză a dinamicii companiilor de succes de pe piaţa românească, din 2001 şi 2002, rei- mare complex cu profil auto din România. Compania a comercializat în 2001 un număr de 2005 au-
ese ca sectoare precum telecomunicaţiile, bunurile de larg consum, comerţul, construcţiile, industria tovehicule, înregistrând o creştere a cifrei de afaceri de 114% şi un salt de pe locul 53 până pe locul
băuturilor şi industria petrolieră au cunoscut o creştere spectaculoasă. 28 din topul 200 al companiilor româneşti. Principalul atu al companiei îl reprezintă portofoliul mare
Cele mai dinamice companii din România în anul 2002 au fost: Brau Union, Rompetrol, Unilever, de maxi pe care îl deţine, care cuprinde maşini pentru toate categoriile de cumpărători de pe piaţa
Porsche România şi First Logistics & Distribution. românească: SKoda, Seat, Volkswagen, Audi, Porsche.
Brau Union este liderul incontestabil pe piaţa berii. Creşterea înregistrată de această companie în anul First Logistics & Distribution – creştere dupe restucturare. Creşterea înregistrată de FLD în 2001 a avut
2002 se datorează achiziţiei, la sfârşitul anului 2000, a liderului de piaţă, grupul Brewery Holdings. loc după ce în 2000 compania de distribuţie a fost pe aproape întreaga durată a anului în restructurare.
Brau Union deţinea 4 fabrici de bere şi avea o cotă de piaţă de 18 %, iar Brewery Holdings avea 3 Astfel, după ce a preluat conducerea FLD în august 1999, Eric Carter, preşedinte şi CEO, a demarat

186 187
un proces de restructurare, cu scopul de a face compania mai eficientă şi mai competitivă. Printre
măsurile luate s-au numărat reducerea personalului, renegocierea contractelor cu furnizorii şi căutarea
unor noi furnizori. Astfel, În 2000 FLD a renunţat la clienţi că Gillette, Nestle şi Reckitt - Benckiser
şi a atras clienţi noi că Master Foods. La începutul anului 2001 FLD a atras şi alţi clienţi printre care
Podravka şi Sanex. În plus, la începutul anului 2001 a început să ofere servicii de logistică, creându-şi
o nouă sursă de venituri. Conform declaraţiilor preşedintelui companiei, efectul cumulat al câştigării
de noi parteneri şi al faptului că s-a început oferirea de servicii logistice a avut drept rezultat creşterea
indicată de rezultatele obţinute în 2001. În 2002, compania a continuat să urmeze aceeaşi strategie şi
şi-a adăugat în portofoliul de produse distribuite cafeaua Alvorada şi produsele Haas Soya. De aseme-
nea, a extins reţeaua de retaileri pentru Sanex, introducând produsele în aşa-numitii ,,key-accounts"
- în special Metro, Selgros, BricoStore şi Praktiker. Compania şi-a atins ţinta de creştere pentru 2002
şi a încheiat anul cu o cifră de afaceri de cca. 40 de milioane USD, ceea ce înseamnă o creştere de
aprox. 33%.
ÎNTREBĂRI:
1. Care sunt principalele caracteristici ale companiei Brau Union?
2. Care sunt principalele caracteristici ale companiei Rompetrol?
3. Care sunt principalele caracteristici ale companiei Unilever?
4. Care sunt principalele caracteristici ale companiei Porsche România?
5. Care sunt principalele caracteristici ale companiei First Logistics & Distribution?
6. Care sunt atuu-rile care au contribuit la statutul de ,,companie dinamică" pentru
fiecare caz în parte?
7. Cum estimaţi evoluţia companiilor de mai sus în 2003 şi pe viitor?
8.Alegeţi una din companiile de mai sus şi prezentaţi-o pe larg, evidenţiindu-i punctele tari, punc-
tele slabe, stabilindu-i oportunităţile şi ameninţările întâlnite pe piaţa românească şi internaţională
(analiza SWOT). Pentru analiză, căutaţi date suplimentare despre compania aleasă şi folosiţi
diversele elemente şi instrumente de management care vă sunt familiare. În cazul în care este
posibil, comentaţi structura organizatorică a acesteia.
9.Aţi atribui altor companii sau sectoare economice statutul de companie, respectiv sector din-
amic pentru 2003? Justificaţi opţiunea dumneavoastră.
Bibliografie:
Caluschi, Cezar; Relaţii publice moderne, Nord-Est, 1998
Coman, Cristina; Relaţiile publice - Principii şi strategii, Polirom, 2001
Prutianu, Ștefan; Manual de comunicare şi negociere în afaceri, Polirom, Iaşi, 2000 Ridgway, Judith;
Relaţii cu media, Codecs, 2001
Kotler, Philip; Managementul marketingului, Teora, Bucureşti, 2000
Milo, Katie; Yoder, Sharon; Gross, Peter; Maier, Niculescu ştefan; Introducere în Relaţii Publice,
Nim, Bucureşti 1998
Berkovitz Eric, Kerin Roger şi Rudelius William, Marketing, Irwin, Boston, SUA, 1989.
188
Doyle Peter, Value- Based Marketing, John Wiley and Sons, Londra, 2000.
Kotler Philip, Marketing Management, Prentice Hall International, SUA, 1991.
Kotler Philip, Armstrong Gary, Saunders John şi Wong Veronica, Principiile Marketingului, Editura
Teora (traducere), Bucureşti, 1999.
Nicolescu Luminiţa, ,,Studiile de Marketing - Baza Proiectării Strategiei Firmei" în Strategii Mana-
geriale de Firmă, Nicolescu Ovidiu (coordonator), Editura Economics, Bucureşti, 1996, pp. 209-224.
Nicolescu Luminiţa, "Decizii de management al vânzării" în Sistemul decizional al organizaţiei,
Nicolescu Ovidiu (coordonator), Editura Economics, Bucureşti, 1998, pp. 500-525.
Nicolescu Luminiţa, "Comportamentul consumatorului final", Tribuna Economics nr. 13/1998,
1 aprilie 1998, p. 12
Nicolescu Luminiţa, "Comportamentul cumpărătorilor industriali şi organizaţionali", Tribuna Eco-
nomics nr.14/1998, 8 aprilie 1998, p. 13.
Nicolescu Luminiţa, "Rolul consumatorului european în dezvoltarea strategiilor de marketing" (The
European consumer's role in developing marketing strategies in Europe) în Revista de Management
Comparat Internaţional nr. 3/2002 (Review of International Comparative Management issue 3/2002),
Bucureşti, Mai 2002, pp. 75-82.
Nicolescu Luminiţa., Euromarketing - Mit sau Realitate?, Editura Luceafărul, Bucureşti, 2003.
Prutianu ştefan, Munteanu Corneliu şi Caluschi Cezar, Inteligenţă Marketing Plus, Editura Polirom,
Iaşi,1999
Ahmed, P.K - Culture and Climate for Innovation, in European Journal of Innovation Management,
vol.1, nr.1/1998, MCB University Press
Armstrong, Michael - Managementul resurselor umane, CODECS, Buc., 2003
Brooks, W.T & Mullins, T. - High Impact Time Management, Prentice Hall, 1989
Darling, John R & Walker, Earl W. - Effective Conflict Management, Leadership and Organization
Development Journal, 5/2001
Drucker, P - Managing in a Time of Great Change, Penguin Group, NY, 1995;
Mintzberg, Henry - The Nature of Managerial Work, Harper & Row, NY, 1973
Kotter, J.P. - Leading Change, Boston, HBS Press, 1996
Ulrich, David - Human Resources Champions, HBSP, Boston, 1997
De Visscher, Pierre & Neculau, Adrian - Dinamica grupurilor, Polirom, Iaşi, 2001
189
Alexandra Zbuchea, Marketing(Curs universitar, SNSPA, Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice
”Davis Ogilvy”).

Dragoş Stavarache, Tehnologia Informaţiei şi Cercetarea de Piaţă (Curs universitar, SNSPA, Facul-
tatea de Comunicare şi Relaţii Publice ”David Ogilvy”).

Dumitru Iacob, Diana-Maria Cişmaru, ”Managementul deciziei în afaceri”, (Curs universitar, SNSPA,
Facultatea de Cowmunicare şi Relaţii Publice ”David Ogilvy”).

Luminiţa Nicolescu, ”Marketingul, premisa succesului în afaceri„ (Curs universitar, SNSPA, Facul-
tatea de Comunicare şi Relaţii Publice ”David Ogilvy”).

Cosmin Jolde, ”Medii de afaceri în Romania„(Curs universitar, SNSPA, Facultatea de Comunicare şi

Relaţii Publice ”David Ogilvy”).

Adrian Cojocaru, ”Oamenii şi gestiunea resurselor umane„(Curs universitar, SNSPA, Facultatea de

Comunicare şi Relaţii Publice ”David Ogilvy”).

Irina Stanciugelu, Florina Pînzaru , ”Imagine şi comunicare în afaceri„ (Curs universitar, SNSPA,
Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice ”David Ogilvy”).

Hiebeler, Robert; Kelly, Thomas B.; Ketteman, Charles; Andersen, Arthur; Cele mai bune practici,
Image, Bucureşti 1998

Heilbrunn, Benoit; Logo-ul, comunicare.ro, Bucureşti, 2002

190
 Linkuri utile:

Comisia Europeană http://ec.europa.eu

Comisia Europeană – Directoratul General pentru Extindere – Programul PHARE

http://ec.europa.eu/enlargement/financial_assistance/phare/index_en.htm

Comisia Europeană – Directoratul General pentru Politica Regională http://ec.europa.eu/regional_policy

Comisia Europeană – Directoratul General pentru Afaceri economice şi financiare:

http://ec.europa.eu/comm/economy_finance

Consiliul Uniunii Europene http://www.consilium.europa.eu

Parlamentul European http://www.europarl.europa.eu

Curtea Europeană de Justiţie http://curia.europa.eu

Curtea Europeană de Conturi http://eca.europa.eu

Comitetul Economic şi Social http://eesc.europa.eu

Comitetul Regiunilor http://cor.europa.eu

Banca Centrală Europeană http://www.ecb.int

Banca Europeană de Investiţii http://eib.eu.int

Reprezentanţa Comisiei Europene în România http://www.infoeuropa.ro

Misiunea Permanentă a României pe lângă Uniunea Europeană http://ue.mae.ro

Centrul Român de Informare de la Bruxelles http://www.roinfocentre.be

Uniunea Europeană în lume: http://ec.europa.eu/comm/world

Publicaţie realizată în cadrul Proiectului “ADEPT (Antreprenoriat, Dezvoltare Economică şi Personală

a Tinerilor)”, RO 2006/018-447.01.01.22, finanţat de Uniunea Europeană prin Programul de Vecinătate
România-Moldova 2004-2006, (PHARE CBC 2006).
©Drepturile de autor asupra acestei publicaţii sunt rezervate. Proiect implementat de
Editorul: Fundaţia Pro WOMEN, Iaşi
Data publicării: Mai 2009
Adresă: Aleea Copou nr. 3, 700460, Iaşi
Tel./Fax: 0232 210 824, Tel.: 0332 440 698 Fundația Pro WOMEN Iași
E-mail: office@prowomen.ro
www.prowomen.ro
Conţinutul acestui material nu reprezintă în mod necesar poziţia oficială a Uniunii Europene.