Diploma - WWW - Tocilar

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Studiu privind comunicarea manageriala in structurile administratiei publice
Motto: Cnd nu tii ncotro te ndrepi, vntul nu-i este niciodat favorabil. - Seneca -
1. Cuvnt introductiv, sau scurt pledoarie pentru etic n comunicarea organizaional. Logica lucrurilor afirm c pentru a putea stpni o stare de fapt ai nevoie - pe lng aptitudinile cu care natura te-a nzestrat - de cunotine solide cu privire la cauzele ce au generat situaia pe care o parcurgi, cunotine cu al cror ajutor s capei rspunsuri pertinente ntrebrilor pe care - n mod firesc - lucrurile noi i le genereaz. Cu att mai mult cu ct responsabilitatea ta nu se reduce la propria persoan i la propriile interese, datorit poziiei pe care ntr-un anumit moment o ocupi pe o aa numit scar social, sau ntr-o anumit structur, pentru a fi un bun conductor trebuie s ai cunotine cel puin elementare despre stilurile de management i despre situaiile n care acestea sunt susceptibile de a fi aplicate. Foarte muli manageri i consider i-i promoveaz propria lor poziie ca o licen pentru exercitarea noii lor autoriti asupra celorlali colegi de munc, uitnd - dincolo de regulile de baz ale managementului - principii generale de convieuire social, norme intime ale fiziologiei civice de la care orice derogare te condamn la un usturtor eec. Managerii noi i fr cunotine necesare, precum i managerii vechi - pe care un aparat birocratic rutinier condus de replica "Las' c pierde statul. i are de unde." i-a fixat dup norme tribale ntr-o funcie pe via - i exercit rolul de dominare total; primii o fac din lips de experien n timp ce ultimii o fac pentru a-i ascunde propriile slbiciuni profesionale. Aceti
Pagina 1 din 35
manageri acioneaz ca i cum motivul care a stat la baza promovrii lor este superioritatea lor ca oameni i toi cei care au lucrat n echip i i-au asigurat succesul, favoriznd promovarea lui n postura de manager, nu au nici un merit i trebuie n mod indiscutabil s urmeze fr comentarii direcia pe care ei o indic. Acesta este un exemplu tipic de manager autoritar, de manager cruia i place s aib un control total asupra activitilor i a persoanelor care desfoar aceste activiti, fr a ine cont de doleanele celor din jurul su, i ceea ce este mai tragic n multe cazuri, fr a avea competena profesional cerut de o funcie de conducere. Aceste persoane demonstreaz prin atitudinile i deciziile pe care le promoveaz, c singurele iniiative i singurele aciuni care au relevan sunt cele promovate personal de ctre ele. Problemele de etic profesional i de moral civic nu mai este cazul s le amintim. Rezultatele unor astfel de atitudini sunt devastatoare pentru climatul de munc i implicit - pentru organizaie. Comunicarea decurge ntr-un singur sens - de regul prin perspectiva monologului - iniiativa este inexistent sau puternic cenzurat, rutina curge ncet spre neperforman i organizaia este condamnat la o moarte lent, dar sigur. Aceste aciuni vor duce n mod treptat la pierderea eficienei muncii, la scderea moralului i a motivaiei i chiar la generarea unui climat tensionat, care poate sfri n stri conflictuale, moment n care este foarte dificil s aplici un anumit stil de management, efectele distructive perpetundu-se n timp. Din aceste motive, problema trecerii la un climat de management autoritar, a alegerii persoanei potrivite pentru a coordona activitile pe care acesta le presupune i n mod deosebit problema modelrii proceselor comunicaionale n structurile autoritare este una deosebit de important, de rezolvarea ei depinznd existena instituiei. Daca n structurile axate pe profit pericolul distorsiunilor de comunicare a fost neles ca o cauz a distrugerii din interior a organizaiei, n structurile administraiei publice unde pierderile nu se resimt la remunerare ntruct banul public nu este nc perceput ca un profit ci ca o ndatorire civic avem de-a face cu un flagel, pe care persoanele mputernicite s schimbe ceva, a venit timpul s-l sesizeze i s ia msuri de contracarare. Lsnd la o parte termenii tiinifici i abordrile schematice ale proceselor de comunicare n structurile administraiei publice, n termeni ct se poate de sinceri i pe nelesul tuturor, a vorbi de reguli n comunicarea managerial dintr-o instituie, nseamn practic a recapitula la maturitate legile omeniei i ale bunului sim.
Pagina 2 din 35
2. Consideraii privind comunicarea managerial n structurile administraiei publice. Comunicarea organizaional n administraia public - de la empirism la cercetare tiinific. Felul n care o anumit persoan i manifest puterea personal ntr-un post care i confer autoritate, influeneaz n mod direct modalitatea n care n interiorul grupului pot fi valorificate diversele abiliti i cunotine ale persoanelor care compun grupului respectiv. Rezultatele experimentelor - iniial empirice - ncepute n prima parte a secolului XX, referitoare la faptul c leadership-ul democratic i managerii cooperani sunt mult mai eficieni, precum i la faptul c personalul este mult mai productiv atunci cnd particip la procesele de decizie, au fost confirmate de practic i de cercetrile tiinifice efectuate mai de artizanii comunicrii organizaionale din anii 60, cnd managementul participativ a cptat amploare i ideea responsabilizrii prin crearea condiiilor optime de participare la actul decizional a prins contur. nceputul cercetrilor tiinifice a interaciunilor de grup i a motivrii acestora n direcia realizrii sarcinilor a reprezentat momentul n care bazele managementul autoritar orientat spre exercitarea primar a puterii i pe empirism au nceput s se clatine, lsnd loc tendinelor inovatoare i aplicabile noului context economic, social i cultural, privit din perspectiva multinaionalismului i a fenomenului globalizrii. Stilul de comunicare i de munc democratic a fost ncurajat, valorile inovatoare au nceput s capete o susinere din ce n ce mai larg, managementul participativ fiind vzut ca un panaceu apt s rezolve conflictele din interiorul organizaiilor i s satisfac exigena de eficacitate. Acest proces a fost ncurajat de Maslow, care a modificat concepia asupra motivaiei omului cu privire la ierarhia sa asupra necesitilor, concepie care a influenat la rndu-i scrierile lui McGregor reliefate n lucrarea Dimensiunea uman a organizaiei. n aceast lucrare el respinge vechea teorie conform creia omul detest munca i are nevoie de un control exterior, cu teoria conform creia omului i este proprie i-i place munca i este capabil de autocontrol. Acest mod inovator de a privi noua realitate genereaz la nceputul anilor 60 un conflict de generaii cu privire la concepia asupra conducerii proceselor de comunicare i de munc n interiorul organizaiilor. Ideea complementaritii i a efectelor comune ale proceselor de comunicare i de conducere a muncii asupra eficienei organizaiei devine din ce n ce mai pregnant.
Pagina 3 din 35
Principalele repere ideologice care s-au consolidat n anii de pionierat ai managementului participativ i care astzi au devenit postulate pentru managerii resurselor umane nelegnd prin aceasta i responsabilii cu arhitectura comunicrii organizaionale, dup cum se relev n tendinele din prezent - pot fi sintetizate astfel: Leadershipul democratic este mai eficient; Personalul este mai productiv dac particip la luarea deciziilor; Cinstea, sinceritatea i ncrederea faciliteaz schimbul de informaii i productivitatea muncii; Organizarea i dinamica grupurilor de lucru influeneaz rezultatele muncii; Aceste transformri, care subliniaz n mod indiscutabil importana calitii comunicrii n cadrul instituiilor, au fost dictate de considerente economice, social politice i culturale care au marcat istoria postbelic. Amintim ntre acestea, progresul tehnologic i unul din efectele cele mai importante att pentru prezent ct i pentru viitor extinderea societilor multinaionale, promovarea valorilor democratice, precum i schimbarea uluitoare a raporturilor dintre brbai i femei - urmare a mutaiilor suferite de valorile tradiionale. Chiar dac societatea capitalist a traversat din anii 70 pn astzi o serie de crize economice n urma crora stilul de conducere - i implicit de comunicare - democratic participativ a fost privit cu ochi suspicioi, acestea nu au reuit s zdruncine cu adevrat aplicarea lui n continuare. Importana comunicrii organizaionale continu s fie greu de receptat sau de neles n structurile cu mentaliti puternic nvechite, n timp ce managementul autoritar continu s fie aplicat n instituiile fr o strategie de resurse umane matur. Managementul autoritar poate fi folosit ns ca o soluie n situaii de criz, pe termen scurt i foarte bine urmrit, aplicarea pe termen lung avnd efecte puternic distructive. Importana implementrii unei comunicri organizaionale eficiente n administraia public Sistemul politic din Romnia a suferit profunde transformri de la nceputul procesului de reform. nc din 1990, crearea unui sistem eficient de administraie public a constituit o prioritate pentru Guvernul Romniei, lucru ce nu a putut fi realizat pn astzi n totalitate, cauzele invocate fiind lipsa fondurilor, lipsa determinrii politice n acest sens, lipsa specialitilor n managementul proiectelor, exigena redus n privina structurilor administrative alternative, lipsa de pregtire a funcionarilor publici n privina instaurrii unui nou climat de munc, absena unor reglementri clare privind personalul i structurile
Pagina 4 din 35
administrative, definirile inadecvate ale funciilor precum i grilele de salarizare nepotrivite. Aceast renunare cauzat de unul sau altul din factorii de mai sus, a devenit ulterior o scuz legitim ntruct era clar pentru toat lumea c nu se putea vorbi de reforme economice fr a efectua mai nti o reform administrativ. n noua Strategie a Guvernului Romniei de accelerare a reformei n administraia public, erau stipulate ca principale obiective, stoparea birocraiei i cultivarea respectului pentru cetean, obiective ce impun msuri ferme pentru contientizarea personalului ncadrat, n sensul necesitii adoptrii unei atitudini democratice fa de cetean, ct i n sensul modificrii climatului de munc astfel nct acesta s fie unul propice implementrii i desfurrii transformrilor enunate mai sus, ntruct de modul n care se produc activitile n interior i de calitatea managementului aplicat, depinde eficiena rspunsurilor oferite de aparatul administrativ solicitrilor societii, n slujba creia se afl. Calitatea serviciilor oferite de administraia public este pentru cetean o oglind a calitii oamenilor i a modului de lucru din interiorul organizaiei. Plecnd de la o astfel de premis putem face o radiografie a ceea ce nseamn astzi n Romnia managementul n administraia public. Drept cauze ale acestor stri putem enumera o multitudine i cele mai des enunate au fost expuse mai sus. ns dac unele dintre ele sunt imposibil de remediat i sunt scuzabile ntr-o anumit msur prin prisma lipsei acute de fonduri, sau a imposibilitii realizrii ntr-un interval scurt de timp, calitatea actului de conducere precum i ameliorarea calitii comunicrii n interiorul organizaiei nu sunt chestiuni care s poat fi acoperite prin nici una din cauzele de mai sus. Practicarea unui management defectuos i tolerarea comunicrii organizaionale improprii noilor stri de lucruri n condiiile lipsei de fonduri, reprezint premiza instaurrii i perpeturii unui haos total n comunicarea din interiorul instituiilor ce fac parte din administraia public, precum i o imagine nu tocmai bun a calitii profesionale a celor ce avnd putere de decizie numesc n fruntea unei instituii publice persoane fr cunotine elementare de management, sau care sunt motenitori ai unor principii nvechite i empirice de conducere. Practica a demonstrat c managementul autoritar practicat pe termen lung, comunicarea deficitar, lipsa de informare i instalarea climatului rigid n condiii de criz, au ca punct terminus absena performanei i distrugerea moralului celor angrenai n instituia supus unui astfel de tratament. Plecnd de la enunul anterior, n capitolele urmtoare vom cuta s analizm efectele comunicrii deficitare n cadrul structurilor din administraia public precum i terapiile ce pot fi aplicate pentru prevenirea sau remedierea acestora.
Pagina 5 din 35
De precizat c analiza ce va fi efectuat n capitolele urmtoare este o abordare atent a comunicrii actuale din administraia public la finalul creia vom cuta terapii i remedii pentru o posibil vindecare, ntruct o instituie n care climatul de comunicare este viciat este o instituie a crei sntate funcional este grav afectat. Climatul actual i cerinele administraiei moderne. Modernizarea structurilor din administraia public este o cerin a lumii civilizate i un pas pe care Romnia trebuie s-l fac pentru a urma procesul firesc de adaptare la aquis-ul comunitar. Documente cadru ale O.N.U. vorbesc despre importana contientizrii calitii serviciului public, cerinele Uniunii Europene caut s uniformizeze standardele n statele care fac parte din organizaie, n timp ce Guvernul Romniei dup cum am menionat mai sus - a ntocmit Strategia de accelerare a reformei n administraia public. n statele cu puternice tradiii democratice, problemele de comunicare din interiorul administraiei publice au fost rezolvate, nu n sensul c acestea nu exist, ci n sensul c au fost formate i funcioneaz sisteme performante de monitorizare a comunicrii i de remediere n timp real sau n timp optim a scurtcircuitelor comunicaionale. Cu alte cuvinte gestionarea eficient a procesele de comunicare reprezint o preocupare continu pentru manageri. Se discut astzi foarte mult Romnia, iar n statele occidentale se aplic deja, despre conceptul de Egovernement, despre informatizarea administraiei publice, despre colectarea taxelor n timp real, lucruri care in de viitorul structurilor administrative la care nu se poate accede n mod eficient fr a rezolva problemele ce in de noiuni elementare ale coordonrii i comunicrii n interiorul aparatului managerial al administraiei publice. Matematica proceselor comunicaionale din lumea civilizat nu permite evoluia unei instituii fr ca aceast s nu fie obligat anterior s nvee s se exprime. Comunicarea este deja o condiie a lumii moderne i administraia public, n lumea modern ntmpin n zilele noastre o presiune crescnd asupra calitii serviciilor. Societatea civil devine contient de drepturile ei i nu face altceva dect s i le cear, cu toate c privind prin prisma mentalitii centraliste acest lucru prea de neconceput. Lumea modern sancioneaz drastic i nu ofer timp de explicaii, iar un manager eficient al unei instituii din administraia public cunoate acest lucru. Noile presiuni asupra structurilor de administraia public se concretizeaz n aspecte care in de viitorul acestor structuri i crora aparatele de stat, chiar i-n rile occidentale, cu greu le pot face fa. Este vorba de o nou realitate conturat de urmtoarele tendine:
Pagina 6 din 35
creterea numeric a solicitrilor i diversificarea acestora, fr ca administraia public s aib posibilitile financiare i nici mcar prghiile legale pentru a le rspunde; tendina societii civile de a compara serviciile oferite de administraia public cu cele oferite de societile particulare axate pe profit; cerinele de transparen fa de societatea civil cu privire la modul de lucru i la gestionarea fondurilor alocate sarcinilor publice; eforturile managerilor de obinere i creare a noilor instrumente de colectare a fondurilor, necesare bunei desfurri a serviciilor publice. (axarea pe sponsorizri i diversificarea taxelor, unele dintre acestea din urm fiind ilare, dovedind ns - pe drept cuvnt - disperarea managerilor din administraia public n sensul colectrii fondurilor pentru rezolvarea problemelor publice intr-un climat descentralizat). Toate aceste presiuni sunt luate n considerare i se fac eforturi n sensul rezolvrii i al obinerii unor servicii publice de calitate ct mai bun, printr-o gndire strategic asupra scopurilor i prin meninerea unui nivel susinut de performan. Performana nu se poate obine ns dect prin aplicarea unui stil de management realist, orientat spre scop i care ncurajeaz iniiativa, comunicarea i asumarea rspunderii. Romnia n perioada actual beneficiaz de un mare impediment: lipsa timpului optim pentru realizarea riguroas a celor de mai sus. Este perioada n care administraia public nu poate merge la pas ci trebuie, n mod efectiv, s alerge pentru a realiza obiectivele propuse n vederea integrrii europene. n acest climat n care timpul este o resurs deosebit de preioas, un management deficitar nseamn compromiterea integral a obiectivelor instituiei Timpul pentru experimente este inexistent nimeni nu e dispus s accepte scuze. Cu alte cuvinte, n fruntea structurilor administraiei publice, n perioada actual e nevoie mai mult ca oricnd de profesioniti. ntr-un timp scurt trebuie ndeplinite cerinele alocate asimilrii modelelor administrative asociate Uniunii Europene ce urmrete n viitor realizarea spaiului administrativ comun, caracterizat printr-un set de standarde i valori comune n instituiile publice. Din tot acest set de msuri pentru accelerarea reformei i adaptarea la cerinele lumii moderne nu poate face excepie, ca o premiz de baz a procesului de schimbare a mentalitii i de mbuntire a desfurrii proceselor de munc din cadrul instituiilor publice, necesitatea instaurrii unui climat deschis, etic i nebirocratic n comunicarea organizaional.
Pagina 7 din 35
Dou obiective interdependente: ameliorarea comunicrii organizaionale i dezvoltarea administraiei publice. Unul din clasicele motto-uri ale managementul modern este acela c rutina creeaz neperforman. Lucru valabil att n managementul proceselor de conducere ct i-n managementul proceselor de comunicare organizaional. Inovaia i adaptarea la mediu sunt factori eseniali pentru supravieuirea oricrei structuri. Pornind de la acest fapt, conducerile organizaiilor moderne fie c fac sau nu parte din administraia public - trebuie s neleag c schimbarea nu reprezint o situaie de criz i nici o concesie fcut prezentului i n nici un caz nu trebuie asociat concedierilor masive i pierderilor din salariale. Aceast asociere s-a format tocmai datorit actului de conducere deficitar, fr funcie cert de previziune, care a recurs la aplicarea schimbrilor numai n situaia de criz maxim prin msuri drastice, fr a nelege imperativul permanent al managementului schimbrii i importana managementului previzional. In noua realitate administrativ, organizaiile nu mai reprezint structuri n care un numr de oameni exercit sarcini fixe indiferent de context; ele sunt axate pe proiecte i-n realizarea acestor proiecte, structura trebuie s ia de fiecare dat o alt form, va suferi schimbri de la obiectiv la obiectiv, schimbri care s asigure n interior o cooperare i o comunicare ct mai bun pentru realizarea scopului propus. Cu alte cuvinte, obiectivele pot schimba structura organizaiei. n structurile autoritare, procesul de schimbare va genera probleme deosebite, n principal datorit deficienelor de comunicare, aceasta din urm reprezentnd un aspect esenial n managementul schimbrii. Regula este aceea c personalul trebuie pregtit n sensul schimbrilor ce vor avea loc, astfel nct s nu fie luate prin surprindere i s tie ce anume se ateapt de la fiecare n parte. n considerentele celor enunate mai sus, comunicarea formal n organizaiile n care este practicat un stil de conducere autoritar va genera dificulti. Aceasta deoarece aici aflm un gradul ridicat de standardizare a corespondenei precum i un climat birocratic, lucruri pe care ne-am propus s le studiem n lucrarea de fa i s le gsim remedii. n multe cazuri, cu preponderen atunci cnd este vorba de instituiile publice, structurile comport scheme de organizare puternic structurate, rutiniere, care suport interdicii multiple, organizaii n care comunicarea peste nivelul superior este aspru cenzurat prin regulamentele de organizare, sau permis numai cu titlu de excepie. De multe ori, n astfel de cazuri, chiar de este permis, comunicarea ierarhic este evitat de subalterni
Pagina 8 din 35
dintr-un disconfort psihic cauzat de climatul de munc sau de personalitatea managerului. n aceste situaii, procesele administrative precum i toate celelalte activiti care se desfoar n compartimentele operative pe baza aprobrilor de la nivelurile ierarhice superioare sunt frecvent ntrziate. Aceste structuri, crora li se asociaz n cele mai multe cazuri un stil de conducere autoritar, bazat pe un control foarte strict al proceselor de munc i al circulaiei informaiilor, sunt condamnate la o moarte lent. Formalismul excesiv duce n mod cert la o deficitar apropiere fa de om i problemele acestuia, - uitnd de altfel c organizaiile sunt fcute de oameni n vederea realizrii unui deziderat comun - precum i la crearea multiplelor bariere n comunicarea dintre manageri i subordonai. Astfel de structuri, dezvolt reele informale de comunicare ntre compartimentele verticale de pe aceeai treapt ierarhic sau ntre cele de la nivelurile ierarhice aflate la baz, tocmai pentru a compensa lipsa de explicaii ce ar fi trebuit s vin din partea etajelor superioare, fenomenul zvonurilor i starea de stres comunicaional fiind prezent n viaa zilnic a funcionarilor. Dat fiind acest climat, nu se mai poate vorbi de eficien n procesul muncii, pentru c-n societatea modern, pe lng toate celelalte necesiti enumerate n piramida sa de ctre Maslow, a aprut o alta: necesitatea de a fi informat. Este o cerin a omului superior i un rezultat a mii de ani de evoluie. Nu ne-am nscut cu ea ci s-a dezvoltat ca o prelungire a necesitii sentimentului de siguran precum i ca urmare a contientizrii importanei de a avea cunotine cu privire la logica fenomenelor ce se petrec n jur, de ctre om. A oferi angajatului informaii cu privire la utilitatea muncii sale n angrenajul instituional, la utilitatea segmentului n care el lucreaz, n organizaia modern nu mai este o concesie fcut subalternului ci o dovad de respect pentru el i pentru munca pe care o desfoar, precum i un imperativ al managementului. Aceast fapt a fost influenat puternic de dezvoltarea mijloacelor de comunicare n mas, de extinderea continu a fenomenului de globalizare precum i de extinderea pe scar larg a procesului de alfabetizare. O organizaie modern nu-i mai poate permite exerciii autoritare n comunicarea organizaional i nelege importana oferirii explicaiilor pertinente cu privire la scopul activitilor ce se impun a fi desfurate, astefel ca fiecare funcionar s neleag rolul muncii sale n obiectivul major urmrit de instituie. Perspectiva asupra muncii directe trebuie s mearg dincolo de activitate n sine, n plan psihologic, la nelegerea importanei consecinelor ndeplinirii sarcinilor n perspectiv. Pentru c una din diferenele majore dintre om i celelalte fiine este aceea c omul i proiecteaz n perspectiv consecinele actelor pe
Pagina 9 din 35
care le desfoar i are nevoie de cunotine cu privire la logica fenomenelor care-l inconjoar, care s-l ajute s intuiasc alternativele pe care viitorul i le poate oferi. Pornind de la cele enunate mai sus, lucrarea de fa i propune o abordare critic a comunicrii n administraia public din Romnia, care parcurge astzi un dificil traseu de desprindere de stilul centralist de management i de comunicare organizaional i un alt traseu simultan de adaptare la structurile U.E. cutnd s puncteze practic soluiile de remediere a problemelor de management al proceselor de comunicare ce se pot ivi n cadrul actului de conducere.
Perturbri de comunicare n structurile administraie publice. Consideraii privind diferenele dintre structurile administraiei publice i organizaiile private. Problemele de comunicare din cadrul instituiilor care fac parte din administraia public, precum i perpetuarea nestnjenit n timp a acestora pn la un trziu moment al remedierii, spre diferen de reacia imediat ntlnit n societile private axate pe profit sunt i o consecin a trsturilor definitorii care le particularizeaz i adncesc la modul conceptual distincia dintre ele. Lipsa bunei funcionri a mecanismelor de obinere a profitului i nelegerea defectuoas a teoriei profitului ar avea drept consecin ncetarea existenei unei organizaii care i asigur supravieuirea din profit direct ntr-un climat concurenial funcional. n cazul administraiei publice, n Romnia exist nefericita situaie a nenelegerii nc a acestui imperativ al economiei de pia n care, n curnd serviciile publice vor veni n direct concuren cu serviciile societile private. Aceast tendin, este din ce n ce mai evident n cazul Poliiei, prin apariia i nmulirea societilor de paz. n condiiile n care aceste servicii pot fi obinute contra cost la un pre mai mic de la Ministerul Administraiei i Internelor opiunea agenilor independeni se ndreapt spre firmele private de paz n ciuda preului mai mare. Este o consecin a demersurilor greoaie de contractare a acestor servicii precum i a unei ncrederi sporite n agenii privai a cror seriozitate este preferat chiar la un cost mai mare. Este un important segment de pia care va fi acaparat integral n asemenea condiii - de firmele private de paz.
Pagina 10 din 35
Tendina actual n societatea civil i n mod deosebit n Europa occidental spre care tindem - este aceea de alocare a unui buget de cheltuieli mai mare, dar care s achiziioneze servicii de calitate. Unul din exemplele momentului legat de cele prezentate mai sus este acela al Casei de Asigurri de Sntate de la care din ce n ce mai muli vor s se retrag, nemulumii de serviciile oferite. Legea nu le permite. Legea ns nu va mai putea ine n brae serviciile publice n scurt timp, pentru c actele normative sunt votate de oameni alei n demniti publice de ali oameni, care pltesc i beneficiaz de serviciile prezentate mai sus... Este doar o chestiune de timp pn cnd serviciile publice vor fi obligate la calitate sau vor fi condamnate la faliment. Trebuie precizat c organele de ordine public ale statului gestioneaz una din cele mai importante necesiti ale societii: nevoia de siguran. i nimeni nu este dispus s se joace cu propria siguran. Lipsa de profesionalism a unui funcionar n spe a unui poliist - este perceput ca un atentat la sigurana personal.
Aa cum am exemplificat n cazul sistemului de asigurri de sntate, mecanismele legale funcioneaz de aa manier nct oblig ceteanul la plata direct a serviciilor publice, neachitarea fiind dac nu imposibil, cel puin drastic sancionat, accentul asupra calitii serviciilor oferite cznd undeva, n plan secundar, n timp ce posibilitatea de rspuns la eventuale reclamaii ale ceteanului cu privire la calitatea serviciilor este practic nul sau n cel mai fericit caz - cufundat n operaiuni birocratice. Actualul climat de lucruri semnalizeaz denaturarea conceptului de profit, n sensul c taxele i impozitele stabilite i achitate de populaie nu sunt percepute ca o plat just pentru serviciile pe care statul le ofer populaiei prin instituiile sale specializate, ci sunt percepute ca un drept al statului - mai exact al instituiilor publice neachitarea fiind un act grav n timp ce imputarea calitii insuficiente nu reprezint o scuz acceptabil. Acest fapt se datoreaz n principal nu lipsei de bani ci mentalitii care guverneaz nc sistemul administraiei publice, mentalitate care este alimentat de cadrul legislativ existent i de practica administrativ din Romnia din perioada comunist. Deficitara interpretare a teoriei profitului Interpretarea deficitar a conceptului de profit se refer n cadrul celor enunate mai sus la concepia unei mari pri a funcionarilor publici - bazat pe favorizarea administraiei publice de prevederi legale i pe ncrederea funcionarilor - c existena
Pagina 11 din 35
administraiei publice i salariile lor nu vor fi afectate de calitatea serviciului public ntruct beneficiarii nu pot riposta n faa unei obligaii inexorabile de efectuare a plii acestor servicii. Conform modului original de funcionare i nelegere a teoriei profitului n administraia public, lipsa de profesionalism precum i prestarea unor servicii de care societatea fie nu are nevoie fie c sunt de o calitate mediocr, nu poate avea drept efect decesul juridic al nici unei instituii publice, aa cum i s-ar ntmpla prestatorului privat ntr-o economie de pia funcional. Pentru c n cazul administraiei publice, instituiile sunt puse la adpost prin plata automat a taxelor i impozitelor, aceasta semnaliznd ceea ce am enunat anterior i anume c teoria profitului este nefuncional, sau funcional conform criteriilor de pia etatist, de care ncercm s ne desprindem. 3.1.2 Necorelarea salariilor cu calitatea serviciilor prestate O alt diferen major actual ntre o structur privat i una de stat este aceea a necorelrii optime a salariilor cu performanele obinute. Existena acestei probleme i perpetuarea ei n timp este derivat din concepia enunat mai sus cu privire la profit. Indiferent de performanele obinute, salariile sunt aceleai sau sunt majorate periodic dei calitatea serviciilor are de suferit iar populaia acuz simptome care incrimineaz administraia public, n principal birocraia, dificulti legislative pentru obinerea anumitor documente precum i tratamentul de comunicare ce le este aplicat de personalul din administraie. Cu privire la eliberarea anumitor documente de ctre structurile administraiei publice din Romnia aveam de-a face cu proceduri greoaie i nvechite, reclamaiile n acest sens fiind cele mai multe. Cauzele acestor nereguli nu fac obiectul acestei lucrri, ns pe scurt am putea enumera cele dou cauze majore: existena n stadiu incipient a informatizrii precum i prevederile legislative depite. n planul fundamental al instaurrii acestui climat se afl comunicarea intern deficitar favorizat de managementul autoritar nglodat n rspunsuri i solicitri scrise cu termen de rezolvare foarte largi. Pentru a face o comparaie ntre ceea ce nseamn la ora actual climat managerial operativ n eliberarea documentelor precum i rspuns prompt la solicitrile populaiei vom da cteva exemple concrete: - n S.U.A. eliberarea unui paaport se poate face la solicitare prin pot formularele gsindu-se pe internet. Taxa este de 10 U.S.D. - n Canada eliberarea unui paaport se face la solicitare prin pot, n termen de 20 zile. Formularele se afl pe internet.
Pagina 12 din 35
- n India, taxele pentru serviciile publice pot fi pltite prin cont bancar sau carte de credit din orice col al lumii. Sistemul administraiei publice este integral informatizat, iar transferul informaiei se face n timp real; Funcionarea operativ a serviciilor din administraia public este obiectivul spre care converg msurile de management, iar cele cteva aspecte de mai sus sunt o consecin a apropierii serviciilor publice de problemele i cerinele populaiei. Tendina major este aceea a economisirii de timp i a simplificrii metodelor de achitare a taxelor. Contactul dintre pltitor i funcionar este din ce n ce mai uor de ncheiat, acest lucru favoriznd derularea rapid a tranzaciilor. n Canada, sistemul de pli informatizate funcioneaz n paralel cu cel de colect personal cu singura major diferen c acela care se deplaseaz pentru achitarea taxelor este funcionarul public i nu ceteanul. Este o diferen de optic privind achitarea acestor taxe, pornit din respect pentru cetean gndit ca un client i nu ca un simplu pltitor al unor taxe la care este obligat de ctre lege. Revenind la situaia din Romnia i la stadiul actual de dezvoltare a administraiei publice, unde toate cele de mai sus sunt n construcie i nimeni nu poate nega asta la fel de bine cum nu poate nc anticipa un termen realist n care se va ajunge la realizrile de mai sus, gsim o realitate care ar pune pe gnduri orice manager ghidat de practic i experien; indiferent de gradul de nesaturare a pieei prin calitate i acoperire, indiferent tonul adoptat de funcionarul public, indiferent de cozile la plata taxelor i de prezena intermediarilor dispui s te ajute n obinerea rapid a unui document care de altfel i s-ar cuveni odat ce ai pltit o tax public, salariile fie se mresc fie n cel mai ru caz - rmn aceleai i nu beneficiaz de indexri sau mriri. Acest lucru nu neaprat atrage dezinteresul responsabililor, dar o politic salarial sntoas solicit mriri salariale proporional cu performanele obinute. Retribuia este un punct de referin al oricrui funcionar n evaluarea mecanismelor de mbuntire a infrastructurii administraiei publice i a calitii serviciilor oferite, pentru c ofer imaginea clar a importanei i calitii muncii pe care funcionarul o presteaz. Salariul, ntr-o organizaie sntoas este un indice al dezvoltrii acesteia. Cnd salariile scad, cnd oamenii sunt concediai n mas, cnd strategiile de management nu mai ajung la obiectivele propuse, este un semn clar pentru fiecare angajat c undeva, ceva nu merge bine i n cele mai multe cazuri - aceasta se ntmpl la nivelul managementului, care trebuie s prevad ceea ce urmeaz i s cear salariailor o reacie n consecin. Nimeni nu i permite o cretere a salariilor n situaii de criz financiar, conform principiului profitului mai sus enunat.
Pagina 13 din 35
Nimeni nu poate oferi mai mult ntr-un climat de criz (recesiune) economic atunci cnd fondurile financiare sunt la limit i foarte drastic gestionate. n condiiile economice existente actualmente n Romnia funcionarii din administraia public solicit periodic creteri salariale, n timp ce serviciile rmn aceleai, scuza oferit fiind aceea a problemele sistemului la nivel macro, cu privire la care nu au nici o putere de decizie. Statul este nevoit s le rspund pentru c blocarea serviciilor publice presupune moartea clinic a sistemului administrativ. Nimeni nu spune c o cretere salarial este un lucru ru, ns aceasta nu trebuie s fie forat ci s fie o consecin a eficienei i a performanei economice globale. Egalitatea anselor la ncadrare i fenomenul relaiilor Unul din cele mai grave aspecte ntlnite n administraia public, este acela al ncadrrii persoanelor fr o pregtire necesar sau cu o pregtire ndoielnic, ns cu relaii care le asigur anse n plus la concursurile pentru ocuparea unor funcii. Am putea spune c acesta este un subiect tabu. C am fi oarecum maliioi sau c am ncerca prin aceasta s reliefm un fapt asupra cruia nu exist dovezi scrise, dei cea mai mare parte a funcionarilor publici cunosc i accept tacit acest fenomen. Ceea ce ne-am propus aici nu este s facem studii de caz sau radiografii profunde ale fenomenului enunat. Ignornd un lucru ns, nu-l vom face niciodat s dispar, aa nct o abordare direct a cauzelor acestui fenomen i a consecinelor acestuia pe termen lung mi se pare o chestiune asupra creia merit s ne oprim tangenial. ncadrarea n condiiile de mai sus a posturilor din administraia public i din orice alt organizaie reprezint o nclcare flagrant a principiului competenei n privina numirii pe posturi a personalului, ascuns n spatele unor prevederi legale care vorbesc despre ncadrri prin concurs. Aparena legalitii, de altfel foarte bine intenionat la modul conceptual n spiritul respectrii principiilor constituionale de egalitate a tuturor cetenilor i a celor derivate de aici n normele de dreptul muncii de asigurare a echitii anselor la ocuparea unui loc de munc, este denaturat de artificii procedurale. Intenia legiuitorului i a actelor normative subsecvente n acest sens este una ct se poate de echitabil, ns aceste prevederi n situaia n care nu avem de-a face cu nclcri vizibile ale legii sunt ocolite prin proceduri la limita legii sau prin concursuri cu particulariti de organizare care respect prevederile actelor normative, dar care-i denatureaz sensul. Concursuri de ncadrare aa cum prevede legea se fac, dar se ntmpl s ia parte un singur candidat. Publicitatea este fcut de
Pagina 14 din 35
asemeni, dar printr-un afi publicitar la care are acces numai o anumit categorie de persoane i exemplele ar putea continua. Cu alte cuvinte litera legii este respectat, dar procedura este viciat sub acoperirea acesteia. n sistemele democratice occidentale, legalitatea i rigurozitatea procedurilor de ncadrare sunt supervizate de organisme neguvernamentale, ceea ce nc nu exist la noi. Aspectele de detaliu ne intereseaz mai puin, ceea ce ne-am propus fiind studierea obiectiv a cauzelor favorizante i a consecinelor ncadrrilor prefereniale. Dei nu au aparent - un impact direct asupra proceselor de comunicare sau management al proceselor organizaionale, trebuie neles c ncadrarea unei persoane sau numirea unei persoane fr pregtire profesional ntr-o funcie de management poate vicia pn la generarea unor aspecte dezastruoase - armonia n structura pe care acesta o coordoneaz. Lipsa de profesionalism, lipsa aptitudinilor i abilitilor necesare, precum i necunoaterea modului n care o structur funcioneaz sunt deficiene ce nu pot fi recuperate ntr-un timp scurt, cu att mai mult cu ct administraia public nu-i arog privilegiul de a efectua experimente la timpul actual, vital pentru realizarea obiectivelor n vederea integrrii europene. n societile comerciale, necesitatea de a obine profitul pentru a asigura dezvoltarea acestora face ca ncadrrile s fie fcute de aa maniera nct organizaia s obin prin numirea unei persoane pe post, maximul de performan de la cel ncadrat. Aceasta pentru c nici un intreprinztor privat nu-i permite luxul n economia de pia s mearg n pierdere pentru a asigura prezena pe post a unui salariat incompetent. Pierderile la nivelul societii se simt rapid i tot la fel de rapid se vor resimi i-n buzunarul fiecrui salariat atunci cnd se primete retribuia. Acest lucru nu se ntmpl i-n administraia public unde pierderile cauzate de managementul defectuos nu se simt la nivelul funcionarului, iar la nivelul conducerii e o problem oarecum exterioar. N-am auzit pn acum n administraia public de modificri salariale drastice ca urmare a ineficienei managementului dei demiteri au fost. Am putea spune c demisia sau demiterea acestora terge cu buretele tot ceea ce acetia au ntreprins n cadrul actului managerial, ceea ce nu este adevrat. Trebuie neles c atunci cnd este demis un nalt funcionar din administraie datorit managementului defectuos nseamn n mod cert lsnd la o parte informaiile din comunicatele de pres - c n timpul mandatului su au existat pierderi fie de bani, fie de eficien operativ, fie n executarea termenelor care ns au fost terse prin demiterea sa i acoperite la modul financiar din contribuia pltitorilor de taxe. n acest mod, putem experimenta n continuare stiluri i strategii de management, pentru c fondurile publice par a fi o surs care nu are nc dreptul s sancioneze. n acest mod, problemele generate de un
Pagina 15 din 35
funcionar incompetent sunt acoperite prin deficitara funcionare a sistemului, care este obligat s mearg nainte indiferent de ceea ce s-a ntmplat. Aceste trei aspecte i anume: mentalitatea depit cu privire la nelegerea termenului de serviciu public; necorelarea salariilor cu performanele obinute; nerespectarea sau vicierea principiului egalitii anselor la ncadrare; sunt aspecte de management defectuos cu un impact major - mergnd pn la vital asupra mersului organizaiei i implicit asupra modului n care este neleas importana armoniei i a onestitii n comunicarea organizaional. Comunicarea managerial n administraia public suport mult mai multe probleme i caracteristici care o difereniaz funcional i structural de instituiile private, ns ceea ce ne-am propus n acest capitol este evidenierea numai a acelora care sunt propice s se dezvolte n aparatul administraiei publice i mai puin sau deloc n societile comerciale cu management modern. Ceea ce mai trebuie semnalat este c aceste caracteristici ale administraiei din Romnia i totodat cauze principale ale funcionrii precare a administraiei publice, nu trebuie privite disparat pentru c sunt strns legate, coexist, se intercondiioneaz i nu pot fi corectate individual ci exclusiv integral. Existena uneia din aceste probleme le solicit prezena celorlalte dou. Ca exemplu edificator lum situaia n care vom corela salariile funcionarilor cu eficiena administraiei. Odat lipsa de performana semnalat prin pli salariale, ncadrarea frauduloas va fi resimit ca un atentat la venitul individual al celorlali salariai, va exista o presiune n eliminarea unor astfel de practici, ceea ce va duce n timp la presiunea opiniei majoritii funcionarilor n sensul eliminrii acestora. Vorbim deja la acest nivel de pai fireti n procesul de schimbare a mentalitii. nelegerea acestor probleme, comunicarea lor adecvat, face ca rezistena la schimbare s scad i procesul de dezvoltare organizaional s fie mai facil. Oricare din premisele enumerate le sancioneaz pe toate celelalte i - dup caz - le anihileaz sau le susine. Din acest motiv nu se poate trata n mod separat o singur problem ci trebuie analizat totul global, pentru ca cei aflai n funcii de nalt decizie s neleag faptul c toate aceste probleme nu pot fi vindecate dect n ansamblu. Vei ntreba probabil ce relevan au aceste aspecte cu privire la comunicarea organizaional? Rspunsul este urmtorul: o comunicare organizaional eficient presupune
Pagina 16 din 35
onestitate, profesionalism n actul managerial i un grad de civilizaie a se nelege aici o mentalitate specific economiei de pia ridicat. Att timp ct aspectele semnalate continu s se perpetueze iar funcionarii publici s le accepte sau s le ignore, nu se poate vorbi de comunicare organizaional n administraia public dect sub aspecte critice, realiznd astfel schia unui hibrid managerial de tranziie, n care elemente centraliste de comunicare autoritar propagandistic i elemente de capitalism modern i management participativ se ncearc a fi armonizate pentru a face un sistem s funcioneze. Ceea ce este - dincolo de imposibil - un fapt de o originalitate balcanic de-a dreptul ilar. Aspecte interne favorabile vicierii comunicrii organizaionale n administraia public. Vicierea actelor comunicaionale n climatul instituional din administraia public avnd la baz caracteristicile enunate n capitolul anterior, sunt preluate i amplificate de aspecte interne de organizare a comunicrii i de specific instituional, care se refer n principal la: calitatea personalului numit n funcii de management; prevederile stipulate n regulamente interne de organizare; circulaia documentelor n cadru instituional asumarea rspunderii i sindromul aprobarilor; sesiunile de comunicri (edinele); n acest capitol vom analiza implicaiile pe care aspectele de mai sus le au asupra comunicrii interne, fr a face o analiz n detaliu i fr a oferi remedii acest lucru l vom face ntr-un capitol separat - orientat pe tipuri de comunicare (formal sau informal, vertical sau orizontal, etc.) i pe modul n care acestea se regsesc n administraia public, pornind de la premiza c perturbrile n sistemul de management descoper nereguli n procesele de comunicare, la fel cum deficienele de comunicare reflect aspecte negative n coordonarea i desfurarea proceselor de management. Pentru c managementul nseamn pe scurt, conducerea oamenilor spre ndeplinirea unui obiectiv comun, iar acest lucru nu se poate face n afara comunicrii. A conduce fr a comunica este o imposibilitate logic i procesual, iar un manager care nu nelege acest imperativ, trebuie s renune la management i eventual s urmeze un curs de recalificare pentru prelucrtori prin achiere, unde comunicarea e minim i responsabilitatea revine doar asupra elaborrii propriilor piese.
Pagina 17 din 35
Pentru c o comunicare eficient nseamn management profesionist, diplomaie i responsabilitate, iar de acestea toate s recunoatem nu este capabil oricine. Acolo unde se vor afla excepii de la o manier de comunicare fireasc, ne vom opri pentru a face consideraiile necesare. Personalitatea managerilor i influena acesteia asupra comunicrii organizaionale Procesele de management cu cel mai important aspect al lor procesele de elaborare i implementare a deciziilor - sunt cu siguran aspecte de importan vital pentru bunul mers al organizaiei i din acest motiv, informaiile cu privire la ele capteaz ntotdeauna atenia personalului. n mod logic, procesele de management implic persoane aflate n funcii de management, iar calitatea deciziilor luate relev experiena i pregtirea profesional a celui n drept s le emit. n spatele fiecrei directive se afl ntotdeauna un om i iniiativa acestuia, sprijinit de competen profesional i responsabiliti. Dac nu exist un echilibru ntre acestea, desfurarea sarcinilor devine greoaie, iar n practic se traduce prin cerine de realizare a unor sarcini care depind de ali oameni, fr a avea o postur de conducere asupra acestora (funcia), sau fr a ti cum se realizeaz sarcina (competena profesional). Sunt aspecte care fac obiectivele unui manager de nivel mediu mai dificil de realizat. Dificultile care in de propria pregtire i se pot imputa personal, dar dificultile generate de structura organizaiei, de legislaia intern, de ergonomie, etc. cauze obiective cu alte cuvinte nu-i aparin, se pot remedia printr-o analiz corect i nu-i au rostul ntr-un climat n care se urmrete aplicarea unui stil de conducere modern. n administraia public, n contextul actual, se caut s fie aplicat un mod de organizare modern i axat pe colaborare, iar acest lucru este evident n cazul organigramelor. Aceste au ncetat s mai fie puternic structurate, nivele intermediare multiple au disprut, schemele s-au lrgit orizontal ncurajnd colaborarea iar informatizarea, fie i ntr-o faz incipient, aduce un sprijin semnificativ n diminuarea timpilor de lucru. Cu alte cuvinte, din punct de vedere structural, organizaiile din administraia public ncep s realizeze necesitatea descentralizrii i a circulaiei optime a informaiei ca factori de dezvoltare instituional. Aceast nelegere trebuie s se extind i la capitolul management pentru c - dei organigramele sunt construite de aa natur nct ofer imaginea unui sistem de management structural axat pe colaborare - tipul principal de
Pagina 18 din 35
conducere continu s fie cel autoritar presupunnd plasarea centrelor de putere n cteva funcii cheie de unde se dirijeaz ntreaga activitate. Colaborarea solicitat n concepia de management modern pentru stabilirea prin consultare a deciziilor se regsete cu siguran, ns undeva ntre preedintele executiv i directorul general, restul posturilor - chiar dac prevd elaborarea de strategii i politici, deci desfurarea unor sarcini de concepie - nu fac dect s pun n aplicare ordinele i instruciunile managerilor de nivel ierarhic superior. Vei spune c aa este normal, ca subordonaii s execute sarcinile transmise de superiori, pentru c acesta a fost sistemul n care ne-am format i de care ne este foarte greu s ne desprindem la modul conceptual. Adoptarea unei decizii trebuie fundament ns i prin consultarea celor de la nivelurile ierarhice inferioare (din sectoarele de execuie direct), dac nu chiar prin preluarea iniiativelor pe care acetia le prezint ca urmare a confruntrii zilnice cu probleme procedurale sau operative asupra crora nu pot decide n lipsa unor reglemetri pe care cei n drept de la nivelurile superioare trebuie s le elaboreze. Ponderea personalului operativ n actul decizional este este foarte mic, motiv pentru care o decizie este asimilat la momentul actual cu omul n sine, sintagm care ofer imaginea clar a tipului de management exercitat. Percepia salariailor cu privire la actul decizional reiese din cauza pe care ei o asum activitilor pe care le desfoar, i anume Asta facem, pentru c aa a zis X, ceea ce expediaz rspunderea la nivel suprem i justificarea activitii nu mai are nevoie de alte comentarii. Acest mod de a privi lucrurile relev de asemeni faptul c fundamentul legal al aciunilor nu este cunoscut sau nu are nici o relevan att timp ct a fost primit un ordin pe linia respectiv, ordin asimilat cu asumarea rspunderii. ntr-un stat de drept ns, singura care are prioritate i la care se raportez orice aciune, este legea. Importana modului n care este numit n funcie un manager, impactul personalitii acestuia i al tipului de management aplicat n comunicarea intern a organizaiei este un aspect pe care-l vom detalia n continuare, axndu-ne asupra factorilor ce pot altera procesul de comunicare sau care pot interveni ca efecte ale alterrii procesului susmenionat, i anume: Barierele de comunicare aprute ca urmare a personalitii dificile a managerului; Fenomenul vicierii acurateii informaiilor ca urmare a climatului de stres comunicaional;
Barierele de comunicare
Pagina 19 din 35
Cnd vorbim de management autoritar trebuie s avem n vedere c acesta poate fi impus n mai multe feluri i se poate prezenta n forme diverse. Putem avea o organizaie cu un stil de conducere modern, dar la un nivel secundar poate exista un manager care dispune de instrumente manageriale rigide. Cu alte cuvinte, putem vorbi n cadrul organizaiei de stiluri diferite de management i dup cum am exemplificat anterior aceste stiluri pot s nu depind de nimic altceva dect de om n sine. Omul este factorul cel mai important n determinarea stilului de conducere ce va fi aplicat, din acest motiv alegerea acestuia n vederea numirii n funcii de decizie este un element deosebit de important. Societile private cu extindere multinaional, precum i cele de mare ntindere pe teritoriul unui singur stat dei acest lucru devine din ce n ce mai greu de crezut n situaia n care piaa de munc se internaionalizeaz n ritm rapid i pn i culegtorii de cpuni sunt adui din alte state - au un sistem laborios de recrutare, selecionare, instruire i perfecionare a managerilor. n reeaua hotelier Hilton de exemplu, pentru a ajunge director al unui hotel trebuie s parcurgi timp de 10 ani funcii de la cele mai de jos la cele de conducere i n zone distincte ale lumii, timp n care s se poat forma o cultur managerial vast i n care s se poat nelege mecanismele de funcionare ale structurii n aspectele ei cele mai intime. Un manager nu se numete ntr-un astfel de sistem ntr-o zi, ci este urmrit un timp ndelungat, se investete n el, iar faptul c pentru asta este instruit nu este pentru nimeni un secret. Un manager nu se nate, cum avem obiceiul din comoditate s spunem, sau pentru a ne scuza propria lips de iniiativ pentru pregtirea noastr, ci se formeaz, iar interesul acestei formri l are instituia care investete n pregtire lui, considernd-o o investiie strategic, pe termen lung, dar ale crei rezultate se vor vedea cu siguran n timp i vor fi capabile s diferenieze firmele din acelai sector de activitate n peisajul concurenial. Fondurile investite n pregtire trebuiesc recuperate exponenial de la cei ce au fost instruii, de aceea este deosebit de important pregtirea, capacitatea i modul de selecie i formare a unui viitor manager. ntr-un climat caracterizat de aplicarea unui stil de management rigid, n care nu se respect etapele de mai sus n selecionarea i formarea managerilor, barierele de comunicare apar n situaii frecvente i sunt cauzate eliminnd detaliile de ordin tehnic de personalitatea acestuia, care fie datorit lipsei de experien fie datorit ataamentului la valori primare de management se poate constitui ntr-un impediment n realizarea sarcinilor
Pagina 20 din 35
de munc. Aceast problem se regsete n atitudinea subordonailor de evitare a dialogului cu superiorii ierarhici i prin disconfortul dobndit n prezena lor. Exist manageri nehotri, ce nu iau o decizie dect n ultimul moment ceea ce nseamn ntrzierea timpilor de execuie, manageri care se cramponeaz n condiii de form oscilnd minute bune ntre formule genul cu respect, cu deosebit respect, cu deosebit respect i stim netiind ce s aleag, care au o atitudine de desconsiderare fa de subordonai, care n cazuri incerte de asumare a responsabilitii arunc rspunderea asupra subordonailor i se separ de acetia cnd situaia devine dificil, dar care ies n faa atunci cnd se raporteaz succese pe linia coordonat de ei. Toate aceste atitudini nu pot dect s interpun ntre sefi i subordonai bariere n calea comunicrii i a consultrii directe, favoriznd nencrederea, incertitudinea i fuga de rspundere. Nici un subordonat nu va avea ncredere i nu va cuta sprijin la un astfel de ef fiindc, n afar de legitimitatea funciei derivat din poziia sa n tatul de organizare, managerul mai are nevoie i de o legitimitate moral, care rezid n recunoaterea meritelor i a competenei sale de ctre cei pe care i are n subordine. Deja nu mai vorbim de un simplu manager ci de un lider. Dac ar fi s facem o difereniere ntre aceste dou sintagme manager i lider fr a intra n literatura de specialitate, e suficient s dm ascultare unei sintagme care circula ca un clieu n literatura de management din anii 60 i care suna astfel: Un comandant face ceea ce i se cere. Un lider face ceea ce este bine. Un manager face ceea ce trebuie. Este o remarc fin, dar foarte ancorat n real cu privire la modul determinant de gndire al celor trei tipuri de efi. Dumneavoastr ce tip de ef avei? Un comandant, un lider sau un manager? Iar daca nu faci ca ef dect ceea ce i se cere, chiar dac nu este bine i nu e tocmai ceea ce trebuie, despre ce tip de management credei c este vorba? n sistemele ideale de management este indicat ca aceast legitimitate i concordan ntre calitatea de lider i cea de manager s nu lipseasc i s se in cont de ea la numiri n funcie de conducere, pentru a nu genera un climat tensionat i pentru a nu induce funcionarilor ideea c promovarea n funcii de management se face pe alte criterii dect pe cel al competenei profesionale i al abilitilor manageriale. 3.2.1.2 Vicierea fluxului informaional Un fenomen constant ntlnit n sistemele de management autoritar, este acela al vicierii fluxului informaional i al calitii informaiilor vehiculate. Aceast viciere mbrca forme diverse, cum ar fi cosmetizarea situaiilor privind controlalele efectuate sau
Pagina 21 din 35
ntocmirea unor raportri fr suport real cu privire la rezultatele obinute, ns ceea ce ele au n comun este cauza lor determinant i anume climatul de intimidare i de stres comunicaional care se formeaz i se perpetueaz n timp ntr-o organizaie supus managementului autoritar. Teama de consecine (de a-i pierde funcia n cazul managerilor, respectiv de a fi sancionai pecuniar sau prin pierderea locului de munc n cazul executanilor) face ca informaiile s circule i s fie prezentat de o manier care prezint realitatea n alte forme dect cea concret. Aceste tehnici le putem raporta nu neaparat la managementul autoritar ci chiar la maniera de comunicare din cadrul unui sistem totalitar, pentru c o instituie supus managementului autoritar este varianta n miniatur a unui sistem totalitar. 3.2.2 Regulamentele interne Regulamentele interne de funcionare sunt acte normative care stabilesc modul n care se desfoar activitile operaionale n cadrul unei organizaii precum i maniera de colaborare dintre structurile incluse. In mod firesc, aceste acte juridice interne sunt menite s vin n sprijinul organizrii activitilor curente, mai exact s ncurajeze cooperarea i desfurarea unei comunicri orizontale i verticale astfel ca atribuiile funcionale ale salariailor i obiectivele operaionale ale instituiei s poat fi atinse. Aceasta este perspectiva de dorit. n sistemele cu management autoritar, sau care sufer un curent proces de tranziie de la un management rigid de tip militar la unul pur administrativ, acest lucru este mai greu de realizat datorit ineriei instituionale care ncearc i foreaz meninerea vechilor valori, uneori n mod incontient alteori mai grav n mod voit n virtutea unei stri i nevoi de siguran percepute de fiecare dat cnd au loc astfel de procese de tranziie. Artizanii managementului schimbrii i ai dezvoltrii organizaionale au realizat c unul din cele mai sensibile puncte n astfel de procese l constituie elementul uman. n sistemele de management mai puin rigide, unde de relaiile interumane i de starea psihic a salariailor depinde succesul proceselor de management, n procesele de dezvoltare organizaional se ncepe activitatea de restructurare sau reorganizare cu familiarizarea, adaptarea i motivarea salariailor la aceste procese, pentru a nu deveni o povar sau un element sensibil al schimbrii, ci a-l folosi ca element participativ la procesele curente de management al schimbrii. Am atins aici punctul cel mai sensibil al proceselor ce vizeaz schimbarea organizaional n structurile administraiei publice predominat de management autoritar i
Pagina 22 din 35
anume atitudinea fa de om. Iar unul din cele mai elementare metode de a realiza ce nseamn oamenii pentru o organizaie este acela de a urmri o adunare de bilan anual. Am avut de cteva ori ocazia de a asista i de a fi surprins ntr-o manier simplisim de urmtorul aspect: n bilanuri se vorbea de realizri majore, de planuri ndeplinite, de cifre i statistici pe care cineva nsrcinat cu aceste probleme le citea cu glas tare. Din bilan lipseau ns oamenii din spatele cifrelor. i ce este mai trist dect s observi cum cineva afieaz cu glas tare realizri deosebite fr a aminti nici mcar un nume care a avut o contribuie n acest sens. n unele cazuri se amintete sau se aduc mulumiri unui oarecare ef de la un anumit nivel. Asta nu schimb cu nimic situaia. Acest mod de desfurare a unui bilan reflect fr drept de apel respectul fa de om pe care o organizaie l are precum i importana pe care o acord acestuia. Se pierde din vedere un lucru elementar din managementul general: anume acela c organizaiile sunt la baz structuri create de oameni n vederea atingerii unor interese comune i c fr oameni ele nu ar putea rezista, la fel cum un manager fr echip i pierde practic acest titlu. Un alt aspect care este prezent n activitile prin care se urmrete ctigarea unor puncte ntr-o campanie de imagine, i care denot un management autoritar mascat este acela des ntlnit n administraia public de acordare a unor diplome de onoare sau de decernare a unor anumite titluri onorifice pentru cei care s-au remarcat n activitatea de peste an. La aceste festiviti oamenii sunt timorai, pe fee li se citete teama de a nu face un pas sau o micare greit mai mult dect fericirea de a fi onorai cu un astfel de titlu. Imediat dup ceremonie ns i eventual dup ntlnirea cu presa oamenii sunt fie uitai prin sal, fie ndrumai ctre ieirea din sala de festiviti i expediai spre casa. Nevoia de imagine se dovedete aici mai acerb dect respectul pentru om i activitatea lui, iar cerinele de management modern nu admit folosirea oamenilor ca mijloace ci ca scopuri n sine. Sunt doar dou exemple de comunicare chiar dac nu verbal care demonstreaz n mod simplu stilul de management care este aplicat n interiorul unei organizaii. Regulamentele interne de la care pornisem iniial, sunt axate n managementul autoritar spre restricie i ngustarea iniiativelor sau cenzurarea iniiativelor de ctre managerii de nivel superior, iar majoritatea prevederilor sunt axate spre ceea ce este interzis mai mult dect spre ceea ce e permis. Aceast atitudine este dificil de combtut atunci cnd te despari de o organizare puternic rigid, cu att mai mult cu ct funcionarii sau personalul cu funcii de decizie superioare care activeaz de mult timp n sistem au o mentalitate care n mod incontient - i ndeamn spre blocarea iniiativelor i i canalizeaz eforturile spre meninerea situaiei existente.
Pagina 23 din 35
n materie de comunicare regulamentele interne stabilesc ci stricte de desfurare a acestora precum i n multe cazuri pstrarea unor distane nefireti ntre nivele ierarhice. De pild obligaia de a ajunge la un ef aflat la un nivel ierarhic secundar celui n care un funcionar i desfoar activitatea, este blocat de stipulri regulamentare, cauza fiind aceea de a avea un control strict asupra a tot ceea ce se ntmpl. Lipsa unei verigi din acest lan afecteaz timpul de lucru prin faptul c ntr-un climat autoritar un subordonat nu va fora nota spre a nu cdea n abatere i n acest fel se va pierde timp. Timpul este una din cele mai importante resurse n civilizaia informaiei, att timp ct aceasta n climatul informatic i informaional actual este o materie perisabil. Comunicarea nseamn informaie. Comunicarea deficient nseamn risip de timp i - n mod cert pierderi pe termen lung pentru organizaie. Iar ceea ce este mai tragic, rspunderea revine asuprea celui ce n-a luat toate msurile ce-i stteau n putin pentru a rezolva situaia. n ultima perioad, aceste regulamente interne au fost uor cizelate pentru c-n structurile administraiei publice au intrat specialiti, psihologi i sociologi, care au depus i depun eforturi considerabile n sensul celor de mai sus, ns aceste eforturi nu pot fi ntotdeauna duse la bun sfrit cu succes, pentru c nc nu s-a neles pe deplin de ctre factorii de decizie necesitatea adaptrii climatului comunicaional intern la valorile managementului modern, participativ. Circulaia documentelor n cadrul instituional. Un alt aspect care merit a fi analizat n administraia public din Romnia este acela al circulaiei documentelor. Este clar pentru orice persoan c atunci cnd vorbim de circulaie a documentelor avem n vedere actul comunicaional, mai concis circulaia informaiei n organizaie, n cazul de fa n special n forma scris. Un instrument care s-ar putea dovedi pe viitor eficient n diagnosticarea sistemului de management al resurselor umane este aspectul reliefat mai sus, pentru c n unele din statele din vestul Europei s-a introdus i se folosete n mod eficient sistemul de audit pentru management resurse umane. Sistemul de audit al resurselor umane are n vedere evaluarea sistemului de management al resurselor umane i este foarte probabil ca pe viitor, un punct de sprijin n realizarea acestui audit s fie circulaia documentelor n cadrul organizaiei. De regul, n structurile administrative bine organizate mai exact n cele cu mecanisme de control fiabile modul de circulaie a documentelor este prevzut n cadrul regulamentelor interne, care funcioneaz n sistemul pe care l-am expus anterior. n
Pagina 24 din 35
sistemele rigide, pentru executarea controlului strict se ajunge la situaia de a comunica de la un birou vecin la un altul pe baza binecunoscutelor adrese. ntocmirea acestor adrese solicit timp i efort din partea funcionarilor, iar obinerea condiiei de form, dac ai ansa de a avea un manager care lucreaz pe stil vechi, va deveni un real chin. O comunicare iniial foarte simpl devine un fapt deosebit de dificil, trebuind s ndeplineasc o serie de condiii de form pe care - dac le-am analiza la rece ni s-ar prea oarecum ilare. Nu este un fapt nou i nici unul rar acela n care te prezini cu o adres ntocmit i eful i-o ntoarce pentru simplu motiv c formula de ncheiere cu respect trebuie nlocuit cu sintagma cu cu stim, eventual cu deosebit stim, etc. asta n condiiile n care ritmul pe care-l solicit obiectivele actuale ale Romniei, de aderare la Uniunea European este unul foarte rapid i axat pe rezolvarea rapid i concret a sarcinilor. Pentru managerii de stil vechi, acest mod de lucru este vzut ca un adevr implacabil, o situaie care oricum am privi-o este una care nu poate fi evitat. Expedierea corespondenei n form scris este fireasc n strusturi nvechite, ntruct n mediul axat pe control total, apare un sentiment de care nimeni nu vorbete: acela al nencrederii. Toat lumea are nevoie de documente pentru a putea justifica o activitate, ntruct exist o nencredere organizaional patologic n cel de biroul de vis a vis, chiar dac relaiile dintre aceti oameni sunt ct se poate de cordiale. Nu e vorba de o nencredere uman n mod direct, ci de o precauie dus pn la extrem din frica de a nu putea anticipa n mod clar inteniile celuilalt, drept pentru care sintagma trimite-i adresa c nu se tie niciodat apare ca un fapt firesc n orice instituie asupra creia se aplic pe termen lung stilul de management autoritar. Observm o disoluie caracteristic acestor structuri i anume separarea clar a relaiilor de serviciu de cele personale, disoluie guvernat nu de sentimentele interioare ale funcionarilor ci guvernat de reglementri interne care, n loc s uneasc un colectiv, s-l transforme ntr-un grup care s conlucreze n mod armonios la realizarea obiectivelor comune, s colaboreze, l submineaz conferind dualitate relaiilor umane de nuntrul i din afara sediului structurii. La aceast separare conlucreaz i sindromul asumrii rspunderii precum i ergonomia instituional, asupra creia nc nimeni nu a considerat c trebuie s se opreasc pentru o analiza ca pe o prghie spre realizarea unei comunicri reale, respectiv a unui management eficient. Circulaia informaiei n interiorul organizaiei, care ar fi trebuit s reprezinte un lucru simplu, operativ, foarte puin formal i axat pe ncredere devine ntr-un climat n care se aplic pe termen lung un management autoritar, un real impediment pentru eficiena muncii, un important mijloc de stres i de viciere a relaiilor dintre efi i subordonai.
Pagina 25 din 35
Asumarea rspunderii i sindromul aprobrilor 3.2.4.1 Asumarea rspunderii Rspunderea suport multiple interpretri. Avem rspundere penal, rspundere civil, rspundere disciplinar, etc. ns ceea ce vom avea n vedere aici tratm nu ca pe un subiect particular al unuia din sectoarele enumerate mai sus ci ca pe o noiune general ntruct aplicarea semnturii unui manager pe un anumit document angajeaz n principiu persoana acestuia ca emitent oficial i ca gestionar al efectelor juridice pe care respectivul document le produce. Nimic mai just n asta i exist prevederi legale care susin fr drept de apel aceast ipotez. Problemele care ar putea intra sub semnul incertitidunii nu in de o anumit structur din administraia public, pentru c sunt acte juridice care guverneaz acest sistem i n faa crora reglementrile interne nu au nici un drept de apel. Acest lucru este ns valabil pentru toat administraia public. S privim ns lucrurile aa cum se desfoar n cadrul unei organizaii private, axate pe profit i angrenate n sistemul concurenial. Rezumarea responsabilitii numai la cteva funcii de vrf i interdicia prsirii instituiei de ctre un document fr girul efului structurii ngreuneaz foarte mult procesul corespondenei i semnaleaz cel puin unul din aspectele pe care le-am enumerat mai sus i anume situarea punctelor unice de control, a unor singure pori de ieire dintr-un perimetru organizaional, cu girul unei singure persoane cu funcii de conducere. Acest lucru este un fapt acceptabil cnd avem de-a face cu organizaii de dimensiuni mici sau cel mult mijlocie, nu ns i atunci cnd avem de-a face cu coloi ai administraiei publice care suport fluxuri informaionale continue de sute - sau chiar mii - de documente zilnic. Pentru ca un sigur om s controleze toate aceste documente la ieire este o munc deosebit de solicitant cerebral care poate s-i fure fr un efort prea mare timpul pentru o ntreag zi de lucru, timp pe care un manager i-l poate folosi n modaliti mult mai productive. Este dincolo de legile managementului i ale comunicrii instituionale un fapt uor de observat la o privire atent i resimit cu siguran de managerii de nivel superior. Un alt efect al concentrrii rspunderii n punctele de management superior are ca efect direct dezinteresarea personalului n ntocmirea documentelor proprii i scderea calitii acestora ntruct numele celui care a lucrat nu apare nicieri, ci doar numele efului structurii. Vom avea de-a face cu un sistem n care toat lumea lucreaz, dar pe documente apar numai cteva nume, probabil acelea care se vor auzi la bilan. Apariia numelui i a
Pagina 26 din 35
calitii celui care a ntocmit un document n cuprinsul acestuia, este dincolo de un simplu proces de identificare, un mijloc de antrenare psihic n fiziologia simpl a responsabilitii i n cointeresarea personalului n creterea calitii. Sentimentul cel mai ntlnit n astfel de situaii este acela al lipsei de interes i de recunotin pentru munca fiecruia din partea conducerii organizaiei, ceea ce este lsnd la o parte considerente de ordin psihologic dea dreptul dezarmant. Un exemplu concret este cazul unui funcionar foarte modest i muncitor, care s-a ntmplat s comit o greeal de form ntr-un act. Fiind chemat pentru a fi tras la rspundere eful i s-a adresat: Cine eti tu, c eu nu am auzit de tine. La care funcionarul i-a rspuns: Nu m cunoatei, dar mi semnai documentele zilnic! Este un efect de nstrinare i de rupere a relaiilor cordiale peste nivelele ierarhice obinuite. Pentru funcionarul respectiv, aceast experien a fost o confirmare a faptului c persoana sa nu are nici o relevan pentru conducerea organizaiei, munca sa fiind apreciat fr ca el s aib vreun beneficiu de urma acestui lucru. Oamenii au nevoie de apreciere i de recunotin i acest lucru este enumerat n piramida necesitilor a lui Maslow, nu este un joc de cuvinte. Cine submineaz factorul psihologic al resurselor umane din cadrul unei organizaiei, nu face dect s sape la temelia ei. De asemenea, att timp ct eti tras la rspundere pentru lucruri mai mult sau mai puin minore este firesc s existe un balans i ca lucrurile care sunt fcute cu profesionalism s fie recunoscute i funcionarii care le desfoar s fie tratai ca atare. n organizaiile care suport management defectuos, este un fapt frecvent ntlnit de a fi tras la rspundere pentru orice problem iar lucrurile fcute cu profesionalism pentru beneficiu organizaiei s fie considerate fireti. Cu alte cuvinte, superlativul este firesc i-l putem ignora. Ignorana ns nate rutina i rutina creeaz neperforman Firescul nrdcinat al aglomerrii documentelor i al ntrzierii n expedierea acestora din lipsa unei semnturi, reiese din firescul climatului instaurat de managementul autoritar, pentru c ntr-un sistem gestionat din mai multe puncte, cu responsabilitatea asumat la nivel individual n mod direct, acest lucru ar avea un efect de masiv i rapid degajare a comunicrii organizaionale. n caz contrar, vom ntreine un climat informaional sufocant n care o multitudine de iniiative i informri ateapt s fie analizate de un singur om care, orict de bun manager ar fi, nu va avea niciodat timpul i dispoziia psihic necesar pentru a analiza n mod atent toate aceste documente. Sintagma semneaz ca
Pagina 27 din 35
primarul este una tipic romneasc i trebuie reinut c primarul este un reprezentant al administraiei publice, nu este ntreprinztor privat. De ce primar i nu ntreprinztor privat,este un amnunt asupra cruia putei reflecta siguri. 3.2.4.2 Sindromul aprobrilor Problemele legate de avizarea documentelor i paii pe care un act trebuie s-i parcurg pentru a cpta valoare juridic n cadrul unei instituii din structurile administraiei publice, n special al celor care au ieit de scurt timp de sub tutel militar, sunt deosebit de complexe, dei n spe logica aprobrilor pare foarte simpl: documentele se nainteaz ierarhic i tot astfel se i ntorc. i totui am menionat cuvntul sindrom pe care dac-l vom trata ca atare i dac vom privi n dicionarul explicativ al limbii romne am avea ansa de a descoperi c sindromul este un fenomen negativ care afecteaz sntatea fizic i mental a unui individ, i indirect pe cea a celor din jur. Aprobrile, avizele, rezoluiile sunt o real risip de timp i dovedesc ntr-o mare msur diagnosticul managementului resurselor umane i al comunicrii interne a organizaiei. Vi s-a ntmplat probabil, s avei n fa un document care s prezinte multiple rezoluii, precum i rezoluii date n baza rezoluiilor ierarhic superior i s observai c sensul acestora a fost distorsionat pe traseu fiecare ef interpretnd n felul su ceea ce documentul solicit pe de o parte i ceea ce reiese din suma rezoluiilor pe de alt parte, astfel c vom avea de a face n final cu o lucrare reprezentnd un compromis ntre sensul de baz al documentului i sensul sumar al acestor rezoluii. Un profesionist al comunicrii, sau un artizan al managementului resurselor umane va opina fr drept de apel c nu este firesc ca un document s suporte trei sau patru rezoluii puse de efi ierarhici pentru ca un singur funcionar s-l lucreze. Este o reprezentare clar a modului de lucru piramidal, iar defectul acestei construcii piramidale este c se prezint cu baza n sus, mai exact funciile de conducere sunt mult prea multe, la nivelul managementului superior avem competene neclare i o aglomerare de interese nefireasc. Atunci cnd avem o pluritate de rezoluii sau aprobri i un singur element executant trebuie s privim cu atenie la regulamentele interioare de funcionare i s analizm stilul de management care se aplic, pentru c sunt mari anse s ntlnim un aparat administrativ puternic birocratic, rutinier, n care funcii de comand sunt ntreinute artificial sau altfel spus sunt mari anse ca sistemul informatic al organizaiei s fie puternic afectat de acest sindrom al aprobrilor i rezoluiilor, care solicit mari rezerve de timp i face ca lucrurile s se mite foarte greu din loc.
Pagina 28 din 35
n sistemele moderne de management se face tot posibilul ca lucrarea s ajung n timp util la cel ce trebuie s o aib n eviden i s o pun n aplicare cu un minim de rezoluii, responsabiliznd persoana respectiv i oferindu-i o oarecare libertate conceptual. De multe ori se ntmpl s ajung pe masa unui funcionar public documente cu termene depite de raportare dei n cadrul organizaiei acestea au ptruns n timp util. Este o consecin a deficienelor de comunicare din cadrul organizaiei, a sistemului rezolutiv birocratic i nu n ultimul rnd a dezinteresului unor manageri de nivel superior. ntr-o lume n care piaa muncii merge spre internaionalizare i specializare, ntr-o lume n care managerii s-au convins c volumul de informaii actual nu poate fi acoperit integral de nici un om, iar ncercarea de a le stpni parial pe toate este o risip de timp i este echivalent cu desfurarea la nivel mediocru a tuturor sarcinilor, administraia public din Romnia se ndreapt la ora actual spre un globalism profesional mediocru solicitnd angajailor s fie capabili s se descurce oricnd, pe orice funcie, indiferent de timpul alocat. Un specialist se formeaz n medie - conform studiilor de management - n 10 ani, iar un manager - conform politicii unor firme renumite pe plan internaional - n minim 10 ani de munc efectiv n structuri diferite i chiar n coluri diferite coluri ale lumii. Piaa de munc internaional tinde spre globalizare i specializare, iar cine nu va nelege importana meninerii, a promovrii i a sprijinirii stabilitii pe posturi a specialitilor este condamnat la un nceput perpetuu. Schimbarea specializrii este una din cele mai grave erori care se pot face la o restructurare, iar a cere unui funcionar s poat desfura tot ceea ce se poate ntr-o structur, nseamn a-l condamna la mediocru. La fel se ntmpl i-n cazul documentelor care circul ntre birouri fr a avea legtur cu specificul acestora i care-i pun rezoluii ce bulverseaz n final pe cel ndrituit s duc sarcinile la bun sfrit. Specific acestui climat n care fiecare face totul i totodat nimic este un fapt petrecut ntr-o structur a Ministerului Aprrii Naionale cu prilejul unui control de la centrul pentru verificarea nivelului de pregtire. Tot personalul a fost adunat n sala de edine, ncepnd de la frizer pn la adjunct iar cel care prezida activitatea a cerut cuiva dintre cei prezeni la testare s expun la tabl grupa de infanterie n ofensiv, la care acel cineva i-a rspuns: Pi eu sunt medic veterinar! i ce dac dumneata eti medic veterinar. Lucrezi ntr-o unitate militar La care medicul i-a rspuns simplu: Domnule colonel , eu o s v prezint dumneavoastr grupa de infanterie n ofensiv cnd vei face dumneavoastr o injecie intravenoas la cal
Pagina 29 din 35
Inutil de precizat ce a urmat Cert e c aceast ntmplare reflect necesitatea fireasc de a proteja, sprijini, forma i perfeciona specialitii ntruct ei sunt cei ce duc din punct de vedere operativ obiectivele organizaiei la bun sfrit. Iar acest lucru nu se poate realiza fr o strategie de motivare optim i o comunicare adecvat. Pentru c un specialist este n termeni ct se poate de simpli spus un om care oricnd poate prsi organizaia fr teama c nu va fi primit n alt parte. Sindromul aprobrilor i birocraia reprezint un impediment pentru desfurarea n timpi optimi a comunicrii din interiorul organizaiei i ndeprteaz n scurt timp profesionitii din cadrul instituiei. 3.2.5 edinele edinele reprezint o form de comunicare economic i direct a managerilor de orice nivel pentru personalul din subordine. Cel mai important aspect al unei edine este posibilitatea oferit celor care efectueaz comunicarea de a recepta un feedback in timp real, precum i posibilitatea de clarifica aspectele incerte printr-un dialog deschis purtat cu participanii la edine. Tipologia edinelor este foarte divers avem edine de planificare, de comunicare de ordine, de bilan, etc. ns nu acesta este obiectului lucrrii de fa. n mod firesc dac sunt respectate o serie de cerine minimale cu privire la modul de organizare i desfurare a acestor edine, ele au mari anse s-i ating scopul. Din cadrul acestor cerine minimale amintim: 3.2.5.1 Durata Probabil c exist printre cei care au lucrat i lucreaz n cadrul administraiei publice de un timp mai ndelungat puini care s nu fi fcut cunotin cu interminabile edine, fie c sunt de planificare, de bilan, de asumare a rspunderii, etc. Personal am avut parte de edine care s nceapa la 9 dimineata pn la 6 seara, fr pauz i axat n principal pe monolog. Au existat situaii n care durata zilnic a edinelor reuea cu succes s o depeasc pe cea a programului efectiv de munc, asta n cazul n care nu ocupa ntreaga zi de lucru. edinele prelungite sunt o reminiscen a climatului de management centralist autoritar i reprezentau practic cel mai bun prilej pentru efi n a-i demonstra influena poziiei de care dispuneau. Aceast practic a fost eliminat n mare parte n ultima vreme, pentru c ritmul de lucru pe care-l impune circulaia informaiei i angajamentele guvernamentale este unul deosebit de rapid, neadaptarea la el avnd consecine greu de remediat, iar n anumite cazuri
Pagina 30 din 35
remedierea n termen fiind imposibil. O edin are impactul dorit n situaia n care este operativ, comunicrile sunt scurte, de interes comun i nu las loc de interpretri. 3.2.5.2 Timpul de desfurare i participanii Puine lucruri dau un aspect mai dezarmant subordonailor ca organizarea unei edine la sfritul programului, la care particip ntreg personalul, chiar dac problemele care se discut nu sunt de interes general. Aceast situaia, de a aduna cu orice ocazie tot personalul doar pentru a-l avea n fa, precum i plasarea acesteia cnd tot personalul este pe picior de plecare este un fapt ce relev un management superficial i care nu este axat pe eficien, precum i lipsa unor cunotine de psihologie elementar. Cele dou aspecte discutate mai sus sunt aspecte pe care le putem nc ntlni din nefericire n administraia public. Acest climat este n continu schimbare iar fluxul uman, nou calificat cu concepii moderne i axate spre rezultate este pe cale s-l elimine. Din nefericire, este nevoie de mult timp pentru ca aceti noi oameni s se formeze ca buni manageri i exist riscul nu mic, ca ei s clacheze pe parcursul carierei ca urmare a stilului de management care le-a fost aplicat. Fenomenul de disonan cognitiv este unul care apare la o bun parte a noilor ncadrai n administraia public, urmare a ateptrilor pe care le au din partea noilor colegi i efi de la locul de munc i a contrastului acestora cu realitatea ntlnit, desemnnd prin aceasta climatul de munc i stilul de management aplicat. Muli tineri - personal pot garanta absolveni i nou ncadrai au fost cuprini de acest mediu destul de ostil i au clacat prin resemnare, ceea ce pe termen lung duce la nghearea iniiativei i condamnarea la rutin ntr-un timp n care iniiativa, performana i autodepirea sunt termeni care pot i trebuie s ajute elementul tnr s schimbe ceva n lucrurile din jurul nostru.
Terapii posibile n remedierea problemelor de comunicare managerial din administraia public, n climatul actual. Scurt studiu de caz. Problemele de comunicare din cadrul unei organizaii sunt rezolvabile n termen scurt atunci cnd aceastea intervin ca urmare a problemelor generate de mijloacele tehnice de comunicare sau de imperfeciunile schemelor de organizare. Aceasta ar reprezenta cazurile cele mai de dorit i mai simple, pentru c sunt oarecum exterioare elementului uman. Din pcate ns, chestiunile de comunicare deficitar n actul managerial existente actualmente n
Pagina 31 din 35
administraia public din Romnia sunt mult mai sensibile, pentru c pornesc de la un punct asupra cruia se insist din 1990 fr ns a se putea declara progrese rsuntoare: mentalitatea elementului uman. Dac tehnica se poate schimba, dac schemele pot suferi reorganizri multiple, problemele de mentalitate sunt chestiuni foarte greu de depit i la fel de greu de recunoscut, necesit foarte mult timp, efort, oameni adaptabili i de ce nu capabili de sacrificiu profesional. La unul din seminariile internaionale la care am avut ansa de a participa, un consilier n management administrativ declara c e nevoie de cel puin trei generaii pentru a se simi o schimbare n mentalitatea elementului uman, lund ca studiu de caz sociologic fostul stat RDG, aflat timp ndelungat la dispoziia mijloacelor de opresiune sovietice. Pentru a demonstra efortul pe care l necesit o astfel de aciune pe termen lung, am sa iau ca studiu de caz una din instituiile care a devenit n ultima perioada cea mai mediatizat i una din cele mai moderne instituii din Ministerul Administraiei i Internelor, al crei model de dezvoltare organizaional se ncearc a fi aplicat astzi i n alte instituii din administraia public, anume Poliia de Frontier. Schimbarea mentalitii a fost perceput ca unica posibilitate de a deschide cile spre modernizarea instituiei ncepnd din anul 2000 cnd echipa managerial a fost nlocuit. Eforturile de schimbare a mentalitii au presupus concentrarea deciziilor n urmtoarele direcii principale: - intensificarea schimburilor de exeperien n domeniul managementului cu instituiile similare din statele vest europene; - instruirea n domeniul managementului a personalului cu funcii de decizie din cadrul Poliiei de Frontier n instituii universitare din strintate; - consacrarea principiului competenei n procesul de numire pe funcii de conducere i nlturarea sintagmei conform creia vechimea n munc sau n grad i asigur n timp o funcie de conducere; - efectuarea de investiii majore n pregtirea continu a personalului, realizarea strategiilor i politicilor n acest segment i considerearea pregtirii profesionale a personalului ca prioritate n eforturile de dezvoltarea organizaional; - reducerea numeric drastic a funciilor de management. 4.1 Schimburile de experien. Schimburile de experien au inclus segmente de personal din toate specializrile i au avut obiectivul de a familiariza personalul, att cel care ocup funcii de conducere ct i specilitii cu modul de lucru i de luare a deciziilor din instituiile similare din statele europene. Obligaia acestora la ntoarcere a fost de a desfura sesiuni de comunicare pe baza
Pagina 32 din 35
cunotinelor i experienelor acumulate cu personalul din aceeai ramur de activitate. De menionat c acei care au fost n schimburi de experien n strintate au fost persoane ntre 25 35 de ani, pentru a nu se pierde prin pensionare sau lipsa de experien cunotinele acumulate. 4.2 Instruirea n domeniul managementului Instruirea n domeniul managementului a presupus urmarea n cadrul universitilor internaionale i a centrelor de instruire ale instituiilor similare din statele vest europene, a personalului care ndeplinea funcii de conducere n structurile Poliiei de Frontier din Romnia. Principiul de selecie a fost acelai cu cel enunat mai sus. Aceste doua msuri enunate au fost colaborate cu un intens proces de recrutare a elementului tnr din instituii de nvmnd superior din Romnia i de pensionare a celor care ndeplineau vrsta legal. De asemeni, sanciunile disciplinare au fost foarte severe pentru cei care au fost implicai n cazuri de mit sau de management defectuos, mergnd pn la ntocmirea de dosare de cercetare penal. Acesta a fost un semnal clar cu privire la seriozitatea deciziilor luate, iar n timp, chiar dac motivul nu a fost de team, au aprut rezultatele pozitive. Au fost cazuri de demisie, de pensionri la cerere a acelora care au realizat c nu mai pot face fa actualului climat de lucruri precum i cazuri de demitere i declanare a cercetrii penale. Managementul autoritar a fost aplicat pn n anul 2002, cnd termenele au fost recuperate, sarcinile au fost actualizate i mediul de lucru a devenit autofuncional. Necesitatea managementului imperativ a czut, elementul tnr i experiena din statele vest europene aducnd iniiativa i capacitatea de munc la nivel optim. 4.3 Consacrarea principiului competenei la numirea n funcii de management Consacrarea principiului competenei a fost o grea lovitur pentru toi cei care aveau impresia c vechimea n funcie i grad le va conferi o funcie mangerial n pragul pensionrii. La aceast or, n structurile de conducere ale Poliiei de Frontier, avem absolveni de facultate cu vechime n munc de doi ani care au n subordine persoane cu peste 15 20 ani vechime i cu grade mult superioare acestora. Ceea ce conteaz nu mai este vechimea ci competena profesional n specialitate. Acest climat de lucruri nu se poate spune c a fost acceptat de cei din generaia a doua ns decizia luat, suflul nou adus, proiectele internaionale dezvoltate i rezultatele aprute demonstrat c decizia luat a fost una de perspectiv. Personalul tnr are iniiativ, nu se cramponeaz n condiii de form, este mai pragmatic i aceste lucruri au compensat cu succes lipsa de experien n structurile Poliia de
Pagina 33 din 35
Frontier. Cu alte cuvinte, un funcionar cu experien, dar fr iniiativ i dezinteresat este mai puin de dorit dect unul fr experiena, dar cu iniiativ i dornic s acmuleze noi cunotine prin autoperfecionare. 4.4 Strategia procesual de pregtire profesional Noua strategie procesual existent urmrete recuperarea deficitului de cunotine profesionale i crearea condiiilor favorabile pentru dobndirea cunotinelor i depreinderilor profesionale necesare prin autoperfecionare. Cu alte cuvinte pregtirea profesional devine o responsabilitate individual, nainte de a fi efectuat n cadru organizat de instituie. Investiia n pregtirea personalului rmne n continare o prioritate. Peste o mie de persoane au participat n strintate la cursuri, instruiri, schimburi de experien, cheltuielile alocate prin programe Phare ridicndu-se la milioane de euro. S-au dezvoltat Convenii de nfrire instituional cu Germania, Spania, Frana, consilieri ai acestor ri aflndu-se permanent la sediul Inspectoratului General al Poliiei de Frontier. S-au dezvoltat proiecte n domeniul training - ului cu sprijinul Consiliului Britanic, Centrului Cultural Francez, Centrului Cultural German, proiecte n domeniul aprofundrii limbilor strine fiind n derulare i susinute financiar de Poliia de Frontier. 4.5 Reducerea numeric a funciilor de conducere Funciile de execuie ocupa astzi 96% din funciile prevzute n schema de organizare, iar acest proces poate spune totul despre schimbrile care s-au produs n organigrame n perioada 2000 - 2004. La sediul Inspectoratului General al Poliiei de Frontier media de vrst a personalului este sub 35 de ani, peste 100 de absolveni, sub 26 de ani lucrnd aici. 4.6 Concluzii Deficienele n comunicarea managerial cauzate n principal de mentalitatea personalului din administraia public sunt unele specifice tranziiei de la climatul centralist la cel descentralizat din fostele state socialiste i nu sunt unele care s se poat remedia prin achiziionarea de tehnic de calcul, sau prin modificarea grilei de organizare. Aspectele ntlnite sunt mult mai sensibile i foarte greu de remediat, drept pentru care solicit timp, sacrificii profesionale i un management laborios, pentru a aplana toate conflictele pe care o astfel de ncercare le creeaz. Este ns singura soluie care poate aduce o schimbare n bine n actualul climat. Condiiile actuale, starea politic i social ne oblig ns s facem aceste
Pagina 34 din 35
eforturi pentru a transforma aparatul administraiei publice n unul funcional, adaptat la cerinele Uniunii Europene. Este foarte important ca n aparatul de conducere a administraiei publice s existe oameni care s prevad cu adevrat necesitatea acestei schimbri. Fr o deschidere pe termen lung, fr o imagine de ansamblu asupra punctelor spre care ne ndreptm i fr planuri concrete pe care s le aplicm spre a atinge to ceea ce ne-am propus, nu putem ajunge la scopurile pe care le dorim ndeplinite. Indiferent de eforturile pe care le facem, de sacrificiile pe care astfel de scopuri ni le cer, dac nu nelegem faptul c de modul n care astzi acionm depinde viitorul celor care vor veni dup noi precum i modul n care acetia vor gndi, lipsa de perspectiv ne condamn la dezinteres i la rutin. Meninerea strii de fapt reprezint condamnarea conceptual a generaiilor care ne urmeaz i obligarea acestora la compromisurile zilnice pe care noi astzi le facem.
Pagina 35 din 35

Diploma - WWW - Tocilar

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Diploma - WWW - Tocilar

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Studiu privind comunicarea manageriala in structurile administratiei publice

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

S-ar putea să vă placă și