ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA DE CIBERNETIC I INFORMATIC ECONOMIC

MASTER: MANAGEMENTUL INFORMATIZAT AL PROIECTELOR

Proiect MRU
Dezvoltarea resurselor umane in cadrul Piraeus Bank
Cuprins
1 Prezentare Piraeus Bank................................................................................................................3
1.1 Prezentare general................................................................................................................3
1.2 Istoricul societii ..................................................................................................................3
1.3 Piraeus Bank n Romnia......................................................................................................4
2 Structura organizatoric i relaiile ierarhice Piraeus Bank...........................................................6
3 Organigrama Piraeus Bank Romnia...........................................................................................11
4 Politici de resurse umane.............................................................................................................14
5 Strategii de dezvoltare a resurselor umane ................................................................................15
6 Sistemul de evaluare i recompensare a angajailor....................................................................19
7 Concluzii......................................................................................................................................22
8 Bibliografie..................................................................................................................................23
1 Prezentare Piraeus Bank
1.1 Prezentare general

Denumirea: PIRAEUS BANK S.A.

Forma juridic a bncii: Societate pe aciuni ce i desfoar activitatea n conformitate cu legile
romne, aplicarea cu strictee a regulamentului valutar impus de BNR i cu propriul statut.
Sediul central: B-dul Carol I, nr. 34-36, sector 2, Bucureti.
Durata societii este nelimitat ncepnd cu data nregistrrii n Registrul Comerului. Numrul
de nmatriculare n Registrul Comerului este J40/1441/1995, nregistrat la Registrul Bancar
nr: 37114104101.
Capitalul social al bncii este de 40.000.720 ron
Telefon: sediul cental 021/250.67.98 Bucuresti
E-mail: office@piraeusbank.ro www.piraeus.ro
Obiectul de activitate: Cuprinde efectuarea n nume propriu i n cel al clienilor de operaiuni
financiar bancare n ar i n strintate, precum i alte activiti legate de acestea n limitele
reglementrilor legale n vigoare (atrage economiile persoanelor fizice, deschide conturi curente i
efectueaz operaiuni de cont curent n favoarea clienilor, contracteaz credite n lei, cumpr i
vinde valut, emite cecuri bancare i alte efecte de comer).

1.2 Istoricul societii

Fondat n 1916, Piraeus Bank a trecut printr-o perioad n care a fost proprietatea i a fost
condus de ctre Stat (1975-1991) nainte s fie privatizat n decembrie 1991. De atunci, a crescut
continuu ca mrime i activiti.
Pe parcursul creterii sale organice, Piraeus Bank a fcut o serie de micri strategice cu
scopul consolidrii unei prezene puternice pe pia. Astfel, n 1998, Banca a absorbit activitile
Chase Manhattan din Grecia, a preluat controlul intereselor n Macedonia-Thrace Bank i a preluat
banca specializat Credit Lyonnais Hellas.
La nceputul lui 1999, Banca a preluat Xiosbank i a absorbit activitile National
Westminster Bank Plc din Piraeus Bank Cyprus i n Egipt cu 54 de sucursale ale Piraeus Bank
Egipt.
Principalele obiective strategice ale Piraeus Bank Group sunt: creterea cotei de pia n
Grecia i n Balcani, mbuntirea calitii serviciilor i satisfaciei clienilor, crearea de produse
inovative, ntrirea poziiei Grupului pe pia de retail banking i finanarea ntreprinderilor mici i
mijlocii, consolidarea Grupului n sectoarele management proprietilor i asigurrilor bancare i,
n cele din urm, ntrirea profitabilitii n vederea unei creteri constante ale valorii acionarilor.
 La nceputul lui 2002, Piraeus Bank a preluat Hellenic Industrial Development Bank
(ETBAbank) de la Statul Grec, crescnd astfel baza de capital a Grupului i cota de pia a
acesteia. ETBAbank a fost absorbit cu succes de ctre Piraeus Bank n decembrie 2003.
De asemenea la nceputul lui 2002, un acord de alian strategic pentru piaa Greciei a fost
semnat ntre Piareus Bank Group i Grupul Internaional bancar i de asigurri ING Group. La
nceputul lui 2005, Piraeus Bank Group, implementndu-i strategia de expansiune n pieele
Europei de Sud-Est, a preluat Eurobank din Bulgaria, ntrindu-i prezena n Bulgaria, pe msur
ce intra pe pia Serbiei prin preluarea Atlas Bank. Astzi, Piraeus Bank conduce un grup de
companii care acoper toate activitile financiare i bancare de pe pia Greciei (banca
universal).
Piraeus Bank posed expertiz de valoare n particular n ariile de retail banking,
ntreprinderi mici i mijlocii, piee de capital i de investiii, leasing i finanarea sectorului de
shipping. Aceste servicii sunt oferite prin reeaua de sucursale ale bncii i de asemenea prin
reeaua de electronic bancar a Winbank. Aceasta a fost lansat la nceputul anului 2002, ca un
serviciu bancar electronic complet n Grecia, oferind un set complet de servcii prin 4 canale
diferite de distribuie (internet, telefonie mobil, call centre i ATM-uri).
Nivelul excelent al serviciilor Winbank a atras un numr de premii i distincii, n timp ce
Winbank a fost singurul serviciu de e-banking din Grecia certificat cu ISO 9001:2000. Piraeus
Bank Group are o prezen internaional n plin cretere, concentrat n principal n Europa de
sud-est, dar i n centrele financiare din Londra i New York. n particular, Grupul este prezent n
Statele Unite prin Marathon Bank, cu sediul n New York (n ianuarie 2004 a absorbit de asemenea
Interbank NY), avnd 10 sucursale, avnd o sucursal Piraeus Bank n Londra, una n Albania,
prin Tirana Bank cu 25 de sucursale, n Romnia prin Piraeus Bank cu 25 sucursale, n Bulgaria cu
13 sucursale ale Piraeus Bank i 50 uniti ale Eurobank i n Serbia cu 11 sucursale ale Atlas
Bank.
Direcia fundamental a politicii Grupului n ceea ce privete dezvoltarea resurselor umane
se bazeaz pe un management eficient al resurselor umane, ducnd la crearea unei echipe de
personal bine pregtite i dedicate, capabile s funcioneze n mediul bancar competitiv al EU. La
sfritul lui septembrie 2008, Grupul avea o echip de angajai care numra 14.376 oameni.
La sfritul lui septembrie 2008, Piraeus Bank Group avea o reea de 868 sucursale (355 n
Grecia i 513 n strintate), iar capitalul su se ridica la 3,356 mil. Euro. Valoarea depozitelor
clienilor i bonurile de retail se ridic la 31,597 mil. Euro, mprumuturile se ridic la 38.936 mil.
Euro i total active valoreaz 52,859 mil. Euro.

1.3 Piraeus Bank n Romnia

Industria bancar a Romniei este una din sectoarele de prim linie ale economiei romneti,
reuind s se adapteze foarte rapid la standardele europene i totui s asigure o infrastructur
financiar solid capabil s susin o dezvoltare sntoas pentru restul economiei.
 Eforturile Bncii Naionale a Romniei de a crea un puternic cadru legal pentru sistemul
bancar, de a asigura coordonarea i supervizarea strict a bncilor i a politicilor de creditare i
totodat de a implementa i mbunti procedurile de plat au ajutat la purificarea sistemului de
bncile ineficiente i la crearea unui cadru propice pentru o evoluie competitiv.
Pe lng toate acestea interesul investitorilor strini asupra mediului bancar local s-a
manifestat mai devreme dect asupra altor industrii deoarece segmentul bancar, aflndu-se sub
supravegherea Bncii Naionale a Romniei a avut un statut relativ independent de influenele
guvernamentale, neumbrit de ramura politic.
Mai mult, interesul crescut ntr-unul din domeniile economiei cu cele mai mari lichiditi a
furnizat sprijinul necesar din partea investitorilor strini. Bncile strine s-au gndit la stabilirea n
Romnia i la asigurarea unei creteri ntr-o pia de tip oligopol fie prin competiie calitativ -
produse mai ieftine sau mai bine dezvoltate - sau cantitativ prin extinderea reelei de sucursale,
sau chiar ambele.
Pentru acest an, Piraeus Bank Romnia anticipeaz o extindere rapid i profitabil, prin
intermediul creterii organice i al achiziiilor, n contextul adaptrii la oportunitile de pe pia. n
acest moment, Piraeus Bank are o reea de 130 de sucursale acoperind toate judeele rii.
Unul dintre obiectivele ndrznee ale Piraeus Bank Romnia pentru anul 2008 este
dezvoltarea reelei de sucursale astfel nct numrul acestora s ating 180 de sucursale la sfritul
anului, concentrndu-se pe oraele cu numr mediu de pn n 25.000 de locuitori.
Piraeus Bank Romnia i Top Managementul bncii au fost onorai recent cu o serie de
distincii pentru evoluiile pozitive nregistrate:
Noiembrie 2007 - Piraeus Bank a fcut parte din Topul Capital 100 cele mai bune
companii pentru care s lucrezi.
Decembrie 2007 - Piraeus Bank a primit distincia Banca anului oferit de revista
Piaa Financiar.
Februarie 2008 - Mr. Stavros Lekkakos, Preedinte i CEO Piraeus Bank Romnia a
fost laureat cu distincia Most Admired Business Leader oferit de revista Bucharest
Business Week.
Februarie 2008 - Piraeus Bank a fost laureat cu distincia Cea mai dinamic cretere
a reelei oferit de Nine oClock.
Februarie 2008 - Piraeus Bank Romnia a primit o important distincie public pentru
platforma sa de e-internet banking, Piraeus Online Banking.
Aprilie 2008 - Piraeus Bank a ocupat locul al 3-lea pe retail n topul celor mai bune
produse realizat de revista Capital.
Mai 2008 - Piraeus Bank a ocupat locul al 6-lea printre bncile cu evoluia cea mai
dinamic n 2007, realizat de Business Week.
 n cadrul Piraeus Bank Group i desfaoar activitatea i Piraeus Bank Leasing, Piareus
Bank Securities, Piraeus Insurance Reinsurance Broker, Piraeus Real Estate.

2 Structura organizatoric i relaiile ierarhice Piraeus Bank

Organizarea bncii, ca firm comercial realiznd activiti specifice, se concretizeaz n
constituirea acesteia ca unitate de decizie, printr-o abordare sistemic a elementelor componente,
definite prin variabilele funcionale i relaionale n cadrul unei structuri apte s asigure activitatea
convergent, sinergic a elementelor componente. n acest sens, componentele organizatorice ale
bncii vor avea un comportament interdependent n cadrul bncii, ca ntreg, n perspectiva
realizrii obiectivelor i ndeplinirii funciilor bncii.
Structura organizatoric a unei bnci comerciale e evideniat pe 2 niveluri:
1. structur pe orizontal;
2. structur pe vertical.
Structura pe orizontal este legat de cele 4 funcii principale pe care le ndeplinete i care
se concretizeaz n compartimente distincte (direcii).
Cele 4 funcii sunt :
funcia de conducere general - care asigur managementul bancar i orientarea de
ansamblu a activitii acesteia;
funcia comercial - care asigur cadrul relaiilor cu clienii;
funcia de execuie - asigur finalizarea operaiunilor specifice activitii bancare
generate de funcia comercial;
funcia administrativ - asigur buna realizare a tuturor celorlalte funcii.
Corespunztor celor 4 funcii la nivelul centralelor bncilor comerciale exist mai multe
direcii, iar n cadrul acestora mai multe servicii care duc la ndeplinirea politicile bncilor
respective (ex. direcia comercial, de credite i operaiunile de pia, de resurse umane, de credit
i control intern etc.).
Structura pe vertical a unei bnci comerciale e asigurat de reeaua teritorial a acestora i
are n componena central bancar sucursalele, ageniile i punctele de lucru.
Relaiile ce au loc ntre unitile ce aparin aceleiai societi bancare privind operaiunile
cu clientela se numesc decontri intrabancare, iar cele ce se stabilesc ntre unitile bancare ce
aparin societilor bancare diferite se numesc decontri interbancare.
Decontrile interbancare se evideniaz cu ajutorul a 3 conturi :
111 = cont curent la Banca Naional
121 = cont de corespondent la bnci =NOSTRO
122 = cont de corespondent ale bncilor =LORO.
Din punct de vedere organizatoric, banca poate fi tratat ntr-o tripl perspectiv:
 perspectiva iererhic, subcoordonativ, prin care banca este structurat pe nivele
iererhice, organizarea viznd att conducerea bncii, ct i activitile operaionale,
executive, care asigur realizarea produselor i seviciilor bncii;
perspectiva funcional, prin care banca este organizat conform funciunilor
bncii, atributele conducerii fiind ataate difereniat fiecrei funciuni (productiv, financiar,
comercial, etc.);
perspectiva configuraional, prin care banca este organizat pe centre operaionale
(centrala, sucursala, filiala, agenia, oficiu), n cadrul fiecrui centru realizndu-se selectiv
funciunile bncii i atributele conducerii, organizarea n aceast perspectiv genernd
reeaua bancar.
Cele trei perspective organizatorice considerate n interdependena lor constituie arhitectura
bncii, evideniat prin organigrama acesteia, n cadrul crei sunt relevate nivelele organizatorice,
centrele operaionale, compartimentele funcionale, relaiile dintre acestea (de autoritate, de
coordonare, de colaborare, de informare, etc.), precum i paramentrii definitorii ai fiecrui element
organizatoric (atribuii, competene, responsabilitai).
n funcie de perspectiva organizatoric considerat, organigrama bncii poate evidenia
prioritar o anumit categorie de relaii:
1. Relaiile ierarhice, de subordonare, organizarea centrndu-se pe activitatea de
conducere caracterizat prin decizie, coordonare i control.
Conducerea, administrarea i controlul bncii sunt realizate printr-o ierarhie subordonativ
a organismelor de conducere, crora le sunt ataai parametri specifici de conducere (atribuii,
competene, responsabiliti), caracteristic fiind autoritatea de decizie.
Elementele organizatorice ale organigramei ierarhice sunt urmtoarele:

a) Adunarea general a acionarilor;

b) Consiliul de Administraie;
c) Comitetul de direcie sau de conducere;
d) Preedintele i vicepreedintele.

La nivelul conducerii bncii sunt constituite organisme specializate care asigur realizarea
integrrii i armonizrii unor activiti, orientate pe obiective specificare (Comitetul de risc,
Comitetul de credit, Comisia de cenzori, Controlul intern, etc.).
Conducerea curent a bncii este exercitat de preedinte, vicepreedinte, dar i de efii
diviziilor, departamentelor i direciilor funcionale.
Daca preedintele rspunde de desfurarea, n condiii optime i profitabile, a ntregii
activiti a bncii, vicepreedintele ndeplinete atribuii nsoite de competene i responsabiliti
corespunztoare, referitoare la coordonarea unor departamente funcionale sau centre (uniti)
operaionale sucursale, filiale, agenii.
 2. Relaiile funcionale, organizarea centrndu-se pe activiti specifice bncii,
generatoare de produse i servicii, i n acest sens constituindu-se compartimente (birouri, servicii,
direcii divizii, departamente) care realizeaz operaiuni bancare caracterizate prin omogenitate,
interdependen i finalitate.
n funcie de dimensiunile bncii i specialitatea acesteia, activitile i operaiunile pot fi
realizate fie n cadrul unor direcii sau divizii, fie, n cazul bncilor mari, detaliate pe
departamente, servicii sau birouri.
Organigrama funcional este flexibil i difer de la banc la banc, chiar pentru aceeai
banc ea putndu-se modifica n funcie de strategia bncii, de natura i volumul activitilor
desfurate.
Principalele compartimente funcionale din cadrul bncii sunt: de coordonare, de trezorerie,
de casierie, de control, de operaiuni comerciale, de creditare, de contabilitate, de informatic, de
relaii externe, de organizare, de resurse umane, de dezvoltare, juridic.
Compartimentele funcionale la nivelul centralei bncii au atribuii n domenii precum:
elaborarea i avizarea normelor metodologice;
ndrumarea i controlul centrelor (unitilor) operaionale;
realizarea de studii, analize, evaluri, etc.
3. Relaiile configuraionale, organizarea concretizndu-se n reeaua teritorial a
bncii, evideniind o structur n reea a bncii, n cadrul creia subordonarea este nsoit de
autonomie, autoritate de responsabilitate.
Structura reelei de uniti a bncii n profil teritorial (naional i transnaional) este:
centrala
sucursala
filiala (subordonat fie sucursalei, fie centralei)
agenia (subordonat fie filialei, fie sucursalei)

Centrele operaionale (sucursala, filiala, agenia) sunt uniti cu sarcini operative, cu

competene i responsabiliti relative limitate, neavnd personalitate juridic. Acestea au relaii
directe cu clienii din raza de activitate (att persoane juridice, ct i persoane fizice).
Configuraia n reea a organizrii bncii evideniaz att autonomia centrelor operaionale,
ct i convergena activitilor acestora n cadrul bncii ca ntreg.
n acest sens, comparativ cu organigrama ierarhic, unde decizia este acordat prin
delegare, cu organigrama funcional, unde deriv din specificul activitilor (competena
profesional), n cadrul organigramei configuraionale competenele decizionale sunt distributive,
viznd fie un anumit volum de activitate, fie o anumit dimensiune a responsabilitii.
 n perspectiva configuraional, Centrala are aproape exclusiv atribuii de coordonare;
treptat, prin deplasarea spre agenii i oficiu, ca centre oparionale exclusiv de execuie, atribuiile
de coordonare se diminueaz.
Perspectiva configuraional evideniaz rolul major al sucursalei, att n calitatea sa de
coordonator al activitilor celorlalte uniti operaionale, ct i n cea de operator, n sfera
creditrii, decontrii, etc., sucursala dispunnd, de regula, de o larg autonomie operativ i de
gestiune, n cadrul acesteia activitatea bancar desfurndu-se ntr-o structur funcional
adecvat dimensiunii teritoriale.
Dac filialele sunt uniti teritoriale operative ale bncii cu o relativ autonomie de
gestiune, ageniile i oficiile sunt puncte de lucru ale sucursalelor sau filialelor, direct sobordonate
acestora, constituindu-se n scopul apropierii de clieni.
Una dintre activitile eseniale ale bncii, care reclam o organizare adecvat i eficient,
este activitatea de creditare (de fapt, o funcie distinct a bncii).
Conform strategiei i principiilor manageriale, banca stabilete competenele ierarhice,
funcionale i configuraionale n domeniul apropierii, avizrii i acordrii creditelor.
n funcie de dimensiunile bncii, de reeaua acesteia, ofierii de credite realizeaz
difereniat setul de operaiuni implicate n acordarea creditului.
Totodat, n perspectiva configuraional, sunt constituite compartimente sau organisme
distincte implicate n diferitele etape ale procesului de creditare, precum: serviciul de credite,
comitetul de credit, departamentul de credit, comitet de risc.
Sarcinile i competenele acestor elemente organizatorice vizeaz activiti de analiz,
revizuire, rescadenare, ndrumare, urmrire i control, informare, etc.
n cadrul organigramei, cele trei perspective organizaionale sunt reprezentate prin trei
blocuri:
A - Relaiile ierarhice
B - Relaiile funcionale
C - Relaiile configuraionale
Predominana unui anumit tip de relaii n fiecare bloc al organigramei nu nseamn
eliminarea celorlalte, ansamblul de relaii din fiecare bloc cptnd caracteristicile celor
predominante.
Blocul C, al relaiilor configuraionale, evideniaz structura n reea a centrelor
operaionale n profil teritorial, n cadrul fiecrui centru existnd relaii ierarhice, de conducere, i
funcionale, prin compartimentele structurii organizatorice ale fiecrui centru (sucursale, filiale,
agenii).
De asemenea, ntre blocul C i blocul A sunt manifestate relaii iererhice de autoritate,
caracterizate n actele de decizie i coordonare exercitate de elementele organizatorice ale blocului
A (de la Adunarea general pn la vicepreedinte), precum i de elementele organizaionale de
stat major (Comitetul de risc, Comitetul de credit, etc.).
 Pe de alt parte ntre blocul C i blocul B sunt manifestate relaii funcionale, prin care
compartimentele funcionale, de specialitate, ale Centralei Bncii ndrum, coordoneaz
metodologic, analizeaz centrele operaionale, teritoriale, care cuprind i acestea, n structura lor
organizatoric, compartimente funcionale similare Centralei Bncii, ns mult simplificate, n
funcie de dimensiunile unitii teritoriale.

Conducerea bncii este format din:

Dl. Stavros Lekkakos Chairman of The Board, Piraeus Bank Romnia

Dl. Catalin Parvu Director General Executiv
Dl. Michalis Lachanas Director General Adjunct
Dl. Nikolaos Cheinoporos Director General Adjunct
Dl. Emanuel Odobescu Director General Adjunct

efi de departamente:

1. Dept. financiar si administratie Dl. Dimitris KARIOTIS

2. Dept. contabilitate D-na Lucica PADURARU
3. Dept. de relatii internationale D-na Alice UTA
4. Dept. trezorerie Dl. Nikolaos KHEINOPOROS
5. Dept. marketing Dl. Constantin DEGERATU
6. Dept. credite Dl. Spiridon KAKOURAS
7. Dept. resurse umane D-na Gabriela CONSTANTINESCU
8. Dept. juridic Dl. Ciprian CHIOREAN
9. Dept. vanzari Dl. Marian CIUREA
10. Dept. carduri Dl. Adrian CHICHITA
11. Dept. audit intern D-na Angela ANGELESCU
12. Dept. IT Dl. Florin ZAMFIR
3 Organigrama Piraeus Bank Romnia
Figura nr 1. Organigrama Piraeus Bank Romnia
 Figura nr 2. Organigrama departamentului de HR Piraeus Bank

HR Division - organisational chart year 2009 - 18

HR Director (18)
Gabriela Constantinescu

HR Staff Loans Officer

Mihaela Preda

HR Development & Personnel Administration HR Subsidiaries

Recruitment Manager (4) Payroll Coordinator (3)
Training Coordinator (3) Coordinator (4) Manager (2)
Iuliana Balan Alina Marina
Monica Brebulet Iasmina Iacob Rodica Cunescu

Network Recruitment Compensation &

Development Officer Payroll Officer Recruitment Officer
Coordinator Benefits Officer
Veronica Gheorghiu Carmen Vasiu Valentina Calinoiu
Mihaela Frasineanu Ana Maria Birlescu

Personnel Administration Payroll Officer

Training Officer Recruitment Officer Officer Ramona Valeanu
Ana Maria Dinu Alina Fulger Florentina Stefan

Recruitment Officer HR Inspector

Lavinia Bubu Florina Ilie
4 Politici de resurse umane
Politica n domeniul resurselor umane, formulat de conducerea organizaiei, orienteaz activitatea
fiecrui angajat. Cerinele unei politici eficiente n domeniul resurselor umane pot fi:
Integrarea managementului resurselor umane n managementul societatii;
Obinerea adeziunii ntregului personal;
Asigurarea unui climat de angajare i de valorificare a potenialului fiecrui angajat;
Recunoaterea performantelor angajatului si premierea acestuia;
Posibilitatea de dezvoltare continua a competentelor profesionale ale angajatilor;
Existenta programelor speciale pentru formarea profesionala;
Angrenarea n procesul decizional a celor ce dovedesc competen profesional.
Politica de resurse umane a Piraeus Bank Romnia este creat n acord cu politica strategic
a organizaiei. Astfel, recrutarea, instruirea i programele de recompensare au vizat atragerea i
dezvoltarea angajatilor cu abiliti i atitudini convergente obiectivelor propuse.
Direcia fundamental a politicii Grupului Piraeus Bank, n ceea ce privete dezvoltarea
resurselor umane, se bazeaz pe un management eficient al resursele umane, ducnd la crearea unei
echipe de personal bine pregtite i dedicate, capabile s funcioneze n mediul bancar competitiv. La
sfritul lui septembrie 2008, Grupul Piraeus Bank avea o echip de angajai care numra 14.376
oameni. Aspectele politicii de resurse umane, luate n considerare, sunt:
1. Atitudine angajaii trebuie s gndeasc pozitiv, s fie deschii spre nou
schimbri, implicaii, s dovedeasc o curiozitate euristic, sa fie performani, responsabili;
2. Susinere referitor la susinerea psihologic, relaiile interpersonale bazate pe
colaborare i cooperare;
3. Capacitate cunotine teoretice, aptitudini, deprinderi;
4. Formare i dezvoltare personal i profesional identificarea obiectivelor personale
cu obiectivele organizaiei, satisfacerea nevoilor de automplinire/realizare personal,
satisfacerea nevoi de prestigiu/de stim, posibiliti de promovare intern pe baza unor
proceduri i evaluri obiective.
Pentru a-i atinge obiectivele, managementul Bncii este contient c, ntr-un mediu n care
toate bncile se extind foarte rapid, nu experiena este cel mai important criteriu de alegere a noului
angajat. Politica adoptat de Banc privind profilul noilor angajai, presupune selectarea acelor
persoane care cumuleaz urmtoarele caliti: responsabilitate, flexibilitate, abilitate de lucrul n
echip, comunicarea, mobilitate, dorina de a nva i de a-i mbogi cunotinele. De asemenea,
se promoveaz o politic de resurse umane bazat pe corectitudine si anse egale pentru toti
angajaii, respectnd att opinia acestora ct i abordarea personal.
5 Strategii de dezvoltare a resurselor umane
La nceputul lucrrii a fost prezentat o scurt descriere a activitii desfurate de Piraeus
Bank, dar ceea ce d valoare tuturor acestor lucruri sunt oamenii, angajaii companiei. Angajarea,
pstrarea i dezvoltarea oamenilor deosebii se numr printre prioritile de vrf ale companiei.
Compania i propune ca obiectiv strategic recunoaterea ca "angajator de elit" pe piaa
forei de munc din Romnia. Piraeus are un management al carierei foarte bine dezvoltat ale crui
obiective sunt:

armonizarea obiectivelor organizaiei cu cele ale angajailor

asigurarea atingerii obiectivelor strategice ale organizaiei
crearea condiiilor pentru mbuntirea performanei angajailor
maximizarea potenialului de dezvoltare al angajailor
crearea condiiilor pentru desfurarea unui proces de nvare permanent.

Metodele de dezvoltare i gestiune a carierei sunt:

1. dezvoltarea abilitilor i potenialului profesional al unei persoane prin instruire i implicare

n experiene profesionale diverse;
2. mbogirea coninutului postului adugarea unor noi sarcini unui post sau schimbarea
unora din sarcinile curente aferente respectivului post;
3. lrgirea coninutului postului adugarea unor noi responsabiliti unui post cu scopul
creterii complexitii si /sau creterii nivelului postului ca o consecin a dezvoltrii
competenelor persoanei care ocup acel post;
4. participare la proiecte interdisciplinare care se deruleaz n cadrul organizaiei;
5. misiuni pe termen determinat n alte domenii ale organizaiei, dect cel n care i desfoar
activitatea angajatul mbogirea experienei prin lucru pe lng un manager/ specialist
experimentat (coaching, mentoring)
6. rotirea posturilor mobilitate ocupaional prin ocuparea unui post pe aceeai linie, dar n alt
domeniu de activitate din cadrul companiei.

Un element cheie n sistemul de management al carierei este elaborarea planului de

dezvoltare individual (PDI). Acesta se realizeaz pentru un numr limitat de persoane care au
rezultate excepionale i care se ncadreaz cel puin n categoria angajailor cu potenial de
dezvoltare (acea categorie de angajai care au acumulat experiena specific i par s demonstreze
capacitatea / potenialul de a ocupa o poziie de manager sau upper middle management ntr-un
interval de 1- 2 ani ). Planul specific etapele de urmat n carier de ctre angajat n condiiile n
care el ar obine n mod constant rezultate peste targetul stabilit i constituie un exemplu de urmat
pentru echip.
Piraeus Bank practic procesul de Induction la nivelul Bncii Centrale de la Bucureti.
Acesta const n organizarea unei vizite pentru noul angajat la Banca Central, avnd ca obiectiv
prezentarea tuturor departamentelor i activitile specifice fiecruia. Astfel la apariia unei probleme
noul angajat tie cui s se adreseze pentru a primi instruciunile necesare.
Aceast strategie a fost un adevrat succes i este apreciat de ctre angajai ca cel mai bun
instrument de integrare la nivel naional.
Scopul acestui proces este familiarizarea noilor angajai cu responsabilitile i sarcinile
postului, cu echipa i mediul n care vor lucra, cu misiunea i obiectivele declarate ale companiei i
cu o mic parte din cultura organizaiei (att ct poate transprea la primele contacte cu compania
angajatoare). Ce se dorete a se realiza n urma acestui proces de orientare a noului angajat este un
start ct mai bun i mai lin al acestuia n noul post , dar i un plus de motivare a acestuia compania
d dovad de grij i atenie fa de noul venit, astfel nct acesta s se integreze ct mai bine i
repede n companie / familie. Este practic, un proces similar cu sosirea unui nou membru n familie
sau cu primirea unor oaspei: se fac toate pregtirile necesare ca acetia s se simt ct mai bine.
Orientarea noului angajat trebuie fcut imediat ce acesta a pit n organizaie. Nu se
recomand nici un fel de ntrziere a acestui proces, de cele mai multe ori pe motiv c nu este timp.
De asemenea, durata procesului trebuie adaptat la tipul de organizaie (dimensiune, misiune),
precum i la tipul de post. De exemplu, un angajat pe postul de project manager va trece printr-un
proces de orientare mai ndelungat, comparativ cu o persoan angajat pe postul de asistent. Motivul
este acela ca responsabilitile i sarcinile postului sunt mult mai complexe n cazul unui project
manager.
Subiectele atinse n cadrul unui astfel de proces pleac tot de la scopul su. Astfel, pe lng
aspectele tehnice, care in de responsabilitile i sarcinile postului, este extrem de important ca
noul angajat s ia contact cu ct mai muli membri ai echipei, s fie ajutat s neleag cultura
organizaional a companiei, s fie sprijinit n nelegerea ct mai complet a relaiilor care exist
ntre membri echipei, precum i a obiectivelor de ordin relaional / de atitudine / comportamental pe
care ar fi bine s i le nsueasc.
Pentru a facilita comunicarea ntre angajai, Piraeus Bank ofer multiple canale de
comunicare angajailor si cu scopul de a asigura un flux de informaii ntre toate departamentele din
cadrul sucursalelor, att de la niveluri ierarhice superioare ctre cele inferioare, ct i invers. Pentru
realizarea acestui obiectiv, cu excepia comunicrii directe zilnice, au fost implementate multiple
metode i instrumente de comunicare intern, precum:
Intranet-ul;
Comunicarea individual sau colectiv prin intermediul e-mail-ului;
Ctigtorii, un newsletter intern ce este distribuit tuturor grupurilor de angajai;
Evenimente corporate;
ntlniri individuale sau n grup;
Programe de training;
 Evaluarea performanelor;
Programe interne de asisten pentru angajai;
Grupuri focus;
Chestionare de satisfacie a angajailor.

Pentru a elabora strategiile de dezvoltare a resurselor umane, la fiecare doi ani,

departamentul de HR Piraeus Bank, n colaborare cu consultani externi, elaboreaz un chestionar
de satisfacie adresat angajailor prin intermediul cruia au ocazia de a-i exprima opiniile privind
atribuiile zilnice, climatul de lucru, dar i percepia privind cultura organizaional. Acest chestionar
al satisfaciei angajatului reprezint angajamentul i contribuia personalului Piraeus Bank la
elaborarea strategiilor de dezvoltare a resurselor umane.
Grupul Piraeus Bank utilizeaz sisteme de evaluare avansate privind resursele umane cu
scopul de a alinia performana personalului cu obiectivele organizaiei i nu n ultimul rnd de a
recunoate contribuia individual a angajailor. Piraeus folosete evaluarea performanelor
angajailor si pentru a-i rezolva problemele organizaionale, cum ar fi: obiective confuze, evaluri
de decizii subiective, lipsa motivrii, lipsa dezvoltrii personalului, atitudini incorecte. Prin acest
program exist posibilitatea reactualizrii unui sistem existent sau crerii unui nou sistem,
posibilitatea de a identifica competene cum ar fi: hotrre, motivarea celorlali, comunicare,
stabilirea obiectivelor, orientare ctre client, organizare i administrare, creativitate, planificare,
luarea deciziei, rezolvarea problemelor, delegare, vnzri, direcionare i control, auto-cunoatere,
rezolvarea conflictelor, tehnic, conducere, managementul timpului, ascultare.
Rezultatele aplicrii acestui program sunt:
strategia de Resurse Umane n concordan cu strategia afacerii
evaluarea nevoilor de dezvoltare n raport cu obiectivele cheie
identificarea potenialului de dezvoltare a personalului
personal motivat, dedicat i entuziast
focalizarea instruirii pe nevoile actuale
stabilirea obiectivelor i a programului de realizare a lor.
Piraeus Bank folosete i evaluarea anual sau Feedback 360 grade (permite colectarea
observaiilor mai multor categorii de respondeni cu privire la anumite comportamente observabile,
asociate unor competene i pe baza crora se determin ariile de dezvoltare individual), este
posibil identificarea punctelor tari i a domeniilor de dezvoltare, elabornd planuri de aciune
privind consolidarea i dezvoltarea abilitilor angajailor Piraeus Bank.
Feedback-ul 360 grade este oportunitatea de a vedea n oglind prerea noastr despre noi
comparativ cu prerea celorlali despre noi. Metoda ofer angajailor ocazia de a primi feedback de
la manager i alte 5 pn la 8 persoane poziionate n mod diferit fa de persoana evaluat (manager
direct, colegi pe acelai nivel, subordonai i/sau clieni). Folosit ca o component a sistemului de
management al performanei, feedback-ul ajut la nelegerea modului n care este atins
performana, mai puin asupra gradului de atingere a acesteia, premisa pe care este construit
feedback-ul 360 grade fiind mai mult dect logic: cu ct evaluarea unui angajat se face mai
amnunit i din mai multe unghiuri, cu att cresc ansele ca acesta s neleag unde i cum trebuie
s acioneze n vederea corectrii anumitor comportamente sau dezvoltrii unor competene.
Piraeus Bank investete considerabil n programe de training a resurselor umane, elabornd i
implementnd aciuni educaionale. n anul 2007 s-a investit n programe de dezvoltarea sistematic
a unor consilieri specializai i bine pregtii i de asemnea n sporirea capacitii angajailor de a
comunica deschis cu clienii, astfel construind pe termen lung relaii reciproc avantajoase.
n anul 2007, grupul Piraeus Bank a organizat n total 2090 programe de training (interne i
externe), nregistrnd 281 645 ore de training. Statisticile arat c 72% din resursele umane au
participat la cel puin un training i c s-au nregistrat 34 de ore de training/angajat.
Utilizarea pe scar larg a e-learning-ului este n continu dezvoltare pentru banc i pentru
un numr de filiale. Pentru beneficiarul programului, soluiile de e-learning prezint urmtoarele
beneficii:
flexibilitate - n condiiile n care ritmul de business- crete i devine din ce n ce mai
greu ca oamenii s ias din producie pentru a se duce la training, platforma online permite
participantului accesul de oriunde, n orice interval de timp, in ritmul propriu.
varietate - soluiile de e-learning sunt de obicei vaste- arhive de resurse, cu exerciii
gndite pentru toate tipurile de nvare, glosare de termeni, note culturale, explicaii
gramaticale structurate. Acestea pot fi combinate n moduri variate, aplicabile preferinelor
personale.
controlul procesului - datorit instrumentelor de urmrire,soluiile online ofer o
component foarte important n nvarea la aduli, i anume controlul propriului proces de
nvare. Prin rapoartele cantitative i calitative platforma le ofer aceste repere care i
transform din simpli receptori ai nvrii n process owneri.
Pentru trainer utilizarea unei platforme online aduce eficien, adaptabilitate i inovaie.
n 2007, Piraeus Bank a continuat de asemenea programul de succes de dezvoltare pentru noi
directori, finannd terminarea studiilor a celor 37 de angajai selectai, studeni i absolveni
universitari, i, de asemenea, implementarea cursurilor de limbi strine de nvare pentru angajai.
n cele din urm, accentul pus pe organizarea de programe personalizate de training n
domeniile de lucru i / sau de rotaie n diverse domenii de lucru a fost meninut.
Pe parcursul anului 2008 au fost organizate urmtoarele programe de training intern:
Training Western Union 5 noiembrie 2008
Programe curs RLA 25 noiembrie 2008
Training pentru aplicaia Norkom 5 iunie 2008.
Tot n anul 2008 au fost organizate i urmtoarele programe de training extern:
Academia de management 1 septembrie 2008
Training- Bussines Planning for Branch Managers 8 mai 2008
Professional Negotiating Skills 8 mai 2007
Casieri 3 aprilie 2008.
6 Sistemul de evaluare i recompensare a angajailor
Orice organizaie dispune de un patrimoniu de talente, cunotine i experiene pe care trebuie s
le gestioneze ct mai bine pentru a-i realiza obiectivele. n cazul Piraeus, gestionarea performanei
angajailor i utilizarea capacitilor acestora sunt critice pentru mbuntirea eficienei Bncii,
scopul constnd n continua cretere a valorii oferite tuturor stakeholderilor (clieni, parteneri i
acionari).
n ceea ce privete necesitatea de a stabili criterii comune de eficien la nivelul ntregii
companii i de a msura performana i dezvoltarea potenialului resurselor umane, Piraeus Bank
aplic o serie de sisteme automate de evaluare pentru a msura performanele i a dezvlui
competene specifice.
Evaluarea performanei i propune msurarea ct mai obiectiv a rezultatelor individuale
i a nivelului de atingere a obiectivelor companiei. Aceasta se realizeaz trimestrial la nivel
individual prin raportarea activitii desfurate i compararea cu obiectivele stabilite anterior.
Obiectivele sunt concretizate n targeturi trimestriale pentru fiecare post n parte i n beneficiile
corespunztoare acestuia.
Implementarea unui sistem eficient de evaluare a performanei este un instrument foarte util
aflat la ndemna managerilor bncii, combinnd evaluarea formal i cea informal n sesiuni
anuale sau bianuale de evaluare. Evaluarea formal se realizeaz bianual prin intermediul unor
chestionare electronice ce privesc aptitudinile i cunotinele din domeniul n care lucreaz
angajatul. Rezultatele acestora sunt ierarhizate i pot constitui un element de departajare ntre
salariai.
Sistemului de evaluare a performanelor folosit n cadrul bncii analizate prezint avantaje
att pentru angajat ct i pentru angajator. Dintre principalele beneficii ale acestui sistem putem
aminti:
posibilitatea de a discuta evoluia profesional cu eful direct;
managerul poate identifica punctele tari i cele slabe ale angajatului i poate sugera diferite
modaliti de mbuntire a performanei la locul de munc;
reprezint un punct de pornire obiectiv n renegocierea/ajustarea pachetului de compensaii
primit de angajat;
managementul companiei dispune de o imagine unitar i obiectiv asupra ndeplinirii
obiectivelor companiei;
motivarea angajailor i implicit scderea fluctuaiilor de personal i mrirea ataamentului
acestora fa de locul de munc
dezvoltarea intern a personalului i urmrirea evoluiei individuale a fiecrui angajat n
parte.
Pentru evaluarea managerilor de toate nivelurile (inferior, mediu i superior) se folosete o
metod apreciat i modern de evaluarea a capabilitilor manageriale: feedback 360. Aceast
metod ia n considerare rapoarte venite att din partea mai multor persoane cu care lucreaz cel
evaluat:
 eful direct, care are acelai rol n evaluarea 360 ca i n cazul evalurilor clasice folosite
pentru ceilali angajai
cel puin 2 persoane aflate pe acelai nivel ierarhic i n acelai departament (dac este
posibil)
cel puin 1 subaltern; acesta este ales de comun acord de persoana evaluat i de managerul
acesteia
Pentru persoana evaluat, feedback-ul oferit de ctre mai muli colegi de la diverse nivele
ierarhice devine un puternic element motivaional. Utiliznd experienele i observaiile personale,
fiecare din cei implicai n proces contribuie prin perspectiva sa proprie la rezultatele finale obinute.
Evaluarea de tip 360 este un puternic instrument de dezvoltare personal, evideniind ariile critice
de dezvoltare i genernd paii de urmat pentru creterea profesional ulterioar. Procesul de
evaluare 360 este conceput ca un proces continuu care, utilizat la anumite intervale regulate, de
obicei anual, indic ritmul de cretere profesional i abilitile dezvoltate n timp ca urmare a
msurilor luate.
Acest proces duce astfel la o mai bun performan n munc, crescnd productivitatea i
eficiena muncii, ceea ce are un impact direct asupra succesului companiei n ansamblu. Mai mult,
procesul de evaluare de tip feedback 360 este deosebit de util pentru a identifica nevoile de formare
specifice angajailor supui acestei proceduri, n vederea dezvoltrii de programe de training mai
eficiente.
La terminarea evalurii periodice, n funcie de punctele forte i punctele slabe identificate
pentru fiecare persoan aflat sub evaluare, este pus la punct un plan de dezvoltare personal ce are
scopul de a maximiza utilizarea punctelor tari i mbuntirea punctelor slabe identificate, astfel
nct angajatul s funcioneze mai eficient n rolul su din cadrul companiei.
Recompensarea angajailor se face proporional cu rezultatele evalurilor sustinute de
acetia i implicit cu performanele lor. Pe lng salariul de baz, angajaii mai pot primi anumite
prime de obiectiv, precum i un pachet de beneficii adaptat pieei bancare locale.
Banca ncearc s pstreze un raport constant ntre salariile angajailor vechi i cele ale
noilor-venii pe posturi similare. Aceeai echitate este cutat i ntre posturile echivalente din
departamente diferite.
Aa cum am mai precizat n capitolele anterioare, Piraeus susine dezvoltarea profesional a
angajailor si att prin organizarea de cursuri, dar i prin plata unor examene de certificare n
diferite domenii de interes.
n mod excepional, banca ofer celor mai buni angajai concedii pltite sau alte beneficii ne-
bneti.
Exemplu de evaluare i recompensare pentru un ofiter de credite: targetul su const n
acordarea n perioada 1 aprilie 2009 30 iunie 2009 a unor credite cu ipotec n valoare total de
400.000 euro i a unor credite fr ipotec n valoare total de 200.000 euro, cu respectarea
regulamentelor interne ale bncii.
 Dac ofierul de credite respectiv i atinge targetul la sfritul trimestrului, acesta va primi
beneficiile stabilite, cum ar fi contravaloarea unui salariu lunar brut i pe termen lung posibilitatea
unei renegocieri a salariului.
n cazul neatingerii obiectivelor, salariatul nu este penalizat, ci se urmrete stabilirea
factorilor ce au dus la nendeplinirea intei. Aceast abordare evit eventualele nemulumiri care ar
putea aprea, permind n acelai timp mbuntirea serviciilor companiei prin eliminarea rapid a
factorilor perturbatori.
7 Concluzii
Principalul scop al managementului resurselor umane este de a ajuta autoritatea managerial
s ridice nivelul contribuiei persoanelor care lucreaz ntr-un cadrul organizat la succesul pe termen
scurt i lung al structurii. Principalul obiectiv al Piraeus Bank cu privire la managementul resurselor
umane este de a atrage i menine angajaii cu competene ridicate, capabili s adere la valorile i
viziunea Grupului. Piraeus Bank Romnia i-a nceput activitatea n romnia n anul 2000, prin
deschiderea de sucursale n ara i n bucureti. un prim obiectiv important a fost atragerea
persoanelor cu pregtire i experien n domeniu, capabile s mbrieze valorile i viziunea bncii
i s contribuie n mod decisiv la implementarea acestora. Astzi, Piraeus Bank conduce un grup de
companii care acoper toate activitile financiare i bancare de pe pia Greciei (banc universal).
Piraeus Bank posed expertiz de valoare n particular n ariile de retail banking,
ntreprinderi mici i mijlocii (Sme), piee de capital i de investiii, leasing. Fiind prezena pe pia
din Romnia din anul 2000, Piraeus Bank a reuit oferirea unor servicii calitative i impunerea pe
pia cu ajutorul celui mai important activ al unei firme: resursa uman.
La sfritul lui martie 2009, Piraeus Bank Group avea o reea de 902 sucursale (358 n Grecia
i 544 n strintate), iar capitalul sau se ridica la 3,058 mn. Valoarea depozitelor clienilor i
bonurile de retail se ridica la 31,023 mn, mprumuturile se ridica la 38,575 mn i total active
valoreaz 53,757 mn.
Pe parcursul creterii sale organice, Piraeus Bank a fcut o serie de micri strategice cu
scopul consolidrii unei prezente puternice pe pia. Prin implementarea strategiilor practicate cu
succes de Grupul Piraeus Bank n Europa i adaptarea acestora la pia forei de munc din Romnia
s-au atins obiectivele la nivel naional. Crearea unui mediu financiar ce permite tuturor salariailor
talentati i energici s-i pun n aplicare cunotintele dobndite i s se dezvolte profesional
reprezint un element principal al managementului strategic al resurselor umane din cadrul Piraeus
Bank, att n Romnia ct i la nivel internaional.
Factorii cheie care, alturi de eforturile bncii, contribuie la obinerea succesului sunt
resursele umane capabile s realizeze performan i infrastructura tehnic i procedural adaptat
mediului financiar care este n mod continuu dezvoltat pentru a susine activitatea bncii.
Managementul resurselor umane este optimizat ncontinuu, realizndu-se creterea sentimentului de
participare al angajailor i consolidarea viziunii Grupului Pireus Bank, viziune axat pe resursele
umane. Direcia fundamental a politicii Grupului n ceea ce privete dezvoltarea resurselor umane
se bazeaz pe un management efcient al resursele umane, ducnd la crearea unei echipe de personal
bine pregtite i dedicate, capabile s funcioneze n mediul bancar competitiv al UE. La sfritul
lunii martie 2009, Grupul avea o echip de angajai care numra 13.935 oameni.
8 Bibliografie
1. Viorel Lefter, Alecxandrina Deaconu, Cristian Marinas, Irinel Marin, Ramona Puia,
Elvira Nica, Managementul resurselor umane. Teorie i practica, Ediia a II-a, Ed.
Economic, 2008
2. Alecxandrina Deaconu Curs Managementul Resurselor Umane MIP
3. www.rubinian.com
4. www.piraeusbank.ro
5. www.piraeusbank.com