Comunicare Organizaţională

Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative
Facultatea de Ştiinţe Politice
Comunicarea organizaţională
Curs
Prof.univ.dr. Dumitru Iacob
2
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ
CADRUL GENERAL AL CURSULUI
Cadrul general al cursului
În lumea modernă, în lumea de azi, problemele de organizare s-au globalizat, s-au

universalizat. Trăim într-o lume organizată, organizaţiile având rolul de a structura şi de a face cu
putinţă activităţile sociale fundamentale, cele productiv-economice, politico-sociale, cultural-
educaţionale şi – nu în ultimul rând – activităţile de comunicare socială.
În acest context, însuşirea de către studenţi a conceptelor de bază ale managementului
organizaţiilor este de reală oportunitate. Temele cursului au în vedere, cu deosebire, definirea
“sistemului” şi a “organizaţiei”, analiza evoluţiei teoriei şi managementului organizaţiei,
prezentarea organizaţiilor cu un nivel înalt de ierarhizare, a modului de funcţionare a
organizaţiilor şi “sarcinile” conducătorului (ale “liderului” şi “managerului”), cât şi procesele
prin care sunt definite “adaptarea”, “sănătatea” şi “cultura” organizaţiilor, relaţiile dintre
organizaţii şi mediul exterior acestora.
Înainte de toate însă, utilitatea studierii managementului organizaţiilor rezultă din chiar
specificul de profunzime al comunicării şi relaţiilor publice. În esenţă, comunicarea socială este
comunicare organizaţională. Strategiile şi fluxurile de comunicare din interiorul organizaţiilor şi
dintre acestea şi mediul extern sunt vitale pentru existenţa şi forţa de performanţă a oricărei
organizaţii. Într-o lume aflată în schimbare rapidă şi profundă, adaptarea organizaţiilor la
turbulenţa schimbării se realizează, înainte de orice, prin comunicare.
Structura Cursului
MODUL A - TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR

Tema 1. Introducere în teoria şi managementul organizaţiilor.
Tema 2. Evoluţii în teoria şi managementul organizaţiilor.
Tema 3. Dinamica proceselor sociale şi viitorul organizaţiilor.
Tema 4. Funcţionarea şi funcţiile organizaţiilor.
Tema 5. Conducerea organizaţiei.
Tema 6. Liderul organizaţiei (conducătorul)
Tema 7. Schimbarea în organizaţii.
Tema 8. Adaptarea şi sănătatea organizaţiilor.
MODUL B - CULTURA ŞI COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ

Tema 9. Cultura organizaţională.
Tema 10. Comunicarea organizaţională.
3
CADRUL GENERAL AL CURSULUI
4
INTRODUCERE ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
5
Dar, pentru a avea o imagine mai completă a organizaţiei este necesar să subliniem că ea
trebuie privită, atât ca sistem, cât şi ca “suprasistem”. Ca sistem, este inclusă în societatea globală,
iar ca suprasistem înglobează alte sisteme. În acelaşi timp, organizaţia cuprinde mai multe
subsisteme, fiecare având o funcţie specifică. O clasificare operaţională a sistemelor (subsistemelor)
participante la “viaţa” internă a organizaţiei o furnizează D. Katz şi R. Kahn, care indică cinci tipuri
generice esenţiale:
a. Subsistemul de producţie (production subsystem, în limba engleză) care este cel mai
important, deoarece în cadrul lui se desfăşoară transformările pe baza prelucrării “intrărilor” în
sistem.
b. Subsistemul de susţinere (supportive subsystem) procură “intrările” din mediu (oameni,
materiale, energii), plasează “ieşirile” şi realizează legăturile instituţionale ale organizaţiei cu mediul
exterior.
c. Subsistemul de menţinere (maintenance subsystem) care echipează interiorul organizaţiei
cu ceea ce este necesar realizării în cele mai bune condiţii a activităţii. Sunt cuprinse aici mecanisme
de recrutare şi instruire a forţei de muncă, de solicitare şi motivare conform normelor organizaţiei,
de aplicare a sancţiunilor pozitive şi negative pentru atingerea scopurilor organizaţiei.
d. Subsistemul adaptiv (adaptive subsystem), care elaborează măsuri de corecţie, de adaptare
a sistemului în urma receptării influenţelor din mediul înconjurător.
e. Subsistemul de conducere (managerial subsystem), care cuprinde activităţile organizate în
vederea controlării, coordonării şi dirijării numeroaselor subsisteme ale structurii organizaţiei. Acest
subsistem dispune de mecanisme de reglementare şi este investit cu autoritate structurală pe mai
multe nivele. El este cel care produce deciziile necesare coordonării şi dirijării tuturor celorlalte
subsisteme.
Câteva concluzii se impun:
a. Organizaţiile, ca sisteme sociale complexe, sunt constituite din elemente ce trebuie să
acţioneze în mod concentrat pentru a obţine eficienţa organizaţională. Aceasta presupune ca
organizaţiile să fie analizate atât din perspectiva capacităţilor de a integra variabilele organizaţionale
cu factorii umani, cât şi din aceea de a reacţiona în mod adecvat la influenţa mediului extern.
b. Analiza sistemică a organizaţiilor, ca expresie a aplicării la nivelul socialului a teoriei
generale a sistemelor, oferă o nouă perspectivă asupra relaţiilor interumane, precum şi asupra
relaţiilor dintre om şi mediu. Teoria organizaţiilor nu este, după cum spunea L. von Bertalanffy “un
manual pentru dictatorii de toate felurile, eficace pentru a domina fiinţele umane, aplicând ştiinţific
legile de fier, ci dimpotrivă, ea este un avertisment: Leviathanul organizaţiei nu poate înghite
individul fără a pecetlui pieirea sa inevitabilă”.
1.3. Necesitatea organizării activităţii umane

Organizaţiile constituie o realitate atotcuprinzătoare. Trăim dintotdeauna în organizaţii.
Omenirea există de la începuturile sale în interiorul unor forme de organizare. Se poate spune, fără
exagerare, că desprinderea lentă a oamenilor din animalitate este determinată de organizarea
legăturilor dintre primele fiinţe gânditoare, capabile să realizeze prin propria lor alte “obiecte” decât
cele existente în natură. Pe de altă parte, fiecare om fiinţează de la începutul vieţii sale, într-o
multitudine de organizaţii coexistente sau succesive (familia, şcoala, sistemul profesional ş.a.m.d.).
Necesitatea organizării activităţii umane şi a construirii organizaţiilor izvorăşte din
imperativul cooperării umane. Individului, ca entitate izolată, îi sunt accesibile activităţi şi scopuri
extrem de restrânse. Capacitatea sa de acţiune, forţa sa de a răspunde presiunilor mediului exterior
sunt limitate. În perioada interbelică, Chaster Barnard, încercând să sugereze temeiurile apariţiei
organizaţiilor, imagina o situaţie în care un om intenţionează să mute o stâncă mult prea mare pentru
6
el. Limitele individului în cauză sunt clar exprimate prin enunţuri precum: a)”stânca este prea mare
pentru om”; b) “omul este prea mic pentru stâncă. Atât în raport cu solicitările mediului exterior cât
şi în ceea ce priveşte propriile sale capacităţi, omul, ca individ, izolat, este limitat, depăşirea
limitelor fiind cu putinţă prin acţiunea socială de cooperare.
În organizaţii prin cooperare, oamenii pot face împreună lucruri pe are nu le pot realiza
singuri. Condiţiile generale ale constituirii (apariţiei) unei organizaţii sunt:
a) existenţa unor indivizi care consimt să coopereze pentru realizarea unui scop care este al
fiecăruia în parte şi al tuturor împreună;
b) capacitatea indivizilor de a comunica între ei, de a conlucra efectiv pentru realizarea
scopului comun.
Nevoia de cooperare, ca factor esenţial în geneza organizaţiilor are rădăcini adânci, ce merg
spre trăsăturile de esenţă ale omului, prin care acesta de deosebeşte radical de celelalte vieţuitoare:
a) Omul este o “fiinţă gânditoare”, o fiinţă înzestrată cu capacităţi de cunoaştere. Ca homo
sapiens, fiinţa umană a declanşat o neîncetată expansiune a cunoaşterii asupra realităţii
înconjurătoare şi asupra ei înşişi. Frontierele cunoaşterii, extrem de mobile, se lărgesc în
permanenţă, iar potenţa de cunoaştere a omenirii în ansamblu este, în principiu, în permanenta
creştere. Omul însă, ca individ izolat, are capacităţi restrânse, limitate de cunoaştere, fapt de impune:
- acumularea unor cunoştinţe deja existente, rezultat al investigaţiilor întreprinse de
generaţiile anterioare, care, prin însumare, constituie tezaurul cultural al omenirii (sau, în situaţii
particulare, fondul de cunoştinţe existente într-un domeniu al acţiunii umane, într-un domeniu
profesional); de altfel, ar fi imposibilă şi fără sens reluarea, de la început a cunoaşterii de către
fiecare generaţie umană;
- specializarea în cunoaştere este atât inevitabilă, cât şi utilă prin rezultatele ei, în acest mod
fiind cu putinţă aprofundarea rapidă a cunoaşterii prin acţiunea indivizilor care alcătuiesc aceeaşi
generaţie, noile achiziţii fiind comunicate, atunci şi atât cât este nevoie, între membrii diverselor
comunităţi profesionale.
În ambele ipostaze ale omului ca fiinţă cunoscătoare, pe verticala generaţiilor sau pe
orizontala aceleiaşi generaţii, este vizibilă necesitatea cooperării în cunoaştere.
b) Cunoaşterea nu a fost niciodată şi nu poate fi la modul absolut, un scop în sine. Omul
cunoaşte pentru a transforma. Omul produce schimbări în natură, în mediul înconjurător pentru a-şi
înlesni condiţiile de viaţă. Homo sapiens se îngemănează cu homo faber. Ca fiinţă transformatoare,
ca individ care realizează şi mânuieşte unelte, care produce “obiecte” noi, omul este supus aceloraşi
limite ale acţiunii izolate şi are deschisă aceeaşi cale de depăşire a limitelor sale:
- organizarea acţiunii umane implică şi face cu putinţă diviziunea muncii, fapt ce presupune
realizarea scopului comun mai multor oameni cu eforturi mult mai mici decât dacă fiecare dintre ei
ar acţiona de unul singur;
- simultan, fiecare individ în parte îşi poate dezvolta şi afirma mai repede şi mai clar propria
forţă de acţiune, concentrarea pe un obiectiv particular, obţinut prin diviziunea obiectivului general,
favorizând manifestarea unei game largi de acţiuni umane; omul se dovedeşte mai lesne folositor,
inclusiv în proprii săi ochi, prin realizarea într-un timp relativ scurt a unui obiectiv dat decât dacă ar
încerca să realizeze simultan toate obiectivele, desfăşurând toate acţiunile presupuse de acestea;
altfel spus, prin organizare sporeşte eficienţa acţiunii şi se micşorează timpul de realizare a acesteia.
În societăţile moderne, eficienţa şi timpul devin valori tot mai semnificative, dobândirea lor fiind
unul din fructele cele mai de preţ ale existenţei organizaţiilor.
Este limpede că, şi sub acest unghi, cooperarea este necesară, în acest caz, în calitate de
cooperare în acţiune.
7
c) În cea mai generală expresie a sa omul este o fiinţă socială. Omul, ca entitate, ca individ,
trăieşte şi nu poate trăi decât împreună cu semenii săi. Omul este o categorie de relaţie. El nu există
decât ca termen într-o relaţie prin care este permanent legat de alţi oameni. Societatea, ca trăsătură
socială, este formată din multitudinea relaţiilor interumane. Din această stare de fapt, decurg
consecinţe extrem de importante:
- Omul se valorizează prin semenii săi; “măsura” valorii individului (general-umană, morală,
profesională) este dată de către societate, de către semeni; chiar propria imagine a omului despre
sine însuţi este dată, în principal şi de regulă, de imaginea pe care omul o primeşte de la “ceilalţi” şi
prin “ceilalţi”, deci omul se afirmă şi se construieşte ca om împreună cu semenii, într-o organizaţie,
într-o colectivitate umană;
- Nu în ultimul rând, nevoile umane esenţială (altele decât cele ce privesc cunoaşterea şi
acţiunea) sunt satisfăcute în şi prin formele organizate ale vieţii sociale; nevoia de afecţiune, de
căldură şi satisfacţie sufletească, de comunicare şi înţelegere reciprocă primeşte răspuns prin
existenţa activă a omului în alcătuiri bine închegate împreună cu semenii săi; inclusiv satisfacţia în
muncă, mulţumirea lucrului bine făcut, sentimentul datoriei împlinite au sens şi sunt cu putinţă doar
în interiorul unor forme de organizare umană. Altfel spus, cooperarea în cunoaştere şi cooperarea în
acţiune (ele însele puternic interferente) se împletesc strâns cu cooperarea socio-morală şi afectivă.
În concluzie, se poate afirma că temeiul apariţiei şi existenţei organizaţiilor constă atât în
caracteristica acestora de a realiza scopurile individuale (ale indivizilor care alcătuiesc organizaţia)
mai rapid, complet şi mai eficient decât prin acţiune izolată, cât şi în capacitatea lor de a răspunde
unor necesităţi umane fundamentale.
1.4. Natura organizaţiilor
O primă privire asupra organizaţiilor s-a realizat, în cele de până acum, din perspectiva
teoriei generale a sistemelor. Organizaţiile au fost caracterizate drept sisteme sociale dinamice,
deschise, capabile de autoreglare şi autoinstruire. Totodată, au fost puse în evidenţă subsistemele
funcţionale ale organizaţiei (de producţie, de susţinere, de menţinere, de adaptare şi de conducere).
Pe această bază, definirea organizaţiilor se impune a fi realizată prin reliefarea specialităţii
umane a acestora. În esenţă, o g a n i z a ţ i a este un sistem social în care şi prin care oamenii
interacţionează (cooperează) pentru realizarea unor scopuri comune.
Altfel spus, organizaţia implică o formă distinctă de corelare între oameni şi scopuri, cât şi
între oameni şi structuri (în calitatea acestora din urmă, de parte esenţială, definitorie a sistemelor).
Scopul organizaţional reprezintă însăşi raţiunea construirii şi existenţei organizaţiilor.
Simpla existenţă a scopului, extrem de necesară, nu este şi suficientă. Afirmarea scopului, enunţarea
sa, construcţia unui scop, chiar realizabil, constituie doar un prim moment. Este importantă
procedura de realizare, de împlinire a scopului, în condiţiile în care – repetăm – simpla adunare a
unui grup de oameni sub “acoperişul” unui scop comun nu garantează, în sine, atingerea scopului
propus. Pentru aceasta, trebuie observat că orice scop organizaţional este un scop general.
Transformarea scopului general în rezultate practice finale presupune:
a) garanţia existenţei unor părţi comune semnificative între scopurile individuale, între
interesele şi aspiraţiile indivizilor care alcătuiesc organizaţia; acest imperativ este aplicabil atât
momentului de început al unei organizaţii (atunci când se constituie o organizaţie nouă), cât şi
momentelor ulterioare din viaţa organizaţiei.
b) atât pe parcursul evoluţiei unei organizaţii şi, mai ales, atunci când organizaţia îşi modifică
(total sau parţial) scopul general, se impune ca membrii organizaţiei să participe la remodularea şi
redefinirea scopului organizaţional, drept condiţie a păstrării convergenţei scopurilor individuale în
cadrul scopului general;
8
c) Nu mai puţin importante sunt modalităţile de realizare practică a corespondenţei dintre

scopul general şi scopurile individuale, în acest sens fiind necesare:
- formularea scopului general, “traducerea” sa în forme accesibile indivizilor din organizaţie;
în acest mod, scopul general, păstrându-şi esenţa, se multiplică în scopuri specifice, accesibile
tuturor membrilor organizaţiei (în ultimă instanţă, fiecăruia în parte);
- simultan, fiecare membru al organizaţiei este confruntat cu necesitatea înţelegerii şi
formulării adecvate a propriilor interese, a propriilor scopuri, drept bază pentru comunicare reală a
scopurilor specifice şi pentru o asumare conştientă şi responsabilă a scopului general (intră şi rămân
în organizaţie numai acei indivizi care ştiu foarte bine “ce vor”, atât “ei”, cât şi “organizaţia”).
Relaţia dintre oameni şi scopuri este, după cum s-a văzut anterior esenţială, fără a se epuiza
complexitatea şi specificul organizaţiei. Definitorii pentru organizaţie sunt, simultan, relaţiile
oamenilor (interacţiunea umană) şi relaţiile fiecărui om şi ale tuturor împreună cu structura de
ansamblu a organizaţiei (subsistemele şi domeniile organizaţiei, conducerea acesteia etc.)
Calitatea interacţiunii umane este la fel de importantă precum scopul organizaţional.
Dobândirea statutului de membru al organizaţiei şi asumarea în consecinţă a scopului organizaţional
nu garantează îndeplinirea obiectivelor organizaţiei, decât dacă natura raporturilor interumane este
modelată în această direcţie, decât dacă interacţiunea umană îmbracă forma cooperării (evitându-se
şi depăşindu-se conflictele interumane). Interacţiunea umană reprezintă fundamentul funcţionării
unei organizaţii.
În acelaşi timp, structura organizaţională influenţează decisiv natura interacţiunii umane.
Mărimea organizaţiei, numărul nivelurilor ierarhice (diferenţierea pe verticală a organizaţiei),
numărul departamentelor, al subunităţilor funcţionale (diferenţierea pe orizontală), complexitatea
activităţii (diviziunea muncii, specializarea) îşi pun amprenta asupra întregii activităţi
organizaţionale.
Analiza organizaţională, necesară pentru cunoaşterea şi realizarea eficientă a activităţii
organizaţiilor, implică, în consecinţă, studierea tuturor componentelor, până acum scoase în relief,
ale organizaţiilor – oamenii, scopul, interacţiunile umane, structura organizaţională.
1.5. Tipologia organizaţiilor

O imagine mai detaliată asupra organizaţiilor se obţine prin clasificarea acestora.
Cea mai simplă şi mai sugestivă clasificare a organizaţiilor are în vedere gradul lor de
structurare. Sub acest unghi, formele de organizare se împart în două mari tipuri: informale şi
formale. Trebuie precizat de la început că:
- practic sunt greu de depistat forme pure, informale sau formale, ale organizaţiilor, fiecare
organizaţie cuprinzând, în proporţii variabile, ambele forme de organizare;
- este mai judicios să vorbim despre şi să analizăm distinct planul informal şi planul formal
al unei organizaţii.
Planul informal al unei organizaţii se alcătuieşte din relaţiile spontane, nedefinite sau slab
definite dintre membrii acesteia. Normele, regulile organizaţiei sunt acceptate spontan şi tocmai prin
aceasta, nefiind impuse, acceptarea este intensă, gradul de adeziune fiind ridicat. În chip similar,
membrii organizaţiei pot accepta un lider (conducător) informal, altul decât cel oficial, formal, care
întruneşte o lungă adeziune prin autoritatea sa profesională, prin prestigiul moral, prin capacitatea de
a stabili relaţii stimulative, adecvate cu colegii săi.
Dincolo de planul informal, existent în orice organizaţie, organizaţiile care se apropie de tipul
informal sunt depistabile în activităţi de factura grupurilor de prieteni, o serie de activităţi ad-hoc
etc; acestea sunt, însă, slab structurate, nefiind propriu-zis organizaţii.
9
Planul formal al organizaţiei vizează structura oficială a acesteia, clar definită prin
descrierea normelor de construire şi de comportament, a rolurilor şi relaţiilor dintre membrii
organizaţiei (de putere, autoritate şi responsabilitate), prin indicarea liderilor, a ierarhiei, prin
precizarea condiţiilor de acces, de evoluţie şi de ieşire din organizaţie.
Dincolo de planul formal, existent în orice organizaţie, organizaţiile care se apropie cel mai
mult de tipul formal sunt cele birocratice.
Planul informal este subsumat şi poate fi utilizat pentru consolidarea şi evoluţia pozitivă a
planului formal, deoarece:
- facilitează realizarea scopului organizaţional prin adeziunea sporită a membrilor
organizaţiei;
- determină un climat organizaţional sănătos, cooperant;
- oferă liderilor organizaţiei elemente de control, de feed-back asupra stării reale a
organizaţiei.
Alte modalităţi de clasificare au în vedere scopul, beneficierii activităţii sau natura
comportamentului membrilor organizaţiilor. Astfel, în peisajul literaturii americane de profil, se
identifică cinci tipuri diferite de organizaţii caracteristice societăţii contemporane şi încearcă
diferenţierea pe baza scopului general al fiecăruia:
a. asociaţiile voluntare, de tipul celor religioase, ştiinţifice, etc;
b. organizaţii militare;
c. organizaţii filantropice (de binefacere), spirituale, asociaţii de asistenţă socială;
d. organizaţii de tip corporaţii (organizaţii industriale, financiare etc);
e. organizaţii de afaceri familiale: micile afaceri, dar şi Mafia.
Tot în S.U.A., se operează cu o schemă de clasificare pe principiul “cine beneficiază de
activitatea organizaţională specifică” şi propun următoarele patru tipuri:
a. organizaţii de beneficiu mutual, al căror prin beneficiar sunt membrii şi cei înscrişi care
deţin un rang. Aici include: partidele politice, sindicatele, cluburile etc;
b. organizaţiile de afaceri, care au ca prin beneficiar proprietarii şi managerii şi cuprind
firmele industriale, băncile, companiile de asigurări, magazinele de vânzări cu ridicata şi cu
amănuntul;
c. organizaţii care realizează servicii şi au ca prim beneficiar clienţii; în această categorie
autorii exemplifică agenţiile de plasare a forţei de muncă; spitalele, şcolile, societăţile de ajutor,
clinicile de sănătate mintală;
d. organizaţiile publice de care beneficiază marele public, aici fiind incluse, spre
exemplificare, statistica la nivel statal, serviciile militare, departamentele poliţiei şi pompierilor,
Garda Naţională.
În acelaşi timp, se poate observa că organizaţiile se deosebesc între ele şi prin numărul de
niveluri existente în interiorul lor. Această deosebire duce la construirea de “organizaţii scunde” şi
“înalte”. Cu cât este structurată pe mai multe niveluri intermediare între veriga de bază şi nivelul de
conducere, cu atât organizaţia este mai “înaltă”. De aici rezultă o serie de repercusiuni privind
întreaga structură organizaţională.
Amitai Etzioni realizează o clasificare a organizaţiilor bazându-se pe natura
comportamentului conformist, de conformare la scopurile şi specificul organizaţiei. Conformismul,
consideră autorul, este un element major de relaţionare între cei care deţin puterea şi cei asupra
cărora ei o exercită. Cei care au puterea pot exercita autoritatea asupra subordonaţilor prin coerciţie,
recompensă şi mijloace normative. Astfel, membrii organizaţiei adoptă un comportament, fie prin
coerciţie, fie pentru că vor fi recompensaţi, fie că acesta este considerat ca fiind regulamentar.
10
Considerând trei tipuri de putere: coercitivă, remunerativă şi normativă, A. Etzioni realizează

o clasificare a organizaţiilor după tipurile de confruntare şi stabileşte trei tipuri de structuri duale
(între conducători şi conduşi) în interiorul organizaţiei:
a. organizaţii coercitive, precum lagărele de concentrare, închisorile, ospiciile, lagărele de
prizonieri de război, lagărele de muncă forţată, uniunile coercitive;
b. organizaţiile utilitare – în care sunt incluse întreprinderile industriale, institutele de
cercetare, uniunile de afaceri, organizaţiile fermierilor, organizaţiile militare în timp de pace;
c. organizaţii normative, cum sunt organizaţiile religioase, organizaţiile politico-ideologice,
spitalele, colegiile şi universităţile, asociaţiile voluntare, şcolile, organizaţiile profesionale.
Structurile duale se stabilesc în următoarele combinaţii:
a. Normativ-coercitive, cum sunt unităţile de luptă;
b. Utilitar-normative, aici fiind inclusă majoritatea organizaţiilor;
c. Utilitar-coercitive – exploatările agricole şi industriale tradiţionale.
Clasificarea organizaţiilor permite înţelegerea acestora drept condiţie a integrării indivizilor
în organizaţii şi a funcţionării lor eficiente.
1.6. Subsistemele organizaţiei

Cum arătam deja, elementele constitutive ale organizaţiei sunt:
- indivizii (oamenii);
- grupurile umane;
- liderii (conducătorii).
Întreaga structură şi toate procesele organizaţionale rezultă din combinarea, din relaţionarea
oamenilor, grupurilor şi liderilor. Fiecare dintre cele trei categorii de elemente constituie un
subsistem vital al organizaţiei – subsistemul individual, subsistemul grupal şi subsistemul
conducerii.
Subsistemele organizaţiei se caracterizează prin procese specifice, care rezultă din stimulii
de intrare (influenţe din mediul exterior, ale subsistemului şi organizaţiei) se exprimă prin
comportamente de ieşire (din subsistem şi, ulterior, din organizaţie).
Astfel, pentru subsistemul individual (pentru individ ca element) procesele caracteristice
sunt:
- motivaţia ( natura şi intensitatea interesului prezenţei şi acţiunii în interiorul organizaţiei);
- dezvoltarea (evoluţia profesională şi umană);
- adaptarea (capacitatea de a se confrunta cu stimuli noi, inclusiv de a acţiona în condiţii de
solicitare intensă, de stres).
Subsistemul grupal ( grupul ca element al organizaţiei) cuprinde procese care se desfăşoară
în trei planuri puternic interferente: planul intragrupal (în interiorul grupului), extragrupal şi
intragrupal (la nivelul suporturilor dintre grupuri). Procesele caracteristice sunt:
- interacţiunea dintre indivizi şi socializarea indivizilor (în interiorul fiecărui grup);
- competiţia şi cooperarea, la nivelul relaţiilor dintre grupuri;
Subsistemul conducerii (liderul da element al organizaţiei) implică procese precum:
- influenţarea (indivizilor şi a grupului/grupurilor aflate sub autoritatea liderului);
- adoptarea deciziei şi coordonarea execuţiei acesteia (conducerea propriu-zisă);
- comunicarea cu indivizii şi grupurile, în interiorul spaţiului de autoritate;
- realizarea conducerii nu numai în condiţii de normalitate, de stabilitate, ci şi în condiţii de
schimbare, inclusiv în situaţii “excepţionale”, de stres.
Structurarea potrivit criteriului geografic se realizează atunci când mărimea unei
organizaţii impune constituirea unor subunităţi distincte în locuri diferite.
11
Formalizarea indică gradul conform căruia o organizaţie este preponderent formală sau
informală. Un nivel ridicat de formalizare este dat prin reglementarea intensă, prin norme, prin
regulamente, a comportamentului organizaţional.
În mod obişnuit, cu cât o organizaţie este mai mare, cu atât este mai puternic formalizată,
pentru a I se garanta menţinerea şi coerenţa în activitate. Nu numai mărimea, dar atât scopurile, cât
şi natura activităţii contribuie la creşterea formalizării. Organizaţiile militare sunt, în chip firesc,
puternic formalizate.
Intensitatea administrativă asigură suportul dintre activităţile de factură administrativă (de
execuţie) şi cele de conducere (de decizie şi control). Astfel, pot exista organizaţii cu structuri
preponderent administrative (cele mai multe) sau preponderent de conducere (de regulă, cele
politice).
Centralizarea are în vedere natura procesului de adoptare a deciziilor de concentrare a
puterii; spre vârful ierarhiei (structuri centralizate) sau spre nivelurile inferioare ale acesteia
(structuri descentralizate).
Mărimea organizaţiei se referă la numărul membrilor săi, aspect extrem de important, care
poate genera o “dilemă organizaţională” (până la ce nivel organizaţia îşi poate mări numărul de
membri fără a-şi diminua funcţionalitatea?) Tendinţa creşterii numărului de membrii implică
adâncimea specializării, multiplicarea subunităţilor funcţionale, intensificarea formalizării dar şi
dificultăţi tot mai mari în controlul şi coordonarea organizaţiei, în realizarea cooperării.
O structură optimă, universal valabilă, a organizaţiei nu există. Optimul structural este
determinat de scopurile organizaţiei, de influenţele mediului, de specificul activităţii, în ultimă
instanţă de condiţiile concrete ale realizării proceselor esenţiale ale organizaţiei: producţia
(realizarea “produselor” specifice); susţinerea (asigurarea “intrărilor” şi a “ieşirilor”); menţinerea
(asigurarea funcţionalităţii interne); adaptarea (prin feed-back-ul dintre “ieşiri” şi “intrări”) şi
conducerea.
12
EVOLUŢII ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
13
f) Subordonarea interesului individual celui general al organizaţiei.

g) Remunerarea corectă a personalului, ca factor major de motivaţie a muncii.
h) Centralizarea sau descentralizarea, ca variabile complementare realizate în funcţie de
complexitatea şi mărimea organizaţiilor, organizaţiile mari solicitând, în anumite grade,
descentralizarea şi delegarea de autoritate către nivelurile inferioare.
i) Lanţul scalar, prin care sunt descrise fluxurile de informaţie şi comunicare pe verticală şi
orizontală.
j) Ordinea, atât ca ordine materială, fapt ce asigură folosirea eficientă a timpului şi a
utilajelor, cât şi ca ordine socială, prin selecţia lucrătorilor şi organizarea muncii. Practic, “ordinea
înseamnă – spune Fayol – un loc pentru fiecare pe locul său.”
k) Echitate, supunerea şi loialitatea subordonaţilor sunt obţinute prin imparţialitatea
atitudinii superiorilor.
l) Stabilitatea forţei de muncă şi a personalului de conducere.
m) Iniţiativa personalului, ca sursă a dezvoltării organizaţiei.
n) Spiritul de corp, puterea izvorând din unitatea echipei, a organizaţiei.
Principiile organizaţiei, dezvoltate de Fayol, l-au impus pe acesta drept unul dintre
întemeietorii managementului ştiinţific.
În concluzie, managementul ştiinţific se preocupă în principal de specializarea muncii, în
ambele sale aspecte: munca productivă directă, sub acest unghi fiind analizate şi raţionalizate actele,
operaţiile muncii şi munca de conducere, perspectivă din care au fost sistematizate, atât actele cât şi
principiile organizării şi conducerii. Motivarea oamenilor pentru creşterea productivităţii, pentru
sporirea performanţelor era văzută exclusiv prin prisma interesului economic, prin acordarea de
recompense financiare corespunzătoare şi prin controlul riguros al muncii şi al muncitorilor. Treptat
s-a observat că, deşi reală şi utilă, această perspectivă este prea îngustă, lăsând în afară aspectele
sociale ale muncii şi ale organizaţiei.
Din cu totul altă perspectivă sunt abordate problemele organizaţiei şi ale organizării de către
sociologul german Max Weber. Acesta îşi propune identificarea surselor de legitimitate ale
autorităţii sau, altfel spus, explicarea temeiurilor prin care oamenii acceptă autoritatea. Urmărind
un asemenea scop Weber descrie trei tipuri “pure” (“standard”) de organizaţii: organizaţia orientală
pe lider (tipul charismatic), organizaţia patriarhală (tipul tradiţional) şi organizaţia birocratică (tipul
raţional-legal).
Organizaţia orientată pe lider are următoarele caracteristici:
- exercitarea autorităţii se realizează prin calităţile personale ale liderului; termenul grecesc
“charisma” sugerează harul, calităţile de excepţie prin care impune liderul;
- ierarhia organizaţională este alcătuită din lider şi discipolii (adepţii) acestuia; discipolii
fiind intermediari între lider şi mase, iar devoţiunea şi supunerea acestora faţă de lider este
principalul criteriu pentru desemnarea lor în funcţiile de conducere a organizaţiei;
- administrarea organizaţiei este în mică măsură determinată prin norme şi reguli, deciziile
fiind de obicei neraţionale, ele decurgând doar din inspiraţia şi dorinţele liderului;
- asemenea organizaţii sunt instabile, atât în timpul funcţionării lor, cât şi în momentul
dispariţiei liderului, când, în mod obişnuit, se destramă.
Organizaţia patriarhală (tradiţională) se caracterizează prin faptul că:
- sursa autorităţii este tradiţională, ierarhia organizaţiei cuprinzând relaţii de tipul “stăpân-
supus”;
- criteriul numirii în funcţie are în vedere în redusă măsură competenţa, în prim plan aflându-
se relaţiile de rudenie şi de rang ale persoanei şi ale familiei sale.
Caracteristice pentru societăţile moderne sunt, consideră Max Weber, organizaţiile
birocratice. Acestea se impun prin trăsăturile lor de raţionalitate şi eficienţă. Ele sunt raţionale
14
pentru că operează cu mijloace construite în concordanţă cu obiectivele urmărite. Sunt, totodată,

legale pentru că autoritatea este definită şi decurge dintr-un sistem de reguli şi proceduri prin care
este precizată poziţia fiecărui individ în interiorul organizaţiei.
În pofida sensului peiorativ pe care termenul de “birocraţie” l-a dobândit în timp, de
funcţionare greoaie, costisitoare şi ineficientă a unui sistem administrativ, sensul promovat de Weber
pentru organizaţiile birocratice este cel contrar. Pentru el, organizaţia birocratică este cea mai
eficientă formă de organizare socială, deoarece:
- autoritatea fiecărui funcţionar din interiorul organizaţiei este definită clar şi precis;
- toate funcţiile sunt ordonate într-o ierarhie cu niveluri de autoritate riguros determinate;
- activitatea este dată de funcţie, de competenţa de a da ordine şi de acceptarea firească a
ordinelor;
- raţionalitatea organizării derivă din sistemul de reguli şi proceduri prin care sunt descrise
toate actele şi comportamentele din interiorul organizaţiei;
- comunicarea şi circulaţia informaţiilor sunt precis reglementate, informaţia scrisă fiind
înregistrată şi depozitată;
- extrem de importantă este utilizarea specialiştilor, organizaţiile birocratice susţinându-se
prin “conducători-profesionişti” şi “specialişti-experţi”.
În ultimă instanţă, Weber a considerat organizaţiile birocratice ca tipul ideal către care este
normal să se îndrepte toate formele de organizare. Prin impersonalitate, eficienţă şi echitabilitate,
birocraţia face compatibilă autoritatea organizaţiei cu valorile democraţiei.
Însă, în plan practic, riscurile depersonalizării organizaţiei, în varianta sa birocratică, nu
puteau fi neglijate. Reducerea omului la un simplu “element organizaţional” pentru a garanta
eficienţa funcţionării organizaţiei împiedică analiza complexităţii omului, a “forţelor” sale multiple
prin care există şi se manifestă în cadrul organizaţiilor.
2.2. Orientarea spre oameni

Drept urmare, deloc întâmplător, în perioada interbelică cercetările s-au îndreptat tocmai în
direcţia omului, conturându-se o nouă orientare în management şi teoria organizaţiei, cea a relaţiilor
umane.
În acest plan s-au impus psihologul George Elton Mayo şi sociologul Fritz Roethlisberger.
Cercetările au început în anul 1924 în uzinele Hawthorne din S.U.A., producătoare de materiale
telefonice, şi-au desfăşurat pe parcursul mai multor ani. Obiectivul vizat era cel al studierii relaţiei
dintre condiţiile de muncă şi cele de productivitate. În prima etapă a fost investigată legătura dintre
calitatea iluminării locului de muncă şi eficienţa muncii, observându-se inexistenţa vreunei corelaţii
semnificative între cei doi factori.
În acelaşi moment a devenit evidentă dificultatea testării efectului unei singure variabile într-
o situaţie complexă, în care existau mai multe variabile necontrolate. În consecinţă, a fost proiectat
un alt experiment, prin care un grup de cinci fete a fost plasat într-o “cameră de testare”,
înregistrându-se cu exactitate atât condiţiile de temperatură, umiditatea, orele de somn, cantitatea de
hrană, cât şi productivitatea fiecărei lucrătoare. Din nou însă, între condiţiile de lucru şi
productivitate nu era sesizabilă o legătură simplă şi directă. În continuare s-a decis introducerea unor
schimbări pozitive cu privire la numărul şi durata pauzelor de odihnă, lungimea zilei şi a săptămânii
de lucru, servirea unui prânz etc. În noile condiţii, după primul an şi jumătate s-a constatato creştere
substanţială a productivităţii muncii. În acest moment a apărut ideea revenirii la condiţiile iniţiale de
lucru, condiţii de altfel comune tuturor celor aflaţi în afara experimentului, prin retragerea tuturor
îmbunătăţirilor introduse. Surpriza a fost totală. Deşi moralul celor cinci lucrătoare a scăzut,
productivitatea s-a menţinut înaltă. S-a produs, după cum au spus cercetătorii, “marea iluminare”. “
Ceea ce a demonstrat experimentul în mod dramatic şi concluziv – spunea unul din autorii acestuia –
15
este importanţa atitudinilor şi sentimentelor muncitorilor. În cele mai multe situaţii de muncă
semnificaţia unei schimbări este probabil să fie la fel de importantă, dacă nu chiar mai importantă
decât schimbarea însăşi”.
În cadrul experimentului nu modificarea condiţiilor de lucru s-a dovedit esenţială ci, în chip
neaşteptat, modul în care au fost percepute aceste modificări, sau, mai exact spus, efectele pozitive
au rezultat din situaţia nouă în care cele cinci lucrătoare au fost puse. Ele au reacţionat practic,
mărind productivitatea, tocmai la ideea de înnoire, de împrospătare şi la grija cu care au fost
înconjurate. Devenea evident că importante sunt modul în care oamenii valorizează schimbarea şi
efectele acesteia asupra climatului de muncă şi a relaţiilor interpersonale. Hotărâtoare este satisfacţia
participării în grup la un efort de înnoire, de schimbare.
Într-un sens mai larg, experimentul Hawthorne a permis formularea unor idei de bază ale
teoriei organizaţiei:
a) Organizaţia cuprinde nu numai o structură formală de organizare, ci şi reţele sociale, în
care oamenii interacţionează, se implică emoţional, caută înţelegere şi sprijin de la colegii de muncă,
doresc să obţină satisfacţie nu numai prin muncă, ci şi prin interacţiunile sociale ce apar în timpul
muncii; autorii experimentului au depistat greşeala din primele etape în faptul că s-a încercat
rezolvarea unei “probleme umane” (productivitatea muncii omului) prin instrumente neumane
(becuri prin care s-a sporit iluminatul etc), concluzionând că “o problemă umană necesită o
rezolvare umană”.
În concluzie, organizaţia este un sistem social în cadrul căruia sunt importante atât
comportamentul individual, cât şi cel de grup.
b) Experimentul a scos în evidenţă semnificaţia climatului de conducere, a calităţii
acestuia; principala sursă a creşterii productivităţii celor cinci lucrătoare a fost tocmai satisfacţia faţă
de modul de supraveghere şi conducere.
c) Nu în ultimul rând, experimentul este relevant sub aspect metodologic; s-a vorbit despre
“e f e c t u l H a w t h o r n e “, plecând de la modul în care efectele pozitive asupra productivităţii
au fost obţinute nu prin modificările introduse şi controlate de experimentatori, ci printr-o
modificare introdusă neintenţionat, prin atmosfera mai caldă creată cu prilejul experimentului, prin
sentimentul de satisfacţie pe care lucrătoarele l-au avut faţă de înnoirea ca atare a întregului sistem
de organizare a muncii. Drept urmare, conduce, cel puţin la început, la rezultate pozitive. Când
noutatea şi interesul dispar, oamenii revin la nivelurile anterioare de productivitate. Orientarea
relaţiilor umane în management şi teoria organizaţiilor are meritul de a fi reliefat importanţa
factorului uman în organizaţii. Ca de obicei, au fost şi exagerări, în timp dovedindu-se că moralul,
starea de spirit a oamenilor, deşi esenţiale, nu pot epuiza sfera motivaţiei muncii, factorii material-
economici păstrându-şi neştirbită importanţa. În esenţă, orientarea relaţiilor umane deplasează
atenţia de la “o m u l e c o n o m i c”, asupra căruia se concentrează managementul ştiinţific, spre “o
m u l s o c i a l”. În fapt, s-a admis mai târziu, “omul economic” este inclus în “omul social”.
Spre mijlocul veacului, în preajma războiului, teoria organizaţilor îşi definise, în linii mari,
aliniamentele – analiza şi raţionalizarea actelor muncii în organizaţiile industriale, definirea
principiilor de fundamentare a organizaţiei şi a organizării, identificarea tipurilor de organizaţii şi
investigarea factorului uman în organizaţii. Toate acestea au fost realizări în premieră, ele fiind
preluate şi dezvoltate în etapele ce au urmat.
Urmau vremuri de schimbare, cărora organizaţiile şi teoria organizaţiilor le-au aflat, etapă cu
etapă, dezvoltării conceptuale şi practice corespunzătoare.
Principala moştenire a etapei clasice în evoluţia teoriei organizaţiei şi a managementului a
constat în ideea motivării muncii prin utilizarea factorilor material-economici şi sociali. Sursa
creşterii productivităţii era căutată, mai ales în nivelul salarizării şi în natura climatului existent în
grupul de muncă.
16
2.3. Omul – principala resursă a organizaţiei

La începutul anilor ’50 s-au formulat treptat ipoteze noi prin care ideile orientării “relaţiilor
umane” erau debarasate de exagerări şi dezvoltate printr-o mare concentrare asupra complexităţii
acţiunii omului în interiorul organizaţiei. În acest context, s-a impus orientarea resurselor umane
observându-se că oamenii au un orizont de aşteptare mult mai bogat, ce nu poate fi redus la nevoile
recompenselor financiare, ale securităţii muncii şi ale unei vieţi sociale de grup cât mai bogată.
Devenea tot mai tentantă ipoteza prin care omul nu este doar un simplu “homo faber”, o fiinţă care
munceşte, care produce; el este, poate înainte de orice, o fiinţă care tinde spre împlinirea sa ca om,
ca personalitate. Muncind, omul caută în muncă sensul propriei sale realizări, propriei sale afirmări
ca om. Drept urmare, se impunea reproiectarea muncii ca atare, a progreselor de decizie şi a
sistemelor de control, în aşa fel încât oamenii să aibă şanse mai mari de a se regăsi pe ei înşişi în
muncă.
Unul din principalii promotori ai orientării resurselor umane a fost Rensis Likert care, după
război, a iniţiat experimente similare celor de la Hawthorne la Universitatea din Michigan. Practic,
el şi-a propus să compare stilurile şi influenţa acestora asupra productivităţii muncii, analizând
simultan grupuri de muncă cu productivitate înaltă şi grupuri cu productivitate scăzută. Rezultatul a
fost unul dintre cele mai interesante. În grupurile înalt productive, stilul de conducere era centrat pe
oameni, în timp ce în celelalte conducerea era centrată pe producţie. Devenea deja evident că nu
este suficientă concentrarea directă a conducătorilor asupra obiectivelor producţiei.
Este mult mai profitabilă aducerea în prim plan a oamenilor, atenţia acordată acestora
răsfrângându-se nemijlocit asupra productivităţii muncii.
Din acest fapt, Likert a extras şi dezvoltat câteva idei esenţiale:
a) Conducerea eficientă a organizaţiilor poate fi realizată prin utilizarea principiului
“relaţiilor suportive”. Interacţiunile dintre indivizi, relaţiile dintre aceştia şi conducerea
organizaţiei trebuie să constituie, în lumina formaţiei, a valorilor şi aşteptărilor individului, suportul
realizării sale ca persoană, al exprimării importanţei şi valorii sale personale. Stilul suportiv de
conducere a devenit un instrument util în contracararea tendinţelor de necooperare şi pasivitate în
muncă.
b) Totodată, Likert stabileşte o relaţie de corespondenţă directă între coeziunea grupului (în
interiorul căruia membrii acestuia îşi doresc reciproc loialitatea) şi productivitate. Un grup coeziv,
unit, condus adecvat va fi în mai mare măsură orientat spre îndeplinirea sarcinilor şi spre acţiune
eficientă.
c) Nu mai puţin important este conceptul managementului participativ, prin care este pusă
în evidenţă semnificaţia practică a conlucrării dintre conducători şi subordonaţi în stabilirea
obiectivelor şi a nivelurilor de performanţă, dar şi a răspunderii care revine fiecăruia în îndeplinirea
sarcinilor specifice şi în autocontrolul activităţii. Una din ideile cu cea mai mare forţă de înnoire este
tocmai ideea autocontrolului, ca modalitate esenţială prin care controlul, ca atribut al conducerii,
este înlesnit şi sporit în eficienţă.
2.4. Schimbarea şi dezvoltarea organizaţiilor

Ideile orientării resurselor umane, prin noutatea lor, solicitau renunţarea la practicile
tradiţionale de conducere a organizaţiei. Organizaţia ca atare era supusă, în acest mod, schimbării.
Astfel, s-a născut o nouă problemă, cea a schimbării şi dezvoltării organizaţiilor, care a stat la baza
unei noi orientări în teoria organizaţiilor – Dezvoltarea organizaţională sau, cum este cunoscută,
după abrevierea termenilor în limba engleză, O.D.( Organizational Development).
În esenţă, O.D. preconizează o strategie de creştere a eficienţei organizaţionale prin
realizarea unor schimbări planificate pe termen lung, ce au în vedere resursele umane şi cele tehnice
17
ale organizaţiei, cât şi, în ultimă instanţă, organizaţia ca întreg. Necesitatea O.D. derivă din
accelerarea schimburilor în societatea modernă, din dificultăţile de adaptare a organizaţiilor la
presiunile externe, la schimbările sociale de ansamblu. Se impun, în consecinţă, atât schimbări ale
structurii organizaţionale (natura relaţiilor, climatul, tehnologia, organizarea muncii), cât şi la nivelul
membrilor organizaţiilor (valori, credinţe, sentimente şi – mai ales – capacitatea oamenilor de a face
faţă schimbării).
Capacitatea membrilor organizaţiilor de a se raporta adecvat la schimbare, de a evita
surprinderea şi reacţia ineficientă, de a depăşi riscurile conservatorismului şi ale rezistenţei la
schimbare au determinat, nu de puţine ori, considerarea O.D. drept o strategie de învăţare.
Schimbarea, noul, se învaţă. O schimbare majoră într-o organizaţie nu poate fi înfăptuită dacă
oamenii nu o înţeleg şi dacă, pe baza înţelegerii, nu o acceptă. Schimbarea trebuie înţeleasă atât ca
necesitate şi ca oportunitate (de ce şi în ce context este necesară şi utilă schimbarea?), cât şi ca mod
de realizare, prin implicarea efectivă a oamenilor în producerea schimbării, cu rădăcini şi cu efecte
în propria lor schimbare (cum şi cu ce eforturi şi efecte umane, la fiecare din membrii organizaţiei,
se produce schimbarea?).
În ultimă instanţă, suportând şi învăţând procesele schimbării, toţi membrii unei organizaţii
pot şi trebuie să devină agenţi ai schimbării. Aceasta ca tendinţă şi, mai curând, la modul ideal.
Practic, teoria dezvoltării organizaţionale preconizează profesionalizarea schimbării prin folosirea
unor consulanţi sau agenţi de schimbare specializaţi în a observa, a analiza şi a diagnostica
problemele cu care se confruntă o organizaţie şi în a propune soluţiile corespunzătoare. În
continuarea acestei idei, French şi Bell propun, la sfârşitul anilor ’70, conceptul de intervenţii O.D.,
reprezentând activităţi unitare la nivelul organizaţiei sau al uneia din subunităţile sale pentru a
determina schimbările ce duc la îmbunătăţiri.
În acest scop, sunt elaborate strategii sau programe O.D. care, în linii mari şi cu
diferenţieri practice raportate la specificul fiecărei organizaţii, cuprind:
a) Etapa preliminară care acordă un rol hotărâtor conducătorului şi echipei de conducere în
depistarea unor anomalii în structura şi viaţa organizaţiei, concretizate în funcţionalitatea redusă şi
eficienţa scăzută a activităţii organizaţionale (utilizarea neproductivă a tehnologiilor, conflicte
interne între indivizi şi grupuri, tensiuni, moral coborât). Toate acestea sunt temeiuri pentru a decide
o “intervenţie O.D.” şi a solicita colaborarea unui specialist, a unui “agent de schimbare”.
b) Etapa de colectare a datelor, analiză şi diagnoză. Acceptarea ideii de schimbare, în
primul rând de către întreaga echipă de conducere, deschide câmp de lucru pentru “agentul de
schimbare” care, utilizând chestionare şi fişe de observaţie, colectează informaţii despre starea
organizaţiei, diagnosticul final arătând “ce este” organizaţia şi care sunt consecinţele stării observate
(structuri, oameni, acţiuni).
c) Etapa confruntării membrilor organizaţiei cu diagnoza şi a elaborării planului de
acţiune. Agentul de schimbare părăseşte statutul de observator şi interacţionează direct cu
conducerea şi membrii organizaţiei, Diagnoza sa este corelată şi completată prin informaţii directe,
prin opinii şi propuneri din interiorul organizaţiei. Pentru agentul schimbării are loc feed-back-ul
necesar conturării planului de schimbare a programului O.D. Simultan se obţine acordul oamenilor
privind schimbarea, înţelegerea şi acceptarea schimbării, sporind substanţial şansele de realizare a
modificării dorite şi proiectate.
d) Etapa implementării planului de schimbare, care implică decizia de implemetare, cu
alocarea resurselor corespunzătoare şi instruirea oamenilor pentru a asimila şi a concretiza
schimbarea.
În mod obişnuit, schimbarea vizează comportamentul organizaţional şi structura organizaţiei.
Din prima categorie semnificative sunt intervenţiile O.D. care urmăreau sporirea capacităţii
indivizilor de a realiza relaţii funcţionale cu semenii printr-o autocunoaştere mai bună, prin
18
înţelegerea şi acceptarea percepţiei celorlalţi despre ei şi prin mărirea disponibilităţii de a-i asculta
pe ceilalţi, de a-i lăuda şi critica cu folos şi în chip adecvat. În acest scop, se constituie “grupurile T”
(trainig = instruire), cooperarea interumană eficientă modificându-se şi învăţându-se. Nu mai puţin
importante sunt schimbările vizând relaţiile dintre superiori şi subordonaţi sau cele ce urmăresc
“construirea grupurilor”, membrii lor învăţând să lucreze tot mai bine împreună.
Schimbările în structura organizaţiei pot fi extrem de diverse, de la reproiectarea muncii
(prin rotaţia locului de muncă, pentru a evita monotonia, spre exemplu), până la reproiectarea şi
reorganizarea ansamblului organizaţiei.
În practică s-a dovedit că cele mai multe intervenţii O.D. sunt necesare în perimetrul
relaţiilor umane, atât în ceea ce priveşte indivizii cât şi grupurile.
e) Etapa evaluării şi corelării programului O.D., în cadrul căreia proiectul este confruntat
cu rezultatele practice ale aplicării sale, efectele observabile în timpul şi ca rezultat al schimbării
fiind comparate cu premisele şi obiectivele iniţiale. De la caz la caz, programul O.D. suportă
modificări, corectări, continuări şi dezvoltări în aşa fel încât să fie atins scopul îmbunătăţirii
organizaţiei.
Etapele desfăşurării unei strategii O.D., mai sus menţionate, comune de fapt oricărui act de
conducere, sunt, în esenţa lor, aplicabile, cu diferenţierile practice corespunzătoare, oricărei
organizaţii aflate într-un proces de schimbare.
Teoria dezvoltării organizaţionale a focalizat, în ultimă instanţă, atenţia asupra unei probleme
extrem de complexe, şi mereu actuală – rezistenţa la schimbare a oamenilor şi, implicit, a
organizaţiilor. În mod obişnuit, schimbarea generează o renunţare la stabilitate, la condiţiile şi
contextul de acţiune intrate în obişnuinţă, fapt care, asociat cu imposibilitatea controlării viitorului
anunţat prin schimbare, provoacă nesiguranţă, senzaţia lipsei de securitate (a locului de muncă în
primul rând), nemulţumire şi – în ultimă instanţă – frica de schimbare. Oamenii devin inerţi şi
apatici sau se împotrivesc, în diverse modalităţi schimbării, încercând încetinirea sau chiar blocarea
acesteia.
Studiile întreprinse în ultimele decenii pun în evidenţă importanţa modului de percepere şi de
raportare a oamenilor la schimbare, identificând o serie de factori care provoacă rezistenţa la
schimbare. Aceştia sunt:
- lipsa de informaţii privind natura, obiectele şi sensul schimbării; cele mai acute surse de
insecuritate umană se manifestă atunci când schimbarea este percepută ca stihinică, haotică şi fără
motivare suficientă, corespunzătoare;
- chiar existenţa informaţiilor nu exclude rezistenţa la schimbare; s-a constatat experimental
că simpla informare a oamenilor privind programele de schimbare nu este suficientă, gradul mai
înalt de acceptare a schimbării realizându-se atunci când oamenii sunt implicaţi în proiectarea
schimbării atunci când proiectul este analizat în grup, iar oamenii participă cu soluţii proprii la
conturarea unor direcţii de acţiune satisfăcătoare pentru toţi membrii grupului. Implicarea oamenilor
în planificarea şi implementarea schimbării organizaţionale este hotărâtoare pentru orice proces de
schimbare. Pentru aceasta sunt necesare încrederea sporită între conducere şi subordonaţi şi
existenţa unui sistem de negociere şi consultare în cadrul organizaţiei. O altă condiţie vizează
omogenitatea de pregătire profesională a membrilor organizaţiei, potrivit rolurilor pe care le au,
în aşa fel încât angajarea unitară a acestora în acţiunea de înnoire să fie efectiv posibilă.
2.5. Situaţiile specifice ale organizaţiilor şi abordarea lor sociologică

Orientarea resurselor umane şi a dezvoltării organizaţionale a articulat un nou model
managerial şi o nouă imagine asupra organizaţiilor, centrate pe ideile managementului participativ şi
ale schimbării în organizaţii. În chip inevitabil, în condiţiile unei munci de pionierat, investigaţiile
întreprinse au vizat atât nivelurile de bază ale organizaţiei, individul, echipele de muncă şi
19
conducerea acestora, cât şi detectarea unor căi eficiente de conducere potrivite în orice situaţie. Au
rămas în afară atât nivelurile ierarhice superioare ale conducerii şi coordonării mai strâns legate de
structura globală a organizaţiei existente în multitudinea de organizaţii particulare. Tocmai în aceste
direcţii teoria organizaţiilor a evoluat, prin “teoriile contingenţei” şi “sociologia organizaţională”.
Etimologic, contingenţa sugerează “legătura” şi “puterea în legătură”, sugestia acoperind
atât elementele alcătuitoare ale organizaţiei, în concreteţea şi specificitatea lor, cât şi raporturile
organizaţiei cu exteriorul, altfel spus, situaţiile specifice fiecărei organizaţii şi fiecărei solicitări cu
care se confruntă. Teoriile contingenţei abordează organizaţia nu la modul general, ci în funcţie de
situaţiile specifice, de cerinţele acesteia. Iniţiatorii teoriei îşi propun să afle “cheia adecvării la
situaţie”. De pildă Bennis şi Slater, considerau că “pentru o muncă simplă în condiţii statice, o
structură autocrată centralizată, care a caracterizat cele mai multe organizaţii industriale în trecut,
este mai simplă şi mai eficientă. Dar, pentru adaptarea la schimbarea condiţiilor, pentru rapida
acceptare a ideilor noi, pentru flexibilitate în confruntarea cu problemele noi, tipul egalitar şi
descentralizat pare să lucreze mai bine. În acest spirit, au fost dezvoltate “modele de contingenţă”
pentru conducere, motivaţie şi pentru structurile organizaţionale.
Studierea diferenţelor situaţionale ale organizaţiilor a condus la elaborarea unor practici
manageriale noi prin luarea în consideraţie, în prepararea deciziilor, a mai multor alternative,
aplicarea uneia sau alteia realizându-se în raport de situaţia specifică. Construite în logica “dacă…
atunci”, noile principii de conducere cuprind recomandări de tipul: “dacă un conducător nu are
capacitatea de a controla toţi subordonaţii, atunci numărul lor trebuie redus”; “dacă subordonaţii
capabili doresc mai multă autoritate, atunci conducătorul ar trebui să delege această autoritate”.
Simultan cu teoriile contingenţei, sociologia organizaţională (cultivată mai ales de
sociologi, de unde îşi extrage şi denumirea) readuce în prim plan structura organizaţională şi
organizaţia ca întreg. Pur şi simplu se impunea să se observe că buna funcţionare a resurselor umane
– ipoteza de bază în orientarea cu acelaşi nume – este insuficientă pentru a susţine eficienţa tuturor
organizaţiilor în toate împrejurările. Pentru a se depista soluţiile potrivite au fost reluate şi dezvoltate
principiile managementului clasic (Taylor. Fayol, Weber), printr-o concentrare spre aspectele
formale ale organizării: reguli scrise, canale de comunicare, sisteme de recompense şi control etc.
Rezultatele s-au dovedit din nou semnificative, înţelegându-se că nu există principii universal
valabile pentru determinarea unei structuri organizaţionale eficiente. Într-un alt plan, nu mai puţin
important, s-a admis că o condiţie vitală a eficienţei organizaţiei este dată de gradul structurii
organizaţionale la mediul extern şi la tehnologia utilizată.
În esenţă, sociologia organizaţională a proiectat organizaţiile ca fiind sisteme complexe şi
deschise, ceea ce impune luarea permanent în consideraţie a tuturor factorilor cu care acestea
interacţionează.
Această idee în sine – organizaţia ca sistem complex, dinamic, deschis, cu structuri
mereu adaptabile la influenţele şi solicitările mediului extern – este, în esenţă, achiziţia cea mai
de preţ a întregii evoluţii a teoriei organizaţiei.
Pe acest temei, în prezent şi în perspectivă sunt depistabile noi tendinţe prin concretizarea
cărora îngemănarea dintre teoria organizaţiei (ca teorie şi practică ale conducerii eficiente) se va
accentua. Dintre direcţiile care conturează promiţătoare sunt, cu deosebire, cele privind
managementul organizaţiei (deci al conducerii ca atare a organizaţiei), managementul schimbării
(în organizaţii şi prin utilizarea organizaţiilor în schimbările globale) şi managementul competenţei
(prin utilizarea competenţei ca normă organizaţională strategică).
20
DINAMICA PROCESELOR SOCIALE ŞI VIITORUL ORGANIZAŢIILOR
21
Inevitabil, adhocraţia creează şi dificultăţi, mai ales de coordonare, existând o oarecare

confuzie şi un consum relativ mare de timp: oamenii vorbesc mult şi se suprapun mesajele. Este
structura cea mai politizată, dând naştere la complicaţii şi la conflicte interne.
Acest nou tip de organizaţie, caracterizată prin temporalitate, prin marea mobilitate intra şi
intergrupală, datorită grupurilor de specialişti constituite în funcţie de problema de rezolvat,
formează automat un alt tip de om organizaţional. Spre deosebire de tipul birocratului tradiţional
care, pentru a-şi proteja securitatea economică trebuie să respecte ierarhia, identificându-se cu
atribuţiile prestabile ale postului până la dezumanizare, în birocraţia modernă omul organizaţional
este omul căruia I se facilitează iniţiativa şi libera exprimare, caracteristica de înaltă flexibilitate
fiindu-i absolut indispensabilă omului asociativ, care, trebuie să se adapteze şi să se reintegreze rapid
în diferitele grupuri din care este chemat să facă parte. El se simte angajat doar de propria lui
profesie sau de cariera lui, ştiind că trebuie să-şi folosească talentul, energia şi calificarea
profesională pentru soluţionarea unor probleme specifice, în care are autonomia de a lua singur
decizii. El îşi va dedica devotamentul sarcinii de rezolvat şi nu organizaţiei. Schimbarea radicală a
relaţiilor om-organizaţie îl determină pe Toffler să propună chiar înlocuirea conceptului de “om
organizaţional” (care a dobândit foarte mult conotaţia de personalitate birocratică dezumanizată şi
inerţială, identificată cu organizaţia din care face parte şi cu postul pe care-l ocupă), cu cel de “om
asociativ”, mobil şi creativ, dedicat muncii sale şi nu organizaţiei care-l adăposteşte la un moment
dat. De altfel, sintagme ca “profesor-asociat”, “director-asociat”, “cercetător asociat/colaborator”
sunt tot mai des folosite. Astfel relaţiile din interiorul grupului/organizaţiei se modifică,
subordonarea, imobilismul şi comunicarea verticală din cadrul birocraţiei tradiţionale înlocuindu-se
cu predominarea comunicării laterale care favorizează cooperarea, spiritul de iniţiativă şi
creativitatea.
Însă, aşa cum ne atenţiona Toffler, “mărirea gradului de adaptabilitate a organizaţiilor
diminuează gradul adaptabilităţii oamenilor”. Cu alte cuvinte, temporalitatea relaţiilor
organizaţionale ale omului asociativ (deci accelerarea fluxului de relaţii organizaţionale pe care
trebuie să le stabilească), necesitatea de adaptare la schimbări rapide (deci învăţarea permanentă a
“regulilor jocului”), conduc de multe ori, la tensiuni sociale şi psihologice, individul fiind lipsit de
securitatea unei apartenenţe şi a unui statut stabil care să-i confere un anumit echilibru, situaţie care
la un moment dat poate deveni frustrată şi obositoare.
3.3. Raţionalitatea pragmatică

Cu toate că prezintă numeroase dificultăţi, iar formele predictibile ce pot fi identificate se
depărtează mai mult sau mai puţin de caracteristicile iniţiale, organizaţiile birocratice se menţin încă.
Grupul de Cercetare în Administraţia industrială de la Aston condus de Derek Pugh a
dezvoltat între anii 1961-1970 cercetări sistematice asupra organizaţiilor, pornind de la ideile despre
birocraţie ale lui Max Weber şi de la principiile managementului ştiinţific ale lui Fayol.
Caracteristicile de specializare ale funcţiilor, de standardizare a procedurilor, de formalizare a
documentaţiei, de centralizare a autorităţii, şi de configurare a structurii rolurilor au fost grupate în
două coordonate fundamentale de analiză a organizaţiilor: gradul de structurare a activităţii
personalului şi gradul de concentrare la vârf a autorităţii decizionale. Cercetările riguroase
desfăşurate asupra organizaţiei au căutat de argumentare a viabilităţii birocraţiei. Printr-o combinaţie
între treceri în revistă şi studii de caz, folosind anumite seturi de metode, cercetătorii din Grupul
Aston au arătat că, în timp ce structurarea activităţilor tinde să fie asociată cu redusa autonomie a
indivizilor şi cu o mare atenţie acordată respectării convenţionale a regulilor, totuşi o formă de tip
uniform-birocratic poate fi eficientă şi agreabilă pentru personalul care lucrează în cadrul ei,
neexistând nici o dovadă de “climat” mai puţin atractiv (înţelegând prin aceasta felul în care se
exercită autoritatea, interesul pentru lucru, activităţile de rutină şi relaţiile personale). Astfel de
22
organizaţii tind să plaseze la vârf manageri tineri, mai bine calificaţi, cu atitudini mai flexibile şi
spirit competitiv mai dezvoltat, dispuşi să promoveze inovaţia şi riscul.
În concluzie se poate afirma că raţionalitatea pragmatică, realizată într-un control al
organizării şi eficacitatea funcţionării, asigurată de mecanismele birocratice sunt cele două atribute
necesare oricărei funcţionări sociale, ceea ce determină perpetuarea organizării birocratice indiferent
ce forme va lua în adaptarea ei continuă la schimbările sociale. Problema critică se referă de fapt la
accentuarea controlului birocratic în forma birocratizării, ceea ce coincide cu o tentativă a extinderii
raţionalizării până la cele mai mici detalii previzibile, eliminând orice sursă de spontaneitate şi
manifestare creativă. Birocraţia, în virtutea omniscienţei ei regulamentare, propune soluţii anterioare
şi neeficace la probleme complet noi, care necesită cu totul alte soluţii, perpetuând astfel
consecinţele problemelor nerezolvate. Extensia exagerată a raţionalităţii birocratice generează în
mod paradoxal iraţionalitatea birocratizării.
În consecinţă, ceea ce trebuie evitat este birocratizarea ca proces în extensie care se
autojustifică. Atâta vreme cât se păstrează între limitate de raţionalitate funcţională, optimală,
birocraţia este singura alternativă disponibilă de organizare a unui sistem social. Procesul
birocratizării poate fi stopat şi înlocuit prin alternative de genul celor menţionate de Bennis sau
Toffer, dar nu birocraţia ca atare. Mai degrabă se poate vorbi de o combinaţie optimală, ce variază în
funcţie de societate, comunitate, tehnologie sau cultură, între adhocraţie, între grupurile tranziente,
de experţi, centrate pe problemele organizaţiei sau comunităţii pe de o parte, şi birocraţia organizării
de ansamblu a comunităţii sau sistemului considerat, pe ce altă parte. Stopând iraţionalitatea
birocratizării se conservă birocraţia pragmatică a organizării.
Oricum, birocraţia funcţionează astăzi în noi condiţii. Ea este sfidată mai ales de ritmul
accelerat de dezvoltare a cunoaşterii şi tehnologiilor, şi de expansiunea grupurilor specializate de
profesionişti (fie că sunt experţi, birocraţi executivi sau decidenţi) care îşi caută şi îşi afirmă
autonomia faţă de ierarhiile birocratice.
Birocraţia nu a dispărut şi nici nu se întrevăd semne de înlocuire rapidă Adaptarea la noile
condiţii şi complementaritatea cu forme de organizare de tipul adhocraţiei par să fie şansele de
supravieţuire a birocraţiei în organizaţiile contemporane. Birocraţia îşi menţine necesitatea chiar şi
în mediile dinamice, tocmai datorită faptului că aceste medii determină un mare grad de entropie ce
reclamă prezenţa raţionalităţii şi a controlului birocratic.
23
FUNCŢIONAREA ŞI FUNCŢIILE ORGANIZAŢIILOR
24
Arta conducerii organizaţiei şi problema ei fundamentală sunt de a menţine într-un echilibru

dinamic aceste două funcţii, utilizând una ca mijloc de realizare a celeilalte. Un decalaj, în
îndeplinirea celor două funcţii conduce inevitabil la dezechilibrul ansamblului, la micşorarea
eficienţei lui. Chris Argyris vorbeşte, în lucrarea sa “Participare şi organizaţie”, de energia
psihologică ca de una din cele mai importante surse de energie ale organizaţiei. Această energie
creşte o dată cu obţinerea succesului psihologic şi descreşte proporţional cu eşecul. Succesul
psihologic se atinge tocmai când se realizează echilibrul între cele două sisteme: sistemul social şi
sistemul personalităţii omului şi acest lucru poate fi influenţat în primul rând de ansamblul
societăţii prin cultura căreia îi aparţin cele două sisteme. De altfel, Chris Argyris scrie: “Considerăm
că organizaţiile şi personalitatea constituie unităţi discontinue, având legile lor proprii, care le fac
susceptibile de a fi studiate ca unităţi distincte. De asemenea, considerăm că aspecte importante ale
existenţei fiecărei unităţi depind de conexiunea lor cu altele. Nu poate fi înţeles deplin individul dacă
nu se înţelege organizaţia din care el face parte integrantă şi invers”.
În fond, problema semnificativă rămâne cum să se ordoneze acţiunea comună, cum pot fi
determinaţi indivizii să participe la activitatea organizaţiei, realizând comportamentele prescrise prin
normele organizaţiei.
Organizaţia stabileşte un ansamblu de norme care fixează fiecărui individ limite şi direcţii de
acţiune, o anume intensitate a acţiunii.
Încercând să se adapteze condiţiilor impuse de organizaţie, indivizii tind să-i modifice
structura, adăugând structurii formale (oficiale), aşa cum am văzut, o structură informală, neoficială.
Norma este o regulă, un model de activitate, de comportare care se impune prin uz, tradiţie, consens
sau autoritate. Autoritatea este cea care impune şi menţine normativitatea în cadrul organizaţiei şi ea
reprezintă puterea care-i revine unei persoane sau unui grup în virtutea rolului sau poziţiei într-o
organizaţie. Pentru a impune normativitatea, puterea dispune de un întreg sistem care cuprinde
mijloace de control, de sancţiune şi de recompensă.
În organizaţie, în general, s-a observat existenţa unei presiuni spre uniformitate, adică
respingerea devianţelor, a membrilor care nu adoptă valorile şi scopurile propuse. Un rol important
revine aici motivaţiei. Cu cât motivaţia este mai puternică, cu atât este mai pregnantă tendinţa
membrilor organizaţiei de a respinge deviaţia.
Echilibrul organizaţiei ca sistem depinde în foarte mare măsură de comportamentul
membrilor organizaţiei conform normelor. Sistemele de norme sunt în marea lor majoritate
generalizări ale activităţii anterioare, rezultatul observaţiilor privind factorii care înlesnesc sau pe cei
care împiedică obţinerea performanţelor pozitive propuse.
Marea majoritate a sistemelor de norme presupune ideea de ierarhie, adică existenţa unor
deosebiri între agenţi din punctul de vedere al drepturilor şi obligaţiilor; astfel, agenţii sunt încadraţi
în niveluri (trepte) ierarhice diferite. Dar, tot normele, pot situa agenţii pe aceeaşi treaptă ierarhică,
stabilindu-le aceleaşi drepturi şi obligaţii, caz în care putem vorbi de identitatea de rol sau de statut a
agenţilor.
4.3. Natura şi funcţiile conducerii organizaţiilor

Conducerea – apreciază Mihaela Vlăsceanu în lucrarea sa “Psihologia organizaţiilor şi
conducerii” – este un proces dinamic de organizare şi coordonare de către un grup, într-o anumită
perioadă de timp şi într-un context organizaţional specific, a altor grupuri de membrii ai organizaţiei,
în scopul realizării unor sarcini specifice.
Definirea conducerii într-o asemenea perspectivă permite, consideră Mihaela Vlăsceanu,
scoaterea în evidenţă a câtorva implicaţii importante:
- conducerea, în general, nu este redusă doar la una din ipostazele sale, la “conducerea
unipersonală”; în contextul organizaţiilor moderne, conducerea este opera unui grup de
25
conducători, însărcinaţi cu răspunderi în diverse sectoare de activitate şi în raport cu diferite grupuri

de oameni;
- contextul organizaţional, în care sunt incluse scopul şi climatul organizaţional,
schimbările posibile şi influenţele permanente din exterior, situaţiile specifice cu care se confruntă
organizaţia şi grupul de conducători, este decisiv pentru realizarea practică a actelor de conducere;
drept urmare, contextul organizaţional fiind extrem de diversificat, nu se poate vorbi de un stil de
conducere unic, universal valabil, eficient în orice situaţie; adecvarea stilului de conducere la
specificul contextului organizaţional este problema-cheie a oricărui conducător;
- perspectiva dinamică asupra conducerii, perceperea acesteia ca proces în permanentă
desfăşurare înlesnesc înţelegerea unui fapt esenţial: sarcina conducerii este aceea de a transforma
potenţialul în realitate, de a determina concretizarea potenţialului organizaţiei în rezultate
conforme scopului asumat; aici trebuie neapărat să se observe că este vorba de o “realitate viitoare”,
definită prin scopul organizaţiei, o realitate care poate fi “actualizată”, “atinsă” doar dacă există
capacitatea conducerii de a se confrunta cu toate problemele noi ce vor apărea şu de a le soluţiona şi
de a fi ea însăşi factor de schimbare, de inovare; conducerea eficientă implică forţa de anticipare
a ceea ce urmează să se întâmple şi nu simpla adaptare la ceea de deja s-a produs; conducătorul
eficient este conducătorul orientat spre viitor, spre schimbare, spre adaptarea la schimbări a
organizaţiei;
- nu în ultimul rând, definirea conducerii din perspectivă grupală, prin evidenţierea corelaţiei
dintre grupul conducător şi grupurile umane conduse permite accentuarea importanţei resurselor
umane, a factorului uman în organizaţii; indiscutabil, eficienţa conducerii nu poate rezulta decât din
însumarea performanţelor individuale ale conducătorului (grupului de conducători) cu performanţele
grupurilor conduse; în situaţiile de desconsiderare a aspiraţiilor şi a motivaţiei subordonaţilor
conducătorului, aceştia vor deveni apatici, lipsiţi de iniţiativă şi în ultimă instanţă, total dependenţi
de conducător, singura alternativă normală fiind implicarea lor activă şi creativă în adoptarea şi
realizarea deciziilor.
4.4. Eficacitate şi eficienţă

Ideea centrală a conducerii organizaţiei constă în realizarea eficientă a activităţilor
organizaţiei. În mod obişnuit, în acest plan sunt utilizate două concepte, aflate în strânsă legătură –
eficacitate şi eficienţă.
Eficacitatea reprezintă măsura în care o activitate satisface o necesitate, realizează un
obiectiv, îndeplineşte o funcţie. Spre exemplu, eficacitatea învăţământului este dată de gradul în care
acesta reuşeşte să transmită cunoştinţele necesare elevilor. Eficacitatea unei activităţi poate fi p o z i
t i v ă (funcţia, activitatea avute în vedere sunt realizate într-o oarecare măsură), n u l ă (o activitate
de propagandă nu convinge pe nimeni, de exemplu) sau n e g a t i - v ă (prin activitatea respectivă
obţinându-se efecte contrare celor urmărite). În concluzie, eficacitatea este o caracteristică a
funcţiilor organizaţiei (şi, în particular, a funcţiilor conducerii), indicând gradul de realizare, măsurat
prin efecte, a acestora.
Eficienţa semnifică măsura rezultatelor unei activităţi prin raportare la eforturile făcute în
timpul desfăşurării activităţii respective. Sunt foarte cunoscute şi lesne de înţeles sensurile eficienţei
în fizică şi în economie, unde aceasta reprezintă randamentul utilizării energiei (randamentul fiind
cu atât mai mare cu cât energia pierdută între intrare şi ieşire este mai mică), respectiv raportul
dintre câştigul economic şi cheltuieli (eficienţa fiind ridicată atunci când câştigurile sunt mai mari cu
cheltuieli cât mai reduse). În ştiinţele sociale, în sociologie, în teoria organizaţiilor şi în
management, analiza eficienţei este mai dificilă decât în fizică şi în economie, în primul rând
datorită dificultăţilor de a compara intrările (input-urile) şi ieşirile (output-urile), acestea având, de
regulă, unităţi de măsură, diferite. Drept urmare, atât în ştiinţele sociale, cât şi în limbajul comun,
26
eficienţa înseamnă maximizarea rezultatelor şi diminuarea costurilor. Altfel spus, eficienţa este
raportul dintre eficacitate (care constă, cum arătăm, în gradul de realizare a obiectivului stabilit, a
funcţiei) şi cost (cheltuielile de resurse şi efectele negative ale respectivei activităţi).
Deci:
Eficacitate
Eficienţă =
Costuri
În sens general, a fi eficient înseamnă a face un lucru cât mai bine, cu costuri cât mai
reduse.
27
CONDUCEREA ORGANIZAŢIEI
28
5.3. Decizia
Adesea, decizia este echivalentă (confundată) cu procesul de ansamblu al conducerii.
Tendinţa nu este întâmplătoare, ea derivând din calitatea deciziei de a fi momentul esenţial, punctul-
cheie al conducerii.
Dacă înţelegem prin decizie soluţia adoptată de un sistem (persoană, grup, organizaţie)
pentru rezolvarea unei probleme, atunci conducerea în ansamblu poate fi ordonată în trei faze:
a) f a z a p r e–d e c i z i o n a l ă:
- formularea problemei;
- formularea (prognozarea) evoluţiilor posibile şi a soluţiilor alternative posibile;
- analiza şi evaluarea soluţiilor alternative şi ierarhizarea lor;
b) f a z a d e c i z i o n a l ă:
- adoptarea uneia dintre soluţiile alternative, a soluţiei considerate optimă (decizia
propriu-zisă);
c) f a z a p o s t-d e c i z i o n a l ă:
- implementarea deciziei (organizarea aplicării soluţiei adoptate);
- evaluarea soluţiei prin prisma rezultatelor obţinute (controlul).
Adoptarea deciziei generează, ca act în sine, două categorii de probleme distincte, dar aflate
în legătură. Acestea sunt “probleme ale deciziei”, fiind prezente practic în toate organizaţiile şi în
toate situaţiile supuse soluţionării. Este vorba de probleme cunoştinţelor (informaţiilor) necesare
şi de problema consensului.
Sub primul aspect, dificultatea fundamentală provine din incertitudine. Doar în mod
excepţional, un decident, un conducător (un lider) dispune de toate cunoştinţele necesare luării
deciziei (în acest caz, realizându-se condiţia de certitudine). De regulă, cunoştinţele disponibile sunt
incomplete şi nesigure, incertitudinea este persistentă, ea neputând fi redusă în faza pre-decizională.
În această situaţie, decidentul şi organizaţia trebuie să afle simultan răspunsul la două
întrebări:
- pe ce cale, prin ce metode se poate decide în condiţii de incertitudine?
- cum să se facă faţă consecinţelor paralizante, dezorganizatoare ale incertitudinii aspra
conducătorului (asupra sistemului decident)?
În principiu, există două metode ale procesului decizional:
a) modelul clasic, de decizie raţională, certă, într-o lume complet determinată; se
presupune că decidentul dispune de toate cunoştinţele necesare şi poate proiecta fără dificultăţi
soluţia, estimând cu certitudine evoluţia organizaţiei şi capacitatea acesteia de a rezolva o problemă
dată. Modelul are mai ales valoare teoretică, cea mai mare parte a problemelor de rezolvat angajând,
în grade diferite, situaţii de incertitudine;
b) modelul deciziei certe de tip probabilistic, care cuprinde la rân-du-i două variante:
- utilizarea unor “probabilităţi obiective” (expresie a unor legi verificate şi cunoscute) de
desfăşurare a evenimentelor, situaţiile nefiind foarte frecvente şi având o slabă implicare umană (sau
o implicare umană indirectă, precum evoluţia unor sisteme tehnologice etc):
- mai frecvent, în organizaţii sunt utilizate “probabilităţi subiective”, acestea semnificând
gradul de încredere/neîncredere în cunoştinţele noastre, şansa atribuită cunoştinţelor noastre de a
descrie corect realitatea; şi în acest caz, se presupune că soluţia aleasă are probabilitatea cea mai
ridicată de reuşită, ea fiind obţinută prin prelucrarea raţională a tuturor cunoştinţelor existente.
Studiile întreprinse arată că, în condiţii de incertitudine accentuată şi persistentă (deci în
condiţii de schimbare intensă), nici acest ultim model nu este lesne aplicabil. H.A. Simon arată că
sistemele socio-umane, în condiţii de incertitudine, recurg la o strategie decizională simplificată:
adoptarea primei soluţii satisfăcătoare pe care reuşesc să o formuleze, existând fireşte riscul a
numeroase erori decizionale.
29
În strânsă legătură cu problema cunoştinţelor necesare deciziei (a deciziei în condiţii de

certitudine/incertitudine) este problema consensului. În genere, în societate (şi, implicit, în cea mai
mare parte a organizaţiilor), consensul nu este un produs natural, neproblematic al procesului
decizional. Dimpotrivă, societatea şi grupurile, privite prin prisma capacităţii de a adopta decizii, par
a fi caracterizate, în starea lor iniţială şi în raport cu o decizie dată, mai ales prin lipsa de consens,
prin “dissens”. În plan general social, obţinerea consensului este cu putinţă fie pe calea deciziei
democratice, fie prin acceptarea delegării autorităţii de decizie către o persoană sau un organism. În
acest perimetru, se află punctul de plecare pentru definirea stilurilor de conducere şi pentru analiza
profilului conducătorului.
Consensul vizează nu atât acceptare deciziei, ci mai ales elaborarea deciziei. Sub acest
aspect, se impune a fi făcute alte câteva observaţii. Mult timp s-a considerat că forma de organizare
socială cu cea mai mare eficienţă în direcţia maximizării performanţelor indivizilor şi ale
organizaţiei este competiţia. Fără a fi negată, cooperarea nu era inclusă în valorile de prim plan ale
procesului decizional. Tendinţa de democratizare a vieţii sociale şi studiile de psihosociologie şi
sociologie organizaţională au scos în evidenţă semnificaţia cooperării între indivizi pentru
elaborarea colectivă a deciziilor. În plan practic, din acest deziderat decurge o nouă problemă: în
condiţiile existenţei unor agenţi sociali(indivizi, grupuri) care dispun de o autonomie relativă în ceea
ce priveşte interesele, atitudinile şi valorile individuale, care sunt mecanismele de coordonare şi
armonizare a activităţilor pentru a se realiza relaţii sociale de cooperare menite să conducă la
elaborarea deciziilor colective?
Răspunsul la problemă este extrem de dificil, mai ales la nivelul organizaţiilor mari, cu un
număr mare de membrii care trebuie angajaţi să participe la elaborarea deciziei. Dificultăţile apar
din cel puţin două direcţii:
- pe de o parte, acţionează paradoxul participării, în sensul că, într-o organizaţie, cu cât
este mai numeroasă şi deci este mai necesară intensificarea participării pentru a spori probabilitatea
unei decizii corecte şi convenabile tuturor, cu atât este mai probabil ca un individ sau altul să evite
participarea la elaborarea deciziei, subjustificarea contribuţiei nesimnificative pe cere ar putea să o
aibă în raport cu contribuţia tuturor celorlalţi indivizi în organizaţie; drept urmare participarea la
decizie trebuie stimulată, cointeresată, în aşa fel încât membrii organizaţiei să-şi asume costurile
participării(timp şi efort suplimentare utilizate în acest scop);
- pe de altă parte, chiar dacă problema stimulării şi susţinerii participării este rezolvată,
adoptarea ca atare a deciziei, prin consensul membrilor organizaţiei, rămâne un simplu deziderat,
dacă nu este rezolvată în prealabil problema agregării acţiunilor şi opţiunilor individuale într-un
flux convergent care duce către decizia colectivă. Aceasta presupune întocmirea unei ierarhii, a unui
clasament prin care acţiunile şi opţiunilor individuale sunt ordonate în raport cu scopul urmărit şi cu
resursele existente. Să considerăm, exemplifică Mihaela Vlăsceanu, un consiliu de administraţie
dintr-o întreprindere aflat în situaţia de a lua o decizie. Fiecare membru al consiliului are o ierarhie a
variantelor de acţiune posibile, pe care o prezintă consiliului în întregime sau numai în partea sa
superioară. Consiliul, ca organism unitar, trebuie să decidă unitar şi în colectiv. Trebuie deci să
combine ierarhiile individuale propuse de fiecare membru a ajunge, în colectiv la o decizie.
5.4. Organizarea
Organizarea, ca funcţie a conducerii vizează (în sens larg) realizarea şi acţiunea continuă a
structurării formale a organizaţiei (structura organizaţională), care are rolul de a facilita integrarea şi
coordonarea tuturor resurselor (umane şi materiale) în vederea îndeplinirii, în mod eficient, a
obiectivelor organizaţiei. Altfel spus, în acest prim sens organizarea constă în stabilirea mijloacelor
(instrumente şi strategii de acţiune) pentru atingerea scopurilor organizaţiei. Prin derivare din
30
sensul general, organizarea semnifică (sensul particular, restrâns) procesul de implementare a

deciziei, de transformare a deciziei, în acţiune, a comenzii în execuţie.
Organizarea implică:
a) specificarea tipurilor de activităţi necesare pentru realizarea diferitelor obiective;
b) gruparea activităţilor într-o structură logică, operaţională (prin realizarea unui algoritm al
activităţilor, prin determinarea unui lanţ operaţional optim);
c) distribuirea sarcinilor specifice de acţiune membrilor organizaţiei în conformitate cu
competenţele şi capacităţile acestora de a le îndeplini eficient;
d) determinarea canalelor de comunicare şi a reţelelor de relaţii dintre membrii organizaţiei,
astfel încât să asigure acţiunea convergentă, unitară pentru îndeplinirea obiectivelor propuse;
e) stabilirea cadrului de desfăşurare a activităţii, a condiţiilor de muncă.
Principiul de bază al organizării este cel al asigurării funcţionării organizaţiei, ceea ce
înseamnă că, pentru a-şi permite stabilitatea şi a-şi perpetua existenţa, este necesar ca organizaţia să
se centreze în primul rând pe activităţile ce trebuie realizate şi apoi asupra persoanelor ce urmează să
le îndeplinească. În caz contrar, organizaţia ar fi total dependentă de oamenii ce o alcătuiesc, ceea ce
ar fi extrem de neproductiv, de ineficient. Nu trebuie uitat că într-o organizaţie poate exista o
mobilitate ridicată a oamenilor şi că este puţin probabil ca noii veniţi să se comporte întru totul
asemănător predecesorilor lor.
O problemă esenţială a organizării constă în structurarea relaţiilor de autoritate, putere,
răspundere şi responsabilitate.
Autoritatea, în perspectivă organizaţională, înseamnă dreptul unui conducător de a lua
decizii şi de a solicita subordonaţilor să se supună acestora în vederea realizării scopurilor
organizaţionale.
Sub unghiul de mai sus, autoritatea este formală, întrucât ea este conferită conducătorului în
virtutea funcţiei pe care o ocupă în ierarhia organizaţiei. Deci autoritatea formală este asociată
funcţiei (poziţiei) şi nu persoanei ca atare. Reversul funcţional a autorităţii formale este
legitimitatea, aceasta semnificând măsura(variabilă) în care o persoană (un grup de
persoane)acceptă să fie condusă şi influenţată comportamental prin decizii luate în afara sa (de către
conducător, de către cel investit cu autoritate). Autoritatea împreună cu legitimitatea definesc
“puterea instituţionalizată”, puterea a cărei exercitare este guvernată de normele şi de regulile
organizaţiei.
Spre deosebire de autoritatea însoţită de legitimitate (autoritatea funcţiei conducătorului
îmbinându-se cu acceptarea subordonării de către membrii organizaţiei), puterea reprezintă
capacitatea unui conducător de a controla şi influenţa comportamentul altora fără consimţământul
acestora. Puterea se poate deci lipsi de consimţământul acestora. Puterea se poate deci lipsi de
consimţământul subordonaţilor, impunându-se prin diverse mijloace coercitive, prin utilizarea strictă
a recompenselor şi sancţiunilor. În acest caz, consecinţele pot fi negative, eficienţa organizaţională
este în descreştere, iar subordonaţii pot dezvolta, în compensaţie, strategii şi tehnici de autoprotejare
şi de “sabotare” a conducătorului.
Problema autorităţii – arată Mihaela Vlăsceanu – este deseori analiză şi din perspectiva
relaţiilor de autoritate ce se stabilesc între diferite categorii de membrii ai organizaţiei, din acest
punct de vedere fiind cu putinţă distincţia între autoritatea directă, auxiliară şi cea funcţională.
Autoritatea directă este specifică persoanelor care, aflate în diferite poziţii de conducere,
dau ordine şi dispoziţiuni subordonaţilor lor direcţi; ea se realizează în sens descendent, de la vârful
ierarhiei organizaţionale spre bază, şi implică responsabilitatea directă pentru îndeplinirea
obiectivelor organizaţionale.
Autoritatea auxiliară, denumită sugestiv, în spaţiul anglo-saxon, “staff authority”,
semnifică autoritatea “staff-ului, a echipei de experţi însărcinate cu asistenţa şi consultanţa acordată
31
conducătorului (echipei de conducători); în perioada de pregătire a deciziilor, în organizaţiile

moderne, este tot mai numeros şi mai intens folosit personalul “auxiliar” cu rol de susţinere a
“personalului de bază”, de conducere.
Dacă autoritatea directă este, în principiu, nelimitată, autoritatea auxiliară este limitată la un
domeniu de activitate. Sferele de cuprindere diferite şi diferenţa de intensitate în exercitare au
condus la aşa numitul conflict între personalul de bază şi cel auxiliar. Sursele de conflict sunt
amplificate prin întemeierea diferită a autorităţii celor două categorii de personal. Autoritatea directă
este legitimată prin funcţia deţinută, în timp ce autoritatea auxiliară este bazată pe competenţa
profesională a specialiştilor. Adesea conflictul este potenţat şi de diferenţele de vârstă şi generaţie
profesională, de conservatorismul unora sau forţa imaginativă, novatoare a altora. Riscurile unor
relaţii conflictuale pot fi depăşite, în cea mai mare măsură, de organizarea comunicării
interumane, de existenţa unui flux consistent şi biunivoc de comunicare profesională, de realizare a
unui echilibru funcţional între decizii (ordine) şi sfaturi (consultanţă) pe baza asumării de către
fiecare categorie în parte a răspunderii ce-i revine.
Autoritatea funcţională este autoritatea conferită unei persoane sau unui departament într-o
anumită fază a procesului de realizare a unor activităţi; ea este limitată la o anumită perioadă de
timp şi la un obiectiv anume şi este acordată numai celor care dispun de capacitatea realizării unor
expertize de specialitate în scopul îmbunătăţirii eficienţei organizaţionale. Autoritatea funcţională
este un caz particular de delegare a autorităţii (către o persoană şi doar pentru o fază a procesului).
În general, delegarea autorităţii se referă la procesul prin care un conducător distribuie
subordonaţilor sarcini de muncă împreună cu autoritatea necesară realizării lor. Deşi orice
organizaţie formală delegarea autorităţii este inevitabilă, atât conducătorii cât şi conduşii manifestă,
din raţiuni diferite, rezistenţă faţă de delegare, respectiv faţă de acceptarea delegării autorităţii.
Reticenţele conducătorilor se explică atât prin dorinţa evitării unor performanţe scăzute din
partea subordonaţilor, prin tendinţa de a evita pierderea de timp pentru a le explica subordonaţilor
ceea ce au făcut, cât şi prin supoziţia conducătorilor că subordonaţii sunt deja specializaţi în anumite
domenii, lipsindu-le cunoaşterea de ansamblu şi de perspectivă necesare pentru domenii, lipsindu-le
cunoaşterea de ansamblu şi de perspectivă necesare pentru adoptarea deciziilor. Evident, asemenea
rezerve (reticenţe) ale conducătorilor reflectă dorinţa evitării unor pierderi pe termen scurt, cu riscul
unor pierderi mult mai mari pe termen lung (exprimate în plafonarea şi indiferenţa subordonaţilor).
Rezistenţa subordonaţilor faţă de delegarea autorităţii rezultă din teama de a nu greşi şi din
sentimentul, întâlnit adesea, că ei sunt deja încărcaţi cu foarte multe sarcini, fără a mai dori, drept
urmare, altele în plus.
Practic, după cum constată R.M.Hodgets, “subordonaţii care doresc să exercite autoritate, fie
îşi vor încuraja şeful să le-o delege, fie vor prelua pur şi simplu prin realizarea sarcinilor. În mod
similar, cei care nu vor să le fie delegată autoritatea vor refuza pur şi simplu să o accepte.”
Autoritatea şi puterea sunt strâns legate de modul de distribuire a responsabilităţii şi
răspunderii.
Responsabilitatea se referă la datoria sau obligaţia oricărui membru al unei organizaţii de a-
şi îndeplini sarcinile sau activităţile ce i-au fost încredinţate. Responsabilitatea funcţionează ca
datorie a unui individ faţă de el însuşi de a realiza în cele mai bune condiţii sarcinile ce-i revin şi,
prin aceasta, este o condiţie necesară pentru realizarea eficientă a obiectivelor organizaţiei.
Răspunderea vizează relaţia dintre subordonat şi conducător, fiecare membru al
organizaţiei fiind obligat să dea seama în faţa superiorului său de modul în care şi-a exercitat atât
responsabilitatea cât şi autoritatea ce i-au fost delegate.
În chip natural, nici responsabilitatea, nici răspunderea nu pot fi delegate. H. Hicks arată însă
că “oamenii, la toate nivelurile, pot încerca să-şi maximizeze propria autoritate şi putere. În acelaşi
timp, ei pot încerca să-şi diminueze propria responsabilitate şi răspunderea”. De aceea, una din cele
32
mai importante probleme ale conducătorului este aceea de a realiza un echilibru acceptabil între
autoritate, putere, responsabilitate şi răspundere, atât pentru ele însuşi cât şi pentru subordonaţii lui.
Delegarea puterii şi autorităţii în interiorul organizaţiei implică şi problema centralizării şi
descentralizării acestora. Practic, prin aceasta sunt avute în vedere procesele decizionale şi de
control. În genere, se consideră că o organizaţie este descentralizată atunci când numărul deciziilor
importante adoptate la nivelurile de bază este mare, asupra acestor niveluri exercitându-se un grad
scăzut de control. Atât centralizarea cât şi descentralizarea au şi avantaje şi dezavantaje. În
sistematizarea realizată de M. Vlăsceanu, prin adaptarea după F.Y. Carvell, acestea sunt:
AVANTAJE
CENTRALIZARE DESCENTRALIZARE
Asigură uniformitate în modul de Distribuie responsabilitatea şi
funcţionare a unităţilor organizaţionale. răspunderea de la nivel general
Conducerea exercită o coordonare mai diferitelor unităţi organizaţionale.
eficientă şi un control mai direct asupra Încurajează implicarea şi participarea mai
unităţilor organizaţiei. multor oameni în procesul de luare a
deciziei, cu efecte pozitive asupra
Asigură decizii uniforme. motivaţiei oamenilor.
Elimină şansele de suprapunere a Facilitează procesul de comunicare.
diferitelor activităţi. Dispersează puterea şi autoritatea în cadrul
întregii organizaţii.
DEZAVANTAJE
CENTARLIZARE DESCENTRALIZARE
Nefiind distribuită, responsabilitatea va Permite un grad scăzut de
aparţine unui număr mic de conducători uniformitate cu privire la standardele de
funcţionare a unităţilor organizaţionale.
Împovărează conducătorii de la vârful Forţează responsabilitatea luării deciziei de
ierarhiei, dată fiind necesitatea ca aceştia să către oamenii care nu sunt interesaţi şi nu
dispună de o perspectivă globală asupra vor să se implice. Poate crea probleme
organizaţiei legate de coordonarea diferitelor unităţi
organizaţionale.
Concentrează autoritatea şi puterea în Poate conduce la rivalitate şi
mâinile unui număr mic de oameni. competiţie între subunităţile
organizaţionale, cu efecte negative
Limitează participarea majorităţii asupra raţionalităţii şi eficienţei generale
membrilor organizaţiei. ale organizaţiei.
Necesită programe de instruire, mari
consumatoare de timp şi bani.
Este limpede, prin compararea centralizării şi descentralizării, că nici una dintre ele, privite
în sine, nu este bună sau rea. De la caz la caz, pot fi avute în vedere proporţii optime între
centralizare şi descentralizare, în raport cu specificul fiecărei organizaţii.
În final, pe baza celor analizate până acum şi având în vedere că organizarea, ca funcţie a
conducerii, vizează dezvoltarea unei structuri formale, care are rolul de a integra toate resursele
disponibile pentru realizarea eficientă a scopului organizaţional, pot fi ordonate principiile
organizării. Acestea sunt:
33
a) principiul coordonării, prin care este exprimat tocmai rolul integrator al organizării; în
virtutea acestui principiu, este necesar ca fiecare unitate sau subunitate organizaţională să-şi
înţeleagă cu claritate atât propria funcţie celorlalte componente ale organizaţiei, simultan
impunându-se nevoia de comunicare eficientă între componente şi între acestea şi conducătorul
organizaţiei;
b) principiul delegării autorităţii;
c) principiul echilibrului între autoritate, putere, responsabilitate şi răspundere;
d) principiul unităţii de comandă, care se referă la necesitatea ca fiecare subordonat să
răspundă doar în faţa unui conducător (a unui superior); în caz contrar apar confuzii, situaţii de
indisciplină şi de implicare scăzută sau chiar de non-implicare a subordonaţilor în realizarea
sarcinilor.
5.5 Motivarea
Funcţionarea organizaţiilor este condiţionată de existenţa şi manifestarea în interdependenţă a trei
suporturi: suportul decizional (care implică diagnosticarea stării sistemului şi direcţionarea acestuia
prin decizii conforme scopului final), suportul organizării (prin care sunt articulate , cum arătam,
structurile şi procesele de implementare a deciziei) şi suportul motivaţional (prin care este angajată
direct acţiunea umană, fiind avute în vedere motivaţiile prin care acţiunea, munca oamenilor pot fi
susţinute şi stimulate).
Din perspectiva conducerii organizaţiei, motivarea semnifică tocmai stimularea oamenilor,
cu structuri de personalitate diferite, cu trebuinţe şi interese diverse, pentru a acţiona pozitiv şi
eficient în îndeplinirea obiectivelor (scopului) organizaţiei.
Depistarea şi utilizarea adecvată a mijloacelor pentru a determina acţiunea convergentă,
orientată spre obiectivele organizaţiei, a unor oameni extrem de diverşi constituie problema centrală
a motivaţiei ca funcţie a conducerii. În această perspectivă, sunt utile întrebări precum:
- De ce muncesc oamenii?
- De ce munca lor prezintă anumite caracteristici de calitate, performanţă, intensitate şi nu
altele?
- Care este legătura dintre motivaţia muncii şi rezultatele acesteia?
Munca este o activitate prin excelenţă umană. Omul este singura vieţuitoare capabilă de
acţiune transformatoare conştientă, de realizare a unor obiecte diferite de cele existente şi care pot fi
“culese” din natură. Acest adevăr general este incontestabil, dar din el nu decurge cu obiectivitate că
toţi oamenii au aceeaşi dorinţă de muncă sau că realizează munca în ritmuri şi cu intensităţi egale.
Deosebirile Diferenţierea în muncă se explică prin acţiunea diferenţiată a factorilor motivaţionali.
Aceştia sunt în mod obişnuit grupaţi în două mari categorii: nevoi (trebuinţe) şi interese, aspiraţii,
scopuri, idealuri etc.
Forţa motivaţională cea mai intensă şi mai lesne vizibilă o realizează trebuinţele.
Satisfacerea trebuinţelor este o condiţie esenţială pentru menţinerea echilibrului sistemului vieţii
umane, cu toate componentele (subsistemele sale) – subsistemul organic (fiziologic) şi subsistemul
personalităţii omului. În chip firesc, gama trebuinţelor umane este variată, de la cele fiziologice şi
psihologice până la cele sociale şi culturale. Una din cele mai cunoscute ierarhizări a trebuinţelor
umane, potrivit urgenţei şi forţei imperative de satisfacere a acestora, a fost elaborată de psihologul
Abraham Maslow. Acestea sunt grupate în cinci mari categorii:
a) trebuinţe fiziologice (de hrană, adăpost, apă, aer etc);
b) trebuinţe de securitate fizică şi socială (de protecţie faţă de factori negativi din mediu –
foc, accidente, insecuritate economică, dependenţa de alte persoane etc);
34
c) trebuinţe de afecţiune şi apartenenţă socială (nevoia de a fi înconjurat de afecţiunea

familiei, colegilor, prietenilor, de a face parte dintr-un grup care te acceptă şi care îţi conferă
confortul psihosocial);
d) trebuinţe de afirmare şi recunoaştere socială (nevoia de stimă din partea celorlalţi, de
manifestare activă a propriei personalităţi);
e) trebuinţe de dezvoltare a personalităţii, de afirmare liberă şi independentă a propriilor
capacităţi de creaţie.
Este vizibilă dispunerea celor cinci categorii de nevoi într-o ierarhie care debutează cu
trebuinţele elementare, de natură fiziologică şi de securitate şi continuă cu cele psihosociale şi de
autorealizare. În viziunea lui A. Maslow, numai atunci când au fost satisfăcute nevoile situate într-o
clasă inferioară este posibil să acţioneze cele care aparţin unui nivel superior. Există, consideră A.
Maslow, o dinamică a interacţiunii nevoilor, în sensul că satisfacerea unora este de îndată de
declanşarea altora, care îndeamnă omul la noi acţiuni de satisfacere a acestora.
În esenţă, orice motiv – arată Mihaela Vlăsceanu – se manifestă )se exprimă şi este vizibil)
printr-o stare subiectivă tensionată, care apare drept cauză a unei acţiuni menite să elibereze
tensiunea (să detensioneze individul) atunci când s-a obţinut rezultatul dorit.
Identificarea şi utilizarea adecvată a motivaţiei muncii implică necesitatea înţelegerii corecte
a elementelor componente ale unui motiv singular (un motiv oarecare). Orice motiv se constituie ca
urmare a joncţiunii dintre subiectivitatea individuală (internă) şi lumea obiectivă (externă). În acest
sens, un motiv al muncii (al muncii productive, al muncii de învăţătură etc) este produsul
interacţiunii dintre o stare psihologică internă şi modul de manifestare sau de percepere a muncii în
exteriorul individului (persoanei) care munceşte. Atât starea internă cât şi cea exterioară se prezintă
individului ca fiind caracterizate prin anumite forţe sau însuşiri. Intensitatea unui motiv este
determinată de combinarea forţelor pozitive şi negative, interne şi externe. Pentru a pune în evidenţă
modul de combinare a acestor forţe s-a considerat că orice motiv al muncii, este structurat prin trei
dimensiuni corelate: valenţa, aşteptarea (sau expectanţa) şi instrumentalitatea.
Valenţa este rezultatul modului de valorizare a muncii de către o persoană. Munca este
investită cu anume caracteristici pozitive sau negative care fie îi sporesc atracţia, fie potenţează
indiferenţa sau respingerea. Spre pildă, antrenarea unui individ într-o nouă activitate poate fi
atractivă prin posibilitatea de sporire a remuneraţiei sau indiferentă, prin lipsa de efecte benefice
(noutate, câştiguri sporite etc.), dar şi respingătoare prin creşterea efortului ce urmează a fi depus.
Fiecărei consecinţe I se atribuie anumite valori pozitive şi/sau negative, care prin însumare
determină o anumită valenţă.
Aşteptarea vizează relaţia dintre proiectul unei activităţi şi şansa individului de a o realiza
cu succes. Astfel, dacă un individ nu se percepe pe sine ca fiind în măsură să desfăşoare cu succes o
activitate sau se aşteaptă să nu fie recompensat corespunzător pentru îndeplinirea unei noi sarcini,
atunci forţa rezultată este nulă, iar individul nu este motivat să muncească.
Instrumentalitatea este dată de măsura în care rezultatele aşteptate şi obţinute conduc la
alte rezultate pozitive sau recompensatoare.
Deşi orice motiv este caracterizat prin cele trei dimensiuni (elemente), acţiunea acestora nu
este, în mod obligatoriu, nici simultană, nici convergentă, nici realizată cu intensităţi şi valori egale.
Valorile pozitive ale unei dimensiuni pot fi puternic contracarate de valorile negative ale alteia, fapt
ce poate duce la anularea forţei unui motiv.
Identificarea structurii interne a motivului (a unui factor motivaţional în general) permite
analiza tipologiei motivaţiei muncii, evidenţierea tipurilor posibile de motivare a muncii.
Cea mai cunoscută tipologie a motivelor este elaborată în funcţie de raporturile lor cu
activitatea la care se referă. Sub acest unghi, este utilă distincţia între motivaţia extrinsecă (sursa
35
tensiunii fiind exterioară actului muncii avut în vedere) şi motivaţia intrinsecă (factorii
motivaţionali ţinând de însăşi natura muncii).
Motivaţia extrinsecă îmbracă, în mod obişnuit, forma unor tensiuni subiective generate de
factori sau stimuli exteriori muncii, cum ar fi competiţia, dorinţa de câştig sau de laudă, evitarea
mustrării sau a pedepselor etc. motivaţia se manifestă subiectiv prin trăiri emoţionale care pot fi atât
pozitive (reacţii de satisfacţie), cât şi negative (reacţii de aversiune). În consecinţă, motivaţia
extrinsecă este fie pozitivă (accentuat pragmatică, vizând dobândirea de beneficii sau utilităţi
rezultate din practicarea cu succes a muncii), fie negativă (manifestându-se prin reacţii de aversiune
faţă de consecinţele neplăcute ale unor sancţiuni administrative, penalizări economice sau
profesionale).
Extrem de puternică este motivaţia intrinsecă a muncii, în virtutea căreia munca nu mai este
doar un mijloc de dobândire a unor beneficii, devenind un scop al existenţei omului, o valoare care
mobilizează potenţialul uman, o trebuinţă care se constituie şi se dezvoltă în chiar procesul
satisfacerii ei.
De-a lungul timpului, a fost analizată cu insistenţă relaţia dintre motivaţie şi performanţă.
Încă de la începutul secolului s-a înţeles importanţa intesităţii motivaţiei, admiţându-se că nici
supramotivarea, nici submotivarea nu sunt productive, Yorkers şi Dodson introducând ideea de
optimum motivaţional, potrivit căreia există o intensitate optimă a motivaţiei în funcţie de gradul
de dificultate a sarcinilor. În principiu, cu cât creşte gradul de dificultate a sarcinilor, cu atât
descreşte intensitatea optimă a motivaţiei şi invers; altfel spus, cu cât este mai greu să se realizeze o
intensitate optimă a motivaţiei.
Din perspectiva conducerii organizaţiilor, corelaţiile practice dintre tipurile de motivaţie şi
performanţă se realizează astfel:
a) motivaţiile intrinseci conduc la performanţe mai mari şi mai stabile în timp decât
motivaţiile intrinseci;
b) motivaţiile extrinseci pozitive sunt mai eficiente productiv şi uman decât cele extrinseci
negative;
c) autocontrolul conştient şi permanent al persoanei are un rol important în producerea şi
menţinerea unei stări optime a motivaţiei;
d) totodată, trebuie avut în vedere că optimul motivaţional are o dimensiune personală şi una
grupală; performanţele în muncă tind să crească în condiţii de concordanţă a orientărilor
motivaţionale specifice membrilor unui grup de muncă.
Unul din cei mai puternici factori proporţionali ai performanţei (un factor extrinsec pozitiv)
este remuneraţia)
În general, rolul remuneraţiei ca factor motivaţional al performanţei în muncă iese în
evidenţă în trei domenii interdependente:
- modul de măsurare a performanţelor, care se realizează prin utilizarea unor instrumente
şi criterii obiective (nivelul productivităţii muncii, al eficienţei, al respectării criteriilor de calitate
etc.) şi subiective (aici incluzându-se evaluările făcute de superiori asupra importanţei muncii
prestate, rolul oamenilor în ierarhia organizaţională etc);
- conţinutul remuneraţiei cuprinde, în corelaţie şi în diverse proporţii: creşteri sau reduceri
progresive ale salariului proporţional cu nivelul performanţelor, atribuirea de prime sau gratificaţii
pentru depăşirea anumitor praguri de performanţă; oferirea unor facilităţi sociale (concedii, locuinţe
etc);
- distribuirea remuneraţiei poate fi realizată individual, pe grupuri sau formaţiuni de lucru;
dintr-un alt punct de vedere, ea poate fi publicată sau secretă, fixă (pe lună sau pe an) sau variabilă
(salariul fiind asociat cu diverse forme de premiere).
Aceste trei domenii ale remuneraţiei se realizează practic în combinaţii variate.
36
Pentru conducători este extrem de importantă cunoaşterea şi utilizarea eficientă a

strategiilor practice de motivare a muncii. Acestea au în vedere posibilităţi şi acţiuni precum:
a) Potenţarea încrederii oamenilor în ei înşişi, în condiţiile în care oamenii lipsiţi de
încrederea în sine, tind să se angajeze în munci simple, necompetitive, fiind slab motivaţi. Practic,
sunt utilizate motive extrinseci de recompensare a progreselor în muncă, oamenii descoperindu-şi
capacităţile individuale şi având mai mult încredere în ei înşişi. Pe această cale, se trece treptat de la
motivaţia extrinsecă mai slabă, la motivaţia intrinsecă.
b) Dezvoltarea aprecierilor pozitive faţă de muncă. Atitudinile faţă de muncă – arată Mihaela
Vlăsceanu – sunt contagioase, adică au proprietatea de a iradia în grup, de a se transmite de la o
persoană la alta, mai ales când ele aparţin şi sunt difuzate de persoane cu poziţii prestigioase şi cu
forţă reală de influenţare. Acest scop este realizat mai ales printr-o distribuire pe bază de merite
(meritocratică) a recompenselor în funcţie de performanţele obţinute în muncă.
c) un rol important îl are întâmpinarea aşteptărilor oamenilor şi realizarea scopurilor
acestora. Cu cât o activitate se află în concordanţă cu aşteptările şi scopurile individuale, cu atât este
mai probabil ca motivaţiile muncii să fie mai intense şi mai variate.
d) De regulă, există un raport de dependenţă între motivaţia muncii, studiile
profesionale şi ciclurile de viaţă ale oamenilor şi schimbările în producţie şi tehnologii.
Strategiile de motivare trebuie să ţină seama de vechimea în muncă, de experienţa profesională, de
motivarea tinerilor prin încurajarea iniţiativei şi a vârstnicilor prin valorificarea experienţei ş.a.m.d.
e) Competiţia este unanim recunoscută ca având o funcţie motivaţională deosebit de
importantă. Competiţia se poate organiza între indivizi sau grupuri de muncă în cadrul aceleiaşi
organizaţii pe baza definirii clare a obiectivelor şi criteriilor de întrecere. Este extrem de important
ca prin competiţie să nu se înlăture cooperarea între indivizi şi grupuri, ci, dimpotrivă, aceasta să fie
susţinută, potenţată.
Strategiile de motivare se aplică diferenţiat, în funcţie de specificul fiecărei organizaţii,
neexistând o strategie unică, universală, aplicabilă oricând şi oriunde.
5.6. Controlul
În general, controlul este rezultatul raporturilor de interdependenţă dintre elementele unui
sistem şi al determinării componentelor de către sistemul căruia îi aparţin. Nevoia de control rezultă,
înainte de orice, din posibilitatea apariţiei unor situaţii critice în funcţionarea unui sistem, a unei
organizaţii, prin care îi este ameninţată identitatea (integritatea) şi funcţionarea optimă.
În organizaţii, controlul are o dublă funcţionalitate şi se realizează în dublu sens; în calitate
de control sectorial şi de etapă şi în calitate de control global.
La nivel sectorial şi de etapă controlul se impune ca instrument tactic, prin care conducerea
(echipa de conducere, conducătorul) asigură supravegherea şi menţinerea condiţiilor de
funcţionalitate optimă în munca subordonaţilor şi urmăreşte dobândirea la parametrii proiectaţi de
etapă, parţiale, ale acţiunii productive a membrilor organizaţiei.
În acest plan, una din cele mai importante probleme s-a dovedit a fi cea a intervalului de
control, acesta referindu-se la numărul de persoane sau activităţi pe care le poate controla şi
coordona eficient un conducător.
Majoritatea autorilor clasici – observă Mihaela Vlăsceanu – au sugerat că pentru obţinerea
unei funcţionări optime a organizaţiei este necesar un interval mic de control (câţiva subordonaţi
care să răspundă în faţa unui conducător). Spre pildă, în perioada interbelică, Graicunas considera că
nimeni nu poate supraveghea eficient mai mult de şapte subordonaţi. Ulterior s-a admis că nu există
un interval optim în general (ideal) de control, că atât intervalele mici cât şi cele mari au avantaje şi
dezavantaje (intervalele mici facilitează controlul, dar complică ierarhia organizaţională şi invers
pentru cele mari).
37
La începutul anilor ’80, R.M.Hodgetts recomandă controlul pe o “bază mai individualizată”,

intervalul de control urmând a fi stabilit în funcţie de anumite caracteristici ale organizaţiei precum:
- tipul de activitate, în condiţiile în care activităţile rutiniere, repetative şi mai puţin
specializate pot fi asociate cu un număr mare de subordonaţi pentru un conducător;
- gradul de instruire şi experienţă al subordonaţilor subordonaţii cu experienţă şi
calificare mai ridicate având o mai redusă nevoie de control permanent;
- calităţile personale ale conducătorului, capacitatea acestuia de a realiza controlul în chip
obişnuit sau printr-un efort sporit, putând influenţa intervalul de control, R.H. Hodgetts consideră că
intervalul optim de control, în cale mai multe situaţii, variază între 5 şi 10 persoane aflate în
subordinea unui conducător, că în stabilirea sa trebuie avute în vedere atât costurile şi cheltuielile
implicate (în primul rând pentru remunerarea conducătorilor), cât şi o serie de situaţii specifice
diverselor organizaţii, precum necesitatea obţinerii solidarităţii grupului şi a satisfacţiei în muncă,
măsura în care conducătorul dispune de asistenţa altor persoane etc.
Spre deosebire de controlul sectorial şi în permanentă legătură cu acesta, controlul global
este de nivel strategic. El are în vedere ansamblul activităţii, totalitatea membrilor şi rezultatele
finale ale acţiunii organizaţiei. Controlul global implică feed-back-ul dintre “ieşiri şi “intrări” şi
presupune evaluarea comparativă a rezultatelor unui întreg proces cu proiectul (scopul, comanda)
iniţial.
Ca urmare a controlului realizat prin feed-back noul ciclu de activitate a organizaţiei este
realizat pe baza “informaţiilor suplimentare” care însoţesc la “intrare” comanda de reluare
(continuare) a activităţii.
38
LIDERUL ORGANIZAŢIEI
39
e) Nu în ultimul rând, conducerea şi conducătorul în lumea modernă se subordonează şi îşi

ghidează actele (sau cel puţin aşa ar fi normal să fie) potrivit unei table de valori. Imperativul
moral nu este mai actual decât oricând. Organizaţiile conduse sunt organizaţii umane, ele tinzând
spre realizarea unor scopuri, în esenţa lor, umane. Vegherea asupra riscurilor transformării
mijloacelor în scopuri nu este deloc inactuală.
Nu întâmplător, pe coordonatele acestor tendinţe, sunt detectabile şi evoluţiile, dintre cele
mai noi, în ştiinţe consacrate conducerii şi conducătorului.
6.3. Evoluţii în teoria organizaţiilor şi un nou orizont în formarea conducătorului
În logica schimbării globale, a “noilor presiuni” asupra organizaţiei este necesară

înregistrarea nora din cele mai noi tendinţe vizând conducerea şi conducătorul.
a) La o privire atentă dominantă în demersurile teoretico-aplicative de “modelare” a
conducerii este preocuparea pentru spaţiul de graniţă dintre organizaţie şi mediul exterior,
gestionarea” condiţiilor de graniţă” impunându-se tot mai mult ca o acţiune de prim plan.
b) Devine tot mai clar, pentru teoreticieni şi pentru manageri, că principala problemă cu care
este confruntată organizaţia modernă (şi societatea) este acum cea a adaptării la presiunea externă şi
la schimbare.
Dacă organizaţia este văzută ca fiind capabilă să rezolve probleme, cu structuri “organice”,
atunci aprecierile despre eficacitate trebuie să fie făcute nu pe bază de măsurători statice ale
rezultatului organizaţiei, deşi acestea pot fi utile, ci pe baza proceselor prin care organizaţia
abordează noile probleme. Cu ale cuvinte, simpla măsurare a eficienţei sau satisfacţiei
organizaţionale, sau măsurarea performanţei organizaţinale la un moment dat nu pot oferi informaţii
valide în legătura cu sănătatea organizaţiei. O organizaţie poate fi fundamental sănătoasă, în ciuda
măsurătorilor ce relevă că performanţele şi satisfacţia membrilor ei sunt mai reduse faţă de ultimele
luni; ea poate fi nesănătoasă, chiar dacă performanţele ei şi cifrele de eficienţă sunt mai ari faţă de
ultima lună. Starea sănătoasă a unei organizaţii este dată de abilitatea de a face faţă schimbării, de a
face faţă viitorului.
Măsura sănătăţii este flexibilitatea, libertatea de a învăţa din experienţă, libertatea de a te
schimba odată cu schimbarea circumstanţelor interne şi externe, de a fi influenţat prin argumente
raţionale. Esenţa normalităţii este flexibilitatea în toate aceste direcţii vitale.
Un anumit comportament este nesănătos dacă procesele care l-au determinat (l-au generat) îl
perpetuează, indiferent de stimulii din mediu sau de consecinţele acelui act. De exemplu, este posibil
ca scăderea eficienţei cu scopul de a te adapta la anumite schimbări de producţie să fie adecvată
atunci când sunt luate în considerare noile cerinţe ale pieţei. Este la fel de posibil ca moralul sau
orice altă măsură a factorului uman să scadă în această perioadă.
De fapt, menţinerea aceluiaşi nivel de eficienţă şi de moral în circumstanţe noi poate fi
disfuncţională pentru sănătatea organizaţiei.
Analizând argumentele aduse până aici, observăm că principala problemă cu care se
confruntă organizaţia prezentului este aceea a răspunsului la condiţiile în schimbare şi a adaptării la
presiunile eterne. Şocul schimbării presează organizaţiile din cauza interdependeţei crescute dintre
propriile condiţii de graniţă în schimbare şi societate şi fundamentarea tot mai puternică pe
cunoaşterea ştiinţifică. Modalităţile tradiţionale folosite pentru a măsura eficacitatea organizaţională
nu reflectă adecvat determinările reale ale succesului şi sănătăţii organizaţionale. Mai mult, aceste
criterii ale performanţei şi satisfacţiei măsoară rezultatul static, într-o anumită secvenţă de timp.
Aceste măsurători statice şi discontinui nu funcţionează viabilă a sănătăţii, deoarece nu ne spun
nimic despre procesele prin care organizaţia face faţă problemelor sale.
40
În esenţă, rezolvarea problemelor solicită diagnostic, elaborarea planurilor de acţiune,

implementarea şi evaluarea acţiunilor planificate. Fiecare din aceşti paşi solicită un mod specific de
a înţelege organizaţia, din care decurge o metodologie a conducerii organizaţionale.
Criteriile sănătăţii organizaţionale devin echivalente cu indicatorii de adaptabilitate.
Prioritare în acest sens, sunt “stăpânirea activă a mediului”; constituirea identităţii de sine” a
conducătorului, înţelegerea corectă a tuturor conexiunilor dintre conducător – conducere –
organizaţia condusă.
c) Managementul modern realizează o deschidere tot mai pronunţată spre terapia
divergenţelor şi a conflictelor, spre preîntâmpinarea şi contracararea acestora ca surse de
inadaptabilitate, de rezistenţă la schimbare. Noul concept al sănătăţii organizaţionale include şi
dezvoltă tehnicile de conducere în condiţiile de incertitudine şi risc, acestea fiind valori funcţionale
inevitabile proceselor de schimbare.
d) Integrat în fluxul rigorilor privind schimbarea şi adaptabilitatea, conducătorul îşi
remodelează matricea costitutivă şi formativă. Modelul prestaţiei sale profesionale tinde tot mai
mult spre modelul cercetătorului. Conducătorul devine un analist. Managerul în genere, nu în
ultimul rând conducătorul organizaţiei militare, îşi asumă drept atribuţii funcţionale: înţelegerea,
diagnosticarea, prevederea, controlul comportamentului organizaţional. În arsenalul acţiunii sale
sunt incluse în mod necesar spiritul ipotetic, spiritul ipotetic, spiritul critic, atitudinea experimentală.
e) Multitudinea rolurilor managerului modern înregistrează reordonări şi noi accente. Fireşte,
au fost şi sunt importante rolurile interpersonale, informaţionale şi cele decizionale. În cadrul
acestora, ca reacţie la presiunile schimbării, tot mai mult în prim plan apare dimensiunea
inovatoare a acţiunii manageriale. Este simptomatic şi benefic faptul că managerul care
doreşte(dator fiind, în fond) să inoveze, iniţiază un proiect şi îl obligă pe ceilalţi să se raporteze la el.
Angajarea pe creaţie a organizaţiei(deloc simplă, deloc lesne de iniţiat şi condus)este obţinută ca
reacţie la iniţiative de execuţie.
f) Angajarea în inovare, în creaţie solicită managerului o atitudine adecvată faţă de
obişnuinţele existente (propriile obişnuinţe şi obişnuinţele celor ce alcătuiesc reţeaua umană a
organizaţiei). Transformarea obişnuinţelor, a “mixturii” de cunoştinţe, abilităţi şi dorinţe din care
acestea sunt constituite, semnifică o schimbare (atunci când este nevoie) a paradigmelor care
modelează actele agenţilor oricărei profesii, o schimbare profundă, existenţială.
Schimbarea existenţială şi perceperea ei – consideră Stephen Covey în “Cele şapte
obişnuinţe ale oamenilor eficienţi”—reprezintă un proces ascendent. Schimbarea existenţială
transformă percepţia, care la rândul ei modifică existenţa şi aşa mai departe, realizându-se o
dezvoltare într-o spirală ascendentă. Lucrând asupra cunoştinţelor, deprinderilor şi dorinţelor se
poate penetra pe nivele noi de eficienţă personală şi interpersonală, aceasta însă doar în măsură în
care se renunţă la acele paradigme care au fost sursa de securitate, de securitate autentică la început,
şi tot mai mult de pseudo-securitate odată cu îngheţarea obişnuinţelor în formele lor primare mai
mulţi ani.
g) S-a spus cu îndreptăţire că “dacă vrei moralitate într-o organizaţie, trebuie căutat un şef
moral”, sugerându-se astfel, plastic şi concentrat, importanţă vitală a “nucleului etic” al acţiunii
manageriale. Edificarea unui mediul organizaţional etic impune un “filtru axiologic” în raport cu
toate deciziile, practicile şi scopurile managerului şi ale organizaţiei. Prioritar, se impun terapiei
etice:
- formele stridente sau perfide de relativism etic, prin care se încearcă surmontarea sau
minimalizarea distincţiei dintre “bine” şi “rău”(asta în situaţia când, mult mai grav, se procedează cu
brutalitate la substituirea reciprocă a celor două valori morale polare);
- manifestarea distorsionată a “sindromului loialităţii”, ataşamentul faţă de organizaţie
intrând în discordanţă cu datoria faţă de adevăr : sunt poate una din căile cele mai sigure de a
41
submina din interior o organizaţie, falsă “solidaritate de grup “ generând direct şi ireversibil
“implozia” organizaţională;
- nu mai puţin nocivă este obsesia imaginii; adevărul este răstălmăcit, scopurile de
perspectivă ale organizaţiei fiind sacrificate pe altarul “percepţiei imediate”, al prestigiului facil;
- aceleaşi resorturi determină şi fluctuaţia condiţiei etice a conducătorului, susţinerea
nevoii de realizare prin practici contrare “intereselor de fond” ale organizaţiei.
“Busola etică” a organizaţiei şi conducătorului trebuie dobândită şi menţinută prin presiuni
etice organizate, reductibile în esenţă “regula de aur” potrivit căreia ”nimeni nu este deasupra legii”.
h) În concluzie, noile presiuni ale mediului profesional şi social global impun organizaţiei şi
conducătorului concentrarea asupra a două funcţii esenţiale ( care pot genera structurii distincte în
cadrul organizaţiei): diagnoza şi proiectarea – dezvoltarea .Schimbarea şi permanenta adaptare în
toate dimensiunile şi în ansamblul implicaţiilor posibile ( de la pregătirea profesională până la
aspectele morale ) nu pot rezulta decât din cunoaşterea riguroasă şi construcţia prospectivă lucidă.
6.4. Fundamente şi vectori educaţionali în construcţia prospectivă a conducătorului

Universalitatea educaţiei şi profesionalizarea conducerii generează fundamente şi exprimă
tendinţe în pregătirea conducătorului, în construcţia educaţională a managerului. Construcţia
prospectivă a conducătorului, organizaţiei moderne se realizează în temeiul unor dominante
educaţionale:
a) Competenţa de conducător, capacităţile specifice conducerii nu sunt înnăscute. Există
incontestabil unele trăsături de personalitate favorizate actului conducerii şi carierei manageriale. În
afara introducerii într-un regim de dezvoltare, de educare sistematică, de construcţie educaţională,
acestea rămân simple premise latente, simple potenţialităţi. Includerea şi manifestarea adecvată a
“oamenilor organizaţionali” în spaţiul conducerii solicită calităţi şi o pregătire specifice (nici măcar
statutul de “bun subordonat” nu este o garanţie în sine pentru un viitor bun conducător).
b) Drept urmare, în lumea modernă formarea conducătorilor este una din cele mai
presante şi responsabile finalităţi ale educaţiei. După cum s-a remarcat, “şcolile de management”
(atât şi aşa cum există) vor demara o serioasă pregătire a managerului atunci când formarea
abilităţilor va avea un loc important alături de învăţarea cognitivă. Fără nici o îndoială, managerul în
devenire trebuie să asimileze mult material cognitiv de bază. Dar, cum plastic s-a spus – “învăţarea
cognitivă îl dezvoltă pe manager la fel ca pregătirea teoretică pe înotător”
Cu alte cuvinte, competenţa de conducător nu poate rezulta decât dintr-un învăţământ
aplicativ, din practică (prin situaţii reale sau simulate) urmate de feed-back. “Şcolile de
management”, învăţământul managerial în şcolile superioare au sarcina de a identifica abilităţile
necesare viitorilor manageri, de a proiecta şi desfăşura strategii adecvate de învăţare (preponderent
aplicative), de a evalua şi a oferi sistematic subiecţilor învăţării informaţii sistematice despre
performanţa obţinută.
c) În ultimă instanţă, conducătorul se formează prin convergenţa a trei vectori exprimând
rezultanta de sinteză a acestora:
- “a şti”, prin forţa căruia sunt întemeiate procesele cognitive, conducătorii vertebrându-se
într-un univers informaţional în expansiune, fiind presaţi şi asumându-şi rolul de a prelua selectiv,
critic, informaţia existentă şi de a crea informaţia nouă, de a distribui eficient informaţia, de a
comunica, fără perturbări, în actele conducerii;
- prin ultimele aspecte circumscrise vectorului “a şti” deja este vizibilă trecerea în spaţiul
vectorului “a face”, norma tuturor demersurilor manageriale fiind acţiunea eficientă (în condiţiile
multiplicării, nuanţării şi umanizării criteriilor acţiunii eficiente, praxiologia anunţând promiţătoare
şi fertile dezvoltări tocmai în aceste direcţii promiţătoare şi fertile dezvoltări tocmai în aceste
direcţii);
42
- în corolar, “a fi” condensează însăşi fiinţa existenţială a conducătorului, matricea

exprimării sale profesionale, ansamblul ipostazelor etic-acţionale prin care conducătorul se exprimă
social drept agent al unei acţiuni sociale distincte – conducerea. Pe treapta “a fi” conducătorul
finalizează devenirea educaţională, atingând plenitudinea lui “este”. Formarea, în ciclul ei
fundamental, este “încheiată”. Conducătorul a fost format, el este, se manifestă ca atare. De aici
încolo depinde de abilitatea, de ştiinţa conducătorului de “a fi în schimbare”, de a învăţa schimbarea,
de a o provoca şi dirija, de a o conduce.
În fibra sa cea mai profundă, conducătorul este proiectat şi se impune a fi realizat ca om al
schimbării, ca agent esenţial al dezvoltării organizaţiei.
6.5 Personalitatea şi comportamentul liderului
După cum observă, la începutul anilor ’80, Donelsol R. Forsyth, în lucrarea sa “Introducere
în dinamica grupului”, conducerea a intrigat timp îndelungat pe observatorii comportamentului
uman.
În opinia autorului, în acest domeniu s-au acumulat, în timp, o serie de idei erodate, cale mai
frecvente dintre acestea fiind:
a) “Conducerea este puterea asupra altora”; bunii conducători sunt capabili de
manipularea, controlul şi forţarea subordonaţilor la spunere. Totuşi, a te referi la lideri ca indivizi
care influenţează pe alţii prin dominaţie şi coerciţie pare a fi incorect. În schimb, termenul lider ar
trebui rezervat acelora care acţionează în cele mai bune interese ale grupului, cu consimţământul
acestui grup. Conducerea este o formă de putere, dar cu oameni mai degrabă decât asupra
oamenilor; ea reprezintă o relaţie reciprocă între conducător şi condus.
b) Unii oameni sunt “născuţi conducători”. Henry Ford a remarcat odată că a întreba
“Cine ar trebui să fie şef?” este la fel cu a întreba “Cine ar trebui să fie tenor într-un cvartet?”
Evident, doar cel care poate cânta pe o voce de tenor. El sugera că abilitatea de a conduce decurge
dintr-o colecţie de calităţi ce se dezvoltă natural în interiorul persoanei. Cu alte cuvinte, abilitatea de
a conduce este un “talent” asemenea celui de a dansa sau de a cânta – care există la unii şi lipseşte
altora… Totuşi, cercetările au invalidat concepţia lui Ford despre lideri înnăscuţi, indicând mai
degrabă că abilitatea de a conduce este câştigată prin practică.
c) “Un lider este un lider”. Corolarul popular al conceptului de lider înnăscut este că un
lider bun într-o anume situaţie se va dovedi un bun lider şi în altă situaţie. Se subevaluează influenţa
circumstanţelor în determinarea eficienţei liderului. Experienţa nu confirmă această concepţie.
d) “Liderii buni sunt plăcuţi”. Conducerea este totuşi mai mult decât un concurs de
popularitate. Mai mult, liderul recunoscut al grupului nu este nevoie să fie cel mai plăcut membru al
grupului întrucât, în multe situaţii, activităţile liderului nu vor produce satisfacţie şi mulţumire unor
membrii ai grupului. Abilitatea de a inspira afecţiune nu este caracteristica cheie a unui lider.
e) “Grupurile preferă să fie fără conducători”. Deşi, în anumite circumstanţe, grupurile
pot funcţiona bine fără lideri, totuşi, când sarcinile grupului devin mai complicate şi nevoia de
coordonare creşte, satisfacţia şi productivitatea grupului sunt mai mari dacă acesta este condus.
Fireşte, chiar unele forme de “nonconducere” cum ar fi democraţia participativă sau conducerea
distributivă pot fi mai puţin eficiente, în anumite situaţii, decât o formă de conducere mai autoritară,
mai centralizată.
Să presupunem, consideră autorul american invocat mai sus, că, în fond, conducerea este un
proces reciproc în care unui individ i se permite să influenţeze şi să motiveze pe alţii pentru a
facilita atingerea unor obiective de grup şi individuale mutual satisfăcătoare.
Această definiţie poate fi descompusă în componentele sale:
- conducerea este o relaţie reciprocă, implicând liderul, care orientează, ghidează şi
facilitează comportamentul grupului şi subordonaţii, care acceptă sugestiile liderului;
43
- conducerea este un proces de influenţă legitimă, mai degrabă decât o calitate a unei
persoane;
- dreptul de a conduce este, în cele mai multe cazuri, voluntar conferit liderului de către unii
sau toţi membrii grupului;
- conducerea presupune motivarea membrilor grupului de a cheltui mai multă energie în
atingerea obiectivelor grupului;
- relaţia lider-membru este o interacţiune cooperativă, întrucât ambele părţi se ajută
reciproc în atingerea unor obiective comune.
Referitor la conducere ca atare, trebuie să se răspundă – consideră D.B. Forsyde – la trei
întrebări fundamentale:
A. “Cine este cel mai puţin probabil să devină lider?”
B. “Când au nevoie grupurile de lider?”
C. “Ce fac liderii?”
Operând, pe rând, cu aceste trei interogaţii, pot fi avute în vedere următoarele:
A. Cine va conduce?
Desigur, liderii îşi câştigă poziţiile lor centrale printr-o varietate de mijloace (alegere,
numire, recunoaştere de către grup), dar procesul de selecţie nu este arbitrar; dimpotrivă, un număr
de factori specifici determină care individ din grup va deveni, eventual, liderul grupului, iar acest
proces de formare şi impunere a conducătorului este deopotrivă predictibil şi inteligibil.
Trăsături de personalitate ale conducătorului şi realizarea conducerii. Deşi nu se pot trage
concluzii absolute ce corelează trăsăturile de personalitate cu comportamentul de conducere, totuşi
unele trăsături de personalitate par a fi mai strâns legate de conducere decât altele.
Au fost identificate, arată Donelson R Forsyth, câteva asemenea corelaţii:
Caracteristica de personalitate Tipul de relaţie
Dorinţa de realizare Pozitivă
Adaptabilitatea
Atenţia
Ascendenţa
Atractivitatea
Dominanţa
Balanţa emoţională
Energia
Extroversiunea
Naturaleţea
Responsabilitatea
Încrederea în sine
Sociabilitatea
Alte caracteristici personale ale conducătorului pot fi:
a) Înălţimea şi greutatea. Aşa cum sugerează înţelepciunea populară, liderii tind să fie uşor
mai înalţi ca subordonaţii lor. Dar, evidenţa arată că, în mod cert, înălţimea nu este o cerinţă
preliminară pentru conducere.
b) Vârsta. Deşi studiile sugerează că liderii, în situaţiile informale, pot fi mai în vârstă, mai
tineri sau de aceeaşi vârstă cu subordonaţii lor, studiile asupra conducerii politice sau în afaceri
sugerează că cei în poziţii de conducere este mai probabil să fie mai în vârstă.
În genere, se consideră că “organizaţiile tind să se bazeze pe cunoştinţele administrative şi
demonstrarea succesului care vin odată cu experienţa şi vârsta. Mai mult, dacă membrii grupului
44
presupun că vârsta este un indicator al înţelepciunii, experienţei şi capacităţii, atunci este probabil ca
ei să prefere un lider mai vârstnic decât unul mai tânăr”.
c) Inteligenţa. Grupurile par a prefera lideri care sunt mai inteligenţi decât membrul mediu
al grupului, dar o discrepanţă prea mare poate introduce probleme de comunicare şi încredere în
interiorul grupului.
Deşi personajele foarte inteligente pot fi lideri extrem de capabili şi eficienţi, grupurile lor
pot simţi că diferenţe mari între abilităţile intelectuale se pot transla în diferenţe mari între interese,
atitudini şi valori. Prin urmare, deşi inteligenţa înaltă poate însemna conducere, calificată, nu este
exclus ca un grup să prefere să fie “condus prost de oameni pe care îi poate înţelege”.
d) Abilitatea de a îndeplini sarcinile. Posedarea de calificări şi abilităţi care sunt valorizate
de către membrii grupului sau sporesc şansele grupului pentru obţinerea succesului, dau liderului o
şansă în plus în cursul realizării conducerii.
Grupurile acceptă mai mult lideri care au demonstrat anterior abilitate în îndeplinirea
sarcinilor specifice organizaţiei conduse.
Chiar membrii marginali ai grupului, care încalcă frecvent normele grupului, pot deveni
lideri, dacă abilităţile lor în sarcină facilitează semnificativ atingerea scopului.
e) Rata de participare. O variabilă consistent legată de conducere este rata de participare la
discuţiile de grup. Experimental s-a ajuns la o constatare surprinzătoare: persoana care vorbeşte cel
mai mult în grup este cel mai probabil să devină lider. Mai mult, cel mai important e cât se vorbeşte
(calitate, număr de remarci) şi nu ce se vorbeşte (calitatea contribuţiilor). Deşi constatările privind
rolul cantităţii participării par paradoxale la prima vedere, ele capătă sens dacă sunt analizate dintr-o
perspectivă atribuţională.
Deşi individul ce oferă sugestii de o foarte înaltă calitate poate fi perceput ca fiind
competent, calitatea ca atare pare a fi luată de membrii grupului ca un indicator al motivaţiei,
implicării şi dorinţei de a lucra pentru grup. Deci, rata înaltă de participare sugerează că individul
este interesat de grup şi, prin urmare, are “dreptul” să-i influenţeze pe alţii. Calitatea nu este pozitiv
corelată cu conducerea decât dacă persoana competentă demonstrează dorinţa sa de a împărţi
resursele proprii cu grupul şi este percepută ca încercând în mod serios să contribuie la obiectivele
grupului.
În concluzie, pentru cei interesaţi să devină lideri în grupul lor, cel mai bun sfat pe care un
cercetător îl poate da este ca ei să îndeplinească (satisfacă) aşteptările membrilor grupului cât mai
bine posibil. Dacă, dimpotrivă, cineva doreşte să evite conducerea, trebuie să acţioneze pentru a
demonstra că nu are calităţile pe care grupul le valorizează la un lider.
Oportunităţi de a obţine un rol de lider abundă în viaţa de zi cu zi. Dar ce faci dacă devii
lider? Cum te comporţi?
- Te izolezi de restul grupului sau încerci să rămâi prietenos şi deschis?
- Încerci să discuţi complet problemele cu grupul întreg sau adopţi majoritatea deciziilor
singur?
- Intervii în conflictele din interiorul grupului sau îi laşi pe cei implicaţi să-şi rezolve singuri
neînţelegerile?
- Întreţii moralul grupului, accentuând importanţa obiectivelor grupului sau încerci să faci pe
fiecare să se simtă satisfăcut de calitatea de membru?
- Supraveghează atent toate activităţile grupului sau le supervizezi minimal?
- Ce comportamente vor caracteriza rolul de lider?
În această ultimă perspectivă, pot fi avute în vedere două dimensiuni ale
comportamentului de conducere. Răspunsul la întrebările anterioare depinde, în mare măsură, de
grupul condus.
45
În general, se apreciază, cum arătam deja, că, indiferent de natura grupului, pot fi identificate
două tipuri de comportament de conducere:
- comportamente orientate spre relaţii (centrate pe consideraţia faţă de oameni; prescurtat –
“consideraţie”);
- comportamentele orientate spre sarcini (centrate pe iniţiativă în îndeplinirea sarcinilor;
prescurtat – “iniţiativă”).
De fapt, conducerea are o natură dublă, bidimensională, ambele dimensiuni fiind părţi
esenţiale ale rolului de conducere.
Activităţile de relaţii interpersonale pun accentul pe sentimentele, atitudinile, satisfacţiile
membrilor grupului.
Deşi un grup poate fi format pentru a îndeplini o sarcină particulară sau pentru a rezolva o
problemă, liderul trebuie adesea să acţioneze pentru unificarea înainte de îndeplinirea sarcinii (să
asigure o atmosferă de grup pozitivă: menţinerea moralului, creşterea coeziunii, reducerea, dacă e
necesar, a unor conflicte interpersonale).
Activităţile de sarcină, de iniţiativă, accentuează mai mult pe problemă decât pe satisfacţiile
personale ale membrilor grupului. Deşi conducerea implică asigurarea unui suport emoţional al
membrilor organizaţiei, liderul trebuie, de asemenea, să conducă, adică să ghideze grupul în direcţia
atingerii cu succes a obiectivului.
46
SCHIMBAREA ÎN ORGANIZAŢII
47
e. schimbări în cultura organizaţională (valori, tradiţii, relaţii neoficiale, influenţe şi

procese, stil de conducere);
f. schimbări în ceea ce priveşte personalul (conducerea şi personalul angajat, competenţa,
atitudinile, motivaţiile, comportamentul şi eficienţa în muncă);
g. schimbări ale performanţei organizaţionale (financiare, economice, sociale, arătând cum
anume organizaţia se leagă de mediu, îşi îndeplineşte misiunea şi abordează posibilităţi noi);
h. schimbări ale imaginii pe care şi-a creat-o organizaţia în cadrul organizaţiilor de aceeaşi
natură şi în societate.
C. Schimbarea umană
Dimensiunea umană a schimbării organizaţionale este fundamentală, deoarece oamenii din
organizaţie – personalul de conducere şi cel tehnic şi alţi lucrători – sunt cei al căror comportament
determină în final ce schimbări organizaţionale se pot face şi ce profituri reale vor rezulta din ele. Se
întâmplă aşa deoarece organizaţiile sunt înainte de orice nişte sisteme umane. Oamenii trebuie să
înţeleagă, să vrea şi să poată să implementeze schimbări care la prima vedere pot apărea ca fiind pur
tehnologice sau structurale, dar care îi vor afecta, de fapt, într-un fel sau altul.
În procesul de adaptare la schimbarea organizaţională oamenii trebuie să se schimbe şi ei:
trebuie să acumuleze noi cunoştinţe, să absoarbă mai multe informaţii, să abordeze sarcini noi, să-şi
îmbunătăţească gradul de competenţă şi foarte adesea să-şi schimbe obiceiurile de muncă, valorile şi
atitudinile faţă de modul de lucru din organizaţii. Schimbarea valorilor şi atitudinilor este esenţială.
Probabil că nu poate exista nici o schimbare reală fără o schimbare de atitudine.
Este important să recunoaştem că în cadrul unei organizaţii această cerinţă se referă la toată
lumea, începând cu liderul acesteia. Cei care vor ca subordonaţii şi colegii lor să se schimbe trebuie
să fie gata să-şi analizeze şi să-şi schimbe propriul lor comportament, metodele de lucru şi
atitudinile proprii. Aceasta este regula de aur a schimbării organizaţionale.
Specialiştii în ştiinţa conducerii sunt de acord că un concept util referitor la schimbare în
cazul oamenilor este cel elaborat de Kurt Lewin. Este vorba de un model secvenţial, ale cărui etape
sunt denumite: “dezgheţare”, “schimbare” şi “reîngheţare”.
Dezgheţarea postulează o situaţie neliniştitoare într-o oarecare măsură, deoarece se
presupune că e nevoie de un anumit grad de insatisfacţie şi teamă. Condiţiile care intensifică
procesul de dezgheţare include, de obicei, un grad de tensiune mai mare decât cel normal, care
conduce la o necesitate vizibilă de schimbare (de exemplu, absenţa surselor de informare, dispariţia
contactelor existente şi a rutinei şi o diminuare a părerii bune pe care oamenii o au despre ei înşişi).
Schimbarea, sau avansul către schimbare, este etapa centrală a modelului, în cadrul căreia
atât conducerea cât şi personalul încep să practice noile relaţii, metode şi comportamente.
Subprocesele schimbării cuprind:
- identificarea, în cadrul căreia persoanele implicate testează schimbările propuse în
virtutea motivelor exterioare ce le-au fost prezentate ( de către conducere sau de un consultant);
- interiorizarea, în cadrul căreia oamenii traduc obiectivele generale şi principiile
schimbării în obiective şi reguli personale concrete. Acest proces poate fi dificil, necesitând de
regulă un efort considerabil din partea celui care se schimbă şi multă răbdare, creativitate şi
imaginaţie din partea consultantului care ajută procesul de schimbare, pentru a transforma motive
exterioare (generale) în motive interioare (specifice şi personale) pentru acceptarea schimbării
propuse.
Reîngheţarea se produce când persoana care s-a schimbat constată acest lucru prin propria
experienţă. Subprocesele implicate necesită un mediu propice şi cooperant (de exemplu, aprobarea
noului comportament de către cadrele de conducere) şi sunt de regulă însoţite de faptul că persoana
48
respectivă începe să aibă o părere mai bună despre sine ca rezultat al unui sentiment de împlinire, ca
urmare a îndeplinirii sarcinii. În stadiile iniţiale ale etapei de reîngheţare se recomandă să se
realizeze o consolidare permanentă a comportamentului cerut (prin recompense, laude etc.) pentru a
se accepta procesul de învăţare. Ulterior, se recomandă consolidarea la anumite intervale pentru a
preveni dispariţia noilor modele de comportament ce au fost însuşite. În final, noul comportament şi
noile atitudini sunt fie consolidate şi interiorizate, fie respinse şi abandonate.
Există patru niveluri de schimbare:
a. schimbări de cunoştinţe
b. schimbări de atitudine;
c. schimbări de comportament individual;
d. schimbări de comportament organizaţional sau de grup.
Înaintând de la nivelul 1 la nivelul 4 se trece prin grade tot mai mari de dificultate în
efectuarea schimbării, timpul necesar schimbării fiind totodată, tot mai îndelungat.
Este esenţial să reţinem că schimbările din mediu afectează schimbarea persoanelor dintr-o
organizaţie. Aceasta deoarece mediul nu este ceva ce “începe dincolo de poarta organizaţiei, ci ceva
ce se infiltrează în întreaga organizaţie”. Oamenii “îl aduc cu ei” când vin la lucru. Schimbările care
se petrec în mediul în care funcţionează o organizaţie pot facilita sau împiedica schimbarea în rândul
oamenilor care lucrează într-o organizaţie. O problemă frecventă este aceea a unor persoane care
sunt expuse simultan la atât de multă schimbare şi la atâta stres, atât la lucru, cât şi în viaţa lor
familială şi socială, încât nu-i pot face faţă şi clachează. Pe de altă parte, anumite schimbări din
mediu, ca de pildă pătrunderea mai rapidă a noilor tehnologii de comunicare şi informare în toate
domeniile vieţii umane, facilitează mult schimbările ce trebuie planificate şi implementate de către
conducerea organizaţiilor.
D. Rezistenţa la schimbare
Istoria omenirii arată că, în fond, oamenii sunt deosebit de adaptabili, pot face faţă
schimbării şi, în general, o acceptă ca pe un fapt natural de viaţă. Atunci, de ce schimbarea în rândul
oamenilor devine atât de dificilă în contextul schimbării organizaţionale? De ce este “schimbarea”
un cuvânt atât de înfricoşător pentru mulţi oameni?
Oamenii opun rezistenţă şi încearcă să evite schimbările de pe urma cărora o duc mai prost
decât în prezent în privinţa conţinutului muncii, condiţiilor de lucru, încărcării cu sarcini, venitului,
puterii de care dispun. Acest lucru este uşor de înţeles. Şi totuşi se opune rezistenţă, chiar şi atunci
când schimbările propuse au un caracter neutru, sau chiar favorabil persoanelor vizate. Există mai
multe motive, psihologice şi de altă natură, pentru această atitudine, dar cele de mai jos par să fie cel
mai importante.
Lipsa convingerii că schimbarea este necesară. Dacă oamenii nu sunt informaţi în mod
adecvat şi dacă nu li se explică scopul schimbării, vor considera situaţia actuală ca fiind
satisfăcătoare, iar orice efort de a o schimba drept inutil şi deranjant.
Schimbarea impusă este resimţită ca neplăcută. În general, oamenilor nu le place să fie
trataţi ca nişte obiecte pasive. Nu le plac schimbările care le sunt impuse şi în legătură cu care nu-şi
pot exprima nici o părere.
Surprizele nu sunt agreate. Oamenilor nu le place să nu fie informaţi în legătură cu vreo
schimbare ce se pregăteşte; hotărârile conducerii care aduc cu ele schimbări importante sunt
dezagreabile dacă vin prin surprindere.
Teama de necunoscut. În mod fundamental, oamenilor nu le place să trăiască în nesiguranţă
şi pot să prefere o situaţie prezentă imperfectă în locul unui viitor necunoscut şi nesigur.
49
Oamenii şovăie să abordeze chestiuni nepopulare. Liderii încearcă adesea să evite

realitatea neplăcută şi acţiunile nepopulare, chiar dacă îşi dau seama că nu vor putea să le evite
veşnic.
Teama de incapacitate şi eşec. Mulţi oameni sunt îngrijoraţi de capacitatea lor de a se
adapta la schimbare şi de a-şi păstra şi îmbunătăţi calitatea activităţii într-o situaţie de muncă. Unii
se pot simţi ameninţaţi, punând la îndoială propria lor capacitate de a face un efort special pentru a
învăţa metode noi.
Practicile, obiceiurile şi realităţile sunt tulburate. Ca urmare a schimbării organizaţionale,
practici şi obiceiuri de lucru bine stabilite şi deplin stăpânite pot deveni învechite, iar relaţii
familiare pot fi modificate sau total distruse. Aceasta poate conduce la stări de frustare şi de
insatisfacţie considerabile.
Lipsa de respect şi încredere în persoana care promovează schimbarea. Oamenii sunt
bănuitori când este vorba de o schimbare propusă de un lider în care nu au încredere şi pe care nu îl
respectă sau de orice persoană din afară a cărei competenţă şi ale cărei motive de schimbare nu sunt
cunoscute şi înţelese.
7.2. Metode de abordare a schimbării în organizaţii

A. Schimbarea neplanificată.
În orice organizaţie se produc schimbări “naturale”, evolutive. Un exemplu tipic este

îmbătrânirea echipamentelor şi a oamenilor, care are atât aspecte negative, problematice (de
exemplu necesitatea de a repara, moderniza şi înlocui echipamentul sau necesitatea de a înlocui acei
conducători care şi-au pierdut dinamismul şi elanul), cât şi aspectele pozitive (competenţa tehnică şi
de conducere acumulată în ani de experienţă practică). Aceste schimbări au loc independent de
voinţa conducerii. Deşi nu pot fi cu adevărat planificate, acestea pot şi trebuie avute în vedere când
se planifică viitorul întreprinderii. Este posibil să se planifice măsuri de prevenire şi eliminare a
consecinţelor negative ale schimbării evolutive.
O mare parte a schimbării neplanificate nu este de natură evolutivă. Aceasta deoarece
organizaţiile pur şi simplu trebuie să reacţioneze la situaţii noi. Spre pildă, o întreprindere
producătoare poate fi silită, din cauza concurenţei, să-şi reducă drastic preţurile sau o grevă poate
forţa o organizaţie să mărească salariile etc. O astfel de schimbare este adaptivă sau reactivă.
Organizaţia nu a planificat-o şi, adesea, nu a văzut necesitatea ei decât când a fost prea târziu. Însă
organizaţia operează schimbarea pentru a răspunde unor evenimente sau tendinţe care o ameninţă
sau care, dimpotrivă, îi oferă posibilităţi noi, neaşteptate.
B. Schimbarea planificată
Dacă o organizaţie îşi limitează întregul efort de schimbare la efectuarea unor schimbări
neplanificate, acesta este un semn de management inadecvat (ineficient). Acolo unde se întâmplă aşa
ceva se demonstrează lipsa oricărei dorinţe sau incapacitatea de a privi în viitor şi de a pregăti
organizaţia pentru a reacţiona la organizaţiile viitoare, la momentul şi în modul potrivit. Planificarea
nu elimină complet schimbările neplanificate, însă ajută organizaţia să se pregătească în mod
adecvat pentru unele schimbări ce pot fi anticipate şi reduce numărul de situaţii în care trebuie făcute
schimbări în grabă, într-o atmosferă de panică. Mai mult decât atât, planificarea schimbării permite
organizaţiei să “creeze” viitorul (de exemplu, prin progresul tehnologic sau prin lansarea de produse
şi servicii noi), să-şi propună şi să atingă obiective de dezvoltare îndrăzneţe.
50
Câteva întrebări ce pot fi puse când se planifică schimbarea sunt:

 Ce schimbări au loc în mediu? Care vor fi implicaţiile lor pentru organizaţia noastră?
 Ce schimbări trebuie să facem noi pentru a ne atinge obiectivele de dezvoltare, a ne îmbunătăţi
activitatea, a ne mări “segmentul de piaţă” etc.?
 Ce schimbări nedorite se vor produce în organizaţia noastră dacă nu luăm din timp măsuri pentru
a le împiedica?
 Ce fel de schimbare şi în ce grad suntem capabili să o introducem?
 Ce fel de schimbare vor putea oamenii să accepte şi să susţină şi în ce grad?
 Să implementăm schimbarea în etape?
 Care vor fi relaţiile dintre diversele schimbări pe care intenţionăm să la facem? Cum le vom
coordona ?
 Care trebuie să fie orizontul nostru de timp şi programul de implementare a schimbării?
Ultima întrebare este crucială. Atât organizaţiile, cât şi oamenii pot absorbi doar un volum
limitat de schimbare pe o anumită perioadă de timp, iar această capacitate de absorbţie nu este
aceeaşi în diferitele, ţări sau la diferiţi oameni. Prin urmare, programarea atentă a ritmului
schimbării este una din tehnicile principale necesare pentru conducerea schimbării, precum şi o
dimensiune critică a planificării sale.
C. Schimbarea impusă
O mare parte a schimbării în cadrul organizaţiei este impusă de către conducere. Frecvent
aceasta generează nemulţumire şi resentimente, mai ales dacă oamenii afectaţi de astfel de schimbări
cred că ar fi trebuit să fie consultaţi sau cel puţin informaţi în prealabil. Dacă schimbarea este iniţiată
de pe o poziţie de forţă ea poate să dispară odată cu dispariţia sursei de putere sau absenţa unor
sancţiuni adecvate.
Nu se poate afirma însă că orice schimbare impusă este de la sine nepotrivită. Există situaţii
de urgenţă în care discutarea schimbării este imposibilă, iar întârzierea în luarea unei hotărâri ar fi
egală cu sinuciderea. Există măsuri şi reglementări administrative care afectează mulţi oameni, dar
care sunt de importanţă minoră şi nu justifică discuţii şi consultări îndelungate. În general, atitudinea
faţă de schimbarea impusă este mult influenţată atât de cultură, de educaţie, de existenţa sau
inexistenţa unor alternative de schimbare, cât şi de alţi factori.
Înainte de a decide să impună o schimbare, liderul organizaţiei trebuie să se pregătească
temeinic. Impunerea schimbării este oportună numai dacă liderul este ferm convins că nu există nici
o altă alternativă, dacă de exemplu, nu şi-a putut asigura sprijinul grupului, dar “ştie” că schimbarea
este inevitabilă. Liderul trebuie însă să facă totdeauna efortul de a explica de ce a hotărât să impună
o schimbare.
D. Schimbarea participativă
Oamenii aparţinând unor culturi naţionale şi organizaţionale diferite nu au aceeaşi atitudine
faţă de schimbările care le sunt prezentate drept un fapt împlinit şi care le sunt impuse fără nici o
discuţie sau consultare prealabilă. Totuşi, tendinţa către utilizarea schimbării participative este tot
mai pronunţată în lumea de azi. Oamenii vor să ştie ce schimbări se pregătesc şi să fie în stare să
influenţeze acele schimbări care îi privesc. Pe de altă parte, conducătorii diverselor organizaţii sunt
tot mai conştienţi de această cerinţă fundamentală şi reacţionează prin adoptarea unei abordări
participative a schimbării.
Un proces de schimbare participativă este mai lent, cere mai mult timp şi este mai costisitor
decât schimbarea impusă, dar este considerat ca fiind mai durabil. În plus, schimbarea participativă
ajută conducerea să beneficieze de experienţa şi creativitatea oamenilor, ceea ce este greu de făcut
dacă schimbarea este impusă.
51
Există diverse niveluri şi forme de participare la procesul de schimbare, depinzând de natura

şi complexitatea schimbării, de maturitatea, coerenţa şi motivaţia grupului şi de relaţia dintre
conducere şi personalul organizaţiei.
La primul nivel, conducătorul sau consultantul informează personalul vizat despre
necesitatea schimbării şi despre măsurile specifice ce se pregătesc.
La nivelul al doilea, pe parcursul procesului de schimbare au loc consultări cu privire la
schimbarea respectivă, de exemplu pentru identificarea nevoii de schimbare şi pentru a verifica dacă
oamenii ar reacţiona negativ la măsurile propuse. Se solicită sugestii şi critici, iar conducerea poate
să-şi reconsidere planul de schimbare pe baza acestora.
La nivelul al treilea, conducerea urmăreşte implicarea activă a personalului în planificarea şi
implementarea schimbării, invitând oamenii să participe la definirea a ceea ce trebuie schimbat şi a
modalităţii de operare a schimbării, precum şi la traducerea în fapt a schimbărilor. Acest lucru se
realizează, în mod normal, prin intermediul unor grupe de lucru, colective pe probleme, comitete
speciale, şedinţe cu personalul etc.
E. Schimbarea negociată
În multe situaţii, schimbarea necesită negocieri. Acestea au loc atunci când două sau mai
multe persoane sau grupuri discută măsurile ce urmează a fi introduse, beneficiile obţinute şi
costurile implicate din punctul de vedere al tuturor celor interesaţi. Rezultatul poate fi un compromis
atunci când nici una din părţi nu-l consideră drept soluţia ideală. Totuşi, creşte probabilitatea ca toţi
cei implicaţi să acorde sprijin şi, de aici, probabilitatea de a implementa acordul la care s-a ajuns.
Conducătorii trebuie să fie deosebit de receptivi faţă de ideea unui dialog cu reprezentanţii
personalului organizaţiei, dialog care este de dorit nu numai în cazurile prevăzute în mod expres de
lege sau acorduri oficiale, ci şi pentru pregătirea altor schimbări care pot afecta interesele oamenilor
din organizaţie.
7.3. Conducerea schimbării

A. Principii ale conducerii schimbării
Este, desigur, imposibil să oferi un model simplu de realizare a schimbării organizaţionale în
toate situaţiile, deşi se pot menţiona câteva reguli utile.
În primul rând, este nevoie să se armonizeze măsurile şi procesele de schimbare cu
activităţile şi procesele de conducere normale ale organizaţiei. S-ar putea să existe concurenţă
pentru obţinerea unor resurse mai greu disponibile; unii oameni pot fi solicitaţi atât pentru
planificarea sau pregătirea unei schimbări, cât şi pentru rezolvarea unor probleme curente.
Problema este deosebit de actuală şi de delicată în organizaţiile care trec prin schimbări
majore, de exemplu în cazul producţiei de serie mare, unde trecerea la un nou produs sau la o nouă
tehnologie necesită o restructurare majoră de producţie, şi a secţiilor, şi întrebarea este cum să se
realizeze acest lucru fără pierderi substanţiale de producţie şi productivitate.
În al doilea rând conducerea trebuie să determine măsurile de schimbare concrete
pentru care este nevoie de îndrumarea sa şi să decidă asupra gradului şi formei în care se va
implica direct în asemenea măsuri. Criteriul principal este gradul de dificultate al măsurilor şi
importanţa lor pentru viitorul organizaţiei. În organizaţiile mai mari conducerea superioară nu se
poate implica direct în toate schimbările, dar există unele schimbări pe care trebuie să le conducă
direct sau trebuie să găsească o manieră adecvată, explicită sau simbolică, de a acorda sprijin. Aceste
mesaje de consolidare care vin de la conducător constituie un stimul-cheie într-un efort de
schimbare.
În al treilea rând, diversele procese de schimbare din organizaţie trebuie să fie
armonizate între ele. Dacă acest lucru poate fi uşor într-o organizaţie mică şi simplă, el poate fi
52
dificil într-una mare şi complexă. Adesea diverse servicii lucrează la probleme similare (de exemplu
introducerea de noi tehnologii de prelucrare a informaţiei). Ele pot veni cu propuneri care nu se
încadrează în politica generală a conducerii şi în procedurile standard sau care necesită resurse
excesiv de mari. Sau, pentru a continua exemplul, un serviciu elaborează propuneri de schimbare
mai bune, impunându-se ca celelalte servicii să fie convinse că trebuie să renunţe la sistemul lor
actual sau la noile propuneri şi să accepte propunerile mai bune ale altcuiva. Acestea sunt situaţii în
care conducerea superioară trebuie să intervină cu tact.
În al patrulea rând, a conduce schimbarea înseamnă a avea de-a face cu diversele ei
aspecte – tehnologice, structurale, procedurale, umane, psihologice, politice, financiare etc.
Aceasta este, poate, răspunderea fundamentală şi cea mai dificilă a conducerii legată de schimbarea
organizaţională, deoarece procesul de schimbare implică specialişti care adesea încearcă să-şi
impună vederile lor limitate în privinţa unor probleme complexe şi multidisciplinare.
În al cincilea rând, a conduce schimbarea presupune a lua hotărâri cu privire la
utilizarea diverselor metode şi tehnici de abordare care să permită un bun început, lucrul
sistematic, înfrângerea rezistenţei, asigurarea colaborării din partea oamenilor şi implementarea
reală a schimbării.
B. Rolul inovatorilor şi agenţilor de schimbare

Experienţa arată că un efort de schimbare necesită un început bun. A lua o hotărâre corectă în
legătură cu ce anume trebuie schimbat şi a împărţi răspunderile nu este suficient. Trebuie să existe
oameni care să aibă minţi critice şi inovatoare, cărora să le placă să experimenteze, să întrevadă
viitorul, să aibă convingerea că schimbarea este posibilă şi să influenţeze pe alţii nu vorbind despre
schimbare, ci demonstrând ce anume se poate realiza. Aceşti “inovatori”, “oameni ai avangardei”,
“militanţi” sau “întreprinzători interni”, cum sunt denumiţi uneori, pot lucra sau nu în posturi de
conducere.
Organizaţiile interesate în schimbare trebuie să încurajeze inovaţia, experimentele şi spiritul
întreprinzător. Pentru conducere aceasta nu înseamnă doar a tolera abateri de la rutină şi tradiţie şi a
accepta că acest lucru nu este posibil fără un oarecare risc, ci şi a angaja în mod deliberat persoane
inovatoare, dându-le şansa să lucreze, observându-le în timpul activităţii şi folosindu-i ca exemple
pentru a arăta ce poate să realizeze organizaţia.
Persoanele sau echipele inovatoare şi cu spirit întreprinzător joacă un rol proeminent în
strategiile de succes ale schimbării organizaţionale. Aceştia sunt pentru organizaţie principalii agenţi
ai schimbării. Adesea schimbarea începe chiar în unităţile lor. Unii din ei vor deveni conducătorii
unor unităţi noi, responsabili pentru produse sau servicii, coordonatori ai proiectelor de schimbare
sau instructori şi consultanţi interni care vor ajuta alte unităţi să efectueze schimbările necesare.
53
ADAPTAREA ŞI SĂNĂTATEA ORGANIZAŢIILOR
8. ADAPTAREA ŞI SĂNĂTATEA ORGANIZAŢIILOR
Evoluţia teoriei organizaţiei, studiile empirice, experimentele realizate dovedesc tot mai clar
că “problemele cheie” ale organizaţiei sunt eficienţa şi adaptabilitatea. Confruntate cu frecvente şi
intense schimbări ale condiţiilor de mediu, organizaţiile reacţionează adaptiv, capacitatea de
adaptare exprimând direct starea de sănătate a organizaţiei. În plan practic, asigurarea sănătăţii
organizaţiei implică:
- diagnosticarea riguroasă a stării de funcţionare a organizaţiei, detectarea influenţelor din
exterior şi elaborarea soluţiilor alternative ca soluţii de adaptare; în acest scop sunt utilizate modele
de diagnosticare şi strategii de rezolvare a “problemelor” organizaţiilor (strategii de schimbare);
- simultan şi în strânsă legătură cu rezolvarea “problemelor” de funcţionare a organizaţiilor
(prin strategii adaptive, de schimbare) se acţionează pentru terapia conflictelor organizaţionale.
8.1. Analiza organizaţională

În chip firesc, primele încercări de modelare a organizaţiilor au identificat organizaţia cu una
din componentele sale. Nici nu putea fi altfel. În etapele de la început ale unei noi ştiinţe registrul
analitic este preponderent descriptiv, predominantă fiind detectarea şi descrierea componentelor
domeniului investigat. Efortul sintezei, al viziunii atotcuprinzătoare este cu putinţă abia mai târziu.
Drept urmare, la începutul secolului, cât şi ulterior, începând cu Weber, Taylor, Fayol şi
continuând cu mulţi alţii, managementul tradiţional se consacra descifrării “formulei” organizaţiei,
evoluţiile ce au urmat pendulând între tendinţe ce se dovedeau unilaterale (şcoala relaţiilor umane,
şcoala tehnologică şi şcoala decizională) şi năzuind să le contrabalanseze. În diverse variante şi
diverse formulări, fiecare şcoală promova o imagine restrictivă, specifică asupra organizaţiei, asupra
conducerii şi conducătorului.
Etapa de maturitate a modelelor organizaţionale este vizibilă în deceniile ulterioare celui de-
al doilea război mondial, prin apariţia şi expansiunea “teoriilor integraliste”, prin perspectiva
sistemică asupra organizaţiilor. Demersul sistemic a fost şi este extrem de fertil, atât în plan
explicativ, cât şi prin valenţele instrumental-operaţionale.
În sensul celor de mai sus, ilustrativ este “modelul Nadler – Tushman” elaborat în anii
deceniului al optulea.
Modelul propus are două finalităţi: face posibilă diagnosticarea organizaţiei şi, totodată,
permite un mod sistematic de intervenţie asupra comportamentului organizaţiei. Întemeindu-se pe
premise care vizează caracterul dinamic şi deschis al organizaţiei, identificarea comportamentului
organizaţional la nivel de individ, grup şi sistem organizaţional, caracterul restrictiv al medului
exterior organizaţiei, modelul Nadler – Tushman pune în evidenţă şi analizează “intrările”, procesele
interne şi “ieşirile” organizaţiei.
Model de analiză organizaţională

(Modelul “Nadler – Tushman”)
A. ORGANIZAŢIA
54
B. COMPONENTELE ORGANIZAŢIEI
În modelul Nadler – Tushman sunt identificate patru componente esenţiale ale organizaţiei:
sarcina (scopul), indivizii (membrii), organizarea formală şi organizarea informală.
Sarcina organizaţiei Indivizii Organizare formală Organizare
(caracteristici) (caracteristici) (caracteristici) informală
(caracteristici)
- Nivelul de Caracteristici Practici de Funcţii de grup:
complexitate demografice leadership (de - Structuri
(deprinderi - Educaţie; conducere directă a informale distincte
solicitate) - Vârstă; oamenilor): de cele formale;
- Certitudine; - Urban sau rural Comportament - Modele de
- Autonomie; (apartenenţă şi funcţional; comunicare;
- Control; provenienţă) Participare. - Scopuri
- Feedback; Diferenţe de informale;
- Variabilitate; personalitate Microstructură: - Elaborare reală a
- Semnificaţie; - Intensitatea şi - Distribuirea deciziei;
- Cerinţe de natura motivaţiei; (delegarea) sarcinii;
informare; - Autorespect; - Distribuirea Relaţii
- Orientarea recompenselor; intergrupuri:
externă sau internă - Scopuri formale; - Flux de
(introvertit sau - Sisteme de informaţii (calitate);
extravertit) planificare; - Conflict de
- Sisteme de cooperare;
control şi informare; - Percepţii;
- Selecţie şi
sisteme de Procese şi
distribuire. structuri:
Macrostructură - Reţele, “clici”,
- Diviziunea grupuri de interese.
muncii;
- Gruparea
sarcinilor şi a
indivizilor
- Dimensiunile
organizaţiei;
- Centralizare;
- Formalizare;
- Elaborarea
deciziei;
- Mecanisme de
integrare.
C. MODEL DE DIAGNOSTIC ORGANIZAŢIONAL

Gruparea componentelor organizaţiei în scheme generală a acesteia (“intrări”, “procese de
transformare”, “ieşiri”) face cu putinţă elaborarea unui model de diagnostic organizaţional, în
interiorul căruia toate cele patru componente ale organizaţiei se află în corelaţii reciproce.
55
ORGANIZAŢIA Ieşiri
Intrări
SARCINA
Mediu
Resurse
Comportament Individ
managerial Grup
anterior Indivizi Organizare Sistem
informală
Organizare
formală
MEDIU
“Graniţa” organizaţiei
D. CONCEPTUL ŞI IPOTEZELE CORESPONDENŢEI

Între componentele organizaţiei considerate două câte două se realizează în proporţii
variabile relaţii de compatibilitate, de corespondenţă mai mult sau mai puţin consistentă. Mai precis,
compatibilitatea dintre două componente este definită drept măsura în care nevoile, cerinţele,
scopurile şi structurile unei componente sunt compatibile cu nevoile, cerinţele, scopurile şi
structurile unei alte componente.
În acest fel, corespondenţa sau potrivirea (în engleză – “fit”), este o măsură a consistenţei
mutuale între perechi de componente. Datorită faptului că, în cadrul organizaţiei, componentele
acesteia cuprind o arie variabilă şi diferite tipuri de fenomene, corespondenţa poate fi mai clar
definită numai prin referire la perechi specifice de componente.
În orice caz, rezultatele cercetării pot fi folosite drept ghid pentru a şti dacă două componente
sunt într-o situaţie de potrivire puternică sau nepotrivire puternică. Realizarea acestor corespondenţe
este hotărâtoare, deoarece nepotrivirile puternice determină comportamentul disfuncţional al
organizaţiei.
Aşa cum fiecare pereche de componente are un grad înalt sau coborât de consistenţă, ca
urmare a corespondenţei ridicate sau scăzute dintre componente, în acelaşi fel modelul global al
organizaţiei (organizaţia ca atare, în ultimă instanţă) are o consistenţă înaltă sau joasă ca sistem
integral. La baza modelului se află ipoteza conform căreia între natura corespondenţelor dintre
componentele organizaţiei şi comportamentul indivizilor, grupurilor şi cel al întregii organizaţii
există o strânsă legătură.
În temeiul acestei ipoteze, atunci când unele dintre componentele organizaţiei sunt
constatate, eficienţa comportamentului de ansamblu al organizaţiei va fi determinată de concordanţa
(consistenţa relaţiei) dintre componentele variabile aflate în schimbare şi supuse analizei diagnozei.
În esenţă, comportamentul organizaţional eficace este definit drept comportamentul ce
conduce la nivelurile înalte de atingere a scopurilor şi de utilizare a resurselor prin capacitatea
ridicată de adaptare a organizaţiei.
Definiţiile corespondenţelor
Corespondenţa Probleme
În ce măsură nevoile individului “se întâlnesc” cu configuraţiile
1.Individ – organizaţionale. În ce măsură indivizii au percepţii corecte sau
56
organizaţie distorsionate asupra structurilor organizaţionale. Convergenţa

(organizare formală) scopurilor individuale şi colective.
În ce măsură nevoile individului se regăsesc în sarcină.
2.Individ – sarcină În ce măsură individul are deprinderi şi abilităţi cerute de
cerinţele sarcinii
În ce măsură nevoile individului se intersectează cu organizaţia
3.Individ – organizare informală.
informală În ce măsură organizaţia informală foloseşte resursele individului
pentru realizarea obiectivelor informale.
4.Sarcină– Dacă configuraţiile organizaţionale sunt adecvate pentru a
configuraţie răspunde cerinţelor sarcinii. Dacă configuraţiile organizaţionale
organizaţională tind să motiveze un comportament compatibil cu cerinţele
(organizare formală) sarcinii
5.Sarcină – organizare Dacă structura informală facilitează sarcina de performanţă sau
informală nu. Dacă acesta împiedică sau încurajează realizarea cerinţelor
sarcinii.
6.Organizare formală Dacă scopurile, recompensele şi structurile informale sunt
– organizare compatibile cu cele ale organizaţiei formale.
informală
Dacă structura componentelor este consistentă (compatibilă) în
7.Organizaţie – mediu raport cu cerinţele mediului, în special relaţia dintre
configuraţiile organizaţionale şi mediu.
În ultimă instanţă, gradul de consistenţă al corespondenţelor (grasul de potrivire) este

observabil prin analiza ieşirilor, şi este vizibil în următoarele direcţii:
a) Comportament individual:
- performanţă;
- satisfacţie;
- întârzieri;
- fluctuaţie.
b) Comportament de grup şi intergrup:
- coeziune şi satisfacţie;
- performanţa unor grupuri sau departamente;
- colaborare sau conflict intergrupal;
- comunicare între grupuri.
c) Funcţionarea sistemului (funcţionarea organizaţiei ca întreg, comportamentul
organizaţional):
- cât de bine se realizează obiectivele specifice organizaţiei (beneficii, amortizarea
investiţiilor etc.)
- cât de bine utilizează organizaţia resursele disponibile;
- cât de bine este adaptată organizaţia mediului (menţinerea schimburilor favorabile cu
mediul pe o anumită perioadă de timp).
8.2. Adaptarea organizaţiilor prin identificarea şi rezolvarea problemelor
57
Modelul de diagnosticare a stării organizaţiei (prin evaluarea potrivirii, a corespondenţei

dintre componente) este de reală utilitate atunci când diagnosticarea este continuată prin intervenţii
asupra comportamentului organizaţiei.
De multă vreme s-a observat că, de regulă, condiţiile cu care se confruntă organizaţiile sunt
schimbătoare şi că managerii sunt obligaţi continuu să se angajeze în activităţi de identificare şi
rezolvare a problemelor. Fazele principale ale acestor procese de rezolvare a problemelor sunt
schiţate în cele ce urmează:
“Model de diagnostic”
Diagnostic
Evaluare Soluţii alternative

(feed – back)
Acţiune
Modelul poate fi folosit ca un cadru de orientare a diagnosticului, a evaluării alternativelor

de acţiune şi a evaluării (prin feed – back) a rezultatelor acţiunii manageriale.
În măsura în care managerul este familiarizat cu rezultatele cercetării referitoare la diferitele
compatibilităţi în cadrul modelului, va fi în stare atât să diagnosticheze , cât şi să evalueze planurile
alternative de acţiune. Pe scurt, procesele “problem – solving” ( de rezolvare a problemelor) bazate
pe folosirea modelului de diagnostic pot fi folosite ca un instrument managerial eficient.
Având la dispoziţie procese de problem – solving şi modelul de diagnostic, este posibil să se
identifice şi să se descrie un număr de “paşi” distincţi în ciclul de problem – solving: diagnosticul,
acţiunea prin soluţii alternative; feed-back-ul de evaluare.
A. DIAGNOSTICUL
Această etapă are ca premisă ideea că orice acţiune managerială trebuie să fie precedată de
diagnosticul riguros investigat. Etapa cuprinde patru paşi distincţi, dar legaţi între ei:
a) Identificarea sistemului. Înainte de începerea oricărei analize detaliate este important să
se identifice sistemul luat în considerare. Unitatea de analiză se cere clar precizată (proiect,
compartiment, organizaţie).
b) Determinarea naturii “variabilelor cheie”. Având sistemul definit, următorul pas are în
vedere folosirea datelor situaţiei (sau cazului) pentru a determina natura intrărilor şi a celor patru
componente cheie (indivizii, sarcina, organizarea formală şi cea informală). Analistul trebuie să se
centreze pe înţelegerea dimensiunilor fiecărei variabile, a fiecărei componente. Diagnosticul nu
trebuie să se centreze pe o descriere exhaustivă a fiecărei componente, ci mai degrabă pe
dimensiunile pe care analiştii le consideră cele mai importante în situaţia respectivă.
58
c) Diagnosticarea stării compatibilităţilor, a corespondenţelor dintre componente şi

relaţia lor cu comportamentele de ieşire. Acest pas este cel mai critic în faza de diagnostic. El
implică practic două etape aflate în legătură: a. diagnosticarea compatibilităţii între componente; b.
luarea în consideraţie a legăturii între corespondenţe şi ieşirea (output-ul) sistemului. Folosindu-se
experienţa, observaţiile şi cunoştinţele deprinse din cercetările managerului, trebuie să se evalueze
fiecare din liniile de corespondenţă ale modelului; analistul trebuie să se evalueze pe măsura în care
componentele – cheie sunt consistente (sau potrivite, compatibile) una cu cealaltă;
Potrivirile (sau lipsa lor) între componentele – cheie au consecinţe în termenii
comportamentului sistemului. Acest pas explicitează legătura dintre comportament şi potrivire
(consistenţă, compatibilitate). Aşadar, având diagnosticul diferitelor potriviri, analistul trebuie apoi
să pună în legătură potrivirile cu comportamentele observate în sistem (conflict, performanţă, stres,
satisfacţie). Acesta este un pas esenţial deoarece acţiunea managerială va fi orientată asupra acestor
consecinţe ale potrivirilor.
d) Identificarea problemelor critice ale sistemului. Pe baza diagnosticului corespondenţelor
şi a consecinţelor lor comportamentale, pasul final în diagnoză constă în punerea în legătură a
setului de comportamente cu ieşirile sistemului 8atingerea scopului, utilizarea resurselor şi
adaptarea). Analizând aceste ieşiri, managerul trebuie să evalueze ce comportamente ale sistemului
cer atenţie managerială şi acţiune.
Faza de diagnostic obligă analistul (managerul, conducătorul organizaţiei) să elaboreze un
set de decizii asupra problemelor celor mai presante ale sistemului.
B. SOLUŢIILE ALTERNATIVE
Diagnosticul face posibilă luarea în considerare a acţiunilor manageriale potenţiale
(posibile). Această fază a evaluării acţiunii este împărţită în trei etape:
a) Construirea de soluţii alternative. Având identificate problemele critice şi relaţia dintre
potriviri şi comportamente, următorul pas constă în producerea (elaborarea) unui şir de posibile
acţiuni manageriale. Aceste acţiuni sau intervenţii vor fi orientate asupra potrivirilor inconsistente,
care la rândul lor vor modifica comportamentul luat în discuţie.
Planurile de acţiune pentru o anumită situaţie pot fi diferite sau pot fi mai multe intervenţii
sau aranjamente organizaţionale ce conduc la acelaşi rezultat final. Pe scurt, nu există un singur “cel
mai bun” set de acţiuni manageriale adecvate în legătură cu un grup particular de condiţii, de
probleme de rezolvat.
b) Evaluarea strategiilor (soluţiilor) alternative. Întrucât nu există o singură acţiune
managerială optimă pentru o anumită situaţie, pot fi evaluate diferite alternative sub aspectul
calităţilor lor relative, operându-se cu întrebări de tipul:
- În ce măsură soluţiile se ocupă de potrivirile inconsistente?
- Se ocupă o anumită soluţie mai cuprinzător de potrivirile inconsistente?
- Există consecinţe disfuncţionale ale acţiunii (adică latente) – de exemplu, schimbarea
(redimensionarea) sarcinii pentru asigurarea consistenţei dintre sarcini şi organizarea informală nu
va avea efecte secundare nedorite asupra potrivirii dintre sarcini şi indivizi?
Pe scurt, dată fiind natura puternic interdependentă a sistemelor deschise, conducătorul
organizaţiei trebuie să evalueze sistematic alternativele acţiunii. Bazându-se pe teorie, cercetare şi
experienţă, el trebuie să facă predicţii în legătură cu efectele posibile ale diferitelor strategii.
Conducătorul trebuie să se centreze asupra măsurii în care intervenţia tratează o problemă critică a
sistemului, la fel de mult ca şi asupra posibilităţilor unor consecinţe latente ale intervenţiei. Acest
exerciţiu de predicţie asigură un mod de evaluare a “tăriei” şi a slăbiciunilor alternativelor de
acţiune.
59
c) Alegerea strategilor de implementat. Având evaluarea explicită a diverse soluţii, pasul

final în această fază este să se cântărească diferitele avantaje şi dezavantaje ale alternativelor de
acţiune şi să se aleagă un plan de acţiune spre a fi implementat.
C. ACŢIUNE, EVALUARE ŞI FEED-BACK

Cele două faze precedente furnizează conducătorului un plan de acţiune în legătură cu una
sau mai multe probleme ale organizaţiei. Faza finală în folosirea modelului de diagnostic se referă la
implementarea planului de acţiune şi la importanţa evaluării, a feed-back-ului şi a ajustării strategiei
pentru realizarea cerinţelor urgente ale funcţionării optime a organizaţiei.
a. Implementarea strategiilor. Acest pas se referă la problemele ce rezultă din
introducerea schimbării în organizaţie. Este importantă preocuparea faţă de răspunsul organizaţiei la
schimbare, urmărindu-se în ce măsură va fi acceptată şi implementată schimbarea (opoziţiei,
rezistenţă sau sabotaj).
b. Evaluarea. După implementarea unei strategii de schimbare, de creştere a gradului de
corespondenţă dintre anumite componente, este necesar să se continue acţiunea de diagnosticare şi
să se evalueze explicit impactul real în comparaţie cu cel ideal (sau prevăzut) al intervenţiei în
organizare. Feed-back-ul în legătură cu răspunsul organizaţiei sau al mediului la acţiune poate fi
astfel utilizat pentru ajustarea intervenţiei în vederea unei mai bune potriviri cu cerinţele sistemului
şi în legătură cu consecinţele neanticipate ale schimbării. Acest pas închide “lanţul” şi se deschide
din nou ciclul diagnostic – alternative – acţiune – evaluare.
În concluzie, au fost prezentaţi mai mulţi paşi distincţi, strâns legaţi între ei, pentru folosirea
modelului Nadler – Tushman de diagnosticare a organizaţiilor. Modelul asigură o diagnosticare
sistemică a organizaţiilor. Întrucât organizaţiile sunt constituite din procese ce se repetă,
conducătorul trebuie să repete continuu strategia de tip “problem – solving”, indicată mai sus.
Modelul de diagnostic este un instrument concret bazat pe cercetare, menit să faciliteze diagnosticul
sistemului şi să asigure baza pentru evaluarea alternativelor de acţiune şi a consecinţelor acelor
acţiuni.
Modelul Nadler – Tushman, prezentat detaliat anterior, insistă asupra corespondenţelor dintre
componentele interne ale organizaţiei şi asupra efectelor pe care gradul de corespondenţă dintre
acestea îl are asupra comportamentului organizaţiei la “ieşire”. Deşi implicite, nu sunt suficient
avute în vedere relaţiile de corespondenţă dintre organizaţie şi mediu. Evident, trebuie mers mai
departe. Faptul corespondenţei şi reperele de corespondenţă propuse de Nadler – Tushman sunt de
reţinut, extinzându-se cât mai cu putinţă însă analiza “câmpului de corespondenţă” între intrări şi
ieşiri (între intrările ca atare şi, în ultimă instanţă, între organizaţia ca atare şi mediu). Astfel spus,
este necesară o analiză a ciclului organizaţional, a coerenţei şi logicii sale. Relaţia globală între
organizaţie şi mediul ei înglobant (fit-ul organizaţie – mediu) poate fi şi este deschisă în termenii
sincronizării pozitive la evoluţiile şi presiunile mediului. Potrivirea (fit-ul, corespondenţa) în acest
caz înseamnă adaptabilitatea şi adaptarea organizaţiei, lipsa potrivirii (sau grade minime de realizare
a acesteia) echivalând cu evoluţii divergente, cu stagnarea şi chiar declinul organizaţiei.
În concluzie, indicatorii de corespondenţă dintre organizaţie şi mediu sunt:
- existenţa “mecanismului” de diagnosticare a “spaţiului de graniţă”;
- diagnosticul de graniţă ca atare;
- proiectarea (susţinută de structuri adecvate) a “soluţiilor de adaptare”;
- angajarea efectivă a organizaţiilor în situaţii real adaptive.
Devine tot mai clar, pentru teoreticieni şi pentru manageri că principala problemă cu care este
confruntată organizaţia modernă (şi societatea) este cea a adaptării la presiunea externă şi la
schimbare.
60
Dacă organizaţia este văzută ca fiind adaptivă, capabilă să rezolve probleme, cu structuri
“organice”, atunci aprecierile despre eficacitatea organizaţiei trebuie să fie făcute nu pe bază de
măsurători statice ale rezultatelor, deşi acestea pot fi utile, ci pe baza proceselor prin care organizaţia
abordează problemele noi. Cu alte cuvinte, simpla măsurare a eficienţei sau satisfacţiei
organizaţionale, sau măsurarea performanţei organizaţionale la un moment dat nu pot oferi
informaţii valide în legătură cu sănătatea organizaţiei. O organizaţie poate fi fundamental
sănătoasă, în ciuda măsurătorilor ce relevă că performanţele şi satisfacţia membrilor ei sunt mai
reduse faţă de ultimele perioada; ea poate fi nesănătoasă chiar dacă performanţele ei şi cifrele de
eficienţă sunt mai mari faţă de cele din ultimul timp.
Starea sănătoasă sau nesănătoasă a unei organizaţii este dată de capacitatea de a face faţă
schimbării, de a face faţă viitorului.
Măsura sănătăţii este redată de flexibilitatea, libertatea şi capacitatea de a învăţa din
experienţă, de a te schimba odată cu schimbarea circumstanţelor interne şi externe, de a fi influenţat
prin argumente raţionale. Esenţa normalităţii este flexibilitatea în toate aceste direcţii vitale.
Un anumit comportament este nesănătos dacă procesele care l-au determinat (l-au generat) îl
repetă în continuare, indiferent de stimulii din mediu sau de consecinţele acelui act. De exemplu,
este plauzibil ca scăderea eficienţei cu scopul de a te adapta la anumite schimbări de producţie să fie
foarte adecvată atunci cânt sunt luate în considerare cerinţele pieţei. Este la fel de plauzibil ca
moralul sau oricare altă “măsură” a factorului uman să scadă în această perioadă. De fapt,
menţinerea aceluiaşi nivel de eficienţă şi de moral în circumstanţe noi poate fi disfuncţională pentru
sănătatea organizaţiei.
Analizând argumentele aduse până aici, observăm că principala problemă cu care se confruntă
organizaţia prezentului este aceea a răspunsului la condiţii schimbătoare (în schimbare) şi a adaptării
la presiunile externe.
61
CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ
62
Ritualurile şi ceremoniile organizaţionale sunt activităţi şi ritualuri planificate şi

organizate care au un înţeles cultural important.
În sfârşit, cel mai adânc nivel sau “inima” culturii sunt valorile culturale. Aceste valori
acceptate/împărtăşite reprezintă credinţe, răspunderi şi sentimente colective în funcţie de care
lucrurile sunt bune, normale, raţionale, valoroase şi aşa mai departe.
James M. Higgins, în lucrarea “The Management Challenge”, apărută la Toronto, consideră
că elementele componente ale culturii organizaţionale sunt:
- miturile şi credinţele;
- simbolurile, ceremoniile şi ritualurile;
- sistemul de metafore şi limbajul specific;
- sistemul de valori şi norme infailibile care orientează comportamentul.
Miturile şi credinţele
Miturile şi credinţele cuprind istoricul faptelor care au determinat un comportament sau altul,
succese din trecut, oameni de bază ai organizaţiei, acei vizionari care au transformat compania, care
i-au dat o altă direcţie. Aceste “istorioare” ajută noii angajaţi să-şi formeze o idee despre
semnificaţia normelor, valorilor, atitudinilor, comportamentelor membrilor organizaţiei pentru a şi le
putea însuşi în vederea adaptării la organizaţie.
Sistemul de metafore şi limbajul specific

Acestea se referă la valorile de bază ale organizaţiei. Multe companii pornesc în competiţie
prin a se asigura că au o deviză care să le permită să atragă atenţia asupra lor şi să monopolizeze
piaţa. În acelaşi timp, în cadrul fiecărei organizaţii se vehiculează un limbaj specializat, folosindu-se
anumite coduri de limbaj. De multe ori se foloseşte laconic, sintetizat, înţeles numai de către
membrii organizaţiei.
Simboluri, ceremonialuri şi ritualuri

Acestea arată ce este important de respectat în organizaţie. Steagurile, sigla companiei ş.a.,
relevă importanţa şi locul pe care îl ocupă anumite idei sau evenimente.
Motourile
Sunt importante pentru membrii organizaţiei. Criteriile de elaborare a unui moto: să
transmită şi să promoveze filosofia organizaţiei; să aibă mai mult un apel emoţional decât unul
raţional; să nu fie un îndemn direct la loialitate, productivitate, calitate şi nici la alte obiective
organizaţionale; să fie misterios pentru public, dar nu şi pentru membrii organizaţiei. Exemplu de
motto: ”Calitatea este nr.1”.
Valorile şi normele
Sistemul de valori şi normele de comportare sunt reflectate în strategii, structură, sisteme
politice, reguli, proceduri, arătând ce este permis şi ce nu este permis. Ele sunt trecute în
comunicarea informală, de exemplu modul de structurare a organizaţiei arată dacă indivizii pot
participa sau nu într-o manieră critică la valorile sistemului. Chiar şi mărimea organizaţiei
influenţează semnificaţia valorilor.
În concluzie, cultura organizaţională trebuie înţeleasă la două niveluri:
a) partea mitică (de istorie), care include mituri, povestiri, eroi, simboluri, sloganuri şi
ceremonii;
b) “drumul pe care nu aflăm (prezentul)”, care este indicat de strategii, structură, sisteme,
conducere, reguli, norme, îndeletniciri etc. managerul trebuie să înveţe să conducă şi aceste valori
(împărtăşite).
63
Cunoaşterea culturii organizaţionale este necesară şi utilă, întrucât constituie, probabil,

unicul şi cel mai folositor element anticipativ, pe termen lung al unei organizaţii. Poate fi dificil
pentru cineva atât din interior cât şi din afară să pătrundă în cultura organizaţiei, aceasta fiind
deseori considerată drept un univers de convingeri, valori şi concepţii oferite odată pentru totdeauna
şi care este rareori declarat ori supus chestionării, mai ales de cei care au o experienţă limitată în
privinţa altor organizaţii sau culturi. Cu toate acestea, o asemenea înţelegere a comportării colective
este esenţială, în situaţiile în care este nevoie ca organizaţia să se adapteze unor condiţii
schimbătoare, incluzând aspiraţiile şi aşteptările membrilor ei.
9.2. O abordare analitică a culturii organizaţionale

Cercetările asupra organizaţiei au conturat mai multe modele care asigură un cadru de
analiză mai profundă a conceptului de cultură organizaţională şi un mijloc de identificare a
implicaţiilor ei practice. Unul dintre aceste modele este cel elaborat de profesorul Charles Handy, în
cartea sa “Understanding Organizations” (1985), model pe care îl corelează cu cele patru “ideologii”
identificate de Roger Harrison: cultura de tip Putere, cultura de tip Rol, cultura de “tip Persoană”.
Cultura de “tip Putere”

Aceasta este întâlnită frecvent în organizaţii mici, în unele companii comerciale şi financiare,
precum şi în unele sindicate, organizaţii politice şi grupuri de presiune cu unică orientare.
O astfel de structură este cel mai bine

redată grafic sub forma unei reţele concentrice,
asemănătoare unei pânze de păianjen, cu o
sursă de putere centrală, cu linii de forţă şi
influenţă exercitate radial, spre exterior, de la
sursa centrală respectivă (vezi fig. nr.1).
Controlul este exercitat mai ales prin
intermediul unor persoane cheie alese special, conform unui
număr restrâns de reguli; deciziile sunt luate, în mare măsură, ca efect al echilibrului de influenţe
mai curând,Fig.
decât
nr.1pe temei procedural sau pur logic.
Organizaţiile
Cultura de “tip de acest tip de cultură pot răspunde rapid la evoluţia evenimentelor, depind
Putere”
puternic, în asigurarea unei reuşite continue, de hotărârile celor de la centru.
Aceste culturi lasă controlul mai mult în seama unor persoane individuale, şi mai puţin în a
unor comitete. Performanţa este apreciată după rezultate. Atmosfera din aceste culturi poate părea
dură şi aspră, reuşita fiind însoţită de un moral scăzut şi de o fluctuaţie pronunţată a forţei de muncă,
din cauza eşecurilor individuale sau a părăsirii acestui cadru competiţional. Aceste culturi pot fi tot
atât de neplăcute, pe cât de eficace. Nu este o cultură pentru managerii cărora le place viaţa liniştită.
Cultura de “tip Rol”

Cultura de tip Rol este tipică organizaţiei clasice, formale cunoscută probabil mai mult prin
conceptul de birocraţie şi care poate fi reprezentată grafic printr-un templu (vezi fig. nr.2).
Acest tip de organizaţie este
Caracterizat prin puternice sectoare funcţionale
sau specializate. Există un grad înalt de
formalizare şi standardizare, activitatea
sectoarelor funcţionale şi interacţiunea dintre
ele fiind controlate prin reguli şi proceduri, prin
64
Fig. nr.2
Cultura de “tip Rol”
definirea posturilor şi a autorităţii conferite

acestora, a modalităţii de comunicare şi prin
reglementarea litigiilor dintre sectoarele funcţionale.
Poziţia ierarhică este sursa de putere în această cultură. Oamenii sunt selectaţi în funcţie de
îndeplinirea satisfăcătoare a rolului lor, puterea personală nefiind acceptată, iar puterea profesională
a expertului fiind tolerată numai pe locul lui propriu, regulile şi procedurile reprezintă metode
majore de influenţare.
Pentru individ, cultura de “tip Rol” oferă securitate şi o ocazie favorabilă de a dobândi o
specializare profesionale. Dar această cultură este nemulţumitoare pentru persoane ambiţioase,
orientate spre putere, care doresc să-şi exercite controlul asupra propriei munci sau care sunt
interesate mult de rezultate decât de metode.
O cultură de “tip Rol” pare să satisfacă managerii cărora le plac securitatea şi
predictibilitatea, care vor să aibă succes mai degrabă prin îndeplinirea rolului decât prin realizarea
de contribuţii personale uimitoare şi care sunt mai interesaţi să devină din ce în ce mai experţi în
aplicarea metodologiei acceptate, decât să-şi îmbunătăţească rezultatele personale.
Cultura de “tip Sarcină”

Cultura de “tip Sarcină” este orientată către sarcina profesională. Structura corespunzătoare
poate fi reprezentată cel mai bine printr-o reţea rectangulară (vezi fig. nr.3), unele fire ale reţelei
fiind groase sau mai rezistente decât celelalte, iar puterea şi influenţa fiind, în mare parte, localizate
în noduri.
Accentul în cadrul acestei culturi este pus pe
executarea sarcinii, căutându-se asigurarea tuturor
tuturor resurselor adecvate şi a oamenilor potriviţi
pentru fiecare nivel al organizaţiei, care sunt apoi
lăsaţi să se descurce cât de bine. Cultura de “tip
Sarcină” depinde de mobilizarea întregului grup, în
scopul îmbunătăţirii eficienţei, precum şi de
identificarea individului cu obiectivele organizaţiei. Ca
atare, aceasta este o cultură de echipă în care rezultatele grupului se
situează înaintea obiectivelor individuale şi a celor mai multe divergenţe dintre poziţii şi stiluri.
Influenţa se bazează mai mult pe puterea profesională decât pe puterea poziţiei sau cea personală
Fig. nr.3
fiind,Cultura
de asemenea, mult mai larg dispersată decât în alte culturi.
de “tip Sarcină”
Această cultură este cea mai adecvată tendinţelor curente ale schimbării şi adaptării, libertăţii
individuale şi diferenţelor sociale scăzute, dar nu poate fi adecvată tuturor împrejurărilor.
Managerul dintr-o cultură de “tip Sarcină” să fie flexibil şi încrezător în capacitatea sa de a
acţiona într-o atmosferă instabilă şi, probabil, de scurtă durată. El trebuie să aştepte să fie judecat în
funcţie de rezultate şi să-i placă să coordoneze munca unor colegi care pot fi mai experţi decât el
însuşi în realizarea diferitelor aspecte ale sarcinii. Fiecare membru al echipei se aşteaptă la un
oarecare control asupra propriei munci. Se consideră că aceasta este cultura preferată de majoritatea
managerilor de nivel mediu.
Cultura de “tip Persoană”
65
Acest tip de cultură este mai nou întâlnit. Ea există în puţine organizaţii, deşi mulţi aderă la
unele dintre valorile ei. În cadrul acestei culturi, individul reprezintă un punct central. Ea are rostul
de a-i servi şi de a-i ajuta pe membrii
ei, promovându-le interesele proprii, fără nici
un obiectiv global. Are o structură descrisă cel
mai bine printr-un “roi” de particule sau, după
cum spunea Handy, o “galaxie de stele” (fig.
nr.4)
În concluzie există patru feluri de culturi
organizaţionale, fiecare dintre acestea având o
structură caracteristică:
- Cultura de “tip Putere”- reţea con-centrică;
- Cultura de tip “Rol-templu”;
- Cultura de tip Sarcină – reţea rectan-gulară;
- Cultura de tip Persoană – roi de particule.
DouăFig.sau
nr. 4
mai multe astfel de culturi pot coexista în aceeaşi organizaţie, laolaltă cu toate
Cultura de “tip Persoană”
subculturile existente, contribuind împreună la complexitatea vieţii organizaţiei, care reprezintă o
permanentă sursă de surprize, nelinişti şi frustrări, dar şi de oportunităţi pentru cei care o trăiesc.
9.3 Menţinerea culturii organizaţionale

Modalităţile prin care o organizaţie funcţionează şi este condusă pot avea atât efecte
intenţionate, cât şi efecte neintenţionate în menţinerea sau schimbarea culturii organizaţionale.
Organizaţia încearcă să angajeze persoane care se potrivesc cu cultura organizaţiei. În plus, culturile
sunt menţinute prin eliminarea angajaţilor care în mod frecvent se îndepărtează de activitatea şi
comportamentul acceptat.
Metodele specifice de menţinere a culturii organizaţionale sunt însă mult mai complicate
decât angajarea sau concedierea anumitor persoane. Cele mai adecvate metode de consolidare a
culturii organizaţionale au în vedere:
 felul în care managerii (în mod special cei de sus) reacţionează la incidentele critice şi la crizele
organizaţionale;
 rolul modelării, învăţarea şi antrenarea managerială;
 criterii de alocare a recompenselor;
 criterii pentru angajare, selecţie, promovare şi eliminare din organizaţie;
 ritualuri, ceremonii şi povestiri organizaţionale.
9.4. Schimbarea culturii organizaţionale

Aceleaşi metode folosite pentru a menţine o cultură organizaţională pot servi şi la
schimbarea ei. Cultura ar putea fi schimbată, de exemplu, prin;
 schimbarea obiectivelor conducerii;
 schimbarea modalităţilor de rezolvare a situaţiilor critice;
 schimbarea criteriilor de recrutare de noi membri;
 schimbarea criteriilor de promovare în organizaţie;
 schimbarea criteriilor de recompensare;
 schimbarea ritualurilor şi ceremoniilor organizaţionale.
De exemplu, o cultură organizaţională care se îndreaptă spre pedepsirea asumării riscurilor şi
inovaţiilor şi spre recompensarea evitării riscului ar putea fi în mod deliberat transformată prin
schimbări în sistemul de recompensare. Angajaţii pot fi încurajaţi să-şi stabilească obiective mai
riscante sau mai inovative în şedinţe de instruire (antrenament) şi de stabilire a obiectivelor, în
66
şedinţele de apreciere a performanţelor, existând posibilitatea de a fi răsplătite pentru încercări mai

riscante, chiar dacă ele uneori nu reuşesc decât atingerea unor obiective sigure care nu implică o
comportare inovativă şi altele.
În schimbarea culturii organizaţionale sunt două aspecte care trebuie studiate cu atenţie.
Primul, după cum afirmă Peter Drucke, este că schimbarea comportamentului se poate realiza numai
dacă se bazează pe cultura existentă. Al doilea aspect rezultă din dificultatea aprecierii precise a
culturii organizaţionale.
Cultura organizaţională se poate încadra în următoarele categorii:
- Tipul de cultură “întreprinzător/radicalist”: este format din persoane care îşi asumă
riscuri mari şi au rezultate rapide indiferent dacă acţiunile lor sunt bune sau rele.
- Tipul de cultură “muncă multă, satisfacţie mare”. Regula în această cultură este
acţiunea în care angajaţii îşi asumă riscuri mici cu rezultate rapide, cultura încurajându-i să
reuşească prin menţinerea unui nivel ridicat de acţiune cu risc redus.
- Tipul de cultură “pune tot ce ai n joc”. Este lumea deciziilor de mare amploare unde
timpul în care angajaţii află rezultatele deciziilor este lung (de ordinul anilor).
- Tipul de “cultură de proces”. Este cultura cu răspuns redus sau inexistent unde angajaţii
apreciază foarte greu ce fac: în schimb se concentrează asupra modului de acţiune. Falimentul apare
când procesul iese de sub control.
În realitate, organizaţiile complexe pot avea în mod intenţionat diferite unităţi ale corporaţiei,
acestea fiind numite subculturi.
Schimbarea culturală reuşită include:
- înţelegerea culturii precedente: o nouă cultură nu se poate dezvolta fără ca atât
conducătorii, cât şi angajaţii să înţeleagă de unde pornesc;
- sprijinirea angajaţilor care au idei despre o cultură mai bună şi doresc să acţioneze
potrivit convingerilor lor;
- găsirea celei mai eficiente subculturi în organizaţie şi folosirea ei ca un exemplu din care
angajaţii să înveţe;
- găsirea metodei de a ajuta angajaţii să-şi îndeplinească sarcinile mai eficient; va rezulta o
cultură mai bună;
- perspectiva unei culturi noi serveşte ca un principiu de ghidare pentru schimbare; el nu
va face miracole;
- îmbunătăţirii semnificative la nivel cultural, în termeni de schimbări culturale care
durează 5 – 10 ani.
- Acţiunile în noua cultură; faptele vorbesc mai tare decât cuvintele.
67
68
69
 în planul politicilor şi strategiilor manageriale organizaţia trebuie să îşi formuleze atât

obiectivele de receptare, cât şi pe cele care privesc emisia de mesaje pentru a atinge maximum de
eficienţă în domeniul respectiv
Această a treia dimensiune este în general, cel mai adesea ignorată. Dacă în cazul adoptării
inovaţiilor tehnologice care constituie suportul comunicării, majoritatea întreprinderilor în tranziţie
se confruntă în primul rând cu lipsa de fonduri necesare achiziţionării unor astfel de tehnologii,
formularea unei strategii comunicaţionale este o idee relativ nouă şi în Occident. Începând cu anii
’70, în Occident a început să se resimtă din ce în ce mai mut necesitatea comunicării externe pentru
a se promova în exterior o anumită imagine (pozitivă) a organizaţiei. Cu toate acestea, şi în spaţiul
Europei Vestice comunicarea internă este o preocupare destul de recentă. Când acest tip de
comunicare există, el are trei caracteristici de bază, care sunt de obicei alternative:
 se sprijină pe suporturi informative, canalele de comunicare fiind revistele, ziarele, reuniunile,
computerele, avizierele
 afişează o dimensiune strategică, afirmând necesitatea de a comunica eficient, deşi în cele mai
multe cazuri nu există nici un plan strategic de comunicare
 consideră informaţiile provenind din exterior drept una resursele strategice ale organizaţiei
În organizaţiile aflate în tranziţie, de cele mai multe ori lipsesc toate cele trei dimensiuni ale
comunicării interne, enumerate mai sus. Comunicarea computerizată este încă un lucru considerat
scump, ca atare numai anumite sectoare de activitate sunt dotate cu astfel de tehnologii. Singurele
forme de comunicare interne sunt reuniunile şi avizierele, care mediază exclusiv comunicarea
formală, sub forma indicaţiilor şi rapoartelor de activitate.
În plus, se confundă foarte des noţiunile de sistem de informare şi plan de comunicare. Cel
mai adesea, organizaţia construieşte sisteme de informare, crezând că astfel asigură o bună
comunicare internă, când de fapt nu face altceva decât să reglementeze rolurile de emiţător, respectiv
receptor. Aceste sisteme de informare la rândul lor suferă de anumite patologii, cauzate de o
proiectare defectuoasă. Ele pot fi grupate în trei categorii, fiind de fapt problemele legate de:
 volumul informaţiei
 calitatea informaţiei
 propagarea informaţiei
Volumul informaţiei. Sistemele de informare procesează de obicei o cantitate uriaşă de
informaţie, ceea ce are ca efect imposibilitatea exploatării tuturor datelor pe care le emite /
receptează organizaţia. Se produc de asemenea, blocaje de informaţie sau intermitenţe în fluxurile
comunicaţionale.
La fel de posibil este să se producă şi cazul invers: sistemele procesează o cantitate
insuficientă de informaţii sau privilegiază anumiţi actori din spaţiul organizaţional. Cazul tipic este
cel al directorului care ia decizii de unul singur, pornind de la informaţii parţiale.
Calitatea foarte scăzută a informaţiei. De foarte multe ori datele sunt imprecise sau
irelevante pentru obiectivele sau aşteptările organizaţiei. Informaţiile sunt foarte greu accesibile,
acest lucru nedatorându-se neapărat precarităţii tehnologice, ci lipsei de dinamism a rolurilor de
emiţător/receptor. O altă problemă foarte frecventă este lipsa de adecvare între momentul în care
este nevoie de anumite date şi momentul în care acestea sunt efectiv furnizate/primite. De obicei,
informaţiile ajung prea târziu la beneficiar, ceea ce are un impact negativ asupra eficienţei
organizaţiei.
Propagarea defectuoasă a informaţiei. Viteza de difuzare a informaţiilor este în general prea
lentă. Există şi cazuri în care este prea rapidă şi atunci anumite date care pot avea o importanţă
considerabilă sunt iremediabil pierdute. Nu se realizează propagarea informaţiilor pe orizontală, ci
numai pe verticală. În această situaţie, persoanele implicate direct în îndeplinirea scopurilor
70
organizaţiei sunt private de accesul la informaţie, ceea ce evident, afectează funcţionarea eficientă a
întreprinderii. O altă problemă este decodarea incorectă de către anumite persoane, care conduce la
greşeli de interpretare.
Acest ultim punct este esenţial pentru desfăşurarea normală atât a activităţii organizaţiei, cât
şi a procesului de comunicare. Comunicarea de orice tip, nu numai cea organizaţională este în
general afectată de dificultăţile cu care se confruntă receptorul în înţelegerea mesajului transmis de
emiţător. Aceste dificultăţi nu ţin neapărat de terminologia utilizată, ci de resorturile psihologice ale
individului care influenţează decisiv relaţiile internaţionale. În compensaţie, fenomenul de feed-back
transformă informarea în comunicare. Problema care se pune automat este dacă acest proces rezidă
în simpla verificare a corectitudinii receptării sau dimpotrivă, dacă are ca efect influenţarea
reciprocă, cu posibilitatea de a determina emiţătorul să-şi modifice punctul de vedere iniţial.
Această distincţie este foarte importantă pentru activitatea managerială. Într-adevăr, formele
moderne de management ( în special managementul de tip participativ pun accent pe promovarea
comunicării nestânjenite între directori şi subordonaţi. Astfel de politici de resurse umane privesc
feed-back-ul şi comunicarea în general drept un proces de inter-influenţare. În caz contrar, există
pericolul de a crea numai aparenţa comunicării, când de fapt este vorba de o activitate de conducere
dominatoare sau chiar de manipulare.
Toate aceste vicii comunicaţionale afectează logica de ansamblu a sistemului. Ideea de
comunicare organizată presupune evitarea unor astfel de situaţii printr-o analiză prealabilă a
necesităţilor şi obiectivelor organizaţiei, care vor fi reflectate într-un plan strategic de ansamblu.
10.2. Tipologia comunicării organizaţionale
10.2.1. Comunicarea internă

Comunicarea internă se referă la schimbul de mesaje ce se realizează în interiorul
organizaţiei, atât pe verticală cât şi pe orizontală. Comunicarea este formală atunci când mesajele
sunt transmise pe canale prestabilite. Atunci când informaţiile circulă prin canale ce nu înscriu în
sfera relaţiilor de subordonare, este vorba de comunicare neformală.
a) Comunicarea formală
Canalele formale de comunicare sunt create în mod deliberat prin stabilirea unui sistem
formal de responsabilităţi care respectă structura ierarhică a organizaţiei. Ele sunt proiectate şi
gestionate pentru a permite transferul de informaţii între nivelurile (pe verticală) şi departamente (pe
orizontală). După cum se poate observa, direcţiile formale de comunicare respectă cu fidelitate
relaţiile stabilite în organizaţie, comunicarea desfăşurându-se în general, pe trei direcţii principale:
de sus în jos, de jos în sus, pe orizontală. Aceasta este situaţia ideală de comunicare. De cele mai
multe ori, în cazul organizaţiilor aflate în plin proces de schimbare, comunicarea orizontală lipseşte
cu desăvârşire sau este foarte lentă şi ineficientă. De cele mai multe ori, comunicarea pe orizontală
respectă exclusiv canalele informale, ceea ce duce în mod inevitabil la scăderea exactităţii
informaţiilor. Această situaţie se datorează în mare parte faptului că, pe de o parte, nu se
conştientizează necesitatea circulaţiei neîntrerupte a informaţiilor între departamente, ca fiind vitală
pentru supravieţuirea organizaţiei în condiţii concurenţiale, şi pe de altă parte faptului că în
organigramele acestui tip de companii nu există posturi pentru specialişti în comunicare.
Comunicarea de sus în jos este iniţiată de manageri (care de cele mai multe ori sunt de
formaţie tehnică şi nu se preocupă de aspectele legate de comunicare şi de modul în care circulă
informaţiile) şi este îndreptată către eşaloanele subordonate. De obicei, este folosită pentru
transmiterea de dispoziţii şi directive, pentru explicarea regulamentelor şi practicilor specifice
organizaţiilor, ca şi pentru delimitarea responsabilităţilor salariaţilor. În organizaţiile eficiente
71
comunicarea formală de sus în jos are ca scop şi motivarea angajaţilor ca şi punerea lor periodică la
curent cu politica, scopurile şi strategia aleasă de organizaţie. Ideea de periodicitate este de maximă
importanţă pentru că asigură o anume permanenţă şi fluiditate a comunicării. Din nefericire, în
cadrul organizaţiilor în tranziţie, chiar şi comunicarea de sus în jos suferă de sincope, ea
îndreptându-se preferenţial spre anumiţi salariaţi (care au responsabilităţi considerate prioritare sau
care dimpotrivă au anumit nivel de incompetenţă). Mai mult decât atât, ea nu are loc decât atunci
când managerul consideră că are de transmis ordine şi directive subordonaţilor, fără a se preocupa de
informarea acestora cu privire la deciziile luate de eşaloanele de conducere cu privire la activităţile,
politica şi strategiile organizaţiei.
În mod normal, mai ales dacă avem de-a face cu o organizaţie în schimbare (lucru inevitabil
ţinând cont de contextul concurenţial), comunicarea formală de sus în jos ar trebui folosită în
principal pentru a influenţa opiniile, pentru a schimba atitudinile, în conformitate cu noua politică a
organizaţiei, pentru a diminua teama şi reticenţa generate de dezinformare sau de insuficienţa
informaţiei, pentru a pregăti salariaţii pentru schimbările din organizaţie.
Comunicarea de sus în jos trebuie folosită cu prudenţă pentru că prezintă pericolul
desprinderii managerilor de realităţile din organizaţie, datorită lipsei de feed-back. Din acest motiv,
comunicarea de sus în jos trebuie să fie completată de comunicarea de jos în sus, care are ca
emiţători salariaţii şi ca destinatari pe manageri. Angajaţii îşi comunică în acest mod părerile şi
măsura în care au înţeles comunicarea de sus în jos, fapt ce are rolul de a dezamorsa tensiunile
emoţionale şi de a crea sentimentul de valoare personală. În acest sens, receptorul (managerul)
trebuie să cântărească foarte atent informaţiile primite pe această cale, pentru că tendinţa firească a
subordonaţilor este de a filtra foarte puternic conţinutul mesajului pentru a apărea într-o lumină cât
mai favorabilă în faţa şefilor. În plus, în cazurile cele mai rele, poate apărea fenomenul dezinformării
intenţionate. Pentru a contracara toate aceste posibile efecte managerii trebuie să promoveze un flux
comunicaţional constant care să favorizeze crearea unei culturi organizaţionale flexibile, centrată pe
sentimentul valorii personale a salariaţilor şi pe cel al apartenenţei acestora la valorile şi normele
organizaţiei.
Un alt palier al comunicării formale îl constituie comunicarea pe orizontală, ce se realizează
fie între managerii aflaţi pe poziţii similare în interiorul organizaţiei, fie între alte persoane din
cadrul diverselor departamente. În general, acest tip de comunicare are rolul de a realiza
coordonarea activităţilor dintre departamente, mai ales dacă acestea sunt interdependente. În ceea ce
priveşte comunicarea orizontală ( în cazul fericit în care aceasta există şi nu este numai simulată),
este constant trecută cu vederea ideea transmiterii concluziilor la care s-a ajuns în urma discuţiilor
purtate de şefii de departamente. În plus, de obicei comunicarea între departamente este mediată (pe
cale formală), aproape în exclusivitate de manageri. Acestea sunt greşeli grave care provin din
ignorarea faptului că salariaţii sunt de fapt purtătorii valorilor organizaţiei în exterior. Insuficienţa
comunicării formale nu are ca efect numai slaba coordonare a activităţilor interne şi lipsa de
eficienţă la nivel global, ci şi crearea unei imagini negative a organizaţiei în exterior. Acest lucru se
datorează faptului că, fiind greşit sau insuficient informaţi asupra scopurilor, politicii şi valorilor pe
care organizaţia doreşte să le promoveze în exterior, salariaţii nu se pot constitui în purtători ai
acestora.
b) Comunicarea informală
Comunicarea informală se poate defini drept schimbul de informaţii care are loc în afara
canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informală se desfăşoară în general prin canale create
spontan. Acestea apar şi există în mod necontrolat, se modifică permanent şi operează la toate
nivelurile. Se poate spune că merg în paralel cu canalele de comunicare formale, mai ales dacă
acestea din urmă sunt ineficiente sau dacă informaţia care ajunge pe această cale este săracă. Este
din nou important de subliniat faptul că direcţiile formale de comunicare trebuie să funcţioneze fără
72
greş pentru că informaţia circulă oricum. Dacă ea însă este mediată de canalele neformale de
comunicare, există pericolul ca ea să se transforme în zvon sau în bârfă ceea ce nu este de dorit nici
pentru mediul intern de lucru, nici pentru funcţionarea de ansamblu a organizaţiei.
Ceea ce trebuie avut în mod special în vedere este că aceste canale nu pot fi nici interzise,
nici desfiinţate. Pentru buna funcţionare a organizaţiei ele trebuie pe de o parte contracarate de
informaţiile transmise prin intermediul canalelor oficiale, iar pe de altă parte trebuie încurajate
pentru că oferă un feed-back optim. Este evident că şi canalele de comunicare formală de jos în sus
sunt purtătoare de feed-back. Aceasta însă are o altă natură, oferind date despre activitatea
organizaţiei, despre eficienţa sau lipsa de eficienţă a acesteia, despre rezultatele obţinute în urma
adoptării unei noi strategii etc. Salariatul oferă un feed-back “profesional”, omul şi satisfacţiile sau
frustrările sale nefiind inclus în această ecuaţie. Dimpotrivă, canalele neformale au cel mai activ rol,
mai ales în situaţii de reproiectare a organizaţiei. Managerii trebuie să le folosească pentru a
cunoaşte şi a putea contracara zvonurile nereale şi dăunătoare pentru activitatea organizaţiei.
Comunicarea informală oferă un dublu avantaj: pe de o parte ea are o valoare utilitară pentru
organizaţie, contribuind la fluidizarea contactelor între salariaţi, iar pe de altă parte are un rol
terapeutic. Detaliind puţin, contactele de tip informal sunt cele care asigură în modul cel mai eficient
legătura dintre salariaţii aceluiaşi departament sau între departamente diferite. Comunicarea
informală în acest caz merge în paralele cu canalele transversale de comunicare, îndepărtându-se
însă de circuitele complexe şi lente ale comunicării formale. Salariatul va căuta informaţia de care
are nevoie acolo unde ştie că o poate găsi, fără a apela la reţelele formale pentru a ajunge la
interlocutorul potrivit, care nu este întotdeauna acelaşi cu cel stabilit de organigramă. Comunicarea
neformală permite deci, în acelaşi timp exploatarea ocaziilor de comunicare eficientă care se pot ivi
şi evitarea unor anumite riscuri legate de incompatibilitatea dintre organigramă şi situaţia de fapt din
organizaţie.
Acest tip de comunicare se asociază cel mai bine cu o politică managerială care încurajează
iniţiativa şi autonomia, lărgind spaţiul de joc al fiecărui actor al organizaţiei. Promovarea
comunicării informale reduce riscurile legate de conflictele de muncă, de greve, de fenomene de
tipul contraputerii, generate de obicei de excesul de formalism.
În concluzie, pentru a funcţiona eficient comunicarea organizaţională trebuie să acopere atât
registrul formal, cât şi pe cel informal. Dacă informalul este încurajat, el poate deveni sursă de
inovaţie pentru formal, lucru foarte profitabil mai ales în momente de restructurare a organizaţiei.
Invers, promovarea exclusivă a comunicării formale va avea ca efect dezordinea, dezorganizarea,
imposibilitatea formulării de obiective pe termen lung. În aceste condiţii, trebuie în primul rând
create cadre formale de comunicare, suficient de suple însă, pentru a putea permite fluxurile
informale purtătoare de feedback şi de noutate.
10.2.2. Comunicarea externă

Greşeala cea mai frecventă care se face este că acest gen de comunicare este redusă de obicei
la comunicarea de tip managerial. Managerul este considerat veriga de legătură între organizaţie şi
mediul său extern în general şi publicul specific în particular. El nu este sigurul purtător de imagine
al organizaţiei. Managerul este într-adevăr purtătorul principal de imagine al organizaţiei pe care o
conduce. Cu toate acestea, legăturile sale cu mediul extern sunt mai degrabă oficiale,
comportamentul şi atitudinile sale sunt predictibile. El nu face altceva decât să se conformeze unor
prescripţii de rol şi cel mult de status. Activitatea şi legăturile sale externe sunt proiectate în aşa fel
încât să reitereze şi să întărească imaginea creată prin intermediul relaţiilor publice şi a publicităţii.
Managerul are mai degrabă rolul de simbol al organizaţiei, mai ales în contextul pe care îl avem în
vedere (organizaţii care trec de la sistemul centralizat de conducere şi de luare a deciziilor, la
sistemul privat caracterizat de deplasarea importanţei managerilor către Adunarea Generală a
73
Acţionarilor). Managerul are un rol deosebit în contextul interferenţelor cu organizaţii similare, dar
care se caracterizează printr-o cultură organizaţională diferită, el fiind obligat să ţină cont de
specificitatea acestei culturi pentru a putea comunica eficient şi pentru a nu intra în conflict cu
organizaţia parteneră.
În realitate, comunicarea externă îmbracă şi alte forme, diferite de comunicarea de tip
managerial. Annie Bartoli menţionează existenţa a trei tipuri de comunicare externă:
 Comunicarea externă operaţională, realizată între membrii organizaţiei cu interlocutori din
exteriorul organizaţiei
 Comunicarea externă strategică, care constă în construirea sau extinderea unei reţele de
comunicare
 Comunicarea externă de promovare (publicitate, relaţii publice)
Comunicarea externă operaţională se referă la faptul că mare parte din salariaţi întreţin
relaţii profesionale cu persoane din mediul extern al organizaţiei. Fiecare din aceşti angajaţi sunt
deci, obligaţi să comunice, în calitate de reprezentanţi ai organizaţiei cu partenerii externi ai
acesteia: clienţi, furnizori, contractanţi, autorităţi publice, eventuali concurenţi. Astfel, fiecare
vehiculează o anumită imagine şi anumite mesaje din partea organizaţiei şi primesc în acelaşi timp
informaţii pe care le retransmit în interiorul organizaţiei. Aceste schimburi sunt vitale pentru
activitatea pe termen scurt a organizaţiei.
Comunicarea externă strategică îmbracă două forme de bază: dezvoltarea de relaţii de
comunicare cu mediul extern şi previzionarea evoluţiei şi schimbărilor care se pot produce în
exteriorul organizaţiei şi care pot afecta activitatea acesteia. Organizaţia încearcă să reziste în mediul
extern, în mod necesar concurenţial prin construirea de relaţii profitabile cu actorii cheie ai acestuia:
autorităţile locale, directori ai altor organizaţii, în general cu persoanele care sunt considerate a fi
influente. La momentul iniţierii acestor reţele de comunicare, acestea nu sunt cu adevărat
indispensabile. Cu toate acestea, ele sunt proiectate în ideea că se pot dovedi utile în cazul unei crize
sau a altui eveniment neaşteptat.
Observarea atentă a mediului extern şi previzionarea evoluţiei acestuia se realizează prin
intermediul unor anumiţi membri ai organizaţiei care captează toate informaţiile considerate
strategice. O atenţie deosebită este acordată activităţilor concurenţei, evoluţiei suporturilor tehnice,
noilor norme şi reglementări legislative care pot afecta organizaţia şi transforma mediul său extern,
evoluţiei situaţiei locurilor de muncă, eventualelor mişcări sociale etc. Aceste informaţii sunt foarte
utile în luarea de decizii, în alegerea strategiilor şi în opţiunea pentru o anume politică.
Comunicarea cu rol de promovare reprezintă în realitate un caz aparte, pentru că, deşi
literatura de specialitate o consideră fără excepţie ca făcând parte din comunicarea externă, ea se
desfăşoară unilateral, dinspre organizaţie către mediul exterior al acesteia. În această situaţie, nu mai
sunt membrii organizaţiei cei care întreţin legătura cu exteriorul, ci organizaţia ca instituţie. Ea dă
informaţii despre produsele sau serviciile pe care le oferă, încearcă să-şi amelioreze imaginea de
ansamblu sau pur şi simplu vrea să se facă cunoscută şi să-şi promoveze valorile.
Formele principale prin care se concretizează acest tip particular de comunicare sunt:
 publicitatea – prin mass media sau prin propriile materiale publicitare
 promovarea vânzărilor
 sponsorizărilor – finanţarea activităţilor culturale sau sportive
 mecenatul – ajutor financiar sau logistic acordat artiştilor, organizaţiilor umanitare sau non-profit
 articole care prezintă organizaţia în publicaţii de specialitate
 organizarea de standuri la târguri şi forumuri
 organizarea de zile ale porţilor deschise
74
 acţiuni de consiliere şi ajutorare a altor instituţii similare (dar care în mod real nu sunt
concurenţiale) prin detaşarea temporară de personal
În concluzie, există o multitudine de forme de promovare a imaginii, valorilor, produselor
sau serviciilor specifice organizaţiei. Cea mai eficientă şi cea mai ieftină formă de promovare este
însă, cel mai adesea ignorată. Ea se află la îndemâna tuturor salariaţilor şi constă în reliefarea
permanentă a aspectelor pozitive ale organizaţiei din care fac parte, cu ocazia tuturor contactelor cu
mediul extern, fie acestea personale sau profesionale. Ideea este că fiecare angajat îşi poate asuma
fără probleme rolul de comunicator extern, mesajul său fiind centrat pe seriozitatea, eficienţa şi
calitatea de care dă dovadă organizaţia. Acest lucru presupune însă ca salariatul să ştie (ceea ce ţine
de eficienţa comunicării interne), să creadă (este vorba de coerenţa dintre discursul pe care îl
afişează şi acţiunile sale concrete) şi să vrea (adică să simtă nevoia să vorbească despre organizaţie,
ceea ce trimite la ideea de motivaţie).
10.2.3. Comunicarea în contextul schimbării organizaţionale

Schimbarea mediului în care funcţionează organizaţia atrage după sine reproiectarea
activităţii interne, introducerea de noi strategii, împreună cu setul corespunzător de relaţii de
comunicare şi cu construirea unei noi culturi organizaţionale. În general, nevoia de restructurare a
organizaţiei este percepută de salariaţi ca un factor de stress şi de frustrare. În aceste condiţii, pe
canalele de comunicare neformale încep să circule informaţii declanşatoare de panică (de obicei sub
forma zvonului), care afectează în mod necesar funcţionarea de ansamblu a organizaţiei. Este o
iluzie că acest flux informaţional poate fi pe deplin controlat. El poate fi însă limitat şi contracarat
într-o oarecare măsură de transmiterea de informaţii pertinente şi exacte despre schimbările ce au loc
în organizaţie. Mai mult decât atât, acest tip de mesaj trebuie însoţit permanent de ideea că
schimbarea nu trebuie să provoace nici un fel de reacţii negative din partea salariaţilor, pentru că ea
este inevitabilă într-un context concurenţial. Restructurarea nu este nicidecum sinonimă cu
penalizarea sau cu concedierea, ci un proces normal de adaptare la mediu, necesar supravieţuirii
organizaţiei. Atât comunicarea formală, cât şi cea neformală trebuie să scoată în evidenţă faptul că
schimbarea este benefică nu numai pentru organizaţie în ansamblul ei, ci şi pentru angajaţi. Dacă
acest mesaj este transmis şi receptat în această formă, rezultatul va fi reducerea tensiunilor,
fidelizarea membrilor faţă de strategiile alese de companie, adoptarea mai relaxată a noilor
modificări de climat şi de cultură organizaţională, şi nu în ultimul rând, transmiterea de mesaje
favorabile către exterior. Acest lucru este foarte important pentru că, venind pe o cale neoficială, dar
confirmând poziţia publică a organizaţiei, informaţia despre schimbările pozitive din interior
devine mult mai credibilă.
Revenind la precizările anterioare, acum este mult mai clar de ce salariaţii trebuie să ştie şi
să creadă pentru a voi să transmită informaţii pozitive despre organizaţie în mediul acesteia.
După Cândea, misiunea comunicării interne constă în:
 asigurarea ca angajaţii să înţeleagă şi să sprijine schimbările ce au loc în organizaţie
 formarea şi influenţarea culturii organizaţionale în procesul de adaptare la schimbările ce au loc
mediu
 influenţarea atitudinii şi comportamentului angajaţilor privind calitatea şi clientul
O astfel de strategie de comunicare poate fi realizată numai prin intermediul unui proces
managerial de tip participativ. Un management autoritar, care nu încurajează feedback-ul şi
participarea, care promovează relaţii relativ rigide între palierele şi departamentele organizaţiei nu
are suficiente resurse pentru schimbarea mentalităţilor salariaţilor, schimbări absolut esenţiale pentru
construirea unei culturi organizaţionale calitative. În acest context, comunicarea devine instrumentul
de bază al reproiectării. Pentru aceasta, ea trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:
75
 să aibă loc fără încetare şi folosind toate suporturile care există în organizaţie. Când se pune
problema reproiectării, nu poate fi vorba de prea multă comunicare. Reproiectarea trebuie anunţată,
explicată şi introdusă prin comunicare
 să fie simplă şi clară. Conceptele de bază şi motivarea legate de reproiectare trebuie exprimate
pe înţelesul tuturor
 să acţioneze mai degrabă la nivel emoţional decât la nivel raţional
 să fie dramatică
 să sugereze importanţa şi urgenţa procesului de reproiectare
În paralel, comunicarea externă trebuie să transmită publicurilor ţintă aceeaşi imagine
pozitivă a schimbării organizaţiei, accentuând aspectul pozitiv al schimbării pentru beneficiari
(clienţi, furnizori, investitori) ca şi importanţa ei pentru comunitate, mass media, publicul larg.
Comunicarea organizată presupune deci, punerea de acord cu obiectivele organizaţiei prin
realizarea unui dozaj optim între formal şi informal, între comunicarea internă şi comunicarea
externă. În acelaşi timp, trebuie avut în vedere faptul că problemele de comunicare ce apar inevitabil
într-o organizaţie nu pot fi rezolvate printr-o reţetă unică sau printr-un anumit tip de reacţie.
Identificarea clară a obiectivelor şi trebuinţelor organizaţiei ţine, oricât ar părea de ciudat, de
domeniul comunicării şi nu de departamentele de marketing. Tot comunicarea facilitează înţelegerea
aspectelor socio-psihologice ale funcţionării organizaţiei, reconsiderarea tehnicilor utilizate,
realizarea concertării şi coerenţei care sunt de fapt, aşa cum arătam de la început, obiectivele majore
ale procesului de comunicare.
Comunicarea nu reprezintă un scop în sine. Existenţa ei nu poate fi concepută în afara
sprijinirii unei politici generale, orientată spre atingerea scopurilor asumate de organizaţie. În
această situaţie, organizaţia şi comunicarea trebuie privite ca instrumente complementare şi nu ca
tehnici independente. Acesta este motivul pentru care organizaţia trebuie sa fie comunicantă iar
comunicarea organizată.
10.2.4. Organizaţia comunicantă

O organizaţie care se doreşte comunicantă trebuie să prezinte anumite caracteristici:
 să fie deschisă, pentru a putea comunica cu exteriorul, emiterea, respectiv receptarea de mesaje
constituindu-se într-un proces interactiv
 să fie evolutivă, adică să nu valorizeze rutina, ci inovaţia
 să fie suplă pentru a permite un dozaj oportun al comunicării formale şi informale
 să fie orientată explicit spre finalitate, pentru a crea cadrul cel mai potrivit pentru desfăşurarea
comunicării formale
 să responsabilizeze, pentru a evita acumulările artificiale de putere prin stocarea de informaţii
 să fie dinamică, pentru a putea crea prin intermediul informării, specializării şi comunicării
potenţialităţii interne şi mijloacele de a le transforma în realitate
Organizaţia comunicantă nu poate fi deci, una birocratică. Ea presupune o organizare a
muncii care favorizează implicarea, spiritul de echipă şi un management de tip participativ.
Ameliorarea funcţionării organizaţiei trebuie să fie o preocupare constantă a structurilor de
conducere ale acesteia. Din nefericire, cel mai adesea aceasta este confundată cu modificarea
organigramei. În realitate, pentru a avea ca rezultat eficientizarea organizaţiei, schimbarea trebuie să
acopere două paliere complementare:
 fondul schimbării, care poate afecta diverse niveluri şi departamente ale organizaţiei, cum ar fi
organigrama, organizarea muncii, procedurile şi mecanismele de coordonare ale activităţilor
76
 forma schimbării, care se referă la elementele care ţin de modalităţile şi metodele de introducere
a acesteia (participarea actorilor, efectuarea de analize prealabile reorganizării structurilor, derularea
de experimente la scară redusă înainte de a generaliza schimbarea la nivelul întregii organizaţii,
alegerea strategiilor care să pregătească, să însoţească şi să succedă schimbării).
Aceste două procese sunt inseparabile pentru că forma este lipsită de sens dacă nu este
permanent raportată la fond, la obiectivele pe care acesta şi le propune. Invers, fondul nu are
coerenţă şi şanse de realizare, decât dacă forma este pertinentă şi adaptată la obiectivele de ansamblu
şi la mediul şi cultura organizaţională.
După Bartoli, există trei categorii de factori de risc, ce însoţesc foarte frecvent procesele de
restructurare organizaţională:
 Riscul de precipitare. Orice schimbare ar trebui să ţină cont de aşa numita “cronobiologie” a
organizaţiei, adică de ritmul vieţii organizaţiei. O greşeală foarte frecventă este modificarea bruscă a
unor structuri considerate în mod eronat statice (organigrama, procedurile, tehnologiile).
Presupoziţia că aceste elemente sunt lipsite de dinamism şi ca atare pot fi oricând modificate, are la
bază foarte persistentul mit tehnicist, care exclude elementul uman din ecuaţia organizaţională. În
realitate, modificarea tuturor acestor structuri trebuie să se desfăşoare procesual, în timp deci,
adaptarea fiind cuvântul cheie pentru obţinerea rezultatelor scontate. Organigrama nu este doar un
document care prevede distribuţia personalului. În posturile respective lucrează oameni, care au
nevoie de timp pentru a se adapta noilor cerinţe ale organizaţiei. La fel, procedurile şi tehnologiile
nu pot fi internalizate şi aplicate pe loc în urma unei simple decizii. Personalul trebuie să înveţe să le
folosească şi să le exploateze la capacitate maximă pentru a putea într-adevăr eficientiza activitatea
desfăşurată de organizaţie. Dacă impactul schimbării asupra organizaţiei nu este nici studiat sau
măcar intuit, atunci există toate şansele să se producă disfuncţionalităţi sau chiar blocaje.
 Riscul inadaptării. Cea mai frecventă eroare este legată de ideea că orice criză prin care trece
organizaţia poate fi rezolvată prin restructurare sau prin comunicare. Mai ales în situaţia în care
organizaţia se confruntă cu un vid strategic, reorganizarea nu este soluţia cea mai indicată pentru că
este cert că nu va aborda lacunele de fond ale organizaţiei, ci doar cele de suprafaţă. În aceste
condiţii, este evident că restructurarea este departe de a fi un panaceu universal. Invers, dacă este
practicată în exces, poate duce la sincope în activitatea organizaţiei. La fel, o comunicare exagerată
poate avea ca efect apariţia de obiective imposibil de realizat.
 Riscul importării modelelor. Soluţiile şi instrumentele adoptate cu succes de structuri şi
organizaţii similare, care au căpătat deja nimbul universalităţii, exercită întotdeauna o atracţie
irezistibilă asupra factorilor de decizie. Din nefericire, în cele mai multe cazuri nu se ţine cont de
specificitatea fiecărei organizaţii, ignorându-se faptul că, deşi structurile organizaţionale sunt
asemănătoare sau uneori chiar identice, ele aparţin unor culturi şi medii diferite. În această situaţie,
este posibil ca schimbările să fie respinse de la bun început sau să fie acceptate cu condiţia să nu
modifice structurile de adâncime ale organizaţiei.
Aşa cum arătam anterior, reorganizarea nu trebuie privită ca un fenomen generator de panică
şi de disfuncţionalităţi, ci ca un proces normal de adaptare a organizaţiei la un mediu puternic
concurenţial. Acest lucru este posibil numai dacă modificările de structuri sunt corelate cu o
comunicare eficientă care să pună accent pe inevitabilitatea, pe explicarea şi pe beneficiile
schimbării. De fapt, restructurarea nu trebuie privită numai ca schimbare, pentru că acesta este
numai unul dintre elementele procesului, care cuprinde şi alte aspecte cum ar fi, istoricul
organizaţiei şi al culturii sale, posibilităţile sale de creştere, eficientizarea activităţilor desfăşurate.
În esenţă, trebuie avute în vedere următoarele elemente fundamentale ale restructurării
organizaţionale:
77
 Restructurarea este o activitate organizată, care trebuie să includă diagnosticarea problemelor

organizaţiei, formularea unui plan strategic şi mobilizarea resurselor care să pună acest plan în
aplicare
 Restructurarea trebuie să aibă loc la nivelul întregii organizaţii
 Obiectivele restructurării trebuie promovate de factorii de decizie. Tot aceştia trebuie să
gestioneze efectele.
 Programele de restructurare trebuie să vizeze însănătoşirea şi eficientizarea organizaţiei
 Modificările organizaţionale trebuie să fie rezultatul unor intervenţii manageriale deliberate.
Procedurile pot acoperi o gamă foarte largă, începând de la modificări de ordin tehnic, până la
programe de recalificare sau specializare a unor membri ai organizaţiei.
78
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ
79
11. JOHNS, Gary, 1998, Comportament organizaţional, Ed. Economică, (Comportament social şi
procese organizaţionale, pp. 221-450; Organizaţia în ansamblu, pp.457-588).
12. KOTLER, Philip, 1997, Managementul marketingului, Teora, (Rolul esenţial al marketingului în
cadrul organizaţiilor şi al societăţii pp. 29-69).
13. MANOLESCU, Aurel, 1998, Managementul resurselor umane , Editura RAI (Strategii şi politici
în domeniul resurselor umane, pp. 105-126).
14. Mcluhan, Marshall, 1997, Mass-media sau mediul invizibil, Nemira (Cultura ca afacere, pp. 15-
90).
15. MEREUŢĂ, C., VLAICU, C., POP, L.,1998 Culturi organizaţionale în spaţiul românesc. Valori
şi profiluri dominante, Ed. FIMAN.
16. MIÈGE, Bernard, 2000, Societatea cucerită de comunicare, Polirom (Stimularea întreprinderilor,
pp. 32-48; Comunicarea între industrie şi spaţiul public, pp. 129-230).
17. NAISBITT, John, 1989, Megatendinţe. Zece noi direcţii care ne transformă viaţa, Ed. Politică.
18. NECULAU, Adrian, FERRÉOL, Gilles, (coordonatori), 1988, Psihosociologia schimbării,

Polirom (Schimbarea în câmpul socioprofesional pp. 121-160; Societăţile şi comunităţile în
schimbare pp. 161-301).
19. PETRESCU Ion (coordonator), 1998, Tratat de management universitar, Ed. LUX LIBRIS
(Strategie managerială universitară, pp. 120-153).
20. PIETKIEWICZ, Edward, 1999, Eticheta managerului, Ed. ALL.
21. PITARIU, D.H., 1994, Managementul resurselor umane. Măsurarea performanţelor, Ed. All.
22. PRUTIANU, Ştefan, 2000, Manual de comunicare şi negociere în afaceri, Polirom (Surse de
gafe inter-culturale pp. 147-158).
23. ROSENAU, James N., 1994, Turbulenţa în politica mondială. O teorie a schimbării şi
continuităţii, Ed. Academiei Române (O perspectivă organizată, pp. 1-36).
24. RUSU, C., 1993, Management. Concepte, metode şi tehnici, Ed. Expert.
25. SANDU, Dumitru, 1999, Spaţiul social al tranziţiei, Polirom, Iaşi.
26. Stoica-Constantin Ana, Neculau, Adrian (coordonatori), 1998, Psihosociologia rezolvării

conflictului, Polirom, (Controlul conflictului, pp. 165-212).
27. TOFFLER, Alvin, f.a., Corporaţia adaptabilă, ANTET (Muzeul corporaţiilor dinozauri, pp. 3-
24).
80
28. VLĂSCEANU, Mihaela, 1999, Organizaţiile şi cultura organizării, Ed. TREI (lucrarea
integrală).
29. VLĂSCEANU, Mihaela, 1996, Sectorul nonprofit. Contexte, organizare, conducere, Ed. Paideia
(lucrarea integrală).
30. VLĂSCEANU, Mihaela, 1993, Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii, Ed. Paideia

(lucrarea integrală).
31. ZAMFIR, Cătălin, VLĂSCEANU, Lazăr (coord.), 1993, Dicţionar de Sociologie, Ed. Babel.
32. ZORLENŢAN, T., BURDUŞ, E., CĂPRĂRESCU, G., 1998, Managementul organizaţiei, Ed.
Economică.
APLICAŢII (propuneri)
TEMA 1. INTRODUCERE ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
1. Enumeraţi cel puţin trei avantaje/dezavantaje ale perspectivei sistemice în analiza

organizaţiilor.
2. Identificaţi , după clasificarea lui Katz şi Kahn, subsistemele componente pentru organizaţia
în care vă desfăşuraţi activitatea (sau daca nu este cazul, pentru un alt caz concret de organizaţie)
precum şi scopul organizaţional.
3. Încadraţi organizaţia pe care aţi ales-o ca exemplu după cele patru modalităţi de clasificare
care v-au fost propuse (clasificarea după gradul de structurare, după scopul general, după beneficiari
şi după tipuri de confruntări ).
TEMA 2. EVOLUŢII ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR.
1. Dacă adoptaţi perspectiva lui Max Weber, în care din cele tipuri „pure” s-ar înscrie
organizaţia din care faceţi parte? Argumentaţi.
2. Pentru acelaşi exemplu de organizaţie, stabiliţi ( într-un eseu de una-două pagini), principala
direcţie adoptată de către management:
– principiile managementul ştiinţific
-- teoria relaţiilor umane
-- teoria resurselor umane
-- o politică de dezvoltare organizaţională
precum şi măsura în care adoptarea unei alte direcţii ar avea un efect pozitiv asupra productivităţii.
TEMA 3. DINAMICA PROCESELOR SOCIALE ŞI VIITORUL ORGANIZAŢIILOR.
1. Încercaţi să stabiliţi, paralel cu ceea ce s-a prezentat la această temă, patru trăsături
caracteristice ale organizaţiilor viitorului în cazul societăţii româneşti.
81
2. Spre care din cele cinci structuri identificate de Mintzberg tinde organizaţia din care faceţi
parte? Justificaţi răspunsul.
TEMA 4. FUNCŢIONAREA ŞI FUNCŢIILE ORGANIZAŢIILOR.
1. Pentru organizaţia în care vă desfăşuraţi în mod preponderent activitatea, identificaţi cel

puţin trei funcţii laterale (sau secundare).
2. În acelaşi caz de organizaţie, caracterizaţi succint condiţiile de funcţionare având în vedere
cele două aspecte:
a. modul în care se menţine structura optimă a organizaţiei,
( echilibrul între structura formală şi informală );
b. modul în care se gestionează graniţele organizaţiei ( fluxul
de intrări – ieşiri, feed-back-ul, adaptarea la mediu)
3. Ce credeţi despre eficacitatea şi eficienţa obţinute în organizaţiile
româneşti contemporane? Avansaţi ipoteze despre cauzele situaţiei pe
care aţi observat-o.
TEMA 5. CONDUCEREA ORGANIZAŢIEI
1. Stabiliţi avantajele şi dezavantajele centralizării/descentralizării

organizaţionale având în vedere elementele de cultură şi mentalitate
specifice ale spaţiului românesc.
2. În organizaţia din care faceţi parte, cu ce tip de autoritate sunteţi
investit? Caracterizaţi în câteva propoziţii modul în care ceilalţi
membri ai organizaţiei privesc problema responsabilităţii.
3. Pe exemplul de organizaţie adoptat, cum se constituie echilibrul între motivatorii extrinseci
şi cei intrinseci? Trasaţi o strategie de menţinere/atingere a unui echilibru optim.
4. În aceeaşi organizaţie, cum se măsoară performanţa (criterii
obiective/subiective) ? Care este conţinutul (creşteri/reduceri,
gratificaţii, facilităţi sociale), şi distribuirea (fixă/variabilă,
confidenţială/publică ) remuneraţiei ? Comentaţi aspectele pe care
le-aţi descris din punctul de vedere al motivaţiei.
5. Imaginaţi-vă că sunteţi manager. Din cele cinci variante de acţiuni prezentate în finalul
subpunctului 5.5 (competiţia etc.), alcătuiţi strategia optimă de motivare pentru organizaţia din care
faceţi parte.
TEMA 6. LIDERUL ORGANIZAŢIEI (CONDUCĂTORUL)
1. Evidenţiaţi 4-5 tendinţe sociale care au impact asupra liderilor organizaţiilor româneşti.
2. Realizaţi un portret-robot al liderului-tip de organizaţie românească şi, corelativ, un
portret-robot al liderului organizaţiei ideale.
3. Caracterizaţi stilul de conducere ce se practică în organizaţia din care faceţi parte.
TEMA 7. SCHIMBAREA
1. Detectaţi particularităţi de manifestare ale rezistenţei la schimbare în climatul organizaţiilor

româneşti contemporane.
82
2. Într-o organizaţie românească oarecare cu structură slab modernizată, care dintre cele cinci
metode de abordare a schimbării ar avea mai mult succes? Argumentaţi.
3. Identificaţi schimbările care au avut loc în ultimul an în organizaţiile din care faceţi parte.
TEMA 8. ADAPTAREA ŞI SĂNĂTATEA ORGANIZAŢIILOR
1. Aplicaţi modelul Nadler-Tushman pe componentele organizaţiei în care vă desfăşuraţi

activitatea.
2. În aceeaşi organizaţie, verificaţi existenţa celor şapte corespondenţe.
3. Conform celor patru etape prezentate, identificaţi problemele critice ale sistemului pe care l-
aţi ales ca exemplu.
4. Având în vedere aceste probleme, construiţi cel puţin trei variante de soluţii alternative ,
evaluaţi-le şi decideţi care este varianta optimă.
TEMA 9. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ.
1. Identificaţi elementele vizibile, materiale, ale culturii organizaţionale din care faceţi parte
( motto-uri, simboluri, ritualuri specifice, uniforme, embleme audio-vizuale etc.) .- precum şi
elementele non-material ( valori, norme ).
2. Aplicând tipologia lui Handy pe organizaţia al cărei membru sunteţi, în care categorie de
cultură aţi încadra-o? Argumentaţi.
TEMA 10. COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ
În organizaţia în care vă desfăşuraţi activitatea,

1. Identificaţi aspectele patologice legate de volumul, calitatea şi propagarea informaţiei.
2. Pe care direcţie se desfăşoară cu precădere comunicarea formală (pe orizontală, sus-jos, jos-
sus? ).
3. Caracterizaţi modalitatea de desfăşurare a comunicării externe cu exemple concrete
(comunicare externă operaţională, strategică, de promovare).
Modalitatea de verificare
 Alegerea unei teme de aplicaţie dintre cele propuse şi realizarea aplicaţiei în scris (în cel puţin 10
pagini).
Temele de aplicaţie sunt orientative. Studenţii pot realiza şi alte aplicaţii, prin racordare la
problemele cursului. În realizarea aplicaţiei se foloseşte bibliografie recomandată, cât şi bibliografie
suplimentară.
 Structura de principiu a unei aplicaţii este:
- ipoteza (problema) investigaţii;
- reperele bibliografice;
- organizaţia avută în vedere pentru aplicaţie (organizaţia observată);
- dezvoltarea problemei propuse;
- concluzii.
 Examen (scris) – 2 ore;
 Nota finală rezultă din media aritmetică a notelor obţinute la aplicaţie (prezentare aplicaţie) şi
lucrare scrisă.
83
 Studenţii care doresc pot prezenta, în loc de aplicaţie, o traducere de minimum 20 de pagini
dintr-o lucrare de specialitate (traducerea este însoţită de copia lucrării originale).
 Prezentarea la examen se poate face în fiecare zi de vineri, începând cu ora 1800, în intervalul
lunilor ianuarie-aprilie.
84

Comunicare Organizaţională

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Comunicare Organizaţională

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative

Facultatea de Ştiinţe Politice

În lumea modernă, în lumea de azi, problemele de organizare s-au globalizat, s-au

MODUL A - TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR

MODUL B - CULTURA ŞI COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ

1.3. Necesitatea organizării activităţii umane

c) Nu mai puţin importante sunt modalităţile de realizare practică a corespondenţei dintre

1.5. Tipologia organizaţiilor

Considerând trei tipuri de putere: coercitivă, remunerativă şi normativă, A. Etzioni realizează

1.6. Subsistemele organizaţiei

f) Subordonarea interesului individual celui general al organizaţiei.

pentru că operează cu mijloace construite în concordanţă cu obiectivele urmărite. Sunt, totodată,

2.2. Orientarea spre oameni

2.3. Omul – principala resursă a organizaţiei

2.4. Schimbarea şi dezvoltarea organizaţiilor

2.5. Situaţiile specifice ale organizaţiilor şi abordarea lor sociologică

Inevitabil, adhocraţia creează şi dificultăţi, mai ales de coordonare, existând o oarecare

3.3. Raţionalitatea pragmatică

Arta conducerii organizaţiei şi problema ei fundamentală sunt de a menţine într-un echilibru

4.3. Natura şi funcţiile conducerii organizaţiilor

conducători, însărcinaţi cu răspunderi în diverse sectoare de activitate şi în raport cu diferite grupuri

4.4. Eficacitate şi eficienţă

În strânsă legătură cu problema cunoştinţelor necesare deciziei (a deciziei în condiţii de

sensul general, organizarea semnifică (sensul particular, restrâns) procesul de implementare a

conducătorului (echipei de conducători); în perioada de pregătire a deciziilor, în organizaţiile

c) trebuinţe de afecţiune şi apartenenţă socială (nevoia de a fi înconjurat de afecţiunea

Pentru conducători este extrem de importantă cunoaşterea şi utilizarea eficientă a

La începutul anilor ’80, R.M.Hodgetts recomandă controlul pe o “bază mai individualizată”,

e) Nu în ultimul rând, conducerea şi conducătorul în lumea modernă se subordonează şi îşi

6.3. Evoluţii în teoria organizaţiilor şi un nou orizont în formarea conducătorului

În logica schimbării globale, a “noilor presiuni” asupra organizaţiei este necesară

În esenţă, rezolvarea problemelor solicită diagnostic, elaborarea planurilor de acţiune,

6.4. Fundamente şi vectori educaţionali în construcţia prospectivă a conducătorului

- în corolar, “a fi” condensează însăşi fiinţa existenţială a conducătorului, matricea

Alte caracteristici personale ale conducătorului pot fi:

e. schimbări în cultura organizaţională (valori, tradiţii, relaţii neoficiale, influenţe şi

Oamenii şovăie să abordeze chestiuni nepopulare. Liderii încearcă adesea să evite

7.2. Metode de abordare a schimbării în organizaţii

În orice organizaţie se produc schimbări “naturale”, evolutive. Un exemplu tipic este

Câteva întrebări ce pot fi puse când se planifică schimbarea sunt:

Există diverse niveluri şi forme de participare la procesul de schimbare, depinzând de natura

7.3. Conducerea schimbării

B. Rolul inovatorilor şi agenţilor de schimbare

8. ADAPTAREA ŞI SĂNĂTATEA ORGANIZAŢIILOR

8.1. Analiza organizaţională

Model de analiză organizaţională

C. MODEL DE DIAGNOSTIC ORGANIZAŢIONAL

D. CONCEPTUL ŞI IPOTEZELE CORESPONDENŢEI

organizaţie distorsionate asupra structurilor organizaţionale. Convergenţa

În ultimă instanţă, gradul de consistenţă al corespondenţelor (grasul de potrivire) este

8.2. Adaptarea organizaţiilor prin identificarea şi rezolvarea problemelor

Modelul de diagnosticare a stării organizaţiei (prin evaluarea potrivirii, a corespondenţei

Evaluare Soluţii alternative

Modelul poate fi folosit ca un cadru de orientare a diagnosticului, a evaluării alternativelor

c) Diagnosticarea stării compatibilităţilor, a corespondenţelor dintre componente şi

c) Alegerea strategilor de implementat. Având evaluarea explicită a diverse soluţii, pasul

C. ACŢIUNE, EVALUARE ŞI FEED-BACK

Ritualurile şi ceremoniile organizaţionale sunt activităţi şi ritualuri planificate şi

Sistemul de metafore şi limbajul specific

Simboluri, ceremonialuri şi ritualuri

Cunoaşterea culturii organizaţionale este necesară şi utilă, întrucât constituie, probabil,

9.2. O abordare analitică a culturii organizaţionale

Cultura de “tip Putere”