Curs MANAGER PROIECT

UPWAY Consulting Grup - Bucureşti

Tarif: 399 lei (nu se percepe TVA)
Înscriere

Important: tariful este final ! (include materialul de curs, coffee break, examinare, eliberare diplomă, consiliere,
etc, precum şi donaţia către SMURD)

Evaluarea foştilor cursanţi (calificativ maxim: 5)

Conţinutul cursului (ca informaţie): peste aşteptări (4,33)
Prestaţia formatorilor: peste aşteptări (4,65)
Valoarea totală a cursului: peste aşteptări (4,54)
detaliile complete ale evaluării aici

Page 1 of 13


Page 2 of 13


Sesiuni planificate pentru curs Manager Proiect:

Cursul se desfăşoară în weekend, pe durata a două zile; examenul are loc la data menţionată în tabel, după ora
17:00.
Perioadă curs Dată examen
25.01.2014 - 26.01.2014 30.01.2014
01.02.2014 - 02.02.2014 13.02.2014
08.02.2014 - 09.02.2014 13.02.2014
08.03.2014 - 09.03.2014 13.03.2014
15.03.2014 - 16.03.2014 27.03.2014
22.03.2014 - 23.03.2014 27.03.2014
Orar curs:
Sâmbătă 09:00 - 18:00
Duminică 09:00 - 17:00
*** Important: la examen se poate participa în oricare din sesiunile de examinare planificate.
CERTIFICARE
Page 3 of 13
Exemplu Certificat de Absolvire

Acreditarea noastră

Noi facem această meserie zi de zi, în mediul real de business, atât în România, cât şi în străinătate.
Aici găsiți încă 4 motive pentru care să alegeți Upway Consulting Grup pentru acest curs.

Pentru a obține acreditarea ANC / CNFPA, cursanții trebuie să fie absolvenți de studii superioare

Standardul românesc

Standardul românesc de Management de Proiect abordează acest domeniu prin prisma cronologiei,
respectiv a celor5 faze prin care trece un proiect:

Page 4 of 13
 Dar în graficul de mai sus sunt 7, nu 5 faze !?!?
... acest lucru se datorează faptului că în practica managementului de proiect lucrurile sunt ceva mai
complicate decât în teorie. Ceea ce apare în plus sunt:

1. Analiza
Standardul românesc de management de proiect include unele acţiuni ale etapei de Analiză în faza de
Design, dar acest lucru nu este corect deoarece Analiza este etapa în care se construieşte argumentaţia
privind necesitatea proiectului. Din acest punct de vedere, Analiza se concentrează pe:
o stabilirea necesităţii proiectului
o existenţa urgenţei
o raportul cost / beneficiu prezumat (şi abia aici începem să ne intersectăm cu faza de
Desing)
2. Faza Pilot
Unele materiale o menţionează în cadrul fazei de Implementare. Alte materiale nu o menţionează deloc.
Abordarea noastră este de a evidenţia separat această fază deoarece în practică
o de multe ori Faza Pilot este folosită ca „proof of concept”, sau dovadă a viabilităţii celor
stabilite până în acest moment;
o unele proiecte eşuează pentru că în Faza Pilot nu sunt respectate regulile de selectare a
bazei de testare;
o din mai multe motive pe care le vom expune în cadrul cursului, Faza Pilot are un impact
uriaş asupra întregului proiect (a fazei de Implementare, în special);

Page 5 of 13
IMPORTANT: Acest curs respectă prevederile Standardului Ocupaţional pentru meseria de Manager
de Proiect, dar este completat cu abordări utilizate în practica managementului de proiect
internaţional, pentru a vă crea o viziune completă asupra domeniului.

Page 6 of 13
Aspecte generale ale celor 5 Faze în managementul de proiect:

Design-ul Stabilirea scopului proiectului

(Concepţ Identificarea / consolidarea soluţiei şi alegerea strategiei proiectului
ia) Stabilirea obiectivelor şi a indicatorilor de performanţă
Estimarea acţiunilor şi a resurselor majore
Analiza fezabilităţii proiectului. Analiza SWOT.
Crearea echipei de proiect

Lansarea proiectului (kick-off meeting)

Planificarea Planificarea acţiunilor proiectului
Realizarea planului detaliat de acţiune. Detalierea acţiunilor în sarcini şi sub-sarcini.
Stabilirea dependenţelor. Utilizarea diagramei Gantt şi a Work Breakdown Structure. Utilizarea
Microsoft Project
Planificarea resurselor / a bugetului
Alocarea resurselor materiale, financiare şi umane pe activităţi.
Planificarea managementului echipei de proiect
Stabilirea structurii şi organizarea echipei de proiect. Stabilirea procedurilor de delegare.
Stabilirea standardele de autoritate şi responsabilitate ale echipei de proiect (responsabilitate
manager proiect).
Planificarea controlului proiectului
Stabilirea şi implementarea unei scheme de monitorizare şi evaluare a progresului
proiectului (responsabilitate manager proiect).

Planificarea comunicării
Stabilirea unui flux informațional între membrii echipei de proiect, între aceștia şi restul
organizației şi între aceștia şi ceilalți factori interesați (responsabilitate manager proiect).

Implementarea Aplicarea elementelor stabilite în fazele anterioare

Aplicarea strategiei de comunicare

Realizarea echilibrului între entitățile implicate în proiect: echipa de proiect – beneficiar –
grupul țintă – sponsor – grupurile interesate. Raportarea progresului proiectului
(responsabilitate manager proiect).

Controlul / Managementul riscului

Manage Strategii pentru managementul riscului global. Modalitati de identificare a riscurilor. Utilizarea
mentul matricii riscurilor. Prioritizarea monitorizării prin prisma a 4 elemente caracteristice: resurse,
rezultate, impact, drumul critic (responsabilitate manager proiect).
Managementul resurselor umane
Modelul ECM: Aşteptări, Capabilităţi, Motivaţie. Repartizarea sarcinilor, monitorizarea şi
controlul performanțelor echipei de proiect. Evaluarea performanțelor echipei de proiect şi
asigurarea feedback-ului necesar. (responsabilitate manager proiect).
Managementul resurselor financiare
Realizarea echilibrului între: buget – timp – calitate. Graficul utilităţii. (responsabilitate
manager proiect).
Managementul timpului
Managementul calităţii
Urmărirea şi analiza parametrilor tehnici ai proiectului: standarde calitative (responsabilitate
manager proiect).

Monitorizarea parametrilor tehnici

Urmărirea şi analiza parametrilor tehnici ai proiectului: indicatorii de performanţă
(responsabilitate manager proiect).

Încheierea şi Stabilirea, urmărirea şi implementarea regulilor de siguranţă în muncă şi

evalurea PSI pentru petrecerea de sărbătorire a succesului proiectului
Page 7 of 13
 … şi totuşi, Managerul de Proiect le face chiar pe toate ?

Răspunsul ferm este NU. Managerul de proiect este responsabil pentru realizarea tuturor acestor
elemente, dar nu el este cel ce le va realiza pe toate. Un manager de proiect de succes trebuie să delege,
să coordoneze şi să conducă. Managerul de proiect participă activ, din punct de vedere tehnic, în special
în fazele de Design şi Planificare. În rest,

99% din ceea ce face un manager de proiect este planificare, comunicare şi control.

… sau cel puţin aşa ar trebui.

De multe ori, în cadrul cursului ni s-a atras atenţia asupra faptului că „în teorie sună frumos, dar
în practică nu se poate”.
Răspunsul nostru este în ferm: ba da, se poate … de cele mai multe ori. Amintiţi-vă faptul că întregul
nostru curs este bazat pe propria experienţă de implementare proiecte în mediul internaţional şi pentru
clienţi cu cifre de afaceri de până la un miliard USD.
Folosind cunoştinţele şi instrumentele tehnice dobândite în cadrul acestui curs, un (viitor) manager de
proiect va dobândi abilitățile tehnice pentru a derula un proiect în mod profesionist. Bineînţeles, în unele
cazuri este nevoie de mai mult de atât, este nevoie chiar de o nouă atitudine de project management, dar
acest lucru nu se poate realiza decât în timp şi depinde de voinţa fiecărei persoane.

Standardul românesc vs Standardul internaţional

Definiţie: atunci când spunem standardul internațional ne referim la cel stabilit de PMI (Project
Management Institute), descris în detaliu în cadrul PMBOK® Guide.
Prin comparaţie, există două diferenţe majore între cele două standarde de project management:

1. În primul rând, ceea ce este evident diferit este abordarea: în timp ce standardul românesc se
bazează pe cronologia ciclului de viaţă al unui proiect, standardul PMI recunoaşte acest ciclu, dar este
organizat în domenii de cunoaştere pe care un manager de proiect trebuie să le stăpânească. Acestea
sunt:
o Managementul lansării proiectului
o Managementul scopului şi a obiectivelor
o Managementul timpului
o Managementul costurilor
o Managementul calităţii proiectului
o Managementul resurselor umane
o Managementul comunicării
o Managementul riscului
o Managementul achiziţiilor

Corelaţia dintre cele două arborări o puteţi găsi în acest tabel:

Care dintre cele două abordări este cea corectă ? … cu siguranță fiecare dintre ele are avantajele şi
dezavantajele ei, standardul românesc fiind mai propice managerilor de proiect începători, în timp ce
abordarea PMI este mai degrabă convenabilă pentru managerii cu experienţă.

Page 8 of 13
2. A doua mare diferenţă este nivelul de detaliu, standardul PMI fiind mult mai complex decât cel
românesc. Mai mult, standardul PMI foloseşte arborări mai pragmatice, în timp ce abordarea românească
este preponderent teoretică, în dulcele nostru stil clasic.

Exemple de proiecte redactate de către cursanţii nostri:

IMPORTANT ! Proiectele prezentate mai jos au fost întocmite de către cursanţii Upway Consulting Grup în vederea
susţinerii examenului pentru cursul de Manager Proiect şi utilizarea lor în orice alt scop decât acela de informare este strict
condiţionată de acordul prealabil al cursantului şi al Upway Consulting Grup.
IMPORTANT ! Aceste proiecte au fost întocmite cu scop didactic, nu conţin date reale, iar orice asemănare cu o entitate
(persoană fizică, juridică, instituţie, etc.) sau un proiect real este întâmplătoare.

 Proiect-Hanul-lui-Manuc.pdf
 Proiect-Heart-Medical.pdf
 Proiect-optimizare-zona-centrala.pdf
 Proiect-ONG-VV-complet
 Proiect-prima-casa-sociala

Documente necesare pentru participarea la cursul de Manager Proiect:

 copie carte de identitate
 copie certificate de naştere – doar dacă pe cartea de identitate nu sunt specificate prenumele
părinţilor
 copie diplomă de licenţă / adeverinţă de absolvire a facultăţii cu examen de licenţă
 copie certificate de căsătorie – dacă este cazul şi dacă sunt diferenţe de nume în cadrul
documentelor prezentate

Ai citit blogul nostru ? ... Articole despre Management şi Project Management

Management de Proiect – cei șapte pași care asigură succesul
Strategia de Management de Proiect ține cont de abilitățile oamenilor implicați, de identificarea resurselor,
dar și de viziunea managerului.Pe lângă plan trebuie să adăugăm managerul de proiect și viziunea
acestuia, alături de calitățile sale de leader. Cel mai important este ca toți cei implicați în proiect să își
dorească să ... citeste aici restul articolului

Conflictul ȋn managementul de proiect

Conflictul ȋn managementul de proiect: combustibilul progresului sau cheia eșecului?Ȋn orice organizaṭie
conflictele sunt inevitabile, sunt o consecinṭă firească a muncii ȋn echipă și apar ca urmare a pluralismului
opiniilor, așteptărilor și intereselor membrilor organizaṭiei.Managementul de poiect reunește oameni cu
personalităṭi distincte, educaṭie, experienṭe, abilităṭi și nu ȋn ultimul rȃnd ... citeste aici restul articolului

Rolul managerul de proiect în formarea echipei

În cadrul unui proiect, rolul managerului devine vizibil încă din primele zile. Fie că vorbim despre
grupuri formale, sau informale, în momentul derulării unui proiect, managerul trebuie să știe să răspundă

Page 9 of 13
 nevoilor componenților grupului, dar și obiectivului setat. Prin grup formal înțelegem un grup format
în baza structurilor ierarhice și normelor ... citeste aici restul articolului

Gestionarea relațiilor de muncă dintre angajați

Cum ar fi dacă …

 … un membru al echipei este însărcinat cu întocmirea unui raport, pe baza activității celorlalți
angajați, dar munca sa întârzie deoarece echipa nu consideră prioritar respectivul raport;
 … un angajat din departamentul de vânzări a încheiat prea puține contracte pentru că nu a primit
aprobările necesare din

... citeste aici restul articolului

Fidelizarea angajaților
Este posibil ca unii angajatori să îmi sară în cap, crezând că am înnebunit când vorbesc despre fidelizarea
angajaților într-o perioadă în care șomajul este la cote atât de mari. Mai mult decât atât, de-alungul
activității mele m-am întâlnit de multe ori cu angajatori care îmi spuneau “dacă nu îi ... citeste aici restul
articolului

Fidelizarea angajaților
Publicat în data de 26.11.2012 by upway
Este posibil ca unii angajatori să îmi sară în cap, crezând că am înnebunit când
vorbesc despre fidelizarea angajaților într-o perioadă în care șomajul este la cote
atât de mari. Mai mult decât atât, de-alungul activității mele m-am întâlnit de
multe ori cu angajatori care îmi spuneau “dacă nu îi convine, să plece, găsesc
altul în două zile”, dar timpul a demonstrat cât de greșită este această abordarea
deoarece fidelizarea angajaților nu este strict un proces de retenție, ci și unul de
optimizare a randamentului. Să le luam pe rând:

Retenția
Dintre cele două efecte majore ale fidelizării personalului, retenția este cel
secundar. Retenția este un element critic doar atunci când activitatea companiei
necesită asistența unor specialiști “exotici”. Spre exemplu, în Sibiu își desfășoară
activitatea singura companie românească autorizată să producă centuri de
siguranță pentru avioane, fiind un furnizor direct al Airbus Industrie, iar acum
ceva timp, managerul acestei companii îmi povestea cât de greu i-a fost să obțină
acreditarea din partea Airbus și prin câte procese de audit a trebuit sa treacă.
Aceasta a fost greu, dar la fel de greu îi este să își mențină autorizația pentru că
orice defect poate însemna rezilierea contractului. În acest context, directorul
fabricii este un angajat “exotic” deoarece cunoștințele sale și experiența sa sunt
extrem de greu de înlocuit.
Dacă vorbim însă de o brutărie, situația se schimbă radical, căci un brutar nou
veți găsi oricând.
Cu toate că există aceste diferențe, cele doua situații au totuși un element
comun: într-adevăr, orice om poate fi înlocuit. Întrebarea este cu ce costuri ?
Răspunsul este dat de un studiu al unei companii de resurse umane care a
observat că timpul mediu de care are nevoie un angajat nou, într-o poziție de
middle-management, pentru a ajunge să lucreze la capacitate maximă, este de 6
– 8 luni. Timpul scade pentru pozițiile inferioare și, evident, crește pentru pozițiile
de top-management. Aceasta se datorează faptului că oricât de bine pregătit ar fi
noul angajat, acesta are nevoie de timp pentru a se acomoda cu noul angajator,
Page 10 of 13
pentru a-i învăța procesele, cutumele, pentru a stabili relații de muncă cu colegii.
Un nou angajat poate să aibă nevoie de una până la două luni doar pentru a ști
pe cine să sune dacă are o anumită întrebare.
Acum este clar de ce retenția este importantă. Fiecare zi în care un nou angajat
produce sub capacitatea lui maximă înseamnă un cost de oportunitate pentru
companie.

Notă de subsol: îmi aduc aminte că în urmă cu câțiva ani, în drum spre birou,
obișnuiam să mă opresc în fiecare dimineață pentru a cumpăra covrigi de la o
anumită brutărie. Erau cei mai buni covrigi din zona Pieței Obor. După un timp
însă, am avut impresia că acei covrigi își pierduseră mult din calitatea inițială și
am renunțat la respectivul obicei. Să fi fost doar o părere sau s-o fi schimbat
brutarul ?

Productivitatea
Spuneam mai sus că retenția este elementul secundar în fidelizarea angajaților,
iar asta se datorează în special faptului că ea țintește un număr mic de angajați
(de obicei nu se hotărăsc toți de-o dată să își dea demisia). Mai importantă decât
retenția este productivitatea angajaților. Chiar dacă într-o anumită companie
nimeni nu a anunțat că plecă, totuși, orice manager ar trebui să se întrebe dacă
angajații săi lucrează la capacitate maximă. Atenție ! Prin capacitate maximă nu
mă refer la numărul de ore petrecute la locul de muncă, timp care de obicei este
standard, ci mai degrabă la numărul de ore alocat efectiv muncii (oricine poate să
stea 8 ore la un birou, timp în care să povestească despre filmul de aseară) și
calitatea cu care este efectuată această muncă. Productivitatea / randamentul
înseamnă câte procese perfecte îndeplinește un angajat într-o oră, căci degeaba
realizează acesta 10 procese pe oră, dacă toate sunt rebuturi.
Ei bine, două dintre elementele care afectează randamentul unui angajat sunt
gradul lui de pregătire profesională și experiența, dar aici fiind vorba despre
fidelizare, întrebarea care se pune este dacă acea pregătire și acea experiență
sunt folosite la maximum sau doar la 50%-60% din potențial, în acest context
scopul fidelizării angajatului fiind de a-l determina pe acesta să își atingă
potențialul maxim.
CUM se realizează fidelizarea ?
Dacă până aici am discutat despre importanța fidelizării, acum trebuie să găsim și
soluțiile. Cum poate fi determinat un angajat să lucreze la potențialul său maxim,
fără a dori să își schimbe locul de munca ?
În termini plastici, soluția se numește bățul și morcovul dar, din păcate, de-a
lungul contactelor mele în mediul de business am observat că majoritatea
managerilor folosesc doar bățul.
De ce NU funcționează această soluție ? … răspunsul stă în faptul că orice ființă
este “dispusă” să se supună unui instrument de opresiune, dar va face acest
lucru doar atât timp cât opresorul acționează. În momentul în care opresiunea
dispare, chiar și temporar, în acea limită de timp, oricât de mică ar fi ea,
persoana se va răzvrăti și va executa acțiuni exact contrare opresorului. Mai mult
decât atât, soluția bățului induce o stare de frustrare persoanei (este considerată
o limitare a libertăților), iar în acest timp atenția ei va fi preponderent
concentrată asupra metodelor de scăpare de sub jug, în loc să se focalizeze
asupra activității pe care se presupune că trebuie să o ducă la bun sfârșit.
Contrar acestei variante, soluția morcovului așezat înainte, dă persoanei o stare
generală de bine, de liberate. Este o provocare pe care ea o acceptă conștient,

Page 11 of 13
știind că la sfârșitul unei anume perioade de timp se află răsplata. Aceasta este
singura metodă prin care se poate obține randamentul maxim.

Ce anume poate reprezenta morcovul oferit angajatului ?

Ei bine, soluții sunt mai multe, dar cea mai nefericită dintre ele este creșterea de
salariu, deoarece are un mare dezavantaj: este o măsura permanentă. Ceea ce
trebuie știut este faptul că oamenii tind să se adapteze și orice noutate va devin
în scurt timp obișnuință. O creștere de salariu, este întotdeauna urmată de o
creștere a cheltuielilor permanente, fapt pentru care, în scurt timp, angajatul nu
va mai resimți satisfacția oferită de obținerea morcovului.
În opoziție cu prima variantă, morcovul trebuie să fie reprezentat de beneficii
temporare, fie ele de natură financiară sau nu. Bonusuri ocazionale (acordate în
funcție de performanță, nu pentru că este Paștele sau Crăciunul), premii în bani,
obiecte sau excursii, premii constând în zile libere, recunoașterea publică a
meritelor, oricare dintre acestea pot reprezenta stimulente pentru angajat.
După cum se poate observa, soluția morcovului este cea care provoacă angajatul
către performanțe mai bune, fiind o acțiune ofensivă. Totuși, în multe situații ea
nu aduce efectele scontate – vorbim aici de angajați refractari la politica de
stimulente, fapt pentru care întotdeauna trebuie combinată cu soluția bățului,
măiestria managerului constând în când și cum să utilizeze cele două
instrumente.

Apartenența la identitatea companiei

Deși tematica fidelizarii angajaților este una cât se poate de complexă, voi mai
adăuga aici doar încă un aspect, respectiv apartenența la identitatea companiei.
În plan psihologic, trebuie înțeles faptul că omul, ca ființă socială, are nevoie, sau
este constrâns să aparțină unor structuri și grupuri, iar devotamentul lui față de
acestea îi modelează atitudinea în relație cu ele. Indiferent dacă este susținător al
unei echipe sportive, membru al unui club sau al unei rețele sociale (asta ca să
păstrez exemple în vogă), persoana ajunge să se identifice cu structura din care
face parte și să îi apere interesele.
În acest context, un instrument marginal pe care managerul îl poate folosi în
scopul fidelizării angajaților este să le creeze acestora apartenența la identitatea
companiei. Pe lângă tehnici mai dezvoltate, acest lucru se poate realiza și printr-o
metoda brută, respectiv prin îmbogățirea vieții angajaților cu imagini aparținând
firmei. Pixuri, ceasuri de perete, umbrele, brichete, sacoșe, genți, toate acestea
sunt lucruri pe care oamenii le folosesc în mod cotidian, dar dacă ele sunt
imprimate cu logoul companiei, atunci ele capătă și o valoare sentimentală, nu
doar una practică.
… un prieten mi-a spus odată despre un client de-al lui (tehnica este aceeași și în
cazul fidelizării angajaților și a clienților): “Am intrat la client în birou și am văzut
că ceasul, calendarul, agenda, pixurile, toate erau de noi. Sincer, dacă aș fi putut
să îi văruiesc și pereții biroului în alb-roșu, aș fi făcut-o.”
Concluzie
Având în vedere impactul major pe care fidelizarea angajaților îl are asupra
activității oricărei companii, este absolut vital ca orice manager să controleze
acest aspect. Indiferent dacă este vorba de retenție sau de creșterea /
menținerea randamentului, măsurile de fidelizare a angajaților trebuie să fie
permanente și consistente.
Acest articol a fost publicat în categoria Management de upway.
Lasă un răspuns
Page 12 of 13
Adresa ta de email nu va fi publicată. Câmpurile necesare sunt marcate *

Nume *
Email*

Pagină web

Securitate - efectueaza acest calcul: *

opt − cinci =

Page 13 of 13