Carte Master Tradusă

Machine Translated by Google
EVALUAREA COMPETITIVITĂȚII INDUSTRIEI TURISMULUI
ÎN KENYA FOLOSIND MODELUL DIAMANTUL LUI PORTER
DE
MARY W. NDERITU
UN PROIECT DE CERCETARE PREZENTAT ÎN REALIZARE PARȚIALĂ
A CERINȚA DE PREMIEREA DE MAESTER DE
GRADUL DE ADMINISTRAREA AFACERILOR, SCOALA DE AFACERI DIN
UNIVERSITATEA DIN NAIROBI
NOIEMBRIE 2012
ii
DECLARAŢIE
Eu, Nderitu Mary, declar prin prezenta că acest proiect este munca și efortul meu și că are
nu a fost depus nicăieri pentru niciun premiu.
Semnat: ------------------------------------- Data: --------------------------
Nderitu Mary
D61/60694/2011
Acest proiect de cercetare a fost supus examinării cu aprobarea mea ca
supraveghetor universitar.
Semnat: ------------------------------------- Data: --------------------------
Dr. Wahome Gakuru
Lector,
Departamentul de Management Strategic
Universitatea din Nairobi
iii
DEDICARE
Acest proiect de cercetare este dedicat copiilor mei Sasha și Zachary, care mi-au fost
cei mai buni profesori și surse de inspirație
iv
CONFIRMARE
Pentru succesul acestei cercetări sunt foarte îndatorat față de diverse persoane și organizații
fără al cărui sprijin material și nematerial ar fi ajuns această cercetare
nimic. Profit de această ocazie pentru a-mi exprima sincerele mulțumiri fiecăruia dintre acești oameni și
organizatii.
Personalul Bibliotecii Jomo Kenyatta a oferit posibilitatea de a folosi facilitățile
mai ales la MBA si sectiunea Biblioteca electronica. Din acest personal capabil am fost
am putut accesa nu numai rapoartele de cercetare din rezultatele cercetărilor anterioare ale MBA, dar am fost
capabil să acceseze publicațiile academice din sfera academică mai largă.
O mare parte din direcția asupra a ceea ce trebuie făcut în fiecare etapă a acestei cercetări de la generația de
ideea de cercetare, la conceptualizarea acesteia, la redactarea propunerii de cercetare, la
analiza probelor și întocmirea raportului a fost asigurată de supervizorul meu Dr.
Wahome Gakuru.
Datele de analiză au fost obținute de la respondenți din industria turismului din Kenya. Nu ar fi
au fost posibile efectuarea unei analize și extragerea constatării relevante în cazul în care datele
nu a fost furnizat în primul rând. Doresc să mulțumesc personalului firmelor care
a oferit răspunsurile la chestionare pentru a-mi permite să efectuez această cercetare.
În recenzia mea de literatură am citat destul de multe publicații academice. Unii sunt din
descoperirea cercetării anterioare din proiectul realizat de alți studenți MBA. Am folosit savant
lucrări din mediul academic mai larg. Acestea sunt lucrări fără de care nu aș fi putut avea o
perspectivă academică asupra acestei cercetări.
Vreau să mulțumesc familiei mele care mi-au oferit încurajări pe parcursul perioadei în care am fost
a efectuat această cercetare.
v
ABSTRACT
Acest studiu a urmărit determinarea factorilor care influențează competitivitatea kenyenului
sectorul turismului pe piața globală. Studiul a fost un sondaj realizat pe firme din întreaga lume
diferitele tipuri de firme din sectorul turismului din Kenya cu date colectate folosind Likert
scale într-un chestionar. Analiza factorilor care afectează performanța a relevat că
performanțele jucătorilor din industria turismului din Kenya au fost afectate de lipsa
fonduri; drum/infrastructură slabă; cererea de servicii; competiția din partea rivalilor locali;
taxe mari și politici/reglementări guvernamentale. Firmele au mai indicat că
performanța nu a fost afectată serios de concurența furnizorilor de servicii mai ieftini;
lipsa cercetărilor privind îmbunătățirile în turism sau echipamentele vechi. Condițiile factorilor
care a condus industria turismului din Kenya a fost prezența atât a calificaților, cât și a celor necalificați
forța de muncă, starea drumurilor care erau proaste și ca urmare a crescut semnificativ
costul furnizării serviciilor. De asemenea, s-a indicat că a fost nevoie de mult capital pentru a intra
industria. Locația firmelor nu a oferit un avantaj puternic unei firme din
furnizarea de servicii. Nivelul tehnologic din industrie nu a fost văzut ca un motor puternic
a industriei. Furnizorii de servicii turistice nu au fost percepuți ca funcționând eficient
si eficient.
Condițiile de cerere care au fost critice au fost că potențialul de a crea un local puternic
cererea a fost uriașă și că cererea de servicii turistice este uriașă în țară în ciuda
comportamentul consumatorilor locali nu este în tendințe ca pe piața globală. Firmele au simțit asta
taxele guvernamentale au adăugat un cost semnificativ pentru afaceri, totuși, unele politici de către
Guvernul a contribuit la facilitarea marketingului turistic. Referitor la strategia firmei, structura
și rivalitatea în industria turismului din Kenya cu companiile care au fost în industrie de a
mult timp a avut avantaje deosebite față de altele și că localizarea firmelor într-o regiune
a avut o presiune crescută în industrie pentru a inova. Cu toate acestea, afacerile turistice
Mediul din Kenya nu a modelat structura, dimensiunea și ierarhia firmelor. Pe legate
și industriile de susținere, gruparea cluster de companii din zonele comune nu a avut
a ajutat la îmbunătățirea. În plus, relația de muncă între guvern, hoteluri, turism
operatori, agenți de turism, parcuri naționale, autorități de reglementare și cercetători nu a fost puternic.
vi
CUPRINS
CONŢINUT PAGINĂ
DECLARAȚIE ................................................. .................................................. ............ iii
DEDICAȚIE ................................................. .................................................. ................ iv
CONFIRMARE ................................................. ................................................. v
REZUMAT ................................................................. .................................................. .............. vi
CUPRINS ............................................... .................................................. .vii
LISTA DE MESE ............................................... .................................................. ............ xi
LISTA FIGURILOR ............................................... .................................................. ......... xii
CAPITOLUL I: INTRODUCERE .................................................. ............................... 1
1.1 Contextul studiului ................................................. ............................................. 1
1.1.1 Conceptul de competitivitate ................................................ ............................. 2
1.1.2 Industria turismului în Kenya ................................................ ...................................... 4
1.2 Problemă de cercetare ................................................ .................................................. ..... 6
1.3 Obiectivul cercetării .................................................. .................................................. ... 7
1.4 Valoarea studiului ................................................ .................................................. ...... 8
CAPITOLUL DOI: REVISTA LITERATURĂ ................................................ ................... 9
2.1 Introducere ............................................................. .................................................. ............. 9
2.2 Competitivitate în industrie ................................................ ................................................ 9
vii
CAPITOLUL TREI: METODOLOGIA CERCETĂRII .................................................. 21
3.1 Introducere ............................................................. .................................................. .......... 21
3.2 Proiectarea cercetării ................................................ .................................................. .... 21
3.3 Populația studiului ............................................. ............................................. 21
3.4 Exemplu al studiului ................................................ .................................................. 22
3.5 Colectarea datelor ................................................ .................................................. ....... 22
3.6 Analiza datelor ................................................. .................................................. ......... 22
CAPITOLUL PATRUL: ANALIZA DATELOR, CONSTATĂRI ȘI DISCUȚII ............. 24
4.1 Introducere ................................................. .................................................. ........... 24
4.2 Rata de răspuns ................................................ .................................................. ........ 24
4.3 Factori care afectează performanța ............................................. ................................. 25
4.3.1 Bazat pe toate firmele împreună ................................................ ................................. 25
4.3.2 Factori bazați pe vârsta firmelor ............................................... ............................... 26
4.3.3 Factori în funcție de numărul de lucrători .......................................... .............................. 28
4.3.4 Factori în funcție de tipul de activitate ............................................. ................................... 29
4.4 Situația industriei turismului .................................................. ................................ 30
4.4.1 Condiții factoriale ............................................. ................................................ 31
4.4.1.1 Condiții factoriale bazate pe toate firmele ............................................. ................. 31
4.4.1.2 Condiții factoriale bazate pe vârsta firmelor ........................................ ........ 32
4.4.1.3 Condiții factoriale bazate pe numărul de lucrători ....................................... 34
4.4.1.4 Condiții factoriale bazate pe tipul de activitate ........................................ .... 35
4.4.2 Condițiile cererii și șansa ............................................. ............................. 37
4.4.2.1 Condițiile și șansa cererii bazate pe toate firmele împreună ................ 37
viii
4.4.2.2 Condițiile cererii și șansa pe baza vârstei firmelor ............................. 38
4.4.2.3 Condițiile și șansa cererii în funcție de numărul de lucrători ............... 39
4.4.2.4 Condițiile și șansa cererii în funcție de tipul de activitate .................. 39
4.4.3 Condiții guvernamentale ............................................. ....................................... 40
4.4.3.1 Condiții guvernamentale bazate pe toate firmele împreună ............................. 41
4.4.3.2 Condiții guvernamentale în funcție de vârstă .......................................... ........... 41
4.4.3.3 Condițiile guvernamentale bazate pe numărul de lucrători .............................. 42
4.4.3.4 Condiții guvernamentale în funcție de tipul de activitate ................................ 43
4.4.4 Strategia, structura și rivalitatea firmei .......................................... ....................... 44
4.4.4.1 Strategia, Structura și Rivalitatea Firmei bazate pe toate Firmele Împreună ........... 45
4.4.4.2 Strategia, structura și rivalitatea firmei pe baza vârstei firmelor .................. 45
4.4.4.3 Strategia, structura și rivalitatea companiei bazate pe numărul de lucrători ........... 47
4.4.4.4 Strategia, structura și rivalitatea companiei în funcție de tipul de activitate ............. 48
4.4.5 Industrii conexe și de sprijin ................................................ ......................... 49
4.4.5.1 Industrii conexe și de sprijin bazate pe toate firmele împreună ............. 49
4.4.5.2 Industrii conexe și de sprijin pe baza vârstei firmelor .................. 50
4.5 Discutarea constatărilor ............................................. ............................................... 51
CAPITOLUL CINCI: REZUMAT, CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI 55
5.1 Introducere ............................................................. .................................................. .......... 55
5.2 Rezumatul constatărilor ............................................. ............................................... 55
5.3 Concluziile studiului ............................................. ............................................. 57
5.4 Limitările studiului ................................................. ............................................. 58
ix
5.5 Sugestii pentru cercetări ulterioare ................................................ .............................. 59
5.6 Recomandări pentru calitate și practică ............................................. ................ 60
REFERINȚĂ ................................................. .................................................. ............... 61
ANEXE ................................................................. .................................................. .............. 64
Anexa II: Scrisoare de prezentare ............................................. ................................... 64
Anexa II: Chestionar ................................................. ............................................. 65
Anexa III: Lista hotelurilor, cabanelor și taberelor din Kenya ..................... 69
Anexa IV: Lista parcurilor naționale din Kenya .......................................... .................... 71
Anexa V: Lista operatorilor de turism din Kenya ............................................... .................... 72
X
LISTA FIGURILOR
Tabelul 1: Factori bazați pe toate firmele împreună ............................................. ........................ 26
Tabelul 2: Factori în funcție de vârsta companiei ............................................... ............................................. 27
Tabelul 3: Factori în funcție de numărul de lucrători .......................................... ................................ 29
Tabelul 4: Factori în funcție de tipul de activitate ............................................. ..................................... 30
Tabelul 5: Condiții factoriale bazate pe toate firmele împreună .................................. ........ 32
Tabelul 6: Condiții factoriale bazate pe vârstă .......................................... .............................. 33
Tabelul 7: Condiții factoriale bazate pe numărul de lucrători.................................. ....... 35
Tabelul 8: Condiții factoriale bazate pe tipul de activitate ........................................ ........... 36
Tabelul 9: Condițiile cererii și șansele bazate pe toate firmele împreună ............................. 37
Tabelul 10: Condițiile cererii și șansa pe baza vârstei firmelor ................................ 38
Tabelul 11: Condițiile și șansa cererii în funcție de numărul de lucrători ..................... 39
Tabelul 12: Condițiile cererii și șansa în funcție de tipul de activitate ................................ 40
Tabelul 13: Condițiile guvernamentale bazate pe toate firmele împreună .................................. 41
Tabelul 14: Condiții guvernamentale în funcție de vârstă ................................................ .............. 42
Tabelul 15: Condițiile guvernamentale în funcție de numărul de lucrători .................................. 43
Tabelul 16: Condiții guvernamentale în funcție de tipul de activitate ....................................... 44
Tabelul 17: Strategia, structura și rivalitatea companiei bazate pe toate firmele .................................. 45
Tabelul 18: Strategia, structura și rivalitatea firmei pe baza vârstei firmelor ............................. 46
Tabelul 19: Strategia, structura și rivalitatea companiei în funcție de numărul de lucrători ............... 48
Tabelul 20: Strategia, structura și rivalitatea companiei în funcție de tipul de afaceri .................. 49
Tabelul 21: Industrii conexe și de sprijin bazate pe toate firmele împreună .................. 50
Tabelul 22: Industrii conexe și de sprijin pe baza vârstei firmelor ............................... 51
xi
LISTA FIGURILOR
Figura 1: Modelul diamant al lui Porter ............................................. ....................................... 18
xii
ABREVIERI ȘI ACRONIME
EC - comunitatea Europeana
PIB - Produsul intern brut
GoK - Guvernul Kenya
KAWT - Asociația femeilor din turism din Kenya
UNWTO - Organizația Mondială a Turismului a Națiunilor Unite
S.U.A. - Statele Unite ale Americii)
OMC - Organizatia Mondiala a Comertului
xiii
CAPITOLUL I: INTRODUCERE
1.1 Contextul studiului
Industriile turismului și ospitalității sunt unul dintre cele mai mari sectoare din lume, în valoare de
peste 10% din Produsul Intern Brut (PIB) și angajând un număr mare de oameni;
turismul angajează opt la sută din forța de muncă globală. Industria ospitalității, cu ea
rădăcinile în tradiția veche de secole de păstrare a hanului (Jones, 1996), a cunoscut o experiență uriașă
creștere în ultimii ani: a înregistrat între 1990 și 1998 „o creștere de peste 25% în
numar de unitati si un total de '29,4 milioane de locuri de pat In hoteluri si similare
unități din întreaga lume în 1997. În Marea Britanie, industria ospitalității angajează „1.7
milioane de oameni (șase la sută din populația activă)'cu industria evaluată în
regiune de „55-60 de miliarde de lire sterline pe an (UNWTO, 2006).
Tiparele de consum din turism se continuă să se schimbe. Tendințele cererii turistice de la mijlocul anilor '80
reflectă diversitatea din ce în ce mai mare a intereselor societății de petrecere a timpului liber-modernă târziu cu
apariţia turismului de interes deosebit dezvăluind noile valori care includ „a crescut
importanța activităților în aer liber, conștientizarea problemelor ecologice, educaționale
progrese, judecată estetică și îmbunătățirea sinelui și a societății. Și asta a ieșit la suprafață
în foarte recenta, octombrie 2009, comisia de studiu a CE unde se constată că
consumatorii vor fi mai pretențioși, în căutarea unor experiențe de călătorie cuprinzătoare și
raport calitate/preț (Kelessidis și Kalonaki, 2009).
1
Africa a menținut sosirile internaționale la 50 de milioane, castigul de două milioane de către Sub
Destinațiile din Sahara (+7%) a fost compensată de pierderile din Africa de Nord (-12%). Mijlocul
Est a însumat 55 de milioane, o scădere de 10%. Cu toate acestea, unele destinații precum Arabia Saudită
Arabia, Oman și Emiratele Arabe Unite au susținut o creștere constantă. previziunile UNWTO
turismul internațional va continua să crească în 2012, deși într-un ritm mai lent. Sosirile sunt
se așteaptă să crească cu trei până la patru procente, atingând pragul istoric de un miliard până la
sfarsitul anului. Economiile emergente vor recăpăta liderul cu o creștere mai puternică în Asia
și Pacific și Africa (patru până la șase la sută), urmate de Americi și Europa
(două până la patru procente). Se estimează că Orientul Mijlociu (de la zero la cinci la sută) va începe să își revină
parte din pierderile sale din 2011 (UNWTO, 2012).
Turismul este cel mai mare contributor la economia Keniei, după agricultură. Turism
reprezintă aproape 20% din PIB-ul țării. Industria turistică oferă locuri de muncă în mod direct
la 180.000 de localnici oferind indirect 320.000 de locuri de muncă conectate prin turism. Turism
Câștigurile au crescut cu 27% de la 38,5 miliarde Ksh în 2004 la 48,9 miliarde Ksh în 2005.
Cifrele pentru 2006 reflectă o creștere de 15% la 56,2 miliarde Ksh. Vizitator internațional
sosirile au crescut cu opt procente, de la 1.360.700 în 2004 la 1.479.000 în 2005.
cifrele pentru 2006 indică o creștere de cinci procente până la 1.556.000 de persoane internaționale.
sosiri (Ikiara și Okech, 2006)
1.1.1 Conceptul de competitivitate
Competitivitatea poate fi evaluată la nivel național, industrial, sectorial sau de firmă. Poate deasemenea
să fie evaluate pe plan intern, regional și internațional, în funcție de focalizare
2
cel mai clar mod analitic de a privi competitivitatea este la nivel de firmă. Mulți factori
afectează competitivitatea. Definiția relevantă a competitivității în acest studiu este
capacitatea firmei de a menține și/sau extinde poziția pe piață pe baza structurii sale de costuri. Pierderi
a competitivității poate fi astfel cauzată de o creștere relativă a costurilor unei firme în comparație
cu concurenţii săi (Reinaud, 2004).
Dintr-o perspectivă internațională, competitivitatea devine o problemă serioasă dacă este suplimentară
costurile suportate de industriile afectate nu sunt împărțite de toți partenerii comerciali. La
la nivel de industrie, competitivitatea este capacitatea unei firme de a obține un succes susținut împotriva
concurenți străini, fără protecție sau subvenții. Măsuri de competitivitate la
nivelul industriei includ profitabilitatea globală a firmelor națiunii din sectorul industrial,
balanța comercială a industriei, balanța de ieșire și de intrare străine directe
investiții și măsuri directe de cost și calitate la nivel de industrie. Analiza
competitivitatea unei industrii se concentrează pe condițiile factorilor, condițiile cererii, strategie
și structuri, industrii conexe și suport, reglementări de guvernanță și șansă
(George și Manasis, 2010).
Turismul este diferit de călătorii. Pentru ca turismul să se întâmple, trebuie să existe a
deplasare: o persoană trebuie să călătorească, folosind orice tip de mijloc de transport. Dar
toate călătoriile nu sunt turism. Mișcarea trebuie să fie astfel încât: să implice ieșirea în afara
mediu obișnuit (UNWTO, 2012).
3
În acest studiu următorii termeni vor avea următorul sens. Turismul cuprinde
activitățile persoanelor care călătoresc și stau în locuri în afara mediului lor obișnuit
timp de cel mult un an consecutiv, în scopuri de agrement, afaceri și alte scopuri nu
legate de exercitarea unei activități remunerate din interiorul locului vizitat.
Condițiile factorilor pot fi împărțite în a) analiza produsului de serviciu pe proceduri
și cereri b) infrastructuri de producție și procesare c) capital uman și costul forței de muncă
d) inovaţia tehnologică şi e) capitalul. Condițiile de cerere ale pieței naționale se referă la
a) structura și caracteristicile cererii interne b) dimensiunea și tendințele cererii interne
cererea și c) cererea internațională de produse turistice kenyene și caracteristicile acesteia.
Acestea vor fi analizate în ipoteza că nu există un sprijin special din partea
Guvernul kenyan, în cadrul strategiilor pe care industria și în cadrul presupunerii
această șansă este pur aleatorie (George și Manasis, 2010).
1.1.2 Industria turismului în Kenya
Sectorul turismului reprezintă în prezent aproximativ 10% din Produsul Intern Brut al Kenya
(PIB), făcându-l al treilea cel mai mare contributor la PIB după agricultură și
de fabricație. Este, de asemenea, principalul câștigător de valută din Kenya care generează aproximativ Ksh.
65,4 miliarde în 2007, față de 21,7 în 2002. Sectorul turismului este, de asemenea, o sursă majoră de
angajare. În perioada 2003-2007, contribuția sectorului la
generarea de locuri de muncă a crescut cu o rată de 3% anual, în timp ce veniturile per
angajații au crescut cu 18% (GoK, 2012).
4
Produsele turistice din Kenya au fost împărțite în șapte, și anume: Plaja; Animale sălbatice;
Cultural; Sport; Pitoresc; Aventură; și Turism specializat care include educațional
turismul, turismul în mahalale etc. Impacturile sociale, economice și de mediu ale turismului sunt
imens și complex, nu în ultimul rând pentru că turismul se concentrează pe vulnerabile naturale și
situri culturale (GoK, 2012).
În ciuda concurenței crescute din partea altor destinații, Kenya este încă una dintre cele
cele mai importante destinații turistice din Africa. Turismul în Kenya se bazează în principal pe natura
atracții care includ animale sălbatice în habitatele sale naturale, precum și plaje idilice.
Aproximativ 10% din țară a fost rezervată pentru conservarea faunei sălbatice și
biodiversitate. Vizionarea jocurilor este o activitate foarte populară. Un Safari este un produs atât de popular
care a permis țării să continue să înregistreze o creștere remarcabilă a volumului de
vizitatori. Kenya a înregistrat peste 1.000.000 de vizitatori în 2003, în timp ce patul
capacitatea a crescut la peste 73.000 de paturi în hoteluri clasificate. În prezent, sectorul angajează
aproximativ peste 219.000, reprezentând aproximativ 11% din totalul forței de muncă din Kenya
(KAWT, 2012).
Kenya are aproximativ 174 de hoteluri și 235 de intermediari direct implicați în turism.
Pe lângă diversele tipuri de operațiuni, există o gamă semnificativă de dimensiuni și calitate.
În 2006, cele 174 de hoteluri și cabane din Kenya au oferit un total de 15.320 de camere (30.640 de paturi).
S-a raportat că unele unități de cazare s-au închis temporar în trecutul recent.
Cu toate acestea, nu se crede că volumul s-a schimbat substanțial, având în vedere durata de timp
necesare pentru a dezvolta acomodații standard internaționale (UNWTO, 2012).
5
1.2 Problemă de cercetare
Potrivit Porter și Millar (1990), o industrie își dezvoltă competitivitatea în ordine
pentru a obține un avantaj competitiv față de concurenții săi pe piața internațională. Da
aceasta prin răspuns la șase condiții primare: condițiile factorilor, strategia firmei și rivalitatea,
condițiile de cerere, guvern, industriile conexe și de sprijin și șansa (Akombo,
2010). O firmă trebuie să efectueze o analiză a acestor cinci forțe, să determine puterea
fiecare și să vină cu o poziționare strategică care îi va permite să se mențină competitiv
avantaj (Porter, 1990).
Ndivo și Mayaka (2005) recunosc că turismul este o activitate economică principală în
Kenya, fiind al treilea cel mai mare venit de valută după ceai și horticultură. De cand
anii 1990, în special în a doua jumătate a deceniului, s-a confruntat industria turismului din Kenya
provocări enorme, inclusiv scăderea cheltuielilor pe cap de locuitor, durata medie a șederii,
ratele de ocupare a hotelului, tarifele camerelor de hotel și calitatea serviciilor și securitatea (Wahogo,
2006). Pe lângă aceste provocări identificate, un hotel mai are de jucat pe piață care
are alte hoteluri concurente, se confruntă cu provocările furnizorilor și clienților și, de fapt
posibilitatea ca noi hoteluri să intre pe piață pentru a întări și mai mult concurența. Mai departe,
Turismul de calitate în străinătate devine, de asemenea, o problemă în care s-au stabilit și celelalte țări
standarde foarte înalte pe care multe hoteluri din Kenya nu le pot îndeplini. Aceasta înseamnă că
turistul va prefera întotdeauna să meargă în aceste țări decât să vină să viziteze Kenya (Ikiara și
Okech, 2002).
6
S-au făcut puține cercetări pentru a se concentra în mod special asupra modului în care hotelurile din Kenya
să răspundă strategic provocărilor competitive în vremuri atât de dificile. Un studiu
Studiul realizat de Maringa (2011), de exemplu, a fost un răspuns la criza din Kenya
hoteluri la acel moment, în contextul scăderii cotei de piață internațională. Studiul căutat
pentru a stabili o relație clară între Tehnologia Informației și Comunicațiilor
Aplicație și avantaj competitiv. Studiul a folosit programe structurate de interviu
pentru colectarea datelor. Studiul s-a concentrat pe hoteluri de la 2 la 5 stele, care
a constituit 79% din numărul total de hoteluri de la 2 la 5 stele din țară. Acest studiu
a demonstrat cu succes că există o relație pozitivă între Aplicarea de
tehnologia informației și avantajul competitiv. Un alt studiu realizat de Fwaya,
Odhuno, Kambona și Othuon (2012) s-au concentrat pe relația dintre șoferi și
rezultatele performanței în industria hotelieră din Kenya. Date colectate folosind chestionare
au fost analizate iar rezultatele statistice au relevat o relație pozitivă semnificativă
între factorii de sprijin și rezultatele performanței.
În mod clar, nu a fost făcută nicio cercetare pentru a investiga competitivitatea turismului din Kenya
industrie. Acest studiu a completat acest gol, răspunzând la întrebarea: ce factori influențează
Competitivitatea industriei turismului din Kenya pe piața globală folosind diamantul lui Porter
Model?
1.3 Obiectivul cercetării
Pentru a determina factorii care au influențat competitivitatea sectorului turistic kenyan în
piata globala.
7
1.4 Valoarea studiului
Acest studiu a completat lipsa de a oferi dovezi ale provocărilor competitive cu care se confruntă
Industria turismului din Kenya. Această cercetare a investigat, de asemenea, răspunsurile strategice utilizate de
aceste firme să facă față provocărilor. Multe cercetări viitoare vor putea apoi să folosească
a expus cunoștințele unor argumente relevante ulterioare folosind concluziile acestei cercetări ca
dovezi.
Conducerea diferitelor firme hoteliere și turistice va obține o realizare a ceea ce sunt
principalele provocări competitive cu care se confruntă hotelurile lor și apoi să se informeze mai bine
decizii privind calea de urmat în termeni de strategie. Acest lucru, sperăm, îi va ajuta
ajutându-i să evite cheltuirea resurselor și efortului pe strategii care ar putea să nu fie
ceda mult dintr-un motiv sau altul.
Guvernul, fiind o mare parte interesată în industria turismului, având în vedere că un mare
cantitatea de PIB provine din turism, poate dori să facă industria turismului din Kenya
competitiv pe piata internationala. Prin înțelegerea forțelor competitive care conduc
afacerile hoteliere, care contribuie major la statutul industriei turismului,
informațiile obținute pot fi folosite ca date de intrare pentru a ajuta la generarea de strategii superioare care pot
face din Kenya o destinație turistică cheie în lume.
8
CAPITOLUL DOI: REVISTA LITERATURĂ
2.1 Introducere
Acest capitol trece în revistă literatura privind competitivitatea industriei turismului. Capitolul
începe cu o discuție despre competitivitatea industriei folosind modelul celor cinci forțe al lui Porter.
A doua parte analizează diferitele teorii prezentate pentru a explica competitivitatea
țări din industrii date. În cele din urmă sunt discutate diverse descoperiri ale cercetării empirice.
2.2 Competitivitate în industrie
O industrie se referă la firmele care produc produse care sunt aproape înlocuitoare între ele. A
industria competitivă cuprinde firme care operează în mod sustenabil profitabil în mod deschis
piețe. Câțiva indicatori posibili ai competitivității la nivel de industrie sunt costul, profitul
și productivitatea. Termenul de competitivitate poate fi aplicat atât la industrie, cât și la
nivel sectorial. În afacerile moderne, multe companii produc mai mult de un produs sau
serviciu; prin urmare, este adesea dificil să se definească clar o industrie (Thompson et al,
2005).
Analiza industriei se concentrează pe: caracteristicile economice dominante ale unei industrii; cel
tipurile de forțe competitive cu care se confruntă firmele din industrie; factorii care conduc schimbarea
într-o industrie și impacturile pe care le au; poziţiile de piaţă ocupate de rivali şi
știind care companie este puternic poziționată și care nu este puternic ocupată;
mișcările strategice pe care companiile rivale sunt probabil să le facă în continuare; factorii cheie fiecare
9
compania trebuie să aibă pentru succesul competitiv viitor; și dacă perspectivele pentru
industria prezintă o oportunitate atractivă (Thompson et al, 2005).
Concurența cu care se confruntă o firmă într-o industrie este bine explicată de cele cinci forțe
Modelul lui Porter. Conform modelului, este derivată poziția competitivă a unei firme
de la puterea furnizorilor, noii intrați pe piață, rivalitatea competitivă și puterea cumpărătorului și
dezvoltarea de produse și tehnologie. Puterea furnizorilor poate fi slabă sau puternică
în funcție de puterea de negociere pe care o pot exercita și de modul în care o pot
influențează termenii și condițiile tranzacțiilor în favoarea lor. Dacă forţa furnizorului este
slab, ar putea fi posibilă negocierea unui acord de afaceri favorabil, altfel firma ar putea avea
să plătească un preț mai mare sau să accepte un nivel mai scăzut de calitate sau serviciu (Porter, 1980).
Puterea cumpărătorilor se referă la efectul pe care clienții îl au asupra profitabilității unei afaceri.
Dacă cumpărătorii au mai multă putere economică, capacitatea afacerii de a capta o mai mare
proporția din valoarea creată scade, ducând la profituri mai slabe. Amenințarea noului
participanții se referă la posibilitatea ca noi firme să intre în industrie. Noii intrați vor
să câștige o cotă de piață și să dispună adesea de resurse semnificative. Prezența lor poate forța
preţurile în scădere punând presiune asupra profiturilor (Porter, 1980).
Produsele substitutive sunt cele care pot satisface o nevoie similară cu cea a unui produs al unei afaceri
satisface. Înlocuitorii tind să pună un plafon de preț pentru produse, ceea ce face dificilă pentru o firmă
pentru a încerca să crească prețurile. Rivalitatea între concurenți este adesea cea mai puternică dintre cele cinci
forte competitive. Dacă forța concurențială este slabă, companiile pot fi capabile să crească
10
prețuri, oferiți mai puțin un produs pentru preț și obțineți mai multe profituri. In intens
concurență, poate fi necesară îmbunătățirea ofertelor de produse pentru a păstra clienții și
prețurile pot scădea sub pragul de rentabilitate (Thompson et al, 2005).
Prima încercare de a explica de ce țările se angajează liber în comerțul internațional are ea
originea în 1876 cu teoria avantajului absolut a lui Adam Smith (Krugman și Obstfeld,
2003). Conform acestei teorii, o țară își poate spori prosperitatea dacă este specializată în
producerea de bunuri si servicii in care are un avantaj absolut de cost fata de altele
ţări şi importă acele bunuri şi servicii în care are un cost absolut
dezavantaj. Această teorie explică de ce țările, prin importuri, își pot crește
bunăstare prin vânzarea simultană de bunuri și servicii pe piețele internaționale (Salvatore,
2002).
Teoria avantajului absolut a devenit un paradox, însă, în sensul că o țară
care avea un avantaj absolut în toate produsele sau serviciile pe care le produce nu ar importa
deoarece ar putea produce mai eficient. Potrivit lui Krugman (1995), însă, este
importuri mai degrabă decât exporturi care contează pentru o țară. Acest paradox că costul absolut
avantajul conduce la specializare, dar la care o astfel de specializare nu poate duce neapărat
câștigurile din comerț, au dat naștere teoriei avantajului comparativ a lui Ricardo.
Conform legii avantajului comparativ, o țară trebuie să se specializeze în acestea
produse pe care le poate produce relativ mai eficient decât alte țări (Krugman
și Obstfeld, 2003). Acest lucru implică faptul că, în ciuda dezavantajelor absolute de cost în
11
producția de bunuri și servicii, o țară poate încă exporta acele bunuri și servicii în
care dezavantajele sale absolute sunt cele mai mici și produse de import cu cele mai mari
dezavantaj absolut. Avantajul comparativ duce astfel şi la specializare, dar
diferă de specializarea bazată pe avantajul absolut, prin aceea că o țară va face întotdeauna
import, indiferent dacă este sau nu mai mult sau mai puțin eficient în ansamblu în producția tuturor bunurilor
și servicii în raport cu alte țări.
Teoria avantajului comparat a lui Ricardo se bazează pe teoria valorii muncii
(Salvatore, 2002). Aceasta înseamnă că munca este singurul factor de producție și că este
bază utilizată în proporții fixe în producția tuturor produselor. Teoria presupune de asemenea
că munca este omogenă (Salvatore, 2002). Aceste presupuneri nerealiste au condus la
încorporarea costului de oportunitate în explicarea teoriei comparative
avantaj. Acest lucru implică faptul că o țară va avea un avantaj comparativ de cost în
producția acelor bunuri și servicii care pot fi produse la un cost de oportunitate mai mic
decât în alte ţări (Salvatore, 2002).
O teorie importantă pentru a explica motivele sau cauzele avantajului comparativ
diferențele dintre țări este teoria Heckscher-Ohlin (HO) (Salvatore, 2002).
Conform acestei teorii, țările diferă în ceea ce privește intensitățile factorilor lor, și anume
munca și capitalul care sunt utilizate în producția de bunuri și servicii. In timp ce acolo
Există multe explicații de resurse diferite ale avantajului comparativ, izolează teoria-O
abundența factorilor sau dotările ca determinant de bază al avantajului comparativ.
12
Deși teoria HO se bazează pe un set de ipoteze simplificatoare, relaxând acestea
ipotezele modifică, dar nu invalidează teoria (Salvatore, 2002).
Au fost efectuate o serie de studii empirice pentru a verifica teoria HO. Unul dintre
primele astfel de studii au fost efectuate de Leontief (1953), care a constatat că, indiferent de
generali cred că SUA era de așteptat să fie un exportator de produse cu capital intensiv
și importator de produse cu forță de muncă intensivă, rezultatele au confirmat exact contrariul. The
paradoxul a fost confirmat ulterior în SUA. Rezultate similare au fost raportate în studiile bazate pe
date pentru Japonia, Germania, India și Canada (Baldwin, 1979).
Paradoxul Leontief i-a determinat pe economiști să caute explicații alternative pentru HO
teorie. Cea mai importantă dintre acestea a fost introducerea diferențelor capitalului inuman
(Bowen, 1985) ca o explicație a paradoxului. Altele au fost teoria ciclului produsului
(Vernon, 1966) și teoriile decalajului tehnologic (Gold, 1981) care încorporează timpul ca un
extensie dinamică la teoria de bază HO.
Până în anii 1970, teoria comerțului internațional a fost dominată de teoria comparativului
avantaj, care poate fi definit vag ca comerț din cauza diferențelor dintre țări.
Două dintre ipotezele de bază ale avantajului comparativ sunt perfecte
competiție și reveniri constante la scară. În ceea ce privește aceste ipoteze, monopolul
profiturile sunt concurate, pe măsură ce firmele se străduiesc să-și îmbunătățească pozițiile strategice pe piețe
(Uchida și Cook, 2005).
13
După al Doilea Război Mondial, totuși, o parte mare și în creștere a comerțului a venit din masiv
comerțul bidirecțional în industrii similare (Krugman, 1990) care nu a putut fi explicat prin
avantaj comparativ și a fost determinată în principal de avantajele rezultate din
economie de scară. Acest tipar schimbător al comerțului mondial a făcut să fie tradițional
ipoteza unor randamente constante la scară imposibilă pentru a explica comerțul intra-industrial.
La sfârşitul anilor 1970 odată cu introducerea noilor modele de competiţie monopolistă
de către teoreticienii organizației industriale (Dixit și Stieglitz, 1977) care au permis teoria comerțului
pentru a depăși complexitatea modelării rivalității oligopolistice într-un echilibru general
cadru. Principalul apel pentru utilizarea concurenței monopoliste a fost să se concentreze asupra
economiile de scară ca nucleu în explicarea comerțului, mai degrabă decât a concurenței imperfecte
(Krugman, 1990).
Diferența dintre teoria tradițională și cea nouă a comerțului (bazată pe principiul monopolistic
concurența) este că la nivelul comerțului inter-industrial, avantajul comparativ continuă
să fie explicația dominantă a fluxurilor comerciale, în timp ce la nivelul comerțului intra-industrial,
economiile de scară devin explicaţia dominantă a fluxurilor comerciale în diferenţiere
produse. Asemănarea este că atât în gândirea tradițională, cât și în cea nouă despre comerț,
avantajul vine prin specializare (Smith, 2010).
Cea mai importantă înțelegere a noii teorii a comerțului bazată pe competiția monopolistă
(în ceea ce privește acest articol) este că în cadrul comerțului liber vor exista câștiguri din comerț,
14
ceea ce presupune, ca și în cazul avantajului comparativ, că comerțul este un joc cu sumă pozitivă
(Krugman, 1992).
Competiția monopolistă, însă, nu este o reflectare adevărată a lumii reale. Multe
industriile globale de astăzi sunt caracterizate de competiție oligopolistică (Yoffie, 1995),
unde economiile de scară la nivelul firmei sunt suficiente pentru a limita numărul de
concurenți (Krugman, 1992). Accentul în literatura de comerț economic deci
s-a schimbat de la analiza economiilor de scară ca nucleu în explicarea comerțului la imperfect
competiția ca nucleu. Rezultatul a fost o compensare a modelelor comerciale care au presupus un oligopol
structura pieţei (Krugman, 1987).
Modelarea comerțului în cadrul unei structuri de piață oligopolistă a rezultat
posibilitatea de a viza industria acolo unde politica guvernamentală poate juca un rol semnificativ.
În astfel de cazuri, politicile guvernamentale pot transfera profiturile de la o firmă străină la o firmă autohtonă
concurent, care poate avea ca rezultat câștig național în detrimentul unei țări străine,
cu condiția ca guvernul străin să nu riposteze (Corden, 1990).
Toate acestea au introdus neîncredere și incertitudine considerabilă în politica comercială strategică
argumentează și a pus sub semnul întrebării validitatea acestor modele. O altă critică la adresa strategică
Argumentul politicii comerciale este natura echilibrului parțial al noilor modele comerciale și orice
încercarea prin politici guvernamentale de a favoriza unele firme autohtone în detrimentul firmelor străine
poate pune firmele străine într-un dezavantaj competitiv. Astfel pentru politica comercială strategică să
a avea succes, presupunerea ar trebui să fie că guvernele sunt mai inteligente decât piețele; nu
15
numai despre industriile vizate, dar și despre modul în care direcționarea le va afecta pe toate celelalte
industriile din tara. Politica comercială strategică presupune astfel că guvernele pot observa
câștigători înainte ca afacerile sau antreprenorii să poată, și că guvernele străine nu vor reacționa
pentru a contracara aceasta, care pare a fi o presupunere nerealistă (Krugman, 1990).
Porter (1990) a avansat o nouă teorie pentru a explica avantajul competitiv național. The
întrebarea principală la care încearcă să răspundă este de ce unele țări au mai mult succes în
anumite industrii decât altele. El identifică patru clase de atribute ale țării (pe care le
apelează National Diamond) care oferă condițiile de bază sau platforma pentru
determinarea avantajului competitiv naţional al unei naţiuni. Acestea sunt condiții factoriale,
condițiile cererii, industriile conexe și suport, și strategia companiei, structura și
rivalitate. El mai propune alți doi factori și anume politica guvernamentală și șansa
(șocuri exogene) care susțin și completează sistemul de competitivitate națională
dar nu creează avantaje competitive de durată.
Porter (1990) distinge între următoarele categorii de factori: resurse umane,
resurse fizice, resurse de cunoștințe, resurse de capital și infrastructură. Factor
condițiile sunt în continuare subdivizate în de bază (muncă necalificată, materii prime, climat
condițiile și resursele de apă) și factorii avansați (creați și modernizați prin
reinvestirea şi inovarea la factori de specialitate) care pot fi fie generale, fie
de specialitate.
16
Condițiile cererii dintr-o țară sunt percepute și de Porter (1990) ca o sursă de
avantaj competitiv pentru o țară. Porter se concentrează mai mult pe diferențele de cerere decât pe
asemănări pentru a explica competitivitatea internațională a țărilor. Potrivit lui, acesta
nu contează doar dimensiunea cererii de acasă, ci și rafinamentul casei
cumpărători din țară. Compoziția cererii la domiciliu este cea care modelează modul în care firmele percep,
interpreta și răspunde nevoilor cumpărătorilor.
Un al treilea factor determinant al avantajului competitiv național, conform lui Porter (1990), este ferm
strategie, structură și rivalitate. Accentul principal este că strategiile și structurile de
firmele depind foarte mult de mediul naţional şi că există sistematice
diferenţe în sectoarele de afaceri din diferite ţări care determină modul în care
firmele concurează în fiecare țară și în cele din urmă avantajul lor competitiv. Porter
identifică rivalitatea drept cel mai critic motor al avantajului competitiv al firmelor unei țări.
Strategia, structura și rivalitatea firmei constituie al patrulea factor determinant al competitivității.
Modul în care companiile sunt create, stabilesc obiective și sunt gestionate este important pentru
succes. Dar prezența unei rivalități intense în baza de acasă este, de asemenea, importantă; creeaza
presiunea de a inova pentru a îmbunătăți competitivitatea. Guvernul poate influența pe fiecare
dintre cei patru determinanţi ai competitivităţii de mai sus. Intervențiile guvernamentale pot apărea
la nivel local, regional, național sau supranațional. Evenimentele întâmplătoare sunt evenimente care sunt
în afara controlului unei firme. Sunt importante pentru că creează discontinuități în
pe care unii câștigă poziții competitive, iar alții le pierd (Porter, 1990).
17
Potrivit Porter (2000), este vorba despre economiile externe ale industriei conexe și de sprijin
clustere, cum ar fi rețelele de furnizori de input specializați, instituțiile și răspândirea
efectele rivalității locale, care devin adevărata sursă de avantaj competitiv. Clusterul
reprezintă un mediu în care învățarea, inovarea și productivitatea operațională pot
înflori. El crede că aceste tipuri de clustere localizate sunt cele proeminente
caracteristică practic oricărei economii avansate, dar lipsesc în țările în curs de dezvoltare,
ceea ce limitează creșterea productivității în acele economii (Teece 1996).
Figura 1: Modelul diamant al lui Porter
Sursa: Porter, 1990
18
S-au făcut multe studii pe multe companii și industrii din multe țări și
regiuni. Barragan, (2005) a folosit modelele Diamond pentru a analiza automobilul mexican
industrie și a constatat că industria auto din Mexic avea o importanță deosebită pentru
competitivitatea tarii. Această industrie s-a bazat pe înaltă tehnologie în comparație
cu alte sectoare de succes care se bazau în principal pe resurse naturale și/sau pe muncă
munca intensiva. Natura high-tech a industriei auto a contribuit la promovarea
industrializarea țării în ceea ce privește transportul și rețeaua electrică
infrastructuri, creșterea forței de muncă semicalificate și calificate, în creștere
productivitatea și dezvoltarea altor industrii conexe, cum ar fi mașinile și
automatizare.
Lau (2009) a efectuat o investigație asupra mediului intern și extern și
a examinat performanța industriei de transport aerian din Hong Kong, precum rata de creștere a aerului
debitul de marfă, eficiența operațională și cota de piață. Hârtia a aplicat-o pe cea a lui Porter
cadru de diamant pentru a ilustra modul în care industria de transport aerian din Hong Kong le-a folosit
resurse inerente și capacități îmbunătățite de a concura cu concurenții vecini
precum Aeroportul Internațional Guangzhou Baiyun și Aeroportul Singapore Changi în dinamică
și mediu contestabil.
Sally (2005) a adoptat o abordare empirică în utilizarea modelului Diamond pentru a studia cincizeci
companii de automobile din industria de automobile cu sediul în opt diferite
națiunile. În modelul de regresie aplicat variabila dependentă a fost performanța firmei
capturat de Return on Sales, în timp ce cei patru factori ai modelului au fost cei independenți
19
variabile. Studiul a arătat că consumatorii mai pretențioși pe piața internă
a afectat pozitiv competitivitatea globală a firmei. De asemenea, a arătat că mai avansat
condiţiile factorilor de pe piaţa internă au avut un impact pozitiv asupra globală a unei firme
competitivitate.
Akombo (2010) a realizat un sondaj transversal asupra statisticii operațiunilor dintre jucătorii din
industria zahărului din Kenya folosind modelul de diamant al portarului concentrându-se pe analiză
industriile conexe și de sprijin, structura și strategia firmei și rolul guvernului
în ceea ce privește competitivitatea generală a industriei. Studiul a luat în considerare
șapte firme producătoare de zahăr aflate în activitate în ianuarie 2009. Constatările studiului
a indicat că a existat o relație pozitivă între modelul diamant al lui Porter
la cartografierea jucătorilor în raport cu determinanții stabiliți de model.
20
CAPITOLUL TREI: METODOLOGIA CERCETĂRII
3.1 Introducere
Această secțiune discută metoda care a fost utilizată în colectarea și analiza datelor și
cum s-a făcut prezentarea constatărilor. Acesta discută în continuare modul în care obiectivele
studiu au fost îndeplinite. În mod specific, acoperă probleme legate de designul cercetării, definiția
populația studiată și modul în care datele au fost colectate și analizate.
3.2 Proiectarea cercetării
Cercetarea a fost realizată printr-un studiu transversal transversal al strategiilor utilizate
de către hotelurile turistice locale pentru a obține un avantaj competitiv în industria ospitalității. Este o metodă
similar cu cel folosit de Omondi (2006) pentru a investiga strategiile competitive folosite de
companiile aeriene din Kenya pentru a obține un avantaj competitiv în dinamica aviației kenyene
Industrie.
Abordarea sondajului a permis studiului să afle modul în care piața diferitelor hoteluri
ei înșiși la condițiile pieței. Mai mult, deoarece studiul a fost făcut pe mai mult de unul
un sondaj de firmă oferă o abordare mai perspicace pentru comparație permisă.
3.3 Populația studiului
Următoarele au alcătuit populația studiului: cele nouăzeci și două de hoteluri turistice din Kenya
(African Spice Safaris, 2012); cei 1221 de agenți de turism (Business List, 2012); toate cele 77
21
parcuri naționale (GoK, 2012) și cei 314 touroperatori (KATO, 2012).
populația era de 1714.
3.4 Exemplu al studiului
Potrivit Mugenda și Mugenda (2003), o populație este un set complet de
indivizi, cazuri sau obiecte cu unele caracteristici observabile comune în timp ce populația țintă
se referă la acea populație la care un cercetător dorește să generalizeze rezultatele unui studiu.
Cincizeci de firme din industria turismului au fost luate în considerare deoarece, potrivit lui Bartlet, Kortlik
și Higgins (2001) o dimensiune a eșantionului ar trebui să fie de cel puțin treizeci. Eșantionare aleatorie stratificată
tehnica a fost utilizată pentru a decide cine vor fi respondenții din fiecare dintre grupuri
identificate în grupurile din populaţie.
3.5 Colectarea datelor
Acest studiu a folosit date primare colectate prin utilizarea unui chestionar dat fie el
manager de marketing sau unul dintre personalul departamentului de marketing al respondentului.
Chestionarele au fost aruncate la birourile hotelului de către cercetător și colectate la a
data convenită ulterior după completare.
3.6 Analiza datelor
Chestionarul este împărțit în trei secțiuni. În partea I, intimata a furnizat
informații generale despre hotel cu privire la dimensiunea, cota de piață, numărul de
ramuri și numărul de ani de activitate. Partea a II-a a fost folosită pentru a afla competiția
provocări care au condus concurența în industria hotelieră turistică și au evaluat cele percepute
22
importanţa forţelor. Partea a III-a a fost folosită pentru a afla cum au răspuns hotelurile la
forte pentru a fi competitiv. Cu excepția părții I, scara Liker a fost instrumentul
măsurare.
Datele cantitative au fost prezentate sub formă de tabele. Statistici rezumate cum ar fi media,
au fost utilizate abaterea standard, totalurile și procentele. Media, de exemplu, a fost folosită
pentru a măsura răspunsul mediu la un item din scara Likert. Abaterea standard
a fost folosit pentru a măsura varianța răspunsurilor la o întrebare. Datele au fost
rezumate în tabele (de exemplu, rezumatul distribuției răspunsurilor la
întrebări). Captarea, organizarea și analiza datelor s-au făcut folosind MS
EXCEL 07.
23
CAPITOLUL PATRU: ANALIZA DATELOR, CONSTATĂRI ŞI
DISCUȚII
4.1 Introducere
Prima secțiune a acestui capitol oferă o analiză detaliată a factorilor care afectează
performanța firmelor din industria turismului din Kenya. Capitolul se uită și la
diverse forţe care determină competitivitatea unei firme într-o industrie. Al doilea
partea oferă o discuție a constatărilor.
Obiectivele acestui studiu au fost de a determina factorii care influențează competitivitatea
a sectorului turistic kenyan pe piețele globale. Respondenții care au participat la
sondajul, a oferit răspunsuri la întrebările din chestionarul din Anexa I
prin scara Likert cu excepţia primei secţiuni a chestionarului. Scara Likert
a fost pe o scară de la 1 la 5 în care un răspuns de 1 însemna cel mai mic acord cu
declarație în timp ce 5 însemna un acord foarte puternic. Răspunsurile au fost analizate folosind
medii, procente, abatere standard și prezentate sub formă de tabel.
4.2 Rata de răspuns
Studiul a urmărit să adune informații de la manageri sau de la orice persoană responsabilă pentru
firme de management din industria turismului. Cercetarea a fost concepută pentru a aduna
informații de la 50 de hoteluri și alte firme din industria turismului din Nairobi. Proba
de 50 de firme nu numai că era cu mult peste minimul de 30, dar era suficient de mare pentru a oferi
24
informatiile necesare. Cu toate acestea, din totalul de 50 de firme selectate, 32 de firme au răspuns
care reprezintă o rată de răspuns de 64 %.
4.3 Factori care afectează performanța
Această secțiune prezintă o analiză a factorilor care afectează performanța conform
diverse baze. Bazele sunt firmele respondente grupate, vârsta firmelor active
funcționarea, numărul de lucrători și tipul de afaceri în care își desfășoară activitatea firmele.
4.3.1 Bazat pe toate firmele împreună
Analiza factorilor care afectează performanța au fost analizate mai întâi pe baza tuturor
firmele împreună, iar rezultatele au fost cele prezentate în tabelul 1. Conform tabelului,
factori care au fost percepuți a afecta performanța în rândul jucătorilor din industria turismului
în Kenya la mare nivel au fost: lipsa fondurilor (M = 4,71); drum/infrastructură slabă (M=
4,43); cererea de servicii (M = 4,43); concurența de la rivalii locali (M = 4,43); înalt
taxe (M = 4,29) și politici/reglementări guvernamentale (M = 4,29). Factorii care au fost
percepute ca afectează cel mai puțin performanța au fost: concurența din partea furnizorilor de servicii mai ieftini
(M = 3,43); lipsa cercetărilor privind îmbunătățirile din industria turismului (M= 3,43) și vechi
echipament (M = 2,43). Cu toate acestea, media mare de 3,94 a arătat că factorii
identificate în chestionar au afectat în mare măsură performanța firmelor.
25
Tabelul 1: Factori bazați pe toate firmele împreună
Efectuează performanța MEAN SD
Drum/infrastructură slabă 4.43 1.13
Concurență din partea furnizorilor de servicii mai ieftini 3.43 1.40
Lipsa cercetărilor privind îmbunătățirile din industria turismului 3.43 0,98
Taxe mari 4.29 1.11
Echipament vechi 2.43 1.27
Cost ridicat al intrărilor 3,57 1.27
Cost ridicat al forței de muncă 3,71 1,60
Politici/reglementări guvernamentale 4.29 1.11

Cererea de servicii 4.43 0,79
Tehnologie slabă de furnizare a serviciilor 4.14 0,90

Lipsă de fonduri 4,71 0,49
Concurență din partea rivalilor locali 4.43 0,53
MAREA MEDIA 3,94

Sursa: Autor, 2012
4.3.2 Factori bazați pe vârsta firmelor
Tabelul 2 prezintă analiza factorilor în funcție de cât timp au fost operaționale firmele
în industria turismului din Kenya. Firmele au fost împărțite în cele care au fost
operaționale de mai puțin de 10 ani și cele care au fost operaționale de mai mult de 10 ani
ani. Printre firmele care au fost operaționale de mai puțin de 10 ani, factorii
percepute a afecta performanța au fost la un nivel ridicat au fost: lipsa fondurilor (M = 4,75);
drum/infrastructură slabă (M = 4,25); taxe mari (M = 4,25); cererea de servicii (M =
4.25) și competiția din partea rivalilor locali (M = 4.25). Factorii care au fost percepuți ca
cel mai puțin afecta performanța în rândul acestor firme au fost: lipsa cercetării privind îmbunătățirile în
industria turismului (M = 3,50); cost ridicat al forței de muncă (M = 3,50) și echipamente vechi (M =
2,50). Media lor mare de 3,88 a arătat că, în general, factorii identificați au fost afectați
performanta in mare masura.
26
Printre firmele care au fost operaționale de peste 10 ani, factorii percepuți a afecta
performanța la un nivel ridicat au fost: lipsa fondurilor (M = 3,50); drum/infrastructură slabă (M =
3,50); cererea de servicii (M = 3,50); concurența de la rivalii locali (M = 3,50);
Politici/reglementări guvernamentale (M = 3,50) și furnizarea de servicii și tehnologie slabă
(M = 3,50). Cei mai puțini factori care influențează performanța au fost: costul ridicat al intrărilor (M =
2,50); lipsa cercetărilor privind îmbunătățirile în industria turismului (M = 2,50); concurență
de la furnizori de servicii mai ieftini (M = 2,25) și echipamente vechi (M = 1,75).
media de 3,02 a indicat în general că factorii au fost percepuți ca fiind mai puțin influenți pentru
performanță în comparație cu percepția firmelor care fuseseră operaționale pentru mai puțin
de peste 10 ani.
Tabelul 2: Factori în funcție de vârsta firmei
MAI MAI 10 MAI PESO 10

MEAN SD MEAN SD
Drum/infrastructură slabă 4.25 5.00 3,50 0,58
Concurență din partea furnizorilor de servicii 3,75 3,67 2,25 1,73
mai ieftini Lipsa cercetării privind îmbunătățirile în industria turismului 3,50 3,67 2,50 0,58
Taxe mari 0,58 4,25 4,67 3,25
Echipament 2,50 3,33 1,75 0,58
vechi Cost ridicat al 3,75 3,00 2,50 1,53
inputurilor Cost ridicat 3,50 3,67 3,00 1,73
al muncii Politici/reglementări 4.00 4.00 3.50 0,58
guvernamentale Cererea de servicii 4,25 4,67 3,50 0,58
Tehnologie slabă de furnizare a serviciilor 3,75 4.33 3,50 0,58
Lipsă de fonduri 4,75 5.00 3,50 0,58
Concurență din partea rivalilor locali 4,25 4,67 3,50 0,58
MAREA MEDIA 3,88 3.02
Sursa: Autor, 2012
27
4.3.3 Factori după numărul de lucrători
Factorii care afectează performanța au fost analizați în funcție de mărime pe baza numerelor
a muncitorilor angajați. Firmele au fost apoi împărțite în cele cu mai puțin de 100 de lucrători
și cei cu peste 100 de lucrători și rezultatele analizei prezentate în tabel
3. Firmele cu mai puțin de 100 de lucrători au indicat că cel mai mult influențează performanța
factorii au fost: drum/infrastructură slabă (M = 5,00); lipsa fondurilor (M = 5,00); Cererea pentru
servicii (M = 4,67) și competiție de la rivalii locali (M = 4,33). Cel mai putin influent
factorii au fost indicați ca: lipsa cercetării privind îmbunătățirile din industria turismului (M=
3,33); costul ridicat al forței de muncă (M = 3,33) și al echipamentelor vechi (M = 2,67).
3.97 a arătat că, în general, factorii au avut o influență destul de serioasă asupra performanței
printre firmele mai mici.
Factorii au fost, de asemenea, în general, destul de serioși, conform mediei mari de 3,92
consemnați în Tabelul 3. Cu toate acestea, factorii care au fost văzuți ca influențători puternici ai
performantele au fost: lipsa fondurilor (M = 4,50); concurența de la rivalii locali (M = 4,50);
taxe mari (M = 4,50) și politici/reglementări guvernamentale (M = 4,05). Rezultatele de asemenea
indică faptul că factorii cel mai puțin influenți au fost: costul ridicat al intrărilor (M = 3,50); lipsa de
cercetare privind îmbunătățirile în industria turismului (M = 3,50); concurenta de la mai ieftin
furnizorii de servicii (M = 3,25) și echipamente vechi (M = 2,25).
28
Tabelul 3: Factori în funcție de numărul de lucrători

MEAN SD MEAN SD
Drum/infrastructură slabă 5.00 0.00 4.00 1.41
Concurență din partea furnizorilor de servicii mai 3,67 1,53 3.25 1,50
ieftini Lipsa cercetării privind îmbunătățirile în industria turismului 3.33 Taxe 1,53 3,50 0,58
4,00 1,73 4,50 0,58
mari Echipamente vechi Costuri ridicate ale intrărilor Costuri ridicate ale forței
de muncă Politici/reglementări guvernamentale Cererea de servicii 2,67 2,08 2,25 0,50
3,67 1,53 3,50 1.29
3,33 2,08 4,00 1.41
4,00 1,73 4,50 0,58
4,67 0,58 4,25 0,96
Tehnologie slabă de furnizare a serviciilor 4,00 1,00 4,25 0,96
Lipsă de fonduri 5,00 0,00 4,50 0,58
MAREA MEDIA 3,97 3,92
Sursa: Autor, 2012
4.3.4 Factori după tipul de activitate
Acești factori au fost analizați și în funcție de tipul afacerii respondentului
firmele operate. Prin urmare, firmele au fost împărțite în hoteluri și Tur și analiză
rezultatele înregistrate în Tabelul 4. Hotelurile au considerat că factorii care au influențat în mare măsură
performanțele în industria turismului au fost: concurența din partea furnizorilor de servicii mai ieftini
(M = 4,50); taxe mari (M = 4,50); cost ridicat al intrărilor (M = 4,50); costul ridicat al forței de muncă (M
= 4,50); Politici/reglementări guvernamentale (M = 4,50); lipsa fondurilor (M = 4,50) și
concurența de la rivalii locali (M = 4,50). Cei mai puţin influenţi factori au fost: lipsa de
cercetare privind îmbunătățirile în industria turismului (M = 3,50); drum/infrastructură slabă
(M = 3,00) și echipamente vechi (M = 2,00). Media mare de 4.00 a arătat identificați
factorii au avut o influență puternică asupra performanței firmelor din industria turismului din Kenya.
29
Companiile de turism au considerat că factorii identificați au fost destul de puternic influenți, după cum se arată
cu o medie de 3,92. Conform tabelului 4, factorii care au influențat cel mai mult performanța în
industria turismului au fost: drum/infrastructură slabă (M = 5,00); lipsa fondurilor (M = 4,80);
cererea de servicii (M = 4,60) și concurența din partea rivalilor locali (M = 4,40). Cel putin
factorii influenți au fost: costul ridicat al forței de muncă (M = 3,40); lipsa cercetării asupra
îmbunătățiri în industria turismului (M = 3,40); cost ridicat al intrărilor (M = 3,20);
concurența dintre furnizorii de servicii mai ieftini (M = 3,00) și echipamente vechi (M = 2,60).
Tabelul 4: Factori în funcție de tipul de activitate
TUR HOTELURI OP
MEAN SD MEAN SD
Drum/infrastructură slabă 3.00 1.41 5.00 0,00
Concurență din partea furnizorilor de servicii mai 4,50 0,71 3.00 1.41
ieftini Lipsa cercetării privind îmbunătățirile în industria turismului 3,50 0,71 Taxe mari 3.40 1.14
Echipamente vechi Costuri ridicate ale intrărilor Costuri ridicate ale forței 4,50 0,71 4,20
de muncă 1.30
Politici/reglementări guvernamentale Cererea de servicii 2,00 0,00 2,60 1,52
4,50 0,71 3.20 1.30
4,50 0,71 3.40 1,82
4,50 0,71 4,20 1.30
4,00 1,41 4,60 0,55
Tehnologie slabă de furnizare a serviciilor 4,00 1,41 4,20 0,84
Lipsă de fonduri 4,50 0,71 4,80 0,45
MAREA MEDIA 4.00 3,92
Sursa: Autor, 2012
4.4 Situația industriei turismului
Această secțiune analizează starea industriei turismului din Kenya, conform
răspunsurile firmei din industria turistică care a participat la sondaj. The
variabilele identificate în industrie au fost grupate în condiții factoriale; cerere
30
conditii si sansa; guvern; strategia firmei, structura si rivalitatea si conexe si
industriile de sprijin. Fiecare dintre factori a fost analizat pe baza tuturor firmelor
împreună, vârsta firmelor în exploatare, numărul de lucrători și, de asemenea, în funcție de tipul de
afaceri în care își desfășoară activitatea firmele.
4.4.1 Condiții factoriale
4.4.1.1 Condiții factoriale bazate pe toate firmele
Tabelul 5 prezintă rezultatele din analiza condiției factorilor enumerate în tabelul de mai jos. The
media mare de 3,27 a arătat că a existat neutralitate cu privire la măsura în care listate
factori au afectat statutul industriei turismului. Condițiile factorilor cel mai puternic resimțite
conform Tabelului 5 au fost: că forța de muncă calificată și necalificată este ușor disponibilă și
accesibil (M = 4,71); că starea proastă a drumurilor crește semnificativ costul serviciului
prevedere (M = 4,71) și că este nevoie de mult capital pentru a intra în industrie (M = 4,29).
Condițiile factorilor cel mai puțin resimțite au fost: că locația firmei are un avantaj
furnizarea de servicii (M = 2,57); că tehnologia din industrie este suficientă și utilă
furnizarea de servicii (M = 2,29); că furnizorii de servicii turistice operează eficient
și eficient (M = 2,29) și că accesul la capital pentru extindere și modernizare este
ușor (M = 1,29).
31
Tabelul 5: Condiții factoriale bazate pe toate firmele împreună
MEAN SD
Este nevoie de mult capital pentru a intra în această industrie. 4.29 1.11
Găsirea materialului de intrare este obositoare și 3.43 1.13
costisitoare Forța de muncă calificată și necalificată este disponibilă și la prețuri accesibile. 4,71 0,49
Sursele de energie pentru furnizarea serviciilor sunt suficiente și 3,57 0,53
fiabile Starea proastă a drumurilor crește semnificativ costul furnizării 4,71 0,49
serviciilor Tehnologia din industrie este suficientă și utilă în furnizarea de servicii 2.29 1,38
Furnizorii de servicii turistice funcționează eficient și eficient 2.29 Accesul la capital 0,95
pentru extindere și modernizare este usor Amplasarea firmei are un avantaj in 1,29 0,49
furnizarea de servicii Conditia atmosferica este un plus pentru turism 2,57 1,62
3,57 1,90
MAREA MEDIA 3.27
Sursa: Autor, 2012
4.4.1.2 Condiții factoriale bazate pe vârsta firmelor
Condițiile factorilor au fost analizate aici pe baza perioadei de timp pe care firmele au fost
operațional în industria turismului din Kenya, iar rezultatele sunt prezentate în tabelul 6
medie mare de 3,20 pentru firmele care au fost în industrie de mai puțin de 10 ani
a arătat că factorii identificați, într-o mică măsură, au definit statutul Kenya
industria turismului. Cu toate acestea, analiza a indicat că cele mai resimțite condiții factoriale au fost
că: mult capital necesar pentru a intra în această industrie (M = 4,75); calificați și necalificați
forța de muncă este disponibilă și accesibilă (M = 4,75); starea proastă a drumurilor în mod semnificativ
crește costul furnizării serviciilor (M = 4,50) și găsirea materialului de intrare a fost plictisitoare
și scump (M = 4,00). Condițiile factorilor cel mai puțin resimțite de aceste firme au fost următoarele:
tehnologia din industrie este suficientă și utilă în furnizarea de servicii (M = 2,25); cel
locația firmei are un avantaj pentru furnizarea de servicii (M = 2,25); serviciul de turism
furnizorii operează eficient și eficient (M = 2,00) și acces la capital pentru
extinderea și modernizarea este ușoară (M = 1,25).
32
Printre firmele care au fost operaționale de peste 10 ani, cel mai definitoriu factor
Condițiile pentru industrie, așa cum se arată în Tabelul 6, au fost următoarele: starea proastă a drumurilor în mod semnificativ
crește costul prestării serviciilor (M = 5,00); starea atmosferică este un plus pentru
turismul (M = 5,00) și forța de muncă calificată și necalificată este ușor disponibilă și accesibilă
(M = 4,67). Dimpotrivă, condițiile factorilor cel mai puțin definitori au fost aceea: găsirea intrării
materialul este plictisitor și scump (M = 2,67); furnizorii de servicii turistice operează
eficient și eficient (M = 2,67); tehnologia din industrie este suficientă și utilă
în prestarea serviciilor (M = 2,33) şi accesul la capital pentru extindere şi modernizare este
ușor (M = 1,33). În general, așa cum indică media mare de 3,37, a existat neutralitate
faţă de semnificaţia condiţiilor factorilor pentru industria turismului din Kenya.
Tabelul 6: Condiții factoriale bazate pe vârstă

MEAN SD MEAN SD
Este nevoie de mult capital pentru a intra în această industrie. 4,75 0,50 3,67 1,53
Găsirea materialului de intrare este obositoare și 4,00 0,82 2,67 1.15
costisitoare Forța de muncă calificată și necalificată este disponibilă 4,75 0,50 4,67 0,58
și accesibilă. Sursele de energie pentru furnizarea de servicii sunt 3,75 0,50 3.33 0,58
suficiente și de încredere. Starea proastă a drumurilor crește 4,50 0,58 5.00 0,00
semnificativ costul serviciilor Tehnologia din industrie este suficientă 2.25 1,50 2,33 1,53
și utilă în servicii Servicii turistice furnizorii operează eficient și eficient 2.00 1,15 2,67 0,58
1,25 0,50
Accesul la capital pentru extindere și modernizare este ușor Amplasarea firmei 1.33 0,58
2.25
are un avantaj pentru furnizarea de servicii Condiția atmosferică este un plus 1,50 3.00 2.00
pentru turism MARE MEDIU Sursa: Autor, 2012 2.50 1,91 5.00 0,00
3.20 3.37
33
4.4.1.3 Condiții factori bazate pe Numărul de Lucrători
Tabelul 7 prezintă o analiză a condițiilor factorilor pe baza numărului de lucrători
firmele aveau. Prin urmare, firmele au fost împărțite în cele cu mai puțin de 100 de lucrători și
cei cu peste 100 de muncitori. Printre firmele care aveau mai puțin de 100 de lucrători, cele mai multe
Condițiile factorilor resimțiți au fost următoarele: mult capital necesar pentru a intra în această industrie (M = 4,67);
forța de muncă calificată și necalificată este ușor disponibilă și accesibilă (M = 4,67); stare proastă a
drumurile crește semnificativ costul prestării serviciilor (M = 4,67); găsirea de intrare
materialul este plictisitor și costisitor (M = 4,00) și că surse de energie pentru a furniza
servicii este suficientă și de încredere (M = 4,00). Factorii cel mai puțin resimțiți au fost că turistul
furnizorii de servicii operează eficient și eficient (M = 2,33) și că accesul la
capitalul pentru extindere și modernizare este ușor (M = 1,33).
Firmele cu peste 100 de lucrători au indicat că cele mai resimțite condiții factoriale au fost
că: forța de muncă calificată și necalificată este ușor disponibilă și accesibilă (M = 4,75); sărac
starea drumurilor crește semnificativ costul prestării serviciului (M = 4,75); mult
capitalul a fost necesar pentru a intra în industrie (M = 4,00); și acea condiție atmosferică era
un plus pentru turism (M = 4,00). Condițiile factorilor cel mai puțin resimțite au fost indicate astfel: The
locația firmei are un avantaj pentru furnizarea de servicii (M = 2,25); serviciul turistic
furnizorii operează eficient și eficient (M = 2,25); tehnologie în industrie
este suficientă și utilă în furnizarea de servicii (M = 2,00) și accesul la capital pt
extinderea și modernizarea este ușoară (M = 1,25).
34
Tabelul 7: Condiții factoriale bazate pe numărul de lucrători

MEAN SD MEAN SD
Găsirea materialului de intrare este obositoare 4.00 1.00 3.00 1.15
și costisitoare Forța de muncă calificată și necalificată este disponibilă și la prețuri 4,75 0,50
accesibile. 4,67 0,58 Sursele de energie pentru furnizarea de servicii sunt4.00 0.00
suficiente 3,25 0,50
și fiabile Starea proastă a drumurilor crește semnificativ costul serviciilor4,67 0,58
Tehnologia 4,75 0,50
2,67
din industrie este suficientă și utilă în servicii Furnizorii de servicii turistice 1,53 2,00 1,41
2.33
funcționează eficient și eficient Accesul la capital pentru extindere și modernizare1.15 2.25 0,96
1.33
este ușor Locația firmei are un avantaj pentru furnizarea de servicii Condiția 0,58 1,25 0,50
2,67
atmosferică este un plus pentru turism MAREA MEDIA Sursa: Autor, 2012 1,53 2,50 1,91
3.00 2.00 4.00 2.00
3.4 3.175
4.4.1.4 Condițiile factorilor bazate pe tipul de afaceri
Tabelul 8 oferă analiza condițiilor pe baza tipului de afacere pe care o firmă
operează în. firmele au fost deci împărțite în hoteluri și touroperatori. Printre
hoteluri cele mai resimțite condiții factori au fost că: forța de muncă calificată și necalificată este ușor
disponibil și accesibil (M = 5,00); starea proastă a drumurilor crește semnificativ costul
furnizarea de servicii (M = 4,50) și că găsirea de materiale de intrare este plictisitoare și costisitoare (M
= 4,00). Condițiile factorilor cel mai puțin resimțite dintre hoteluri au fost că: locația
firma are un avantaj în furnizarea de servicii (M = 2,00); furnizorii de servicii turistice sunt
functioneaza eficient si eficient (M = 2,00); tehnologia din industrie este suficientă
și util în furnizarea de servicii (M = 1.00) și accesul la capital pentru extindere și
modernizarea este ușoară (M = 1,00).
35
Rezultatele din Tabelul 8 arată că turoperatorii au considerat că factorul cel mai resimțit
condițiile au fost că: starea proastă a drumurilor crește semnificativ costul serviciului
furnizare (M = 4,80); forța de muncă calificată și necalificată este disponibilă și la prețuri accesibile
(M = 4,60) și că a fost nevoie de mult capital pentru a intra în industrie (M = 4,60). The
touroperatorii au considerat, de asemenea, că factorii cel mai puțin resimțiți au fost: locația firmei are o
avantaj la prestarea serviciilor (M = 2,80); tehnologia din industrie este suficientă şi
util în furnizarea de servicii (M = 2,80); furnizorii de servicii turistice operează
eficient şi eficient (M = 2,40) şi că accesul la capital pentru extindere şi
modernizarea este ușoară (M = 1,40).
Tabelul 8: Condiții factoriale în funcție de tipul de activitate
TUR HOTEL OP
MEAN SD MEAN SD
Găsirea materialului de intrare este obositoare și 4,00 0,00 3,20 1,30
5.00
costisitoare Forța de muncă calificată și necalificată este disponibilă și la prețuri accesibile. 0,00 4,60 0,55
Sursele de energie pentru furnizarea de servicii sunt suficiente și 3,50 0,71 3,60 0,55
fiabile Starea proastă a drumurilor crește semnificativ costul 4,50 0,71 4,80 0,45
serviciilor Tehnologia din industrie este suficientă și utilă în servicii 1,00 0,00 2,80 1,30
Furnizorii de servicii turistice funcționează eficient și eficient Accesul 2.00 1,41 2,40 0,89
la capital pentru extindere și modernizare este ușor Amplasarea firma 1.00 0,00 1,40 0,55
are un avantaj în furnizarea de servicii Condiția atmosferică este un 2.00 1,41 2,80 1,79
plus pentru turism MAREA MEDIA Sursa: Autor, 2012 3.00 2,83 3,80 1,79
2,95 3.40
36
4.4.2 Condițiile cererii și șansa
Această secțiune a analizei analizează condițiile cererii și factorii de șansă care afectează
mediul competitiv care afectează industria turismului. Condiţiile cererii şi
șansa sunt analizate în funcție de toate firmele împreună, după vârsta de funcționare a
firmele respondente, după numărul de lucrători și după tipul de firmă.
4.4.2.1 Condițiile și șansa cererii bazate pe toate firmele împreună
Tabelul 9 prezintă analiza cererii și condițiilor de șansă, așa cum sunt indicate de toate
firme împreună. Media mare de 3,18 a indicat că, într-o măsură ceva mai mare,
factorii au fost resimțiți ca critici pentru competitivitatea industriei turismului. Însă
cele mai critice condiții de cerere resimțite au fost că potențialul de a crea un local puternic
cererea a fost uriașă (M = 4,00) și că cererea de servicii turistice este uriașă în
ţară (M = 3,57). Dimpotrivă, cea mai puțin resimțită condiție de cerere și șansă a fost aceea
comportamentul consumatorilor pentru serviciile turistice la nivel local are tendințe ca și pe piața globală (M = 1,86).
Tabelul 9: Condițiile cererii și șansele bazate pe toate firmele împreună
Cerere condiție și șansă MEAN SD
Cererea de servicii turistice este uriașă în țară Cererea de 3,57 1.13

servicii turistice este uriașă în regiune Potențialul de a crea 3.29 1.11
o cerere locală puternică este uriaș . 4.00 1.00
1.21
Sursa: Autor, 2012
37
4.4.2.2 Condițiile cererii și șansa în funcție de vârsta firmelor
Analiza condițiilor cererii și a factorilor de șansă a fost făcută pe baza faptului că
firmele erau operaționale de mai puțin sau mai mult de 10 ani. Conform constatărilor a
prezentate în Tabelul 10, firmele care au fost operaționale de mai puțin de 10 ani, cele mai multe
Factorii resimțiți a fost că potențialul de a crea o cerere locală puternică este uriaș (M = 3,50)
în timp ce factorul cel mai puțin resimțit a fost că comportamentul consumatorilor pentru serviciile turistice are tendințe la nivel local
ca pe piața globală (M = 2,00). Printre firmele care erau operaționale de peste 10
ani s-a simțit cel mai mult că potențialul de a crea o cerere locală puternică este uriaș (M =
4.67) în timp ce s-a resimțit cel mai puțin că comportamentul consumatorilor pentru serviciile turistice la nivel local are tendințe precum
pe piața globală (M = 1,67). Cu toate acestea, firmele care erau operaționale de peste 10
ani au considerat că cererea și condițiile de șansă identificate oferă imaginea reală a
situația (M = 3,67).
Tabelul 10: Condițiile cererii și șansa pe baza vârstei firmelor
MAI MAI 10 Peste 10

YRS YRS
MEA
N SD MEAN SD
1.1
Cererea de servicii turistice este uriașă în țară 3.00 4.33 0,58
5 0,9
Cererea de servicii turistice este mare în regiune 2,75 4.00 1.00
6 1.0
Potențialul de a crea o cerere locală puternică este uriaș 3,50 0 4,67 0,58
Comportamentul consumatorilor pentru serviciile turistice la nivel local are tendințe ca 1.4
și pe piața globală 2.00 1 1,67 1.15
Sursa: Autor, 2012
38
4.4.2.3 Condiții de cerere și șansă în funcție de numărul de lucrători
Tabelul 11 prezintă analiza condițiilor cererii și a factorilor de șansă pe baza
numărul de muncitori pe care i-a avut o firmă. Firmele care aveau mai puțin de 100 de lucrători au simțit că potențialul
de a crea o cerere locală puternică este uriașă (M = 4,00), în timp ce ei nu au fost de acord că
comportamentul consumatorilor pentru serviciile turistice tendințe la nivel local ca și pe piața globală (M = 2,00).
Firmele care aveau mai mult de 100 de lucrători au fost de acord că potenţialul de a crea un puternic
cererea locală este uriașă (M = 4,00), în timp ce au indicat că comportamentul de consumator pentru turist
serviciile la nivel local nu au avut tendință ca pe piața globală (M = 1,75).
Tabelul 11: Condițiile și șansa cererii în funcție de numărul de lucrători
Peste 100
MAI 100
MEA MEA
N SD 1.1 N SD 1.2
Cererea de servicii turistice este uriașă în țară 3.33 5 3,75 6

1.0 1.2
Cererea de servicii turistice este mare în regiune 3.00 3,50
0 0,0 9 1.4
Potențialul de a crea o cerere locală puternică este uriaș 4.00 4.00
Comportamentul consumatorilor pentru serviciile turistice la nivel local are tendințe ca 0 1,7 1 0,9
și pe piața globală 2.00 3 1,75 6
MAREA MEDIA 3.08 3.25
Sursa: Autor, 2012
4.4.2.4 Condițiile și șansa cererii în funcție de tipul de activitate
Analiza condițiilor cererii pe baza tipurilor de afaceri din industria turismului
a fost realizat și rezultatele au fost cele prezentate în tabelul 5. Afacerile au fost separate în
hoteluri si tour-operatori. Hotelurile au considerat că cheia cer condiții și șansă
Factorii au fost că: cererea de servicii turistice este uriașă în țară (M = 3,50); cel
39
cererea de servicii turistice este uriașă în regiune (M = 3,50) și potențialul de creare
o cerere locală puternică este uriașă (M = 3,50). S-a resimțit că comportamentul de consumator pentru turist
servicii la nivel local nu are tendință ca pe piața globală (M = 2,50). Operatorii de turism
a simțit că potențialul de a crea o cerere locală puternică este uriaș (M = 4,20) și
cererea de servicii turistice este uriașă în țară (M = 3,60). cu toate acestea, turoperatorii
a considerat că comportamentul consumatorilor pentru serviciile turistice la nivel local nu a avut tendințe ca la nivel global
piata (M = 1,60).
Tabelul 12: Condițiile cererii și șansa în funcție de tipul de afacere
TUR HOTELURI OP
MEA MEA
N SD 2.1 N SD 0,8
Cererea de servicii turistice este uriașă în țară 3,50 2 3,60

2.1 9 0,8
Cererea de servicii turistice este mare în regiune 3,50 3.20
2 2.1 4 0,4
Potențialul de a crea o cerere locală puternică este uriaș 3,50 4.20
Comportamentul consumatorilor pentru serviciile turistice la nivel local are tendințe ca 2 0,7 5 1.3
și pe piața globală 2.50 1 1,60 4
Sursa: Autor, 2012
4.4.3 Condiții guvernamentale
Această secțiune oferă o analiză a condițiilor legate de Guvern care afectează
competitivitatea industriei turismului din Kenya. Factorii în condiții guvernamentale
au fost analizate pe baza tuturor respondenților grupați, pe baza timpului în care firmele
fusese operațională, pe baza numărului de lucrători din firmă și, în final, pe baza
indiferent dacă firmele erau hoteluri sau tour-operatori.
40
4.4.3.1 Condiții guvernamentale bazate pe toate firmele împreună
Tabelul 13 de mai jos prezintă analiza condițiilor guvernamentale pe baza tuturor firmelor
împreună. Media mare de 3,75 a indicat că factorii prezentați, într-o măsură mai mare
a oferit o descriere adevărată a mediului cu care se confruntă industria turismului, așa cum a fost creat de
guvern. Cu toate acestea, firmele au considerat că taxele guvernamentale au adăugat un cost semnificativ
afaceri (M = 4,86), deși au considerat că politicile guvernamentale au ajutat la realizarea marketingului
turismul mai ușor (M = 3,71). Pe de altă parte, firmele nu au găsit afacerile țării
climat ideal pentru investiții în turism (M = 3,14).
Tabelul 13: Condiții guvernamentale bazate pe toate firmele împreună
MEAN SD
Guvernul interferează foarte mult cu funcționarea 3.29 1,60
Taxele guvernamentale adaugă un cost semnificativ afacerii noastre 4,86 0,38
Politicile guvernamentale ajută la marketingul turismului mai ușor 3,71 0,95
Climatul de afaceri al țării este ideal pentru investiții în turism 3.14 1,57
MAREA MEDIA 3,75
Sursa: Autor, 2012
4.4.3.2 Condiții guvernamentale în funcție de vârstă
Tabelul 14 de mai jos prezintă analiza condițiilor guvernamentale pe baza duratei
când firmele fuseseră operaționale în Kenya. Firmele care fuseseră operaționale pentru mai puțin
de 10 ani a avut o medie mare de 3,63 indicând faptul că nivelul de acord cu
condițiile erau ușor ridicate. Cu toate acestea, s-a considerat că impozitele de către guvern au adăugat a
cost semnificativ pentru afaceri (M = 4,75) și guvernul a intervenit foarte mult
41
operare (M = 3,50). Cel mai puțin s-a simțit că climatul de afaceri al țării era ideal pentru
investiții în turism (M = 3,00).
Printre firmele care au fost operaționale de peste 10 ani s-a simțit puternic că impozitele prin
guvernul a adăugat un cost semnificativ afacerilor din turism (M = 5,00) și că politicile
de către guvern contribuie la facilitarea marketingului turismului (M = 4,33). Firmele nu au făcut-o
serios de acord că guvernul interferează foarte mult cu funcționarea (M = 3,00).
Tabelul 14: Condiții guvernamentale în funcție de vârstă

MEA MEA
N SD 1.7 N SD 1.7
Guvernul interferează foarte mult cu funcționarea 3,50 3.00

3 0,5 3 0,0
Taxele guvernamentale adaugă un cost semnificativ afacerii noastre 4,75 5.00
0 0,5 0 1.1
Politicile guvernamentale ajută la marketingul turismului mai ușor 3.25 4.33
Climatul de afaceri al țării este ideal pentru investiții în 0 1.4 5 2.0
Turism 3.00 1 3.33 8
Sursa: Autor, 2012
4.4.3.3 Condiții guvernamentale în funcție de numărul de lucrători
În Tabelul 15 de mai jos, condițiile guvernamentale au fost analizate pe baza faptului că firmele
avea mai mult sau mai puțin de 100 de lucrători. Firmele care aveau mai puțin de 100 de lucrători au simțit asta
condiţiile guvernamentale identificate au prezentat o imagine destul de fidelă a situaţiei din
Industria turistică din Kenya (M = 3,58). Cu toate acestea, condițiile cu care s-a convenit cel mai mult au fost acestea
impozitele de către guvern au adăugat un cost semnificativ pentru afaceri (M = 4,67) și că
42
guvernul a intervenit foarte mult în funcționarea (M = 4,00). Firmele au mai indicat
că climatul de afaceri al țării nu era ideal pentru investiții în turism (M = 2,33).
Firmele cu peste 100 de lucrători au indicat, de asemenea, că, în general, sunt ușor de acord cu
condiţiile guvernamentale prezentate (Grand M = 3,88). Ei au indicat că impozitele de către
Guvernul adaugă un cost semnificativ afacerii noastre (M = 5,00) și deși politicile de
Guvernul a contribuit la facilitarea marketingului turistic (M = 4,00). Ei, însă, nu au făcut-o
sunt de acord că guvernul interferează foarte mult cu funcționarea (M = 2,75).
Tabelul 15: Condițiile guvernamentale în funcție de numărul de lucrători
MAI MAI 100 Peste 100 MEA

MEA
N SD N SD 1,5
Guvernul interferează foarte mult cu funcționarea 4.00 1,73 2,75

0 0,0
Taxele guvernamentale adaugă un cost semnificativ afacerii noastre 4,67 0,58 5.00 0
1.1
Politicile guvernamentale ajută la marketingul turismului mai ușor 3.33 0,58 4.00
Climatul de afaceri al țării este ideal pentru investiții în 0...5 5 1.8
Turism 2.33 8 3,75 9
Sursa: Autor, 2012
4.4.3.4 Condiții guvernamentale în funcție de tipul de activitate
Tabelul 16 de mai jos prezintă analiza condițiilor guvernamentale în funcție de tipul de
Hotelurile au avut o medie mare de 3,13, ceea ce indica faptul că
condițiile din chestionar nu au fost în general descriptive ale situației ca ea
a fost. Cu toate acestea, ei au considerat că taxele guvernamentale au adăugat un cost semnificativ pentru afaceri
costuri (M = 5,00). Dimpotrivă, ei au simțit că guvernul intervine foarte mult
43
operare (M = 1,50). Operatorii de turism au avut o medie mare de 4,00 indicând că pentru ei
declarațiile au fost, în mare măsură, o descriere adevărată a stării industriei cu respect
către guvern. Cu toate acestea, ei au simțit cu tărie că taxele de către guvern au adăugat a
cost semnificativ pentru afaceri (M = 4,80), guvernul interferează foarte mult cu
operațiune (M = 4,00) și că politicile guvernamentale ajută la realizarea turismului de marketing
mai usor (M = 4,00). Nu au fost de acord că climatul de afaceri al țării este ideal pentru
investiții în turism (M = 3,20).
Tabelul 16: Condiții guvernamentale în funcție de tipul de activitate
TUR HOTELURI OP
MEA MEA
N SD N SD
Guvernul interferează foarte mult cu funcționarea 1,50 0,71 4,00 1.22

Taxele guvernamentale adaugă un cost semnificativ afacerii noastre 5,00 0,00 4,80 0,45
Politicile guvernamentale ajută la marketingul turismului mai ușor 3.00 0.00 4.00 1.00
Climatul de afaceri al țării este ideal pentru investiții în
Turism 3.00 2,83 3,20 1.30
Sursa: Autor, 2012
4.4.4 Strategia, Structura și Rivalitatea Firmei
Au fost analizate și sunt condițiile bazate pe strategia, structura și rivalitatea firmei
prezentate în această secțiune. Condițiile au fost analizate pe baza tuturor firmelor împreună,
pe baza numărului de ani în care firmele au fost operaționale în turismul din Kenya
industria, dimensiunea forței de muncă a firmelor și tipul de afaceri pe care firmele le au
operat în.
44
4.4.4.1 Strategia, structura și rivalitatea firmei bazate pe toate firmele împreună
Analiza factorilor a fost făcută mai întâi pe baza tuturor firmelor împreună și a rezultatelor
sunt așa cum sunt prezentate în tabelul 17. Conform tabelului, media mare a fost 4,32 care
au indicat că firmele au simțit strategia firmei, structura și factorii de rivalitate identificați
a descris cu tărie mediul în industria turismului din Kenya. Cele mai multe firme au fost de acord
că companiile care erau în industrie de multă vreme aveau avantaje deosebite decât altele
nu a avut (M = 4,43) și că localizarea firmelor într-o regiune a crescut
presiunea din industrie pentru a inova (M = 4,43). Cel mai puțin au fost de acord că afacerea
mediul din Kenya a modelat structura, dimensiunea și ierarhia firmelor (M = 4,14).
Tabelul 17: Strategia, structura și rivalitatea companiei bazate pe toate firmele
MEA
Strategia, structura și rivalitatea firmei N SD
Companiile care sunt în industrie de mult timp au avantaje deosebite pe care
altele nu le au 4.43 0,79
Mediul de afaceri din Kenya modelează structura, dimensiunea
și ierarhia firmei
4.14 1.07
Numărul de jucători din industrie a influențat stilul de
operare Localizarea firmelor într-o regiune a crescut 4.29 0,76
Presiunea în industrie de a inova.
4.43 0,53
MAREA MEDIA 4.32
Sursa: Autor, 2012
4.4.4.2 Strategia, structura și rivalitatea firmei bazate pe vârsta firmelor
Strategia firmei, structura și condițiile de rivalitate au fost analizate pe baza vechimii
firmelor, iar rezultatele au fost cele prezentate în Tabelul 18 de mai jos. Firmele care fuseseră în
industria de mai puțin de 10 ani a avut o medie mare de 4,06 indicând faptul că factorii
prezentate a prezentat adevărata situație privind strategia, structura și rivalitatea firmei.
45
Cu toate acestea, firmele au simțit, în mare măsură, că numărul jucătorilor din industrie a avut
a influențat stilul de funcționare (M = 4,25) și că localizarea firmelor într-una
regiunea a avut o presiune crescută în industrie pentru a inova (M = 4,25). Cel mai puțin de acord
cu declarația a fost că mediul de afaceri din Kenya a modelat structura, dimensiunea și
ierarhia firmei (M = 3,75). Firmele care erau în domeniu de peste 10 ani au avut a
marea medie de 4,67 indicând faptul că au fost ferm de acord că afirmațiile erau adevărate
reflectarea strategiei firmei, structurii și situației de rivalitate în industria turismului în
Kenya. Aceste firme au fost ferm de acord că companiile care au fost în industrie de a
mult timp a avut avantaje deosebite pe care alții nu le au (M = 5,00); că afacerea
mediul din Kenya a modelat structura, dimensiunea și ierarhia firmelor (M = 4,67); acea
localizarea firmelor într-o regiune a avut o presiune crescută în industrie de a inova (M =
4.67) și că numărul de jucători din industrie a influențat stilul de operare
(M = 4,33).
Tabelul 18: Strategia, structura și rivalitatea firmei în funcție de vârsta firmelor
MAI MAI 10 Peste 10

MEA
N SD MEAN SD
Companiile care sunt în industrie de mult timp au
avantaje deosebite pe care altele nu le au 4.00 0,82 5.00 0,00
Mediul de afaceri din Kenya modelează structura,

dimensiunea și ierarhia firmei 3,75 1.26 4,67 0,58
Numărul de jucători din industrie influențează stilul de

operare 4.25 0,50 4.33 1.15
Localizarea firmelor într-o regiune a crescut presiunea 4.25 0,50 4,67 0,58
în industrie pentru a inova.
GRAND MEAN 4.06 4,67
Sursa: Autor, 2012
46
4.4.4.3 Strategia, structura și rivalitatea companiei în funcție de numărul de lucrători
Tabelul 19 prezintă rezultatele pentru analiza strategiei, structurii și rivalității firmei
condiții bazate pe numărul de lucrători pe care o întreprindere a avut în forța de muncă. Firme cu mai puțin
peste 100 de lucrători au avut o medie mare de 4,05, ceea ce indică faptul că, în mare măsură, au fost de acord
cu afirmațiile referitoare la strategia, structura și rivalitatea firmei. Cel mai de acord cu
factorii au fost că numărul de jucători din industrie a influențat stilul de
(M = 4,33) și că localizarea firmelor într-o regiune a crescut
presiunea din industrie pentru a inova (M = 4,33). Au fost cel mai puțin de acord cu faptul că
mediul de afaceri din Kenya a modelat structura, dimensiunea și ierarhia firmelor (M =
3,67). Firmele care aveau peste 100 de lucrători au avut o medie mare de 4,50, ceea ce indica a
acord puternic cu declarația. Au fost ferm de acord că companiile care au fost
în industrie pentru mult timp a avut avantaje deosebite pe care alții nu le-au avut (M = 4,75); acea
4,50); că localizarea firmelor într-o regiune a crescut presiunea în industrie pentru a
inovează (M = 4,50) și că numărul de jucători din industrie a influențat
stil de operare (M = 4,25).
47
Tabelul 19: Strategia, structura și rivalitatea firmei în funcție de numărul de lucrători
MAI MAI 100 Peste 100

MEA MEA
N SD N SD
Companiile care sunt în industrie de mult timp au avantaje
deosebite pe care altele nu le au 4.00 1.00 4,75 0,50
Mediul de afaceri din Kenya modelează structura, dimensiunea

și ierarhia firmei 3,67 1,53 4,50 0,58
Numărul de jucători din industrie influențează stilul de operare

4.33 0,58 4,25 0,96
Localizarea firmelor într-o regiune a crescut presiunea în industrie 4.33 0,58 4,50 0,58
pentru a inova.
MAREA MEDIA 4.08 4,50
Sursa: Autor, 2012
4.4.4.4 Strategia, structura și rivalitatea firmei în funcție de tipul de afaceri
Analiza strategiei, structurii și rivalității firmei s-a făcut aici pe baza tipului de
afaceri la care au participat firmele din industria turismului. Hotelurile au avut un mare
media de 4,50 indicând un acord puternic cu factorii privind strategia firmei,
structura si rivalitatea. În plus, au fost ferm de acord că companiile care au fost în
industria a avut multă vreme avantaje deosebite pe care alții nu le-au avut (M = 4,50); cel
4,50); numărul de jucători din industrie a influențat stilul de operare (M =
4.50) și localizarea firmelor într-o regiune a crescut presiunea în industrie pentru a
inovează (M = 4,50). operatorii de turism au indicat că sunt profund de acord cu faptul că
companiile care au fost în industrie de multă vreme au avut avantaje speciale pe care le aveau altele
nu au (M = 4,40) și că localizarea firmelor într-o regiune a crescut
presiunea din industrie pentru a inova (M = 4,40). Cu toate acestea, au fost cel mai puțin de acord cu faptul
48
că mediul de afaceri din Kenya a modelat structura, dimensiunea și ierarhia firmelor
(M = 4,00).
Tabelul 20: Strategia firmei, structura și rivalitatea în funcție de tipul de afaceri
HOTELURI TUR OP
MEA MEA
Strategia, structura și rivalitatea firmei N SD N SD
Companiile care sunt în industrie de mult timp au avantaje 4,50 0,71 4.40 0,89
speciale pe care altele nu le au. Mediul de afaceri din Kenya
modelează structura, dimensiunea și ierarhia firmei Numărul de 4,50 0,71 4.00 1.22
jucători din industrie influențează stilul de operare Localizarea
firmelor în o regiune are o presiune crescută în industrie pentru 4,50 0,71 4.20 0,84
a inova.
4,50 0,71 4.40 0,55
MAREA MEDIA 4,50 4.25

Sursa: Autor, 2012
4.4.5 Industrii conexe și de sprijin
Această secțiune analizează condițiile legate de industriile conexe și de sprijin
industria turismului din Kenya. Analiza a fost făcută pe baza tuturor firmelor împreună, pe baza
durata în care firma a fost operațională activ în industria turismului, după număr
de lucrători și de tipul de activitate în care își desfășoară activitatea firma.
4.4.5.1 Industrii conexe și de sprijin bazate pe toate firmele împreună
Tabelul 21 arată analiza condițiilor industriilor conexe și susținătoare pe baza tuturor
firmele împreună. Media mare a fost 1,93, ceea ce a indicat că firmele nu au fost de acord
cu declarațiile așa cum sunt prezentate. În plus, firmele au indicat că gruparea cluster de
companiile din zonele comune nu contribuiseră la îmbunătățirea operațiunilor jucătorilor din industrie
(M = 2,14); relația de muncă dintre guvern, hoteluri, tour-operatori, călătorii
49
agenți, parcuri naționale, autorități de reglementare și cercetători nu a fost puternic (M = 2,00); link-ul
între concurenții locali și internaționali nu a fost eficient și nici eficient; și
legăturile cu instituțiile de cercetare nu au contribuit la succesul în industria turismului (M
= 1,71).
Tabelul 21: Industrii conexe și susținătoare pe baza tuturor firmelor împreună
MEAN SD
Relația de lucru dintre guvern, hoteluri, operatori turistici, agenți de turism, 2.00 0,58
parcuri naționale, autorități de reglementare și cercetători este puternică
Legăturile cu instituțiile de cercetare au contribuit la succesul în industria
1,71 0,49
turismului Legătura dintre concurenții locali și internaționali este eficientă și
eficientă Gruparea clusterului a companiilor din zonele comune a contribuit la 1,86 0,38
îmbunătățirea operațiunilor jucătorilor din industrie.
2.14 0,69
MAREA MEDIA 1,93

Sursa: Autor, 2012
4.4.5.2 Industrii conexe și de sprijin pe baza vârstei firmelor
Tabelul 22 prezintă analiza industriilor conexe și susținătoare pe baza numărului de
de ani de zile firmele activaseră în industria turismului. Firmele care fuseseră
operațional de mai puțin de 10 ani a indicat că; relația de muncă dintre
guvern, hoteluri, touroperatori, agenți de turism, parcuri naționale, autorități de reglementare și
cercetătorii nu a fost puternic (M = 2,25); legăturile cu instituţiile de cercetare nu au contribuit
mult la succes în industria turismului (M = 2,00); legătura dintre atât locale cât şi
concurenții internaționali nu a fost eficient și eficient (M = 2,00) și că clusterul
gruparea companiilor în zone comune nu a contribuit la îmbunătățirea operațiunilor
jucători din industrie (M = 2,25). Firmele care erau operaționale de peste 10 ani
de asemenea, părea să fie de acord cu firmele care fuseseră relativ noi în industrie.
50
Tabelul 22: Industrii conexe și de sprijin pe baza vârstei firmelor

MEA MEA
N SD N SD
Relația de lucru dintre guvern, hoteluri, operatori turistici,
agenți de turism, parcuri naționale, autorități de 2.25 0,50 1,67 0,58
reglementare și cercetători este puternică Legăturile cu
instituțiile de cercetare au contribuit la succesul în industria
2.00 0,00 1,33 0,58
turismului Legătura dintre concurenții locali și internaționali este
eficientă și eficientă Gruparea clusterului a companiilor din 2.00 0,00 1,67 0,58
zonele comune a contribuit la îmbunătățirea operațiunilor
jucătorilor din industrie. 2.25 0,50 2.00 1.00
GRAND MEAN 2.13 1,67

Sursa: Autor, 2012
4.5 Discutarea constatărilor
Scopul acestui studiu a fost de a determina factorii care influențează competitivitatea
Sectorul turismului din Kenya pe piețele globale. Analiza factorilor care afectează
performanța a relevat faptul că factorii care au fost percepuți a afecta performanța printre
jucătorii din industria turismului din Kenya la un nivel ridicat au fost lipsa de fonduri; sărac
drum/infrastructură; cererea de servicii; competiția din partea rivalilor locali; impozite mari și
Politici/reglementări guvernamentale. Acest lucru a indicat că firmele din turismul din Kenya
industria nu a avut suficientă finanțare pentru activitățile lor și, de asemenea, a suferit săracii de la săraci
infrastructură în special drumuri slabe. Firmele au preformat, de asemenea, în funcție de natura
cererea pentru produsele lor atât la nivel local, cât și internațional și în funcție de modul în care acestea
compensate împotriva activităților firmelor rivale. Cu toate acestea, impozitele au fost o problemă majoră.
51
Firmele au indicat că performanța a fost afectată într-o măsură mai mică de concurența din
furnizori de servicii mai ieftini; lipsa cercetărilor privind îmbunătățirile în turism și vechi
echipamente. Aceste rezultate ar fi putut însemna că fie serviciile din industria turismului
au fost de aceeași calitate sau în care furnizorii de servicii mai ieftine nu au fost semnificativi
piața. De asemenea, însemna că cercetarea în industrie poate să nu fi avut multe
influența asupra modului în care se desfășurau afacerile în industrie.
Condițiile factorilor care au fost puternic resimțite pentru a conduce industria turismului din Kenya au fost
prezența atât a forței de muncă calificate, cât și a celor necalificați, starea drumurilor care era precară
și, ca rezultat, a crescut semnificativ costul furnizării serviciilor. A mai fost indicat
că era nevoie de mult capital pentru a intra în industrie. Pe de alta parte locatia de
firma nu a oferit un avantaj puternic unei firme în furnizarea de servicii. The
nivelul tehnologic din industrie nu a fost văzut ca un motor puternic al industriei. The
furnizorii de servicii turistice nu au fost percepuți ca funcționând eficient și eficient.
Accesul la capital pentru extindere și modernizare nu a fost ușor.
Condițiile de cerere cel mai critic resimțite au fost că potențialul de a crea un puternic
cererea locală a fost uriașă și că cererea de servicii turistice este uriașă în țară.
Cea mai puțin resimțită condiție de cerere și șansă a fost acel comportament de consumator pentru turist
servicii la nivel local tendințe ca pe piața globală. Când a fost vorba de condițiile guvernamentale,
firmele au considerat că taxele guvernamentale au adăugat un cost semnificativ pentru afaceri, deși acestea
a simțit că unele politici guvernamentale au ajutat să faciliteze marketingul turismului. Pe de altă parte
Pe de altă parte, firmele nu au găsit climatul de afaceri al țării ideal pentru investiții în turism.
52
În ceea ce privește strategia firmei, structura și rivalitatea în industria turismului din Kenya, cele mai multe firme
au fost de acord că companiile care erau în industrie de multă vreme aveau avantaje speciale
peste și că localizarea firmelor într-o regiune a crescut presiunea în industrie
a inove. Cu toate acestea, ei au fost cel mai puțin de acord că mediul de afaceri din Kenya sa modelat
structura, dimensiunea și ierarhia firmelor care indică acest lucru nu erau cu adevărat adevărate.
În ceea ce privește industriile conexe și de susținere, firmele au indicat că gruparea cluster de
companiile din zonele comune nu au contribuit la îmbunătățirea operațiunilor jucătorilor din
industrie. Ei au mai indicat că relația de muncă dintre guvern, hoteluri, turism
operatori, agenți de turism, parcuri naționale, autorități de reglementare și cercetători nu a fost puternic.
În plus, legătura dintre concurenții locali și internaționali nu a fost eficientă și
eficient; iar legăturile cu instituţiile de cercetare nu au contribuit prea mult la succesul în
industria turismului.
Acest studiu pare să fie de acord cu Porter (1990) care susține că un domestic sofisticat
piața este un element important pentru competitivitatea producției. Firmele care se confruntă cu a
piata interna sofisticata sunt susceptibile de a vinde produse superioare, deoarece piata
necesită o înaltă calitate și o proximitate apropiată de astfel de consumatori permite companiei să facă mai bine
înțelege nevoile și dorințele clienților. După cum a constatat prin acest studiu local
Piața turismului din Kenya pare să nu fie suficient de puternică și sofisticată pentru a crește
sofisticarea și competitivitatea turismului kenyan pe piața mondială.
53
Potrivit lui Porter (1990) pentru a spori competitivitatea, guvernul nu este presupus
pentru a oferi orice ajutor unei industrii dincolo de furnizarea de infrastructură care va fi disponibilă
toate celelalte firme. Rolul guvernului în modelul diamant al lui Porter acționează ca un catalizator
și contestator; este de a încuraja – sau chiar împinge – companiile să-și ridice aspirațiile și
trece la niveluri superioare de performanță competitivă. În acest studiu, însă, a existat o
acord că, în afară de problema impozitării, guvernul kenyan părea să nu facă
face suficient pentru a construi infrastructura pentru industria turismului și a avut unele politici care
concentrat pe sprijinirea turismului, un factor subliniat de Porter (1990) ar putea să nu fie de ajutor
îmbunătățirea competitivității industriei turismului.
Descoperirile au arătat că companiile care sunt în industrie de multă vreme au avut special
avantaje pe care alții nu le-au avut. Acest lucru a indicat că firma a fost pe piață
a avut o influență puternică asupra performanței și competitivității. Legături cu cercetătorii
instituțiile nu contribuiseră la succesul în industria turismului. Porter (1990)
susține că un set de industrii puternice conexe și de sprijin este important pentru
competitivitatea firmelor. Aceasta include furnizorii și industriile conexe. Se pare că există
nu există avantaje care decurg din instituțiile de cercetare.
54
CAPITOLUL CINCI: REZUMAT, CONCLUZII ŞI
RECOMANDĂRI
5.1 Introducere
Acest capitol este împărțit în cinci părți; rezumatul constatărilor, concluziile studiului,
sugestii pentru cercetări ulterioare, recomandări pentru calitate și practică și rezumat
a Proiectului. Prima parte oferă un rezumat al constatării. Concluziile sunt
prevăzute în partea a doua. Sugestii pentru cercetări ulterioare, recomandări pentru
calitatea și practica și Rezumatul proiectului sunt prezentate în următoarele părți ale capitolului
în ordinea în care sunt enunţate.
5.2 Rezumatul constatărilor
Analiza factorilor care afectează performanța a relevat că performanța dintre
jucătorii din industria turismului din Kenya au fost afectați de lipsa fondurilor; sărac
drum/infrastructură; cererea de servicii; competiția din partea rivalilor locali; impozite mari și
Politici/reglementări guvernamentale. Firmele au indicat, de asemenea, că performanța nu a fost
grav afectate de concurența furnizorilor de servicii mai ieftini; lipsa cercetării asupra
îmbunătățiri în turism sau echipamente vechi.
Condițiile factorilor care au determinat industria turismului din Kenya au fost prezența ambelor
forța de muncă calificată și necalificată, starea drumurilor care erau proaste și ca urmare
a crescut semnificativ costul furnizării serviciilor. S-a mai indicat că o mulțime de
capitalul era necesar pentru a intra în industrie. Locația firmelor nu a oferit un puternic
55
avantaj pentru unele firme în furnizarea de servicii. Nivelul tehnologic din industrie a fost
nu este văzut ca un motor puternic al industriei. Furnizorii de servicii turistice nu au fost
percepută ca funcționând eficient și eficient. Accesul la capital pentru extindere și
modernizarea nu a fost ușoară.
Condițiile de cerere care au fost critice au fost că potențialul de a crea un local puternic
cererea a fost uriașă și că cererea de servicii turistice este uriașă în țară în ciuda
comportamentul consumatorilor locali nu este în tendințe ca pe piața globală. Firmele au simțit asta
taxele guvernamentale au adăugat un cost semnificativ pentru afaceri, totuși, unele politici de către
Guvernul a contribuit la facilitarea marketingului turistic. Firmele nu le-au găsit pe cele ale țării
climat de afaceri ideal pentru investitii in turism.
În ceea ce privește strategia firmei, structura și rivalitatea în industria turismului din Kenya, companiile
care a fost în industrie de multă vreme avea avantaje deosebite față de altele și că
localizarea firmelor într-o regiune a crescut presiunea în industrie pentru a inova.
Cu toate acestea, mediul de afaceri turistic din Kenya nu a modelat structura, dimensiunea
și ierarhia firmelor. Pe industriile conexe și susținătoare, gruparea cluster de
companiile din zonele comune nu contribuiseră la îmbunătățire. În plus, relația de muncă dintre
guvern, hoteluri, tour-operatori, agenți de turism, parcuri naționale, autorități de reglementare și
cercetătorii nu era puternic. Legătura dintre concurenții locali și internaționali
nu a fost eficient și eficient. În cele din urmă, legăturile cu instituțiile de cercetare nu au contribuit
mult pentru succesul din industria turismului.
56
5.3 Concluziile studiului
Din concluziile studiului sa concluzionat că performanța în rândul jucătorilor din
industria turismului din Kenya a fost afectată de lipsa fondurilor; drum/infrastructură slabă; cel
cererea de servicii; competiția din partea rivalilor locali; impozite mari și Guvern
politici/reglementări. Firmele au indicat, de asemenea, că performanța nu a fost grav afectată
prin concurența furnizorilor de servicii mai ieftini; lipsa cercetărilor privind îmbunătățirile în
turism si nici echipamente vechi.
De asemenea, s-a ajuns la concluzia că factorul condițiile care a condus industria turismului din Kenya
au fost prezenţa atât a forţei de muncă calificate cât şi a celor necalificaţi, starea drumurilor care
au fost slabe și, ca urmare, au crescut semnificativ costul furnizării serviciilor. A fost de asemenea
a indicat că era nevoie de mult capital pentru a intra în industrie. Locația firmelor a făcut-o
nu oferă un avantaj puternic unei firme în furnizarea de servicii. Nivelul tehnologic
în industrie nu a fost văzut ca un motor puternic al industriei. Serviciul turistic
furnizorii nu au fost percepuți ca funcționând eficient și eficient. Accesul la capital
pentru extinderea și modernizarea nu a fost ușor.
Potențialul de a crea o cerere locală puternică în Kenya a fost uriaș deși local
comportamentul consumatorilor nu este în tendințe ca pe piața globală. Firmele au simțit că impozitele prin
Guvernul a adăugat un cost semnificativ pentru afaceri, totuși, unele politici ale guvernului
a contribuit la facilitarea marketingului turistic. Firmele nu au găsit afacerile țării
clima ideala pentru investitii in turism.
57
De asemenea, s-a constatat că companiile care erau de mult timp în industrie au avut special
avantaje față de altele și că localizarea firmelor într-o regiune a crescut
presiunea din industrie pentru a inova. Cu toate acestea, mediul de afaceri turistic din Kenya
nu a modelat structura, dimensiunea și ierarhia firmelor. Pe conexe și susținere
industriilor, gruparea de companii în zone comune nu a contribuit la îmbunătățire.
În plus, relația de muncă dintre guvern, hoteluri, tour-operatori, agenți de turism,
parcurile naționale, autoritățile de reglementare și cercetătorii nu a fost puternică. Legătura dintre ambele locale
iar concurenții internaționali nu a fost eficient și eficient. În sfârșit, legături cu cercetarea
instituțiile nu au contribuit prea mult la succesul în industria turismului.
5.4 Limitările studiului
Acest studiu are câteva limitări care fac ca descoperirea să nu fie ireproșabilă. În primul rând,
punctele slabe ale scalei Likert care este foarte calitativă. Acest lucru însemna de fapt că
răspunsurile oferite pot fi simple opinii ale respondentului și nu neapărat
situația de pe teren. Scara Likert depinde foarte mult de iraționalitățile
persoana care oferă răspunsul. Este posibil dacă chestionarele au fost date altora
ofițeri din aceleași companii, rezultatele ar fi diferite.
Constatările sunt statice și se adresează doar unei anumite instanțe în timp, adică momentul în care
chestionarele au fost completate. Managementul strategic este în sine o activitate extrem de dinamică
dictat de factorii în continuă schimbare într-o afacere strategică internă și externă
mediu inconjurator. Prin urmare, acest lucru limitează universalizarea constatărilor acestei cercetări
de-a lungul timpului și între țări.
58
Descoperirile s-au adresat doar la câteva dintre firmele din întreaga industrie a turismului din Kenya. Aceasta
este posibil să nu se poată spune dacă constatările sunt aplicabile întregului Kenyan
industria turismului. În plus, nu se poate spune din acest studiu dacă constatările sunt
aplicabil celorlalte țări din Africa de Est sau celorlalte țări din lume în general.
5.5 Sugestii pentru cercetări ulterioare
Acest studiu poate fi îmbunătățit prin abordarea punctelor slabe ale scalei Likert prin utilizarea
date istorice referitoare la industria turismului din Kenya. Scara Likert este foarte bună
depinde de iraționalitățile persoanei care oferă răspunsul. Este posibil dacă
chestionarele au fost date altor ofițeri din aceleași companii, rezultatele ar fi
fi diferit. Acest lucru poate fi controlat prin utilizarea datelor istorice secundare.
Constatările sunt statice și se adresează doar unei anumite instanțe în timp, adică momentul în care
chestionarele au fost completate. Managementul strategic este în sine o activitate extrem de dinamică
dictat de factorii în continuă schimbare într-o afacere strategică internă și externă
mediu inconjurator. Prin urmare, acest studiu poate fi repetat după o anumită perioadă de timp
să investigheze tendințele care au loc în industria turismului din Kenya.
Studiul poate fi extins pentru a include toate firmele din Kenya și Africa de Est în general
pentru ca constatările să fie utile la fuziunea actuală a est-africanului
țările într-un bloc comercial. Acest lucru se datorează faptului că în scopul Africii de Est
Comunitate, constatările care se adresează Africii de Est sunt mai utile decât cele referitoare la abordarea
Numai Kenya.
59
5.6 Recomandări pentru calitate și practică
Din concluziile studiului, se recomandă ca performanța în rândul jucătorilor din
industria turismului din Kenya poate fi îmbunătățită dacă există politici financiare care să le permită
disponibilitatea de fonduri pentru firmele din industria turismului; drumuri si infrastructura generala
ar trebui îmbunătățit; ar trebui să existe programe de stimulare a cererii de turiști
Servicii; concurența din partea rivalilor locali ar trebui intensificată pentru a stimula reducerea costurilor
sporind în același timp calitatea; Politicile și reglementările guvernamentale ar trebui revizuite la
sporirea turismului. Cercetarea privind îmbunătățirile în industria turismului ar trebui să fie
îmbunătățit.
Trebuie menținută prezența atât a forței de muncă calificate, cât și a celor necalificați. Ar trebui
să fie puse în aplicare mecanisme pentru a reduce cerința inițială de capital pentru intrarea firmelor
în industrie pentru a stimula mai multă concurență. Nivelul tehnologic în
industria ar trebui îmbunătățită pentru a o face un motor puternic al industriei și pentru a îmbunătăți
eficacitatea și eficiența industriei.
Ar trebui să existe programe care să atingă cererea uriașă locală de servicii turistice și să facă
este în tendințe ca pe piața globală. Climatul de afaceri al țării ar trebui să fie
îmbunătățit pentru a permite investițiile în turism. Ar trebui să existe programe care să ajute
scoateți firme tinere pentru a le permite să facă față firmelor mai vechi de pe piață. Mai departe, munca
relația dintre guvern, hoteluri, tour-operatori, agenți de turism, parcuri naționale,
autoritățile de reglementare și cercetătorii ar trebui consolidate.
60
REFERINŢĂ
African Spice Safaris (2012). Kenya Accommodations, preluat pe 16 iulie

de la http://www.africanspicesafaris.comdewsa
Akombo, OA (2010). Analizând competitivitatea industriei zahărului din Kenya prin modelul
diamant al lui Porter, teză nepublicată, Universitatea Nairobi, Kenya.
Baldwin, RE (1979). Determinanți ai comerțului și investițiilor străine directe: dovezi

suplimentare, Review of Economics and Statistics, Vol. 61, nr. 1, p. 40–80
Barragan, S. (2005). Evaluarea puterii modelului de diamant al lui Porter în industria auto din
Mexic după zece ani de NAFTA. Teză de master nepublicată, Universitatea din Lethbridge,
Lethbridge, Canada
Bartlet, JE, Kotrlik, JW și Higgins, CC (2001). Cercetare organizațională: determinarea

dimensiunii corespunzătoare a eșantionului în cercetarea prin sondaj, tehnologia
informației, învățarea și performanța Jurnal, vol. 19, nr. 1
Bowen, HP (1985). Schimbări în distribuția internațională a resurselor și a acestora

impactul asupra avantajului comparativ al SUA, Review of Economics and Statistics, Vol. 65,
nr. 3, p. 402
Lista afacerilor (2012). Agenții de turism din Kenya, preluat pe 20 iulie de la

http://www.businesslist.co.ke/category/travel-agents
Corden, WM (1990). Politica comercială strategică. Cât de nou? Cât de sensibil?

Departamentul de economie de țară, Banca Mondială, aprilie, WPS: 396
Dixit, A. (1988). Taxe antidumping și compensatorii în regim de oligopol, europene

Revista economică, vol. 32, nr. 1, p. 55
Dixit, AK și Stiglitz, JE (1977). Competitia monopolista si diversitatea optima a produselor,

American Economic Review, vol. 67, p. 297-308
Fwaya, E., Onyango, V., Odhuno, E., Kambona, OO & Othuon, OL (2012).
Relațiile dintre factorii de conducere și rezultatele performanței în industria hotelieră
din Kenya, Journal of Hospitality Management and Tourism Vol. 3, nr. 3, pp. 46-54
George, G. & Manasis, G. (2010) Analiza competitivității sectorului uleiului de măsline din Grecia
folosind modelul diamantului de porter, Research Journal of International Studies – Issue
16, pp 33-46
Guvernul Kenya (2012). Parcuri și rezervații, preluat pe 16 iunie de la, http://

www.tourism.go.ke/wildlife_ministry.nsf
61
Gold, B. (1981). Schimbarea perspectivelor privind dimensiunea, scara și randamentele: un sondaj interpretativ,
Revista de literatură economică, voi. XIX, nr. 1, p. 5–33
Harkness, J. (1983). Modelul factorilor-proporții cu multe națiuni, bunuri și factori: teorie și dovezi, Review
of Economics and Statistics, Vol. 65, nr. 2, p. 298
Ikiara, M. & Okech, C. (2002). Impactul turismului asupra mediului în Kenya: statut și
politică, Documentul de discuție KIPPRA nr. 19
KATO (2012). Membrii KATO, preluat pe 20 iulie de pe http://www.katokenya.org
Kelessidis, V. & Kalonaki, E. (2009). Analiza SWOT globală, Proiectul TOUREG
Kenya Association of Women in Tourism (2012). Turism în Kenya, preluat pe 16

iulie de la, http://www.kawt.or.ke
Krugman, PR & Obstfeld, M. (2003). International Economics: Theory and Policy, editia a IV-a. New York:
HarperCollins
Krugman, PR (1987). Liberul schimb este depășit? Jurnalul de perspective economice, voi. 1, nr. 2, p.
131–144.
Krugman, PR (1990). Regândirea comerțului internațional. Cambridge, MA: MIT Press
Krugman, PR (1995). Un răspuns pentru profesorul Dunning, International Executive, Vol. 37, nr. (4), p.
325– 327
Lau, Y. (2009). O aplicație a cadrului diamantat al lui Porter: cazul industriei transportului aerian de mărfuri
din Hong Kong, Departamentul de Logistică și Studii Maritime, Universitatea Politehnică din Hong
Kong, Hong Kong
Leontief, W. (1953). Producția internă și comerțul exterior: capitala americană

poziție reexaminată, Proceedings of the American Philosophical Society, Vol. 97, p. 332–49
Maringa, L. (2011). Obținerea unui avantaj competitiv pentru hotelurile din Kenya prin
aplicarea tehnologiei informației și comunicațiilor: un studiu de caz al hotelurilor de 2-5 stele, teză
de master nepublicată a Universității Kenyatta
Ndivo, R. M & Mayaka, MA (2005). Aplicarea modelului de alegere a destinației în turismul intern în Kenya.
Journal of Tourism Management
Olson, K. & Boehlje, M. (2010). Prezentare generală a temei: forțele fundamentale care afectează
industriile agro-business, The Magazine of Food, Farm and Resource Issues, 25(4).
62
Omondi, EMA (2006). Strategii competitive adoptate de companiile aeriene din Kenya,
Proiect MBA nepublicat, UON
Porter, ME (1980). Strategia competitivă, The Free Press.
Porter, ME (1990). Avantajul competitiv al națiunilor, New York: Free Press,

MacMillan
Reinaud, J. (2004). Competitivitate industrială în cadrul Uniunii Europene Emisii

Trading Scheme, Agenția Internațională pentru Energie, Paris
Sally, R. (2005). Globalizarea și economia politică a liberalizării comerțului în

BRIICS
Smit, AJ (2010). Avantajul competitiv al națiunilor: este diamantul lui Porter

Încadrați o nouă teorie care explică competitivitatea internațională a țărilor? Southern
African Business Review Vol. 14, nr. 1
Teece, DJ (1996). Organizarea firmei, structura industrială și inovația tehnologică, Journal of Economic
Behavior and Organization, Vol. 31, nr. 2, p. 193
Thompson, AA, Strickland III, AJ & Gamble, JE (2005). Crafting and Executing Strategy, ed. a XIV-a.
New York: McGraw-Hill/Irwin.
Uchida, Y. & Cook, P. (2005). Transformarea avantajului competitiv în Asia de Est: o analiză a specializării
tehnologice și comerciale, World Development, Vol. 33, nr. 5, p. 701–728
Organizația Mondială a Turismului a Națiunilor Unite, (2006). World Tourism Barometer,

preluat pe 19 iunie de pe http://mkt.unwto.org
Organizația Mondială a Turismului a Națiunilor Unite (2006). Turism durabil în Kenya, ONU.
Vernon, R. (1966). Investițiile internaționale și comerțul internațional în ciclul produsului, Quarterly

Journal of Economics, Vol. 80, nr. 2, p. 190–207
Wahogo, JK (2006). O aplicație a modelului de diamant de porter pentru a analiza

competitivitatea industriei turismului din Kenya, Proiect MBA nepublicat, UON
Woodward, R. (2004). Monitorul Global: Organizația pentru Cooperare și Dezvoltare Economică, Noua
Economie Politică Vol.9, Nr. 1, pp. 113-27
Yoffie, DB (1995). Dincolo de comerțul liber: firme, guverne și concurență globală,

Boston, MA, Harvard Business School Press
63
ANEXE
Anexa II: Scrisoarea de prezentare
UNIVERSITATEA DIN NAIROBI
PROGRAM DE MBA
20 iulie 2012
TELEFON: 4184160/5 EXT. 208 Căsuța poștală 30197
TELEGRAME: „VARSITY”, NAIROBI NAIROBI, KENYA
TELEX: 22095 VARSITATE
Managerul,
…………………………………………………….
Dragă domnule doamnă,
RE: INTRODUCERE-MARY NDERITU
Sunt student la Universitatea din Nairobi și urmez un master în afaceri
Grad de administrare. În îndeplinirea parțială a cerințelor pentru acest grad, sunt
necesar să realizez un proiect de cercetare managerială pe o temă reală din domeniul meu de studiu. eu
Efectuez un sondaj pentru a afla strategiile competitive adoptate pentru hoteluri turistice din Kenya
pentru a obține un avantaj competitiv.
Vă rog să furnizați informațiile necesare, după cunoștințele dumneavoastră, până la
completând ghidul de interviu atașat. Informațiile sunt strict în scopuri academice
numai și vor fi tratate cu cea mai strictă confidențialitate. O copie a proiectului de cercetare va fi
pus la dispoziție la cerere. Asistența dumneavoastră amabilă va fi foarte apreciată.
Cu stimă,
Mary Nderitu (Cercetator)
Semn_______________
Data_______________
64
Anexa II: Chestionar
Vă rugăm să răspundeți sincer la toate întrebările, conform instrucțiunilor date
PARTEA I
Instructiuni:
Vă rugăm să completați spațiile libere și să bifați acolo unde este cazul
1. Câți ani are organizația dvs.? ________________
2. Care este numărul de angajați din organizația dumneavoastră? ________________
3. În ce categorie se încadrează firma dumneavoastră?
A. Agent de turism
b. Hotel
c. Parc național
d. Operator de turism
PARTEA II
1. După părerea dumneavoastră, care este cerința de bază/minimă necesară pentru a intra
și operează în domeniul turismului?
2. Concurenții tăi oferă același tip de servicii pe care le faci tu?
3. Ce face firma dumneavoastră pentru a avea performanțe mai bune decât altele în turism
industrie?
4. Care sunt barierele specifice cu care se confruntă firmele atunci când încearcă să intre în această afacere
azi? (Bifați câte sunt adecvate)
• Cost ridicat al capitalului
• Decalajul tehnologic
• Lipsa materiei prime
• Birocrația guvernamentală în obținerea licențelor
• Reguli și reglementări ale consiliului de turism din Kenya cu privire la modul de funcționare
• Reguli și reglementări guvernamentale privind modul de funcționare
• Companiile din industrie exercită influență asupra cine se poate alătura
5 Cum cooperezi cu alți jucători din industrie?
65
PARTEA III
Cât de grav afectează următoarele performanțe ale firmei dumneavoastră? Furnizați-vă
răspuns pe o scară de la 1 la 5
5-foarte serios 4-destul de serios 3-nu sunt sigur 2-nu este grav 1-nu este deloc grav
5 4 3 2 1
1. Drum/infrastructură slabă
2. Concurență din partea furnizorilor de servicii mai ieftini
3. Lipsa cercetării privind îmbunătățirile în
industria turismului
4. Taxe mari
5. Echipamente vechi
6. Cost ridicat al intrărilor
7. Cost ridicat al forței de muncă
8. Politici/reglementări guvernamentale
9. Cererea de servicii
10. Tehnologie slabă de furnizare a serviciilor
11. Lipsa fondurilor
12. Concurență din partea rivalilor locali
66
Mai jos sunt declarații care descriu starea industriei turismului în prezent. Vă rog
evaluați măsura în care sunteți de acord sau dezacord cu fiecare afirmație pe o scară de la 1 la 5
1-total dezacord 2-dezacord 3-nu sunt sigur 4-de acord 5-total de acord
A. Starea factorului
12345
A. Este nevoie de mult capital pentru a intra în această industrie.
b. Găsirea materialului de intrare este obositoare și costisitoare
c. Forța de muncă calificată și necalificată este ușor disponibilă și

accesibil.
d. Sursele de energie pentru furnizarea de servicii sunt suficiente și de încredere
e. Starea proastă a drumurilor crește semnificativ costul serviciului
dispoziţie
f. Tehnologia din industrie este suficientă și utilă în serviciu
dispoziţie
g. Furnizorii de servicii turistice operează eficient și
eficient
h. Accesul la capital pentru extindere și modernizare este ușor
i. Locația firmei are un avantaj pentru furnizarea de servicii
j. Condiția atmosferică este un plus pentru turism
B. Condiția cererii și șansa
12345
A. Cererea de servicii turistice este uriașă în țară
b. Cererea de servicii turistice este mare în regiune
c. Potențialul de a crea o cerere locală puternică este uriaș
d. Comportamentul consumatorilor pentru serviciile turistice la nivel local are tendințe ca în
piata globala
67
C. Guvernul
12345
A. Guvernul interferează foarte mult cu funcționarea
b. Taxele guvernamentale adaugă un cost semnificativ afacerii noastre
c. Politicile guvernamentale ajută la marketingul turismului mai ușor
d. Climatul de afaceri al țării este ideal pentru investiții în

Turism
D. Strategia, structura și rivalitatea firmei

12345
A. Companiile care sunt în industrie de mult timp au
avantaje speciale pe care alții nu le au
b. Mediul de afaceri din Kenya modelează structura, dimensiunea
și ierarhia firmei
c. Numărul de jucători din industrie influențează stilul
de operare
d. Localizarea firmelor într-o regiune are o presiune crescută
în industrie pentru a inova.
E. Industrii conexe și suport

12345
A. Relația de muncă între guvern, hoteluri, turism
operatori, agenți de turism, parcuri naționale, autorități de reglementare și
cercetătorii este puternic
b. Legăturile cu instituțiile de cercetare au contribuit la succesul în
industria Turismului
c. Legătura dintre concurenții locali și internaționali este

efectiv si eficient
d. Gruparea cluster de firme din zonele comune are
a contribuit la îmbunătățirea operațiunilor jucătorilor din industrie.
68
Anexa III: Lista hotelurilor, cabanelor și taberelor din Kenya
SURSA: African Spice Safaris, Kenya Accommodations (2012)

1. Pensiunea Anna Purna 2. 44. Muntele Lenana
Hotel Blue Hut 3. Hotel 45. Hoteluri Sagret
Boulevard 4. Crowne Plaza 46. Utalii 47.
Nairobi 5. Pensiunea Fahari 6. Fairview 48. Silver
Fairmont The Norfolk 7. Hilton Springs 49. Parcul
Nairobi 8. Holiday Inn 9. Hotel Național Aberdare / Hoteluri și
Kipepeo 10. Hotel La Mada 11. cabane Nyeri, Kenya 50. Cași și
Jacaranda Hotel, Nairobi 12. tabere din Parcul Național Amboseli,
Kenya Comfort Hotel 13. Kenya 51. Cași și tabere din
LAICO Regency Hotel 14. Rezervația Națională Buffalo Springs,
Nairobi Safari Club 15. Nairobi Kenya 52. Deșertul Chalbi Kenya
Serena Hotel 16. Nairobi de Nord (tabăra Kalacha)
Tented Camp 17. Nairobi
Transit Hotel 18. Nomad 53. Chyulu Hills National Park Lodges &
Palace Hotel 19. Ole Sereni Camps, Kenya 54. Funzi Island
20. Windsor Club 21. Panari Beach Hotels, Kenya 55. Kilifi Hotels
Hotel 22. Marble Arch 23. Beach, Kenya 56. Kiwayu Island Beach
Meridian Court 24. Ngong Hotels Kenya 57. Kericho, Kisii&Eldoret
Hills 25. Oakwood 26. Sport Town Hotels, Kenya 58. Kakamega Rain
View Kasarani 27. Hotel County Forest (Rondo Retreat) Center
28. Anna Purna Guest House Homestead)
29. Hotel Ambassadeur 30.
Intercontinental 31. Kipepeo 59. Lamu Island Beach Hotels, Kenya
Hotel 32. Mokoyeti Resort 33. 60. Lake Baringo Lodges & Camps,
Paris Hotel 34 .PrideInn Hotel, Kenya 61. Lake Bogoria Lodges &
Rhapta Road 35. PrideInn Camps, Kenya 62. Lake Magadi/Natron
Hotel, Westlands Road 36. Lodges & Camps, Kenya 63. Lake
Redcourt Hotel 37. Safari Park Naivasha Lodges & Camps, Kenya 64.
Hotel and Casino 38. Sarova Lake Nakuru Hoteluri, cabane și
Stanley 39. Sixeighty Hotel 40. tabere, Kenya 65. Lodge și tabere Lake
The Strand Hotel 41. Tribe Elementaita, Kenya 66. Lacul
Hotel 42. West Breeze Hotel Victoria - Hoteluri Kisumu, Kenya 67.
43. Panafric Hotel Locuri și tabere Lewa Conservancy
&Laikipia, Kenya 68. Hoteluri pe plajă
Manda Island, Kenya 69. Hoteluri pe
plajă Malindi, Kenya 70. Rezervația
Națională Masai Mara
Cabane și tabere de lux, Kenya
69
71. Rezervația Națională Masai Mara 83. Căsuțe și tabere din Rezervația Națională
Cabane și tabere bugetare, Kenya Samburu, Kenya 84. Căsuțe și tabere din
72. Cabine și tabere din Parcul Național Rezervația Națională Shaba, Kenya 85. Căsuțe
Meru, Kenya 73. Insula Mombasa — și tabere din Rezervația Națională Shimba
Hoteluri pe plajă de pe Coasta de Nord, Hill, Kenya 86. Căsuțe și tabere din Rezervația
Kenya 74. Insula Mombasa — Hoteluri Națională Sweetwaters, Kenya 87. Cabine
pe plajă de pe Coasta de Sud, Kenya 75. și tabere de conservare Shompole, Kenya 88.
Insula Mombasa — Mombasa Hoteluri, cabane și tabere din orașul Thika,
Kenya 89. Căsuțe și tabere în Parcul Național
Town Hotels & Cottages, Kenya 76. Tsavo Est, Kenya 90. Caje și tabere în Parcul
Mombasa Safari Lodges & Camps de-a lungul Național Tsavo West, Kenya 91. Cabine și tabere
South Coast 77. Mount Kenya National Turkana, Kenya 92. Hoteluri și tabere
Park Hoteluri, Lodges & Camps, Kenya 78. Watamu Beach, Kenya
Mwaluganje Elephant Sanctuary Lodges &
Camps, Kenya 79. Nairobi Luxury Hotels, Kenya
80. Nairobi Medium Price Hotel, Kenya 81.
Hoteluri economice Nairobi, Kenya 82. Hoteluri
Narok, Kenya
70
Anexa IV: Lista parcurilor naționale din Kenya
(Sursa: GoK, 2012)
1. Parcul Național Amboseli 39. Parcul Național Malkamari

2. Parcul Național Aberdare 40. Parcul Național Meru 41.
3. Rezervația Națională Arawale Rezervația Națională Mwingi
4. Parcul Național ArabukoSokoke 5. 42. Maralal Game Sanctuary
Rezervația Națională Buffalo Springs 6. 43. Rezervația Națională Marsabit
Rezervația Națională Boni 7. Rezervația 44. Pârâul Mida 45. Parcul
Națională Bisanadi 8. Crescent Island Național Mt Longonot 46. Parcul
Game Conservancy 9. Crater Lake Game Național Marin Mombassa și
Sanctuary Naivasha 10 Parcul Național rezervă
Dealurile Chuyu 11. Parcul Național Insula 47. Rezervația Națională Muntele Kenya
Centrală 12. Parcul Național și Rezervația 48. Rezervația Națională Mwea 49.
Marină Diani/Chale 13. Rezervația Națională Sanctuarul Elefanților Mwaluganje 50.
Dodori 14. Monumentul Național Ruinele Rezervația Națională Nasalot 51. Parcul
Gede 15. Parcul Național Hell's Gate 16. Național Nairobi 52. Parcul Național Insula
Sanctuarul Kisumu Impala 17. Rezervația Ndere 53. Rezervația Națională
Națională Pădurea Kakamega 18 Rezervația NgaiNdethya 54. Parcul Național
Națională Kerio Valley 19. Kedong Private OlDonyoSabuk 55. Parcul Național
Ranch & Wilderness 20. Kisite Marine OlPejeta O Wildlife56. Sanctuar 57. Parcul
National Park 21. Kiunga Marine National Național Ruma 58. Rezervația Națională
Reserve 22. Kigio Wildlife Conservancy 23. Rahole 59. Parcul Național Saiwa Swamp
Kora National Reserve 24. Kipini Wildlife and 60. Rezervația Națională Shimba Hills 61.
Botanical Conservancy 25. Kiunga Marine Rezervația Națională Samburu 62.
National Reserve 26. Lacul Rezervația Rezervația Națională Shaba 63. Conservația
Națională Bogaria 27. Parcul Național Lacul Sangare Game 64. Conservația Shompole,
Nakuru 28. Lacul Naivasha 29. Sanctuarul de Kenya 65. Rezervația Națională South
vânătoare Laikipia 30. Conservarea Turkana 66. Parcul Național Sibiloi 67.
faunei sălbatice Lewa Downs 31. Rezervația Parcul Național Insula de Sud 68.
națională Lacul Kamnarok e 32. Rezervația Rezervația Națională Kitui Sud 69. Solio
Națională Losai 33. Rezervația Maasai Mara Ranch Rift Valley 70. Soysambu
34. Parcul Național Muntele Kenya 35. Parcul Conservancy 71. Swara Plains Conservancy
Național Muntele Longonot 36. Parcul 72. Rezervația Tana Delta 73. Tana River
Național Muntele Elgon 37. Parcul și Primate National Park 74. Tsavo East
Rezervația Marină Malindi 38. Parcul și National Park 75. Parcul Național Tsavo
Rezervația Națională Marină Mpunguti Vest 76. Taita Hills Game Sanctuary 77.
Parcul și Rezervația Marină Watamu
71
Anexa V: Lista operatorilor de turism din Kenya
(Sursa: Kenya Association of Tour Operators)

1. Abercrombie & Kent Ltd 41. Aramati Safaris 2. Absolute
Adventure Africa Safaris 42. Archers Tours & Travel Ltd.
Limited 43. As You Like It (Safaris) Ltd 3. Acacia Holidays Ltd 44. AsaRay
Tours Ltd 4. Accacia Safaris( Kenya ) Limited 45. AsiliAfrica
Access Adventure Safaris
Safaris 5.
LTD 46.
Australken Tours & Travel Ltd 6. Accord African
Motors
Adventure
Ltd 7. Adventure
Safaris 47. Avenue
African
Jungle Ltd 48. Avenue Service Station 8. Adventure Alternative
49. Baisy Expeditions
Oryx Tours Travel & și
Safaris Treks 50. Balloon Safaris Ltd 9. Adventure
Travel
Center
Ltd 10.
Ltd-Msa
Adventure
51. Basecamp
Holidays
Company Ltd 52. Bateleur Safaris Ltd 11. Affable Tours & Safaris (EA)
53. BCD Travel

12. Africa Bound Safaris (K) 54. Bellafric Expeditions Ltd.
13. Africa Classic Escapes Ltd 55. Benroso Safaris Ltd 14. Africa
Expeditions Ltd 56. Beyond Safari Consultants Ltd 15.
Minute Africa
57. LastTours & Safaris
Big Five
Ltd 16. Africa Untamed Wilderness Adventures 58. Bill Winter
Wave Ltd 60. Boma Safaris 59.Services
Travel Blue
Ltd 61. Bravo Norris Ltd.
Ltd
17. Africa Viza Travel Services Ltd
18. African Eco-Safaris 19. African
Home Adventure Ltd 20. African 62. Brogibro Company Ltd
Horizons Travel & Safaris Ltd 21. African 63. Buena Vista Tours & Safaris
Latitude (Kenya) Ltd 22. African Safaris 64. Bunson Travel Service Ltd
memorabile 23. African Quest Safaris Ltd 65. Bush Adventure 66. Bush
24. African Road Safaris 25. African Route and Beyond Ltd 67. BushBlazers
Safaris-Msa 26. African Safari Diani Tours Travel & Safaris
Adventures – Msa 27. African Sermon Ltd
Safaris 28. African Servalcat Safaris & Tours 68. Bushbuck Adventures Ltd
29. African Tropical Safaris Ltd 30. Afriqueen 69. Bushtroop Tours & Safaris
Adventure Ltd. 70. Call of Africa Safaris 71.
Campofrio Safaris Ltd 72.
Catalyst Travels Ltd 73.
31. Aipa Safaris Centurion Travel & Tours Ltd 74.
32. Air Travel & Related Services Ltd Chameleon Tours 75. Charleston
33. All Seasons Safaris and Tours 34. Travel Ltd 76. Cheetah Tours Ltd
Allamanda Safaris 35. Aloha Tours & 77 Cheli& Peacock Ltd 78.
Safaris 36. Amazing Tours & Travel Chronicle Tours & Travel 79. CKC
Ltd 37. Amicabre Travel Services Ltd Tours & Travel 80. Coast Adventure
38. Animal World Safaris Ltd 39. Anste Safaris 81. Conqueror Tours &
Tours & Travel Limited 40. Apollo Safaris Limited 82. Cosmic Safaris
Tours & Travel Ltd
72
83. Cotts Travel & Tours Ltd 128.Fredlink Company Ltd-Msa

84. Crown Tours & Car Hire Ltd. 129.Furstenberg Safaris Ltd
85. Custom Safari 130.Game Viewers Adventures Limited
86. Dallago Tours & Safaris 131.Gametrackers (K) Ltd
87. David & Evanson Tours (INT)-Msa 88. 132.Gamewatchers Safaris Ltd 133.GAT
Deans Travel Center Ltd 89. Designer Safaris 134.Genet Tours & Safaris
Tours & Travel 90. Destination (K) Ltd 135.Giulia36 Enterprises Ltd. Tours &
91. Destination Connect Co. Ltd 92. Safaris Ltd.
Destination Mombasa 93. Discover
Kenya Safaris Ltd 94. Diwaka Tours & 137.Go Africa Safaris and Travel
Travel Ltd 95. DK Grand Safaris & Tours 138.Go Africa Travel Ltd 139.Gofan
Ltd 96. Dodoworld (K) Ltd 97. Dotcom Safaris 140.Going Places Ltd
Safaris 98. Dream Kenya Safaris 99. Earth 141.Golden Holidays & Travel
Tours & Travel Ltd. 142.Excursii Grand Edition
143.Grant & Cameron Safaris Ltd
144.Guerba (K) Ltd 145.Hallmark
Planificatori de călătorii 146.Haya
100.Tururi și safari în Africa de Est 101.Safari Safaris (A) & Travel Ltd-Msa
în Africa de Est 102.East African Eagle (K) ltd 147.Hirola Tours & Safaris 148.Holiday
103.Transporte și safari în Africa de Est Bazaar Ltd 149.Hotel Adventure Travel
104.Safari în Africa de Est 105.Safari în Est Ltd 150.HTT Holidays & Incentives Ltd
și Sud 106.Eco Adventures Limited 107. El 151.Ibis Tours and Travel Ltd 152.Ideal
Molo Tours & Trave 108.Elida Tours & Safaris Tours & Călătorii 153.Incentive Travel Ltd
109.Elite Travel Services Ltd 110.Elsa Ltd 154.IntoAfrica Eco-Travel Ltd 155.Intra
(Elsamere Conservation & Field Study Center Safaris Ltd-Msa 156.Jade Sea Journeys
111.Enchanting Africa LTD 112.Essenia Ltd 157.Jambo Travel House Limited
Safari Experts Ltd 113.Exclusive African 158.Jamii Tours & Travel Ltd 159.Jet
Treasures 114.Exotic Destinations Ltd. Msa Travel Ltd 160.JK Safaris Adventures Ltd
115.Exotic Golf Safaris Ltd. 161.JMAR Safaris Ltd 162.Jocky Tours &
Safaris 163.KPSGA 164.Kairi Tours &
Safaris 165.Karisia Limited 166.KATO
Secretariat 167.Kenia Tours & Safaris
168.Kenor Safaris Ltd 169.Kentan Safaris
Ltd.
116.Expedition Africa Safaris
117.Express Travel Group
118.Eyes on Africa Adventure Safaris Ltd
119.Farid Kings Tours & Safaris 120.Favour
Tours & Safaris 121.Fidex Car Hire Ltd
122.Finch Travels Ltd.
123.First Choice Tours & Travel Ltd

124.Flight & Safaris International Ltd 170.Kenya Beach Travel Ltd-Msa
125.Flying Doctors Society of Africa 171.Kenya Wildlife Trails Ltd
126.Flying Dove Tours & Travel Ltd 172.Ker & Downey Safaris Ltd
127.Franz Lang Safaris 173.Ketas Safaris
73
174.Ketty Tours Travel & Safaris Ltd 220.Palbina Travel & Tours
175.Kibo Slopes & Safaris Ltd 221.Papa Musili Safaris LTD
176.KimblaMantana (K) Ltd 222.PAWS Africa Safaris Ltd
177.KinaziniFunzi Dhow Safaris-Msa 223.Pega Tours & Travel Agencies Ltd
178.Kisima Tours & Safaris 179.Kobo 224.Penfam Tours & Travel 225.Phoenix
Safaris Ltd 180.KinaziniFunzi Dhow Safaris- Safaris (K) Ltd 226.Pinnacle (K) Travel &
Msa 178.Kisima Tours & Safaris 179.Kobo Safaris 227.Platinum Car Hire & Tours
Safaris Ltd 180.KimblaMantana (K) Ltd. 228.Pollman's Tours & Safaris Ltd-Msa
Msa 182.Liderarea expedițiilor Safaris 229.Preps Safaris International Ltd.
183.Leboo Safari Tours Ltd 184.Let's Go
Travel 185.Liberty Africa Safaris 230.Prima Vera Tours & Safaris
186.Linderberg Holidays & Safaris 231.Primetime Safaris 232.Private
187.Locația Africa Safaris Ltd 188.Long Safaris (EA) Ltd 233.Ramogi Tours
Ren Tours & Travel Ltd 189.Lukeya Ltd & Travel Ltd 234.Raydoll Tours &
189.Lukeyca Ltd Safari Ltd. Travel 235.Raylenne Tours & Safaris
236.Real Africa LTD 237.Rhi2no
Safaris Rickshaw Travels (Kenya) Ltd
191.Magical Spots Tours 239.Robin Hurt Safaris Ltd
192.Maniago Safaris Ltd 240.Rollard Tours & Car Rental Ltd
193.Marble Travel 241.Safari Destinations (K) Ltd 242.Safari
194.Maridadi Safaris Ltd Line Africa 243.Safari Partners Kenya Ltd.
195.Market Service Station Ltd
196.Masimba Hills Safaris
197.Mathews Safaris 198.Mbango
Safaris East Africa Ltd 199.Mbango 244.Safari Trails Limited
Safaris East Africa Ltd 199. and Travel 245.Safari Travel Kenya Ltd
Ltd 201.Mini Cabs Tours & Safaris 246.Safaris In Style 247.Safaris
202.Mitoni Africa Safaris Ltd Unlimited (Africa) Ltd 248.Safe Ride
203.Mombasa Air Safari Ltd-Msa Tours and Safaris 249.Saleva Africa
204.Muthaiga Travel Ltd 205.Nahdy Tours Ltd.
Travel & Tours 206.Naked Wilderness 250.Satguru Travel & Tours Services Ltd.
Africa 207.Napenda Africa Safaris & 251.SayariAfrika Ltd
Nappet Tours 208. Travel Ltd 209.Safari 252.Scenic Treasures Ltd
pe pistă naturală 210.Safari Msa în 253.Scenic Wildlife Safaris Ltd
lumea naturală 211.Expediții în natură 254.Safari selective 255.Tururi și
Africa 212.Tururi și călătorii Nightingale safari Shades of Africa 256.Sher Safari
213.Safari cu nuci 214.On Safari (K) Ltd Services Ltd.
215.Ontdek Kenya Ltd 216.Origins 257.Shian Tours & Travel Ltd
Holidays217 Safaris.Ostrich 218.Out of 258.Shimoni Aqua Ventures
Africa Collection Ltd 219.Pacific Blue 259.Shoor Travels & Tours
Travel & Tours Ltd 260.Sights of Africa (EA) Tours & Travel 261.Silver
Africa Tours & Safaris Ltd.
262.Silverbird Adventure Tours & Travel
263.Silverbird Travel Plus Ltd 264.Skyview of
Africa ltd 265.Smile Tours & General Agencies
74
266.Solly Safaris Ltd 304.Travel Creations Ltd

267.Somak Travel Ltd 305.Travel 'n Style Ltd
268.Southern Cross Safaris (Mombasa)Ltd 306.Travel Shoppe Ltd.
269.Southern Cross Safaris Limited 307.Travel Waves Safaris
270.Southern Sky Safaris 271.Special 308.Travel Wild EA LTD
Camping Safaris 272.Special Lofty 309.Travelmart Ltd
Safaris-3.Msafaris27.Msafaris & 310.Trevaron Travel & Tours Ltd
TravelSpeed274. Safari și excursii pentru 311.Tripple Tours & Travel Ltd
sportivi 275.Spot Kenya Safaris 276.Spurwing 312.Tropical Breaks 313.Tropical
Travel & Tours Ltd 277.Star Travel & Tours Ice Ltd 314.Tulip Travel Ltdus 316.
Ltd 278.Steenbok Safaris și închirieri mașini Safaris. Twiga Car Hire & Tours
279.Sunpeak Safaris 280.Suntrek Tours & Ltd 317.Ulf Aschan Safaris Ltd
Travel Ltd 281.Sunworld Safaris82Supreme 318.UniglobeNorthline Travel Ltd
Ltd2. Ltd 283.Taipan Vacations & Travel Ltd 319.Unik Car Hire & Safaris-Msa
284.Tamasha Africa Ltd 285.Tamimi Kenya 320.Venture Africa Safaris & Travel
Ltd 286.Tano Safaris Ltd 287.Tee Off Kenya 321.Vessel Africa Ltd 322.Victoria
Limited 288.Tekko Turs & Travel 289.The Safaris 323.Vintage Africa Ltd 323.Visit
Air Travel & Related Studies 290.The Africa Africa Ltd 325.Urmăriți Safaris
Exclusive Portolio Ltd 291 .The Safari cu animale sălbatice tropicale
Company Management Ltd 292.Tobs Kenya 326.Waymark Safaris Ltd.
Golf Safaris 293.Top Africa Safaris Ltd
294.Top Notch Luxury Safaris 295.Topcats
Safaris Ltd 296.Tour Africa Safaris
297.Tourist Maps Kenya LTD 298.Trails of 327.Westminster Safaris Ltd
Africa Tururi și safari 299. Transworld 328.White Plains Tururi și călătorii
Safaris (K) Ltd. 329.Widelink Expeditions Tururi și călătorii
Ltd
330.Wild Destinations Ltd
331.Wild Trek Safaris Ltd
332.Wild Waters LTD
333.Wildebeest Travels ltd
334.Wildlife Safari (K) Ltd
335.Wildlife Sun Safaris
336.Woni Safaris Ltd
300.Travel Affairs Ltd 333.Wildebeest Explorer Ltd
301.Travel Africa Safaris Ltd. 337.XW Wildlife Safari. Paradis - Sărbători
302.Travel Care Ltd și safari
303.Travel Connections Ltd 339.Zaruma Safaris Ltd
75

Carte Master Tradusă

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Carte Master Tradusă

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Machine Translated by Google

EVALUAREA COMPETITIVITĂȚII INDUSTRIEI TURISMULUI

ÎN KENYA FOLOSIND MODELUL DIAMANTUL LUI PORTER

UN PROIECT DE CERCETARE PREZENTAT ÎN REALIZARE PARȚIALĂ

A CERINȚA DE PREMIEREA DE MAESTER DE

GRADUL DE ADMINISTRAREA AFACERILOR, SCOALA DE AFACERI DIN

UNIVERSITATEA DIN NAIROBI

nu a fost depus nicăieri pentru niciun premiu.

Semnat: ------------------------------------- Data: --------------------------

Acest proiect de cercetare a fost supus examinării cu aprobarea mea ca

Semnat: ------------------------------------- Data: --------------------------

Dr. Wahome Gakuru

Departamentul de Management Strategic

Universitatea din Nairobi

cei mai buni profesori și surse de inspirație

fără al cărui sprijin material și nematerial ar fi ajuns această cercetare

Personalul Bibliotecii Jomo Kenyatta a oferit posibilitatea de a folosi facilitățile

capabil să acceseze publicațiile academice din sfera academică mai largă.

ideea de cercetare, la conceptualizarea acesteia, la redactarea propunerii de cercetare, la

analiza probelor și întocmirea raportului a fost asigurată de supervizorul meu Dr.

nu a fost furnizat în primul rând. Doresc să mulțumesc personalului firmelor care

a oferit răspunsurile la chestionare pentru a-mi permite să efectuez această cercetare.

perspectivă academică asupra acestei cercetări.

a efectuat această cercetare.

Acest studiu a urmărit determinarea factorilor care influențează competitivitatea kenyenului

scale într-un chestionar. Analiza factorilor care afectează performanța a relevat că

taxe mari și politici/reglementări guvernamentale. Firmele au mai indicat că

performanța nu a fost afectată serios de concurența furnizorilor de servicii mai ieftini;

industria. Locația firmelor nu a oferit un avantaj puternic unei firme din

a industriei. Furnizorii de servicii turistice nu au fost percepuți ca funcționând eficient

Guvernul a contribuit la facilitarea marketingului turistic. Referitor la strategia firmei, structura

și rivalitatea în industria turismului din Kenya cu companiile care au fost în industrie de a

Mediul din Kenya nu a modelat structura, dimensiunea și ierarhia firmelor. Pe legate

și industriile de susținere, gruparea cluster de companii din zonele comune nu a avut

a ajutat la îmbunătățirea. În plus, relația de muncă între guvern, hoteluri, turism

DECLARAȚIE ................................................. .................................................. ............ iii

DEDICAȚIE ................................................. .................................................. ................ iv

CONFIRMARE ................................................. ................................................. v

REZUMAT ................................................................. .................................................. .............. vi

CUPRINS ............................................... .................................................. .vii

LISTA DE MESE ............................................... .................................................. ............ xi

LISTA FIGURILOR ............................................... .................................................. ......... xii

CAPITOLUL I: INTRODUCERE .................................................. ............................... 1

1.1 Contextul studiului ................................................. ............................................. 1

1.1.1 Conceptul de competitivitate ................................................ ............................. 2

1.1.2 Industria turismului în Kenya ................................................ ...................................... 4

1.2 Problemă de cercetare ................................................ .................................................. ..... 6

1.3 Obiectivul cercetării .................................................. .................................................. ... 7

1.4 Valoarea studiului ................................................ .................................................. ...... 8

CAPITOLUL DOI: REVISTA LITERATURĂ ................................................ ................... 9

2.1 Introducere ............................................................. .................................................. ............. 9

2.2 Competitivitate în industrie ................................................ ................................................ 9

CAPITOLUL TREI: METODOLOGIA CERCETĂRII .................................................. 21

3.1 Introducere ............................................................. .................................................. .......... 21

3.2 Proiectarea cercetării ................................................ .................................................. .... 21

3.3 Populația studiului ............................................. ............................................. 21

3.4 Exemplu al studiului ................................................ .................................................. 22

3.5 Colectarea datelor ................................................ .................................................. ....... 22

3.6 Analiza datelor ................................................. .................................................. ......... 22

CAPITOLUL PATRUL: ANALIZA DATELOR, CONSTATĂRI ȘI DISCUȚII ............. 24

4.1 Introducere ................................................. .................................................. ........... 24

4.2 Rata de răspuns ................................................ .................................................. ........ 24

4.3 Factori care afectează performanța ............................................. ................................. 25