1.

Viziunea curentului critic (Scoala de la Frankfurt) asupra industriilor

culturale

Conceptul de „industrii culturale” a fost introdus de către Theodor Adorno şi

Max Horkheimer în 1947 pentru a defini „cultura de masă contemporană”, radical
diferită de cultura tradiţională şi pentru a denumi ansamblul tehnicilor de producţie
şi reproducţie industrială a operelor culturale. Ele se refereau la: radio; editarea de
cărţi, ziare, reviste; muzica; cinematograful; publicitatea; sportul.

În prezent, definiţia (restrânsă) dată de UE acestor industrii („industrii creative”)

cuprinde: cinema, media audiovizuală (TV, radio, Internet), editarea (ziare, reviste,
cărţi etc.), muzica şi meşteşugurile.

2. Controverse intre curentul critic si cel empiric (anii ’40 cu privire la

efectele industriilor culturale)

Curentul empiric încerca prin investigaţii concrete asupra media să înlăture

concluzia omnipotenţei acestora (idee dominantă în acel timp, şi care exprima
credinţa că presa, cinematograful şi radioul au o putere nelimitată de a influenţa
comportamentele oamenilor în calitate de alegători şi de consumatori). În opoziţie
cu empiricii, teoreticienii critici porneau de la reflecţii asupra societăţii şi culturii
de masă şi realizau analize teoretice cu caracter critic asupra societăţii şi
comunicării de masă, susţinând că rolul cercetării este de natură demistificatoare;
obiectivul lor nu consta în a descoperi cum funcţionează sistemul pentru a-l
ameliora, ci în a-l demistifica pentru a-l schimba radical.
În acest context, rolul intelectualului era acela de a dezvălui ceea ce este ascuns în
sistemul de dominaţie şi a-l denunţa, în scopul schimbării. Ei se concentrau asupra
contextului în care se desfăşoară comunicarea, reproşând empiricilor că dau o
atenţie prea mare comunicării în sine, neglijând contextul în care are loc aceasta,
Specialiştii în domeniu constată că există un context explicativ al constituirii celor
două curente, mai ales a curentului critic: propaganda nazistă şi utilizarea radioului
de către hitlerism în scopuri de propagandă; folosirea pe scară largă a radioului
pentru propagandă în timpul celui de-al doilea război mondial; explozia industriior
culturale după anii 1950 etc. Era un context favorabil pentru ideea unei legături
strânse între regimurile totalitare şi mass-media şi a perceprii rolului acestora ca
mecanism de manipulare a maselor.

3. Teorii aparute dupa anii ’50 care readuc in discutie problema industriilor
culturale (centrul de studii culturale contemporane si scoala franceza)

…………………………………………
4.Teoria imperialismului cultural si revederea acesteia (si cei care au
contrazis-o)

Începând cu anii ’50, cercetările asupra ştirilor difuzate prin canale

internaţionale au început să ofere dovezi în legătură cu caracterul unidirecţional şi
foarte selectiv al fluxului ştirilor, ştiri care reflectă interesele audienţelor din ţările
mari producătoare de ştiri. Câteva mari concerne domină piaţa canalelor
internaţionale de ştiri, ceea ce accentuează partizanatul mesajelor care ajung la
celelalte canale de ştiri din lume; mai mult, în mass-media occidentale există o
preponderenţă a relatărilor negative vizavi de Lumea a Treia. Potrivit acestora,
Lumea a Treia ar fi caracterizată prin instabilitate, prin predispoziţia către situaţii
de anarhie şi prin lipsa democraţiei. Sursele de ştiri, ştirile propriu-zise, mijloacele
de producere şi de difuzare a mesajelor către audienţe sunt concentrate în Emisfera
Nordică. Media din ţările în curs de dezvoltare nu au posibilităţi reale de a ajunge
la mijloacele de producere şi difuzare a ştirilor, altele decât cele deţinute de marile
canale internaţionale. Situaţia prezintă unele avantaje, cum ar fi costurile relativ
scăzute, dar există numeroase dezavantaje, principalul fiind acela că o dată cu
importarea tehnicilor profesionale, sunt importate perspectivele şi sistemele de
valori ale ţărilor în care ştirile au fost produse. Un cost la care ne-am referit deja
constă în adoptarea unei perspective pesimiste asupra regiunii în care sunt difuzate
ştirile (cum este cazul Africii). În cazul în care nu beneficiază de un tratament
negativ, ţările din Lumea a Treia sunt practic invizibile pe scena internaţională.
5. Trasaturi ale industriilor culturale regasite in publicitate (enumerare si
scurta detaliere a fiecareia)

Principalele trăsături ale industriilor culturale care se regăsesc în publicitate,

primele patru vizează organizarea activităţii în domeniu, următoarele referindu-se
la caracteristicile „produselor” realizate (reclamele):
 centrarea pe profit în elaborarea strategiei campaniei de
publicitate  rolul fundamental al activităţii de marketing este de a genera
profit. În această direcţie, rolul publicităţii este de a atrage cât mai mulţi
consumatori şi de a-i convinge să cumpere în cantitate mai mare produsul
sau serviciul vizat, ceea ce conduce la obţinerea de profit. Un efect
important pe care publicitatea îl are asupra vânzărilor constă în crearea unei
nevoi la nivel de masă pentru un produs sau serviciu
 diviziunea sarcinilor în cadrul agenţiei de publicitate şi
organizarea colectivă a muncii  Ca orice organizaţie, şi o agenţie de
publicitate se caracterizează prin diviziunea (fragmentarea) sarcinilor în
cadrul agenţiei, concretizată prin existenţa departamentelor, fiecare cu rolul
lui bine determinat. Nu toate agenţiile au aceeaşi structură, modul de
organizare a departamentelor sau al felului în care se desfăşoară activitatea
poate să difere semnificativ de la o agenţie la alta, dar aproape toate prezintă
cinci departamente standard, cinci diviziuni funcţionale: departamentul de
relaţii cu clienţii (asigură legătura de zi cu zi cu clienţii agenţiei şi reprezintă
echivalentul unui departament post vânzare din cadrul unei firme comerciale
obişnuite), departamentul de creaţie şi producţie (este laboratorul de
concepere şi execuţie a reclamelor propriu-zise atât ca realizare textuală cât
şi ca realizare grafică, fiind format în mod obişnuit din echipe de două
persoane, cu specializări complementare: copywriter şi art director, aflate
sub conducerea unui director de creaţie), departamentul de media (este
responsabil de planificarea, selecţia şi optimizarea canalelor prin care
produsul poate fi promovat), departamentul planificare strategie (este format
din persoane implicate în culegerea, gestionarea şi implementarea
cunoştinţelor ce vizează comportamentul consumatorului şi aspectele
teoretice ale unei comunicări eficiente, informaţii care se constituie în bază
pentru elaborarea strategiilor de creaţie), departamentul trafic (are sarcina de
a controla şi coordona diversele activităţi desfăşurate de agenţie, ca şi
supervizarea comunicării interdepartamentale).
 reproducerea creaţiei publicitare într-un număr mare de
copii  În cadrul industriei publicitare, rezultatul activităţii creatorului de
unicat este reprodus şi difuzat într-un număr mare de copii (reclame în ziare
şi reviste, afişe, bannere, fluturaşe, pliante, broşuri, etichete, ambalajul
mostrelor etc.) prin intermediul unor procese industriale.Se pot identifica o
serie de procedee industriale de tipărire la care sunt folosite maşini (prese
tipografice de diferite tipuri): tiparul înalt, tiparul offset, serigrafia,
procesarea digitală, flexografia, fotogravura etc.) şi care servesc realizării
unui număr foarte mare de copii ale unei reclame.
 separaţia evidentă între produs-creator şi producător-
creator  O trăsătură comună a relaţiilor de producţie care au loc în mod
obişnuit în orice organizaţie industrială este aceea a existenţei unei separări
evidente între creatorul produsului (artistul), produs unic în faza iniţială, şi
producători, cei care realizează copiile aproape perfecte ale acestuia şi le
distribuie pe piaţă miilor de consumatori. Analog, în agenţiile de publicitate
există nu numai o delimitare clară între creatorul reclamei şi producătorii ei,
dar apar adevărate tensiuni între departamentul creaţie şi departamentul
producţie dintr-o agenţie, deoarece creaţia este limitată de posibilităţile
financiare şi tehnice fixate de departamentul producţie.

 recurgerea la stimuli declanşatori de senzaţii (erotism,

instincte materne etc.), la mecanisme psihologice care se adresează
inconştientului, pentru a „seduce” rapid publicul  Publicitatea
furnizează stimuli care declanşează mecanismul celor cinci instincte
fundamentale ale omului (agresivitatea, reproducerea, frica, hrănirea,
altruismul), instincte înnăscute care determină comportamente sigure de
cumpărare.
 Strategiile prin care publicitatea se adresează acestor instincte
sunt: stimularea agresivităţii, apelul la erotism, stimularea dragostei pentru
copii (infantilizarea) şi a altruismului natural al oamenilor, oferirea de
securitate etc.
 standardizarea schemelor productive, caracterul stereotip
al personajelor şi acţiunii, în scopul accesibilităţii şi consumului facil 
Publicitatea ne indică acele comportamente pe care trebuie să le imităm.
Orice refuz de a o face echivalează cu autoexcluderea din societate.
Reclamele ne ajută să descoperim confortul de a face parte din mulţime, din
numerosul grup al celor care consumă produsele promovate. În acest confort
există compensaţia pentru anonimatul în care se zbat cei mai mulţi dintre
oamenii societăţii de masă contemporane.
6. Puncte tari si slabe ale industriei publicitare romanesti, din perspectiva
publicitarilor romani. Aprecierea de catre acestia a publicitatii ca industrie
sau arta.

Opiniile publicitarilor români vis-à-vis de industria autohtonă de profil vizează

aspecte dintre cele mai diferite. Principalul punct forte al industriei publicitare
româneşti este considerat capitalul uman, competenţele creative ale angajaţilor din
domeniu (“există în agenţiile din România buni profesionişti, oameni inteligenţi şi
pasionaţi, dar şi tineri cu mare potenţial şi dorinţă de instruire”, “avem o piaţă
foarte tânără, tinereţe înseamnă şi pasiune şi încredere oarbă, înseamnă însă şi
multă energie”, “nivelul creativităţii se îmbunătăţeşte semnificativ”). Un alt punct
tare este reprezentat de dezvoltarea economiei din 2007-2008 înainte de criză și
apoi revenirea economiei după 2011, reflectată şi în dinamica advertising-ului, care
își revine după o perioadă de stagnare, dinamică ce se manifestă prin
profesionalizarea pieţei, lansarea de noi departamente sau agenţii specializate pe
nişe, în special pe online, absorbţia intensivă de know-how din reţelele
internaţionale (“e o piaţă dinamică, care arată stadiul economiei ţării respective, în
speţă România, şi eu zic că mergem bine”, „nevoile de business împing totul către
profesionalizarea pieţei”, “dacă nevoile de comunicare ale clienţilor cresc, este
firesc să apară o diversificare la nivelul serviciilor pe care agenţiile de comunicare
le furnizează”).

 punctele slabe ale industriei publicitare actuale româneşti, unul dintre

ele fiind lipsa de etică a unora dintre cei ce o practică: “este o industrie viciată,
dominată de oameni care îşi văd numai propriul interes (care nu coincide de
cele mai multe ori cu interesul companiei pe care o conduc), fără multe principii
şi care calcă pe cadavre fără resentimente sau griji. Este o industrie în care
principiile sunt clamate, dar nu utilizate”; “cam asta se întâmplă acum în
minunata lume a publicităţii: o mare bârfă între colegi, oricare ar fi aceştia şi
foarte mulţi comentatori şi foarte puţină ştiinţă în aceştia. Asta până la urmă
strică tot business-ul şi este foarte descurajant”. Un alt punct slab este
considerat concentrarea campaniilor încă în principal pe televizor, ca suport
media, mediile neconvenţionale fiind deloc sau insuficient exploatate (“în
România este încă o mare bătălie a televizorului, pe ATL” , “în momentul ăsta,
încă suntem o ţară de tv, românul mănâncă încă tv pe pâine”, „industria din
România ar trebui să se uite la inovaţie, la media creative mult mai mult decât o
face acum”). În ceea ce priveşte calitatea reclamelor, unii publicitari încadrează
la puncte slabe şi accentul prea mare pus pe umor în reclamele româneşti
(„tendinţa de a crea divertisment şi nu publicitate pe termen lung va submina
afacerea clientului”, „creativii ar trebui să se gândească la soluţii pe termen lung
şi nu neapărat la idei amuzante”).
7. Tipuri de agentii de publicitate dupa diferite criterii. Agentia in house si
agentia de media

Agenţiile de publicitate moderne au parcurs o cale lungă, de la

vânzătorul de spaţii publicitare de acum o sută de ani, până la stadiul în care le
putem cataloga drept agenţii de marketing. Piaţa de servicii de publicitate are o
vechime de peste 100 de ani. În această perioadă, competiţia de pe această piaţă
a forţat agenţiile să se specializeze tot mai mult, pentru a face faţă unei clientele
din ce în ce mai specializate şi mai pretenţioase.
complete. Toate au însă în comun anumite caracteristici, specifice
activităţii de publicitate.
Agenţiile de publicitate sunt clasificate, după Arens şi Bovée, după două
criterii:
1. tipul afacerii căreia i se face reclamă, cum ar fi bunuri de consum,
produse industriale, servicii financiare etc. şi
2. tipul serviciilor pe care le oferă agenţia, cum ar fi servicii complete,
servicii de cumpărare de media, servicii de creaţie etc.
După primul criteriu, pot exista: agenţii specializate în publicitatea pentru
bunuri de consum şi agenţii specializate în publicitatea pentru bunuri
industriale. Agenţiile specializate în bunuri de consum servesc o varietate foarte
mare de clienţi care produc bunuri de consum, deci produse destinate direct
consumatorilor (confecţii, produse pentru igiena personală, automobile etc.), iar
reclamele sunt difuzate în media de consum (TV, radio, ziare, reviste).
Agenţiile specializate în bunuri industriale şi tehnice („agenţiile pentru afaceri”)
realizează reclame pentru bunuri industriale şi tehnice, oferind servicii clienţilor
care produc pentru a vinde altor firme (clienţi care produc în special
componente pentru computere, pentru maşini etc.), iar reclamele sunt difuzate
în presa comercială şi tehnică (reviste specializate), expoziţiile comerciale,
publicaţii de afaceri (anuare, cataloage şi prospecte cu date tehnice).
După cel de-al doilea criteriu, agenţiile se împart în:
- agenţii care oferă servicii complete (full services agencies) – agenţii
totale, care oferă toată gama de servicii publicitare;
- agenţii specializate
Agenţiile specializate se împart la rândul lor în 2 categorii: a) agenţii
specializate după tipul de serviciu oferit (numai creaţie, numai producţie, numai
cumpărare de spaţiu publicitar, numai direct mailing etc.) şi b) agenţii
specializate pentru un anumit domeniu (se ocupă numai de un sector foarte bine
delimitat: medical, industrial, alimentar, transporturi, cosmetice, auto etc.).
Aceste agenţii oferă toată gama de servicii pe care o oferă şi agenţiile full
services şi au o structură organizatorică asemănătoare cu acestea.
8. Grupuri de agentii, agentia de creatie si retelele de agentii

Agenţia de creaţie (creative boutique)

Agenţiile de creaţie sunt agenţii specializate în conceperea şi crearea de

mesaje publicitare, punând accent pe serviciile artistice. Agenţiile de acest tip pot
fi solicitate doar pentru a aduce un plus de creativitate mesajelor publicitare, de
restul activităţii ocupându-se alte agenţii specializate sau cele care oferă servicii
complete. Acest gen de agenţii a apărut în principal ca urmare a cerinţelor salariale
mari ale creativilor foarte pretenţioşi din agenţiile „clasice” (full services) sau ca
urmare a dorinţei de poziţionare specifică, explicită, strict în zona expresiei
artistice, a unor specialişti proveniţi din cadrul agenţiilor full services. Există
situaţii în care o agenţie de tip servicii complete poate fi prea aglomerată sau chiar
depăşită de volumul de muncă, fiind nevoită în asemenea cazuri să apeleze la
servicii de creaţie externe.
Modelul grup de agenţii reprezintă noua tendinţă a organizării industriei de
publicitate (dar şi a managementului în general), ca răspuns la presiunea cererii
clienţilor către servicii din ce în ce mai specializate şi mai performante. S-a
constatat că, în general, orice externalizare a unui serviciu îl face mai performant
din punct de vedere al calităţii serviciilor. Marile agenţii trec de la modelul full
services la cel de grup de companii – acest model presupune externalizarea în
cadrul aceluiaşi grup a diverselor servicii (departamente) ale agenţiei clasice în
companii autonome, dar subordonate faţă de şi coordonate de către grup şi lucrând
împreună pentru diverşi clienţi.
Reţelele de agenţii
În general, reţele de agenţii constau în agenţii de dimensiuni mici şi medii
între care există înţelegeri de lucru privind desfăşurarea activităţii, atragerea
clienţilor, obţinerea de informaţii. Mai multe agenţii se grupează într-o reţea (de
obicei, în fiecare regiune sau pe fiecare piaţă se află doar un membru al reţelei),
astfel încât ele se pot ajuta reciproc pentru a face faţă problemelor din zonele
respective şi pot face schimb de idei, experienţă şi resurse cu alte agenţii din alte
părţi ale ţării sau ale lumii. Din această categorie, menţionăm agenţiile TBWA
Bucureşti (ce face parte din reţeaua TBWA Worldwide, reţea aparţinând mega-
agenţiei Omnicom Group) şi Graffiti BBDO (componentă a Grupului BBDO
România, Grup care e parte a reţelei internaţionale BBDO Worldwide).
9. Departamentul de relatii cu clientii si departamentul new business

Departamentul de relaţii cu clienţii (client service)

Departamentul de relaţii cu clienţii asigură legătura de zi cu zi cu clienţii
agenţiei, de aceea joacă un rol crucial în activitatea unei agenţii de publicitate, fiind
interfaţa acesteia cu clienţii, în special datorită faptului că aceştia judecă cel mai
adesea relaţia cu agenţia prin prisma relaţiei cu acest departament, cu care au
contactele cele mai intense. Acest departament creează legătura dintre agenţie şi
clienţii acesteia, fiind cel mai expus dintre toate. Departamentul client service
joacă un rol important în eforturile agenţiei de a crea şi dezvolta un plan de
comunicare publicitară pentru client. Mai întâi se stabileşte ce tip de cercetare de
marketing este necesar pentru a cunoaşte produsul clientului şi piaţa sa; după etapa
de cercetare, acest departament lucrează cu celelalte departamente pentru a stabili
strategia publicitară şi a crea un plan de comunicare detaliat; după ce clientul şi-a
dat acordul asupra acestui plan, departamentul de relaţii cu clienţii coordonează
eforturile agenţiei pentru ca produsul final să satisfacă cerinţele clientului.
Pe scurt, acest departament este responsabil cu identificarea şi atragerea de
potenţiali noi clienţi şi cu realizarea unor prezentări adecvate pentru licitaţii. În
cazul majorităţii agenţiilor, nu există un departament distinct, activitatea de acest
fel fiind preluată de managementul superior sau de echipe formate ad-hoc pentru
realizarea diverselor proiecte.
Fiecare agenţie de publicitate îşi doreşte un portofoliu echilibrat de clienţi,
care să-i asigure o buna valorificare a tuturor competenţelor, o buna reprezentare în
toate industriile. “Pentru asta, demersul trebuie sa fie unul activ şi planificat”. Cât
priveşte new business-ul în Romania, el a început o dată cu piaţa de publicitate,
întâi într-o formă spontană, fără persoane dedicate. În timp, el s-a personalizat, a
devenit planificat, face parte din strategia de dezvoltare a fiecărei agenţii şi
probabil că în fiecare dintre agenţiile mari de pe piaţă există cel puţin o persoană
dedicată activităţii de new business.
New business este începutul oricărui demers într-o agenţie de publicitate.
Business development manager-ul trebuie să fie la curent cu tot ce se întâmplă pe
piaţă: cunoaşterea concurenţei şi a principalilor jucători, cunoaşterea cât mai
detaliată a tuturor industriilor, în special a celor pentru care agenţia vrea să lucreze.
10. Departamentul de creatie si productie si departamentul de traffic

Departamentul de creaţie şi producţie Este laboratorul de concepere şi

execuţie a reclamelor propriu-zise (ca realizare textuală, cât şi grafică). Cele mai
multe agenţii au un departament de creaţie şi unul de producţie, ultimul fiind la
rândul lui împărţit în 2 compartimente - producţie audio-video şi producţie de
materiale tipărite (print-uri).

De obicei, departamentul de creaţie este format din echipe de două persoane,

cu specializări complementare: redactorul de text publicitar (copywriter) şi
redactorul de mesaje vizuale (art director), aflate sub conducerea unui director de
creaţie, care este şi coordonatorul acestui departament. O agenţie poate avea mai
multe astfel de echipe, în funcţie de numărul clienţilor săi. Ceea ce caracterizează
“oamenii de creaţie” este acea idee “creativă”, inovatoare, acel “altceva” care îi
face să fie diferiţi de ceilalţi. Componenţa standard a unui departament de creaţie
arată astfel: junior copywriter-i, senior copywriter, chief copywriter – pentru text,
respectiv illustrator-i, junior art director, senior art director – pentru imagine.
Copywriter-ul este responsabil cu creaţia textelor incluse în mesajele publicitare
(copy). Este cel care, conform brief-ului primit de la client, creează conceptul şi
comunică ideea creativă prin intermediul cuvintelor, fie că sunt rostite sau tipărite.
El trebuie să transforme propunerile publicitare în idei convingătoare pentru
vânzare, reducând argumentele pentru vânzare la un minim de cuvinte necesare.
Art director-ul supraveghează realizarea părţii artistice vizuale, care poate
cuprinde elemente vizuale reprezentate de design, ilustraţii, fotografii, schiţe
detaliate pentru filmarea reclamelor TV (storyboard-uri) etc. El este responsabil de
exprimarea vizuală a mesajelor publicitare într-un mod cât mai interesant şi
relevant pentru consumatori, fie că sunt transpuse în pagină de ziar, fie pe peliculă
sau pe orice alt suport de comunicare media clasic sau inovativ.

Departamentul de trafic. Are misiunea de a asigura un flux continuu şi

eficient al activităţii în agenţie, el coordonează toate fazele realizării reclamei şi
verifică respectarea termenelor limită stabilite cu clienţii, care este foarte
importantă în publicitate. Creşterea numărului de materiale şi operaţii necesare
realizării unei campanii publicitare a condus la crearea acestui departament
responsabil cu supravegherea şi coordonarea activităţii astfel încât produsul finit să
fie obţinut în forma adecvată şi la timpul stabilit.
Agenţia nu se ocupă de o singură campanie, de aceea e necesar să se
planifice munca alocată fiecărui compartiment, astfel încât reclamele să fie
terminate şi trimise în timp util către suporturile media. Managerul de trafic
pregăteşte programele de lucru, indicând momentul în care trebuie să se încheie
fiecare etapă de lucru: finalizarea textului, producţia machetelor în forma finală,
prezentarea la client, expedierea către media a textului final în forma dorită.
Departamentul de trafic lucrează împreună cu fiecare responsabil de cont
pentru a coordona toate aspectele ce ţin de producţie (aspect important, deoarece
agenţiile lucrează pentru mai mulţi clienţi în acelaşi timp, iar procesele de design,
producţie şi plasare necesită mai multe etape).
11. Departamentul de media, departamentul de planificare si strategie

Departamentul de media

Acest departament este responsabil de planificarea, selecţia şi optimizarea

canalelor de comunicare în masă prin care poate fi promovat produsul (serviciul,
marca). În ciuda importanţei pe care o prezintă activitatea de cumpărare a celor mai
bune spaţii sau timpi media la cele mai avantajoase preţuri, dar şi de gestionare
optimă a amplasării reclamelor în canalele media, majoritatea clienţilor sunt
influenţaţi mai puţin de serviciile de tip media, şi mai mult de cele de creaţie şi
relaţii cu clienţii.
Directorul de media (media director) este responsabil de găsirea celor mai
bune şi eficiente suporturi media, la cel mai bun preţ, pentru a atinge cât mai bine
segmentul-ţintă. În subordinea lui se află 1. responsabilul de cumpărarea media
(media buyer), care închiriază spaţiul sau timpul necesar pentru anunţuri,
demonstrându-şi abilitatea prin obţinerea celor mai bune poziţii şi ore de difuzare,
la tarife minime; 2. responsabilul cu planificarea media (media planner), care
decide ce tip de suport media să fie folosit, când să fie folosit şi cu ce costuri; 3.
responsabilul cu cercetarea media (media researcher), care sprijină planificarea şi
cumpărarea media prin analizarea numărului şi tipului de oameni cărora li se
adresează suportul media respectiv.
Departamentul de planificare şi strategie (account planning)
Departamentul de planificare şi strategie este format din persoane implicate
în culegerea, gestionarea şi implementarea cunoştinţelor ce vizează
comportamentul consumatorului şi aspectele teoretice ale unei comunicări eficiente
şi persuasive. Aici se realizează partea de planificare şi concepţie pentru
departamentul de creaţie, care constituie baza pentru elaborarea strategiilor de
creaţie.
Directorul de cercetare, împreună cu specialiştii în cercetări de marketing
(analişti de marketing) studiază consumatorii actuali şi potenţiali ai produsului,
studiază motivaţiile acestora de a acţiona şi le oferă specialiştilor de la creaţie
informaţiile de care au nevoie pentru a crea o reclamă eficientă. Tot specialiştii în
cercetare testează reacţia audienţei la diferite versiuni ale mesajului publicitar; iar
după ce este difuzată versiunea definitivă, măsoară răspunsul final al audienţei.
Directorul departamentului de cercetare contribuie deseori şi la
definirea obiectivelor legate de marketing ale clientului, cât şi la conceperea
mesajului publicitar. Agenţiile folosesc, de obicei, organizaţii de cercetare externe
pentru munca de teren (firme de cercetare de piaţă şi consultanţă).
 12. Avantajele si dezavantajele agentiilor multinationale fata de cele mici cu
capital romanesc si a celor din urma fata de primele. Mituri in domeniu.

Agenţiile independente româneşti, în ciuda faptului că sunt mai mici (ca

număr de angajaţi, ca cifră de afaceri, ca număr de clienţi etc.), sunt considerate de
majoritatea celor din industrie ca având următoarele avantaje:
- sunt mai creative („succesul va surâde agenţiilor mici, care, în umbra
multinaţionalelor, redefinesc creativitatea românească”),
- mai flexibile şi acordând o mai mare libertate angajaţilor („îmi plac
boutique-urile de creaţie fiindcă nu sunt un împătimit al disciplinei”),
- cunosc specificul local („cunoaştem mai bine cerinţele clienţilor
autohtoni”),
- sunt mai responsabile din punct de vedere financiar (“ne pasă mai mult
pentru că suntem pe banii noştri”).
Printre dezavantajele agenţiilor mici se numără:
- subordonarea faţă de client datorită lipsurilor financiare („Singurul lucru
care mă enervează la onorabilele şi adesea competentele noastre agenţii mici, faţă
de cele de afară, e că trăiesc din servilism, fie el şi creativ. Nu au un concept care
sa le reprezinte. N-au nici măcar sedii frumoase“) ;
- lipsa resurselor umane (“Daca ai o agenţie mică şi doi oameni fug să îşi
facă alta, iar al treilea este răcit, ei bine, nu vrei să ţi se întâmple când lansarea ta e
a doua zi şi vrei ca totul să meargă strună. Atunci numărul devine un avantaj“);
- prejudecăţile clienţilor privind prestigiul („De multe ori, clienţii au prejudecăţi şi
nu sunt pregătiţi să lucreze cu o agenţie independentă. Uneori este mai «sigur» să lucreze
cu una mai mare, chiar daca au bugete mai mici şi tratează cu juniorii agenţiei“;
“Internaţionalii nu vor să lucreze cu tine pentru ca eşti prea mic şi nu poţi face faţă.
Întrebarea e daca vrem noi să lucrăm cu ei. Vrem să facem întâlniri de şapte ore care
blochează toata agenţia sau adaptări ale spoturilor de afară sau să lucrăm nouă luni pentru
un spot care trebuie să treacă prin opt focus-grupuri în toată Europa?“);

Există trei mituri care circulă în mediul publicitar, în ceea ce priveşte

dimensiunea unei agenţii, referitor la care publicitarii români îşi exprimă opiniile.
• Mitul celui mic şi creativ. S. P. confirmă acest mit, considerând ca o
agenţie se poziţionează ca fiind foarte creativă cu cât este mai mică: „Aceasta se
datorează lipsei unui portofoliu de clienţi, care le dă posibilitatea să se concentreze
pe campania respectivă, dar şi datorită dorinţei naturale de afirmare. Pe măsură ce
se dezvoltă însă, o agenţie mică recurge la «compromisuri»”. Şi alţi publicitari
consideră ca într-un butic (de creaţie) “5-6 oameni comunică mai bine direct între
ei decât 120. Clienţii care vor numai creaţie, se duc în general la o agenţie mică;
atunci când pachetul de servicii solicitat este mai complex, clienţii aleg agenţii
mari”.
• Mitul celor mulţi. Ş.A. demontează mitul oamenilor mulţi care lucrează
pentru un singur client: „Te poţi legăna psihic că are mai multe resurse pentru tine,
când de fapt, foarte puţini din aceia mulţi lucrează pentru tine. Stau doar într-un
sediu mai impresionant. Aici intervine şi atuul faimoasei vizite la agenţie. «Iată
aici departamentul nostru de creaţie», şi îţi arată un pogor de oameni la
calculatoare, «Aici este client service», adică încă o pădure de accounţi (ce au
numeroşi alţi clienţi)“.
• Mitul tarifelor mici. Este infirmat de M. N., care constată că agenţiile
independente au început să practice tarife apropiate de cele multinaţionale: „s-a
mers multă vreme pe preţuri mult inferioare, pentru a intra pe piaţă. Odată cu
oferirea unor servicii de calitate, lucrurile s-au schimbat “.
13. Etapele fluxului activitatii dintr-o agentia de publicitate

Procesul creării publicităţii începe atunci când departamentul de marketing

al clientului informează departamentul de relaţii cu clienţii al agenţiei că
intenţionează să lanseze un nou produs. Un proiect de comunicare este iniţiat de
către client; anunţarea agenţiei se face printr-o întâlnire agenţie-client, în care
acesta din urmă oferă agenţiei toate informaţiile necesare pentru conceperea
campaniei de publicitate: date despre produs, despre piaţă şi consumator, despre
concurenţă etc.; tot acum se stabilesc obiectivele anunţătorului: obiectivele de
marketing şi obiectivele de comunicare.
Brief-ul clientului către agenţie. Departamentul de relaţii cu clienţii
acceptă noua sarcină cerută de către client şi începe să se familiarizeze cu produsul
şi piaţa pe care urmează să activeze acesta, strângând orice fel de informaţii despre
ele. În această fază este implicat departamentul de cercetare şi strategie. După
întâlnirea cu clientul, responsabilul din cadrul departamentului de relaţii cu clienţii
procesează toate datele primite şi le completează dacă este necesar cu informaţii
din alte surse (studii de piaţă, date despre concurenţă etc.).
Brief-ul de creaţie. Responsabilul de cont din cadrul departamentului relaţii
cu clienţii pregăteşte pentru departamentul de creaţie un material de informare
numit brief de creaţie, unul din instrumentele interne extrem de importante (de
asemenea standardizat). Brief-ul de creaţie este „comanda” făcută de
departamentul de relaţii cu clienţii departamentului de creaţie, care cuprinde toate
informaţiile necesare pentru executarea unui proiect. Această „comandă” porneşte
de la client şi este „procesată” de departamentul de relaţii cu clienţii, înainte de a
ajunge într-un format special la departamentul de creaţie. Acest brief trebuie să
furnizeze celor de la creaţie informaţii cât mai amănunţite despre obiectivul
campaniei (ce efect trebuie să aibă campania asupra consumatorilor), despre ceea
ce vrea să comunice clientul (care este unicul şi cel mai important lucru care poate
fi spus pentru a atinge obiectivul) şi cui se adresează (detalii demografice şi
psihografice cu privire la segmentul-ţintă), care sunt „motivele” raţionale şi
emoţionale care ar determina segmentul-ţintă să creadă ceea ce vor agenţia şi
clientul să creadă, care este situaţia pe piaţa pe care se va lansa produsul,
activitatea concurenţei etc.

Procesul de creaţie. După primirea brief-ului, directorul departamentului de

creaţie desemnează echipa care va realiza proiectul; după desemnarea echipei de
creaţie, responsabilul de cont din departamentul de relaţii cu clienţii organizează o
întâlnire de lucru pentru informarea directă şi completă a echipei de creaţie care va
lucra la acel proiect, la care participă toate persoanele implicate în proiect până la
acea etapă: echipa de cercetare, de planificare strategică etc.
Directorul de creaţie distribuie apoi sarcinile în cadrul echipei pe diverse
direcţii: text, imagine, muzică, film etc. La finalul acestei etape, când
coordonatorul consideră că demersul a căpătat o formă finală, îl supune controlului
de calitate al grupului de coordonare. După aprobarea direcţiilor de creaţie de către
grupul de coordonare al agenţiei, acestea sunt supuse testului final: aprobarea
clientului. Dacă aceasta nu este acordată, întregul proces este reluat, iar dacă
clientul este de acord, se trece la următoarea etapă, în care machetele şi storyboard-
urile devin realitate. Art director-ul supervizează definitivarea machetelor din
punct de vedere al ilustrării, imaginilor şi fotografiei, directorul de producţie
supervizează transformarea storyboard-urilor în spoturi video etc.
Prezentarea şi răspunsul clientului. După ce propunerile de creaţie sunt
finalizate şi validate în urma întâlnirilor interne cu conducerea agenţiei şi cu
departamentul de relaţii cu clienţii, cei de la creaţie trebuie să le prezinte şi să le
vândă clientului (împreună cu responsabilul de cont din partea departamentului de
relaţii cu clienţii). La prezentare, responsabilul de cont şi creativii trebuie să
justifice alegerea textului, partea vizuală, alegerea mijloacelor de comunicare, a
poziţiilor şi orelor recomandate, clientul trebuie convins că respectiva campanie va
duce la atingerea obiectivului de vânzări propus.
Răspunsul clientului la aceste eforturi ale agenţiei poate fi favorabil (şi
atunci procesul trece la etapa următoare, producţia) sau nefavorabil, şi atunci întreg
procesul este reluat.
14. Tipuri de manageri si stiluri de conducere

După nivelul ierarhic la care se situează, managerii se regăsesc în

categoriile:
managerii de nivel inferior, cei care lucrează direct cu executanţii;
managerii de nivel mediu, cei care au în subordine atât executanţi cât şi
manageri de nivel inferior;
managerii de nivel superior, cei care au în subordine toate nivelurile
ierarhice ale organizaţiei.

Cele trei tipuri de manageri se disting între ele prin stiluri foarte diferite:

a) managerul care are visuri şi ambiţii de mare anvergură - artistul;

Managerul artist este îndrăzneţ, plin de imaginaţie, exploziv, entuziast, vizionar,
imprevizibil, ciudat, inspirator, are spirit de iniţiativă şi intuiţie. Imaginativ fiind,
managerul artist nu acceptă în nici un caz interpretările convenţionale despre
afaceri, despre piaţă sau despre lume, în general.
b) managerul care consideră că visurile sunt de prisos – profesionistul
(artizanul);

Mangerul profesionist are o bogată experienţă în domeniul în care

activează. A reuşit să dobândească cunoştinţele necesare exercitării
meseriei (profesiei) parcurgând toate treptele acesteia şi consideră că în
domeniul său cunoaşte totul. Nu acceptă ca munca să se desfăşoare
aleator, respectând toate etapele prevăzute pentru fiecare gen de
activitate. Este exigent şi, în general, răbdător. Îi place munca pe care o
face şi nu doreşte să facă altceva. Este înţelept, prudent, amabil,
binevoitor, demn de încredere, onest, direct, rezonabil, realist,
responsabil şi, evident, conservator, pentru că respectă tradiţiile şi le
pune în valoare.

c) mangerul care dispreţuieşte şi reprimă visurile – tehnocratul.

Managerii tehnocraţi îşi controlează emotivitatea, menţin distanţa faţă de

subalterni, sunt serioşi, analitici, metodici, cerebrali, conservatori, profunzi,
hotărâţi şi dovedesc, de multe ori, excelenţă. Sunt respectaţi dar nu sunt iubiţi.
Puterea lor constă în profunda analiză a situaţiilor pe care le stăpânesc pe deplin.
Sunt capabili de a oferi pentru oricare situaţie soluţii alternative.
15. Rolul managerului fata de angajat si organizatie in perspectiva
substantialista (organizatiile ca masini si ca organisme)

Sociologia organizaţiilor ar avea rost în măsura în care ne-ar învăţa cum să construim
organizaţiile astfel încât viaţa omului în organizaţii să se îmbunătăţească. Cercetarea sociologică
a organizaţiilor trebuie să se bazeze pe principiul abordărilor alternative şi complementare;
organizaţia în general este abordată din trei perspective diferite, alternative şi complementare, în
sociologia organizaţiilor: funcţionalistă (substanţialistă, modernă, managerialistă), constructivistă
(interpretativ-simbolică) şi deconstructivistă (postmodernă, critică). Principalul argument al
acestei abordări este acela că toate teoriile, cu ideile şi conceptele care le compun, sunt în cel mai
bun caz parţiale.
Mentalitatea dominantă în care sunt socializaţi majoritatea oamenilor are la bază perspectiva
substanţialistă (funcţionalistă) conform căreia realitatea este un dat pe care cunoaşterea umană şi în
special cea ştiinţifică trebuie s-o studieze şi să ofere o „imagine” cât mai obiectivă asupra acesteia.
Sociologia organizaţiilor construită din această perspectivă porneşte de la teza că organizaţiile există,
sunt un dat, un rezultat al unui proces „obiectiv” (care nu depinde de concepţiile şi mentalităţile
oamenilor), sociologii având menirea de a identifica mecanismele de funcţionare ale organizaţiilor şi
mai ales ce trebuie să facă omul pentru a asigura eficacitatea lor. Perspectiva substanţialistă foloseşte
ca metafore pentru desemnarea organizaţiilor termeni precum: maşina, organismul, sistemele vii, iar
ca termeni cheie face apel la concepte ca: raţionalitate, eficienţă, funcţie, integrare, adaptare etc.,
organizaţiile exprimând în această viziune un sistem de constrângeri ce impun membrilor săi un
anumit tip de comportamente.
Perspectiva funcţionalistă. Organizaţiile ca maşini şi ca organisme
a. organizaţiile ca maşini
Viziunea mecanicistă (ca parte a perspectivei substanţialiste, funcţionaliste) consideră că
organizaţiile există ca instrumente pentru îndeplinirea sarcinilor. Când managerii gândesc
organizaţiile ca maşini, ei tind să le gestioneze ca maşini formate din părţi (membrii ei), fiecare
angajat trebuind astfel să joace un rol bine definit în funcţionarea întregului. Organizaţia este descrisă
ca formată din multiple părţi care trebuie proiectate şi „unse” pentru ca maşina în ansamblu să
funcţioneze. Dar este mai puţin important ce dezvăluie gândirea mecanicistă despre organizaţii şi mai
semnificativ ce ascunde ea.
În perspectiva economistului american Frederick Taylor, organizaţiile au nevoie de obiective clare,
diviziune a muncii, ierarhii specifice, responsabilităţi şi sisteme formalizate de control. Propune
aplicarea metodelor ştiinţifice, a calculului raţional, pentru descoperirea celor mai eficiente metode
de muncă (one best way). Câteva din elementele de bază ale taylorismului:
- disjuncţia netă dintre conducere şi execuţie (“managerii gândesc, iar muncitorii execută”), golirea
execuţiei de orice autonomie, participare, decizie, interes pentru problemele generale – salariatul e
văzut doar ca „mână de lucru”;
- specializarea cât mai mare a muncii de execuţie, fragmentarea la maximum a activităţilor (cu cât
munca este mai divizată, cu atât este mai simplă, mai uşor de învăţat şi executat, lucrătorul ajungând
un „necalificat specializat”);
- reducerea motivaţiei la câştig – se considera că salariatul avea ca unic scop câştigul, iar
consumatorului i se ofereau produse standardizate pe acelaşi principiu pecuniar (preţul de vânzare cât
mai mic);
- un control foarte puternic şi rigid, circulaţia informaţiei de sus în jos (ca transmitere a deciziilor) şi
de jos în sus (ca sistem de control);
- depersonalizarea omului, masificarea acestuia, transformarea salariatului într-un „necalificat
perfect” şi a clientului într-un „număr” ce măreşte vânzările;
- considerarea managementului ca o ştiinţă, managementul se învaţă şi se practică ca o serie de reguli
bine determinate; insuccesul îşi avea ca explicaţie fie o cunoaştere incompletă, fie neluarea în
consideraţie a celor cunoscute.
Inginerul şi managerul francez Henri Fayol introduce mai târziu ideea departamentalizării
organizaţiilor (prin gruparea activităţilor similare în cadrul unor departamente) şi a construirii unor
ierarhii piramidale conduse de un singur manager.
Tot în concepţia şi practica mecanicistă, tayloristă se încadrează şi gândirea sociologului german
Max Weber, care construieşte modelul ideal al birocraţiei. Birocraţia presupune ca membrii ei să
îndeplinească următoarele zece criterii:
1. sunt persoane libere, supuse unei autorităţi doar în carul obligaţiilor lor impersonale
oficiale;
2. sunt organizaţi într-o ierarhie a posturilor clar definită;
3. fiecare post are o sferă de competenţă bine definită;
4. postul este ocupat pe baza unei relaţii libere contractuale, în cadrul unei selecţii;
5. candidaţii sunt selecţionaţi pe baza calificării lor tehnice (examene, certificate), ei sunt
numiţi şi nu aleşi;
6. sunt remuneraţi printr-un salariu fix şi au dreptul la pensie;
7. postul este considerat ca singura sau cel puţin principala ocupaţie profesională a titularului
său;
8. această activitate pe post reprezintă o carieră, ceea ce implică promovare în funcţie de
vechime şi activitate, promovare ce depinde de aprecierea superiorilor;
9. angajatul nu este proprietarul mijloacelor de administrare şi nu poate să-şi însuşească postul
său;
10. angajatul este supus unui control şi unei discipline stricte şi sistematice în muncă.

b. organizaţiile ca organisme.
Metafora organismului ajută teoreticienii organizaţiilor să identifice şi să studieze diferitele nevoi
organizaţionale, procesul adaptării organizaţiilor la mediu, ciclurile vieţii organizaţionale, factorii ce
influenţează „sănătatea” şi dezvoltarea organizaţională, diferite specii de organizaţii şi relaţiile dintre
ele, într-un cuvânt organizaţiile ca „sisteme deschise”.
Odată cu celebrele experienţe făcute la uzinele Western Electrics de la Hawthorne din anii
1930, efectuate sub coordonarea lui Elton Mayo, apare o altă teorie a organizaţiei, bazată pe ideea că
indivizii şi grupurile, ca şi organismele biologice, operează mai eficient atunci când nevoile lor sunt
satisfăcute. Aceste studii au devenit faimoase pentru identificarea importanţei nevoilor sociale la
locul de muncă, ele arătând că activităţile de muncă sunt mai influenţate de natura relaţiilor umane
decât de proiectarea formală a muncii, iar de atunci teoreticienii organizaţiilor şi-au îndreptat atenţia
către „faţa umană” a organizaţiei. Psihologi organizaţionali precum Frederick Hertzberg sau Douglas
McGregor au început să arate în anii 1960-1970 că stilurile de leadership, structurile, organizarea
muncii pot fi modificate pentru a crea job-uri motivante, „îmbogăţite”, care să încurajeze oamenii să-
şi exercite capacităţile de autocontrol şi creativitate. A apărut astfel o alternativă la munca
dezumanizantă, autoritară generată de managementul ştiinţific şi de şcoala clasică a managementului.
Douglas McGregor descrie managerii ca îmbrăţişând una din cele două presupoziţii opuse: managerii
care subscriu la Teoria X consideră că oamenii evită munca, iar cei care aderă la Teoria Y consideră
că munca e o activitate naturală şi potenţial plăcută pentru oameni;
16. Rolul managerului fata de angajat si organizatie in perspectiva
costructivista (organizatiile drept culturi) si deconstructivista (organizatiile ca
sisteme politice si ca instrumente de dominatie)

Perspectiva constructivistă. Organizaţiile drept culturi

Conform acestei metafore, organizaţiile sunt minisocietăţi care au propriile
lor pattern-uri distincte de cultură şi subcultură, iar unul din cele mai simple
moduri de a aprecia natura subculturii unui grup sau culturii unei organizaţii este
observarea funcţionării de zi cu zi a grupului sau a organizaţiei respective.
Caracteristicile culturii devin evidente pentru cineva care urmăreşte modelele de
interacţiune dintre indivizi, limbajul folosit, imaginile şi temele explorate în
conversaţii, diferitele ritualuri ale rutinei zilnice.
Diviziunile culturale pot apărea deoarece membrii organizaţiei au loialităţi
împărţite, nu toţi angajaţii sunt complet dedicaţi organizaţiei în care muncesc; unii
pot dezvolta practici subculturale specifice pentru a adăuga sens vieţii lor,
implicându-se în alte grupuri sociale pe baza relaţiilor de prietenie sau dezvoltând
valori şi norme care duc la dezvoltarea personală, mai degrabă decât la cea
organizational
Perspectiva deconstructivistă. Organizaţiile ca sisteme politice şi ca instrumente de
dominaţie
a. organizaţiile ca sisteme politice
Organizaţiile sunt un univers de schimburi şi conflicte, un instrument de
cooperare între interese conflictuale, o arenă în care se iau decizii, un context în
care se întâlnesc, se confruntă şi se adaptează raţionalităţi şi comportamente
multiple, eventual contradictorii, o însumare de contracte. Coerenţa, coeziunea şi
integrarea acestui ansamblu sunt precare şi slabe, pentru că sunt constant
ameninţate de eroziune, ba chiar de implozie, datorită strategiilor de putere ale
participanţilor.
Organizaţiile sunt văzute de teoreticienii deconstructivişti ca spaţii încărcate de
politică, în care argumentul, compromisul şi negocierea apar în mod constant.
Multe studii s-au concentrat pe putere, ideologie şi practici culturale, simbolice, o
preocupare centrală constituind-o înţelegerea relaţiei dintre putere, practici
discursive şi suprimarea conflictului. Un astfel de studiu este şi „Disciplinary
power, conflict suppression and Human Resource Management”, în care Stanley
Deetz analizează politica de personal şi practica managementului resurselor umane
în relaţie cu conceptul lui Michel Foucault de „putere disciplinatorie”. Posibila
dezvoltare a intereselor alternative este contracarată prin practici organizaţionale
(în care departamentul de resurse umane are un rol important) precum: reducerea
intereselor alternative la costuri economice, socializarea membrilor, plasarea
responsabilităţii asupra individului. Puterea se poate analiza ca „putere suverană”
(puterea formală ce o are un conducător: rege, suveran, părinte, manager) şi
„putere disciplinatorie” (ca putere difuză, mascată, prezentă în orice relaţie de
putere). În contextul discuţiei noastre, semnificativă este puterea disciplinatorie
(„acea putere ne-suverană, străină de forma suveranităţii”), care nu se exercită prin
forţă şi coerciţie, ci prin practicile rutinizate de zi cu zi. Însă consensul produs şi
rutinele reproduse de puterea disciplinatorie corporativă „se extind mai adânc în viaţă şi
este mai dificil pentru indivizi să le înţeleagă şi să le răspundă” decât le este faţă de controlul
puterii suverane.
b. organizaţiile ca instrumente de dominaţie
Managementul nu mai poate fi privit ca o conducere menită să asigure buna
funcţionalitate a organizaţiilor, ci drept un important operator al dominaţiei;
deoarece managementul urmăreşte consensul şi, prin aceasta, de fapt consolidează
puterea existentă, conform teoreticienilor critici. Experţii (precum cei care lucrează
în domeniul resurselor umane, aşa cum am arătat în subcapitolul anterior) pot fi şi
ei operatori de dominare în măsura în care contribuie la crearea unor noi forme de
supraveghere prin „autosupraveghere” şi „împuternicire” (delegare), care pot fi
considerate mijloace de dominare cu „asentimentul” salariaţilor. Analiza lui
Foucault urmăreşte dezvăluirea unei realităţi ascunse, şi anume dominaţia „din
spatele” libertăţii; studiile de management critic pun sub semnul întrebării tocmai
„ordinea naturală a aranjamentelor instituţionale, practicile sociale şi intelectuale
ce menţin sistemele de dominaţie.
O perspectivă corectă (ce se detaşează de interesele grupurilor dominatoare) asupra
managementului cere ca teoria şi practica managementului să fie studiată dintr-o
perspectivă critică, care să ia în serios problemele legate de dominaţie şi ideologie,
precum şi interesele de grup „tăcute” şi nereprezentate în discuţia corporativă şi în
luarea deciziilor. Aceste grupuri au alte idealuri decât utilizarea eficientă a
resurselor pentru atingerea unor scopuri economice; preocupările lor includ
democraţia la locul de muncă, calitatea condiţiilor de muncă, egalitatea de gen,
respect pentru diversitatea etnică, protecţia mediului, consum informat şi
independent etc.
17. Caracteristicile organizatiilor intensive cognitive (bazate pe cunoastere) si
agentia de publicitate ca organizatie de acest tip

Noile tipuri de organizaţii bazate pe cunoaştere (exemplu: agenţia de publicitate) şi

managementul specific acestora
Cunoaşterea ca nouă sursă a puterii organizaţiilor
O organizaţie de succes este cea care gestionează cel mai bine cunoaşterea. Noua
cunoaştere începe întotdeauna de la un individ şi „este transformată în cunoaştere valoroasă
pentru organizaţia ca întreg”. Cunoaşterea tacită se referă la ceea ce există „în capul oamenilor”
sub formă de cunoştinţe, intuiţii, credinţe, opinii, abilităţi, competenţe, experienţe, valori, norme
împărtăşite, motivaţii şi capabilităţi de învăţare, trăiri subiective, emoţii. Cunoaşterea explicită
este cea „obiectivizată”, exteriorizată şi capabilă să existe independent de cei ce au produs-o. Ea
se referă la cunoaşterea comunicată prin scris, vorbire, semne, produse ce încorporează
cunoaştere (cărţi, reviste, studii, expuneri, experienţe prezentate, brevete, mărci, dischete, opere
de artă, valori şi norme oficializate, CD-uri etc.).
Această încadrare, la nivel de model, a agenţiei de publicitate în general în categoria
organizaţiilor adhocratice (cu ierarhii aplatizate, conducere descentralizată şi decizii luate de
grupuri autoresponsabile etc.), şi mai mult decât atât, intensive-cognitive, bazate pe
cunoaştere, a fost dictată de însăşi natura activităţii acesteia – agenţia de publicitate este o
organizaţie a cărei funcţionare, în activitatea de realizare a reclamelor şi a campaniilor
publicitare, se bazează nu pe bunuri materiale, ci pe cele imateriale, pe mesaj, idee, sugestie, în
ciuda suportului fizic al acestora (afiş, bandă video etc.). Iar în aceste condiţii, esenţial este
efortul creatorilor acestor bunuri intangibile, a creativilor din agenţii, ale căror competenţe
constituie capitalul cel mai important al agenţiilor, de aceea investiţia în dezvoltarea şi satisfacţia
lor trebuie pusă în prim planul preocupărilor managerilor acestor organizaţii.
Dar o organizaţie cu trăsăturile enumerate mai sus, pentru a-şi realiza eficacitatea
societală (producerea de cunoaştere care să fie folosită de alte organizaţii) trebuie să beneficieze
de un management adecvat, caracterizat prin flexibilitate, autonomie acordată creatorilor,
motivare, oportunităţi de dezvoltare profesională oferite acestora etc., cu alte cuvinte un
management antropocentric care să proiecteze o organizaţie cu structură adhocratică,
focalizată pe om şi nu doar pe executarea strictă a sarcinilor. Modelul competenţelor construieşte
un nou tip de management al resurselor umane, în care acestea din urmă trebuie să se
construiască permanent printr-un proces interactiv între manageri şi salariaţi (potenţiali şi
actuali) de negociere (tranzacţie) a ceea ce managerul solicită (valorizează şi vrea să valorifice
din potenţialităţile actuale sau virtuale ale salariaţilor) şi ceea ce salariaţii oferă (ceea ce ei doresc
să valorizeze şi să valorifice din capabilităţile lor). În acest proces se confruntă modele
socioculturale diferite (ale salariaţilor şi ale organizaţiei), interese, motivaţii, prejudecăţi,
obiceiuri, imagini diferite despre sine şi despre organizaţie etc., în urma căruia se ajunge la un
compromis.
18. Managenentul specific organizatiilor intensiv-cognitive in general
(management antropocentric, managementul interactiunilor sociale si al
imginii, identitatea, controlul, loialitatea etc)

Managementul antropocentric
Apariţia noilor tipuri de organizaţii a căror resursă principală o constituie cunoaşterea
tacită deţinută de angajaţi a dus la apariţia necesităţii de a se practica un nou tip de management,
diferit de cel taylorist, iar acesta este managementul antropocentric.
Noul tip de management începe cu schimbarea viziunii despre om şi a atitudinii faţă de om. „Nu
este vorba doar de a folosi mai mult şi mai bine omul (omul ca mijloc), ci în primul rând, de a
socoti omul ca scop suprem şi a vedea ce poate şi ce trebuie să facă organizaţia pentru ca omul
să se realizeze uman în şi prin muncă”.
Mai mult decât orice altceva, întreprinderile intensiv-cognitive se detaşează prin semnificaţia pe
care o acordă calităţii şi motivării personalului propriu; deşi multe dintre ele sunt dependente în
mare măsură de imaginea lor (brand-ul organizaţiei) sau de relaţiile în reţea pe care le dezvoltă,
în general în jurul portofoliului unui client, totuşi factorul cel mai important sunt oamenii şi de
aici accentul pus pe competenţa lor.
Noul tip de management, ale cărui principii au fost în detaliu expuse mai sus, îşi găseşte
un teren favorabil practicării în organizaţiile denumite „organizaţii intensiv-cognitive”
(knowledge-intensive organizations: instituţiile de învăţământ, de cercetare, agenţiile de
consultanţă, de publicitate etc.).

Caracteristici generale ale organizaţiilor intensiv-cognitive

În sens larg, organizaţiile intensiv-cognitive = organizaţiile care oferă pe piaţă
cunoaştere sau produse bazate pe cunoaştere – de ex. planuri, prototipuri, soft-uri, mesaje,
simboluri conţinute în reclame în cazul agenţiilor de publicitate; în care principala resursă o
constituie bunurile intangibile deţinute de organizaţie (abilităţi, experienţe, cunoştinţe ale
angajaţilor, valori), şi nu mijloacele fixe (clădiri, maşini) şi capitalul financiar.
Exemple de organizaţii intensiv-cognitive, care „vând” cunoaştere: firmele de consultanţă din
diferite domenii (financiar, juridic, contabil, management), firmele de media, agenţiile de
publicitate, instituţiile de învăţământ şi de cercetare, firmele producătoare de soft etc.
Esenţa activităţilor din aceste companii este bazată pe abilităţile intelectuale ale majorităţii
angajaţilor. În mod caracteristic, o mare parte din angajaţi au educaţie academică şi o experienţă
relevantă. O parte dintre reprezentanţii agenţiilor de publicitate cuprinse în cercetarea noastră fac
referire explicit la pregătirea superioară a angajaţilor din firmele lor: în TBWA Bucureşti „toţi
cei 20 de angajaţi au studii superioare în diverse domenii: unii sunt licenţiaţi în drept, alţii în
comunicare, alţii în arte frumoase, alţii în ştiinţe economice”, în Cohn&Jansen „toţi cei 11
salariaţi au pregătire superioară fie în jurnalism, fie în ştiinţele comunicării, fie în ştiinţe
economice”, cei din Rotex Consulting formează o “echipă de profesionişti”, din cei 5 angajaţi
toţi sunt licenţiaţi fie în drept, fie în inginerie, fie în marketing.
Principalele trăsături caracteristice ale firmelor intensiv-cognitive, care le deosebesc de alte
organizaţii prin natura muncii şi prin modul în care sunt conduse şi organizate:
1. angajaţi înalt calificaţi care desfăşoară activităţi de cunoaştere, utilizând în muncă abilităţi
intelectuale şi simbolice;
2. un grad înalt de autonomie şi ierarhii organizaţionale aplatizate;
3. utilizarea formelor organizaţionale flexibile, ad hoc, adaptabile;
4. nevoia de comunicare extinsă pentru coordonare şi rezolvare de proleme, datorită unui înalt
nivel de ambiguitate;
5. orientarea către client, în special în firmele de servicii profesionale;
6. asimetria informaţiilor şi a puterii dată de poziţia expertului (favorizând uneori
profesia în detrimentul clientului);

7. evaluarea subiectivă şi incertă a calităţii rezultatelor muncii realizate.

Managementul imaginii în organizaţiile intensiv-cognitive

Presupunerile, aşteptările şi recunoaşterea din partea clienţilor, reputaţia, imaginea etc.
contează foarte mult pentru modul în care sunt percepute produsele firmelor intensiv-cognitive şi
angajaţii de aici.
În absenţa unor calităţi tangibile ale produselor (ceea ce creează ambiguitate în ceea ce priveşte
evaluarea rezultatelor muncii publicitarilor), imaginea devine vitală. Avantajele unei bune
reputaţii sunt numeroase: creşte cererea pentru serviciile firmei; se reduc cheltuielile de
marketing, clienţii răspunzând pozitiv oricărei iniţiative de marketing etc.
 Dar imaginea firmei nu se leagă numai de relaţiile sociale şi instituţionale cu exteriorul,
ci e şi un rezultat al comportamentului şi discursurilor de zi cu zi ale angajaţilor şi managerilor,
prin intermediul cărora aceştia interacţionează. Cultura organizaţională este de fapt „miezul”
procesului de cunoaştere prin interacţiune. Sensurile, credinţele, valorile din jurul cunoaşterii,
suportul reciproc, colaborarea, sentimentul împărtăşit al apartenenţei la un colectiv şi o identitate
comună asociate cu afilierea la o organizaţie sunt cruciale pentru împărtăşirea experienţelor şi
cunoştinţelor.

Identitatea în cadrul organizaţiilor intensiv-cognitive

În vederea aderării mai facile a noilor angajaţi la valorile şi normele agenţiei de
publicitate, mulţi dintre managerii din agenţiile româneşti selectează pentru un anumit post doar
pe acei candidaţi care „se potrivesc cu valorile agenţiei”, care „se potrivesc cu echipa”, care
„sunt pe aceeaşi lungime de undă” cu ceilalţi, care „sunt compatibili cu restul echipei” etc., lucru
ce se consideră că va duce la identificarea mult mai rapidă şi mai sigură cu organizaţia a
angajaţilor selectaţi pe acest criteriu.
Identitatea corporativă – construcţii legate de ceea ce firma îşi doreşte să devină şi de aspectele
în care compania este mai mult sau mai puţin unică – este importantă aici: a face parte dintr-o
organizaţie distinctă şi prestigioasă poate compensa sarcinile de muncă fragmentate şi rutiniere
uneori. Iar coerenţa comunicării interne poate compensa incoerenţa şi hazardul comunicării cu
actorii externi (în special în publicitate, reprezentanţii firmei-client şi ai agenţiei au deseori opinii
foarte diferite despre o anumită propunere de reclamă). Mulţi dintre managerii agenţiilor
româneşti vorbesc despre întărirea identităţii sociale (corporative, în acest caz) a angajaţilor
datorită mândriei pe care aceştia o 17
resimt făcând parte din agenţia respectivă, urmare a prestigiului de care agenţia se bucură
pe piaţă: „altfel se uită prietenii la tine când la spui că lucrezi la Graffiti BBDO sau la Mc Cann
sau la Leo…” (director de cercetare la Graffiti BBDO).

Managementul interacţiunilor sociale în organizaţiile intensiv-cognitive

Managementul cunoaşterii în firmele intensiv-cognitive constă în principal în „facilitarea
şi susţinerea proceselor de creare a cunoaşterii”. Apar dificultăţi în legătură cu ideea de a
gestiona cunoaşterea, în sensul strict managerialist, birocratic, bazat pe autoritate, de a controla
crearea, împărtăşirea şi utilizarea cunoaşterii. Aceasta deoarece „cunoaşterea are întotdeauna şi o
dimensiune personală, subiectivă, ea nu poate fi disociată de experienţele şi interpretările celor
implicaţi în munca de cunoaştere”.
Pentru companiile care pretind că oferă cunoaştere este foarte important să aibă (şi să fie
percepute ca având) o reţea complexă de clienţi şi parteneri, deoarece aceasta facilitează
schimbul de informaţii interorganizaţional. Reţeaua este importantă şi deoarece ea confirmă
pretenţia de calitate a unei companii (indicând faptul că ea a fost capabilă să se asocieze cu alte
companii mai avansate, de exemplu din punct de vedere al dotării tehnice). Acestea (în special
pentru a beneficia de prestigiul deţinut deja de reţea/grup) sunt şi motivele pentru care unele mici
agenţii de publicitate independente au acceptat să fie preluate de reţele/grupuri multinaţionale cu
renume în domeniu.
În plus, o firmă de consultanţă va spune că are clienţii adecvaţi (cei mai buni), iar clienţii
vor vorbi despre consultanţii adecvaţi (cei mai buni); prin aceste confirmări reciproce publicul va
şti că acolo se produce cunoaştere la un nivel avansat

Controlul organizaţional şi asigurarea loialităţii în organizaţiile intensiv-cognitive

Managementul în sens clasic presupunea separarea dintre planificare şi execuţie; în acest
sens, organizaţiile intensiv-cognitive sunt non-manageriale, managementul având un rol limitat
în termeni de strategie, iar „managementul imaginii şi al identităţii organizaţionale devin aspecte
legate de controlul organizaţional”. În firmele de servicii profesionale bazate pe parteneriate
există numeroase tensiuni colegiale cu privire la luarea deciziilor, procesul strategic devenind
unul de negociere, de construire a consensului. Implementarea unei strategii depinde de
acceptarea şi convingerea profesională mai mult decât de manipularea resurselor, recompenselor,
sancţiunilor („Deciziile se iau prin consultarea tuturor celor implicaţi” – agenţia de publicitate
Luna-Promotions; “În agenţia noastră, deciziile se iau prin consultarea angajaţilor. Se fac şedinţe
de brainstorming în care se prezintă avantajele/ dezavantajele unei acţiuni, care sunt implicaţiile
pentru agenţie şi pentru client/clienţi. În funcţie de acestea se ia o decizie” – agenţia de
publicitate Media Pozitiv; “Deciziile sunt luate prin consultarea angajaţilor, iar consultarea
acestora este făcută în funcţie de compartimentul/departamentul de care aparţin şi de pregătirea
acestora – agenţia de publicitate Ambient Magic).
În firmele de servicii profesionale, care lucrează direct pentru clienţi, controlul prin
clienţi se practică des, aceştia fiind folosiţi ca sursă de control: managerii consideră clientul ca un
evaluator al performanţei, iar angajatul este încurajat să satisfacă clientul mai mult decât pe
superiorul ierarhic, riscând sancţiuni dacă clientul nu e mulţumit.
În concluzie, managementul în aceste firme este mai mult o problemă de oameni şi
cultură. Problemele strategice nu pot fi gestionate ca în birocraţiile mecanice, în firmele de
servicii profesionale angajaţii pot alege să devieze de la rutele propuse de manageri, autonomia
fiind chiar încurajată pentru o mai mare creativitate, originalitate şi eficienţă.
19. Stilul de management in agentiile de publicitate romanesti (luarea
deciziilor, controlul angajatilor, gradul de autonomie al salariatilor)

a. „Luarea deciziilor şi controlul angajaţilor”

În ce priveşte modul de adoptare al deciziilor în agenţia de publicitate (în stil

autoritar, prin hotărârea conducerii sau în stil democrat consultativ sau participativ,
prin consultarea angajaţilor), majoritatea managerilor care au răspuns scurtului set
de întrebări trimis prin e-mail au făcut distincţia între:

1. Decizii de natură financiară şi strategică (poziţionare,

misiune, angajări, atragere/respingere de clienţi, investiţii etc.), care sunt
luate la nivelul conducerii agenţiei, chiar dacă fie ulterior justificarea şi
consecinţele acestora sunt explicate angajaţilor, fie anterior angajaţii pot
contribui cu opinii personale, însă ultimul cuvânt îl are tot conducerea.
2. Decizii referitoare la proiectele (de creaţie, vânzări etc.) în
lucru, şi care se iau în totalitate de către angajaţii din echipele respective –
„atâta timp cât de ei depinde ideea, implementarea/organizarea şi apoi
raportarea”); uneori, la opinia echipei se adaugă şi opinia clientului, care este
beneficiarul respectivului proiect.

b. În privinţa controlului angajaţilor de către managementul agenţiei, cei

care au răspuns anchetei prin e-mail au menţionat o serie întreagă de mijloace,
majoritatea putând fi catalogate drept „mijloace de control indirecte”, specifice
organizaţiilor de profesionişti, în care supravegherea directă nu numai că nu este
necesară, dar este total inadecvată datorită caracterului constrângător pe care-l
exercită asupra „creatorilor de simboluri”. Doi dintre respondenţi exprimă clar
această opinie (a necesităţii unui control cât mai slab).

c. „Gradul de autonomie al salariaţilor”

 Referitor la relaţiile de autoritate dintre superiorii ierarhici şi subordonaţi (ce
exprimă într-o mare măsură şi gradul de autonomie al salariaţilor), cea mai mare
parte a respondenţilor afirmă că în cadrul agenţiei în care lucrează există un grad
mare de autonomie al angajaţilor (de libertate în a-şi exprima părerile şi în a le
pune în practică), relaţiile dintre aceştia din urmă şi superiorii ierarhici având loc
de pe poziţii egale şi putând fi caracterizate drept relaţii de colaborare, şi în nici un
caz de subordonare ce implică execuţia.
20. Tipuri de agentii de publicitate romanesti dupa stilul de conducere si
recomandari de imbunatatire a situatiei)

Tipul 1 este caracterizat prin management autoritar şi cultură organizaţională

împărtăşită în comun de majoritatea membrilor organizaţiei. Formele de
manifestare ale culturii organizaţionale (valori, simboluri, mituri despre fondatori,
povestiri, ritualuri, sloganuri, misiune) sunt propuse şi promovate de
managementul firmei, în scopul realizării unei stabilităţii interne a organizaţiei,
care să înlesnească îndeplinirea obiectivelor managementului.

Tipul 2 se caracterizează prin management democrat şi cultură organizaţională în

comun împărtăşită de membrii firmei. Este cazul organizaţiilor în care predomină o
atmosferă familială, de colegialitate, de informalitate, sunt organizaţii plate, fără
structură ierarhică (în cadrul unor proiecte managerul însuşi poate deveni
subordonat coordonatorului de proiect, deşi acesta din urmă conform organigramei
îi este subordonat managerului), cu grad de autonomie ridicat al salariaţilor, care
sunt consultaţi la luarea deciziilor, în care inovaţia şi iniţiativa salariaţilor sunt
încurajate.

Tipul 3 are ca trăsături un management autoritar şi o cultură organizaţională de tip

adhocratic, cu valori organizaţionale neîmpărtăşite în comun de membri. La prima
vedere asocierea între stilul autoritar de management şi cultura organizaţională
adhocratică, „slabă”, puţin vizibilă pare o contradicţie. Pot exista, ce-i drept însă
destul de rar, tipuri de organizaţii în care managementul caracterizat prin
respectarea strictă a liniilor ierarhice, impunerea disciplinei, pedepsirea iniţiativei
salariaţilor, inflexibilitate, orientarea strict pe rezolvarea sarcinilor în ciuda
insatisfacţiei salariaţilor etc. se exercită fără să fie susţinut de un fundament
cultural stabil, coeziv.
Tipul 4 are drept caracteristici un management democrat şi un fundament cultural
al managementului de tip adhocratic, cu valori organizaţionale neîmpărtăşite în
comun de membri. Caracteristic acestui tip de organizaţie este un stil de conducere
ce implică salariaţii la luarea deciziilor, gradul de libertate al angajaţilor este
ridicat, este încurajată iniţiativa, nu există ierarhii rigide, se comunică informal,
domină cooperarea şi relaţiile de egalitate între şefi şi subalterni care lucrează în
echipe, este avută în vedere satisfacţia angajaţilor. Acest stil de conducere este
asociat cu lipsa unei baze culturale vizibile a managementului, lipsesc valorile
stabile şi cunoscute, împărtăşite în comun, asupra cărora să fi căzut de acord
managementul şi salariaţii.
21. Cultura organizationala in perspectiva functionalista (substantialista)

Abordări substanţialiste. Din această perspectivă, „cultura întreprinderii” este

considerată ca un dat, ca o realitate pe care managerul poate s-o manipuleze pentru
a asigura consensul general şi pe care angajaţii trebuie s-o asimileze pentru a se
integra şi a fi consideraţi membri ai organizaţiei. Cultura organizaţiei este astfel
considerată ca o realitate extrapersonală şi coercitivă (în genul conştiinţei colective
la Durkheim); iată o definiţie în acest sens: „cultura organizaţională poate fi
definită ca ansamblul valorilor, convingerilor, aspiraţiilor, aşteptărilor şi
comportamentelor conturate în decursul timpului în organizaţii, care predomină în
cadrul său şi care îi condiţionează direct şi indirect funcţionalitatea şi
performanţele”.
Charles Handy realizează o tipologie interesantă a culturilor organizaţionale
în raport cu organizarea structurală a întreprinderii, putând fi astfel identificate
următoarele tipuri: cultura de tip putere, cultura de tip rol, cultura de tip sarcină şi
cultura de tip persoană. Această tipologie reflectă imaginea culturii ca un dat la
dispoziţia celui care proiectează structura organizaţiei (adică a managerului).
Cultura de tip rol („templu”) este întâlnită în organizaţiile formale, clasice,
fiind introdusă de către manageri adepţi ai stabilităţii şi predictibilităţii
fenomenelor şi proceselor, şi poate fi reprezentată grafic printr-un templu.
Sectoarele funcţionale în aceste organizaţii sunt puternice şi, în multe cazuri,
specializate; ele reprezintă coloanele templului, iar coordonarea acestora se
realizează la vârf de o echipă managerială redusă.
Cultura de tip sarcină („reţea”) este cultura la care recurg managerii
organizaţiilor foarte flexibile şi adaptative. Ea este orientată către sarcina
profesională sau proiect şi se bazează pe îndeplinirea sarcinilor potrivit
potenţialului intelectual al indivizilor; imaginea sa poate fi reprezentată printr-o
reţea rectangulară. În cadrul reţelei, „firele mai rezistente” generează noduri şi o
organizare matriceală. Îndeplinirea obiectivelor organizaţiei depinde de
mobilizarea fiecăruia şi a întregii echipe, sistemul de influenţe are la bază puterea
profesională şi mai puţin cea personală.
Cultura de tip persoană („roi”) este caracteristică organizaţiilor ce oferă
servicii profesionale, intangibile (birourile de avocaţi, asociaţiile de arhitecţi,
firmele de consultanţă, firmele producătoare de soft etc.), şi unde viziunea
managementului are ca punct central individul, întreaga organizaţie având rolul de
a servi şi ajuta membrii acesteia, potrivit intereselor proprii, fără un interes global.
Descrierea acestei culturi se face printr-un „roi” sau o „galaxie de stele”. Numărul
acestor organizaţii este restrâns, deoarece acestea nu pot exista fără a avea un
obiectiv comun, pe lângă cele individuale.
22. Cultura organizationala in perspectiva constructivista si deconstructivista

O abordare constructivistă pune accent pe elementele simbolice care contribuie

la crearea culturii organizaţionale, a imaginii despre organizaţie, a sensului pentru
angajaţi şi clienţi; istoriile (povestirile) de exemplu arată modul în care cultura
acţionează în calitate de „stratagemă” în crearea de sens: „atunci când o decizie
urmează a fi luată, vechile istorii sunt reanalizate şi comparate cu seria de istorii
propusă pentru a feri organizaţia de a repeta vechile alegeri greşite şi a stimula
refolosirea vechilor succese; istoriile nu trebuie privite drept statice, diferitele
versiuni ale acestora sunt spuse în situaţii diverse de actori cu diferite drepturi
asupra acestora, iar introducerea unor părţi ale istoriei în corpul culturii este un
aspect al jocului de putere din organizaţii”.
Abordări deconstructiviste (critice). Critica principală a deconstructivismului se
centrează
pe modul în care sunt tratate organizaţiile pe baza raportului dintre putere şi
cultură. Deconstructivismul pune în evidenţă multiplele şi marile erori ce au stat la
baza construcţiei metaforei „cultura organizaţiei”. Critica deconstructivistă va
„demitiza” conceptul de cultură, îl va
„desface” în semnificaţiile sale reale, pentru ca ulterior să-l reconstruiască
într-o nouă perspectivă, democrată.
23. Fenomene culturale in organizatii

Formele de manifestare pentru majoritatea elementelor referitoare la o

organizaţie sunt vizibile, deci înţelegerea lor nu implică probleme deosebite. Prin
contrast, formele de manifestare ale culturii organizaţionale (miturile, credinţele,
valorile şi normele de comportament etc.) sunt, în cea mai mare parte, intangibile,
ceea ce explică şi percepţiile diferite pe care le generează. O presupunere cheie în
majoritatea literaturii organizaţionale este că funcţia principală a culturii este să
sporească ordinea socială prin oferirea unui cadru mental colectiv.
Companiile cu o tradiţie narativă au adesea culturi „puternice”.
Saga conţine legende ce fac referire la eroi ce simbolizează norme sau valori
dezirabile sau din contră, negative, indezirabile. Ele transmit, de la o generaţie la
alta, valori esenţiale ale organizaţiei, reprezentând un tip de povestiri care se referă,
de regulă, la conducători de prestigiu ai firmei; situaţia relatată s-a derulat cu mai
mult timp în urmă, iar gradul său de repetare şi de acceptare este foarte mare. Saga
şi miturile alcătuiesc folclorul firmei, care are menirea de a oferi modele
comportamentale pentru salariaţii săi, conform viziunii funcţionaliste.
Spre deosebire de saga, mitul nu are în mod necesar legături cu istoria „reală” a
companiei. Mulţi teoreticieni nu mai leagă mitul de istorie sau tradiţii, el este
adesea privit ca o credinţă împărtăşită colectiv care explică cum funcţionează
lumea – „o imagine globală, mentală care stabileşte gradul de libertate pentru
acţiunile organizaţionale”.
Povestirile sunt adesea văzute ca strâns legate de mit (şi chiar ca expresie a
mitului); ele pot fi povestiri de temut, sau povestiri ale unor succese, care sunt
relatate de angajaţi. Relatarea acestor povestiri, însoţită de glume şi jargoane
contribuie la stabilirea şi întărirea ideilor fundamentale ce oferă o bază comună
pentru activităţile organizaţiei (în abordarea funcţionalistă a culturii
organizaţionale). Povestirile creează şi diseminează sensuri împărtăşite, ele
„distrează, influenţează, învaţă şi informează”, orice angajat putând deveni o
excelentă sursă potenţială, un eventual narator de povestiri.
Normele şi valorile din companii implică idei colective despre ceea ce este
pozitiv, important şi dezirabil în organizaţie. Normele sunt văzute ca reguli
specifice de comportament, scrise sau nescrise, care se aplică tuturor membrilor
organizaţiei şi care derivă din credinţe şi din valori; ele permit manifestarea
consensului, a nevoii de apartenenţă la grup şi de securitate.
Riturile sunt activităţi colective autentice cu un grad scăzut de formalitate
care adesea iniţiază sau închid faze date ale unor evenimente. Există mai multe
tipuri de rituri: de trecere (cel al ceremoniei de pensionare), de degradare, de
întărire, de dezvoltare, de reînnoire, de reducere a conflictului, de integrare şi de
creare. Riturile de degradare implică concedierea sau scăderea puterii unor
angajaţi, şi au trei stadii: individul este identificat public cu problemele
organizaţiei, ulterior este criticat printr-un raport obiectiv, apoi îi este luată puterea
în mod public.
Faţă de rituri, ritualurile confirmă şi reproduc pattern-uri sociale date;
ritualurile reprezintă acţiuni planificate (uneori cu conţinut dramatic), prin care
anumite valori organizaţionale capătă o expresie culturală: întâlniri protocolare,
festivităţi sau reuniuni cu ocazia unor sărbători religioase, aniversări, onomastici
etc. Aproape toţi reprezentanţii agenţiilor de publicitate analizate de noi confirmă
organizarea cu regularitate în firmele lor a mici petreceri de Crăciun, Paşti, pentru
sărbătorirea onomasticii sau a zilei de naştere a unui coleg, pentru încheierea unui
contract important. Acestea sunt interpretate însă de teoreticienii critici ca
instrument pentru a reduce tensiunile acumulate între membri şi pentru a întări
structurile de putere deja existente.
 Ceremoniile sunt de natură formală şi solemnă, adesea exprimând un
sentiment al tradiţiei şi o conştientizare a istoriei. Jubileele, aniversările, lansarea
unui vapor, deschiderea unei noi fabrici – sunt exemple de ceremonii ce
evidenţiază timpul. Ceremoniile sunt de asemenea ocazii când membrii
organizaţiei pot lua parte la „istoria onorabilă” a organizaţiei şi când se creează
oportunitatea de a cunoaşte o generaţie mai veche de membri organizaţionali
(pensionari etc.).
24. Cultura organizational in viziunea managerilor si a consultantilor in
domeniu din Romania in general (nu in agentii, ci in economia romaneasca)

Pentru firmele româneşti în general, dar mai ales pentru firmele care oferă
consultanţă pentru
dezvoltare organizaţională, părerea unanim împărtăşită privitoare la cultura
organizaţională reflectă perspectiva funcţionalistă asupra rolului culturii şi poate fi
rezumată prin fraza următoare: “Cultura unei organizaţii are un impact major
asupra performanţei ei pe termen mediu şi lung. Capacitatea organizaţiei de a-şi
cunoaşte şi conduce cultura reprezintă ingredientul esenţial spre succes în situaţii
de tipul: fuziuni şi achiziţii, execuţia schimbărilor strategice, management nou,
schimbări de proprietari, dezvoltarea de noi pieţe sau produse, consolidarea sau
refacerea mărcii (branding sau re-branding). Pentru că multe, dacă nu chiar toate
organizaţiile se confruntă cu cel puţin o astfel de situaţie, conducerea culturii a
devenit de fapt o sursă majoră de avantaj competitiv”
Printre condiţiile minime care trebuie îndeplinite si respectate pentru a
construi o companie de succes („acea companie care reuşeşte să rămână profitabilă
în condiţiile concurenţei acerbe de pe piaţă, indiferent de sectorul de activitate în
care acţionează şi care, mai mult, se dezvoltă în detrimentul celorlalte”) se numără
şi aceea conform căreia respectiva companie trebuie „să dispună de o cultură
organizaţională proprie, puternică şi bine închegată care asigură angajaţilor
sentimentul de apartenenţă la o comunitate şi mândria de a face parte fie dintr-o
companie deja puternică, fie dintr-o companie care câştigă teren mai repede decât
altele”
Profesioniştii români în domeniul organizaţional recunosc rolul esenţial pe
care îl are pentru performanţa unei organizaţii variabila „cultură” (prin formele sale
de manifestare – valori, credinţe, viziune), în comparaţie cu alte variabile (precum
piaţă şi competiţie, capital iniţial, resurse financiare) :
„mai mult decât condiţiile efective pe piaţă contează valorile companiei, mai
mult decât poziţia reală faţă de competiţie contează credinţa angajaţilor în succes,
mai mult decât capitalul de plecare sau resursele financiare contează viziunea şi
curajul asumării acelei viziuni”. Potrivit consultaţilor români în domeniu,
companiile de succes se caracterizează în primul rând „printr-o cultură perfect
asumată de fiecare dintre angajaţii lor, mândri de a face parte din aceste companii.
Uneori aceasta cultură a fost emanată de fondatorii lor (vezi Microsoft). Alteori
cultura organizaţională astăzi prezentă a fost produsul unor echipe de management
ultraperformante care şi-a propus în mod sistematic să dezvolte şi să creeze valoare
(vezi General Electric).
25. Cultura organizationala din agentiile de publicitate romanesti (nu cu
capital romanesc, ci DIN ROMANIA)- inclusiv exemple de valori, mituri ,
misiune, norme, ritualuri, simboluri, limbaj, climat organizational

Principalele valori după care se călăuzesc agenţiile de publicitate româneşti

studiate de noi sunt, conform declaraţiilor managerilor intervievaţi: ambiţia,
perfecţionismul şi profesionalismul (agenţia A); cultivarea responsabilităţii şi a
dezvoltării profesionale, atmosferă plăcută de lucru, comunicare între niveluri
ierarhice (agenţia Bears); integritate, inteligenţă, putere de adaptare, comunicare,
loialitate (agenţia Clock Advertising); tinereţe, deschidere, inteligenţă,
nonconformism, transformarea obstacolelor în provocări şi învăţarea continuă
(agenţia Brains Advertising); onestitate, responsabilitate, focalizare pe rezultat;
respect pentru oameni (angajaţi, clienţi, consumatori) şi pentru lucrul bine făcut
(agenţia Bridge Communications); oamenii, “cu imaginaţia şi talentul lor” (agenţia
Ambient Magic şi agenţia Cohn&Jansen); flexibilitatea, autonomia, libertatea de
creaţie, iniţiativa (agenţia Speed Promotion); lucrul în echipă, orientarea către
clienţi, profesionalismul, creativitatea, pasiunea, integritatea (agenţia Rotex
Consulting); fermitatea, proactivitatea, competitivitatea şi perfecţionarea continuă
(agenţia Cardiv Marketing); respectul, creativitatea şi umanitatea (agenţia DDB
Bucureşti), exigenţa faţă de sine însuşi, la care se adaugă inovaţia, curajul,
pasiunea, entuziasmul şi prospeţimea (agenţia Lowe and Partners), spirit
antreprenorial, cultură locală şi viziune internaţională (reţeaua europeană de agenţii
MAP),

„Libertatea de a Fi, Libertatea de a Greşi, Libertatea de a nu trăi în Haos

şi Libertatea de a nu te
Teme” (reţeaua DDB), inovare, leadership, integritate şi fun (agenţia Leo
Burnett România).
 Deşi, la prima vedere, aceste valori par foarte diferite, ele pot fi uşor
încadrate în două categorii:
- valori ce pun accentul pe respectarea resursei umane a organizaţiei şi
pe oferirea de condiţii care ar putea stimula creativitatea acesteia (deschidere,
comunicare, nonconformism, respect pentru oameni, atmosferă plăcută de
lucru, dezvoltare profesională), elemente esenţiale unei organizaţii intensiv-
cognitive, care produce bunuri intelectuale, intangibile;
- valori ce pun accentul pe latura de „business” a publicităţii, pe
orientarea spre clienţi, pe obţinerea de profit prin calitatea serviciilor oferite
(elemente specifice firmelor ce oferă servicii profesionale şi a căror existenţă
depinde de satisfacţia clienţilor) – focalizare pe rezultat, proactivitate,
competitivitate, profesionalism, ambiţie, perfecţionism, lucrul bine făcut,
responsabilitate etc.
Sunt prezente, de asemenea, unele norme şi regulamente scrise şi
nescrise (de exemplu, “există atât regulamente scrise cât şi nescrise: cele scrise
vizează job description, regulamente de ordin interior sau de respectare a unor
norme de igienă sau curăţenie la locul de muncă sau privind usage-ul de
echipament tehnic, folosirea eficientă a consumabilelor etc.”), deşi agenţiile de
publicitate, ca organizaţii adhocratice intensiv-cognitive ar trebui să se
caracterizeze printr-un mediu de lucru informal şi foarte flexibil, lipsit de
regulamente şi constrângeri. Alţii însă, aşa cum era de aşteptat, declară cu
fermitate că în agenţia lor nu există regulamente scrise de nici un tip (“nu există
regulamente scrise, nici job description scris”).
Deşi puţine la număr, sunt şi agenţii care menţionează existenţa
simbolurilor în cadrul culturii lor organizaţionale, simboluri menite să
construiască o identitate a agenţiei, utilă atât pentru a mări loialitatea
angajaţilor, în interior, dar şi pentru a crea o imaginea distinctă a agenţiei, în
exterior (pensula sugerând creaţia de imagini pentru agenţia de web advertising
Kenno Media, lupa sugerând creaţia de text scris pentru agenţia full-service
Brains Advertising, un caiac cu vâslaşi sugerând spiritul de echipă pentru
agenţia full-service Tempo Advertising etc.). Dacă tratăm 18
noţiunea de “simbol” în sens larg, putem face referire aici şi la agenţii
care au anumite culori sugestive (verdele-fistic pentru agenţia Lowe and
Partners România, „care spune că suntem creativi şi entuziaşti”), sloganuri la fel
de sugestive (“You brief, we deliver” pentru Speed Promotion,
„Watch and learn!” pentru agenţia Lowe and Partners România, „We are
nuts” pentru GMP, „Keep it simple, make it funny” pentru Funny), motto-uri
(fie ale unor agenţii româneşti, “Creatively yours”, parafrazare a finalului de
scrisoare „Sincerely yours”, cu alte cuvinte, munca de creaţie pusă în slujba
clientului pentru agenţia Tempo; fie ale reţelelor din care fac parte, în cazul
multinaţionalelor, „Creativity Pays” pentru reţeaua Lowe, „The network that
works” pentru reţeaua MAP, „Better Ideas, Better Results!” pentru reţeaua
DDB), sau chiar propriul nume foarte sugestiv (agenţia Bridge Communication
se doreşte a fi o punte care uneşte o marcă cu consumatorii, agenţia Funny vrea
să comunice faptul că acolo se creează idei amuzante).
26 .Rolul resurselor umane in agentiile de publicitate si caracteristicile
speciale ale creativilor

Unii reprezentanţi ai agenţiilor de publicitate care au fost intervievaţi

menţionează în mod explicit drept caracteristică esenţială a agenţiilor faptul că
principala valoare a business-ului acestora sunt oamenii cu competenţele lor,
entuziasmul şi talentul angajaţilor, creativitatea şi originalitatea ideilor acestora, ele
asigurând succesul organizaţiei, şi nu mijloacele materiale, administrative etc.
(“agenţia de publicitate e un business de oameni, nu e un business de sistem”,
“capitalul cu adevărat important în publicitate sunt oamenii, daca ai oameni buni
vei avea şi succes”, „ai nevoie doar de oameni deştepţi, publicitatea este una din
puţinele afaceri pentru care nu ai nevoie de o investiţie mare ca să te lansezi”,
“creativitatea şi originalitatea reprezintă, prin ele însele, adeseori, garanţia
competitivităţii”).

Chiar şi unii dintre managerii agenţiilor de cercetare de piaţă (domeniu

conex publicităţii) subliniază rolul esenţial al creativităţii umane, al „marilor idei”
în activitatea firmelor pe care le conduc („cercetătorii nu sunt doar costume şi
poate exista creativitate şi în cercetare… marile idei au o valoare inestimabilă, mai
ales când indivizii le dezlănţuie în momente critice”).

Publicitarii intervievaţi în revistele de specialitate enumeră mai mult sau mai

puţin explicit şi principalele trăsături ale angajaţilor din industria publicităţii în
general şi ale celor din departamentele de creaţie în mod special, trăsături speciale
care influenţează în mare măsură tipul de management şi cultura organizaţională
promovată, ambele având şi rolul de a motiva şi reţine aceşti profesionişti.

Una dintre cele mai importante calităţi necesare menţionate este pasiunea pentru
advertising („fă-o pentru că îţi place şi pentru că nu ai putea face altceva cu aceeaşi
plăcere”), optimismul şi entuziasmul, lipsa materialismului şi a aroganţei („dacă
vrei să iei un premiu obosit şi nişte bani - lucruri care crezi că îţi permit să fii
arogant, atunci apucă-te de altceva”, „sper să nu ajung niciodată doar să supervizez
munca altora”), flexibilitatea, curiozitatea, fantezia („trebuie să fii permanent
interesant, trebuie să vii tot timpul cu ceva nou”), dar şi logica, empatia, dorinţa de
libertate, dorinţa de a evolua şi de a fi în pas cu ultimele tendinţe în domeniu,
spiritul de echipă, ambiţia („de la creativii din departamentul meu vreau mai multe
calităţi. Ambiţie. Spirit de echipă. Obiectivitate. Standard. Bun simţ. Vreau să-mi
arate lucruri care să mă surprindă”).
În plus, asemănător cu creatorii de artă din alte domenii, creativii din domeniul
publicităţii sunt văzuţi de colegii din alte departamente sau de managerii lor ca
fiind ciudaţi („creativii au o dinamică ciudată, proprie, în creaţie lucrează oameni
care au ciudăţeniile lor, ritmurile şi modul lor de a ajunge la anumite idei
creative”), nebuni în sensul bun („aici vorbim de creativitate şi de faptul că ai în
subordine oameni care sunt puţin altfel şi trebuie să reuşeşti să-i mobilizezi spre un
scop comun, trebuie să ştii să lucrezi cu ei şi cu nebunia lor”), trăind într-o lume a
lor specifică (“colegii mei creativi sunt cu atât mai valoroşi cu cât aparţin cumva şi
unei lumi paralele - să fii în stare să faci nişte analogii spumoase, să ai o gândire
diferenţiată, să traduci lumea din perspective neaşteptate, proaspete, cu modele noi
de interpretare a lucrurilor de zi cu zi, cred că implică a trăi şi într-o dimensiune
paralelă. Trebuie să exişti un pic şi într-un univers separat”).
27. Recrutarea si selectia la angajare in agentiile de publicitate romanesti

Recrutarea reprezintă activitatea de identificare şi de atragere în organizaţie a

persoanelor care au pregătirea liceală, universitară sau postuniversitară, experienţa
de viaţă şi profesională, motivarea, caracteristicile psihologice (atitudinale,
comportamentale şi temperamentale) etc. corespunzătoare caracteristicilor
posturilor vacante ale organizaţiei, prevăzute a fi eliberate sau care urmează a fi
create.

Cele mai utilizate metode pentru recrutarea personalului, în vederea selecţiei,

sunt următoarele:

1. activarea departamentului de resurse umane pentru identificarea propriilor

salariaţi, în vederea recrutării pentru selecţie pe alte posturi decât cele pe care le
ocupă la momentul dat;

2. publicitatea (mediatizarea) directă şi indirectă;

3. activarea cercului de persoane şi organizaţii din anturajul firmei/organizaţiei

(recomandări);

4. activarea propriilor consilieri şi recrutori care consultă direct diferite medii

(facultăţi, târguri de job-uri, oficii judeţene ale forţei de muncă, festivaluri şi
conferinţe în domeniu etc.);

5. analiza tuturor cererilor individuale de muncă adresate voluntar

departamentului de resurse umane al organizaţiei etc.
Selecţia resurselor umane este procesul prin care se aleg, conform unor criterii
prestabilite de către organizaţie şi aplicate de către departamentul de resurse
umane, cei mai potriviţi candidaţi pentru ocuparea posturilor vacante.

Etapele selecţiei, de regulă, într-o organizaţie, sunt:

1. analiza cererilor de candidatură şi a CV-urilor

2. testele de selecţie: teste de personalitate, teste de simulare, teste de aptitudini

cognitive etc.

3. interviul/uri (cu reprezentantul departamentului de resurse umane, ulterior cu

şeful direct sau cu reprezentanţi ai conducerii organizaţiei).

Criteriile de selecţie conform cărora sunt acceptaţi în agenţiile de publicitate noii

angajaţi sunt relevante pentru identificarea pe de o parte, a unora dintre
caracteristicile culturii organizaţionale (fiind ştiut faptul că în majoritatea
agenţiilor, „potrivirea cu firma” este unul din criteriile de care ţin cont, în mod
tacit, cei care organizează selecţia), iar pe de altă parte a unora dintre calităţile
necesare specifice publicitarilor, în general şi a creativilor din publicitate, în mod
special.

Criteriile de selecţie care au fost cel mai des menţionate ca fiind importante de
către managerii care au răspuns interviurilor realizate de noi sunt:

- compatibilitatea cu organizaţia şi cu echipa constituie un criteriu esenţial într-o

activitate în care se lucrează la proiecte în echipă („evaluăm compatibilitatea cu
organizaţia”, „trebuie să se potrivească tuturor valorilor firmei”, „trebuie să se
potrivească cu restul echipei. Poate să fie cel mai bun account sau creativ, daca
personalitatea nu se pliază pe echipă, nu este angajat”;
- strâns legat de condiţia anterioară, se cere potenţialilor angajaţi capacitatea de a
lucra în echipă, de a fi prietenoşi şi deschişi („Trebuie să fie oameni deschişi şi
dezinvolţi, capabili să gândească singuri, dar şi alături de echipă. Individualiştii cu
orice preţ şi vedetele nu ne interesează”; „Să fie deschişi si comunicativi, capabili
să lucreze în echipă”, „Viitorii angajaţi trebuie să fie deschişi, prietenoşi”);

- pasiunea pentru munca în publicitate şi dorinţa de implicare, creativitatea,

talentul, inteligenţa, „mintea deschisă” sunt calităţi determinante în munca de
creaţie publicitară, care deseori are elemente comune cu arta („Trebuie să fie în
primul rând persoane dispuse să se implice. Caut oameni dispuşi să se implice într-
o echipă pe termen lung”; „Talent, pasiune, dorinţa de a munci, asumarea
responsabilităţii pentru propria muncă şi foarte mult bun-simţ”; „Se cere
inteligenţă, minte deschisă”; „În primul rând evaluam abilităţile şi talentul pentru
un anume post”);

- simţul realităţii, simţul răspunderii, seriozitatea, respectul faţă de client sunt

trăsături indispensabile celor care vor să obţină rezultate în firmele ce oferă servicii
(„De la un nou angajat avem nevoie de simţ al răspunderii şi respect faţă de colegi
şi faţă de clienţi”; „Contează însă simţul realităţii, corecta evaluarea a propriilor
aptitudini”, „Seriozitatea este mai importantă decât cunoştinţele”).

Alte calităţi pe care le doresc agenţiile de la viitorii angajaţi sunt spiritul de

iniţiativă şi spontaneitatea, reflectare a unei minţi creative, nonconformiste; dar şi
ambiţia şi determinarea, justificate într-un domeniu atât de competitiv cum este
publicitatea („Trebuie să fie oameni cu obiective bine stabilite, care ştiu ce vor şi
ce pot face”, „Ambiţioşi, cu personalitate puternică, focusaţi şi determinaţi, oameni
care ştiu clar ce vor să facă”). Se adaugă dorinţa de a se perfecţiona, de a „învăţa
mult şi repede, de a evolua”, calitate necesară într-un sector de activitate foarte
dinamic cum este cel publicitar.

Şi publicitarii intervievaţi în presa de specialitate enumeră o serie de criterii de care

ţin cont cei din conducerea agenţiilor de publicitate, atunci când selectează un nou
angajat: rezultatele anterioare (portofoliul de reclame la crearea cărora a
contribuit), atitudinea („mă uit la ochii lui, la cum vorbeşte”, „caut oameni foarte
pasionaţi de publicitate, interesaţi să dea mai mult, să înveţe mai mult, cărora nu le
este frică să muncească foarte mult”, „să vrea foarte tare să facă meseria asta,
dornici, pasionaţi”, „cel mai important criteriu este ca acel om să nu poată lucra
decât în publicitate”), cultura generală în domeniu („câte şi ce cărţi de specialitate a
citit”), calităţi precum inteligenţa, intuiţia, originalitatea, simţul umorului,
realismul („caut oameni deştepţi”, „caut intuiţii, caut gândire simplă, caut
surprize”, “să ştie să spună poveşti sau bancuri”, “care să aibă simţul realităţii, să
ştie lucruri elementare: cât costă o pâine, un litru de lapte, care sunt aşteptările
oamenilor la un moment dat”), dar şi trăsăturile de caracter (“caut oameni cu
personalitate, un amestec între oameni rebeli şi oameni disciplinaţi”). Pregătirea de
specialitate în domeniu, educaţia formală nu sunt considerate relevante pentru a fi
acceptat într-o agenţie.
28. Integrarea si motivarea angajatilor in agentiile de pub din Romania

Programele de integrare profesională sunt instrumente de lucru prin care

organizaţia urmăreşte adaptarea (acomodarea) persoanelor nou angajate la cerinţele
posturilor pe care acestea urmează să le ocupe.

În această perioadă, angajaţii trebuie să fie îndrumaţi de către şeful direct, de către
delegatul acestuia sau de către un specialist din departamentul de resurse umane.
Angajatul trebuie să primească informaţii detaliate privind: legislaţia muncii;
prevederile regulamentului de ordine interioară; schema structurală a organizaţiei;
caracteristicile compartimentului şi ale locului de muncă; structura colectivului de
lucru; fişa postului.

În agenţia A2 (agenţie de creaţie mică, cu capital românesc) integrarea

noilor angajaţi în ceea ce priveşte problemele administrative (responsabilităţile
cărora trebuie să le facă faţă) este făcută de către cei doi lideri ai firmei, dar
managerul general afirmă că „e important ca noii angajaţi să ştie să şi fure
meserie”, cu alte cuvinte, sunt şi o serie de aspecte în care noul angajat se iniţiază
singur.

În agenţia A3 (agenţie BTL, cu capital integral românesc) de integrarea

noilor angajaţi se ocupă şeful departamentului în care a apărut postul liber, el este
cel care îl prezintă colectivului, îi arată ce are de făcut în primele zile, „îl
coordonează până se obişnuieşte cu agenţia”.

În agenţia A4 (agenţie de producţie mică, cu capital românesc), integrarea

noului angajat se face atât cu ajutorul colegilor, cât şi al conducerii, „contribuie
toată lumea, doar suntem ca o mică familie”.
În agenţia A5 (agenţie full-service mare, parte a unui Grup şi a unei reţele
internaţionale), integrarea unui nou angajat depinde de experienţa acestuia – dacă
are deja 4-5 ani de experienţă într-o agenţie, directorul de cercetare consideră că
integrarea nu mai este o etapă necesară; dacă însă abia a terminat facultatea şi nu
are experienţă, îl va ajuta iniţial („dar nu în sensul că voi face training cu el două
ore pe zi”), însă important e ca acesta să „înveţe din mers”. „Trebuie dârzenie şi
răbdare”, pentru că la început noul angajat junior va face activităţi foarte uşoare
(traduceri, tehnoredactări, multiplicări de documente etc.), sub aşteptările lui, până
învaţă şi se obişnuieşte cu agenţia, urmând apoi să intre propriu-zis în activitatea
pentru care a fost angajat, dar însă fără să-i fie repartizaţi iniţial clienţi importanţi.

Motivarea resurselor umane este centrată pe antrenarea salariaţilor pentru creşterea

performanţelor acestora. Tradiţional, salariul reprezintă principala cale de motivare
a personalului dar, de regulă, oamenilor le sunt necesare şi alte nevoi sau şanse de
exprimare: nevoia de a învăţa prin muncă, nevoia de a lua decizii, de a fi
recunoscut ca profesionist, nevoia de a contribui la configurarea viitorului propriu
etc. A motiva oamenii în munca lor nu înseamnă numai a-i răsplăti băneşte şi a le
acorda alte facilităţi pentru contribuţia lor la profitul organizaţiei prin iniţiativă şi
efort, dar înseamnă şi a dezvolta în om sentimentul împlinirii sale profesionale şi
sociale.

Pot fi identificate mai multe tipuri de motivaţii:

- după trăirile pe care le determină în plan subiectiv: pozitivă (laude,

recompense) şi negativă (ameninţări, sancţiuni)

după stimulii implicaţi: economică (salariu, prime, asigurări de sănătate,

concedii gratuite etc.) şi psihosocială (delegarea, autonomia, mulţumirea explicită,
lauda, trimiterea la cursuri etc.).
 Prezentăm sintetic cele mai importante teorii ale motivaţiei în
orgnizaţii, indiferent de domeniul de activitate al acestora:

- teoria “piramidei nevoilor” a lui Abraham Maslow – conform căreia, pe

lângă satisfacerea nevoilor biologice şi de securitate, individul reclamă nevoi
sociale (de apartenenţă la grup, de prietenie, de colegialitate), nevoi legate de
propria imagine (aprecierea de către ceilalţi, poziţia ierarhică în cadrul organizaţiei
etc.) precum şi nevoia de autorealizare. Nesatisfacerea unor trebuinţe de nivel
inferior împiedică apariţia celor aparţinând nivelurilor superioare.

- teoria bifactorială a lui Frederick Hertzberg, care afirmă că satisfacţia în

muncă este determinată numai de un anumit tip de factori – cei de conţinut sau
motivatori (responsabilităţi atribuite sau asumate, promovarea, dezvoltarea
carierei, recunoaşterea efortului - produc satisfacţii, absenţa lor nu atrage
insatisfacţia), iar insatisfacţia este produsă de un alt tip de factori – cei de context
sau igienici (salarii şi alte câştiguri, securitatea muncii, condiţii de muncă -
prezenţa lor nu aduce satisfacţie, în absenţa lor apar insatisfacţiile).

- teoria ERD a lui Clayton Alderfer, care comprimă cele cinci niveluri de
nevoi ale lui Maslow într-un model cu trei categorii de nevoi individuale care
trebuie satisfăcute gradual: nevoi de existenţă (E) – cele care privesc
supravieţuirea, nevoi relaţionale (R) – cele care privesc legăturile cu mediul social
şi nevoile de dezvoltare (D). Un individ poate urmări satisfacerea concomitentă a
două sau mai multor nevoi; un individ poate renunţa la satisfacerea unor trebuinţe
de ordin superior, dacă îi sunt satisfăcute, în compensaţie, nevoi de ordin inferior.

- teoria lui Douglas McGregor – pune în lumină două viziuni la poli opuşi
despre comportamentul în muncă, ce se regăsesc în atitudinea managerilor faţă de
angajaţi (Teoria X, conform căreia oamenilor nu le place munca, preferă să fie
dirijaţi, trebuie controlaţi, sunt egoişti şi se opun schimbărilor, vor doar să îşi
maximizeze avantajele materiale şi Teoria Y, conform căreia oamenilor nu le
displace să muncească, sunt stimulaţi de responsabilităţi, nu le place să fie
supravegheaţi, au şi nevoi de autoperfecţionare, se implică în schimbare).

Dificultăţi în motivarea angajaţilor din agenţiile de publicitate

a. cele mai multe companii nu au planuri de dezvoltare personala pentru

angajati. O data pe an, trebuie sa discute cu angajatii despre obiectivele lor, in ce
directie se pot ei dezvolta, unde isi propun sa ajunga dupa un an de zile, si pentru
ca totul sa fie clar, aceste obiective trebuie sa fie percepute la fel si aprobate de
ambele parti. Iar apoi trebuie sa discute despre tipurile de training de care oamenii
au nevoie pentru a-si atinge acele obiective.

b. trainingul e vazut ca recompensa. Daca ti se pare ca o persoana trebuie sa

mearga la primul training doar dupa 2 ani de stat in agentie, atunci ai pierdut 2 ani,
cand ai fi putut avea un angajat mai bun daca il trimiteai la training de la inceput.
Si daca persoana pleaca dupa jumatate de an la alta agentie, ia toate acele
cunostinte cu el, la cealalta agentie. Recomandam ca oamenii de HR si oamenii
care platesc pentru training sa investeasca la inceputul procesului. Cand angajezi
pe cineva e pentru ca ai incredere in el, iar atunci cand ai incredere in cineva,
investesti in el astfel incat sa-l vezi performand la un alt nivel. Investitia trebuie
facuta la inceputul procesului, nu la sfarsit.

c. HR-ul nu e luat in serios destul. De multe ori, e facut cu jumatate de

masura de o secretara sau de o asistenta care nu sunt pregatite si nu au
instrumentele necesare pentru astfel de activităţi.
29. Migratia profesionistilor intre agentii (cauze, efecte, diferente intre junior
si seniori si exemple)

Migraţia profesioniştilor de la o agenţie de publicitate la alta este un

fenomen foarte des întâlnit în industria autohtonă („deşi publicitatea este un
domeniu care s-a dezvoltat foarte rapid în România şi a atins demult standarde
internaţionale, aspectul la care trebuie încă “lucrat” este stabilitatea oamenilor care
lucrează în acest domeniu şi rezolvarea problemei migrării acestora”), de aceea am
considerat necesară, înainte de a face cunoscute opiniile oamenilor implicaţi,
prezentarea contextului mai larg în care apare acest fenomen şi mai ales a cauzelor
care duc la el.

Provocarea pieţei din ultimii ani pentru agenţiile româneşti a constituit-o

lipsa de oameni (au plecat angajaţii seniori şi şi-au făcut firmele proprii)

„Tinerii care îşi doresc sclipirea hainelor, maşinilor, clădirilor şi petrecerilor

oamenilor care lucrează în publicitate nu reuşesc întotdeauna să treacă de suprafaţă
şi să acumuleze suficientă informaţie şi experienţă pentru a fi angajaţi cu normă
întreagă. Puţini sunt cei care înţeleg că există o formulă care ar trebui cât de cât
echilibrată între doza de ştiinţă, cultură, imaginaţie, cool şi «je ne sais quoi». Pe de
altă parte, agenţiile nu au întotdeauna timp să ia tineri şi să îi crească, şi atunci
recurg la o cale mai scurtă, dar nu întotdeauna fericită: head hunting-ul. Şi aşa,
oameni pe care îi ştii de ceva timp pot ajunge să schimbe şi 2-3 agenţii pe an, iar pe
site-urile de job-uri poţi să găseşti acelaşi anunţ al aceleiaşi agenţii care caută o
dată la două luni un art director” consideră unul dintre managerii agenţiilor de
publicitate de la noi.

agenţie este de 3-6 luni, de aceea publicitatea este domeniul cu cea mai mare
dinamică a forţei de muncă din ţara noastră”1. Principala cauză ar fi aceea că forţa
de muncă nu este îndeajuns de bine pregătită şi sunt puţini angajaţi cu experienţă,
care sunt „vânaţi” de agenţii.

Soluţia propusă este crearea în agenţii a unei culturi organizaţionale

adecvate şi oferirea de posibilităţi de dezvoltare care să determine oamenii să
rămână în agenţie, „nu să plece pentru 100 euro în plus”. Unele agenţii, de
exemplu, nu angajează oameni care au tot migrat de la o agenţie la alta, „pentru că
la fel vor face în continuare”. Juniorilor li se recomandă să fie stabili şi să rămână
într-o agenţie cel puţin câţiva ani, pentru a avea timp să-şi facă un portofoliu.

Ca alte câteva profesii „nou apărute” după decembrie '89, publicitatea şi PR-
ul nu şi-au căpătat încă un statut clar definit. Foarte mulţi dintre cei care conduc
acum agenţii s-au format pe parcursul ultimilor 10 ani şi probabil va mai dura până
când vor apărea generaţii care să fie credibile şi competente din start, formate
profesionist, în medii academice cu profesori experimentaţi, cu internship-uri în
agenţii locale sau internaţionale.

Agenţiile mici nu îşi permit de cele mai multe ori să angajeze oameni fără
experienţă.

La rândul lor, marile agenţii ale căror conturi cresc sau câştigă în
permanenţă clienţi noi au nevoie de oameni „urgent” şi nu au timp să crească forţe
noi. De aceea, experienţa devine o condiţie esenţială pentru un job în publicitate.

Managerii de resurse umane din firmele de relaţii publice sau de publicitate

explică însă faptul că angajarea de oameni fără experienţă este totuşi posibilă, dar
depinde de momentul ales şi de stadiul de dezvoltare a echipei care are nevoie de
un om nou.
Fluctuaţia medie la nivelul industriei a fost înainte de criza economică în jurul a
25-35%, procent foarte ridicat. După criză a scăzut la 15%, angajații punând în
prim plan siguranța locului de muncă, mai mult decât beneficiile obținute în cadrul
acestuia.Vechimea medie într-o agenţie este de maximum trei ani, şi există şi
persoane care au lucrat în ultimii cinci ani în patru sau mai multe agenţii.

Printre motivele care îi fac pe angajaţi să plece din agenţii sunt: „liderii care
nu vor, nu ştiu sau nu pot să facă” un anumit lucru necesar bunului mers al agenţiei
dar şi pe de altă parte, prestigiul mai mare al unei agenţii concurente, care le
permite dezvoltarea unui brand personal puternic şi eventual o funcţie mai bună.
Cei aflaţi în poziţii de început au o mobilitate mai mare, fie pentru că sunt slab
motivaţi în raport cu un proiect personal în companie, fie pentru că liderul sau
organizaţia nu manifestă interes pentru dezvoltarea lor şi-i aruncă direct în hăţişul
de priecte fără să le ofere un feedback adecvat. În timp ce juniorii se mută de la o
agenţie la alta pentru că îşi doresc o asecensiune rapidă, oamenii cu experienţă pot
pleca datorită dorinţei de dezvoltare personală, pentru că nu se regăsesc în cultura
şi climatul organizaţional sau pentru că vor să încerce şi altceva. În afară de cultura
şi atmosfera din organizaţie, responsabilităţile, funcţiile deţinute sau clienţii pentru
care lucrează, un lucru esenţial care face diferenţa este salariul.
30. Relatiile cu clientii ale agentiilor de publicitate romanesti si rolul
premiilor primite la festivalurile de publicitate

Toţi reprezentanţii agenţiilor intervievaţi acordă o mare importanţă relaţiei

cu clienţii, agenţiile de publicitate fiind nişte firme ce oferă servicii profesionale, a
căror supravieţuire şi dezvoltare depinde, în cele din urmă, de obţinerea de clienţi
(a căror campanii de comunicare să le realizeze) atât noi, cât şi de păstrarea celor
vechi.

Se subliniază că pentru dezvoltarea unei campanii de succes, dar şi pentru

obţinerea unui client nou, este esenţială compatibilitatea cu clientul („chimia cu
clientul e un element crucial in dezvoltarea unei campanii de succes”, „vânăm doar
acei parteneri de afaceri cu care am putea fi pe aceeaşi lungime de undă, fiind
convinşi ca aceasta e cea mai solidă bază pe care se poate construi ceva”, „în aceste
întâlniri în care ne prezentăm, datorită unui anumit chemistry, reuşim să îi cucerim
pe clienţi, care vin să lucreze cu noi fără să mai organizeze pitch-uri”); sunt
amintite, ca trăsături ale agenţiilor care ajută la câştigarea unui client nou sau la
păstrarea celor vechi şi respectarea promisiunii, meticulozitatea şi rigurozitatea
(„cred că această meticulozitate, rigurozitatea şi aplecarea către a onora
promisiunile reprezintă trăsături importante pentru oamenii de client service”),
sinceritatea (“cred că ce nu aş face niciodată e că nu mi-aş minţi clienţii”).

În privinţa unei posibile relaţii de autoritate/subordonare între agenţie şi

client (fie agenţia trebuie să accepte necondiţionat ideile clientului, pentru că el
plăteşte, fie agenţia îşi impune opinia cu autoritatea dată de experţii pe care îi
deţine), unii publicitari recunosc că uneori agenţiile sunt nevoite să se subordoneze
ideilor clientului („când eşti mic şi îţi vine un client şi tu eşti presat să asiguri nişte
salarii, eşti forţat să spui «da, da, da»”), atunci însă când agenţia are prestigiu
recunoscut prin premii la festivaluri, acest lucru nu se mai întâmplă.

când agenţia are prestigiu recunoscut prin premii la festivaluri, acest lucru nu se
mai întâmplă.

Pentru a evita să se subordoneze vreunui client, unele agenţii doresc să

lucreze pentru clienţi vechi, pe care îi cunosc şi care au deja încredere în
profesionalismul lor, cărora le ştiu deja dorinţele (“ideal ar fi sa lucram doar pentru
prieteni care ne cunosc bine, ca să nu ajungem de fiecare dată să ne jurăm pe roşu
că le vrem doar binele”, „ţinând cont că până acum toţi clienţii câştigaţi au fost
luaţi fără pitch, dându-ne posibilitatea să lucrăm cu ei pe baza încrederii câştigate
de-a lungul timpului.
31. Probleme de sanatate cauzate de locul de munca, prgramul de lucru,
complexitatea si intensitatea muncii angajatilor din agentiille de publicitate
comparativ cu angajati inalt calificati din alte sectoare economice

Circa jumătate din angajaţii fără funcţii de conducere intervievaţi din

publicitate-marketing, IT, cercetare-dezvoltare, învăţământ superior şi circa trei
sferturi din cei din bancar, afirmă că au avut probleme de sănătate cauzate de locul
de muncă, deşi nu au absentat din acest motiv. Problemele de sănătate identificate
sunt aceleaşi, specifice muncii cognitive, mai îngrijorător cu cât respondenţii au
vârste tinere, marea majoritate fiind până în 40 de ani: oboseală, nervozitate,
ameţeli, insomnii, dureri de cap, dureri de ochi şi de spate din cauza orelor lungi
petrecute la calculator, lipsa capacităţii de concentrare, epuizare, deprimare,
scăderea imunităţii.

În toate cele cinci sectoare, managerii intervievaţi nu sunt în totalitate la

curent cu aceste probleme ale angajaţilor – fie nu toţi cei intervievaţi sunt
conştienţi că angajaţii au asemenea neplăceri, fie ştiu că există asemenea neplăceri,
însă doar de unele dintre ele.

În ceea ce priveşte progrmaul de lucru, apar diferenţe între sectoarele

economice analizate, numărul cel mai mare de ore de lucru fiind regăsit în
publicitate, învăţământul superior şi sectorul bancar:

- în publicitate (cu 2 excepţii, din agenţii mici româneşti, care lucrează 8 ore pe zi),
marea majoritate lucrează zilnic peste 8 ore, mai precis 9-11 ore pe zi, în total 45-
55 ore pe săptămână, chiar 55-60 ore în multinaţionale, în plus şi în unele
weekend-uri de acasă sau de la servici, nu constant, ci în salturi, în unele zi 9 ore în
altele 12-14 ore pe zi în funcţie de contractele urgente cu clienţii, de deadline-uri,
de prezenţa la pitch-uri;
- În IT, jumătate din respondenţi lucrează cu program normal 8 ore pe zi, 40 ore pe
săptămână, fără ore suplimentare seara sau în weekeknd, iar cealaltă jumătate
lucrează 9-10 ore pe zi, deci 45-50 ore pe săptămână, fie în ture de noapte sau în
weekend;

- în sectorul bancar, doar un sfert din subiecţi lucrează program normal de 8 ore pe
zi, 40 oore pe săptămână, restul de trei sferturi lucrând 9-10 ore pe zi deci 45-50
ore pe săptămână plus ore de acasă seara sau în weekend;

- în CD, un sfert dintre angajaţi lucrează la servici 8 ore pe zi 40 de ore săptămânal,

restul de trei sferturi lucrând doar 6 ore pe zi deci 30 ore săptămânal plus constant
seara şi în weekend câteva ore;

- în învăţământul superior, trei sferturi din subiecţi lucrează 8-10 ore pe zi în total
50 ore săptămânal plus constant seara, noaptea sau în weekend-uri pentru a termina
tot ce au de realizat, activităţile în plus pe lângă orele efective de predat (articole,
conferinţe, volume, activităţi administrative, coordonare lucrări absolvire, proiecte
cerDin punct de vedere al intensităţii muncii şi ritmului de lucru (sarcini diferite în
acelaşi timp, mod de lucru rapid, termene limită scurte, timp insuficient de
finalizare a sarcinilor), aceasta constituie o nemulţumire a marii majorităţi (peste
trei sferturi) a intervievaţilor, care se confruntă constant cu aşa ceva, în
învăţământul superior şi publicitate-marketing, afirmând că au de realizat sarcini
multiple diferite în termen scurt pe care reuşesc să le termine la timp, dar asta
implicând un mare efort şi muncă sub presiune; această situaţie se regăseşte mai rar
(la circa jumătate) din angajaţii fără funcţii de conducere intervievaţi din IT şi
bancar şi niciodată la cei din CD.cetare etc.).
32. Dezvoltarea profesionala, gradul de autonomie, climatul (relatiile sociale, cultura si
comunicarea organizationala, modul de luare a deciziilor si stilul de conducere in ce priveste
angajatii din publicitate comparative cu angajatii inalt calificati din ale sectoare economice)

Există multe asemănări pe de o parte între sectoarele publicitate, IT,

bancar şi pe de alta între CD şi învăţământul superior în ce priveşte stilul de
conducere din organizaţie, datorită tipului de capital (privat străin în primele trei
sectoare faţă de românesc de stat în celelalte) dar şi a naturii muncii. Astfel, în
primele trei sectoare regăsim: deciziile importante privind strategia se iau de către
conducerea organizaţiei plus instrucţiunile primite de la firma-mamă; există relaţii
de colaborare între şefi şi subordonaţi în toate cazurile, dar de pe poziţii egale mai
frecvent în publicitate şi IT decât în bancar (unde pentru jumătate din intervievaţi
sunt de pe poziţii ierarhice); există regulamente de ordine interioară în cazul
tuturor subiecţilor din IT şi bancar, dar foarte rar în publicitate; controlul
angajaţilor se face atât direct, prin supraveghere, dar şi indirect, pe baza
rezultatelor în IT şi bancar, pe când în publicitate în principal prin clienți; decizia
finală în echipe este luată de şeful echipei, mai frecvent prin consultări cu membrii
echipei în IT şi publicitate decât în bancar (unde în jumătate din cazuri o ia singur).

În CD şi învăţământul superior deciziile importante sunt luate de Consiliul

Ştiinţific uneori cu consultarea cercetătorilor, respectiv de către Consiliul facultăţii
şi Senatul universităţii uneori cu consltarea cadrelor didactice în şedinţe extinse;
există relaţii de colaborare între şefi şi subordonaţi, dar de pe poziţii egale în
jumătate din cazuri şi de respectare a ierarhiei în restul de jumătate din intervievaţi,
în ambele sectoare; există regulamente de ordine interioară în cazul tuturor
subiecţilor; controlul angajaţilor se face în special indirect, pe baza rezultatelor –
prin raportări periodice, prin opinia colegilor, a studenţilor etc.); decizia în echipe
este luată prin consultarea membrilor, pe bază de egalitate între aceştia.
33. Motivatia angajatilor si alte procese de management al resurselor umane,
echilibrul munca-viata private, satisfactia profesionala, dialogul social,
privitor la angajatii si publicitate comparativ cu angajatii inalt calificati din
ale sectoare economice)

Pe de o parte, identificăm multe asemănări între sectoarele publicitate, IT şi

bancar, în care se oferă angajaţilor ambele tipuri de motivare (şi financiară şi
psihosocială, cu menţiunea că în organizaţiile mici româneşti din publicitate
preponderentă este cea psihosocială). Exemple de mijloace de motivare financiară:
măriri salariale pentru rezultate deosebite, asigurare medicală, primă de sărbători,
bonus pentru lucrul în weekend etc.; exemple de mijloace de motivare
psihosocială: trimiterea la cursuri plătite de firmă, mulţumiri oficiale, încurajări
(„bravo”), premieri simbolice (precum pixuri, rucsace, fulare, tricouri
inscripţionate cu numele firmei pentru întărirea identităţii organizaţionale),
feedback, zi liberă plus cadou sau tort la ziua de naştere, avansări, primirea de
responsabilităţi sporite sau autonomie sporită, flexibilitate a programului, cadouri
pentru vechime, avansări.

Pe de altă parte, regăsim asemănări multiple între CD şi învăţământ superior,

sectoare în care nu există motivare financiară, după opinia intervievaţilor (nici unul
dintre subiecţi nu vorbeşte despre aşa ceva), în plus, circa trei sferturi din subiecţii
din aceste sectoare declară că nu primesc nicio formă de motivare. Există foarte
puţine mijloace de motivare psihosocială şi acelea „foarte slabe” – promisiuni de
avansare, creşterea responsabilităţii şi a autonomiei, climat de prietenie şi
colaborare, crearea unei imagini prestigioase a organizaţiei în care să fii mândru că
lucrezi.
Integrării noilor angajaţi i se dă o mare atenţie în publicitate în firmele mici, unde
are loc sub îndrumarea colegilor (în multinaţionale rezultă o lipsă de preocupare
pentru acest aspect); în IT şi bancar, unde integrarea se face, doar în cazul a
jumătate din intervievaţi, şi atunci prin îndrumarea colegilor şi trimiterea la
cursuri; în CD preocuparea pentru integrare apare doar ca o excepţie şi atunci se
face prin colegii din departament; în învăţământul superior se remarcă lipsa
susţinerii pentru noii veniţi („integrarea se face din mers”).

Echilibrul muncă – viaţă privată

Din punct de vedere al echilibrului muncă-viaţă privată referitor la

necesitatea de a aloca din timpul liber pentru terminarea unor probleme de servici,
în publicitate două treimi dintre angajaţii respondenţi afirmă că lucrează în timpul
liber, după servici (seara sau în weekend) pentru a-şi termina sarcinile, fiindu-le
afectată viaţa personală; aceeaşi situaţie care duce la nemulţumirea angajaţilor este
şi în învăţământul superior, unde marea majoritate declară că lucrează frecvent în
timpul liber după susţinerea orelor, pentru a rezolva sarcini de servici – pregătirea
orelor, activităţi de cercetare, administrative, coordonare lucrări de absolvire, ceea
ce le afectează viaţa personală; şi în sectorul bancar, jumătate din intervievaţi
lucrează în timpul liber seara acasă pentru a-şi termina sarcinile sau pentru a se
documenta, având timp de viaţa personală doar în weekend;

Cea mai bună situaţie din acest punct de vedere este în IT, unde intervievaţii nu
lucrează niciunul în timpul liber, nu le este deloc afectată viaţa personală şi de
asemenea în CD, unde declară că unii lucrează acasă după servici dar asta nu le
afectează viaţa personală deoarece au program flexibil care se poate adapta „în
anumite limite” în sensul că merg la institut doar în anumite zile ale săptămânii sau
programul este zilnic dar doar de 4-6 ore pe zi etc.
Conducerea organizaţiei acceptă angajaţilor să ia 1-2 ore libere într-o zi, pentru
rezolvarea unor probleme personale, cu condiţia să fie recuperate, în toate cele
cinci sectoare.

Concediul îl pot lua oricând doresc, în toate sectoarele, dar cu condiţia să anunţe
din timp, discutând care sunt colegii care le ţin locul în acel interval etc., excepţie
sunt perioadele când este un proiect important, când li se poate cere să amâne
concediul. Excepţie face doar învăţământul superior, în care se poate lua concediu
doar în vacanţa de vară a studenţilor (luna august) sau de Crăciun.
34. Identificare de bune practici ale managerilor si propunere de
imbunatatire a calitatii vietii angajatilor din publicitate comparativ cu
angajatii inalt calificati din alte sectoare economice)

Identificare de bune practici, propuneri de îmbunătăţire a calităţii vieţii angajaţilor

cuprinşi în cercetare Alte nemulţumiri ale angajaţilor 7 Alte nemulţumiri ale angajaţilor, cu
excepţia celor care au fost deja surprinse anterior, prin întrebările din ghidul de interviu, se
grupează, în ordinea descrescătoare a frecvenţei de menţionare de către intervievaţii din cele
cinci sectoare de servicii intensiv-cognitive, în: - deadline-uri prea scurte, încărcare prea mare,
suprasolicitare, ce generează stres (menţionate de angajaţii din publicitate, IT, bancar,
învăţământ superior); - salariu mic în raport cu efortul depus sau comparativ cu colegii de pe
acelaşi post din alte organizaţii, creşterea responsabilităţilor fără mărirea salariului (publicitate,
IT, bancar, învăţământ superior); - lipsa de preocupare pentru dezvoltarea profesională a
angajaţilor (în publicitate, IT, bancar); - infrastructură neadecvată, bază tehnologică slabă,
condiţii fizice de muncă neadecvate: lipsa calculatoarelor performante, a conexiunii Internet, a
bibliotecilor şi sălilor de curs adecvate, a videoproiectoarelor, lipsa intimităţii şi a aerului
suficient în birourile de tip open space (în publicitate, bancar, învăţământ superior); - comunicare
organizaţională slabă, rigidă, cu conducerea (în publicitate, bancar, învăţământ superior); -
control prea rigid, lipa autonomiei, reguli prea stricte (publicitate în multinaţionale, bancar); -
lipsa organizării muncii, repartizarea non-echitabilă a sarcinilor între colegi (în IT, învăţământ
superior); - evaluări netransparente, promovarea pe alte criterii decât cele profesionale (în
bancar); - lipsa de valorificare a rezultatelor muncii (în cercetare-dezvoltare). În ce priveşte
modalitatea prin care managerii intervievaţi cer şi află opiniile angajaţilor cu privire la condiţiile
lor de muncă precum şi sugestiile de îmbunătăţire, şi acestea diferă în funcţie mai ales de
capitalul şi dimensiunea firmei (multinaţională mare versus românească mică): în publicitate şi
IT, în firmele mici româneşti – prin discuţii libere, în care li se cere părerea individual, iar în cele
mari multinaţionale din publicitate, IT, bancar – formal, fie în cadrul evaluării anuale, fie printr-
un chestionar anonim realizat anual în întreaga companie. În CD şi învăţământ superior, nu se
cere această opinie în mod explicit, dar angajaţii fie „vin singuri şi mi le spun”, fie „au
posibilitatea să-şi expună problemele pe care le întâmpină în şedinţele de catedră”, deşi marea
majoritate a managerilor intervievaţi afirmă că sunt la curent cu nemulţumirile angajaţilor.
 Identificare de bune practici, la nivel micro, în diferite organizaţii Pe baza interviurilor cu
managerii din cinci sectoare de activitate considerate servicii intensivcognitive), ca răspuns la
întrebarea adresată acestora „Ce măsuri aţi luat în ultimii ani pentru îmbunătăţirea calităţii vieţii
angajaţilor dvs. (referitor la sănătatea lor / la siguranţa locului de muncă/ la timpul de lucru şi
armonizarea vieţii lor profesionale cu cea personală /la viteza de lucru şi modul de îndeplinire a
sarcinilor/ la autonomia lor şi la comunicarea cu ei etc.)?”, prezentăm răspunsurile acestora, pe
sectoare de activitate. Astfel, în publicitate-marketing, măsurile pe care afirmă că le-au luat
respondenţii manageri pentru îmbunătăţirea calităţii vieţii angajaţilor diferă în funcţie de
dimensiunea şi capitalul firmei, implicit de bugetul fiecăreia: în organizaţiile mari
multinaţionale, ce dispun de un venit considerabil – control medical anual, asigurare de sănătate
la o companie privată, bucatarie internă pentru a asigura o alimentaţie bună, training-uri pentru
dezvoltare profesională în funcţie de aptitudini, eficientizarea procedurilor interne; în
organizaţiile multinaţionale mai mici, măsuri ce nu implică investiţii financiare, şi anume
atmosferă relaxată la locul de muncă, “angajaţii având timp şi pentru rezolvarea problemelor
personale”; în firmele româneşti mici, datorită lipsei unor venituri ridicate, se oferă program de
lucru flexibil „astfel încât angajaţii să nu fie constrânşi ca într-un interval clar determinat să fie
prezenţi la birou. Practic, am mutat focusul după ideea de timp la birou, pe calitatea realizarii
task-urilor de către angajaţi”. În IT, măsurile pe care afirmă că le-au luat respondenţii pentru
îmbunătăţirea calităţii vieţii angajaţilor diferă, dar nu de bugetul fiecăreia, ci de politica firmei: în
organizaţiile mari multinaţionale, se oferă „suport informaţional şi emoţional”; în organizaţiile
multinaţionale mai mici, se oferă “asigurare de sănătate privată, abonament la sală de
Health&Fitness, posibilitatea de a lucra de acasă, flexibilitatea
35. Tipuri de creativitate in organizatii

Nu toți oamenii sunt la fel de creativi. După psihologul britanic Michael

Kirton (1976, 2003), oamenii pot manifesta trăsături de inventivitate sau, din
contră, de pedanterie. Teoria lui porneşte de la premisa că toţi oamenii sunt
creativi într-un fel sau altul şi sunt obligaţi zilnic să rezolve probleme; sunt însă
diferiţi în privinţa stilului cognitiv prin care rezolvă probleme şi iau decizii, iar
aceste diferenţe de stil variază de la adaptare înaltă la inovare înaltă.
Persoanele pedante (metodice, adaptativii) au ca deviză: "să facem lucrurile mai
bine". Sunt caracterizate de respect faţă de reguli, conformitate, eficienţă şi
îmbunătăţiri continue cu paşi mici. Persoanele inventive sunt oameni cu deviza: "să
facem totul altfel". Sunt caracterizate de tendinţa de a privi problemele din
unghiuri neaşteptate, dorinţa de schimbare, indisciplină şi nesupunere.
Doar 2% din oameni sunt foarte inventivi, iar 10,5% sunt doar inventivi peste
medie. La fel și în cazul adaptativilor. Majoritatea oamenilor (restul) nu se află la
extreme, ci la mijloc.
Unii oameni preferă să îşi concentreze creativitatea pe îmbunătăţirea a ceea ce au
deja. Alții preferă să îşi concentreze creativitatea pe înlocuirea a ceea ce au cu
altceva. Prin urmare, un prim pas către gestionarea propriei creativităţi este de a
decide ce preferaţi:
- Să îmbunătăţiţi ceea ce aveţi?
- Să încercaţi să înlocuiţi ceea ce aveţi cu altceva?

Omul metodic (adaptativ, pedant) nu este neapărat un om care se va opune

inovării sau care este incapabil să o realizeze. Spre deosebire de cei inventivi,
pedanții vor aborda altfel activitatea de creaţie, ba chiar de multe ori cu mai mult
succes.
Dar niciunul dintre stiluri nu este mai bun decât celălalt, în funcţie de circumstanţe
fiecare are beneficiile şi dezavantajele sale.
Trăsăturile pedanților și ale inventivilor
Sunt caracterizaţi de precizie, constanţă, Par indisciplinaţi, au un stil propriu şi uneori
eficienţă, prudenţă, conformitate, spirit metodic. ciudat de a aborda problemele.

Sunt preocupaţi să rezolve problemele în Adesea contestă în totalitate sistemul, căutând

suspensie ale sistemului acceptat ca atare. soluţii alternative, cel mai adesea atipice.

Soluţiile problemelor sunt căutate după o Caută parcă dinadins soluţii complicate şi
metodologie stabilită şi verificată. ieşite din comun.

Reduc rezolvarea problemelor la o succesiune Caută să stârnească controverse, să contrazică

de paşi ce se rezolvă în regim de continuitate şi părerile comune, adesea cu intenţia de a "stârni"
stabilitate, cu o foarte bună eficienţă. noul dintr-o discuţie în contradictoriu.

Urmăresc cu egală atenţie şi scopurile şi Se preocupă aproape exclusiv de scopul de

mijloacele de a le atinge. atins, fără a da prea multă atenţie mijloacelor.

Pot lucra în mod constant o lungă perioadă de Acceptă doar uneori şi pentru scurt timp o
timp. activitate de rutină.
36. Tehnici de sporire a creativitatii: brainstorming, sinectica, metoda celor 6
palarii

Pentru găsirea de idei noi sau rezolvare de probleme, se apelează cel mai frecvent
la următoarele metode:

- brainstorming

- sinectică

- liste de întrebări

- cutii de sugestii

- diagrame why-why

- brainwriting

- Delphi

- Philips ’66 etc.

O clasificare a tehnicilor de creativitate, utilă din punct de vedere practic, le

împarte în: tehnici de creativitate individuală şi tehnici de creativitate în grup.

Tehnicile de creativitate în grup sunt cele ce dau rezultatele cele mai bune,
deoarece:

-se obţine suma ideilor tuturor participanţilor;

-ideile unora sunt generate sau îmbogăţite de ideile celorlalţi;

-activitatea în grup stimulează creaţia de idei.

Condiţiile absolut necesare a fi îndeplinite:

-lipsa oricărei cenzuri sau autocenzuri asupra ideilor emise;

-eliminarea oricărei atitudini negative;

-încercarea tuturor de a îmbunătăţi ideile emise de ceilalţi.

Etapele tratării unei probleme prin tehnici de creativitate în grup sunt

următoarele:

1. identificarea unei probleme ce trebuie rezolvată

2. crearea unui grup

3. *analiza şi diagnosticul situaţiei existente

4. *căutarea cauzelor ce au condus la apariţia problemei

5. *ierarhizarea cauzelor

6. *căutarea soluţiilor, prin generarea de cât mai multe idei noi

7. trierea ideilor emise, după criterii bine stabilite

8. experimentare, analizare rezultate, decizie finală (unde etapele cu * se realizează

prin activitate în grup).

Tehnica de creativitate care răspunde cel mai bine cerinţelor de mai sus este
Brainstorming.

Brainstorming-ul este considerat a fi la baza toturor tehnicilor de creativitate în

grup, datorită caracteristicilor sale.

Principiile de bază ale brainstorming-ului sunt:

 Suspendarea oricărui raţionament: să nu critici sau să nu faci niciun fel de
judecată de valoare, totul trebuie luat aşa cum este spus.

Libertatea de gândire: eliminarea inhibiţiilor sau a barierelor. Trebuie enunţată

orice idee, chiar dacă pare bună sau rea, logică sau stupidă, tot ce ne vine în minte.

Cantitatea: trebuie emis un număr cât mai mare de idei.

Generarea încrucişată: se recomandă călduros a se „broda” pe ideile abia expuse

de alţii.

Brainstorming-ul constă într-o şedinţă la care sunt convocaţi maximum 10-15

oameni, de specialităţi diferite, a căror trăsătură generală trebuie sã fie orizontul
larg de cunoştinţe şi capacitatea de a accepta idei, oricât de ciudate ar fi.
Animatorul enunţă, în termeni cât mai generali cu putinţă, problema şi apoi
participanţii încep să ofere soluţii. O soluţie poate naşte o alta în mintea unui alt
participant, prin asociaţie de idei, şi astfel se poate ajunge, după nu mai mult de o
oră, la un număr impresionant de idei, uneori extrem de îndrăzneţe şi pe care
nimeni din cei prezenţi nu le-ar fi putut găsi de unul singur. Ideile sunt notate de
animator, pe măsură ce sunt anunţate, pe foi ce se afişează imediat la loc vizibil (în
ideea că, mai devreme sau mai târziu, în cursul şedinţei, ele vor genera o stimulare
încrucişată). La sfârşitul şedinţei, animatorul prelucrează datele, triază ideile
interesante, caută soluţii viabile. Eventual, după câteva zile, convoacă o altă
şedinţă de brainstorming, pentru a găsi soluţii care să permită soluţiei găsite să
poată fi aplicată.
Sinectica. Metodă similară brainstormingului ca organizare, dar care foloseşte
analogia sau metafora pentru a permite ca problema sã fie privitã dintr-un alt
unghi.

Syn = cu; ectos = extern → deci analogii, asocieri, cu ceva din exteriorul
sistemului.

O problemă greu de abordat devine (eventual) familiară rãspunzând mai întâi la

întrebarea Cum ar fi dacă s-ar asemăna cu ...?. Uneori se pot face unele asociaţii
ciudate care să conducă la idei noi.

Implică parcurgerea a 6 paşi :

1. definirea problemei şi reformularea ei (etapă comună cu multe alte tehnici);

2. eliminarea soluţiilor imediate şi evidente (din nou, element comun, foarte util) ;

3. reformulare, folosind una sau amândouă din tehnicile:

o ceea ce este familiar trebuie trecut în ceva inedit

o ceea ce este insolit trebuie fãcut familiar

4. căutarea de analogii. Sunt mai multe tipuri de analogii:

o analogii directe, cele mai utilizate (exemplu: forma hidrodinamicã a delfinilor,

folosită în proiectarea navalã, sonarul luat de la lilieci etc.) ;

o analogia personală (cercetătorul se «substituie» problemei ce trebuie rezolvatã şi

încearcă să gândească aşa cum ar face-o subiectul studiului);

o analogia simbolică - se asociază problemei un simbol şi se porneşte de aici la

căutarea soluţiei
o analogii fantastice - se caută o soluţie pornind de la poveşti, basme etc.

5. revenirea la problema «de bază» şi transpunerea analogiei, înapoi la rezolvarea

ei.

6. ameliorarea soluţiilor găsite.

Metoda celor 6 pălării (a lui Edward de Bono)

Pentru generarea de noi idei concomitent cu analiza critică a ideilor emise, se

aplică metoda „celor 6 pălării”, fiecare pălărie semnificând de fapt o anumită fire,
sau o anumită stare de spirit pe care o adoptă cel ce o poartă. Mai mult, ele
reprezintă 6 modalităţi de a ne gândi la o idee sau 6 tipuri de întrebări care pot fi
puse.

1. Pălăria albă (= gândirea neutră şi detaşată), cel ce doreşte informaţii: care sunt
faptele? ce informaţii avem?, ce informaţii ne lipsesc?, ce informaţii ar fi bine să
avem?, cum putem obţine informaţiile de care avem nevoie?

2. Pălăria galbenă (= gândirea logică, pozitivă), cel cu idei practice (pedantul):

care sunt veştile bune? ce beneficii prevăd?; ar merge dacă aducem fabrica mai
aproape de client; beneficiul global creşte reducând costul pe unitatea de produs şi
vânzând mai mult; costul înalt al energiei trebuie să ne facă mai puţin
energointensivi etc.

3. Pălăria verde (= gândirea creativă), cel cu idei trăsnite (creativul): care sunt
posibilităţile? Dar alternativele? ne trebuie ceva cu totul nou!; ce alte alternative
am mai putea găsi?, cum am putea face lucrurile altfel?; ce altă explicaţie ar putea
exista?
4. Pălăria neagră (=gândirea logică, negativă), cel ce critică bazat pe fapte: care
sunt veştile proaste? ce probleme logistice sau etice prevăd?; regulamentele nu ne
permit aceasta; nu avem o capacitate de producţie suficientă; va determina
creşterea preţurilor şi nu vom mai vinde; nu avem experienţã în domeniu etc.

5. Pălăria roşie (=gândirea intuitivă), cel ce critică bazat pe intuiţii: ce părere am

despre asta? care este prima reacţie? ce bănuială am?; nu-mi place modul cum
gândim; există informaţii plauzibile că preţurile vor varia în sensul...

6. Pălăria albastră (=gândirea procedurală), mediatorul, cel ce rezumă ideile: am

putea avea un rezumat al celor discutate până acum?; ce pălărie ar trebui să
folosesc?; unde merg mai departe?; cred că de acum trebuie să ne concentrăm
asupra aspectelor prioritare; cine ar fi dispus să-şi mai pună o dată pălăria verde?
etc.

Metoda poate fi aplicată în 2 moduri distincte.

1. Se pot convoca 6 oameni, fiecare „purtând câte o pălărie”. Totul este să găseşti
şase oameni cu firile potrivite rolului pe care fiecare urmează să îl joace.

2. Al doilea mod, mai uşor de realizat practic, constă în a convoca câţiva oameni,
nu neapãrat şase, cu care să se organizeze un mini-brainstorming, în cadrul căruia
toţi să poarte, pe rând, fiecare pălărie, de dorit în ordinea în care ele au fost
prezentate mai sus. Se va face astfel mai întâi o listă cât mai completã a
informaţiilor de care dispunem şi de care avem nevoie, se vor căuta ideile practice
aplicabile, se va încerca ulterior găsirea de idei cu totul noi, ş.a.m.d.

Mai concret: fie efectiv sau doar figurativ, moderatorul îşi pune pălăria
(procedurală) albastră şi face următoarele 4 lucruri:

a. propune o idee spre analiză /dezbatere

b. nominalizează prima pălărie care trebuie folosită

c. se asigură că vor fi folosite toate pălăriile

d. colectează ideile pentru sortare, analiză şi procesare ulterioară.

La limită, tehnica poate fi încercatã şi de un singur om, care să îşi pună pe rând
pălăriile. Tot atât de bine, un singur om poate încerca să gândească în termeni de
sinectică, dar unde sunt mulţi creşte spectaculos numărul de idei şi capacitatea
acestora de generare reciprocã, implicit puterea metodelor de a fi utile.
37. Tehnici de sporire a creativitatii: lista de intrebari, cutiile de sugestii,
chestionarele, why-why, chindogu, asocierea de attribute, lista
inconvenientelor, scenarii constrastante, floarea de lotul, Philips 66, Delphi,
brainwriting, 635

Metoda constă în elaborarea unor liste de întrebări care, la căutarea răspunsului,

pot sugera soluţii cu totul noi pentru problema studiată.

Există mai multe liste de întrebări, cunoscute sub diferite nume, între care
cele mai frecvent utilizate ar fi următoarele:

1. Lista armatei :

- de ce este necesar ?

- unde ?

- când ?

- de către cine ?

- ce are de fãcut ?

- cum ?

2.

Lista

- ce ?

« CCUCC»

- când ?
- unde ?

- cum ?

- cine ?

3. Lista lui Reiss: - în ce constă principala dificultate?

- ce vă deranjează ?

- murdăreşte, ţine de frig?

- ce v-ar place să vedeţi, să auziţi, să atingeţi, să mirosiţi?

- când simţiţi nevoia să aveţi o a treia mână?

- ce uitaţi sau neglijaţi să faceţi cel mai des?

4. Lista lui Flesch: - cam ce vreau sã fac?

- am mai fãcut înainte? Cum?

- aş putea face altfel?

- aş putea utiliza mai mult, mai puţin, complet, deloc, doar o parte, câteva părţi?

- ce se întâmplă dacă fac pe dos?

- ce se întâmplă dacă nu fac nimic?

Lista celor 7 operaţii: - ce pot adăuga?

- ar putea fi mai mare, mai numeros?

- ar putea fi mai fãcut mai mic, ar putea fi divizat?

- am putea pune mai mult? dar mai puţin?

- ar putea fi mai făcut din mai puţine piese?

- cum să îl întărim, să îl facem mai rezistent, mai durabil?

- ar putea merge mai repede? dar mai încet?

Alte câteva întrebări, care apar în alte liste:

- la ce altceva ar putea servi?

- produsul are cumva vreo funcţie inutilã, care odatã eliminată l-ar ieftini (uşura
etc.)?

- există posibilitatea de a înlocui o materie primã cu ceva mai ieftin?

- există posibilitatea de a găsi vreun subansamblu gata fabricat de cineva, la un preţ

bun?

- s-ar putea înlocui o piesă specialã cu una gata standardizată, existentă pe piaţă?

- cu ce s-ar putea înlocui funcţia unui subansamblu ?

- s-ar putea combina mai multe piese în una singură?

- produsul în sine s-ar putea combina cu altceva?

- s-ar putea reduce cumva dimensiunile?

Cutiile de sugestii

Multe firme au adoptat politica montãrii în birouri a unor cutii de scrisori în care
orice salariat este îndemnat să depună, în scris, orice sugestii care ar conduce la
rezolvarea unei probleme (explicit enunţate sau nu) a firmei.
Succesul metodei constă în convingerea personalului că orice sugestie va fi citită,
analizată corect şi că, în eventualitatea aprecierii şi transpunerii ei în practică,
autorul va fi recompensat cu o sumã proporţională cu beneficiile obţinute, sau cu o
sumă fixă, ştiută, pentru sugestiile al căror rezultat nu poate fi măsurat direct.

Odată pornit, sistemul poate aduce rezultate remarcabil de bune, deoarece el

stimuleazã imaginaţia tuturor şi adesea oamenii care cunosc foarte bine situaţia
deţin şi soluţii, pe care nu le comunicaseră nimănui fie pentru că nu aveau
încredere în ei înşişi fie pentru că nu dispuneau de o cale spre a le face cunoscute.

Este o metodă de creativitate dificil de clasificat, deoarece este individuală ca

formulare a ideilor (fără interacţiune între idei), dar cu rezultat final datorat până la
urmă tuturor celor ce au fãcut asemenea sugestii.

Exemplu. La firma americană Sollac s-au obţinut următoarele rezultate: se primesc

anual circa 20.000 de idei, din care 18.000 sunt aplicabile. Cea mai mare parte
dintre ele vizeazã ameliorări cu caracter ergonomic, de calitate sau vizând
costurile. Apar însă şi idei privind ameliorarea produselor sau a serviciilor, cel mai
adesea din partea personalului care intră în contact direct cu clienţii.

Chestionare

Reprezintă o metodã oarecum similară cutiei cu sugestii, cu deosebirea că face apel

la persoane din afara firmei, în special din sfera beneficiarilor. Aceştia pot foarte
frecvent să dea sugestii valoroase, mai ales în ceea ce priveşte calitatea bunurilor
de consum, dar nu numai. Metoda permite de asemenea sesizarea unor oportunităţi
ale pieţii.

Metoda why-why (de ce -de ce)

Este o metodă aplicată în special atunci când se caută o soluţie pentru ceva care nu
merge bine. Pornind de la situaţia de fapt, se caută cauza ei, prin întrebarea "de
ce?", apoi se caută de ce a apărut cauza respectivã şi tot aşa până ce se ajunge la
cauzele cu adevărat primare, pentru care se caută ulterior remediile (care pot fi
adeseori substanţial diferite de cele la care s-ar fi recurs dacă se încerca remedierea
cauzei directe).

Un exemplu simplu: când televizorul nu mai funcţionează şi chemi un depanator,

dacă acesta va constata că siguranţele de la un etaj al aparatului sunt arse nu se va
mulţumi să le înlocuiască (în acest caz televizorul va merge un timp, apoi se va
strica iar), ci va căuta piesa responsabilă de crearea suprasarcinii care a dus la
arderea siguranţei şi o va înlocui pe aceea. S-ar putea ca operaţia să dureze cu o oră
mai mult, dar rezultatul este evident mult mai bun.

Chindogu. Nu este propriu zis o tehnicã de creativitate, ci este o metodă, pusă la

punct de japonezi, pentru a antrena oamenii la exerciţii care le dezvoltă
creativitatea.

Se cere să se creeze (eventual răspunzând la una din întrebările "ce aş putea face
cu..?" sau "care este cea mai bună cale pentru...?") un produs original care să
îndeplinească obligatoriu două condiţii: 1. să fie perfect inutil şi 2. să poată fabricat
şi să funcţioneze.

Meritul celor două condiţii este acela cã omul este eliberat de captivitatea unor
tipare mintale, apărute datoritã rutinei. Descătuşat astfel, începe să gândească şi să
lucreze liber şi va găsi cu mai multã uşurinţă drumuri noi, ceea ce se va reflecta şi
în activitatea sa cotidiană.
38. Fondatori ai unor agentii de publicitate prestigioase pe plan international

DDB
Istoria agenţiei. Agenţia de publicitate DDB a fost înfiinţată în 1949. Numele agenţiei
este dat de iniţialele numelor fondatorilor ei: Ned Doyle, Maxwell Dane, Bill Bernbach. Ei au
introdus o nouă abordare a marketingului, bazat pe cunoaşterea profunzimilor naturii umane,
respect pentru consumator şi creativitate, aceasta din urmă considerată cea mai puternică forţă în
afaceri (Bill Bernbach, a cărui influenţă a fost simţită dincolo de lumea publicităţii, spunea că
“regulile sunt ceea ce încalcă artiştii; lucrurile memorabile nu apar niciodată din formule”). Pe
scurt, ei afirmau: “Haideţi să nu mai vorbim oamenilor şi să începem să dialogăm cu ei, apoi să
trecem la acţiune!”.
Iniţial agenţia avea 13 angajaţi, în prezent are 206 filiale în 96 de ţări, numărând aproape 14.000
de angajaţi. La ora actuală DDB este una dintre cele mai mari reţele de agenţii de publicitate din
lume cu o cifră de afaceri de miliarde de dolari.
Anii `50-`60 sunt anii în care publicitatea devine creativă. Sunt anii revoluţiei creative în care
este părăsit modelul reclamelor care aduceau în atenţia publicului doar elementele de identificare
ale firmei şi produsului şi un slogan prin care se încerca sensibilizarea clienţilor prin venirea în
întâmpinarea nevoilor lor. Bill Bernbach este un reprezentant ilustru al acestei perioade, el este
cel care a realizat unele dintre cele mai bune campanii de publicitate care au rămas în istoria
advertisingului american - campania pentru Volkswagen, pentru Avis (o firmă care închiria
automobile) etc. Bill Bernbach a creat o „publicitate inteligent umoristică” şi a „clasicizat”
echipa copywriter – art director.
Managementul şi cultura organizaţională. Agenţia se poziţionează drept o agenţie
bazată în primul rând pe creativitate, această poziţionare fiind susţinută prin numărul mare de
premii de creaţie câştigate de-a lungul timpului. Cultura organizaţională pleacă de la concepţia
conform căreia rezultatele bune se obţin prin idei bune (sloganul reţelei este “Better ideas, better
results!)”. Principalele două valori ale DDB-ului sunt “creativity & humanity”.

Este recunoscut însă printre angajaţii din DDB şi respectul profund al fondatorului pentru client,
povestirea următoare fiind parte componentă a culturii organizaţionale a reţelei: Bill Bernabach
avea la toate întâlnirile cu clienţii o hârtie în buzunar. În fiecare întâlnire o scotea din când în
când şi mai citea odată ce scria acolo… ce scria acolo e deja o anecdotă în industrie. Scria: They
might be right”.
În reţeaua DDB se promovează comunicarea deschisă, o atmosferă de împărtăşire şi discutare a
ideilor („stăm de vorbă, discutăm, ne certăm, râdem” la DDB Bucureşti). Şi amenajarea spaţiilor
are o oarecare influenţă în a imprima un tip de atmosferă sau altul: la DDB Bucureşti este
transparenţă maximă, nici nu mai există pereţi între client service şi creaţie (departamente cărora
managementul le dă o importanţă egală), iar „brief-ul legat de amenajarea sediului cerea să se
creeze un spaţiu care să fie deschis publicului, angajaţilor, să vină cu plăcere aici”.
Ogilvy&Mather
Istoria agenţiei. În 1948, David Ogilvy fondează agenţia de publicitate care va deveni
ulterior Ogilvy&Mther. Începând fără niciun client şi cu doar doi oameni, David Ogilvy a
transformat această agentie într-una din primele opt cele mai mari reţele de agenţii de publicitate
din lume, având în prezent peste 450 de de filiale în 169 de oraşe.
Este recunoscută credinţa sa în branduri: “Fiecare reclamă este parte a unei investiţii pe termen
lung în personalitatea brandului”. A încercat în permanenţă să transmită angajaţilor săi două
dintre principiile sale cele mai importante şi anume: 1. rolul lor era de a face publicitate care
vinde; 2. publicitatea care vinde cel mai bine este publicitatea care construieşte branduri.
Funcţia esenţială a publicităţii este aceea de a vinde, David Ogilvy fiind cel care a accentuat
ideea că o publicitate de succes pentru orice produs trebuie să se bazeze pe informaţiile despre
consumator.
Condiţiile necesare pentru o campanie de succes, conform lui, sunt: să te bazezi pe cercetare şi să
poziţionezi produsul, să dezvolţi o imagine de brand şi să ai o “big idea”.
Istoria agenţiei este strâns legată de viaţa lui David Ogilvy: începându-şi cariera de copywriter la
vârsta de 38 de ani, după ce fusese bucătar, vânzător, diplomat şi fermier, Ogilvy a reuşit să
devină în câţiva ani unul dintre cei mai cunoscuţi copywiteri din lume. Cele trei cărţi scrise de
David Ogilvy: Confession of an Advertising Man (1963), Blood, Brains & Beer (1978) şi Ogilvy
on Advertising (1983) stau la baza concepţiei moderne despre publicitate.
Ogilvy a creat imaginea unora dintre cele mai cunoscute mărci din lume: American Express,
Sears, Ford, Shell, Barbie, Pond’s, Dove, Maxwell House, IBM, Kodak etc.
Managementul şi cultura organizaţională. Filosofia agenţiei se poate rezuma astfel:
“Noi nu lucrăm pentru agenţie, nici pentru companii, nici măcar pentru client. Noi lucrăm pentru
branduri”. Figura centrală a acestei culturi este David Ogilvy – eroul fondator, care este mereu
citat şi ale cărui sfaturi şi opinii cântăresc greu şi astăzi. Idealul lui David Ogilvy în ceea ce
priveşte climatul organizaţional era acela de a crea „o atmosferă de efervescenţă şi inovare”.

Leo Burnett
Istoria agenţiei. În 1935, la 44 de ani, după ce lucrează în mai multe agenţii de
publicitate, Leo Burnett înfiinţează agenţia care îi poartă numele, “pentru că era nerăbdător să
producă reclame mai bune”.
La început agenţia avea sediul în câteva camere ale Hotelului Chicago Palmer, iar întreg
personalul agenţiei număra câteva persoane. Îşi începea ziua de lucru la cinci dimineaţa şi o
încheia după miezul nopţii (David Ogilvy, şi el un împătimit al muncii în agenţie, spunea că un
singur om stă mai mult decât el la birou şi acela este Leo Burnett) muncind şi în weekend-uri.
În 1950, compania Leo Burnett cea era mai mare agenţie de publicitate din Chicago; iar peste
patru ani mai tarziu, agenţia se situa pe locul 8 în SUA, în 1960 ajunsese pe locul 7 în SUA şi
avea 900 de angajaţi.
Începând cu 2002, reţeaua Leo Burnett a devenit parte a Grupului Publicis, al treilea cel mai
mare grup din lume în domeniul comunicării. Parte a acestui grup, Leo Burnett are peste 200 de
filiale incluzând 96 de agenţii de publicitate full service (şi o varietate de servicii de marketing
direct şi interactiv, promovarea vânzărilor şi relaţii publice) în 84 de ţări. Ea se poziţionează ca
„HumanKind agency”, care creează imagini ale brandurilor şi idei ce generează credinţe
puternice.
Managementul şi cultura organizaţională. Leo Burnett însuşi spunea deseori că „tot ceea ce
facem pentru branduri este proiectat având în minte un scop uman”, pentru că porneşte de la
nevoile, aşteptările şi dorinţele umane; „există două lucruri care contează cu adevărat în acestă
industrie: oamenii şi comportamentul lor”.
„Creativitatea are puterea de a schimba comportamentul uman” – aceasta este credinţa cheie a
ceea ce angajaţii Leo Burnett numesc HumanKind, un concept care porneşte de la înţelegerea
oamenilor şi a nevoilor lor. „Vrem să arătăm oamenilor esenţa brandurilor şi valorile în care ele
cred. Un brand cu un scop poate fi un adevărat agent al schimbării şi transformării modului în
care oamenii gândesc, simt şi acţionează. Nu e vorba numai despre branduri, propoziţii unice de
vânzare şi produse de vânzare, este vorba despre oameni şi scopuri, marketingul trebuie să
servească nevoile umane autentice”.
Clienţii tradiţionali ai companiei sunt: Kellogg, Philip Morris, Procter&Gamble, Pillsbury,
Maytag etc.
Valorile agenţiei sunt:
- leadership-ul (Leo Burnett spunea că “Am ajuns într-un punct în care nu mai tolerăm altceva
decât ce e cel mai bun”, de aceea în prezent îşi aleg doar clienţi cu potenţial de învingători: „Noi
lucrăm fie cu numărul unu, fie cu challenger-ul. Poate să fie locul 5, dar să viseze locul 1. Dacă
vrei să stai comod pe locul tău, nu ai nevoie să vii la mine” – director de creaţie Leo Burnett
România);
- integritatea (tot fondatorul afirma: “Integritatea este acea piatră solidă care nu se clatină şi pe
care poţi sta. Fă lucrurile bine şi banii vor veni”),
- inovarea (“pe măsură ce înaintăm, vor apare noi principii pentru că trăim şi învăţăm mereu şi
ziua de mâine întotdeauna va aduce o nouă provocare”);
- distracţia (“nu uita să te distrezi atunci când faci reclame, climatul creativ al agenţiei ar trebui
să fie la fel de important ca şi banii” - agenţia Leo Burnett nu trebuie să fie doar un loc de
muncă, dar şi un loc de distracţie, unde să împărtăşeşti cu colegii pasiunea comună pentru
publicitate).

Logo-ul companiei în perioada 1935-1997 şi 2002-2006, o mână întinsă spre stele,

ilustrează afirmaţia lui Leo Burnett, conform căreia: “dacă întinzi mâna după stele, s-ar putea să
nu prinzi niciuna, dar nici nu te alegi cu o mână de noroi”. Aceasta reprezintă filosofia companiei
şi principiul călăuzitor al tuturor angajaţilor agenţiilor Leo Burnett din toată lumea. Mâna întinsă
către stele simbolizează aspiraţiile înalte, inspiraţia şi munca susţinută.

39. McCann Erickson

Istoria agenţiei. În 1902, Alfred Erickson, manager de publicitate la un mare magazin

din Manhattan, îşi deschide propria agenţie, având printre primii clienţi compania de automobile
Fiat. În 1912 Harrison King McCann şi patru parteneri ai acestuia deschid H.K. McCann Co.,
având drept motto „Adevărul bine spus” (Truth Well Told), în 1927 îşi deschide birouri în
Berlin, Paris şi Londra. În 1930, cele două agenţii, McCann şi Erickson fuzionează, rezultând o
companie cu o cifră de rapidă. Adept al studiilor de cercetare a motivaţiilor consumatorului, a
lărgit limitele publicităţii dincolo de „clasica” creaţie a mesajului ce va fi plasat în ceea ce noi
numim azi canalele ATL şi a introdus relaţiile publice, promovarea vânzărilor etc.
Compania se ghidează şi în prezent după principiul fondatorului său, Harry K. McCann: “O
agenţie se dezvoltă mai repede dacă se concentrează mai degrabă pe creşterea business-ului
clienţilor decât a propriului business”.
În 1948 Marion Harper este numit preşedinte al companiei. (Considerat “constructorul” celui mai
inovativ imperiu publicitar din secolul 20, absolvent de Yale, şi-a început activitatea în agenţia
McCann Erickson în 1939 ca distribuitor de corespondenţă în firmă, s-a axat ulterior pe cercetare
şi a devenit în 1942 director de cercetare). Despre succesorul său, H.K. McCann spunea: „oricine
poate face o cercetare atât de interesantă ca Marion Harper, poate deveni un preşedinte destul de
interesant”. El a pus bazele studierii motivării cumpărătorilor şi ale tehnicilor de pre-testare a
reclamelor.
Managementul şi cultura organizaţională. În prezent, ca şi atunci, agenţia aderă la următoarea
viziune:
- etica şi buna reputaţie, ca bază a unei afaceri de succes
- insight-urile strategice, ca bază a unei creativităţi eficiente
- o reţea cu multe filiale ca bază pentru a servi în mod cât mai eficient clienţi foarte diverşi
- concentrare pe idei cu mare putere de vânzare şi o creativitate „vibrantă” în publicitate.

Pentru a-şi respecta cât mai bine aceste principii în secolul 21, în 1997 a fost creată
McCann Worldgroup (ce include reţeaua de agenţii de publicitate McCann Erickson, reţeaua de
agenţii de media Universal McCann, reţeaua de agenţii de web marketing direct/interactiv MRM
Worldwide, reţeaua de marketing experenţial Momentum Worldwide, grupul de marketing în
domeniul medical McCann Healthcare Worldwide, reţeaua de firme de branding FutureBrand şi
reţeaua de agenţii de relaţii publice Weber Shandwick), una dintre cele mai puternice reţele de
comunicare din lume, cu birouri în 205 oraşe din 132 de ţări. Ca urmare a unor valori
organizaţionale consistente şi a utilizării unor instrumente strategice de creaţie foarte clare,
reţeaua face parte dintre liderii mondiali în orice disciplină de marketing şi în orice regiune unde
are filiale.
Viziunea actuală a reţelei poate fi sintetizată prin sloganul companiei „Vrem să fim
reţeaua lideră mondial în soluţii de marketing!”, iar misiunea este formulată prin „Transformăm
brandurile şi afacerile”. Viziunea McCann Erickson este de a influenţa puternic cererea pentru
brandurile clienţilor săi printr-o abordare integrată, inovatoare, a tuturor disciplinelor de
comunicare din cadrul grupului. afaceri de 15 milioane de dolari.
40. Lideri ai unor agentii de publicitate romanesti infiintate in anii ’90 –
veteranii publicitatii autohtone

În 2015 s-au împlinit 25 de ani de la înfiinţarea primei agenţii de publicitate din România
postcomunistă. Deşi pentru industriile cu tradiţie, 25 de ani sunt nesemnificativi, pentru industria
publicitară românească au fost 25 de ani fundamentali, în care au fost arse etape în încercarea de
a se recupera trecutul şi de se a ţine pasul cu publicitatea prezentă din celelalte ţări.

Caracteristicile publicităţii româneşti la începutul anilor ’90 erau: o singură staţie TV care
difuza publicitate (TVR1); costurile de difuzare a unui spot de 30 de secunde erau de câteva sute
de dolari; nu existau cifre de audienţă sau media planuri; deşi puţinele companii care activau în
domeniu se numeau agenţii de publicitate, angajaţii erau numiţi „agenţi de publicitate”, întocmai
ca la începuturile publicităţii americane, în secolul al XIX-lea.
Prima agenţie de publicitate din România a fost Centrade, înfiinţată de Radu Florescu în mai
1990, au urmat apoi în 1991 Graffiti înfiinţată de Cristian Burci (care a pornit ca agenţie de
intermediere de media, oferind însă şi servicii de creaţie) şi Clip Advertising, înfiinţată în acelaşi
an de Bogdan Enoiu. La numai doi ani de la fondarea agenţiei, Burci este primul care reuşeşte
afilierea la o reţea internaţională, BBDO Worldwide, în 1993; tot el este şi primul care a
cumpărat spaţiu pentru publicitate de la TVR, pe care ulterior îl revindea potenţialilor advertiseri
de la acea vreme. La Graffiti BBDO s-au format mulţi dintre managerii agenţiilor de comunicare
din prezent.
Bogdan Enoiu este unul din veteranii industriei de advertising din România, fiind printre
primii care a văzut potenţialul de business al acestui domeniu, încă de pe vremea când „a face
reclamă” echivala cu publicarea de anunţuri la rubricile de mică publicitate ale ziarelor vremii.
Agenţia pe care o fondase în 1991, Clip Advertising, o afiliază patru ani mai târziu la McCann
Erickson, unul dintre cele mai puternice grupuri de comunicare din lume, cu birouri în 132 de
ţări; de-a lungul carierei, a fost premiat de mai multe ori pentru performanţă în afaceri şi
leadership.
Radu Florescu, fondatorul actualei Saatchi&Saatchi România rămâne cunoscut drept omul care a
readus serialul Dallas în România, el fiind cel care a oferit faimosul serial Televiziunii Române
în schimbul difuzării reclamelor la Kent. În cadrul agenţiei sale, în 1992 lansa primele campanii
de merchandising pentru producătorul de ţigări British American Tobacco, campanii care la
vremea respectivă însemnau plasarea de materiale promoţionale la buticurile de la colţul străzii.
Treptat, business-ul a crescut până la consolidarea unui întreg grup de comunicare compus din
mai multe agenţii complementare. Radu Florescu este şi membru fondator al International
Advertising Association România (IAA România).
Din 1992, reţele internaţionale au început să îşi facă simţită masiv prezenţa pe piaţa
românească, fie în mod direct, fie prin fuziunea cu o companie locală familiarizată cu mediul de
afaceri autohton şi cu nevoile consumatorilor locali. În 1992, Joe şi Alana Perez înfiinţează
D’Arcy, afiliată la reţeaua americană DMB&B. Zece ani mai târziu agenţia dădea faliment, a
rămas însă recunoscută pentru celebrele spoturi Connex precum şi pentru faptul că a format mulţi
dintre managerii agenţiilor actuale.
1992 este şi anul în care se lansa în România prima agenţie cu acţionariat 100% internaţional,
agenţia Grey, sub conducerea lui Mihail Vârtosu, care a fost directorul executiv al agenţiei timp
de 15 ani.
Doi ani mai târziu, în 1994, îşi deschidea birou în România şi Ogilvy&Mather (parte a
WPP Group), sub coordonarea lui Zoltan Szigeti şi a Mihaelei Nicola, care în 2005 părăseau
compania pentru a fonda The Group.
În 1993, Veronica Savanciuc, director de marketing la o compania internaţională, pleacă
spre ceva absolut necunoscut la vremea aceea şi înfiinţează Plus Advertising, agenţie pe care în
1994 o afiliează la reţeaua internaţională Lintas, iar în 1999, ca urmare a fuziunii la nivel global
ditre Lintas şi Lowe&Partners, agenţia din Bucureşti a devenit Lowe. În cei 17 ani de existenţă,
grupul condus de Veronica Savanciuc şi-a extins aria de expertiză, dezvoltând sau alăturându-şi
companii specializate de creaţie, comunicare medicală, media, relaţii publice şi digital
advertising: Lowe&Partners (1993), Initiative (1994), Media One (1999), Brand Connection
(2004), Lowe PR (2006), HyperActive (2Un alt moment de cotitură în evoluţia pieţei este 1996,
când Ministerul Comunicaţiilor din acea perioadă a anunţat organizarea unei licitaţii publice în
vederea acordării licenţelor de operare pentru primele două reţele de telecomunicaţii mobile
GSM care urmau să funcţioneze în România. Odată cu intrarea primilor operatori internaţionali
de telefonie mobilă, şi concurenţa dintre ei în promovarea serviciilor şi câştigarea de clienţi, piaţa
de publicitate autohtonă se dezvoltă exponenţial.

În 1996, Dragoş Grigoriu fonda Tempo, prima agenţie locală care, la relativ puţin timp
după fondare câştiga responsabilitatea administrării campaniei Orange România după ce
operatorul francez cumpărase Dialog. În 2008, Dragoş Grigoriu a creat o structură de parteneriat
alături de câţiva dintre angajaţii din agenţie, dar şi alături de câţiva antreprenori, punând astfel
bazele unui grup de comunicare: Tempo Creative Group, din care astăzi fac parte Tempo
Advertising, Rogalski Grigoriu Public Relations, Orchestra şi Kinecto.

În paralel, se înfiinţează primele asociaţii de profil, printre care IAA România, Asociaţia
Agenţiilor de Publicitate din România devenită ulterior Uniunea Agenţiilor de Publicitate din
România (UAPR), primele companii de măsurare a audienţei TV (TNS-CSOP şi AGB TAM,
care ulterior au fuzionat sub numele de TNS AGB).

Manuela Necula, client service director în anul 2000 la D’Arcy România, după cinci ani a
preluat conducerea unuia dintre cele mai importante grupuri de comunicare din România, din
care fac parte agenţiile Ogilvy&Mather, Ogilvy Public Relations, OgilvyOne, OgilvyAction,
OgilvyInteractive şi Mather, ce lucrează în strâns parteneriat cu companiile de media MindShare
şi Mediaedge:cia; prin implicarea sa activă în aducerea şi implementarea festivalului Effie în
România, Manuela Necula a reuşit să demonstreze că asocierea dintre creativitate şi eficienţă
este vitală în dezvoltarea unei industrii de comunicare profesioniste.

Anii ’90 în publicitatea românească echivalează cu perioada celebrelor spoturi şi

sloganuri „Adidas Torsion – Dacă vrei, poţi!”, „Titan Ice – Altă viaţă!”, „Dozatoarele Fresco”,
„Strunguri şi raboteze Ramira”, „Aquafresh în trei culori, protejează de trei ori!”, „Un pic mai
bine pentru 009).

De la începutul anilor 2000 creşte concurenţa, în cadrul grupurilor de comunicare se

înfiinţează agenţii specializate de media, PR, online. Apar agenţii independente de succes,
precum GMP Advertising, Next Advertising sau Headvertising.
A urmat perioada de boom cu creşteri anuale ale pieţei de 18-25%, cu multă efervescenţă şi
concurenţă între agenţii, în număr din ce în ce mai mare şi mai specializate. De la sfârşitul lui
2008 însă apar primele semne de îngrijorare, urmate de scăderi drastice ale volumelor de
business. Industria de publicitate, ca şi celelalte domenii, a evoluat în contextul economiei în
ansamblu. La fel cum în întreaga economie românească a existat un ritm de creştere şi recuperare
rapidă a trecutului, bazat preponderent pe forme şi mai puţin pe fond, şi în publicitate s-a
întâmplat la fel: publicitatea a crescut exponenţial în România într-o perioadă scurtă de timp,
singura problemă poate fi aceea că poate a crescut prea repede şi s-au ars prea multe etape în
perioada de profesionalizare a domeniului, urmând ca după valul crizei economice industria
publicitară românească să se reaşeze pe valori mai solide.
Din 2009 de la începutul crizei, până în prezent, datorită scăderii bugetelor pentru publicitate ale
clienților agențiilor, cifra de afaceri și profitul agențiilor românești (indiferent de mărime și tip
de capital) a cunoscut o scădere, iar în cele mai bune cazuri o stagnare.
Creșterea accelerată a pieței și arderea multor etape generaseră în 2007-2008 un mare fenomen
inflaționist în industria de publicitate. Dupa primul val de șoc, aproape toți veteranii industriei au
recunoscut că recesiunea nu a avut numai efecte negative, ci a însemnat și o coborâre cu
picioarele pe pământ și o reașezare mai firească a lucrurilor în care creșterile, chiar dacă mici,
vor fi mai sănătoase.
41-42. Dimensiunea etologica si sociala a publicitatii. Desacralizarea mitului
arhaic in reclame

Aspecte etologice ale comunicării publicitare Publicitatea furnizează stimuli care declanşează
mecanismul celor cinci instincte fundamentale ale omului (agresivitatea, reproducerea, frica,
hrănirea, altruismul), instincte înnăscute care determină comportamente sigure de cumpărare.
Strategiile prin care publicitatea se adresează acestor instincte sunt: stimularea agresivităţii,
apelul la erotism, stimularea dragostei pentru copii (infantilizarea) şi a altruismului natural al
oamenilor, oferirea de securitate etc. Stimularea agresivităţii. Uneori, publicitatea mizează pe
comportamente de încurajare a agresivităţii, pur şi simplu trezind consumatorului instinctul
agresiv. Strategia e adesea folosită în reclamele pentru automobile. Dar nu orice maşină poate
beneficia de acest tratament, ci numai cele de sport şi de lux, care sunt puternice şi elegante. O
reclamă la Mercedes este edificatoare. Impresionează dimensiunile reclamei (care se întinde pe
două pagini) cât şi cele ale maşinii. Fotografia e făcută astfel încât totul iese în evidenţă şi este
supradimensionat. Ceea ce frapează însă şi accentuează senzaţia de agresivitate sunt farurile, ca
nişte imenşi ochi de animal gata să atace. Prin extensie, putem spune că o invitaţie la volanul
unei astfel de maşini oferă o promisiune de putere, de dominare a lumii. Desmond Morris,
cunoscut etolog, observă că „proiectanţii de automobile utilizează farurile în acest mod şi adesea
adaugă la impresia generală agresivă o linie a capotei ce sugerează încruntarea. În plus, adaugă
dinţi dezveliţi, sub forma unei grile de metal între petele-ochi”.

Erotizarea. Sexualitatea, cu profundele ei rădăcini biologice, a devenit tema

favorită a autorilor de reclame. Orice obiect poate fi investit cu virtuţi erotice, orice obiect poate
fi pus în slujba sexualităţii, de la produsele cosmetice (parfumuri, creme de corp, şamponuri etc.)
şi până la ciocolata de savurat în doi (vezi campania pentru ciocolata Kandia, cu sloganul
sugestiv „Ciocolată cu dragoste”). În publicitate, laturile dragostei sunt reduse la dragostea de
lucruri (clipul publicitar la gelul de duş Nivea, la şamponul Herbal Essences), produsele de
înfrumuseţare par mai mult decât mijloace de seducţie. Prin sexualizarea repetată a produselor,
publicitatea face indivizii să creadă că dragostea este şi ea obiect de consum. Atât femeile, cât şi
bărbaţii prezenţi în reclamele ce recurg la această strategie sunt seducători şi provocatori, sumar
îmbrăcaţi, modele de frumuseţe şi tinereţe.
 Infantilizarea. Etologii consideră că morala umană este caracterizată şi de o
dimensiune biologică, fiecărui individ îi sunt înnăscute anumite tendinţe morale, la care se
adaugă normele culturale, determinând comportamentul social al omului. Unul din
comportamentele umane susţinute de o morală înnăscută este şi cel al iubirii şi grijii faţă de
copil. În publicitate întâlnim adesea personaje-copii. În acest sens funcţionează şi „schema
infantilă” prezentă în reclame: proporţiile mari ale capului în raport cu trunchiul, obrajii bucălaţi,
forme corporale rotunde etc. Prezenţa acestei scheme transmite un sistem de semnale la care
adultul răspunde instinctiv în mod pozitiv, şi tocmai pe acest lucru mizează publicitatea. În
consecinţă, la copii recurg reclame pentru produse din cele mai diferite, unele fără absolut nici o
legătură cu copii. Atitudinea pozitivă în ceea ce priveşte copilul se răsfrânge asupra produsului.
De exemplu, într-o reclamă la autoturismele Nissan argumentele forte sunt copiii – o puzderie de
copii poznaşi şi curioşi iau cu asalt o maşină şi par s-o aibă în stăpânire. Imaginea înfăţişează o
maşină elegantă, devenită brusc jucăria unor copii, fiecare cercetează câte un colţ, o roată, un
volan. Inginerii de la Nissan, spune reclama, „au creat o maşină ce nu admite compromisuri”,
„care îmbină securitatea familiei” (din moment ce copiii se joacă nestingheriţi) „cu plăcerea de a
o conduce”. Infantilizarea, alături de stimularea altruismului şi a iubirii aproapelui sunt strategiile
la care se recurge şi în campanii umanitare. Organizaţia World Vision apelează la solidaritatea şi
altruismul oamenilor pentru a le pune în slujba copiilor din ţările decimate de războaie. Reclama
înfăţişează un copil de culoare, cu ochii în lacrimi, pe chipul căruia se citeşte deznădejdea şi care
pare să privească cu speranţă la oameni, implorându-le ajutorul, singura lui salvare. Imaginea are
rolul de a trezi mila, expresia chipului e atât de sugestivă, încât cel care îl priveşte se simte
vinovat şi obligat să facă ceva.

Hrănirea. Pentru a vinde un produs alimentar, trebuie activat cât mai puternic
instinctul de hrănire. Se pare că publicitatea reuşeşte să exploateze acest instinct, în condiţiile în
care se vede favorizată de o societate de consum şi de o puternică afirmare a hedonismului. Este
evidentă preferinţa oamenilor pentru dulciuri: „Avem magazine de dulciuri, dar nu şi magazine
de acrituri. Când servim o masă completă, încheiem succesiunea adesea complexă a aromelor cu
ceva dulce, astfel ca el să fie gustul care să persiste după aceea” (etologul Desmond Moris). În
condiţiile acestei preferinţe pentru dulce, nu e de mirare că întâlnim un număr mare de reclame
pentru dulciuri şi produse care încorporează glucide (băuturi răcoritoare, îngheţate, ciocolate
etc.). Hrănirea poate fi şi un semn al statutului social, se fac transferuri de excelenţă de la
bijuterii la bomboane, de exemplu: bijuteriile sunt un semn al statutului social, al distincţiei, şi
astfel rafinamentul unor bomboane înnobilează pe cel care le savurează. (Într-un afiş publicitar, o
elegantă cutie de bijuterii, îmbrăcată în catifea, dezvăluie o inimă de ciocolată.) Hrănirea apare şi
ca un factor care consolidează viaţa de familie. În reclama pentru un cuptor, acest simplu obiect
casnic, în care se observă mâncarea, este investit cu sarcina de regrupare a familiei; în jurul
mesei de lângă cuptor se adună o familie zâmbitoare şi armonioasă: „Le temps de se retrouver”,
spune reclama.

Oferirea de securitate. Plasată de etologi printre instinctele fundamentale, teama

(fuga) generează nevoia de a căuta un loc sigur, de maximă protecţie. În publicitate, nevoia de
securitate este rezolvată prin crearea unui spaţiu securizant (care poate gravita în jurul unui
singur obiect), prin instituirea unei autorităţi care are grijă de consumator (aici se copiază practic
relaţia mamă- copil, substituindu-se consumatorul copilului şi produsul sau firma mamei).
Legătura mamă-copil şi nevoia de a proteja apar în mod evident într-o reclamă la British
Airways. Invitaţia nu lasă loc

Desacralizarea mitului arhaic in reclame

Astăzi este uşor de observat existenţa a două clase: prima, a miturilor autentice, clasice,
impregnate de sacru; a doua, a miturilor ce îşi au rădăcina în miturile arhaice, dar sunt
degenerate, degradate, coborâte în derizoriu, fiind fabricate în zilele noastre, mai ales prin
intermediul mijloacelor de comunicare în masă.

Conform lui Mircea Eliade, e uşor de remarcat tot ce desparte modul de a fi în lume al
lui homo religiosus de existenţa omului areligios. Înainte de toate, omul areligios se recunoaşte
pe sine ca subiect şi agent al istoriei, şi refuză orice chemare la transcendenţă. Deşi celelalte mari
culturi ale trecutului au cunoscut şi ele oameni areligioşi, „omul areligios s-a dezvoltat plenar
numai în societăţile moderne. Omul modern areligios nu va deveni el însuşi decât în măsura în
care se va fi demistificat radical.” Sacrul este obstacolul în faţa libertăţii sale. Pentru Mircea
Eliade, omul areligios se recunoaşte în măsura în care se eliberează de superstiţiile strămoşilor
lui. Astfel, fie că vrea, fie că nu, el este un moştenitor. Nu-şi poate aboli definitiv trecutul, pentru
că el însuşi este un produs al acestuia.

Tocmai de aceea, omul modern încă mai dispune de o întreagă mitologie camuflată.
Nu e vorba de supravieţuiri ale unei mentalităţi arhaice, ci de anumite aspecte şi funcţiuni ale
gândirii mitice care sunt constitutive fiinţei omeneşti. Astfel, după cum menţionează Mircea
Eliade, serbările ce însoţesc Anul Nou sau instalarea într-o casă nouă prezintă, laicizată, structura
unui ritual de înnoire. Urme ale gândirii mitice pot fi recunoscute şi în mişcări precum nudismul
sau mişcările pentru libertatea sexuală absolută, în care se pot descifra nostalgia Paradisului,
dorinţa de a redobândi starea edenică de dinaintea căderii, când nu exista nici păcatul, nici
ruptura dintre fericirea carnală şi credinţă.

Cercetări recente au pus în lumină structurile mitice ale imaginilor şi comportărilor

impuse colectivităţilor pe calea mass-media. Personajele din benzile desenate publicate de
majoritatea revistelor înfăţişează versiunea modernă a eroilor mitologici. Ei întrupează în aşa
măsură idealul unei mari părţi a societăţii, încât eventualele retuşuri aduse comportărilor lor sau,
mai mult, moartea lor, provoacă adevărate crize pentru cititori. Şi cinematograful reia şi foloseşte
numeroase motive mitice: lupta dintre Erou şi Monstru, bătăliile şi încercările iniţiatice, figurile
exemplare (tânăra fată, eroul, peisajul paradisiac, Infernul etc.). Un personaj fantastic de film,
Superman, a devenit foarte popular datorită dublei sale identităţi: deşi înzestrat cu puteri
miraculoase, Superman trăieşte sub aparenţele modeste ale unui jurnalist timid şi şters. Acest
camuflaj umilitor al unui erou cu puteri nemărginite reia o temă mitică foarte cunoscută. Mitul
Superman satisface nostalgiile secrete ale omului modern care, ştiindu-se decăzut şi mărginit,
visează să se dezvăluie într-o zi ca un personaj excepţional, ca un erou. Acelaşi lucru s-ar putea
spune şi despre romanul poliţist: pe de o parte, asistăm la lupta exemplară dintre Bine şi Rău,
dintre erou (detectivul) şi criminal (întruparea modernă a Demonului). Pe de altă parte, printr-un
proces inconştient de proiectare şi identificare, cititorul are sentimentul de a fi antrenat personal
într-o acţiune primejdioasă şi eroică.

Se pot observa comportări mitice şi în obsesia succesului, caracteristică societăţii

contemporane, care dezvăluie dorinţa noastră obscură de a transcende limitele condiţiei
omeneşti, precum şi în exodul spre suburbii – în care se poate descifra nostalgia armoniei
primordiale cu natura, dar şi în ceea ce s-a numit „cultul automobilului sacru” (Salonul anual al
automobilului pare o manifestaţie religioasă profund ritualizată: culorile, luminile, muzica,
prezenţa preoteselor templului – manechinele, pompa şi luxul, risipa de bani, mulţimea
compactă, toate acestea ar constitui într-o altă cultură o ceremonie autentic liturgică).

Chiar şi lectura cărţilor şi vizionarea filmelor comportă o funcţie mitologică: nu

numai pentru că înlocuiesc povestirea miturilor din societăţile arhaice, ci mai ales pentru că
lectura şi filmul îi oferă omului modern o „ieşire din Timp”, comparabilă cu aceea efectuată de
mituri. Pătrunzând în universul temporal diferit al fiecărui roman sau al fiecărui film, omul
modern e proiectat în afara duratei sale personale şi integrat într-un timp fabulos, imaginar, e
făcut să trăiască într-o altă istorie, ale cărei ritmuri variază la infinit; căci fiecare povestire şi
fiecare film îşi au propriul lor timp, specific şi exclusiv.

La nivelurile arhaice de cultură, sacrul menţinea deschiderea către o lume

supraomenească, lumea valorilor. Acestea din urmă erau transcendente, fiind revelate de fiinţe
divine sau de strămoşi mitici. Prin urmare, ele constituiau valori absolute ale tuturor activităţilor
omeneşti, călăuzind omul şi conferind semnificaţie existenţei sale limitate. Eroii mitici vin din
această altă lume transcendentă, dintr-un plan al realităţilor absolute.
43. Tehnici de persuasiune a consumatorului utilizate la nivelul marcii si
textului

Reclamele, ca şi alte produse ale industriilor culturale care “parazitează” pe valori ale
culturii înalte (de unde preiau tehnici şi procedee dar într-un mod derizoriu, superficial, cât mai
accesibil deoarece ceea ce se urmăreşte nu este valoarea estetică, ci creşterea numărului de
beneficiari, deci profitul), utilizează numeroase tehnici de creaţie dintre care unele au fost definitiv
consacrate în câmpul artelor. Spre deosebire de arta autentică, cu care are în comun o serie de
mijloace artistice, publicitatea are însă cu totul alte obiective. Dacă arta înaltă, călăuzită de idealuri
estetice, urmărea să problematizeze, să caute esenţialul, să ajungă la straturile cele mai adânci ale
sufletului uman, publicitatea încearcă să creeze un mesaj cât mai accesibil şi cât mai persuasiv, prin
întruchiparea unei idealităţi compensatorii, în scopul atragerii interesului unui număr cât mai mare de
potenţiali consumatori, deci în scopul obţinerii profitului comercial. „Ca să fie eficace, limbajul
publicitar ocoleşte sistemul nostru raţional de apărare: tinde să anestezieze inteligenţa prin o mie şi
unu procedee retorice; în paralel se străduieşte să sporească credulitatea destinatarului, ademenindu-l
cu pseudoevidenţe ale imaginii; suscită şi manipulează emoţiile publicului pastişând genurile ficţiunii
şi deturnându-i pe spectatori de la o atitudine critică; întinde capcane conştiinţei prinse într-o reţea de
voci şi melodii. Acestea sunt căile subtile prin care publicitatea se face eficientă” (Francois Brune).

Marca

Dintre componentele reclamei, indispensabilă este marca, element fundamental în

identificarea ofertei. Marca este un nume, un termen, un semn, un simbol, un desen sau orice
combinaţie a acestor elemente, servind la identificarea bunurilor sau serviciilor unui vânzător, pentru
a le diferenţia de cele ale concurenţilor”. Marca are două componente: una nominativă denumită
“nume de marcă” – ce reprezintă expresia verbală a mărcii – şi una plastică, purtând numele de
“emblemă”, care poate fi geometrică sau figurativă (de exemplu, un desen, o grafică distinctivă).
Mărci reduse la a doua componentă nu există; oricât de simplă ar fi componenta plastică a imaginii
unui producător, acesta nu-şi va putea crea şi impune doar prin ea o identitate. Majoritatea firmelor,
mai ales cele de mare prestigiu, au adoptat o marcă având ambele componente (Deimler-Benz – cu
aspectul nominativ Mercedes şi cel plastic cercul tăiat în părţi egale de trei raze). Aspectul nominativ
al mărcii cuprinde mai multe tipuri: cel mai frecvent este ilustrat de substantivele proprii (Siemens,
Guy Laroche etc., unele inventate: Kodak) sau comune (Canon, Lancia etc.); printre asemenea mărci
se întâlnesc şi veritabile sintagme: La-vache-qui-rit, de exemplu. Destule nume de marcă sunt
alcătuite din sigle: FIAT (Fabbrica Italiana Automobili Torino), sau din acronime - RODAE
(România + Daewoo), Oltcit (Oltenia + Citroën). Simbolul plastic este fie geometric (romb –
Renault, cercuri – Audi), fie figurativ (leu – Peugeot, o găină cu pui – Galina Blanca, un crocodil –
Lacoste).

Marca nu are numai o funcţie de identificare; dezvoltată mai ales în ultimele două-trei
decenii, a doua funcţie a mărcii priveşte stabilirea unei legături „de la om la om” cu potenţialul
cumpărător. Marca „ascunde” o individualitate cu care cumpărătorul poate comunica. Pentru aceasta,
mărcii îi sunt asociate determinaţii psiho-caracteriale ordonate într-o imagine de marcă. Atunci când
şi-a ales leul ca simbol, firma producătoare de automobile Peugeut a vrut să transmită că are câteva
din însuşirile acestuia: forţă, abilitate. Destinatarul reclamelor va trebui să-şi recunoască propriul
caracter în acela al mărcii alese sau să-şi modeleze propriul caracter după acela al mărcii, căci mai
mult decât cumpără un produs, el se adresează unei individualităţi, unei „persoane”, găseşte în ea un
partener de dialog.

O privire asupra semanticii numelor de marcă ne poate indica mai bine importanţa
acestora în individualizarea produselor, în elaborarea mesajului publicitar. Se pot identifica astfel trei
mari categorii de semnificaţii.
Una este agresivitatea, prezentă mai ales în numele cu care sunt botezate automobilele. Sunt nume
de insecte, feline, reptile: Viper, viperă (produs de Chrysler), Wildcat, pisică sălbatică (Buick),
Cougar, puma (Ford). Sunt termeni ce privesc profesiuni masculine care necesită curaj, forţă:
Wrangler, văcar (Chrysler), Montero, hăitaş (Mitsubishi), Trooper, cavalerist (Mitsubishi) etc.; sau
nume cu potenţial agresiv al unor unelte umane Dart, suliţă (Dodge), Drakkar, corabie vikingă (Guy
Laroche). Forme geografice şi fenomene climaterice sunt şi ele puse în evidenţă: Volcane (Citroen),
Sirocco, vânt uscat şi cald care bate pe coastele Mediteranei (Volkswagen). Un alt domeniu al
dinamismului extrem este cel astral: explozii solare, ciocniri de corpuri cereşti; producătorii de
maşini s-au inspirat şi de aici: Comet (Mercury), Meteor (Ford).

Text

Indiferent de mediul de comunicare prin care e transmisă reclama, textul reprezintă o

dezvoltare a ideii sugerată prin titlu sau ilustraţie. Titlul şi ilustraţia atrag şi pregătesc cititorul,
creându-i dispoziţia sufletească necesară pentru receptarea mesajului din text. Uneori, ele realizează
acest lucru prin stârnirea curiozităţii, alteori ele promit o serie de recompense etc. Funcţia textului e
aceea de a conduce pe cititorul său către scopul ultim al reclamei: cumpărarea produsului. De obicei,
această funcţie este realizată prin trei mijloace: trezirea interesului cititorului; furnizarea unei
informaţii uşor de înţeles şi care probabil va stârni dorinţa de a intra în posesia produsului;
impulsionarea cititorului de a vedea şi a încerca produsul, sau cel puţin de a accepta viziunea pe care
o propune creatorul reclamei.

Textul oferă unele dovezi în favoarea a ceea ce afirmă titlul, enumeră avantajele
competitive ale produsului şi clarifică impresia sau acţiunea care se aşteaptă din partea
publicului. Cu alte civinte, textul reclamei oferă detalii despre avantajele produsului, performanţe
tehnice, locul de desfacere, preţ etc. Munca creatorului de text publicitar e aproape la fel de
dificilă ca şi cea a unui scriitor de literatură, o serie de noţiuni de stilistică întâlnite în operele
literare se regăsesc şi printre particularităţile stilului publicitar, bineînţeles, aici având scopuri
specifice. Iniţial vom aborda problema din perspectiva vocabularului utilizat în textele
reclamelor.
În studiile de psihologie experimentală se constată că atât memoria cât şi atenţia se
fixează de preferinţă pe anumite cuvinte. Fixarea selectivă a cuvintelor e influenţată în general de
impresii emoţionale. Rezultă că anumite cuvinte par a avea, în publicitate, o valoare de eficienţă
mult mai mare decât altele. Acestea sunt, de exemplu, cuvintele din sfera emoţională: miracol,
magie, enigmă; noapte, amor, sărut; copil, fidelitate, căsătorie, familie; fericire, succes; special,
unic, exclusiv, nou, descoperire etc. Calitatea acestor cuvinte vine probabil din aceea că evocă
sentimente, trăiri sau imagini plăcute şi interesante pentru cititor, de aceea se consideră că ele
sunt înzestrate cu un anumit potenţial de emoţie. Mai mult, textele publicitare abundă de verbe,
spre deosebire de alte părţi de vorbire, tocmai pentru a incita cititorul lor la acţiune, la a cumpăra
produsul.
Un alt aspect al vocabularului textului reclamei constă în preferinţa pentru termenii
precişi, în defavoarea celor obscuri sau abstracţi (principiu, strategie etc.), deoarece spiritul
modern al potenţialului cumpărător nu mai crede nici în abstracţii, nici în generalizări. Mai mult,
se constată că argumentarea prin figuri de stil e mai eficace decât argumentările abstracte sau
tehnice. Dintre figurile de stil folosite în operele literare, cea mai frecvent utilizată în textele
publicitare este hiperbola. În publicitate, marea calitate a hiperbolei este faptul că atrage atenţia,
dar când e utilizată cu stângăcie, depăşindu-şi scopul, ea diminuează valoarea de credibilitate a
textului reclamei. Expresii hiperbolice cum ar fi: inegalabil, nemaiîntâlnit, cel mai economic, cea
mai bună achiziţie, recunoscut în mod universal etc., sunt de natură mai mult să şocheze, să
atragă atenţia, decât să convingă prin vreun raţionament, aceasta cu atât mai mult cu cât ele
corespund unor fapte adesea discutabile. Ce vânzător ar putea demonstra că produsul său este
„inegalabil” sau „cea mai bună ofertă din lume” (aşa cum încearcă de exemplu o firmă
producătoare de mezeluri: „Cardinali – cei mai buni crenvurşti de pe Pământ”)?
Din perspectiva sintaxei unui text, putem distinge, după funcţia lor psihologică, trei
mari specii de fraze: fraza exclamativă – expresie a unui sentiment; fraza enunţiativă – care
descrie, explică, relatează; fraza interogativă – expresie a unei ipoteze pe care încercăm s-o
transformăm în adevăr, de fapt prin apel la experienţa altuia. În publicitate, de obicei frazele
interogative şi exclamative sunt utilizate în titlu, cele exclamative la forma imperativă în finalul
textului, în timp ce frazele enunţiative sunt rezervate corpului textului. Întrebarea din titlu, care
face apel la curiozitatea cititorului (de exemplu, „Ţi se pare că nu eşti tratat cum meriţi?” pentru
Banca Turco-Română), necesită continuarea sa cu o serie de fraze enunţiative, explicative, ale
textului.

Un alt aspect al sintaxei textului îl reprezintă raporturile dintre diferitele propoziţii

ale unei fraze, raporturi care pot fi de subordonare sau de coordonare, şi care dau un stil
particular fiecărui text. În publicitate se relevă o înclinaţie către absenţa subordonării, ceea ce
creează un stil foarte direct. Textul reclamei nu trebuie să fie plictisitor, nu trebuie să aibă sintaxa
unei prelegeri academice sau a unui discurs funebru, ci să aibă acea zveltă eleganţă specifică
modernităţii stilului jurnalistic contemporan (în care deseori paranteza ia locul subordonării).
Această pretenţie e dictată de un fapt obiectiv, acela că lectura unui text publicitar se face în
general foarte rapid: ochii parcurg caracterele imprimate fără să preia decât sensul lor superficial,
încercând să găsească esenţialul din fiecare propoziţie, fără însă s-o aprofundeze. Cuvinte,
elemente ale frazei, fraze întregi sunt sărite, căci cititorul caută să înţeleagă propoziţiile în
ansamblul lor, nu fiecare element al propoziţiei.
Cum finalul textului reclamei conţine de cele mai multe ori esenţialul mesajului publicitar –
încurajarea acţiunii imediate a cititorului („Cumpăraţi acest produs!”, „Informaţi-vă în legătură
cu acest serviciu!” etc.) – se constată că „întregul text dispune de o gradaţie care conduce nu la o
alunecare calmă şi liniştitoare, ci la un punct culminant, la un paroxism al ideilor, cuvintelor şi
sentimentelor, paroxism care îmbracă deseori, contrar violenţei sale, un caracter de incoerenţă.
44. Tehnici de persuasiune a consumatorului utilizate la nivelul titlului si
ilustratiilor.

Ilustraţia reclamei poate fi abordată din foarte multe perspective, ţinând cont de faptul că
publicitatea profită de pe urma studiilor ştiinţifice despre mecanismele percepţiei, atenţia vizuală etc.,
cât şi a studiilor estetice referitoare la convenţiile reprezentării, la succesiunea lor istorică şi la
importanţa lor în devenirea culturală a omului. Vom aborda aici ilustraţia din perspectiva culorii şi a
formei, elementele esenţiale ale ilustraţiei, cu cel mai mare efect asupra destinatarilor reclamelor.
Din perspectiva culorii, un element important de atractivitate al reclamelor ilustrate este
contrastul coloristic cu elementele din jur. Întrucât universul publicitar contemporan este marcat de o
policromie agresivă, utilizarea monocromiei sau a unei culori dominante poate oferi o notă
distinctivă. Dacă o asemenea opţiune se menţine pe tot parcursul unei campanii publicitare, culoarea
aleasă devine o componentă a personalităţii produsului promovat. Culorile sunt adesea utilizate ca
inductori ai anumitor stări: roşul provoacă pasiunea, furie, iritare, nelinişte; albul creează sentimente
de duioşie, nostalgie, romantism; albastrul induce stări de pace, calm, seninătate; portocaliul
generează dispoziţii de intimitate, securitate, căldură; verdele linişteşte şi euforizează; negrul
determină tristeţe, răceală, aprehensiune etc. (Galbenul induce bună dispoziţie, încredere în sine,
drept pentru care Societatea de Asigurări ASIROM şi-a ales galbenul ca culoare de fond şi de
identificare tocmai pentru optimismul pe care îl inspiră; la fel şi firma Orange, ce a ales portocaliul).
Efectele culorilor folosite în reclamă nu ţin doar de acţiunea fizică a luminii, de o lungime de undă
sau alta, ci şi de tradiţia culturală a publicului căruia i se prezintă imaginea. Oamenii „simt” dar şi
„interpretează” culorile, deoarece ei sunt în mare măsură condiţionaţi cultural să reacţioneze într-un
anumit fel la o anumită culoare.

Dacă în arta înaltă predomină sistemul excentric – pictorul face apel cu subtilitate la
rafinamentul gustului estetic al privitorului tablourilor sale, în publicitate cel mai des utilizat este
sistemul centric – importanţa produsului este subliniată prin plasarea sa în centrul geometric,
privitorului nu i se solicită nici un efort intelectual, el trebuie doar să privească, să identifice
(produsul, marca) şi să reţină (în vederea unei eventuale achiziţionări a produsului).
Există şi o serie de procedee care întăresc centricitatea obiectului, cum ar fi: a) supradimensionarea
produsului sau a unei părţi de-a sa. Câmpul vizual este astfel „sufocat” de o unică formă, care
agresează percepţia privitorului; b) „curăţarea” ilustraţiei de orice reprezentare, în afara aceleia a
produsului recomandat; c) cercuri concentrice în jurul produsului.
Publicitatea reţine ca principală această modalitate de organizare, câtă vreme ea asigură accesul facil
la semnificaţii; transmiterea lor nu este supusă nici unui risc. De multe ori, fundalul dispare, lăsând
figura într-o vecinătate albă sau monocromă, ce o pune şi mai bine în evidenţă.
Dar compoziţiile prea ordonate devin monotone, publicitarii încearcă să spargă monotonia
fără să afecteze însă prea mult gradul de lizibilitate a imaginii. Aceste compoziţii „dezechilibrate”
sunt utilizate mai degrabă pentru produse în achiziţionarea cărora cumpărătorul este puternic implicat
şi care sunt semne ale unui statut social superior, ale unui rafinament puternic valorizat. Astfel,
sistemul excentric e mai rar întâlnit în reclame.

Titlul

Titlul este un construct lingvistic de mică întindere menit să atragă atenţia destinatarului
reclameiasupra produsului recomandat. Creatorii de reclame se străduiesc să elaboreze titluri care,
prin promisiunea făcută, să “agaţe” interesul potenţialului consumator şi să-l reţină cât mai mult.
Efectele titlului nu se sprijină doar pe funcţionarea lui lingvistică; poziţia pe care o ocupă şi
caracterele cu care este scris (în reclamele pentru presa scrisă) sau momentul în care este rostit şi
tonul cu care e citit (în reclamele pentru TV sau radio), sunt menite să-i sporească impactul. În presa
scrisă, titlul beneficiază de un corp de literă mult mai mare decât acela pentru text; mai mult, e
evidenţiat şi prin plasarea într-o zonă liberă a câmpului vizual. În reclamele pentru TV sau radio,
titlurile sunt de multe ori citite în final: au adesea, în raport cu imaginile şi/sau sunetele până atunci
desfăşurate, o valoare concluzivă, cu atât mai eficace în convingerea destinatarilor.
Courtland Bovée şi William Arens prezintă cinci tipuri principale de titluri publicitare: a) titlul
beneficiu („Vă facem permanent, fără să vă facem şi valuri în buget”, pentru salonul de coafură
Prime Cuts); b) titlul stimulent („Dragă American Tourister: Mă simt perfect pe servieta-mi”,
pentru o firmă americană producătoare de genţi de piele); c) titlul ştire („Honda Civic. Automobilul
pe care l-am proiectat în jurul unei sacoşe”), d) titlul întrebare („Dacă nu le arăţi tu copiilor tăi unde
a început America, cine s-o facă?”, pentru American Airlines); e) titlul-injoncţiune („Promite-i
orice, dar oferă-i Arpege”, pentru parfumul produs de Lanvin).
În opinia altor autori, titlurile pot lua forma unui îndemn, pot stârni curiozitatea (printr-o
întrebare), pot prezenta un beneficiu al produsului, pot enunţa un fapt sau pot anunţa o ştire, o
noutate.
O încercare de clasificare funcţională a titlurilor publicitare există la Blanche Grunig, care
porneşte de la diferite niveluri ale limbii (fonetic, semantic, sintactic) la care se creează titlurile
publicitare. Această clasificare are mai multe avantaje, reuşind să pună ordine inflaţiei de tipuri de
titluri: tipurile vor fi identificate ca aparţinând unuia sau altuia dintre aceste niveluri stabile ale
limbii. Face să se vadă cu claritate utilizarea creatoare a limbii în publicitate, utilizare care angajează
diverse niveluri de complexitate lingvistică. Prezentăm mai jos cele mai des întâlnite procedee
utilizate pentru crearea titlurilor publicitare, la diferitele niveluri ale limbii.
La nivel fonetic, unul din procedeele cele mai la îndemână pentru construirea de titluri este rima.
Blanche Grunig discută la un nivel pe care îl numeşte al „orizontului cultural”: titluri publicitare
care parafrazează proverbe, titluri de opere celebre; aceste titluri pot fi analizate la unul din cele trei
niveluri menţionate mai sus, dar cercetătoarea le-a aşezat împreună pentru a nu lăsa să treacă
neobservat interesul publicităţii de a parazita orice fenomen cultural de pe urma căruia se poate
obţine un profit: Rhapsodie in Black (Rapsodie în negru) (Revox, hi-fi), aluzie la Gershwin; I think
European, therefore I am (Gândesc europeneşte, deci exist) (Newsweek), aluzie la Descartes; „În
căutarea tenului pierdut”, derivat din titlul romanului lui Marcel Proust „În căutarea timpului pierdut”
şi propus ca slogan pentru o cremă de faţă; „Gândesc, deci citesc La Presse” (din cartezianul Dubito,
ergo cogito, cogito, ergo sum”) adaugă o conotaţie de elitism actului cotidian de a citi ziarul La
Presse; „Cine se scoală de dimineaţă, mănâncă mai mult” şi „Graba nu strică treaba” transmite firma
producătoare a fidelei cu preparare rapidă Rollton, făcând trimitere la proverbele binecunoscute
„Cine se scoală devreme, departe ajunge”, respectiv „Graba strică treaba”.
La acelaşi procedeu fac referire specialiştii şi atunci când amintesc de substituţia în
formulele stereotip. O formulă-stereotip poate proveni din vorbirea cotidiană, din cântece, din titluri
de filme, din proverbe şi este uşor de recunoscut, memorată aproape automat, iar transformarea ei
şochează. Textul original la care se face referire a comunicat deja un mesaj pe care al doilea text
poate să-l folosească şi să-l dezvolte; în acest mod, al doilea text are de lucrat mai puţin pentru a fi
înţeles, deoarece textul original a lăsat o urmă ce poate fi folosită în avantajul său. Pentru ca această
tehnică să funcţioneze complet, cititorii trebuie să fie în măsură să-şi amintească textul original şi să
aşeze la locul ei referirea. Dar dacă vor face acest lucru sau nu, nu are o prea mare importanţă, în cea
de-a doua situaţie reclama nouă va fi doar enigmatică şi asta este util: oamenii vor fi forţaţi să întrebe
pe alţii despre ce este vorba; obiectivul principal al reclamelor este atins dacă nasc întrebări sau
discuţii, iar cea mai rea soartă a lor este ignorarea.