Universitatea din Oradea

Facultatea de Stiinţe Economice

Specializarea: Relaţii economice europene

Analiza Companiei Robert Bosch GmbH

Studentă: Protopopescu Adriana

Modul 1: Analiza situației companiei

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8

Analiza Implicarea Analiza sectorului Profilul Pregătirea

Profilul Pieței Țintă Analiza S.W.O.T Concluzii & Recomandări
Companiei Internațională industrial Produsului pentru export

Obiective:

Obiectivul Modulului 1 este de a realiza o analiză în profunzime a situației unei societăţi cu activitate de export&import, urmând etapele de mai jos:
• Alegeţi un sector industrial și o societate din cadrul sectorului respectiv.
• Realizați analiza internă a companiei.
• Determinați implicarea internaţională, dacă este cazul, a companiei şi a concurenţilor săi.
• Evaluaţi performanţa industriei alese şi identificaţi tendinţele din acea industrie/sector industrial.
• Selectaţi un produs / serviciu specific pentru compania aleasă cu scopul de a-l exportata într-o ţară selectată.
• Determinați disponibilitatea companiei de a face afaceri în plan internaţional.
• Efectuaţi analiza SWOT (puncte forte, puncte slabe, oportunităţi şi ameninţări) a companiei.
• Concluzii şi recomandări.

Începeți proiectul cu modul 1.1 (Analiza Companiei)

Modul 1 - 1.1 Analiza Companiei

• Faceți scurte cercetări a câtorva societăţi înainte de a selecta una. Nu utilizaţi companii fictive. În selectarea companiei, trebuie să aveţi în
vedere faptul că datele financiare vor trebui să fie proiectate, deci ele trebuie să fie disponibile.ă.

Industria

Numele Companiei Robert Bosch GmbH

Numele de contact al companiei Robert Bosch GmbH

Website URL http://www.bosch.com/content/language2/html/3283.htm

Adresă E-mail Callbosch@de.bosch.com

Robert Bosch GmbH

Postfach 10 60 50
Adresă poştală
D-70049 Stuttgart
Germany

Oraș Stuttgart

Județ/Sector Stuttgart

Cod poștal D-70049

Țară Germania

Notă: Din căsuţa de mai jos selectaţi tipul de valută pe care îl veţi folosi în proiect. Puteţi utiliza şi alte monede decât cele
menţionate în această căsuţă. În acest scop, site-ul web http://www.ratesfx.com/resources/symbols.html vă oferă atât numele,
cât şi simbolul diferitelor valute şi vă oferă posibilitatea de a efectua inclusiv conversii.

Tipul monedei/valutei:

1.1 a) Istoricul Companiei

Istoricul companiei ar trebui să răspundă la următoarele întrebări:
1. Cum a început activitatea?
2. Care a fost elementul esențial? Când?
3. Cu ce se ocupă compa4. Unde este situat sediul societăţii?
4. De ce altă locaţie mai beneficiază firma?
5. Cum s-a extins compania de când şi-a început activitatea?

În 1886, Robert Bosch a fondat "Atelier de mecanicǎ finǎ şi electrotehnică" în Stuttgart

Construirea centralei electrice de la Stuttgart în 1895 a fost un factor care a ajutat firma tanara pe drumul spre redresarea
economică prin crearea de noi locuri de muncă pentru mediul de afaceri instalare. Al doilea factor a fost dispozitivul de aprindere
magnetou, care a devenit deja o piesă fundamentală în succesul companiei economice. În 1897, Bosch a fost primul care a adapta
un dispozitiv de aprindere magnetou la un motor de vehicul. În acest sens, el a rezolvat una dintre cele mai mari probleme tehnice
cu care se confruntă industria de automobile curs de formare.
Bosch şi dispozitivul de aprindere magnetou.

Compania se ocupa cu tehnologia motoarelor pentru vehicule si cu crearea de unelte pentru gradina piese de uz casnic.
Sediul societatii este in Stuttgat Germania, compania beneficaza de locatii intoate tarile europene s in toate continenele.

Pentru a oferi clienţilor din întreaga lume, cu sprijinul necesar, Bosch a început să înfiinţeze birouri de vânzări în afara Germaniei
- prima dată în Marea Britanie în 1898, urmată de Franţa cu un an mai târziu, şi apoi Austro-Ungaria. Bosch a fost curând
reprezentată în aproape toate ţările europene. Primii paşi pe alte continente au fost luate în 1906 în Africa de Sud şi SUA, urmata
de Australia în 1907, Argentina în 1908, şi China în 1909. Dar nu a fost doar structurile de vânzare care au fost organizate la
scară internaţională - producţia la nivel mondial s-a extins de asemenea, Bosch a deschis o locaţie de producţie al doilea în Paris
încă din 1905. Producţia a început în SUA în 1912, cu o nouă fabrică în Springfield, Massachusetts.
Dupa ce a trecut prin experienta unui razboi in 1914 si a unei crize in 1925. Compania s-a orientat spre productia de frigidere,
radiouri. Un progres major a venit în 1927 cu lansarea a pompei de injecţie diesel, folosita prima data pentru camioane şi apoi
pentru autoturisme în 1936.
În acel moment, Bosch sa concentrat mai mult pe crearea unor facilităţi locale de producţie. În timpul anilor 1950, de exemplu,
producţia a început în India (1953), Australia (1954), şi Brazilia (1957).

1.1 b) Misiunea companiei

În 2007, Franz Fehrenbach a declarat: "Prioritatea noastra de top este fără îndoială pentru a asigura viitorul companiei pe termen
lung, dar noi suntem, de asemenea, la fel de angajat să facem acest lucru prin realizarea unui echilibru între ecologie, economie,
şi [...] responsabilitatea socială corporativă." Această afirmaţie se bazează pe convingerea că o societate va avea succes numai pe
termen lung în cazul în care urmăreşte o politică de management al afacerii durabilă şi nu încalcă pe interesele sociale şi
ecologice.
Propulsia electrica pentru masinile hibrid.

1.1 c) Vânzări (cifră de afaceri) și profituri din ultimii 3 ani

Introduceţi ultimii trei ani pentru care există date financiare disponibile. Aceşti ani vor trebui proiectați în foaia de lucru în detaliu (a se vedea modelul
de analiză financiară de mai jos). Cele mai multe informaţii necesare pentru foaia de lucru pot fi găsite în cadrul raportului anual al companiei.
Calculaţi indicatorii de lichiditate.

Cifra de afaceri (volumul vânzărilor), exprimată în

Anul Profitul obţinut, exprimat în valuta selectată
valuta selectată

2007 46 320 milioane 2 850 milioane

2008 45 129 miloane 372 milioane

2009 36 184 milioane - 1 214 milioane

1.1 d) Strategiile la nivel de corporaţie

O strategie la nivel corporativ este direcţia pe care o organizaţie o are în vedere cu obiectivul de a atinge succesul in afaceri pe termen lung. Strategia
corporativă ar trebui să răspundă la următoarele întrebări
Care sunt motivele pentru diversificare - resurse, stimulente, şi / sau motive de conducere?

Schimbările climatice şi deficitul de resurse naturale sunt mai mari provocări ale viitorului. Vom face faţă acestor provocări cu
inovaţii. În orice moment, principiul nostru de baza este de a en-hance calitatea vieţii. Ne concentrăm pe îmbunătăţirea eficienţei
energetice în toate domeniile de afaceri, pe de conducere transmite electricitate de sarcini atât pentru aplicaţii auto şi industriale,
pe utilizarea energiilor regenerabile, şi pentru a face mai eficiente tehnologii de fabricaţie.

1.1 e) Descrieți produsele/serviciile companei și lista țărilor unde exportă..

Grupul Bosch are aproximativ 271 de mii de oameni în peste 60 de tari. Această listă include ţări şi locaţii cu 100 sau mai multi
asociati, precum şi locaţiile filialelor neconsolidate. Mai multe societăţi îşi desfăşoară activitatea în Argentina, Belarus, Chile,
Columbia, Croaţia, Estonia, Indonezia, Irlanda, Israel, Kazahstan, Letonia, Lituania, Luxemburg, Malta, Noua Zeelandă, Filipine,
Serbia şi Emiratele Arabe Unite.

1.2 Implicarea Internațională

1.2 a) Este compania implicată la nivel internațional?

Da - În cazul în care compania este deja implicată în plan internaţional, va trebui să estimați care este metoda de implicarea internaţională, organizarea
exporturilor (departament, serviciu etc.), precum şi durata experienţei sale internaţionale. Va fi necesară aceeaşi analiză şi pentru concurenţii
companiei.

• India (18,450)
• Brazil (14,190)
• China (12,370)
• France (9,720)
• Czech Republic (8,690)
• Japan (8,130)
• Spain (7,950)
• Turkey (7,000 employees in Bursa and Istanbul, 500 in Manisa)
• Hungary (6,280)
• Italy (5,160)
• United Kingdom (4,920)
• Portugal (3,940)
• Romania
• Netherlands (3,320)
• Switzerland (2,780)
• Malaysia (2,220)
• Austria (2,140)
• Belgium (2,040)
• South Korea (2,000)
• Russia (1,730)
• Poland (1,640)
• Sweden (1,230)
• South Africa (1,010)
• Tunisia (770)

Dacă răspunsul este "DA", identificaţi metodele de implicare în plan internaţional pentru compania aleasă şi competitorii ei.

Dacă răspunsul este "NU", identificaţi metodele de implicare în plan internaţional numai pentru competitorii ei.

*Da Nu
1.2 b) Competitorii

Cercetați top 3 concurenți ai companiei. Nu doar ghiciți!

Competitor-1 Viking Range

Competitor-2 Delphi Corporation

Competitor-3 Continental AG

1.3 c) Metode de implicare internațională (bifați tot ce corespunde)

Poate fi dificil pentru a afla ce metode folosesc concurenţii. Verificați site-urile concurenţilor; rapoartele anuale publicate de aceştia vă sunt de ajutor.

Metode de implicare Compania analizată Competitor-1 Competitor-2 Competitor-3

Export Indirect

Export Direct * * * *

Filială de vânzare în străinătate * * *

*
Filială de marketing în străinătate

Joint venture (Producție)

Joint venture (Marketing)

Filială de producție deținută integral * * *

Contract de producţie

Contract de management

Licență

Franchising

Lanț de retail deținut de companie * *

Comerţ electronic

Import (produs final)

Import (componente / părți)

Call centers

Achiziția unui retailer străin *

Neimplicat la nivel internațional

1.2 d) Organizarea internațională

Această întrebare se referă la modul în care compania îşi organizează departamentul internaţional de export. Tabelul enumeră modurile diferite
potenţiale de organizare a departamentului internaţional de export.

Organizarea funcțiilor de export Competitor-1 Competitor-2 Competitor-3

În echipa de vânzări/marketing *
Divizie Internațională * *

Departament separat de import/export *

Echipă internațională de logistică *

Strctura globală după - Produs *

Strctura globală după - Zonă

Strctura globală după – Funcție

Fără implicare la nivel internațional

1.2 e) Experieță Internațională

Experiență Internațională Competitor-1 Competitor-2 Competitor-3

Fără experiență

5 sau mai mulți ani de experiență internațională

Mai puțin de 5 ani de experiență internațională * * *

1.3 Analiza industrei (sectorului industrial)

1.3 a) Analiza competitivă a industriei

Folosind cele 5 forţe ale lui Porter (Porter's Five Forces) ca și cadru, evaluați următoarele aspecte:
1. Amenințarea noilor intraţi Mica
2. Amenințarea cu înlocuitori Mica
3. Determinanţi ai puterii furnizorilor Mica
4. Determinanți ai puterii cumpărătorilor Mare
5. Determinanți ai rivalităţii concurenţiale Mica
Asiguraţi-vă că includeți modul în care fiecare aspect va avea impact asupra concurenţei, asupra profitului potențial şi asupra cererii. De exemplu: dacă
ameninţarea noilor intraţi este mare, concurenţa va creşte, deoarece compania va fi în concurenţă cu multe alte companii. Cazul în care concurenţa este
mare, proftul potenţial scade din moment ce cererea va scădea.

1.3 b) Vânzările și rata de creștere a industriei din ultimii 2 ani

Introduceţi datele pentru ultimii doi ani dacă informaţiile financiare sunt disponibile.

Anul Cifra de afaceri (vânzările) – valuta .... Rata creşterii %

2008 45.127 milioane - 2.6

2009 38.174 milioane - 1.5

1.4 Profilul pieței țintă

1.4 a) Descrieți utilizatorii finali ai produselor/serviciilor

Descrierea trebuie să răspundă la următoarele întrebări:

1. Care este genul (feminin, masculin) utilizatorului final? Ambele.
2. Care este vârsta utilizatorului final? 20-70
3. Care este venitul utilizatorului final? Mediu, mare.
4. Ce nivel de educaţie are utilizatorul final? Educatia nu este un factor relevant.
5. Cât de des va achiziționa utilizatorul final produsul? O data la 2 ani.

1.4 b) Există asemănări între utilizatorul final al produsului din piața străină cu utilizatorul final de
pe piața domestică? Explicați!
Determinați dacă ar trebui aduse modificări la produs / serviciu pentru ca acesta să fie vândut pe piaţa externă. Ar putea fi necesar să se modifice
dimensiunea, stilul, gustul, forma etc ale produsului. Serviciile pot fi personalizate pentru a se potrivi nevoilor utilizatorilor străini.
Produsele vandute nu se vor modifica in functie de tara unde se vor vinde.

1.5 Profilul Produsului

1.5 a) Este produsul un bun de consum sau un produs industrial?

De exemplu, un bun de consum este un computer, în timp ce un bun industrial este o placă de circuit vândută către o fabrică care construieşte
computere.

* Consum *Industrial

1.5 b)Lista avantajelor și dezavantajelor produsului

Avantaje Dezavantaje

1.5 c) Prețul de vânzare al produsului

În cazul în care compania are mai multe produse / servicii, alegeți un produs / serviciu şi stabiliți preţul sau alegeţi cel mai bun produs de vânzare /
serviciu şi stabili preţul; alegeți preţul mediu al produsului vândut.

Aceste este prețul final pe care consumatorul este dispus să îl plătească. Dacă firma funcționează în domeniul de retail, folosiți prețul mediu al
produsului/serviciului (preţul mediu de vânzare la momentul actual):

Produs Bujii incandescente preţul 50 euro

1.5 d) Care este comparația în funcție de preț și calitate dintre produs/serviciul companiei cu cel al
competitorilor.

Ridicat Mediu Scăzut

Calitate *a* b c

Preţ ***a b c

1.5 e) Nivelul tehnologic al produsului

*Ridicat Mediu Scăzut

1.5 f) Ciclul de viață al produsului (CVP)

Fazele CVP Performanța vânzărilor Ciclul Internațional Activitatea Internațională

Introducerea Creșterea puterii exporturilor și a importurilor de pe alte

Introducere Începutul vânzărilor
internațională piețe

Producția concurenței scade cererea pieței dar exporturile

Creştere Creșterea vânzărilor Maturitate
rămân stabile

Exporturile companiei scad pe măsură ce producția

Maturitate Stagnarea vânzărilor Imitare internaţională
concurenței devine competitivă

Declin Scăderea vânzărilor Inversare Competiție la import și avantaje comparative

1.5 g) Ciclul de viață al produsului industrial

Fazele CVP Performanța vânzărilor Ciclul Internațional Activitatea Internațională

Introducerea Creșterea puterii exporturilor și a importurilor de pe alte

Introducere Începutul vânzărilor
internațională piețe

Producția concurenței scade cererea pieței dar

Creştere Creșterea vânzărilor Maturitate
exporturile rămân stabile

Exporturile companiei scad pe măsură ce producția

Maturitate Stagnarea vânzărilor Imitare internaţională
concurenței devine competitivă

Declin Scăderea vânzărilor Inversare Competiție la import și avantaje comparative

1.6 Gradul (nivelul) de pregătire pentru a exporta

Va trebui să punctați lista de criterii pentru a determina gradul de pregătire globală a companiei pentru a exporta. Utilizaţi indicii în paranteze pentru a
vă ajuta să determinaţi scorul corect. 1 este mai puţin favorabil, 5 cel mai favorabil

Următoarele întrebări sunt concepute pentru a vă sprijini:

1. O companie de pe piaţa internă (una fără implicare internaţională): cum puteţi stabili dacă acesta este gata să se extindă în străinătate? Propuneți o
strategie de intrare.
2. O companie internaţională care să compare şi să evalueze strategia sa de intrare cu cele sugerate de gradul de pregătire pentru piaţa globală. Dacă
există o diferenţă între cele două, compania poate dori să-şi reevalueze strategia sa.

Explicaţii: Punctaţi fiecare criteriu de la 1 - 5, 1 mai puţin favorabil şi 5 cel mai favorabil exportului.

Criteriu 1 2 3 4 5

Este piața străină similară cu cea domestică? (cu cât este mai similară, cu atât va fi
1 2 3 4 *5
mai favorabil pentru companie)

Există similitudini între consumatorul final al produsului din țară sau din străinătate?
1 2 3 4 *5
(cu cât este mai similară, cu atât va fi mai favorabil pentru companie)

Produsul înregistrează succes pe piața domestică? (cu cât înregistrează mai mult
1 2 3 4 *5
succes, cu atât este mai favorabil)

Este produsul unic? (cu cât este mai unic, cu atât va fi mai favorabil pentru companie) 1 *2 3 4 5

Produsul deține aceleași funcții pe piața străină precum pe cea domestică? (dacă da,
1 2 3 4 *5
cu atât va fi mai favorabil pentru companie)

Produsul beneficiază de aceleaşi condiţii pe piaţa externă ca şi pe cea autohtonă?

1 2 *3 4 5
(dacă da, cu atât va fi mai favorabil pentru companie)

Are nevoie produsul de modificări pentru a veni în întâmpinare preferințele

1 2 *3 4 5
consumatorilor din străinătate? (ungrad ridicat îl face nefavorabil)

Care este stagiul ciclului de viață a produsului pe piața de origine? (un stagiu incipient
*1 2 3 4 5
este mai favorabil)

Care este stagiul ciclului de viață a produsului pe piața internațională? (un stagiu
*1 2 3 4 5
incipient este mai favorabil)

Produsul necesită servii post-vânzare? (dacă da, devine mai puțin favorabil) *1 2 3 4 5

Compania poate oferi servicii post-vânzare pe piața străină? (dacă da, devine
1 2 3 4 *5
favorabil)

Exporturile vor afecta vânzările domestice? (dacă da, devine mai puțin favorabil) 1 *2 3 4 5
Compania deține surse financiare pentru export? (dacă da, devine favorabil) 1 2 3 *4 5

Compania are angajați cu experiență în domeniul exporturilor? (dacă da, devine

1 2 3 4 *5
favorabil)

Participarea internațională face parte din misiunea companiei? (dacă da, devine
1 2 3 4 *5
favorabil)

Expansiunea internațională face parte din planul de afaceri al companiei? (dacă da,
1 2 3 4 *5
devine favorabil)

Este compania dornică de a investiga oportunități pe noi piețe? (dacă da, devine
1 2 3 4 *5
favorabil)

Este compania interesată să participe la târguri internaționale? (dacă da, devine

1 2 3 *4 5
favorabil)

Este compania interesată să traducă documente în mai multe limbi străine? (dacă da,
1 2 3 *4 5
devine favorabil)

Competitorii companiei sunt implicați la nivel internațional? (dacă da, devine mai puțin
1 2 3 *4 5
favorabil, dar ar putea fi unul dintre motivele internaționalizării)

Industria are o legislație strictă? (dacă da, devine mai puțin favorabil) 1 2 3 *4 5

Deține compania certificat- ISO 9000 sau altele? (dacă da, devine favorabil) 1 2 3 4 *5

Punctajul privind pregătirea companiei pentru a exporta

După notarea întrebărilor de mai sus, calculaţi cea mai bună opţiune pentru companie. Un punctaj este acordat companiei din cele 110 puncte posibile,
urmat de opţiunile propuse.

Scorul Metode de export sugerate Scorul Metode de export sugerate

Export Direct:

→ Agenți în străinătate
0 - 19 Firma nu este pregătită pentru export 50 - 69 → Distribuitori în străinătate
→ Reprezentanți vânzări în străinătate
→ Retailer străin
→ Vânzări directe către clienții finali

Prezența în străinătate:

20-29 E-commerce 70 - 89 → Birouri comerciale

→ Filiale de vânzări/marketing
→ Magazine deținute de companie

Export Indirect:

Producție în străinătate:
→ Companie de export

30-39 → Agent de Export 90 - 100

→ Joint Venture
→ Piggyback Marketing
→ Fabrică deținută integral
→ Casa de expediție
→ Offshore Call Centers

Înțelegeri contractuale:

40-49 → Contract Manufacturing

→ Contract de management
→ Licențiere sau Franchising
1.7 Puncte tari, puncte slabe, oportunități, amenințări
1.7 a) Enumerați punctele tari ale companiei (factori interni).

Brevete, brand puternic, Experienta de 125 de ani , INOVATIE.

1.7 b) Enumerați punctele slabe ale companiei (factori interni).

Pretul produselor companiei sunt relativ scumpe fata de ale competitorilor .

1.7 c) Enumerați amenințările companiei (factori externi).

Ameninţări: modificări ale mediului extern, care reprezintă ameninţări la adresa companiei.
• Modificări în preferinţele consumatorilor
• scaderea vanzarilor pe piata internatioanla in domeniul automobilelor
• reglementări suplimentare şi bariere în calea comerţului

1.7 d) Enumerați oportunitățile companiei (factori externi).

Profitarea de pe urma unei noi tehnologii Resurse regenerabile, masini electrice

1.8 Concluzii și Recomandări

1.8 a) Concluzii

Compania are o experienta pe piata de 125 ani iar in plan international de 100 de ani, datorita renventarii
produselor si a adaptarii cerintelor pietei Robert Bosch GmbH va continua sa fie o companie de top.