Sunteți pe pagina 1din 242

acvila i business-ul

principii de management din proverbe

Virgil Profeanu

Cuvnt nainte

Nimic din ceea ce am scris aici nu


este nou, totul a fost scris sau rostit
ntr-o form mai mult sau mai puin
apropiat i de altcineva.
Uneori am trecut prin filtrul meu
informaii i idei auzite la alii,
uneori am crezut c enun idei noi i
alteori poate chiar am compus.
Cu toate acestea, formatul crii,
modul de abordare al proverbelor,
aezarea i sensurile extrase mi
aparin n totalitate.
Timpul, ideea i omul sunt trei valori
centrale, evideniate pe parcursul crii.
Ideile consider ca aparinnd unei lumi
a ideilor i noi oamenii avem acces la ele
- uneori ele plutesc acolo, sunt inspiraii
pe care ni le comunic universul, ca s nu
zic de fapt, inspiraii pe care le primim de
la Dumnezeu. Generm noi idei i atunci
este omul. Dar ideea n sine este, n toate

filozofiile i n toat istoria umanitii, mai


presus de om. De ce nu angrenm timpul
n om? Pentru c omul este sub timp,
timpul este universal, imuabil, intangibil,
are o curgere i atunci el este o valoare.
n interaciunea omului cu timpul are loc
transformarea energiei timpului, printr-o
reflexie a unei energii universale, prin timp
n om, ntr-o valoare palpabil. Energia
universal, energiile necreate i energiile
create din univers, penetreaz prin timp
i lumineaz omul, iar omul care nelege
valoare timpului reuete s transforme
energia universului n lucruri finite, n
livrabile.

Vei descoperi o carte ca oricare


alta, dar pentru simplul motiv c
eu nsumi, dup ce am finalizat-o,
am citit-o de mai bine de 10 ori
din dorina de a-mi perfeciona
abilitile i cunotinele de
management - v ndemn s avei

rbdarea, curiozitatea i curajul s


parcurgei urmtoarele pagini.
Dac vei observa lucruri absurde
sau ilogice, v rog s nu ezitai
s mi scriei pe adresa de e-mail:
contact@virgilprofeanu.ro.

Promit s mi nsuesc criticile i s


rspund tuturor oficial ntr-o nou
ediie a acestei cri.
Mulumesc tuturor angajailor i
n special managerilor care mi-au
furnizat necontenit subiecte de
analizat.

Virgil Profeanu

PARTEA I

MAXIME N BUSINESS SAU BUSINESS LA MAXIM

Dei managementul este o activitate cu caracter practic,


majoritatea principiilor de management
se nasc la limita dintre abstract i poetic.
Virgil Profeanu

1.1. Despre proverbe


Conform unor teorii pe care ni
le-am nsuit n coal, romnii sunt
urmaii deopotriv ai civilizaiei
dacice i ai civilizaiei romane.
Conform altor teorii mai recente,
romanii i toat populaia de aa
zis origine latin i au rdcina n
populaia btina din Dacia.
Dincolo de aceste teorii, este cert
c att proverbele romane cat i
cele romaneti i au rdcini adnci
n modul de via, organizare i
management al celor doua civilizaii.
Proverbele nu aparin unui timp,
ci doar pot fi localizate ntr-un
anumit timp i spaiu. n consecin
principiile pe care acestea le poart
(vehiculeaz) nu aparin unei
perioade de timp sau unui areal. Prin
trecerea timpului aceste principii au
fost filtrate i esenializate.
Sensurile proverbelor exprim
punctul de vedere personal al

autorului, iar interpretarea eronat


poate fi la ea acas, pentru c a grei
e omenesc (errare humanum est...).
De aceea afirm c nu corectitudinea
interpretrii este important, ci
paleta ce se deschide prin abordarea
dintr-un unghi nou i dintr-o analiz
aparent impersonal.
Dei tentaia de a-mi pune amprenta
asupra interpretrii a fost mare i n
ciuda faptului c ntreaga lucrare
poart tiparul gndirii mele, am
ncercat s extrag din proverbe nu
ceea ce am crezut eu c este corect
sau util, ci sensul ngropat n text,
fr preri personale, sensul obiectiv
i de business al proverbului. (O
idee enunat nu este important
att pentru meritul de a fi rspuns
la o ntrebare esenial ct pentru
faptul ca genereaz ntrebri noi ce
se constituie n tot attea filoane
deschise cercetrii.)
Am realizat aceast lucrare din

10

nevoia de a gsi soluii bune i


practice de management pentru
propria companie. Am pornit n
2006 de la o analiz a proverbului
Aquila non capit muscas (acvila nu
prinde mute). Am avut ansa s
dau o form logic analizei. Celelalte
proverbe analizate au urmat logica
analizei primului proverb.
Vei gsi cate un proverb latin pentru
fiecare litera a alfabetului latin si
aproape la fel de multe proverbe
romaneti.

Pentru alegerea proverbelor am


fcut o analiza a peste 500 de
proverbe din diverse surse printre
care:
http://ro.wikipedia.org/
http://www.proverb.ro/
http://proverbe-zicatori.com/
Pentru sensurile cuvintelor n
seciunea dicionar a fiecrui
proverb am folosit sursa
http://dexonline.ro/.

1.2. Proverbe latine.


Motivaia
latine.

alegerii

proverbelor

Civilizaia roman dinuie pn


astzi nu doar prin monumentele
de arhitectur roman care s-au
pstrat, ci i prin creaiile de
inspiraie roman care au fost
elaborate de-a lungul secolelor.
Lsnd la o parte faptul c sunt
un mare admirator al culturii i
civilizaiei romane, am pornit de la
urmtoarele premize:
- Civilizaia roman a nscut
principiile Dreptului;
- Civilizaia roman a reuit s
cucereasc i s administreze lumea
timp de peste un mileniu datorit
unui management militar extrem
de eficient. Managementul militar

a fost aplicat i companiei civile:


construcii de edificii, apeducte,
viaducte, poduri;
- n imperiul roman descoperim
instrumente
i
metode
de
management: planificarea pe termen
lung a activitilor; monitorizarea;
coordonarea simultan a unui
numr impresionant de operaiuni
etc. Romanii purtau n acelai timp
rzboaie pe mai multe fronturi, fr
a-i ntrerupe sau ncetini activitatea
de construcie, activitatea cultural
i viaa cetii;
- n ciuda unor lipsuri evidente
(n
comparaie
cu
civilizaia
contemporan) cum ar fi: comunicaia
rapid, suportul magnetic pentru
stocarea datelor, echipamentele de
calcul necesare manipulrii datelor,
mijloacele moderne de transport
romanii au realizat lucruri ce azi pot
fi cu greu egalate;

11

12

S ncercm s ne nchipuim un
imperiu roman unde un ordin ar fi
ajuns instantaneu pn la marginile
teritoriului prin fax, email sau
telefon mobil, un imperiu n care
cumulul inteligenei i tiinei ar
fi putut s fie transpus, stocat i
prelucrat n format digital. S ne
nchipuim un Apolodor din Damasc
avnd posibilitatea de a cltori cu
avionul, de a folosi telefonul i de a
tipri i multiplica planurile sale de
arhitectur, de a folosi un program
de modelare tridimensionala sau
algoritmi de calcul al rezistenei
structurii.

ns n ciuda lipsei acestor mijloace


moderne, beneficiind de un
management extrem de fiabil,
romanii au reuit s construiasc
toate aceste minuni arhitectonice i
lucrri de geniu, au reuit s conduc
un imperiu imens pe o perioad de
timp de aproape 2000 de ani.

a. Aquila non capit muscas


Traducere - Acvila nu mnnc
mute, Acvila nu prinde mute
Traducere VP - Acvila nu ucide
mute.
Dicionar
CVIL, acvile, s.f. 1. Gen de psri
rpitoare de zi, mari, din familia acvilidelor,
cu ciocul drept la baz i ncovoiat la vrf,
colul gurii ajungnd sub ochi, cu gheare
puternice i cu aripi lungi i ascuite;
pajur, acer.
MSC, mute, s.f. I. 1. Denumire dat
mai multor genuri de insecte cu aparatul
bucal adaptat pentru supt, dintre care
cea mai cunoscut este Musca domestica
columbac - insect de circa 5 mm lungime
i care triete pe lng casa omului; p.
general. (pop.) nume dat oricrei insecte
mici, zburtoare, creia nu i se cunoate
numele.

Sensuri
Acvila nu alearg dup mute pentru
c nu i plac i n consecin nu este
profitabil s vneze o prad pe care
nu o consum.
Acvila nu alearg dup mute
pentru c zboar la nlime i n
ciuda acuitii sale vizuale nu are
cum s observe o prad att de
mic. n consecin, pentru a vna
mute, acvila va trebui s zboare mai
aproape de sol. Zburnd la altitudine
joas acvila nu va mai pluti folosind
energia curenilor ascendeni, ci va
fi nevoit s dea din aripi, activitate
cu consum energetic sporit. n
consecina va trebui s mnnce
o mare cantitate de mute ca s-i
acopere chiar i numai cheltuielile
energetice de subzisten.
Acvila nu alearg dup mute pentru
c ar trebui s se ntreac cu broasca,

13

14

rndunica sau arpele, concureni


care sunt mult mai aproape de
musc. Este foarte probabil c din
momentul n care a fost sesizat de
acvil i pn n momentul n care
acvila ar fi n poziia s o prind,
musca s fie deja digerat de unul
din concureni.

Daca totui acvila decide s consume


mute, exist i varianta mai
eficient s angajeze o rndunic
pentru a vna mute, i n final acvila
s se delecteze cu mutele sau, de
ce nu, cu rndunica angajat, care
oricum este la limita profitabilitii
acvilei.

Acvila nu alearg dup mute pentru


c acvila este nscut s vneze cu
picioarele nu cu ciocul. Deci, pentru
a nu o scpa din gheare, cea mai
mic musc pe care acvila ar putea
s o vneze trebuie s aib cel puin
mrimea unei mingi de tenis de
cmp. Pentru vntoarea de mute
acvila va trebui s investeasc serios
n cumprarea unei plase de prins
mute sau n schimbarea ciocului cu
unul adecvat.

Concluzie

Acvila nu vneaz mutele pentru c n


comparaie cu gura, aceste vieti sunt prea
mici i nu va avea cum s le simt gustul.

Fiecare companie trebuie s


tind spre reducerea costurilor i
maximizarea profitului.
Principii generale
Managerul stabilete strategia
pe termen scurt, mediu i lung
a companiei precum i gama de
produse i servicii pe care compania
le furnizeaz.
Managerul definete plaja valoric
a produselor i serviciilor, mrimea

maxim i minim a afacerii pe care


compania o deruleaz, costurile i
rata minim a profitului.
Managerul stabilete limitele de
competen pentru subalterni.
Managerul va trebui s neleag
cum i cnd s plaseze afacerile mici,
pe care le sesizeaz ntmpltor,
unor companii mai mici pe care
ulterior ar putea fie s le preia fie s
le atrag n parteneriat.
Managerul analizeaz costurile
necesare schimbrii profilului de
activitate al companiei n cazul n
care acionariatul ia o astfel de
decizie.
Principii executive
Analizeaz permanent costurile de
producie (materii prime, materiale,
consumabile, salarii, costuri cu regia, etc.).

Analizeaz concurena periodic iar


n cazul intrrii ntr-o afacere nou
analizeaz printr-un studiu de pia
avantajele pe care le are concurena
fa de propria sa companie.
Necesitatea respectrii Principiului
Esenial Aquila non capit muscas
Dac la nivelul unei companii se
vor aloca fr control resursele
pentru afaceri plasate valoric sub
nivelul minim acceptat, n scurt timp
compania nu va mai avea resurse
pentru alte afaceri. Dezvoltarea
companiei va fi stopat. n mod
inevitabil compania va ajunge la
faliment.
Omisiuni
Proverbul nu face referire la mutele
mutante gigante (comparaie cu
afacerile mult mai mari dect
cele curente ale companiei). Este

15

necesar o atenie sporit la


afacerile mari, analizndu-se atent
dac exist suficiente resurse pentru
a face fa afacerii respective.
Ca alternativ i completare
propunem urmtoarea expresie:
Acvila non capit bovis acvila nu
vneaz boi.

16

Este foarte evident c acvila nu va


putea vna i nici ridica o astfel de
prad. Este de preferat pentru acvila
s planeze n preajm ateptnd
pn ce altcineva va pune boul la
pmnt, n sperana unei invitaii la
osp.

b. Bene diagnoscitur, bene curatur

Sensuri

Traducere - Cine pune un diagnostic


bun, vindec bine.

Cunoscut i sub forma simplificat


Bona diagnosis, bona curatio (Bun
diagnostic, bun leac), se presupune
c proverbul are sens medical i
poate fi interpretat ca atare.

Traducere VP - Bine diagnostichezi,


bine vindeci
Dicionar
DIAGNSTIC s.n. 1. Determinare precis
a unei boli dup manifestrile pe care le
prezint; diagnoz. (Fig.) Previziune,
ipotez tras din anumite semne. 2. (Cib.)
Metod de depistare i eventual de corijare
fie a erorilor ntr-un program, fie efectul
slbiciunilor n circuitul unui ordinator.
VINDEC, vndec, vb. I. 1. Refl. i tranz. A
scpa sau a face pe cineva s scape de o
boal, a (se) face sntos; a (se) nsntoi,
a (se) tmdui, a (se) lecui. Refl. Spec.
(Despre rni, tieturi etc.) A se nchide, a
se cicatriza. 2. Tranz. Fig. A face s dispar,
s nceteze o suferin moral, o suprare,
un dor etc.

ntruct proverbul nu face referire


strict la medic (cum ar fi: medicul
care pune diagnostic bun, vindec
bine) ne permitem s extrapolm
proverbul i n afara granielor
medicinii.
n sensul aplicabilitii lui n
Management, proverbul poate fi
privit din perspectiva a) manager <>
angajai i din perspectiva b) clieni
<> companie.
Din perspectiva a) manager <>
angajai, acest principiu devine
mijloc de selecie i clasificare
a capacitilor unui angajat i

17

chiar a managerului. Astfel cel ce


diagnosticheaz corect i complet o
problema organizaional i gsete
soluii eficiente va avea capacitatea
s o rezolve corect.

18

Soluiile la o problem nu le gsete


neaprat cel mai bine antrenat sau
pregtit dintre angajai, ci acela
care are mintea mai deschis i
care obinuiete s vad lucrurile
interdisciplinar, adic acela care e
obinuit s fac scenarii (simulri) i
s vad evoluia n timp a derulrii
filmului. La elaborarea soluiei el
a luat n calcul multe variabile i a
stabilit corelaii ntre ele, a vizualizat
mintal desfurarea n timp a
procesului. Acel angajat este cel
mai n msur s rezolve problema
(comparaia cu un bun juctor de
ah nu este deplasat).
Cel ce d n mod constant soluii
proaste nu va avea capacitatea s

aplice soluiile corecte date de alii.


Din perspectiva b) clieni <>
companie acest principiu devine
metoda de atragere a clienilor,
i anume: diagnosticnd ntr-o
manier ct mai exact un context
organizaional, venind cu soluii
eficiente i simple pentru o
problem a unui client, compania
va avea anse sporite de a ctiga
un contract.
Concluzie
Compania trebuie s tind spre
gsirea celor mai simple i eficiente
soluii pentru clienii si.
Principii generale
Managerul trebuie s selecteze
atent consilierii i persoanele care
dau soluii n cadrul companiei.

Managerul trebuie s analizeze


permanent soluiile date de
companie n relaiile cu terii,
cnd compania este n postura de
executant.
Atunci cnd compania este n postura
de beneficiar, Managerul trebuie s
se asigure c ntotdeauna exist un
specialist (intern sau extern) care
s rspund dac soluia dat de
un executant este bun, pentru a
decide dac e oportun s cumpere
respectivele servicii sau produse.
Managerul trebuie s cear soluii
la diversele probleme de la angajai,
testndu-le n acest fel capacitatea,
pentru a selecta coordonatori,
consilieri i manageri executivi.
Managerul va decide nlocuirea unui
manager executiv/ ef de producie,
atunci cnd acesta este n mod
constant incapabil s dea soluii

eficiente la problemele cu care se


confrunt n activitatea desfurat.
Principii executive
Stabilete cu atenie i n amnunt
paii ce trebuie urmai n rezolvarea
unei probleme. Paii astfel stabilii
vor fi discutai i negociai cu cel ce
va executa sarcina.
Stabilete criterii de verificare a
soluiilor date de angajai.
Traseaz unui angajat ndeosebi
sarcinile pe care el le nelege singur.
Asigur-te nainte de a lansa sarcina
c angajatului i s-a asigurat instrucie
suficienta i de bun calitate
n nelegerea pailor necesari
rezolvrii acelei sarcini, chiar dac
aparent angajatul nelege singur ce
are de fcut.

19

Necesitatea respectrii Principiului


Esenial Bene diagnoscitur, bene curatur
Dac un angajat i d soluii proaste
ntr-o anumit problem, sunt
anse mari s nu rezolve problema
respectiv chiar daca va beneficia de
instructaj adecvat.

20

Omisiuni
n epoca modern s-a constatat
c n ciuda diagnosticrii corecte a
cancerului, rata de vindecare este
relativ sczut.

c . Consuetudinis vbis magna est

Sensuri

Traducere - Fora obiceiului este


mare.

Preluat i adaptat de Cicero sub


forma consuetudo quasi altera
natura (est) 0biceiul este alt
natur (a doua natur) proverbul
face referire la capacitatea omului
de se adapta, de a se schimba, de
a-i transforma instinctele, de a le
modela prin repetarea unei aciuni,
crendu-se astfel o deprindere
concordant cu cerinele sociale.

Traducere VP - Puterea obinuinei


este mare.
Dicionar
FOR,
forez,
vb. I. Tranz. 1. A
determina cu fora pe cineva la ceva; a
sili, a constrnge, a obliga. Refl. A-i da
osteneala, a se strdui, a face un efort.
2. A mnui cu violen un mecanism,
o nchiztoare etc., deteriorndu-le
din nepricepere, nerbdare, intenii
frauduloase etc.; a sfrma, a sparge.
OBICI, obiceiuri, s.n. 1. Deprindere individual
ctigat prin repetarea frecvent a aceleiai
aciuni; fel particular de a se purta sau de a
face ceva; obinuin, nv. 2. Deprindere
consacrat; mod de a se purta, de a se mbrca,
rnduial, uz etc. comune unui popor sau unei
comuniti omeneti; datin, tradiie, uzan,
uz, rnduial. 3. (nv.) Lege nescris, drept sau
obligaie statornicite prin tradiie; cutum.

21

n viaa de zi cu zi omul se manifest


i acioneaz n concordan cu
instinctele i obiceiurile dobndite.
Instinctele in de natur, de
genetic, iar obiceiurile in de
educaie, autoeducaie i de mediul
n care triete i se formeaz.
ntruct fora celei de a doua naturi
a obiceiului este considerat
a fi mare adic obiceiul poate
nlocui sau nfrnge instinctul

aplicabilitatea proverbului
management devine evident.

22

Transpunerea
n
practic
a
proverbului de ctre manager se
concretizeaz n programele de
formare profesional i instructaj
a angajailor. Astfel managerul
poate s i modeleze angajaii
prin impunerea unor practici bune
(aduse la cunotina acestora prin
fia postului, prin regulamentul
intern, prin cursuri, ghiduri, manuale
i proceduri) i repetarea lor pn la
automatism.
Acelai proverb aplicat la manager
l va ajuta pe acesta s i ordoneze
munca prin respectarea cu
rigurozitate a principiilor corecte de
management. Cu alte cuvinte, f-i
un obicei de a fi un bun manager i
fora obiceiului te va ajuta s fii un
bun manager.

Concluzie
Fiecare companie trebuie s creeze
programe i concepte de formare
i perfecionare a angajailor i
managerilor bazate pe necesitile
interne de dezvoltare.
Principii generale
Managerul trebuie s creeze cadrul
necesar nsuirii corecte a know
how-lui, s urmreasc realizarea
unei formri permanente n cadrul
companiei.
Managerul trebuie s instituie
un sistem de motivare bazat pe
punctarea deprinderilor bune ale
angajailor n scopul promovrii i
recompensrii lor.
Managerul trebuie s instituie
un sistem de depunctare a
deprinderilor proaste ale angajailor

n scopul eliminrii lor i a nlocuirii


lor cu deprinderi bune i corecte.
Principii executive
Analizeaz deprinderile rele ale
angajailor i propune msuri de
corecie.
Analizeaz lunar calitatea prestaiei
fiecrui angajat n parte i propune
metode de mbuntire.
Monitorizeaz i nsumeaz att
deprinderile bune ct i deprinderile
rele ale fiecrui angajat pentru a
le introduce ca date n evalurile
periodice i anuale ale performanei
angajailor.
Caut metode de eliminarea a
obiceiului ru din activitatea proprie
sau a angajailor.
Selecteaz spre angajare mai degrab

persoane care nu au obiceiuri


formate, dar care au un potenial
bun de dezvoltare n favoarea celor
care au formate obiceiuri greite.
Transformarea unor obiceiuri greite
este mai dificil dect formarea unor
obiceiuri bune de la zero.
Necesitatea respectrii principiului
Esenial Consuetudinis vis magna
est
Prin nelegerea, nsuirea i
aplicarea proverbului vei ajunge
la urmtoarele concluzii: obiceiul
poate prima n faa instinctului;
obiceiurile proaste nu pot fi
schimbate dect prin impunerea,
nsuirea, acceptarea i repetarea
unor obiceiuri bune.
Omisiuni
Fora obiceiului bun este mult mai
mic dect fora unui obicei prost.

23

Experiena arat c un obicei bun se


pierde mult mai uor dect un obicei
prost.

24

d. Dum ferrum candet, tundendum


Traducere - Bate fierul ct e cald!
Traducere VP - Ct timp fierul este
incandescent prelucreaz-l.
Dicionar
FIER, (2, 3) fiare, s.n. 1. Element chimic,
metal greu, de culoare cenuie, maleabil,
ductil, cu proprieti feromagnetice, care,
aliat cu carbonul sau cu alte elemente, se
folosete pe scar larg n industrie.

Sensuri
Dei este foarte posibil ca aceste
cuvinte: bate fierul ct e cald, s fi
fcut parte acum 2000 de ani din
prima lecie a unui ucenic ntr-o
fierrie, sensurile proverbului sunt
mult mai largi avnd aplicabilitate i
n domeniul managementului.
Prin analogie putem s atribuim

managerului calitatea de fierar


iar fierul s l considerm ca fiind
o afacere. Privit din acest unghi,
managerul trebuie s determine
momentul exact n care fierul este
cald (momentul n care afacerea
poate fi iniiat) i intervalul de timp
n care fierul va fi cald (interval n
care se poate desfura afacerea).
n cazul n care fierul este rece
trebuie s determini exact cauza
pentru care acest fier este rece: nc
nu a fost cald sau a fost cald i s-a
rcit.
n cazul fierul este rece fiindc nu
a mai fost nclzit, este de preferat
s atepi pn cnd l va nclzi
altcineva sau pn cnd gseti un
alt fier cald. nainte de a decide s
cheltuieti resurse pentru a nclzi
un fier, analizeaz exact costurile i
nclzete-l doar dup ce ai fcut o
cercetare de pia i nu ai gsit un

25

fier similar care poate fi nclzit cu


resurse mai mici.
n situaia n care fierul este rece
dup ce a fost cald, iar ntre timp s-a
rcit, n cele mai multe cazuri este
recomandat s lai fierul respectiv i
s prelucrezi alt fier, ntruct cel ce a
nclzit fierul i l-a lsat neprelucrat
(nevalorificat) a avut probabil un
motiv legat de calitatea fierului
respectiv.

Ciocanul tu va fi instrument
de prelucrare, dar i arm de
aprare mpotriva hoilor de fier
incandescent.
Ciocanul reprezint instrumentele
tale de lucru n calitate de manager
i includ strategia de business (n
ce fel bate cu ciocanul), orientarea
(ct de tare/cu ce frecven bate cu
ciocanul) i perspectiva (la ce form
de prelucrare a fierului vrei s ajungi.

26

Legat de traducerea mot a mot


a proverbului: bate fierul ct e
incandescent, atenie mare la
momentul n care nclzeti un fier.
El devine incandescent, deci vizibil i
pentru alii. Prima lovitur de ciocan
trebuie s urmeze imediat dup
nroirea fierului, nu doar pentru c
timpul n care acesta va fi cald este
limitat, ci i pentru c el este vizibil
i este o atracie pentru concuren.

Prima lovitur de ciocan, adic


startarea afacerii, va fi cel mai
puternic mijloc sonor de anunare a
drepturilor tale de posesiune asupra
fierului respectiv.
Dac fierul de care vorbim i poate
aduce un profit considerabil, nu mai
pierde timpul cu analizele mai sus
menionate.

Concluzie
Stabilete prioritile companiei i
nu lsa oportunitatea s i scape.
Orice afacere are o perioad limitat
de timp n care se poate realiza cu
resurse minime.
Principii generale
Managerul trebuie s creeze un
climat sigur pentru derularea
afacerilor n cadrul companiei.
Managerul va asigura achiziionarea
de mijloace adecvate de producie.
Managerul trebuie s i protejeze
afacerile, iar nainte de a iniia o
nou afacere el trebuie s se asigure
c compania lui va fi singura care
se va bucura de beneficiile acelei
afaceri (contracte sigure din punct
de vedere juridic).

Managerul trebuie s fie receptiv n


a schimba o afacere nenceput cu o
alta similar ce ar putea fi realizat
cu costuri mai mici.
Principii executive
Analizeaz momentul oportun de
startare a unei afaceri i determin
perioada optim de derulare.
Fii prudent n privina afacerilor
pe care alii le-au nceput i le-au
abandonat.
Fii contient c o afacere nceput
nu va putea fi ascuns de ochii i
urechile concurenei.
Analizeaz permanent costurile
de producie i realizeaz n
permanen cercetri de pia.
Instruiete permanent angajaii prin
expresii simple i eficiente ca de

27

exemplu bate fierul ct e cald

Omisiuni

Necesitatea respectrii Principiului


Esenial Dum ferrum candet,
tundendum

n epoca modern prin utilizarea


unor tehnologii avansate exist
posibilitatea prelucrrii metalului la
rece.

Dac nu eti contient c o afacere


este permanent ntre ciocan i
nicoval, poi sfri prin a fi strivit de
greutatea propriului ciocan.

28

e. Errare humanum est sed


perseverare diabolicum (Seneca)

aceleai poziii; a strui; a persista; a insista.


/<fr. perseverer, lat. Perseverare

Sensuri
Traducere - A grei e omenesc, dar
a persevera (n greeli) este diabolic.
Traducere VP - A grei omenesc este
dar a persevera diabolic este.
Dicionar
OMENSC, -ESC, omeneti, adj. 1. Care
aparine omului sau genului uman, privitor
la om sau la genul uman, propriu nfirii
sau firii omului; de om; uman. 2. Care
aparine omului de rnd. 3. (nv. i pop.)
Prietenos, binevoitor; blnd. Convenabil,
rezonabil. (Despre limb) Inteligibil, clar.
PERSEVER, perseverez, vb. I. Intranz. A
rmne ferm i constant la o idee, la un
sentiment, la o atitudine; a strui cu rbdare
i cu convingere ntr-o aciune. Din fr.
persvrer, lat. perseverare.. A manifesta
statornicie (n aciuni, atitudini, concepii,
sentimente etc.); a sta cu fermitate pe

nelegerea i explicarea naturii


umane este preocupare a filozofiei
i religiei (deopotriv) de la naterea
umanitii i pn n prezent.
Filozoful Seneca a reuit s cuprind
n trei cuvinte esena uman
(Errare humanum est), artnd n
alte trei cuvinte (sed perseverare
diabolicum) calea pierzaniei, de la
uman la diabolic.
Aplicabilitatea
proverbului
n
management este lesne de intuit,
ntruct managementul se aplic de
omul manager asupra oamenilor
- angajai.
Lucrul managerului asupra sa din
perspectiva proverbului va ncepe
de la autoanaliza (atenta observare
a greelilor repetate pe care le-a

29

avut pn n prezent).

30

El va elimina repetarea unei greeli


identificnd-o mai nti, prin
acceptarea ideii c i managerul
este om, i c este inevitabil supus
greelii, iar mai apoi prin a nu o mai
face. Autoanaliza trebuie fcut cu
periodicitate i sinceritate mai ales
c rare sunt situaiile n care un
subaltern va ateniona pe manager
n legtur cu greelile managerului.
Lipsa unor consilieri sinceri este
cauza frecvent a persistenei n
anumite greeli de care dau dovad
unii managerii.
Lucrul
managerului
asupra
angajailor
din
perspectiva
proverbului va ncepe de la
acceptarea ideii c orice angajat
poate grei atunci cnd ndeplinete
o sarcin.
n concluzie cu ct o sarcin este

mai important, cu att trebuie s


fie mai atent monitorizat de ctre
manager.
Acest principiu este aplicat i
fructificat cu maxim eficien de
ctre companiile aeronautice, care
nelegnd natura uman,antreneaz
piloii n simulatoare de zbor, locul
n care greelile i persistena n
greeli cost zero. Este evident c
pilotul care va persista n greeli pe
simulator va fi considerat diabolic
i nu va avea niciodat ansa s
piloteze un avion n condiii reale.
Referitor la sensul cuvntului
perseverare, sesizm c un om este
catalogat ca perseverent doar atunci
cnd aciunea s este statornic,
ferm.
n
concluzie
drumul
spre
perseverena n greeli trece prin
nsuirea contient i voit a

repetrii unei aciuni eronate de


ctre subiectul n cauz.
Rmne la latitudinea managerului
s decid cnd repetarea unei greeli
se transform n perseveren i
s ia masurile cuvenite (transferul
ntr-o funcie cu responsabiliti mai
mici sau ncetarea contractului de
munc).
Pasul ctre umanizarea subiectului
diabolic (a celui ce persevereaz
n greeli) este nelegerea i
recunoaterea situaiei n care se
afl.
Proverbul romnesc greeala
recunoscut este pe jumtate
iertat, ne nva ce atitudine trebuie
s manifestm fa de cel ce greete
i recunoate. Recunoaterea unei
greeli nseamn n fapt c subiectul
a descoperit drumul cel bun i astfel
au crescut ansele ca pe viitor s

evite singur astfel de greeli.


Un om poate persista ntr-o greeal
i pentru c este incapabil s rezolve
corect problema i deci nu pentru
c n-ar ti c greete. El tie c
greete, dar nu poate rezolva
corect problema. n acest caz i-a
fost supraevaluat competena
sau nu i s-a asigurat instrucia
necesar, iar aceasta este o eroare
de management.
31

Managerul este cel ce n mod


perseverent (periodic) raporteaz
rezultatele companiei n faa
acionariatului i n faa clienilor. El
poate fi schimbat pentru activitate
neprofitabil asta n cazul fericit n
care compania nu intr n faliment.
Concluzie
Accept greeala ca fiind omeneasc
i stai departe de oamenii diabolici

(cei ce persevereaz n greeli).

Principii executive

Principii generale

Autoanalizeaz-te permanent
analizeaz greelile angajailor.

Managerul trebuie s atrag


manageri executivi i consilieri ct
mai puin diabolici n echipa de
management, adic care persist
foarte rar n greeli.

32

Managerul trebuie s elimine


repetarea unei greeli prin aciuni
drastice, inclusiv prin ncetarea
colaborrii cu un angajat sau
manager.
Managerul trebuie s asigure un
sistem eficient de comunicare
ntre angajai i manageri pentru
ca angajaii s poat transmite
motivele greelilor lor i pentru a
putea gsi soluii adecvate.

Creeaz sisteme de control ale


modului n care fiecare subordonat
ndeplinete sarcinile primite.
Fii prudent n a da sarcini noi unui
angajat. Mai nti asigur-i instrucia
necesar.
Extinde aria de aciune a angajatului
prin sarcini similare celor pe care
nu le-a greit, extinde-i posibilitile
treptat.
nva din greelile altora i nva s
ieri greelile celor ce recunosc, fr
ns a uita nvmintele trase din
acele greeli.
Asigur front de lucru angajailor n
concordanta cu limitele minime i

maxime ale capacitilor lor fizice i


intelectuale.
Necesitatea respectrii Principiului
Esenial Errare humanum est sed
perseverare diabolicum
Dac a persevera n greeli este
calea de la uman la diabolic, n
management
perseverena
n
greeli duce compania n mod sigur
la faliment.
Omisiuni
Printr-o aplicare la maxim a
celebrului proverb mai sus analizat,
autorul su Seneca a sfrit prin
a se sinucide, oferind un model de
stoicism n aciune. Ca o completare
a acompania c: anumite greeli
sunt diabolice chiar dac nu mai ai
timp s perseverezi n ele.

O a doua omisiune este aceea c


proverbul nu face referire la cei
ce persevereaz n bine acetia
desigur sunt sfini sau ngeri. n
consecin aciunea de a persevera
nu este rea n sine, ci numai dac
se persevereaz n ru. Aadar
un perseverent n ru poate fi
schimbat, printr-o aciune conjugat
de oameni i factori, ntr-un om care
persevereaz n bine. i atunci ai
ctigat un nger, un ajutor de mare
ndejde lng tine.

33

f. Facile dictu, difficile factu


Traducere - Uor de zis, greu de
fcut.
Traducere VP- Mai uor s zici dect
s faci.
Dicionar

34

ZCE, zic, vb. III. Tranz. 1. A exprima ceva


n cuvinte, a spune, a rosti cu voce tare;
p. ext. a vorbi. Expr. Ct ai zice pete =
ntr-o clip, imediat, ndat. A zice nu (sau
ba) = a refuza; a tgdui, a se opune, a
rezista. A zice da = a acompanie, a accepta,
a consimi. Vrea (sau va, vra) s zic =
a) nseamn, are sensul, semnificaia,
valoarea...; b) aadar, deci, prin urmare. Mai
bine zis = mai exact, mai precis exprimat.
A se adresa cuiva cu cuvintele..., a-i spune.
(Despre texte) A cuprinde, a scrie, a
relata. (Reg.) A comunica, a transmite, a
face cunoscut. 2. A acompanie, a declara; a
susine, a pretinde. A promite, a fgdui.
A rspunde, a riposta; a invoca. Mai zi
dac ai ce. A reproa, a obiecta. Frumos,
n-am ce zice. Expr. S nu zici c... = s numi reproezi c... A contesta. A sftui,

a ndemna; a porunci, a ordona. 3. (Pop.)


A cnta (din gur sau dintr-un instrument);
a doini, a hori. 4. A-i da o prere, a se
pronuna ntr-o chestiune; p. ext. a gndi,
a socoti, a crede. Toi vor zice cum vrei tu.
Expr. (C) bine zici! = bun idee! aa este.
Ce-am zis eu? = nu i-am spus? vezi c am
avut dreptate? Zi... = a) judec, socotete,
d-i prerea; b) aadar, prin urmare. Ceai zice...? = ce prere ai avea? cum i-ar
prea? S zicem = a) s presupunem, s
admitem; b) de exemplu. Vino, s zicem, la
ora zece. (La optativ sau la conjunctiv) A
avea sau a lsa impresia c... Aa, numai ca
s zic i el c face o treab. 5. A se adresa
cuiva rostindu-i numele; a numi un obiect
cu numele lui; p. ext. a porecli. Impers. O
fat ce-i zice Maria. Expr. (Refl.) Cum (sau
precum) s-ar (mai) zice = cum s-ar exprima,
cum s-ar traduce (cu alte cuvinte). Lat.
dicere.
FCE, fac, vb. III. A. Tranz. I. 1. A ntocmi, a
alctui, a furi, a realiza, a fabrica un obiect.
Face un gard. A procura un obiect,
dispunnd confecionarea lui de ctre
altcineva. i face pantofi. 2. A construi, a
cldi; a ridica, a aeza. Face o cas. Face
fnul stoguri. 3. A gti, a prepara, a pregti

un aliment, o mncare. 4. A compune, a


scrie, a crea o oper literar; a executa, a
realiza o oper artistic. 5. A stabili o lege, o
convenie, o nelegere. 6. A ctiga, a
agonisi, a strnge bani, avere. 7. A pregti
ceva ntr-un anumit scop. i face bagajele.
Expr. A face focul = a aa, a aprinde
focul. A aranja (prul, sprncenele,
buzele, unghiile etc.). II. 1. (Despre femei) A
nate. Expr. (Pop. i fam.) De cnd l-a
fcut m-sa sau de cnd m-sa l-a fcut =
de cnd s-a nscut, dintotdeauna.
(Despre soi) A procrea. (Despre
mamifere) A fta. (Despre psri) A oua.
2. (Despre pomi) A produce, a da roade;
(despre plante) a scoate, a da muguri,
frunze, flori etc. 3. (despre fiine i plante) A
cpta, a dobndi; a-i aprea. A fcut o
bttur. A se mbolnvi de... A fcut
scarlatin. 4. (n expr.) A face ochi = a)
(despre puii unor animale) a putea
deschide ochii (la cteva zile dup natere);
b) (fam., despre oameni) a se trezi, a se
scula din somn. A face burt (sau) pntece
= a se ngra. A face genunchi = (despre
pantaloni) a se deforma (de mult purtare)
n dreptul genunchilor. III. 1. A ntocmi, a
potrivi lucrurile astfel ca s...; a da cuiva
posibilitatea de a... Ce-a fcut, ce-a dres, c

a reuit... 2. A determina, a convinge. Nu


l-au putut face s se nsoare. 3. A obliga, a
sili, a constrnge, a pune pe cineva s... Nu
m face s plec. 4. A predispune la ceva; a
ndemna. Timpul urt l face trist. IV. 1. A
determina sau a ajuta pe cineva sau ceva
s-i schimbe starea iniial, s ajung
ntr-o anumit situaie. L-a fcut om.
Expr. A face (sau, refl., a se face) bine (sau
sntos) = a (se) nsntoi, a (se) vindeca.
2. A preface, a schimba, a transforma n...
Facei din piatr aur. Expr. A face din
nar armsar = a exagera mult. A face
(cuiva) coastele pntec (sau spinarea
cobz) = a bate (pe cineva) tare. A face
noaptea (sau din noapte) zi = a nu dormi, a
rmne treaz toat noaptea. A face (sau,
refl., a se face) praf = a (se) distruge, a (se)
nimici. 3. A zice, a spune (despre cineva sau
cuiva) c este..., a califica; a nvinui, a acuza
pe cineva de... L-a fcut mgar. Expr. A
face (pe cineva) cum i vine la gur = a ocr
sau a certa (pe cineva) ru, fr a-i alege
cuvintele, a batjocori (pe cineva). A face (pe
cineva) cu ou i cu oet v. oet. V. 1. A
svri, a fptui, a comite. Expr. Face ce
face i... = ncearc prin toate mijloacele i
izbutete s...; nu tiu cum procedeaz
c...; vorba e c... A nu avea ce face (sau ce

35

36

s fac) = a) a nu avea o ocupaie; b) a nu-i


rmne cuiva nimic de schimbat ntr-o
situaie, a nu avea posibilitatea s se
mpotriveasc, s obiecteze, s ajute cu
ceva; a nu avea ncotro; c) se spune despre
cineva (sau cuiva) care comite sau este pe
punctul s comit o impruden, o prostie,
o gaf. A nu avea ce face cu... = a nu avea
(nici o) nevoie de..., a nu-i trebui; a nu-i
folosi, a nu-i servi la nimic. Ce (mai) faci? =
cum i merge? cum o (mai) duci? A face
totul sau a face tot posibilul (sau n toate
chipurile, posibilul i imposibilul) s (sau ca
s) = a depune toate eforturile (pentru a
realiza ceva). (exprimnd surpriza
neplcut i purtnd accentul n fraz) Ce
face?! = cum?! cum se poate (una ca asta)?
Ce (tot) faci (sau ce ai fcut de)...? = ce i s-a
ntmplat c...? care e cauza c...? Ce-i de
fcut (cu cineva sau cu ceva) ? = cum s se
procedeze (cu cineva sau cu ceva) ? N-am
fcut nimic = a) nu am realizat nimic, nu
m-am ales cu nimic; b) nu sunt vinovat, nu
am comis ceea ce mi se imput. Vznd i
fcnd = procednd conform situaiei,
mprejurrilor, fr un plan dinainte stabilit.
A avea a (sau de-a) face cu cineva (sau cu
ceva) = a) a avea ceva comun cu cineva (sau
cu ceva), a exista anumite relaii ntre...; b)

a o pi, a suporta consecinele faptelor


sale. Ce are a face? = ce legtur este (ntre
un lucru i altul)? Ce intereseaz? i ce-i cu
asta? N-are a face! = nu intereseaz! n-are
importan! (Refl.) S-a fcut! = ne-am
neles! s-a aranjat! Fii fr grij! 2. A
provoca, a da natere la..., a cauza, a
pricinui. A fcut o ncurctur Expr. Nu
face nimic! = (formul de politee cu care
se rspunde celui ce-i cere scuze pentru
un neajuns sau o suprare pricinuit fr
voie) nu are nici o importan! A i-o face
(bun sau lat sau cu vrf) sau a-i face
(cuiva) una (i bun) = a-i pricinui cuiva un
ru, un neajuns. A(-i) face inim rea (sau
snge ru) = a (se) supra, a (se) consuma.
A-i face gnduri (sau griji) = a se ngrijora.
A arta, a manifesta, a acorda. I-a fcut
toate onorurile. 3. A aduce la ndeplinire; a
realiza, a ndeplini, a mplini. i-a fcut
datoria. Expr. A face (un) trg (sau trgul)
= a cdea de acord, a ncheia o tranzacie
(comercial). A juca (un meci). 4. A
exercita, a practica o meserie. Face
avocatur. A studia, a urma un curs sau o
form de nvmnt. Face medicina. 5. (Cu
complementul semn) A atrage cuiva
atenia printr-un gest; a da cuiva s
neleag ceva printr-un semn. (Cu elipsa

complementului) Face din cap c a neles.


Expr. A face (cuiva) cu degetul = a
amenina (pe cineva) cu degetul arttor. A
face (cuiva) cu ochiul = a) a face (cuiva) un
semn simbolic (nchiznd i deschiznd un
ochi); b) a atrage, a mbia. 6. A parcurge, a
strbate un drum sau o distan. A fcut 2
kilometri. 7. A petrece, a parcurge un
interval de timp. Cu el i-a fcut veacul. B.
Intranz. I. 1. A proceda; a aciona; a se
comporta. F cum tii. Refl. (n construcii
interogative) A se descurca ntr-un anumit
fel. Ce se face acum? 2. A-i merge cuiva
bine (sau ru), a o duce bine (sau ru). 3. (n
superstiii, determinat prin a bine, a
ru, a ploaie etc.) A prevesti, a cobi.
Porcul face a ploaie. 4. (Pop.; n superstiii)
A vrji, a fermeca; a descnta. I-a fcut de
boal. II. 1. A valora, a preui; a costa. Ct
fac pantofii? 2. (La pers. 3; cu valoare
impersonal) A fi vrednic (de a...), a merita
(s...). Scump, dar face! 3. (Fam.; n expr.)
Nu face pentru... = a) nu e potrivit, nu
corespunde pentru...; b) nu e de prestigiul
cuiva, nu cadreaz cu... III. 1. A se ndrepta,
a merge, a porni (ctre sau spre...; a o coti
(spre...). Am fcut la dreapta. Refl. (Fam.)
A se abate, a se duce (sau a veni), a se
apropia. F-te ncoace! 2. A zice, a spune.

Am s te cert, fcea el. C. Refl. I. 1. (despre


zi, noapte, ntuneric etc.) A se produce, a se
ivi, a se lsa. A i se face (cuiva) negru (sau
rou etc.) naintea ochilor = a nu mai vedea,
a i se face ru (din cauza suprrii, a
mniei); a se supra, a se mnia foarte tare.
Impers. (Pop.) A i se prea cuiva c vede
sau c aude ceva sau pe cineva (n vis sau n
imaginaie). Se fcea c vede un palat. 2.
(despre drumuri, vi etc.) A se desfura, a
se deschide (naintea ochilor). Se fcea o
vale lung. 3. (despre senzaii sau
sentimente;
construit
cu
dativul
pronumelui) A se nate, a se produce (n
cineva) deodat, a fi cuprins de... I s-a fcut
fric. A fi cuprins de o dorin nestpnit
pentru ceva, a simi dorul de... I s-a fcut de
duc. 4. (Pop.) A se ntmpla. Ce s-a fcut
cu el? Expr. Ce s-a fcut (cineva)? = ce a
devenit? cum s-a descurcat? Cum se face
c... (sau de...) = cum e posibil ca...? II. 1. A
ajunge, a deveni. Copilul s-a fcut mare.
Loc. vb. A se face galben = a se nglbeni. A
se face vnt = a se nvinei. A se face rou.
= a se nroi, a se mbujora. Expr. A se face
stpn pe ceva = a lua un lucru n stpnire
cu fora sau fr a-i aparine. A se face n
dou = (despre drumuri, reele etc.) a se
bifurca, a se despri, a se ramifica. A

37

ajunge la numrul de..., la un total de...


Ceata se face de dou sute de oteni. A
mbria cariera de..., a deveni. Se face
muncitor metalurgist. Intranz. A ndeplini
o treab sau o funcie ocazional.
(determinat prin la loc, din nou, iari
etc.) A redeveni. S-a fcut din nou om. 2. A
se preface, a simula. Se face c pleac.
Intranz. A-i lua nfiarea de..., a se arta,
a-i da aere de... Face pe nevinovata. Lat.
facere.

Sensuri
38

Pentru cei ce au avut rbdarea i


curiozitatea s citeasc definiiile
verbelor a zice i a face, (fac remarca
c am folosit acelai dicionar pentru
ambele verbe) dau urmtoarea
explicaie: dac la celelalte proverbe
din lucrarea de fa, pentru
definiiile cuvintelor am folosit
formele prescurtate ale definiiilor
din dicionar, pentru proverbul
Facile dictu, difficile factu Uor de
zis, greu de fcut am lsat integral

definiiile pentru a se observa


bogia semantic a cuvntului a
face. Cu alte cuvinte este mult mai
uor i s citeti definiia cuvntului
a zice dect s citeti definiia
cuvntului a face, cum de altfel este
i mai uor s pronuni cuvntul
facile dect difficile. Prefixul di
ngreuneaz lungete exprimarea
verbal a acestuia. n momentul n
care atribuim lui facile particula
di, acesta devine greu prin nsi
natura cuvntului, este ca o etichet
pe care o atam nc de la nceput
i care va fi pstrat pn la final, o
greutate implicit a acestuia.
n cadrul unei companii, prin
implementarea unui sistem de
management
integrat,
orice
difficile devine facile, prin
nlturarea prefixului di. Cel care
are obligaia i puterea s l elimine
este managerul, el are capacitatea
de a face din difficile > facile prin

scris (prin proceduri i aplicaii) prin


metode i practici (prin How To-urile
implementate), astfel c orice dificil
devine facil.
Referitor la sensul proverbului, este
simplu de neles c a zice este o
activitate mult mai plcut i mai
lipsit de efort dect a face. n plus
este la fel de evident c nu tot ceea
ce se zice se i poate face.
Proverbul romnesc: cel ce zice multe
face puine, este de fapt o extensie
a proverbului latin. Explicaia ar
fi c dac i iroseti tot timpul cu
vorbe nu mai ai timp de fapte. O
alt explicaie psihologic ar fi c
disertaiile pe o anumita tem, pe
un plan, aduc celui care i propune
planul respectiv o automulumire,
o consumare a resurselor necesare
realizrii planului respectiv.
Ca o aplicaie n management a

proverbului, ntruct a zice este


mai uor dect a face, s lsm
n seama managerului verbul
a zice, iar n seama angajailor
verbul a face. Angajaii care se vor
ndeletnici prea mult cu vorbitul nu
vor avea resursele necesare pentru
ndeplinirea sarcinilor de serviciu
i vor atrage n cursa vorbirii i ali
colegi. (Dei nu se poate acompanie
c cel ce vorbete puin face multe,
de cele mai multe ori un angajat
care vorbete mult nu este eficient.
ntruct Verba volant, scripta
manent (Vorba zboar, scrisul
rmne), este de preferat ca orice
sarcin dat ctre angajai s ajung
i sub form scris la ei.
Transpunerea unui ordin verbal n
form scris impune deja un efort
din partea managerului iar acesta
este un semnal, un exemplu pozitiv
pentru angajat. n plus forma scris

39

i tampilat a unei sarcini are un


impact mai mare asupra angajatului
dect un ordin verbal.
Managerul poate utiliza orice
instrument care i faciliteaz
activitatea de delegare a sarcinilor
n form scris. Cel mai uzual este s
realizeze acest lucru prin intermediul
unui asistent manager care s preia
tot ce spune managerul i transpune
n scris sarcinile ctre persoanele
vizate.
40

Concluzie
Numrul managerilor ntr-o firm
trebuie s fie cu mult mai mic dect
numrul angajailor, pentru c un
manager poate uor s zic (s dea
ordine) celor care trebuie s fac.
Principii generale
Managerul trebuie s fie un exemplu
n aplicarea proverbului.

Transform proverbul uor de zis


greu de fcut n uor de zis uor
de fcut prin enunarea corect
a pailor de urmat n cazul unei
sarcini. De cele mai multe ori
greutatea n a executa o sarcin vine
din necunoaterea pailor i nu din
dificultatea sarcinii.
Principii executive
D majoritatea sarcinilor n form
scris, iar pentru cele pe care le dai
verbal, asigur un sistem eficient
prin care ele devin sarcini scrise.
Limiteaz durata de timp n care
angajaii pot discuta n timpul
serviciului. Este de preferat s se
dea pauze de 5 minute la fiecare or
de lucru, dect s se lase discuia
liber n timpul lucrului.

Necesitatea respectrii Principiului


Eaential Facile dictu, difficile factu
nsuirea principiului de ctre
manager l va ajuta pe acesta s
respecte munca angajatului i
problemele inerente care apar n
executarea unei sarcini. Uneori o
vorba bun, care desigur e uor de
zis va uura (ndulci) pentru angajat
dificila aciune de a face (cum bine
zice proverbul romanesc vorba
dulce mult aduce).

Omisiuni
Pentru o persoan cu deficien de
vorbire este mult mai uor de fcut
dect de zis.

41

g. Gutta cavat lapidem, non vi, sed


spe cadendo; Ovidiu, Ex Ponto,
IV, 10, 5.
Traducere - Pictura gurete piatra
nu prin for, ci prin continua ei
cdere
Traducere VP - O pictur de ap
scobete o piatr, nu prin for, ci
prin cdere repetat
Dicionar
42

STROP, stropi, s.m. 1. Particul globular


dintr-un lichid; cantitate mic dintr-un
lichid; spec. pictur de ploaie. 2. Fig.
Cantitate foarte mic dintr-o materie
solid; frm. Probabil din stropi (derivat
regresiv).
PITR, pietre, s.f. I. 1. (La sg.) Nume
generic pentru orice roc solid, dur
i casant rspndite la suprafaa sau n
interiorul pmntului; (i la pl.) fragment
de dimensiuni i de forme diferite dintr-o
astfel de roc;

FR, fore, s.f. I. 1. Capacitate pe care


o au fiinele vii de a depune un efort, de
a executa aciuni fizice prin ncordarea
muchilor; putere fizic, vigoare, trie.
2. Trie, putere. Energie (moral).
Aptitudine, capacitate, putin de a realiza
ceva. (Fiz.) Aciune care, exercitat de
un sistem fizic asupra altuia, i schimb
starea de repaus sau de micare sau l
deformeaz; spec. aciune mecanic care
schimb starea de micare a unui corp;
mrime dirijat care reprezint aceast
aciune.
CDE, cad, vb. II. I. Intranz. 1. A se deplasa
de sus n jos datorit greutii, a se lsa
n jos; a pica. Fig. (Despre iarn, ger,
sear etc.) A se lsa, a veni, a se apropia.
(Despre ape de munte) A curge repede.
II. Refl. unipers. A reveni cuiva, a se cuveni.
Partea aceasta mi se cade mie. A edea
bine; a se potrivi. Lat. cadere.

Sensuri
Cunoscut pentru scrierile sale
poetice, Ovidiu a lsat, prin fora
repetat a inspiraiei sale transpus
n versuri, o amprent n cultura

epocii sale, amprenta ce nu a fost


tears de trecerea timpului.
Piatra este o materie prim des
folosit n construcii. Apa este un
element des ntlnit n natur.
ntr-o analiz a unui proces de
producie, stropul de ploaie este
instrumentul de lucru, piatra
materia prim (produsul brut), iar
gaura din piatr produsul final.
Plecnd de la analiza celor dou
elemente: apa i piatra vom reui s
extragem elemente cu aplicabilitate
n domeniul managementului.
Dei apa este o unealt foarte ieftin
i aparent nepotrivit pentru lupta
cu piatra, prin repetarea operaiunii,
ea capt suficient for ca s
penetreze piatra.
n prelucrarea pietrei doar natura

are rbdare s foloseasc pictura


de ap. Ovidiu ne sugereaz s
fim rbdtori ca apa ce cade n
mod repetat pe piatr, s ducem
pn la capt obiectivele aparent
imposibile.
Pictura gurete piatra prin cdere
repetat dac pic n mod constant
n acelai loc. Deci cu ct o unealt
este mai simpl cu att folosirea
ei trebuie s fie mai precis. Este
uor s spargi un copac cu un utilaj
performant, este dificil s l spargi
cu o mic pan de lemn. tiinta
plasrii penei de lemn i precizia
loviturilor aplicate penei precum i
rbdarea n execuia procesului va
duce la rezultatul scontat cu minim
de investiii n echipamente.
Proverbul poate fi utilizat att cu
sensuri creative, constructive, ct
i cu sensuri distructive. O greeal
repetat n managementul unei

43

44

companii duce la slbirea companiei


aa cum o aciune nepotrivit
aplicat unui echipament, aciune
care aparent este inofensiv,
poate duce la defeciuni majore
ale echipamentului. Un exemplu
banal este utilizarea nepotrivit a
ambreiajului unei maini. Cu ct
aciunea este mai deas i mai de
lung durat, cu att se scurteaz
durata de via a ambreiajului.

Principii generale

Concluzie

Managerul trebuie s stabileasc


obiectivele pe termen lung ale
companiei i s fac cunoscut
angajailor i managerilor durata
(lungimea) contractelor n care
angajeaz compania.

Dei elementele ce contribuie


la atingerea unui obiectiv sunt
numeroase i o parte din ele sunt n
afara controlului nostru, principalele
elemente care conduc la rezultatul
dorit sunt: viziunea, planificarea,
perseverena n ndeplinea pailor,
maleabilitatea n schimbarea i
adaptarea planului la noile condiii
aprute pe parcursul derulrii
procesului productiv.

Alegerea materiei prime i a uneltelor


necesare prelucrrii ei trebuie s
in seama ntotdeauna de factori
ca timp, rbdarea executantului,
experiena companiei.
Managerul trebuie s i fixeze
termene de execuie n concordan
cu mijloacele de producie existente.

Principii executive
Planific cu grij i atenie paii de
urmat pentru atingerea obiectivelor
i realizeaz o descriere ct mai
detaliat a acestora. Monitorizeaz

cu atenie stadiul execuiei.

Omisiuni

Motiveaz n permanen angajaii


pentru a depune un efort susinut
n atingerea obiectivelor planificate.

Sub forma de ghea, apa sparge


piatra i ndoaie pana i oelul.

Necesitatea respectrii Principiului


Esenial Gutta cavat lapidem, non vi,
sed spe cadendo
Lipsa rbdrii n execuia unui
contract conduce n mod inevitabil
la eecul contractului.

Drept completare a propune


urmtoarea expresie: apa ct e
ea de slab (fr duritate), cnd
nghea sparge munii.

45

h. Hic Rhodus, hic salta.

Sensuri

Traducere - Demonstreaz aici i


acum ce ai de demonstrat.

Extras din forma latin a Fabulelor


lui Esop, expresia a ctigat suficient
rezonan pentru a fi transmis pn
azi drept proverb latin. n fabul, un
atlet ludros afirma c a realizat
o dat un salt uimitor de lung ntrun concurs pe insula Rhodos. Un
spectator l provoac s renune la
rapoartele martorilor i pur i simplu
s repete performana: Aici este
Rhodos, sari aici!

Traducere VP - Aici e Rhodos, aratane ce poi.


Dicionar

46

DEMONSTR, demonstrez, vb. I. 1. Tranz. A


arta n mod convingtor, prin argumente,
prin raionamente logice sau prin exemple
concrete, adevrul sau neadevrul unei
afirmaii, al unui fapt etc.; a proba, a
dovedi. A face dovada, prin calcule i prin
raionamente, a adevrului exprimat ntr-o
teorem, ntr-o formul etc. 2. Intranz.
(Despre mulimi de oameni) A manifesta.
Din fr. dmontrer, lat. demonstrare.
Sursa: DEX 09 (2009)
ACM adv. 1. n prezent, n momentul de
fa; actualmente. Expr. Acu-i acu = a sosit
clipa hotrtoare. n mprejurrile actuale.
2. ndat, imediat, numaidect, acui,
acuica, amui. 3. nainte cu... Acum doi ani.
[Var: ac, acma adv.] Lat. eccum modo.

Principii generale
Managerul trebuie s aprobe
folosirea i promovarea unei imagini
reale, n concordan cu capacitile
de producie i cu performanele
existente.
Managerul trebuie s fie gata
oricnd de susinerea imaginii
companiei cu rezultate concrete, nu

doar cu vorbe i prezentri.

Omisiuni

Principii executive

Proverbul nu ne spune dac atletul


ludros mai deinea mijloacele de
producie de la data faptei ludate,
adic dac mai avea dou picioare
ntregi sau dac nu cumva suferise
un accident. Similar i n cazul unei
companii, uneori nchizi o anumit
linie de business, ns totui poi s
prezini rezultatele anterioare, chiar
dac azi capacitatea de producie
respectiv nu mai este activ.

Instruiete-i oamenii permanent,


antreneaz-i i fii gata s repei cel
puin la acelai nivel cantitativ i
calitativ rezultatele anterioare ale
companiei.
Necesitatea respectrii Principiului
Esenial Hic Rhodus, hic salta.
Dac nu nvei din fabul c
marketingul trebuie susinut cu
rezultate concrete vei sfri prin
a pierde ncrederea potenialilor
clieni.

47

i. Iracundiam qui vincit, hostem


superat maximum
Traducere - Cel ce-i stpnete
mnia, nvinge pe cel mai mare
duman
Traducere VP - Mnia cine i-o
stpnete, pe cel mai mare duman
l doboar.
Dicionar
48

MNE, mnii, s.f. 1) Stare de iritare


puternic, dar trectoare, provocat de
un fapt care contrariaz; furie stpnit.
1. Izbucnire de iritare violent, dar
trectoare, mpotriva cuiva sau a ceva;
furie, suprare mare. Loc. adj. Iute (sau
grabnic, ru) la mnie = care se nfurie uor;
irascibil. Necaz, ciud. 2. (Pop.; adesea
determinat prin lui Dumnezeu, cerului,
pmntului) Prpd, urgie, grozvie,
nenorocire, calamitate. Lat. mania.
NVNGE, nvng, vb. III. Tranz. 1. A nfrnge,
a bate pe inamic, pe adversar (n rzboi), a
triumfa, a dobor. 2. A stpni, a nfrna, a

domina (o dorin, o pasiune, o slbiciune


etc.). (Subiectul este o necesitate, o
dorin, un sentiment etc.) A dobor, a
birui, a coplei; p. ext. a duce pn la capt.
n + vince (nv. a nvinge < lat.).

Sensuri
Interpretat ad litteram, proverbul
face referire la mnie, acea
manifestare violent (verbal sau
fizic) i care apare ca urmare a
renunrii minii de a controla
raional aceast pornire.
Bebelui fiind, educaia noastr
ncepe cu controlul asupra minilor
i picioarelor (ne educm ca
s mergem), controlul asupra
aparatului masticator (nvm s
mncm) i mult mai trziu controlul
asupra strilor.
Dintre toate strile, proverbul indic
mnia ca fiind cel mai mare duman
al celui ce o deine.

Mnia este unul din factorii care


perturb raionalul. La mnie
deciziile sunt diferite, aciunile
noastre sunt n afara controlului
nostru. A controla mnia nseamn
a o elimina din sfera decizional i
a prelua controlul asupra propriilor
aciuni.
Transpus n management, nelegem
c trebuie ca managerul s i
controleze mnia proprie, c
angajailor le trebuie pregtit mediul
propice pentru a-i putea nvinge
propriile mnii i nu de neglijat,
compania trebuie s nvee s-i
nving adversitile pe care ar putea
s le nasc fa de ali competitori
sau parteneri de afaceri.
n sine, mnia conform definiiei din
DEX este o stare trectoare. Singura
problem e c este trectoare fie
spre regresiune, care nseamn
nvingerea ei, eliminarea ei, fie

trectoare spre starea de ur (ura


fiind un sentiment ce se nate din
furie hrnit pe o perioad mult
prea ndelungat).
Concluzie
ncearc s te cunoti foarte
bine pentru a-i gestiona n mod
eficient resursele i a-i depi
limitele, pentru ca s poi rezista
n mediul concurenial n care
i desfori activitatea. Pentru
managerul neantrenat mnia apare
instinctiv ntr-o situaie critic.
Prin contientizare i efort interior
aceast mnie necontrolat poate fi
pus sub control.
Principii generale
Managerul trebuie s nvee s i
stpneasca mania, pentru a putea
lua decizii corecte. n cazul n care
consideri c prin mnie poi atinge

49

anumite rezultate pozitive (pentru a


obine un anumit rspuns, pentru a
nelege o anumit situaie) este de
preferat s simulezi mnia.
Managerul va stabili toate tacticile i
metodele de abordare a clienilor i
a concurenei.
Principii executive

50

Mnia trebuie nlocuit cu penalizrile


prevzute i standardizate. Desigur
c penalizrile au un rol punitiv cu
efect pozitiv, dar acestea nu trebuie
s devin un obicei.
Creeaz-ti un set de reguli care
aplicat corespunztor pot s conduc
la eliminarea din start a efectelor
negative ale mniei. Vei avea astfel
instrumente pentru managementul
situaiilor conflictuale.
Alege s lucrezi ntotdeauna cu

persoane care te completeaz


comportamental i care te pot
ajuta s te dezvoli pe plan personal
deoarece procesul de schimbare
a personalitii este dificil i se
realizeaz ntr-o perioad mare de
timp.
Evit situaiile conflictuale deoarece
o atitudine negativ va genera
ntotdeauna reacii n lan de acelai
tip. Impulsivitatea agresiv trebuie
evitat n permanen.
Acioneaz ntotdeauna cu blndee
n relaiile cu angajaii pentru a
impune, prin mimetism, acelai
comportament i celorlali manageri
ai companiei.
ncearc s foloseti mnia
angajailor ca for motrice (aceasta
nseamn a da o ntrebuinare
folositoare mniei, pentru a
determina angajaii s devin

mai buni, mai competitivi, s se


depeasc pe ei nii) pentru a
genera situaii concureniale din
punct de vedere profesional, ns ai
grij ca aceasta s nu se extind i n
plan personal.
Nu fi reticent la opiniile celor din
jurul tu, gndete-te cu atenie
la ele i ncearc, pe ct posibil,
s-i modelezi comportamentul
n funcie de personalitatea celui
cu care lucrezi. Vei observa astfel
mbuntiri evidente att pe
parcursul perioadei de conlucrare,
ct i asupra rezultatului final.
Necesitatea respectrii Principiului
Esenial Iracundiam qui vincit,
hostem superat maximum
Angajaii unei societi sunt,
ntotdeauna, motorul acesteia,
de ei depinznd succesul sau
insuccesul finalizrii unui proiect.

De aceea cunoaterea modalitilor


de comunicare i de motivare
adecvate pentru fiecare persoan
este singura cale spre un succes
sigur. Pentru aceasta ns, fiecare
manager trebuie s-i adapteze
comportamentul n funcie de
persoana pe care o coordoneaz,
s-i nving propriile defecte,
s se transforme din stpnit n
stpnitor.
Omisiuni
ntr-adevr mnia, n cele mai multe
cazuri, este cel mai mare duman
pentru oricine, datorit faptului c
poate genera multe situaii conflictuale
nedorite. Nu trebuie ns s considerm
c aceast atitudine este singura care
poate influena o situaie ntr-un mod
negativ. Trebuie s inem cont de
toate particularitile psihologice ce
formeaz caracterul unei persoane.

51

i. Junctis viribus
Traducere - Unirea face fora
Traducere VP - Unirea ntrete,
unirea umanizeaz
Dicionar

52

UNRE s. 1. v. asamblare. 2. v. mbinare.


3. mbi-nare, prindere. (~ celor dou
capete ale brnei.) 4. (LINGV., BIOL.,
TEHN.) aglutinare, alipire, lipire, reunire,
sudare. (Proces de ~ a dou cuvinte; ~ a
unor microorganisme.) 5. v. unificare. 6. v.
fuzionare. 7. v. jonciune. 8. v. cstorie.
9. mbinare, mpletire, (fig.) conjugare.
(~ armonioas a unor preocupri.) 10. v.
armonie.
NTR, ntresc, vb. IV. 1. Refl. A se face
(mai) tare, (mai) rigid, a (se) indura; a deveni
(mai) dens. 2. Tranz. A mri rezistena unei
piese, a unui sistem tehnic etc. A fortifica
un loc, o poziie strategic; a baricada. 3.
Tranz. i refl. A face s prind sau a prinde
puteri (de obicei dup o boal), a face s-i
recapete sau a-i recpta puterile; a (se)
ntrema, a (se) nzdrveni. A deveni mai

mare, mai puternic; a se dezvolta. Fig. A


reconforta, a da puteri fizice sau morale.
4. Tranz. i refl. A (se) consolida. 5. Tranz.
A confirma, a adeveri (o convingere, o
bnuial). A accentua o linie, un contur
etc. 6. Tranz. A legaliza o aciune, un act. 7.
Refl. (Despre fenomene atmosferice) A se
ntei, a se intensifica. n + tare.

Sensuri
Ideea de putere generat de o
mulime ct mai mare de elemente,
aa cum reiese din proverbul de mai
sus, se regsete n fiecare tiin,
fie c este vorba de cele umaniste,
cum este de exemplu istoria (atunci
cnd la lupt trebuia s participe
un numr ct mai mare de ostai,
att pentru efectul psihologic
de for pe care reueau s-l
transmit dumanului ct i pentru
sentimentul de siguran resimit de
fiecare soldat), fie c este vorba de
tiinele reale, fiind bine cunoscut
principiul conform cruia creterea

unei sume este determinat n mod


direct de numrul de elemente
nsumate.
ns, ca i n matematic, trebuie s
se in cont de faptul c nu orice unire
este generatoare de putere (profit);
aa cum nici orice numr adunat la
o sum nu va crete n mod automat
valoarea acesteia, el trebuie ales n
funcie de caracteristicile celorlalte
elemente (un numr negativ nu
va conduce niciodat la creterea
unei sume format din elemente
pozitive, pentru a obine un efect
pozitiv el trebuie nmulit cu o
valoare negativ).
Tot astfel, fora rezultat prin uniune
se regsete i n folclorul romnesc,
sub forma Unde sunt muli puterea
crete.
Aplicnd
acest
principiu
n
management, se poate deduce

cu uurin marea grij ce trebuie


avut n momentul n care se
formeaz o echip pentru c un
singur element discordant (i nu ne
referim la elemente negative sau
pozitive, ci pur i simplu la elemente
neunitare din punct de vedere al
caracteristicilor individuale) poate
fi factorul principal n procesul de
declin al unei activiti, dac nu se
investete n modelarea acestuia n
funcie de caracteristicile generale
ale mulimii.
Rolul unui manager devine astfel
destul de clar: pentru ca unirea
din cadrul unei companii s poat
ntri compania, acesta trebuie
s atrag i s pstreze n cadrul
companiei numai acele persoane
ale cror principii profesionale i
viziune se pot suprapune cu uurin
peste cele adoptate de ctre firm,
investiiile n alt tip de angajai
(indiferent de poziia ierarhic

53

pentru care opteaz) i vor dovedi


n timp ineficiena.
De asemenea, unirea o dat
realizat, trebuie meninut i
solidificat n permanen de ctre
toate persoanele implicate (att
manageri ct i angajai), deoarece
nu este suficient s pui alturi,
trebuie s formezi oamenii n spiritul
de echip i dup aceea s fii capabil
i s sudezi ceea ce ai format.
54

ine de miestria unui manager ca


rezultatul obinut de o echip s
reprezinte mai mult dect suma
eforturilor individuale.
Aplicarea unui astfel de principiu
nu trebuie s se reflecte numai la
nivel de firm, deoarece, pentru o
dezvoltare continu, o companie
trebuie s caute n permanen
parteneri puternici, de care s se
alture i alturi de care poate s

evolueze.
La nivel de persoan, sensul
acestui proverb se reflect n
unitatea care trebuie s existe ntre
obiective i activitile ntreprinse,
pentru c simpla enumerare a
unor eluri nu va conduce n mod
automat la ndeplinirea acestora;
pentru obinerea unor rezultate
cuantificabile trebuie depus un efort
susinut n aceast direcie, trebuie
s existe unirea ntre gnduri i
fapte.
Concluzie
D dovad de o atenie sporit n
momentul n care hotrti s nchei
un parteneriat pe termen lung
(indiferent dac este vorba despre
o persoan fizic sau juridic), iar
pentru aceasta un rspuns sincer i
detaliat la ntrebrile: cine suntem?
i unde vrem s ajungem? este

prima i cea mai important etap


ce trebuie parcurs.
Principii generale
Managerul va realiza prin consultare
cu acionariatul, planuri de
dezvoltare a companiei, ncercnd
s reuneasc mai multe companii
n cadrul aceluiai grup pentru a
asigura sustenabilitatea propriului
business.
Managerul va elabora planul
de dezvoltare i structurare a
companiei.
Managerul va aproba organigrama i
fiele de post.
Managerul va realiza structura pe
departamente i pe echipe n cadrul
departamentelor.
Managerul realizeaz clase comune

de elemente n coeziune. (Este greu


s realizezi unitatea sau comuniunea
a 2000 de persoane, angajate la
acelai colos industrial). Unitatea
se poate obine ntre atia oameni
ci pot fi n apropiere fizic unul
de altul, care se gsesc de pild n
aceeai ncpere sau n acelai birou
i care vor forma deci o echip.
Echipele ideale au un numr redus
de membri. Dac sunt totui muli
angajai atunci ei vor fi mprii
pe echipe i apoi trebuie avut n
vedere unitatea ntre echipe.)
Managerul gsete, analizeaz i
interacioneaz cu partenerii de
ncredere cu care s se asocieze;
el are grij ns ca ntotdeauna
viziunea acestora s corespund
cu a companiei iar avantajele s
fie nregistrate bidirecional, i nu
dintr-o singur direcie.
Managerul plaseaz pe poziii de

55

conducere persoane cu reale abiliti


manageriale deoarece acetia vor fi
cei care vor uni departamentele.
Managerul verific ntotdeauna
ca misiunea companiei s fie
n concordan cu politicile i
strategiile implementate n cadrul
acesteia pentru c numai n acest fel
va putea crea o companie solid i
unitar.
56

Managerul are grij ca afirmaiile lui


s se reflecte n propriile aciuni (s
existe o unitate ntre vorbe i fapte)
deoarece exemplul lui va fi preluat
de ctre toi angajaii.
Managerul susine n permanen
un astfel de comportament printrun sistem eficient de identificare i
recompensare/penalizare.

Principii executive
Alege atent oamenii cu care lucrezi,
ai grij ca acetia s mprteasc
aceleai principii i valori pe care se
fundamenteaz compania.
Unete oamenii ce formeaz un
departament; folosete punctele
forte ale fiecrui angajat ca i
criteriu
pentru
repartizarea
sarcinilor i nva-i s aib ncredere
n capacitile fiecrei persoane
cu care interacioneaz; vei reui
astfel nu o unire temporar, ci o
sudare complet bazat pe respect
i siguran.
ncearc, pe ct posibil, i unirea
departamentelor
ntre
ele
deoarece, chiar dac unirea formal
o realizeaz Managerul, unirea
informal va asigura ntotdeauna
plusul de for necesar unei relaii
pentru o funcionare corect.

Implementeaz i verific n mod


constant rezultatele sistemului
de identificare i recompensare/
penalizare creat de ctre Manager.
Fii n permanen un exemplu
pentru propria echip, prin ceea ce
gndeti, prin ceea ce spui i ceea
ce faci.
Necesitatea respectrii Principiului
Esenial Junctis viribus
Dezvoltarea economic i social
continu face ca numai cei puternici
s reziste pe pia. De aceea, este
important recunoaterea propriilor
limite de dezvoltare i alegerea
partenerilor de afaceri potrivii
pentru ncheierea de aliane
funcionale.

Omisiuni
ntotdeauna cnd se dorete
realizarea unei uniri, fie c este
vorba despre fuziune sau despre
asociere, trebuie analizat cu
atenie situaia actual, precum
i situaia partenerului cu care
se dorete asocierea; pentru c
o unitate, ca s poat funciona,
trebuie s fie compus din elemente
relativ omogene i ale cror aciuni
urmeaz aceeai direcie.

57

l. Longum iter est per praecepta,


breve et efficax exempla (Seneca)
Traducere - Lung este drumul cu
reguli, scurt i eficient prin exemple.
Traducere VP - Lung este drumul
prin precepte, scurt i eficient prin
exemple.
Dicionar
58

EXMPLU, exemple, s.n. 1. Ceea ce servete


drept model, ceea ce servete pentru a
ilustra ceva; persoan care, prin calitile
sale, poate servi drept model; pild.
Expr. A da (sau a fi) exemplu = a se purta
astfel nct s trezeasc i n alii dorina
de a-l imita, a constitui un model demn de
urmat. [Pr.: eg-zem-] Din fr. xemple, lat.
exemplum.
PRECPT s. n. principiu, nvtur
moral; norm, regul de conduit.
sfat, recomandare. (< fr. prcepte, lat.
praeceptum)

Sensuri
Sensul de baz al proverbului de mai
sus se reflect cu uurin i n zicala
romnesc Vorba lung srcia
omului. Cu toate acestea nu trebuie
s credem c numai prin aciune sau
prin descrierea acesteia se poate
ajunge la rezultatul final scontat i
asta deoarece ntr-adevr exemplul
este partea concret, cea mai uor
de asimilat. Pentru a ajunge ns la
acest stadiu de dezvoltare trebuie
s existe ntotdeauna o perioad
de cercetare, timp n care anumite
teorii trebuie validate pentru a putea
apoi genera exemple concludente.
Pentru o bun integrare n echipa
companiei a oricrui angajat,
acestuia trebuie s i se aduc la
cunotin, de ctre departamentul
de resurse umane sau coordonatorul
de departament, nc din primele
zile de lucru, setul de reguli

(completat de exemple) existent


n cadrul companiei. Angajatul se
familiarizeaz astfel cu obiceiurile i
cutumele companiei, se face ca unul
de-al casei.
Desemnarea persoanelor care pot
s susin prin exemple partea
teoretic a unei probleme oarecare
trebuie fcut cu atenie; acestea
trebuie s dea dovad att de o
vast experien n domeniu, ct
i de o bun cunoatere a culturii
organizaionale a companiei; de
aceea este recomandat ca poziiile
de trainer din cadrul companiei s fie
destinate managerilor cu minim trei
ani experien n cadrul organizaiei.
Experiena i va ajuta pe acetia s
gseasc pentru fiecare angajat al
companiei cea mai potrivit metod
de transmitere a informaiilor,
s i adapteze stilul de lucru la
orice persoan, reuind astfel s-i

coordoneze eficient echipa.


De asemenea, nu este suficient ca
persoana pe care o desemnezi s
prezinte rezolvarea ntr-o anumit
situaie, chiar dac aceasta i
dovedete eficiena, acea persoan
trebuie s i fie capabil s susin
prin fapte concrete ipotezele
emise. Personalitatea i aciunile
acesteia trebuie s fie ntotdeauna
n concordan cu sfaturile pe care
le ofer.
Concluzie
Adapteaz, n limita posibilitilor,
programul de training pentru fiecare
angajat i ine ntotdeauna cont de
faptul c exemplul este calea cea
mai facil de a nva, de aceea
investete n oameni i teorii care i
pot oferi astfel de exemple.

59

Principii generale
Managerul stabilete un set de
reguli bine fundamentat pentru
orice activitate desfurat n
cadrul companiei i care va avea ca
fundament cunotinele proprii i
experiena proprie.

60

Managerul face ca aceste reguli s


fie uor de neles i pus n practic
de ctre fiecare angajat, de aceea el
se asigur c, nainte de a le enuna,
a prevzut i o seciune n care
este prezentat motivaia pentru
care regula respectiv a fost emis
(deficiena care s-a nregistrat n
cadrul companiei i care se dorete a
fi eliminat prin intermediul acestei
reguli), precum i modalitatea
concret de rezolvare a acestei
deficiene prin intermediul regulii
(cum acioneaz i ce rezultate va
avea).

Managerul deleag persoana/


persoanele potrivit/ potrivite
pentru implementarea, la nivel de
societate, a acestui set de reguli.
Principii executive
Asigur-te c fiecare angajat are
acces la informaii structurate cu
aceste reguli i exemplele aferente.
Analizeaz cu atenie feedback-ul pe
care l primeti, corecteaz aspectele
negative
prin
implementarea
altor metode de transmitere a
informaiilor, care sunt adaptate
pentru fiecare persoan din cadrul
companiei.
Formeaz-i o echip de persoane
care pot oferi n orice moment o
soluie viabil pentru problemele
care apar i care vor oferi sprijin
fiecrui angajat.

ncearc s devii tu nsui un


exemplu ct mai bun pentru fiecare
angajat.
Necesitatea respectrii Principiului
Esenial Longum iter est per
praecepta, breve et efficax exempla
Se reduce timpul aferent integrrii
profesionale a unui angajat n cadrul
companiei: accesul la anumite
informaii specifice poziiei pe care
o va ocupa se realizeaz eficient i
ntr-o perioad mai scurt de timp.
Eficientizarea activitii se realizeaz
din dou direcii interdependente:
1. sintetizarea volumului de
cunotine n exemple clare i 2.
justificarea n acest fel a tuturor
normelor existente n regulamentul
intern al companiei, eliminnd astfel
de la nceput reticena inevitabil
a fiecrei persoane la ideea de
regul.

Omisiuni
Exemplele ce sunt oferite pentru
prezentarea unei norme sau a unei
situaii trebuie s fie formulate clar
i concis n aa fel nct s nu poat
fi interpretate n mod eronat; iar o
condiie esenial pentru reuit
este i adaptarea acestora pentru
fiecare persoan n parte.

61

m. Mortuo
insultant

leoni

et

lepores

Traducere - Pe leul mort l insult


chiar i iepurii.
Traducere VP - Pe leul mort i iepurii
l insult.
Dicionar

62

A INSULT, inslt, vb. I. Tranz. A aduce


cuiva o insult; a ofensa, a jigni. Din fr.
insulter, lat. insultare. A trata cu insulte; a
njosi prin vorbe sau prin purtare nedemn;
a jigni; a ofensa. /<fr. insulter, lat. insultare
LEU, lei m. 1) Mamifer carnivor de talie
mare, cu blan de culoare glbuie i coam
bogat, care triete n Africa. ~-paraleu
a) animal fantastic din basmele populare;
b) om foarte puternic i viteaz.
IPURE, iepuri, s.m. Gen de mamifere
din ordinul roztoarelor, cu urechile lungi,
cu doi dini incisivi suplimentari pe falca
superioar, cu picioarele dinapoi mai lungi
dect cele dinainte i cu coada foarte scurt;

Sensuri
Situai la poli diferii n regnul
animal, iepurele i leul nu au putut
i nu vor putea niciodat s triasc
mpreun deoarece leul, prin fora
i darurile cu care a fost nzestrat
va domina ntotdeauna iepurele,
animal mic i fricos, care se sperie
pn i de propria lui umbr.
Dac iepurii i permit s-i insulte
regele, pe leu, nseamn c ei sunt
siguri de faptul c acesta nu le mai
poate face nici un ru i nu-i mai
poate pedepsi n vreun fel. Moartea
leului le d astfel posibilitatea de
a-i arta curajul, identic cu cel
reflectat i de expresia dup rzboi
muli viteji se arat, vitejie ce ar
disprea ns de ndat dac leul s-ar
putea trezi.
Proverbul poate fi privit ns i din
alt punct de vedere, i anume acela

al nevoii de secretizare a informaiei.


Astfel este bine ca, din cnd n cnd,
s te prefaci mort, att pentru a
obine un timp mai ndelungat de
gndire pentru procesarea unor
informaii noi sau de gsire a unor
strategii noi i eficiente, ct i pentru
a observa iepurii din jur care te vor
insulta.
Transpus n viaa de zi cu zi, n
sensurile proverbului se regsesc
cu uurin acele persoane pentru
care comunicarea direct este
dificil. Motivele pentru care
aceste persoane dau dovad de
un asemenea comportament pot
fi dou i anume: fie caracterul
interlocutorului este mult mai
puternic dect al lor, i atunci nu au
puterea s-i susin propriile idei,
fie au un caracter ndoielnic i atunci
aceste persoane trebuie evitate.
n cadrul unei societi, cele dou

situaii se ntlnesc frecvent att


n relaiile dintre persoane de pe
nivele ierarhice diferite (managerangajat) ct i ntre persoane situate
pe acelai nivel ierarhic (managermanager, angajat-angajat).
Astfel, dac pentru prima situaie
(cea n care apare sentimentul
de team fa de interlocutor) se
pot aplica diverse metode pentru
detensionarea situaiei (cum ar fi de
exemplu stabilirea ntlnirii ntr-un
mediu linitit, fr ntreruperi din
exterior, conversaia s se desfoare
pe un ton calm, iar interlocutorul
s fie ncurajat n permanen si spun prerea), pentru cea de-a
doua situaie nu exist metode
prin care poate s fie eliminat, de
aceea este recomandat ruperea
legturilor cu astfel de persoane.
Problema care se pune acum
este dac iepurii chiar au avut

63

nemulumiri legate de acest leu


atta timp ct au fost condui
de el, i de abia acum i le pot
exprima liber sau se manifest aa
pentru ca, mcar o dat n via, s
demonstreze celorlalte animale i
lor nsui c i ei au curaj.
ns oricare ar fi motivul, cert este
c iepurii i descoper adevratul
caracter, i nu cel pe care l-au artat
pn atunci.
64

Concluzie
Faciliteaz ct de mult poi
comunicarea n cadrul organizaiei
adaptnd pentru fiecare membru
al acesteia, metodele i tehnicile
aplicate.
Dac nu vei reui s creezi aceast
relaie deschis ntre tine, ca i
manager i angajaii ti, atunci cu
siguran aceasta va genera efecte

nedorite pentru companie.


Principii generale
Managerul selecteaz cu atenie
oamenii cu care lucreaz, n special
pe cei cu care se sftuiete i i
testeaz pentru aceasta nu doar
profesional ci mai ales moral.
Managerul devine leu pentru
acetia, adic inspir for i putere,
i reuete s le ctige respectul.
Managerul nu i transform ns
n iepuri, adic n persoane
fr personalitate i care execut
automat sarcinile impuse, ci
ncearc s-i modeleze, ncet-ncet,
pentru a deveni i ei lei la fel de
mari ca i el.
Managerul
menioneaz,
n
regulamentul intern, reguli clare
privitoare la comunicarea n cadrul

companiei.
Managerul i rezerv, la intervale
egale de timp, perioade de relaxare
i de analiz, perioade n care se
preface leu mort.

pentru a deosebi adevrul de


neadevr iar apoi trebuie aplicate
unele metode pentru a mbuntii
situaia
Principii executive

Managerul valorific la maxim acest


timp, concentrndu-i atenia spre
a analiza situaia actual (intern i
extern) i spre a gsi noi strategii de
dezvoltare.

Comunic eficient cu fiecare angajat,


ncearc pentru aceasta s renuni,
ct de mult poi, la comportamentul
negativ propriu i adapteaz-te la
personalitatea fiecrui interlocutor.

Managerul ia seama la ce fel de


oameni l insult: dac sunt din
interiorul companiei e foarte
probabil fie ca regulamentul intern
s nu fie suficient de bine ntocmit,
pentru a elimina deficienele
de comunicare i deci va trebui
modificat, fie persoanele n cauz
au o moralitate ndoielnic, i atunci
oricum insult pe toat lumea. Dac
persoanele sunt din exterior atunci
trebuie analizat obiectiv situaia,

ncurajeaz-i s-i exprime deschis


prerile iar tu ncearc, la rndul tu,
s ii cont de ele n situaiile n care
consideri c este potrivit, iar dac nu
eti de acord cu ele expune-i clar i
obiectiv motivele.
ine ntotdeauna minte c baza
comunicrii n cadrul unei companii
o constituie cea dintre un angajat i
manager i nu dintre doi angajai i
de aceea ncearc s implementezi

65

ct mai bine regulamentul intern n


cadrul companiei, i propune msuri
pentru mbuntirea acestuia.
Necesitatea respectrii Principiului
Esenial Mortuo leoni et lepores
insultant

66

Nevoia de nlturare a nesiguranei


i a sentimentului de team din
cadrul unei companii prin eliminarea
acestora din viaa fiecrui angajat,
precum i nevoia de formare a unei
echipe din oamenii cu caracter
puternic.

Omisiuni
Ai grij ca n momentul n care te
prefaci mort s fii un bun actor i
s nu permii nimnui s i distrag
atenia, pentru c dac te vei da de
gol i vei pierde credibilitatea n faa
mulimii, i chiar a iepurilor.

n. Nascuntur poetae, fiunt oratores


(Cicero)
Traducere- Poeii se nasc, oratorii se
formeaz.
Traducere VP - prin natere poei,
oratori prin facere (formare).
Dicionar
POT, -, poei, -te, s.m. i f. 1. Persoan
care compune poezii, autor de poezii.
2. Persoan nzestrat cu imaginaie i
sensibilitate de poet (1). Din ngr. poiits,
lat., it. poeta, fr. pote.
ORATR, oratori, s.m. Persoan care
rostete un discurs, care vorbete n public;
persoan care are talentul de a vorbi
frumos n faa unui public; retor. Din lat.
orator, fr. orateur.

Sensuri
n vechime se acompanie cu
convingere c omul i implicit toate
nsuirile cu care acesta este nzestrat

la natere rmn neschimbate pn


la sfritul vieii.
n prezent a fost demonstrat
tiinific, pe baza cercetrilor
i
experimentelor
desfurate
n perioade mari de timp, c
personalitatea
i
trsturile
caracteristice fiecrei persoane sunt
influenate n mod direct i ntr-o
proporie de 80% de factorii cu care
interacioneaz: mediul familial,
educaia i mediul social n care i
desfoar activitatea.
O completare la aceast teorie gsim
n domeniul neurologiei, care se
ocup cu studierea creierului uman
i a influenei acestuia asupra vieii
omului. n cadrul acestuia ntlnim
susinut att ideea enunat
anterior, ct i teoria conform
creia dezvoltarea unei persoane
din punct de vedere intelectual i
comportamental se realizeaz pe

67

tot parcursul vieii i nu doar pn la


vrsta de 16 ani, aa cum s-a crezut
pn n anii 80.
Ambele teorii includ ns i ipoteza
conform creia fiecare om este unic
prin talentele motenite la natere;
acestea neputnd fi dobndite n
nici un alt mod.

68

Relaionnd informaiile prezentate


anterior cu sensul proverbului
de mai sus, putem acompanie c
formarea unui orator este, ntradevr, un lucru posibil, pe cnd
talentul de a fi poet este nnscut.
Astfel c un orator se poate
forma i singur, dac este nzestrat
cu suficient de multe caliti
intelectuale (i nu numai) sau poate
fi format de ctre o alt persoan.
ns ntreg procesul de modelare,
de transformare a unui individ nu
este un lucru facil, att ct privete

perioada de timp necesar, ct i


din punct de vedere al efortului
depus. Pentru a obine rezultatele
dorite vor trebui astfel investite
toate categoriile de resurse de
care dispune o persoan, pentru
o perioad lung de timp, aceasta
presupunnd i o druire total din
partea acestei persoane.
n literatura de management
ntlnim o clasificare clar a acestor
factori individuali ce definesc
performana unei persoane, i
anume: abiliti, cunotine i talent.
Rolul fiecrui manager devine astfel
acela de a reui s identifice corect
i s valorifice cele dou categorii
care pot fi dezvoltate (abilitile
i cunotinele) i s aprecieze i
utilizeze la maxim talentul nnscut
al fiecrui angajat.
Ei tiu c amplificarea punctelor
forte i minimizarea celor negative

este calea cea mai sigur de cretere


a productivitii resurselor umane;
deoarece eficiena n cadrul unui
proces const n a identifica i
dezvolta ceea ce exist deja, iar
ineficiena const n ncercarea de a
crea ceva ntr-un loc unde nu a fost
s fie.
De aceea o sarcin important
a managerului este aceea de a
identifica la candidatul pe care
l intervieveaz pentru angajare
talentul pe care acesta e posibil s l
aib. nelegem de aici c o companie
trebuie s caute s angajeze oameni
valoroi, adic talentai i ndeosebi
pe acei oameni care au i fcut
eforturi mari pentru a-i cultiva
talentul. Este incorect abordarea
n care afirmi c o nzestrare nu este
compatibil cu profilul de activitate
al companiei. A pune mna pe un
om de valoare este mai important
chiar dect activitatea curent a

companiei. Se poate merge pn


la a adapta profilul companiei n
funcie de potenialul angajailor
foarte valoroi ai ei.
Pentru aceasta este necesar att
implicarea n procesul de recrutare
numai a acelor persoane cu formare
profesional corespunztoare ce
pot s analizeze uor un candidat
ntr-un timp bine stabilit (maxim 30
minute) ct i utilizarea de teste de
specialitate, adaptate pentru fiecare
poziie din cadrul companiei.
Concluzie
Analizarea corect a caracteristicilor
fiecrei persoane att din cadrul
companiei ct i a celor care doresc
s se alture acesteia, precum i
repartizarea angajailor pe poziii
compatibile cu competenele i
potenialul propriu de dezvoltare,
este un pas important pentru

69

motivarea resurselor umane i


eficientizarea activitii acestora
n scopul atingerii obiectivelor de
business scontate.
Principii generale
Managerul stabilete prin fia
postului ce caliti nnscute trebuie
s aib un angajat, pentru c ele nu
vor putea fi obinute prin educaie
(training).
70

Managerul stabilete lista calitilor


ce trebuie formate la angajai.
Managerul identific persoanele
talentate nc din faza de interviu, att
prin metode standard, recomandate
de literatura de specialitate i validate
n timp, ct i prin intuiie personal.
Managerul creeaz, n interiorul
companiei, un cadru propice pentru
dezvoltarea talentelor acestor

persoane (definirea strategiei de


talent management).
Managerul
ofer
posibilitate
angajailor talentai s devin
creatori. Aceasta le va aduce mari
satisfacii pe linie profesional ceea
ce va conferi atitudinii lor un plus
de prospeime i de vigoare care se
va rsfrnge pozitiv asupra ntregii
companii.
Managerul asigur cadrul necesar
dezvoltrii profesionale armonioase
a lor ceea ce nseamn i cultivarea
talentelor lor.
Managerul investete cu ncredere
n astfel de oameni i i repartizeaz
n cadrul companiei pe poziii
corespunztoare.
Managerul creeaz un mediu
potrivit dezvoltrii profesionale
continue, att din punct de vedere

al cursurilor pregtitoare, ct i
din punct de vedere al trainerilor
angajai n cadrul companiei.
Managerul asigur, astfel, o dezvoltare
intensiv a departamentului de
resurse umane i nu o dezvoltare
extensiv.
Principii executive
Identific corect cei trei factori
individuali pentru fiecare persoan
din cadrul companiei; folosete
pentru aceasta att rezultatele
testelor de specialitate, ct i propria
experien managerial.
Repartizeaz sarcinile astfel nct s
valorifici la maxim punctele forte ale
fiecrui angajat.
Verific n permanen nivelul
profesional al fiecrei persoane i
elaboreaz, mpreun cu departamentul

de resurse umane, strategii individuale


de dezvoltare pe termen mediu i lung.
Necesitatea respectrii Principiului
Esenial Nascuntur poetae, fiunt
oratores
Necesitatea respectrii acestui
proverb se nate din nevoia
eficientizrii
muncii
fiecrui
angajat
prin
delegarea
sau
repartizarea numai a acelor sarcini
i atribuii corespunztoare cu
nivelul de pregtire profesional
i caracteristicile personale ale
fiecrui individ, aceasta reflectnduse foarte bine n sintagma omul
potrivit la locul potrivit.

71

o. Oculi plus vident quam oculus


Traducere - Mai muli ochi vd mai
mult dect unul singur.
Traducere VP - Ochii vd mai mult
dect ochiul.
Dicionar

72

CHI1, (I, II 4, 7, 11, 12, III) ochi, s.m. (II


1, 2, 3, 4, 5, 6, 8, 9, 10, 13) ochiuri, s.n.
I. S.m. 1. Fiecare dintre cele dou organe
ale vederii, de form globular, sticloase,
aezate simetric n partea din fa a capului
omului i a unor animale; globul mpreun
cu orbita, pleoapele, genele; irisul colorat
al acestui organ; organul vederii unui
animal sau al unei insecte, indiferent de
structura lui.
SNGUR, -, singuri, -e, adj. 1. (Despre
oameni) Care nu este nsoit de nimeni, fr
nici un tovar, fr altcineva. Singuratic
(1), solitar, izolat, retras; prsit. 2. Prin
forele sale, fr ajutorul, intervenia,
ndemnul, voia cuiva; din proprie iniiativ.
Lat. singulus.

MULTI- Element de compunere care


exprim ideea de pluralitate i care
servete la formarea unor substantive i a
unor adjective. Din fr. multi-.

Sensuri
Principiul rezultat din analizarea
proverbului de mai sus, i anume
eficiena sporit a unei soluii
recomandat de mai muli ochi
dect de unul singur.
Se regsete n cadrul oricrei culturi,
ntr-un aa zis sfat al btrnilor. n
folclorul romnesc aceast idee se
concretizeaz n zicala cine nu are
btrni s-i cumpere.
Nu este vorba aici de faptul c vrsta
biologic implic automat i un grad
nalt de nelepciune, ci de faptul
c experiena de via ce poate fi
dobndit ntr-o perioad lung de
timp, precum i gndirea raional
ce ar trebui s derive din aceasta

cresc eficacitatea unui sfat. (Adic


dac nu avem btrni n firm ne-am
putea ndrepta atenie spre prieteni
mai n vrst care nu fac parte din
firm dar cu toate acestea ar putea
oferi soluii viabile problemelor
interne.)
n cadrul unei companii, aceti
mai muli ochi sau aceti btrni
ce trebuie cumprai poart
denumirea de advisory board
(consilieri), care este format din
persoane cu experien bogat n
diferite domenii de activitate. Se
poate analiza astfel o problem
din mai multe puncte de vedere,
existnd o mulime mai mare
de variante de rezolvare viabile.
Sarcina de a valida fiecare soluie
primit i de a hotr aprobarea sau
respingerea acesteia revine ns, n
majoritatea cazurilor, managerului
general, acesta asumndu-i toat
responsabilitatea ce deriv din

implementarea acesteia. Este foarte


important aceast sarcin de
asumare a responsabilitii pe care
i-o ia Managerul.
Un factor important n momentul
n care o decizie este luat devine
ns unicitatea fiecrei companii,
de aceea nivelul de la care pleac
informaiile pe baza crora sunt
propuse anumite soluii de rezolvare
ar trebuie s fie nivelul cel mai de jos
organigramei companiei.
Dei este recomandat o analiz
detaliat naintea adoptrii unei
decizii, sunt totui anumite cazuri
n care resursele limitate de care
dispunem, nu ne permit acest lucru.
Sunt acele situaii limit, n care
decizia, precum i responsabilitatea
consecinelor, revine n totalitate
managerului. Acesta trebuie s
se bazeze att pe cunotinele i
experiena proprie, ct i pe flerul

73

sau intuiia din acel moment.

74

Nu ne referim aici la decizii luate


aleator,
datorit
interesului
crescut pentru risc, ci la decizii
bazate pe bunul sim ctigat din
experien, cel care confer o mare
predictibilitate vizavi de succesul
deciziei. Flerul n afaceri devine
acel sentiment pe care reueti s
l perfecionezi i s l educi de-a
lungul timpului, i pe care este bine
ntotdeauna s l asculi.
La nivel de angajat, aceti mai
muli ochi se reflect n necesitatea
urmririi, succesiv sau simultan,
a rezolvrii unor anumite sarcini.
Ceea ce trebuie evitat este ca
aceast verificare s ngrdeasc
creativitatea i libertatea de
exprimare a persoanei desemnat
pentru finalizarea unei anumite
teme, singurul lucru ce trebuie
stopat fiind greelile majore adic

cele pentru a cror corectare este


necesar un aport substanial de
resurse financiare i, implicit, de timp
suplimentar. De aceea, persoanele
desemnate pentru supravegherea
anumitor operaiuni trebuie s aib
experien i s-i demonstreze mai
nainte profesionalismul, att n
relaiile umane, ct i n atribuiile
ce-i revin.
Concluzie
Analizarea unei probleme devine,
n majoritatea cazurilor, un proces
complex i greu de finalizat. De
aceea asigur-te c ai ntotdeauna
alturi oamenii potrivii i acces la
toate informaiile necesare lurii
unei decizii. Managerul trebuie s i
formeze i s i modeleze echipa n
aa fel nct respectul i ncrederea
ce o au unii fa de alii adic
att managerul fa de angajai ct
i angajaii fa de manager s

creasc. Dup aceasta, oriunde i


va ndrepta managerul privirea n
firm va ntlni privirea unui om
loial, a unui om de ncredere pe al
crui sfat se poate bizui. Aceasta
crete foarte mult i ncrederea
managerului dar i a angajailor.
Stnd alturi de prieteni i fiindu-le
prieten, managerul va fi cluzit de
Dumnezeu ca s ia decizii corecte
pentru c Dumnezeu va fi i el
prezent acolo unde oamenii sunt
strni n duh de dragoste i de
comuniune.
Folosete-i astfel ambii ochi i
nu unul singur, deoarece, la fel cum
ne folosim de ambele mini pentru
finalizarea unei activiti, sau de
ambele picioare pentru a ajunge
n locul dorit, la fel trebuie folosii
i ochii, pentru a vedea mai bine
faptele i oamenii.

Principii generale
Managerul alege oamenii potrivii,
pe sprijinul i sfaturile crora se
poate baza n orice situaie.
Managerul are grij ca specializarea
acestora s fie n domenii diverse,
pentru a putea analiza problemele
din unghiuri diferite.
Managerul formeaz din acetia
propriul consiliu de sftuitori.
Managerul are grij ca aceti
sftuitori s aib ntotdeauna acces
la toate informaiile din cadrul
companiei n momentul n care
analizeaz o problem; de aceea
asigur o comunicare eficient att
pe vertical (ntre structuri ierarhice
diferite) ct i pe orizontal (structuri
situate pe acelai nivel ierarhic).
Managerul n momentul n care

75

analizeaz situaia companiei, are


grij s ia n calcul toi factorii cu
influen direct sau indirect asupra
acesteia; stabilete un sistem corect
de msurare att pentru elementele
ce pot fi uor cuantificate, ct i
pentru cele ce sunt mai greu de
msurat: cercetarea i dezvoltarea,
gradul de satisfacie al clienilor,
mulumirea angajailor.
76

Managerul are grij ca ntotdeauna,


indiferent la ce nivel ierarhic vor
fi luate decizii importante, pentru
aceast situaie s formeze o echip
din minim dou persoane pentru c
a grei este omenete i existnd
mai multe persoane riscul de a grei
scade; el sporete astfel ansele ca
decizia luat s fie corect.
Principii executive
Minimizeaz i ncearc, n limita
posibilitilor, s elimini subiectivismul i

toate erorile de evaluare din algoritmul


lurii unei decizii.
Asigur-te de corectitudinea rezolvrii
unei sarcini date prin supravegherea
acesteia de ctre mai multe persoane
competente.
Ai grij ns ca, pentru fiecare sistem
de verificare, s iei n considerare
aceiai parametri ce trebuie
cuantificai, indiferent de metoda
de control, pentru a reui s asiguri
omogenitatea rezultatelor.
Alege, n cadrul fiecrei echipe pe
care o coordonezi, cte o persoan
cu care te vei sftui n legtur cu
proiectul respectiv.
Fii atent ns ca aceast verificare
constant s nu ngrdeasc
libertatea de exprimare a angajatului
sau s-i creeze acestuia sentimentul
de simplu executant i nu de

participant la procesul de producie.


Fii deschis la propunerile celor din
jur, indiferent de poziia ierarhic
pe care se afl, deoarece e posibil
ca ochii acestora s vad mai bine
dect ochii ti.
Folosete-i cu ncredere intuiia
dobndit n timp pentru situaii
limit, n care perioada de aciune
este foarte scurt, pentru a
eficientiza rezultatele obinute.
Necesitatea respectrii Principiului
Esenial Oculi plus vident quam
oculus.
Implementarea unei soluii eficiente
n cadrul unei companii, indiferent
de domeniul de activitate n care se
ncadreaz, reduce costurile acesteia
i implicit crete profitul obinut. De
aceea, pentru gsirea unei astfel
de soluii, este necesar utilizarea

tuturor resurselor relevante din


cadrul companiei: att materiale,
ct mai ales umane.
Omisiuni
Analizarea unei probleme de ctre o
echip este ntr-adevr mai eficient
dect analiza efectuat de o singur
persoan, aa cum i supravegherea
realizat de mai muli ochi este
mai bun dect supravegherea
unui singur ochi, dificultatea n
asemenea situaii const n alegerea
ochilor prin care problema
este analizat: acetia trebuie
s dea dovad ntotdeauna de
profesionalism i obiectivism.
n cazul nsa a tragerii cu puca cu
luneta, doi ochi te ncurc. E nevoie
de unul foarte bun, dar unul.

77

p. Prvenire melius est quam


curare
Traducere - A preveni, e mai uor
dect a trata.
Traducere VP - Prevenirea este mai
bun dect tratarea.
Dicionar

78

PREVEN, prevn, vb. IV. Tranz. 1. A


atrage cuiva atenia asupra consecinelor
(negative ale) unor aciuni; a informa n
prealabil; a avertiza, a prevesti. 2. A lua
msuri de precauie pentru a nltura
ceva (neplcut); a prentmpina. 3. (Rar)
A mplini dinainte dorinele cuiva. Din fr.
prvenir, lat. praevenire.
A PREVEN prevn tranz. 1) (persoane) A face
dinainte atent asupra consecinelor posibile
ale unei aciuni; a prentmpina; a ateniona;
a avertiza; a viza. 2) (fenomene, aciuni
etc.) A face s nu se produc, recurgnd la
msuri de precauie; a prentmpina. 3) rar
(dorine, gusturi etc.) A ndeplini nainte de
a fi exprimat. /<fr. prvenir, lat. praevenire

Sensuri
Sfat ntlnit deseori n sfera
medical, n relaia dintre medic i
pacient, acesta s-a putut generaliza
i pentru alte domenii, astfel c
evitarea
situaiilor
complicate
precum i modalitile facile de
a rezolva anumite probleme au
devenit subiecte abordate cu
interes de fiecare persoan n parte,
att pentru minimizarea costurilor
aferente implementrii unei soluii,
ct i pentru reducerea timpului
necesar elaborrii unei rezolvri,
deoarece ntotdeauna a preveni
este mai ieftin dect a trata.
Analizat sintetic, proverbul latinesc
se poate fragmenta n dou pri,
mesajul acestuia putndu-se deduce
nc de la nceput, chiar dac el nu
este complet. Astfel, a preveni este
mai uor.

Dificultile ce intervin n etapa


de prevenire, se concretizeaz
n urmtoarele trei ntrebri: Ce
prevenim? Cum prevenim? i Cine
se ocup de gestionarea efectelor
generate?
Descriind n detaliu cele trei etape,
distingem urmtoarele: analizarea
complet a situaiei existente i
identificarea corect a riscurilor ce
pot deriva precum i clasificarea
acestora n funcie de probabilitatea
de apariie i impactul generat,
alegerea unor soluii viabile de
diminuare i reducere a acestora i
desemnarea persoanelor calificate
pentru gestionarea eficient a
efectelor ce pot s apar. Astfel
reuita n aciunea de a preveni
depinde de capacitatea companiei
de a identifica riscurile ca urmare
a lurii unei anumite decizii. Sunt
decizii la care rezultatele datorate
evoluiei lor n timp sunt perfect

previzibile. Sunt ns i decizii ale


cror rezultate nu mai sunt aa de
evidente, influenate fiind de mediul
de afaceri n general aleatoriu.
Toate aceste elemente ar trebui s se
regseasc n cadrul oricrei analize
de risc, adaptate pentru domeniul
de activitate al companiei. Singurul
element comun, ce nu mai ine
seama de activitatea desfurat de
societate, este analizarea efectelor
produse asupra resursei umane din
cadrul companiei.
Aceast analiz trebuie efectuat
permanent de ctre departamentul
de resurse umane, mpreun cu
fiecare manager de departament,
pe baz de chestionare specifice
fiecrui domeniu de activitate i
evaluri periodice. Din studiile
efectuate
pn
n
prezent,
urmtoarele ntrebri au fost
considerate cele mai importante

79

pentru determinarea gradului de risc


asupra angajailor, aferent efectului
implementrii
unei
activiti
noi: tiu ce ateapt compania
de la activitatea mea zilnica?
Am materialele i echipamentul
necesare pentru a-mi face corect
munca? La locul meu de munc am
posibilitatea s fac ceea ce tiu s
fac cel mai bine, zi de zi? Exist la
locul meu de munc cineva care m
ncurajeaz s m dezvolt?

Concluzie

Aplicate la fiecare schimbare


a activitii, aceste ntrebri i
dovedesc utilitatea att pentru
determinarea
gradului
de
motivare al personalului implicat
n cadrul procesului, ct i pentru
determinarea nivelului de reticen
ce poate s apar n momentul
adoptrii unor proceduri i procese
noi.

Principii generale

Investete ntotdeauna timp i bani


pentru implementarea corect a
managementului riscului n cadrul
companiei i pentru orice alt
activitate ntreprins, deoarece
soliditatea n timp conferit de
aceast metod va genera n
permanen un raport subunitar
ntre costurile implicate i beneficiile
aferente.

80

Managerul formeaz o echip de


specialiti pentru a putea identifica
o mulime ct mai diversificat de
riscuri ce pot s apar; se asigur
n permanen c acetia dein
cunotine solide att n domeniul
n care i desfoar activitatea,
ct i informaii suficiente despre
activitatea companiei.

Managerul alege metode eficiente


de prevenire i previziune a riscurilor
importante i desemneaz corect
persoanele care s le implementeze.
Managerul analizeaz, mpreun
cu echipa, efectele produse de
deciziile luate; ncearc s menin
pe viitor aciunile eficiente i s
elimine punctele slabe ale planului
de aciune.
Managerul stabilete, mpreun cu
departamentul de resurse umane
i managerul de risc, principalele
categorii de riscuri i gsete,
mpreun cu acesta, modalitile de
eliminare sau diminuare a lor.
Managerul, n situaia n care deja s-a
mbolnvit, dei a ncercat toate
metodele de prevenire, gsete un
medic bun care s l vindece.

Principii executive
Implementeaz, n cadrul companiei,
n mod corect, planul de aciune
stabilit de ctre Manager.
Clasific corect riscurile determinate
de tine sau de ctre propria echip,
n funcie de impactul acestora
i probabilitatea de apariie.
Transmite-le n mod corect i n
timp scurt managerului general sau
echipei care se ocup de gestionarea
riscurilor din cadrul companiei
Pentru riscurile cu impact mediu sau
mic trebuie verificat n permanen
c costurile aferente planului de
aciune sunt mai mici dect costurile
determinate de producerea riscului
respectiv.
ncearc s colaborezi eficient cu
departamentul de resurse umane:
adapteaz, mpreun cu acesta,

81

metodele alese de ctre manager,


la specificul echipei pe care o
coordonezi.
Comunic n permanen cu
subordonaii ti pentru a putea gsi
i elimina, nc din faz incipient,
orice neclaritate i orice problem
ce ar putea interveni.

82

Necesitatea respectrii Principiului


Esenial Prvenire melius est quam
curare
Nerespectarea acestui principiu
poate conduce, n prima etap, la
generarea unor costuri suplimentare
semnificative, cu un impact negativ
asupra indicatorilor de rentabilitate
ai companiei, i are ca rezultat
final, n cazul c nu se iau msuri
de intervenie rapid i eficient,
pierderea total a controlului asupra
afacerii.

Omisiuni
Mulimea de riscuri ce poate fi
identificat att n cadrul unei
companii ct i n cadrul fiecrei
operaiuni ntreprins de ctre o
persoan, este vast. De aceea
cel mai important lucru n cadrul
acestei analize este identificarea
i prevenirea numai a riscurilor
majore, pentru evitarea costurilor
inutile i eficientizarea perioadei de
timp alocat analizei unor situaii
cu impact sczut i probabilitate de
apariie redus.

q. Qualis autem homo ipse esset,


talem esse eius orationem (Cicero)
Traducere - Omul se cunoate dup
felul cum vorbete.

cunotin de ceva. 3. Tranz. A ti, a afla


cine este cineva, a identifica ceva; a fi fcut
(personal) cunotin cu cineva. Lat. pop.
connoscere (= cognoscere).

Traducere VP - Ce fel de om a fost,


aa i este felul de a vorbi.

VORB, vorbesc, vb. IV. 1. Intranz. A avea


facultatea de a articula cuvinte; a exprima
prin cuvinte gnduri, sentimente, intenii; a
spune, a zice, a gri.

Dicionar

Sensuri

OM, oameni, s.m. 1. Fiin superioar,


social, care se caracterizeaz prin gndire,
inteligen i limbaj articulat, iar din punct
de vedere morfologic prin poziia vertical
a corpului i structura piciorului adaptat
la aceasta, minile libere i apte de a
efectua micri fine i creierul deosebit de
dezvoltat. Din lat. homo.

Modul n care vorbete o persoan


reflect foarte multe trsturi de
caracter pe care aceasta le are.
Este, pe lng aspectul fizic, cel deal doilea element important ce o
caracterizeaz.

CUNOTE, cunsc, vb. III. 1. Tranz. A lua


cunotin de obiectele i de fenomenele
nconjurtoare, reflectate n contiin; a
stabili n chip obiectiv natura, proprietile
unui lucru, relaiile dintre fenomene, a le
da o interpretare conform cu adevrul.
2. Tranz. A avea sau a dobndi cunotine
pe baza studiului, experienei; a fi luat

Astfel, dac din aspectul fizic


deducem cu uurin imaginea
unei persoane, din vorbele acesteia
deducem felul de a fi al ei (cumulul
caracteristicilor de personalitate).
Se poate analiza din acest punct
de vedere volumul de cunotine

83

pe care aceasta l are, modul de


expunere al unei idei, capacitatea
de a-i susine argumentele i
temperamentul acesteia, putnd
observa, n acest fel, dac persoana
respectiv este compatibil cu noi
sau cu elurile noastre.

84

n domeniul de business, aspectul


fizic al unei companii se reflect
n imaginea pe care aceasta i-o
creeaz att prin sediul pe care
l are (locaie, dotri, aspectul
angajailor), ct i prin aciunile pe
care aceasta le ntreprinde pentru
susinerea acestei imagini (site-ul de
prezentare, campaniile publicitare,
activiti sociale n care se implic).
n schimb felul de a fi al acesteia
se manifest prin misiune, valori,
modul de negociere, obiectivele
companiei.
Astfel c pentru a avea o imagine

complet i corect a unei companii,


aceasta trebuie analizat att din
exterior ct i din interior, astfel: 1.
din interiorul companiei, ca i relaie
dintre angajat-manager i managerangajat (o firm bun are grij ca
relaiile din interiorul companiei s
fie relaxate i cordiale, adic n cea
mai mare parte a timpului pentru
c ar putea interveni i excepii n
firm s domneasc pacea i calmul,
relaiile de bun nelegere, att
ntre angajai ct i ntre angajai
i manager) i 2. din exteriorul
companiei, ca interaciune dintre
firm-client i respectiv client-firm.
Detaliind aspectele menionate
anterior, putem acompanie c, dac
n interiorul unei companii, omul se
cunoate dup felul cum vorbete
nseamn c principala metod de
a cunoate i nelege capacitatea
unui angajat este interaciunea
direct cu acesta, respectiv a discuta

cu el despre problemele pe care le


ntmpin n desfurarea activitii
zilnice.
n cazul de fa putem face legtura
cu o alt expresie, i anume omul
se citete dup felul cum scrie.
Din punct de vedere al relaiei
(legturii) dintre manager i
angajat trebuie acordat o mare
atenie modalitii de comunicare
cu angajatul, felului de a vorbi,
deoarece acesta te va percepe i
judeca dup acest aspect. Ca i
manager ai ns posibilitatea de a-i
alege cuvintele i astfel de a stabili
felul n care vrei s fii perceput de
un anumit angajat. Managerul va
nelege cum s abordeze fiecare
angajat pentru ca acesta s dea
randamentul maxim.
n relaiile cu terii (stabilite n
exteriorul companiei), trebuie s ai

grij care e persoana care te va face


cunoscut n mediul extern, deoarece
aceasta trebuie s fie reprezentativ
pentru nivelul la care se afl
compania n acel moment.
Mesajul transmis de acest proverb
este subliniat i de cuvintele spunemi ce prieteni ai ca s i spun cine
eti, adic trebuie s analizm cu
atenie o persoan, att dup felul
cum vorbete, ct i dup prietenii
pe care i are, altfel riscm s pornim
pe un drum necunoscut alturi de
persoane care nu ne vor conduce la
locul dorit de noi.
Concluzie
Investete suficiente resurse i
energie pentru a realiza analiza
complet a unei persoane sau a
unei companii nainte s iei o decizie
final n legtur cu aceasta, pentru
c de ea depinde nu numai viitorul

85

86

tu ci i al persoanelor pe care le
conduci.

Managerul stabilete un sistem clar


de comunicare n cadrul companiei.

Principii generale

Principii executive

Managerul alege cu grij oamenii


care l vor reprezenta n relaia cu
terii, deoarece acetia trebuie
redea cu fidelitate imaginea pozitiv
a companiei.

Implementeaz eficient sistemul


de comunicare stabilit de ctre
manager prin adaptarea acestuia la
nevoile departamentului pe care l
coordonezi.

Managerul analizeaz nu numai o


persoan, ci toate persoanele cu
care colaboreaz (clienii, partenerii,
rezultatele obinute cu acetia)

Stabilete un mod clar de


comunicare cu fiecare angajat,
adaptndu-i stilul propriu de
vorbire la personalitatea fiecrui
individ din cadrul echipei (se spune
cnt-i n strun).

Managerul calculeaz cu atenie


unde vrea s ajung i ce resurse i
trebuie ca s ating acest scop.
Managerul formeaz pentru aceasta
o echip cu persoane cheie din
interiorul companiei i cu experi n
domeniu.

Rezerv-i, n mod periodic, timp


pentru a discuta cu persoanele din
echipa ta. Vei ajunge astfel s le
cunoti mai bine i s-i dai mai bine
seama de vorbirea lor.
Pstreaz, n cadrul departamentului,

stricteea n ceea ce privete modul


de comunicare (scris i verbal),
comportamentul i stilul vestimentar.
Vei reui astfel s-i formezi n timp
oamenii de care ai nevoie n firm.
Alege ntotdeauna s fii nconjurat
de cei care vorbesc frumos i
care nu vorbesc dect atunci cnd
este cazul (nu toi oamenii au darul
vorbirii). n antichitate arta de a vorbi
frumos purta numele de retoric
(sau elocin) i ea se deprindea
de ctre cei ce aveau deja un talent
nativ, n ani muli de studiu. Se poate
ca un om foarte valoros pentru firm
s nu tie s vorbeasc frumos. El
este mai degrab un om al faptelor
dect al vorbriei fr rost. ns fr
ndoial despre un om care vorbete
frumos putem trage concluzia c
i este un om bine pregtit i deci
important pentru firm), i ncearc,
n permanen, s devii ca ei sau
chiar mai bun.

Necesitatea respectrii Principiului


Esenial Qualis autem homo ipse
esset, talem esse eius orationem
Alianele, indiferent de nivelul la
care se realizeaz, sunt formate cu
scopul de a crete puterea celor
care se aliaz, ns pentru atingerea
acestui obiectiv trebuie analizat
anterior, ntr-un mod unitar, aliatul
pe care l dorim i efectele pe care le
va avea asupra noastr.
87

Omisiuni
Nu ntotdeauna omul se cunoate
dup felul cum vorbete, trebuie
s fii atent i s analizezi cu atenie
pentru c e posibil s fii nelat de
aparene, lucru ce ntr-o afacere
poate s aib consecine majore.

r. Repetitio mater studiorum est

Sensuri

Traducere - Repetiia este mama


nvturii.

Traducerea proverbului de mai sus


se reflect cu uurin i n expresia
nvtura s-a nscut din repetare.
Astfel dac omul nu ar fi nscut
repetiia, cu siguran nu s-ar fi
nscut studiul, att de important n
viaa oricrei persoane.

Traducere VP - Repetarea, mama


nvturii este.
Dicionar

88

REPET, rept, vb. I. Tranz. A spune, a face, a


produce nc o dat (sau de mai multe ori) ceea
ce a mai fost spus, fcut sau produs. A citi sau
a spune nc o dat un rol, o lecie, pentru a le
reine, pentru a le fixa n memorie sau pentru
a le nelege mai bine coninutul; (despre
artiti) a face exerciii pregtitoare n vederea
unui spectacol sau a unei audiii publice, a face
repetiia unui rol, a unei piese de teatru etc.

Astfel, cunoaterea i nvarea


permanent
au
reprezentat
ntotdeauna o necesitate pentru
evoluia unei persoane, fie c este
privit ca o modalitate de a obine
puterea (knowledge is power) fie ca o
modalitate de mbogire spiritual.

NV, nv, vb. I. 1. Tranz. A transmite cuiva


(sistematic) cunotine i deprinderi dintr-un
domeniu oarecare; a iniia pe cineva ntr-o
meserie, tiin, art etc. 2. Tranz. A sftui, a
povui pe cineva s fac ceva (artndu-i cum
s procedeze). 3. Tranz. A dobndi cunotine
prin studiu, a ajunge prin munc sistematic s
cunoti o meserie, o art, o limb etc.; a studia.

n ambele cazuri ns, cunotinele


trebuie asimilate printr-o modalitate
eficient. De aceea este foarte
important ca fiecare persoan s-i
cunoasc ritmul propriu de a nva,
precum i modul prin care poate s
neleag i s rein lucruri noi.

Astfel c ntr-o societate este foarte


important modul cum sunt transmise
informaiile, pentru informaiile
generale trebuind gsit o modalitate
comun de comunicare.
Pentru sesiunile de informare
orientate ctre grupuri int de
persoane i care se desfoar pe
perioade limitate de timp, rolul cel
mai important l are trainerul, iar
acesta este cel care trebuie s-i
adapteze stilul de comunicare i de
prezentare n funcie de specificul
grupei la care pred.
Acesta trebuie att s transmit
anumite informaii, ct i s verifice
gradul de asimilare al acestora.
Pentru aceasta trebuie s existe
teste specifice fiecrei sesiuni de
training, completate de fiecare
participant. n funcie de acestea
se vor putea analiza i eficientiza
metodele de predare, precum i

evalua performanele individuale


pentru fiecare angajat.
Concluzie
Adapteaz n permanen, n funcie
de experiena i de felul propriu de
a fi, modaliti facile de nvare,
deoarece informarea permanent
asigur att o minte ager, ct i un
avantaj n diverse situaii.
Principii generale
Managerul stabilete un sistem clar
de reguli care trebuie s se repete
n cadrul companiei.
Managerul are mare grij ce repet
sau ale cui fapte le repet, deoarece
cum e mama, la fel va fi i fiul. De
aceea cnd vrea s-i pregteasc
oamenii ntr-un anumit domeniu
Managerul are grij ca persoana
dup care acetia vor repeta s

89

fie integr, profesionist i vesel,


pentru a crea astfel un sistem stabil
de valori i de bucurii.
Managerul are grij i ce fel de
obiceiuri se repet, adic ce fel
de operaiuni stabilete ca i model
pentru c repetarea constant
a anumitor greeli va conduce,
inevitabil, la rezultate nefavorabile.

90

Managerul ntocmete un program


eficient de training n cadrul
companiei att pentru persoanele
nou angajate, ct i pentru cele
promovate recent.
Principii executive
Implementeaz eficient setul de
reguli stabilit de ctre Manager i
adapteaz-l pentru departamentul
pe care l coordonezi i pentru
persoanele pe care le ai n subordine.

Asigur eficiena acestuia n dou


direcii: cantitativ i calitativ.
Transmite, din punct de vedere
cantitativ, numai acel volum
de informaii necesar pentru
perioada de prob, sistematizat
corespunztor, pentru a evita
suprancrcarea inutil att a
cantitii de informaii transmis,
ct i a timpului destinat acestei
activiti.
Asigur-te, din punct de vedere
calitativ, n permanen c persoana
care transmite informaiile are
experiena i abilitile procesului
de predare, pentru situaia n care
trebuie s delegi aceast sarcin.
Adapteaz modalitatea de repetare
pentru fiecare angajat: de exemplu
noteaz regulile pe panoul de
perete din cadrul departamentului
sau posteaz documente cu aceste

reguli pe pagina de intranet a


companiei.
ncearc s respeci i s repei n
timpul programului de lucru sarcinile
i regulile ce trebuie respectate
de ctre angajai deoarece, numai
prin puterea exemplului vei putea
s i determini pe acetia s i le
nsueasc n totalitate.
Necesitatea respectrii Principiului
Esenial Repetitio mater studiorum
est
nvarea continu a stat ntotdeauna
la baza evoluiei unei persoane (i
nu ne referim aici la acea dezvoltare
unidirecional ndreptat spre
partea profesional, ci la o evoluie
unitar: att din punct de vedere
intelectual ct i moral).
Din acest motiv gsirea i aplicarea
celei mai eficiente metode de

asimilare de noi cunotine i


informaii devine prioritar. Iar
singura metod care i-a dovedit
eficiena n timp, indiferent de
nivelul de evoluie al companiei,
a fost nvarea prin repetare
continu a prii teoretice susinut
de aplicaii.
Omisiuni
Dei repetiia anumitor informaii
pentru o memorare facil i-a
dovedit eficiena n timp, totui este
recomandat alternarea acestei
metode cu alte modaliti de
nvare, particularizate att pentru
categoria de informaii ce trebuie
asimilate, ct mai ales pentru
persoana creia i sunt destinate.

91

s. Sine labore non erit panis in ore


Traducere - Fr munc nu mnnci
pine.
Traducere VP - Fr munc nu va fi
nici pine n gur.
Dicionar

92

MNC, munci, s. f. 1. Activitate contient


(specific omului) ndreptat spre un anumit
scop, n procesul creia omul efectueaz,
reglementeaz i controleaz prin aciunea
sa schimbul de materii dintre el i natur
pentru satisfacerea trebuinelor sale.
(La pl.) Lucru la cmp, lucrul cmpului;
lucrri agricole. 2. (Concr.) Folos material,
bun agonisit prin lucru; agoniseal, ctig,
profit. 3. Efort de a realiza ceva; strdanie;
ocupaie, ndeletnicire. 4. (nv. i pop.; la
pl.) Torturi, cazne. Durere, suferin (fizic
sau moral); chin. Spec. (Sens curent; la
pl.) Durerile naterii. Din sl. monka.
PINE, pini, s. f. 1. Aliment de baz al
omului, preparat dintr-un aluat de fin
(de gru, de secar etc.) i ingrediente,

afnat prin fermentaia drojdiei, frmntat


cu ap i copt n cuptor; pit. 2. Hran
necesar pentru trai; p. ext. mijloacele
materiale necesare existenei; existen.
Expr. O bucat de pine sau pinea zilnic,
pinea cea de toate zilele = mijloacele de
existen. A lua (cuiva) pinea de la gur
= a lsa pe cineva fr mijloace de trai, a
lua (cuiva) toate posibilitile de existen.
Fig. Agoniseal. 3. (Reg.) Cereale, recolt
de cereale, grne, bucate; p. restr. grune
de cereale (mai ales de gru). 4. Slujb,
funcie, post. expr. A pune (sau a bga)
n pine (pe cineva) = a face cuiva rost de
slujb. A fi n pine (sau a mnca o pine)
= a avea o slujb. A scoate (sau a da afar)
din pine = a da pe cineva afar din serviciu.
Lat. panis. Sursa: DEX 98 (1998)

Sensuri
A fi, a face, a vrea i a avea sunt
nu doar verbe, ci sunt principalele
aciuni i stri ce fundamenteaz
umanitatea.
A fi este intrinsec. Suntem pentru
c ne-am nscut i ne agm de a fi

cu toate puterile pn n ultima clip


a vieii.

i culege polen, animalele de prad


pndesc i vneaz.

A avea este legat de a fi. Deriv din


instinctul supravieuirii. Legate de
a avea sunt respiraia, hidratarea,
hrnirea: respiraia (a avea aer n
plmni respectiv a fi oxigenat);
butul apei (a avea ap n stomac,
respectiv a fi hidratat), mncatul
hranei (a avea hran n stomac/ a
avea pine n gur, respectiv a fi
hrnit).

Omul, cununa creaiei, fiina


superioar, singurul reprezentant
al speciilor contiente, a trebuit
s aleag ntre a avea prin aciuni
violente (rzboaiele, furtul, jaful), a
avea prin a apela la buntatea sau
naivitatea semenilor (speculaia,
ceritul, nelciunea) i a avea ca
rezultat al muncii.

n regnul vegetal a avea sunt simple


mecanisme biologice. Seva urc
datorit fenomenului de capilaritate
pn la frunze unde prin intermediul
fotonilor druii de soare particip la
sinteza elementelor creterii.
Mergnd spre regnul animal, a avea
nu mai este un simplu dat, ci trece
prin a face. Erbivorele merg la iarb
ca s pasc, albina zboar la floare

93

Iat c proverbul analizat ne expune


pe a avea doar ca rezultat al muncii.
Concluzie
Prin transpunerea n management
a proverbului fr munc nu
mnnci pine vom nelege cum
s ne asumm o conduit corect
a companiei n pia, vom nelege
cum s analizm activitatea
angajailor i cum s i remunerm.

Principii generale
Managerul cultiv n cadrul
companiei
principii
sntoase
i aloc resurse pentru a educa
angajaii n spiritul muncii.
Managerul genereaz o conduit
corect a companiei n pia i
particip doar la contracte n care
valoarea execuiei este just.
94

Principii executive
Asigur-te c oamenii din subordine
au front de lucru i monitorizeaz
permanent gradul de ncrcare al
departamentelor.
Monitorizeaz calitatea execuiei
fiecrui angajat n parte i asigur-te
c este remunerat n concordan
cu prestaia sa.

Necesitatea respectrii Principiului


Sine labore non erit panis in ore
Dac vei plti mai mult dect
contravaloarea prestaiei vei intra
n faliment, dac vei plti mai puin
dect merit vei pierde angajaii.
Dac compania nu i va ncasa dup
merite contravaloarea prestaiei,
va intra n faliment, dac va ncerca
s fie pltit mai mult dect este
corect, i va pierde clienii i poziia
n pia.
Omisiuni
Exista situaii n care omul nu poate
munci din motive juste. De aceea
Sfnta Scriptura vine i completeaz
dup cum este scris mai jos:
Cine nu vrea s munceasc, acela
s nu mnnce (II Tes. III, 10).

t. Tempora mutantur et nos


mutamur n illis.
Traducere - Timpurile se schimb, i
noi n ele.
Traducere VP - Vremurile sunt
n schimbare i noi suntem n
schimbare n ele.
Dicionar
VRME, (4, 5) vremuri, s. f. I. 1. Timp (I).
2. Durat limitat de dou ntmplri,
evenimente etc. sau msurat n ore, zile
etc.; interval, perioad, rstimp. Am stat
mult vreme n ploaie. Loc. adv. Cu vremea
= dup un timp oarecare, cndva, odat i
odat, cu timpul. Din vreme = mai nainte,
nainte de a fi prea trziu. Din vreme n
vreme = din cnd n cnd, uneori; din timp
n timp. Toat vremea = continuu, mereu,
fr ntrerupere. Loc. conj. n vreme ce
(sau nv. n vreme cnd) = n timpul n care,
pe cnd. Expr. O vreme = o perioad de
timp. A-i pierde (sau a-i trece, a-i omor)
vremea = a-i irosi timpul n zadar; a lenevi.
n (sau la) vremea mea (ori ta, lui etc.) = (n)

tineree, (n) floarea vrstei. Acum mi-i (sau


i-i etc.) vremea = aceasta este vrsta cnd
trebuie s m bucur (ori s te bucuri etc.).
Timp disponibil, rgaz. 3. Timp (considerat)
prielnic pentru desfurarea unei aciuni;
prilej, ocazie; moment. Era vremea mesei.
Loc. adv. ntr-o vreme = la un moment
dat, cndva. La vreme = la timpul oportun,
la momentul potrivit. La vremea asta =
ntr-un moment (nepotrivit) al zilei sau al
anului. La vreme de... = a) cnd se ntmpl,
cnd e nevoie; b) n timpul... pe timp de...
Pn (sau de) la o vreme = pn (sau de)
la un moment dat. La o vreme = la un
moment dat; ntr-un trziu. Dintr-o vreme
sau de la o vreme (ncoace) = ncepnd
de la un moment dat. Loc. adj. i adv.
Fr (de) vreme (sau nainte de vreme) =
nainte de termen; prematur. Loc. conj.
De vreme ce = din moment ce, deoarece,
fiindc. (n credinele religioase) Vremea
de apoi = viaa viitoare; judecata din
urm. 4. Perioad determinat istoricete;
epoc, veac, secol. Loc. adv. Pe (sau
n) vremea aceea (sau acea vreme) = pe
atunci. Pe vremuri = odinioar, cndva, n
trecut. Din vremuri = din timpurile vechi,
din strbuni. Dup vremuri = n cursul
veacurilor. Expr. n negura vremii = n

95

trecutul ndeprtat. 5. (La pl.) Stare de


lucruri; mprejurri, circumstane, ocazii.
II. Stare a atmosferei la un moment dat
i ntr-un loc anumit, determinat prin
totalitatea elementelor meteorologice.
[Pl. i: vremi] Din sl. vrmen.
Sursa: DEX 09 (2009)

96

SCHIMBARE f. aciunea de a (se)


schimba i rezultatul ei: 1. modificaiune,
transformaiune,
variaiune;
2.
Schimbarea la fa, a Domnului,
artarea Mntuitorului la trei din
apostoli pe muntele Tabor i srbtoarea
inut cu acea ocaziune (6 August).
Sursa: ineanu, ed. a VI-a (1929)

Sensuri
Vremurile se schimb, timpul
curge, mediul exterior se modific
permanent sub aciunea timpului.
Planetele se mic, zilele vin
una dup alta, anotimpurile se
succed, totul este ntr-o continu
transformare.

Ne amintim cu toii basmul tineree


fr btrnee i via fr de
moarte i poate c fiecare din noi
a tnjit i tnjete uneori la o astfel
de stare. Realitatea ns ne trezete
n fiecare diminea i ne arat la fel
ca n basm, c totul n jurul nostru
se schimb.
Proverbul nu face dect s ne
reaminteasc o realitate extrem
de vizibil (vremurile se schimb)
i ne oblig s contientizm
att realitatea schimbrii ct i
necesitatea schimbrii.
Este inevitabil schimbarea noastr,
este inevitabil schimbarea unei
companii aa cum inevitabil este
schimbarea realitii exterioare.
Pornind de la iminena schimbrii,
putem s adoptam dou poziii. S
rmnem pasivi la schimbare i s
ne lsam purtai de val, sau s ne

construim n mod activ schimbarea.


Diferena este c n al doilea caz ne
schimbm dup o logic pe care
am ales-o, dup un plan, aplicnd
principii adecvate managementului
schimbrii.
Concluzie

adapta permanent planul de aciune


al companiei.
Managerul va pregti n mod activ i
va realiza campanii de contientizare
a subalternilor n privina necesitii
i iminenei schimbrii companiei.

Accept schimbarea ca pe o
consecin fireasc a trecerii
timpului i f-i un plan de schimbare
adecvat.

Managerul va decide n cazuri de


schimbri majore ale pieei care va
fi planul de msuri pentru adaptarea
companiei rapid i din mers la
realitile pieei.

Principii generale

Principii executive

Managerul va realiza pe baza


Viziunii sale planul de dezvoltare
(schimbare) pe termen scurt,
mediu i lung, creionnd strategia
de implementare a transformrii
(dezvoltrii).

Extrage permanent din strategia


schimbrii companiei aciunile pe
care s le implementezi n cadrul
schimbrii.

Managerul va fi la curent cu
tendinele i realitile pieei, i va

Monitorizeaz activitile zilnice ale


angajailor i asigur-te c sunt n
concordan cu direcia trasat de
manager.

97

Implic-te activ n training-urile de


personal, adecvate schimbrii prin
care va trece compania.
Asigur-te c la lansarea unui nou
produs/serviciu, toi cei implicai
au fost pregtii pentru o astfel de
activitate.
Necesitatea respectrii Principiului
Esenial Tempora mutantur et nos
mutamur in illis
98

Dac nu nelegi i nu i asumi n


mod voit i contient schimbarea
vei sfri prin a fi schimbat fr voia
ta, sau n cazul nefericit vei sfri
zdrobit de schimbare.

Omisiuni
Proverbul nu menioneaz ct de
mult ne schimbm i dac s ne
lsm schimbai sau s acionm n
sensul adaptrii la schimbare.

u. Unum castigabis, centum


emendabis
Traducere - Dac reprimi o greeal,
corectezi o sut.
Traducere VP Efortul de a corecta
una este rspltit de o suta de ori.
Dicionar
REPRIM, reprm, vb. I. Tranz. A curma, a
nbui, a mpiedica prin mijloace drastice,
violente desfurarea unei aciuni, un
act de revolt etc. Din fr. rprimer.
Sursa: DEX 98
A REPRIM reprm tranz. (aciuni
de revolt, de opoziie etc.) A curma
prin violen; a nbui. /<fr. rprimer
REPRIM vb. I. tr. A pune capt,
a nbui prin msuri drastice (o
aciune, o opoziie etc.). [P.i. reprm.
/ < fr. rprimer, it., lat. reprimere].

Sensuri
Un vechi dicton spune c omul este
supus greelii, adic st n fiina lui
s greeasc, nu se poate evita acest
lucru. Exist astfel dou tipuri de
greeli: cele svrite cu bun tiin
(persoana este contient de toate
implicaiile negative pe care le va
avea fapta sa i totui dorete s o
finalizeze) i cele svrite involuntar
(persoana nu i d seama de efectele
pe care le va avea fapta sa). Cea din
urm categorie apare fie atunci
cnd informaiile pe baza crora s-a
luat decizia au fost incomplete, fie
cnd autorul acesteia d dovad de
naivitate.
Oricare ar fi ns motivul pentru care
s-a ajuns ntr-o astfel de situaie,
aceasta trebuie corectat ntr-un
timp ct mai scurt, ncercndu-se
minimizarea efectelor i, mai ales,
eliminarea cauzelor care au condus

99

la apariia acesteia.

100

Proverbul de mai sus ne nva c,


pentru a evita greelile viitoare,
aciunea de reprimare a cele dinti
este cea mai bun soluie. Aceast
aciune trebuie s fie imediat,
dur i violent pentru a ajunge la
rezultatul scontat (ndreptarea celor
100 de greeli). Se observ astfel
accentul pus pe duritatea i precizia
cu care trebuie acionat pentru c
dac doar corectezi o greeal,
probabil rezultatul va fi de maxim
dou greeli ndreptate.
Apariia acestui tip de eroare trebuie
ns controlat eficient n interiorul
unei organizaii, pentru a se evita
situaia n care costurile implicate
de aceasta nu pot fi acoperite din
resursele companiei, dar aceast
eroare trebuie vzut ns n
permanen ca o alternativ mai
bun dect situaia n care greelile

nregistrate sunt zero, iar succesul


nregistrat este mediocru.
Transpus n management, ideea
principal din acest proverb
echivaleaz cu principiul denumit
efectului bulgrelui de zpad,
situaie ce apare n momentul n
care o singur cauz poate genera
efecte n lan, pe perioade lungi
de timp. Aceast cauz devine
astfel un bulgre de zpad ce
se rostogolete pe suprafee mari,
modificndu-i diametrul direct
proporional cu distana parcurs i
obstacolele ntlnite n cale.
Astfel c mesajul transmis de
proverbul de mai sus devine n mod
cert o continuare a principiilor de
management generate de expresia
A preveni e mai uor dect a
trata, deoarece se poate aplica
n momentul n care nu s-a putut
realiza prevenirea unei situaii,

deci eroarea a aprut i trebuie


eliminat pentru a nu conduce la
alte situaii neplcute.
Concluzie
Supravegherea n permanen a
felului n care funcioneaz un proces
sau o activitate este o operaiune ce
trebuie realizat n mod continuu i
cu mijloace adecvate, pentru a evita
producerea efectelor negative n
lan n interiorul organizaiei.
Principii generale
Managerul
i
amintete
n
permanen c, indiferent de
domeniul n care i desfoar
activitatea, rezultatele economice
ale companiei sunt dependente att
de tehnologia utilizat, ct mai ales
de resursele umane implicate n
procesul de producie, iar omul este
n permanen supus greelii.

Managerul acord din acest motiv


suficient timp, nc de la nceput,
implementrii unui sistem eficient
att de identificare a erorilor ct i
de reprimare a acestora.
Managerul ncearc, n cadrul acestui
sistem, s identifice corect greelile
constructive, generate de validarea
posibilitilor de mbuntire a
activitii de greelile de procedur,
generate de un proces ineficient.
101

Managerul este atent ns ca


sistemul de reprimare al greelilor
s conin numai aciuni dure iar nu
i vorbe dure deoarece, n relaiile
interumane, stilul de comunicare
agresiv nu are, n general, efecte
pozitive pe termen lung.
Managerul nltur subiectivismul
n procesul de analiz pentru a reui
eradicarea pcatului i ndreptarea
pctosului.

Principii executive
Pentru a implementa eficient
sistemul impus de ctre Manager,
implic att personal de conducere,
ct i personal de execuie, deoarece
este important ca o greeal s fie
sesizat din faz incipient pentru
a putea fi corectat ntr-o perioad
scurt de timp i fr a genera alte
efecte nedorite
102

Dac greeala are legtur i pe


viitor cu aceeai persoana pstreaz
confidenialitatea
acesteia
n
firm, ns f aciunea i greeala
cunoscute.
Pentru evitarea acestor situaii
analizeaz corect fiecare eroare care
apare, att din punct de vedere al
cauzelor care au condus la apariia
acesteia, ct i a motivelor pentru
care s-au luat anumite decizii.

Fii atent dac greeala a fost


generat din rea voin sau din
netiin.
Implic, pentru aceasta, n echipa de
analiz att personal de conducere,
ct i personal de execuie; reueti
n acest fel s obii o mulime
compact de informaii (de la nivelul
de baz i pn la cel de top).
Dezbate mpreun cu acetia toate
posibilitile de rezolvare i stabilii
de comun acord soluia pe care o
vei implementa.
ncearc s creezi, pe baza
experienelor
anterioare,
o
procedur
standard
pentru
identificarea greelilor nc din
etapa de start a acestora.
Valideaz acest sistem n timp i
analizeaz cu atenie propunerile
primite pentru mbuntirea lui.

F cunoscute greelile reprimate i


altor persoane i astfel i vei ajuta n
activitatea pe care o desfoar.
Necesitatea respectrii Principiului
Esenial Unum castigabis, centum
emendabis
Apariia greelilor este un fenomen
inevitabil, indiferent de tipul
resurselor (umane sau automatizate)
implicate ntr-un proces, iar
rezultatele obinute vor avea
ntotdeauna, n proporie de minim
80%, influene negative asupra
rezultatelor activitii desfurate.
De aceea necesitatea aplicrii unui
plan de stopare sau minimizare a
efectelor acestora (att pe termen
scurt, ct i pe termen lung) devine
obligatorie pentru orice companie.

Omisiuni
n procesul de reprimare a unei
erori, trebuie analizat situaia
foarte bine deoarece sunt greeli ce
apar ca urmare a unor experimente
necesare, att n procesul de evoluie
al unei persoane, ct i n procesul
de dezvoltare al unei companii,
acele greeli constructive, ce nu
trebuie penalizate, ci evaluate cu
atenie, pentru a elimina elementele
negative din cadrul acestora i a le
accentua pe cele pozitive.
Metodele de reprimare ale unei
greeli, pentru a reui s corecteze
o sut, trebuie alese corespunztor
i validate n practic, pentru c
aa cum un tratament medical
aplicat necorespunztor conduce la
multiplicarea problemelor i nu la
eliminarea lor, tot astfel se ntmpl
i n interiorul unei organizaii.

103

v. Verba volant, scripta manent


Traducere - Vorbele zboar, scrisul
rmne.
Traducere VP - Vorbele se pierd, ce
e scris dinuie.
Dicionar

104

VRB, vorbe, s.f. 1. Cuvnt. 2. ir de


cuvinte care exprim o cugetare; gnd,
idee exprimat prin cuvinte; spus, zis. 3.
Expunere, istorisire, relatare. Expr. Las
vorba! sau (eliptic) vorba! = tcere! nici un
cuvnt! Ce mai (atta) vorb? = ce s mai
lungim discuia, s curmm discuia. A (nu)
da (cuiva) pas la vorb = a (nu) lsa cuiva
posibilitatea s vorbeasc. 4. Convorbire,
conversaie; discuie, taifas. Loc. adv.
Fr mult vorb = fr a crcni, fr s
protesteze.
ZBUR, zbor, vb. I. 1. Intranz. (Despre
psri i insecte) A plana i a se mica n
aer cu ajutorul aripilor. A pleca n zbor,
a-i lua zborul. (Despre lucruri) A pluti
n aer (purtat de vnt); a trece prin aer cu
vitez (fiind zvrlit sau lansat cu putere).

2. Intranz. (Despre aparate de zbor) A


se ridica i a se menine n vzduh, a se
deplasa pe calea aerului; (despre oameni)
a cltori cu un astfel de aparat. 3. Intranz.
Fig. A merge foarte repede, a alerga, a goni.
(Despre oameni) A strbate spaii mari cu
repeziciune; a se repezi pn undeva.
SCRE, scru, vb. III. 1. Intranz. i tranz.
A reprezenta prin semne convenionale
sunetele sau cuvintele vorbirii. Expr.
(Intranz.; n basme) De (sau pe) cnd scria
(sau, refl., se scria) musca pe perete = de
mult, din timpuri strvechi. Tranz. impers.
A se afla scris, a fi scris. Expr. A-i scrie
(sau a-i fi scris) cuiva pe fa (sau n obraz)
= a se putea vedea pe faa cuiva starea lui
sufleteasc, a se deduce ceva din expresia
cuiva. Tranz. A acoperi ceva cu semne
grafice sau, p. gener., cu orice fel de semne,
de figuri. Tranz. A completa (un formular)
cu textul necesar. Tranz. (nv. i pop.) A
nsemna, a desena, a zugrvi; a contura, a
schia. Expr. (Refl.) A se scrie n partea
cuiva = a aduce, a semna la chip cu cineva.
A lsa urme, a ntipri, a imprima Lat.
scribere.
RMNE, rmn, vb. III. 1. Intranz. (Despre

fiine) A sta pe loc, a nu schimba sau a nu


prsi locul sau localitatea unde se afl;
(despre lucruri) a fi lsat pe loc, a nu fi dus
din locul n care se gsete. 2. Intranz. A
fi, a se gsi sau a ajunge ntr-un anumit loc
sau ntr-o anumit situaie; a se opri ntr-o
anumit atitudine, a se menine sub un
anumit aspect. 3. Intranz. A continua s
existe, a pstra aceeai stare, a dinui, a nu
se schimba. 4. Intranz. A se menine ca un
rest dup consumarea prii cu care forma
un tot; a prisosi. Lat. remanere.

Sensuri
Comunicarea are un rol important
nu numai n dezvoltarea relaiilor
personale, aa cum erau dezvoltate
de exemplu relaiile dintre membrii
unei colectiviti, ci i n relaiile de
business stabilite ntre companiile ce
i desfoar activitatea pe aceeai
pia. De aceea eficientizarea
procesului de transmitere de
informaii a devenit n prezent cheia
succesului unei organizaii moderne.

Prin acest proces, n exteriorul


companiei se ntresc relaiile dintre
colaboratori, iar n interiorul acesteia
se ntrete ncrederea angajailor n
viziunea i misiunea companiei, i
de asemenea conecteaz angajaii
la realitatea afacerii respective,
alimenteaz procesul de dezvoltare
al companiei, faciliteaz schimbrile
necesare progresului i contribuie
la schimbarea comportamentului
angajailor. Companiile care au
un sistem de comunicare intern
i extern eficient au anse mai
mari de a obine rezultate bune n
producie. ncrederea angajailor
n propria companie i faptul c
prin intermediul comunicrii ei simt
c fac parte din aceeai familie se
traduce prin scderea fluctuaiei
de personal din companiile bune
comunicatoare.
Modalitatea prin care se poate
obine ns o comunicare eficient

105

106

n orice companie este subliniat


de proverbul de mai sus, i anume
comunicarea este bine s se fac
n scris i nu verbal. Se reuete
astfel crearea unui sistem comun
i neinterpretabil de transmitere a
mesajului prin: mai bun sintetizare
a informaiilor (este cunoscut faptul
c n scris fiecare persoan poate
realiza o structurare bun a ideilor);
redactarea ntr-o form uor de
neles (sublinierea sau accentuarea
anumitor idei poate fi realizat
prin inserarea n cadrul mesajului
a imaginilor, graficelor, schemelor,
etc.); memorarea mesajului ofer
posibilitatea de recitire a lui (este
posibil ca cel care recepioneaz
mesajul s doreasc s-l reciteasc,
fie pentru o nelegere mai bun
a acestuia, fie pentru reamintirea
anumitor idei); posibilitatea de citire
a mesajului n orice perioad a zilei
i din orice locaie (mesajul poate fi

transmis pe mail, prin chat-uri sau


oricare alt form electronic de
transmitere, i poate fi accesat astfel
n orice moment al zilei, indiferent
de locul unde se afl destinatarul).
Eficiena
comunicrii
ntr-o
organizaie depinde ns i de
procesul de transmitere al datelor
(informaiilor), astfel c paii pe care
o informaie trebuie s-i parcurg
trebuie s fie standardizai, n
funcie de importana mesajului
transmis, nivelul ierarhic pe care
se afl expeditorul mesajului i
nivelul ierarhic pe care se afl
persoana creia i este destinat.
Aceast standardizare va facilita
comunicarea att pentru persoanele
care fac parte din organizaie de mai
mult timp, ct i pentru cele nou
angajate.

Concluzie
Folosirea n mod frecvent a unei
metode de comunicare bine
neleas att de ctre persoanele
implicate n mod direct ct i de cele
crora le este transmis printr-o
metod indirect devine, ntr-o er
a comunicaiei, impetuos necesar
pentru dezvoltarea unei relaii de
afaceri solid.
Principii generale
Managerul se asigur n permanen
c n cadrul companiei exist un
sistem funcional de comunicare
scris (e-mail, sms etc.), adaptat
companiei, prin care se poate
gestiona orice problem, indiferent
de specificul acesteia i prin care se
evit redundana.
Managerul asigur suportul necesar
desfurrii eficiente a sistemului

de comunicare (acces la Internet,


suport fizic i material etc.).
Managerul ncearc prin intermediul
acestuia s evite redundana
(suprancrcarea
canalelor
comunicaionale), neconformitatea
major ce apare n cadrul unui astfel
de sistem.
Managerul angajeaz specialiti
care s creeze sau s verifice acest
sistem. Investiiile financiare pentru
astfel de servicii se recupereaz
ntotdeauna n perioade scurte de
timp, cu eficien maxim.
Managerul asigur un sistem sigur
de structurare a bazei de date a
companiei prin pstrarea n form
scris a tuturor produselor activitii
acumulate n decursul experienei
organizaiei.
Managerul nu nlocuiete ns n

107

108

totalitate comunicarea verbal


cu cea scris; ambele tipuri de
comunicare sunt necesare ntr-o
organizaie.
Exist
elemente
importante n cadrul primului tip
de comunicare (mimic, gesturi,
tonul vocii etc.) ce cresc gradul de
corectitudine al lurii unei decizii.

orizontala structurii organizatorice,


ct i pe verticala acesteia),
nregistrat n timp real.

Managerul i antreneaz n
permanen managerii pentru a
putea citi dincolo de aparene,
adic de a putea analiza persoanele
din cadrul companiei nu numai dup
tiparele impuse de regulament, ci i
dup comportamentul fizic i verbal.

ine cont n permanen de faptul


c eficiena implementrii unei
idei este determinat i de timpul
de ajungere la receptor, de aceea
folosete-te de volatilitatea vorbei,
de posibilitatea acesteia de a zbura
repede ncrcat de sentimente i
de for.

Principii executive
ncurajeaz fiecare angajat s
foloseasc procedurile din cadrul
sistemului de comunicare; reduci
astfel deficienele comunicaionale
din cadrul companiei i poi obine
un feedback eficient (att pe

Verific acest sistem lunar pentru


a observa deficienele/avantajele
acestuia i a putea realiza astfel o
mbuntire continu a activitii.

Uurina cu care poate fi dus vorba


nu este ns ntotdeauna un aspect
pozitiv, de aceea lucrurile pe care
vrei s le pstrezi secrete scrie-le
i pstreaz-le pentru tine, nu le
mprti celorlali.

nva-i membrii echipei s citeasc


de dou ori sarcinile sau orice alt
instruciune dat n scris, nainte de
a o executa; vor evita astfel greelile
aprute din neatenie.

enumerate anterior pentru a obine


o bun comunicare i amintetei n permanen c e mai uor
s prentmpini criza dect s o
soluionezi n momentul apariiei!

Trimite i un e-mail, cnd dai


un telefon, i spune avei i
un e-mail apoi poi reveni
asupra e-mailului cnd dai
replay pstreaz n replay toat
corespondena anterioar va
nelege mai uor ce are de fcut i
ce ai discutat pe tema respectiv

nva-i angajaii c Temele se scriu


imediat de cel ce primete tema,
indiferent dac tema a fost dat
verbal, scris, telefonic sau prin alt
mijloc de comunicare.

Solicit replay la orice mesaj trimis,


pentru a fi sigur c sarcina a fost
citit i neleas.

Necesitatea respectrii Principiului


Esenial Verba volant, scripta
manent

nva-i pe angajai s-i exprime


ideile i n scris dup ce au fost
exprimate verbal pentru a ridica
nivelul de nelegere.

Procesul de comunicare ntre dou


persoane este complex, indiferent de
cantitatea de informaie transmis
n cadrul acestuia, deoarece
intervin n permanen factori de
natur subiectiv determinai de
individualitatea fiecrei persoane.

Combin

Din aceast cauz, folosirea unei

toate

principiile

109

metode complete i neinterpretabile


semantic pentru transmiterea
informaiilor (aa cum este cea
scris) devine baza unei comunicri
eficiente att din punct de vedere
interpretativ, ct i temporal.
Omisiuni
Astzi vorba rmne (prin diverse
mijloace de nregistrare ale vocii) i
scrisul zboar (prin e-mail).
110

Cu toate acestea, orice material n


form scris este ntr-adevr mai
eficient dect acesta prezentat
verbal att datorit faptului c este
eliminat apariia fenomenului de
distorsiune generat de persoanele
care l utilizeaz, ct i continuitii
pe care acesta i-l pstreaz n timp.

Pentru
respectarea
acestor
caracteristici este ns necesar ca
forma de redactare a materialului
s fie clar i informaia s fie bine
sintetizat.
Eficiena acestei mod de comunicare
nu poate substitui ns total
comunicarea verbal, de aceea
este important ca i aceast form
s existe n cadrul proceselor
organizaionale.

1.3 PROVERBE ROMNETI


Motivaia alegerii. De ce proverbe
romaneti?
mi aduc aminte cu mult bucurie
de descifrarea nvturilor din
POVESTEA VORBEI de Anton Pann.
Dei, am ncercat s analizez i alte
proverbe nainte de a m apleca
asupra celor romneti, poate
pentru faptul c m-am nscut
aici, am ales s extrag principii
de management din proverbele
romaneti.
Socot c nelepciunea popular
romneasc ne poate ajuta i
nva s conducem afaceri, s
coordonm oameni, s crem
companii, s plutim pe apele tulburi
ale businessului. Poporul romn s-a
plmdit ca i popor cretin. Asta l
face s fie un popor nelept, nelept
n sensul ptrunderii i nelegerii

tainelor. Proverbele i zictorile,


cntecul i dansul popular sunt
emanaii ale unui popor ospitalier
i iubitor. Suntem la o rscruce de
drumuri n istorie. Obiceiuri, tradiii
i ideologii considerate infailibile
sunt reevaluate.
Poporul
romn
poate
oferi
rspunsuri pertinente la gravele
ntrebri care brzdeaz lumea de
la Rsrit pn la Apus. Iar analiza
proverbelor romneti, a acestui
creuzet de nelepciune nu poate fi
dect benefic.

111

a. Apa, ct de tulbure, tot stinge


focul

o) ap = a fi foarte transpirat. Lat. aqua.


Sursa: DEX 09 (2009)

Transpunere n management utilizeaz adecvat toate resursele pe


care le ai la dispoziie i nu consuma
resurse superioare din punct de
vedere calitativ pentru aciuni/
produse ce pot fi realizate cu materii
prime inferioare.

FOC n. 1. cldur luminoas, nsoit


adesea de flcri, care se dezvolt prin
combustiunea corpurilor; focuri nestinse,
emanaiuni de gaze printre crpturile
straturilor i stncilor din regiunile
petrolifere; 2. materii n combustiune: foc
din lemne, din crbuni; 3. incendiu: focul
cel mare din Bucureti; 4. descrctura
unei puti: a tras dou focuri; arm de
foc, pistol, puc, carabin; foc de artificii,
produs la serbri publice din preparaiuni
speciale i prezentnd imagini de forme i
de colori variate; 5. lustru: focul pietrelor
preioase; 6. fig. ardoare, vioiciune: n
focul povestirii, n focul tinereii; foc sacru,
vocaiune sau geniu (imagine luat din
cultul Vestei); 7. mhnire adnc, necaz:
i-am spus tot focul; 8. pacoste: ce foc pe
Ionic ! CAR. [Lat. FOCUS, vatr i focul din
vatr]. II adv. foarte: sa suprat foc, urt
foc, foc de urt CR.; a se face foc i par
(foc i prjol), a se aprinde de mnie. Sursa:

Dicionar
112

P, ape, s. f. I. 1. Lichid incolor, fr


gust i fr miros, compus hidrogenat
al oxigenului, care formeaz unul dintre
nveliurile Pmntului. Ap de Javel v.
Javel. Ap neagr = glaucom. Expr. Ap de
ploaie = vorbe fr coninut, vorbe goale;
(concr.) lucru fr valoare. A bate apa n
piu = a vorbi mult i fr rost. A fi (toi) o
ap (i un pmnt) = a fi la fel. A intra la ap
= a) (mai ales despre esturi) a-i micora
dimensiunile dup ce a fost bgat n ap (I 1);
2. Fig. Denumire dat unor secreii apoase
ale corpului (lacrimi, saliv, sudoare etc.).
Expr. A-i lsa (cuiva) gura ap (dup ceva)
= a dori (ceva) nespus de mult. A fi (numai

ineanu, ed. a VI-a (1929)

Sensuri
Apa din proverbul de mai sus poate
fi asimilat cu materia prim (sau cu
orice resurs) n cadrul operaiunii
(procesului tehnologic) de stingere
a focului.
n cadrul oricrui proces tehnologic
exista consumuri de resurse i
materii prime.
Din proverb nelegem c materia
prim apa tulbure este adecvat
procesului tehnologic de stingere
a focului. Nu ntmpltor i astzi
mainile de pompieri sunt dotate
cu pompe de absorbie i n caz de
necesitate/urgen i refac rezerva
din apa de ruri sau lacuri.
De multe ori suntem tentai s
folosim numai materii prime de
cea mai bun calitate. Trim intr-o
lume n care o un sfert din greutatea

produselor cumprate o reprezint


ambalajul.
Poate c nelegnd cu toii mesajul
proverbului vom nva s sortam
deeurile n scopul refolosirii lor n
urma reciclrii ca materii prime.
Tot din proverb putem extrage prin
extrapolare c un angajat care trece
de o anumita vrst i nu se poate
limpezi prin utilizarea mijloacelor
de calcul (nu are capacitatea de
a se adapta la mijloacele noi de
producie), poate fi totui folosit cu
succes la activiti ce pot fi executate
fr noile tehnologii.
Un alt neles este pe plan relaional:
oricine (amic sau inamic) e bun la
nevoie s treci un necaz.
Concluzie
Utilizeaz
fiecare
resurs
a
companiei n mod adecvat, folosind

113

corect indicatorul cost/beneficiu.

Principii executive

Principii generale

Monitorizeaz cu atenie resursele i


fa permanent analize cost beneficiu.

Managerul trebuie s furnizeze o


politic de utilizare a resurselor.
Managerul trebuie s iniieze un
plan de reutilizare (reciclare) a
deeurilor i a subproduselor.

114

Managerul trebuie s analizeze


corect resursa uman din companie
i s gseasc fiecruia un post de
lucru la care potenialul maxim al
angajatului raportat cu nevoile i
disponibilitile companiei.
Managerul stabilete o politic
extern de bun colaborare i
evit pe ct de mult litigiile. Nu se
tie niciodat cnd izbucnete un
incendiu i ai nevoie de toat apa
disponibil, fie ea i tulbure.

Folosete n mod eficient i activ toi


angajaii companiei.
n caz de situaii de risc sau situaii
de urgen, fii capabil s reorganizezi
departamentul de aa maniera nct
s acoperi cu resursele interne orice
activitate urgent se va ivi.
Transmite permanent angajailor
mesajul c fiecare i are rolul i
rostul lui. Invit-i s evite competiia
i s adopte lucrul n echip.
Necesitatea respectrii Principiului
Esenial Apa, ct de tulbure, tot
stinge focul
Daca nu vei utiliza corect resursele
companiei, vei duce compania spre

faliment. Daca nu vei aciona n


caz de situaii de urgen cu toate
resursele interne ale companiei,
probabil c intervenia cu resurse
externe va fi tardiva.
Omisiuni
Apa fie ca e limpede, fie ca e tulbure
nu poate stinge singura focul.
Trebuie un plan de aciune bine pus
la punct i o aciune sinergica a celor
implicai n stingerea focului.

115

b. Buturuga mic rstoarn carul


mare
Transpunere n management
Fii atent pe ce cale mergi i cum
conduci afacerea. O piedic aparent
mic poate s i strice tot planul de
aciune.
Dicionar

116

BUTURG,
buturugi, s.f. Bucat
noduroas sau scorburoas dintr-un
trunchi de copac; butuc, butur. Bucat
groas de lemn de foc; butean.
MIC, -, mici, adj. 1. Care este sub
dimensiunile obinuite; de proporii
reduse.

Sensuri
Carul poate fi asimilat cu mijloacele
de producie aferente unui proces
tehnologic, sau n sens mai larg
poate fi asimilat cu compania.
Vremuri de milenii, carul cu boi a
reprezentat un mijloc de producie
extrem de important n economia
cvasi agrar a Romniei. Nu este de
mirare c proverbul s-a nscut. Nu
puine or fi fost momentele cnd
neatenia celui care conducea carul
a dus la rsturnarea lui.

CAR, care, s.n. 1. Vehicul terestru ncptor,


cu patru roi, cu traciune animal, folosit la
tar pentru transportarea poverilor.

i altele pot fi cauzele rsturnrii


unui car, cum ar fi mersul pe o pant
neadecvat, ns proverbul face
referire la buturug, pentru c e
mic i poate fi aparent neobservat.

MRE, mari, adj. I. (Indic dimensiunea)


Care depete dimensiunile obinuite; care
are dimensiuni apreciabile (considerate n
mod absolut sau prin comparaie).

Buturuga poate fi ocolit, poate fi


mutat din loc (c doar e mic) i
poate fi chiar ncrcat n cru i

folosit n alt scop.


Totul ine de atenia, inteligena i
determinarea conductorului de
atelaj.
Buturuga poate fi ns folosit
i ca instrument de rsturnare a
carului n mod voit i contient. De
aici extragem nvtura c pentru
aciuni aparent mari este eficient s
foloseti cu inteligen resurse mici.
Buturugile (piedicile) nu sunt
ntotdeauna puse de ctre cineva
n mod intenionat, ele se gsesc
n general n pdure, pe drumuri
neumblate i nu pe drumuri line,
asfaltate, iar apariia acestora este
inevitabil atta timp ct carul
sau crua nu stau pe loc. Dei
buturugile ngreuneaz drumul
carului, cteodat este bine s o iei
i pe astfel de drumuri, chiar dac
nu este uor, deoarece pe drumurile

umblate de om i deci fr buturugi,


ntotdeauna vor fi alte crue nainte
i i va fi greu s le depeti. Astfel,
pentru a-i pstra cota de pia sau
pentru a o spori, este bine s se
nfiineze n interiorul companiei
un departament care s dezvolte
i s implementeze idei inovatoare
pentru a nu fi nevoit s urmezi n
permanen direcii impuse de
ceilali juctori de pe pia i care,
e posibil, s nu se potriveasc la fel
de bine i pentru societatea ta ca
pentru a lor. Iar pentru a realiza acest
lucru nu-i vor trebui n permanen
resurse foarte mari ci idei mari
deoarece, la fel cum buturuga
mic poate s rstoarne carul
mare, la fel i resursele puine, dar
foarte valoroase (cercettorii) pot s
nlture concurenii puternici.
ns dac te hotrti s o iei
pe un astfel de drum trebuie s
ai grij deoarece poate s i se

117

rstoarne carul i atunci poi s


pierzi lemnele, ceea ce reprezint
o pierdere nsemnat (poi s pierzi
multe businessuri importante). Este
evident c n aceast ntreprindere
este i o doz de risc. Pe de alt
parte riscul nu e aa de mare.

118

angajezi n cadrul companiei)


deoarece e posibil ca acetia s se
sperie de obstacole, aa c ori i
legi bine (prin diverse contracte)
ori te asiguri de la nceput c sunt
rezisteni i ai grij, de asemenea,
ca toate animalele s mearg n
aceeai direcie, deoarece dac unul
se sperie sau merge n alt parte
stric mersul cruei, cu puin sau
cu mult, n funcie de fora pe care
o are.

Dac te decizi ns s treci peste


buturug i vrei s nu se ntmple
ceva greit, trebuie s fii sigur pe
materialul din care e construit
carul, pe propria experien i
pe puterea animalelor de a nu o
lsa s se rstoarne i de a merge
drept. Cu alte cuvinte trebuie s
evaluezi compania foarte bine att
din punct de vedere al resurselor
umane deinute, ct i din punct de
vedere al indicatorilor economico
financiari.

Principii generale

ns, oricare ar fi modalitatea aleas,


trebuie s ai grij ce fel de animale
nrmezi la cru (ce fel de resurse

Managerul nu ocolete drumurile


cu obstacole, pentru c astfel nu va
evolua n nici un fel, ci se asigur c

Concluzie
Nu te lsa nelat de aparene, i nici
nu ignora micile detalii deoarece
e posibil ca tocmai acestea s-i
influeneze afacerea.

are oameni pregtii lng el care le


pot face fa.
Managerul alege bine oamenii
din echip, astfel nct acetia s-i
mprteasc viziunea, pentru c
dac nu, e posibil s o ia pe alt drum
i s trag i ceilali cai dup ei sau
chiar crua.
Managerul
alege
cu
grij
conductorul, pentru c degeaba
ai oameni buni n echip dac
acesta nu reuete s-i coordoneze
corespunztor.

Managerul nfiineaz, n cadrul


companiei, un departament care s
se ocupe cu gsirea i validarea de
idei inovatoare. Acest departament
este de maxim importan, mai
ales dac managerul consider
util ca compania s fie deschis i
activitii de cercetare.
Principii executive
Urmeaz drumul trasat de Manager
chiar dac acesta i se pare cu prea
multe buturugi.

Managerul alege cu grij drumul pe


care merge i calculeaz bine dac
se merit s ocoleasc obstacolele
sau s se de jos i s le dea la o parte.

Exprim n scris propriile idei, sub


forma unei analize cost-beneficiu, pe
care s o faci cunoscut managerului
general, acesta fiind cel care i va
testa viabilitatea.

Managerul renun la acest drum i


alege altul dac consider c acesta
nu are la capt un lumini, ci o
fundtur.

Procedeaz la fel i cu proprii


subalterni: nva-i s-i respecte
deciziile i ncurajeaz-i s i le
fac cunoscute pe ale lor. nva-i,

119

de asemenea, i cum s i le fac


cunoscute.
ntrete-i echipa, astfel nct toi
s poat trece peste buturugi, i
astfel carul s nu se destrame.

120

nva-i s priveasc nainte i s


vad drumul din fa. Se vor putea
astfel concentra mai bine la ceea
ce au de fcut i nu se vor ntoarce
napoi, evitnd astfel i rsturnarea
carului.
ncearc s fii un vizitiu bun, adic
dezvolt-i abilitile de coordonare
i motivare.
Analizeaz ns cu atenie i prerile
celorlali pentru c a fi manager nu
implic automat c nu vei mai grei
sau c deii monopolul cunoaterii.

Necesitatea respectrii Principiului


Esenial Buturuga mic rstoarn
carul mare
Nevoia existenei unui plan de
rezerv (backup), precum i nevoia
de inovare care este necesar
pentru orice firm (o ia pe drumul
cu buturugi i nu pe drumul obinuit,
cel asfaltat).
Omisiuni
Nu ntotdeauna buturuga mic
rstoarn carul mare. Cteodat
carul poate s treac peste ea,
depinde de ct de bine este condus
i de puterea pe care acesta o are.

c. Cinii ltra, caravana trece.


Transpunere n management Stabilete-i un obiectiv i urmeaz-l,
indiferent de prerile celor din jur.
Dicionar
CINE, cini, s.m. 1. Animal mamifer
carnivor, domesticit, folosit pentru paz,
vntoare etc. (Canis familiaris). Lat. canis.
LTR, ltru, vb. I. Intranz. 1. (Despre
cini; la pers. 3) A scoate sunete scurte,
sacadate, caracteristice speciei; a hmi, a
bate. Tranz. A se repezi asupra cuiva cu
ltrturi furioase. 2. (Depr.; despre oameni)
A vorbi ntruna, zadarnic i pe un ton rstit,
a-i bate gura. Lat. latrare.
CARAVN, caravane, s.f. 1. Convoi de
oameni i de animale de povar (de obicei
cmile), care transport mrfuri, bagaje
etc. prin pustiuri sau prin stepe. Convoi de
vehicule mpreun cu cltorii din ele, care
parcurg mpreun acelai drum. Grup
de vehicule care strbat o ar n scopuri
culturale, sanitare etc. Din fr. caravane.

TRCE, trec, vb. III. I. 1. Intranz. A merge


fr a se opri, printr-un anumit loc sau
prin dreptul cuiva sau a ceva, a strbate
un loc fr a se opri, a-i urma drumul, a
fi n trecere pe undeva. 2. Intranz. (Adesea
fig.) A depi, a merge mai departe de..., a
lsa n urm. 6. Tranz. A sri, a pi peste un
obstacol, peste o barier, pentru a ajunge
dincolo sau de cealalt parte. A strbate
un drum de-a curmeziul; a traversa.
Intranz. A pi peste cineva sau ceva. Lat.
traicere.

Sensuri
Compania se poate asimila cu
caravana din proverbul de mai sus.
n primul rnd compania trebuie s
fie unitar.
Dac nu este unitar ea deja nu
mai este o caravan, ci dou. O
companie este unitar prin statut,
prin management, prin flexibilitatea
transferului de resurse umane,
materiale, energetice i financiare

121

122

ntre diferitele compartimente


ale companiei, fr a periclita
integritatea unui compartiment.
Totodat fiecare compartiment
al companiei va trebui s ajute
compartimentele codae, pentru
ca acestea s nu fie lsate n urm.
Probabil c proverbul a folosit
cuvntul caravan care exprim un
ansamblu de crue i nu o cru
singular, pentru c dac o cru
ar fi nconjurat de cini, ansa ca
aceasta s treac mai departe de
cinii furioi ar fi foarte mic. Deci o
companie trebuie n primul rnd s
urmreasc dezvoltarea ei pentru a
trece mai uor de cini.
Acum s definim cinii. n primul
rnd acetia pot fi criticii. Criticii
trebuie s nu fie bgai n seam,
trebuie s nu li se aloce o atenie
deosebit. n plus se spune despre
cinii care latr c nu muc...

Cinii pot fi de asemenea agenii


de paz ai altor companii, iar ei vor
ltra pentru c asta este meseria
lor. Dac printre cinii care latr vei
observa un dulu capabil pe care
intenionezi s l atragi la compania
ta, i dac acesta va accepta oferta
ta, n primul rnd s l pui n lan
bun, pentru c aa cum a plecat de
la primul stpn, va putea pleca i de
la tine. n plus, s nu l pui niciodat,
dar niciodat, s latre la stpnul de
la care a plecat, deoarece cinele
s-ar putea s nu mute mna care
l-a hrnit.
Tot din aceast pild nvm c,
dac un cine al tu pleac la alt
caravan, s l lai i s te bucuri
c a plecat de la tine singur, nainte
de a convinge i ali tovari c la
caravana concurent este mai bine.

Concluzie

doar la nivel de unitate.

S te fereti de drumurile pe unde


latr cinii.

Managerul implementeaz contracte


de confidenialitate n cadrul
companiei.

Dac totui eti nevoit s mergi pe


drumuri pe unde latr cini, s i
vezi de drum i s le explici cailor c
...cinele care latr nu muc ...
Principii generale
Managerul unete departamentele
i companiile din punct de vedere
legal.
Managerul creeaz o legtur
direct ntre misiunea companiei
i resursele materiale, financiare i
umane pe care aceasta le are.
Managerul urmrete ntotdeauna
s existe o balan ntre toate
veniturile i toate cheltuielile
nregistrate la nivel de grup i nu

Principii executive
Unete-i oamenii din echip. Vei
putea astfel s obii o for mare
de aciune i, cel mai important, un
singur sens de mers.
mprtete-le oamenilor din
cadrul companiei misiunea i valorile
trasate de Manager. (Managerul i
pune amprenta personal asupra
activitii companiei i prin aceasta
i asupra mediului social n care
aceasta i desfoar activitatea.
Aa ajung i angajaii s vad
lumea din proximitatea companiei,
adic cea cu care compania vine
n contact direct sau indirect, prin
ochii managerului care devine

123

astfel un deschiztor de drumuri. Se


spune despre fiecare om c este unic
i irepetabil. Tot aa se poate spune
i despre un manager, care dei are
foarte multe lucruri n comun cu ceilali
manageri, este totui unic n felul cum
aplic n practic principiile generale de
management.)

124

Asigur unitatea n cadrul echipei:


repartizeaz-i energia i timpul nu
n mod egal, ci n funcie de nevoile
fiecrui individ.
Ajut-i astfel pe cei slabi s devin
puternici nu prin diminuarea puterii
celor din jur, ci prin gestionarea
eficient a propriilor lor resurse.
Analizeaz cu atenie companiile
concurente i mprumut de la
acestea punctele lor puternice.
Identific corect punctele forte ale
personalului propriu i ale personalului

din companiile concurente.


ncearc s atragi, n cadrul companiei,
angajai ct mai competeni, eventual
i din rndul angajailor companiilor
concurente.
Necesitatea respectrii Principiului
Esenial Cinii ltra, caravana trece
n orice situaie trebuie s ne bazm
pe forele proprii i s credem n
puterea pe care o avem. De aceea
este important s trecem peste
ltratul celorlali i s ne urmrim
obiectivele.
Omisiuni
Este important ca o caravan s
treac chiar i atunci cnd latr
cinii, ns este la fel de important
ca aceasta s nu subestimeze
puterea cinilor i s fie precaut n
permanen.

d. Dac vrei s faci o meserie,


i trebuie scule, dac vrei s ai
familie, i trebuie oameni
Transpunere n management Stabilete-i linia de business i cota
de pia de la nceput, i alege-i
echipamentele i oamenii n funcie
de acestea.
Dicionar
MESERE, meserii, s.f. Profesiune sau
ndeletnicire bazat pe un complex de
cunotine obinute prin colarizare i prin
practic, care permit celui care le posed s
execute anumite operaii de transformare
i de prelucrare a obiectelor muncii sau s
presteze anumite servicii; ndeletnicirea
meseriaului; calificarea profesional a
meseriaului; meteug, meterie.
SCL, scule, s.f. 1. Pies folosit pentru
prelucrarea unor materiale solide, n scopul
schimbrii formei, a dimensiunilor i a
proprietii acestora; unealt, instrument.
Parte activ a unei scule (1), care acioneaz
nemijlocit asupra materialului de prelucrat.

FAMLIE, familii, s.f. 1. Form social de


baz, ntemeiat prin cstorie, i care
const din so, soie i din descendenii
acestora. 2. Totalitatea persoanelor care
se trag dintr-un strmo comun; neam,
descenden. Familie de albine =
totalitatea albinelor dintr-un stup, alctuit
din matc, albine lucrtoare i trntori. 3.
Fig. Grup larg de oameni, de popoare etc.
cu interese i idealuri comune.
OM, oameni, s.m. 1. Fiin superioar,
social, care se caracterizeaz prin gndire,
inteligen i limbaj articulat, iar din punct
de vedere morfologic prin poziia vertical
a corpului i structura piciorului adaptat
la aceasta, minile libere i apte de a
efectua micri fine i creierul deosebit de
dezvoltat.

Sensuri
tim cu toii c, prin respectarea
rnduielii fiecrui lucru, a rostului
acestuia, ne vom putea folosi
mai bine de caracteristicile lui, de
funciile pe care le poate ndeplini.
Astfel, pentru a nva o meserie i

125

126

trebuie uneltele specifice, iar pentru


a-i ntemeia o familie i trebuie
persoana potrivit. Aadar, dac
vrei s faci management i trebuie
instrumente
de
management
(sisteme de management, de calitate
a informaiilor, de monitorizare,
de transmitere a sarcinilor), iar
dac vrei s i faci firm i trebuie
angajai. Un manager bun nu i
concediaz angajaii, ci are miestria
de a-i determina, ca s dea tot ce au
mai bun din ei, s se dedice trup i
suflet companiei. Acetia devin, n
aceste condiii, instrumentele cu
care poi s conduci o societate, iar
de calitatea acestora precum i de
ndemnarea de care vei da dovad
n mnuirea lor va depinde direcia
de mers a companiei.

nevoie i de oameni care s te nvee


i s te sprijine. Iar aceti oameni nu
sunt numai cei de la locul de munc
i cu care interacionezi zilnic, ci sunt
toate persoanele pe care le cunoti
i cu care ai relaii de prietenie. De
aceea, din acest punct de vedere,
este mai dificil s faci o delimitare
clar a prietenilor de la serviciu
i a celor pe care i-ai cunoscut n
alte mprejurri. Diferena dintre
cele dou categorii ar trebui s
se observe ns n momentul
desfurrii activitilor zilnice n
cadrul companiei deoarece, orict
de dificil ar prea, trebuie s lai
acas grijile i sentimentele legate
de cei de acolo i s te concentrezi
asupra sarcinilor pe care le ai de
ndeplinit la serviciu.

Astfel c, pentru a nva i a practica


o meserie i trebuie att un profesor
bun (un mentor) ct i o echip bun
alturi de care s lucrezi, adic ai

Cu toate acestea ns, fiecare


manager ar trebui s tie c
familia reprezint i va reprezenta
ntotdeauna un element important

n viaa oricrei persoane, de aceea


va trebui s ncerce n permanen
integrarea celor dou: job i familie.
Acest lucru se poate realiza cu
uurin prin organizarea de team
building-uri, marcarea n fiecare an
a datei nfiinrii companiei printr-o
reuniune a tuturor membrilor
acesteia, n care s se prezinte
bilanul companiei din acel moment
(succese i nereuite), precum
i planurile de viitor i timpul de
realizare al acestora.
Se va reui astfel att integrarea
mai bun a angajailor n cadrul
companiei
i
accentuarea
sentimentului de apartenen la
ea al acestora, ct i transformarea
companiei dintr-un atelier de scule
ntr-o echip unitar de persoane.

Concluzie
Gsete-i pentru fiecare necesitate
resursele adecvate.
Principii generale
Managerul stabilete misiunea,
obiectivele i valorile companiei.
Managerul alege apoi angajaii
potrivii (unelte sau oameni, n
funcie de misiunea companiei).
Managerul repartizeaz pe poziii
de conducere persoane potrivite,
care pot s mnuiasc corect
uneltele i n lipsa lui.
Managerul
mprumut
uneltele
de la alt persoan dac acestea
sunt prea scumpe i nu i permite
s le achiziioneze i s le ntrein
(externalizarea serviciilor trebuie fcut
numai atunci cnd este necesar).

127

Managerul are grij s aib uneltele


n permanen ascuite i nu
tocite (s aib angajaii pregtii
profesional, iar pentru aceasta el
ofer cursuri interne i externe).
Managerul aloc resurse pentru
realizarea activitilor de tip team
building.

128

Managerul implic i membrii


familiei n anumite activiti (de
exemplu organizeaz petreceri de
Crciun la care copiii angajailor pot
s participe i s primeasc cadouri.)
Principii executive
Dac vrei s ai o unealt bun
ine cont de urmtoarele sfaturi:
cumpr-o de calitate; asigur-i
service-ul; nu o mprumuta la
nimeni pentru c e posibil s nu
o mai returneze n aceeai stare
bun (pentru a nu uita acest lucru

amintete-i n permanen de
expresia s nu-i mprumui coasa,
crua i nevasta).
Ai grij s ai n permanen la
ndemn uneltele care i trebuie
deoarece dac rogi pe altcineva s i
le aduc e posibil s fac mult timp
pe drum i e posibil s nu i aduc
unealta care trebuie (s ai n firm
angajaii de care ai nevoie i pe care
s i alegi chiar tu (interviul final s
fie cu tine) pentru c e posibil ca o
agenie de recrutare s nu gseasc
candidatul potrivit).
ncearc s te dezvoli n continuu din
punct de vedere profesional, pentru
a putea s-i coordonezi eficient
uneltele: s le gseti locul i rolul
potrivit n cadrul proiectelor (Omul
potrivit la locul potrivit).
nva s-i dedici timpul oamenilor,
pentru a-i putea ntemeia o familie

Informeaz-te n permanen despre


domeniul n care activezi pentru
c progresul i pune amprenta pe
absolut orice i atunci este bine s
tii cu ce unelte poi s i faci fa.

Omisiuni
Daca vrei s faci o meserie, nu doar
sculele ii trebuiesc, ci i talent i
ndemnare.

Analizeaz-te corect nainte de a-i


asuma diverse responsabiliti: vezi
mai nti dac eti capabil de a face o
meserie sau de a avea o familie.
Necesitatea respectrii Principiului
Esenial Dac vrei s faci o meserie,
i trebuie scule, dac vrei s ai
familie, i trebuie oameni.
Daca vei ncerca s faci o meserie
fr scule potrivite sau dac vei
ncerca s creezi o companie fr
resursele umane potrivite, vei
cheltui timp i resurse fr a atinge
rezultatele ateptate.

129

e. Eu domn, tu domn, cine s duc


sacul?

domnu, don, dom] Lat. dom(i)nus. Sursa:


DEX 09 (2009)

Transpunere n management
ntr-o companie trebuie cu justee
stabilit proporia ntre manageri i
executani.

SAC m. 1. recipient cilindric de pnz, piele,


etc.; 2. ceeace conine un sac: zece saci de
gru. [Lat. SACCUS]. Sursa: ineanu, ed.
a VI-a (1929)

Dicionar

130

DOMN, domni, s. m. 1. Termen de politee


pentru un brbat. (Fam.; la voc.) Termen
impersonal de adresare care nsoete de
obicei o fraz exclamativ, interogativ
etc. So. (Pop.) Orean. 2. Persoan
care are autoritatea, posibilitatea de a face
ceva; stpn. 3. Titlu purtat de suveranii
rii Romneti i ai Moldovei; voievod,
domnitor; persoan care purta acest titlu. 4.
Dumnezeu. Isus Hristos. Expr. A da (sau a
lsa pe cineva) n pla (sau mila) Domnului
= a lsa (pe cineva) n pace, a(-l) lsa s fac
ce vrea; a ignora. (La voc.) Exclamaie,
invocaie impersonal exprimnd mirare,
amrciune, surpriz. Doamne, ce vorb
i-a ieit din gur! Expr. Vezi, Doamne =
chipurile, vorba vine. [Voc. (1-3) domnule,
domle, (4) doamne; nom., voc. i (1)

Sensuri
De-a lungul istoriei, indiferent de
modul de organizare al societii
umane, ntotdeauna au existat clase
sociale. Privit strict din perspectiva
managementului, am putea atribui
poziia de domn managerului, iar
poziia de non domn executantului.
Sensul proverbului este la vedere.
Dac nu exist dect manageri
ntr-o companie, nu va avea cine
s fac activitile de execuie.
Formularea proverbului pare luat
dintr-o discuie ntre doi manageri
care constat c nu are cine s
execute o sarcin, i unul din ei rupe

mirajul i pune problema n mod


direct, urmnd probabil ca la finalul
discuiei s trag concluzia c unul
din el va trebuie s duca sacul.
Concluzie
Cnd sunt lucruri de fcut i
constai ca nu exista executani n
preajma, lsa clasa sociala (poziia
de management) deoparte i
finalizeaz sarcina.
Principii generale
Managerul trebuie s propun un
program motivaional n sensul
contientizrii importanei implicrii
n execuie a tuturor managerilor i
angajailor.
Managerul trebuie s lucreze
permanent
pe
organigrama
companiei i s distribuie ntr-o
proporie potrivit numrul de

executani i pe cel de manageri.


Managerul trebuie s stabileasc
ntotdeauna poziii de subordonare
i ntre managerii de diverse nivele.
Managerul trebuie s acioneze n
sensul contientizrii importanei
activitilor de producie i n cadrul
managerilor, i s le dea permanent
ntr-o proporie just i taskuri de
execuie n concordan cu meseria
de baza a managerului.
Principii executive
Fii activ n management i fii activ i
n execuie.
n cazul n care ai timp, execut taskurile pe care le poi executa tu dnd
exemplu angajailor.
Implementeaz eficient sistemul
motivaional creat de ctre Manager.

131

Necesitatea respectrii Principiului


Esenial Eu domn, tu domn, cine s
duc sacul?
Nu intra n dispute legate de cine
ce s fac, execut rapid i treci la
execuia urmtorului task.

132

Omisiuni
Proverbul nu ne spune daca cei
doi domni aveau capacitatea
fizic s care singuri sacul. Propun
completarea: hai s vedem care
poate din noi doi i daa nu poate
niciunul, s ncercam s l ducem
amndoi.

i. Iarba rea nu trebuie tiat, ci


smuls
Transpunere n management Progreseaz n permanen, prin
identificarea corect a greelilor i
eliminarea definitiv a acestora.
Dicionar
IRB// irburi f. 1) Orice plant erbacee
(slbatic) cu frunze verzi i flexibile (care
servete, de regul, drept hran pentru
animale). ~ rea a) iarb otrvitoare;
b) iarb care invadeaz culturile,
mpiedicndu-le s creasc.
TI, tai, vb. I. I. 1. Tranz. A despri, a
separa ceva n buci cu ajutorul unui
obiect tios sau prin diferite procedee fizice
i chimice; a diviza, a scinda, a despica,
a fragmenta, a mbucti. Expr. A tia
rul de la rdcin = a lua msuri energice
pentru a strpi radical un ru.
SMLGE, smulg, vb. III. 1. Tranz. A trage cu
putere pentru a scoate sau a deplasa din
locul unde se afl.

Sensuri
Despre proverbul de mai sus, la o
prim citire, s-ar putea acompanie
cu certitudine c exprim un sfat
ce poate fi folosit cu uurin n
activitile de grdinrit deoarece
descrie, detaliat, activitatea de
plivire a grdinii. Astfel, extragerea
plantelor nefolositoare trebuie s
fie fcut cu mult for, pentru a se
reui smulgerea cu tot cu rdcin
acestora i nu numai ruperea lor,
iar n acest fel s se poat asigura
eficiena plivitului, prin creterea
perioadei de timp n care buruienile
apar din nou.
Desigur ns c proverbul nu face
referire strict la aceast activitate,
ci nvturile rezultate din acesta
se pot transpune att n cadrul
unei companii, ct i n viaa de zi
cu zi a oricrei persoane. Trebuie
ns numai s ne dm seama care

133

134

sunt acestea i s gsim metode de


a le aplica n mod corespunztor.
Pentru aceasta vom purcede la
analiza textului prin prisma tuturor
elementelor care se regsesc n
activitatea de plivit, i anume: planta
nefolositoare, terenul pe care este
cultivat, grdinarul i perioada de
timp n care se desfoar.

identificate plantele nefolositoare,


printr-o analiz atent a grdinarului
(deoarece aceasta este persoana
care le poate deosebi cel mai bine
de restul plantelor), iar apoi se va
trece la urmtorul pas, i anume
desemnarea persoanei care se
va ocupa de extragerea acestora
(plivit).

n cadrul unei societi vom avea


astfel: greeala care apare, persoana
sau ansamblul de elemente
care o determin, managerul
departamentului sau companiei i
perioada de timp n care va avea loc
operaiunea.

n cadrul companiei, persoana


ce va stabili i va implementa
planul de aciune va fi managerul
de departament sau managerul
executiv, n funcie de gradul de
complexitate al problemei ce trebuie
rezolvat.

Astfel, o dat identificat greeala,


ea trebuie analizat cu atenie, prin
colectarea tuturor datelor existente
n firm i furnizate de ctre toi
membrii companiei afectai de
aceasta, exact la fel cum se ntmpl
i ntr-o grdin. Mai nti sunt

Urmtorul aspect ce va trebui


clarificat este cuantificarea gradului
de complexitate i asocierea corect
a sarcinilor i persoanelor, deoarece
repartizarea unei sarcini cu un grad
ridicat de complexitate unui angajat
fr experien va conduce, n mod

direct, la rezultate nedorite.


La fel ca i la plivit, operaiunea va
trebui s aib loc n mod brutal,
dur. Iar pentru aceasta trebuie
desemnat o persoan cu for,
ce poate finaliza activitatea. Altfel,
problema va reapare n scurt timp i
e posibil s produc efecte nedorite
mult mai mari.
O alt posibilitate ar fi i aceea de a
desemna o persoan cu mai puin
for, ns timpul alocat pentru
instruirea acesteia va fi mai mare.
Deoarece aa cum, nainte de a
smulge buruianul, se poate uda
terenul i astfel va fi mult mai uor
de plivit chiar i de ctre o persoan
fr prea mare putere, tot la fel i
sarcinile pot fi executate de ctre
persoane cu mai puin experien,
ns n cazul acesta va trebui s li se
explice mai detaliat ceea ce trebuie
s fac, precum i modul cum

trebuie finalizat, adic va trebui s


se investeasc mai multe resurse n
procesul de formare a angajatului.
Analiznd cu atenie sensurile
proverbului de mai sus, se poate
observa cu uurin c acestea se
regsesc, ntr-o proporie destul de
mare, i n proverbul roman Unum
castigabis, centum emendabis (dac
reprimi o greeal, corectezi o sut de
greeli), de aceea putem acompanie
c, aplicate n mod corespunztor n
interiorul companiei, principiile de
management deduse din cele dou
proverbe ne vor ajuta s identificm
corect i s eliminm erorile ce pot
aprea n cadrul acesteia.
Concluzie
ncearc, n permanen, s ocoleti
rul (fie c este vorba de oameni, fie
c este vorba de aciuni), iar pentru
situaiile n care nu reueti acest

135

lucru gsete metode de eliminare


din rdcini a acestuia.
Principii generale
Managerul stabilete metode clare
de identificare a erorilor nc din
faz incipient.
Managerul
implic
pentru
determinarea acestora persoane de
pe toate nivelurile ierarhice.
136

Managerul traseaz metode clare


de rezolvare (protocoale) pentru
fiecare greeal aprut. Metoda
trebuie ns aleas cu grij deoarece
trebuie s existe o legtur direct
ntre cauz i metoda de eradicare:
o metod prea dur va genera
efecte mult mai mari dect cele
necesare i implicit costuri mai mari,
iar o metod blnd i va dovedi
ineficiena n scurt timp.

Managerul asigur ntotdeauna


climatul potrivit pentru identificarea
i eliminarea greelilor; att din
punct de vedere material, ct i
uman (al sistemului de comunicare
i al sistemului de motivare adoptat
n cadrul companiei).
Managerul
cere
managerilor
executivi s le explice angajailor,
nainte de a le comunica sanciunea,
ce au greit i ce consecine vor avea
aceste greeli.
Principii executive
nsuete-i
bine
planul
de
aciune impus de Manager pentru
diminuarea/eliminarea deficienelor
din cadrul companiei.
Stabilete mpreun cu acesta
persoanele din cadrul companiei
care te vor ajuta la implementarea
acestui plan de aciune.

Deleg corespunztor sarcinile i


verific n permanen gradul de
finalizare al acestora.
Asigur n permanen un teren
prielnic desfurrii activitii,
adic asigur echipamentul material
necesar
pentru
ndeplinirea
sarcinilor.
Fii
ntotdeauna
atent
cum
sancionezi o persoan pentru c
aceasta nu poate fi tratat n acelai
fel ca i o unealt. Astfel, dac n
cadrul unui proces tehnologic, o
simpl nlocuire a unei piese uzate va
conduce la restabilirea echilibrului
procesului, n cazul unei persoane
lucrurile sunt mult mai complexe.
Pentru ndreptarea greelii produs
de aceasta va trebui astfel s i aloci
suficient timp pentru a-i explica
greeala i a te asigura c a neles-o
iar apoi, singur sau mpreun cu
aceasta, s stabileti i metodele de

corectare a greelii.
ncearc s nu iei decizii radicale
n ceea ce privete ndreptarea
angajailor, ci mai nti fii deschis
n comunicare. Astfel vei putea s
nelegi cauzele i s gseti soluii
optime.
Dup ce ai identificat i ai smuls iarba
rea, ai grij unde o arunci deoarece,
pe teren prielnic, e posibil ca aceasta
s prind rdcini mai puternice i
s creasc cu mai mult for. De
aceea f cunoscut greeala la toate
persoanele din firm i urmrete
cu atenie desfurarea activitii
i dup eliminarea acesteia pentru
c e posibil s reapar, iar n acel
moment devine foarte important ca
identificarea ei s fie fcut n stare
incipient.

137

Necesitatea respectrii Principiului


Esenial Iarba rea nu trebuie tiat,
ci smuls
Dac nu vei smulge iarba rea din
rdcin, vei constata ca peste scurt
timp te-a npdit.

138

Omisiuni
ntr-adevr, iarba rea trebuie
smuls din pmnt i nu tiat,
ns trebuie avut grij i unde o
vom arunca dup ce va fi smuls
deoarece, pe teren prielnic, aceasta
poate s se prind din nou.

. ncetul cu ncetul se face oetul


Transpunere n management - Las
fiecrei activiti perioada necesar
realizrii ei. Fii rbdtor n atingerea
rezultatelor.
Dicionar
NCT, NCET, ncei,-te, adj., adv. 1. Adj.
Fr vitez; linitit, lin, domol. (Despre
oameni) Care reacioneaz cu ntrziere,
care face ceva n ritm lent. (Despre
judecat, gndire) Care raioneaz cu
greutate; greoi. 2 Expr. (ncetul) cu ncetul
sau ncet-ncet = puin cte puin, treptat,
cu timpul. Lat. qu(i)etus.
FABRIC, fbric, vb. I. Tranz. A produce
o marf n serie i n cantiti mari,
prelucrnd materia prim ntr-o fabric,
ntr-o uzin etc. P. gener. (Fam.) A face,
a confeciona, a realiza. Fig. A nscoci, a
plsmui, a inventa. Din fr. fabriquer, lat.
fabricare.
OT s.n. Lichid cu gust acru, obinut prin
fermentarea acetic a vinului, a berii etc.

sau prin diluarea cu ap a acidului acetic


concentrat, ntrebuinat n alimentaie
drept condiment sau conservant. Expr.
(Fam.) A face pe cineva cu ou i cu oet = a
batjocori, a ocr pe cineva. Din sl. oct.

Sensuri
Procesul de obinere a oetului este
cunoscut de cnd lumea. Vinul diluat
cu ap i lsat la o temperatur
constant va deveni oet.
Oetul nu are n general un termen
de valabilitate bine determinat,
acesta putnd fi folosit pe perioade
ndelungate de timp. ns pentru
aceasta procesul de fabricaie
trebuie s dureze ct mai mult,
iar materia prim s fie cea
corespunztoare.
La fel este i cu oamenii, cu ct
pregtirea acestora este mai variat,
cu att i vor putea folosi mai bine
abilitile i ndemnarea n diverse

139

activiti desfurate i vor putea


fi angajai n cadrul unei companii
pentru perioade mai mari de timp.

140

n ceea ce privete fabricarea


oetului, acesta este un proces
care nu necesit prea mult atenie
deoarece se poate face i singur,
totui este recomandat s verifici
n permanen stadiile prin care
trece, deoarece e posibil ca acesta
s atrag diverse insecte (cum este
de exemplu musculia de oet) care,
aparent inofensive, pot s strice
oetul.
De asemenea, dei obinerea
oetului se bazeaz pe un proces de
fabricaie relativ simplu, totui dou
elemente sunt eseniale n cadrul
acestuia: calitatea materiei prime i
timpul destinat acestuia.
Astfel, n ceea ce privete materia
prim ai grij s nu foloseti o calitate

mai bun dect cea necesar pentru


c e posibil fie ca preul materiei
prime s fie mai mare dect preul
de vnzare al oetului i atunci
aceast opiune de utilizare devine
nerentabil, fie oetul se va strica i
atunci vina va fi a ta i nu a vinului
folosit.
De asemenea, ai grij i de unde
achiziionezi aceast materie prim,
deoarece e posibil ca descrierea
elementelor calitative ale acesteia
de pe etichet s nu corespund
cu ceea ce este n realitate. Ia de
asemenea n calcul i posibilitatea
de a o produce singur (mai ales
dac eti avantajat de condiiile de
mediu din zon: relief, clim, for
de munc specializat).
La fel este i cu angajaii din cadrul
unei companii: rezolvarea de sarcini
sub calificarea i experiena acestora
i va demotiva n timp i, fie vor

pleca din companie, fie sarcinile


respective nu vor fi rezolvate
corespunztor deoarece atenia i
interesul acordate acestora nu va fi
suficient de mare.
n ceea ce privete timpul destinat
pentru fabricarea acestuia ai grij ca
acesta s fie cel corect, deoarece o
perioad mai ndelungat de timp
nu i va garanta o calitate mai bun
ci, dimpotriv, e posibil ca acesta s
se transforme n ceva nefolositor
sau s treac perioada cnd i era
necesar produsul finit.
Concluzie
Pentru a ajunge s-i formezi o
firm puternic pe pia ai nevoie
de oameni buni, mult rbdare i
perseveren.

Principii generale
Managerul pregtete personal
care s poat ndeplini sarcini n cel
puin dou domenii adiacente sau
angajeaz de la nceput dac nu
i permite s suporte costurile cu
educarea acestuia. Va putea astfel
s substituie cu uurin personalul
lips n anumite perioade limitate
de timp (de exemplu n perioada
concediilor sau a srbtorilor).
141

Managerul aprob n interiorul


companiei diverse faciliti, n special
nefinanciare, pentru fidelizarea
angajailor (de exemplu acordarea
a dou zile libere pe an, pe lng
concediul de odihn, pentru fiecare
angajat sau posibilitatea de a lucra,
o zi pe lun, din orice alt locaie).
Va obine astfel greu, dar sigur, un
oet de bun calitate.
Managerul cerceteaz atent piaa

i ncearc s-i ndrepte activitatea


spre a furniza servicii i produse ce
pot oferi trinicie oricrei afaceri,
aa cum i oetul poate prelungi
termenul de consum al alimentelor,
prin conservarea acestora.

142

Managerul
implementeaz
n
cadrul companiei strategia pailor
mruni dar ine cont c aceasta
nu se poate folosi cu succes n toate
situaiile. Chiar dac este o metod
sigur, Exist totui situaii n care
costurile aferente acesteia s fie
mult mai mari dect cele obinute cu
vnzarea sau nchirierea produsului/
serviciului obinut prin aceast
modalitate, i astfel s nu poat fi
recuperat investiia.
Managerul supravegheaz cu foarte
mare atenie procesele din cadrul
companiei pentru a evita scparea
de sub control a situaiei (aa cum
de exemplu i oetul se poate

transforma n ceva nefolositor).


Managerul ferete compania de
musculiele care i dau trcoale
deoarece, chiar dac nu i pot
falimenta afacerea, pot totui s i
strice imaginea pe pia
Principii executive
Planific-i atent activitile, faptul
c le aloci o perioad mai mare de
realizare nu nseamn c eficiena
acestora va scdea, ci c finalizarea
acestora, ncetul cu ncetul, va
duce la obinerea oetului bun.
Stabilete, mpreun cu membrii
echipei, care este tipul oetului pe
care vrei s-l obii, deoarece numai
n acest fel vei putea obine de la
acetia implicarea de care o s ai
nevoie.
Ai grij ns s cunoti procesul de

fabricaie deoarece necunoaterea


drumului ce trebuie parcurs va
conduce inevitabil la risipirea inutil
a energiei i va genera costuri foarte
mari, ce nu vor putea fi recuperate.
Asigur-i, pe lng necesarul de
resurse umane i necesarul de
utilaje de care ai nevoie pentru a
putea fabrica oetul.
Nu-i pierde rbdarea atunci cnd
lucrurile se mic greu i nici nu
pierde din vedere obiectivul final,
deoarece este singurul care te poate
motiva pentru finalizarea activitii
aa cum ai prevzut.
mbuntete performana echipei
atribuind sarcini cu grade progresive
de dificultate i prin traininguri
continue.

Necesitatea respectrii Principiului


Esenial ncetul cu ncetul se face
oetul
Respectarea principiului de mai sus
confer durabilitate i stabilitate n
timp pentru o afacere.
Omisiuni
Obinerea oetului de sintez are un
timp foarte scurt de fabricaie.
143

j. Jarul potolit te arde!

Sensuri

Transpunere n management - Nu
te lsa nelat de aparene

Jarul este n cazul unui incendiu


stadiul final al arderii dup care
stingerea este iminent.

Dicionar
JAR s.n. Grmad de crbuni n stare de
incandescen care ard fr flacr; jeratic,
jrgai (1), jeg (2), jarite. P. ext. Ari,
dogoare. Fig. Fierbineal, febr; suferin
arztoare. Din sl. ar.
144

POTOLT, -, potolii, -te, adj. Lipsit de


intensitate, de agitaie; linitit, domol;
aezat, blnd. (Despre mers) ncet,
fr grab. (Despre foc) Care arde fr
vlvti; mocnit, stins; (despre lumin)
palid, difuz. (Despre sunete) Slab, stins,
ncet, molcom. (Despre ape) Fr valuri
mari, lin. V. potoli.RDE, ard vb. III. I.
Intranz. (Despre foc) A fi aprins. II. 1. Tranz.
A da foc, a bga n foc. Expr. A arde cu
fierul rou = a) a face (unui animal) un
semn cu un fier nroit n foc; b) a nfiera; a
stigmatiza (pe cineva). Lat. ardere.

Jarul este pentru un buctar sursa de


cldur pentru prepararea termic a
ctorva feluri de bucate.
i ntr-un caz i n altul, apropierea
de jar se poate traduce cu arsuri
grave.
Jarul potolit te arde pentru c dei
aparent potolit, el are suficient
energie caloric pentru a frige o
friptur (n consecin te poi arde).
Jarul potolit te arde pentru c de
foarte multe ori i se pare inofensiv.
Jarul potolit te arde pentru c jarul
nu face distincie ntre o friptur
i un om. De aceea, este bine s

acordm o atenie sporit oricrui


element incandescent sau care
poate ajunge la aceast stare ntr-o
perioad scurt de timp, deoarece
este mai bine s previi dect s
tratezi.
Transpus n management, proverbul
ne nva s fim prevztori,
indiferent de ct de clar sau simpl
ni se pare situaia pe care o analizm.
Astfel, aa cum este bine s suflm
peste crbunii ncini ca s vedem
dac acetia se mai aprind la fel este
i n cadrul unei companii: trebuie
testate toate cauzele i efectele unei
aciuni nainte de a lua o decizie.
Important de reinut este faptul
c trebuie s suflm cu putere,
i eventual s cerem ajutorul i
altcuiva, pentru a putea fi siguri
c jarul nu mai are fora de a se
aprinde. n interiorul unei companii,
acest lucru se traduce prin faptul

c, nainte de a lua o decizie, este


bine s te bazezi att pe propria
capacitate de analiz i sintez, ct i
pe sfaturile primite de la persoanele
din echip.
O alt modalitate, de data aceasta
cu o durat de rezolvare mai rapid,
ns cu ceva mai multe resurse
implicate, este i de a turna ap
peste jar. Vom fi n acest fel siguri
100% de faptul c jarul nu se va mai
putea aprinde. Riscurile n aceast
situaie sunt minime (cum ar fi
de exemplu posibilitatea de a sri
picturi de ap pe hain) i au un
efect minor asupra noastr. Evit
ns utilizarea acestei metode dac
tu consideri c o s mai ai nevoie
pe viitor de vreun crbune aprins,
pentru c este ireversibil.

145

Concluzie
nva s te uii chiar i n zonele
unde aparent totul e calm.
Principii generale
Managerul
evit
ntotdeauna
situaiile n care se poate arde el
sau compania.

146

Managerul ia seama la persoanele


cu care colaboreaz; dac ncepe
s le simt cldura, este mai bine
s pstreze o distan considerabil
pentru a se feri de arsur.
Managerul tie c orice problem
i orice firm, orict de mic, va
prelua din caracteristicile celui care
a condus-o, aa cum i jarul preia din
caracteristicile focului i are putere
s te ard. De aceea el nu se las
niciodat nelat de aparene.

Managerul evit s ia decizii


radicale ntr-o afacere deoarece
ireversibilitatea acestora poate,
la un moment dat, s-i afecteze
negativ aceast afacere.
Managerul poate totui hotr s
apeleze i la astfel de msuri. n acest
caz el elimin toate componentele
nefolositoare rmase n urm ca
s nu l ncurce n desfurarea
activitilor viitoare.
Principii executive
Ia n considerare sfaturile celor din
jur, chiar dac n primul moment,
nu i se pare c-i demonstreaz
aplicabilitatea; este bine s le reii
i s extragi din ele elemente utile
pentru diverse situaii.
Fii precaut n fiecare situaie! Este
mai bine s analizezi lucrurile
temeinic nainte s iei o decizie,

dect s supori apoi consecinele


generate de aceasta.
Implic mai multe persoane n
analizarea problemelor; e posibil ca
acestea s dein mai multe resurse
informaionale necesare dect deii
tu n momentul acela (aa cum
discutam mai sus despre cei care
pot s sufle n jar).
Ai grij cum te pori cu angajaii,
deoarece ntotdeauna aciunile
ntreprinse de acetia vor fi efectul
a ceea ce faci tu i a atitudinii tale
asupra lor.
De aceea, pentru a nu ajunge s
te ard, fii atent la fiecare mic
schimbare n atitudinea acestora (fie
c este pozitiv, fie c este negativ)
i ncearc s gseti, mpreun
cu acetia, cauza sau cauzele
care au generat-o i modaliti de
mbuntire sau stopare a acesteia.

nva-i s-i comunice eficient


propriile mulumiri sau nemulumiri
pentru a putea identifica din timp
potenialele probleme ce pot s
apar.
Fii deschis i sincer ntotdeauna cnd
vorbeti cu acetia pentru a reui s
menii un sistem comunicaional
eficient.
Necesitatea respectrii Principiului
Esenial Jarul potolit te arde!
Daca nu vei nelege c etapa final
a unui proces poate reprezenta
nceputul unui alt proces, vei sfri
prin a te arde cu propriile mijloace
i resurse
Omisiuni
Jarul potolit te arde numai dac nu
iei n considerare gsirea de soluii
reale de evitare a accidentelor.

147

l. Leneul mai mult alearg,


scumpul mai mult pgubete
Transpunere n management
Alege ntotdeauna responsabilitatea
i calitatea.
Dicionar

148

LNE, -, lenei, -e, adj., subst. 1. Adj.,


s.m. i f. (Om) cruia i lipsete dorina,
plcerea de a munci, de a fi activ, cruia i
e lene; (om) trndav. 2. Adj. Care trdeaz,
exprim lene. Gesturi lenee. Care este
domol, ncet. Mersul lene al melcului. 3.
S.m. (La pl.) Familie de animale mamifere
din America de Sud, cu corp robust, cu
membre prevzute cu gheare puternice i
arcuite, care se mic ncet i stau zile ntregi
agate pe aceeai creang (Bradypodidac);
(i la sg.) animal din aceast familie. Lene
+ suf.-e. (2) Calc dup fr. paresseux, germ.
Faultier.
ALERG alrg, vb. I. Intranz. 1. A merge
repede; a goni; a fugi. 2. A fugi dup cineva
sau ceva pentru a-l ajunge, a-l prinde.
Tranz. A fugri pe cineva. 3. A se grbi ntr-o

direcie sau ctre un scop. A recurge la


cineva ca la o surs de ajutor, de asisten.
A umbla dup treburi. 4. A umbla de colo
pn colo, fr o int precis. Tranz.
(Pop.) A cutreiera, a strbate un loc. 5. A
participa la probele de alergri n cadrul
unei competiii sportive. Lat. allargare
(< largus).
SCUMP, -, scumpi, -e, adj. 1. (Despre
lucruri) Care se vinde sau se cumpr la
un pre ridicat; costisitor; (despre preuri)
mare, ridicat. (Despre oameni) Care cere
preuri mari. 2. (Despre lucruri) Valoros,
preios, de pre. Daruri scumpe. 3. (Despre
fiine) Foarte drag, iubit. 4. (nv. i pop.)
Zgrcit. Expr. (A fi) scump la vorb = (a
fi) tcut. A fi scump la rs = a rde rar, a
fi posac. A fi scump la vedere = a se arta
rar n societate, printre ceilali oameni; a fi
greu de gsit. (Substantivat) Leneul mai
mult alearg, scumpul mai mult pgubete.
Din sl. skonp.
PGUB, pgubesc, vb. IV. Intranz. A suferi
o pagub, a fi lipsit de un bun sau de un
ctig. Tranz. A pricinui cuiva o pagub; a
lipsi pe cineva de un ctig sau de un bun al
su. Din pagub.

Sensuri
n cazul proverbului de sus, nu tim
exact dac proverbul s-a nscut din
poveste sau povestea s-a nscut
din proverb, cert este c el exist
n limba romn i n nelepciunea
popular, iar sensurile acestuia
sunt multe, se deduc uor i se pot
aplica n viaa de zi cu zi, att n
relaiile interumane, ct i n cele de
business.
Avem astfel dou elemente aparent
antitetice: leneul i scumpul care,
n contextul de fa, vom vedea
c subliniaz de fapt aceeai idee:
lucrul bun se poate obine numai
prin efort susinut, orice modalitate
de evitare a acestuia nu va duce
dect la depunerea unui efort
suplimentar i mai mare pentru
ndreptarea rului fcut.
Astfel, dac ne gndim la o persoan

lene, probabil c ne vine n minte


imaginea unei persoane srace,
care din cauz c i este lene s
munceasc, poate s ajung, n cel
mai bun caz, s fie ntreinut de alte
persoane, din mil.
Scumpul pe de alt parte, poate
fi tradus cu termenul zgrcit (se
scumpete la tre i se ieftinete
la mlai), cel care aloca resurse
suficiente de la nceput, urmnd
ulterior s piard.
ns, ceea ce m-a determinat s
afirm mai devreme c elementele
sunt aparent antitetice este faptul
c, dei pleac din dou puncte
diametral opuse, totui punctul de
ntlnire este acelai.
n interiorul unei societi leneul
poate reprezenta cu uurin
angajatul. Astfel, ntr-o firm,
angajaii lenei te fac s pgubeti

149

mai mult prin timpul pe care l pierd,


al lor i al tu n mod implicit.
Alergatul i paguba se ntlnesc
n cadrul unei companii n care
managerul nu a alocat suficiente
resurse i a adus oameni nepregtii
i/sau lenei. Astfel managerul s-a
scumpit la alegerea resursei umane
i a sfrit prin a nu avea cu cine s
realizeze produsul finit.
150

Cazul n care managerul alege o


materie prim de slab calitate,
duce la obinerea unor produse slab
calitative i implicit la pagub.
Pentru a evita apariia acestor
efecte nedorite, managerul trebuie
s nu fie scump, adic trebuie
s cheltuiasc eficient resursele
financiare de care dispune, s
investeasc n calitatea produselor
achiziionate i nu n cantitatea
acestora, deoarece
economia

pe care acesta consider c o face


va avea efecte numai pe termen
scurt; trebuie s i dea seama n
permanen c este mult prea srac
ca s i permit lucruri ieftine.
Concluzie
Evit materia
prim de slab
calitate, alege oameni competeni
i asigur-le condiii bune de lucru,
mediu motivant i echipamente
performante.
Principii generale
Managerul alege cu atenie oamenii
din firm, discut cu ei nainte de
angajare despre realizrilor lor
de pn n acel moment i cere
recomandri de la fotii angajatori;
el observ astfel stilul lor de lucru i
timpul pe care l dedic activitilor
profesionale.

Managerul implementeaz n cadrul


companiei metode prin care s evite
lenevirea, cum sunt de exemplu
rapoartele zilnice de activitate,
pentru c e posibil ca angajaii s se
leneveasc atta timp ct nu sunt
supravegheai.
Managerul nu alege materia prim
cu zgrcenie; el ine ntotdeauna
cont la achiziionare de raportul
corect calitate pre, ns sub condiia
asigurrii calitii minime impuse de
fluxul productiv.
Managerul aloc resurse pentru
achiziionarea de echipamente,
ustensile i instrumente rezistente,
ca s nu fie nevoit s le schimbe
foarte des. El realizeaz eventual o
selecie a celor care se uzeaz mai
repede moral i investete mai puin
n acestea.
Managerul investete n oamenii din

firm prin crearea de condiii propice


desfurrii activitii; un mediu de
lucru plcut poate mbunti foarte
mult productivitatea acestora.
Managerul face orarul pauzelor din
cadrul companiei i se asigur c se
respect, deoarece orice persoan
lucreaz mai bine dup un moment
de refacere.
Principii executive
ncearc s evii n cadrul
companiei pauzele prea dese i
prea lungi, deoarece acestea vor
duce la apariia strii de lene, de
delsare, ntre angajaii din cadrul
ei. Fii mai degrab darnic n ceea
ce privete crearea unui mediu
plcut desfurrii activitii fiecrui
angajat.
nva-i echipa ce nseamn
gestionarea eficient a timpului

151

pentru a-i putea mbunti


activitatea. Nu uita ns c pentru
aceasta trebuie mai nti ca tu nsui
s poi s aplici cu succes aceste
metode.
Solicit periodic de la fiecare
angajat liste cu echipamentele i
consumabilele necesare pentru
desfurarea activitii i asigur-te
c se aprovizioneaz la calitatea i
cantitatea planificat.
152

Organizeaz edine sptmnale


cu membrii echipei (de preferat la
nceputul sau sfritul sptmnii
pentru a putea avea o imagine
de ansamblu asupra activitii) n
cadrul crora se va vorbi deschis
despre stadiul la care s-a ajuns cu
rezolvarea sarcinilor i mai ales
despre calitatea acestora. n acest
fel se vor putea realiza mbuntiri
la momentul oportun i se va evita
pgubirea.

Ai grij ns ce nivel al standardelor


de calitate i ce termen de finalizare
alegi, pentru c dac acestea
sunt nerealiste, vor conduce fie
la oboseal foarte mare pentru
angajat (n cazul n care timpul de
finalizare este mult prea mic), fie la
timp consumat degeaba din partea
acestuia.
Susine-i echipa pe toat durata de
desfurare a activitii, chiar dac
uneori alergatul acestora este din
vina lor; le vei insufla fora de care
vor avea nevoie pentru finalizarea
cursei i ei i vor da seama c alturi
de tine pot s finalizeze orice lucrare.
Rezerv i pentru tine momente
zilnice de linite n care poi s faci
bilanul la ziua respectiv i s-i
planifici activitile pentru ziua sau
zilele urmtoare. ncearc, pe ct
posibil, s realizezi acest lucru la
sfritul programului sau dup ce

pleac angajaii din firm, pentru a


nu fi ntrerupt de acetia.
Necesitatea respectrii Principiului
Esenial Leneul mai mult alearg,
scumpul mai mult pgubete
Respectarea acestui principiu se
reflect n ctigarea de timp,
energie, resurse financiare i umane.

Omisiuni
Un lene care a nceput s alerge este
deja pe drumul cel bun. Scumpul
care a pgubit are deja o experien
n urma creia poate s nvee.
Mai important dect ctigul i
non-alergatul este aciunea nsi,
atitudinea pozitiv i proactiv.

153

m. Maimua n aur i purpur, tot


maimu rmne
Transpunere n management - Nu
te lsa nelat de aparene!
Dicionar

154

MAIM, maimue, s.f. 1. Nume generic


dat animalelor tropicale cu conformaia
exterioar foarte asemntoare cu a
omului, inteligente i sociabile, cu un spirit
de imitaie foarte dezvoltat. 2. (Fam.) Epitet
depreciativ pentru o persoan foare urt
sau care obinuiete s imite pe alii. Cf.
ngr. maim , tc. m a y m u n.

Stof scump vopsit cu purpur (2); hain


(domneasc) fcut dintr-un astfel de stof;
hlamid. [Var.: (nv.) prpur s.n.] Din lat.
purpura.
RMNE, rmn, vb. III. 1. Intranz. (Despre
fiine) A sta pe loc, a nu schimba sau a nu
prsi locul sau localitatea unde se afl;
(despre lucruri) a fi lsat pe loc, a nu fi dus
din locul n care se gsete. Lat. remanere.

Sensuri

UR s.n. 1. Metal preios, de culoare


galben strlucitoare, foarte maleabil i
ductil, folosit pentru a fabrica obiecte de
podoab, de art, monede (servind din
aceast cauz i ca etalon al valorii) etc.
Fig. Lucru valoros, preios. Lat. aurum.

n regnul animal, maimua face


parte din categoria celor mai bine
adaptate mamifere de pe pmnt.
Are un vz extrem de dezvoltat
i este foarte bun crtoare
datorit faptului c are degete n
loc de gheare, ceea ce o ajut foarte
mult la prins i la srit din copac n
copac.

PRPUR, purpure, s.f. 1. Culoare rounchis. 2. Materie colorat rou-nchis spre


violet (extras n vechime dintr-o molusc,
iar astzi preparat pe cale sintetic). 3.

n zodiacul chinezesc, aceasta este


descris ca avnd o capacitate
deosebit de a iei din orice

ncurctur cu faa curat, teafr i


nevtmat, fcnd apel la iretenie
i la intrigi rafinate.
Maimua se simte n largul ei n
public, la petreceri simandicoase,
deoarece este un personaj armant
i surprinztor, capabil s ntrein
atmosfera cu figurile pe care le face
i cu povetile nostime. i place s
ironizeze totul i pe cei din jur, dar
tie i s se auto-persifleze, cu o
luciditate uimitoare. Aceasta se
adapteaz rapid la orice situaie,
dnd dovad de mult abilitate.
n cazul proverbului de fa, dei
acesta ar putea fi considerat o
component a proverbului haina l
face pe om, se observ cu uurin
c nu haina face pe maimu om,
ns pentru aceasta trebuie s ai
abiliti s vezi mai mult din spatele
purpurei deoarece, n viaa de zi
cu zi, maimua poate fi asociat cu

omul iret, iar pentru a-i da seama


de inteniile acestuia trebuie s tii
s citeti oamenii foarte bine, ca
s nu te pcleasc.
O citire ct mai bun a acestora se
va putea realiza ns numai n urma
unei experiene bogate, deoarece
capacitatea de a nelege i cunoate
o persoan se poate dobndi numai
n timp, nefiind noiuni despre care
s existe informaii concrete.
155

n ceea ce privete aurul i purpura


din cazul de fa se observ cu
uurin c aceste elemente nu
sunt alese la ntmplare deoarece
maimua i dorete s poat atrage
privirile celor din jur, pentru a
sublinia mai bine ideea de opulen,
de nevoie de a iei n eviden nu
oricum, ci cel mai bine (adic a
nltura, pe oricine s-ar mbrca la
fel pentru a se face cunoscut).

Avem astfel n cazul de fa o


descriere complet a omului viclean
care, nzestrat cu mult inteligen
dar i cu mult falsitate, ne poate
convinge cu uurin de tot ceea
ce dorete. Cu toate acestea, din
partea noastr ar trebui s existe
ns mai mult nelepciune ca s
putem trece peste toate ncercrile
farnice venite din partea lui.
Concluzie
156

Un alt proverb spune c aparenele


neal. Indiferent de cum ne
mbrcm sau ct de fastuos ne
prezentm, singurele lucruri care ne
vor oferi o sustenabilitate real vor
fi cunotinele i abilitile noastre.
Principii generale
Managerul este atent la ce persoane
angajeaz n cadrul societii; el
ncearc s le dea la o parte aurul

i purpura n momentul interviului.


Managerul
nu
ncurajeaz
comportamentele farnice n firm.
El ncearc, pe ct posibil, s formeze
caractere puternice, indiferent de
nivelul de dezvoltare personal la
care este o persoan n momentul
angajrii.
Managerul nva s se comporte
nelept n orice situaie i, mai ales,
s-i analizeze nelept angajaii.
Principii executive
ncearc, pentru fiecare persoan
angajat n cadrul societii, s-i
gseti punctele forte i s o
implici n proiecte unde poate
s i le valorifice. De exemplu
capacitatea acesteia de a se adapta
cu uurin la situaii noi o va ajuta
s se integreze foarte bine n multe
echipe, indiferent de personalitatea

membrilor acestora.
Nu pune ns n aceeai echip
dou persoane mbrcate n aur
i purpur pentru c e posibil
n primul rnd ca strlucirea
costumaiei s-i orbeasc pe ceilali,
adic i ceilali membrii ai echipei
s nvee strategii i tehnici care nu
sunt etice, iar n al doilea rnd se
poate ca, la un moment dat, fiecare
s-i doreasc s fie conductor i
atunci discuiile n contradictoriu
i aciunile ntreprinse nu vor fi
benefice pentru echip.
nva s te caeri ca o maimu;
adic nva s-i foloseti corect
cunotinele i abilitile pentru
a-i ndeplini obiectivele tot aa
cum maimua i folosete degetele
pentru a urca n copaci i a-i
procura hrana.
nva s fii iret ca o maimu,

adic s poi s afli toate informaiile


de care ai nevoie, ns pstreaz-i
i nelepciunea, adic folosete
informaiile n mod corespunztor i
mai ales etic.
Fii ntotdeauna sincer n cadrul unei
astfel de discuii, adic d la o parte
aurul i purpura, deoarece numai
astfel i poi ctiga ncrederea i
loialitatea.
Necesitatea respectrii Principiului
Esenial Maimua n aur i purpur,
tot maimu rmne
Nevoia de a fi precaut n tot ceea ce
facem, pentru a evita sau diminua,
pe ct posibil, riscurile mari i
efectele negative aferente acestora.
Omisiuni
Chiar dac, n esen, maimua tot
maimu rmne, poate, n anumite

157

situaii, ai nevoie de aceasta


mbrcat n aur i purpur (de
exemplu ca s atragi clieni), de
aceea nu fi categoric n a-i refuza
serviciile, ci vezi cu atenie la ce le
poi folosi.

158

n. Nu da vrabia din mn pentru


cioara de pe gard
Transpunere n management Analizeaz atent toate elementele
nainte de a lua o decizie.
Dicionar
DA, dau, A pune cuiva ceva la dispoziie,
la ndemn, a preda cuiva ceva; a-i face
rost de ceva. Loc. vb. A da cu chirie = a
nchiria. A da cu (sau n) arend = a arenda.
A da (cu) mprumut = a mprumuta. A da
napoi = a napoia, a restitui. A da n primire
= a) a preda; b) (fam.) a muri. 2. A ncredina
pe cineva n seama, n paza, n grija, pe
mna cuiva. Expr. A da n judecat = a
chema o persoan n faa unei instane
judectoreti n calitate de prt. 4. A pune
pe cineva n posesiunea unui lucru, a preda
ceva cuiva; a-i drui. 5. A pune pe cineva la
dispoziia cuiva. Lat. dare.
VRBIE, vrbii, s.f. Pasre mic cu penele
de culoare brun mpestriate cu negru, cu
pntecele cenuiu, cu ciocul scurt, conic
i cu coada trunchiat; vrbete (Passer

domesticus). Expr. A avea minte de


vrabie, se spune despre o persoan lipsit
de judecat. Vrabia-i tot pui (i ea moare de
btrn), se spune despre o persoan care
pare mai tnr dect este. Din sl. vrabi.
CIOR, ciori, s.f. 1. Nume dat mai multor
specii de psri din familia corbului, cu
penajul negru sau cenuiu, cu cioc conic
i puternic (Corvus). Cioar pucioas =
dumbrveanc (Coracias garrulus).

Sensuri
Vrabia, pasre mic ce ne ncnt de
fiecare dat cu penele sale frumoase
i colorate i cu ciripitul su minunat
apare, n proverbul de fa, n
antitez cu cioara, pasre mare, cu
penaj negru, ce ne nfricoeaz de
multe ori cu croncnitul su.
Cu toate acestea, n proverbul
de fa cioara pare a fi mult mai
atractiv dect vrabia deoarece se
pare c persoana care are vrabia
n mn este tentat s renune la

159

aceasta pentru cioara de pe gard.


Este poate din cauz c st n firea
fiecrei persoane s alerge dup
nou sau poate din cauz c, n acel
moment, persoana consider, din
diverse motive, c cioara este mai
frumoas.

160

Dac analizm ns cele dou


motive, vom observa c primul
este luat instinctiv, sub impulsul
momentului i nu raional, aa cum
probabil c este i cel de-al doilea.
Spunem probabil pentru c se poate
ca i acesta s fie luat n urma unei
hotrri rapide sau n urma primirii
unor informaii neveridice, ce la
prima vedere par foarte valoroase.
Pentru a putea extrage ns
principiile de management din
acest proverb vom pleca att de
la situaiile prezentate anterior,
ct i de la fiecare element ce
compune proverbul. Vom avea astfel

urmtoarele ipoteze la care fiecare


va trebui s se gndeasc, n funcie
de ceea ce i dorete s obin:
Cioara - este o pasre mare, aa
c, din punct vedere cantitativ, e
posibil ca aceasta s-i ndeplineasc
cerinele.
Vrabia n schimb este mic, poi
s o mngi cu uurin i este
considerat o delicates n arta
culinar. Exprim, astfel, partea
calitativ a unei decizii.
Dei n momentul de fa partea
calitativ este asigurat, e posibil
ca aceasta s nu corespund cu
preferinele proprietarului, sau e
posibil ca acesta s fie atras de nou.
Oricare ar fi ns motivul, este clar c
va trebui s gseasc o modalitate
eficient de rezolvare a situaiei,
deoarece dorina este destul de
dificil de ndeplinit, avnd n vedere

condiiile date.

nimic va iei i n pierdere.

De aceea, n primul rnd o persoan


trebuie s stabileasc clar ceea ce
dorete s obin, deoarece efortul
i timpul investit vor fi mari i este
nerentabil ca aceste resurse s fie
consumate inutil.

- s presupunem ns c cioara nu
se sperie de nimic, iar drumul este
scurt i fr obstacole, iar noi reuim
s prindem cioara. ntrebarea care
apare n acel moment este dac
pasrea sttea pe gard ca s se
odihneasc sau este a proprietarului
gardului deoarece, dac este valabil
ultima ipotez, atunci este clar c va
trebui s o dm napoi pentru c nu
este a noastr. i din nou rmnem
n pierdere.

Astfel, posibilitile ce pot apare n


aceast situaie, sunt urmtoarele:
- las liber vrabia din mn i
ncearc s prind cioara: vrabia va
zbura cu siguran, nemaifiind anse
s o prind. Apropiindu-se de gard
pentru a prinde cioara e posibil ca i
aceasta s se sperie i s zboare, aa
c pierderea va fi total.
- de asemenea, e posibil i ca distana
pn la gard s fie foarte mare i
plin de obstacole, de aceea exist i
riscul ca persoana s[ se accidenteze,
iar pe lng faptul c nu va ctiga

- o alt variant, optimist de data


aceasta, este ca persoana s aib n
proprietate att cioara, ct i vrabia.
Acest lucru se poate ntmpla dac
lsm vrabia n grija altcuiva n timp
ce noi ncercm s prindem cioara.
Scenariul este realist i realizabil,
ns atenia cea mai mare va trebui
s o avem n momentul n care
alegem persoana care s in vrabia,

161

deoarece, dac nu este de ncredere,


e posibil ca aceasta s plece cu
ea. n afaceri aceast ncredere se
reflect n fidelitatea fiecrui angajat
demonstrat de-a lungul timpului.

162

Pe lng aceste ipoteze e posibil i


ca, n momentul n care d drumul
la vrabie, datorit faptului c nu se
mai concentreaz asupra acesteia,
proprietarul s-i dea seama c
mai exist i alte specii de psri
poate mai frumoase sau poate mai
folositoare i mai uor de prins.
La fel cum i ntr-un business poi si dai seama de restul oportunitilor
de pe pia, dac reueti s te
desprinzi de o conducere micro a
acestuia i ajungi la o conducere de
nivel macro.

Concluzie
nva s preuieti ce ai i uit-te
dup (alte oportuniti) ciori doar
dup ce i-ai securizat activitatea
curent.
Principii generale
Managerul analizeaz n profunzime
att situaia companiei, ct i situaia
existent pe pia pentru a putea lua
cele mai bune decizii.
Managerul atribuie fiecrei sarcini un
grad de risc i un nivel de importan
i le repartizeaz managerilor n
funcie de aceste criterii.
Managerul se adapteaz rapid la
orice situaie nefavorabil, deoarece
de rapiditatea cu care ia decizii i
acioneaz depinde n mod direct
situaia economic i financiar a
companiei.

Managerul nu se las nelat de


aparene i creeaz un sistem prin
care nici ceilali angajai nu vor lua
decizii nefundamentate. El solicit,
de exemplu, de la fiecare membru
al companiei, n momentul n care
ia o decizie, s completeze o fi cu
diverse ntrebri, care completat
s furnizeze: descrierea ideii, minim
dou metode de finalizare, numrul
de persoane implicate, costurile
directe i colaterale, rezultatele
ateptate, nivelul de risc i gradul de
probabilitate, etc.
Principii executive
Analizeaz cu atenie orice situaie.
Cerceteaz atent piaa pe care
activezi: vezi pentru ce produse este
cererea mai mare i oferta mai mic.
Analizeaz riscurile ce pot s apar i
gsete planuri eficiente de rspuns.

Nu te baza ns numai pe acestea


cnd iei o decizie, vezi nainte dac
poi s le i susii financiar pe toate
n acelai timp (cel mai nedorit
scenariu, ns cu anse reale de
ndeplinire).
Gndete-te de dou ori nainte de
a lua o decizie important, mai ales
dac efectele acesteia se vor reflecta
i asupra altor persoane.
Renun pentru aceasta o perioad
la propriile dorine sau, dac nu
poi, ncearc mcar s le treci pe
plan secund deoarece e posibil ca
ceea ce i face ie plcere s nu fie
considerat la fel i de ctre ceilali
Repartizeaz
sarcini
pentru
atingerea obiectivului, nu ncerca s
faci totul de unul singur pentru c, n
majoritatea cazurilor, n-ai s reueti
i consumul de energie va fi mare.

163

Ai grij ns ca aceast repartizare


s fie fcut n concordan cu
gradul de dificultate i gradul de
confidenialitate al informaiei
pentru a nu risca fie nendeplinirea
corect i complet a sarcinii, fie ca
informaiile s fie fcute publice.

164

Nu te folosi niciodat de tehnici sau


metode non etice n business pentru
a obine rezultatele dorite deoarece
acestea vor afecta imaginea
companiei.

Necesitatea respectrii Principiului


Esenial Nu da vrabia din mn
pentru cioara de pe gard
Necesitatea de a obine un profit
satisfctor cu implicare de riscuri
minime sau medii care primeaz
fa de obinerea unui profit
mare asociat n general riscurilor
mari. Rmne ns la latitudinea
fiecruia cum va defini noiunea de
satisfctor i mare.
Omisiuni
Dei riscurile ntr-o afacere trebuie
minimizate ct mai mult, totui
exist situaii cnd este bine s
renuni i la ceva ce ai sigur, dac
acel ceva nu te mai mulumete.

p. Paza bun trece primejdia rea


Transpunere n management
Acioneaz ntotdeauna pe baza
unui plan de riscuri i asigur afacerii
securitatea necesar.
Dicionar
PZ, paze, s.f. Aciunea de a pzi; mijloc
prin care se asigur pzirea. Loc. adj.
De paz = nsrcinat cu paza; de gard.
Loc. adv. n paza (cuiva) = n grija, n seama
cuiva. (Concr.) Persoan sau grup de
persoane nsrcinate s pzeasc pe cineva
sau ceva; paznic, gard. Din pzi (derivat
regresiv).
PRIMJDIE, primejdii, s.f. mprejurare,
situaie care amenin linitea, securitatea
sau existena cuiva sau a ceva; pericol;
p. ext. necaz, suprare. Loc. adj. De
primejdie = a) primejdios; b) care vestete
un pericol. Risc. Din sl. prmedije.
RU, REA, ri, rele, adj., s.n., adv. I. Adj.
Care are nsuiri negative; lipsit de caliti
pozitive. 1. (Adesea substantivat) Care

face, n mod obinuit, neplceri altora.


Expr. Poam rea sau soi ru = persoan cu
deprinderi urte. Ru de mama focului =
plin de rutate, foarte nrit. Compuse:
rea-voin s.f. = purtare sau atitudine
neprietenoas, ostil fa de cineva sau
de ceva; lips de bunvoin; rea-credin
(scris i reacredin) s.f. = atitudine
incorect, necinstit; perfidie. (Loc. adj. i
adv.) De rea-credin = incorect, necinstit,
ru intenionat. Care exprim, care
denot rutate; care este contrar binelui.
BUN, -, 1. Potrivit, apt pentru un anumit
scop; p. ext. care-i ndeplinete bine
menirea. Expr. (Adesea substantivat) Bun
de tipar (sau de imprimat) = aprobare dat
de autor, de editur, de redacie sau de
ali beneficiari pe tiparul de corectur sau
de prob, dup care ncepe imprimarea
tirajului. Bun pentru... = valabil pentru...
2. (Despre organele corpului sau despre
funciunile lor) Care funcioneaz bine.
Expr. Bun de gur = limbut. Bun de mn =
ndemnatic, abil. 3. (Despre mbrcminte
i nclminte) Care nu este uzat; p.
ext. nou, de srbtoare. 4. De calitate
superioar; p. ext. de pre, scump, nou.
Veritabil, autentic; pur. Expr. A o lua de

165

bun = a crede cele spuse; a lua (ceva) n


serios. A o ine (una i) bun = a susine un
lucru cu ncpnare. A ti una i bun = a
se ncpna n susinerea unui punct de
vedere. Lat. bonus.

Sensuri

166

Capacitatea de aprare, de protejare,


a ta i a celor din jur, a reprezentat
ntotdeauna i reprezint i n
continuare o prioritate pentru orice
societate (putem s lum aici cu
uurin, ca i exemplu, importana
care este acordat armatei, ca i
instituie, n orice ar, indiferent de
continentul unde este situat).
n secolele trecute, de modalitatea
prin care se realiza paza unei
construcii depindeau att bunurile
materiale ale unui popor, ct i viaa
oamenilor. Astfel, probabil c din
teama mare a acestora s-au nscut
acele ziduri nalte care aprau
cetatea i aezarea de cotropitori.

n prezent situaia s-a schimbat, att


din punct de vedere al obiectelor
ce trebuie aprate, ct i al
instrumentelor cu care reuim s
facem acest lucru.
Astfel c, n cadrul unei societi,
confidenialitatea
informaiei
este aspectul ce trebuie pzit
cu strnicie, deoarece aceasta a
devenit, n prezent, factorul cel
mai important, scnteia oricrei
activiti. Este, practic, ceea ce
ajut un manager s-i conduc
afacerea, att din punct de vedere
al oamenilor pe care i coordoneaz
(prin informaiile primite de la
acetia reuete s-i dezvolte
abilitile manageriale), ct i din
punct de vedere al business-ului
efectiv (informaii despre piaa pe
care activeaz, despre juctorii
care activeaz pe aceasta, despre
produsele care exist).

ns informaia nu este singurul


aspect ce trebuie pzit, alturi de
aceasta trebuie luate n considerare
att resursele materiale (mijloacele
fixe din cadrul companiei) ct i
cele umane (angajaii companiei,
n special cei care sunt pe poziii
cheie). Cu alte cuvinte, zidurile
nalte vor trebui nlate n jurul
companiei, prin metode specifice
zilelor noastre.
De aceea, pentru a realiza o
paz bun, trebuie mai nti s
rspundem la urmtoarele ntrebri:
Ce pzim?; Cum pzim?; Ct timp
pzim?
Astfel, trebuie s tim cu certitudine
ce dorim s pzim: oameni, bunuri
materiale sau bunuri financiare i
s adoptm pentru fiecare n parte
msuri specifice, adic s tim exact
cum pzim. De exemplu pentru
oameni trebuie implementat o

strategie motivaional eficient,


pe cnd pentru resursele financiare
avem nevoie de o politic de
investiii sigur.
De asemenea, n procesul de
aprare al propriilor bunuri, foarte
important devine i timpul de start
al aciunii i timpul de finalizare
al acesteia. De aceste termene va
trebui s se in cont n momentul n
care se vor stabili costurile generate
de aciunile ntreprinse, deoarece
acestea vor varia i n funcie de
perioada de timp alocat lor.
Un alt aspect important este, dup
stabilirea categoriilor de bunuri ce
trebuie protejate, i cunoaterea
terenului pe care acestea vor
trebui pzite, pentru a ne adapta la
caracteristicile acestuia.
De exemplu, este posibil s fie
necesar susinerea unei prezentri

167

168

a propriei societi sau a produselor


fabricate la sediul unui potenial
client. n cadrul sau la sfritul
acesteia exist destule anse ca
acesta s ne solicite anumite
informaii
confideniale
care,
din punctul su de vedere, s fie
considerate
obligatorii
pentru
semnarea contractului. Astfel c,
problema care se va pune n acest
moment este dac vom putea s i
le furnizm sau nu, adic dac vom
avea cunotinele i autoritatea de a
le face cunoscute.
Astfel, avnd n vedere cele
prezentate anterior, se observ
c informaiile trebuie pzite nu
numai n interior, ci i n exteriorul
companiei, de aceea, la cele trei
ntrebri
enumerate
anterior,
considerm c se mai poate aduga
nc una, i anume: Cine pzete?
Pentru rezolvarea acesteia vom
enumera, alturi de celelalte

principii executive, paii ce trebuie


urmai.
Concluzie
Pstrarea confidenialitii informaiilor
n cadrul unei companiei este
condiia esenial ca aceasta s
poat supravieui i dezvolta pe
orice pia liber, iar pentru aceasta
trebuie analizate corect i gsite
metode eficiente de unire ntre
societate&date interne &angajat.
Principii generale
Managerul
analizeaz
corect
compania i mparte pe categorii i
grade de importan ceea ce dorete
s pzeasc: bunuri materiale,
resurse umane sau financiare.
Managerul creeaz, mpreun cu
managerii executivi, o strategie de
aprare a acestora.

Managerul analizeaz veniturile


generate de fiecare echipament i
costurile aferente pentru asigurarea
acestuia.
Managerul asigur n cadrul
companiei sisteme de monitorizare
i control; el va reui s fac din
acestea zidurile companiei sale.
Managerul angajeaz juriti buni
pentru a-i ntocmi contracte bune.
Managerul este la curent n
permanen cu noutile din
domeniul juridic pentru a-i putea
proteja corect bunurile din firm.
Managerul stabilete ntotdeauna
cu grij pn la ce nivel de
confidenialitate are acces fiecare
angajat deoarece despgubirile
pe care ar putea s le obin de la
acetia cu siguran nu vor acoperi
efectele negative produse de

desecretizarea informaiilor.
Principii executive
Implementeaz, mpreun cu ceilali
membrii ai echipei, strategia de
aprare stabilit de ctre Manager.
Verific n permanen, cel puin n
prima faz, dac rezultatele oferite
de aceast strategie corespund cu
cele prevzute de tine la nceput.
Dac nu, raporteaz acest lucru
managerului i alege, mpreun cu
acesta, o alt variant de reducere
a riscurilor.
Stabilete termene clare n care vei
aplica aceste msuri. Calculeaz
pentru fiecare n parte costurile
aferente lor i compar-le cu sumele
alocate din bugetul anual.
Fii prudent n a alege oamenii crora
le dezvlui date foarte importante,

169

deoarece acetia vor trebui s aib


abilitatea de a le pstra numai
pentru ei i de a avea tiina de a le
prezenta fragmentat n momentele
cnd le este solicitat acest lucru;
adic numai att ct este necesar,
iar pentru aceasta trebuie s i
dea seama de cantitatea i calitatea
acestui necesar.

170

Documenteaz-te
ntotdeauna
nainte de a merge la un client
(sau n orice alt loc unde trebuie s
prezini date din cadrul companiei)
despre acesta i despre informaiile
pe care acesta dorete s le obin
de la tine. Te va ajuta n alegerea
persoanei potrivite pentru a face
acest lucru i, de asemenea, n
gsirea strategiilor potrivite pentru
evitarea rspunsurilor directe la
ntrebrile deranjante.
Fii ns atent ce persoan desemnezi
pentru a face acest lucru dac tu

personal nu poi pentru c aceasta


trebuie s aib rbdare s verifice
toate sursele de informare i s
aib capacitatea de a sintetiza
informaiile importante pentru a i
le prezenta.
Necesitatea respectrii Principiului
Esenial Paza bun trece primejdia
rea
Cine nu se pzete nu se preuiete.
Ce nu pzim nu preuim.
Omisiuni
E posibil ca primejdia rea s aib
anse foarte mici s apar iar paza
bun pentru aceasta s coste foarte
mult. De aceea, e bine s analizm
i probabilitatea de apariie a unui
risc nainte s adoptm decizii
financiare.

v. Vorba lung srcia omului


Transpunere
n
management
- Vorbete mai puin i vei avea
mai mult timp la dispoziie pentru
aciune.
Dicionar
VRB, vorbe, s.f. 1. Cuvnt. 2. ir de
cuvinte care exprim o cugetare; gnd,
idee exprimat prin cuvinte; spus, zis.. 3.
Expunere, istorisire, relatare. Expr. Las
vorba! sau (eliptic) vorba! = tcere! nici
un cuvnt! Ce mai (atta) vorb? = ce s
mai lungim discuia, s curmm discuia.
A (nu) da (cuiva) pas la vorb = a (nu)
lsa cuiva posibilitatea s vorbeasc. 4.
Convorbire, conversaie; discuie, taifas.
Loc. adv. Fr mult vorb = fr a crcni,
fr s protesteze. Din dou vorbe = fr
mult discuie; operativ, repede. Din vorb
n vorb = din una n alta, din discuie n
discuie.
LUNG, A fi lung n (sau de) limb sau a
avea limb lung = a vorbi prea mult i, mai
ales, a spune ce nu trebuie; a fi limbut.

(Despre mncruri) Apos, diluat. Expr.


Zeam (sau ciorb) lung = a) mncare
slab, fr gust, proast; b) vorbire anost,
fr coninut. 5. Care dureaz mult timp;
ndelungat. Silab (sau vocal) lung =
silab (sau vocal) care are o durat de
pronunare mai mare dect durata medie.
Expr. Zile (sau ani) lungi = timp ndelungat
(care s-a scurs greu). Vorb lung = vorbrie
inutil.
SRCE s. 1. mizerie, (pop.) scptare,
(nv. i reg.) tical, (nv.) scpciune,
scptciune. (A murit n ~.) 2. lips,
mizerie, nevoie, (livr.) indi-gen, penurie,
privaiune, (nv. i pop.) calicenie, calicie,
neavere, (nv. i reg.) nitot, scumpete,
ticloie, (reg.) srpanie, (nv.) mesertate,
mieltate, mielie, neputin, nevoin,
scdere, scumptate. (O acut ~ bntuia
pe atunci.) 3. v. lips. 4. nefertilitate,
neproductivitate, nerodnicie, sterilitate,
(rar) sterpciune. (~ unui teren.)
OM, oameni, s.m. 1. Fiin superioar,
social, care se caracterizeaz prin gndire,
inteligen i limbaj articulat, iar din punct
de vedere morfologic prin poziia vertical
a corpului i structura piciorului adaptat

171

la aceasta, minile libere i apte de a


efectua micri fine i creierul deosebit de
dezvoltat.

Sensuri

172

Exprimarea ideilor prin cuvinte i


mprtirea acestora cu cei din
jurul nostru au devenit dou etape
importante att n procesul de
integrare n cadrul unui grup de
persoane i al unei societi, ct i
n procesul de dezvoltare personal.
Se poate vorbi astfel despre aceast
vorb lung i ca o modalitate
de descrcare de sentimentele
negative i ncrcare cu cele bune,
primite de la asculttor.
n cadrul unei companii ns, efectele
nu vor fi ntotdeauna cele enumerate
anterior, deoarece cel ce vorbete
mult n general nu are timp s-i
aplice informaiile n practic, astfel
c nu are timp s-i sedimenteze

cunotinele dobndite pn n acel


moment i s nvee lucruri noi, iar
de aici deriv rezolvrile greite ale
sarcinilor primite.
Iar aceste efecte nu sunt valabile
numai pentru angajat, ci i pentru
manager, vorba lung a acestuia
devenind srcia companiei, de
aceea bogia ar trebui s constea
n sarcinile date, iar srcia n
timpul destinat discuiilor din
cadrul companiei (nu ne referim
aici evident la eliminare total a
acestora, ci la utilizarea eficient a
perioadei alocat lor).
Astfel c, pentru obinerea de
rezultate favorabile n cadrul unei
societi, toate aceste conversaii i
dialoguri ar trebui s mbrace forma
edinelor i a ntlnirilor, s aib un
obiectiv clar i o durat bine stabilit
anterior de ctre manager sau de
ctre persoana care le organizeaz.

Obiectivul i durata acestora vor


trebui aduse i la cunotina tuturor
celorlali participani sau persoane
implicate.
Astfel participanii vor trebui
informai din timp prin brouri
sau prin emailuri informative,
iar persoanele care se ocup de
organizarea acestora (n general
persoanele de pe poziia de asistent
manager) vor trebui s asigure toate
condiiile unei bune desfurri.
Respectnd cele dou condiii
(stabilirea
unui
obiectiv
i
delimitarea unui interval de timp,
lund n calcul pentru acesta i o
marj de eroare de 10-30 minute,
n funcie de gradul de importan
al problemelor discutate), vorba
ar trebui s nu devin lung i
ineficient.
La nivel individual aceast vorb

lung decurge din slbiciunile firii


omeneti deoarece vorba omului
este greu de oprit atta timp ct
exist o cauz care poate determina
anumite discuii i are urmtoarele
efecte: nerezolvarea eficient (n
timp util i cu maxim de rezultate) a
sarcinilor (fie pe plan profesional, fie
personal), datorit creterii timpului
alocat vorbei, apariia discuiilor
nepotrivite,
desecretizarea
informaiilor confideniale.
173

Dac pentru prima ineficien


descris modalitatea de reducere
sau eliminare a acesteia este
verificarea constant a rezultatelor i
compararea acestora cu standardele
impuse de la nceput, pentru cea
de-a doua nu exist o astfel de
modalitate facil de rezolvare, ci
trebuie alocat o perioad mai mare
de timp i investit mai mult energie
deoarece aceste discuii sunt
generate n principal de schimbrile

majore ce apar n cadrul companiei


i produc nesiguran n rndul
angajailor.

174

De aceea, pentru o rezolvare


eficient
a
situaiei,
este
recomandat eliminarea cauzei
care conduce la astfel de vorbe.
Trebuie astfel ca n momentul n
care se ia diverse decizii la nivel
de top management acestea s
fie comunicate n scurt timp i n
mod direct de ctre unul dintre
manageri, pentru a se evita apariia
incertitudinii i a situaiilor n care,
dintr-o fraz neleas incomplet se
dezvolt o ntreag ipotez ce nu are
legtur cu realitatea.
Pentru aceasta managerul va
trebui s-i aloce suficient timp
att pentru prezentarea hotrrilor
luate (coninutul acesteia, durata
de implementare, efectele acesteia,
persoanele afectate) ct i pentru

a rspunde ntrebrilor angajailor.


Justificrile oferite acestora trebuie
s fie concise i s nlture orice
form de nesiguran
Concluzie
Comunicarea n cadrul companiei
trebuie s existe n ambele sensuri
(att de jos n sus, ct i de sus n jos,
adic ntre toate nivelurile ierarhice
din cadrul companiei), s fie clar i
deschis.
Principii generale
Managerul
identific
corect
problemele companiei care vor
trebui rezolvate i le prioritizeaz
n funcie de gradul de importan
aferent fiecreia.
Managerul
solicit,
pentru
aceasta, ajutorul managerilor de
departamente.

Managerul organizeaz ntlniri


sptmnale cu toi managerii
din firm pentru a stabili lista cu
activitile ce trebuie finalizate,
precum i termenele de finalizare.
Managerul asigur un sistem eficient
prin intermediul cruia se poate
obine un feedback rapid pentru
orice problem aprut; el nltur
astfel vorba lung dintre salariai i
srcia companiei (reflectat att
din punct de vedere financiar ct i
uman, prin grupurile care se vor
forma).
Principii executive
Identific
corect
problemele
din
cadrul
departamentului,
prioritizeaz-le n funcie de gradul
de importan i transmite-le
managerului general mpreun cu
propunerile de rezolvare.

Stabilete clar grupul de persoane


care va participa la ntlnire i
asigur-te c sunt informate din
timp corect i complet despre
aceasta (att despre momentul cnd
va avea loc, ct i despre subiectele
discutate). Astfel angajatul va putea
sosi pregtit la edin i va folosi
eficient timpul destinat acesteia.
Asigur-te personal sau deleag
sarcina unui angajat, c sala unde se
va desfura ntlnirea este potrivit
att ca dimensiune, ct i ca dotare
(videoproiector, laptop, etc.).
Comunic n mod direct i n cel mai
scurt timp posibil deciziile luate la
nivel de conducere.
Explic-le clar i complet (att
motivele pentru care s-a ajuns n
aceast situaie, ct i efectele
ateptate n cadrul companiei)
pentru a nltura orice fel de

175

incertitudine n rndul acestora.


Fii deschis la propunerile i sugestiile
lor.
Expune-le calm argumentele pe
care le-ai avut n vedere n luarea
deciziilor att la nceput, cnd le
prezini situaia, ct i n momentul
n care aceti i adreseaz ntrebri
sau au neclariti.
176

Implementeaz eficient sistemul


creat de Managerul i comunic-i ori
de cte ori apare vreo problem n
aplicarea acestuia

Necesitatea respectrii Principiului


Esenial Vorba lung srcia omului
n compania n care munca va deveni
vorb, ncasrile vor deveni vnt.
Omisiuni
n cazul unui orator, mediator sau
negociator nu se poate aplica vorba
lung este srcia omului.

Partea A II-A

GHID SIMPLIFICAT DE MANAGEMENT


177

tiina (cunoaterea, nvarea) ne face mai puternici, dar nu ine loc de putere.
Puterea fr tiin este vulnerabil. tiina fr putere este inaplicabil.

Virgil Profeanu

178

Manager este n general o persoan


cu o poziie nalt de management,
care are posibilitatea s acioneze
prin ali manageri. Este acel
manager general, CEO sau President
i de multe ori antreprenor care este
implicat n coordonarea afacerii.
Cnd am extras principii generale,
am identificat sarcinile Managerului
de forma managerul trebuie s...
Practic prin principiile generale
definim ce ar trebui s fac, ce ar
trebui s se ntmple, cum ar trebui
s gndeasc un manager general
pentru ca managementul aplicat s
fie funcional i eficient.
Managerul are o privire de
ansamblu ntotdeauna, are o privire
de sus, poate s se uite i de sus n
jos punndu-i lupa aa cum acvila
poate s coboare pn jos, dac
are nevoie, dar este de preferat
ca managerul s rmn la un

nivel de top pentru ca s poat s


coordoneze nava numit companie.
Atunci cnd am extras principii
executive, m-am referit la poziii de
middle management, m-am referit
la un manager executiv, un ef de
producie, m-am referit inclusiv la
eful unei echipe de zugravi, eful
care are 4 zugravi n subordine i
crora trebuie s le direcioneze i
coordoneze aciunile de asemenea
manier nct s ating standardele
de calitate n costul i timpul
planificat.
Ce sunt principiile de management?
Principiile
de
management
sunt principiile care guverneaz
activitatea de management i pe
care le aplic zilnic.
Pe baza proverbelor anterior
analizate, am identificat mai jos

179

principiile pe care le aplic cel


mai frecvent, att la nivele de
top management, ct i middle
management.

180

V prezint o ierarhie a celor mai


utilizate principii:

2.1. Principii Generale


(Ghid pentru General Manageri)
Managerul stabilete strategia
pe termen scurt, mediu i lung
a companiei precum i gama de
produse i servicii pe care compania
le furnizeaz.
Managerul definete plaja valoric
a produselor i serviciilor, mrimea
maxim i minim a afacerii pe care
compania o deruleaz, costurile i
rata minim a profitului.
Managerul va trebui s neleag
cum i cnd s plaseze afacerile mici,
pe care le sesizeaz ntmpltor,
unor companii mai mici pe care
ulterior ar putea fie s le preia fie s
le atrag n parteneriat.
Managerul analizeaz costurile
necesare schimbrii profilului de

activitate al companiei n cazul n


care acionariatul ia o astfel de
decizie.
Managerul trebuie s selecteze
atent consilierii i persoanele care
dau soluii n cadrul companiei.
Managerul trebuie s creeze cadrul
necesar nsuirii corecte a know
how-lui, s urmreasc realizarea
unei educaii permanente n cadrul
companiei.
Managerul trebuie s creeze un
climat sigur pentru derularea
afacerilor n cadrul companiei.
Managerul trebuie s fie gata
oricnd de susinerea imaginii
companiei cu rezultate concrete, nu
doar cu vorbe i prezentri.
Managerul va stabili toate tacticile i
metodele de abordare a clienilor i

181

a concurenei.
Managerul va realiza prin consultare
cu acionariatul, planuri de
dezvoltare a companiei, ncercnd
s reuneasc mai multe companii
n cadrul aceluiai grup pentru a
asigura sustenabilitatea propriului
business.

182

Managerul va elabora planul


de dezvoltare i structurare a
companiei.
Managerul asigur cadrul necesar
dezvoltrii profesionale, armonioase
a angajailor ceea ce nseamn i
cultivarea talentelor lor.
Managerul n momentul n care
analizeaz situaia companiei, are
grij s ia n calcul toi factorii cu
influen direct sau indirect
asupra acesteia; stabilete un
sistem corect de msurare att

pentru elementele ce pot fi uor


cuantificate, ct i pentru cele ce
sunt mai greu de msurat: cercetarea
i dezvoltarea, gradul de satisfacie al
clienilor, mulumirea angajailor.
Managerul alege metode eficiente
de prevenire a riscurilor importante
i desemneaz corect persoanele
care s le implementeze.
Managerul stabilete un sistem clar
de reguli care trebuie s se repete
n cadrul companiei.
Managerul genereaz o conduit
corect a companiei n pia i
particip doar la contracte n care
valoarea execuiei este just.
Managerul va realiza pe baza Viziunii
sale planul de dezvoltare (schimbare)
pe termen scurt, mediu i lung,
creionnd strategia de implementare
a transformrii (dezvoltrii).

Managerul va fi la curent cu
tendinele i realitile pieei, i va
adapta permanent planul de aciune
al companiei.

Managerul alege cu grij drumul pe


care merge i calculeaz bine dac
se merit s ocoleasc obstacolele
sau s se de jos i s le dea la o parte.

183

2.2. Principiile executive


(Ghid pentru Manageri Executivi, n
baza limitelor lor de competen)
Managerul Executiv analizeaz
permanent costurile de producie
(materii
prime,
materiale,
consumabile, salarii, costuri cu
regia, etc.).

184

deprinderile bune, ct i deprinderile


rele ale fiecrui angajat pentru a
le introduce ca date n evalurile
periodice i anuale de personal.
Analizeaz momentul oportun de
startare a unei afaceri i determin
perioada optim de derulare.

Managerul Executiv analizeaz


concurena periodic, iar n cazul
intrrii
ntr-o
afacere
nou
analizeaz printr-un studiu de pia
avantajele pe care le are concurena
fa de propria sa companie.

Alege s lucrezi ntotdeauna cu


persoane care te completeaz
comportamental i care te pot
ajuta s te dezvoli pe plan personal
deoarece procesul de schimbare
a personalitii este dificil i se
realizeaz ntr-o perioad mare de
timp.

Stabilete cu atenie i n amnunt


paii ce trebuie urmai n rezolvarea
unei probleme. Paii astfel stabilii
vor fi discutai i negociai cu cel ce
va executa sarcina.

Evit situaiile conflictuale deoarece


o atitudine negativ va genera
ntotdeauna reacii n lan de acelai
tip. Impulsivitatea agresiv trebuie
evitat n permanen.

Monitorizeaz i nsumeaz att

Alege atent oamenii cu care lucrezi,

ai grij ca acetia s mprteasc


aceleai principii i valori pe care se
fundamenteaz compania.
Formeaz-i o echip de persoane
care pot oferi n orice moment o
soluie viabil pentru problemele
care apar i care vor oferi sprijin
fiecrui angajat.
Fii deschis la propunerile celor din
jur, indiferent de poziia ierarhic
pe care se afl, deoarece e posibil
ca ochii acestora s vad mai bine
dect ochii ti.
Folosete-i cu ncredere intuiia
dobndit n timp pentru situaii
limit, n care perioada de aciune
este foarte scurt, pentru a
eficientiza rezultatele obinute.
Alianele, indiferent de nivelul la
care se realizeaz, sunt formate cu
scopul de a crete puterea celor

care se aliaz, ns pentru atingerea


acestui obiectiv trebuie analizat
anterior, ntr-un mod unitar, aliatul
pe care l dorim i efectele pe care le
va avea asupra noastr.
Asigur eficiena acestuia n dou
direcii: cantitativ i calitativ.
Extrage permanent din strategia
schimbrii companiei aciunile pe
care s le implementezi n cadrul
schimbrii.
Monitorizeaz cu atenie resursele i
f permanent analize cost beneficiu.
Urmeaz drumul trasat de Manager
chiar dac acesta i se pare cu prea
multe buturugi.
Analizeaz cu atenie companiile
concurente i mprumut de la
acestea punctele lor puternice.
Identific corect punctele forte

185

ale personalului propriu i ale


personalului
din
companiile
concurente.
nsuete-i
bine
planul
de
aciune impus de Manager pentru
diminuarea/eliminarea deficienelor
din cadrul companiei.
Cerceteaz atent piaa pe care
activezi: vezi pentru ce produse este
cererea mai mare i oferta mai mic.
186

Analizeaz riscurile ce pot s apar i


gsete planuri eficiente de rspuns.
Nu te baza ns numai pe acestea
cnd iei o decizie, vezi nainte dac
poi s le i susii financiar pe toate
n acelai timp (cel mai nedorit
scenariu, ns cu anse reale de
ndeplinire).

Partea A III-A

SELF MANAGEMENT
187

Timpul este singura resurs pe care dac nu o consumi se pierde


i dac o consumi se ctig.
Virgil Profeanu

Self management
Self managementul este definit de ctre mine ca fiind echivalent cu autogestionarea
activitilor pe baza unor criterii predefinite de aciune. n imaginea alturat vei
observa un paralelism ntre USP (Unitile i subunitile de planificare ale unui
proiect), aplicaiile software, omul ca entitate i managementul.

188

USP
LITERE
CUVINTE
FRAZE
DEFINIII

SOFTWARE
DATE
BIT (0,1)
BYTE
KB

OMUL
SUBSTAN
PARTICULE (+, -)
ATOMI
ELEMENTE CHIMICE

MANAGEMENTUL
PRINCIPII
principii eseniale
principii generale
principii executive

ACIUNI
TASK-URI
TO DO
TEME
REZULTATE
LIVRABILE
MILESTONE
DRUM CRITIC
OBIECTIV

LIBRRIE
INSTRUCIUNI
RUTINE (FUNCII)
RUTINE (PROCEDURI)
APLICAIE
FUNCIONALITI
MECANISME
BUCLE SELF DECIZIONALE
SUIT DE APLICAII

ESUTURI
ADN/ARN
CELULE
NEURONUL
SISTEME I APARATE
MUCHI, OASE, CARTILAGII
ORGANE
GLANDE, GANGLIONI
ORGANISMUL UMAN

DOCUMENTE PROGRAMATICE
VOP
CHARTA
dicionarul normativ
PROCESE
reeta
ux
SELF MANAGEMENT
MANUALUL ENTITII

APPSHIFT SIM

ECHIPA DE LUCRU

CONTRACTUL DE HOLDING

FAZE

TOTALITATEA DOCUMENTELOR

PROIECTE
ZONA DE DEZVOLTARE

politici, strategii, linii directive

Self managementul este aplicabil att n managementului companiilor, ct i


managementului de proiecte.

3.1 Management
Managementul este o tiin, un rol,
un circuit, un angajament total, nu o
meserie!
Principalul scop n management
este atingerea obiectivelor propuse.
Doar aa vor aprea i rezultatele.
Cine nu poate obine rezultate nu
poate fi considerat manager!
Managerul trebuie s nvee
management. n management nu
exist rupturi, ntreruperi. Nu poi
fi manager doar la companie, eti
manager tot timpul. Dac acas
se produce ruptura este aproape
imposibil s o iei de la capt n
fiecare zi.
A fi un manager necesit lefuire
i nvare, adic o perfecionare
continu.

Managementul este o vocaie, un


circuit total fr ntreruperi!
Abc-ul managerului (parte a
alfabetului managerului) - Ce ai
de fcut ca manager/lucruri de
baza care trebuiesc respectate i
implementate
(abc...)
a) S faci totul pentru ca s se predea
la timp livrabilele i s te asiguri ca
sunt resurse alocate. Asta nseamn
s urmreti ca ele s fie corect
i logic planificate, s comunici
permanent att pe orizontal, ct i
pe vertical evenimentele care pot
conduce la deraierea de pe traseu,
posibilele riscuri privind predarea
cantitativ, calitativ i la timp a
livrabilelor
b) S aloci front de lucru just
oamenilor. S te asiguri c timpul

189

pontat este transformat n valoare


c) S promovezi, s ncurajezi i s
susii oamenii valoroi. S ii raportezi
periodic la departamentul HR pe
cei care nu corespund cerinelor
companiei
(...d, e, f, g, h, i, j, k, l, m, n, o, p, q,
r, s, t, u, v, w, x, y, z)

190

Managementul este o tiin, un rol,


un circuit, un angajament total, nu o
meserie!
Un manager bun va fi capabil s
stabileasc prioritile i importana
proiectelor pe care le are de
planificat, s administreze resursele
companiei i s gestioneze relaia cu
clienii.
Principalul scop n management
este atingerea obiectivelor propuse.
Doar aa vor aprea i rezultatele.

Cine nu poate obine rezultate nu


poate fi considerat manager!
Oricine poate fi manager poate
ajunge s fie i un bun manager. ns
nu oricine poate fi manager!
A fi manager nseamn a avea n tine
dorina de a vedea lucrurile care
cad n grija ta finalizate cu succes
indiferent dac asta nseamn un
efort individual sau de grup.
Activitatea
de
management
presupune respectarea pailor
planificai n tocmai.
Sistemul de management este un
circuit (mecanism) n care toate
piesele (rotiele) funcioneaz
perfect, continuu, n care nu trebuie
s se opreasc nici o roti. Este un
circuit n care oamenii i folosesc
creierul. Managerii nu sunt roboi;
ei gndesc, remediaz, anticipeaz i

prentmpin. Gndesc, remediaz


i rezolv! Gndesc, se implic, le
pas! i dac i pas, i iese!
n management trebuie s se
foloseasc un limbaj clar, simplu,
precis i cu suficiente informaii, dar
nu mai mult dect este cazul.
n rania oricrui soldat este un
baston de mareal spunea Napoleon
Bonaparte. Managerul poate avansa
pe scara ierarhic la un moment
dat, deci are nevoie s neleag
responsabilitile superiorului su.
tiina fr putere este inaplicabil.
Puterea fr tiin este vulnerabil.
A fi manager nseamn s ai tiina
aplicrii autoritii, adic s ai
puterea s spui da sau nu fr a fi
nevoie s explici.
Uneori managerul uit esena,
scopul. ncepe s se bucure de ideea

de a fi manager, nu de aciunea de
a face management. Este esenial
ca managerul s ating obiectivele
firmei.
O data pe sptmn, minim o
or, i nchide toate mijloacele de
comunicare i i cur materialele,
i face ordine n gnduri, i
face planul de aciune pentru o
sptmn.
O dat pe lun, timp de 4 ore,
se organizeaz o edin cu toi
managerii, edin n care i
mprtesc idei, informaii, nevoi i
necesitai.

191

3.2. Project Management

192

Managementul proiectelor este


tiina planificrii, a extragerii
din
contextul
unui
obiectiv
al
necesarului
de
resurse,
identificarea lor, planificarea pailor
necesari, utilizarea judicioas a
resurselor identificate i obinute,
monitorizarea
i
atingerea
milestone-urilor definite n cadrul
pailor, identificarea riscurilor,
diminuarea riscurilor sau nlturarea
riscurilor i predarea efectiv a
obiectului proiectului.
Managementul proiectelor este
tiina conducerii vehiculului numit
proiect, unde vehiculul proiect
este cea mai abstract form de
organizare a resurselor, pentru c
n fapt el exist doar de la naterea
ideii i pn la punerea n funciune
a obiectivului, dup aceea proiectul
dispare i rmne numai obiectivul.

Un cumul de aciuni prin care


resursele sunt utilizate n mod
judicios
pentru
atingerea
obiectivelor.
Este tiina aplicat a nelegerii
necesarului de resurse de care
ai nevoie pentru atingerea unui
obiectiv, care trebuie neles, definit
n cadrul unui contract.
tiina gestionrii proiectului i
tiina planificrii.
Reprezint aciunea de a conduce
proiectul i de a-l implementa
cu toate instrumentele deinute:
organizare
edine,
verificare
coresponden, alocare de sarcini,
gestionare
conflicte,
vizare
contracte, aprobare bugete.
Abc-ul Project managerului (parte
a alfabetului Project managerului) Ce ai de fcut ca Project manager/
lucruri de baz care trebuiesc
respectate i implementate

(a, b, c...)
S faci totul pentru ca s se execute
la timp task-urile i s te asiguri c
sunt resurse alocate. Asta nseamn
s urmreti ca ele s fie corect
i logic planificate. S comunici
permanent att pe orizontal ct
i pe vertical evenimentele care
pot conduce la deraierea de pe
traseu, posibilele riscuri privind
nefinalizarea proiectului sau a
etapelor intermediare n bugetul
alocat, la calitatea impus i n
termenul asumat.
S deschizi front de lucru echipelor
angrenate n proiect i s te asiguri
c se avanseaz cu utilizarea just a
resurselor. S planifici i s replanifici
innd cont de progresul real al
proiectului.
S nu te lai trt n vltoarea
evenimentelor. S i pstrezi
luciditatea, s stai deoparte, doar cu

gndurile tale. Iar gndurile s nu fie


multe, ca daca sunt multe tu iari
te pierzi. Tu s fii contiina vltorii,
s fii partea care observ, dar s nu
fii nici vltoarea, nici n vltoare. i
punnd pe coal alb 10 puncte de
sprijin, 10 idei de la care ncerci s
nu te abai, idei de care te agi cnd
vltoarea ncearc s te trag n ea
i citind zilnic acele idei, s ajungi
s te identifici cu ele. Exemple: a)
A stabilit
beneficiarul c nu se
mai fac modificri de concept; asta
e una din cele 10 idei, i cu calm o
impui i o oferi ca punct de sprijin
tuturor oricnd. b) O alt idee este
s se ntmple proiectarea n mod
natural, s evii nefirescul pentru c
nefirescul nate probleme, n timp
ce simetricul nate soluii.
(...d, e, f, g, h, i, j, k, l, m, n, o, p, q,
r, s, t, u, v, w, x, y, z)
Project Managementul este o tiin,
un rol, un circuit, un angajament

193

total, nu o meserie!
Un Project Manager bun va fi
capabil s stabileasc prioritile i
importana proiectelor pe care le
are de planificat, s administreze
resursele proiectului i s gestioneze
relaiile ntre entitile implicate.

194

Principalul
job
al
Project
Management
este
atingerea
obiectivelor propuse. Doar aa ii
poi justifica prezena. Cine nu poate
atinge rezultate concrete, tangibile,
nu poate fi considerat Project
Manager!
Oricine poate fi Project Manager
poate ajunge s fie i un bun Project
Manager. ns nu oricine poate fi
manager!
Project Managerul trebuie s
nvee management i Project
management. n management nu
exist rupturi, ntreruperi. Nu poi
fi Project manager doar la firm,

eti Project manager tot timpul.


Dac acas se produce ruptura este
aproape imposibil s o iei de la capt
n fiecare zi.
A fi Project manager nseamn a avea
n tine dorina de a vedea milestoneurile proiectului finalizate cu succes
indiferent dac asta nseamn un
efort individual sau de grup.
A fi Project manager necesit lefuire
i nvare, adic o perfecionare
continu.
Activitatea de Project management
presupune respectarea pailor
planificai cu strictee. Daca
constai c paii nu sunt buni, intri
n replanificare i apoi respeci cu
strictee noua planificare.
Project
Managementul
este
o vocaie, un circuit total fr
ntreruperi!
Sistemul de management (Project

management) este un circuit


(mecanism) n care toate piesele
(rotiele) funcioneaz perfect,
continuu, n care nu trebuie s se
opreasc nici o roti. Este un circuit
n care oamenii i folosesc creierul.
Managerii (Project managerii) nu
sunt roboi; ei gndesc, remediaz,
anticipeaz
i
prentmpin.
Gndesc, remediaz i rezolv!
Gndesc, se implic, le pas! i dac
i pas, i iese!
n management i n Project
management trebuie s se
foloseasc un limbaj clar, simplu,
precis i cu suficiente informaii, dar
nu mai mult dect este cazul.
n rania oricrui soldat este un
baston de mareal spunea Napoleon
Bonaparte. Project Managerul
care se autoperfecioneaz va urca
pe scara valorica i va coordona
proiecte din ce n ce mai complexe.

tiina fr putere este inaplicabil.


Puterea fr tiin este vulnerabil.
A fi Project manager nseamn s ai
tiina aplicrii autoritii, adic s
ai puterea s transmii i s impui
deciziile fr a fi nevoie s supui
votului.
Uneori Project managerul uit
esena, scopul. ncepe s se
bucure de ideea de a fi Project
manager, nu de aciunea de a face
Project management. Este esenial
ca Project managerul s obin
rezultatele tangibile ale proiectului.
Prin intermediul departamentelor
de arhivare i secretariat, Project
managerul trebuie s se asigure c a
luat la cunotin de orice document
aferent proiectelor pe care le
gestioneaz n calitate de PM.
Un Project manager are obligaia
de a accesa softurile informatice
i sursele proprii nainte de a face

195

cercetri n extern. nainte de a


ntreba n exterior, va cuta n arhiv
documentele pe care le ateapt
sau despre care are cunotina c
trebuie s i parvin. nainte de a
cere o informaie din exterior, va
ncerca s o obin din interior.

196

Project Managerul va contientiza


n permanen c prelungirea
deadline-urilor semnific costuri
crescute i favorizeaz ntotdeauna
creterea gradului de risc al
proiectului.
O data pe sptmna, minim o
or, i nchide toate mijloacele de
comunicare i i cur materialele,
i face ordine n gnduri, i
face planul de aciune pentru o
sptmn.
O data pe lun, timp de 4 ore, se
organizeaz o edina cu toat
echipa de proiect, edina n care i
mprtesc idei, informaii, nevoi i

necesitai
n fiecare zi de luni, managerul
se va asigura c se vor transmite
beneficiarilor adrese prin care va
reaminti c nu s-a primit rspuns la
notificrile, adresele i solicitrile
transmise ce aveau termen de
rspuns n sptmna precedent.
Notificarea va avea un format cadru
pe care l va face departamentul
juridic, care va conine i un tabel
de forma: Nr. Crt. // Nr. Adres //
Data transmiterii// Subiect// Numr
zile ntrziere primire rspuns. La
aceast adres se vor anexa toate
adresele, notificrile etc. la care nu
s-a primit rspuns.

3.3. Metodologia
Principiu: orice na i are naul.
Orice se subscrie i orice are
subscris. Oricine este supus cuiva i
oricine are pe alii supui. Orice se
poate diviza n elemente mai mici i
orice element face parte integrant
din ceva mai mare.
Metodologia este un set de principii,
proceduri, ghiduri i reete ce se
aplic pentru crearea unor valori.
Metodologia cuprinde cel puin
ghidul
meseriei,
procedura
operaional,
cteva
how-to,
proiecte model, livrabile model.
Metodologia se face aplicnd
principiile reetei la nivel de proiect,
faz, livrabil, tem, task (Planificarea
este n fapt aplicarea metodologiei
prin metoda tayloring&adjusting).

O metodologie se subscrie unui


sistem de management.
Un sistem de management se
subscrie unor principii i valori.
Metodologia
este
procedura
operaional. Metodologia are
narativ. Metodologia are scheme.
Metodologia este maximal. Pentru
un produs specific se aplic metoda
tayloring and adjustment.
Metodologia narativ este transpus
ntr-un proiectul model care conine
toate livrabilele vizibile i invizibile,
livrabilul model standardizat cu
temele aferente, tema, modelele de
teme, layouturi i alte documente
standardizate, Ghiduri i how to.
Livrabilele
n totalitatea lor
alctuiesc graficul Gantt. Cele vizibile
sunt work products i constituie
obiectul detaliat al contractului.

197

O metodologie este tayloring pentru


fiecare contract. Un contract are
ca anex extrasul de metodologe
suficient pentru buna lui derulare.
Ghidul produciei
Cnd primeti ceva de fcut planific
ct mai repede. Doar prin planificare
vei nelege dac e urgent, important
i vei aloca resurse potrivite.,
198

Trebuie:
S invitm s fim pro-client chiar
atunci cnd clientul nu nelege ce
are de fcut.
S i dm soluiile la care el nu s-ar
gndi.
S
ducem
la
bun
sfrit
implementarea proiectelor n care
suntem implicai.

Exemple
Cnd mergi la sap, orict de multe
buruieni ar fi n lanul de porumb,
ncerci s salvezi porumbul de
buruieni. Nu dai cu plugul peste
buruian i peste porumb, pentru
c dei vei scpa de buruian, vei
rmne fr porumb. Dai cu atenie
cu sapa pe lng porumb i te rogi la
Dumnezeu s dea roada la toamn.
Altfel vei mnca ap i vei bea aer.
Auxiliar
Atunci cnd te apuci de ceva,
gndete pn la capt i gndete
ansamblul.
Gndete ca un juctor de ah.
Gndete toate implicaiile posibile
ale micrilor (pailor) i ia deciziile
care duc spre rezolvare.
Dac vreodat vei vrea s blochezi,

s termini ceva, i asta se planific.


Se face dup un plan respectnd
principii i urmrind rezultate.

nva s nu iroseti resursele


tale, resursele clientului, resursele
universului.

Revenind la exemplul cu lanul de


porumb. Dac vreodat vei nelege
c porumbii nu mai pot fi salvai, c
buruienile sunt att de dese i de
nalte nct nu mai ai ce face, nainte
de a bga plugul n glie, bagi coasa
i buruienile mpreun cu porumbul
le vei folosi ca furaj pentru animale.

nva s fructifici orice situaie i


s scoi din orice materie prim un
produs finit utilizabil, un livrabil pe
care s l poi vinde.
nva s transformi timpul n valori.

199

3.4. Reeta
n fiecare zi i de fiecare dat
cnd reiei lucrul la ceva, pune-i
ntrebrile: cum pot finaliza mai
repede? mai bine? mai ieftin?
i de fiecare dat aplic rspunsul pe
care l-ai dat.
REETA n zece pai (reeta este
CHEIA)
200

Un manager/ Project manager,


trebuie s cunoasc i s aplice
reeta pentru obinerea cu succes, a
oricrui livrabil:
1) Planificarea obinerii livrabilului;
2) Informarea n cadrul creia ne
culegem informaiile;
3) Abordarea constituie modul n
care ne culegem informaiile despre

un livrabil i modul n care atacm


problem. Un mod de a aborda o
problem este edina. Un alt mod
de a aborda o problem este cu
creionul pe hrtie. Un alt mod de a
aborda o problem este o discuie
cu un verificator. Un alt mod de a
aborda o problem este o analiz a
unui livrabil similar;
4) Soluionarea reprezint cheia
realizrii livrabilului. Soluionarea
este cel mai important moment
din fiecare faz pentru fiecare
specialitate. Soluionarea este
scnteia. Soluionarea nseamn
utilizarea tuturor cunotinelor
tehnice pe care le ai i a ntregii
experiene,
aplicate
pentru
problematica despre care tocmai
te-ai informat i pe care ai abordat-o
corect;
5) Replanificarea se face atunci
cnd datorit elementelor noi

aprute n timpul informrii,


abordrii i soluionrii trebuie
fcut o reealonare a termenelor
de realizare a livrabilului.
6) Verificarea soluiei prin
comparaie, prin simulri, prin
scenarii, prin consultare cu experi i
evaluatori;

9) Coroborarea cu celelalte
specialiti care nseamn
corelarea tuturor specialitilor n
scopul crerii unui livrabil care se
ncadreaz armonios n peisajul
celorlalte livrabile;
10) Predarea n care livrabilul este
predat beneficiarului

7) Realizarea efectiv care


nseamn transpunerea n plan fizic
a livrabilului care pn acum exista
doar ca idee, ordin, schi sau proiect.
Aceast etap presupune mult
munc i transpiraie. Pentru cele
mai multe din livrabilele companiei
au fost elaborate proceduri de lucru
care aplicate uureaz munca de
realizare a livrabilului.

Reeta (fia de producie) - este un


document ce conine ingredientele
(input-urile) i paii tehnologici
necesari obinerii unui produs finit
(livrabil).

8) Autoverificarea care se
efectueaz prin folosirea metodei
da capo al fine;

Fiecare farmacist folosete la


realizarea unui medicament o
reet.

Orice buctar profesionist sau nu


folosete reete, fie c sunt scrise
de alii, fie c sunt scrise de el. Fr
reet nu iese mncarea bun.

201

202

Fiecare constructor folosete la


realizarea betonului o reet.

S vedem cum folosim aceast reet


pentru realizarea unor livrabile:

Eu nsumi am folosit reeta la


realizarea acestei cri care este
un livrabil ce face parte din faza
execuie, din proiectul publicaii
VP din obiectivul numit creaie
personal din zona de dezvoltare
numit Virgil Profeanu.

A) O grmad de lemne adus acas


din pdure

Folosesc reete de zece ani


i fcnd aceasta am obinut
rezultate remarcabile. Reeta este
documentul ce conine inputurile i
paii necesari obinerii unui produs
finit pe care noi l numim livrabil. n
primul rnd trebuie ca fiecare dintre
noi s ne focusm pe un livrabil.

A) Livrabilul grmada de lemne face


parte din faza pregtirea pentru
iarn, din proiectul numit anul n
curs, din obiectivul numit familie,
din zona de dezvoltare numit viaa
mea.

Dac omul nu nelege c tot ce face


n viaa lui de zi cu zi trebuie s se
transforme n ceva palpabil, omul
acela va fi un om pierdut pentru
companie i va fi pierdut i pentru el.

B) O sup
C)Un
livrabil
n
cadrul
departamentului de proiectare

Paii sunt simpli: dup ce mi-am


planificat (1. PLANIFICAREA) s
aduc acas o grmad de lemne
m informez unde sunt pduri (2.
INFORMAREA) n care se fac tieri
i care este preul unui metru
cub de lemne. Apoi m interesez

ce esen de lemn ar fi mai bine


s folosesc: plop, salcm sau
stejar. Acum abordez problema i
m gndesc (3. ABORDAREA) la
diferitele variante de a tia copacii
i de a-i aduce acas, dac merg
dimineaa sau dup amiaza, dac
pun un cal sau doi cai la cru, dac
dup ce aduc lemnele acas ncep
deja s le stivuiesc sau fac aceast
operaie dup ce le aduc pe toate.
Urmeaz soluionarea problemei
ceea ce nseamn c m hotrsc
(4. SOLUTIONAREA) s tai n pdure
salcm, s aduc lemnele acas cu
crua cu un cal i c voi stivui lemnele
dup ce le aduc pe toate. Dac
pdurarul nu lucreaz sptmna
n curs i nici cea viitoare trebuie
s fac o replanificare a doborrii
copacilor (5. REPLANIFICAREA) i
a transportului lor. n continuare
verific c soluia adoptat este
cea mai bun, c preul lemnelor

n raport cu puterea caloric este


bun, c banii care trebuie pltii
pentru transport sunt un procent
rezonabil (6. VERIFICAREA) din
costul lemnelor, etc. Urmeaz etapa
de realizare efectiv a livrabilului,
merg n pdure, dobor trei copaci
(7. REALIZAREA) sunt cunoscute
poveti n care omul a mers la
pdure, a pus crua i a dobort
copacul direct n cru ca s nu
se mai munceasc s-l ncarce
deci i dau jos, i toc mrunt astfel
nct s pot eu i cu ajutorul meu
sau dac sunt singur, eu singur,
s-i urc n cru, deci am grij s
i tai de aa natur nct s pot s-i
pun n cru, i ncarc, i transport
fcnd cte drumuri trebuie, ct
mi-am planificat, i aduc acas,
fac grmada n locul stabilit i
acesta este livrabilul. Dup ce l-am
realizat mi trec n revist (8. AUTOVERIFICAREA) paii pe care i-am

203

urmat i verific c nu am fcut lucruri


care s mi aduc penaliti. Dup ce
grmada de lemne e aezat la locul
ei, m asigur (9. COROBORAREA)
c cei care se ocup din familie cu
tiatul lemnelor n buci mai mici
i aprinderea focului sunt mulumii
de amplasarea grmezii de lemne.
n sfrit predau livrabilul (10.
PREDAREA) soiei care m laud c
am fcut o treab bun.
204

B) n al doilea caz mi planific s


fac sup care face parte din faza
masa de prnz, din proiectul
numit hrana zilnic, din obiectivul
numit susinerea vieii, din zona de
dezvoltare viaa mea.
Decizia de a consuma supa e legat
de recomandarea medicului. Aa
c pentru mine o s (1. PLANIFICAREA) fac o sup. Mai nti
m informez (2. INFORMAREA) mai
aflu despre o alt reet de sup,

aflu dac cei care o vor mnca vor


s mnnce ntr-adevr sup de
acest fel. tiu c trebuie s fac sup
pentru c am discutat c fac sup
dar s vedem de care. S vedem
cum o abordez: poate eu vreau sup
de roii i partenerul vrea sup de
vcu i abordez (3. ABORDAREA)
de aa natur nct fie de acord cu
mine. Dup care soluionez, adic
hotrsc ce fel de sup fac (4.
SOLUTIONAREA). Caut ingredientele
necesare n frigider i cmar i nu
le gsesc. Pentru c n-am avut nici
roii, nici carne de vcu (5. REPLANIFICAREA) decid s fac o supa de
tieei. Mai verific c supa pot s o
i fac cu ingredientele de care am
eu nevoie (6. VERIFICAREA), c le
am la mine n frigider. Dup care
fac lucrul efectiv (7. REALIZAREA),
fac supa, dup care o verific,
autoverific (8. AUTOVERIFICAREA)
o gust n timp ce o fac, m asigur

c ea e n concordan cu felul doi


(9. COROBORAREA), cu salata, mai
srat, mai puin srat, dup care
am servirea (10. PREDAREA) i asta a
fost ciorba de tiei.
C) Proiectarea: aciune creativ de
planificare a organizrii spaiului
i materiei, transpus sub form
grafic (planuri i memorii). n scopul
crerii unui mod de lucru specific
i a eliminrii deficienelor de pe
parcursul procesului de proiectare,
s-a definit o reet de proiectare
aplicabil fiecrei faze din cadrul
unui proiect . Paii din cadrul reetei
de proiectare sunt:
1. PLANIFICAREA proiectantul i
stabilete forma, data de predare i
inputurile necesare;
2. INFORMAREA - proiectantul i
culege informaiile legate de proiect
de la celelalte specialiti i din tema

de proiectare;
3. ABORDAREA - constituie modul
n care un proiectant i culege
informaiile despre un proiect i
modul n care intr n problem. Un
mod de a aborda o problem este
edina. Un alt mod de a aborda o
problem este cu creionul pe hrtie.
Un alt mod de a aborda o problem
este o discuie cu un verificator. Un
alt mod de a aborda o problem
este o analiz a unui proiect similar;
4. SOLUTIONAREA - reprezint
cheia proiectrii. Fr soluionare
nu exist proiectare. Soluionarea
este cel mai important moment
din fiecare faza pentru fiecare
specialitate. Soluionarea este
scnteia. Soluionarea nseamn
utilizarea tuturor cunotinelor
tehnice pe care le ai i a ntregii
experiene,
aplicate
pentru
problematica despre care tocmai

205

206

te-ai informat i pe care ai abordat-o


corect;

scopul crerii unui proiect unitar i


funcional;

5. REPLANIFICAREA - se face
atunci cnd datorit elementelor
noi aprute n timpul informrii,
abordrii i soluionrii trebuie
fcut o reealonare a termenelor
de realizare a livrabilului.

10. PREDAREA Asamblarea


dosarului,
transmiterea
ctre
beneficiar i facturarea.

6. VERIFICAREA - care nseamn


s transpui n plan, s transpui n
memoriu sau s faci calcule.
7. REALIZAREA - Proiectarea efectiv
este format din studiu de soluie,
pri scrise, pri desenate i calcule;
8. AUTOVERIFICAREA - care se
efectueaz prin folosirea metodei
da capo al fine ;
9. COROBORAREA cu celelalte
specialiti - care nseamn
corelarea tuturor specialitilor n

Este foarte important s urmm


paii indicai n reet atunci cnd
lucrm la realizarea unui livrabil.

Reeta este esenial, este punctul


de plecare n toate aciunile noastre.
ATENIE!!!
Reeta asigur rezultate bune doar
dac este aplicat de profesioniti i
de oameni dedicai.

3.5. Fi de producie manager


Un manager este un adevrat
lupttor cu entropia!
Managerul
are
nevoie
de
mecanisme. Mecanismele puterii
trebuie nsuite. Se ncepe cu
managementul. Dup management
urmeaz auditul care identific ce
nu merge bine/posibilele riscuri. Se
face managementul resurselor care
se identific i se nelege, urmnd
ca organizaia s fie dezvoltat.
Managerul ncepe ziua de lucru cu o
pauz de 30 de minute.
Pauza de la nceputul zilei const n
faptul c acesta nu scrie sau citete
e-mail-uri, nu sun sau rspunde
la telefon (excepie dac este
sunat de ctre superior), nu face
i nu primete vizite. Rmne cu
sine nsui. Managerul i va stabili

prioritile, va nota planul de lucru


pentru ziua n curs i ideile noi ce pot
fi folosite la soluionarea temelor.
Apoi el trebuie s:
Ia la cunotin despre toate
proiectele n curs ale companiei;
S verifice corespondena i s
rspund la email-uri (clare, cu
subiect, fraze scurte, precise,
concise, n limba rii destinatarului,
iar la final o not cu ce ateapt
exact s primeasc ca rspuns);
S dea sarcini;
S convoace i s participe la
edine;
S aprobe sau s cear aprobri;
S planifice sarcini (o sarcin trebuie
s conin foarte clar obiectiv i

207

termen de execuie);
S valideze.

208

Pauza de la sfritul zilei const n


faptul c acesta i rememoreaz ce
a fcut pe parcursul zilei, i noteaz
teme, proiecte i alte sarcini care
apar de monitorizat sau de planificat.
Raporteaz pentru a doua zi toate
sarcinile nendeplinite urmnd ca
mai apoi s ia msuri de remediere.
Managerul NU MUNCETE, CI
GNDETE!

3.6. Fie de producie Project


Manager

eronat i achitarea eventualelor


restane

a.Initiating / rebooting (iniializare i


reiniializare)

ntocmete cash-flow-ul proiectului

completeaz Matricea proiectului,


actualizeaz Matricea proiectului pe
parcursul derulrii proiectului
elaboreaz i transmite beneficiarului
Raportul de activitate 0;
Project managerul este cel ce
iniiaz estimarea bugetului i
reactualizeaz permanent bugetul.
PROJECT
MANAGERUL
este
gestionarul bugetului proiectului

se asigur c se emit facturi ctre


Beneficiar n conformitate cu
tranele de plat trecute n contract;
asigur controlul costurilor lucrrilor
prin personal specializat; verific
din punct de vedere calitativ i
cantitativ lucrrile prezentate la
plat; valideaz situaiile de plat
transmise de ctre antreprize
reiniializeaz proiectul atunci cnd
analiza de risc impune o astfel de
msur

gestioneaz bugetul de ore alocat


edinelor i deplasrilor pe proiecte

b.Planning/ planificare i replanificare/


buget

gestioneaz
situaia
plilor
efectuate pe etape de lucrri, modul
de corecie a plailor efectuate

elaboreaz graficul Gantt pe


care l tansmite departamentului
de planificare i previziune n

209

vederea planificrii; se asigur c


sunt planificate toate activitile
i c acestea se desfoar n
conformitate cu planificarea
elaboreaz
programul
desfurare a licitaiilor

de

planific livrabilele proiectului


(startarea i ncheierea unui livrabi)
se asigur c livrabilele respect
paii reetei
210

replanific activitile n funcie


de riscurile sau alte evenimente
neprevzute ce apar n derularea
proiectelor
c.Leading/ comunicare, coordonare
actualizeaz
zilnic
Story-ul
proiectului/ proiectelor pe care le
coordoneaz
analizeaz zilnic lista de proiecte i

planificatoarele tuturor proiectelor


de care este responsabil
analizeaz permanent: matricea,
bugetul i planificarea proiectului
asigur frontul de lucru necesar
derulrii proiectelor
comunic
permanent
tuturor
entitilor implicate n proiect orice
informaie nou de orice natur
elaboreaz i actualizeaz periodic
centralizatorul
cu
persoanele
implicate n proiect
gestioneaz activitile desfurate
n domeniul SSM
identific necesarul de specialiti
externi/subcontractani i urmrete
semnarea contractelor/anexelor cu
acetia

instruiete pe cei implicai n proiect


i le ofer suficiente informaii
pentru realizarea sarcinilor

elaboreaz,
actualizeaz
urmrete graficul general
execuie

nelege clauzele i termenele


contractuale referitoare la proiect

elaboreaz
rapoarte; transmite
rapoarte de activitate periodic
(saptmnale sau lunare)

ofer soluii, recomandri echipei


pentru realizarea proiectului
organizeaz edine de lucru
sptmnale cu prile implicate n
proiect
se asigur de nelegerea i aplicarea
clauzelor i termenelor contractuale
referitoare la proiect
stabilete echipa intern
d.Monitoring (monitorizare i raportare)
elaboreaz i transmite Raportul
de progres (n cazul proiectelor pe
fonduri nerambursabile)

i
de

monitorizeaz ndeplinirea sarcinilor


i intervine ori de cte ori constat
existena unor probleme
raporteaz superiorilor ierarhici
toate problemele care intervin n
implementarea proiectului
solicit colaboratorilor i membrilor
echipei raportri periodice cu privire
la stadiul implementrii proiectului
verific graficele detaliate de
execuie ntocmite de antreprize
i modul de integrare a acestora n
graficul general al investiiei

211

e.Risk
efectueaz (periodic i de oricte
ori constat necesitatea edine)
edine de analiz a riscurilor,
completeaz matricea riscurilor i
aplic planul de msuri
elaboreaz
notificri/ntiinri
legate de proiecte, ori de cte ori
constat necesitatea
212

evalueaz n permanen riscurile


existente legate de proiect
intervine cu diplomaie pentru
eliminarea tensiunilor aprute ntre
persoanele implicate n proiect
se asigur c se primete confirmare
scris pentru orice coresponden
purtat pe parcursul desfurrii
proiectului
se asigur c are copii dup toate

contractele i actele aferente


proiectelor de care este responsabil
i le pune la dispoziie celor implicai
n proiect
se asigur c proiectul trece prin
toate etapele de verificare intern
se asigur c toate documentaiile
care au termene de valabilitate
finite sunt nregistrate i au setate
termene
se asigur c toate modificrile
survenite n proiect sunt aprobate n
conformitate cu fluxurile stabilite n
matricea rolurilor
se asigur de controlul costurilor
lucrrilor prin personal specializat
se asigur de valabilitatea contractelor
de servicii
se asigur de valabilitatea documentelor

(ex: avize i autorizaii) aferente


proiectelor

verific toate documentaiile aferente


proiectului

solicit departamentului juridic


analiza actelor aferente proiectului

f.Closing

solicit efului de proiect elaborarea


Temei de Proiectare i a Fiei de date
intangibile
soluioneaz i implementeaz
msuri pentru reducerea/eliminarea
riscurilor aferente proiectelor
urmeaz procedurile interne pentru
verificarea documentaiei tehnice
i validarea/aprobarea ei conform
matricei rolurilor
verific corectitudinea realizrii pailor
proiectului
verific dac livrabilul respectiv se
ncadreaz n termenele asumate prin
contract

organizeaz i particip la procedurile


de finalizare a proiectului
asigur arhivarea documentelor
i documentaiilor proiectului la
finalizarea acestuia
asigur asisten pentru Beneficiar
pe durata de garanie contractual
asigur organizarea recepiei finale
la terminarea perioadei de garanie
contractuale
elaboreaz i trimite ctre beneficiar
raportul final al proiectului;

213

3.7. Raportul Project Managerului


cu Managerul
Project Manager/ Manager
Project Managerul este un manager
focusat pe un proiect.
Managerul este un Project Manager
focusat pe proiectul denumit
firm.
214

Project Managerul va urmri s


ating obiectivele, s se respecte
graficul de execuie al proiectului
i s se respecte calitatea realizrii
proiectului.
Obligaia unui Project Manager
este de a interaciona cu unitile
executive i de a planifica proiectele
de care este responsabil.
ntre un Project Manager i
Manager atunci cnd exist riscul

apariiei unei situaii conflictuale


aceasta trebuie atenuat i s nu fie
permis extinderea ei. Orice posibil
disput trebuie s fie abordat
dintr-o perspectiv constructiv
i totdeauna s existe respectul
reciproc.
Relaia dintre Project Manager i
Manager trebuie s aib ca scop
principal mbuntirea permanent
a proiectului.
Rolul Project Managerului nu se
va ncheia niciodat anticipat, ci
un Project Manager i va ncheia
misiunea atunci cnd proiectul se
finalizeaz.
Project Managerul va interaciona n
mod prioritar cu managerul evitnd
interaciunea cu cei din subordinea
acestuia. Totdeauna va urmri s
obin un produs calitativ i va
avea n vedere s respecte termenii

conform planificrii proiectului.


n general, rolul unui Project Manager
este planificarea proiectului. Rolul
unui Manager Executiv este s fie
un bun executant i n acest fel este
responsabil de calitatea execuiei.
Rolul unui Manager General este s
asigure calitatea i predarea n timp
a documentaiei.

215

3.8. Instrumente i metode n


Project management
Timpul ax intangibil n Project
Management.
n Project Management nu poi s
cumperi timp! Pe axa timpului n
proiect nu exist pauz!

216

Nu exist back, ci exist numai play


la vitez normal de secund pe
secund, de aceea planificarea este
extrem de important n cadrul unui
proiect.
n cadrul unui proiect, timpul nu
este utilizat ca resurs, ci timpul este
folosit ca ax intangibil, deoarece
resursa este omul, iar timpul este o
ax n cadrul proiectului.
Pe axa timpului, trebuie analizate
resursele
necesare
realizrii
livrabilelor i atingerii milestone-

urilor de proiect, iar rolul Project


Managerului este s se asigure c
proiectul este viabil, c se susine i
c se finalizeaz.
Intangibilitatea axei timpului a dus la
naterea noiunii de DRUM CRITIC.
Drumul critic este drumul cel
mai scurt marcat cu LIVRABILELE
MILESTONE. n fapt drumul critic
este o ax a timpului compus din
succesiunea de segmente de timp
ale LIVRABILELOR (proceselor) care
nu se pot ncepe pn nu se termin
altele (livrabilele MILESTONE).
De reinut c orice ntrziere pe
DRUMUL CRITIC se poate recupera
doar prin mrirea vitezei de lucru pe
celelalte livrabile milestone aflate pe
partea dreapt a axei timpului.
Principii
Termin ct mai repede. Prelungirea

poate aduce costuri i crete gradul


de risc al proiectului.
Pune-i n mod continuu ntrebri,
analizeaz, caut rspunsuri. Un
proiect nou pentru un Project
Manager nseamn un proiect
necunoscut. De aceea Project
Managerul nainte de a planifica
proiectul se va asigura c deine
datele necesare pentru a-l starta. n
cazul n care proiectul se starteaz
fr a fi cunoscute datele eseniale,
proiectul nu va putea fi planificat
corect i resursele vor fi folosite
nestrategic i nu vor putea fi
recuperate.
Mai nti nvei cum s, pentru ca
apoi s.
Scopul este s terminm, nu s
lucrm. A lucra nu este scop, ci
mijloc.

Project Managerul va proteja


interesele proiectului i va asigura
ndeplinirea obiectivului propus
prin natura proiectului. (Principiul
protejrii intereselor proiectului)

Instrumente i metode de lucru n


Project management
Instrument VS Metod. Instrumentul
este o unealt de lucru pe care o
folosesc n cadrul unei metode.
Metoda este o direcie, un set de
principii.
Exemplu: coasa este un instrument
de lucru pe care o folosesc prin
metoda lucrativ pentru a cosi i
prin metoda defensiv pentru a
m apra de dumani. Este bine
cunoscut faptul c artele mariale
s-au dezvoltat de-a lungul timpului
prin utilizarea de ctre rani a

217

instrumentelor de lucru agrare n


scop defensiv sau ofensiv.
Un Project Manager va utiliza
instrumentul specific metodei n
funcie de context!
Instrumente Project Manager
Principalele instrumente de lucru ale
Project Managerului sunt grupate
n:
218

OWN INSTRUMENTS: Blackberry


(NOTES, CHAT, virtual meetings),
Outlook Email, TMS)
SHARE INSTRUMENTS: contractul,
Project`s Matrix, edina
OWN INSTRUMENTS:
Blackberry NOTES: agenda vie a oricrui
angajat al VPH. Se sincronizeaz
automat prin serverul microsoft

interchange cu NOTES outlook.


Blackberry chat: mijloc de comunicare
al oricrui angajat al VPH.
Blackberry
virtual
meetings:
modalitatea prin care creem i
participm la discuii de lucru virtuale
E-mail: pota electronic care
permite transmiterea de informaii
instantaneu ntr-o cantitate mai
mare i sub forme diverse.
TiMS-ul:
(Time
Management
System aplicaie de management
al
timpului
cu
instrumente
specifice de management i Project
management, aplicaie dezvoltat
pe baza cerinelor formulate de
Virgil Profeanu)
- planific livrabile
- planific deadline-uri
- planific milestone-uri

- urmrete execuia livrabilelor


- urmrete respectarea deadline-urilor
- urmrete respectarea milestone-urilor.
Eu ca Project Manager planific i
urmresc cu ajutorul TiMS-ului.
Tot ce este enumerat mai sus, TiMSul tie s fac. Deci eu pot planifica i
urmri n TiMS.
Prin livrabile vizibile i livrabile input,
eu ca Project Manager pot scoate
Gantt-uri i grafice de activitate. Le
pot scoate i pune direct n matrice.
Am n vedere c este interzis s
planific i s urmresc n alt parte
dect n TMS.
Am n vedere c este interzis s
fac Gantt-uri i grafice n alt parte
dect n TMS.

Aa cum zugravul folosete trafaletul,


aa PM folosete planificatoare
grafice. Aa cum antrepriza i d
zugravului trafaletul, aa VPH i d
PM-ului TiMS-ul. Chiar dac zugravul
prefer un trafalete de burete cu
mner de cauciuc, lat de 30 cm, el
i va face treaba cu ce i pune la
dispoziie antrepriza. Chiar dac un
PM prefer agenda sau excel-ul, i
va face totui treaba cu ce i-a pus la
dispoziie compania, adic TiMS-ul.
219

PM planific, planific livrabile,


deadline-uri, milestone-uri, urmrete
execuia livrabilelor, respectarea
deadline-urilor, milestone-urilor. Totul
cu ajutorul TiMS-ului. TiMS-ul tie s
fac totul. Prin intermediul lui PM-ul
poate planifica i urmri n TMS. Prin
intermediul livrabilelor vizibile i
input, PM-ul poate genera Gantt-uri
i grafice de activitate, punndu-le
direct n matrice. Un alt lucru uor
de fcut cu ajutorul TiMS-ului este

updatarea replanificarea. Dac


PM-ul nu poate realiza aceste lucruri
nseamn c nu cunoate TiMS-ul i
va fi nevoit s nvee s-l foloseasc.
Dac PM-ul poate realiza toate
acestea, atunci nu-i rmne dect
s planifice i s urmreasc. Este
interzis planificarea i urmrirea n
afara TMS-ului!

220

PM trebuie s nvee TMS-ul


ca planificator de proiecte i ca
soft ultra specializat n realizarea
graficelor Gantt ale proiectelor. ntre
angajai se va folosi corect numele
i codul livrabilului din TMS. Un PM
poate planifica i urmri chiar i un
proiect care e fcut integral de firme
externe prin livrabile input, iar PMul va primi tem de o or pentru
verificare livrabil. Deci TMS-ul poate
face absolut tot ce are nevoie un
PM!
Project Managerul planific.

SHARE INSTRUMENTS:
Contractul: reprezint instrumentul
care stabilete relaia dintre actorii
participani n cadrul proiectului.
Sarcina Project Managerului este de
a nelege relaia cu beneficiarul, dar
i relaiile contractuale dintre toi
participanii din cadrul proiectului.
Trebuie nelese obligaiile i
drepturile contractului.
Sarcina PM-ului este de a nelege
relaia cu beneficiarul, dar i relaiile
contractuale dintre toi participanii
din cadrul proiectului. Trebuie
nelese obligaiile i drepturile
contractului.
Matricea proiectului: Reprezint un
cumul de categorii ale ntregului
proiect. Dac proiectul este un
cumul de informaii, un cumul de
resurse aranjate pe o ax a timpului
pentru atingerea unui obiectiv,

matricea este cadrul schematic n


care se clasific i se deruleaz toate
resursele fluide i transferabile ale
proiectului. PM se va asigura c
pentru orice proiect se creeaz o
matrice de proiect.
Matricea este construit cu:
parte introductiv, cu o schem a
rolurilor tuturor actanilor implicai
o list de distribuie, de responsabiliti,
a milestone-urilor, a inputurilor
un raport de risc al proiectului
o seciune alocat istoricului proiectului
(story of the project)
o seciune alocat minutelor de edine
(meeting minutes) care vor fi organizate
pe proiectul respectiv

edina este o form de dezbatere


pe baza unor subiecte care au
legtur cu proiectul. edina va avea
totdeauna un scop care va ajuta n
identificarea punctelor de discuie,
iar la final vor fi concluzionate
hotrrile luate. Acestea reprezint
rezultatul tangibil al edinei.
edinele de lucru:
sptmnale (organizate de Managerul
General pe toate proiectele)
extraordinare
(organizate
de
Managerul Executiv/Managerul de
Proiect/ eful de Proiect/Beneficiar
ori de cte ori este nevoie).
Planificarea conine data, locaia,
participanii, subiectele de discutat,
scopul edinei (aprobare/validare/
suspendare/modificare/semnare) i
materiale input; se face cu minim
48 de ore nainte i se accept
comentarii cu privire la orice subiect

221

cu cel mult 24 de ore nainte de data


edinei.

222

Not: doar dac ai definit scopul poi


s planifici edina, poi s defineti
paii i punctele de discuie din
cadrul edinei. Poi s stabileti cine
s participe, poi nelege care sunt
factorii decizionali i i poi conduce
pe direcia necesar pentru a atinge
scopul edinei. Cum s termini ceva
dac nu ai definit ce conine acel
ceva, care este gradul de finisaj?

3.9. Metode de management


i) Metoda Comparaiei
Pentru a planifica, compari situaia de
planificat cu proiecte similare pe care
le-ai desfurat cu succes. Planific
proiecte din diferite domenii fcnd
analogie cu domeniile cunoscute de
tine. Identific un domeniu pe care l
cunoti i care are puncte comune cu
domeniul n cauz i planific similar
- presupune compararea inteligent
a proiectului aflat n desfurare cu
altele similare sau chiar diferite cu
scopul de a alege soluii i a lua decizii
n cunotin de cauz. Este universal
valabil. Se va folosi ntotdeauna n
paralel cu alte metode.
ii) Metoda Tabula Rasa:
i nchipui c eti primul om de
pe pmnt. Nu tii nimic i ncepi
s inventezi. Dup ce inventezi te

documentezi i apoi i corectezi


inveniile: dac mai nti te documentezi,
urmeaz inevitabil s plagiezi, dac nu
te documentezi eti obligat s creezi.
Planificare: Ce voi face... Aceast metod
se aplic n management atunci cnd pe
axa timpului nu am plasat nc nimic i
ncepem s o construim n ntregime
plecnd de la resurse. Trebuie neles
dac resursele ajut la construirea axei
intangibile a proiectului.
iii) Metoda Future Happened (a
viitorului deja ntmplat): Metoda
plasrii ntr-un viitor posterior
finalizrii proiectului; de acolo
ncerci s vezi ce este realizat, cine a
realizat, cum a realizat i n ct timp.
iv) Metoda Da Capo Al Fine: Reiei
de cteva ori povestea, ordinea
cronologic i ncerci s gseti bree
i s o fixezi se caut punctele de
completat, se completeaz i se ia
de la capt.

223

v) Metoda Divide et Impera: Metoda


Divizrii i Coordonrii - Divizi pentru
a putea nelege. Divizi n funcie de
amploare i numr de pri implicate
n aa fel nct s poi s gestionezi
fiecare aspect. mpari corect taskurile i intervalele de timp.
vi) Metoda Iunctis viribus (Unirea
face fora):

224

Atunci cnd gestionezi lucruri foarte


mrunte le aduni ntr-o form
pe care s o poi controla la nivel
mental, pentru a nu consuma mai
multe resurse dect e necesar.
Unifici ca s poi controla- presupune
inversul metodei anterioare, adic n
urma unei bune gestionri a prilor
compactarea lor va duce la o imagine
de ansamblu ce poate fi mai uor
perceput de entitile implicate.
vii) Metoda Analizei diverselor
posturi/perspective
(dezvoltare,

finanare, etc.): managerul se pune n


diferite posturi n funcie de ce anume
are de realizat, ntorcnd, observnd
i dezbrcnd mai multe perspective,
nelegnd, n final, esena.
viii) Metoda definirii rolurilor i
seleciei actorilor: Trebuie s stabileti
rolurile i sarcinile entitilor n
desfurarea proiectului. Dup aceea
trebuie s te asiguri c selectezi
oamenii potrivii pentru sarcinile
definite.
ix) Metoda instruirii entitilor implicate
n proiect: Se asigur c entitile
implicate n proiect tiu ce au de fcut.
Project Managerul are n vedere
punerea la dispoziia celor interesai
a materialelor pe care trebuie s le
consulte.
Reguli de instruire: se face plan de
instruire stabilindu-se frecvena
cu care se instruiesc cursanii i

curricula cursului, respectndu-se


cu strictee; se citete foarte clar
i exact coninutul unui capitol
sau punct, iar n cazul n care sunt
nelmuriri sau trainer-ul simte
nevoia s fac adugiri va folosi
termenul parantez pentru a expune
ideea; cursurile se vor nregistra, iar
transcrierea se va face numai pentru
surplus, ceea ce nseamn c va
avea cursul n fa, iar realizatorul
suportului de curs va analiza dup
fiecare curs informaia n scopul
updatrii acestuia.
x) ALTE METODE
Step by Step; metoda tayloring &
adjustemend; metoda adding & update;
metoda macro to micro.
xi) Metode i principii de management
extrase din viaa de zi cu zi.
Metode i principii de management

extrase din viaa de zi cu zi


(experien), memorie, proverbe
sau scrieri. Managerul judec i
analizeaz toate ntmplrile din viaa
real pentru a le sintetiza n principii
aplicabile
ulterior.
Extragerea
principiilor de management este
o metod de dezvoltare personal
care presupune notarea principiilor
relevante. Dup ce sunt extrase ele
trebuie consumate, conform zicalei
Bate fierul ct e cald!
225

S facem un exerciiu mpreun:


Cine se scoal de diminea
departe ajunge. Dar asta e uor de
zis, greu de fcut; i de ce greu?
Pentru c: cine se scoal de diminea
departe ajunge, funcioneaz cu cteva
condiii:
a) s ai nclminte bun, haine
adecvate vremii i hrana pentru
drum (instrumente de lucru,

b) s ai echipamente de protecie,
combustibil, consumabile)

s aplicm zicala: cine se scoal de


diminea departe ajunge

c) S tii cine eti

Un ofer de camion se trezete de


diminea. Are tot ce i trebuie:
main, carburant i chiar i GPS.

d) S tii unde vrei s ajungi

226

Dac aceste condiii nu le ai nu


ajungi nicieri. Te opreti pe drum, i
uneori te opreti chiar pe alt drum.
Prima condiie, asigurarea resurselor
e asigurat de companie. primeti
instrumente de lucru i consumabile
Cine suntem, nc nu tim. A fi
Nume Prenume este simplu, dar a
fi un membru al unei echipe este
complicat.
Unde trebuie s ajungem ni se
spune zilnic, dar puini vd, puini
neleg traseul, bornele de reper i
destinaia.
S lum un exemplu simplu la care

Cazul 1. El nu nelege c e oferul


ci crede c e pasager. Se va duce la
camion, se va aeza pe scaunul din
dreapta i va dormi toat ziua. Mai
ajunge el departe? Nu. Aici se aplic
cine se scoal de diminea se culc
devreme.
Cazul 2. oferul tie c e ofer,
dar ncurc destinaia. Pune pe
GPS Braov n loc de Constana. E
adevrat c departe ajunge pentru
c s-a sculat de diminea, numai
c ajunge n alt parte, i consum
resursele companiei fr folos.
V asigur c exemplele pot continua,
dar ntruct acum, cnd scriu aceste

rnduri este demult trecut de miezul


nopii, m voi opri din exemple
pentru a nu se aplica: cine se trezete
de diminea ori e insomniac ori nu
are ce face!

227

228

Partea A IV-A

CONCLUZII
229

To conclude este la fel de important ca to start. Daca nu reueti s finalizezi,


nu vei mai avea capacitatea s startezi.
Virgil Profeanu

4.1. Orgoliul
Orgoliul este o stare de fapt
surprins n urmtoarea poveste:
EU gsesc o soluie. Am gsit-o EU.
Cum? Inspirat, pe baza experienei
anterioare. Soluia e a MEA, e dat
de MINE, e produs de MINE, e
copilul MEU.

230

Orgoliul apare atunci cnd,


punndu-mi soluia pe mas, NU
accept s mi-o ating cineva, NU
accept s mi-o disece cineva, nu
accept s mi-o mbunteasc
cineva. Orgoliul este dezvoltat din i
de propriul MEU ego, adic din EU,
al MEU.
Mai mult, n momentul n care
cineva vine cu o alt soluie i o pune
pe mas, NU ascult. Dac reuete
s-mi demonstreze prin argumente
logice c soluia lui e mai bun, o s-i

spun c exist i supralogic i c n


baza supralogicii soluia MEA este
mai bun dect soluia lui. Acesta
este ORGOLIUL.
Particulariznd, orgoliul care se
manifest n contextul profesiei este
cunoscut sub numele de orgoliu
profesional.
Paralel se afl verticalitatea. Grania
dintre cele dou este foarte fin, iar
recunoaterea i folosirea fiecreia
n mod corect face diferena ntre rai
i iad.
Verticalitatea este starea pe care
omul o primete n dar n momentul
n care nva s mearg i i
ridic ochii spre cer. Verticalitatea
ine de respectul pe care omul
trebuie s l impun simplu, fr
ncrctur emoional celor cu care
interacioneaz.

n relaia mam copil nu este


ru ca mama s fie orgolioas, s-i
iubeasc copilul i s cread c e cel
mai bun din lume, pentru c fiecare
om este ntr-un fel, cel mai bun din
lume, iar pentru mama lui, sigur este
cel mai bun.
S nvm s disociem produsele/
producia minii, a creierului, a
minii de ceea ce nseamn art i/
sau natere de copil. i atunci nu
vom mai fi orgolioi, ci vom fi doar
verticali.
Arta i copilul trebuie iubite, aprate
i susinute la maxim de creatorul
lor care este pur i simplu vertical.
i atunci cnd eti vertical i
pui soluia pe mas i te bucuri
cnd cineva vrea s o asculte, s
o neleag i s participe la ea.
n acest fel ea nu mai este doar
produsul tu, ci devine un produs al

mai multor mini fapt ce i confer


un surplus de bogie. i totodat a
fi vertical nseamn s ai detaarea
necesar unei evaluri comparative.
i s tii s aperi soluia ta dac
conform unui calcul logic i de bun
sim ai convingerea c soluia ta este
corect.
Nici o construcie mare nu este
nfptuit doar de un singur om,
ci este rezultatul unei ntregi
echipe.>> (Virgil Profeanu 2013)
Latinul zicea: de gustibus si
coloribus non disputandum , adic
doar gusturile i culorile, nu sunt
subiect de disput. Doar pe ele
nu le aperi, c ele sunt date de la
Dumnezeu. n rest, orice se poate
dezbate i analiza.

231

4.2. AXIS MUNDI IDEEA i


ptratele logicii

232

Definind un project manager,


punctul central, nceputul i
sfritul, axis mundi la care ader
un Project manager este ideea. Fie
c particip la naterea ideilor, fie
c particip la analiza ideilor - este
implicat n procesul transformrii
ideii n investiie materializat i
pus n funciune. O idee care are
suficient for n ea va angrena
n jurul ei oameni, materie i
resurse pentru a evolua pn la
INVESTIIE MATERIALIZAT PUS N
FUNCIUNE.
Project managerul trebuie s nvee
s asculte muzica ce nconjoar
ideea. i din muzic s extrag
scriptul. ine de talentul lui s
neleag cnd scriptul se transform
n clauze contractuale. Scriptul
i contractul genereaz graficul

Gantt, planul de aciune, bugetul.


Project managerul scrie scriptul i
apoi regizeaz punerea scriptului n
opera.
Scriptul nseamn: viziune, orientri,
perspective, tactici, politica zonei,
strategia obiectivului, liniile directive
ale proiectului.
n vederea unei ordini mentale
coerente, sigure i verticale,
nelegerea logicii sub care un Project
Manager trebuie s raioneze este
esena Project managementului.
Logica trebuie s fie ptrat, clar,
matematic. Trebuie s fie n
carouri. Precum eserea firelor de
bumbac al cror efect sinergic se
regsete n pnza pentru pictur.
Trebuie s fie neted, fr vrtejuri
sau discrepane.
Atunci cnd mintea unui Project

Manager
este
suprancrcat,
cea mai bun manier pentru
a o gestiona este s gndeasc
matematic, ortogonal, reducnd
detaliile la fragmente simple, uor
de urmrit, ordonat i organizat.
Aceast tehnic de abordare se
poate descrie folosind urmtoarea
poveste despre surse lungi i raliuri:
[] dac eti ofer de raliu nu
lucrezi matematic. n timpul cursei
apar variabile, depinde cum se
comport adversarul, nu poi vira la
stnga ntotdeauna n aceeai curb
n acelai mod, poate este lng tine.
Maina nu trebuie s reziste dect o
curs. Cauciucurile se pot schimba
ori de cte ori este necesar, maina
se poate alimenta n timpul cursei.
Aceasta este logica de scurt durat.
[] dac eti ofer de curs lung
i efectuezi transporturi, atunci

funcionezi dup reguli matematice.


Un transportator care efectueaz o
curs de 10.000 km, funcioneaz
matematic, ortogonal, n seciuni
ptrate, prestabilite. Cum ? Ocolete
toate gropile, pune toate frnele,
menine limitele de vitez. De ce
? Pentru a nu risca s se defecteze
una dintre roi, pentru a nu fi nevoit
s efectueze opriri neplanificate
pe drum, opriri care consum din
resursele de timp, bani i efort, nu
doar fizic, dar i psihic. Ce face ? i
stabilete o tactic de aa natur
nct s nu fie nevoie s devieze de
la traseu, s nu efectueze reparaii la
autovehicul n timpul cursei. De ce
face asta ? Pentru c alege s mearg
ptrat, doar cu opriri previzionate.
Aceasta este logica de lung durat.
n VP Holding, rar se fac curse de
raliu. Se discut despre aciuni
pe termen lung, dezvoltare pe
termen foarte lung. Este necesar

233

s nelegem c facem lucrurile


calculate, ortogonale, echilibrate,
ptrate.
TiMS-ul este o unealt matematic
folosit pe post de pilot automat.
Un Project Manager poate conduce
7 maini deodat, deoarece le-a pus
pe toate pe pilot automat.

234

4.3. Gnduri i MAXIME personale

cunoatere continu.

ntr-o companie n care nu mai


exist cretere se nasc uor vlstarii
falimentului.

Dac nu tii c ai ceea ce ai, nimic nu


ai. Dac nu tii unde ai ceea ce ai, nu
ai. Dac nu tii c nu ai ceea ce nu ai,
nu o s ai. Ai, n-ai, om eti.

Dac n accepiunea cretin scopul


existenei umane este mntuirea
(alt opiune fiind moartea venic),
n management scopul existenei
unei companii este profitul opusul
profitului fiind falimentul sau
nonexistena.
Timpul este singura resurs pe care
dac nu o consumi se pierde i dac
o consumi se ctig.
Pentru a te cunoate pe tine, trebuie
s te priveti din afar. Pentru ca
s te priveti din afar, trebuie
s-i depeti graniele. Tu ns
nu vei mai fi tu, ci vei fi cel ce s-a
depit. Autocunoaterea continu
nseamn depire continu i

tiina (cunoaterea, nvarea) ne


face mai puternici, dar nu ine loc de
putere.
Puterea fr tiin este vulnerabil.
tiina fr putere este inaplicabil.
Despre puterea unui cuvnt sau
puterea unui ordin: Atunci cnd
ordinul tu se execut perpetuu,
puterea lui este maxim! Atunci
cnd ordinul tu nu se execut
niciodat, puterea lui este nul!
Vrere este voina susinut de putere.
Strategul este un juctor de ah,
aruncat n via.

235

Modus Vivendi al unui maestru


este de a-i conduce eul creativ pe
calea naterii ideilor, ntr-o lucrare
sinergic, ce rezoneaz cu nevoia
clientului i cu inspiraia Universului.
S evii nefirescul pentru c
nefirescul nate probleme, n timp
ce simetricul nate soluii.

236

Nicio construcie mare nu a fost


realizat de un singur individ, ci o
construcie mare este realizat de
echipe.
O ofert trimis i nemonitorizat
este ca un glon care poate i-a atins
inta.
Permanent eti novice n ceva,
tiutor n altceva, profesor n ceva i
poate geniu n altceva.

Atunci cnd nu tii c nu tii, e foarte


dificil s ajungi s tii. nceputul
tiinei este nelegerea netiinei.
De abia cnd ncepi s nelegi c nu
tii, i cnd nelegi ce nu tii, poi
ncepe s acumulezi. Dup ce afli i
devii tiutor, ncepi s contrazici i
s te opui interlocutorilor, pentru
a demonstra c i tu tii. Doar
dac vei ncepe s asculi i s nu
mai contrazici, poi acumula noi
informaii. Vine o vreme cnd dup
mult ascultare te nelepteti i poi
mpri i altora din tiina ta. Acesta
e momentul mentoratului.
Dac ncepi din nou s taci, poi
ajunge s te nelegi pe tine. Uneori,
prin nelegerea sinelui poi gsi
scnteia geniului n tine, i nvnd
s i ntreii arderea ajungi s creezi
valori.
n vnzri nu este foarte important
s vinzi ci este foarte important s

faci toi paii importani ca s vinzi.


Recolta vine de la sine dup toate
etapele necesare.
Nu judeca pe alii pentru faptele lor
bune sau rele, dar nva din ceea ce
vezi.
S nu ii pierzi niciodat ncrederea
n tine. Eti singurul om care te
poate ajuta, i... foarte important...
un om nu te poate ajuta dect dac
ai ncredere n el...

Nu i dezvlui sufletul tu dect lui


Dumnezeu.
Fii stpnul vieii tale c de nu, viaa
te va stpni i nu poi sluji i vieii i
lui Dumnezeu.
Fii stpnul vieii tale ca s ai un
singur stpn, pe Dumnezeu. Amin!

237

238

Partea A V-A

EPILOG
239

Primul pas pentru a avea un adevr la mijloc este s acionm,


s facem lucrurile s se mite.

Virgil Profeanu

Adevr absolut exist doar n


Hristos pentru c el este calea,
adevrul, viaa.

Primul pas pentru a avea un adevr


la mijloc este s acionm, s facem
lucrurile s se mite.

pentru c nu mai e la mijloc.


ntre noi oamenii adevrul este la
mijloc. De ce se dezbat lucrurile?
De ce se voteaz lucrurile? Pentru
c adevrul este relativ i un
adevr devine acceptabil, acceptat
i aplicabil atunci cnd n funcie
de sistemele de referin, este cel
puin 50+1 i asta este n sistemul de
vot, sau n sistem bisericesc atunci
cnd exist consensum absolut.
Deci sunt sisteme unde trebuie
s existe consensum absolut.
Dac lum cazul domeniului de
Project management, adevrul
trebuie s fie ntotdeauna la mijloc
i s fie 50+1. Atunci cnd lum o
decizie, trebuie s fie mai muli care
tind spre o anumit direcie.

Minciuna, adic neadevrul, este


atunci cnd se trage doar ntr-o
singur parte starea; atunci cnd
doar unul este de acord, acela nu mai
este un adevr, ci este o minciun,

Cnd cineva are suprri, are


suprri datorit faptului c se
crede nedreptit. Nedreptatea
pe care o percepe este dat de
faptul c adevrul nu e la mijloc,

ntre noi oamenii, adevrul este


relativ, relativ deci relaional,
interacional, interaciune, deci
aciune.

240

Aciune = a face, ct timp facem i


ct micm, adevrul va fi mai la
mijloc raportat la situaia dac nu
facem, pentru c prin interaciune,
adevrul se poziioneaz ntre noi
cei care acionm i conlucrm.

nu e mprit, nu este consensum


i atunci dreptatea pe care el i-o
asum este inacceptabil pentru
ceilali i apare ca un neadevr n
relaie cu adevrul pe care acel care
a tras nspre el dreptatea, o prezint.
i soluia este ca atunci cnd i
se pare c eti nedreptit, pune
nedreptatea ta pe mas, dezbrac-o,
dezgolete-o, cellalt o va vedea,
fie va nelege c e dreptatea ta,
dar i-o va asuma i el i va fi i
dreptatea lui, fie te va convinge c
nu este dreptatea ta i c lucrurile
sunt undeva la mijloc. Dar ele sunt la
mijloc tocmai pentru c le-ai pus la
mijloc, pentru c o liniu pe care o
tragi la ceva care era neadevr pus
la mijloc poate s cntreasc ct
poziionarea corect i atunci s fie
un adevr la mijloc.

241

CUPRINS
acvila i business-ul
(principii de management din proverbe)

Cuvnt nainte .................................................................................................

242

PARTEA I ..............................................................................................................
7
MAXIME N BUSINESS SAU BUSINESS LA MAXIM
1.1. Despre proverbe......................................................................................
9
1.2. Proverbe latine........................................................................................... 11
1.3. Proverbe romneti..................................................................................... 111

Partea A II-A ..................................................................................................... 177


GHID SIMPLIFICAT DE MANAGEMENT
2.1. Principii Generale (Ghid pentru General Manageri) ............................... 181
2.2. Principiile executive (Ghid pentru Executive Manageri) ............................. 184

Partea A III-A .......................................................................................................


SELF MANAGEMENT
3.1 Management ...............................................................................................
3.2. Project Management .................................................................................
3.3. Metodologia ...............................................................................................
3.4. Reeta .........................................................................................................
3.5. Fi de producie manager ........................................................................
3.6. Fie de producie Project Manager ...........................................................
3.7. Raportul Project Managerului cu Managerul ............................................
3.8. Instrumente i metode n Project management .....................................
3.9. Metode de management ...........................................................................

187
189
192
197
200
207
209
215
216
223
243

Partea A IV-A .....................................................................................................


CONCLUZII
4.1. Orgoliul .......................................................................................................
4.2. AXIS MUNDI IDEEA i ptratele logicii .................................................
4.3. Gnduri i MAXIME personale ...................................................................

229
230
232
235

Partea A V-A ........................................................................................................ 239


EPILOG