Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Gregory Long, preşedinte al Grădinii botanice din New York, a urcat lin pe podium la Casa de
Acţiuni Sotheby. Era pe data de 21 Aprile 1993, şi în faţa lui se aflau 400 dintre cei mai influenţi
acţionari ai Grădinilor-consiliul de conducere, actuali şi potenţiali donatori, personalităţi
guvernamentale şi alte organizaţii nonprofit, membrii ai Grădinilor. Toţi aceşti participanţi aveau un
rol foarte important în planificarea viitorului Grădinilor, viitor pe care Long tocmai vroia să-l
dezvăluie.
Locaţia Sotheby, ca şi lista invitaţilor, a fost selectată cu grijă. Aici în Manhattan, s-a gândit Long,
chiar şi persoanele mai puţin interesate interesate ar putea foarte uşor să treacă să asiste la o oră de
prezentare, cu un cocktail după, lucru mai puţin probabil dacă prezentarea s-ar fi ţinut în centrul
părţii de nord a cartierului Bronx, casa Grădinilor. S-a gândit la această seară ca la regele
evenimentelor teatrale pentru care New York-ul este foarte bine cunoscut. Atent scrisă, orchestrată,
şi repetată, prezentarea a arătat publicului, pentru prima dată, cum vor arăta Gradinile în viitor care a
reieşit pe parcursul procesului de planificare. Acesta prezintă “confruntarea rezultatelor gândirii
colective” care s-au realizat de-a lungul a 2 ani, aşa cum descrie Long.
El a simţit că a lucrat cu convingere la această prezentare de când a devenit preşedinte al Grădinii în
2008. Cuvintele de pe invitaţiile la Sotheby (conţinut în caseta 1) reflectau convingerea lui: “Aceasta
nu este doar o instituţie îndrăgită a oraşului New York care-şi face mici ameriorări; este
transformarea unei instituţii.”
Caseta 1
Invitaţie la Sotheby`s
Grădina Botanică din New York a finalizat de curând un proces intens de planificare, stabilindu-se
obiectivele şi priorităţile acesteia până la sfârşitul deceniului.
Sunteţi invitaţi să participaţi, în seara zilei de Miercuri de 21 Aprilie 2012, la prezentarea planurilor
de viitor ale acestei venerabile instituţii a New Yorkului care se străduieşte să înainteze către noul
secol, cu vitalitate şi acţiuni motivante, din împrejurimile Bronxului până la pădurile tropicale din
Brazilia. Contăm pe prezenţa dumneavoastră.
COMITETUL
PLANUL PENTRU GRĂDINA
BOTANICĂ DIN NEW YORK
GREGORY LONG
Preşedinte
Dl.DONALD B. STRAUS
Director adjunct
Managementul performantei
LYNDEN B. MILLER
Designer exterior
SHEILAGRINELL
Autoare a “ A new place for learning science”
THOMAS J. HUBBARD
Director
Câteva dintre structurile istorice ale grădinii, conservatorul în special, aveau nevoie urgentă de
renovări costisitoare.
Finanţele cu care opera gradina erau alta cauză importantă pt îngrijorări. Sursele de finanţare
includeau donaţii şi împrumuturi de la persoane fizice, fundaţii şi corporaţii; achiziţii de la primaria
New York- ului şi din partea statului şi agenţiilor federale de guvernământ; veniturile de pe urma
membrilor; taxe şi venituri din publicaţii; venitul din operaţiuni de vânzare cu amanuntul şi venituri
câştigate prin dotări.
Dependenţa financiară, a grădinii, de achiziţiile făcute de primăria New York o făceau vulnerabilă,
după părerea lui Long, capriciilor politice şi financiare ale primăriei.
Aceste îngrijorări majore l-au facut pe Long, pe vicepreşedintele executiv şi contabilul şef al său,
John Rorer, să urmărească ideea de iniţiere al unui proces cuprinzător de planificare. Explicându-şi
raţionamentul, Long relata:
Grădina însăşi şi programele sale publice şi alte activităţi acopereau doar alte 33% din costurile de
exploatare. Restul de 67% din costurile de exploatare erau derivate din contribuţii de la sectorul
privat, fondului anual al grădinii şi din împrumuturi guvernamentale. Aceste 2 fonduri sunt cele mai
nesigure din toate sursele de venit de tip nonprofit, mai ales în vremurile de azi ale crizei financiare
guvernamentale şi a recesiunii economice.
Managementul performantei
De-a lungul acestei perioade, grădina îşi propusese sa atingă un buget echilibrat. Acest lucru a fost
îndeplinit numai prin o combinaţie de campanii noi de strângere de fonduri şi reduceri semnificative
de personal şi cheltuieli de exploatare. În acelaşi timp, conducerea grădinii era de părere că
reducerile ulterioare şi suplimentare de personal ar semnala o diminuare a reputaţiei din care va fi
imposibil de revenit. Casetele 3 şi 4 conţin o descriere mai detaliată a resurselor şi sprijinului
operaţional, a tendinţelor în finanţarea din partea oraşului şi al statului şi schimbări la nivelul
posturilor permanente pe o perioadă de mai mulţi ani.
Paula Kascel, expert în planificare, s-a alăturat grădinii botanice din New York ca director de
planificare pe termen lung în ianuarie 2009, şi a explicat care ar fi opinia ei motivaţia lui Long şi
Rolerr:
Caseta 3
Tendinţe în fondurile alocate de primărie şi stat, perioada 2006-2011
Amândoi au văzut importantă şi valoarea unui exerciţiu instituţional care a adus o nouă înţelegere în
organizaţie pentru direcţia pe care o va urma aceasta. Amândoi au înţeles valoarea descoperirii
unei orgnizaţii mari şi a examinării acesteia, a obiceiurilor ei şi apoi luarea de decizii bazate pe
aceste lucruri cunoscute.
A fost selectat un program pe 7 ani pentru plan. Pentru explicarea raţionamentului care a stat la baza
unui orizont temporal aşa de lung, Long scria: “Aveam atâtea de făcut - era mai mult decât am fi
putut face într-un program obişnuit de 5 ani”.
PROCESUL DE PLANIFICARE
Procesul de planificare pe care îl puneau în aplicare Long si Rorer era format din 3 faze suprapuse:
1) pregătirea planului iniţial, un fel de miniplan emis de specialiştii cu vechime ai Grădinii
care le permitea să înceapă procesul de strângere de fonduri;
2) planul programului, creat într-un proces de mare cuprindere ce implică manageri la
fiecare nivel, care pregătea strategia Grădinii pe viitor în domeniile cheie de interes şi
cuprindea planul financiar ale implicaţiilor acestora;
3) planul principal care detalia proiectele de buget necesare îndeplinirii planului program.
Caseta 4 detaliază componentele fiecareia dintre aceste stagii.
Caseta 4
Procesul de planificare la nivelul Grădinii Botanice a New York-ului :
Crearea unei noi Grădini, 2008-2011
Caseta 5
Managementul de vârf al grădinii Botanice din New York
Gregory R. Long, President and Chief Executive Officer. Domnul Long a lucrat în domeniul
managementului instituţiilor culturale din New York timp de 25 de ani. Originar din oraşul Kansas,
Missouri, unde a şi crescut, Dl. Long s-a mutat la New York în 1984, unde a studiat la Universitatea
din New York şi a primit masteratul în arte, pentru Istoria Artelor, în anul 1988. Şi-a început cariera
la Metropolitan Museum of Art în 1988. Din 1991 până în 1994 a lucrat în departamentul pentru
dezvoltare şi relaţii cu publicul al Muzeului de Istorie Naturală a Americii iar din 1994 pâna în 2001
la Societatea de Zoologie din New York. Din 2001 până în 2008 dl. Long a ocupat poziţia de
vicepreşedinte pentru relaţii cu publicul la Biblioteca Publică din New York unde a jucat un rol
important în procesul de planificare pe termen lung pentru cele 86 de biblioteci componente ale celei
centrale şi a condus campania de strângere de fonduri pentru Biblioteca, obţinând suma de
307.000.000$. Dl. Long a fost numit preşedintele Grădinii în 2008.
John E. Rorer, vicepresedinte executiv si contabil sef. Dl. Rorer a venit la gradina in calitate de
contabil sef in 2008. Inainte sa se alature personalului gradinii, din 1995 pana in 2008, dl. Rorer a
ocupat mai multe pozitii de manager la Universitatea Politehnica din Brooklyn, New York. Ultimul
post ocupat de acesta acolo a fost de vicepresedinte in departamentul financiar si administrativ si
contabil sef. La Politehnica dl. Rorer a participat de asemenea in creerea, planificarea si dezvoltarea
Metrotech-ului, un complex comercial\academic de 16 acrii in valoare de 1 mil. $ situat in centrul
Brooklyn-ului, adiacent campusului universitar. A detinut o serie de pozitii cu raspundere in
conducerea orasului New York din 1988 pana in 1995. Dl. Rorer e absolvent al colegiului Harvard si
detine masteratul in administratie publica la universitatea din New York.
Dr. Brian M. Boom, vicepreşedintele pe domeniul şţiinţelor botanice. Dr. Boom e vicepreşedintele
departamentului de ştiinţe botanice şi are titlul de “ Pfizer curator ” botanic. Dr. Boom, care s-a
alăturat personalului grădinii în 2002 ca cercetător asociat deţine meritul pentru formarea politicii şi
îndrumarea eforturilor de cercetare în cadrul programului grădinii de botanică. Înainte de numirea sa
Managementul performantei
ca vicepreşedinte în domeniul ştiinţei botanice, dr. Boom a ocupat postul de director de dezvoltare
ştiinţifică al grădinii. Acesta şi-a obţinut doctoratul în biologie la Universitatea New York în 2002. El
este de asemenea profesor de biologie la Universitatea din New York, profesor asociat de
dendrologie tropicală la Şcoală de Studii Forestiere şi de Mediu din cadrul Universităţii Yale,
profesor cercetător afiliat la Universitatea din New York şi profesor la Universitatea Columbia.
Rose Marie Garipoli, Vicepreşedinte în Departamentul de Dezvoltare. D-na. Garipoli s-a alăturat
Grădinii în august 2008. În calitate de vicepreşedinte pentru dezvoltare avea ca sarcină principală
strângerea de fonduri pentru grădină. Locurile sale de muncă anterioare constau în a preda istoria
artelor cât şi în câteva poziţii de conducere în sectorul nonprofit. Înaintea angajării la grădina ea a
lucrat pentru “Bank Street College of Education” în calitate de director de dezvoltare şi relaţii cu
publicul şi pentru Muzeul Evreiesc ca director adjunct.
John F. Reed, vicepreşedintele Departamentului de Educaţie. Dl. Reed s-a angajat la Grădina în
1965 ca asistent bibliotecar. A preluat responsabilităţi mărite incluzând funcţia combinată de director
al bibliotecii şi vicepreşedintele Departamentului Educaţional. În timpul activităţii la bibliotecă a
finalizat multe sarcini importante, notabil fiind efortul de 25 ani de a recataloga întreaga colecţie şi a
o face disponibilă pe computer.
Richard A. Schnall, vicepreşedintele Departamentului Horticol. În calitatea sa de vicepreşedintele
Departamentului Horticol, dl. Schnall deţine meritele pentru organizarea şi alcătuirea bugetului
programului horticol al grădinii. Dl. Schnall s-a alăturat grădinii în 2005, a ocupat de asemenea
postul de expert arboricol şi director al Departamentului Horticultura.
Marie Sexton, vicepreşedintele Relaţii Externe. D-na Sexton s-a alăturat grădinii în 2008. În calitate
de vicepreşedinte pentru relaţii externe supraveghea departamentele de relaţii cu publicul şi activităţi
de vânzare cu amănuntul. Locurile sale de muncă anterioare includ 10 ani la Societatea Zoologică
din New York şi 6 ani la Biblioteca Publică din New York ca manager al relaţiilor publice.
Caseta 7
Memorandumul grădinii botanice din New York
Nivelul 3 a început faza cea mai dificilă de stabilire a priorităţilor şi de sincronizare. Consultanţii în
problema strângerii de fonduri au estimat capacitatea max. de strângere de fonduri a grădinii nu era
mai mare de 165 mil. $. Fiecărui domeniu îi era alocată o aprte din cele 165 mil. $ şi rugată să ţină
cont de această sumă în alegerea variantelor care vor rămâne în faza ulterioară a planului. Ei au fost
rugaţi apoi să îşi sincronizeze acele iniţiative şi cheltuieli de-a lungul orizontului de planificare de 7
ani.
RELAŢIILE CU COMUNITATEA
Pe tot parcursul procesului de planificare, opiniile şi reacţiile membrilor comunităţii au fost solicitate
ca şi elemente ale planului. După cum descria Long părerea sa asupra rolului comunităţii: “Urmărirea
părerii comunităţii şi acţionarea conform acesteia sunt elemente esenţiale pentru menţinerea unor
relaţii bune, în generarea de entuziasm pentru dezvoltare şi pentru obţinerea sprijinului comunităţii
atunci când este nevoie de acesta.”
O sarcină importantă a Comitetului de Relaţii cu Comunitatea al Grădinii, a fost să lucreze cu grupuri
mici de vecini din Bronx care nu erau de acord cu aducerea mai multor oameni în Grădina, să îi ajute
să înţeleagă că supravieţuirea instituţiei depinde de efectuarea unor schimbări incluse în plan.
Această parte a planului se concentra asupra asigurării bunăstării viitorului finaciar al Grădinii prin
mărirea profitului pe trei fronturi – donaţii anuale, dotări şi profitul câstigat. Caseta 8 detaliază
creşterea de venit cerută de plan în domeniu.
Caseta7
Creşterea necesară a venitului 2011-2018
Construcţia unui nou restaurant şi a unei unităţi de catering era o prioritate importantă, aşa cum era şi
extinderea activităţilor de marketing. Dezvoltarea continuă a managementului administrativ,
îndeosebi în domeniul computerelor, pe lângă restabilirea stabilităţii salariaţilor, erau deasemenea
iniţiative importante.
PLANUL PRINCIPAL
Pentru a implementa aceste priorităţi programatice, planul principal pentru locaţie şi anexe descria
conceptul de”Gradină în Gradină”. Grădina semnifică locul, în partea de vest a terenului, unde urmau
a fi concentrate investiţiile institutionale şi unde deasemenea se vor concentra şi activităţile publice şi
programele horticole. Acest concept necesita restaurarea structurilor existente, investirea în noi
clădiri şi grădini şi găsirea de noi atracţii pentru îmbogăţirea experienţei vizitatorilor. Caseta 8
conţine detaliile planului.
Managementul performantei
Caseta 8
Renovarea Grădinii Botanice a oraşului New York: plan
SPAŢII VERZI
Caseta 9
Lista cu nevoile companiei : funcţionare, înzestrare şi capital
NEVOI DE FUNCŢIONARE
Dotări botanice
- USD -
Fondul ştiinţific 9.525.000
Director în Institutul de botanică economică 1.250.000
Director în Institutul de botanică sistematică 1.250.000
Managementul performantei
Dotari în horticultură
- USD -
Fondul horticol 5.000.000
Curator al grădinii de roci şi plante autohtone sau 800.000
curator al celei de trandafiri
Taxonomist horticol 800.000
NEVOI DE CAPITAL
- USD -
Centru de studiu al plantelor pentru bibliotecă şi herbarium 28.590.000
Restaurarea Conservatorului Enid A. Haupt şi expoziţii 24.860.000
Cafeneaua şi terasa Grădinii 7.500.000
Restaurarea faţadei clădirii principale 6.200.000
Grădina pentru copii 4.847.000
Parcare si toalete la intrarea de vest 2.900.000
Sala de lectura Arthur şi Janet Ross 1.080.000
Complexul de horticultura de tip satelit şi îmbunătăţirea razei de 800.000
propagare
Planificare 668.000
Diverse proiecte de capital 558.000
Înlocuirea echipamentului: horticol/funcţionare/securitate 475.000
Centru pentru vizitatori/plaza la intrarea de vest 350.000
Reamplasarea magazinului 300.000
Renovarea laboratoarelor 300.000
Complex de grădini demonstrative 118.000
Pepiniera de plante lemnoase 72.000
Noi sisteme de irigare 60.000
Nota bene: În costul total al restaurării Conservatorului Enid A. Haupt şi al instalării de noi exponate se
includ mai mult de 11 mil. $ puşi la dispoziţie de către Primăria oraşului New York înaintea demarării
“Campaniei pentru Grădina”.
Campania de 165 mil.$ a fost împărţită în 2 părţi pentru diferitele surse de sprijin, atât guvernul cât şi
persoanele private. Sursele private includeau corporaţii, fundaţii, membrii ai consiliului şi alţi indivizi. În
audienţa din acea seară de la Sotheby`s erau prezenţi mulţi oameni care puteau contribui la atingerea
obiectivelor de către Grădină.
De cum Long a ajuns pe podium la Sotheby`s audienţa a tăcut asteptând să înceapă prezentarea. Unii dintre
ei, presupunea Long, probabil că se gândesc că au aşteptat deja prea mult pentru prezentarea viitorului dorit
Grădinii - că a durat prea mult, 2 ani, procesul de planificare. Long nu era de acord.
Presupun că priviţi lucrurile ca o perioadă de planificare de 2 ani urmată de o implementare de 7 ani, dar eu
nu văd aşa situaţia. Ne-am dat nouă înşine 9 ani, în total, să facem ceva. Mă gândesc la primii noştri 2 ani
ca la o investiţie în atingerea unui consens între o mulţime de oameni despre ce va avea să devină instituţia
- fără de care nu putem realiza obiective importante. Îl consider timp bine folosit.
Întrebări:
1. Identificați principalele puncte forte și slabe ale Grădinii Botanice.
2. Precizați care considerați că sunt principalii KPI (Key Performance Indicators) pentru Grădina
Botanică.
Rezolvare:
1. Vom structura principalele puncte forte și principalele puncte slabe ale Grădinii Botanice conform
funcțiunilor generale ale unei firme: financiar-contabil, resurse umane, cercetare-dezvoltare, comercial.
Altfel spus, în cadrul Grădinii Botanice din New York, funcțiunea de cercetare-dezvoltare cuprinde ansamblul
activităților prin care se studiază concepte, elaborează și realizează cadrul tehnic-tehnologic și se organizează grădina.
Pentru această funcțiune, vom delimita câte un punct forte și câte un punct slab al Grădinii Botanice.
Funcțiunea de cercetare-dezvoltare:
Punct forte Explicație
- Transformarea din ceea ce doreau oamenii să creadă că Din cauza peisajului asemănător unui parc şi a
este Grădina (parc) în ceea ce era defapt, în concepția sa faptului că nu percepea taxa de intrare, grădina
inițială (muzeu). devenise în viziunea multor vizitatori un parc public,
un loc de a te plimba cu bicicleta, un loc de picnic,
un loc de plimbat câinii, sau de a face o plimbare mai
mult sau mai puţin de agrement cu maşina. Gregory
Long avea idei diferite:
Vroiam să punem capăt ideii cum că grădina ar fi un
parc public. Ce vroiam noi să vadă vizitatorii în
viitor era o grădină botanică, muzeu al plantelor şi
nu un parc public.
Punct slab Explicație
- Necesitatea imediată de modernizare și restaurare a În ciuda istoricului, al dotărilor şi a importanţei pe
Grădinii Botanice, odată cu venirea în funcție a lui care-l avea în domeniu, grădină era o instituţie care
Gregory Long. necesita reîntinerirea - atât din punct de vedere fizic
cât şi financiar – când Gregory Long a ajuns în
funcţia de preşedinte în 2008.
Câteva dintre structurile istorice ale grădinii,
conservatorul în special, aveau nevoie urgentă de
renovări costisitoare.
O altă funcțiune generală este și funcțiunea financiar-contabilă. În cadrul Grădinii Botanice, aceasta reprezintă
activitatea prin care se asigură obținerea și utilizarea rațională a mijloacelor financiare necesare desfășurării activităților
în ansamblu ale grădinii, evidența valorică a activității comerciale, evaluarea modului de realizare a rezultatelor
economice generale ale grădinii.
Și pentru această funcțiune vom delimita câte un punct forte și câte un punct slab al Grădinii Botanice, după
cum urmează:
Funcțiunea financiar-contabilă:
Punct forte Explicație
- Introducerea taxelor de intrare în Grădina Botanică, idee Long şi Rorer au decis să nu aştepte terminarea
ce a survenit în urma crizei. procesului de planificare şi să acţioneze în câteva
Chiar dacă din perspectiva clienților grădina, introducând direcţii care s-au evidenţiat în timpul discuţiilor
această taxă, își va pierde din resursa umană ce o vizita, referitoare la plan. Una dintre iniţiativele pe care le-
din punct de vedere financiar acest lucru aduce un au avut imediat a fost să modifice regulamentul
beneficiu, astfel, prin introducerea biletelor la intrare, deci, grădinii ca să permită perceperea taxelor de intrare.
prin introducerea unei taxe, se va majora bugetul Grădinii Din cauza peisajului asemănător unui parc şi a
Managementul performantei
Botanice. Chiar dacă nu este specificat care este prețul faptului că nu percepea taxa de intrare, grădina
unui bilet, consider că orice sumă este importantă, mai ales devenise în viziunea multor vizitatori un parc public,
având în vedere faptul că Grădina Botanică găzduiește un loc de a te plimba cu bicicleta, un loc de picnic,
permanent un număr foarte mare de vizitatori. un loc de plimbat câinii, sau de a face o plimbare mai
mult sau mai puţin de agrement cu maşina.
Punct slab Explicație
- Micșorarea sprijinului oferit de primărie și stat de la Organizaţia, la acel timp, era în derivă după cum spunea
6.321.000 USD în anul 2006, la 5.251.000 USD în anul unul dintre managerii de vârf. Grădina nu mai primise
2011, adică o scădere în procente din venitul total de la nici un fond important de la primărie de ani de zile;
40,4% la 25,3%. chiar şi nevoile de întreţinere nu erau pe deplin
îndeplinite.
De asemenea, o a treia funcțiune regăsită în structura generală a unei firme este funcțiunea comercială. Și de
această dată vom delimita câte un punct forte și câte un punct slab al Grădinii Botanice, după cum urmează:
Funcțiunea comercială:
Punct forte Explicație
- Viziunea asupra importanței Grădinii, din punct de Această parte a planului punea accentul pe aspectul
vedere cultural, economic și istoric. public al grădinii şi era centrat pe restaurarea Grădinii
- Institutul de botanică economică al grădinii avea ca ca şi un muzeu viu. Planul arăta ca programele
scop identificarea plantelor puţin cunoscute sau slab deosebite de cercetare ale grădinii nu ar putea fi
utilizate cu valoare medicinală, nutriţională sau niciodată autofinanţate, şi nici iniţiativele ce ţineau de
economică. educaţia mediului, programele pentru copii, sau
iniţiativele de revitalizare urbană cum ar fi Înverzirea
Bronxului, astfel încât era esenţial ca Grădina să îşi
mărească volumul de vizitatori şi veniturile aferente.
Punct slab Explicație
- După introducerea taxei de intrare, numărul vizitatorilor Dacă din punct de vedere financiar introducerea taxei de
va scădea. intrare este benefică pentru grădină, din punct de vedere
comercial, rata de intrare a vizitatorilor va scădea.
Ultima funcțiune ce se regăsește în cadrul Grădinii Botanice este funcțiunea resurselor umane. Și de această
dată vom delimita câte un punct forte și câte un punct slab al Grădinii Botanice, după cum urmează:
2. Principalii KPI (Key Performance Indicators) pentru Grădina Botanică sunt: Valoarea pe viață a
unui client (Customer Lifetime Value), segmente noi de piață, calitatea serviciilor, numărul de
vizitatori, management satisfăcut de rezultat.