Titlul proiectului: mpreun pentru integritate, responsabilitate social i dezvoltare durabil,

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 - INVESTETE IN OAMENI !

campioni ai integrittii
Linii directoare de conduit pentru o
companie lider, 2013
Coordonator:
Iulia COPNARU

Contribuii:
Miruna Maier
Ruxandra Mitic
Violeta Defta
Ioana Crtrescu PETRIC
Cristian Ducu

Tehnoredactare i design:
Cristina Slovineanu

Transparency International - Romnia

Blvd. Nicolae Blcescu Nr.21
Etj. 2, Bucureti, 010044
Romnia

Contact CIB
Tel: +4 031 660 60 00
Fax: +4 031 660 60 06
E-mail: office@businessintegrity.ro
www.businessintegrity.ro

Acest raport nu poate fi reprodus sau retiprit

sub nici o form i pe nici un fel de suport
fr acordul scris obinut n prealabil de la
Transparency International - Romnia.
CUPRINS:
1. LEADERSHIP MORAL
1.1. Leadership moral: de la propria prere la recunoaterea pe pia ................................................. 1
1.2. Cele trei ingrediente ale leadershipului moral ................................................................................... 1
1.3. Etic, moralitate, integritate ................................................................................................................. 3
1.4. Leadership-ul moral i profitul ............................................................................................................. 3
1.5. Principiile leadership-ului moral ......................................................................................................... 4
1.5.1. Asigur un cadru de conformitate funcional i f pasul de la conformism la cultura
integritii! ..................................................................................................................................... 4
1.5.2. Angajamentul pentru transparen este un instrument de cretere reputaional, i
nu doar un cost .............................................................................................................................. 5
1.5.3. Implic-i stakeholderii! .................................................................................................... 5
1.5.4. Redu riscurile de neintegritate n moduri creative i etice! ............................................ 6
1.5.5. Comunic intern i extern modelul tu de integritate n afaceri ................................... 6
1.5.6. Dezvolt o iniiativ de promovare a integritii la nivelul industriei tale i
impulsioneaz i alte companii i organizaii non-guvernamentale s i se alture n
promovarea integritii! ............................................................................................................... 7
1.6. Clubul liderilor morali .......................................................................................................................... 7

2. De la conformism la cultura integritii

2.1. Cadrul de conformitate condiie esenial ........................................................................................ 8
2.2. Procese de Conformitate ....................................................................................................................... 8
2.2.1. Procese externe .................................................................................................................... 8
2.2.2. Procese interne ..................................................................................................................... 9
2.3. Principiile de Conformitate ................................................................................................................... 9
2.4. Conformismul legal ................................................................................................................................ 10
2.5. Pasul de conformism la cultura integritii ........................................................................................ 10
2.6. Etic, integritate i lupta mpotriva corupiei ...................................................................................... 11
2.7. Principalele instrumente care asigura trecerea de la conformismul legal la cultura integriti.......... 12 03

3. TRANSPARENA CORPORATIV
3.1. Tendine i repere legate de transparena corporativ ....................................................................... 15
3.2. Beneficiile transparenei corporative ................................................................................................... 17
3.3. Provocri ridicate de transparena corporativ .................................................................................. 18
3.4. Cum s contracarezi temerile i s ctigi ............................................................................................ 19
3.5. Condiie esenial pentru o transparen efectiv: informaiile furnizate de companie sunt
relevante i pertinente pentru stakeholderii si ......................................................................................... 20
3.6. Transparena cu privire la eforturile de influenare a deciziei publice ........................................... 21
3.7. Dialogul social ........................................................................................................................... ............ 21
3.8. Lobby vs. advocacy ................................................................................................................................. 22
3.9. Modele i reglementri actuale ale lobby-ul ........................................................................................ 23
3.10. Despre lobby cu nencredere ................................................................................................. .......... 23
3.11. Transparena cheia reabilitrii noiunii de lobby .......................................................................... 24
3.12. Recomandri pentru excelen ........................................................................................................... 27

4. MANAGEMENTUL STAKEHOLDERILOR
4.1. Cine sunt, de fapt, stakeholderii? .......................................................................................................... 29
4.2. Teoria managementului stakeholderilor ............................................................................................. 30
4.3. De la managementul stakeholdelderilor, la implicarea acestora ....................................................... 32
4.4. Transparena i rspunderea public pentru angajamentele fa de stakeholderi ............................... 32
4.5. Beneficiile managementului stakeholderilor ...................................................................................... 33
4.6. Cum construim o colaborare reciproc avantajoas cu stakeholderii? .............................................. 37
4.6.1. Pai ctre un management eficient al stakeholderilor ..................................................... 37
4.6.2. Cartografierea stakeholderilor ........................................................................................... 39
4.6.3. Pai de urmat pentru implicarea eficient a stakeholderilor ......................................... 42
 4.6.4. Pai de urmat n procesul de luare a deciziilor ................................................................. 43
4.7. Recomandri pentru excelen ............................................................................................................. 46
4.7.1. Recomandri practice pentru creterea capacitii companiei n vederea realizrii
unui management performant al stakeholderilor ..................................................................... 46
4.7.2. Recomandri pentru asigurarea unei transparene reale n raport cu stakeholderii... 47
4.7.3. Managementul informaiilor sensibile n relaie cu stakeholderii ................................. 49
4.7.4. Recomandri pentru principalii actori din mediul de afaceri pentru asigurarea unui
management eficient al stakeholderilor ...................................................................................... 50

5. MANAGEMENTUL RISCURILOR
5.1. Riscurile reputaionale ........................................................................................................................... 52
5.2. Principiile managementului riscurilor ................................................................................................. 54
5.3. Managementul riscurilor de neintegritate .......................................................................................... 55
5.3.1. Identificarea riscurilor ........................................................................................................ 58
5.3.2. Prioritizarea riscurilor ........................................................................................................ 59
5.4. Implicaii ale managementului riscurilor .......................................................................................... 61
5.5. Recomandri pentru excelen ............................................................................................................. 63
5.5.1. Recomandri practice pentru reducerea riscului de neintegritate ............................... 63
5.5.2. Recomandri pentru principalii actori implicai n mediul de afaceri cu privire la
managementul riscurilor .............................................................................................................. 64

6. N LOC DE CONCLUZII
6.1. Monitorizarea i evaluarea impactului mecanismelor de integritate ................................. ............ 65
6.2. Checklist pentru evaluarea integritii afacerii tale ............................................................................ 65

7. REFERINTE BIBLIOGRAFICE ........................................................................................................................... 67

04
 1. LEADERSHIP MORAL
Dac ne gndim la leadership-ul moral: puini oameni i puine organizaii sunt percepute ca lideri n zona eticii.
Muli oameni de afaceri i multe organizaii se laud c sunt responsabile n domeniul lor de activitate, chiar i responsabile
social, dar cu toate acestea ncrederea de care beneficiaz din partea publicului larg, din partea partenerilor de afaceri sau
furnizorilor, din partea propriilor angajai sau din partea consumatorului este foarte sczut. Oare ce le lipsete pentru a fi
percepui ca adevrai lideri morali?

Volumul de fa nu ncearc s rspund la ntrebri de genul ce este un lider moral? sau cum poate deveni Popescu
un lider moral?, ci la cele de genul ce poate face organizaia mea ca s fie un lider moral?. Altfel spus, este despre cum pot
ntri companiile buna reputaie pe pia i crete performana prin asumarea poziiei de lider n materie de etic n afaceri.

1.1. Leadership moral:
de la propria prere
la recunoaterea
pe pia
Leadership-ul moral este
mult mai mult dect a
conduce i a influena pe
alii.
Este o modalitate prin care
organizaiile de business
acioneaz i inspir mediul
n care i desfoar organizaie? Probabil c suficient de muli ct s nceap s se desprimvreze. ns
activitatea, prin propriul
exemplu, s adopte un
comportament corect din
punct de vedere moral,
profesional i legal.
Toat lumea l recunoate pe Warren Buffett drept un guru pentru lumea
afacerilor. Nu degeaba este supranumit Oracolul din Omaha. ns acest titlu nu l-a
ctigat doar prin profitabilitatea grupului de investiii pe care l conduce i capacitatea
de a prevedea micrile de pe pia, ci poate mai ales prin faptul c ntotdeauna a tiut s
joace corect n mediul de afaceri. n 2011, dup ce David Sokol, cel care ar fi trebuit s i
ia locul la conducerea Berkshire Hathaway a demisionat n urma unor acuzaii de inside
trading, Buffett a transmis un mesaj ctre managerii din compania sa:
Prioritatea pentru noi toi este s continum s veghem cu zel la reputaia
Berkshire. Nu putem fi perfeci, dar putem s ncercm. Aa cum am spus n aceste memo
de mai bine de 25 de ani: ne putem permite s pierdem bani - chiar o mulime de bani. Dar
nu ne putem permite s ne pierdem reputaia - nici mcar o bucic din ea. (Shira Ovide,
Warrent Buffett on Ethics: We Cant Afford to Lose Reputation)1
Ci manageri sunt dispui s transmit un astfel de mesaj n propria lor
ci manageri i-ar asuma misiunea promovrii unui astfel de mesaj dincolo de zidurile
propriei organizaii? A fi lider moral n domeniul tu nu nseamn s te crezi tu astfel, ci
1
s te recunoasc ceilali. Warren Buffett nu s-a trezit ntr-o diminea i a clamat titlul de
Campion al integritii n afaceri, ci acesta i-a fost ataat ca urmare a consecvenei cu
care a aplicat valorile sale etice la propriile sale organizaii, la modul cum s-a comportat
n lumea afacerilor. Leadership-ul moral este mai mult dect propria prere despre ct de
bine mi fac lucrurile n interiorul organizaie, este despre ct de mult m recunosc cei din
jur drept un promotor al eticii n afaceri. Poi s ai cea mai solid cultur etic i cu toate
acestea nimeni s nu-i acorde atenie ntruct nu tiu de existena ta sau pentru c nu te
cunosc. De asemenea, a fi lider moral n industria n care activezi nu nseamn s ncerci
s pozezi ntr-un erou. Liderii morali nu sunt eroi ai moralitii, ci indivizi i companii
care se strduiesc s fac lucrurile ntr-un mod etic, ncercnd s nu determine un impact
negativ asupra stakeholderilor lor i impulsionndu-i pe alii s se comporte la fel. Iar n
tot acest timp s nu abdice de la misiunea de a face profit.

Liderii morali sunt foarte ateni la trendurile din organizaii i i aleg acele btlii
pe care le pot ctiga. De exemplu, companiile cu adevrat lidere n domeniul integritii
nu-i risipesc energia, entuziasmul i resursele pe btlii imposibil de ctigat. Ele i aleg
btlii i fac pai mici care n timp sunt de fapt pai foarte mari. De exemplu, o companie
recunoscut ca lider moral n domeniul su este aceea care nu-i propune s schimbe n
2 ani de zile o industrie dominat de brbai ntr-una a egalitii de anse. Dimpotriv,
ea pornete cu iniiative menite s promoveze femeile n poziii de top management prin
msuri afirmative.

1.2. Cele trei ingrediente
ale leadershipului
moral
Primul dintre ingrediente este cultura etic a organizaiei. O companie care
comunic pe zona de etic mai mult n exterior, iar n acelai timp uit de climatul moral
intern, este una care pierde din vedere stakeholderii interni: angajai i colaboratorii. Iar
cnd acetia simt primul semn de lips de respect sau de vulnerabilitate vor face exact
aa cum nu se dorete. Nu e greu s vedei aceast dependen dintre comportamentul
 tim c leadership-ul este angajailor i mesajele confuze sau complet absente din partea managementului. Lipsete
strns legat de schimbare. tonul dat la vrful companiei, ceea ce este echivalent cu nu ne intereseaz cum merg
lucrurile intern ct vreme nc mai iese un profit. Ce conteaz c angajaii se plng c
Pe msur ce se mrete angajrile se fac dup cum zice managerul i nu n urma unei evaluri interne serioase.
pasul, exist n mod Important este ca managerul s aib n puncte cheie ale business-ului oameni de ncredere.
natural o nevoie crescnd
de leadership eficace. A avea o cultur etic n propria organizaie nseamn nainte de toate s ai un
set de valori i principii etice bine definite dup care i desfori activitatea i s respeci
John Kotter acele valori i principii n tot ceea ce faci. O cultur etic bine comunicat intern i
extern conduce inevitabil la o mai mare ncredere din partea publicului, furnizorilor, dar
i autoritilor. Cu ct o companie este mai transparent i se angajeaz ntr-un dialog
permanent cu stakeholderii si externi, cu att acetia au ncredere n organizaie.

ncrederea de care se bucur o organizaie reprezint o bun reputaie. Dar buna

reputaie nu trebuie confundat cu imaginea public a unei companii sau cu brand-ul.
Buna reputaie se construiete n timp, pe baza imaginii publice a organizaiei i membrilor
si, precum i pe brand. Pierderea reputaional poate avea loc la nivel de atragere de for
de munc nalt-calificat, la nivel de relaii cu comunitatea .a.m.d.

VALORI NCREDERE

Cultura Buna
etic reputaie

Promovarea
2 integritii

1. Modelul integrat
de funcionare a
celor 3 ingrediente
RECUNOATERE

Relaia dintre cultura etic i buna reputaie nu este unidirecional, adic

dac ai o cultur etic bine nchegat atunci ea determin o bun reputaie. Adesea se
ntmpl ca buna reputaie de care se bucur o companie s dea o ncredere foarte mare
managementului i angajailor n propria poziie i s adopte msuri privind integritatea
pe care n mod normal nu le-ar lua, adic s inoveze n ceea ce privete mecanismele
interne i proiectele de promovare a integritii la nivelul angajailor.

Buna reputaie i cultura etic sunt cele pe care se construiete acel element care
difereniaz ntre o companie integr i o companie integr perceput ca lider moral.
Valorile mprtite cu alte companii din industrie, cu organizaii non-guvernamentale
ori autoritilor n cadrul unor iniiative de promovare a integritii asigur prima parte
a recunoaterii la nivel de pia. Cea de-a doua parte este reprezentat de ncrederea pe
care colegii de breasl, alte organizaii din pia sau autoritile o transmit n legtur cu
compania noastr. Cnd cele dou funcioneaz mpreun, valorile i ncrederea, atunci
se poate spune cu adevrat c avem de-a face cu un lider moral. Dac lipsete una dintre
ele, totul este doar un fum n spatele crora se ascund companiile.
1.3. Etic, moralitate, Atunci cnd discutm despre un business moral, etic, conform, integru trebuie
integritate s avem n vedere c noiunile care definesc aceste concepte sunt interconectate i c
orice demers ntreprins de o companie n aceast direcie vizeaz cel puin indirect fiecare
dintre aceste aspecte.

Etica are n vedere comportamentului oamenilor n raport cu normele i regulile

formale i informale, scrise sau nescrise ale grupului n care triesc i i desfoar
activitatea, al msurii n care respectivele comportamente sunt sau nu n conformitate cu
acele reguli.

Morala reprezint ansamblul normelor de convieuire, de comportament a

oamenilor unii fa de alii i fa de colectivitate i a cror nclcare nu este sancionat
de lege, ci de opinia public.

Integritatea reprezint n esen respectarea tuturor normelor legale i morale

care guverneaz activitatea unei companii i a fiecrui individ angajat sau acionar
al acesteia. ntr-un sens foarte restrns integritatea poate fi considerat ca fiind opusul
corupiei, ns cele dou noiuni nu sunt antonime, integritatea fiind mai larg dect
simpla abinere de la a da sau lua mit.

Conformitatea reprezint alinierea unei organizaii cu prevederile cadrului de

reglementare aplicabil activitii sale, cu normele i standardele proprii, precum i cu
codurile de conduit si profesionale, si standardele stabilite de piaa sau industria aferent.

Astfel cele patru 3

noiuni pot fi reprezentate
sub forma unor cercuri
concentrice, intensitatea
i rigurozitatea respectrii
normelor aferente
fiecreia fiind cresctoare
ctre nucleu.

1.4. Leadership-ul moral Una din dificultile majore pe care le-a adus cu sine globalizarea a fost tocmai
i profitul relativizarea eticii n companii i la nivelul sectorului economic. Din aceast perspectiv
s-a considerat i nc se consider c valorile i principiile, regulile interne i bunele
practici din rile de origine ale multinaionalelor nu pot fi aplicate a priori n rile n care
a fost mutat mare parte din producie sau n regiunile din care acestea i obin materia
Ne pierdem pe noi nine prim. Mai mult, unii reprezentani ai mediului de afaceri au mers pn ntr-acolo nct
cnd compromitem chiar au justificat acest mod de a face afaceri spunnd c valorile occidentale sunt aplicabile
idealurile pentru care doar n Occident, n timp ce n alte pri de pe glob trebuie s ii seama de valorile locului.
luptm. O astfel de mentalitate cinic nu are ce cuta ntr-o organizaie cu o cultur etic solid i
care i-a asumat misiunea promovrii integritii n afaceri.
i onorm acele idealuri
susinndu-le nu cnd este Leadershipul moral este o manier de a reduce aceast mentalitate cinic la
uor, ci cnd este greu. nivelul unei industrii sau regiuni. Ea promoveaz tocmai atitudinea integr indiferent de
situaia legislativ dintr-o ar sau alta, indiferent de constrngerile care ar putea sau nu
Barack Obama s existe acolo, indiferent de cum se comport mediul de afaceri n genere. Leadership-ul
Preedinte SUA, Discursul moral caut rute alternative, care sunt n acelai timp etice i legale, prin care beneficiul
susinut la primirea pentru companie i stakeholderii si crete deopotriv. De exemplu, leadership-ul moral
premiului Nobel, 10 transform gndirea de tipul cum fac s mi ascund ncasrile prin diverse tertipuri
decembrie 2009

4 afaceri pentru c ea duce la creterea volumului pieei. O astfel de soluie poate fi pus n
1.5. Principiile
leadership-ului
moral
Companiile care sunt
etice tind s realizeze c
fcnd ceea ce este corect
este de fapt bine pentru
business i impulsioneaz
i ncurajeaz o cultur care 1.5.1. Asigur un cadru de conformitate funcional i f pasul de la conformism la
pune accentul pe asta.
Alex Brigham
Director executiv al
Ethisphere Institute
contabile n cu cine m aliez ca s depun munc de advocacy pentru ca autoritile s
dezvolte o nou politic fiscal menit s fie mai prietenoas cu mediul de afaceri i n
acelai timp s satisfac nevoia guvernului de a atrage mai multe resurse la bugetul de stat.
Ambele msuri presupun efort i resurse, numai c cea de-a dou are atuul c este i o
manier legitim de a face business, care atrage dup sine ncredere.
Costuri tranzacionale sczute
Beneficiul cel mai mare pe care l comport leadership-ul moral este reducerea
costurilor tranzacionale. Altfel spus, o companie recunoscut ca leader moral este una
care nu are relaii tensionate cu stakeholderii si, indiferent cine ar fi acetia. Aceast
scdere a costurilor tranzacionale, att n interiorul organizaie, ct i n afara ei se
datoreaz n principal ncrederii ctigate ca urmare a adoptrii consecvente a unui
comportament integru n afaceri.
Costuri de promovare mai mici
Nu este deloc neglijabil influena pe care buna reputaie o are asupra bugetului
de promovare. Atunci cnd publicul larg recunoate o companie ca fiind lider moral,
aceasta va tinde s prefere produsele i serviciile companiei n cauz n detrimentul
competitorilor si.
Profit pe termen lung
n unele cazuri, leadership-ul moral duce la o puternic fidelizare a clienilor,
iar asta implic, evident, un volum de ncasri constant. n altele, leadership-ul moral,
ncrederea care st la baza acestuia, conduce la diferena n decizia unui client de a prefera
produse sau serviciile unei companii astfel recunoscute, chiar i n timp de criz, cnd
comportamentele economice se schimb n bun msur. Dar exist i situaii n care
leadership-ul moral impulsioneaz n fapt consumul de produse i servicii de la o astfel
de companie. De fapt, aceast ultim variant este i cea mai interesant pentru mediul de
practic prin: iniiativele de educaie financiar susinute de bnci, asociaii ale bncilor
i camere de comer; investiiile n laboratoarele de dezvoltare tehnologic, programele
non-curriculare i concursurile pentru elevi i studeni, de ctre companiile care dezvolt
i vnd tehnologie (de la cele de telefonie mobil pn la cele care produc calculatoare
i periferice); modele antreprenoriale locale ca alternativ pentru outsourcing n
domeniul produciei de textile i accesorii .a.m.d. Acest ultim mod de a beneficia de pe
urma leadership-ului moral se bazeaz pe creterea pe orizontal a profitului, adic prin
dezvoltarea cererii de produse i servicii, nu pe vertical, prin aglomerarea de produse
i servicii pe acelai bazin de clieni. Una e s ai mai muli clieni care aleg produsele
i serviciile tale pentru c te recunosc ca lider moral n mediul de afaceri, i alta este s
ncerci s determini decizia celor care sunt n pia drept clieni.
Nu exist un reetar dup care o organizaie s devin un lider moral, cum nu
exist un reetar dup care o persoan poate s devin lider. De asemenea, a fi recunoscut
drept lider moral ia timp. Comportamentele organizaionale i iniiativele de promovare
a integritii consecvente sunt cele care fac diferena la nivelul pieei i publicului larg,
i nu de pe o zi pe alta. Dac observm liderii morali din diverse industrii putem, totui,
s obinem un set de principii dup care acetia acioneaz. Lista acestor principii poate
varia, ns, n esen ea poate fi restrns urmtoarele elemente care funcioneaz n mod
integrat, adic pe care o companie trebuie s le ntruneasc n totalitate.
cultura integritii
Pentru a putea aspira la recunoaterea unui leadership moral, prima condiie
esenial o reprezint conformarea voluntar a companiei la cadrul de reglementare att
legislativ ct i standardizat sau cutumiar pentru industria n care compania activeaz.
 Acest lucru nu va fi ns suficient. Cele mai multe companii respect legea doar
de frica sanciunilor acest tip de comportament se numete conformism: respect o
regul atta vreme ct exist o sanciune i cineva care s mi-o aplice. Foarte puine sunt
cele care investesc timp n schimbarea conformismului cu o cultur a integritii, n care
angajaii i managerii deopotriv i pun problema respectrii unei reguli pentru c neleg
ce li se cere i ce impact poate avea nerespectarea ei.

Conformismul este nociv pentru c nu presupune iniiativ. Un exemplu care

s ilustreze acest lucru este cel al unei companii care nu retrage un produs alimentar
de pe pia, s zicem iaurt sau lapte chiar dac a nregistrat niveluri ridicate ale unei
substane admise n anumite limite minimale dect n momentul n care are informaii
c o autoritate public urmeaz s fac un anun cu privire la produsul respectiv sau
cnd aceasta le cere explicit retragerea produsului. Integritatea, dimpotriv, determin
organizaia, chiar dac ar pierde azi o sum de bani, s retrag produsul de pe pia imediat
ce a avut prima citire a nivelului ridicat pentru substana n cauz.

1.5.2. Angajamentul pentru transparen este un instrument de cretere

reputaional, i nu doar un cost

Una dintre problemele ntlnite atunci cnd a fost elaborat studiul Integritatea
n mediul de afaceri din Romnia. Cercetare asupra mecanismelor de instituionalizare
a eticii n companii, 2011, lansat de Transparency International Romnia n data de 19
decembrie 2011, a fost aceea c a putut fi identificat, n cazul multor branduri numele
real al companiilor care dein acele branduri. A fost greu s aflm informaii elementare
precum numrul de nregistrare n Registrul Comerului sau adresa companiei, dei
aceste informaii sunt obligatorii conform Legii societilor comerciale. Aceasta este o
dovad de lips de transparen. Ea s-a transformat ntr-un risc de integritate atunci cnd
unele companii au refuzat s spun ci angajai au, nefiind nevoie dect s bifeze anumite
intervale, nu s dea cifra exact, care oricum variaz foarte mult de-a lungul unui an fiscal.
Lipsa de transparen este la ordinea zilei n mediul de afaceri. Multe companii prefer s
nu comunice deloc cu stakeholderii lor, chiar i prin intermediul unor rapoarte anuale,
5
considernd c orice fel de informaie despre ele le pot pune n pericol poziia pe pia.
ns acest lucru este fals i denot o imaturitate managerial. Transparena nu nseamn
publicarea patentului n care compania a investit 30 de mii de Euro sau 30 de milioane.
Dar este o dovad de transparen cnd nu ascunzi coninutul unui produs prin exprimri
ambigue sau generale (Acest produs conine carne de porc i vit n amestec, unde de
fapt n amestec ascunde carne i resturi tendoane, grsime i alte lucruri care nu pot
fi comercializate n mod normal , n cantiti necunoscute, procesate mecanic) sau
cnd afirmi c bugetul de responsabilitate social a fost de 5 milioane de euro fr a oferi
informaii cu privire la ct din buget s-a dus, de exemplu, pe campania de comunicare
agresiv.

ns transparena este inutil atta vreme ct ea nu este angajant, adic atta

vreme ct nu ine seama de interesele stakeholderilor i nu i implic pe marginea a ceea
ce se comunic. O alt dovad de transparen pe care companiile trebuie s o arate este
cea cu privire la activitile de influenare a deciziei publice desfurate de reprezentanii
acesteia sau de ctre teri n numele ei. A fi transparent n aceast privin nseamn a
arta c interesele tale n legtur cu o politic public sau cu o decizie public nu sunt
ilegitime, adic nu contravin interesului public. Transparena angajant, cea care pune la
mas reprezentanii companiilor i stakeholderii lor, are drept rol esenial acela de a crete
ncrederea n companie. Cu ct ncrederea este mai mare, cu att reputaia este mai bun,
iar cu ct reputaia este mai bun, cu att fidelizarea clienilor este mai facil i cu costuri
de marketing mai reduse.

1.5.3. Implic-i stakeholderii!

Un vechi proverb indian spune c atunci cnd un yoghin se concentreaz exclusiv

asupra respiraiei nu va ncepe s respire mai bine sau s respire aer curat. Profitul este
esenial pentru orice companie, la fel cum aerul respirat este pentru un individ. Cu ct te
 concentrezi mai mult asupra lui, cu att pierzi din vedere lucrurile cu adevrat importante.
Cderea marilor companii n timpul crizelor economice din ultimele dou decenii au fost
puse pe seama acestei fixaii pe profit, care a dus la o total lips de consideraie fa de
stakeholderi.

Michael Sandel, unul dintre cei mai reputai experi de la Harvard Business
School, blameaz n ultima sa carte What Money Cant Buy exact aceast viziune, ce a
dus la comodificarea fiinei umane i a multor altor lucruri. Dou dintre exemplele cele
mai ilustrative pe care ni le ofer Sandel sunt cel al preului pltit de unele companii
farmaceutice celor care de bun voie accept s joace rolul de oricei de laborator pentru
testarea de medicamente 7.500 de dolari 2 i cel al sistemului prin care poi cumpra
polia de asigurare de via a unei persoane n vrst sau suferinde, s plteti primele de
asigurare anuale ct timp persoana este n via i s colectezi beneficiul cnd persoana
decedeaz 3. Aceste dou exemple scot n eviden faptul c persoana, individul, nu mai
conteaz atta vreme ct este n joc profitul. Un lider moral este acela care ncepe s se
concentreze pe modul n care poate genera valoare pentru el i pentru stakeholderii si.
Dar ca s tii ce fel de valoare urmresc stakeholderii ti trebuie s-i identifici i s-i asculi.

Condu prin ascultare pentru a fi un bun lider trebuie s fi un bun asculttor

Sir Richard Bronson

1.5.4. Redu riscurile de neintegritate n moduri creative i etice!

n contextul n care fenomenul corupie pare a fi cauza major care afecteaz i

ncalc principiul liberei concurene n tranzaciile comerciale, descurajeaz investiiile
i crete costul bunurilor i serviciilor, este extrem de important ca sectorul privat
s dezvolte mecanisme care s diminueze corupia i impactul acesteia la nivel global.
Impactul corupiei asupra afacerilor la nivel global este dramatic, estimrile arat costuri
ale corupiei egale cu mai mult de 5% din PIB-ul global (aproximativ 3 trilioane USD) i
c fenomenul corupiei crete costul de a face afaceri la nivel global, n medie, cu pn
6 la 10%. n cifre absolute, suma total de mit pltit este estimat la 1 trilion de dolari.
O organizaie care se preocup n mod consecvent de impactul su n afara dar i n
interiorul su, sesizeaz riscurile de neintegritate i ncearc s le diminueze.

Reducerea riscurilor de neintegritate nu se petrece ca atunci cnd diminuezi

fluxul de hrtii ntre departamente, ci este nevoie de foarte mult creativitate i etic
pentru gsi imagina situaii negative posibile i a identifica msurile cele mai adecvate
pentru a le contracara. Ce ai putea face n cazul n care ai bnuiala c un competitor de-
al tu se nelege cu reprezentantul autoritilor legale ca n schimbul unor comisioane
ascunse s i se furnizeze informaii cu privire la ofertele din diferite licitaii publice? A
merge la autoriti nu este soluia cea mai bun cci nu ai dovezi i orice acuzaie bazat
pe o bnuial este insuficient pentru a obine un rezultat pe termen lung. Atunci trebuie
s te gndeti ce ar putea s aib un impact nu doar asupra celui pe care l bnuieti, ci
i asupra restului competitorilor astfel nct a doua zi s nu se gseasc un altul care s
procedeze similar primului. O alternativ este s determini un pact de integritate la nivelul
industriei la care s aduci ct mai muli competitori la mas i s i faci s contientizeze
c o astfel de competiie neloial i afecteaz pe toi n aceeai msur. Dureaz mai mult,
presupune efort, dar i rezultatul este pe termen lung.

1.5.5. Comunic intern i extern modelul tu de integritate n afaceri

Nu este suficient s ai mecanisme interne de prevenire a corupiei i de

promovare a unui comportament etic n organizaie, trebuie s i comunici acest lucru.
Comunicarea intern i extern este cea pe baza creia se construiete reputaia, adic
percepia exterioar cu privire la ct de corect eti n afaceri. Dac nu comunici, oamenii
nu tiu ce cultur a integritii exist n compania ta i atunci ea este perceput ca strin
i de nencredere. E o reacie natural pe care o avem cu toii fa de cei pe care nu-i
cunoatem.
 Experiena unora dintre companiile din lista celor 100 cele mai etice companii
la nivel global realizat de Ethical Corporation a dovedit c o comunicare susinut pe
partea de integritate n mediul de afaceri contribuie major la fidelizarea i atragerea de noi
clieni. Beneficiile comunicrii permanente cu stakeholderii sunt nenumrate, dar ceea ce
s-a putut observa n mod consecvent este faptul c astfel de companii lider n materie de
integritate nu resimt criza economic.

1.5.6. Dezvolt o iniiativ de promovare a integritii la nivelul industriei tale i

impulsioneaz i alte companii i organizaii non-guvernamentale s i se alture n
promovarea integritii!

Primele principii au fost despre ce trebuie s faci la nivel de organizaie. Acest

principiu este cel care face diferena ntre companiile care sunt lideri morali n industria lor
sau la nivel regional i restul companiilor care fac diverse lucruri n materie de integritate,
dar nu dincolo de propriile ziduri. Acest principiu se refer la dezvoltarea unor iniiative
menite s promoveze integritate la nivel de pia, astfel nct modelul de integritate s fie
multiplicat i n cazul altor companii.

Exemplul pactului de integritate ncheiat de companiile din domeniul aeronautic

la nivel global este unul care merit reinut. International Forum on Business Ethical
Conduct for the Aerospace and Defence Industry (www.ifbec.info) nu este doar un grup
de companii i asociaii din domeniu, ori un set de principii morale aplicabile acestei
industrii (Global Principles of Business Ethics for the Aerospace and Defence Industry), ci e
un mecanism prin care companiile semnatare se oblig s respecte principiile n cauz i,
atunci cnd una dintre ele se abate de la standardele agreate, s i se aplice o sanciune din
partea celorlalte organizaii. Este un mecanism prin care companiile recunosc faptul c
att concurena neloial ct i alte tipuri de comportamente neetice n mediul de afaceri
nu afecteaz doar companiile care se comport astfel, ci ntreaga industrie. Pierderea de
ncredere se rsfrnge asupra tuturor, nu doar asupra celui care a comis o fraud sau a
ncercat s cumpere influen la nivelul autoritilor dintr-o anumit ar.
7
Pe de alt parte, pactul de integritate menionat asigur la nivelul industriei
respective, o aplicare uniform a principiilor etice nu doar la nivel regional, ci pe tot globul.
Astfel, cadoul acordat de o companie unui funcionar public ca s urgenteze obinerea
unor acte nu mai este ilegal i imoral doar n SUA i n Uniunea European, ci el este astfel
i n Nigeria, Romnia, Afganistan sau Brazilia.

1.6. Clubul liderilor morali Liderii morali nu se formeaz peste noapte. Ei se construiesc de-a lungul
timpului, prin cooperare, dialog i iniiativ. Volumul de fa traseaz cadrul larg prin
care se pot dezvolta aceti lideri morali. Companiile sunt formate din oameni manageri
Leadership-ul este aciune, i angajai, toi chemai s conlucreze pentru construcia unei culturi a integritii i
nu luare de poziie. a ncrederii. Transparency International Romnia i-a asumat rolul de a dezvolta att
cadrul, ct i platforma care s reuneasc acele companii interesate s-i asume aceast
Donald H. McGannon abordare a integritii i s pun la dispoziia acestora instrumentele i asistena tehnic
a condus Westinghouse necesar. Platforma n care se reunesc aceste companii este o form de clubbing, o form
Broadcasting Company asociativ nepatrimonial i informal menit s ntreasc dialogul i colaborarea
companiilor integre pe promovarea propriului lor exemplu n mediul de afaceri din
Romnia i nu numai. Este o modalitate prin care aceste organizaii sunt ncurajate s
treac de la iniiativele proprii la cele bazate pe parteneriate, de la drumurile individuale
la proiectele comune.

1. Shira Ovide, Warrent Buffett on Ethics: We Cant Afford to Lose Reputation; n The Wall
Street Journal Blogs, 31 martie 2011. ultima accesare: 2013-03-26, url: http://blogs.wsj.
com/deals/2011/03/31/warren-buffett-on-ethics-we-cant-afford-to-lose-reputation/;
2. Michael Sandel, What Money Cant Buy. The Moral Limits of Markets; Allen Lane,
Londra, 2012, p. 4
3. Ibid., p. 5
 2. De la conformism la cultura integritATii
2.1. Cadrul de Reglementarea activitii i respectarea reglementrilor, codurilor de practic, de
conformitate profesie precum i a bunelor practici recunoscute i acceptate ca atare au devenit tot mai
importante. Aceste necesiti apar cu att mai pregnante n contextul crizei economice
condiie esenial generate tocmai de nerespectarea reglementrilor, bunelor practici, principiilor de etic
i valorilor, care n cele din urm au condus la corupie. Una dintre cele mai importante
responsabiliti a structurii de conducere din orice organizaie este crearea unui cadru
corespunztor, unui sistem intern de control care s asigure conformitatea organizaiei
cu cadrul de reglementare aplicabil, codurile de conduit, de practic si profesionale
aplicabile, precum i cu propriile politici i proceduri. Acest sistem trebuie sa asigure si
prevenirea, detectarea i gestionarea corespunztoare a riscurilor de conformitate
specifice respectivei organizaii.

Conformitatea poate fi definit ca fiind conformarea/alinierea unei organizaii

cu prevederile cadrului de reglementare aplicabil activitii sale, cu normele i standardele
proprii, precum i cu codurile de conduit si profesionale, si standardele stabilite de pia sau
industria aferent. Asigurarea c acest cadru de reglementare este respectat.

Riscul de neconformitate este reprezentat de riscul ca o organizaie s suporte

sanciuni prevzute de cadrul de reglementare, s nregistreze pierderi financiare
semnificative sau afectarea reputaiei, ca urmare a neconformrii acesteia cu prevederi ale
cadrului de reglementare, ale normelor i standardelor proprii, precum i ale codurilor de
conduit stabilite de piee sau industrie, aplicabile activitii sale.4

Sistemul de conformitate este reprezentat de totalitatea proceselor, instrumentelor,

msurilor i metodelor prin care se asigur conformitatea. Acesta se realizeaz prin stabilirea
unui cadru de administrare corespunztor i transparent, pe vertical, de la conducere n jos
i invers, precum i pe orizontala (ntre departamente), linii de raportare, precum i alocare de
responsabiliti i competene clare, precise, bine definite, transparente, coerente i utilizate,
8 respectiv aplicate, delegare si segregare de atribuii i fluxuri de lucru corespunztoare,
eventual prin organizarea unei funcii sau unui departament de conformitate, etc.

2.2. Procese de Structurile de conducere sunt cele care au responsabilitatea final asupra
Conformitate bunului mers al companiei i deci i al procesului de conformare al acesteia cu cadrul de
reglementare aplicabil, codurile de conduit, precum i cu propriile politici i proceduri.
De asemenea, fiecare angajat are obligativitatea s asigure n cadrul activitii sale de zi
cu zi, ndeplinirea cerinelor legale, s ating obiectivele stabilite respectnd n acelai
timp att legislaia aplicabil, ct i politicile i procedurile interne. Fiecare angajat are
obligaia de a furniza managementului i persoanei nsrcinate cu funcia de conformitate
toate informaiile necesare pentru implementarea cu succes a sistemului/cadrului de
conformitate. Se nelege de multe ori n mod total greit c atribuia de conformitate
revine doar ofiterului/departamentului de conformitate. Respectarea reglementrilor
aplicabile activitii companiei este ns atribuia fiecruia dintre angajai. n asta const,
de altfel, activitatea noastr profesional.

2.2.1. Procese externe - Procesele de conformitate externe sunt acelea care cuprind
cadrul de reglementare naional i internaional, precum i standardele de bun
practic dezvoltate de anumite sectoare de activitate sau asociaii profesionale.

Reglementrile sunt actele normative emise de autoritile de reglementare

naionale (Guvernul, Parlamentul Romniei, sau alte autoriti cu putere de reglementare,
ca Banca Naional, Comisia Naional a Valorilor Mobiliare, etc.) sau internaionale
(Comisia Europeana sau Consiliul Europei). Codurile de conduit sau cele profesionale
sunt standarde de buna practic emise de anumite sectoare sau de asociaii profesionale.
Chiar daca ele nu sunt ratificate printr-o lege (exist asemenea cazuri n care sunt, i
atunci devin reglementri obligatorii), nerespectarea lor poate atrage consecine la fel
grave ca i nerespectarea legilor.
 Menionm c exist ri n care legislaia i cadrul de reglementare sunt adoptate
la nivel de principiu i nu la nivel de reglementare/regul detaliat - cum este cazul rii
noastre (n special legislaiile anglo saxone n care practica este izvor de lege). Astfel,
distincia dintre reglementare i standard de buna practic devine practic nesemnificativ,
efectele negative fiind aceleai.

2.2.2. Procese interne - Procesele de conformitate interne sunt cele care cuprind
mecanismele interne dezvoltate de companie pentru a asigura punerea n aplicare a
standardelor externe n acord cu particularitile i nevoile companiei, aducnd un
plus de valoare reglementrilor legale din domeniu i asigurnd creterea conformitii
i integritii companiei.

Politicile, procedurile, procesele i fluxurile interne sunt acele regulamente

interne privind desfurarea activitii unei anume organizaii. Pe lng partea strategic
i/sau operaional, ele preiau i transpun n activitatea companiei att reglementrile
ct i codurile de conduit, profesionale i standardele de bune practici. Reglementrile,
codurile de conduit sau cele profesionale, standardele de bune practici precum i
misiunea/valorile organizaiei sunt o component esenial luat in considerare cnd se
stabilete Strategia acelei organizaii (pe termen scurt, mediu i lung), a liniilor directoare
de afaceri, a apetitului de risc a unei organizaii. Acestea, mpreun, se concretizeaz n
politicile organizaiei (seturi de principii generale), care apoi se transpun n proceduri,
procese i fluxuri interne (reguli detaliate) care devin obligatorii pentru personal.
Nerespectarea acestora atrage dup sine sanciuni aplicabile personalului. Implementarea
proceselor de conformitate externe si interne implic un proces intern continuu care este
sub responsabilitatea structurii de conducere, funciei de conformitate, departamentelor/
serviciilor, ntregului personal din cadrul unei companii.

2.3. Principiile de Conformitate i integritate n afaceri

Conformitate Acest principiu presupune alinierea unei companii la prevederile cadrului
de reglementare aplicabil activitii sale, interiorizarea i asumarea acestora de ctre
9
companie, conformarea fa de normele i standardele proprii, dar i creativitate n
dezvoltarea de mecanisme complementare, care s asigure o implementare a normelor
legale dincolo de litera legii.

Respect pentru clieni

Un principiu care pune n centrul tuturor activitilor companiei, clientul.
Sectorul privat trebuie s se conformeze cadrului legislativ i s dezvolte mecanisme
interne astfel nct s aduc plus valoare n relaia cu clienii i s creasc credibilitatea
acestora.

Organizare i control: adaptat, eficient i efectiv

(guvernana corporatist, sistem de control intern)
Orice companie care se dorete a respecta standardele de conformitate trebuie s
dezvolte un sistem de control intern att pe orizontal, ct si pe vertical, ctre structurile
de conducere, prin care s se asigure verificarea respectrii procedurilor interne de
conformitate ale companiei. Un astfel de control permite acestora analizarea adecvat a
cadrului de conformitate i luarea masurilor la nivel superior, structural i strategic.

Transparen, Corectitudine, Reciprocitate,

Proactivitate, Egalitate, Sisteme de prevenire a fraudei
O companie care respect standardele de conformitate va dezvolta, implementa
i comunica mecanismele interne de prevenire a fenomenului de corupie. O importan
deosebit o are diseminarea informaiilor privind conformitatea la toate nivelurile
organizaiei, n rndul partenerilor, acionarilor, clienilor.

Managementul corespunztor al riscului

Presupune att identificarea ct i monitorizarea i controlul eficient al riscurilor
de conformitate pe ntreg fluxul unei activiti, unui proces, produs sau serviciu, de la
 prima operaiune aferenta acestora pan la ultima operaiune. Analiznd principiile de
conformitate vom constata c ele se suprapun n bun msur condiiilor care guverneaz
idea de leadership moral. ns simpla conformare nu este suficient. Este nevoie de
construcia unei culturi a integritii. Analiznd principiile de conformitate vom constata
c ele se suprapun n bun msur condiiilor care guverneaz ideea de leadership moral.
Este nevoie de construcia unei culturi a integritii.

2.4. Conformismul legal Conformismul presupune acceptarea mecanic i necritic, supunerea legal a
sectorului privat n faa normelor juridice, fr a exista un proces de interiorizare i asumare
a coninutului normei respective, i fr pregtirea unor instrumente particulare care s
Afacerile nu pot prospera serveasc aplicrii sale n organizaia respectiv. n sectorul privat, practicile lipsite de
fr guvernare corporativ integritate au un impact deosebit asupra imaginii i reputaiei companiei i implicit, asupra
potrivit i responsabil profitului acesteia. n acest context apare ca insuficient ca sectorul de business s accepte
Companiile care i consum supunerea mecanic n faa normelor juridice, fr a gsi mecanisme complementare i
resursele finannd afaceri eficiente pentru implementarea i respectarea acestora. O companie care se dorete lider
corupte i vor pierde de integritate este o companie proactiv n implementarea i dezvoltarea de mecanisme
din ce n ce mai mult complementare care s asigure respectarea i aplicarea normelor legale. Mai mult, o
competitivitatea. companie care nu dovedete stakeholderilor si c este un partener de afaceri preocupat
i implicat n dezvoltarea acestor mecanisme care s asigure integritate n aciunile i
- United Nations Global deciziile sale va pierde profit, relaii profesionale, reputaie, imagine etc. Construirea unui
Compact Office, mediu de afaceri integru, responsabil i sustenabil, care s rectige ncrederea publicului
Business against corruption prin crearea i meninerea unei relaii deschise i reciproc avantajoase nu numai cu proprii
acionari, ci cu ntregul public, presupune mai mult dect simplul conformism.

Trecerea de la conformismul legal la cultura integritii presupune preocuparea

companiilor de a lupta mpotriva corupiei, crearea de mecanisme pentru implementarea
cadrului legislativ, dezvoltarea de mecanisme i instrumente interne care s condiioneze
comportamentul angajailor astfel nct, acetia s acioneze cu responsabilitate, integritate
n realizarea activitilor, mbuntirea reglementrilor proprii pentru a contribui n mod
direct la formarea unei culturii a integritii.
10
Integritatea presupune conformarea fa de normele legale, interiorizarea i
asumarea acestora de ctre companie, conformarea fa de normele interne, dar totodat,
integritatea presupune i creativitate n dezvoltarea de mecanisme complementare, care s
asigure o implementare a normelor legale dincolo de litera legii. Un prim pas n dezvoltarea
unui business care promoveaz cultura integritii este identificarea principalelor riscuri
de integritate - este important ca sectorul de business s identifice principalele ameninri
care vulnerabilizeaz respectarea standardelor de integritatea n desfurarea activitii de
ctre angajaii si, pentru a putea dezvolta mecanisme eficiente de prevenire a acestora.
Dezvoltarea de mecanisme care s susin promovarea unei culturi a integritii este un
al doilea pas important - mediul de afaceri trebuie s promoveze n rndul angajailor
valorile i principiile corporative care s guverneze ntreaga activitate a acestora.

2.5. Pasul de la conformism Pe lng dezvoltarea de instrumente interne de conformitate la nivelul companiei,
la cultura integritii trecerea la cultura integritii presupune promovarea tririi valorilor n rndul
angajailor, un aliniament puternic la valorile i principiile care definesc compania.

Prin integritate la nivelul sectorului privat vom nelege ansamblul aspectelor

legale care stau la baza deciziilor, instrumentele interne de conformitate dezvoltate
pentru respectarea i implementarea acestora, dar i angajamentul i asumarea valorilor i
principiilor de ctre angajaii companiei.

Transpunerea n practic a valorilor, principiilor i crezurilor companiei fa de

toi stakeholderii acesteia aduc performan pe termen lung, avantaje competitive i profit
oricrei companii. Valorile i principiile companiei sunt cele care vor ghida angajatul n
luarea deciziilor.
 O cultur organizaional puternic este aceea n care exist un aliniament
puternic la valorile i principiile organizaiei, iar construirea unei culturi organizaionale
are la baz:
exemplul i calitatea leadershipului, un angajament clar i neechivoc de
respectare a valorilor i principiilor companiei
comunicarea permanent a valorilor i principiilor companiei n rndul
angajailor i stakeholderilor
educarea i trainingul permanent al angajailor n spiritul valorilor i
principiilor companiei
aprecierea valorilor i principiilor ca parteneri reali de business care
mbuntesc activitatea i profitul companiei pe termen lung

Este un lucru dovedit faptul c toate organizaiile care au promovat o cultur a

valorilor, a eticii i deontologiei profesionale, a conformitii si responsabilitii sociale au
avut profit sustenabil, pe termen lung (cteva exemple: Walt Disney, Starbucks, General
Electric, Johnson & Johnson, Ford, etc.).

2.6. Etic, integritate i n sectorul privat, practicile lipsite de etic i integritate au un impact foarte mare
lupta mpotriva asupra imaginii i reputaiei companiei i implicit, asupra profitului acesteia. Asumarea
valorilor i principiilor companiei, va determina un sector de business etic n cadrul cruia
corupiei se va urmri dezvoltarea de instrumente care s combat corupia. Astfel, un sector de
business etic, cu o cultur organizaional puternic, va dezvolta i promova instrumente
interne de combatere a corupiei, care vor interzice5 :

Oferirea, primirea sau acceptarea mitei n orice form sau folosirea oricrui
alt mijloc sau canal pentru a oferi beneficii clienilor, furnizorilor sau
oricrei instituii publice, n scopul maximizrii profitului companiei prin
mijloace ilicite sau neetice;
Angajailor s faciliteze sau s accepte mit ori comisioane din partea
clienilor, furnizorilor sau instituiilor publice n beneficiul propriu sau al 11
familiei, prietenilor, asociailor sau cunotinelor angajailor;
Contribuii directe sau indirecte partidelor politice, organizaiilor sau
persoanelor implicate n politic, n vederea obinerii de avantaje n
tranzaciile comerciale. Toate donaiile trebuie fcute cu respectarea
principiului transparenei;
Transformarea/folosirea contribuiilor caritabile i sponsorizrilor ca un
subterfugiu pentru mit;
Oferirea sau acceptarea de daruri, cheltuieli de protocol sau cheltuieli
decontate ori de cte ori astfel de msuri pot afecta rezultatul tranzaciilor
i nu este vorba de cheltuieli rezonabile, fcute cu bun credin;

Corupia este una din cauzele majore care afecteaz i ncalc principiul liberei
concurene n tranzaciile comerciale, descurajeaz investiiile i crete costul bunurilor
i serviciilor. n acest context, este extrem de important ca sectorul privat s dezvolte
mecanisme care s diminueze corupia i impactul acesteia la nivel global. Potrivit definiiei
propuse de Transparency International, corupia reprezint abuzul puterii ncredinate, fie
n sectorul public, fie n cel privat, n scopul satisfacerii unor interese particulare sau de
grup. Astfel, orice act al unei instituii sau autoriti care are drept consecin provocarea
unei daune interesului general, n scopul de a promova un interes/profit personal poate fi
calificat drept corupt6.

Corupia se poate manifesta la nivelul sectorului privat sub diferite forme:

(i) Luarea de mit este fapta funcionarului care, direct sau indirect, pretinde
ori primete bani sau alte foloase care nu i se cuvin ori accept promisiunea unor astfel de
foloase sau nu o respinge, n scopul de a ndeplini, a nu ndeplini ori a ntrzia ndeplinirea
unui act privitor la ndatoririle sale de serviciu sau n scopul de a face un act contrar
acestor ndatoriri.
 (ii) Darea de mit reprezint promisiunea, oferirea sau darea de bani ori alte
foloase unui funcionar public de ctre o persoan pentru a satisface nelegal a unui
interes. Companiile private recurg de cele mai multe ori la infraciunea de mit pentru:7

a cumpra contracte cu statul. Mita poate influena decizia statului de

acordare a contractelor anumitor firme.
a obine beneficii din partea statului. Mita poate influena alocarea de
beneficii din partea statului ctre anumite firme.
a obine licene. Mita poate fi oferit pentru a influena acordarea de licene
pentru realizarea anumitor activiti de ctre ntreprinderi.
a grbi/accelera acordarea de ctre autoritile statului a unei permisiuni
sectorului privat.

(iii) Primirea de foloase necuvenite este definit drept primirea de ctre un

funcionar, direct sau indirect, de bani ori de alte foloase, dup ce a ndeplinit un act n
virtutea funciei sale i la care era obligat n temeiul acesteia.

(iv) Cumprarea de influen este infraciunea prin care se pretind bani sau alte
foloase de la o persoan fizic sau juridic de ctre o alt persoan, care are influen sau
las s se cread c are influen asupra unui funcionar, pentru a-l determina s fac ori
s nu fac un act ce intr n atribuiile sale de serviciu.

Pentru a rspunde acestor provocri, mediul privat trebuie s dezvolte i s

implementeze mecanisme pentru a preveni i a reduce probabilitatea apariiei unor
astfel de fapte i pentru a reaciona n cazul n care acestea au loc. Principalele astfel de
instrumente pe care orice companie ar trebui s le aib vizeaz:8

Dezvoltarea i implementarea unei politici de toleran zero la corupie care

s aib la baz reglementrile legale, valorile i principiile companiei
Dezvoltarea i implementarea de mecanisme de avertizare care s ncurajeze
angajaii s sesizeze neregulile i faptele de corupie de la nivelul companiei
12 Dezvoltarea i implementarea de programe de instruire speciale pentru
angajaii expui riscului de corupie
Dezvoltarea i implementarea de politici privind conflictul de interese
Dezvoltarea i implementarea de politici privind primirea de cadouri
Dezvoltarea i implementarea de politici privind donaiile i sponsorizrile,
cu precdere ctre partidele politice, dar nu numai

2.7. Principalele Politicile i procedurile interne de conformitate sunt acele proceduri dezvoltate
instrumente care la nivelul companiei prin intermediul crora aceasta se va alinia normelor juridice,
standardelor, reglementrilor i recomandrilor aplicabile activitii sale, dar i respectarea
asigura trecerea de politicilor interne.
la conformismul
legal la cultura Declaraia de misiune
integritii O declaraie de misiune are scopul de ghida aciunile unei companii, de a preciza
n mod clar care este scopul general al acesteia.9
Dac nu avem un set Codul de conduit
de valori i nu trim
dup ele compania Codurile de conduit reprezint colecii de obligaii, foarte multe de natur
nu va avea succes.. legal, pe care angajaii unei companii trebuie s le respecte. Altele au un caracter extrem
de general i privesc valorile companiei. ns aceste coduri nu ar trebui s fie declaraii
Daniel Vasella, de valoare i nici s dubleze legea, ci s conin reguli de natur profesional care s dea
Chairman i CEO, tipul de comportament profesional ateptat de la angajai i management n interiorul
Novartis organizaiei.10 O companie care i creeaz un cod de conduit cu valori i principii
directoare, va crea pentru angajaii acesteia un ghid care va guverna deciziile i aciunile
acestora att n interiorul companiei, cat i n relaiile cu tere persoane. Codul de conduit
este un mecanism dezvoltat la nivel corporativ care contribuie la integritatea corporativ.
 Trainingul de etic

Pentru creterea integritii unei companii, o atenie special merit s fie

acordat traningurilor adresate angajailor companiei prin care se fac cunoscute legile i
regulamentele aplicabile n cadrul activitii desfurate de acetia, valorile i principiile
promovate de companie. Acesta este poate cel mai important instrument pentru
promovarea unei culturi a integritii, cci n acest context angajai i manageri pot discuta
i insufla reciproc valori i convingeri privind conduita ateptat. Convingerea i exemplul
personal al managerilor sunt cele mai bune instrumente pentru a-i convinge pe angajai s
le urmeze exemplul.

Program anti-mit
O companie care dorete dezvoltarea culturii integritii n rndul angajailor
si, va dezvolta de asemenea programe anti-mit. Conform standardului Transparency
International, Business principles for countering bribery, n dezvoltarea unui program
anti-mit, companiile vor urmri:

13

Conflictele de interese Politici de prevenire a conflictelor de interese

sunt adesea un punct de
pornire al corupiei. Prin politica de prevenire a conflictelor de interese, sectorul de business va ncerca
s evite situaiile in care un angajat ar avea un interes personal de natura patrimonial sau
United Nations Global nepatrimonial prin care s-ar putea influenta ndeplinirea atribuiilor n conformitate cu
Compact Office, politicile i procedurile interne ale companiei.
Business against
corruption
Politici de avertizare de integritate

Avertizorii de integritate pot juca un rol esenial n detectarea fraudelor, a
gestionrii defectuoase a resurselor i n demascarea corupiei. Avertizorii de integritate
se pot confrunta adesea cu represalii, care pot lua inclusiv forma concedierii de la
locul de munc. Prin politica de avertizare de integritate, companiile ncurajeaz i
motiveaz angajaii cu privire la sesizarea faptelor de corupie, a nclcrilor prevederilor
mecanismelor de integritate dezvoltate i implementate la nivelul companiei.

Companiile urmresc dezvoltarea unui mecanism eficient prin care s ncurajeze

avertizorii de integritate s sesizeze cazurile de fapte de corupie sau de nclcri ale
prevederilor politicilor i procedurilor de integritate dezvoltate de companie. De asemenea,
sectorul de business urmrete protejarea avertizorilor de integritate n cazurile n care
acetia pot suferi represalii direct sau indirect, ca urmare a plngerilor sau raportrilor
fcute de acetia cu privire la nclcri ale legii.
 Instrumentele puse la dispoziia angajailor n acest sens pot s includ un canal
de comunicare fie sub forma unei adrese de email, a unui numr de telefon sau a unui
website special (linia verde de etic i conformitate), fie o procedur simpl de raportare
a situaiilor n care au fost nclcate prevederile Codului de etic. Angajaii trebuie de
asemenea s fie informai periodic cu privire la rezultatele acestor comunicri. 11

Dezvoltarea de sisteme interne de avertizare

Sectorul de business trebuie s ncurajeze stabilirea i utilizarea de sisteme interne

de avertizare, care sunt sigure i uor accesibile, s asigure o investigaie aprofundat,
independent i n timp util.

Dezvoltarea de mecanisme de informare i

contientizare cu privire la existena politicii privind
avertizarea de integritate n rndul angajailor

Companiile trebuie s dezvolte mecanisme prin intermediul crora s comunice

angajailor drepturile i obligaiile lor atunci cnd fac acte de avertizare.

Dezvoltarea de mecanisme de protectie

mpotriva represaliilor

Companiile trebuie s dezvolte mecanisme interne care s ofere o protecie

complet a avertizorului mpotriva tratamentului discriminatoriu la locul de munc i a
represaliilor survenite ca urmare a avertizrii efectuate. Managementul integrat de etic i
conformitate presupune coordonarea tuturor procedurilor i politicilor interne dezvoltate
de companie pentru promovarea culturii integritii.

14 4. Adaptare dup definiia oferit de Regulamentul Bancii Nationale a Romaniei nr.

18 din 17.sep.2009, publicat in Monitorul Oficial, Partea I 23.sep.2009 privind cadrul
de administrare a activitii instituiilor de credit, procesul intern de evaluare a adecvrii
capitalului la riscuri i condiiile de externalizare a activitilor acestora;
5. Transparency International, The Business Principles for Countering Bribery, 2009;
6. Transparency International, url: http://www.transparency.org/cpi2011/in_detail, accesat
la data de 26.03.2013;
7. The World Banck Group, Helping Countries Combat Corruption: The Role of the World
Bank, url: http://www1.worldbank.org/publicsector/anticorrupt/corruptn/cor02.htm;
8. Transparency International, Resisting Extortion and Solicitation in International
Transactions. A company tool for employee training, url: http://www.transparency.org/
whatwedo/pub/resist_resisting_extortion_and_solicitation_in_international_transactions;
9. Hill, Ch., Jones, G. Strategic Management. Houghton Mifflin Company: New York, 2008,
page 11;
10. Transparency International Romania, Integritatea n mediul de afaceri din Romnia,
Bucureti, 2011, url: http://www.transparency.org.ro/politici_si_studii/studii/integritatea_
mediu_afaceri/StudiuCIB.pdf ;
11. Transparency International Romania, Integritatea n mediul de afaceri din Romnia,
Bucureti, 2011, url: http://www.transparency.org.ro/politici_si_studii/studii/integritatea_
mediu_afaceri/StudiuCIB.pdf ;
3. TRANSPARENtA CORPORATIVa
O democraie necesit ntr-o economie globalizat, companiile, att naionale ct i multinaionale,
responsabilitate, iar urmresc, dincolo de intele de profit iniiale, meninerea afacerilor care, direct sau
responsabilitatea indirect, au fost afectate de criza financiar. Din numeroasele rapoarte i studii realizate de
necesit transparen. diverse companii de consultan i organizaii internaionale, se observ c nc nu exist
o deplin transparen corporativ asumat de ctre companii, alegndu-se s se raporteze
- Barack Obama i s se publice informaii insuficiente despre modul n care i desfoar activitatea. De
exemplu, prea puine organizaii fac publice angajamentele i eforturile proprii cu privire
la prevenirea corupiei i a fraudei, iar i mai puine chiar pun n practic ceea ce declar.

Capitolul de fa aduce n discuie problematica transparenei corporative, ca un

Banca Mondial rspuns i soluie la fenomenul de corupie care se manifest n domeniul business-ului.
vede deschiderea i
transparena ca fiind Dar cum afecteaz lipsa de transparen imaginea companiei tale? Rspunsul la
cheile pentru obinerea aceast ntrebare poate privi diferite aspecte, plecnd de la cele de reputaie i credibilitate,
unor rezultate mai pn la financiare. O companie care nu dovedete investitorilor c este un partener de
bune de dezvoltare afaceri integru va pierde relaiile profesionale cu acetia, investiiile i vor pierde din
i consolidare a siguran, iar sustenabilitatea business-ului va avea nevoie de recuperat teren. Tot astfel,
responsabilitii. impactul lipsei transparenei se va reflecta i asupra angajailor, prin diminuarea locurilor
de munc, dar i asupra consumatorilor care nu vor mai percepe serviciile respectivei
Deschiderea i companii ca fiind produse clean.
transparena
sunt prioriti Pe msura ce societatea devine din ce n ce mai informat i tehnologizat,
corporative pe care cererile pieei ctre oamenii de afaceri vor cunoate alte dimensiuni i standarde. Tendina
le-am promovat prin global este cea care i va impulsiona, mai devreme sau mai trziu pe juctorii de pe pia
aciunile noastre s acioneze n concordan cu nevoile reale de transparen i responsabilitate ncepnd
proprii i de conducere de la consumatori i pn la societatea n termeni generali.
n forumurile de la
nivel global. Este decizia fiecruia dac alege sau nu s aib o conduit transparent, ns
mediul de afaceri i clienii/consumatorii, cei care stabilesc regulile jocului, vor face trierea 15
- Jim Yong Kim, acelora care merit s obin profit i s rmn competitivi n noile condiii economice.
noul Preedinte al Transparena este cea care creeaz obligaia de a mbunti performana.
Bncii Mondiale, 2013

3.1. Tendine i repere Din ce n ce mai multe companii vorbesc despre comportamentul etic n
legate de mediul de afaceri i despre transparena pe care o manifest fa de parteneri/ acionari/
consumatori i toi ceilali stakeholderi.
transparena
corporativ Conceptul de transparen corporativ sugereaz ideea de deschidere, onestitate
i vizibilitate pe care o companie i-o asum cu privire la activitatea sa fa de toi ceilali
actori cu care intr n contact, de la angajai, parteneri i acionari, pn la autoriti,
Transparena
beneficiari/ clieni ai serviciilor oferite i societatea n general. Subliniem faptul c atunci
corporativ trebuie
cnd vorbim despre transparen corporativ ne raportm la asigurarea publicitii unor
privit ca o oglind, o
informaii clare, pertinente, complete i accesibile ca i format de prezentare, referitoare la
fereastr a companiei,
diferite aspecte ale afacerii.
prin care poi privi
att din interiorul su
Transparena nu trebuie ns confundat cu campaniile de comunicare sau
ctre exterior, ct i
marketing, care dei furnizeaz informaii despre companie, nu ndeplinesc simultan
viceversa.
toate condiiile de mai sus, de cele mai multe ori ele fiind concentrate pe sublinierea
aspectelor pozitive, fr a face meniune cu privire la aspectele mai puin confortabile
pentru companie. Totodat ele au menirea de a convinge destinatarii, uneori ntr-un mod
manipulativ, cu privire la calitile i beneficiile produselor i serviciilor proprii.

Pe lng nelesul bine cunoscut i abordat n literatura de specialitate, nu putem

s omitem s privim i spre partea normativ a acestui concept, ale cror referine pot fi
regsite n principalele reglementri, menionate n cele ce urmeaz:12

16
1. Dimensiunile fundamentale
ale conceptului de transparen
corporativ potrivit
Transparency International13
Transparena corporativ
este o atitudine pe care
persoanele aflate la
conducerea unui business
aleg s o afieze fa de
toi ceilali juctori de
pe pia i fa de care
i exprim respectul i
responsabilitatea de a face
lucrurile ca la carte.
- Standard & Poor`s (2008)
Criteria: GAMMA Scores,
p. 7-8
Putem afirma aadar c transparena corporativ este pe de o parte, o consecin
a normelor legale, prin care se nelege obligaia de publicare a informaiilor de interes
ctre mediul extern i stakeholderi. Pe lng aceste condiii minimale stabilite de lege,
conceptul poate cuprinde trei dimensiuni fundamentale, aa cum reiese dintr-un studiu
publicat de ctre Transparency International, Transparency in Corporate Reporting:
Agenia de rating Standard and Poor`s ofer o definiie a noiunii de transparen
corporativ14 n metodologia GAMMA (Governance, Accountability, Management Metrics
& Analysis), instrument cu ajutorul cruia companiile sunt evaluate n mai multe zone
de interes, nu doar cu privire la publicarea rapoartelor anuale. Astfel, transparena
implic dezvluirea n timp util a informaiilor adecvate privind performana financiar
i operaional a companiei, precum i practicile de guvernare corporativ. Un grad
ridicat de transparen nseamn c raportarea financiar ofer o bun nelegere a
situaiei companiei. De asemenea, transparena privete i performana non-financiar,
n special legat de operaiile de afaceri ale companiei i de poziia sa competitiv. Potrivit
ageniei de rating, minimul n transparen const n a face publice persoanele care se
afl n conducerea companiei, nivelul de baz al remunerrii lor i msura n care sunt
independeni sau nu.
n studiul Transparency in Corporate Reporting15 se arat c dintre cele 105
companii multinaionale supuse monitorizrii, care au sucursale n peste 200 de ri n lume
i a cror cifr de afaceri mpreun depete 11 trilioane de dolari, aproximativ jumtate

3.2. Beneficiile
transparenei
corporative
La baza succesului
economiei viitoare vor sta
urmtoarele principii: o
mai mare deschidere ctre
comunitatea global i ctre De asemenea, angajaii se vor simi apreciai i se vor simi ca fcnd parte dintr-o familie
lume n general, relaionare/
incluziune mai puternic
cu accent pe toleran,
respect i corectitudine unii
fa de alii, o mai mare
responsabilitate care s
aduc valoare economiei
reale i nu s o distrug. estima gradul de expunere la riscului de a da faliment i ca atare, se vor arta refractari
- Christine Lagarde,
Directorul Fondului
Monetar Internaional, 2013
nu fac publice informaiile privind politicile anti-corupie (68 %, spre deosebire de ultimul
studiu din 2009 cnd rata de rspuns era doar 47 %) i transparena organizaional, iar
raportarea informaiilor financiare n fiecare ar n care activeaz compania a nregistrat
o rat de rspuns foarte sczut.
Tot astfel, putem lua exemplul Danemarcei care va face publice pe portalul su
oficial, SKAT, nregistrrile fiscale ale companiilor (taxele pltite), n urma adoptrii n
vara anului 2012 a legislaiei care oblig mediul de afaceri danez la o astfel de conduit.16
Cred c rspunsul nostru la noile provocri cu care ne confruntm trebuie
s fie construit n jurul a trei elemente-cheie: Transparena - fiind noua
moned de ncredere. Dialogul - confruntarea cu noi nine i angajarea
prilor interesate. i da - acel cuvnt din nou; Responsabilitatea - stabilirea
standardelor pentru a influena n mod eficient propriul nostru mediu de
operare; - Helge Lund, CEO Statoil, 2012
Eficacitatea transparenei este dat de rezultatele i impactul aciunilor asupra
tuturor celor implicai direct sau indirect n activitatea organizaiei. Pentru fiecare dintre
grupurile asupra crora se reflect activitatea companiilor sau cu care compania intr n
contact, se pot enumera o serie de avantaje:
Compania va beneficia de o cretere a credibilitii i responsabilitii n rndul
stakeholderilor, raportnd informaii clare i complete. Transparena corporativ insufl
ncredere angajailor, iar o reputaie fondat pe deschidere i transparen va atrage acele
persoane (angajai i parteneri) mai dispuse s respecte standardele etice ale companiei.
mai mare. Pentru companiile multinaionale, transparena filialelor din fiecare ar unde
activeaz va asigura o mai mare eficien n monitorizarea impactului asupra dezvoltrii
economice locale. Transparena creaz profit i locuri de munc, fiind un motor al
economiei societii prin susinerea pieelor libere i a antreprenoriatului. 17
Stakeholderii vor cunoate mai bine potenialii parteneri de afaceri i vor cpta
ncredere n acea companie. Dac o companie i ascunde datoriile, investitorii nu pot
fa de acea companie. Este bine tiut c nainte de a face orice investiie, cei care urmresc
s fac afaceri ntr-o ar/ regiune, vor inspecta climatul local i modul n care acesta
influeneaz mediul de afaceri. Transparena diminueaz astfel riscurile i incertitudinile,
precum i oportunitile de corupie i mit. Un mediu de afaceri integru se creaz,
spre exemplu, prin existena i mai ales, prin punerea n practic a unui cod de etic
prin care organizaia i va exprima ataamentul fa de un comportament responsabil
i transparent din partea celorlalte persoane/organizaii cu care intr n contact. Se
creaz totodat relaii profesionale de durat. Atunci cnd exist cazuri de fraud ntr-o
companie, cauzate de ctre un angajat/ manager, imaginea acelei companii va avea de
suferit, att n faa altor stakeholderilor, ct i fa de acionarii companiei. Dac ar fi
existat mecanisme transparente de raportare a situaiei financiare, mpreun cu sesizarea
din partea angajailor care ar fi cunoscut situaia i controlul din partea acionarilor, poate
acel scandal nu ar fi ajuns la o amploare att de mare.
Cetenii/ societatea: Trim n era Facebook-ului i a YouTube-ului, i
orice nclcare a unor drepturi ceteneti sau existena unor nereguli sau informaii
compromitoare despre o companie va duce la imediata publicitate negativ i implicit la
pierderea credibilitii acelei companii n cauz. Aceast sanciune va avea repercusiuni
ulterioare asupra profitului, dar i asupra posibilelor parteneriate de afaceri.
Credibilitatea este dovada unui comportament n acord cu principiile asumate.
Aa cum declara i Daniel Dianu ntr-un interviu17, contextul social i interaciunile cu
acesta sunt foarte importante pentru o companie care intete spre rezultate economice
bune pe termen lung, vznd transparena ca o form de relaionare social.
 Pentru a ctiga
ncrederea oamenilor,
am pus accentul
pe transparena i
deschiderea noastr.
- Richard Branson,
Fondator i Preedinte
al Virgin Group, 2010
18
3.3. Provocri ridicate Problema confidenialitii datelor companiei i a potenialelor probleme de
de transparena
corporativ
Abuzul de pia este o abatere
care las n urm victime.
Prin distorsionarea preurilor
de pe pia, utilizrile
abuzive ale informaiilor
privilegiate i manipulrile
pieei submineaz ncrederea
investitorilor i integritatea
pieei. Prin lrgirea i
consolidarea cadrului
legislativ i prin extinderea
competenelor i nsprirea
sanciunilor aflate la ndemna
autoritilor de reglementare,
msurile propuse astzi le vor
oferi acestora instrumentele
necesare pentru a asigura
corectitudinea i transparena
pieelor.
- Michel Barnier, Comisarul
european pentru
piaa intern i servicii
Cu alte cuvinte, ntr-o perioad n care pieele sunt ntr-o continu schimbare,
iar produsele tind s se asemene din ce n ce mai mult, calitatea este cea care face micile
diferenieri. De aceea, un factor decisiv n mediul de afaceri poate fi reprezentat de relaiile
cu mediul extern.
2. Avantajele transparenei corporative
securitatea informaiei: existnd prea multe informaii care sunt fcute publice,
pot fi incluse printre acestea i cele de interes intern pentru conducerea
organizaiei. Factorii de risc vizeaz scurgerea de informaii datorat att
securitii tehnologiei, ct i capitalului uman18. Aceste scurgeri de informaii
pot avea cauze att externe (atacuri online), ct i interne (vulnerabiliti de
software, dar i comportamentul angajailor).
Exist de asemenea, frica dezvlurii unor secrete de afaceri, care vor conduce
mai apoi la o informare mai bun a concurenei, putnd genera pierderea
avantajului competitiv al acelei companii.
Utilizarea informaiilor privilegiate pentru creterea unilateral a profitului,
n detrimentul interesului public i al companiei. Prin conceptul de informaie
privilegiat se nelege orice informaie cu caracter precis care nu a fost fcut
public, legat, direct sau indirect, i care, n cazul n care ar fi fcute publice, ar
fi probabil s aib un efect semnificativ asupra preului aciunilor sau bunurilor
i serviciilor furnizate de respectiva companie. Tranzaciile bazate pe informaii
privilegiate sunt acele tranzacii care ncalc principiul transparenei i al
caracterului complet al informaiei, n care informaiile nu au fost puse la
dispoziia tuturor investitorilor, n scopul obinerii unui profit injust de ctre un
anumit investitor.
O companie care promoveaz cultura integritii va urmri ca n relaiile
dezvoltate cu partenerii si s respecte principiul transparenei i al caracterul complet
al informaiilor, va furniza informaii complete, transparente, i corecte astfel nct,
partenerii acesteia s poat lua decizii independente i informate. O companie integr este
acea companie care nu va ncerca obinerea de informaii privilegiate n vederea obinerii
unui profit injust. Aceast deschidere este ns privit de unele companii ca un efort
 colectiv pe care organizaiile dintr-un domeniu ar trebui s-l fac n beneficiul interesului
public. Pentru a contracara toate aceste temeri, trebuie s existe un echilibru n ceea ce o
companie alege s declare despre modul cum face afaceri i cum funcioneaz ca i sistem:
st la latitudinea fiecrui top manager s gestioneze ntregul proces al transparenei.

3.4. Cum s contracarezi Percepia extern a companiei va dovedi faptul c o transparen autentic i
temerile i s ctigi complet va reduce riscul apariiei zvonurilor i nu va lsa loc interpretrilor. ndoielile
legate de business-ul tu i vor pierde temeiul atunci cnd se va trece de la stadiul
declarativ la aciune, i nu atunci cnd se vor evita sau ocoli informaiile considerate
Nu poi cldi o relevante pentru stakeholderi.
reputaie pe ceea ce
intenionezi s faci. n ghidul Transparency: A Path to Public Trust al Iniiativei pentru Managementul
Global de Mediu19 este analizat n detaliu fiecare pas al procesului transparenei n cadrul
- Henry Ford, fondator unei companii. n acest mod o abordare bine planificat va asigura fructificarea tuturor
al Ford Motor Company oportunitilor i va reduce riscul datorat provocrile neprevzute. Vom reine pornind
de la acest studiu doar planificarea acestui complex proces, aa cum este redat n schema
urmtoare.

3. Planificarea procesului transparenei

n termeni economici,
susinem prerea conform
creia transparena nu
trebuie perceput ca i un
cost pe care organizaia
ar trebui s-l suporte,
ci mai degrab ca o
investiie pe termen lung.

Acelai autor apreciaz

transparena ca fiind o 19
aptitudine, parte tiin,
parte art, necesitnd
eforturi contiente spre a
fi dezvoltat.

- LINAWEAVER, Stephen
(2010), Super Bowls and
Floor Mats in the Age of
Transparency

Pasul 1: nelegerea contextului implic culegerea acelor informaii necesare pentru a

asigura o conduit transparent: principiile i misiunea companiei, punctele forte i slabe ale
companiei, oportunitile i riscurile business-ului, ateptrile stakeholderilor.
Pasul 2: Stabilirea direciei strategice prin care compania definete obiectivele sale
msurabile n funcie de nevoile sale unice, precum i setul de aciuni de urmat.
Pasul 3: Implementarea strategiei implic luarea msurilor necesare pentru a pune n
aplicare planul strategic adoptat anterior.
Pasul 4: Msurarea rezultatelor necesit existena unor indicatori de evaluare care s
permit organizaiei urmrirea obiectivelor stabilite n ceea ce privete transparena, att
din punct de vedere al implementrii ct i din perspectiva eficacitii strategiei.
Pasul 5: Evaluarea i aplicarea eventualelor corecii n funcie de schimbrile survenite pe
parcursul ntregului proces.
Pasul 6: Raportarea rezultatelor este ultimul pas al procesului, urmnd ca ciclul s se reia.
 3.5. Condiie esenial nc de la demararea unei afaceri, n mintea managerului/managerilor
pentru o transparen unei companii ar trebui s existe ntrebarea Ce vor ceilali s tie despre mine? Aceast
informaie este esenial pentru mbuntirea performanei companiei tale, ducnd n
efectiv: informaiile timp la credibilitatea i sustenabilitatea acesteia.
furnizate de companie
sunt relevante i 4. Pai de urmat pentru cunoaterea stakeholderilor
pertinente pentru
stakeholderii si

O mai mare transparen

este o for de neoprit.
Acesta este produsul
cererilor crescute din Dezinformarea sau informarea incomplet a clienilor poate costa serios
partea tuturor care au organizaia n cauz i nu doar n termeni financiari. Nici informarea selectiv nu este o
un interes pentru orice opiune cu mai puine riscuri.
companie - aria sa
de stakeholderi - i al Schema de mai jos va clarifica ceea ce o companie ar trebui s aib n vedere
schimbrilor tehnologice atunci cnd dorete s-i mbunteasc performana i s contientizeze diferena dintre
rapide, mai presus de toate transparena selectiv i cea total.
rspndirea Internetului,
care face mult mai uor 5. Principalele informaii raportate care fac
pentru firme s furnizeze trecerea de la transparen selectiv la cea total
informaii, i mai greu
s-i pstreze secrete. []
O mai mare transparen
va aduce o mai mare
responsabilitate i un
comportament corporativ
mai bun.
20
- Don Tapscott, Preedinte
al nGenera Insight

Nu n ultimul rnd, trebuie menionat faptul c stakeholderii ateapt o atitudine

proactiv din partea companiilor, n ceea ce privete transparena, astfel c este de dorit ca
acestea din proprie iniiativ s furnizeze o plaj ct mai larg de informaii, folosindu-se
de mijloace i formulri accesibile publicului larg i nu doar de campanii de marketing.
Dup cum bine se tie, fiecare companie, care activeaz n aceast pia economic global
n continu micare, are propria modalitate i strategie de a derula o afacere, aa numitul
secret sau cheie a succesului. Din experien proprie, cunotine dobndite sau auzite
ori schimb de practici cu alte companii din aceeai ramur, toate organizaiile care au
reuit s-i menin business-ul pe linia de plutire n condiiile crizei economice, pot fi
catalogate drept nite nvingtoare.
 Transparena despre care am vorbit pn n acest moment nu implic n mod
necesar dezvluirea acestei reete a succesului, ns este de dorit ca n spatele secretului
comercial s nu se ascund responsabilitatea companiilor de a arta deschidere i interes
fa de toi ceilali cu care intr n contact i fa de care afacerea va produce un impact.

3.6. Transparena cu Activitatea de influenare a deciziei publice de ctre o organizaie se poate

privire la eforturile materializa prin instrumente i tehnici diferite, acestea putnd fi utilizate complementar
sau individual, n funcie de caracteristicile decidentului vizat i de strategia utilizat.
de influenare a Printre principalele instrumente utilizate pentru influenarea deciziei n beneficiul unei
deciziei publice organizaii sau grup de organizaii se numr:

1. Participarea la procedurile de transparen decizional practicate de decident

n temeiul legii nr. 52/2003
2. Utilizarea dreptului de acces la informaii de interes public n baza legii
nr. 544/2001, ca mijloc de persuadare a decidenilor publici
3. Utilizarea dialogului social ca instrument pentru crearea unei mase critice i
persuadarea decidenilor
4. Practicile de advocacy i lobby

Dac primele dou instrumente sunt clar reglementate prin acte normative
care au deja o vechime considerabil, i vizeaz cadrul organizat n care o companie se
poate implica n procesul de decizie, cel de-al treilea suscit nc dispute cu privire la
natura partenerilor sociali de la masa discuiilor, iar cel de-al patrulea este nc umbrit de
numeroase conotaii negative. n acest mod, utilizarea de ctre organizaii a primelor trei
instrumente este o declaraie clar ctre deschidere i transparen, n care organizaiile
i promoveaz interesele pe cile i prin mijloacele stabilite prin lege, ntr-un cadru
organizat.
21

3.7. Dialogul social Reprezint un proces de interaciune continu ntre partenerii sociali, ce are
ca scop stabilirea unui acord comun asupra controlului anumitor variabile economice i
sociale, att la nivel macro ct i la nivel micro.

n sens larg, dialogul social reprezint toate formele de dialog bipartit sau
tripartit, negocieri sau consultri cu privire la problemele sociale, avnd loc la oricare
dintre nivelele societii, naiunii, ramurii industriale sau ntreprinderii i implicnd
angajatorii (sau organizaiile lor), angajaii (organizaiile sau reprezentanii acestora),
autoritaile (reprezentate, dupa caz, n functie de nivelul la care se desfaoar dialogul
social), dar i societatea civil interesat de domeniile sociale.
6. Actorii dialogului social:
 3.8. Lobby vs. advocacy Atunci cnd vine ns vorba de advocacy i lobby, lucrurile sunt mult mai
nuanate att prin prisma lipsei de reglementare sau a unei reglementri minimale n
materie, ct i prin cea a cadrului mai puin deschis n care aceste aciuni sunt exercitate.

Prin procesul numit advocacy se nelege ncercarea de a influena decizia

public i modul de alocare a resurselor, n favoarea unor cauze de ordin moral, social,
economic sau de alt natur sau pentru protejarea unor interese legitime comune.
Incercarea de influenare a deciziei publice se face n beneficiul unei plaje ct mai largi de
ceteni, avnd pe agend n mod strict interesul acestora, fr a urmri obinerea unui
profit sau realizarea unor interese personale pe baza politicilor rezultate.

Distincia principal dintre lobby i advocacy este, n accepiunea noastr,

aceea c dac noiunea de advocacy presupune un proces mai cuprinztor, de exercitare
a unei presiuni asupra decidenilor prin intermediul unor campanii mai complexe, care
presupun comunicare public, awareness, obinerea sprijinului stakeholderilor etc, cea de
lobby implic doar ncercarea de persuadare n mod direct a factorilor de decizie (ex. prin
ntlniri fa n fa cu acetia, pentru a le prezenta un punct de vedere sau a le propune o
politic).

n esen, ambele sunt dou forme de persuadare a unui decident pentru a obine
un anumit rezultat relevant pentru grupul care se angajeaz n aceast activitate. Diferenele
in de instrumentele utilizate, de modul cum este perceput munca de reprezentare i tipul
de contact avut cu decidenii. Exist voci care afirm, de altfel, c activitatea de lobby
nu este nimic altceva dect un tip special de advocacy. Este posibil ca etimologia celor
doi termeni s ne ajute mai mult. De exemplu, n cazul termenului advocacy, aa cum
este uor de presupus, el vine de la advoco, advocare, advocatus, care n latin nseamn
a invoca pe cineva n aprare, a apela la cineva care s reprezinte interesele n faa unor
judectori. Spre deosebire de advocacy, termenul lobbyist se referea iniial la acei reporteri
care ateptau n holul (lobby) Camera Comunelor din Parlamentul Marii Britanii pentru a
vorbi cu reprezentanii care fceau partea din ea. Pentru a fi ct mai clare diferenele dintre
cele dou, redm in cele ce urmeaz caracteristicile fiecreia:20
22

Lobby
1. Activitate desfurat de o organizaie specializat sau
nu, presupunnd un beneficiu financiar sau material pen-
tru organizaia care face lobby sau pentru o organizaie n
numele creia se face lobby.
2. Are la baz principiile liberei asocieri i apeleaz la
orice fel de instrumente de comunicare i persuadare, n
absena unui cadru sau unor instrumente clare.
3. Promoveaz interesul legitim al unei organizaii sau
comuniti restrnse.
4. Implic n principal contact direct cu legiuitorul sau
orice funcionar public implicat n procesul de legislativ.
Instrumente folosite:
elaborarea de documentaii tehnice;
coresponden direct adresat;
ntlniri fa n fa cu factorii de decizie; petiii;
networking i iniierea de contacte informale la
recepii;
vizite de lucru;
think-tank-uri i grupuri de lucru .a.m.d.
5. Este nclinat mai degrab nspre negociere,
colaborare.
Advocacy
1. Activitate realizat de ctre orice tip de organizaie fr
a exista un beneficiu financiar sau material pentru cei
implicai n ea.
2. Are la baz principiile democraiei participative,
apelnd la instrumente precum consultrile publice, dia-
logul social etc.
3. Promoveaz interesul public.
4. Implic att contact direct cu legiuitorul sau orice
funcionar public implicat n dezvoltarea politicilor
publice i legislaiei, ct i contact mediat de genul:
comentarii pe marginea unor propuneri de politici pub-
lice;
demonstraii;
declaraii publice;
conferine de pres i orice instrument de comunicare
(e.g., comunicat de pres);
campanii media;
procese n instan;
scrisori publice .a.m.d.
5. Este bazat n special pe formularea de pretenii cu
privire la dezvoltarea, modificarea sau renunarea la o
politic public sau propunere legislativ.
3.9. Modele i Practica lobby-ului a luat natere n Statele Unite ale Americii, unde ntr-o
reglementri actuale intervenie n Congresul Statelor Unite ale Americii din 2 martie 1956, John F. Kennedy
afirma c lobbyitii sunt n multe cazuri tehnicieni experi i sunt capabili s explice subiecte
ale lobby-ului complexe i dificile ntr-o manier clar, inteligibil. Ei se angajeaz n discuii personale cu
membrii Congresului, n care ei discut n detaliu motivele pentru poziia pe care o susin.
Deoarece reprezentarea noastr la nivel de Congres se bazeaz pe granie geografice, lobbyitii
care vorbesc pentru diferite interese economice, comerciale sau funcionale ale acestei ri
servesc un scop foarte folositor i i-au asumat un rol important n procesul legislativ.21

n lume exist n acest moment dou mari sisteme de lobby. Cel american, care
prevede transparen total privind activitile de lobby, finanarea lor i persoanele
implicate, dar i sanciuni drastice pentru membri instituiilor publice, fie ei alei ori
angajai, n cazul n care ofer sprijin n timpul mandatului, respectiv contractului de
munc, sau care ncearc s influeneze deciziile publice ntr-o perioad de 2 ani de la
prsirea poziiei ocupate. i cel european, nc n form incipient, care implic existena
unui acord interinstituional prin care s-a creat Registrul de Transparen22, un cod de
conduit aplicabil celor care i declar interesele n Registrul de Transparen n relaia
lor cu instituiile UE i membri lor i un mecanism de preluare a tuturor plngerilor
ndreptate mpotriva celor nscrii n Registru.

O alt diferen major ntre cele dou abordri este aceea c n SUA, activitile
de lobby sunt puternic fiscalizate, organizaiile care desfoar activiti de lobby fiind
nevoite s declare conform Codului Fiscal american23 iar cheltuielile pentru astfel de
activiti nefiind deductibile (USC 1612)24. n Europa, ns, nu exist un cadru fiscal
pentru organizaiile care desfoar activitate de lobby, regimul lor fiind cel general
aplicabil tipului de organizaie nregistrat n ara de provenien. Pe de alt parte, lobby-
ul n Statele Unite include orice organizaie care n scris sau verbal ncearc s influeneze
decizia public n numele unui ter (numit client) n vederea formulrii, modificrii
sau adoptrii unei legislaii federale sau n vederea formulrii, modificrii sau adoptrii
unei reguli, reglementri, ordonan guvernamental sau orice alt program, politic sau
poziie de ctre Guvernul Statelor Unite (Lobbying Disclosure Act, 8(A)). Cu alte cuvinte,
23
n Statele Unite, activitatea desfurat de sindicate i de patronate este inclus alturi de
activitile pe care o companie de afaceri publice (public affairs), de exemplu, o desfoar
pentru un client corporaie n vederea formulrii, modificrii sau adoptrii unei anumite
decizii publice. Spre deosebire de cazul acesta, n Europa, Comisia European a exclus din
activitatea de lobby att dialogul social, realizat de patronate, sindicate sau asociaii ale
angajailor, ct i activitile de consultan profesional solicitate direct unor persoane
fizice de ctre instituiile UE sau membri lor ori de ctre un ter care are nevoie de astfel de
servicii pentru a beneficia de un proces corect sau de o procedur administrativ corect
(Acordul interinstituional, art. 10). De asemenea, bisericile i comunitile religioase,
partidele politice i autoritile locale, regionale i municipale sunt excluse din rndurile
organizaiilor care trebuie s se nscrie n Registrul de Transparen.

3.10. Despre lobby cu Contextul economic i politic actual att la nivel naional ct i la nivel
nencredere internaional face ca noiunea de lobby s fie adesea asociat cu lipsa de integritate, cu
reprezentarea prin diverse mijloace a unor interese nelegitime, cu scandalurile de corupie
care afecteaz deopotriv mediul privat, politicienii i instituiile publice. Aceasta deoarece
exist dubii serioase cu privire la faptul c ideile puse pe mas de organizaiile pentru care
se face lobby nu reprezint altceva dect dorina acestora de a maximiza profitul prin orice
mijloace, inclusiv prin contorsionarea interesului public i a legislaiei, fr a exista i un
interes corect, cu implicaii pozitive. Pe de alt parte lipsa actual de ncredere fa de
domeniul lobby-ului este notorie la nivel global. Siim Kallas afirma n iulie 2007:

Lobby-ul poate fi de asemenea neproductiv. Este de fapt vtmtor pentru societate

per ansamblu dac este destinat s obin s privilegii mopolite speciale sau
drepturi speciale. Lobby-ul devine neproductiv cnd cumprarea unui mediu
legislativ favorabil este mai ieftin dect s investeti n mijloace de producie mai
eficiente. Dac banii sunt cheltuii pe lobby-iti mai degrab dect, de exemplu, pe
 cercetare i dezvoltare sau pe eforturi de conformare cu regulile acceptate, atunci cu
toii trebuie s ne ngrijorm. 25

Totodat, crizele economice nu au fcut dect s creasc nivelul de nencredere,

iar la nivel european modelul american de lobby este astzi asociat traficului de influen.
Convenia Penal privind Corupia (Criminal Law Convention on Corruption) semnat la
Strasbourg pe 27 ianuarie 199 i ratificat de Romnia n 2002 prin legea 27,26 incrimineaz
ca infraciune la articolul 12 :

(1) faptul de a propune, de a oferi sau a da, direct ori indirect, orice folos
necuvenit, cu titlu de remuneraie, oricui afirm sau confirm c este capabil s
exercite o influen n luarea unei decizii de ctre oricare dintre persoanele vizate
la art. 2, art. 4-6, i de art. 9-11, indiferent dac folosul necuvenit este pentru sine
sau pentru altcineva , dar i
(2) faptul de a solicita, de a primi sau de a accepta, oferta ori promisiunea, cu
titlu de remuneraie, pentru o astfel de influen, indiferent dac influena este sau
nu este exercitat ori dac influena presupus produce sau nu produce rezultatul
dorit.

Condiia menionat de articolul menionat este ca actul s fi fost comis

intenionat, cu alte cuvinte, cel care propune, ofer sau d, s svreasc fapta cu bun
tiin. Iar un astfel de comportament este vdit direcionat ctre determinarea unei
anumite decizii printr-un act imoral: lipsa de moralitate const pe de o parte n faptul
c decizia pe care decidentul trebuie s o ia este determinat de obinerea unor foloase
necuvenite, nu de interesul public pe care acesta din urm trebuie s-l serveasc, iar pe
de alt parte de faptul c decidentul ajunge astfel s fie pltit de dou ori pentru aceeai
munc, o dat corect i nc o dat dincolo de retribuia lui legitim.

Conform noului cod penal al Romniei, traficul de influen este definit ca:
pretinderea, primirea ori acceptarea promisiunii de bani sau alte foloase, direct
24 sau indirect, pentru sine sau pentru altul, svrit de ctre o persoan care are
influen sau las s se cread c are influen asupra unui funcionar public i
care promite c l va determina pe acesta s ndeplineasc, s nu ndeplineasc,
s urgenteze ori s ntrzie ndeplinirea unui act ce intr n ndatoririle sale de
serviciu sau s ndeplineasc un act contrar acestor ndatoriri. (Art. 291)

Totui, nu toat activitatea de influenare a deciziei publice prin instrumente

de persuadare de tip advocacy/ lobby poate fi privit a priori ca trafic de influen. Cu
alte cuvinte, toat munca organizaiilor specializate de a reprezenta interesele legitime
ale unor companii s fie ncadrat drept fapt penal fr a ine seama de modul cum
se desfoar ea i ce interese servete. Dac ar fi s acceptm o astfel de suprapunere,
atunci am refuza companiilor i reprezentanilor acestora dreptul legal de petiionare
i soluionare a petiiilor prevzut prin OG 27/2002, care vine s garanteze acest drept
nu doar persoanelor fizice, ceteni (art. 1, pct. 1), ci i organizaiilor legal constituite,
acestea putnd formula petiii n numele colectivelor pe care le reprezint (art. 1, pct. 2).

3.11. Transparena A considera c lobby-ul sau advocacy-ul sunt modaliti incorecte i/sau ilegitime
cheia reabilitrii de a reprezenta interesele cuiva doar pentru c au existat nenumrate cazuri de aciuni
n spatele uilor nchise este eronat. Se poate face i lobby corect, iar obligaia moral a
noiunii de lobby companiilor care apeleaz la lobby este s fie transparente cu privire la aciunile pe care
le ntreprind ele nsele ct i cei care i reprezint. Transparena este modalitatea cea mai
simpl i la ndemn pentru companii pentru a dovedi c interesele lor sunt legitime. Iar
transparena n activitatea de lobby realizat direct sau indirect, prin intermediul unei firme
specializate, nu presupune costuri nici n materie de implementare, cci infrastructura
de raportare anual exist, nici la nivel de reacii negative dinspre populaie de vreme
ce se ncearc tocmai determinarea unei atitudini pozitive din partea stakeholderilor.
Transparena la care facem referire aici nu este cea a firmei care ofer servicii de lobby, ci a
celei care apeleaz la serviciile respective. E cazul companiilor care ncearc n mod legitim
 s promoveze interesul lor particular dar care este n concordan cu interesul public. n
Romnia, timp de mai muli ani, companiile din industria romneasc a tutunului s-au
rugat de autoriti s depun mai mult efort pentru stoparea traficului, mic sau mai mare,
de igarete dinspre exterior, n special dinspre Republica Moldova. Lipsa fondurilor la
Poliia de Frontier fcea imposibil dotarea la nivelul necesar a patrulelor de frontier cu
cini specializai.

Pentru a veni n sprijinul autoritilor, companiile exasperate pe de o parte de

traficul cu igarete, pe de alta parte de mrirea accizelor, au luat decizia de a face lobby
astfel nct Poliia de Frontier s primeasc din partea lor cini specializai n depistarea
tutunului, iar o parte din costurile aferente s fie susinute tot de acestea. Interesul particular
al companiilor este, evident, stoparea traficului de igri, dar, totodat, el este un interes
public fiindc igaretele care ajung astfel la populaie pun n pericol viaa consumatorilor.
Prin urmare, chiar i atunci cnd exist un interes legitim, dac activitile de lobby se
desfoar n spatele uilor nchise exist riscul major ca percepia public s fie negativ.

La nivel internaional, Organizaia pentru Cooperare Economic i Dezvoltare

(OECD), a adoptat n 2010 un set de principii pe care rile membre se oblig s le aplice
la nivel naional n materie de transparen i integritate n lobby. Recomandarea OECD
este adresat decidenilor din zona executiv, dar i din cea legislativ i presupune msuri
simple pe care acetia le pot adopta pentru a elimina suspiciunile cu privire la influena
ilegitim a stakeholderilor asupra lor prin activitatea de lobby.

Principiile OECD cu privire la transparen i integritate n lobby sunt :

I. CONSTRUIND UN CADRU EFICACE I CORECT PENTRU DESCHIDERE I ACCES
1. rile ar trebui s ofere un spaiu de desfurare prin asigurarea accesului corect i echitabil tuturor stakeholderilor
la dezvoltarea i implementarea de politici publice.
2. Regulile i principiile directoare privind activitatea de lobby ar trebui s se refere la preocuprile privind
guvernarea legat de practicile de lobby i respectarea contextelor socio-politice i administrative.
3. Regulile i principiile directoare privind activitatea de lobby ar trebui s fie consistent cu politica i cadrele
regulatorii mai largi. 25
4. rile ar trebui s defineasc n mod clar termenii activitate de lobby i lobbyist atunci cnd iau n considerare
dezvoltarea sau dezvolt reguli i principii directoare cu privire la activitatea de lobby.
II. MBUNTIREA NIVELULUI DE TRANSPAREN
5. rile ar trebui s asigure un nivel adecvat de transparen pentru a se asigura c funcionarii publici, cetenii i
reprezentanii companiilor pot obine informaii suficiente despre activitatea de lobby.
6. rile ar trebui s le faciliteze stakeholderilor incluznd organizaiile societii civile, companiile, media i
publicul general posibilitatea de a analiza activitile de lobby.
III. NCURAJAREA UNEI CULTURI A INTEGRITII
7. rile ar trebui s ncurajeze o cultur de integritate n organizaiile publice i n adoptarea deciziilor prin
oferirea de reguli clare i principii directoare cu privire la comportamentul funcionarilor publici.
8. Lobbiti trebuie s se conformeze standardelor de profesionalism i transparen, avnd de asemenea
responsabilitatea de a ncuraja o cultur a transparenei i integritii n activitatea de lobby.
IV. MECANISME PENTRU IMPLEMENTAREA EFICACE, CONFORMITATE I REVIZUIRE
9. rile trebuie s implice actori cheie n implementarea unui spectru coerent de strategii i practici de conformitate.
10. rile trebuie s revizuiasc modul de funcionare a legilor i recomandrilor legate de lobby n mod periodic
i s opereze ajustrile necesare n lumina experienei lor.

n Romnia, activitatea de lobby nu este reglementat la nivel juridic. Cu toate

acestea, la nivel de profesie, s-a nregistrat un progres semnificativ. n primul rnd, este
vorba despre introducerea n Clasificarea Ocupaiilor din Romnia (COR), n anul 2012,
a profesiei de specialist n activitatea de lobby (poziia 243220):

Activitatea de lobby este influenarea legitim a deciziilor politice, prin activiti

de comunicare profesionist realizate, care implic expertiz legislativ, tehnici
discursive i abiliti strategice.27
 Recunoaterea i nregistrarea acestei profesii sunt rezultatul eforturilor
Asociaiei Registrul Romn de Lobby28, o organizaie non-guvernamental constituit de
reprezentanii unor societi comerciale care desfoar activiti de lobby n Romnia.
Rostul asociaiei este acela a implementa un Cod de conduit la nivelul entitilor care
practic lobby i de a dezvolta un Registru de Lobby similar celui de la Comisia European,
n care att persoanele fizice, ct i cele juridice care deruleaz proiecte de lobby s raporteze
n mod transparent asupra activitii lor i s contribuie activ la creterea gradului de
ncredere n munca i profesia de lobbyist.

Din perspectiva Asociaiei Registrul Romn de Lobby, activitatea de lobby

este definit n dou feluri: n sens larg, ea reprezint acel cumul de aciuni menite s
creeze un curent de opinie favorabil unei schimbri. n sens restrns, adic cel n sensul
profesiei, lobby-ul este definit ca totalitatea aciunilor desfurate de grupuri de interese
sau reprezentani ai acestora prin metode legale i legitime, activiti ntreprinse cu scopul
de a influena formularea politicilor i luarea deciziilor n cadrul instituiilor publice 29.
De observat c exerciiul de transparen este, n esen, un exerciiu de deschidere i
legitimare. Acesta aduce cu sine o serie ntreag de beneficii, att pentru companie n mod
direct, ct i pentru mediul n care aceasta i desfoar activitatea:

Asigurarea unei competiii loiale pe pia i prevenirea cartelizrii.

Promovarea dialogului multi-stakeholder companie, societate civil,
autoriti, sindicate, patronate, comunitate.
Creterea ncrederii publice n companie.
Creterea ncrederii angajailor n propria organizaie i susinerea unei
culturi a integritii.
Previne riscurile reputaionale pentru situaiile n care compania ar putea fi
acuzat de interese ilegitime.

Pentru a facilita
procesul de legitimare
26 a activitilor de lobby,
sugerm urmarea
pailor descrii mai jos.
Ei au fost dezvoltai de
ICCO, o organizaie
non-guvernamental
din Olanda, ntr-un
document din 2010
intitulat Guidelines on
lobby and advocacy30.

Cei zece pai sunt

de fapt un proces reiterativ.
Ei trebuie reluai
pn cnd obiectivele
stabilite sunt atinse.
3.12. Recomandri 1. Elaborarea unor politici i proceduri interne clare i transparente aplicabile
pentru excelen ntregului proces al activitii companiei (coduri de conduit, standarde, etc)
2. Realizarea de traininguri pentru angajai pe tema transparenei
3. Publicarea rapoartelor financiare i de audit
Trebuie s schimbm 4. Implementarea i actualizarea permanent a unui website al organizaiei
modul cum facem afaceri pe care s fie postate toate informaiile (informaiile trebuie s fie prezentate
prin punerea n aplicare astfel nct s fie uor de neles, s fie actuale, s furnizeze o imagine
a standardelor convenite comparativ despre situaia companiei, s ofere o prezentare echilibrat
n ultimul deceniu, despre performana organizaiei i s poat fi verificate) de interes pentru
cum ar fi UN Global mediul extern companiei. Acest website ar trebui s fie standardul minim de
Compact. Cu toate acestea, comunicare al oricrei companii. Este de preferat a fi tradus i n alte limbi de
prosperitatea viitoare va circulaie internaional.
fi ntotdeauna subminat 5. Implicarea stakeholderilor ntr-un dialog real n urma crora s fie furnizate
de corupie, asumarea informaii preioase ambelor pri, dezvoltnd responsabilitate pentru
riscurilor excesive, lipsa mbuntirea performanei businessului.
de transparen i de 6. Asumarea public a erorilor i greelilor ca parte a procesului de mbuntire
alte practici lipsite de a calitii serviciilor oferite ctre societate.
etic. Aceste probleme 7. Comunicarea potenialelor riscuri pe care compania le poate prezenta pentru
vor fi rezolvate doar de o viitoarele/ parteneriate i modul de aciune pentru diminuarea i combaterea
schimbare mai ambiioas acestor riscuri.
de mentalitate n rndul
CEO mpreun cu ncredere i transparen, acestea sunt cele dou cuvinte relevante pentru orice
reglementrile acestora. manager preocupat de imaginea brandului pe care o proiecteaz ctre stakeholderi.
Se observ la nivel global o tendin din ce n ce mai mare de aliniere la standardele i
- Huguette Labelle, practicile asumate i puse n aplicare de marii juctori de pe pia. Competiia este cea
Preedinte Transparency care-i va impulsiona i pe ceilali s se alinieze la aceste standarde, este doar o chestiune
International i co- de timp pn acest lucru se va produce.
chairman al Forumul
Economic Mondial 2013 Legat de relaionarea cu stakeholderii si, nu este suficient ca organizaiile/
companiile s comunice diverse informaii despre modul cum i desfoar activitatea, ci
important este utilitatea i nevoia acestor informaii exprimat de cei interesai. Pentru a
27
ti ceea ce este relevant mediului extern companiei tale, se impune astfel necesitatea unui
management eficient al stakeholderilor, att a celor direci, ct i indireci.

n ceea ce privete advocacy-ul/lobby-ul, urmrirea n mod continuu a procesului

descris n seciunea anterioar ajut la eliminarea practicilor de scriere de propuneri
legislative n spatele uilor nchise, fr consultare public, care ajung s fie adoptate prin
ordonane de urgen. Este esenial pentru legitimitatea intereselor organizaiei ca astfel
de situaii s nu existe, chiar i atunci cnd se apeleaz la expertiza unei firme de lobby.
Angajarea stakeholderilor n activitatea de lobby derulat de companii permite acestora
s dovedeasc decidenilor c n spatele iniiativei nu se afl un om, o organizaie, un
numr restrns de indivizi, ci o voin public. De asemenea, lobby-ul duce la eliminarea
finanrilor partidelor politice, lucru ce nchide cercul conflictelor de interese la nivelul
companiilor, partidelor i echipelor guvernamentale. Implicnd stakeholderii n activitatea
de lobby, companiile elimin de fapt puterea pe care adesea politicienii o manifest
asupra factorilor de decizie i asupra companiilor. Stakeholderii joac rolul de msur
de precauie pentru legitimarea activitilor de lobby. Nu n ultimul rnd, activitatea de
lobby trebuie s fie realizat urmrind interesul particular dar n msura n care acesta nu
contravine interesului public.

12. (1) Directivele privind ofertele publice de cumprare (Directiva 2004/25/CE), transparena
societilor cotate la burs (Directiva 2004/109/CE), drepturile acionarilor (Directiva
2007/36/CE), abuzul de pia (Directiva 2003/6/CE) i auditul (Directiva 2006/43/CE);
(2) Comisia European (2011), Cartea Verde - Cadrul de guvernan corporativ al UE,
Bruxelles. ultima accesare (2013-03-19); url: http://ec.europa.eu/internal_market/company/
docs/modern/com2011-164_ro.pdf ; (3) European Commision (2012), Action Plan:
European company law and corporate governance, Bruxelles. ultima accesare: 2013-03-19;
url: http://ec.europa.eu/internal_market/company/docs/modern/121212_company-law-
corporate-governance-action-plan_en.pdf ; (4) Organization for Economic Co-operation
 and Development (2004), Principiile OECD privind Guvernana Corporativ, Paris. ultima
accesare: 2013-03-19; url: http://www.oecd.org/dataoecd/32/18/31557724.pdf ;
13. Transparency International (2012), Transparency in corporate reporting: Assessing
the world`s largest companies; Berlin. ultima accesare: 2013-03-19; url: http://www.
transparency.org/whatwedo/pub/transparency_in_corporate_reporting_assessing_the_
worlds_largest_companies ;
14. http://www.standardandpoors.com/servlet/bheadername3=MDT-Type&blobcol=u
rldata&blobtable=MungoBlobs&blobheadervalue2=inline%3B+filename%3D081104_
GAMMA_Criteria-Eng--3.eadername2=Content-Disposition&blobheadervalue1=applica
tion%2Fpdf&blobkey=id&blobheadername1=content-type&blobwhere=1243909187366&
blobheadervalue3=UTF-8 ;
15. Transparency International (2012), Transparency in corporate reporting: Assessing
the world`s largest companies; Berlin; ultima accesare: 2013-03-19; url: http://www.
transparency.org/whatwedo/pub/transparency_in_corporate_reporting_assessing_the_
worlds_largest_companies ;
16.http://techpresident.com/news/wegov/23358/increase-corporate-transparency-
denmark-making-companies-tax-records-available-online ;
17. Dianu Daniel (2007), Transparena companiilor ca form de relaionare social; n
CSR-Romania, 30 martie ultima accesare: 2013-03-19; url: http://www.csr-romania.ro/
articole-si-analize/transparenta-si-credibilitate-in-csr/479-transparena-companiilor-ca-
form-de-relaionare-social.html ;
18. Revista Market Watch (2012), Scurgerea datelor confideniale din companie, ntre
vulnerabilitate uman i implementarea politicilor de securitate, Nr. 145, Mai Iunie 2012;
ultima accesare: 2013-03-19; url: http://www.marketwatch.ro/articol/10925/Scurgerea_
datelor_confidentiale_din_companie_intre_vulnerabilitate_umana_si_implementarea_
politicilor_de_securitate/ ;
19. The Environmental Management Initiative GEMI) (Global Environmental
Management Initiative (2004), Transparency: A Path to Public Trust, Washington, p.
13; ultima accesare: 2013-03-19; url: http://www.gemi.org/resources/transparency-
pathtopublictrust.pdf ;
28 20. a se vedea Lobby-ul n Romnia. Policy Paper; Transparency International Romnia,
Bucureti, 2012. Punctul 4 este preluat dup politica public respectiv ;
21. Senatorul John F. Kennedy, To Keep the Lobbyist within Bounds; n New York Times
Magazine, 19 februarie 1956, pp. 40, 42 - n Congressional Record; 2 martie 1956, vol. 102,
pp. 3802-3803 ;
22. http://europa.eu/transparency-register/ ;
23. a se consulta USC, capitolul 26, Disclosure of Lobbying Activities. url: http://www.
law.cornell.edu/uscode/text/2/chapter-26) acest lucru (USC 1610) (url: http://www.law.
cornell.edu/uscode/text/2/1610 ;
24. url: http://www.law.cornell.edu/uscode/text/2/1612 ;
25. Siim Kallas, The European Transparency Initiative; Press Release RAPID
(SPEECH/07/491), ultima accesare 2013-03-19, url: http://europa.eu/rapid/press-release_
SPEECH-07-491_en.htm ;
26. Legea pentru ratificarea Conveniei penale privin corupia, adoptat la Strasbourg la 27
ianuarie 1999, publicat n Monitorul Oficial, partea I, nr. 65, 30 ianuarie 2002 ;
27. Autoritatea Naional pentru Calificri, Standard ocupaional: specialist n activitatea
de lobby; pe ANC, 22 martie 2012; ultima accesare: 2013-03-26, url: http://www.anc.gov.ro/
so/r/SO_SPECIALIST_LOBBY.pdf ;
28. pentru detalii suplimentare consultai pagina de internet a organizaiei:
url: www.registruldelobby.ro ;
29. definiiile respective se regsesc pe site-ul asociaiei la url: http://registruldelobby.ro/
conceptul-de-lobby.html ;
30.url: http://www.icco.nl/nl/linkservid/383429B4-95A1-C927-FD8639F875DE8D7A/
showMeta/0/ ;
4. MANAGEMENTUL STAKEHOLDERILOR

Dup cum a fost ilustrat n capitolele anterioare, primii pai pentru ca o companie s poat fi considerat integr i
responsabil sunt ca aceasta s dein mecanisme interne eficiente de conformitate i management al eticii i s publice n mod
transparent i voluntar ct mai multe informaii cu privire la activitatea sa. ns activitatea companiei sale nu se desfoar n
vid, ci face parte dintr-un sistem complex din punct de vedere social, economic, de mediu etc. Este, astfel, inevitabil ca ea s
afecteze interesele altor persoane sau grupuri, aa cum este, cu siguran, la rndul su, afectat de aciunile acestora.

S ne imaginm, de exemplu, situaia ipotetic a unei companii din sectorul industrial, care
deine elementele de protecie a mediului solicitate de lege. n teorie, aceast ntreprindere a dat dovad
de responsabilitatea necesar pentru a minimiza impactul poluanilor emii asupra celor din jur. Cu toate
acestea, organizaiile pentru protecia mediului nconjurtor contacteaz managementul pentru a trage
un semnal de alarm cu privire la anumite emisii ale fabricii respective, despre care studii de specialitate
au artat recent c polueaz puternic aerul i c pot provoca boli de sistem respirator n rndul celor care
locuiesc n zon. Considernd c este vorba despre o exagerare i tiindu-se cu toate msurile de siguran
la zi, managementul refuz s ia n considerare solicitrile repetate de a elimina compusul nociv din
procesul de producie. Cinci ani mai trziu, un procent semnificativ de locuitori din localitatea respectiv
au dezvoltat boli grave de sistem respirator, chiar i cancere pulmonare. Acetia i angajeaz un avocat care,
cu sprijinul organizaiilor pentru protecia mediului, lanseaz un proces colectiv mpotriva companiei,
demonstrnd c afeciunile li se trag de la substana nociv emis de aceasta i faptul c managementul
era n cunotin de cauz cu privire la posibilele efecte ale acesteia asupra sntii. n urma procesului,
compania este obligat s plteasc daune astronomice i activitatea este oprit pn la remedierea situaiei.

ntrebarea este: Cum te-ai simi dac ai fi fcut parte din managementul acelei companii,
responsabile att pentru suferinele provocate oamenilor, ct i pentru pierderile financiare i de imagine
derivate din respective situaie? dar mai ales: Cum te-ai simi dac printele sau copilul tu s-ar regsi
printre cei mbolnvii?

Situaia analizat aici a fost, ntmpltor, una ipotetic, ns n viaa real au existat nenumrate astfel de cazuri. 29
Fiecare dintre acestea au subliniat importana managementului corespunztor al stakeholderilor, demonstrnd c n lipsa
asumrii unei responsabiliti reale pentru soarta celor afectai de activitatea unei companii i a unui dialog onest cu acetia,
nu se poate vorbi despre o afacere etic, indiferent ct efort este investit n mecanismele interne. De aceea, n cadrul acestui
capitol, vom prezenta pas cu pas n ce const un bun management al stakeholderilor, i cum trebuie s fie realizat pentru ca
eforturile tale de a conduce o afacere etic s fie ncununate de succes.

4.1. Cine sunt, de fapt, De la acionari, angajai i furnizori, la clieni, activiti, comuniti, organizaii
stakeholderii? nonguvernamentale i nu n ultimul rnd, guvernul, toate aceste entiti pot fi n acelai
timp stakeholderi ai unei companii. ns cum interesele acestor categorii nu coincid
ntotdeauna ntre ele (fiind, uneori, chiar contrare), iar resursele pe care o ntreprindere le
Cel care i va folosi poate aloca pentru satisfacerea cerinelor lor sunt limitate, trebuie s existe o ierarhizare a
abilitile i imaginaia stakeholderilor, n funcie de importana fiecruia dintre ei.
constructiv pentru a
vedea ct de mult poate da Astfel, o prim clasificare i va mpri ntre stakeholderi primari, sau aceia
n schimbul unui dolar, n implicai n mod direct n activitatea companiei (acionari, angajai, furnizori, clieni) i
loc de ct de puin poate stakeholderi secundari, care dei influeneaz activitatea i sunt la rndul lor influenai
da n schimbul unui dolar de ea, implicarea lor nu este una direct (media, organizaiile nonguvernamentale etc).
va reui n mod sigur. Pe lng acetia, mai exist i stakeholderi publici, reprezentai de instituiile statului care
organizeaz i administreaz cadrul legislativ n care compania i desfoar activitatea.
Henry Ford Fondator O alt clasificare se refer la ct de importani sunt stakeholderii pentru existena
Ford Motor Company companiei. Astfel, stakeholderii de baz (core stakeholders) sunt cei fr de care firma
nu poate supravieui (acetia coincid, de obicei cu stakeholderii primari). Stakeholderii
strategici (strategic stakeholders) sunt cei de o importan deosebit pentru companie ntr-
un anumit moment, n funcie de oportunitile i ameninrile existente. Nu n ultimul
rnd, stakeholderii de mediu (environmental stakeholders) sunt toi aceia care exist n
mediul n care compania i desfoar activitatea, fr a fi ns de baz sau strategici.
 Ierarhizarea stakeholderilor se face n primul rnd pe baza unui set de atribute
care vizeaz msura n care acetia au dreptul s formuleze ateptri vis-a-vis de activitatea
companiei, cantitatea de presiune pe care ei o pot pune pentru ndeplinirea acelor ateptri
i rapiditatea cu care compania trebuie s rspund solicitrilor lor. Aceste trei atribute
sunt legitimitatea, puterea i imperativitatea. Un stakeholder poate poseda toate aceste
atribute n acelai timp, o combinaie de dou dintre ele sau cte unul singur, ns n
momentul n care nu posed niciuna, el devine irelevant pentru companie.

Relevana stakeholderilor va corela pozitiv cu numrul lor cumulativ de atribute

putere, legitimitate i imperativitatea percepute de manageri (p. 873) 31

Deci, tipul de stakeholderi crora ntreprinderea trebuie s le acorde un maxim de

atenie sunt aceia care au revendicri legitime, imperative i au puterea s i le impun. La
polul opus, se vor afla cei care posed doar cte un singur atribut. Dup aceast clasificare,
stakeholderii pot fi mprii astfel:

30

4.2. Teoria Dei ideile de baz ale teoriei managementului stakeholderilor au aprut, sub
managementului diverse forme, ncepnd cu anii `60, termenul de stakeholder n sine a fost introdus n
limbajul economic de ctre Edward Freeman, n cadrul lucrrii sale, publicate n anul
stakeholderilor 1984, Strategic Management: a Stakeholder Approach32.

Acest concept a fost utilizat de autor pentru a sublinia diferena dintre noua
abordare propus de el i cea existent, n cadrul creia principala i deseori unica
responsabilitate a unei companii era ctre acionarii si. De-a lungul timpului, termenul
stakeholder a fost definit n mai multe feluri, n funcie de cuprinderea pe care diferii
autori i-o confer, ns cea mai comun dintre acestea este cea furnizat de ctre Freeman:
Orice individ sau grup care poate afecta sau este afectat de atingerea obiectivelor companiei
(Freeman, 1984). Teoria sa dorete s exprime faptul c pentru a se putea numi cu adevrat
etic i responsabil, o companie nu se poate limita la a juca dup reguli n propriul
cadru restrns. Respectarea legilor i a codurilor de etic n interiorul propriei afaceri
reprezint un bun nceput pentru a obine acest statut, ns nu mai mult de att. Ct timp
exist persoane sau grupuri care sunt afectate, n mod direct sau indirect de activitatea
companiei, iar conducerea acesteia alege s le ignore, nu se poate vorbi de responsabilitate
sau de moralitate.
 Una dintre tendinele Don Tapscott, preedinte al nGenera Innovation Network i profesor n cadrul
clare pe care le observm Facultii de Management din cadrul Universitii din Toronto. n cartea sa, Grown Up
este cea c suntem mpini Digital (2009)33, el explic felul n care dezvoltarea noilor tehnologii i forme de mass
s implicm comunitatea media au influenat tnra generaie de consumatori, de angajai i de ceteni care a
n dezvoltarea aplicaiilor crescut nconjurat de acestea. Acelai lucru se poate spune despre felul n care ei muncesc
de urmtoare generaie. i ateptrile pe care le au de la o slujb, cutnd un loc de munc dinamic, egalitar, care
Transparena cu privire s le pun n valoare creativitatea i s le recunoasc meritele. n acelai timp, gradul lor
la planurile noastre de sensibilitate la cauze sociale sau de mediu i de implicare civic este mai ridicat, cauzele
ne permite s obinem ajungnd mai repede la ei, informaia fiind mai accesibil i posibilitile de organizare
feedback mai bun, astfel pentru ameliorarea problemelor constatate fiind mult mai mari.
nct s putem oferi soluii
mai bune clienilor notri. Generaiile anterioare i luau cea mai mare parte a informaiilor despre produse
din reclame televizate sau tiprite, sau din relatrile unui numr redus de prieteni care au
- Shantanu Narayen, avut ocazia s le ncerce. Astzi, generaia netului este permanent conectat la numeroase
CEO Adobe Systems reele cu mii de alte persoane care i mprtesc opiniile i experienele despre produse i
companii. n consecin, nainte de a cumpra un produs, tinerii clieni se documenteaz
pe forumuri cu privire la nivelul de satisfacie al celor care l-au ncercat i fac comparaii
detaliate de pre i calitate cu alte produse concurente. Noii consumatori vor s aib un
cuvnt de spus n dezvoltarea produselor pe care le aleg, sunt pregtii s colaboreze cu
compania pentru mbuntirea acestora i reacioneaz negativ n momentul n care
cerinele lor nu sunt luate n seam.
Este vorba despre
satisfacerea ateptrilor Tinerii de astzi au o preocupare mult mai crescut pentru reputaia i nivelul
acionarilor notri n de integritate al companiei, acesta devenind un factor important n decizia de cumprare.
timp ce ne gestionm Practic, ei se ateapt la un comportament moral i responsabil din partea celor crora
responsabilitile sociale le dau banii lor. Practicile lipsite de integritate sunt prompt difuzate i sancionate prin
i avem grij de mediul reelele de socializare, ducnd la boicotarea companiilor care se fac vinovate de ele i chiar
nconjurtor. Acesta la solicitarea unor sanciuni formale pentru nclcri ale legii.
nu e un proces simplu
i rectiliniu. Pentru a
progresa substanial, e Studiu de caz: Secom 31
nevoie de analiza atent
a condiiilor de la sol, de Un astfel de caz a avut loc n Romnia, n anul 2012, n
planificare minuioas i momentul n care compania distribuitoare de produse farmaceutice
execuie grijulie. Secom a lansat o campanie de advertising online pentru un supliment
alimentar pe un website special creat, numit www.uraste.ro. Campania
- Herbert Hainer, cuprindea o serie de filmulee n care actori care ntruchipau o rud
CEO Adidas Group apropiat a unui pacient de alzheimer sau autism povesteau c au
ajuns s l urasc pe acesta pentru simptomele bolii sale. n final,
apreau slogane care ndemnau, dup caz: Urte-i bieelul! Urte-i
autismul! sau Urte-i tatl! Urte-i Alzheimerul!, promind c
suplimentul lor le poate reda rudelor pe cei dragi, aa cum i tiau.
n urmtorul deceniu, Aceast campanie a provocat un val de revolt pe reelele
cele mai de succes de socializare, compania fiind prompt admonestat pe contul su de
companii vor fi cele care Facebook i pe website-ul campaniei. La scurt timp, n urma reaciei
integreaz sustenabilitatea dure din mediul online, organizaiile pentru protecia drepturilor
n centrul afacerii lor persoanelor cu autism i alte organizaii non-guvernamentale, dar i
media tradiional s-au alturat consumatorilor, publicnd articole
- Jim Owens, mpotriva campaniei i reclamnd compania la Consiliul Naional
CEO Caterpillar mpotriva Combaterii Discriminrii.

Reclamaia lor a avut ctig de cauz34, compania Secom fiind

sancionat cu 8.000 RON i obligat s retrag campania. Pentru a-i
diminua pierderile de imagine, compania a nlocuit site-ul urate.ro cu
unul numit iubete.ro, promind s colecteze i s contribuie pe sistem
de matching la donaii fcute de consumatori ctre organizaii pentru
persoane cu dizabiliti psihice.
 4.3. De la managementul Pentru ca managementul stakeholderilor s fie cu adevrat eficient i s serveasc
stakeholdelderilor, la scopului pentru care a aprut, este nevoie de un dialog real cu toi cei care se ncadreaz
n aceast categorie. O simpl schem de comunicare i decizie unidirecional, n care
implicarea acestora managementul ia not de nevoile stakeholderilor i le transmite acestora poziia oficial a
companiei i eventuale rezoluii nu va reui s aib niciodat impactul unui dialog deschis,
participativ, n care fiecare actor are oportunitatea s i exprime i s i susin punctul
Afacerile au o de vedere i s contribuie n mod activ la identificarea i implementarea soluiilor cele mai
responsabilitate dincolo convenabile pentru toi cei implicai. ns trebuie inut cont de faptul c stakeholderii unei
de responsabilitatea lor companii nu sunt numai activiti sau alte tipuri de grupri vocale, experimentate n a-i
de baz fa de acionari; demarca i susine energic dorinele. Ei pot fi timizi, pot fi pasivi sau pot pur i simplu s
o responsabilitate ctre nu fie contieni de faptul c fac parte din aceast categorie i c au dreptul s fac solicitri
un public mai larg , respectivei companii. n fapt, o companie cu adevrat etic i recunoate i i onoreaz
care include principalii responsabilitile fa de toi stakeholderii si din simplu devotament fa de corectitudine
si stakeholderi: clieni, i de principiile bunei guvernri corporative.
angajai, ONG-uri,
administraie, oamenii Unul dintre cele mai cunoscute standarde n domeniu este AA1000 Stakeholder
din comunitile n care Engagement Standard35. Ediia sa pentru 2011 a luat natere n urma unui proces de lung
i desfoar activitatea. durat (ncepnd din 2006), care a mbinat studii longitudinale, cercetare de birou i de
teren (sub form de chestionare) cu consultri directe cu o gam variat de stakeholderi
- Courtney Pratt, din peste 20 de ri. Conform standardului AA1000, implicarea stakeholderilor este
Fost CEO Toronto Hydro procesul prin care o organizaie ncearc s-i motiveze stakeholderii relevani s urmeze
un anumit scop, pentru atingerea unor rezultate convenite.

4.4. Transparena i Multe companii au nscrise n strategiile, politicile i codurile lor de etic
rspunderea public angajamente impresionante n ceea ce privete protejarea intereselor stakeholderilor
i implicarea lor n procesul decizional. Cu toate astea, n foarte multe cazuri, acest
pentru angajamentele angajament se oprete abrupt la nivelul declarativ, neavnd multe lucruri n comun cu
fa de stakeholderi realitatea din practic. Acest lucru duce la ntrebarea cu ce este mai etic o companie
care se preocup doar n teorie de drepturile stakeholderilor dect una care nu se preocup
Oameni vor dori i vor deloc?. Majoritatea ar fi tentai s spun c prima nu este cu nimic mai etic dect a doua,
32 ns rspunsul ar fi incomplet. Nu numai c nu este mai etic, este, dimpotriv, mult mai
fi capabili s afle despre
cetenia unui brand, puin astfel, deoarece n loc s i asume n mod onest lipsa de interes pentru impactul
dac face ce trebuie din pe care activitatea lor l produce asupra celorlali, se folosete de iluzia responsabilitii
punct de vedere social, pentru a obine avantaje de imagine i a trece drept afacere integr n ochii publicului i a
economic i de mediu. potenialilor parteneri.

- Mike Clasper Transparena total n procesul de management i implicare a stakeholderilor

Preedinte pe Business este singurul mod n care o companie se poate asigura de faptul c i ndeplinete n mod
Development, Procter corespunztor obligaiile fa de acetia. Totodat, aceast transparen ofer o garanie
and Gamble (Europa) pentru public c ntreprinderea este cu adevrat responsabil.

S presupunem c o companie cu care suntei partener v-a

demonstrat c deine toate mecanismele interne de management al eticii
necesare pentru a se putea numi integr i responsabil, de la simplul cod
de conduit, la auditul intern de etic, etc. La un moment dat, decidei
lansarea comun a unui produs. Partenerul dumneavoastr va prelua
cea mai mare parte a procesului de manufactur, urmnd s-l produc
ntr-o ar din lumea a treia, explicndu-v c mna de lucru este mult
mai ieftin n acea parte a lumii. Mergnd pe ncredere, nu-i solicitai
informaii suplimentare cu privire la tratamentul i remunerarea
respectivilor muncitori, deoarece nu avei nici un motiv s credei c o
companie etic i-ar risca reputaia i ar devia de la principiile pe care
le urmeaz de ani buni. Nici respectiva companie nu le ofer. Cu puin
timp nainte de lansarea produsului, v gsii n centrul unui dezastru
mediatic, deoarece organizaiile pentru drepturile omului au descoperit
c partenerul dumneavoastr folosea pentru producie munca unor copii
captivi n ateliere, n condiii mizere, practic utilizat larg n acea ar.
Dei ncercai s v aprai c nu ai avut cunotin de situaie, produsul
 este boicotat pe scar larg, iar reputaia dumneavoastr construit cu
greu este ptat n mod iremediabil. Prin solicitarea transparenei totale,
aceast situaie ar fi fost extrem de uor de evitat. Iar prin oferirea
transparenei totale, partenerii dumneavoastr vor ti c nu se vor gsi
nicicnd n aceast poziie.

4.5. Beneficiile Exist dou perspective din care poate fi privit problema managementului
managementului stakeholderilor: una normativ i una instrumental. n cazul primei, receptivitatea
la nevoile stakeholderilor trebuie s provin din simpla responsabilitate asumat de
stakeholderilor o companie etic fa de acetia, nefiind urmrit nici un tip de recompans n schimb.
n cazul celei de-a doua, buna gestionare a acestora are ca scop obinerea de beneficii
materiale i de imagine pentru companie. Indiferent de motivaia sa, un management
Responsabilitatea adecvat al stakeholderilor aduce o larg serie de beneficii palpabile, cum ar fi urmtoarele:
social corporativ
este o decizie solid. b1. Transformarea oponenilor n aliai
Nu pentru c e un O relaie de ncredere ntre management i stakeholderi, asigur scderea
lucru frumos de fcut suspiciunii celor din urm fa de inteniile primilor i o opoziie mai sczut
sau pentru c suntem fa de activitatea acestora. Mai mult, un dialog real i bazat pe ncredere ntre
forai s l facem, ci companie i stakeholderi poate reprezenta o temelie pentru iniiative comune i
pentru c face bine parteneriate puternice cu acetia, care s aduc att avantaje financiare, ct i de
afacerii noastre. imagine.
- Niall Fitzerald, b2. Crearea i meninerea unei imagini pozitive a companiei
fost CEO, Unilever Manifestarea receptivitii fa de nevoile i cerinele stakeholderilor i
oferirea unui rspuns inspirat la acestea poate genera beneficii de imagine care
depesc cu mult investiia realizat.

Studiu de caz: Campania Dove Real Beauty

Astfel, n anul 2005, compania Dove a reacionat cu empatie

la frustrarea clientelor i a organizaiilor feministe cu privire la
standardele nerealiste de frumusee impuse de publicitatea din 33
domeniul produselor cosmetice. 36 Dup realizarea unor studii care au
demonstrat c idealul de frumusee promovat de majoritatea industriei
e neverosimil i duneaz stimei de sine a femeilor, au lansat campania
de publicitate The Dove Campaign for Real Beauty (Campania Dove
pentru Frumuseea Adevrat). n cadrul acesteia, au fost realizate
panouri i spoturi publicitare, emisiuni radio i televizate, dezbateri cu
publicul i o pagin web special, toate n scopul promovrii frumuseii
naturale i deconstruirii stereotipurilor create de media i companii
despre ce presupune a fi atrgtoare. Mai mult, compania a finanat
programe pentru creterea stimei de sine a tinerelor fete (prin The Dove
Selfesteem Fund), a nfiinat i susinut financiar programe educaionale
pe aceast problematic n coli i universiti (Body Talk, n colile din
Marea Britanie i Canada i Program for Aesthetics and Well-Being, la
Harvard) i a organizat chiar i o expoziie global de fotografie pe
tematica frumuseii feminine, realizat de femei fotograf.

Rezultatele campaniei:
Discutarea campaniei n cadrul a 62 de programe de televiziune
din S.U.A.
peste 1000 de materiale din presa tiprit sau din audio-vizual
dedicate iniiativei
650 de milioane de impresii generate doar n vara lui 2005
Creterea vnzrilor la produsele cuprinse n campanie cu 600%
n primele 2 luni
Peste 1.000.000 de vizitatori pe website-ul campaniei
Premiul PR Weeks Consumer Launch Campaign of the Year 2006
premiul PRSAs Silver Anvil Best of 2006
Premiul Grand EFFIE 2006
 tim c dezvoltarea b3. mbuntirea performanei economice i a sustenabilitii companiei
profitabil a companiei Studii realizate de-a lungul timpului de ctre cercettori de la universiti
noastre depinde prestigioase, n ceea ce privete managementul stakeholderilor, indic o relaie
de sustenabilitatea direct ntre aceast abordare i creterea performanei economice. Astfel, John
economic, social Preble (Preble, 2005) vorbete n lucrarea sa despre o serie de studii care reflect
i de mediu a aceast realitate37:
comunitilor noastre
din ntreaga lume. i Un studiu longitudinal realizat la Harvard n anii `90 (Caulkin i
timc este n interesul Black -1994 i Kotter i Heskett 1992) a artat c acele companii care au
nostru s contribuim n vedere interesele tuturor stakeholderilor au performane economice
la sustenabilitatea superioare celor care ofer prioritate n mod explicit interesului
acelor comuniti acionarilor.
Att un studiu realizat n 1995 (Donaldson i Preston), ct i unul
- Travis Engen,
din anul 2003 (Mellahi i Wood) confirm faptul c un management
CEO Alcan
strategic al stakeholderilor duce la o mai bun ndeplinire a obiectivelor
companiei, precum dezvoltarea, profitabilitatea i stabilitatea.
Un studiu longitudinal, realizat ntre 1982 i 1992 de ctre Preston i
O`Bannon pe 67 corporaii mari din S.U.A. a analizat corelaia dintre
performana social i cea financiar a unei companii, descoperind c
acestea au fost corelate ntotdeauna pozitiv, fr niciun exemplu de
corelaie negativ pe durata a cei 11 ani de studiu.

Nu am gsit b4. Intrarea n clubul select al afacerilor corecte i responsabile social

satisfacie mai mare Dac n urm cu cteva decenii, era suficient pentru o companie s
dect obinerea i asigure propriul management al eticii, astzi din ce n ce mai muli juctori
succesului prin importani au neles c pentru a putea fi considerai cu adevrat integri i
practici oneste i prin responsabili, nu e de ajuns s se limiteze la propria activitate. Demersurile lor
aderena strict la de a dezvolta afaceri curate pot fi foarte uor zdrnicite de parteneri, furnizori
principiul c pentru sau distribuitori care pun profitul mai presus de etic. De aceea, din ce n ce
ca tu s ai de ctigat, mai multe companii mari solicit ca toi partenerii lor implicai n ntregul lan
34 trebuie ca i cei cu de producie i distribuie s adere, prin coduri specifice de etic, la valorile i
care faci afaceri s principiile companiei (ex. Nokia Siemens Networks, Oracle, Levi Strauss&Co,
aib de ctigat Yahoo!, The Coca Cola Company, etc.). Iar aceste principii includ, de cele mai
multe ori n mod direct i explicit, indicaii n vederea realizrii unui bun
Alan Greenspan management al stakeholderilor.
fost preedinte
Federal Reserve Printre avantajele calitii de membru ntr-un club select n ceea ce
privete bunele practici se numr faptul c alte companii i vor trimite fr
team clienii ctre cei din reeaua lor de afaceri responsabile, vor mprti din
sursele lor de prestatori de servicii de ncredere i vor face schimburi reciproc
avantajoase de cunotine i parteneriate n interiorul reelei, tiind c aceia
cuprini n cadrul ei nu prezint un risc de imagine n caz de asociere. Nu n
ultimul rnd, simplul fapt de a face parte dintr-o reea de companii care pun
accentul pe etic, pstrnd interesele stakeholderilor la loc de cinste, reprezint
n sine un mesaj puternic pentru acetia, genernd un important capital de
imagine i implicit, sporirea ctigurilor.

n continuare sunt enumerate cteva dintre principalele consecine

negative care pot aprea n cazul ignorrii totale a intereselor stakeholderilor,
cu meniunea c de cele mai multe ori nu apare o singur categorie de efecte
negative, cel mai adesea regsindu-se mai multe sau chiar toate n acelai timp.
c1. Pierderi de imagine - Principalul risc asociat cu lipsa de sensibilitate
fa de interesele stakeholderilor, n special atunci cnd este vorba despre puncte
deja nevralgice pentru public, cum sunt protecia mediului nconjurtor sau a
drepturilor omului, este acela de a suferi grave pierderi de imagine, care duc n
timp la profituri sczute sau oblig la luarea de msuri drastice pentru repararea
lor.
Un brand este c2. Boicoturi din partea clienilor - Dei orice afacere, orict de
o promisiune corect, are parte i de ocazionali clieni nesatisfcui, este ntotdeauna motiv
fcut clienilor i de ngrijorare atunci cnd consumatorii se coalizeaz mpotriva unei companii
consumatorilor, pentru a sanciona comportamentele lipsite de integritate . Fie c aceti clieni se
anajailor i organizeaz singuri prin intermediul reelelor de socializare, fie c sunt ndemnai
investitorilor ti, la boicot de ctre organizaii activiste, presiunea financiar i de imagine pe care
comunitilor, aciunea lor o pune pe respectiva corporaie este de multe ori semnificativ i
vnztorilor i poate produce dezechilibre grave n bilanul acesteia. Astfel de iniiative, dei
furnizorilor. Iar mult mai reduse ca amploare, au aprut i n Romnia, crend precedente pentru
ncrederea este altele mai organizate i mai consistente.
lipiciul care ine
aceste relaii unite. Studiu de caz: Boicotul Benzinriilor
ncalc o promisiune
i vei distruge o Acesta a fost, n anul 2011, cazul iniiativei unor oferi de a
relaie. Dac un boicota benzinriile, n special pe cele ale companiei OMV Petrom, n
brand bun este o semn de protest fa de creterea excesiv a preurilor. Dei nu a avut
promisiune, un rezultate impresionante (cu excepia ocazionalelor blocri ale activitii
brand grozav este o unor benzinrii timp de cteva ore de ctre clieni), campania a strns,
promisiune inut. potrivit cotidianului Romnia Liber38, mii de adepi n mediul online
romnesc, doar un singur grup dintre mai multe dedicate acesteia
- Muhtar Kent, strngnd peste 6500 de membri.
CEO Coca-Cola
c3. Conflicte de munc - Consumatorii i activitii nu sunt ns singurii
care pot pune presiune pe companii n momentul n care interesele nu le sunt
luate n considerare. O alt astfel de categorie foarte important de stakeholderi
sunt angajaii. n momentul n care nemulumirile acestora nu sunt gestionate n
mod corespunztor, pot aprea greve care s paralizeze activitatea de producie,
provocnd pierderi financiare semnificative.
Mi-a venit ideea
c ar putea exista Studiu de caz: Grevele Boeing
oameni n fora de
lucru care se simt Cu o astfel de situaie s-a confruntat compania Boeing n 35
prost tratai. N-am anul 2008 39, atunci cnd aproximativ 27000 de lucrtori au intrat n
vrut ca acest lucru grev, din cauza unor nemulumiri legate de politica de outsourcing
s se ntmple n a corporaiei i de securitatea locurilor de munc. Greva a durat peste
departamentul meu 50 de zile, ajungndu-se, n final, la o nelegere, ns costnd Boeing
la acel moment. o ameitoare sum estimat de 1,5 2 miliarde de dolari. Iar aceast
M-am asigurat c grev a avut loc n condiiile n care compania s-a confruntat cu situaii
oamenii care lucreaz similare n 2005, cu costuri pentru companie estimate la 1 miliard de
pentru mine simt c dolari40 , dar i n 2000 i n 1995, acestea afectndu-le de fiecare dat i
sunt tratai corect, c evoluia financiar pe termen lung.
pot progresa i c i
pot exprima deschis c4. O mai slab performan financiar - Aa cum mai sus am
sentimentele. prezentat studii care au certificat faptul c un bun management al stakeholderilor
este benefic pentru profiturile companiei, n continuare vom vorbi despre ceea
- Tom Voss, ce se ntmpl cu finanele acesteia atunci cnd interesele stakeholderilor sunt
Preedinte i gestionate n mod defectuos sau sunt pur i simplu ignorate.
CEO Ameren
John Preble (2005) amintete de studiul realizat n 1997
de ctre T. Downing. Acesta a studiat efectele comportamentelor
iresponsabile ale companiilor n raport cu stakeholderii lor, constatnd
c acetia, atunci cnd nu sunt luai n seam, se pot implica n multe
tipuri de micri de protest, de la activiti care ntrerup ntlnirile
acionarilor la boicoturi ale clienilor, la publicitatea negativ la adresa
firmei pe internet, la proteste de strad sau chiar la aciuni de lobby
la guvern pentru obinerea unei protecii sporite pe parte legislativ.
Aceste reacii atrag dup sine, pe lng pierderile de imagine, pierderea
unor cote de pia, scderea preului aciunilor, plata de onorarii
costisitoare pentru avocai i irosirea timpului managementului, toate
acestea traducndu-se n diminuarea profitului companiei. Constatri
 similare a avut, n anul 2000, Whysall, care a realizat o cercetare
pornind de la trei studii de caz i anume, trei comerciani britanici care
i-au gestionat necorespunztor stakeholderii. El a descoperit c nu
numai c acetia au nregistrat pierderi economice pe moment, dar c
daunele suferite de ei din cauza reaciei stakeholderilor nemulumii
au fost extinse, intens mediatizate, de lung durat i greu de inut
sub control (Preble, 2005, p. 413). Aceste descoperiri sunt ntrite de
studiul realizat de Frooman (1997), care a studiat rspunsul pe bursa
de valori n cadrul a 27 de studii de caz cuprinznd companii care
s-au comportat iresponsabil sau au nclcat legea. Constatarea sa a fost
c acest tip de comportamente duc la reducerea n mod substanial a
profitului acionarilor.

Avantaje ale implicrii stakeholderilor

Nu pltesc lefuri
Pe lng avantajele care deriv din simplul management al stakeholderilor,
bune pentru c
exist i anumite beneficii suplimentare, care pot fi obinute doar prin implicarea activ a
am muli bani, am
acestora n activitatea companiei. n viziunea autorilor standardului AA1000, implicarea
muli bani pentru c
stakeholderilor ncepe, de regul, cu controlul daunelor, n sensul c de multe ori, acetia
pltesc lefuri bune
sunt consultai de-abia dup ce li s-a ntmplat ceva regretabil ce poate fi imputat unei
companii. Totui, arat studiul, companiile care implic stakeholderii n procesul de
- Robert Bosch,
rezolvare a problemelor cu ocazia unor situaii complicate i nefaste ajung rapid s constate
fondator Bosch
ct de util este input-ul acestora i ct de bine ar prinde el n situaii de prevenie i de
identificare i management al riscurilor. Astfel, ceea ce ncepe cu o relaie de conjunctur
se transform, de multe ori, ntr-o colaborare de lung durat, reciproc avantajoas, care
are adesea ca rezultat mbuntirea strategiilor i proceselor, crearea de parteneriate
i aducerea unui suflu nou n activitatea companiei. Aadar, cei care au fost iniial un
simplu factor de risc n viziunea managementului ajung, prin feedbackul oferit i ariile lor
specifice de expertiz, o real resurs pentru afaceritii abili, contribuind, n acelai timp
i la imaginea de companie deschis i etic. Schema de mai jos detaliaz cteva exemple
de avantaje obinute de pe urma implicrii stakeholderi, conform standardului AA1000:
36 7. Avantaje ale implicrii stakeholderilor,
conform AA1000 Stakeholder Engagement Standard
 Un nivel optim de deschidere n ceea ce privete acest proces de transparentizare
este nu numai uor de realizat, ci prezint i o serie de avantaje practice pentru companie,
cum ar fi creterea credibilitii n rndul stakeholderilor, feedback-ul suplimentar din partea
acestora pe marginea activitilor de implicare desfurate (altul dect cel primit strict de la
participani), ajutor din partea lor n realizarea hrii i analizei stakeholderilor etc.

4.6. Cum construim o Primul lucru care trebuie fcut n instituirea unui sistem de management al
colaborare reciproc stakeholderilor este identificarea unor ntrebri cheie, care structureaz procesul ulterior
de implementare al acestuia. Aceste ntrebri pot fi dup cum urmeaz:
avantajoas cu
stakeholderii? 8. ntrebri cheie n managementul stakeholderilor

37

4.6.1. Pai ctre un management eficient al stakeholderilor:

Pasul 1. Identificarea stakeholderilor - Primul lucru care trebuie fcut pentru a

putea gestiona cu succes o plaj ct mai larg de stakeholderi ai unei companii
trebuie s fie realizarea unei analize minuioase din care s reias care sunt
acetia. Pentru a uura aceast identificare, vom prezenta n seciunile urmtoare
ale acestui capitol clasificri ale stakeholderilor i sugestii pentru realizarea unei
hri i a unei analize a stakeholderilor ct mai exacte.

Pentru a avea calitatea de stakeholder, nu este neaprat necesar ca

o persoan sau un grup s fie implicat direct n activitatea companiei sau s
formuleze revendicri vis-a-vis de aceasta. Paolo DAnselmi explic n cartea
sa, Valori i stakeholderi n era responsabilitii sociale, despre stakeholderul
necunoscut, faptul c aceast calitate o poate avea i cineva care nu este contient
c este afectat de activitatea unei companii, managementul acesteia avnd ns
aceeai obligaie s ia n considerare interesele respectivei persoane.

Pasul 2. Identificarea naturii intereselor stakeholderilor - Pentru a putea

dezvolta o strategie pentru gestionarea intereselor stakeholderilor, trebuie mai
nti s se analizeze sfera de care aparin aceste interese, pentru a putea stabili
ulterior tipul de putere deinut de fiecare dintre acetia. Astfel, miza acionarilor
este mai degrab legat de echitatea financiar, pe cnd cumprtorul exercit cel
mai adesea o putere de tip economic, prin decizia de cumprare. Organizaiile
non-guvernamentale pot avea interese de natur social i de mediu, ns ele
pot deine i putere politic, putnd face advocacy ctre factorii de decizie
 public pentru eliminarea sau restricionarea anumitor practici ale companiei.
Guvernul, la rndul su, are o influen semnificativ asupra mediului de afaceri,
prin politicile sale i prin legislaia relevant pe care o emite.

O categorie de stakeholderi poate avea interese de mai multe feluri n

acelai timp i c diferite subcategorii pot avea propriile interese care nu coincid
n mod neaprat cu cele ale categoriei din care fac parte .

Pasul 3. Determinarea propriilor vulnerabiliti n raport cu necesitile

stakeholderilor - Odat ce au fost identificai stakeholderii i a fost neleas i
natura intereselor lor, activitatea companiei trebuie supus unei priviri critice,
pentru descoperirea practicilor care pot contraveni acestor interese. Acest lucru
poate fi realizat prin analiza ateptrilor concrete pe care stakeholderii le au de
la companie la momentul respectiv, comparativ cu realitatea din practic. Apoi,
odat ce au fost descoperite punctele care pot produce divergene sau duna
intereselor legitime ale stakeholderilor, trebuie realizat o strategie pentru
reducerea acelor vulnerabiliti.

Aceast analiz a punctelor slabe trebuie realizat cu maxim exigen i

onestitate, rostul ei fiind tocmai prevenirea unor poteniale tensiuni sau conflicte
ce ar putea avea efecte negative asupra companiei.

Pasul 4. Prioritizarea cerinelor stakeholderilor - Orict de dedicat guvernrii

corporative responsabile i managementului stakeholderilor ar putea fi
conducerea unei companii, ea nu va reui s satisfac ntotdeauna interesele
tuturor stakeholderilor si. Acest lucru se poate ntmpla pe de o parte din
cauza resurselor insuficiente, pe de alt parte din cauza faptului c unii dintre
stakeholderi au interese nelegitime sau care sunt pur i simplu divergente cu
cele ale altora. Din acest motiv, este important realizarea unei prioritizri ale
38 nevoilor i cerinelor acestora, n funcie de posibilitile companiei, dar n
special de atributele pe care ei le posed - legitimitate, putere i urgen (aceast
tem va fi dezvoltat n cadrul clasificrii stakeholderilor).

Atributele stakeholderilor, ca i interesele lor, au un caracter dinamic,

ele modificndu-se n timp n funcie de numeroi factori. De aceea, aceast
prioritizare trebuie revizuit periodic, pentru a avea certitudinea c nu au
intervenit elemente noi care s genereze o cretere sau o diminuare n nivelul de
prioritate al unora dintre stakeholderi.

Pasul 5. Dezvoltarea rspunsurilor organizaionale - Gestionarea nevoilor i

cerinelor stakeholderilor este uurat dac ntreprinderea are deja o serie de
rspunsuri la acestea pregtite din timp, nefiind pus n situaia de a nu ti cum
s reacioneze sau de a avea o reacie ntrziat. Acest lucru poate fi realizat
prin pregtirea mai multor scenarii cu privire la modul n care interesele
stakeholderilor vor evolua n timp i elaborarea unor proceduri clare pentru
a le veni n ntmpinare. Astfel, pe baza prediciilor, se vor elabora planuri de
comunicare, se vor desemna responsabili i se vor alctui liste cu msuri ce
trebuie luate n eventualitatea n care scenariile se vor adeveri. Acest lucru va
oferi companiei posibilitatea de a rspunde prompt solicitrilor stakeholderilor,
grbind rezolvarea problemelor aprute i consolidndu-i imaginea de afacere
responsabil.

Trebuie reinut faptul c numrul de scenarii specifice este mult prea

mare pentru a putea fi luat n calcul fiecare n parte. De aceea, aceste rspunsuri
organizaionale pre-existente trebuie s aib un caracter mai general, forma
acestora fiind mai apropiat de o politic a companiei dect de un ndrumar pas
cu pas.
 Pasul 6. Monitorizare i control - Pentru a putea realiza un management eficient
al stakeholderilor, trebuie s se in cont de faptul c mediul n care acetia
activeaz este unul dinamic. Nevoile i interesele acestora se modific odat cu
acesta i periodic, chiar apar stakeholderi noi sau unii din cei vechi i pierd
relevana. Pentru a putea avea mereu strategii corespunztoare cu privire la
acetia, este nevoie de o monitorizare continu a evoluiei lor i de reevaluarea
programelor i strategiilor cu privire la stakeholderi n conformitate cu aceast
evoluie. De aceea, este recomandat un audit social i de mediu periodic, pentru
a verifica impactul strategiilor utilizate pn la acel moment i nu n ultimul
rnd, pentru a solicita feedback din partea stakeholderilor nii cu privire la
modul n care acetia percep relaia cu compania.

9. Paii de urmat pentru un bun management al stakeholderilor

39

4.6.2. Cartografierea stakeholderilor

O metod simpl de a obine o imagine de ansamblu cu privire la stakeholderii

unei companii i interesele acestora este realizarea unei hri a stakeholderilor. BSR (Morris,
Jonathan - BSR (2012) Back to Basics: How to Make Stakeholder Engagement Meaningful for Your
Company; ultima accesare: 19.03.2013, url: http://www.bsr.org/reports/BSR_Five-Step_Guide_to_
Stakeholder_Engagement.pdf), o organizaie internaional care promoveaz responsabilitatea
social n afaceri, a realizat, n anul 2011, un ndrumar (Morris, Jonathan - BSR (2012) Back
to Basics: How to Make Stakeholder Engagement Meaningful for Your Company; ultima accesare:
19.03.2013, url: http://www.bsr.org/reports/BSR_Stakeholder_Engagement_Stakeholder_Mapping.
final.pdf) util i uor de folosit cu privire la paii de urmat pentru alctuirea acestei hri.

Conform BSR, aceast cartografiere presupune un proces colaborativ de

dezbatere i discuii din multiple perspective, care are ca rezultat o list a propriilor
stakeholderi, mpreun cu anumite caracteristici principale ale acestora. Acest proces se
desfoar, de obicei, n 4 etape:
10. Etapele realizrii hrii stakeholderilor
 1. Identificarea stakeholderilor - n aceast etap, se enumer toate persoanele
sau organizaiile care influeneaz sau sunt influenate n vreun fel de activitatea
companiei:
Categorii orientative:
a. Proprietari (investitori, acionari, etc)
b. Angajai (angajai permaneni, angajai temporar, foti angajai pensionai,
poteniali angajai, etc)
c. Clieni (clieni direci, clieni indireci)
d. Alte companii din aceeai industrie (furnizori, competitori, asociaii, lideri de
opinie n domeniu, presa din domeniu)
e. Comunitatea (cei care locuiesc aproape de fabrici, colile, asociaiile de
proprietari, grupurile de interes special, etc)
f. Mediul nconjurtor (natura, organizaiile ecologiste, generaiile viitoare,
cercettorii n tiine naturale, etc)
g. Guvernarea (autoritile publice, cei ce realizeaz politicile publice, cei care emit
legi, etc)
h. Organizaiile societii civile (ONG-uri, parteneri sociali, culte, etc)
i. Etc.

Posibile ntrebri pentru o list ct mai ampl de stakeholderi:

1. Care sunt entitile cu care compania relaioneaz/comunic n prezent?
2. Cu ce entiti am putea comunica/colabora n viitor?
3. Cu cine mai colaboreaz cei cu care relaionm/comunicm noi?
4. Cum pot fi folosite reelele de socializare pentru identificarea unor
stakeholderi?
5. Care sunt acei stakeholderi care nu sunt contieni c au acest statut sau
nu l pot exprima?

2. Analiza stakeholderilor - O dat realizat o list cu stakeholderi, trebuie

40 analizat modul n care ei relaioneaz cu compania i msura n care o pot afecta.
n acest scop, se poate completa un tabel, respectnd urmtoarele criterii:
j. Contribuia (valoarea) are respectivul stakeholder bunuri, informaii, expertiz
sau alt tip de aport care ar putea fi de folos companiei?
k. Legitimitatea ct de ndreptite sunt interesele respectivului stakeholder?
l. Interesul de a se implica n ce msur ar fi dispus respectivul stakeholder s
ntreprind aciuni n beneficiul companiei, mpreun cu aceasta sau mpotriva sa?
m. Influen ct de influent este respectivul stakeholder?
n. Necesitatea de a fi implicat ar exista efecte pozitive semnificative de pe urma
implicrii respectivului stakeholder n activitatea companiei sau dimpotriv, efecte
negative dac acesta nu este implicat?

11. Exemplu de tabel pentru

analiza stakeholderilor
(dup modelul BSR):

n locul unor valori de tip mic/mediu/mare, pot fi utilizate coduri de culoare diferite sau pot fi
asociate chiar cifre, cu care pot fi realizate ulterior diverse operaiuni de ordonare sau clasificare.
 3. Cartografierea (realizarea hrii propriu-zise) - Harta propriu-zis (fizic)
a stakeholderilor este un suport vizual care ajut la o mai bun reprezentare a
acestora i a relaiilor pe care le dezvolt att ntre ei, ct i cu ntreprinderea.
Pentru realizarea sa, trebuie urmai urmtorii pai:

o. Desenarea unui ptrat, mprit la rndul su n 4 sferturi egale.

p. Baza ptratului mare va reprezenta INTERESUL, iar nlimea acestuia va
reprezenta EXPERTIZA.
q. Punctul de intersecie al bazei cu nlimea va fi notat cu minim, iar capetele
opuse ale acestora, cu maxim
r. Se va discuta unde se potrivete n ptrat fiecare stakeholder i va fi reprezentat
grafic printr-un cerc.
s. Dimensiunea cercurilor va fi proporional cu valoarea (contribuia) fiecrui
stakeholder (cei mai valoroi vor fi reprezentai prin cercuri mai mari)

12. Hart propriu-zis

a stakeholderilor
(exemplu dup
modelul BSR):

Aceast schem este una

strict orientativ. Dup
nevoile dumneavoastr, i
se pot aduga mai multe
criterii (ex. stakeholderilor
le pot fi asociate valori,
reprezentarea grafic n sine
poate s difere .a.m.d.)
41

4. Prioritizarea stakeholderilor - O dat realizat harta propriu-zis, cu

ea n fa, prioritizarea intereselor stakeholderilor nu mai este att de dificil de
realizat, ea reieind chiar din modelul grafic. Pentru a fi sigur ns c modelul
realizat este unul corect i c reflect propria viziune cu privire la stakeholderii
companiei, pot fi utilizate urmtoarele ntrebri ajuttoare:
t. Care sunt problemele stakeholderilor primari?
u. Care sunt problemele cel mai des exprimate n rndul stakeholderilor?
v. Sunt problemele acestor stakeholderi relevante pentru obiectivele companiei?
w. Ce rol joac ntreprinderea n generarea acestor probleme?
x. Ce rol ar putea ea juca n rezolvarea acestor probleme?
y. Ce responsabilitate are compania fa de aceti stakeholderi i de ce?
z. Etc.

n cazul n care exist sentimentul c prioritile care reies din hart

nu coincid cu cele pe care ar trebui s le aib n vedere compania, este necesar
o revenire asupra procesului de analiz a stakeholderilor sau chiar asupra etapei
de identificare a acestora. De asemenea, aceast hart a stakeholderilor trebuie
reactualizat periodic, pe msur ce peisajul n care activeaz compania trece
prin modificri.
 4.6.3. Pai de urmat pentru implicarea eficient
a stakeholderilor

O dat pus la punct un sistem operaional de management al stakeholderilor,

se poate trece la urmtoarea etap, anume implicarea activ a acestora. Modul n care
stakeholderii pot fi ncurajai s participe la procesul decizional printr-o comunicare
deschis i de lung durat a devenit o preocupare din ce n ce mai des ntlnit pentru
managerii dedicai unui management adecvat al stakeholderilor. Astfel, n ultimii
ani au aprut modele, standarde i ghiduri de bune practici cu privire la acest subiect.

Pentru a obine o implicare de succes a stakeholderilor, conform AA 1000, este

recomandat s se ndeplineasc urmtoarele condiii:

13. Condiii pentru o implicare de succes a stakeholderilor,

conform AA1000 Stakeholder Engagement Standard

42
4.6.4. Pasi de urmat n procesul de luare a deciziilor
Pentru a putea implica stakeholderii cu succes n procesul de luare a deciziilor
care i afecteaz, exist o serie de pai care trebuie urmai:

I. Etapa de planificare:
I.1. Identificarea stakeholderilor i cartografierea acestora, dup metodele
prezentate mai sus.
I.2. Evaluarea tematicilor de interes i a metodelor optime prin care acetia pot fi
implicai acest lucru poate fi realizat prin:
culegerea de informaii despre stakeholderi, utiliznd tehnici
precum analiza corespondenei nesolicitate (scrisori, petiii,
materiale publicitare, propuneri, etc),
analiza activitii mediatice a acestora (apariii n pres sau
televizate, coninutul ncrcat pe reele de socializare sau pe
propria pagin de internet, etc.)
prin urmrirea activitilor organizate de acetia n spaiul public
(campanii de contientizare, lobby/advocacy, newsletter-uri,
comunicate de pres, etc)
I.3. n urma evalurii, va fi realizat o clasificare a stakeholderilor dup nivelul
lor de implicare i metodele corespunztoare acestuia. n acest scop, AA1000 ofer
drept suport ajuttor urmtorul tabel:

14. Metode potrivite pentru fiecare nivel de implicare a stakeholderilor,

conform AA1000 Stakeholder Engagement Standard

43

I.4. Stabilirea i comunicarea limitelor de confidenialitate este bine s fie stabilit

de la bun nceput ce informaii vor fi mprtite cu stakeholderii i care vor
fi pstrate confideniale, dar i ce informaii sunt dezvluite stakeholderilor cu
condiia de a nu fi mprtite cu publicul sau cu competitorii.
I.5. Realizarea unui plan de implicare acest plan va fi ulterior mprtit cu
stakeholderii, care vor oferi feedback asupra formei sale.
I.6. Stabilirea indicatorilor elaborarea unor indicatori care s permit
monitorizarea i evaluarea procesului de implicare a stakeholderilor i

Provocarea a fost
cum s meninem i
s sporim integritatea
unicelor bunuri pe
care le avem ca i
companie: valorile
noastre, cultura i
principiile noastre
i rezervorul de
ncredere ntre noi i
oamenii notri.
- Howard Schultz,
chairman of Starbucks
44
Echilibrarea termenului
scurt cu cel lung este cheia
ctre atingerea dezvoltrii
sustenabile i profitabile
care este bun pentru
acionarii notri, dar i
pentru consumatorii,
angajaii i partenerii
notri de afaceri, pentru
comunitile n care trim
i muncim i pentru
planeta pe care locuim.
- Irene B. Rosenfeld,
CEO Kraft
demonstrarea impactului acestui proces. Astfel de indicatori pot fi, de exemplu,
numrul de stakeholderi implicai ntr-o perioad de timp, rezultatele concrete
ale implicrii lor, numrul de parteneriate realizate, etc.
II. Etapa de pregtire a implementrii:
II.1. Mobilizarea resurselor i creterea capacitii n momentul n care caut s
implice stakeholderii, compania trebuie s evalueze ariile pe care este nevoie s le
dezvolte sau s le consolideze pentru a face fa necesitilor acestora.
II.2. Identificarea i contracararea riscurilor asociate cu implicarea stakeholderilor
situaii precum apariia conflictelor, rezistena la implicare, ateptrile
nerealiste sau chiar reaciile ostile din partea stakeholderilor pot fi problematice
dac nu sunt prevzute din timp i nu sunt luate msuri pentru contracararea
efectelor lor.
III. Etapa implementrii planului de implicare
a stakeholderilor:
III.1. Invitarea stakeholderilor s se implice transmiterea n timp util a unei
invitaii ctre acetia, n care se explic n mod clar i personalizat ceea ce
compania este pregtit s ofere i ceea ce ateapt de la ei, n funcie de specificul
fiecruia, dar i care ar fi rezultatele prefigurate.
III.2. Informarea a stakeholderilor, utiliznd ca suport materiale informative
fizice i electronice, cu viziunea companiei asupra ntregului proces, descompus
n pai de urmat, obiective i direcii de aciune. Solicitarea de feedback pe
marginea ei i integrarea acestuia.
III.3. Implicarea propriu-zis conine partea de stabilire de reguli, de comunicare
i colaborare cu stakeholderii care au rspuns invitaiei de a se implica n procesul
decizional al companiei, prin metodele enumerate mai sus. Pentru rezultate
optime, ea se va desfura ntr-un mod ct mai deschis, caracterizat de bun
credin, transparen i atitudine constructiv.
III.4. Documentarea i comunicarea output-urilor implicrii realizarea i
transmiterea ctre participani a minutelor evenimentelor i ntlnirilor, a
rapoartelor, a consemnrii rezoluiilor i planurilor de aciune realizate mpreun
cu stakeholderii.
IV.4. Elaborarea i comunicarea unui plan de aciune - realizarea, n urma
consultrilor cu stakeholderii i consemnrii rezultatelor acestora, de ctre
companie, a unui plan de aciune pentru perioada urmtoare, prin care s
propun noi obiective i strategii de guvernare corporativ, ca urmare a
discuiilor purtate. Acest plan va fi trimis participanilor la consultri pentru
feedback, care va fi ulterior integrat n document.
IV. Etapa monitorizrii, evalurii i mbuntirii
procesului de implicare a stakeholderilor
IV.1. Monitorizarea i evaluarea monitorizarea calitii procesului de implicare
a stakeholderilor se va realiza n mod continuu, iar periodic, vor fi realizate
evaluri mai amnunite. Rezultatele acestora vor fi trecute ntr-un raport
detaliat care va fi trimis att conducerii companiei, ct i stakeholderilor.
IV.2. mbuntirea procesului implicarea stakeholderilor nu este un proces
finit, el continu atta timp ct compania are activitate, dezvoltndu-se i
perfecionndu-se mereu pe baza feedbackului primit din partea acestora. De
aceea, acest proces cere dedicare i o real dorin de a nva din greeli i de a
gsi mereu o formul mai eficient.
IV.3. Evaluarea rezultatelor planului de aciune pentru ca stakeholderii s
doreasc s continue relaia cu compania i s se implice i n viitor, este necesar
 ca planul de aciune convenit cu acetia s fie respectat i s dea rezultatele
urmrite. De aceea, evaluarea acestui plan i transmiterea rezultatelor ctre
stakeholderi este cel mai bun mod de a stimula n continuare participarea
acestora.

De reinut: Fiecare categorie de stakeholderi deine cunotine i expertiz

valoroase n domeniul su i viziuni noi fa de cele ale managementului. Acestea
se pot dovedi a fi resurse nepreuite atunci cnd vine vorba de identificarea i
managementul riscurilor sau de construirea de strategii inovatoare.

15. Etapele procesului de implicare a stakeholderilor,

conform AA1000 Stakeholder Engagement Standard

45

16. Etapele procesului de implicare a stakeholderilor, conform BSR

n lucrarea
Back to Basics:
How to Make
Stakeholder
Enwgagement
Meaningful for
Your Company
(2012)41, BSR
formuleaz un
model n 5 pai
pentru o bun
implicare a
stakeholderilor,
similar cu
cel prezentat
alturi:
 i cum partea de elaborare a strategiei de implicare a stakeholderilor este
definitorie pentru buna desfurare a ntregului proces, BSR ofer i o serie de sfaturi
cu privire la lucrurile care trebuie i cele care trebuie evitate n punerea la punct a unei
strategii eficiente:

17. Elemente de
reinut i de evitat
n elaborarea unei
strategii eficiente
de implicare a
stakeholderilor,
conform BSR

4.7. Recomandri 4.7.1. Recomandri practice pentru creterea capacitii companiei n vederea realizrii
pentru excelen unui management performant al stakeholderilor:

ntrebri posibile de Msuri propuse pentru

Domeniu
evaluare a capacitii creterea capacitii (exemple)

46 - Personalul meu are suficiente - Solicitarea asistenei unor consultani/

cunotine n domeniul n care doresc s
implic stakeholderii?
Cunotine i - Personalul meu a mai lucrat n trecut
expertiz n respectivul domeniu?
- Personalul meu are acces la surse de
informare satisfctoare n domeniu?
experi externi
- Organizarea de traininguri n domeniu
pentru personal
- Achiziionarea de abonamente la publicaii
de specialitate din domeniu

- Exist o barier lingvistic ntre mine - Angajarea unor traductori pentru

i stakeholderii mei?
- tiu oamenii mei s asculte i s
Abiliti neleag mesajele stakeholderilor?
- Exist n compania mea exerciiul
gsirii de soluii de tipul think out of
the box ?
facilitarea comunicrii
- Realizarea unui ghid intern de comunicare
cu stakeholderii
- Organizarea unor team-building-uri
centrate pe exerciii de creativitate i
rezolvare de probleme n echip

- Dispun de mijloace tehnologice - Achiziionarea de echipament de calitate

suficiente i destul de performante
pentru comunicarea cu stakeholderii?
Mijloace - Dispun de software-ul specific necesar
tehnologice pentru domeniul abordat?
- Pagina mea web e suficient de uor de
navigat pentru toi stakeholderii?
pentru facilitarea teleconferinelor
- Achiziionarea de licene pentru software
specializat
- Solicitarea simplificrii obinerii
informaiilor de pe pagina web

- Dispun de o sal de conferine - Reorganizarea spaiului n sala de

suficient de ncptoare pentru a
organiza ntlniri cu toi stakeholderii?
- Dispun de posibilitatea de a tipri
Resurse intern brouri sau newsletter-uri de
materiale bun calitate pentru acetia?
- Este sediul meu dotat cu faciliti
pentru primirea stakeholderilor cu
dizabiliti?
conferine sau nchirierea unei sli n
vederea organizrii de ntlniri
- Achiziionarea unei imprimante care poate
tipri brouri n condiii bune
- Instalarea unor faciliti de baz pentru
stakeholderi cu dizabiliti (ex. membri ai
unor organizaii cu acest specific, persoane
vrstnice, etc)
 - Am suficiente fonduri pentru a
m implica n negocieri reale cu
stakeholderii?
Resurse - Natura interesului stakeholderilor mei
are importante implicaii financiare?
financiare
- Care este investiia maxim pe care
sunt dispus s o fac pentru implicarea
stakeholderilor?
- Estimarea costurilor financiare pe care le
implic cerinele stakeholderilor
- Alocarea nc de la nceputul anului a unui
buget prevzut pentru satisfacerea cerinelor
acestora
- Stabilirea din timp a unui buget pentru
procesul de implicare a stakeholderilor
(ntlniri, materiale informative etc)

- Am suficient personal alocat pentru - Recrutarea de personal suplimentar

relaia cu stakeholderii? pentru aceast sarcin
Resurse - Personalul meu are timpul necesar s - Alocarea de personal care s lucreze
umane preia aceast sarcin? exclusiv pe relaia cu stakeholderii
- Angajaii mei sunt calificai pentru - Organizarea de traininguri de
aceast sarcin? management i implicare a stakeholderilor

- Este acesta contextul cel mai potrivit
pentru a iniia procesul de implicare a
stakeholderilor?
- Se confrunt compania mea cu
Oportunitate dificulti financiare sau de imagine n
acest moment?
- Stakeholderii mei se confrunt, n
prezent, cu vreo situaie deosebit?
- Alegerea unui context favorabil din punct
de vedere economic, social i politic pentru
iniierea procesului
- Alegerea unui moment n care compania
mea este stabil i nu ntmpin dificulti
- Analiza situaiei stakeholderilor i
identificarea momentului optim n care ar fi
predispui la implicare

4.7.2. Recomandri pentru asigurarea unei transparene reale n raport cu stakeholderii

Alturi de a face 1. Consultarea stakeholderilor cu privire la informaia pe care ei o consider

ceea ce e bine, cel
mai important lucru
este s le comunici
oamenilor c faci ceea
ce e bine
- John D. Rockefeller
Nu este destul
s facem ce zice
legea. Trebuie s
fim n prima linie
a acestor probleme
[de responsabilitate
social]
- Anders Dahlvig,
CEO IKEA
relevant - Nu ntotdeauna ceea ce este considerat relevant pentru managementul unei
companii se suprapune i pe ceea ce doresc diferitele categorii de stakeholderi s afle cu
privire la activitatea acesteia. Dac, de exemplu, pentru consumatori, datele financiare
pot fi mai puin interesante sau mai greu de interpretat, e posibil ca acetia s-i doreasc
s cunoasc mai multe despre condiiile n care sunt fabricate bunurile produse n
afara granielor. Pentru investitori ns, situaia s-ar putea s stea invers. De aceea, este
47
ntotdeauna o idee bun ca fiecare categorie de stakeholderi n parte s fie ntrebat ce
ar dori s tie n mod prioritar despre companie, iar aceste informaii s fie apoi adunate
ntr-un pachet comun.
2. Publicarea din proprie iniiativ a tuturor informaiilor relevante - n ceea
ce privete etica i transparena, regula de baz este c este mai bine s se fac exces de zel
dect s nu se fac suficient. De aceea, n momentul n care a aflat care sunt curiozitile
stakeholderilor, o companie deschis nu va atepta ca aceste informaii s-i fie solicitate,
ci le va afia n mod voluntar ntr-o seciune special desemnat a paginii sale web. n plus,
chiar dac stakeholderii nu i-au exprimat interesul pentru o anumit informaie, ns
managerii consider c ea ar trebui mprtit cu publicul, este indicat s fie i aceasta
afiat pe website. Bineneles, informaiile care sunt n mod legitim confideniale (cum
ar fi secretele comerciale, datele personale ale angajailor sau stakeholderilor etc), nu se
va considera o lips de transparen ca ele s nu fie publicate. ns sunt anumite date care
nu ar trebui s lipseasc de pe pagina unei companii cu adevrat transparente, cum ar
fi lista stakeholderilor recunoscui, angajamentele asumate fa de acetia, demersurile
de implicare ale lor n procesul decizional i rezultatele acestora, eventualele parteneriate
realizate .a.
3. Elaborarea i comunicarea de rapoarte periodice cu privire la demersurile
de gestionare i implicare a stakeholderilor i la rezultatele acestora - Forma cea mai
elegant i mai coerent n care pot fi prezentate informaiile cu privire la activitile n
care au fost implicai stakeholderii i rezultatele acestor activiti este aceea a unui raport
semestrial care reunete toate evenimentele de acest gen din ultimele 6 luni, cuprinznd
liste de participani, minute ale ntlnirilor, concluziile formulate, planificrile realizate (i
responsabilii desemnai pentru fiecare obiectiv n parte, mpreun cu taskurile i deadline-
urile aferente) eventualele produse rezultate, bugetul consumat pentru fiecare aciune,
ecoul media al demersului etc. Aceste rapoarte vor fi prezentate att managementului
companiei, ct i stakeholderilor implicai i vor fi disponibile pentru descrcare pe
 pagina de web. Documentul de raportare poate fi distribuit ca atare sau poate reprezenta
un capitol de sine stttor al raportului de CSR.
4. Realizarea i comunicarea periodic a unei analize de impact asupra
Afacerile nu ar trebui implicrii stakeholderilor - Raportul semestrial este un bun instrument pentru colectarea,
s fie despre bani. Ar revizuirea i diseminarea a tot ceea ce s-a fcut n perioada vizat n privina implicrii
trebui s fie despre stakeholderilor. Cu toate astea, simpla raportare nu spune nimic despre impactul efectiv
responsabilitate. Ar pe care l au activitile realizate asupra performanei companiei i asupra ariei de interes a
trebui s fie despre stakeholderilor. n acest scop, trebuie realizat, din doi n doi ani, cte o analiz temeinic
binele public, nu de impact, din care s reias ce msur a funcionat conform planului i a dat roadele
despre lcomia ateptate i ce trebuie regndit, ce a produs schimbare n bine i ce a reprezentat o irosire
privat. de resurse. Dei poate prea iniial complicat s izolezi impactul implicrii stakeholderilor
de cel al celorlali multipli factori care afecteaz performana unei companii, prin repetarea
- Anita Roddick, analizei la fiecare doi ani (durata considerat minim pentru evidenierea impactului
Fondatoare Body Shop complet al unei activiti), acesta va deveni din ce n ce mai uor de observat. ns unde
este cel mai uor i totodat mai important de constatat un impact pozitiv real, este n
rndul stakeholderilor, a cror situaie i atitudine fa de companie este de ateptat s se
modifice n mod vizibil n bine. n mod normal, acetia ar trebui s poat sesiza mult mai
lesne impactul pe care iniiativele de implicare ale companiei l-au avut asupra lor dect
este pentru aceasta de a evalua efectele pe care ele l-au avut asupra propriei performane
economice. i n final, scopul direct i ultim al gestionrii i implicrii stakeholderilor,
n viziunea unei companii etice i responsabile, este acela de a-i ndeplini obligaiile
fa de acetia i nu cel de a-i crete propria performan. Dei n multe cazuri, aceast
cretere este vizibil, ea trebuie s reprezinte un bonus, o motivaie suplimentar pentru
ntreprindere i nu o condiie pentru a lua n seam interesele stakeholderilor.
5. Solicitarea de feedback public din partea stakeholderilor cu privire la
informaiile raportate i la relaia cu compania - Odat ce toate informaiile au fost
publicate pe website-ul companiei, aceasta este indicat s ofere posibilitatea i chiar
s ncurajeze toi stakeholderii s ofere feedback, spunnd dac informaiile li se par
complete, uor de neles, dac rspund n mod corespunztor nevoilor lor enunate n
etapa anterioar, dac au nevoie de date suplimentare pentru a-i clarifica anumite aspecte
48 etc. De asemenea, o ntreprindere care are un management al stakeholderilor de calitate nu
ar trebui s se fereasc s solicite feedback public din partea reprezentanilor acestora cu
privire la modul n care s-a desfurat colaborarea. Inroducerea pe website-ul companiei a
unei seciuni n care reprezentani ai stakeholderilor care au fost implicai pot lsa, pe baz
de nregistrare, comentarii cu privire la calitatea colaborrii i la modul n care compania
a rspuns solicitrilor lor arat publicului c demersurile ntreprinderii au fost reale i
credibile. Mai mult, chiar i n cazul n care ar putea aprea cte un comentariu mai puin
flatant, consumatorii vor aprecia onestitatea i curajul de a nu-l cenzura. Acestui tip de
comentariu i se poate rspunde cel mai bine cu sugestii i propuneri pentru mbuntirea
relaiei pe viitor.
6. Solicitarea i publicarea unei evaluri de etic independente - Atunci
cnd o companie i evalueaz eficiena propriilor mecanisme de etic i conformitate,
pot interveni o multitudine de factori care s distorsioneze rezultatul, de la eroare
din netiin la bias incontient sau chiar la ncercri contiente de a obine rezultate
favorabile. Uneori este dificil ca aceeai cultur organizaional n interiorul creia au fost
elaborate instrumentele de management al eticii s poat identifica neajunsurile i asta
nu din rea intenie, ci pentru c acele instrumente au fost realizate dup propria imagine
asupra eticii, ntr-o form n care autorii lor au considerat c vor avea eficien maxim.
De aceea, este ntotdeauna o idee bun, att ca beneficiu de imagine, ct i ca mijloc de
autocontrol, ca pentru evaluarea de etic s se apeleze la experi independeni, care se
ocup n mod curent cu astfel de probleme i pot evidenia vulnerabiliti care nu pot fi
observate dintr-o privire, ci necesit un ochi format i expertiz de specialitate. Publicarea
rezultatelor evalurii realizate de o companie independent reputat n acest domeniu,
este cea mai bun micare pe care o companie o poate face pentru a dovedi tuturor c
etica nu reprezint pentru ei o schem pentru a-i face imagine, ci c exist un angajament
real fa de aceasta, angajament provenit din valori asumate, nu din sperana creterii
profitului.
 4.7.3. Managementul informaiilor sensibile n relaie cu stakeholderii

Atunci cnd se vorbete despre transparen total n raport cu stakeholderii, este

normal ca gndul managerilor, chiar i al celor perfect etici i responsabili, s zboare ctre
anumite aspecte ale afacerii lor a cror publicare ar putea genera controverse sau reacii
adverse n momentul n care ar fi mprtite cu stakeholderii. i aici nu este vorba despre
acoperirea unor activiti ndoielnice, ci se poate ntmpla, de exemplu, ca o banc s se
team s mprteasc cu clienii faptul c traverseaz o perioad marcat de dificulti
materiale, deoarece o astfel de informaie poate crea panic, clienii grbindu-se s i
retrag banii, fapt care ar putea duce la falimentarea unei instituii care, altfel, s-ar fi putut
redresa cu uurin. La fel, comunicarea faptului c o companie productoare de produse
alimentare investigheaz o posibil contaminare a produselor pe lanul de distribuie poate
crea daune de imagine foarte greu de reparat chiar i n cazul n care se dovedete c era
vorba despre o alarm fals. De aceea, atunci cnd obiectivul este transparena maxim,
modul n care acest tip de informaii este comunicat ctre stakeholderi este crucial. Pentru
astfel de situaii, ghidul de bune practici emis de ctre International Financial Corporation
(IFC), Stakeholder Engagement: A Good Practice Handbook for Companies Doing Business
in Emerging Markets (2007) 42 ofer o serie de sugestii practice:

Prezentarea informaiilor sensibile n cadrul unor consultri fa n

fa, pentru a putea oferi prompt rspunsuri i explicaii i a dezamorsa
eventuale tensiuni create
Adaptarea modului de informare pentru profilul fiecrei categorie de
stakeholderi n parte
Prezentarea cu maxim de sinceritate i deschidere a situaiei
Explicarea elementelor de incertitudine, a celor mai bune i mai rele
cazuri posibile
Oferirea de modaliti n care stakeholderii se pot implica pentru
ameliorarea situaiei i prevenirea efectelor negative.
Indicarea persoanelor de contact pe aceast problem i a surselor din
care pot primi informaii
49
Pe lng aceste sugestii, noi adugm mai jos o list de practici de urmat sau
de evitat n momentul mprtirii de informaii sensibile, care pot avea un impact
semnificativ asupra stakeholderilor i companiei.

18. Practici de
urmat sau de
evitat n momentul
mprtirii de
informaii sensibile
cu stakeholderii
 4.7.4. Recomandri pentru principalii actori din mediul de afaceri pentru asigurarea
unui management eficient al stakeholderilor

1. Organizarea de ntlniri trimestriale cu principalii stakeholderi, n vederea discutrii

Ctre principalelor probleme ale acestora, a identificrii unor soluii reciproc avantajoase
companii pentru rezolvarea lor i pentru valorificarea comun a oportunitilor.

2. Meninerea unui dialog real i constant cu stakeholderii i n afara acestor ntlniri,

prin pstrarea liniilor de comunicare deschise i recepionarea doleanelor lor cu o minte
deschis i o atitudine constructiv.

3. ncurajarea publicului s-i spun prerea cu privire la activitatea i produsele

companiei pe website-ul acesteia i pe paginile sale de pe retelele de socializare,
rspunznd la eventualele critici cu msuri pe care compania le va lua pentru ameliorarea
situaiei.

4. Asocierea numelui companiei numai cu parteneri, furnizori, distribuitori sau

consultani care demonstreaz la rndul lor comportamente etice i responsabile i o
preocupare pentru bunul management al stakeholderilor.

5. Desfurarea unor sesiuni de brainstorming n cadrul crora att managementul,

ct i angajaii identific ceea ce i deranjeaz, n calitate de consumatori, la practicile
altor companii. Aceste practici vor fi apoi comparate cu cele ale ntreprinderii i se vor
elabora, cu implicarea angajailor participani, strategii i sisteme de siguran pentru a
nu ajunge s se recurg la ele.

6. nlocuirea procesului decizional de sus n jos cu implicarea angajailor n adoptarea

de msuri i n conturarea de strategii, meninerea angajailor informai cu privire la
situaia companiei, la contextul extern i la motivaiile din spatele hotrrilor conducerii.
O decizie care nu poate fi neleas i acceptat de staff-ul companiei este puin probabil
s poat fi neleas i acceptat de ctre consumatori.
Ctre 1. Reglementarea adecvat a managementului stakeholderilor, n sensul introducerii de
autoritile obligaii i fa de stakeholderii indireci.
publice
50
1. Identificarea clar a companiilor de activitatea crora sunt afectai sau pe care o
Ctre afecteaz i a ateptrilor legitime n raport cu acestea.
stakeholderi
n general 2. Iniierea unui dialog cu reprezentanii respectivelor companii, n cadrul cruia s fie
exprimate concret aceste ateptri.

3. n cazul n care reacia companiei la solicitrile formulate nu este una deschis i

constructiv, exercitarea de presiune asupra acesteia prin diferite mijloace (boicoturi,
implicarea media, apelare la autoriti, etc) pentru a fi luai n seam.

1. Solicitarea expres ctre managementul companiei de a acorda prioritate gestionrii

Ctre adecvate a stakeholderilor.
acionari
2. Solicitarea includerii unui capitol cu privire la managementul stakeholderilor n
raportrile anuale i/sau semestriale ale companiei.

3. Monitorizarea modului n care este realizat stakeholder managementul n cadrul

companiei, inclusiv prin solicitarea ocazional de feedback din partea stakeholderilor.

1. Intensificarea proceselor de advocacy pentru reglementarea adecvat a responsabilitii

Ctre companiilor fa de stakeholderii si.
organizaiile
societii 2. Monitorizarea modului n care companiile gestioneaz relaia cu stakeholderii i
civile semnalarea public a practicilor neetice constatate.

3. Organizarea de boicoturi i campanii mpotriva companiilor care nu au o atitudine

responsabil fa de stakeholderi i lansarea unui apel ctre consumatori s se alture
demersurilor.

4. Realizarea i publicarea de scoringuri ale companiilor n ceea ce privete etica si

responsabilitatea acestora n relaia cu stakeholderii.
 1. Asigurarea c bunurile i serviciile achiziionate sunt produse de companii care au o
Ctre atitudine responsabil i deschis fa de toi stakeholderii acestora.
consumatori
2. Solicitarea de la companiile ale cror clieni sunt de a-i publica strategia de
management al stakeholderilor.

3. ncercarea de a cumpra produse i servicii n mod prioritar de la companiile

responsabile fa de toi stakeholderii i de a le boicota pe cele care au comportamente
neetice fa de acetia.

Astfel, implicarea stakeholderilor i ntreinerea unui dialog real i activ cu acetia

reprezint nu numai o datorie a oricrei companii care se consider etic, ci, dup cum am
artat mai sus i un mod de a obine numeroase beneficii pentru compania ta.

31, Ronald K. Mitchell, Bradley R. Agle, Donna J. Wood (1997), Toward a Theory of
Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What Really
Counts, The Academy of Management Review, Vol. 22, No. 4 (Oct., 1997), pp. 853-886 ;
32, Freeman, Edward, 1984 - Strategic Management: A Stakeholder Approach; Pitman,
Marshfield ;
33, Tapscott, Don (2009), Grown Up Digital, McGraw Hill, New York, Chicago, San
Francisco, Lisabona, Londra, Madrid, Mexico, Milano, New Delhi, San Juan, Seul,
Singapore, Sidney, Toronto ;
34, CNCD, Comunicat de pres (2013), ultima accesare: 19.03.2013; url: http://www.cncd.
org.ro/presa/Comunicate-de-presa/Comunicat-de-presa-150/ ;
35, AccountAbility (2008), AA1000 Stakeholder Engagement Standard 2011, Final Exposure
Draft, url: http://www.accountability.org/images/content/5/4/542/AA1000SES%20
2010%20PRINT.pdf; ultima accesare: 19.03.2013 ;
36, Brodbeck, Melinda i Evans, Erin (2007), Dove Campaign for Real Beauty Case Study,
ultima accesare: 19.03.2013, url: http://psucomm473.blogspot.ro/2007/03/dove-campaign- 51
for-real-beauty-case.html ;
37, Preble, John F. (2005), Toward a Comprehensive Model of Stakeholder Management; n
Business and Society Review, 110:4 407431, pp. 411-413 ;
38, Mare, Ioana (2011), Boicotul benzinriilor, online, n Romnia Liber, ultima
accesare: 19.03.2013, url: http://www.romanialibera.ro/tehnologie/internet/boicotul-
benzinariilor-online-212772.html ;
39, Gates. Dominic (2008), Boeing, Machinists reach settlement; pact calls for 15 percent pay
raise over 4 years; n Seattle Times , ultima accesare: 19.03.2013, url: http://seattletimes.
com/html/boeingaerospace/2008319765_machinists28.html ;
40, West, Karen (2008) Strike could cost Boeing billions ultima accesare: 19.03.2013, url:
http://www.nbcnews.com/id/26532652/page/2/ ;
41, Morris, Jonathan - BSR (2012) Back to Basics: How to Make Stakeholder Engagement
Meaningful for Your Company; ultima accesare: 19.03.2013, url: http://www.bsr.org/
reports/BSR_Five-Step_Guide_to_Stakeholder_Engagement.pdf ;
42. International Financial Corporation (2007), Stakeholder Engagement: A Good
Practice Handbook for Companies Doing Business in Emerging Markets, ultima accesare:
19.03.2013, url: http://www1.ifc.org/wps/wcm/connect/938f1a0048855805beacfe6a6515
bb18/IFC_StakeholderEngagement.pdf?MOD=AJPERES ;
 5. MANAGEMENTUL RISCURILOR
Dac nu ai integritate, n contextul unei organizaii, riscul este definit ca fiind orice eveniment sau
nu ai nimic. Nu o poi circumstan care poate afecta n mod negativ organizaia n cauz. Riscurile pot s apar
cumpra. Poi s ai din existena incertitudinii pe pieele financiare, din eecuri n cadrul proiectelor, din
toi banii din lume, dar datorii legale, din riscul de credit, din accidente, din cauze naturale i catastrofe, precum
dac nu eti o persoan i din atacuri intenionate din partea unui adversar sau din alte evenimente imprevizibile.
etic i moral, nu ai Astfel, putem vorbi despre riscuri de management, cum sunt riscul de brand i reputaie,
de fapt nimic. riscul reprezentat de concuren, riscul generat de clientel, riscul indus de furnizori
i riscul de faliment, despre riscuri operaionale, cum sunt riscul comercial, riscul de
Henry Kravis personal, riscul tehnologic i E-riscul, i despre riscuri financiare.
- co-fondator al
Kohlberg Kravis Unul din riscurile cele mai notabile, strns legat de riscul de conformitate i
Roberts & Co de riscul de brand i reputaie, este riscul de neintegritate. Integritatea, una din cele mai
importante caliti ale unei companii, este dificil de meninut, dar extrem de uor de
pierdut. Practicile corupte care sunt uneori impuse companiei de ctre oficialii publici
cu care aceasta este obligat s colaboreze, abuzurile corporative, care pot veni att din
partea partenerilor comerciali ct i din partea competitorilor, precum i furturile, frauda
sau lipsa de onestitate din partea angajailor acestea sunt doar cteva din practicile care
duc la pierderea integritii unei companii. Iar odat pierdut, integritatea este aproape
imposibil de recuperat.

n primul rnd, lipsa de integritate duce la mari pierderi reputaionale, care,

chiar i n cazurile fericite, pot necesita ani de zile pentru a putea fi ndreptate. Pe lng
pierderile reputaionale, o integritate compromis poate duce i la pagube mai concrete.
Pot s apar pierderi financiare, cum ar fi amenzile substaniale, pierderi rezultate din
costurile proceselor de malpraxis, euarea afacerilor sau chiar falimentul companiei. Asta
nemaivorbind de pierderile substaniale de timp prin rezolvarea unor probleme care ar fi
putut fi evitate foarte uor printr-un management corect al riscului de neintegritate.

Conform unui studiu al LRN Corporation din 2008, cele mai rspndite riscuri
52 la adresa integritii companiilor n materie de etic i conformitate sunt cele cu privire
la protecia datelor electronice (52%), confidenialitatea datelor (47%), proprietatea
intelectual (32%), proprietatea intelectual i sntatea mediului nconjurtor (30%),
Foreign Corrupt Practices Act i anti-mita (27%), hruirea sexual (26%), controalele
asupra exporturilor (23%), conflictele de interese (21%), lanul de furnizori (20%) i
insider trading-ul (16%).

5.1. Riscurile Una din cele mai importante lucruri pentru o companie este reputaia acesteia.
reputaionale Cu ct aceasta este mai bun, cu att oamenii vor avea mai mult ncredere n ea. O
reputaie bun confer credibilitate i siguran, ceea ce determin celelalte companii s
fie mai nclinate s colaboreze cu o astfel de companie i chiar s fac unele concesii pe
care altfel nu le-ar face, doar pentru c au ncredere n ea pe baza reputaiei acesteia. O
Dureaz douzeci
reputaie compromis, n schimb, aduce numai neajunsuri. Pentru o companie care nu are
de ani s construieti
o reputaie bun este mult mai dificil s gseasc parteneri de afaceri, s ncheie contracte
o reputaie i cinci
avantajoase sau s ctige ncrederea clienilor i a comunitilor din care fac parte.
minute sa o distrugi.
n ciuda importanei sale sau poate chiar din cauza asta reputaia unei
- Warren Buffet,
companii este foarte fragil. Neregulile descoperite, publicitatea negativ, lipsa de calitate
CEO al Berkshire
a serviciilor sau produselor oricare din aceste lucruri poate afecta serios reputaia unei
Hathaway
companii, chiar dac acestea nu sunt neaprat intenionate i se iau imediat msuri de
rectificare a greelii. i nu trebuie uitat c odat ce aceasta a fost ptat, este extrem de
dificil de curat. Uneori, poate dura ani de zile ca o companie s rectige ce a pierdut n
materie de reputaie, i va exista mereu riscul ca n cazul unei viitoare nereguli lumea s i
aduc aminte i de greelile din trecut.

Ce activiti duc la pierderea integritii i la deteriorarea reputaiei unei companii?

Pe lng faptele de corupie, cum ar fi mita, traficul de influen, frauda, splarea de bani
i falsul, mai pot fi menionate i situaiile de slab calitate a serviciilor furnizate, de
scdere a calitii produsului companiei, de provocare de daune mediului nconjurtor, de
tratament necorespunztor al angajailor etc. De cele mai multe ori, astfel de practici ies la
iveal, orict s-ar ncerca ascunderea lor, mai ales avnd n vedere presiunile crescute din
partea diverselor grupri de lupt mpotriva corupiei i a mass-mediei globale, care fac ca
publicitatea negativ s aib un impact mult mai mare dect in trecut, ducnd astfel la o
cretere semnificativ a riscului reputaional al organizaiei. Pentru a-i proteja reputaia,
nu este de ajuns ca o companie s nu efectueze astfel de activiti. Dac o companie este
implicat n astfel de practici, toate entitile care au o legtur cu aceasta vor fi privite cu
suspiciune. De aceea, cea mai bun soluie pentru cineva care vrea s-i pstreze reputaia
intact ar fi, pe lng evitarea de practici duntoare, distanarea de entitile cu probleme
reputaionale.

Reputaie = o reprezentare colectiv a aciunilor din trecut ale unei

companii i a rezultatelor care descriu capacitatea acesteia de a livra
rezultate pentru stakeholderi multipli. Ea msoar permanent poziia
relativ a firmelor, att pe plan intern, ct i pe plan extern.
(Fombrun /Foss: Developing a Reputation Quotient, 2000)

Ca i celelalte tipuri de riscuri, riscurile reputaionale pot fi reduse printr-o serie

de practici i msuri.

1. Stabilirea unor procese de grup pentru analizarea i soluionarea optim

a problemelor.
2. Stabilirea unei politici interne privind avertizarea de integritate. O criz
reputaional nu apare niciodat din senin. Mai mult ca sigur, cineva
din cadrul organizaiei tie ceva despre o situaie ce poate duce la o criz
reputaional. Dac angajaii care au astfel de informaii au posibilitatea
de a sesiza situaia pe plan intern, fr fric de represalii sau c nu vor
fi luai n serios, crizele pot fi evitate sau efectele lor negative diminuate 53
datorit faptului c sunt luate la timp msurile necesare.
3. O bun strategie de comunicare. Mesajul potrivit, transmis de ctre
oamenii potrivii ctre audiena potrivit prin intermediul canalelor
de rspndire potrivite este critic pentru protejarea reputaiei unei
companii.

Ca i n cazul oricrui alt risc, cel mai bun mod prin care o companie poate
s reduc riscurile reputaionale este printr-o strategie de management al riscului. n
cazul n care compania se confrunt cu situaii care i afecteaz reputaia, cea mai bun
soluie este transparena. Compania trebuie s accepte i s admit c ceva a mers greit
i s i asume responsabilitatea pentru greeal. Ea trebuie s i ia angajamentul c
va soluiona problema, explicnd clar i n detaliu ce aciuni vor fi ntreprinse pentru
aceasta, i s demonstreze c se face tot posibilul pentru ca o astfel de situaie s nu se
mai repete niciodat. A avea o reputaie bun aduce o serie de beneficii importante, care
reprezint un avantaj important n afaceri pentru o companie. La fel, a avea o reputaie
proast are consecine neplcute, pe care orice companie care se implic n practici lipsite
de integritate i le asum n mod tacit.

5.1.1. Beneficiile unei reputaii bune:

1. Angajaii sunt mai loiali unei companii cu o reputaie bun. Totodat, este
mult mai uoar recrutarea de noi angajai capabili, care pot aduce o plus-
valoare important companiei.
2. Investitorii i partenerii de afaceri vor fi mai dispui s i asume riscuri
ntr-o companie n care au ncredere pe baza reputaiei sale.
3. Publicul are ncredere n companie i n produsele sau serviciile ei, fiind
mai probabil s le achiziioneze pe acestea dect pe cele ale unei companii
 cu o reputaie mai proast, chiar dac aceasta din urm are oferte mai
avantajoase.
4. Clienii i furnizorii dau dovad de loialitate mai mare unei companii cu o
reputaie bun, i sunt mai deschii ideii de a face afaceri cu aceasta.
5. Mass-media i grupurile de presiune social vor fi mai nclinate s fac o
publicitate pozitiv unei companii cu o reputaie bun dect una negativ.
6. Cu ct reputaia unei companii este mai bun i cu ct se menine astfel mai
mult timp, cu att exist mai multe anse ca, atunci cnd apare o problem
care afecteaz negativ reputaia companiei, consecinele reputaionale
negative ale acesteia s fie mai puin severe dect ar fi altfel. Exist chiar
i posibilitatea ca o criz, dac este soluionat cu promptitudine i ntr-un
mod satisfctor, s mbunteasc reputaia unei companii.

5.1.2. Consecinele unei reputaii proaste:

1. Pierderea ncrederii n managementul companiei, att de ctre angajai,
ct i de ctre partenerii de afaceri, colaboratorii, investitorii i clienii
companiei.
2. Pierderea de oportuniti.
3. Pierderi financiare din cauza pierderilor de ncredere i de oportuniti.
4. Costuri pentru soluionarea crizei care st n spatele pierderilor
reputaionale.
5. Costurile pentru repararea reputaiei i rectigarea ncrederii pierdute.

5.2. Principiile Managementul riscului const din identificarea, evaluarea i prioritizarea

managementului riscurilor, proces urmat de aplicarea coordonat i economic a resurselor pentru a
minimiza, monitoriza i controla probabilitatea i/sau impactul acestora, sau pentru a
riscurilor maximiza realizarea de oportuniti.
54 5.2.1. Principiile managementului riscului, conform standardelor ISO 31000

Managementul riscului trebuie s creeze plus-valoare.

Procesul de management al riscului trebuie s faca parte din procesele
organizaionale.
Activitile de management al riscului trebuie s fac parte din procesul
de luare a deciziilor.
Managementul riscului trebuie s puncteze n mod special incertitudinile
i prezumiile.
Procesul de management al riscului trebuie s fie sistematic i structurat.
Managementul riscului trebuie s fie fundamentat pe cele mai bune
informaii disponibile.
Procesul i activitile de management al riscului trebuie s poat fi
modificate n funcie de necesiti.
Trebuie s fie luai n considerare factorii umani.
Procesul de management al riscului trebuie s fie transparent.
Managementul riscului trebuie s fie dinamic i sensibil la schimbare.
Procesul de management al riscului trebuie s fie capabil de o mbuntire
i dezvoltare continu.
Procesul de management al riscului, precum i activitile, instrumentele
i mecanismele sale, trebuie s fie reevaluate periodic sau chiar n mod
continuu.
5.3. Managementul O form de management al riscului este managementul riscului de neintegritate.
riscurilor de n esen, rolul managementului riscului de neintegritate este de a proteja reputaia
companiei prin prevenia i combaterea aciunilor lipsite de integritate i a practicilor
neintegritate corupte. Astfel, sunt protejate i profiturile companiei, i se diminueaz semnificativ
i o serie de alte riscuri, cum ar fi, de exemplu, cele de blacklisting, amenzi, procese i
publicitate negativ.

Managementul riscului de neintegritate promoveaz ideea c este n cele mai

bune interese ale unei companii s acioneze tot timpul cu integritate. Aceast idee este
fundamentat pe observaia c o companie are mai multe anse de ctig i se dezvolt
mult mai uor dac acioneaz n mod integru. Aceasta se datoreaz, n parte, i interesului
crescut al publicului pentru modul n care o companie i desfoar afacerile. Din
aceast cauz, muli manageri caut experi care s-i ajute s ncorporeze standarde etice
nalte n strategia de afaceri a companiei, n cultura sa organizaional i n funciile sale
operaionale. Procesul de management al riscurilor de neintegritate este compus din pai
similari cu cei ai proceselor de management al celorlalte tipuri de riscuri.

I. Primul pas n procesul de management al riscurilor de neintegritate este

determinarea contextului n care se desfoar acesta. Pentru asta, trebuie avute n
vedere domeniul de activitate al companiei, partenerii de afaceri ai acesteia, inclusiv
furnizorii i ali colaboratori, i reputaiile acestora, precum i beneficiarii serviciilor
sau produselor companiei.
II. Al doilea pas este stabilirea criteriilor de evaluare a riscurilor de neintegritate.
III. Al treilea pas const n identificarea i cartografierea riscurilor de neintegritate
ce amenin compania. n general, pentru a crea o hart eficient a riscurilor
trebuie urmai patru pai simpli. Primul este identificarea riscurilor. Al doilea este
identificarea factorilor care declaneaz aceste riscuri i a factorilor ce le pot ine sub
control. Al treilea pas este identificarea consecinelor riscurilor i a factorilor ce ajut
la reducerea acestora. Al patrulea este calcularea gradului de probabilitate ca riscurile
s devin realitate.
55
III.1. Model de cartografiere a riscurilor de neintegritate:43

Metoda este foarte simpl. Se creeaz o matrice a probabilitilor de la

1 la 5 i a severitii impactului de la 1 la 10. Aceast matrice permite
observarea riscurilor cu cea mai mare probabilitate s apar i avnd un
impact sever i ajut la stabilirea cror riscuri trebuie s li se acorde cea
mai mare prioritate.
Nivel Verde riscuri ce ar trebui monitorizate, dar care nu constituie
o ameninare serioas la adresa companiei n momentul de fa.
Nivel Galben riscuri ce trebuie monitorizate activ i evaluate
mai n profunzime, i n privina crora trebuie aplicate strategii de
reducere a riscului.
Nivel Rou riscuri care necesit aciune imediat din cauza
probabilitii mari i a impactului foarte sever asupra companiei.
 III. 2. Pentru crearea unei hri a riscurilor de acest gen trebuie urmai
urmtorii pai:
Identificarea riscurilor, printr-o analiz a documentelor
relevante (procesele legale n care a fost i este implicat
compania, sesizrile avertizorilor de integritate mpotriva
companiei, sesizrile depuse de clieni i colaboratori,
rapoartele de audit intern i extern, etc.).
Pentru fiecare risc se va calcula probabilitatea ca acesta s se
ntmple i severitatea impactului acestuia asupra companiei.
Odat ce un numr prestabilit de riscuri sau chiar toate
riscurile - sunt identificate, se va marca poziia acestora n
tabel. Poziia n tabel ajut la prioritizarea riscurilor i indic
nivelul de urgen i atenia care ar trebui acordat pentru
diminuarea acestui risc, avnd n vedere impactul potenial
al acestora asupra capacitii companiei de a-i realiza
obiectivele.
Dup ce toate riscurile sunt consemnate n tabel, harta
rezultat va arta poziia exact a tuturor riscurilor, n funcie
de probabilitate i impact. Ea va fi periodic analizat i
actualizat, funcionnd ca o baz pentru evaluarea riscurilor
i abordarea acestora n conformitate cu impactul lor potenial
asupra strategiei de afaceri i a obiectivelor companiei.

19. Paii de urmat pentru realizarea hrii riscurilor

56

IV. Al patrulea pas al managementului riscului este evaluarea propriu-zis a

riscului de neintegritate. Aceast evaluare ajut la concentrarea ateniei companiei asupra
riscurilor care chiar o afecteaz, care au potenialul de a face mult ru companiei, n loc
s mpart aceast atenie ntre toate riscurile posibile, chiar dac unele dintre acestea
nu afecteaz compania sau o afecteaz doar n mod minimal. Evaluarea riscurilor de
neintegritate este una din componentele cheie ale programelor comprehensive de etic
i conformitate la care recurg de obicei oamenii de afaceri pentru a reduce expunerea
companiilor lor la riscurile de neintegritate. Ea le permite acestora s neleag natura
i impactul riscurilor cu care se confrunt compania lor, ceea ce le permite s elaboreze
strategii noi sau s mbunteasc strategiile deja existente pentru a reduce aceste riscuri.

Practic, evaluarea riscurilor de neintegritate este fundamentul pe care se

construiete un program de etic i conformitate al companiei, permind stabilirea
prioritilor n aa fel nct resursele disponibile n cadrul acestuia s fie utilizate cu
maxim eficien.

Aceast evaluare a riscurilor de neintegritate nu trebuie confundat cu un audit,

indiferent de natura acestuia (ex, audit organizaional, audit de etic i conformitate, audit
intern etc.), sau cu o investigaie (ex, financiar, anti-fraud sau de alt gen), chiar dac n
urma sa pot s ias la iveal probleme ce necesit o cercetare mai amnunit. Auditul i
investigaiile sunt post-factum i presupun metode de analiz proprii diferite de analiza
riscurilor, n timp ce evaluarea riscurilor este o evaluare ante-factum menita sa previn.
Tot aa, evaluarea riscurilor de neintegritate nu trebuie confundat nici cu o evaluare
a programului de conformitate, chiar dac se poate ntmpla ca obiectivele acestora s
se suprapun. Nu trebuie uitat c evaluarea programului de conformitate este parte din
auditul de etic si conformitate, iar evaluarea riscurilor de neintegritate face parte din
instrumentele unui sistem solid de etic i conformitate.

Dei evaluarea riscurilor de neintegritate este separat de alte evaluri ale

riscurilor ce se pot ntmpla s aib loc n acelai timp n cadrul companiei, ar fi o
greeal ca acestea s fie ignorate n totalitate. Exist posibilitatea ca, n cadrul evalurii
altor genuri de riscuri, s ias la iveal informaii valoroase pentru evaluarea riscurilor de
neintegritate. Este indicat chiar ca evaluarea riscurilor de neintegritate s se desfoare
n cadrul unui proces mai larg de evaluare i management al tuturor riscurilor cu care se
confrunt compania.

Evaluarea riscurilor de etic i conformitate implic, la limita sa minim,

obinerea de informaii cu privire la abaterile penale din istoricul companiei, rspunderea
juridic direct att civil ct i penal i pierderile etice i reputaionale, urmat de
analiza acestora i de identificarea riscurilor cu care compania se confrunt cel mai des.

nainte de realizarea evalurii riscurilor trebuie ndeplinii

un numr de pai preliminari, astfel nct evaluarea propriu-zis a
riscurilor de integritate s se desfoare ntr-un mod ct mai lin cu
putin. Acetia sunt urmtorii:

1. Stabilirea unei definiii i a unei nelegeri comune a

ceea ce constituie un risc de conformitate i etic. Acest
lucru asigur faptul c toi cei implicai n proces vorbesc
acelai limbaj, reducndu-se astfel semnificativ riscul
apariiei nenelegerilor.
2. Stabilirea obiectivelor i a domeniului de aplicare al
evalurii riscurilor.
3. Stabilirea nivelelor de activitate la care va avea loc 57
evaluarea (doar la top management sau i la cel mai de
jos nivel).
4. Stabilirea nivelului de secretizare al materialelor i
informaiilor necesare pentru procesul de evaluare.
5. Stabilirea persoanei responsabile cu evaluarea riscurilor:
un consultant extern sau un angajat al companiei.
6. Stabilirea componenei grupului de lucru care va efectua
procesul de evaluare.

20. Factori de risc de neintegritate

 Atunci cnd caui O evaluare a riscului de neintegritate ncepe printr-o evaluare a factorilor de risc,
oameni pe care s-i avnd n vedere mai muli indicatori.
angajezi, caui trei
caliti: integritate, 1. Practicile obinuite din domeniul n care activeaz compania - n funcie
inteligen i energie. de aceste practici, unele riscuri sunt mai pronunate. De exemplu, o companie
i dac nu o au pe care i desfoar activitatea n domeniul serviciilor financiare este mai expus
prima, celelalte dou riscului de a nclca sanciunile economice impuse anumitor state sau de a spla
te vor ucide. bani dect o companie care i desfoar activitatea n domeniul construciilor.
Pe de alt parte, o companie din domeniul construciilor, care lucreaz n
Warren Buffet, colaborare cu statul prin intermediul proceselor de achiziii publice, este mai
CEO Berkshire vulnerabil la fapte de corupie cum ar fi darea i luarea de mit sau traficul de
Hathaway influen.
2. Implicarea n activiti ilegale a intermediarilor i consultanilor, ca i
dependena de parteneri - Dac un colaborator al companiei, fie el consultant,
furnizor sau partener, se face vinovat de fapte de corupie, va avea de suferit i
reputaia companiei, prin asociere.
3. Cadrul legal i din reglementrile care se aplic activitii companiei - Este
foarte important ca cerinele legale i reglementrile cu privire la conformitate
i integritate s fie bine tiute i nelese. Aceasta arat att gradul de atenie pe
care autoritile l acord genului de activiti cu care se ocup compania, ct i
eventualele probleme care pot exista n reglementrile locale i care pot afecta
compania, fcnd-o mai vulnerabil la fapte de corupie.
4. Locatia companiei - Compania poate fi localizat sau i poate desfura
activitatea ntr-o regiune n care lipsesc transparena, standardele necesare de
guvernare corporativ i aplicarea corespunztoare a regulilor sub incidena
crora se afl activitile acesteia. Acest indicator este foarte important, datorit
faptului c n regiunile cu un nivel de transparen sczut este dificil de evaluat
exact ct de mare este riscul s apar probleme de reputaie i de integritate din
interaciunile cu parteneri i ali colaboratori din aceasta zon.
58 5. Problemele legale trecute i curente ale companiei - Analiza istoricului
problemelor juridice ale companiei ajut la identificarea riscurilor semnificative
cu care se confrunt compania, precum i a problemelor care necesit o
soluionare rapid.

Procesul propriu-zis de evaluare al riscurilor de neintegritate se desfoar n dou

etape, mprite la rndul lor n mai muli pai. n primul rnd, sunt adunate informaiile
relevante. Apoi, riscurile sunt identificate pe baza unei analize a informaiilor existente.
La final, aceste informaii sunt prioritizate pe baza unei hri a riscurilor. Astfel, un proces
tipic de evaluare a riscurilor de neintegritate va urma urmtoarea structur logic:

5.3.1. Identificarea riscurilor

1. Stabilirea terminologiei i a definiiilor conceptelor de baz ce vor fi utilizate,

cum ar fi, de exemplu: risc, risc de conformitate, probabilitate, impact/severitate,
risc inerent, reducere a riscului, control, risc rezidual, evaluare a riscului de etic
i conformitate, etc.
2. Strngerea i analiza de surse relevante, cum sunt de exemplu: procesele
legale n care a fost i este implicat compania; sesizrile nregistrate la linia de
asisten a avertizorilor de integritate i la departamentul de etic al companiei;
sesizrile depuse de clieni, angajai, contractori, parteneri, etc.; rapoartele de
audit intern i extern; informaii despre riscuri de etic i conformitate cu care
s-au confruntat sau se confrunt competitorii companiei; materiale cu privire la
riscuri legale generale care pot s se aplice companiei; publicaiile din domeniu
pe aceast tem. Aici trebuie avute n vedere nu doar riscurile deja existente, ci
i activitile care ar putea genera riscuri n viitor, chiar dac ele sunt legale n
momentul analizei.
 3. Evaluarea tipurilor de riscuri de etic i conformitate cu care este probabil s se
confrunte compania. Totodat, aici vor fi identificate i tipurile de comportamente
care pot s duc la astfel de riscuri.
4. Implementarea unor activiti ce pot genera informaii relevante, ca de exemplu
chestionare, workshop-uri, interviuri, sondaje i focus grupuri pe tema riscurilor
de etic i conformitate. Pentru a obine cele mai bune rezultate, la aceste activiti
vor lua parte angajai la toate nivelele i departamentele, cu grade diverse de
senioritate.
5. Organizarea categoriilor de risc. Cu alte cuvinte, organizarea i catalogarea
zonelor de risc identificate. n general, riscurile se vor nscrie n una sau mai
multe din urmtoarele categorii: corupie i mit; antitrust i concuren
neloial; securitatea informaiilor private; discriminare i hruire; drepturile
omului; conflict de interese; mediul nconjurtor, sntatea i securitatea
muncii; protecia avertizorilor de integritate; influenarea deciziei publice; furt,
delapidare, i alte infraciuni pe plan financiar; managementul fraudei i al
veniturilor; splare de bani.

5.3.2. Prioritizarea riscurilor

O via trit cu Reprezint ordonarea riscurilor identificate i analizate n ordinea importanei
integritate, chiar dac lor, n funcie de probabilitatea acestora de a avea loc i de severitatea consecinelor lor.
i lipsesc capcanele Prin intermediul evalurii factorilor de risc este apoi elaborat un profil iniial de risc al
faimei i averii, este companiei. Acesta trebuie s conin o niruire a factorilor de risc, i, pentru fiecare
o stea strlucitoare factor, trebuie s se precizeze factorii care favorizeaz apariia acestuia, consecinele
a crei lumin poate acestuia, mecanismele existente pentru prevenia acestuia i mecanismele existente pentru
fi urmat de alii n controlul consecinelor acestuia. Odat realizat aceast evaluare iniial, managerii vor
anii ce urmeaz. fi n msur s ia decizii iniiale cu privire la natura, domeniul de aplicare i gradul de
diligen necesar n aplicarea acestora, n funcie de circumstanele i profilul de risc al
- Denis Waitley, companiei.
consultant i autor 59
ntrebri-cheie:
Care este potenialul ca un factor de risc s prezinte un risc material
pentru reputaia, operaiunile, vnzrile sau profitabilitatea companiei?
Cum ar trebui s fie prioritizai factorii de risc? Au nevoie anumite
ntreprinderi, activiti sau zone geografice de un grad de diligen mai
ridicat?
Ct de important este o evaluare a programelor i metodelor locale de
control ale conformitii?
Care este nivelul adecvat de implicare a consilierilor juridici interni i
externi?
Care este gradul adecvat de revizuire la faa locului a documentaiei,
interviurilor, analizei i testrii controalelor i tranzaciilor efectuate
mpreun cu clienii?
n ce msur sunt acceptabile controalele de fond asupra indivizilor i
entitilor cheie?

n urma evalurii situaiei, procesul de management al riscului de neintegritate

poate fi adaptat specificului riscurilor identificate, urmnd a fi readaptat ulterior, pe
msur ce desfurarea activitilor companiei aduce la iveal informaii noi.
Un proces de management al riscului eficient const din dou
componente: una de sus n jos, i una de jos n sus. Componenta de sus n
jos este de natur investigativ i are ca scop identificarea problemelor critice
de risc legate de obiectivele, oamenii-cheie, operaiunile, relaiile i clienii
 companiei. Componenta de jos n sus analizeaz mediul n care i desfoar
activitatea compania cu alte cuvinte, cadrului legal i reglementrile sub
care i desfoar activitatea, structura i practicile domeniului n care
activeaz, controalele interne, precum i toate programele de conformitate
ale acesteia. Prin compararea zonelor critice de risc cu mediul nconjurtor i
rezultatele controalelor ce au loc n cadrul companiei, echipa management al
riscului de neintegritate poate s estimeze impactul riscului de conformitate
i neintegritate asupra performanei companiei.
De asemenea, este important ca planul de management al riscului
de neintegritate s ia n considerare setul holistic de riscuri de conformitate i
de neintegritate care sunt aplicabile n contextul n care activeaz compania.
Asta se datoreaz faptului c ntre riscurile de neintegritate i riscurile de
conformitate existente exist suficiente puncte comune astfel nct un plan
integrat de management al ambelor tipuri de risc s fie nu doar posibil, ci
chiar indicat. 44

Planul de management al riscului de neintegritate trebuie s includ ariile de

risc legate de clieni, ageni i intermediari afiliai companiei, i s se concentreze pe
riscurile care amenin cel mai mult compania. De exemplu, planul unei companii care
are multe contracte cu statul va avea n vizor n special contactul cu statul i cu oficialii
guvernamentali n vederea minimizrii riscului de corupie, cel al unei companii a crei
activitate are loc exclusiv n sectorul privat va fi concentrat mai mult pe segmentele de
clieni considerate de mare risc pentru splarea de bani, sau pe nclcarea sanciunilor
economice.

Calitatea suprem Este important s fie monitorizate tranzaciile i toate programele de monitorizare
a conducerii este i de control, care au ca scop identificarea i detectarea oricrei activiti suspecte, att
indiscutabil integritatea. n interiorul companiei, ct i n relaiile sale cu alte entiti. Acestea pot consta n, de
Fr ea, succesul adevrat exemplu, controale contabile n jurul cadourilor primite, sau sisteme de monitorizare a
nu este posibil, indiferent sanciunilor sau controale anti-fraud. Pe lng aceasta, trebuie analizate cu atenie toate
60 dac vorbim ntr-o gac, programele de conformitate, cultur i formare profesional existente n cadrul companiei
pe un teren de fotbal, sau la care particip angajaii acesteia, precum i rapoartele de audit intern i de examinare
ntr-o armat sau ntr-un a reglementrilor care ating subiecte legate de conformitate i integritate. Rezultatele
birou. acestor analize pot furniza informaii foarte valoroase cu privire la factorii ce afecteaz
integritatea unei companii.
- Dwight D. Eisenhower
fost preedinte al Statelor Rezultatele obinute n urma evalurii amnunite a riscului de neintegritate
Unite ale Americii sunt apoi analizate pentru a se vedea care ar fi impactul lor asupra imaginii i veniturilor
organizaiei. Aceast analiz poate s duc, i, deseori, chiar aa se i ntmpl, la adoptarea
de msuri pentru minimalizarea lor.

Acest lucru, la rndul su, are un impact direct asupra veniturilor i costurilor
companiei. Dac sunt descoperite probleme semnificative n timpul evalurii, compania
trebuie s i pun ntrebarea dac acestea sunt suficient de importante pentru a prezenta
un risc pentru reputaia, brand-ul i cultura organizaional a companiei. Dac rspunsul
la aceast ntrebare este da, atunci este momentul s fie luate n considerare modaliti
de reducere a riscului. n cazuri extreme, se poate ajunge chiar la schimbarea unuia din
obiectivele companiei sau retragerea dintr-o tranzacie.

Astfel de situaii se ntlnesc ns destul de rar, ele aprnd doar n cazul n care
problemele sunt cronice i rspndite n toate nivelele companiei sau dac riscul nu poate
fi nici redus, nici stpnit. Odat identificate riscurile, este momentul s se defineasc o
strategie de management al acestora, n cadrul creia s fie enunate aciunile ce trebuie
ntreprinse n vederea stpnirii, reducerii i eliminrii lor. O analiz SWOT este de
mare ajutor n aceast etap. n general, riscul de neintegritate i face simit prezena
atunci cnd are loc o tranzacie ntre dou pri cu un interes comun. Pentru a-l reduce
au fost elaborate diverse msuri. De-a lungul timpului, unele dintre acestea i-au dovedit
eficacitatea mai mult dect altele.
 Dup efectuarea evalurii riscurilor de neintegritate, i elaborarea unei strategii
i a unui plan de aciune pentru managementul eficient al acestora urmeaz, bineneles,
punerea n aplicare a msurilor stabilite n vederea diminurii riscului. Procesul nu se
termin ns aici. Aciunile ntreprinse n urma aplicrii strategiei trebuie monitorizate
cu mult atenie, iar rezultatele lor evideniate. Dup ce trece o perioad suficient de
ndelungat de timp de la aplicarea strategiei trebuie realizat o evaluare a rezultatelor
acesteia i o msurare a performanelor obinute. Aceste rezultate i performane sunt la
rndul lor analizate, iar n urma acestei analize se efectueaz o actualizare a strategiei cu
privire la riscul de neintegritate. Astfel, este posibil obinerea unor rezultate i mai bune
dup aplicarea noii strategii.
61
5.4. Implicaii ale Pe lng beneficiile unei reputaii bune, managementul riscurilor i implicit o bun
managementului evaluare a riscurilor de neintegritate aduc cu sine o serie de beneficii i provocri pe temen
mediu i lung. Exist uneori tentaia de a face o evaluare superficial, care s nu cerceteze
riscurilor dect ameninrile evidente la adresa integritii companiei. Acest gen de evaluri fac mai
mult ru dect bine, nefiind n stare s detecteze riscurile mai subtile, ceea ce le permite
acestora s se transforme mult mai uor n realiti.

O evaluare corect a riscurilor de neintegritate:

1. Asigur un proces de avertizare timpurie pentru detectarea

ameninrilor la adresa eticii i a conformitii;
2. Permite companiilor s corecteze problemele identificate nainte
ca acestea s fie descoperite de ctre autoritile de reglementare,
investitori, clieni i posibili clieni, mass-media sau poteniali
reclamani;
3. Permite prioritizarea riscurilor etice i de conformitate concomitent
cu ntrirea controalelor existente i cu dezvoltarea de noi controale
pentru aceste riscuri;
4. Permite unei companii s revizuiasc politicile de etic i
conformitate, instruire, audit i iniiative care necesit atenie;
5. mbuntete procesul decizional prin furnizarea de informaii
critice cu privire la riscurile de conformitate i a strategiilor de
reducere a acestora;
6. Demonstreaz o abordare proactiv a conformitii, permind astfel
ndeplinirea unui element important de due diligence a programelor
de etic i conformitate.
 Beneficiile evalurii riscurilor de integritate

Beneficiile unui program eficient de management al riscului de neintegritate:

1. Prevenirea i reducerea principalelor ameninri la adresa integritii i
bunei reputaii a companiei.
2. Reducerea probabilitii apariiei actelor de corupie i a fraudei n cadrul
companiei.
3. Reducerea efectelor negative asupra reputaiei ptate i a practicilor lipsite
de integritate att ale companiei nsei, ct i cele aprute prin asocierea cu
companii care au adoptat practici lipsite de integritate sau care au o reputaie
proast.
4. Evitarea pierderilor financiare cauzate de amenzi i de alte penaliti.
5. Evitarea pierderilor financiare cauzate de gestionarea crizelor reputaionale.
6. Pstrarea i consolidarea bunei reputaii a companiei.
7. Consolidarea ncrederii angajailor, colaboratorilor i publicului n
managementul companiei.
8. Apariia de noi oportuniti de afaceri.

62

n ceea ce privete riscurile de neintegritate i msurile luate pentru combaterea

acestora, recomandm companiilor abordarea acestora cu foarte mult pruden ntruct
acestea nu genereaz doar beneficii. Exist i anumite efecte negative care pot servi la
descurajarea companiilor de la a adopta aceste msuri, n ciuda beneficiilor pe care le au
acestea pe termen lung.
Efecte negative asupra profitului companiei din cauza ntreruperii
relaiilor cu intermediari i clieni de mare risc, cel puin pe termen scurt.
Pierderi rezultate din retragerea din anumite afaceri considerate a fi de
mare risc.
 Adoptarea unei strategii de dezvoltare mai precaute din partea
managementului, ceea ce poate duce la o cretere mai lent a companiei.
Costuri de remediere a conformitii, unice sau periodice.
Potenial de a plti amenzi sau alte penaliti ca urmare a neangajrii
n fapte de corupie pentru evitarea acestora.
Situaii care necesit investigaii mai amnunite sau care trebuie
sesizate autoritilor.
O calitate sczut a datelor necesare managementului riscului.
Sisteme de risc i conformitate care au nevoie de mbuntiri sau de o
integrare mai bun, cauznd astfel costuri adiionale.
Costuri suplimentare rezultate din cursuri de etic i conformitate
pentru angajai i managementul transformrii culturii organizaionale
a companiei.

5.5. Recomandri
pentru excelen 5.5.1. Recomandri practice pentru reducerea riscului de neintegritate:

63
 5.5.2. Recomandri pentru principalii actori implicai n mediul de afaceri cu privire la
managementul riscurilor:

1. Organizarea de evaluri periodice a riscurilor de neintegritate, urmate de formularea

Ctre unei strategii noi de reducere a acestora sau de adaptarea vechii strategii n funcie de
companii noile rezultate.

2. ncurajarea angajailor s sesizeze superiorilor ierarhici sau comisiei de etic situaiile

care au potenialul de a genera sau mri riscurile de neintegritate.

3. Asocierea companiei doar cu parteneri i colaboratori care demonstreaz

comportamente etice i responsabile i care au o reputaie bun.

4. Implicarea angajailor n elaborarea strategiei de management al riscului de

neintegritate i meninerea acestora informai cu privire la aplicarea i la rezultatele
acesteia.
Ctre 1. Sancionarea efectiv a companiilor care sunt implicate n practici corupte.
autoritile
publice
1. Identificarea companiilor ale cror practici lipsite de integritate i a cror proast
Ctre alte reputaie afecteaz sau are potenialul de a afecta negativ prin asociere alte companii.
companii
2. Solicitarea ca aceste companii s nceteze aceste practici.

3. Dac reacia companiei la solicitrile formulate nu este una deschis i constructiv,

se poate ncerca exercitarea de presiune asupra acesteia prin diverse mijloace (implicarea
media, apelare la autoriti, ncheierea relaiei de colaborare etc).

1. Solicitarea expres ctre managementul companiei de a acorda prioritate

Ctre managementului riscurilor de neintegritate.
acionari
64 2. Monitorizarea modului n care este realizat managementul riscurilor de neintegritate
n cadrul companiei.

1. Monitorizarea modului n care companiile i conduc afacerile i semnalarea public a

Ctre practicilor lipsite de integritate detectate.
organizaiile
societii 2. Realizarea i publicarea de clasamente ale companiilor n ceea ce privete etica i
civile responsabilitatea acestora n modul n care acioneaz.

1. ncercarea de a cumpra produse i servicii n mod prioritar de la companiile cu o

Ctre reputaie de a fi integre, de a aciona n mod etic i responsabil, i de a le boicota pe cele
consumatori care dau dovad de practici lipsite de integritate.

O dat ce o companie a parcurs toate etapele descrise pn la acest moment,

asigurndu-se c deine mecanisme eficiente de management al eticii i conformitii,
c este transparent i i trateaz toi stakeholderii cu responsabilitate, ferindu-se de
capcanele traficului de influen i gestionndu-i riscurile n mod corespunztor, ea se
poate numi cu adevrat etic. Iar decizia de a face mai mult dect minimul necesar, de a
se demarca de competitori prin integritate i reputaie impecabil, deschide posibilitatea
de a deveni lider moral n sfera sa de activitate, intrnd n clubul select al celor care atunci
cnd este vorba despre onoare, nu se mulumesc cu jumti de msur.

43. Sursa: TABUENA, Jos, Compliance and Ethics Risk Assessments, n The Complete
Compliance and Ethics Manual, 2nd Edition, Copyright 2010, Society of Corporate
Compliance and Ethics
44, Deloitte Forensic Center (2010), Compliance and Integrity Risk: Getting M&A pricing
right, Deloitte Development LLC
6. N LOC DE CONCLUZII

6.1. Monitorizarea i Pentru ca msurile implementate n sectorul de business n dezvoltarea de

evaluarea impactului mecanisme care s susin promovarea unei culturi a integritii, s i ndeplineasc
scopul cu maxim eficien, este necesar monitorizarea i evaluarea impactului pe care
mecanismelor de acestea le au (asupra angajailor, investitorilor, clienilor/consumatorilor, etc.).
integritate
Un business care i dorete msurarea eficient a implementrii i a impactului
mecanismelor de integritate va urmri 3 pai importani: planificarea obiectivelor,
monitorizarea permanent a ndeplinirii acestora i evaluarea corelrii obiectivelor
stabilite n procesul de planificare cu cele obinute.

Procesul de planificare ne ajut s ne concentrm asupra rezultatelor pe care

dorim s le obinem prin dezvoltarea i implementarea mecanismelor de integritate.
Astfel, n procesul de planificare vom stabili obiectivele, strategia de implementare a
acestora, planul de aciune pentru atingerea obiectivelor (activitatea necesara realizrii
acestora, termenul de realizare, persoana responsabil, bugetul, rezultatul), indicatorii,
resursele alocate pentru realizarea obiectivelor i grupul int.

Monitorizarea este un proces continuu desfurat pe parcursul implementrii

mecanismelor, pentru identificarea progreselor realizate n atingerea rezultatelor si de a
propune soluii pentru corectarea eventualelor erori pe timpul derulrii acestuia, astfel
nct, sa nu fie afectat implementarea mecanismelor.

Evaluarea implic analiza informaiilor din rapoartele de monitorizare, urmrind

s verifice i s explice efectele implementrii. Evaluarea se va realiza pe baza urmtoarelor
criterii: relevana msura n care obiectivele i planul de implementare stabilit rspund
corect nevoilor grupului inta (grupul int presupune personalul din cadrul companiei: personalul
din entry, medium, senior level ); eficiena ct de bine au fost utilizate resursele disponibile
pentru a transforma activitile propuse n rezultatele estimate; eficacitate - msura n care
mecanismul de integritate a atins obiectivele pentru care a fost implementat, beneficiile 65
aduse grupului tinta; impact efectele de ansamblu ale beneficiilor aduse de implementarea
mecanismul de integritate asupra grupului int.

6.2. Checklist pentru Exist o declaraie de misiune, valori i principii

evaluarea integritii Exist un Cod de conduit, proceduri interne de informare i implementare a
afacerii tale acestuia n rndul angajailor
Exist aciuni de promovarea valorilor i principiilor companiei n rndul
angajailor
Exist la nivelul companiei un angajament public de transparen?
Angajaii cunosc politica de transparen a companiei?
Ce instrumente de comunicare folosete compania pentru a comunica cu
angajaii?
Exist proceduri interne de consultare cu angajaii?
Ce tip de informaii doresc s cunoasc stakeholderii companiei i ce subiecte
sunt de interes pentru acetia?
Sunt publicate informaiile legate de performana companiei i a produselor?
Prin ce metode?
Sunt publicate informaiile de natur financiar ale companiei? Dar rapoartele
de audit?
Sunt publicate datele financiare ale filialelor din alte ri?
Compania are un website actualizat bilingv?
Sunt publicate informaii despre acionariatul companiei i despre
managementul su?
 Sunt publicate informaii cu privire la retribuia financiar a managementului?
Sunt publicate informaii cu privire la donaiile i sponsorizrile realizate, n
special ctre partidele politice?
Sunt publicate informaiile cu privire la zonele de interes ale companiei i temele
pe care intenioneaz s acioneze n vederea influenrii deciziei publice?
Exist proceduri de evaluarea a riscurilor la integritate
Compania are o politic de integritate, un plan de management al riscurilor de
neintegritate i un buget asociat, pentru implementarea lui
Exist proceduri interne de evitare a conflictelor de interese?
Compania ofer angajailor posibilitatea prin care pot raporta nclcri ale
Codului de Conduita intern, politicii de integritate sau altor reglementri
interne sau externe?
Exist o procedur de protecie a avertizorilor de integritate
Compania are un compartiment de etic i conformitate
Exist proceduri de monitorizare i evaluare a respectrii standardelor de
integritate
Exist proceduri de audit intern (Fdration des Experts-comptables Europens -
Federation of European Accountants, Analysis of Responses to FEE Discussion Paper on
Integrity in Professional Ethics, 2011, pg. 12-13)
Compania se supune unui audit independent de integritate?
Exist proceduri interne de identificarea a persoanelor care au un comportament
integru
Existena unui sistem de bonificaii n vederea recompensrii campionilor de
integritate

66
 REFERINTE BIBLIOGRAFICE

IENCIU, Alin; Muller, Victor i Matis, Dumitru (2011), Environmental reporting within the Romanian companies;
n International Journal of Energy and Environment, vol. 5 (1); ultima accesare: 2013-03-19; url: http://www.naun.org/
multimedia/NAUN/energyenvironment/19-746.pdf ;

STIGLBAUER, Markus (2010), Transparency & disclosure on corporate governance as a key factor of companies success: a
simultaneous equations analysis for Germany; n Problems and Perspectives in Management, vol. 8 (1); ultima accesare:
2013-03-19; url: http://businessperspectives.org/journals_free/ppm/2010/PPM_EN_2010_01_cont_Stiglbauer.pdf ;

Revista Market Watch (2012), Scurgerea datelor confideniale din companie, ntre vulnerabilitate uman i implementarea
politicilor de securitate, Nr. 145, Mai Iunie 2012; ultima accesare: 2013-03-19; url: http://www.marketwatch.ro/articol/10925/
Scurgerea_datelor_confidentiale_din_companie_intre_vulnerabilitate_umana_si_implementarea_politicilor_de_securitate/ ;

(2001), Fat flap at McDonalds ; n CNN Money, 3 mai; ultima accesare: 2013-03-19; url: http://money.cnn.com/2001/05/03/
news/mcdonalds/ ;

(2002), McDonalds fries cost $10M; n CNN Money, 5 iunie; ultima accesare: 2013-03-19; url: http://money.cnn.
com/2002/06/05/news/companies/mcdonalds_a/ ;

(2005), Ex-Tyco executives get up to 25 years in prison; n NBC News, 20 septembrie; ultima accesare: 2013-03-19;
url: http://www.nbcnews.com/id/9399803/ ;

(2011), Falsely accused Renault execs to get 9.1 mln euros report; n Euronews, 8 aprilie; ultima accesare: 2013-03-19;
url: http://www.euronews.com/2011/04/08/falsely-accused-renault-execs-to-get-91-million-euros-report/ ;

(2011), The Biggest Stock Scams Of All Time; n Investopedia.com, 02 decembrie; ultima accesare: 2013-03-19;
url: http://www.investopedia.com/articles/00/100900.asp#axzz2LR6bbwk1 ;

(2011), Timeline: Renaults industrial espionage scandal; n Reuters, 04 martie; ultima accesare: 2013-03-19;
url: http://www.reuters.com/article/2011/03/04/us-renault-espionage-events-idUSTRE72326E20110304 ;

(2012), Transparena: un clieu n business sau angajament autentic?; n The Business Magazin, 26 noiembrie; ultima accesare:
2013-03-19; url: http://www.businessmagazin.ro/opinii/transparenta-un-cliseu-in-business-sau-angajament-autentic-10349879 ; 67

(2012), California Proposition 37, Mandatory Labeling of Genetically Engineered Food; ultima accesare: 2013-03-19;
url:http://ballotpedia.org/wiki/index.php/California_Proposition_37,_Mandatory_Labeling_of_Genetically_Engineered_
Food_%282012%29 ;

(2013) International Monetary Fund, A New Global Economy for a New Generation; n imf.org, 23 ianuarie; ultima accesare:
2013-03-19; url: http://www.imf.org/external/np/speeches/2013/012313.htm ;

ABRIHAN, Raluca (2013), Morala mai presus de business? De ce a renuntat Avon la Acces Direct; n Daily Business,
8 februarie; ultima accesare: 2013-03-19; url: http://www.dailybusiness.ro/stiri-media-marketing/morala-mai-presus-de-
business-de-ce-a-renuntat-avon-la-acces-direct-86099/ ;

Best Practices in Ethics Recovery: Tyco; ultima accesare: 2013-03-19; url: http://i-sight.com/ethics/best-practices-in-ethics-
recovery-tyco/ ;

BOSELEY, Sarah (2012), GlaxoSmithKline opens door on data in bid to aid discovery of medicines; n The Guardian,
11 octombrie; ultima accesare: 2013-03-19; url: http://www.guardian.co.uk/society/2012/oct/11/glaxosmithkline-clinical-trials-
data ;

CLIFFORD, Stephanie (2009), Video Prank at Dominos Taints Brand; n The New York Times, 15 aprilie; ultima accesare:
2013-03-19; url: http://www.nytimes.com/2009/04/16/business/media/16dominos.html?_r=0 ;

CONNOR, Steve (2012), Genetic profiteering: scandal of firm hiding vital breast cancer data; n The Independent,
01 noiembrie; ultima accesare: 2013-03-19; url: http://www.independent.co.uk/news/science/genetic-profiteering-scandal-of-
firm-hiding-vital-breast-cancer-data-8270020.html ;

DIANU, Daniel (2007), Transparena companiilor ca form de relaionare social; n CSR-Romania, 30 martie; ultima
accesare: 2013-03-19; url: http://www.csr-romania.ro/articole-si-analize/transparenta-si-credibilitate-in-csr/479-transparena-
companiilor-ca-form-de-relaionare-social.html ;
 DEUTCH, H. Claudia (2004), As Its Ex-Bosses Await Their Fate, Tyco Continues Comeback; n The New York Times,
22 martie; ultima accesare: 2013-03-19; url: http://www.nytimes.com/2004/03/22/business/as-its-ex-bosses-await-their-fate-
tyco-continues-comeback.html?pagewanted=all&src=pm ;

LINAWEAVER, Stephen (2010), Super Bowls and Floor Mats in the Age of Transparency; n GreenBiz.com, 17 februarie; ultima
accesare: 2013-03-19; url: http://www.greenbiz.com/blog/2010/02/17/super-bowls-and-floor-mats-age-transparency/?src=int ;

McCANN, Herbert G. (2009), McDonalds Settles Beef Over Fries; n CBS News, 11 februarie; ultima accesare: 2013-03-19;
url: http://www.cbsnews.com/2100-201_162-511109.html ;

McDonalds Corporation (1993), McDonalds Letter; ultima accesare: 2013-03-19; url: http://hbharti.com/h_bharti_mcd/
mcdonlads%20_letter_05_05_93.jpg ;

OBAE, Petrior (2013), Avon reacioneaz dup articolul Paginademedia.ro: retragem spoturile din calupurile emisiunii
Acces Direct; n PaginadeMedia, 6 februarie; ultima accesare: 2013-03-19; url: http://www.paginademedia.ro/2013/02/avon-
reactioneaza-dupa-articolul-paginademedia-ro-retragem-spoturile-din-calupurile-publicitare-ale-emisiunii-acces-direct/ ;

SAGE, Adam (2011), Renault spy scandal forces chief operating officer Patrick Pelata to resign; n The Australian,
12 aprilie; ultima accesare: 2013-03-19; url: http://www.theaustralian.com.au/business/world/renault-spy-scandal-forces-chief-
operating-officer-patrick-pelata-to-resign/story-e6frg90o-1226037646761 ;

SHAYON, Sheila (2012), Kelloggs Kashi Still Battling GMO Foes; n BrandChannel.Com, 17 Decembrie; ultima accesare:
2013-03-19; url: http://www.brandchannel.com/home/post/Kashi-Still-Battling-GMO-Foes-121712.aspx ;

Tell the World Dominos Pizza and its Self-Negative Ad Campaign; n The Fridge; ultima accesare: 2013-03-19;
url: http://tmkthefridge.tumblr.com/post/8823161816/tell-the-world-dominos-pizza-and-its-self-negative ;

VACCARO, Antonino i Fontrodona, Joan (2010), Academic view: The myth of corporate transparency; n The
Economist online, 7 septembrie;

WEISE, Elizabeth (2012), Kashi cereals natural claims stir anger; n USA Today, 29 aprilie; ultima accesare: 2013-03-19;
url: http://usatoday30.usatoday.com/money/industries/food/story/2012-04-29/kashi-natural-claims/54616576/1 ;

TIRON TUDOR, Adriana, Disclosure and transparency of Romanian listed companies, Facultatea de tiine Economice i
68 Administrarea Afacerilor, Universitatea Babe-Bolyai, Cluj Napoca; ultima accesare: 2013-03-19; url: http://papers.ssrn.com/
sol3/papers.cfm?abstract_id=920580 ;

CLARKE, Thomas (2007), International corporate governance: A comparative approach, Oxon, p. 361; ultima accesare:
2013-03-19; url: http://books.google.ro/books?id=m6osIz67ON4C&pg=PA361&lpg=PA361&dq=tyco++share+price+after+sca
ndal&source=bl&ots=1GdXz1cJ-K&sig=BwRZw3BDx3Vl-yLqNzevwJXUt4&hl=ro&sa=X&ei=6rYkUe72I6Tb4QSwrICQDw&
ved=0CF8Q6AEwBzgU#v=onepage&q=tyco%20share%20price%20after%20scandal&f=false ;

Comisia European (2011), Cartea Verde - Cadrul de guvernan corporativ al UE, Bruxelles; ultima accesare (2013-03-19);
url: http://ec.europa.eu/internal_market/company/docs/modern/com2011-164_ro.pdf ;

European Coalition for Corporate Justice (2012), Germany : the Social Democrats support corporate transparency, 10
Decembrie; ultima accesare: 2013-03-19; url: http://www.corporatejustice.org/Germany-the-Social-Democrats.html?lang=fr ;

Global Corporate Governance Forum (2008), 10 Facts About Corporate Governance in the European Union, Washington;
ultima accesare: 2013-03-19; url: http://www1.ifc.org/wps/wcm/connect/e40e2b0048a7e731aa77ef6060ad5911/IFC_10factsEU.
pdf?MOD=AJPERES ;

Global Environmental Management Initiative (2004), Transparency: A Path to Public Trust, Washington, p. 13; ultima
accesare: 2013-03-19; url: http://www.gemi.org/resources/transparency-pathtopublictrust.pdf ;

Global Reporting Initiative (2000 - 2011), Sustainability Reporting Guidelines, Amsterdam; ultima accesare: 2013-03-19;
url: https://www.globalreporting.org/resourcelibrary/G3.1-Guidelines-Incl-Technical-Protocol.pdf ;

Global Reporting Initiative (2010), The Transparent Economy: Six tigers stalk the global recoveryand how to tame
them, Amsterdam; ultima accesare: 2013-03-19; url: https://www.globalreporting.org/resourcelibrary/Explorations_
TheTransparentEconomy.pdf ;

International Finance Corporation (2012), Who`s Running the Company? A guide to reporting on corporate governance,
Washington; ultima accesare: 2013-03-19; url: http://www1.ifc.org/wps/wcm/connect/aa93d6804d394d5eabc8eff81ee631cc/
Whos+Running+the+Company+Rev+-+Lo+Res.pdf?MOD=AJPERES ;
 Organization for Economic Co-operation and Development (2004), Principiile OECD privind Guvernana Corporativ, Paris;
ultima accesare: 2013-03-19; url: http://www.oecd.org/dataoecd/32/18/31557724.pdf ;

Organization for Economic Co-operation and Development (2003), Public Sector Transparency and International Investor,
Paris; ultima accesare: 2013-03-19; url: http://www.oecd.org/redirect/investment/investmentpolicy/18546790.pdf ;

Organization for Economic Co-operation and Development, Houde Marie - France (2003), A Framework for Investment
Policy Transparency, Paris; ultima accesare: 2013-03-19; url: http://www.oecd.org/daf/inv/investment-policy/16793978.pdf ;

Renault Group (2011), Registration document, including the annual financial report; Boulogne-Billancourt Cedex France;
ultima accesare: 2013-03-19; url: http://www.renault.com/en/lists/archivesdocuments/renault%20-%202011%20registration%20
document.pdf ;

Standard and Poor`s (2008), Criteria: GAMMA Scores, pp. 7-8; ultima accesare: 2013-03-19; url: http://www.standardandpoors.
com/servlet/BlobServer?blobheadername3=MDT-Type&blobcol=urldata&blobtable=MungoBlobs&blobheadervalue2=inline%3
B+filename%3D081104_GAMMA_Criteria-Eng--3.pdf&blobheadername2=Content-Disposition&blobheadervalue1=applicatio
n%2Fpdf&blobkey=id&blobheadername1=content-type&blobwhere=1243909187366&blobheadervalue3=UTF-8 ;

Transparency International (2012), Transparency in corporate reporting: Assessing the world`s largest companies; Berlin;
ultima accesare: 2013-03-19; url: http://www.transparency.org/whatwedo/pub/transparency_in_corporate_reporting_assessing_
the_worlds_largest_companies ;

Transparency International Romnia (2011), Integritatea n mediul de afaceri din Romnia; Bucureti; ultima accesare:
2013-03-19; url: http://www.transparency.org.ro/politici_si_studii/studii/integritatea_mediu_afaceri/StudiuCIB.pdf ;

Transparency International (2009), Business Principles for Countering Bribery; Berlin; ultima accesare: 2013-03-19;
url: http://www.transparency.org/whatwedo/pub/business_principles_for_countering_bribery ;

Transparency International (2009), Transparency in reporting on anti-corruption: A Report on Corporate Practices; Berlin;
ultima accesare: 2013-03-19; url: http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sustainable-business/corporate-social-responsibility/
reporting-disclosure/swedish-presidency/files/surveys_and_reports/transparency_in_reporting_on_anti-corruption_en.pdf ;

Harvard Business School, Eccles, G.Robert & Ioannou Ioannis & Serafeim George (2011), The Impact of a Corporate
Culture of Sustainability on Corporate Behavior and Performance, Boston, 25 Noiembrie; ultima accesare: 2013-03-19;
url: http://www.hbs.edu/faculty/Publication%20Files/12-035.pdf ; 69
TONG Hui i WEI Shang-Jin (2011), National Bureau of Economic Research, Does trade globalization induce or inhibit
corporate transparency? Unbundling the Growth Potential and Product Market Competition Channels, Cambridge, Decembrie;
ultima accesare: 2013-03-19; url: http://www.nber.org/papers/w17631 ;

UN Global Compact, Global Compact Policy Dialogue: Recommendations on Transparency; ultima accesare: 2013-03-19;
url: http://www.unglobalcompact.org/docs/issues_doc/Peace_and_Business/Transparency.pdf ;

TOICHUBAEV, Tolon (2001), Transparency and Disclosure; 2nd Meeting of the Eurasian Corporate Governance Roundtable;
Tbilisi Georgia, Corporate Technologies Center, 7-8 Iunie; ultima accesare: 2013-03-19; url: http://www.oecd.org/daf/ca/
corporategovernanceprinciples/2358650.pdf ;

POPA, Adina; Blidiel Rodica i Bogdan Victoria (2009), Transparency and disclosure between theory and practice. A
case study of Romania; la Simpoziomul pentru Tinerii Cercettori Fikusz 2009, Facultatea de Economie Keleti Kroly; ultima
accesare: 2013-03-19; url: http://www.uni-obuda.hu/users/vecseya/RePEc/pkk/sfyr09/Popa_Adina.pdf ;

Directivele privind ofertele publice de cumprare (Directiva 2004/25/CE), transparena societilor cotate la burs (Directiva
2004/109/CE), drepturile acionarilor (Directiva 2007/36/CE), abuzul de pia (Directiva 2003/6/CE) i auditul (Directiva
2006/43/CE) ;

(2012), Action Plan: European company law and corporate governance, Bruxelles; ultima accesare: 2013-03-19;
url: http://ec.europa.eu/internal_market/company/docs/modern/121212_company-law-corporate-governance-action-plan_
en.pdf ;

AccountAbility (2008), AA1000 Stakeholder Engagement Standard 2011, Final Exposure Draft; ultima accesare: 19.03.2013,
url: http://www.accountability.org/images/content/5/4/542/AA1000SES%202010%20PRINT.pdf ;

Benson, Bradley W. i Davidson, Wallace N. (2010), The relation between stakeholder management, firm value, and
CEO compensation: a test of enlightened value maximization; ultima accesare: 19.03.2013; url: http://www.thefreelibrary.com/
The+relation+betw een+stakeholder+management,+firm+value,+and+CEO...-a0238749034 ;
 Brodbeck, Melinda i Evans, Erin (2007), Dove Campaign for Real Beauty Case Study; ultima accesare: 19.03.2013;
url: http://psucomm473.blogspot.ro/2007/03/dove-campaign-for-real-beauty-case.html ;

Carroll, Archie i Bucholtz, Ann (2009), Business and Society, Ethics, Sustainability and Stakeholder Management,
South-Western Cengage Learning ;

Cennamo, Carmelo; Berrone, Pascual i Gomez-Mejia, Luis R. (2009), Does Stakeholder Management have a Dark
Side?, n Journal of Business Ethics, 2009, vol. 89, pp.491507 ;

CNCD, Comunicat de pres (2013); ultima accesare: 19.03.2013 url: http://www.cncd.org.ro/presa/Comunicate-de-presa/

Comunicat-de-presa-150/ ;

Ethical Consumer, Successful Boycots; ultima accesare: 19.03.2013; url: http://www.ethicalconsumer.org/boycotts/

successfulboycotts.aspx ;

Freeman, Edward (1984), Strategic Management: A Stakeholder Approach; Pitman, Marshfield ;

Garcia-Castro, Roberto; Ario, Miguel A. i Canela, Miguel A. (2011), Over the Long-Run? Short-Run Impact and
Long-Run Consequences of Stakeholder Management, Business & Society, 2011, vol. 50(3), pp. 428455 ;

Gates, Dominic (2008), Boeing, Machinists reach settlement; pact calls for 15 percent pay raise over 4 years; n Seattle
Times; ultima accesare: 19.03.2013, url: http://seattletimes.com/html/boeingaerospace/2008319765_machinists28.html ;

Glassman, Myron i Bartkus, Barbara R. (2008), Do Firms Practice What They Preach? The Relationship Between
Mission Statements and Stakeholder Management, Journal of Business Ethics 2008, vol. 83, pp. 207216 ;

Heath, Joseph i Norman, Wayne (2004), Stakeholder Theory, Corporate Governance and Public Management What can
the history of state-run enterprises teach us in the post-Enron era?, Journal of Business Ethics, 2004, vol. 53, pp: 247-265 ;

Hines, Alice i Miles, Kathleen (2012), Walmart Strike Hits 100 Cities, But Fails To Distract Black Friday Shoppers, n
Huffington Post Business; ultima accesare: 19.03.2013, url: http://www.huffingtonpost.com/2012/11/23/walmart-strike-black-
friday_n_2177784.html ;

International Financial Corporation (2007), Stakeholder Engagement: A Good Practice Handbook for Companies Doing
70 Business in Emerging Markets; ultima accesare: 19.03.2013, url: http://www1.ifc.org/wps/wcm/connect/938f1a0048855805beacfe
6a6515bb18/IFC_StakeholderEngagement.pdf?MOD=AJPERES ;

Boatright, John R (2006), Whats Wrongand Whats Right with Stakeholder Management, Journal of Private
Enterprise, Primvar 2006, Vol. XXI, Nr. 2 ;

Le Monde (2013), INDIGESTE Un Subway ferm pour discrimination homophobe; ultima accesare: 19.03.2013,
url: http://bigbrowser.blog.lemonde.fr/2013/02/16/indigeste-un-subway-ferme-pour-discrimination-homophobe/ ;

Logan, John (2012), After Black Fridays Strikes, Whats Next for Walmart? ; ultima accesare: 19.03.2013, url: http://truth-
out.org/opinion/item/12968-after-black-fridays-strikes-whats-next-for-walmart ;

Mare, Ioana (2011), Boicotul benzinriilor, online, n Romnia Liber; ultima accesare: 19.03.2013,
url: http://www.romanialibera.ro/tehnologie/internet/boicotul-benzinariilor-online-212772.html ;

McVea, John F. i Freeman, R. Edward (2005), A Names-and-Faces Approach to Stakeholder Management How Focusing
on Stakeholders as Individuals Can Bring Ethics and Entrepreneurial Strategy Together, Journal Of Management Inquiry,
vol. 14 Nr. 1, Martie 2005, pp. 57-69 ;

McVea, John F. i Freeman, R. Edward (2005), A Stakeholder Approach to Strategic Management, Working Paper Nr. 01-
02; ultima accesare: 19.03.2013, url: http://papers.ssrn.com/paper.taf?abstract_id=263511 ;

Minoja, Mario (2012), Stakeholder Management Theory, Firm Strategy, and Ambidexterity, Journal of Business Ethics,
2012, vol. 109, pp. 6782 ;

Morris, Jonathan (2012), Back to Basics: How to Make Stakeholder Engagement Meaningful for Your Company, BSR; ultima
accesare: 19.03.2013, url: http://www.bsr.org/reports/BSR_Five-Step_Guide_to_Stakeholder_Engagement.pdf ;

Morris, Sara A. (1997), Internal Effects of Stakeholder Management Devices, Journal of Business Ethics, 1997,vol. 16,
pp. 413424 ;
 Perrini, Francesco i Tencati, Antonio (2006), Sustainability and Stakeholder Management: the Need for New Corporate
Performance Evaluation and Reporting Systems, Business Strategy and the Environment, 2006, vol. 15, pp. 296308 ;

Pledging for Change, Building Brands in an Ethos of Sharing: Paying it Forward for Change; ultima accesare: 19.03.2013,
url: http://pledgingforchange.com/membership-for-ethical-business-on-pledging-for-change ;

Preble, John F. (2005), Toward a Comprehensive Model of Stakeholder Management; n Business and Society Review,
110:4 407431 ;

Rasche, Andreas i Esser, Daniel E (2006), From Stakeholder Management to Stakeholder Accountability, Applying
Habermasian Discourse Ethics to Accountability Research, Journal of Business Ethics, 2006, vol. 65, pp. 251267 ;

Reed, Darryl (1999), Stakeholder Management Theory:A Critical Theory Perspective, Business Ethics Quarterly,
1999, vol. 9 (2), pp: 453-483 ;

Ronald, K. Mitchell, Agle, Bradley R. i Wood Donna J. (1997), Toward a Theory of Stakeholder Identification and
Salience: Defining the Principle of Who and What Really Counts, The Academy of Management Review, vol. 22, no. 4 ;

Rowlinson, Steve i Cheung , Yan Ki Fiona (2008), Stakeholder management through empowerment: modelling project
success, Construction Management and Economics, iunie 2008, vol. 26, pp. 611623 ;

Shropshire, Christine i Hillman, Amy J. (2007), A Longitudinal Study of Significant Change in Stakeholder Management,
Business Society, volumul 46, numrul 1, Martie, pp. 46: 63 ;

Tapscott, Don (2009), Grown Up Digital, McGraw Hill, New York, Chicago, San Francisco, Lisabona, Londra, Madrid,
Mexico, Milano, New Delhi, San Juan, Seul, Singapore, Sidney, Toronto ;

Vandekerckhove, Wim i Dentchev, Nikolay A. (2005), A Network Perspective on Stakeholder Management:

Facilitating Entrepreneurs in the Discovery of Opportunities, Journal of Business Ethics 2005, vol. 60, pp. 221232 ;

West, Karen (2008) Strike could cost Boeing billions; NBC News; ultima accesare: 19.03.2013, url: http://www.nbcnews.com/
id/26532652/page/2/ ;

Yahoo! , Winning with Integrity Yahoo!s Code of Ethics; ultima accesare: 19.03.2013, url: http://files.shareholder.com/downloads/
YHOO/660619262x0x239565/4f32ddd0-82e5-47c2-ac71-75403ebbb404/YahooCodeOfEthics_Ext_1008.pdf ; 71
TABUENA, Jos, Compliance and Ethics Risk Assessments, n The Complete Compliance and Ethics Manual, 2nd Edition,
Copyright 2010, Society of Corporate Compliance and Ethics ;

BARNETT, Tim i SCHUBERT, Elizabeth (2002), Perceptions of the Ethical Work Climate and Covenantal Relationships, n
Journal of Business Ethics nr. 36, p. 279290, Kluwer Academic Publishers, Olanda ;

LRN (2008), The LRN Ethics and Compliance Risk Management Practices Report ;

WARTICK, Steven L. (2002), Measuring Corporate Reputation: Definition and Data, n Business Society,
DOI: 10.1177/0007650302238774 ;

LRN (2009), Risk Assessment and Management ;

Ethics Resource Center (2011), Building a Corporate Reputation of Integrity, Ethics Resource Center, USA ;

Ethics Resource Center i ERC Fellows Risk Assessment Working Group (2010), Enterprise Risk Management: Why the Ethics
and Compliance Function Adds Value, n ERC Fellows Research Series ;

LRN (2007), The LRN ethics and compliance risk management practices report, ultima accesare:15.03.2013,
url: http://www.ethics.org/files/u5/LRNRiskManagementSurvey.pdf ;

MITCHELL, Scott L., A Pathway to Principled Performance : The OCEG Framework Approach To Integrated GRC, ultima
accesare: 15.03.2013, url: http://www.oceg.org/View/20055 ;

HAMMILL, A. i TANNER, T. (2011), Harmonising Climate Risk Management: Adaptation Screening and Assessment Tools
for Development Co-operation, OECD Environment Working Papers, No. 36, OECD Publishing; ultima accesare: 15.03.2013,
url: http://dx.doi.org/10.1787/5kg706918zvl-en ;

OECD (2010), Risk and Regulatory Policy: Improving the Governance of Risk ;
 HONEY, Garry (2012), Reputation Risk - Challenges for the insurance market, workshop pe tema Emerging risks, conferina
AIRMIC, Liverpool, UK ;

ROCHETTE, Michel (2007), Reputation Risk, Towers Perrin, New York ;

AuditNet (2010), Risk Assessment Survey and Risk Mapping Tool ;

Deloitte Forensic Center (2010), Compliance and Integrity Risk: Getting M&A pricing right, Deloitte Development LLC ;

Deloitte (2013), 2012 Global Report, Deloitte Development LLC ;

LRN (2008), Electronic data protection, data privacy are top business ethics and corporate compliance risks; ultima accesare:
15.03.2013, url: http://www.usfst.com/article/Electronic-data-protection/ ;

FOMBRUN, Charles i FOSS, Cristopher (2000), The Reputation Quotient, Part 1: Developing a Reputation Quotient, n The
Gauge (2005); ultima accesare: 15.03.2013, url: http://www.reputationinstitute.com/frames/press/01_15_14_GUAGE.pdf ;

Reyna, Susi, The Tylenol Crisis, 1982; ultima accesare: 15.03.2013, url: http://iml.jou.ufl.edu/projects/fall02/susi/tylenol.htm;

COHEN-ELIYA, Moshe & Yoav, Hammer (2011), Nontrasparent Lobbying as a Democratic Failure; n William & Mary
Policy Review, vol. 2(2), pp. 265-287;

OECD (2010), Recommendation of the Council on Principles for Transparency and Integrity in Lobbying; Organization for
Economic Co-Operation and Development, Public Government Committee; ultima accesare: 2013-03-14; url: http://acts.oecd.
org/Instruments/ShowInstrumentView.aspx?InstrumentID=256&InstrumentPID=%20250;

OECD (2009), Lobbyists, Governments and Public Trust, Volume 1: Increasing Transparency through Legislation;
Organization for Economic Co-Operation and Development, OECD Publishings;

OECD (2012), Lobbyists, Governments and Public Trust, Volume 2: Promoting Integrity through Self-regulation;
Organization for Economic Co-Operation and Development, OECD Publishings;

OECD (2001), Citizens as Partners. Information, Consultation and Public Participation in Policy-Making; Organization for
72 Economic Co-Operation and Development, OECD Publishings;

LABELLE, Huguette (2012), A Rare Chance to Fix the Rot in Banking; CNN, 10 iulie; ultima accesare: 2013-03-19,
url: http://edition.cnn.com/2012/07/10/opinion/labelle-libor-banking-culture.

LINAWEAVER, Stephen (2010), Super Bowls and Floor Mats in the Age of Transparency; n GreenBiz.com, 17 februarie; ultima
accesare: 2013-03-19; url: http://www.greenbiz.com/blog/2010/02/17/super-bowls-and-floor-mats-age-transparency/?src=int.
Titlul programului:
Programul Operaional Sectorial pentru
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

Titlul proiectului:
mpreun pentru integritate, responsabilitate
social i dezvoltare durabil

Editorul materialului:
Asociaia Romna pentru Transparen /
Transparency International Romania
Data publicrii: 15.07.2013

Coninutul acestui material nu reprezint n

mod obligatoriu poziia oficial a
Uniunii Europene sau a Guvernului Romniei