MANAGEMENTUL CALITATII

SUPORT DE CURS

1. Calitatea şi siguranţa pacientului în sistemul îngrijirilor de sănătate

2. Managementul calităţii serviciilor de îngrijire
3. Implementarea sistemelor de asigurare a calităţii serviciilor de îngrijire
4. Resursele umane şi strategiile de recrutare de personal
5. Promovarea profesională şi educaţia continuă în nursing
6. Strategii de îmbunătăţire a calităţii îngrijirilor
7. Instrumente de îmbunătăţire a calităţii îngrijirilor
8. Independenţa asistentului medical în asigurarea şi evaluarea calităţii îngrijirilor
9. Analiza calităţii îngrijirilor şi îmbunătăţirea practicii profesionale.

1. CALITATEA ŞI SIGURANŢA PACIENTULUI ÎN SISTEMUL

ÎNGRIJIRILOR DE SĂNĂTATE

1.1. DEFINIREA CALITĂŢII CA TERMEN GENERAL

Preocuparea pentru calitatea produselor realizate este străveche, începuturile înfiripării în

conştiinţa oamenilor a semnificaţiei utilităţii obiectelor utilizate datând din perioada timpurie a
epocii primitive. Odată cu apariţia comunităţilor umane şi cu diversificarea relaţiilor dintre
oameni, se dezvoltă şi semnificaţiile conceptului de calitate iar modul de şedere a acesteia se face
în cadrul relaţiei producător - piaţă de desfacere - utilizator direct.
Noţiunea de calitate devine din ce în ce mai complexă iar preocuparea pentru definirea ei,
considerabilă. Se impun treptat diverse definiţii (fără a se ajunge la un punct de vedere unitar)
cum ar fi:
- satisfacerea unei necesităţi;
- conformitatea faţă de specificaţie;
- gradul de satisfacere al consumatorului;
- conformitatea cu caietul de sarcini;
- un cost mic pentru o utilizare dată;
- capacitatea de a îndeplini o trebuinţă;
- ansamblul mijloacelor pentru realizarea unui produs viabil;
- conformitatea cu un model dat;
- respectarea caietelor de sarcini cu cele mai mici costuri de fabricaţie;
- satisfacerea în totalitate a beneficiarilor;
- reflectarea mărcii fabricii în ansamblul necesităţilor beneficiarilor;
- corespunzător pentru utilizare şi conformanţa faţă de cerinţe;
- expresia gradului de utilitate socială a produsului, măsura în care satisface nevoia pentru
care a fost creat şi în care respectă restricţiile şi reglementările sociale în contextul unei eficiente
economice.
Un moment de referinţă în evoluţia conceptului de calitate este cel al apariţiei standardului
ISO 8402 prin care se ajunge la consensul internaţional în ceea ce priveşte termenii, definiţiile şi
conceptele aplicabile calităţii. În conformitate cu ISO 8402, calitatea reprezintă: ansamblul de
proprietăţi şi caracteristici ale unei entităţi care îi conferă acesteia aptitudinea de a satisface
necesităţile exprimate şi implicite.
 Standardul ISO 9000:2000 aduce o nouă viziune asupra conceptelor specifice calităţii.
Calitatea este definită aici ca: măsura în care un ansamblu de caracteristici implicite satisface
cerinţele. Prin cerinţă se înţelege nevoia sau aşteptarea care este declarată, implicită sau
obligatorie, iar  caracteristica  este  o  trăsătură  distinctivă de  natură: fizică, senzorială, 
comportamentală,temporală sau funcţională.
Se remarcă în ultimul timp o redimensionare a noţiunilor referitoare la calitatea
produselor şi serviciilor în relaţie directă cu preocupările, reglementările şi normele sociale
referitoare la protecţia omului, a mediului înconjurător şi a naturii.
Trebuie să se ţină seama de redefinirea răspunderii juridice ce revine producătorului şi de
contextul concurenţial acerb de astăzi de pe piaţă şi că în adevăratul sens al conceptului de produs
trebuie să înţelegem produsele de tip material (tangibil) şi produsele de tip imaterial (netangibile)
în care categorie intră serviciile.

1.2.DEFINIREA CALITĂŢII SERVICIILOR MEDICALE

În sistemul de sănătate apar în mod continuu pierderi nepermise care induc costuri

mari pentru întreaga societate. Aceste pierderi sunt generate de mai multe cauze: tehnologii
medicale sau servicii de sănătate  puţin  eficace  sau  ineficiente,
variaţii mari ale performanţei, practicii şi rezultatelor între diversele spitale, acces inegal la 
serviciile de  sănătate, insatisfacţia pacienţilor faţă de serviciile primite, creşterea timpului
de aşteptare pentru primirea serviciilor de sănătate. În aceste condiţii, calitatea serviciilor
medicale devine o prioritate pentru furnizorii de servicii de sănătate, manageri, pacienţi, terţul
plătitor şi organele guvernamentale în aceeaşi măsură. Furnizorii sunt doritori să îşi demonstreze
competenţa în spitale bine dotate.
Pacienţii sunt interesaţi să primească îngrijirile necesare, cu respectarea integrală a
drepturilor lor, în cel mai scurt timp posibil, din partea furnizorului pe care l-au ales ei. Plătitorii
sunt interesaţi să introducă standarde, indicatori şi criterii de calitate în spitale pentru a
ţine sub control costurile. 
De asupra tuturor, guvernul este cel care trebuie să reglementeze sistemul sanitar printr-o
legislaţie care să favorizeze aplicarea managementului calităţii în unităţile sanitare, facilitând
munca furnizorului şi apărând pacientul de deficienţele din sistem.
De aceea, subiectul calităţii îngrijirilor de sănătate este unul extrem de controversat, cu
implicaţii atât la nivel economic, financiar, tehnologic, cât şi în domeniul resurselor umane şi
organizaţionale.
Astfel, Organizaţia Mondială a Sănătăţii defineşte "Calitatea  sistemului  de
sănătate" ca "nivelul atingerii scopurilor  intrinseci ale sistemului de sănătate pentru
îmbunătăţirea sănătăţii şi capacităţii de răspuns la aşteptările generale ale populaţiei".
Pe de altă parte, părintele conceptului modern de calitate, Donabedian, descrie calitatea
îngrijirilor de sănătate drept "acele îngrijiri care se aşteaptă să maximizeze dimensiunea
bunăstării pacienţilor, luând în considerare echilibrul câştigurilor şi pierderilor aşteptate, care
apar în toate etapele procesului îngrijirilor de sănătate'" (Donabedian, 2003 ).
Atât pentru practica medicală, cât şi pentru managementul sanitar au fost definite nouă
dimensiuni ale calităţii, ce formează baza furnizării serviciilor medicale:
 competenţa profesională - cunoştinţele/abilităţile/performanţa echipei medicale, ale
managerilor şi ale echipei de suport;
 accesibilitatea furnizarea serviciilor de sănătate nu este restricţionată de bariere
geografice, sociale, culturale, organizaţionale sau economice;
 eficacitatea procedurile şi tratamentul aplicat conduc la obţinerea rezultatelor dorite;
 eficienţa - acordarea îngrijirilor necesare, corespunzătoare, la costurile cele mai mici;
  relaţiile interpersonale - interacţiunea dintre furnizori, dintre furnizori şi pacienţi
(clienţi), dintre manageri, furnizori şi plătitori, precum şi între echipa de îngrijiri şi comunitate;
 continuitatea - pacientul beneficiază de un set complet de servicii de sănătate de care are
nevoie, într-o ordine bine determinată, fără întrerupere, sau repetarea procedurilor de diagnostic
şi tratament;
 siguranţa risc minim pentru pacient de complicaţii sau efecte adverse aletratamentului
ori alte pericole legate de furnizarea serviciilor de sănătate;
 infrastructura fizică şi confortul curăţenie, confort, intimitate şi alte aspecte importante
pentru pacienţi;
 alegerea pe cât este posibil, clientul alege furnizorul, tipul de asigurare sau tratamentul.

1.3. DE CE SIGURANTA PACIENTULUI?

• Ingrijirile de sanatate pot genera riscuri prin ele insele.

• Siguranța pacienților este vitală pentru menținerea și dezvoltarea sistemului medical. Fără
asigurarea unei îngrijiri corespunzătoare fiecărui pacient, pericolele asociate răspândirii și
agravării bolilor depistate vor crește semnificativ. O mare parte a pacienților Uniunii Europene
(8-12%) sunt victimele unor diagnostice și tratamente aplicate greșit. În rândul vârstnicilor,
numărul cazurilor de ineficiență terapeutică crește din cauza nerespectării modului corect de
administrare a tratamentelor. Un prim pas în rezolvarea acestei probleme ar putea fi corelarea
informațiilor pe care le dețin pacienții cu cele aflate în posesia personalului medical. Astfel, s-ar
elimina din start foarte multe necunoscute, iar personalului medical i-ar fi mult mai ușor să aplice
un tratament corespunător stării de sănătate a pacientului.
• Pana si in spitalele cele mai moderne se pot intalni practici medicale ce pot periclita
siguranta pacientului.
• 1 din 10 pacienti ->eveniment “near miss” in timpul spitalizarii.
• Numarul deceselor datorate practicilor medicale necorespunzatoare pare a fi mai mare
decat cel rezultat din accidente rutiere (Judith Healy and Paul Dugdale- Regulatory strategies for
safer patient health care- 2009).
• Costurile instituțiilor medicale ar putea fi reduse cu până la 15%, printr-o asistență
medicală atentă. Un studiu realizat de Centrul European de Prevenire și Control al Bolilor
(ECDC), în luna iulie a acestui an, estimează că 19,5% din pacienții de la terapie intensivă suferă
de cel puțin o infecție asociată asistenței medicale (IAAM.) Aceasta mai este cunoscută și sub
denumirea de „infecție spitalicească” și este acea boală pe care pacientul o contractează pe durata
primirii îngrijirilor medicale şi/sau a internării într-o instituţie care acordă astfel de îngrijiri
(spital, policlinică, instituţie pentru îngrijiri de lungă durată etc.). Deși România a fost
reprezentată la studiu de doar 10 spitale (din cele 1.000 de participante din 30 de țări), concluzia
nu a fost deloc favorabilă.
• Erorile medicale sunt evenimente curente. Nu inseamna ca cadrele medicale ar comite mai
multe erori decat in trecut, ci ca in acest moment exista mai multe posibilitati de aparitie a unor
eveniment adverse.
• Dezvoltarea tehnologica ->avans imens in eficienta ingrijirilor de sanatate acordate.
Răspunderea pentru calitatea şi siguranţa îngrijirilor medicale acordate în cadrul sistemelor
de sănătate din fiecare ţară revine guvernului fiecărei ţări prin Ministerul Sănătăţii, în
conformitate cu “Raportul OMS din anul 2000”. Acest raport enunţă clar rolul de “stewardship”
al guvernului şi al Ministerului Sănătăţii: «Guvernul trebuie să aibă întotdeauna cea mai mare
responsabilitate pentru performanţa generală a sistemului sanitar al unei ţări, inclusiv calitatea
şi siguranţa ingrijirilor medicale oferite de sistem. Cuprinde trei sarcini principale asumate de
guvern şi de agenţii săi, în primul rând de Ministerul Sănătăţii:
 • Elaborarea politicilor sanitare –definirea viziunii şi a direcţiei strategice;
• Exercitarea influenţei – inclusiv abordări ale reglementării;
• Generarea şi utilizarea informaţiilor (“inteligenţei”).»

Aceasta înseamnă că guvernul şi Ministerul Sănătăţii au obligaţia de a crea şi finanţa

structurile care să asigure acest lucru (legate de infrastructura sistemului medical, organizare,
învăţământ medical, cercetare etc.). Uniunea Europeană, prin Tratatul de la Maastricht, susţine
atari atribuţii ale fiecărei ţări (art. 152 şi 129), dar aceste atribuţii rămân în responsabilitatea
deplină a statelor membre (organizarea şi furnizarea de servicii medicale). UE a formulat
următoarele propuneri de sprijinire a statelor membre pentru luarea de măsuri privind siguranţa
pacienţilor:
1. Sprijină dezvoltarea unor politici şi programe privind siguranţa pacienţilor
2. Informarea cetăţenilor şi a pacienţilor
3. Stabilirea de sisteme de raportare şi învăţare privind evenimentele adverse
4. Sprijinirea dezvoltării unei “culturi a siguranţei pacienţilor” prin educarea şi instruirea
profe-sioniştilor şi a managerilor medicali
5. Dezvoltarea şi promovarea cercetării privind siguranţa pacienţilor
6. Clasificarea, codificarea şi măsurarea siguranţei pacienţilor
7. Difuzarea cunoştinţelor, a experienţei şi a celor mai bune practici la nivel european
Pentru infecţiile nozocomiale UE recomandă:
• Implementarea unei strategii naţionale pentru prevenirea şi controlul infecţiilor
nozocomiale
• Stabilirea unor comitete naţionale multidisciplinare pentru coordonarea şi implementarea
unei strategii naţionale
Legislaţia UE priveşte unele aspecte ale siguranţei pacienţilor precum:
• farmacovigilenţa;
• siguranţa dispozitivelor medicale;
• rezistenţa la antibiotice;
• telemedicina;
• siguranţa ţesuturilor umane, a celulelor, a sângelui, iar în viitorul apropiat şi a organelor
umane.

1.4. SISTEME DE CALITATE SI SIGURANTA A ACTULUI MEDICAL

Sistemul de calitate JCI (Compania Johnson Controls International)

• Patient-Centered Standards- Standarde centrat - pacient
• Access to Care and Continuity of Care - Accesul la îngrijire și continuitatea asistenței
• Patient and Family Rights - Drepturile pacientului și de familie
• Assessment of Patients - Evaluarea pacienților
• Care of Patients - Îngrijirea pacienților
• Anesthesia and Surgical Care- Anestezie si ingrijiri chirurgicale
• Medication Management and Use - Managementul medicatie si utilizare
• Patient and Family Education Organization Functions – pacientul si familia functii
organizatorice educative
• Quality Improvement and Patient Safety - Imbunatatireaa calitatii si a sigurantei
pacientilor
• Prevention and Control of Infections - Prevenirea și controlul infecțiilor
• Governance, Leadership, and Direction - Guvernare , Leadership, și Direcția
• Facility Management and Safety- Facilitati- management si siguranta
 • Staff Qualifications and Education- calificarea si educarea personalului.
• Management of Communication and Information- Managementul de Comunicare și
Informare

SIMILARITATI CU CONAS

• Evaluarea sistemului de management al organizatiei;

• Evaluarea sistemului de management al informatiei;
• Drepturile pacientului;
• Managementul ingrijirilor de sanatate;
• Managementul infectiilor nosocomiale;
• Gestiunea datelor pacientului;
• Managementul riscurilor.

STANDARDE INTERNATIONALE DE SIGURANTA A PACIENTULUI (IPSG)

• Identificarea corecta a pacientului in orice situatie
• Eficienta comunicarii
Comunicare verbala
• Raportarea rezultatelor analizelor in urgenta si a rezultatelor critice
• Transferul de responsabilitate intre membrii echipei de ingrijire
• Siguranta medicatiei cu risc inalt- solutii concentrate de electroliti
• Asigurarea celor 3c: pacient corect, procedura corecta, loc corect
• Proceduri de time- out anterior interventiei chirurgicale
• Check-list safety surgery.
• Reducerea riscului asociat infectiilor prin respectarea procedurii de spalare a mainilor
• Reducerea evenimentelor adverse rezultate in urma caderilor prin screening si
supraveghere permanenta a pacientilor la risc
• Screeninguri efectuate de la internarea pacientului: – Screening cadere – Screening durere
– Screening risc infectios – Screening nevoi nutritionale si functionale
• Planuri de educare a pacientului
• Crearea unor planuri multidisciplinare de ingrijire – Caremaps/ clinical pathways –
completate permanent de catre toti medicii si asistentii medicali implicati in procesul de ingrijire;

MANAGEMENTUL MEDICATIEI (MMU)

• Analiza sistemului de medicatie - >Plan de medicatie pentru fiecare an

• Reguli stricte legate de medicatia cu risc:
- definire
- solutii concentrate de electroliti:
- medicamente care suna la fel/ arata la fel;
- medicamente cu risc de efecte adverse severe la administrare (adrenalina, insulina, etc);
– locatii;
– sistem de etichetare;
– reguli de manipulare;
• Managementul medicamentelor nou introduse in lista
• Reguli privind:
– achizitie;
– stocare;
 – prescriere si verificare a prescriptiei (5c);
– administrare;
– monitorizare.

PROCES DE ACORDARE A PRIVILEGIILOR DE PRACTICA

• Decizia asupra competentelor clinice ale unui cadru medical si asupra serviciilor clinice pe
care acesta le poate verifica;
• Se solicita definirea unei politici transparente, evidence-based, reproductibile, pe baza
careia sa se desfasoare intotdeauna procesul de acordare a privilegiilor de practica;
• Asigurarea ca nu se depasec limitele de competenta definite prin toate documentele
persoanei respective;
• Proces colaborativ de acordare a acestor drepturi.

PROCES DE MONITORIZARE, EVALUARE SI REVIZUIRE A PRIVILEGIILOR

Evaluarea obligatorie a urmatoarelor arii:

• Ingrijirea pacientului;
• Dezvoltare profesionala:
– cunostinte clinice;
– aplicarea in practica a cunostintelor obtinute;
– abilitati de comunicare cu pac si interpersonale;
• Profesionalism, inclusiv disciplina si etica in munca:
– adaptarea practicilor la cerintele sistemului;
– utilizarea judicioasa a resurselor;
• Rezultate clinice:
– la nivel de department;
– la nivel de organizatie;
• Comparatii intre medici si sectii;
• Raportare la benchmarkuri externe.

SISTEM DE MANAGEMENT AL RISCURILOR (FMS)

• Definirea unei politici de management al riscurilor

• Planuri anuale de management al riscurilor care acopera obligatoriu
– Siguranta si securitatea in cadrul spitalului;
– Managementul riscurilor induse de medicatie;
– Managementul riscurilor de infectii nosocomiale;
– Managementul deseurilor si al substantelor periculoase;
– Managementul situatiilor de urgenta/dezastre - evenimente interne si externe
spitalului: cutremure, epidemii, rapiri;
– Managementul riscurilor de incendiu;
– Managementul echipamentelor medicale;
– Managementul cladirilor si instalatiilor..
• Sistem de raportare, centralizare, analiza si decizie pentru toate planurile.
 CALITATE SI SIGURANTA PACIENTULUI (QPS)

• Definirea si crearea unui sistem de raportare a evenimentelor adverse:

– Evenimente santinela;
– ‘Near miss( accident potential)’;
• Sisteme de analiza retroactiva a evenimentelor:
– RCA – mai ales pentru evenimente santinela;
– Analiza periodica a near miss.

EVENIMENTELE ADVERSE
• Erorile medicale si evenimentele adverse se pot produce oriunde, oricand, de catre oricine
• Important este sa:
– Acceptam ca se intampla;
– Odata intamplate, sa le analizam;
– Analiza se adreseaza proceselor si sistemelor, nu persoanelor;
– Existe transparenta in comunicarea rezultatelor analizelor si a deciziilor luate.

“Reporting in itself does not improve safety. It is the response to reports that leads to
change. The response system is more important than the reporting system.” World Alliance
for Patient Safety, 2005 WHO Draft Guidelines for Adverse Event Reporting and Learning
Systems.

2. MANAGEMENTUL CALITĂŢII SERVICIILOR DE ÎNGRIJIRE

2.1. SISTEME DE MANAGEMENT ALE CALITATII

Managementul calităţii coordonează activităţile pentru a direcţiona si controla organizaţile
cu privire la calitate. 
NOTĂ: Coordonare şi control cu privire la calitate include în general stabilirea politicii în
domeniul calităţii şi a obiectivelor calităţii, planificarea calităţii, controlul calităţii, asigurarea
calităţii şi îmbunătăţirea calităţii. ISO 9000:2000.
Sistemele de management al calităţii (denumire asupra căreia nu există încă un acord
unanim la nivel internaţional, fiind utilizaţi următorii termeni: controlul total al calităţii [TQC
-Total Quality Control], controlul calităţii la nivelul tuturor activităţilor companiei [CWQC
Company  Wide  Ouality  Control],  calitatea  totală, managementul total al calităţii sau
managementul calităţii totale [TQM - Total Quality Management], în general toţi cu semnificaţii
apropiate, reunesc în proporţia cea mai mare experienţa şi conceptele mondiale ale
caliticienilor de vârf şi ale organizaţiilor care au înregistrat succese în domeniul calităţii, căpătând
o largă extindere în ultimul timp (după 1990).
Încercări de definire a conceptului de management al calităţii au evidenţiat următoarele
aspecte:
- este o politică sau o strategie a organizaţiei în domeniul calităţii;
- este o filozofie care descrie, obiectivele organizaţiei în domeniul calităţii;
- reprezintă o strategie globală a calităţii;
- reprezintă ansamblul de principii şi metode organizate într-o strategie globală vizând
mobilizarea întregii organizaţii pentru a obţine o mai bună satisfacere a clientului la un cost cât
mai mic;
 - reprezintă politica organizaţiei prin care aceasta tinde să-şi mobilizeze toţi membrii pentru
îmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor precum şi calitatea
funcţionării şi a obiectivelor sale în relaţie cu mediul;
- reprezintă satisfacerea nevoilor clienţilor în ceea ce priveşte calitatea produsului, livrarea
cantităţii cerute, la timpul cerut, la locul solicitat, la un cost cât mai mic pentru client, în
condiţiile unei relaţii agreabile şi eficiente cu acesta şi ale unui sistem administrativ fără
erori,începând cu elaborarea comenzii şi până la plata facturii în condiţii de rentabilitate pentru
organizaţie  (chiar  mai  mult,  produsul  oferit  trebuind  să  stârnească  încântarea, entuziasmul
clientului):
- sistem de management al organizaţiei centrat pe calitate, bazat pe participarea
tuturor membrilor săi, prin care se urmăreşte asigurarea succesului pe termen lung, prin
satisfacerea clientului şi obţinerea de avantaje pentru toţi membrii organizaţiei şi pentru societate.
Definiţiile date sistemelor de management al calităţii evidenţiază câteva principiicălăuzitoar
e care stau la baza construirii, a funcţionalităţii şi a eficienţei acestor sisteme şi anume:
- clientul este situat pe primul loc, în centrul atenţiei tuturor activităţilor organizaţiei (toate
acestea fiind orientate spre satisfacerea sistematică a cerinţelor acestuia);
- activităţile organizaţiei sunt organizate într-o viziune sistemică, calitatea
reprezentând punctul central al tuturor activităţilor;
- toate compartimentele, întregul personal al organizaţiei au importanţă şi participă efectiv
la realizarea calităţii, fiecare reprezentând câte o verigă care poate întări sau slăbi lanţul
calităţii,fiecare fiind pe rând client şi furnizor al unui serviciu în acest lanţ;
- toţi furnizorii externi participă activ la realizarea calităţii produselor organizaţiei;
- orice activitate cu repercursiuni în obţinerea calităţii poate fi continuu ameliorată,
iar lucrătorii individuali implicaţi trebuie antrenaţi, trebuie trezit spiritul lor de participare şi de
iniţiativă, trebuie ascultaţi, motivaţi, continuu instruiţi-formaţi, trebuie dezvoltată participarea lor 
la  reuniuni  colective  de  lucru,  de  rezolvare a problemelor şi în fie, trebuie sensibilizaţi
corespunzător;
- activităţile şi realizările obţinute trebuie argumentate cu date concrete; activităţile
şidezvoltarea acestora trebuie să se facă urmărindu-se constant rentabilitatea şi eficienţa
organizaţiei, iar pe termen lung, avantaje pentru întregul personal al organizaţiei şi pentru
societate, prestigiul şi succesul acesteia. Abordarea largă a conceptelor sistemelor de
management al calităţii a permis accesul, şi ulterior succesul, pe piaţă a unei game largi de
produse japoneze (ulterior şi a produselor din Coreea de Sud, Taiwan, Singapore, etc).
Conceptul de conducere a calităţii - KAIZEN – abordat de aceştia, se bazează pe o serie de
principii şi tehnici aplicate sistematic, cu curaj şi hotărâre şi au în vedere următoarele aspecte:
 orientarea spre client;
 conceptul C.W.Q.C. (Company Wide Quality Control);
 automatizarea;
 deschiderea la sugestiile lucrătorilor, ale grupelor mici de lucru şi la propunerile
cercurilor pentru calitate;
 îmbunătăţirea productivităţii, utilizarea tehnicilor de mentenanţă totală;
 relaţii de management participativ.

2.2. PRINCIPII ALE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

Pentru asigurarea unei abordări unitare a calităţii este importantă formularea unor principii
de bază, care să fie luate în considerare în elaborarea politicii calităţii.
 O importanţă deosebită se acordă  stabilirii  unor  asemenea  principii  de  bază,  în  cazul
implementării unui sistem de management al calităţii. In literatura de specialitate sunt formulate
opinii diferite privind principiile de bază ale managementului calităţii.
Chonberger, de exemplu, pune accentul pe îmbunătăţirea continuă şi asigurarea
calităţii proceselor. Merii, delimitează următoarele principii de bază: satisfacerea clientului,
calitatea pe primul plan, îmbunătăţirea continuă, implicarea întregului personal.
Stora şi Montaige consideră ca principii de bază ale managementului calităţii: angajarea
conducerii, adeziunea întregului personal,îmbunătăţirea raţională a calităţii. In opinia lui Haist ,
aceste principii ar fi următoarele: orientarea spre client, promovarea principiului „zero defecte",
îmbunătăţire continuă, accentul pe prevenire.
Juran consideră că, în „managementul calităţii la nivelul întregii organizaţii", este
deosebit de importantă formularea unei politici a calităţii, cu luarea în considerare a următoarelor
principii de bază: orientare spre client, competitivitate, îmbunătăţirea continuă a calităţii,
internalizarea relaţiei client - furnizor, iar operaţionalizarea acestor principii este posibilă numai
prin implicarea puternică a conducerii de vârf a organizaţiei .In urma unei anchete organizate de
ISO, în care au fost implicate peste 1000 de organizaţii,şi care avea ca principal scop identificarea
principiilor care ar trebui luate în considerare în procesul îmbunătăţirii continue a performanţelor
unei organizaţii, în vederea satisfacerii cerinţelor clienţilor şi a tuturor părţilor interesate, au
fost identificate opt principii ale managementului calităţii:
- Focalizare către client;
- Leadership; Implicarea angajaţilor;
- Abordarea bazată pe proces;
- Abordare sistemică a managementului;
- Îmbunătăţirea continuă;
- Luarea deciziilor pe baza faptelor;
- Relaţie reciproc avantajoase cu furnizorii

2.3. ASPECTE ALE CALITĂŢII SERVICIILOR MEDICALE

Calitatea îngrijirilor medicale  are următoarele  componente:  calitatea profesională,

satisfacţia pacientului şi managementul calităţii totale.

a.Calitatea tehnică/profesională

Calitatea tehnică a îngrijirilor medicale este raportată de obicei la competenţa tehnică,

respectarea protocoalelor clinice şi a ghidurilor de practică, folosirea măsurilor de control al
infecţiilor, informare şi consiliere, integrarea serviciilor de sănătate, management eficient.
Existenţa acesteia conduce către un mediu de muncă eficace şi eficient, rezultate pozitive
ale tratamentului, urmate de satisfacţia pacientului şi, nu în ultimul rând, de satisfacţia
furnizorului..
Gradul satisfacţiei practicianului este legat de calitatea actului medical, dar derivă şi din
condiţiile în care îşi desfăşoară munca, iar existenţa satisfacţiei duce la creşterea performanţei. În
concluzie, acesta este un factor cauzal al nivelului calităţii îngrijirilor de sănătate, deci poate fi
folosit drept criteriu de evaluare a calităţii acestora.

b. Calitatea interpersonală/percepută de pacient/client

In mod obişnuit, pacienţii nu posedă abilitatea sau cunoştinţele necesare evaluăriicompeten-
ţei tehnice a furnizorului sau felului în care au fost folosite măsurile de control al infecţiilor, dar
ştiu cum se simt, cum au fost trataţi şi dacă nevoile, aşteptările le-au fost îndeplinite.
 Ei se raportează adeseori la posibilitatea de a pune întrebări, şi pot aprecia un serviciu
medical ca fiind convenabil sau nu.
Existenţa acestei dimensiuni a calităţii conduce către: comportamente pozitive din partea pacientu
lui (acceptarea recomandărilor, complianţă crescută la tratament, continuitatea tratamentului,
scăderea ratei  abandonării  tratamentului  etc),  imagine  pozitivă  a  serviciului  de îngrijire  şi,
cel  mai important, satisfacţia clientului/pacientului.
Uneori, clientul aşteaptă de la medic mai mult decât acesta poate da. Alteori, clientul are o
vedere rigidă şi tinde să opună rezistenţă la ceea ce el consideră drept o mixtiune în probleme
personale. De aceea, percepţia pacientului asupra sănătăţii este mai degrabă o consecinţă decât un
atribut al îngrijirilor de sănătate.
Privită de specialişti, satisfacţia pacientului este un element al sănătăţii psihologice careinfl
uenţează rezultatele îngrijirilor şi impactul lor. Un pacient satisfăcut tinde să coopereze cu
medicul şi să accepte mai uşor recomandările acestuia.
Satisfacţia pacientului influenţează accesul la serviciile medicale - un client satisfăcut va
reveni la medicul respectiv sau la unitatea sanitară respectivă. Ne putem aştepta însă ca
rezultatele evaluării satisfacţiei pacientului să fie diferite de cele ale evaluării profesioniştilor.
Aceasta se întâmplă deoarece pacientul se axează în special pe relaţiile interpersonale pe
care le percepe şi le poate evalua mai uşor, deşi sunt subiective, spre deosebire de aspectele
tehnice sau de specialitate pe care le poate evalua mai greu.
In concluzie, evaluarea satisfacţiei pacientului reprezintă felul în care furnizorul vine în
întâmpinarea valorilor şi aşteptărilor pacienţilor.

c. Calitatea totală
Managementul Calităţii Totale (MCT), a treia dimensiune a calităţii, nu este un concept
nou,dar nu a fost încă pe deplin dezvoltat în sfera serviciilor medicale. Prin „calitate totală" se
înţelege atât calitatea serviciilor cât şi calitatea sistemului. Managementul calităţii totale extinde conceptul
managementului calităţii,înglobând atât participarea cât şi motivarea tuturor membrilor organizaţiei.
Managementul calităţii totale este un model organizaţional care implică participare generală
în vederea planificării şi implementării unui proces de îmbunătăţire continuă a calităţii ce
depăşeşte aşteptările clienţilor.
Acest model pleacă de la premisa că 90% din probleme sunt probleme legate de proces, nu
de personal. Cele trei principii ale calităţii totale sunt:
- focalizarea pe client;
- îmbunătăţirea continuă a calităţii;
- lucrul în echipă.
 

După apariţia conceptului de calitate totală, Donabedian a descris un nou model
tridimensional al calităţii - modelul structură – proces - rezultat, în acelaşi timp dând şi
definiţia următoarelor componente:
-„structură" - caracteristicile relativ stabile ale furnizorului de îngrijiri,  ale  tehnicilor,
instrumentelor
şi resurselor pe care le are la dispoziţie, caracteristicile organizaţiei şiinfrastructurii unde
munceşte;

-„proces"- un set de activităţi care au loc în cadrul stabilit şi între furnizor

şi pacient;elementele proceselor de îngrijiri de sănătate presupun calitate doar în momentul în
care a fost stabilită o relaţie cu starea de sănătate dorită.
 -„rezultat"- schimbarea în starea sănătăţii prezente şi viitoare a pacientului, care poate fi
atribuită îngrijirilor de sănătate acordate.

c. satisfacţia pacienţilor

La nivel mondial, în ultima perioadă, au fost realizate numeroase studii privind satisfacţia
pacienţilor. Unele ţări realizează constant o monitorizare sistematică privind satisfacţia
pacienţilor (de exemplu, în Danemarca, Marea Britanie, Statele Unite ale Americii, Canada,
Norvegia, Olanda). În alte ţări (de exemplu, Irlanda, Republica Cehă, Estonia, Spania, Israel,
Slovenia, Lituania), realizarea de anchete privind satisfacţia pacienţilor, atât la nivel naţional cât
şi la nivel instituţional, este sporadică. O serie de exemple ilustrează faptul că experienţa
pacienţilor este un instrument recunoscut şi folosit pe scară largă în cadrul calităţii serviciilor de
sănătate. În ciuda diverselor studii internaţionale, măsurarea satisfacţiei pacienţilor legată de
calitatea serviciilor medicale, trebuie făcută cu multă grijă, întrucât multe studii sunt realizate
strict la nivel naţional, în sensul că sunt adaptate condiţiilor naţionale ale ţării examinate. Astfel,
compararea rezultatelor acestor studii naţionale este nu numai dificilă, din cauza diferenţelor
culturale şi socio-economice (de exemplu, atitudinea faţă de sănătate, nivelul de şomaj, criza
financiară etc.), care sunt importante în studiile de la nivel naţional, dar de asemenea, este
limitată de aşteptările diferite faţă de serviciile de îngrijiri medicale, caracteristicile diferite ale
tipului de sistem de sănătate naţional al fiecărei ţări etc. În ciuda acestor limite metodologice,
compararea anchetelor privind satisfacţia pacienţilor din diferite ţări este foarte importantă pentru
îmbunătăţirea sistemelor naţionale de sănătate şi pentru a învăţa din exemplele de „bună practică”
din alte ţări.

2.4. DIMENSIUNILE CALITĂŢII SERVICIILOR MEDICALE (A. DONABEDIAN):

1. Eficacitatea – capacitatea de a atinge cele mai bune rezultate în îmbunătăţirea stării de

sănătate prin intermediul celor mai bune servicii medicale;
2. Eficienţa – capacitatea de a ajunge la cele mai bune rezultate în ceea ce priveşte starea de
sănătate cu costuri cât mai scăzute;
3. Optimizarea – realizarea unui echilibru între costurile îngrijirilor de sănătate şi efectele
obţinute în urma acestor îngrijiri;
4. Accesibilitatea – alinierea serviciilor de sănătate la dorinţele, nevoile şi aşteptările
populaţiei;
5. Legitimitatea – acordarea serviciilor medicale în conformitate cu principiile sociale
determinate de legi, norme şi reglementări;
6. Echitatea – acordarea îngrijirilor de sănătate fiecărui membru al societăţii în funcţie de
nevoi.

2.5. MODELE DE ÎMBUNĂTĂŢIRE A CALITĂŢII

Există patru principii importante care stau la baza procesului de îmbunătăţire a

calităţii,rezumate în:
-  focalizarea pe necesităţile/aşteptările pacientului (clientului) îmbunătăţirea calităţii
începe cu definirea noţiunii de client şi înţelegerea necesităţilor/ aşteptărilor acestuia; în cadrul
noţiunii de "client", fiecare angajat joacă roluri complementare, în servirea clienţilor şi în rolul de
client pe care el însuşi îl are în cadrul organizaţiei;
-  focalizarea pe sisteme şi proceseproblemele apărute în domeniul calităţii sedatorează ade
seori deficienţelor existente în cadrul proceselor derulate în cadrul sistemului, saueşecului în
coordonarea proceselor aflate în interrelaţie; dacă procesele sunt deficitare, rezultatele vor fi pe
măsură;  îmbunătăţirea calităţii  necesită înţelegerea proceselor relevante
şi a nivelurilor acceptabile de variaţie în cadrul acestora;
-  focalizarea pe crearea unui sistem de date care să stea la baza luării deciziei
îmbunătăţirea proceselor necesită existenţa informaţiei privitoare la modul de funcţionare; trebuie
stabilit un sistem obiectiv de colectare a datelor relevante pentru realizarea analizei;
-  focalizarea pe participare şi lucrul în echipă în îmbunătăţirea calităţii pentru
îmbunătăţirea calităţii, angajaţii trebuie să participe în procesele de schimbareiniţiate la nivelul
sistemelor şi al proceselor. In procesul de îmbunătăţire a calităţii există mai multe modele care
pot fi utilizate de manageri. Dintre cele mai frecvent utilizate sunt: ciclul PDCA (Shewhart şi
Deming), modelul în 10 paşi (JointCommission of Accreditation), modelul FADE
(Organizational Dynamics).

3. IMPLEMENTAREA SISTEMELOR DE ASIGURARE

A CALITĂŢII SERVICIILOR DE ÎNGRIJIRE

3.1. STANDARDIZAREA CALITĂŢII

Definiţie
Standardele reprezintă nivelul de performanţă observabil, realizabil, măsurabil, agreat de pr
ofesionişti şi corespunzător populaţiei căreia i se adresează (Joint Commission of Accreditation
of Health Care Organization).
Standardele descriu sisteme, funcţii, procese şi activităţi, stabilind ţinte de atins pentru
furnizorul de servicii medicale. Ele prezintă cea mai bună succesiune a acţiunilor în cadrul actului
medical, stau la baza creării ghidurilor de practică medicală şi sunt concepute de către comisii de
experţi.
In mod normal, standardele reprezintă aşteptările pacienţilor, furnizorilor, managerilor,terţul
ui plătitor şi organismelor guvernamentale, precizând nivelele de structură şi performanţă
aşteptate din partea furnizorilor.

Caracteristicile unui bun standard sunt:

- să fie măsurabil şi monitorizabil, pentru a se putea şti în ce măsură se atinge
obiectivul propus; nu este necesar să fie măsurabil numeric, ci să se poată evalua dacă
obiectivul propus a fost îndeplinit sau nu;
- să fie exprimat clar, pentru a nu naşte confuzii dacă a fost îndeplinit sau nu;
- să fie realistic şi realizabil cu resursele existente; dacă standardul stabilit iniţial nu
coincide cu ce se cere de către plătitor, acest standard poate fi treptat îmbunătăţit (ex. diminuarea
treptată a timpului de aşteptare a pacienţilor la serviciul de radiologie);
- să constituie un indicator al calităţii, nu numai uşor de monitorizat dar şi util;
- să fie concordant cu valorile şi scopurile organizaţiei;
- să fie practic şi aplicabil, uşor de evaluat. Pentru buna funcţionare a unui spital este
nevoie de un set minim de standarde care să definească un nivel minim acceptabil al furnizării de
servicii de sănătate.
 De aceea, ele capătă valoare doar puse în practică. Standardele ajută la stabilirea reperului
unde se află organizaţia din punctul de vedere al calităţii şi al îmbunătăţirii acesteia, şi la
atingerea scopului propus utilizând resursele existente.

Criteriile
Pentru realizarea şi măsurarea standardelor se elaborează criterii care reprezintă  elemente
descriptive ale performanţei, comportamentului, circumstanţelor sau stării clinice (Joint
Commissionof Accreditation of Health Care Organization).
Criteriul poate fi o variabilă sau un număr stabilit drept indicator al calităţii. Caracteristicile
unui criteriu:
- să fie măsurabil, concret;
- să fie specific standardului pe care îl ilustrează;
- să realizeze o descriere clară a resurselor, comportamentului, procesului cerut sau dorit;
- să fie uşor de identificat;
- să fie relevant pentru nivelul de performanţă descris;
- să fie realist, posibil de atins;
- să fie clar, uşor de înţeles;
- să suporte o eventuală modificare periodică.
Conform modelului Donabedian, criteriile se clasifică în criterii de:
- structură (legate de clădiri, mediu, infrastructură, organizaţie, servicii desuport, farmacie, 
laborator, tehnologie, resurse umane, expertiză,abilităţi ale personalului, proceduri
informaţionale);
- proces (legate de proceduri de prevenţie, diagnostic şi tratament,documentare, relaţie
medic-pacient etc);
- rezultat (rate infecţii nozocomiale, mortalitate, fatalitate, raportate la o anumită procedură
etc).
Măsurarea standardelor şi stabilirea faptului că au fost atinse, sau nu, se face prin mai multe
metode, stabilite tot de experţii care au creat standardele, cele mai frecvente metode fiind
controlul înregistrărilor, observarea directă, ancheta pacienţilor.
Faptul că nu există o definire universal acceptată a calităţii, că standardizarea pune accentul 
pe documentaţie, uneori  creând  un sistem  birocratic,  şi faptul  că deseori asigurarea
complianţei personalului la sistemul calităţii este lăsată integral la latitudinea conducerii,
creează puncte slabe în relaţiile terţului plătitor cu spitalele. Aceste puncte vor putea fi depăşite în
momentul în care conducerea spitalelor va înţelege obligativitatea standardizării şi necesitatea
introducerii sistemelor de calitate.

Ghidurile de practică medicală

Realizarea de standarde privind modul de acordare a serviciilor medicale este unul dintre
subiectele cele mai disputate în momentul actual peste tot în lume. O cauză importantă a acestui
fapt este reprezentată de lipsa de consens între specialişti, privind indicaţiile corespunzătoare
pentru multe  forme  de  conduită  terapeutică.
În aceste circumstanţe, au apărut ghidurile de practică medicală.
Prin definiţie, ghidurile de practică medicală sunt: "specificaţii standardizate pentru
îngrijirea medicală, dezvoltate printr-un proces oficial, care încorporează cele mai bune dovezi
ştiinţifice ale eficacităţii cu opinia experţilor".Dezvoltarea ghidurilor de practică se bazează nu
numai pe opiniile experţilor din domeniu, dar şi pe studiile existente în literatura de specialitate,
de obicei fiind bazate pe dovezi.
 Scopul existenţei ghidurilor de practică este instituirea unei practici medicale de calitate şi
crearea unui fundament etic pentru practicieni.
Ghidurile de practică sunt folosite ca instrument pentru îmbunătăţirea calităţii actului
medical.
Apar frecvent probleme datorită unor ghiduri de practică de calitate îndoielnică sau care
conţin recomandări contradictorii. Astfel, apare necesitatea unei abordări comune, valide, clare în
vederea dezvoltării ghidurilor de practică.
Procesul de dezvoltare, implementare şi modernizare permanentă a ghidurilor de practică
este deosebit de costisitor şi de aceea nu este indicată elaborarea lor decât pentru afecţiunile care
îndeplinesc anumite condiţii şi anume:
- sunt prezente la un număr mare de pacienţi;
- determină costuri crescute pentru sistemul de sănătate;
- există cercetări (studii) în domeniu;
- prezintă un mare interes pentru medici.
Motive  pentru elaborarea ghidurilor de practică:
- profesionalizarea;
- responsabilizarea;
- eficienţa.
Atingerea acestor trei obiective - profesionalizarea, responsabilizarea şi eficienţa –
reprezintă idealul.
În practică însă, programele de dezvoltare a ghidurilor nu reuşesc să le îndeplinească pe
toate. De aceea, este foarte important să se specifice de la început cine este responsabil
de programul de elaborare.
Este evident că programele elaborate de guvern şi/sau casa de asigurări vor "croi" de la
început o imagine diferită de cea produsă de către asociaţiile profesionale sau de institutele de
cercetare.
Actorii din sectorul sanitar au interese diferite, iar aceste motivaţii se vor reflecta în natura,
şi, posibil, efectul programelor.
Metodologia  de  dezvoltare  folosită  în  practică  pentru  introducerea 
ghidurilor de practică cuprinde următoarele principale etape:
1. design si dezvoltare;
2. diseminare;
3. adaptare la nivel local;
4. implementare;
5. evaluare.
Există mai multe modalităţi de utilizare a ghidurilor de practică printre care:
- utilizarea voluntară de către medici — ei pot să decidă asupra utilizării ghidurilor
de practică; standardele conţinute de ghidurile de practică sunt aşa numitele standarde "soft", pe
care medicul sau unitatea sanitară pot să le urmeze, dar nu sunt obligatorii sau nu sunt de impus
pentru acreditare;
- utilizarea ghidurilor de practică ca standarde pentru asigurarea calităţii, necesare
certificării sau acreditării — s-a dovedit că duc la rezultate mai bune, în condiţiile în care
standardele "soft" se transformă în standarde "hard", obligatorii.
- rambursarea serviciilor în funcţie de utilizarea ghidurilor de practică — ar fi cea mai
eficientă metodă de eliminare a îngrijirilor necorespunzătoare, dacă aceste servicii
necorespunzătoare nu ar fi rambursate; unele case de asigurări din alte ţări folosesc forme ale
ghidurilor de practică pentru pre atestare, dar nu în România.
 
 Standardele ISO în calitate

Aceste standarde internaţionale, definite pentru prima oară în 1979, în cadrul unui grup de
lucru format din aproximativ 180 comitete tehnice, au avut drept scop realizarea standardizării în
domeniul generic al managementului calităţii, incluzând sistemele de calitate, asigurarea
calităţii,tehnologiile de suport generice, inclusiv standardele care furnizează ghidarea în selecţia
şi utilizarea acestor standarde.
Pentru a se asigura relevanţa standardelor privind sistemele de management al calităţii, în
condiţiile schimbării permanente a necesităţilor şi aşteptărilor în economia de piaţă, Organizaţia
Internaţională pentru Standardizare le revede şi le ajustează periodic (ultima revizie a fost
realizată în anul 2000). Aceste  standarde  îşi au originea în industrie,  nu au nimic „specific"
pentru sănătate,  dar reprezintă cadrul general pentru asigurarea unui management al calităţii.
În anul 2001 a apărut standardul IWA 1: 2001- Sisteme de management al calităţii –linii
directoare pentru îmbunătăţirea proceselor în organizaţii de servicii de sănătate. Organizaţia
Internaţională pentru Standardizare (ISO) a definit un set de standarde, pentru care existenţa
complianţei la nivelul unei organizaţii semnifică asigurarea unui rezultat de calitate.
Aceste standarde reprezintă un set de cerinţe de bază pentru orice sistem de management al
calităţii totale. Printre cerinţele standardelor ISO pentru servicii există unele aplicabile
instituţiilor furnizoare de îngrijiri de sănătate:
- existenţa unui scop bine definit,
- responsabilităţi bine definite pentru angajaţi,
- specificaţii clare pentru servicii, atât global, cât şi pentru fiecare client, specificaţii
înţelese şi acceptate de către aceştia,
- procese clar definite pentru realizarea specificaţiilor,
- mijloace de monitorizare a proceselor şi a rezultatelor acestora,
- evaluare periodică a proceselor şi a eficacităţii acestora,
- rectificare sistematică a erorilor,
- investigare sistematică a erorilor pentru prevenirea recurenţei lor,
- mijloace de asigurare a calităţii bunurilor şi serviciilor primite,
- întreţinere sistematică a echipamentelor pentru asigurarea acurateţei şi fiabilităţii acestora,
- identificare clară a nevoilor de formare şi calificare a personalului, cu demonstrarea
aplicării practice a competenţelor individuale,
- înregistrări care să documenteze toate elementele de mai sus,
- reevaluare periodică a tuturor elementelor de mai sus de către conducerea organizaţiei.
Este nevoie ca şi în spitale să se creeze şi implementeze sisteme de management al calităţii.
Deşi actul medical propriu-zis nu este inclus în acest sistem al calităţii, ci ţine de activitatea de
evaluare  a  personalului  şi acreditarea unităţii,  sistemul calităţii  are în vedere tot ce ţine de
infrastructură, mediu de îngrijire, logistică,  tehnologie, servicii de suport.
Sistemul de management al calităţii va fi însoţit de manualul calităţii care va descrie
activităţile şi procesele din organizaţie, alocarea responsabilităţilor şi documentaţia însoţitoare.

Principiile sistemelor de management al calităţii

Standardele din seria ISO 9000:2000 reprezintă o oportunitate de a face organizaţia mai
eficientă prin cele 8 principii de management al calităţii ce reflectă cele mai bune practici de
management. Aceste principii sunt:
 - orientarea către client,
- leadership participativ,
- implicarea angajaţilor,
- abordarea bazată pe proces,
- abordarea managerială bazată pe sistem,
- îmbunătăţirea continuă,
- abordarea luării deciziilor pe baza de dovezi,
- relaţii reciproc avantajoase între clienţi-furnizori-plătitori.
In România, aplicarea standardelor ISO se face în unităţile sanitare la nivel de
laborator,sterilizare şi imagistică medicală, însă se poate extinde şi la serviciile auxiliare tip
curăţenie, bucătărie etc.
Prin Ordinul comun al preşedintelui Casei Naţionale de Asigurări de Sănătate, al
Ministrului Sănătăţii şi Familiei şi al preşedintelui Colegiului Medicilor din România nr.559/874/
4017 /2001 s-au înfiinţat nucleele de calitate, în unele unităţi spitaliceşti din ţară. Acestea asigură
constant şi  permanent  monitorizarea  internă  a  calităţii. 
Ulterior s-a elaborat  Metodologia  de lucru privind înfiinţarea şi funcţionarea nucleelor
de calitate aprobată prin Ordinul comun al preşedintelui Casei Naţionale de Asigurări de
Sănătate, al Ministrului Sănătăţii şi Familiei şi al preşedintelui Colegiului Medicilor din
România nr.604/1109/487 /februarie 2002.
Obiectivele nucleelor de calitate sunt:
•  pe termen scurt:
 autoevaluarea activităţii din punctul de vedere al calităţii serviciilor medicale furnizate;
 eficientizarea activităţii, urmărind îmbunătăţirea continuă a calităţii;
 modificarea comportamentului personalului unităţii spitaliceşti, prin creşterea atenţiei
acordate pacientului;
 evaluarea satisfacţiei pacienţilor;
•  pe termen mediu:
 selectarea şi definitivarea unor standarde şi criterii de calitate aplicabile şi acceptabile la
nivel naţional;
 realizarea unui clasament al spitalelor cuprinse în studiu după criteriile de calitate, pe
baza punctajelor acceptate de comun acord de toate părţile;
•  pe termen lung:
 proiectarea şi implementarea unui sistem de management al calităţii conform ISO
9001:2000 în unităţile spitaliceşti;
 plata serviciilor medicale în mod diferenţiat, ţinând cont şi de standardele de calitate
atinse de spitalul respectiv.

3.2. MĂSURAREA CALITĂŢII

Măsurarea calităţii reprezintă identificarea sistematică a nivelului actual al calităţii realizat

de o unitate sau un sistem, şi constă în cuantificarea nivelului de performanţă conform
standardelor  prevăzute. Primul pas în procesul de măsurare a calităţii constă din identificarea
ariilor de îmbunătăţire.
Activităţile de asigurare a calităţii incluse în măsurarea calităţii sunt:
- evaluarea internă a calităţii,
- monitorizarea calităţii,
 - evaluarea externă a calităţii.
Evaluarea calităţii este un pas al asigurării calităţii care include furnizarea feed-
backului, formarea şi motivarea personalului şi crearea de soluţii de îmbunătăţire a calităţii.
Evaluarea se poate realiza prin mai multe metode cum ar fi:
- observarea serviciilor (de către observatori experţi, supervizori, tehnică peer  review),
- evaluarea satisfacţiei pacientului,
- tehnica pacientului anonim (evaluatorul joacă pentru o zi rolul de pacient),
- revederea datelor înregistrate,
- testări ale personalului medical,
- ancheta personalului medical,
- ancheta la externarea pacientului.
Distorsiunile induse de aceste metode tind fie către supraestimarea performanţei, fie către
nerealizarea ei sub observaţie directă. De asemenea, performanţa individuală poate varia de la o
zi la alta datorită factorilor de natură personală, ai medicului şi pacientului.

Indicatori de calitate

În procesul de îmbunătăţire continuă a calităţii, atât managerii cât şi personalul din

subordine vor fi confruntaţi cu numeroase probleme. Pentru rezolvarea problemelor, aceştia pot
utiliza diferite tehnici şi instrumente, dar înainte de toate trebuie ierarhizate problemele şi apoi
foarte bine definite cele stabilite spre rezolvare. Pentru definirea problemelor este necesară
înţelegerea modului în care aceasta afectează desfăşurarea procesului. (IMSS, 2000)

Ce sunt indicatorii de calitate?

Indicatorii reprezintă instrumente ce pot furniza informaţii despre frecvenţa, nivelul,amploa
rea, gravitatea etc. unei probleme.
Un indicator este expresia unei caracteristici sau a unei variabile specifice pentru o anumită
problemă; este operaţionalizarea variabilei/variabilelor care definesc problema.
Cel mai frecvent, indicatorii sunt utilizaţi pentru a diagnostica o situaţie, a compara
două populaţii sau procese având aceeaşi caracteristică, a evalua comparativ variaţiile în timp şi
spaţiu a două sau mai multe caracteristici (IMSS, 2000).
Indicatorul se defineşte printr-un raport numărător-numitor. Numărătorul reprezintă
fenomenele observate, iar numitorul reprezintă valoarea cu care se doreşte compararea
(standardul, populaţia generală, valoarea de referinţă).
De exemplu: proporţia de cazuri de explorări radiologice la pacienţii cu diabet, într-o lună
de zile, în spitalul X:
a = număr explorări radiologice la pacienţi diabetici, pe lună, în spitalul X,
b = număr pacienţi diabetici, pe lună, în spitalul
X,P = proporţia/indicatorul. 
Numărător: a
------------------ =P 
Numitor: b
Fenomenul este măsurat în timp şi spaţiu şi permite cuantificarea unor nevoi pentru
îmbunătăţirea calităţii unui serviciu (în cazul prezentat, indicatorul poate ajuta la planificarea
serviciului de radiologie, pentru evitarea prelungirii timpului de aşteptare, achiziţia de materiale,.
etc).
 Cum se construieşte un indicator de calitate?

Pentru construirea unui indicator sunt necesari următorii paşi:

- descrierea cât mai exactă a fenomenului ce se doreşte măsurat;
- identificarea aspectelor măsurabile în fenomenul descris;
- descrierea indicatorului;
- stabilirea formulei de calcul;
- determinarea sursei de informaţii pentru numărător şi numitor;
- definirea limitelor superioară şi inferioară pentru indicatorul construit.
După descrierea fenomenului, indicatorii ce urmează a fi construiţi trebuie să răspundă la
întrebări de tipul: cât de frecvent este fenomenul, când, unde se produce şi pe cine afectează.
Astfel,indicatorii de calitate pot măsura aspecte ale procesului, structurii sau rezultatelor. În 
cazul
serviciilor de sănătate, indicatorii de calitate oferă informaţii asupra accesului, rezultatelor,experi
enţei pacienţilor şi procesului de acordare a îngrijirilor de sănătate.
Odată clarificat ce anume măsurăm, indicatorii pot fi compuşi şi calculaţi stabilind modul
de exprimare (număr, proporţie, rată, incidenţă, prevalentă etc). 
Pentru a utiliza indicatorii, trebuie ulterior identificate sursele din care  pot fi  culese datele
(surse  directe, documente, informaţii, statistici, observaţia directă,  cercetarea consensului). 
Informaţia obţinută trebuie prelucratămatematic (rapoarte, proporţii, medii, tendinţe etc) şi e
xprimată în manieră grafică prin tabele, histograme, grafice. Pentru ca un indicator construit să-şi
demonstreze utilitatea, este nevoie să fie comparat cu un termen de referinţă sau cu un nivel de
calitate standard. Acest standard poate fi: o normă tehnică, performanţa istorică a unei activităţi,
nivel minim sau maxim, funcţie de posibilităţile de intervenţie.

Ce tipuri de indicatori de calitate se pot construi?

Indicatorii de acces evaluează măsura în care pacienţii primesc îngrijiri de sănătate

corespunzătoare şi la timp (de ex: internări posibil evitabile, de exemplu, prin imunizare etc).
Astfel de indicatori pot genera informaţii distorsionate fiind limitaţi de existenţa bazei materiale
necesare acordării de îngrijiri medicale
adecvate situaţiei medicale şi de variaţiile de practicămedicală.Indicatorii de rezultat se referă la
starea de sănătate a unui pacient căruia i-au fost acordate îngrijiri de sănătate (ex: procent de
pacienţi cu infecţii postoperatorii, procent de pacienţi cu recidive etc).
Aceşti indicatori pot sugera ce servicii necesită îmbunătăţiri, dar pentru focalizarea adecvată
a intervenţiilor, este necesară determinarea unor indicatori de structură şi de  proces.  Pentru
acest  tip  de  indicatori, distorsionarea  rezultatelor poate apărea ca urmare anumărului mic de
cazuri ce nu permit generalizarea. De asemenea, sunt sensibili la aspecte externe, cum ar fi,
modalitatea de internare, statutul social, terenul genetic al pacienţilor etc. Acest tip de indicatori
sunt cel mai greu acceptaţi de profesioniştii din sănătate.
Experienţa pacienţilor poate fi cuantificată în urma chestionării acestora sau a observaţiei
directe. De multe ori rezultatele depind de regiunea geografică, aspecte culturale. Indicatorii de
proces evaluează un serviciu de sănătate furnizat unui pacient. De obicei se referă la complianţa
pacienţilor la medicaţie sau recomandări, putând identifica şi mai bine nivelul la care
sunt necesare intervenţiile (de ex: procent de pacienţi satisfăcuţi de tratament, procent de pacienţi
ce au necesitat schimbarea tratamentului, naşteri prin cezariană fără indicaţie etc).
 Indicatorii de rezultat şi de proces au fost foarte mult diversificaţi prin introducerea
sistemului de clasificare în grupe de diagnostice şi a clasificării procedurilor. Datele
administrative obţinute astfel relativ uşor, prin raportări obligatorii lunare, pe un număr mare de
cazuri, au permis dezvoltarea unor indicatori de calitate cu costuri mici,
aplicabili la populaţia generală. Aceşti indicatori  pot  furniza  informaţii  screening
privind potenţiale probleme de siguranţa pacienţilor,efecte adverse, evaluarea riscului de erori
medicale, în special la nivel de spital, structurile cele mai mari consumatoare
de resurse în orice sistem de sănătate din lume. Pe baza lor se pot dezvolta analize mai detaliate
ale calităţii la nivelul unor spitale cu rate scăzute de rezultate. De exemplu, un spital la care se
determină rate crescute de utilizare a anumitor proceduri costisitoare poate ridica suspiciuni de
utilizare inadecvată a acestor proceduri.
Printre criticile aduse acestor indicatori sunt:
- datele administrative nu iau în considerare toate complicaţiile unui caz
- definirea în sine a unor diagnostice/proceduri este vagă şi poate genera gruparea mai
multor cazuri eterogene
- raportarea incompletă cauzată fie de greşeli, fie de teama de consecinţe, oprobriu public,
generează suspiciuni în legătură cu acurateţea datelor 

Cum se selectează un indicator de calitate?

Realizarea unei analize a calităţii serviciilor de sănătate furnizate de

o organizaţie presupune selectarea
unui set de indicatori specifici. In ultimii ani, a fost dezvoltat un număr impresionant de
indicatori de calitate, în principal din cauza lipsei unor definiţii standard a conceptelor. 
Totuşi,indiferent de scopul analizei, preluarea unor indicatori deja dezvoltaţi sau generarea
unora noi trebuie să ţină cont de următoarele criterii de selecţie:
- colectarea de date trebuie să fie uşoară;
- datele trebuie să fie reprezentative pentru populaţie;
- datele trebuie să fie disponibile lunar/anual;
- datele să fie din sursă sigură, verificabilă, recunoscută;
- să aibă capacitate de avertizare asupra existenţei unei probleme;
- să fie uşor de interpretat;
- să fie sensibili la modificări mici ale datelor;
- să fie micşorată la maxim posibilitatea de distorsionare a rezultatelor;
- să fie aplicabili la populaţia generală;
- să poată fi aplicaţi diferitelor grupuri populaţionale (rase, sexe, grupuri sociale,grupuri
etnice etc), fără să aibă nevoie de modificări, ajustări;
- să poată fi integraţi în alte seturi de indicatori dezvoltaţi;
- să aibă utilitate pentru dezvoltarea de politici de sănătate;
- să permită modificări.

Cum se utilizează indicatorii de calitate?

În general indicatorii de calitate sunt utilizaţi pentru îmbunătăţirea calităţii, în scop de

evaluare şi pentru cercetare.
 Îmbunătăţirea calităţii

Indicatorii de calitate pot servi la îmbunătăţirea calităţii atât la nivelul unei organizaţii cât şi
la nivelul unui sistem furnizor de îngrijiri de sănătate.
Pentru a îmbunătăţi calitatea într-o organizaţie sunt necesari următorii paşi: 
- identificarea problemelor ce pot fi îmbunătăţite,
- selectarea măsurilor adecvate şi utilizarea lor în vederea obţinerii unei evaluări de bază a
practicii medicale,
- utilizarea măsurilor adoptate pentru monitorizarea efectelor şi eforturilor de îmbunătăţire
a performanţei.
Rezultatele unui indicator de calitate de bază pot fi utilizate pentru mai buna înţelegere a
unei probleme de calitate, furnizează motivaţia pentru schimbare şi stabilesc o bază pentru
comparaţii între organizaţii sau în timp.
Rezultatele de bază permit utilizatorului să prioritizeze ariile ce necesită îmbunătăţiri.
Rezultatele obţinute în urma măsurătorilor  repetate  ale  performanţelor  clinice  pot  fi  utilizate
în  programele  de  îmbunătăţire internă a calităţii şi evaluarea îmbunătăţirii performanţei în urma
eforturilor de schimbare.
Indicatorii de calitate pot fi utilizaţi şi în evaluări externe, la nivel naţional sau
regional, pentru stimularea organizaţiilor ce furnizează servicii de sănătate de a adopta măsuri
interne de creştere a calităţii. De obicei, beneficiarii unor astfel de evaluări  externe
sunt chiar organizaţiile  participante sau instituţii finanţatoare. Astfel de evaluări sunt realizate de
instituţii care colectează date periodic, le verifică validitatea şi întocmesc rapoarte privind
calitatea serviciilor de sănătate furnizate, în formate ce permit, pe de o parte, comparaţii directe
între furnizori, dar şi clasificări ale acestora.

Evaluarea performanţelor

Utilizarea indicatorilor de calitate în scopul evaluării performanţelor include luarea

deciziilor  de  către  cumpărător sau consumator, acreditare şi evaluare externă a 
calităţii.
De asemenea, utilizarea indicatorilor pentru evaluarea performanţelor poate fi similară
cazului îmbunătăţirii externe a calităţii, aceeaşi organizaţie putând să utilizeze măsurarea calităţii
în ambele scopuri, dar, în acest caz, validitatea şi recunoaşterea generală a indicatorilor trebuie să
fie foarte mare. Aceasta permite asigurarea unor comparaţii corecte şi asigură realizarea
indicatorilor de performanţă predefiniţi.
Beneficiarii unor astfel de evaluări ale performanţei sunt de obicei, cumpărătorii de servicii
de sănătate (finanţatorii sau pacienţii).
 Interesul lor principal este de a folosi astfel de date pentru selectarea  furnizorilor  sau
acordarea  de  beneficii  financiare  în vederea  recunoaşterii performanţelor.
Compararea grupurilor de furnizori pe baza datelor de performanţă permiteclasificarea acestora
pe arii clinice, servicii furnizate etc. Unii furnizori de servicii de sănătate obişnuiesc să transmită
la intervale regulate astfel de evaluări ale performanţelor pentru beneficiari. În ultimii ani, există
numeroase exemple de încercări de plată a furnizorilor de servicii de sănătate pe baza analizelor
de calitate. Uneori, furnizorii de servicii de sănătate pot fi ei înşişi beneficiarii unor astfel de
evaluări pentru implementarea unor programe de îmbunătăţire internă a calităţii în vederea
acreditării.
 Cercetare

Indicatorii de calitate sunt utilizaţi în cercetare pentru dezvoltarea sau producerea de noi
informaţii  privind sistemul de sănătate ce pot fi generalizate la un număr mare de organizaţii şi
determină baza de dezvoltare a politicilor de sănătate. Cercetarea calităţii este adesea necesară în
evaluarea programelor, a impactului schimbărilor generate de diferitele politici de sănătate asupra
calităţii  îngrijirilor  de  sănătate.
 Utilizarea indicatorilor de calitate în scop de cercetare, încomparaţie cu utilizarea lor în alte
scopuri, necesită obţinerea de date pe loturi mari şi analize complexe. Totuşi, utilizarea
indicatorilor de calitate şi pentru alte scopuri devine extrem de utilă şi pentru cercetare.

Caracteristicile calitatii in sanatate

În sănătate au fost delimitate nouă caracteristici ale calităţii, ce formează baza furnizării
serviciilor medicale:
1. competenţa profesională – cunoştinţele / abilităţile / performanţa echipei medicale, ale
managerilor şi ale echipei de suport (asistent medical, bioinginer etc);
2. accesibilitatea - furnizarea serviciilor de sănătate nu este restricţionată de bariere
geografice, sociale, culturale, organizaţionale sau economice;
3. eficacitatea – procedurile şi tratamentul aplicat conduc la obţinerea rezultatelor dorite;
4. eficienţa - acordarea îngrijirilor necesare, corespunzătoare, la costurile cele mai mici;
5. relaţiile interpersonale - comunicarea organizaţională - interacţiunea dintre furnizori,
dintre furnizori şi pacienţi (clienţi), dintre manageri, furnizori şi plătitori, precum şi între echipa
de îngrijri şi comunitate;
6. continuitatea - pacientul beneficiază de un set complet de servicii de sănătate de care are
nevoie, într-o ordine bine determinată, fără întrerupere, sau repetarea procedurilor de diagnostic
şi tratament;
7. siguranţă - risc minim pentru pacient de complicaţii sau efecte adverse ale tratamentului
ori alte pericole legate de furnizarea serviciilor de sănătate;
8. infrastructura fizică şi confortul - curăţenie, confort, intimitate şi alte aspecte importante
pentru pacienţi;
9. alegerea - pe cât este posibil, pacientul alege furnizorul (medicul), tipul de asigurare sau
tratamentul

4. RESURSELE UMANE ŞI
STRATEGIILE DE RECRUTARE DE PERSONAL

4.1. INTRODUCERE

Resursa umană reprezintă cea mai importantă resursă din interiorul unei organizații. De
aceea este privită, mai ales în ultimii ani, ca o componentă esențială pentru succesul
organizaţiilor medicale și pentru buna funcționare a sistemului de sănătate în ansamblu.
Importanţa managementului resurselor umane, raportat la nivelul crescut sau scăzut al
performanţei organizațiilor sanitare a fost ignorată în trecut. Reformele din sectorul medical s-au
axat mai mult pe schimbări structurale, pe controlul costurilor, pe introducerea şi dezvoltarea
mecanismelor de piaţă şi pe creşterea satisfacţiei pacienţilor. În ultimii ani, pe baza cercetărilor
din domeniu şi a experienţei din alte sectoare s-a recunoscut faptul că promovarea unui
management al resurselor umane nou şi progresist constituie soluţia îmbunătăţirii performanţelor
sistemului sanitar. O forţă de muncă motivată şi pregătită este un element de bază pentru
furnizarea de servicii de sănătate de calitate, care să răspundă pe deplin aşteptărilor pacienţilor.
Metodele de management al resurselor umane utilizate în sănătate pot constitui un factor
stimulator, sau de frânare în atingerea obiectivelor organizației. Principalele obiective ale
managementului resurselor umane din sistemul sanitar privesc mobilizarea, motivarea şi
dezvoltarea capacităţilor personalului.
O definiţie a procesului Recrutarea şi selecţia, ca funcţie a departamentului de Resurse
Umane, este una din activităţile care au impact critic asupra performanţei organizaţiei, prin
afectarea cotei de piaţă şi a nivelului de competitivitate al firmei. Astfel, strategia de recrutare şi
selecţie are un rol central în activităţile de management al oamenilor, alături de planificarea forţei
de muncă. Procesul de recrutare şi selecţie este definit ca fiind setul de activităţi şi proceduri
necesare pentru a genera un număr suficient de mare de persoane calificate la momentul şi locul
potrivit în vederea atingerii obiectivelor pe termen scurt şi lung. Succesul procesului de recrutare
şi selecţie depinde de existenţa unui plan al forţei de muncă, de strategia de identificare şi
selectare a candidaţilor cei mai potriviţi, conform obiectivelor organizaţiei. Această strategie
poate cuprinde următoarele surse generatoare de candidaţi: surse interne organizaţiei (intranet,
referinţe interne, ziarul companiei etc.); surse externe organizaţiei (târguri de joburi, agenţii de
recrutare de volum, agenţii de specialitate, agenţii de „head-hunting”, internet etc); programele de
internship ale organizaţiei.
Punctele principale în dezvoltarea unei strategii de recrutare şi selecţie:
- oferta organizaţiei (mediul de lucru, pachetul salarial, planuri de dezvoltare, poziţionarea
vs. firmele concurente);
- bugetul alocat pentru recrutare (costul / poziţie în funcţie de canalul de recrutare, volumul
de persoane care trebuie recrutate pe fiecare nivel din planul forţei de muncă);
- “publicul” ţintă (arată care sunt disponibilităţile pieţei de recrutare acum şi în viitorul
apropiat, determinând dificultatea proceselor de recrutare, sursele de recrutare, partenerii de
proces);
- planul forţei de muncă (care indică necesarul de resurse umane determinat de istoria
companiei prin fluctuaţia de personal, de strategia prezentă şi viitoare a companiei prin activităţi
specifice).
Metodologia de recrutare şi selecţie (cuprinde ponderea recrutării interne vs recrutare
externă, tipul de recrutare etc.).
De reţinut: Strategia de recrutare şi selecţie porneşte întotdeauna de la strategia organizaţiei
pe termen scurt şi lung;
Cultura organizaţiei este elementul de nuanţă în aplicarea strategiei de recrutare şi selecţie
şi influenţează gradul de retenţie, fluctuaţia de personal;
Strategia de recrutare şi selecţie se bazează pe gestionarea datelor obţinute pe acest segment
de-a lungul timpului de către companie.

4.2. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

Planificarea resurselor umane este parte a planificării de afaceri, şi reprezintă procesul de

analiză şi identificare a necesarului de personal pe profesii, calificări, vârstă, gen, etc.
 Planificarea resurselor umane începe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi misiunii
unei organizaţii şi continuă cu examinarea mediului înconjurător extern, evaluarea punctelor tari
şi a celor slabe, prognozarea capacităţii de organizare, stabilirea obiectivelor şi a strategiilor
precum şi implementarea, respectiv revizuirea planurilor.
În cadrul planificării resurselor umane se desfăşoară activităţi de:
- identificare a profesiilor şi meseriilor deficitare în ceea ce priveşte personalul calificat;
- analiză a fluctuaţiei personalului;
- comparare a cerinţelor de afacere cu disponibilul din organizaţie şi cel de pe piaţă.

De reţinut: planificare resurselor umane porneşte întotdeauna de la strategia de afaceri a

companiei; strategia de afaceri determină numărul de poziţii, încărcătura acestora, nivelul de
dezvoltare a resursei umane, încărcarea de activitate, precum şi asteptările viitoare; planificarea
trebuie să păstreze un grad de flexibilitate şi dinamism, depinzând de deciziile companiei privind
activitatea pe care o va desfăşura.

4.3. PROGRAMELE DE INTERNSHIP

Internship-ul este un program care pregăteşte şi asigură viitoarele resurse umane ale
companiei, identificând acei studenţi, absolvenţi sau tineri profesionişti care pot contribui cel mai
bine la succesul organizaţiei în viitor. Programele de internship pot fi plătite sau nu şi sunt
realizate pe o perioadă determinată de timp, având program „full time” sau „part-time”.
Succesul unei strategii de recrutare pentru programe de internship se poate asigura prin mai
multe elemente, esenţiale fiind:
- comunicarea clară din partea organizaţiei a valorilor şi a oportunităţilor de carieră;
- criteriile flexibile în selecţie întrucât majoritatea tinerilor sau absolvenţilor nu şi-au definit
clar parcursul de carieră pentru următorii 10 -15 ani;
- programul de internship care să ducă la îmbunătăţirea unor abilităţi ale participanţilor,
oferind oportunităţi deosebite, satisfacţie personală, flexibilitate şi, uneori, compensaţii.

Prin intermediul acţiunilor de internship se asigură:

- construirea unei baze de tinere talente;
- construirea brand-ului de angajator în rândul potenţialilor angajaţi la nivel „entry level”;
- transferul de cunoaştere profesională şi organizaţională de la nivel senior la nivel junior
într-un mod centralizat şi controlat;
- asigurarea necesarului de resurse umane pe o perioadă determinată, pentru nivelurile de
„entry level”.
De reţinut:
• Este esenţială determinarea corectă a surselor de recrutare pentru programele de internship
(şcoli, universităţi, etc.);
• Reprezentanţii managementului trebuie responsabilizaţi pentru ca programul sa aibă
impact real în organizaţie;
• Persoanele cu experientă (seniorii) sunt responsabili pentru transferul de cunoştinţe
profesionale către tinerii implicaţi în program.

4.4. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

 Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităţilor orientate spre asigurarea,
dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane în cadrul organizaţiei în vederea realizării
cu eficienţă maximă a obiectivelor acesteia şi satisfacerii nevoilor angajaţilor. În acest capitol
sunt prezentate definiţii, principii, metode şi tehnici de management ale resurselor umane grupate
pe activităţile specifice domeniului farmaceutic. Pe măsură ce organizaţiile se dezvoltă apar o
serie de aspecte esenţiale ale managementului resurselor umane. Managerii creează un plan de
atragere şi reţinere a persoanelor cu abilităţile de care are nevoie organizaţia. Implementarea
planului presupune recrutarea, selecţia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea
beneficiilor celor mai potrivite şi evaluarea permanentă a performanţelor pentru a se verifica dacă
sunt atinse obiectivele organizaţionale. Aceste activităţi reprezintă componentele
managementului resurselor umane. Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea
obţine implicarea acestuia în realizarea obiectivelor organizaţiei şi numai contribuind la succesul
organizaţiei angajaţii vor putea să-şi satisfacă nevoile legate de munca pe care o desfăşoară.
Numai atunci când cei implicaţi înţeleg această relaţie, managementul resurselor umane ocupă o
poziţie importantă în cadrul organizaţiei şi poate contribui la succesul acesteia.
Principiile esenţiale ale managementului resurselor umane sunt:
1. Aprecierea factorului uman ca o resursă vitală.
2. Corelarea, într-o manieră integrată, a politicilor şi sistemelor privind resursele umane cu
misiunea şi strategia organizaţiei.
3.Preocuparea susţinută de concentrare şi direcţionare a capacităţilor şi eforturilor
individuale în vederea realizării eficiente a misiunii şi obiectivelor stabilite;
4.Dezvoltarea unei culturi organizaţionale sănătoase. Obiectivele urmărite de
managementul resurselor umane constau în: atragerea candidaţilor calificaţi; creşterea
eficienţei şi eficacităţii personalului (sporirea productivităţii); menţinerea angajaţilor care dau
un randament satisfăcător. motivarea salariaţilor; creşterea satisfacţiei în muncă a
angajaţilor; reducerea fluctuaţiei angajaţilor; susţinerea angajaţilor în dezvoltarea propriului
potenţial.495

Funcţiile managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane este un proces care constă în exercitarea a patru funcţii:
asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane.
 Fig.1. Funcţiile managementului resurselor umane

În centrul schemei se află influenţele externe: cadrul legislativ, piaţa forţei de muncă,

sindicatele, contextul cultural (inclusiv filozofia şi practicile manageriale), conjunctura
economică, care au un impact important asupra mana-gementului resurselor umane. Cercurile din
exterior reprezintă fluxul principalelor activităţi incluse in managementul resurselor umane, care
este un proces continuu.
 

4.5. ASIGURAREA RESURSELOR UMANE

Funcţia de asigurare a resurselor umane cuprinde următoarele activităţi:

1. Planificarea resurselor umane – are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor si
filozofiilor privind resursele umane ale organizaţiei, inclusiv estimarea cererii si ofertei pe piaţa
muncii. Întrebarea cheie pentru această activitate este: “De câţi oameni şi cu ce caracteristici
avem nevoie, atât în prezent cât şi în viitor?”
Obiectivele planificării resurselor umane constau în obţinerea:
· oamenilor potriviţi;
· în numărul necesar;
· cu cunoştinţele, abilităţile şi experienţa necesare;
· în posturile potrivite;
· la locul şi timpul potrivit;
· cu un cost adecvat.
 Fig.2. Planificarea resurselor umane

2. Recrutarea şi selecţia sunt activităţi complementare în procesul angajării de personal.

· Recrutarea - se referă la procesul confirmării nevoii de a angaja personal nou, localizării si
atragerii celor interesaţi în a candida pentru posturile oferite;
· Selecţia – este stadiul final al luării deciziei în procesul de recrutare, ea reprezentând
ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce întrunesc calităţile, cunoştinţele,
deprinderile şi aptitudinile necesare realizării obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor circumscrise anumitor posturi.
Fazele acestei activităţi sunt  următoarele:
a.       Definirea postului care se concretizează într-o descriere de post în care sunt
prezentate detaliat cerinţele postului şi tipurile de abilităţi de care este nevoie pentru îndeplinirea
acestor cerinţe şi a profilului candidatului ideal.
b.       Atragerea candidaţilor. Recrutarea poate fi internă sau externă organizaţiei.
Recrutarea externă se realizează în instituţii de educaţie, prin intermediul firmelor de consultanţă
şi recrutare a personalului (aşa numitele “head-hunters”), birouri de plasare a forţei de muncă,
anunţuri în mass media, pe baza recomandărilor făcute de angajaţi ai firmei.
 c.       Selecţia. Candidaţilor li se poate cere să trimită un curriculum vitae (CV),  o scrisoare
de motivare (de intenţie) şi scrisori de recomandare. CV-ul poate fi în format liber sau
standardizat, iar scrisoarea trebuie scrisă de mână în mod obligatoriu, nu de puţine ori aceasta
fiind supusă unei expertize grafologice.
Dintre candidaţii care au trimis aceste documente grupul de candidaţi reţinut ca interesant
pentru firmă poate fi invitat:
- la un interviu (prin telefon sau faţă în faţă) după care pot avea loc teste (medicale, de
aptitudini, de inteligenţă, profesionale etc.). Multe companii folosesc teste de aptitudini, interese
şi personalitate pentru a compara cerinţele postului cu anumite caracteristici ale candidaţilor.
Unul dintre cele mai cunoscute şi utilizate astfel de teste este MBTI (Myers Briggs Type
Indicator);
- la o serie de interviuri (cu şeful direct, cu managerul de resurse umane, cu managerul
general).
În conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii (Tabelul nr. 30): abordarea sinceră
şi prietenoasă, abordarea centrată pe un comportament din trecut al candidatului, abordarea
orientată spre rezolvarea de probleme (interviu situaţional), abordarea care vizează crearea unui
climat stresant. În practică se utilizează combinaţii ale acestor strategii.
Structura interviului
 
Faza Obiective Activităţi
-  salutaţi candidatul utilizând numele său
Relaxarea -  prezentaţi-vă
candidatului, - explicaţi scopul interviului
Deschidere
stabilirea unui raport -  prezentaţi elementele care vor permite
cu acesta atingerea scopului şi verificaţi înţelegerea lor de
către candidat
-   puneţi întrebări referitoare la biografie,
Colectarea de competenţe relevante pentru post, aspecte din CV
Derulare
informaţii -   ascultaţi
-   răspundeţi la întrebări
-   rezumaţi aspectele discutate
Încheierea
-   verificaţi dacă candidatul mai doreşte să
interviului şi
Încheiere pună întrebări suplimentare
confirmarea acţiunilor
-  precizaţi ce urmează să se întâmple şi
viitoare
când
  Printre principalele descoperiri ale numeroaselor cercetări cu privire la eficacitatea
interviului ca metodă de selecţie se numără:
1.       Interviurile structurate oferă o mai mare siguranţă.
2.       Interviurile sunt mai puternic influenţate de informaţiile nefavorabile decât de cele
favorabile.
3.       Acordul dintre mai mulţi intervievatori cu privire la acelaşi candidat creşte pe măsură
ce cantitatea de informaţii despre postul liber este mai mare.
4.       Încă de la începutul interviului se stabileşte o direcţie pe care decizia finală o respectă
de obicei.
5.       Inteligenţa este estimată în modul cel mai valid în cadrul interviului.
6.       Intervievatorii pot explica de ce un candidat dă impresia că va fi un angajat
nesatisfăcător, dar nu şi de ce ar putea fi un angajat satisfăcător.
 7.       Datele scrise par a fi mai importante decât aparenţele fizice în judecarea candidatului,
iar acest lucru depinde de experienţa intervievatorului.
8.       Intervievatul este evaluat într-un grad extrem atunci când este precedat de un candidat
cu valoare opusă.
9.       Abilităţile interpersonale şi motivarea sunt probabil cel mai bine evaluate în interviul
de selecţie.
10.   A-i permite candidatului să vorbească poate permite depăşirea riscului luării unei
decizii bazate pe prima impresie şi observarea comportamentului.
11.   Caracteristicile personale ale intervievatorului influen-ţează comportamentul celui
intervievat.
12.   Intervievatorii cu experienţă au tendinţa de a fi mai selectivi decât cei lipsiţi de o
experienţă îndelungată.
Cum interviul de selecţie este o întâlnire între oameni, nu poate fi eliminat riscul luării unor
impresii bazate pe prima impresie, şi nici erorile umane. Unii candidaţi cu pregătire tehnică bună
se pot descurca prost în timpul interviului de selecţie, devenind nervoşi sau emoţionaţi şi lăsând o
impresie nepotrivită. Cercetările arată că experienţa intervievatorului îi permite acestuia să
depăşească aceşti factori şi să ia decizii corecte.
Candidaţii se pot aştepta la întrebări de genul Ce ştii despre acesta unitate; Ce contribuţie
poţi aduce la atingerea obiectivelor organizaţiei?; Cu ce probleme crezi că se va confrunta
compania în următorii ani? Ce puncte forte şi ce puncte slabe ai? Eşti satisfăcut de cariera ta de
până acum? Ce situaţie de criză ai întâmpinat recent şi cum ai rezolvat-o? Care sunt deciziile
care ţi se par greu de luat? De ce vrei să pleci (ai plecat) de la actualul (fostul) loc de muncă?
De ce vrei să lucrezi la această companie?
După ce au fost luate în calcul toate dovezile (CV, teste, scrisori de recomandare,
interviuri), este luată în final o decizie. Este făcută o ofertă de angajare candidatului selectat, pe
care acesta o poate accepta sau respinge. În procesul de angajare se încearcă armonizarea
cerinţelor postului cu abilităţile şi capacităţile candidatului pentru asigurarea succesului persoanei
respective pe noua poziţie. 
3. Integrarea angajatilor – are drept scop facilitarea integrarii mai rapide in organizatie.
Includem aici si incadrarea  personalului  care consta in ansamblul proceselor de atribuire
efectiva a posturilor persoanelor selectionate, inclusiv intocmirea tuturor formalitatilor necesare.
Pentru integrarea personalului de execuţie se recurge la stabilirea unui ghid (mentor, tutor)
în persoana unui coleg mai experimentat sau a şefului direct şi la înmânarea unui “manual al
angajatului” care conţine informaţii referitoare la:
·         prezentarea firmei;
·         condiţii de muncă;
·         proceduri disciplinare;
·         organizare sindicală;
·         facilităţi medicale, de transport, cantina;
·         politici de instruire;
·         salarizare;
·         parcursuri de carieră etc.
Pentru personalul managerial se pot organiza şedinţe de instruire speciale, turul firmei cu
prezentarea noului angajat persoanelor cheie din cadrul organizaţiei, dezbateri etc.
 
4.6. DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE
 
Funcţia de dezvoltare a resurselor umane cuprinde următoarele activităţi:
 1. Formarea şi perfecţionarea angajaţilor – are drept scop identificarea, aprecierea, şi –
prin instruire planificată – facilitarea dezvoltării competentelor cheie care permit indivizilor să
performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare.
După ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite câteva tipuri de instruire prin care i
se permite să îşi actualizeze abilităţile. Pentru unii, accentul cade pe instruirea tehnică (persoana
este ajutată să îşi îmbunătăţească abilităţile de folosire a echipamentelor sau programelor
tehnice). Pentru alţii, instruirea implică abilităţi interpersonale (abilitatea de a munci cu alţii) sau
cognitive (abilitatea de a gândi clar, de a planifica sau de a rezolva probleme). Alte programe
sunt numite uneori programe de instruire, deşi sunt de fapt programe educative, al căror scop este
extinderea viziunii unei persoane sau înţelegerea aspectelor şi problemelor care sunt adesea
esenţiale pentru dezvoltarea oamenilor în domeniul managerial sau în anumite poziţii din cadrul
companiei.
Obiectivele formării şi perfecţionării angajaţilor sunt:
·         ajutarea acestora în atingerea unui maxim de performanţă în realizarea muncii lor;
·         pregătirea lor pentru evoluţia viitoare a locurilor de muncă.
            Formarea şi perfecţionarea personalului se poate realiza atât la locul de muncă, cât şi
în afara firmei, utilizându-se o diversitate de metode şi tehnici cum sunt:
·       Rezolvarea de probleme
·       Studiile de caz
·       Prezentările
·       Demonstraţia
·       Filmele şi tehnica video
·       Discuţia în cadrul grupului
·       Exerciţii de lucru cu documente
·       Interpretarea de roluri
·       Jocurile
·       Incidentele critice
·       Simulările
·       Învăţarea experienţială out-door
            Pentru ca programele de instruire să aibă eficacitate este util să fie integrate în
politica generală a firmei în domeniu şi să fie precedate de o evaluare a posturilor şi persoanelor
care le ocupă din punct de vedere al compatibilităţii cunoştinţelor, abilităţilor şi atitudinilor
necesare şi deţinute.
 Figura nr. 3 – Planificarea instruirii

Termenul de antrenorat (coaching) este preluat din sport, unde antrenorul are rolul de a
urmări munca sportivului, de a-i evalua performanţele în timpul competiţiei, de a-i elimina pe cei
care nu se descurcă, de a le oferi instrucţiuni şi de a-i reintroduce în joc. Performanţa este
revizuită la sfârşitul competiţiei, proces urmat de intensificarea eforturilor.
Acest vechi principiu este din ce în ce mai folosit în cadrul organizaţiilor, o dovadă în acest
sens fiind apariţia unor denumiri de posturi cum ar fi “chief coaching officer” sau “knowledge
manager”. O formă a sa este relaţia mentor-discipol în cadrul căreia un manager cu puţină
experienţă este dat în grija unui manager experimentat, care are rolul de a-l instrui. În unele
situaţii se apelează şi la furnizori externi ai unor astfel de servicii. 
O formă de instruire este rotaţia posturilor, în care o persoană petrece timp într-o serie de
posturi pentru a căpăta experienţă specifică de primă mână, de obicei sub îndrumarea unei
persoane calificate.
Recent, tot mai multe programe de instruire au început să îmbrace formatul modelării.
Practica uzuală este aceea a înregistrării video a performanţelor reale sau punerea în scenă a unor
jocuri de rol pentru demonstrarea comportamentelor nedorite. Cei instruiţi practică prin roluri
comportamentul observat.
2. Administrarea carierelor – are drept scop asigurarea corespondentei pe termen lung între
nevoile de evoluţie în carieră ale angajaţilor şi posturile şi parcursurile de carieră disponibile in
cadrul organizaţiei. Presupunerea pe care se bazează această abordare este aceea că oamenii
doresc să avanseze în cadrul organizaţiei.
 Putem identifica nouă stadii în cadrul ciclului de viaţă al carierei:
 
0 – 21 Creştere, fantezii, explorare
16 – 25 Intrarea în lumea muncii
16 – 25 Educaţia de bază
17 – 30 Etapa de început a carierei
25 + Etapa de mijloc a carierei
35 – 45 Criza de mijloc a carierei
40 + Etapa de final a carierei
50 + Declin, pensionare
Dintre strategiile utilizate pentru administrarea carierelor enumerăm:
·         Crearea de oportunităţi prin pregătire profesională;
·         Extinderea şi îmbogăţirea conţinutului muncii;
·         Oferirea de consiliere în domeniul carierei ;
·         Organizarea unor centre de evaluare şi dezvoltare ;
·         Organizarea unor întâlniri de lucru pe teme legate de carieră.
3. Dezvoltarea organizaţională – are drept scop asigurarea unor relaţii sănătoase intra şi
intergrupuri şi ajutorarea grupurilor în a anticipa, iniţia şi conduce schimbarea. Dezvoltarea
organizaţională presupune existenţa unei strategii normative, reeducaţională, susceptibilă de a
afecta sisteme de valori, atitudini, care implică şi reorganizarea formală a organizaţiei, cu scopul
de a face faţă ritmului accelerat al schimbărilor.
 
Pentru a asigura calitatea serviciilor oferite de asistentii medicali si moase trebuie avute
in vedere urmatoarele:
- redefinirea rolului si pozitiei asistentului medical si al moasei in echipa medicala;
- definirea atributiilor asistentilor medicali licentiati;
- cursuri de specializare si competenta, necesitatea existentei unui plan de cariera pentru
asistentii medicali si moase;
- gasirea unor solutii pentru normarea corecta a personalului medical pe baze stiintifice,
elaborarea de proceduri si ghiduri de practica pentru asistentii medicali si moase. 

Activitatile exercitate cu titlul profesional de asistent medical generalist sunt:

a) stabilirea nevoilor de ingrijiri generale de sanatate si furnizarea serviciilor de ingrijiri generale
de sanatate, de natura preventiva, curativa si de recuperare;
b) administrarea tratamentului, conform prescriptiilor medicului;
c) protejarea si ameliorarea sanatatii;
d) elaborarea de programe si desfasurarea de activitati de educatie pentru sanatate;
e) facilitarea actiunilor pentru protejarea sanatatii in grupuri considerate cu risc;
f) desfasurarea activitatilor de cercetare in domeniul ingrijirilor generale de sanatate de catre
asistentii medicali generalisti licentiati;
g) participarea la protejarea mediului ambiant;
h) intocmirea de rapoarte scrise referitoare la activitatea specifica desfasurata;
i) organizarea si furnizarea de servicii de ingrijiri de sanatate comunitara;
j) participarea asistentilor medicali generalisti abilitati ca formatori, la pregatirea teoretica si
practica a asistentilor medicali generalisti in cadrul programelor de educatie continua;
k) pregatirea personalului sanitar auxiliar;
l) desfasurarea de activitati de educatie in institutii de invatamant pentru pregatirea viitorilor
asistenti medicali.
 5. PROMOVAREA PROFESIONALĂ ŞI EDUCAŢIA
CONTINUĂ ÎN NURSING

În domeniul educaţiei moderne din ultimul deceniu o axă de importanţă majoră este aceea a
formării continue a adulţilor, care trebuie să fie în relaţie directă cu validarea în serviciu.
Scopul educatiei continue:
a. pregăteste cetăţeni care să înveţe de-a lungul vieţii, deoarece Europa sec. XXI va fi cea a
cunoaşterii.
b. acest proces presupune o revoluţie coperniciană în conştiinţa profesională şi tinde ca cel
implicat să obţină efecte durabile în practicarea meseriei
Obiectivele educatiei continue:
a. dezvoltarea individuală şi profesională prin achiziţionarea de noi competenţe (didactica
disciplinei, iniţierea în noile tehnologii);
b. sporirea calităţii sistemului educaţional;
c. cunoaşterea ambianţei sociale.
Educatia continuă este un drept al fiecărui om, iar un drept este în acelaşi timp şi o
obligaţiune morală, ce asigură avansarea profesionistului în carieră; ea constituie un enjeu decisiv
pentru eficienţa tuturor sistemelor educaţionale.
Esenţa educaţiei constă în acţiune, dezvoltare şi progres. Transformările ce se produc în
domeniul educaţiei generează noi noţiuni, concepte, orientări care pot fi valorificate printr-o
“intervenţie” susţinută a formatorului asupra educabilului (cadrul didactic, de exemplu). Educatia
continuă este o posibilitate extraordinară de afirmare profesională prin competenţă şi acţiune de
calitate.
Specificul acestei activităţi se profilează şi prin valorificarea practicii educaţionale la
nivelul adulţilor, la categorii de vârstă diferite.
Obiectivele generale ale educatiei continue se circumscriu următoarelor momente:
• relaţionarea formării cu factorii sociali, economici şi comunicaţionali;
• expertiza pregătirii profesionale, instalarea profesionalismului în domeniu;
• contribuţia la realizarea schimbărilor din sistemul educaţional;
• valorificarea analitico-sintetică a noilor conţinuturi educaţionale;
• implementarea noilor strategii şi tehnologii;
• promovarea culturii educaţionale.
Principiile activităţii de formare continuă:
• compatibilitatea demersului formării cu necesităţile sociale şi educaţionale;
• reacţia la nevoile imediate în baza analizei cererii de formare şi a previziunii;
• penetrarea sistemului educaţional în baza descentralizării şi a transferului de
responsabilităţi;
• asigurarea ambianţei adecvate prin diversificarea metodelor de instruire, flexibilizarea
programelor de formare etc.;
• facilitarea accesului la reprofilare;
• omogenizarea metodologică;
• participarea la colaborare şi parteneriatul;
• monitorizarea implicativă;
• evidenţa specificului socio-psihologic de vîrstă al educabilului.
Funcţiile esenţiale ale lectorului:
a) să prezinte o informaţie;
b) să comunice obiectivele;
 c) să structureze subiectul;
d) să explice noţiunile şi problemele dificile;
e) să ofere “consumatorului de educaţie” o motivaţie;
f) să dezvolte gândirea critică;
g) să dezvolte aptitudinea de a comunica;
h) să modifice comportamentul;
i) să încurajeze originalitatea;
j) să dezvolte autoevaluarea;
k) să dezvolte capacitatea de a rezolva probleme;
l) să asigure “transferabilitatea” competenţelor.
Contrastele sunt prea evidente pentru a fi neglijate.
Mai mult decît atât, în baza numeroaselor cercetări, putem enumera şi anumite specificităţi
ale adulţilor implicaţi în procesul de instruire:
• Adulţii sunt autonomi şi autodirectivi.
• Adulţii au o vastă experienţă de viaţă acumulată de-a lungul anilor care trebuie
„exploatată”.
• Referinţele de rigoare, conexiunile cu experienţa de viaţă vor contribui la eficientizarea
procesului de instruire;
• Adulţii, implicându-se în procesul de instruire, au o motivaţie intrinsecă şi sunt orientaţi
spre un scop bine definit;
• Adulţii sunt selectivi şi atenţi la relevanţa cunoştinţelor;
• Adulţii sunt foarte responsabili, au un grad mai înalt de conştiinciozitate;
• Adulţii au un respect profund pentru profesori, dar, la rândul lor, simt necesitatea de a fi
respectaţi de aceştia;
• Adulţii tind spre o orientare educaţională centrată pe viaţă, sarcini sau probleme dat fiind
faptul că montajul pentru instruire al acestora este condiţionat de necesitatea de a şti sau de a face
ceva. În urma analizei datelor obţinute in urma unor studii cu privire la percepţiile despre
diferenţele învăţării la adulti fata de tineri s-a stabilit că:
• Adulţii au un grad mai înalt de curiozitate epistemologică;
• Adulţii sunt mai motivaţi să înveţe, să cunoască lucruri noi, îşi asumă responsabilitatea
pentru calitatea însuşirii cunoştinţelor;
• Adulţii studiază cu mai multă străduinţă şi sunt mai perseverenţi;
• Adulţii ştiu exact ce doresc să înveţe, să cunoască sau să facă;
• Adulţii sunt mai receptivi la aplicaţiile practice ale cunoştinţelor teoretice.

Câteva sugestii practice pentru cei care instruiesc adulţii:

1. Determinaţi scopul implicării adultului în procesul instructiv sau într-un training de
perfecţionare.
2. Utilizaţi metode centrate pe educabil (discuţii în grup, sarcini pentru grupuri mici,
aranjaţi mobila într-o modalitate nontradiţională, adresaţi-vă pe nume etc.).
3. Ţineţi cont de diferenţele fiziologice dintre copil şi adult (adulţii au un grad înalt de
concentrare, realizează cu uşurinţă sarcini mai dificile, pot lucra şi individual etc.).
4. Valorificaţi tezaurul intelectual şi practic al educabililor.
5. Orice fiinţă umană poate învăţa la orice vîrstă, dar nu şi în orice condiţii. Sarcina dvs.
este de a stabili un climat favorabil învăţării, având rolul de facilitator.
6. Creaţi oportunităţi egale pentru toţi educabilii, astfel încât fiecare să dispună de multiple
resurse de învăţare.
7. Echilibraţi componentele intelectuale şi emoţionale ale instruirii.
8. Împărtăşiţi-vă sentimentele şi opiniile cu educabilii, dar nu-i dominaţi.
 9. Creaţi condiţii de confruntare directă cu problemele practice, sociale sau de cercetare
pentru a vă asigura că instruirea este eficientă pentru educabilii dumenavoastră.
10. Favorizaţi deschiderea adulţilor spre schimbare, creştere personală şi profesională.

“Design-ul” instruirii adulţilor trebuie să ţină cont de următoarele:

• adulţii au nevoie să ştie de ce trebuie să înveţe un anumit lucru;
• adulţii învaţă mai bine experimentând;
• adulţii abordează învăţarea ca un proces de rezolvare a problemelor;
• adulţii învaţă cel mai productiv atunci când subiectul constituie pentru ei o valoare cu
aplicabilitate imediată;
• instrucţiunile pentru adulţi trebuie să se focuseze mai mult pe proces şi mai puţin pe
conţinutul ce urmează să fie însuşit de ei;
• adulţii trebuie implicaţi în planificarea şi evaluarea activităţilor lor;
• adulţii sunt mai interesaţi de subiectele care se referă la profesia sau la viaţa lor personală.

Structura experienţei de instruire;

1. Adulţii preferă un orar flexibil care să nu le perturbe programul zilnic.
2. Adulţii învaţă mai eficient atunci când procesul de predare este individualizat.
3. Adulţii preferă instruirea tкte-a-tкte şi sunt mai puţin receptivi la comunicarea prin
utilizarea filmelor video sau a înregistrărilor audio.
4. Adulţii obţin beneficii din interacţiunea cu alte persoane care diferă de ei ca vârstă,
experienţă şi pregătire profesională.

Atmosfera de învăţare:
1. Adulţii învaţă mai eficient atunci când se află într-o atmosferă de ajutor mutual şi au
suportul semenilor.
2. Dat fiind faptul că adulţii îşi asumă riscuri fără tragere de inimă, climatul psihologic ar
trebui să fie unul de încredere reciprocă şi acceptare necondiţionată.
3. Adulţii apreciază invitaţia de a-şi exprima punctul de vedere şi acceptă opiniile celorlalţi.
4. Educabilii adulţi au expectaţii bine definite în ceea ce priveşte atmosfera şi localul în care
are loc instruirea şi aşteaptă de la profesori/traineri ca acestea să fie realizate.

Focusarea pe instruire:
1. Adulţii obţin beneficii majore din metodele de instruire care le valorifică experienţa prin
intermediul reflectării, analizei şi examinării critice.
2. Educabilii adulţi apreciază metodele de predare care le sporesc autonomia.
3. Adulţii au ocazia să se angajeze şi în situaţii de învăţare socială, fapt ce contribuie la
procesul de instruire propriu-zis.
4. Adulţii sunt capabili să asocieze noile cunoştinţe cu experienţa anterioară, ceea ce le
facilitează asimilarea informaţiei noi.
5. Adulţii simt necesitatea de a cunoaşte cât de relevante sunt activităţile pe care le
realizează şi de a vedea progresul înregistrat de ei în fiecare zi.

Strategiile de predare-învăţare:
1. Adulţii apreciază înalt rezolvarea de probleme şi învăţarea prin cooperare.
2. Adulţii învaţă eficient atunci când se implică activ în procesul de instruire.
3. Adulţii preferă să lucreze în grupuri mici, care le oferă posibilitatea de a-şi împărtăşi
experienţa, de a reflecta asupra celor spuse de alţii şi de a le generaliza.
Bariere în instruirea adulţilor:
 • Lipsa timpului: indiferent dacă sunt cursuri serale sau de scurtă durată, oricum, somează
adultul să “piardă” ceva timp (să piardă câştigând, de fapt!);
• Lipsa banilor: în prezent există un număr infim de instituţii care acordă servicii gratuite de
instruire, de aceea problema banilor este una din cele mai importante, în special, în ţările cu o
economie şubredă;
• Responsabilităţi familiale: grija pentru copii, relaţiile cu soţul/soţia, obligaţiunile casnice
etc. “fură” prea mult din timpul predestinat studiilor;
• Organizarea orarului: obligaţiunile de serviciu, familia necesită mult timp, iar implicarea
în procesul de studiu implică şi modificări de orar, şi sacrificii etc.;
• Probleme de motivaţie: adultul trebuie să înveţe pentru că a fost forţat să o facă;
• Lipsa încrederii în sine: stima de sine redusă, un eşec care nu poate fi uitat sau alte lucruri
care au marcat adultul, îl va împiedica pe acesta să-şi învingă frustrările şi temerile. Motivaţia
adulţilor pentru învăţare - Sursele motivaţionale ale adulţilor:
• Relaţiile sociale: adulţii vin la cursuri de perfecţionare/reciclare sau la alte activităţi
instructive pentru a-şi face noi prieteni sau pentru a fi împreună cu prietenii/colegii/rudele.
• Expectaţiile sociale: adulţii se angajează în activităţi instructive la insistenţa unei
autorităţi, la recomandările soţului, la sugestiile prietenilor.
• Bunăstarea socială: pentru a-şi dezvolta disponibilitatea de a fi în serviciul comunităţii, de
a fi util societăţii, adulţii fac cursuri fără tangenţe cu profesiunea de bază.
• Avansarea profesională: adulţii se angajează în procesul de instruire pentru a obţine
beneficii materiale, avansare profesională, prestigiu social, pentru a ţine piept concurenţei.
• Refugiu sau stimulare: pentru a scăpa de plictiseală, pentru a evita rutina de acasă sau de
la serviciu, adulţii îşi găsesc salvarea în învăţare.
• Interes cognitiv: majoritatea adulţilor învaţă de dragul învăţării, caută informaţii noi
pentru a-şi satisface curiozitatea. Conform concepţiei pe care dorim să o dezvoltăm, un proces de
formare continuă poate tinde să facă din lucrător: a. fie un bun profesionist, adică un lucrător care
să posede toate capacităţile şi competenţele tehnice necesare pentru exercitarea meseriei sale:
acesta este o miză de producere; b. fie un actor al schimbărilor, adică un individ capabil să
perfecţioneze meseria sa, organizaţia sa, locul său în societate: aceasta este o miză de creaţie.
Conform celei de-a doua dimensiuni, un proces de formare continuă poate fi orientat:
• fie spre mobilitatea între diferite locuri de muncă, ceea ce înseamnă că formarea continuă
îi poate permite individului să-şi schimbe funcţia, organizaţia, chiar şi profesia. Putem asocia
această funcţie cu o modificare de tipul 2 care, conform şcolii din Palo Alto (WATZLAVICK,
WEAKLAND & FISCH, 1975), contribuie la modificarea sistemul;
• fie spre ancorarea (implantarea) la locul de muncă actual, ceea ce implică vizarea de către
formarea continuă a posibilităţii oferite individului de a cunoaşte mai bine postul său, în sânul a
însăşi organizaţiei sale. Această funcţie poate fi asociată cu modificarea de tipul 1 care, în opinia
şcolii Palo Alto, contribuie la restabilirea echilibrului în cadrul sistemului.
Conform concepţie procesului de formare în raport cu locul de munca apare:
1. Funcţia de profesionalizare;
2 .Funcţia de adaptare profesională;
3. Funcţia de angajare profesională;
4. Funcţia de organizare socioprofesională
1. Funcţia de profesionalizare este urmărită de toate activităţile de formare care vizează:
• ameliorarea competenţelor de bază în exercitarea unei profesii;
• actualizarea competenţelor şi reciclarea profesională; înnoirea (împrospătarea,
conformarea lor la cerinţele zilei) Potrivit acestei funcţii, am putea defini formarea continuă ca un
proces ce permite menţinerea sau reactualizarea capacităţilor şi competenţelor necesare în
exercitarea unei anumite profesii.
 2. Funcţia de adaptare profesională
Prin această funcţie, educarea continuă vizează, în deosebi, formarea unui bun specialist
bine integrat la locul său de muncă. În cazul acesta, educarea continuă veghează (ţine sub
urmărire, sub control) adaptarea unui nivel de competenţe actuale la un alt nivel de competenţe
obţinut (atins) prin exercitarea profesiei într-un mediu de muncă concret.
3. Funcţia de angajare profesională
Prin acest tip de funcţie, educarea continuă permite:
• gestionarea schimbării şi transformării traiectoriilor
• personale, profesionale sau sociale în organizaţie.
Aceste transformări pot fi exprimate în termeni diferiţi, cum ar fi:
- a proiecta o promovare;
 a se orienta conform necesităţilor unităţii;
 a deveni un agent al schimbărilor din interiorul organizaţiei sale sau din societate; a
gestiona apariţia noilor tehnologii în organizaţie;
 a răspunde la evoluarea cercetărilor.
4. Funcţia de organizare socioprofesională
Această funcţie permite a face faţă schimbării, noului, ca de exemplu,reorientarea
proiectului professional.
Memorandumul Comisiei Europene, privind învăţarea pe tot parcursul vieţii, adoptat în
octombrie 2000, invită statele să identifice strategii coerente şi măsuri practice pentru dezvoltarea
învăţării continue, mesajele cheie ale acesteia fiind:
• noi competenţe de bază pentru toţi
• realizarea unor investiţii superioare în resurse umane
• încurajarea inovaţiei în predare şi învăţare • valorizarea învăţării • regândirea orientării şi
consilierii
• apropierea învăţării de domiciliu
Memorandumul Comisiei Europene, privind învăţarea pe tot parcursul vieţii, adoptat în
octombrie 2000, invită statele să identifice strategii coerente şi măsuri practice pentru dezvoltarea
învăţării continue, mesajele cheie ale acesteia fiind:
• noi competenţe de bază pentru toţi;
• realizarea unor investiţii superioare în resurse umane;
• încurajarea inovaţiei în predare şi învăţare;
• valorizarea învăţării;
• regândirea orientării şi consilierii;
• apropierea învăţării de domiciliu;
• formatorii profesionişti vor concepe, în funcţie de nevoi, programe de formare continuă şi
le vor dezvolta în strânsă legătură cu politicile de reformă ale ministerului sanatatii.
Exista o dezbatere in jurul valorilor fundamentale ale medicinei si ale progreselor
profesionale, incercand sa identifice ceea ce se poate invata din istoria medicinei, luand totodata
in considerare si ce ne spune istoria Bisericii. O problema de prim ordin a gandirii moderne care
se aplica in etica este distinctia dintre fapte si valori. Din aceasta perspectiva, misiunea noastra
morala fie ca indivizi, fie ca gup de profesionisti sau ca membri ai societatii, este alegerea acelor
valori care sa produca vointa de viata.
Exista câteva teme centrale asupra cărora ar trebui să decidem:
1. Umanitate.
Ce inseamna a fi o fiinta umană sanatoasă?
Avem nevoie de o viziune innoită a umanitătii.
2. Medicina.
 Ce fel de performanţe încercam să atingem?
Avem nevoie de o reînnoire a întelesurilor, obiectivelor şi scopurilor medicinei.
3. Ingrijiri.
Cum demonstrăm participarea cu compasiune în cadrul rigid al eticii?
Avem nevoie de noi metode de îngrijiri.
Lumea valorilor este deosebit de bogată si nuanţată, spre deosebire de alte profesii, datorită
existenţei stărilor de crize sufleteşti şi prezenţei unor situaţii limită generate de suferinţă.
Obiectivul oricărui act medical este de a vindeca omul bolnav, de a apăra viaţa şi a
promova sănătatea. Angajându-se şi pregătindu-se pentru această înaltă, unică şi nobilă menire,
asistentul medical semnează practic cu societatea un contract pentru toată viaţa. In numele
demnităţii si obligaţiilor faţă de propria constiinţa, purtarea halatului imaculat apare ca o datorie
de onoare.
Asistentul medical trebuie sa aibă dragoste de cultură, sete de cunoaştere, moravuri austere,
modestie şi reputaţie bună, o judecată sănătoasă, mult calm, sânge rece, linişte interioară,
curăţenie morală, suflet larg, cunoscând viaţa şi fugind de lucruri josnice, să nu considere
bolnavul vinovat pentru că este bolnav.
Asistentul medical trebuie să se descurce într-un infinit caleidoscop de simptome, dublând
cunoştinţele medicale cu însusirile unui apostol.
Bolnavul de astăzi acţionează ca un factor conştient de remediere şi optimizare a asistenţei
sanitare, iar indirect, asupra mobilizarii înnoirilor tehnice şi ştiinţifice, asupra modelării continue
a conduitei deontologice a asistentului medical. Specificul muncii sanitare constă în consultarea
neîntreruptă, independentă, a manualelor şi revistelor de specialitate, în prezenţa activă la cursuri,
în cunoaşterea unei limbi de circulaţie internaţională, în informatizare, în ştiinţa prevenirii
îmbolnavirilor şi într-o instruire dirijată în materie de morală şi bioetică.
Progresul actual al medicinii cere o formaţie şi o pregătire serioasă, în ritmul unei
experienţe mereu crescânde; cea mai mică oprire este, de fapt, întâiul indiciu al renunţării.
“Misiunea profesionistilor din asistenţa medicală este de a proteja şi restaura capodoperele date
nouă în grijă, la un nivel cat mai apropiat de intenţia originală a Creatorului” John Wyatt – Fiinţă
contra Fiinţă în era tehnologiei.

6. STRATEGII DE ÎMBUNĂTĂŢIRE A CALITĂŢII ÎNGRIJIRILOR

In contextul unei reorganizări a sistemului de sănătate, asistenţa sanitară trebuie acordată de către o echipă
de îngrijire din care fac parte, printre alţii, medicul, ca factor central şi asistentul medical ca unul dintre membrii
cheie ai echipei.

MANAGEMENTUL DE BAZĂ PE OBIECTIVE (MBO)

Sistemul MBO asigură coerenţa obiectivelor grupului, direcţiei şi organizaţiei,obiectivele fiind stabilite de
comun acord între două niveluri ierarhice adiacente. El facilitează coordonarea, pe baza revizuirii periodice a
obiectivelor în funcţie de rezultatele obţinute.
Pentru a aplica în mod eficient o nouă strategie, trebuie să li se acorde responsabililor de la nivelul
operaţional un grad de libertate corespunzător, iar executanţilor o motivaţie pentru a acţiona în direcţia dorită.
Toate eforturile acestora vor fi coordonate astfel încât să atingă obiectivele stabilite. Numirea unor persoane
calificate în posturile cheie va fi însoţită de punerea în funcţiune a unui sistem de direcţionare care va permite
aplicarea eficientă a strategiilor la nivel de echipă, de secţie sau de spital.
Pentru a asigura o mai bună rezonanţă între nevoile spitalului cu cele ale fiecărui individ trebuie să se aplice
un sistem de recompensare pentru încurajarea performanţelor deosebite. Crearea unei concordanţe între rezultatele
obţinute în activitatea depusă şi avantajele materiale s-a soldat adesea cu rezultate bune (creşterea randamentului,
reducerea absenţelor), cu toate că aplicarea unui astfel de sistem este destul de greu de realizat şi nu poate fi ferit de
subiectivism.

7. INSTRUMENTE DE ÎMBUNĂTĂŢIRE A CALITĂŢII

ÎNGRIJIRILOR

Standardele reprezintă nivelul de performanţă observabil, realizabil, măsurabil, agreat de

profesionişti şi observabil de către populaţiei căreia i se adresează (Joint Commission of
Accreditation of Health Care Organization). Ele descriu sisteme, funcţii, procese şi activităţi,
stabilind ţinte de atins pentru furnizorul de servicii medicale. Ele prezintă cea mai bună
succesiune a acţiunilor în cadrul actului medical, stau la baza creării ghidurilor de practică
medicală şi sunt concepute de către comisii de experţi.
În mod normal, standardele reprezintă aşteptările pacienţilor, furnizorilor, managerilor,
terţului plătitor şi ale organismelor guvernamentale, precizând nivelele de structură şi
performanţă aşteptate din partea furnizorilor. Un loc aparte ocupă aici ghidurile de practică
medicală care sunt: "specificaţii standardizate pentru îngrijirea medicală, dezvoltate printr-un
proces oficial, care încorporează cele mai bune dovezi ştiinţifice ale eficacităţii cu opinia
experţilor".
Nu trebuie uitate aici standardele ISO de calitate care au avut drept scop realizarea
standardizării în domeniul generic al managementului calităţii, incluzând sistemele de calitate,
asigurarea calităţii, tehnologiile de suport generice. Evident, se vor lua în calcul și standardele ce
ghidează aplicabilitatea acestora. Măsurarea standardelor şi stabilirea faptului că au fost atinse
sau nu, se face prin mai multe metode, stabilite tot de experţii care au creat standardele, cele mai
frecvente metode fiind controlul înregistrărilor, observarea directă, sondarea opiniei pacienţilor.
Faptul că nu există o definire universal acceptată a calităţii, că standardizarea pune accentul pe
documentaţie, uneori creând un sistem birocratic poate prea complex, şi că deseori asigurarea
complianţei personalului la sistemul calităţii este lăsată integral la latitudinea conducerii, crează
puncte slabe în relaţiile terţului plătitor cu spitalele. Aceste puncte vor putea fi depăşite în
momentul în care conducerea spitalelor va înţelege obligativitatea standardizării şi necesitatea
introducerii sistemelor de calitate. Este nevoie ca şi în spitale să se implementeze sisteme de
management al calităţii. Deşi actul medical propriu-zis nu este inclus în acest sistem al calităţii,
mai degrabă ţine de activitatea de evaluare a personalului şi acreditarea unităţii, sistemul calităţii
are în vedere tot ce ţine de infrastructură, mediu de îngrijire, logistică, tehnologie, servicii de
suport. Reamintim ca in România, se aplica standardelor ISO în unităţile sanitare la nivel de
laborator, sterilizare şi imagistică medicală, însă se poate extinde şi la serviciile auxiliare tip
curăţenie, bucătărie etc. și că prin Ordinul comun CNAS - MSF -CMR nr.559/874/ 4017 /2001 s-
au înfiinţat nucleele de calitate, în spitalele din ţară.
Sistemul de management al calităţii va fi însoţit de manualul calităţii care va descrie
activităţile şi procesele din organizaţie, alocarea responsabilităţilor şi documentaţia însoţitoare.
Pentru realizarea şi măsurarea standardelor se elaborează criterii care reprezintă elemente
descriptive ale performanţei, comportamentului, circumstanţelor sau stării clinice (Joint
Commission of Accreditation of Health Care Organization).
Criteriul poate fi o variabilă sau un număr stabilit drept indicator al calităţii. Criteriile se
clasifică astfel:
 - criterii de structură (legate de clădiri, mediu, infrastructură, organizaţie, servicii de suport,
farmacie, laborator, tehnologie, resurse umane, expertiză, abilităţi ale personalului, proceduri
informaţionale);
- criterii de proces (legate de proceduri de prevenţie, diagnostic şi tratament, documentare,
relaţie medic-pacient etc);
- criterii de rezultat (rate infecţii nozocomiale, mortalitate, raportate la o anumită procedură
etc).
Primul pas în procesul de măsurare a calităţii constă din identificarea ariilor de
îmbunătăţire. Activităţile de asigurare a calităţii incluse în măsurarea calităţii sunt:
- evaluarea internă a calităţii,
- monitorizarea calităţii,
- evaluarea externă a calităţii.
În procesul de îmbunătăţire continuă a calităţii, atât managerii cât şi personalul din
subordine vor fi confruntaţi cu numeroase probleme. Pentru rezolvarea problemelor, aceştia pot
utiliza diferite tehnici şi instrumente concretizate în indicatori, dar înainte de toate trebuie
ierarhizate problemele şi apoi foarte bine definite cele stabilite spre rezolvare. Pentru definirea
problemelor este necesară înţelegerea modului în care aceasta afectează desfăşurarea procesului.
(IMSS, 2000) Măsurarea calităţii, care se realizează cu diferite tipuri de indicatori, reprezintă
identificarea sistematică a nivelului actual al calităţii realizat de o unitate sau un sistem şi constă
în cuantificarea nivelului de performanţă conform standardelor prevăzute. Indicatorii reprezintă
instrumente ce pot furniza informaţii despre frecvenţa, nivelul, amploarea, gravitatea etc. unei
probleme. Un indicator este expresia unei caracteristici sau a unei variabile specifice pentru o
anumită problemă; este operaţionalizarea variabilei/variabilelor care definesc problema. În
general indicatorii sunt utilizaţi pentru îmbunătăţirea calităţii, în scop de evaluare dar şi pentru
cercetare. Cel mai frecvent, indicatorii sunt utilizaţi pentru a diagnostica o situaţie, a compara
două populaţii sau procese având aceeaşi caracteristică, a evalua comparativ variaţiile în timp şi
spaţiu a două sau mai multe caracteristici (IMSS, 2000).
Indicatorul se defineşte printr-un raport numărător-numitor. Numărătorul reprezintă
fenomenele observate, iar numitorul reprezintă valoarea cu care se doreşte compararea
(standardul, populaţia generală, valoarea de referinţă). Fenomenul este măsurat în timp şi spaţiu
şi permite cuantificarea unor nevoi pentru îmbunătăţirea calităţii unui serviciu (în cazul prezentat,
indicatorul poate ajuta la planificarea serviciului de radiologie, pentru evitarea prelungirii
timpului de aşteptare, achiziţia de materiale etc). Există mai multe tipuri de indicatori. Indicatorii
de acces care evaluează măsura în care pacienţii primesc îngrijiri de sănătate corespunzătoare şi
la timp (de ex: internări posibil evitabile, de exemplu, prin imunizare etc). Astfel de indicatori pot
genera informaţii distorsionate fiind limitaţi de existenţa bazei materiale necesare acordării de
îngrijiri medicale adecvate situaţiei medicale şi de variaţiile de practică medicală. Indicatorii de
rezultat se referă la starea de sănătate a unui pacient căruia i-au fost acordate îngrijiri de sănătate
(ex: procent de pacienţi cu infecţii postoperatorii, procent de pacienţi cu recidive etc). Aceşti
indicatori pot sugera ce servicii necesită îmbunătăţiri, dar pentru focalizarea adecvată a
intervenţiilor, este necesară determinarea unor indicatori de structură şi de proces. Pentru acest tip
de indicatori, distorsionarea rezultatelor poate apărea ca urmare a numărului mic de cazuri ce nu
permit generalizarea. De asemenea, sunt sensibili la aspecte externe, cum ar fi, modalitatea de
internare, statutul social, terenul genetic al pacienţilor etc. Acest tip de indicatori sunt cel mai
greu acceptaţi de profesioniştii din sănătate. Experienţa pacienţilor poate fi cuantificată în urma
chestionării acestora sau a observaţiei directe. De multe ori rezultatele depind de regiunea
geografică, aspecte culturale.
Indicatorii de proces evaluează un serviciu de sănătate furnizat unui pacient. De obicei se
referă la complianţa pacienţilor la medicaţie sau recomandări, putând identifica şi mai bine
nivelul la care sunt necesare intervenţiile (de ex: procent de pacienţi satisfăcuţi de tratament,
procent de pacienţi ce au necesitat schimbarea tratamentului, naşteri prin cezariană fără indicaţie
etc). Indicatorii de rezultat şi de proces au fost foarte mult diversificaţi prin introducerea
sistemului de clasificare în grupe de diagnostice şi a clasificării procedurilor. Datele
administrative obţinute astfel relativ uşor, prin raportări obligatorii lunare, pe un număr mare de
cazuri, au permis dezvoltarea unor indicatori de calitate cu costuri mici, aplicabili la populaţia
generală. Aceşti indicatori pot furniza informaţii screening privind potenţiale probleme de
siguranţa pacienţilor, efecte adverse, evaluarea riscului de erori medicale, în special la nivel de
spital, structurile cele mai mari consumatoare de resurse în orice sistem de sănătate din lume. Pe
baza lor se pot dezvolta analize mai detaliate ale calităţii la nivelul unor spitale cu rate scăzute de
rezultate. De exemplu, un spital la care se determină rate crescute de utilizare a anumitor
proceduri costisitoare poate ridica suspiciuni de utilizare inadecvată a acestor proceduri. Există
evident şi neajunsuri ale acestor indicatori date de limitările informative ale datele administrative,
definirea vagă a unor diagnostice/proceduri este vagă sau raportarea incompletă ori greşită în
legătură cu acurateţea datelor.
III. Indicatori utilizaţi pentru evaluarea îngrijirilor de sănătate în spital
A) Politica instituţiei faţă de pacient se bazează pe un plan strategic
1) MIS3
• nr. mediu de consultaţii interdisciplinare / pacient examinat;
• nr. mediu investigaţii paraclinice / pacient examinat
• indice de concordanţă între diagnostic la internare şi diagnostic la 72 ore;
• nr. de mici intervenţii chirurgicale la camera de gardă/nr. total pacienţi examinaţi;
• nr. examenelor paraclinice costisitoare /nr. total pacienţi;
• rata pozitivităţii investigaţiilor paraclinice pe pacienţi eşantion;
• nr. pacienţi internaţi care pot aproxima data externării/nr. total pacienţi eşantion;
• nr. pacienţi internaţi care pot specifica planul de îngrijire pentru ziua următoare/nr. total
pacienţi chestionaţi;
• indice concordanţă diagnostic internare - diagnostic la 48 ore şi 72 ore;
2) MIS4
• interval de timp de la consultul iniţial până la instituirea unui tratament simptomatic
(antialgic, antivertij, antiemetic etc.) ;
• nr. pacienţi care au dezvoltat escare/nr. pacienţi terminali internaţi în ultimele 6 luni ;
• frecvenţa afişelor promovând stilul de viaţă sănătos (antitabagism, alimentaţie sănătoasă şi
echilibrată, anti-sedentarism, descurajare pentru consumul de alcool, etc.) ;
3) MIS5
• nr. consulturi de specialitate în raport cu diagnosticele secundare;
• nr. specialităţi medicale esenţiale, acoperite prin personalul existent în spital;
• nr. de medici având contract de colaborare cu spitalul pentru activitate pe timp de zi,
raportat la nr. total medici din spital cu contract de muncă pe perioadă nedeterminată;
• nr. mediu consulturi de specialitate / pacient;
• nr. paturi cu dotări specifice (exemple – pentru poziţionare bolnav, pentru tracţiuni
ortopedice etc.)/ nr. total paturi spital;
• nr. paturi cu instalaţie de oxigen/nr. paturi spital;
• nr. paturi prevăzute cu sistem de iluminare/nr. total paturi;
4) MIS6
• nr. mediu ore gardă / medic;
• nr. asistente medicale / tură de gardă;
• nr. contracte pentru gărzi cu medici externi/nr total medici care fac gărzi ;
• nr. secţii cu program de contravizită/nr. total secţii;
 • nr. săli tratamente / secţie;
• nr. săli pansamente/secţie;
• nr. cabinete consultatie/secţie;
• nr. rezerve septice/ nr. saloane ale sectiei;
• nr. camere de zi pentru activităţi şcolare copii şcolari;
• nr. rezerve pentru copii internaţi cu mame/nr. total saloane;
• aria salon copii/nr. paturi;
• nr. cabinete/nr. paturi pediatrie;
• nr. cabinete/nr. paturi obstetrică ginecologie ;
• nr. cabinete/nr. paturi secţii adulţi ;
• nr. truse de urgenţă în raport cu nr. mediu urgenţe pe zi;
• nr. decese/nr. de urgenţe vitale survenite la pacienţii internaţi;
• nr. cursuri sau instructaje privind resuscitarea cardio-respiratorie şi susţinerea funcţiilor
vitale, asigurate de spital pentru personalul propriu, în ultimii 2 ani;
• nr. persoane instruite pentru urgenţe vitale/nr. total personal de îngrijire;
• nr. de tărgi/nr. paturi din secţie;
• nr. de cărucioare/nr. paturi din secţie;
• nr. brancardieri/nr. de secţii;
• nr. brancardieri/tură gardă;
• indice concordanţa între diagnosticul de internare şi cel după 72 de ore;
5) PGR 1
• nr. personal implicat în simulări;
• nr. simulări pe anul în curs;
• nr. cursuri privind prevenirea riscurilor şi a evenimentelor nedorite pe ultimele 12 luni;
• nr. boli profesionale declarate pe ulimele 24 luni ;
6) MIN1
• ponderea cheltuielilor pentru combaterea in în bugetul unităţii
• cheltuieli cu materialele de protecţie a personalului/lună
7) STT1
• nr. servicii minimale acordate pacienţilor de unitatea de dializă ;
• nr. personal participant la sesiuni de informare, ateliere de lucru, comunicări ştiinţifice etc.
;
B) Evidenţa pacienţilor şi nevoile nemedicale ale acestuia sunt asigurate
1) MIS1 • timp mediu necesar până la administrarea tratamentului iniţial, de la momentul
prezentării;
• rata medie de ocupare a paturilor pe secţii;
• rulaj pe pat pe secţii;
• indicele de ocupare a paturilor pe spital şi secţii;
• durata medie de spitalizare pe secţii;
• nr. paturi de spitalizare de zi/nr. total paturi pentru pacienţi internaţi;
• nr. paturi de spitalizare de o zi/nr. total paturi pentru pacienţi internaţi;
• nr. lavoare/nr. saloane şi rezerve;
• nr. saloane cu mai mult de 6 paturi/nr. total saloane;
• suprafaţă salon/nr. paturi;
• nr. prize de oxigen/nr. paturi;
• nr. paturi prevăzute cu corp de iluminat/ nr. total paturi;
• nr. paturi prevăzute cu priză/nr. total paturi;
• nr. paturi prevăzute cu sistem de alarmare individuală/nr. total paturi
• nr. noptiere/nr. paturi;
 • nr. baterii de amestecare apă caldă cu rece prevăzută cu robinet manevrabil cu cotul/nr.
saloane şi rezerve;
• nr. rezervoare de săpun lichid/nr. saloane şi rezerve;
• nr. de suporturi cu prosoape de hârtie /nr. saloane şi rezerve;
• nr. rezervoare de loţiune pentru îngrijirea mâinilor personalului (dacă nu este distribuită în
flacoane individuale) /nr. saloane şi rezerve;
2) MIS2
• timp mediu de aşteptare de la prezentare până la întâlnirea cu medicul de gardă în
intervalul orar 15:00-07:30 ;
• nr. mediu consultaţii solicitate după program;
• nr. mediu de internări în zilele libere;
• nr. cabinete primiri urgente/nr paturi in functie de tipuld e sectie;
• nr. paturi spitalizare provizorie/nr total paturi spital;
• nr. mediu porţii de hrană neutilizate pe zi (nr. porţii/nr. existenţi pentru 3 zile alese
aleatoriu) ;
• nr. truse de urgenţă disponibile în oricare moment;
• timp de la prescrierea a unei investigaţii până la efectuarea ei;
• grad mediu urgenţe pe ultimele 7 zile;
• nr. afecţiuni cronice neacutizate admise la internare după program;
• nr. specialităţi medicale disponibile pe timp de gardă;
• pondere pacienţi dirijaţi în total prezentaţi;
• nr. minute de la prezentare până la întocmirea FOCG pe secţie;
• nr. minute de la prezentare până la începerea primelor intervenţii de urgenţă;
• nr. minute de aşteptare pentru consultaţie;
• nr. mediu chitanţe eliberate lunar pentru cazare;
3) MIS12
• durata medie de spitalizare (DMS) pe tipuri de afecţiuni/DMS la nivel naţional;
• nr. ajustări tratament în funcţie de evoluţia individuală/nr. total pacienţi din eşantion;
• nr. complicaţii survenite pe perioada spitalizării pacienţilor la suta de pacienţi internaţi;
• nr. decese analizate de comisia de decese/nr. total decese pe ultimele 6 luni;
• nr. scrisori medicale către medicul de familie/nr. total pacienţi externaţi;
• nr. zile afebrilitate /nr. total zile spitalizare pacienţi eşantionaţi;
• nr. mediu zile spitalizare până la intervenţia chirurgicală pe secţii profil chirurgical;
4) MIS13
• nr. cereri de scutire autopsiere/nr. total cereri pe ultimele 12 luni;
• nr. frigidere funcţionale depozitare cadavre/ mortalitatea medie pe zi;
C) Nevoile medicale ale pacientului sunt asigurate
1) MIS 6
• probele pentru examenele paraclinice, permit identificarea pacientului (nume sau sistem
codificare oarecare) ;
• redactarea rezultatele examenelor paraclinice, permit identificarea pacientului (nume sau
sistem codificare oarecare) ;
• forma fizică a investigaţiilor paraclinice pe hârtie milimetrică sau film, permit
identificarea pacientului (nume sau sistem codificare) ;
• tabel nominal cu repartizarea pacienţilor în saloane, existent;
• metodologia de administrare a tratamentului medicamentos, conţine etape de identificare a
pacientului;
• metodologia de pregătire preoperatorie şi de acces în sala de operaţii, conţine etape
succesive de identificare a pacientului;
 • pacientului în sala de operaţii, însoţit de dosarul său;
• brăţări de identificare nou-născuţi şi copii mici;
• timpul de muncă, organizarea şi efectuarea gărzilor, prevăzut în RI şi/sau ROF;
• programul (grafic) gărzi, aprobat şi afişat anticipat;
• linii de gardă complete;
• sistem organizare ture pentru personalul medical mediu şi auxiliar, existent;
• nr. mediu ore gardă / medic;
• nr. asistente medicale / tură de gardă;
• nr. contracte pentru gărzi cu medici externi/nr total medici care fac gărzi;
• permanenţă serviciul radiologie, asigurat;
• program de contravizită aprobat de comitetul director;
• nr. secţii cu program de contravizită/nr. total secţii;
• nr. săli tratamente / secţie;
• nr. săli pansamente/secţie;
• nr. cabinete consultatie/secţie;
• nr. rezerve septice/ nr. saloane ale sectiei;
• nr. camere de zi pentru activităţi şcolare copii şcolari;
• nr. rezerve pentru copii internaţi cu mame/nr. total saloane;
• mobilier adaptat vârstei copilului ;
• spaţiu de joacă pentru copii;
• aria salon copii/nr. paturi;
• nr. cabinete/nr. paturi pediatrie;
• nr. cabinete/nr. paturi obstetrică ginecologie;
• nr. cabinete/nr. paturi secţii adulţi;
• sistem de alertă, existent;
• sistem de transport;
• proceduri şi protocoale de susţinere a funcţiilor vitale şi resuscitare, existente;
• echipamente şi dispozitive medicale mobilizabile pentru situaţii de urgenţă (defibrilator,
electrocardiograf, aparatură imagistică trusă de urgenţă), existente;
• nr. truse de urgenţă în raport cu nr. mediu urgenţe pe zi;
• aparate pentru menţinerea permeabilităţii căilor respiratorii, existente;
• balon Ruben, pipă Guedel şi mască pentru ventilaţie manuală, existente;
• statistică privind urgenţe externe;
• statistică privind urgenţele interne, existentă;
• nr. decese/nr. de urgenţe vitale survenite la pacienţii internaţi;
• nr. cursuri sau instructaje privind resuscitarea cardio-respiratorie şi susţinerea funcţiilor
vitale, asigurate de spital pentru personalul propriu, în ultimii 2 ani;
• nr. persoane instruite pentru urgenţe vitale/nr. total personal de îngrijire
• nr. de tărgi/nr. paturi din secţie; • nr. de cărucioare/nr. paturi din secţie; • lifturi transportul
pacienţilor, existente; • nr. brancardieri/nr. de secţii; • nr. brancardieri/tură gardă; • indice
concordanţa între diagnosticul de internare şi cel după 72 de ore; • evoluţia pacientului,
evidenţiată zilnic FOCG;
2) MIS7
• nr. leziuni de decubit/nr. pacienţi operaţi pe ultimele 6 luni;
• nr. infecţii plagă operatorie/nr. pacienţi operaţi pe ultimele 6 luni;
• nr. infecţii urinare/nr. pacienţi sondaţi;
• nr. histerectomii/nr. total naşteri în ultimele 6 luni;
• nr. săli de operaţie;
• procentul pacienţilor cu intervenţii chirurgicale – nr. pacienţi secţie chirurgicale;
 3) MIS8
• costul mediu lunar al materialele de unică folosinţă / spital şi / fiecare secţie medicală;
• cheltuiala medie lunară cu instrumente şi dispozitive de unică folosinţă / spital şi / fiecare
secţie medicală;
4) MIS9
• nr. mediu intervenţii chirurgicale/sală operaţii pe ultimele 6 luni;
• nr. intervenţii chirurgicale/nr. total pacienţi secţii chirurgicale pe ultimele 6 luni;
• sisteme optice chirurgicale (microscopie, fibroscopie etc.)/nr. mese de operaţie;
• nr. negatoscoape pe fiecare sală de operaţii ;
• ponderea paturilor serviciului ATI din total paturi de spital;
• aparate pentru asistarea automată a respiraţiei/nr. paturi ATI;
• nr. medici specialişti ATI/nr. paturi ATI;
• nr. asistente medicale ATI/nr. paturi ATI;
• nr. personal auxiliar de îngrijire ATI/nr. paturi ATI;
• nr. mediu pacienţi /medic specialist ATI;
• nr. mediu pacienţi /asistentă medicală ATI;
• nr. mediu pacienţi /personal auxiliar de îngrijire în serviciul ATI ;
• - sistem monitorizare gaze sanguine/nr. paturi ATI ;
• nr. secţii chirurgicale care au salon postoperator / nr. total de secţii chirurgicale;
• nr. specialişti ATI/nr. mese de operaţie;
• nr. de săli cu sisteme de sterilizare a aerului prin radiaţii ultraviolete/ nr. total de săli de
operaţie ;
5) MIS10
• ponderea testelor de laborator complementare (prescrise după primele 48 ore de la
internare) din total teste pe pacient internat;
• nr. mediu teste biochimice/pacient internat;
• cost mediu teste/pacient;
• nr. rezultate pozitive/nr. teste costisitoare;
6)MIS11
• nr. persoane controlate medical periodic din radiodiagnostic, radioterapie, medicină
nucleară/ nr. persoane care lucrează în aceste secţii;
• nr. şedinţe ale consiliului etic ce analizează expunerile medicale;
• nr. de investigaţii /pacient internat;
• cost investigaţii/pacient;
• cost investigaţii/medic;
• nr. teste costisitoare/nr. total pacienţi pe ultimele 6 luni;
• nr. rezultate pozitive/nr. teste scumpe;
• concordanţa între modul de exploatare şi specificaţiile din fişele tehnice ale aparatelor;
• nr. investigaţii /zi/ pe tip aparat (radiologic, RMN, TC scan) ;
• cheltuieli cu examene radiologice/secţii;
• cheltuieli cu examene cu izotopi nucleari/secţii;
7)MIS14 • nr. consulturi de altă specialitate / pacient internat şi eşantionat;
D) Instituţia are o politică de prevenire a riscurilor tehnico-medicale
1) PGR2
• nr. de instructaje privind utilizarea instrumentelor medicale cu risc în utilizare pe ultimele
12 luni;
• nr. de instructaje privind utilizarea aparate şi dispozitive medicale cu risc în utilizare pe
ultimele 12 luni;
• nr. sugestii ale utilizatorilor puse în practică /nr. total sugestii;
 • nr. zile nefuncţionare pe tip de cauză;
• nr. incidente cu echipamentele medicale consemnate;
• nr. contracte de service/nr. tipuri de echipamente medicale;
2) PGR3
• sume cheltuite pentru echipament de protecţie pentru lucrătorii ce manipulează substanţe
toxice / sume total cheltuite;
3) MIN 4
• sectoarele de activitate cu risc crescut, identificate;
• frecvenţa controalelor pe sectoarele cu zone de risc;
• ponderea sumelor alocate pe sectoarelede activitate pentru prevenirea IN;
• proiect de plan pentru combaterea IN înaintat comisiei de specialitate a MSP;
• evoluţia ratei infecţiilor nozocomiale pe ultimele 24 de luni;
• investigaţii paraclinice pentru diagnosticul IN, standardizate;
• protocoale privind antibioprofilaxia, existente;
• protocoale privind antibioterapia, existente;
• protocoale de sterilizare, aplicate;
• dotarea laboratorului pentru diagnostic rapid al IN;
• echipament de protecţie pentru vizitatori, pe fiecare secţie;
• reguli pentru utilizarea lifturilor, existente;
• reguli de igienă primară afişate şi/sau comunicate;
• facilităţi pentru dezinfectarea mâinilor, existente în incinta spitalului;
• buget pentru substanţele dezinfectante utilizate de pacienţi şi vizitatori, prevăzut în
structura cheltuielilor;
• pacienţii sunt informaţii în privinţa riscului infecţios al manevrelor medico-chirurgicale;
• afişe de educaţie pentru sănătate (pe saloane, secţii), existente;
• rezervă de un pat grup sanitar pentru cazuri care necesită izolare epidemiologică severă,
existentă în secţiile de boli infecţioase;
4) MIN8
• timpul de închidere zilnică a blocurilor operatorii pentru sterilizare;
5) MIN9
• nr. controale la nivelul blocului alimentar în ultimele 6 luni;
• nr. de toxiinfecţii alimentare în istoria ultimelor 36 de luni;
• nr. toxiinfecţii în secţia neonatologie în ultimele 36 luni;
6) STT 2
• consum mediu lunar de sânge şi produse din sânge, evaluat;
• formulare tipizate pentru comanda de sânge şi produse de sânge, existente;
• evidenţă bonuri cerere sânge, existentă;
• normele de hemovigilenţă, respectate pe secţii;
• fişele de post ale personalului din cadrul unităţii de transfuzie, completate cu atribuţii
caracteristice serviciului;
• evidenţa stocului de sânge, existentă;
• evidenţa testărilor grupului sanguin, ABO/Rh, existentă;
• evidenţa probelor de compatibilitate şi rezultatelor cu procedurilor transfuzionale şi
reacţiilor secundare, existentă;
• repertoar cu pacienţii testaţi ABO/Rh şi depistaj specificitate anticorpi, existent
• evidenţa stocului de reactivi, existentă;
• evidenţa specială pentru transfuzie autologă şi etichetare specială, existentă;
• dosar de trasabilitate a sângelui pacientului, existent;
• etichetarea pungilor cu sânge, plasmă, masă eritrocitară etc., constant efectuată;
 • protocol de teste pretransfuzionale, existent;
• teste de pretransfuzie, consemnate în FOCG;
• protocoale pentru anemii, imunodepresaţi, leucemici etc., existente;
• controale posttransfuzionale, evidenţiate în FOCG;
• evidenţa probelor de compatibilitate, existente;
• protocoale pentru condiţiile de administrare şi cantitatea administrată pe pacient,
existente;
• protocol de informare a pacientului privind riscurile transfuziilor, existent;
• termometrizare constantă a pacientului, consemnată în FOCG;
• transfuzie, produsul transfuzat şi cantitatea, consemnate în biletul de externare;
• transfuzie, produsul transfuzat şi cantitatea, consemnate în scrisoarea medicală;
7) STT3
• nr. de comunicări cu privire la reacţii adverse pe ultimele 12 luni;
• nr. mediu de unităţi utilizate pe pacient transfuzat;
8) STT 4
• recomandări privind stilul de viaţă postprelevare, consemnate în biletul de externare;
• rezultatele testelor paracline, interpretate explicit;
• fişe ale donatorilor, existente şi asigurate;
• informaţii asupra destinaţiei finale a ţesuturilor sau celule umane, prelevate, consemnate
în registru;
• formulare de raportare specifice, existente;
• întâlniri ale consiliului etic având ca subiect activităţile de prelevare, pe ultimele 12 luni;
• protocoale teste prelevare, existente;
• protocol de prelevare celule, ţesuturi şi organe, existente;
• procedura pentru transplant autolog, existentă;
9) STT5
• nr. de consimţăminte pentru prelevare organe de la pacienţii aflaţi în moarte cerebrală;
• Cost mediu pentru menţinere condiţii fiziologice donatori în moarte cerebrală;
• Cost mediu testare donatori;
• Cost mediu testare receptori;
• Cost mediu testare compatibilitate Cross-Match;
E) Institutia are o politica de securitate faţă de riscurile tehnico-medicale
1) PGR4
• nr. accidente de muncă (intoxicaţii) ;
• nr. vătămări ale pacienţilor datorate infrastructurii (tavan căzut, pat rupt) ;
• nr. de măsuri aplicate legate de aceste evenimente nedorite petrecute; 2) PGR5 • nr.
incendii în ultimele 12 luni; • nr. furturi în ultimele 12 luni; • nr. obiective cu regim prioritar
stabilite în contractele de pază;
3) MIN2 • nr. de comunicări, note interne, circulare, mail pe tema IN ale conducerii către
departamente pe ultimele 6 luni;
• nr. instructaje semnate în privinţa IN/nr. total personal;
• nr. instructaje semnate de personalul nou-angajat/nr. personal nou angajat;
4) MIN3
• nr. de întâlniri comitet director în care s-a discutat despre IN/nr. total întâlniri;
5) MIN5
• rata infecţiilor nozocomiale/ spital / fiecare secţie;
• nr. anchete epidemiologice pe ultimele 6 luni;
• nr. anchetele epidemiologice cu concluzii şi recomandări/nr. total anchete epidemiologice
efectuate în ultimele 12 luni;
 • nr. expertize externe pe ultimele 24 luni;
• nr. de avize SSCIN/nr. total de avize solicitate;
• nr. de accidente infecţioase pe ultimele 6 luni;
• nr. mediu de carantine instituite pe an;
• nr. de plăgi operatorii infectate/nr. total de intervenţii chirurgicale;
• nr. de flegmoane/nr. total pacienţi internaţi pe o perioadă de timp definită;
• nr. de tratamente antiinfecţioase urinare instituite pacienţilor sondaţi /total pacineţi sondaţi
(pe an) ;
• nr. de tratamente cu antibiotice fără antibiogramă (în FOCG) cu excepţia urgenţelor şi a
antibioprofilaxiei;
6) MIN5 • cheltuieli cu antibioticele într-o lună /secţie;
• rezultatele antibiogramei, existente în FOCG;
• nr. multiterapii/nr. total tratamente;
7) MIN6
• ponderea cheltuielilor lunare cu echipamente de protecţie ;
• nr. de vaccinări preventive a personalului expus riscurilor de contaminare pe ultimele 12
luni;
• nr. vaccinări/nr. total angajaţi;
• nr. de persoane din blocul operator echipate corespunzător;
• nr. de asistente care prelevează sânge echipate corespunzător;
• nr. de personal de la laborator care lucrează cu produse cu risc potenţial de contaminare,
echipat corespunzător;
8) MIN7
• cheltuieli aferente echipamentului de protecţie nesterilpe trimestru;
• cheltuieli cu soluţii de sterilizare ;
• nr. camere de spălare-sterilizare ploşti şi alte recipiente/ nr. de paturi;
• nr. persoane care au fost instruite/ nr. de persoane care se ocupă de curăţirea
echipamentelor;
• nr. persoane utilizând echipamentele de folosinţă multiplă/nr. total personal angajat;
F)Institutia evaluează activitatea sa .
Evaluarea calităţii este un pas al asigurării calităţii care include furnizarea feedbackului,
formarea şi motivarea personalului şi crearea de soluţii de îmbunătăţire a calităţii. Evaluarea se
poate realiza prin mai multe metode cum ar fi:
- observarea serviciilor (de către observatori experţi, supervizori, tehnică peer review),
- evaluarea satisfacţiei pacientului,
- tehnica pacientului anonim (evaluatorul joacă pentru o zi rolul de pacient),
- revederea datelor înregistrate,
- testări ale personalului medical,
- ancheta personalului medical,
- ancheta la externarea pacientului.
Distorsiunile induse de aceste metode tind fie către supraestimarea performanţei, fie către
nerealizarea ei sub observaţie directă. De asemenea, performanţa individuală poate varia de la o
zi la alta datorită factorilor de natură personală, ai medicului şi pacientului. Utilizarea
indicatorilor în scopul evaluării performanţelor include luarea deciziilor de către cumpărătorul de
servicii medicale sau consumator, acreditare şi evaluare externă a calităţii. De asemenea,
utilizarea indicatorilor pentru evaluarea performanţelor poate fi similară cazului îmbunătăţirii
externe a calităţii, aceeaşi organizaţie putând să utilizeze măsurarea calităţii în ambele scopuri,
dar, în acest caz, validitatea şi recunoaşterea generală a indicatorilor trebuie să fie foarte mare.
Aceasta permite asigurarea unor comparaţii corecte şi asigură realizarea indicatorilor de
performanţă predefiniţi. Beneficiarii unor astfel de evaluări ale performanţei sunt de obicei,
cumpărătorii de servicii de sănătate (finanţatorii sau pacienţii). Interesul lor principal este de a
folosi astfel de date pentru selectarea furnizorilor sau acordarea de beneficii financiare în vederea
recunoaşterii performanţelor. Compararea grupurilor de furnizori pe baza datelor de performanţă
permite clasificarea acestora pe arii clinice, servicii furnizate etc. Unii furnizori de servicii de
sănătate obişnuiesc să transmită la intervale regulate astfel de evaluări ale performanţelor pentru
beneficiari. în ultimii ani, există numeroase exemple de încercări de plată a furnizorilor de
servicii de sănătate pe baza analizelor de calitate.
Uneori, furnizorii de servicii de sănătate pot fi ei înşişi beneficiarii unor astfel de evaluări
pentru implementarea unor programe de îmbunătăţire internă a calităţii în vederea acreditării.
1) MIS 15
• analize ale indicatorilor de performanţă, realizate cu o frecvenţă cel puţin anuală;
• comparaţii ale rezultatelor şi valorilor indicatorilor de performanţă cu cei ai unor secţii
similare din alte spitale comparabile, existente;
• demersuri pentru înscrierea în programe naţionale de sănătate;
• obiective şi indicatori de atins ai programelor naţionale de sănătate, evaluate(-i) ;
• rapoarte de evaluare periodică a practicilor medicale, elaborate;
• bază de date cu indicatori de calitate şi de eficienţă ai secţiilor proprii, existentă;
• obiective pentru ameliorarea practicilor din spital, consemnate în planul de management;
• obiective pentru ameliorarea practicilor secţiei, consemnate în contractul de administrare;
• incidente, erori de diagnostic şi de terapie, consemnate;
• rapoarte de investigaţii pentru evenimente santinelă (deces subit, complicaţii majore,
reintervenţie chirurgicală, apariţia unor infecţii nosocomiale, externări fără sfaturi medicale,
transfuzii şi perfuzii accidentale, confuzii de pacienţi), disponibile pentru consultare;
2) PGR6
• analize ale indicatorilor de performanţă, realizate cu o frecvenţă cel puţin anuală;
• comparaţii ale rezultatelor şi valorilor indicatorilor de performanţă cu cei ai unor secţii
similare din alte spitale comparabile, existente;
• demersuri pentru înscrierea în programe naţionale de sănătate;
• obiective şi indicatori de atins ai programelor naţionale de sănătate, evaluate (-i) ;
• rapoarte de evaluare periodică a practicilor medicale, elaborate;
• bază de date cu indicatori de calitate şi de eficienţă ai secţiilor proprii, existentă;
• obiective pentru ameliorarea practicilor din spital, consemnate în planul de management;
• obiective pentru ameliorarea practicilor secţiei, consemnate în contractul de administrare;
• incidente, erori de diagnostic şi de terapie, consemnate;
• rapoarte de investigaţii pentru evenimente santinelă (deces subit, complicaţii majore,
reintervenţie chirurgicală, apariţia unor infecţii nosocomiale, externări fără sfaturi medicale,
transfuzii şi perfuzii accidentale, confuzii de pacienţi), disponibile pentru consultare;
• nr. simulări în caz de incendiu în ultimele 36 de luni;
3) MIN10
• nr. circulare sau note interne transmise de SSCIN/24 luni;
• nr. de şedinţe comitet director care analizează incidenţa şi prevalenţa IN/12 luni;
• nr. personal cunoscând rata IN din sectorul său de activitate/nr. personal chestionat;
• nr. şefi de secţie declarând cel puţin un obiectiv sau acţiune specifice prevenirii IN/nr.
total şefi de secţie chestionaţi;
4) STT6
• procent de pacienţi recuperaţi/tip transplant;
• nr. de respingeri/ nr. total transplante şi grefe;
 • nr. mediu de ani supravieţuire în funcţie de tipul de transplant, raportat la media europeană
pentru acelaşi tip de transplant;

8. INDEPENDENŢA ASISTENTULUI MEDICAL ÎN ASIGURAREA ŞI

EVALUAREA CALITĂŢII ÎNGRIJIRILOR

LEGE nr. 307 din 28 iunie 2004

privind exercitarea profesiei de asistent medical si a profesiei de moasa, precum si organizarea si

functionarea Ordinului Asistentilor Medicali si Moaselor din Romania

ART. 5

Continutul si caracteristicile activitatilor de asistent medical generalist sunt:

a) determinarea nevoilor de ingrijiri generale de sanatate si furnizarea ingrijirilor generale de

sanatate, de natura preventiva, curativa si de recuperare, conform normelor elaborate de catre
Ministerul Sanatatii, in colaborare cu Ordinul Asistentilor Medicali si Moaselor din Romania;

b) administrarea tratamentului, conform prescriptiilor medicului;

c) protejarea si ameliorarea sanatatii, elaborarea de programe si desfasurarea de activitati de

educatie pentru sanatate si facilitarea actiunilor pentru protejarea sanatatii in grupuri considerate
cu risc;

d) participarea asistentilor medicali generalisti abilitati ca formatori, la pregatirea teoretica si

practica a asistentilor medicali generalisti in cadrul programelor de formare continua;

e) desfasurarea optionala a activitatilor de cercetare, in domeniul ingrijirilor generale de sanatate,

de catre asistentii medicali generalisti licentiati;

f) pregatirea personalului sanitar auxiliar;

g) participarea la protejarea mediului ambiant;

h) intocmirea de rapoarte scrise referitoare la activitatea specifica desfasurata.

9. ANALIZA CALITĂŢII ÎNGRIJIRILOR ŞI ÎMBUNĂTĂŢIREA

PRACTICII PROFESIONALE

Se apreciază în acest moment că există înglobate în conceptul de calitate cel puţin trei
dimensiuni fundamentale:
 1. calitatea profesională - produsul/serviciul îndeplineşte toate condiţiile stabilite de
profesioniştii de top ai domeniului medical (standarde de practică); Calitatea profesională a
îngrijirilor medicale este raportată de obicei la competenţa tehnică, respectarea protocoalelor
clinice şi a ghidurilor de practică, folosirea măsurilor de control ale infecţiilor, informarea şi
consilierea, integrarea serviciilor de sănătate. Existenţa calității profesionale conduce către un
mediu de muncă/lucru eficient/performant și către rezultate pozitive ale tratamentului, aspecte
ce vor genera atât satisfacţia pacientului cât și satisfacţia furnizorului. Gradul satisfacţiei
practicianului este legat de calitatea actului medical, dar derivă şi din condiţiile în care îşi
desfăşoară munca, iar existenţa satisfacţiei duce la creşterea performanţei. În concluzie, acesta
este un factor ce poate fi folosit drept criteriu de evaluare a calităţii muncii prestate de acesta.
2. aşteptările pacientului în privinţa unui anumit serviciu - calitatea din punctul de
vedere al clientului (satisfacţia pacientului); În mod obişnuit, pacienţii nu posedă abilitatea sau
cunoştinţele necesare evaluării competenţei tehnice a furnizorului sau a felului în care au fost
folosite măsurile de control ale infecţiilor, dar ştiu cum se simt, cum au fost trataţi şi dacă,
aşteptările le-au fost îndeplinite. Ei se raportează adeseori la posibilitatea de a pune întrebări şi
pot aprecia un serviciu medical ca fiind convenabil sau nu. Existenţa acestei dimensiuni a
calităţii conduce către: comportamente pozitive din partea pacientului (acceptarea
recomandărilor, complianţă crescută la tratament, continuitatea tratamentului, etc.), imagine
pozitivă a serviciului de îngrijire la nivel social şi cel mai important, satisfacţia
clientului/pacientului. Uneori, clientul aşteaptă de la medic mai mult decât acesta poate da.
Alteori, clientul are o vedere rigidă şi tinde să opună rezistenţă la ceea ce el consideră drept o
imixtiune în probleme personale. De aceea, percepţia pacientului asupra sănătăţii este mai
degrabă o consecinţă decât un atribut al îngrijirilor de sănătate. Privită de specialişti, satisfacţia
pacientului este un element al sănătăţii psihologice care influenţează rezultatele îngrijirilor şi
impactul lor. Un pacient satisfăcut și informat tinde să coopereze cu medicul şi să accepte mai
uşor recomandările acestuia. Satisfacţia pacientului influenţează accesul la serviciile medicale -
un client satisfăcut va reveni la medicul respectiv sau la unitatea sanitară respectivă. Ne putem
aştepta însă ca rezultatele evaluării satisfacţiei pacientului să fie diferite de cele ale evaluării
medicilor. Aceasta se întâmplă deoarece pacientul se axează în special pe relaţiile interpersonale
pe care le percepe şi le poate evalua mai uşor, deşi sunt subiective, spre deosebire de aspectele
tehnice sau de specialitate pe care le poate evalua mai greu. Rezultă evident că evaluarea
satisfacţiei pacientului reprezintă felul în care furnizorul vine în întâmpinarea valorilor şi
aşteptărilor pacienţilor.
3. managementul calităţii totale - cea mai eficientă şi mai productivă modalitate de
utilizare a resurselor în cadrul limitelor stabilite de autorităţi/cumpărători (eficienţa). Conceptul
Managementul Calităţii Totale (MCT), nu a fost încă pe deplin dezvoltat în sfera serviciilor
medicale. Prin „calitate totală" se înţelege astazi atât calitatea serviciilor cât şi calitatea
sistemului. Managementul calităţii totale extinde conceptul managementului calităţii, înglobând
atât participarea cât şi motivarea tuturor membrilor organizaţiei. Managementul calităţii totale
este un model organizaţional care implică participare generală în vederea planificării şi
implementării unui proces de îmbunătăţire continuă a calităţii ce depăşeşte aşteptările clienţilor.
Acest model pleacă de la premisa că 90% din probleme sunt probleme legate de proces, nu de
personal. Trei principii guvernează conceptul calităţii totale: - focalizarea pe client -
îmbunătăţirea continuă a calităţii - lucrul în echipă.

CONCLUZII
 Calitatea ingrijirilor medicale rămâne o preocuparea permanentă a spitalului. De nivelul
lor (ridicat sau scazut) depinde accesarea servicilor medicale ale spitalului și în ultimă instanță
sumele ce ajung la dispoziția spitalului pentru a-și asigura diverse cheltuieli. Percepția
pacientului supra calității servciilor medicale este o altă preocupare a instituției deoarece
această percepție poate balansa serios bugetul de venituri și chetuieli al instituției spitalicești.
Este de accea importantă o preocuparea permanentă pentru acordarea de îngrijiri pacienților la
nivel ridicat, pentru explicarea pacienților a necesități acestor îngrijiri și a limitelor lor dar și
actiunea de pormovare a activității ce se desfășoara într-o unitate spitalicească. Marketing
medical este absolut necesar în condițiile unor economii de piață în care spitalele își desfășoara
activitatea. Evident că în acest caz rolul de certificare a calității serviciului medical într-un spital
pe care îl are un evaluator devine important deoarce de multe ori personalul implicat în
acordarea îngrijirilor de sănătate nu pot obține o pirvire generală, din afară, echidistanța asupra
acitivității desfășurate și se pot raporta la nivele de performanță nu întotdeauna reale. Evindent
că rolul și de îndrumator al evaluatorului rezultat dintr-o experință cumulativă nu trebuie
negliajat, interesul evaluatorului ca și al decidenților din sanatate fiind creșterea nivelului de
ingrijire al pacinetului și satisfacția inlusiv psihilogica a acestuia.

BIBLIOGRAFIE

1. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, ed. Economica, Bucuresti, 2001

2. Paunescu Ion, Managementul resurselor umane, ed. AISTEDA, Bucuresti, 2000
3.D. Torrington, L. Hall, “Personnel Management”, Ediţia a 3-a, Prentice Hall, 1995
4. Alexandru,Gh.Managementul serviciilor medicale.Editura EfiCon Press,Bucureşti,2004
2. Alexandru Gh.,Evaluarea eficienţei activităţilor sanitare;Editura Lumina Lex,
Bucureşti,2002 3. Catharina E. Jacobi, Hendriek C. Boshuizen, Ines Ruppi, Huibert J. Dinant,
Geertrudis A.M. van den Bos. Quality of rheumatoid arthritis care: the patient’s perspective.
International Journal for Quality in Health Care, 2004; 16 (1): 73-81.
4. Druguş,L.Managementul sănătăţii.Editura Sedcom Libris,Iaşi,2003
5. Jan Mainz. Defining and classifying clinical indicators for quality improvment.
International Journal for Quality in Health Care, 2003; 15 (6): 523-530.
6. Juran, J.M., Quality Control Handbook, Editura McGraw Hill, New York, 2001.
7. Jaradat,M.Managementul unităţilor sanitare,Editura Universităţii Bogdan Vodă, Cluj-
Napoca,2004
8. Legea 95 din 14.04.2006 privind reforma în domeniul sănătăţii
9. Mocean,F.,Borzan,C.,Managementul calităţii şi planificarea strategică în managementul
organizaţional din sănătatea publică.Editura Alma Mater, ClujNapoca,2003
10. Opincaru,C.,Găleţescu,M.,Imbri,E.Managementul calităţii serviciilor în unităţile
sanitare.Editura C.N.I.Coresi,Bucureşti,2004
11. Oprean, C. Managementul calităţii. Editura Universităţii Lucian Blaga din Sibiu, Sibiu,
2004.
12. Managementul integrat al calităţii. Editura ULBS, 2004. 13. Oprean, C., Vanu Alina,
13. Dicţionar de management integrat al calităţii, Editura AGIR, Bucureşti, 2006.
14. Oprean, C., Vanu Alina, Dicţionar de management integrat al calităţii, Editura AGIR,
Bucureşti, 2006.
15. Oprean, C., Ţîţu, M., Oprean Cristina. Managementul strategic. Editura ULBS, Sibiu,
2004
16. COMISIA NAȚIONALĂ DE ACREDITARE A SPITALELOR – SUPORT DE CURS