Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Salvat Pe 4 Ianuarie
Salvat Pe 4 Ianuarie
INTRODUCERE........................................................................................... 1
CAPITOLUL I
CAPITOLUL II
CAPITOLUL III
BIBLIOGRAFIE.
ANEXE
0
INTRODUCERE
Managementul Resurselor Umane se ocup de partea uman a managementului unei
organizaii i de relaiile angajailor cu firma respectiv. Scopul acestuia este acela de a asigura
utilizarea resurselor umane astfel nct firma s obin cel mai mare beneficiu de pe urma utilizrii
capacitilor angajailor si, iar acetia s obin recompense att materiale ct i psihologice n
urma muncii depuse.
Managementul Resurselor Umane ntr-un sistem care dorete s fie pregtit presiunilor care
survin din mediul extern, cuprinde patru domenii mari: recrutarea i selecia personalului,
dezvoltarea carierei, managementul performanei i managementul schimbrii n cadrul dezvoltrii
organizaionale.
Obiectivele fundamentale ale Managementului Resurselor Umane :
1. Organizarea personalului pentru a munci/ lucra eficient - crearea unei structuri organizaionale
care s asigure realizarea strategiei i obiectivelor firmei. Aceast structur va determina
necesitile de personal n cel mai strict sens - numrul personalului i nivelurile ierarhice
precum i aptitudinile necesare pentru a desfura o activitate cu bune rezultate pentru
companie.
2. Optimizarea structurii ierarhice i a setului de aptitudini necesar desfurrii activitii la
standardele cerute. Att la nivelul fiecrei uniti ct i pe ansamblu, o firm trebuie s aib la
dispoziie un numr optim de angajai care s aib aptitudini corespunztoare.
3. Crearea i dezvoltarea aptitudinilor necesare i a culturii muncii 1. O companie trebuie s aib
personal care s ofere gama necesar de aptitudini specifice fiecrei funcii i a crui atitudine
fa de munc i colegi s-i permit s-i canalizeze energia i aptitudinile spre o activitate
profitabil pentru firm i pentru clieni. De aceea, o firm trebuie s identifice i s promoveze
aptitudinile i atitudinea necesare pentru formarea propriei culturi instituionale.
4. Managementul performanelor individuale i la nivel de departamente pentru realizarea
obiectivelor instituiei.
Toi managerii au responsabiliti privind managementul resurselor umane, dar managerul de
resurse umane rspunde :
- numai de resursele umane
- asigur implementarea politicii de personal
Un management al resurselor umane eficient se bazeaz pe : consultare, colaborare i lucru
n echip.
Evaluarea i dezvoltarea organizaional se raporteaz una la cealalt n sensul c, n urma
unor rezultate nesatisfctoare ale evalurii personalului, dintr-o organizaie se poate hotr
ntreprinderea de aciuni n sensul instruirii acestuia, al dezvoltrii capacitilor sale manageriale. Pe
de alt parte, rezultatele obinute de personal n urma unor astfel de traininguri pot fi, la rndul lor
evaluate.
Necesitile de instruire apar din patru direcii principale:
problemele noilor angajai;
deficienele din activitatea angajailor
schimbarea organizaional
cerinele exprimate la nivel individual.
Pentru a satisface n mod eficient aceste cerine, este nevoie de o abordare sistematic,
parcurgnd: evaluarea performanei, teoria nvrii, principalele diferene ntre modul cum sunt
instruii oamenii i modul n care nva fiecare, elementele fundamentale ale instruirii sistematice,
identificarea necesitilor de instruire (adic de nvare), proiectarea i implementarea activitilor
11
Michael Armstrong, Managementul Resurselor Umane, Editura CODECS, Bucureti, 2003
1
de instruire i a instruirii pe baz de competen, evaluarea acestora, principalele elemente ale
sistemelor de dezvoltare managerial.
Cele prezentate anterior au dus la alegerea subiectului privind evaluarea personalului n
cadrul unei organizaii pentru aceast lucrare.
Evaluarea performanelor urmrete crearea unor sisteme motivante de apreciere a
performantelor angajatilor. Evaluarea performanelor este necesar din dou motive principale:
- permite persoanei s identifice domeniile n care are deficiene pe care trebuie s le remedieze.
- evalueaz contribuia unei persoane n vederea stabilirii unei recompensri corecte, fie prin
promovare, fie prin compensaii.
Evaluarea performanelor trebuie s fie ct mai obiectiv, pe baza criteriilor legate direct de
post, iar managerii trebuie s fie ateni s nu ncalce prevederile legale.
Obiectivele evalurii performanelor:
- mbuntirea performanelor
- Planificarea resurselor umane
- Salarizare
- Promovare
- Perfecionare
Pentru conceperea unui sistem de evaluare corect i eficace, criteriile de evaluare trebuie
dezvoltate pe baza analizei posturilor, standardele de performan trebuie comunicate (n scris)
angajailor, este necesar s existe un sistem de apel pentru cazurile n care angajaii nu sunt de acord
cu rezultatele evalurii, evalurile trebuie s vizeze att performanele ct i comportamentul pe post
al angajatului.
Proiectul este structurat pe 3 capitole. Prima parte analizeaz rolul resurselor umane n
cadrul unei organizaii, a politicilor, strategiilor i a tendinelor n managementul resurselor umane.
Primul capitol se ncheie cu dezbaterea teoretic a evalurii performanei profesionale a angajaiilor
unei organizaii. Proiectul continu n capitolul 2 cu prezentarea general a societii care constituie
cadrul n care se realizeaz cercetarea privind evaluarea. Aceast prezentare cuprinde un scurt istoric
al societii, organizarea intern i reeaua teritorial a acesteia Tot aici sunt prezentate structura
privind resursele umane ale societii analizate, precum i organizarea i funcionarea societii.
Capitolul urmtor, al III-lea propune o analiz aprofundat a activiii resurselor umane.
Subiecte privind : analiza dimensiunii i structurii potenialului uman, recrutarea i selecia
personalului, evaluarea performanelor profesionale ale salariailor din cadrul SC TEHNODOMUS
SA, politica de evaluare a performanelor profesionale ale salariailor, sistemul de aplicare a
evalurii performanelor profesionale n cadrul SC TEHNODOMUS SA, gestiunea carierelor -
evaluarea candidailor prin metoda utilitii globale sunt dezbtute distinct n cadrul acestui capitol.
Ultima parte a lucrrii propune concluziile privind cele prezentate n primele capitole ale
proiectului i propuneri privind unele schimbri necesare.
2
CAPITOLUL I
EVALUAREA PERFORMANEI PERSONALULUI
2
Cole G.A. Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureti, 2000
3
1.2. EVALUAREA PERFORMANEI
3
Drucker, P.F. - The practice of Management, Heinemann, Londra, 1955
4
timp suficient de mare, nainte de interviu, pentru a-i putea completa formularul de auto-evaluare i
a-l aduce cu el la interviu.
Scopul este crearea unui climat de comunicare deschis i ncurajarea angajatului s
vorbeasc, iar conducerea trebuie s asculte. Ar fi bine ca, din cnd n cnd, s se verifice dac s-a
neles bine ceea ce spune i dac angajatul nelege ceea i se spune. Se folosesc ntrebri deschise,
pentru a explora idei i opinii.
La fel ca n cazul oricrui tip de interviu este de dorit a se evita ntreruperile. Gradul de formalism al
locului unde se desfoar discuia depinde de practica i cultura organizaiei.
Dup parcurgerea tuturor punctelor de pe agenda de discuie, trebuie rezervat un timp i
pentru alte chestiuni pe care angajatul dorete s le abordeze. Se rezum ceea ce s-a discutat, ceea ce
s-a convenit i eventualele msuri ce trebuie luate de amndoi de exemplu, asigurarea unei
instruiri profesionale specifice pentru angajat. Apoi, se conviene cu angajatul cteva obiective
pentru perioada de pn la urmtoarea evaluare. Toate acestea trebuie scrise ntr-un document, din
care o copie trebuie s rmn la angajat.
Multe organizaii consider c este mai bine pentru toat lumea ca evaluarea performanei s
nu fie cuplat cu acordarea de gradaii sau cu remunerarea personalului, pentru c obiectivul
primordial nu este s se acumuleze informaii pentru uzul managerilor de resurse umane, ci pentru a
mbunti comunicarea i relaiile de munc dintre manageri i angajai, inclusiv cu scopul
ajungerii la o performan mbuntit. Totui, unele organizaii coreleaz deliberat evaluarea
performanei cu remunerarea, pentru a accentua legtura dintre costurile i beneficiile contribuiei
aduse de un angajat la activitatea organizaiei. Unele organizaii asigur un formular standard pentru
interviul de evaluare, n care se pot nregistra informaiile, chiar dac aceste informaii rmn de
obicei confideniale, cunoscute doar de cele dou persoane implicate.
Evaluarea trebuie fcut de cineva care cunoate bine munca angajatului. n mod normal,
aceast persoan este supervizorul/managerul de linie; dac exist vreun dubiu n privina celui care
trebuie s fac evaluarea, trebuie consultat angajatul care urmeaz s fie evaluat.
Unii manageri s-ar putea s nu aib pregtire specific pentru conducerea unui interviu de
evaluare; alii nu sunt siguri pe ei sau sunt reticeni, ori chiar prtinitori, apelnd la judeci
subiective ntemeiate pe prerea lor personal despre angajatul ce urmeaz a fi evaluat.
Apar probleme cu interviurile de evaluare4 n urmtoarele situaii:
Scopurile i beneficiile nu sunt bine nelese de nici una din pri.
Msurile convenite nu sunt puse n aplicare.
Procesul este derulat n grab i i se acord puin importan.
Relaia dintre cel care evalueaz i cel evaluat nu este bun, sau cei doi nu sunt de acord n
privina feed-back-ului comunicat, caz n care s-ar putea s fie necesar implicarea unei tere
pri. Aceast a treia persoan ar putea fi un reprezentant al departamentului de resurse
umane, dac este posibil, iar dac nu, ca alternativ reciproc acceptabil, un membru al
echipei de conducere. n unele cazuri, angajatul ar putea s cear participarea unui mediator,
eventual un reprezentant al asociaiei sindicale.
Cel evaluat se consider incapabil s discute chestiunile ridicate, din motive personale sau
alte motive.
Capcane ce trebuie evitate n evaluarea performanei angajailor:
Compararea unui angajat cu ali membri ai colectivului de munc. Fiecare membru al
colectivului de munc trebuie judecat n funcie de meritul propriu, pe baza unor standarde
convenite la nivel organizaional, profesional sau naional.
4
Pitarin, Horia D. Managementul resurselor umane, evaluarea performanelor profesionale, Editura All Beck,
Bucureti, 2003
5
A crede pe cineva pe cuvnt, fr a cere nici o dovad. Nu facei niciodat acest lucru. Dac
nu a fost demonstrat convingtor o performan acceptabil, angajatul nu poate fi judecat
drept competent.
Trecutul de performer bun sau slab. Aceasta nseamn s deducei c rezultatele sunt bune
sau slabe pe baza performanelor din trecut. Dar deduciile nu sunt suficiente: competena
trebuie demonstrat de fiecare dat.
A cere exagerat de multe dovezi. Dovezile trebuie s fie suficiente, dar nu trebuie s cerei
oamenilor mai multe dect este necesar.
Aprecierea pozitiv a celor mai simpatici. Exist foarte uor riscul s trecei de la a agrea o
persoan fiindc este simpatic, la a conspira cu ea ntr-o evaluare pozitiv.
Multe dintre tehnicile de ascultare i de formulare a ntrebrilor, ntlnite n alte contexte, se
aplic i n cazul intervievrii de evaluare, putnd ajuta la evitarea acestor probleme.
6
CAPITOLUL II
PREZENTAREA GENERAL S.C. TEHNODOMUS S.A. ARAD
7
2.2 Resursele umane n S.C. TEHNODOMUS SA ARAD
5
Sursa: Regulamentul de organizare i funcionare S.C. TEHNODOMUS S.A. ARAD
8
normarea muncii, elaborarea ROF;
dimensionarea formaiilor de lucru;
analiza i descrierea posturilor, elaborarea fielor posturilor;
de personal
proiectarea structurii organizatorice i repartizarea posturilor n
cadrul ei;
elaborarea planului de munc i de salarii;
crearea unei bnci de date n domeniu;
elaborarea strategiei i politicii de personal;
6.Strategia i politicile ntocmirea programului de asigurare pe termen lung a personalului
de personal pe categorii i profesii, cu precizarea surselor de recrutare i
stimulare;
elaborarea programului de mbuntire a condiiilor de munc ;
elaborarea contractului colectiv de munc;
7.Asigurarea unor negocierea i urmrirea realizrii prevederilor acestuia;
condiii bune identificarea posibilitilor de mbuntire a proteciei i igienei
de munc muncii;
organizarea i prestarea unor servicii social-culturale.
Administrarea resurselor umane este rezultatul cumulativ al unei complexiti care nseamn
n acelai timp: mediu, organizaie i persoanele nsele.
Prin natura acestor atribuii, competene i responsabiliti, Departamentul Resurse Umane
are relaii directe, reciproce cu toate compartimentele organizaiei incluse n structura unitii, pentru
a transmite i primi date, informaii, programe de pregtire, documente i situaii. Departamentul
Resurse Umane are n cadrul unitii un rol funcional consultativ de specialitate:
asigur asisten de specialitate pentru toate compartimentele organizaiei;
elaboreaz decizii necesare funcionrii ntreprinderii privind problemele de resurse umane.
9
Referindu-se la rolul structurii formale, pentru a obine performanele organizaiei, renumitul
specialist P. Drucker afirma c dac o bun structur nu garanteaz obinerea rezultatelor dorite, o
structur ru creat poate face s dispar chiar i eforturile cele mai bine dirijate.
Funcionarea organizaiei ntr-un mediu n care parametrii sunt frecvent marcai de
dinamism, incertitudine i adesea de ostilitate depinde n mod decisiv de maniera n care au fost
plasate i utilizate resursele umane, astfel c structura organizaiei asigur lejeritate i flexibilitate n
timpul micrilor de acomodare la mediu.
n cadrul S.C. TEHNODOMUS S.A. ARAD, structura organizaiei formale poate fi
caracterizat n urmtoarea maniera (tabelul 2.2.3):
Tabelul 2.2.3 Structura organizaiei formale6
Nr. Criteriu Tipul de Caracteristici
crt. structur
1. Morfologic Ierarhic funcional - compus din domenii de activitate
funcionale i operaionale;
- executanii primesc ordine i rspund
doar n faa superiorului;
- se elimin dubla subordonare
2. Specializarea activitii Funcional - - criteriul specializrii este dat prin
i divizarea pe domenii vorbind la propriu natura, responsabilitile grupate pe
de activitate angajai i domenii de activitate
potrivite
3. Maniera n care se Raional legal - autoritatea funcioneaz conform cu
exercit autoritatea n sau birocratic procedurile i cu regulile bine definite
interiorul organizaiei i exprimate n scris;
- gradul nalt de formalizare i de
standardizare;
- tendina pentru rigiditate.
4. Capacitatea de Mecanizat - gradul nalt de specializare,
acomodare a standardizare i formalizare;
organizaiei la mediu - autoritatea se acumuleaz n vrful
piramidei structurale;
- slaba capacitate de acomodare la
mediu.
A identifica efectele pozitive generate de structura format este un demers dificil pentru a fi
cuantificat. n schimb, deficienele generate de o structur slab proiectat i cu o funcionalitate
diminuat sunt mai mult dect evidente. Aceste deficiene apar ca simptome, ca o manier de
manifestare a problemelor structurale generate de incapacitatea de a diferenia i de a integra
activitile, de o redus acomodare la mediul ambient.
n ceea ce privete S.C. TEHNODOMUS S.A. ARAD, simptomele generate, dar manifestate
cu intensitate diferit sunt urmtoarele:
nemulumirea personalului, consecin a confuziilor sau a ambiguitii n exprimarea
obiectivelor individuale, a performanelor dorite sau a criteriilor de apreciere;
a da mai multe sau mai puine sarcini angajailor, acestea rezultnd dup efectuarea
analizei muncii;
6
Sursa: Regulamentul de organizare i funcionare S.C. TEHNODOMUS S.A. ARAD
10
decizii insuficient documentate, inoportune care nu se gsesc n corelaie n timp i n
spaiu prin raport cu alte decizii;
evaluarea pertinent a angajailor.
CAPITOLUL III
11
Evaluarea se va face n raport cu 6 criterii i cu parametrii corespunztori acestora dup 5
standarde de performan stabilite de la excelent la nesatisfctor cu 3 standarde
intermediare, coninui n Fia individual pentru evaluarea performanelor profesionale , astfel
alei nct s oglindeasc ct mai fidel performanele profesionale ale salariailor.
Cele 6 criterii de evaluare sunt :
1. Gradul de ndeplinire a standardelor de performan individuale.
Parametri : Calitatea muncii ; termenul de realizare a lucrrilor ; Utilizarea resurselor ; Modul de
realizare i prezentare a lucrrilor.
2. Iniiativa
3. Comportamentul
Parametri : Munca n echipa ; Comportamentul etic ; Disciplina n munc ; Adaptarea la condiii
noi.
4. Autoperfecionarea
Parametri : Participarea la cursuri de formare profesional ; Autoinstruirea
5. Grija pentru patrimoniul organizaiei
6. Pstrarea secretului profesional.
Evaluarea n raport cu criteriul nr.6 se face numai pentru personalul n a crui fi de post
este trasat responsabilitatea rspunde de confidenialitatea datelor i informaiilor clasificate .
Fiecrui criteriu i corespund mai multe niveluri de performan clar definite i punctate n mod
corespunztor, conform Fiei individuale de evaluare a performanelor profesionale -
Algoritmul aprecierii de ctre evaluator :
a) Completeaz cu un X csua din rubrica ce caracterizeaz cel mai bine persoana
evaluat ;
b) Procedeaz identic pentru toate criteriile enumerate ;
c) nsumeaz punctajele realizate la criteriile profesionale;
d) Totalul obinut reprezint punctajul care situeaz salariatul la unul din cele 4 nivele de
performan profesional (tabelul 3.1.1).
Tabelul 3.1.1 Nivele de performan i punctaje
12
Propunerile pentru participarea la instruiri i cursuri de formare profesional se realizeaz
conform procedurii operaionale pentru activitatea de formare profesional.
Responsabilitate i autoritate
1. eful direct :
- Completeaz fiele de evaluare pentru subordonaii nemijlocii
- Face aprecierea bazndu-se numai pe fapte i n conformitate cu prezenta procedur
- Face recomandri de mbuntire a activitii i propune participarea la cursuri de formare
profesional
- Inainteaz fiele de evaluare pentru avizare efului ierarhic superior
2. eful ierahic superior
- Prelucreaz personalul din subordine cu cerinele prezentei proceduri i o aplic aa cum este
prevzut
- Avizeaz Fia individual pentru evaluarea performanelor profesionale i o transmite
Direciei/Compartimentului RU
- Prezint salariatului Fia individual pentru evaluarea performanelor profesionale , pentru a
cunoate modul n care a fost apreciat i pentru a clarifica anumite aspecte. i nmneaz acestuia o
copie.
- Ia act de contestaiile depuse i dispune rezolvarea lor
- Rspunde de stabilirea programelor de formare profesional, de instruire i contientizarea
personalului din subordine
- Face propuneri de promovare, de schimbare a locului de munc a personalului.
3. Liderul sindical
- Particip ca observator la reexaminarea Fielor individuale de evaluare a performanelor
profesionale a salariailor pe care i reprezint, atunci cnd acetia contest n scris la
Direcia/Compartimentul RU lipsa de obiectivitate a evalurii.
Fia individual de evaluare a performanelor profesionale se arhiveaz o perioad de 3 ani
n cadrul Direciei / Compartimentului RU (anexa 3).
13
Salariatul recrutat i angajat cu contract de munc pe durat nedeterminat va rmne n
organizaie pentru o perioad mai mult sau mai puin lung. Examenul piramidei vechimii din S.C.
TEHNODOMUS S.A. ARAD arat o stabilitate multumitoare. Este deci important s se intereseze
de evoluia vieii profesionale pn la plecarea din ntreprindere.
O carier ntr-o ntreprindere este nainte de toate o succesiune de destinaii la diferite posturi
de lucru. Gestiunea unei cariere include urmarirea n trecut, prezent i viitor a destinaiilor unui
salariat n interiorul ntreprinderii.
Ea apare ca un compromis permanent ntre nevoile ntreprinderii i dorinele exprimate de
ctre salariai, acest compromis se exprim n decizii de recrutare i mutare interne (schimbarea
locului de munc). Evoluia oamenilor n interiorul piramidei ierahice a organizaiei se exprim n
decizii de promovare. Astfel de decizii constituie, n mod egal, o alt component a sistemului
gestiunii carierelor.
A administra carierele, nseamn a lua n considerare de fiecare dat, pentru prezent i viitor,
nevoiile ntreprinderii i nevoiile exprimate de fiecare salariat n domeniul de activitate ct i a
locului n interiorul piramidei ierarhice. Aceasta implic un sistem de apreciere permind orientarea
administrarii personale a muncii i necesit n mod egal existena planurilor de carier i de politic
de promovare.
Pentru o evaluare corect n procesul de selecie a candidailor se folosete metoda utilitii
globale. Aceasta metod se utilizeaz n situaii decizionale multicriteriale, n condiii de certitudine
i care se desfoara n trei mari etape:
a) Se stabilesc criteriile de selecie crora li se asociaz coeficieni de importan notai k i astfel
nct
ki = 1 (1)
unde n reprezint numrul de criterii avute n vedere.
b) Stabilirea unitilor individuale pentru fiecare candidat i pentru fiecare criteriu astfel nct:
1. se acord utilitatea 1 candidailor pentru care criteriul pus n discuie nregistreaz nivelul cel
mai favorabil;
2. se acord utilitatea 0 pentru candidatul care nregistreaz nivelul cel mai favorabil pentru acelai
criteriu;
3. Pentru ceilali candidai utilitile individuale se calculeaz pornind de la o relaie de tipul:
u(Ci) = ax + b (2)
n care u(Ci) reprezint utilitatea pentru candidatul CI, a i b reprezint constante care se
determin din anumite condiii specifice i x reprezint notaia acordat pentru un anumit criteriu
pentru candidatul Ci.
c) Dup calculul utilitilor individuale se poate determina utilitatea global pentru fiecare candidat
ca medie aritmetic ponderat ntre utilitatea individual i coeficientul de importan.
n cadrul S.C. TEHNODOMUS S.A. ARAD se utilizeaz un numr de cinci criterii de baz:
c1 - nivelul studiilor;
c2 - experiena;
c3 - cunotine de gestiune, administrare;
c4 - capacitatea de negociere;
c5 - capacitatea de comunicare
15
Activitatea de cutare i dezvoltare a resurselor umane rmne un obiectiv principal al oricrei
firme pentru ca aceasta s obin rezultate financiare deosebite, pentru ca angajaii ei s aib
satisfacii morale i financiare, ceea ce va conduce la o mbuntire a climatului de afaceri n
Romnia i o cretere a nivelului de trai.
16