ROLUL COMUNICRII N AFACERI.

EFICIENA COMUNICRII N AFACERI

1.1 Comunicarea trstur definitorie a comportamentului uman (analiza praxeologic a comunicrii n afaceri) Comunicarea este un element definitoriu al comportamentului uman, deoarece orice proces social, indiferent de natura i complexitatea sa, implic, n mod obligatoriu,un proces de comunicare. La nivel economic, dar nu numai, implicaiile majore pe care procesul comunicaional le are asupra individului sunt relevate prin faptul c orice comportament de luare a unei decizii, este influenat, att n mod direct, ct i indirect de informaii obinute prin procesul de comunicare. n sens general, comportamentul prin care un individ decide s acioneze poate fi sistematizat cu ajutorul urmtoarei scheme:

Schema descrie modul n care comportamentul uman decizia i aciunea este ghidat de discrepanele dintre starea actual n care individul se afl i starea pe care acesta i-o dorete. Decizia i aciunea care definesc comportamentul uman, alegerile fcute de individ depind, la rndul lor, de informaiile pe care acesta le deine iar aceste informaii sunt obinute prin interaciuni de natur comunicaional. n cele din urm, aceste interaciuni ofer individului feedback-ul necesar pentru a decide dac aciunile sale au avut efectul dorit. Dac acest efect a fost obinut atunci ciclul se reia deoarece individul, prin nsi natura sa, va identifica ntotdeauna i va ncerca

s obin o poziie (o stare) mai bun dect cea actual. n cazul n care efectul dorit nu a fost obinut individul va face ajustrile necesare n fiecare faz a ciclului comportamental. Aadar, procesul comunicaional este parte integrant din comportamentul individului indiferent de anvergura, natura sau contextul n care individul acioneaz. Din aceast schem rezult, n mod evident, faptul c orice comportament al individului este influenat de interaciuni cu mediul sau ali indivizi iar aceste interaciuni sunt, n principal, de natur comunicaional. Aadar, abilitatea individului de a comunica afecteaz, i este afectat la rndul su, fiecare stadiu comportamental n diverse moduri. De exemplu, cunotinele individului despre mediu, competenele dobndite precum i mesajele primite de la tere persoane (membri ai familiei, prieteni, parteneri de afaceri, etc.) prin intermediul procesului de comunicare au un impact major asupra strii spre care tinde individul precum i asupra alternativelor disponibile acestuia. n lumea complex a mediului de afaceri aceast schem a ciclului comportamental este mai valabil dect n oricare alt domeniu. De exemplu, n cazul unui mic ntreprinztor, proprietar al unui magazin de suveniruri, putem imagina urmtorul comportament plauzibil:
Analiza mediului de afaceri: concuren, clieni, poteniali clieni, etc Analiza posibilitilor de extindere: consultan, audit, etc.

Starea actual
Cifra de afaceri: 100000 RON
Rapoarte financiare Acte contabile

Starea dorit
Cifra de afaceri: 200000 RON

Luarea deciziei
Extinderea vnzrilor cu 100%
Comunicarea deciziei ctre angajai, furnizori, parteneri, etc.

Feedback
Extinderea vnzrilor cu 100%

Interaciune
Campanii publicitare, acordarea de discounturi, etc.

Comportament
Creterea produciei i a cantitii aprovizionate

Aciunile clienilor, partenerilor, concurenei

Informarea clienilor

1.2 Scopul celorlali

comunicrii

influenarea

comportamentului

n mod cert individul nu comunic numai pentru a obine informaii. n acelai timp, scopul su este acela de a influena modul de a gndi i, implicit, de a aciona ale interlocutorilor si. La o prim vedere sintagma influenarea comportamentului celorlali poate avea o conotaie negativ, machiavelic. n realitate lucrurile nu se prezint n acest mod. De cele mai multe ori, a influena nseamn a convinge cealalt parte c un anumit comportament poate aduce mai multe avantaje reciproce dect alte posibile comportamente. Extinznd analiza la dimensiunea mediului de afaceri, este evident c orice firm ar obine maximum de rezultate ntr-un mediu n care partenerii, concurenii dar mai ales clienii se comport conform ateptrilor firmei n cauz1. Aceasta este o stare ideal spre care orice firm tinde, iar msura n care fiecare firm reuete s se apropie de aceast stare depinde de capacitatea de persuasiune a fiecrei firme n parte. 2. Analiza economic a procesului de comunicare Aadar, de vreme ce comunicare are un dublu sens: de vehicul al informaiei i de a influena comportamente, procesul de comunicare presupune att eforturi ct i rezultate. Din aceast perspectiv, comunicarea poate fi tratat prin prisma instrumentelor specifice analizei economice. La fel ca orice alt comportament uman, comunicarea poate fi supus analizei n termeni de eficien, adic de comparaie ntre eforturile i rezultatele sale. Dac n cazul fenomenelor economice tradiionale analiza apeleaz, de cele mai multe ori, la instrumente de msur standardizate (pecuniare), n cazul procesului de comunicare cuantificarea eforturilor i a rezultatelor este relativ dificil dar nu imposibil. Totalitatea rezultatelor obinute prin intermediul comunicrii formeaz un anumit capital social al individului sau al firmei n timp ce eforturile de sporire a acestui capital pot fi relevate prin intermediul costurilor de tranzacionare. n acest sens, evaluarea eficienei procesului de comunicare presupune raportarea capitalului social la costurile de tranzacionare. 2.1 Capitalul social rezultat al procesului de comunicare
De exemplu, scopul final al oricrei campanii publicitare l reprezint creterea vnzrilor. Eficiena unei campanii se msoar, n cele din urm, prin cifra de afaceri obinut.
1

n mod tradiional, capitalul social este un termen specific analizei contabile fiind principala component a pasivului prin intermediul creia sunt cuantificate totalitatea resurselor de care o firm dispune la un anumit moment fiind un indicator al dimensiunii firmei, al capacitii acesteia de a ocupa un anumit loc n mediul de afaceri2. Cu cteva excepii, capitalul social cuprinde elemente palpabile care pot fi cuantificate n uniti monetare. Echivalent capitalului social, fiecare individ dispune de un anumit capital uman, adic de o serie de trsturi i caliti ce l fac diferit fa de ceilali. Asemenea caliti pot fi: inteligena, spiritul creativ, educaia, mentalitatea, capacitatea de a-i asuma decizii i riscuri, etc. La o prim vedere am fi tentai s considerm c firmele care dispun de cel mai mare capital social contabil sau indivizii care dispun de cel mai semnificativ capital uman ar trebui s obin cel mai mare profit n afaceri. Realitatea, ns, contrazice aceast ipotez. Sigur c dimensiunea capitalul social contabil i a capitalului uman au un rol esenial n reuita afacerii, dar nu sunt singurele care influeneaz rezultatul final. Din perspectiva mediului de afaceri, privit ca un ansamblu de relaii ntre diverse entiti, capitalul social are i o alt dimensiune pe lng cea contabil i anume cea relaional. Putem defini dimensiunea relaional a capitalului social astfel: totalitatea resurselor materiale i virtuale deinute de un individ sau o organizaie ca urmare a existenei unei reele de comunicare durabile sau a unor relaii mai mult sau mai puin instituionalizate de recunoatere reciproc3. Cu alte cuvinte, capitalul social relaional reprezint totalitatea legturilor pe care o firm sau un individ le deine n cadrul mediului de afaceri i care i permit maximizarea profitului. Acesta definete poziia deinut de firm n cadrul mediului de afaceri. Totalitatea rezultatelor obinute prin intermediul comunicrii se cuantific n capitalul social relaional pe care firma l posed. Totodat, capitalul social relaional este investit n oportunitile sociale de a obine profit. Cu ajutorul capitalului social relaional se poate explica de ce firme care au resurse materiale semnificative sunt mai puin eficiente dect altele care dein un capital social mai mic dar sunt mai bine poziionate pe pia sau de ce un individ mai bine pregtit din punct de vedere al educaiei obine un salariu mai mic dect o persoan mai puin educat. Studiul de caz Poziia n cadrul mediului de afaceri surs de capital social relaional

Conform teoriei contabile capitalul social este definit drept aportul n bani sau n bani i natur al proprietarilor. 3 Bordieu ..

Mediul de afaceri poate fi privit ca o reea de relaii de comunicare ntre diveri ageni economici, iar deinerea unei poziii privilegiate n cadrul acestei reele confer capital social relaional.

n figura de mai sus se poate observa s dei Firma B deine mai multe legturi directe cu entiti din mediul de afaceri, Firma A, n schimb, deine o poziie cheie deoarece mediaz informaii ntre mai multe grupuri ale mediului de afaceri. Beneficiile aduse de aceast poziie pot fi urmtoarele: Accesul mai rapid la informaie Controlul informaiei Accesul la un volum mai mare de informaii Capacitatea de a rspndi informaii i a influena comportamente 2.2 Costurile de tranzacionare metod de cuantificare a eforturilor comunicrii Comunicarea nu este un proces lipsit de eforturi. De cele mai multe ori comunicarea presupune cheltuirea unor resurse materiale dar i temporare ce pot fi cuantificate prin intermediul costurilor de tranzacionare. De ce? Pentru c o relaie de comunicare poate fi privit ca o tranzacie, dac n cazul tranzaciilor comerciale se schimb, de obicei, mrfuri n cazul comunicrii se tranzacioneaz informaii. Informaiile cedate n schimbul altora nu reprezint singurul cost pe care o firm trebuie s l suporte, la acesta se adaug

eforturile pe care firma trebuie s le investeasc pentru a stabili o relaie de comunicare cu alte entiti ale mediului de afaceri. Din aceast perspectiv, se poate vorbi de trei stadii pe care o firm le parcurge atunci cnd relaioneaz cu altele: 1. Faza iniial, presupune: a. Stabilirea obiectivelor b. Analiza alternativelor c. Examinarea fezabilitii relaiei de comunicare 2. Faza de schimb i de interpretare a informaiilor 3. Etapa de reevaluare a relaiei n care se decide meninerea status quo-ului sau revenirea la faza iniial Importana costurilor de tranzacionare este relevat de unul dintre cele mai noi i mai complexe modele ale comunicrii modelul tranzacional. Fundamentat, ntr-o proporie considerabil, pe rezultatele colii de la Palo Alto, modelul tranzacional propune o nou definiie a procesului de comunicare, conform creia: Comunicarea reprezint un proces continuu i dinamic de punere n comun a unor mesaje, predictibile i realizate la diverse nivele ale semnificaiei al crui scop const n organizarea comportamentului ntr-un mod mai eficient. Principiile expuse de acest model sunt urmtoarele: 1. Comunicarea este un proces indispensabil 2. Comunicarea este un proces predictibil. Prin intermediul comunicrii indivizii pot prevedea cu o oarecare acuratee ce depinde de factori precum, durata comunicrii, nivelul comunicrii, mesajele, etc., comportamentul partenerului de comunicare 3. Comunicarea este un proces continuu 4. Exist dou nivele ale comunicrii: a. Nivelul coninutului b. Nivelul relaional 5. Comunicare are loc ntre parteneri de statut egal sau pe vertical 6. Comunicarea reprezint punerea n comun a semnificaiilor

TIPURILE COMPORTAMENTALE N AFACERI

1. Speculantul A existat de cnd lumea. Este o fosil vie a economiei de pia din rile cu regimuri autoritare, n sensul c a fost singura scnteie a libertii economice care s-a pstrat. Denumit i biniar, speculantul a fost n spatele pieei negre, pe timp de rzboi, sau n spatele cortinei economiei centralizate, furniznd chiar i pentru cadrele politice un cartu de Kent, o sticl de whiskey sau un spun de calitate, atunci cnd pe pia nu se gseau dect crevei vietnamezi, ap mineral i bomboane cubaneze. Reprezint forma brut a unei afaceri. Rolul su pe pia este de a rezerva bunuri cu pre fix pentru consumatorii care i manifest cea mai mare preferin pentru consumul acestora i care, n consecin ar plti mai mult. La preul su iniial, mai mic, un bun nu mai ajunge la consumatorul care ar plti pe el cel mai mult, ci la cei care au primii acces la el i care ar plti preul de vnzare iniial. Speculantul cumpr bunul i l pstreaz pentru cei care l vor cu adevrat i ar plti cel mai mult. Acest lucru reprezint practic esena libertii schimburilor ntr-o economie, iar speculantul este unul dintre cei mai de seam promotori. El transform situaia n care oamenii au bani dar nu au ce cumpra, n cea n care unii i permit un anumit consum, iar alii nu. 2. Speculatorul. Oportunistul Spre diferen de speculantul standard, speculatorul nu se bazeaz pe aciunea premeditat i bine planificat a acumulrii unui stoc dintrun anume bun, pe care s l pun la dispoziie atunci cnd piaa l cere mai tare. Speculatorul, sau oportunistul, este un om al clipei, acionnd la locul i la momentul oportun. Profit pur i simplu de un anumit eveniment, l speculeaz, fr a putea repeta performana, dect ntmpltor. n accepiunea prezent, fa de biniarul vzut ca un fel de traficant, care nu pltete statului impozitele, speculatorul este o persoan care obine ctiguri rapide, nu neaprat mari, dar frecvent, pe piaa de capital, acionnd n diferite moduri pentru a nu lsa nici o posibilitate, oportunitate neexploatat. Elementul surpriz i ocazia folosit, sunt atu+urile sale. 3. Inovatorul

Este acel tip de antreprenor care transform inovaia n principala form de manifestare a culturii sale antreprenoriale. Este specific acelor piee n care potenialul su de dezvoltare nu poate fi extensiv, din lipsa resurselor, ci intensiv, punnd accent pe cercetare i mbuntire permanent. Dat fiind c uneori resursele aferente cercetrii lipsesc, inovatorul substituie programele avansate de cercetare cu sisteme elaborate de feed-back din partea consumatorilor, ale cror impresii i preri stabilesc la propriu sensul afacerii. Ex: Reckitt Benckiser (n 1999 Benckiser fuzioneaz cu Reckitt&Colman; cel mai cunoscut produs este Cillit Bang): produsele sale nu sunt niciodat mai vechi de 2 sau 3 ani staff multinaional cu background diferit, prin care se creeaz permanent o tensiune constructiv din care sunt selectate cele mai bune proiecte lipsa birocraiei recompensarea performanelor up-grade permanent al produselor din consumul de uz curent al unui menaj. Permanena nnoirii produselor le permite s fac investiii dese, dar mici, lucru posibil de susinut din cifra de afaceri.

4. Investitorul domestic Este un reprezentant al mediului de afaceri animat n principal de sigurana finanelor sale, dect de profitabilitatea acestora. El este totui un investitor i nu un deintor de cont bancar, avnd pretenii mai mari dect dobnda lunar ncasat de la banc, care poate s l duc la o pierdere efectiv dac rata inflaiei crete prea mult. Are de obicei aceleai interese i sistem de valori cu membrii boardului, iar atunci cnd se decide s investeasc ntr-o companie, direct sau indirect, prin intermediul pieei de capital, o face pe baza unor criterii elaborate, care exced profitabilitatea financiar, att timp ct aceasta poate fi compensat prin securitatea investiiei sale. n mod normal nu agreeaz schimbri de genul prelurii companiei n care a investit banii, sau fuziuni cu alte companii complementare din acelai domeniu de activitate. Cel mai ru lucru ar fi, n opinia sa, o preluare ostil. Ponderea lor ns este destul de mic printre investitorii companiei. Principala lor funcie pare aceea de a fi alturi de consiliul de administraie n deciziile luate n general, dar n special cnd este vorba de evitarea unei preluri forate. Face adesea apel la ajutorul legii, la tribunale i la comisii specializate n reglementarea activitilor financiar-bancare din cadrul pieei de capital. Atunci cnd acioneaz concertat, au de cele mai multe ori ctig de cauz, putnd s mpiedice fuziuni care au votul

majoritii. Dac nu reuesc acest lucru, apeleaz la o soluie de urgen, denumit pilula otrvit: nainte de preluare, sprijin board-ul ntr-o majorare a capitalului social. Acest lucru nseamn emiterea unui numr foarte mare de aciuni, ceea ce face pentru compania rival preluarea foarte scump: fie nu poate s menin preul promis pe aciune, la un asemenea numr, fie pierde posibilitatea de a deine majoritatea aciunilor, deoarece sunt cumprate acum la preul lor mai mic i de cei care nainte nu i permiteau acest lucru. Rscumprarea lor ar implica de asemenea o prim prea mare, ceea ce ar solicita este msur compania care a iniiat preluarea ostil.

5. Investitorul activist Spre diferen de cel domestic, confer o utilitate superioar consumului prezent. Aceast preferin a sa este concretizat n urmrirea strict a profitului, i, dac se poate, e termen ct mai scurt. n cazul n care compania n care au investit este n pericol de a fi preluat ostil sau de a fuziona, sunt primii care renun la aciunile lor, cu scopul de a ncasa ct mai repede prima de fuziune. Sunt deosebit de activi, interesndu-se permanent de starea lor financiar, i cernd socoteal n mod obsesiv, ori de cte ori li se are c banii lor puteau fi investii mai bine. Nu sunt interesai absolut de loc de CSR-ul companiei respective, nici de implicaiile socio-politice care pot urma datorit schimbrii statutului respectivei companii. n aceast ordine de idei, cel mai tare i deranjeaz acordurile folosite de obicei ntre ntreprinderi din cadrul acelorai companii, ca n Japonia, de exemplu, pentru furnizarea unor subansambluri la preuri prefereniale, de regula mai mici. Considernd c acest lucru i va face pe productori s accepte preuri mai mici de vnzare, nu se gndesc c acest lucru poate echivala cu creterea cifrei de afaceri i efecte benefice pe termen lung, ci doar scderea profiturilor i a dividendelor lor pe termen scurt. 6. Responsabilul La nceput responsabilitatea social corporatist CSR a fost o preocupare numai din partea conducerii companiilor din rile dezvoltate. n principiu se bazeaz pe extinderea interesului mediului de afaceri ctre mbuntirea condiiilor de trai la nivelul ntregii societi, prin implicarea material n susinerea urmtoarelor tipuri de proiecte: - etic - mecenat activiti pro bono, parteneriate, burse, politica transparenei.

social implicarea i responsabilizarea comunitilor, voluntariat i activitate caritabil, responsabilizarea locului de munc, drepturile omului - mediu Totul face parte din intenia unui antreprenor responsabil de a marca trecerea de la responsabilitate social la oportunitate social. Milton Friedman amintete totui c singura responsabilitate social a unei afaceri este aceea de a-i mri profitul. Aceast idee o susine chiar i un economist de stnga, precum profesorul de la Universitatea din California, Berkeley, Rober Reich. Fostul consilier al lui Bill Clinton a atras atenia c responsabilitatea social ar trebui lsat n grija guvernelor, responsabile la rndul lor cu emiterea cadrului legal i constituional care s prevad, eventual, ca antreprenorii s nu acioneze mpotriva societii. - Se pune ns urmtoarea problem: Ce nevoie este de CSR dac indivizii sau politicienii care i conduc ar fi dispui s fac ceea ce trebuie. - O alt problem cu CSR ar fi urmtoarea: efectele sale au efect asupra prestigiului corporatist ateptat din partea publicului numai n msura n care se vd pe termen scurt. Dac s-ar reui acest lucru pe termen lung, atunci nu ar fi dect dovada unui management inteligent, mai degrab dect CSR. 7. Filantrocapitalistul Filantropia este un stadiu superior al caritii. Prin caritate, a crei etimologie este legat de cuvntul mil, se nelege grija oamenilor pentru ceilali semeni ai lor n asigurarea minimului de subzisten: adpost, hran, asisten medical. Dup ce oamenii au aceast baz, se pune problema filantropiei: interesul oamenilor de a-i ajuta pe ceilali s se dezvolte: art, educaie, cercetare, divertisment. n unele state filantropia se desfoar la limita CSR+ului, iar cei care o practic se numesc filantrocapitaliti. Filantrocaitalistul e o persoan care vizeaz mai mult dect responsabil prin CSR-ul su, respectiv prestigiul corporatist. Filantrocapitalistul urmrete certe beneficii materiale, spun anumii analiti. n primul rnd, banii pe care i dau, nu se impoziteaz. Problema este c din momentul deciziei ca banii lor s ia o anumit destinaie, nregistrarea acestui fapt i utilizarea lor efectiv, trec uneori luni de zile. n tot acest timp banii sunt n afara obligaiilor fiscale, sau aduc n continuare dobnzi, dei acetia practic figureaz pe hrtie cu o alt destinaie. Filantrocapitalistul nu se poate retrage din activitate, pentru c nu l las lumea. Ex: Bill Gates

8. Unionistul/Sindicalistul Unionistul este o persoan care caut protecia umbrelei unei confederaii sindicale. La baz un sindicalist, devine i unionist n momentul n care sindicatul din care face parte ader la un sindicat format chiar din sindicate, ceea ce se cunoate a fi confederaia sindical. De la un moment dat ns, unionistul ncepe s aib un comportament antreprenorial, ceea ce pare a fi un oximoron. Ce face el mai precisn 1999 piloii au ieit din DAG (DAG = Deutsche Angestellten-Gewerkschaft = German Employees' Union ), uniunea angajailor cu gulere albe din Germania, pt a-i reprezenta mai bine propriile interese. Din 1998, a sczut ponderea contractelor colective de la 76% la 65% din totalul contractelor muncitorilor. n mod normal, unionistul e membrul unui cartel. ntotdeauna un sindicat din confederaie urmrete beneficii mai mari pentru sine. De aceea, uniunea, trebuie s se bazeze pe ceva pentru a-i pstra structura. n Germania, de exemplu, n faa numrului foarte mare de muncitori, guvernul nu poate face ceea ce a fcut Margaret Thatcher sindicatelor n anii 80, pentru c Germania este una dintre rile cele mai dezvoltate care are un important segment manufacturier bazat pe calitatea foarte bun i a ndemnrii muncitorului german. Punctul forte al unionistului sau sindicalistului, sunt grevele. Ultima maree grev care a atras atenia lumii a fost greva de 3 luni a scenaritilor de la Hollywood. Nu a lipsit mult ca aceast grev s anuleze chiar ceremonia de decernare a premiilor Oscar. Dup ce ei au pierdut 260 mil dolari, iar restul show-biz-ului alte 440, s-a ajuns la un consens ntre membrii Ghildei Scenaritilor Americani i mogulii TV, dup ce audiena sczuse cu peste 20%: - mai muli bani din transmisiunile pe internet - renegocierea drepturilor de editare a DVD-urilor Numai c n afaceri, greva se face e banii ti. Pe lng pierderi, serialele pe au un decalaj mare fa de TV, iar oamenii i pierd interesul. Mai mult dect att, greva a determinat productorii TV s pun accent pe reality-show-uri, ceea ce a sczut calitatea emisiunilor. 9. CEO Activitatea de onboarding. Primele 90-100 de zile sunt cruciale pt un nou CEO. Suma de bani pentru care a fost pltit este foarte mare, dar la fel de mare este probabil i cea ncasat de fostul CEO, chiar dac nu i-a dus la bun sfrit mandatul. De obicei, acesta din urm rmne n board. De la noul CEO se ateapt nu neaprat foarte mult, dar indiferent de ceea ce se ateapt, se ateapt ct mai repede cu putin. Activitatea sa poate fi subminat de ctre:

- fostul CEO - oamenii acestuia - un market-maker Ei formeaz shadow-board-ul, pe care CEO are misiunea de a-l identifica ct mai rapid. Noul CEO trebuie s decid foarte repede cine e cu el, iar cine nu, cel mai bine s fie ndeprtat, pentru c de partea sa i e greu s l ctige ntr-un timp att de scurt. n mai puin de dou luni ar trebui s par mcar prietenos. Schimbrile radicale i brute se mai numesc i hot-landings. n loc de oncoaching, CEO are nevoie de onboarding. Vremurile cnd un CEO venea la conducerea board-ului, nva n ani ce are de fcut i realiza o politic pe termen lung, au trecut de mult. nc din prima zi, el trebuie s i formeze o echipa, i un plan de comunicare, dac nu unul de afaceri. Perioada de pregtire dintre acceptarea postului i nceperea activitii se numete pre-boarding. Spre diferen de executive coaching, onboarding-ul pregtete CEO cu tot cu board.

DEZVOLTAREA UNEI AFACERI PRIN PROCESUL DE COMUNICARE STRATEGIILE DE COMUNICARE N AFACERI DIN PERSPECTIVA PLANULUI DE AFACERI

1. Introducere

Majoritatea lucrrilor care trateaz sau dezbat probleme specifice comunicrii n afaceri atrag n mod deosebit atenia asupra importanei deosebite pe care strategia de comunicare o are asupra rezultatelor obinute de o organizaie. Dac pn la jumtatea secolului trecut teoria economic tradiional ncerca s rezolve problemele firmei apelnd la calcule de eficien ce ineau cont de rezultatele sau estimrile contabile, noua teorie a firmei arat c, n multe cazuri, rezultatele firmei nu sunt influenate numai de modul n care organizaia reuete s aloce resursele ci i de modalitatea n care respectiva organizaie reuete s comunice, s transmit informaii ctre public i s se adapteze la nevoile acestuia prelucrnd semnalele primite prin intermediului feedback-ului. n contextul actual, o firm, nu poate progresa, indiferent de performanele sale productive, n lipsa unui program eficient de comunicare. Comunicarea n afaceri nu reprezint o activitate ntmpltoare i inconsistent ci un proces complex care necesit planificare i alocarea raional a unor resurse. innd seama de realitile lumii moderne, activitatea de comunicare a firmei trebuie tratat, la fel ca i activitatea de producie sau comercializare, cu maxim seriozitate, prin intermediul indicatorilor de eficien. De aceea, acest proces presupune realizarea unei strategii complete de comunicare n afaceri al crui rol fundamental l constituie atingerea n condiii de maxim eficien a obiectivelor propuse. Orice organizaie dornic s ating obiective strategice trebuie s-i stabileasc o strategie de comunicare bine definit, care s implice n mod activ toi membrii organizaiei i care s coincid cu obiectivele strategice asumate. n general termenii de strategie sau planificare strategic sunt des folosii n domeniul comunicrii n afaceri dar nu ntotdeauna n mod corect. Aceti termeni sunt mprumutai din domeniul militar unde au o semnificaie foarte clar legat de alocarea eficient a mijloacelor de lupt n vederea obinerii victoriei finale. Tot n acest domeniu se stabilete clar i diferena dintre strategie i tactic, prima referindu-se la obiectivele i aciunile globale, n timp ce a doua are n vedere

obiective i aciuni concentrate i mai puin extinse. Transferai pe trmul comunicrii aceti termeni i pstreaz semnificaia cel puin la nivel simbolic. Astfel prin strategia de comunicare sunt desemnate opiunile organizaiei la nivel global, n timp ce tacticile de comunicare se refer la domenii sau departamente bine definite din cadrul organizaiei (de exemplu: comunicarea intern. comunicarea financiar, comunicarea comercial, etc.). Teoria tradiional, conform creia o firm nu face altceva dect s produc i/sau vnd bunuri sau servicii nu mai este de actualitate. Firma i promoveaz imaginea adresndu-se unui public vast i divers: clieni, angajaii si, ageni economici sau sociali (parteneri, concureni, instituii publice, etc.). De aceea, pentru a-i putea realiza obiectivele, firma trebuie s-i formuleze mesajul i s-i aleag mijloacele de comunicare n funcie de inta specific. n acest context strategia de comunicare global este divizat n trei mari direcii fundamentale: Strategia de comunicare comercial (are n prim plan clientul) Strategia de comunicare intern (are n prim plan angajaii) Strategia de comunicare instituional (are n prim plan organizaiile sau instituiile publice) n cele ce urmeaz propunem o modalitate de abordare a strategiilor comunicaionale diferit fa de abordrile tradiionale. Aceast abordare se fundamenteaz pe componentele planului de afaceri i pe succesiunea de evenimente specifice activitii unei organizaii. Premisa de la care se pornete este aceea c planul de afaceri reprezint mai mult dect un instrument specific managementului, el este mijlocul prin care orice firm i formuleaz direcia de dezvoltare: obiectivele fundamentale precum i modalitile de realizarea a acestora. Din punctul de vedere al comunicrii, planul de afaceri reprezint un manifest adresat deopotriv publicului extern (investitori, parteneri de afaceri, organisme financiare, instituii guvernamentale) ct i publicului intern (angajai, poteniali angajai). Printre altele, unul dintre rolurile fundamentale ale unui plan de afaceri este acela de a transmite mesaje ctre inte clar specificate n vederea atingerii unor scopuri bine determinate: atragerea investitorilor, obinerea creditrii, acordarea aprobrilor legale, atragerea unor angajai bine pregtii, etc. Se poate afirma, contrar concepiei generale, c un plan de afaceri nu este niciodat pe deplin terminat, conceperea planului de afaceri este un proces continuu care trebuie s integreze n permanen cele mai noi modaliti de a rspunde exigenelor n continu schimbare a mediului de afaceri.

2. Ce este planul de afaceri? 2.1 De la idee la succes Se spune c marile afaceri au pornit de la idei ndrznee. Este foarte posibil. Dar pentru a fi coreci pn la capt fraza iniial ar trebui continuat astfel: Marile afaceri au pornit de la idei ndrznee care au fost bine puse n practic. Acesta este rolul planului de afaceri, de a da o form accesibil tuturor unor idei extraordinare. Este nevoie, probabil, de puin geniu pentru a crea idei unice, dar, totodat, sunt necesare i abiliti de comunicare pentru a exprima ideile unice ntr-o form accesibil tuturor celor interesai. n acest sens, scopul planului de afaceri este acela de a transmite un mesaj care s reflecte ideile, intuiiile, instinctele, sentimentele i opiniile despre o afacere i viitorul su. Povetile frumoase cu eroi extraordinari care au reuit n afaceri fr ajutorul altora sunt, n cea mai mare parte legende. Foarte puini sunt cei care reuesc s pun n practic o idee de afacere fr ajutorul altor persoane, fie c acestea sunt creditori, asociai, prieteni, consilieri, etc. Aadar, planul de afaceri trebuie s ndeplineasc sarcina de a-i coaliza pe cei interesai n jurul unei idei, al unui scop comun. Dac ideea se refer la sentimente i sperane, planul de afaceri trebuie s vorbeasc de fapte i anticipri, deoarece principalul atu al planului de afaceri trebuie s fie credibilitatea, pentru c numai atunci cnd aceast valoare este transmis i alii vor fi dispui s investeasc i s se asocieze n ideea respectiv. 2.2 Planul de afaceri forma concret a opiunii strategice a firmei n termeni ceva mai riguroi, planul de afaceri ar putea fi definit astfel: o descriere a viitorului unei afaceri, o descriere cu privire la opiunile firmei i la modalitile de realizare a acestora. Apelnd la instrumentele specifice analizei economice, planul de afaceri ar putea fi definit n urmtorul fel: planificarea modului de alocare a resurselor material, de exploatare a activelor deinute de firm n scopul creterii profitabilitii i implicit a valorii de pia a acesteia. Din aceast perspectiv, planul de afaceri reprezint forma concret a calcului antreprenorial, al strategiei de aciune al firmei pentru perioada urmtoare.

3. Utilitatea planului de afaceri Cine are nevoie de un plan de afaceri? Rspunsul simplist la aceast ntrebare ar fi oricine. Dar asemenea rspunsuri nu-i au rostul dect dac sunt argumentate. La o analiz mai amnunit pot fi identificate urmtoarele categorii de actori ai mediului de afaceri care folosesc i au nevoie de un plan de afaceri: a) Afacerile care se afl n faza de lansare Orice aciune presupune o decizie, iar decizia presupune o analiz i o planificare a resurselor disponibile pentru realizarea aciunilor. b) Managementul companiei Rolul managementului este acela de a gestiona resursele i de a controla activitatea firmei. Din aceast perspectiv, planul de afaceri ofer informaii despre modul n care ar trebui gestionate resursele i de a pune n eviden eventualele abateri de la strategia adoptat de firm. c) Orice firm care dorete s-i reorienteze aciunile Firmele aflate n declin sau afacerile aflate n dificultate pot supravieui numai n contextul n care i adapteaz strategia pentru a putea face fa provocrilor cu care se confrunt. Reorientarea strategiei presupune, implicit, realizarea unui nou plan de afaceri n concordan cu noile opiuni ale firmei. Care sunt principalele roluri ale unui plan de afaceri? Utilitatea unui plan de afaceri const, n mod evident, din rolurile atribuite acestuia. Prin funciile pe care planul de afaceri le ndeplinete, acesta devine un element esenial al oricrei afaceri. Principalele roluri ale planului de afaceri pot fi rezumate astfel: a) De a testa fezabilitatea unei afaceri. Planul de afaceri reprezint, din aceast perspectiv, o poli de asigurare ieftin mpotriva riscurilor. Pentru c planul de afaceri presupune parcurgerea la nivel de proiecie a tuturor fazelor specifice unei afaceri, realizarea acestuia ofer omului de afaceri posibilitatea de a descoperi eventualele erori ale unei afaceri i de a le remedia. b) De a oferi opiuni ntr-un mediu economic aflat n continu schimbare Planul de afaceri poate fi considerat drept traseul corect pe o hart. Dac firma ar fi o corabie, iar mediul de afaceri un ocean tumultuos planul de afaceri ar trebui s ofere harta i busola care nu las corabia s eueze. c) De a atrage resurse financiare Orice idee, orict de mrea ar fi, nu poate avea succes n lipsa banilor. Planul de afaceri reprezint modalitatea de a face

cunoscut i neleas viziunea i de a oferi i altora oportunitatea de a se altura acestei viziuni. De aceea, planul de afaceri reprezint elementul primar al oricrei tentative de a obine finanare fie c ne referim la creditare sau la asociere n cadrul firmei. d) De a anticipa configuraia viitoare a afacerii Planul de afaceri poate fi privit ca un scenariu de aciuni adaptate la un anumit context. Acest context este determinat pe baza anticiprilor i ateptrilor antreprenorului formate n legtur cu mediul de afaceri.

4. Elementele unui plan de afaceri Un plan de afaceri i poate ndeplini funciile numai dac reuete s acopere toate zonele de interes al unei afaceri. Acesta trebuie s ofere o viziune de ansamblu a afacerii i de aceea trebuie s aib n vedere toate elementele componente ale unei afaceri. Zonele de interes ce determin elementele unui plan de afaceri pot fi sintetizate n urmtorul mod: a) Conceptul de baz al afacerii b) Strategia i aciunile specifice c) Produsele, serviciile i avantajele lor competitive d) Pieele pe care firma va activa e) Managementul i resursele umane f) Nevoile financiare ale afacerii

5. Modul de prezentare a planului de afaceri Forma conteaz Din perspectiva comunicrii, planul de afaceri reprezint o carte de vizit al unei afaceri. Acesta ofer informaii despre o firm nainte chiar ca firma respectiv s existe i s-i desfoare activitatea. Din acest motiv, modul n care este prezentat informaia n planul de afaceri ofer o prim imagine despre afacerea respectiv. De exemplu, strecurarea unor erori ortografice sau de sintax n planul de afaceri relev informaii despre rigurozitatea omului de afaceri. Dac acesta nu este capabil s verifice i s corecteze nite simple erori de ortografie cum va fi n stare s gestioneze i s conduc o firm? De asemenea, n redactarea un plan de afaceri ar trebui evitate superlativele i adjectivele puternice de felul: major, incredibil, deosebit, extraordinar, nemaintlnit, mre, fabulos deoarece

acestea pot crea o imagine neverosimil a afacerii. Nimeni nu mai este dispus s investeasc n himere. Structura logic Dincolo de form, planul de afaceri trebuie s conin i substan. Aceasta este dat prin respectarea unor reguli elementare de prezentare a informaiilor astfel nct acestea s poat fi nelese de oricine. De obicei, structura logic a oricrui proiect se creeaz atunci cnd autorul ncearc s rspund n ordine strict la urmtoarele ntrebri:Cine?, Ce?, Unde?, Cnd?, De ce?, Cum? O logic impecabil a unui plan de afaceri ofer acestuia credibilitate. De aceea, orice afirmaie cuprins n planul de afaceri trebui justificat. Planul de afaceri trebuie s dea dovad de realism, adic trebuie s fie fundamentat pe informaii i nu pe zvonuri. Aceast condiie presupune o documentare riguroas nainte de alctuirea planului. Documentarea trebuie s aib n vedere absolut toate zonele de interes ala afacerii de la concureni i pn la publicul int. De exemplu, un plan de afaceri care conine indicatori financiari calculai incorect sau irelevani va crea o imagine de lips de profesionalism ce poate contribui la eecul respectivei afaceri. Dimensiunea La ntrebarea Ct de mare trebuie s fie un plan de afaceri? rspunsul vine firesc: Depinde. Nu cantitatea este cea care determin calitatea. Numrul de pagini al unui plan de afaceri este rezultatul unui echilibru ntre nevoia de a informa i necesitatea de a fi eficient. Complexitatea unei afaceri poate determina creterea volumului de informaie transmis. n acelai timp, un volum prea mare de informaii, poate determina estomparea mesajelor cu adevrat importante din planul de afaceri i determin o diluare a eficienei planului de afaceri. De asemenea, n redactarea planului, omul de afaceri trebuie s fie atent la natura informaiilor dezvluite. Este posibil ca acesta s doreasc s in secrete anumite informaii pe care le consider cheie i care fac ca afacerea sa s fie unic. Divulgarea acestor informaii l supune pe antreprenor riscului ca altcineva s preia ideea, dar n acelai timp secretizarea poate face planul de afaceri neatractiv pentru publicul int.

6. Tipuri de planuri de afaceri a) Miniplanul Reprezint prima form prin care ideea principal a afacerii se transform ntr-o expunere coerent. Acesta reprezint o shi, n linii mari, a strategiei de afaceri i se refer la opiuni cu privire la: Conceptul afacerii Nevoile de finanare Planul de marketing Rapoartele financiare Acest miniplan este conceput pentru a satisface urmtoarele scopuri: S testeze fiabilitatea unei idei de afaceri S profite de o anumit oportunitate pentru atragerea interesului unui investitor, partener, client, etc S ofere baza pentru pregtirea planului detaliat b) Planul de lucru (operaional) Este un document intern destinat uzului managerilor sau altor persoane care fac parte din firm i, de obicei, acesta nu este public fcnd parte din informaiile confideniale ale firmei. Planul de lucru se caracterizeaz prin urmtoarele: Se acord atenie detaliilor dar nu i a modului de prezentare a acestora Limbajul este informal, ceea ce conteaz este coninutul, substana i nu neaprat forma acesteia Se pot omite anumite elemente care sunt cuprinse n planul de afaceri standard i care sunt destinate n principal persoanelor din afar (descrierea afacerii, sumarul executiv) Scopul su este acela de a fi un instrument utile managementului companiei i, nu neaprat, un obiect de admiraie pentru publicul extern c) Planul de rezerv (planul B) Atunci cnd antreprenorul ia n calcul i se pregtete pentru o situaie nefavorabil nu nseamn c acesta este pesimist ci, dimpotriv, realist. n viaa unei firme evenimentele nedorite se produc dar acestea pot fi depite mai uor dac au fost anticipate i s-a proiectat deja o soluie pentru rezolvarea lor. Acesta este rolul panului de rezerv, el reprezint alternativa la planul de afaceri standard i acoper situaiile neateptate lund n calcul scenariul celei mai proaste situaii cu putin (worst case scenario). Avnd deja proiectat soluia pentru cea mai

proast situaie cu putin, firma se poate adapta mai uor la situaiile neprevzute care pot genera pagube. Din punct de vedere al comunicrii n afaceri, existena unui plan de rezerv detaliat i bine proiectat confer mai mult realism i, n consecin, credibilitate afacerii. d) Planul de prezentare Reprezint produsul finit din punct de vedere al comunicrii n afaceri. Acesta deriv din planul operaional numai c, n aceast situaie accentul cade i pe form, nu numai pe coninut. Menirea panului de prezentare este de a fi atractiv si de a fi prezentat in faa publicului extern.

7. Publicul int al planului de afaceri Planul de afaceri reprezint un produs de comunicare destinat unor diveri clieni eterogeni care constituie practic publicul int al acestuia. Fiecare client are propriile sale nevoi, propriile sale interese astfel c planul de afaceri trebuie s se adpateze pentru a satisface diferitele nevoi ale diverilor clieni. Din punct de vedere al intereselor urmrite, clienii planului de afaceri pot fi clasificai n urmtoarele tipuri de public int: a) Bancheri sau creditori instituionali Principalul interes al acestora este acela de a-i recupera fondurilor investite i, evident, de a obine un beneficiu sub forma dobnzii. De obicei, acetia prefer limbajul formal, se concentreaz asupra informaiilor financiare i mai puin asupra ideii. Atunci cnd urmresc planul de afaceri bancherii acord n principal atenie urmtoarelor aspecte: Situaia financiar a firmei i n special fluxului venit-cheltuieli Garaniile reale oferite de firm Capacitatea echipei manageriale de a gestiona resursele financiare ale firmei b) Investitori informali De obicei, investitori informali sunt aceia care se implic sentimental ntr-o afacere, interesul lor este acela de a acorda un ajutor unei persoane apropiate. Aceasta nu nseamn c nu sunt interesai de fondurile lor i de posibilitatea de a pierde sau de a obine ctig. De aceea, de cele mai multe ori, pn la urm investitorii informali ajung s se implice n luarea deciziilor. n general, limbajul folosit n relaiile cu acetia este puin formal,

deoarece exist deja o relaie stabilit n prealabil. Avnd n vedere posibilitatea de a deveni prtai la deciziile firmei, investitorii informali acord importan responsabilitilor i beneficiilor ce revin partenerilor fiind ateni la structura acionariatului i modul de mprire a beneficiilor. c) Clieni n cazul acestora, interesul principal l constituie stabilirea unei relaii avantajoase i stabile cu firma. Acord atenie n mod deosebit ofertei de produse i servicii ale firmei i relaiilor n care aceasta este implicat. d) Furnizori Furnizorii doresc din partea firmei client un contract stabil i pe termen lung. De aceea interesul lor se leag de stabilitatea financiar a firmei, acordnd atenie rapoartelor financiare ale firmei i de perspectivele de cretere ale afacerii. e) Aliai strategici Aliai strategici reprezint companii care ii desfoar activitatea n aceeai zon sau ntr-o zon conx i care sunt interesate de avantajele competitive oferite de firm, de caracterul de noutate al afacerii sau de nia de pia a acesteia. Nu trebuie s uitm c la baz aliaii strategici au fost concureni i c vor deveni din nou atunci cnd relaia se ncheie. De aceea firma, prin planul de afaceri prezentat potenialilor aliai strattegici, trebuie s acorde atenie confidenialitii unor informaii i s transmit un mesaj de ncredere ctre partener. f) Manageri Principalele interese ale managerilor se leag de strategia firmei adic de resursele pe care le au la dispoziie (informaiile financiare ) i de obiectivele urmrite. g) Angajai Nevoile de baz ale angajailor sunt legate de stabilitatea locului de munc i de beneficiile materiale obinute. Pe lng aceste nevoi de baz, angajaii devin din ce n ce mai interesai de posibilitile de realizare profesional, de prestigiu, de relaiile cu colegii, etc.

8. Cuprinsul planului de afaceri Planul de afaceri standard cuprinde, n general, urmtoarele capitole: 1. Rezumatul 2. Misiunea i obiectivele strategice ale afacerii 3. Strategia de producie 4. Planul de marketing 5. Managementul i resursele umane 6. Situaia i rapoartele financiare n funcie de publicul int i de scopurile urmrite prin planul de afaceri ordinea capitolelor poate fi diferit, exceptnd primul capitol: rezumatul. Ordinea prezentat mai sus respect logica constituirii unei afaceri i a rezolvrii problemelor determinate de activitatea economic. 8.1 Rezumatul Este un element vital al planului de afaceri. Studiile arat c funcionarii bancari acord aproximativ 15 minute fiecrui plan de afaceri nainte de a lua o decizie cu privire la finanare. n general, ceea ce atrage atenia este tocmai acest rezumat. De aceea, rezumatul ar trebui s fie un cuprins extins, o schi a elementelor cheie a planului de afaceri. Importana acestui element este relvat i de faptul c, dei este primul capitol al planului de afaceri, el se concepe ultimul dup ce absolut toate celelalte detalii au fost stabilite. Funciile sale sunt foarte clare: s atrag atenia publicului int (s-l determine pe acesta s aprofundeze studiul planului de afaceri) s ating elementele eseniale ale planului de afaceri (s ofere consultantului posibilitatea de a lua o decizie numai din consultarea rezumatului planului de afaceri) De obicei rezumatul planului de afaceri se refer la: Declaraia de misiune a firmei Enumerarea obiectivelor i scopurilor Descrierea organizaiei (firmei) Rezumat al analizei financiare n acelai timp, rezumatul ar trebui s ofere rspunsul la cteva ntrebri elementare cu privire la afacere, precum: Care este efortul financiar? n ct timp va fi recuperat investiia? Care este gradul de risc al afacerii? Care este strategia de salvare n caz de eec?

Care este echipa de conducere? Care sunt strategiile de producie?

8.2 Misiunea i obiectivele strategice ale afacerii Misiunea reprezint cartea de vizit a organizaiei, aceasta este prima informaie disponibil publicului i constituie astfel primul element care contribuie la formarea imaginii unei organizaii. Din aceast perspectiv, elaborarea misiunii organizaiei reprezint un element fundamental al strategiei de comunicare n afaceri, deoarece misiunea este cea care conine mesajul primar furnizat de organizaie publicului larg. Misiunea este o declaraie a scopului pentru care o firm exist, o clarificare cu privire la interesele pe care le servete i o exprimare a idealurile spre care aceasta tinde. Rolul comunicatorului, a celui care elaboreaz misiunea organizaiei este acela de a transmite un mesaj care descrie organizaia de o asemenea manier nct s-i inspire pe receptorii mesajului s contribuie la succesul organizaiei. Astfel, atunci cnd elaboreaz misiunea organizaiei comunicatorul ncearc s rspund la urmtoarele ntrebri: 1. Care este n prezent specificul organizaiei? 2. Ce fel de organizaie dorim s fim? 3. Care este publicul int al organizaiei? 4. Ce inspir activitatea organizaiei? Formularea rspunsurilor la aceste ntrebri trebuie s aib n vedere c declaraia cu privire la misiunea organizaiei trebuie s ndeplineasc urmtoarele caracteristici: S fie vizionar: s ofere publicului o imagine a ceea ce organizaia dorete s fie. O declaraie a misiunii vizionar transmite publicului un mesaj sugestiv cu privire la ceea ce organizaia dorete s devin si cum acesta poate contribui la realizarea acestui scop. Din acest motiv, de multe ori misiunea conine sintagme de genul: s fie cea mai bun, cea mai bun calitate sau din lume. S fie suficient de exhaustiv nct s nu limiteze n mod nejustificat domeniul de activitate al organizaiei. S fie realist: n felul acesta misiunea ofer o imagine credibil organizaiei S conin elemente motivaionale: aceste elemente trebuie s inspire publicul int s induc un anumit comportament din partea angajailor, clienilor, partenerilor, etc. S fie scurt i concis astfel nct s poat fi reinut facil de oricine. n privina acestei probleme, Peter Drucker spunea c

misiunea unei organizaii trebuie s fie att de mare nct s ncap pe un tricou . S fie uor de neles: dac mesajul este simplu atunci ansele ca el s fie perceput de un numr mai mare de indivizi cresc. n continuare vom prezenta, cu titlu de exemplu, misiunile unor companii: Microsoft: S ofere posibilitatea oamenilor de pretutindeni s se realizeze la potenialul lor maxim McDonalds: Viziunea McDonalds este acea de a oferi cea mai bun experien n materie de fast-food. A fi cel mai bun presupune a oferi calitate, servicii, igien i valoare la cel mai nalt nivel astfel nct s facem fiecare client din fiecare restaurant s zmbeasc. Ford: Ford va democratiza automobilul. 3M: S rezolvm n mod inovativ problemele nerezolvate. Prin intermediul obiectivelor, comunicatorul trebuie s transmit celor interesai sarcinile pe care organizaia i le asum la nivel global. Se poate spune c prezentarea obiectivelor globale ale organizaiei are drept scop descrierea mijloacelor prin care organizaia i ndeplinete misiunea asumat. Din acest motiv, orice organizaie va prezenta o serie de obiective care descriu starea viitoare spre care sunt concentrate eforturile i resursele organizaiei. Stabilirea obiectivelor globale are un dublu rol: pe de-o parte ofer o metod de evaluare a succesului iar pe de alt parte ofer liniile directoare pentru cei implicai n activitatea organizaiei. Atunci cnd formuleaz obiectivele, comunicatorul trebuie s in cont de o serie de caracteristici specifice pe care acestea trebuie s le ndeplineasc: S derive din misiunea organizaiei. Comunicatorul va trebui s rspund la urmtoarea ntrebare: De ce avem nevoie pentru a ne ndeplini misiunea?. Prin urmare dac misiunea comunic ce trebuie s se fac, obiectivele comunic despre cum trebuie s se fac S desemneze sarcini precise. Un obiectiv bine definit trebuie s precizeze n cel mai clar mod cu putin scopul urmrit. De aceea, n general, la redactarea obiectivelor se face apel la verbe ce desemneaz aciuni concrete: s furnizeze, s ofere, s stabileasc, etc. S fie bine definit. Un obiectiv corect formulat trebuie s ofere informaii cu privire la situaia care se va obine dac obiectivul este ndeplinit S fie incitant. Obiectivul trebuie s-i provoace n alegerea celor mai bune metode pe cei responsabili de ndeplinirea lui.

8.3 Strategia de producie Din punct de vedere tehnic, strategia de producie ar trebui s se refere la: atributele care identific produsul planul operaional analiza mediului de afaceri 8.3.1 Atributele produsului O afacere presupune ntotdeauna s existe ceva de oferit, un produs sau serviciu care este de vnzare n schimbul unui anumit pre. Nu poate exista o afacere care doar consum fr s valorifice, s obin ceva n schimb, iar succesul unei afaceri const tocmai n a oferi ceva diferit fa de restul. Diferenierea produsului se realizeaz prin intermediul atributelor (fizice sau simbolice) ale acestuia: 1. Funciile (utilizrile) produsului Accentul cade pe acele funcii care fac produsul unic Exemplu: Pe piaa IT competiia este acerb existnd cel puin cinci mari productori. Compania Dell a reuit s se diferenieze fa de ceilali competitori deoarece a oferit clienilor s-i configureze singuri notebook-ul pe care doreau s-l achiziioneze 2. Preul Arat legtura dintre nevoia de consum i disponibilitatea produsului Exemplu: IKEA a reuit s devin lider de pia prin practicarea unor preuri accesibile dar care nu acoper anumite costuri (transportul, asamblarea, etc.). Companiile aeriene lowcost practic preuri mai mici destinate unui public int numeros. 3. Disponibilitatea produsului Reflect capacitatea de producie a firmei Exemplu: Compania FORD a fost primul productor care a realizat un automobil, Ford T, destinat unei mari mase de clieni atunci cnd automobilul era considerat obiect de lux 4. Distribuia Capacitatea de a oferi in termen scurt i cu minimum de efort produsul

Exemplu: n ultimii ani magazinele virtuale online s-au dezvoltat tocmai datorit dispariiei barierei legate de spaiu i a accesibilitii lor. 5. Reputaia Calitate Unicitate Experien 8.3.2 Planul operaional Planul operaional reprezint o concretizare a modului n care firma i creeaz oferta pe pia. Coordonata cental a planului operaional este dat de tipul de activitate specific firmei. Planul operaional testeaz capacitate de organizare a firmei, capacitatea acesteia de a gestiona eficient resursele, de a lua n calcul toate detaliile pornind de la aranjarea spaiului de producie, fluxul tehnologic, depozitare, etc. n cele din urm, avantajul competitiv al unei firme poate rezulta chiar din modul n care aceasa i organizeaz activitatea. De exemplu celebrul lan de magazine Wal-Mart (cea mai mare companie american n 2007) a pus la punct un sistem de gestiune a fluxului de produse care i permite n orice moment s cunoasc situaia stocurilor din orice magazin i s previn n acest fel posibilitatea epuizrii unui stoc. n conceperea planului operaional sunt scoase n eviden aspecte ce in de: durata ciclului de producie: se estimeaz viteza de rotaie a stocurilor sau a altor active circulante flexibilitatea operaiunilor: se estimeaz capaictatea firmei de a-i extinde sau restrnge activitatea cu costuri minime. Se evalueaz capacitatea tehnic a firmei de a se reprofila n caz de necesitate sursele de aprovizionare i stabilitatea acestora mijloacele de producie necesare: se estimeaz nevoia de capital a firmei Spaiul de producie: este analizat n funcie de: Accesibilitate Cost: chirie, utiliti Flexibilitate Planul operaional este un instrument complex al strategiei de producie a firmei. n forma sa complet el este destinat n principal managerilor companiei. n cadrul planului de afaceri, planul operaional trebuie restrns astfel nct s prezinte o imagine general edificatoare cu privire la activitatea de producie a firmei dar fr s ofere detalii tehnice inutile

publicului int. Mesajul principal pe care ar trebui s-l transmit planul operaional este acela c firma ia n calcul absolut toate detaliile produciei i c este permanent precupat de eficien. 8.3.3 Analiza mediului de afaceri Orice afacere este o component a unui sistem complex iar activitatea sa este influneat n mod direct de evenimentele ce au loc n cadrul domeniului su de activitate. Analiza mediului de afaceri se axeaz pe dou coordonate: o Analiza competitorilor i partenerilor o Analiza clientelei Analiza domeniului de afaceri este important pentru firm pentru c aceast ofer o prim imagine cu privire la capacitatea firmei de a se dezvolta i prospera. Este evident c ntr-un domeniu aflat n plin avnt firma va gsi mai multe oportuniti de dezvoltare n timp ce ntr-un mediu afla n declin firmei i va fi dificil (dar nu imposibil) s progreseze. De exemplu n anii 70 domeniul auto era n plin avnt, n anii 80 domeniul energetic, n anii 90 industria IT iar n prezent domeniul serviciilor a cunoscut cea mai puternic dezvoltare. Analiza domeniului de activitate ar trebui s se refere le urmtoarele probleme: Barierele de intrare pe pia: o Tehnologice o Financiare o De distribuie Situaia actual a domeniului i perspectivele sale Avantajul competitiv: permite identificarea n cadrul domeniului respectiv. Se pune accentul pe ceea ce face firma respectiv s fie superioar celorlalte (exemple: o benzinrie situat pe autostrad, FedEx-livrare garantat ntr-o singur zi) Aceast analiz a domeniului de activitate ar trebui s ofere rspunsuri clare la urmtorul set de ntrebri: 1. Care este volumul vnzrilor pe pia? 2. Care este perspectiva vnzrilor? 3. Care sunt principalii competitori pe pia? 4. Care sunt barierele de intrare pe pia? 5. Care este nivelul tehnologic n domeniu? 6. Care sunt reglementrile specifice domeniului? 7. Ct de expus este acel domeniu la eventualele crize economice?

8. Care sunt indicatorii generali de rentabilitate n domeniu? 9. Ct de afectat este acel domeniu de crizele economice? Analiza clientelei se centreaz pe nevoile i comportamentele clienilor i ncearc s afle ce i-ar determina pe clieni s apeleze la seviciile firmei respective. ntrebrile la care ncearc s rspund analiza clientelei sunt: 1. Cine sunt clienii? 2. Ce cumpr? 3. De ce cumpr? 8.4 Planul de marketing Prin intermediul acestuia se creeaz i se analizeaz condiiile ce determin vnzarea produsului. De obicei, planul de marketing este subordonat conceptului teoretice de mix de marketing: produs, pre, distribuie, promovare. 8.4.1 Produsul Rolul planului de marketing este acela de a defini produsul n funcie de atribuiile sale i de a-l poziiona pe pia. Poziionarea produslui reprezint unul dintre scopurile fundamentale ale strategiei de comunicare comercial. Poziionarea unei mrci presupune, n primul rnd, gsirea acelor elemente care, date fiind, pe de o parte, particularitile produsului, iar pe de alt parte, ateptrile publicului int (gusturi, dorine, nevoi), sunt n msur s imprime o personalitate distinct mrcii, s-i confere specificitate n raport cu mrcile concurente. Poziionarea este definit ca fiind ansamblul trsturilor eseniale ale imaginii, care permit publicului s situeze produsul n universul produselor asemntoare i s l deosebeasc de altele. 8.4.2 Preul Este un element esenial al planului de marketing iar de modul n care acesta este stabilit depinde, n mare msur, succesul de pia al unui produs. Preul n sine are capacitatea de a comunica numeroase informaii despre produs, firm i politicile acesteia. n general exist dou metode de stabilire a preurilor: cea tradiional bazat pe costuri i cea modern axat pe pia. Orice metod s-ar aplica, elementul cheie l constituie faptul c strategia de stabilire a preurilor trebuie s fie subordonat unor obiective pe termen lung. Aceast strategie ar trebui s in cont de rspunsurile la urmtoarele ntrebri:

1) 2) 3) 4) 5)

Strategia este orientat ctre cifra de afaceri sau profit? Obiectivele sunt fixate pe termen scurt sau lung? Care este cota de pia dorit? Cum afecteaz preul fluxul de venituri i cheltuieli? Cum afecteaz preul imaginea firmei?

Studiu de caz (facultativ) Preul corect i erori n stabilirea preurilor (interviu pentru revista Capital) Care sunt cele mai frecvente greseli intalnite la stabilirea preturilor si tarifelor in Romania? Probabil c una dintre cele mai frecvente erori ntlnite n prezent n Romnia este aceea de a pune n primul rnd pe seama costurilor orice pre sau majorare a unui pre sau tarif deja existent. i putem da ca exemple companiile care ofer utiliti publice sau companiile petroliere. Aceast eroare provine din obinuina de a evalua preurile pe seama unei teorii obiective a valorii conform creia preul depinde n principal de efortul depus pentru obinerea produsului sau serviciului respectiv, adic de costurile sale. Mentalitatea aceasta este probabil o reminiscen a unor practici din perioada socialismului la care unii renun mai greu. Trebuie s nelegem ns, c, n economia de pia, rezultatele sunt cele care conteaz. Degeaba punctm la impresia artistic prin investiii importante dac realizm un produs care se vinde prost din cauza preului su. Ar fi posibil sa dati niste exemple de greseli concrete facute la stabilirea pretului in Romania? Stabilirea preurilor presupune, n primul rnd, anticiparea corect a evoluiei pieei i, sigur, nimeni nu este infailibil n acest domeniu. De aceea erori n stabilirea preului se pot produce, iar aceste erori, dac nu sunt gestionate rapid, afecteaz performanele economice ale unei firme deoarece legea cererii i a ofertei sancioneaz nemilos pe oricine. De obicei, firmele acioneaz rapid i ajusteaz imediat preurile la condiiile pieei. n Romnia cel puin, aceste ajustri de preuri sunt deghizate n discounturi oferite, n mod paradoxal, la produse aflate nc pe faza ascendent a evoluiei lor tehnologice. Aceast practic are n spate o strategie de marketing bazat pe principiul discountul vinde produsul care, n Romnia, nc funcioneaz. Cum se stabileste pretul de catre profesionisti? Ar fi posibil sa faceti o descriere a procesului?

Se spune c, n mod ideal, nu productorul face preul ci piaa. Ceea ce nseamn c procesul de stabilire al preurilor ncepe cu studiul pieei, iar, dup aceea, urmeaz estimarea marjelor de profit si a cotei de pia n funcie de condiiile pieei, condiii care, evident, sunt dinamice. Preul trebuie privit ca o variabil iniial i fundamental a calculului antreprenorial, iar firma trebuie s-i gestioneze costurile astfel nct s obin eficiena maxim. Prin urmare, orice proces de producie ncepe prin anticiparea preului pe baza studiilor de pia i continu prin estimarea costurilor de producie. Numai un antreprenor iraional ar putea gndi n termenii: mai nti s producem i dup aceea stabilim la ce pre vindem. Ce trenduri exista in prezent in stabilirea preturilor? Vor stabili firmele in viitorul apropiat sau mai indepartat preturile intr-un mod diferit decat in prezent? Romnia se ncadreaz nc n zona pieelor emergente, iar accesul i asigurarea unei poziii favorabile pe o pia emergent sunt asigurate n principal de pre. n acest caz, preul corect este determinat de veniturile clienilor. Preuri mai reduse pe pieele emergente nu se menin, ns, fr eforturi, iar firmele recurg de obicei la dou strategii: mrirea marjelor de profit pe alte piee pentru a acoperi pierderile iniiale de pe piaa emergent sau, a doua strategie aplicat frecvent, sacrificarea calitii n favoarea preului. De exemplu, importatorii de automobile prefer s transforme dotrile standard sau chiar obligatorii pe pieele mature n dotri opionale tocmai pentru a menine preurile de baz la un nivel mai redus. Exist, desigur, i reversul medaliei. ntlnim situaii n care firme prefer s vnd mai scump n Romnia dect pe alte piee mult mai mature. De pild, un cumprtor care a cltorit mai mult i cunoate situaia de pe alte piee s-ar putea ntreba: De ce preurile afiate de unele firme cunoscute de confecii sunt mai mari n Romnia dect n alte ri mai dezvoltate din punct de vedere economic?. Aceast ntrebare se justific mai ales n contextul n care cunoatem foarte bine c o parte dintre produsele comercializate sub aceste mrci pot fi produse chiar n Romnia n regim de lohn. Este posibil, ca n acest caz, clientul s simt c nu pltete cel mai just pre pe marfa respectiv. Sigur c firmele explic aceast situaie punnd pe seama economiilor de scar diferenele de pre. n realitate, ns, aceste firme cunosc foarte bine c pe piaa romneasc, insuficient maturizat nc, dictonul preul face marca mai poate fi valabil. Astfel ne putem explica de ce firme care vnd produse cotate la nivelul mediu n alte ri, devin n Romnia branduri peste medie sau chiar de lux. Evoluia pe viitor a modului de stabilire a preurilor va depinde n principal de evoluia pieelor, iar aici un cuvnt greu l au cumprtorii.

Pe msur ce nevoile consumatorilor evolueaz i metodele de stabilirea a preurilor se rafineaz i se diversific. Ce greseli cu specific romanesc se fac la stabilirea preturilor si tarifelor? Aceste greeli sunt determinate, n primul rnd, de condiiile specifice mediului economic romnesc. Pn la urm, nu corectitudinea preului depinde de corectitudinea pieei, iar aici mai apar probleme. De exemplu, clienii sunt ntotdeauna suspicioi atunci cnd sunt nevoii s cumpere de la un vnztor care deine o poziie de monopol pe piaa respectiv. Acetia simt c nu au niciun control asupra preului, c poziia lor de negociere n raport cu vnztorul este slab i c monopolul le poate impune un pre pe care nu este tocmai corect. Aceste situaii se resimt n Romnia, mai ales n cazul companiilor care furnizeaz utiliti publice cetenilor i care, prin excelen, dein o poziie de monopol natural. n general, aceste companii tind s profite de poziia privilegiat pe care o dein i s nu mai explice modificrile de pre unui public deja foarte suspicios

8.4.3 Promovarea i distribuia Exist trei probleme: acoperirea, controlul, costul

8.5 Managementul resurselor umane Teoriile specifice noii economii reiau dintr-o alt perspectiv teza clasic conform creia omul este cea mai de pre resurs a unei organizaii. Realitile actuale au demonstrat c succesul sau eecul unei firme depinde n mare msur de investiia pe care respectiva firm o face n capitalul uman. Din aceast perspectiv managementul resurselor umane a devenit o preocupare important a oricrei organizaii iar strategia de comunicare intern a devenit un instrument fundamental n politica de resurse umane. Importana comunicrii n managementul resurselor umane este relevat i de afirmaia fcut de Lee Iaccoca, unul dintre celebrii preedini ai concernului Chrysler Mi-am petrecut viaa fcnd 80% management i 20% comunicare. Dac a ncepe din nou, a reinversa aceste proporii. Strategia de comunicare intern a oricrei organizaii trebuie s aib n vedere, cel puin, urmtoarele obiective: - Cunoaterea, de ctre angajai, a orientrilor strategice ale conducerii organizaiei;

Crearea consensului salariailor pentru realizarea obiectivelor organizaiei - Atragerea potenialilor angajai ctre organizaie - Meninerea actualilor angajai - Stimularea angajailor spre o pregtire profesional permanent - Crearea unui mediu concurenial dar n acelai timp amiabil n cadrul organizaiei n cazul strategiei de comunicare intern publicul int l constituie ansamblul salariailor. La fel ca i n cazul comunicrii comerciale trebuie s se aib n vedere o posibil segmentare a publicului int determinat de mrimea organizaiei, structura i cultura sa. Eficiena strategiei de comunicare intern este influenat n mod decisiv de abilitile de comunicare ale managementului, de capacitatea acestora de a transmite ntr-o manier pozitiv orice tip de mesaj precum i de capacitatea managementului de a evalua rezultatele obinute prin procesul de comunicare intern. -

8.6 Rapoartele financiare n viziunea tradiionalist a afacerilor expertiza financiar a unei afaceri presupune o operaiune arid de calcul a unor diveri indicatori de eficien economic. Analiza financiar presupune parcurgerea a dou etape: pe de-o parte calculul indicatorilor economici, iar, pe de alt parte, interpretarea economic a rezultatelor. Realitatea a demonstrat c succesul unei afaceri depinde de modul n care sunt interpretai indicatorii economico-financiari. n cadrul acestui domeniu intervine comunicarea n afaceri prin componenta sa de comunicare financiar-bancar. Comunicarea financiar-bancar are ca trstur specific rigurozitatea i ndeplinete rolul de a informa publicul int cu privire la eficiena organizaiei. Publicul int al acestui tip de comunicare este n general eterogen, el cuprinde de obicei: managementul organizaiei, proprietarii sau acionarii organizaiei, instituiile financiar-bancare, organizaiile guvernamentale. Din aceast perspectiv metodele de transmiterea a informaie difer n funcie de publicul int pentru c fiecare dintre componentele acestui public int sunt interesate de aspecte diferite ale comunicrii financiar-bancare. n domeniul financiar-bancar agenii economici sunt sensibili la informaie, orice mesaj transmis poate avea un impact semnificativ asupra comportamentului acestuia. Cel mai bun exemplu n acest caz l reprezint bursa de valori unde brokerii vnd i cumpr n funcie de

informaiile pe care le obin. De aceea n domeniul comunicrii financiar-bancare accentul cade pe acurateea, rigurozitatea i realismul mesajului transmis.

NEGOCIEREA

1. Rolul negocierii n procesul de comunicare n afaceri

Negocierea este un proces absolut firesc ntr-o societate n care fiecare individ i urmrete propriile sale interese, dar, n acelai timp, nelege c uneori interesele sale pot coincide ntr-o oarecare msur cu interesele altora sau este perfect contient de faptul c pentru a-i atinge propriile sale nevoi trebuie ca mai nti s contribuie la realizarea intereselor unor altor persoane. n acest context, negocierea devine mijlocul prin care diverse persoane ajung la un anumit acord cu privire la satisfacerea reciproc a unor interese. Este evident c negocierea nu se poate desfura dect ntre persoane care au nevoi sau interese complementare. ntotdeauna indivizii i vor alege drept parteneri de negociere pe aceia care au posibilitatea de a satisface interesele lor. De vreme ce toi indivizii se comport la fel, atunci este ct se poate de clar c procesul de negociere se desfoar ntre persoanele care i pot satisface n mod reciproc interesele. n acest context, rolul negocierii este acela de a stabili proporia exact sau raportul de schimb dintre contribuiile fiecruia la realizarea intereselor celuilalt. Rezultatul unei negocieri reuite va plasa fiecare dintre indivizii care au negociat ntr-o zon de avantaje reciproce denumit marj de negociere sau marja tranzaciei reciproc avantajoase. Din perspectiva finalitii sale, negocierea poate fi definit prin dou tipuri de rezultate, unul material concret urmrit prin obiectivele negocierii i altul, la fel de important, relaional care const n pstrarea unei relaii de normalitate i cordialitate cu partenerul de negociere. Teoria negocierii distinge de altfel, n funcie de rezultate, dou tipuri de negociere: negocierea de sum pozitiv (win-win) sau cea de sum zero (win-lose). Dei, probabil cel de-al doilea tip de negociere poate prea mai spectaculos, totui n afaceri, marea majoritate a negocierilor conduc la avantaje de ambele pri. Acest lucru de datoreaz n principal faptului c partenerii nteleg importana unei relaii de afaceri pe termen lung i nu sacrific aceast relaie pentru un rezutat pe termen scurt.

Aadar: Negocierea apare atunci cnd cei doi parteneri descoper c, n mod reciproc, i pot satisface mai avantajos interesele dect ar face-o individual Negocierea se poart pe marginea stabilirii unui acord reciproc avantajos pentru ambele pri Rezultatul negocierii poate oscila ntre minimele acceptate de ambele pri. Aceste minime constituie marja de negociere Nu este neaprat necesar ca ambele pri s ctige n aceeai msur De cele mai multe ori o parte este mai avantajat dect cealalt deoarece a negociat mai bine dect partenerul 2. Rolul limbajului n negociere Comunicarea reprezint vectorul principal al negocierii iar vehiculul concret al comunicrii l reprezint limbajul. Studiile vorbesc de do tipuri de limbaj, cel verbal i cel non-verbal i de o proprie ntre acestea de 25% pentru cel verbal i aproximativ 75% pentru limbajul non-verbal. Comunicarea verbal este constituit din trei elemente care se determin reciproc: cuvintele, afirmaiile i ntrebrile. Cuvintele reprezint materia prim a limbajului verbal, construcia elementar a limbajului. n cazul comunicrii n afaceri, domeniu caracterizat prin rigurozitate i rezultate cuantificabile, cuvintele ar trebui s fie simple i precise pentru a transmite mesaje pozitive i concrete. Afirmaiile rezult din combinarea logic a cuvintelor cu scopul formulrii unui mesaj i transmiterii unor informaii. Construcia afirmaiilor trebuie s permit receptorului s decodofoce mesajul i sa accentueze n special cuvintele cheie ale mesajului. ntrebrile au scopul de a permite oinerea unor informaii. n procesul de negociere putem clasifica trei categorii de ntrebri: 1) ntrebri deschise: i ofer partenerului posivbilitatea de a rspunde liber, aa cum dorete acesta. Rolul acestor ntrebpri este acela de a destinde atmosfera, de a pregti discuia despre negociere i, de aceea se folosesc de obicei la nceputul negocierii. Uneori, anumii negociatori, folosesc ntrebrile deschise ca o tactic de distragere a ateniei partenerului de la o problem important a negocierii. 2) ntrebrile nchise: urmresc un rspuns scurt din partea partenerului, rspuns care poate fi afirmativ sau negativ. Genul acesta de ntrebri este de obicei evitat n negociere pentru c restrnge foarte mult posibilitatea discuiilor. ntrebrile nchise

sunt folosite de obicei n tactica ultimatumului, atunci cnd unul dintre parteneri ncearc s obin o poziie avantajoas riscnd totul pe o singur ultim ofert. 3) ntrebrile semideschise sunt acele ntrebri care dau posibilitatea partenerului s aleag dintre mai multe variante posibile de rspuns. Acest gen de ntrebri au avantajul c i confer respondentului senzaia de libertate n rspuns dei n realitate rspunsul su este condiionat totui de anumite variante posibile. Acestea sunt ntrebrile care se folosesc cu preponderen n negociere. n general, corpul comunic mai mult dect limbajul pentru c are la dispoziie mai multe canale de comunicare. De exemplu, atunci cnd vorbim nu comunicm numai prin intermediul limbajului ci i al vocii, iar, uneori, informaiile transmise prin voce sunt mai importante dect cele transmise prin intermediul limbajului. Fiecare voce se identific prin anumite particulariti ce in de ritm, volum i ton. n negociere fiecare dintre aceste particulariti trebuie luat n seama pentru a transmite o anumit informaie sau, dimpotriv, pentru a nu trda anumite informaii. De obicei, un negociator poate recurge la urmtoarele tehnici de control al vocii: Tehnica sincronizrii prin care negociatorul ncearc s vorbeasc pe un ton, ritm i volum ct mai asemntor fa de cel al partenerului. n felul acesta se transmite un mesaj de apropiere fa de interlocutor, i se sugereaz acstuia c exist deja puncte comune ntre parteneri. Tehnica congruenei prin care negociatorul ncearc s se foloseasc de voce pentru a sublinia anumite mesaje. Aceast thenic presupune identificarea unui punct comun ntre vocea folosit i mesajul transmis. Tehnica variaiei, folosit de obicei atunci cnd negociatorul trebuie s transmit mai multe mesaje i are un discurs mai amplu. n acest caz, negociatorul i va diversifica, n limite rezonabile, particularitile vocii pentru a nu crea o monotonie a discursului care poate avea drept efect pierderea unor mesaje importante. Alte elemente ale limbajului non-verbal sunt: Privirea, de obicei privirea ofer indicii importante n legtur cu starea emoional a partenerului de negociere Buzele pot transmite stri emoionale clare precum bucuria sau tristee Gesturile i postura, exist tratate ample de psihologie care interpreteaz mesajele unui individ n funcie de poziia i gesturile acestuia Distana fa de interlocutor

3. Coordonatele procesului de negociere

Negocierea a devenit un fenomen cotidian care se integreaz n viaa tuturor indivizilor indiferent de natura activitii lor. n fiecare zi suntem implicai, uneori aproape fr s realizm, n discuii ce presupun negocierea unor aspecte mai mult sau mai puin importante din viaa noastr. Din aceast perspectiv, negocierea reprezint un proces de comunicare prin care partenerii implicai ncearc s se influeneze reciproc sau s induc un anumit comportament celeilalte pri implicate n negociere. Foarte muli autori consider negocierea drept una dintre cele mai complexe forme de comunicare n cadrul cruia comunicatorii pot face apel la diverse canale de comunicare ct i la diverse mijloace de comunicare verbale sau non-verbale. Din perspectiva comunicrii, negocierea reprezint un mijloc prin care comunicatorul ncearc s transmit un mesaj persuasiv receptorului dar, n acelai timp, trebuie s interpreteze feedback-ul primit i s-i adapteze mesajul conform acestui feedback. Persoanele implicate n procesele de negociere i formuleaz anumite strategii de negociere, adic de transmitere a mesajului strategii care, de obicei, implic mai multe variante sau pot fi adaptate n funcie de rspunsul celeilalte pri. n general orice strategie de negociere presupune parcurgerea unor etape condiionate de urmtoarele coordonate ale procesului de negociere: o Timpul o Informaia o Puterea de negociere

3.1 Timpul Aciunile indivizilor, indiferent de natura lor, sunt condiionate de un element esenial timpul. Pentru orice persoan valoarea unui bun deinut n acest moment este mai mare dect valoarea aceluiai bun care ar putea fi obinut la un moment dat n viitor. Presiunea timpului i face simit prezena i n procesul de negociere deoarece negociatorii nu pot aloca o perioad infinit proceselor de negociere. Acetia trebuie s-i ating obiectivele n termenele stabilite. Din aceast perspectiv negociatorii sunt obligai s foloseasc s foloseasc timpul n mod eficient pentru a-i realiza obiectivele. ntr-un proces de negociere este avantajat acea parte care aloc un timp mai ndelungat procesului de negociere. Datorit

faptului c ambele pri au anumite interese dar asupra lor este exercitat presiunea timpului ntr-o negociere, de obicei, concesiile se fac ct mai aproape de momentul expirrii termenului limit.

3.2 Informaia Rolul esenial al comunicrii este acela de a transmite i de a recepta informaiile, n procesul de negociere ns, fiecare participant este interesat mai mult de aspectul receptrii informaiei dect de transmitere a ei. n mod ideal, dac ar exista o transparen perfect a informaiei procesul de negociere ar fi unul extrem de simplu i rapid, fiecare dintre pri ar cunoate de la nceput interesele celeilalte pri, s-ar verifica dac exist vreun punct in care interesele prilor corespund, iar dac acest punct exist nseamn c tranzacia s-ar ncheia n acel punct. Dac nu exist un asemenea punct comun de interese nseamn c negocierea nu ar mai continua dect dac una dintre pri sau ambele ar accepta s-i modifice interesele pentru a gsi acel punct de convergen. ntr-un proces de negociere este avantajat cel ce deine mai multe informaii ce pot fi folosite pe parcursul negocierii de aceea fiecare negociator i planific strategia de comunicare n scopul obinerii de ct mai multe informaii i divulgrii numai a celor informaii pe care dorete s le divulge. Colectarea informaiilor necesare negocierii este un proces ce demareaz nc nainte de negocierea efectiv. n faza premergtoare negocierii fiecare negociator ncearc s obin ct mai multe informaii despre interesele prii adverse. Pe parcursul procesului efectiv de negociere fiecare participant ncearc s colecteze informaii suplimentare din mesajele transmise, intenionat sau neintenionat, de partenerul de negociere prin intermediul diverselor indicii. Printre aceste indicii menionm: - Indicii neintenionate: comportament, gesturi sau reacii spontane - Indicii verbale: intonaia vocii, accentul pe anumite cuvinte din fraz - Indicii comportamentale: mimica, gestica, contactul vizual direct 3.3 Puterea de negociere Puterea de negociere desemneaz capacitatea negociatorului de a impune un anumit rezultat procesului de negociere. n orice negociere exist un anumit raport de fore ntre parteneri, acest raport de fore poate fi stabilit pe baza urmtoarei formule:

Rf=(XA-XB)+(YB-YA) Unde : Rf raportul de fore XA punctele tari ale partenerului A XB punctele tari ale partenerului B YA punctele slabe ale partenerului A YB punctele slabe ale partenerului B Puterea de negociere este dat n primul rnd de abilitile de comunicare ale negociatorului precum i de capacitatea sa de persuadare. n mod concret puterea de negociere poate proveni din urmtoarele surse: Existena alternativei sau a concurenei. Un negociator este mai puternic atunci cnd are la dispoziie posibilitatea alegerii dintre mai multe soluii. Un asemenea negociator poate renuna n orice moment la negocierile curente dac rezultatul nu-l mulumete i poate alege ali parteneri de negociere. Cu ct soluiile negociatorului sunt mai puine cu att puterea sa de negociere se reduce deoarece respectivul negociator este silit s aleag varianta curent pentru c alta oricum nu exist. Exemplu Un client care dorete s achiziioneze un anumit produs va atrage atenia vnztorului c acel produs este disponibil i ntr-un alt magazin. n felul acesta, el sugereaz vnztorului c se afl ntr-o postur favorabil de negociere deoarece nu trebuie s accepte neaprat oferta curent i, n cazul n care este nemulumit de aceast ofert, se poate adresa concurenei. Legitimitatea Aceasta const n capacitatea i autoritatea negociatorului de a propune sau de a accepta anumite soluii. Legitimitatea negociatorului este determinat de mandatul su adic de nsrcinrile i de libertile de negociere ce i s-au conferit. Cu ct mandatul negociatorului este mai cuprinztor, cu att legitimitatea sa este mai mare iar puterea sa de negociere sporete. Partenerul de negociere nelege va nelege c persoana cu care negociaz are multe drepturi de decizie i c poate face concesii dar poate cere n acelai timp concesii importante. Exemplu n practica comercial internaional acordurile de principiu n ceea ce privete ncheierea unor tranzacii importante ntre firme (fuziuni, preluri, parteneriate)sunt obinute n urma negocierilor purtate de ctre directorii generali ai companiilor respective. Acetia sunt cei ce au puterea de a decide dac acea tranzacie se poate realiza sau nu. Clauzele de detaliu sunt negociate ntre specialiti dar, indiferent de disensiunile aprute, acetia nu pot decide denunarea

tranzaciei. Ei trebuie s urmreasc linia cluzitoare stabilit de directorii generali. Asumarea riscurilor De obicei cei ce i asum riscuri calculate au mai multe anse de ctig dar i de pierdere. Atunci cnd un negociator i asum riscul, el iese din tiparul obinuit al negocierii, i surprinde partenerul de negociere i, n felul acesta obine un ascendent asupra acestuia, o poziie mai favorabil dect cea anterioar. Exemplu La un anumit moment al negocierii unul dintre parteneri poate s-i formuleze oferta n urmtorul mod: Aceasta este ultima mea ofert, dac nu o acceptai atunci tranzacia nu se va mai ncheia. n aceast situaie negociatorul i-a asumat riscul unui ultimatul care nu permite dect dou posibile variante de continuare din partea partenerului de negociere: acceptarea condiiilor sau renunarea la a mai ncheia tranzacia. Desigur c negociatorul ar dori ca partenerul su s aleag prima variant dar n acelai timp i-a asumat i riscul unui rezultat nedorit. Experiena Un negociator experimentat tie ce tehnici de negociere trebuie s aplice n funcie de context i n plus are o capacitatea de a descoperi mai uor eventualele trucuri i intenii ascunse ale partenerului de negociere. Exemplu Marile companii multinaionale acord o importan deosebit direciei de tranzacii si de negocieri din cadrul companiei. Negociatorii sunt motivai pentru a rmne n cadrul firmei deoarece n felul acesta compania poate beneficia de experiena lor de negociere.

Capacitatea de a recompensa sau pedepsi reprezint o surs extrem de important pentru puterea unui negociator. Orice negociator, atunci cnd formuleaz o anumit ofert, va ncerca s anticipeze reacia partenerului de negociere i mai ales s evalueze capacitatea acestuia de a rspunde prin represalii sau dup caz prin stimulente. Dac partenerul de negociere deine capacitatea de a recompensa sau de a pedepsi atunci negociatorul va ti cu certitudine c oferta sa nu va rmne fr urmri. Exemplu Conform codului muncii, n perioada n care ndeplinete funcia de lider sindical, angajatului nu i se poate desface contractul de munc. Dac aceast prevedere nu ar fi inclus atunci n negocierile sindicale patronul ar avea o poziie mai avantajoas dect liderul sindical deoarece la o anumit cerere a liderului sindical patronul poate rspunde cu ameninarea concedierii.

Precedentul creat n dreptul anglo-saxon precedentul are putere de lege, n negociere precedentul are capacitatea de a ntri poziia celui care beneficiaz de el. n acest caz partenerul de negociere, practic, nu mai trebui s lupte doar mpotriva negociatorului ce se folosete de acel precedent ci i mpotriva celor i a situaiei care a creat precedentul respectiv. Exemplu Un client poate cere vnztorului o reducere de pre pe motivul c a aflat c i un alt client naintea sa a primit aceeai reducere de pre.

4. Strategia i etapele procesului de negociere Strategia de negociere n afaceri presupune fixarea unor obiective pe termen lung. ntotdeauna strategiile ctigtoare sunt acelea care au capacitatea de a fi flexibile i de a varia tacticile n funcie de realitatea negocierii, astfel nct rezultatul final s fie cel scontat. Prin urmare, o linie strategic perfect este alctuit din nlnuirea coerent a unor tactici premeditate dar acest fapt nu exclude manifestarea unor reacii spontane datorate anumitor contexte ale procesului de negociere. Aadar, din perspectiva negociatorului, procesul de negociere const n gestionarea urmtoarelor componente: strategia de negociere tacticile de negociere reaciile spontane sau elementele neprevzute ale unei negocieri 5. Etapele procesului de negociere

Dei putem fi implicai n fiecare zi n procese de negociere aceasta nu nseamn ns c negocierea este un act ntmpltor. Negocierea reprezint un proces complex de comunicare, de relaionare, de argumentare, de analiz i de aceea orice negociere presupune parcurgerea unor etape: 1. pregtirea negocierii 2. elaborarea strategiei de negociere 3. negocierea propriu-zis 4. stabilirea unui acord final

1. Pregtirea negocierii De cele mai multe ori succesul unei negocieri const n informaiile deinute i folosite la moment oportun de aceea practic diferena dintre eec i ctig este dat de cantitatea de informaii deinut i de modul de utilizarea a acestora. Din acest motiv, etapa de pregtire a negocierii presupune un proces complex de selectare a surselor de informare, de colectare i sistematizare a informaiilor ce urmeaz a fi utilizate. Procesul de colectare i sistematizare a informaiilor se compun din momente distincte precum: Cercetarea mediului de afaceri i a pieei n scopul colectrii informaiilor cu caracter general precum i al selectrii potenialilor parteneri de negociere Stabilirea oportunitilor de contactare a potenialilor parteneri de negociere Acumularea de informaii de interes cu privire la potenialii parteneri de negociere

2. Elaborarea strategiei de negociere Pentru ca negocierea s aib rezultatul scontat este ct se poate de necesar formularea unei strategii de negociere complete dar i flexibile care are capacitatea de a se adapta n funcie de cursul desfurrii aciunii. Aadar strategia de negociere nu trebuie s se fundamenteze pe un plan de aciune rigid, ea trebuie s fie suficient de flexibil nct obinerea rezultatului scontat s fie posibil chiar dac procesul de negociere decurge n mod diferit fa de cel avut n vedere n momentul n care a fost stabilit strategia. Elaborarea strategiei de negociere presupune parcurgerea urmtoarelor etape: 1. stabilirea obiectivelor de negociere 2. evaluarea reaciilor probabile ale partenerului de negociere 3. stabilirea echipei de negociere 4. alegerea tacticilor i tehnicilor de negociere potrivite Obiectivul negocierii este cel ce ofer sens oricrui proces de negociere. De aceea obiectivul sau obiectivele unei negocieri trebuie stabilite n termeni riguroi i precii i trebuie avui n vedere pe tot parcursul negocierii. ntr-un proces de negociere exist ntotdeauna partea advers, cea de la care doreti satisfacerea unui anumit interes. Prin urmare, negocierea nu este un proces unilateral. Din perspectiva comunicrii, negocierea reprezint un dialog i nu un monolog. De aceea cel ce elaboreaz strategia de negociere trebuie s ia ntotdeauna n calcul reaciile probabile ale partenerului de negociere, modul n care acesta percep i rspunde la un anumit mesaj. Tocmai datorit faptului c

partenerul de negociere nu este impasibil ci este un juctor activ care rspunde mesajelor noastre, atac sau contra-atac, strategia de negociere trebuie s anticipeze aceste rspunsuri i s gseasc cele mai bune variante n funcie de rspunsurile probabile ale partenerilor. Este evident c, datorit complexitii fiinei umane, nici cel mai bun negociator nu poate anticipa ntotdeauna rspunsurile partenerilor de negocieri i, prin urmare, nu poate pregti nc de la nceput toate variantele optime de continuare a negocierilor n funcie de rspunsul partenerilor. Din aceast cauz, o strategie rigid care nu are capacitatea de a se adapta n funcie de reacia partenerului de negocieri are mari anse s nu-i ating obiectivul propus. Stabilirea echipei de negociere este influenat n mod decisiv de obiectul negocierii, iar numrul membrilor de negociere depinde de complexitatea procesului de negociere, de multitudinea i diversitatea clauzelor ce urmeaz a fi negociate. Elementul fundamental n stabilirea echipei de negociere l reprezint mandatul acesteia adic ansamblul de instruciuni i mputerniciri cu care au fost nzestrai membrii echipei ntr-un anumit proces de negociere. Mandatul negociatorilor ofer gradul de libertate al acestora sau, altfel spus, capacitatea negociatorilor de a reformula strategia de negociere sau, ntr-un ultim caz, obiectivele de negociere. n ceea ce privete numrul membrilor echipei de negociere acesta trebuie stabilit n asemenea mod nct s asigure un echilibru ntre puterea de negociere a echipei i capacitatea de coordonare a acesteia. Se consider c o echip numeroas de negociere poate exercita o presiune asupra partenerilor de negociere dar, n acelai timp, o echip format dintr-un numr mare de membri creeaz probleme de coordonare i de management al echipei. Tacticile de negociere sunt subordonate strategiei de negociere i urmresc atingerea unor obiective pariale pe parcursul negocierii. Alegerea tacticilor de negociere depinde de mai muli factori printre care enumerm: natura obiectivului final tipologiile negociatorilor reaciile probabile ale partenerilor de negociere 3. Negocierea propriu-zis Negocierea propriu-zis ncepe din momentul n care fiecare dintre pri i-a declarat interesele n legtur cu acea negociere. Acesta este momentul n care prile se ntlnesc, se desfoar dialogul efectiv ntre parteneri i fiecare dintre parteneri ncearc s-i pun n aplicare

strategia pregtit. n cadrul acestui proces de negociere fiecare dintre parteneri: Emite promisiuni, intenii i pretenii de la partener Decodific semnalele primite de la parteneri Argumenteaz punctul de vedere propriu ncearc s persuadeze partenerul Face concesii sau compromisuri dac este cazul Depete eventuale impasuri aprute pe parcurs 4. Stabilirea unui acord final Momentul stabilirii acordului final este atins atunci cnd fiecare dintre pri consider c a obinut n urma negocierii maximum din ce era posibil de obinut i c o continuare a procesului de negociere nu-i poate oferi un rezultat mai bun dect cel prezent. 6. Tehnici de negociere

Tactica de negociere presupune stabilirea modului concret de aciune la un anumit moment n procesul de negociere. Ea vizeaz atingerea unui obiectiv pe termen scurt, imediat, parial i subordonat obiectivului general al negocierii. Totalitatea tacticilor de negociere aplicate de un comunicator desemneaz tehnica de negociere specific acelui negociator. n acest context, n funcie de tacticile de negociere aplicate, pot fi difereniate diverse tipologii sau stiluri de negociere ce pot fi ncadrate n urmtoarele cinci categorii: cedare, dominare, evitare, compromis i cooperare. Tehnica de negociere bazat pe principiul dominrii recurge la tactici de intimidare a adversarului n scopul obinerii unei poziii n negociere superioar celei a adversarului. Scopul tehnicii de negociere bazat pe dominare este acela de a crea o relaie de subordonare a partenerului i n felul acesta, de impunere soluiei avantajoase pentru cel ce aplic o asemenea tehnic de negociere. De obicei a asemenea tehnic de negociere este riscant deoarece, de cele mai multe ori, partenerul de negociere nu cedeaz n faa acestor tactici ci are tendina, fie de a rspunde cu aceeai moned, fie de a renuna la negocierea respectiv, n ambele situaii atingerea unui acord nemaifiind posibil. Exemplu Un patron care i propune ca unul dintre salariaii si s accepte o reducere de salariu poate s procedeze n felul urmtor: Va convoca salariatul la o ntlnire n biroul su printr-o not intern oficial semnat chiar de ctre patron. l va invita pe salariat s ia loc

pe un scaun, dac este posibil cel mai mic scaun din birou, n timp ce el va rmne n picioare poziionndu-se ntr-un loc n care salariatul va fi obligat s ridice capul dac vrea s stabileasc un contact vizual cu patronul su. Atunci cnd va ncepe s vorbeasc, i va explica pe un ton hotrt (dar nu rstit) c, n calitatea sa de patron, are dreptul de a decide care salariat merit i care nu merit s lucreze pentru el. Dup care, fr alte introduceri, i va prezenta salariatului motivul pentru care l-a chemat n biroul su o reducere a salariului cu un anumit procent. Pus n faa acestei situaii salariatul are la dispoziie dou variante: s accepte soluia propus de patron s renune la respectivul loc de munc deoarece noul salariu este insuficient. n cazul n care salariatul adopt cea de-a doua variant devine evident c patronul nu-i mai atinge scopul propus care era determinarea angajatului s renune la o parte din salariu si nu la postul su. Tehnica de negociere bazat pe cedare este aplicat n situaiile n care se dorete renunarea, n favoarea partenerului, la un anumit obiect al negocierii. Dei, la prima vedere, cedarea pare o tehnic de negociere nepotrivit, ea poate fi aplicat cu succes atunci cnd ea privete un anumit obiect al negocierii lipsit de importan fa de obiectivul final. Orice negociator experimentat cunoate regula conform creia nu poi ctiga toate clauzele negocierii. Un negociator bun trebuie s tie la ce clauze ale negocierii renun i n ce mod o face. De aceea tehnica de negociere bazat pe renunare vizeaz atingerea urmtoarelor obiective: alegerea clauzelor la care se renun. De obicei acestea sunt alese n funcie de costul lor de oportunitate, urmnd ca cele care au un cost de oportunitate mai mic sau care presupun costuri prea mari de negociere fa de avantajele pe care le aduc alegerea celei mai bune metode de renunare. Atunci cnd negociatorul alege s renune la o anumit clauz de negociere trebuie s aplice acea metod de cedare care: o s nu creeze senzaia de slbiciune din partea sa, slbiciune ce ar putea fi speculat de partener o s-l determine pe partener s rspund cu aceeai moned, adic i acetia s accepte la un anumit moment al negocierii s renune la o clauz proprie ca rspuns al gestului anterior Exemplu S presupunem c un client negociaz cu un reprezentant de vnzri o reducere la preul unui autoturism. El formuleaz urmtoarele dou clauze:

ar dori culoare metalizat fr s plteasc n plus pentru aceasta ar dori o reducere de pre de 5% n aceast situaie, reprezentantul de vnzri ar rspunde clientului prin satisfacerea primei sale dorine deoarece calculele sale arat c, oricum, culoarea n plus nu mrete cu mult costul de producere al mainii. n plus obiectivul de a percepe un pre suplimentar pe culoarea metalizat este inferior celui de a vinde maina la un anumit pre. Prin urmare un agent de vnzri experimentat va accepta s renune la aceast clauz contractual dar va face n aa fel nct s creeze senzaia c a fcut o concesie important care trebuie recompensat ntr-un fel. Evident c cea mai potrivit recompens pentru agentul de vnzri ar fi acea ca i clientul s renune la a mai cere reducerea de 5% din preul automobilului. Tehnica de negociere bazat pe principiul evitrii presupune gsirea celor mai bune tactici de amnare a conflictului, de evitare a lurii unei decizii definitive ntr-un anumit moment al negocierii. Aceast tehnic este aplicat atunci cnd una dintre pri constat c negocierea respectiv nu-i poate aduce, n condiiile date, nici un avantaj, drept pentru care va evita continuarea negocierii pn n momentul n care status-quo-ul se modific. Negociatorul nu renun definitiv la negociere ci pur i simplu evit ca att timp ct condiiile i sunt defavorabile s continue o negociere care i va produce dezavantaje. Obiectivul celui care apeleaz la tehnica de evitare a negocierii este acela de a nu crea senzaia de renunare la negociere i de a-i crea cadrul n care poate relua negocierea dar dintr-o poziie mai favorabil. Exemplu n ultima vreme tehnicile de promovare a vnzrilor prin telefon au devenit extrem de populare. Motivul cel mai des invocat de vnztori este acela c telefonul le permite s contacteze mult mai uor clienii i, astfel, acetia nu mai sunt privai de anumite oferte pe care ar putea s le considere avantajoase. n realitate, negocierea prin intermediului telefonului ofer o poziie avantajoas apelantului deoarece acesta iniiaz practic negocierea n momentul n care este pregtit s poarte aceast negociere. El are un plan de negociere stabilit i deine informaii utile pe care cealalt parte nu le deine. n acest caz, cea mai bun tehnic de negociere pentru cel apelat este aceea de a nu negocia, de a evita negocierea pentru momentul n care i el va avea temele fcute. Tehnica de negociere bazat pe cooperare se fundamenteaz pe ipoteza c nu se pot obine numai avantaje proprii prin negociere. Cel

ce apeleaz la o asemenea tehnic de negociere nelege n mod clar c atingerea propriilor obiective este condiionat de realizarea intereselor partenerului de negociere. Acest tip de tehnic de negociere este aplicat mai ales n situaiile n care interesele negociate nu sunt antagonice, adic satisfacerea intereselor unei pri presupune ca cealalt parte s renune la un anumit interes. Exemplu Negocierea prin cooperare poate fi purtat ntre doi agenia care au interese comune: un productor i un furnizor de materii prime. Ambii indivizi au interesul de a-i vinde produsele i o pot face mai bine dac accept s coopereze. Tehnica de negociere bazat pe compromis reprezint o variaie a tehnicii bazat pe cooperare. Acest tip de negociere este utilizat n momentul n care interesele prilor nu sunt perfect compatibile dar nici antagonice. Aceast tehnic de negociere are ca rezultat renunarea reciproc la anumite interese n schimbul satisfacerii altor interese considerate mai importante dect cele care au fost cedate. Prin aceast tehnic de negociere ambele pri cedeaz pentru a-i putea satisface interesele. n general, negocierea bazat pe compromis reprezint cea mai rspndit form de negociere, majoritatea negociatorilor sunt de acord c, n viaa real, soluiile unui proces de negociere sunt obinute prin tehnica compromisului. Exemplu Rezultatul crizei rachetelor din Cuba din anul 1963 a fost obinut n urma unei negocieri extrem de tensionate ntre SUA i URSS, numai dup ce ambele state au acceptat s apeleze la un compromis: URSS au acceptat s retrag rachetele nucleare din Cuba, iar SUA rachetele sale din Turcia.

7. Tacticile de negociere Tactica de negociere se refer la aciunea imediat, tehnica i modul de transmitere a mesajului. Tactica de negociere vizeaz obinerea unui rezultat subordonat obiectivelor generale ale negocierii i este determinat n principal de capacitile de comunicare ale persoanei care le aplic. 1. Da , dar n cadrul unui proces de comunicare, deci implicit i n cazul unei negocieri, folosirea negaiei hotrte NU! are ca rezultat, n cele mai multe rnduri, ruperea oricrui canal de comunicaie i ncetarea negocierii. n general, indivizii nu apreciaz faptul de a fi negai,

contestai sau contrazii n mod direct. Folosirea formei de negaie direct NU prezint riscul de a ofensa partenerul i de a bloca discuia. Exemplu Unul dintre partenerii de negociere lanseaz urmtoarea ntrebare: - Suntei de acord cu oferta noastr? Partea cealalt dei nu este de acord cu respectiva ofert, va rspunde: - Da este o ofert interesant, dar credem c se mai poate negocia pe marginea ei! 2. Dac, atunci Acest tip de formulare a frazei este specific logicii. Ea este folosit atunci cnd o concluzie este introdus pe baza unei premise. n negociere, folosirea acestei expresii d putere argumentaiei negociatorului deoarece i confer acesteia o legitimitate logic. De obicei rezultatele logicii sunt unice, iar cei care apeleaz la logic obin rspunsul corect. Prin urmare, un negociator care folosete expresii de genul Dac, atunci este perceput de partener ca avnd un argument valid ce nu poate fi contrazis prea uor i, n acest caz, partenerul este tentat s accepte argumentul respectiv. Exemplu Negociatorul poate folosi urmtoarea argumentare pentru a explica un pre mai mare dect cel al concurenei: Dac dumneavoastr singur v-ai dat seama de calitatea superioar a produselor noastre atunci nelegei practicm un pre ceva mai mare dect concurenii notri. 3. Piciorul n prag Atunci cnd urmreti ca partenerul de negociere s fac o concesie major nu-i cere lucrul acesta de la nceput, n mod brutal. Mai nti trebuie testat capacitatea partenerului de a face concesii cerndu-i un favor lipsit de importan nesemnificativ i analiznd reacia sa. Dac acesta accept s-i fac favorul atunci exist toate ansele ca acesta s accepte i o concesie mai important. Exemplu O asemenea tactic se poate ntlni la ceretorii de pe strad. Acetia abordeaz trectorii cu rugmintea de a li se da o igar. Dac trectorul le va da igar atunci acetia vor ntreba dac nu cumva trectorul nu are i ceva mruni de care s-ar putea dispensa. 4. Zmbetul amabil Comunicarea nonverbal joac un rol fundamental n procesul de negociere. De obicei partenerul de negociere urmrete cu atenie limbajul trupului, mimica, gestica i ncearc s descifreze mesajele din spatele acestor gesturi. n general, o persoan care zmbete are o atitudine deschis, este dispus spre comunicare i transmite

mesajul unei posibiliti de nelegere ntre parteneri. Se spune c un zmbet comunic mai mult dect o sut de cuvinte, destinde atmosfera, declaneaz sentimente de simpatie i are capacitatea de a convinge mai bine ca un discurs ntreg. Exemplu A devenit deja o regul ca vnztorii s ntmpine clienii i s discute cu acetia cu zmbetul pe buze. 5. Pauza binemeritat Aceast tactic poate fi inclus n categoria tehnicilor de negociere bazate pe evitare foarte utile n momentul n care condiiile negocierii nu sunt favorabile. Pauza binemeritat trebuie fcut sub un anumit pretext acceptat i de partenerul de negociere i poate avea ca scop temperarea unui adversar ostil sau iritat. 6. Ascultarea Una dintre cele mai comune erori fcute de negociatorii lipsii de experien este aceea de a vorbi prea mult. Cei care vorbesc mult au senzaia c, n felul acesta, dein puterea i conduc negocierile. Acetia uit practic c procesul de comunicare presupune i o etap de receptare a mesajului la fel de important ca i cea de transmitere a lui. A asculta atent i interesat poate deveni o tactic de negociere foarte eficient. n felul acesta cel ce ascult devine stpn pe una dintre componentele cele mai importante a procesului de negociere informaia. Att timp ct ascult i nu vorbete negociatorul asimileaz informaie fr s divulge informaie. n plus partenerul care vorbete ncepe s considere c, de vreme ce vorbete mai mult dect cellalt, deine controlul asupra negocierii i ncepe s ofere singur informaii ce pot fi folosite pentru un contraatac. 7. Bad cop good cop sau Biat ru biat bun Acest tip de tactic de negociere poate fi folosit cnd exist o echip de negociatori. Unul dintre negociatori poate juca rolul biatului dur care adopt o poziie dominant i nu accept s fac nici o concesie. Cellalt negociator este biatul bun care adopt o tehnic de negociere bazat pe compromise sau cooperare. Alterarea celor dou tipuri de negociatori declaneaz efectele legii psihologice a contrastelor, iar partenerul de negociere va fi tentat s accepte condiiile negociatorului cooperant tocmai pentru a evita negocierea cu biatul dur. 8. Intoxicarea cu informaii inutile Negociatorul care aplic aceast tactic de negociere pare dispus s renune la poziia sa privilegiat renunnd la confidenialitatea informaiilor pe care le deine i divulgndu-le partenerului su de

echip. n felul acesta negociatorul ctig ncrederea partenerului su de negociere care este ferm convins c partea advers adopt o poziie deschis i orice concesie este posibil. n realitate negociatorul nu face altceva dect s emit informaii inutile, fr valoare real n procesul de negociere. Divulgarea acestor informaii are un dublu-rol: pe de-o parte ctigarea ncrederii partenerului de discuii i pe de alt parte l determin pe acesta s-i distribuie capacitatea de analiz ctre probleme minore i s nu mai acorde aceeai atenie clauzelor importante ale negocierii.

9. Alternarea ofertelor Aceast tactic de negociere se bazeaz pe aciunea legii psihologice a contrastelor i presupune parcurgerea a trei etape: n prima etap se face o ofert foarte bun din punct de vedere calitativ dar scump n a doua etap se face o ofert foarte ieftin dar slab din punct de vedere calitativ n ultima etap se face o ofert intermediar din punct de vedere calitativ i al preului Dup ce a fost purtat dintr-o extrem n cealalt partenerul de negocieri este tentat s accepte ultima ofert. Exemplu De obicei dealerii de maini pregtesc mai multe oferte pentru potenialii clieni fiecare coninnd diverse opiuni puse la dispoziia clienilor. Ei prezint mai nti autoturismul echipat cu cele mai multe opiuni, cel mai performant din gam dar i cel mai scump. Dac potenialul client declin aceast ofert atunci i vor prezenta cel mai slab autoturism din gam, mult diferit fa de cel de top dar i mult mai ieftin. n acest moment n mintea clientului ncepe s funcioneze legea psihologic a contrastelor i-ar plcea mai mult primul autoturism fa de cel de-al doilea dar nu i-l permite, n timp ce al doilea chiar dac i l-ar permite este mult mai slab dect primul. Dilema clientului este rezolvat tot de ctre vnztor care vine cu oferta salvatoare: un autoturism de calitate medie (ceva mai bun dect primul dar mai slab dect al doilea) i cu un pre cuprins ntre cele dou anterioare. 10. Vinde avantaje, nu produse Clienii nu cumpr produsele de dragul produselor ci pentru utilizrile lor, pentru avantajele pe care acestea le aduc. Astfel prin aceast tactic se capteaz atenia negociatorului ctre argumentarea ofertei, ctre prezentarea satisfaciilor pe care partenerul de negociere le-ar obine dac ar accepta oferta. n felul acesta negociatorul transfer

discuia n sfera de interes a partenerului de negociere sporindu-i astfel ansele de a obine soluia dorit. 11. Tacticile emoionale Uneori negociatorii pot apela la diverse tactici al cror scop este acela de a crea o anumit stare de spirit, de a produce o anumit emoie partenerului de negocieri. Dup ce starea de spirit a fost creat i emoia a fost indus negociatorul va profita de aceast ocazie ncercnd s obin maximum de efect din starea creat. De obicei, tacticile emoionale apeleaz la gesturi surprinztoare ,neateptate n acel moment al comunicrii. Tacticile emoionale sunt asemenea unor reacii spontane aprute n procesul de negociere dar, spre deosebire de acestea, tacticile emoionale sunt deliberate i vizeaz un scop bine stabilit. n felul acesta negociatorii care apeleaz la acest gen de tactic reuesc s schimbe lungimea de und specific negocierii pe o turnur neateptat de partener dar controlat de ctre ei. Printre trucurile emoionale la care un negociator poate apela, n funcie de context, enumerm: Simularea unei reacii exagerate const ntr-o reacie neateptat i agresiv ca rspuns la propunerile fcute de partenerul de negociere. Acesta va sesiza reacia exagerat n contextul dat i va ncepe s se ntrebe n ce mod propunerea lui a ofensat partenerul de discuii. Mai mult, o asemenea reacie ar putea s-l pun pe partenerul de negociere ntr-o poziie inconfortabil, fiind capabil s apeleze la concesii importante numai pentru a iei din situaia creat. Starea emoional pe care o simuleaz cel ce aplic aceast tactic variaz n funcie de partenerul i obiectul negocierii i poate merge de la plns pn la furie sau reacii de o agresivitate verbal vecine cu nebunia. Exemplu Un om de afaceri i invit un partener de afaceri la mas ntr-un restaurant elegant pentru a negocia preul unei tranzacii ce urmeaz s se fac ntre cei doi. n momentul n care partenerul i face cunoscut oferta, omul de afaceri va reaciona pe un ton agresiv, astfel nct cei de la mesele nvecinate s remarce acest lucru. Partenerul de afaceri se vede pus ntr-o postur nedorit deoarece toat lumea din jur se uit la el i va ncerca s depeasc situaia fcnd o ofert mai avantajoas pentru partenerul su de discuii. Tcerea Are un impact deosebit asupra partenerilor de negociere obinuii cu discuiile deschise. n momentul n care acestui partener i se va rspunde cu tcere acesta se va simi forat s vorbeasc divulgnd n acest mod informaii pe care nu era dispus s le ofere.

Exemplu ntr-o negociere ntre un vnztor i un cumprtor se poate ntmpla urmtoarea situaie: vnztorul propune un anumit pre, iar cumprtorul nu-i rspunde n nici un fel prnd complet dezinteresat. n acest moment vnztorul poate s-i imagineze c acel client nu mai este interesat de produs datorit preului propus anterior i, pentru a nu pierde clientul, va face o ofert mai avantajoas pentru client. Rsul poate fi o tactic emoional prin care se abate atenia de la obiectul negocierii ctre un alt domeniu, iar partenerul de negociere nu va mai fi la fel de atent ca nainte la clauzele negociate. Prin aceast tactic se ncearc transmiterea mesajului conform cruia negocierea nu este aa de important pe ct este considerat i c aceasta se poate desfura ntr-o atmosfer relaxat. Ameninarea voalat. Prin aceast tactic negociatorul recurge la imaginaia partenerului lsndu-l pe acesta s-i nchipuie care vor fi efectele n cazul n care nu este de acord cu clauzele propuse de partenerul de afaceri. De obicei partenerul de negocieri i imagineaz represalii mai dure dect cele pe care partea advers le-ar putea aplica. Cei care recurg la aceast tactic folosesc un limbaj ambiguu din care nu las s se neleag urmrile concrete ale unei aciuni. Exemplu La un moment dat, unul dintre partenerii de negocieri poate s foloseasc urmtoarea fraz: tii foarte bine c firma pe care o reprezint are grij s-i plteasc datoriile indiferent de natura lor! Inducerea sentimentului de vinovie. Prin aceast tactic negociatorul ncearc s creeze o stare emoional inconfortabil partenerului de afaceri fcndu-l s se simt vinovat pentru producerea unui anumit eveniment. Sentimentul de vinovie l poate determina pe partenerul de negociere s accepte anumite concesii spernd c, n acest fel, va putea s scape de acest sentiment. Exemplu La un moment dat, unul dintre partenerii de negocieri poate s foloseasc urmtoarea fraz:Faptul c nu ai acceptat s ncheiai tranzacia mai devreme ne-a produs nou o pagub foarte mare, dar sperm ca, n cel din urm, s ne revenim pe linia de plutire!