Sunteți pe pagina 1din 17

PLAN STRATEGIC AL GRDINII BOTANICE DIN NEW YORK ncepe o cercetare important de planificare i schimbare instituional, i vei vedea

acolo c sunt implicai diferii acionari. Experiena mea n viaa instituional este aceea c trebuie s gseti ci de a-i face fericii pentru nceput. Trebuie, la fel de bine, s ncepi cu nceputul i s fi nelegtor pentru c altfel i vei ngreuna munca. n acest fel nu i vei risipi timpul i energia ncercnd s-i faci pe toi fericii, mai trziu; pentru c de fapt trebuie s-i faci pe toti fericii, mai ales ntr-o instituie cu probleme. Trebuie s i liniteti pe toi i s i pui la treab. Dac nu ncepi cu nceptul, vei rmne constant - i gsesc asta foarte epuizant. Nu poi s duci nimic la bun sfrit - n fiecare zi atepi telefoane de la oameni nefericii. Acesta este modul n care muli oameni conduc o instituie - ei las s se ntmple asta n fiecare zi, ateapt, obosesc consumnd atta timp i energie tratnd cu oameni care se afla la conducere. Gregory Long Gregory Long, preedinte al Grdinii botanice din New York, a urcat lin pe podium la Casa de Aciuni Sotheby. Era pe data de 21 Aprile 1993, i n faa lui se aflau 400 dintre cei mai influeni acionari ai Grdinilor-consiliul de conducere, actuali i poteniali donatori, personaliti guvernamentale i alte organizaii nonprofit, membrii ai Grdinilor. Toi aceti participani aveau un rol foarte important n planificarea viitorului Grdinilor, viitor pe care Long tocmai vroia s-l dezvluie. Locaia Sotheby, ca i lista invitailor, a fost selectat cu grij. Aici n Manhattan, s-a gndit Long, chiar i persoanele mai puin interesate interesate ar putea foarte uor s treac s asiste la o or de prezentare, cu un cocktail dup, lucru mai puin probabil dac prezentarea s-ar fi inut n centrul prii de nord a cartierului Bronx, casa Grdinilor. S-a gndit la aceast sear ca la regele evenimentelor teatrale pentru care New York-ul este foarte bine cunoscut. Atent scris, orchestrat, i repetat, prezentarea a artat publicului, pentru prima dat, cum vor arta Gradinile n viitor care a reieit pe parcursul procesului de planificare. Acesta prezint confruntarea rezultatelor gndirii colective care s-au realizat de-a lungul a 2 ani, aa cum descrie Long. El a simit c a lucrat cu convingere la aceast prezentare de cnd a devenit preedinte al Grdinii n 1989. Cuvintele de pe invitaiile la Sotheby (coninut n caseta 1) reflectau convingerea lui: Aceasta nu este doar o instituie ndrgit a oraului New York care-i face mici ameriorri; este transformarea unei instituii. Caseta 1 Invitaie la Sotheby`s Grdina Botanic din New York a finalizat de curnd un proces intens de planificare, stabilindu-se obiectivele i prioritile acesteia pn la sfritul deceniului. Suntei invitai s participai, n seara zilei de Miercuri de 21 Aprilie 1993, la prezentarea planurilor de viitor ale acestei venerabile instituii a New Yorkului care se strduiete s nainteze ctre noul secol, cu vitalitate i aciuni motivante, din mprejurimile Bronxului pn la pdurile tropicale din Brazilia. Contm pe prezena dumneavoastr.

SUNTEI INVITAI S PARTICIPAI LA O PREZENTARE SPECIAL PRIVIND RENATEREA GRDINII BOTANICE DIN NEW YORK MIERCURI 21 APRILIE 1993 DE LA ORELE 18 LA 20 LA SOTHEBY`S STRADA 72, NR. 1334, NEW YORK CITY PROGRAMUL NCEPE LA ORA 18:30 COMITETUL PLANUL PENTRU GRDINA BOTANIC DIN NEW YORK GREGORY LONG Preedinte Dl.DONALD B. STRAUS Director adjunct LYNDEN B. MILLER Designer exterior SHEILAGRINELL Autoare a A new place for learning science THOMAS J. HUBBARD Director Recepia are loc la Galerie

PREZENTAREA GENERAL A GRDINII BOTANICE DIN NEW YORK Povestea crerii Grdinii Botanice din New York ncepe cu o ntrziat vizit n Anglia n 1888, fcut de un cuplu newyork-ez, Elizabeth i Nathaniel Lord Britton, amndoi botaniti pasionai. n timpul vizitei la Grdina botanic Roial din Kew, cuplul a hotrt ca i New York-ul trebuie s aib o grdin ca aceea, i au nceput o ambiioas, i nu n ultimul rnd de succes, campanie pentru a-i convinge pe politicieni i pe newyork-ezi de importan i necesitatea unei grdini botanice. Grdina Botanic din New York a fost ncorporat ntr-un act special din legislaia New York-ului n 1891 cu scopul de a ntemeia i menine o grdin botanic, muzeu pentru colecionarea i cultivarea plantelor, florilor, copacilor i arbutilor; avansarea tiinei botanice; pentru realizarea expoziiilor de horticultur decorativ i ornamental i grdinrit; i pentru divertisment, recreare i instruirea oamenilor. Actul din 1891 i-a ndrumat pe membrii consiliului din departamentul de parcuri al oraului New York s rezerve 250 de acrii din parcul Bronx pentru gradin. Grdina a fost deschis publicului n 1895. Actul din 1891 a rmas actul de baz al grdinii. Grdina i-a urmrit caracterul trilateral - tiin, educaie i horticultur - timp de 100 de ani i nc mai acioneaz pe baza parteneriatului dintre sectorul public i privat. Grdina a fost un muzeu acreditat de ctre Asociaia American de Muzee i a fost recunoscut ca una dintre cele mai mari instituii de educaie n domeniul plantelor din lume, cu plan dezvoltat n explorarea i sistematizarea plantelor, economie botanic. Ierbarul grdinii, o colecie de 6.000.000 de specimene de

plante conservate, era cel mai dotat din estul emisferei. Librria grdinii gzduia una dintre cele mai mari colecii de cercetri botanice i de horticultura din lume. Existena grdinii n Bronx constituia, de asemenea, una dintre cele mai faimoase grdini publice. Desemnat punct de reper naional istoric n 1967, grdina coninea o neobinuit varietate de topografie natural, 40 de acrii de pdure virgin, grdini istorice de specialitate i colecii de plante vii, proiecte i cteva structuri arhitecturale, ncluznd i conservatorul Enid A. Haupt. Grdina era o corporaie privat non-profit sub legile New York-ului i o organizaie scutit de taxe dup Codul intern de profit, seciunea 501(c). Ca i acele instituii, grdina se afla sub jurisdicia departamentului culturii al oraului New York. PROGRAMELE TIINIFICE ALE GRDINII Grdina era unul dintre cele mai importante centre de cercetare din lume n domeniul sistematizrii plantelor i botanicii economice. Principalele scopuri ale cercetrii grdinii erau de a descoperi diversitatea florei; de a furniza sistemul taxonomic al plantelor (nomenclatorul dup care toate cunotinele despre plante sunt organizate); i s elucideze biologia evolutiv a plantelor prin tehnici moderne de analiz. Institutul de botanic economic al grdinii avea ca scop identificarea plantelor puin cunoscute sau slab utilizate cu valoare medicinal, nutriional sau economic. Oamenii de tiin care lucrau n institut analizau defriarea pdurii tropicale, plantele medicinale, nutriia, afeciunile, i importana cunotinelor indigene. Specialitii grdinii au publicat 9 jurnale tiintifice, serii monografice i aproximativ 30 de titluri de articole n fiecare an. Oamenii de tiin ai grdinii predau cursuri la Universitatea oraului New York, Univiversitatea Cornell, Univiversitatea Yale, Universitatea Fordham, Colegiul Lehman i la alte colegii i universiti. PROGRAMELE EDUCAIONALE ALE GRDINII Programele educaionale ale grdinii, att formale ct i informale, se axau pe plante i mediu i erau concepute s vin n ntmpinarea nevoilor educaionale ale cursanilor de la precolari la absolveni de facultate. Grdina era singura instituie nonacademic din New York care oferea pregtire n domeniul botanicii. Grdina oferea peste 400 de cursuri de educaie pentru aduli n fiecare an. Bronx Green-up era un program orientat spre exterior care ajuta comunitile s creeze grdini n spaiile nefolosite din Bronx. Informaiile despre plante i serviciile de referin ale bibliotecii ofereau informaii publicului, personalului i studenilor. STRUCTURI IMPORTANTE DIN GRDIN Punctul de interes maxim al incintei grdinii era cldirea din sticl de tip victorian, cunoscut astzi sub numele de conservatorul Enid A. Haupt. Terminat n mai 1902, a fost una dintre cele mai vechi sere construite n America. Era de asemenea considerat de muli arhiteci i istorici ca fiind cea mai mrea construcie de sticl i era cel mai mare conservator pentru expoziii publice din S.U.A. Un alt edificiu important din grdina era cldirea muzeului proiectat de Robert W. Gipson i terminat n 1905. Cldirea muzeului gzduia Herbarium-ul, Biblioteca (n vechea

cldire a bibliotecii Pratt), alte anexe tiinifice, o expoziie de orhidee, un magazin de desfacere, o recepie, birou de informaii, grupuri sanitare i un auditorium. SOSIREA UNEI NOI ECHIPE n ciuda istoricului, al dotrilor i a importanei pe care-l avea n domeniu, grdin era o instituie care necesita rentinerirea - att din punct de vedere fizic ct i financiar cnd Gregory Long a ajuns n funcia de preedinte n 1989. Tomas Hubbard, fost membru al consiliului, ales director n iunie 1991de ctre consiliul de manageri al Grdinii, format din 45 de membrii, i-a adus aminte de circumstanele existente n momentul seleciei lui Gregory Long: Am fcut parte din comitetul care l-a selecionat pe Gregory. Cnd s-a prezentat la interviu, cunotea deja mai multe despre grdina dect oricare altul dintre noi. Cnd s-a terminat interviul, ne-am uitat unul la altul i am spus, El este. i-a dat seama din prima zi c trebuie s introducem Grdina n fluxul principal al instituiilor culturale din New York. Organizaia, la acel timp, era n deriv dup cum spunea unul dintre managerii de vrf. Grdina nu mai primise nici un fond important de la primrie de ani de zile; chiar i nevoile de ntreinere nu erau pe deplin ndeplinite.. Din cauza peisajului asemntor unui parc i a faptului c nu percepea taxa de intrare, grdina devenise n viziunea multor vizitatori un parc public, un loc de a te plimba cu bicicleta, un loc de picnic, un loc de plimbat cinii, sau de a face o plimbare mai mult sau mai puin de agrement cu maina. Gregory Long avea idei diferite: Vroiam s punem capt ideii cum c grdina ar fi un parc public. Ce vroiam noi s vad vizitatorii n viitor era o grdin botanic, muzeu al plantelor i nu un parc public. Plantele, att de necesare misiunii grdinii, nu puteau fi expuse i ngrijite adecvat ntr-un mediu de tip parc. Astfel una dintre primele aciuni ale lui Long ca preedinte a fost s ngrdeasc grdina, s interzic cinii i mainile, o decizie ce a fost ntmpinat cu antipaie din partea vecinilor: Exista un nucleu de clieni i nu vroiam s-l pierdem. A fost o problem foarte dificil pentru noi pe parcurs. Era un nucleu de clieni care folosea gradina n scopuri care nu aveau legtur cu funcia noastr de baz, cea de muzeu, scopuri care nu erau prea potrivite, dar oricum aveam nevoie de ei. Cteva dintre structurile istorice ale grdinii, conservatorul n special, aveau nevoie urgent de renovri costisitoare. Finanele cu care opera gradina erau alta cauz important pt ngrijorri. Sursele de finanare includeau donaii i mprumuturi de la persoane fizice, fundaii i corporaii; achiziii de la primaria New York-ului i din partea statului i ageniilor federale de guvernmnt; veniturile de pe urma membrilor; taxe i venituri din publicaii; venitul din operaiuni de vnzare cu amanuntul i venituri ctigate prin dotri. Dependena financiar, a grdinii, de achiziiile fcute de primria New York o fceau vulnerabil, dup prerea lui Long, capriciilor politice i financiare ale primriei.

Aceste ngrijorri majore l-au facut pe Long, pe vicepreedintele executiv i contabilul ef al su, John Rorer, s urmreasc ideea de iniiere al unui proces cuprinztor de planificare. Explicndu-i raionamentul, Long relata: Grdina nsi i programele sale publice i alte activiti acopereau doar alte 33% din costurile de exploatare. Restul de 67% din costurile de exploatare erau derivate din contribuii de la sectorul privat, fondului anual al grdinii i din mprumuturi guvernamentale. Aceste 2 fonduri sunt cele mai nesigure din toate sursele de venit de tip nonprofit, mai ales n vremurile de azi ale crizei financiare guvernamentale i a recesiunii economice. De-a lungul acestei perioade, grdina i propusese sa ating un buget echilibrat. Acest lucru a fost ndeplinit numai prin o combinaie de campanii noi de strngere de fonduri i reduceri semnificative de personal i cheltuieli de exploatare. n acelai timp, conducerea grdinii era de prere c reducerile ulterioare i suplimentare de personal ar semnala o diminuare a reputaiei din care va fi imposibil de revenit. Casetele 3 i 4 conin o descriere mai detaliat a resurselor i sprijinului operaional, a tendinelor n finanarea din partea oraului i al statului i schimbri la nivelul posturilor permanente pe o perioad de mai muli ani. Paula Kascel, expert n planificare, s-a alturat grdinii botanice din New York ca director de planificare pe termen lung n ianuarie 1990, i a explicat care ar fi opinia ei motivaia lui Long i Rolerr: Caseta 3 Tendine n fondurile alocate de primrie i stat, 1987-1992 Total sprijin primrie i stat 1987 1988 1989 1990 1991 1992 6.321.000$ 6.474.000 6.681.000 6.964.000 6.335.000 5.251.000 % din venit total 40.4% 39.4 36.0 35.0 32.0 25.3

Caseta 4 Sumrul schimbrilor nete n funciile permanente 1989-1992 Total Funcii Funcii Funcii desfiinate adugate Schimbri Schimbri FY1989 FY89-92 FY89-92 nete % Securitate Operare Horticultur Financiar i Administrativ Educaional tiinific Vnzri cu amn. 43 48 55 35 21 51 10 13.0 9.0 7.0 7.0 4.5 5.0 4.0 0.0 0.0 2.0 5.5 0.0 0.0 0.0 -13.0 -9.0 -5.0 -1.5 -4.5 -5.0 -4.0 -30.2 -18.8 - 9.1 4.3 -21.4 - 9.8 -40.0

Relaii ext. Serv clieni Revista grdinii Biblioteca Dezvoltare Promovarea Inchirierilor TOTAL

9 3 16 10 3 304

3.0 3.0 2.5 2.0 0.0 60.0

5.0 0.0 0.0 4.0 0.0 16.5

2.0 -3.0 -2.5 2.0 0.0 -43.5

22.2 -100.0 -15.6 20.0 --14.3

Amndoi au vzut important i valoarea unui exerciiu instituional care a adus o nou nelegere n organizaie pentru direcia pe care o va urma aceasta. Amndoi au neles valoarea descoperirii unei orgnizaii mari i a examinrii acesteia, a obiceiurilor ei i apoi luarea de decizii bazate pe aceste lucruri cunoscute. A fost selectat un program pe 7 ani pentru plan. Pentru explicarea raionamentului care a stat la baza unui orizont temporal aa de lung, Long scria: Aveam attea de fcut - era mai mult dect am fi putut face ntr-un program obinuit de 5 ani. PROCESUL DE PLANIFICARE Procesul de planificare pe care l puneau n aplicare Long si Rorer era format din 3 faze suprapuse: 1) pregtirea planului iniial, un fel de miniplan emis de specialitii cu vechime ai Grdinii care le permitea s nceap procesul de strngere de fonduri; 2) planul programului, creat ntr-un proces de mare cuprindere ce implic manageri la fiecare nivel, care pregtea strategia Grdinii pe viitor n domeniile cheie de interes i cuprindea planul financiar ale implicaiilor acestora; 3) planul principal care detalia proiectele de buget necesare ndeplinirii planului program. Caseta 5 detaliaz componentele fiecareia dintre aceste stagii. Caseta 5 Procesul de planificare la nivelul Grdinii Botanice a New York-ului : Crearea unei noi Grdini, 1989-99 A. Planul de baz: 1989-91 1. interzicerea mainilor i a cinilor 2. o gradin nu un parc 3. o cafenea n aer liber 4. restaurarea grdinii de piatr 5. restaurarea pdurii 6. refacerea labirintului Beth i Colul Copiilor 7. dezvoltarea Grdinii pentru familie 8. gard nconjurtor i renovarea Staiei nordice de metrou 9. interpretri i hri B. Planul program: 1990-92 1. planul strategic pentru instituie

2. 3. 4. 5.

planul tiinific planul horticol planul educaional planul financiar

C. Planul principal: 1991-92 1. restaurarea cldirilor i a mprejurimilor 2. anexe pentru expoziii 3. anexe educaionale 4. supravegherea infrastructurii 5. hari topografice 6. circulaie i transport CINE ERA IMPLICAT Lang i Rorer au decis c procesul de planificare ar trebui s includ toi salariaii Grdinii Botanice cu responsabiliti n implementarea programului. n seciunea de cercetare tiinific botanic erau inclui toi cercettorii; n horticultur erau inclui toi grdinarii. Erau de asemenea inclui diveri manageri din domeniul botanic ct i cei din domeniul financiar. n total grupul extins de planificare cuprindea aproximativ 85 de participani, incluznd 12 membri invitai din partea consiliului. n selecionarea membrilor din consiliu Long i Rorer s-au ghidat dup nivelul de interes, timp la dispoziie i oameni cu poteniale viziuni inovatoare. Nu vrei s evii asemenea idei pe parcursul procesului ci vrei s le integrezi pe parcurs credea Long. Membrii grupului de planificare au participat pe 4 nivele. La primul nivel managerii de nivel inferior i ofereau aportul. La nivelul 2 directorii, crora le raportau acei manageri, sintetizau ideile i le foloseau la formularea propriilor recomandri. La nivelul 3 vicepreedinii - cei ce raportau lui Long (vezi caseta 6) sintetizau aportul de la nivelul 2 i fceau recomandri lui Long nsui. La fiecare nivel rapoartele erau prezentate ntregului grup de planificare n numr de 85, pentru comentarii i ntrebri. Apoi Long a sintetizat aceste recomandri ntr-un plan final pe care l-a prezentat spre aprobare consiliului. Acest plan urma sa l prezinte n aceast sear la Sothbey`s. Caseta 6 Managementul de vrf al grdinii Botanice din New York Gregory R. Long, President and Chief Executive Officer. Domnul Long a lucrat n domeniul managementului instituiilor culturale din New York timp de 25 de ani. Originar din oraul Kansas, Missouri, unde a i crescut, Dl. Long s-a mutat la New York n 1965, unde a studiat la Universitatea din New York i a primit masteratul n arte, pentru Istoria Artelor, n anul 1969. i-a nceput cariera la Metropolitan Museum of Art n 1969. Din 1972 pn n 1975 a lucrat n departamentul pentru dezvoltare i relaii cu publicul al Muzeului de Istorie Natural a Americii iar din 1975 pna n 1982 la Societatea de Zoologie din New York. Din 1982 pn n 1989 dl. Long a ocupat poziia de vicepreedinte pentru relaii cu publicul la Biblioteca Public din New York unde a jucat un rol important n procesul de planificare pe termen lung pentru cele 86 de biblioteci componente ale celei centrale i a condus campania de strngere de fonduri pentru Biblioteca, obinnd suma de 307.000.000$. Dl. Long a fost numit preedintele Grdinii n 1989. John E. Rorer, vicepresedinte executiv si contabil sef. Dl. Rorer a venit la gradina in calitate de contabil sef in 1989. Inainte sa se alature personalului gradinii, din 1976 pana in 1989, dl. Rorer a ocupat mai multe pozitii de manager la Universitatea Politehnica din

Brooklyn, New York. Ultimul post ocupat de acesta acolo a fost de vicepresedinte in departamentul financiar si administrativ si contabil sef. La Politehnica dl. Rorer a participat de asemenea in creerea, planificarea si dezvoltarea Metrotech-ului, un complex comercial\academic de 16 acrii in valoare de 1 mil. $ situat in centrul Brooklyn-ului, adiacent campusului universitar. A detinut o serie de pozitii cu raspundere in conducerea orasului New York din 1969 pana in 1976. Dl. Rorer e absolvent al colegiului Harvard si detine masteratul in administratie publica la universitatea din New York. Dr. Brian M. Boom , vicepreedintele pe domeniul iinelor botanice. Dr. Boom e vicepreedintele departamentului de tiine botanice i are titlul de Pfizer curator botanic. Dr. Boom, care s-a alturat personalului grdinii n 1983 ca cercettor asociat deine meritul pentru formarea politicii i ndrumarea eforturilor de cercetare n cadrul programului grdinii de botanic. nainte de numirea sa ca vicepreedinte n domeniul tiinei botanice, dr. Boom a ocupat postul de director de dezvoltare tiinific al grdinii. Acesta i-a obinut doctoratul n biologie la Universitatea New York n 1983. El este de asemenea profesor de biologie la Universitatea din New York, profesor asociat de dendrologie tropical la coal de Studii Forestiere i de Mediu din cadrul Universitii Yale, profesor cercettor afiliat la Universitatea din New York i profesor la Universitatea Columbia. Rose Marie Garipoli, Vicepreedinte n Departamentul de Dezvoltare. D-na. Garipoli s-a alturat Grdinii n august 1989. n calitate de vicepreedinte pentru dezvoltare avea ca sarcin principal strngerea de fonduri pentru grdin. Locurile sale de munc anterioare constau n a preda istoria artelor ct i n cteva poziii de conducere n sectorul nonprofit. naintea angajrii la grdina ea a lucrat pentru Bank Street College of Education n calitate de director de dezvoltare i relaii cu publicul i pentru Muzeul Evreiesc ca director adjunct. John F. Reed, vicepreedintele Departamentului de Educaie. Dl. Reed s-a angajat la Grdina n 1965 ca asistent bibliotecar. A preluat responsabiliti mrite incluznd funcia combinat de director al bibliotecii i vicepreedintele Departamentului Educaional. n timpul activitii la bibliotec a finalizat multe sarcini importante, notabil fiind efortul de 25 ani de a recataloga ntreaga colecie i a o face disponibil pe computer. Richard A. Schnall, vicepreedintele Departamentului Horticol. n calitatea sa de vicepreedintele Departamentului Horticol, dl. Schnall deine meritele pentru organizarea i alctuirea bugetului programului horticol al grdinii. Dl. Schnall s-a alturat grdinii n 1986, a ocupat de asemenea postul de expert arboricol i director al Departamentului Horticultura. Marie Sexton, vicepreedintele Relaii Externe. D-na Sexton s-a alturat grdinii n 1989. n calitate de vicepreedinte pentru relaii externe supraveghea departamentele de relaii cu publicul i activiti de vnzare cu amnuntul. Locurile sale de munc anterioare includ 10 ani la Societatea Zoologic din New York i 6 ani la Biblioteca Public din New York ca manager al relaiilor publice.

CUM AU LUCRAT MPREUN Accentul pus pe creerea unui forum deschis de discuie prevala la fiecare nivel n procesul de planificare. Grupul de planificare extins s-a ntlnit odat la trei sptmni, cteva ore, timp de 2 ani. Pe parcursul acestei perioade grupul a fost invitat s asculte prezentri de la toi managerii implicai. Fiecare prezentare era urmat de o sesiune de ntrebri i rspunsuri. Participarea la edinte era foarte numeroas - avnd ca medie nu mai puin de 60 de participani pe tot parcursul. Prezentarea ncepea la nivelul nti cu cercettorii misiunea cercetrii era vazut ca important i cercettorii ca i grup se simeau n largul lor s i prezinte munca unei audiene numeroase. Fiecrui cercetator i se cerea s vorbeasc despre munca sa, despre contribuia sa la Grdin i despre speranele de viitor. Fiecare era rugat s descrie genul de

resurse de care avea nevoie pentru a-i atinge maximul profesional. Accentul s-a pus tot timpul pe gndirea libera. Toi membrii echipei de planificare ascultau toate prezentrile managerii departamentelor de securitate i operativ ascultau i prezentau cercettorilor, grdinrilor i invers. Directorul de planificare, Paula Kascel, a jucat un rol important n prezentarea i coordonarea fiecrei idei individuale. A lucrat personal cu fiecare specialist nainte. Dupa cum i descria propriul rol n partea de prezentri publice: Nu m-am ghidat dup nimic nu aveam un program. Eram acolo s ascult ce au fcut i s-i ajut s i clarifice ideile ct puteau mai bine, astfel nct munca lor s fie prezentat ct mai bine. Dialogul deschis de dup prezentri era cteodat aprins mai ales dup ce procesul progresa i managerii de la nivelul urmtor, ascultnd prezentrile subalternilor, ncepeau procesul de elaborare a prioritilor i luarea deciziilor relativ la ceva ce nu va trece n urmatorul nivel. De-a lungul procesului salariaii responsabili cu realizarea bugetului lucra cu fiecare salariat pentru a identifica cheltuielile estimative. Caseta 7 conine un memoriu care subliniaz ntrebrile la care se va rspunde n nivelul 2. Caseta 7 Memorandumul grdinii botanice din New York Ctre: participanii la planificarea de nivel 2 De la: Paula Kascel Subiect: Sumarul planificrii revizuite la nivelul 2 Data: septembrie 20, 1990 PLANIFICAREA PENTRU VIITOR N NIVELUL 2 Nume i prenume Postul ocupat Data

I. APRECIERILE LA ADRESA PROGRAMULUI CURENT A. V rugam descrieti in linii mari departamentul dvs. n forma actuala B. Programele i activitile departamentului dvs. sunt concepute s ajung s serveasc la /pe cine? C. Cum se ncadreaz munca din departamentul dvs i cum sprijin ea scopurile generale ale grdinii? D. V rugm descriei cum sprijin i ntrete departamentul dvs activitile altor departamente? E. Ce impact ar avea asupra grdinii, ca instituie, interaciunea i colaborarea interdepartamental? F. Care sunt criteriile folosite pentru evaluarea departamentului dvs? G. Care sunt punctele forte i cele slabe ale departamentului n forma actual? H. Cum s-a schimbat deparatmentul dvs de la nfiinare? I. V rugm numii i descriei programe, activiti i atitudini ale altor organizaii care v-au influenat gndirea despre viitorul departamentului dvs i care ar putea servii ca modele pentru Grdina Botanic din New York. II. DIRECIILE PROGRAMULUI. INIIATIVE NOI PE O PERIOAD DE 5 ANI

A. n termeni ideali cum ai vrea s vedei dezvoltarea departamentului pe o perioad de 5 ani ncepnd cu 7/01/04 (desfiinat; reorganizat; redirecionat; dezvoltat n continuare). V rugm descriei n detaliu. B. V rugm descriei, n ordinea importanei, ce aciuni specifice pot fi luate pentru a dezvolta mai pe bine departamentului dvs pe aceasta perioada de 5 ani. C. n ordinea importanei ce iniiative noi ai dori s adopte conducerea gradinii n departamentul dvs n viitor? Care sunt argumentele care s sprijine aceste iniiative noi, ex. beneficii ale grdinii etc? D. Descriei i estimai care dintre cheltuielile curente ale departamentului pot fi economisite pentru a facilita finanarea acestor noi initiative. E. Descriei i estimai ce noi surse extinse de venit pot fi descoperite pentru a sprijini aceste iniiative. F. Care sunt orientrile semnificative ce credei c vor influena viitoarea direcie a departamentului dvs (att negativ ct i pozitiv), i care credei c ar trebui luate n seam de ctre grdina n planurile pentru viitor? G. V rugm facei legtura ntre aceste orientri i recomandrile specifice i noile iniiative identificate de dvs i de ctre membrii personalului dvs.

Nivelul 3 a nceput faza cea mai dificil de stabilire a prioritilor i de sincronizare. Consultanii n problema strngerii de fonduri au estimat capacitatea max. de strngere de fonduri a grdinii nu era mai mare de 165 mil. $. Fiecrui domeniu i era alocat o aprte din cele 165 mil. $ i rugat s in cont de aceast sum n alegerea variantelor care vor rmne n faza ulterioar a planului. Ei au fost rugai apoi s i sincronizeze acele iniiative i cheltuieli de-a lungul orizontului de planificare de 7 ani. CRIZA FISCAL DIN NEW YORK Dup aproximativ 9 luni de proces de planificare n cadrul grdinii, oraul New York a intrat ntr-o criz financiar major. Aceast situaie a avut un impact semnificativ asupra insui procesului de planificare, dup cum a descris situaia John Rorer: Criza financiar a New York-ului se traducea prin criza financiar pentru grdina botanic din New York ct i pentru alte instituii situate similar n jurul acestui ora. Aa am nceput s ne analizm situaia financiara spunnd: Ce nseamn asta?, chiar dac ntradevar se schimba forma finanrii noastre ne asigurm supravieuirea? Aa nct ne-am schimbat puin scopul urmrit n procesul de planificare i am spus S vorbim despre cum s ne structurm ceea ce facem astfel nct nu numai s ndeplinim visele i aspiraiile organizaiei ci s i supravieuim financiar pentru c vom pierde ceva din sprijinul guvernamental, asta e sigur.Aveam o dotare mic, nu produceam muli bani de la vizitatori i tiam c exist o limit de strngere de fonduri de la persoanele private. Astfel am abordat o orientare de mijloc. Am prezentat toate aceste aspecte ntregului grup de planificare i toat lumea a vzut dezastrul iminent, deficiturile mari, dac nu schimbm orientrile de finanare care apreau. Ca rezultat al acestor discuii punctul de interes a devenit un plan care combina un plan de baz operaional pentru operaiunile curente cu noile aspiraii orientate spre viitor ale grdinii. Noul concept de plan nu va fi o list de dorine, ci un plan cuprinztor care va conduce grdina zi de zi.

Aceasta a dus de asemenea la orientarea ctre generarea de venituri ca o component important n fazele de nceput ale planului. Pn la nceputul anului 1993 erau redactate planuri detaliate de afaceri pentru fiecare domeniu. Acestea includeau activiti de dezvoltare a afacerilor, planuri de marketing i prezentri financiare de tip proform, care toate formau planul financiar general. Long i Rorer au decis s nu atepte terminarea procesului de planificare i s acioneze n cteva direcii care s-au evideniat n timpul discuiilor referitoare la plan. Una dintre iniiativele pe care le-au avut imediat a fost s modifice regulamentul grdinii ca s permit perceperea taxelor de intrare. Aceasta necesit o decizie din partea biroului de legislatur al satului New York din Albany, decizie dat n favoarea lor n iulie 1991. Un alt domeniu unde ei opteaz s acioneze imediat este cel al computerizrii. Paula Kascel descrie evoluia acestei probleme : Toi se chinuiau cu tehnologia i o fceau n ritmul propriu. Acest lucru varia de la bloc-notesuri si creioane, la oameni care erau destul de performani pe internet. Am sesizat ingrijorri de la bibliotec, de la Deparatmentul Administraie, de la Departamentul Educaie i am realizat c aceasta este o problem strategic, administrativ. Gregory i John au decis s scoat n eviden aceast problem, s i aloce resurse i s o rezolve rapid. Au creat programe de administrare a informaiilor i au nceput s trateze problema managementului informaiilor pe criteriu administrativ. Acest lucru, n opinia mea, este un exemplu cum c planificarea nu este un proces liniar nu poi s nu reacionezi sau s naintezi doar pentru c planificarea este n desfurare. RELAIILE CU COMUNITATEA Pe tot parcursul procesului de planificare, opiniile i reaciile membrilor comunitii au fost solicitate ca i elemente ale planului. Dup cum descria Long prerea sa asupra rolului comunitii: Urmrirea prerii comunitii i acionarea conform acesteia sunt elemente eseniale pentru meninerea unor relaii bune, n generarea de entuziasm pentru dezvoltare i pentru obinerea sprijinului comunitii atunci cnd este nevoie de acesta. O sarcin important a Comitetului de Relaii cu Comunitatea al Grdinii, a fost s lucreze cu grupuri mici de vecini din Bronx care nu erau de acord cu aducerea mai multor oameni n Grdina, s i ajute s neleag c supravieuirea instituiei depinde de efectuarea unor schimbri incluse n plan. REZULTATELE PROCESULUI DE PLANIFICARE Pn n 1993, cnd Long a ctigat la Sotheby`s, procesul de planificare strategic a produs un set cuprinztor de programe de conducere i planuri financiare. Planul programului evidenia 3 obiective: Partea I: Remprosptarea cercetrii botanice. Partea II: Aducerea mai multor vizitatori n Grdina. Partea III: Atingerea stabilitii finaciare i manageriale. Toate noile iniiative erau ncadrate n contextul unei viziuni mai ample subliniate de aceste obiective. PARTEA BOTANICE I: REMPROSPTAREA I REFOCALIZAREA CERCETRII

Misiunea tiinific a Grdinii va rmne pe direcia dezvoltrii. De fapt distrugerea continu a habitatului, atenia la eroziunea diversitii genetice a plantelor care au nsoit

distrugerea pdurii tropicale au fcut ca accentul istoric pus pe cercetare al Grdinii s fie i mai evident i vital, conform planului. Planul a fcut din construcia unei noi Biblioteci/Herbarium, din construcia i dezvoltarea dependinelor laboratorului prioriti majore pentru rededicarea griji. Grdinii de a colecta, verifica i analiza informaii privind speciile de plante din lume. S-a creat un nou Institut de Botanic Sistematic pentru a-l completa pe cel existent de Botanica Economic, fondat n 1981. Angajarea de personal noului institut era o prioritate a planului, precum i ncadrarea a 2 persoane n botanica economic. mbuntirea resurselor de baz a bibliotecii prin computerizare, achiziii i schimburi erau deasemenea incluse. PARTEA II: ADUCEREA MAI MULTOR VIZITATORI N GRADIN Aceast parte a planului punea accentul pe aspectul public al grdinii i era centrat pe restaurarea Grdinii ca i un muzeu viu. Planul arta ca programele deosebite de cercetare ale grdinii nu ar putea fi niciodat autofinanate, i nici iniiativele ce ineau de educaia mediului, programele pentru copii, sau iniiativele de revitalizare urban cum ar fi nverzirea Bronxului, astfel nct era esenial ca Grdina s i mreasc volumul de vizitatori i veniturile aferente. Realizarea acestui lucru necesit renovarea Conservatorului Enid A. Haupt ca prioritate de vrf, efectuarea unei nzestrri horticole i terminarea unui inventar al plantelor. Restaurarea necesit nchiderea Conservatorului, atracia de vrf a grdinii, pe o perioada de 4 ani. Prioritile includeau deasemenea mrirea posibilitilor de a nva prin crearea de programe adiionale i a unei seciuni de aventur pentru copii a Grdinii i mbuntirea condiiilor oferite vizitatorilor prin adugarea de locuri de parcare, de restaurante i de programe interactive cu publicul ct i renovarea auditorium-ului Grdinii, construcia unui centru de interes public i construirea unei noi intrri principale. PARTEA III: ATINGEREA STABILITII FINANCIARE I MANAGERIALE Aceast parte a planului se concentra asupra asigurrii bunstrii viitorului finaciar al Grdinii prin mrirea profitului pe trei fronturi donaii anuale, dotri i profitul cstigat. Caseta 8 detaliaz creterea de venit cerut de plan n domeniu. Caseta 8 Creterea necesar a venitului 1992-99 Creterea procentual 1992-1999 213.0% 200.8% 109.0% 96.8% 93.9% 82.6% 76.0% 51.5% 43.5% 43.2% 40.4%

Sursa de venit Taxa de intrare conservator/parcare/ Contribuii voluntare Costuri indirecte recuperate Taxe i onorarii Venit din abonamente Publicaii tiinifice Activiti auxiliare Venituri diverse Venituri din dotri mprumuturi i contracte Alocare de fonduri - oraul New York Fondul anual

Alocri de fonduri de ctre stat Venituri totale din funcionare

37.2% 58.5%

Construcia unui nou restaurant i a unei uniti de catering era o prioritate important, aa cum era i extinderea activitilor de marketing. Dezvoltarea continu a managementului administrativ, ndeosebi n domeniul computerelor, pe lng restabilirea stabilitii salariailor, erau deasemenea iniiative importante. PLANUL PRINCIPAL Pentru a implementa aceste prioriti programatice, planul principal pentru locaie i anexe descria conceptul deGradin n Gradin. Grdina semnific locul, n partea de vest a terenului, unde urmau a fi concentrate investiiile institutionale i unde deasemenea se vor concentra i activitile publice i programele horticole. Acest concept necesita restaurarea structurilor existente, investirea n noi cldiri i grdini i gsirea de noi atracii pentru mbogirea experienei vizitatorilor. Caseta 9 conine detaliile planului. Caseta 9 Renovarea Grdinii Botanice a oraului New York: plan SPAII VERZI Renovarea Grdinii Botanice O renovare planificat a Grdinii Botanice din New York va dura 7 ani i va avea un cost estimativ de 165 mil. $. Pn acum, dintr-o combinaie de fonduri publice i private, s-au strns 60 mil. $ . 1 Biblioteca i herbarium noi 2 Sala de lectur renovate 3 Restaurarea exteriorului muzeului 4 Restaurant i unitate de catering noi 5 Renovarea intensiv n valoare de 21 mil. $ a Conservatorului E.A.Haupt cruia i se mai spune i Palatul de Cristal. Sera va fi nchis timp de 2 ani. 6 Noul centru pentru vizitatori 7 Parcarea mrit 8 Noua intrare principal 9 Grdina de plante autohtone renovat 10 Proiect educaional extins n 40 de acri de pdure virgin de cucuta. 11 Pepiniera nou

Campania pentru Grdin, 1993-99 Luate mpreun, cuprinzatorul set de planuri create n procesul de planificare strategic a pus bazele lansrii celei mai ambiioase campanii de strngere de fonduri din istoria Grdinii, i a uneia dintre cele mai ambiioase ntreprinse vreodat de orice instituie cultural din New York. A avut ca scop 165mil. $, mai mult dect dublul precedentei campanii de strngere de fonduri, de 63 mil.$ . Caseta 10 detaliaz activitatea, capitalul i nevoile de nzestrare subliniate pentru campanie. Caseta 10 Lista cu nevoile companiei : funcionare, nzestrare i capital NEVOI DE FUNCIONARE Sprijinind creterea anual a fondului, 1993-99 ANUL VALOAREA ($) 1993 6.300.000 1994 6.800.000 1995 7.200.000 1996 7.500.000 1997 8.400.000 1999 9.000.000 Revitalizarea i concentrarea tiinei botanice, 1993-99 -$Computerizarea herbariumului Angajarea de personal n Institutele de Botanic economic i sistematic Evidena computerizat a bibliotecii Cercetare forestier mbuntirea accesului la coleciile herbariumului Pregtirea de personal pentru biblioteca Conservarea coleciilor bibliotecii Promovarea publicaiilor tinifice Achiziii pentru bibliotec 1.761.000 1.120.000 1.025.000 842.000 675.000 479.000 376.000 240.000 126.000

O expoziie de horticultur American, 1993-99 Formarea personalului horticultor nsoitori pentru pdure Computerizarea horticulturii mbuntirea gazonului Completarea inventarului de plante Refacerea coleciei de conifere Montgomery Grdini demonstrative Educaie ecologic, 1993-99 Proiectul de amuzament pentru copii Educaie ecologic n pdure Coordonator de program cu studii superioare Reevaluarea programului de educaie Experiena vizitatorului, 1993-99 Noi programe pentru public Cercetarea audienei Stabilitate financiar i managerial, 1993-99 -$Organizarea unei campanii de strns capital Publicitate i marketing O noua iniiaiv administrativ computerizat Extinderea personalului de ntreinere i auxiliar Rencadrarea personalului de securitate Analiza financiar i planificare Operaiuni de vnzare cu bucata Programul de voluntari Programul de relaii cu comunitatea Promovarea de posibiliti de nchiriere NEVOI PENTRU DOTARE Dotri botanice -$Fondul tiinific Director n Institutul de botanic economic Director n Institutul de botanic sistematic Dotari n horticultur -$9.525.000 1.250.000 1.250.000 3.300.000 1.025.000 872.000 680.000 471.000 360.000 300.000 296.000 280.000 105.000 -$895.000 115.000 -$3.285.000 651.000 437.000 45.000 -$749.000 683.000 467.000 226.000 160.000 100.000 82.000

Fondul horticol Curator al grdinii de roci i plante autohtone sau curator al celei de trandafiri Taxonomist horticol Dotri pentru noile cldiri -$Centru de studiu al plantelor pentru biblioteca i herbarium Grdina pentru copii NEVOI DE CAPITAL -$Centru de studiu al plantelor pentru bibliotec i herbarium Restaurarea Conservatorului Enid A. Haupt i expoziii Cafeneaua i terasa Grdinii Restaurarea faadei cldirii principale Grdina pentru copii Parcare si toalete la intrarea de vest Sala de lectura Arthur i Janet Ross Complexul de horticultura de tip satelit i mbuntirea razei de propagare Planificare Diverse proiecte de capital nlocuirea echipamentului: horticol/funcionare/securitate Centru pentru vizitatori/plaza la intrarea de vest Reamplasarea magazinului Renovarea laboratoarelor Complex de grdini demonstrative Pepiniera de plante lemnoase Noi sisteme de irigare

5.000.000 800.000 800.000

4.975.000 2.000.000

28.590.000 24.860.000 7.500.000 6.200.000 4.847.000 2.900.000 1.080.000 800.000 668.000 558.000 475.000 350.000 300.000 300.000 118.000 72.000 60.000

Nota bene: n costul total al restaurrii Conservatorului Enid A. Haupt i al instalrii de noi exponate se includ mai mult de 11 mil. $ pui la dispoziie de ctre Primria oraului New York naintea demarrii Campaniei pentru Grdina . Campania de 165 mil.$ a fost mprit n 2 pri pentru diferitele surse de sprijin, att guvernul ct i persoanele private. Sursele private includeau corporaii, fundaii, membrii ai consiliului i ali indivizi. n audiena din acea sear de la Sotheby`s erau prezeni muli oameni care puteau contribui la atingerea obiectivelor de ctre Grdin. De cum Long a ajuns pe podium la Sotheby`s audiena a tcut asteptnd s nceap prezentarea. Unii dintre ei, presupunea Long, probabil c se gndesc c au ateptat deja prea mult pentru prezentarea viitorului dorit Grdinii - c a durat prea mult, 2 ani, procesul de planificare. Long nu era de acord.

Presupun c privii lucrurile ca o perioad de planificare de 2 ani urmat de o implementare de 7 ani, dar eu nu vd aa situaia. Ne-am dat nou nine 9 ani, n total, s facem ceva. M gndesc la primii notri 2 ani ca la o investiie n atingerea unui consens ntre o mulime de oameni despre ce va avea s devin instituia - fr de care nu putem realiza obiective importante. l consider timp bine folosit. Subiecte pentru dezbatere: 1. Realizati o diagnosticare a viabilitatii gradinii Botanice. 2. Prezentati componentele strategiei pentru Grdina Botanic din New York. 3. Prezentai principalele puncte forte ale planului strategic al Grdinii Botanice.