Abstract Scop – Bazându-se pe perspectiva de contingență între strategiile de afaceri și resursele

umane (HR) practicilor, scopul acestei lucrări este de a examina efectele sistemului de
management al resurselor umane (MRU) (care integrează atât conținutul, cât și procesul
practicilor de resurse umane) pe ambele rezultate organizaționale proximale (cum ar fi locul de
muncă satisfacție, motivație și angajament organizațional) și rezultate organizaționale distale
(cum ar fi angajatul implicarea, comportamentul organizațional al cetățenilor (OCB), cooperarea
între angajați, intenția de a renunța și performanţă operaţională).

Design/metodologie/abordare – Analiza se bazează pe un eșantion de 996 de angajați greci care

lucrează în 108 organizații private și metoda statistică folosită este modelarea ecuațiilor structurale cu
estimare bootstrapping.

Constatări – Rezultatele indică faptul că conținutul MRU este mai pozitiv legat de satisfacția în muncă și
motivație și mai puțin legată de angajamentul organizațional decât procesul MRU. Mai mult, sistemul
HRM este legate secvenţial de rezultatele organizaţionale (atât direct, cât şi indirect) şi influenţează
semnificativ satisfacția și motivația angajaților în muncă, precum și OCB și cooperarea între angajați și
performanta operationala. Limitări/implicații ale cercetării – Datele au fost colectate folosind un
chestionar într-un singur punct timp și, prin urmare, nepermițând inferențe cauzale dinamice. Având în
vedere că Grecia se confruntă cu o stare gravă criză financiară, este posibil ca concluziile din acest
context unic să nu se generalizeze în alte contexte. Implicații practice – Mesajele de bază către factorii
de decizie sunt că dezvoltarea angajaților și recompensele sunt dimensiunile majore ale conținutului
unui sistem HRM și această consistență și caracter distinctiv sunt principalele caracteristici ale procesului
unui sistem HRM, chiar și în cazurile în care organizația funcționează într-un mediu de criză economică.
Originalitate/valoare – Investigații în relația dintre sistemele HRM și organizaționale performanța au
devenit din ce în ce mai frecvente. Cu toate acestea, studii empirice care măsoară impactul Sistemele
HRM, care depind de strategiile de afaceri, integrează atât conținutul, cât și procesul de HR practicile
privind performanţa organizaţională sunt încă rare. Această lucrare umple parțial acest gol. Cuvinte
cheie Performanță organizațională, Managementul resurselor umane, Strategii de resurse umane Tipul
hârtiei Lucrare de cercetare

1. Introducere În ultimele două decenii sau cam asa ceva, cercetătorii au consacrat empiric
considerabil efort pentru înțelegerea relației dintre managementul resurselor umane (HRM) și
rezultatele organizaționale (de exemplu, Bondarouk și colab., 2016; Jiang și colab., 2012;
Ogbonnaya și Valizade, 2016; Prowse și Prowse, 2010). Unii savanți susțin că acestea relațiile fie
nu sunt clare (de exemplu, Buller și McEvoy, 2012), fie sunt slabe din punct de vedere statistic
(de exemplu, Paauwe, 2009). În schimb, alți cercetători susțin opinia că acestea relațiile sunt
destul de solide din punct de vedere empiric (de exemplu, Combs et al., 2006). Asta pentru ca
caracteristici variate ale eșantionului, proiecte de cercetare, practici examinate și măsurile de
rezultat utilizate au determinat constatările să varieze considerabil, făcând dimensiunea întregul
efect greu de estimat (Combs et al., 2006; Guest, 2011; Paauwe, 2009). Ca urmare, probleme
importante privind relația dintre MRU și organizațional rezultatele rămân încă fără răspuns
(Chowhan, 2016; Hossam et al., 2016; Jiang et al., 2012). Rezumând aceste probleme subliniem
următoarele. În primul rând, deși este acceptat că angajații sunt expuși la sisteme HRM, cum ar
fi sistemele de lucru de înaltă performanță, sisteme de lucru cu implicare ridicată și sisteme de
lucru cu angajament ridicat (Armstrong, 2009), mai degrabă decât politicilor și practicilor
 individuale de resurse umane (HR), utilizarea MRU sistemele presupun implicit că părțile care le
constituie sunt echivalente în impactul lor asupra rezultatelor organizaționale. Acest lucru se
datorează faptului că în adoptarea unei abordări aditive la dezvolta constructul unui sistem
HRM, fiecare componentă a sistemului este tratată în mod egal (Jiang et al., 2012). Prin urmare,
se sugerează că este important să se exploreze efectele diferite componente ale sistemelor MRU
privind rezultatele organizaționale (Gardner et al., 2011; Subramony, 2009).
2. În al doilea rând, deși cercetările anterioare se concentrează pe conținutul sistemelor HRM care
denotă practicile individuale care alcătuiesc sistemul MRU, lucrări de investigare a procesului
MRU sisteme care denotă „explicațiile detaliate ale modului în care sunt executate practicile
MRU” (Kepes și Delery, 2007, pp. 390-391) a fost în mare măsură neglijată în cercetare până în
prezent (Monks et al., 2013). Prin urmare, se sugerează că în timp ce investigăm sensul comun a
sistemului MRU în rândul angajaților (Nishii et al., 2008), va fi important să luăm luând în
considerare conținutul și procesul proceselor și practicilor de HR într-un Sistem integrat HRM
(Bowen și Ostroff, 2004). În al treilea rând, deși este în general recunoscut că MRU influențează
organizațional rezultate, cercetătorii s-au concentrat de obicei pe impactul MRU asupra
diferitelor rezultate variabile studiate independent, adică în funcție de sfera și obiectivele
studiilor lor. Utilizarea unor seturi scurte de politici și practici de resurse umane care fac
dimensiunile unui Sistemul HRM și impactul său asupra rezultatelor organizaționale eclectice
este responsabil pentru așa-numitul biasul variabilelor omise. Huselid și Becker (2000) susțin că
este probabilă părtinirea variabilelor omise provocarea statistică majoră în cercetarea MRU și a
rezultatelor. Prin urmare, este recomandat pentru a examina simultan mai multe variabile de
rezultat (de exemplu, Lengnick-Hall et al., 2009), deoarece aceasta tratamentul oferă o imagine
mai largă și mai completă a relației dintre MRU și rezultatele organizaționale (Gerhart, 2007). În
al patrulea rând, deși un număr mare de studii anterioare au demonstrat medierea mecanism
între MRU și rezultatele organizaționale, integrarea proximale rezultate (de exemplu, atitudinile
angajaților) și rezultate distale (de exemplu, comportamentul angajaților, rezultatele
operaționale și rezultatele financiare) sunt încă neclare (Jiang et al., 2012). Prin urmare,
explorarea influenței în serie a căii posibile de mediere între HRM și rezultatele organizaționale
pot oferi un model mai integrator al modului în care sistemele HRM influențează rezultate
organizaționale importante (Guest, 1997; Jiang et al., 2012). Având în vedere aceste probleme,
acest studiu adaugă dovezi teoretice și empirice celor existente literatură în mai multe feluri. În
primul rând, pe baza perspectivei de contingență (Schuler și Jackson, 1987), propune un model
în care strategiile de afaceri influențează atât conținutul MRU (adică HR practicile reale) și
HRMprocess (adică caracteristicile HR). Cercetările anterioare sunt de obicei concentrate privind
examinarea relației dintre strategiile de afaceri și conținutul MRU. În al doilea rând, acest studiu
investighează relația dintre conținut și proces integrat Sistemele HRM și climatul organizațional,
care se reflectă în percepția comună a HRM (Nishii și Wright, 2008). Potrivit Ostroff și Bowen
(2016) doar câteva studii a examinat această relație și, prin urmare, acest lucru necesită studii
care să examineze procesele cheie de mediere conectând sistemele MRU și performanța
organizațională prin climatul organizațional (Heffernan și colab., 2016). În al treilea rând, bazat
pe teoria atribuirii (Kelley, 1967), acest studiu investighează relația dintre climatul organizațional
și performanța organizațională, prin rolul de mediator în serie al atitudinilor și
comportamentului angajaților și diferențiază printre efectele subdimensiunilor sistemelor MRU
asupra rezultatelor organizaționale. 798 IJPPM 66,6 În consecinţă, prin folosirea unui model
integrativ multidimensional și multicai pe care îl așteptăm acest studiu pentru a contribui la
MRU strategic prin prezentarea unei înțelegeri mai clare și robuste dovezi despre modul în care
MRU influențează performanța organizațională. Restul lucrării este organizat după cum
urmează. Următoarea secțiune prezintă cadrul de cercetare, ipotezele și un model operațional
pentru a testa același lucru. Acest este urmată de metodologie, analiza rezultatelor și
constatărilor. În sfârșit, discuția este prezentate, subliniind implicațiile teoretice, implicațiile
pentru practică, limitările și cercetările ulterioare și concluziile studiului.

2. Cadrul cercetării și ipotezele

2.1 Teoria Cercetătorii în MRU strategic au clasificat rezultatele organizaționale în trei principale
grupuri (Dyer și Reeves, 1995; Huselid, 1995): rezultate HR, cum ar fi abilitățile angajaților,
atitudinile și comportamentul angajaților; rezultate operaționale, cum ar fi productivitatea,
creștere și creativitate; și rezultate financiare, cum ar fi creșterea vânzărilor, randamentul
capitalului propriu și rentabilitatea activelor. Mai mult, în examinarea relației dintre HRM și
organizațional rezultate, este de obicei acceptat că MRU influențează mai întâi rezultatele RRH,
care la rândul lor influențează rezultatele operaționale, care influențează și mai mult rezultatele
financiare. Cu alte cuvinte, se afirmă că MRU influenţează secvenţial cele trei tipuri de rezultate
organizaţionale (Jiang et al., 2012). Această influență în serie este acceptată să existe chiar și în
interiorul fiecăruia categorie de rezultate. De exemplu, se argumentează că atitudinile
angajaților pot avea un impact asupra comportamentului angajaților (Luna-Arocas și Camps,
2008; Park et al., 2003), ceea ce implică faptul că comportamentul angajatului mediază relația
dintre atitudinile angajaților și operaționale rezultate (Boxall și Macky, 2009; Paul și
Anantharaman, 2003). Mai mulți cercetători, în timp ce investighează influența MRU asupra
rezultatelor operaționale iar apoi asupra rezultatelor financiare au adoptat două perspective
teoretice: cea comportamentală perspectiva MRU și perspectiva competențelor MRU. In
conformitate cu Perspectivă comportamentală, organizațiile folosesc practicile de resurse
umane pentru a susține comportamente productive de la angajați și astfel pentru a atinge
obiectivele operaționale și financiare dezirabile (Becker și Huselid, 1998). Perspectiva
competențelor susține că organizațiile le folosesc Practici de resurse umane pentru a crea și
menține capitalul uman (adică combinația de angajați cunoștințe, abilități și abilități), care, fiind
o sursă de avantaj competitiv (adică prin fiind rară, valoroasă, inimitabilă și nesubstituibilă) va
ajuta organizația să realizeze obiectivele sale operaționale și financiare dezirabile (Barney, 1991;
Lepak și Snell, 1999). În plus, în înțelegerea relației dintre HRM și organizațional performanță au
fost urmate două abordări fundamentale – cele mai bune practici (Pfeffer, 1994) și cea mai
potrivită (Schuler și Jackson, 1987). Abordarea celor mai bune practici, fiind asociate cu așa-
numitele modele universaliste susțin independența, sprijinirea acelui context (de exemplu,
strategii de afaceri sau mediu) și practicile de resurse umane sunt independent reciproc în
îmbunătățirea performanței organizaționale (Huselid și Becker, 1996). Abordarea cea mai
potrivită este asociată cu așa-numitele modele de contingență care pledează dependență,
susținând că practicile de resurse umane ar trebui să fie în concordanță cu un context dat în
maximizarea performanței afacerii (Schuler și Jackson, 1987; Wright și Snell, 1998). Deși, a doua
abordare este considerată preferabilă, argumentând că Relația HRM-performanță depinde de
factori contextuali, cum ar fi strategia de afaceri sau mediu, există relativ puține dovezi empirice
care să susțină această credință (Buller și McEvoy, 2012; Gerhart, 2005). „Dacă studiile privind
relația HR-performanță continuă nu găsiți nicio dovadă că contextul contează, fie teoria
contingenței centrală pentru HR strategic este defectuoasă sau metodologia” (Gerhart, 2005, p.
178). Cu toate acestea, în oricare dintre abordări, tendința principală în cercetarea privind
performanța MRU relația s-a mutat de la un accent pe practicile individuale de HR la un set sau
sistem HRM a practicilor. Practicile individuale care alcătuiesc sistemul HRM constituie
conținutul a sistemului HRM. Astfel, conținutul sistemului HRM se referă la un set de practici de
HR prin care organizațiile pot îmbunătăți achiziția, dezvoltarea, reținerea și utilizarea capitalului
lor uman în vederea atingerii obiectivelor strategice ale organizaţiei precum performanța
organizațională (Boselie și colab., 2005). Marchington și Wilkinson (2005, p. 91) susțin că „listele
de practici de resurse umane sunt elaborate pe baza analizei a ceea ce alţi cercetători au folosit
sau construind grupări de practici pe baza factorilor analiză și apoi încercarea de a impune o
justificare teoretică pentru această ex post facto”. Ipoteza de bază în aceste abordări este că
sistemele HRM pot afecta performanța organizațională prin impactul acesteia asupra atitudinilor
și comportamentului angajaților (Combs et al., 2006). În ceea ce privește conținutul MRU,
cercetătorii au dedicat efort empiric considerabil spre determinarea pieselor care fac un sistem
HRM. Deși numărul și tipul de Părțile MRU diferă în funcție de scopurile și obiectivele fiecărei
lucrări individuale, două MRU piese sunt de obicei prezente în aproape toate lucrările. Prima
parte se referă la practicile de resurse umane ale resurse și dezvoltare, vizând atragerea și
dezvoltarea resurselor umane, iar al doilea se referă la practicile HR de recompense și relații,
care vizează reținerea și motivarea HR-urilor (de exemplu, Katou și Budhwar, 2006). În schimb,
alți cercetători susțin că acești doi părțile MRU agregate pot fi împărțite în mod clar în cele patru
domenii cheie de resurse MRU, dezvoltarea, recompensele și relațiile în care pot fi dezvoltate
strategiile de resurse umane (de exemplu, Posthuma și colab., 2013). Acest lucru se datorează
faptului că resursele angajaților pot avea niveluri mai ridicate a capitalului uman care duce la o
performanță generală mai mare (Takeuchi et al., 2007); angajat dezvoltarea este direct legată de
capacitatea funcțională a organizației (Truss, 2001); recompensele angajaților ajută la
concentrarea energiei angajaților pe anumite comportamente productive (Sheppeck și Militello,
2000); iar relațiile cu angajații influențează cultura organizației și climatul, care, la rândul său, se
referă la rezultatele organizaționale (Godard și Delaney, 2000). Alți savanți, considerând că
performanța angajaților este o funcție a capacității, motivația și oportunitatea de a performa
(vezi Appelbaum și colab., 2000; Boxall și Purcell, 2008; Gerhart, 2007), sau așa-numitul model
AMO al MRU, a sugerat că practicile de resurse umane În consecință, ar trebui să se încadreze
într-una dintre cele trei domenii ale sistemelor HRM: îmbunătățirea competențelor Practici de
resurse umane, practici de resurse umane care îmbunătățesc motivația și practici de resurse
umane care îmbunătățesc oportunitățile (Lepak și colab., 2006; Gardner și colab., 2011). În plus
față de conținutul MRU, cercetarea în legătură între performanța MRU se distinge între MRU
reală și MRU percepută sau experimentată (Nishii și Wright, 2008). Este percepția comună a
MRU, care ocazional este numită HRMclimate (Nishii și Wright, 2008; Gerhart, 2005) care
determină atitudinile și comportamentul angajaților, care în cele din urmă rezultă în
performanţă organizaţională. Practicile reale de resurse umane sunt cele care sunt aplicate, de
obicei prin și de către managerii de linie, care se angajează zilnic o serie întreagă de acțiuni care
au un impact asupra modului în care angajații au experiența practicilor de resurse umane la care
se aplică ei (Purcell și Kinnie, 2007). Deși, procesul de implementare cu succes Practicile de
resurse umane depind de abilitățile managerilor de linie în comunicare și a face față probleme,
„există riscul ca managerii de linie pur și simplu să nu implementeze practicile sau să poată
implementați-le prost” (Guest, 2011, p. 9), afectând la rândul său răspunsurile angajaților. În
consecință, se presupune că „percepțiile angajaților cu privire la practicile de resurse umane
sunt susceptibile să preceadă atitudinile angajaților și verigile de comportament din lanțul
cauzal” (Nishii et al., 2008, p. 504). „Acest lucru sugerează că efectul practicilor de resurse
umane nu este probabil să fie automat și întotdeauna la fel așteptat; în schimb, efectul lor va
rezida în semnificațiile pe care angajații le acordă acestora practici” (Nishii et al., 2008, p. 504).
Având în vedere ultima observație, în ultimul deceniu și ceva, atenția din literatură a fost
deturnat de la conținutul MRU către procesul MRU (vezi Bowen și Ostroff, 2004; Nishii și colab.,
2008). Procesul HRM se referă la „modul în care sunt politicile și practicile de HR 800
comunicate angajaților” (Li et al., 2011, p. 1826) sau, alternativ, „la trăsăturile unui Sistem HRM
care trimite semnale către angajați care să le permită să înțeleagă ceea ce se dorește și
răspunsuri adecvate și formează un sentiment colectiv a ceea ce se așteaptă” (Bowen și Ostroff,
2004, p. 204). Această atenție de la conținutul HRM la proces se bazează pe presupunerea că
angajaților le poate fi dificil să atașeze un singur fel de semnificație unui Sistemul HRM,
deoarece este posibil ca indivizii să nu interpreteze în mod unic aceleași practici de resurse
umane. Acest înseamnă că, deși angajatorii intenționau să livreze practici de HR pentru a atinge
un scop specific (de exemplu, performanță organizațională îmbunătățită), angajații au perceput
semnificația acestor practici de HR în propria lor bază individuală. Dar, dacă sensul sistemului
MRU nu este împărtășit între angajați, atitudinile lor colective și comportamentele necesare
pentru atingerea scopului specific vor fi slabe și, ca urmare, scopul nu va fi atins în mod
corespunzător (Katou et al., 2014; Nishii et al., 2008; Nishii și Wright, 2008). Bowen și Ostroff
(2004) susțin că formarea reacțiilor dorite de către angajați poate poate fi atins numai dacă
sistemele MRU sunt clar percepute și interpretate conform intenției organizare. Pe baza teoriei
atribuirii lui Kelley (1967), ei susțin în continuare că an Un sistem HRM care are caracteristicile
distinctive, consecvenței și consensului poate modelează în comun percepțiile angajaților dintr-o
organizație. Distinctivitatea se referă la caracteristici care permit relației eveniment-efect să iasă
în evidență în mediu, prin urmare captarea atenţiei şi trezirea interesului. Consecvența se referă
la caracteristicile care permit relația eveniment-efect să se prezinte la fel în timp, oameni și
contexte. Consensul se referă la caracteristicile care produc un acord între punctele de vedere
ale unui angajat despre relație eveniment-efect. Un sistem HRM poate fi considerat a fi unul
puternic dacă satisface caracteristicile distinctivității, consistenței și consensului. Un sistem HRM
puternic produce un sens comun despre MRU în rândul angajaților, modelând astfel atitudini
comune și comportament, care influențează obiectivele organizaționale.

2.2 Modelul operațional Problemele de mai sus sunt rezumate în modelul operațional prezentat
în Figura 1. În special, cadrul teoretic care susține acest model operațional este dublu. În primul
rând, se bazează pe „cadru contingent”, argumentând că MRU influențează performanța în
raport cu factorii contextuali din mediul extern MRU precum afacerile strategii (Schuler și
Jackson, 1987). În al doilea rând, luând în considerare premisa de bază a lui Mischel (1973). pe
„situații puternice”, care acceptă că dacă oamenii percep o situație în moduri similare, ei
generați așteptări uniforme cu privire la răspunsurile și comportamentele adecvate, cele
teoretice cadrul se bazează pe „teoria atribuirii” a lui Kelley (1967) pentru dezvoltarea
trăsăturilor Procesul sistemului HRM, și pe „teoria comunicării” pentru ca practicile de HR să
facă comunică efectele dorite și în cele din urmă influențează performanța firmei (Ostroff și
Bowen, 2016). În consecință, ipotezele care susțin acest model sunt prezentate mai jos. Conținut
HRM (de exemplu, resurse, dezvoltare, recompense și relații) și procesul MRU (de exemplu,
caracter distinctiv, consecvența și consensul) sunt două elemente distincte ale unui sistem HRM
(Monks et al., 2013). Conform cadrului teoretic contingent prezentat mai sus (Schuler și Jackson,
1987; Wright și Snell, 1998), strategiile de afaceri (de exemplu, costul, inovația și calitatea) sunt
cele care au un efect pozitiv asupra sistemelor HRM. Astfel, se dezvoltă următoarea ipoteză
generală după cum urmează: H1a. Strategiile de afaceri influențează pozitiv sistemele HRM.
Tendința comună în explicarea H1a se bazează pe presupunerea că conținutul HRM (adică
practicile reale de resurse umane) este determinată de conținutul strategiilor de afaceri (adică
afacerea reală abordări strategice). Cu toate acestea, în cazul nostru, sistemele HRM sunt
compuse din două distincte elemente; Conținutul MRU și procesul MRU (adică caracteristicile
practicilor de resurse umane). Prin urmare, având în vedere că atât conținutul MRU, cât și
procesul MRU sunt conceptualizate ca un continuum (Ostroff și Bowen, 2016) se presupune în
continuare că strategiile de afaceri le influențează pe ambele Conținutul MRU și procesul MRU.
Ca rezultat, H1a este descompus în următoarele două subipoteze: H1b. Strategiile de afaceri
influențează pozitiv practicile actuale de HR. H1c. Strategiile de afaceri influențează pozitiv
caracteristicile practicilor de resurse umane. Conținutul MRU și procesul MRU sunt cei doi
factori călăuzitori ai cauzei și efectuează relația dintre sistemul HRM și practicile de HR, așa cum
am experimentat. Aceste doi factori călăuzitori nu se exclud sau independenți reciproc.
Dimpotriva, Bowen și Ostroff (2004) sugerează că este logic ca trăsăturile practice pentru a
media între practicile reale și practicile experimentate. În special, Bowen și Ostroff (2004)
propune să alăture acești doi factori prin producerea unui conținut HRM și cadru integrat de
proces. Această strategie combinată HRM este cea care produce a sens comun al sistemului
HRM între angajați. Prin urmare, următoarele se dezvoltă ipoteza: H2a. Caracteristicile
practicilor de HR mediază (în totalitate sau parțial) relația dintre actuale Practici de resurse
umane și practici de resurse umane după cum au fost experimentate. Cu toate acestea, luând în
considerare H2a împreună cu H1a, următoarele trei sub-ipoteze pot fi dezvoltate: H2b.
Conținutul HRM mediază relația dintre strategiile de afaceri și HRM ca experiență. H2c. Procesul
HRM mediază relația dintre strategiile de afaceri și HRM ca experiență. H2d. Conținutul HRM
mediază relația dintre strategiile de afaceri și procesul HRM. Aceste trei sub-ipoteze, prin
perspectiva de contingență a strategiilor de afaceri, extind modelul elaborat de Wright și Nishii
(2004) al lanțului cauzal HR, care prin conectarea practicilor reale de HR la practicile percepute
de HR, urmate de angajat atitudini și comportamente, oferă o bază excelentă pentru înțelegerea
legăturilor dintre HRM și performanță. După cum am menționat mai sus, dacă semnificația
sistemului HRM nu este împărtășită între angajați, atunci sistemul HRM, așa cum este
experimentat, poate să nu aibă efectul dorit asupra organizației performanță (Nishii și colab.,
2008). Mai exact, având în vedere că atitudinile angajaților și comportamentele constituie inima
relației de muncă (Becker et al., 1997; Guest, 1997), dacă sensul sistemului HRM nu este
împărtășit între angajați, acestora atitudinile și comportamentele colective necesare pentru
atingerea scopului specific vor fi slabe și ca urmare, scopul nu va fi atins în mod corespunzător
(Nishii et al., 2008). Prin urmare, numai atunci când percepțiile sunt împărtășite între angajați
sau când există un climat puternic HRM, așa este se așteaptă ca angajații să dezvolte atitudini
colective dorite (de exemplu, satisfacție în muncă, motivație, și angajament organizațional) și
comportament (de exemplu, angajament în muncă, organizațional comportamentul
cetățeanului (OCB), cooperarea între angajați și intenția de a renunța) care vor avea un efect
pozitiv asupra performanței operaționale (de exemplu, productivitatea, creșterea și
creativitatea). Prin urmare, se propune urmatoarea ipoteza: H3a. Atitudinile și comportamentul
angajaților mediază în serie (total sau parțial) relația dintre practicile de HR ca experiență și
performanța operațională. În detaliu, această ipoteză este descompusă în următoarele trei sub-
ipoteze: H3b. Practicile de HR, așa cum au fost experimentate, influențează pozitiv performanța
organizațională. H3c. Atitudinile angajaților mediază (în totalitate sau parțial) relația dintre
Practicile de resurse umane ca experiență și comportamentul angajaților. H3d. Comportamentul
angajatului mediază (în totalitate sau parțial) relația dintre atitudinile angajaților și performanța
operațională. 3. Metoda 3.1 Eșantion Datele pentru această cercetare au fost colectate în
perioada octombrie-decembrie 2011 cu ajutorul unui chestionar sondaj, care a fost distribuit
angajaților organizațiilor private din producție, servicii și sectoare comerciale care acoperă
întreaga Grecie. Chestionarele au fost administrat de 100 de indivizi (prelevatori de probe) care
urmăresc grade de management la un grec școală de afaceri, urmând așa-numita tehnică de
eșantionare de conveniență. Acest tehnica de eșantionare de tip convenabil non-probabil, deși a
facilitat colectarea datelor pe o durată scurtă de timp, fără nicio cerință (Dudovskiy, 2016),
poate avea a produs eroare de eșantionare și părtinire de selecție (Peterson și Merunka, 2014).
Însă generalizarea constatărilor pe baza tehnicilor de eşantionare convenabilă este acceptabilă
atunci când dimensiunea eșantionului este suficient de mare (Saunders et al., 2012). În cazul
nostru indivizii care au administrat chestionarele veneau din toată Grecia, au ajutat colectează
date de la organizațiile în care lucrau și, de asemenea, de la contactul lor organizații, asigurând
eterogenitatea și aleatorietatea eșantionului, precum și extern validitatea și generalizarea
concluziilor (Demerouti și Rispens, 2014; Hochwarter, 2014; Wheeler și colab., 2014).
Instrumentul de sondaj a fost distribuit la 300 de organizații cu peste 20 de angajati. În urma lui
Gerhart și colab. (2000) care sugerează că fiabilitatea de măsuri de HR vor fi mărite prin folosirea
a cinci până la zece respondenți per firmă, cei care au eșantionat li sa cerut să se concentreze pe
aproximativ opt respondenți din fiecare organizare. Având în vedere că organizațiile grecești
sunt destul de mici, indivizii care administrate, chestionarele au fost rugate să se concentreze pe
doi respondenți pentru fiecare firmă la nivel de conducere (adică șefii departamentului de
Finanțe/MRU/Personal Departament, pentru răspunsuri la întrebări cu privire la strategiile de
afaceri, HR actual practicile și performanța operațională), doi respondenți la nivel de
management mediu (adică managerii de linie, pentru răspunsul la întrebări cu privire la
caracteristicile practicilor de resurse umane) și patru respondenți la alte niveluri (adică lucrători
administrativi și alți angajați care au fost selectate aleatoriu, pentru a răspunde la întrebările cu
privire la practicile de resurse umane cu experiență, atitudinile angajaților și comportamentul
angajaților). Conform acestui protocol, prelevatorii au fost s-a cerut să distribuie un total de
2.400 de chestionare, asigurând astfel o eroare de eșantionare redusă și prejudecăți de selecție
din cauza dimensiunii mari ale eșantionului utilizat. În plus, să depășească eroare de răspuns
auto-părtinitoare le-am asigurat respondenților de anonimat, am proiectat a chestionar bine
structurat și interesant, am ordonat cu atenție întrebările în sondaj, am evitat frazele ambigue și
am evitat justificările în întrebările folosite (Aaker și colab., 2007). 996 de chestionare utilizabile
au fost returnate de la angajații din 108 organizații, o rată de răspuns de 36% la nivel de
organizație și 41,5% la nivelul angajatului. Caracteristicile eșantionului sunt prezentate în tabelul
I. 3.2 Măsuri Cele mai multe măsuri au fost luate direct din cercetarea citată și foarte puține au
fost modificate din cercetări anterioare, după cum se indică mai jos. Structura constructelor
dezvoltate și a acestora proprietățile sunt prezentate în Tabelul AI, în special. 3.2.1 Strategii de
afaceri. Acest construct a fost compus din opt elemente grupate în trei subscale – cost, inovație
și calitate (Porter, 1985). Elementele fiecărei subscale au fost preluate direct de la Sanz-Valee et
al. (1999) și au fost măsurate pe o scară de la 1¼nu foarte important la 5¼total esenţial.
Exemple de elemente incluse „Indicați importanța pe care organizația dumneavoastră o acordă
strategiei de afaceri de inovare” și „Indicați importanța pe care organizația dumneavoastră o
acordă îmbunătățirii calității strategie de afaceri". 3.2.2 Practici HR (conținut HRM). Acest
construct a fost compus din 12 articole grupate în patru subscale - resurse, dezvoltare,
recompensă și relații. Bazat pe Armstrong (2009), itemii pentru fiecare subscală au fost măsurați
pe o scară care variază de la 1¼ de utilizare redusă la 5¼ utilizare mare. Exemple de elemente au
inclus „Cum ați evalua utilizarea instruirii și practici de dezvoltare în organizația dvs.?” și „Cum
ați evalua utilizarea practicile de evaluare a performanței în organizația dvs.? 3.2.3 Practicile HR
așa cum au fost experimentate (climat MRU). Acest construct a fost măsurat prin 15 itemi
grupate în patru subscale - resurse, dezvoltare, recompensă și relații. Elementele de fiecare
subscală a fost luată de la Kinnie et al. (2005) și au fost măsurate pe o scară variind de la
1¼foarte puțin la 5¼foarte mult. Exemple de articole au inclus „Cât de mulțumit te simți cu
nivelul de pregătire pe care îl primești în jobul tău actual?” și „Cât de mulțumit te simți cu plata
ta?” 3.2.4 Caracteristici HR (proces HRM). Acest construct cuprindea 40 de articole grupate în
trei subscale - distincție, consistență și consens (Bowen și Ostroff, 2004). Fiecare subscale a
inclus un număr de sub-scale. De exemplu, caracterul distinctiv cuprins cele patru sub-scale ale
vizibilității, inteligibilității, legitimității și relevanței. Articolele pentru fiecare sub-scale a fost
preluată de la Delmotte et al. (2007) și Niehoff și Moorman (1993). Cu toate acestea, două
articole au fost transformate din codificare inversă în codificare directă pentru a fi în
concordanță cu toate celelalte elemente. De exemplu, articolul original din „Practicile de resurse
umane implementate în această organizație sună bine în teorie, dar nu funcționează în practică
(R)” a fost transformată în itemul „Practicile de HR implementate în această organizație sună
bine în teorie și funcționează în practică”. Itemii pentru fiecare sub-scale au fost măsurată pe o
scară care variază de la 1¼ total dezacord la 5¼ total de acord. Exemple de articolele au inclus
„Am fost atras de această companie datorită politicilor și practicilor sale bune de resurse
umane” (vizibilitate) și „Departamentul HR întreprinde exact acele acțiuni care ne îndeplinesc
nevoi” (relevanță). 3.2.5 Atitudinile angajaților. Acest construct cuprindea 32 de articole grupate
în trei subscale – satisfacția în muncă (Kinnie et al., 2005), motivația (Lockwood, 2010), și
angajamentul organizațional (Allen și Meyer, 1990). Fiecare subscală a inclus un număr de
subsubscale. De exemplu, angajamentul organizațional format din trei sub-scale - angajament
afectiv, angajament de continuare și normativ angajament. Itemii pentru fiecare sub-subscale au
fost preluați din cercetarea citată și au fost măsurate pe o scară care variază de la 1¼ total
dezacord la 5¼ total de acord. Exemple dintre elementele incluse „Sunt mulțumit de cantitatea
de influență pe care o am asupra jobului meu” (Autonomie la locul de muncă) și „Mă simt
mândru să spun oamenilor pentru cine lucrez” (angajament afectiv). 3.2.6 Comportamentul
angajaților. Acest construct a fost compus din 51 de articole grupate în patru subscale –
angajament în muncă (Schaufeli et al., 2002), OCB (Niehoff și Moorman, 1993), cooperare în
rândul angajaților (Lambooij și colab., 2007) și intenția de a renunța (Firth și colab., 2004).
Fiecare subscale a inclus un număr de sub-scale. De exemplu, OCB cuprindea cinci sub-scale –
altruism, curtoazie, sportivitate, conștiinciozitate și virtute civică. Obiectele pentru fiecare sub-
subscale au fost preluate din cercetarea citată și au fost măsurate pe o scară care variază de la
1¼total dezacord la 5¼total de acord. Exemple de articole au inclus „Mă simt mândru să spun
oameni la care lucrez” (angajament afectiv) și „Îi ajut pe alții care au o muncă foarte grea
încărcături” (altruism). 3.2.7 Performanța organizațională. Acest construct este un concept cu
mai multe fațete, ceea ce este de obicei indicat de percepțiile respondentului măsurate cu
ajutorul a trei subscale – productivitate, creștere și creativitate (vezi Delaney și Huselid, 1996;
Yang și colab., 2014). Subscala de productivitate include elementele de eficacitate (adică dacă
organizația își îndeplinește obiectivele) și eficiență (adică dacă organizația folosește cel mai
puțin resursele posibile pentru a-și îndeplini obiectivele). Subscala de creștere include
elementele de dezvoltare (dacă organizația se dezvoltă în capacitatea sa de a întâlni oportunități
viitoare și provocări) și satisfacția tuturor participanților (părți interesate, angajați și clienți).
Subscala creativitate include elementele de inovare (pentru produse și procese) și calitate
(procent de produse de înaltă calitate). Itemii au fost măsurați pe o scară care variază de la
1¼foarte rău la 5¼foarte bine. Exemple de articole incluse „Cum ați evalua eficacitatea (adică
dacă organizația își îndeplinește obiectivele) în organizația dvs.?” și „Cum ați evalua dezvoltarea
(adică dacă organizația se dezvoltă în capacitatea sa de a se întâlni oportunități și provocări
viitoare) în organizația dvs.?” Pentru toate întrebările referitoare la dimensiunilor de
performanță organizațională i s-a atribuit o definiție specifică pentru a produce o mai bună
concentrarea în răspunsuri. 3.2.8 Controale. Unele variabile organizaționale suplimentare au
fost controlate pentru a evitați ca rezultatele empirice ale analizei să fie eronate (Boselie et al.,
2005). Specific, controalele utilizate sunt sectorul de producție în care sunt activate organizațiile,
iar cel dimensiunea organizației din punct de vedere al numărului de persoane angajate. 3.3
Consistența și fiabilitatea instrumentului de anchetă și agregarea datelor Pentru a evita
dezavantajele folosirea unui individ ca informator cheie pentru practici și rezultate, datele au
fost colectate folosind mai mulți angajați per organizație ca respondenți. Acest înseamnă că
răspunsurile angajaților din cadrul unei organizații ar trebui să fie agregate la nivel
organizațional pentru a reflecta percepția colectivă asupra sistemului HRM, atitudinile
angajaților, angajatului comportamentul și performanța organizațională (Takeuchi et al., 2007,
2009). Presupunând că datele set se referă la angajații care se află la trei niveluri diferite în
ierarhia organizațională (adică senior manageri, manageri de mijloc și alți angajați), pentru
agregarea datelor la nivel organizațional nivel am urmat o metodologie în două faze. În prima
fază, au fost create scale compozite la nivel de respondent în trei pași abordare. În primul rând,
scalele compozite de nivel scăzut au fost dezvoltate ca medii ale tuturor articolelor sale
cuprinzând scara. De exemplu, scara compozită a vizibilității a fost dezvoltată folosind patru
elemente relevante ale chestionarului. În al doilea rând, scalele compozite de nivel mediu au
fost dezvoltat ca medii ale tuturor scalelor sale compozite de nivel scăzut deja dezvoltate în
pasul unu. De exemplu, scara compozită a caracterului distinctiv a fost dezvoltată folosind
scalele de nivel scăzut de vizibilitate, înțelegere, legitimitate și relevanță dezvoltate în primul
pas. In cele din urma, scalele compozite de nivel superior au fost dezvoltate ca medii ale tuturor
compozitelor sale de nivel mediu scale dezvoltate deja la pasul doi. De exemplu, scara
compozită a caracteristicilor HR a fost dezvoltate folosind scalele de nivel mediu ale caracterului
distinctiv, consecvenței și consensului dezvoltat în pasul doi. Conform rezultatelor prezentate în
tabelul AI, dezvoltarea aceste scale compozite au fost posibile având în vedere că toate α-urile
Cronbach sunt mai mari de 0,70 (Nunnally, 1978), stabilirea instrumentului de anchetă a
construcției coerenței interne și că procentul din toată varianța totală explicată pe dimensiune
obținută prin aplicare analiza factorială de confirmare (CFA) cu rotație Varimax și valoarea
proprie mai mare decât un criteriu este mai mare de 50,0 la sută, indicând un instrument de
anchetă acceptabil validitatea constructului (Hair et al., 2008). În plus, Kaiser-Meyer-Olkin
(KMO), de măsurare adecvarea eșantionării și testul Bartlett de sfericitate, care măsoară
caracterul adecvat de analiză factorială, a fost utilizat (Field, 2005). Conform rezultatelor
prezentate în tabelul AI, este am văzut că toate valorile KMO sunt peste 0,50 și toate
semnificațiile testelor lui Bartlett sunt sub 0,05, indicând faptul că analiza factorială este
adecvată pentru aceste date (Kaiser, 1974). În cea de-a doua fază, au fost elaborate scale
agregative la nivel organizațional cu ajutorul programului scale compozite dezvoltate în prima
fază (Landis et al., 2000). Pentru a justifica agregarea de datele sondajului la nivel individual la
constructele la nivel organizațional am folosit intra-clasă coeficienții de corelație, adică ICC(1),
ICC(2) și măsura acordului între evaluatori RWG(J) (vezi Bliese, 2000; Klein et al., 2000). În
special, valorile lui RWG( J) sunt mai mari de 0,70, justificând o agregare puternică, ICC(2) este
peste 0,70 în toate cazurile, iar valorile ICC(1) sunt toate semnificativă, justificând analiza pe mai
multe niveluri (vezi Tabelul AI). Aceasta înseamnă că diferitele scale destinate acestui studiu
sunt acceptabile, ceea ce indică faptul că există suficient acord în interior niveluri de poziție
pentru a face studiul nostru fezabil (Klein și colab., 2000). Scalele compozite agregate dezvoltate
au fost constructele utilizate în estimare. Conform rezultatelor prezentate în Tabelul II, și având
în vedere valorile acceptabile ale Testele KMO și Bartlett din acest tabel, valorile lui Cronbach α
stabilite de sondaj Consecvența internă a constructului instrumentului și procentele varianței
totale explicate a indicat o validitate acceptabilă a constructului instrumentului de anchetă.
Valabilitatea constructului a fost mai departe examinat prin evaluarea varianţei medii extrase
(AVE) pe dimensiune obţinută de aplicarea CFA. Valorile AVE raportate în Tabelul II sunt mai
mari de 0,50, indicând validitate acceptabilă a constructului instrumentului de anchetă (Hair et
al., 2008). Construiți compozit fiabilitatea a fost evaluată prin examinarea scorurilor de
fiabilitate compuse calculate (Pavlou și Gefen, 2005; Werts și colab., 1974). Cifrele din Tabelul II
indică faptul că gradul fiabilitatea compozitului de construcție este acceptabilă, deoarece toate
scorurile de fiabilitate depășesc 0,90 (cu excepția scorului pentru comportamentul angajaților
care este 0,875). Construiți validitatea discriminantă a fost evaluată examinând dacă rădăcina
pătrată a AVE fiecărui factor este mai mare decât a acesteia corelații cu alți factori. Tabelul II
prezintă coeficienții de corelație ai tuturor constructe utilizate în studiu. Se vede că coeficienții
de corelație sunt mai mici decât rădăcina pătrată a AVE-ului fiecărui factor, oferind astfel dovezi
pentru constructe separate. Pentru a reduce amenințarea de părtinire a metodei comune în
proiectarea sondajului, am cerut mai multe respondenții de la trei niveluri din organizație să
răspundă la întrebările din sondaj (Lindell și Whitney, 2001). Cu toate acestea, ținând cont de
faptul că unele corelații coeficienții au fost destul de mari, testul unic factor al lui Harman (1967)
a fost de asemenea folosit pentru a examina probabilitatea unei amenințări de părtinire a
metodei comune. Conform acestui test simultan încărcarea tuturor elementelor într-o analiză
factorială a evidențiat cinci factori, și nu doar unul, cu primul factor care acoperă doar 22,94 la
sută din varianța totală a explicat, indicând astfel că prejudecățile metodei comune în date au
fost destul de limitate. 3.4 Analiză statistică Pentru a testa ipotezele elaborate pentru cadrul
propus, metodologia de Modelele de ecuații structurale (SEM) au fost utilizate prin LISREL, cu
estimarea bootstrapping (vezi Jöreskog și Sörbom, 2004). SEM este eficient atunci când se
testează modele care sunt trasee analitice cu variabile mediatoare și includ constructe latente
care sunt măsurate cu mai multe articole. Am folosit bootstrapping deoarece această metodă
este considerată a fi cel mai potrivit pentru testarea medierii datorita faptului ca nu necesita
normalitatea ipoteza care trebuie îndeplinită (Shrout și Bolger, 2002). Am evaluat potrivirea
generală a modelului urmând recomandarea lui Bollen (1989) de examinare indici multipli,
deoarece este posibil ca un model să fie adecvat pe un indice de potrivire, dar inadecvat pe
multe altele. Am folosit testul χ2 (cu nivel critic semnificativ pW0.05) și normat-χ2 raport (cu
nivel critic 1-3, 3-5 și 5-7 pentru eșantioane foarte mari și corelații ridicate, pentru a indică
potrivire excelentă, bună sau, respectiv, mediocră), rădăcina medie pătratică a erorii aproximare
– RMSEA (cu nivelul critic nu mai mult de 0,05, 0,08 sau 0,10 pentru a indica potrivire excelentă,
bună sau, respectiv, mediocră), indicele de bunătate a potrivirii (GFI) (cu nivel critic nu mai mic
de 0,80 sau 0,70 pentru modele complexe), indicele de potrivire normat (NFI) (cu nivel critic nu
mai mic de 0,90), indicele de potrivire comparativ (CFI) (cu nivel critic nu mai mic de 0,90),
indicele de potrivire incremental (IFI) (cu nivelul critic nu mai mic de 0,90) și rădăcina medie
pătrată rezidual (RMR) (cu un nivel critic de cel mult 0,08) (pentru detalii vezi Hair et al., 2008).
4. Rezultate 4.1 Model de măsurare Modelul nostru de măsurare a specificat șapte factori
latenți corelați și 24 de măsuri de nivel secund obţinut din 164 variabile observate. Tabelul III
prezintă rezultatele valorilor de potrivire din CFA a modelelor alternative. În construirea acestor
modele am urmat factorul principal (reflexiv) model în care direcția cauzalității este de la
construct la indicatori (în cazul nostru, faceți referire la cele 24 de măsuri de nivel al doilea),
unde covariația dintre măsuri este cauzată de și prin urmare, reflectă, variația factorului latent
subiacent. În aceste măsurători reflectorizante se așteaptă ca măsurile modelelor să fie corelate
și să posede fiabilitate a consistenței interne (cum este în cazul nostru conform rezultatelor
prezentate în Tabelul AI). Aruncarea unui indicator din modelul de măsurare nu modifică
semnificația constructului și erori de măsurare sunt considerate la nivel de item (pentru mai
multe vezi Jarvis et al., 2003). Așa cum era de așteptat pe baza teorie și cercetări anterioare, CFA
pentru modelul de măsurare propus a indicat că modelul se potrivește bine datelor (deși NFI
este mai mic de 0,90). Am comparat potrivirea modelului propus model de măsurare la un
model alternativ, mai puțin restrictiv, cu toate articolele încărcate un singur factor și a constatat
că potrivirea acestui model a fost foarte slabă. Am comparat în continuare model de măsurare
propus cu modele alternative cu restricții cuprinse între modelul propus și modelul cu un singur
factor așa cum sunt prezentate în Tabelul III. In toate comparațiile statisticile de bunătate a
potrivirii ale NFI, CFI și IFI au fost utilizate ca bază comparații (Byrne, 2010). Valorile de potrivire
ale acestor modele alternative variau între două modele extreme, susținând structura factorială
propusă a constructelor utilizate în aceasta studiu precum și validitatea discriminantă a
acestora. 4.2 Modelarea ecuațiilor structurale Rezultatele din Tabelul II arată corelații pozitive și
semnificative între toate constructele structurale, astfel, susținând ipotezele studiului. Cu toate
acestea, rezultatele bazate pe corelații, deși interesant, poate induce în eroare din cauza
interacțiunilor dintre mai multe variabile. Prin urmare, în pentru a izola eventualele legături
dintre variabilele implicate în modelul operaţional prezentată în Figura 1, este prezentată
diagrama de cale estimată pentru acest cadru propus în Figura 2. Cercurile reprezintă variabilele
latente aferente, iar săgețile aldine indică relaţii structurale între variabilele corespunzătoare.
Numerele cărora le sunt atribuite fiecare săgeată arată coeficienții standardizați estimați, iar
numerele dintre paranteze indică corelațiile multiple la pătrat ale ecuațiilor structurale. GFI a
confirmat valabilitatea modelul operațional ( χ2¼477.136, df¼289, p-value¼0.000, Normed-
χ2¼1.65, RMSEA ¼ 0,078, NFI ¼ 0,93, CFI ¼ 0,94, GFI ¼ 0,72, IFI ¼ 0,90, RMR ¼ 0,04). Totuși,
trebuie să fie a remarcat că, având în vedere că statisticile χ2 pot fi umflate de corelații mari,
valoarea lui Propus model (7 constructe) Model combinând Conținut HRM și HRM proces (6
constructe) Model combinând HRM continut si proces HRM și HRM ca experienţă (5 constructe)
Combinarea modelelor conținut HRM și procesul HRM și atitudini şi comportament (5
constructe) Combinarea modelelor conținut HRM și procesul MRU și HRM cu experiență, şi
atitudini şi comportament (4 constructe) Un singur factor model (1 construcție) Statistica
modelului χ2 418,140 666,143 1.055,843 667,948 1.040,813 1.568,716 df 231 239 244 242 246
252 p 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 χ2/df 1.810 2.787 4.327 2.801 4.231 6.225 RMSEA
0,087 0,129 0,176 0,130 0,174 0,221 NFI 0,84 0,75 0,60 0,74 0,60 0,40 CFI 0,92 0,82 0,65 0,81
0,66 0,33 GFI 0,77 0,65 0,50 0,63 0,51 0,44 IFI 0,92 0,82 0,66 0,82 0,67 0,44 RMR 0,04 0,09 0,09
0,06 0,08 0,08 Comparație model Δχ2 – 248,003 637,703 249,808 622,673 1.150,576 Δdf – 8 13
11 15 21 p – 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 Note: Δχ2 este diferența în χ2 dintre modelul propus
și modelul alternativ; Δdf este diferența în grade de libertate între modelul propus și cel
alternativ Tabelul III. Comparație model între propus şi modele alternative 5. Discuție și
concluzie 5.1 Testarea ipotezelor Constatările majore ale acestui studiu sunt acum rezumate. În
primul rând, strategiile de afaceri în mod pozitiv influențează dimensiunea de conținut a
sistemului HRM, susținând H1b, și dimensiunea procesului a sistemului HRM, susținând H1c. Mai
exact, luând în considerare nivelurile standardizate coeficienții din Figura 2, se vede că
strategiile de calitate și inovare influențează MRU sistem cel mai mult. Aceasta susține punctul
de vedere al cercetătorilor (de exemplu, Schuler și Jackson, 1987; Sanz-Valee et al., 1999)
susținând că organizațiile cu o strategie de calitate și/sau inovare plătesc atenţie extinsă asupra
instruirii şi dezvoltării pentru a stimula cooperarea şi obţinerea imbunatatirea continua pe care
o presupune calitatea si/sau inovatia. Strategia de cost este cea mai mică preferat de
organizațiile grecești în perioada crizei economice, ceea ce indică faptul că este dificil pentru a
concura cu mărfurile importate cu costuri reduse. În plus, calitatea și inovația sunt două strategii
care sunt asociate cel mai mult cu trăsăturile de consistență ale practicilor de resurse umane ale
grecilor organizații. Acest lucru este important deoarece indică faptul că caracteristicile de
consistență ale resurselor umane practicile vor transmite mesaje compatibile și stabile în
contexte și timp despre cultura calității și inovației a organizațiilor (Bowen și Ostroff, 2004). HRM
Conţinut HRM Proces HRM ca cu experienta Angajat Atitudini Angajat Comportament
Operațional Performanţă Distinctivitatea Consecvență Concencus Resurse Dezvoltare
recompense Relaţii Satisfacția muncii Motivația organizatoric angajament Angajat logodnă OCB
Cooperare Intenția de a părăsi Productivitate Creştere Creativitate Resurse Dezvoltare
recompense Relaţii 0,32 0,52 0,84 0,72 0,84 0,87 0,59 0,96 0,83 –0,37 0,94 0,84 0,76 0,95 0,98
0,91 0,84 0,93 0,87 0,84 0,74 0,86 0,82 0,81 Afaceri strategii 0,57 Cost Inovaţie Calitate 0,39 0,76
0,77 0,63 0,16* 0,40 (0,39) 0,67 (0,66) (0,40) (0,70) (0,86) 0,54 (0,30) Note: Valorile cu asterisc
(*) sunt semnificative la nivelul 0,05, iar cele fără un asteriscurile sunt semnificative la nivelul
0,001 Figura 2. MRU estimat – model de performanta 810 IJPPM 66,6 În al doilea rând,
orientarea strategică a managementului (adică alinierea strategiilor de afaceri cu practicile de
resurse umane) conduce la un sistem de resurse umane puternic (adică, având caracteristici de
distincție, consecvență și consens), ceea ce elimină ambiguitățile privind strategic și MRU
obiective (Campos e Cunha și Pina e Cunha, 2009). La rândul său, se dezvoltă sistemul puternic
HRM percepții comune asupra practicilor HR (Nishii și Wright, 2008). Mai exact, este prezentat
în Figura 2, că caracteristicile practicilor de HR mediază parțial relația dintre actuale Practicile de
resurse umane și percepțiile angajaților asupra practicilor de resurse umane (Bowen și Ostroff,
2004), susținând H2a. În mod predominant, practicile reale de dezvoltare sunt cele care
afectează în primul rând percepția dezvoltarea prin caracteristica consistenţei. Mai mult decât
atât, constatările susțin Bowen și Ostroff (2004, p. 215) care susțin că „este probabil ca unele
caracteristici să fie mai critice decât altele în crearea unei situaţii puternice. De exemplu, fără
mesaje HRM consecvente, distincție iar consensul poate pierde impactul”. În figura 2 vedem că
coeficientul standardizat al consistența este mai mare decât coeficienții de distincție și consens,
verificându-se astfel sugestie. În plus, influența conținutului MRU asupra MRU așa cum este
experimentată (și apoi performanța operațională) este mai mare decât influența procesului
MRU. Această constatare este importantă deoarece indică faptul că conținutul adecvat al
sistemelor MRU se poate îmbunătăți operațional performanță, în special în perioadele de criză
economică, de care ar putea beneficia organizațiile depunând mai multe eforturi pentru a
comunica angajaților caracteristicile specifice ale practicilor lor de resurse umane. Cu alte
cuvinte, poate fi mai important să depuneți efort în găsirea resurselor umane adecvate practici
în funcție de context, decât riscul de a nu implementa corect aceste practici de resurse umane
(Invitat, 2011). În plus, atât conținutul HRM, cât și procesul HRM mediază pe deplin relația între
strategiile de afaceri și MRU, așa cum este experimentat, susținând ipotezele H2b și H2c,
respectiv, iar conținutul HRM mediază parțial relația dintre strategiile de afaceri și procesul
HRM, susținând H2d. Cu toate acestea, efectul de mediere al conținutului HRM este mult mai
puternic decât efectul de mediere al procesului MRU, în relația dintre afaceri strategii și MRU,
după cum am experimentat, verificând în continuare rezultatele găsite mai sus. În al treilea rând,
atitudinile și comportamentul angajaților în mod pozitiv, în serie și parțial mediază relația dintre
HRM ca experiență și performanța operațională, susținând H3a. În special, practicile de HR, așa
cum au fost experimentate, influențează pozitiv organizația performanța, susținând H3b,
atitudinile angajaților mediază pe deplin relația dintre Practicile de resurse umane ca experiență
și comportamentul angajaților, susținând H3c și angajat comportamentul mediază pe deplin
relația dintre angajat a atitudini şi operaţionale performanță, suportând H3d. Având în vedere
valorile coeficienţilor standardizaţi al acestei relații de mediere în serie, vedem că efectul direct
(adică efectul nemediat) de la HRM cu experiență în performanța operațională este mult mai
puternică decât medierea sa efect, susținând opinia că în cazurile de criză economică climatul
MRU este cel care este cel mai important factor determinant al performanței organizaționale.
Mai mult, se arată în Figura 2 că dezvoltarea angajaților influențează cea mai mare satisfacție în
muncă (Monks et al., 2013), care la rândul său influențează cel mai mult OCB, care are în sfârșit
un impact asupra creativității organizaționale. Această constatare este importantă, deoarece
deși indică că instruirea și dezvoltarea pot ajuta organizațiile să-și îmbunătățească performanța,
chiar și în cazurile în care angajații pot lucra sub stres într-o afacere instabilă și nesigură mediu
precum cel al grecului, dimpotrivă, în perioadele de criză economică primul acțiunea pe care o
întreprind întreprinderile este să reducă costurile prin reducerea formării și dezvoltării cheltuieli,
care pot descuraja și mai mult angajații. Pe scurt, vedem din rezultatele din Figura 2 că
strategiile de afaceri de calitate și inovația sunt asociate mai ales cu formarea și dezvoltarea,
recompensele și relaţii, care prin explicarea şi executarea consecvenţei şi dezvoltării distinctive
percepții comune pozitive ale angajaților, în principal cu privire la formare și dezvoltare și
recompense. În consecință, este satisfacția în muncă (Wood et al., 2012) și îmbunătățită
motivație (Jiang et al., 2012) care dezvoltă OCB și cooperarea între angajați, care au, la rândul
lor, un impact asupra creativității și creșterii organizației. În plus, și contrar constatărilor lui
Anitha (2014), contribuția angajării angajaților în definirea comportamentului angajaților și apoi
prezicerea performanței este destul de scăzută, ceva care poate fi atribuit posibilului epuizare a
angajaților atunci când lucrează din greu pentru (Schaufeli et al., 2002), ca în cazurile de criză
economică. În plus, negativul contribuția intenției angajaților de a renunța pare să fie, de
asemenea, scăzută. Acest lucru poate fi atribuit faptul că angajații din organizațiile grecești
încearcă să-și păstreze actualele locuri de muncă deoarece Rata șomajului în Grecia este foarte
mare, ceea ce înseamnă că dacă angajații își pierd locul de muncă, o va face fi foarte greu să
găsești altul. În fine, luând în considerare calea de mediere a MRU ca experiență – relația de
performanță operațională, se vede în Figura 2 că influența MRU asupra rezultatelor proximale
(de exemplu, atitudinile angajaților) este mai mare decât influența MRU asupra rezultatelor
distale (de exemplu, performanța operațională). 5.2 Implicații pentru teorie și cercetare Folosind
un model integrativ am oferit suport empiric pentru propunerea teoretică care HRM, în funcție
de strategiile de afaceri, are o legătură puternică cu rezultatele mediatoare proximale decât la
rezultatele distale (Jiang et al., 2012). În special, folosind un multidimensional și multipath
abordare atât pentru strategiile de afaceri, cât și pentru practicile de HR, contribuția studiului
este ca urmează. În primul rând, aplicarea unui sistem de strategie de afaceri în trei dimensiuni
(cost, inovație, calitate) am constatat că are efecte eterogene asupra celor patru dimensiuni ale
unui sistem HRM (resurse, formare și dezvoltare, recompense, relații). Aceasta înseamnă că
dacă toate trei dimensiuni ale sistemului de strategie de afaceri au efecte unice asupra tuturor
celor patru dimensiuni ale Sistemele HRM, neincluderea oricărei dimensiuni a strategiei de
afaceri și/sau HRM poate duce la rezultate inexacte. Prin urmare, încurajăm cercetătorii să
reconsidere dacă este adecvat pentru a utiliza adăugarea de strategii de afaceri și/sau practici de
HR pentru a reprezenta strategia de afaceri și/sau sisteme HRM și încurajează cercetări
suplimentare pentru a explora influența componente ale strategiilor de afaceri pe
componentele sistemelor HRM. În al doilea rând, afaceri strategiile și practicile de resurse
umane nu sunt doar distincte, ci și în modelarea climatului organizațional operează prin diferite
căi de conținut și proces. Prin urmare, sfătuim cercetătorii să reconsiderați dacă este adecvat să
utilizați conținutul HRM sau procesul HRM individual, dar să să dezvolte modele integrate
utilizând ambele aceste căi (Ostroff și Bowen, 2016). Acest fluxul de cercetare poate verifica în
continuare concluziile acestui studiu și poate oferi implicații pentru importanța sistemelor HRM
în influențarea performanței. În al treilea rând, bazându-ne pe comportament din perspectiva
MRU, acest studiu demonstrează că MRU influențează pozitiv operațional performanța prin
încurajarea atitudinilor și comportamentului angajatului dorite. Prin urmare, încurajăm
cercetătorii să reconsidere dacă este adecvat să utilizeze constructe comune a reacțiilor
angajaților și abordează rolul de mediere al comportamentului angajaților în relație între
atitudinile angajaţilor şi performanţa operaţională. Acest lucru va oferi o mai clară înțelegerea
mecanismului de mediere dintre MRU ca experiență și operațional performanță (Nishii și colab.,
2008; Purcell și Kinnie, 2007). În al patrulea rând, să răspundă la cererile de studii pentru a
examina simultan mai multe variabile de rezultat care au fost doar studiate independent înainte
 (Lengnick-Hall et al., 2009), studiul actual urmărește un abordare atât pentru atitudinile
angajaților (satisfacția în muncă, motivație, organizațională angajament) și comportamentul
angajaților (angajament în muncă, OCB, cooperare între angajați, intenția de a renunța). Acest
tratament al atitudinilor și comportamentului angajaților este în concordanță cu cercetarea care
sugerează efectele eterogene ale dimensiunilor de Sisteme HRM privind rezultatele
organizaționale (Subramony, 2009). În general, acest studiu evidențiază rolurile sistemelor
integrate MRU care plasează o relație de angajare pozitivă la centrul legăturii dintre MRU și
performanță. Procedând astfel, susține un lanț cauzal de la practicile de resurse umane și
caracteristicile acestora la semnificații comune între angajați despre practicile de resurse
umane, atitudinile și comportamentul angajaților și performanța organizațională.

5.3 Implicații pentru practică Un mesaj de bază al teoretizării conținutului MRU este că dezvoltarea și
recompensele angajaților sunt două dimensiuni principale ale unui sistem de practici de resurse umane,
deoarece îmbunătățesc performanța operațională, chiar și în cazurile în care organizația funcționează
într-un mediu de criză economică. În plus, un mesaj de bază al teoretizării procesului MRU este că
consistența și distinctivitatea sunt principalele caracteristici ale unui sistem puternic de practici de
resurse umane, deoarece acestea influențează performanță operațională, chiar și într-un mediu de criză
economică. Aceste două mesaje de bază indică faptul că proiectarea și implementarea sistemelor
adecvate de practici de resurse umane, în asociere cu strategiile de afaceri de calitate și inovare, poate
face indivizi în organizație pentru a împărtăși obiective comune. În consecință, acest studiu contribuie la
recunoașterea faptului că conținutul și caracteristicile procesului unui sistem HRM influențează
performanța operațională (Bowen și Ostroff, 2004; Ostroff și Bowen, 2016). Prin urmare, acestea
mesajele de bază sugerează că organizațiile pot obține beneficii operaționale substanțiale din investirea
în aceste dimensiuni ale MRU de conținut și proces luate în considerare în studiu. În special, Managerii
de resurse umane pot avea mai multă încredere în a se concentra asupra politicilor și practicilor de
îmbunătățire a competențelor, iar cadrul de proces HRM poate ajuta managerii să dezvolte o abordare
cuprinzătoare a să comunice în mod corespunzător angajaților aceste politici și practici de resurse
umane (Obeidat și colab., 2016). Mai mult decât atât, constatările studiului indică modalitățile prin care
practicienii pot crește beneficiile investiției în MRU. În special, constatările arată că pentru a îmbunătăți
performanța operațională, organizațiile trebuie să aplice practici de HR pentru a le îmbunătăți pe
ambele satisfacție și motivație în muncă. Sugerăm ca practicienii să se concentreze mai mult pe astfel de
practici ca dezvoltare a angajaților (inclusiv proiectarea muncii, evaluarea performanței și formarea și
dezvoltare) care vizează îmbunătățirea satisfacției în muncă și a recompenselor (inclusiv compensații,
promovare, stimulente) care vizează îmbunătățirea motivației angajaților. Cu toate acestea, cu acestea
sugestii nu respingem efectele posibile privind resursele angajaților (inclusiv recrutarea, selecție și
aranjamente flexibile de lucru) și relațiile cu angajații (inclusiv participarea, implicare și comunicare)
poate avea în dezvoltarea satisfacției în muncă, angajat motivație și angajament organizațional.
Dimpotrivă, credem că prin cuviință utilizarea acestor practici organizațiile vor avea oportunitatea de a
maximiza beneficiile de pe urma investiția lor în MRU (Vlachos, 2008; Jiang et al., 2012). În plus,
concluziile studiului sugerează că nu este vorba doar de conținutul MRU sistem care dezvoltă înțelesuri
comune între angajați despre practicile de resurse umane, dar, este modul în care acesta este livrat
angajaților. Sugerăm ca practicienii să se concentreze mai mult pe caracteristici practicilor de resurse
umane, cum ar fi caracterul distinctiv (de exemplu, vizibilitatea, înțelegerea, legitimitatea, și relevanță),
coerența (de exemplu, instrumentalitatea, validitatea, consistența mesajelor de HR) și consens (de
exemplu, acordul dintre expeditorii de mesaje și corectitudinea sistemului de resurse umane) pentru
făcând sistemele lor HRM atractive pentru angajați și să le comunice în mod consecvent și frecvent,
astfel încât angajații să-și aprecieze valoarea (Burton et al., 2004; Li et al., 2011; Ngo și colab., 2008).
Sistemul HRM, așa cum este experimentat, are un impact asupra operaționalității performanta atat
direct cat si indirect prin procesul de mediere a angajatului atitudinile și comportamentul angajaților.
Prin urmare, managerii pot lua în considerare modul în care efectele directe a MRU poate fi completată
de efectele indirecte de mediere ale MRU asupra operațională performanţă. De exemplu, pentru a
îmbunătăți în mod eficient comportamentul angajaților (de exemplu, creșterea în OCB, cooperarea între
angajați și implicarea angajaților și scăderea în intenția angajatului de a renunța), ceea ce are un impact
asupra performanței operaționale, managerilor ar trebui să se concentreze pe practicile de HR indicate
anterior care îmbunătățesc atitudinile angajaților care influențează, la rândul său, comportamentul
angajaților. Managerii trebuie, prin urmare, să examineze și să pună în aplicare strategiile lor HRM și
asigurați-vă că semnalul potrivit este comunicat angajaților într-o manieră consecventă, distinctă și
consensuală. Acest lucru va îmbunătăți angajații înțelegerea a ceea ce așteaptă organizația de la ei și
scoateți în evidență un angajat dezirabil răspunsuri (Ogbonnaya și Valizade, 2016). 5.4 Limitări și
cercetări ulterioare Acest studiu are trei limitări principale. În primul rând, datele au fost colectate
folosind un chestionar la a un singur moment în timp. Ca urmare, nu am putut exclude posibilitatea unor
corelații false între variabilele dependente și cele independente și astfel, studiul nu permite inferențe
cauzale dinamice (Cavanaugh și Noe, 1999). Cercetările viitoare ar beneficia de folosind date
longitudinale. În al doilea rând, în agregarea datelor managerilor superiori, mijlocii manageri și alți
angajați, dimensiunile eșantionului utilizat au fost destul de mici. Cercetările viitoare ar trebui vizați
eșantioane de dimensiuni mai mari în acest scop. În al treilea rând, având în vedere că Grecia se
confruntă cu o criză financiară severă, este posibil ca concluziile din acest context unic să nu se
generalizeze în celelalte contexte (de Jong et al., 2009). Cercetările viitoare ar trebui să ia în considerare
includerea altor țări, cum ar fi Cipru, Portugalia, Spania și Irlanda care se confruntă cu crize financiare
similare. 5.5 Concluzie În ciuda limitărilor, acest studiu a oferit un test teoretic și empiric al subiacentei
ipoteza din literatura de resurse umane că practicile de resurse umane pot îmbunătăți performanța
operațională, prin impactul lor asupra atitudinilor și comportamentului angajaților (Jiang et al., 2012).
Dincolo de extinderea și furnizarea unuia dintre primele studii (Ostroff și Bowen, 2016) examinarea
validității teoretizării lui Bowen și Ostroff (2004) în integrarea conținutului și proces al unui sistem HRM,
prezentul studiu are implicații pentru cercetările viitoare, în contexte similare Greciei care se află într-o
criză economică și financiară gravă. În special, am constatat că strategiile de afaceri de calitate și inovare
au fost pozitiv mai mult legat de practicile de resurse umane ale dezvoltării angajaților și recompenselor
angajaților și la caracteristicile practicilor de resurse umane de consistență și distincție. Aceste strategii
de afaceri, Practicile de resurse umane și caracteristicile de resurse umane au dezvoltat percepții
pozitive comune despre concentrarea angajaților în principal pe dezvoltare și recompense. În
consecință, aceste percepții comune asupra angajaților a avut un impact pozitiv asupra satisfacției în
muncă și a motivației angajaților, care s-au îmbunătățit OCB și cooperarea dintre angajați au avut un
impact pozitiv asupra creativității și creșterii organizatia. Pe lângă această relație de mediere, am găsit și
o relație directă între sistemul HRM ca experiență și performanța operațională. În rezumat, acest studiu
multidimensional, cu mai multe căi și pe mai multe niveluri a concluzionat că Sistem HRM, fiind
condiționat de strategiile de afaceri, care integrează atât conținut cât și procesul prezintă o imagine
cuprinzătoare a relației MRU-performanță. În plus, a concluzionat că efectul de conținut HRM este mai
puternic decât procesul HRM efect asupra performanței operaționale. Prin urmare, acest studiu a oferit
un punct de plecare util pentru cercetări viitoare care investighează impactul atât al conținutului, cât și
al procesului sistemelor HRM asupra performanța operațională prin atitudinile și comportamentul
angajaților.