INTRODUCERE ............................................................................................

7
În loc de MOTTO, o DIAGNOZĂ................................................................. 8
CAPITOLUL 1 ............................................................................................... 9
CONCEPTUL DE MANAGEMENT, EVOLUŢIA ...................................... 9
MANAGEMENTULUI ................................................................................. 9
PE PLAN MONDIAL ŞI ÎN ROMÂNIA ...................................................... 9
1.1. Conceptul de management, conţinut, istoric ....................................... 9
1.2. Marile şcoli în evoluţia managementului ........................................... 11
1.3. Evoluţia gândirii manageriale în România ....................................... 18
CAPITOLUL 2 ............................................................................................. 21
FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI .......................................................... 21
2.1. Previziunea ......................................................................................... 21
2.2. Organizarea ........................................................................................ 22
2.3. Coordonarea ....................................................................................... 22
2.4. Antrenarea .......................................................................................... 23
2.5. Evaluare - control ............................................................................... 25
2.6. Leadership-ul ..................................................................................... 26
CAPITOLUL 3 ............................................................................................. 28
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ......................................... 28
3.1. Rolul şi gestiunea resurselor umane .................................................. 28
3.2. Întreprinzătorul în universul resursei umane ..................................... 30
3.2.1. Planul de afaceri ......................................................................... 32
3.2.2. Etapele elaborării unui plan de afaceri ........................................ 33
3.2.3 Conţinutul planului de afaceri .................................................... 34
3.2.4 Testarea credibilităţii partenerilor de afaceri ............................... 35
3.3. Managementul grupurilor ................................................................. 36
3.4. Caracteristicile muncii de conducere ................................................ 38
3.5. Tipuri de manageri ............................................................................ 41
3.6. Stiluri de conducere .......................................................................... 45
3.7. Contractul de management ............................................................... 47
3.8. Studiul şi normarea muncii ............................................................... 49
3.8.1. Metode de înregistrare a timpului de muncă .............................. 50
3.8.2. Structura timpului de muncă pe schimb ..................................... 50
3.8.3. Clasificarea normelor de muncă ................................................. 52
3.8.4. Elaborarea normelor cu motivare tehnică ................................... 53
3.9. Stabilirea necesarului de forţă de muncă şi ....................................... 56
organizarea formaţiilor de muncă ............................................................. 56
3.10. Remunerarea muncii în agricultură ................................................. 57
 3.10.1. Sistemul de remunerare ............................................................. 57
3.10.4 Remunerarea muncii în cadrul ................................................... 61
societăţilor comerciale şi regiilor autonome .......................................... 61
3.11 Relaţiile management-sindicate ....................................................... 63
3.11.1 Sindicatul ................................................................................... 63
3.11.2 Conflictul de muncă................................................................... 64
3.11.3. Proceduri de menţinere a relaţiilor management-sindicate ....... 64
şi de rezolvare a conflictelor de muncă ................................................. 64
CAPITOLUL 4 ............................................................................................. 66
DECIZIA, METODE DE CONDUCERE ŞI ............................................... 66
DE FUNDAMENTARE A DECIZIEI ......................................................... 66
4.1. Conceptul de decizie şi de sistem decizional, tipologia deciziilor..... 66
4.2. Etapele procesului decizional ........................................................... 69
4.3. Metode de conducere şi de fundamentare a deciziilor ...................... 71
4.3.1. Managementul prin obiective (M.P.O) ........................................ 71
4.3.2. Managementul prin proiecte (MPP) ........................................... 73
5.3.3. Managementul prin produs (MPPr) ............................................. 74
4.3.4. Managementul prin excepţie (MPE)............................................ 76
4.3.5. Managementul prin bugete (MPB) .............................................. 77
4.3.1. Fundamentarea deciziilor în condiţii de certitudine .................... 79
4.3.2. Fundamentarea deciziilor în condiţii de risc................................ 79
4.3.2.1 Previziunea nivelului indicatorilor ......................................... 81
tehnico-economici pe baza trendului.................................................. 81
4.3.2.2 Testarea semnificaţiei diferenţei dintre medii ........................ 85
4.3.2.3 Testarea calităţii producţiei .................................................... 87
4.3.3 Fundamentarea deciziilor în condiţii de incertitudine .................. 89
4.4 Metode de stimulare a creativităţii în luarea deciziilor ....................... 94
4.4.1. Reuniunea brainstorming ............................................................. 94
4.4.2. Sesiunea sinectica ........................................................................ 94
4.4.3 Reuniunea Phillips’66................................................................... 95
4.4.4. Metoda Delphi ............................................................................. 95
4.5 Optimizarea raportului conducere-execuţie ....................................... 96
4.5.1. Şedinţa ......................................................................................... 96
4.5.2 Controlul, stimularea, sancţiunea ................................................. 98
4.5.3. Delegarea ..................................................................................... 98
CAPITOLUL 5 ........................................................................................... 100
ÎNTREPRINDEREA CA OBIECT AL MANAGEMENTULUI .............. 100
5.1 Rolul întreprinderii în economia de piaţă ......................................... 100
 5.2 Funcţiunile întreprinderii .................................................................. 101
5.3 Tipuri de organizaţii şi firme ............................................................ 104
5.4 Tipologia exploataţiilor agricole ...................................................... 107
5.5 Conducerea exploataţiei agricole ...................................................... 111
5.5.1 Conducerea societăţilor agricole ............................................... 112
5.5.2 Conducerea societăţilor comerciale ........................................... 113
5.5.3. Structura organizatorică şi de conducere ................................... 115
în agricultura României ....................................................................... 115
CAPITOLUL 6 ........................................................................................... 121
STRATEGIA ŞI POLITICA ÎNTREPRINDERII ..................................... 121
6.1 Conceptul de strategie şi politică ...................................................... 121
6.2 Tipologia strategiilor ......................................................................... 122
6.3 Elaborarea strategiilor şi politicii întreprinderii ................................ 125
6.4 Structura organizatorică şi de conducere a întreprinderii agricole ... 126
6.4.1 Structura organizatorică a exploataţiei agricole ......................... 127
6.4.2 Structura de conducere a exploataţiei agricole ........................... 128
6.4.3 Relaţiile organizatorice ............................................................... 130
6.5. Planul instrument de conducere a exploataţiei agricole .................. 136
6.5.1. Formele şi natura principalelor tipuri de planuri ....................... 137
6.6 Structura de producţie a întreprinderii .............................................. 144
6.6.1 Ramurile de producţie ................................................................ 144
6.6.3 Îmbinarea ramurilor de producţie ............................................... 148
6.7 Mărimea întreprinderilor agricole ..................................................... 151
6.7.1 Concepte şi noţiuni specifice ...................................................... 151
6.7.2 Metodologia dimensionării optime a exploataţiei agricole ........ 152
6.7.3. Stări şi tendinţe ale dimensiunii................................................ 154
exploataţiei agricole pe plan mondial .................................................. 154
6.7.4 Aprecierea numerică a gradului de concentrare a .................... 162
producţiei în exploataţii agricole de anumite dimensiuni .................... 162
.............................................................550
 1

INTRODUCERE

Includerea managementului în planul de pregătire a celor mai di-

verse profesii (economişti, ingineri, jurişti, psihologi, sociologi etc.)
reprezintă o exteriorizare în planul necesităţii a descifrării, după o parti-
tură temeinic elaborată, a unei realităţi tot mai complexe, întâlnite în sfera
producţiei, desfacerii şi consumului. Arsenalul metodologic, oferit de ştiinţa
managerială, reprezintă - în sferele amintite - un factor al prosperităţii
economice şi de armonizare a vieţii sociale.
În transpunerea practică a preceptelor manageriale, factorul uman
este hotărâtor. În consecinţă, instruirea şi avizarea viitorilor specialişti este
o necesitate ce derivă din strategia dezvoltării economice. Mai mult, mana-
gementul se conturează, la nivel de ramură, tot mai mult ca o disciplină in-
tegratoare. Ea are, deci, rostul de a asambla cunoştinţele acumulate la di-
ferite discipline din amonte, de a le armoniza într-un sistem global de gân-
dire şi - mai ales - de a dezvălui dimensiunea economică a unei anumite
opţiuni în plan tehnologic.
Însuşirea temeinică a preceptelor teoretice, a metodelor, tehnicilor
şi instrumentelor manageriale, reprezintă condiţia sine qua non a
exercitării competente a atribuţiilor ce le revin celor investiţi cu prerogative
manageriale în cadrul consiliilor de administraţie, a comitetelor de direcţie
din cadrul exploataţiilor agricole sau pentru a putea deveni întreprinzător
particular.
Instruirea vizează deopotrivă avizarea asupra patrimoniului de
cunoştinţe ale managementului, dar şi formarea unei gândiri moderne ma-
nageriale accentuând dezvoltarea personalităţii în exercitarea profesiei, în
condiţii de risc şi incertitudine.
Managementul, ca disciplină complexă, integratoare, de graniţă, se
bazează pe cunoştinţele oferite de disciplinele tehnologice şi economice,
precum şi pe cele care, în mod generic, sunt incluse în grupa disciplinelor
de calcul operaţional. În rândul acestora din urmă, un rol esenţial îl au:
statistica, analiza economică, teoria probabilităţilor, programarea mate-
matică, informatica, psihologia, sociologia etc.
Asimilarea patrimoniului managerial este, fără îndoială, un gest te-
merar care presupune voinţa şi priceperea de a escalada multe dificultăţi.
Convertirea personalităţii, în sensul acestor exigenţe, este condiţia
esenţială a reuşitei, întrucât într-un univers global, avid de informaţii,
organizaţiile economice îşi dau seama că succesul înseamnă, în primul
rând, angajaţi şi manageri competenţi.
E. MERCE
1999-07-26
 2

În loc de MOTTO, o DIAGNOZĂ

Declarativ, România se vrea călare pe Al Treilea Val. Având în ve-

dere dorinţa, dar mai ales cântărind faptele, constatăm un adevăr
îngrijorător. România se află, de fapt, pe spinările convulsive ale celor trei
valuri, riscând să intre în colaps. Ne întăreşte această convingere Elvin
Toffler: “…când o societate este lovită de două sau mai multe valuri gigan-
tice ale schimbării . . . imaginea viitorului este fracturată. Devine extrem de
dificil să se facă ordine în înţelesul schimbărilor şi a conflictelor ce se
ivesc. Coliziunea fronturilor de val creează un ocean în furtună, plin de
curenţi contradictorii, turbioane şi vârtejuri, care ascund fluxurile mai
adânci, mai importante istoriceşte”. (Elvin şi Heidi Toffler, A crea o nouă
civilizaţie,1995).
Cu privirea spre Al Treilea Val, dar cu direcţia de mişcare spre
Primul Val, România a transformat tranziţia într-o tragedie umană. Ţară cu
una din cele mai primitive structuri sociale din lume (80 % ţărani în 1947 şi
– încă - 40 % în zilele noastre), în România, guvernanţii decid şi îndeamnă
deplasarea populaţiei de la oraş la sat (nu spre Al treilea Val ci spre Primul
Val), deşi este de notorietate că asemenea fenomen, ca tendinţă, nu se
cunoaşte în istorie şi – cu siguranţă – nu se va produce nicăieri, nici în vi-
itor.
România este obsedată de dorinţa părăsirii celui de-Al doilea Val
aşa cum se întâmplă în lumea celor “tari”, fără a socoti că istoria ca şi
prezentul ne sunt potrivnice. Acest lucru a fost parţial posibil în Cehia în
Ungaria şi în Polonia pentru că, spre deosebire de România, în aceste ţări,
Al Doilea Val a fost în bună măsură parcurs până la al Doilea Război
Mondial.
Ce ne rezervă viitorul, în cazul în care nu se va accepta o politică
protecţionistă pentru cei “slabi”, ne spune tot Alvin Toffler: “În această
lume trisecţionată, sectorul Primului Val furnizează materiile prime, secto-
rul celui de-Al Doilea Val oferă mâna de lucru ieftină şi realizează
producţia de masă, iar Al Treilea Val urcă spre poziţia dominantă bazată pe
noile moduri în care se creează şi se exploatează cunoştinţele” (Alvin şi
Heidi Toffler, A crea o nouă civilizaţie, 1995).
Este o deşertăciune să cultivăm sentimentul că va fi cineva capabil,
fără o decizie politică globală, să pătrundă în Al Treilea Val, neavând forţa
de propulsie acumulată în Primul Val şi mai ales în Al Doilea Val, aşa cum
este istoriceşte cazul României.

E. MERCE
2000-02-20
 3

A DIAGNOSIS instead of a MOTTO

Openly, Romania wants itself astride of The Third Wave. Taking into
consideration this desire, and especially weighing the actions, we ascertain
a disquieting truth. Basically Romania finds itself on the convulsive crests of
the three waves, running the risk of starting collapse. Alvin Toffler
strengthens this conviction < when a society is hit by two or more gigantic
waves of change… the image of the future is fractured. Clearing up the
meaning of the changes and conflicts that come up becomes extremely
difficult. The collision of wave fronts creates an ocean under storm, full of
contradictory marine currents and whirlpools that hide deeper tides,
historically more important.
Looking at The Third Wave, but moving towards The First Wave,
Romania turned transition into a human tragedy. A country with one of the
most primitive social structures in the world ( 80% peasants in 1947 and
still 40% nowadays), Romania is the place where governors decide and
advise the population to move from towns to countryside (not towards The
Third Wave but towards The First Wave), although it is well-known that
such a phenomenon, as a tendency, has never happened in history and
obviously will not happen anywhere in future.
Romania is obsessed by the desire to leave The Second Wave, as it
happens in the world of “the strong”, without taking into consideration that
both history and the present are hostile to us. This has partially been
possible in the Czeck Republic, in Hungary, and in Poland, because, as
compared to Romania, The Second Wave had almost entirely been crossed
until the Second World War.
What future holds in store, in case a protective policy will not be
accepted for “the weak” is explained by the same Alvin Toffler: < In this
three sectioned world the sector of The First Wave furnishes the raw
material, the sector of the Second wave offers the cheap working force and
achieves the mass production and The Third Wave ascends the dominant
position based on the new ways in which knowledge is created and exploited
> (Alvin &Heidi Toffler, Creating a New Civilization, 1995).
It is vanity to cultivate the feeling that someone will be able , without
a global political decision, to penetrate The Third Wave, without having
accumulated the propulsion force of The First Wave, and especially of The
Second Wave, as it is , historically, the case of Romania.
 4

INTRODUCTION

The inclusion of management within the training project for diverse

professions (economists, engineers, jurists, psychologists, sociologists, etc.)
represents an outward expression in the necessity field of deciphering,
according to a well-designed plan , of a more and more complex reality, met
in the field of production, delivery, and consumption. The methodological
stock, offered by the managerial science, represents - in the above-
mentioned domains – a factor of economical prosperity and of harmonizing
the social life.
The human factor is decisive in the practical application of
managerial precepts. Consequently, the training and informing of future
specialists is a necessity that derives from the strategy of economic
development. Even more, management gets shape, at the level of its branch,
more and more as an integrative discipline. Thus, its role is to assembly the
knowledge acquired from various disciplines from the “upstream”, to
harmonize it in a global system of thought, and especially to reveal the
economical dimension of a certain technological option.
The firm acquisition of theoretical precepts, of managerial methods,
techniques and instruments represents the sine qua non condition of a
responsible exercise of the powers of those who are due to practice the
managerial prerogatives within the administrative councils of the
directorates within agricultural exploitations or in order to become private
entrepreneurs.
The training implies both the information concerning the patrimony
of management knowledge and the shaping of a modern managerial
thinking, stressing upon the development of personality in practicing the
profession under risky and uncertain circumstances.
Management, as a complex, integrative, boundary discipline relies
on the knowledge offered by the technological and economical disciplines
as well as on those which are generically included in the group of the
operational calculus disciplines. Within the range of the latter the following
disciplines hold an essential role in store: Statistics, Economical Analysis,
Theory of Probability, Mathematical Programming, Informatics,
Psychology, Sociology, etc.
The assimilation of managerial patrimony is, undoubtedly, a
venturesome gesture that implies the desire and skill to face many
difficulties. The conversion of personality in the sense of this exigency is the
essential condition of success, because, in a global universe, greedy of
information, the economical organizations realize that success first means
responsible employees and managers.
 5

CAPITOLUL 1

CONCEPTUL DE MANAGEMENT, EVOLUŢIA

MANAGEMENTULUI
PE PLAN MONDIAL ŞI ÎN ROMÂNIA

1.1. Conceptul de management, conţinut, istoric

În dezvoltarea sa istorică şi mai ales aşa cum s-a conturat în contem-

poraneitate, se poate vorbi de management general (baze teoretice) şi mana-
gementul ramurilor (a diferitelor tipuri de activităţi socio-umane).
Încă de la începuturi - Adam Smith, 1776, în lucrarea sa “Bogăţia
naţiunilor” - managementul a fost definit drept capacitatea de organizare
raţională şi de coordonare competentă a activităţii grupurilor umane spre
realizarea unui anumit obiectiv.
În dezvoltarea sa, managementul a cunoscut diferite etape din punct
de vedere a modalităţilor de abordare şi de soluţionare a obiectivelor.
În literatura de specialitate din România, majoritatea opiniilor susţin
existenţa a trei etape distincte:
• managementul timpuriu (empiric);
• managementul clasic;
• managementul modern (ştiinţific).
În viziunea modernă, managementul exploataţiei agricole poate fi
definit ca un sistem de principii, metode şi tehnici, care permit luarea unor
decizii fundamentale, decizii care să asigure îndeplinirea obiectivelor de
producţie şi realizarea unui profit.
Deşi accepţiunile asupra rolului şi rostului activităţii manageriale - şi
implicit asupra definirii managementului ca ştiinţă - sunt nuanţate,
judecăţile de fond invocate de diverşi autori sunt în general aceleaşi. Iată
câteva puncte de vedere:
Fayol H.: “Conducerea înseamnă a prevedea, a organiza, a da
dispoziţie, a coordona şi a controla”.
Gerebier J. : “Management înseamnă organizare, arta de a con-
duce, de a administra”
Richard L. Draft: “Managementul presupune atingerea scopurilor
organizaţionale printr-o conducere efectivă şi eficientă, ca urmare a
planificării, organizării, coordonării şi controlului resurselor organizaţiei”
(citat din Panaite C. NICA).
 6

Philippe Hurmel: “Managementul este ansamblul demersurilor,

metodelor şi proceselor de planificare, organizare, stocare a resurselor,
control, activare şi animare a unei întreprinderi” (citat de Panaite C.
NICA).
Drucker P.: “Managementul înseamnă informaţie, gândire, decizie,
acţiune, rezultate, analiză, feed-back”
În evoluţia sa istorică, managementul nu şi-a găsit împlinirea
vocaţiei practice decât în ultimele decenii. Managementul modern, specific
acestei perioade, a impus definitiv conceptul de manager ca factor al
progresului şi implicit adevărul că orice societate, indiferent de regimul
ideologic, sau politic, are nevoie de buni manageri dacă vrea ca economia să
prospere.
Prin prisma validării sale practice, se poate afirma că managementul
este o stare de spirit ale cărei componente (caracteristici) principale sunt:
informarea, gândirea, decizia şi acţiunea. Orice rabat la aceste caracteristici
reprezintă atitudini “sinucigaşe” în management. Un exemplu tipic îl
reprezintă frazele “sinucigaşe” de tipul: “la acesta nu m-am gândit”;
“aceste tendinţe nu le-am sesizat”, “nu cunosc aceste iniţiative” etc.
Cuvântul management derivă de la latinescul “manus” (mână),
sugerând, ca expresie literară, operaţia de manevrare, pilotare. De la
latinescul manus, s-a format în italiană mannegio (prelucrare cu mâna),
iar la francezi, expresia manege cu sensul de dresare, instruire sau în
accepţiunea figurativă de atitudine vicleană. Noţiunea a fost împrumutată
apoi în limba engleză sub forma verbului to manage (a administra, a
conduce, a dirija). Din el a derivat forma adjectivală, management,
sugerând acţiunea de a conduce în mod eficace, a ţine în mână. Astfel,
definit, managementul desemnează, într-adevăr, un sistem de principii, de
cerinţe, de reguli, precum şi talentul de a le aplica, cele două dimensiuni,
conferindu-i atributele de ştiinţă şi artă.
Accepţiunea de artă derivă mai ales din nuanţarea atât de bogată a
situaţiilor practice care pot interveni şi care - foarte adesea - nu se înscriu în
regulile şi preceptele cunoscute. Se apreciază că dimensiunea
managementului, ca artă, se va diminua în favoarea componentei ştiinţifice,
pe măsura sporirii posibilităţilor de culegere şi prelucrare a informaţiei cu
asistenţă pe calculator. Este cert, însă, că această dimensiune ce ţine de
însuşirile înnăscute ale managerului (de talent), cu toate progresele ce le
putem intui în plan informatic, datorită nuanţării firii şi relaţiilor
interumane, va lăsa - cu siguranţă - un loc însemnat şi în viitor exercitării
managementului ca artă. A nega acest adevăr ar echivala cu aprecierea că
orice om instruit, care ar reproduce un tablou de Rembrandt pe calculator,
este un pictor.
Necesitatea activităţii de management derivă, aşa după cum
 7

subliniază Roland Caude, din complexitatea producţiei, caracterului social

al muncii, din adâncirea diviziunii şi cooperării în muncă.
Noţiunea de management defineşte, în fapt, munca de conducere, cir-
culând în accepţiunea pe care a căpătat-o în limba engleză cu mai multe
înţelesuri, printre care:
• ştiinţă, reprezentând un ansamblu coerent de cunoştinţe, concepte, prin-
cipii, metode şi tehnici prin care se explică în mod sistematic, fenome-
nele şi procesele ce se produc în conducerea organizaţiilor economice;
• artă, reprezentând măiestria, în general, greu cuantificabilă, a manage-
rului de a intui un comportament eficient spre atingerea obiectivelor;
• stare de spirit, care defineşte un mod specific de evaluare a realităţilor
economice, un mod specific de a vedea, a dori, a cântări şi a accepta
progresul, fiind rezultatul acţiunii concomitente a componentei
înnăscute şi educative.
Activitatea de management şi prin ea managerii, reprezintă o compo-
nentă esenţială a economiei de piaţă. Managerul trebuie să însuşească arta
succesului, arta posibilului, cu o psihologie de învingător, care exclude
altruismul în atingerea obiectivelor sale. În acest sens, el trebuie să ştie că
activitatea sa este, în permanenţă, un exerciţiu de echilibristică la graniţa
dintre legal şi ilegal, dintre moral şi imoral, dintre adevăr şi minciună,
dintre sinceritate şi ipocrizie, dintre ingenuitate şi perfidie. Toate acestea nu
înseamnă că managerul este un demon, dar - în mod cert - nu trebuie să fie
înger. A opera cu succes pe un asemenea teren presupune, - într-adevăr -
alese calităţi înnăscute şi o substanţială instruire.

1.2. Marile şcoli în evoluţia managementului

Înţelegerea conţinutului proceselor manageriale, a raportului dintre

dimensiunea ştiinţifică şi intuitivă, presupune cunoaşterea în linii mari, a
evoluţiei sale istorice. Literatura de specialitate (Gh. Macovei, I. Mihuţ,
Panaite C. Nica, D. Nicolescu, I. Petrescu, C. Russu, P. Vagu etc.)
menţionează diverse etape şi respectiv şcoli în evoluţia managementului ca
practică şi ştiinţă. Cele mai multe opinii converg spre evidenţierea a patru
şcoli care se deosebesc prin evoluţia lor istorică, respectiv prin accentuarea
uneia sau a alteia din laturile care conturează conţinutul noţiunii de manage-
ment.
Şcoala clasică, reprezintă o abordare preponderent pragmatică,
şcoală care s-a conturat la începutul secolului prin contribuţiile aduse de
Frederic Taylor (1856-1915) şi Henry Fayol (1841-1925). Aportul lor la
definirea şcolii clasice este consemnat în cărţile de referinţă: “Principiile
 8

managementului ştiinţific” (1911), respectiv “Administrarea industrială şi

generală” (1911).
F. Taylor s-a remarcat prin metodele de optimizare a locului de
muncă, prin studiul însuşirilor umane şi a optimizării consumului de timp.
H. Fayol a realizat trecerea de la microcosmosul economic al
locului de muncă a lui Taylor la stadiul principiilor de organizare a
funcţiilor întreprinderii cu organism complex.
In afară de Taylor şi Fayol, şcoala clasică mai este reprezentată,
printre alţii, de: H. Koontz, O. Donnel, E. Kuznetzov, I. Woodward, O.
Gelenier, Fave şi Lilian Gilberth, Harrington Emerson, E. Schaer.
Meritul incontestabil al acestei şcoli constă în faptul că au pus bazele
constituirii acestei ştiinţe şi au consacrat maniera de abordare economică în
management. O altă caracteristică a acestei şcoli constă în modul de tratare a
relaţiilor manageriale cu accente deosebite pe structura de organizare.
Structura de organizare, potrivit acestei şcoli, are la bază o serie de principii
universale, general valabile, între care pot fi menţionate:
• principiul ierarhiei, potrivit căruia organizaţia este un ansamblu de linii
ierarhice, care pornesc de la vârful structurii spre baza acestuia şi de-a
lungul cărora se exercită autoritatea deţinută de nivelul superior;
• unitatea de comandă, conform căreia orice subordonat primeşte
dispoziţii de la un singur şef ierarhic;
• specializarea, în virtutea căreia fiecare persoană trebuie să
îndeplinească sarcini specializate, caracterizate printr-o productivitate
sporită;
• evantaiul subordonaţilor, după care un şef poate conduce, în mod
corespunzător, numai un anumit număr de subordonaţi, subliniind
limitele puterii ierarhice şi importanţa delegării de autoritate;
• corespondenţa autoritate-responsabilitate, după care autoritatea dele-
gată se asociază cu responsabilitatea persoanei investite cu autoritate;
• principiul excepţiei, care evidenţiază limitele delegării în sensul că
sarcinile de excepţie trebuie realizate numai de către superiorii ierarhici.
Principalele critici, respectiv neajunsuri, în inventarul acestei şcoli
sunt legate de importanţa redusă acordată factorului uman, orientarea rigidă
spre maximizarea productivităţii individuale, abordarea întreprinderii ca un
sistem închis, autarhic cu accent exagerat pe structura de organizare.

Şcoala relaţiilor umane (psihologică), denumită şi şcoala

behavioristă sau comportamentistă, această şcoală a apărut în perioada
anilor 1925-1933, în perioada crizei economice mondiale, ca reacţie la ideile
promovate de şcoala clasică în care factorul uman a fost subestimat.
Reprezentanţii acestei şcoli aparţin, de regulă, cercurilor
universitare, printre reprezentanţii de seamă fiind enumeraţi: Max Weber,
 9

Elton Mayo, Mary Parker Follet, Abraham Maslow, Douglas M. McGregor,

Kurt Lewin, R. Lickert, William Auchi şi alţii.
Fără a nega importanţa pe care o prezintă structura organizatorică,
întemeietorii acestei şcoli s-au concentrat asupra factorului uman căruia îi
studiază motivaţiile, comportamentul şi modul de integrare în grupuri. În
acest sens, G. E. Mayo, subliniază că omul ar putea fi determinat să
muncească mai productiv dacă i s-ar satisface anumite necesităţi psihologice
şi sociale. Cel mai consecvent susţinător al motivaţiei a fost psihologul
nord-american Douglas McGregor, care în abordarea comportamentului
uman a ţinut seama de întreaga istorie a gândirii antropologice. Pentru a-şi
fundamenta concepţia el a împărţit teoriile despre om, în raport cu munca, în
două mari categorii simbolizate X şi Y şi denumite teoria X şi respectiv
teoria Y. Ca premisă D. McGregor porneşte de la adevărul incontestabil că
orice acţiune managerială presupune o opinie prealabilă despre natura
umană.
Deşi contribuţia reprezentanţilor acestei şcoli este foarte nuanţată, ei
se regăsesc pe o platformă comună, punând în centrul activităţii de condu-
cere omul cu caracteristicile sale psihice, cu nevoile sale sociale şi de comu-
nicare, astfel ca el să-şi coreleze acţiunile cu obiectivele organizaţiei econo-
mice până la contopire de interese.
Principalele caracteristici ale acestei şcoli au ca substrat importanţa
relaţiilor interumane şi pot fi sintetizate astfel:
• motivarea personalului şi îmbunătăţirea climatului de muncă;
• stimularea resorturilor psihice, care-l fac pe individ să adere la realiza-
rea unui obiectiv;
• acordarea unor largi autonomii în constituirea echipelor;
• îmbinarea autorităţii oficiale cu autoritatea reală;
• descentralizarea structurilor şi luarea deciziilor cât mai aproape de lo-
cul de aplicare;
• coordonatorii grupurilor sunt consideraţi, în primul rând, ca centre de
comunicaţii intra şi intergrupuri şi în al doilea rând ca reprezentanţi ai
autorităţii.
Şcoala behavioristă are drept obiectiv optimizarea relaţiilor
interumane pentru prevenirea tensiunilor din cadrul grupurilor. În acest sens,
managerilor li se cultivă deprinderi pentru respectarea demnităţii umane,
pentru un comportament politicos, apropiat, calm, de bunăvoinţă,
sinceritate, dreptate, receptivitate faţă de doleanţele subordonaţilor;
partenerii, subalternii, să nu fie jigniţi, bruscaţi, umiliţi.
Şcoala cantitativă. Această şcoală adaptează aparatul matematico-
statistic la cerinţele practicii manageriale. Pe această cale, soluţiile
manageriale îşi amplifică substanţial caracterul aplicativ, căpătând un plus
de precizie şi rigurozitate. Metodele cantitative, reunite în mod generic sub
 10

denumirea de calcul operaţional, reprezintă o componentă esenţială a acestei

şcoli. În sprijinul evaluării numerice a deciziilor, pe baza metodelor
matematice şi statistice, se face simţită tot mai mult utilizarea calculatorului
electronic.
Metodele de evaluare numerică promovate de şcoala cantitativă se
bucură de universalitate. Ele pot fi folosite cu aceleaşi efecte favorabile,
pentru fundamentarea deciziilor atât în sectorul productiv cât şi în sectorul
comercial.
Ca reprezentanţi de seamă ai acestei şcoli pot fi amintiţi: A.
Kaufman, J. Starr, P. Goronzy, C. Afanasiev şi alţii.
Meritul acestei şcoli constă în faptul că asigură o fundamentare rigu-
roasă a deciziilor, o evaluare numerică a acestora. Ea se distinge prin folosi-
rea echipelor interdisciplinare, cuprinzând adesea matematicieni,
economişti, ingineri. Trebuie subliniat, însă, că metoda nu se poate substitui
realităţii investigate. Din asemenea raţiuni, se impune ca prelucrările
cantitative să fie precedate de analiza calitativă a fenomenelor investigate,
iar dacă nu se procedează astfel, vina nu este a metodei.
Şcoala sistemică. Este o sinteză a precedentelor şcoli, fiind cea mai
tânără. Este reprezentată de reputaţi oameni de ştiinţă, între care amintim :
P. Drucker, R. Johnson, F. Kast, C. Popov, J. Méléssé, H. Simon, I. Child,
J.Lobstein, M. Porter şi alţii.
Trăsăturile esenţiale ale şcolii sistemice sunt:
• utilizează o gamă largă de concepte şi metode provenind din alte ştiinţe
ca analiza economică, statistică, matematică, informatică, sociologie,
psihologie, finanţe, drept, logică şi multe altele;
• abordările multidisciplinare de natură conceptuală şi metodologică sunt
folosite pentru analize complexe şi echilibrate ale relaţiilor dintre cele
cinci funcţii ale managementului, respectiv previziunea, organizarea,
conducerea, antrenarea şi evaluarea;
• organizaţia economică este tratată ca un sistem de interdependenţe
efective şi potenţiale atât în ceea ce priveşte relaţiile cu mediul exterior
cât şi între părţile sale componente.
În concepţia şcolii sistemice, managementul este funcţia
integratoare, coordonatoare şi proiectivă a întreprinderii.
Aplicarea concepţiei sistemice în management implică utilizarea a
trei noţiuni de bază şi anume:
• conceptul de sistem;
• conceptul de flux;
• interdisciplinaritatea.
Conceptul de sistem este ataşat definiţiei sistemului ca un ansamblu
de elemente aflate în interacţiune în vederea realizării unui scop dinainte
stabilit, tratând funcţiile întreprinderii ca un tot unitar.
 11

Conceptul de flux are în vedere mărimile de intrare în sistem, legile

de transformare în sistem şi ieşirile din sistem, precum şi principalele
categorii de fluxuri specifice fiecărei organizaţii economice şi anume: fluxul
informaţiilor, fluxul banilor, fluxul materiilor prime şi fluxul produselor fi-
nite.
Conceptul de interdisciplinaritate consacră necesitatea colaborării
oamenilor de diferite profesiuni şi pregătiri în vederea realizării obiectivelor
întreprinderii.
Întreprinderea ca sistem transformă intrările şi ieşirile din mediu (X)
şi mărimi de ieşire (Y) cu ajutorul legii de transformare (T) numită
transmitanţă. Legea de transformare în sistem trebuie să aibă în vedere di-
mensionarea intrărilor astfel încât să se obţină valoarea de ieşire comandată
sau normată, în condiţiile concrete de mediu, unde, de obicei, procesele eco-
nomice sunt însoţite de perturbaţii. Funcţionarea unui asemenea sistem, în
condiţii de echilibru dinamic, se realizează cu ajutorul conexiunii inverse
numită şi feed-back sau retroacţiune. Prin ea se dimensionează corecţia ce
trebuie aplicată asupra mărimii de intrare în sistem astfel încât să se
realizeze mărimea de ieşire preconizată.
Funcţionarea organizaţiei economice ca sistem poate fi ilustrată în
mod esenţializat cu ajutorul schemei bloc. Schema bloc, în forma sa
generală, se prezintă astfel:

X X+X Y Y
S
X Y
R
Fig.1.1. - Schema bloc generală a unui sistem cibernetic

X - mărimea de intrare în sistem;

S - sistemul reglat (de producţie);
R - sistemul reglator (de conducere);
Y - mărimea de ieşire din sistem;
X − mărimea (comanda) de corecţie.

Potrivit ecuaţiilor de transformare liniară, în subsisteme, au loc

egalităţile:
1. Y = S(X+ X)
2.  X = RY

Înlocuind pe 2 în 1, rezultă:
Y = S(X + RY) = SX + SRY
sau
Y - SRY = SX; Y(1-SR) = SX, de unde:
 12

Y= S
X
1 − SR

Transmitanţa sistemului are expresia:

S
T=
1 − SR

Ţinând seama de această echivalenţă, schema bloc mai poate fi re-

dată, în mod simplificat, şi sub forma:

X Y
T

Fiecare sistem este parte componentă a unui sistem mai mare sau
poate fi constituit, la rândul său, din mai multe subsisteme. Aplicarea con-
ceptelor teoriei reglării într-un caz anume, implică considerarea
complexităţii intercondiţionărilor dintr-un sistem şi descrierea întregului lanţ
de acţiuni şi efecte. Într-o asemenea viziune, orice sistem economic
constituie un subsistem al unui sistem superior şi poate fi alcătuit, la rândul
sau, din mai multe subsisteme. Se conturează astfel necesitatea determinării
legii generale de transformare în sistemul global. Se cunosc, în acest sens,
două situaţii distincte şi anume:
• subsistemele sunt legate în paralel;
• subsistemele sunt legate în serie.

Pentru a uşura descrierea sistemelor cibernetice complexe conectate

în paralel sau în serie, se va ţine seama de relaţia de echivalenţă a
transmitanţei şi astfel schema bloc mai poate fi redată în mod simplificat şi
sub forma prezentată în figura următoare:

x y
T

Fig.1.2 - Schema bloc simplificată

Dacă subsistemele sunt legate în paralel, aşa cum se vede în figura

2.7;
 13

T1 y1
x1
x y

x2 y2
T2

Fig. 1.3 - Schema sistemului global format din subsisteme conectate în paralel

atunci au loc echivalenţele:

x1 = x 2 = x; y = y1 + y 2
y1 = T1  x1;y 2 = T2  x 2
şi
y = T1  x1 + T2  x 2 = T1  x + T2  x = x(T1 + T2 )
Pentru cazul general - cu n subsisteme conectate în paralel, transfor-
marea mărimii de intrare în mărime de ieşire are loc potrivit formulei:
n
y = x   Ti
i =1
Adică, într-un sistem global format din mai multe subsisteme conec-
tate în paralel, capacitatea de transformare este legată de suma capacităţilor
(transmitanţelor) subsistemelor conectate.
Dacă subsistemele sunt legate în serie, potrivit schemei de mai jos:

x x1 y1 x2 y2 y
T1 T2

Fig. 1.4 - Schema sistemului global format din subsisteme legate în serie

atunci au loc egalităţile:

x1 = x; y1 = x 2 ; y 2 = y
y1 = x1  T1; y 2 = x 2  T2
şi
y = x 2  T2 = y1  T2 = x1  T1  T2 = x  T1  T2
Pentru cazul general cu n subsisteme conectate în serie, relaţia de
transformare în sistemul global va fi:
n
y = x   Ti
i =1
 14

Adică, într-un sistem global format din mai multe subsisteme conec-
tate în serie, capacitatea totală de trecere este dată de produsul
transmitanţelor subsistemelor conectate.

Deasupra acestor algoritmi şi formalizări matematice, şcoala

sistemică promovează un sistem modern de gândire, care consacră necesita-
tea abordării realităţilor economice în toată complexitatea lor şi a relaţiilor
lor de interdependenţă.

1.3. Evoluţia gândirii manageriale în România

În România, şcolile manageriale sunt legate nemijlocit de activitatea

marilor personalităţi enciclopedice ale secolului XIX şi începuturile
secolului XX printre care pot fi amintiţi: I. Ionescu de la Brad, V.
Madgearu, D.P. Marţian, P.S. Aurelia, A.D. Xenopol, N.P. Arcadian, G.
Mlandenatz, V. Slăvescu, E. Evian şi alţii.
Ion Ionescu de la Brad (1818-1891), agronom, economist, şi statis-
tician, a abordat probleme de organizare şi conducere în agricultură, sublini-
ind necesitatea adaptării acestora la condiţiile concrete istorice, sociale şi
economice din România. Ca întemeietor al ştiinţei agricole moderne, Ion
Ionescu de la Brad, se situează printre primii autori pe plan mondial care
tratează trăsăturile esenţiale ale managementului resurselor umane, cu
referiri concrete la trăsăturile profesionale şi morale ce se cer unui bun
manager.
Virgil Madgearu (1887-1940), profesor universitar, economist şi
sociolog, abordează componentele manageriale în cadrul teoriei economice
cu privire specială la specificul ţărilor agrare. În studiile sale de
fundamentare a doctrinei “statului ţărănesc” a analizat structura şi
perspectiva economiei româneşti. El întrevede, în acest sens, că dezvoltarea
economiei este condiţionată de promovarea unui management unitar a
diferiţilor factori precum capitalul, munca şi că întreprinzătorul “are dreptul
să dispună după propria sa chibzuinţă de forţele date”. Dovedind o viziune
managerială corectă şi completă, Virgil Madgearu arată că “ştiinţa
întreprinderii cercetează, cum este alcătuită întreprinderea, potrivit cu
funcţiile pe care trebuie să le îndeplinească, în ce fel este împărţită, ce
obligaţiuni are fiecare parte a sa, şi cum sunt aduse acestea la îndeplinire
pentru ca întreprinderea să-şi ajungă ţelul ei: “să producă un câştig”.
Dionisie Pop Marţian (1829-1865, n. Ponor, jud. Alba), economist
şi statistician. A înfiinţat şi a introdus primele publicaţii periodice de econo-
mie şi de statistică. Adept al protecţionismului, s-a pronunţat pentru creierea
unei economii naţionale, pentru dezvoltarea comerţului, organizarea siste-
 15

mului de credit, construirea de căi ferate, dezvoltarea învăţământului de

toate gradele.
P.S. Aurelian (1833-1909), agronom, economist şi om politic. Autor
al teoriei complexului economiei naţionale. A militat pentru apărarea
protecţionistă a economiei, făcându-şi cunoscute opiniile în publicaţiile de
referinţă: “Cum se poate funda industria în România” şi “Industria română
faţă cu libertatea comerţului de importaţiune”.
A.D. Xenopol (1847-1920), istoric, filosof şi economist. A funda-
mentat şi susţinut teoria încrederii în posibilităţile cunoaşterii autentice a
realităţii obiective. Ca economist a realizat o radiografie a economiei
româneşti de la sfârşitul secolului XIX. A susţinut teoria protecţionistă în
dezvoltarea economiei naţionale prin publicaţiile: “Starea noastră econo-
mică” şi “Studii economice”.
Dimitrie Gusti (1880-1955), sociolog, filozof şi etician, fondator al
şcolii sociologice româneşti. A înfiinţat şi condus “Institutul social român”
şi “Consiliul naţional de cercetări ştiinţifice”. Operele sale, între care pot fi
amintite: “Sociologia militans”, “Probleme sociologice”, “La science de la
réalité sociale”, sunt izvoare substanţiale pentru definirea managementului
resurselor umane.
Acţiuni susţinute pe planul teoriei şi practicii managementului
firmei, se manifestă după primul război mondial prin înfiinţarea, în anul
1927, a Institutului Român pentru Organizarea Ştiinţifică a Muncii (IROM).
Cu sprijinul IROM şi al Direcţiei orientării profesionale şi organizării
ştiinţifice a muncii din Ministerul Muncii se publică periodicul “Buletin
IROM”, ce cuprinde noutăţi teoretice şi practice de conducere a unităţilor
economice.
În primii ani după cel de al doilea război mondial, preocupările
pentru perfecţionarea activităţii de management se confruntă cu dificultăţile
pe care le-a generat economia centralizată. După anul 1966, însă, sub
presiunea unor necesităţi de ordin practic, se întreprind multiple acţiuni de
transfer a celor mai recente realizări practice şi teoretice în domeniul
conducerii şi organizării. Aceste eforturi se soldează, din păcate, doar cu
întregirea patrimoniului teoretic - metodologic al managementului, fără a se
putea face şi o transpunere în realităţile economiei româneşti din cauza
incompatibilităţii de sistem. Oricum, eforturile de informare şi instruire a
specialiştilor din diferite domenii sunt notabile.
Astfel, în anul1967, are loc acţiunea de organizare ştiinţifică,
desfăşurată la nivelul întregii economii naţionale. Cu sprijinul Biroului
Internaţional al Muncii se organizează, tot în aceeaşi perioadă, Centrul de
Perfecţionare a Pregătirii Cadrelor de Conducere din întreprinderi
(CEPECA). A luat fiinţă Institutul de Conducere şi Organizare a Producţiei
din cadrul Ministerului Muncii. În cadrul întreprinderilor au fost înfiinţate
 16

compartimentele de organizare. S-a constituit primul colectiv de cercetători

în domeniul microconducerii la Institutul de Cercetări Economice. În anul
1968 s-au înfiinţat, în 56 de oraşe, cabinete pentru problemele de organizare
ştiinţifică a producţiei şi a muncii, care din anul 1970 şi-au desfăşurat activi-
tatea pe bază de contract. Prin Legea nr. 11/1971, s-au precizat sferele de
atribuţii ce revin întreprinzătorilor şi centralelor în domeniul conducerii.
Patrimoniul teoretic, ştiinţific al managementului se întregeşte în
această perioadă prin aportul unor personalităţi ca: Dumitrescu, C.
Bărbulescu, I. Murgescu, I. Vagu, C. Russu, O. Nicolescu, E, Mihuleac, I.
Petrescu, Fl. Gâlcă, S. Vrejba şi alţii.
După anul 1989, prin opţiunea adoptării economiei de piaţă,
preocupările s-au revigorat, atât în domeniul managerial, cât şi în ceea ce
priveşte folosirea sa ca instrument practic al creşterii economice. În acest
context, a fost înfiinţat Institutul Român de Management (IROMA),
continuând pe un plan superior activităţile fostei CEPECA. IROMA are în
componenţa sa: Centrul de Perfecţionare a Cadrelor şi Consultanţă în
Management (CECOM); Centrul de Perfecţionare în Informatică pentru
Management (CPIM).
Instituţie recunoscută în ţară şi în străinătate IROMA dispune de
experţi în management şi informatică, beneficiind de colaborări cu instituţii
internaţionale specializate.
 CAPITOLUL 2

FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI

Exercitarea muncii de conducere are un caracter ciclic, implicând

stadii şi etape ce se succed în mod necesar unul altuia. În raport cu operaţiile
specifice fiecărui stadiu, respectiv sferele de activitate, se conturează şi se
identifică funcţiile managementului (conducerii). Funcţiile managementului
pot fi acceptate deci, ca sfere de activitate care includ preocupări specifice,
fiecare asigurând rezolvarea anumitor sarcini. Identificate şi analizate pentru
prima oară de H. Fayol, funcţiile managementului sunt: previziunea, orga-
nizarea, comanda, coordonarea şi controlul. Ele definesc un ciclu logic şi
complet al activităţii de management şi, în general, al oricărei acţiuni umane
care implică diviziunea şi cooperarea în muncă.

2.1. Previziunea

Previziunea, presupune exercitarea unor preocupări permanente

pentru evidenţierea tendinţelor de dezvoltare a diferitelor fenomene, intuirea
celor mai probabile evoluţii, precum şi a diferitelor strategii de acţiune pen-
tru minimizarea riscurilor şi maximizarea siguranţei în realizarea obiective-
lor urmărite. Rezultatul previziunii se poate materializa în funcţie de orizon-
tul de timp, gradul de detaliere şi obligativitate, în: prognoze, planuri, pro-
grame.
Prognozele acoperă un orizont de timp viitor, de minimum 10 ani,
au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii. Ele se rezumă la principalele
aspecte implicate, conţinând un set de date (indicatori) cu valoare indicativă.
Planurile finalizează cea mai mare parte a proceselor de previziune
şi se referă, de regulă, la perioade cuprinse între cinci ani şi o lună. Ele au
un caracter imperativ, iar gradul de detaliere este invers proporţional cu ori-
zontul de timp.
Programele se elaborează pe orizont de timp redus (planuri operati-
ve), cel mai adesea o lună, o decadă, o săptămână, o zi. Elementele cuprin-
se în program sunt obligatorii, ele sunt foarte detaliate şi prezintă un grad ri-
dicat de certitudine.
Previziunea (planificarea) a devenit o caracteristică esenţială în des-
făşurarea activităţii întreprinderii, o dimensiune hotărâtoare a dezvoltării
 16

economice. Ultimele decenii au marcat progrese spectaculoase în domeniul

previziunii prin creşterea capacităţii de culegere şi prelucrare a informaţiei,
prin perfecţionarea arsenalului metodologic folosit, unde pot fi amintite:
analiza regresională, extrapolarea, scenariile, etc.

2.2. Organizarea

Organizarea desemnează ansamblul proceselor de conducere prin

care se stabilesc şi se delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală,
componentele lor, precum şi gruparea acestora pe posturi, formaţii de mun-
că, compartimente şi atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor cri-
terii profesionale, tehnice, economice şi sociale. Această funcţie constituie
mijlocul de realizare, în condiţii optime, a obiectivelor întreprinderii, prin
îmbinarea armonioasă a mijloacelor de muncă, a obiectelor muncii şi a
forţei de muncă. Se apreciază, pe drept cuvânt, că organizarea reprezintă un
instrument de seamă în mâna conducătorului, care poate aduce însemnate
efecte tehnico-economice favorabile fără cheltuieli suplimentare.
Funcţia de organizare generează efecte benefice pentru că fixează
responsabilităţile. Ea răspunde la întrebările: ce, cine, când, de ce, cum
(what, who, when, why,…) contribuie la realizarea obiectivelor firmei?
Prin funcţia de organizare se asigură stabilitatea structurii sistemului
conducător, a sistemului condus, precum şi a sistemului informaţional. În
exercitarea acestei funcţii, activităţile conducerii sunt îndreptate, de aseme-
nea, spre organizarea ştiinţifică a proceselor de producţie.

2.3. Coordonarea

Coordonarea are ca principal conţinut armonizarea tuturor factori-

lor materiali şi umani, direcţionarea unitară a tuturor eforturilor, sincroniza-
rea acestora, astfel încât obiectivele prevăzute să fie realizate cu eficienţă
maximă. Importanţa acestei funcţii are valenţe cu totul deosebite în unităţile
agricole datorită diversităţii activităţilor ce se întreprind precum şi datorită
oscilaţiilor ce survin, în timp, cu privire la anumite resurse ca urmare a ca-
racterului sezonier al producţiei şi al muncii. Reducerea entropiei şi implicit
menţinerea echilibrului necesar în ansamblul de acţiuni ce se întreprind re-
prezintă o legitate a sistemelor dinamice complexe. Aşadar, prin coordona-
re, conducerea întreprinderii îşi manifestă funcţia antientropică prin acţiuni
conştiente de reglare a întregii activităţi.
Pentru asigurarea unei coordonări eficiente este esenţială promova-
rea unei comunicări adecvate la toate nivelurile de management. De fapt, a
coordona înseamnă a comunica, a transmite idei şi de a evalua starea de
funcţionare a proceselor, prin colectarea informaţiei specifice.
 17

Coordonarea eficientă a sistemului condus impune cunoaşterea şi a-

plicarea câtorva reguli esenţiale de către orice manager, între care:
• să-ţi precizezi ţie însuţi, în primul rând, ce vrei să spui;
• să-i cunoşti, pe cât posibil, pe interlocutori;
• să creezi şi să întreţii o atmosferă propice comunicării;
• să practici un sistem de comunicare suplu, scurt, şi să cuprindă
esenţialul;
• să-ţi exprimi ideile într-o manieră inteligibilă.
Coordonarea este o funcţie care se realizează, în principal, prin mun-
ca în grup, prin şedinţele operative, comunicări scrise, iar la nivel operaţio-
nal prin supravegherea directă.

2.4. Antrenarea

Antrenarea (comanda), cuprinde totalitatea iniţiativelor manageria-

le prin care salariaţii sunt atraşi şi determinaţi să participe şi să contribuie la
realizarea obiectivelor planificate, prin utilizarea factorilor motivaţionali. De
fapt, baza psiho-sociologică a antrenării o reprezintă motivarea ce rezultă
din corelarea intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor
atribuite.
În raport cu natura condiţionărilor impuse, motivarea poate să fie
pozitivă sau negativă. Motivarea pozitivă are la bază amplificarea satisfacţii-
lor personalului ca urmare a realizării sarcinilor atribuite. Motivarea negati-
vă se bazează în principal pe constrângere şi pedeapsă.
Pentru a realiza o antrenare eficientă este necesar ca procesul moti-
vării personalului să întrunească următoarele caracteristici:

• să fie complex, în sensul utilizării combinate a stimulentelor materi-

ale şi morale;
• să fie diferenţiat, adică modul de folosire a motivaţiilor trebuie să
ţină seama de caracteristicile fiecărui membru al grupului de muncă
şi al fiecărui grup de muncă, pe baza principiului concordanţei din-
tre realizări şi stimulente. Caracterul diferenţiat este cerut de volu-
mul limitat al resurselor utilizabile pentru motivare;
• să fie gradual, în sensul satisfacerii succesive, a diferitelor categorii
de nevoi ale personalului, ţinând seama de interdependenţele dintre
diferitele categorii de nevoi şi aspiraţiile destinatarilor lor. În acest
sens, antrenarea trebuie să se realizeze pe baza unei scări moti-
vaţionale. Dintre scările motivaţionale, consacrate în literatura de
specialitate, se impune cea preconizată de Maslow, care cuprinde
următoarele categorii de necesităţi:
- fiziologice;
 18

- securitate şi siguranţă;
- sociabilitate şi afiliere la grup;
- rang social;
- autorealizare.

Scara motivaţională a lui Maslow, raportul dintre diferite categorii

de necesităţi, sunt ilustrate pe bază de date convenţionale (tabelul 2.1) res-
pectiv imaginea grafică derivată (figura 2.1).

Expresia numerică a diferitelor categorii de necesităţi după scara lui

Maslow*
Tabelul 2.1
Categoria necesi- Exprimarea numerică a necesităţii
tăţii
Fiziologice 1 4 6 6,5 6 5 4 3 - - - - - -
Securitate şi si- - 2 5 7 7,5 7 6 5 4 - - - - -
guranţă
Sociabilitate şi - - 3 6 8 8.5 8 7 6 5 - - -
afiliere la grup
Rang social - - - 4 7 9 9,5 9 8 7 6 - - -
Autorealizare - - - - 5 8 10 10,5 11 11 11 11 11 11
* date convenţionale

Fig.2.1 - Evolutia diferitelor categorii de necesitati dupa Maslow

12

10

8 Fiziologice
Satisfactie

Securitate
6 Sociabilitate
Rang soc.
4 Autorealizare

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Oferta

După cum sugerează imaginea grafică, o necesitate de ordin inferior

trebuie satisfăcută înainte ca următoarea, mai rafinată, să se poată manifesta.
O concluzie importantă, în utilizarea diferitelor tipuri de motivaţie, este ace-
ea că singurele necesităţi care nu se atenuează sunt cele de autorealizare.
 19

2.5. Evaluare - control

Evaluare - control reprezintă o componentă inseparabilă a actului

managerial, realizându-se prin compararea permanentă a rezultatelor obţinu-
te cu obiectivele stabilite. Ele circumscriu ansamblul iniţiativelor de urmări-
re a modului în care se desfăşoară diferite acţiuni de realizare şi de reglare a
activităţilor întreprinderii. Concret, funcţia de evaluare-control, comportă
următoarele etape:
• evaluarea rezultatelor;
• compararea rezultatelor cu standardele;
• identificarea cauzelor perturbaţiilor;
• corectarea deviaţiilor înregistrate.

Pentru a putea fi eficiente, evaluarea şi controlul trebuie să îndepli-

nească următoarele exigenţe:
• să fie continue, efectuându-se de-a lungul perioadelor de îndeplinire
a obiectivelor previzionate;
• să fie preventive, urmărindu-se preîntâmpinarea deficienţelor şi nu-
mai dacă acestea s-au produs, corectiv;
• să fie relevante, prin adoptarea la specificul locurilor de muncă şi a
activităţilor desfăşurate de personalul controlat;
• să fie flexibile, în sensul de a putea fi adaptate la schimbările ce
apar de la o perioadă la alta;
• să se concentreze pe aspectele de fond, critice, efectuându-se cu pre-
cădere în punctele cheie;
• să aibă durata scurtă de efectuare şi implicit operativitate în adop-
tarea măsurilor corective;
• să fie simple şi clare pentru a putea reprezenta un instrument uşor
de înţeles şi aplicat în diverse sectoare supuse controlului;
• să fie rentabile, adică efectele economice pozitive propagate să fie
cel puţin egale cu cheltuielile ocazionate de control.

Sistemele de evaluare-control trebuie astfel concepute încât să fie

aplicabile atât la identificarea eventualelor deviaţii ale evoluţiei sistemului
cât şi pentru diagnosticarea evoluţiilor posibile ale sistemului în perspectivă.

2.6. Leadership-ul

Conţinutul principal al leadership-lui este dat de funcţiunea de co-

municare şi de antrenare. În acest sens, leadership-ul reprezintă arta de a
conduce grupurile prin mijloace informale. Adică, este un proces de mobi-
 20

lizare, antrenare şi orientare a oamenilor şi a ideilor lor într-o anumită di-

recţie fără mijloace coercitive.
Subiectul principal al leadership-ului este liderul. Contribuţia lideru-
lui la procesul de leadership este dată de personalitatea lui. Lideranţii aduc,
la rândul lor, în procesul de leadership, aportul motivaţiilor, competenţelor
şi aşteptărilor lor.
Un lider este, prin definiţie, un inovator. El face lucruri pe care alţi
oameni nu le-au făcut sau nu le fac. El face lucrurile înaintea altora. El face
lucruri noi. El face noi, lucrurile vechi. Având învăţătura trecutului, el tră-
ieşte în prezent, cu privirea spre viitor. Liderii sunt persoane care se cunosc
pe ei înşişi şi lumea înconjurătoare, prin învăţare.
Ei ştiu:
• cine sunt;
• ce calităţi şi slăbiciuni au;
• cum să-şi utilizeze calităţile şi cum să-şi compenseze slăbiciunile;
• ce şi de ce doresc ceea ce doresc;
• cum să comunice altora ceea ce doresc;
• cum să obţină cooperarea şi sprijinul altora în realizarea scopurilor
lor.
Prin calitatea leadership-ului promovat, liderii se împart în lideri
buni şi lideri mari.
Liderul bun reuşeşte să-i determine pe lideranţi să aibă încredere în
el. Un lider mare este acela care reuşesc să-i determine pe lideranţi să aibă
încredere în el, dar şi în ei înşişi. Pentru a reuşi asemenea performanţe, lide-
rii trebuie să deţină o serie de caracteristici înnăscute şi dobândite cum ar fi:
• inteligenţă;
• temperament;
• carismă;
• educaţie;
• experienţă;
• abilităţi şi calificări;
• reputaţie;
• capital de relaţii.
Întrucât liderii petrec cea mai mare parte a timpului lor în procesul
comunicării orale, ei trebuie să aibă abilitatea de a transmite mesajul într-o
formă foarte organizată şi convingătoare. În acest sens se impun, cel puţin,
următoarele calităţi:
• încredere în sine;
• cunoaştere;
• articulare;
• voce plăcută;
 21

• sinceritate;
• simpatie;
• onestitate;
• prezenţă plăcută;
• respect pentru ascultători;
• umor;
• caracter;
• tact;
• prietenie;
• receptivitate pentru mediul exterior.
 CAPITOLUL 3

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

3.1. Rolul şi gestiunea resurselor umane

Evoluţia practicii şi teoriei manageriale a consolidat, în mod temei-

nic, convingerea că realizarea obiectivelor unei întreprinderi nu trebuie
obţinută în detrimentul demnităţii umane. Fiecare om trebuie tratat cu res-
pect, indiferent de poziţia lui în cadrul întreprinderii, luând în considerare
aspiraţiile, cunoştinţele, trăsăturile de temperament şi caracter ale persoanei.
În acelaşi timp însă, ca orice altă resursă şi resursa umană impune, însă, o
gestionare corespunzătoare. În acest sens, gestionarea resurselor umane
cuprinde ansamblul activităţilor legate de încadrarea cu personal, per-
fecţionarea competenţelor şi îmbunătăţirea randamentelor. Principalele
componente ale gestiunii resursei umane sunt:
• selecţia şi încadrarea personalului;
• formarea şi perfecţionarea personalului;
• evaluarea şi promovarea personalului;
• motivarea personalului.
a) Selecţia şi încadrarea personalului reprezintă ansamblul iniţiati-
velor prin care se aleg persoanele care întrunesc deprinderile, calităţile, cu-
noştinţele şi aptitudinile necesare realizării obiectivelor, sarcinilor, compe-
tenţelor şi responsabilităţilor specifice anumitor posturi.
În esenţă, selecţia şi încadrarea personalului se bazează pe patru
condiţii:
• studii corespunzătoare atestate de certificate sau diplome;
• experienţa şi vechimea în muncă;
• postul deţinut anterior;
• calităţile, cunoştinţele, deprinderile, aptitudinile şi comportamentul
persoanei în cauză.
Primele trei condiţii, reprezintă exigenţe de ordin formal. Cea de a
patra condiţie reprezintă elementul hotărâtor întrucât calităţile, cunoştinţele
şi aptitudinile reprezintă suportul obiectiv necesar pentru îndeplinirea obiec-
tivelor postului.
 22

Tehnicile şi metodele de selecţie depind de natura postului. Astfel

pentru selecţionarea muncitorilor se folosesc cu prioritate testele şi probele
practice.
În selecţionarea personalului de specialitate, modalitatea cea mai
frecvent utilizată este susţinerea unor probe de examinare, scrise şi orale.
Un arsenal mai bogat de tehnici şi metode de selecţie se utilizează în
cazul personalului managerial. Se folosesc, în aceste cazuri, teste vizând de-
terminarea capacităţii de memorare, a nivelului de inteligenţă, a abilităţii de
a negocia şi a comunica etc.
b) Formarea şi perfecţionarea personalului, desemnează ansam-
blul iniţiativelor practicate de echipa managerială, prin care se urmăreşte în-
tregirea cunoştinţelor, deprinderilor şi aptitudinilor trebuitoare exercitării
atribuţiilor postului.
Calitatea profesională a personalului se realizează prin formare şi
perfecţionare.
Formarea se realizează, de obicei, prin sistemul naţional de învăţă-
mânt sau prin licee de specialitate şi şcoli profesionale publice sau în cadrul
firmei.
Perfecţionarea pregătirii se poate realiza, de asemenea, prin insti-
tuţiile de învăţământ, firme private sau publice, care realizează cursuri sau
programe speciale de pregătire. Ele pot avea caracter continuu sau periodic
în funcţie de caracterul şi amploarea programului de perfecţionare.

c) Evaluarea şi promovarea personalului reprezintă ansamblul ini-

ţiativelor prin intermediul cărora se emit judecăţi de valoare asupra sala-
riaţilor întreprinderii, în calitate de titulari ai anumitor posturi, în vederea
acordării recompenselor şi aplicării sancţiunilor şi spre conturarea perspec-
tivelor de promovare.
În funcţie de sfera de aplicabilitate, metodele şi tehnicile de evaluare
se împart în: generale şi speciale.
Metodele generale de evaluare sunt aplicabile la orice salariat al
firmei indiferent de postul deţinut. În această categorie se poate aminti:
aprecierea globală şi aprecierea funcţională. Ele presupun un simţ deosebit
din partea celor desemnaţi să-l efectueze. Concluziile sunt orientative, având
la bază supoziţii orientative. Ele aduc elemente de cunoaştere orientativă
asupra celor în cauză ca de exemplu: cutare este mediocru, cutare este bun
etc.
Metodele speciale de evaluare sunt utilizabile doar pentru anumite
categorii de personal, cu deosebire pentru manageri şi specialişti de înaltă
calificare. Principalele metode de acest fel sunt: cazul, testele de autoevalu-
are şi centrul de evaluare.
 23

Cazul desemnează persoana în cauză, supusă evaluării. Evaluarea

este realizată de o comisie formată din 5-7 persoane între care obligatoriu,
şeful direct.
Procedura de evaluare constă în inventarierea informaţiilor despre
persoana în cauză, într-o primă etapă. Faza a doua o reprezintă intervieva-
rea. Urmează etapa a treia, în care se analizează întregul spectru de infor-
maţii şi se formulează aprecierile sintetice.
Metoda testelor de autoevaluare constă în utilizarea unui sistem de
teste special concepute pentru titularii unei anumite categorii de posturi. Re-
zultatele realizate se compară cu etalonul şi se acordă punctajul cuvenit.
Centrele de evaluare reprezintă un sistem specializat de evaluare,
constând în aprecierea persoanei în cauză timp de 3-5 zile printr-un complex
de metode adecvate cum ar fi: jocuri manageriale, teste psihologice, discuţii
de grup, dezbateri de cazuri, referinţe orale etc. Întreaga activitate este în-
registrată de către membri grupului de evaluare într-un ghid de evaluare, pe
baza căruia se face aprecierea finală.
d) Motivarea personalului constă în corelarea satisfacţiilor sale, re-
zultate din participarea la procesul muncii, cu performanţele obţinute în rea-
lizarea obiectivelor unităţii. Motivarea este suportul principal al antrenării
personalului, condiţionând într-o măsură hotărâtoare şi concretizarea
funcţiilor managementului aflate în amonte de antrenare.

3.2. Întreprinzătorul în universul resursei umane

Noţiunea de întreprinzător este indisolubil legată de libertatea de

opţiune şi reprezintă factorul dinamic hotărâtor în dezvoltarea economică.
Personaj central al economiei de piaţă, întreprinzătorul este o per-
soană sau un grup de persoane care creează o nouă întreprindere, iniţiază o
activitate sau o afacere cu caracter economic în regim privat.
Întreprinzătorul este înzestrat cu abilitatea de a sesiza perspectivele
economice şi sociale noi, ceea ce îi permite să devină un realizator de lucruri
noi sau să efectueze activităţi anterioare într-un mod diferit. Economistul I.
A. Schumpeter subliniază că o persoană devine întreprinzător numai când
reuşeşte să efectueze o nouă combinaţie economică.
Pentru a deveni întreprinzător, o persoană trebuie să posede o psiho-
logie care să-i permită asumarea riscurilor, deoarece - nu de puţine ori -
întreprinzătorul îşi riscă banii şi implicit situaţia socială dobândită până la
un moment dat. Referindu-se la această latură a iniţiativei personale, cunos-
cutul om de ştiinţă Max Weber aprecia că înainte de orice întreprinzătorul
este un “aventurier”. Trebuie subliniat, însă, că întreprinzătorul îşi asumă
 24

riscuri calculate, având la bază evaluări economice care duc la concluzia că

şansele reuşitei sunt apreciabile.
Întreprinzătorii sunt persoane cu reacţii rapide, ei anticipează posi-
bilitatea realizării de noi activităţi economice. Pentru aceasta ei au disponi-
bilitatea psihică de a înfrunta opoziţia factorilor concurenţiali sau conserva-
torismul mediului economico-social. Motivarea pentru acţiune a întreprinză-
torului rezidă în dorinţa de autorealizare materială, socială, etc. Pentru a
putea fi încununată de succes, iniţiativa întreprinzătorului trebuie să fie du-
blată de avizare şi instruire. În acest sens, în literatura de specialitate din ţă-
rile occidentale, există o literatură vastă consacrată analizei spiritului între-
prinzător (entreprenership).
Profesorul Albert Shapero arată că procesul de transformare a unei
persoane într-un întreprinzător este influenţat de patru variabile:
• variabila de situaţie;
• variabila psihologică;
• variabila sociologică;
• variabila economică.
Variabila de situaţie se explică prin ruptura ce poate interveni în
forţele dinamice (interne sau externe) care menţin o persoană pe loc şi care
asigură un echilibru acceptabil sau chiar confortabil. O ruptură în acest echi-
libru poate interveni datorită, în special, factorilor negativi (transferul în alt
loc de muncă, alt oraş, concediere etc.) dar şi a unor factori pozitivi (încura-
jarea clienţilor, prietenilor, etc.). Această ruptură a echilibrului, prin modifi-
carea forţelor dinamice, impune realizarea unui nou echilibru şi favorizează
un individ să devină întreprinzător.
Variabila psihologică semnifică predispoziţia la acţiune a întreprin-
zătorului, determinată de trăsăturile personalităţii, care fac nevoia de inde-
pendenţă, lucrul cel mai important pentru anumite persoane.
Variabila sociologică defineşte mentalitatea globală, starea de spirit
la nivelul unei societăţi. Ea poate avea efect inhibator sau stimulativ în
funcţie de optica societăţii asupra iniţiativei particulare.
Variabila economică se concretizează în disponibilitatea resurselor
(construcţii, teren, utilaje, materii prime, bani, mână de lucru etc.) şi este
esenţială pentru existenţa efectivă a întreprinzătorului.
Lipsa de capital şi riscul caracteristic oricărei afaceri pot să inhibe
spiritul întreprinzător. Din această cauză este necesară stimularea iniţiativei
în activităţile economice printr-o politică globală (guvernamentală) favora-
bilă exteriorizării variabilelor de care depinde transformarea unor persoane
în întreprinzători.
 25

3.2.1. Planul de afaceri

Pentru a întreprinde o afacere este necesar ca persoana să aibă o

idee, un minimum de cunoştinţe despre un proces care ar putea face obiectul
activităţii viitoarei întreprinderi. Din nefericire nu există o metodologie care
să permită găsirea unor astfel de idei, dar se poate porni de la observarea
produselor, a nevoilor de produse, a defectelor produselor existente, de la
observarea tehnologiilor utilizate, a rezultatelor cercetării ştiinţifice etc.
În etapa de pregătire a afacerii, întreprinzătorul trebuie să elaboreze
studii referitoare la produs, piaţă, obiective comerciale, mijloace necesare,
implicaţii de ordin juridic, legislativ, situaţia financiară etc.
Eşecurile unor afaceri, oriunde în lume, se datorează în mare măsură
greşelilor unor întreprinzători care nu planifică şi nu aleg corect obiectivele.
Planul de afaceri este prezentarea scrisă a tot ce doreşte întreprinză-
torul să realizeze prin afacerea sa, precum şi modul în care intenţionează să-
şi folosească resursele pentru a-şi atinge scopurile. El este o schemă de
acţiune elaborată în mod logic şi realist.
Înainte de începe o afacere, întreprinzătorul trebuie să-şi pună anu-
mite întrebări, cum ar fi:
• sunteţi sănătos ?;
• aveţi putere de muncă ?;
• vă place să vă asumaţi riscuri ?;
• aveţi spirit de competiţie ?;
• sunteţi un bun conducător ?;
• sunteţi eficient în muncă ?;
• aţi urmat o pregătire în afaceri ?;
• aveţi surse de existenţă ?;
• sunteţi flexibil ?;
• sunteţi perseverent ?;
• aveţi experienţă în afaceri ?.
Dacă răspunsurile sincere la aceste întrebări sunt negative, trebuie să
vă mai puneţi o ultimă întrebare: n-ar fi mai bine să renunţaţi şi să vă anga-
jaţi la altcineva ?
Dacă răspunsurile sunt pozitive, trebuie să elaboraţi planul de afa-
ceri. Necesitatea elaborării unui plan de afaceri poate fi argumentată prin
următoarele:
a) Efortul de gândire necesar pentru elaborarea planului, asigură dobândi-
rea unei imagini de ansamblu asupra întregii afaceri şi evidenţierea fac-
torilor critici care nu trebuie pierduţi din vedere,
b) Planul de afaceri poate ajuta întreprinzătorul să evalueze o nouă idee de
afaceri sau şansele de succes ale afacerii în curs;
 26

c) Planul de afaceri este o oglindă şi un instrument care ajută întreprinză-

torul să-şi conducă mai bine afacerea;
d) Planul de afaceri permite comunicarea ideilor de afaceri şi interfertiliza-
rea pe această bază cu persoane din mediul exterior. Aşa, de exemplu,
dacă întreprinzătorul doreşte să obţină finanţare, planul va trebui să răs-
pundă întrebărilor puse de bancherii, investitorii şi partenerii potenţiali,
care vor dori să ştie:
• de câţi bani are nevoie pentru demararea afacerii ?;
• când va avea nevoie de aceşti bani ?;
• pentru ce îi va folosi ?;
• dacă va fi capabil să-i dea înapoi şi când?
e) Afacerile conduse pe baza unui plan şi nu pe baza reacţiei spontane la
evenimente, au şanse mai mari de succes. Dacă este bine întocmit, el
poate fi utilizat ca studiu de fezabilitate.

3.2.2. Etapele elaborării unui plan de afaceri

În întocmirea unui plan de afaceri există două etape distincte şi anu-

me:
• culegerea informaţiilor;
• organizarea şi prelucrarea informaţiilor.
Culegerea informaţiilor este obligatorie pentru a putea cunoaşte
condiţiile în care se va desfăşura activitatea. În acest sens, este obligatorie
verificarea numerică a informaţiilor despre particularităţile economice şi
tehnologice ale afacerii, a celor despre piaţă, posibilităţi de valorificare,
despre clienţi, despre concurenţi, precum şi a celor despre mijloacele de fi-
nanţare şi efecte economice.
Organizarea informaţiilor şi redactarea poate condiţiona în mod
substanţial şansele de demarare a unei afaceri. Adesea este foarte important
modul de prezentare a informaţiei, potenţialilor parteneri pentru a-i convin-
ge.
Organizarea informaţiei înseamnă concentrarea atenţiei asupra celor
mai importante obiective de afaceri, care se poate derula astfel:
• scrierea planului de afaceri în forma generală, însoţit de anexele co-
respunzătoare;
• scrierea unui sumar executiv de 3-5 pagini, cuprinzând elementele
cheie, esenţa planului,
• exprimarea concentrată a esenţei afacerii sub forma obiectivului
principal; adică una sau două fraze care să exprime motivul major
pentru care există afacerea respectivă.
 27

Pentru a deveni un document de lucru util în derularea unei afaceri,

planul trebuie transpus în fapt. El trebuie actualizat în permanenţă, trebuie
să se facă analiza comparativă a realizărilor în raport cu ceea ce s-a prevăzut
prin plan, dezvăluind cauzele care au generat eventualele abateri.

3.2.3 Conţinutul planului de afaceri

Planul de afaceri poartă personalitatea autorului său, dar indiferent

de aceasta, conţinutul său trebuie să reflecte limpede: natura afacerii, piaţa,
conducerea şi profitabilitatea.
Natura afacerii, prezentarea strategiei generale a afacerii are o im-
portanţă deosebită pentru contractarea partenerilor din afara firmei precum:
bancheri, investitori, clienţi, care trebuie să fie convinşi asupra viabilităţii
afacerii.
În legătură cu întreprinderea este importantă prezentarea modului şi
a datei când a fost înfiinţată, a activităţii desfăşurate şi a produselor oferite,
precum şi perspectivele de dezvoltare cu argumente care să demonstreze
şansele de succes.
Cunoaşterea pieţei este hotărâtoare deoarece fără clienţi nu există o
afacere. În legătură cu clienţii potenţiali interesează: statutul acestora (stare
materială, vârstă etc.), ce preţ sunt dispuşi să plătească, cât de des cumpă-
ră. Cunoaşterea caracteristicilor segmentului de piaţă permite aprecierea
tendinţei de dezvoltare a ritmurilor de creştere. În acest context sunt deose-
bit de utile informaţiile despre avantajele sau dezavantajele pe care le au
concurenţii în ceea ce priveşte fondurile, managerii, cercetarea etc. Toate
aceste elemente permit identificarea pieţei ţintă pentru întreprinzător, adică
a grupului de consumatori asupra cărora se concentrează atenţia.
Conducerea întreprinderii prezintă importanţă atât pentru manage-
rul firmei cât şi pentru partenerii externi. De obicei, partenerul extern exa-
minează calităţile şi experienţa celor care conduc afacerea deoarece o aface-
re mai puţin promiţătoare condusă de o echipă foarte bună este preferată
unei afaceri de anvergură condusă de o echipă de manageri de mâna a doua.
De calitatea managerilor şi a întregului personal angajat depind în
mare măsură rezultatele activităţii. Din această cauză, în acest domeniu, tre-
buie precizat necesarul de angajaţi, calificarea acestora, modul în care vor fi
instruiţi şi plătiţi şi dacă sunt necesari consultanţi externi.
Evaluarea profitabilităţii şi a viabilităţii unei afaceri trebuie să
răspundă următoarelor întrebări:
• cât va costa afacerea iniţiată şi ce resurse de fonduri se prevăd?
• care vor fi necesităţile financiare totale?
• care este profitul prevăzut pentru următorii 3 ani?
 28

• cum va arăta situaţia fluxului de numerar (cash flow) în primul an?

• ce active, pasive şi capital propriu se prevăd?
• care va fi pragul de rentabilitate?
O atenţie deosebită trebuie acordată fluxului de numerar, deoarece
cine nu este foarte atent cu debitorii săi, poate să constate că are profit pe
hârtie, dar nici un ban lichid pentru a asigura derularea afacerii.
Analiza pragului de rentabilitate se impune pentru că el arată volu-
mul minim al vânzărilor care asigură recuperarea cheltuielilor efectuate din
venituri proprii.

3.2.4 Testarea credibilităţii partenerilor de afaceri

În economia de piaţă, relaţiile dintre întreprinderile producătoare şi

consumatoare au la bază relaţii libere de vânzare-cumpărare în cadrul meca-
nismului dinamic al raportului dintre cerere şi ofertă.
Fiecare negociere presupune adunarea unui pachet de informaţii cu
privire la partenerul de afaceri deoarece fiecare afacere implică un anumit
risc ce poate influenţa profitul sau chiar existenţa întreprinderii.
Necesitatea testării partenerilor înaintea pornirii unei afaceri este da-
torată mai multor factori, între care pot fi amintiţi;
• numărul mare de agenţi economici care acţionează pe piaţă,
apariţia, transformarea sau dispariţia frecventă a unor firme, implică
măsuri preventive de reducere a riscurilor în tranzacţii;
• în cazul unor relaţii tradiţionale cu parteneri cunoscuţi, necesitatea
credibilităţii lor înaintea încheierii unor noi afaceri este dictată de
fluctuaţia situaţiei economico-financiare a firmelor;
• importanţa testării credibilităţii partenerilor de afaceri este accentua-
tă de pericolul propagării în lanţ a insolvabilităţii.
Diminuarea posibilelor consecinţe negative dintre parteneri, mai ales
în relaţiile de creditare, impune promovarea sistemului de protecţie a credi-
torilor. În acest sens, principalele sisteme de protecţie financiară sunt:
- garanţiile suplimentare acordate de o terţă persoană (o instituţie
bancară, o altă firmă asociată sau parteneri de afaceri care au
anumite interese în bunul mers al afacerilor firmei);
- dobândirea anumitor drepturi asupra unor bunuri mobile sau imobi-
le ale debitorului;
- protecţie pentru utilizarea informaţiilor economico-financiare des-
pre parteneri.
Pentru a reduce la minimum riscurile creării, prin afacerile încheiate,
a unor debite insolvabile, întreprinzătorul trebuie să cunoască elementele
 29

fundamentale ale tehnicilor de testare a credibilităţii partenerilor de afaceri

pe bază de informaţii.
Situaţiile care reclamă obţinerea unor informaţii despre partener pot
fi următoarele:
• stabilirea unor relaţii de afaceri cu un nou partener;
• extinderea relaţiilor cu un partener cunoscut;
• reluarea afacerilor cu un vechi partener;
• partenerul îşi schimbă statutul activităţii;
• intenţia partenerului de a fuziona sau a coopera cu o altă firmă.
Informaţiile standard despre un agent economic sunt cuprinse în fişa
model de informaţii economico-financiare şi ele stau la baza determinării
indicelui de bonitate.
Indicele de bonitate reprezintă o mărime sintetică determinată de
firmele specializate, care dă imaginea globală asupra unui agent economic,
exprimată printr-o singură valoare numerică.
Informaţiile economico-financiare se bazează numai pe date care nu
au caracter confidenţial, pot fi folosite numai în limitele cadrului legislativ
existent, fără a produce prejudicii vreunei firme.
Modul de calcul detaliat al indicelui de bonitate şi criteriile de apre-
ciere a notelor acordate constituie, de regulă, o tehnologie secretă a fiecărei
firme, protejată prin licenţă.

3.3. Managementul grupurilor

O caracteristică principală a factorului uman, în cadrul întreprinderii,

este aceea că el trebuie să acţioneze în grup.
Un grup de persoane, care realizează o activitate sub conducerea
unui şef, constituie un grup de muncă. Între membrii grupului există relaţii
de dependenţă. Ei acţionează, în comun, în vederea realizării unor obiective
care justifică alcătuirea şi funcţionarea grupului.
În comportamentul oricărui grup se identifică trei elemente tipice:
• activităţile;
• sentimentele;
• interacţiunile.
Având în vedere prezenţa acestor elemente, activitatea oricărui anga-
jat, în cadrul grupului, se exteriorizează ca o atitudine legată, dependentă de
grup, atitudine care imprimă membrilor grupului de muncă anumite caracte-
ristici şi anume:
• fiecare membru al grupului respectă anumite reguli de comporta-
ment şi norme de conduită;
 30

• fiecare membru are o anumită atitudine faţă de ceilalţi membrii şi

faţă de grup;
• relaţiile socio-afective dintre membrii grupului pot favoriza sau in-
hiba realizarea obiectivelor.
Există colective în care caracteristicile dominante sunt încrederea şi
cooperarea, după cum există grupuri de muncă dominate de tensiuni şi con-
flicte.
Grupul de muncă este condus de un şef care îşi asumă răspunderea
de coordonare a activităţii grupului. Este foarte important că toţi membrii
grupului, inclusiv şeful, să aibă sentimentul că opţiunea făcută este cea mai
profitabilă pentru grup.
Starea de spirit a conducătorului este esenţială pentru că ea se
transmite grupului. Astfel, un conducător morocănos, copleşit de sarcini şi
obosit, irascibil, va crea în jurul lui o stare de tensiune şi de nervozitate care
frânează orice tentativă de dialog şi iniţiativă.
Un conducător adevărat trebuie să insufle optimism şi încredere, de-
terminând o atmosferă de lucru destinsă. Aceasta este o condiţie necesară,
dar nu suficientă, întrucât practica a demonstrat că un grup de muncă poate
să obţină rezultate remarcabile dacă toţi membrii săi sunt remarcabili.
Conducătorul grupului trebuie să posede o serie de calităţi care să
asigure derularea, în bune condiţii, a relaţiilor cu şi dintre membrii grupului.
Între aceste calităţi pot fi menţionate:
• aptitudinea de a comunica eficient;
• capacitatea de a înţelege natura umană;
• sesizarea elementelor motivaţionale ale membrilor grupului;
• recunoaşterea, într-o anumită limită, a inevitabilităţii erorilor uma-
ne.
În relaţiile cu membrii grupului condus, conducătorul trebuie să cul-
tive mereu două trăsături esenţiale, care pot elimina evaluările eronate şi
pot diminua tensiunile. Acestea sunt:
• capacitatea de transpunere;
• disponibilitatea pentru introspecţie.
Făcând aceste popasuri, în analiza firii umane, conducătorul îşi va
putea exercita atribuţiile pe baza unei set de reguli care dobândesc o aură
mai mult decât firească:
• să tratezi pe alţii aşa cum ai vrea tu să fi tratat;
• să respecţi personalitatea şi demnitatea fiecărei persoane;
• să fii un exemplu pentru subordonat;
• să fii sever în ceea ce priveşte principiile şi suplu în privinţa formei;
• să-ţi respecţi întotdeauna cuvântul dat;
• să aplici sancţiunile cu tact.
 31

În cadrul oricărui grup de muncă apar şi dezacorduri şi chiar conflic-

te, care dacă sunt stăpânite sunt urmate de consecinţe pozitive.
Managerul trebuie să asigure cooperarea membrilor grupului în ve-
derea realizării obiectivelor, indiferent de divergenţele care există între
membri sau între el şi subordonaţi.
Potrivit definiţiei date de L. Stern (1970) “conflictul poate fi consi-
derat, din punct de vedere comportamental, ca o formă de opoziţie care este
centrată pe adversar, bazată pe incompatibilitatea scopurilor, intenţiilor
sau convingerilor părţilor oponente, directă şi personală, în care adversa-
rul controlează scopul sau intenţia dorite de ambele părţi”.
Regula generală rămâne aceea că cea mai bună cale de rezolvare a
conflictelor o reprezintă dialogul şi analiza cauzelor generatoare de conflict.

3.4. Caracteristicile muncii de conducere

Rezultatele obţinute de o unitate economică depind într-o măsură

apreciabilă de calităţile conducătorului, ceea ce explică şi afirmaţia specia-
liştilor că nu există întreprinderi cu rezultate bune sau rele, ci bine sau rău
conduse.
În literatura de specialitate, există diverse opinii cu privire la defini-
rea conceptului de cadru de conducere. În esenţă, însă, managerul este ac-
ceptat ca fiind “persoana care exercită atributele conducerii în virtutea obi-
ectivelor, cerinţelor şi responsabilităţilor cuprinse în postul pe care îl ocu-
pă”.
În multe privinţe, munca de conducere este asemănătoare oricărei al-
te profesii, având totuşi anumite trăsături particulare şi anume:
• caracterul temporar al atribuirii şi exercitării funcţiei de conducere.
Această prerogativă, cu care sunt investite anumite persoane, repre-
zintă un episod mai lung sau mai scurt din viaţă;
• calitatea de conducător este de obicei o a doua profesiune;
• în timp ce toate celelalte profesiuni sunt obţinute pe bază de opţiune
personală, prerogativa conducerii implică opţiunea, dar se dobân-
deşte prin alegere sau numire;
• poziţia conducătorului în procesul de producţie este determinată de
necesitatea antrenării unui anumit număr de persoane pentru reali-
zarea obiectivelor stabilite;
• dubla profesionalizare, caracteristică fundamentală a muncii de
conducere, presupune cunoştinţe profesionale de specialitate şi de
ştiinţă a conducerii, în acelaşi timp;
• dubla răspundere juridică şi morală, adică faţă de acţiunile sale cât
şi faţă de cele ale subalternilor.
 32

Întrucât obiectivul global al unui sistem de producţie nu se poate

propaga în mod direct până la elementele primare (locuri de muncă) au loc
descompuneri succesive care generează o ierarhie de sub-obiective. În para-
lel cu aceste sub-obiective există o ierarhie de niveluri ale conducerii. (fi-
gura 3.1)

Fig.3.1. Structura ierarhică a nivelurilor de conducere

Managerii top reprezintă întreprinderea în relaţii cu parteneri din

mediul economic exterior. Activitatea acestor manageri constă în decizii
privind:
• activitatea întreprinderii faţă de alte întreprinderi;
• volumul investiţiilor în cercetare-dezvoltare;
• ocuparea sau abandonarea diferitelor segmente de piaţă.
La acest nivel, o pondere însemnată o are consumul de timp pentru
întâlniri de afaceri şi convorbiri, negocieri, tratative etc.

Top
(strategic)

Tactic
(funcţional)

Operativ

Managerii funcţionali sunt responsabilii principali pentru imple-

mentarea politicilor şi planurilor de dezvoltare de la nivelul strategic, cât şi
pentru supravegherea şi conducerea activităţii managerilor de la nivelul ie-
rarhic inferior. Aceşti manageri, necesari pentru a face legătura dintre nive-
lul “top” şi cel “operaţional”, pot fi o sursă importantă de inovaţie dacă se
bucură de autonomia cuvenită.
Managerii operaţionali supraveghează şi coordonează activitatea
lucrătorilor operativi. Frecventele schimbări ce se produc în sfera exi-
genţelor reclamate de îndeplinirea atribuţiilor unui post, pretind managerilor
de la acest nivel să devină, din ce în ce mai mult, sfătuitori şi formatori ai
colaboratorilor din subordine.
 33

Indiferent de nivelul ierarhic al conducerii, profesiunea de manager

implică numeroase şi diverse cunoştinţe, cunoştinţe care pot fi grupate în
trei mari categorii:
• cunoştinţe conceptuale;
• cunoştinţe despre resursa umană;
• cunoştinţe profesionale.
Un manager, aflat pe o anumită treaptă a ierarhiei conducerii, trebuie
să discearnă cum se aplică aceste cunoştinţe şi aptitudini la nivelul funcţiei
sale, deoarece volumul şi natura cunoştinţelor minime necesare sunt depen-
dente de nivelul la care se exercită actul managerial. (figura 3.2)
Management * Cunoştinţe Cunoştinţe
top **** despre concep-
Management resursa
funcţional Cunoştinţe umană tuale

Management ********************************
operaţional profesionale
***************************

Cunoştinţe
predominante

Fig. 3.2 – Volumul şi natura cunoştinţelor necesare

în raport cu nivelul ierarhic al managerului

Pe treptele ierarhice mai apropiate de nivelul de execuţie, raportul

este în favoarea cunoştinţelor profesionale de specialitate. Raportul se
schimbă în favoarea cunoştinţelor conceptuale şi despre resursa umană, oda-
tă cu depărtarea de nivelurile de execuţie.
Activitatea desfăşurată de manager prezintă un adevărat caracter cre-
ator, acesta fiind confruntat cu situaţii inedite cărora trebuie să le facă faţă.
Comportamentul creator înseamnă a putea evada din captivitatea gândirii
conservatoare şi de a vedea informaţiile în conexiuni noi, având drept ca-
racteristici: fluiditatea, flexibilitatea, originalitatea şi ingeniozitatea ideilor.
Capacitatea creatoare este strâns legată de nivelul inteligenţei, al ex-
perienţei, al cunoştinţelor, de un înalt grad de curiozitate, de imaginaţie, pre-
cum şi de un climat pozitiv al competenţei intelectuale. Procesul de condu-
cere nu poate fi conceput în afara autorităţii. Autoritatea desemnează drep-
tul managerului de a întreprinde o acţiune, de a da ordine, dreptul de a se fa-
ce ascultat, respectiv de a lua hotărâri. Ea este puterea exercitată de con-
ducători asupra celor conduşi, având ca scop orientarea acţiunilor acestora
în vederea îndeplinirii obiectivelor.
 34

Autoritatea, ca parte de influenţare a celor conduşi de către condu-

cător, are două dimensiuni distincte:
• autoritatea ierarhică;
• autoritatea autentică (reală).
Autoritatea ierarhică este generată de atribuirea unei funcţii de
conducere care dă drepturi şi determină îndatoriri precizate în acte normati-
ve. Ea este o latură necesară dar nu suficientă.
Autoritatea reală (autentică) este determinată de calităţile, aptitudi-
nile şi cunoştinţele reale ale conducătorului. Cota autorităţii autentice este
determinată de profilul moral, competenţa profesională, modul de comporta-
re cu partenerii etc.
Atunci când autoritatea este dată, în principal, de componenta ierar-
hică (formală) se poate vorbi de autoritatea deformată. Ea are consecinţe
grave asupra climatului psiho-social, generând situaţii conflictuale şi efecte
nefavorabile în ansamblul rezultatelor economice ale întreprinderii.

3.5. Tipuri de manageri

Diferenţierea rezultatelor obţinute în întreprinderi cu condiţii simila-

re, demonstrează dependenţa efectelor economico-sociale de modul în care
gândeşte, se manifestă şi acţionează conducătorul.
Cercetările psiho-sociologice au evidenţiat existenţa unor tipuri de
manageri şi a unor stiluri de conducere.
Punctul de plecare în abordarea tipului de manager îl constituie tipo-
logia generală umană (tipul uman).
Tipul de manager este definit de exteriorizarea particulară a unui
ansamblu de caracteristici principale ale persoanelor investite cu prerogativa
conducerii, în exercitarea competenţelor pe care i le conferă autoritatea for-
mală (ierarhică). Tipul de manager (conducător) se manifestă şi se concre-
tizează prin stilul de conducere (management), fiind o variabilă determina-
tă de suma calităţilor înnăscute (native) şi dobândite ale managerilor.
Managerul ideal trebuie să fie un model de îmbinare fericită a unor
disponibilităţi native cu trăsăturile performante, dobândite prin instruire pro-
fesională şi experienţă.
❖ Fondul nativ este definit, în principal, de temperament, inteli-
genţă şi sănătate.
a) Temperamentul are un rol deosebit în asigurarea unui climat
psiho-social favorabil. Aşa cum este ştiut, omul reprezintă un sistem dina-
mic înnăscut, care - în relaţiile sale cu ambianţa - uzează de o anumită ener-
gie internă. De aici, rezistenţa şi reacţia diferite a oamenilor la solicitări. Ac-
tivitatea nervoasă se exteriorizează prin cele două procese fundamentale:
excitaţia (proces declanşator) şi inhibiţia (de reţinere). În funcţie de rapor-
 35

tul dintre cele două procese se disting patru tipuri temperamentale, descrise
încă din antichitate de Hippokrates: coleric, sangvinic, flegmatic, melanco-
lic. Se apreciază că principalele calităţi şi neajunsuri ale tipurilor tempera-
mentale, raportate la munca de conducere sunt:
Colericul. La acest tip temperamental, excitaţia este mai puternică
decât inhibiţia, motiv pentru care se exteriorizează ca un temperament pu-
ternic, neechilibrat, excitabil. Dispune de o forţă de acţiune neobişnuită.
Colericii sunt oamenii marilor iniţiative. Înainte de toate, colericul este ca-
racterizat de inegalitate în acţiunile sale, fiind adesea un factor perturbator
prin explozii afective. Fiind mereu neliniştit, agitat, conduita lui nu se poate
prevedea. Are tendinţa de a adopta atitudini extreme şi nejustificate.
Sangvinicul este definit de echilibrul dintre inhibiţie şi excitaţie. El
se exteriorizează, din această cauză, ca un temperament puternic, echili-
brat, mobil. Este rapid şi armonios în acţiuni, mişcări şi vorbire. Nu se
avântă în mod riscant, dar nici n-ajunge la deznădejde, iar când este solicitat
se angajează cu toată energia. Aşteaptă fără încordare deosebită şi - la nevo-
ie - ştie să renunţe. Nu este un ambiţios, dar nu este nici pasiv sau indiferent.
Flegmaticul este tipul temperamental ce exteriorizează pe fondul
natural al echilibrului dintre excitaţie şi inhibiţie, dar la cote foarte joase.
De aceea, se apreciază că este un temperament slab, echilibrat şi inert. Este
neobişnuit de calm, lent, dar când acţionează este deosebit de meticulos. Se
adaptează foarte greu la situaţii noi. De obicei, sunt oameni cumpătaţi, rea-
lişti, practici, dar lipsa de operativitate şi adaptabilitate nu-i recomandă ca
buni manageri.
Melancolicul este tipul temperamental la care inhibiţia este mai pu-
ternică decât excitaţia, definindu-se astfel ca un temperament slab, neechi-
librat şi inhibat. Trăsăturile pozitive ale melancolicului sunt răbdarea şi
simţul analitic. Se integrează greu în contextul social. Are o mare sensibili-
tate. Puţin rezistent din punct de vedere nervos, starea melancolică se accen-
tuează în situaţii conflictuale majore. De obicei este fricos, incapabil să în-
frunte primejdiile.
Tipul temperamental se manifestă în conduită, în activitatea psihică,
în atenţie, vorbire etc., conturând personalitatea conducătorului.
b) Inteligenţa înseamnă posibilitatea de a descifra situaţiile comple-
xe, o realizare superioară a înţelegerii. Inteligenţa utilizează diferite funcţii
psihice cum ar fi: memoria, atenţia, imaginaţia, gândirea, etc. dar nu se
confundă cu ele. Inteligenţa nu trebuie să se confunde nici cu cantitatea de
cunoştinţe. Volumul de cunoştinţe implică inteligenţa, dar nu o poate înlo-
cui. Inteligenţa este pusă adesea în legătură cu vioiciunea, cu lejeritatea in-
dividului de a se descurca în situaţii complicate, ceea ce nu reprezintă decât
o anume dimensiune a inteligenţei. Mai mult, se apreciază că inhibiţia este
foarte necesară pentru conservarea energiei şi dirijarea ei spre un anumit
 36

scop. Prin această prismă, literatura de specialitate subliniază că inhibiţia es-

te o trăsătură esenţială a geniului.
Prin prisma activităţii de management, inteligenţa trebuie înţeleasă
ca un gradient al gândirii umane, capacitatea individului de a se adapta în
mod conştient la cerinţe noi. Ea este o componentă înnăscută, dar se dezvol-
tă şi se exteriorizează numai în procesul de comunicare a individului cu so-
cietatea.
Exercitarea în termeni optimi a funcţiei de conducere presupune,
printre altele, o detaşare a gradului de inteligenţă faţă de medie. De altfel,
este recunoscut faptul că viaţa operează, în acest sens, o selecţie, cei mai
puţin înzestraţi nu reuşesc să se menţină şi să onoreze, la parametrii optimi,
prerogativele conducerii. Este semnalat, pe această temă, pericolul ce-l poa-
te genera practica promovării indivizilor până la nivelul incompetenţei lor.
Acest neajuns este cunoscut în literatură ca paradoxul lui Peter T. Lauren-
ce, având ca efect blocarea sistemului.
c) Sănătatea este însuşirea esenţială în activitatea de management,
izvor al disponibilităţilor pentru acţiune, perfecţionare, precum şi pentru ar-
monia necesară în relaţiile inter-umane. Se ştie, în acest sens, că boala poate
fi cotată ca o infirmitate, infirmitate ce creează complexe specific generatoa-
re de tensiune. Sănătatea defineşte fondul nativ ca predispoziţie, căpătând
ulterior trăsături dobândite în funcţie de regimul de viaţă.
❖ Trăsăturile dobândite pot fi sintetizate pe scurt prin experi-
enţă, instruire - educaţie - avizare şi vârstă.
a) Experienţa. Munca de conducere presupune flexibilitate în gândi-
re, calitate ce se dobândeşte şi se asociază numai cu o bogată experienţă. Ea
nu se poate dobândi decât în exerciţiu. Trebuie subliniat însă că funcţia în-
delungată poate genera convingeri mesianice, evoluţii dăunătoare către tipul
de conducător autocrat. Antrenarea în munca de conducere este şi o modali-
tate de verificare a caracterului. Un proverb indian spune, în acest sens:
“Vrei să-l cunoşti pe om, dă-i putere”.
b) Vârsta. Problema particularităţilor de vârstă are un caracter rela-
tiv. Vârstele mai tinere se caracterizează prin putere de muncă, curajul de a
risca, entuziasm, receptivitate faţă de nou. În schimb, vârstnicii se caracte-
rizează prin prudenţă şi chibzuinţă.
Din practica muncii de conducere rezultă că este o categorie de vâr-
stă ce oscilează în limitele 35-55 ani, la care se realizează un echilibru între
entuziasm şi prudenţă, între vioiciune şi rutină, spunându-se, pe drept cu-
vânt, că un conducător tânăr este lipsit de experienţă în timp ce unul prea
vârstnic este împovărat de ea.
c) Gradul de instruire-educaţie-avizare asupra unor subtilităţi ale
relaţiilor inter-umane (care reprezintă tot componente ale experienţei), au un
rol esenţial în exercitarea activităţii de management. În acest sens, pe lângă
 37

cunoştinţele strict profesionale, literatura de specialitate avizează asupra im-

portanţei cultivării unor relaţii armonioase în cadrul grupurilor de muncă.
Managerul poate beneficia, în această direcţie, de experienţa concentrată în
numeroase reguli de comportament citate în literatura de specialitate:
• întreabă cu înţelepciune, ascultă cu răbdare, răspunde liniştit;
• determinaţi subalternii să-şi remarce greşelile şi defectele printr-o
manieră indirectă;
• înainte de a critica, aveţi grijă de propriile d-voastră greşeli;
• epataţi amorul propriu al subalternilor;
• fiţi just cu eforturile subalternilor, lăudaţi-le cele mai lejere progre-
se;
• încurajaţi-i astfel încât să fie fericiţi că fac ceea ce doriţi d-voastră;
• combateţi zvonurile prin informare operativă, reală şi sinceră;
• încurajaţi creativitatea salariaţilor;
• lăudaţi public, criticaţi în particular;
• aplicaţi disciplina prin respectarea cu stricteţe a echilibrului per-
manent între aportul individual şi răsplată.
Pentru cultivarea armoniei în relaţiile de grup, pentru dimensionarea
corectă a atitudinii fiecărui membru al grupului, trebuie cultivate cel puţin
următoarele reguli de comportament:
• cele mai importante şase cuvinte: trebuie să admit că am greşit –
relevând capacitatea individului de a-şi recunoaşte propriile defec-
te;
• cele mai importante cinci cuvinte: ai făcut o treabă bună – ilus-
trează capacitatea persoanelor de a admite calităţile semenilor;
• cele mai importante patru cuvinte: ce părere ai tu? – reflectând
disponibilitatea la dialog, informare şi preţuirea interlocutorilor.
• cele mai importante trei cuvinte: vrei, te rog – concentrează res-
pectul pentru interlocutori şi stimularea relaţiilor armonioase;
• cele mai importante două cuvinte: îţi mulţumesc – arată ţinuta po-
liticoasă şi respectul faţă de interlocutori;
• cel mai important cuvânt: NOI – degajă idea că performanţele se
obţin în cadrul echipelor “sudate” în mod armonios;
• ultimul cuvânt cu adevărat cel mai important: EU – adică o co-
lectivitate nu are valoare decât în măsura în care indivizii sunt per-
sonalizaţi şi de valoare.

3.6. Stiluri de conducere

 38

Expresia gânditorului francez Buffon Georges Luice Leclerc (1707-

1788): “le style c’est l’homme” evidenţiază faptul că stilul nu poate fi defi-
nit decât ca o cunoaştere profundă a omului concret.
S-ar putea spune, deci, că stilul este felul propriu de a se exprima al
unei persoane, o metodă sau o manieră de lucru, un mod de a fi, de a acţio-
na, de a se comporta. Stilul, în esenţă, este expresia atitudinii conducătorului
faţă de subordonaţii săi şi a modului de angajare personală în realizarea di-
feritelor obiective.
Studiul modului de exteriorizare a diferitelor trăsături în munca de
conducere vizează, în ultimă instanţă, asigurarea calităţii deciziilor ce le iau.
Este ştiut, în raport cu această prerogativă a conducerii, că luarea deciziei
poate fi încărcată de elemente subiective precum: obişnuinţe, prejudecăţi,
interese personale etc. Înlăturarea unor posibile influenţe negative de acest
gen se poate realiza prin stimularea gândirii şi iniţiativei colaboratorilor,
prin cultivarea personalităţii acestora. Valorificarea potenţelor umane ale
grupului depinde, însă, de stilul de conducere, de tipul conducătorului. Stu-
diile de specialitate (Kurt Lewin) evidenţiază, în acest sens, trei stiluri de
conducere:
a) Stilul autoritar. Conducătorul îşi impune, în acest caz, ideile prin
constrângere, în baza autorităţii formale cu care este investit. Nu suportă ob-
servaţii şi îşi subapreciază subalternii, critică, dar nu suportă să fie criticat.
Pretinde ca informaţiile să fie centralizate, făcând din ele obiect de mono-
pol. Generează relaţii încordate între conducător şi subalterni. Este distant,
emite ordine şi cere supunere oarbă. Nu-i informează pe subalterni despre
intenţiile viitoare, nu ţine seama de climatul emoţional. Pe cât de despotic
cu supuşii, pe atât de servil cu superiorii (sabie în jos şi vată în sus). Un
asemenea stil de conducere are ca substrat preceptele “Teoriei X”.
Teoria X profesează ideea că fiinţa umană medie este inevitabil pre-
dispusă la delăsare în muncă, pe care ar evita-o dacă ar putea. Din cauza
acestei tendinţe, cea mai mare parte a oamenilor trebuie controlată, îndruma-
tă şi ameninţată cu pedepse pentru a o determina să depună efort core-
spunzător îndeplinirii obiectivelor. În cazul unui asemenea conducător, gru-
pul se transformă într-un mecanism automat de aprobare, producându-se
păgubitorul fenomen de “spălare a creierelor”.
b) Stilul democrat (participativ). Acest stil are la bază “teoria Y”,
care relevă printre altele că subalternii pot fi mobilizaţi prin motivaţie, si-
tuaţii în care omul nu numai că acceptă răspunderea, dar o şi caută. Într-un
asemenea stil de conducere, managerul se sprijină în luarea deciziilor pe pă-
rerile subordonaţilor. El dezvoltă iniţiativa personală şi activitatea creatoare.
Realizează unitatea grupului prin autoritatea reală de care se bucură. Re-
compensează şi sancţionează cu spirit de dreptate, iar conducerea este efici-
entă.
 39

Teoria Y susţine că efectuarea eforturilor fizice şi intelectuale prin

muncă este o cerinţă tot atât de necesară, de naturală cât şi sportul, foamea
sau odihna. Controlul din afară sau ameninţarea cu pedepse nu sunt mijloa-
cele cele mai potrivite pentru a antrena eforturile oamenilor în scopul reali-
zării obiectivelor. Recompensele sunt asociate cu gradul de îndeplinire a
sarcinilor. Omul mediu învaţă în condiţii normale nu numai să accepte răs-
punderi dar să le şi asume din proprie iniţiativă.
c) Stilul permisiv. Există numeroase păreri care apreciază că stilul
permisiv nu este un stil de conducere. Caracteristicile esenţiale ale acestui
stil sunt îngăduinţa, toleranţa şi neintervenţia, lăsând totul în voia sorţii
după principiul bine cunoscut “laissez faire”. Conducerea, într-un asemenea
stil, nu este propriu-zis conducere. Din motivele menţionate, stilul mai poar-
tă denumirea de anarhic şi după şcoala Kurt Lewin, el este un stil pasiv, de
importanţă minimă, deoarece principiul “laissez faire” contravine însăşi
esenţei conducerii. Intr-adevăr, acest stil nu îndeplineşte cerinţele minime
ale ştiinţei manageriale, nefiind nici modalitate de acţiune şi nici metodă de
intervenţie în conducerea grupurilor.
Trebuie admis însă că stilul de conducere autoritar şi cel democrat
sunt extreme şi se află în antiteză, iar între ele pot fi întâlnite variante inter-
mediare.
Adoptarea unui stil de conducere eficient înseamnă, în esenţă, adop-
tarea unor maniere care sunt de acord cu natura umană, însumând atât trăsă-
turi pozitive cât şi defecte.
În acest sens, trebuie ştiut şi admis că omul are anumite necesităţi pe
care vrea să le satisfacă. Odată satisfăcute se nasc altele, necesităţile fiind
elemente de justificare a comportării. Dacă omului i se stimulează interesul
pentru nevoile sale, el îşi acordă interesele cu cele ale grupului, iar rolul în-
drumării şi controlului scade.
În mod concret, motivele care-l fac pe om să acţioneze sunt: banii,
bunăstarea, confortul, siguranţa, simpatia, afecţiunea, amorul propriu, or-
goliul, conştiinţa. În tot acest păienjeniş de motivaţii şi interese, conducă-
torul nu trebuie să ştirbească demnitatea oamenilor, sentimentul lor de afir-
mare, de a se considera importanţi.

3.7. Contractul de management

Regiile autonome şi societăţile comerciale în care statul deţine peste

50 % din capitalul social al acestora sunt obligate să încheie contracte de
management, respectând prevederile Legii nr. 66/1993. Dispoziţiile legii
sunt obligatorii pentru unităţile economice menţionate, dar pot servi, drept
model, şi altor societăţi comerciale.
 40

Contractul de management este definit, în primul articol al legii,

ca fiind acordul prin care o persoană juridică ce desfăşoară o activitate eco-
nomică, în calitate de proprietar, încredinţează unui manager organizarea,
conducerea şi gestionarea activităţii sale, pe baza unor obiective şi criterii de
performanţă cuantificabile, în schimbul unei plăţi.
Societatea comercială va fi reprezentată, în contract, de o persoană
desemnată de adunarea generală a acţionarilor sau asociaţilor, iar regia au-
tonomă, prin reprezentantul ministerului sau al autorităţii executive a admi-
nistraţiei locale, în cazul regiilor de interes local.
Rolul de manager al societăţilor comerciale poate fi îndeplinit de una
sau mai multe persoane fizice române sau străine ori de o persoană juridică
română sau străină. În cazul regiilor autonome, legiuitorul a introdus o dis-
poziţie de protecţie, permiţând ca managerul să fie numai o persoană fizică
sau juridică română.
Legea conţine condiţiile generale şi speciale pe care trebuie să le în-
deplinească un candidat pentru a dobândi calitatea de manager.
Persoanei fizice i se cere, în primul rând, de a avea capacitatea de
exerciţiu deplină, adică de a-şi asuma obligaţiile, încheind acte juridice. De
asemenea, este necesară existenţa unei experienţe în domeniu sau o pregăti-
re profesională corespunzătoare, atestată prin acte oficiale şi a unor referinţe
profesionale favorabile.
În cazul persoanei juridice, pentru a se putea presta activităţi mana-
geriale, acestea trebuie să îndeplinească un minim de condiţii, între care pot
fi enumerate:
• să aibă personalitate juridică;
• să aibă o anumită specializare în management, prevăzută în obiectul
de activitate al persoanei juridice;
• să dovedească bonitate prin acte.
La aceste restricţii pe care trebuie să le îndeplinească o persoană fi-
zică sau juridică pentru a deveni manager, se adaugă o serie de restricţii pre-
văzute în articolul 5 al legii.
Legea instituie în sarcina Fondului Proprietăţii de Stat (FPS), Fondu-
lui Proprietăţii Private (FPP) la care este arondată societatea comercială,
precum şi a celorlalţi acţionari, obligaţia întocmirii proiectului de contract şi
a stabilirii criteriilor de selecţie. Procedura de publicitate prevăzută asigură
cunoaşterea criteriilor de selecţie şi a cadrului concret în care urmează să-şi
desfăşoare activitatea managerul selectat.
Orice contract de management conţine 12 clauze obligatorii, alături
de care părţile pot adăuga şi alte clauze pe care le consideră necesare.
Pentru a întreţine spiritul concurenţial, respectiv pentru a promova
perfecţionarea prestaţiei manageriale, s-a stabilit ca durata contractului să fie
de patru ani. Durata contractului poate fi prelungită pe alte perioade de patru
 41

ani sau poate fi micşorată în condiţiile art. 16, care precizează situaţiile de
încetare a contractului de management.
Şansele derulării eficiente a contractului de management depind în
mare măsură de stabilirea exactă a situaţiei proprietarului. În acest sens, le-
gea precizează obiectivele şi criteriile de performanţă obligatorii:
• cifra de afaceri;
• profitul sau alt indicator financiar de sinteză;
• balanţa import-export;
• volumul investiţiilor;
• productivitatea muncii.
Din confruntarea părţilor în timpul selecţiei şi apoi a negocierii con-
tractului de management, se va stabili nivelul obiectivelor şi al criteriilor de
performanţă care vor putea fi adoptate în funcţie de evoluţia situaţiilor con-
juncturale.
În timpul mandatului său, managerul are obligaţia de a prezenta tri-
mestrial situaţia economico-financiară a unităţii, respectiv orice altă docu-
mentaţie cerută de proprietar.
Pentru a înlătura orice dubii privind rolul managerului în conducerea
activităţii societăţii comerciale, legiuitorul precizează că acesta “deţine de-
plina putere” pentru realizarea criteriilor de performanţă prevăzute în con-
tract, legea precizând şi prerogativele de care dispune managerul.
Plata managerului cuprinde două elemente distincte, şi anume:
• o sumă lunară, care constituie baza drepturilor cuvenite;
• o cotă procentuală din profitul societăţii.
Cota procentuală din profitul societăţii se diferenţiază în funcţie de
nivelul îndeplinirii obiectivelor de performanţă, din care 50 % va fi investită
în acţiunile societăţii.
Întrucât asupra drepturilor rezultând din contractul de management
se poate tranzacţiona, legea permite părţilor să poată conveni soluţionarea
prin arbitraj a litigiilor generate de interpretarea clauzelor, încheierea, modi-
ficarea sau încetarea contractului de management.
Calitatea execuţiei contractului de management se apreciază şi se
evaluează numeric cu ajutorul criteriilor de performanţă prevăzute de nor-
mele metodologice, cuprinse în anexa nr. 2 a legii. În funcţie de situaţia con-
cretă a fiecărei societăţi comerciale şi strategia propusă, se vor urmări o se-
rie de indicatori de performanţă specifici (vezi capitolul 13):
Comisia negociază numărul criteriilor de performanţă, valoarea lor şi
ponderea acestora în numărul total potrivit cu importanţa lor.

3.8. Studiul şi normarea muncii

 42

Resursele umane, judecate sub aspectul lor calitativ şi cantitativ, re-

prezintă condiţia esenţială pentru creşterea productivităţii muncii. În sensul
realizării acestui obiectiv, raţionalizarea metodelor de muncă şi raţionaliza-
rea utilizării timpului de muncă reprezintă pârghii principale de acţiune.
Unui asemenea scop îi sunt subordonate problemele legate de studiul muncii
şi elaborarea normelor de muncă.
Utilizarea timpului de muncă este condiţionată de natura procesului
de producţie. În consecinţă, primul obiectiv ce trebuie analizat pentru a trece
apoi la raţionalizarea metodelor de muncă, la stabilirea normelor de muncă,
îl reprezintă procesul de producţie.
Procesul de producţie, în agricultură, reprezintă îmbinarea procesu-
lui de muncă cu acţiunea factorilor naturali, acţiune în urma căreia obiec-
tele muncii sunt transformate în bunuri materiale cu ajutorul mijloacelor de
muncă. Având în vedere momentele de aşteptare, în care organismele vii su-
feră transformări cantitative şi calitative sub acţiunea factorilor naturali, în-
seamnă că procesul de producţie este - obişnuit - cu o extensie mai mare în
timp decât procesul de muncă.
Procesul de muncă reprezintă, deci, parte componentă a procesului
de producţie în care se depune o activitate fizică sau intelectuală pentru
modificarea formei, structurii şi volumului obiectelor muncii.
Diversele activităţi întreprinse de un lucrător sau formaţie de muncă
în cadrul procesului de producţie pot fi subdivizate, după specific, în ope-
raţii, faze, mânuiri şi mişcări. Astfel judecat, procesul de muncă, cu părţile
sale componente, se desfăşoară în timp şi cu consum de timp.
Pentru a putea întreprinde studii cu privire la consumul de timp este
necesar să se cunoască:
• metodele de înregistrare a timpului de muncă;
• structura timpului de muncă pe schimb.

3.8.1. Metode de înregistrare a timpului de muncă

În funcţie de natura proceselor de muncă, de durata operaţiilor, faze-

lor, mânuirilor şi mişcărilor, practica a consacrat mai multe metode de înre-
gistrare a timpului de muncă, printre care se amintesc:
• cronometrarea;
• cronografierea (fotografierea);
• observarea instantanee.
Cronometrarea este utilizată în cazul acelor procese de muncă la
care durata fazelor şi mânuirilor este scurtă. Consumul de timp se înregis-
trează în minute si secunde. Este mai puţin tipică pentru specificul muncii în
 43

agricultură. Se recomandă - totuşi - utilizarea acestei metode în cazul unor

activităţi precum: plantat răsad, altoit viţă de vie, tuns oi etc.
Cronografierea consumului de timp se foloseşte în cazul acelor ac-
tivităţi în care detalierea procesului de muncă se face până la nivelul de faze,
iar fazele au o durată mare, fiind frecvent utilizată în agricultură. O particu-
laritate a acestei metode de înregistrare a consumului de timp o constituie
faptul că observarea procesului de muncă are loc de-a lungul întregului
schimb de muncă, înregistrarea consumului de timp făcându-se în minute.
Observarea instantanee este folosită pentru măsurarea şi analiza
timpului de muncă al unei formaţii la anumite intervale. Prin această metodă
se urmăreşte cunoaşterea structurii timpului utilizat de diferite formaţii de
muncă pentru efectuarea aceleaşi lucrări, analiza comparativă a consumului
de timp şi stabilirea cauzelor care au generat diferenţieri.

3.8.2. Structura timpului de muncă pe schimb

Timpul de muncă într-un schimb reprezintă acel consum de timp ca-

re, direct sau indirect, este strict necesar pentru realizarea sarcinilor de pro-
ducţie. Structura timpului de muncă pe schimb se stabileşte în funcţie de na-
tura activităţii care face obiectul normării, în funcţie de felul în care con-
sumul de timp se face nemijlocit pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă sau
pentru unele activităţi ajutătoare. Timpul unui schimb se poate, aşadar, îm-
părţii în două mari subdiviziuni;
• timpul normabil (TN);
• timp nenormabil (TNN).
Timpul normabil cuprinde timpul direct şi indirect productiv (Tp)
şi - în mod restrictiv - timp de întreruperi reglementate (Tîr).
Timpul nenormabil se constituie, în întregime, din categorii de
timp neproductiv. Concret, el cuprinde timpul de întreruperi ne-
reglementate (Tîn), precum şi depăşirile înregistrate la categoriile de timp de
întreruperi reglementate.
Detaliat, categoriile de timp pe schimb se prezintă ca în schema 3.3.
 44

Fig. 3.3. Structura utilizării timpului pe schimb

Legenda:
TS - timpul de schimb; TN - timp normabil; TNN - timp nenormabil;
Tpî - timp de pregătire şi încheiere; tp - timp de pregătire; tî - timp de în-
cheiere; Top – timp operativ; tb - timp operativ de bază; ta - timp operativ
ajutător; Tsl - timp de servire a locului de muncă; tst - timp de servire teh-
nică; tso - timp de servire organizatorică; Tîr - timp de întreruperi regle-
mentate; ton - timp de odihnă şi necesităţi fireşti; tto - timp de întreruperi
legate de tehnologie şi organizare; Tîn - timp de întreruperi ne-
reglementate; ti - timp de întreruperi ne-reglementate, independente de exe-
cutat; td - timp de întreruperi ne-reglementate, dependente de executat.

TS

TN TNN

Tpî Top Tsl Tîr Tîn

tp tî tb ta tst tso ton tto ti td

TP TNP
3.8.3. Clasificarea normelor de muncă

Norma de muncă reprezintă cuantumul maxim de muncă ce se stabi-

leşte unui lucrător sau unei formaţii de muncă în condiţiile de calificare şi
tehnico-organizatorice determinate.
Multiplele nevoi de cunoaştere ale normelor de muncă face necesară
clasificarea acestora după mai multe criterii:
a) După conţinut şi mod de exprimare, normele de muncă pot fi:
• norme de producţie (Np);
• norme de timp (Nt);
• norme de servire (Ns);
• norme de personal (No).
 45

Norma de producţie constituie cantitatea de produse sau lucrări, sta-

bilită a se efectua de un lucrător sau o formaţie de muncă în unitatea de timp
(un schimb), calculându-se după relaţia:
TS
Np = n
Nt
Norma de timp reprezintă timpul stabilit pentru un lucrător sau pen-
tru o formaţie de muncă în vederea realizării unei unităţi de producţie, de-
terminându-se conform relaţiei:
TS
Nt = n
Np
Norma de servire constituie zona, numărul de posturi, de obiective
sau de animale ce se încredinţează spre supraveghere, asigurarea bunei
funcţionări, control şi îngrijire, unui lucrător sau unei formaţii de muncă.
Sunt folosite, îndeosebi, în sectorul creşterii animalelor. Se poate determina
după relaţia:
TS
Ns =
ts
n - numărul de muncitori în formaţia de muncă;
ts - timpul necesar pentru servirea unui animal, a unui post etc.
Norma de personal (formaţie de muncă) arată numărul de muncitori
stabilit pentru executarea lucrărilor complexe, lucrări la care se execută con-
comitent şi coordonat mai multe operaţii.
b) După modul de stabilire, normele de muncă pot fi:
• statistico-experimentale;
• cu motivare tehnică.
Normele statistico-experimentale se stabilesc pe baza experienţei în
producţie, a unor date statistice privind realizările executanţilor într-o peri-
oadă anterioară. Au o sferă restrânsă de utilizare.
Norme cu motivare tehnică se stabilesc pe baza observării procesului
de muncă, înregistrarea consumului de timp şi prelucrarea datelor obţinute.
Prin prelucrarea datelor obţinute se urmăreşte, într-o primă etapă, cunoaş-
terea structurii efective şi optime (proiectate) a consumului de timp pe
schimb. Cunoscând structura efectivă şi proiectată a timpului pe schimb,
normele cu motivare tehnică se pot stabili prin interpolare sau pe bază de
normative.
c) După sfera de aplicare, normele de muncă se împart în:
• norme unificate;
• norme locale.
Cunoaşterea şi utilizarea acestor categorii de norme sunt condiţii ne-
cesare, generate de varietatea condiţiilor de muncă în agricultură. În acest
context, normele unificate reprezintă baza de stabilire a normelor locale.
 46

3.8.4. Elaborarea normelor cu motivare tehnică

Dintre categoriile de norme menţionate, un loc aparte îl constituie

grupa normelor cu motivare tehnică. Studiul detaliat al acestei clase de nor-
me se impune pentru că - principial - în producţie, trebuie să se utilizeze
numai norme cu motivare tehnică.
Elaborarea normelor cu motivare tehnică presupune parcurgerea
succesivă a o serie de etape. Aceste etape sunt cuprinse în fişa de observare
pe patru capitole distincte. În capitolul I, referitor la condiţiile de muncă, se
precizează caracteristicile locului de muncă, caracteristicile utilajului, ca-
racteristicile muncitorilor şi specificul organizării muncii, respectiv al pro-
cesului tehnologic. Capitolul II este rezervat pentru observarea procesului
de muncă, înregistrarea timpului de muncă consumat, respectiv determina-
rea duratei diferitelor acţiuni desfăşurate. În capitolul III al fişei se proce-
dează la determinarea structurii efective şi optime a timpului de muncă. În
sfârşit, capitolul IV este rezervat pentru determinarea normei de muncă prin
interpolare sau pe bază de normative (de regim tehnologic).
Judecând conţinutul demersurilor ce se întreprind pentru calculul
normelor cu motivare tehnică, aşa cum au fost ele prezentate în capitolele
fişei de observare, înseamnă că în elaborarea normelor se conturează patru
etape distincte şi anume:
a) precizarea condiţiilor de muncă
b) executarea observării, înregistrarea consumului de timp şi a pro-
ducţiei realizate;
c) prelucrarea datelor observării;
d) determinarea normei de producţie.
a) Precizarea condiţiilor de muncă, vizează locul, utilajul, execu-
tantul şi procesul tehnologic, aspecte consemnate în capitolul I.
b) Executarea observării, înregistrarea consumului de timp şi a pro-
ducţiei realizate se materializează în capitolul II al fişei de observare. Pentru
fiecare activitate se înregistrează momentul începerii, sfârşitul său coinci-
zând cu începutul activităţii următoare.
c) Prelucrarea datelor observării se realizează în mai multe faze
succesive după cum urmează:
• cifrarea timpilor consumaţi pe activităţi (cap. II);
• determinarea duratei activităţilor (cap. II);
• gruparea activităţilor potrivit structurii timpului de muncă pe schimb
(cap. III);
• determinarea structurii efective a timpului cronometrat (cap. III);
• determinarea structurii optime a timpului de muncă pe schimb (cap. III).
 47

d) Determinarea normei de producţie se poate face prin interpolare

sau pe bază de normative de regim tehnologic.
Calculul normei de producţie prin interpolare înseamnă de fapt utili-
zarea regulii de trei simple, în forma:
(Top + Tsl) .............................. P
(Top’ + Tsl’) ........................... Np
Top’ - timpul operativ proiectat;
Tsl’ - timpul de servire al locului de muncă proiectat;
P - producţia realizată;
Np - norma de producţie.
Înseamnă că norma de producţie se poate determina conform relaţiei:
(Top + Tsl)
Np = P
Top + Tsl
Se poate folosi în calcule, de asemenea, timpul productiv şi timpul
productiv proiectat, conform reguli de interpolare:
TP ................... P
TP’...................Np

TP - timpul productiv înregistrat;

TP’ - timpul productiv proiectat;
Determinarea normei de producţie pe bază de normative de regim
tehnologic are la bază parametrii tehnici ai utilajului folosit pentru executa-
rea lucrării. Pe baza acestora se poate afla productivitatea orară, respectiv
normativul de timp. Efectiv, norma de producţie poate fi determinată utili-
zând relaţiile:
Np = Wh • tb; Wh = V • L
Wh - productivitatea orară a agregatului;
V - viteza de deplasare a agregatului;
L - lăţimea de lucru a agregatului;
tb - timpul operativ de bază proiectat, în ore.
Să considerăm, spre exemplificare, că după cronografierea timpului
la lucrarea arat cu tractorul s-au obţinut următoarele consumuri de timp pe
categorii:
Tpî = 42`; Top = 358`; tb = 333`; Tsl = 22`; Tîr = 26`; Tîn = 32`.
Pentru determinarea structurii optime a timpului de muncă pe
schimb se presupune că durata totală a acesteia este de 480`. Din 480` se
scade timpul de pregătire şi încheiere (Tpî), precum şi timpul de întreruperi
reglementate (categorii de timp considerate constante); 480 - (42 + 26) =
412. Cele 412` reprezintă consumul de timp operativ proiectat (Top’) şi res-
pectiv de servire a locului de muncă proiectat (Tsl’), împărţindu-se între ce-
le două categorii proporţional cu mărimea acestora în structura efectivă.
Adică:
 48

412  358 412  22

Top = = 388 şi Tsl = = 24
380 380
din care
412  333
tb' = = 361
380

Presupunem, de asemenea, că producţia realizată (suprafaţa arată) în

timpul cronografiat a fost 2,5 ha. Înseamnă că norma de producţie va fi:
388 + 24
Np =  2,5 = 2,71 ha
358 + 22

Pentru a determina norma de producţie pe baza normativului de re-

gim tehnologic, presupunem că viteza de deplasare a tractorului în sarcină
este de 5 km/h. Lăţimea de lucru a plugului (cu 3 trupiţe) este de 0,9 m. În-
seamnă că norma de producţie va fi:

Wh = 5000 x 0,9 = 4500 mp/h = 0,45 ha/h

361
Np = 0,45  = 2,71ha sau
60
60
Ntb = = 133/ha şi
0,45
tb 361
Np = = = 2,71ha
Nto 133

3.9. Stabilirea necesarului de forţă de muncă şi

organizarea formaţiilor de muncă

Determinarea necesarului de forţă de muncă şi organizarea ştiinţifică

a muncii reprezintă o premisă esenţială a activităţii economice a exploataţii-
lor agricole. Asupra determinării necesarului de forţă de muncă şi asupra
organizării muncii în agricultură îşi pun amprenta o serie de particularităţi
ale acestei ramuri de producţie, printre care în mod deosebit:
• activitatea în unităţile agricole se desfăşoară frecvent, pe spaţii în-
tinse, fapt ce imprimă un anumit specific, mai ales, în stabilirea for-
maţiilor de muncă, în îndrumarea şi conducerea acestora;
• caracterul sezonier al producţiei, cu deosebire în sectorul vegetal,
conturează preocupări majore cu privire la utilizarea în timp a for-
ţei de muncă şi implicit cu privire la repartizarea sarcinilor de pro-
ducţie pe formaţii de muncă.
În contextul dat al particularităţilor producţiei din agricultură, prin
organizarea muncii se urmăreşte, în principal, creşterea productivităţii mun-
 49

cii, asigurarea cointeresării materiale, valorificarea deplină a aptitudinilor fi-

zice şi intelectuale ale executanţilor în procesul muncii etc. De regulă, cal-
culul necesarului de forţă de muncă se face atât în zile om cât şi în număr
persoane. Prima modalitate de exprimare este necesară pentru calculul chel-
tuielilor cu forţa de muncă iar cea în număr de persoane se impune pentru
organizarea formaţiilor de muncă.
Principial, calculul necesarului de forţă de muncă, pentru fiecare lu-
crare, exprimat în zile-om (ZO), se poate face cu ajutorul relaţiei:
Vn
ZO = , unde:
Np
V - volumul lucrării de executat;
n - numărul de muncitori în formaţia de muncă;
Np - norma de producţie.
Datorită faptului că diversele lucrări se diferenţiază după modul de
execuţie, gradul de complexitate şi de mecanizare, rezultă că şi necesarul de
forţă de muncă va trebui să se determine diferenţiat. În acest scop este ne-
cesar a se cunoaşte clasificarea forţei de muncă după diferite categorii pre-
cum: profesiune (mecanizator, pomicultor etc.), durata de încadrare (perma-
nent, sezonier), modul de participare la activitatea unităţii (direct productivi,
TESA), după vârstă, după sex etc.
Necesarul de forţă de muncă, exprimat în zile-om, se înscrie în fişele
tehnologice. Calculul se face diferenţiat pe culturi, categorii de animale şi
apoi se procedează la centralizarea necesarului de forţă de muncă pe luni ca-
lendaristice. Ca sferă de cuprindere, necesarul de forţă de muncă se poate
centraliza pe ferme, sectoare, unitate. După centralizarea necesarului de
forţă de muncă pe luni calendaristice şi respectiv subunităţi sau unitate de
producţie, se trece la stabilirea necesarului de personal (executanţi, oameni),
utilizând relaţia:
ZO V
Nm = = n
t Np  t
t - timpul optim de execuţie a lucrării
Având în vedere caracterul sezonier al lucrărilor din agricultură, re-
zultă că şi necesarul de forţă de muncă pe luni calendaristice va fi foarte di-
ferit. Această situaţie constituie, însă, baza de decizie cu privire la necesarul
de personal muncitor permanent şi sezonier. Orientativ, numărul de personal
permanent se stabileşte în funcţie de luna calendaristică cu solicitare mini-
mă, solicitările de vârf fiind completate cu angajaţi sezonieri.
Activitatea se poate organiza pe echipe a căror structură se armoni-
zează cu natura şi complexitatea proceselor de muncă pe care le execută.
 50

3.10. Remunerarea muncii în agricultură

3.10.1. Sistemul de remunerare

Remunerarea muncii în agricultură se înfăptuieşte pe baza unor prin-

cipii general valabile, având drept substrat obiectiv consolidarea motivaţiei
muncii. În acest sens, fiecare este remunerat în raport cu cantitatea, calitatea
şi importanţa muncii prestate, asigurându-se, în acest fel, creşterea producti-
vităţii muncii şi profitabilitatea diferitelor genuri de prestaţii în cadrul ex-
ploataţiilor agricole.
Principalele acte legislative care reglementează sistemul de remune-
rare sunt: Codul Munci, Legea 57/1974, Decretul-lege 25/1990, Legea
15/1990, Legea salarizării 14/1991, Legea 568/1993 şi Legea 13/1991.
Aceste reglementări stabilesc conduita, drepturile ce se pot acorda şi obliga-
ţiile ce se pot asuma prin stabilirea contractelor colective de muncă.
Remunerarea muncii în agricultură cuprinde o serie de elemente dis-
tincte care conturează conţinutul sistemului de remunerare, între care pot fi
amintite: salariul, adaosurile la salarii şi sporurile .
a) Salariul reprezintă partea principală a veniturilor realizate şi se stabi-
leşte conform reţelei tarifare pentru muncitori şi pe baza nomenclatoa-
relor de funcţii pentru personalul de execuţie tehnic, economic şi de altă
specialitate, pentru personalul de conducere, precum şi pentru cel admi-
nistrativ, de servire şi de pază. Etimologic, noţiunea de salariu provine
de la latinescul “salarium”, care reprezenta în Imperiul roman suma plă-
tită unui soldat pentru a-şi cumpăra sare. Salariul este expresia unei re-
laţii contractuale cu dimensiunea de cost pentru cel care cumpără (anga-
jează) forţa de muncă şi cu dimensiunea de venit pentru cel ca vinde
forţa de muncă (salariatul). Salariul ca preţ al munci se formează pe baza
raportului dintre cererea şi oferta de muncă.
Salariul ca expresie a unei relaţii contractuale poate avea înţelesuri şi
nuanţe diferite, folosindu-se în acest sens noţiuni consacrate.
Salariul nominal (de bază, individual, personal) reprezintă suma de
bani pe care salariatul o primeşte de la unitatea angajatoare în raport cu cali-
ficarea cerută, importanţa şi complexitatea lucrărilor specifice postului, în
raport cu pregătirea şi competenţa profesională cerute pentru ocuparea pos-
tului. Nivelul salariului de bază corespunde unui regim de lucru de 8 ore pe
zi, 5 zile pe săptămână şi 170 ore lunar.
Salariul real exprimă cantitatea e bunuri şi servicii care pot fi procu-
rate cu salariul nominal la un moment dat. Puterea (mărimea) salariului real
depinde de mărimea salariului nominal, dar şi de mărimea preţurile practica-
te la bunuri şi servicii.
 51

Salariul de merit se acordă, conform H.G. nr. 7/1991, pentru rezulta-

te deosebite obţinute şi pentru continuitate în muncă, incluzându-se în sala-
riul de bază.
Salariul de bază minim pe economie, se stabileşte conform Legii
14/1991 având şi o dimensiune de protecţie socială. El se stabileşte prin
Hotărârea Guvernului prin consultarea cu sindicatele şi cu patronatele.
b) Adausurile la salariu se negociază prin contractul colectiv şi individual
de muncă, fiind formate din indemnizaţii de conducere, premii, cote
părţi din profit, alte adausuri
Indemnizaţia de conducere pentru unele activităţi suplimentare poate
fi stabilită ca element distinct în valori absolute sau cote procentuale din re-
tribuţia tarifară.
Premii se acordă salariaţilor cu contracte de muncă pe perioade ne-
determinate, pentru performanţe tehnice şi economice deosebite. Fondul de
premiere se constituie anual, într-o anumită cotă, din fondul de salarii de ba-
ză prevăzut.
Cota parte din profitul net realizat constituie o pârghie stimulatoare
pentru realizarea unor performanţe deosebite. Cota parte ce poate reveni
persoanelor se stabileşte prin contractul colectiv de muncă, fiind recoman-
dabil a se individualiza pe verigi organizatorice cât mai mici.
c) Sporuri la salariul de bază sunt acordate pentru vechime şi pentru
condiţii deosebite (periculozitate) în muncă, conform Legii 57/1974, a
Legii 14/1991şi a altor reglementări în materie şi se constituie, în princi-
pal din:
• sporuri pentru condiţii de muncă grele, periculoase sau nocive;
• sporuri pentru ore suplimentare de muncă, peste programul normal
de lucru şi pentru munca efectuată în zilele libere şi sărbători legale;
• sporuri pentru vechime neîntreruptă în muncă, pe baza unor procente
diferenţiate pe tranşe de vechime;
• sporuri pentru munca efectuată în timpul nopţii ca o cotă procentuală
din salariul de bază;
• sporuri de fidelitate, acordate pentru activitatea neîntreruptă în acee-
aşi unitate.

3.10.2 Formele de remunerare

Remunerarea muncii se înfăptuieşte în forme variate, în funcţie de

specificul diferitelor sectoare de activitate, de specificul muncii prestate, de
gradul de organizare şi înzestrare tehnică a muncii. În raport cu baza de cal-
cul considerată se cunosc următoarele forme de remunerare:
1. Remunerarea în acord sau cu bucata;
2. Remunerarea în regie;
 52

3. Remunerarea pe bază de cote procentuale.

1. Remunerarea în acord sau cu bucata reprezintă acea formă de
remunerare în care salariul cuvenit rezultă din înmulţirea volumului de lucru
efectuat (t, l, ha) cu tariful pe unitatea de produs sau de lucrare. În funcţie de
felul în care este calculată remuneraţia (direct sau prin verigi intermediare
faţă de realizările obţinute) acordul poate fi:
1.1 Acord direct;
1.2 Acord indirect;
1.1. Remunerarea în acord direct este principala formă de salarizare
utilizată în cadrul exploataţiilor agricole, fapt ce impune clasificarea şi cu-
noaşterea temeinică a formelor sale de înfăptuire, după criterii obiective şi
unitare:
A. În funcţie de complexitatea obiectivului muncii şi interesul stimu-
lării mai puternice a unor laturi cantitative sau calitative ale activităţii, se în-
tâlnesc următoarele variante ale acordului direct:
1.1.1 Acordul direct simplu se utilizează în situaţiile în care execu-
tantul se angajează faţă de unitatea agricolă să efectueze o anumită lucrare
care nu este condiţionată tehnologic de alte operaţii (săpat şanţuri, desfundat
teren etc.) sau numai o anumită lucrare din şirul lucrărilor unui proces teh-
nologic. Executantul este remunerat direct proporţional cu numărul de uni-
tăţi fizice realizate şi tariful pe unitatea de lucrare efectuată. Obişnuit, în
asemenea situaţii, măsurarea muncii se poate face individual, fără ca acesta
să fie o trăsătură definitorie a acordului direct simplu.
1.1.2. Acordul direct global este forma de retribuire prin care execu-
tantul se angajează, pe baza unui contract, faţă de unitatea agricolă, să reali-
zeze o anumită cantitate de produse. Se subînţelege că, implicit, executantul
îşi asumă responsabilitatea pentru executarea la timp şi în bune condiţii a tu-
turor lucrărilor pe care le impune procesul tehnologic, întrucât toate acestea
condiţionează produsul final în raport cu care este salarizat. Înseamnă, deci,
că prin această formă de retribuire se angajează responsabilitatea executan-
tului pe întreg parcursul procesului tehnologic, sporind motivarea pentru
buna organizare a muncii şi executarea de bună calitate a tuturor lucrărilor.
Aceasta este trăsătura definitorie a acordului global, care rămâne în esenţa
sa o formă de acord direct. Trăsătura de acord global derivă din faptul că
executantul angajându-se să obţină o anumită cantitate de produse fizice, se
angajează faţă de buna desfăşurare a întregului proces tehnologic. Având
în vedere complexitatea sarcinilor ce se conturează într-un asemenea sistem
de salarizare, executantul este, de regulă, o formaţie de muncă (echipă, bri-
gadă, fermă etc.). Salarul se calculează proporţional cu realizările obţinute.
B. Corespunzător modului de organizare a muncii şi modului de sta-
bilire a normelor, remunerarea se poate înfăptui prin:
 53

1.1.1 Acord individual, care se aplică în cazul normelor individuale,

drepturile cuvenite determinându-se potrivit naturii remunerării în acord di-
rect.
1.1.2 Acord colectiv este o formă care se practică în cazul normelor
stabilite pe formaţii de muncă. Repartizarea sumelor cuvenite fiecărui lucră-
tor se face în raport cu salariul tarifar şi timpul lucrat. Fireşte, drepturile to-
tale cuvenite formaţiei se stabilesc în raport cu realizările obţinute.
1.2 Remunerarea în acord indirect este utilizată în cazul persoanelor
care servesc nemijlocit mai mulţi lucrători salariaţi în acord. Drepturile cu-
venite se calculează, în acest caz, în mod proporţional cu nivelul mediu de
îndeplinire a normelor realizate de lucrătorii serviţi.
2. Remunerarea în regie sau după timp, constă în aceea că salariul
stabilit pe oră, zi sau lună, se acordă personalului pentru timpul efectiv lu-
crat la realizarea sarcinilor de serviciu, fără a depăşi salariul tarifar lunar.
3. Remunerarea pe bază de cote procentuale, constă în faptul că
mărimea retribuţiei cuvenite se determină prin aplicarea unor procente asu-
pra volumului producţiei fizice sau valorii acesteia. Această formă de remu-
nerare se poate utiliza mai ales la lucrările de recoltare.

3.10.4 Remunerarea muncii în cadrul

societăţilor comerciale şi regiilor autonome

Cunoaşterea sistemului şi a formelor de remunerare constituie baza

teoretică necesară pentru concretizarea modului de înfăptuire a salarizării în
cadrul fiecărei unităţi agricole. Documentul de bază pentru concretizarea
sistemului de remunerare în cadrul societăţilor comerciale îl reprezintă con-
tractul colectiv de muncă, la stabilirea căruia participă reprezentanţi ai sin-
dicatului şi ai conducerii societăţii comerciale. El capătă puterea juridică
prin parafare de către Oficiul Legislaţiei Muncii din cadrul Ministerului
Muncii şi Protecţiei Sociale. Salariile de bază se stabilesc diferenţiat pe gru-
pe socio-profesionale. Astfel, pentru muncitorii ne-calificaţi (zileri, paznici,
femei de serviciu) nivelul salariului se negociază în funcţie de natura muncii
prestate, pe trei categorii:
• muncă obişnuită;
• muncă grea;
• muncă foarte grea.
În cazul muncitorilor calificaţi, negocierea salariului se face dife-
renţiat pe sectoare de activitate şi grupe de complexitate a lucrărilor după
cum urmează:
 54

Tabel 3.1
Sectorul Categoria lucrării
Vegetal I II III IV V - - -
Zootehnic I II III IV V VI - -
Mecanic I II III IV V VI VII VIII

Pentru personalul de conducere şi execuţie se stabilesc salariile tari-

fare, potrivit nomenclatorului de funcţii, pe opt grupe de salarizare, (tabelul
3.2):
 55

Nomenclatorul de funcţii pe grupe de salarii

Tabel 3.2
Nr. Grupa de salarizare
crt. Natura funcţiei de conducere şi execuţie (mii lei)
I II III IV V VI VII VIII
1 Funcţii de execuţie cu pregătire liceală

2 Funcţii de execuţie cu pregătire liceală de spe-

cialitate
3 Funcţii de execuţie, maiştri

4 Funcţii de execuţie cu pregătire superioară de

sub-inginer
5 Funcţii de execuţie cu pregătire superioară

6 Funcţii de conducere a compartimentelor func-

ţionale (ferme, secţii, sectoare etc.)
 56

3.11 Relaţiile management-sindicate

3.11.1 Sindicatul
Sindicatul reprezintă o organizaţie creată şi administrată de salariaţi,
în scopul influenţării deciziilor care-i privesc. El are un caracter stabil şi
continuu, o ierarhie proprie, bazându-se pe principii democratice de organi-
zare.
Activităţile sindicatului au un conţinut specific şi se referă la urmă-
toarele aspecte:
• negocieri colective cu patronatul în vederea obţinerii unor salarii
mai mari şi condiţii de muncă convenabile;
• susţinerea materială şi socială a membrilor sindicalişti;
• recrutarea de noi membrii şi instruirea acestora în probleme privind
viaţa sindicală;
Sindicatele îşi desfăşoară activitatea pe baza unor principii consa-
crate de practică, precum:
• principiul unităţii potrivit căruia obiectivul organizaţiilor sindicale
este atragerea unui număr cât mai mare de membri, forţa acestora
fiind direct proporţională cu numărul şi gradul de calificare a aces-
tora;
• principiul independenţei, care presupune evitarea atragerii sindica-
telor în grupuri de interese cu caracter politic, religios etc.;
• principiul participării conform căruia toţi membrii unei organizaţii
de sindicat, pe baza drepturilor şi obligaţiilor comune, trebuie să fie
antrenaţi în luarea unor decizii privind organizaţia lor şi să partici-
pe la acţiuni stabilite de majoritatea membrilor de sindicat
Structura organizatorică a unei organizaţii de sindicat cuprinde
următoarele niveluri ierarhice:
• secţia reprezentând unitatea de bază a organizaţiei;
• secretariatul alcătuit din preşedinte, secretar general şi trezorier;
• comitetul administrativ care asigură administrarea treburilor orga-
nizaţiei comitetului executiv;
• comitetul sau consiliul executiv care se întruneşte periodic şi ia de-
cizii în limitele împuternicirilor cu care este investit de congres, care
reprezintă organismul suprem de decizie.;
Conducerea curentă este asigurată de către lideri, aleşi pe posturi,
dintre militanţii cei mai competenţi şi fideli.
Finanţarea este realizată prin cotizaţiile membrilor şi au ca desti-
naţie, susţinerea unor acţiuni proprii, ajutorarea unor membri de sindicat, sa-
larizarea organismelor de conducere proprii etc.
 57

3.11.2 Conflictul de muncă

Conflictul de muncă reprezintă acele dispute care apar între angajaţi

şi întreprinzătorii sau managerii unei întreprinderi, cu privire la respectarea
unor prevederi ale contractelor colective de muncă, niveluri de salarizare,
condiţii de muncă, acţiuni de restructurare administrativă, concedieri etc.
Pentru ca întreprinzătorii sau muncitorii să fie recunoscuţi ca parte
într-un conflict de muncă, ei trebuie să îndeplinească o serie de condiţii:
• atât întreprinzătorii, cât şi sindicatele trebuie să se înregistreze la
un organism special, recunoscut de ambele părţi, care asigură con-
cilierea părţilor;
• organizaţiile sindicale trebuie recunoscute de întreprinzători sau
asociaţiile de întreprinzători. Acestea trebuie să fie suficient de re-
prezentative pentru grupul a căror interese le susţin.

Formele de exprimare a conflictelor de muncă sunt: revendicările,

manifestaţiile, grevele.
Revendicările reprezintă acele doleanţe sau proteste, pe care mem-
brii de sindicat le manifestă când apreciază că au fost violate prevederile
acordurilor de muncă. Factorii care determină apariţia revendicărilor ţin de:
tipul de management, condiţiile de muncă, de regulile de guvernare, de po-
liticile economice, de condiţiile sociale generale, de mediul uman. Revendi-
cările trebuie să îndeplinească şi exigenţele de ordin formal, adică ele trebu-
ie să îmbrace forma unor documente scrise.
Manifestaţiile sunt modalităţi de exprimare a revendicărilor, forma
lor de exprimare fiind foarte diferită.
Grevele, ca şi celelalte forme de exprimare a nemulţumirilor, repre-
zintă forme legale ale conflictelor de muncă. Modul de organizare şi de de-
clanşare trebuie să respecte prevederile legale. Formele de organizare sunt
diferite: de avertisment (încetarea lucrului pe o perioadă scurtă); generale
(încetarea lucrului pe o perioadă nedeterminată); purtarea unor însemne, fără
încetarea lucrului (greva “japoneză”) etc.

3.11.3. Proceduri de menţinere a relaţiilor management-sindicate

şi de rezolvare a conflictelor de muncă

În cazul colectivelor de muncă apar periodic situaţii care impun aşe-

zarea celor două părţi: manageri şi sindicate la masa negocierilor. Acestea se
referă la încheierea contractelor colective de muncă, apariţia de nemulţu-
miri, toate materializate în conflicte de muncă.
 58

Ieşirea din situaţiile conflictuale se poate face prin tratative. Princi-

palele forme de derulare a tratativelor sunt: negocierea colectivă, concilie-
rea şi arbitrajul.
Negocierea colectivă reprezintă un proces, în care cele două părţi –
sindicate şi reprezentanţii managementului - dezbat probleme referitoare la
încheierea contractului colectiv de muncă, ca, de exemplu, salariul, condiţii-
le de muncă, probleme de asistenţă socială etc. Întrucât, în cadrul negocieri-
lor se întâlnesc două categorii de interes opuse, esenţialul este realizarea
unui compromis care să fie acceptat de ambele părţi. Managerii au datoria
de a considera sindicatele ca parteneri sociali şi nu ca parte adversă. Nego-
cierile colective reprezintă forma cea mai răspândită şi adecvată în stabilirea
relaţiilor normale între management şi sindicate şi în rezolvarea conflictelor
care apar între cele două părţi. Ele pot aduce soluţii în relaţiile bilaterale şi
în dezvoltarea economică, derivând din următoarele avantaje:
- asigură adaptarea la diferite situaţii şi structuri economice;
- posibilitatea unui schimb reciproc de informaţii, permiţând astfel o
mai bună cunoaştere şi înţelegere a problemelor fiecărei părţi;
- posibilitatea participării celor două părţi la luarea unor decizii co-
mune.
Concilierea constă în apelarea, în caz de conflict, la serviciile unei
terţe părţi neutre, în vederea reducerii divergenţelor şi găsirii unei soluţii ac-
ceptate de ambele părţi. Concilierea reprezintă o continuare a negocierilor
colective, dar care este asistată de un conciliator. Conciliatorii pot fi repre-
zentaţi de persoane sau de organisme. Ei trebuie să fie recunoscuţi de ambe-
le părţi.
Arbitrajul reprezintă o modalitatea de restabilire a relaţiilor de mun-
că, prin care un organism sau o persoană, sunt investite cu puterea de a re-
zolva un diferend, emiţând o sentinţă ce trebuie acceptată de ambii parte-
neri. Părţile în conflict au posibilitatea să-şi aleagă singure arbitrul care să le
soluţioneze cauzele, printr-o convenţie stabilită în comun.
Este recomandabilă crearea unei armonii în relaţiile de muncă, prin
consultarea sindicatelor înainte de luarea unor măsuri care să le afecteze in-
teresele ş care poate evita forma manifestă a conflictelor de muncă.
 CAPITOLUL 4

DECIZIA, METODE DE CONDUCERE ŞI

DE FUNDAMENTARE A DECIZIEI

4.1. Conceptul de decizie şi de sistem decizional, tipologia deciziilor

Sistemul decizional este constituit din ansamblul deciziilor de con-

ducere, elaborate, adoptate şi aplicate în cadrul întreprinderii. Prin inter-
mediul sistemului decizional are loc exercitarea tuturor funcţiilor procesului
managerial, el fiind elementul component cel mai activ al activităţii de ma-
nagement.
Decizia reprezintă punctul central al activităţii de management, în-
trucât activitatea managerilor este o înlănţuire de decizii interdependente
prin care se realizează integrarea întreprinderii în mediul economic.
Funcţionarea economiei întreprinderii se află în strânsă dependenţă
de calitatea procesului decizional. Prin intermediul deciziei se determină lo-
cul fiecărei verigi organizaţionale a întreprinderii, al fiecărei subunităţi şi al
fiecărui salariat în soluţionarea sarcinilor preconizate şi tot cu ajutorul deci-
ziilor se coordonează în timp şi spaţiu resursele.
În acest noian de probleme, decizia apare ca o soluţie aleasă de
manager din mai multe variante posibile, pe baza unor informaţii sem-
nificative, în scopul coordonării şi reglării activităţilor subordonate,
precum şi a controlului şi previziunilor.
Indiferent de domeniul şi complexitatea activităţii întreprinderii, în
mecanismul decizional apar următoarele elemente componente:
- decidentul;
- obiectivele;
- mulţimea variantelor decizionale;
- mulţimea criteriilor de decizie;
- mulţimea consecinţelor.
Decidentul este persoana sau mulţimea persoanelor care urmează să
aleagă varianta cea mai avantajoasă din mulţimea celor posibile.
Pentru a putea elabora decizii de calitate, este necesar ca decidentul
să dispună de autoritate reală în domeniul în care ia decizii şi să practice un
stil de conducere democrat.
Decidentul face inventarul variantelor ce vor fi supuse analizei (V):
 62

V = (V1, V2, ....., Vi, ........., Vm)); i = 1, m

şi a criteriilor prin prisma cărora se vor analiza variantele (C);
C = (C1, C2, ......, Cj,, ....., Ck); i = 1, k
Între criteriile mai frecvent utilizate în managementul întreprinderii
pot fi menţionate: profitul, costul, preţul, gradul de utilizare a capacităţii de
producţie, durata ciclului de producţie, randamente medii, consumuri speci-
fice etc.
Prin analiza fiecărei variante posibile, în raport cu fiecare criteriu de
apreciere, rezultă un anumit nivel al variantei pentru fiecare criteriu, nivel
numit consecinţa (aij).
Sintetic, mulţimea variantelor, a criteriilor de apreciere şi a consecin-
ţelor posibile se prezintă ca în tabelul 4.1.
Tabel 4.1
Cj
C1 ............... Cj ............... Ck
Vi
V1 a11 ............... a1j ............... a1k
   
   
Vi ai1 ............... aij ............... aik
   
   
Vm am1 ............... amj ............... amk

Contextul complex în care trebuie să opereze decidentul, dezvăluie

conţinutul complex al actului decizional. Într-un asemenea context, decizia
poate fi definită ca un proces raţional de alegere a unei căi de acţiune
dintr-un ansamblu de posibilităţi cu scopul de a atinge un anumit obiectiv.
Definiţia, relevă următoarele particularităţi ale actului decizional:
• alegerea unei posibilităţi de acţiune din mai multe posibilităţi;
• alegerea să fie rezultatul unui act deliberat;
• să se urmărească un anumit scop;
• alegerea se răsfrânge asupra acţiunii.
Pentru ca o decizie să fie eficientă, ea trebuie să îndeplinească ur-
mătoarele cerinţe:
• să fie fundamentată ştiinţific;
• să fie împuternicită, adică să fie luată de cel îndrituit;
• să nu fie contradictorie ci precisă şi corelată cu deciziile luate ante-
rior;
• să fie oportună, adică să se încadreze în perioada optimă de elabo-
rare şi implementare;
 63

• să fie completă, adică să cuprindă toate elementele necesare înţele-

gerii corecte şi implementării;
• să fie simplă şi clară.
Unitatea dintre conţinutul fundamentat ştiinţific şi forma precisă şi
clară este un imperativ major pentru fiecare decizie.
Diversitatea deciziilor manageriale pune în evidenţă necesitatea cu-
noaşterii tipologiei acestor decizii în vederea culegerii complete şi corecte a
informaţiei, în vederea alegerii celor mai adecvate metode de prelucrare a
informaţiei.
După orizontul de timp pentru care se adoptă, sfera de cuprindere a
problemelor şi implicaţiile aplicării lor, se pot deosebi:
• decizii strategice;
• decizii tactice;
• decizii curente.
Deciziile strategice se iau, de regulă, la nivelul conducerii superioa-
re, vizează orizonturi decizionale mai mari de un an, se referă la probleme
noi, majore ale activităţii întreprinderii şi care implică, cel puţin în parte, so-
luţii originale.
Deciziile tactice se adoptă la nivelul conducerii superioare şi medii
pentru rezolvarea problemelor ce privesc obiectivele derivate din cele stra-
tegice, pe un orizont de timp care variază între un an şi o lună. Ele se referă
la probleme importante, dar afectează numai o anumită parte a întreprinde-
rii.
Deciziile curente se iau la toate nivelurile ierarhice, pe un interval
de timp redus, se adoptă cu o frecvenţă mare şi aplicarea lor afectează un
sector restrâns al activităţii.
După gardul de cunoaştere a probabilităţii de realizare a conse-
cinţelor, după gradul de cunoaştere a mediului ambiant, deciziile pot fi:
• în condiţii de certitudine;
• în condiţii de risc;
• în condiţii de incertitudine.

Deciziile elaborate în condiţii de certitudine se caracterizează prin

aceea că manifestă o singură stare a condiţiilor obiective cu o probabilitate
de realizare egală cu 1, iar evoluţia variabilelor poate fi controlată cu preci-
zie.
Deciziile elaborate în condiţii de risc au drept particularitate faptul
că realizarea unei anumite consecinţe se asociază cu un anumit risc, risc ce
se poate evalua probabilistic. Implicit, se deduce că realizarea unui anumit
obiectiv este asigurată cu o anumită probabilitate de garantare subunitară.
Deciziile elaborate în condiţii de incertitudine se caracterizează prin
lipsa informaţiilor privind probabilităţile de realizare a stărilor naturii. Se
 64

operează cu variabile ne-controlabile a căror evoluţie nu poate fi prognosti-

cată şi deci gradul de certitudine, privind obţinerea rezultatelor potenţiale,
este practic nul.
În funcţie de numărul de persoane care fundamentează decizia, se
pot deosebi:
• decizii individuale;
• decizii de grup.
După numărul criteriilor supuse analizei, deciziile se pot grupa în
două grupe:
• decizii unicriteriale;
• decizii multicriteriale.
Aşa cum s-a subliniat, importanţa practică a clasificării deciziilor re-
zidă în faptul că în procesul de fundamentare a deciziilor se folosesc meto-
de, tehnici şi instrumente specifice fiecărei categorii de decizii.

4.2. Etapele procesului decizional

Elaborarea şi fundamentarea deciziilor, reprezintă un proces care

presupune parcurgerea mai multor etape ce grupează activităţi specifice şi
care trebuie să se deruleze într-o ordine determinantă:
- identificarea şi definirea problemei;
- culegerea informaţiilor;
- stabilirea obiectivelor şi criteriilor decizionale;
- construirea variantelor decizionale;
- alegerea variantei optime;
- comunicarea şi aplicarea deciziei;
- controlul aplicării deciziei şi evaluarea rezultatelor.
Identificarea şi definirea problemei. La nivelul conducerii unei în-
treprinderi apare necesitatea unei decizii atunci când în sistemul condus se
identifică o problemă care aşteaptă o soluţie. Decidentul trebuie să identifice
caracteristicile esenţiale ale problemei şi să o definească în mod riguros. De-
finirea corectă a problemei decizionale permite stabilirea corectă a persoa-
nelor care vor elabora decizia.
Culegerea informaţiilor. Orice decizie, indiferent de domeniul la
care se referă, trebuie să se bazeze pe o informaţie completă şi riguroasă. In-
formaţiile trebuie să permită aprecierea situaţiei reale a fenomenelor pentru
a putea lua decizii corespunzătoare. În acest sens, informaţiile trebuie să în-
deplinească mai multe condiţii:
- să fie exacte;
- să fie operative (la timp);
- să aibă o formă de prezentare ordonată şi sintetică.
 65

Dintre informaţiile necesare luării deciziilor fac parte - pe lângă cele

care privesc activitatea întreprinderii - şi materialele cu caracter normativ,
date pe care le oferă ştiinţa contemporană, legislaţia în vigoare referitoare
la problema în cauză.
În această etapă, paralel cu folosirea informaţiilor, se poate apela şi
la propunerile, soluţiile, unor consultanţi în domeniu.
Stabilirea obiectivelor şi criteriilor decizionale. Aşa cum s-a defi-
nit, criteriile de decizie sunt puncte de vedere stabilite de decident cu ajuto-
rul cărora izolează aspectele esenţiale ale activităţii investigate. După natura
lor, criteriile pot fi tehnice, economice, sociale.
Obiectivul sau scopul unui proces decizional se analizează în raport
cu criteriul ales. Spre exemplu, dacă criteriul de decizie este profitul, atunci
obiectivul poate fi maximizarea profitului.
Construirea variantelor decizionale înseamnă inventarierea alter-
nativelor posibile de realizare a obiectivelor, respectiv a mijloacelor de rea-
lizare a acţiunii.
Alegerea variantei optime înseamnă analiza şi compararea varian-
telor decizionale în scopul alegerii celei optime. Succesul acestei etape este
hotărâtor determinat de calitatea înfăptuirii etapelor anterioare.
În alegerea variantei optime de acţiune, o importanţă deosebită o are
folosirea metodelor cercetării operaţionale şi a tehnicii electronice de calcul.
Evaluările numerice vor fi, însă, în mod obligatoriu, precedate de o analiză
calitativă temeinică a fenomenelor investigate.
Inventarul variantelor posibile de acţiune şi analiza lor calitativă pot
fi realizate, în mod temeinic, şi prin consultarea colaboratorilor.
Comunicarea şi aplicarea deciziei. Comunicarea se face, în princi-
piu, pe cale ierarhică, fără scurtcircuitarea şefilor intermediari. Modul de
comunicare este specific fiecărui tip de decizie.
Aplicarea (realizarea) deciziei presupune stabilirea executanţilor, a
termenelor şi mijloacelor necesare îndeplinirii. Totodată se determină for-
mele şi metodele de control asupra executanţilor.
Decizia capătă caracter obligatoriu prin stabilirea unui program con-
cret de acţiune şi se materializează în dispoziţii şi ordine.
Conducătorul trebuie să se asigure că decizia transmisă a fost bine
înţeleasă. În caz de incertitudine, se recomandă ca executantul să fie intere-
sat cum şi când se gândeşte să treacă la acţiune sau să rezolve un detaliu oa-
recare. Executantul trebuie să fie convins de eficacitatea deciziei pentru a se
putea realiza în bune condiţii.
Controlul aplicării deciziei şi evaluarea rezultatelor. Spiritul con-
trolului nu este de a găsi şi sancţiona vinovaţi ci de a găsi soluţii şi a le apli-
ca cu operativitate în vederea remedierii deficienţelor.
 66

Când apar carenţe in executarea deciziei, trebuie să se cerceteze de

către decident, şi eventualele imperfecţiuni în fundamentarea deciziei, res-
pectiv în transmiterea dispoziţiilor de aplicare a ei.

4.3. Metode de conducere şi de fundamentare a deciziilor

Modul de elaborare a deciziilor conturează conţinutul principal al

metodelor de conducere. Metoda de conducere reprezintă maniera în care
conducerea colectivă sau individuală desfăşoară procesul de conducere pen-
tru a pune în funcţiune resursele productive.
Aplicarea metodelor de conducere este specifică nivelurilor de con-
ducere, activităţilor, ramurilor, motiv pentru care acestea pot fi categorisite
în mai multe clase, precum:
• conducerea prin obiective;
• conducerea prin proiecte;
• conducerea prin excepţie;
• conducerea pe bază de produs;
• conducerea prin bugete;
• conducerea prin sisteme.

4.3.1. Managementul prin obiective (M.P.O)

Metoda de conducere prin obiective s-a dezvoltat începând cu anii

1950, în locul unor metode mai vechi utilizate în practica de conducere a în-
treprinderilor. Acest concept a fost elaborat în SUA, iar astăzi este sistemul
de management cel mai frecvent utilizat în cele mai multe ţări ale lumii.
Succesul managementului prin obiective depinde de modul cum se corelea-
ză obiectivele generale ale întreprinderii, cu cele ale subsistemelor organiza-
torice şi cu interesele lucrătorilor.
Managementul prin obiective se defineşte ca un sistem de conducere
bazat pe planificarea riguroasă a obiectivelor, de la nivelul întreprinderii pâ-
nă la nivelul executanţilor, care iau parte la stabilirea acestor obiective şi pe
corelarea adecvată a recompenselor sau sancţiunilor, pe de o parte, cu nive-
lul realizării obiectivelor planificate, pe de altă parte.
În acest context, principalul criteriu de apreciere a eficienţei mana-
gerilor este gradul de realizare a obiectivelor planificate.
În accepţiunea cea mai largă prin termenul de obiectiv înţelegem
forma concretă, bine conturată a unui scop. Obiectivele de bază după rolul şi
conţinutul lor se subdivid în obiective globale, obiectiv principal, obiective
finale şi obiective individuale.
Obiectivele globale se referă la întreaga întreprindere, considerată în
ansamblul ei ca un tot unitar organizaţional şi integrator.
 67

Obiectivul principal este constituit din mulţimea obiectivelor globale

şi se constituie ca obiectiv unic pe întreprindere. Obiectivul principal al în-
treprinderii agricole este produsul activităţii de planificare şi se identifică la
nivelul conducerii de vârf cu planul de obiective al întreprinderii.
Obiectivele finale au un caracter relativ, putându-se referi fie la sar-
cinile pe care întreprinderea trebuie să le realizeze la sfârşitul perioadei de
plan, fie la sarcinile unui compartiment pentru o anumită perioadă de timp,
situaţie în care mai poartă denumirea de sub-obiective.
Obiectivele individuale sau personale sunt obiectivele de bază care
cad în sarcina şi răspunderea numai a unui conducător. Un conducător poate
avea în sarcină unul sau mai multe obiective individuale. Conducătorii sunt
menţionaţi ca titulari de obiective.
Oricare întreprindere agricolă îşi desfăşoară activitatea într-un mediu
economic foarte dinamic, mai ales în condiţiile actuale de tranziţie spre eco-
nomia de piaţă. De aceea, întreprinderea trebuie să se adapteze continuu prin
stabilirea unui pachet de obiective precise, elaborate în urma unui studiu
atent al pieţei produselor agricole.
Managementul prin obiective este un demers care presupune parcur-
gerea următoarelor etape:
1. Elaborarea sistemului de obiective fundamentale ale întreprinde-
rii. Derularea acestei etape se concretizează în elaborarea planurilor şi pro-
gramelor pe termen lung şi mediu. În stabilirea obiectivelor fundamentale se
iau în considerare raportul cerere-ofertă pe piaţa produselor agricole şi dis-
ponibilul de resurse şi factori de producţie existenţi în stoc sau care se pot
achiziţiona într-o perioadă utilă.
2. Fundamentarea obiectivelor parţiale ale subdiviziunilor organiza-
torice şi nominalizarea acestora pe persoanele competente din aparatul ma-
nagerial. Obiectivele parţiale îşi au originea în obiectivul principal al între-
prinderii care se defalcă pe subsisteme şi persoane.
3. Elaborarea programelor de acţiuni, a calendarelor de termen, a
bugetelor şi a listei de metode. Aceste elemente se elaborează atât pentru
ansamblul întreprinderii agricole cât şi pentru subdiviziunile ei organizatori-
ce. Programele de acţiuni pe întreprindere se elaborează de managerul gene-
ral, în timp ce programele de acţiuni pe compartimente se elaborează de
managerii acestora. În paralel se stabilesc bugetele necesare, delegările de
autoritate şi se întocmesc planurile de control preventiv şi operativ al mana-
gerilor.
4. Urmărirea şi controlul modului de realizare a obiectivelor formu-
late. Această etapă se derulează pe baza mecanismului feed-back sau cone-
xiunea inversă. Se corelează rezultatele finale cu obiectivele precizate ini-
ţial, se constată abaterile sub aspectul mărimii şi naturii lor şi se intervine
cu decizii profilactice şi corective astfel încât, realizarea obiectivelor să de-
 68

curgă cât mai aproape de nivelurile stabilite prin planul de activitate al în-
treprinderii.
5. Evaluarea realizării obiectivelor şi recompensarea personalului
constituie etapa finală a managementului prin obiective. Se stabileşte măsu-
ra în care întreprinderea în ansamblu şi-a îndeplinit obiectivele. Aceleaşi
operaţii se fac şi pentru subdiviziunile organizatorice ale întreprinderii. În
funcţie de nivelul realizării obiectivelor planificate se stabileşte recompensa
individuală sau colectivă sau, după caz, cuantumul penalităţilor şi sancţiona-
rea celor vinovaţi.
Conducerea prin obiective prezintă numeroase avantaje, cele mai
importante fiind:
• asigurarea concordanţei dintre obiectivele şi posibilităţile întreprin-
derii, ale subdiviziunilor ei organizatorice;
• concentrarea activităţii managerilor şi a executanţilor asupra căilor
de atingere a obiectivelor;
• creşterea nivelului de motivare în muncă a personalului muncitor;
• asigurarea unei corelări strânse între nivelul salarizării şi cel al re-
zultatelor obţinute;
• creşterea responsabilităţii faţă de îndeplinirea obiectivelor atât a
personalului de conducere cât şi de execuţie;
• crearea de condiţii optime pentru formarea managerilor.
Cu toate avantajele pe care le are, totuşi, managementul prin obiec-
tive are şi unele limite datorate dificultăţilor privind modificarea mentalităţii
managerilor întreprinderii, aspect deosebit de important mai ales în condiţii-
le actuale de tranziţie spre economia de piaţă.

4.3.2. Managementul prin proiecte (MPP)

Astăzi în producţia agricolă specialiştii operează cu tehnologii mo-

derne de producţie bazate pe utilizarea unor factori foarte diverşi: naturali,
organizatorici, tehnici, economici, financiari, sociali, informaţionali etc.
Are loc, deci, o diversificare a problemelor specifice producţiei, care impu-
ne proiectarea şi asimilarea de noi tehnologii din ce în ce mai performante,
susţinute de activitatea de proiectare. Proiectul cuprinde un ansamblu de ac-
tivităţi specifice care au ca scop precizarea parametrilor unor faze de exe-
cuţie a unui produs sau a unui serviciu.

Orice proiect prezintă următoarele caracteristici esenţiale:

• în comparaţie cu producţia de masă un proiect conduce la un nu-
măr mic de unităţi de produs;
• proiectul are de regulă un singur cumpărător sau beneficiar;
 69

• complexitatea problemelor ridicate de un proiect implică necesitatea

participării unui număr de cadre cu diferite specialităţi;
• desfăşurarea în timp a unui proiect spre deosebire de producţia în
serie, este limitată, unul din obiectivele majore fiind producerea du-
ratei proiectului;
• proiectul presupune stabilirea în avans a operaţiunilor şi a termene-
lor de executare.

Având în vedere aceste caracteristici ale proiectului, conducerea

prin proiecte poate fi definită ca un sistem de management, cu o durată li-
mitată de timp, întocmit în scopul soluţionării unor probleme complexe care
au un caracter inovator, creator şi care necesită participarea unei game
largi de specialişti. Managementul prin proiect prezintă mai multe variante
dintre care cele mai importante sunt:
a) management prin proiect cu responsabilitate individuală care
presupune că întreaga responsabilitate trece în sarcina unei singure per-
soane;
b) managementul prin proiecte cu stat major. În acest caz, respon-
sabilitatea unui proiect este dată unui responsabil de proiect ajutat de un
colectiv care se ocupă numai de această problemă. Responsabilul de proiect
împreună cu colectivul de specialişti formează statul major.
c) managementul pe bază de proiect mixt reprezintă o îmbinare a
primelor două tipuri de management prin proiect. Cumulează avantajele
acestora şi caută pe cât posibil să elimine dezavantajele.

Succesul utilizării managementului prin proiect depinde în primul

rând de calităţile profesionale ale conducătorului de proiect, acesta trebuind
să posede atât cunoştinţe de management cât şi de specialitate. Conducătorul
de proiect trebuie să posede o capacitate decizională deosebită, să se adapte-
ze rapid la schimbările alerte care apar şi stilul de muncă în echipă. În ace-
laşi timp, conducătorul de proiect trebuie să fie un bun specialist în toate fa-
zele şi operaţiile pe care le cuprinde un proiect.

5.3.3. Managementul prin produs (MPPr)

Managementul pe produs (MPPr) a apărut ca sistem de management

impus de perfecţionările continue ale tehnologiilor de producţie şi mai ales
ca urmare a creşterii complexităţii acestora. Multitudinea operaţiilor necesa-
re pentru realizarea unui produs agricol, numărul mare de factori de pro-
ducţie din ce în ce mai diverşi utilizaţi, reprezintă argumente care conduc în
mod logic la concluzia că procesul de producţie agricolă nu mai poată fi
 70

condus în totalitatea lui de un singur manager. La aceasta se adaugă gama

foarte largă de produse care se produce în cadrul unei singure întreprinderi.
Într-un asemenea context apare necesitatea formării unor manageri speci-
alişti într-un singur produs sau un grup de produse oricum mai limitat şi cu
caracteristici omogene. În sarcina managerului respectiv, cad toate activi-
tăţile, de la proiectarea tehnologiei, derularea proceselor de muncă, coordo-
nare, până la obţinerea produsului finit.
Ca urmare, în ultimele trei decenii s-a conceput managementul prin
produs care necesită parcurgerea următoarelor etape:
a) precizarea de către nivelul managerial superior a obiectivelor în-
treprinderii agricole, concretizate în numărul de produse agricole şi can-
titatea care urmează a fi livrată pieţei. Dintre acestea se precizează care
sunt produsele care urmează a face obiectul managementului pe produs;
b) desemnarea managerilor care vor coordona activitatea la produ-
sele unde urmează a se aplica managementul pe produs.
Alegerea acestor manageri se face din rândul specialiştilor care au
o experienţă apreciabilă în domeniul respectiv. În continuare, se stabileşte
lista sarcinilor, competenţelor şi a responsabilităţilor care revin manageru-
lui desemnat. Dacă managementul pe produs se asigură de către o echipă
managerială atunci coordonarea întregii activităţi cade în sarcina celui mai
competent dintre ei;
c) elaborarea de variante de strategii, respectiv de tehnologii de
producţie pentru obţinerea produselor desemnate;
d) derularea proceselor operaţionale care conduc la obţinerea pro-
dusului respectiv sub directa îndrumare a managerului specialist. Periodic,
dacă este necesar, se fac modificări de ordin organizatorico-structural, de-
cizional şi metodologic în cadrul compartimentelor de producţie supuse
managementului prin produs;
e) controlul periodic al producţiei la produsele supuse managemen-
tului pe produs, evaluarea eficienţei economice prin comparaţie cu curba de
viaţă a produselor respective.
Managementul pe produs prezintă o serie de avantaje, între care
menţionăm:
a) creşterea competenţei profesionale a managerilor şi elaborarea
de decizii temeinic fundamentate tehnic şi economic. În acest mod se ajunge
la perfecţionarea tehnologiilor de producţie, creşterea eficienţei la produsul
respectiv şi pe ansamblul întreprinderii;
b) producţia este coordonată unitar;
c) posibilitatea orientării mai accentuate spre cerinţele pieţei pe o
perioadă mai lungă de timp, dat fiind faptul că în acest sistem uzura morală
a produsului este mult limitată;
 71

d) managementul pe produs contribuie la creşterea calităţii produ-

selor agricole, ceea ce determină sporirea prestigiului întreprinderii produ-
cătoare pe piaţă.
Limitele managementului pe produs decurg din dificultăţile privind
asigurarea autonomiei necesare managerilor specializaţi din lipsa de armo-
nizare dintre managementul pe produs şi sistemul de management general al
întreprinderii.

4.3.4. Managementul prin excepţie (MPE)

Managementul prin excepţie MPE are ca scop simplificarea procesu-

lui de conducere prin degrevarea managerilor de informaţii inutile şi reţine-
rea numai a acelora care au un caracter de experţi. Prin urmare, managerii
nu intervin în segmentele productive în care procesele de muncă se des-
făşoară conform tehnologiilor preconizate ci doar acolo unde se constată
abateri de natură să conducă diminuarea cantitativă şi calitativă a produselor
agricole. Important în cazul acestui tip de management este stabilirea corec-
tă a excepţiilor şi a deciziilor de corecţie. Managementul prin excepţie pre-
supune parcurgerea următoarelor etape:
a) precizarea obiectivelor care trebuie realizate în perioada urmă-
toare şi a parametrilor specifici de apreciere a acestor obiective. Obiective-
le se stabilesc pe fiecare nivel ierarhic în raport de competenţele şi res-
ponsabilităţile care revin acestora. În această etapă se stabilesc mărimile to-
leranţelor, respectiv limitele care declanşează intervenţia managerului. Tole-
ranţele se calculează ca diferenţă dintre parametrii planificaţi ai procesului
condus şi cei real admisibili.
Dacă nivelul preliminat al unui parametru este Np, iar toleranţele in-
ferioare se notează cu ti şi cele superioare cu ts, atunci domeniul de variaţie
al parametrului de apreciere este Np - ti, Np + ts. Dacă parametrul de apreciere
ia valori în afara acestui interval, atunci managerul intervine prin decizii de
corecţie în vederea eliminării factorilor perturbatori. Parametrii de apreciere
ai nivelului de realizare a obiectivelor trebuie să îndeplinească următoarele
condiţii:
• să caracterizeze fidel activitatea din punct de vedere economic;
• să necesite cheltuieli reduse pentru urmărirea lor;
• să fie operativi şi înţeleşi de manageri şi subordonaţi.
b) Colectarea, înregistrarea, prelucrarea informaţiilor brute, pri-
vind procesul de producţie şi transmiterea concluziilor managerilor respon-
sabili. În principal, are loc calcularea şi analiza acestora în comparaţie cu to-
leranţele admise. Se stabilesc valorile efective care se compară cu cele pre-
văzute. În cazul în care această diferenţă depăşeşte limitele admise, atunci se
impune intervenţia managerului. Depăşirea toleranţelor admise poate avea
 72

diferite gradări, de la situaţie normală, la atenţie, la alarmă şi până la pertur-

baţii grave.
c) Adoptarea deciziilor de corecţie de managerul în cauză şi trans-
miterea acestora atât spre executanţi cât şi spre informare la managerii de
rang superior. Managementul prin excepţie prezintă o serie de avantaje:
• utilizarea mai bună a timpului de muncă a managerilor de la nivelu-
rile superioare;
• întărirea responsabilităţii în activitatea desfăşurată de managerii de
la nivelul ierarhic mediu;
• creşterea delegării de autoritate;
• simplificarea sistemului operaţional;
• evidenţierea cauzelor negative şi urmărirea cu prioritate a obiecti-
velor importante ale întreprinderii.
Între dezavantaje menţionăm riscul anulării abaterilor de sens opus,
ne-semnalizarea acestor abateri, ceea ce poate crea managerilor impresia
falsă a unor activităţi desfăşurate normal.

4.3.5. Managementul prin bugete (MPB)

Apărut la început în SUA apoi în Europa, managementul prin bugete

(MPB) constă în fundamentarea costurilor necesare realizării unui produs şi
urmărirea încadrării cheltuielilor efective în nivelul proiectat.
Bugetul, ca instrument tipic de urmărire a eficienţei economice în
cadrul economiei de piaţă este strict dependent de calitatea managementului.
Aplicarea managementului prin bugete, în cadrul întreprinderilor
agricole, solicită îndeplinirea următoarelor condiţii:
• existenţa, atât la nivelul întreprinderii agricole cât şi a subdiviziuni-
lor ei, a unui sistem riguros de programare, evidenţă şi urmărire a
costurilor;
• structura organizatorică de producţie şi de conducere să faciliteze
realizarea unor relaţii de colaborare în urmărirea costurilor;
• fixarea obiectivelor să se facă în condiţii de realism deplin.

Bugetul nu este altceva decât un program financiar prin care se pre-

vede consumul de resurse necesar realizării unui obiectiv. În principal, un
buget se caracterizează prin obiective, perioade, resurse, competenţe şi res-
ponsabilităţi. Bugetele pot fi clasificate după mai multe criterii:
a) după sfera de cuprindere deosebim:
- bugete generale care se elaborează prin obiective fundamentale
ale firmei;
- bugete parţiale care se elaborează prin obiective mai mici, de-
duse din obiectivul fundamental.
 73

b) după capacitatea de adaptare deosebim:

- bugete fixe caracterizate printr-un singur nivel al cheltuielilor
planificate;
- bugete flexibile caracterizate prin calcularea mai multor niveluri
ale cheltuielilor dintre care devine efectiv cel care corespunde
cel mai bine situaţiei concrete.
c) după nivelul la care sunt stabilite deosebim:
- bugete stabilite la nivel de întreprindere;
- bugete pe compartimente sau posturi de conducere;
- bugete pe produs care se referă la perioada de realizare a pro-
dusului şi include numai cheltuielile solicitate de produsul res-
pectiv.
d) după gradul de periodicitate deosebim:
- bugete periodice care se întocmesc pentru o anumită perioadă
(lună, trimestru, an);
- bugete continue care se întocmesc tot pentru o anumită perioa-
dă, însă, acestea pot fi prelungite pentru o nouă perioadă de
timp.
Managementul prin bugete realizează un control permanent asupra
consumurilor financiare, creând posibilitatea intervenţiei rapide a manageri-
lor în cazul în care cheltuielile depăşesc cotele planificate. Metodologia ma-
nagementului prin bugete presupune următoarele etape:
a) formularea obiectivelor şi stabilirea setului de indicatori financi-
ari de exprimare a acestora, începând de la nivelul întreprinderii şi continu-
ând în jos, în măsura în care există posibilitatea asigurării şi prelucrării in-
formaţiilor;
b) elaborarea şi ordonarea sistemului de bugete în raport de structu-
ra organizatorică a întreprinderii sau pe principalele domenii de activitate;
c) asigurarea sistemului informaţional necesar completării bugete-
lor, pornindu-se de la nivelurile inferioare unde indicatorii financiari au bază
de calculaţie;
d) asigurarea coordonării dintre bugetele întreprinderii în vederea
eliminării unor eventuale discrepanţe;
e) controlul şi evaluarea abaterilor, stabilindu-se cauzele care au
generat aceste abateri şi se elaborează deciziile de corecţie pentru eliminarea
abaterilor.
Marele avantaj al managementului prin bugete constă în posibilitatea
exprimării obiectivelor întreprinderii în termeni financiari ceea ce permite
conducerii exercitarea unui control permanent asupra consumului de resurse
financiare şi materiale, deducerea costurilor de producţie şi creşterea efici-
enţei economice. Managementul prin bugete are totuşi şi dezavantajul că ce-
 74

re un volum mare de muncă pentru completarea formularelor şi are o opera-

tivitate redusă.

Structura metodelor de conducere este foarte generală şi cu evidente

interferenţe astfel încât clasificarea metodelor de conducere degajă carac-
terul său artificial. De altfel, în cele mai multe cazuri, este greu a acorda
statut distinct unei anumite metode. Este limpede, în acest sens, că metoda
de conducere prin obiective se suprapune cu metoda de conducere pe bază
de produs şi trebuie să fie în acelaşi timp o metodă de conducere bazată pe o
viziune sistemică. Teoretizarea metodelor de conducere poate aduce unele
elemente de cunoaştere, dar poate crea şi confuzii. Ceea ce este sigur, însă,
îl reprezintă faptul că particularităţile metodelor de conducere sunt imprima-
te de specificul metodelor de fundamentare a deciziilor. Este motivul princi-
pal care conferă statut aparte metodelor de fundamentare a deciziilor.
În exercitarea prerogativelor sale, managerul se poate confrunta cu
situaţii diferite în ceea ce priveşte cunoaşterea probabilităţii de producere a
consecinţelor deciziilor luate. Adică, certitudine, risc şi incertitudine. În ra-
port cu diversitatea acestor situaţii s-au conturat metode specifice de cuanti-
ficare a informaţiei şi luare a deciziei.
Ţinând seama de caracterul mediului ambiant, de gradul de cunoaş-
tere a posibilităţilor realizării consecinţelor prevăzute, deciziile pot fi adop-
tate în condiţii de certitudine, de risc şi de incertitudine.

4.3.1. Fundamentarea deciziilor în condiţii de certitudine

a. Metoda utilităţilor
În raport cu numărul criteriilor ce se analizează în cazul luării decizi-
ilor, acestea pot fi unidimensionale (un singur criteriu) şi multidimensionale
(mai multe criterii).
Cel mai adesea, situaţiile întâlnite se înscriu în genul deciziilor mul-
tidimensionale. Managerul se confruntă, în acest caz, cu mai multe alterna-
tive, reprezentând modurile posibile de a acţiona, prin prisma mai multor
criterii. Pentru a putea decide asupra unui asemenea obiectiv este necesar să
se cunoască ordinea de prioritate pe ansamblul criteriilor analizate. Un ase-
menea demers comportă unele dificultăţi întrucât varianta optimă pentru un
criteriu nu coincide cu variantele optime după celelalte criterii. Rezultă deci,
necesitatea asamblării criteriilor parţiale de apreciere într-un criteriu global,
denumit criteriu sinteză. Realizarea acestui deziderat se face după anumite
reguli, având la bază teoria utilităţilor de tip John von Neuman şi Oscar
Morgenstern (Theory of Games and Economic Behavior, 1947).
Metoda are la bază teoria ordinală, motiv pentru care poate fi folosi-
tă în cazul criteriilor numerice şi constă în translatarea ordinelor de mărime
 75

reale într-o scară convenţională 0-1. Valorile scării convenţionale sunt de-
numite utilităţi şi se determină prin interpolare.
Pentru fiecare criteriu se apreciază, prin valori numerice, utilităţile
corespunzătoare consecinţelor înregistrate. În acest scop, celei mai favorabi-
le consecinţe i se atribuie valoarea 1 (utilitatea maximă), iar celei mai nefa-
vorabile consecinţe i se atribuie valoarea 0 (zero) (utilitatea minimă). Calcu-
lul utilităţilor corespunzătoare consecinţelor intermediare se face prin inter-
polare potrivit relaţiei:

min
cij − cij
u ij = max min
cij − cij
uij - utilitatea intermediară a variantei i, după criteriul j;
cij - consecinţa intermediară a variantei i, după criteriul j;
cijmin - mărimea consecinţei celei mai nefavorabile;
cijmax - mărimea consecinţei celei mai favorabile.

După calculul utilităţilor se trece la construirea criteriului sinteză.

Această etapă se poate realiza în două ipoteze. Într-o primă ipoteză, conside-
rând criteriile la fel de importante, utilităţile se bucură de proprietatea de
aditivitate şi prin simpla însumare rezultă criteriul sinteză, în care ordinea de
mărime reprezintă ordinea de favorabilitate a variantelor judecate.
De cele mai multe ori, însă, criteriile după care se face aprecierea nu
sunt la fel de importante. În această ipoteză, utilităţile calculate devin aditive
prin ponderarea acestora cu coeficienţii de importanţă.
Prin calculul coeficienţilor de importanţă se poate recurge la matri-
cea criteriilor de opţiune, având în principal următorul conţinut: se pun în
joc 10 puncte între două câte două criterii, distribuindu-se după importanţa
pe care o are un criteriu în raport cu perechea sa. Desfăşurarea calculelor
se prezintă după cum urmează:

Tabel 4.2
Criteriul C1 C2 C3 C4 Total Ki
puncte
C1 P12 P13 P14 N1 K1
C2 P21 P23 P24 N2 K2
C3 P31 P32 P34 N3 K3
C4 P41 P42 P43 N4 K4
TOTAL * * * * N *

Numărul punctelor acordate oricărei perechi este, aşa cum s-a opus,
10 (zece), putându-se scrie egalităţile:
 76

P12 + P21 = 10; P13 + P31 = 10; P14 + P41 = 10;

P23 + P32 = 10; P24 + P42 = 10; P34 + P43 = 10
Punctele fiecărei variante rezultă prin însumarea pe linie. Numărul
total de puncte rezultă prin însumarea pe linii şi pe coloane, dar şi după re-
laţia:
N = 5n(n - 1)
Calculul coeficienţilor de importanţă se realizează prin împărţirea
punctelor fiecărei variante la numărul total de puncte.
N
Ki = i
N
În domeniul economic, în problemele de fundamentare a deciziilor
multicriteriale, metoda utilităţilor a avut un ecou de răsunet, fiind unanim
adoptată – graţie simplităţii ei – de către specialişti, teoreticieni şi practici-
eni. Metoda este şi reprezintă un instrument de apreciere numerică a ierarhi-
ei variantelor posibile de acţiune şi de alegere a celei mai favorabile variante
în contextul analizei variantelor posibile prin prisma mai multor criterii. Me-
toda, aşa cum a fost ea formulată de autori, are un neajuns major. Poate fi
remarcat, în acest sens, faptul că una din premisele formulate de autori este
asocierea celei mai nefavorabile consecinţe cu 0(zero). Adică, în condiţiile
în care valoarea numerică a celei mai nefavorabile consecinţe este un număr
real pozitiv, diferit de 0(zero) şi suficient de mare, metoda consacră echiva-
larea sa cu zero. Acesta este un prim şi evident neajuns, derivând din faptul
că o consecinţă – în realitate cu un anumit grad de utilitate – este asociată cu
nimic. Revizuirea metodei propuse de O. Morgenstern şi John von Neuman
se impune însă şi pentru faptul că, premisa care forţează regulile naturii,
poate să conducă la rezultate eronate şi respectiv la concluzii false. Prin ur-
mare, metoda demultiplicativă [E. Merce, 1997] este de preferat. Potrivit
acestei metode, calculul se efectuează diferenţiat, în două situaţii distincte,
în funcţie de raportul dintre valoarea consecinţei şi mărimea sa numerică;
• cazul în care valoarea consecinţei este direct proporţională cu
starea sa numerică (de exemplu, profitul);
a ij
u ij = max ;
a ij
• cazul în care valoarea consecinţei este invers proporţională cu
starea sa numerică (de exemplu, costul unitar);
a ijmax
u ij =
a ij
Metoda utilităţilor poate fi folosită şi la fundamentarea deciziilor în
condiţii de risc sau incertitudine. În asemenea situaţii ea reprezintă doar un
 77

prim pas în vederea utilizării metodelor specifice de fundamentare a unor

asemenea situaţii.
Deciziile se iau în condiţii de certitudine, în cazul în care elementele
procesului de producţie sunt de tipul variabilelor controlabile, caracteristici-
le lor sunt cunoscute, evoluţia lor putând fi anticipată cu exactitate. Fiecărei
modalităţi de acţiune a decidentului îi corespunde, în asemenea situaţie, o
singură consecinţă şi un singur rezultat posibil. În exploataţiile agricole, aria
deciziilor luate în condiţii de certitudine este relativ restrânsă, introducerea
şi generalizarea rezultatelor programului tehnico-ştiinţific contribuind însă
la mărirea gradului de certitudine a deciziilor.
Când se ia în considerare un singur criteriu de optimizare, se alege
alternativa cu consecinţa cea mai favorabilă (producţia cea mai mare, durata
cea mai mică de execuţie, costul de producţie cel mai mic, profitul cu masa
cea mai mare etc.). Sunt rare situaţiile când se urmăreşte un singur criteriu,
cel mai adesea se întâlnesc mai multe criterii sau decizii multidimensionale.
În cazurile de decizii multidimensionale, se determină utilitatea con-
secinţelor pentru fiecare criteriu, se însumează utilităţile, iar decizia se ia
după mărimea criteriului sinteză. O problemă esenţială pentru decident este
stabilirea coeficienţilor de importanţă pentru fiecare criteriu. Pentru exem-
plificare se vor considera condiţii de certitudine, adică porumb cultivat în
condiţii de irigaţie (Tabelul 2.3)
În cazul în care indicatorilor li se acordă importanţă egală, locul întâi
îl deţine varianta V2. Dacă se consideră că indicatorii analizaţi sunt de im-
portanţă diferită şi li se acordă coeficienţii de importanţă prezentaţi în tabe-
lul 2.3 (K1 = 0.3; K2 = 0,5; K3 = 0,7), atunci locul întâi îl ocupă varianta V3.
Situaţia cea mai dificilă în luarea unei decizii multidimensionale, cu
mai multe obiective sau criterii, constă în aprecierea corectă a fiecărui crite-
riu şi stabilirea coeficienţilor corespunzători. De multe ori, se procedează la
stabilirea acestor coeficienţi pe bază de test, prin consultarea unor colective
largi de specialişti.
Producţia agricolă, cu toate progresele ştiinţei, este supusă încă
acţiunii factorilor naturali cu caracter aleator. Aceasta face ca un număr ma-
re de decizii să se ia în condiţii de risc şi incertitudine. Pentru asemenea
condiţii este caracteristic faptul că fiecărei variante de acţiune îi pot cores-
punde mai multe consecinţe posibile, iar materializarea lor se estimează în
termeni probabilistici.

b. Metoda programării liniare

Îşi găseşte largă aplicabilitate în fundamentarea deciziilor privitoare
la stabilirea structurii de producţie pe ramuri, la optimizarea reţetelor furaje-
re, la optimizarea rutelor de transport etc.
 78

Conform acestei metode se elaborează modelul economico-matema-

tic, care cuprinde obiectivul de optimizat (scopul), şi sistemul de relaţii ce
caracterizează procesul economic al îmbinării ramurilor, ţinând seama de
resursele existente în cadrul întreprinderii, de parametrii tehnici şi econo-
mici ce se pot realiza, de condiţionările de ordin tehnologic şi fitosanitar etc.
denumit în mod obişnuit sistem de restricţii sau de constrângeri.

I. Funcţia obiectiv (scop, de optimizat)

În raport cu interesul major al exploataţiei agricole, funcţia obiectiv

poate fi: realizarea unui profit maxim, a unui cost minim etc.

Matematic, o asemenea funcţie poate fi redată astfel:

n
Cextrem =  c jx j; j = 1, n
j =1

n - numărul ramurilor de producţie;

xj - dimensiunea ramurii j;
cj - mărimea unitară a parametrului de optimizat în ramura j.

II. Sistemul de restricţii:

Realizarea funcţiei scop nu poate avea loc decât în condiţiile concre-

te determinate, condiţii care sunt exprimate prin sistemul de restricţii (con-
strângeri).
Restricţiile care se formulează pot fi categorisite în raport cu esenţa
relaţiilor pe care le exprimă în mai multe categorii:
• restricţii privitoare la resurse, exprimând imperativul de a nu se
depăşi resursele disponibile, adică:
n

a
j =1
ij  x j  bi

aij - norma de consum din resursa i pentru a obţine o unitate de

producţie în ramura j;
bi - volumul resursei de natură i.

• restricţii care exprimă relaţii de dependenţă între ramuri îndeo-

sebi între ramuri consumatoare şi cele producătoare;
k n

 Vij  x j 
j =1
Z
j = k +1
ij  xj

j = 1, k - ramuri care reclamă alocarea de produse din alte ramuri;

 79

j = (k + 1)n - ramuri a căror produse sunt folosite ca resurse pentru

alte ramuri;
Vij - consumul de resursă i pe o unitate de măsură în ramură;
Zij - producţia resursei de natură i pe o unitate de măsură în ramura j

• restricţii de succesiune, în special în problemele de optimizare a

structurii:
m k

xj  xj
j =1 j =1

j = 1, m - ramurile următoare;
j = 1, k - ramurile precedente

• restricţii de frecvenţă, care exprimă cerinţa ce se impune unor

culturi de a nu reveni pe acelaşi teren decât după un anumit in-
terval de timp:
S
xj 
n +1
S - suprafaţa arabilă a întreprinderii pe care se poate cultiva cultura
în cauză;
n - numărul anilor după care poate reveni cultura în cauză pe ace-
eaşi suprafaţă

• restricţii de natură limitativă, exprimând imperativul de a se

obţine cel mult sau cel puţin o anumită limită:
n n

q x
j =1
j j  Qj sau q x
j =1
j j  Qj

qj - producţia unitară în ramura j;

Qj - volumul limită al producţiei în ramura j

• restricţii de nenegativitate;
xj  0
Calitatea soluţiei unui asemenea model, respectiv calitatea deciziei,
depind de calitatea coeficienţilor tehnico-economici utilizaţi şi logica res-
tricţiilor formulate, fiind foarte convingătoare, în acest sens, expresia engle-
ză “garbage in, garbage out”.
 77

Matricea consecinţelor şi utilităţilor pentru patru variante la cultura porumb

Tabelul 4.3
Variante Indicatori sau criterii Utilităţi/criterii Utilităţi/criterii
=C
Sim- Gu- Azotat Super- Sare Prod. Profit Rata C1 C2 C3 C1 C2 C3
bol noi de fosfat potasi- medie mii pro-
t/ha amo- că kg/ha lei/ha fitabili- Suma Suma
niu kg/ha kg/ha C1 C2 tă- K1=1 K2=1 K3=1 K1=0.3 K2=0,5 K3=0,7
kg/ha ţii (%)
C3
V1 - 600 600 200 7000 400 8 1,000 0,800 0,320 2,120 0,300 0,400 0,224 0,924
V2 - 600 600 - 6500 500 12 0,929 1,000 0,480 2,409 0,279 0,500 0,336 1,115
V3 10 - 300 - 5500 200 25 0,786 0,400 1,000 2,186 0,236 0,200 0,700 1,136
V4 - 300 300 - 4000 100 20 0,571 0,200 0,800 1,571 0,171 0,100 0,560 0,831
 78

4.3.2. Fundamentarea deciziilor în condiţii de risc

Are o foarte largă sferă de cuprindere în realitatea practică, cuprin-

zând toate acele situaţii în care decidentul îşi fundamentează opţiunea pe le-
gea medie de exteriorizare a informaţiei în cadrul fenomenelor de masă (fe-
nomene cu amplă repetabilitate în spaţiu sau în timp).
În agricultură, luarea deciziilor în condiţii de risc este legată de
posibilitatea apariţiei unei fenomen nefavorabil privind producţia agricolă
(grindină, îngheţuri, secetă, inundaţii, epizootii, brume, incendii etc.). Mo-
dul său de manifestare, consecinţele sale negative sunt cunoscute, dar nu pot
fi prevăzute cu exactitate locul şi momentul apariţiei. În urma culegerii date-
lor statistice privind frecvenţa evenimentelor meteorologice din zonă se pot
obţine informaţii privind probabilitatea apariţiei acestor fenomene. Prin ur-
mare, în situaţiile de risc deciziile se adoptă recurgând la compararea spe-
ranţelor matematice ale consecinţelor diferitelor alternative de decizie şi
adoptarea celei care corespunde speranţei matematice mai avantajoase, care
reprezintă valoarea medie a unei variabile aleatoare cu o anumită distribuţie
a posibilităţilor de apariţie şi care duce la diminuarea riscului cauzat de
aceste fenomene. De exemplu, prin prelucrarea datelor climatice se poate
stabili că într-o zonă, trei din zece ani sunt secetoşi, sau că în patru din zece
ani bate grindina, sau într-unul din zece ani bate grindina în luna mai etc.,
dar nu se cunoaşte care ani şi respectiv care lună decât printr-o evaluare
probabilistică. Câteva exemple de evaluare probabilistă sunt bine venite.
Dacă într-o urnă sunt două bile, una albă şi alta neagră. Probabilita-
tea de a scoate bila albă la prima extragere este de 1/2, ceea ce înseamnă 50
din 100 extrageri, cu ambele bile în urnă.
La un zar cu şase feţe, probabilitatea de cădere a numărului şase este
1/6 sau 0,17, respectiv 17 ori din 100 de aruncări. Pentru celelalte numere,
de la unu la cinci, probabilitatea constituie diferenţa, adică 0,83, ceea ce re-
prezintă 83 %.
În cazul când un eveniment este sigur, probabilitatea lui va fi egală
cu unu, iar atunci când se ştie că un eveniment nu poate să aibă loc, probabi-
litatea lui va avea valoarea zero. În toate situaţiile când probabilitatea este
diferită de unu sau zero, deciziile se iau în condiţii de risc. Să presupunem,
spre exemplu, că într-o zonă, din zece ani, trei ani sunt secetoşi, iar şapte ani
sunt normali. Anii de secetă, precum şi cei normali, reprezintă fiecare câte o
stare a naturii. Decidentul se întreabă: cum va fi anul următor, secetos sau
normal? El nu poate şti, dar pe baza frecvenţei anilor secetoşi, apreciază că
probabilitatea de a urma un an normal este mai mare decât cea de a fi un an
secetos. Dacă din zece ani, trei sunt secetoşi, probabilitatea ca anul următor
să fie secetos este:
 79

3
p1 = = 0,3;
10
iar probabilitatea ca anul să fie normal este:
7
p2 = = 0,7; sau
10
p2 = 1 - p1 = 1,0 - 0,3 = 0,7.
În toate cazurile  pi = 1, adică suma probabilităţilor tuturor varian-
telor reprezintă un câmp complet de evenimente.
Să considerăm, spre exemplu, o experienţă cu soiuri. De obicei, la
astfel de experienţe, se face media pe durata de experimentare. Este greu în-
să a presupune că în perioada de experimentare se pot prinde stările naturii
în structura de probabilităţi reale. De aceea, evidenţa producţiei în anii nor-
mali şi cei secetoşi se poate dovedi cel puţin utilă, aşa cum rezultă din datele
prezentate în tabelul 4.4.
Se consideră că sunt trei alternative (soiuri de fasole) cu consecinţele
lor (producţiile în tone) şi două stări ale naturii (N1 şi N2).

Matricea consecinţelor la cultura fasole

Tabelul 4.4
Alternative Stările naturii Speranţa
(soiul) N1(p1 = 0,3) N2 (p2 = 0,7) matematică
V1 1,0 2,4 1,98
V2 1.5 2,3 2,06
V3 1.6 1,9 1,81

Este evident că dacă s-ar şti că anul următor este normal, s-ar prefera
alternativa V1, iar în caz că anul ar fi secetos s-ar prefera alternativa V3.
Deoarece nu se cunoaşte decât probabilitatea stărilor naturii, se ponderează
utilităţile cu probabilităţile, se face suma, iar decizia se va lua pentru utilita-
tea cea mai mare. În exemplul dat, se operează direct cu cifrele care arată
consecinţele, pentru că există un singur criteriu. Deci, pentru alternativa V1
se calculează: (1,0 x 0,3) + (2,4 x 0,7) =1,98; pentru alternativa V2 va fi
2,06; iar pentru alternativa V3 va fi 1,81. Se constată că alternativa V1 apare
cea mai avantajoasă. Logica acestui raţionament reiese din aceea ca, în reali-
tate, rezultatele obţinute arată producţia de fasole luând în considerare şi anii
buni şi anii răi (cele două stări ale naturii), cu frecvenţa (probabilitatea) lor,
fiind absolut sigur că în zece ani (3 secetoşi şi 10 normali), varianta V2 se
soldează cucele mai bune rezultate. Se subliniază că utilitatea poate conţine
unul sau mai multe criterii, ceea ce impune construirea criteriului sinteză aşa
cum s-a ilustrat anterior.
 80

4.3.2.1 Previziunea nivelului indicatorilor

tehnico-economici pe baza trendului

Pentru individualizarea trendului este necesar să se cunoască structu-

ra fenomenelor cronologice. Aşa cum este ştiut, evoluţia, în timp, a diferite-
lor fenomene este determinată de influenţa unor factori a căror natură, sens
şi intensitate pot fi diferite. Prin prisma criteriilor amintite, ei sunt cuprinşi
în trei clase distincte:
• factori esenţiali cu caracter permanent, care determină rezultanta
(tendinţa sau trendul) în dezvoltarea fenomenului;
• factori esenţiali cu caracter sezonier;
• factori ne-esenţiali cu acţiune ne-uniformă şi întâmplătoare.
Potrivit conţinutului şi naturii factorilor enumeraţi, rezultă că nivelul
unui fenomen cronologic este suma a trei componente după cum urmează:
y(t) = T(t) + S(t) + e(t)
y(t) - nivelul fenomenului cronologic;
T(t) - mărimea componentei de tendinţă;
S(t) - mărimea componentei sezoniere;
e(t) - mărimea componentei întâmplătoare.
Întrucât exteriorizarea fenomenului este mediată de acţiunea factori-
lor întâmplători, realizarea sa va fi un eveniment întâmplător, predicţia asu-
pra ei fiind însoţită de un anumit risc.
Metodologic, rezolvarea unei asemenea probleme presupune parcur-
gerea succesivă a mai multor etape între care:
• evidenţierea tendinţei şi alegerea liniei de tendinţă;
• determinarea formei concrete a liniei de tendinţă;
• precizarea riscului care se acceptă în predicţie şi testarea reprezen-
tativităţii liniei de tendinţă pentru riscul dinainte acceptat;
• extrapolarea (previzionarea) nivelului pe care-l va atinge indicato-
rul la orizontul ales.
Evidenţierea tendinţei şi alegerea liniei de tendinţă. Se vorbeşte,
în general, de tendinţă în accepţiunea că fenomenul se înscrie într-o evoluţie
ascendentă sau descendentă de-a lungul perioadei de timp cercetate. Într-o
asemenea accepţiune, tendinţa poate fi pusă, în evidenţă, cu ajutorul metodei
corelaţiei. Se consideră, în acest sens, corespondenţa dintre şirul ordonat
crescător al stărilor fenomenului şi evoluţia reală a stărilor acestui fenomen.
Corelaţia dintre cele două şiruri poate fi cercetată în modul cel mai operativ
cu ajutorul metodelor corelaţiei neparametrice (Kendal, Spearman etc.). Mă-
rimea coeficienţilor de corelaţie confirmă sau infirmă tendinţa. Adică, în
cazul unor coeficienţi ai corelaţiei mari, se apreciază că fenomenul se înscrie
într-o tendinţă, pe când în cazul unor coeficienţi mici, existenţa tendinţei es-
te îndoielnică. Alegerea liniei de tendinţă presupune elaborarea cronogra-
 81

mei. Forma acesteia dă informaţii asupra celei mai potrivite linii teoretice de
exprimare a tendinţei.
Determinarea formei concrete a liniei de tendinţă. După ce în pri-
ma etapă s-a constatat existenţa trendului şi s-a optat asupra formei teoretice
a modelului care-l poate reda, se poate proceda la estimarea parametrilor
acesteia cu ajutorul metodei celor mai mici pătrate formulată de K.F. Gauss.
A determina linia de tendinţă după această metodă înseamnă a estima para-
metrii acesteia astfel încât împrăştierea stărilor reale în jurul trendului să fie
minimă. Cu alte cuvinte, se impune condiţia:
σ e =M(e 2 ) − M(e ) = min;
2 2

Se cunoaşte, ă, că media abaterilor liniare de la valoarea medie este

egală cu zero [M(e) = 0]. Deci, condiţia de minimizare a împrăştierii com-
ponentei întâmplătoare faţă de tendinţă devine:
M(e2) = min
Se cunoaşte, pe de altă parte, că fenomenul cronologic neafectat de factori
sezonieri are următoarea structură:
y(t) = T(t) + e(t) şi
e(t) = y(t) - T(t)
Având în vedere ultima echivalentă, condiţia minimizării devine:
My(t ) − T(t ) = min
2

sau
 y(t ) − T(t )
2
= min
Se presupune că forma trendului T(t) a fost precizată. Astfel, dacă
trendul este o dreaptă:
T(t) = a + bt,
atunci se scrie:
My(t ) − a − bt  = min sau  y(t ) − a − bt  = min
2 2

Se ştie că expresia admite extrem (min) în punctul în care se anulea-

ză derivatele parţiale de ordinul unu. Procedând la derivarea expresiei în ra-
port cu parametrii căutaţi (a,b), simplificând şi separând termenii liberi de
necunoscute, se ajunge la următorul sistem de ecuaţii normale:
dM
= 2My(t ) − a − bt  (− 1)
da
dM
= 2My(t ) − a − bt  (− t )
db
şi
a + bM(t) = My(t )
aM(t) + bM(t) 2 = Mt  y(t )
sau
an + b t =  y(t )
 82

a  t + b t 2 =   y(t )

Prin rezolvarea sistemului într-un caz anume se obţin soluţiile pentru

a şi b. Raţionamentele sunt aceleaşi pentru orice altă formă a liniei de ten-
dinţă.
O problemă specială ce se iveşte pe drumul estimării liniei de ten-
dinţă o constituie modalitatea de determinare a coeficienţilor sistemului de
ecuaţii:
( t;  t 2 etc.)
Pentru operativitate şi simplificarea volumului de lucru, în determi-
narea coeficienţilor sistemului, se recurge la o schimbare de variabilă de
forma:
T − T0
ti = i ; d = T0 − Ts
d
T0 - valoarea mediană a variabilei de timp;
Ts - prima valoare a variabilei de timp la stânga (mai mică) lui T0

Precizarea riscului acceptat şi testarea reprezentativităţii tren-

dului. Riscul acceptat în predicţie este stabilit în mod convenţional la limita
de 5%. Această limită, reprezentând graniţa abaterilor adevărate este unanim
acceptată în toate prelucrările statistice.
La un asemenea risc, pentru verificarea reprezentativităţii modelului
de tendinţă se foloseşte variabila t a lui Student de forma:
e (t ) e (t )
tc = =
s e2 se
n n
e(t) = y(t) − T(t)
Valoarea medie a componentei întâmplătoare se calculează ca o me-
die aritmetică simplă de forma:
e(t )
e(t ) = 
n
Variaţia componentei întâmplătoare se poate măsura cu ajutorul es-
timatei dispersiei:

1 n
 e(t ) − e (t )
2
s =
2
e
n − 1 i =1
 83

e (t ) e (t )
tc = =
 e(t ) − e(t )
2 2
se
n n(n − 1)

Dacă are loc condiţia: tc<tp,g atunci se consideră că modelul de ten-

dinţă este reprezentativ, iar concluzia se poate (extinde asupra colectivităţii
originare) acceptată cu un risc p, respectiv o probabilitate de garantare de 1-
p.
g - grade de libertate (n - 1);
p - probabilitate de eroare (risc) (5 %).

Previziunea. A efectua previziunea cu privire la starea unui anumit

fenomen, la un orizont de timp dinainte stabilit, înseamnă a afla nivelul
trendului pentru starea variabilei de timp la acel moment. În acest scop, pe
lângă cunoaşterea formei concrete a trendului se impune cunoaşterea cores-
pondenţei dintre variabila reală de timp şi cea obţinută prin translaţie, atât în
perioada istorică, cât şi în viitor. Această corespondenţă se poate prezenta
sintetic astfel:
Tabel 4.5
Variabila de timp Istoria fenomenului Viitorul fenomenului

Reale T1 T2 ... Tj-1 … Tj Tj+1 Tj+2 … Tn

Translatată t1 t2 ... tj-1 … tj tj+1 tj+2 . . . tn

Înseamnă că nivelul prognozat al fenomenului, cu riscul acceptat, la

orizontul anului Tj+1, de pildă, va fi:
T(t) = a + b.tj+1

4.3.2.2 Testarea semnificaţiei diferenţei dintre medii

Alături de cazul exemplificat, elaborarea deciziilor în condiţii de risc

au o largă sferă de cuprindere în agricultură. În această speţă se înscriu, de
pildă, toate cercetările, testările legate de lansarea noilor soiuri de plante şi
rase de animale, adică testarea semnificaţiei diferenţei dintre medii.
Concret, metodele de fundamentare a deciziilor pot avea nuanţe dife-
rite în funcţie de natura planului experimental, respectiv conţinutul informa-
ţiei obţinute din experienţe (blocuri randomizate, pătrat latin, grilaje etc.).
Să admitem, de pildă, că se urmăreşte aprecierea semnificaţiei diferenţei
dintre mediile a două soiuri, obţinute într-o experienţă organizată pe blocuri
 84

randomizate. Cota de risc este convenţional stabilită la limita de 5 %, risc ce

poartă denumirea, în mod obişnuit, de graniţă de transgresiune, prag de
semnificaţie sau probabilitate de eroare.
Pentru aprecierea semnificaţiei dintre mediile soiurilor, la cota de
risc dinainte precizată, se poate folosi testul t al lui Student sau testul F al
lui Fisher.
Testul t. Fiind date cele două populaţii supuse cercetării comparati-
ve, se admite că acestea sunt normal distribuite în raport cu caracteristica
cercetată (producţia). Adică:
x  N(m1 , σ1 ) şi x  N(m 2σ 2 )

Fiind populaţii de volum mic, dispersiile se aproximează cu estima-

tele lor de forma:
2
s1 =
1 n1
(
 1 1
x
n1 − 1 j=1 j
− x )2
şi s 2
2
=
1 n2
 (x 2 − x 2 ),
n 2 − 1 j=1 j
iar mediile se aproximează cu estimatorii acestora după relaţiile:
1 n1 1 n2
x1 =  x1 j şi x 2 =  x 2 j
n1 j=1 n 2 j=1

În ipotezele formulate, variabila t a lui Student se determină după re-

laţia:
 (d − d)
2 2
x − x2 2s E
tc = 1 ; sd = i
sau s d =
sd n i (n i − 1) ni
d - diferenţele dintre rangurile perechi;
ni - numărul termenilor sumei din care provin mediile comparate;
s d - eroarea standard a diferenţei.
În contextul precizat, dacă are loc inegalitatea:
t c  t p, g ;g = n − 1
atunci diferenţa dintre medii este semnificativă, iar concluzia se poate gene-
raliza cu cota de risc iniţial acceptată.
 85

Testul Fisher, are la bază analiza variaţiei (dispersională, a vari-

anţei). Cunoscând grupele de factori responsabili cu variaţia caracteristicii,
se poate proceda la estimarea dispersiei în populaţia originară, prin fiecare
componentă a variaţiei, la gradele de libertate corespunzătoare. Aşa de pil-
dă, în cazul experienţelor monofactoriale aşezate în blocuri randomizate, va-
riaţia totală cuprinde următoarele componente:

Pe baza regulii de compunere a variaţiei se poate proceda la calculul

acesteia şi a componentelor sale.

Variante
(SPV)
Variaţia
sistematică

Variaţia Repetiţii
totală (SPR)

Variaţia
întâmplătoare
(SPE)

SPT = x 2 −
( x ) 2

;SPV = V 2

−
( x )2

n Ti n

SPR = R 2

−
( x ) 2

;SPE = SPT − (SPV + SPR )

TI n
Ti - numărul termenilor sumei din care provin mărimile numărătorului.
Gradele de libertate se determină potrivit accepţiunii date acestei
noţiuni după cum urmează:
GLT = n - 1; GLV = V - 1; GLR = R - 1
GLE = GLT - (GLV + GLR)
Atât componentele variaţiei cât şi gradele de libertate corespunză-
toare se bucură de proprietatea de aditivitate.
În contextul conceptelor expuse, valoarea F a lui Fisher este o varia-
bilă aleatoare, calculată ca raport între estimata dispersiei prin intermediul
unei anumite grupe de factori esenţiali (depinde ce se doreşte să se testeze)
şi estimata dispersiei prin intermediul componentei eroare. Adică:
 86
2 2
s s
Fc = V2 sau Fc = R 2 , unde
sE sE
2 SPV 2 SPR 2 SPE
sV = ; sR = ; sE =
GLV GLR GLE
Dacă valoarea F calculată, pentru un anumit factor sistematic, este
mai mare decât valoarea teoretică a lui F, atunci se apreciază că diferenţa
dintre medii, prin prisma acelui factor, este semnificativă. Astfel spus, dacă
are loc inegalitatea:
F0  Fp1g1 , g 2 ,
atunci diferenţa este semnificativă.
p - cota de risc;
g1 - gradele de libertate ale numărătorului;
g2 - gradele de libertate ale numitorului

4.3.2.3 Testarea calităţii producţiei

În aceeaşi grupă de decizie se cuprinde şi testarea semnificaţiei me-

diei de sondaj în activitatea de expediţie-recepţie a mărfurilor. Problema ce
se cere rezolvată într-o asemenea situaţie este aceea de a aprecia dacă media
de sondaj (obţinută printr-o cercetare selectivă) poate fi acceptată ca un pa-
rametru adecvat al populaţiei originare.
Exigenţa faţă de parametrul cercetat (x0) este precizată prin STAS
sau de către beneficiar şi se formulează ipoteza că x0 = m.
Cota de risc acceptată este de 5 % şi în probleme de acest gen, iar
pentru aprecierea semnificaţiei mediei de sondaj se poate recurge la testul Z
al lui Fisher sau la testul t a lui Student. Aceste investigaţii îşi găsesc o foar-
te largă sferă de aplicare în problemele de cercetare a calităţii produselor
agricole la recepţie.
Pentru ilustrarea modului de fundamentare a deciziei, admitem că se
cercetează o populaţie A, de volum N, ale cărei unităţi statistice, supuse stu-
diului prin prisma caracteristicii X, au o repartiţie normală de parametrii m
şi σ x . Adică:
X  N(m, σ x )
Făcându-se o cercetare selectivă asupra a n unităţi, se poate construi
estimatorul mediei de forma:
1 n
x = xj
n j=1
Estimatorul construit urmează şi el legea de repartiţie, având para-
metrii:
 87

σ  x2  σx
M(x ) = m şi D(x ) = , adicã; x  N m, 
n  n 
În ansamblul adevărurilor enunţate, înseamnă că variabila de forma:
x−m
Z=
σx
n
urmează, şi ea, legea normal - normată de parametrii:
M(Z) = 0 şi D(Z) = 1, adică Z  N (0,1)
Dacă ipoteza admisă este adevărată (H0: m = x0), atunci şi variabila:
x − x0
Zc =
σx
n
urmează legea normal - normată de aceeaşi parametrii, Zc N(0,1)
Mărimea Z astfel calculată se compară cu valoarea tabelată (teoreti-
că) a lui Z la cota de risc acceptată. Dacă se îndeplineşte condiţia:
Zc  Z p ,
atunci media de sondaj poate fi acceptată ca o medie adevărată, respectiv
marfa se acceptă ca fiind de parametrii calitativi menţionaţi de expeditor.
Verificarea semnificaţiei medii sondaj cu ajutorul criteriului Z sau t
pe baza caracteristicii nealternative, aşa cum s-a ilustrat, reprezintă o rezol-
vare parţială a problemei sub aspectul intereselor de ordin practic, întrucât
ipoteza diferenţei nule se verifică pentru orice distribuţie care se centrează
pe media dată prin STAS, indiferent de gradul de împrăştiere a variantelor
în jurul valorii centrale.
Având în vedere adevărul menţionat, testarea parametrilor de calitate
se face cu ajutorul criteriilor care au la bază caracteristica alternativă. În
acest sens, se procedează la construirea seriei cu caracteristică alternativă în
raport cu exigenţa formulată de beneficiar:
0 1 
y :  

 n1 n 2 
0 - variantele care corespund exigenţei formulate de beneficiar;
1 - variantele care nu corespund exigenţei formulate de beneficiar

Estimatorul mediei (a procentului mediu) este cel cunoscut pentru o

caracteristică alternativă:
n
p= 2
n
Presupunând că p0 este exigenţa formulată de beneficiar, criteriul
asupra condiţiei de calitate se aplică astfel:
 88
p  p 0  marfase acceptã;
p  p 0  seaplicãtestuldeverificarea
ipotezei nulecutestulZdeforma :
p − p0 p − p0
Z= =
D(x) p(1 − p)
n
Dacă are loc inegalitatea:

Zc  Z p ,

atunci ipoteza diferenţei nule se acceptă, iar concluzia se poate extinde asu-
pra întregii populaţii cu cota de risc acceptată. Adică marfa se acceptă ca
având parametrii de calitate menţionaţi de partenerul de afaceri.

4.3.3 Fundamentarea deciziilor în condiţii de incertitudine

În cazul în care probabilităţile producerii consecinţelor unei decizii

nu sunt cunoscute, se spune că decizia se ia în condiţii de incertitudine.
Metodele de rezolvare a unor astfel de probleme, cu o sferă largă de
cuprindere, fac parte din teoria jocurilor strategice.
Teoria jocurilor strategice mai poartă denumirea şi de teoria mate-
matică a situaţiilor conflictuale, adică acele situaţii în care acţionează două
sau mai multe părţi ce îşi propun scopuri contrarii, astfel încât rezultatul ori-
cărei măsuri luate de una din părţi depinde de modul de acţiune a celeilalte
părţi.
Pe scurt, jocul este o dispută între mai mulţi participanţi, dintre cel
puţin unul se comportă raţional şi inteligent, adică poate evalua situaţia şi
decide asupra evoluţiilor viitoare.
Considerând doi jucători A şi B şi notând cu A1, A2, .... Ai, .... Am,
strategiile jucătorului A şi B1, B2, .... Bj, .... Bk, strategiile jucătorului B, re-
zultatul adoptării strategiei Ai de către jucătorul A şi al strategiei Bj de către
B, se materializează într-o valoare aij, care poate fi câştig pentru jucătorul A
şi o pierdere pentru jucătorul B.
Scopul celor doi jucători este de a câştiga cât mai mult (A), respectiv
a pierde cât mai puţin (B).
Matricial, rezultatele adoptării strategiilor celor doi jucători, se pre-
zintă astfel:
Tabel 4.6
 89

B
B1 ............... Bj ............... Bk
A
A1 a11 ............... a1j ............... a1k
   
   
Ai ai1 ............... aij ............... aik
   
   
Am am1 ............... amj ............... amk

În agricultură, transpunerea în practică a unor asemenea probleme în

modele, prezintă anumite particularităţi. Particularitatea principală este ace-
ea că partenerul managerului (decidentul) este, adesea, natura (cu stările sa-
le) care se comportă iraţional.
Admiţând că A este decidentul cu strategiile sale A1, A2, ... Ai, ... Am
şi B reprezintă natura cu stările sale B1, B2, ... Bj, ... Bk, metodele de stabili-
re a căii de acţiune (criteriile) pot fi diferite în funcţie de premisele globale
admise de decident.
Luarea deciziilor în condiţii de incertitudine se deosebeşte de luarea
deciziilor în condiţii de risc prin aceea că nu poate fi supusă determinărilor
cantitative şi nu se cunoaşte probabilitatea de apariţie a factorilor aleatori
care o provoacă. În acest caz, nu se mai poate lua ca element de orientare,
pentru adoptarea unei anumite variante, valoarea speranţei matematice, ci se
recurge la aplicarea unor concepte din teoria jocurilor strategice. Există mai
multe reguli sau criterii care se pot aplica în condiţii de incertitudine pentru
precizarea modalităţii de acţiune a decidentului.
Prin jocuri, în sensul teoriei jocurilor strategice, se înţeleg schemele
situaţiilor de conflict, cu interese diferite, în care rolul întâmplării este limi-
tat de raţiunea jucătorilor, sau măcar, a unuia din jucători. Teoria jocurilor
strategice are aplicaţii in toate domeniile în care intervin situaţii conflictua-
le: sportiv, militar, medical, economic etc.
Un joc strategic se caracterizează prin următoarele elemente:
• participanţii la joc poartă şi denumirea de părţi, jucători, parteneri
etc. Numărul jucătorilor nu este dat de numărul persoanelor care
participă la joc, ci de mulţimea intereselor contrarii care se con-
fruntă. Astfel, la jocul de bridge, numărul jucătorilor este doi, deşi
numărul persoanelor care participă la joc este patru (sunt coalizaţi
doi câte doi). În jocul denumit şeptic, în caz că participă patru per-
soane, fiecare pe contul lui, există patru jucători, dar dacă se aso-
ciază doi câte doi, sunt în sensul teoriei jocurilor strategice numai
doi jucători. Unul dintre jucători poate să nu fie persoană, sau
coaliţie de persoane, ci natura, în sensul la care s-au făcut referiri.
 90

În producţia agricolă, unul dintre jucători este decidentul, individu-

al sau colectiv, iar al doilea jucător, cel mai adesea, este natura, ca-
re se poate prezenta sub diferite stări (ploaie, normal, secetă etc.);
• câştigul, reprezintă rezultatul confruntării dintre parteneri. Din
acest punct de vedere jocurile strategice sunt de mai multe feluri.
Jocurile în care este pusă o sumă în joc, iar la sfârşitul partidei, ce-
ea ce câştigă un jucător pierde celălalt, poartă denumirea de jocuri
cu sumă nulă. Însă nu este neapărat nevoie ca al doilea partener să
piardă. Aşa de exemplu, obţinerea unei producţii de grâu sau de po-
rumb reprezintă un câştig pentru exploataţia agricolă (jucător), dar
nu este o pierdere pentru natură. Având în vedere că interesele unui
partener sunt contrare intereselor celuilalt, se admite că unul dintre
jucători urmăreşte un câştig maxim, iar celălalt încearcă să înregis-
treze o pagubă minimă;
• alternativele sunt situaţiile pe care le are la dispoziţie fiecare jucă-
tor.
• strategia reprezintă acţiunile pe care le întreprinde fiecare jucător
în alegerea alternativelor, în funcţie de comportarea celuilalt jucă-
tor, în scopul obţinerii unui câştig maxim, sau a unei pierderi mi-
nime. Fiecare jucător se străduieşte să aplice acele strategii care să-
i aducă avantaje maxime, ceea ce înseamnă să folosească o strategie
optimă.
Să presupunem, de exemplu, că există doi participanţi la joc: A şi B.
Ambii jucători au posibilitatea ca să aplice două alternative. Jucătorul A
poate aplica alternativele A1 şi A2, iar jucătorul B poate utiliza alternativele
B1 şi B2. Se va considera că ceea ce câştigă A, va pierde B (tabelul 4.7).

Matricea consecinţelor
Tabelul 4.7
Jucătorul A Jucătorul B (minimizant) Minime pe linii
(maximizant) B1 B2 *
A1 4 7 4
A2 5 6 5
Maxime pe coloane 5 7 *

Fiecărei alternative îi corespunde un câştig pentru jucătorul A şi o

pierdere pentru jucătorul B. Jucătorul A are interes să câştige cât mai mult,
iar jucătorul B să piardă cât mai puţin. Se urmăreşte cum va acţiona fiecare
din cei doi jucători pentru a-şi realiza scopul propus, ştiind că partenerul va
putea alege oricare din cele două alternative. Pentru jucătorul A, alternativa
A1 ar fi cea mai avantajoasă, cu condiţia ca partenerul B să joace alternativa
 91

B2. În această situaţie, câştigul lui A va fi 7, însă jucătorul A îşi pune pro-
blema că jucătorul B poate aplica strategia B1, caz în care jucătorul A va
câştiga numai 4. Dacă jucătorul B aplică alternativa B1, atunci pentru jucăto-
rul A este mai avantajoasă strategia A2, deoarece va câştiga mai mult decât
4, adică 5. Dacă este prudent, jucătorul A va prefera, deci, strategia A2, care
îi asigură un câştig de cel puţin 5 unităţi, faţă de A1, unde câştigul îi poate fi
diminuat de la 7 la 4 unităţi. Pentru jucătorul B, strategia este mai uşor de
ales. Alternativa B1 îi asigură cele mai mici pierderi; 4 unităţi în situaţia ca
partenerul A joacă A1, respectiv 5 unităţi în cazul când jucătorul A aplică al-
ternativa A2.
Prin urmare, jucătorul A va juca alternativa A2, fiind sigur de 5 uni-
tăţi câştig, iar jucătorul B va juca alternativa B1, fiind sigur că nu poate
pierde mai mult de 5 unităţi. A alge câştigul cel mai mare dintre câştigurile
cele mai mici, iar jucătorul B preferă paguba cea mai mică din cele mai
mari. (tabelul 4.7)
Pentru luarea deciziilor în condiţii de incertitudine literatura de spe-
cialitate pune la dispoziţie mai multe criterii, astfel:

Criteriul lui Wald (prudent sau pesimist), presupune ca certă starea

precară a factorilor naturali. Deci, trebuie să se asigure o soluţionare raţio-
nală în condiţiile cele mai nefavorabile. Decizia, în contextul amintit, o re-
prezintă strategia cu eficacitatea cea mai mare dintre eficacităţile minime,
utilizând în acest scop, relaţia:
Vi = max min a i j 
i  j 
Regula pesimistă, sau a prudenţei (criteriul Wald) se foloseşte în sta-
bilirea utilităţii minime pentru fiecare alternativă şi apoi alegerea acelei al-
ternative a cărei utilitate minimă este maximă faţă de celelalte, pentru jucă-
torul maximizat (din toate relele se preferă răul cel mai mic).

Regula optimistă, presupune că se asigură starea optimă a factorilor

naturii. Într-o asemenea ipoteză varianta optimă este reprezentată de strate-
gia cu eficacitatea cea mai mare din toate eficacităţile;
Vi = max (max a ij )
i j

Criteriul lui Laplace (echilibrat), presupune la fel de probabile di-

feritele stări ale factorilor naturii (strategiile adversarului). Prin urmare, se
va alege acea strategie pentru care rezultatul mediu este cel mai favorabil:
n

a ij (a 11 + a12 + .... + a i j + .... + a1k )

Vi = max i =1
= max
i K i K
 92

Regula lui Laplace consideră că stările naturii sunt echiprobabile,

adică fiecărei stări i se acordă coeficientul de probabilitate de 0,5, atunci
când sunt două stări ale naturii, de 0,33 la 3 stări ale naturii ş.a.m.d.

Criteriul lui Hurwicz (optimist-pesimist), reprezintă o îmbinare în-

tre acea strategie care aduce un rezultat maxim cu risc maxim şi varianta ca-
re înseamnă un risc minim, dar şi eficacitate minimă. În acest sens, se con-
sideră un coeficient de optimism (B), care poate lua valori între zero şi unu.
În baza acestor raţionamente strategia de urmat va fi:
Vi = max B  maxa i j + (1 − B)  min a ij 
i  j j 
Aşadar, regula optimistă-pesimistă presupune opţiunea pentru o
anumită probabilitate asociată celei mai avantajoase alternative (coeficient
optimist) şi diferenţa de probabilităţi pentru alternativa cea mai nefavorabi-
lă. Dacă fenomenul se analizează prin prisma mai multor criterii, alternativa
optimă se poate identifica prin calculul utilităţilor corespunzătoare, respectiv
prin construirea criteriului sinteză.

Criteriul lui Savage (al regretului), are ca principiu minimizarea re-

gretului decidentului. Prin regret se înţelege starea de spirit a decidentului
care compară rezultatul deciziei luate în condiţiile necunoaşterii strategiilor
cu rezultatul pe care l-ar fi putut obţine dacă ar fi cunoscut strategiile adver-
sarului. Utilizarea acestui criteriu presupune calculul, într-o primă etapă, a
matricei regretelor:
(
bij = maxa i j − a i j
i
)
Adică, pentru fiecare strategie a adversarului se fac diferenţele dintre
eficacitatea maximă şi celelalte eficacităţi. Având matricea regretelor, stra-
tegia care conduce la regretul minim se poate alege după relaţia:
Vi = min  maxbi j 
i  j 
Un exemplu tipic de aplicare a teoriei jocurilor în agricultură îl re-
prezintă alegerea soiului adecvat dintr-un ansamblu de soiuri recomandate
pentru o anumită zonă. Strategiile decidentului sunt, în acest caz, soiurile
experimentate, iar strategiile naturii (ale adversarului) le reprezintă pro-
ducţiile medii ale soiurilor (hibrizilor) pe un anumit număr de ani.

4.4 Metode de stimulare a creativităţii în luarea deciziilor

Eficienţa activităţii managerilor este determinată de spiritul de iniţia-

tivă şi inovaţie. Crezul că la ce se ştie şi se practică există oricând şi oriunde
alternative mai profitabile, reprezintă o stare de spirit obligatorie pentru un
bun manager. În căutarea unor modalităţi noi de acţiune, a ideilor novatoare,
 93

teoria şi practica managerială a consacrat o serie de metode a căror atribut îl

reprezintă interfertilizarea ideilor diferiţilor subiecţi.

4.4.1. Reuniunea brainstorming

Reuniunea brainstorming (furtuna de idei, asaltul creierului) repre-

zintă o metodă practică de stimulare în grup a gândirii creatoare. Echipa de
lucru este formată din lider şi participanţi (membri). Reuniunea cuprinde 6-
12 participanţi cu scopul deliberat de a obţine cât mai multe idei cu privire
la rezolvarea unei probleme.
Modalităţile de organizare a dezbaterilor pot îmbrăca forme diferite:
calea progresiv-liniară, adică din raţionament în raţionament, o idee gene-
rând altă idee; calea catalitică prin analogie şi opunerea permanentă a tutu-
ror ideilor, chiar şi a celor aparent absurde; calea mixtă, reprezentând o
combinaţie a primelor două modalităţi.
Reuniunea brainstorming cuprinde trei etape distincte: pregătirea,
desfăşurarea, valorificarea producţiei de idei. Liderul sau animatorul reuni-
unii lansează, în permanenţă, idei incipiente în legătură cu problema în dez-
batere. El participă la toate fazele reuniunii. Membrii reuniunii participă nu-
mai la faza a doua. Conform practicii mondiale, se apreciază că durata aces-
teia este de 15-45 minute şi că la o producţie de 80-100 idei se găseşte, de
regulă, şi soluţia adecvată.
Eficienţa reuniunii brainstorming reclamă prezenţa unui lider dina-
mic cu mare capacitate de selecţie a ideilor şi o structură eterogenă a grupu-
lui.

4.4.2. Sesiunea sinectica

Sesiunea sinectica (metoda Gordon), este considerată varianta cea

mai fidelă reuniunii brainstorming, dar spre deosebire de aceasta, grupul de
sinecticieni se compune din cel mult 5-6 persoane, exclusiv liderul şi exper-
tul.
Liderul are menirea să valorifice personalitatea şi cunoştinţele fiecă-
rui membru al grupului, inclusiv expertul, solicitându-i la maximum în ve-
derea găsirii soluţiei căutate. El trebuie să fie un bun ascultător, animator şi
interlocutor.
Expertul este subiectul tipic al grupului sinectic, având un rol con-
structiv în orientarea acestuia pe direcţiile care i se par cele mai fertile, fiind
dotat cu cea mai completă înţelegere a problemei.
Participanţii etalează cunoştinţele, experienţa şi calităţile lor în sco-
pul rezolvării problemei supuse dezbaterii. Succesul reuniunii sinectice este
asigurat de contribuţia conştientă şi fără rezerve a fiecărui participant pe tot
 94

parcursul desfăşurării ei. Relaţiile ce se statornicesc pe parcursul unei sesi-

uni sinectice între lider-expert-participanţi au conţinut diferit. Liderul ser-
veşte interesele grupului, expertul este reprezentantul problemei, iar grupul
serveşte interesele problemei de rezolvat.
Sesiunea sinectica cuprinde şi ea câteva etape distincte între care
etapa de înţelegere a problemei; detaşarea de problemă; valorificarea pro-
ducţiei de idei.

4.4.3 Reuniunea Phillips’66

Reuniunea Phillips’66, este considerată tot o variantă a metodei

brainstorming, popularizată de D. Phillips. Spre deosebire de aceasta, presu-
pune consultarea mai multor echipe funcţionale, aproximativ 5, formate din
câte şase participanţi. Etapele de desfăşurare sunt aceleaşi ca şi la brain-
storming.
Particularitatea metodei este dată de structura organizatorică a gru-
purilor creative, durata reuniunii care creşte spre două ore şi modul de des-
făşurare care are loc în două faze: dezbaterea pe grupe şi dezbaterea în
plen, unde opiniile sunt expuse de reprezentanţii grupurilor.

4.4.4. Metoda Delphi

Metoda Delphi. A fost imaginată de O. Helmer (1965), având drept

scop obţinerea de prognoze şi soluţii în probleme de anvergură şi deosebită
dificultate prin valorificarea competenţei unui grup de experţi.
Metoda constă din întocmirea unor chestionare care se transmit unor
specialişti (experţi), fiind solicitaţi să răspundă într-un interval de timp de-
terminat de amploarea problematicii.
După primirea tuturor răspunsurilor, consultarea se repetă trimiţân-
du-se, în această etapă, răspunsurile fiecărui participant.
Consultările se repetă, în continuare, până când se obţine o stabiliza-
re a rezultatelor, a opiniilor.
Caracteristica principală a metodei Delphi este utilizarea efectului
feed-back în tatonarea opiniilor prin consultarea reciprocă, ciclică a ex-
perţilor.

4.5 Optimizarea raportului conducere-execuţie

Punctul central al activităţii de conducere îl reprezintă întronarea

răspunderii individuale, ceea ce implică în mod inevitabil şi relaţia socio-
profesională dintre conducător şi colectivul de muncă. În această relaţie,
personalitatea şi comportamentul conducătorului este hotărâtoare, care con-
 95

diţionează nivelul organizării producţiei şi a muncii, climatul psiho-social,

situaţia disciplinară, succesele şi insuccesele.
În optimizarea raportului conducere-execuţie, cea mai importantă ca-
racteristică a stilului de conducere creator şi eficient o deţine ştiinţa de a in-
fluenţa pozitiv comportamentul subalternilor prin intermediul propriului
comportament.
În colectivele de muncă poziţia managerului este centrală, el fiind
nucleul deciziei şi acţiunii. El îşi probează calităţile manageriale zi de zi în
faţa subordonaţilor. Contractele cu colectivele de muncă trebuie să se des-
făşoare într-o ordine determinată, fiind imperioasă selectarea obiectivelor
după importanţa şi urgenţa lor. Dacă managerul se ocupă în mod exagerat de
probleme curente de detaliu, va sfârşi prin a le neglija pe cele esenţiale, iar
viaţa sa activă se va transforma într-un lanţ neîntrerupt de crize. Un manager
cu o gândire modernă trebuie să se elibereze de spaima deciziilor în proble-
me de fond, ştiut fiind faptul că orice iniţiativă potenţial profitabilă se asoci-
ază cu o anumită cotă de risc. Realitatea confirmă că succesele le-au obţinut
întotdeauna acei manageri care au avut curajul de a risca în mod calculat, in-
formându-se constant despre mediul în care acţionează.
Raportul conducere-execuţie reprezintă o relaţie a cărei conţinut se
conturează în împrejurări multiple. El este influenţat însă, în mod cu totul
aparte, de acele momente şi împrejurări care sunt consacrate, în mod speci-
al, exteriorizării relaţiei conducere-execuţie, precum şedinţele (reuniunile),
control, stimulare, sancţiune, apreciere etc.

4.5.1. Şedinţa

Şedinţa este o formă de comunicare, de confruntare şi armonizare a

ideilor, a căilor de acţiune, în realizarea anumitor obiective. Se obişnuieşte
să se aprecieze că şedinţa este leagăn şi izvor al ideilor creatoare. În sensul
propriu al cuvântului “leagăn” şedinţa poate însemna, însă, în discuţii lungi,
plicticoase şi interminabile. Iată cele două ipostaze în care se pot desfăşura
şedinţele.
Viaţa managerială, complexitatea problemelor de pe “tabloul său de
comandă”, frecvenţa solicitărilor sale de către colaboratori, conturează în
mod necesar întrebarea: cum trebuie să fie o şedinţă? În primul rând trebuie
să fie necesară. În al doilea rând trebuie să fie scurtă. Scurtă pentru că
şedinţele evidenţiază obiective, dar nu rezolvă obiective. Şedinţele nu trebu-
ie să aibă drept obiectiv comunicări imperative, acestea se pot transmite pe
alte căi. Tendinţa spre cronofagie a celor îndrăgostiţi de rezonanţa cuvinte-
lor proprii trebuie jugulată. Vorbăria ascunde adesea şi un anumit gen de fa-
riseism, precum acel clasic, exemplu în care se vorbeşte despre legea eco-
nomiei de timp, obligându-i pe alţii să se asculte la nesfârşit.
 96

O şedinţă ideală trebuie să aibă obiective precise, definite, mod de

desfăşurare riguros structurat. Cei ce o conduc trebuie să deţină autoritatea
de a desprinde concluziile şi a stabili responsabilităţile.
Deşi sunt atât de mult nuanţate prin scop şi obiective, orice şedinţă
cuprinde structural patru momente distincte: pregătirea, deschiderea, deru-
larea şi finalizarea.
Pregătirea şedinţei înseamnă, în primul rând, stabilirea explicită a
ordini de zi, care trebuie să cuprindă probleme esenţiale şi optim dimensio-
nate. O ordine de zi încărcată reduce eficienţa şedinţei prin prelungirea dez-
baterilor la limita la care oboseala frânează participarea activă a partici-
panţilor.
Eficienţa şedinţei creşte dacă se oferă studierea, în prealabil, de către
participanţi, a unui material scris pentru fiecare punct de pe ordinea de zi.
Utilitatea şi eficienţa activităţii în comun sunt influenţate şi de data şedinţei.
În acest sens, ziua şi ora se fixează cu o rezervă prealabilă de timp, care să
permită participanţilor să se informeze asupra ordini de zi şi să-şi coordone-
ze aceste activităţi cu celelalte obligaţii din agenda zilnică.
Asigurarea mijloacelor materiale necesare desfăşurării normale a re-
uniunilor nu garantează succesul şedinţei, dar neglijarea acestor aspecte
poate influenţa negativ rezultatele efortului comun de gândire. În acest sens,
trebuie să se asigure în mod corespunzător: locul reuniunii, ambianţa de lu-
cru, mijloacele audio-vizuale etc.
Deschiderea şedinţei se face printr-o expunere introductivă de 2-3
minute, cuprinzând formularea clară a obiectivelor. Pentru starea generală
de spirit este deosebit de important ca şedinţa să înceapă la ora amintită.
De comun acord cu participanţii se stabileşte durata totală a şedinţei
şi - eventual - durata maximă a luărilor de cuvânt.
În timpul derulării şedinţei, liderul trebuie să se ghideze după ur-
mătoarele reguli:
• stimularea participării active a celor prezenţi la soluţionarea obiec-
tivelor în dezbatere;
• calmarea spiritelor pentru preîntâmpinarea momentelor de tensiu-
ne;
• intervenţia promptă şi stoparea divagaţiilor de la subiect;
• imprimarea unui ritm care să asigure încadrarea în durata stabilită,
concomitent cu realizarea scopurilor propuse.
Finalizarea şedinţei are loc prin evaluarea şi prezentarea concluzii-
lor sintetice şi clare, prin aprecierea desfăşurării şi a rezultatelor şedinţei.
Este recomandabil ca ideile deosebit de importante să fie transmise
în scris participanţilor, cel mai târziu în ziua următoare reuniunii.
 97

4.5.2 Controlul, stimularea, sancţiunea

Controlul, stimularea, sancţiunea, reprezintă pârghii esenţiale con-

turării motivaţiei în exercitarea obligaţiilor profesionale. Controlul înseamnă
cunoaşterea colaboratorilor, dar înseamnă, în primul rând, cunoaşterea reali-
tăţilor şi implicit sursă de informaţii obiective pentru fundamentarea decizii-
lor.
În aprecierea subordonatului, managerul trebuie să uite că acesta nu
este un simplu obiect al câmpului său decizional, ci o personalitate comple-
xă, un univers, adesea foarte greu de descifrat. În cazul unor performanţe
slabe, păstrarea calmului este o conduită optimă. Defectele trebuie eliminate
pe o cale raţională şi civilizată.
De altfel, singurele corective obiective asociate performanţei sau
eşecului sunt stimularea (recompensa) şi respectiv sancţiunea. În mânuirea
acestor pârghii, managerul trebuie să ştie că efectele nu sunt determinate
neapărat de starea absolută a recompensei sau sancţiunii cât mai ales de sta-
bilirea unei scări (gradări) obiective a stimulentelor sau eventualelor
sancţiuni în cadrul grupurilor.

4.5.3. Delegarea

Delegarea constă în atribuirea temporară de către un manager a une-

ia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoţită de autoritatea, res-
ponsabilitatea şi condiţiile corespunzătoare îndeplinirii acelei sarcini.
Delegarea de autoritate este generată, în principal, de gradul de în-
cărcare cu sarcini a cadrelor de conducere şi de execuţie. Prin caracterul
temporar al transferului de autoritate, delegarea se deosebeşte de descentra-
lizare. De asemenea, delegarea nu determină modificări în structura organi-
zatorică a întreprinderii.
Practica delegării produce dubla responsabilitate, în sensul ca mana-
gerul care a făcut delegarea îşi menţine responsabilitatea finală pentru reali-
zarea sarcinii, în faţa superiorilor, deşi executantul răspunde integral de rea-
lizarea obiectivului pentru care s-a făcut delegarea.
Eficienţa delegării este influenţată de îmbinarea raţională a încrederii
cu controlul faţă de persoana căreia i se delegă o anumită autoritate. În prac-
tica managementului, prin delegare este necesar să se respecte o serie de re-
guli:
• nu se delegă sarcini de importanţă majoră;
• precizarea în scris, clară şi explicită a sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor delegate;
• asigurarea unui climat de încredere în capacităţile subordonaţilor
de a exercita în mod eficient autoritatea delegată;
 98

• definirea riguroasă a rezultatelor ce se aşteaptă şi a criteriilor de

evaluare (preferabil comensurabile);
• verificarea în principiu, a rezultatelor şi nu a modului cum au fost
obţinute.
În activitatea de conducere prin delegare, managerul trebuie să in-
formeze persoanele din întreprindere, afectate de delegarea sarcinii, preci-
zând şi opţiunile care au determinat-o.
 CAPITOLUL 5

ÎNTREPRINDEREA CA OBIECT AL MANAGEMENTULUI

5.1 Rolul întreprinderii în economia de piaţă

Experienţa dezvoltării economice mondiale a consacrat rolul decisiv

pe care îl au întreprinderile (firmele, companiile) în strategia economică a
oricărei ţări. Potenţialul economiei oricărei ţări este condiţionat în mare
măsură de sistemul concurenţial, de competiţia dintre întreprinderi.
Strategia dezvoltării economiei naţionale şi ansamblul politicilor de
dezvoltare globală prin pârghiile preţurilor, a subvenţiilor, a creditului, a
fiscalităţii, cele privind comerţul exterior şi investiţiile, trebuie să se conjuge
cu strategiile pe care le stabilesc întreprinderile pentru propria lor
dezvoltare, astfel încât libera opţiune să fie neştirbită, iar motivaţia muncii
să rămână o trăsătură definitorie.
Întreprinderea (firma) este definită printr-un grup de persoane, orga-
nizate potrivit anumitor cerinţe juridice, economice, tehnologice, care
concep şi desfăşoară activităţi specifice, folosind mijloace de producţie
perfecţionate, utilizând relaţii de cooperare între subdiviziuni specializate şi
obţin un anumit volum de producţie marfă în mod profitabil.
Întreprinderea poate fi înţeleasă, deci ca un sistem complex având
anumite trăsături definitorii. Ea este un sistem tehnico-material în sensul
că foloseşte mijloace de muncă, materii prime şi materiale, impuse de o
anumită tehnologie şi de interdependenţele tehnologice dintre diferite
subdiviziuni. Întreprinderea este, în acelaşi timp, un sistem socio-economic,
în sensul că în cadrul său colectivele de salariaţi, aflaţi în strânsă
interdependenţă, desfăşoară procese de muncă generatoare de noi valori de
întrebuinţare, ceea ce oferă resurselor umane o poziţie centrală. De
asemenea, între trăsăturile care conferă atribut modern întreprinderii este şi
caracterul său deschis şi adaptiv. Ea este o componentă a altor numeroase
sisteme cu care se află în relaţii continue, pe multiple planuri. Caracterul său
deschis se exprimă prin fluxul de intrări (utilaje, materii prime, energie,
informaţii, etc.) şi prin ieşirile sale (produse, servicii, informaţii etc.)
destinate sistemelor la care este conectată. Totodată, întreprinderea se
schimbă şi este obligată să se adapteze permanent sub influenţa factorilor
endogeni şi exogeni. Caracterul deschis şi adaptiv al întreprinderii se
 102

accentuează ca urmare a creşterii influenţei factorilor exogeni, care direct

sau indirect conferă o dimensiune naţională şi chiar internaţională oricărei
întreprinderi.
Firmele în sensul larg al cuvântului se organizează în toate
domeniile de activitate: industrie, agricultură, construcţii, transporturi,
comerţ, telecomunicaţii, cercetare ştiinţifică, învăţământ, cultură, ocrotirea
sănătăţii etc., având drept obiectiv obţinerea de profit de către cei care le-au
înfiinţat.
În fiecare ţară există, pe lângă firme, şi numeroase instituţii de învă-
ţământ, culturale, sanitare etc., care nu au drept scop obţinerea profitului.
Ele au drept obiectiv satisfacerea necesităţilor sociale ale populaţiei şi sunt
finanţate de către stat. Există, de asemenea, şi organizaţii publice, fundaţii,
sindicate etc. care nu au ca scop obţinerea de profit.
Înfiinţarea şi desfiinţarea unei firme se face potrivit normelor legale
în vigoare, adică prin înscrierea, respectiv radierea din Registrul
Comerţului. Pentru înscrierea firmei în Registrul Comerţului, aceasta trebuie
să se supună exigenţelor de ordin formal privind: denumirea, adresa, codul
fiscal, contul la bancă, număr de telefon şi fax etc.

5.2 Funcţiunile întreprinderii

Aşa cum s-a ilustrat, funcţiunea întreprinderii reprezintă ansamblul

activităţilor omogene, asemănătoare sau complementare, efectuate de sala-
riaţi cu aceeaşi specializare, prin utilizarea unor metode şi tehnici specifice,
orientate spre realizarea aceloraşi obiective.
Gruparea activităţilor pe funcţiuni reprezintă un atribut al manageru-
lui, în exercitarea căruia are datoria de a ţine seama de legăturile dintre obi-
ective, funcţii şi activităţi.
Funcţiile întreprinderii se regăsesc în toate tipurile de întreprinderi
putându-se exterioriza, însă exclusiv sau prin cooperare. Din acest punct de
vedere ele pot să apară în una din următoarele situaţii:
• potenţială, când din raţiuni de ordin social sau economic, funcţia
respectivă nu se manifestă;
• integrată, când anumite acţiuni se desfăşoară în cadrul
întreprinderii, iar altele se realizează în altă unitate;
• efectivă, când toate activităţile ce aparţin funcţiunii respective se
desfăşoară în cadrul întreprinderii.
În cadrul exploataţiei agricole, în accepţiunea de unitate modernă,
funcţiunile se grupează astfel:
• funcţiunea de cercetare-dezvoltare;
• funcţiunea de producţie;
• funcţiunea comercială;
 103

• funcţiunea financiar-contabilă;
• funcţiunea de personal.

Funcţiunea de cercetare-dezvoltare, reuneşte eforturile de adaptare

permanentă a întreprinderii la noile cuceriri ale ştiinţei şi tehnicii contempo-
rane. În condiţiile concrete ale exploataţiei agricole, ea se referă, în
principal, la munca de concepţie, cuprinzând activităţi de informare, de
cercetare, de proiectare şi stabilirea unor tehnologii noi, moderne, precum şi
experimentările de laborator, în unităţi pilot, verificarea comportării noilor
soiuri de plante şi rase de animale, dezvoltarea şi modernizarea bazei
tehnice. În cadrul acestei funcţii sunt cuprinse, de asemenea, activităţile
referitoare la stabilirea strategiei de dezvoltare a întreprinderii, de
retehnologizare, de proiectare a sistemului de management şi urmărirea
eficienţei economice a acestuia.

Funcţiunea de producţie este principala funcţie a exploataţiei agri-

cole, concretizându-se în activitatea de producere a bunurilor agricole şi de
realizare a serviciilor. Potrivit conţinutului acestei funcţii, întreprinderea are
obligaţia de a efectua o serie de activităţi cum ar fi: pregătirea, programarea
şi executarea obiectivelor producţiei; controlul tehnic al calităţii produselor
şi lucrărilor agricole; folosirea raţională, întreţinerea şi repararea utilajelor;
aplicarea normelor de protecţie şi igiena muncii.

Funcţiunea comercială circumscrie activităţile menite să

stabilească legăturile întreprinderii cu mediul exterior în vederea procurării
mijloacelor necesare şi desfacerii produselor. Realizarea, în termeni optimi,
a acestor activităţi au la bază studiile de investigare a pieţei, atât în ceea ce
priveşte furnizorii (la aprovizionare) cât şi consumatorii (la desfacere),
studii reunite sub denumirea generică de marketing.
În cadrul atribuţiilor legate de aprovizionarea tehnico-materială,
întreprinzătorul urmăreşte aprovizionarea cu seminţe, cu îngrăşăminte, cu
pesticide, cu carburanţi şi piese de schimb, precum şi transportul,
depozitarea şi conservarea lor. Desfacerea produselor vizează acţiunile
propriu-zise de marketing, încheierea şi respectarea contractelor,
perfecţionarea relaţiilor cu beneficiarii, transportul şi livrarea produselor
către beneficiari.
Funcţia de producţie şi funcţia de marketing nu pot fi abordate decât
în intercondiţionarea lor firească. Ele trebuie astfel să fie prefigurate încât să
se asigure sinergia lor interfuncţională. Este foarte sugestivă analiza compa-
rativă a consecinţelor diferitelor moduri de a opta şi acţiona prin intermediul
celor două funcţii (tabelul 5.1).
 104

Tabelul 5.1
Opţiunea întreprinzătorului Consecinţa
(decidentului)
Se preocupă precumpănitor de con- Se fabrică şi se vinde ceea ce se
sumator cere
Se preocupă precumpănitor de Se vinde ceea ce se produce
producţie

Este cât se poate de evident că cele două consecinţe, rezultat al unor

optici diferite, conduc la consecinţe economice diferite întrucât ceea ce se
cere se vinde mai bine, pe când produsele nealiniate la cerere se vând cum
se pot. Aceasta determină efecte marcant diferite în planul rezultatelor
economice ale exploataţiilor agricole. Este foarte semnificativ aforismul
profesorului Guy Serraf în acest sens: ”Întreprinderile bogate nu fac
marketing pentru că au bani ci au bani pentru că fac marketing”.

Funcţia financiar-contabilă cuprinde activităţile de gestionare a

mijloacelor materiale şi financiare ale întreprinderilor agricole, de calculaţie
şi evidenţă a costurilor de producţie, de întocmirea bilanţului, a bugetului de
venituri şi cheltuieli, precum şi efectuarea de plăţi şi încasări. Înregistrarea
în expresie bănească a proceselor economice, efectuarea controlului
financiar, iniţierea acţiunilor de analiză economico-financiară, asigurând
utilizarea raţională a mijloacelor materiale, umane şi financiare ale
întreprinderii.

Funcţia de personal urmăreşte asigurarea întreprinderii cu forţa de

muncă necesară realizării obiectivelor propuse. Potrivit conţinutului acestei
funcţii, întreprinderea trebuie să urmărească recrutarea, selecţionarea, spe-
cializarea, reciclarea şi promovarea cadrelor.
Pentru angajare se foloseşte:
• proba practică pentru personalul de execuţie;
• interviul pentru personalul de concepţie şi cel managerial.
Ea cuprinde, de asemenea, activităţile legate de asigurarea
condiţiilor optime de muncă, de viaţă a lucrătorilor, precum şi cele privind
aprecierea, evidenţa şi retribuirea personalului.
În întreprinderile mici şi mijlocii unde nu există servicii de personal,
salarizare, organizare, normare, problemele acestor domenii sunt rezolvate
de către manageri. În cadrul exploataţiilor mari şi de tip asociativ,
problematica personalului revine serviciilor specializate.
 105

5.3 Tipuri de organizaţii şi firme

Întreprinderile, ca unităţi economice, reflectă o amplă diversificare,

cauzate de obiectivele urmărite, de profitul dobândit, de dimensiune etc. Din
punctul de vedere al managementului, cunoaşterea diferitelor tipuri de
firme, prezintă deosebită importanţă întrucât clasificarea lor după diferite
criterii constituie un prim pas spre identificarea caracteristicilor şi
modalităţilor de exercitare a conducerii.
Forma proprietăţii este unul din criteriile esenţiale de grupare a fir-
melor, ea imprimând un mod specific de organizare şi conducere a activităţii
şi îşi pune amprenta asupra rezultatelor obţinute. Din acest punct de vedere
se pot identifica trei tipuri esenţiale de firme:
• publice;
• semipublică (mixtă);
• private.

1) Întreprinderile publice, au înregistrat o mare amploare în sec.

XX. Ele au drept trăsătură definitorie faptul că întregul lor patrimoniu
reprezintă proprietatea statului pe teritoriul căruia se află. Întreţinerea şi
funcţionarea acestor firme de stat sunt rezultatul actelor decizionale ale
puterii publice, potrivit reglementărilor existente în fiecare ţară. Rostul lor
este legat de strategia dezvoltării anumitor sectoare de interes major la nivel
naţional şi de a influenţa în acest sens anumite evoluţii economico-sociale
pe termen lung. Sectoarele în care predomină proprietatea publică diferă de
la ţară la ţară, preponderenţa sa având şi o ciclicitate cronologică. Totuşi, ra-
murile în care predomină proprietatea publică, în majoritatea ţărilor sunt: in-
dustria de armament, poşta, transporturile feroviare, energetica, telecomuni-
caţiile, ramurile extractive.

2) Întreprinderea semipublică, în care puterea publică are o parti-

cipare parţială la finanţarea activităţii acesteia. În consecinţă, actul
decizional şi de control este îmbrăcat în forma parteneriatului. Formele
concrete de existenţă ale acestui tip de întreprinderi sunt: concesiunea şi
societatea în proprietate mixtă. În cadrul concesiunii, puterea publică
delegă unei întreprinderi private dreptul de administrare a unui serviciu
public potrivit unor condiţii precizate în caietul de sarcini (atribuţii, condiţii
de fixare a preţurilor etc.). În interiorul limitelor fixate, contractul prin
caietul de sarcini, autonomia decizională la nivelul întreprinderii este
deplină. Societatea în proprietate mixtă, în care capitalul este de stat şi
privat, asigură o flexibilitate managerială sporită, oferind posibilitatea
confruntării şi armonizării intereselor publice cu cele private la nivelul
conducerii întreprinderii.
 106

3) Firmele private se caracterizează prin faptul că patrimoniul lor

aparţine unei persoane sau unui grup de persoane. Ele au o serie de trăsături
specifice printre care:
• iniţiativa constituirii şi funcţionării firmelor aparţine integral între-
prinzătorului;
• posedarea unui capital propriu minim este o condiţie obligatorie;
• independenţa în ceea ce priveşte conducerea, stabilirea obiectivelor
şi desfăşurarea tuturor activităţilor;
• asumarea integrală a riscurilor economice şi sociale implicate în
operaţiunile firmei.
În funcţie de numărul posesorilor de capital, firmele private pot fi
individuale şi de grup.
Întreprinderea individuală are drept particularitate principală
faptul că personalitatea juridică a întreprinderii se confundă cu cea a
întreprinzătorului. În această formă de întreprindere, întreprinzătorul aduce
întregul capital, îşi asumă prerogativele şi responsabilităţile de conducere.
Forma de grup se caracterizează prin faptul că patrimoniul
reprezintă posesiunea a cel puţin două persoane. Ea poate îmbrăca, la rândul
ei forme diverse. Între acestea pot fi menţionate: firmele familiale, întreprin-
derile cooperatiste şi societăţile comerciale.
Firmele private asigură exercitarea de facto a prerogativelor esenţiale
ale proprietăţii: de decizie, de folosinţă şi de uzufruct, caracteristici care asi-
gură, de fapt, mobilitatea acestora.
Potrivit legislaţiei (Legea 15/1990 şi Legea 31/1990), în România
există două categorii de firme:
• regiile autonome;
• societăţile comerciale.
a) Regiile autonome de interes naţional sunt înfiinţate prin hotărâri
ale guvernului, iar cele de interes local pot lua fiinţă prin hotărâri ale orga-
nelor judeţene şi municipale ale administraţiei de stat. Regia autonomă este
proprietara bunurilor din patrimoniul său şi este obligată ca prin activităţile
desfăşurate, bazate pe gestiune economică şi autonomie financiară, să-şi
acopere cheltuielile şi să realizeze profit. În cazuri excepţionale şi temeinic
justificate se admite depăşirea veniturilor de către cheltuieli, dar numai
pentru executarea de lucrări şi servicii de interes public, la propunerea
ministerului de resort, cu avizul Ministerului Finanţelor, precizându-se
sursele de acoperire a pierderilor.
La baza activităţii regiei autonome stă regulamentul de organizare şi
funcţionare elaborat de consiliul de administraţie şi aprobat de organul tute-
lar. Managementul de ansamblu al regiei este asigurat de consiliul de admi-
nistraţie, compus din 7-15 persoane, iar directorul sau directorul general este
 107

numit prin ordin de către ministerul de resort sau prin decizia conducerii
administraţiei locale.
b) Societatea comercială reprezintă reunirea mai multor persoane
numite asociaţii, care contribuie la formarea unui fond social comun, în sco-
pul desfăşurării unei anumite activităţi şi al împărţirii rezultatului obţinut.
În ţara noastră, mare parte din societăţile comerciale existente au luat
fiinţă prin modificarea statutului juridic al fostelor întreprinderi de stat.
Noţiunea de societate comercială nu înseamnă că o asemenea socie-
tate ar avea întotdeauna ca obiect de activitate comercializarea de mărfuri.
Denumirea de societate comercială a fost adoptată cu scopul de a deosebi
acest gen de societăţi de cele civile, neproductive. Noţiunea de societate co-
mercială a fost preluată din legislaţia românească interbelică, deşi majori-
tatea ţărilor au renunţat la acest termen, deoarece noţiunea sugerează o sin-
gură dimensiune a activităţii firmei - cea comercială. Din această cauză, în
cele mai multe ţări, denumirea de societate comercială a fost înlocuită cu
cea de firmă sau întreprindere sau companie.
În general, societăţile comerciale care se înfiinţează, în vederea
efectuării de acte economice, sunt persoane juridice şi pot îmbrăca
următoarele forme:
• societăţi în nume colectiv (SNC), ale căror obligaţii sociale sunt ga-
rantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară
a tuturor asociaţilor;
• societăţi în comandită simplă (SCS), ale căror obligaţii sociale sunt
garantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi
solidară a asociaţilor comanditaţi. Comanditarii răspund numai până
la concurenţa aportului lor;
• societăţi în comandită pe acţiuni (SCA), ale căror capital social
este împărţit pe acţiuni, iar obligaţiile sociale sunt garantate cu patri-
moniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a asociaţilor
comanditaţi. Comanditarii sunt obligaţi numai la plata acţiunilor lor;
• societăţi pe acţiuni (SA), ale căror obligaţii sociale sunt garantate
cu patrimoniul social. Acţionarii sunt obligaţi numai la plata
acţiunilor lor;
• societăţi cu răspundere limitată (SRL), ale căror obligaţii sunt ga-
rantate cu patrimoniul social. Asociaţii sunt obligaţi numai la plata
părţilor sociale.
Legea prevede modalităţile de constituire pentru fiecare tip de socie-
tate. Astfel, în cazul primelor două, constituirea se face pe baza contractului
de asociere. În cazul următoarelor trei, pe lângă contractul de asociere, legea
prevede şi impune şi statutul de funcţionare.
 108

5.4 Tipologia exploataţiilor agricole

Varietatea regimurilor financiare existente pe plan mondial a

determinat - printr-o corespondenţă logică - moduri specifice şi foarte
variate de organizare economic-socială a agriculturii. Experienţa ţărilor
dezvoltate a dovedit că un rol esenţial în modelarea structurilor
organizatorice îl are creşterea rolului diferitelor categorii de service-uri
(tehnic, ştiinţific, economic, juridic etc.). În faţa unei asemenea realităţi,
agricultura este obligată să găsească soluţii de lărgire a cadrului
organizatoric de exploatare a pământului, unde scopul nu mai este producţia
cu caracter de autoconsum ci producţia marfă.
În funcţie de nivelul de dezvoltare economică, de unele
particularităţi naţionale şi geografice, istorice, se conturează o anumită
tipologie a regimurilor financiare. Aşa de pildă, în cea mai mare parte a
ţărilor lumii a treia, predomină mica gospodărie ţărănească. În ţările
dezvoltate se întâlnesc fermele familiale de dimensiuni optime (mijlocii şi
mari) cu generalizarea sistemului de asociere în sfera service-urilor.
După al doilea război mondial, cadrul organizatoric al agriculturii a
suferit mutaţii majore în majoritatea ţărilor lumii ca urmare a reformelor
agrare. Aşa, de exemplu, în Japonia, statul a dus o politică de lichidare a
relaţiilor feudale, stimulând dezvoltarea formelor cooperatiste. În acelaşi
spirit, Conferinţa mondială FAO asupra reformei agrare şi dezvoltării rurale
din anul 1979 şi cele ce le-au urmat (1995), proclamând dreptul asupra
pământului, apei, mijloacelor de producţie, credit, servicii publice,
învăţământ şi educaţie pentru toţi agricultorii, au relevat - totodată -
necesitatea promovării structurilor moderne de organizare a producţiei. Cu
toate acestea, structura organizatorică a agriculturii mondiale este puternic
mozaicată. Elementele majore care diferenţiază tipurile de exploataţii
agricole sunt: forma de proprietate asupra pământului, modul de constituire
şi folosire a capitalului, natura forţei de muncă utilizate şi managementul
adoptat.
Forma de organizare economico-socială a agriculturii are la bază
proprietatea privată şi publică. La rândul său, proprietatea privată se poate
exterioriza în plan organizatoric în forma exploataţiilor individuale şi de tip
asociativ. Având în vedere elementele de diferenţiere menţionate, în
evoluţia lor istorică şi actuală, pot fi amintite următoarele tipuri principale
de exploataţii agricole:
• exploataţii agricole privat-famliale;
• exploataţii agricole privat familiale în arendă;
• exploataţii agricole asociative (asociaţii familiale);
• exploataţii agricole societate agricolă;
 109

• exploataţii agricole societate comercială;

• exploataţii agricole cooperatiste (chibuţ, colhoz);
• exploataţii agricole de stat (model, sovhoz);
• institute şi staţiuni de cercetări agricole.
În ţara noastră, structura organizatorică a exploataţiilor agricole se
găseşte într-un proces de regândire şi reaşezare, fiind marcată evident de
condiţiile tranziţiei spre economia de piaţă. Se poate semnala, în acest sens,
coexistenţa unor forme organizatorice mai vechi cu alte forme generate de
reconsiderarea dreptului de proprietate. Principalele tipuri şi forme de
exploataţii agricole întâlnite, la ora actuală, sunt:

a) Micile gospodării familiale (ţărăneşti), cu dimensiuni de până la

5 ha, sunt predominante în agricultura ţărilor în curs de dezvoltare. Ponderea
exploataţiilor agricole mici reprezintă peste 70 % în Extremul Orient, peste
65 % în Africa şi America Latină, peste 55 % în Orientul Apropiat, practi-
cându-se sisteme de agricultură extensivă. Dacă, în general, se poate aprecia
că mica exploataţie agricolă nu reprezintă cadrul cel mai potrivit pentru
practicarea unei agriculturi moderne, trebuie menţionat că ele constituie
forme eficiente de folosire a resurselor naturale în zone geografice improprii
pentru marea producţie şi un factor stabilizator pentru echilibrul mediului
ambiant.
În România post-decembristă, gospodăriile ţărăneşti s-au reconstituit
în baza Legii 18/1991 (Legea fondului funciar), ca act reparator al depose-
dării ţăranului de pământ prin colectivizare. Ele deţin peste 80 % din supra-
faţa agricolă a ţării. Dimensiunea lor, în general, mică şi foarte mică (sub 5
ha) nu reprezintă un cadru organizatoric favorabil pentru o agricultură per-
formantă.

b) Exploataţiile (fermele) familiale, reprezintă unităţi de bază în

agricultura ţărilor dezvoltate. Fermierii, în calitate de proprietari, au un dez-
voltat ataşament faţă de pământ, faţă de prosperitatea lor economică. Ele
reprezintă cu siguranţă, forma organizatorică a viitorului agriculturii şi în
fostele ţări cu economie centralizată. Ca mărime, ele sunt, în general, de di-
mensiuni mijlocii şi mari. În cele mai multe cazuri, proprietarul este şi
antreprenor, deţinând atât capitalul funciar cât şi mijloacele tehnico-
economice necesare exploatării pământului. Proprietatea şi exploatarea pot
să nu coincidă, practicându-se adesea sistemul de arendare. De altfel,
privatizarea exploatării - şi nu a mijloacelor - devine o tendinţă tot mai
evidentă în economia modernă, globalizată. Adesea aceste exploataţii au ca
obiective, alături de producţie, prelucrarea şi desfacerea, realizând
integrarea pe verticală.
 110

c) Asociaţiile familiale sunt exploataţii fără personalitate juridică.

Se constituie pe bază de liberă înţelegere, între două sau mai multe familii.
Ele au ca scop exploatarea terenurilor agricole în forme organizatorice mai
mari, contractarea şi vânzarea produselor, prestarea unor servicii etc. În
general este vorba de promovarea şi utilizarea diferitelor forme de service-
uri în derularea activităţii productive.

d) Societatea agricolă cu personalitate juridică, se poate constitui

în baza Legii 36/1991. Potrivit acesteia, proprietarii de terenuri agricole pot
să-şi cultive terenul şi în forme de asociere, altele decât societăţile comerci-
ale. Societatea agricolă cu personalitate juridică, este o societate de tip pri-
vat şi număr nelimitat de asociaţi având ca obiect producţia, aproviziona-
rea, desfacerea, investiţiile, perfecţionarea diferitelor tipuri de service-uri
(tehnic, economic, juridic etc.). Societăţile agricole se constituie prin act
scris autentificat de Notariatul de Stat şi prin Statut.
Societatea agricolă poate avea ca obiect al activităţii; exploatarea
pământului, a bazei tehnice, a animalelor, precum şi realizarea de investiţii
de interes comun. Societatea agricolă nu are caracter comercial şi reprezintă
o formă de exploatare destul de frecventă în agricultura României. În anul
1998 erau înregistrate 3809 asemenea societăţi agricole, cu o suprafaţă agri-
colă medie de 422 hectare.

e) Societăţi comerciale pe acţiuni (de tip privat) se pot constitui în

baza Legii 31/1990. Obiectivul acestor societăţi îl reprezintă producţia agri-
colă, prelucrarea şi desfacerea produselor agricole şi agro-alimentare. Prin
dimensiune, dotarea şi principii de organizare a activităţi pe, verticală, ele
pot deveni unităţi moderne, competitive, capabile de mari performanţe.
Terenurile acestor exploataţii agricole sunt proprietate privată,
adesea în folosinţă comună, arendate sau cumpărate, circulaţia lor fiind
reglementată prin legea pieţei funciare.
f) Societăţile comerciale (de stat sau mixt), s-au constituit prin reor-
ganizarea fostelor întreprinderi agricole de stat, staţiuni pentru mecanizarea
agriculturii, staţiuni pentru cercetări agricole şi zootehnice, staţiuni pentru
cercetări şi producţie pomicolă, staţiuni didactice experimentale. Societăţile
comerciale sunt constituite în condiţiile Legii 31/1990. În particular, după
obiectivul producţiei, în agricultura României fiinţează mai multe tipuri de
societăţi comerciale (vezi tabelul 5.2).
• Societatea comercială agricolă (foste IAS), este o societate de ca-
pital, cu caracter lucrativ. În anul 1998, în agricultura României erau
565 asemenea societăţi comerciale, cu o suprafaţă medie e 2124 hec-
tare teren agricol. În baza legislaţie privatizării, capitalul social, cu
 111

excepţia pământului, a devenit în proporţie de 70% proprietate a FPS

şi 30% a FPP. Din suprafaţa totală de 1.784 milioane hectare, circa
1.2 milioane sunt în proprietatea statului, iar restul de 584 mii
hectare aparţin proprietarilor individuali care au optat pentru a
rămâne acţionari sau locatori. Prin aplicarea Legii 169/1997 şi Legii
1/2000 se vor restitui noi suprafeţe foştilor proprietari, estimând-se
că statul va mai deţine aproximativ o suprafaţă de 700 mii hectare.
• Alte societăţi comerciale cu capital majoritar de stat sunt organizate
pentru prestări servicii (AGROMEC), circa 841 la număr din care
110 s-au privatizat, SEMROM, UNISEM, CEREALCOM,
COMCEREAL. Societăţile COMCEREAL s-au organizat în urma
divizării Regiei Autonome ROMCEREAL Agenţia Naţională a Pro-
duselor Agricole a preluat 34% din capacitatea de depozitare a
ROMCEREAL. Restul a fost împărţită în 44 noi societăţi comerciale
după criterii teritoriale.

g) Cooperative şi societăţi de cooperative. Asocierea şi cooperarea

în agricultură reprezintă, în ultimă instanţă, strategii de apărare a intereselor
producătorilor agricoli şi de rezolvare a unor aspiraţii sociale tot mai acute,
precum concediile de odihnă, week-and liber etc., putând îmbrăca forma
integrării pe orizontală sau pe verticală. Pentru modernizarea relaţiilor de
producţie şi de schimb, pentru creşterea competitivităţii, un rol hotărâtor îl
vor avea cooperativele plurifuncţionale. În acest sens, cooperativele de con-
sum şi aprovizionare, de comercializare, de servicii, de producţie, de pre-
lucrare, de stocare, de derulare a creditelor şi de apărare împotriva riscu-
lui sunt premise esenţiale pentru modernizarea agriculturii.
 112

O sinteză a tipologiei exploataţiilor agricole existente în România,

se prezintă ca în tabelul 5.2.
Tabelul 5.2
Tipul de
Felul exploataţiei Observaţii
proprietate
Gospodării ţărăneşti de subzistenţă
Privat-indi- Exploataţii familiale
vidual Exploataţii familiale în arendă
Asociaţii familiale simple
Societăţi agricole Societăţi de persoane
Privat de
Societăţi cu răspundere limitată Societăţi de capital
grup Societăţi comerciale pe acţiuni Societăţi de capital
S.C. agricole (culturi e câmp, horticole, zooteh-
De producţie
nice, mixte)
S.C. de mecanizare AGROMEC
S.C. de producere a nutreţurilor Nutreţuri combinate
De stat S.C. de contractare şi achiziţionare a produselor COMCEREAL
sau agricole CEREALCOM
mixt S.C. SEMROM Produce şi valorifică se-
(cu sucursale judeţene) minţe pentru culturile de
câmp
Produce şi valorifică se-
S.C. UNISEM
minţe şi material de plantat
(cu sucursale judeţene)
pentru legumicultură
Contractează, depozitează
Agenţia Naţională a Produselor Agricole şi livrează produsele agri-
cole
Integral Amenajări irigaţii, îndigu-
Societatea Naţională de Îmbunătăţiri Funciare
de iri, desecări
stat Preia, industrializează şi
Societatea Naţională a Tutunului Românesc
valorifică
Creşte şi valorifică diferite
Societatea Naţională a Cailor de Rasă
rase de cai

5.5 Conducerea exploataţiei agricole

Principiile general-valabile ale activităţii de management devin in-

strumente concrete de dirijare a producţiei prin intermediul organelor colec-
tive de conducere, respectiv persoanelor investite cu asemenea prerogative.
Titlul de proprietate şi complexitatea exploataţiei agricole determină
diferenţieri şi în ceea ce priveşte structura organizatorică şi de conducere.
În cadrul exploataţiilor de tip familial ca şi în cazul formelor simple
de asociere, conducerea este prerogativa întreprinzătorului (proprietarului).
Conducerea societăţilor agricole, a societăţilor comerciale şi a altor
tipuri de exploataţii cu personalitate juridică, se exercită de către persoane şi
 113

organisme colective, structurate în formă piramidală (ierarhică), cu drepturi

şi obligaţii riguros stabilite. Experienţa şi practica unităţilor economice din
ţările dezvoltate, cu economie de piaţă, a consacrat “consiliul de adminis-
traţie” ca organism colectiv de conducere, de administrare. Acţionarii au
posibilitatea de a exercita controlul asupra activităţii manageriale în
momentul în care îşi exprimă votul. Este dreptul exclusiv al acţionarilor de a
alege pe cine cred ei în consiliul de administraţie. Membrii consiliului de
administraţie pot fi sau nu acţionari ai societăţii, pot fi - în acelaşi timp -
membri ai mai multor consilii de administraţie. Ei trebuie să fie oameni de
recunoscută reputaţie profesională. În calitatea lor de membri ai consiliilor
de administraţie ei nu sunt plătiţi cu salarii ci cu onorarii în funcţie de
timpul consumat în şedinţele de consiliu. Ei pot fi angajaţi ai altor
întreprinderi decât acelea în care au calitatea de consilieri.
Consiliul de administraţie reprezintă interesele patrimoniale ale
acţionarilor şi nu ale salariaţilor.
În ansamblul a o serie imperative, care trebuie să însoţească activita-
tea membrilor consiliilor de administraţie, se numără cu predilecţie:
diligenţa şi răspunderea fiduciară. Adică membrii consiliului de
administraţie trebuie să acţioneze cum ar fi vorba de propria avere, iar
interesele lor se subordonează intereselor acţionarilor.

5.5.1 Conducerea societăţilor agricole

Organele de conducere, denumirea, mărimea, structura, drepturile,

sarcinile, responsabilităţile, pe tipuri de unităţi agricole sunt precizate în
legile de înfiinţare şi organizare (Legea 31/1991 şi Legea 36/1991) şi
incluse în statutele proprii de organizare şi funcţionare.
Organele colective de conducere ale societăţilor agricole sunt:
• adunarea generală a acţionarilor (AGA);
• consiliul de administraţie (CA);
• comitetul de direcţie.
Adunarea generală exercită prerogativele conducerii din cadrul
adunărilor ordinare şi extraordinare. Adunarea generală ordinară se
convoacă cel puţin o dată pe an, iar adunarea generală extraordinară ori de
câte ori este nevoie.
Adunarea generală poate lua hotărâri în prezenţa a două treimi din
numărul membrilor, cu majoritate simplă. Schimbarea obiectului societăţii
sau dizolvarea acesteia nu pot fi hotărâte decât în prezenţa a 2/3 din numărul
membrilor şi cu o majoritate de 2/3 voturi.
Principalele atribuţii ale adunării generale sunt:
 114

• examinarea şi aprobarea raportului cenzorilor, a bilanţului şi a

bugetului de venituri şi cheltuieli;
• fixează suma maximă până la care consiliul de administraţie poate
angaja societatea;
• aprobă structura organizatorică şi de producţie a societăţii, apro-
vizionarea, desfacerea şi investiţiile;
• dezbate şi consemnează ieşirea asociaţilor din societate;
• alege membrii consiliului de administraţie şi cenzorii;
• deliberează asupra rapoartelor de control;
• hotărăşte asupra modificării statutului;
• fiecare asociat are un singur vot, indiferent de valoarea părţilor so-
ciale pe care le deţine.
• orice hotărâre a adunării generale poate fi contestată la jude-
cătorie;

Consiliul de administraţie se ocupă de administrarea societăţii.

Numărul membrilor consiliului de administraţie trebuie să fie cel puţin trei,
dar nu mai mult de 13.
Consiliul de administraţie alege - dacă este cazul - comitetul de
direcţie, din care fac parte şi persoane care nu sunt asociaţi.
Consiliul de administraţie sau după caz comitetul de direcţie, repre-
zintă societatea în justiţie şi relaţii cu terţii. Consiliul de administraţie anga-
jează şi concediază salariaţii.
Pentru rezolvarea sarcinilor curente ale societăţii, consiliul de admi-
nistraţie alege un preşedinte şi un vicepreşedinte. În absenţa preşedintelui
şi a vicepreşedintelui, funcţia de preşedinte va fi exercitată de cel mai în vâr-
stă dintre membrii consiliului de administraţie.
Consiliul de administraţie poate lua hotărâri în prezenţa a cel puţin
jumătate plus unu din membrii, cu o majoritate de 2/3.
Consiliul de administraţie este obligat a ţine o evidenţă completă şi
păstra actele de administrare ale societăţii.
Administratorii sunt obligaţi să întocmească bilanţul anual şi să-l
prezinte cenzorilor cu cel puţin 15 zile înainte de ziua fixată pentru adunarea
generală. Administratorii sunt solidar răspunzători faţă de societatea
agricolă.

5.5.2 Conducerea societăţilor comerciale

Conducerea se exercită - şi în cazul societăţilor comerciale - de către

organisme colective şi persoane investite cu prerogative ale conducerii.
Organele colective sunt:
• adunarea generală a acţionarilor (AGA);
 115

• consiliul de administraţie (CA);

• comitetul de direcţie.
Adunarea generală este alcătuită din totalitatea acţionarilor socie-
tăţii agricole, se întruneşte în condiţii ordinare şi extraordinare. Adunarea
generală ordinară se întruneşte cel puţin odată pe an. Ea deliberează şi hotă-
răşte asupra unor probleme precum:
• aprobă structura organizatorică şi funcţională a societăţii;
• numeşte administratorii şi alege cenzorii;
• numeşte managerul general, îi stabileşte remuneraţia;
• fixează remuneraţia administratorilor şi cenzorilor;
• aprobă bugetul de venituri şi cheltuieli;
• aprobă bilanţul, contul de profit şi pierderi şi repartizarea profitu-
lui;
• hotăreşte asupra mărimii capitalului social, asupra întregirii sale
prin emisiunea de acţiuni sau asupra reducerii acestuia;
• hotărăşte gajarea, închirierea sau desfiinţarea uneia sau mai mul-
tora dintre unităţile societăţii;
• decide cu privire la modificarea statutului societăţi şi cu privire la
formei juridice a acesteia.
Pentru validitatea deliberărilor adunării ordinare este necesară pre-
zenţa acţionarilor care să reprezinte cel puţin jumătate din capitalul social,
iar hotărârile să fie luate de acţionarii ce deţin majoritatea absolută din
capitalul social reprezentat în adunare.
Pentru validitatea deliberărilor adunării extraordinare, când
contractul de societate nu dispune astfel, sunt necesare:
• la prima convocare, prezenţa acţionarilor reprezentând trei pătrimi
din capitalul social, iar hotărârile să fie luate cu votul unui număr
de acţionari care să reprezinte cel puţin jumătate din capitalul
social;
• la convocările următoare, prezenţa acţionarilor, reprezentând jumă-
tate din capitalul social, iar hotărârile să fie luate cu votul unui
număr de acţionari care să reprezinte cel puţin o treime din capita-
lul social.
Adunarea generală poate fi convocată de administratori ori de câte
ori este nevoie. Acţionarii exercită dreptul lor de vot în adunarea generală,
proporţional cu numărul acţiunilor obţinute.
Consiliul de administraţie. Societatea comercială pe acţiuni este
administrată de unu sau mai mulţi administratori. Când sunt mai mulţi admi-
nistratori, ei constituie un consiliu de administraţie. Consiliul de
administraţie este organul executiv de conducere a societăţii comerciale.
Se întruneşte ori de câte ori este necesar, dar cel puţin odată pe lună.
 116

Pentru valabilitatea deciziilor consiliului de administraţie, este nece-

sară prezenţa personală a cel puţin jumătate din numărul administratorilor,
dacă prin contractul de societate sau statut nu se prevede un număr mai
mare. Deciziile se iau cu majoritatea absolută a membrilor prezenţi.
Consiliul director (comitetul de direcţie), reprezintă organul de con-
ducere operaţional (conducerea curentă) şi este ales de Consiliul de
Administraţie dintre membrii săi
Preşedintele consiliului de administraţie este şi director general sau
director, în care calitate conduce şi comitetul de direcţie.
Deciziile comitetului de direcţie sunt valide dacă se iau cu
majoritatea absolută a voturilor membrilor săi. Consiliul director se
întruneşte cel puţin o dată pe săptămână.
Pentru conducerea curentă a activităţii, în structura de conducere a
societăţii comerciale cu capital de stat, sunt cuprinse posturile de director
(director general), inginer şef şi contabil şef. Celelalte posturi de conducere
directă a activităţii precum şef de fermă, şef de sector etc., sunt corelate cu
felul şi numărul subdiviziunilor organizatorice.
Directorul (preşedintele consiliului de administraţie), asigură
conducerea curentă a societăţii comerciale, urmărind îndeplinirea
obiectivelor stabilite de consiliul de administraţie. Împreună cu inginerul
şef, îndrumă şi controlează activitatea şefilor de fermă şi sectoare.
Directorul angajează şi reprezintă societatea comercială în relaţiile cu alte
unităţi şi instituţii.
Inginerul şef are ca sarcină de bază promovarea progresului tehnic,
a tehnologiilor moderne, a formelor eficiente de organizarea a producţiei. În
esenţă, toate atribuţiile sale vizează sporirea şi realizarea unor producţii per-
formante. El asigură îndrumarea pe plan tehnic a şefilor de fermă şi
sectoare.
Contabilul şef este conducătorul şi coordonatorul activităţii finan-
ciar-contabile în cadrul societăţii comerciale. El gestionează mijloacele
financiare, asigură buna desfăşurare a activităţii de aprovizionare-desfacere.
Coordonează întregul sector economic şi activitatea personalului economic
de la toate nivelurile ierarhice.
Şeful de fermă este conducătorul direct al subunităţii de producţie.
Are obligaţia de a mobiliza întregul ansamblu de factori pentru realizarea
unor producţii ridicate, pentru realizarea şi creşterea profitabilităţii tuturor
ramurilor de producţie. Sub îndrumarea sa directă îşi desfăşoară activitatea
întregul personal al fermei. Răspunde de pregătirea, organizarea şi desfăşu-
rarea efectivă a tuturor activităţilor.
Ca organizator nemijlocit al întregii activităţi la nivelul fermei, şeful
de fermă trebuie să-şi formeze o viziune complexă asupra tuturor proceselor
 117

de producţie încă din faza de proiectare a fişelor tehnologice şi apoi pe tot

parcursul transpunerii lor în practică.
Împreună cu economistul de fermă trebuie să descifreze consecinţele
de ordin economic a tuturor iniţiativelor întreprinse în plan tehnologic, reu-
nind într-un complex de judecăţi unitare segmentul producţiei cu cel al
pieţei.

5.5.3. Structura organizatorică şi de conducere

în agricultura României

Multitudinea tipurilor de exploataţii agricole ca şi gradul lor diferit

de complexitate impune o viziune unitară în ceea ce priveşte structura
organizatorică a acestora la nivel de ramură.
Noţiunea de structură organizatorică a agriculturii defineşte atât mo-
dul de compartimentare a exploataţiilor pe subdiviziuni de producţie cât şi
formele de integrare pe verticală şi de creare a infrastructurilor specifice.
În plan intern, exploataţia agricolă, în funcţie de complexitatea ei,
poate cuprinde o serie de subunităţi distincte de producţie şi de muncă cum
ar fi: ferma, secţia, sectoarele etc. Această compartimentare este determinată
principial de dimensiune, progresul tehnic, de tehnologiile utilizate, de
principiile moderne ale organizării muncii. Compartimentarea exploataţiei
agricole pe subdiviziuni este nemijlocit legată de exercitarea funcţiilor
acesteia în condiţii optime. În cadrul unui compartiment se reunesc, de
regulă, activităţi omogene, complementare sau convergente, potrivit cu
funcţia pentru care s-a creat compartimentul respectiv. Alături de funcţia
principală - de obicei cea de producţie - se întâlnesc şi activităţi specifice
altor funcţii. Astfel, ferma are ca funcţie de bază producţia. În cadrul ei, se
întâlnesc însă şi activităţi legate de cercetare, financiar-contabilă,
comercială, de personal etc.
Structura organizatorică în agricultură, vizează, de asemenea, aspec-
tele coordonării pe verticală a activităţii. Trebuie precizat că verigile organi-
zatorice, constituite atât pe verticală cât şi pe orizontală au o evidentă ten-
dinţă de profesionalizare. Ele au drept obiectiv major perfecţionarea diferite-
lor categorii de service-uri şi de protejare a intereselor producătorilor. În
acest sens, pe plan central, activitatea din agricultură este coordonată de Mi-
nisterul Agriculturii şi Alimentaţiei (M.A.A.), structurat după natura şi con-
ţinutul obiectiv al activităţilor în teren. (Fig. 5.1)
Activitatea de ansamblu în cadrul M.A.A. este condusă de ministru,
care are în subordine directă:
• compartimentul consilierilor;
• secretarul general;
• agenţia naţională sanitar veterinară cu statut de direcţie generală;
 118

• 3 (trei) secretari de stat

Secretarul general are în subordine trei direcţii şi trei servicii după
cum urmează:
• Direcţia generală legislaţie, contencios, relaţia cu Parlamentul;
• Direcţia control general şi inspecţii;
• Direcţia management, resurse umane;
• Serviciul control financiar propriu;
• Serviciul de presă, imagine, relaţii cu publicul;
• Serviciul probleme speciale.
Agenţia naţională sanitară veterinară, cu statut de direcţie generală
şi cu un statut specific aparte, îşi desfăşoară activitatea sub îndrumarea di-
rectă a ministrului, cuprinzând trei direcţii:
• Direcţia antiepizootică şi de asistenţă veterinară;
• Direcţia de igienă şi sănătate publică;
• Poliţia sanitară veterinară.
Unul din secretarii de stat are în subordine trei direcţii generale, vi-
zând probleme globale ale strategiei de dezvoltare a agriculturii:
• Direcţia generală strategii de dezvoltare, sinteze;
• Direcţia generală integrare europeană, cooperare şi relaţii interna-
ţionale;
• Direcţia generală economică şi relaţii bugetare.
Cel de al doilea secretar de stat girează trei direcţii generale având
drept obiective protejarea intereselor agricultorilor şi asigurarea asistenţei
profesionale:
• Direcţia generală politici agro-alimentare;
• Direcţia de extensie, consultanţă şi educaţie profesională;
• Direcţia generală a serviciilor destinate agricultorilor.
Al treilea secretar de stat are în subordine două direcţii generale cu
probleme specifice de gestionare a patrimoniului şi de dezvoltare rurală:
• Direcţia generală a patrimoniului, cadastru, organizarea teritoriu-
lui, administraţie;
• Direcţia generală dezvoltare rurală.
La nivel judeţean, asistenţa diferitelor genuri de activităţi în agricul-
tură este asigurată de Direcţia Generală pentru Agricultură şi Alimentaţie.
Structura organizatorică a D.G.A.A. reflectă, în esenţă, structura organiza-
torică stabilită pe plan central cu genul specifice. (Fig. 5.2)
Activitatea de ansamblu este condusă de către directorul general. El
are în subordine trei directori pe probleme specifice, contabilul şef şi o serie
de unităţi cu caracter profesional, după cum urmează:
• Director - strategii de dezvoltare şi sinteze;
• Director - politici agro-alimentare şi servicii;
 119

• Director patrimoniu, cadastru, agenţi economici, dezvoltare rurală;

• Contabil şef;
• Control financiar propriu;
• Management, resurse umane, administrativ;
• Legislaţie contencios;
• Oficiu de calcul;
• Centre agricole;
• Inspectoratul pentru protecţia plantelor şi carantină fito-sanitară
(I.P.P.C.F.);
• Inspectoratul pentru controlul seminţelor şi materialului săditor
(I.C.S.M.S.);
• Oficiul de cadastru şi organizarea teritoriului (O.C.O.T.);
• Oficiul de studii pedologice şi agrochimice (O.S.P.A.);
• Oficiul de reproducţie şi selecţia animalelor (O.R.S.A.);
• Laboratorul pentru controlul calităţii furajelor (L.C.C.F.N.);
• Casa agronomului.
 121

STRUCTURA ORGANIZATORICĂ A MINISTERULUI AGRICULTURII ŞI ALIMENTAŢIEI ANEXA 5.1

MINISTRU

SECRETAR GENERAL AGENŢIA NAŢIONALĂ

Cabinetul
SANITARĂ VETERINARĂ
ministrului
Direcţia generală Direcţia
legislaţie control Direcţia
contencios, relaţia cu general şi management Direcţia Direcţia de igienă Poliţia
Parlamentul inspecţii resurse umane antiepizootică şi sanitară
şi de asistenţă sănătate publică veterinară
veterinară

Serviciul control Serviciul de presă, imagine, Serviciul pro- Unitatea de consultanţă

financiar propriu relaţii cu publicul bleme speciale pentru politici agricole
Consilieri

SECRETAR DE STAT SECRETAR DE STAT SECRETAR DE STAT

Direcţia ge- Direcţia gene- Direcţia gene- Direcţia Direcţia generală a Direcţia de extensie, Direcţia generală
nerală, stra- rală de integare rală economică generală serviciilor destinate consultanţă şi a patrimoniului, Direcţia
tegii dezvol- europeană, şi politici agricultorilor educaţie cadastru, org. generală
tare, sinteze cooperare inter. relaţii bugetare agroalimentare profesională terito dezvoltare rurală
riului,
administraţie
DIRECŢIA GENERALĂ PENTRU AGRICULTURĂ ŞI ALIMENTAŢIE - JUD. CLUJ ANEXA 5.2
STRUCTURA ORGANIZATORICĂ A D.G.A.A

DIRECTOR GENERAL

Control general

DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR CONTABIL Control

strategii de dezvoltare, politicii agroalimentare, patrimoniu, cadastru, agenţi ŞEF financiar
sinteze servicii economici, dezvoltare rurală propriu

Management,
resurse umane,
Strategii, programe Politici agroalimentare, Patrimoniu, administrativ Centre
de dezvoltare standarde, piscicultură cadastru agricole
Legislaţie
Financiar, contencios
Relaţii contabilitate, buget,
internaţionale, Servicii pentru Agenţi finanţe, investiţii
integrare europeană agricultori economici Oficiul
de calcul

Statistică, Extensie, consultanţă, Dezvoltare

informatică, sinteze educaţie profesională rurală
Muncitori
 CAPITOLUL 6

STRATEGIA ŞI POLITICA ÎNTREPRINDERII

6.1 Conceptul de strategie şi politică

Strategia şi politica unei organizaţii economice se elaborează în

strânsă relaţie cu mediul economic extern. În acest context, exploataţia agri-
colă reprezintă un sistem deschis, care interacţionează cu mediul extern di-
rect şi cu mediul extern general.
Mediul direct include clienţii, furnizorii, concurenţii, precum şi insti-
tuţii guvernamentale, organizaţii profesionale etc.
Mediul general circumscrie mediul macroeconomic, mediul tehnolo-
gic, mediul social, mediul politic, mediul internaţional.
În raport cu particularităţile mediului extern, strategia şi politica de
dezvoltare a exploataţiei agricole poate fi definită ca un ansamblu de
procese decizionale prin care se stabileşte misiunea, obiectivele econo-
mice pe termen lung, modalităţile de realizare a acestora şi resursele pe
care le implică.
Misiunea are drept scop personalizarea şi individualizarea exploa-
taţiei. Ea trebuie să răspundă la următoarele întrebări:
• cine este exploataţia ?;
• ce face exploataţia ?;
• încotro se îndreaptă exploataţia ?.
În raport cu particularităţile mediului economic extern, misiunea tre-
buie să aibă un caracter elastic. Adică, ea trebuie să permită identificarea
momentului favorabil pentru ajustarea strategiei.
Obiectivele exploataţiei pot fi stabilite pe termen lung (strategice)
sau pe termen scurt (tactice). Obiectivele pe termen lung, denumite şi
organizaţionale, dau o imagine concretă asupra orientării generale a
exploataţiei. Ele includ atât responsabilităţi economice cât şi responsabilităţi
sociale şi trebuie să fie concretizate în acţiuni specifice.
Alături de obiectivele organizaţionale, un rol important îl au obiecti-
vele pe termen scurt, care reprezintă - de fapt - modalităţile concrete de rea-
lizare a obiectivelor organizaţionale.
 120

6.2 Tipologia strategiilor

Strategiile sunt elaborate şi urmărite la toate nivelurile manageriale

ale exploataţiei agricole. Scopul strategiei este acela de a stabili cum vor fi
obţinute rezultatele stabilite prin obiective, ţinând seama de condiţiile
interne şi de factorii externi. Strategia are un puternic caracter antreprenorial
în sensul că managerii au tot timpul de ales între direcţii diferite de derulare
a activităţilor, trebuie să menţină o atmosferă activă, competitivă şi de
repliere dacă intervin modificări în relaţiile cu mediul extern.
În funcţie de sfera de cuprindere şi de orizontul de timp, strategiile
pot fi:
a) strategii organizaţionale;
b) strategii concurenţiale;
c) strategii funcţionale.

a) Strategiile organizaţionale.
Sunt strategiile de la nivelul cel mai înalt al organizaţiei economice. Prin
ele se precizează direcţiile majore de dezvoltare şi cum vor fi gospodărite
resursele necesare.
Principalele tipuri de strategii organizaţionale sunt:
a1 - strategii de creştere;
a2 - strategii ale stabilităţii;
a3 - strategii de descreştere;
a4 - strategii combinate.
a1 - Strategiile de creştere vizează extinderea volumului de
activităţi, ca urmare a câştigării unor noi segmente de desfacere (pieţe).
Strategiile de creştere sunt, în general, adoptate pentru sporirea capacităţii
concurenţiale. Principalele căi de înfăptuire a strategiilor de creştere sunt:
concentrarea, integrarea pe verticală şi diversificarea.
Strategia concentrării înseamnă, în esenţă, sporirea scării producţiei.
Scara producţiei poate fi amplificată prin dezvoltarea produsului sau prin in-
tegrarea pe orizontală.
Dezvoltarea produsului se realizează pe calea îmbunătăţirilor calita-
tive, care să asigure amplificarea volumului desfacerilor.
Integrarea orizontală constă în absorbţia organizaţiilor economice
care realizează produse şi servicii similare cu cele ale organizaţiei
economice absorbante.
Avantajul principal al concentrării este acela că permite promovarea
şi practicarea tehnologiilor moderne cu consecinţele economice pozitive pe
care le antrenează. În acelaşi timp, însă, orientarea majorităţii resurselor
într-un singur domeniu reduce capacitatea de adaptare în eventualitatea unor
schimbări neaşteptate.
 121

Strategia integrării verticale constă în extinderea activităţilor în do-

menii conexe (prelucrare, desfacere) realizate până la un moment dat de
către clienţi sau furnizori. Pătrunzând în sfera furnizorilor se realizează o
integrare în amonte. Absorbţia activităţilor prestate de clienţi conduce la
integrarea în aval.
Raţiunea principală a promovării integrării pe verticală o reprezintă
creşterea profitabilităţii prin reducerea costurilor materiilor prime, respectiv
prin creşterea calităţii produsului.
Strategia diversificării constă în promovarea unor activităţi care se
diferenţiază substanţial de activităţile tradiţionale ale exploataţiei. Dacă
diversificarea se realizează prin asimilarea unor activităţi parţial înrudite se
apreciază că este vorba de o diversificare concentrică, iar dacă noile
domenii sunt complet diferire, este vorba de o diversificare prin
conglomerare.
Raţiunea principală a strategiilor de diversificare o constituie
asigurarea elasticităţii de adaptare şi de diminuare a riscurilor.
a2 - Strategii ale stabilităţii, sunt adoptate în situaţiile în care exploa-
taţia a ajuns la un echilibru economic, dorindu-şi să păstreze statutul dobân-
dit. În cazul unei asemenea strategii, sunt vizate puţine schimbări în ceea ce
priveşte produsele, pieţele sau metodele de derulare a producţiei. Volumul
activităţilor rămâne, în general, acelaşi, creşterile - dacă apar - sunt lente.
a3 - Strategii de descreştere, vizează reducerea, în anumite proporţii
a volumului de activităţi în scopul redresării unor tendinţe negative sau a
eliminării unor situaţii critice cu care se poate confrunta unitatea economică.
Există mai multe strategii posibile de descreştere. Între acestea pot fi amin-
tite: reducerea parţială a volumului de activitate, lichidarea şi captivitatea.
Strategia reducerii parţiale a volumului de activitate urmăreşte, în
fapt, creşterea eficienţei activităţilor rămase. Aceasta ar putea însemna sim-
plificarea structurii de producţie, eliminarea unor servicii, simplificarea
structurii personalului angajat, vânzarea unor active etc.
Strategia lichidării înseamnă vânzarea sau dizolvarea întregii firme.
Un asemenea deznodământ poate fi ales în mod deliberat sau poate fi impus
de împrejurări. Lichidarea (vânzarea) unei firme poate să survină atunci
când proprietarii săi apreciază că viitorul proprietăţii deţinute este sumbru.
Lichidarea impusă este determinată de situaţia financiară precară în
care a ajuns organizaţia economică. În asemenea situaţii vânzarea se sol-
dează, aproape sigur, cu pierderi.
Strategia captivităţii constituie acea iniţiativă în care o organizaţie
economică independentă renunţă la prerogativa deciziei în domenii esenţiale
cum ar fi vânzările, marketingul, concepţia produsului etc., în favoarea unei
alte firme, în schimbul garanţiei desfacerii produselor la preţuri avantajoase.
 122

Această strategie este adoptată de firmele mici şi mijlocii, care prestează

activităţi, pentru firmele mari.
a4 - Strategii combinate, sunt adoptate de organizaţiile economice
complexe, de dimensiuni mari, în cadrul cărora, în anumite subunităţi pot fi
adoptate strategii de creştere, în altele de stabilizare sau în altele de descreş-
tere.

b) Strategii concurenţiale.
După stabilirea strategiilor organizaţionale, unitatea economică tre-
buie să stabilească ansamblul de acţiuni pe care urmează să le întreprindă, în
fiecare domeniu, pentru a deveni competitivă, adică elaborează şi o strategie
concurenţială. Din multitudinea strategiilor concurenţiale, trei alternative
sunt considerate fundamentale şi anume:
b1 - Dominarea globală prin preţuri;
b2 - Etalarea (diferenţierea) produsului sau serviciului;
b3 - Concentrarea asupra unui segment de piaţă.
b1 - Dominarea globală prin preţuri reprezintă o strategie prin care
organizaţia economică urmăreşte să desfacă produsele la preţuri mai mici
decât cele ale concurenţilor (preţuri de dumping). O astfel de strategie se
poate realiza prin reducerea costurilor de producţie. De obicei, dominarea
globală prin preţuri se realizează prin valorificarea unor avantaje pe care le
deţine deja o anumită firmă faţă de alţi concurenţi (firme mari).
b2 - Etalarea produsului sau serviciului constă în realizarea unui
astfel de produs care să fie perceput ca unic pentru un anumit spectru de ne-
voi. Sunt mai multe considerente care pot individualiza un produs. Între
acestea pot fi amintite: imaginea de marcă, calitatea deosebită, service-ul
post vânzare etc.
b3 - Concentrarea asupra unui anumit segment de piaţă poate fi
susţinută de idea că unitatea economică este capabilă să satisfacă cerinţele
unui anumit segment al pieţei mai bine decât concurenţii. Un asemenea seg-
ment de piaţă îl poate reprezenta un grup aparte de clienţi, o zonă geografică
specifică etc. Consolidarea pe segmentul de piaţă vizat implică în final şi
adoptarea deciziilor de realizare a poziţiilor dominante.

c) Strategii funcţionale.
Prin acest tip de strategii se precizează acţiunile concrete prin care
vor fi înfăptuite obiectivele concurenţiale. Managerii au rolul şi obligaţia de
a transpune planul strategic concurenţial în acţiuni şi de a obţine rezultatele
preconizate prin obiective. În procesul de implementare a strategiilor noi,
managerii trebuie să găsească răspunsurile adecvate cel puţin la următoarele
întrebări:
• ce trebuie făcut pentru detaşarea de rutină;
 123

• care sunt activităţile ce necesită mai mult timp şi personal;

• ce activităţi pot fi delegate către nivelurile ierarhice inferioare.
Transpunerea strategiilor în practică trebuie să ţină seama de ele-
mentele specifice care definesc ansamblul organizaţional precum:
• resurse financiare disponibile;
• structura şi mentalitatea personalului;
• relaţiile organizaţionale etc.

6.3 Elaborarea strategiilor şi politicii întreprinderii

Exploataţia agricolă îşi desfăşoară activitatea într-un mediu

economic marcat de frecvente modificări. În consecinţă, managerul este
obligat să stabilească obiectivele şi mijloacele de realizare a obiectivelor
printr-o permanentă raportare la schimbările care se produc în mediul
economic exterior.
O strategie viabilă presupune evaluarea corectă a principalelor com-
ponente ale mediului economic, între care pot fi amintite:
• oportunitatea pieţei;
• resursele întreprinderii agricole;
• structura şi calitatea personalului;
• rolul social al exploataţiei.
Stabilirea strategiei îl obligă pe manager să ţină seama de
implicaţiile şi interdependenţele dintre cele patru componente. Elaborarea
propriu-zisă a strategiei presupune stabilirea, într-o primă etapă, a
indicatorilor de performanţă ai exploataţiei agricole. O a doua fază are în
vedere realizarea strategiei manageriale prin programe concrete de acţiune.
Politica economică a întreprinderii este o parte a strategiei care re-
flectă concepţia şi opţiunea managerului în contextul general al mediului
economic în care operează. Ea poate fi sintetizată prin sublinierea cerinţelor
şi problemelor majore cărora organizaţia economică trebuie să le facă faţă.
În elaborarea strategiei şi politicii exploataţiei agricole, managerul
trebuie să facă inventarul tuturor factorilor de influenţă între care pot fi
amintiţi:
• performanţele tehnice şi ştiinţifice;
• situaţia şi perspectiva resurselor energetice, de materii prime şi
materiale;
• structura şi calitatea forţei de muncă;
• ciclul de viaţă al produselor;
• evoluţia parităţilor monetare;
• piaţa, desfacerile şi preţurile;
 124

• politica partenerilor interni şi externi.

Materializarea strategiei implică stabilirea unei structuri organizato-
rice adecvate, a unui proces decizional corespunzător şi a unui sistem de
control profesionalizat.
Ca parte a strategiei de dezvoltare, politica de dezvoltare a exploata-
ţiei agricole cuprinde ansamblul obiectivelor de dezvoltare pe un orizont
mediu de timp şi care presupune precizarea unor indicatori de sinteză, între
care pot fi enumeraţi:
• structura şi volumul resurselor necesare şi disponibile;
• volumul şi structura surselor de finanţare;
• gradul de profitabilitate pe tipuri de produse.
Politica de dezvoltare reprezintă o adaptare a strategiei la condiţiile
concrete din fiecare etapă. Ea se concretizează printr-un grad mai mare de
detaliere, dar la un orizont de timp mai scurt. Între strategia şi politica de
dezvoltare a unei unităţi economice există raporturi de intercondiţionare ca
de la parte la întreg. În acest sens, trebuie reţinut că apariţia unor mutaţii
majore în conţinutul politicii de dezvoltare presupune o ajustare şi a
strategiei exploataţiei agricole.
Elaborarea politicii economice de dezvoltare este impusă, adesea, de
producerea unor evenimente imprevizibile sau de insuficienţa informaţiilor
ori a investigaţiilor efectuate cu ocazia stabilirii strategiilor.
Principalele opţiuni strategice pentru unităţile agricole sunt:
• gradul de specializare sau diversificare a producţiei;
• mărimea unităţilor agricole şi a subdiviziunilor organizatorice;
• cooperarea în producţie.

6.4 Structura organizatorică şi de conducere a întreprinderii agricole

Structura organizatorică şi de conducere este definită de ansamblul

persoanelor (funcţii şi posturi), a subdiviziunilor organizatorice şi a relaţiilor
dintre acestea. Ea se conturează prin activităţile de organizare procesuală şi
de organizare structurală.
Organizarea procesuală constă în descompunerea proceselor de
muncă, fizice şi intelectuale, în elementele lor componente: operaţii, faze
mânuiri, mişcări. Descompunerea pe elementele componente este însoţită
de analiza acestora în scopul regrupării lor în raport cu natura obiectivelor
ce trebuie realizate. În procesul de grupare se ţine seama de omogenitatea şi
complementaritatea diferitelor activităţi.
Organizarea structurală preia rezultatele organizării procesuale,
încadrându-le în structuri organizatorice, prin gruparea funcţiilor,
 125

activităţilor şi atribuţiilor pe grupuri de lucru şi de salariaţi. Rezultatul

organizării structurale îl constituie compartimentele, serviciile, secţiile,
birourile etc., cu personalul aferent specializat.
Deşi reprezintă noţiuni şi realităţi inseparabile, structura organizato-
rică şi structura de conducere au conţinut distinct.

6.4.1 Structura organizatorică a exploataţiei agricole

Exercitarea activităţilor, specifice funcţiilor unităţilor economice

agricole, impune o împărţire a acestora pe subdiviziuni organizatorice
denumite compartimente. După natura activităţilor pe care le desfăşoară
compartimentele pot fi:
• operaţionale;
• funcţionale.
În cadrul compartimentelor operaţionale se organizează activitatea
productivă, adică în cadrul lor se obţin produse care se realizează servicii.
Principalele compartimente în cadrul exploataţiilor agricole sunt:
• fermele pentru cultura plantelor;
• fermele pentru creşterea animalelor;
• sectoare de mecanizare;
• secţii de procesare a produselor agricole;
• serviciile (aprovizionare, desfacere, transport).

Compartimentele funcţionale asigură fluxurile informaţionale nece-

sare elaborării deciziilor de către organele de conducere şi acordă asistenţă
de specialitate compartimentelor operaţionale. Principalele compartimente
funcţionale sunt:
• financiar-contabil;
• organizare;
• personal;
• salarizare;
• cercetare-dezvoltare etc.
Organizarea compartimentelor funcţionale este în mod substanţial
determinată de tipul de proprietate, de dimensiunea, de complexitatea, de
gradul de dotare tehnică, specifice fiecărei unităţi agricole.

6.4.2 Structura de conducere a exploataţiei agricole

 126

Strâns legat de structura organizatorică a exploataţiei agricole se de-

finesc elementele specifice ale structurii de conducere, între care pot fi
amintite: a) postul;
b) funcţia;
c) compartimentul;
d) nivelul ierarhic;
e) ponderea ierarhică;
f) linia ierarhică;
g) piramida ierarhică.
a) Postul este alcătuit din ansamblul obiectivelor individuale,
sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce revin unui angajat, în
mod organizat şi permanent, la un anumit loc de muncă. Postul, ca element
al structurii organizatorice şi de conducere, se caracterizează prin trăsături
specifice precum: obiective, sarcini, competenţe şi responsabilităţi.
Obiectivele postului ilustrează utilitatea acestuia, conţinând - în ace-
laşi timp - criterii de evaluare a muncii salariatului care ocupă acel post.
Sarcinile desemnează modalităţile concrete de desfăşurare a
activităţii în vederea realizării obiectivelor postului. Ele reflectă conţinutul
prestaţiilor efectuate de salariat şi sunt elementele cele mai dinamice ale
postului.
Competenţele postului vizează, deopotrivă, autoritatea formală şi
autoritatea profesională a titularului de post. Competenţa postului relevă im-
plicit autoritatea conferită acestuia. Competenţa (autoritatea) formală
precizează limitele în cadrul cărora titularul de post are posibilitatea să
acţioneze în vederea realizării obiectului individual. Această competenţă se
acordă titularului de post prin regulamentul de organizare şi funcţionare sau
prin norme, reglementări şi decizii manageriale interne. Competenţa (auto-
ritatea) profesională defineşte nivelul de pregătire şi experienţă pe care o are
titularul postului şi dă măsura contribuţiei sale la realizarea obiectivelor fun-
damentale ale unităţii agricole.
Responsabilitatea este acea componentă organizatorică a postului
care reflectă obligaţiile ce revin titularului de post pe linia îndeplinirii
obiectivelor individuale.
Proiectarea conţinutului unui post trebuie să aibă, drept condiţie şi
restricţie majoră, asigurarea unui echilibru permanent între obiectivele şi
sarcinile postului - pe de o parte - şi competenţele şi responsabilităţile
titularului de post, pe de altă parte.
b) Funcţia defineşte totalitatea sarcinilor şi atribuţiilor ce revin per-
soanelor la un anumit nivel ierarhic. Ea reuneşte, în mod obişnuit, mai
multe posturi cu caracteristici organizatorice esenţiale identice. Din punct de
vedere managerial, funcţiile se divid în funcţii de conducere şi funcţii de
execuţie.
 127

Funcţia de conducere se caracterizează prin stabilirea de competenţe

şi responsabilităţi, care conferă drept de coordonare a activităţii anumitor
executanţi.
Funcţia de execuţie este caracterizată prin prezenţa obiectivelor indi-
viduale limitate, însoţite şi de competenţe şi responsabilităţi mai restrânse.
Prin responsabilităţile lor, salariaţii care deţin funcţii de execuţie îndeplinesc
efectiv sarcini transmise de la nivelul ierarhic superior.
c) Compartimentul, ca subdiviziune a structurii de conducere, re-
prezintă reuniunea de posturi şi funcţii cu conţinut analog sau complemen-
tar, atribuite unor persoane care desfăşoară activităţi omogene, având califi-
cări profesionale de un anumit gen, subordonate unui singur cadru de
conducere.
d) Nivelul ierarhic reprezintă reuniunea subdiviziunilor organizato-
rice egal depărtate de vârful piramidei ierarhice. În practica managerială,
numărul nivelurilor ierarhice are o importanţă deosebită asupra calităţii pira-
midelor ierarhice şi implicit asupra funcţionalităţii sistemului.
e) Ponderea ierarhică semnifică numărul persoanelor conduse ne-
mijlocit de un centru de conducere. Mărimea ei este invers proporţională cu
numărul nivelurilor ierarhice, prin ea urmărindu-se un grad raţional de
încărcare a aparatului de conducere. Numeric ea se poate caracteriza cu aju-
torul coeficientului de încărcare, reprezentând raportul dintre numărul per-
sonalului de execuţie (Pe) şi numărul personalului de conducere (Pc):
P
k= e
Pc
Supradimensionarea ponderii ierarhice are efecte nefavorabile asupra
coordonării şi controlului, în timp ce sub-dimensionarea se soldează cu creş-
terea costului structurii organizatorice, prin creşterea numărului de niveluri
ierarhice, prin creşterea cheltuielilor cu personalul de conducere.
f) Linia ierarhică este linia ce leagă nivelurile ierarhice de sus în
jos. În sens invers, aceeaşi linie poartă denumirea de drum ierarhic.
g) Piramida ierarhică constituie ansamblul nivelurilor ierarhice şi a
liniilor ierarhice. Forma şi dimensiunea piramidei ierarhice sunt
condiţionate de modul de organizare a exploataţiei agricole, de gradul de
delegare a autorităţii şi de gradul de autonomie a elementelor structurale. În
acest sens, pot fi întâlnite piramide înalte şi piramide aplatizate. Avantajele
şi dezavantajele pe care le generează atât formele înalte cât şi cele
aplatizate, pledează pentru soluţii moderate în proiectarea piramidei
ierarhice.

6.4.3 Relaţiile organizatorice

 128

Reprezintă ansamblul legăturilor dintre componentele structurii in-

stituite prin reglementări oficiale. Ele se materializează sub forma unor flu-
xuri verticale, între componentele primare (post, funcţie) şi cele agregate
(compartimente) ale structurii sau sub forma fluxurilor orizontale între com-
partimentele aflate pe acelaşi nivel ierarhic.
Diversitatea relaţiilor organizatorice, pe de o parte, nevoia înţelegerii
şi folosirii lor în mod adecvat, pe de altă parte, impune categorisirea lor.
Clasificarea relaţiilor organizatorice se face în funcţie de natura şi modul de
manifestare a competenţelor şi responsabilităţilor.
După natura lor, relaţiile organizatorice pot fi:
a) relaţii de autoritate;
b) relaţii de cooperare;
c) relaţii de control.
a) Relaţiile de autoritate se instituie prin intermediul unor reglemen-
tări oficiale, exercitarea lor fiind obligatorie. La rândul lor, relaţiile de auto-
ritate sunt de mai multe feluri:
a1 - relaţii ierarhice;
a2 - relaţii funcţionale;
a3 - relaţii de stat major.
a1 - Relaţiile ierarhice sunt relaţiile de subordonare oficială, prin ele
asigurându-se unitatea de decizie şi de acţiune în cadrul întreprinderii. Ele
statuează raporturile nemijlocite între titularii posturilor de conducere situaţi
pe diferite niveluri ierarhice şi dintre aceştia şi cei ai posturilor de execuţie.
a2 - Relaţiile funcţionale se stabilesc prin exercitarea autorităţii func-
ţionale de care dispun anumite compartimente, materializate în consultanţă
metodologică, regulamente, studii de specialitate.
a3 - Relaţiile de stat major se stabilesc prin delegarea sarcinilor, a
autorităţii şi a responsabilităţii de către conducerea ierarhic superioară, unor
persoane sau colective, în vederea soluţionării unor probleme care afectează
obiectivele unuia sau a mai multor compartimente.
b) Relaţiile de cooperare reprezintă fluxuri informaţionale şi de de-
cizie între posturile situate pe acelaşi nivel ierarhic, care aparţin, însă, unor
compartimente diferite. Ele uşurează rezolvarea unor probleme, care apar cu
o anumită periodicitate, prin evitarea folosirii liniei ierarhice, având conse-
cinţe favorabile asupra creşterii operativităţii în rezolvarea obiectivelor.
c) Relaţiile de control apar şi se exteriorizează între organele specia-
lizate de control şi diferite subdiviziuni organizatorice. Este semnificativ a
se menţiona că autoritatea de a controla nu presupune şi competenţa de a
conduce. De obicei, deciziile pe care le impun rezultatele controlului sunt
adoptate de şefii ierarhici ai celor care au reprezentat obiectul controlului.
Aşa cum s-a ilustrat, rezultatul concret al organizării structurale îl
reprezintă structura organizatorică şi de conducere, care nu pot fi abordate şi
 129

înţelese decât în interdependenţa lor indisolubilă. Pentru exprimarea acestor

structuri şi a relaţiilor dintre ele se folosesc următoarele documente:
a.- organigrama;
b.- regulamentul de organizare şi funcţionare;
c.- regulamentul de ordine interioară;
d.- fişa postului.
a.- Organigrama este reprezentarea grafică a elementelor compo-
nente ale structurii organizatorice şi de conducere, precum şi a relaţiilor din-
tre ele. Concret, organigrama se materializează prin căsuţe dreptunghiulare
ce reprezintă posturile de conducere şi compartimentele, şi prin liniile dintre
aceste căsuţe, care materializează relaţiile dintre părţile structurii
organizatorice şi de conducere. Cu titlu de exemplu, se prezintă
organigrama S.C. FRUVIMED S.A. Medgidia.
Fig.6.1 - Organigrama S.C. FRUVIMED S.A. (după Letiţia Zahiu)

b) Regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF) este un docu-

ment care reflectă baza legală a existenţei şi funcţionării întreprinderii, orga-
nizarea generală, precum şi atribuţiile, responsabilităţile şi obiectivele prin-
cipalelor componente ale întreprinderii. Mai este denumit şi “Manualul în-
treprinderii” sau “Manualul de cadre” şi cuprinde următoarele secţiuni
principale:
b1 - Dispoziţii generale privind înfiinţarea şi organizarea
Adunarea generală a
Consiliul acţionarilor
împuternici- Comisia de cenzori
ţilor
Mandataţi ai Consiliul de
statului administraţie

Director tehnic Director general Director economic

Compartiment Compartiment de Compartiment

tehnic aprovizionare-desfacere economic

Ferme Sectoare

1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12, ... , 19 A.D.T. Hidro Mecaniz. Chimiz.

Industrializare
 130

întreprinderii, între care pot fi amintite: actul normativ de înfiinţare, statutul

juridic şi regimul de funcţionare, domeniul, ramura şi obiectul de activitate.
b2 - Funcţiunile şi sarcinile întreprinderii, precum şi ale
subdiviziunilor organizatorice, lista principalelor documente care se
elaborează de către fiecare compartiment.
b3 - Conducerea unităţii în care sunt prezentate organele colective
de conducere şi posturile de conducere, competenţele, atribuţiile şi
responsabilităţile acestora. Sunt prezentate, de asemenea, lista comparti-
mentelor, tipul de legături şi organigrama.
c) Regulamentul de ordine interioară stabileşte regimul de discipli-
nă, obligaţii şi răspunderi pentru tot personalul întreprinderii. Între acestea
pot fi amintite:
• obligaţiile organelor de conducere privind: modul de pregătire şi
desfăşurare a şedinţelor, modul de adoptare a hotărârilor, modul de
încadrare a personalului, condiţiile de încetare a contractului de
muncă, modul de rezolvare a reclamaţiilor, programul de audienţe,
asigurarea protecţiei muncii etc.
• obligaţiile şefilor formaţiilor de lucru privind: încheierea
contractelor cu şefii compartimentului în cadrul căruia funcţionează,
drepturile şi obligaţiile reciproce în realizarea sarcinilor de
producţie, stabilirea formaţiilor de muncă;
• obligaţiile întregului personal al întreprinderii privind: folosirea tim-
pului de muncă, conduita şi disciplina în muncă, calitatea lucrărilor,
programul zilnic de lucru, programarea concediilor, răspunderile
pentru eventualele pagube, sancţiunile disciplinare, recompensele,
formele de perfecţionare profesională etc.
d)Fişa postului este un document operaţional important care conţine
lista principalelor sarcini şi responsabilităţi ale postului. Un model de
descriere a postului se prezintă în formularul 6.1.
Fişa trebuie să cuprindă elementele de identificare ale organizaţiei
economice şi ale titularului postului. Conţinutul propriu-zis al fişei postului
este organizat în două părţi distincte:
• descrierea atribuţiilor, responsabilităţilor şi autorităţii postului;
• cerinţele postului.
Formularul 6.1
Denumirea firmei ..........................................................................................
Denumirea compartimentului .........................................................................

FIŞA POSTULUI

Denumirea postului ........................................................................................

Numele şi prenumele titularului .....................................................................
Postul se află în subordinea directă a ..............................................................
 131

I. Descrierea atribuţiilor, responsabilităţilor şi autorităţii postului

(enumerarea, în mod sistematizat, clar, precis, concis şi complet a activităţilor desfăşurate
în mod permanent, precizându-se gradul de repetabilitate a operaţiilor şi volumul de timp
necesar)

II. Cerinţele postului

(studii, specializare, experienţă, calităţi personale, capacitate, aptitudini şi dexterităţi spe-
cifice, înzestrarea şi documentaţia necesare postului)

Descrierea atribuţiilor, responsabilităţilor şi autorităţii postului pre-

supune enumerarea, într-o manieră concisă, precisă şi clară, a activităţilor
desfăşurate în mod permanent, precizându-se gradul de repetabilitate şi cu-
antumul de timp necesar. Se specifică, de asemenea, relaţiile ierarhice şi
funcţionale.
Cerinţele postului se referă la studiile necesare, specializarea, expe-
rienţa, calităţile personale, capacitatea, aptitudini şi dexterităţi specifice. Se
specifică, de asemenea, înzestrarea şi documentaţia necesare postului.
Fişa postului se întocmeşte de către şeful ierarhic superior,
conţinutul ei fiind adus la cunoştinţa titularului postului. Astfel elaborată,
fişa postului oferă posibilitatea efectuării unui control eficient în
îndeplinirea sarcinilor, a menţinerii ordini, facilitează eliminarea risipei de
timp şi energie pentru unele prestaţii ne-conforme cu obiectivele urmărite.

6.4.4 Tipologia structurilor organizatorice şi de conducere

Prin specificul elementelor sale structurale, piramida ierarhică evi-

denţiază tipurile structurale de conducere. Examinarea elementelor de bază
ale structurii organizatorice şi de conducere, a modului de ordonare a aces-
tora, a corespondenţei dintre funcţii şi compartimente, a naturii acestora, a
modului de repartizare a responsabilităţilor, de stabilire a legăturilor dintre
elementele de natură funcţională, permite identificarea a trei tipuri de struc-
turi organizatorice şi de conducere:

• structura ierarhică (liniară);

• structura funcţională;
• structura mixtă (ierarhic-funcţională).
Sistemul liniar (ierarhic) se identifică prin aceea că fiecare persoană
este subordonată unui singur conducător, de la care primeşte direct toate
sarcinile şi dispoziţiile, indiferent de natura profesională a acestora (figura
6.2)
 132

Fig. 6.2. – Sistemul liniar de conducere

Avantajul principal al acestui sistem constă în faptul că fiecare

salariat are numai un conducător direct de la care primeşte toate dispoziţiile,
dispoziţii a căror îndeplinire poate fi apoi urmărită cu multă uşurinţă. Acest
tip de structură organizatorică şi de conducere este simplă şi mai puţin costi-
sitoare, dar cere conducătorului să posede cunoştinţe numeroase şi variate,
precum şi o bogată experienţă care să-i confere autoritate funcţională în
A

B1 B2

C1 C2 C3 C4
vastul câmp decizional.
Datorită particularităţilor amintite, sistemul liniar se utilizează în ca-
zul întreprinderilor cu un număr redus de compartimente cu caracter opera-
ţional, respectiv în cazul utilităţilor specializate, cu un număr restrâns de
ramuri.
Sistemul funcţional are drept caracteristică faptul că la diferite nive-
luri ierarhice, prerogativele conducerii se împart între conducători, speciali-
zaţi pe domenii. O astfel de structurare a conducerii asigură o îndrumare
competentă, dar apare dezavantajul suprapunerii dispoziţiilor, a scăderii răs-
punderii personale şi a îngreunării muncii de control. Conceput de F.
Taylor, pentru a anihila deficienţele sistemului ierarhic, el se adoptă mai rar
în era informatizării economiei, fiind considerat un sistem istoric (figura
6.3).
Sistemul ierarhic-funcţional (mixt) include atât elemente ierarhice
cât şi funcţionale, dar titularii posturilor de execuţie primesc dispoziţii şi
răspund numai faţă de conducătorul ierarhic nemijlocit. În cazul acestui
sistem, compartimentele funcţionale asigură folosirea cunoştinţelor de
specialitate, dar nu au competenţă ierarhică nemijlocită asupra subalternilor
din compartimentele operaţionale (figura 6.4.). În felul acesta se asigură atât
utilizarea cunoştinţelor de specialitate cât şi unitatea de decizie şi acţiune
pentru desfăşurarea unei activităţi economice riguroase. Acest tip de
structură organizatorică şi de conducere este adoptat de majoritatea
întreprinderilor mijlocii şi mari.
 133

Fig. 6.3. – Sistemul funcţional de conducere

Fig. 6.4. – Sistemul mixt de conducere

Structura organizatorică a întreprinderii constituie un element dina-

mic şi complex care necesită perfecţionări continue şi capacitate de adaptare
la exigenţele unui mediu economic aflat în continuă schimbare.
Realizarea unor structuri organizatorice eficiente presupune cunoaş-
A

B1 B2

C1 C2 C3 C4
terea variabilelor organizaţionale. Conceptul de variabilă organizaţională de-
semnează factorii interni şi externi, care condiţionează într-o anumită

A Sp

B1 B2 Sp

C1 C2 C3 C4
măsură caracteristicile structurii organizatorice şi de conducere. Principalele
variabile organizaţionale sunt: dimensiunea întreprinderii, complexitatea
producţiei, nivelul dotării tehnice, gradul de specializare şi de cooperare,
dispersia teritorială a subunităţilor, gradul de automatizare şi a tratării
informaţiilor etc.

6.5. Planul instrument de conducere a exploataţiei agricole

“Planul este util, dar este el oare posibil în condiţiile în care mâine
este o putere ascunsă ?! (P.Valery)

Exercitarea excesivă a unor atribute ale planificării şi falimentul eco-

nomiilor centralizate, a generat îndoieli cu privire la însăşi utilitatea acestei
 134

activităţi. Într-un context mai general, însă, este evident că în disputa pro şi
contra planificare, realitatea practică a dat câştig de cauză activităţii econo-
mice programate, iar raţiunile acestei opţiuni sunt evidente. În acest sens,
stabilirea genurilor de activităţi, a gradului lor de dezvoltare şi a proporţiilor
dintre ele reprezintă condiţii esenţiale ale echilibrului economic.
Mai întâi, se impune precizarea că piaţa, indiferent dacă este de măr-
furi, servicii sau capitaluri, “... nu este aceea a concurenţei pure şi perfecte,
care - singură - ar putea asigura spontan şi la maximum avantajul părţilor
şi al întregului” (Fr. Perroux). Prin urmare, ar fi cu totul zadarnic să se
aştepte de la ea să regleze funcţionarea economiei şi s-o supună legii op-
timului economic. Raportul dintre activitatea de planificare şi concurenţă
este extrem de înţelept înfăţişat de sloganul care a stat şi stă la baza
dezvoltării economiei germane: “planificare cât trebuie, concurenţă cât se
poate”.
“Din motive foarte diferite, planul este, deci, necesar atât ţărilor
dezvoltate, dotate cu pieţe foarte imperfecte cât şi ţărilor subdezvoltate şi în
care cvasimecanismele pieţei trebuie create printr-o politică conştientă şi
raţională” (Fr. Perroux).
“Cei tari nu pot fi lăsaţi să determine, în fapt, echilibrele economice.
Statul, care deţine puterea de constrângere publică [...] trebuie să intervină
în scopul de a obţine o maximizare practică a avantajului economic al
colectivităţii” (Fr. Perroux).
Este foarte important a se reţine, însă, că munca de previziune (de
programare) se construieşte de la bază, de jos în sus, şi că toate opţiunile tre-
buie să aibă drept motivare legea cererii şi a ofertei. În acest sens, trebuie re-
levat că planul poate avea un caracter discreţionar sau formalizat. În pla-
nul discreţionar, care s-a dovedit falimentar, puterea publică nu foloseşte
pârghiile economice de funcţionare a economiei globale ci pe cele de ordin
administrativ. În planul formalizat, puterea publică cunoaşte modelul de
funcţionare a economiei globale şi modifică nivelul uneia sau alteia din
variabilele agregate prin măsuri de cointeresare, prin politica de preţuri.
În integrarea planurilor (sarcinilor) individuale trebuie pornit de la
adevărul că nu există calcul neutru. Orice calcul serveşte un interes, o
strategie, iar asamblarea lor nu se poate face decât cu pârghii economice. În
elaborarea unui plan este necesar a se armoniza relaţiile dintre centru şi
unităţile periferice. Elaborarea planului implică schimb de informaţii între
centru şi periferie, adesea însoţite de tensiuni, iar dacă centrul nu exercită un
oarecare arbitraj nu avem dreptul să vorbim de activitate planificată.
O modalitate concretă de structurare a producţiei agricole după ase-
menea principii se înfiripă actualmente în agricultura românească. În mod
concret, într-o primă fază, se centralizează opţiunile diferiţilor producători
pentru anumite culturi vegetale sau pentru creşterea anumitor specii de ani-
 135

male. Imaginea globală, oferită după centralizare, reflectă cu suficientă

exactitate eventualele dezechilibre, dezechilibre ce pot fi eliminate printr-o
politică de preţuri stimulatoare. Evident, optimizarea pe această cale a
structurii de producţie depinde de operativitatea informaţiilor şi mai ales de
onorarea ofertelor.

6.5.1. Formele şi natura principalelor tipuri de planuri

Planurile reprezintă ansambluri coerente de judecăţi, materializate

printr-un sistem de indicatori specifici. Ele îmbracă o formă diversă în
funcţie de orizontul de timp şi forma social-economică a exploataţiei
agricole.
Programarea activităţii la un orizont mediu sau îndepărtat de timp
este rezultatul studiilor de prognoză, răspunzând interesului global, la nivel
de ramuri sau subramuri ale producţiei agricole. Ele reprezintă baza
concretă pentru stabilirea strategiei de dezvoltare a agriculturii.
Pentru desfăşurarea unei activităţi profitabile, întreprinzătorul
agricol, oricare ar fi el, trebuie să-şi fundamenteze variatele decizii prin
studii ample. Aceste studii vizează deopotrivă optimizarea modului de
folosire a diferitelor resurse materiale şi umane, precum şi cele privitoare la
conjunctura pieţei, la posibilităţile de valorificare a producţiei.
Complexitatea problemelor care se ivesc în dirijarea activităţii exploataţiei,
impune în mod imperios asamblarea acestor studii, care - la orizontul unui
exerciţiu financiar - îmbracă forma planului anual. Aşadar, planul anual
constituie o sinteză a obiectivelor ce şi le propune întreprinzătorul, precum
şi a mijloacelor de realizare a acestor obiective. El se poate concretiza într-o
formularistică adecvată, cuprinzând cel puţin următoarele secţiuni (aspecte):
• modul de folosinţă a terenului;
• forţa de muncă şi remunerarea acesteia;
• baza tehnico-materială;
• producţia vegetală;
• producţia animală;
• valorificarea producţiei şi încasările băneşti;
• aprovizionarea;
• bugetul de venituri şi cheltuieli;
• investiţiile etc.
În cadrul diferitelor secţiuni se înscriu indicatori tehnici şi economici
după starea lor reală sau rezultaţi din calculele ce se întreprind pe baza unei
metodologii adecvate.
Pentru realizarea ritmică a diverselor obiective cuprinse în planul
anual, întreprinzătorul - mai ales în cazul exploataţiilor agricole de
 136

dimensiuni mai mari - trebuie să procedeze la detalierea obiectivelor şi la

precizarea mijloacelor de realizare a acelor obiective. Asemenea studii se
concretizează în forma planurilor operative. Acestea reprezintă mijloace
concrete folosite de manageri în dirijarea activităţii productive. Prin natura
şi scopul lor, planurile operative se elaborează pe perioade mai scurte de
timp (trimestru, campanie agricolă, lună, decadă etc.).
Planul operativ reprezintă un program concret de organizare a proce-
selor tehnologice specifice fiecărei ramuri, de evaluare a necesarului de
forţă de muncă, de mijloace tehnice şi alte resurse de producţie. Elaborarea
unui asemenea program constituie o activitate complexă în care
multitudinea activităţilor paralele, succesive sau indiferente din punct de
vedere tehnologic, trebuie să-şi găsească finalizarea în termenele prevăzute.
Realizarea unui asemenea complex de cerinţe este, în general, dificilă.
Depăşirea acestui neajuns implică folosirea unor instrumente metodologice
adecvate precum metoda drumului critic (CPM) sau metoda graficului
desfăşurător de tip Gantt.
În cazul metodei drumului critic (CPM), parametrul supus analizei
îl constituie timpul de execuţie a unui oarecare obiectiv. Dintre mai multe
variante prezintă interes aceea la care drumul critic este cel mai scurt.
Având în vedere conţinutul metodei, trebuie subliniat că metoda drumului
critic are o largă aplicabilitate în acele domenii, respectiv pentru acele
activităţi a căror execuţie depinde doar de inter-condiţionările tehnologice şi
de volumul mijloacelor afectate.
În agricultură, la majoritatea lucrărilor intervine, însă, perioada op-
timă de execuţie, astfel că, între două activităţi succesive, din punct de ve-
dere tehnologic, se interpun momente de aşteptare. Această particularitate
este rezultatul faptului că în agricultură are loc o îmbinare dintre procesele
de muncă, acţiunea factorilor naturali şi transformările de ordin biologic.
Aşadar, utilizarea drumului critic, ca algoritm de determinare a tim-
pului optim de execuţie a unui ansamblu de lucrări, în condiţii date, are anu-
mite limite de utilizare în agricultură. Construcţia grafurilor permite, însă,
analiza şi inventarierea operativă a rezervelor de timp într-un ansamblu de
activităţi, putându-se trece apoi la aplatizarea utilizării, în timp, a diferitelor
categorii de resurse.
Pentru aplatizarea utilizării, în timp, a diferitelor categorii de resurse
se poate folosi cu deosebit succes şi metoda graficului desfăşurător de tip
Gantt. În vederea utilizării acestei metode este necesar să se cunoască urmă-
toarele elemente:
• lucrările agricole ce urmează a se executa;
• volumul lucrărilor agricole;
• perioada optimă de executare a lucrărilor;
• durata de execuţie a lucrărilor;
 137

• agregatul şi productivitatea zilnică a acestuia.

Pe baza acestor elemente se determină necesarul de forţă de muncă
(zile-om, persoane) şi mijloace tehnice. Într-o asemenea situaţie graficul de
tip Gantt permite elaborarea unui plan de activitate care să conducă la
utilizarea cât mai raţională şi uniformă a resurselor de producţie. Pentru
aplatizarea solicitărilor maxime la resursa supusă optimizării se pot folosi
variate posibilităţi printre care:
• prelungirea duratei de executare a lucrărilor din perioada de vârf;
• schimbarea succesiunii executării lucrărilor;
• deplasarea unor lucrări din perioada de vârf;
• schimbarea modului de executare a lucrărilor (cu tracţiune animală
în loc de tracţiune mecanică) etc.
Evident, toate aceste modificări pot fi operate numai dacă tehnologia
permite asemenea intervenţii.
Să presupunem, spre exemplificare, că într-o exploataţie agricolă se
urmăreşte fundamentarea programului operativ pentru lucrările de recoltare
în perioada 10 iulie la 5 august, resursa supusă aplatizării fiind necesarul de
tractoare (tabelul 6.1). Pe baza datelor din tabelul 6.1, s-a stabilit necesarul
de tractoare pentru lucrările programate în perioada menţionată (tabelul 6.2).
Cunoscând necesarul zilnic de agregate se poate elabora graficul de tip
Gantt în forma sa iniţială (tabelul 6.3) şi histograma iniţială a utilizării
tractoarelor (figura 6.5)
Procedând, în principal, la schimbarea duratei de execuţie a
lucrărilor, s-a recalculat necesarul de tractoare (tabelul 6.4) şi pe baza lui s-a
întocmit histograma aplatizată a necesarului zilnic de tractoare (figura 6.6)
 138

Programul activităţilor pentru campania de recoltat (10 iulie - 5 august)

Tabelul 6.1

Nr. Denumirea Cultura UM Volumul Perioada Durata Agregatul Norma Necesar

de
crt. lucrării lucrării optimă executare de producţie Lucrători
Agregate pe zi Z.O.
pe zi
1 Recoltat Luc. m.v ha 7 10-20 VII 3 U-650-CSU 2,0 1 - -
2 Transportat “ t 140 “ 3 U-650-REL 30,0 2 - -
3 Recoltat Luc. fân ha 90 “ 5 U-650+CSU 2,0 9 - -
4 Greblat “ ha 90 “ 4 U-650+GR-4 21,0 1 - -
5 Balotat “ t 450 “ 4 U-650+PPF 25,0 5 - -
6 Încărcat baloţi “ “ 450 “ 4 - 24,0 - 56 14
7 Transport baloţi “ “ 450 “ 3 U-650+RBL 13,0 11 - -
8 Descărcat baloţi “ “ 450 “ 3 - 24,0 - 38 13
9 Stivuit baloţi “ “ 450 “ 4 - 20,0 - 68 17
10 Recoltat grâu “ 1050 20-30 VII 8 C12 38,0 5 - -
11 Transportat “ “ 1050 “ 8 U-650+RBL 23,0 6 - -
12 Balotat paie “ “ 1050 20 VII-5 VIII 11 U-650+PPF 17,0 6 - -
13 Încărcat baloţi “ “ 1050 “ 11 - 24,0 - 131 12
14 Transport baloţi “ “ 1050 “ 11 U-650+RBL 13,0 7 - -
15 Descărcat baloţi “ “ 1050 “ 11 - 24,0 - 90 8
16 Stivuit baloţi “ “ 1050 “ 11 - 20,0 - 157 14
17 Recoltat in “ 66 “ 4 C12 8,0 2 - -
18 Transportat “ “ 66 “ 3 U-650+RBL 23,0 1 - -
 139

Necesarul de tractoare pentru lucrările mecanizate

Tabelul 6.2

Nr. Denumirea Agregatul UM Volumul Perioada de Durata Norma Necesar Reprogramare

crt. lucrării lucrării executare (zile) agregate Perioada Necesar
Durata
de executare agregate
1 Recoltat luc. m.v. U-650+CSU ha 7 10-20 VII 3 2,0 1 10-20VII 3 1
2 Transportat luc. m.v. U-650+RBL t 14 10-20 VII 3 30,0 2 10-20 VII 3 2
3 Recoltat luc. fân U-650+CSU ha 90 10-20 VII 5 2,0 9 10-20 VII 6 8
4 Greblat mecanic U-650+GR-4 ha 90 12-20 VII 4 21,0 1 13-20 VII 4 1
5 Balotat fân lucernă U-650+PPF t 450 14-20 VII 4 25,0 5 14-20 VII 6 3
6 Transportat fân luc. U-650+RBL t 450 15-20 VII 3 13,0 11 16-20 VII 4 9
7 Transportat grâu U-650+RBL t 1050 20-30 VII 8 23,0 6 20-30 VII- 3 15
8 Balotat paie U-650+PPF t 1050 23VII-5VIII 11 17,0 6 23 VII-5 VIII 14 4
9 Transportat paie U-650+RBL t 1050 23VII-5VIII 11 13,0 7 23VII-5 VIII 14 6
10 Transport sămânţă in U-650+RBL t 66 25-30 VII 3 23,0 2 25-30 VII 3 1
 140

Graficul necesarului iniţial de tractoare

Tabelul 6.3
Necesar Eşalonarea calendaristică
Du- tractoare
rata pe zi I u l i e August
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 1 2 3 4 5
3 1 1 1 1
3 2 2 2 2
5 9 9 9 9 9 9
4 1 1 1 1 1
4 5 5 5 5 5
3 11 11 11 11 11 11
8 6 6 6 6 6 6 6 6 6
11 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6
11 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7
3 1 1 1 1

T. TR. 12 12 13 10 15 17 16 16 11 11 6 6 6 19 19 20 20 20 13 13 13 13 13 13
 141

Graficul re-eşalonării necesarului de tractoare

Tabelul 6.4
Necesar Reeşalonarea calendaristică
Du- tractoare
rata pe zi
I u l i e August
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 1 2 3 4 5
3 1 1 1 1
3 2 2 2 2
6 8 8 8 8 8 8 8
4 1 1 1 1 1
6 3 3 3 3 3 3 3
4 9 9 9 9 9
3 15 15 15 15
14 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
14 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6
3 1 1 1 1

11 11 11 9 12 12 13 12 12 12 15 15 15 10 10 11 11 11 10 10 10 10 10 10 10 10 10
4 4 4 6 3 3 2 3 3 3 - - - 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5
 142

Fig.6.5 - Histograma initiala a utilizarii tractoarelor

25

20
Necesar tractoare

15

10

0
1 3 5 7 9 1 13 15 1 19 21 23
Zile calendaristice

Fig.6.6 - Histograma aplatisata a necesarului de tractoare

16
14
12
Necesar tractoare

10
8
6
4
2
0
1

11

13

15

17

19

21

23

25

27

Zile calendaristice
 143

6.6 Structura de producţie a întreprinderii

6.6.1 Ramurile de producţie

Eficienţa economică a activităţii exploataţiilor agricole este condiţio-

nată, în mod substanţial, de cadrul pe care acestea îl dobândesc ca urmare a
procesului de profilare, specializare şi dimensionare. Elementul de bază,
supus analizei în procesul de profilare, specializare sau îmbinare îl con-
stituie ramura de producţie.
Trăsăturile specifice, care definesc o anumită ramură de producţie şi
care le individualizează sunt:
• produsul finit şi destinaţia sa economică;
• mijloacele de producţie folosite şi tehnologiile aplicate;
• specializarea determinată a forţei de muncă.

Potrivit acestor criterii, ramurile de producţie din unităţile agricole

pot fi grupate în:
• ramuri de producţie vegetală;
• ramuri ale producţiei zootehnice.

Odată cu perfecţionarea tehnologiilor de producţie, cu adâncirea pro-

cesului de diviziune a muncii, are loc - în mod obişnuit - un proces de dife-
renţiere accentuată a ramurilor de producţie. Astfel, în exploataţiile agricole
specializate poate fi întâlnită, ca ramură de producţie distinctă, cultura legu-
melor sau cultura viţei de vie etc.
Din punct de vedere al importanţei pe care o au în economia explo-
ataţiei, ramurile de producţie se împart în:
• ramuri de bază;
• ramuri complementare;
• ramuri ajutătoare.

Ramurile de bază au rol preponderent în activitatea economică a

exploataţiei agricole. În cadrul acestor ramuri este mobilizat un volum în-
semnat de mijloace materiale şi de forţă de muncă. Ele imprimă şi determină
profilul de producţie al exploataţiei, deţinând ponderea hotărâtoare în pro-
ducţia marfă a acesteia.
Ramurile complementare se organizează alături de cele de bază în
exploataţiile agricole dezvoltate complex. Deşi nu dau un volum de marfă
similară ramurilor de bază, ele joacă un rol important în economia
exploataţiei. Ramurile complementare întregesc activitatea economică a
exploataţiei în sensul utilizării cât mai eficiente a resurselor acesteia.
 144

Ramurile ajutătoare servesc nemijlocit procesul de producţie a ce-

lorlalte ramuri. Prin urmare, ele nu au drept scop realizarea producţiei
marfă. Furnizarea de producţie marfă de către ramurile ajutătoare, dacă este
cazul, se limitează la unele excedente ocazionale. Necesitatea creării
ramurilor ajutătoare în cadrul exploataţiilor agricole derivă din
particularităţile producţiei agricole şi necesitatea organizării raţionale a
acesteia. Aceleaşi considerente pot face necesară crearea sectoarelor anexe,
cu caracter industrial, de prelucrare şi servicii.
În contextul noţiunilor deja invocate, se poate aprecia că structura
de producţie a unei exploataţii agricole este determinată de ramurile de
producţie existente în cadrul acesteia, de proporţiile în care sunt dezvoltate
şi de modul lor de îmbinare. În funcţie de aceste elemente, structura de pro-
ducţie a unei întreprinderi poate avea un caracter mai complex sau mai
simplu. Variantele de structură ce se pot elabora între aceste două limite
convenţionale sunt multiple. Această variabilitate urmează în mod logic
variabilitatea condiţiilor concrete din fiecare unitate agricolă, condiţii ce
trebuie puse integral în valoare prin procesul de structurare. Pe această scară
de variaţie se conturează şi procesul de profilare, specializare, diversificare,
ca opţiuni ale întreprinderilor pentru anumite ramuri de producţie şi pentru
un anumit grad de dezvoltare a acestora.
În principiu, determinarea structurii de producţie a exploataţiei agri-
cole trebuie să aibă în vedere criteriul optimului tehnic şi economic. Adică,
din mulţimea variantelor care asigură cele mai mari cantităţi de produse va
fi preferată aceea care reclamă - prin comparaţie - cele mai mici cheltuieli
specifice, respectiv cele în care se realizează cel mai mare profit.
Ansamblul ramurilor cuprinse în structură, trebuie să reflecte
concordanţa dintre condiţiile concrete ale unităţii şi posibilităţile de
valorificare ale acestora prin procesul de structurare. Cu alte cuvinte,
structura de producţie trebuie să asigure o valorificare cât mai rodnică şi
eficientă a condiţiilor naturale, materiale şi umane din cadrul exploataţiei
agricole.
Este absolut necesar ca în procesul de structurare să se ţină seama de
relaţiile de natură biologică, tehnologică şi economică existente între
ramurile de producţie prin prisma raporturilor acestora cu resursele
existente. Aceste relaţii pot avea conţinut diferit şi anume:
• de condiţionare;
• de complementaritate;
• de concurenţă.

De pildă, relaţiile între ramurile succesive sunt relaţii de complemen-

taritate, în timp ce relaţiile dintre diferite culturi a căror fertilizare reclamă
aceleaşi îngrăşăminte, între plantele care au aceleaşi cerinţe faţă de sol, faţă
 145

de forţa de muncă, sunt relaţii de concurenţă. În principiu, relaţiile de condi-

ţionare şi complementaritate favorizează structura complexă a producţiei, în
timp ce relaţiile de concurenţă impun îngustarea profilului de producţie.
Procesul de structurare, fenomenele de profilare, specializare şi con-
centrare au suferit transformări substanţiale în istoria dezvoltării exploataţiei
agricole. Promovarea progresului tehnic, extinderea tehnologiilor moderne,
au constituit factorul dinamic hotărâtor, care a determinat tendinţele de con-
centrare şi specializare ale producţiei agricole. Pe fondul unui progres
general continuu, concepţiile cu privire la structura de producţie au evoluat
spre o dezvoltare selectivă.
Pe plan mondial, procesul de specializare, de simplificare a structurii
de producţie s-a dezvoltat, în unele ţări, până la menţinerea unei singure cul-
turi (ramuri) adică monocultura. Tendinţa de îngustare a structurii de pro-
ducţie are loc sub influenţa unor factori obiectivi, dintre care rolul hotărâtor
îl are progresul tehnic. Modul de condiţionare, în forma cea mai generală,
poate fi ilustrată ca în figura 6.4.

(F) ... (F) ... (F) ... Progres tehnic … (F) ... (F) ... (F)

Specializare Concentrare

(F) ... (F) ... (F) ... ... (F) ... (F) ... (F)
Fig. 6.7 - Influenţa diferiţilor factori asupra procesului de concentrare, specializare

Există, însă, şi factori obiectivi care acţionează în sensul frânării pro-

cesului de specializare. Aceştia derivă din particularităţile producţiei
agricole, printre care pot fi amintiţi:
• interdependenţa tehnologică dintre ramurile de producţie, care este
consecinţa faptului că în procesul de producţie unele ramuri folo-
sesc ca materie primă produsele altor ramuri;
• accelerarea vitezei de rotaţie a mijloacelor circulante şi
recuperarea treptată a cheltuielilor avansate;
• valorificarea deplină a variatelor condiţii de sol existente pe terito-
riul unei unităţi agricole.
 146

6.6.2 Specializarea şi diversificarea

Sub impulsul factorilor de progres ştiinţific şi tehnologic, în

producţia agricolă s-a conturat un proces semnificativ de specializare, de
simplificare a structurilor de producţie şi de concentrare a producţiei pe
ramuri. Specializarea şi concentrarea induc efecte economice pozitive prin
fructificarea mai avantajoasă a elementelor de progres, atât în sfera
producţiei cât şi în cea a desfacerii.
Specializarea, ca expresie concretă a adâncirii diviziunii sociale a
muncii, se manifestă prin dezvoltarea cu precădere a unei ramuri sau a unui
produs până la dimensiunea care asigură avantajul economic cel mai sub-
stanţial.
Caracteristicile esenţiale ale unităţilor specializate sunt: omogenita-
tea procesului tehnologic, specializarea forţei de muncă, realizarea unei
anumite producţii în partizi mari cu posibilităţi substanţiale de aliniere la
exigenţele pieţei.
Pentru aprecierea gradului de specializare a unei exploataţii agricole
este necesar să se utilizeze anumite criterii de referinţă, anumiţi indicatori,
care să exprime, pe cât posibil, cât mai exact fenomenul de îngustare a pro-
filului de producţie. În acest sens, nivelul de specializare a producţiei unei
exploataţii agricole poate fi exprimat prin indicatori direcţi şi indirecţi. Indi-
catorul direct principal al specializării îl reprezintă structura producţiei
marfă, iar indicatorii indirecţi sunt reprezentaţi de structura producţiei glo-
bale, structura suprafeţelor cultivate, structura efectivului de animale etc.
Cuantificarea gradului de specializare poate fi realizată prin calculul
coeficienţilor de specializare, care se determină ca raport între valoarea pro-
ducţiei marfă a ramurii (ramurilor) de bază şi valoarea totală a producţiei
marfă realizată de exploataţia agricolă.
Accepţiunile asupra atributului de unitate agricolă specializată pot
suferii modificări în timp. În general, se apreciază că o întreprindere
agricolă este specializată dacă valoarea producţiei marfă, realizată în cadrul
ramurii de bază, reprezintă cel puţin 60 % din producţia marfă totală.
În procesul de elaborare a structurilor de producţie, influenţă hotă-
râtoare pot avea: obiectul producţiei, dimensiunea, zona geografică etc.
Predominanţa gospodăriilor mici, ca formă de derulare a producţiei agricole,
va răspunde necesităţilor curente de autoconsum, imprimând agriculturii un
pronunţat caracter de subzistenţă, iar din punct de vedere a numărului de ra-
muri, o structură difuză.
În contextul funcţionării mecanismelor pieţei, al extinderii
sistemului de arendare şi al deschiderii pieţei funciare, al consolidării
formelor asociative, dimensiunea exploataţiei agricole, ca formă de
exploatare, va tinde spre o stare de optim. Asemenea unităţi îşi vor putea
 147

alinia strategiile de dezvoltare la exigenţele pieţei. În asemenea unităţi,

procesul de structurare va dobândi atributul specializării, iar obiectul
producţiei îl va reprezenta realizarea producţiei marfă, a produselor
destinate circuitului pieţei.
Trebuie menţionat, însă, că specializarea îngustă comportă şi riscuri
provocând instabilitatea şi nesiguranţa veniturilor. În acest sens, diversifica-
rea poate constitui o opţiune pentru stabilizarea şi echilibrarea veniturilor.
Diversificarea poate asigura stabilizarea veniturilor, respectiv elimi-
narea unor riscuri majore provocate de dezechilibrele ce pot să apară adesea
în raportul cerere-ofertă, respectiv căderea severă a preţurilor la anumite
produse. În acelaşi timp, diversificarea atenuează fluctuaţiile care pot să
apară în realizarea producţiei, ca urmare a fluctuaţiilor factorilor de mediu.
În esenţă, se poate afirma că diversificarea îl fereşte pe producătorul
agricol de risc şi incertitudine (nu se recomandă a pune toate ouăle într-un
singur coş). Diversificarea este impusă adesea ca soluţie tehnologică obliga-
torie în optimizarea asolamentelor.
Diversificarea poate fi orizontală sau verticală. Diversificarea ori-
zontală înseamnă o structură cu mai multe culturi sau categorii, specii de
animale. Diversificarea verticală vizează întregirea proceselor de producţie
agricolă, cu activităţi de procesare, industrializare, valorificare etc.

6.6.3 Îmbinarea ramurilor de producţie

Paralel cu importanţa pe care a căpătat-o procesul de structurare a

producţiei, s-au conturat preocupări tot mai substanţiale pentru perfecţiona-
rea instrumentului metodologic, care să servească acestui scop. Dintre mult-
iplele metode cunoscute astăzi în literatura de specialitate amintim:
• metoda balanţelor;
• programarea matematică.
Metoda balanţelor serveşte la stabilirea echilibrului necesar între
volumul resurselor de producţie şi obiectivele producţiei. Balanţele oferă
posibilitatea confruntării dintre existent şi necesar. Pentru optimizarea
structurii de producţie, pentru elaborarea planurilor, de producţie se
utilizează, de obicei, următoarele balanţe:
• balanţa preliminară a produselor şi suprafeţelor;
• balanţa efectivelor de animale (mişcarea);
• balanţa forţei de muncă;
• balanţa furajeră.
Programarea matematică. În cadrul metodelor de programare ma-
tematică, procedeul cel mai frecvent întâlnit îl constituie programarea lini-
ară. Utilizarea programării liniare în problemele de optimizare a structurii
de producţie constă în elaborarea modelului economico-matematic, ţinând
 148

seama de resursele existente în unitate şi de parametrii tehnico-economici ce

se pot realiza.
Criteriul principal în stabilirea ponderii diferitelor ramuri îl
constituie gradul de eficienţă a acestora. Realizarea criteriului economic nu
poate avea loc, însă, decât în limitele resurselor de care dispune unitatea şi
în condiţiile respectării cerinţelor de ordin agrofitotehnic şi fitosanitar cu
privire la organizarea asolamentelor. Prin urmare, modelul economico-
matematic va cuprinde:
I. Funcţia scop (obiectiv), prin care se urmăreşte realizarea unui
anumit obiectiv economic major (profit maxim, cost minim etc.).
Realizarea funcţiei scop nu poate avea loc, însă, decât în condiţii
economice şi tehnologice determinate, condiţii reflectate în sistemul de
restricţii (constrângeri).
II. Sistemul de restricţii trebuie să cuprindă toate caracteristicile
principale ale procesului de producţie, respectiv limitările la care este supus.
Între acestea pot fi amintite:
• condiţiile cu privire la volumul de resurse şi consumul pe ramuri;
• condiţii referitoare la respectarea normelor tehnologice, fitotehnice,
fitosanitare etc.;
• condiţii de ordin limitativ etc.

Formularea modelului trebuie să aibă, de asemenea, în vedere elimi-

narea soluţiilor negative prin formularea restricţiei de nenegativitate.
Potrivit celor precizate, modelul economico-matematic pentru optimizarea
structurii de producţie poate fi formulat astfel:

I. Funcţia scop (obiectiv)

n

c x
j=1
j j = extrem

n - numărul ramurilor de producţie;

xj - dimensiunea ramurilor de producţie j (suprafaţă, animale);
cj - indicatorul economic supus optimizării (profit, cost, etc.)

II. Sistemul de restricţii. Reflectă ansamblul de limitări,

recomandări şi reglementări în care poate şi trebuie să se încadreze procesul
de producţie. Datorită acestui fapt, sistemul de restricţii este foarte nuanţat,
incluzând constrângeri multiple. Între acestea pot fi ilustrate:
a. - restricţii referitoare la resurse;

a ij xj  bj

aij - consumul specific de resursă i în ramura j;

 149

bi - cantitatea de resursă de tip i;

În această categorie intră restricţiile privind suprafaţa, cele privind
resursele financiare, forţa de muncă, sursele de furajare etc.
b. - restricţii de ordin tehnologic
Restricţiile de ordin tehnologic reflectă reglementările impuse de ce-
rinţele agrofitotehnice, fitosanitare etc. Între acestea pot fi exemplificate:

b1 - restricţii de succesiune;
O asemenea restricţie poate reglementa, de exemplu, raportul dintre
grupa plantelor prăşitoare şi a celor ne-prăşitoare.
m n

x
j=1
j  x
j= m +1
j

j = 1,m culturi prăşitoare;

j = m + 1, n culturi ne-prăşitoare.

b2 - restricţii de frecvenţă;
Sj
xj 
n +1
Sj - suprafaţa pretabilă pentru practicarea culturii j;
n - numărul de ani după care poate reveni cultura j pe acee-
aşi suprafaţă.
Prin aceste restricţii se instituie interdicţia revenirii unei anumite cul-
turi pe aceeaşi suprafaţă înainte de un anumit număr de ani.

c. - restricţii limitative
Prin aceste restricţii se elimină tendinţele posibile de extindere
exagerată a ramurilor foarte profitabile;
x j  Sj ,
sau de eliminare a ramurilor mai puţin profitabile, dar necesare pentru orga-
nizarea unui plan de rotaţie raţional;
x j  Sj
d. - restricţii de nenegativitate
xj 0
Cu privire la formularea modelelor economico-matematice de pro-
gramare liniară este necesar a se reţine că viabilitatea soluţiei obţinute, prin
rezolvarea modelului economico-matematic, depinde de realismul cu care s-
au stabilit coeficienţii tehnico-economici ai modelului. Speranţele pentru o
soluţie de interes practic sunt condiţionate în mod hotărâtor de descrierea şi
cuprinderea cât mai completă a realităţii în model.
 150

6.7 Mărimea întreprinderilor agricole

6.7.1 Concepte şi noţiuni specifice

Extinderea progresului tehnic determină, în plan organizatoric, o

concentrare şi o sporire a dimensiunii exploataţiei agricole ca răspuns la
găsirea celui mai adecvat cadru de utilizare a tehnicii şi tehnologiilor
moderne. Caracterizarea acestui proces complex este, în bună măsură,
determinată de înţelegerea şi utilizarea corectă a noţiunilor cu care se
operează.
Concentrarea trebuie înţeleasă, în primul rând, ca acţiune, şi se
poate înfăptui pe cale intensivă sau extensivă. Calea intensivă înseamnă o
acumulare succesivă prin investiţii suplimentare pe aceeaşi unitate de
producţie şi intensificarea procesului de producţie. Înfăptuirea concentrării
pe cale extensivă vizează, de obicei, creşterea scării producţiei, adică o
creştere a volumului mijloacelor de producţie (suprafaţă, animale, dotare
tehnică etc.) şi reprezintă în fapt o centralizare.
Mărimea caracterizează volumul ieşirilor din sistem şi se exprimă
prin indicatorul venituri anuale, indicator care serveşte şi ca bază de
impozitare. Mărimea este atât expresia gradului de intensivitate a procesului
de producţie (a concentrării) cât şi a proporţiilor acesteia (a centralizării). În
acelaşi scop se foloseşte şi noţiunea de marjă beneficiară, care exprimă
masa absolută a profitului realizat de întreprinderea agricolă
Dimensiunea sau scara producţiei este dată de suprafaţa de teren, de
numărul de animale, de baza tehnică existentă etc. Cu aceeaşi accepţiune
este folosită şi capacitatea de producţie, care este - de fapt - expresia
concretă a dimensiunii. Sub incidenţa extinderii progresului tehnic în
agricultură, s-a conturat, ca o preocupare cu semnificaţii aparte,
determinarea scării optime a producţiei.
Ca fenomen obiectiv, dimensiunea exploataţiei reclamă găsirea răs-
punsurilor adecvate cu privire la starea sa optimă. Ea poate fi determinată în
funcţie de o serie de criterii tehnice şi economice, la un anumit nivel de dez-
voltare a forţelor de producţie.
Proporţiile producţiei influenţează eficienţa utilizării bazei tehnico-
materiale a exploataţiei agricole. Pe baza cunoaşterii acestui adevăr general,
în procesul de dimensionare optimă trebuie determinate pragurile (limitele)
între care poate fi utilizată baza tehnico-materială în modul cel mai eficient.
Desigur, procesul dimensionării nu poate fi rezolvat în mod unilateral, fiind
absolut necesar să se considere ansamblul factorilor care, într-un mod sau
altul - determină nivelul producţiei şi rentabilitatea sa, dar şi factorii de
ordin social. Prin această prismă, poate fi considerată drept optimă acea
 151

dimensiune a unităţii agricole care permite, pentru o etapă dată, utilizarea

cât mai completă a factorilor de producţie, obţinerea unor producţii cu un
înalt grad de profitabilitate.
Aşadar, dimensiunea rămâne o componentă esenţială a mărimii ex-
ploataţiei agricole. Ea este expresia cantitativă a mărimii, condiţionând toto-
dată exteriorizarea aspectelor calitative (performanţe) în cadrul proceselor
de producţie. În funcţie de profil, dimensiunea se apreciază cu ajutorul
următorilor indicatori:
• suprafaţa de teren agricol;
• efectivul de animale;
• mărimea capitalului fix, etc.

6.7.2 Metodologia dimensionării optime a exploataţiei agricole

Principial, dimensiunea optimă este acea dimensiune care asigură in-

troducerea progresului tehnic, generalizarea tehnologiilor moderne, ceea ce
are drept urmare reducerea costurilor unitare sau creşterea profitului unitar
(marja beneficiară standard). Se pune însă întrebarea: care sunt limitele ra-
ţionale până la care se pot extinde proporţiile producţiei?
Din punct de vedere strict economic, cercetările cu privire la
determinarea dimensiunii optime (a domeniului optim) se bazează pe
adevărul demonstrat că evoluţia cheltuielilor unitare de producţie (specifice)
în raport cu dimensiunea pot fi constante şi variabile. La rândul lor,
cheltuielile variabile, după sensul evoluţiei în raport cu dimensiunea, sunt:
• descrescătoare în raport cu dimensiunea (amortisment specific);
• crescătoare în raport cu dimensiunea (cheltuieli de transport).
Grafic, evoluţia cheltuielilor în raport cu dimensiunea poate fi ilus-
trată ca în figura 6.8. Funcţia care materializează rezultanta costurilor
unitare depinde de evoluţia celor trei grupe de cheltuieli faţă de dimensiune
şi de raportul dintre ele. De altfel, identificarea dimensiunii optime implică,
în primul rând, obţinerea informaţiei care reflectă exteriorizarea
fenomenului economic
Fig. în raport
6.8 - Evolutia cu categorii
diferitelor dimensiunea. Această
de cheltuieli informaţie
in raport cu poate fi
obţinută, după anumite reguli, din activitatea curentă de producţie sau prin
dimensiunea

proiectare.
De asemenea, identificarea dimensiunii optime presupune folosirea
instrumente metodologice adecvate. Literatura de specialitate menţio-
unor 1000
nează, în acest sens, diferite metode precum: metoda grupării statistice, me-
toda variantelor logice constructive, metoda ajustării analitice etc.
800

600
UM

400

200

Ch. cresc.
0
0 100 200 300 400 500 600
ha Ch. const.
 152

La o analiză obiectivă este, însă, evident faptul că toate acestea sunt

etape distincte în cadrul aceleiaşi metode.
Aşadar, sub aspect metodologic, determinarea dimensiunii optime se
reduce la o problemă tipică de extrem. Realizarea acestui deziderat se înfăp-
tuieşte în mai multe etape distincte.
Pornind de la adevărurile general valabile, unanim acceptate, privind
evoluţia costurilor unitare în raport cu dimensiunea, se impune exprimarea
acesteia în forma unei curbe de cost mediu şi determinarea optimului ca ex-
trem al funcţiei de cost mediu. În acest sens, într-o primă etapă, se proce-
dează la culegerea informaţiei. Pentru realizarea acestei etape, este deosebit
de importantă delimitarea corectă a colectivităţii întreprinderilor agricole.
Adică, pentru a pune în evidenţă influenţa factorului dimensiune, este
necesar ca toate celelalte caracteristici precum: cadrul natural-geografic,
profilul etc., să fie relativ omogene, după clasicul principiu “caeteris
Ch. descr.
paribus”. Numai în acest mod, diferenţele de ordin economic pot fi puse pe
seama factorului dimensiune.
Corespondenţa dintre dimensiune şi performanţa economică (cost
unitar, profit unitar etc.) poate fi ilustrată grafic într-un sistem de axe rectan-
gulare, prin materializarea norului de puncte. Această etapă de lucru este ne-
cesară întrucât alura norului de puncte dă informaţii despre natura modelului
teoretic, a funcţiei matematice, care va exprima, în medie, corespondenţa
dintre dimensiune şi efectul economic. Cel mai adesea sunt recomandate
funcţiile neliniare precum:
• putere;
y = axb
• funcţia exponenţială;
y = abx
• funcţia polinomială de gradul doi;
y = a + bx + cx2
• funcţia polinomială de gradul trei;
y = a + bx + cx2 + dx3
• funcţia hiperbolică;
b
y=
x
După exprimarea opţiunii asupra unui anumit model teoretic, se pro-
cedează la estimarea parametrilor modelului prin metoda ajustării analitice
şi - în final - la determinarea extremului funcţiei, extrem care va reprezenta
dimensiunea optimă în condiţiile concrete ale informaţiei prelucrate.
 153

6.7.3. Stări şi tendinţe ale dimensiunii

exploataţiei agricole pe plan mondial

Abordarea noţiunii de dimensiune optimă este o acţiune complexă,

vizând deopotrivă componenta sa economică şi cea socială.
Aprecierea dimensiunii optime din punct de vedere strict economic
reprezintă, în general, o misiune simplă, tehnică, rezumându-se la culegerea
informaţiei şi prelucrarea corectă a acesteia sau la proiectarea dimensiunii
optime după o metodologie ce poate fi uşor însuşită şi aplicată.
Din punct de vedere social, misiunea stabilirii dimensiunii optime
este mult mai complexă şi delicată. Ea transcede considerentele pur
tehniciste, metodologice, intrând în sfera dreptului natural de proprietate.
Aici efectul pur economic al dimensiunii este filtrat şi receptat prin prisma
dreptului de proprietate, care - în contextul liberei opţiuni - primează. S-ar
părea - şi pe termen scurt aşa este - că proprietatea reprezintă un factor
conservator în realizarea practică a dimensiunii optime. Factorul economic
este, însă, un factor obiectiv şi el acţionează, se impune, adesea fără a
exclude dramatismul, cei mici fiind înlăturaţi. Procesul are loc, însă, în timp
îndelungat, lăsând loc replierilor în plan socio-profesional. Totodată,
înfăptuirea pas cu pas a dimensiunii optime nu declanşează în mod exploziv
şi alarmant componenta socială a procesului de concentrare.
Iată cum se prezintă evoluţia numărului de exploataţii agricole în
Franţa de-a lungul a peste 100 ani (tabelul 6.5).

Evoluţia numărului de exploataţii agricole în Franţa

Tabelul 6.5
Anul 1892 1929 1955 1975 1980 1985 1990 1993
Nr. de exploataţii
5701 3963 2265 1332 1240 1104 938 829
- mii -
Dinamica
100,00 69,51 39,73 23,36 21,75 19,36 16,45 14,54
(1892=100)
x)
Conjard, I.L.; B. Schmitt; “Les progreses de production et de la productivité agricol et
l’evolution de la demande alimentaire” (Franţa)
 154

Reducerea substanţială a numărului de exploataţii înseamnă,

implicit, creşterea ponderii exploataţiilor cu suprafeţe mari. Este sugestivă,
în acest sens, evoluţia numărului de exploataţii cu o suprafaţă mai mare de
50 ha (figura 6.9)

Fig. 6.9. - Ferme franceze mai mari de 50 ha

Sursa: RGA - Chambres d’Agriculture - APCA-Etudes Economiques

Elocventă este şi evoluţia dimensiunii medii a exploataţiilor agricole

în ţările UEE (tabelul 6.6).

Dimensiunea medie a fermelor în UEE, 1989

Tabelul 6.6
Ţara Suprafaţa Vaci pentru Porci total Păsări Grad de me-
agricolă lapte - capete - canizare
- ha - - capete - -ha/tractor-
UEE 13,3 15 49 114 18,2
Anglia 64,4 61 371 1225 37,0
Belgia 14,8 24 162 567 13,0
Danemarca 32,2 30 246 333 17,0
Franţa 28,6 20 56 118 21,9
Germania 16,8 16 66 172 8,1
Grecia 4,0 4 10 27 53,3
Irlanda 22,7 22 186 79 28,5
Italia 5,6 10 21 73 14,3

180 000

149 000

120 000
95000 58%
58%
SAU
43%
SAU
36%
25% SAU
25%
SAU

1955 1970 1979 1988

Luxemburg 30,2 31 78 42 14,3
Olanda 15,3 40 405 10142 11,0
Portugalia 5,2 3 14 35 46,2
Sursa: (R.G.A. - Chambre d’Agriculture - A.P.C.A., Etudes Economiques)
 155

Analiza comparativă a dimensiunii medii aduce în prim plan un

adevăr deosebit de relevant. Adică, în ţările din prima linie a dezvoltării
economice precum Anglia, Danemarca, Luxemburg, Franţa, Germania,
dimensiunea medie a exploataţiei agricole este mare, în timp ce “săracii”
UEE precum Grecia, Portugalia, au dimensiuni mici. Această corespondenţă
dintre gradul de dezvoltare şi dimensiunea economică a fermei, în cadrul
UEE, este elocvent ilustrată şi prin figura 6.10.

Fig. 6.7 - Marimea economica a fermelor în UEE

60
50

Echiva- 40
lent supra- 30
fata grau 20

10
0
PB RU DK FR RFA CEE 10 IT GR
Tara

Sursa: Eurostat, Chambre d’Agriculture – APCA-Etudes Economiques

Lărgirea cadrului proprietăţii a cunoscut, în general, o evoluţie lentă
din cel puţin două motive. Primul îl reprezintă caracterul relativ conservator
al proprietăţii la simplificare, la reducerea numărului de proprietari. Cel de
al doilea factor are caracter economic, tradus în realitate printr-o relaxare
după atingerea unui anumit perimetru considerat optim. Adică, este deosebit
de presant să se treacă de la parcele de 10-20 ari la cele de 1- 2 hectare,
după care dimensiunea nu mai este atât de stânjenitoare. Este incontestabil,
însă, faptul că deşi lent, procesul de lărgire a proprietăţii nu încetează şi va
fi, cu siguranţă o trăsătură tipică a agriculturii şi în deceniile următoare.
Evoluţia acestui proces în câteva ţări ale lumii este elocventă tabelele 6.7;
6.8 şi figurile 6.8; 6.9; 6.10; 6.11)
Evoluţia fermelor în SUA
Tabel 6.7
Specificare 1940 1950 1960 1970 1980 1990
Număr de ferme –mii - 6102 5388 3711 2730 2258 2093
Suprafaţa –ha/fermă- 70,4 86,9 122,1 156,9 181,2 188,8
Sursa: The measure of California agriculture (citat de I.O. Păun, 1999)

8000

6000

4000

2000

0
Anul Anul Anul Anul Anul Anul
1940 1950 1960 1970 1980 1990
 156

Fig. 6.8. Evoluţia numărului de ferme în SUA

Fig. 6.9. Evoluţia mărimii fermei în SUA

Evoluţia fermelor în Austria

Tabelul 6.8
Specificare 1960 1970 1980 1990
Numărul de ferme 396530 362216 302579 273210
Suprafaţa –ha/fermă- 10,0 10,9 13,1 14,5
Numărul de vaci/fermă 4,0 4,6 5,2 7,7
Sursa:I.O.Otiman, Economie rurală (1999)

400000

300000

200000

100000

0
Anul 1960 Anul 1970 Anul 1980 Anul 1990

ha
15

10

0
Anul 1960 Anul 1970 Anul 1980 Anul 1990
ha
200
150
100
50
0
Anul Anul Anul Anul Anul Anul
1940 1950 1960 1970 1980 1990

Fig. 6.10. Evoluţia numărului de ferme în Austria

 157

Fig. 6.11. Evoluţia mărimii fermei în Austria

O trasătură tipică a ultimului deceniu şi – cu siguranţă în expansiune

pentru deceniile următoare – o reprezintă opţiunea tot mai frecventă pentru
exploataţiile de tip asociativ, fie de tip privat, fie proprietate publică. O ase-
menea opţiune nu se mai explică, în primul rând, prin presiunea factorilor
economici ci prin aceea a factorilor sociali (concedii, week-end etc.). Este
sigur faptul că generaţiile viitoare nu vor mai accepta să preia fermele de la
părinţi şi să beneficieze de primul concediu la 60 de ani, odată cu pensiona-
rea. Tipic, în acest sens exemplul verilor Tricot, care au fortificat asociaţia
cu o a treia persoană provenind din mediu ne-agricol. “De la crearea în
1982, asociaţia a funcţionat întotdeauna în trei. Acum după plecarea tatei
la pensie noi nu avem de gând să schimbăm formula unei echipe
câştigătoare”, apreciază Guy Tricot, cel mai vechi dintre asociaţi. Fiecare
asociat dispune de un week-end liber din trei (sâmbăta după amiaza şi
duminica) şi un concediu pe o perioadă de 15 zile, stabilit de comun acord.
Fără asemenea facilităţi minime, este sigur că tineretul nu se va mai îndrepta
spre agricultură, rezultând că ferma tradiţională de tip familial, ca tip de
exploatare, se va restrânge în perspectivă.
În ţara noastră, literatura de specialitate (I.O.Păun, 1999) recomandă
dimensiuni orientative pentru exploataţiile de diferite profiluri.
• societăţi comerciale pentru culturi de câmp 500-1000 ha
• societăţi comerciale pomicole 20-40 ha
• societăţi comerciale viticole 25-50 ha
• societăţi comerciale viticole 5-50 ha
societăţi comerciale pentru sere 2-4 ha
În condiţiile noii structuri de proprietate din agricultura ţării noastre,
dimensiunile menţionate, pot fi luate, în cele mai multe cazuri, ca nişte pra-
guri limită spre care se poate tinde în timp, în cadrul exploataţiilor de tip
asociativ. Este în afară de orice îndoială, însă, că stabilirea unui cadru
organizatoric adecvat va trebui să constituie o problemă majoră şi în
agricultura privată. Argumentul economic esenţial, în acest sens, îl
constituie gradul exagerat de fărâmiţare a proprietăţii funciare,
asemănătoare cu cea cunoscută în perioada interbelică (tabelul 6.9).
Terenurile agricole după întinderea exploatării agricole în 1930
Tabelul 6.9
Categoria de
Exploatări Suprafaţa totală
exploatări
ha nr. % ha %
0-1 610.000 18,6 320.000 1,6
1-3 1.100.000 33,5 2.200.000 11,1
3-5 750.000 22,5 3.015.000 15,3
Total 0-5 2.460.000 74,6 5.535.000 28,0
 158

5 - 10 560.000 17,1 3.955.000 20,0

10 - 20 180.000 5,5 2.360.000 12,0
20 - 50 55.000 1,7 1.535.000 7,8
Total 5 - 50 795.000 24,3 7.850.000 39,8
50 - 100 12.800 0,4 895.000 4,5
100 - 500 9.500 0,3 2.095.000 10,6
Peste 500 2.700 0,1 3.375.000 17,1
Total peste 50 25.000 0,7 6.365.000 32,2
TOTAL GENERAL 3.280.000 100,0 19.850.000 100,0
Sursa: Anuarul Statistic al României, 1939/1940
Aceeaşi fărâmiţare şi sărăcie a perioadei interbelice este certificată şi
de situaţia efectivelor de animale pe gospodării (tabelul 6.10 şi figura 6.12).
Tabelul 6.10
Număr de animale % din total gospodării
0 36,9
1 10,9
2 40,6
3-5 10,2
 5 1,4
Total 100,0
Sursa: Anuarul Statistic al României, 1939/1940

50
40
30
%
20
10
0
0 1 2 3 la 5 peste 5
Numar de animale

Fig. 6.12 – Numărul de animale pe gospodării în anul 1930

Realitatea unei asemenea fărâmiţări a proprietăţii funciare determină

necesitatea diversificării opţiunilor pentru extinderea perimetrului
exploataţiei agricole ca formă de exploatare. Ignorarea sau necunoaşterea
 159

acestor realităţi istorice ale agriculturii româneşti este cauza unor decizii
contra-productive, de destructurare organizatorică a agriculturii cu
consecinţe mai mult decât păgubitoare pentru economia ţării. Prezenţa
alternativelor organizatorice, validarea, dezvoltarea sau restrângerea lor de
legile concurenţei reprezintă opţiuni rezonabile. Predominante sunt
gospodăriile individuale cu o dimensiune medie foarte mică (1,96 ha),
alături de care pot fi menţionate asociaţiile familiale simple şi asociaţiile cu
personalitate juridică (tabelul 6.10). Opţiunea pentru privatizarea exploatării
începe să prevaleze asupra tipului de proprietate aşa cum se întâmplă, de
fapt, în toate ţările care cunosc o anumită aşezare, o stabilitate economică.

Structura exploataţiilor agricole în anul 1995

Tabelul 6.10
Tipul exploataţiilor Număr Media Agricol Arabil
ha mii ha % mii ha %
Gospodării 3600000 1,96 7072 47,8 5104 54,7
individuale
Asociaţii familiale 13700 112 1531 10,4 1120 12,0
Asociaţii pers. juridice 3970 446 1770 11,9 1280 13,7
Total sector privat 3618000 2,8 10373 70,1 7504 80,4
Sector de stat 627 2882 1807 12,2 1440 15,4
din care: acţionari ind. - (2) (470) (3,2) (300) (3,2)
Sector public din care: 3500 748 2616 17,7 394 4,2
păşuni comunale - - (2286) (15,5) - -
TOTAL GENERAL 3851000 3,8 14796 100,0 9338 100,0

Problematica dimensiunii optime a exploataţiei agricole, ca de altfel

a oricărei unităţi economice, reprezintă o realitate incontestabilă chiar dacă
limitele sale suportă nuanţări şi accepţiuni diferite. În context, specialistul,
întreprinzătorul, trebuie să cunoască, în termeni obiectivi, rolul şi rostul în-
treprinderilor mici şi mijlocii. IMM-urile reprezintă o realitate a tuturor ra-
murilor de producţie, mai mult sau mai puţin, a tuturor zonelor geografice şi
a tuturor ţărilor lumii. Ele pot fi soluţii de ocupare a forţei de muncă şi izvor
de iniţiativă personală. Ceea ce se subliniază mai puţin, în raport cu
întreprinderile mici şi mijlocii, este faptul că ele nu sunt o realitate benefică
decât în relaţie de complementaritate cu marile unităţi economice. Ele nu
sunt o premisă a modernizării economiei (a industrializării) ci o consecinţă a
unor asemenea fenomene. De fapt, realitatea economică a ţărilor dezvoltate
demonstrează faptul că IMM-urile sunt, de fapt, unităţi economice captive.
Ele nu au putere economică de anvergură şi - prin urmare - nici drept de de-
cizie asupra desfacerii, asupra preţurilor, asupra segmentelor de piaţă, mai
 160

ales în relaţiile internaţionale de schimb. Ele sunt legate prin veritabile “cor-
doane ombilicale” de marile unităţi economice, care le dictează, în fapt,
soarta. De altfel, raportul numeric între IMM şi marile unităţi faţă de cifra
lor de afaceri este argumentul cel mai convingător despre faptul că IMM nu
sunt altceva decât nişte sateliţi. Iată cum se prezintă numărul şi respectiv
cifra de afaceri pe cele două alese de întreprinderi în domeniul industriei
alimentare în UE, 1990:

Raportul dintre mărimea întreprinderii şi cifra de afaceri

Tabelul 6.11
%
Mărimea firmei
Număr Cifra de afaceri
Mici (sub 20 angajaţi) 92,0 12
Mari (peste 100 angajaţi) 1,7 68
Sursa: Michael Tracy, Produsele alimentare şi agricultura în economia de piaţă

Raportul 10-90, adeseori chiar mai sever, este o realitate în toate sec-
toarele de activitate. Prin prisma acestei realităţi, este extrem de important a
discerne între rolul economico-social incontestabil al IMM şi capcana pe
care o reprezintă fetişizarea lor.

6.7.4 Aprecierea numerică a gradului de concentrare a

producţiei în exploataţii agricole de anumite dimensiuni

Evidenţierea tendinţei fenomenului concentrării producţiei, în unităţi

de dimensiuni mari, este - în general - o misiune simplă, informaţia în sine
permiţând formularea unor concluzii suficient de convingătoare. Pentru
aprecierea numerică, însă, a gradului de concentrare, la un moment dat, în
timp sau în spaţiu, este obligatoriu să se facă apel la instrumente
metodologice riguroase.
Literatura de specialitate recomandă, în acest sens, utilizarea unor
parametrii sintetici precum:
• entropia informaţională - H(x);
• redundanţa informaţională - R(x);
• energia informaţională - E(x);
• coeficientul concentrării a lui Gini - C(x).
Gruparea exploataţiilor agricole pe clase de mărime poate fi redată,
în mod generic, printr-o repartiţie e forma:
xj 
x: 
n 
 j
 161

Din ea se poate deduce repartiţia cu frecvenţe relative, formă nece-

sară pentru aprecieri comparative:
xj  xj 
x:  sau x: 
f  p 
 j   j
xj - clasa de mărime;
nj - numărul exploataţiilor clasei j;
fj - frecvenţa relativă a clasei j.
nj
fj =
n
pj - probabilitatea teoretică a apartenenţei unei exploataţii agricole
la grupa xj
În contextul ipotezelor făcute, conţinutul şi modul de calcul a indica-
torilor menţionaţi pot fi relevate după cum urmează:
Entropia informaţională - H(x), reprezintă măsura gradului de
dezorganizare într-un sistem sau - în particular - împrăştierea unei repartiţii,
după relaţia:
k
H(x) =− p j lg 2 p j
j=1

k
0  H(x)  lg
2
Cu cât entropia este mai mică, cu atât concentrarea repartiţiei este
mai mare.

Redundanţa informaţională - R(x), constituie diferenţa - în formă

relativă - dintre entropia maximă şi entropia efectivă;
H(max) − H(x) H(x)
R(x) = = 1−
H(max) H(max)
0  R(x)  1
Având în vedere modul de calcul al redundanţei, se poate deduce că
o redundanţă mare ilustrează un grad de concentrare mare.

Energia informaţională - E(x), este o noţiune introdusă în literatura

de specialitate de către savantul român Octav Onicescu, având conţinutul de
medie a frecvenţelor repartiţiei:
k

p j pj k 2 1
= p
j=1
E(x) = k
;  E(x)  1
j k
p
j=1
j
j=1
 162

Energia informaţională este direct proporţională cu gradul de con-

centrare a repartiţiei, respectiv a exploataţiilor agricole în anumite grupe de
mărime.

Coeficientul de concentrare a lui Gini, se determină ca raport între

aria concentrării efective şi aria concentrării maxime, potrivit relaţiei:
k F + F
1/2 − 
j−1 j
fj
j=1 2
C(x) =
1/2

0  C(x)  1
Pentru ilustrarea conţinutului relaţiei de calcul să considerăm forma
generică a repartiţiei care oglindeşte gruparea exploataţiilor pe grupe:
xj 
x:  
n 
 j
Pornind de la repartiţia ilustrată, se pot construi repartiţiile derivate
de forma:
xj  xj 
x:   si x:   unde:
f  f  
 j   j 
nj x jn j
f j = si f j = iar,
n xj nj
Fj şi F'j reprezintă frecvenţele cumulate (adunate pas cu pas) ale lui fj şi f'j.
În contextul acestor precizări, noţiunea de concentrare maximă, mi-
nimă şi oarecare poate fi ilustrată grafic după cum urmează (figura 6.11):

Fig. 6.12 - Proiectia concentrarii minime, maxime

si efective

1 C
0,9
0,8
0,7
0,6
F'j

0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0
0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1
Fj
 163

AC - linia concentrării minime;

ABC - linia concentrării maxime (aria triunghiului este aria concentrării maxime).
Aria dintre linia concentrării minime (AC) şi trapezele definite în tri-
unghiul ABC, reprezintă aria concentrării efective (aria haşurată).
Tot în contextul imaginii grafice şi a conţinutului noţiunilor invocate
se poate ilustra deducţia relaţiei de calcul pentru coeficientul concentrării a
lui Gini, după cum urmează:

Aria conc. efective

c(x) = =
Aria conc. maxime
Aria triunghiului ABC − Aria trapezelor
= =
1/2

k Fj−1 + Fj
1/2 −  fj
j=1 2
= A B
1/2
Trebuie menţionat că toţi parametrii, anterior prezentaţi, caracteri-
zează gradul de concentrare a unei repartiţii în accepţiunea clasică. Adică,
prin calculul lor, se poate aprecia dacă unităţile sunt mai mult sau mai puţin
grupate (concentrate) într-o anumită clasă, indiferent de mărimea acesteia.
Potrivit acestor parametrii, fenomenul concentrării poate fi foarte accentuat,
dar în clase (exploataţii) de dimensiuni mici. O asemenea situaţie presupune
delimitarea strictă a accepţiunilor ce se dau noţiunii de concentrare.
O primă accepţiune este aceea de concentrare a unei repartiţii în vi-
ziunea clasică. În acest scop, pot fi folosiţi cei patru parametrii menţionaţi,
iar informaţia obţinută are aceeaşi valoare de cunoaştere ca şi indicatorii
variaţiei (împrăştierii).
O a doua accepţiune vizează caracterizarea gradului de concentrare
în exploataţii (clase) de dimensiuni mari. Aceasta este accepţiunea care pre-
zintă interes în aprecierea fenomenului concentrării producţiei agricole. În
acest scop, literatura de specialitate (Merce, E., 1992) recomandă o metodă
adecvată, având următorul conţinut:
Să presupunem că gruparea exploataţiilor agricole pe clase de
mărime este dată de repartiţia:
xj 
x: 
f 
 j 
În structura unei asemenea repartiţii pot fi evidenţiate trei situaţii dis-
tincte:
a) repartiţia oarecare, cea care face obiectul cercetării:
 164

 x 0 − x1 x1 − x 2    x j−1 − x j x k −1 − x k 
x:   ; fj  0
 f f  f  f 
 1 2 j k 

b) repartiţia de concentrare maximă în unităţi (clasa) de dimensiune

minimă:
 x - x x - x ... x j-1 - x j ... x k -1 - x k 
x:  0 1 1 2 
 1 0 ... 0 ... 0 

c) repartiţia de concentrare maximă în unităţi (clasa) de dimensiune

maximă:
 x - x 1 x 1 - x 2 ... x j-1 - x j ... x k -1 - x k 
x:  0 
 0 0 ... 0 ... 1 

Pornind de la aceste ipoteze, gradul de concentrare în exploataţiile

agricole de dimensiuni mari, se poate determina ca raport între amplitudinea
medie efectivă şi amplitudinea maximă, după relaţia:

 x f (o) −  x f (m)
j
j j
j
j j

CM(x) = unde:
 x f (M) −  x f (m)
j
j j
j
j j

 x f (o)
j
j j - dimensiunea medie a repartiţiei cercetate (oarecare,

efective) (x ) ;
 x f (m) - dimensiunea medie a repartiţiei de concentrare maximă
j
j j

în clasa de dimensiune minimă (xmin);

 x jf j (M) - dimensiunea medie a repartiţiei de concentrare
j

maximă în clasa de dimensiune maximă (xmax).

Având în vedere echivalenţele menţionate pentru fiecare stare tipică

a repartiţiei, relaţia de calcul a coeficientului concentrării în exploataţii de
dimensiuni mari capătă forma:
x − x min
CM(x) =
x max − x min