Sunteți pe pagina 1din 20

CUPRINS

1. Analiza SWOT – prezentare teoretică.


2. Analiza SWOT a BancPost
2.1. Istoricul BancPost
2.2. Puncte tari
2.3. Puncte slabe
2.4. Oportunitati
2.5. Amenintari
3. Concluzii
ANALIZA SWOT A BANCPOST

1. ANALIZA SWOT – prezentare teoretică

SWOT reprezintă acronimul pentru cuvintele englezeşti


„Strengthts” (Forţe, Puncte forte), „Weaknesses” (Slăbiciuni, Puncte
slabe), „Opportunities” (Oportunităţi, Şanse) şi „Threats”
(Ameninţări). Primele două privesc firma şi reflectă situaţia acesteia,
iar următoarele două privesc mediul şi oglindesc impactul acestuia
asupra activităţii firmei.
Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competenţe
distinctive pe care aceasta le posedă la un nivel superior în comparaţie
cu alte firme, îndeosebi concurente, ceea ce îi asigură un anumit
avantaj în faţa lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezintă activităţi
pe care firma le realizează mai bine decât firmele concurente, sau
resurse pe care le posedă şi care depăşesc pe cele ale altor firme.
Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi
determină un nivel de performanţe inferior celor ale firmelor
concurente. Punctele slabe reprezintă activităţi pe care firma nu le
realizează la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de
care are nevoie dar nu le posedă.
„Oportunităţile” reprezintă factori de mediu externi pozitivi
pentru firmă, altfel spus şanse oferite de mediu, firmei, pentru a-şi
stabili o nouă strategie sau a-şi reconsidera strategia existentă în scopul
exploatării profitabile a oportunităţilor apărute. „Oportunităţi” există
pentru fiecare firmă şi trebuie identificate pentru a se stabili la timp
strategia necesară fructificării lor sau pot fi create, îndeosebi pe baza
unor rezultate spectaculoase ale activităţilor de cercetare-dezvoltare,
adică a unor inovări de anvergură care pot genera chiar noi industrii
sau domenii adiţionale pentru producţia şi comercializarea de bunuri si
servicii.
„Ameninţările” sunt factori de mediu externi negativi pentru
firmă, cu alte cuvinte situaţii sau evenimente care pot afecta
nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea firmei de a-şi realiza
integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanţelor ei
economico-financiare. Ca şi în cazul oportunităţilor, „ameninţări” de
diverse naturi şi cauze pândesc permanent firma, anticiparea sau
sesizarea lor la timp permiţând firmei să-şi reconsidere planurile
strategice astfel încât să le evite sau să le minimalizeze impactul. Mai
mult, atunci când o ameninţare iminentă este sesizată la timp, prin
măsuri adecvate ea poate fi transformată în oportunitate.
Analiza SWOT reprezinta astfel o cale practica pentru asimilarea
informatiei privind mediul
intern si mediul extern al unei organizatii.
Obiectivul analizei SWOT este acela de a recomanda strategiile
care asigura cea mai buna aliniere intre mediul extern si mediul intern.
Prin alegerea strategiei corecte a unei organizatii, se poate influenta
impactul acestor forte in avantajul organizatiei.

2. ANALIZA SWOT A BANCPOST.

2.1 ISTORICUL BANCPOST

In procesul restructurării Sistemului Bancar Românesc, proces


demarat în 1989, la 1 iulie 1991 a fost înfiinţată Societatea Comercială
BANC POST S.A., pe baza unei hotărâri a Guvernului României (H.G.
nr. 448/27.06.1991). Banc Post S.A. a fost creată împreună cu 4 regii
autonome,POŞTA ROMÂNĂ, ROMTELECOM,
RADIOCOMUNICAŢII, INSPECTORATUL GENERAL AL
RADIOCOMUNICAŢIILOR, prin desprinderea lor din fosta regie de
interes naţional ROM POST TELECOM, fiindu-i atribuită o parte din
patrimoniul acesteia.
BANC POST S.A. se constituie ca societate comercială pe
acţiuni, organizată în conformitate cu legile în vigoare şi funcţionează
ca persoană juridică.
De la început Banc Post S.A. a primit de la Banca Naţională a
României licenţa pentru operaţiuni caracteristice unei bănci cu profil
universal. Plecând de la principiul care guvernează activitatea bancară
curentă a României, dar şi pentru a-şi ajuta şi proteja clienţii de la
început, Banc Post S.A. şi-a stabilit ca scop dezvoltarea dinamică şi
diversificarea activităţilor sale.

Banc Post a fost înfiintata la 1 iulie 1991, cu un capital social de


226 milioane lei, în urma reorganizarii sectorului comunicatiilor. În
scurt timp îsi formeaza o retea teritoriala impresionanta si îsi câstiga un
loc important pe piata bancara româneasca. Daca în 1992 Banc Post
avea 13.000 de clienti, în prezent numarul acestora este de 2,7
milioane. Numarul de conturi deschise la Banc Post a cunoscut de
asemenea o crestere exponentiala. Daca în primul an de activitate
clientii aveau deschise circa 28.000 de conturi, aceasta cifra a ajuns în
prezent la peste 3 milioane de conturi.
Fiind una dintre cele mai performante banci românesti, dotata cu
un sistem informatic integrat, BANC POST deserveste în timp real o
structura diversificata de clientela prin cele 150 de unitati amplasate în
toate judetele tarii. În plus, în baza unui acord comercial încheiat cu
Compania Nationala Posta Româna, Banc Post ofera produse si servicii
si prin intermediul a peste 2.650 de oficii postale, facilitând astfel
accesul unui numar cât mai mare de clienti la portofoliul de produse ale
bancii.
BANC POST este unul dintre principalii emitenti de carduri pe
piata româneasca, cu peste 1,650,000 de carduri emise si o retea de 500
ATM-uri si 1527 POS-uri. Banca este lider pe piata cardurilor VISA
din România. Volumul activitatii de carduri a condus la dezvoltarea
pachetului de servicii "Contul Total" ce permite efectuarea de plati
electronice direct de la ATM si obtinerea unui overdraft pentru contul
de card. Contul Total include de asemenea serviciile de mobile banking
SmartTel(TM)SMS, 3G si WAP. Banc Post a dezvoltat solutii de
avant-garda precum Home Banking si Internet Banking, menite a
satisface nevoile din ce în ce mai sofisticate ale clientilor sai. În plus,
Bancpost a fost prima banca din România care a implementat sistemul
eTax (plata electronica a taxelor si impozitelor locale), în strânsa
cooperare cu autoritatile locale.
BANC POST ofera de asemenea posibilitatea efectuarii de
transferuri rapide, prin sistemele Western Union si Eurogiro.
Banc Post si-a propus o misiune extrem de ambitioasa, sa devina
una dintre primele 3 banci din Romania. Pentru a atinge acest deziderat
banca va adopta o politica agresiva de cucerire a segmentelor de piata,
oferind o gama de produse si servicii de înalta calitate, bine gestionata,
eficienta si atractiva.

ANUL 1995
Anul 1995 a fost un an de activitate decisiv pentru Banc Post
S.A. în definirea operaţiunilor majore ale strategiei menite să plaseze
banca pe o poziţie de frunte pe piaţa financiar-bancară românească.
Pe parcursul anului 1995, Banc Post S.A. a reuşit în mare
măsură să-şi îndeplinească obiectivele, în pofida efectelor distructive
ale inflaţiei. Bunurile băncii au sporit cu aproape 80% în termeni reali.
De asemenea s-a obţinut şi un profit în conformitate cu Standardele
Contabile Internaţionale şi cu prevederile prudenţei bancare referitoare
la împrumuturile neperformante sau riscante după evaluarea efectelor
hiperinflaţiei asupra bazei de capital. A existat o creştere semnificativă
şi constantă a bazei de depozite care practic s-a dublat.
Activitatea derulată în tot cursul anului a avut ca obiective
minimizarea riscurilor şi asigurarea unui nivel de prudenţă, în
corelaţie cu maximizarea profitului, în condiţiile reglementărilor
actualizate permanent de Banca Naţională a României.

ANUL 1996
În scurta sa existenţă de 5 ani de activitate, banca a reuşit să
devină o prezenţă activă pe piaţa financiar-bancară românească, fiind
recunoscută ca o bancă modernă, dinamică şi credibilă, cu o reţea
eficientă şi echilibrat repartizată la nivelul întregului teritoriu al
României. Acest fapt a fost confirmat şi prin nominalizarea Banc Post
S.A. pentru premiul Cea mai bună bancă din România de către
publicaţia Central European. Încercând să răspundă permanent
mesajelor recepţionate de pe piaţa financiar-bancară şi adaptându-se
permanent cerinţelor clienţilor, în anul 1996, banca a adoptat o politică
de deschidere pentru lansarea de noi produse, atât în domeniul
acumulării de noi resurse (Contul curent pentru pensii, Contul de
economii şi împrumuturi pentru tineret), cât şi în domeniul sistemelor
moderne de plată: Cardurile ULTRA şi SUPREMA precum şi Cecul de
călătorie în lei.
Astfel în decembrie 1996 a fost certificată de VISA, reţeaua
pilot pentru ATM - uri şi POS - uri, iar în ianuarie 1997 Banc Post a
fost autorizată de Banca Naţională a României să desfăşoare această
activitate, reuşind până la finele trimestrului I 1997 să emită aproape
2000 de carduri.
Prin politica promovată de bancă la sfârşitul anului 1996 s-a
înregistrat o creştere a resurselor atrase de 122% faţă de aceeaşi
perioadă a anului precedent, precum şi o creştere de 105,9% a
numărului total de conturi, iar volumul creditelor în lei a crescut cu
88,2% faţă de 1995.

ANUL 1997
Şi în anul 1997, Banc Post a reuşit să pună la dispoziţia
clienţilor săi o gamă largă de produse şi servicii, multe dintre ele noi
sau modernizate. Printre produsele şi serviciile care s-au bucurat de
succes în rândul clienţilor s-au regăsit: cardurile Banc Post emise în
sistem VISA International (ULTRA, PROSPERA, SUPREMA),
certificatul de depozit în lei pe termen opţional (7 zile, 15 zile, 30 zile,
60 zile, 90 zile), certificatul de depozit în valută (produs oferit în
premieră pe piaţa românească), precum şi contul de economii şi
împrumuturi pentru tineret. Acestora li s-au adaugat produsele şi
serviciile devenite tradiţionale pentru Banc Post.
În scopul de a răspunde la cerinţele beneficiarilor, Banc Post a
încheiat convenţii de lucru cu anumite societăţi prin care, utilizând
reţeaua sa teritorială compusă la acel moment din 113 unităţi a asigurat
colectarea şi transferul sumelor rezultate din activităţile respectivelor
societăţi, în condiţii de maximă operativitate, în contul principal al
societăţii deschis la Banc Post.
Astfel de convenţii au fost încheiate în anul 1997 cu societăţile:
� Oriflame Cosmetics România;
� Henkel Romanien SRL;
� Mc Donald’s;
� Mol Romania SRL;
� Pagini Aurii;
� Mobifon;
� Mobil Rom (ORANGE).
Un alt obiectiv distinct în activitatea desfăşurată de Banc Post
în anul 1997 l-a constituit şi îmbunătăţirea activităţii pe linie
organizatorică.
Printre activităţile mai importante concretizate pe această linie s-
au înscris cele privind:
• deschiderea de noi unităţi operative (agenţii);
• alinierea structurii reţelei teritoriale la sistemul
internaţional, prin încadrarea unităţilor pe trei niveluri: sucursală,
reprezentanţă, agenţie;
• realizarea gradării sucursalelor (gr. O, gr. I) şi agenţiilor
(gr. I, gr. II) în funcţie de aportul economic al acestora la rezultatele
generale ale băncii.

Dinamica evolutiei retelei de unitati Banc Post

Un obiectiv prioritar al strategiei bancare regăsit în programul


operaţional al anului 1997, l-a constituit atragerea de noi clienţi ai
serviciilor bancare, printr-un marketing agresiv de promovare a noilor
servicii şi produse lansate. Pe lângă diversificarea şi extinderea
punctelor de lucru, o contribuţie importantă l-au avut perfecţionarea
nivelului profesional al personalului de ghişeu şi implicit calitatea
serviciilor bancare oferite.
Evoluţia numărului de clienţi de la 31.12.1995, 31.12.1996 şi
până la 31.12.1997 era următoarea:

Evolutia numarului de clienti


numar total clienti

persoane juridice

persoane fizice

Scăderea numărului de clienţi din cursul anului 1996 nu a fost


un semnal de alarmă, aceasta compensându-se cu mărirea numărului de
conturi şi a volumului de bani depuşi în conturi.
Analiza evoluţiei numărului de clienţi pentru anul 1997 se prezintă
astfel:

Evolutia numarului de clienti 1997

Ca structură aceşti clienţi s-au împărţit astfel:


ANUL 1999
BANC POST a fost privatizată în luna aprilie 1999, structura
acţionariatului său fiind reprezentată de:
- EFG Eurobank Ergasias (Grecia) cu 19,25%,
- BPI (Portugalia) cu 17%,
- GE Capital Corporation (USA) cu 8,75%,
- APAPS (România) cu 17%,
- salariaţii şi pensionarii Banc Post cu 8%,
- cinci Societăţi de Investiţii Financiare din România (SIF-
uri) cu 30%.

ANUL 2001
BANC POST a înregistrat în anul 2001 un profit brut estimat
de 263,2 miliarde lei şi un profit net de 229,5 miliarde lei.
Cifra de afaceri pentru anul 2001 a fost de 3.558 miliarde lei.
Rezultatele financiare bune au fost confirmate şi de indicatorii
de performanţă ai băncii:
�rata rentabilităţii financiare (ROE) de 19,95%;
�rata rentabilităţii economice (ROA) de 1,66%;
�rata profitului de 6%;
�indicatorul de lichiditate, înregistrat la data de 31.12.2001 de
1,38;
�rata solvabilităţii a fost de 22,16%, peste normele stabilite la
Basel şi de BNR care prevăd un nivel minim de 8%, respectiv 12%.
La sfârşitul anului 2001, BANC POST gestiona un volum total
de active de 13.830,5 miliarde lei, din care creditele reprezentau mai
mult de o treime, iar fondurile proprii erau de 1.710,5 miliarde lei.
Pe parcursul anului 2001, baza de clienţi a BANC POST s-a
mărit de 1,8 ori, numărul acestora ajungând la 1.530.000. Numărul de
conturi a crescut cu 15%, atingând cifra de 3.650.000, 95% dintre
acestea fiind deschise de persoane fizice.
Rezultatele înregistrate de BANC POST în activitatea de carduri
au fost de asemenea remarcabile:
�Numărul total de carduri emise era la 31 decembrie 2001 de
675.000 ;
�Numărul total de tranzacţii efectuate în anul 2001 a atins
nivelul de 13 milioane, faţă de doar 8 milioane în anul 2000;
�Valoarea totală a tranzacţiilor pe card s-a cifrat în anul 2001
la 11.415 miliarde lei, comparativ cu numai 4.500 miliarde lei, în anul
2000;
�Numărul de ATM-uri din reţeaua băncii era de 411 la sfârşitul
anului 2001, dintre care 152 montate în cursul anului 2001;
�Numărul total de POS-uri a fost de 537, din care 290 instalate
în cursul anului 2001. În prezent, la comercianţi se află 391 POS-uri
operaţionale.
In decembrie 2001 Banc Post a lansat primul său card de
credit ,,Briliant” VISA Electron, în lei, destinat persoanelor fizice
În ceea ce priveşte serviciile de CONT TOTAL şi SmartTel
SMS la data de 31 decembrie 2001, se înregistrau de 4 ori mai mulţi
clienţi faţă de anul 2000. Atât numărul de clienţi, cât şi volumul de
operaţiuni se află în continuă creştere, 17.100 de clienţi efectuează
electronic transferuri din contul de card în contul curent şi plăţi de
facturi Romtelecom, Connex şi Orange, iar 63.000 de clienţi sunt
beneficiari ai facilităţii de descoperire de cont (overdraft). Prin BANC
POST s-au deschis în anul 2001, 31.500 de noi conturi curente de
pensii, numărul total al pensionarilor care au optat pentru acest
serviciu, fiind la finele anului 2001, de 81.150.

ANUL 2002
Cu ocazia reuniunii anuale BERD, Banc Post a semnat cu
această instituţie două noi acorduri de colaborare. Unul dintre acorduri
se referă la o linie de finanţare în valoare de 10 milioane de euro pentru
creditarea întreprinderilor mici şi mijlocii, acordată în tranşe pe cinci
ani. Cel de-al doilea acord semnat între BERD şi Banc Post stabileşte
condiţiile de garantare a acestei linii de finanţare. Banc Post este din ce
în ce mai activă în sectorul IMM-urilor, peste 45% din totalul
portofoliului său de credite fiind destinat companiilor mici şi mijlocii.
ANUL 2006
Anul 2005 a reprezentat pentru Banc Post o etapa care a avut ca
obiectiv principal crearea premiselor pentru ca într-o perioada relativ
scurta sa devina unul dintre jucatorii de vârf ai pietei bancare din
România. În acest sens, Banc Post a parcurs un proces de restructurare
majora ce a vizat introducerea unui sistem informatic modern în paralel
cu implementarea unui nou model de afaceri bazat pe principiile
centralizarii, specializarii si automatizarii proceselor. În acelasi timp,
banca a desfasurat o ampla actiune de instruire a personalului, în sensul
dezvoltarii unei atitudini pro-active si de perfectionare a abilitatilor de
vânzare.
O alta componenta principala a procesului de restructurare o
constituie reorganizarea, relocarea si modernizarea retelei de sucursale,
proiect care se desfasoara etapizat pâna în anul 2007.
Chiar daca principala preocupare a fost restructurarea si
reorganizarea, Banc Post si-a continuat cresterea într-un ritm rapid.
Desi s-a numarat printre bancile cele mai afectate de masurile introduse
de BNR pentru moderarea cresterii creditarii, în special în valutã, Banc
Post a realizat în anul 2005 o crestere a volumului total al activelor
exprimate în Euro de 46%, respectiv de la 1091 milioane de Euro
echivalent la începutul anului, la 1589 milioane de Euro echivalent la
sfârsitul perioadei raportate.
Cresterea volumului de activitate a fost facuta cu respectarea
stricta a principiilor de prudentialitate astfel încât Banc Post si-a
mentinut soliditatea financiara. Astfel, la sfârsitul anului 2005
ponderea creditelor neperformante în total portofoliu de credite a fost
de numai 4,1%. De asemenea, rata de solvabilitate înregistrata la
sfârsitul anului 2005 a fost de aproape 25%, cu mult peste media
sistemului bancar.
Eforturile de restructurare si reorganizare ale Banc Post au fost
sprijinite activ de actionari, care au contribuit la majorarea capitalului
social cu circa 80 milioane Euro echivalent. Ca urmare, la sfârsitul
anului 2005 fondurile proprii ale bancii se ridicau la aproximativ 209,5
milioane Euro echivalent.
Toate aceste eforturi substantiale se vor concretiza începând din
acest an, în care obiectivele de crestere ale bancii sunt în continuare
deosebit de ambitioase: triplarea productivitatii pe angajat, cresterea
activelor cu înca 42%, ponderea portofoliului de credite în total active
va ajunge de la 44% în 2005 la 68% în 2006, cresterea numarului de
ATM - uri, cresterea numarului de sucursale, eficientizarea
operatiunilor cu clientela, dezvoltarea unor produse si servicii noi si
inovative în toate liniile de activitate.
În anul 2006, Banc Post va exploata si sinergiile create de
prezenta în România a altor companii apartinând actionarului sau
majoritar Euro Bank EFG. Reamintim ca în cursul anilor 2004 si 2005
au fost înfiintate sau achizitionate: Euroline Retail Service, EFG Euro
Bank Mutual Funds Management Romania SAI, EFG Euro Bank
Finance, Capital Securities, EFG Euro Bank Leasing, EFG Property
Services, iar în anul 2006 se preconizeaza sa îsi înceapa activitatea
EFG Eurolife. Toate aceste societati îsi propun sa ocupe pozitii de top
în sectoarele lor de activitate, iar prin cooperarea cu acestea Banc Post
va oferi clientilor sai produse integrate care vor asigura astfel
satisfacerea celor mai sofisticate cerinte.
Totodata, Banc Post a început sa se afirme ca un centru regional
în cadrul grupului din punct de vedere al sistemelor informatice. Astfel,
în cursul lunii ianuarie a fost înfiintata Banc Post Data Center prin care
se proceseaza operatiunile pe care le efectueaza Polbank - subsidiara
Euro Bank EFG în Polonia - si prin care se vor procesa în viitor si
operatiunile celorlalte subsidiare ale Euro Bank EFG în zona sud-est
europeana.
Banc Post este hotarâta ca în anul 2006 sa duca la îndeplinire
obiectivele pe care si le-a asumat si sa se afirme în continuare ca o
institutie financiara solida, de încredere, care ofera servicii si produse
la standarde europene.
În prezent, actionarul majoritar al Bancpost este EFG Eurobank
Ergasias S.A. (77.56%), una dintre cele mai mari companii listate la
Bursa de Valori din Grecia din punctul de vedere al capitalizarii
bursiere si membra a EFG Group din Geneva.
Bancpost a investit semnificativ si în extinderea retelei sale
teritoriale, astfel ca la sfârsitul lui 2006 aceasta cuprindea aproape 200
de unitati. În paralel cu extinderea retelei de unitati se deruleaza si un
proiect de optimizare a canalelor alternative de distributie. Astfel, în
2006 au fost instalate peste 50 de ATM-uri, iar numarul de POS-uri s-a
dublat, ajungând la peste 5.200. Mai mult, au fost introduse pentru
prima oara APS-urile (Automated Payment Systems), prin intermediul
carora se pot efectua depuneri, plati, depozite. De asemenea, în 2006 a
fost lansata o noua versiune a serviciului de Internet Banking -
F@stbanking – si un nou site web, pentru a oferi mai multe informatii
si instrumente clientilor care doresc sa lucreze cu Banca pe cale
electronica.
În concordanta cu viziunea sa de a deveni un protagonist pe
piata de retail, Banca a efectuat în ultimii doi ani schimbari importante
în ceea ce priveste portofoliul sau de produse si servicii adresate
populatiei. Astfel, Bancpost a lansat la sfârsitul lui 2005 cardurile de
credit American Express® Gold si Green, ca partener exclusiv al
American Express în România. Prin acest parteneriat exclusiv,
Bancpost si-a consolidat pozitia de top pe piata româneasca a
cardurilor.
Anul 2006 a adus în portofoliul de retail al Bancpost mai multe
produse noi: creditul “Imediat”, depozitul „Prim”, creditul “Extins”,
împrumutul pentru locuinta în franci elvetieni. Si activitatea cu
cardurile a fost foarte dinamica în 2006, prin lansarea a 3 noi carduri de
credit VISA – Gold, Electron si Classic - si a cardului TAROM
American Express, primul card de credit pe piata româneasca emis în
parteneriat cu o companie de transport aerian. De asemenea, un succes
deosebit l-a avut lansarea programului “Favorit”, care ofera posesorilor
de card Bancpost de salariu conditii preferentiale pentru produsele de
baza ale Bancii: credite ipotecare, de consum, carduri de credit si
altele.
Tot din 2006 clientii Bancii au posibilitatea de a investi în
unitati de fond pentru Fondurile deschise de investitii Bancpost Plus si
Bancpost Active Balanced, entitati administrate de EFG Eurobank
Mutual Funds Management Romania SAI S.A. si pentru care Bancpost
este depozitar si distribuitor. Mai mult, în vara lui 2006, Bancpost a
lansat în premiera pe piata româneasca “Ronsmart” - Depozitul cu 10%
Inteligenta Adaugata, produs pentru care a câstigat premiul “Cel mai
bun produs bancar al anului 2006” din partea publicatiei “Piata
Financiara”. Acest produs inovator combina siguranta si stabilitatea
unui depozit la termen cu posibilitatea unor randamente superioare
oferite de investitiile în Fondul deschis de investitii Bancpost Active
Balanced.
În ceea ce priveste portofoliul de produse, începând din vara lui
2006 clientii Bancpost companii mijlocii au la dispozitie 3 noi credite
în lei, proiectate sa aduca îmbunatatiri semnificative în conditiile de
finantare a acestui segment: o linie de credit revolving, un credit pe
afacere non-revolving si un credit de investitii. Mai mult, si oferta
Bancii de produse destinate finantarii comertului s-a îmbogatit cu 3
produse noi: scontarea acreditivelor de export, factoring-ul intern si
scontarea biletelor la ordin, a cecurilor si a cambiilor. Bancpost sprijina
astfel dezvoltarea afacerilor internationale ale clientilor sai si le permite
accesul rapid la lichiditati, protejându-i de riscurile de imobilizare
financiara.
Tot în 2006 a fost înfiintata Eurobank EFG Private Banking,
structura care ofera, într-o maniera personalizata, consultanta
investitionala de înalta calitate pentru clientii sai, în functie de profilul
investitional, preferintele si prioritatile acestora. Private Bankerii
specializati asigura administrarea eficienta a averii personale începând
de la suma minima echivalenta a 200.000 EUR, folosind atât resurse
locale, cât si resursele investitionale si tehnologice ale grupului
international din care fac parte.
Bancpost beneficiaza si de sinergia rezultata din prezenta în
România a altor companii apartinând actionarului sau majoritar,
Eurobank EFG. Este de mentionat ca, pe parcursul ultimilor doi ani, în
conformitate cu politica sa de extindere în sud-estul Europei, Eurobank
EFG a înfiintat sau achizitionat în România noua companii: EFG Retail
Services IFN, EFG Eurobank Mutual Funds Management Romania
SAI, EFG Eurobank Finance, EFG Eurobank Securities, EFG
Eurobank Leasing, EFG Eurobank Property Services, EFG IT Shared
Services, EFG Eurolife Asigurari Generale si EFG Eurolife Asigurari
de Viata. Toate aceste societati îsi propun sa ocupe pozitii de top în
sectoarele lor de activitate, iar prin cooperarea cu acestea Bancpost are
posibilitatea de a oferi clientilor sai produse integrate care vor asigura
astfel satisfacerea celor mai sofisticate cerinte.
Actionariatul solid si echipa manageriala experimentata, alaturi
de profesionalismul angajatilor constituie principalele ingrediente ale
viitoarei evolutii pozitive a Bancii, în masura sa deschida noi
oportunitati si perspective pentru Bancpost

ACTIONARI:
● HOTARAREA Nr. 2 a Adunarii Generale Ordinare a
Actionarilor S.C. Bancpost S.A. 26 Aprilie 2007
● CONVOCAREA Adunarii Generale Ordinare a
Actionarilor S.C. Bancpost S.A. 26 Aprilie 2007
In luna august 2006 EFG Eurobank Ergasias S.A. a cumparat
pachetele de actiuni detinute în Banca de BERD si IFC. In urma
tranzactiei, EFG Eurobank Ergasias S.A. si-a majorat pachetul de
actiuni de la 62,98597% la 77,56451% din capitalul social al
Bancpost.
Structura actionariatului Bancpost la 1 septembrie 2006 potrivit
Registrului Actionarilor, structura care urmeaza procedura de
înregistrare la Oficiul Registrului Comertului:
EFG Eurobank Ergasias S.A. 77,56451%
SIF Banat-Crisana S.A. 5,15396%
SIF Moldova S.A. 5,13719%
SIF Transilvania S.A. 5,15396%
SIF Oltenia S.A. 5,15396%
Alti actionari 1,83642%

2.2. PUNCTE TARI.

- Posesia unui sistem de securitate informatica intra-


organizationala superior sistemului C.I.A.
- O infrastructura fiabila pentru tehnologia informatiei.
- Protectia proactiva contra „programelor malitioase”
- Reputatie buna pentru serviciile oferite clientilor.
- Existenta unui plan de contingenta pentru riscurile cu
probabilitate mare.
- Existenta unei directii strategice lipsite de confuzie pe care
avanseaza compania/organizatia.
- Existenta unei clientele fidele
- Caracteristici ale ofertei (produs / serviciu) care o disting de cea a
concurentei
- Valorificarea optima a experientei si pregatirii profesionale a
specialistilor si colaboratorilor firmei
- Oferirea unor pachete informative complexe, adaptate nevoilor si
particularitatilor clientilor
- Facilitarea accesului la cele mai recente informatii din domeniul
antreprenorial
- Utilizarea unor mijloace moderne de informare si instruire
- Stabilirea unor parteneriate strategice cu institutii si organizatii
publice si private implicate in dezvoltarea antreprenoriatului
- Evaluarea eficientei serviciilor oferite si imbunatatirea lor
permanenta
- Deţine poziţia de lider sau de vârf de piaţă;
- Existenţa unei imagini favorabile
- Banca functioneaza într-un domeniu strict reglementat si
supravegheat;
- Urmarirea evolutiei indicatorilor financiari calculati se efectueaza
conform standardelor internationale de contabilitate;
- Situatiile financiar-contabile întocmite sunt corecte
- Auditul financiar independent este realizat de firme de audit
specializate
- Exista o retea relativ extinsa de unitati teritoriale;
- Comunicarea si transferul informatiilor se realizeaza în timp real;
- Banca detine o tehnologie informationala specializata;
- Banca dispune de personal capabil de-a fi calificat si instruit
suplimentar.
- Experienta profesionala;
- Educatia, cumuland-o pe cea academica cu aceea dobandita "on-
the-job" si prin programe de training;
- Asa-numitele abilitati transferabile (comunicare, lucrul in echipa,
leadership etc.)
- Caracteristici personale (etica profesionala, auto-disciplina,
rezistenta la stres, lucrul in conditii de presiune, creativitate, optimism,
energie);
- Contactele personale / reteaua de prieteni-cunostinte;
- Implicarea sau interactiunea cu diverse grupuri sau asociatii
profesionale.
- Imbunătăţirea activităţii pe linie organizatorică
- Deschiderea de noi unităţi operative (agenţii);
- Alinierea structurii reţelei teritoriale la sistemul internaţional,
prin încadrarea unităţilor pe trei niveluri: sucursală, reprezentanţă,
agenţie;
- Realizarea gradării sucursalelor (gr. O, gr. I) şi agenţiilor (gr. I,
gr. II) în funcţie de aportul economic al acestora la rezultatele generale
ale băncii.

2.3. PUNCTE SLABE.

- Lipsa de tinte manageriale clare ;


- O delegare insuficienta a parcelelor de putere si a
responsabilizarilor ;
- Lipsa de motivatie a personalului ;
- Absenta unor cunostinte specifice necesare lucrului in
departamentul respectiv, desi sau
facut angajari noi de personal;
- Lipsa de cunoastere a potentialului propriu (supraevaluarea
acestui potential) ;
- Lipsa de disciplina ;
- Lipsa unor patente care sa protejeze legal inventiile si inovatiile
proprii.
- Lipsa unei ‘imagini de marca’.
- Lipsa de cunostinte necesare elaborarii unui plan de afaceri sau a
unei cereri de finantare
- Unele directii/ departamente din banci au anumite atributii
reduse, timide, în domeniul asigurarii calitatii serviciilor bancare
oferite clientilor, dar numai pe lânga alte multiple atributii. Aceasta
situatie se datoreaza faptului ca în mai toate bancile nu exista
preocupari în sensul identificarii coerente si sistematice a asteptarilor si
nevoilor explicite si implicite ale clientilor ca si a reactiilor acestora,
precum si în scopul stabilirii abordarilor necesare pentru ca aceste
asteptari si nevoi sa fie satisfacute în mod optim;
- Cheltuielile indirecte sunt ridicate;
- Nu se întreprind actiuni sustinute pentru a cunoaste gradul de
satisfactie a clientilor si a lua masurile care se impun (ca o consecinta
directa a afirmatiei anterioare).

2.4. OPORTUNITATI.
- Oportunitati pot rezulta din perceptii pozitive ale pietei despre
oferta organizatiei.
- Facilitati oferite tinerilor in vederea initierii unor afaceri
- Oportunitati de finantare a unor afaceri
- Aderarea României la Uniunea Europeana presupune acceptarea
si luarea tuturor masurilor care sa permita libera circulatie a serviciilor,
inclusiv a celor financiar- bancare;
- Confruntarea bancilor din România, în viitorul apropiat, cu
anumite banci, inclusiv straine, care au conceput, implementat si
certificat un sistem de management al calitatii;
- Cresterea tot mai accentuata a concurentei pe piata româneasca a
serviciilor bancare si accentul deosebit pus pe atragerea de noi clienti si
fidelizarea celor existenti, mai ales prin calitatea produselor si
serviciilor oferite dar si mentinerea acesteia în timp;
- Banca, prin natura si specificul activitatii lor, lucreaza în
domeniul reglementat. Deci, le va fi astfel relativ simplu sa-si adapteze
normele, instructiunile si reglementarile la cerintele standardelor
familiei ISO 9000;
- Piata bancara româneasca are un mare potential, existând o cerere
mare pentru produse si servicii bancare cât mai diversificate, integrate
si adaptate nevoilor, cerintelor si asteptarilor clientilor;
- Creditele acordate sunt monitorizate, iar cele devenite
neperformante se situeaza la un nivel acceptabil, comparabil cu acela al
unor tari din zona;
- Sistemul national de plati electronice functioneaza conform
standardelor si cerintelor internationale;
- Centrala Incidentelor de Plati a eliminat o parte din aventurierii
lumii afacerilor;
- Clienti tot mai exigenti doresc si asteapta înnoirea continua a
ofertei de produse si servicii bancare.
- Tendinte pozitive in domeniu, ce vor duce la crearea de noi locuri
de munca sau posturi (crestere la nivel local/regional/national,
globalizare, progres tehnologic);
- Oportunitati ce pot fi create prin cresterea nivelului educatiei;
- Creşterea rapidă a pieţei;
- Posibilităţi de extindere a nomenclatorului de produse şi/sau
servicii;
- Existenţa cererii de noi produse şi/sau servicii pe pieţele existente
sau pe pieţe noi;
- Existenţa cererii pe noi pieţe a produselor şi/sau serviciilor
existente;
- Posibilităţi de integrare verticală;
- Manifestarea unei stări de stagnare sau regres la firmele
concurente;
- Posibilităţi de încheiere a unor alianţe, acorduri etc. avantajoase;
- Posibilităţi de încheiere a unor contracte de leasing, factoring,
franchising.

2.5. AMENINTARI.

- Intruziunea 'programelor malitioase' in sistemul informatic al


organizatiei/intreprinderii care este conectata la Internet reprezinta si ea
un risc sau o amenintare
- Obstacole evidente (declinul mediului economic, intensificarea
concurentei, pierderea clientelei )
- Schimbari tehnologice
- Actiuni directe ale competitiei care va pot scoate din afaceri
(oferirea unor produse / servicii calitativ superioare, reduceri de preturi
etc.)
- Probleme de natura financiara
- Resurse financiare relativ limitate destinate initierii unor afaceri
- Capacitate redusa de plata a clientilor tineri
- Gradul scazut de bancarizare si slaba reprezentare în teritoriu ;
- Neîncrederea - partiala - a consumatorilor din România în
sistemul bancar ;
- Existenta unor costuri mari la nivel de client. Creditul este
scump, iar leasing-ul nu reprezinta înca un concurent redutabil;
- Birocratia bancara ocupa aproximativ 8% din personalul unei
banci (care nu face decât raportari catre autoritati) ;
- Românii „tin la saltea” cam tot atâtia bani cât exista si circula în
sistemul bancar
- Mentalitatile, atitudinile si comportamentele învechite ale
managerilor si angajatilor bancilor genereaza ignorarea nevoilor,
cerintelor si asteptarilor clientilor;
- Nivelurile scazute de responsabilitate organizationala si sociala
ale unor manageri de banci;
- Ignoranta sau suficienta managerilor bancilor în legatura cu
problemele calitatii;
- Lipsa implicarii personale a managerilor de vârf în problemele
calitatii, fie din ignoranta, fie din dezinteres, fie din ambele cauze ;
- Tendinte negative in domeniu, ce vor duce la diminuarea
locurilor de munca;
- Concurenta absolventilor/colegilor de facultate;
- Concurenti cu experienta, abilitati si cunostinte superioare;
- Concurenti cu abilitati de prezentare la interviuri superioare;
- Concurenti cu CV-uri mai ample si impresionante;
- Obstacole intalnite de-a lungul carierei (lipsa oportunitatilor, a
educatiei potrivite, chiar a sansei);
- Posibilitati reduse de avansare in domeniu, concurenta fiind
acerba;
- Posibilitati reduse de dezvoltare in domeniu, astfel incat scade
"atractivitatea" din partea pietei si gradul de solicitare pentru recrutari;
- Ai cunostinte si abilitati ce nu mai sunt necesare pietei;
- Companiile nu intentioneaza cresterea numarului de angajati
- Adoptarea unor reglementări legislative sau normative restrictive
cu impact nefavorabil;
- Intrarea intr-o perioadă de recesiune economică la nivel naţional
sau internaţional;
- Schimbări demografice nefavorabile;
- Schimbări ale nevoilor, gusturilor sau preferinţelor clienţilor;
- Creştere mai lentă, stagnare sau chiar recesiune a pieţei;
- Intrarea unor noi competitori pe piaţă;
- Cererea crescândă pentru produse de substituţie;
- Presiunea crescândă a concurenţei;
- Puterea crescândă de negociere a furnizorilor şi/sau a clienţilor;
- Vulnerabilitate la fluctuaţiile mediului de afaceri

3. CONCLUZII

În urma identificării punctelor tari, a punctelor slabe, a


oportunităţilor şi a ameninţărilor se poate concluziona că BancPost:
- este o societate profitabilă;
- are un management modern;
- are o structură organizatorică optimă;
- posedă o bază tehnico-materială modernă în proporţie de
aproximativ 80%;
- are o cultură organizaţională bună;
- are produse diversificate şi de bună calitate;
- a obţinut profit constant;
- are posibilitatea de integrare verticală;
- are posibilitatea de a se menţine printre liderii de piaţă zonali
şi chiar naţionali.

Analiza SWOT este o metodă eficientă, utilizată în cazul


planificării strategice pentru identificarea potenţialelor, a priorităţilor şi
pentru crearea unei viziuni comune de realizare a strategiei de
dezvoltare. De fapt analiza SWOT trebuie să dea răspunsul la
întrebarea „Unde suntem?”, aceasta implicând analiza mediului intern
al întreprinderii şi a mediului extern general şi specific.
Analiza SWOT dă ocazia să se identifice măsurile oportune
pentru înlăturarea/diminuarea punctelor slabe (ierarhizarea lor ca
priorităţi) şi elimină în mare măsură surprinderea în cazul
ameninţărilor.