Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
COMUNICARII
1
1. Ce este comunicarea? ...................................................................3
2. De ce comunicam? .........................................................................5
3. Unde comunicam? ..........................................................................7
Cultura Individuala - element primordial al organizatiei ........11
4. Modalitati de comunicare ...........................................................12
4.1. Retele de Comunicare:..........................................................13
4.2. FEEDBACK ...................................................................................14
4.3. Comunicarea fata in fata: ....................................................16
4.4. Comunicarea prin sedinte: ...................................................20
5. Documente manageriale ............................................................28
5.1. Agenda (document de sedinta): .......................................32
5.2. Procesul Verbal – Minuta (documente de sedinta): .....32
5.3. Scrisoarea (comunicare externa sau interna).................33
5.4. Memo - Memorandum, Nota interna (comunicare
interna) ................................................................................................33
5. 5. Raportul managerial (comunicare interna sau externa)
...............................................................................................................34
2
Ce este
De ce comunicam
Unde comunicam
COMUNICAREA
Cum comunicam
Influente si Bariere
Cultura organizationala
Proceduri
Regulamente
Birocratie
Experiente negative
Mediul de lucru si distorsiunile existente
Cultura individuala
Dezvoltare profesionala
Personalitate
Perceptii si prejudecati
Limbajul utilizat
1. Ce este comunicarea?
3
Comunicarea este un proces bidirectional intre oameni aflati la diferite
nivele ierarhice, in cadrul tuturor functiunilor care are loc in sus, in jos
sau pe orizontala.
FEEDBACK
EMITATOR RECEPTOR
MESAJ INTELEGERE
CODIFICARE DECODIFICARE
MESAJ
TRANSMITERE RECEPTIE
CANAL DE COMUNICARE
MIJLOC DE COMUNICARE
FACTORI PERTURBATORI
4
Comunicarea se poate analiza atat din perspectiva mediului extern
organizatiei (clienti, parteneri, autoritati si institutii publice) cat si din
perspectiva mediului intern intre resursele umane ale organizatiei.
Comunicarea interna
2. De ce comunicam?
Organizationale
Pentru a ne atinge OBIECTIVELE:
Individuale
Obiective ORGANIZATIONALE:
formulate clar si consecvent, comunicate cu eficacitate, prin
implicarea tuturor membrilor organizatiei in realizarea lor.
Obiective
Organizationale
MISIUNE OPERATIONALE
STRATEGICE
Managerul trebuie :
Angajatul trebuie:
6
3. Unde comunicam?
De cate ori nu ne-am intrebat daca este locul si timpul potrivit pentru a
comunica anumite idei si sentimente?
Toate raspunsurile afirmative sau negative sunt in stransa corelatie cu
climatul in care comunicam. Suntem constienti ca acest climat este
creat de noi?
Influentele date de catre Cultura Organizationala si cea Individuala
sunt decisive in dezvoltarea climatului de comunicare.
tipuri
deschis inchis
mixt
Comportamente Comportamente
ofera informatii tedinte de incriminare
ofera solutii exercita control
deschise manipulative
empatice comunicare impersonala
participative arogante
Daca flexibile dictatoriale
asigura feedback predomina negativismul
7
intelegem Cultura Organizationala ca un ansamblu de moduri de lucru
in diferite situatii si la diferite nivele, seturi de proceduri si regulamente,
modul in care sunt tratate resursele umane, modalitatile de rezolvare a
conflictelor si problemelor, sentimentul de apartenenta la un set de
valori si obiective, atunci putem spune ca ceea ce facem 8-10-12 ore
pe zi reprezinta de fapt constructia unei culturi.
8
ORGANIZATIA
HAOS CONTROL
Creativitate
Participare
Implicare
Entuziasm
Motivare crescuta
Asumarea si respectarea
unor proceduri flexibile
Decizii luate prin consens
Delegare eficace
Incredere in organizatie
HAOS CONTROLAT
9
Cum putem dezvolta o cultura organizationala pozitiva si propice unui
climat de comunicare deschis?
MANAGERII au menirea
10
Cultura Individuala - element primordial al organizatiei
Concluzie..
11
obtinandu-se astfel un nivel inalt de intelegere, acceptare si
apropiere.
4. Modalitati de comunicare
Informale
stabilim (nivel personal):
retele discutii libere,
neplanificate in
mediul intern sau
extern organizatiei
alegem canalele
optime
12
4.1. Retele de Comunicare:
grup
subalterni
fedback
13
4.2. FEEDBACK
Realitate:
14
1. Feedback-ul negativ:
Cei mai multi manageri considera ca este mult mai important sa oferi
feedback negativ ca si critica decat feedback pozitiv ca stimulare.
Feedbackul negativ trebuie oferit intr-un mod constructiv pentru a
ajuta angajatii sa-si modifice atitudinile sau modul gresit de abordare.
Feedbackul se acorda rezultatelor obtinute nu atitudinilor sau actiunilor
personale ale angajatului.
2. Feedback-ul constructiv:
15
4.3. Comunicarea fata in fata:
Comunicare Non
Verbala
Comunicare Verbala
context
Ascultarea
Activa forme
aptitudini
Intrebari
deschise
inchise
16
alta abordare uzuala a procesului este de a considera apriorii
nesemnificativ mesajul si implicit informatia furnizata de interlocutor.
Ascultarea ACTIVA presupune realizarea unui mix intre cele trei forme
ale ascultarii. Un mix eficient se bazeaza pe intelegerea procesului de
comunicare, pe dezvoltarea si utilizarea anumitor abilitati si mai ales pe
asumarea ideii ca cel din fata noastra trebuie considerat un partener
indiferent de pozitia ierarhica detinuta sau de mediul din care provine
(intern sau extern).
17
5. Concentrati-va asupra esentialului dar nu pierdeti total din
vedere detaliile. De cele mai multe ori mesajul este complet
doar atunci cand toate detaliile sunt spuse.
6. Parafrazati des in timpul conversatiei, pentru a fi siguri ca ati
inteles corect
7. Pastrati contactul vizual cu partenerul de dialog
8. Folositi cu masura si precautie intonatia si expresia fetei. Dupa
terminarea dialogului, memoria vizuala lasa o amprenta
deosebita si de multe ori induce confuzie si deruta.
9. Puneti intrebari directe si deschise.
10. Nu intrerupeti vorbirea directa a interlocutorului.
11. Nu va prefaceti ca ascultati
12. Nu considerati ca detineti monopolul adevarului si ca parerea
dvs este cea mai buna.
13. Nu faceti presupuneri si nu va impuneti punctul de vedere.
14. Nu trageti concluzii pripite.
18
Variante:
Variante:
19
Trebuie retinut si inteles faptul ca intregul proces de comunicare se
desfasoara prin intermediul si in mediul unei comunicari non-verbale
permanente si este supus unor presiuni negative (bariere in calea
comunicarii) care neluate in seama pot distruge un proces de
comunicare cladit cu greu: zgomotul, limbajul utilizat, perceptiile si
prejudecatiile, distorsiunile, spatiul personal, mimica, imbracamintea.
obiectiv ineficacitate
(de ce le tinem)
Sedinte (de ce nu avem rezultate)
tipuri managementul
(cum le clasificam) sedintelor
(cum le conducem)
documente
20
Efecte negative Cauze
Nu au obiective bine definite Nu exista o etapa de pregatire a sedintei
Problemele simple devin Nu sunt stabilite si respectate rolurile
complicate participantilor
Durata mare de timp Managerul nu are o strategie adecvata
Participantii nu se implica de a conduce sedinta
Nu au finalitate prin decizii si plan Comunicare ineficienta
de actiune Conflicte de personalitate
Nu sunt respectate deciziile luate Proceduri inexistente sau neaplicate
b. Tipuri de sedinte:
21
2. De consultare: au rol de armonizare a relatiei manager-angajat
prin schimbul de informatii asupra unei probleme privita de la
nivele ierarhice diferite. Prin aceste intalniri se investigheaza
opinia angajatilor asupra unui proces.
In realitate cel mai des intalnit tip de sedinta, este de fapt un mixt intre
cele 4 (clasice), mentionate anterior. Acest mod eterogen de a
desfasura o sedinta se afla in stransa corelatie cu modalitatea in care
sunt intelese si implementate managementul comunicarii, procesul
decizional si cel al delegarii.
Orice tip de sedinta am avea in vedere, este obligatoriu sa intelegem
care sunt rolurile pe care le au participantii, ce trebuie sa faca fiecare
dintre ei si mai ales faptul ca fiecare participant sa isi cunoasca rolul si
responsabilitatea.
c. Managementul sedintelor:
pregatesc, participa
prezinta proactiv la
subiectul atingerea
aflat pe obiectivelor
Rolurile participantilor agenda sedintei
22
Fiecare din cele patru etape este dependenta una fata de cealalta,
iar succesul unei sedinte depinde de parcurgerea tuturor celor patru
etape.
In plus, este esential ca o sedinta sa fie urmata de implementarea
deciziilor luate pe parcursul acesteia precum si de o etapa de
monitorizare si evaluare astfel incat sedintele sa nu fie intelese ca un
proces consumator de timp si fara urmari.
2. locul de desfasurare
5. perioada de desfasurare:
a. sedinte cu caracter ocazional: se vor consulta participantii
pentru a se gasi perioada optima
b. sedinte cu caracter periodic: se vor organiza pe cat posibil
in aceeasi zi din saptamana incercandu-se pastrarea orei
de incepere pentru a forma la participanti deprinderea de
a-si rezerva timpul necesar pentru participare si pentru
pregatire.
23
8. stabilirea unei agende amanuntite: este esentiala pentru ca
furnizeaza informatii legate de obiectivele sedintei, perioada,
locul si durata estimata de desfasurare, responsabilitatile fiecarui
participant pentru pregatirea materialelor necesare dezbaterii
subiectelor din agenda precum si rolul lor in cadrul sedintei.
a. Agenda – Draft: se realizeaza de catre secretarul de
sedinta pe baza informatiilor furnizate de catre
“managerul de sedinta” si este transmisa participantilor.
b. Pe baza acestui Draft, participantii sunt invitati sa faca
comentarii, sugestii si propuneri de optimizare a agendei.
Aceasta modalitate de abordare a unei sedinte are
avantajul, fata de cea in care agenda este supusa
aprobarii in plenul sedintei, de a reduce durata acesteia si
de a evita posibilele conflicte.
c. Managerul de sedinta stabilieste forma finala a agendei.
d. Agenda si materialele sedintei se vor inmana
participantilor cu cel putin 2 zile inainte de data stabilita.
Detalii:
1. respectarea orei de incepere a sedintei precum si a loculului de
desfasurare, asa cum au fost anuntate.
2. introducerea participantilor - in cazul in care participantii provin
din medii de lucru diferite se va realiza o scurta prezentare a
fiecaruia.
3. prezentarea agendei si a obiectivelor.
4. prezentarea rolurilor si a responsabilitatilor participantilor in cadrul
sedintei.
24
Managerul de sedinta:
25
Secretarul de sedinta:
26
considerata aceasta procedura ca o noua fila la dosarul
birocratiei ci ca o unealta manageriala de responsabilizare a
celor implicati.
5. Managerul de sedinta are rolul de a monitoriza si de a evalua
permanent modul in care sunt urmarite si finalizate etapele
planului de actiune.
Concluzie:
27
5. Documente manageriale
Daca toti am fi aidoma personajului Data din serialul Star Trek, probabil
ca acest capitol ar parea desuet. Si totusi si in acest serial, fiecare
episod se incheia cu..”Jurnal de bord, data, prezentarea situatiei,
analiza acesteia, obiectiv, concluzii, recomandari”.
28
In acelasi timp trebuie sa luam in consideratie faptul ca o comunicare
in scris fata de cea verbala are si pierderi. Lipsa comunicarii non
verbale cu toate informatiile pe care le poate furniza, lipsa feedback-
ului imediat poate dezvolta sentimentul unei comunicari ineficace.
2. Receptorul mesajului
3. Mesajul in sine
29
b. Respecta procedurile? Avem calitatea ca manager sau
angajat sa transmitem acest mesaj?
30
transmitem apoi verbal sentimentele sau gandurile noastre.
Oricum hartia nu va reflecta ceea ce traim.
7. Respectati procedurile de adresare si redactare acceptate in
cadrul organizatiei. In acest fel, mesajul va fi analizat prin prisma
continutului si calitatii sale si nu va suporta critici legate de forma.
Gradul de formalism al unui document trebuie sa fie in stransa
corelatie cu relatia pe care o aveti cu cel caruia ii transmiteti
mesajul precum si cu obiectivele mesajului.
Date Alternative
Evenimente OBIECTIV viabile
Ordine Recomandari
Recomandari Oportunitati
de a informa de a convinge
31
RECEPTOR
Intern Extern
manager clienti
subaltern parteneri
departament, grupuri furnizori si dealeri
organizatie administratie publica
32
• Este pusa la dispozitia participantilor in maxim 3 zile de la
desfasurarea sedintei.
• In functie de procedurile uzitate in cadrul Organizatiei, minuta se
poate semna de catre Managerul de sedinta si secretar sau se
poate verifica si semna de catre toti participantii.
33
5. 5. Raportul managerial (comunicare interna sau
externa)
34
1. raport de activitate:
2. raport de situatie:
3. raport strategic
35
Structura raportului:
1. Introducere:
2. Scopul raportului:
3. Continutul raportului:
36
inversa a argumentelor: puncte slabe, puncte tari, amenintati si
oportunitati. Aceasta cale, desi contine un puternic stimulent psihic
cu tenta de manipulare si care poate conduce la luarea deciziei
dorite de catre cel care realizeaza raportul, in final poate duce la
minusuri importante pentru organizatie pe ansamblu.
4. Concluziile raportului:
5. Recomandari:
6. Rezumat:
37
In loc de concluzie…
38