Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
în ManageMentul
resurselor uMane
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul
Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
ASOCIAŢIA PROFESIONIŞTILOR
ÎN RESURSE UMANE DIN ROMÂNIA
Manual de bune practici
în ManageMentul
resurselor uMane
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul
Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
ECHIPA
Grupul de lucru din cadrul HR Club care a dezbătut şi validat studiile de caz
a fost alcătuit din:
Damian MAIOR, Director Spiral Consulting; Dana POPA, Director Resurse
Umane Snack Attack; Paula Dănuţa MUNTEAN, Manager Regional Resurse
Umane PIC; Sorin FAUR, Director Consultanţă RU şi Coordonator Regional
BDO Balkans; Mădălina ENACHE, Director Resurse Umane Prodal; Ariadna
ŞUTAC, Manager Recrutare Brainspotting; Adriana NIŢĂ, Specialist Senior
Resurse Umane Azali Trading; Cornelia POPA, Manager proiecte RU Perspective
Group; Monica VÂRTIC, HR Business Partner CEE SAP Global Delivery; Alina
MARIAN, Consultant Ensight Management Consulting; Camelia SLIVNEANU,
Manager HR Supply Chain & Industrial Relations Coca Cola HBC; Sabina BÎCA,
Manager resurse umane Chipita România; Sandra JIŢIANU, Manager Ensight
Management Consulting; Diana ISTRATE, Consultant Kilpatrick Executive Search;
Cosmina COMAN, Director Learning Pro; Olivia FRÂNCULESCU, Consultant
Senior Kilpatrick Executive Search; Cristina MIHAI, Partener BizNovate; Daniela
SOLOMON, Director Resurse Umane Supreme Chocolat; Sabin COVRIG, Manager
resurse umane CallPoint New Europe; Dana ONIGA, Team Leader Managementul
Talentelor SIVECO Romania; Geanina RÂNDAŞU, ex-coordonator Compensaţii
şi Beneicii Monday Insight Consulting, partener strategic Hewitt Associates
pentru România.
Membrii Comitetului de Monitorizare (Steering Committee) al proiectului
POSDRU 2010: Simona SIMION-POPESCU, Director Resurse Umane & Lean Six
Sigma Business Transformation, Xerox CIT (Europa Centrala si de Est, Israel şi
Turcia); Camelia SLIVNEANU, Manager HR Supply Chain & Industrial Relations,
Coca Cola HBC; Florin-Ioan PETEAN, Director Executiv, Centrul de Dezvoltare
Managerială (CDM), Cluj-Napoca.
Experţi proiect POSDRU: Anca PODOLEANU, Răzvan ILIE
Layout: Daniel COTLEȚ
DTP: Pastel Group
Tipograie: Pointmax
4
CUPRINS
Cuvânt înainte 7
Introducere 8
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 5
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Recrutare şi selecţie
27
49
Compensaţii şi beneicii Managementul performanţei
85
Design şi dezvoltare 63
organizaţională
Formare şi dezvoltare profesională
113
Strategie de resurse umane
6
CUvâNt îNAINtE
Dragi colegi,
Traversăm o etapă de mare importanţă pentru funcţiunea de resurse umane
din România. Pe de o parte, păstrarea unui nivel înalt al profesionalismului,
cu costuri scăzute, şi motivarea angajaţilor în condiţii de nesiguranţă a
locului de muncă sunt provocări pe care le întâmpinăm zi de zi. Pe de altă
parte, posibilitatea de a inluenţa în mod real performanţa
organizaţiilor şi modul în care acestea răspund tendinţelor din
piaţă sunt oportunităţi pe care trebuie să le fructiicăm.
Rolul nostru, ca profesionişti în managementul capitalului
uman, este esenţial în această perioadă. Orientarea spre client
trebuie să devină o valoare de bază a culturilor organizaţionale,
iar atitudinea angajaţilor trebuie să dovedească acest lucru.
Oamenii talentaţi, dar şi cei care contribuie constant la succesul
organizaţiilor, trebuie motivaţi şi recompensaţi pentru eforturile
susţinute. Vechile structuri şi modele de operare trebuie
regândite pentru a face faţă noilor realităţi economice şi sociale.
În numele Consiliului Director al HR Club vă urez mult succes
în implementarea schimbărilor de care organizaţiile şi angajaţii
Csaba Gergely Dumeavoastra au nevoie. Sperăm ca bunele practici prezentate
preşedinte HR Club România în acest manual să vă inspire în luarea unor decizii şi creionarea
unor procese de resurse umane de impact.
Ne dorim ca această iniţiativă să continue ca parte integrantă a procesului
de identiicare, promovare şi diseminare a bunelor practici în comunitatea
profesioniştilor HR Club. Sperăm să vă avem alături în acest demers care
contribuie la creşterea pe termen lung a nivelului de expertiză şi a valorii
adăugate pe care funcţiunea de resurse umane o aduce în organizaţii.
Cu stimă,
Csaba GERGELY-VARGA
Preşedinte
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 7
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
INtRoDUCERE
Stimaţi cititori,
Mă bucur să vă prezint unul dintre cele mai importante rezultate ale
proiectului „Parteneriat în sprijinul dezvoltării domeniului resurselor umane”
coninanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial
Devoltarea Resurselor Umane 2007-2013: primul manual de bune practici în
managementul resurselor umane creat de HR Club pentru comunitatea pe
care o reprezintă.
Gândită cu scopul de a le oferi profesioniştilor în resurse umane un
instrument de lucru util în pregătirea şi implementarea schimbărilor
organizaţionale, această colecţie de bune practici cuprinde
19 proiecte de succes, implementate şi testate de organizaţii
din România. Manualul include şase secţiuni: recrutare
şi selecţie, compensaţii şi beneicii, managementul
performanţei, formare şi dezvoltare profesională, dezvoltare
organizaţionala şi strategie de resurse umane. Fiecare capitol
este introdus de un sumar executiv pregătit de HR Club
sau de partenerii săi pentru a sublinia cele mai importante
aspecte referitoare la procesele, dinamica şi tendinţele
speciice iecărei componente de resurse umane prezentată.
Timp de nouă luni, grupul de lucru format din membri
voluntari ai HR Club a evaluat peste 40 de iniţiative
de resurse umane pentru includerea în acest proiect.
Principalele criterii care au ghidat decizia grupului de lucru
Carmen Cucul au pus în evidenţă replicabilitatea / relevanţa proiectelor
Manager proiect HR Club România
pentru beneiciarii manualului, existenţa şi îndeplinirea unor
indicatori de succes speciici, originalitatea şi componenta
locală a iniţiativelor, fundamentarea conceptuală, teoretică şi etică a acestora
precum şi simplitatea / eicienţa şi acurateţea în implementare a proiectului,
în ansamblul său.
Alături de grupul de lucru, doresc să le mulţumesc pentru implicare membrilor
Consiliului Director al HR Club, care au asigurat alinierea activităţilor din
acest proiect cu strategia generală a asociaţiei. Profesionalismul şi calitatea
prezentărilor pe care le veţi descoperi în paginile ce urmează, li se datorează
experţilor care s-au implicat în redactarea şi integrarea proiectelor. Nu în
ultimul rând, un rol deosebit de important îl are Alexandra Aignătoaie,
persoana care a asigurat în ultimele 12 luni coordonarea acestei componente
a programului cu inanţare europeană.
Vă invităm să lecturaţi paginile ce urmează şi să ne transmiteţi opiniile
dumneavoastră la adresa oice@hr-club.ro pentru îmbunătăţirea ediţiilor
viitoare.
Cu deosebită consideraţie,
Carmen CUCUL
Manager proiect POSDRU/41/3.3/G/17900
8
Studiu de caz
CAPITOLUL 1
Recrutare şi selecţie
INTRODUCERE
O deiniţie a procesului recrutare de volum, agenţii de specialitate, agenţii de
„head-hunting”, internet etc);
Recrutarea şi selecţia, ca funcţie a departamentului de
Resurse Umane, este una din activităţile care au impact programele de internship ale organizaţiei
critic asupra performanţei organizaţiei, prin afectarea
cotei de piaţă şi a nivelului de competitivitate al irmei. Punctele principale în dezvoltarea unei
Astfel, strategia de recrutare şi selecţie are un rol central strategii de recrutare şi selecţie:
în activităţile de management al oamenilor, alături de
planiicarea forţei de muncă. Oferta organizaţiei (mediul de lucru, pachetul salarial,
planuri de dezvoltare, poziţionarea vs. irmele
Procesul de recrutare şi selecţie este deinit ca iind setul de concurente);
activităţi şi proceduri necesare pentru a genera un număr
suicient de mare de persoane caliicate la momentul şi Bugetul alocat pentru recrutare (costul / poziţie în
locul potrivit în vederea atingerii obiectivelor pe termen funcţie de canalul de recrutare, volumul de persoane
scurt şi lung. care trebuie recrutate pe iecare nivel din planul forţei
de muncă);
Succesul procesului de recrutare şi selecţie depinde de
existenţa unui plan al forţei de muncă, de strategia de “Publicul” ţintă (arată care sunt disponibilităţile pieţei
identiicare şi selectare a candidaţilor cei mai potriviţi, de recrutare acum şi în viitorul apropiat, determinând
conform obiectivelor organizaţiei. Această strategie poate diicultatea proceselor de recrutare, sursele de recrutare,
cuprinde următoarele surse generatoare de candidaţi: partenerii de proces);
surse interne organizaţiei (intranet, referinţe interne, Planul forţei de muncă (care indică necesarul de resurse
ziarul companiei etc.); umane determinat de istoria companiei prin luctuaţia
de personal, de strategia prezentă şi viitoare a companiei
surse externe organizaţiei (târguri de joburi, agenţii de prin activităţi speciice);
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 9
Introducere
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Metodologia de recrutare şi selecţie (cuprinde ponderea În cadrul planiicării resurselor umane se desfăşoară
recrutării interne vs recrutare externă, tipul de recrutare activităţi de:
etc.).
identiicare a profesiilor şi meseriilor deicitare în ceea
ce priveşte personalul caliicat;
De reţinut:
analiză a luctuaţiei personalului;
Strategia de recrutare şi selecţie porneşte întotdeauna
de la strategia organizaţiei pe termen scurt şi lung; comparare a cerinţelor de afacere cu disponibilul din
organizaţie şi cel de pe piaţă.
Cultura organizaţiei este elementul de nuanţă în
aplicarea strategiei de recrutare şi selecţie şi inluenţează
De reţinut:
gradul de retenţie, luctuaţia de personal;
planiicare resurselor umane porneşte întotdeauna de
Strategia de recrutare şi selecţie se bazează pe
la strategia de afaceri a companiei;
gestionarea datelor obţinute pe acest segment de-a
lungul timpului de către companie. strategia de afaceri determină numărul de poziţii,
încărcătura acestora, nivelul de dezvoltare a resursei
umane, încărcarea de activitate, precum şi asteptările
Planiicarea strategică a forţei de muncă este punctul de plecare în orientarea viitoare;
organizaţiei spre cele patru direcţii de management al resurselor umane
planiicarea trebuie să păstreze un grad de lexibilitate
şi dinamism, depinzând de deciziile companiei privind
activitatea pe care o va desfăşura.
Programele de internship
Internship-ul este un program care pregăteşte şi asigură
viitoarele resurse umane ale companiei, identiicând
acei studenţi, absolvenţi sau tineri profesionişti care
pot contribui cel mai bine la succesul organizaţiei în
viitor. Programele de internship pot i plătite sau nu şi
sunt realizate pe o perioadă determinată de timp, având
program „full time” sau „part-time”.
10
Introducere
Prin intermediul acţiunilor de internship se asigură: Tendinţe la nivel internaţional
Construirea unei baze de tinere talente; La nivel european, conform studiului „Creating People
Construirea brand-ului de angajator în rândul Advantage: How to Tackle the Major HR Challenges
potenţialilor angajaţi la nivel „entry level”; During the Crisis and Beyond 2009” realizat de The Boston
Consulting Group şi European Associations of People
Transferul de cunoaştere profesională şi organizaţională Mamanegement (EAPM), o tendinţă importantă este cea
de la nivel senior la nivel junior într-un mod centralizat legată de „planiicarea strategică a forţei de muncă” 2). Atât
şi controlat; managerii de resurse umane cât şi managerii generali
Asigurarea necesarului de resurse umane pe o perioadă consideră că în organizaţii nu există suiciente capabilităţi
determinată, pentru nivelurile de „entry level”. pentru a dezvolta asemenea strategii, estimate să crească
în importanţă în viitorul apropriat.
De reţinut: Studiul pentru România realizat de HR Club în parteneriat
Este esenţială determinarea corectă a surselor de cu Daedalus Millward Brown în anul 2009 3) indică aceeaşi
recrutare pentru programele de internship (şcoli, prioritate acordată planiicării strategice a forţei de muncă.
universităţi, etc.); Planiicarea strategică a forţei de muncă este văzută ca un
punct central care sprijină şi uniică toate cele 4 practici
Reprezentanţii managementului trebuie responsabilizaţi în managementul oamenilor pe care companiile ar trebui
pentru ca programul sa aibă impact real în organizaţie; să le urmeze: managementul prin recesiune, pregătirea
Persoanele cu experientă (seniorii) sunt responsabili pentru creştere, măsurarea performanţelor oamenilor
pentru transferul de cunoştinţe profesionale către tinerii şi crearea unor practici sustenabile de resurse umane.
implicaţi în program. Companiile ar trebui să înţeleagă cum se va dezvolta forţa
de muncă de care dispun, ce categorii de posturi sunt
generatoare de performanţă (sau„business drivers”), cum
Rezultate ale cercetărilor, criterii de referinţă va evolua cererea pentru forţa de muncă în viitor. Conform
în domeniu rezultatelor recente, aproape jumătate din companiile
Cercetări numeroase indică legatura directă între practici europene îşi planiică forţa de muncă pentru un orizont de
bune de recrutare şi selecţie şi rezultatele organizaţiei din timp de 1 an, ceea ce nu reprezintă suicient timp pentru
punct de vedere al retenţiei şi satisfacţiei la locul de muncă. recrutarea şi instruirea adecvată a angajaţilor.1)
O bună practică arată că o recrutare şi selecţie eiciente1) Deşi planiicarea strategică este văzută ca o direcţie
cuprind următoarele elemente: potenţialul de promovare prioritară pentru viitor, multe companii europene încă
/ creştere profesională, reputaţia companiei, acţiunile nu acţionează în această direcţie, lucru care dovedeşte
companiei, pachetul de beneicii, cultura organizaţională, menţinerea unei conexiuni slabe între resurse umane,
politica salarială. Organizaţiile care le oferă candidaţilor strategia companiei şi măsurători.1)
şi angajatilor săi o cultură pozitivă (inovativă, diversitate,
potenţialul de creştere) precum şi un mediu în care să
înveţe, au înregistrat un succes în retenţia şi gradul de Tendinţe la nivel naţional
angajament al oamenilor. Printre cele mai dezvoltate activităţi ale departamentelor
În plus, se observă o utilizare originală a diferitelor canale de resurse umane din România în ultimii ani se numără
de recrutare în funcţie de provocările organizaţiei, cum ar i cele referitoare la recrutare şi selecţie. Totodată, perioada
externalizarea parţială sau integrală a acestui serviciu unei de creştere economică din anii 2005-2007 a impulsionat
companii specializate. Totodată, se observă şi o creştere a şi dezvoltarea serviciilor suport, multe organizaţii
complexităţii proceselor de selecţie, acestea utilizând din internaţionale în domeniu intrând pe piaţa românească,
ce în ce mai des selecţii automatizate, interviuri structurate alături de companiile autohtone de recrutare şi selecţie.
sau centre de evaluare. Activităţile de recrutare s-au structurat curând pe 4 paliere:
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 11
Introducere
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
recrutare de volum, recrutare pe segment specializat apar pe un fond deja ridicat de nemulţumire în rândul
de piaţă, executive search şi, mai recent, e-recruitment. absolvenţilor, în anii trecuţi, peste 25% din absolvenţi
Totodată şi procedurile de selecţie au înregistrat evoluţii considerând oportunitaţile din afara ţării ca iind mult mai
semniicative, ajungând să ie utilizate metode complexe avantajoase decât cele din ţară.
de departajare a candidaţilor, cum ar i teste de abilităţi
(deja testate şi normate pentru piaţa românească), sau
Concluzii şi previziuni
centrele de evaluare cu o durată de 1-2 zile.
Un indicator de bază al situaţiei economice nefavorabile
În perioada curentă, o provocare majoră pentru
îl reprezintă dinamica recrutării în mediul privat, care în
specialiştii în recrutare şi selecţie o constituie conectarea
trimestrul 2 al anului 2010 a fost în uşoară scădere faţă de
competenţelor speciice cu cele referitoare la dezvoltarea
trimestrul 2 al anului precedent, dar în uşoară creştere faţă
în organizaţie, pastrându-se în continure presiunea de
de trimestrul 3 al anului 2009.4)
a avea un proces eicient de recrutare şi selecţie. În plus,
rămâne importantă asigurarea proporţiei optime între În general, angajatorii români prevăd o piaţă a muncii
personalul alat în leasing şi cel cu statut de angajat în care va continua să ie caracterizată de apatie, având în
organizaţie. continuare un ritm lent de mişcare. Singurele regiuni
cu o previziune netă de angajare pozitivă în următoarea
Începând cu anul 2009 şi până în prezent ritmul recrutărilor
perioadă sunt Centru şi Sud-Est, iar regiunile cu nivelurile
a scăzut simţitor în piaţa românească, ca relecţie a crizei
cele mai reduse sunt cele din Nord Vest şi Sud Vest cu -17%
economice. Planiicarea forţei de muncă a devenit un
şi respectiv -16%.
instrument cheie de adaptare a organizaţiilor la contextul
pieţei, o tematică din ce în ce mai prezentă în mediul de În ceea ce priveşte sectoarele economice, cele mai
afaceri iind cea a concedierilor sau a restructurărilor pe sumbre perspective (de aproximativ - 21%) se regăsesc în
anumite domenii. previziunile nete de angajare în domeniul construcţiilor şi
în cel al transportului, depozitării şi comunicaţiilor. 4)
Programele de internship au fost şi ele puternic inluenţate
de criză, iind sistate de către majoritatea companiilor, În comparaţie cu celelalte ţări din regiune care cunosc un
acest lucru creând o situaţie de derută şi neîncredere în uşor reviriment al economiei, România se situează printre
forţele proprii de către tinerii absolvenţi. Aceste schimbări ţările încă afectate de recesiune. 4)
Editorial realizat de
Anca PODOLEANU
Expert proiect POSDRU/41/3.3/G/17900, HR Club
Surse:
1) Recruitment and Selection Processes, Development Dimensions International, Sheila Rioux, PhD, Paul Bernthal, PhD.
2) „Creating People Advantage: How to Tackle the Major HR Challenges During the Crisis and Beyond”, 2009 Edition: Europe, by The Boston
Consulting Group and European Association for People Management.
3) Daedalus Milward Brown, studiul „ Strategia de dezvoltare a Resurselor Umane în Romania”, octombrie 2009, parte din proiectul POSDRU
„Parteneriat pentru dezvoltarea resurselor umane”.
4) Manpower privind perspectivele angajării de forţa de muncă , România, Q2, 2010.
12
Studiu de caz
Studiu de caz
Greenield în 20 de luni cu 200 de angajaţi
Proces de recrutare, inducţie şi Pregătire tehnică a Personalului
Pentru fabrica de sticlă saint-gobain glass de la călăraşi
rezumat
Studiul de caz prezintă procesul de recrutare şi loc la data prevăzută. Perioada de implementare
training tehnic realizat de compania Saint Gobain a fost februarie 2005 – octombrie 2006 şi s-a
în vederea deschiderii unei fabrici de sticlă la desfăşurat în 5 etape distincte. Procesul de
Călăraşi. Fiind un proiect de tip start-up, principalul recrutare şi training s-a încadrat în graicul de timp
obiectiv pe partea de RU a fost acela de a recruta şi în costurile estimate, fabrica de la Călăraşi iind
şi pregăti personalul (peste 200 de angajaţi) astfel considerată “best start-up” în cadrul grupului Saint
încât punerea în funcţiune a fabricii să poată avea Gobain International.
Prezentarea companiei
Grupul francez Saint-Gobain este unul dintre cei mai mari producători şi
distribuitori de materiale de construcţii din lume, cu afaceri de 43,8 miliarde
euro la nivelul anului 2008 şi aproximativ 210.000 angajaţi. Compania a
fost fondată în 1665 de Colbert, ministru al regelui Ludovic al XIV-lea, iind
irma care a livrat oglinzile pentru Sala Oglinzilor din Palatul Versailles. În
prezent, gigantul francez este listat la bursele din Paris, Londra, Frankfurt,
Zurich, Bruxelles şi Amsterdam. În România Saint-Gobain are peste 1.100
de angajaţi şi este prezent în următoarele domenii: producţia de sticlă loat
(Saint-Gobain Glass România), izolaţii (Saint-Gobain Construction Products
România - Isover), gips-carton (Saint-Gobain Construction Products
România - Rigips) , mortare industriale (Saint-Gobain Weber România),
materiale abrazive (Saint-Gobain Abrazivi), conducte pentru sisteme
de alimentare din fontă ductilă (Saint-Gobain Conducte) componente
pentru industria navală şi sisteme de ventilaţie (Brodrene Dahl România)
şi prelucrarea lemnului (MTI Impex). Fabrica de la Călăraşi, deschisă în
februarie 2007, este una dintre cele mai mari investiţii greenield de pe
piaţa locală de după 1990, de peste 120 mil. euro.
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 13
Studiu de caz
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
14
Studiu de caz
Etapa 3: Recrutare vânzări presa locală, prin lyere distribuite în oraş şi prin aişe. Târgul de
şi completare personal de suport joburi s-a desfăşurat în sala teatrului din Călăraşi şi a beneiciat de
(august 2005-ianuarie 2006) prezentări ale top managementului Saint-Gobain în faţa viitorilor
candidaţi, precum şi de alocuţiuni ale oicialităţilor locale (Prefect,
În această etapă a fost recrutat personalul pentru departamentul Şef Consiliul Judeţean, Primar). Au fost colectate în cele două zile
de Vânzări şi pentru depozit şi s-au completat poziţiile din peste 2.000 de CV-uri;
funcţiunile de suport – inanciar, administrativ, HR, EHS, logistică
şi IT, în total circa 45 persoane. Recrutarea a fost facută, de - selecţia şi recrutarea candidaţilor s-a făcut în două etape: interviu
asemenea, prin agenţii de recrutare. Inducţia angajaţilor a fost şi susţinerea unor teste de aptitudini cu agenţia de recrutare şi
realizată de către şeii de departament. apoi interviu cu departamentul HR şi funcţional al Saint-Gobain.
Fabrica de sticlă Saint-Gobain de la Călăraşi, în fază de proiect Fabrica Saint-Gobain, în variantă tehnologizată, după 20 luni de la
începerea lucrărilor
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 15
Studiu de caz
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Indicatorii de succes
n Recrutarea şi instruirea personalului pentru fabrica de sticlă în graicele deinite, astfel încât start-up-ul fabricii
să poată avea loc la data prevăzută.
n Încadrarea în costurile alocate.
16
Studiu de caz
REZULTATE
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 17
Studiu de caz
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
De reţinut
Raportarea sistemului din
România la proilele ocupaţionale şi
cultura Grupului, ceea ce a favorizat
acceptanţa şi a asigurat familiarizarea
cu competenţele necesare iecărui
job;
Etapa de sourcing trebuie
ampliicată prin organizarea de
evenimente de genul târguri de
joburi,simpozioane, etc;
Implicarea managerilor de
departament în procesul de recrutare,
ceea ce a condus la o mai bună
integrare a personalului;
Conectarea sistemului cu politica
de recrutare şi training a Grupului,
sporindu-se sentimentul de
apartenenţă;
Training-ul în organizaţii din
alte ţări a condus la acumularea de
experienţe multiple şi la o mai bună
colaborare între organizaţii post
start-up.
18
Studiu de caz
Creşterea de peste 3 ori a ratei
de succes în recrutarea de volum
eficientizarea Procesului de recrutare
de volum în genPact românia
rezumat
Studiul de caz prezintă introducerea unui model riguroase, pentru a reuşi ofertarea candidaţilor
nou de recrutare şi selecţie în cadrul irmei Genpact după o singură vizită la sediul irmei, precum şi
România, cu scopul de a eicientiza recrutarea de tehnici de eliminare a aşteptărilor false faţă de post,
volum şi a creşte capacitatea de selecţie pe unitatea pentru reducerea numărului de plecări premature
de timp. Compania a dezvoltat o mini-agenţie ale noilor angajaţi. În urma proiectului, s-a obţinut
internă de recrutare, cu 7-11 consultanţi şi a aplicat reducerea costurilor cu 60-70% faţă de tarifele unui
metodologia Lean/Six Sigma, de îmbunătăţire a agenţii de recrutare, creşterea de 3-4 ori a ratei de
proceselor de business, pentru eliminarea etapelor succes a interviurilor faţă-în-faţă care se soldează
redundante din procesul clasic de recrutare. Firma cu oferte de angajare, precum şi reducerea la
a implementat, între altele, preselecţii telefonice jumătate a timpului de recrutare.
Prezentarea companiei
Genpact România este subsidiara uneia dintre cele mai mari companii
de servicii Business Process Outsourcing (BPO) din lume. Cu o reţea de
peste 35 de centre de servicii în 13 ţări, în care activează peste 38.600
de angajaţi, Genpact a intrat pe piaţa din România în 2005 odată cu
deschiderea centrului operaţional din Bucureşti şi a continuat strategia
globală de a investi în oraşe secundare, prin deschiderea centrului din
Cluj-Napoca în 2007 şi extinderea capacităţii de aici în 2010. Genpact are
1.400 de angajaţi în România şi este unul dintre cei mai activi angajatori
la nivel local în 2010. Genpact România furnizează servicii de inanţe-
contabilitate, achiziţii, suport IT şi servicii clienţi unui număr de peste 20
de companii multinaţionale din Europa de Vest şi din Statele Unite.
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 19
Studiu de caz
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
20
Studiu de caz
50-80 de candidaţi preselectaţi telefonic pe zi. candidaţilor prin referinţe interne, deoarece se face o calibrare a
cerinţelor şi condiţiilor de muncă din companie prin intermediul
Implementarea noii proceduri de selecţie a fost însoţită
angajatului care face recomandarea.
de conceperea unor ghiduri de interviu telefonic şi faţă-
în-faţă pentru toate proilele importante. Totodată, echipa
de recrutare a fost pregătită să pună accent pe tehnici de Vizite în companie ale candidaţilor care
intervievare telefonică în care se adresează şi întrebarile urmează să ie angajaţi
sensibile, precum disponibilitatea de a lucra într-un mediu
standardizat cu cerinţe clare de performanţe, salariul minim S-au introdus vizitele în companie ale candidaţilor ofertaţi, astfel
acceptat etc. încât aceştia să înţeleagă de la bun început mediul de lucru şi
rigorile care li se vor impune ca viitori angajaţi. S-a urmărit în
acest fel reducerea numărului de plecări premature ale noilor
angajaţi din cauza aşteptărilor false faţă de post.
Cum decurge
procesul de recrutare
Academia de training şi internship
1. Atragerea candidaţilor (faza de sourcing) Genpact România a îniinţat o Academie de training şi internship,
2. Etapa interviurilor telefonice (2-3 zile, se testează prin care beneiciază de pregătire candidaţii care nu întrunesc
cunoştinţele de limbă străină, motivaţia şi condiţiile tehnice sau de luenţă în limba străină, dar care au
aşteptările salariale) atitudinea necesară şi îşi doresc să lucreze în companie.
n welcome session
intervievatorii inactivi ).
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 21
Studiu de caz
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
REZULTATE
Creşterea eicienţei procesului de recrutare şi De reţinut
Procesul de recrutare de volum
selecţie
S-a obţinut o creştere semniicativă a eicienţei procesului de trebuie tratat ca o linie de producţie,
recrutare şi selecţie. Astfel, noul model permite un foarte bun cu tot ce presupune această abordare
control şi o bună predicţie asupra ratei de succes, imediat dupa (speciicaţie aferentă, metodologie
interviul telefonic. Dacă anterior implementării proiectului, din 10 etc.);
candidaţi care vizitau compania la un interviu faţă-în-faţă doar 1-2 Etapa de sourcing poate i
erau ofertaţi, acum rata de succes poate ajunge la 6-8 candidaţi conectată de evenimente – târguri de
ofertaţi din 10; joburi etc.;
Timpul de recrutare a scăzut de la 6-8 săptămâni, în cazul Trebuie controlate foarte bine
angajaţilor entry level, la 3-4 săptămâni (cu tot cu perioada de nuanţele comunicării, deoarece se
preaviz). La limită, recrutarea, până la ofertare, poate i realizată în pot crea impresii false despre joburi.
2 zile; Atenţie la ce mesaje transmiţi în afara
Un alt indicator important îl reprezintă atriţia în perioada de companiei, să nu dai senzaţia că eşti
probă, care s-a injumătăţit ca urmare a îmbunătăţirilor din proces; „disperat” să găseşti personal sau că
poziţiile nu sunt la nivelul real;
Dacă designul de proces nu
Numărul maxim de noi angajaţi care au început lucrul într-o
singură lună a fost de aprox. 120 de persoane.
este foarte complicat, calibrarea
intervievatorilor se face mai greu,
Costuri cu 60-70% mai mici este un proces care durează cel puţin
o lună;
Este esenţială încrederea reciprocă
Implementarea noului model de recrutare şi selecţie în cadrul
Genpact România a dus la diminuarea considerabilă a costurilor de
recrutare şi selecţie. Costul inal al procesului de recrutare per nou la nivel de management (managerii
angajat se ridică la doar 30-40% din tarifele unei agenţii de recrutare. direcţi nu mai participă întotdeauna
Principalele costuri sunt cele cu echipa internă de recrutare şi cele direct la interviul de recrutare, astfel
pentru anunţurile publicate pe diferite site-uri de job-uri. Reducerea încât oamenii din echipele lor sunt
costurilor cu 60-70% faţă de tarifele unui agenţii de recrutare permite recrutaţi de alţi colegi).
direcţionarea resurselor inanciare în construirea brandului de
angajator preferat, lucru extrem de util în condiţiile în care domeniul
BPO este relativ nou pe piaţa românească.
Indicatorii de performanţă
(KPIs)
n “early attrition” (exiturile din proprie iniţiativă
în primele 3 luni de la angajare sunt defecte
de recrutare) – target sub 5%;
n performanţa în primele 6 luni (prima evaluare se
face la şase luni de la angajare) – mai puţin de 10%
dintre noii angajaţi trebuie să aibă performanţă
nesatisfăcătoare ;
n promovabilitatea în timp –un procent semniicativ
din posturi să ie acoperite cu resurse interne.
22
Studiu de caz
Atragere de talente prin stagii de practică
Program de internshiP adresat studenţilor
cu Profil economic şi tehnic în cadrul bcr
rezumat
Proiectul de internship al BCR se adresează beneiciază de sprijinul unui mentor şi sunt
studenţilor la facultăţi cu proil economic şi efectiv implicaţi în activitatea unităţii funcţionale
tehnic şi urmăreşte, pe de o parte, să atragă tineri în care au fost repartizaţi, primesc proiecte de
talentaţi în vederea recrutării, iar pe de altă parte, care sunt responsabili, intră în contact cu clienţii
să dezvolte abilităţile de mentorat ale angajaţilor şi interacţionează cu alte departamente din
băncii. Programul se desfăşoară pe perioada bancă. Peste 15% dintre participanţii din 2009 au
vacanţei de vară, este remunerat şi vizează atât fost păstraţi ca angajaţi BCR sau în alte forme de
zonele de retail şi corporate, cât şi funcţiile suport. colaborare.
Pe întreaga perioadă de practică, participanţii
Prezentarea companiei
Banca Comercială Româna (BCR) este cea mai mare bancă de pe piaţa
locală, cu active de peste 68 miliarde lei (16 miliarde EUR) la 31 martie
2010 şi peste 4,6 milioane clienţi. Face parte începând cu anul 2005 din
grupul austriac Erste, unul dintre principalii furnizori de servicii inanciare
din Europa Centrală şi de Est. Erste Group are peste 50.000 de angajaţi în 8
ţări - Austria, Republica Cehă, Slovacia, România, Ungaria, Croaţia, Serbia şi
Ucraina. Reţeaua de unităţi BCR acoperă întregul teritoriu al României, cu
665 de sucursale şi agenţii retail şi 48 centre comerciale pentru companii.
La inalul anului 2009, BCR avea aproximativ 9.000 de angajaţi.
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 23
Studiu de caz
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
CONTEXT
funcţionale pentru care au fost selectaţi (unităţi de retail, zona
În perioada de expansiune a sistemului bancar, cele mai
corporate sau direcţii din Centrală). Studenţii au ocazia să se
importante instituţii bancare din România au căutat modalităţi
familiarizeze cu mediul de lucru din bancă, să înveţe tehnici
de atragere a tinerilor talentaţi încă de pe băncile şcolii. Lupta
de vânzare, să lucreze direct cu clienţi şi să înţeleagă procesele
pentru talente s-a păstrat chiar şi în condiţiile crizei economice,
bancare. Practica se desfăşoară pe perioada vacanţelor de vară,
tinerii cu potenţial iind în atenţia celor mai importante bănci.
timp de 2-3 luni. Participanţii lucrează între 6 şi 8 ore pe zi, de
luni până vineri şi sunt plătiţi pentru munca prestată.
Proiectul de internship al BCR, iniţiat în 2007, adresează o serie de
nevoi ale băncii, precum: Grup ţintă
Asigurarea unei baze de recrutare a tinerilor cu potenţial; Programul se adresează studenţilor din facultăţile de proil
economic (anii 1-2) sau tehnic (anii 1-3), cu rezultate deosebite,
Dorinţa de a încuraja o cultură de „sharing”, prin implicarea din toate oraşele ţării.
angajaţilor dornici să-şi dezvolte abilităţile de mentori (este
considerat o metodă foarte bună de dezvoltare pentru
angajaţii BCR);
Posibilitatea de a înlocui personalul existent în realizarea ETAPELE IMPLEMENTĂRII
sarcinilor administrative pe perioada concediilor de odihnă.
Etapa 1 – Comunicarea
Începând cu luna martie a iecărui an, programul este promovat
PREZENTAREA PROIECTULUI pe site-ul BCR, la Secţiunea Cariere, pe platforme online dedicate
studenţilor, în grupuri de discuţii studenţeşti, în newslettere,
Prin programul de internship, BCR şi-a propus următoarele pe intranet şi la târguri de joburi. Se transmit informaţii privind
obiective: numărul de locuri, condiţiile generale de acceptare a studenţilor
şi perioada de desfăşurare a programului.
Poziţionarea ca angajator preferat în rândul studenţilor şi
tinerilor absolvenţi;
Etapa 2 – Colectarea aplicaţiilor
Crearea unei baze de date cu candidaţi, pentru alte programe
de dezvoltare ale BCR care vizează studenţi şi tineri absolvenţi; Studenţii îşi trimit aplicaţiile până la o anumită dată, prin
intermediul platformei de aplicare online sau pe alte platforme
Promovarea culturii de mentorat în rândul angajaţilor BCR; online dedicate studenţilor. Pot intra în selecţie şi studenţi care
Obţinerea unei perspective din exterior asupra organizaţiei, au efectuat deja stagii de practică obligatorii în BCR şi au primit
asupra direcţiilor şi unităţilor bancare prin intermediul recomandări din partea managerilor.
feedback-ului venit de la studenţi şi al propunerilor lor de
îmbunătăţire.
Etapa 3 – Selectarea partipanţilor la program
Studenţii sunt selectaţi în funcţie de nevoile de business ale
Descriere băncii. Selecţia este operată de Direcţia de Resurse Umane,
Programul de practică Learn@BCR se desfăşoară pe perioada împreună cu mentorii. În cadrul interviului, este sondat interesul
vacanţelor de vară şi implică atât sucursalele BCR cât şi sediul studentului pentru bancă şi pentru activitatea speciică pentru
central. Pe întreaga perioadă, participanţii beneiciază de care a aplicat. În funcţie de complexitatea activităţii pe care
sprijinul unui mentor şi sunt implicaţi in activitatea entităţii urmează să o facă, pot i derulate şi alte teste.
24
Studiu de caz
Etapa 4 – Inducţia Etapa 6 – Finalizare program
Programul începe cu o sesiune de inducţie. Următorii paşi sunt: Se strânge feedback atât de la studenţi cât şi de la mentori şi
semnarea contractului, protecţia muncii, vizita la medic. are loc ceremonia de decernare a diplomelor. După inalizarea
programului, participanţii intră în baza de date cu candidaţi
pentru alte programe BCR destinate tinerilor sau pot ocupa
Etapa 5 – Derularea programului propriu-zis posturi permanente în banca.
Studenţii sunt efectiv implicaţi în activitatea entităţii funcţionale
în care au fost repartizaţi, primesc proiecte de care sunt
responsabili, intră în contact cu clienţii, interacţionează cu diverse
departamente din bancă. Pe toata durata programului, mentorii REZULTATE
se implică activ în procesul de învăţare şi în integrarea studenţilor Peste 15% din participanţii din 2009 au devenit angajaţi
şi răspund întrebărilor acestora. permanenţi ai băncii;
Numărul angajaţilor BCR care vor să devină mentori în
programul de internship a crescut de la an la an.
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 25
Studiu de caz
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
26
Studiu de caz
CAPITOLUL 2
Compensaţii şi beneicii
INTRODUCERE
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 27
Introducere
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Politica de recompense totale trebuie să devină un proces de către angajaţi variază în funcţie de vârsta acestora, nu
integrat de resurse umane, în care elementele constitutive să doar în funcţie de tipul postului;
ie menţinute în echilibru. În acest context, în activitatea de
Implementarea beneiciilor trebuie să genereze
evaluare/ierarhizare a posturilor dintr-o companie, atenţia
performanţă la nivelul angajatului şi eicienţă la nivelul
s-a mutat de la metodologiile tradiţionale şi foarte detaliate
companiei;
la abordări mai mult generice, logice, veriicate în practică şi
uşor de comunicat. Sistemele de evaluare/gradare a posturilor Pentru a i eiciente, programele de Compensaţii şi
au meritul de a construi un cadru organizat pentru funcţia de beneicii ale unei companii trebuie să ţină seama atât
resurse umane. Evaluarea posturilor înseamnă stabilirea unei de echitatea internă (posturi cu valoare similară să ie
ierarhii interne a posturilor dintr-o organizaţie, prin aplicarea recompesate în mod similar), cât şi de echitatea externă,
consistentă a unei metodologii sau a unui raţionament de respectiv de competitivitatea pe piaţă a respectivului
evaluare. Sistemul de gradare a posturilor este un procedeu pachet recompensatoriu. În acelaşi timp, trebuie să ie uşor
prin care se realizează evaluarea acestora, conform unei ierarhii de comunicat şi de înţeles de către angajaţi, să pună în
standardizate a posturilor şi a unei metodologii generice de evidenţa potenţialul traseu al progresului în carieră, dar şi
evaluare. posibilităţile de dezvoltare personală;
Un proces transparent de management al performanţei
De reţinut: înseamnă păstrarea echilibrului între cerinţele postului,
nivelul de competenţă şi performanţă individuală a
Elementele de piaţă deinesc doar cadrul general al
angajatului. De aceea, în urma gradării posturilor, ordonării
nivelelor de compensare ixă şi variabilă;
lor într-o ierarhie bine deinită, se pot dezvolta structuri
Politica de recompense totale se bazează pe strategia salariale (intervale cu minim/maxim de plată pentru un
companiei pe termen lung şi scurt iar fundamentul ei o anumit nivel al posturilor), folosind datele pieţei din studiile
reprezintă evaluarea posturilor; salariale disponibile;
Este recomandat ca evaluarea posturilor să se facă periodic, În unele companii, sistemul de compensaţii şi beneicii
în funcţie de evoluţia structurii acestora în companie; mai poate include şi elemente non-materiale cum ar
i: managementul performanţei, training şi dezvoltare
Orice beneiciu acordat trebuie să ţină cont de nevoia
personală (altele decât cele necesare jobului), oportunităţi
angajaţilor, în caz contrar acesta devenind factor
de dezvoltare a carierei.
demotivator. De asemenea, tipurile de beneicii apreciate
WORLD AT WORK
MODEL DE RECOMPENSE TOTALE
Cultura Strategie
de recompense totale
organizaţională
Angajat Afacere
Compensaţii Atrage
Motivează
Beneicii
Strategie Reţine Satisfacţie & Performanţă
de afaceri Viaţa profesională - Viaţa personală
Angajament & Rezultate
Performanţă & Recunoaştere
Dezvoltare &
Strategie Oportunităţi de carieră
de resurse
umane
© 2007 WorldatWork
28
Introducere
Rezultate, cercetări, criterii de referinţă Determinarea previziunilor şi corelarea acestora cu
realitatea pieţei - sistemul de recompense totale reprezintă
Domeniul compensaţiilor şi beneiciilor este cea mai vizibilă punctul de control inanciar al costurilor pe care le impune
componentă a activităţii de resurse umane, beneiciind de resursa umană;
studii de piaţă ce relevă nivelele salariale existente, pachetele
de compensaţii şi beneicii pe tipuri de companii, segmente Alegerea sistemului de benzi salariale (benzi largi,
de activitate, tipuri de poziţii etc. cuprinzând mai multe grade, vs. benzi înguste, la nivel de
grad) – care depinde de gradul de evoluţie economică, în
În deinirea politicii şi strategiei de recompense totale, general, precum şi de dinamica pieţei;
provocările majore pentru organizaţii sunt:
Alegerea poziţionării faţă de piaţă:
Calibrarea permanentă dintre disponibilitatea de cost
a companiei, nevoia de capital uman şi performanţă/ Alocarea de valori din piaţă pentru punctul median, minim
eicienţă; şi maxim al iecărei benzi;
Stabilirea diferenţei inter-benzi, lărgimea benzilor, nivelul
de suprapunere.
Clasament de
performanţă
în General Electric
Tendinţe la nivel internaţional În prezent, forţa de muncă este din ce în ce mai globală, mult
mai diversă şi are în componenţa sa un număr din ce în ce
Dacă, în general, companiile încearcă să adreseze cât mai bine mai mare de muncitori cu ocupaţii intelectuale (knowledge
nevoile clienţilor (customizare), când vorbim despre angajaţi, workers). Aşa cum se arată într-un studiu al asociaţiei
gradul de adaptare este minim, în cele mai multe cazuri. În WorldatWork, cu o forţă de muncă ce prezintă tendinţe de
general, dacă un angajat solicită o recompensare diferită faţă diversiicare continuă, nici un element de recompensare nu
de ceea ce oferă compania (spre exemplu un program lexibil va mai i considerat un adevărat simbol a ceea ce reprezintă
în detrimentul unei asigurări de viaţă), există două opţiuni: să valoare pentru angajat. Îmbogăţirea jobului (job enrichment),
negocieze aceste cerinţe cu actualul angajator sau să renunţe lexibilitatea şi dezvoltarea carierei vor i aspecte mai valorizate
la locul său de muncă. Ambele situaţii ridică provocări atât de către angajat decât cele tradiţionale, precum securitatea
la nivelul managementului în organizaţii cât şi la nivelul şi stabilitatea locului de muncă. Angajatul va acorda o
angajatului. importanţă din ce în ce mai mare propunerii integrate de
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 29
Introducere
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Dintre cele 38 de atribute ale propunerii de valoare a organizaţiei (Employee Value Proposition), şapte sunt critice pentru a creşte atracţia
sau angajamentul în rândul principalelor segmente de talente, însă numai trei dintre ele le inluenţează pe amândouă
Oportunităţi
de dezvoltare Calitatea
Compensaţii
managerilor
Stabilitatea Oportunităţi
de carieră Mediul colegial
organizaţiei Câteva
de muncă
Respect atribute ale
propunerii de
valoare a organizaţiei
sunt critice pentru a
creşte ie atracţia ie
angajamentul, însă
nu pe amâdouă
Principalii factori : atracţie Principalii factori : angajament
Sursa: Corporate Leadership Council, Attracting and Retaining Critical Talent Segments: Identifying Drivers of © 2006 Corporate Executive Board. Toate drepturile rezervate
Attraction and Commitment in the Global Labor Market, Washington D.C.: Corporate Executive Board 2006, p. 43
valoare venind din partea organizaţiei (“employment value Câteva particularităţi ale managementului recompenselor în
proposition”). „Planul de carieră tradiţional va i o chestiune România sunt:
a trecutului – vor exista multe oportunităţi pentru forţa de
În percepţia angajatului, cea mai mare pondere o reprezintă
muncă în afara aceleia de a se ailia unei organizaţii”. (Kelley,
în continuare salariul de bază;
Moore and Holloway, 2007)
Pachetul de compensaţii şi beneicii este inluenţat de
natura companiei (naţională, multinaţională), precum şi de
Tendinţe la nivel naţional
dimensiunea organizaţiei;
În cazul României, domeniul Recompenselor Totale este
Compensaţiile şi beneiciile nu sunt văzute ca parte
mai nou, acesta începând să se dezvolte considerabil în
integrantă din strategia de afaceri decât pentru puţine
ultimii ani, odată cu intrarea pe piaţă a mai multor companii
companii;
multinaţionale consumatoare şi/sau furnizoare de acest tip de
serviciu.
30
Introducere
Conform datelor furnizate de studiul salarial şi de beneicii Paywell Romania 2005 – 2009 al PriceWaterhouseCoopers, se conturează o tendinţă
în ceea ce priveşte diminuarea salariului ix ca procent din pachetul salarial şi cresterea ca pondere a bonusurilor variabile, acordate în funcţie de
performanţa individuală şi de cea organizaţională.
2009 67 18 4 11
2008 68 17 4 11
2007 69 17 4 10
2006 71 15 5 9
2005 73 16 3 8
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 31
Introducere
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Editorial realizat de
Anca PODOLEANU
Expert proiect POSDRU/41/3.3/G/17900, HR Club
În colaborare cu: Daniela Belingher, Director General, GBP Pro Consulting, partner Towers Watson Data Services-EMEA
1) The SHRM Global Learning System, The Society for Human Resource Management, ”Global Compensation and Beneits”, 2003
32
Studiu de caz
Salarizare unitară pentru 11.000 angajaţi
analiza Posturilor şi alinierea salarială
în vederea fuziunii a două comPanii
rezumat
Studiul de caz prezintă crearea de către irma activitatea de business. Programul s-a desfăşurat
de consultanţă Hay Group a unei platforme în şase etape, de-a lungul a 17 săptămâni. Au
comune de resurse umane pentru două companii fost identiicate 260 de posturi distincte în prima
energetice, membre ale aceluiaşi holding care companie şi 200 în cea de-a doua şi a fost livrată
urmau să fuzioneze. Proiectul s-a desfăşurat în o matrice a tuturor posturilor. Analiza salariilor şi
cursul anului 2006 şi a constat în clariicarea crearea politicii salariale s-au făcut în baza câtorva
responsabilităţilor posturilor şi în elaborarea unei principii: echitate internă, competitivitatea pe
grile salariale în funcţie de impactul iecărui post în piaţă şi corelarea cu performanţa.
Prezentarea companiei
Grupul este unul dintre cei mai mari furnizori de energie din România, care îşi
desfăşoară activitatea atât în domeniul furnizării de gaz, cât şi al distribuţiei de
energie electrică. În momentul iniţierii proiectului, holdingul era alcătuit din mai
multe entităţi distincte, iecare cu propriul model de management, proceduri
şi reguli distincte şi politici diferite de resurse umane. Prima companie (A), cu
activitate în domeniul gazelor naturale, avea la momentul respectiv 8.400 de
angajaţi, iar irma de electricitate (B) avea 2.500 de angajaţi.
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 33
Studiu de caz
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
1. Planiicarea (2 săptămâni)
stabilirea resurselor implicate în proiect şi mecanismul de project
4. Analiza salariilor şi crearea politicii de
management;
salarizare (2 săptămâni)
salariile s-au analizat urmărind două direcţii: echitate internă
stabilirea punctelor-cheie din proiect şi a graicului de realizare;
(remunerarea de bază similară pentru posturi situate pe aceeaşi
numirea unui Steering Committee care să valideze direcţia bandă salarială şi care au impact similar în organizaţie) şi
generală şi iecare etapă din proiect; competitivitatea externă, cu piaţa (comparaţie cu datele din
studiul salarial);
colectarea de informaţii relevante despre posturi (işe de post,
organigrame, date salariale). analizarea politicii curente de salarizare (salariu de bază şi plata
variabilă);
34
Studiu de caz
selectarea eşantionului de posturi şi companii pentru a analiza Eliminarea de posturi redundante între cele două companii care
competitivitatea pe piaţă; urmau să fuzioneze s-a produs ulterior implementării proiectului
(procesul nu a fost urmărit de către irma de consultanţă). Proiectul
clariicarea ilosoiei de recompensare şi a constrângerilor de
Hay Group a vizat doar crearea unei platforme HR în vederea fuziunii,
business împreună cu echipa de top management;
după care decizia, implementarea şi stabilirea momentului oportun
propunerea unei noi politici salariale bazate pe rezultatele analizei pentru fuziune au rămas în sarcina holdingului.
şi pe strategiile de business (cultură organizaţională, circumstanţe
De obicei, în cazul fuzionării a două companii, cea mai mare
economice, reduceri de costuri, strategii de motivaţie şi retenţie);
suprapunere de posturi se întâlneşte în zona funcţiunilor de suport
testarea de diverse scenarii de impact ale costurilor pentru a găsi (marketing, HR, inanciar). Şansele ca posturile să se suprapună în
cea mai eicientă metodă de implementare a noii politici salariale. cazul posturilor direct productive sunt mult mai mici.
Rezultatul livrabil a fost un Raport de analiză salarială, în baza căruia
trebuia stabilită politica salarială, prin discuţie cu top managementul
şi sindicatele (în cât timp poate i aplicată politica salarială, cu cât se
măreşte bugetul, în câţi paşi etc.).
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 35
Studiu de caz
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
REZULTATE
În urma procesului de analiză, au fost identiicate 260 de posturi
distincte în compania A, dintre care 60 de posturi cu funcţii de
conducere, respectiv 200 de posturi în compania B, dintre care 60 Diicultăţi întâmpinate:
erau de manageri. Numărul posturilor aşa cum erau înţelese de cele
36
Studiu de caz
Exemplu de matrice de posturi
Corporate Retail Loan & Risk Finance & Internal Premises Acquisitions,
Job IT & Logistics Treasury HR & OD Legal
CEO Banking Banking Management Planning Audit Planning & Construction
Grade Division Directorate Directorate Directorate
Division Division Division Division Directorate Directorate
22
1056- CEO
1260
21
880-
1055
20 Retail Loan & Risk
Corporate
735- Banking Management
DCEO
879 DCEO DCEO
Large Finance &
DSCBNM IT & Logistics Treasury
Corporates Planning
Director DCEO Director
19 Director DCEO
614- Project Finance
734 & Specialized
Lending
Director
Planning,
18 Sales Product Risk
Controlling, HR & OD Legal
519- Management Management Management
Reporting Director Director
613 Director Director Director
Director
Loan Banking Internal Premises Acquisitions,
Cards Accounting Training
Approval Security Audit Planning & Construction
Director Director & OD Mgr.
Director Director Director Director
Loan
Central HR
Marketing Inspection
Back-Oice IT Director Management
Director & Work-out
Director Mgr.
17 Director
439- Branch
518 Loan Software
Monitoring
Administration Development
& Controlling
Director Director
Director
Premises
Administration
& Logistics
Director
KPI de proces
n colectarea de informaţii complete şi la timp
despre joburi şi salarii
n realizarea / eicienţa planului de comunicare
n eicienţa implementării
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 37
Studiu de caz
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
De reţinut
Comunicarea cu angajaţii a
fost esenţială pentru a răspunde
aşteptărilor acestora. Oamenii din
companie vedeau că se întâmplă
ceva, exista o stare de nelinişte. Cele
mai frecvente întrebări primite: ni se
vor tăia salariile?, cum pot să trec de
la o bandă salarială la alta?
Cu cât sindicatele sunt mai
puternice, cu atât sunt mai
recomandate implicarea lor în discuţii
încă de la început şi explicarea
instrumentelor folosite. Riscul
negestionării adecvate a comunicării
cu sindicatele este acela de a se bloca
procesul la un moment dat.
Un risc care trebuie tratat cu
atenţie în crearea unei politici de
salarizare: unii angajaţi vor igura sub
politica salarială deinită şi compania
riscă să-i piardă.
O eroare frecvent întâlnită este
aceea că posturile nu sunt privite prin
impactul pe care îl au în organizaţie,
ci printr-o serie de alte criterii, cum
ar i vechimea în muncă a angajaţilor
din posturile respective.
Pentru companiile care fac pentru
prima dată analiza posturilor şi
analiza salarială, este recomandabil ca
procesul să se desfăşoare în paşi mici.
38
Studiu de caz
Cum să ajungi Star într-o bancă
Proiect de motivare şi recunoaştere a meritelor
angajaţilor-cheie din bcr
rezumat
Star Awards este un proiect anual prin care BCR nominalizările interne s-au făcut pe 5 categorii
îşi recompensează cei mai buni angajaţi, prin distincte, iar câştigătorii iecărei categorii au fost
recunoaşterea meritelor acestora şi premierea lor în anunţaţi şi premiaţi în aprilie 2010, în cadrul Galei
cadrul unui eveniment festiv. Banca îşi propune să Star Awards BCR. Prin feedback-ul primit de la
identiice şi să evidenţieze modelele de urmat din angajaţi, s-a constatat că evenimentul creează un
companie şi să crească motivaţia şi performanţa sentiment de mândrie, de apartenenţă la grup şi
angajaţilor. Proiectul a fost lansat în luna iulie 2009, stimulează performanţa.
Prezentarea companiei
Banca Comercială Româna (BCR) este cea mai mare bancă de pe piaţa locală, cu
active de peste 68 miliarde lei (16 miliarde EUR) la 31 martie 2010 şi peste 4,6 milioane
clienţi. Face parte începând cu anul 2005 din grupul austriac Erste, unul dintre
principalii furnizori de servicii inanciare din Europa Centrală şi de Est. Erste Group
are peste 50.000 de angajaţi în 8 ţări - Austria, Republica Cehă, Slovacia, România,
Ungaria, Croaţia, Serbia şi Ucraina. Reţeaua de unităţi BCR acoperă întregul teritoriu
al României, cu 665 de sucursale şi agenţii retail şi 48 centre comerciale pentru
companii. La inalul anului 2009, BCR avea aproximativ 9.000 de angajaţi.
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 39
Studiu de caz
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
40 România
Studiu de caz
ETAPELE IMPLEMENTĂRII Ceremonia Star Awards
Ceremonia de premiere s-a desfăşurat la Rin Grand Hotel, în luna
aprilie 2010. Au participat aproximativ 320 de persoane, dintre
Iulie-Septembrie 2009 care 111 au fost inaliştii proiectului, alături de “sponsorii” acestora,
comunicarea internă cu privire la proiect, criteriile de nominalizare directorii executivi din centrală şi reţea, membrii Board-ului şi echipa
şi publicarea pe intranet a formularului de nominalizare de organizatori.
lansarea programului printr-un mesaj al top management-ului Cadrul a fost somptuos, participanţii la eveniment comparând
atmosfera de la ceremonie cu cea din cadrul premiilor Oscar: s-au
făcut poze cu membrii Board-ului, s-au luat interviuri, câştigatorii au
Noiembrie 2009 ţinut discursuri, au participat invitaţi speciali.
toţi angajaţii au putut să facă nominalizări, atât individuale, cât şi Trofeele au fost înmânate personal de Dominic Bruynseels, CEO BCR
la nivel de echipă (cei care au făcut nominalizările au fost denumiţi România, şi au fost însoţite de o diplomă semnată de Vice-Preşedintele
“sponsori”) diviziei din care proveneau câştigătorii. Lista câştigătorilor a fost
publicată pe mail şi intranet. Pentru angajaţii din ţară au fost acoperite
nominalizarea s-a făcut prin completarea unui formular online
toate costurile călătoriei la Bucureşti, la Ceremonia de decernare.
(disponibil pe intranet)
Procesul în cifre
Au existat peste 500 de nominalizări interne. Acestea
au trecut prin mai multe etape de validare şi selecţie,
ajungându-se în inal la 111 inalişti. Dintre aceştia, în
cadrul Ceremoniei de premiere, au fost desemnaţi 45
de câştigători ai premiilor Star BCR, câte 9 pentru iecare
dintre categorii.
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 41
Studiu de caz
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Costuri
Costurile pe care le-a presupus proiectul: organizarea Ceremoniei de
premiere, materiale promoţionale, broşura evenimentului, producţie
video, costuri de transport şi cazare pentru angajaţii din provincie
(200 de persoane), 45 de excursii de week-end în România şi în
Europa (cu toate cheltuielile incluse), 45 de trofee şi diplome
De reţinut
Este importantă implicarea
directă a membrilor din Board,
inclusiv în ceremonia de premiere,
pentru creşterea sentimentului de
apreciere şi recunoaştere;
Trebuie tratat foarte serios
procesul de selecţie, cu argumente
solide care să susţină alegerile
făcute, pentru a nu genera frustrare
în cazul nominalizaţilor care nu sunt
selectaţi.
42
Studiu de caz
Creşterea retenţiei prin deinirea
unei politici salariale
evaluarea Posturilor şi imPlementarea unei grile
de salarizare în comPaniile gruPului romanel
rezumat
Studiul de caz prezintă implementarea de către umane cu toţi managerii din grup, cu accent pe
irma de consultanţă Spiral Consulting a unor utilizarea instrumentelor de analiză şi evaluare
grile de salarizare bazate pe o evaluare unitară a a posturilor. Proiectul s-a desfăşurat în perioada
posturilor în cadrul grupului de irme Romanel, cu septembrie 2005 – martie 2006. S-a obţinut o
scopul de a reduce luctuaţia de personal cauzată grilă de salarizare percepută ca echitabilă de
de nemulţumiri legate de inechităţile salariale. angajaţi şi corelată cu valorile pieţei. Ca urmare a
În paralel cu evaluarea posturilor, au fost create acestui demers, luctuaţia de personal la sfârşitul
organigramele şi işele de post. Procesul a început anului 2006 a scăzut cu până la 13%.
cu un training în managementul resurselor
Prezentarea companiei
Grupul ROMANEL este o corporaţie cu capital străin, îniinţată in 1991. Grupul este
format din trei entităţi juridice, grupate în şase unităţi de afaceri (UA) şi Head Oice,
strategia la nivel de corporaţie iind de diversiicare necorelată a afacerilor:
Romanel International Group S.A. Bucureşti cuprinde Punctele de Lucru Vatra Dornei
(exploatare buşteni şi producţie cherestea de răşinoase), Roznov (producţie cherestea
de foioase), Brăila (operaţiuni portuare), Bucureşti (distribuţie produse electronice şi
electrocasnice, real estate şi head oice);
Forestar S.A. Tarcău, jud. Neamţ (exploatare buşteni, transport buşteni şi producţie
cherestea răşinoase);
Silva Carpat Prodimpex S.A. Ghimbav (producţie furnir, placaj şi accesorii mobilier din
fag).
Numărul total de angajaţi ai Grupului la 31 ianuarie 2006 a fost de 1.331 persoane.
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 43
Studiu de caz
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
În perioada mai-august 2005, au fost efectuate audituri ale funcţiunii Instruirea managerilor - în management strategic, managementul
de HR în toate UA ale Grupului, prin interviuri cu specialiştii HR, resurselor umane, management inanciar şi managementul
manageri şi alţi angajaţi. Auditurile au evidenţiat următoarele proiectelor, precum şi dezvoltarea abilităţilor manageriale
aspecte: (leadership, comunicare, delegare şi îndrumare, luarea deciziilor,
managementul schimbării etc).
Multe posturi erau subevaluate şi plătite necorespunzător,
creându-se un sentiment de inechitate, de nemulţumire şi de
neîncredere în management; în unele UA exista o egalizare Metodologia de lucru
nejustiicată a salariului între posturi cu responsabilităţi diferite, S-a agreat ca grilele de salarizare să aibă la bază un proces de
iar în altele, existau diferenţe mari între salariile unor persoane evaluare a posturilor realizat pe baza unor instrumente recunoscute
care ocupau acelaşi post; şi validate, care să ie acceptate de angajaţi şi manageri. Scopul
Fişe de post existau doar în câteva UA, iar acolo unde existau evaluării posturilor a fost să se stabilească o ierarhie a posturilor în
formularea era foarte generală. În multe cazuri, ce era scris nu mai funcţie de valoarea lor relativă pentru companie pentru a asigura o
avea legătură cu activitatea reală; plată echitabilă, consecventă şi sistematică. Evaluarea posturilor s-a
realizat concomitent cu scrierea Fişei postului (Descrierea postului şi
Unele activităţi necesare pentru irmă nu se alau în sarcina Speciicaţia persoanei), deoarece acestea sunt corelate.
niciunui angajat, în timp ce altele cădeau în sarcina mai multor
persoane, lipsind răspunderea pentru ele;
Departamentul HR avea un singur angajat în iecare UA (cu o
Evaluarea posturilor prin 11 factori compensabili
singură exceptie, unde erau trei), care îndeplinea doar sarcini Evaluarea posturilor s-a făcut utilizând o schemă de evaluare
de administrare a carnetelor de muncă şi de salarizare, lipsindu- factorială pe bază de punctaj dintr-un Ghid de evaluare de la Institute
le cunoştinţele şi experienţa în celelalte activităţi importante ale of Personnel Management din Marea Britanie. Acesta foloseşte 11
funcţiei de HR; factori compensabili (Fc):
Nu existau proceduri de resurse umane, managerii realizând
activităţile diferit chiar în interiorul aceleiaşi UA;
44
Studiu de caz
Responsabilitate Stabilirea nivelului de complexitate a iecărui
Fc1) Libertatea în luarea deciziilor
post
Fiecare factor compensabil este evaluat prin mai multe niveluri şi
Fc2) Nivelul şi impactul deciziilor, care determină răspunderea
sub-niveluri de complexitate. Fiecare nivel are un cod în litere (A iind
Fc3) Nivelul de supraveghere acordat prin control direct cel mai simplu) şi iecare sub-nivel are un cod în cifre (de la 1, cel mai
simplu, la 3). Fiecărui nivel îi corespunde o descriere adecvată în ghid
Fc4) Nivelul de supraveghere acordat prin control indirect
(de ex. la factorul Abilităţi mentale, nivelul A are descrierea: “Abilitatea
de a citi, scrie, copia şi număra; se prezintă situaţii identice ce necesită
Abilităţi un răspuns mecanic“, iar nivelul de mijloc D are descrierea: “E necesar
să înţeleagă şi să aplice formule mai complexe şi să înţeleagă o
Fc5) Abilităţi mentale terminologie variată pentru a pregăti rapoarte“).
Fc6) Abilităţi de lucru cu echipamentele Rolul evaluatorului este de a selecta nivelul şi sub-nivelul de
Fc7) Abilităţi în relaţiile umane complexitate adecvat postului. La sfârşitul evaluării, iecare post
va avea câte un cod (de ex. D3) pentru iecare factor compensabil.
Acestui cod îi corespunde un număr de puncte, conform unei anexe
Cunoştinţe a ghidului de evaluare.
Fc8) Experienţă
Fc9) Caliicări Stabilirea punctajului total pentru iecare post
Factorii compensabili au importanţe diferite, relectate prin ponderile
Mediul de lucru pe care le au în punctaj, în funcţie de impactul pentru activităţile din
organizaţie a acelor factori. De exemplu, o companie în care se iau
Fc10) Intensitatea zilnic decizii cu impact major, iar toţi angajaţii lucrează în birou, are o
Fc11) Condiţii de lucru speciale pondere mare la factorul „Nivelul şi impactul deciziilor” şi o pondere
mică la „Condiţii de lucru speciale”.
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 45
Studiu de caz
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Ultimul pas în aplicarea ghidului este atribuirea de punctaje iecărui postului (Descrierea postului şi Speciicaţia persoanei) şi utilizarea
factor compensabil, pe baza codurilor primite (conform anexei la Ghidului de evaluare a posturilor. Cu ocazia trainingului, s-a realizat
ghidul de evaluare) şi însumarea punctajelor de la iecare factor şi comunicarea rezultatelor auditului, a planului de acţiune şi a
compensabil, obţinând un punctaj total al postului. beneiciilor care vor i obţinute;
Analiza posturilor
ETAPELE IMPLEMENTĂRII Au fost identiicate mai mult de 400 de posturi în irmele Grupului
Romanel. Chiar dacă unele posturi aveau aceeaşi denumire (de ex.,
Organizare electrician, contabil, operator gater), organizarea diferită a locului
de muncă a determinat diferenţe de sarcini şi responsabilităţi.
În iecare UA s-a stabilit o echipă responsabilă cu implementarea,
formată din Managerul UA şi Specialistul HR, care coordonau S-a realizat analiza posturilor la nivel de Head Oice.
managerii din UA. La nivel de Head Oice, Directorul de resurse
umane al Grupului, care a fost răspunzător de întregul proces, a fost
asistat de un Specialist HR pentru analiza comparativă a evaluării Aplicarea Ghidului de evaluare a posturilor
posturilor în iecare UA. S-au realizat următoarele activităţi:
Adaptarea ponderii factorilor din Ghidul de evaluare la speciicul
Training în Managementul resurselor umane activităţii de bază a grupului (exploatarea şi prelucrarea lemnului),
Înainte de începerea procesului de evaluare a posturilor s-a realizat reducând din pondere pentru „Libertatea de acţiune” şi „Impactul
training în Managementul resurselor umane cu toţi managerii deciziilor” şi crescând ponderea pentru „Condiţiile de lucru
din UA (inclusiv şeii de secţie) şi Head Oice şi cu personalul HR, speciale”;
cu aplicaţii în utilizarea instrumentelor de Analiza postului, Fişa Aplicarea ghidului de către manageri pentru posturile din
46
Studiu de caz
subordine, începând cu managerul UA faţă de subordonaţii salarii estimat în varianta pesimistă a creşterii vânzărilor;
direcţi;
Valoarea punctului a fost diferită în UA diferite, în funcţie de
Vizite la iecare UA pentru îndrumarea managerilor privind speciicitatea pieţei locale a forţei de muncă (de exemplu la
utilizarea ghidului, analiza activităţilor şi corelarea cu elementele Bucureşti, valoarea punctului a fost mai mare decât la Suceava);
din Descrierea postului şi Speciicaţia persoanei;
Pentru a i corelat extern cu salariile din piaţă s-a stabilit o
Analiza activităţilor, reorganizarea UA şi refacerea organigramelor; valoare a punctului mai mare pentru managerul UA şi pentru top
management faţă de valoarea punctului pentru celelalte posturi ;
Vizite la iecare UA pentru feedback şi îndrumare; Directorul HR,
împreună cu managerul UA, au realizat concilierea între managerii S-a obţinut astfel pentru iecare UA o structură de salarizare cu
unităţii, referitor la evaluarea factorilor compensabili pentru posturi individuale.
posturile din subordine (conciliere internă);
Concilierea între evaluările posturilor similare din diferite UA de
către Directorul HR împreună cu managerii posturilor în cauză
(conciliere între unităţi);
REZULTATELE IMPLEMENTĂRII
Calcularea de către Directorul HR a punctajelor rezultate pentru S-au realizat organigrame adaptate strategiei şi işe de post cu
iecare post în urma aplicării ghidului; sarcini şi răspunderi clare, obţinându-se o creştere a eicienţei
funcţionării departamentelor.
Concilierea externă, prin compararea raportului punctelor pentru
două posturi cu raportul salariului mediu pentru posturi similare S-a creat o abordare uniformă la nivel de grup a posturilor
din Studiul de salarizare pe anul 2005 achiziţionat de la una dintre similare, obţinându-se o creştere a eicienţei în comunicarea
companiile care furnizează astfel de studii; dintre specialiştii HR şi managerii diferitelor UA.
Gruparea posturilor în nouă grade de clasiicare, în funcţie de S-a realizat o ierarhizare structurată a posturilor, în funcţie de
punctajul obţinut. valoarea adusă organizaţiei, pe baza factorilor compensabili
analizaţi. A fost urmărit principiul „plată egală pentru muncă de
valoare egală”, esenţial pentru eliminarea stării de insatisfacţie
Stabilirea grilei de salarizare create de sentimentul de inechitate internă. Posturile au fost
Salariul mediu al unui post s-a stabilit prin înmulţirea numărului împărţite în patru grupe, în funcţie de importanţa lor, punându-
de puncte obţinut prin evaluarea postului cu o valoare în Lei se astfel bazele pentru o abordare diferenţiată a proceselor de
atribuită unui punct; resurse umane (de ex. Recrutare şi selecţie, Instruire şi dezvoltare)
şi obţinându-se o creştere a eicienţei activităţii HR.
Pentru a stabili valoarea orientativă în Lei a punctului, managerul
UA a ales câteva posturi pe care le considera echitabil plătite, iar S-a obţinut o grilă de salarizare percepută ca echitabilă de angajaţi
ocupanţii lor erau mulţumiţi, şi a împărţit salariul la numărul de (echitate internă) şi corelată cu valorile pieţei (echitate externă). Ca
puncte obţinut de acel post prin evaluare; dovadă, la negocierile cu sindicatul din S.C. Forestar S.A., liderii de
sindicat au renunţat la sporul pentru condiţii speciale de muncă
Plaja de variaţie a salariului pe un post a fost stabilită între: Salariul pe care îl prevedea Contractul colectiv de ramură, acceptând ca
mediu -30% şi Salariul mediu +30%; sporurile să ie considerate ca incluse în salariu, după ce li s-a
S-a comparat salariul existent la 31.01.2006 cu plaja de salarizare demonstrat că angajaţii cu munci grele (ex. exploatare forestieră)
stabilită pentru acel post: câştigau mai mult prin punctajul obţinut la factorul „Condiţii de
muncă speciale”, în urma aplicării grilei de evaluare a posturilor.
Dacă salariul era sub salariul minim, acesta a fost crescut astfel
încât să intre în plajă; Grila de salarizare a avut un efect motivator important pentru
salariaţii plătiţi în regie. Pentru angajaţii plătiţi în acord individual
Dacă salariul era peste salariul maxim, acesta a rămas neafectat, sau de echipă, salariul mai mare obţinut prin grila de salarizare are
urmând să rămână constant şi la celelalte creşteri salariale, până la importanţă doar la concedii.
încadrarea în plaja de salarizare a postului.
În inal, rezultatul măsurabil a fost că în 2006 luctuaţia de personal
Pentru a păstra echitatea, au fost crescute ponderat şi salariile a scăzut cu valori între 4% la UA care în 2005 a avut luctuaţie de
celorlalţi ocupanţi ai unui post, care erau deja în plajă; 31% şi 13% la UA care în 2005 a avut luctuaţie de 65%.
Au urmat mai multe iteraţii de calculare a valorii punctului, astfel
încât creşterile de salarii implicate să se încadreze în bugetul de
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 47
Studiu de caz
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
SALARIUL PE PIAŢĂ
+30% Grila Salarii -30% Salariul Diferenta Diferenta Salariul
NR. Denumirea Postului Puncte Maxim Media Minim Actual SA-minGS SA-medSP Propus Maxim Media Minim
Expeditor (Dispatcher) 471 857 659 462 720 258 - 484 2,468 1,204 256
48
CAPITOLUL 3
Managementul performanţei
INTRODUCERE
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 49
Introducere
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
performanţă”. Deinirea obiectivelor/KPIs şi a nivelurilor inanciară potrivită pentru a putea progresa spre a atinge
obiectivelor (CE); deinirea şi stabilirea competenţelor şi a depăşi aşteptările de performanţă. Recompensarea
profesionale şi a comportamentelor necesare pentru atingerea este corelată cu performanţa, iar angajaţii/echipele care au
obiectivelor (CUM). rezultate cu mult peste aşteptări trebuie să primească mai
multă recunoaştere şi recompensare.
Bune practici
Traducerea planurilor strategice ale unităţii în obiective
Bune practici
clare şi planuri de performanţă pentru toţi angajaţii Discuţia despre salariu diferă de cea despre performanţă/
dezvoltare
Obiectivele includ, pe lângă rezultate, şi comportamente
Modul în care se recompensează performanţa trebuie să ie
Angajaţii joacă un rol important în procesul de planiicare a
foarte clar deinit
performanţei
Nivelurile de performanţă diferite trebuie recompensate în
Sunt identiicate şi depăşite obstacolele în calea
mod diferenţiat
performanţei
Trebuie folosite recompense atât inanciare, cât şi non-
Au loc sesiuni de planiicare pentru iecare echipă şi pentru
inanciare
iecare persoană din echipă
Recompensarea se referă la compensarea inanciară şi non- Managerii sunt cei care creează climatul pentru performanţă
50
Introducere
Evaluările intermediare trebuie să existe (în mod formal) Impactul politicilor de resurse umane depinde de modul
în care sunt implementate şi folosite, precum şi de modul
Intervenţiile de coaching sunt intensive şi concentrate pe
în care relaţionează cu alte practici şi strategii. Studiile Hay
tematici
Group arată că practicile trebuie să ie:
O privire de ansamblu
complementare operaţiunilor de business
Managementul performanţei trebuie privit ca un concept
concepute să se completeze unele pe altele
mai vast, cu adevărat integrat şi presupune mai mult decât
completarea unor formulare sau o evaluare la inalul anului. capabile să prezinte o abordare credibilă şi lexibilă a
Managementul performanţei înseamnă activităţi zilnice şi managementului oamenilor
comportamente pe care managerii şi angajaţii le adoptă
Alinierea dintre strategia de resurse umane şi managementul
pentru a permite măsurarea şi îmbunătăţirea performanţei.
performanţei este esenţială. Intrebări cheie: care este
Acest lucru arată existenţa unor practici de management
avantajul nostru competitiv? Care sunt acei KPIs vitali care
sănătoase şi reprezintă o parte din managementul strategic al
„spun povestea strategiei noastre”? Suntem consecvenţi cu
resurselor umane.
valorile noastre? Măsurăm/promovăm comportamentele şi
competenţele de leadership?;
Provocări în implementarea sistemelor de
Instrumentele de tip „strategic scorecards” sunt folosite
management al performanţei
tot mai mult pentru a) a obţine echilibrul între obiectivele
Cele mai recurente probleme în organizaţii sunt: inanciare şi non-inanciare (cum ar i managementul
Procesele existente de evaluare şi management al clienţilor, inovaţie, puterea brandului, angajamentul
performanţei nu reprezintă o valoare adăugată (deseori oamenilor, responsabilitatea socială) şi b) a clariica
chiar căzând în dizgraţie); responsabilitatea (între funcţii) pentru realizarea acestor
obiective;
Se pune prea mult accent pe instrumente şi prea puţin pe
capabilitatea managementului de a implementa; Cei mai buni lideri încearcă să construiască organizaţii
unde oamenii au aptitudinile şi cunoştinţele necesare
Este nevoie de o legătură mai clară şi mai puternică între pentru a stabili obiective aliniate la strategie şi se simt
performanţa angajaţilor şi planul de afaceri; responsabilizaţi pentru acestea;
Nu există o diferenţiere clară între ce înseamnă performanţă Învăţarea bazată pe acţiune (action-based learning) este
extraordinară versus performanţă medie. cea mai bună˝ metodă de a „pregăti” managerii pentru
implementarea managementului performanţei;
Tendinţe la nivel internaţional Coaching-ul în timp real va i o cerinţă pentru manageri; se
Nu există „o singură buna practică” pentru managementul va pune accentul mai degrabă pe calitatea feedback-ului
performanţei; decât pe sistem;
Este esenţială integrarea şi alinierea managementului Se pune accentul pe simplitate şi dialog; se face trecerea
performanţei cu celelalte practici de resurse umane de la gândirea de tip „evaluare” (appraisal) la cea de
(recompensare, managementul carierei); tip „implicare” (ownership) – angajament şi asumarea
responsabilităţii.
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 51
Introducere
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Editorial realizat de
Harry MEINTASSIS
Director general, Hay Group Romania
52
Studiu de caz
Rating de performanţă cu ajutorul
a 67 competenţe de leadership
imPlementarea unui nou model de comPetenţe de leadershiP
în cadrul Kraft foods românia
rezumat
Kraft Foods România a introdus în anul 2004 un împreună cu managerul direct, şi se concretizează
nou model de deinire şi evaluare a competenţelor într-un rating de performanţă, ţinându-se cont
de leadership, înlocuind modelul anterior, pentru a şi de rezultatele afacerii. Impactul acestui proces
facilita programele de dezvoltare, managementul se relectă în pachetul de compensaţii, în planul
carierei şi managementul performanţei. A fost de training şi în planurile de succesiune. În
ales modelul Lominger care identiică 67 de urma implementării, s-a obţinut o reducere a
competenţe, structurate în 4 etape de carieră subiectivismului în materie de evaluare şi o creştere
diferite. Evaluarea se face anual, de către angajat a eicienţei sistemului de dezvoltare.
Prezentarea companiei
Fuziunea dintre Kraft Foods şi Cadbury a dat naştere celui mai mare grup din
lume de pe piaţa dulciurilor, snacks-urilor şi al gustărilor. Cu un venit anual de
aproximativ 50 miliarde dolari, compania rezultată în urma fuziunii ocupă a doua
poziţie la nivel global în domeniul produselor alimentare, fabricând produse
pentru miliarde de consumatori din peste 160 de ţări. Portofoliul acesteia cuprinde
11 mărci importante, cu un venit de peste un miliard de dolari – Oreo, Nabisco
şi biscuiţii LU; Milka, ciocolata Cadbury, Côte d’Or, Toblerone şi Poiana; guma de
mestecat Trident; cafea Jacobs şi Maxwell House; crema de brânză Philadelphia;
brânzeturile Kraft, gustări şi sosuri; preparatele de carne Oscar Mayer. Un număr
de peste 70 de mărci generează un venit anual de peste 100 milioane dolari. Kraft
Foods este membră Dow Jones Industrial Average, Standard & Poor’s 500, Dow
Jones Sustainability Index şi Ethibel Sustainability Index. Kraft Foods România are
în prezent peste 260 de angajaţi a căror medie de vârstă este de 30 - 32 de ani.
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 53
Studiu de caz
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
54
Studiu de caz
- pachetul de compensaţii Pot să apară neclarităţi în cazul angajaţilor care lucrează pe teren
şi au un acces limitat la intranet. Trainingul oferit în acest sens a
- managementul carierei: există la sfârşitul anului un dialog
ajutat la lămurirea unor neclarităţi, iar HR business partner-ii din
despre traseul profesional al angajatului în următorii ani în
cadrul Kraft Foods au stat alături de departamentele pe care le
cadrul companiei. Managerul îi oferă feedback şi suport; sunt
susţin pentru înţelegerea modelului de competenţe.
încurajate inclusiv mutările inter-departamentale
- planul de succesiune - competenţele de care are nevoie o
persoană pentru a trece pe o poziţie ierarhic-superioară
Sunt evaluate nu doar competenţele de leadership, ci şi
REZULTATE
competenţele tehnice (acestea iind deinite de către specialiştii
S-a obţinut o reducere a subiectivismului în materie de evaluare şi o
din cadrul Kraft Foods).
creştere a nivelului de acceptare a evaluărilor, prin deinirea foarte
clară şi intuitivă a competenţelor prin comportamente.
S-a schimbat percepţia asupra componenţei planului de dezvoltare:
Diicultăţi întâmpinate modelul de evaluare recomandă anumite remedii care nu necesită
În primă instanţă, iecare nou angajat priveşte cu reţinere neapărat programe extinse de training, ci multe alte instrumente
numărul mare de competenţe pe care îl presupune modelul de ce sunt mult mai eiciente decât un simplu training (de la solicitarea
evaluare. Acomodarea se face, însă, rapid: modelul este foarte unui feedback, până la conducerea unui proiect sau a unei echipe
bine structurat, nu vorbim de o lista de 67 de competenţe, ci de strategice).
o matrice de competenţe, uşor de înţeles. O dată trecut printr-o
prima evaluare, lucrurile sunt înţelese şi acceptate.
Planul de Procesul de
management al Compensaţii
succesiune
performanţei
Alinierea
Coaching
obiectivelor
Dezvoltarea
carierei
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 55
Studiu de caz
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
De reţinut
Este extrem de util şi indicat
ca modelul de competenţe să ie
integrat cu toate celelalte sisteme de
resurse umane din companie;
Pentru orice model de competenţe
creat în limba engleză, este foarte
importantă traducerea cu acurateţe şi
rigoare în limba română;
Suportul acordat angajaţilor
pentru înţelegerea instrumentului
şi a beneiciilor sale este esenţial în
folosirea lui eicientă;
Împărţirea competenţelor pe
etape de carieră este esenţială
deoarece acestea diferă în funcţie de
nivelul de carieră, deineşte ce este
necesar pentru iecare etapă şi ce
trebuie să ie dezvoltat pentru
pasul următor.
56
Studiu de caz
transparenţa în carieră şi dezvoltarea
prin matricea de competenţe
imPlementarea unui sistem de evaluare
a comPetenţelor în firma de consultanţă bdo românia
rezumat
Studiul de caz prezintă implementarea unui tehnice, manageriale şi generale - necesare
sistem de evaluare a competenţelor în cadrul pentru a îndeplini iecare activitate din irmă
irmei de consultanţă şi audit BDO România. S-a (mai puţin posturile administrative şi de suport).
urmărit identiicarea competenţelor deicitare Transparenţa sistemului de evaluare a avut un
ale angajaţilor, care să permită dezvoltarea impact pozitiv în zona motivaţiei angajaţilor –
unui program de training adecvat şi cu costuri aceştia au putut vedea care sunt competenţele de
minime. S-a mizat în acest fel pe alinierea care au nevoie dacă vor să evolueze la următorul
competenţelor la nevoile de business şi, implicit, nivel de carieră. A fost întărit sentimentul de
pe creşterea performanţei companiei. Proiectul echitate a evaluării: diferenţele dintre auto-
s-a desfăşurat în cursul anului 2009 şi a durat 3 evaluări şi evaluările făcute de manageri au variat
luni şi jumătate. S-a inalizat cu realizarea unei între 5-8% şi au fost rezolvate prin consens.
matrici care cuprinde toate competenţele -
Prezentarea companiei
BDO România face parte dintr-o reţea globală de cabinete profesionale de
contabilitate, audit şi consultanţă, locul 5 în ierarhia mondială, imediat după
irmele din grupul Big Four. În România, BDO are peste 150 de consultanţi care
activează în cadrul unor echipe multidisciplinare coordonate de 11 parteneri.
Biroul de la Bucureşti are un rol regional de coordonare pentru 7 ţări din zona
Balcanilor, cuprinzând România, Bulgaria, Croaţia, Serbia, Slovenia, Grecia şi Turcia.
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 57
Studiu de caz
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
PREZENTAREA PROIECTULUI
Obiectivul principal al proiectului
ETAPELE IMPLEMENTĂRII
Obiectivul proiectului l-a constituit realizarea unui sistem de evaluare
exhaustivă a competenţelor deţinute de angajaţi, comparativ cu un
Competenţele tehnice
standard înscris într-un proil ocupaţional, în vederea realizării unui Primul pas a constat în stabilirea standardului de competenţe
program de training şi de formare profesională adecvat şi având profesionale şi de specialitate necesar pentru iecare post şi
costuri minime. pentru iecare nivel ierarhic;
Pornind de la proilele ocupaţionale ale iecărui post şi apelând şi
Soluţiile posibile şi motivarea alegerii inale la exemplele de proile ocupaţionale din alte ţări ale grupului, s-a
construit o listă de competenţe necesare iecărui post;
Pentru a atinge obiectivul stabilit, echipa de resurse umane ar i putut
apela la realizarea periodică a unui studiu de tip “analiza nevoilor Fiecare competenţă a fost operaţionalizată (împreună cu
de training” pentru angajaţi sau la colectarea opiniilor managerilor managerii coordonatori) în abilităţi măsurabile sau observabile,
despre nevoile de training ale angajaţilor. Totuşi, s-a optat pentru un astfel încât să devină posibilă măsurarea lor;
sistem de evaluare a competenţelor, în completarea sistemului de Competenţele tehnice, în număr de 6-8 pentru iecare post au fost
58
Studiu de caz
grupate în categorii reprezentative, pe criterii logice şi de conţinut.
Fiecare competenţă a fost evaluată prin prisma importanţei relative la
celelalte competenţe. Astfel, iecare competenţă a primit o pondere
relativă şi a rezultat practic o matrice de competenţe tehnice, grupate Factori de risc
pe categorii şi cu ponderile asociate;
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 59
Studiu de caz
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
„Sistemul de evaluare a
competenţelor implementat
în companie cu ajutorul
departamentului de resurse
umane a permis cartografierea
competenţelor-cheie, determinante
pentru competitivitatea
organizaţiei. În acest fel, s-au pus
bazele unui proces de evaluare
mai obiectivă a personalului şi
de detectare rapidă a nevoilor
de training, înainte ca acestea să
afecteze performanţa angajaţilor,
crescând astfel calitatea serviciilor
oferite“.
Silviu MANOLESCU,
Managing Partner, BDO România
60
Studiu de caz
că nu au existat obiecţii la evaluările primite, carenţele constatate iind
acceptate de angajaţi. Diferenţele dintre media notelor rezultate din
autoevaluare şi media notelor rezultate din evaluarea managerilor au
variat între 5-8%, iind rezolvate prin consens. Indicatorii de succes
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 61
Studiu de caz
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
De reţinut
Raportarea sistemului la işele
de post existente şi la proilele
ocupaţionale ale grupului a favorizat
acceptanţa si a asigurat familiaritatea
cu competenţele identiicate;
Asigurarea transparenţei totale
în procesul de implementare, prin
publicarea tuturor matricilor pe
intranet, a creat sentimentul echităţii
interne în ceea ce priveşte evaluarea
personalului;
Este importantă asigurarea
accesului la un ghid de utilizare
detaliat şi explicit;
Acordarea libertăţii angajaţilor de
a se autoevalua utilizând matricile,
chiar dacă evaluarea managerului
primează, îi face pe angajaţi activi şi
interesaţi de propriile evaluări;
Conectarea sistemului cu politica
de training şi de dezvoltare personală
determină angajaţii să ie corecţi în
autoevaluările lor;
Este esenţială realizarea unei
comunicări interne continue
şi transparente şi promovarea
sistemului către toţi angajaţii prin
comunicări dedicate;
Sunt importante în reuşita
implementării claritatea şi usurinţa în
utilizare a sistemului, precum şi faptul
că acesta derivă din practică.
62
CAPITOLUL 4
INTRODUCERE
Asigurarea unui nivel înalt al capacităţii angajaţilor de a Este necesară o prioritizare a nevoilor
işi îndeplini în mod eicient atât sarcinile curente, cât şi de formare şi dezvoltare?
pe cele potenţiale este esenţială pentru organizaţiile care Nevoile de formare şi dezvoltare trebuie analizate distinct, pe
concurează într-un mediu dinamic precum cel din România. diferite nivele: de la nevoile organizaţiei ca întreg la cele ale
Pe de altă parte, nevoia de justiicare riguroasă a cheltuielilor departamentelor sau echipelor, până la cele ale indivizilor.
şi presiunea de a demonstra eicienţa iecărei iniţiative de De asemenea, o atenţie deosebită trebuie acordată nevoilor
formare şi dezvoltare determină organizaţiile să se uite din ce persoanelor identiicate ca iind talentele organizaţiei şi celor
în ce mai atent la câştigurile realizate în urma iecărei investiţii alate în planurile de succesiune pentru poziţii de conducere.
în programele de învăţare precum trainingul, coachingul,
mentoratul, dezvoltarea echipelor ş.a.m.d.
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 63
Introducere
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Training-ul clasic
În ceea ce priveşte proiectele de învăţare, acestea sunt realizate
În deiniţia CIPD training-ul este „o intervenţie coordonată de
în grupuri, iar procesul de formare la nivel individual derivă
un instructor şi bazată pe conţinut, care are ca scop dobândirea
dintr-un set speciic de acţiuni precum analizarea diverselor
de către cursanţi a unor comportamente dorite în organizaţie”.
propuneri ale membrilor grupului, luarea unor decizii reale
Cursurile clasice dezvoltate extern au avantajul oferirii unei
şi anticiparea impactului pe care acestea le vor avea pentru
viziuni diferite asupra problemelor cu care se confruntă
organizaţie, planiicarea în timp şi alocarea resurselor
participanţii la locul de muncă, pe cand cele dezvoltate intern
disponibile. Un astfel de proiect poate aduce o contribuţie
se concentrează pe rezolvarea problemelor speciice ale
majoră la îndepartarea atitudinilor tradiţionale şi inlexibile,
organizaţiei, ambele având ca preocupare utilizarea celor mai
însă necesită suportul managementului superior în cazul în
bune metode de transpunere în practică a cunoştintelor şi
care rezultatele anticipate sunt radicale sau riscante.
abilităţilor dobândite.
64
Introducere
E-learning şi blended learning decât ale celor “soft” precum comunicarea sau leadership-ul.
De asemenea, este mult mai eicient atunci când e combinat
Blended şi e-learning sunt acele forme de învăţare care cu formele tradiţionale de învăţare, ceea ce în prezent poartă
sunt livrate, facilitate sau mediate cu ajutorul tehnologiei numele de “blended learning”.
informaţionale pentru scopul explicit al formării şi dezvoltării
angajaţilor. Componenta de e-learning a cunoscut o creştere Programele de dezvoltare a echipelor sub forma team-
semniicativă în ultima perioadă, oferind acces unui numar building-urilor, cursurile deschise, învăţamântul la distanţă
mult mai mare de utilizatori la o aceeaşi resursă şi posibilitatea sau programele de dezvoltare managerială de tip MBA pot
învăţării lexibile, adaptare ritmului iecărui cursant. Cu toate i, de asemenea, menţionate în categoria învăţarii în afara
acestea, formatul de e-learning nu se potriveşte oricui şi mediului organizaţional.
funcţionează mai bine pentru dobândirea cunoştinţelor “hard”
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 65
Introducere
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Cum putem obţine o schimbare pe măsura aplicării cunoştinţelor sau schimbării modului în care lucrurile
investiţiei în sistemul de pregătire? se realizează în mod curent.
Această întrebare necesită un răspuns urgent, luând în
considerare volatilitatea pieţelor şi nevoia organizaţiilor de TENDINŢE ŞI REPERE ÎN FORMARE
a răspunde noilor provocări într-un mod cât mai inovativ şi ŞI DEZVOLTAREA PROFESIONALĂ
eicient cu putinţă. Specialiştii în „learning transfer” au oferit
unul: cursurile dau rezultate numai atunci când diferiţi factori La Conferinţa Internaţională HRD 2008 organizată de CIPD,
din mediul organizaţional stimulează aplicarea elementelor seminarul “Ten Years of Changing Trends in Learning and
învăţate în practică. Development”, au fost prezentate câteva puncte esenţiale
referitoare la tendinţele în domeniul învăţarii, prezentate în
Factorii din mediul organizaţional pot constitui catalizatori sau
tabelul alăturat. În general, domeniul de formare şi dezvoltare
bariere în calea transferului învăţarii în practică. Cercetătorii
în organizaţii a evoluat, el incluzând în prezent un „arsenal”
Elwood F. Holton III şi Reid A. Bates, parteneri ai Grupului Trend
considerabil de metode de învăţare, de la e-learning, coaching,
Consult, au desfăşurat un studiu care a pus în evidenţă factorii
mentoring şi soluţii speciice de blended learning, la ”training-
relevanţi din această perspectivă:
ul” classic, devenit din ce în ce mai inovativ ca modalitate de
livrare. Deşi puterea de inluenţare a funcţiei de formare şi
Cercetările desfăşurate la nivel internaţional de către cei dezvoltare este foarte mică în strategia generală a companiei,
doi autori au pus în evidenţă faptul că 4 dintre cei 16 factori cerinţele au crescut faţă de calitatea rezultatelor livrate de
constituie frecvent bariere în aplicarea elementelor învăţate aceasta.
la locul de muncă:
1. rezultate personale pozitive; Dezvoltarea talentelor şi a capacităţilor de
2. sprijinul superiorului;
conducere - priorităţi la nivel internaţional şi
naţional
3. feedback pe performanţă;
În ciuda evoluţiei nefavorabile a economiei la nivel internaţional
4. efort de aplicare – aşteptările vizavi de performanţă. din ultimii doi ani, studiul “Creating People Advantage: How to
Tackle the Major HR Challenges During the Crisis and Beyond”,
realizat în anii 2008 şi 2009 de către The Boston Consulting
Angajaţii au arătat astfel că, de cele mai multe ori, nu nivelul Group (BCG) şi European Association for People Management
abilităţilor dezvoltate prin programele urmate este deicitar, ci (EAPM) evidenţiază nevoia organizaţiilor de a continua
faptul că aceştia nu primesc sprijinul superiorului în aplicarea procesele de dezvoltare a oamenilor. Astfel, managementul
lor în practică, iar feedback-ul referitor la performanţă este talentelor şi dezvoltarea capacităţilor de conducere au apărut
deseori insuicient. ca iind acţiuni prioritare atât din perspectiva managerilor
generali, cât şi a profesioniştilor în resurse umane.
66
Introducere
Eicienţă cu bugete minimaliste în România nevoile de formare ale organizaţiei.
Anii 2008, 2009 şi 2010 au fost marcaţi de contractări În ceea ce priveşte dinamica pieţei de training din România,
semniicative ale activităţii de formare şi dezvoltare în aceasta a validat nevoia de profesionalizare a furnizorilor de
România. Doar câteva companii au putut continua investiţia soluţii de învăţare şi orientarea consumatorilor spre soluţii
susţinută în oameni, unele dintre acestea concentrându- de learning transfer şi de măsurare a eicienţei investiţiilor în
se pe dezvoltarea talentelor existente, altele reorganizând training.
funcţiunea de resurse umane, astfel încât să adreseze intern
De la … La …
Training Învăţare
Operaţional Strategic
E-learning Blended learning
Evaluare minimalistă Valoare adăugată
Standardizare Personalizare
Analiza abilităţilor necesare postului Modele de competenţe
Coaching funcţional Coaching pentru echipe şi executivi
Cursuri “in-house” Cursuri deschise
Paradigma furnizor/cumpărător Paradigma consultant/partener
Proces coordonat la nivel central Proces coordonat de managerii de linie
Buget bazat pe nivelul anului anterior Investiţie pe bază de justiicare
Sursa: ”Ten Years of Changing Trends în Learning and Development”, CIPD HRD 2008
- International Learning and Development Conference and Exhibition
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 67
Introducere
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Editorial realizat de
Marius DECUSEARĂ-BRANDENBURG
Partener, Grupul Trend Consult
68
Studiu de caz
Două ore pe săptămână câştigate
de manageri prin coaching
imPlemenentarea unui Proces de coaching
organizaţional în cadrul honeywell life safety românia
rezumat
Studiul de caz prezintă implementarea unui dezvoltare a competenţelor de coaching în rândul
proces de coaching organizaţional în cadrul managementului de la iecare nivel ierarhic.
Honeywell Life Safety România, cu scopul Procesul a fost integrat în Standardul de Lucru al
eicientizării activitaţii managerilor în relaţia Managerilor. După 6 luni de la implementare s-au
cu subordonaţii, dar şi pentru îmbunătăţirea obţinut o medie de 75 de minute / săptămână
performanţelor individuale ale angajaţilor şi câştigate de manageri în care nu alocă timp
implicit a indicatorilor organizaţionali. Deoarece problemelor delegate invers şi o scădere în
modelul de coaching utilizat de Honeywell la medie cu 2 ore / saptămână a timpului total de
nivel internaţional nu a răspuns complet nevoilor lucru pentru liderii cu competenţe de coaching.
locale, organizaţia şi-a creat propriul model de
Prezentarea companiei
Compania Honeywell Life Safety România este localizată la Lugoj şi are ca obiect
de activitate producerea de sisteme electronice de siguranţă a vieţii: detecţie de
incendiu, antiefracţie, control al accesului. A fost integrată în structura Honeywell
în 2005, în divizia Soluţii de Automatizări şi Control/Siguranţă, ca urmare a
achiziţiei companiei Novar la nivel internaţional. În prezent, în cadrul companiei
lucrează peste 650 de angajaţi, în condiţii tehnologice de vârf. Honeywell este
prezentă pe piaţa locală prin 4 linii de business: Life Safety România, Honeywell
Garret, Honeywell International Services şi Honeywell România. La nivel global,
Honeywell are peste 110.000 de angajaţi, în mai mult de 100 de ţări. Compania
este prezentă pe piaţa din România încă din 1960, oferind în special soluţii
pentru automatizare şi control şi sisteme turbo pentru transport.
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 69
Studiu de caz
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
PREZENTAREA PROIECTULUI
A existat o fază de pre-lansare, de pregătire operaţională, astfel
încât organizaţia să dovedească că era pregătită pentru schimbare.
Toţi liderii din organizaţie au participat la un training intern intitulat Oameni
“Essentials For Supervision”, în cadrul căruia au fost abordate mai
multe aspecte de management: Comunicare, Feedback, Aplanarea
44%
Conlictelor şi Coaching.
Inventar
Au fost experimentate tehnicile de coaching deprinse la cursul intern
şi s-a conştientizat că modelul de coaching propus nu este eicient 3% Siguranță 9%
în contextul organizaţional local deoarece era prea general. S-a
considerat că e nevoie de aprofundarea tehnicilor de coaching şi
de crearea unui cadru în care un manager devenit coach să poată Productivitate Calitate
să îşi monitorizeze performanţa, să urmărească impactul sesiunilor
de coaching asupra indicatorilor de business şi să se perfecţioneze.
20% 13%
Implementarea modelului îmbunătăţit de coaching organizaţional a Livrare
presupus parcurgerea următorilor paşi: 1) Înţelegerea conceptelor şi
tehnicilor de coaching, 2) Identiicarea oportunităţilor de coaching
11%
şi stabilirea unor relaţii de coaching, 3) Monitorizarea, evaluarea şi
îmbunătăţirea continuă a procesului şi 4) Reîmprospătarea tehnicilor
şi a procesului (conferinţă trimestrială de coaching)
70
Studiu de caz
Etapa 2: Identiicarea oportunităţilor de se deprind noi tehnici de coaching, se face o evaluare cantitativă şi
coaching şi stabilirea unor relaţii de coaching calitativă a procesului.
Oportunităţile de coaching în cadrul companiei pot să apară în două Media lunară a problemelor rezolvate prin sesiuni de coaching variază
situaţii diferite: între 50 şi 60 în primele luni ale anului 2010, o creştere semniicativă
în comparaţie cu media anului 2009, care era de 26 de probleme
din iniţiativa clientului: acesta identiică o problemă cu care pe lună. Această creştere se datorează atât creşterii numărului de
se confruntă şi apelează la un coach pentru a-l acompania în coach-i, cât şi unei mai mari încrederi în această abordare. Dacă anul
soluţionarea ei. Coach-ul poate i şeful direct sau orice altă trecut un coach avea în medie o sesiune de coaching pe lună, în
persoană care are abilităţi de coaching; condiţiile numărului dublu de coach-i activi, media este de 2 sesiuni
din iniţiativa coachului/conducătorului: acesta observă o de coaching pe lună în 2010.
problemă (deviaţie de la standard) şi abordează clientul pentru
soluţionarea problemei METODOLOGIE
Relaţiile de coaching pot să ie, prin urmare, de două feluri:
Modelul de coaching implementat în Honeywell Life Safety România
conducător-subordonat: practic relaţia de coaching se suprapune a fost obţinut cu ajutorul unui furnizor extern de training, irma
peste relaţia de subordonare ierarhică; Corporate Dynamics International. Metodologia este preluată din
coach-client (indiferent de încadrarea în structura Honeywell Life Coaching Fundamentals format dezvoltat de Alain Cardon.
Safety România): în acest caz, relaţia se bazează pe încrederea
acordată coach-ului de către client.
MĂSURARE
Etapa 3: Monitorizare, evaluare şi îmbunătăţire Procesul de măsurare la nivel de organizaţie se face prin intermediul
continuă a procesului a două instrumente:
Procesul de coaching este integrat în Standardul de Lucru al 1. La sfârşitul iecărei săptămâni, sunt centralizate informaţiile din
Managerilor, astfel încât rezolvarea problemelor prin coaching Standardul de lucru al iecărui coach pentru a avea o monitorizare
să ie formalizată, monitorizată şi să devină o rutină în activităţile clară asupra:
managerilor. Standardul de lucru este un instrument OD folosit de
manageri şi supervizori pentru a-şi planiica, prioritiza şi susţine cele numărului de sesiuni de coaching
mai importante responsabilităţi. duratei medie a sesiunilor
Fiecare coach îşi poate monitoriza performanţa, poate raporta foarte impactului asupra indicatorilor organizaţionali.
uşor rezultatele sesiunilor de coaching şi, individual sau în cadrul
echipei de coaching, poate să-şi îmbunătăţească tehnicile. Prin acest 2. Pentru a măsura în detaliu şi a îmbunătăţi procesul, se organizează
Standard de lucru, managerul reuşeşte să-şi urmăreasca activităţile şi o conferinţă trimestrială internă de coaching, înaintea căreia sunt
rezultatele într-un mod unitar cu toţi colegii din irmă. chestionaţi coach-ii pentru a vedea impactul asupra performanţei
lor. Sunt urmăriţi următorii indicatori:
Concret, în formular a fost adăugat un panel cu 3 chenare, câte unul
pentru o intervenţie de coaching, în care după o sesiune coach-ul îşi timpul petrecut la lucru
notează problema abordată cu clientul, durata sesiunii de coaching,
ce pondere au activităţile orientate către proiecte strategice,
data unei eventuale întâlniri cu acelaşi client, soluţia găsita de client
sarcini operaţionale şi îndatoriri administrative
şi ce indicatori organizaţionali inluenţează pozitiv implementarea
soluţiei găsite. în ce măsură s-a redus timpul pe care îl petrec rezolvând probleme
delegate invers de la subordonaţi, probleme pe care subordonaţii
puteau să le rezolve singuri, cu o mai mare atenţie
Etapa 4: Reîmprospătarea tehnicilor şi a
procesului (conferinţă trimestrială de coaching) Toate aceste schimbări se văd în îmbunătăţirea performanţelor
individuale ale clienţilor, a coach-ilor şi astfel a indicatorilor
Prin conferinţa trimestrială de coaching se urmăreşte îmbunătăţirea organizaţionali.
permanentă a procesului: se împărtăşesc cunoştinţe şi experienţe,
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 71
Studiu de caz
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
„Apreciez procesul de coaching din cadrul firmei noastre pentru că ne ajută foarte mult. Este
utilizat intens în locaţia din Lugoj şi l-am propus ca un exemplu de bună practică în cadrul
concernului, ajungând să fim recunoscuţi şi apreciaţi în comunitatea Honeywell pentru acest
proces.”
Ioan BOşCU,
General Manager Honeywell Life Safety Romania
REZULTATE
După 6 luni de la implementarea procesului de coaching s-au
obţinut următoarele rezultate:
Compania are în prezent 35 de lideri cu competenţe de coaching, Concepte-cheie:
dintre care 23 sunt coach-i activi.
O medie de 75 de minute / săptămână câştigate de manageri, n Coaching este acompanierea (nu direcţionarea sau
evitând problemele delegate invers; forţarea) dialogului clientului către atingerea obiectivelor
profesionale, cu atenţie pe scopul, obiectivele, acţiunile,
Scădere în medie cu 2 ore / saptămână a timpului total de lucru
rezultatele sau ambiţiile acestuia;
pentru liderii cu competenţe de coaching
Numărul total de sesiuni de coaching în organizaţie a fost de 140, nCoach-ul nu este: expert (nu oferă rezolvări sau soluţii
iar timpul total petrecut în sesiuni de coaching: 20 de ore şi 45 de concrete), conducător (nu-ţi spune ce rezultate trebuie
minute. să obţii, ce să faci), trainer (nu dezvoltă abilităţi, nu
transmite cunoştinţe), mentor (nu îndrumă bazat pe
Rezultatele la nivelul clienţilor de coaching se văd în performanţele
experienţa sa), terapeut (nu tratează, nu vindecă).
lor individuale: oamenii sunt mai productivi, sunt mai responsabili, se
implică mai mult, s-a redus considerabil numărul de defecte calitative
în liniile de producţie, se observă o îmbunătăţire a indicatorilor de
luctuaţie de personal şi absenteism.
72
Studiu de caz
delegare inversă minute/zi - total firmă
80
Delegare inversă Minute/Zi
70
- Total Firmă
60
50
40
30
72 57 63
20
10
0
Februarie 2009 Iulie 2009 Februarie 2010
Indicatorii de proces
Numărul de manageri care ştiu dar nu practică activ coaching: 18 din 72
Numărul de manageri care ştiu şi practică activ coaching: 44 din 72
Eicienţa procesului:
La început: Timpul de implementare (4 luni) vs. timpul în care se văd rezultatele (6 luni)
Pe parcurs: Numărul de sesiuni de coaching în 2010 pâna în luna mai = numărul de sesiuni de coaching pe întreg anul 2009
Evoluţia indicatorilor cantitativi şi calitativi ai procesului:
La sfârşitul anului 2009:
Număr total sesiuni de coaching în 2009: 321
Timp mediu de coaching pe sesiune: 17 minute
Timp total petrecut în sesiuni de coaching: 47h:15m
Timp total mediu petrecut în sesiuni/coach activ: 2 h
Timp mediu câştigat din evitarea delegării inverse: 9 min / zi
Total timp câştigat / coach: 36 h
Total timp câştigat / irmă: 1.008 ore
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 73
Studiu de caz
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
De reţinut
Este important să abordezi
problemele organizaţionale pe rând,
nedirectiv, onest şi regulat. Metoda
paşilor mărunţi şi siguri este cea mai
potrivită în implementarea unui astfel
de instrument
Dacă sunt corect deinite,
procesele, chiar şi cele “soft”, cu
o puternică latură umană, pot i
măsurate şi astfel îmbunătăţite.
Este importantă integrarea
procedurii de coaching într-un
standard de lucru, astfel încât
rezolvarea problemelor prin coaching
să ie formalizată, monitorizată şi
să devină o rutină în activităţile
managerilor
74
Studiu de caz
Academie de training cu fonduri europene
imPlementarea Programului de training „academia macromex“,
adresat managerilor şi echiPelor de vănzări
rezumat
Studiul de caz prezintă proiectul “Competitivitate resurselor umane. Proiectul s-a desfăşurat
şi performanţă prin Academia Macromex”, prin pe parcursul anului 2008 şi a cuprins trei
care irma cu capital românesc Macromex a elemente centrale: 1) un program de dezvoltare
obţinut inanţare pentru pregătirea angajaţilor. managerială, 2) introducerea unei structuri de
Modul în care a fost gândit şi structurat proiectul mentoring şi 3) dezvoltarea mecanismului intern
poate i util pentru toţi cei care intenţionează să de instruire a angajaţilor din departamentul
acceseze fonduri europene pentru dezvoltarea Vânzări. Ca urmare a implementării proiectului de
resurselor umane. Obiectivul general al solicitării training, luctuaţia de personal a scăzut cu 14,1%
de inanţare a fost creşterea calităţii serviciilor faţă de anul anterior (2007), ajungând la 35,6%.
oferite de irmă, precum şi a competitivităţii
Prezentarea companiei
Macromex este o companie cu capital românesc, îniinţată în 1993, unul dintre
cei mai mari importatori şi distribuitori de produse congelate şi refrigerate din
România. La momentul demarării proiectului, avea 370 de angajaţi, iar în prezent
deţine peste 410 angajaţi. Compania se numără printre puţinele irme româneşti
care au deschis iliale în afara ţării, prin deschiderea unui birou în Praga, în 2007,
care a ajuns în prezent la un număr de 30 de angajaţi. Cifra de afaceri a Macromex
în 2009 a fost de 117 milioane euro.
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 75
Studiu de caz
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
76
Studiu de caz
Evaluare
Evaluarea impactului programului de training s-a realizat prin rotaţia pe
posturi a participanţilor la cele cinci cursuri, după două săptămâni de la Probleme în relaţia
ultima şedinţă de training.
Cursanţii au activat pentru două zile în alte departamente şi pe alte
cu AMPOSDRU
poziţii decât cele pe care le deţin în mod curent. Fiecare dintre ei a
n lipsă de comunicare şi de transparenţă: răspunsuri
funcţionat ca un consultant extern pentru departamentul în care a intrat.
Toţi cei implicaţi în acest demers au completat o işă de observaţie, în
care au notat toate problemele cu care s-au confruntat (probleme de evazive, primite cu mare intârziere şi fără informaţii
comunicare interpersonală/interdepartamentală, probleme la nivel de consistente, sau lipsa totala a vreunui răspuns;
cunoştinţe, abilităţi şi deprinderi personale, probleme operationale),
n schimbarea repatată a echipei de monitorizare
precum şi sugestiile lor de îmbunătăţire. Ulterior, s-a organizat o discuţie
în detaliu (4-6 ore) a problemelor identiicate şi a posibilelor soluţii
recomandate. a făcut diicilă înţelegerea proiectului de către
AMPOSDRU;
2. Implementarea unui sistem de promovare pe
bază de mentoring n lipsa unui sistem unitar de evaluare a proiectului
a dat posibilitatea oiţerilor de monitorizare
Publicul-ţintă: angajaţii cu potenţial să aprecieze în mod propriu diferitele stadii
ale proiectului, fără să-şi asume în vreun fel
Programul este adresat tinerilor angajaţi şi persoanelor cu potenţial de
creştere din cadrul Macromex. Potrivit acestui sistem, iecare angajat recomandările făcute;
cu experienţă mai mare de 2 ani în irmă devine mentorul unui coleg
n s-a pierdut din vedere esenţa proiectului:
şi îl susţine în dezvoltarea personală şi profesională. Întregul proces
de mentoring a fost susţinut de instrumente speciice de identiicare a
angajaţilor cu potenţial şi a celor motivaţi de dezvoltarea profesională. dezvoltarea resurselor umane. Vizitele de
A existat, de asemenea, un sistem de monitorizare şi raportare, cu monitorizare s-au concentrat 99% pe partea
ajutorul căruia mentorii au putut să-şi organizeze eicient activitatea de inanciară a proiectului.
formare, iar departamentul de resurse umane a monitorizat funcţionarea
sistemului.
Identiicarea mentorilor
Formarea de formatori a plecat de la nevoia formalizării şi delegării de
responsabilitate pentru procesul de inducţie si pentru diseminarea
expertizei la nivel de departament/functiune operationala. Prima
etapă a constat în identiicarea a 10 manageri de linie şi specialişti din
departamentele funcţionale ale companiei care au participat la cursurile
de "Formatori" (2 luni). Această etapă este esenţială pentru identiicarea
celor mai potriviţi angajaţi care vor deveni mentori, deoarece de aceştia
depinde succesul implementării sistemului şi evoluţia sa ulterioară.
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 77
Studiu de caz
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Fişă de interviu
Chestionar de evaluare a necesităţilor de instruire la nivel departamental
Nume, prenume:
Departament: Funcţia:
Data angajarii in Macromex:
Care sunt problemele tipice cu care vă confruntaţi în activitatea Dvs. curentă, în cadrul departamentului şi/sau interdepartamental?
1. Puteţi descrie pe scurt o situaţie concretă.
În lista de mai jos regăsiţi capabilităţi de care depinde apariţia situaţiilor anterior menţionate? Alegeţi din listă şi/sau notaţi altele pe care le consideraţi
relevante.
2.
stabilirea obiectivelor; colaborarea în rezolvarea problemelor curente; alternarea rolurilor; oferirea de feedback; aprobarea superiorilor; evaluarea
rezultatelor inale; realizarea de prezentări în faţa grupului; încrederea în colegi; încrederea în sine; adaptabilitatea; inovaţia; autocontrolul; iniţiativa;
optimismul; stilul de comunicare; gestionare informaţiilor; altele (vă rugăm speciicaţi)
Ce tip de instruire / în ce domeniu credeţi că v-ar ajuta în rezolvarea acestor probleme ? Justiicaţi.
3.
Consideraţi că printre cele găsite există probleme care sunt comune cu ale colegilor Dvs.? Care dintre ele?
4.
78
Studiu de caz
Evaluarea iniţială a constat în: Acreditarea cursului intern de vânzări
Ţinând cont de prevederile minimale ale proilului ocupaţional
Evaluarea performanţelor şi a motivaţiei;
şi de analiza nevoilor speciice irmei, echipa de proiect a elaborat
Evaluarea cunoştinţelor de specialitate; curricula de instruire corespunzătoare acestei ocupaţii. S-a pregătit
apoi dosarul de autorizare şi a fost înaintat comisiei judeţene de
Evaluarea abilităţilor pedagogice. pe lângă CNFPA. Macromex a devenit astfel furnizor de instruire
acreditat pentru poziţia de agent de vânzări.
Cursurile de Formatori
Sesiunile de instruire “Formare de formatori” s-au desfăşurat pe
durata a 80 de ore. Acestea au fost împărţite în 5 sesiuni (cursuri): REZULTATE
Introducere în formare, Comunicare şi colaborare în echipa de
formatori, Pregătirea şi organizarea sesiunilor de formare, Orientarea Programul de training, inanţat în proporţie de 80% cu fonduri
spre beneiciari şi Pregătirea metodologică a sesiunilor de formare. europene, s-a concretizat cu următoarele rezultate:
În cele din urmă, au fost acreditate de către CNFPA 15 persoane 66 Persoane instruite
cu statut de formator. Sistemul de mentoring a continuat şi după
încheierea proiectului de training. 2 Module de curs susţinute
11 Cursuri susţinute
3. Dezvoltarea mecanismului de training pentru 174 Număr total ore de instruire
angajaţii din vânzări
240 Număr suporturi de curs
1 Kit de instruire elaborat
Evaluarea nevoilor speciice departamentului
de vânzări 1 Curs de "Vânzări" acreditat
Pentru a structura şi actualiza informaţiile cu privire la necesităţile de 1 Sistem de promovare pe baza de mentoring implementat
formare resimţite de angajaţi, a fost realizată o analiză speciică de
nevoi. S-a elaborat şi aplicat un chestionar care să adune informaţii cu
privire la nevoile de dezvoltare personală şi profesională a angajaţilor,
Creşterea ratei de retenţie
respectiv informaţii referitoare la nivelele pe care se plasează aceştia Rata de retenţie a angajaţilor a crescut ca urmare a implementării
(începător, mediu, avansat), faţă de un nivel de referinţă stabilit proiectului. Fluctuaţia de personal a scăzut cu 14,1% în 2008 vs. 2007
(benchmark). Practic, rotaţia de personal a fost în anul derulării proiectului cea mai
mică din ultimii 5 ani (2004 - 47,9%; 2005 - 41,5%; 2006 - 39,9%; 2007
- 49,7% şi 2008: 35,6%).
Îmbunătăţirea suporturilor de curs
Pe baza recomandărilor nevoilor de formare, echipa formată din
trainerul intern şi consultanţi au dezvoltat kit-ul de instruire şi
Efecte multiplicatoare ale proiectului
asistenţă, atât la nivelul conţinutului, cât şi la nivel de metode. Acesta Toate informaţiile referitoare la proiect - instrumente de evaluare,
conţine atât materiale suport pentru formator (design-uri de curs, suporturile de curs, broşuri, kit-vânzări, sistem de mentoring - au fost
colecţii de activităţi şi exerciţii de încălzire, energizare, motivare, diseminate în toată organizaţia, prin platforma interna online.
instrumente de evaluare, ghid de raportare), cât şi materiale destinate
beneiciarilor de training (suport de curs, resurse bibliograice).
Aceste instrumente au fost testate într-o sesiune de instruire pentru
o grupă de 15 participanţi.
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 79
Studiu de caz
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Lecţii învăţate
în accesarea de
fonduri europene
80
Studiu de caz
Agenţia Şcoala
Program de training Pentru noii angajaţi ai
brd - grouPe société générale
rezumat
Studiul de caz se referă la crearea unui instrument cu formatorii. Pregătirea în Agenţia Şcoala este
de formare în cadrul BRD - Groupe Société integrată într-un program complet de training
Générale care să le permită noilor angajaţi să pentru noii angajaţi, pentru a asigura un standard
exerseze, într-un cadru apropiat mediului real ridicat al serviciilor pentru clienţi. Această
de lucru, cunoştinţele teoretice dobândite în iniţiativă locală a fost multiplicată, ulterior, în
programul clasic de training. Agenţia Şcoala cadrul Groupe Société Générale, devenind
este o replică idelă a unei unităţi bancare, în practică de training în alte ţări din Grup.
care noii angajaţi sunt puşi în situaţii identice
cu cele întâlnite la locul de muncă. Jocurile de
rol sunt ilmate, discutate şi corectate împreună
Prezentarea companiei
BRD - Groupe Société Générale este a doua bancă românească, după activele
bancare şi detine a doua capitalizare la Bursa de Valori Bucureşti. Banca are 9.200
de angajaţi şi este prezentă în toate judeţele României, printr-o reţea de 930 de
agenţii. BRD - Groupe Société Générale are peste 2,5 milioane de clienţi. Totalul
activelor băncii se ridica, la sfârşitul lunii martie 2010, la 45,7 miliarde lei (11,1
miliarde euro). Acţionarul principal al BRD este Société Générale, unul dintre
cele mai mari grupuri bancare din zona euro, ale cărui servicii sunt utilizate de
27 milioane clienţi din întreaga lume. Grupul are peste 160.000 de angajaţi în
toată lumea, pe trei activităţi cheie: Retail banking & Servicii inanciare, Global
Investment Management & Services şi Corporate & Investment Banking.
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 81
Studiu de caz
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
82
Studiu de caz
servicii, procedurile de lucru, abordarea relaţiei cu clientul, tehnici acoperă întreaga gamă de operaţiuni bancare uzuale. Trainerii le
şi abilităţi de vânzare, relexele comportamentale necesare postului. testează abilitatea de a face faţă unor situaţii standard sau unor
situaţii neprevăzute. Jocurile de rol sunt ilmate, şi corectate în baza
feedback-ului primit de la formatori şi de la restul participanţilor.
Participanţii la program: întregul personal angajat pe funcţii de front-
oice, operatorii de ghişeu, consilierii pentru clienţi persoane izice
Echipa de formatori era alcătuită în exclusivitate din traineri
interni. La sfârşitul perioadei de formare, exista o evaluare inală
sau juridice, responsabilii de agenţie.
pentru iecare nou angajat, pentru a stabili modul în care şi-a însuşit
pregătirea.
Programul de integrare a noilor angajaţi:
2 săptămâni de familiarizare cu agenţia în care vor lucra
4 săptămâni de formare teoretică
ETAPELE IMPLEMENTĂRII
designul programului de formare
1 săptămână de aplicare practică a cunoştinţelor teoretice
(Agenţia Şcoala) validarea sistemului împreună cu departamentele de specialitate
Diicultăţi întâmpinate:
n Lungimea procesului de validare a programului de curs
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 83
Studiu de caz
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
De reţinut
Agenţia Şcoala este un instrument
care poate i folosit nu doar în perioade
cu recrutare de volum, ci şi în perioade
de consolidare sau de stopare a
angajărilor. Utilizarea Agenţiei Şcoala
s-a reorientat, în funcţie de noul context
economic, dinspre angajaţii entry level
către cei din zona de middle (cursuri de
soft skills, management etc). Trebuie
doar schimbate rolurile, iar logistica
rămâne aceeaşi.
Implementarea unui model de
training care să se apropie cât mai mult
de mediul real de lucru poate i aplicat
indiferent de industrie sau nivel de
carieră
84
CAPITOLUL 5
INTRODUCERE
Deiniţie
Dezvoltarea organizaţională (OD) este o strategie complexă prin structura şi modul său de funcţionare a început să
având ca scop schimbarea convingerilor, atitudinilor, valorilor, ie studiată de către cercetători. O scurtă trecere în revistă
culturii şi structurii organizaţiilor astfel încât acestea să se a momentelor marcante în dezvoltarea organizaţională
adapteze mai uşor noilor tehnologii, pieţe şi provocări. De cele relevă cele mai importante teorii referitoare la dezvoltarea
mai multe ori intervenţiile organizaţionale trebuie realizate în organizaţională:
mod integrat, la nivelul a două sau mai multe paliere ce implică
trasarea direcţiei, oamenii, procesele sau organizaţia în sine.
Structura Strategie
Instrumentele de dezvoltare organizaţională, precum organizației și scopuri
ad
informației
Org
ire
Misiune
cției
Viziune Performanță
Procese
se
i
en
&
ns și
m
I
tru
me Oa
n te Recompense
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 85
Introducere
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
86
Introducere
Energizarea echipelor şi mentinerea gradului de implicare relativă: de la grup la grup. Nu există standard de măsurare
al acestora în proiect; a superiorităţii unei culturi faţă de alta
Adresarea aspectului uman pe tot parcursul implementării; esenţial stabilă în timp: culturile sunt de durată şi diicil de
schimbat
Identiicarea rolului liderilor în implementarea schimbării
Se pot distinge următoarele tipuri de culturi: naţionale,
locale, organizaţionale, profesionale. Cultura organizaţională
5. Susţinerea schimbării
(sau cultura corporaţiei) este cultura existentă în organizaţia
Analizarea lecţiilor învăţate din procesul de schimbare; respectivă, aceasta putând genera sub-culturi, pe baza unor
Determinarea factorilor de bază care au susţinut şi factori precum locaţia, profesia sau experienţele comune ale
ampliicat schimbarea; angajaţilor.
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 87
Introducere
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
b. Gruparea divizională (pe produs sau pe linii de afaceri): o Studii, analize comparative, tendinţe
structură lexibilă, care permite un nivel ridicat de control
şi coordonare, dar care produce mai puţine economii de
scară. De cele mai multe ori, acest model este utilizat în
Managementul schimbării
condiţii de piaţă nesigure sau în domenii tehnologice în Diferite studii în domeniul managementului schimbării arată
permanentă schimbare că o organizaţie trece printr-o schimbare majoră aproximativ
o dată la trei ani, în timp ce schimbări mai mici au loc aproape
c. Gruparea geograică – atunci când modelul de afaceri
continuu. Nu există semne că aceste rate de schimbare se
al organizaţiei solicită o abordare diferenţiată la nivelul
vor modiica în viitor. Astfel, managerii se regăsesc în faţa
pieţelor de operare
unei duble provocări: ei trebuie să gestioneze procesele de
d. Gruparea multiconcentrată - obţinută combinând două schimbare la nivel organizaţional astfel încât să asigure o rată
sau mai multe modele de grupare, aceasta poate i hibridă ridicată de succes, dar de asemenea să menţină organizaţia
sau matriceală. În cazul structurilor hibride elementele operatională şi eicientă în tot acest timp.
constituente ale structurii funcţionează independent, pe
când în cele matriceale acestea se ala în interdependenţă.
Studiul efectuat de Society for Human Resource Management,
“Global Organisational Efectiveness and Employee
Printre cele mai importante simptome ale faptului că structura Development” în 2003 arată care sunt factorii determinanţi
organizaţiei nu mai este aliniată cu nevoile acesteia se numără ai unei schimbări organizaţionale, precum şi barierele care
întârzierea luării deciziilor sau calitatea necorespunzătoare apar frecvent în implementarea iniţiativelor de dezvoltare
a acestora, imposibilitatea de a răspunde în mod inovativ organizaţională. Conform acestui studiu, “declanşatorii”
mediului extern în schimbare, creşterea gradului de schimbării organizaţionale sunt de cele mai multe ori:
conlictualitate în organizaţie. În acest caz este necesară
Fuziunile şi achiziţiile
regândirea structurii organizaţionale, care de multe ori este
realizată în cadrul unor acţiuni de schimbare mai complexe, Problemele operaţionale
adresând şi alte aspecte precum cultura organizaţională sau
Nevoia de îmbunătăţire a proceselor
chiar modelul de afaceri.
Cum creezi un design organizaţional de succes
Întrebări Caracteristici
Obstacole Schimbări
cheie de design
Care e modelul concurenţial Cum funcţionează Orientarea spre interacţiune Viziune pentru acţiune
al organizaţiei? organizaţia astăzi:
Structuri şi matrici hibride Implicarea managementului
De unde vin banii? Procese
Recompensa pentru Management riguros al
Cum susţine structura Flux de comunicare performanţă programului
organizaţională strategia de Rezultate Un centru corporatist de Susţinere din partea
afaceri?
Unde sunt obstacolele? mici dimensiuni, dar activ stakeholder-ilor
Alinierea obiectivelor O organizaţie pregatită Managementul emoţiilor
(companiei / angajaţilor) pentru schimbare angajaţilor
Resurse Capabilitatile şi cultura
Cultura si valori necesare
88
Introducere
Nevoia de reducere a costurilor pentru stilul Competitiv. Aceasta explică înclinarea societăţii
Apariţia pe piaţă a unor produse şi servicii inovative româneşti spre agresivitate şi hiper-competitivitate, care se
regăsesc şi în proilul de cultură curentă rezultat din cercetare.
Viteza de răspuns la schimbările tehnologice şi tehnice în Deşi această preocupare agresivă este prezentă mai mult în
domeniu România decât în alte ţări, la nivel de ideal al aspiraţiilor, este
Extinderea organizaţiei (local, regional, internaţional) foarte bine temperată de valorile constructive. În particular,
în ciuda extensiei mari pentru stilul competitiv, în proiecţiile
Schimbări legislative de cultură ideală, valorile constructive prevalează în aspiraţiile
noastre. Acest rezultat reprezintă cea mai bună veste din
această cercetare pentru că ne arată că oamenii îşi doresc
Rolul departamentului de RU este critic în surmontarea culturi şi medii de lucru performanţe şi constructive, la fel cu
barierelor care apar în implementarea iniţiativelor de OD, cei de oriunde. Ceea ce ne lipseşte este abilitatea de a le crea,
având în vedere numeroasele exemple de iniţiative eşuate şi dar asta este ceva ce se poate învăţa. Aceasta este o măsură a
strategii care nu au avut impactul scontat. Conform studiului ceea ce noi numim receptivitate pentru schimbare.”
SHRM, bariera cea mai frecventă în organizaţiile globale este
‘ideea bună’ de la sediul central care nu are aceeaşi valoare
sau relevanţă pentru organizaţiile locale. În acest sens, cultura În ceea ce priveşte design-ul organizaţional, o tendinţă din
organizaţională existentă la nivel local joacă un rol important ce în ce mai evidentă este cea a organizaţiilor “orizontale”, în
în succesul implementării unei iniţiative de schimbare detrimental celor “verticale”1). Într-o organizaţie “orizontală”
organizaţională, prin diferenţele între culturile naţionale structura se creează în jurul proceselor sau a luxurilor de
locale şi intre factorii motivatori. activitate şi nu a departamentelor/funcţiunilor, ierarhia
verticală este mult aplatizată, atribuţiile de management sunt
Cultura organizaţională delegate la cel mai redus nivel (descentralizate), iar clienţii
sunt forta care impune schimbările. Organizaţiile orizontale
Dacă primele studii despre cultură s-au concentrat pe valori, pot i structurate în diverse moduri, printre care:
au apărut şi primii experţi de talie modială care au aplicat
cercetările lor pe cultura şi managementul intercultural.
Aceştia au fost: Edward Hall (1964), Geert Hofstede (1980) şi Echipe autonome de proiect: Acest model presupune
Fons Trompenaars (1993). Astfel, companiile au început să-şi ca 5 pâna la 30 angajaţi având competenţe diferite şi
analizeze cultura organizaţională în functie de aceste teorii, complementare să formeze echipe în vederea creării
cu scopul de a crea în organizaţie un mod unitar de lucru şi integrale a unor produse sau servicii. Membrii echipei au
de comunicare inter-culturală care să sprijine eicacitatea acces la resursele necesare şi sunt investiţi cu putere de
organizaţională. decizie în vederea livrării rezultatelor pentru care a fost
Dintre factorii care asigură succesul unei schimbări constituită echipa;
organizaţionale, cultura organizaţională joacă un rol Re-ingineria: este o acţiune radicală, transfuncţională ce
important întrucat presupune ca oamenii din organizaţie presupune schimbarea concomitentă a structurii, culturii şi
să gandeasca altfel, iind de cele mai multe ori componenta sistemelor informatice;
cel mai greu de implementat dintre toate iniţiativele de
dezvoltare organizaţională. Reţelele dinamice: sunt folosite atunci când organizaţiile
decid să se limiteze doar la activităţile pe care le stapânesc
În ceea ce priveşte România, studiul ‘Cercetarea Naţională foarte bine şi să externalizeze celelalte funcţiuni. Acest
Human Synergistics: Cultura Organizaţiilor Româneşti’, model se întâlneşte preponderent în industriile şi sectoarele
februarie 2009, traseaza următoarele concluzii: “Se observă că de activitate puternic tehnologizate.
în organizaţiile româneşti aspiraţiile sunt foarte constructive
dar, spre deosebire de proilul ideal internaţional, cel românesc
are o extensie mai mare pentru stilurile agresive şi în special
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 89
Introducere
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
În opinia lui Christopher A. Bartlett, profesor de leadership şi echipelor din departamentele de resurse umane în gestionarea
administrarea afacerilor la Harvard Business School, procesele schimbărilor.
şi nu structura organizaţională se ală în centrul preocupărilor
Studiile lui Hofstede şi Trompenaars au conirmat faptul
strategice referitoare la dezvoltarea organizaţională. Din
că în organizaţii există numeroase diferenţe culturale şi că
perspectiva autorului, trei procese sunt esenţiale în conexiunea
acestea inluenţează major nivelul performanţei oamenilor
la nivel global a cunoştinţelor şi a expertizei:
şi al organizaţiilor. Preocupările pentru a înţelege impactul
1. Procesele antreprenoriale: schimbarea se produce de jos în culturii organizaţionale asupra modului de funcţionare al
sus, şi nu de sus în jos; organizaţiilor sunt constante, mai ales în contextul actual al
crizei economice şi al gradului ridicat de globalizare, în care
2. Procesele orizontale de învăţare: ca răspuns la structura
modul de implementare a schimbării şi mai ales viteza de
şi modul de lucru în ‘silozuri’ (iecare departament de
execuţie a strategiei departajează organizaţiile de succes de
sine stătător), este aşa numitul proces de management al
celelalte.
cunoaşterii;
Ca urmare a creşterii dinamicii schimbării, însăşi structura
3. Procesul de reînnoire continuă: este cel mai radical, pornind
organizaţională a cunoscut evoluţii. Modelele tradiţionale
de la airmaţia că organizaţiile trebuie să se schimbe ca să
de structuri organizaţionale, cum ar i cele funcţionale şi
supravieţuiască. Companiile de success vor avea astfel o
matriceale, sunt completate de modele noi cum ar i acele
motivaţie puternică spre inovaţie şi spre ‘următoarea idee
structuri bazate pe echipe de proiect, reţele şi structuri
mare’.
virtuale. Dacă însă aceste modele teoretice nu sunt introduse
în mod corect în organizaţii, ele pot conduce la limitări
Concluzii şi prognoze referitoare la design-ul şi ale eicienţei managementului schimbării, datorat slabei
dezvoltarea organizaţională împărtăşiri a cunoştinţelor (“knowledge sharing”), ineicienţei
Dezvoltarea organizaţională nu se referă la “orice” ajută în operare, comunicării defectuoase sau angajamentului
organizaţia să funcţioneze mai bine: ea este o formă particulară scăzut al oamenilor implicaţi în proces.
de proces al schimbării gândit pentru obţinerea unui anumit Implementarea cu succes a schimbărilor organizaţionale
tip de rezultat. Dezvoltarea organizaţională implică relecţii este un element diferenţiator pentru organizaţiile care ies
elaborate asupra a ceea ce înseamnă eicienţa organizaţională, învingătoare în cursa competitivităţii actuale. În cartea
îmbunătăţirea sistemelor sau planiicare şi presupune un nivel “Execution: The Discipline of Getting Things Done”, 2002,
ridicat de auto-analiză. Larry Bosidy şi Ram Charam prezintă formula succesului unor
Managementul schimbării devine tema principală în multe companii multinaţionale care au dezvoltat o cultură solidă
organizaţii, în special în cele globale. Acest fapt, coroborat cu de execuţie. Rezultatele deosebite ale acestor companii
gradul scăzut de succes al acţiunilor de schimbare (peste 75% de success se atribuie disciplinei de execuţie şi faptului că
dintre acestea eşuează, conform studiului global “Creating acestea au înteles modul în care sunt potenţate cele 3 procese
organizational transformations” realizat de McKinsey & esenţiale ale unei afaceri: oamenii, strategia şi operaţiunile.
Company în anul 2008) creează premizele creşterii rolului
Editorial realizat de
Anca PODOLEANU
Expert proiect POSDRU/41/3.3/G/17900, HR Club
90
Studiu de caz
Structură stabilă în mai puţin de un an
Procesul de integrare a trei structuri diferite sub umbrela
grouPama asigurări
rezumat
Proiectul a presupus crearea şi comunicarea În urma procesului de integrare, au fost deinite
noului design organizaţional aferent formării şi acoperite toate posturile din noua structură
Groupama Asigurări, prin preluarea a trei (preponderent prin recrutări interne), au fost
companii existente pe piaţa locală (Asiban, BT redeinite/reorganizate procesele de business
Asigurări şi OTP Garancia). Punctul de pornire a şi a debutat construirea unei identităţi comune
fost ne-omogen: cele 3 companii aveau structuri pentru toţi angajaţii. Procesul de transformare a
organizaţionale diferite, modele de business, trecut într-o nouă fază – eicientizarea structurii
sisteme de salarizare, sisteme IT şi RU diferite. organizaţionale.
Prezentarea companiei
Groupama este un grup de asigurări francez care aparţine unui asigurător mutual
major, creat în secolul 19 în beneiciul fermierilor. În Franţa, Groupama cel mai
important asigurător mutual, se ală pe primul loc în domeniul asigurărilor de
sănătate, pe locul 2 în privinţa asigurărilor de bunuri şi catastrofe şi pe locul 5
în ceea ce priveşte asigurările de viaţă. Creată prin fuziunea dintre Asiban si BT
Asigurări, Groupama Asigurări a obţinut autorizaţia CSA în luna iunie şi a fost
înregistrată în Registrul Comerţului la 1 august 2009. A treia companie care se va
alătura Groupama Asigurări, OTP Garancia, va i integrată pana in vara lui 2010.
Groupama Asigurări oferă o gamă competitivă de produse de asigurări de viaţă,
bunuri, răspundere civilă, auto şi agricole. În următorii patru ani, compania şi-a
propus să obţină o cotă de piaţă de 25% pe segmentul asigurărilor generale (cu
excepţia asigurărilor auto), să îşi dubleze cota sa de piaţă în sectorul asigurărilor
de viaţă, ajungând astfel la 20%, şi să îşi menţină cota de piaţă de 15% în sectorul
asigurărilor auto.
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 91
Studiu de caz
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
92
Studiu de caz
6. Structurarea reţelei de vânzări (s-a desfăşurat pe tot parcursul Surse de selecţie
anului 2009)
7. În paralel, a fost creată structura de head-quarter. Au fost păstrate
două sedii centrale, la Bucureşti şi Cluj-Napoca. Sediul de la Procesul de recrutare s-a realizat preponderent prin selecţii interne.
Bucureşti: conducerea vânzărilor, produsele (tehnic viaţă şi non- S-a apelat la recrutare externă doar în cazurile în care nu existau
viaţă); la Cluj-Napoca: operaţiunile, conducerea departamentului competenţe interne sau pentru poziţiile în care s-a dorit o perspectivă
de daune, o mare parte din IT, o mare parte din RU etc. nouă asupra businessului. Singurul criteriu aplicat în selectare:
competenţa.
7. Plan de plecări voluntare. S-a pornit de la un număr prea mare de n structura recrutărilor interne: 219 pentru
inspectori de daune auto şi s-a urmărit o structură suplă de daune vânzări şi 250 pentru non vânzări
auto pe trei categorii, capabilă să ofere un nivel ridicat de servicii.
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 93
Studiu de caz
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
94
Studiu de caz
Negocieri cu sindicatele
Diicultăţi întâmpinate
Sindicatul din Asiban şi-a păstrat reprezentativitatea la nivel Groupama
n Groupama nu avea o experienţă consolidata
şi a devenit sindicat pe noua companie.
- până în februarie 2010, când s-au inalizat negocierile cu sindicatul în timp de multinaţională, preferând să nu
pentru un Contract Colectiv de Muncă (CCM) comun, au funcţionat în prescrie un model de integrare standardizat.
paralel două contracte - CCM Asiban (negociat în feb 2009) şi CCM BTA Riscurile procesului sunt mai mari, dar există şi
(iunie 2009) şansa ca fuziunea locală să devină un model de
bună practică la nivel de grup, cu atât mai mult
- s-au realizat consultări pentru demararea unui Plan de plecări
cu cât în 2010 a fost lansat un proiect la nivel
voluntare, pentru o singură categorie profesională, consultări care au
de corporaţie de deinire a unor bune practici
decurs colaborativ
de integrare, proiect în care divizia HR din
România are un rol important.
- a existat dialog pentru soluţionarea unor cazuri sociale
n Rezultatele proceselor de recrutare internă nu
au fost întotdeauna percepute ca iind corecte
REZULTATE - aşteptările oamenilor erau ca ponderea
angajaţilor în formula inală să ie echilibrată în
raport cu cele 3 irme. Singurul criteriu folosit a
S-a modiicat raportul dintre numărul angajaţilor de suport regional fost competenţa, astfel încât nu a fost posibilă
şi angajaţii din vânzările directe: suportul regional a fost redus cu întotdeauna o distribuire echilibrată.
aproximativ o treime în urma revizuirii şi îmbunătăţirii proceselor -
unele posturi au dispărut, altele, al căror volum de activitate s-a redus
semniicativ, au fost redeinite prin includerea şi a altor activităţi.
d. Stabilitate/ Intenţie de plecare. Majoritatea angajaţilor
Dacă la momentul iniţial, numărul inspectorilor de conturi era egal colaborează în munca lor cu colegi noi, cu stiluri de muncă cu care
cu cel al angajaţilor care fac vânzări directe, după un an existau nu au fost obişnuiţi, aşteptările cu privire la comportamentele
110 administratori de conturi şi 844 de inspectori vânzări. Această celorlalţi nu sunt suicient reglate-adaptate, şi nu sunt stabilite
proporţie corespunde volumului de vânzări pe diferitele canale de relaţiile de încredere reciprocă bazate pe cunoaşterea celuilalt.
distribuţie (retail, brokeri şi clienţi mari şi bancassurance) şi susţine Însă, în mod normal, aceste aspecte se reglează în timp, pe
în mod optim dezvoltarea reţelei şi a performanţei economice. măsură ce se evoluează în etapele de formare ale grupului.
Reţeaua de vânzări a fost supusă începând cu ianuarie 2009 unor Rezultatele sondajului au indicat un nivel de satisfacţie normal
schimbări drastice şi masive din punct de vedere al structurii reţelei, spre ridicat, satisfacţia în raport cu echipa iind cea mai scăzută,
organizării, superiorilor ierarhici, mod şi procese de lucru, obiective fără să ie la cote îngrijorătoare însă. Aici contextul de business
etc. Era absolut necesar să investigăm moralul, nivelul de motivare speciic perioadei de fuziune şi integrare (post-fuziune) în
relativ la aceste schimbări, pentru a putea identiica si contracara continuă schimbare a inluenţat funcţionarea echipelor, în
eventualele efecte negative. Astfel, a fost aplicat un sondaj pentru special a celor noi, alate în etapa de formare.
măsurarea satisfacţiei acestei categorii cheie de personal, pe
următoarele dimensiuni: Intenţia de plecare exprimată redusă şi stabilitatea bună, se
explică prin faptul că ceilalţi factori (dimensiuni investigate)
a. Satisfacţia în raport cu Compania (cu sub-grupurile Motivaţie preced şi inluenţează dezvoltarea „Intenţiei de plecare”, iind
şi Încredere, Management al Business-ului, Comunicare Internă, cauza acesteia, şi e necesar să ie la cote suicient de ridicate
Produse, proceduri şi Norme, Oportunităţi de promovare); pentru a declanşa o „Intentie de plecare” semniicativă. Datele
b. Satisfacţia în raport cu Echipa sunt parţial susţinute şi de indicatorii de luctuaţie lunari.
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 95
Studiu de caz
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
De reţinut
Chiar dacă manualele recomandă ca procesul de integrare să
înceapă cu diagnoza de cultură organizaţională, prin aplicarea unui
instrument, oricât de bun ar i acesta, rezultatele pot i irelevante, din
cauza nivelului de insecuritate şi a tentaţiei de a răspunde dezirabil.
Acestea, împreună cu nevoia de a proteja vechea identitate şi a-şi
manifesta solidaritatea şi mândria pentru trecut, fac ca oamenii să
apere frenetic un status-quo pe care l-au contestat ferm înainte. Chiar
cu riscul lipsei aparente de validitate, este de preferat ca diferenţele
de cultură să ie subiectul unei analize pe bază de observaţii
informale şi concluzii trase pe baza acestor observaţii la nivel de top
management.
Este important să ie deinit clar conceptul de oameni cheie în
diferite etape ale integrării: în fazele de început aceştia sunt în fapt
"inluenţatori-cheie", care pot inluenţa pozitiv sau negativ starea
de spirit sau decizia de plecare/rămânere a unui număr semniicativ
de angajaţi. Măsurile luate pentru retenţia acestora e bine să ie
de termen scurt, mai ales când retenţia pe termen lung nu este
interesantă pentru companie, aceştia transformându-se de multe ori
în frâne. În fazele ulterioare, competenţele, mai ales cele strategice,
potenţialul şi valorile devin criterii de identiicare a oamenilor cheie,
retenţia acestora pe termen lung devenind importantă şi iind
urmărită prin luarea de măsuri mai complexe de idelizare. Spre inalul
procesului de integrare, batalia pentru resurse este tot mai mare
datorita derularii in paralel a mai multor proiecte strategice care intra
in linie dreapta, cu termene tot mai stranse. Cresterea presiunii duce
la suprasolicitarea unei alte categorii de oameni cheie, cei implicati
in mai multe proiecte simultan, expusi epuizarii (sindromul burn-
out) si in consecinta riscului de a parasi compania; impactul plecării
iind considerabil, măsurile de retenţie trebuie să ie prompte şi
substanţiale, dar tot de termen scurt;
Acceptarea noii identităţi vine după ce se termină “doliul” după cea
veche. Aşteptarea rezultaltelor programelor de comunicare trebuie
să ţină cont de acest lucru, iar comunicarea viziunii şi a valorilor noii
companii trebuie făcută consecvent pe mai multe canale, treptat, în
paralel şi în coerenţă cu comunicarea implicită .
Fiecare acţiune transmite un mesaj oamenilor despre ce se
doreşte în noua companie şi modiică comportamente - procesul
în sine formează noua cultură organizaţională. Comportamente
chiar accidentale ale managerilor creează obiceiuri de lungă durată
– cultura organizaţională nu vine după încheierea procesului de
schimbare.
Nu trebuie aplicat modelul unei alte fuziuni, iecare are
circumstanţe unice, experienţa nu este întotdeauna un atu. Reuşita
unor astfel de schimbări constă mai ales în găsirea şi aplicarea sub
presiune a unor soluţii foarte ţintite şi rareori generalizabile.
Ritmul şi sincronizarea se dovedesc sistematic mai importante
decât inalizarea în detaliu a proiectelor. Delegarea detaliilor
sau chiar a inalizării devine o cerinţă. Obţinerea nivelului calitativ
dorit se poate face într-o altă etapă devenind un alt proiect.
96
Studiu de caz
o cultură constructivă
care aduce luctuaţia sub 5%
Proces de schimbare de cultură organizaţională
în cadrul xerox românia
rezumat
Studiul de caz prezintă procesul de analiză şi ridicat de competitivitate internă, cooperare
transformare a culturii organizaţionale în Xerox scăzută, lipsă de iniţiativă, evitarea asumării
România, cu scopul de a creşte performanţa deciziilor. A fost conceput şi implementat un
companiei şi de a obţine un avantaj competitiv plan de acţiune pe 5 direcţii principale, care a
pe piaţă. Proiectul a fost realizat în perioada vizat atât dezvoltarea unor comportamente,
septembrie 2006 - decembrie 2008 şi a folosit cât şi descurajarea altora. Au fost implicaţi
instrumentele de diagnoză şi intervenţie ale toţi managerii şi oamenii-cheie în procesul de
irmei de consultanţă Human Synergistics. În schimbare. Un al doilea survey a descoperit că,
urma unui survey iniţial, au fost descoperite o în urma procesului de schimbare, au crescut
serie de aspecte negative în cultura companiei, gradul de cooperare, de asumare a deciziilor şi de
care afectau performanţele de business: un grad creativitate.
Prezentarea companiei
Xerox România şi Republica Moldova este subsidiară a Xerox Corporation,
lider mondial în managementul documentelor, echipamentelor şi serviciilor
pentru companii. Compania este prezentă în 160 de ţări, are peste 130.000 de
angajaţi la nivel mondial şi înregistrează venituri de peste 22 de miliarde de
dolari. În România, Xerox are o activitate de peste 40 de ani şi colaborează cu
6 distribuitori autorizaţi, 27 de concesionari şi peste 240 de reselleri autorizaţi
în toată ţara. Xerox România oferă servicii şi soluţii complete de management
al documentelor care ajută companiile să-şi maximizeze productivitatea şi
proitabilitatea. Serviciile de procesare a documentelor includ dezvoltare,
producţie, activităţi de marketing, service şi inanţare a unei game largi de
echipamente şi soluţii.
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 97
Studiu de caz
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
CONTEXT crearea unei organizaţii mai lexibile şi care se adaptează mai bine
la schimbări;
Compania Xerox are o prezenţă record pe piaţa românească, de mai atragerea şi retenţia persoanelor talentate (impunerea ca
mult de 40 de ani. Activează în domeniul solutiilor şi echipamentelor “employer of choice”);
de tipărire pentru administrarea eicientă a documentelor. Toţi
angajaţii Xerox România au caliicarea Yellow Belt în Lean Six prevenirea şi rezolvarea nemulţumirilor care ţin de
Sigma, metodologie de îmbunătăţire a proceselor şi de eliminare a comportamentul angajaţilor şi managerilor.
redundanţelor, prin intermediul unor principii de calitate care aplică
în munca de zi cu zi.
Nevoia adresată de Xerox prin proiectul de cultură organizaţională a
fost aceea de a se diferenţia pe piaţa muncii într-o perioadă în care
"războiul talentelor" era în punctul culminant, mai ales în domeniul
DIAGNOZA DE CULTURĂ
IT. În plus, existau semnale negative din organizaţie referitoare la ORGANIZAŢIONALĂ
cultura existentă, nu tocmai constructivă.
Punctul de pornire în procesul de schimbare a fost realizarea unei
diagnoze de cultură organizaţională. A fost derulat un survey de
diagnoză organizaţională în perioada septembrie-octombrie 2006,
PREZENTAREA PROIECTULUI pe un număr de 100 de angajaţi Xerox. Analiza a identiicat stiluri,
atitudini şi modele de comportamente la nivel de individ, de
grup şi de organizaţie. Au fost măsurate diferenţele dintre cultura
Obiectivele pe care le-a urmărit compania prin organizaţională existentă în Xerox România şi cultura organizaţională
transformarea de cultură organizaţională au ideală, aşa cum este aceasta deinită potrivit modelului Human
fost următoarele: Synergistics.
creşterea performanţei şi a rezultatelor de business, prin
identiicarea factorilor care pot impulsiona eicienţa în organizaţie;
Metodologia de lucru
obţinerea unui avantaj competitiv, pornind de la premiza că
diferenţele dintre companii depind de atitudinea angajaţilor şi de Instrumentul de analiză folosit de Xerox, care a susţinut procesul de
cultura organizaţională; schimbare organizaţională, a fost Circumplexul dezvoltat de irma de
98
Studiu de caz
consultanţă Human Synergistics. Acesta permite măsurarea culturii Probleme identiicate
organizaţionale şi este relativ uşor de înţeles datorită “hartei” vizuale
care rezultă în urma măsurării. Modelul conceptual distinge 12
stiluri diferite, dispuse în 3 grupe majore; Stiluri Constructive, Stiluri Analiza de cultură organizaţională a identiicat o serie de aspecte
Agresiv-Defensive şi Stiluri Pasiv-Defensive. negative în privinţa comportamentelor existente în interiorul Xerox
România. Principalele probleme sesizate au fost gradul ridicat de
competitivitate internă, cooperarea scăzută, lipsa de iniţiativă şi
Potrivit modelului teoretic, există stiluri care se dovedesc productive evitarea asumării deciziilor. Odată descoperite, acestea urmau să
pentru o organizaţie şi stiluri care frânează dezvoltarea optimă şi ie supuse transformării în direcţia dorită în cadrul procesului de
implicit performanţa de business a companiei. Niciun individ şi schimbare organizaţională.
nicio organizaţie nu se încadrează exclusiv într-un singur stil, ci
îmbrăţişează mai mult sau mai puţin din iecare. Diferenţa vine din
ponderea diferită a stilurilor în întreg. Spre deosebire de elementele În urma survey-ului, au fost obţinute şi unele rezultate încurajatoare
de personalitate, stilurile şi valorile personale se pot schimba mai pe iecare dintre stilurile analizate: orientarea angajaţilor Xerox
uşor, dacă reuşim să înţelegem necesitatea schimbării. către rezultate, claritatea rolurilor şi obiectivelor din irmă, o bună
comunicare pe axa verticală. Instrumentele de diagnoză folosite:
OCI – Organisational Culture Inventory şi OEI – Organisational
Efectiveness Inventory.
Aspecte negative:
nivel redus de sprijin acordat colegilor şi superiorilor
grad scăzut de împărtăşire a informaţiilor şi ideilor în interiorul
organizaţiei
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 99
Studiu de caz
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Aspecte negative:
Stilul pasiv lipsă de iniţiativă, teama de a-ţi asuma riscuri
acceptarea status-quo-ului
acceptarea tuturor indicaţiilor venite de la manageri, chiar şi atunci când acestea
nu erau înţelese
evitarea asumării deciziilor
Rezultate încurajatoare: atenţia la proceduri şi reguli interne, intenţia angajaţilor de
a nu părăsi compania
100
Studiu de caz
Planul de acţiune
Au fost selectate 5 arii de dezvoltare pe care organizaţia să se Au fost stabilite planuri de acţiune pentru toate cele cinci stiluri:
concentreze în cursul anului 2007: atât măsuri speciice (sub coordonarea managerului direct şi al RU
dezvoltarea stilului Rezultate managerului), cât şi măsuri generale (de schimbarea atitudinii).
Au fost implicaţi toţi managerii şi oamenii-cheie în procesul de
dezvoltarea stilului Auto-dezvoltare schimbare. S-a acţionat pe trei niveluri: individual, la nivel de echipă,
dezvoltarea stilului Umanistic-Încurajator la nivel de organizaţie.
Schema de bonus pentru atingerea obiectivelor personale pt cei cu schema PBT Rezultate HR / Mgr Jan
Revizuire Proces
PEP (Atingerea
obiectivelor Training / instructiuni pentru management ref PEP (stabilire obiective, feedback, etc) Rezultate HR 10-Feb
de business)
Accent pe obiective calitative (PEP) –min 50% din total obiective (standarde de calitate / job) Auto-dezvoltare HR / Mgr Jan - Mar
Revizuire PEP & MSP Introducerea unor standarde comportamentale -PEP / revizuite MSP Auto-dezvoltare HR Jan - Feb
Revizuire R&R Eliminare premii de tip ‘Best of’ / Performanta vs Standard, nu vs colegi Competitiv HR Jan
Prezentarea succeselor in public- nominalizate de Mgr catre HR in momentul in care apar Rezultate Mgr ongoing
Recrutare Transparenta procesului de recrutare: instrumente de evaluare, feedback candidatilor Auto-dezvoltare HR ongoing
Intalniri regulate cu colegii in cadru informal la nivel de echipa / irma: plan stabilit de Mgr+HR Umanist - încurajator HR / Mgr tbd
Teambuilding
Actiuni de teambuilding (e.g. sport, schimb hobby, Ziua Usilor Deschise in cadrul unui departament,
Competitiv HR / Mgr tbd
etc) prin HR
1:1 regulat: coaching, feedback, resurse necesare indeplinirii obiectivelor (plan stabilit de Mgr + HR) Umanist - încurajator Mgr tbd
Sedinte
Departamentale Prezentarea Rezultatelor trimestriale per department / work group de catre manager: planul stabilit
Rezultate Mgr tbd
de Mgr + HR
Reducere Birocratie Procese in format electronic (LPO, Travel & Holiday Approval Processes) Evitare I. David / HR tbd
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 101
Studiu de caz
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
102
Studiu de caz
Succesul companiei depinde de succesul iecăruia dintre noi Convenţional (respectarea de reguli şi proceduri, lipsă de creativitate
şi imaginaţie) şi Evitare (fuga de răspundere). Nu s-au înregistrat chiar
Ne implicăm în stabilirea obiectivelor
rezultatele scontate în privinţa stilului Competitiv, din mai multe
Ne străduim mereu să devenim mai buni decât suntem acum motive: cultura companiei-mamă este extrem de competitivă, cultura
românească are aceeaşi caracteristică, iar competitivitatea este o
Când rezolvăm probleme, le identiicăm şi cauzele
dimensiune extrem de puternic înrădăcinată şi necesită eforturi pe
Colaborăm între noi, nu concurăm unii cu alţii termen lung ca să poată i atenuată.
Nu suntem penalizaţi pentru greşelile noastre, dar nu le repetăm
Recunoaştem public meritele altora, dar discutăm individual
greşelile
Calitatea contează!
Rezultate de business
n luctuaţie 0% a personalului de vânzări (de la 26%)
REZULTATE
n luctuaţie 5% a angajaţilor „high potential”
În decembrie 2008, a fost implementat un al doilea survey, de
evaluare a rezultatelor procesului de schimbare organizaţională. n creştere cu 33% a forţei de vânzări
Au fost descoperite îmbunătăţiri ale elementelor din zona stilurilor
Constructive (avans al zonei albastre din diagramă), precum şi o n 75% dintre recrutări au fost acoperite intern
reducere a inluenţei stilurilor Pasive (zonele roşu şi verde).
Dezvoltările cele mai importante au fost obţinute în privinţa n creştere de 100% a cifrei de afaceri
stilurilor Auto-dezvoltare (a face lucrurile bine, a ţine la integritatea
profesională, a munci cu plăcere), Umanist-încurajator (preocupare
pentru dezvoltarea celorlalţi) şi Ailiere (cooperare, lucru în echipă).
Reduceri semniicative au fost obţinute în privinţa stilului
2006 2008
All Respondents
N=142
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 103
Studiu de caz
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
De reţinut
Raportarea sistemului la işele
de post existente şi la proilele
ocupaţionale ale grupului a favorizat
acceptanţa si a asigurat familiaritatea
cu competenţele identiicate;
Asigurarea transparenţei totale
în procesul de implementare, prin
publicarea tuturor matricilor pe
intranet, a creat sentimentul echităţii
interne în ceea ce priveste evaluarea
personalului;
Este importantă asigurarea
accesului la un ghid de utilizare
detaliat şi explicit;
Acordarea libertăţii angajaţilor de
a se autoevalua utilizând matricile,
chiar dacă evaluarea managerului
primează, îi face pe angajaţi activi şi
interesaţi de propriile evaluări;
Conectarea sistemului cu politica
de training şi de dezvoltare personală
determină angajaţii să ie corecţi în
autoevaluarile lor;
Este esenţială realizarea unei
comunicări interne continue
şi transparente şi promovarea
sistemului către toţi angajaţii prin
comunicări dedicate;
Sunt importante în reuşita
implementării claritatea şi usurinţa în
utilizare a sistemului, precum şi faptul
că derivă din practică.
104
Studiu de caz
vizibilitate de 550.000 euro, impact
pentru un milion de tineri
Proiect de întărire a brandului de angajator coca-cola hbc românia
în industria bunurilor de larg consum
rezumat
Strategia de consolidare a brandului de angajator completarea celor tradiţionale, şi a insistat pe
Coca-Cola HBC România în industria bunurilor colaborarea cu organizaţiile studenţesti şi pentru
de larg consum s-a desfăşurat în 2009, într- tineri. Mesajele externe au fost întărite prin
un context delicat, caracterizat de diminuarea continuarea programelor interne de dezvoltare
activităţii de recrutare şi de continuare a şi training. Acţiunile şi evenimentele realizate în
procesului de reorganizare. Campania de întreaga ţară au creat o vizibilitate estimată la
comunicare s-a bazat pe o abordare segmentată 550.000 euro, conform analizelor Mediafax, în
şi diferenţiată a publicului ţintă, a vizat cu timp ce suma investită în acest proiect a fost de
predilecţie mediile de comunicare online, în 100.000 euro.
Prezentarea companiei
Coca-Cola Hellenic este a doua companie de îmbuteliere a produselor Coca-
Cola din lume, cu sediul central la Atena, operând în 28 de ţări, din Irlanda până
în Rusia, din Estonia pâna în Nigeria, având 41,000 de angajati, servind peste
550 de milioane de consumatori. Coca-Cola HBC România, ţară membră a
Grupului Coca-Cola Hellenic, îmbuteliază o gamă largă de produse Coca-Cola,
de la băuturi racoritoare carbonatate (Coca-Cola, Fanta, Sprite, Scheweppes),
necarbonatate (Cappy Tempo), nectaruri (Cappy Nectar), ceaiuri (Nestea), apă
(Dorna, Dorna-Izvorul Alb, Poiana Negri), băuturi energizante (Burn) şi cafea
(illy). CCHBC România asigură şi distribuţia, vânzarea şi marketingul operaţional
pentru produsele Coca-Cola. Produsele Coca-Cola sunt îmbuteliate în fabrici
poziţionate strategic în toate regiunile ţării: Ploieşti, Timişoara şi Dorna - Poiana
Negri.
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 105
Studiu de caz
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
106
Studiu de caz
Comunicarea online traditională a fost dublată de interacţiunea
cu tinerii în media socială (Talente Nedescoperite@Facebook), pe
forumurile şi site-urile de specialitate. Raportul dintre eicienţa şi
eicacitarea din media tradiţională oline şi cea din mediul online
a înclinat în favoarea celei din urmă. Prin urmare, comunicarea Indicatorii de succes ai
brandului de angajator s-a făcut cu predilecţie pe canalele de priectului (KPI-s)
comunicare online, în completarea comunicării tradiţionale.
Au fost adresate mesaje speciice, în funcţie de interesul tinerilor n Coca-Cola HBC România, angajator de top
faţă de companie: “Fii parte dintr-o echipă câştigătoare”, “Facem recunoscut în industria bunurilor de larg
diferenţa!”, “Aici îţi atingi potenţialul maxim”, “Alătură-te unei afaceri consum
dinamice”.
n 7 premii pentru iniţiativele de comunicare
Alinierea dintre comunicarea internă şi cea internă ale comoaniei, câstigate în cadrul
unor reputate competiţii organizate de Liga
externă Americană a Profesionştilor în Comunicare
Strategia de brand de angajator a fost dezvoltată în
complementaritatea politicii de recrutare şi în aliniere cu strategia n 1 premiu Bronze SABRE pentru strategia de
de comunicare internă, proiectând în mediul extern valorile şi comunicare internă a companiei
proiectele interne ale organizaţiei. Investiţiile în dezvoltarea
angajaţilor şi în potentialul lor au fost folosite ca vectori de reputaţie n Locul I la secţiunea “Menţiuni spontane de
în afara companiei. Coca-Cola HBC România a încercat să valoriice branduri de angajator cu notoritetate în mediul
imaginea de “şcoală de management” prin prisma brandului de de afaceri din România”, în cadrul Superbrands,
angajator, dezvoltând atât proiecte interne (de exemplu, programul
de dezvoltare accelerată pentru angajaţii cu potenţial în Supply n Peste 10.000 de participanţi în proiectele
Chain şi Vanzari), cât şi externe (Junior Talent, Leadership School si educaţionale ale companiei
Leadership Academy).
n Prezenţa activă în mediile sociale
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 107
Studiu de caz
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
De reţinut
Segmentarea publicului ţintă este
esenţială în succesul comunicării
Este foarte importantă prezenţa
în mediul online – cel mai exploziv
mediu de comunicare
„Când vrei să vorbeşti cu tinerii,
învaţă limba lor!” Sunt multe proiecte
pe piaţă, dar puţine reuşesc să-i
atingă
108
Studiu de caz
Cu 2.000 de angajaţi mai puţin
într-un singur an
Procesul de reorganizare a romtelecom din anul 2008
rezumat
În cursul anului 2008, Romtelecom a continuat din Romtelecom a scăzut cu circa 2.000 de
amplul proces de transformare şi eicientizare persoane. Angajaţilor afectaţi de restructurare li
început după privatizare. Proiectul a inclus, în s-a oferit, pe lângă plăţi compensatorii, servicii
cadrul obiectivului mai general de reducere a de outplacement pentru reintegrarea pe piaţa
costurilor şi de creştere a eicienţei interne, un muncii. Transparenţa cu care s-a desfăşurat întreg
element foarte sensibil: reducerea numărului procesul, precum şi claritatea comunicării au
de poziţii din companie cu până la 2.500. În făcut ca nivelul de motivare al angajaţilor să se
urma unui proces complex de comunicare, păstreze ridicat.
evaluare şi transformare, numărul de angajaţi
Prezentarea companiei
Romtelecom este cel mai mare operator de telefonie ixă de pe piaţa locală.
Este deţinut în proporţie de 54% de grupul elen OTE. Veniturile companiei la
nivelul anului 2009 au fost de 808 milioane euro. Compania a trecut printr-
un amplu proces de restructurare după privatizare, ajungând de la 45.000
de salariaţi la începutul anilor 2000 la aproximativ 10.200 angajaţi la sfârşitul
lunii septembrie 2009. Procesul de eicientizare şi de reducere de costuri
s-a petrecut în paralel cu adăugarea de noi servicii (date, broadband, TV) şi
trecerea de la un furnizor clasic de servicii de telecomunicaţii la un furnizor
polivalent, care oferă soluţii de comunicare şi divertisment.
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 109
Studiu de caz
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
După ce Consiliul de Administraţie a aprobat un Nou Plan de Pentru cei care ocupau poziţii non-manageriale au fost folosite, de
Afaceri pentru 2008, directorul general al Romtelecom a făcut un asemenea, trei instrumente de evaluare: evaluarea făcută de şeful
anunţ intern (un mesaj scris şi unul audio) prin care i-a informat direct, un test de cunoştinţe profesionale şi testul psihometric (a
pe angajaţi cu privire la temele principale ale procesului – nevoia evaluat alte competenţe decât testul aplicat managerilor);
de transformare şi de eicientizare, precum şi zonele în care În cazurile în care rezultatele celor 3 instrumente nu s-au suprapus,
organizaţia ar trebui să-şi întărească poziţia pe piaţă. au fost făcute re-evaluări.
110
Studiu de caz
Un număr foarte mic de angajaţi au formulat contestaţii ale
evaluărilor, iar procentul re-evaluărilor nu a depăşit 2% din totalul
REZULTATELE IMPLEMENTĂRII
acestor acţiuni.
numărul de angajaţi din Romtelecom a scăzut sub 10.000 de
Proiectul de evaluare a fost gestionat de către departamentul RU angajaţi;
(40 de oameni) şi de echipe de proiect din iecare divizie (câte
din cei 2000 de salariaţi care au plecat din Romtelecom, aprox.
4-5 persoane). Managerii din diferite departamente au conceput
40% au acceptat să ie acompaniaţi de irma de outplacement,
testele de cunoştinţe, respectând principiile de bază discutate şi
în vederea găsirii unui alt loc de muncă. Pentru 71% dintre aceşti
convenite cu echipa de RU. Sindicatele au participat în calitate
salariati au fost găsite soluţii de outplacement.
de observatori, monitorizând procesul de evaluare la nivel de
execuţie; comunicarea a fost apreciată ca iind clară, utilă şi oportună de
mai mult de 80% dintre participanţii la întâlnirile din cadrul road-
Evaluarea angajaţilor din ţară a avut loc în cele 40 de centre
show-urilor, conform formularelor de feedback;
judeţene, ţinând cont de organizarea programului de lucru (de ex:
tehnicieni care lucrau în ture) a personalului afectat. nivelul de motivare al angajaţilor a rămas ridicat, dovadă iind şi
realizarea indicatorilor de performanţă (KPI’s);
În paralel cu activitatea de restructurare a personalului, a fost
derulată şi o evaluare a proceselor. Totodată, în cursul anului îmbunătăţirea nivelului de satisfacţie a clienţilor (evoluţie în
2008, a avut loc şi transformarea funcţiunii de resurse umane din primii 10% operatori europeni de telefonie ixă în ceea ce priveşte
companie. satisfacţia clienţilor pentru segmentul rezidenţial – TRIM index).
Procesul de reintegrare pe piaţa muncii a foştilor angajaţi prin Cuantumul pachetelor compensatorii pentru cei
outplacement a fost monitorizat de companie pe tot parcursul care urmau să părăsească irma;
acompanierii (în medie 6 – 9 luni). Această monitorizare s-a făcut Comunicarea noului sistem de management al
în baza unor rapoarte centralizate – pentru a vedea ce soluţii de performanţei;
outplacement au fost implementate, pentru a ajusta acolo unde este
nevoie programul de outplacement în derulare şi pentru a putea Au fost primite sute de e-mailuri pe parcursul
îmbunătăţi programele de outplacement viitoare. procesului (inclusiv idei de îmbunătăţire a
companiei). Toate au primit răspuns, ca parte a
Sindicatele au fost informate de iecare etapă a procesului de campaniei bidirecţionale de comunicare.
reorganizare şi au participat ca şi Observatori în procesul de evaluare
profesională. Nu au existat conlicte semniicative şi, în inal, rezultatul
procesului de reorganizare s-a datorat şi susţinerii primite din partea
acestora.
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 111
Studiu de caz
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
KPI-s
Numărul de contestaţii
De reţinut
Indicele de satisfacţie al angajaţilor În implementarea unor schimbări
în urma procesului atât de mari şi de sensibile, este
Indicatori de performanţă
critic modul de comunicare şi
transparenta procesului, atât prin
rolul departamentului de resurse
umane şi relaţii publice, cât şi prin
mesajul CEO.
Implicarea managerilor alături
de echipa de RU este esenţială în
asigurarea unei implementări corecte
a procesului, deoarece aceştia
cunosc cel mai bine situaţia din
departamentele lor şi îşi asumă rolul
de manager în faţa subordonaţilor
(nu este văzut ca un proiect al
conducerii sau al departamentului
RU)
Road show-urile au permis o
comunicare directă între CEO-ul
companiei şi angajaţi care au putut
adresa întrebări directe primind
informaţia la prima mână
112
CAPITOLUL 6
INTRODUCERE
Pornind de la Strategia de Afaceri, care deineşte direcţia şi Utilitatea existenţei unei strategii a Departamentului de
priorităţile unei organizaţii, două concepte distincte trebuie Resurse Umane aliniată la organizaţie este dovedită de
introduse atunci când vorbim despre strategie şi resurse rezultatele obţinute la studiile derulate în acest sens, un
umane: sondaj recent al PricewaterhouseCoopers (i.e. „Global HR
Benchmarking Report”, 2003) aratând că organizaţiile în care
strategia referitoare la oameni - “People strategy” - cea care
aceasta există:
conţine direcţiile strategice legate de angajaţi
obţin încasări mai mari cu până la 35% per angajat
strategia Departamentului de Resurse Umane - cea
care susţine executarea acestor priorităţi strategice prin au o rată a absenteismului cu 12% mai scazută
intermediul proceselor speciice
Şi totuşi, 42% din companiile analizate nu au o strategie a
O mai ină diferenţiere a celor două concepte apare în Departamentului de Resurse Umane. Iar motivaţia, în marea
momentul în care sunt identiicaţi responsabilii celor două majoritate a cazurilor, vine din faptul că în deinirea acestei
strategii menţionate: în cazul “oamenilor”, apanajul stabilirii strategii companiile s-au oprit la a enunţa “People strategy”
modului în care se va comporta organizaţia cu angajaţii revine sub forma unor “aspiraţii” - de tipul “angajaţii sunt cea mai
CEO-ului, în timp ce în cazul strategiei Departamentului de valoroasă resursă”, “ne poziţionăm ca angajator preferat”,
Resurse Umane principalii responsabili de implementarea “încurajăm asumarea răspunderii” - fără a le însoţi de nişte
acesteia sunt cei din funcţiunea de Resurse Umane şi furnizorii planuri şi procese concrete speciice Departamentului de
de servicii aferenţi. Resurse Umane pentru a le implementa.
Indiferent de poziţionarea strategică a unei organizaţii în În consecinţă, deşi într-un survey derulat anul trecut de
privinta “oamenilor”, poziţionare care în limbaj corporatist mai PricewaterhouseCoopers (i.e. „CEO Survey Report”, 2000) pe
este deinita şi ca “employer branding”, acţiunile şi procesele un eşantion de 1,150 de CEO din peste 50 de ţări, se arată
Departamentului de Resurse Umane sunt cele care trebuie să că 89% din aceştia pun ca prioritate pe agenda lor resursele
aduca această poziţionare la îndeplinire. umane şi 67% consideră că acesta este locul în care timpul lor
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 113
Introducere
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
ar i cel mai bine utilizat, doar 43% din CEO au fost de acord orientându-se în primul rând către latura comportamentală a
că Departamentul lor de Resurse Umane este pregătit pentru capitalului uman, susţinută preponderent prin subfuncţiunile
ceea ce doresc ei: executia strategiei de afaceri prin procese de recrutare, evaluare de personal, recompensare şi training.
speciice de Resurse Umane. În paralel cu latura comportamentala, se ampliică în această
perioadă implicarea funcţiunii de Resurse Umane în ariile de
CONSIDERAŢII REFERITOARE LA eicienţă organizaţională şi planiicare a afacerii.
TRANFORMAREA FUNCŢIUNII DE La inceputul anilor 2000 apar insă primele semnale ale nevoii
de transformare a funcţiunii de Resurse Umane într-un
RESURSE UMANE ÎNTR-UN PARTENER „Partener Strategic” în procesul de dezvoltare a organizaţiei,
STRATEGIC prin desenarea şi implementarea strategiilor şi sistemelor care
să ajute managementul în execuţie, şi a culturii organizaţionale
De-a lungul timpului, rolul funcţiunii de Resurse Umane care să aducă valoare adaugată organizaţiei prin capitalul
a evoluat constant, de la cel iniţial de „Administrator de uman. Astăzi, la un deceniu de la ultima transformare a rolului
personal” (perioada anilor 70) către unul de control şi aliniere funcţiunii de Resurse Umane (i.e., în „Partener Strategic”), ne
cu legile în vigoare „Implementator”. Următorul pas în evoluţie alăm în poziţia de a trage primele concluzii în ceea ce priveşte
a fost rolul de „Expert”, aferent perioadei anilor 90; acesta elementele care ajută la implementarea acestui rol:
114
Introducere
ORGANIZAREA DEPARTAMENTULUI ÎN Auditarea funcţiunii de resurse umane
FUNCŢIE DE NEVOILE DE AFACERI Evaluarea rolului şi eicienţei funcţiunii, evaluare de obicei
orientată înspre rezultatele activităţilor de recrutare şi
Ultimii ani au adus în prim plan o multitudine de structuri training, dar mai ales înspre partea de conformitate cu
potenţiale pentru departamentul de Resurse Umane, astfel legislaţia, trebuie suplimentată cu informaţii referitoare la
încât acesta sa ie cât mai aliniat obiectivelor organizaţiei. Fie eicienţa Departamentului de Resurse Umane ca resursă a
că vorbim de un departament tranzacţional care gestionează managementului - de exemplu în derularea programului de
în mare masură doar procese precum calculul salarial sau management al performanţei.
administrarea personalului, unul generalist – centrat pe
‚Business Partners’ – în cazul organizaţiilor cu dispersie
Utilizarea tehnologiei pentru a îmbunătăţi
geograică crescută, unul în care parte din activitate este
eicienţa departamentului
externalizată sau centralizată sub forma de Centre de Servicii,
unul care sa deţină Centre de Excelenţă regionale sau să Fie că este vorba de crearea de Self Services, sau doar de
ie bazat pe ‚Self Service’ - în cazul organizaţiilor cu un grad îmbunătăţirea instrumentelor proprii de lucru, acest element
ridicat de tehnologizare; ie ca e vorba de o mixtura de astfel creşte eicienţa muncii departamentului, salvează costuri şi
de structuri, funcţiunea Resurselor Umane încearcă să se ajută la o înţelegere mai bună a oamenilor din organizaţie.
adapteze cât mai bine modelului de afaceri.
Externalizarea proceselor de Resurse Umane Interpretarea cifrelor referitoare la oameni
non-critice Diseminarea şi interpretarea cifrelor referitoare la oameni
Atât o modalitate de eicientizare a costurilor, cât şi una trebuie facută atât prin utilizarea unor indicatori standard,
care permite concentrarea pe activităţile strategice ale comparabili inter-organizaţii, cât şi prin „inventarea” unor
departamentului, externalizarea permite alocarea unor durate indicatori proprii organizaţiei, a caror îmbunătăţire sa ie
de timp mai mari în lucrul direct cu managementul, şi un nivel măsurată de la an la an. Crearea unui „HR balanced scorecard”
de răspuns mai alert la nevoile acestuia. şi măsurarea indicatorilor aferenti trebuie insoţită de sondaje
de satisfacţie ale angajaţilor şi de sondaje de cultură, pentru a
surprinde cât mai corect mediul organizaţional.
Pregătirea angajaţilor din departamentul de
Resurse Umane
Validarea constanta cu CEO-ul
Echiparea angajaţilor cu cunostinte şi tehnici suplimentare,
inclusiv cu cele operaţionale, de afaceri, transformă angajaţii În aprobarea strategiei viitoare a departamentului de Resurse
din departament în unii mai credibili şi care pot furniza Umane, companiile de vârf obţin susţinerea CEO-ului pentru
soluţii mai pertinente şi mai uşor implementabile. Evaluarea planul propus, acest lucru girând şi acţiunile de transformare
sistematică a performanţei angajaţilor, însoţită de o pregătire şi aliniere.
continuă va deinitiva acest obiectiv.
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 115
Introducere
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Strategia de afaceri:
Stabileşte
direcţia şi priorităţile
organizaţiei
Determină Execută
Strategia
de personal:
Determină
programele, planurile
și inițiativele personalului
pentru a livra obiectivele de business
Prioritizează Sprijină
Departamentul
Resurse Umane:
Eicientizează
executarea
priorităților strategice
în organizație
© PricewaterhouseCoopers România
116
Introducere
Auditarea funcţiunii de resurse umane DEFINIREA STRATEGIEI
Derulata în trecut ca parte a unui proces de due dilligence, DEPARTAMENTULUI
sau de internal audit, auditarea funcţiunii de Resurse Umane DE RESURSE UMANE
incepe sa se manifeste şi ca practica de sine statatoare, iind
legata de momente de transformare ale organizaţiei şi mai Strategia şi tranzitia către un nou model de livrare a proceselor
putin ca parte a unui proces regulat de revizuire. de Resurse Umane adresează concomitent patru arii,
indispensabile pentru succesul transformării:
Utilizarea tehnologiei pentru a imbunatati Structura organizaţionala
eicienta departamentului
Oamenii
Puţine companii din România utilizează în acest moment
soluţii ERP, cu modul de Resurse Umane. Fie datorită costurilor Procesele
mari presupuse de soluţiile consacrate, ie datorită diicultăţii Tehnologia
inter-relaţionării sub-modulelor – un exemplu des întâlnit este
al legăturii dintre modulul de pontaj şi cel de calcul salarial, Deinirea strategiei şi procesul de transformare sunt derulate
se menţine tendinţa de a folosi instrumente şi baze de date prin intermediul unor etape standardizate în buna practică de
transformare eicienta.
diferite pentru activităţile departamentului: baza de date
folosită în recrutare este diferită de cea de training, care este 1. Evaluarea existentului – are ca obiectiv conirmarea
diferită la rândul ei de cea de calcul salarial. nevoilor de schimbare şi identiicarea ariilor cu
potential de îmbunătăţire.
Interpretarea cifrelor referitoare la oameni Implicarea actorilor principali şi motivarea acestora
Accentul istoric pus mai mult pe latura „soft” a funcţiunii de în direcţia transformării sunt cruciale pentru succesul
Resurse Umane, a făcut ca măsurarea indicatorilor de capital procesului. În majoritatea cazurilor, necesitatea
uman să ie greu de realizat şi ulterior greu de interpretat transformării departamentului de resurse umane apare ie
pentru personalul departamentelor de Resurse Umane din partea managementului companiei ie din interiorul
(care, la rândul lor, trebuie să ie mesagerii acestor cifre către departamentului. În ambele situaţii, „primirea acceptului”
managementul de top al companiei). În ciuda acestui fapt, celuilalt grup (i.e.,management versus departament
observăm în perioada recentă un interes crescut pentru acest Resurse Umane) este cheia succesului acestui prim pas.
domeniu, alimentat şi de criza economico - inanciară, dar şi Situaţii nefavorabile pot apărea atunci când procesul,
sustinut de instrumentele reprezentative existente pe piaţă – iniţiat de către management, este tratat cu indiferenţă
de exemplu studiul Saratoga – „Human Capital benchmarking de către departamentul de Resurse Umane şi nu este
survey”. internalizat şi susţinut, sau atunci când procesul iniţiat
de către departamentul de Resurse Umane nu generează
destulă încredere printre membrii managementului în ceea
Validarea constantă cu CEO-ul ce priveste succesul acestuia.
Cu siguranţă, un element direct dependent de persoana 2. Designul – urmăreste creionarea noului model de
conducătorului funcţiunii de Resurse Umane, şi mai puţin de departament şi selectarea strategiei de implementare.
rolul „dezirabil” alocat funcţiunii în organizaţie, increderea
şi sustinerea CEO-ului către agenda departamentului de Finalitatea pasului de design este reprezentată de un model
Resurse Umane sunt, din păcate, manifestate într-o măsură de departament adaptat nevoilor companiei. Aplicabilitatea
mai degrabă redusă. Lipsa unui limbaj comun, cauzat în integrală a modelelor de structură standard (prezentate
principal de lipsa inţelegerii noţiunilor de afaceri de către anterior) este una putin probabilă, abordarea preferată este
reprezentanţii departamentului de Resurse Umane, şi de aceea de studiere a bunelor practici şi adaptarea acestora la
poziţionarea tranzacţională (non-strategică) a acţiunilor de posibilităţile şi caracteristicile companiei.
Resurse Umane, fac ca procesele de transformare să ie rareori 3. Construcţia – inalizează designul şi pregăteşte
aliniate cu nevoile conducătorilor de organizaţie. planurile detaliate de implementare
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 117
Introducere
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Editorial realizat de
Horaţiu COCHECI
Manager – Human Resources Services, PricewaterhouseCoopers Romania
118
Studiu de caz
Costuri mai mici prin integrarea
serviciilor de resurse umane
Preluarea şi integrarea serviciilor de resurse umane între
brd şi filialele din românia ale grouPe société générale
rezumat
Studiul de caz prezintă procesul de preluare şi fost integrate în cursul anului 2009 serviciile de
integrare a serviciilor de resurse umane între BRD resurse umane pentru 9.200 de angajaţi, dintre
şi celelalte linii de business ale Société Générale care circa 700 de salariaţi aparţineau celorlalte
în România, cu scopul de a optimiza procesele, linii de business ale Société Générale. România a
de a reduce cheltuielile cu activitatea de HR şi fost prima subsidiară din lume a Société Générale
de a putea aplica o politică unitară de personal care a realizat acest lucru şi singura până în acest
în cadrul Grupului SG din România, în urma moment.
analizei tuturor activităţilor de HR din iliale. Au
Prezentarea companiei
BRD - Groupe Société Générale este a doua bancă românească, după activele
bancare şi detine a doua capitalizare la Bursa de Valori Bucureşti. Banca are 9.200
de angajaţi şi este prezentă în toate judeţele României, printr-o reţea de 930 de
agenţii. BRD - Groupe Société Générale are peste 2,5 milioane de clienţi. Totalul
activelor băncii se ridica, la sfârşitul lunii martie 2010, la 45,7 miliarde lei (11,1
miliarde euro). Acţionarul principal al BRD este Société Générale, unul dintre
cele mai mari grupuri bancare din zona euro, ale cărui servicii sunt utilizate de
27 milioane clienţi din întreaga lume. Grupul are peste 160.000 de angajaţi în
toată lumea, pe trei activităţi cheie: Retail banking & Servicii inanciare, Global
Investment Management & Services şi Corporate & Investment Banking
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 119
Studiu de caz
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
CONTEXT Obiective
Eicientizarea activităţilor de resurse umane la nivelul tuturor
Groupe Société Générale activează în România prin mai multe ilialelor Groupe Société Générale din România, prin transformarea
linii de afaceri, dintre care banca de retail BRD este cea principală. departamentului RU din BRD în coordonatorul real pe partea de
După achiziţia BRD din 1999, au intrat pe piaţa locală şi alte linii resurse umane.
de business ale Société Générale, iecare cu propria structură de
organizare şi cu management propriu. Acestea derulează activităţi Aplicarea unei politici unitare de resurse umane şi facilitarea
inanciare speciale: leasing inanciar, leasing operaţional, credite gestiunii de carieră a angajaţilor prin creşterea mobilităţii intra-
de consum, fonduri de pensii, asigurări de viaţă, investment grup; Indiferent că este un angajat al băncii sau al unei iliale,
banking etc; nu există nici o diferenţă în gestiunea carierei lor, toţi pot avea
parcursuri de carieră atât în interiorul băncii, cât şi în iliale.
Începând cu 2009, BRD a avut o abordare globală la nivelul
subsidiarelor din România, proiectele de resurse umane iind Reducerea cheltuielilor cu activitatea de HR, prin păstrarea în
destinate atât salariaţilor băncii, cât şi celor din alte iliale ale bancă a unei singure echipe de resurse umane pentru toate
Groupe Société Générale. ilialele Groupe Société Générale.
PREZENTAREA PROIECTULUI
După perioada de creştere a tuturor liniilor de business din Grup, era
irească o perioadă de consolidare operaţională şi de optimizare a
proceselor. Întrebarea care s-a pus la nivel de Grup a fost următoarea:
care sunt activităţile care pot i uniformizate, adică integrate şi
eicientizate? S-a stabilit ca proiectul să vizeze cel puţin activităţile
de suport. Astfel, s-a demarat un amplu proiect de optimizare a
proceselor şi procedurilor de resurse umane, care a inclus şi integrarea
serviciilor la nivel de Grup.
“Crearea unor centre de servicii partajate la nivel regional pentru funcţiunile suport
reprezintă o axă strategică de optimizare la nivelul Grupului Société Générale. În 2009, BRD a
reuşit crearea unui astfel de centru pe activităţile de resurse umane, centru integrat în bancă
şi care deserveşte toate subsidiarele din România. Urmând exemplul resurselor umane, astfel
de centre pot fi create şi în alte domenii de activitate (IT, financiar, audit, juridic etc). Pentru
BRD proiectul a însemnat un succes atât din punct de vedere economic, cât şi organizaţional,
ţinând cont de diversitatea şi autonomia liniilor de business ale Grupului SG în România.”
Guy Poupet,
Preşedinte Director General, BRD- Groupe Société Générale
120
Studiu de caz
ETAPELE IMPLEMENTĂRII Prin proiectul de uniformizare a proceselor de RU a fost integrată
întreaga sferă de servicii de resurse umane: recrutarea, activitatea
1. Uniicarea serviciilor de plată a salariilor – utilizarea de către toate de salarizare, gestiunea de carieră, formarea profesională,
ilialele SG din România a aceluiaşi prestator pentru plata salariilor evaluarea, gestiunea dosarelor de personal, sănătatea şi
ca şi BRD, începând cu luna ianuarie 2009. securitatea muncii, serviciile medicale, asigurările de sănătate,
raportările reglementate, comunicarea internă etc.
2. Punerea în funcţiune a unui nou sistem informatic de gestiune a
resurselor umane, atât în BRD, cât şi în ilialele SG din România, Perioada de implementare: etapizat pe parcursul anului 2009.
pentru serviciile de back oice şi self service (BRD a fost iliala
pilot a Grupului SG, iind prima la nivel mondial unde a fost
implementat acest sistem)
REZULTATE
3. Cartograierea tuturor proceselor de resurse umane, o abordare
nouă, procesuală, care a reprezentat o schimbare de fond în
activitatea de RU; Proiectul în cifre
4. Preluarea la nivel central a activităţilor RU din iliale. O parte din Au fost integrate serviciile de resurse umane pentru 9.200 de
personalul din iliale a fost transferat în centrală, în timp ce, în angajaţi, 700 dintre aceştia aparţinând celorlalte linii de business
cazul altora, s-au făcut reorientări de carieră. ale Société Générale;
5. Negocierea cu managerii ilialelor a standardului de calitate al A fost redus la jumătate personalul necesar pentru desfăşurarea
serviciilor de RU. S-au încheiat contracte de tip SLA (Service Level activităţilor HR din iliale; nu au fost operate disponibilizări, ci s-au
Agreement), care conţineau toate detaliile de calitate convenite. realizat reconversii profesionale;
6. Lansarea de către Societe Generale în iulie 2009 a unui sistem S-au obţinut economii de scală pentru serviciul de plată a salariilor;
unitar de competenţe pentru toţi salariaţii Grupului a fost urmată România este singura ţară în care Société Générale a realizat
imediat de implementarea în România a acestora în procesele HR proiectul de integrare a resurselor umane pâna în prezent.
(recrutare, evaluare, formare), BRD iind motorul acestei acţiuni
pentru toţi salariaţii BRD şi ai ilialelor.
Diicultăţi întâmpinate:
n Existenţa unor diferenţe între procesele care urmează a i integrate
n Factorul uman, sentimentul că preluarea de către bancă a acestor servicii atrage pierderea autonomiei ilialei pe anumite activităţi
n Negocierea unui SLA unic pentru toate ilialele (acelaşi nivel de servicii cu banca)
n Justiicarea economică a integrării serviciilor, în functie de o volumetrie realistă a joburilor care urmau să ie preluate
n Formula inanciară. Deşi nu a fost o diicultate în cazul BRD, facturarea acestor servicii (transfer costs) ar putea i diicilă în alte companii.
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 121
Studiu de caz
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
De reţinut
Avantajele unui astfel de proiect
sunt pe termen mediu şi lung şi se
referă în primul rând la posibilitatea
de a dezvolta o strategie unitară de
resurse umane pentru toate liniile
de business ale grupului mamă în
România.
Sprijinul top managementului
a fost esenţial pentru demararea
şi reuşita proiectului. Acesta a fost
atras de partea programului prin
argumentele referitoare la reducerile
de costuri, creşterea eicienţei
operaţionale şi îmbunătăţirea
gestiunii de carieră la nivelul Grupului
din România.
Cel mai diicil aspect al întregului
proces îl constituie negocierea
“politică” cu managerii liniilor de
business.
Este foarte importantă abordarea
procesuală a activităţilor de resurse
umane. Intergrarea trebuie adaptată
contextului iecărei companii. Pentru
BRD a fost potrivit să se înceapă
cu integrarea serviciilor de plată a
salariilor, apoi sistemul informatic şi
în inal procesele de resurse umane.
Abordarea procesuală a permis o
analiză comparativă a diferenţelor
dintre procesele iecărei entităţi
integrate şi apoi uniformizarea lor, în
scopul integrării.
Proiectul realizat ar putea i aplicat
şi în alte domenii de activitate (IT,
juridic, audit etc).
Proiectul constituie o bază solida
pentru regionalizarea unor servicii
pentru diverse subsidiare ale unui
grup internaţional
122
Studiu de caz
Comunicare în analogie cu Star trek
Proiect de comunicare internă Pentru dePozitul
high-bay de la Ploieşti al coca-cola hbc românia
rezumat
Studiul de caz prezintă modul în care a fost comunicare foarte precise atat în cadrul întregii
gestionată schimbarea organizaţională în cadrul echipe de proiect cat si angajatilor din Ploiesti, si
Coca-Cola HBC România, ca urmare a deciziei 2. realizarea a două elemente esenţiale: editarea
de a construi un depozit complet automatizat, Ziarului de High-Bay, publicaţie lunară adresată
de ultimă generaţie (depozitul High-Bay), în angajaţilor fabricii din Ploieşti, şi realizarea
cadrul fabricii de la Ploieşti. Datorită modiicărilor Filmului High-Bay, de prezentare a depozitului,
semniicative pe care urma să le genereze asupra în analogie cu ilmul science-iction Star Trek.
circuitului de muncă în cadrul întregii organizaţii, În paralel, a fost dezvoltată o campanie de
în special pentru cei 350 de angajaţi ai fabricii comunicare la nivel naţional, care a avut ca
de îmbuteliere din Ploieşti, a fost conceput şi element central revista internă a companiei. În
implementat un plan de comunicare internă. urma proiectului de comunicare, 75% dintre
Campania de comunicare s-a desfăşurat în cursul angajaţi au declarat că resimt o creştere a
anului 2009, de-a lungul a 5 luni, şi a urmărit gradului de siguranţă a locului de muncă, iar 80%
doua planuri: 1. implementarea unor rutine de au airmat că se simt mândri de munca lor.
Prezentarea companiei
Coca-Cola Hellenic este a doua companie de îmbuteliere a produselor Coca-
Cola din lume, cu sediul central la Atena, operând în 28 de ţări, din Irlanda până
în Rusia, din Estonia pâna în Nigeria, având 41,000 de angajati, servind peste
550 de milioane de consumatori. Coca-Cola HBC România, ţară membră a
Grupului Coca-Cola Hellenic, îmbuteliază o gamă largă de produse Coca-Cola,
de la băuturi racoritoare carbonatate (Coca-Cola, Fanta, Sprite, Scheweppes),
necarbonatate (Cappy Tempo), nectaruri (Cappy Nectar), ceaiuri (Nestea), apă
(Dorna, Dorna-Izvorul Alb, Poiana Negri), băuturi energizante (Burn) şi cafea (illy).
CCHBC România asigură şi distribuţia, vânzarea şi marketingul operaţional pentru
produsele Coca-Cola. Produsele Coca-Cola sunt îmbuteliate în fabrici poziţionate
strategic în toate regiunile ţării: Ploieşti, Timişoara şi Dorna - Poiana Negri.
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 123
Studiu de caz
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
CONTEXT Publicul-ţintă
S-a realizat o cartograiere amănunţită a categoriilor de personal
implicate în proiect şi inluenţate de acesta şi s-a identiicat publicul-
Factor de inovaţie şi schimbare organizaţională ţintă: angajaţii de la Ploieşti din zonele de producţie, depozit şi
Fabrica de la Ploieşti este una dintre cele mai mari unităţi de îmbuteliere distribuţie. Aceştia sunt promotorii schimbării, cei care dezvoltă
din cadrul Grupului Coca-Cola Hellenic, având aproximativ 350 de proiectul şi lucrează în depozit, dar şi categoria cea mai afectată de
angajaţi. Depozitul complet automatizat High-Bay a fost conceput întregul proces de schimbare.
ca unul dintre cei mai importanţi factori de inovaţie şi de schimbare
organizaţională în cadrul Coca-Cola HBC România. Este a treia unitate Percepţia iniţială a publicului-ţintă
de acest gen din reţeaua Coca-Cola de la nivel global şi una dintre
cele mai mari investiţii din ultimii ani ale Grupului CCHBC în România. A fost desfăşurat un audit intern pentru a identiica percepţia
angajaţilor de la Ploieşti faţă de High-Bay, gradul lor de informare
asupra subiectului şi motivele de îngrijorare. Rezultatele au arătat că
Climatul organizaţional angajaţii deţineau informaţii generale despre proiect şi implicaţiile
Inaugurarea depozitului a avut loc într-un context intern ostil, sale, dar manifestau în continuare îngrijorare faţă de modul în care
având în vedere procesele de reorganizare şi relocare care au fost procesele de schimbare urmau să afecteze activităţile lor de zi cu zi,
implementate în companie în anul 2009. Contextul intern pre- capacitatea lor de adaptare la noile realităţi.
inaugurare a fost deinit de curiozitate şi zvonuri, High-Bay iind
pentru angajaţii din Ploieşti un subiect de interes major dată iind Canale de comunicare adaptate publicului-ţintă
noutatea pe care o aducea în cadrul luxurilor zilnice de lucru.
Deoarece angajaţii din fabrica de îmbuteliere şi din depozit nu au
acces la e-mail şi sunt mult mai receptivi la tehnici de comunicare
vizuală, în comparaţie cu cele scrise, au fost favorizate materialele
PREZENTAREA PROIECTULUI printate şi cele video, precum Ziarul de High-Bay şi ilmul High-Bay.
124
Studiu de caz
Campania regională, mai tehnică şi mai complexă, a început în A fost ales formatul tabloid (32 cm x 24 cm, 4 pagini) pentru a
aprilie 2009 şi a cuprins: Ziarul de High Bay, articole şi interviuri maximiza nivelul de acceptare şi uşurinţa lecturii.
în revista internă, aviziere cu informaţii ˝exclusiv despre depozit,
Ziarul a fost editat la începutul iecărei luni.
discuţii în cadrul echipelor şi a departamentelor (team brieings),
cu operatorii de linie din fabrică şi depozit, cutii de colectare a Implicarea angajaţilor a fost realizată prin numeroase interviuri
sugestiilor. faţă în faţă, care au stat la baza articolelor din ziar, iar editorialele
au fost semnate în iecare lună de către un alt angajat.
La nivel naţional, canalul de comunicare a fost revista internă,
Zoomzet, mizând pe popularitatea mare a revistei în rândul
angajaţilor: interviu cu şeful de proiect High-Bay, evoluţia Răspuns la motivele de îngrijorare ale
construcţiei depozitului în fotograii, informaţii şi cifre legate de angajaţilor
unitate, prezentări lunare cu diverse subiecte despre depozit.
O ediţie specială a revistei interne a fost dedicată ceremoniei Feedback-ul angajaţilor despre Ziarul de High-Bay şi despre proiectul
de inaugurare a depozitului High-Bay. În momentul lansării în ansamblu a fost colectat prin intermediul unor cutii de sugestii
(octombrie 2009), revista a inclus şi un CD cu ilmul High-Bay. (amplasate în interiorul depozitului, al fabricii şi în birourile de la
După octombrie s-au organizat vizite la High-Bay (aprox. 300 de Ploieşti). Rolul ziarului a fost şi acela de a răspunde întrebărilor şi
angajaţi au vizitat depozitul). motivelor de îngrijorare faţă de schimbare exprimate de angajaţi.
După numai un număr, ziarul a devenit foarte popular printre
angajaţii de la Ploieşti.
Resurse umane implicate
Au fost implicate trei persoane din departamentul de Resurse Umane
(o persoană dedicată proiectului, doua persoane pentru suport si
comunicare internă) şi două persoane din departamentul de PR
de la sediul central, înainte de lansare. Proiectul de comunicare a
consumat foarte mult timp, deoarece trebuia „decodiicat” pentru
angajaţi (lanţul logistică vs. HR/Comunicare). Întreaga strategie a
campaniei de comunicare a fost dezvoltată local, de către echipa de
comunicare de proiect.
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 125
Studiu de caz
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
“High-Bay este un mega depozit inteligent, complet automatizat, o inovaţie absolută, primul
de acest gen din România şi din Grupul Coca-Cola Hellenic. Această unitate de depozitare
chiar în incinta fabricii noastre din Ploieşti asigură companiei flexibilitatea de a-şi extinde
capacitatea de producţie, va susţine şi accelera avantajul nostru competitiv, va alimenta
creşterea profitabilă şi eficienţa afacerii noastre în viitorul apropiat”
Călin DRĂGAN,
Country General Manager, Coca-Cola HBC România&Moldova
De reţinut
Temerile oamenilor sunt uneori
uşor de gestionat şi cu costuri mici.
Interviurile cu oamenii din fabrică,
publicate în ziar şi în revista internă,
i-au făcut pe aceştia să se simtă
speciali, valoroşi şi le-au crescut
gradul de implicare.
126
Studiu de caz
Resursele Umane, suport
pentru reorganizare
transformarea funcţiunii
de resurse umane în romtelecom
rezumat
În condiţiile în care departamentul HR din a început automatizarea proceselor. S-au semnat
Romtelecom trebuia să susţină în cursul cu toţi clienţii interni standarde de calitate a
anului 2008 un efort masiv de schimbare şi serviciilor (SLA = Service Level Agreements).
de restructurare, a fost resimţită nevoia de Transformarea RU din Romtelecom, estimată
eicientizare a activităţii proprii. S-au implementat iniţial să dureze 12 luni, a fost implementată în
roluri şi funcţiuni noi, printre care şi cele de mai puţin de 6 luni. A fost obţinut un feedback
Business Partner şi de Dezvoltare Organizaţională. pozitiv din partea angajaţilor, dovadă că noua
Au fost centralizate majoritatea serviciilor de HR şi structură răspunde nevoilor clienţilor interni.
Prezentarea companiei
Romtelecom este cel mai mare operator de telefonie ixă de pe piaţa locală. Este
deţinut în proporţie de 54% de grupul elen OTE. Veniturile companiei la nivelul
anului 2009 au fost de 808 milioane euro. Compania a trecut printr-un amplu
proces de restructurare după privatizare, ajungând de la 45.000 de salariaţi la
începutul anilor 2000 la aproximativ 10.200 angajaţi la sfârşitul lunii septembrie
2009. Procesul de eicientizare şi de reducere de costuri s-a petrecut în paralel
cu adăugarea de noi servicii (date, broadband, TV) şi trecerea de la un furnizor
clasic de servicii de telecomunicaţii la un furnizor polivalent, care oferă soluţii de
comunicare şi divertisment.
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 127
Studiu de caz
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
128
Studiu de caz
2. Divizia de Dezvoltare Organizaţională are misiunea de deinire a Factori de risc
strategiei de resurse umane, de coordonare a iniţiativelor de design
organizaţional, inclusiv de pregătire şi implementare a proiectelor Noutatea abordării a fost unul dintre factorii de risc ai procesului
strategice, printre care şi dezvoltarea culturii organizaţionale. De de transformare. Modelul nou de organizare a HR era avangardist
asemenea a adăugat în portofoliu sau procesul de Managementul în raport cu momentul în care se ala organizaţia, fapt care a
performanţei, Managementul talentelor, inclusiv deinirea presupus un efort de educare şi comunicare mult mai mare.
modelelor de competenţe, precum şi activitatea de training şi
dezvoltare. Un alt factor de risc a fost perioada de transformări masive prin
care trecea Romtelecom ca organizaţie în ansamblu, procese
Divizia de Dezvoltare Organizaţională numără 16 persoane şi, pe pe care HR-ul trebuia să le coordoneze. Propria transformare a
lângă gestionarea procesului de Management al Performanţei şi departamentului de resurse umane a fost un proces paralel care
Managementul Talentelor, este un important furnizor de training nu trebuia să afecteze celelalte activităţi, ceea ce a însemnat un
în interiorul organizaţiei atât de soft skills cât şi de instruire efort major de monitorizare a tuturor proiectelor şi o sincronizare
tehnică. „la secundă” a tuturor resurselor implicate.
Unul dintre cele mai importante demersuri ulterioare procesului
de transformare este cel al dezvoltării unei culturi organizaţionale
care să susţină implementarea noilor direcţii strategice. În acest
sens, în 2009 s-a pornit printr-un exerciţiu de identiicare a REZULTATE
caracteristicilor culturii existente, precum şi de deinire a culturii
ideale. Aceasta a presupus inclusiv revizuirea valorilor companiei Redimensionarea funcţiunii de resurse umane din Romtelecom
şi identiicarea ţintelor şi priorităţilor de schimbare care să stea la a dus la încadrarea în raportul ideal de 1:100 între numărul de
baza unui plan de acţiune pe termen mediu şi lung. angajaţi din HR şi numărul total de angajaţi. Raportul iniţial dintre
numărul angajaţilor HR şi numărul total al angajaţilor Romtelecom
era de 1 la 68.
Transformarea HR, estimată iniţial să dureze 12 luni, a fost
Centralizarea serviciilor HR implementată în mai puţin de 6 luni de la iniţierea procesului.
În urma evaluării iniţiale a departamentului HR, s-a constatat că Feedback-ul clienţilor interni înregistrat în mai puţin de 1 an prin
principalele disfuncţionalităţi veneau din modelul descentralizat procesul de monitorizare (formulare de evaluare) a relevat faptul
aplicat în toate serviciile de RU, în timp ce organizaţia continua să- că noua structură răspunde nevoilor acestora şi are eicienţa
şi centralizeze toate activităţile. Era necesară modiicarea rolului HR aşteptată.
şi în acelaşi timp centralizarea tuturor activităţilor tranzacţionale
şi adăugarea de roluri noi privind relaţia cu angajaţii. Această În urma remodelării proceselor, HR-ul a stabilit cu toţi clienţii interni
centralizare a fost posibilă şi datorită automatizării proceselor de HR standarde de calitate a serviciilor (Service Level Agreements) şi
prin sisteme dezvoltate intern. La nivel central, s-a creat o structură a deinit Operational Level Agreements pentru toate serviciile
care să gestioneze toate tranzacţiile de resurse umane, activitatea de furnizate către aceştia.
pregătire plăţii salariilor şi dezvoltare a sistemelor.
Migrarea efectivă la noua structură centralizată a fost planiicată
în etape clare cu 3 luni înainte de data implementării şi au existat
întâlniri de monitorizare a progresului la iecare 2 săptămâni.
Procesul de evaluare a salariaţilor existenţi din HR a ajutat la alocarea
celor competenţi pe noi roluri, dar au existat şi procese de recrutare,
în special acolo unde competenţele respective nu au fost identiicate
în interior.
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 129
Studiu de caz
Proiect coinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
De reţinut
În cazul în care departamentul
RU trebuie să opereze o schimbare
e important ca acesta să ie pregătit
înaintea organizaţiei;
Monitorizarea nivelului de sastisfacţie
faţă de serviciile HR este importantă
pentru a putea evalua dacă noul mod
de lucru corespunde cu aşteptările
departamentelor-client intern şi pentru
a raina priorităţile următoare
130
Parteneri Anuali HR Club 2010
ASOCIAŢIA PROFESIONIŞTILOR
ÎN RESURSE UMANE DIN ROMÂNIA