Eseu Resurse Umane

Managementul Recompenselor Totale

5/23/2017
coala Naional de Studii Politice i Administrative
Cercel Bianca
 Managementul Recompenselor Totale

strategii de motivare i recunoatere a meritelor angajailor -

Introducere

Contextul economic arat c departamentele de HR se vor confrunta i n 2016 cu o criz de

retenie a anagajailor, n toate industriile. Din ce n ce mai multe companii neleg c exist un raport
foarte strns ntre adoptarea unui sistem de evaluare, bine pus la punct i creterea reteniei angajailor.
Studiile arat c angajaii au 3 nevoi primare: un job interesant, recunoatere i recompens pentru
o munc bine fcut i s aib cunotin despre ceea ce se petrece n organizaie Zig Ziglar (
TMF GROUP) .Ceea ce simt angajaii, reflect ceea ce vor simi clienii. Dac angajaii nu se simt
valorizai, nici clienii nu se vor simi astfel. Sybil ( 2007)

"De ce este necesar s motivm angajaii?" sau "De ce trebuie s fim preocupai de nivelul de
satisfacie al angajailor?" - sunt dou ntrebri la care managerii companiei ncep s mediteze.
De stat sau private, mari, mici sau mijlocii, din domenii de activitate diferite, toate companiile
au un numitor comun: oamenii. De modul n care acetia se dezvolt depinde succesul companiei.
Multe companii revizuiesc la ora actual modul n care privesc resursele umane de care dispun. De la
considerarea oamenilor ca fiind simple mijloace pentru atingerea scopurilor propuse (profit, cifra de
afaceri, cot de pia etc.), managerii privesc din ce n ce mai mult angajaii ca fiind nsi compania
respectiv. Acest lucru se observ foarte bine n companiile din domeniul serviciilor.
Dintre toate procesele de resurse umane care pot fi dezvoltate n cadrul companiilor, procesul
de motivare ocup un loc central deoarece, ntr-o msur sau alta, toate celelalte deriva din buna
funcionare a acestuia. A fi permanent atent cum poi s-i motivezi pe oameni, cum poi s creti
performana i satisfacia angajailor, nseamn s restructurezi toate procesele din cadrul companiei,
de la elaborarea fielor de post pn la stabilirea unor sisteme de remunerare echitabile sau planuri de
carier.
Mai mult, dezvoltarea unei companii depinde n mare msur de modul n care angajaii se
dezvolt sau, altfel spus, de eforturile pe care managerii le fac pentru a dezvolta oamenii. Fr o
viziune clar a ceea ce dorete compania s fac i fr o motivare adecvat a oamenilor care s
transforme acea viziune n realitate, o companie nu are cum s reueasc. Noua viziune n domeniul
resurselor umane este aceea c managerii s aib n subordine echipe de lucru automotivate, care pot,
cu puin supervizare, transpune n practic scopurile stabilite. n acest caz. managerii au doar rolul de
suport, acordnd consultan membrilor echipei i asigurnd interfaa echipei cu exteriorul. n rest,
membrii echipei fac totul, de la stabilirea obiectivelor de ndeplinit i pn la atingerea acestora.
Din aceasta perspectiv, motivarea angajailor nu este altceva dect procesul prin care ne
asigurm c toi angajaii lucreaz n direcia viziunii stabilite i n scopul atingerii obiectivelor
propuse. Modul n care se realizeaz aceast motivare este neles n mod diferit de oameni, datorit
faptului c fiecare are propria sa realitate i propriul su mod de a vedea lucrurile. Dac efectul produs
de o cretere de salariu dispare n dou - trei luni, producnd n cele din urm insatisfacie,
recunoaterea meritelor de ctre efi sau colegi este un stimulator puternic ce te determin s lucrezi
mai mult i mai bine. Din pcate, nu toi managerii sunt familiarizai cu metodele eficiente de motivare
care produc efecte durabile, pe termen lung.
n ce privete motivaia, practic fiecare persoana are n ea nsi acel "motor" care o determin
s depun eforturi pentru ndeplinirea unei anumite aciuni. Rolul managerilor nu este acela de a
"mpinge" angajaii, ci de a-i determina pe acetia s i "porneasc" propriul "motor" intern astfel
nct satisfacia i performanele lor s creasc permanent. Rolul unui manager este de a identifica i
utiliza factorii care i determin pe angajai s depun eforturi pentru realizarea obiectivelor propuse.
Pornind de la aceast idee, n cadrul studiului va fi prezentat situaia existent n compania
RCS&RDS n ce privete motivarea angajailor.
 Partea Teoretic

1. Motivaia fundamentul funciei de antrenare

Procesul de management, avnd n vedere natura sarcinilor implicate n desfurarea lui i n
modul de realizare, se poate partaja n 5 funcii:
- previziune;
- organizare;
- coordonare;
- antrenare;
- evaluare-control.
Funcia de antrenare ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se determin
personalul firmei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor planificate, pe baza lurii n
considerare a factorilor care l motiveaz.
Fundamentul antrenrii l reprezint motivarea, ce rezid n corelarea satisfacerii necesitilor i
intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite.

2. Strategii de motivare a angajailor

Muli manageri consider c se poate realiza o cretere a productivitii n urma investiiilor n

sisteme informaionale, roboi, sau modernizarea proceselor de producie. Cu toate acestea, directorul
de personal al firmei engleze Cadbury Schweppes, Adrian Gozzard susine cu claritate: n companie
exist o singur resurs: oamenii i conducerea acestor oameni ... diferena dintre mediocritate i
excelen este rezultat al motivaiei (acestor oameni). Motivaia este liantul ce leag laolalt
obiectivele i strategiile organizaiei ... . (Sherman, 1992)
Managerii dispun de numeroase strategii de motivare a angajailor, de implicare a acestora n
activitatea profesional, rezultatul fiind att creterea satisfaciilor personale, ct i creterea
productivitii. n general, o combinare a acestor strategii conduce la obinerea celor mai bune
rezultate.

2.1. Utilizarea recompensei pentru a motiva angajaii

Conform celor spuse de doi experi de marc ai Managementului Resurselor Umane, Fred
Luthans i Robert Kreitner, de modul n care angajaii percep consecinele muncii lor depinde
meninerea ratei nalte a productivitii. Dac ei cred c o cretere a productivitii va fi rspltit, mai
mult ca sigur c ei vor munci ca s o realizeze. Din acest motiv, organizaiile ar trebui s pun accent
pe acele recompense care sunt percepute ca fiind de dorit pentru angajai.

Definiii
Recompensa:

Tot ceea ce primete un angajat de la angajatorul su, persoan fizic sau juridic, sub form
material i nematerial, ca rsplat pentru aportul adus la ndeplinirea obiectivelor
organizaiei.
Tot ceea ce salariatul consider a fi valoros pentru el i familia sa
Totalitatea veniturilor materiale i bneti, a nlesnirilor i avantajelor prezente sau viitoare,
determinate direct sau indirect de calitatea de angajat i de activitatea desfurat de acesta. (
Robert, Mathis, Panaite & Costache, 1997 )
Remuneraie corespunde ansamblului salariului i a altor avantaje materiale care l completeaz.
Vorbim de remunerarea net sau brut, dup cum se ia sau nu n considerare reinerile operate n baza
unor dispoziii legale i contractuale.
Cuprinde:
- salariul de baz
- retribuii personale n funcie de: performane, eficiena muncii prestate, comportament n
ntreprindere
- suma avantajelor sociale i materiale acordate n ntreprindere, independent de munca executat
- participare la rezultatul ntreprinderii, exprimat n termeni de productivitate i prosperitate

Salariul suma de bani primit pentru munca desfurat sau pentru rezultatele obinute de un angajat
ntr-o anumit unitate de timp (or, zi, sptmn, lun, an)

RECOMPENSA > REMUNERAIA > SALARIUL

2.1.1. Utilizarea recompenselor bneti

Deoarece mijloacele bneti constituie un stimulent puternic, la stabilirea sistemelor de plat

trebuie s ia n considerare efectul acestor recompense asupra motivaiei angajailor.
Salariul constituie o important rsplat deoarece el poate satisface mai multe dintre
trebuinele care se regsesc n sistemul lui Maslow. El ofer angajailor posibilitatea de a cumpra
hran pentru satisfacerea nevoilor fiziologice, le permite s-i cumpere locuine pentru satisfacerea
nevoilor de securitate; i totodat le permite acestora s-i dezvolte nevoile de stim.

2.1.2. Utilizarea altor recompense

Exist o varietate de alte recompense ce sunt foarte importante pentru angajai i care i
motiveaz pe acetia:

vizite la locul de munc al celor mai performani angajai, realizate de ctre top manageri;

conferirea unor responsabiliti speciale sau onorifice;

ntreinerea unor delegaii;

complimente verbale, scrisori personale de felicitare;

angajatul s prezinte el nsui realizrile n faa colegilor, direciunii, n cadrul unor colocvii,
reuniuni sau conferine;

publicarea rezultatelor n jurnalul ntreprinderii.

Este preferabil ca recunoaterea meritelor s fie fcut regulat, cvasipermanent; efectul unor
semne mici de apreciere, ns regulate, este mai mare dect cel al gesturilor mari fcute rar i
neregulat.

2.2. Asigurarea echitii pentru a motiva angajaii

Un principiu de baz al managementului resurselor umane este echitatea. Angajaii ateapt ca

ceea ce ei dau organizaiei s fie echivalent cu ceea ce ei vor primi de la aceasta.
 Teoria echitii este o teorie motivaional care explic modul n care angajaii rspund
situaiilor n care ei simt c au fost rspltii mai puin - sau mai mult - pentru ceea ce ei au realizat. n
rndul angajailor pot aprea sentimente de inechitate datorit mai multor motive, n special al
salarizrii.

Faptul c inechitatea poate conduce la probleme de productivitate pentru organizaie este marele
motiv pentru care profesionitii ce se ocup cu resursele umane trebuie s se consacre percepiei
inechitii i corectitudinii, dincolo de planurile clasice de compensare.

2.1. Managementul recompenselor

Componentele sistemului de recompense pot fi impartite in recompense directe - de natura

salariului si adaosurilor la acesta si recompense indirecte - structurate, la randul lor, in programe de
protectie, plata timpului lucrat suplimentar si alte categorii de servicii si recompense etc.

2.2 Subsistemul recompenselor directe

Recompensele directe acopera cea mai mare parte a stimulentelor de natura financiara si se
bazeaza pe corelatia explicita, presupusa sau estimata dintre plati si productivitate.
Salariul, considerat de majoritatea specialistilor in domeniu drept principalul mijloc de
stimulare a angajatilor, este orientat in directia realizarii performantelor, dimensiunea sa concreta fiind
legata de pozitionarea fiecarui post in ierarhia organizationala. Celelalte elemente care concura la
stabilirea unui nivel concret al salariului tin de prevederile legislative in domeniu, de piata muncii, de
forta financiara a companiei si de politica salariala practicata in cadrul acesteia.
Pe baza evaluarii posturilor in functie de factorii de dificultate sistemul de salarizare
structureaza posturile de lucru intr-un numar limitat de grade, clase sau trepte, in interiorul lor operand
mai multe niveluri de salarizare.Salariul de merit cuprinde adaosurile si alte forme de stimulare
financiara ce definesc sistemele de remunerare legate de rezultate.
Principalele categorii de stimulente individuale acordate angajatilor sunt: plata in acord direct;
plata in acord progresiv; sistemul de premii, comisioane sau bonusuri; alte adaosuri si sporuri.
Stimulentele de grup tin cont de interdependentele create in procesul muncii si au in vedere
diferitele niveluri de agregare institutionala, mergand pana la nivelul companiei. Ele pot fi distribuite
ca plati curente (plati in timpul anului reprezentand participare la profit si dreptul la actiuni
preferentiale) sau ca plati amanate (planuri de economii, drepturi de preemtiune la subscrierea de noi
actiuni ale firmei si anuitati). Un pachet de stimulente ceva mai sofisticat se aplica in cazul
managerilor companiei.

2.3 Subsistemul recompenselor indirecte

O prima grupa de recompense indirecte consta in programele de protectie ale angajatilor.

Dupa modul in care acestea sunt reglementate, ele pot fi obligatorii sau facultative. Din gama
asigurarilor obligatorii sunt de mentionat: asigurarile medicale, asigurarile de somaj si cele de pensii,
plata unor salarii compensatorii in cazul disponibilizarilor, acordarea unor sume de bani la iesirea la
pensie. Contributia firmei la aceste programe poate depasi, insa, nivelurile minime stabilite de lege, in
functie de politicile de stimulente proprii fiecarei companii, dar si de regimul deductibilitatilor fiscale,
firma oferind anumitor categorii de angajati asigurari de viata, asigurari de accidente, de incapacitate
temporara sau totala de munca, sau sa instituie sisteme de premiere si alte forme de stimulente pentru
proprii pensionari.
Plata timpului nelucrat extinde avantajele salariatilor pentru perioadele in care acestia nu sunt
in activitate, pornind de la necesitatile firesti de refacere a capacitatii de munca (concediul de odihna)
si de satisfacere a unor alte game de necesitati (cursuri de perfectionare). Statul reglementeaza, de
obicei, durata timpului de lucru (ore/zi, zile/saptamana), durata minim a concediilor de odihna,
regimul sarbatorilor legale si religioase. Timpul lucrat peste programul normal este, de asemenea,
reglementat - ca durata si ca mod de recompensare (spor pentru orele lucrate suplimentar, recuperare).
Firma are, la randul ei, posibilitatea ca - din initiativa proprie sau in cadrul negocierilor
colective - sa ofere zile libere pentru evenimente deosebite (casatorie, nasterea unui copil,
inmormantarea unor rude apropiate), sa acorde un timp liber platit pentru servirea mesei, pentru
deplasare sau alte necesitati. De se aloca o indemnizatie suplimentara pentru concediile de odihna si
pentru nasterea unui copil al unui angajat.
Sistemul de recompense indirecte mai include si o a treia gama de servicii
si stimulente constand, in principal in: facilitati de recreere; autoturism de serviciu; consultanta
gratuita pentru anumite solicitari, fara obligatia de restituire in caz de plecare voluntar din companie;
concedii fara plata; echipament de protectie; plata transportului la si de la locul de munca; suportarea
unor sume acordate la mutarea in alta localitate in interes de serviciu, acordarea unei locuinte de
serviciu.
Daca celelalte componente ale sistemului de recompense privesc intreaga masa a angajatilor,
stimulentele de acest gen sunt acordate - de regula - in mod selectiv. De ele beneficiaza cei care detin
pozitii cheie in organizatie, anumiti angajati de baza si unele categorii de manageri.
Recompensa poate actiona ca un catalizator pentru imbunatatirea performantei si
imbunatatirea productivitatii, dar ea singura nu este de ajuns, si, in orice caz, nu e un substitut pentru
un bun management. Mai degraba e o parte a acestuia. Cateva criterii de baza sunt esentiale pentru ca
recompensele sa fie eficiente:

o Recompensarea trebuie sa se faca rapid.

o Recompensa trebuie sa fie distincta si direct legata de performanta.
o Recompensa trebuie sa fie irevocabila.
o Recompensa trebuie sa fie compatibila cu locul de munca.
o Recompensa trebuie sa fie semnificativa.

STUDIU DE CAZ - RCS RDS

1. Conditiile De Acces

un interviu cu o persoan de la departamentul de resurse umane, n jur de 45 de minute

pentru a putea aplica un interviu din care s putem desprinde mai departe aspect relevante pentru tema
noastr.

2. Caracteristici Generale Ale Companiei

RCS&RDS a fost nfiinat n 1994 de Zoltan Teszari, om de afaceri din Oradea, actualul
acionar majoritar. RCS & RDS i-a dezvoltat propria infrastructur de telecomunicaii pe suport de
fibr optic i acoper cu servicii de cablu TV, internet, telefonie fix i mobil peste 200 orae din
ar. RCS & RDS este lider pe piaa din Romnia n furnizarea serviciilor de internet i de televiziune
prin cablu i satelit i este cel mai mare furnizor alternativ de servicii de telefonie fix. De asemenea
RCS & RDS este singura companie de telecomunicaii din Romnia care ofer pachete complete, cu 4
servicii: televiziune prin cablu sau satelit Digi TV, internet de mare vitez Digi Net, telefonie fix Digi
Tel i telefonie mobil Digi Mobil.

Odat cu lansarea platformei Digi Online i a serviciului de video la cerere, Digi Play,
compania a fcut un pas important n evoluia sa de furnizor de coninut n mediul online, completnd
n acest fel experiena clasic a consumului de coninut TV.
 Prin divizia Digi Business, clienii persoane juridice beneficiaz de soluii integrate de
telecomunicaii, de servicii de calitate marca Digi, dar i de consultan i asistena permanent pentru
o bun desfurare a afacerilor. Totodat, compania a lansat Digi Energy, serviciul de furnizare a
energiei electrice pentru companii.

Pentru toate pachetele de servicii, compania practic cele mai accesibile tarife de pe pia.
RCS & RDS este o companie modern, cu o experien de 23 ani n furnizarea soluiilor de
telecomunicaii. Operatorul de telecomunicaii are 6500 angajai i dispune de un numr de peste 200
puncte de prezen la nivelul ntregii ri. RCS & RDS este unul dintre cei mai importani operatori de
servicii integrate de telecomunicaii din regiune, furniznd servicii sub brandul Digi n Romania,
Ungaria, Spania si Italia.

3. Cercetarea

n contextul crizei economice, n data de 16 mai 2011 a fost aplicat un interviu managerului
din departamentul de resurse umane, ce a durat aprox. 45 de minute. Interviul a coninut ntrebri ce
punctau probleme precum dificultatea cu care se confrunt departamentul de resurse umane, n ceea ce
privete motivarea angajailor din punct de vedere salarial, n condiiile de criz, rolul managerului de
HR, soluii de motivare non- financiare, criterii de recompensare .a.

4. Interviul

De ct timp suntei angajat n cadrul companiei RDS&RCS?

Activez n cadrul companiei RDS&RCS de 8 luni de zile.

Care credei c ar fi trebuit s fie rolul managerului de HR n contextul crizei actuale?

n general organizaiile funcioneaz asemeni unui organism viu: cu procesele i sistemele

lui, cu convingerile sale! De buna funcionare a unora din procesele i sistemele organizaionale este
responsabil directorul de resurse umane. Cred c n perioada de criz orice manager de HR ar trebui s
identifice ce variabile din procesele i sistemele de care raspunde ar putea fi ajustate, pentru ca
infrastructura i cultura companiei s susin mai bine performana, energia i ncrederea angajailor.
Iar apoi, cu mult curaj, s fac aceste propuneri echipei executive i CEO-ului! Fiecare companie este
unic n complexitatea sa, dar exist prghii care pot ajuta echipa de management s navigheze mai
uor printre pericole.

Consider c mai ales pe timp de criz firmele trebuie s gseasc soluii non-financiare de
motivare a angajailor pentru c sunt absolut necesare, indiferent de dimensiunea i de tipul
companiei.

Puteti oferi cteva soluii de motivare non-finaciar a angajailor?

Se pot aplica o sum de msuri menite s creasc gradul de mulumire al anagajailor, cu

costuri minime, precum consultarea angajailor n cazul adoptrii unor msuri ce i privesc n mod
direct, mici teambuildinguri, prin ncurajrii meselor n comun, cu diverse ocazii mai mult sau mai
puin oficiale, cum ar fi zilele de natere.
Evaluarea performanei angajailor ntr-un mod corect i recunoaterea muncii i valorii
 acesteia, printr-un e-mail de mulumire, chiar dac nu este nsoit de recompensri bneti
suplimentare. n context, oamenii pot nelege c nu sunt bani dar mesaje de genul Mulumim
pentru contribuia ta, pe care o apreciem i de care vom ine cont n viitor, dup depirea
momentelor critice chiar conteaz i motiveaz angajaii valoroi, ct i diminuarea stresului la
locul de munc prin evitarea conflictelor inutile i printr-o atitudine deschis a managementului. La
stresul i oboseal aduse de criz nu trebuie adaugai i factori suplimentari de stres care cel mai
adesea pot fi evitai exclusiv prin bun sim.
Pe scurt, climatul intern, relaia cu superiorul direct , recunoaterea meritelor i contribuiei
individuale, comunicarea tranparent, planificarea eficient a resurselor, evitarea conflictelor,
politica bunului sim, simplul mulumesc reprezint cele mai importante soluii de motivare non-
financiar pe timp de criz.

Care considerai c este rolul managerului de resurse umane n compania RCS&RDS?

ntr-o oarecare msur, putem spune c managerul de resurse umane este puntea de legatur
dintre angajai i factorii decizionali ai companiei. De asemenea, este foarte important ca acesta s fie
fin psiholog, aceast trstur fiind necesar n ntreprinderea principalelor activiti de resurse umane:
recrutare i evaluare.

n cadrul companiei n care lucrai, cui i revine responsabilitatea motivrii anagajailor

din punct de vedere salarial?

n general, aceast responsabilitate i revine departamentului de resurse umane,ns n

compania RDS&RCS, coordonatorul regional este cel care poate propune o mrire salarial
superiorilor si.

Din punctul dumneavoastr de vedere credei c este satisfctor salariul angajailor n

raport cu munca depus?

Recompensarea angajailor este un instrument important al managerilor prin care se

influeneaz eficiena activitii unei firme.
Atunci cnd vorbim de motivare a angajailor, ne gndim aproape instantaneu la o mrire
de salariu, firesc pe o pia att de sensibil la preuri ca cea din Romnia i la nivelul de trai, i la
salariul mediu i minim pe economie, la inflaie i la o mulime de alte aspecte legate de mediul n
care trim, destul de puin influenabile dar foarte cuantificabile n bani. Cu toate acestea,
ncercm s oferim angajailor notri un salariu echitabil n raport cu munca depus i s i
motivm pentru a fi loiali companiei.

Care credei c este cea mai bun politic salarial pentru compania RDS&RCS n
contextual crizei actuale?

Politica salarial reprezint un instrument important pe care managementul l poate folosi

pentru a sprijini supravieuirea sau dezvoltarea firmei n contextul crizei economice.
Politica salarial la nivelul companiei se poate analiza lund n considerare urmtoarea
structur a veniturilor salariale: salariul fix, bonusuri variabile, bonusuri fixe, beneficii.
 Ce considerai c este mai valoros, un salariu mare la locul de munc sau recunoaterea i
avansarea?

Sunt de prere c ambele sunt la fel de importante, dar depinde de personalitatea fiecruia:
unii pun pe primul loc recunoaterea, avansarea, prestana i poziia care i-o ofer funcia ocupat,
n societate, iar pentru alii nu conteaz ce faci, ci conteaz ct faci. Din punctul meu de vedere
sunt de apreciat persoanele care i doresc mai mult, care vor s avanseze n funcie, s-i pun
bazele ntr-o carier solid, care pe termen lung s le asigure un mod de via peste nivelul mediu.

Care sunt criteriile i indicii de performan care se utilizeaz atunci cnd se pregtete o
mrire de salariu?

n primul rnd, consider c cei care susin i genereaz vnzrile, respectiv cei care-i ating
target-ele i mulumesc clienii trebuie s fie motivai corespunztor. n perioada de criz
economic, mai mult ca niciodat trebuie recompensai corespunztor acei angajai care genereaz
performana n firm.
n majoritatea companiilor, mririle de salariu sunt date ca elemente componente de analiz
a performanelor, rareori sunt date n alt mod. n afara cazurilor n care este specificat n contractul
cu sindicatul sau cu angajatul, companiile nu au nici o obligaie legal s acorde anagajailor vreo
mrire de salar. Valoarea mririi, cum i cnd este acordat, depind de politica fiecrei companii.
n orice caz este bine ca angajaii s fie motivai corespunztor astfel nct acest lucru s
influeneze n mod pozitiv rezultatele companiei.
Legat de acest aspect, in s precizez un lucru: nu exist principiul c toi angajaii sunt
egali. Nu ai cum sa-i consideri pe toi angajaii, ca fiind egali, pentru c nu este aa, unii se
strduiesc mai mult, iar alii mai puin. Chiar i cei care lucreaz pe acelai post i au aceleai
atribuii, performeaz diferit, unii pun mai mult suflet, se implic mai mult, iar alii sunt mai
pasivi. Este normal s ne pese mai mult de cei care au lasat impresia c le pas mai mult i noi
avem obligaia moral s tratm pe toat lumea corect, dar nu i egal.

Ct de important credei c este pregtirea i instruirea personalului la locul de munc?

Consider c este foarte important avnd n vedere c acest lucru poate influena rezultatele
companiei ntr-un mod pozitiv sau, n cel mai ru caz, n mod negativ, dac personalul companiei
nu este instruit corespunztor. Este indicat ca toi angajaii s participe la anumite training-uri de
pregtire pentru a nu avea surprize neplcute, s constatm c angajaii nu i ndeplinesc cum
trebuie sarcinile, acest lucru fiind n defavoarea companiei.

n contextul crizei, strategia de motivare a personalului a suferit modificri din punct de

vedere salarial?

n mare parte factorii motivaionali rmn aceeai. Este de tiut c salariul i recompensele
rmn n continuare factorii care motiveaz i acest lucru nu este de neglijat, ns ponderea lor n
totalul factorilor de motivare este diminuat din cauza disponibilitii limitate a companiei de a
oferi astfel de motivaii. Cu toate acestea, compania ncearc pe ct posibil s satisfac nevoile
angajailor pentru a-i stimula la locul de munc i astfel ajungnd la performane.
 Ai ntmpinat dificulti n ceea ce privete reacia angajailor la modificrile efectuate
privind pachetul salarial? Daca da, cum ai fcut fa acestei situaii?

Da, au fost i situaii de genul acesta, cred c n orice companie exist nemulumiri n ceea ce
privete pachetul salarial, mai ales n condiiile de criz. Pentru unele persoane banii reprezint n
permanen un factor motivaional, pentru altele doar uneori, iar n combinaie cu ali factori de
motivaie, oricnd, pentru toat lumea. n zilele noastre trebuie s contientizm c majoritatea
oamenilor se confrunt cu dificulti n ceea ce privete partea financiar, intervine panica,
disperarea i gndul c poi ajunge n momentul n care s nu mai faci fa cheltuielilor zilnice, a
ratelor de la banc. n general, atunci cnd oamenii nu primesc o mrire salarial la valoarea
ateptat sau nu li se mresc deloc, intervine scderea moralului celui implicat, a angajatului, ns
n acel moment ar putea s se gndeasc, c mai exist i posibilitatea de a-i pierde locul de
munc, lucru care ar fi total nefavorabil. Nu este uor pentru liderii de echip s i menin
salariaii motivai n prezena unei compensaii bneti dezamgitoare. Nu putem s ignorm
situaia i s sperm c se va schimba de la sine. Trebuie s ncurajm toi membrii echipei care
sunt nemulumii.

Vorbii-ne puin despre experiena dumneavoastr profesional!

Am absolvit facultatea de psihologie.

V mulumim pentru timpul acordat!

 Analiz i Comentarii

Pe parcursul cercetrii s-a ncercat evidenierea aspectelor ce in de motivarea angajailor din

punct de vedere salarial, problemele i dificultile cu care se confrunt compania RDS&RCS
precum i percepia managerului de resurse umane cu privire la situaia din acel moment.
S-a constatat, c un rol important n cadrul acestei companii l are managerul de resurse
umane, acesta mpreun cu ceilali efi avnd un impact influenabil asupra motivaiei angajailor
companiei. Atunci cnd managerii motiveaz, ei stimuleaz oamenii s depun mai mult efort, s
consume mai mult energie, s prezinte mai mult entuziasm n activitatea lor. Cea mai bun
motivaie este automotivaia. n calitate de lider de echip, sarcina este s asiguri un climat n care
automotivaia s nfloreasc. Banii, ca i condiiile de munc reprezint un factor de satisfacie. Am
putea presupune c oferind mai muli bani, vom genera o productivitate mai ridicat i n multe
cazuri aa este pentru majoritatea oamenilor, dar nu pentru toi. n cadrul companiei RDS&RCS
funcioneaz programele de plat stimulative n cadrul crora omenilor li se ofer oportunitatea de a
ctiga mai muli bani daca produc mai mult i prezint mai mult interes la locul de munc.
Supervizorii i liderii de echip au rareori controlul asupra factorilor de satisfacie: condiii de
munc, scala salarial, beneficii i alte aspecte de acest gen.
Politica salarial la nivelul companiei este analizat lund n considerare urmtoarea structur
a veniturilor salariale: salariul fix, bonusuri variabile, bonusuri fixe, beneficii.
n majoritatea companiilor, mririle de salariu sunt date ca elemente componente de analiz a
performanelor, cum este i n cazul companiei RDS&RCS. Elementul central care st la baza
realizrii unei motivri eficiente este comunicarea. Aceasta reprezint instrumentul pe care orice
manager l folosete pentru a motiva, spre deosebire de posibilitatea de a acorda o cretere de salariu,
de a asigura angajailor promovarea, de a oferi alte beneficii pentru a-i motiva pe angajai. Existena
unei comunicri ample, deschise asupra muncii i a semnificaiei sale, permite nelegerea i
destinderea atmosferei la locul de munc. Chiar dac firma gestioneaz bugetele cu mai mare atenie
i renun la anumite beneficii financiare, aceasta continu s investeasc n comunicarea cu
angajaii, o form de motivare care se poate dovedi un mare ctig n contextul actual.
Este foarte important ca managerii s contientizeze faptul c, cheia motivrii angajailor este
de a nelege ce i motiveaz pe fiecare dintre acetia. Aadar, indiferent de strategiile utilizate de
ctre manageri pentru a-i motiva angajaii, acetia trebuie s identifice n primul rnd, ceea ce i
motiveaz cu adevrat pe fiecare dintre acetia, pentru ca apoi s pun baza unui sistem de motivare
corespunztor care s permit satisfacerea nevoilor angajailor pe msura atingerii obiectivelor
organizaionale. Pentru un angajat este important s observe c i se recunosc meritele, chiar dac
recunoaterea aceasta nu nseamna acordare de stimulente financiare, avnd n vedere posibilitile
financiare reduse. Efectul asupra angajailor va fi unul benefic, acetia vor avea ncredere n ei nii
i vor deveni mai motivai.
 Concluzii

In mod normal ne comportam astfel incat sa fim rasplatiti pentru ceea ce facem. Atunci cand
rasplata nu vine sau intarzie, in mintea noastra se creeaza un disconfort accentuat. In general, omul
accepta subordonarea, ordinea sociala existenta si pentru orice actiune sociala asteapta o recompensa.
Problema care se pune este acordul intre asteptarea fiecaruia si comportamentul sau perceput de
ceilalti.
Trei factori directi, tangibili si pozitivi influenteaza gradul de stimulare a comportamentului
dorit: natura recompensei; timpul scurs intre momentul cand se produce comportamentul dorit si
momentul cand se acorda recompense; masura in care comportamentul dorit satisface sau depaseste
standardul de performanta. Exista si alte cai de a determina oamenii sa se comporte in maniera dorita:
stimularea negativa; stimularea umanista (recunoasterea).
Un manager aplica o stimulare negativa atunci cand acorda pedepse subordonatilor care
incalca regulile si se abat de la comportamentul dorit sau atunci cand ii comunica unui subordonat ca
performantele sale sunt sub asteptari. Angajatii cu adevarat buni si constiinciosi isi vor face mai multe
reprosuri decat le-ar face managerii lor.
Stimularea umanista, numita adesea recunoastere, este o recompensa intangibila, impactul sau
pozitiv asupra comportamentului fiind, de obicei, foarte puternic si nu trebuie sa fie niciodata neglijat.
Daca insa aceasta recunoastere nu este sustinuta si de factorii tangibili, cu timpul ea se depreciaza.
Scopurile organizatiilor pot fi realizate doar prin efortul comun al membrilor ei. Pentru a lucra bine,
oamenii trebuie sa fie puternic implicati in munca lor si dornici sa-si atinga anumite scopuri, de la cele
mai simple (cum ar fi dorinta de a face rost de bani sau de a ajunge mai repede acasa), pana la cele mai
complexe si utile organizatiei (a realiza lucruri importante, a gasi metode noi, eficiente, a face ceea ce
le face placere).
Conceptul motivarii abordeaza aspectele care ii determina pe oameni sa munceasca mai bine si
mai mult, sa fie perseverenti si sa depaseasca obstacolele, sa se dedice muncii si sa fie entuziasti cu
privire la activitatea pe care o desfasoara. O componenta a rolului managerial este de a oferi oamenilor
motivatii, facandu-i sa se dedice muncii, dar reusita va fi putin probabila daca nu intelegem pe deplin
ce isi doresc oamenii de la locul lor de munca. Pentru a intelege motivarea, managerii trebuie intai sa
inteleaga motivele pentru care indivizii se comporta intr-un anume fel si pentru care au anumite reactii
in situatii amenintatoare sau prin care se incearca influentarea. Principiul este simplu: orice actiune are
la baza un motiv constient sau nu, care determina realizarea ei. In functie de aceste motive,
performanta si satisfactia angajatilor pot fi la un nivel foarte ridicat sau dimpotriva, la un nivel foarte
scazut. Totul depinde de acea motivatie care sta in spatele unei actiuni. Angajatul poate sa munceasca
foarte mult pentru ca are nevoie de bani, altul pentru ca doreste sa fie recunoscut de catre ceilalti, iar
altul pentru ca se simte bine stiind ca face ceva util. Motivatia subordonatilor este cu siguranta, sarcina
cruciala a oricarui sef sau leader formal al grupului.
In conditiile leadership-ului modern trebuie incurajat spiritul si performantele de echipa. Daca
vom recompensa doar indivizii s-ar putea sa ajungem la o organizatie de vedete care nu sunt interesate
decat sa faca lucruri care le pun intr-o lumina buna. Ca urmare, sistemul de recompensare trebuie sa
includa atat recompense individuale, cat si de grup.
Sistemul de recompensare trebuie conceput si tinandu-se cont de urmatoarele aspecte: cultura
organizatiei; modelele comportamentale dorite; prioritatile angajatilor; relatiile de sincronizare
comportament/recompensa; usurinta in utilizare. De regula, prin recompensa ar trebui sa intelegem, in
sensul celor afirmate pana acum, ceva oferit pentru un serviciu deosebit sau drept compensatie pentru
un efort depus. In mod normal recompensarea unui comportament dorit creeaza satisfactie si
determina o emulatie interioara generatoare de energii nebanuite.
Liderii actuali actioneaza pentru a insufla angajatilor mandria de a lucra intr-o organizatie.
Atunci cand sunt mandri de organizatia unde lucreaza, oamenii depun eforturi suplimentare pentru a
mentine bunul renume al acesteia. Unul dintre principalele avantaje pe care il detine Japonia asupra
tarilor occidentale este mandria si devotamentul angajatilor fata de organizatiile lor.
Nu exista retete perfecte pentru a garanta o schimbare la nivelul structurii motivationale, ci
doar un indelungat si complex proces de insusire a modelelor culturale si de comportament. "Cea mai
buna schema" nu exista - ea trebuie formulata si croita in functie de fiecare caz in parte.
BIBLIOGRAFIE

Management i Marketing, supliment la Revista Tribuna Economic, Bucureti, 1991.

Neculai, C. ( 2011). Interviu RDS&RCS. https://www.scribd.com/document/74482203/PROIECT-
RDS-RCS

Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu, Managementul Resurselor Umane, Bucureti,
Editura Economica, 1997, p. 2016

Sherman, A., Bohlander, G., Managing Human Resources, South-Western Publishing Co, 1992
Edition.

Sybil, F. Stershic (2007). Taking Care of the People Who Matter Most: A Guide to Employee-
Customer

TMF GROUP, nd. Managementul Performantei in cadrul companiei