M2_Managementul calitii

CUPRINS
1. Abordarea prin procese
2. Identificarea proceselor, Harta proceselor
3. Managementul proceselor

Sistemele de management al calitii (SMC) nu se nscriu n abloane, reflect

particularitile organizaiilor. Cu toate acestea au fost create modele unitare pentru
SMC, a cror aplicare a dus la eliminarea barierelor comerciale dintre ntreprinderi. Cel
mai cunoscut este modelul ISO 9001 pentru SMC, cu larg aplicare pe plan mondial, n
organizaii din toate domeniile de activitate. Standardul ISO 9001 ajut organizaiile s
i implementeze sisteme performante de management, care au la baz principii i
metode moderne de conducere. Abordarea prin procese este unul dintre principiile
promovate de standardele internaionale pentru SMC, ncepnd cu ediia din anul 2000.
Conceptul de proces definete o secven de activiti cu un rezultat util; practic,
procesele reprezint ceea ce fac organizaiile. Promovarea abordrii prin procese n
management presupune ca organizaiile s i identifice i s gestioneze procesele de
care depinde realizarea calitii i legturile dintre ele. Printr-o astfel de abordare, este
posibil ca vocea clientului s se transmit prin ntreaga organizaie. Cursul i propune
s prezinte modul n care se realizeaz dentificarea proceselor sistemului de
management al calitii, descrierea lor i stabilirea indicatorilor de performan ai
proceselor.

OBIECTIVE
. nelegerea esenei abordrii prin procese i a avantajelor pe care determin comparativ
cu focalizarea pe funciunile ntreprinderii;
. Identificarea proceselor cheie de care depinde realizarea calitii i reprezentarea lor
schematic;
. Descrierea proceselor SMC prin fie de proces i proceduri;
. Stabilirea indicatorilor de performan ai proceselor.
.

M2_Managementul calitii

1. Conceptul de proces, abordarea prin procese

Procesele reprezint ceea ce fac organizaiile.

Standardul ISO 9000: 2006 definete conceptul de proces: un ansamblu de activiti

interdependente care transform intrrile n ieiri. n limbaj comun, procesele reprezint ceea
ce fac organizaiile. Schema din Fig.1 prezint elementele distinctive ale unui proces, care vor
fi detaliate n 3.
PROPRIETAR (RESPONSABIL)
DE PROCES
Elemente de intrare
FURNIZORI/ PROCESE

ACTIVITI/
METODE DE
TRANSFORMARE
I DE CONTROL

Elemente de ieire
CLIENI/ PROCESE

Fig.1. Modelul de proces (elementele specifice unui proces)

Abordarea bazat pe procese se refer la identificarea proceselor unei organizaii
i a interaciunilor dintre ele i la conducerea acestora.
Conform cerinelor din ISO 9001, Cap.4.1, pentru ca o organizaie s funcioneze
corespunztor ea trebuie:
-

s identifice procesele necesare sistemului de management al calitii;

s determine succesiunea i interaciunea acestor procese;

s determine criteriile i metodele necesare pentru a se asigura c att operarea

ct i controlul acestor procese sunt eficace;

s se asigure de disponibilitatea resurselor i informaiilor necesare pentru a

susine operarea i monitorizarea acestor procese;

s monitorizeze, s msoare i s analizeze procesele identificate;

s implementeze aciunile necesare pentru a realiza obiectivele stabilite i

mbuntirea continu a acestor procese.

Identificarea proceselor i gestionarea proceselor dintr-o organizaie face posibil:

- nelegerea mai bun a cerinelor clienilor;
- controlul i mbuntirea performanelor proceselor;
- coordonarea mai bun a legturilor dintre compartimente, reducerea deficienelor
care apar la interfaa dintre structurile ce particip la realizarea unor obiective comune;

M2_Managementul calitii

- armonizarea ansamblului de procese cu strategia organizaiei.

n cadrul abordrii prin procese, organizaia este descris prin procesele care asigur
transformarea cerinelor clienilor n produse corespunztoare cerinelor. Procesele nu
reprezint activitile desfurate n cadrul departamentelor organizaiei, ci sunt, de regul,
transdepartamentale. Avantajul acestei viziuni este focalizarea organizaiei pe client, spre
deosebire de abordarea clasic, caracterizat prin separarea activitilor atribuite entitilor
structurale ale organizaiei i rezolvarea problemelor fr a se ine cont n suficient msur
de legturile dintre ele i de efectul asupra clientului extern.

Clieni i
alte pri
interesate

Clieni i
alte pri
interesate
M

Simboluri: M (marketing), V (vnzri), A (aprovizionare), F (fabricaie)

Fig.2. Viziunea vertical i transversal a organizaiei

Exemple
n schema din Figura 2 este redat schematic structura piramidal a
organizaiei, cu compartimente de tip funcional, precum marketing, vnzri,
aprovizionare, fabricaie etc. Activitile desfurate n cadrul fiecrui
compartiment, inclusiv colaborarea cu alte posturi/compartimente, sunt precizate
n documentele care descriu structura organizatoric (Regulamentul de
organizare i funcionare, Fia postului). Aceste reglementri se dovedesc
insuficiente pentru a asigura funcionarea eficient a organizaiei, n primul rnd
pentru c fiecare compatiment are reguli i obiective proprii, adesea fr
relevan pentru client. Probleme apar mai ales la interfaa dintre compartimente,
n cazul proceselor transdepartamentale, coordonarea deficitar a acestora
genernd adesea ntrzieri i soluii incoerente. De exemplu, n cadrul unei firme
care realizeaz produse dup desenul clientului, fundamentarea contractului/
comenzii presupune analize complexe care au la baz informaii referitoare la
capabilitatea tehnologiilor existente, posibilitatea de achiziionare a materialelor
necesare fabricaiei, consumurile de resurse/ costurile fabricaiei, durata
proceselor etc. Analiza poate fi fcut de una sau mai multe persoane, n funcie
de structura organizatoric/ dimensiunea firmei. De regul, intervin specialiti
din mai multe compartimente diferite (vnzri, aprovizionare, pregtirea
fabricaiei, producie), care opereaz dup reguli specifice fiecrei structuri. n
lipsa unei coordonri de ansamblu, pot aprea probleme (ntrzieri, greeli), la
elaborarea comenzii sau pe durata realizrii acesteia. Abordarea prin procese
3

M2_Managementul calitii

face posibil eliminarea acestor neajunsuri.

Ce aduce nou abordarea prin procese?
- desemnarea unui responsabil privind relaia cu clienii, care rspunde de
planificarea i controlul activitilor i performanelor procesului;
- reglementarea activitii, elaborarea de reguli i instrumente, care sunt
cunoscute i aplicate de participanii la proces;
- evaluarea i mbuntirea sistematic a performanelor procesului. Pentru
fiecare proces se stabilesc indicatori de performan relevani, avnd n vedere n
primul rnd efectele asupra clienilor externi (de exemplu: numrul
neconformitilor determinate de deciziile luate n cadrul acestui proces, durata
procesului, ponderea cererilor de ofert pierdute etc.); msurarea performanelor
asigur informaiile necesare mbuntirii continue a calitii;
- abordarea integrat a proceselor de care realizarea calitii: procesul de relaii cu
clientul este primul pe lanul de care depinde satisfacerea cerinelor clienilor. Lui i
se adaug alte procese: pregtirea fabricaiei, aprovizionarea, fabricaia, livrarea,
ale cror obiective se stabilesc avnd n vedere cerinele clientului i ale altor pri
interesate.
In concluzie, abordarea prin procese asigur transmiterea vocii clientului de-a lungul
proceselor care definesc lanul valorii.
Abordarea prin procese presupune:
- s se identifice procesele cheie de care depind performanele organizaiei,
- s se stabileasc metode adecvate de lucru i de control pentru fiecare proces,
- s se monitorizeze activitatea i s se acioneze asupra cauzelor, cnd apar probleme,
pentru a se evita repetarea lor;
- s se evalueze sistematic performanele fiecrui proces i s se realizeze trecerea la
niveluri noi de performan cnd interesele organizaiei impun o astfel de schimbare.
Explicai ce aduce nou abordarea prin procese comparativ cu caracterizarea
organizaiei prin documentele care descriu structura organizatoric.

2. Identidicarea proceselor, Harta proceselor

Abordarea organizaiei n termeni de proces este o modalitate de a privi activitatea de
ansamblu a organizaiei i de a indentifica domeniile eseniale de care depinde realizarea
calitii.
Identificarea proceselor sistemului de management al calitii (SMC) are la baz
clasificarea acestora. Cea mai cunoscut clasificare delimiteaz trei categorii de procese
(Fig.3):

M2_Managementul calitii

procese de baz (procese cheie) care contribuie n mod direct la realizarea obiectului
de activitate al firmei;
procese de management prin care se realizeaz planificarea, controlul i
mbuntirea performanelor organizaiei.
procese suport care contribuie la crearea cadrului material i uman necesar
desfurrii normale a proceselor de baz i de management.

Fig.3. Clasificarea proceselor

O alt clasificare este cea din standardul ISO 9001, care include n modelul pentru
SMC patru categorii de procese (Fig.3 din M1_MC_MBA_2011), cu urmtoarele denumiri
generice: Responsabilitatea managementului; Managementul resurselor; Realizarea
produsului; Msurare, analiz i mbuntire.
Identificarea proceselor se finalizeaz prin elaborarea Listei proceselor. Lista cuprinde i
procesele externalizate, dac acestea au efect asupra satisfacerii cerinelor, organizaia fiind
obligat s specifice modul de control asupra acestora.
Exemple
Lista proceselor SMC pe care o firm mic, cu activitate de producie, a
elaborat-o cu ocazia implementrii managementului calitii, cuprinde:
a) Procese de baz : Relaia cu clientul; Planificarea i programarea
realizrii/ livrrii produsului; Fabricaia; Livrarea;
b) Procese suport: Aprovizionare; Mentenan; Asigurare i instruire resurse
umane; Controlul calitii (CTC la recepie materiale, Controlul
produsului neconform; Controlul DMM uri); Audituri interne;
c) Procese de management: Elaborarea strategiei; Stabilirea
responsabilitlor; Planificarea SMC; Analiza efectuat de management;
Imbuntirea continu.
Pentru o firm din domeniul comerului, s-au identificat urmtoarele

M2_Managementul calitii

procese SMC:
a) Procese de baz i suport: Relaia cu clienii, Aprovizionarea; Livrarea;
b) Procese de asigurare a resurselor: Asigurarea resurselor umane,
Infrastructura, Managementul financiar-contabil; Gestiunea SMC.
c) Procese de control: Auditul intern;
d) Procese de management: Strategii i politici, Analiza performanelor,
mbuntirea calitii.
Lista proceselor de baz pentru o policlinic [CAT06, pag.111]: accesul,
consultarea, examinare radiologic, examinare n afara clinicii, intervenii
chirurgicale, ieirea din clinic i facturarea.
Folosirea standardului ISO 9001 ajut organizaiile s-i defineasc procesele de care
depinde calitatea, dar adaptarea cerinelor la particularitile organizaiei creeaz adesea
probleme. Este important ca la stabilirea proceselor cheie ale organizaiei s se aib n vedere
urmtoarele reguli i observaii:
a) Limitarea numrului de procese, pentru a putea fi inute sub control
Stabilirea proceselor nu este un scop, ci mijlocul de a controla procesele i de a
mbunti contribuia lor la realizarea obiectivelor finale. Potrivit afirmaiilor specialitilor
(J.M. Juran, 2000), trebuie s distingem ntre macroprocese care sunt procese mari,
transdepartamentale i microprocese care grupeaz puine activiti, adesea asociate unui
singur departament. Este indicat ca procesele s fie definite mai larg, ceea ce simplific
controlul proceselor i al legturilor dintre ele.
b) Adaptarea modelelor ISO 9001 la particularitile organizaiei
Folosirea modelelor ISO 9001 nu nseamn nscrierea n abloane, la configurarea
organizaiei prin procese trebuie avute n vedere particularitile acesteia. De exemplu, n multe
situaii, procesul de aprovizionare se refer la asigurarea resurselor materiale i este nscris pe
lanul de baz. n cazul instituiilor de nvmnt, aprovizionarea se refer la admiterea elevilor/
studenilor, secven inclus pe lanul de baz n macroprocesul Realizarea produsului;
aprovizionarea tehnico-material n acest caz poate fi un proces distinct, n categoria proceselor
suport. ncadrarea aprovizionrii n categoria proceselor suport se justific i n cazul
organizaiilor prestatoare de servicii la care aprovizionarea (n principal cu consumabile) nu
influeneaz direct calitatea produsului furnizat clientului.
ncadrarea unui proces ntr-o categorie sau alta are un caracter convenional, depinde de
optica conducerii i de experiena celor care particip la identificarea proceselor. Este important
ca stabilirea proceselor s se fac n cadrul unor echipe din care fac parte manageri i angajai
ai firmei, sprijinii de specialiti. Participarea managerului general al firmei este esenial,
pentru a se asigura armonizarea structurii de ansamblu a proceselor sistemului de management
cu strategia organizaiei.

M2_Managementul calitii

Adesea organizaiile includ n sistemul de management al calitii i procese la care

standardul ISO 9001 nu face trimitere (exemple: elaborarea strategiei, mbuntiri bazate
pe inovare/ managementul proiectelor de schimbare, managementul resurselor financiare,
autoevaluarea calitii etc.). Aceste procese sunt asociate unor modele mai complexe
(TQM, ISO 9004), a cror implementare sprijin realizarea de ctre orice organizaie a
unor performane durabile (atingerea excelenei). n comparaie cu ISO 9001:2008
care asigur crearea unui sistem de management al calitii de baz, ce vizeaz
satisfacerea cerinelor clienilor extern i a celor reglementare, ISO 9004:2009 ofer o
perspectiv mai larg, urmrind mbuntirea continu a performanei, eficienei i
eficacitii unei organizaii.
c) Stabilirea responsabililor de proces
Odat cu stabilirea proceselor sistemului de management al calitii este necesar s fie
reglementate responsibilitile pentru fiecare proces. Responsabilul/proprietarul de proces este
persoana care rspunde de planificarea, controlul i mbuntirea continu a procesului.
Responsabilii de proces pot fi manageri plasai la un nivel superior departamentelor implicate
ntr-un proces sau o persoan care nu face parte din structura de conducere funcional a
organizaiei. Eficacitatea conducerii proceselor depinde de limitele puterii atribuite proprietarului
de proces i modul de realizare a comunicrii cu efii de departamente i alte structuri
formalizate, reglementarea rolurilor prin documente oficiale fiind important n acest sens.
Stabilirea proceselor cheie de care depind performanele organizaiei se poate face n
mai multe moduri. Mai jos este prezentat unul dintre procedee, care presupune parcurgerea
urmtoarelor etape:
- stabilirea fluxului de realizare a produsului;
- stabilirea proceselor de baz i auxiliare;
- stabilirea proceselor de management;
- prezentarea schematic a proceselor SMC Harta proceselor.
Folosirea unor instrumente i tehnici de vizualizare a proceselor i legturilor dintre ele
ajut la nelegerea modului n care organizaia lucreaz, fiind utile n etapa de identificare a
proceselor. Cteva instrumente sunt prezentate n continuare.
Reprezentarea schematic a fluxului de realizare a produsului, exemplificat n Fig.4,
red activitile de baz, succesiunea lor i funciile/compartimentele implicate. Este un
instrument util pentru identificarea proceselor de baz ale organizaiei.
Schema din Fig.5 este mai complex, folosirea acestui instrument ajut la identificarea
proceselor cheie de pe lanul valorii i ncadrarea lor n categoria proceselor de baz, suport
sau de management.

M2_Managementul calitii

ACTIVITI

ACTORI
Client

Telefoneaz
la pizzerie

D informaii

Primete
produsul
i pltete

Operator
Telefon

Receptioneaz
mesajul

Clarific
Inregistreaz
cerintele
Comanda
i nregistreaz
datele clientului

Patiser

Planific
livrarea
i producia

Lanseaz
n fabricaie
pizza

Prepar

Anun
distribuitorul

Distribuitor

Proiectare produse i
tehnologii

Aprovizionare

Intreinere/
Curenie

Ambaleaz

Livreaz pizza
i ncaseaz
contravaloarea

Resurse umane

Infrastructura

PROCESE SUPORT

Fig.4 Fluxul activitilor dintr-o pizzerie

M2_Managementul calitii

Procese suport
Procese de management

Procese de baz

FLUXUL ACTIVITILOR DE BAZ

Relaia cu
clientul

Pregtirea
fabricaiei

Contractare
Feedback

Planificare/
Lansarea n
fabricaie

Aprovizionare

Achiziii

Evaluare
furnizori;
Controlul
stocurilor

Studii de pia Proiectare

tehnologii

Fabricaie

Controlul
calitii

Mentenan
echipamente,
Calibrare DMM

Livrare

Ambalarelivrare
Alte serviicii

Transport

Asigurare resurse

Documente SMC
Resurse umane
Infrastructur/Mediu de lucru
Gestiune informaii/ Baz de date
Resurse financiare
Management

Elaborare strategii i planificare

Organizare
Leadership
Control-Evaluare
mbuntire

Fig.5. Lanul valorii: procese de baz, de management i procese suport.

Procesele sistemului de management al calitii sunt precizate n Lista proceselor i
reprezentate schematic n Harta proceselor.
Harta proceselor ofer o viziune global asupra proceselor sistemului de management
al calitii considerate importante, din punct de vedere al aportului la realizarea calitii.
Exemplele ilustrative din Fig.6 i Fig.7 arat c nu exist reguli obligatorii privind construirea
acestui document: poziionarea proceselor, includerea lor ntr-un bloc sau altul sunt mai puin
importante, ceea ce conteaz este ca n final instrumentele de management create s sprijine
mbuntirea continu a performanelor proceselor. n acest sens, este recomandat ca Harta
proceselor s fie elaborat de managementul superior sau, cel puin, s fie avizat de
comitetul de conducere.

M2_Managementul calitii

Responsabilitatea
conducerii
Strategii i
politici

Planificar
e SMC

Stabilire
respons.

Analiz i
mb.continu

Procese de baz i suport

Planificarea
realizrii
produsului

Controlu
l
calitii

Asigurar
e
resurse
umane
instruire

Infrastru
ctur
Mentena

Fabricaia
Satisf
acie
clieni

Clien
i

Relaia cu
clienii

Aprovi
zi
onare

Livrar
e

Asigurar
e resurse
financiar
eFinanci
ar

Fig.6. Harta proceselor exemplu, varianta 1

Management
ul resurselor

Responsabilitatea
managementului
Analiz
Stabilir

Strate
gii i
politic
i

e
respons
abiliti

i
mbun
tire

Controlul calitii
Gestiu
ne
SMC

Gestiu
ne RU

Resur
se
Finan
ciare

Infra
struct
ur

Inspec
ie
calitate

Contr
ol
prod.n
ec.

Contro
l
DMM

Audit
SMC

Procese de baz i suport

Relaii cu
clienii

Planificarea
fabricaiei

Fabricaia

Livrare

Aprovizionare

Fig.7. Harta proceselor exemplu, varianta 2

Comentai diferenele dintre modele de clasificare a proceselor SMC prezentate
mai sus, avnd n vedere poziionarea urmtoarelor procese: aprovizionare;
livrare; resurse umane.

3. Definirea proceselor
10

M2_Managementul calitii

Crearea viziunii de ansamblu a proceselor SMC constituie premisa pentru definirea

proceselor i elaborarea instrumentelor de management care s permit controlul i
mbuntirea acestora.

Lista
Lista
proceselor
proceselor
Harta proceselor
C
l
i
e
n
t

Procese de management

Proces 1
Proces 2

Proces 3

Proces 4

C
l
i
e
n
t

Procese suport

Fia de proces
Proprietar de proces
Scop
Elemente de ieire-Clienii principali
Elemente de intrare- Furnizori
Activiti/ subprocese
Indicatori de performan

Proceduri

Instrumente

Formulare

Fig.8 Descrierea proceselor, etape

Descrierea proceselor presupune ca pentru fiecare proces s se rspund la urmtoarele
ntrebri:

11

M2_Managementul calitii

cine coordoneaz procesul?

cine sunt clienii procesului, care sunt nevoile lor i cum pot fi msurate?
care sunt elementele de ieire furnizate (produse, documente) i cui sunt adresate?
care sunt principalele activiti ale procesului, succesiunea lor, metodele i
echipamentele utilizate? ce activiti sunt prevzute pentru monitorizare i control?
- cine sunt actorii, funciile i compartimentele implicate?
- care sunt elementele de intrare (produse, documente) necesare pentru desfurarea
activitii i cine le furnizeaz (compartimente, procese)?
Rspunsurile la ntrebrile de mai sus se regsesc sintetizate n documentele care descriu
procesele, cele mai utilizate fiind Fia de proces i procedurile.
Fia de proces
Este documentul care prezint sintetic elementele definitorii ale procesului. Precizeaz:
denumirea i codul; responsabilul de proces; limitele procesului; elementele de intrare i
furnizorii; elementele de ieire i clienii; activitile/ secvenele principale; indicatorii de
performan.

Exemple:
Fia de proces: Procesul de aprovizionare
Responsabil de proces: eful Departamentului de aprovizionare;
Scop: asigurarea resurselor materiale adecvate proceselor/ compartimentelor
organizaiei;
Delimitarea procesului:
- prima activitate: centralizarea cererilor interne de aprovizionare;
- ultima activitate: analiza performanelor procesului;
Elemente de intrare/ Furnizori:
proceduri de realizare a activitilor/ Planificarea SMC-Dep. Calitate;
obiective de calitate/ Politici i obiective Managementul de vrf;
cereri interne/ planificarea fabricaiei compartimentele ntreprinderii;
date privind furnizorii/ studii de pia marketing;
legi specifice achiziiei/ compartiment juridic;
materiale achiziionate/ furnizori externi.
Elemente de ieire / Clieni:
documente de recepie; documente de plat/ Compartiment
Contabilitate ;
documente de ieire din magazie/ Clienii interni - Compartimentele
firmei;
rapoarte privind aprovizionarea i rezultatele ei/ Management;
materiale achiziionate/ Clienii interni - Compartimentele firmei
Secvene/ Activiti:
Centralizarea cererilor interne;
12

M2_Managementul calitii

Selecia furnizorilor;
Planificarea aprovizionrii;
Elaborarea contractelor/ comenzilor;
Achiziia produselor;
Gestiunea stocurilor
Indicatori de performan
- cot rebuturi;
- stocuri supranormative; imobilizri de capital;
- ponderea neconformitilor determinate de aprovizionare.

Procedura
Reprezint o descriere a unui proces sau parte de proces, mai detaliat dect descrierea
prin fia de proces.
Elaborarea procedurilor are la baz standardul ISO/TR 10013, care recomand
urmtorul coninut:
- titlu antet;
- scop;
- domeniul de aplicare;
- documente de referin;
- descrierea/ fluxul activitilor;
- responsabilitate;
- nregistrri i anexe.
Principalele probleme ce pot s apar la elaborarea procedurilor sunt legate de:
- stabilirea procedurilor care se elaboreaz, a numrului i complexitii acestora;
- forma de redactare.
Din punct de vedere al complexitii proceselor descrise, se pot elabora proceduri pentru
procese complexe (macroprocese) sau pentru secvene/ pri ale unor procese. Decizia n
legtur cu aceast problem determin, implicit, numrul procedurilor utilizate. O regul
general valabil nu poate fi dat, trebuie avute n vedere particularitile organizaiei. Pentru a
evita crearea unui numr prea mare de documente, care nu poate fi inut sub control, se
recomand:
- utilizarea Fiei de proces pentru descrierea proceselor incluse n Harta proceselor;
- detalierea prin proceduri a unor subprocese, doar cnd este cazul, pentru a clarifica ce,
cine, cnd i cum face, specificndu-se metodele, instrumentele, formularele speciale utilizate
n cadrul procesului.

13

M2_Managementul calitii

Exemple
Procesul Managementul resurselor umane poate fi descris prin Fia de
proces, iar pentru unele secvene ale acestuia se pot elabora proceduri sau
instruciuni, mai ales cnd este important s se descrie metodele de lucru sau
de control utilizate i instrumentele specifice elaborate pentru a sprijini
aplicarea metodelor. Procedura de instruire, de exemplu, detaliaz modul n
care se realizeaz instruirea n cadrul organizaiei, succesiunea activitilor
putnd fi redat i printr-o diagram de flux (Fig.9).
START

mbuntire continu

Identificarea necesitilor de instruire

Planificarea instruirii/ atestrii/

autorizrii/ certificrii personalului

Plan anual
de instruire

Alocarea resurselor materiale i

financiare

Catalogul participanilor la curs

Realizarea instruirii/ testrii/ autorizrii/

certificrii:
instruirea general la nivel de compartiment/
ntreprindere,
atestarea/ autorizarea/certificarea anumitor
categorii de personal

Evaluarea calitii procesului de

instruire

Proces verbal
de evaluare

Diplome, atestate,
certificate

Raport anual
de instruire

STOP

Fig.9. Schema de flux a procesului de instruire

Simbolurile utilizate n reprezentrile grafice sunt prezentate n Anexa 1.
Indicatorii de performan ai proceselor
Managementul proceselor implic stabilirea indicatorilor de performan ai proceselor:
lipsa unui sistem de msurare face imposibil conducerea proceselor i orientarea lor n
vederea satisfacerii cerinelor clientului i a obiectivelor generale ale organizaiei.
Procesul de stabilire a indicatorilor de performan presupune s se clarifice:
- care este finalitatea procesului;

14

M2_Managementul calitii

- are sunt punctele cheie ce trebuie avute n vedere;

- care sunt parametrii de msurat;
- ce indicatori de performan permit msurarea acestor parametri.
Exemple:
Stabilirea indicatorilor de performan pentru procesul de instruire a
personalului:
Scop
Dezvoltarea
competenelor
personalului,
pentru
armonizarea cu
nevoile i
politica
organizaiei

Puncte cheie
mbuntirea
performanelor
personalului
ncadrarea n
buget
Eficiena
programelor de
instruire

Parametrii
Indicatori de
de msurat
performan
Competenele Criteriile de evaluare a
personalului
performanelor
Cheltuieli de
instruire
Rezultatele
instruirii

Abateri de la plan
Evaluarea
competenelor
personalului
Economii realizate prin
finalizarea propunerilor
cursanilor

Documentarea proceselor creeaz cadrul pentru controlul i mbuntirea proceselor,

fr de care nu se poate spune c abordarea prin procese se aplic eficient. Aceste aciuni fac
parte din managementul proceselor, care presupune:
- planificarea procesului: stabilirea obiectivelor, a modului de lucru i de control, a
indicatorilor de performan;
- asigurarea resurselor necesare desfurrii activitii;
- monitorizarea i controlul activitii i a rezultatelor procesului;
- mbuntirea performanelor, prin aciuni care urmresc eliminarea unor neconformiti
sau adaptarea la cerine noi.
Regsim n cele patru faze prezentate mai sus ciclul PDCA, care se aplic la nivelul
fiecrui proces, asigurnd mbuntirea continu a performanelor. Pentru desfurarea
acestui ciclu de activiti, este important s existe reguli i metode de monitorizare i control
definite, care s pun n eviden abaterile de la cerine. Monitorizarea i controlul se
realizeaz la mai multe niveluri, cu frecvene adaptate.
Exemple
n Procesul de instruire, activitile de monitorizare i control sunt atribuite:
- Coordonatorului programului de instruire: monitorizarea permanent a

15

M2_Managementul calitii

derulrii programelor de instruire de care rspunde;

- Responsabilului de proces: urmrete derularea programelor de instruire,
respectarea orarului, ncadrarea n buget, crearea nregistrrilor specifice etc.,
att prin observaii directe ct i pe baza nregistrrilor. Crearea unor baze de
date i rapoartele periodice ale coordonatorilor programelor de instruire sunt
instrumente utile pentru monitorizarea i analiza periodic (trimestrial,
semestrial) a activitii de instruire.
- Directorului firmei/ managementului superior, care analizeaz performanele
procesului de instruire anual sau mai des, dup caz.
Analiza performanelor procesului vizeaz n primul rnd reducerea deficienelor, a
neconformitilor, acionndu-se asupra factorilor care au generat probleme. Dar o astfel de
analiz nu este suficient: cu o anumit frecven trebuie vzut n ce msur performanele
proceselor cheie rspund exigenelor de ansamblu ale organizaiei. Decizia revine
managementului superior, care stabilete necesitatea trecerii procesului la niveluri noi de
performan, armonizate cu obiectivele strategice ale organizaiei, i asigur resursele
necesare.
Aspectele referitoare la controlul i mbuntirea calitii vor fi reluate i dezvoltate n
urmtorul modul al cursului, C3.
Tem
S se stabileasc procesele cheie i s se elaboreze Harta proceselor pentru o
organizaie, la alegere. S se detalieze unul dintre procese (de preferin procesul n care
suntei implicat), prin fia de proces sau procedur (la alegere).
Bibliografie de baz
1. Popescu M., Managementul calitii, Curs ID, Ed. Universitii Transilvania din Braov,
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

2010.
Davenport, T.H. - Process Innovation. Reengineering Work through Information Technology.
Harvard Business School Press.
Frecher, D., Segot, J., Tuzzolino, Ph. 100 questions pour comprendre et agir les processus,
AFNOR, 2003.
Juran, J.M. Planificarea calitii. Ed. Teora, 2000.
Morariu, O.C. - Sisteme de management al calitii, Ed. Universitii Transilvania din Braov,
2006.
*** mbuntire i schimbare (Managementul proceselor), FLINTAB, 2008.
*** ISO 9001:2008 Sisteme de management al calitii Cerine.
*** ISO 9004:2009 - Managing for the sustained success of an organization a quality
management approach.

16