M4_Managementul calitii

CUPRINS
1.
2.
3.
4.

Implementarea sistemelor de management al calitii

Diagnosticul i evaluarea calitii
Responsabilitatea managementului
Cauzele eecurilor n implementarea i funcionarea sistemelor de management al
calitii

Crearea sistemelor de management al calitii dup modelul ISO 9001 este iniiat
prin decizia managementului de vrf al organizaiei i se materializeaz prin procese
complexe de elaborare i implementare a SMC. Activitile de audit ocup un loc
important n acest context, fiind necesare pentru a verifica conformitatea sistemului
implementat cu modelul de referin i eficiena funcionrii lui. La cerere, organizaiile
pot obine un certificat privind conformitatea sistemului cu standardul ISO 9001, n
urma unui audit de certificare realizat de organizaii acreditate, pe baza unei proceduri
standardizate. Pe lng auditurile calitii, este necesar controlul periodic al
performanelor sistemului pentru stabilirea direciilor de mbuntire a calitii Aceasta
este una dintre cerinele din ISO 9001, cap.5 Responsabilitatea managementului, care
subliniaz rolul determinant al managementului de vrf n realizarea calitii. Cele mai
multe probleme privind eficacitatea SMC sunt atribuite managementului superior,
cauzele fiind legate n principal de neimplicare i de incapacitatea de a realiza
schimbrile pe care managementul calitii le presupune.

OBIECTIVE
. Definirea secvenelor procesului de elaborare i implementare a sistemelor de
management al calitii;
. Prezentarea principalelor modele de evaluare a performanelor sistemului de
management al calitii;
. Prezentarea cerinelor din ISO 9001 privind responsabilitatea managementului;
. Contientizarea problemelor ce pot s apar n demersul organizaiei pentru calitate i
a cauzelor care le genereaz.
.
.

M4_Managementul calitii

1. Implementarea sistemelor de management al calitii

Adoptarea unui sistem de management al calitii este o decizie strategic a unei
organizaii, determinat de o serie de factori, dintre care menionm:
- presiunea clienilor, cerine contractuale;
- cerine ale organismelor de reglementare n anumite domenii (de exemplu, n
domeniul nuclear, al produciei de armament, al construciilor etc.);
- dorina de ptrundere pe noi piee de desfacere;
- dorina de departajare de concuren;
- dorina conducerii organizaiei de a ctiga ncrederea clienilor;
- intenia conducerii de a mbunti calitatea.
Crearea sistemului de management al calitii este un proces complex, n cadrul cruia
pot fi evideniate distinct proiectarea, respectiv implementarea sistemului. Proiectarea are ca
obiectiv stabilirea componentelor SMC i descrierea lui prin documente specifice, conform
cerinelor din standardul ISO 9001. Implementarea se refer la transmiterea documentelor i
aplicarea lor n cadrul organizaiei.
In Fig.1 se prezint schematic etapele procesului de proiectare a sistemelor de
management al calitii.
Punctul de plecare l constituie decizia directorului/ conducerii de la cel mai nalt nivel
de implementare a sistemului de management al calitii. Este necesar atragerea sprijinului
conducerii de la nivelul superior i, dup caz, al sindicatelor, primele aciuni de formare i
motivare fiind orientate spre aceti factori de decizie.
Indiferent de mrimea firmei, trebuie desemnat Reprezentantul managementului, cruia
i se deleag autoritatea i responsabilitatea pentru coordonarea activitilor referitoare la
calitate. Realizarea proiectului revine unei echipe i are la baz programe calendaristice, care
precizeaz activitile, respectiv termenele i responsabilitile asociate acestora.
Proiectarea sistemului de management al calitii presupune realizarea unui diagnostic
(audit de preevaluare), prin care se evalueaz situaia existent: metodele de lucru, procedurile
existente, resursele disponibile etc. n funcie de aceste caracteristici se stabilesc tipul i forma
documentelor SMC, precum i gradul de detaliere a documentaiei.
Auditul de preevaluare este bine s fie realizat de specialiti neutri, din exterior.
Angajarea unor specialiti din exterior este necesar nu numai n aceast prim etap a
procesului de realizare a sistemului de management al calitii, este nevoie s se recurg la
consultan i pentru instruirea personalului, proiectarea documentaiei, audituri interne etc.
Aportul specialitilor din exterior difer n funcie de mai muli factori, determinant fiind
dimensiunea organizaiei: n general la firmele mici nevoia de consultan i de externalizare a

M4_Managementul calitii

unor activiti de proiectare, instruire, audit etc. este mai mare, avnd n vedere faptul c nu
dispun de resurse pentru a-i forma specialiti n managementul calitii.

1.-

Decizia de adoptare a unui

SMC

2.

Aciuni de formare-motivare
pentru calitate

3.

Delegarea responsabilitii
pentru calitate

Este luat de conducerea organizaiei i

presupune ca aceasta s fie convins c
realizarea calitii este vital n afaceri;
- Ctigarea

adeziunii conducerii superioare

(staff) i a sindicatelor pentru calitate;
- Cursuri de formare n domeniul calitii
pentru managerii de nivel I i II;
- Desemnarea Reprezentantului managementului;
- Delegarea responsabilitilor i autoritii

pentru proiectarea SMC (specialiti din interior

i colaboratori externi firme de consultan);
4.

Instruirea personalului
implicat n proiectarea SMC

- Instruire referitoare la abordarea proiectrii

innd cont de: cerinele clienilor, standarde,
reglementri; tehnici operaionale specifice;
tipuri de documente, forma i coninutul lor.

5.

Diagnosticarea situaiei
actuale din ntreprindere

- Audit de preevaluare (analiza documentaiei, a

organizrii, a metodelor i practicilor existente);
- Concluziile auditului (Raport de audit de
preevaluare);

6.

Program de proiectare
SMC

7.

Elaborarea documentelor
SMC

- Planificarea proiectrii SMC: documente,

activiti, resurse, termene, responsabiliti;
- Proceduri, instruciuni, formulare;
- Manualul calitii;
- Planul calitii (cnd exist cerine contractuale)

Fig.1. Fazele proiectrii sistemelor de management al calitii

Cel de-al doilea proces de implementare a sistemului de management al calitii

poate fi abordat ca secven distinct/un proiect distinct, cu un termen de nceput i unul de
finalizare. Conducerea proiectului revine unui comitet compus din: Reprezentantul
managementului (cruia i s-au delegat responsabilitatea i autoritatea de ctre directorul
general), responsabili ai unor entiti organizatorice i specialiti din afara ntreprinderii
(consultani). Implementarea are la baz programul de implementare, care precizeaz etapele
procesului, termenele i responsabilitile.

M4_Managementul calitii

O etap important de care depinde implementarea sistemului de management al

calitii este instruirea personalului, care presupune:
- prelucrarea cerinelor din standardele de calitate, legislaie i reglementri;
- prelucrarea politicii i obiectivelor de calitate stabilite de managementul de la cel
mai nalt nivel;
- nsuirea, n vederea aplicrii, a prevederilor din manualul calitii i ale
procedurilor/ instruciunilor specifice fiecrui domeniu;
- contientizarea i motivarea ntregului personal pentru implicarea la realizarea
calitii.
Instruirea se face pe categorii de personal i presupune organizarea unor programe
distincte de formare pentru: managementul de vrf, managerii de nivel mediu - cu
responsabiliti la nivel de unitate funcional i departament, specialiti i alte categorii de
personal. n companiile mari este nevoie s se pregteasc instructori/ formatori din interiorul
firmei, care vor instrui apoi alte categorii de personal din organizaie. n firmele mici sunt
folosite de regul sursele externe - participarea la cursuri n afara firmei sau consultan.
Pe parcursul procesului de implementare a sistemului de management al calitii se
efectueaz audituri interne cu scopul de a se verifica dac documentele sistemului respect
cerinele standardului de referin i dac sunt corect aplicate. Concluziile auditurilor sunt
cuprinse n Raportul de audit i n Rapoarte de neconformitate, care precizeaz
neconformitile constatate. Pentru eliminarea neconformitilor se stabilesc aciuni corective,
a cror adecvare i aplicare este verificat prin audituri interne de urmrire/ verificare.
Exemple
In figura de mai jos se prezint graficul calendaristic al procesului de
proiectare i implementare a SMC de la firma Tricodor Srl (firm cu 10 angajai,
obiect de activitate comer). Calendarul a fost elaborat avnd n vedere
activitile, succesiunea acestora i duratele estimate pentru fiecare activitate.
Activiti
Iniierea
proiectului
Analiza
preliminar
Instruire
personal
Stabilire
politic i
obiective
Stabilire
procese
Definire

Mai

Iunie

Perioada (luna) 2009

Iulie Sept. Oct.

Nov.

Dec.

Rezultat
Stabilire RM
Contactare
firm de
consult.
Raport de
analiz
Programe de
instruire
Politica i
obiectivele de
calitate
Harta
proceselor
Proceduri

M4_Managementul calitii

procese
Elaborare
manual
calitate
Audituri
interne
Incheierea immentrii SMC

Manualul
calitii
Rapoarte de
audit
Documentele
SMC

2. Diagnosticul i evaluarea calitii

Diagnosticul calitii este o examinare metodic a organizaiei sau a unei pri a
acesteia n vederea identificrii punctelor tari i a celor slabe n ceea ce privete calitatea.
Investigaia urmrete examinarea nivelului calitii i a modului n care se realizeaz
managementul calitii, prin raportare la standardele de calitate i la obiectivele de calitate ale
organizaiei. Performanele pot fi exprimate i cantitativ, de regul prin punctaje, realiznduse astfel evaluarea calitii la nivel de organizaie i pe componentele acesteia.
Indiferent de metoda folosit, diagnosticul/evaluarea calitii i a sistemelor de
management al calitii ajut conducerea la identificarea punctelor slabe i stabilirea
direciilor de mbuntire.
n cadrul organizaiilor care i-au implementat sisteme de management al calitii dup
modelul ISO 9001, diagnosticul calitii se realizeaz prin analize de management, anual sau
semestrial, i are la baz informaii referitoare la: rezultatele auditurilor; feedback-ul de la
client; conformitatea produsului i performanele proceselor; stadiul aciunilor corective i
preventive; cerinele de instruire; schimbrile iniiate care pot influena sistemul de
management al calitii sau recomandrile pentru mbuntire; rezultatele aciunilor stabilite
la analizele anterioare.
Alte modele de evaluare a calitii cu larg utilizare sunt: modelul de auto-evaluare a
sistemelor de management al calitii din standardul ISO 9004 i modelele pentru premiile
naionale i regionale pentru calitate, cunoscute i sub denumirea de modele pentru excelen
organizaional.
Modelul de autoevaluare din ISO 9004 permite aprecierea performanelor sistemului
de management al calitii pe o scal cu 5 niveluri, avnd n vedere nivelul de realizare a
cerinele standardului referitoare la sistemul de management al calitii (exemplu, Anexa 1).
Pentru fiecare criteriu se apreciaz nivelul de maturitate prin compararea situaiei din
organizaie cu exemplele din tabele. Rezultatele sunt consemnate ntr-un raport care permite
urmrirea progresului n timp. Deasemenea servesc elaborrii planului de mbuntire.
Evaluarea/ auto-evaluarea pe baza modelelor pentru premii naionale sau regionale.
Cele mai cunoscute sunt modelele de excelen: modelul EFQM (European Fundation of

M4_Managementul calitii

Quality Management) aplicat n Europa; modelul Baldrige aplicat n SUA. Spre deosebire
de modelele anterioare, modelele de excelen msoar performanele organizaiei printr-un
sistem complex de criterii, care reflect att rezultatele ct i factorii care le determin.

3. Responsabilitatea managementului
Aplicarea eficient a managementului calitii nu este posibil fr implicarea
managementului de la cel mai nalt nivel.
Standardul ISO 9001 subliniaz rolul determinant al managementului de vrf prin
cerinele din cap.5 Responsabilitatea managementului:
Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s prezinte dovezi ale angajrii sale n
dezvoltarea i implementarea sistemului de management al calitii, precum i n
mbuntirea continu a eficacitii acestuia, prin:
-

comunicarea n cadrul organizaiei a importanei satisfacerii cerinelor clienilor,

precum i a cerinelor legale i a celor reglementare;

stabilirea politicii referitoare la calitate;

a se asigura de faptul c sunt stabilite obiectivele calitii;

conducerea analizelor efectuate de management;

a se asigura de disponibilitatea resurselor.

Politica referitoare la calitate i obiectivele calitii

Orice organizaie care funcioneaz pe baza principiilor moderne ale managementului
calitii trebuie s-i defineasc obiectivele privind calitatea i metodologia general de
atingere a acestor obiective sub forma unei politici unitare.
Politica referitoare la calitate - intenii i orientri generale referitoare
la calitate, aa cum sunt exprimate oficial de managementul de la
cel mai nalt nivel.

Stabilirea unei politicii corecte privind calitatea presupune s se trateze urmtoarele aspecte:
-

ce nseamn calitatea pentru organizaie;

de ce este important calitatea;

pe cine implic realizarea i mbuntirea calitii;

care este rspunderea conducerii fa de calitate;

M4_Managementul calitii

care sunt obiectivele firmei n domeniul calitii;

care sunt cile de realizare a obiectivelor fixate: se ine cont de principiile

managementului calitii.

Managementul trebuie s se asigure c politica este adecvat scopului organizaiei, este

comunicat, neleas i aplicat n cadrul organizaiei.
Exemplu
Politica Universitii Transilvania din Braov (UTBv)
ncepnd cu anul 2007, competiia academic se va muta de la nivel
naional la nivelul Uniunii Europene. Ca urmare, continuarea creterii calitii
activitilor din Universitate, dezvoltarea de structuri eficiente de tip licen
master doctorat formare continu compatibile celor din Uniunea European,
excelena n cercetare, dezvoltarea infrastructurii, mbunttirea condiiilor de
nvare, a confortului n cminele studeneti, devin obiective prioritare ale
Universitii Transilvania din Braov n perioada urmtoare.
Pentru atingerea acestor obiective, UTBv va continua s-i mbunteasc
instrumentele pentru asigurarea i evaluarea calitii programelor de studiu, a
activitii de cercetare tiinific i a altor servicii furnizate.
Responsabilitatea privind asigurarea calitii n UTBv revine Rectorului.
Dar realizarea calitii n universitate este o problem a ntregii comuniti
academice, care implic managementul de la toate nivelurile, cadrele
didactice, studenii i alte categorii de personal.
Aciunile sistematice desfurate n universitate pentru ndeplinirea
indicatorilor de performan i a standardelor de calitate n educaie se sprijin
pe principii referitoare la:
Dezvoltarea relaiilor universitii cu mediul economic-social, crearea unor
structuri i instrumente pentru identificarea nevoilor, evaluarea satisfaciei i
realizarea unor strategii comune;
mbuntirea continu a calitii educaiei i a cercetrii avnd n vedere
convergena la cerinele din spatiul european al nvtmntului superior;
Implicarea studenilor n asigurarea intern a calitii, participarea lor
activ la evaluarea activitii didactice i a altor servicii, precum i n procesul
de luare a deciziilor n universitate;
Comunicarea informaiilor referitoare la calitate prin extinderea
tehnologiilor informatice n asigurarea calitii i crearea unui sistem transparent
de informare cu privire la calitate, n interiorul i exteriorul universittii.
Adecvarea politicii scopului organizaiei i modul n care este comunicat i
neleas n cadrul organzaiei sunt relevate de comentariile de mai jos, privind
planificarea calitii i comunicarea intern.
Planificarea calitii

M4_Managementul calitii

Obiectivele calitii ceea ce se urmrete sau este avut n vedere referitor la

calitate.
Obiectivele generale privind calitatea msoar performanele globale ale instituiei
referitoare la calitate. Indicatorii utilizai n acest scop trebuie s fie:
- specifici: este indicat s se utilizeze un numr redus de indicatori care s reflecte
efectele aciunilor ntreprinse n organizaie pentru realizarea calitii;
- msurabili: indicatorii utilizai s poat fi msurai, pe ct posibil, astfel nct s se
poat aprecia realizrile, progresul n ceea ce privete calitatea;
- atractivi: s asigure mbuntirea performanelor organizaiei;
- realiti: s fie posibil realizarea lor, nu doar deziderate imposibil de atins;
- cu termene de realizare: obiectivele generale de calitate ale unei organizaii pot avea
termene mai apropiate i/ sau mai ndeprtate, asociate unor strategii pe termen scurt (un an)
sau mediu (3 5 ani), respectiv pe termen lung (de peste 5 ani).
Exemple
Obiectivele de calitate trebuie s fie specifice i relevante pentru situaia
concret n care se afl instituia. Pentru UTBv, obiectivele de calitate ar putea fi:
Obiective de calitate

Rezultat/ termen
Dezvoltarea de structuri eficiente de tip licen master mbunire raport
PS/ Linii L-M-D,
doctorat formare continu compatibile celor din UE
Eficiena > 0
Rata de inserie
Satisfacerea mai bun a cerinelor pieei
Creterea ponderii cercetrii de excelen
Creterea transferului de cunoatere ctre mediu

Nr.cadre did. cu cerc.

excelen/ total c.d.
Cretere nr. programe
Formare Continu

Aceste obiective sunt armonizate cu obiectivele strategice ale univesitii,

pentru perioada 2008-2012, prezentate n continuare:
- Obiectiv strategic 1: Asigurarea calitii activitilor derulate n universitate
pentru ndeplinirea referenialelor de acreditare internaional ;
- Obiectiv strategic 2: Consolidarea Universitii Transilvania din Braov ca
entitate academic de referin n cercetarea tiinific, etc.

M4_Managementul calitii

Planificarea calitii cuprinde i planificarea SMC, care se refer la definirea proceselor

necesare realizrii calitii, planificarea schimbrilor necesare pentru mbuntirea continu a
eficacitii SMC.
Politica i obiectivele referitoare la calitate trebuie corelate cu strategia instituiei de
nvmnt.
Responsabilitate i autoritate
Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s se asigure c responsabilitile
i autoritile sunt definite i comunicate n cadrul organizaiei.
Structuri specifice (posturi i compartimente) referitoare la calitate sunt urmtoarele:

Reprezentantul managementului membru al conducerii cruia i se deleag

responsabilitatea pentru implementarea i funcionarea SMC;

Departament de calitate n cadrul cruia pot exista compartimente de: asigurarea

calitii, inspecia calitii, audituri interne, laboratoare.

Pe lng structurile specializate, la realizarea calitii particip toate compartimentele i

toi angajaii, acesta fiind unul dintre principiile fundamentale ale managementului calitii,
nscris n politica general a firmei. Fiecare angajat trebuie:
- s cunoasc i s respecte prevederile documentelor sistemului de management al
calitii aplicabile n activitatea pe care o desfoar;
- s semnaleze prompt conductorului ierarhic orice neconformitate sau problem
privind calitatea;
- s manifeste interes pentru propria pregtire i perfecionare continu, astfel nct s
poat ine sub control procesele n care este implicat;
- s participe la stabilirea documentelor specifice domeniului su de activitate, n
conformitate cu regulile convenite n organizaie.
Comunicarea intern
Comunicarea este esenial n management. Un manager poate s fac o analiz corect
a unei situaii, s stabileasc ci de aciune eficiente, s evalueze cu atenie consecinele
schimbrilor planificate, dar cele mai bune planuri ar putea eua din cauza neajunsurilor n
comunicare.
Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s se asigure c n cadrul organizaiei
sunt stabilite procese adecvate de comunicare i c aceast comunicare asigur eficacitatea
sistemului de management al calitii.

M4_Managementul calitii

Formele de comunicare sunt numeroase, cele mai importante fiind: panouri de afaj,
email i intranet, grupuri de lucru i reuniuni, pliante, reviste i rapoarte difuzate n cadrul
organizaiei.
Pe lng transmiterea de informaii, comunicarea contribuie n mod decisiv la
dezvoltarea unor atitudini i comportamente de angajament al personalului de la toate
nivelurile n realizarea i mbuntirea continu a calitii. Importana acestor aspecte
comportamentale pentru funcionarea eficient a sistemelor de management al calitii este
subliniat n 4.
Analiza efectuat de management
Reprezint un instrument de conducere a crui utilizare n managementul calitii este o
cerin inclus n standardul ISO 9001, redat mai jos.
Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s analizeze la intervale planificate
sistemul de management al calitii din organizaie, pentru a se asigura c este n
continuare corespunztor, adecvat i eficace. Aceast analiz trebuie s includ evaluarea
oportunitilor de mbuntire i necesitatea de schimbare n sistemul de management al
calitii, inclusiv politica referitoare la calitate i obiectivele calitii.
Analizele efectuate de management sunt realizate de un comitet director lrgit, compus
din manageri din toate zonele cheie ale firmei. Elementele de ieire ale analizei efectuate de
management trebuie s includ orice decizie i aciune referitoare la: mbuntirea sistemului
de management al calitii i a proceselor sale; mbuntirea produsului n raport cu cerinele
clientului; mbuntirea gradului de satisfacere a clienilor; nevoia de resurse; noi obiective
de calitate, cu indicatorii de msurare a acestora.
Analizele sunt planificate, iar efectuarea lor este nregistrat n procese verbale de
analiz i programe de aciune.

4. Cauzele eecurilor n implementarea i funcionarea sistemelor de

management al calitii
Implementarea SMC este calea pentru ca organizaiile s lucreze bine, s realizeze
produse corespunztoare cerinelor, s-i mbunteasc continuu performanele. Practica i
analizele publicate n studii de specialitate arat c adesea finalitatea demersului pentru
calitate nu rspunde ateptrilor. Cauzele sunt legate n principal de dificultatea de a realiza
schimbrile pe care funcionarea eficient a SMC le presupune.
Dup cum se poate nelege din ntreaga prezentare sintetizat n modulele acestui
curs, realizarea managementului calitii presupune schimbri n organizaie, n ceea ce

M4_Managementul calitii

privete: legtura cu mediul extern, coordonarea activitilor interne, metodele de lucru i

rolurile angajailor; atitudinile, comportamentele, sistemul de valori promovate n cadrul
organizaiei. Mai importante sunt:
schimbarea metodelor de lucru, prin: introducerea unor reguli referitoare la:
desfurarea activitilor, tratarea ca procese, consemnarea rezultatelor n formulare i
documente stabilite (nregistrri), analiza rezultatelor i iniierea de aciuni corective/
preventive pentru mbuntirea continu a activitilor.
redefinirea rolurilor n cadrul organizaiei: angajaii au sarcini i responsabiliti mai
largi, a cror realizare presupune, s tie ce trebuie s fac; s poat face; s vrea s
fac ceea ce trebuie s fac.
Pentru ca angajaii s tie ce trebuie s fac, este necesar s fie informai:
comunicarea, pe diverse ci, a politicii i obiectivelor de calitate, a problemelor de calitate
specifice fiecrei activiti, a cerinelor din documentele sistemelor de management al calitii
este esenial pentru ca implementarea managementului calitii s se finalizeze cu succes.
Pentru ca angajaii s poat rezolva sarcinile atribuite (referitoare la calitate) este
necesar instruirea lor. Instruirea se refer la dezvoltarea unor noi aptitudini, corespunztoare
metodelor noi de lucru. Deasemenea, este orientat spre dezvoltarea creativitii, utilizarea
instrumentelor de analiz i munca n echip.
Implicarea fiecrui angajat la rezolvarea problemelor referitoare la calitate nu depinde
doar de pregtire, de aptitudinile pe care le are: trebuie realizat schimbarea mentalitii, a
atitudinii oamenilor, aceasta fiind mai subtil i mult mai greu de realizat dect nsuirea unor
metode noi de lucru. Credine de genul merge i aa, schimbarea reprezint o situaie
nedorit, trebuie nlocuite prin lucru bine fcut de prima dat, mbuntirea continu, ce
poi face azi nu lsa pe mine etc. Schimbarea tiparelor comportamentale, necesar n multe
firme care se orienteaz spre calitate, este cea mai dificil schimbare ce trebuie realizat.
Aici intervine rolul decisiv al conducerii de vrf, de care depinde realizarea acestor
schimbri. Angajamentul direct al managementului de la cel mai nalt nivel mai presupune, pe
lng sarcini concrete privind stabilirea politicii i obiectivelor de calitate, alocarea resurselor,
efectuarea de analize n vederea evalurii calitii i tendinelor ei, comunicarea permanent
cu personalul, transmiterea unor semnale cu privire la noile reguli de funcionare ale
organizaiei, crearea unor sisteme de management care s sprijine aplicarea noilor principii.
Sintetiznd prezentarea de mai sus, se poate spune c sistemul de management al
calitii prin natura sa, prin principiile pe care le promoveaz, presupune realizarea unor
ample schimbri la nivelul organizaiei, iar succesul n managementul calitii depinde n
ultim instan de modul n care se realizeaz aceste schimbri.
Neajunsurile legate de realizarea i funcionarea sistemelor de management al calitii
sunt, n cea mai mare parte, cele tipice managementului schimbrilor organizaionale, mai
importante fiind urmtoarele:

M4_Managementul calitii

Desemnarea unei persoane care nu are calitile necesare pentru postul de Reprezentant

al managementului.
Incoerena i nefinalizarea aciunilor, cauzate de conducerea deficitar a proiectelor de

schimbare.
Antrenarea la aceste proiecte a unor colaboratori interni i externi fr calificarea

necesar.
Atitudinea de sclavie fa de redactarea procedurilor, a documentelor ce descriu

sistemul, abandonndu-se programele de mbuntire a calitii.

Insuficiena resurselor bneti afectate managementului calitii. Avem n vedere att

cheltuielile iniiale (de investiii) pentru crearea, implementarea i certificarea

sistemului de management al calitii, ct i cheltuielile ulterioare aferente meninerii i
dezvoltrii sistemului.
Neimplicarea conducerii superioare.

Muli manageri consider c superioritatea pe care le-o ofer poziia ierarhic este
suficient pentru aplicarea deciziei luate i ateapt ca problemele s fie rezolvate de
Reprezentantul managementului, respectiv de specialitii externi angajai n acest scop.
Abordarea problemei exclusiv n termeni tehnici, fr a lua n considerare aspectele
sociale.
Dup cum s-a precizat deja, funcionarea sistemelor de management al calitii
nseamn: elaborarea unor reglementri/ procedure de lucru i de control, cunoaterea i
respectarea lor, monitorizarea i controlul activitii, sesizarea abaterilor, evaluarea
performanelor, implicarea angajailor la gsirea i aplicarea unor soluii noi. Asigurarea
calitii nu se rezum doar la schimbri la nivelul metodelor i instrumentelor utilizate;
adevrata schimbare trebuie produs la nivelul reprezentrilor, al mentalitilor, al valorilor
asumate n cadrul organzaiei. Ca urmare, pentru realizarea calitii trebuie dezvoltat o
cultur organizaional care s faciliteze asumarea calitii ca obiectiv central al organizaiei.
Fr aceast acceptare i asumare a sistemelor de management al calitii a procedurilor, a
evalurii i autoevalurii, a implicrii la rezolvarea problemelor realizarea calitii devine
iluzorie, formal.
Cultura organizaional este un concept complex, sintetizeaz totalitatea valorilor,
modurilor de gndire, concepiilor, regulilor scrise i mai ales nescrise dintr-o organizaie,
care o difereniaz de ceilali i care se reflect invariabil n modul de a interaciona cu
clienii, partenerii, competitorii i mai ales cu angajaii si. Dificultile n implementarea
managementului calitii sunt determinate de incongruena dintre metodele i principiile
implementate i elementele culturale dominante ale organizaiei.
Sarcini deosebite privind realizarea unor schimbri n cultura organizaional revin
managementului superior, care trebuie s-i asume rspunderea abordrii calitii, s

M4_Managementul calitii

stabileasc orientarea general privind calitatea (politicile i obiectivele de calitate), s se

asigure c politicile i obiectivele sunt cunoscute la toate nivelurile, c sunt create procese i
instrumente adecvate, s asigure resursele necesare realizrii calitii i, mai ales, s determine
oamenii s fac ce trebuie s fac, s creeze motivaie, s obin feedback.
Schimbarea culturii organizaionale este dificil chiar i n cele mai favorabile
circumstane: face parte din schimbrile de amploare, a cror realizare intr n atribuiile
managementului de la cel mai nalt nivel. Procesul de schimbare cuprinde aciuni multiple:
cunoaterea particularitilor culturale ale firmei, definirea noilor valori i principii, instruirea
personalului, crearea unor sisteme de management care s sprijine noul sistem de valori etc.
Exemple
Asimilarea unor noi valori n ceea ce privete realizarea calitii n cercetarea
tiinific din universitate a fost un obiectiv a crui realizare s-a fcut pe
parcursul mai multor ani.
nceputul l-a constituit stabilirea obiectivului strategic de atingere a excelenei
n cercetare, care nseamn:
- creterea capacitii universitii de a dobndi cunotine, rezultate i
experien pentru zonele tiinifice i tehnologice de top i pentru a le rspndi i
transfera spre societate, n scopul sprijinirii progresul economic i social. Aceasta
poate fi msurat prin numrul de publicaii relevante (de munc, periodice),
respectiv creterea economic definit prin aplicarea rezultatelor cercetrii;
- valorificarea superioar a rezultatelor cercetrii tiinifice pentru a sprijini i
dezvolta procesele de nvmnt de calitate; ea poate fi msurat prin: numrul
de noi programe de studiu sau de dezvoltare a celor existente, mbuntirea
rezultatelor nvrii i gradului de atractivitate al universitii;
- dezvoltare i utilizarea mai bun a resurselor umane din activitatea de
cercetare tiinific; se msoar prin capitalul intelectual al universitii;
- creterea vizibilitii cercetrii academice i a capacitii de integrare n
parteneriate/ reele internaionale. Ea poate fi exprimat prin numrul de
parteneriate, acorduri, proiecte i programe la care universitatea este parte;
- protecia patrimoniului technic-tiinific, exprimat prin numrul de brevete
de invenie etc.
A urmat diagnosticul situaiei existente i stabilirea programului de msuri de
schimbare, care a cuprins: crearea unor noi instrumente de evaluare a
performanelor din cercetare la nivel individual, de departament i de
universitate; crearea unor structuri noi care s sprijine elaborarea i monitorizarea
proiectelor, protecia proprietii, transferul de tehnologie; restructurarea
activitii de cercetare (noi departamente de cercetare), obiectivul principal fiind
concentrarea resurselor (formarea masei critice) pentru realizarea de studii
relevante n domenii stabilite prin programele naionale de cercetare-dezvoltare.
Pe toat lungimea procesului de schimbare s-au realizat programe de formare
i informare care s asigure creterea competenelor cadrelor didactice n

M4_Managementul calitii

cercetare, n elaborarea de propuneri de proiect, precum i nelegerea necesitii

mbuntirii performanelor din cercetare. Mesajele transmise de la cel mai nalt
nivel au avut un rol important, fiind utilizate o diversitate de metode, de la
mesajele directe n cadrul edinelor de Consiliu Academic, Senat, cursuri festive,
la mesaje scrise n documentele de prezentare a universitii, precum Carta
universitii, brouri i alte publicaii. La asimilarea valorilor specifice atingerii
excelenei n cercetarea tiinific a contribuit i acordarea unor recompense
materiale (salarii de merit) i morale (premiile universitii), pentru performanele
din cercetare.
n loc de concluzii:
Schimbarea trebuie s nceap cu managerii
Managerii, n calitatea lor de lideri ai procesului de schimbare, trebuie s fie deschii
fa de procesul de schimbare personal, s-i dezvolte atitudinile i aptitudinile pretinse de
funcionarea noului sistem, astfel nct s devin modele ale felului cum sunt exprimate noile
valori comportamentale. Dezvoltarea contiinei calitii, orientarea spre client, preocuparea
sistematic pentru introducerea noului i mai ales o nou atitudine fa de oameni sunt
eseniale pentru eficacitatea managementului calitii.

Tem
Diagnosticul SMC
Analiza se va face pe baza modelului din Anexa 2 - Ghid pentru diagnosticul SMC
(adaptare dup Ghidul pentru autoevaluare din ISO 9004: 2000, din care au fost reinute
doar ntrebri referitoare la principalele cerine din ISO 9001).
Se va face descrierea modului de realizare a fiecrei cerine, cu precizarea
documentelor utilizate. Se recomand anexarea unor documente relevante (Harta proceselor,
organigram, Fia postului, plan de control, chestionar de evaluare etc.)

Bibliografie de baz
1. Popescu M., Managementul calitii, Curs ID, Ed. Universitii Transilvania din Braov, 2010.
2. Popescu, M., Managementul proceselor de cercetare-dezvoltare. Ed. Universitii Transilvania
din Braov, 2001.
3. Davenport, T.H. - Process Innovation. Reengineering Work through Information Technology.
Harvard Business School Press.
4. Juran, J.M. Planificarea calitii. Ed. Teora, 2000.
5. Morariu, O.C. - Sisteme de management al calitii, Ed. Universitii Transilvania din Braov,
2006.
6. *** ISO 9001:2008 Sisteme de management al calitii Cerine.

M4_Managementul calitii

7.*** ISO 9004:2009 - Managing for the sustained success of an organization a quality
management approach.

M4_Managementul calitii

Anexa 1
GHID PENTRU AUTOEVALUARE (ISO 9004:2009) prezentare selectiv
Tabelul A1 Autoevaluarea elementelor cheie niveluri de maturitate
Elemente cheie
Nivel de maturitate
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Pe ce este focalizat
Focalizare pe produse,
Focalizare pe clieni i cerine Focalizarea pe oameni i alte
managementul
reacii ad-hoc la
reglementare, cu unele reacii
pri interesate. Procesele sunt
schimbare, probleme i organizate la probleme i
definite i implementate pentru
oportuniti
oportuniti
a rspunde la probleme i oport.
Cum este realizat
Abordare reactiv,
Abordare reactiv, bazate pe
Abordare proactiv, autoritatea
leadershipul?
bazat pe instruciuni
decizii ale managerilor de la
de luare a deciziilor este
de sus n jos.
diferite niveluri
delegat echipelor
Cum se stabilete ce
Deciziile se bazeaz pe Deciziile se bazeaz pe
Deciziile se bazeaz pe strategii
este important?
intrri informale de la
nevoile i ateptrile clienilor i sunt legate de nevoile prilor
pia i din alte surse
interesate
De ce este nevoie
Resursele sunt
Resursele sunt gestionate bine Resursele sunt gestionate
pentru atingerea
gestionate ntr-o
eficient
rezultatelor?
manier ad-hoc
Cum sunt organizate
Abordare nesistematic Activiti organizate pe
Abordare bazat pe procese,
activitile?
a activitilor, cu puine funciuni, cu un sistem de
SMC efectiv i eficient, flexibil
proceduri
calitate de baz
Cum sunt atinse
Rezultate atinse n mod Unele rezultate prezise sunt
Sunt atinse rezultatele prezise,
rezultatele?
aleator; actiuni
atinse. Aciuni corrective i
n special pentru pri interesate
corective ad-hoc
preventive sunt realizate n
identificate. Se utilizeaz
mod sistematic
consistent monitorizarea,
msurarea, mbuntirea
Cum sunt monitorizate Se folosesc indicatori
Satisfacia clinilor, indicatori
Este monitorizat satisfacia
rezultatele?
financiari, comerciali i cheie ai proceselor i
angajailor i ale prilor
de productivitate
performanele furnizorilor sunt interesate
monitorizate
Cum se stabilesc
prioritile de
mbuntire?
Cum se produce
nvarea?

Se bazeaz pe
reclamaii i criterii
financiare
Aleator, la nivel
individual

Se bazeaz pe date referitoare

la satisfacia clienilor, aciuni
corective i preventive
Sistematic, pornind de la
succese i eecuri

Se bazeaz pe nevoile i
ateptrile unor pri interesate,
ale furnizorilor i angajailor
Proces sistematic de nvare,
implementat n organizaie

Nivel 4
Focalizare echilibrat pe nevoile
prilor interesate.
Se pune accent pe mbuntirea
continu.
Abordare proactiv, implicare nalt a
personalului la luarea deciziilor
Deciziile sunt bazate pe desfurarea
strategiei n procese i nevoi
operaionale
Resursele sunt gestionate eficient, cu
analiza deficitelor
SMC efectiv i eficient, care sprijin
agilitatea i mbuntirea
Exist rezultate prezise consistente,
pozitive cu tendine sustenabile.
mbuntirea i inovarea sunt
realizate n mod sistematic
Indicatorii cheie de performan sunt
armonizai cu strategia i monitorizai

Se bazeaz pe tendinele i intrrilec

de la prile interesate, pe analize
sociale, de mediu i schimbri econ.
Exist o cultur a nvrii, orientat
spre mbuntirea continu

Nivel 5
Focalizarea echilibrat pe
nevoile prilor intersate.
Performane de nalt nivel (best
in class) este obiectivul primar.
Abordare proactiv i orientare
spre nvare, cu mputernicirea
angajailor de la toate nivelurile
Deciziile se bazeaz pe nevoia
de flexibilitate, agilitate i
performan susinut
Utilizarea resurselor este
planificat, eficient i satisface
prile interesate
SMC care sprijin inovarea i
benchmarkingul, care se
adreseaz prilor interesate
Rezultatele sunt peste media
sectorului, i sunt meninute pe
termen lung. Exist aciun de
mbuntire i inovare
Indicatorii cheie de performan
sunt integrai n monitorizarea
tuturor proceselor;
performanele sunt comunicate
tuturor prilor interesate
Se bazeaz pe intrri de la
prile interesate emergnte
Procese de nvare sunt comune
cu prile interesate relevante i
sprijin inovarea

M4_Managementul calitii

Anexa 2
GHID PENTRU DIAGNOSTICUL SISTEMULUI DE
MANAGEMENT AL CALITII
1. ASPECTE GENERALE
Studiul se va face la o firm real, din orice domeniu de activitate, de preferin o organizaie
care are un sistem de calitate formalizat (descris prin documente).
Scopul analizei: caracterizarea sistemului de management al calitii al unei organizaii, din
perspectiva conformitii cu cerinele standardului ISO 9001 i a eficacitii funcionrii
sistemului.
Analiza nu este exhaustiv, se refer doar la aspectele mai importante, semnalate prin
ntrebrile de la pct.2.
Metode de culegere a informaiilor necesare analizei: studiul documentelor, interviul,
observaia.
Coninutul raportului
I. Prezentarea firmei
Denumire
Sediu
Obiect de activitate
Numr de angajai
II. Standardul/ standardele de referin pentru Sisteme de management implementate n
organizaie
- ISO 9001: 2008
- ISO 14000: 2005
- OHSAS 18001: 1999
- ISO 16949: 2000
- Alte standarde (detalii) .
- Nu este adoptat nici un standard
Comentarii: Certificate, organisme de certificare?
III. Analiza SMC (conform 2, ntrebri pentru dagnosticul SMC)
IV. Puncte tari i puncte slabe
V. Anexe (cteva documente/ formulare relevante, apreciate ca bune practici).
Termen de predare: dou zile nainte de examen.
2. NTREBRI PENTRU DIAGNOSTICUL SMC
Numerele date n paranteze reprezint subcapitolele din standardul ISO 9001 la care se refer
ntrebarea.
ntrebarea 1: Conducerea sistemelor i a proceselor (4.1)

M4_Managementul calitii

Cum aplic managementul abordarea bazat pe proces pentru a realiza un control eficace i
eficient al proceselor, din care rezult mbuntirea performanei?
(Sunt definite procesele care contribuie la calitate (Lista/ Harta proceselor)?; procesele sunt
documentate? Exemple; exist responsabili de proces, se urmresc performanele proceselor?
indicatori de performan, exemple).
ntrebarea 2: Documentaia SMC (4.2)
Cum sunt utilizate documentele i nregistrrile pentru a susine eficient i eficace derularea
proceselor din organizaie?
(Sistemul de documente: exist proceduri scrise, manualul calitii etc.); cum se realizeaz
accesul la documentele SMC).
ntrebarea 3: Responsabilitatea managementului Comunicarea intern (5.5)
Cum demonstreaz managementul la cel mai nalt nivel capacitatea de leadership,
angajamentul i implicarea?
(Exist o declaraie-angajament scris? Care sunt modalitile de comunicare privind
calitatea?)
ntrebarea 4: Politica referitoare la calitate, planificarea calitii (5.3, 5.4)
(Politica referitoare la calitate este definit, comunicat i aplicat n cadrul organizaiei?
Obiectivele calitii sunt definite la nivelul organizaiei i al funciilor/ departamentelor/
proceselor relevante ale organizaiei? Exemple)
ntrebarea 5: Responsabilitate i autoritate (5.5)
(Exist un responsabil cu calitatea? compartiment de managementul calitii? Comentarii:
subordonare, atribuii)
ntrebarea 6: Analiza efectuat de management (5.6)
(Se face analiza? cu ce frecven? Exist documente care reglementeaz modul de realizare?
Dar nregistrri privind ieirile?
ntrebarea 7: Personal (6.2)
Cum se asigur organizaia c personalul are competenele necesare? Ce aciuni sunt
ntreprinse pentru obinerea competenelor necesare?
(Cum se asigur adecvarea competenelor cu necesitile firmei? cum promoveaz
conducerea implicarea i susinerea personalului? cum se asigur motivarea, creterea
performanelor?)
ntrebarea 8: Procese referitoare la relaia cu clientul (7.2, 8.2)
Cum se realizeaz legtura cu clienii pentru a se asigura c organizaia ia n considerare
necesitile clienilor?

M4_Managementul calitii

(Cum se identific cerinele clienilor, cine face, ce documente se utilizeaz? Cum se

evalueaz satisfacia clienilor; cum se gestioneaz reclamaiile?)
ntrebarea 9: Aprovizionarea (7.4)
Cum se realizeaz procesele de aprovizionare pentru a se asigura c produsele aprovizionate
satisfac necesitile organizaiei?
(Cum se face selecia furnizorilor? Dar recepia produselor?)
ntrebarea 10: Producie i furnizare de servicii (7.5, 8.2)
Cum sunt gestionate procesele de realizare a produselor/ serviciilor?
(Exist reglementri privind metodele de lucru i de control? Ce metode de control se
folosesc, pe flux i final, statistic sau 100%? cine face inspecia calitii?
ntrebarea 11: Controlul produsului neconform (8.3)
Cum controleaz organizaia produsele cu neconformiti?
(Exist o procedur scris?)
ntrebarea 12: mbuntire (8.5)
Cum utilizeaz managementul aciunile corective pentru evaluarea i eliminarea problemelor
nregistrate care i afecteaz performana ? Cum utilizeaz managementul aciunile preventive
pentru prevenirea pierderilor?
(Ce metode de mbuntire sunt implementate n cadrul organizaiei? Cine particip la
procesele de mbuntire? Ce metode de mbuntire sunt implementate i se folosesc n
mod sistematic n cadrul organzaiei?)