Ghid Cadru-Interv PDF

UNIUNEA EUROPEAN GUVERNUL ROMNIEI Inovaie n administraie
Fondul Social European Ministerul Administraiei i Internelor Programul Operaional "Dezvoltarea

Capacitii Administrative"
GHIDUL INTERVIEVATORULUI
PENTRU INTERVIUL DE SELECIE

A PERSONALULUI DIN ADMINISTRAIA PUBLIC
Document elaborat n cadrul modulului de formare Managementul resurselor umane, al proiectului
Creterea capacitii funcionarilor publici din Ministerul Aprrii Naionale i Ageniei

Naionale a Funcionarilor Publici de a gestiona procesele de management strategic instituional i
de proiect, n contextul dezvoltrii i ntririi rolului funciei publice.
cod SMIS nr. 22857
2012
Creterea capacitii funcionarilor publici din Ministerul Aprrii Naionale i Ageniei Naionale a
Funcionarilor Publici de a gestiona procesele de management strategic instituional i de proiect,
n contextul dezvoltrii i ntririi rolului funciei publice
cod SMIS nr. 22857
ADMINISTRAIE I APRARE PARTENERIAT PENTRU PERFORMAN

Pagina 1 din 34
cod SMIS nr. 22857

Pagina 2 din 34
CUPRINS
Capitol Denumire capitol / subcapitol Pag.

Introducere 4
1. Selecia candidailor n administraia public 4
2. Interviul de selecie a personalului 5
2.1 Scopul interviului de selecie a personalului 5
2.2 Avantajele i dezavantajele interviului de selecie a personalului 6
3. Tipuri de interviu de selecie a personalului 6

4. Activiti de ntreprins nainte de interviul de selecie a personalului 10
5. Desfurarea interviului de selecie a personalului 13
6. Tehnici de intervievare. Punerea ntrebrilor 17
6.1 Tipuri de ntrebri 17
7. Aptitudini necesare pentru interviul de selecie a personalului 21

8. Erori de percepie i judecat n timpul interviului de selecie a personalului 23
9. Luarea deciziei n procesul de selecie a personalului 24
10. Egalitatea de anse n procesul de selecie a personalului 24
cod SMIS nr. 22857

Pagina 3 din 34
11. Concluzii : Ce se recomand a face i ce nu se recomand a face n derularea 28

interviurilor de selecie
11.1 Ceea ce se recomand a face 28
11.2 Ceea ce nu se recomand a face 28
12. Anex: Exemplu de fi de interviu de selecie a personalului 29

Bibliografie 33
INTRODUCERE
Acest ghid ofer membrilor comisiilor de concurs informaii utile privind organizarea i
desfurarea interviului de selecie pentru ocuparea unui post n administraia public.
Ghidul pune accent att asupra activitilor din cele trei mari etape ale interviului de selecie
(pregtirea interviului, derularea propriu-zis a interviului i evaluarea candidailor de dup interviu),
ct mai ales asupra abilitilor i aptitudinilor necesare membrilor comisiilor de concurs n etapele
menionate mai sus.
Experiena a aratat c au existat situaii n care nu toi membrii comisiilor de concurs aveau
dezvoltate astfel de abiliti i aptitudini, ceea ce poate duce la o imagine negativ a instituiei sau
autoritii i la pierderea unor candidai valoroi care, din cauza unor inadvertene n etapa de selecie,
pot decide s nu lucreze n instituia n care oamenii nu au avut un comportament profesionist pe
parcursul interviului. S nu uitm faptul c i candidaii iau decizii n procesul de recrutare i selecie,
nu numai organizaiile. De aceea se recomand ca persoanele care particip la interviurile de selecie n
calitate de membri ai comisiilor de concurs s aib formate i dezvoltate competenele necesare derulrii
interviurilor.
De asemenea, regulile menionate n ghidul de fa pot fi aplicate att la selecia funcionarilor
publici, ct i la selecia personalului contractual din administraia public.
Ghidul se adreseaz n egal msur att membrilor comisiilor de concurs, ct i conductorilor de
instituii publice prin ale cror acte administrative se constituie comisiile de concurs (conform art. 25,
alin. 1 din H.G. nr. 611/2008 republicat 2011).
cod SMIS nr. 22857

Pagina 4 din 34
1. SELECIA CANDIDAILOR N ADMINISTRAIA PUBLIC

Selecia reprezint procesul de alegere (dintr-un numr de candidai recrutai) a candidailor celor
mai potrivii pentru posturile vacante existente n organizaie. Responsabilitile privind selecia
resurselor umane difer de la o organizaie la alta, de regul aceasta se efectueaz n cadrul
compartimentului de personal al unei organizaii, dar poate fi i responsabilitatea uneia sau mai multor
persoane din conducerea organizaiei. De asemenea, aceste responsabiliti difer n funcie de tipul
postului: funcie public sau post pentru personal contractual.
n majoritatea cazurilor, oamenii nu caut pur i simplu o slujb, ci caut slujba care s li se
potriveasc. Alegerea unui post greit poate fi un dezastru att pentru angajat, ct i pentru organizaie.
Prin urmare, n cursul procesului de recrutare i selecie, organizaia i candidatul ncearc s
determine n ce msur le pot fi satisfcute interesele lor distincte prin atribuirea postului respectiv.
Recrutarea i selecia sunt procese costisitoare, dar greelile n angajarea oamenilor pot fi i mai
costisitoare. Este foarte important ca solicitanilor s li se ofere o idee ct mai complet despre post, cu
toate dificultile lui, astfel nct s se poat decide dac l doresc sau nu. Un proces de selecie bine
condus creeaz plus-valoare organizaiei. Reuita seleciei const n alegerea unui candidat cu o
pregtire corespunztoare, loial organizaiei i cu performane deosebite.
2. INTERVIUL DE SELECIE A PERSONALULUI

Interviul reprezint o conversaie structurat, orientat ctre un scop, n care att intervievatorul, ct
i candidatul schimb informaii.
n cadrul interviului ncercm s obinem informaii relevante despre candidat. Aceste informaii vor
face posibil prevederea performanelor viitoare ale candidatului la locul de munc i compararea
candidailor ntre ei. Prin interviu, obinem, procesm i evalum informaiile obinute despre candidat
n legtur cu particularitile postului.
Ca i capacitate predictiv pentru performana candidatului, interviul este o metod inferioar
testelor de personalitate. Totui, interviurile reprezint metoda de baz pe care organizaiile o utilizeaz
ca s evalueze candidaii. Ele sunt semnificative dat fiind faptul c solicitanii ajuni la acest stadiu sunt
supravieuitorii etapelor de selecie preliminare. n aceast etap se confirm sau se infirm prediciile
fcute n etapele anterioare. Pn la acest punct, candidaii rmai n curs par calificai pentru postul la
care concureaz. Este necesar ns o informaie suplimentar care s ateste dac individul se poate
adapta sau nu la organizaia respectiv.
2.1 Scopul interviului de selecie a personalului
cod SMIS nr. 22857

Pagina 5 din 34
Scopul interviului de selecie este de a obine i de a evalua acele informaii despre un candidat care
pot permite ca s se fac o predicie valid n legatur cu performana sa profesional viitoare pe post, n
comparaie cu prediciile fcute pentru oricare dintre ceilali candidai. Intervievarea presupune
prelucrarea i evaluarea dovezilor despre capabilitile unui candidat, n raport cu specificaia de
personal a postului pentru care candideaz.
n particular, interviurile de selecie ncearc s dea cte un rspuns la ntrebri de tipul::

Poate candidatul s se achite de sarcinile postului (este el competent)?
Va vrea candidatul sa se achite de sarcinile postului (este el bine motivat)?
Cum se va integra candidatul n organizaie?
2.2 Avantajele i dezavantajele interviurilor de selecie a personalului
Avantaje Dezavantaje
Ofer intervievatorilor posibilitatea de a pune Le poate lipsi validitatea ca mijloc pertinent de
ntrebri de detaliu despre experiena previzionare a performanei viitoare i
candidailor i de a cerceta n ce masur fidelitatea, n sensul cuantificarii acelorai
competenele lor corespund celor cerute pe lucruri pentru candidai diferii;
post; Eficacitatea lor depinde de priceperea
Permit intervievatorilor s descrie postul; intervievatorului;
Ofer candidailor ocazia de a pune ntrebri Pot s conduc la formarea unor impresii
despre post i de a clarifica aspecte referitoare prtinitoare i subiective din partea
la formarea profesional, perspective de intervievatorilor.
carier, organizaia n sine etc.;
Permit o ntlnire direct, personal, fa n
fa cu candidaii.
3. TIPURI DE INTERVIU DE SELECIE A PERSONALULUI

Interviul fa n fa d ocazia de a explora informaiile din dosarul de concurs/CV, n vederea
identificarii gradului de compatibilitate cu postul i a modului n care candidatul se va integra n
cod SMIS nr. 22857

Pagina 6 din 34
organizaie. Interviul trebuie s se concentreze pe coninutul experienei n activitate, realizri

nregistrate, motivaie i acumulrile rezultate din experien. Ceea ce va face o persoan n viitor poate
fi pronosticat prin prisma a ceea ce a realizat n trecut, dar nu poate fi garantat, de aceea identificarea
aspectelor motivaionale este extrem de important n aceast etap.
Interviul permite totodat s se evalueze atitudinea/comportamentul candidailor, modul lor de

interaciune i exprimare. El d, de asemenea, candidailor ocazia de a pune ntrebri n legtur cu
postul/instituia i s neleag modul n care se lucreaz n instituie.
Fiecare candidat este examinat separat, iar numrul intervievatorilor poate varia de la 1 la o
comisie. Comisia de intervievare poate include un membru al serviciului de resurse umane i/sau un
reprezentant al conducerii.
Pentru concursurile organizate n vederea ocuprii funciilor publice de conducere comisia de

concurs i comisia de soluionare a contestaiilor sunt compuse fiecare din cte 5 membri, desemnai
dup cum urmeaz:
3 membri sunt reprezentani ai autoritii ori instituiei publice n al crei stat de funcii se afl
funcia public vacant pentru care se organizeaz concursul sau, dup caz, sunt desemnai din
instituia public ierarhic superioar;
2 membri sunt reprezentani ai Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici.
Pentru concursurile organizate n vederea ocuprii funciilor publice de execuie comisia de concurs
i comisia de soluionare a contestaiilor sunt compuse din cte 3 membri, desemnai dup cum
urmeaz:
2 membri sunt reprezentani ai autoritii sau instituiei publice n al crei stat de funcii se afl
funcia public vacant pentru care se organizeaz concursul;
1 membru este reprezentant al Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici (art. 26 din H.G. nr.
611/2008 republicat 2011).
Existena mai multor intervievatori sporete sigurana organizaiei c persoana aleas va genera
rezultatele vizate, dar i costurile vizate.
Majoritatea organizaiilor, indiferent de dimensiuni, folosesc interviul ca metod de selecie pe care
l vd ca pe un schimb de idei, impresii, puncte de vedere ntre un posibil manager i un posibil angajat,
avnd n vedere acceptarea sau respingerea reciproc.
De obicei, doar un candidat este intervievat, cele mai obinuite variante de interiu fiind cu:
un intervievator;
cod SMIS nr. 22857

Pagina 7 din 34
doi intervievatori (eful direct al postului vacant i un reprezentant al compartimentului de

personal);
un grup de intervievatori (trei sau patru i un preedinte; n cazul funciilor publice, comisia de
concurs este format din cinci membri).
n general, cu ct este mai mare numrul de intervievatori, cu att este mai mare i formalitatea.
Majoritatea candidailor consider descurajator un grup mare de intervievatori, existnd posibilitatea ca
acetia s devin confuzi i manifestnd dificultate n a da rspunsuri naturale.
Interviul nu trebuie s fie un interogatoriu, ci o conversaie cu un scop. Scopul este de a obine

informaii despre candidat, astfel nct s i se poat evalua calificarea i calitile personale n raport cu
specificaia postului i de a face astfel o previziune despre capacitatea lui de a efectua munca.
Interviurile pot fi clasificate astfel:

interviuri structurate;
interviuri semistructurate;
interviuri nestructurate;
interviuri stresante.
Interviul structurat
n cazul acestui tip de interviu, intervievatorul folosete un set de ntrebri standardizate care sunt
puse tuturor candidailor ce concureaz pentru un anumit post.
n general, acest tip de interviu are un grad mai mare de siguran pentru c se obin date similare de
la toi candidaii i evaluarea lor se poate face ct mai corect. Principalul dezavantaj al acestui tip de
interviu este faptul c este restrictiv, de aceea unele informaii importante i relevante nu pot i
discutate.
Interviul semistructurat
ntr-un interviu semistructurat doar ntrebrile de baz sunt pregtite dinainte i sunt notate ntr-o
form standard. Acest tip de interviu implic o oarecare planificare din partea intervievatorilor, dar
permite flexibilitate privind ntrebrile i felul n care acestea sunt puse. Dei gradul de siguran al
informaiilor nu este att de mare ca i n cazul interviului structurat, informaiile sunt mai bogate i mai
relevante.
Interviul nestructurat
cod SMIS nr. 22857

Pagina 8 din 34
Aceste interviuri variaz foarte mult de la un intervievator la altul. Intervievatorul va pune ntrebri
generale pentru a stimula candidatul s discute despre el nsui, apoi va alege o idee din rspunsurile
candidatului pentru a formula urmtoarea ntrebare. Interviurile nestructurate au un grad redus de
siguran, iar informaiile sunt rareori considerate drept valide sau utile pentru c, n general, nu se obin
date comparabile pentru toi candidaii. De aceea, interviul nestructurat nu este recomandat ca metod
de selecie.
Interviul stresant
Acesta este un tip special de interviu considerat util n cazul titularilor posturilor care se vor
confrunta cu situaii cu un nalt grad de stres. ntr-un astfel de interviu persoana care conduce interviul
ia o atitudine agresiv cu scopul de a produce anxietate i presiune asupra candidatului pentru a vedea
cum reacioneaz. Acest tip de interviu trebuie folosit numai n situaii cu totul speciale deoarece poate
genera o imagine foarte proast asupra organizaiei, asupra celui care conduce interviul i poate provoca
rezisten din partea candidatului asupra postului oferit.
Abordri n modul de derulare a interviului
a. Interviul biografic
Tradiionalul interviu biografic fie ncepe cu nceputul (studiile candidatului) i merge progresiv
pn la sfrit (postul ocupat n prezent sau postul cel mai recent i cea mai recent experien
educaional), fie se deruleaz din direcia opus, adic ncepe cu slujba curent i merge napoi pn la
primul post deinut i studiile sau formarea profesional a candidatului. Muli intervievatori prefer s
deruleze filmul napoi cu candidaii care au experien, alocnd cea mai mare parte din timp postului
curent sau celor recente i acordnd din ce n ce mai puin atenie experienelor din trecutul mai
ndeprtat, i atingnd doar n treact chestiunea studiilor.
Nu trebuie s cheltuii prea mult timp la nceputul interviului, vorbind despre instituie i postul n
discuie. Se recomand n cel mai nalt grad ca aceste informaii s fie emise dinainte, pentru a
economisi din timpul interviului i a-l ncuraja pur i simplu pe candidat s puna ntrebri la finalul
discuiei (calitatea acestor intrebri poate s ne spun ceva despre calitatea candidatului).
b. Interviul planificat prin referire la o specificaie de personal

Specificaia de personal (sau profilul candidatului ideal), asigur o baz solid pentru un interviu
structurat. Scopul const n a obine informaii la fiecare din principalele capitole ale specificatiei de
personal pentru a vedea n ce masur candidatul corespunde postului.
c. Interviuri planificate prin referire la capitolele de evaluare
cod SMIS nr. 22857

Pagina 9 din 34
Capitolele de evaluare definesc o serie de domenii in care se pot genera informaii care, la rndul lor,
pot fi evaluate de o maniera general compatibil.
d. Interviuri structurate orientate situaional

n cadrul interviului orientat situaional (denumit uneori i interviu orientat spre incidente critice),
concentrarea se face pe o serie de situaii sau incidente n care comportamentul poate fi considerat
deosebit de relevant ca indiciu al performanei ulterioare. Se descrie o situaie reprezentativ, iar
candidaii sunt ntrebai cum ar proceda ca s-i fac fa cu succes. Se pun i ntrebri de verificare,
pentru explorarea mai amnunit a modului de reacie, obinndu-se astfel o cunoatere mai bun a
modului n care ar proceda candidatul n rezolvarea unor probleme asemantoare. Dat fiind c sunt
ipotetice i nu au cum s acopere dect un numr restrns de domenii, nu se pot utiliza numai ele, ca
unic mod de abordare a interviului. Ele ar putea s denote capacitatea candidatului de a nelege cum
trebuie s gestioneze un anumit tip de situaie, n teorie, dar nu demonstreaz capacitatea efectiv a
candidatului de a gestiona i n practic situaii identice sau asemntoare.
e. Interviuri structurate orientate spre competene comportamentale

n cadrul unui interviu orientat spre competene comportamentale (denumit uneori i interviu
raportat la criterii), intervievatorul parcurge progresiv o serie de ntrebri, fiecare avnd la baz un
anumit criteriu, care ar putea fi o competen comportamental sau o competen de resort (cerin de
competen), sub forma unei aptitudini, capabiliti sau nsuiri personale fundamentale, necesar pentru
atingerea unui nivel acceptabil de performan pe post.
Exemple de ntrebri pentru un interviu orientat comportamental:

Povestii-mi despre o ocazie n care ai apelat la experiena din trecut pentru a rezolva o
problem nou pentru dumneavoastr.
Detaliai-mi un moment n care ai fcut s funcioneze un aparat sau un sistem nou de lucru,
atunci cnd toi ceilali se luptau cu el i nu tiau ce s-i fac.
Vi s-a ntmplat s descoperii un mod complet nou de utilizare pentru un echipament, un
instrument sau o unealt? Dai-mi amnunte.
Vin oameni la dumneavoastr pentru ca s-i ajutai s rezolve o problem? Dac da, povestii-mi
despre o problem pe care ai rezolvat-o de curnd.
f. Interviuri structurate de tip psihometric

Un alt tip de interviuri structurate se compun din ntrebri n ntregime predeterminate, la fel ca n
cadrul unui test psihometric. Rspunsurile la ntrebri sunt codificate pentru a se putea face analiza
comparativ a rezultatelor. Scopul urmrit este s se asigure o consecven metodologic ntre interviuri
diferite i intervievatori diferii.
cod SMIS nr. 22857

Pagina 10 din 34
O ntrebare tipic pentru un asemenea interviu ar fi: V-ai aflat vreodat n situaia de a trebui s
determinai pe cineva s fac un lucru mpotriva voinei sale? Dac da, dai-mi, v rog, un exemplu
recent.
4. ACTIVITI PREMERGTOARE INTERVIULUI DE SELECIE

Toate persoanele care ndeplinesc condiiile prevzute de lege au dreptul de a participa la
concursurile organizate pentru ocuparea posturilor din administraia public. n cazul funcionarilor
publici, concursul const n trei etape:
selectarea dosarelor de nscriere;
proba scris;
interviul.
i n cazul personalului contractual, se pot aplica aceleai etape pentru selecia personalului.
Indiferent dac ne referim la selecia funcionarilor publici sau la selecia personalului contractual, este
important ca s verificm referinele, studiile i experiena profesional a candidailor prezentate n CV-
uri sau n documentele din dosarele de nscriere.
a). Verificarea referinelor, a experienei profesionale i a studiilor candidailor

Etapa reprezint un mijloc prin care se catig un plus de informaie despre candidat. Totodat se
verific acurateea informaiei date de acesta. Acest pas este foarte important ntruct exist foarte multe
persoane care tind s minimalizeze sau chiar s falsifice referinele. Aceast etap mai include
examinarea urmtoarelor aspecte:
locul de munc anterior;
pregtirea colar;
cazierul;
experiena profesional.
Verificarea este esenial i din perspectiva nivelului ierarhic al postului. Dac este vorba despre
posturi de conducere, unde responsabilitatea este mare, candidatul trebuie s fie eligibil din punct de
vedere legal.
b). Aranjamentele de intervievare

Aranjamentele de intervievare depind n parte de procedeul utilizat, care ar putea fi cel al
interviurilor individuale, al comisiei de interviu, al comisiei de selecie sau al centrelor de evaluare
cod SMIS nr. 22857

Pagina 11 din 34
(denumit uneori procedeu de selecie n grup). n majoritatea cazurilor ns aranjamentele de

intervievare trebuie s respecte, pe ct posibil, ct mai multe din regulile de mai jos:
Candidailor trebuie s li se spun unde i cnd s se prezinte, i cu cine s ia legtura;
Candidailor trebuie s li se pun la dispoziie un spaiu linitit i confortabil unde s atepte
intrarea la interviu, eventual cu brouri si alte materiale de citit, precum i cu acces la un grup
sanitar;
Pentru interviuri trebuie asigurate ncperi libere (fr alte persoane), aerisite, confortabile i
izolate de orice surs de zgomot sau ntreruperi;
Pe parcursul interviului trebuie alocat un numr de minute, nu foarte mare, pentru a le povesti
candidailor despre organizaie si despre postul pentru care concureaz, precum i pentru a
discuta cu ei condiiile contractului de munc;
Candidailor trebuie s li se spun ce etap urmeaz dup ncheierea interviului.
c). Instruirea intervievatorilor

Deosebit de important este ca toat lumea s cunoasc temeinic prevederile legislaiei de combatere
a discriminrii pe motive de sex, ras sau handicap. Este esenial ca orice form de comportament
discriminatoriu sau de judecat tendenioas s fie complet eliminat din interviu i din discuia care
urmeaz. Trebuie n totalitate evitat chiar i cea mai vag aluzie discriminatorie la adresa sexului, rasei
sau convingerilor religioase ale candidailor.
d). Pregtirea interviului

Pregtirea atent este esenial, iar aceasta nseamn s se studieze atent condiiile specifice de
ocupare a postului, precum i datele candidatului din formularul de candidatur i CV. n aceast etap
este necesar s fie identificate acele particulariti ale candidatului care nu corespund pe deplin
specificaiei pentru a putea fi cercetate mai n profunzime pe durata interviului.
Exist trei ntrebri fundamentale crora trebuie s li se dea rspuns n aceast etap:
Ce criterii trebuie utilizate in alegerea candidatului? Acestea ar putea fi mprite n dou
categorii: eseniale i oportune, i se vor referi la experiena, calificrile, competena i
aptitudinile necesare, conform cerinelor menionate n condiiile specifice de ocupare a postului;
Ce mai trebuie s aflam n cursul interviului pentru a fi siguri c respectivul candidat
ndeplinete criteriile eseniale de selecie?
Ce alte informaii mai trebuie s obinem n cursul interviului pentru a fi siguri c avem o
imagine exact a ct de bine ndeplinete candidatul criteriile respective?
Interviul este considerat, de obicei, ca fiind cea mai important etap a seleciei. El este folosit ca
predictor i trebuie s corespund standardelor funciei. Este un fapt bine cunoscut c multe interviuri
cod SMIS nr. 22857

Pagina 12 din 34
sunt conduse de persoane nepregtite pentru aceast activitate, persoane care nici mcar nu realizeaz
consecinele deciziilor lor; de aceea, metoda interviului nu este nici deosebit de sigur, nici valid n
foarte multe cazuri. Sigurana interviului este reflectat de gradul de acord ntre intervievatori cu
privire la un numr de candidai ce concureaz pentru postul respectiv; dac mai muli intervievatori
ajung la concluzii diferite n legtur cu candidaii de pe list, nseamn c sigurana interviului este
sczut i invers.
Prin validitatea interviului nelegem msura n care interviul reuete s previzioneze

compatibilitatea candidatului cu postul pentru care concureaz; astfel, dac unii dintre candidaii admii
se dovedesc necorespunztori dup un timp de la angajare, nseamn c trebuie pus n discuie
validitatea interviului. Cu ct personalul organizaiei care va efectua interviul se pregtete mai
temeinic, cu att ansele de succes sunt mai mari. n acest sens, intervievatorul trebuie:
s fie pus la curent cu programul de intervievare, care trebuie conceput astfel nct s fie
suficient timp pentru intervievarea fiecrui candidat n parte;
s vad CV-ul, scrisoarea de intenie si formularul de nscriere naintea interviului, pentru a ti
ce ntrebri s pun.
Planificarea interviului reprezint o aciune esenial n procesul de selectare a candidailor. n

planificarea interviului majoritatea specialitilor susin c trebuie avute n vedere urmtoarele aspecte:
calendarul interviului, unde se specific data cnd are loc acesta;
locaia trebuie s fie plcut i s ofere minimum de ntreruperi;
intervievatorul trebuie s aib o personalitate plcut, s fie empatic, comunicativ i s tie s
asculte;
stabilirea unui profil al postului bazat pe fia postului;
existena unui punctaj care s se refere explicit la urmtoarele elemente: conformitatea dintre
cererea de candidatur i CV cu cerinele postului, calitile vizate de post, planul de prezentare
pe puncte a postului, organizaiei, departamentului/compartimentului, comportamentul
profesional al candidatului relativ la istoria sa profesional.
e). Alegerea locului i a timpului de desfurare a interviului

Amplasarea i ambiana locului de desfurare a interviului trebuie s permit ca ambele pri s se
concentreze asupra coninutului interviului; de asemenea trebuie stabilit timp suficient pentru ca nici
unul dintre interlocutori s nu se grbeasc.
5. DESFURAREA INTERVIULUI A PERSONALULUI
cod SMIS nr. 22857

Pagina 13 din 34
Dup stabilirea contactului cu candidatul, intervievatorul trebuie s obin informaii suplimentare

n ceea ce-l privete, complementare celor oferite de alte instrumente de selecie. Interviul ajut la
clarificarea unor aspecte i aduce informaie suplimentar despre candidat astfel nct decizia selectrii
s fie ntemeiat. Intervievatorul trebuie s dea informaii despre organizaie, post i rspunsuri la
ateptrile candidatului. Studiile de specialitate arat c ar fi un gest necugetat ca un candidat s nu se
informeze n prealabil despre organizaia unde vrea s se angajeze.
n cadrul interviului se testeaz:

abilitile,
aptitudinile i
motivaia candidailor.
n cazul funcionarilor publici, proba interviului poate fi susinut doar de ctre acei candidai
declarai admii la proba scris. Interviul se susine, de regul, ntr-un termen de maximum 5 zile
lucrtoare de la data susinerii probei scrise. Data i ora susinerii interviului se afieaz obligatoriu
odat cu rezultatele la proba scris.
Durata
Timpul alocat unui interviu depinde de importana i complexitatea postului. Pentru posturi relativ
de rutin, 20 sau 30 de minute s-ar putea s fie suficiente. Pentru posturi mai pretenioase, mai complexe
i cu responsabilitate mai mare ar putea fi necesar un timp mai ndelungat: 60-90 min.
Planificarea i structurarea interviurilor

Una din problemele interviurilor const n faptul c acestea nu reuesc dect rareori s asigure
predicii adecvate ale performanei viitoare. S-ar putea ca nici mcar un interviu de o or s nu acopere
aspectele eseniale, dac nu este atent planificat.
n general vorbind, orice interviu se poate mpri n cinci etape:

partea introductiv a discuiei, rezervat prezentrilor i schimbului de remarci politicoase;
partea n care i se ofer candidatului informaii despre organizaie i postul n discuie;
partea cea mai important, care se refer la obinerea de informaii despre candidat pentru a fi
evaluate pe baza condiiilor specifice de ocupare a postului;
partea n care se rspunde ntrebrilor candidatului;
incheierea interviului, indicndu-se ceea ce urmeaz s se fac n continuare.
cod SMIS nr. 22857

Pagina 14 din 34
Cea mai mare parte a timpului (cel putin 80%) ar trebui alocat obinerii informaiilor de la
candidat. Introducerea i ncheierea trebuie s fie scurte, dar desfurate pe un ton amical.
Pentru posturile de funcionari publici, interviul se realizeaz conform planului de interviu ntocmit
de comisia de concurs n ziua desfurrii acestei probe, pe baza criteriilor de evaluare. ntrebrile i
rspunsurile la interviu se nregistreaz sau se consemneaz n anexa la procesul-verbal ntocmit de
secretarul comisiei de concurs i se semneaz de membrii acestei comisii i de candidat. Criteriile de
evaluare pentru stabilirea planului de interviu sunt:
abilitile de comunicare;
capacitatea de analiz i sintez;
abilitile impuse de funcie;
motivaia candidatului;
comportamentul n situaiile de criz.
Pentru funciile publice de conducere planul de interviu include i elemente referitoare la:
capacitatea de a lua decizii i de a evalua impactul acestora;
exercitarea controlului decizional;
capacitatea managerial.
Aspectele pe care le probeaz un interviu sunt: factorii intelectuali, motivaionali, de personalitate,

experien, cunoatere etc. Subiectele tipice incluse n interviu sunt:
Experiena profesional a candidatului. Intervievatorul trebuie s exploreze cunotinele,
deprinderile, abilitile i gradul de asumare a responsabilitii a candidatului;
Realizrile academice. Dac persoana intervievat nu are o experien profesional
semnificativ, abordarea performanelor academice/colare este foarte important;
Aptitudinile de relaionare interpersonal. Actualmente, munca n echip este adeseori vital
ntr-o organizaie. De aceea, pe lng deinerea unor abiliti profesionale, o persoan trebuie, de
cele mai multe ori, s aib capacitatea de a lucra foarte bine i cu alii;
Calitile personale. Pe durata interviului, intervievatorul trebuie s observe calitile fizice,
abilitile de comunicare, vocabularul, echilibrul, adaptabilitatea candidatului. Aceste atribute
sunt urmrite n msura n care sunt eseniale n satisfacerea cerinelor postului;
Adecvarea la cultura organizaional se refer la conformitatea dintre valorile candidatului i
cultura organizaiei. Acest lucru este foarte important ntruct, n cazul unei nepotriviri,
organizaia investete suplimentar timp i bani;
Obiectivele candidailor. Trebuie reamintit faptul c i solicitanii i fixeaz anumite obiective
n vederea susinerii unui interviu. Cel mai frecvent este acela de a afla ce salariu i va plti
cod SMIS nr. 22857

Pagina 15 din 34
organizaia pentru nceput. Alte obiective pot fi: s fie ascultai i nelei, s aib ocazia s-i
prezinte abilitile, s fie tratai corect i respectuos, s primeasc informaii despre post i
organizaie.
Interviul trebuie s se ncheie ntr-o not pozitiv i destins. Dup ncheierea interviului,
intervievatorii trebuie s identifice candidaii potrivii pentru post i s ntocmeasc lista de propuneri de
acceptare.
Intervievatorii trebuie s aib la ndemn i s fi studiat cu atenie fia postului vacant; n acest
sens ei vor avea o imagine clar a persoanei pe care o caut, n funcie de sarcinile i atribuiile pe care
le va avea de ndeplinit precum i de calitile i aptitudinile necesare, conform cerinelor specifice de
ocupare a postului.
De asemenea, intervievatorii trebuie s aib la ndemn i s fi studiat toate documentele din
dosarul de candidatur al intervievailor (C.V.-ul, scrisoarea de prezentare, cererea de angajare etc.)
pentru a afla cteva informaii despre acetia.
Tehnicile de intervievare folosite

Acestea pot afecta semnificativ coninutul i calitatea informaiilor obinute. Trebuie stabilit setul de
ntrebri care vor fi puse candidailor (n cazul interviului structurat sau semistructurat) n funcie de
specificul i cerinele postului vacant. Unele ntrebri asigur rspunsuri mai semnificative dect altele.
Tehnicile bune de chestionare depind de folosirea unor ntrebri deschise (pentru a nu se putea rspunde
cu ,,da sau ,,nu) i care s nu priveasc chestiuni vagi despre viitor. Prin alegerea corect a ntrebrilor
intervievatorul are posibilitatea s hotrasc aspectele pe care dorete s le abordeze, s obin
informaii relevante i s controleze direcia spre care s se ndrepte discuia.
Controlul interviului
Pentru a putea controla interviul, intervievatorii trebuie s cunoasc n avans informaiile ce trebuie
culese, obinerea lor n mod sistematic i oprirea cnd datele necesare au fost obinute. Controlul se
pstreaz, n primul rnd, prin intermediul ntrebrilor i al interveniilor. Este foarte important ca
timpul disponibil s nu fie risipit inutil. Intervievatorii (care nu trebuie s vorbeasc mai mult de 20-
25% din timp) trebuie s orienteze convorbirea spre obinerea informaiilor necesare, s tie s-l
ntrerup pe candidat, s-l opreasc sau s redirecioneze discuia dac se dovedete necesar, cu politee
dar ct se poate de ferm, fr a lsa totui impresia c ncearc s se impun.
Oferirea informaiilor necesare candidailor

Intervievatorii trebuie s pregteasc i s ofere informaiile pe care le pot cere candidaii despre
post, despre organizaie n general, despre echipa din care va face parte. Acestea vor oferi condidatului o
cod SMIS nr. 22857

Pagina 16 din 34
imagine ct mai realist a funciei, a realitilor organizaiei, putndu-se astfel preveni sau reduce
insatisfacia sau ateptrile nerealiste din partea lui cnd va fi angajat.
Ascultarea, analiza i interpretarea atent i corect a rspunsurilor

Intervievatorii trebuie s acorde interlocutorului ntreaga sa atenie, evitnd ntreruperile, ecourile la
rspunsurile candidailor, remarcile cauzale etc. De asemenea, trebuie s aib capacitatea de a judeca
logic i corect lucrurile pe care le spune candidatul, de a construi o imagine fidel a personalitii
acestuia. Chiar dac aceast analiz, n cea mai mare parte, se deruleaz pe loc, instantaneu,
intervievatorii trebuie s-i formuleze concluziile i n scris, imediat ce au terminat de discutat cu un
candidat.
Crearea i meninerea unei relaii de comunicare cu candidatul

Climatul destins, contactul vizual adecvat (privirea n ochi a candidatului) i ncurajarea
comentariilor i a exprimrilor cu ajutorul mimicii feei sunt de natur s-i creeze candidatului senzaia
c dialogul la care ia parte este constructiv i agreabil, determinndu-l s se exprime i s ofere ct mai
multe informaii i detalii.
Oferirea posibilitii candidatului de a pune ntrebri (n finalul interviului)

De ndat ce intervievatorii consider c au adunat toate informaiile necesare, trebuie s-i adreseze
candidatului cel puin dou invitaii:
de a clarifica ceea ce consider c nu a fost suficient clarificat;
de a pune ntrebri care s-i ofere informaii n plus privind caracteristicile postului, a clauzelor
sau condiiilor asociate etc.
6. TEHNICI DE INTERVIEVARE. PUNEREA NTREBRILOR

Candidatul trebuie ncurajat s vorbeasc el cel mai mult. Treaba intervievatorului este s-l fac pe
un candidat s se exprime i s arate ceea ce poate, asigurndu-se n acelai timp c se obin informaiile
necesare. n acest scop, este de dorit ca s se pun mai multe ntrebri deschise, cu multiple variante de
rspuns ntrebri crora nu li se poate rspunde cu da sau nu i care promoveaz un rspuns complet.
6.1 Tipuri de ntrebri
a). ntrebri deschise
cod SMIS nr. 22857

Pagina 17 din 34
ntrebrile deschise sunt cele mai bune pentru a-l face pe candidat s vorbeasc pentru a-l
determina s se exprime liber i a stimula un rspuns complet. Iat cteva exemple de ntrebri sau
formule deschise care invit la un rspuns mai amplu:
A vrea s-mi spunei cte ceva despre genul de activitate pe care o depunei la locul de munc
din prezent;
Ce tii despre ... ?
Ai putea s-mi dai cteva exemple n legtur cu ... ?
Din ce puncte de vedere considerai c experiena pe care o avei v recomand pentru postul
despre care vorbim?
Cum ai abordat problema ... ?
Care au fost cele mai dificile i mai incitante aspecte ale postului dumneavoastr?
Povestii-mi cte ceva despre lucrurile interesante pe care le-ai fcut de curnd n activitatea
dumneavoastr profesional.
b). ntrebri de explorare

ntrebrile de explorare se utilizeaz pentru a obine amnunte suplimentare sau pentru a v
asigura c vi s-au adus la cunotin toate datele. Aceste ntrebri le vei pune atunci cnd
rspunsurile au fost formulate n termeni prea generali sau atunci cnd bnuii c s-ar putea s existe
unele informaii mai relevante pe care candidatul nu le-a dezvluit. Dac un candidat susine c a
fcut un anumit lucru, e bine, uneori, ca s aflai mai multe detalii tocmai pentru a afla mai exact n
ce a constat contribuia lui. n cadrul interviului ar trebui s punei unele ntrebri exploratorii de
genul:
Care a fost rolul dumneavoastr exact n cadrul acestui proiect?
Care a fost contribuia dumneavostr la reuita acestui proiect?
Ce cunotine i aptitudini ai avut posibilitatea s aplicai n cadrul acestui proiect?
Ai avut responsabilitatea de a urmri mersul proiectului? Dac da, cum v-ai ndeplinit aceast
responsabilitate?
c). ntrebri nchise

ntrebrile nchise au ca scop s clarifice o chestiune concret. Rspunsul ateptat este, de regul, un
singur cuvnt explicit sau o propoziie foarte scurt. ntrebrile deschise, spre deosebire de cele nchise,
ofer o perspectiv mai variat pentru cunoaterea candidatului, n timp ce ntrebrile nchise sunt
limitative.
d). ntrebri ipotetice
cod SMIS nr. 22857

Pagina 18 din 34
ntrebrile ipotetice se utilizeaz n cadrul interviurilor structurate orientate situaional, pentru a le

prezenta candidailor o anumit situaie i a-i ntreba cum ar reaciona daca s-ar confrunta cu aa ceva.
ntrebrile de acest tip ar putea ncepe cu formula: Ce credei c ai face dac ...? Cnd intr n sfera
de competen expert i de experien a candidailor, rspunsurile la astfel de ntrebri pot fi
edificatoare. ns ar putea fi o dovad de incorectitudine s li se cear candidailor s spun cum ar
ncerca s rezolve o problem fr a cunoate mai multe despre contextul n care a aprut problema. Pe
de alt parte trebuie s realizai i faptul c, n unele cazuri, poate exista o mare diferen ntre ceea ce
spun candidaii c ar face i ceea ce ar face ei n realitate.
e). ntrebri privind comportamentul ntr-o situaie precizat

ntrebrile privind comportamentul ntr-o situaie precizat, aa cum sunt utilizate n interviurile
structurate orientate comportamental, caut s-i determine pe candidai s spun cum s-ar comporta n
situaii care au fost identificate ca decisive pentru o performan bun pe post. Indicatorul cel mai bun
de previzionare al performanei viitoare l reprezint performana trecut, adica felul n care au fost
abordate anumite evenimente i felul n care s-a reacionat la ele.
Exemple tipice de astfel de ntrebri sunt:
Ai putea sa-mi dai un exemplu de situaie n care i-ai convins pe ceilali s adopte o direcie
de aciune neobinuit?
Ai putea s-mi descriei o ocazie cnd ai reuit s realizai un proiect sau o sarcin de munc,
dei v confruntai cu foarte mari dificulti?
f). ntrebri referitoare la capabilitate

Acestea caut s determine ceea ce tiu candidaii, ce apitudini au, ce competene personale au ce
sunt capabili s fac. ntrebrile ca atare pot fi deschise, exploratorii sau nchise, dar vor fi concentrate
asupra condiiilor specifice de ocupare a postului. Scopul lor este s obin de la candidai dovezi care s
demonstreze n msur satisfac acetia condiiilor specifice de ocupare a postului n fiecare dintre
domeniile eseniale de capabilitate.
Exemple de astfel de ntrebri sunt:
Ce tii despre ...?
Cum ai ajuns s dobndii aceste cunotine?
Cum apreciaz angajatorul dumneavoastr curent nivelul de aptitudini la care ai ajuns n ...?
g). ntrebri despre motivaie

Gradul n care sunt motivai candidaii constituie o calitate personal, creia trebuie s i se acorde o
atenie special pentru a putea fi evaluat corect. Se va evita ntrebarea ct de bine motivat suntei?
deoarece ea sugereaz un anumit rspuns, de genul: foarte motivat.
cod SMIS nr. 22857

Pagina 19 din 34
h). ntrebri de continuitate

ntrebrile de continuitate au ca scop s menin fluena discuiei din cadrul unui interviu i s-l
ncurajeze pe candidat s detalieze ceea ce a spus pn atunci.
Exemple tipice de astfel de ntrebri sunt:
i ce s-a ntmplat mai departe?
i ce ai fcut dumneavoastr atunci?
Ai putea s-mi spunei mai multe despre ...?
Se spune c pentru a menine cursul conversaiei n timpul unui interviu, cel mai bun lucru pe care l
poate face un intervievator este s dea afirmativ din cap sau s scoat sunete aprobatoare la momentul
potrivit. Tehnica intervievrii nu se rezum doar la att, dar formulele de genul: foarte bine, sigur,
interesant, da, continuai, pot s ajute la derularea cursiv a discuiei.
i). ntrebri de reluare

ntrebrile de reluare v ajut s v dai seama dac ai neles bine ceea ce v-au spus candidaii. De
exemplu, ai putea spune: Din cte neleg, ai demisionat din ultimul post ocupat fiindc nu ai fost de
acord cu eful dvs. n privina unor chestiuni fundamentale; am neles eu bine acest lucru?. Rspunsul
la aceasta ntrebare nchis ar putea fi un simplu: Da, caz n care nu stric s explorai mai n detaliu
subiectul, pentru a afla mai multe informaii despre ceea ce s-a ntmplat de fapt.
i). ntrebri referitoare la carier

ntrebrile despre cariera de pn atunci a candidailor pot furniza unele indicii n privina motivaiei
lor, dovedind n acelai timp cum au progresat n dobndirea unui bagaj util i relevant de cunotine,
aptitudini i experiene. Se pot pune ntrebri cum ar fi:
Ce cunotine noi ai dobndit n cursul activitii pe postul respectiv?
De ce ai plecat de pe postul acela?
Ce s-a ntmplat dup ce ai plecat de pe postul acela?
j). ntrebri concentrate pe trecutul de munc

Aceste ntrebri sunt destinate s v spun mai multe despre anumite aspecte din trecutul profesional
al candidatului, cum ar fi:
Cte zile de absen de la serviciu ai avut anul trecut?
De cte ori ai fost nregistrat cu ntrziere la serviciu anul trecut?
k). ntrebri referitoare la interesele extra-profesionale
cod SMIS nr. 22857

Pagina 20 din 34
Pe cei cu experien de munc nu are rost sa-i ntrebai despre hobby-urile lor extra-profesionale
pentru c sunt rareori relevante, dar pot oferi indicii despre ct de motivai sunt candidaii. n absena
experienei de munc, activitile voluntare i funciile ocupate n timpul studiilor liceale sau
universitare pot s v furnizeze indicii despre competenele i aptitudinile candidailor.
l). ntrebri care trebuie evitate

Evitai orice ntrebare care ar putea fi interpretat ca implicit discriminatorie pe motive de sex, ras,
handicap, religie etc.. Nu ntrebai:
V gndii s mai avei copii n viitorul apropiat?
V ngrijoreaz faptul ca aici suntei membru al unei minoriti etnice?
7. APTITUDINI NECESARE PENTRU INTERVIURILE DE SELECIE

A PERSONALULUI
a). Stabilirea unui raport de comunicare
Stabilirea unui raport de comunicare nseamn crearea unei legturi propice comunicrii cu
candidatul s fii pe aceeai lungime de und cu el, s-l ajutai s se simt n largul lui, s-l ncurajai
s rspund i s fii prietenos. Este foarte important cum i ntmpinai pe candidai, cum demarai
interviul i cum punei ntrebrile i reactionai la rspunsurile primite. Cnd reactionai la rspunsurile
primite trebuie s adoptai o poziie de apreciere, i nu o atitudine critic. Gesturile sunt i ele elemente
importante. Dac pstrai, n mod firesc, contactul vizual cu interlocutorul, evitai s v lsai ntr-o
poziie neglijent pe scaun, aprobai din cap i ncurajai comentariile din partea candidatului atunci
cnd este cazul.
b). Ascultarea activ

Trebuie nu doar s auzii, ci s i nelegei ceea ce v spun candidaii. Cnd conducei un interviu,
trebuie s v concentrai pe ceea ce v transmit candidaii. Schiarea unui rezumat la intervale regulate
v va obliga s ascultai fiindc trebuie s fii atent la ceea ce v-au spus pentru ca s retinei esenialul.
c). Meninerea continuitii

Cutai s v legai ntrebrile de ultima replic a candidatului, astfel nct interviul s nainteze
logic i s se adune un set cumulativ de date.
d). Pstrarea controlului
cod SMIS nr. 22857

Pagina 21 din 34
Concentrai-v ct mai mult posibil asupra aspectelor concrete. Atunci cnd candidaii ncep s
divagheze, punei o ntrebare tranant (o ntrebare de detaliu) care s cear un exemplu de ilustrare a
acelui aspect profesional pe care l-ai luat n considerare.
e). Ajungerea la o concluzie

La final, decizia de alegere ntre candidaii calificai s-ar putea s in de judecata personal, inerent
subiectiv. Uneori nu se distinge dect un singur candidat remarcabil, dar cel mai adesea exist 2 sau 3.
n acest caz, trebuie s ajungei la o concluzie comparativ echilibrat: care dintre ei are cele mai multe
anse s corespund cu postul i organizaia, i deine maximum de potenial pentru o carier
ndelungat, dac se pune aceast problem. Pe de alt parte, nu v resemnai s acceptai un candidat
mediocru, doar fiindca nu s-au prezentat alii mai buni. E mai bine s ncercai nc o dat.
f). Observaia n interviul de selecie

Majoritatea articolelor despre interviul de selecie se concentreaz excesiv pe ntrebrile care
trebuie puse i pe rspunsurile acceptabile date de catre pretendenii la un anumit post. Exist, ns, o
serie de aspecte observabile, uor de identificat de ctre intervievatori i, uneori, mult mai relevante
dect rspunsurile, uneori, prefabricate ale intervievailor. Aceste aspecte observabile se refer la:
Dinamica personalitii: temperamentul, cea mai stabil latur a personalitii umane, dar i cea
mai lesne de perceput, este foarte uor identificabil la interviul de selecie. Candidaii introveri
sunt lipsii de tonicitate, sunt mai puin energici i au vitez de reacie mai mic. La polul opus,
exist candidai cu un tonus sporit, cu o vitez de reacie mai bun, mai energici, mai dinamici.
Abilitile de comunicare: n afara rpunsurilor propriu-zise formulate de candidat i de relevana
lor fa de ntrebarea formulat, intervievatorul poate observa modul n care candidatul i
formuleaz frazele, bogaia vocabularului, capacitatea de a asculta, capacitatea de a nelege i
numeroase alte aspecte legate de comunicarea cu ceilali.
Conformismul sau nonconformismul: se observ n alegerile vestimentare, n modul n care o
persoan interacioneaz cu alii, n modul n care un candidat respect sau nu indicaiile date n
timpul interviului.
Onestitatea: persoana care minte are o mimic i o gestic prea controlate, un limbaj prea formal,
nu poate menine contactul vizual cu interlocutorul sau, dimpotriv, l fixeaz prea insistent; de
asemenea, n cazul minciunilor spuse la interviu, pot aprea ticuri care nu s-au manifestat pn n
acel moment.
Motivaia: se poate observa n punctualitatea candidailor i n ntrebrile adresate
intervievatorilor cu privire la postul scos la concurs sau la organizaie.
cod SMIS nr. 22857

Pagina 22 din 34
Exist numeroase alte aspecte privitoare la personalitatea candidailor, comportamentul lor,

motivaia pentru postul respectiv sau fa de organizaie care pot fi observate n cadrul interviului de
selecie. Aspectele relevate pot fi corelate, pentru validare, cu teste profesionale/tehnice sau cu testri
psihologice, precum i cu rspunsurile efective date la ntrebrile din cadrul interviului. n funcie de
specificul postului, de rolul pe care respectivul candidat ar trebui s i-l asume n cadrul echipei,
intervievatorul va alege acei candidai eligibili conform criteriilor de selecie propuse.
8. ERORI DE PERCEPIE I JUDECAT N TIMPUL

INTERVIURILOR DE SELECIE A PERSONALULUI
Pentru o decizie corect i obiectiv este foarte important contientizarea din partea
intervievatorilor a erorilor de percepie i judecat pe care le pot face n aceast etap a seleciei.
Interviurile au fost adesea criticate ca fiind surse de informaii nedemne de ncredere care pot include
erori de percepie i judecat din partea intervievatorului.
Cele mai frecvente erori de percepie i judecat sunt:
judeci pripite: intervievatorii i formeaz adesea o prim impresie despre candidat pe baza
informaiilor obinute din CV, scrisoare de prezentare, formular pentru angajare sau din primele
minute de interviu pe baza unor aspecte subiective privind mbrcmintea, aspectul fizic sau modul
de comportare ale candidatului. Cercetrile arat c intervievatorii i fac o prere despre
candidai n primele 3-5 minute;
efectul de halo: n acest caz o trstur a candidatului (pozitiv sau negativ) eclipseaz toate
celelalte trsturi ale sale. De exemplu, dac el se prezint la interviu ntr-o inut impecabil,
intervievatorul poate aprecia alte trsturi (cunotine n domeniu, caracter etc.) ca fiind la fel de
bune;
prejudeci: cel ce conduce interviul trebuie s fie capabil s-i recunoasc eventualele prejudeci
personale. Studiile arat c cei ce realizeaz interviul tind s selecteze persoanele pe care le percep
cod SMIS nr. 22857

Pagina 23 din 34
ca fiindu-le asemntoare din punct de vedere al sexului, vrstei, personalitii, experienei

anterioare n munc etc.;
efectul de contrast: acesta apare atunci cnd intervievatorul evalueaz un candidat comparndu-l
cu alii dinaintea lui, fapt ce afecteaz judecata intervievatorului despre candidat. De exemplu, un
candidat mediu poate fi judecat drept foarte bun dac cei dinaintea lui erau mai slabi. n mod
similar, aceeai persoan poate prea mediocr dac este urmat de un candidat foarte bun.
Dac intervievatorii se pregtesc dup principiile enunate mai sus, vor avea toate ansele s ajung
la o concluzie corect i judicioas n legtur cu candidatul. Nu este ndeajuns ns ca intervievatorii s
cunoasc i s in cont de aspectele la care ne-am referit, ci trebuie s posede o serie de caliti i
aptitudini pentru a obine rezultate deosebite i a crete eficiena, sigurana i validitatea interviului.
9. LUAREA DECIZIEI N PROCESUL DE SELECIE A

PERSONALULUI
Dup ce organizaia a obinut i evaluat informaiile despre finalitii procesului de selecie, a alctuit
lista de propuneri, va fi luat decizia de angajare. Va fi selectat persoana cu calificrile cele mai
adecvate postului scos la concurs.
Evident c Departamentul/Compartimentul de Resurse Umane trebuie s fie implicat n toate etapele
procesului de selecie, dar decizia final trebuie s o ia conducerea (n special, pentru posturile
manageriale) sau eful departamentului/compartimentului n care se afl postul scos la concurs.
Rezultatele procesului de selecie sunt comunicate ct mai curnd posibil, att candidailor care au
reuit, ct i celor care nu s-au calificat. Candidailor care nu au reuit trebuie s li se comunice
informaia cu respect i elegan, lsnd loc pentru o eventual candidatur ulterioar. n fiecare etap a
procesului de selecie sunt eliminai candidai din joc. Ca i n celelalte etape, i n etapa final, cei care
nu s-au calificat trebuie informai. Mijloacele de informare pot fi diferite: prin contact personal, prin
telefon sau n scris. Dac se trimite o scrisoare candidailor declarai respini, atunci mesajul acestei
scrisori de respingere nu trebuie s-i descurajeze pe candidai. S nu uitm c tot ceea ce facem
influeneaz imaginea public a organizaiei. Scrisoarea de respingere trebuie s conin o not
personal care va mai ndulci refuzul i nu va suscita reaciile negative ale candidatului fa de
organizaie. n plus, o selecie obiectiv i corect l face pe un candidat s accepte respingerea mai uor.
cod SMIS nr. 22857

Pagina 24 din 34
10. EGALITATEA DE ANSE N PROCESUL DE SELECIE A

PERSONALULUI
Egalitatea ntre femei i brbai reprezint un drept fundamental, o valoare comun a Uniunii
Europene i o condiie necesar pentru ndeplinirea obiectivelor de cretere, ocupare a forei de munc i
coeziune social la nivelul UE. Dei exist nc o serie de inegaliti, n ultimele decenii UE a fcut
progrese semnificative pentru ca femeile i brbaii s beneficieze de anse egale. Acest lucru se
datoreaz, n primul rnd, legislaiei privind tratamentul egal, msurilor destinate s integreze principiul
egalitii de anse n toate politicile comunitare i msurilor specifice privind promovarea femeilor.
Legislaie
Numeroase acte legislative europene sunt dedicate egalitii ntre femei i brbai. Este vorba, mai
ales, de dispoziii cuprinse n tratate i de directive privind accesul la locurile de munc, plata egal,
protecia maternitii, concediul pentru creterea copilului, securitatea social i regimurile profesionale
de securitate social, sarcina probei n cazuri de discriminare i activitile independente. Jurisprudena
Curii Europene de Justiie reprezint un alt element cheie.
Egalitatea de sanse n Romnia

Conform art. 16 din Regulamentul Consiliului Europei nr. 1083/11.07.2006 privind prevederile
generale pentru Fondul European de Dezvoltare Regional, Fondul Social European i Fondul de
Coeziune: statele membre i Comisia asigur promovarea egalitii ntre brbai i femei i integrarea
principiului de egalitate de anse n domeniul respectiv n fiecare dintre diferitele etape ale aplicrii
fondurilor. Statele membre i Comisia iau msurile adecvate pentru prevenirea oricrei discriminri
bazate pe sex, ras sau origine etnic, religie sau convingeri, handicap, vrst sau orientare sexual, n
timpul diferitelor etape ale aplicrii fondurilor i n special n ceea ce privete accesul la fonduri. n
special, accesibilitatea persoanelor cu handicap este unul dintre criteriile care trebuie respectate la
definirea operaiunilor cofinanate din fonduri i de care trebuie s se in seama n fiecare dintre
diferitele etape ale aplicrii.
Promovarea egalitii de anse va contribui la coeziunea social, att la nivelul regiunilor de
dezvoltare, ct i la nivel naional. Dezvoltarea unei culturi a oportunitilor egale presupune implicarea
direct a tuturor actorilor sociali din sectorul public i privat, inclusiv societatea civil. Protecia social
i incluziunea social pot fi promovate prin aciuni de combatere a discriminrii, promovarea egalitii
de anse i integrarea n societate a grupurilor vulnerabile care se confrunt cu riscul de marginalizare
social.
Conform art.2, alin.1 din Ordonana Guvernului nr.137/31.08.2000 privind prevenirea i
sancionarea tuturor formelor de discriminare, cu modificrile i completrile ulterioare - prin
cod SMIS nr. 22857

Pagina 25 din 34
discriminare se nelege orice deosebire, excludere, restricie sau preferin, pe baz de ras,
naionalitate, etnie, limb, religie, categorie social, convingeri, sex, orientare sexual, vrst,
handicap, boal cronic necontagioas, infectare HIV, apartenen la o categorie defavorizat, precum
i orice alt criteriu care are ca scop sau efect restrngerea, nlturarea recunoaterii, folosinei sau
exercitrii, n condiii de egalitate, a drepturilor omului i a libertilor fundamentale sau a drepturilor
recunoscute de lege, n domeniul politic, economic, social i cultural sau n orice alte domenii ale vieii
publice.
Tipuri de discriminare
Discriminarea direct este situaia n care o persoan este tratat mai puin favorabil, pe criterii de
gen, ras, naionalitate, categorie social, handicap, boala cronic, etc, dect este, a fost sau ar fi tratat
alt persoan ntr-o situaie comparabil.
Discriminarea indirect este situaia n care o dispoziie, un criteriu sau o practic, aparent neutr,
ar dezavantaja n special persoane aparinnd unui grup defavorizat n raport cu persoanele majoritare,
cu excepia cazului n care aceasta dispoziie, acest criteriu sau aceast practic este justificat obiectiv
de un scop legitim, iar mijloacele de atingere a acestui scop sunt corespunztoare i necesare.
Conform art 1, alin. 2 din Legea nr. 202/19.04.2002 privind egalitatea de anse i de tratament ntre
femei i brbai, Republicat n Monitorul Oficial, Partea I nr. 150 din 01.03.2007 - prin egalitate de
anse i de tratament ntre femei i brbai se nelege luarea n considerare a capacitilor,
nevoilor i aspiraiilor diferite ale persoanelor de sex masculin i, respectiv, feminin i tratamentul egal
al acestora .
Conform art. 2, punctul b) i c) din Ordonana de Urgen nr. 67/27.06.2007, prin principiul
egalitii de tratament se nelege lipsa oricrui tratament discriminatoriu, direct sau indirect, pe
criteriul de sex, n special prin referirea la starea civil sau familial.
Prin tratament discriminatoriu se nelege orice excludere, restricie ori diferen de tratament,
direct sau indirect, ntre femei i brbai.
Egalitatea de anse a evoluat n ultima perioad devenind un concept mai larg care se refer nu doar
la femei i brbai, dar i la relaia cu alte grupuri dezavantajate dintr-o societate.
n timp ce egalitatea de anse i de tratament semnific nivelul egal de vizibilitate, autonomie,
responsabilitate i participare a majoritii i a minoritii dezavantajate la i n toate sferele vieii
publice, discriminarea reprezint tratamentul difereniat aplicat unei persoane n virtutea apartenenei,
reale sau presupuse a acesteia la un anumit grup social.Astfel, se poate vorbi de discriminare, atunci
cnd o persoan este tratat mai puin favorabil dect o alt persoan n aceeai situaie.
Exemple:
cod SMIS nr. 22857

Pagina 26 din 34
Acordarea unui salariu mai mic unei persoane de sex feminin fa de o persoan de sex masculin,
dei desfoar acelai tip de activitate i n aceleai condiii, nclcndu-se principiul la munc
egal salariu egal;
Refuzul de a angaja o persoan de sex feminin pe motiv c este nsrcinat sau are n ngrijire un
copil;
Imposibilitatea unei persoane n scaun cu rotile de a intra ntr-un imobil, deoarece nu sunt realizate
amenajri corespunztoare pentru accesul persoanelor cu handicap (de exemplu: scri prevzute cu
elemente de siguran, rampe, ui, care s permit manevrarea fotoliului rulant, cu mnere care se
apuc uor i care sunt amplasate la o nlime accesibil, dispozitive i echipamente de deplasare);
Interdicia, aplicat persoanelor de alte etnii, de a ocupa un loc de munc sau de a intra n anumite
spaii publice: coli, spitale, biserici etc.
Politica de recrutare reprezint modul n care instituia recruteaz personalul. n administraia

public acest lucru este adeseori precizat prin lege.
Principiile generale sunt:

Deschidere i transparen. Procesul de recrutare i selectare trebuie s fie transparent iar posturile
vacante trebuie anunate deschis tuturor candidailor calificai, ansele egale trebuie s fie evidente
i respectate. (ntr-un sistem de servicii publice de carier, posturile vacante la nivel de admitere
n instituie sunt anunate extern; posturile vacante la niveluri mai nalte n aceeai instituie sunt
anunate intern i ocupate prin promovare. ntr-un sistem de funcii, toate posturile vacante sunt
anunate extern).
Numire pe merit. Tuturor candidailor li se ofer ansa de a-i prezenta cunotinele i experiena n
acelai mod. Compararea candidailor se face sistematic i corect iar decizia se ia n funcie de un set
de criterii prestabilite. Este numit candidatul cu meritul cel mai mare.
Nediscriminare. Procedurile de recrutare/selectare nu trebuie s fac discriminri pe baz de sex,
ras, religie, convingeri politice sau handicap. Pentru posturile din domeniul serviciilor publice
exist adesea o restricie legat de naionalitate i uneori o limit de vrst minim/maxim. n multe
ri exist n prezent o legislaie mpotriva discriminrii pe motive de vrst.
Recrutarea poate fi centralizat sau descentralizat, n funcie de tipul i mrimea instituiei; n

cadrul administraiei publice se ntlnesc ambele sisteme. n cazul unui numr relativ mare de noi
numiri, un proces centralizat poate fi mai economic. Sistemul descentralizat este preferabil n cazul n
care nevoile de recrutare sunt limitate sau foarte specializate.
cod SMIS nr. 22857

Pagina 27 din 34
11. CONCLUZII: CE SE RECOMAND A FACE I CE NU SE RECOMAND A

FACE N DERULAREA INTERVIURILOR DE SELECIE
11.1 Ceea ce se recomand a face:

Alocai-v timp suficient;
Planificai dinainte interviul pentru ca s-l putei structura aa cum se cuvine;
Creai o atmosfer potrivit;
Stabilii un raport de comunicare relaxat i informal;
ncurajai-l pe candidat s vorbeasc;
Acoperii n ntregime planul de interviu;
Analizai cariera candidatului pentru a da la iveala atuuri, deficiene i tipare recurente,
relevante;
Punei ntrebri formulate clar i fr ambiguiti;
Cerei exemple de situaii n care candidatul i-a demonstrat cu succes cunotinele,
aptitudinile i capabilitile;
Judecai experiena i atributele candidatului pe baza informaiilor concrete pe care vi
le-a comunicat acesta i comparai-le cu condiiile specifice de ocupare a postului;
Pstrai controlul asupra coninutului i alocrii timpului n cadrul interviului;
11.2 Ceea ce nu se face:

Nu ncercai s susinei prea multe interviuri la rnd;
cod SMIS nr. 22857

Pagina 28 din 34
Nu cdei n capcana celor dou efecte de influen: efectul de halo pozitiv i efectul de
halo negativ;
Nu ncepei interviul fr o pregtire prealabil;
Nu v lansai prea devreme n a pune ntrebri exploratorii (de detaliu);
Nu punei ntrebri multiple sau tendenioase;
Nu acordai prea mult atenie atuurilor sau slbiciunilor izolate;
Nu vorbii prea mult, nici nu-i lsai pe candidai s bat cmpii;
Intervievatorii nu trebuie s trimit semnale nonverbale care s-i favorizeze pe unii
dintre candidai;
Nu v lsai influenat de propriile idei preconcepute subiectivismul inerent nu trebuie
s treac naintea capacitii dumneavoastr de a emite judecai obiective.
12. ANEX: EXEMPLU DE FI DE INTERVIU

n tabelul urmtor oferim o modalitate de prezentare a ntrebrilor care se succed n cadrul unui
interviu de selecie.
FI PENTRU INTERVIUL DE SELECIE
Postul solicitat:
Examen cerut de:
Alt post propus:
CANDIDAT
Nume___________________________ Prenume_________________ Vrsta______
Studii_____________________Specializare_________________________________
Starea civil___________
Domiciliul__________________________________________
Legenda utilizat pentru evaluarea rspunsurilor acordate (note):

(1-nesatisfctor; 2-satisfctor; 3-mediu slab; 4-mediu bun; 5-bun; 6-foarte bun; 7-excepional)
1. ntrebri privind obiectivele carierei
cod SMIS nr. 22857

Pagina 29 din 34
De ce dorii acest post?

Ai mai lucrat n acest domeniu?
Unde v vedei peste cinci ani?
Cum ai aflat de postul nostru?
Ce tii despre acest post i despre organizaia noastr?
Ce cunoatei despre acest domeniu de activitate?
n ce fel credei c intrarea n organizaia noastr v va influena cariera?
De ce ar trebui s ne ngrijorm dac v angajm?
Ce sarcini ai dori i v-ai atepta s primii pentru acest post?
Ct timp credei c v-ar trebui s putem remarca rezultatele muncii dvs.?
Cum arat pentru dvs. o zi tipic de munc?
Dar una ideal?
Ce nseamn pentru dvs. o carier de succes?
2. ntrebri privind studiile

ntr-un clasament al promoiei dvs. unde ai fi plasat?
Credei c notele obinute reflect corect efortul i cunotinele dvs.?
Care erau disciplinele la care ntmpinai cele mai multe dificulti i de ce?
Ce discipline v plceau cel mai mult?
Ai fost implicat i n altfel de activiti?
Ce planuri avei pentru instruire i studii suplimentare?
3. ntrebri privind experiena profesional

Care dintre posturile anterioare a nsemnat cel mai mult pentru dvs. i de ce?
Ce v-a plcut cel mai mult la fiecare dintre posturile anterioare?
Care ar fi cele dou lucruri pe care, dac ai fi putut, le-ai fi schimbat la ultimul loc
de munc?
Ai prezentat, la locurile de munc anterioare, propuneri de mbuntire a activitii?
n ce msur credei c ai contribuit la creterea
eficacitii/eficienei/performanei/productivitii organizaiei n care ai lucrat?
Cum ai ajuns la ultimul post?
De ce ai plecat de la ultimul post?
Ce credei c v-a asigurat succesul pe posturile anterioare?
Descriei-mi, v rog, o zi tipic de lucru n posturile anterioare.
Ce ai nvat de la locurile de munc anterioare?
cod SMIS nr. 22857

Pagina 30 din 34
V place s primii responsabiliti deosebite?

Cum v planificai ziua de lucru?
Spunei cum arat pentru dvs. eful ideal.
4.ntrebri privind pregtirea psihologic pentru post

Povestii-mi, v rog, o situaie n care ai prevenit apariia unei probleme de munc.
Care a fost cea mai dificil sarcin pe care ai ndeplinit-o?
Ce facei atunci cnd avei probleme n ndeplinirea unei sarcini?
Care a fost cea mai important decizie pe care ai luat-o la locul de munc?
Povestii-mi o situaie n care ai renunat la procedura recomandat i ai lucrat aa
cum doreai dvs. Ce s-a ntmplat?
Preferai s luai deciziile rapid sau ateptai informaii suplimentare?
Povestii-mi despre o situaie n care ai cerut ajutorul unui coleg sau efului dvs.
pentru a rezolva o sarcin de lucru.
5. ntrebri privind caracteristicile personale

Ai avut conflicte cu colegii de munc sau cu eful dvs.? Cum le-ai rezolvat?
Ce dificulti avei n a tolera colegi care au pregtiri i interese diferite de cele ale
dvs.?
Cum ai defini o atmosfer de lucru dificil?
Cum v mpcai cu ideea c un proiect de-al dvs. nu este acceptat?
Cu ce tip de persoane v nelegei cel mai bine?
Ce caliti credei c oferii organizaiei?
Cum definii un post bun?
Din care experien ai nvat cel mai mult?
Povestii-mi despre un proiect al dvs. care a necesitat un mare consum de energie.
Cnd a fost ultima dat cnd v-ai suprat i de ce?
6. ntrebri privind motivaia i ambiiile profesionale

Ce salariu dorii?
Cu ct credei c merit rspltit munca acestui post?
Care a fost cea mai mare realizare a dvs. la locul de munc anterior?
Ce facei de obicei atunci cnd lucrurile se mic ncet?
Considerai c ai nvat din greelile trecutului?
Ce ateptai de la acest post?
cod SMIS nr. 22857

Pagina 31 din 34
Care este, pentru dvs., postul ideal?

n ce msur se poate conta pe dvs. (loialitate, ore suplimentare etc.)?
Care credei c este cea mai bun recompens pentru performan?
De ce credei c ar trebui s v angajm?
7. ntrebri privind abilitile de comunicare i tipul de personalitate

Atunci cnd trebuie s lucrai cu persoane complet necunoscute, cum v nelegei cu
ele?
Cum v-ai neles cu efii anteriori?
Vorbii-mi despre experiena dvs. de a lucra n echip.
Preferai lucrul n echip sau singur?
Ai dori s lucrai n fiecare zi cu aceleai persoane sau ai cunoate mereu altele?
Putei s-mi povestii o situaie de munc n care este nevoie de caliti de comunicare
excelente?
Cu ce fel de persoane v place s lucrai?
Ce nseamn pentru dvs. cooperarea n munc?
Ct de important este pentru dvs. comunicarea cu colegii?
Preferai s desfurai chiar dvs. o activitate sau s coordonai munca altora?
V place s efectuai mai multe activiti simultan sau s v concentrai asupra unui
singur lucru?
V-ai putea imagina n faa unui grup de 10 angajai, ctigndu-le respectul?
V considerai un lupttor?
Care credei c sunt principalele dvs. caliti?
Care credei c sunt slbiciunile dvs.?
Care este cea mai mare greeal pe care ai fcut-o n activitatea de pn acum?
Pe cine ai apreciat cel mai mult dintre fotii colegi? De ce?
Care sunt activitile preferate n timpul liber?
Grila de evaluare a interviului

(Se va completa conform legendei menionate la nceputul formularului, prin marcare cu X a
coloanei corespunztoare notei pentru fiecare categorie de ntrebri)
Categoria de ntrebri Note (conform legend) Observaii

1 2 3 4 5 6 7
cod SMIS nr. 22857

Pagina 32 din 34
1 Obiectivele carierei
2 Studiile
3 Experiena profesional
4 Pregtirea psihologic
5 Caracteristici personale
6 Motivare, ambiii profesionale
7 Comunicare, personalitate
Evaluare final
Motivul admiterii/respingerii candidatului ____________________________________

Interviu condus de.. Data..
Observaii:
BIBLIOGRAFIE
1. *** Manual Resurse Umane, ANFP, 2008
2. (http://www.anfp.gov.ro:81/docs/manual_management_rersurse_umane.pdf)
3. ARMSTRONG, Michael, Managementul resurselor umane: Manual de practic, Editura
CODECS, Bucureti, 2003.
4. BLAN, Emil, Instituii administrative, (Master), Editura C.H. Beck, Bucureti, 2008.
5. BEARDWELL, Ian i HOLDEN, Len, Human Resource Management. A Contemporary
Approach, 3rd edition, FT Prentice Hall, 2001.
6. COLE, G.A., Managementul personalului, trad. Smaranda Nistor, Editura CODECS,
Bucureti, 2000.
7. HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H. i JOHNSON, Dewey E., Management of
organizational behavior: leading human resources, Pearson Prentice Hall, London, 2008.
8. HODGSON, Susan, Interviul de angajare: cum s rspunzi inteligent la orice ntrebare,
(Carier. Succes. Performane), Editura Polirom, Iai, 2006.
cod SMIS nr. 22857

Pagina 33 din 34
9. LOCK, Dennis (coord.), Manual Gower de management, Editura CODECS, Bucureti,

2001.
10. MABEY, Christopher; SALAMAN, Graeme i STOREY, John, Human Resource
Management. A Strategic Introduction, 2nd edition, Blackwell Business, 2000.
11. MANOLESCU, Aurel, Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucurei, 1998.
12. MARINESCU, Prof. Dr. Paul, Managementul instituiilor publice, Editura Ars Docendi,
Bucureti, 2002.
13. MARTIN, Malcolm, Practica de personal, Editura CODECS, Bucureti, 2008.
14. NEDELCU, Iulian M., Drept administrativ i elemente de tiina administraiei, Editura
Universul juridic, Bucureti, 2009.
15. PITARIU, Horia, Managementul resurselor umane, Editura C.H. Beck, Bucureti, 2005.
cod SMIS nr. 22857

Pagina 34 din 34

Ghid Cadru-Interv PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

S-ar putea să vă placă și

Ghid Cadru-Interv PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Ghid Cadru-Interv PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIUNEA EUROPEAN GUVERNUL ROMNIEI Inovaie n administraie

Fondul Social European Ministerul Administraiei i Internelor Programul Operaional "Dezvoltarea

PENTRU INTERVIUL DE SELECIE

Document elaborat n cadrul modulului de formare Managementul resurselor umane, al proiectului

Creterea capacitii funcionarilor publici din Ministerul Aprrii Naionale i Ageniei

ADMINISTRAIE I APRARE PARTENERIAT PENTRU PERFORMAN

ADMINISTRAIE I APRARE PARTENERIAT PENTRU PERFORMAN

Capitol Denumire capitol / subcapitol Pag.

3. Tipuri de interviu de selecie a personalului 6

7. Aptitudini necesare pentru interviul de selecie a personalului 21

ADMINISTRAIE I APRARE PARTENERIAT PENTRU PERFORMAN

11. Concluzii : Ce se recomand a face i ce nu se recomand a face n derularea 28

12. Anex: Exemplu de fi de interviu de selecie a personalului 29

ADMINISTRAIE I APRARE PARTENERIAT PENTRU PERFORMAN

1. SELECIA CANDIDAILOR N ADMINISTRAIA PUBLIC

2. INTERVIUL DE SELECIE A PERSONALULUI

2.1 Scopul interviului de selecie a personalului

ADMINISTRAIE I APRARE PARTENERIAT PENTRU PERFORMAN

n particular, interviurile de selecie ncearc s dea cte un rspuns la ntrebri de tipul::

2.2 Avantajele i dezavantajele interviurilor de selecie a personalului

3. TIPURI DE INTERVIU DE SELECIE A PERSONALULUI

ADMINISTRAIE I APRARE PARTENERIAT PENTRU PERFORMAN

organizaie. Interviul trebuie s se concentreze pe coninutul experienei n activitate, realizri

Interviul permite totodat s se evalueze atitudinea/comportamentul candidailor, modul lor de

Pentru concursurile organizate n vederea ocuprii funciilor publice de conducere comisia de

ADMINISTRAIE I APRARE PARTENERIAT PENTRU PERFORMAN

doi intervievatori (eful direct al postului vacant i un reprezentant al compartimentului de

Interviul nu trebuie s fie un interogatoriu, ci o conversaie cu un scop. Scopul este de a obine

Interviurile pot fi clasificate astfel:

ADMINISTRAIE I APRARE PARTENERIAT PENTRU PERFORMAN

Abordri n modul de derulare a interviului

b. Interviul planificat prin referire la o specificaie de personal

c. Interviuri planificate prin referire la capitolele de evaluare

ADMINISTRAIE I APRARE PARTENERIAT PENTRU PERFORMAN

d. Interviuri structurate orientate situaional

e. Interviuri structurate orientate spre competene comportamentale

Exemple de ntrebri pentru un interviu orientat comportamental:

f. Interviuri structurate de tip psihometric

ADMINISTRAIE I APRARE PARTENERIAT PENTRU PERFORMAN

4. ACTIVITI PREMERGTOARE INTERVIULUI DE SELECIE

a). Verificarea referinelor, a experienei profesionale i a studiilor candidailor

b). Aranjamentele de intervievare

ADMINISTRAIE I APRARE PARTENERIAT PENTRU PERFORMAN

(denumit uneori procedeu de selecie n grup). n majoritatea cazurilor ns aranjamentele de

c). Instruirea intervievatorilor

d). Pregtirea interviului

ADMINISTRAIE I APRARE PARTENERIAT PENTRU PERFORMAN

Prin validitatea interviului nelegem msura n care interviul reuete s previzioneze

Planificarea interviului reprezint o aciune esenial n procesul de selectare a candidailor. n

e). Alegerea locului i a timpului de desfurare a interviului

5. DESFURAREA INTERVIULUI A PERSONALULUI

ADMINISTRAIE I APRARE PARTENERIAT PENTRU PERFORMAN

Dup stabilirea contactului cu candidatul, intervievatorul trebuie s obin informaii suplimentare

n cadrul interviului se testeaz:

Planificarea i structurarea interviurilor

n general vorbind, orice interviu se poate mpri n cinci etape:

ADMINISTRAIE I APRARE PARTENERIAT PENTRU PERFORMAN

Aspectele pe care le probeaz un interviu sunt: factorii intelectuali, motivaionali, de personalitate,