„Proces”– un set de activități care au loc în cadrul stabilit între

furnizor și pacient. Astfel, elementele proceselor de îngrijire de

sănătate presupun calitate doar în momentul, în care a fost stabilită
o relație cu starea de sănătate dorită.
„Rezultat”– schimbarea în starea sănătății prezente și viitoare a
pacientului, care poate i atribuită îngrijirilor de sănătate acordate.
Modelul tridimensional al calității, descris de Donabedian,
permite identi icarea oportunităților de îmbunătățire a calității
la orice nivel al sistemului de sănătate. Însă, rezolvarea problemei
și îmbunătățirea procesului funcționează cel mai bine atunci când
metodologia este parte a unui program de asigurare a calității, în
care se dezvoltă standard și se monitorizează indicatori de calitate.
Un program de asigurare a calității reprezintă un set de activități
desfășurate pentru monitorizarea și îmbunătățirea performanței,
în așa fel ca îngrijirile furnizate să ie cât se poate de sigure și de
e iciente (Quality Assurance Project, 1993) [10].

1.3. C

Serviciile de sănătate sunt oferite de către un sistem de instituții

recunoscute o icial, al cărui obiectiv este satisfacerea cerințelor și
necesităților de sănătate a populației, asigurând îngrijiri de sănătate
indivizilor și comunității cu un spectru larg de activități de prevenție,
curative și de recuperare, folosind personal de specialitate cu diverse
atribuții [11].
Calitatea serviciilor de sănătate poate i privită ca o posibilitate
pentru îmbunătățirea activității resurselor umane și a performanței
organizației, prin introducerea de noi metode și tehnici pentru creșterea
satisfacției pacientului, reducerea costurilor și creșterea e icienței.
Organizația Mondială a Sănătății de inește calitatea sistemului
de sănătate ca ”nivelul atingerii scopurilor intrinseci ale sistemului de
sănătate, pentru îmbunătățirea sănătății și capacității de răspuns la
așteptările generale ale populației” [11].

25
 Fondatorul conceptului modern de calitate, Donabedian,
descrie calitatea îngrijirilor de sănătate drept “acele îngrijiri care se
așteaptă să maximizeze dimensiunea bunăstării pacienților, luând în
considerare echilibrul câștigurilor și pierderilor așteptate, care apar
în toate etapele procesului îngrijirilor de sănătate” [9].
În sistemul de sănătate apar, în mod continuu, pierderi
nepermise, care induc costuri mari pentru întreaga societate. Aceste
pierderi sunt generate de mai multe cauze: tehnologii medicale sau
servicii de sănătate puțin e iciente sau ine iciente, diferențe mari ale
performanței și practicii în diferite spitale, acces inegal la serviciile de
sănătate, insatisfacția pacienților față de serviciile primite, creșterea
timpului de așteptare pentru primirea serviciilor de sănătate etc.
În aceste condiții, calitatea serviciilor medicale devine o prioritate
pentru furnizorii de servicii de sănătate, structurile guvernamentale,
manageri și, desigur, pentru pacienți.
Furnizorii doresc să își demonstreze competența în spitale bine
dotate. Plătitorii sunt interesați să ie siguri că în spitale sunt introduse
standarde, indicatori și criterii de calitate, pentru a ține sub control
costurile. Pacienții doresc să primească îngrijirile necesare, cu respectarea
integrală a drepturilor lor, în cel mai scurt timp posibil, din partea
furnizorului. Guvernul este cel care trebuie să reglementeze sistemul de
sănătate printr-o legislație care să favorizeze aplicarea managementului
calității în unitățile sanitare, facilitând munca furnizorului și apărând
pacientul de de iciențele din sistem. De aceea, subiectul calității în sistemul
de sănătate are implicații atât la nivel economic, inanciar, tehnologic, cât
și în domeniul resurselor umane și organizaționale.
Principalii actori implicați în serviciile de sănătate sunt pacienții,
instituțiile medicale, profesioniștii și conducerea instituțiilor de
sănătate, guvernul și alți inanțatori. Fiecare dintre acești actori au
atitudini diferite față de conceptul de calitate și anume:
 Pacienții, în calitate de consumatori de servicii de sănătate,
având cunoștințe limitate despre actul medical, consideră
calitatea ca obținerea unui nivel mai înalt al sănătății
și satisfacției. Pentru ei, calitatea are, în primul rând, o
dimensiune dată de relațiile interpersonale și apoi de
competența profesională.

26
  Personalul medical și managerii din sistemul de sănătate
sunt foarte implicați în de inirea și evaluarea calității
serviciilor de sănătate. Ei pun accentul pe competența
profesională și pe dotările tehnice și consecințele acestor
procese asupra sănătății pacienților. La medici este tendința
de a acorda o importanță mai mare competenței tehnice și de
a neglija rolul relațiilor interpersonale, relații pe care le-am
putea numi, generic, competență interpersonală.
 Punctul de vedere al inanțatorilor (guvernului sau al
altor plătitori) este că calitatea se asociază cu e iciența și
cu utilizarea adecvată a resurselor. Această viziune este
acceptată și de managerii unităților sanitare, conferindu-le o
imagine de competență și excelență.

Instituțiile medicale, prin modul de organizare și funcționare,

in luențează nivelul de calitate al serviciilor pe care le furnizează.
Nu trebuie însă omisă nici componenta economică, care in luențează
conduita managerilor din instituțiile medicale, obligați să răspundă
constrângerilor inanciare. În literatură sunt de inite nouă dimensiuni
ale calității, ce formează baza furnizării serviciilor medicale [11]:
1. Competența profesională – cunoștințele/abilitățile/performanța
echipei medicale, ale managerilor și ale echipei de suport.
2. Accesibilitatea – furnizarea serviciilor de sănătate nu este
restricționată de bariere geogra ice, sociale, culturale,
organizaționale sau economice.
3. E icacitatea – procedurile și tratamentul aplicat conduc la
obținerea rezultatelor dorite.
4. E iciența – acordarea îngrijirilor necesare, corespunzătoare,
la costurile cele mai mici.
5. Relațiile interpersonale – interacțiunea dintre furnizori,
dintre furnizori și pacienți (clienți), dintre manageri, furnizori
și plătitori, precum și între echipa de îngrijiri și comunitate.
6. Continuitatea – pacientul bene iciază de un set complet de
servicii de sănătate de care are nevoie, într-o ordine bine
determinată, fără întrerupere, la necesitate, cu posibilitatea
de repetare a procedurilor de diagnostic și tratament.

27
 7. Siguranța – risc minim pentru pacient de complicații sau
efecte adverse ale tratamentului ori alte pericole legate de
furnizarea serviciilor de sănătate.
8. Infrastructura izică și confortul – curățenie, comoditate,
intimitate și alte aspecte importante pentru pacienți.
9. Alegerea – pe cât este posibil, clientul alege furnizorul, tipul
de asigurare sau tratamentul.

Pentru a dezvolta o de iniție utilă a calității îngrijirilor medicale,

este necesară enumerarea tuturor elementelor implicate în obținerea
satisfacției pacientului [9]:

Calitatea tehnică/profesională – produsul/serviciul îndeplinește

toate condițiile stabilite de profesioniștii de frunte ai domeniului
medical (standarde de practică). Calitatea tehnică a îngrijirilor
medicale este raportată, de obicei, la competența tehnică, respectarea
protocoalelor clinice și a ghidurilor de practică, folosirea măsurilor de
control al infecțiilor, informare și consiliere, integrarea serviciilor de
sănătate, management e icient. Existența acesteia conduce către un
mediu de muncă e icace și e icient, rezultate pozitive ale tratamentului,
urmate de satisfacția pacientului și, nu în ultimul rând, de satisfacția
furnizorului. Gradul satisfacției practicianului ține de calitatea actului
medical, dar derivă și din condițiile în care își desfășoară munca, ceea
ce duce la creșterea performanței.

Calitatea interpersonală/percepută de pacient/client –

ce așteaptă pacientul să obțină de la un anumit serviciu. În mod
obișnuit, pacienții nu posedă abilitatea sau cunoștințele necesare
evaluării competenței tehnice a furnizorului sau a felului în care au
fost folosite măsurile de control al infecțiilor. Însă, știu cum se simt,
cum au fost tratați și dacă nevoile, așteptările le-au fost îndeplinite.
Ei pot aprecia un serviciu medical ca iind bun sau nu.

28
 Existența acestei dimensiuni a calității conduce către:
− comportamente pozitive din partea pacientului
(acceptarea recomandărilor, complianță crescută la
tratament, continuitatea tratamentului, scăderea ratei
abandonării tratamentului etc.),
− imagine pozitivă a serviciului de îngrijire și, cel mai
important,
− satisfacția clientului/pacientului.

Satisfacția pacientului este un element al sănătății psihologice

care in luențează rezultatele îngrijirilor și impactul lor. Un pacient
satisfăcut tinde să coopereze cu medicul și să accepte mai ușor
recomandările acestuia. Uneori, clientul așteaptă de la medic mai
mult decât acesta poate da. Alteori, clientul are o vedere rigidă și
tinde să opună rezistență la ceea ce el consideră drept o imixtiune
în probleme personale. Satisfacția pacientului in luențează accesul
la serviciile medicale – un client satisfăcut va reveni la medic sau la
unitatea sanitară respectivă. Ne putem aștepta, însă, ca rezultatele
evaluării satisfacției pacientului să ie diferite de cele ale evaluării
profesioniștilor. Aceasta se întâmplă deoarece pacientul se axează,
în special, pe relațiile interpersonale pe care le percepe și le poate
evalua mai ușor, deși sunt subiective, spre deosebire de aspectele
tehnice sau de specialitate pe care le poate evalua mai greu. Astfel,
evaluarea satisfacției pacientului reprezintă felul în care furnizorul
vine în întâmpinarea valorilor și așteptărilor pacienților.

Managementul calității totale – cea mai e icientă și mai

productivă modalitate de utilizare a resurselor în cadrul limitelor
stabilite de autorități/ cumpărători (e iciența). Managementul
Calității Totale, a treia dimensiune a calității, cu toate că nu este un
concept nou, dar nu a fost încă pe deplin dezvoltat în sfera serviciilor
medicale. Prin „calitate totală” se înțelege atât calitatea serviciilor,
cât și calitatea sistemului de sănătate.

29
 1.4. S
Sistemul calității, așa cum este de init de Organizația
Internațională de Standardizare (ISO) în seria de standarde 9000
referitoare la managementul calității, a fost dezvoltat ca răspuns la
provocările globalizării crescute a pieței și a fost unanim acceptat.
ISO are ca obiect dezvoltarea standardizării și facilitarea schimbului
internațional de mărfuri și servicii. Rezultatele activității ISO sunt
publicate sub forma standardelor internaționale, ghidurilor și altor
documente similare [12].
ISO 9000 este rezultatul unui îndelungat proces de evoluție, care
își are începutul în anii ̉50 în SUA. Creșterea cerințelor de calitate în
domeniul militar a condus la primele reglementări de asigurare a
calității. Acestea conțineau condiții referitoare la implementarea și
controlul măsurilor de asigurare a calității, structurate și formulate
după principiul aplicabilității practice. In decursul timpului, au apărut
o serie întreagă de norme de asigurarea calității, la nivelul irmelor,
ramurilor industriale și apoi cu o arie extinsă de aplicabilitate,
culminând cu adoptarea, în 1987, a seriei de standarde ISO 9000.
Sub această formă standardul era utilizabil cu precădere de irmele
din sfera productivă. Ulterior, pentru a-l face aplicabil nu numai
societăților comerciale angajate în domeniul producției, standardul
a fost revizuit și adoptat o icial în 1994 de Organizația Internațională
de Standardizare. Inițial existau 3 părți principale ale standardului
ISO 9000: ISO 9001, ISO 9002 și ISO 9003, iecare conținând o serie
de clauze referitoare la proiectare, dezvoltare, fabricație, inspecție,
testări, montaj și servicii. Începând cu anul 2000, ISO procedează la
o sistematizare a standardelor, ISO 9001 înglobând toate cele 3 părți
ale ISO 9000, respectiv 9001, 9002 și 9003.
Aceste standarde își au originea în industrie, nu au nimic „speci ic”
pentru sănătate, dar reprezintă cadrul general pentru asigurarea
unui management al calității. În anul 2001 a apărut standardul IWA
1:2001 – Sisteme de management al calității – linii directoare pentru
îmbunătățirea proceselor în organizații de servicii de sănătate.

30
 Standardele ISO includ proceduri documentate pentru:
o Controlul documentelor;
o Controlul produsului neconform;
o Controlul înregistrărilor;
o Audituri interne ale calității;
o Acțiuni corective;
o Acțiuni preventive.

Standardul este structurat pe 8 capitole, după cum urmează:

1. domeniul de aplicare
2. referințe normative
3. termeni și de iniții
4. sistemul de management al calității
5. responsabilitatea managementului
6. realizarea produsului
7. măsurare, analiză și îmbunătățire

Se poate a irma că seria ISO 9000 este cel mai răspândit model
de conducere a organizației. Acceptarea universală de care se bucură
standardul se datorează faptului că formulează numai cerințe pe
care trebuie să le îndeplinească un sistem de management al calității.
Modul de transpunere în practică este lăsat la latitudinea irmelor.
Prin acesta, reglementările pot i utile oricărei întreprinderi sau
organizații, indiferent de mărimea ei sau de branșa în care activează.
Familia ISO 9000 reprezintă o grupă pentru sisteme de
management, ideea de bază iind trasarea unui drum, care să ducă
la formarea competenței și a încrederii în potențialul calitativ al
organizației. Clientul se poate baza pe faptul că furnizorul poate
îndeplinii efectiv cerințele sale de calitate pentru produsul sau
serviciul respectiv. Cu acesta devine limpede că în centrul tuturor
activităților se a lă satisfacția clientului. Avantajele sesizabile ale
sistemelor calității bazate pe ISO 9000 includ:
 îmbunătățirea proiectării produsului/serviciului;
 calitate îmbunătățită a produsului/serviciului;
 reducerea rebuturilor și a reclamațiilor clienților;

31
  utilizarea e icientă a personalului, mașinilor și materialelor,
având ca rezultat o mai mare productivitate;
 eliminarea disfuncționalităților în producție și a atmosferei
de lucru tensionate, fapt ce are ca rezultat îmbunătățirea
relațiilor irmei;
 încrederea din partea clienților;
 îmbunătățirea imaginii organizației și a credibilității pe
piețele naționale și mai ales internaționale.

Implementarea sistemelor calității în diferite organizații s-a

ciocnit, adeseori, de anumite concepții și prejudecăți eronate, pe
care le descriem ulterior [12]:
Calitatea costă scump. Aceasta este cea mai răspândită
concepție cu privire la calitate. Totuși, cercetări asupra mecanismelor
proiectării și realizării calității și ale proceselor de fabricație au
arătat că o calitate mai înaltă nu costă întotdeauna mai mult. Este
important să se înțeleagă ce reprezintă calitatea unui produs/
serviciu în condițiile moderne. Bazată pe cererile pieței, calitatea
este mai întâi de inită pe hârtie sub forma unui proiect. Investirea
unor resurse mai mari în domeniul cercetare-dezvoltare, poate
avea ca rezultat o creștere a calității produselor. În același timp,
îmbunătățind procesele, se poate ajunge la reduceri substanțiale
în ceea privește costurile totale de producție. Acest lucru a fost
demonstrat atât în Japonia, cât și în țările din vest, pentru mărfurile
industriale produse în masă. Calculatoarele, aparatura electronică
de consum și articolele de uz casnic sunt numai câteva exemple:
de-a lungul ultimelor două decade, calitatea acestor articole s-a
îmbunătățit progresiv și costurile reale au scăzut.

Accentul pe calitate conduce la reducerea productivității. Există

o concepție greșită, larg răspândită printre conducătorii unităților,
care a irmă că obținerea calității se face numai în detrimentul
cantității. Această opinie este o moștenire a perioadei când controlul
calității consta exclusiv în inspecție izică a produsului init. În această
situație, cerințele de control mai severe aveau ca rezultat, pur și
simplu, rebutarea unei părți din producție. În paradigma modernă a

32
controlului calității, accentul s-a schimbat pe prevenire, încă din timpul
proiectării și fabricării, astfel încât articolele defecte să nu ie produse.
Eforturile pentru creșterea calității și menținerea cantității au devenit,
din această cauză, complementare unei productivități înalte – scopul
suprem al îmbunătățirii calității. De exemplu, una dintre cele mai
importante activități de asigurare a calității, este analiza unui proiect
înainte de a i pus în producție. Această analiză stabilește, de fapt, dacă
proiectul este apt să îndeplinească cerințele clientului.

Calitatea este afectată de slaba pregătire a forței de muncă.

Producătorii din țările dezvoltate scuză adesea slaba calitate a
produselor lor, dând vina pe lipsa de pregătire și de conștiinciozitate
a executanților. O analiză mai aprofundată a acestei a irmații arată că
executanții pot i trași la răspundere numai dacă conducerea:
a pregătit meticulos executanții;
le-a dat acestor angajați instrucțiuni amănunțite despre se
trebuie să facă;
a stabilit mijloace de veri icare sau evaluare a rezultatelor
acțiunilor executanților;
a furnizat mijloace de veri icare pentru reglarea echipamentelor
sau proceselor.

Decât să găsească „vinovații” , întreprinderile ar trebui să-și

examineze propriile slăbiciuni din sistemul de conducere.

Calitatea poate i asigurată numai printr-o veri icare strictă.

Veri icarea a fost primul mecanism formal pentru controlul calității,
iar majoritatea producătorilor încă mai cred că stricta veri icare
poate îmbunătăți calitatea. Trebuie de înțeles că, veri icarea conduce
numai la separarea „pieselor” bune de cele rebutate, însă numai prin
veri icare nu se poate îmbunătăți calitatea.

Excelență și premiile pentru calitate

Nevoia de a excela este o caracteristică personală a iecăruia
dintre noi. Excelența este valabilă pentru orice meserie. Necesitatea
de a excela, de a i cât mai buni cu putință, nu este ceva care ni se

33
poate impune. Implementarea sistemelor de management al calității
și, implicit, certi icarea acestora presupune voință, eforturi, timp și,
cel mai important, schimbarea mentalității față de conceptul calitate.
O organizație poate excela doar dacă fructi ică întregul potențial al
iecărui individ din cadrul său, stimulându-i creativitatea, oferindu-i
motive de mândrie și făcându-l conștient de propria sa valoare.
Excelența presupune un set de principii între care:
− Dedicarea și implicarea directă a managerului de vârf;
− Importanța plani icării;
− Utilizarea metodelor și tehnicilor speci ice de îmbunătățire
continuă;
− Instruirea și recali icarea personalului;
− Lucrul în echipă, importanța SMC și a schimbării culturii
calității.

În aceste condiții angajații implicați în implementarea unui SMC

trebuie să perceapă calitatea ca pe un întreg, care include servicii,
ordine, disciplină și foarte important, atitudine pozitivă față de echipă
și față de client. Pentru toate acestea, este nevoie de educație pentru
calitate, iar pentru educație este nevoie de strategie și de implicarea
susținută și permanentă a instituțiilor statului și a organizațiilor,
pentru a crea forța necesară schimbării.

Premiile calității la nivel european și mondial

Concurența între irme, care s-a manifestat în ultimele decenii, a
determinat necesitatea de departajare a acelora care au implementat
MCT și au obținut rezultate foarte bune, excepționale, pe baza unui
model al „excelenței”.

Premiul Japonez pentru Calitate W.E.Deming [13]

Premiul Deming este primul premiu din lume pentru
calitate acordat, din anul 1951, în Japonia. A fost inițiat de către
Uniunea Oamenilor de Știință și Inginerilor din Japonia (JUSE),
ca o recunoaștere a meritelor calitologului american Deming
ca „miracolul japonez al calității”. Inițial, premiul a avut ca scop

34
principal promovarea cercetărilor în domeniul metodelor statistice
și aplicării acestora în practica economică, metode considerate
ca având un rol important în îmbunătățirea calității proceselor și
rezultatelor acestora. În prezent, Premiul Deming se decernează
acelor întreprinderi, care obțin rezultate deosebite în ținerea sub
control a proceselor, prin utilizarea metodelor de control statistic al
calității, în cadrul Company Wide Quality Control (CWQC).

Premiul Malcom Baldrige [13]

Premiul național pentru calitate Malcom Baldrige (Malcolm
Baldrige National Quality Award), a fost introdus în SUA, prin lege, în
anul 1987, cu scopul de a consolida competitivitatea întreprinderilor
americane pe piața internațională, prin îmbunătățirea continuă a
calității proceselor și rezultatelor acestora. Premiul se acordă anual,
de către Institutul Național pentru Standarde și Tehnologie, acelor
organizați care se disting prin rezultate deosebite obținute în afaceri,
pe seama implementării și aplicării principiilor MCT (TQM).

Premiul European Pentru Calitate (PEC)

În anul 1988, a fost în iințată Fundația Europeană pentru
Managementul Calității, o organizație non-pro it cu sediul în
Bruxelles, prin participarea a 14 mari întreprinderi europene, care
și-a propus drept scop consolidarea poziției industriei europene
pe piața mondială, pe seama îmbunătățirii calității produselor,
serviciilor și proceselor. Fundația Europeană pentru Managementul
Calității are misiunea „de a deveni acea forță conducătoare capabilă
să orienteze organizațiile din Europa spre o excelență durabilă, prin
identi icarea/promovarea sistematică a celor mai bune practici”[13].
Pentru a stimula întreprinderile în implementarea sistemelor de
management al calității, în anul 1991, Fundația a instituit Premiul
European pentru Calitate (European Quality Award) sau Modelul
de Excelență – EFQM. Se acordă anual acelor organizații din Europa
care, indiferent de mărimea, tipul proprietății și domeniul/sectorul
lor de activitate, au obținut performanțe manageriale și inanciare
remarcabile.

35
 Premiul Național de Stat în Domeniul Calității al Republicii Moldova
„Premiul de stat pentru realizări în domeniul calității,
productivității și competitivității” în Republica Moldova a fost
instituit prin Hotărârea Guvernului Republicii Moldova „cu privire
la instituirea Premiului de stat pentru realizări în domeniul calității,
productivității și competitivității” Nr. 466 din 16.05.2000. Premiul
de stat pentru realizări în domeniul calității, productivității și
competitivității a fost instituit în scopul sporirii productivității
și competitivității produselor fabricate în Republica Moldova, a
lucrărilor executate, serviciilor prestate și contribuirii la aplicarea
metodelor e iciente în dirijarea calității.
Premiul de stat pentru realizări în domeniul calității,
productivității și competitivității se decernează anual, pe iecare
ramură a economiei naționale, în bază de concurs, pentru obținerea
de către colective, asociații, organizații și întreprinderi a rezultatelor
semni icative și a calității înalte și stabile a produselor sau serviciilor,
pentru asigurarea inofensivității acestora, precum și pentru
implementarea tehnologiilor avansate, metodelor e iciente de
dirijare a calității, produselor competitive pe piața mondială, a căror
producție în serie nu va prezenta pericol pentru oameni, sănătatea
lor, mediul înconjurător și care vor i produse cel puțin un an, iar în
cazul producției cu un grad înalt de complexitate – 2 ani.

1.5. M
Problemele măsurării și estimării calității constituie obiectul de
activitate al unui domeniu speci ic al preocupărilor umane, considerat
de unii specialiști chiar ramură distinctă a științei - calimetria.
Prin măsurare, în calimetrie, se înțelege a larea valorilor
numerice corespunzătoare nivelurilor caracteristicilor de calitate
și exprimarea lor în unități de măsură cunoscute. Estimarea sau
evaluarea calității are ca scop stabilirea valorilor relative ale
caracteristicilor prin compararea cu niveluri de referință și agregarea
rezultatelor pentru determinarea indicatorilor sintetici sau integrali.

36
Metodologia estimării este fundamentată de statistică, motiv pentru
care unii specialiști consideră că aceasta este tot o formă de măsurare
-- măsurarea statistică: „măsurarea trebuie înțeleasă și sub aspectul
stabilirii unui sistem de indicatori statistici de apreciere a nivelului
calității produselor, privită în toată complexitatea formelor de
manifestare” [14].
Calimetria este un domeniu de cercetare în continuă dezvoltare,
care își extinde sfera preocupărilor de la măsurători de conformanță
la măsurători comparative, de la calcule pe baza informațiilor de
piață la cele din domeniul aprovizionării, producției, desfacerii
serviciilor. Totodată, are loc o extindere a preocupărilor calimetriei
și la măsurarea calității celorlalte subsisteme, care alcătuiesc un
sistem economic privit prin prisma Managementului Calității Totale.

Metode de măsurare a caracteristicilor de calitate

Măsurarea este o succesiune de operații experimentale, în
vederea obținerii unor determinări cantitative. Efectuarea unei
măsurători presupune:
a) existența unor mijloace de măsurare;
b) stabilirea unității de măsură, adică a elementului din mulțimea
stărilor caracteristicii măsurate, căruia îi corespunde valoarea;
c) stabilirea caracteristicii, proprietății, obiectului, fenomenului
său sistemului de măsurat.

La nivelul clientului se utilizează tehnici de anchetă, pe bază

de chestionar, prin care se apreciază gradul de satisfacție sau
insatisfacție determinat de posesia, utilizarea sau consumul
produsului/serviciului.
La nivelul produsului sau serviciului se determină indicatori ai
calității, care pun în evidență corespondența acestora cu cerințe sau
niveluri prestabilite. Procesele de producție sau de prestări servicii
trebuie să întrunească toate condițiile materiale, organizatorice,
tehnice pentru a realiza rezultate, la nivelul cerințelor sau
prescripțiilor, iar măsurarea calității acestora se realizează prin
diferite metode de control.

37
 Măsurarea la nivelul sistemului se realizează prin audituri făcute
de specialiștii proprii sau de către organisme acreditate în domeniu.
Principalele metode utilizate pentru măsurarea nivelurilor
caracteristicilor de calitate sunt grupate după natura mijloacelor de
măsurare în: metode tehnice, metode bazate pe expertize, metode
sociologice.

Metode tehnice de măsurare a calității

Aceste metode de măsurare au la bază mijloace și procedee
tehnice și permit exprimarea nivelurilor caracteristicilor în unități
de măsură uzuale. In practică se utilizează două grupe de metode
tehnice de măsurare: metode de măsurare directă și metode de
măsurare indirectă.
Metodele directe permit obținerea valorii aferente nivelului
unei caracteristici directe și nu prin măsurarea altor mărimi legate
funcțional de aceasta (măsurarea lungimii, a masei etc.).
În cazul metodelor indirecte valoarea măsurată se obține prin
calcule în baza unor valori măsurate direct: măsurarea presiunii
prin măsurarea înălțimii unei coloane, când se cunoaște densitatea
lichidului, măsurarea debitului prin intermediul vitezei de curgere,
când se cunoaște aria secțiunii conductei etc. Pentru măsurare se
utilizează o serie de mărimi fundamentale, cum ar i: lungimea, masa
și timpul în mecanică, temperatura în termodinamică, intensitatea
curentului în electricitate ș.a. La acestea se adaugă mărimi derivate,
care se de inesc în funcție de cele fundamentale (arie, volum,
accelerație etc.).

Metoda expertizei
Metoda expertizei nu trebuie confundată cu expertiza merceologică
sau cu cea tehnică. Aceasta presupune participarea specialiștilor
experți la aprecierea cantitativă a unor caracteristici de calitate,
care nu pot i apreciate prin metode tehnice. Expertiza merceologică
este o acțiune mai amplă, prin care se constată proprietățile
mărfurilor, starea și calitatea acestora, cauzele modi icării calității,
în cazul unor litigii contractuale sau juridice. Principala metodă de
măsurare, inclusă în această grupă, este metoda analizei senzoriale,

38
care presupune aprecierea caracteristicilor de calitate cu ajutorul
organelor de simț. O formă a analizei senzoriale este analiza
organoleptică, deosebită de prima prin faptul că aprecierile nu sunt
efectuate, în mod obligatoriu, de specialiști, rezultatele au caracter
mult mai subiectiv și sunt, de regulă, descriptive și nu cantitative. Prin
analiza senzorială se pot stabili, pentru caracteristicile de calitate,
corespondențe cu anumite valori numerice exprimate prin puncte,
procente etc. Evaluarea se face prin procesul de percepție, care
realizează interpretarea stimulilor, iar capacitatea de interpretare
este in luențată de numeroși factori, precum: calitatea iziologică a
organelor de simț, educația și personalitatea individului, contextul
în care se produce senzația, varietatea stimulilor etc.

Metode sociologice
Utilizarea metodelor sociologice în studiul calității este frecvent
întâlnită în practica economică. De fapt, majoritatea studiilor de
marketing, axate pe testarea opiniilor consumatorilor/utilizatorilor
în legătură cu produsele (oferta) organizației, vizează atât elemente
cantitative, cât și elemente calitative. Întrebările referitoare la calitate
urmăresc identi icarea preferințelor, cerințelor sau exigențelor
privind calitatea, a factorilor care in luențează calitatea, a satisfacției
obținute.
Măsurarea calității reprezintă identi icarea sistematică a
nivelului actual al calității realizat de o unitate sau un sistem, și constă
în cuanti icarea nivelului de performanță, conform standardelor
prevăzute. Primul pas în procesul de măsurare a calității constă
din identi icarea ariilor de îmbunătățire. Activitățile de asigurare a
calității incluse în măsurarea calității sunt:
o evaluarea internă a calității;
o monitorizarea calității;
o evaluarea externă a calității.

Evaluarea calității, în contextual serviciilor medicale, se poate

realiza prin mai multe metode cum ar i:
o observarea serviciilor (de către observatori experți,
supervizori, tehnică peer review);

39
 o evaluarea satisfacției pacientului;
o tehnica pacientului anonim (evaluatorul joacă pentru o zi
rolul de pacient);
o revederea datelor înregistrate;
o testări ale personalului medical;
o ancheta personalului medical;
o ancheta la externarea pacientului.

Evaluarea internă a calității

Aceasta reprezintă o măsură a calității serviciilor de sănătate,
prin relevarea diferenței dintre performanța reală și cea așteptată.
Performanța așteptată, măsurată prin standarde, se referă cel mai
frecvent la competența tehnică, e iciență, e icacitate, siguranță și
acoperirea cu servicii. Pentru evaluarea internă a calității au fost
dezvoltate mai multe modele, ce pot i utilizate în funcție de aspectele
ce doresc a i evaluate.

Auditul calității
Este un examen metodic și independent, cu scopul de a stabili dacă
activitățile și rezultatele referitoare la calitate respectă dispozițiile
și standardele prestabilite, dacă acestea sunt aplicate e icient și
sunt apte să conducă la realizarea obiectivelor. Auditul calității
reprezintă o succesiune de activități bazate pe documente scrise ce
constau în investigații, veri icări, examinări, evaluări ale planurilor,
programelor, sistemelor calității, pentru a stabili măsura în care
acestea au fost corect elaborate și implementate, în concordanță cu
cerințele speci icate în domeniu.

Obiectivele auditului calității:

1. Veri ică existența unor proceduri și sisteme de lucru care să
asigure realizarea calității.
2. Veri ică dacă procedurile de lucru corespund standardelor
existente în domeniu.
3. Veri ică aplicarea corectă a acestor proceduri.
4. Veri ică măsura în care realizările efective corespund măsurilor
prestabilite.

40
 Această metodă poate i utilizată atât pentru evaluarea internă
a calității într-o organizație, cât și la evaluarea externă. Astfel, există
două tipuri de audit: auditul intern și auditul extern.
Auditul intern - este realizat de specialiști din cadrul organizației.
Prin el se veri ică măsura în care procedurile, tehnicile de lucru au
fost corect implementate, însușite și aplicate. Acest audit urmărește
obținerea unor dovezi privind realizarea activităților în concordanță
cu cerințele speci icate. El se face după introducerea și aplicarea
oricărui program, plan, sistem de calitate nou și se reia cu o anumită
periodicitate;
Auditul extern - este realizat de către organisme neutre
specializate și urmărește obținerea dovezilor, care garantează
capacitatea furnizorilor de a furniza calitatea cerută și, în inal,
certi icarea produsului sau a furnizorilor respectivi de servicii.
Auditul extern este de două feluri:
a. Când este efectuat de un “bene iciar” al organizației respective
(second-part audit) – prin care acesta analizează sistemul
calității, pentru a se convinge că va putea obține serviciile sau
produsele cu nivelul de calitate dorit. Este e icient în cazul
unui furnizor strategic, cu care se încheie acorduri pe termen
lung.
b. Când este efectuat de un organism neutru, la solicitarea
organizației audiate, a bene iciarilor sau a unor organizații
neutre (third-part audit). Garantează și veri ică posibilitățile
organizației audiate de a realiza produse sau servicii care
răspund unor cerințe sau speci icații.

Succesiunea și conținutul etapelor pot diferi în funcție de

elementele audiate: produse, servicii, procese, sisteme ale calității.
Auditul calității este un instrument de prim rang în evaluarea
performanței. Cel mai frecvent, această metodă este utilizată în
vederea acreditării organizației furnizoare de servicii de sănătate.
Acreditarea este impusă, în general, de un inanțator strategic
(organism guvernamental) și conferă credibilitate organizației
acreditate în raport cu ceilalți furnizori de servicii de sănătate.

41
 Peer Review
Acest mecanism de evaluare este folosit în țările vestice și în SUA
pentru a evalua calitatea totală a îngrijirilor. Evaluarea arată cât de
bine sunt furnizate serviciile de către personalul medical și cât de
bine acoperă nevoile pacienților. Evaluarea se face de către personal
medical cu pregătire similară (peers). Decizia luată de un medic
va i evaluată de alt medic egal în pregătire. Este, totuși, o metodă
controversată, datorită reținerii unor medici de a i evaluați de alți
medici, prin telefon sau prin înregistrări scrise. Este un instrument
de rang secund în evaluarea performanței îngrijirilor.

Monitorizarea calității
Implementarea unui sistem de monitorizare este esențială pentru
realizarea unui program de îmbunătățire a calității. Chiar și în cazul
resurselor limitate, se pot folosi metodele sistematice pentru a monitoriza,
în mod regulat, calitatea îngrijirilor. Monitorizarea calității îngrijirilor este
procesul colectării regulate și analizei unui set de indicatori de calitate și
se axează, mai degrabă, pe măsurarea și analiza proceselor. Acest proces
permite furnizorilor de sănătate să evalueze măsura în care sunt atinse
obiectivele unui program sau performanța globală.

Indicatorii de calitate
Monitorizarea implică selectarea indicatorilor care vor permite
evaluarea performanței, în raport, sau nu, cu standarde de inite.
Organizația Mondială a Sănătății de inește indicatorii ca “variabile
care ne ajută la măsurarea schimbării”. Un bun sistem de monitorizare
trebuie să se adapteze situației existente în organizația în care se
implementează programul. Acesta trebuie să pornească de la de inirea
celor mai importanți indicatori, pentru a ajunge, treptat, la stabilirea
unui set cât mai complet. Este foarte important ca datele colectate să
ie complete, clare și să nu dea naștere unor interpretări greșite [11].
Indicatorul trebuie să îndeplinească câteva atribute fundamentale
(OMS):
 să ie valid – să măsoare ceea ce trebuie să măsoare;
 să ie relevant – pentru necesitățile comunității sau pentru
problema de inită;

42
  să ie reproductibil – să măsoare de iecare dată ceea ce
trebuie măsurat;
 să ie realist, aplicabil, fezabil și ușor de utilizat în practică;
 să ie măsurabil și observabil – sub formă de frecvențe, medii,
rate;
 să ie cunoscut și agreat de echipa a cărei performanță se
măsoară;

Evaluarea externă a calității

În procesul de îmbunătățire a calității într-o organizație, o etapă
importantă o reprezintă evaluarea externă a calității, care furnizează
informații asupra percepției pe care clienții (pacienții), terțul plătitor
sau alți furnizori de servicii o au asupra respectivei organizații.
Metodele utilizate mai frecvent sunt evaluarea satisfacției pacienților,
auditul extern și benchmarking-ul.

Evaluarea satisfacției pacientului

Satisfacția pacientului este o componentă a evaluării calității
îngrijirilor. După OMS, ”Evaluarea calității este un demers care
permite iecărui pacient garantarea actului diagnostic și terapeutic
cu cel mai bun rezultat, din punctul de vedere al sănătății, conform
stării prezente și dezvoltării actuale a științei medicale, la cele mai
bune costuri pentru cel mai bun rezultat, cu cel mai mic risc iatrogen
și pentru satisfacția sa cea mai mare, din punctul de vedere al
procedurilor, al rezultatelor și al contactelor interumane în interiorul
sistemului de îngrijiri”[11].
Satisfacția pacientului poate i considerată drept un rezultat
al îngrijirilor și chiar un element de sănătate prin ea însăși. Deși,
deseori folosit, rareori termenul de satisfacție este de init și
presupune suprapunerea domeniului cognitiv (al cunoștințelor)
peste cel afectiv (reacția personală față de îngrijiri). Noțiunea de
satisfacție este subiectivă și predominant calitativă. Ea trebuie să ie
interpretată și asumată ca atare, fără a i transmutată în domeniul
cantitativ. După teoria așteptărilor, satisfacția reprezintă diferența
dintre ce se așteaptă și ce este perceput. Ancheta de satisfacție
trebuie să surprindă reacția pacienților în fața acestei diferențe, dar

43
pentru aceasta este necesar să se cunoască bine ce doresc pacienții.
Așteptările pacienților variază în funcție de multe variabile, precum:
vârstă, patologie, caracteristici socioculturale, demogra ice și
profesionale. În domeniul sanitar, satisfacția pacientului ce ține
de condițiile hoteliere, cum ar i: cazarea bolnavilor, curățenia,
alimentația etc., cel mai adesea se realizează prin benchmarking.
Există cel puțin trei mari categorii de așteptări ale pacienților:
o Legate de dotarea tehnico-materială – corespund nevoilor
organice primare de securitate, deoarece pacientul, atins la
nivel somatic sau psihic, așteaptă o rezolvare a suferinței
sale și o restabilire parțială sau totală a funcției normale a
organismului său.
o Psihosociologice – cele ale contactului social cu noul mediu;
pacientul este neliniștit datorită rupturii de mediul său și
așteaptă informații și relații care să îi permită familiarizarea
și integrarea în noul mediu.
o Materiale și intelectuale – dorința de a nu i devalorizat și
lipsit de stimă, chiar și, sau mai ales, în prezența bolii.

Caracteristicile chestionarului de satisfacție a pacientului sunt:

1. determinarea precisă a eșantionului;
2. stabilirea datelor indispensabile analizei;
3. selecția surselor de informare;
4. forma iecărei întrebări;
5. concizia;
6. alternanța întrebărilor;
7. existența unei introduceri;
8. instrucțiuni precise;
9. plic, acolo unde e cazul;
10. facilitarea birotică;
11. pre-testare.

În general, rezultatele anchetelor de satisfacție arată că aspectele

considerate de către pacienți ca iind importante sunt:
− îngrijirile oferite de asistente;
− îngrijirile oferite de medici;

44
 − relația cu alți membri din serviciul medical;
− relația cu alți pacienți;
− îngrijirile paramedicale.

Cele nouă elemente ale performanței îngrijirilor de sănătate, cel

mai frecvent citate de pacienți sunt[11]:
1. e icacitatea îngrijirilor;
2. caracterul adecvat al îngrijirilor;
3. disponibilitatea furnizorului;
4. oportunitatea îngrijirilor;
5. calitatea îngrijirilor;
6. continuitatea îngrijirilor;
7. siguranța îngrijirilor;
8. e iciența îngrijirilor;
9. respect și bunăvoință din partea furnizorului.

Cunoașterea nevoilor pacientului este esențială pentru a-l

satisface. Există trei tipuri de nevoi:
1. nevoi existente dar care nu sunt recunoscute de către pacient;
2. nevoi resimțite care nu produc cerere;
3. nevoi care produc cerere.

Pacientul va alege serviciile care îi satisfac cel mai bine nevoile și

va pro ita de contactul cu furnizorul de îngrijiri de sănătate pentru
a ”cere” și „consuma” și alte servicii, care îi satisfac nevoi, care nu
sunt resimțite. În ciuda multitudinii de servicii, rămâne întotdeauna
o parte de nevoi nesatisfăcute, ie datorită faptului că oferta nu
corespunde cererii, ie lipsei calității serviciilor. În aceste cazuri,
sistemul informal (familia, rudele, prietenii, vindecătorii etc.) va
prelua această cerere și o va satisface în afara sistemului. Costul
renunțării la continua creștere a satisfacției pacienților înseamnă
pacienți pierduți și eșec pe piața serviciilor: 65-70% din clienții
nesatisfăcuți nu vor mai alege serviciul din nou dacă au posibilitatea
să aleagă. Fiecare pacient nesatisfăcut va in luența în medie 12-25
de alți potențiali clienți, prin împărtășirea experienței neplăcute
avute [11].

45
 În ultimii ani, în SUA, s-a încercat o ierarhizare a spitalelor pe
baza unor indicatori de calitate cu semni icație clinică. Rezultatul a
fost criticat de marea majoritate a specialiștilor, deoarece diferențele
între spitale erau extrem de mici, nesemni icative statistic, un spital
putând i în fruntea listei la anumiți indicatori și la mijlocul sau la
coada listei pentru alți indicatori[11].

1.6. I
Instrumentul este acea variabilă pe care managerul o poate folosi,
mai mult sau mai puțin, conform voinței sale, pentru a încerca să
atingă un obiectiv. În contextul managementului calității, termenul
instrument are două semni icații [14]:
Cele care pot i folosite când toate datele sunt disponibile.
Atunci sarcina se limitează la analizarea lor pentru rezolvarea
unei probleme. Instrumentele care rezultă sunt denumite
instrumente statistice.
Cele care pot i folosite în situațiile în care nu sunt disponibile
toate datele necesare. Un caz frecvent este schițarea unui nou
serviciu sau a unui nou proces. În acest caz, datele există în
mințile persoanelor implicate în schițarea sau desfășurarea
proceselor, iind necesară o exprimare individuală sau de
grup. Este vorba de o sarcină, care depășește pura analiză.
Metodele care se folosesc sunt numite instrumente noi sau
tehnici de bază ale managementului calității.

Instrumentele statistice de control al calității au început să ie

aplicate în anii `50, în Japonia. Profesorul Kaoru Ishikawa a fost cel
care a extins utilizarea lor în industrie, creând expresia instrumente
pentru controlul calității [15]. Ulterior, aceste instrumente și-au găsit
utilizarea și în alte domenii, inclusiv în controlul calității serviciilor
de sănătate.
Instrumentele menționate pot i descrise ca iind „metode
pentru îmbunătățirea continuă și soluționarea problemelor”. Ele
constau în tehnici, gra ice care ajută la înțelegerea proceselor muncii

46
în organizații. Plecând de la premisa că nu este posibilă ținerea
sub control a calității fără utilizarea unor metode statistice, aceste
metode sunt clasi icate în trei categorii, în funcție de di icultatea
aplicării lor:

Metode statistice elementare:

o Histograme – reprezentarea gra ică simplă a distribuției
unei variabile continue. Construcția sa ajută la înțelegerea tendinței
generale, a dispersiei și a frecvențelor relative ale diferitelor valori.
Histograma este foarte utilă, mai ales atunci, când este vorba despre
un număr mare de date ce trebuie organizate, pentru o analiză mai
detaliată și pentru a lua decizii pe baza lor. Este un mijloc e icace
pentru a transmite altor persoane informații despre un proces, într-o
formă precisă și inteligibilă. Prin intermediul histogramei se poate
face compararea rezultatelor, pentru a vedea în ce măsură procesul
produce rezultate bune și până în ce punct există deviații. De obicei,
valorile observate sunt împărțite în două sau mai multe sub-repartiții
teoretice, în conformitate cu condiția care a existat în momentul
colectării datelor. Astfel de sub-repartiții teoretice se numesc serii
(straturi), iar divizarea datelor în câteva serii se numește strati icare.
Dacă analizăm datele după strati icarea lor în câteva grupe, forma
histogramei va identi ica problema. Prin intermediul acestui proces
putem găsi cauzele adevărate ale unei probleme.

o Diagrama Pareto – este un instrument aplicat pentru

identi icarea scopului în procesul de îmbunătățire a lucrurilor în
organizație. Autorul, Vilfredo Pareto, economist și sociolog italian, a
realizat diferite studii despre distribuirea bogăției, observând că 80%
din aceasta se a lă concentrată la 20% din populație. Această relație a
fost găsită și în alte domenii. De exemplu, 80% dintre problemele unei
organizații se datorează unui procent de 20% din cauzele posibile.
Evident că, relația nu este mereu exact 80/20, însă se poate a irma, cu
certitudine, că un număr mic de cauze sunt responsabile de cea mai
mare parte a problemelor. Diagrama lui Pareto constituie o metodă
gra ică simplă de analiză, ce permite deosebirea între cauzele cele
mai importante ale unei probleme (puține și vitale) și cele mai puțin

47
importante (multe și triviale). Diagrama Pareto prezintă un interes
deosebit în următoarele circumstanțe: (i) identi icarea cauzelor
principale, care provoacă o situație; (ii) stabilirea importanței unei
acțiuni, care in luențează asupra uneia din cauzele identi icate; (iii)
evaluarea schimbării în timp a unui atribut determinat.

o Diagrama cauză-efect sau numită „diagramă în formă de os

de pește”, inventată de către Dr. Kaoru Ishikawa, reprezintă cel mai
complex mod de a ilustra relațiile existente între activități în cadrul
unui sistem și este cel mai popular și cel mai ușor instrument utilizat
în analizarea problemei la locul de muncă. Această diagramă este o
tehnică ce ajută la identi icarea, clasi icarea și reliefarea posibilelor
cauze, atât ale unor probleme speci ice, cât și ale unor caracteristici
ale calității. Ea ilustrează gra ic relațiile existente între un rezultat
(efectele) și factori (cauzele) care in luențează acest rezultat.
Avantajele folosirii diagramei cauză-efect sunt:
− contribuie la determinarea cauzelor principale ale
unei probleme sau a cauzelor caracteristicilor calității,
utilizând pentru aceasta o abordare organizată;
− stimulează participarea membrilor echipei, permițând
astfel să se pro ite mai bine de cunoștințele pe care iecare
dintre ei le posedă referitor la proces;
− stimulează imaginația, determinând formarea unor idei
noi; crește gradul de cunoaștere asupra unui proces;
− identi ică arii care cer un studiu mai detaliat;
− permite observarea tuturor cauzelor care pornesc de la
aceeași situație;
− facilitează comunicarea între membrii echipei care
au legătură cu problema ce necesită de a i rezolvată,
contribuie la generarea ipotezelor și continuitatea
culegerii datelor necesare pentru a veri ica cauzele
identi icate.

o Fișa de veri icare – este un formular cu format de tabel sau

diagramă, destinat înregistrării datelor, pentru a obține o imagine
clară asupra problemei. Conține ansamblul de caracteristici pe care

48
trebuie să le îndeplinească o echipa, pentru a se lua în considerație
faptul că se poate realiza sarcina plani icată. Aceste liste se folosesc
cu mare e iciență în etapa controlului calității. Această tehnică de
culegere de date se face astfel, încât utilizarea să ie ușoară și să se
interfereze, cât mai puțin posibil, cu activitatea celui care realizează
registrul. Monitorizarea colectării datelor, cel mai frecvent, se face
folosind bifarea sau alte simboluri simple. Îmbunătățirea calității
se folosește atât în studiul simptomelor unei probleme, cât și în
investigarea cauzelor sau în culegerea datelor pentru a veri ica o
ipoteză. Pentru a construi o ișa de veri icare, se urmăresc următorii
pași:
− determinarea obiectivului, care trebuie prezentat în mod clar
- se veri ică distribuția unui proces sau erori, se estimează
cauze.
− de inirea modului în care se va realiza înregistrarea, cine o va
face, cum și unde, daca se vor înregistra toate datele sau se va
face o demonstrație.
− proiectarea ișei de veri icare se face astfel, încât aplicarea
să ie simplă și situația înregistrată ca să se poată înțelege
imediat.

Este necesar să se includă date ca: Titlul; Ce se veri ică; Cine face
veri icarea; Unde se realizează; Metoda folosită; Periodicitatea și
orice altceva care se consideră a i necesar.

o Strati icarea reprezintă o metodă de depistare a unei

problemei prin includerea factorilor similari într-un singur grup.
Această metodă constă în clasi icarea datelor cu caracteristici
similare pe grupuri. Astfel, dacă grupăm elementele, care au o
corelație strânsă în cadrul unui grup, putem a la tendința acestui
grup. Fiecare grup este un strat. În cazul dat, obiectivul este de a izola
cauza unei probleme, identi icând gradul de in luență al anumitor
factori. Strati icarea se poate stabili în funcție de: personal; materiale;
instrumente și utilaje; zonele de activitate; timp; mediu; localizarea
geogra ică etc. Unul din cele mai frecvente instrumente ale calității,
pe care se bazează strati icarea, este histograma. Strati icarea

49
poate i aplicată: (i) în procesul analizării cauzelor pentru a reduce
neajunsurile; (ii) în procesul identi icării cauzelor unei dispersii mari
așa ca histograma de tipul „piscuri gemene” sau pentru amplasarea
datelor în afara speci icării; (iii) pentru a identi ica cauza unei
schimbări într-o situație, de exemplu, mărirea numărului de vizite
sau inventarierea; (iv) pentru a decide care este prioritatea în caz
de accident. Dacă pentru câteva persoane, instalații sau materiale se
obțin aceleași rezultate, atunci datele trebuie clasi icate pe persoane,
instalații sau utilaje, astfel încât să se poată analiza diferența între
acestea. Scopul de aplicare a strati icării este de a examina diferența
valorii medii și a variației între diferite clase și de a stabili măsuri
contra acestei diferențieri. Din punctul de vedere al controlului
calității, dacă găsim diferența, putem soluționa problema.

o Diagrama de corelație – dovedește faptul că oricare element

are o anumită legătură cu un alt element. Acest fenomen poartă
denumirea de „corelație”. Diagrama de dispersie este un instrument
util pentru a identi ica relația între două variabile, spre exemplu,
înălțimea și greutatea pacientului sau hipertensiune și unele
consecințe. Diagrama de dispersie se utilizează pentru a determina
dacă există vreo relație între două variabile. De exemplu, se poate
întâmpla ca două variabile să ie în relație, astfel încât mărind
valoarea uneia, să crească și cealaltă. În acest caz, avem o corelare
pozitivă. Această corelație poate i puternică sau slabă. De asemenea,
s-ar putea întâmpla ca, atunci când o variabila evoluează într-un
sens, cealaltă să derive în sens contrar. De exemplu, mărind valoarea
variabilei x, să se reducă cea a variabilei y. În acest caz, avem o
corelare negativă. În cazul în care punctele de coordonate (x, y)
prezintă un grad mare de împrăștiere, între cele doua categorii de
date nu există corelație.

o Diagramele de control statistic al procesului - sunt

instrumente statistice, care se folosesc pentru a evalua stabilitatea
unui proces și permit să se găsească cauzele variației. Orice proces
poate include în sine unele variații, acestea posedând proprietatea
de-a i grupate în:

50
 − Cauze aleatorii ale variației: cauze necunoscute și cu
puțină importanță, datorate întâmplării și prezente în
orice proces.
− Cauze speci ice (atribuibile) - care, în mod normal, nu
trebuie să ie întâlnite în proces, dar dacă sunt prezente
provoacă variații însemnate.

Cauzele aleatorii ale variației sunt greu de identi icat și de

eliminat, pe când cauzele speci ice pot i depistate și înlăturate,
pentru a atinge obiectivul de stabilizare a procesului. Diagrama de
control constă din trei linii și anume, linia centrală în mijloc și altele
două, desenate la aceeași distanță mai sus și mai jos de linia centrală.
Valorile caracteristice reprezentate gra ic pe diagramă arată starea
unui proces. Dacă toate aceste valori sunt reprezentate gra ic în
cadrul limitelor de control în mod aleatoriu sau fără nici o tendință
specială, atunci se consideră că activitatea se a lă sub control și
este într-o stare normală. Însă, dacă unele dintre aceste valori sunt
reprezentate gra ic, în afara limitelor de control de sus sau de jos, se
va considera că activitatea a ieșit de sub control.

Metode statistice intermediare:

− Teoria supravegherii statistice,
− Controlul statistic prin eșantionare,
− Metode de estimare statistică și de testare a ipotezelor,
− Metode de analiză senzorială,
− Metode de proiectare-experiment.

Metode statistice avansate:

− Proiectare avansată (asistată de calculator),
− Analiza multicriterială,
− Metode de cercetare operațională.

Metodele statistice intermediare și avansate sunt destinate

specialiștilor, în timp ce metodele statistice elementare (considerate
„instrumente de bază” ale calității), ar trebui să ie însușite de întregul
personal al organizației, începând cu conducerea de vârf și până la

51
ultimul lucrător. Obiectivul programului calității este de a furniza
un produs ce oferă o satisfacție deplină utilizatorului, incluzând
serviciile și chiar „imaginea publică” a organizației în cadrul grupului
de cumpărători constanți sau ocazionali. Este necesar ca toți
salariații organizației să învețe un minimum de metode statistice.
Ishikawa argumentează că circa 95% dintre problemele, care se pot
ivi în cadrul unei organizații, în domeniul calității, pot i soluționate
cu ajutorul acestor instrumente.

Tehnicile și instrumentele moderne ale managementului calității

Alături de metodele și tehnicile clasice de evaluare a calității,
menționate mai sus, în managementul calității se utilizează, în prezent,
o serie de tehnici și instrumente, preluate din domeniul creativității și
managementului, care le vom descrie mai jos. Aceste metode și tehnici
nu se substituie celor considerate clasice. Dimpotrivă, pentru obținerea
rezultatelor scontate, se recomandă utilizarea ambelor categorii, chiar
în cazul unor probleme mai puțin complexe. Pe de altă parte, pentru
a i e iciente, ele trebuie aplicate în mod sistematic, potrivit unui
program stabilit de conducerea organizației. Utilizarea lor sporadică,
de către un număr restrâns de persoane din întreprindere, nu permite
obținerea rezultatelor dorite.

Diagrama a inităților
Diagrama a inităților a fost elaborată de Kawakita Jiro, iind
cunoscută și sub denumirea „diagrama KJ”. Această tehnică se
utilizează pentru clari icarea și structurarea unei situații complexe,
de exemplu, atunci când există un număr mare de idei, opinii
referitoare la o anumită problemă. Ea facilitează trecerea de la
percepția individuală a problemei la exprimarea acesteia în grup,
printr-o reprezentare structurată, pe baza căreia vor i determinate,
apoi, cauzele problemei.
Diagrama a inităților diferă de diagrama Ishikawa, pentru că nu
se limitează la o reprezentare arborescentă a faptelor (cauzelor).
E iciența acestei tehnici este condiționată de existența unui animator
bine pregătit pentru aplicarea ei și de coeziunea grupului.

52
 Diagrama de relații
Diagrama de relații permite identi icarea cauzelor succesive
ale unei probleme date. Poate i utilizată, de exemplu, în analiza
reclamațiilor clienților, a problemelor apărute în implementarea
sistemului calității etc.
Diagrama de relații poate i utilizată individual sau în grup (4-5
persoane). În cazul aplicării în grup a acestei tehnici se recomandă
ca participanții să înregistreze pe ișe (foi volante) cuplurile „cauză-
efect” identi icate. Reprezentarea diagramei de relații poate i
unidirecțională, cu punct central sau cu indicativ de legătură.

Brainstorming
Brainstorming (din engleză brain – creier și storm – furtună)
înseamnă furtună de idei. Este o modalitate de lucru în echipă, iind
o tehnică, care folosește puterea de gândire colectivă a unui grup
alcătuit din 5-11 persoane pentru a obține idei, la care nici unul din
membrii grupului nu s-ar i gândit singur.

Furtuna de idei posedă următoarele caracteristici:

o stimulează creativitatea, ajutând la debarasarea de ideile
învechite sau stereotipuri;
o participanții echipei sunt încurajați să-și exprime ideile, fără
nici o prejudecată sau critică;
o permite implicarea tuturor membrilor echipei;
o servește ca fază preliminară pentru alte tehnici de analiză.

Furtuna de idei este o metodă pentru a produce idei cu rapiditate.

De aceea, durata totală nu trebuie să ie mai mult de 30-50 minute
și este în funcție de problema înaintată spre discuție, precum și de
profunzimea examinării ei. Pentru etapa de lansare a ideilor se acordă
10-20 minute și altele 20-30 minute pentru analiză, sistematizare
și ordonarea datelor. Înregistrarea ideilor trebuie să se producă în
mod vizibil, astfel încât să nu existe îndoieli. De asemenea, trebuie
să se asigure înțelegerea corectă, veri icările iind făcute cu ajutorul
întrebărilor.

53
 Votarea multiplă
Votarea multiplă este o metodă subiectivă de reducere a
dimensiunilor unei liste până la un număr mic de 3-5 puncte, pentru
a centra eforturile pe cele considerate de către membrii echipei ca
iind cele mai importante, utilizând o abordare succesivă. În aceste
cazuri, se apelează la votarea multiplă, pe care o putem de ini
ca iind un sistem organizat de votare. Folosind furtuna de idei în
combinație cu votarea multiplă, avem posibilitatea de a depista cele
mai relevante probleme, care necesită rezolvarea și câte din ele pot
îmbunătăți calitatea proceselor studiate.

Instrumentul QQUQCQQ (Quis, quid, ubi, quibus auxilis, quomodo,

quando – cine, ce, unde, când, cum, de ce)
Este o tehnică de structurare a informației asupra unui subiect
pe baza următoarelor întrebări ”Cine, ce, unde, când, cum, de ce?”. Se
folosește pentru investigarea proceselor și cercetarea sistematică a
informațiilor despre o problemă care trebuie cunoscută mai bine. Este
important ca problema să ie identi icată în prealabil și ca iecare pas
să ie argumentat pentru identi icarea și implementarea soluțiilor.

Benchmarking
Benchmarking-ul este un instrument important în îmbunătățirea
continuă a calității. Benchmarking-ul este procesul de identi icare
a celor mai bune practici de oriunde din lume, pentru a obține
informații care vor ajuta organizația să ia măsuri, pentru a-și
îmbunătăți performanțele.

Metodologie pentru benchmarking:

Selectarea procesului care se dorește îmbunătățit, de obicei, sunt
acele procese cunoscute ca iind cu probleme și care se știe că în alte
organizații sunt mai bune. Exemple din domeniul medical ar putea
i: rulajul bolnavilor într-o secție de spital, curățenia în saloane etc.
Selectarea echipei. Liderul ar trebui să ie persoana care este
responsabilă de acel proces în cadrul organizației (șeful de secție,
asistenta medicală responsabilă etc.).

54
 Studierea și documentarea în detaliu a procesului respectiv.
Se realizează diagrame ale procesului, se analizează costurile și
rezultatele.
Stabilirea unităților de măsurare a procesului pentru a putea
i comparat cu cel al altor organizații (număr de medici, număr de
paturi de spital etc.).
Identi icarea organizației cu care se va face benchmarking.
Aceasta poate i o unitate distinctă a aceleiași organizații (clinică),
un alt spital.
Colaborarea cu organizația selectată pentru benchmarking, cu
condiția împărtășirii rezultatelor și a con idențialității.
Vizita la organizația aleasă, precedată de trimiterea în avans a
unei liste cuprinzătoare de întrebări la care se urmărește răspunsul.
Identi icarea diferențelor de performanță, utilizând unitățile de
măsură stabilite la început.
Comunicarea rezultatelor obținute.
Elaborarea unui plan de acțiune.
Implementarea schimbării.

Referințe bibliogra ice:

1. Juran, J.M.Quality Planning and Analysis. Third edition. McGraw-Hill Inc.

NewYork, 1993.
2. Deming, W.E. Out of the Crisis. Cambridge University Press. 1986,507p.
3. Feigenbaum, A.V.Total Quality Control, Third edition. McGraw-Hill Inc.
NewYork, 1991.
4. Crosby, Ph.B. Quality is Still Free: Making Quality Certain in Uncertain
Times McGraw-Hill Inc. NewYork,1996..
5. Reichheld, F., Earl Sas.ser, W.,Jr. Zero Defections: Quality Comes to Services.
Harvard Business Review. 01 Sep 1990, 68(5):105-111.
6. Oakland, J.S. Total Quality Management. Text with cases. Third edition.
Butterworth Heimemann. 2003. Oxford.
7. TaguchiG., et all. Quality Engineering in Production Systems. McGraw-Hill
Inc. NewYork, 1989.
8. Powell, Th.C.Total quality management as competitive advantage: a review
and empirical study. Strategicmanagementjournal.1995, 16(1):15-37.

55