Stefan Stanciu Management Resurse Umane

Managementul resurselor umane
Prof.univ.dr. !tefan Stanciu
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Bucure!ti 200"
CUPRINS
I. Introducere n management I." Defini#ii. Concepte I.2 Func#iile managementului I.3 Informa#iile $i comunicarea n procesele manageriale I.4 Organizarea func#ional% $i structural% a managementului I.5 Sisteme de management II. Obiectivele !i con#inutul managementului resurselor umane (MRU) II." Conceptul de management al resurselor umane. Obiectivele MRU II.2 Subsistemul resurselor umane II.3 Natura activit%#ilor specifice MRU II.4 Organizarea activit%#ilor specifice MRU III. Competen#a managerial$ III." Managerul: artist, profesionist (artizan) $i tehnocrat III.2 Caracteristicile $i competen#ele managerului III.3 Caracteristicile $i competen#ele managerului privind resursele umane III.4 Stiluri de conducere. Luarea deciziei III.5 Delegarea III.6 Dezvoltarea competen#elor managerului IV. Strategii, politici !i planuri privind resursele umane IV." Strategii privind managementul resurselor umane IV.2 Politici privind resursele umane IV.3 Planificarea resurselor umane IV.4 Prognoza resurselor umane IV.5 Tendin#e n domeniul resurselor umane V. Definirea !i analiza posturilor V." Definirea posturilor V.2 Analiza $i descrierea posturilor V.3 Reproiectarea posturilor V.4 Anexe 7 7 "2 "9 24 30 37 37 43 45 49 55 55 57 67 7" 79 8" 85 85 88 89 93 96 99 99 "04 ""0 """
VI. Recrutarea resurselor umane VI." Politici, principii $i criterii de recrutare a resurselor umane VI.2 Organizarea procesului de recrutare VI.3 Metode de recrutare a resurselor umane VII. Selec#ia resurselor umane VII." Atribu#ii $i responsabilit%#i VII.2 Procesul de selec#ie a resurselor umane VIII. Integrarea, motivarea !i evaluarea performan#elor personalului VIII." Integrarea profesional% VIII.2 Motivarea personalului VIII.3 Evaluarea performan#elor personalului IX. Preg$tirea resurselor umane. Dezvoltarea carierei profesionale IX." Programe de preg%tire a resurselor umane IX.2 Dezvoltarea carierei profesionale X. Sindicatele. Managementul conflictelor X." Sindicatele. Conflictele de munc% X.2 Managementul conflictelor Bibliografie
""5 ""5 "20 "22 "27 "27 "3" "47 "47 "5" "60 "9" "9" 200 2"" 2"" 2 "3 22"
I. INTRODUCERE N MANAGEMENT
I.1 DEFINI!II. CONCEPTE Managementul organiza"iei reprezint! un proces complex care se desf!"oar! pe baza adopt!rii iterative a deciziilor; transpuse n activit!#i, acestea conduc la realizarea de bunuri "i de servicii, n scopul atingerii unor obiective economico-sociale. Organiza"ia (societatea comercial!, firma, compania, regia, institu#ia) este, n sens larg, ansamblul structurilor umane, materiale, tehnologice "i func#ionale realizate n scopul producerii de bunuri "i de servicii. Contextul managementului organiza#iei este prezentat sinoptic n fig. $.$ [32]. CONDI!IILE ECONOMICE !" COMPETITORII (CONCUREN!A) !" VALORILE SOCIALE !" ATITUDINILE #I PROCESELE POLITICE !" CONDI!IILE MEDIULUI GEOGRAFIC
!"
CONDI!IILE EXTERNE
COMPETEN!$ ASUMAREA RISCULUI CREATIVITATE STIL MANAGERIAL

POTEN!IAL MANAGERIAL
AC!IUNI DECIZIA MANAGERIAL$ STRATEGIC$ PLANIFICARE ORGANIZARE COORDONARE ANTRENARE CONTROL EVALUARE
RESURSELE FINANCIARE !" RESURSELE MATERIALE !" RESURSELE UMANE !" RESURSELE INFORMA!IONALE
!"
CONDI!IILE INTERNE
Figura 1.1
Pe lng! defini#ia dat! organiza#iei, mai pot fi ad!ugate "i cele care urmeaz!: organiza#iile sunt sisteme de fiin#e umane (Pugh); organiza#iile reprezint! ansamblul strategiilor complexe menite s! ating! anumite obiective (Argyris); organiza#iile sunt sisteme de activit!#i umane corelate (Barnard). Pe baza defini#iilor prezentate pot fi identificate caracteristicile organiza#iilor; acestea sunt orientate c!tre atingerea unor scopuri/obiective bine definite, sunt sisteme sociale "i tehnice, adic! sunt sisteme integratoare de activit!#i structurate. Produsele finite ale managementului sunt deciziile; adoptarea acestora este determinat! de culegerea "i de prelucrarea informa#iilor, de identificarea solu#iilor pentru atingerea scopului "i de punerea lor n practic!. n diagrama din fig. $.2 [7] sunt prezentate datele de intrare ale procesului managerial, ie"irea fiind chiar obiectivul de atins.
Planificare &i decizie
Organizare
Coordonare
Control
Intr%ri din mediul extern
Resurse umane Resurse financiare Resurse materiale Resurse informa"ionale Eficacitate &i eficien"%
O B I E C T I V E
Figura 1.2 Pe baza structurii din figura $.2 se poate formula o defini#ie managementului [32]: Managementul, ca proces, este o nl!n#uire de eforturi de gndire "i de ac#iune prin care echipa managerial! realizeaz! diagnoza, planificarea "i decizia, organizarea, coodonarea "i controlul procesului de transformare succesiv! a resurselor informa#ionale, financiare "i materiale, cu implicarea resursei umane, n scopul atingerii obiectivului strategic al organiza#iei ntr-o m!sur! ac#ional! eficace (cu economie de timp) "i eficient! (cu c"tig maxim "i efort minim). Ca act managerial, adoptarea deciziei se reg!se"te n toate fazele enumerate: previziunea permite adoptarea planurilor, organizarea este precedat! de luarea deciziilor privind e"alonarea activit!#ilor "i alocarea resurselor, coordonarea presupune decizii punctuale pentru concertarea activit!#ilor, antrenarea implic! decizii privind motivarea personalului, iar controlul conduce la decizii necesare corect!rii proceselor deja desf!"urate. Prezentarea procesului managerial permite identificarea leg!turilor interne din cadrul organiza#iei "i ale acesteia cu mediul exterior (fig. $.3). 5
SUBSISTEMUL MANAGERIAL
MEDIUL EXTERIOR
Informa"ii Produse Decizii Informa"ii Lucr%ri Servicii

MEDIUL EXTERIOR
(resurse externe)
SUBSISTEMUL OPERA!IONAL
Resurse umane
Fig. 1.3 Exist! mai multe concepte care definesc "colile "i sistemele de management. a) Managementul &tiin"ific (F.W. Taylor) este caracterizat prin analiza "tiin#ific! a sarcinilor, planificarea activit!#ilor, selec#ia "tiin#ific! a for#ei de munc!, instruirea "i dezvoltarea personalului "i cooperarea permanent! ntre manageri "i personal. n concep#ia lui Taylor, omul este comparat cu o ma"in! care poate fi programat! s! dea randament maxim. Sistematizarea conceptelor cu care opereaz! managementul "tiin#ific se datoreaz! lui Henri Fayol p!rintele managementului. Acesta a identificat grupele de activit!#i care se desf!"oar! n cadrul unei organiza#ii (fig. $.4) "i a formulat principiile managementului: diviziunea muncii; autoritate "i responsabilitate; unitate de comand!; subordonarea intereselor particulare n favoarea intereselor de grup; salarizare adecvat! rezultatelor; raport optim centralizare/descentralizare; nl!n#uirea ra#ional! a nivelelor ierarhice; conformitate salariat/post; ini#iativ! "i spirit de echip!. b) #coala sociologic% (behaviorist!, a rela#iilor umane) - ai c!rei promotori au fost E. Mayo, Ch. Argyris, C. Handy, H. Maslow, D. Mc Gregor "i F. Herzberg situeaz! resursele umane ale organiza#iei n primul plan al procesului managerial. Rela#ioni"tii sus#in ideea c! omul ar putea fi determinat s! muncesc! mai productiv, dac! i sunt satisf!cute nevoile de ordin psiho-social. Motivarea prin satisfacerea nevoilor esen#iale/primare, a nevoilor de securitate, afec#iune, respect, stim! "i autodezvoltare conduce la atingerea obiectivelor economice ale firmei "i la realizarea nevoilor sociale. c) #coala cantitativ% promovat! de A. Kaufman "i J. Starr asociaz! managementului modele "i metode matematice "i statistice. Pentru procesul managerial sunt considerate a fi predominante urm!toarele func#ii "i activit!#i: func#ia de previziune; func#ia de organizare;
activitatea de cercetare-dezvoltare; activitatea de produc#ie; activitatea de marketing. Principalele grupe de activit%"i care se desf%&oar% n cadrul unei organiza"ii
!"
Tehnice !" Comerciale !" Financiare !" Contabile !" De securitate

!"
Manageriale: Previziune #" Organizare #" Coordonare #" Comand% #" Control #"
Fig. 1.4 d) #coala sistemic%/managementul deschis (C. Barnard, H.A. Simon, P. Druker) pune n valoare componentele care asigur! func#ionalitatea unei structuri complexe materiale "i umane: integralitatea conexiunilor; ierarhizarea; dinamismul mediului n care se se dezvolt! organiza#ia; conformitatea dintre organiza#ie "i mediu. Managementul deschis adopt! ciclul cu feedback, iterativ: m!rimi de intrare activit!#i m!rimi de ie"ire corec#ii m!rimi de intrare - activit!#i m!rimi de ie"ire ".a.m.d. Ca urmare, procesul managerial este adaptiv, dinamic, conduce la adoptarea deciziilor strategice, utilizeaz! principiul deleg!rii competen#elor "i promoveaz! dezvoltarea pe baze strategice "i opera#ionale. e) #coala contextual% (M. Porter) a fost dezvoltat! de managerii care au promovat ideea c! nu exist! o singur! modalitate/re#et! de a conduce. Diferitelor "coli de management le corespund organiza#ii specifice (fig. $.5). TIPURI DE ORGANIZA!II Sistem Sistem nchis semi-deschis Sarcini Rela#ii umane Clasic! Managerul transmite Participativ! Managerul ascult! Fig. 1.5
Caracterul organiza#iei Accentul se pune pe: Abordarea conducerii Stilul de comunicare
Sistem deschis Dinamica rela#iilor umane Integrat! Managerul se implic!
Sistemele de conducere participativ! permit angaja#ilor s! cunoasc! integral sau par#ial obiectivele organiza#iei (fig. $.6). Obiective cunoscute altora necunoscute altora cunoscute de salaria#i sistem deschis sistem ascuns Figura 1.6 Pe baza considerentelor de mai sus, pot fi prezentate "i alte defini#ii ale managementului (Tabelul $.$). DEFINI!IA MANAGEMENTULUI O disciplin% distinct! "i determinat! care conduce la rezolvarea unor obiective prestabilite, utiliznd n modul cel mai eficient poten#ialul uman "i material. Procesul n care managerul opereaz! cu trei elemente fundamentale idei, lucruri "i oameni realiznd prin al#ii obiectivele propuse. Procesul prin care un grup cooperativ orienteaz! activit!#ile c!tre scopuri comune. Procesul de management reprezint! ansamblul integrat al ac#iunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului "i control reglare exercitate de sistemul conduc!tor n vederea stabilirii "i realiz!rii obiectivelor organiza#iei. Arta conduc!torilor de a realiza unele lucruri folosind eforturile altor oameni. Principala "i poate singura sarcin! a managementului este de a mobiliza energiile unit!#ii economice (n general ale organiza#iei s.n.) pentru ndeplinirea sarcinilor cunoscute "i definite ... "i pentru ob#inerea unei eficien#e ridicate "i adaptarea la modific!rile din exterior. Managementul desemneaz!, deopotriv!, conducerea &i organizarea "i presupune un efort con"tient, metodic "i "tiin#ific, pentru realizarea condi#iilor de func#ionare ale unui sistem. Ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informa#ional "i motiva#ional din cadrul unei organiza#ii, prin intermediul c!rora se exercit! procesele "i rela#iile manageriale. Tabelul 1.1 AUTORUL K. Heyel J. Mackennsie I.L. Massie R. Cndea necunoscute de salaria#i sistem orb sistem necunoscut
I.L. Massie P.F. Drucker
O. Glnier O. Nicolescu
Caracteristicile managementului &tiin"ific "i managementului empiric (managementul ca art!) sunt profund distincte (Tabelul $.2). Managerul este persoana abilitat! prin preg!tire "i prin experien#! s! administreze, s! ordone, s! conduc!, s! antreneze, s! dirijeze, s! explice, s! influen#eze, s! integreze, s! clarifice, s! fac! cunoscut, s! admit! "i s! contribuie la perfec#ionarea preg!tirii subordona#ilor. Managerul este responsabil de toate activit!#ile care se desf!"oar! n cadrul organiza#iei pe care o reprezint!. Peter Drucker consider! c! managerul este persoana care dirijeaz! activitatea celorlal#i "i care "i ndepline"te rolul influen#ndu-i pe ceilal#i s!-"i ndeplinesc! munca.
Managementul &tiin"ific Informare complet!, efectuat! cu mijloace "tiin#ifice Analiza sistematic! a proceselor "i fenomenelor Cunoa"terea interdependen#elor interne ale organiza#iei "i ale celor cu mediul exterior este anterioar! ac#iunilor Realizarea previziunii prin modele "i tehnologii adecvate Obiectivele sunt asumate pe termen lung Managerii au capacitatea de analiz! "i de sintez!, precum "i de a decide n condi#ii obiective, fiind caracteriza#i prin profesionalism
Tabelul 1.2 Managementul empiric Informare sumar! Ac#iune spontan!, de oportunitate; conexiunile proceselor sunt anticipate Cunoa"terea interdependen#elor interne ale organiza#iei; conexiunile cu mediul exterior sunt realizate n func#ie de necesit!#i Previziunea este realizat! pe baza experien#ei anterioare Obiectivele sunt asumate pe termen scurt Managerii se bazeaz! pe: intui#ie, imagina#ie, talent, capacitatea de reac#ie, bun sim#
Managerul trebuie s! aib! capacitatea de a identifica "i de a n#elege leg!turile cauzale dintre p!r#ile/resursele conjugate, n vederea realiz!rii obiectivelor asumate. I.2 FUNC!IILE MANAGEMENTULUI Identificarea "i definirea func#iilor managementului este un proces evolutiv; diferitelor "coli "i sisteme de management le corespund diferite func#ii (Tabelul $.3). Din defini#iile date managementului "i din analiza prezentat! se poate accepta c! func#iile sau atributele sale fundamentale sunt urm!toarele: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea "i controlul sau evaluarea. Func#iile de previziune, organizare, coordonare, antrenare "i control evaluare au caracter general, fiind exercitate n toate tipurile de organiza#ii "i la toate nivelurile managementului. Managementul ca proces reprezint! un mod sistematic de exercitare a conducerii unei organiza#ii; tr!s!turile acestuia sunt "55#: este unitar, este tipic; are caracter contextual; este orientat c!tre conducerea oamenilor; este un proces continuu; se deruleaz! secven#ial. Pentru c! func#iile sale sunt interdependente, procesul de management este unitar. Pornind de la obiectivele organiza#iei stabilite prin exercitarea func#iei de previziune se pot aplica deciziile privind organizarea "i coordonarea. Abaterile de la normele stabilite pentru toate fazele proceselor de munc! declan"eaz! prghiile func#iei de antrenare "i func#iei de control - evaluare. Procesul managerial este dinamic "i iterativ; pe de alt! parte, acesta este tipic pentru c! eviden#iaz! ceea ce este general ntr-o structur! complex! de resurse umane, materiale "i informa#ionale. Indiferent de tipul organiza#iei, aceasta trebuie s!-"i defineasc! strategia "i politicile, s!-"i planifice activit!#ile ntr-o structur! organizatoric! conform! cu obiectivele, s! asigure corelarea sistemului de stimulente materiale "i psiho-sociale cu
rezultatele muncii "i s! organizeze sistemele de reglare a proceselor de munc!. Specificitatea organiza#iilor confer! procesului managerial un caracter contextual. Organiza#iile se deosebesc ntre ele prin: natura "i anvergura obiectivelor strategice, politici "i standarde, calitatea "i volumul resurselor umane, materiale "i financiare "i prin structurile organizatorice "i func#ionale. Pe de alt! parte, prin prisma func#iilor de coordonare - antrenare "i control - evaluare, organiza#iile sunt diferite pentru c! aplic! stiluri manageriale distintincte: participativ, autoritar sau mixt. Func"iile managementului Previziunea, organizarea, comanda, coordonarea, controlul Stabilirea obiectivelor, organizarea, inovarea, motivarea, schimbul de opinii, m!surarea rezultatelor, promovarea oamenilor Elaborarea "i adoptarea hot!rrilor administrative, organizarea, reglementarea/coordonarea, eviden#a "i controlul Planificarea, organizarea, antrenarea "i controlul Previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea "i evaluarea controlul Previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea "i controlul Previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea "i controlul reglarea Previziunea, organizarea, antrenarea, coordonarea "i controlul evaluarea Analiza, planificarea, implementarea "i controlul (managementul marketingului) Tabelul 1.3 Autorul Henri Fayol Ph.W. Shay V.G. Afanasie J.A.F. Stoner, R.E. Freeman O. Nicolescu P. Vagu T. Zorlen#ian I. Mihu# Ph. Kotler
Procesul de management se bazeaz! pe conducerea oamenilor care, prin activit!#i concertate, produc bunuri "i servicii. Continuitatea actelor manageriale decurge din obiectivele organiza#iei; dintre acestea, cele cu caracter economic "i social sunt majore. O privire sinoptic! asupra managementului pune n eviden#! producerea ciclic! a urm!toarelor faze: previzional!, operativ! "i postoperativ!. I.2.1 Func"ia de previziune Func#ia de previziune cuprinde ansamblul ac#iunilor prin care se stabilesc obiectivele organiza#iei pe termen mediu "i pe termen lung, se formuleaz! modalit!#ile de ac#iune n vederea realiz!rii acestora, se identific! "i se planific! resursele necesare. Func#ia de previziune se concretizeaz! prin: strategie, politici, planuri "i programe. Aceste componente vizeaz! acelea"i obiective, opereaz! cu acelea"i modalit!#i de ac#iune "i cu acelea"i resurse, dar cu orizont de timp, grad de detaliere "i cu rigurozitate n fundamentare diferite. Previziunea se bazeaz! pe analiza minu#ioas! a urm!toarelor caracteristici: resursele disponibile, rezultatele activit!#ilor desf!"urate anterior "i stadiul organiz!rii firmei/ institu#iei. Obiectivele previziunii sunt: a) conceperea politicii de orientare "i de coordonare; b) definirea rezultatelor finale care trebuie ob#inute; c) definirea "i repartizarea activit!#ilor principale pe direc#ii, departamente, sec#ii, compartimente; $0
d) definirea prghiilor de control economic "i/sau administrativ; e) anticiparea problemelor critice "i adoptarea politicilor corective. Pentru a permite anticiparea climatului organiza#ional al momentului n care urmeaz! s! se desf!"oare/dezvolte activitatea firmei, previziunea devine operant! dac! managerii organiza#iei reu"esc s! analizeze contextul intern "i, dup! caz, contextul interna#ional. Managerilor le revine rolul de a evalua situa#ia exact! la momentul analizei, de a anticipa tendin#ele "i abaterile de la tendin#ele prognozate, precum "i consecin#ele activit!#ilor care se vor desf!"ura. Peter Druker consider! c!, periodic, conduc!torii organiza#iei trebuie s!-"i pun! ntreb!rile: cine sunt clien#ii no"tri? cum va ar!ta firma noastr! n viitor? cum ar tebui s! fie n prezent? Ca urmare, pentru eficien#!, evaluarea tendin#elor politice, economice, sociale "i tehnologice trebuie realizat! sistematic; desf!"urat! cu profesionalism, aceast! activitate este singura n m!sur! s! garanteze reu"ita ulterioar! a organiza#iei. Evaluarea periodic! a tendin#elor de evolu#ie ale mediului extern organiza#iei permite acesteia s!-"i analizeze propriile demersuri anterioare. Realiz!rile zilei trebuie comparate cu anticip!rile anterioare; se constat!, astfel, care este stadiul dezvolt!rii organiza#iei "i este evaluat! ns!"i capacitatea organiza#iei de a face prognoze. Previziunea organiza#ional! are n vedere urm!toarele aspecte: tendin#ele obiective de dezvoltare social!, politicile curente, prognozele la nivel macro - economic, bugetele prognozate etc. Rezultatele previziunii se mpart, n func#ie de obligativitate, grad de detaliere "i de orizont, n trei categorii principale: prognozele, planurile "i programele. De regul!, prognozele acoper! perioade de timp de $0 20 de ani "i au caracter exploratoriu/orientativ. Prognozele se refer! la #inte de mare anvergur!, astfel nct marja de eroare care le caracterizeaz! este relativ ridicat!. Planurile formeaz! cu prec!dere obiectul func#iei de previziune "i se refer! la perioade scurte de timp (de la o lun! pn! la 5 ani); gradul de complexitate al unui plan este invers propor#ional cu durata pentru care acesta este proiectat. Planurile trebuie s! prevad! resursele (m!rimile de intrare) "i rezultatele concrete ale viitoarelor activit!#i (m!rimile de ie"ire); de asemenea, planul trebuie s! con#in! principalii pa"i care se vor derula. Planul are caracter obligatoriu, iar abaterile tolerate sunt de mic! amploare. Programele sunt aplica#ii punctuale ale planurilor; durata pentru care sunt proiectate programele este de ordinul zilelor sau lunilor. Programele sunt elaborate n am!nun#ime, fiind precizate resursele interne "i externe care contribuie la desf!"urarea "i finalizarea aplica#iilor. Gradul de certitudine al finaliz!rii programelor este deosebit de nalt. I.2.2 Func"ia de organizare Func#ia de organizare cuprinde ansamblul proceselor manageriale prin intermediul c!rora sunt stabilite grup!rile for#ei de munc!, activit!#ile intelectua5.5(c)5.5(t) "i fizice (inclusiv pentru componentele acestora sarcini, lucr!ri, opera#ii, timpi) atribuite lucr!torilor "i alocarea resurselor materiale "i financiare, n vederea finaliz!rii planurilor sau programelor pe care organiza#ia le-a adoptat. Schematiznd, organizarea ca func#ie a managementului cuprinde ansamblul ac#iunilor prin care se constituie sistemul conduc!tor, sistemul condus "
$$
(oameni "i lucruri) este animat prin materializarea func#iei de organizare: resursele materiale "i resursele umane sunt conjugate prin reglement!rile pe care managerii le adopt! "i le aplic!. Func#ia de organizare r!spunde la ntreb!rile: cine "i cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei? Organizarea este una dintre principalele activit!#i ale managerilor. Raportul dintre conducere "i organizare este cel de la parte la ntreg. Organizarea implic! urm!toarele aspecte: definirea activit!#ilor necesare atingerii unui anumit obiectiv; gruparea activit!#ilor pe colective de lucr!tori ntr-o concep#ie logic!; atribuirea activit!#ilor pe persoane; alocarea resurselor materiale "i financiare, n raport cu activit!#ile care urmeaz! s! se deruleze; asigurarea mijloacelor de comunicare pe orizontal! "i pe vertical!; asigurarea mijloacelor de conducere operativ! "i de control. Organizarea opereaz! cu: $) scheme de sarcini "i de func#iuni; 2) definirea, analiza "i descrierea posturilor; 3) standarde de randament; 4) standarde de calitate/performan#!; 5) sisteme de salarizare; 6) organigrame structurale ".a. Organizarea, ca func#ie principal! a managementului, conduce la dou! subdiviziuni c!rora le este atribuit! cte o func#ie secundar!: a) organizarea de ansamblu a firmei, adic! stabilirea structurii organizatorice "i a sistemului informa#ional; b) organizarea compartimentelor: cercetare dezvoltare, personal "i produc#ie. Organizarea compartimentului de resurse umane, recrutarea "i selec#ia personalului sunt abordate dup! ce managerii au stabilit cadrul n care se vor desf!"ura activit!#ile organiza#iei. Trecerea la economia de pia#! cere ca organiza#iile s! dovedeasc! creativitate, flexibilitate "i dinamism n abord!rile structurale "i de personal. Serviciile "i produsele materiale se pot adecva pie#ei doar n m!sura n care organizarea activit!#ilor firmei este conform! cerin#elor acesteia. I.2.3 Func"ia de antrenare Managerul are fa#! de salaria#i autoritatea cu care a fost investit sau care i-a fost delegat!. Unul din atributele managerului este aceea de a comanda, de a da dispozi#ii, de a antrena, de a ordona "i de a dirija personalul, n vederea realiz!rii obiectivelor organiza#iei. Dup! caz, postura managerului este aceea de comandant sau de moderator n procesul de antrenare a personalului; managementul modern presupune acordarea ncrederii angaja#ilor, investirea acestora cu autoritate (limitat!) "i antrenarea lor ntr-un dialog multiplu care s! conduc! la realizarea indicatorilor de calitate anticipa#i. A"adar, func#ia de comand! propriuzis! este nlocuit! treptat prin func#ia de antrenare. n concep#ia clasic! privind managementul, ac#iunile executan#ilor se declan"eaz! la comand!, actele manageriale ale comandan#ilor fiind ordinele "i dispozi#iile. n concep#ia modern!, antrenarea se realizeaz! pe baza motiva#iei n munc! a personalului; motiva#ia este dat! de gradul satisfacerii mobilurilor umane, n!scute sau dobndite, con"tiente sau incon"tiente, care i determin! s! realizeze o ac#iune sau s! ating! un obiectiv. Func#ia de antrenare reprezint! ansamblul ac#iunilor prin care un manager influen#eaz! activitatea colaboratorilor s!i, prin satisfacerea nevoilor care i motiveaz!, n vederea atigerii obiectivelor adoptate. Func#ia de antrenare se refer! la ansamblul proceselor de munc! prin care personalul organiza#iei este determinat s! contribuie la realizarea obiectivelor de atins, pe baza factorilor care l motiveaz!. $2
Motivarea salaria#ilor poate fi: pozitiv!, cnd se bazeaz! pe amplificarea satisfac#iei acestora n urma muncii depuse, ca urmare a realiz!rii sarcinilor atribuite, n condi#iile n care nivelul de complexitate sau de dificultate a sarcinilor de executat este accesibil majorit!#ii executan#ilor; negativ!, cnd se bazeaz! pe amenin#area personalului cu diminuarea facilit!#ilor, dac! nu realizeaz! ntocmai sarcinile repartizate al c!ror nivel calitativ sau cantitativ este greu de realizat de c!tre majoritatea executan#ilor; Motivarea pozitiv! conduce, cu acelea"i cheltuieli, la clasificarea superioar! a firmei, la crearea unei imagini favorabile pentru aceasta "i, nu n ultimul rnd, la cre"terea beneficiilor. Pentru ca antrenarea s! fie eficace este necesar ca procesul motiv!rii s! ntrunesc! simultan mai multe caracteristici: s! fie complex, adic! s! combine stimulentele materiale cu cele morale; s! fie diferen#iat, adic! evalu!rile "i stimulentele s! #in! cont de personalitatea celor care particip! la activit!#ile firmei; s! fie gradual, adic! s! satisfac! progresiv necesit!#ile fiec!rui salariat. Investiga#iile sociologice ale ultimilor decenii au demonstrat c! stimulentele morale sunt superioare celor materiale, n pofida prejudec!#ii conform c!reia banii reprezint! motorul personalului. F. Herzberg distige factorii motiva#iei: factori care servesc nevoilor economice factori de mentenan#!; factori care satisfac aspira#ii profunde factori motiva#ionali. Ace"ti factori fac parte din condi#ia uman!, absen#a unuia nefiind compensat! de existen#a celuilalt. Individul este nefericit dac! factorul de mentenan#! nu este prezent; absen#a factorului motivator nu va putea ns! s!-l lini"teasc!. Scara motiva#ional! imaginat! de Maslow este schematizat! n fig. $.7 n care: $ - nevoi fiziologice elementare/primare; 2 - nevoia de securitate "i de siguran#!; 3 - nevoia de a stabili contacte umane, inclusiv de grup; 4 - dobndirea stimei "i statului social superior; 5 - autorealizarea. O necesitate de ordin inferior trebuie satisf!cut! nainte ca urm!toarea, mai intens!, s! se manifeste la maximum. A. Maslow afirm! c! nici o nevoie nu este absolut!; imediat ce a fost satisf!cut!, ea nceteaz! s! mai fie important!. Caracterul gradual al motiv!rii este dat de limitele resurselor materiale "i financiare de care dispune organiza#ia "i de implica#iile psihologice: accesul brusc la facilit!#i i confer! salariatului sentimentul datoriei mplinite "i suficien#!, conducnd la sc!derea gradului de angajare n munc!. Valoarea relativ! a nevoilor determinate pe baze experimentale 3 2 $ 4 5
Evolu#ia necesit!#ilor umane n raport cu gradul lor de satisfacere Fig. 1.7
$3
Pe de alt! parte, 7 trebuin#! este cu att mai improbabil! cu ct este continuu satisf!cut!, ceea ce conduce la opinia c! nevoile care motiveaz! sunt cele nesatisf!cute. Succesiunea nevoilor sc!rii Maslow nu este aceea"i pentru fiecare individ: de asemenea, diferen#iat! este "i intensitatea cu care se manifest! diferite nevoi, pentru oameni diferi#i. I.2.4 Func"ia de coordonare Coordonarea este considerat! func#ia principal! a managementului, ca proces de munc! prin care se armonizeaz! deciziile "i ac#iunile personalului firmei "i ale subsistemelor sale, n conformitate cu previziunilor anterioare "i cu procedurilor de comand! "i de antrenare adecvate. Sensurile func#iei de coordonare sunt legate de armonizarea, reunirea, legarea, reglarea "i sincronizarea ac#iunilor personalului, n vederea realiz!rii obiectivelor. Func#ia de coordonare nu trebuie identificat! cu func#ia de comand! sau cu cea de organizare cu care este conjugat!; o frecvent! gre"eal! managerial! este suprapunerea a dou! sau trei dintre func#iile men#ionate - atribuite unei singure persoane care, n activitatea sa, nu se consult! cu nici un alt specialist. De"i func#ia de coordonare "i func#ia de organizare nu sunt redundante, coordonarea apare ca organizare n regim dinamic. Rolul coordon!rii este acela de asigurare a st!rii de echilibru dinamic pentru subsistemele organiza#iei, de a nu permite cre"terea entropiei sistemului, de a face permanent activ! leg!tura dintre compartimentele de conducere cu cele conduse "i pentru asigurarea condi#iilor necesare comunic!rii ntre subsistemele aflate pe orizontal!. Coordonarea reprezint! faza organiz!rii dinamice, ulterioar! organiz!rii ini#iale. Coordonarea activit!#ilor este cerut! att de dinamismul mediului exterior organiza#iei ct "i de reac#ia complex! a personalului propriu n fa#a modific!rilor tehnologice "i a diversit!#ii activit!#ilor cu caracter de mare noutate. Exercitarea func#iei de coordonare este condi#ionat! de existen#a mijloacelor de comunicare pe vertical! (ntre diferitele niveluri ierarhice) "i pe orizontal! (pe acela"i nivel sau ntre compartimente omoloage). Transmiterea informa#iilor n dublu sens asigur! materializarea feedbackului "i d! managerilor posibilitatea administr!rii corec#iilor de proces adecvate. Coordonarea poate fi bilateral! sau multipl!. Coordonarea bilateral! se realizeaz! prin dialogul nedistorsionat dintre manager "i salariat iar feedbackul se realizeaz! cu promptitudine; contactul men#ionat reprezint! o puternic! motiva#ie pentru salariat, dar nu poate fi realizat dect n cadrul organiza#iilor de mici dimensiuni. Coordonarea multipl! implic! un schimb complex de informa#ii ntre managerul general, manageri "i salaria#i; de regul!, acest proces are loc n cadrul reuniunilor, "edin#elor, consf!tuirilor, conferin#elor sau teleconferin#elor. Func#ia de coordonare este mai pu#in formalizat!, ceea ce permite promovarea valorilor umane ale managerilor "i salaria#ilor. I.2.5 Func"ia de control - evaluare Func#ia de control evaluare cuprinde ansamblul ac#iunilor de evaluare operativ! "i postoperativ! a rezultatelor organiza#iei "i ale fiec!rui salariat, de identificare a abaterilor de la obiectivele, politicile "i standardele stabilite ini#ial "i a cauzelor care le-au generat, precum "i de adaptare de m!suri care s! asigure echilibrul dinamic al ansamblului. Func#ia de control evaluare este, pe lng! cea de comand!, atributul managerilor, confirmnd autoritatea lor ierarhic!. Se poate constata c! activit!#ile legate de control "i de
$4
evaluare ncheie ciclul managerial: previziune organizare antrenare coordonare control. n sens larg, controlul reprezint! una dintre componentele de baz! ale conducerii "i nseamn! posibilitatea acesteia de a supraveghea evenimentele, de a le st!pni "i de a le regla. Func#ia de control evaluare poate fi materializat! prin ansamblul proceselor de munc! prin care performan#ele organiza#iei "i ale subsistemelor acesteia sunt evaluate, m!surate "i comparate cu reperele previzionate "i cu standardele adoptate. Desf!"urarea controlului permite managerilor s! administreze corec#iile necesare proceselor de munc!, dac! se nregistreaz! abateri pozitive sau negative ale performan#elor anticipate. Scopul controlului este verificarea cantitativ! "i calitativ! a rezultatelor par#iale sau finale nregistrate de colectivele de lucru sau de c!tre salaria#i, n mod individual, inclusiv dac! se manifest! diferite anomalii: dezechilibre care pot s! apar! ntre compartimente, necorel!ri organizatorice, alocarea incorect! a resurselor etc. n acest fel, controlul este o prelungire a coordon!rii; efectuarea sistematic! a controlului "i evalu!rii permite managerilor s! foloseasc! abaterile de la performan#ele preconizate sau de la obiectivele planificate ca m!rimi de intrare pentru activit!#ile care urmeaz! s! se desf!"oare ulterior. Un management evoluat include controlul "i evaluarea n activit!#ile de rutin!; la angajare, trebuie s! li se explice salaria#ilor c! evaluarea "i controlul fac parte integrant! din procesul muncii, aceste atribute manageriale nefiind ndreptate mpotriva salaria#ilor. Controlul nu este un scop n sine ci o activitate managerial! care face leg!tura dintre preg!tirea "i realizarea obiectivelor. Adoptarea deciziilor postevaluare reprezint! activitatea managerial! care conduce la p!strarea prestigiului firmei/institu#iei, determinnd dezvoltarea acesteia. Procesele de control evaluare implic! 5 faze: evaluarea realiz!rilor; compararea realiz!rilor cu obiectivele "i standardele stabilite ini#ial, precum "i eviden#ierea abaterilor negative "i pozitive; analiza cauzelor care au condus la nregistrarea abaterilor; administrarea m!surilor care permit compensarea "i/sau eliminarea abaterilor. Func#ia de control evaluare are caracter activ, preventiv "i de continuitate. Evaluarea constatativ! este nlocuit! n managementul modern prin determinarea leg!turii cauzale dintre fenomene. n fig. $.8 este schematizat! ponderea func#iilor ierarhic - manageriale: previziune, organizare, antrenare - coordonare "i control evaluare.
Nivelul informa"iilor
Nivel superior Nivel mediu Nivel inferior
Previziune
Organizare
Antrenare
Control
Fig. 1.8 $5
INFO RMA!II DECIZII
Pe baza considera#iilor de mai sus, poate fi alc!tuit! schema logic! a procedurilor manageriale, n dependen#! cu func#iile managementului (fig. $.9). I.3 INFORMA!IILE #I COMUNICAREA N PROCESELE MANAGERIALE I.3.1 Sisteme informa"ionale Sistemul informa"ional managerial este reprezentat de totalitatea mijloacelor de comunicare, a echipamentelor, a fluxurilor informa#ionale, a procedurilor de procesare "i a informa#iilor care sunt utilizate n procesul previziune organizare antrenare - coordonare control "i evaluare. Prin sistemul informa#ional managerial se asigur! implementarea pachetului de decizii "i urm!rirea efectelor aplic!rii acestuia, n scopul garant!rii atingerii obiectivelor organiza#iei. Fluxurile informa#ionale urm!resc fluxul deciziilor, astfel nct se asigur! corelarea activit!#ilor prin efectul de feedback. Ciclul managerial poate fi schematizat prin pa"ii urma#i iterativ: informa#ie decizie ac#iune. Cuplul informa#ie decizie reprezint! un ansamblu inseparabil; informa#ia (elementul cantitativ sau calitativ care caracterizeaz! un fenomen sau o activitate) decla"eaz! adoptarea unor decizii; pe de alt! parte, deciziile conduc la crearea dezechilibrelor dinamice n sistem, ceea ce nseamn! nregistrarea a noi informa#ii, respectiv a noi decizii etc. PREVIZIUNE (PLANIFICARE) (diagnoze, prognoze, decizii, planuri, programe) ORGANIZARE (resurse, structuri, mijloace)
CONTROL EVALUARE (preg%tire, eficien"%, echilibru, activit%"i, rezultate) Fig. 1.9
ANTRENARE REGLARE (oameni, procese)
Dac! n sistemul informa#ional managerial se folosesc "i mijloace de prelucrare automat! a informa#iilor, atunci acest instrument poart! denumirea de sistem informatic; acesta cuprinde totalitatea mijloacelor, procedurilor, programelor, bazelor de date, sistemelor expert, modelelor etc. care asigur! prelucrarea par#ial! sau total! a informa#iilor oferite de sistemul informa#ional managerial. Pentru organiza#ii care furnizeaz! produse de nalt! tehnicitate se poate identifica sistemul informa#ional managerial cu sistem informatic; se tinde astfel spre starea n care deciziile sunt adoptate automat de c!tre sistemele de calcul "i de procesare, f!r! interven#ia relativ subiectiv! a managerilor. Pentru sistemele informatice locale, culegerea "i prelucrarea informa#iilor se face cu ajutorul echipamentelor electronice de calcul aflate ct mai aproape de locul n care se
$6
desf!"oar! activit!#ile productive. Pentru sistemele informatice distribuite, culegerea automat! a informa#iilor se face prin mijloace tehnice moderne aflate la locurile de munc! interconectate (legate n re#ea), iar prelucrarea informa#iilor se realizeaz! de unit!#i de calcul "i procesare centrale. Exist!, de fapt, mai multe filtre de procesare a informa#iilor, astfel nct, la unitatea central! nu ajung dect prelucr!ri ale informa#iilor primare. Clasificarea informa"iilor se face dup! diferite criterii: din punct de vedere al modului de exprimare, informa#iile sunt: #" orale: informa#iile transmise prin viu grai sunt nuan#ate, controlabile de c!tre cel care le prezint!, au o mare arie de r!spndire, nu implic! procesare; informa#iile orale prezint! dezavantajul c! pot fi prezentate distorsionat sau fragmentat, n func#ie de preg!tirea observatorului; scrise: de regul!, sunt mai concise "i mai exacte dect relat!rile orale; apare avantajul faptului c! documentele scrise sunt probe juridice acceptate, astfel nct aten#ia cu care sunt elaborate este mai ridicat!; audio vizuale: aceste informa#ii sunt prezentate pentru a fi percepute de v!z "i de auz; transmiterea acestora se face instantaneu, f!r! distorsiuni, prin mijloace specifice (televiziune n circuit nchis, tablouri de comand! "i de urm!rire sinoptic!, monitoare specializate etc.). din punct de vedere al naturii proceselor pe care le reprezint!, informa#iile sunt: #" comerciale: reflect! activit!#ile comerciale, de marketing, aprovizionare, depozitare, desfacere etc. din cadrul oganiza#iei; de cercetare dezvoltare; de produc#ie: reflect! activit!#i specifice sectoarelor productive; financiar contabile; de personal: reflect! rela#iile cu publicul, rela#iile cu propriul personal, aspectele legate de salarizare, promovare ".a. din punct de vedere al provenien#ei, informa#iile sunt: #" externe: provin din mediul exterior organiza#iei (inclusiv din mediul concuren#ial) sau din suprasistemul din care face parte organiza#ia; interne: provin din subsistemele proprii organiza#iei; sunt prezentate brut sau sub form! prelucrat!. din punct de vedere al gradului de prelucrare, informa#iile sunt: #" primare: provin direct de la lucr!tori, nu sunt prelucrate sau distorsionate; acoper! plaja tuturor fenomenelor care intervin n procesul muncii; intermediare: sunt cele mai r!spndite tipuri de informa#ii, au un grad redus de prelucrare "i se adreseaz! managerilor de rang inferior; finale: au un pronun#at caracter sintetic, fiind rafinate n mai multe etape; se adreseaz! managerilor de rang superior. din punct de vedere al direc#iei de circula#ie, informa#iile sunt: #" ascendente (pe vertical!): se transmit de la executan#i sau de c!tre subsisteme c!tre conduc!torii ierarhic superiori; descendente (pe vertical!): se transmit de la manageri spre executan#i sau c!tre e"aloanele inferioare ierarhic "i au caracter de decizie; pe orizontal!: sunt informa#ii de lucru, cu caracter operativ. din punct de vedere al modului de organizare, informa#iile sunt: #" tehnico operative: permit localizarea activit!#ilor "i timpul n care acestea se desf!"oar!;
$7
de eviden#! financiar contabil!: este vorba de informa#ii utilizate pentru evaluarea periodic! a activit!#ilor organiza#iei "i permit efectuarea de prognoze pe termen scurt "i mediu; statistice: este vorba de informa#ii utilizate pentru evaluarea periodic! a activit!#ilor organiza#iei "i permit efectuarea de prognoze pe termen lung. dup! perioada apari#iei, informa#iile sunt: #" periodice: informa#ii care apar zilnic, s!pt!mnal, lunar sau anual; aperiodice: au caracter aleator, prezint! un interes deosebit, apari#ia acestora nefiind prognozat!. din punct de vedere al secretului, informa#iile sunt: #" strict secrete: se refer! la aspecte care #in de dezvoltarea strategic! a organiza#iei "i la care au acces numai managerii de rang superior; secrete de serviciu: sunt informa#ii care privesc aspectele operative ale organiza#iei sau care au caracter tactic; n aceast! categorie intr! informa#iile care se refer! la tehnologii noi, la inven#ii sau la inova#ii; nesecrete: sunt informa#ii care pot fi date publicit!#ii; prezentarea lor face parte din ns!"i strategia organiza#iei. din punct de vedere al credibilit!#ii, informa#iile sunt: #" credibile: sunt corecte, veridice "i utilizabile; pseudo - informa#ii: se refer! la date false introduse n sistem pentru a obstruc#iona activit!#ile acestuia; de notat c! adev!rurile prezentate par#ial fac "i ele parte din categoria pseudo - informa#iilor. Informa#iile parcurg drumul de la emi#!tor la receptor prin circuitele informa#ionale (materializate sub forma liniilor telefonice, cablurilor optice, circuitelor electrice etc.); mai multe circuite informa#ionale care servesc aceluia"i dipol emi#!tor receptor se numesc fluxuri informa#ionale. Fluxurile informa#ionale permanente sunt folosite pentru activit!#i cu caracter de continuitate, asupra c!rora perturba#iile externe intervin frecvent; n aceste situa#ii, interven#ia managerilor trebuie s! fie prompt!, pentru a nu fi prejudiciate performan#ele activit!#ilor planificate. Fluxurile informa#ionale periodice se utilizeaz! pentru evaluarea "i controlul proceselor care nu pot fi perturbate u"or de variabilele mediului exterior sau pentru procesele care se desf!"oar! secven#ial. Fluxurile informa#ionale aperiodice sunt ntlnite la procesele de munc! atipice, speciale, care se desf!"oar! n afara regulilor prestabilite. Procedurile (mijloacele) informa#ionale sunt reprezentate de totalitatea elementelor tehnice care permit culegerea, introducerea, nregistrarea, stocarea, memorarea, prelucrarea "i arhivarea informa#iilor. Cele mai cunoscute mijloace sunt supor#ii de informa#ie: tamburul magnetic, discul de mas!, banda magnetic!, discheta de 3 $/2 inch, discurile fixe, CDurile "a. Mijloacele de culegere "i prelucrare a informa#iilor sunt, de regul!, PCurile sau, mai ales, calculatoarele specializate asistate de: scannere, cititoare optice de coduri de bare, cititoare de cartele magnetice, dispozitive electronice de marcaj, mouse, creion optic, joystick, trackball, digitizor, tablet! grafic! ".a. Informa#iile pot fi nscrise manual n tabele, registre, matrici, grafice, sau pot fi nregistrate automat prin echipamentele periferice electronice men#ionate. Sistemul informa#ional al unei organiza#ii are urm!toarele func#ii: documentar!; decizional!; opera#ional!. Func#ia documentar! a sistemului informa#ional se materializeaz! prin crearea bazelor de date "i a sistemelor expert. Func#ia decizional! este consecutiv! func#iei de documentare, ceea ce permite adoptarea deciziilor dup! analiza informa#iilor prelucrate (stocate n bazele de
$8
date). Prin sistemul informa#ional sunt culese informa#iile primare care, prin prelucrare, pot genera decizii. Func#ia opera#ional! a sistemului informa#ional managerial se materializeaz! prin prelucrarea automat! a informa#iilor astfel nct, pentru adoptarea deciziilor, sunt luate n considerare numai datele semnificative procesului coordonat "i condus. I.3.2 Sisteme de comunicare Eficien#a "i eficacitatea proceselor manageriale sunt date de capacitatea conduc!torilor sistemului "i ai subsistemelor de a comunica pentru a se informa, pentru a cere l!muriri, pentru a transmite decizii "i pentru a evalua rezultatele ob#inute la un moment dat de c!tre salaria#i. n sens larg, comunicarea reprezint! transmiterea de la emitent c!tre recepror, printrun canal de comunica#ie, a unor fapte, date, impresii, idei ".a., n scopul de a permite eviden#ierea, evaluarea, corectarea sau dirijarea unui proces de munc!. Procesul de comunicare poate fi incomplet (ntr-un singur sens) sau complet (de la emitent la receptor "i invers). Managerul comunic! n interiorul organiza#iei cu subordona#ii (pe vertical!, n jos), cu "efii ierarhici superiori (pe vertical!, n sus) "i cu ceilal#i manageri (pe orizontal!). Managerul comunic!, de asemenea, cu persoane din mediul exterior: manageri, agen#i de marketing, clien#i, beneficiari ai serviciilor organiza#iei, agen#i, foruri guvernamentale ".a. Schematic, fluxurile informa#ionale n care este implicat managerul sunt prezentate n fig. $.$0. Pentru celelalte categorii de personal, fluxurile informa#ionale, inclusiv amploarea acestora este limitat!, n func#ie de pozi#ia ierarhic! "i de natura postului ocupat.
MANAGERI DE RANG SUPERIOR
PERSOANE DIN AFARA ORGANIZA!IEI
MANAGER
MANAGERI INTERNI, CONSILIERI
SUBORDONA!I Figura 1.10 Ca proces, comunicarea poate fi oral!, scris! "i nonverbal!. n func#ie de oportunit!#i se utilizeaz! una, dou! sau mai multe forme de comunicare; preponderent! este ns! comunicarea scris!. Comunicarea oral! poate fi informal! (aleatorie) sau formal! (organizat! a avea loc n reuniuni de lucru, conferin#e, consf!tuiri, "edin#e). Comunicarea oral! prezint! urm!toarele avantaje: este direct! "i neprotocolar!; confer! participan#ilor sentimentul de satisfac#ie, pentru c! se implic! n procesul decizional; permite manifestarea "i receptarea sentimentelor; este rapid!, feedback ul fiind asigurat imediat; permite schimbul de idei "i de impresii.
$9
Comunicarea oral! are dezavantajul c! informa#iile transmise pot fi incomplete sau distorsionate; relat!rile orale nu constituie probe juridice concludente, avnd caracter subiectiv. Comunicarea scris! este sintetic!, concis! "i relativ exact!. Elaborat! cu aten#ie, comunicarea scris! nu permite interpret!ri echivoce "i, dac! este liber exprimat!, poate constitui prob! juridic!. Acest mod de comunicare contribuie la realizarea bazelor de date "i constituie un suport bun pentru elaborarea prognozelor, planurilor "i programelor. Comunicarea scris! prezint! "i avantajele: poate fi diseminat! cu u"urin#! "i poate fi procesat!. Spre deosebire de comunicarea oral!, documentele scrise pot fi consultate "i folosite n oricare moment. Comunicarea nonverbal! este asociat! de regul! comunic!rii orale "i este reprezentat! prin ansamblul: tonalitatea vocii, n!l#imea vocii, t!cerea, pauzele, expresia corporal! ".a. n scris, comunicarea nonverbal! este exprimat! prin mijloace de comunicare alese de emitent, de modul de prezentare a informa#iilor, de volumul acestora etc. Ca proces de munc!, comunicarea poate fi clasificat! "i dup! forma lan#ului de persoane care particip! la asigurarea fluxului de informa#ii. Astfel, exist! comunicarea n linie, ncruci"at! (n X), diseminat! (n Y), cu circuit nchis sau multipl! fig. $.$$ a, b, c, d, "i e. Instrumentul de sintez ! care i permite managerului " i consilierilor acestuia s ! organizeze, s ! coordoneze, s ! conduc! " i s ! evalueze subsistemele " i activit !# ile desf !" urate n cadrul acestora este tabloul sinoptic managerial (TSM); acest instrument permite echipei manageriale s ! evalueze n fiecare moment natura, volumul, intensitatea " i acurate# ea activit !# ilor principale care se desf !" oar ! n cadrul organiza# iei. De asemenea, tabloul sinoptic managerial este suportul care permite luarea deciziilor, pe baza informa # iilor sintetice date de ansamblul general al structurii, obiectivelor " i resurselor organiza# iei. Principalele caracteristici ale tabloului sinoptic managerial sunt: asigur! centralizarea informa#iilor sintetice; permite prezentarea sinoptic! a fenomenelor, activit!#ilor "i tendin#elor de evolu#ie principale; a)
b)
c) Figura 1.11
d)
e)
permite anticiparea deciziilor strategice "i opera#ionale; sugereaz! m!surile de corec#ie care trebuie administrate; permite efectuarea coordon!rii active, n timp real; permite efectuarea controlului activ. Tabloul sinoptic managerial cumuleaz! urm!toarele func#ii: informare, sistematizare, ierarhizare, generalizare, integrare, analiz! "i sintez!, previzionare, coordonare, control, evaluare, "i diagnoz!. TSM este n esen#! un program expert care pune la dispozi#ia conducerii organiza#iei informa#iile "i propunerile pe baza c!rora pot fi adoptate deciziile. 20
Pentru activit!#i pur tehnice, TSM este programat s! adopte singur decizii, s! programeze activit!#i "i resurse. I.4 ORGANIZAREA FUNC!IONAL$ #I STRUCTURAL$ A MANAGEMENTULUI I.4.1 Organizarea func"ional% a managementului Echipele manageriale performante recurg permanent la analiza "i la sinteza informa#iilor care descriu "i care caracterizeaz! sistemul (organiza#ia) "i subsistemele acestuia. Prin analiz!, n func#ie de obiectivele urm!rite, procesele sunt descompuse n grup!ri de activit!#i (func#iuni), activit!#i, lucr!ri, secven#e, etape "i faze, n vederea identific!rii aspectelor care ar putea s! le obstruc#ioneze sau s! le distorsioneze. Prin sintez!, elementele ansamblului sunt regrupate pe criterii economice (financiar contabile, de asigur!ri, bancare), sociale (legate de resursele umane), ecologice etc., n vederea fix!rii noilor obiective "i atitudini care vor caracteriza politica organiza#iei. Managementul poate fi asimilat administr!rii creative a unui sistem; managementul apare, pentru o structur! organiza#ional! dat!, ca o func#ie integratoare complex!, n defini#ia c!reia se reg!sesc func#iile de prevedere, organizare, antrenare, coordonare, evaluare "i control. Managementul func"iei de cercetare dezvoltare Cercetarea este ansamblul activit!#ilor prin care se descoper! "i se promoveaz! noi cuno"tin#e care permit progresul economic al organiza#iei. Dezvoltarea reprezint! etapa consecutiv! cercet!rii, care permite organiza#iei s! evolueze la standarde superioare. Func#ia de cercetaredezvoltare este materializat! prin suma activit!#ilor care contribuie la redefinirea cadrului structural, func#ional "i tehnologic al organiza#iei, la revigorarea "i la relansarea acesteia. Din punct de vedere al con#inutului "i obiectivelor urm!rite, activit!#ile de cercetare pot fi structurate astfel: cercetarea pur!, cercetarea fundamental! "i cercetarea aplicativ!. Prin cercetarea pur! se urm!re"te dobndirea cuno"tin#elor "tiin#ifice absolut noi care, f!r! a fi aplicabile imediat, creeaz! premise pentru dezvoltarea societ!#ii n general. Managementul acestei forme de activitate este lipsit de orice constrngeri, munca de cercetare pur! revenind oamenilor de "tiin#! care au capacitatea de a o desf!"ura. Cercetarea fundamental! poate fi organizat! pe principii "i structuri manageriale, datorit! faptului c! se refer! la investiga#ii teoretice, confirmate prin experiment, desf!"urate n echip!; cercetarea fundamental! este organizat! pentru a parcurge etapele: previziune, organizare, antrenare, coordonare "i evaluare. Din punct de vedere managerial, cercetarea fundamental! trebuie considerat! ca un proces de munc! cu intr!ri de resurse "i cu m!rimi de ie"ire cuantificabile. Cercetarea aplicativ! face parte din ansamblul proceselor de munc! desf!"urate curent n cadrul organiza#iei. Cercetarea aplicativ! este planificat!, finan#at!, condus! "i evaluat!, ca oricare proces de munc!. Managementul func"iei de produc"ie Procesul de transformare a resurselor materiale, tehnice, umane, informa#ionale "i financiare de care dispune organiza#ia n bunuri "i n servicii cerute de pia#! este cunoscut sub
2$
denumirea generic! de produc#ie. Produc#ia reprezint! ansamblul activit!#ilor de baz! "i auxiliare desf!"urate de salaria#i, n conformitate cu planurile "i programele adoptate de echipa managerial!. Activit!#ile specifice func#iei de produc#ie pot fi grupate n activit!#i de preg!tire "i n activit!#i de baz!. Printre acestea sunt: programarea activit!#ilor, preg!tirea personalului, asigurarea resurselor financiare "i materiale, lansarea produc#iei, urm!rirea activit!#ilor productive, controlul de calitate etc. Toate activit!#ile care definesc func#ia de produc#ie formeaz! subsistemul opera#ional. Schema logic! pentru managementul subsistemului opera#ional este prezentat! n fig. $.$2. Managementul sistemului opera"ional Preg%tirea resurselor Contracte Planificare produc"ie Comenzi Corec"ii Figura 1.12 Ac#iunile manageriale constau n: detalierea activit!#ilor, repartizarea sarcinilor pe posturi de lucru, alocarea resurselor "i urm!rirea activit!#ilor de baz! "i auxiliare. Managementul func"iei de personal Func#ia de personal nsumeaz! activit!#ile legate de recrutare, selec#ie, integrare, preg!tire, perfec#ionare, evaluare, promovare, salarizare "i motivare a salaria#ilor. Toate aceste aspecte sunt tratate n capitolele urm!toare. Managementul func"iei financiar contabile Func#ia financiar - contabil! nsumeaz! toate activit!#ile prin care se asigur! procurarea "i utilizarea resurselor financiare necesare desf!"ur!rii proceselor de munc! de baz! "i auxiliare. Practic, func#ia financiar contabil! este integratoare, pentru c! se ntrep!trunde cu toate celelalte func#ii ale managementului. Activit!#ile financiar contabile constau n organizarea gestiunii economice a resurselor organiza#iei, asigurnd suportul dezvolt!rii viitoare. Toate deciziile manageriale sunt luate dup! evaluarea resurselor financiare existente sau care pot fi utilizate de c!tre organiza#ie. Pe de alt! parte, evaluarea rezultatelor muncii se face prin eficacitatea utiliz!rii resurselor financiare, materiale "i umane, acestea din urm! fiind cuantificate, de asemenea, prin mijloace financiare. Exprimarea rezultatelor activit!#ii n termeni financiari este necesar!, att din punctul de vedere al angajatorului ct "i din punctul de vedere al salariatului. Chiar pentru o organiza#ie nonprofit, pentru o institu#ie - de exemplu, evaluarea activit!#ilor n termeni financiari este condi#ia utiliz!rii n regim optim a resurselor date. Pentru o ntreprindere productiv!, obiectul unic al func#iei financiar contabile este maximizarea profitului. Toate Lansare produc"ie Servicii Organizare, coordonare Evaluare Produse
22
opera#iunile financiare reprezint! fapte economice concrete care trebuie programate, organizate, urm!rite "i corectate n timp real. Managementul func"iei comerciale Func#ia comercial! cuprinde ansamblul activit!#ilor privind identificarea consumatorilor de bunuri "i de servicii care urmeaz! s! beneficieze de oferta organiza#iei; pe de alt! parte, func#ia comercial! integreaz! activit!#ile de formarea a resurselor materiale "i de marketing. Activitatea de aprovizionare se refer! la planificarea, contractarea, aprovizionarea, recep#ia "i eviden#a resurselor materiale. Marketingul se refer! la: studiul pie#ei, identificarea canalelor de distribu#ie pentru produsele "i serviciile firmei, evaluarea capacit!#ii "i calit!#ii canalelor de distribu#ie, asigurarea organiza#iei cu produse publicitare. Activit!#ile privind desfacerea au n vedere ca produsele "i bunurile realizate de firm! s! intre n posesia beneficiarilor (consumatorilor) la standardele de calitate pentru care au fost proiectate. Desfacerea presupune: ambalarea produselor materiale, depozitarea, asigurarea "i utilizarea mijloacelor de transport adecvate pn! la beneficiar. Firma are obliga#ia s! asigure produsele realizate "i vndute cu suportul de exploatare adecvat (asisten#! tehnic!) "i cu garan#ii post vnzare. Desfacerea este miljocul care permite men#inerea contactului activ "i profitabil cu pia#a. I.4.2 Organizarea structural% a managementului Structura organizatoric! a managementului este reprezentat! de ansamblul persoanelor "i compartimentelor organiza#iei, de amplasarea acestora n spa#iu ntr-o configura#ie func#ional! "i de ansamblul rela#iilor formale "i informale stabilite ntre aceste grup!ri, n vederea realiz!rii obiectivelor organiza#iei. Responsabili cu arhitectura organiza#ional! sunt managerii superiori. Structura organiza#iilor economice se realizeaz! prin reunirea a trei structuri specializate: structura ierarhic func#ional!, structura de concep#ie "i structura de produc#ie. Pentru organiza#iile nonprofit (institu#ii), ansamblul este dat doar de structura ierarhic func#ional! "i de structura de concep#ie. Structura ierarhic func#ional! cuprinde: substructura de personal, substructura financiar contabil! "i substructura comercial!, aceasta din urm! lipsind n cazul institu#iilor. n structura de concep#ie se realizeaz! planificarea, proiectarea "i preg!tirea tehnic! a produc#iei, inclusiv pentru activit!#ile indirect productive din cadrul institu#iilor. Elementele de baz! ale organiz!rii structurale sunt: compartimentele de munc! "i conexiunile func#ionale dintre acestea, normele de structur! a personalului "i nivelurile ierarhice superioare de distribuire a autorit!#ii. Formal, compartimentele de munc! interconectate sunt prezentate n organigrama firmei, institu#iei sau companiei. Compartimentele de munc! sunt definite ca grup!ri de persoane cu atribu#ii "i sarcini identice sau complementare cu caracter cvasistabil, subordonate unei unice autorit!#i ("eful compartimentului), care ac#ioneaz! n scopul realiz!rii unor lucr!ri specifice "i care, de regul!, "i desf!"oar! activitatea ntr-un spa#iu dat. Fiecare membru al grup!rii se supune, n egal! m!sur!, autorit!#ii "efului de compartiment. n cadrul compartimentelor de baz!, simple, subalternii au doar atribu#ii de execu#ie, supunndu-se autorit!#ii "efului. Conduc!torul este de#in!torul autorit!#ii nivelului ierarhic al compartimentului de baz!; acesta este abilitat s! repartizeze sarcinile, s! fac! evalu!ri, s! propun! mijloace de stimulare sau sanc#iuni pentru subordona#i. Managerul este r!spunz!tor
23
n fa#a "efului ierarhic superior pentru toate activit!#ile desf!"urate n cadrul compartimentului "i pentru nivelul performan#elor nregistrate de c!tre subordona#i. n cadrul compartimentelor complexe, unii dintre salaria#i se supun "efului direct iar al#ii se supun superiorului acestuia care are atribu#ii integratoare. Dup! anvergura autorit!#ii pe care a reprezint! conduc!torii, compartimentele sunt: func#ionale "i ierarhice. Compartimentele func#ionale se caracterizeaz! prin autoritatea pe care o au conduc!torii acestora de a nduma "i de a dirija procesele de munc! aflate n sfera lor de activitate. Compartimentele ierarhice se caracterizeaz! prin nivelul superior de autoritate; "efii acestor compartimente adopt! decizii privind activitatea e"aloanelor inferioare, dau ordine, coordoneaz!, controleaz! "i evalueaz!, pe baza analizelor efectuate de lucr!torii din compartimentele respective. ntre compartimente se stabilesc leg!turi formale, statuate prin regulamentul de organizare "i func#ionare (ROF); aceste leg!turi pun n eviden#! fluxurile de informa#ii "i de resurse "i permit realizarea cooper!rii, n vederea realiz!rii sarcinilor adoptate de organiza#ie. Leg!turile informale sunt expresia socializ!rii muncii "i a solidarit!#ii umane. Din punct de vedere func#ional, leg!turile dintre compartimente sunt: de autoritate ierarhic! (manager subaltern, managerul transfernd, dup! caz, autoritatea subordonatului), de autoritate func#ional! (n vederea coodon!rii "i conducerii operative a proceselor) "i de cooperare. Schematic, leg!turile men#ionate sunt reprezentate n fig. $.$3. Nivelul I MANAGER GENERAL
Nivelul II
DI
D II
D III
Nivelul III D C.B. ------
C.B. I.1
C.B II.1
C.B. II.2
C.B. III.1
C.B. III.2
direc#ia (compartiment de rang superior) compartiment de baz! leg!tur! de autoritate ierarhic! leg!tur! de autoritate func#ional! cooperare Figura 1.13
Nivelurile ierarhice de distribuire a autorit!#ii sunt, evident, invers propor#ionale cu num!rul peroanelor aflate n diferite compartimente (fig. $.$4). Pentru o structur! standard, simplificat!, la nivelul inferior se afl! compartimentele direct productive iar deasupra acestora se g!sesc srtucturile de conducere operativ!. E"aloanele superioare sunt: direc#iile de specialitate "i managerul general. n!l#imea piramidei ierarhice este dat! de num!rul nivelurilor de conducere; baza acesteia este propor#ional! cu num!rul de salaria#i ai organiza#iei. Un punct de vedere diferit este exprimat de Bill Mariot care consider! c! structura clasic! de organizare a unei firme, sub forma unei piramide care l are n vrf pe mangerul general, la mijloc conducerea operativ! "i la baz! peronalul de execu#ie este perimat!. Mariot propune, n special pentru firmele la care activit!#ile de marketing sunt
24
semnificative, modelul piramidei cu vrful n jos, pentru a sublinia importan#a beneficiarilor n via#a economic! "i social!; piramida r!sturnat! are la nivelul superior clien#ii/beneficiarii c!rora li se subordoneaz! structurile de execu#ie "i cele de conducere. Manager general Departamente Compartimente de produc"ie Direc"ii
Figura 1.14 Principiile care stau la baza proiect!rii ra#ionale a structurilor administrative sunt [3$]: principiul managementului participativ; principiul suprema#iei obiectivelor (fiecare structur! "i fiecare substructur! organizatoric! trebuie s! cunoasc! "i s! ac#ioneze pentru atingerea obiectivelor cadru "i ale celor derivate din acestea); principiul unit!#ii de decizie "i de ac#iune (s! existe cte un singur "ef care poart! r!punderea pentru ndeplinirea sarcinilor de serviciu ale subordona#ilor, pentru fiecare compartimen); principiul apropierii managementului de execu#ie (reducerea num!rului de trepte ierarhice faciliteaz! activit!#ile de comand!, de control "i de evaluare "i asigur! cre"terea performan#elor organiza#iei); principiul interdependen#ei minime (cu ct dependen#a dintre posturile de lucru "i compartimente este mai accentuat!, cu att se dilueaz! responsabilit!#ile); principiul permanen#ei managementului sau deleg!rii de autoritate (fiec!rui "ef trebuie s!-i corespund! un alt salariat care, prin delegare de autoritate, poate prelua, la nevoie, atribu#iile acestuia); principiul economiei de comunica#ii (redundan#a nu este favorabil!); principiul definirii armonizate a posturilor "i func#iilor; principiul concordan#ei cerin#elor postului de lucru cu aptitudinile titularului (ncadrarea posturilor cu personal trebuie s! asigure coresponden#a dintre volumul, natura "i complexitatea sarcinilor, competen#ele "i responsabilit!#ile postului cu preg!tirea, deprinderile, calit!#ile "i experien#ei acestuia); principiul instituirii de echipe mixte - cu personal din compartimente diferite, n vederea rezolv!rii unor probleme complexe; principiul flexibilit!#ii (structura organizatoric! a organiza#iei trebuie s! fie astfel proiectat! nct s! permit! modificarea cu cheltuieli minime a naturii "i structurii produc#iei); principiul eficien#ei (minimizarea cheltuielilor "i maximizarea performan#elor); principiul determin!rii variantei optime (structura organiza#iei trebuie s! fie proiectat! n mai multe variante care s! permit! aplicarea criteriilor de optimizare); principiul reprezent!rii structurii (schema organizatoric! trebuie s! fie astfel proiectat! nct s! poat! fi prezentat! sub forma unei organigrame care s! reflecte fluxurile decizionale, de materiale, informa#ionale "i ierarhizarea func#ional!). 25
Un exemplu de organigram! este prezentat n fig. $.$5, n care au fost f!cute nota#iile: C compartimente; a, b, m - servicii sau direc#ii.
MANAGER GENERAL
Direc"ia general% financiar%
Direc"ia resurse umane
Direc"ia general% de produc"ie
Direc"ia comercial%
Direc"ia general% cercetare dezvoltare
C C C C C C
C C C C C C
C C C C C C
C C C C C
Figura 1.15
26
I.5 SISTEME DE MANAGEMENT n matematic!, o mul#ime de elemente formeaz! un sistem atunci cnd pe aceasta se realizeaz! o rela#ie ce exprim! o leg!tur! de ordine "i are propriet!#i bine determinate. Sistemul poate fi definit ca un ansamblu de elemente legate prin rela#ii mai mult sau mai pu#in complexe care permit realizarea anumitor obiective. Pe baza analizei deja prezentate, putem identifica organiza#ia ca fiind un sistem. n cadrul acesteia au loc procese de munc! adic! transform!ri ale resurselor materiale n bunuri "i servicii, cu aportul decisiv al resurselor umane "i financiare. Sistemele de management sunt asociate diferitelor organiza#ii n care, pe bazele conexiunilor prestabilite, au loc procese de munc! coerente, cvasistabile "i care permit atingerea unor obiective economico sociale. Cele mai des ntlnite sisteme de management sunt: managementul pe baz! de plan, managementul prin rezultate, managementul prin bugete, managementul prin excep#ii, managementul pe produs, managementul prin proiecte "i managementul prin obiective. I.5.1 Managementul pe baz% de plan Sistemul de management pe baz! de plan implic! materializarea actului de conducere (previziune, organizare, coordonare, antrenare, control "i evaluare) la nivelul organiza#iei, firmei sau institu#iei, pe baza cadrului general de activit!#i numit plan. Pentru ca organiza#ia condus! pe baza planului s! ating! standardele de performan#! pentru obiectivele pe care "i lea asumat, func#ia de previziune este preponderent! n raport cu toate celelalte func#ii. Managementul pe baz! de plan este dat de ansamblul proceselor prin care se stabilesc indicatorii care exprim! obiectivele generale ale firmei, precum "i resursele alocate realiz!rii lor [6]. Pentru institu#ii cvasistabile, care conserv! valorile tradi#ionale "i care "i men#in obiectivele pentru lungi perioade de timp, managementul pe baz! de plan poate fi o variant! de conducere acceptat!, dac! previziunea a fost realizat! pe baze "tiin#ifice. Pentru organiza#ii care func#ioneaz! pe principii comerciale, managementul pe baza prognozelor "i planului nu poate asigura "anse reale de performan#!, datorit! abaterilor majore pe care pia#a le prezint! "i care nu pot fi anticipate n totalitate. Pentru aceste firme, planul poate constitui un instrument de conducere secundar. Pentru organiza#iile care opereaz! cu planul ca instrument, metod! "i sistem pot fi f!cute cteva recomand!ri: a) nainte de adoptarea sistemului men#ionat trebuie realizat! o profund! investigare a mediului exterior, al pie#ei; b) este necesar! adoptarea unor obiective realiste, pentru o lung! perioad! de timp, care s! conduc! n mod firesc la armonizarea intereselor firmei cu cerin#ele pie#ei; c) pasul al treilea const! n corelarea obiectivelor generale cu obiectivele pe centre de profit "i pe domenii func#ionale, n cazul organiza#iilor care func#ioneaz! pe baze comerciale; d) obiectivele astfel stabilite vor fi convertite n indicatori ai planului global al organiza#iei, respectiv ai planurilor pe centre de profit; e) ultima etap!, preliminar!, este constituit! din alocarea resurselor. Pentru societ!#ile care sunt conduse pe baz! de plan este recomandabil s! adopte strategii alternative de dezvoltare care s! le permit!, n orice moment, s! aplice alte sisteme de management; n acest fel, perturba#iile majore ale pie#ei nu le pot anula "ansele de reu"it!. Un alt aspect care poate f0.39c15.87 0ec0.0005eae(st)-14.6(e)1.4(t0.0005e)1.4nd9c15.87na
27
I.5.2 Managementul prin rezultate n cazul aplic!rii acestui sistem managerial, actul de concep#ie a strategiei de dezvoltare "i a tacticii de abordare a deciziilor privind organizarea "i coordonarea este asumat pe baza rezultatelor ob#inute de organiza#ie n perioada de evolu#ie anterioar!. Coordonarea propriu-zis! este efectuat! pas cu pas, exclusiv pe baza rezultatelor nregistrate de colectivele de munc! n secven#ele deja parcurse "i care urmeaz! a fi ob#inute, n vederea atingerii obiectivelor. n cazul managementului prin rezultate, func#ia preponderent! care se materializeaz! este cea a controlului "i evalu!rii. Nivel de dezvoltare
Timp
Figura 1.16 Etapele caracteristice managementului prin rezultate sunt: evaluarea poten#ialului organiza#iei la momentul dat, n special n ceea ce prive"te capacitatea de a se dezvolta n regim dinamic; evaluarea conjuncturii n care se g!se"te mediul exterior organiza#iei; elaborarea unei strategii alternative la sistemul managementului prin rezultate; elaborarea unui proiect de management prin rezultate (definirea obiectivelor, alocarea resurselor, stabilirea regulilor de coordonare, control "i evaluare); stabilirea duratei de implementare "i desemnarea subdiviziunilor implicate; elaborarea unei metodologii de evaluare periodic! a rezultatelor muncii "i de cuantificare a activit!#ii subdiviziunilor structurale "i func#ionale; evaluarea periodic! a rezultatelor par#iale pentru fiecare subdiviziune implicat! "i pentru ntreaga organiza#ie; aplicarea programului de salarizare stimulatorie pentru colectivele care au atins rezultatele preconizate "i sanc#ionarea "efilor de colective care nu au atins normele cantitative "i calitative pe care "i le-au asumat. Trebuie remarcat faptul c! managementul prin rezultate nu este prea des ntlnit, datorit! faptului c! permite dezvoltarea unei singure componente manageriale "i anume controlul "i evaluarea; celelalte atribute ale conducerii previzionarea, antrenarea "i coordonarea sunt minore. I.5.3 Managementul prin bugete Acest sistem este caracterizat prin faptul c! func#iile manageriale sunt asigurate cu ajutorul bugetelor. Materializarea prin bugete a previziunii, organiz!rii, coordon!rii, antren!rii 28
"i motiv!rii, precum "i a controlului "i evalu!rii se face prin bugete specifice. Bugetul reprezint! expresia financiar! a veniturilor "i cheltuielilor organiza#iei pentru o perioad! dat! de timp "i este oglinda obiectivelor de atins, a timpului n care se deruleaz! activit!#ile, a responsabilit!#ilor "i a intr!rile de resurse. Planificarea bugetar! urmeaz! parcurgerea ciclului schematizat n fig. $.$7.
INFORMARE
ANALIZA
privind etapa atins% n dezvoltarea organiza"iei
cauzelor pentru care organiza"ia se afl% n stadiul constatat
FORMULAREA OBIECTIVELOR STRATEGICE
EVALUAREA
ABORDAREA TACTIC$
st%rii atinse dup% un ciclu de evolu"ie
(stabilirea activit%"ilor &i a modului de ac"iune pentru atingerea obiectivelor strategice) Figura 1.17
Structurarea bugetului unei organiza#ii costituie cea mai important! etap! a managementului specific; formal, bugetul este alc!tuit pe baza schemei din fig. $.$8. Etapele caracteristice managementului prin bugete sunt: identificarea centrelor de profit ale organiza#iei "i adecvarea bugetului general pentru aceste subunit!#i; corelarea intr!rilor "i ie"irilor financiare ale subunit!#ilor func#ionale cu prevederile bugetului general; execu#ia bugetar! pe centre de profit "i pe ansamblul organiza#iei; evaluarea abaterilor de la bugetul general "i adoptarea corec#iilor prin decizie managerial!. OBIECTIVUL #1 #2 #n TOTAL Figura 1.18 Avantajul principal pe care l prezint! acest sistem de management este utilizarea acelora"i indicatori finaciari pentru toate activit!#ile care se desf!"oar! n cadrul firmei; astfel, evalu!rile sunt foarte bine cuantificate, f!r! posibilitatea interpret!rilor subiective. Managementul prin bugete permite urm!rirea (organizarea "i coordonarea) activit!#ilor n timp real, cu mijloace moderne - programe expert care monitorizeaz! toate etapele de munc! "i toate rezultatele ob#inute "i care indic! managerilor modalitatea de a compensa abaterile financiare negative. 29 PLANIFICAT Venituri Cheltuieli REALIZAT Venituri Cheltuieli
I.5.4 Managementul prin excep"ii Sistemul se bazeaz! pe realizarea "i utilizarea unui program expert care s! monitorizeze procesele de munc! pe domenii func#ionale, inclusiv financiare "i s! semnaleze managerului cnd, unde "i cu ce intensitate trebuie ac#ionat pentru compensarea imediat! a abaterilor negative sau pozitive de la standardele adoptate. Programul indic! natura "i valoarea abaterilor de la standardele stabilite pentru produsele "i serviciile aflate n diferite faze de realizare, n vederea prentmpin!rii compromiterii obiectivelor. n fig. $.$9 este prezentat! schematic evolu#ia unui parametru caracteristic unui produs. Pot fi stabilite mai multe niveluri de eroare: pentru abaterile de rangul $ este necesar! interven#ia "efului de compartiment; pentru abaterile de rangul 2 este necesar! interven#ia superiorului "efului de compartiment ".a.m.d. Rang 3 (+) Rang 2 (+) Rang $ (+)
0
Rang $ (-) Rang 2 (-) Rang 3 (-) Figura 1.19
Etapele principale care trebuie parcurse n cazul adopt!rii sistemului de management prin excep#ii sunt: obiectivelor organiza#iei "i delimitarea responsabilit!#ilor definirea corespunz!toare fiec!rui compartiment de munc!; stabilirea indicatorilor "i rangurilor de eroare pe produs, etape, locuri de munc! "i pe persoane; stabilirea procedurilor pentru corectarea abaterilor; evaluarea periodic! a proceselor de munc! "i nregistrarea eventualelor abateri ai indicatorilor de produs; aplicarea corec#iilor de c!tre cei abilita#i, conform regulilor prestabilite. Avantajul sistemului managementului prin excep#ii este faptul c! interven#ia managerilor este necesar! numai atunci cnd se nregistreaz! abateri importante de proces. Birocra#ia "i formalismul pot periclita func#ionarea sistemului, dac! acesta nu este dublat de un altul, redundant. I.5.5 Managementul pe produs Prin acest sistem, managerul general al organiza#iei i atribuie unui subordonat (director) responsabilitatea producerii "i comercializ!rii unui produs important, de mare anvergur! sau specificitate. Subsistemul care i-a fost atribuit spre administrare directorului de produs devine entitate cvasiindependent! n cadrul firmei, acesta fiind abilitat s! administreze direct resursele umane "i materiale alocate "i s! utilizeze sistemul informa#ional. Sistemul este aplicat n special de firmele aflate n competi#ie cu organiza#iile concurente, n vederea
30
realiz!rii produselor de mare noutate. Aceste firme adopt! programe coerente de sus#inere a crea#iei de noi tehnologii "i produse, procese care ies din tiparele produc#iei curente. Etapele care trebuie urmate n cazul managementului pe produs sunt: stabilirea de c!tre managerul general, dup! un studiu de pia#!, a produsului care va fi realizat n regim special; delegarea managerului de produs; elaborarea strategiei generale "i alegerea mijloacelor tactice pentru produsul care urmeaz! a fi realizat; modificarea organigramei firmei pentru facilitarea func#ion!rii n condi#ii optime a subsistemului creat; evaluarea rezultatelor par#iale de c!tre managerul de produs. I.5.6 Managementul prin proiecte Proiectul reprezint! un obiectiv complex, cu caracter de noutate, la realizarea c!ruia contribuie specialiali"ti "i lucr!tori din diferite compartimente ale organiza#iei. Managementul prin proiecte are caracteristici asem!n!toare cu managementul pe produs; comparativ cu produsul, proiectele au un grad mai mare de dificultate "i de anvergur!, necesit! personal foarte divers calificat "i mobilizeaz! resurse deosebit de importante. Caracterul de noutate "i de unicitate al obiectivului proiectului face ca firma s! colaboreze "i cu speciali"ti din afara sa. Specificul managementului prin proiecte const! n faptul c! obiectivul de atins este concret, cu adresabilitate exact!, cu termene clare de realizat. Ca urmare, din structura piramidal! ierarhic! a organiza#iei se desprinde o substructur! (fig. $.20) n care sunt cuprinse toate persoanele competente s! contribuie prin sarcini concrete la finalizarea produsului n termenul cerut de beneficiar. Ca alternativ!, n locul managerului de proiect se poate crea un comandament de vrf ai c!rui membri au responsabilit!#i precise, pentru a se evita suprapunerea deciziilor acestora. Elaborarea cadrului de lucru presupune programarea etapelor necesare realiz!rii prototipului sau lucr!rii, a ncerc!rilor "i promov!rii produsului prin mijloace de comunicare diverse. Ultima etap! a demersului managerial specific este dizolvarea subsistemului "i reintegrarea personalului n colectivele de lucru din care au provenit. Managerul de proiect Coordonatori ai subproictelor Speciali&ti Lucr%tori
Figura 1.20 Directorul de proiect trebuie s! fie bun specialist n domeniu "i, mai ales, bun organizator "i coordonator; autoritatea trebuie dublat! de abilitatea de a reuni competen#ele tuturor membrilor echipei. Managementul prin proiecte prezint! avantajul c! permite promovarea rapid! a progresului tehnologic; ca dezavantaj al sistemului este faptul c! structura organiza#iei poate fi perturbat! de sciziunile ocazionate prin demararea diferitelor proiecte. 3$
I.5.7 Managementul prin obiective Managementul prin obiective este considerat de c!tre speciali"ti ca fiind cel mai performant sistem de conducere "i de administrare a unei organiza#ii; sistemul, recunoscut ca fiind ns!"i filosofia managementului, reune"te armonios toate func#iile conducerii: previziunea, organizarea, antrenarea motivarea, coordonarea "i evaluarea. Dup! G. Odiorne, managementul prin obiective este un proces prin care managerul "i subordona#ii dintr-o organiza#ie se al!tur! pentru a identifica obiectivele comune, pentru a defini pe posturi domeniile majore de responsabilitate n termeni de rezultate a"teptate de la indivizi "i pentru a utiliza aceste m!suri drept ghiduri de conducere a unit!#ii "i de evaluare a contribu#iei fiec!ruia dintre membrii ei. Obiectivul organiza#iei este acea component! a strategiei caracterizat! prin specificitate "i unicitate; obiecivul este m!surabil, poate fi atins, este realist, finit (n timp), i pot fi atribuite resurse umane, materiale "i financiare, prezint! caracteristici de flexibilitate "i de certitudine relativ!. Cele mai atractive obiective pentru organiza#ie sunt cele cu caracter permanent pentru c! au caracteristici cunoscute: se refer! la opera#iuni continue sau repetitive, prezint! componente echilibrate, necesit! resurse previzibile, asigur! stabilitate "i eficien#! "i se bazeaz! pe experien#a acumulat! anterior de speciali"tii organiza#iei. Managementul prin obiective presupune parcurgerea treptelor de planificare: strategic!, tactic! "i opera#ional!. Obiectivele organiza#iei trebuie ierarhizate "i convertite n #inte de atins pentru fiecare substructur! a organiza#iei. Schema bloc a sistemului de management prin obiective este prezentat! n fig. $.2$; succesiunea proceselor manageriale are caracter ciclic. Subordonatul propune obiective &i mijloace de evaluare pentru sine nsu&i (1) Managerul valideaz% obiectivele &i mijloacele de evaluare a performan"elor
n etapele ($) "i (2) managerii "i subordona#ii identific! #intele de egal interes (obiectivele primare) pe care organiza#ia "i salaria#ii "i le pot asuma; desigur, adoptarea deciziilor de c!tre consiliul de administra#ie se face numai dup! validarea de c!tre managerul
32
general a obiectivelor "i mijloacelor de evaluare a rezultatelor pe care urmeaz! s! le ob#in! salaria#ii. Dup! ce o parte a proceselor de munc! au fost dep!"ite, urmeaz! evaluarea rezultatelor intermediare ob#inute de subordona#i (3) "i, ulterior, dup! analiza influen#ei factorilor interni "i ai celor externi, sunt reevaluate rezultatele acestora. Procesul de evaluare continu! cu reconsiderarea obiectivelor organiza#iei "i, dup! caz, cu ac#iuni de reorganizare. Este de remarcat faptul c! evaluarea "i reevaluarea poten#ialului profesional al salaria#ilor se face pe baza criteriilor de ei n"i"i acceptate. Obiectivele organiza#iei sunt "i obiectivele indivizilor care s-au implicat direct n alegerea acestora. Principiile care stau la baza model!rii sistemului de management prin obiective sunt [6]: a) principiul mbun!t!#irii permanente a ceea ce face firma; b) principiul a"tept!rii obiectivele sunt asociate cu mijloacele de motivare a salaria#ilor; c) principiul autorealiz!rii personale, n conformitate cu obiectivele comune adoptate; d) principiul gndirii strategice (oportunit!#i, limite, riscuri); e) principiul concentr!rii pe anumite obiective; f) principiul asum!rii riscurilor pentru un num!r restrns de obiective cu grad nalt de profit; g) principiul conexiunii permanente ntre resurse, eforturi, rezultate "i ntre compartimente); h) principiul for#!rii permanente a performan#ei la vrf; i) principiul evalu!rii periodice "i n comun a rezultatelor; j) principiul monitoriz!rii sporului de productivitate; k) principiul motiv!rii directe "i indirecte a tuturor salaria#ilor; l) principiul un anume efort pentru anume rezultate; m) principiul limit!rii activit!#ii non-necesare; n) principiul definitiv!rii priorit!#ilor de urmat; o) principiul particip!rii prin automotivare; p) principiul elasticit!#ii evalu!rii pe un interval de timp dat; r) principiul angaj!rii benevole pentru a atinge anumite obiective; s) principiul controlului pe puncte cheie, al program!rii rezultatelor, al feedback ului etc. Acest! list! reprezint!, ea ns!"i, sinteza managementului.
33
II. OBIECTIVELE %I CON}INUTUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE (MRU)

II.1 CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE. OBIECTIVELE MRU Oamenii reprezint% principala resurs% strategic% a unei organiza"ii. n aplica#iile manageriale ale organiza#iilor anterioare celui de-al II lea r!zboi mondial, salaria#ii erau privi#i ca for#! de munc! sau ca mn! de lucru; important! era capacitatea acestora de a pune n valoare (de a transforma) resursele materiale "i financiare de care dispunea organiza#ia. n ultimii 50 de ani, cu prec!dere n societatea informa#ional!, ntr-o lume aflat! n plin proces de globalizare, resursele umane (personalul), reprezentnd organiza#ia, de#in rolul primordial n dezvoltarea acesteia; capitalul uman a nlocuit, ca importan#! strategic!, capitalul financiar. Mna de lucru era considerat! productiv! "i neproductiv!, stabilinduse astfel o clasificare voit discriminatorie; munca intelectual! a fost mult! vreme desconsiderat! "i prost salarizat! n toate societ!#ile, cu prec!dere n cele totalitare. For#a de munc! era privit! ca un ntreg lipsit de individualit!#i; salarizarea era f!cut!, n cel mai bun caz, propor#ional cu volumul "i n func#ie de calitatea muncii prestate. Lipsea cu des!vr"ire stimularea ini#iativei angaja#ilor, c!rora le era interzis! abaterea de la reglement!rile stabilite de conduc!tori. n evolu#ia func#iei de personal a managementului organiza#iei sunt cunoscute patru etape care corespund diferitelor filosofii, respectiv diferitelor politici: faza primar!, faza psiho-social!, faza contractelor, faza de integrare managerial! "i faza antreprenorial!. Faza primar%, corespunz!toare nceputurilor industrializ!rii poate fi caracterizat! (F.W.Taylor) prin faptul c! mecanismele de pia#! erau suverane; muncitorul "i nchiria for#a de munc!, care era supus! regulilor cererii "i ofertei ca oricare alt! marf!. Salariul era stabilit n raport cu cererea "i oferta de pe pia#a muncii. Din punct de vedere juridic se utiliza contractul de munc! individual negociat ntre salariat "i organiza#ie. De"i aparent contractul de munc! reprezenta un act de egal! valoare pentru salariat "i pentru organiza#ie, inegalitatea era evident!: salariatul nu cuno"tea obiectivele "i performan#ele organiza#iei, nu era implicat n actul managerial "i nu "i cuno"tea n totalitate drepturile fa#! de aceasta. Caracteristica fazei men#ionate este "i desconsiderarea personalit!#ii umane, individul fiind apreciat, dup! caz, doar dup! capacitatea fizic! "i intelectual!. n acea perioad!, era unanim considerat faptul c! individul nu poate fi motivat dect prin stimulente materiale. Din punct de vedere managerial, etapa este caracterizat! prin empirism; activit!#ile de personal vizau doar latura strict administrativ!. Func#ia de personal se realiza prin itera#ii "i prin corec#ii realizate pe baza capacit!#ii individuale a conduc!torilor organiza#iei. n unele ntreprinderi, conduc!torul organiza#iei era considerat p!rintele salaria#ilor; rela#ia patriarhal! manager salaria#i, caracteristic! perioadei, confer! "i ast!zi unele avantaje pentru salaria#ii (confort, siguran#! relativ! - securitate) care nu doresc s! se implice activ n treburile de fond ale firmei pe care o slujesc. Perioada apar#ine "i reformatorilor sociali care, criticnd comportamentul patronilor, intervin n via#a industrial!, pentru a-i sprijini pe muncitorii lipsi#i de privilegii. Faza psiho - social% (ncepnd cu anii 30) are drept filosofie elaborarea "i aplicarea unei politici de personal care s! umanizeze munca, acordndu-se un interes deosebit caracteristicilor psihologice ale indivizilor. Principalele principii care caracterizeaz! faza psiho-social! sunt: principiul activit!#ii de lucru n echip!, premis! a dezvolt!rii rela#iilor
sociale "i de munc!, principiul asigur!rii factorilor optimi ambientali de lucru "i principiul managementului participativ (autonomizarea relativ! a colectivelor de munc!, stimularea creativit!#ii "i angaj!rii, precum "i motivarea diferen#iat!, conform performan#elor individuale etc.). Din punct de vedere managerial, etapa este caracterizat! prin organizarea serviciilor specializate n probleme de personal care, pe lng! angajarea, organizarea muncii "i salarizarea lucr!torilor are "i preocup!ri legate de mbun!t!#irea condi#iilor de munc!, de asigur!rile de s!n!tate "i de satisfacerea unor probleme particulare ale salaria#ilor. n aceast! perioad!, devine evident! preocuparea pentru bun!starea salaria#ilor. Patronii angajeaz! func#ionari ai c!ror principal! responsabilitate era mbun!t!#irea condi#iilor de munc! oferite executan#ilor "i asigurarea anumitor facilit!#i: cantine, locuin#e, indemniza#ii de boal!, compensa#ii pentru cei r!ma"i f!r! slujb!. n accea"i m!sur!, etapa este caracterizar! prin cre"terea interesului pentru identificarea "i aplicarea regulilor privind administrarea personalului. Consacrarea preocup!rilor privind mbun!t!#irea condi#iilor de munc! permite cre"terea complexit!#ii activit!#ilor organiza#iilor; ca urmare, activit!#ile referitoare la personal "i sporesc importan#a "i se diversific!, oferind managerilor instrumentele de lucru pentru recrutare, selec#ie "i integrare. Faza contractelor (ncepnd cu anii 50) este caracterizat! prin negocierea cu sindicatele a rela#iilor de munc!; aplicarea strict! a contractelor colective de munc! permite dezvoltarea organiza#iei f!r! convulsii, f!r! pierderi de resurse umane "i f!r! diminuarea productivit!#ii. Contractele, ca documente scrise, negociate de p!r#i, sunt: $) interne (salariat organiza#ie), 2) la nivel de ramur! economic! "i 3) pe plan interprofesional (referitoare la: salarizarea de baz!, regimul de pensii, mijloacele de perfec#ionare, indemniza#iile de "omaj etc.). Sistemul contractelor nu permite patronatului s! aplice o politic! de personal arbitrar!, unilateral!; patronatul este obligat s! negocieze cu sindicatele op#iunile privind alegerea obiectivelor organiza#iilor "i s! previn! apari#ia efectelor sociale dezavantajoase. Contractul oblig! organiza#ia s! defineasc! o politic! social! s!n!toas! pe termen mediu. Caracterizat! din punct de vedere managerial, faza contractelor a contribuit, n completarea c"tigurilor deja nregistrate n faza psiho-social!, la rafinarea activit!#ilor specifice: adoptarea metodelor moderne de recrutare "i de selec#ie a personalului, adoptarea "i aplicarea programelor de preg!tire "i de evaluare etc. n con#inut, faza contractelor favorizeaz! studiul cu mijloace "tiin#ifice a ritmurilor de munc!, a constituirii grupelor complexe de munc!, a rela#iilor sociale de munc! ".a. Din punct de vedere managerial, motivarea personalului se realizeaz! printr-o gam! larg! de servicii asigurate salaria#ilor, inclusiv prin cre"terea preocup!rii pentru perfec#ionarea lor profesional!. Faza de integrare managerial% (specific! anilor 60 70) este definit! prin totalitatea procedeelor, metodelor "i tehnicilor prin care se urm!re"te apropierea sau coinciden#a intereselor individuale ale lucr!torilor cu obiectivele organiza#iei. Scopul urm!rit de manageri este integrarea social! n cadrul politicii generale a organiza#iei. Mijloacele folosite urm!resc s! reduc! sursele de tensiune "i s! stimuleze factorii care motiveaz! personalul "i dezvolt! sentimentul de apartenen#! la organiza#ie. n acest context, salaria#ii contribuie la stabilirea "i la realizarea obiectivelor organiza#iei. ntreprinderile cele mai performante vor fi acelea n care conducerile lor stabilesc mpreun! cu salaria#ii schimb!rile tehnologice, con#inutul muncii, schimb!rile din raporturile sociale interne din ntreprindere [28]. Procedeele de integrare a salaria#ilor n politica general! a organiza#iei sunt: managementul prin obiective, aplicarea sistemelor de motivare pozitiv!, structurile mixte de asigurare a calit!#ii, identificarea unei culturi proprii etc.
35
Organiza#iile care au atins aceast! faz! a evolu#iei beneficiaz! de avantajele muncii n echip!, de realizarea climatului de consens. n aceast! etap!, angajatul dobnde"te pe deplin statutul de participant activ, motivat "i responsabil la procesele manageriale adoptate de organiza#ie. Faza de integrare managerial! atinge pragul superior, prin planificarea resurselor umane, n contextul politicii generale de dezvoltare organiza#ional!. Direc#iile de management privind resursele umane adopt! politici coerente privind aplicarea "tiin#elor comportamentale "i de gestionare a conflictelor de munc! "i se implic! direct n managementul carierei angaja#ilor "i n stimularea diferen#iat! a acestora, n raport cu gradul de implicare n adoptarea deciziilor. Caracteristica de integrare a fazei const! n faptul c! are loc o descentralizare a atributelor func#iei de personal: structuri strict specializate planific! "i aplic! procedee evoluate de prezervare "i de dezvoltare a structurii personalului. n sfr"it, func#ia de personal este adus! la acela"i rang cu celelalte func#ii manageriale, recunoscndu-se rolul strategic al acesteia. Faza antreprenorial% (ncepnd cu anii 80) este caracterizat! prin implicarea mai accentuat! a salaria#ilor n problemele organiza#iei; se manifest! o preocupare sus#inut! pentru planificarea for#ei de munc!, pentru evaluarea performan#elor "i pentru studiul "i aplicarea principiilor motiv!rii. Implicarea lucr!torilor "i asigurarea unui climat de reciprocitate ntre ace"tia "i patroni au permis promovarea "i dezvoltarea unei culturi organiza#ionale cu valen#e pozitive. Parcurgnd aceste etape, func#ia de personal a evoluat pn! la atingerea etapei de management al resurselor umane care poate fi caracterizat! pe baza indicatorilor prezenta#i n Tabelul 2.$ (adaptat dup! C. Lane, Management and Labor in Europe, Eduard Elgar Publisheing Ltd, $992). Elemente definitorii Natura sarcinilor Cuno"tin#e necesare Orizontul problemelor specifice Calificarea titularului func#iei Preocup!rile prioritare Func"ia de personal administrarea personalului (ncadrare, salarizare); aplicarea prevederilor dreptului muncii juridice "i administrative termen scurt jurist respectarea legisla#iei; calculul salariilor; aplicarea metodelor "i tehnicilor de organizare a muncii "eful de personal Tabelul 2.1 Managementul resurselor umane administrarea personalului; definirea "i aplicarea politicilor sociale; politic! de rela#ii umane; politic! de integrare "i de motivare; comunicare "i negocieri juridice, administrative, economice, psihologice, psiho-sociologice termen mediu: plan de preg!tire profesional!; termen lung - plan de perspectiv! de preg!tire profesional! jurist, economist, specialist n management, specialist n managementul resurselor umane integrarea strategiei sociale n politica general! a organiza#iei; dezvoltarea uman! "i social! a ntreprinderii ca organiza#ie; antrenarea personalului la realizarea proiectelor de dezvoltare a ntreprinderii director al resurselor umane; director al dezvolt!rii umane "i sociale
Responsabilul func#iei
36
Tabelul 2.2 permite dezvoltarea analizei domeniului: caracteristicile managementului de personal sunt puse fa#! n fa#! cu cele ale managementului integrativ al resurselor umane. Managementul de personal Termen scurt sau mediu Acceptarea subordon!rii Externe colectivului de munc! Structuri birocratice Subordonare necondi#ionat! Personalul este inclus n costurile de munc! Criteriul analizei Criteriul temporal Motivarea psihologic! Mijloacele de control Prghiile organiza#ionale Criteriul integr!rii Criteriul economic Tabelul 2.2 Managementul resurselor umane Termen lung Dedicarea ocupa#ional! Autoevaluare Leg!turi organice Participare integrativ! Angaja#ii sunt privi#i ca investi#ie
Particularit%"ile fondului de resurse umane al organiza#iei sunt diverse "29#: $. Oamenii reprezint! resursa principal! a organiza#iei; ace"tia "tiu ce, cnd, unde "i cum trebuie ac#ionat pentru realizarea obiectivelor strategice "i celor apropiate. Organiza#iile exist! "i se dezvolt! deoarece oamenii au capacitatea fizic! "i intelectual! de a le organiza, de a le pune n func#iune "i de a le dezvolta. Maternitatea, "coala primar!, "coala general!, liceul, universitatea, prim!ria, unitatea militar!, po"ta, magazinele, fabricile ".a. sunt organiza#ii create "i utilizate de om. 2. Resursele umane reprezint! cea mai costisitoare "i cea mai sigur! investi#ie pe care societatea, n general "i organiza#iile, n special le pot face. Investi#ia n personal garanteaz! supravie#uirea "i dezvoltarea organiza#iei; personalul trebuie considerat ca un capital strategic. 3. Resursele umane au poten#ial inepuizabil de cre"tere "i de evolu#ie; unicitatea (specificitatea) resurselor umane le face de nenlocuit, pentru c! sunt singurele n m!sur! s! produc! bunuri "i servicii, s! inoveze, s! transforme "i s! organizeze. Ca urmare, orgniza#iile trebuie s! aib! capacitatea de a c"tiga serviciile oamenilor, de a le dezvolta aptitunile "i abilit!#ile. 4. Omul este creator "i consumator de resurse. 5. n societate, omul este subiect, obiect "i scop al diferitelor activit!#i. 6. n domeniul resurselor umane, deciziile manageriale sunt cele mai dificile pentru c! trebuie s! aib! valen#e morale, etice "i legale. Angajarea, promovarea, perfec#ionarea, motivarea, concedierea ".a. sunt acte manageriale complexe, pentru c! implic! oameni cu nevoi specifice, cu personalitate, cu obiective "i cu probleme personale proprii. n cadrul unei organiza#ii, adoptarea unor decizii manageriale poate afecta s!n!tatea, cariera, viitorul profesional al salaria#ilor sau chiar via#a acestora. n domeniul resurselor umane, deciziile manageriale trebuie s! fie responsabile (n raport cu societatea), nediscriminatorii "i flexibile (n raport cu indivizii); acestea nu trebuie s! conduc! la apari#ia sau la ntre#inerea conflictelor sociale, nu trebuie s! lase loc interpret!rilor "i nu trebuie adoptate mpotriva voin#ei structurilor sindicale legal constituite. 7. Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate personalit!#ii "i gradului de preg!tire a salaria#ilor. 8. Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie s! #in! cont c! personalul nu este un grup eterogen; acesta trebuie considerat ca un ansamblu de 37
personalit!#i distincte, cu #eluri, speran#e "i obiective individuale care pot fi concertate. 9. Poten#ialul uman nu este acela"i pentru fiecare individ; difer! mo"tenirea genetic!, factorii biologici, influen#ele sociale, culturale, educa#ionale, conjuncturale, familiale etc. $0. Din spirit de conservare, oamenii prezint! o rezisten#! deosebit de mare la tendin#a de schimbare; pe de alt! parte, oamenii dovedesc o neb!nuit! adaptabilitate la schimbarea propriu-zis!. Dup! V.J. Mannen, ceea ce poate demotiva un salariat este o inadecvat! modalitate de a-i replica, n cazul cnd acesta propune solu#ii de dezvoltare a organiza#iei, astfel [66]: Aceast! idee nu se poate realiza. Dac! acest lucru ar fi posibil, s-ar fi realizat de mult. De ce c!ut!m schimb!ri cu orice pre# ? Lucrurile merg bine "i a"a. Nu suntem preg!ti#i pentru a"a ceva. Reglement!rile actuale, am impresia, intrezic a"a ceva. Aplicarea ideii implic! fonduri pe care nimeni nu le-ar aproba. Aplicarea acestei idei ne-ar da mult! b!taie de cap. Avem prea multe sarcini ca s! ne ocup!m "i de asta. E prea trziu pentru a"a ceva. $$. Oamenii trebuie ajuta#i s! fac! fa#! schimb!rii "i ncuraja#i n efortul lor de a participa creativ la proces. $2. n ceea ce prive"te mentalit!#ile, obiceiurile "i comportamentul individual "i de grup, oamenii sunt relativ conservatori; valorile economice "i sociale sunt percepute diferit de c!tre indivizi diferi#i. Organiza#ia trebuie s! aib! capacitatea de a contribui la orientarea pozitiv! a indivizilor, la concertarea valorilor proprii acestora. $3. Oamenii sunt autonomi "i liberi; ncerc!rile de manipulare se r!sfrng mpotriva organiza#iei care adopt! aceast! metod! de conducere. $4. Deciziile manageriale n domeniul personalului trebuie adoptate cu respectarea demnit!#ii umane, indiferent de pozi#ia pe care subordonatul o ocup! n cadrul organiza#iei; oamenii trebuie trata#i decent "i cu condescenden#!. Aceast! abordare este singura n m!sur! s! contribuie la motivarea pozitiv! a salaria#ilor, participan#i la efortul comun de realizare a obiectivelor strategice ale organiza#iei. $5. Ca un corolar, trebuie subliniat faptul c! valorificarea resurselor materiale "i financiare depinde de gradul de valorificare a resurselor umane ale organiza#iei. Analiznd cele mai sus prezentate, se n#elege c! managementul resurselor umane este diferit de managementul general, deoarece acesta serve"te nu numai organiza#iei ci "i individului; este locul s! specific!m faptul c! termenul resurse umane a nlocuit termenul personal, pentru a sublinia importan#a aportului pe care indivizii l aduc la dezvoltarea organiza#iei, n special "i a societ!#ii, n general. Practica a demonstrat c! este dificil de organizat "i antrenat n procese de munc! grupurile de oameni, pentru c! tipologia indivizilor, dup! setul de valori care le influen#eaz! comportamentul este variat!. Au fost identificate "apte tipuri de portrete umane: tipul reactiv (indivizii acestei categorii nu sunt capabili s!-"i foloseasc! propriile for#e, astfel nct reac#ioneaz! doar sub imboldul nevoilor psihologice); tipul tribalistic (indivizii respectivi sunt carateriza#i printr-o mare dependen#! fa#! de lideri); tipul egocentrist; tipul conformist, cu toleran#! sc!zut! la schimbare;
38
tipul manipulativ (persoanele apar#innd acestei categorii "i ating scopurile prin influen#area "i manipularea altora); tipul sociocentric prezint! disponibilit!#i importante pentru lucrul n echip!; tipul existen"ial cu mare toleran#! la schimb!ri "i fa#! de oamenii care au alte repere "i reprezent!ri ale valorii. Integrarea managementului resurselor umane n politica general! a organiza#iei necesit! cunoa"terea de c!tre salaria#i a culturii "i obiectivelor majore ale acestei structuri integratoare de valori materiale "i umane. Cultura organiza#iei cuprinde: ansamblul practicilor profesionale originale - adoptate "i adaptate, atitudinea fa#! de beneficiarii produselor "i serviciilor organiza#iei, normele privind calitatea bunurilor "i serviciilor oferite clien#ilor, modalitatea de ob#inere a performan#elor, dorin#a de inovare prin for#e proprii, cultivarea spiritului de echip! etc. Salaria#ii sunt ndrept!#i#i s! cunoasc! obiectivele "i priorit!#ile organiza#iei; respectnd acest deziderat, salaria#ii au posibilitatea s! contribuie la surmontarea dificult!#ilor prin care aceasta poate trece "i se pot mobiliza pentru a identifica mijloacele de ie"ire din criz!. Cultura organiza#iei evoluate cuprinde setul de reguli fundamentale care permite salaria#ilor s! se implice direct, f!r! formalism, n adoptarea deciziilor manageriale de substan#!. Politica organiza#iei fa#! de resursele umane subsumeaz! att cultura managerial! adecvat! ct, mai ales, precizarea atitudinii "i regulilor de baz! pe care organiza#ia "i liderii acesteia le adopt! n raport cu salaria#ii. Cerin#ele unei politici eficiente n domeniul resurselor umane pot fi rezumate astfel: integrarea managementului resurselor umane n managementul organiza#iei; ob#inerea adeziunii ntregului personal, pentru derularea activit!#ilor care decurg din necesitatea atingerii obiectivelor strategice pe care organiza#ia "i le-a asumat mpreun! cu salaria#ii; asigurarea unui climat de angajare "i de valorificare a poten#ialului fiec!rui salariat; motivarea pozitiv! pentru indivizii care ob#in rezultate performante "i pentru cei care pot atinge acest stadiu; stimularea fiec!rui angajat pentru autoperfec#ionare; antrenarea indivizilor care doresc s! participe n mod direct la adoptarea actului decizional. Ac#iunile manageriale trebuie s! ia n considerare personalitatea fiec!rui angajat, ceea ce presupune existen#a unui sistem coerent "i performant de evaluare a performan#elor individuale, a unui sistem de stimulare a angaja#ilor "i de recompensarea a rezultatelor pozitive. ncercarea de a defini managementul resurselor umane este dificil!, avnd n vedere multitudinea de factori care poten#eaz! procesul; cteva dintre posibilele propozi#ii definitorii cvasiechivalente sunt: ansamblul activit!#ilor "i atitudinilor dedicate utiliz!rii optime a resurselor umane, n beneficiul organiza#iei, al indivizilor "i al societ!#ii n general; ansamblul activit!#ilor "i atitudinilor dedicate proiect!rii, model!rii, utiliz!rii "i dezvolt!rii resurselor umane ale organiza#iei; ansamblul deciziilor manageriale referitoare la asigurarea eficien#ei "i eficacit!#ii personalului, n vederea atingerii obiectivelor strategice ale organiza#iei, inclusiv privind dezvoltarea calitativ! a resurselor umane; ansamblul activit!#ilor manageriale care au ca scop necesitatea dezvolt!rii organiza#iei "i, n acela"i timp, asigurarea condi#iilor care garanteaz! satisfacerea nevoilor complexe ale salaria#ilor;
39
ansamblul activit!#ilor "i deciziilor manageriale care materializeaz! rela#ia angajator angaja#i; ansamblul abord!rilor strategice pentru identificarea, dezvoltarea, motivarea "i cre"terea implic!rii celei mai importante resurse ale organiza#iei - oamenii; ansamblul deciziilor strategice "i m!surilor practice referitoare la recrutarea, selec#ia, preg!tirea, integrarea, antrenarea, motivarea, evaluarea, stimularea "i recompensarea personalului. n ncheierea prezent!rii evolu#iei conceptelor care definesc managementul resurselor umane, pot fi rezumate obiectivele acestui domeniu, astfel: - obiectivul principal al managementului resurselor umane este prezervarea "i dezvoltarea calific!rilor "i competen#elor personalului, n scopul realiz!rii obiectivelor general - strategice ale organiza#iei "i asigur!rii standardelor de calitate pentru produsele "i serviciile pe care aceasta le ofer! societ!#ii; - obiectivele managementului resurselor umane sunt strategice "i tactice. Obiectivele strategice se refer! la prognoza, planificarea "i adoptarea politicii de personal pe termen lung. Obiectivele tactice au n vedere organizarea "i administrarea activit!#ilor curente privind personalul organiza#iei. II.2 SUBSISTEMUL RESURSELOR UMANE Analiza unei organiza#ii - ca sistem pune n eviden#! func#iile productive dar "i func#ia de personal, precum "i subsistemul resurselor umane (fig. 2.$). Realizarea obiectivelor organiza#iei este condi#ionat! de buna desf!"urare a subsistemenlor tehnice deservite de subsistemul resurselor umane f!r! de care sistemul nu ar putea func#iona n nici una din componentele sale. Subsistemele tehnice pun n fa#a subsistemului resurselor umane obiectivele, sarcinile "i activit!#ile cerute pentru realizarea produselor "i serviciilor propuse de managerii firmei. Resursele umane trebuie s! fie astfel selectate "i organizate nct s! fie conforme cu #intele organiza#iei. Exigen#ele legate de performan#! pot fi atinse printr-o adecvat! structurare calitativ! "i cantitativ! a personalului. Rela#iile func#ionale n cadrul unui sistem sunt interdepartamentale (subsistemele tehnice subsistemul resurselor umane) "i de comunicare intern! (n cadrul subsistemului resurselor umane). Caracteristicile subsistemului resurselor umane al organiza#iei sunt de natur!: a) cantitativ!: structura sociologic! structura pe profesii structura pe grade de preg!tire "i calificare structura atitudinal! structura aptitudinal! costuri generale b) calitativ!: performan#ele individuale "i de grup mobilitatea angaja#ilor starea de confort profesional. Aceste caracteristici determin! succesiunea logic! a conceperii, proiect!rii, construirii "i asigur!rii func#ion!rii subsistemului resurselor umane. Conceperea subsistemului resurselor umane este condi#ionat! de cerin#ele pie#ei, de obiectivele organiza#iei, de strategia de dezvoltare adoptat!, de gradul de tehnologizare "i de gradul general de preg!tire a popula#iei active.
40
Proiectarea subsistemului resurselor umane const! n structurarea tuturor subsistemelor organiza#iei, inclusiv a departamentului de resurse umane; n fapt, este vorba de a proiecta grupele "i posturile de lucru, de a elabora fi"ele posturilor, de a sabili leg!turile func#ionale "i informa#ionale. Mediul politic - economic social cultural legisativ tehnologic PIA!A: resurse umane, resurse materiale, resurse energetice, resurse financiare, produse "i servicii CARACTERISTICI: dinamice, implic! costuri, adaptare, calitate, termene, factori de risc ORGANIZA!IA: resurse limitate cantitativ "i calitativ, obiective, strategie, politici CARACTERISTICI: adaptare, aplicarea tacticilor de abordare a pie#ei
SUBSISTEMUL RESURSELOR UMANE
SUBSISTEME TEHNICE
FUNC!II DE COMAND$: organizare, adoptarea deciziilor, reformularea obiectivelor, planificare strategic!, evaluare, proiectare, planificare, analiza informa#iilor, sinteza problemelor specifice
FUNC!II OPERATIVE: comunicare, utilizarea ra#ional! a resurselor umane, motivarea personalului, rezolvarea conflictelor de munc!, evaluarea personalului, aplicarea politicii de salarizare "i de stimulare, dezvoltarea carierei, formarea personalului, recrutarea, selec#ia, descrierea, analiza "i evaluarea posturilor
Figura 2.1 Func#iile subsistemului resurselor umane sunt "$$#: $. planificarea; 2. popularea structurilor prin recrutarea "i selec#ia for#ei de munc!; 3. atingerea performan#elor preconizate (formarea culturii de grup "i punerea ei n valoare); 4. compensarea (stabilirea formelor de retribuire direct! "i a celor de stimulare prin mijloace materiale); 5. instruirea "i dezvoltarea (proiectarea "i derularea programelor de perfec#ionare profesional! corelate cu cerin#ele posturilor "i asigurarea cadrului pentru dezvoltarea carierei salaria#ilor); 6. mbun!t!#irea abilit!#ilor profesionale; 7. stabilirea "i respectarea drepturilor lucr!torilor, negocierea "i organizarea rela#iilor dintre ace"tia, pe de o parte "i dintre ace"tia "i organiza#ie, pe de alt! parte. Construirea subsistemului resurselor umane const! n recrutarea, selec#ia, ncadrarea, orientarea profesional!, integrarea "i stabilirea normelor de evaluare a rezultatelor muncii.
4$
Func#ionarea subsistemului resurselor umane este asigurat! prin compartimentarea "i alocarea atribu#iilor membrilor departamentului de resurse umane, n conformitate cu standardele adoptate pentru fiecare grup! de activit!#i. ntre#inerea subsistemului resurselor umane const! n: asigurarea condi#iilor de munc! "i de comunicare; aplicarea procedurilor de salarizare "i de stimulare; evaluarea sistematic! a rezultatelor muncii "i aplicarea corec#iilor; diminuarea factorilor care pot conduce la apari#ia conflictelor de munc!; gestionarea conflictelor; aplicarea normelor de echitate. Dezvoltarea subsistemului resurselor umane reprezint! o activitate permanent! a organiza#iei; dinamica pie#ei, transform!rile privind structura popula#iei active, modificarea gradului de preg!tire a popula#iei active, achizi#ionarea noilor tehnologii ".a. fac necesar! evaluarea sistematic! a posturilor "i performan#elor titularilor acestora. Ca urmare, schema structural! "i func#ional! a organiza#iei trebuie supus! analizei "i, dup! caz, modific!rii, reajust!rii, reproiect!rii, redimension!rii etc. Subsistemul resurselor umane este viu la propriu, dar "i prin prisma dezvolt!rii permanente. Modific!rile structurale, cantitative "i calitative ale subsistemului resurselor umane nu reprezint! un scop n sine, ci reprezint! consecin#a dinamismului sistemului politic, economic, cultural (inclusiv tehnologic) "i social care caracterizeaz! mediul exterior organiza#iei. Organiza#iile puternice reu"esc s! anticipeze evolu#iile societ!#ii "i s! adopte, din timp, politici "i strategii care s! le permit! lor "i salaria#ilor lor s! se dezvolte institu#ional. Aceste organiza#ii nu suport! consecin#ele evolu#iei pie#ei ci, dimpotriv!, determin! schimb!ri ale structurii pie#ei. II.3 NATURA ACIVIT$!ILOR SPECIFICE MRU Responsabilitatea managementului resurselor umane revine managerului general, celorlal#i manageri superiori "i departamentului de specialitate al organiza#iei. Consider!m c!, pentru a nu exista suprapuneri de competen#e, managerul general "i managerii superiori sunt responsabili cu realizarea prognozei, planific!rii "i adopt!rii politicii de personal pe termen lung, pe baza analizelor efectuate de c!tre departamentul de specialitate "i de conduc!torii celorlalte departamente. Pe de alt! parte, speciali"tii departamentului de resurse umane organizeaz! "i administreaz! toate activit!#ile curente de personal. Domeniile majore n care departamentul de resurse umane are responsabilit!#i "i n care organizeaz! activit!#i sunt prezentate n Tabelul 2.3. Enumerarea domeniilor de activitate caracterizeaz! ns!"i concep#ia modern! a managementului resurselor umane. n detaliu, activit!#ile departamentului de resurse umane sunt: adoptarea tacticii pentru punerea n aplicare a politicii de personal stabilite de managerii superiori; adoptarea standardelor "i indicatorilor de calitate pentru activit!#ile specifice departamentului; definirea "i proiectarea posturilor; analiza "i reproiectarea posturilor; recrutarea resurselor umane; selec#ia resurselor umane; angajarea personalului; preg!tirea personalului; integrarea personalului;
42
perfec#ionarea personalului; evaluarea activit!#ii resurselor umane; aplicarea reglement!rilor privind legisla#ia muncii; aplicarea sistemului de stimulare moral!, material! "i financiar! pentru ntreg personalul; organizarea sistemului de consiliere profesional! "i de evolu#ie a carierei; aplicarea politicilor de colaborare cu sindicatele; realizarea studiilor de prognoz! "i de planificare a resurselor umane. Tabelul 2.3 ACTIVIT$!I PRIMARE Structura resurselor umane Analiza posturilor Proiectarea posturilor Planificarea resurselor umane Recrutare "i selec#ie Preg!tire "i perfec#ionare profesional! Dezvoltare managerial! Managementul performan#ei Evaluarea resurselor umane Salarizare Aplicarea facilit!#ilor suplimentare Rela#ii de munc! Comunicare Asigurarea securit!#ii muncii Aplicarea politicii de asigurare a s!n!t!#ii
DOMENIUL DE ACTIVITATE ORGANIZARE ASIGURAREA RESURSELOR UMANE DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR RELA%IILE CU SALARIA%II SECURITATEA MUNCII S&N&TATE
Activit!#ile care caracterizeaz! managementul resurselor umane sunt complexe: pe de o parte, datorit! naturii speciale a subiec#ilor care sunt implica#i n procesele de munc! "i, pe de alt! parte, datorit! ntrep!trunderii acestor activit!#i cu altele, proprii managementului general organiza#ional. Schimb!rile impuse sau cerute de mediul exterior organiza#iei determin! schimb!ri interne, inclusiv de personal; schimb!rile de personal atrag dup! sine stabilirea de noi performan#e "i prezentarea unei noi oferte pentru pia#!, dup! care ciclul se reia. Principalele activit!#i ale departamentului de resurse umane, intercorelate, sunt prezentate n schema din fig. 2.2 [7]. D.W.Mayers [34] propune o schem! structurat! pentru domeniile de activitate "i pentru politicile "i activit!#ile concrete care revin departamentului de resurse umane dup! cum reiese din Tabelul 2.4. Desigur c!, fa#! de informa#iile prezentate n Tabelul 2.3, n Tabelul 2.4 apar diferen#e majore "i nuan#e de opinie; este locul s! subliniem c!, n diferite #!ri "i n diferite organiza#ii, priorit!#ile legate de domeniile "i activit!#ile privind resursele umane fac parte din ns!"i cultura acestora. O foarte bun! sintez! a domeniilor caracteristice managementului resurselor umane "i a func#iunilor subsumate este prezentat! n lucrarea de referin#! a lui Jean - Marie Peretti [39]: administrarea curent!; gestiunea resurselor umane;
43
MEDIUL EXTERIOR
PLANURI STRATEGICE
CULTURA ORGANIZA!IEI
PLANURI #I STRATEGII DE PERSONAL
Organizare
Asigurare cu personal
Dezvoltarea preg%tirii angaja"ilor Preg%tire Evaluarea postului Rela"iile industriale Protec"ie &i s%n%tate
Recompensarea angaja"ilor
Rela"iile angaja"ilor
Serviciile angaja"ilor
Angajare &i administrare Practici de angajare
Proiectarea organiz%rii Dezvoltarea managementului Managementul performan"ei Plata performan"ei Avantajele angaja"ilor Sistemele de plat% Participare &i implicare
Planificarea resurselor
Figura 2.2
44 Comunicare
Proiectarea postului
Recrutare &i selec"ie
Bun%stare
Sisteme informatice
Dezvoltarea organiz%rii
Analiza posturilor
formarea; dezvoltarea social!; gestiunea costurilor de personal; informarea "i comunicarea; mediul "i condi#iile de munc!; rela#iile sociale; consilierea ierarhic! "i gestiunea de personal; rela#iile externe. Tabelul 2.4 POLITICI/ ACTIVIT$!I Oportunit!#i egale de angajare Analiza posturilor Structurarea posturilor "i realizarea leg!turilor func#ionale Planificarea resurselor umane Recrutarea Selec#ia Interna#ionalizarea MRU Evaluarea performan#elor Asigurarea de s!n!tate, plata concediilor Asigurarea pensiilor "i facilit!#ilor legate de problemele personale ale angaja#ilor Consilierea Asigurarea bun!st!rii angaja#ilor Salarizarea direct! Premierea salaria#ilor performan#i Protec#ia muncii, asigurarea locurilor de munc! Preg!tirea "i perfec#ionarea resurselor umane Planificarea "i dezvoltarea carierei Audit "i identificarea mijloacelor pentru dezvoltarea resurselor umane Aplicarea legisla#iei "i dezvoltarea leg!turilor cu sindicatele Aplicarea politicilor de negociere colectiv! Dezvoltarea comunic!rii "i promovarea altor forme de amplificare a rela#iilor cu angaja#ii
DOMENII DE ACTIVITATE Determinarea nevoilor posturilor
Recrutarea, selec#ia, angajarea integrarea "i evaluarea angaja#ilor Avantajele angaja#ilor
Recompensarea direct! Protec#ia angaja#ilor Dezvoltarea resurselor umane Rela#iile de munc!
Natura activit!#ilor specifice managementului resurselor umane cunoa"te transform!ri radicale, n acord cu transform!rile economice, ambientale, culturale, sociale "i politice actuale. Astfel, apare tot mai important rolul evalu!rii contribu#iei pe care salaria#ii o aduc la dezvoltarea organiza#iei, a gradului lor de implicare n adoptarea deciziilor manageriale care, treptat, se depolarizeaz!. Modific!rile statutului familiei determin! organiza#iile s! adopte politici de integrare social! evoluate. Proliferarea organiza#iilor interna#ionale "i transna#ionale determin! necesitatea adopt!rii unor politici de deschidere managerial!, n vederea satisfacerii nevoilor sociale diversificate "i asigur!rii mobilit!#ii personalului. Salaria#ii nu sunt bunul exclusiv al unei organiza#ii; investi#ia f!cut! n preg!tirea speciali"tilor, indiferent de gradul lor de preg!tire, se poate reg!si n cadrul altei organiza#ii; este rolul managerilor s! asigure toate condi#iile pentru dezvoltarea carierei propriilor angaja#i "i s! faciliteze, dup! caz, mobilitatea 45
acestora n condi#ii avantajoase pentru toate p!r#ile implicate. O problem! de mare dificultate managerial! este integrarea "i dezvoltarea carierei angaja#ilor din alte #!ri; interferen#ele culturale, diferen#ele de preg!tire general! "i profesional!, percep#ia diferit! a politicilor organiza#ionale, problemele sociale "i altele asemenea fac, n prezent, obiectul de activitate al departamentelor de resurse umane ale firmelor care folosesc personal de origine autohton! "i extern!. Printre problemele speciale pe care organiza#ia, n general "i departamentul de resurse umane, n special le au de rezolvat sunt cele legate de asumarea unui anumit grad de risc n adoptarea politicilor de personal; managementul activit!#ilor cu risc asumat reprezint! o component! evoluat! de conducere organiza#ional!, ntr-o perioad! de mari transform!ri politice, economice, sociale "i culturale. Nu pot supravie#ui "i nu se pot dezvolta dect organiza#iile care adopt! politici manageriale flexibile "i alternative. Activit!#ile "i criteriile de eficacitate monitorizate de departamentul de resurse umane sunt influen#ate att de factorii externi ct "i de cei interni, caracteristici organiza#iei (fig. 2.3). Influen"ele mediului extern: sindicatele, organiza#iile profesionale, reglement!rile guvernamentale, condi#iile economice, structura popula#iei active, localizarea organiza#iei Influen"ele mediului intern: obiectivele, sistemul managerial, natura sarcinilor, munca n echip!, stilul "i experien#a managerilor
Programele managementului resurselor umane
Activit%"ile MRU oportunit!#i egale de angajare, analiza posturilor, recrutarea, planificarea, selec#ia, evaluarea performan#ei, preg!tirea "i dezvoltarea resurselor umane, planificarea "i dezvoltarea carierei, recompensele, avantaje "i servicii, disciplina muncii, rela#iile de munc!, protec#ia muncii "i s!n!tatea, programele de lucru
Oamenii abilit!#i, atitudini, performan#e, motiva#ia, personalitatea
Criteriile eficacit%"ii performan#ele (rezultatele) muncii, respectarea legisla#iei muncii, satisfac#ia, absenteismul, profitul, rata rebuturilor, rata revendic!rilor, rata accidentelor de munc!
REZULTATELE MUNCII: PRODUSE #I SERVICII COMPETITIVE
Figura 2.3 II.4 ORGANIZAREA ACIVIT$!ILOR SPECIFICE MRU Departamentul de resurse umane (DRU) reprezint! structura organiza#iei abilitat! s! pun! n valoare toate celelalte resurse de care dipune organiza#ia, n vederea atingerii obiectivelor strategice "i imediate. Structurarea unei firme ncepe prin proiectarea DRU. Aceast! substrucur! trebuie proiectat! pentru a fi capabil! s! valorifice factorul uman n folosul firmei "i al individului. Managementul resurselor umane vizeaz! satisfacerea cerin#elor generale ale organiza#iei, n func#ie de posibilit!#ile tehnologice "i de caracteristicile psiho-sociale ale poten#ialilor 46
angaja#i. Adaptnd schema propus! de Maslow, pot fi stabilite etapele realiz!rii subsistemului resurselor umane (Tabelul 2.5). Tabelul 2.5 Denumirea etapelor Con"inutul activit%"ilor $. Conceperea politicii de - obiectivele firmei realizare a subsistemului - planificarea strategic! resurselor umane - studiul performan#elor individuale - perspectiva globaliz!rii - motivarea "i participarea candida#ilor 2. Proiectarea subsistemului - descrierea "i analiza posturilor resurselor umane - dimensionarea necesarului de personal - norme de echitate "i discriminare pozitiv! (n.n) - proiectarea comunica#iilor - drepturile "i obliga#iile angaja#ilor - sistemul informa#ional 3. Aplicarea politicii privind - recrutarea resursele umane - selec#ia - instruirea - integrarea 4. Utilizarea optim! a - formarea personalului subsistemului resurselor umane - dezvoltarea carierei angaja#ilor - evaluarea personalului - motivarea personalului - compensa#iile "i stimulentele - asigurarea echit!#ii - protec#ia "i securitatea muncii - eficien#a utiliz!rii resurselor umane - dezvoltarea rela#iilor cu sindicatele 5. ntre#inerea "i valorificarea - evaluarea posturilor poten#ialului resurselor umane - restructurarea personalului - asigurarea fondurilor de ntre#inere - asigurarea echit!#ii - modernizarea protec#iei "i normelor de securitate a muncii 6. Dezvoltarea subsistemului - restructurarea personalului resurselor umane - analiza posturilor - evaluarea personalului - asigurarea echit!#ii "i discrimin!rii pozitive - asigurarea fondurilor de dezvoltare Ini#ial, managerii firmei selecteaz! personalul care va ocupa posturile departamentului de resurse umane. Speciali"tii selecta#i pot fi: juri"ti, psihologi, sociologi, speciali"ti n managementul organiza#iei, statisticieni, informaticieni, ingineri "i al#i speciali"ti - buni cunosc!tori ai domeniului de activitate al firmei. Este recomandabil ca ntreg acest personal s! aib! o preg!rtire complementar! de psihologie. Juri"tilor le revine rolul de a le prezenta managerilor firmei toate reglement!rile privind legisla#ia muncii "i de a organiza din punct de vedere juridic formal procedurile de recrutare, selec#ie, angajare, perfec#ionare "i salarizare. Psihologilor li se cere s! defineasc! "i s! pun! la punct procedurile "i tehnicile pentru recrutarea, selec#ia "i evaluarea candida#ilor pentru posturile vacante, respectiv pentru 47
personalul angajat. Speciali"tii n managementul organiza#iei proiecteaz! "i propun spre aprobare managerilor generali schema de organizare (organigrama) DRU. Exist! mai multe recomand!ri pentru organigramele DRU: n fig. 2.4 este prezentat! organigrama DRU pentru o firm! de dimensiuni mici sau medii; fig. 2.5 se refer! la organiza#ii mari cuprinznd sute sau mii de angaja#i. Directorii "i "efii serviciilor subordonate depertamentului resurselor umane trebuie s! aib! experien#! managerial!, s! cunoas! legisla#ia muncii, s! fi dovedit anterior c! au cuno"tin#e fundamentale n domeniile: contabilitate, management, statistic!, rela#ii publice, psihologie, sociologie, politici publice, limbi str!ine. Nu n ultimul rnd, speciali"tii departamentului trebuie s! fi urmat cel pu#in un stagiu de documentare ntr-o organiza#ie performant! n domeniul administr!rii resurselor umane. Caracteristicile profesionale, comportamentale "i atitudinale pe care trebuie s! le ntruneasc! managerii departamentului resurselor umane sunt complexe: s! fie fermi n urm!rirea atingerii obiectivelor organiza#iei; s! dovedeasc! flexibilitate, n situa#iile n care personalul preia ini#iativa unor activit!#i; s! respecte punctele de vedere ale interlocutorilor (angaja#i sau candida#i la posturile vacante ale firmei); s! aib! capacitatea de a comunica "i de a pune n aplicare ini#iativele pozitive pe care angaja#ii le prezint!; s! se instruiasc! permanent; s! dovedeasc! faptul c! se pot controla n situa#ii critice; s! g!seasc! solu#ii potrivite pentru activit!#ile din perioadele de stabilitate "i, mai ales, pentru momentele de instabilitate ale organiza#iei; s! aib! capacitatea de analiz! a proceselor "i fenomenelor specifice; s! aib! capacitatea de sintez! a datelor privind resursele umane; s! aib! capacitatea de a prognoza tendin#ele sociale; s! aib! capacitatea de a preveni apari#ia crizelor n sistem; s! dovedeasc! umanism; s! fie capabili de a lucra n echip!; s! dovedeasc! loialitate fa#! de organiza#ie; s! fie drep#i, impar#iali, ra#ionali; s! aib! sim#ul umorului; s! fie lipsi#i de vicii majore. Departamentul resurse umane (direc"ie)
1. Serviciul Administrarea resurselor umane, planificarea &i normarea muncii 2. Serviciul Legisla"ia muncii &i salarizare 3. Serviciul Recrutare, selec"ie, angajare 4. Serviciul Integrare, perfec"ionare, conversie profesional%, consiliere n carier% &i somaj 5. Serviciul Protec"ia &i securitatea muncii
Figura 2.4
48
DIREC!IA GENERAL$ RESURSE UMANE 1. Direc"ia Programe de dezvoltare 6. Serviciul Administrarea resurselor umane &i planificare 2. Direc"ia Rela"ii publice 3. Direc"ia Management opera"ional 4. Direc"ia Formare profesional% 5. Centrul de educa"ie continu%
7. Serviciul Legisla"ia muncii &i salarizare
8. Serviciul Recrutare selec"ie, angajare, integrare
9. Serviciul Perfec"ionare, conversie profesional%, consiliere n carier% &i somaj
10. Serviciul Protec"ia &i securitatea muncii
11. Serviciul Programe
Figura 2.5 Repartizarea activit!#ilor specifice resurselor umane pe direc#iile "i serviciile direc#iei generale poate fi f!cut! dup! recomand!rile cuprinse n Tabelul 2.6. Desigur, acestea sunt aplicabile pentru organiza#ii de mari dimensiuni; pentru ntreprinderi mici "i mijlocii, pentru institute de cercetare "i altele asemenea, precum "i pentru institu#ii de stat, repartizarea activit!#ilor poate fi modificat!; ceea ce nu poate fi ns! acceptat este renun#area la unele dintre func#iile specifice managementului resurselor umane "i la aplica#iile corespunz!toare. Pe de alt! parte, nu pot fi acceptate solu#iile provizorii sau de compromis. Tabelul 2.6 SUBUNITATEA Direc"ia Programe de dezvoltare a resurselor umane ATRIBU!II / ACTIVIT$!I crearea bazei de date; elaborarea strategiei "i politicii de personal; previzionarea necesarului de personal pe meserii "i calific!ri; identificarea mediilor n care se poate face recrutarea; elaborarea politicii de dezvoltare a resurselor umane existente; urm!rirea ndeplinirii obiectivelor organiza#iei "i modificarea politicilor de personal, dup! circumstan#e
49
Direc"ia Rela"ii publice
Direc"ia Management opera"ional
Serviciul Administrarea resurselor umane &i planificare Serviciul Legisla"ia muncii &i salarizare
Direc"ia Formare profesional%
Serviciul Recrutare, selec"ie, angajare, integrare Serviciul perfec"ionare, conversie profesional%, consiliere n carier% &i somaj Serviciul Programe
Centrul de educa"ie continu% Serviciul Protec"ia &i securitatea muncii
prezentarea (promovarea) organiza#iei prin mijloace massmedia; organizarea centrului de dialog cu publicul; organizarea sistemelor de comunicare cu institu#iile centrale "i de profil; participarea la trguri de locuri de munc!; participarea la expozi#ii, simpozioane, conferin#e; activit!#i de sponsorizare; conferin#e de pres! n leg!tur! cu problemele privind resursele umane monitorizarea structurii de personal (eviden#a personalului); urm!rirea func#ionalit!#ii grupelor de munc!; stabilirea criteriilor "i tehnicilor de evaluare; evaluarea performan#elor individuale "i de grup; elaborarea criteriilor de promovare; organizarea concursurilor de promovare; asigurarea condi#iilor de munc! stabilite prin contract; controlul respect!rii disciplinei muncii participarea la elaborarea contractului colectiv de munc!; urm!rirea aplic!rii prevederilor contractului colectiv de munc!; urm!rirea aplic!rii prevederilor legisla#iei muncii; elaborarea statelor de func#iuni; elaborarea statelor de plat!; aplicarea normelor de salarizare; aplicarea mijloacelor de stimulare nonfinanciare; corelarea salariz!rii "i stimulentelor nonfinanciare cu performan#ele individuale "i de grup (a se stimula realiz!rile n echip!) negocierea contractelor individuale de munc!; stabilirea criteriilor de recrutare "i de selec#ie; elaborarea "i administrarea testelor pentru selec#ie; angajarea "i repartizarea pe posturi; urm!rirea integr!rii n grupele de munc!; desfacerea contractelor de munc! stabilirea planului de preg!tire (formare) profesional!; stabilirea planului de perfec#ionare profesional!; stabilirea planului de formare alternativ!; stabilirea planului de compensare a lipsei activit!#ii personalului aflat temporar la programe de preg!tire; func#ionarea centrului de consiliere profesional!; orientarea angaja#ilor disponibiliza#i elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal; normarea muncii; dimensionarea compartimentelor de munc!; analiza "i descrierea posturilor; elaborarea fi"elor posturilor; elaborarea regulamentului de organizare "i func#ionare al organiza#iei - ROF; elaborarea regulamentului de ordine interioar! al organiza#iei - ROI derularea programelor de preg!tire profesional! (formarea de baz! sau perfec#ionarea) conform planific!rii strategice; evaluarea rezultatelor form!rii sau perfec#ion!rii asigurarea condi#iilor de munc! din punctul de vedere al siguran#ei "i protec#iei muncii; urm!rirea "i ndep!rtarea cauzelor care conduc la apari#ia bolilor profesionale; respectarea legisla#iei specifice; asigurarea condi#iilor privind igiena muncii; asigurarea normelor ergonomice
50
III. COMPETEN}A MANAGERIAL|

III.1 MANAGERUL: ARTIST, PROFESIONIST (ARTIZAN) #I TEHNOCRAT Conform dic#ionarelor, managerul este persoana care conduce o ntreprindere, o afacere; pe de alt! parte, a conduce nseamn! a ndruma un grup de oameni, o activitate, o organiza#ie etc., a lua hot!rri potrivit competen#ei legale, cu privire la desf!"urarea activit!#ii unei institu#ii sau ntreprinderi, r!spunznd de aceasta, respectiv a dirija o discu#ie, o dezbatere etc." O parte a defini#iilor permite schi#area profilului managerului care face obiectul acestui capitol. Manualele privind managementul resurselor umane nu prezit! dect indirect competen#ele, abilit!#ile, metodele de lucru "i de evaluare ale acestora; consider!m c! prezentarea aspectelor men#ionate este strict necesar!, n contextul faptului c! managerii lucreaz! cu oameni. n sens larg, managerul este persoana care exercit! func#iile managementului, n virtutea obiectivelor, sarcinilor, competen#elor "i responsabilit!#ilor specifice func#iei pe care o ocup! "22#. Dup! nivelul ierarhic la care se situeaz!, managerii se reg!sesc n categoriile: managerii de nivel inferior, cei care lucreaz! direct cu executan#ii; managerii de nivel mediu, cei care au n subordine att executan#i ct "i manageri de nivel inferior; managerii de nivel superior, cei care au n subordine toate nivelurile ierarhice ale organiza#iei. Schematic, ponderea activit!#ilor managerilor n planul conceptual - al rela#iilor umane "i n plan tehnic este diferit!, n func#ie de nivelul la care activeaz! fiecare (fig. 3.$). Manageri de nivel inferior concep"ie concep"ie organizare &i antrenare organizare &i antrenare activit%"i tehnice concep"ie Manageri de nivel mediu Manageri de nivel superior
activit%"i tehnice
organizare &i antrenare activit%"i tehnice
Fig. 3.1 Practica managerial! a dovedit c! n orice ierarhie fiecare angajat tinde s! se ridice pn! la nivelul s!u de incompeten#!, "i s! r!mn! acolo (McGregor). Aceast! situa#ie se circumscrie principiului lui Peter conform c!ruia n timp, fiecare post tinde s! fie ocupat de
un angajat incompetent n a-"i ndeplini sarcinile. Totu"i, ierarhiile func#ioneaz! pentru c! munca propriu-zis! este ndeplinit! de acei angaja#i care nc! nu "i-au atins nivelul de incompeten#!. Managerii organiza#iilor performante nu "i-au atins nc! pragul incompeten#ei lor. Competen#a managerial! se eviden#iaz! prin capacitatea conduc!torilor de a-"i ndeplini activit!#ile specifice la standardele adoptate de organiza#ie. Activit!#ile specifice managerilor "i au originea n func#iile clasice, formulate de Henri Fayol n $946: previziune, organizare, comand! - coordonare "i control. Sintetic, rolurile pe care managerii trebuie s! "i le asume "i s! le exercite sunt: A. roluri interpersonale: de reprezentare (obliga#ii sociale, simbolice sau formale) de lider (coordoneaz!, controleaz!, instruie"te "i motiveaz! subordona#ii) de leg!tur! (construie"te "i men#ine leg!turi "i contacte cu organiza#ii, grupuri "i indivizi din afara organiza#iei) B. roluri informa#ionale: de monitorizare (culege informa#ii pentru a identifica probleme "i oportunit!#i, tendin#e "i idei, pentru a n#elege ce se petrece n interiorul "i n exteriorul organiza#iei) de diseminare (transmite subordona#ilor informa#ii primite din interiorul "i din exteriorul organiza#iei) de comunicare C. roluri decizionale: de antreprenoriat (ini#iaz! "i sus#ine, planific! "i controleaz! schimb!rile din cadrul organiza#iei, n vederea dezvolt!rii acesteia) D. roluri decizionale speciale: propune "i decide asupra problemelor deosebite care apar n via#a organiza#iei; propune solu#ii "i decide n cazurile n care organiza#ia se afl! n criz!; E. de alocare a resurselor: stabile"te natura activit!#ilor programeaz! durata activit!#ilor aloc! resursele materiale "i financiare autorizeaz! activit!#ile planificate F. de negociere: managerii se implic! "i r!spund de rezultatele negocierilor pentru c! au responsabilitatea acestora managerii negociaz! din partea organiza#iei cu factori din afara ei, pentru atragerea de resurse sau pentru a ob#ine angajarea organiza#iei n activit!#i profitabile. Multiplele roluri ale managerilor sunt conexe: nici unul dintre acestea nu poate fi abandonat sau neglijat. Referitor la rolurile, activit!#ile, metodele "i competen#ele menagerilor se va reveni pe larg n cadrul acestui capitol; ncerc!m, deocamdat!, s! identific!m personalitatea managerului. Dup! lucrarea Patriciei Pitcher [4$], managerul poate fi artist, profesionist (artizan) sau tehnocrat. Men#ion!m faptul c! tehnocra#ia este considerat!, de regul!, ca fiind ramura managementului care supraestimeaz! locul "i rolul tehnicienilor "i minimalizeaz! func#iile politicii organiza#ionale. Managerii sunt n primul rnd oameni care fac tot ceea ce "tiu "i tot ceea ce pot s! fac!; posibilit!#ile managerilor sunt, evident, mai largi dect ale celorlal#i membri ai organiza#iei dar sunt, totu"i, limitate. Literatura de specialitate privind managementul
52
resurselor umane abund! de indica#ii privind ce "i cum trebuie f!cut n cadrul unei organiza#ii; ceea ce apare mai rar este cine poate face tot ceea ce trebuie f!cut, pentru ca organiza#ia s! progreseze "i efectele economice "i sociale s! fie pozitive. Specialista de renume mondial citat! mai sus distinge trei tipuri de manageri care se disting ntre ei prin stiluri foarte diferite: a) managerul care are visuri "i ambi#ii de mare anvergur! - artistul; b) managerul care cosider! c! visurile sunt de prisos profesionistul (artizanul); c) mangerul care dispre#uie"te "i reprim! visurile tehnocratul. Prezent!m sintetic principalele caracteristici ale acestora (Tabelul 3.$). Analiznd datele nscrise n Tabelul 3.$ "i n Tabelul 3.2 se poate pune, firesc, ntrebarea: care este tipul de manager care poate conduce organiza#ia spre succes? R!spunul la aceast! ntrebare este simplu: n func#ie de natura, dimensiunile, tradi#ia, prestigiul, obiectivele strategice majore, structura personalului, conjunctura economic! "i social!, dimensiunile resurselor materiale "i financiare, organizarea intern! ".a., toate tipurile de manageri discutate pot conduce cu onestitate organiza#ia spre realiz!ri economice notabile, conservnd fondul de baz! al resurselor umane al organiza#iei. n figura 3.2 este prezentat! o schem! privind dependen#a dintre caracteristicile managerilor "i rezultatele ob#inute prin aplicarea politiciilor acestora. Nivelul probabil al rezultatelor organiza#iei
A"
P" P2 A2 T1
T2
A $ - performan#ele pe termen scurt ale managerului artist A 2 - performan#ele pe termen lung ale managerului artist P $ - performan#ele pe termen scurt ale managerului profesionist P 2 - performan#ele pe termen lung ale managerului profesionist T $ - performan#ele pe termen scurt ale managerului tehnocrat T 2 - performan#ele pe termen lung ale managerului tehnocrat Figura 3.2 Implica#iile economice "i sociale pe care managerii le induc n cadrul organiza#iilor pe care le conduc sunt schematizate n Tabelul 3.2. Se observ! c! activitatea managerului tehnocrat se eviden#iaz! prin eficacitate ridicat!, pe termen lung dar "i la risc ridicat, pe termen scurt; cu managerul artist se poate c"tiga prin inspira#ia de moment dar se poate pierde n viitorul imediat sau ndep!rtat. Profesionistul asigur! rezultate bune pe termen scurt "i mediu dar poate fi surprins de o conjunctur! de pia#! nefavorabil!. Profesionistul aduce, n plus, satisfac#ia lucrului n echip! dup! reguli atent verificate. III.2 CARACTERISTICILE #I COMPETEN!ELE MANAGERULUI Persoanele angajate n activit!#i manageriale trebuie s! fie puternic motivate pentru a satisface exigen#ele posturilor de conducere pe care le ocup!. Liderii de succes trebuie s!
53
doreasc! s! ajung! la performan#!; aceast! caracteristic! uman! se manifest! la indivizii care prezint! motiva#ii individuale, respectiv motiva#ii de ordin social. Tabelul 3.1 Tip Caracteristici Managerul artist este ndr ! zne #, plin de imagina#ie, exploziv, entuziast, Managerul vizionar, imprevizibil, emotiv, vesel, ciudat, inspirator, are spirit de artist ini#iativ! "i intui#ie. Imaginativ fiind, managerul artist nu accept! n nici un caz interpret!rile conven#ionale despre afaceri, despre pia#! sau despre lume, n general. Fiind ata"at pe deplin organiza#iei, cheltuie"te din plin energie "i ncerc! s!-i antreneze "i s!-i inspire, prin exemplul s!u, pe subordona#i. Mangerul profesionist (artizan) are o bogat! experien#! n domeniul n Mangerul care activeaz!. A reu"it s! dobndeasc! cuno"tin#ele necesare exercit!rii profesionist meseriei (profesiei) parcurgnd toate treptele acesteia "i consider! c! n (artizan) domeniul s!u cunoa"te totul. Nu accept! ca munca s! se desf!"oare aleator, respectnd toate etapele prev!zute pentru fiecare gen de activitate. Este exigent "i, n general, r!bd!tor. i place munca pe care o face "i nu dore"te s! fac! altceva. Este n#elept, prudent, amabil, binevoitor, demn de ncredere, onest, direct, rezonabil, realist, responsabil "i, evident, conservator, pentru c! respect! tradi#iile "i le pune n valoare. Nu accept! schimb!rile organiza#ionale dect atunci cnd realizeaz! utilitatea lor evident!. "i cunoa"te bine concuren#ii. Nu se las! p!c!lit de subordona#ii care ncerc! s!-i prezinte idei dep!"ite ntr-un nou ambalaj; acestora le trebuie argumente puternice ca s!-"i conving! superiorul, care d! dovad! de flexibilitate "i de toleran#!, dar care nu face compromisuri. Dac! managerul s-a convins c! proiectul propus de subalterni este solid, acesta va face toate eforturile pentru a-i mobiliza pe salaria#i s! ating! obiectivul propus. Managerul profesionist (artizan) lucreaz! n sistemul pa"ilor m!run#i: mai nti trebuie s! se amelioreze ceea ce nu este nc! des!vr"it "i apoi urmeaz! explorarea etapelor urm!toare, urm!rind cu asiduitate s! promoveze spiritul de echip!. Tehnocra#ii autentici sunt excelen#i manageri; lucreaz! precis, rapid, f!r! Mangerul ezit!ri sau complexe, punndu-"i n valoare principiile, metodele "i tehnocrat tehnica managerial! performant!. A"a cum s-a prezentat mai sus, n termenii dic#ionarelor, tehnocra#ii fac s! prevaleze aspectele concrete, tehnice ale unei probleme, n detrimentul consecin#elor sociale. Managerii tehnocra#i "i controleaz! emotivitatea, men#in distan#a fa#! de subalterni, sunt serio"i, analitici, metodici, cerebrali, conservatori, profunzi, hot!r#i "i dovedesc, de multe ori, excelen#!. Sunt respecta#i dar nu sunt iubi#i. Puterea lor const! n profunda analiz! a situa#iilor pe care le st!pnesc pe deplin. Sunt capabili de a oferi pentru oricare situa#ie solu#ii alternative. Ace"tia au capacitatea de a transmite altora cuno"tin#ele lor, ceea ce este o calitate apreciat! de subordona#i. Ca strategie, managerii tehnocra#i conteaz! pe alian#e "i pe planificarea strategic!. Dau dovad! de oportunitate n toate planurile (atent preg!tite) "i n toate programele pe care "i le asum!. Din categoria motiva#iilor individuale face parte, n primul rnd, dorin#a de a avea putere; oamenii doresc s! aib! putere pentru a putea influen#a "i dirija pe ceilal#i oameni, pentru a-"i exercita domina#ia, pentru a demonstra altora c! sunt performan#i ".a. De multe ori, 54
oameni care au fost lideri ntr-o profesie sau ntr-un loc de munc!, prin schimbarea carierei, ajung din nou n posturi superioare, de mare responsabilitate, nu pentru c! au deja o carte de vizit! valoroas!, ci pentru c! au capacitatea s! transforme sisteme, structuri, metode "i tehnici de munc! etc. Dorin#a de a de#ine puterea este fireasc!, ancestral!; pe de alt! parte, dorin#a de a o folosi pentru interese proprii reprezint! o situa#ie periculoas! att pentru individ, ct "i pentru colectivele, organiza#iile "i grupurile sociale dominate. Tabelul 3.2 Tipul de manager Managerul artist Implica"ii economice &i sociale Temperamentul managerului artist este fluctuant; acesta trece cu u"urin#! de la st!ri de exaltare la st!ri depresive, de la st!ri de bucurie, n caz de reu"it!, la st!ri de mhnire, n caz de e"ec. De regul!, este optimist dar, neavnd sim#ul detaliilor, nu poate anticipa efectele unor proiecte pe care dore"te s! le pun! n practic!, astfel nct rezultatele finale nu au "anse sigure de succes. Ac#ioneaz! sporadic, uneori incoerent "i d! dovad! de o gndire eclectic!. Nu se str!duie"te s! conjuge eforturile subordona#ilor pe care i solicit! conform oportunit!#ilor pie#ei. Pe termen lung, strategia improvizat! pe care o practic! managerul artist este contraproductiv! pentru organiza#ie; pe termen scurt, arta improviza#iei sale manageriale poate face ca realiz!rile firmei s! fie deosebite, ceea ce poate contribui la cre"terea popularit!#ii sale. Fiind ambi#ios "i onest reu"e"te s! nve#e att din succese ct "i din gre"eli. Managerul profesionist este calm, optimist, ponderat "i prudent. Percep#ia sa este axat! pe viitorul imediat, pe achizi#ia de rezultate concrete; nu se las! sedus de aspectele privind sarcinile imediat urm!toare nu permite abordarea unor proiecte care nu sunt bine structurate "i bine argumentate. O asemenea atitudine reprezint! o bun! garan#ie pentru organiza#ie, cu att mai mult cu ct reu"e"te s! antreneze subordona#ii n realizarea obiectivelor pe termen scurt sau mediu pe care "i le asum!. Consider! c! obiectivele pot fi realizate prin tehnica pa"ilor medii, astfel nct nu expune organiza#ia unor e"ecuri imediat previzibile. Are capacitatea de a da ncredere salaria#ilor "i de a le asigura nevoia de securitate. Mangerul tehnocrat nu este, de regul!, optimist; consider! lumea "i organiza#ia ca fiind entit!#i care trebuie administrate ct mai bine posibil, la nivel global. Gndirea sa foarte structurat!, aproape rigid!, i permite s! identifice metode, tehnici "i reguli dup! care organiza#ia poate fi condus!. Dup! p!rerea sa, strategia, principiile "i tehnicile care trebuie abordate fa#! de fluctua#iile pie#ei trebuie elaborate de c!tre exper#i - singurii n m!sur! s! cunoasc! tendin#ele acesteia. Aceast! abordare este axat! n exclusivitate pe ob#inerea de beneficii concrete, nu neap!rat imediate. Pentru momentul dat, proiectarea tuturor ac#iunilor spre viitor conduce la constngeri "i la renun#!ri economice.
Mangerul profesionist (artizan)
Mangerul tehnocrat
Dac! individul dovede"te c! are autocontrol, c! nu este impulsiv "i c! nu "i folose"te puterea n scopul pur de a domina va c"tiga prestigiu "i admira#ie. Motiva#iile sociale ale liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care s! duc! la dezvoltarea organiza#iilor "i a colectivelor de oameni care fac parte din acestea. n compara#ie cu individul care are motive strict personale pentru a domina, liderul altruist, adev!ratul lider prezint! o serie de aspecte care l onoreaz!: 55
este matur din punct de vedere emo#ional; exercit! puterea mai mult n beneficiul organiza#iei; nu este tentat s! utilizeze puterea pentru manipularea oamenilor; este caracterizat prin ini#iativ!; este deschis spre problemele oamenilor, dndu-le sfaturi "i acodndu-le ajutor; beneficiaz! de o larg! perspectiv! de evolu#ie. Liderii sunt persoane carismatice, simpatice, avnd o mare disponibilitate pentru comunicare "i, de asemenea, mare capacitate de n#elegere a problemelor economice "i sociale. Caracteristicile liderilor sunt urm!toarele "55#: cunosc bine oamenii din grupul condus "i stimulentele care i motiveaz! pe indivizii respectivi; cunosc bine domeniul de activitate (pia#!, concuren#!, produse, tehnologii, personalit!#i cheie); au o bun! reputa#ie "i anume antecedente privind succesele n diferite afaceri; au aptitudini "i competen#e deosebite (capacitate de analiz!, ra#ionamente sigure, gndire strategic!, facultatea de a stabili bune rela#ii de munc!, sensibilitate fa#! de semeni, n#elegerea naturii umane); au calit!#i personale (integritate, onestitate); sunt puternic motiva#i pentru a fi lideri. Un adev!rat lider se manifest! cu realism, etic "i curajos, pe baza viziunii de ansamblu a sistemului. Matricea puterii "i a omeniei este prezentat! schematic n fig. 3.3. INIM$ mic% mare
poet
lider
mediocru
tiran
mic%
PUTERE Fig. 3.3
mare
Atingerea celor patru col#uri ale liderului viziune, realism, curaj "i etic! (fig. 3.4) este un ideal (P. Koestenbaum). n practic!, se pot identifica persoane la care se reg!sesc doar par#ial aceste caracteristici (fig. 3.5). viziune realism curaj etic%
Fig. 3.4
56
n figura 3.5 a) apar tr!s!turile persoanei lisite de curaj, realist!, care #ine seama de eforturile celorlal#i, care are valen#ele cerute de etic! "i are spirit de ini#iativ!; n figura 3.5 b) sunt prezentate tr!s!turile unei persoane voluntare, cu imagina#ie, dar lipsit! de sim#ul realit!#ii. viziune realism etic% curaj a) Fig. 3.5 Persoanele care au n subordine grupuri de oameni trebuie s! ntruneasc! o serie de calit!#i printre care: inteligen#!, memorie, spirit de observa#ie, capacitatea de concentrare, s!n!tate, caracter integru ".a. Pe de alt! parte, ace"tia trebuie s! aib! cuno"in#e temeinice n domenii diverse: management, economie, psiho-sociologie, juridic, tehnic, cultur! general! etc. Pentru diferite niveluri ierarhice primeaz! caracteristici (calit!#i) diferite; astfel, pentru managerii de vrf cea mai important! calitate pe care trebuie s! o aib! este capacitatea de a decide, dublat! de solide cuno"tin#e manageriale. n Tabelul 3.3 sunt prezentate ponderile pe care le au calit!#ile manageriale. Caracteristica definitorie a managerului o constituie puterea sa asupra celorlal#i. Puterea presupune att dreptul ct "i abilitatea de a influen#a comportamentul celorlal#i. Dreptul de a impune altor persoane o anumit! conduit! este numit autoritate. Aceasta are un caracter legitim, institu#ionalizat "i reprezint! latura formal% a puterii. Calit%"i necesare managerilor Capacitatea de a decide Cuno"tin#e manageriale Cuno"tin#e economice Capacitatea de a men#ine bune rela#ii umane Capacitatea de a se perfec#iona Experien#! managerial! Cuno"tin#e de psiho-sociologie Abordarea hot!rt! a solu#ion!rii problemelor Studii Dorin#a de a conduce Starea s!n!t!#ii Vechimea n organiza#ia respectiv! Conduita moral! Total Tabelul 3.3 Pondere (%) $6 $2 $0 $0 $0 9 7 7 5 4 4 4 2 $00 b) viziune etic%
Abilitatea unui individ da a determina comportamentul celorlal#i, respectiv latura informal% a puterii, constituie capacitatea sa de influen"%. Aceast! caracteristic! este determinat! de calit!#ile managerului: caracter, temperament, inteligen#!, cuno"tin#e generale
57
"i de specialitate etc. Din compararea laturii formale "i a celei informale a puterii rezult! c! acestea sunt independente; dac! ambele aspecte (autoritatea "i capacitatea de infuen#!) se reg!sesc n aceea"i persoan! acesta este un lider autentic. Managerii trebuie s! aib! capacitatea de a mbina laturile puterii, de a realiza un stil de conducere cu valen#e directive "i participative. Pentru ca managerul s! poat! motiva "i antrena pe al#ii, acesta trebuie s! se afirme ca o personalitate performant! care dovede"te c! este cea mai influent! persoan! a organiza#iei. n condi#iile n care capacitatea de influen#! este inferioar! autorit!#ii manageriale, rezultatele organiza#iei vor fi modeste, chiar dac! managerul are preg!tirea de specialitate adecvat! func#iei. Dac! autoritatea managerial! este inferioar! capacit!#ii de influen#!, rezultatele organiza#iei vor fi bune, chiar dac! preg!tirea de specialitate a managerului este insuficient adecvat! func#iei. n acest caz, managerul are capacitatea de a-"i antrena subalternii, de a-i motiva "i de a le asigura satisfac#ia muncii. Excep#iile de la regulile exprimate mai sus exist!. Latura informal! a puterii - capacitatea de influen#! - define"te ceea ce n literatura de specialitate este leadershipul. Leadership-ul reprezint! fenomenul de influen#are a comportamentului subalternilor, cu ajutorul intrumentelor de natur! psiho-social! (motivare, implicare n realizarea obiectivelor, generarea satisfac#iei etc.), astfel nct ace"tia s! realizeze anumite ac#iuni, conform obiectivelor organiza#ionale. Dac! mangerul are evident capacitate de influen#!, atunci el poate fi numit conduc!tor sau lider. Dac! la manager predomin! latura formal! a puterii el va fi numit "ef, director, dar nu lider. n diferite lucr!ri sunt utiliza#i termeni diferi#i pentru manageri: "efi, conduc!tori sau lideri. Liderii sunt promotorii schimb!rii, au un orizont filosofic propriu, sunt creativi, au o nalt! #inut! moral!, au capacitatea de a-"i asuma riscuri, sunt altrui"ti, au ncredere n oameni, sunt capabili de perfec#ionare continu!, au capacitatea de a face previziuni "i pot lucra n situa#ii complexe. De asemenea, liderii de succes #in seama de toate persoanele implicate n procesele de munc!, ascult! toate p!r#ile nainte de a judeca, sunt one"ti, accept! criticile, accept! c! pot gre"i, contribuie la promovarea carierei subordona#ilor, ascult! mai mult dect vorbesc, sunt buni planificatori ai utiliz!rii resurselor, ntre#in o atmosfer! pozitiv!, au sim#ul umorului, sunt sinceri "i fermi, cer sfatul altora n caz de dubiu, se gr!besc ncet ".a. Compararea caracteristicilor "efului cu ale liderului este prezentat! n Tabelul 3.4 [4]. Tabelul 3.4 Caracteristicile &efului administreaz! copiaz! men#ine se concentreaz! pe sistem "i pe structur! se bazeaz! pe control orizont de vedere scurt ntreab! cum? "i cnd? imit! accept! statu quo - ul bun soldat face lucrurile bine Caracteristicile liderului inoveaz! este original dezvolt! se concentreaz! pe oameni inspir! ncredere perspectiv! ndelungat! ntreab! ce? "i de ce? creeaz! "i schimb! statutul propriul st!pn face lucrurile bune
58
Personalitatea liderului de succes este o valoare extrem de relativ!, fiind dependent! de o mul#ime de aspecte individuale deja men#ionate dar "i de aspecte sociale, de cultur! "i de civiliza#ie, de natur! obiectiv! sau subiectiv!. n studierea personalit!#ii managerului de succes se consider! (D. McGregor, Leadership and Motivation, Ed. Waren G. Bennis and Edgar H. Schein, MIT Press, $966) c! urm!toarele variabile de#in o importan#! major!: caractersisticile anatomo fiziologice, gndirea "i preferin#a emisferic!, sim#ul timpului "i, ca un corolar, temperamentul. Caracteristicile fizice determin! ntr-o m!sur! nsemnat! succesul unui manager. Statura trebuie s! fie impun!toare iar nf!#i"area trebuie s! fie agreabil!. Culoarea deschis! a ochilor este interpretat! ca apar#innd unei persoane reci, calculate; nasul proeminent, dar nu dezagreabil, induce n subordona#i impresia de om hot!rt, ambi#ios, energic "i plin de ncredere. Vrsta potrivit! pentru un manager este diferit! de la o #ar! la alta, de la o cultur! la alta. Managerii tineri sunt mai dinamici, mai ambi#io"i, mai liberali, predispu"i s!-"i asume riscuri, dar sunt lipsi#i de experien#!. Subordona#ii prefer! s! aib! drept manageri persoane tinere. Sexul nu condi#ioneaz! performan#a managerial!. Att b!rba#ii ct "i femeile pot fi autoritari "i au capacitatea de a influen#a oamenii. Cteva diferen#e psihologice "i atitudinale sunt evidente: eficacitatea b!rba#ilor este u"or superioar!, n raport cu cea a femeilor; b!rba#ii pun accent pe echitate iar femeile pe egalitate; b!rba#ii utilizeaz! o varietate mai ampl! de tactici "i de strategii; profilul motiva#ional al femeilor este ceva mai apropiat de unul optim; subordona#ii (indiferent de sex) prefer! s! aib! manageri b!rba#i. Gndirea pozitiv! reprezint! orientarea ndreptat! spre valori superioare, fiind caracterizat! prin entuziasm "i optimism. Acest lucru presupune dou! aspecte importante: privirea c!tre viitor "i ncrederea deplin! n propria capacitate de ac#iune. Dac! managerii "i asum! obiective pe termen scurt, organiza#ia poate ob#ine, ocazional, succese. Managerii care caut! modele deja dep!"ite, care tr!iesc din amintirea unor succese trecute, condamn! organiza#ia la e"ec. Referitor la ncrederea deplin! n propriile capacit!#i trebuie subliniat c! majoritatea succeselor se datoreaz! faptului c! managerii au dorit s! le realizeze; dac! managerii au dubii c! un anumit obiectiv poate fi atins atunci, de regul!, acesta nu va fi atins. n Tabelul 3.5 apar diferen#ele dintre gndirea negativ! "i gndirea pozitiv! [29]. Gndirea negativ% (reactiv%) nu putem face nimic a"a sunt eu trebuie s! fac asta nu pot s! fac a"a ceva acest lucru m! enerveaz! indivizii !"tia nu se pricep la nimic e o munc! teribil de grea sunt obosit Tabelul 3.5 Gndirea pozitiv% (activ%) s! vedem ce-am putea face pot "i altceva prefer s! fac asta dup! ce m! voi preg!ti, voi putea realiza acest lucru sunt st!pn pe situa#ie am o echip! excelent! voi ob#ine rezultatele dorite pu#in! odihn! "i la treab!!
Preferin#a emisferic! constituie un aspect important care determin! comportamentul managerului. Este cunoscut faptul c! emisfera stng! a creierului constituie centrul de
59
ra#ionalitate. Func#iile ei sunt n domeniul concretului, al analiticului: aici se formeaz! percep#ia detaliilor, percep#ia timpului, de aici e controlat! vorbirea. Persoanele la care predomin! func#iile acestei emisfere sunt, de obicei, dreptaci, ra#ionali, tehnici"ti, cu picioarele pe p!mnt. Stilul autocrat este adoptat, de regul!, de c!tre persoanele din acesat! categorie; managerii profesioni"ti (artizani) "i managerii tehnocra#i sunt dreptaci. De regul!, acestor manageri le lipse"te ncrederea n subordona#i, prefer! standardele "i respectarea lor. Emisfera dreapt! a creierului este locul n care se na"te imagina#ia, creativitatea, sim#ul estetic "i intui#ia. Managerii la care aceste tr!s!turi predomin! sunt mangerii arti"ti; nu iubesc matematica "i tehnica, le pace s! improvizeze, au har, inspira#ie "i intui#ie; de regul! sunt stngaci. Ca manageri, sunt orienta#i spre rela#iile umane pe care le promoveaz! "i le ntre#in; sunt prieteno"i, altrui"ti, cultiv! spiritul de echip! "i acord! subordona#ilor libertate de ac#iune. Stilul managerial democrat apare atunci cnd func#iile ambelor emisfere cerebrale au aceea"i pondere. Marile personalit!#i manageriale au fost beneficiarele unui perfect echilibru al func#iilor celor dou! emisfere. Sim#ul timpului este una din cele mai importante caracteristici manageriale. Din p!cate, timpul nu poate fi stocat, nu poate fi nlocuit cu alte resurse "i nu poate fi recuperat. n calitate de alocator de resurse, managerul are datoria s! ierarhizeze priorit!#ile organiza#iei, astfel nct s! nu fie dep!"it de evenimente. Activit!#ile importante "i urgente sunt: "edin#ele de negociere, stingerea conflictelor, realizarea comenzilor scadente; activit!#i importante dar lipsite de urgen#! sunt: planificarea, dezvoltarea rela#iilor interumane, cercetarea, normarea muncii "i activit!#ile de dezvoltare organiza#ional!. Exist!, de asemenea, activit!#i secundare urgente: instruirea personalului, coresponden#a, audien#ele etc. 'edin#ele de rutin!, activit!#ile reglementate "i altele, care se desf!"oar! n virtutea iner#iei, sunt activit!#i secundare, lipsite de urgen#!. n func#ie de modul n care managerii gestioneaz! timpul, ace"tia se reg!sesc ntruna din variantele prezentate n fig. 3.6. Managerul iresponsabil este cel care nu "i organizeaz! timpul, neavnd capacitatea s! anticipeze efectele pe care munca le produce; managerul dep!"it de evenimente simte care sunt activit!#ile mai importante, dar nu acord! aten#ia cuvenit! activit!#ilor secundare, astfel nct organiza#ia poate pierde oportunit!#i "i beneficii importante. Managerul hiperstresat se ocup! doar de activit!#ile cu finalizare imediat!, n dauna celor posibil de amnat, dar adesea mult mai importante; managerul realist reu"e"te s! ierarhizeze activit!#ile importante "i secundare, urgente "i lipsite de urgen#! "i s! le planifice pe toate n timp, #innd cont de resursele de care dispune. Managerul realist "i eficace se delecteaz! n sisteme ambigue, complexe "i misterioase n care ordinea este cel mai adesea absent! (H. Mintzberg). Preocupare pentru activit!#i importante
Manager dep%&it de evenimente Manager iresponsabil
Manager realist Manager hiperstresat
Preocupare pentru activit!#i urgente Figura 3.6 Pentru buna gestionare a timpului, managerii reali"ti aplic! urm!toarele reguli:
60
identificarea sistematic! a izvoarelor de risip! a timpului; stabilirea clar! a priorit!#ilor; adoptarea deciziilor ferme care permit atingerea obiectivelor; valorificarea competen#elor subalternilor; motivarea "i implicarea tuturor subalternilor; concentrarea pe activit!#i importante; evaluarea fenomenelor n echip!. Principalele deficien#e ale organiz!rii "i folosirii timpului de c!tre manageri sunt prezentate n Tabelul 3.6. Deficien"a Dep!#irea frecvent! a duratei zilei munc!. Se afirm! c! rareori un manager lucreaz! mai pu#in de 60 de ore pe s!pt!mn!. Structura necorespunz!toare a zilei de munc!, care include la primele ore ale dimine#ii activit!#i minore, n timp ce altele, importante "i dificile, sunt plasate la sfr"itul zilei. Dificult!#i n sesizarea "i selectarea activit!#ilor esen#iale care #in de obiectivele postului; tendin#a de a rezolva cu prioritate sarcinile curente care le revin subalternilor. Fragmentarea excesiv! a zilei de lucru. De regul!, activit!#ile desf!"urate nu dep!"esc perioade compacte mai mari de 30 de minute. Cauza Recrutarea "i promovarea defectuoas! a managerilor Tabelul 3.6 Consecin"a Stres organiza#ional, apari#ia bolilor profesionale: cardiovasculare, nervoase "i digestive nregistrarea a numeroase a probleme nerezolvate, amnate "i reluate pe agenda zilnic! n!molirea managerului n probleme ve"nic n curs de rezolvare "i deteriorarea sistemului managerial Tendin#a de tergiversare a rezolv!rii unor sarcini restante "i chiar urgente
Insuficienta cunoa"tere "i ordonare a activit!#ilor desf!"urate, din punct de vedere al importan#ei "i urgen#ei dificult!#ilor Deficien#e n cunoa"terea "i aplicarea metodelor moderne ale managementului: delegarea, tabloul sinoptic, managementul prin obiective "i managementul prin excep#ii Func#ionarea defectuoas! a secretariatului; lipsa preocup!rilor pentru programarea propriilor activit!#i
Temperamental, oamenii, deci "i managerii, pot fi cuprin"i n urm!toarele categorii: colerici, melencolici, flegmatici "i sanguini. Colericul este extrovertit "i dezechilibrat, este dispus s!-"i asume ini#iative, este autoritar "i entuziast, are putere de munc!, este imprevizibil, poate fi generator de tensiuni "i de conflicte. Pentru compartimente opera#ionale poate fi un bun manager. Melancolicul este introvertit "i dezechilibrat, permisiv, are r!bdare "i sim# analitic, este sensibil "i labil psihic, are tendin#a de a fi autoritar incopetent. Nu rezist! situa#iilor conflictuale "i nu le poate controla; ca urmare, nu poate fi un bun manager. Flegmaticul este introvertit "i echilibrat, este calm, consecvent, meticulos, inert "i pasiv. De"i este realist "i practic, conservatorismul de care d! dovad! "i lipsa lui de flexibilitate i permit s! aib! func#ii de conducere, dar nu poate fi lider. Sanguinul este extrovertit "i echilibrat; ntrune"te toate cerin#ele pentru un adev!rat lider: creativitate, flexibilitate, dorin#! de ac#iune "i sim# practic dublat de instinct. Se axeaz!
6$
pe rela#iile umane f!r! s! neglijeze fenomenele de sistem. Este prototipul managerului democrat, iubit de subordona#i, pe care i consider! colaboratori. Dup! tipurile de personalitate, managerii pot fi "$$#: reali"ti, investigativi, ambi#io"i, conven#ionali, sociabili "i arti"ti. De regul!, managerii sunt selec#iona#i din categoriile: a) personalit!#i investigative, caracterizate prin capacitate de organizare; b) personalit!#i sociabile, caracterizate prin capacitatea de promovare a rela#iilor interpersonale. C. Handy consider! c! personalit!#ile umane pot fi clasificate conform ponderii nevoii de realizare "i spiritului de independen#! (fig. 3.7). Nevoia de realizare
implica"i
ambi"io&i
grijulii
singuratici
Spiritul de independen#!
Figura 3.7 T. Cockerill formuleaz! competen#ele managerului de nalt! performan#! care pot fi rezumate ca n Tabelul 3.7. Atribu#iile concrete ale unui manager, n viziunea specialistului G. P. Achambault de la cole des Hautes Etudes Commerciales din Montral, sunt prezentate n cele ce urmeaz!. $. Competen#a de a efectua transformarea subordona#ilor profesioni"ti n profesioni"ti implica#i n administrarea afacerilor organiza#iei; 2. Competen#a de a-"i perfec#iona propriul stil de conducere a personalului; 3. Competen#a de a identifica problemele "i variabilele cheie "i de a gestiona organiza#ia n situa#ii complexe prin: identificarea variabilelor cheie, alegerea metodelor de ac#iune, girul dat prin propria personalitate activit!#ilor n noul cadru de fenomene, evaluarea "i conducerea echipei manageriale, evaluarea posibilului impact al ac#iunilor sale; 4. Competen#a de a administra organiza#ia n situa#ii conflictuale n situa#ii conflictuale interne "i de a gira implementarea noilor tehnologii; 5. Competen#a de a mobiliza personalul pentru administrarea schimb!rilor structurale "i func#ionale "i de a n#elege natura "i amplitudinea rezisten#ei pe care acesta o poate opune prin: evaluarea corect! a cuno"tin#elor, competen#elor "i comportamentului subordona#ilor n situa#ia transform!rii organiza#iei, definirea "i reorientarea carierei subalternilor, ntr-o manier! flexibil!; 6. Competen#a de a gestiona problemele de personal ntr-un mod etic: prev!znd situa#iile n care principiile eticii pot s! fie abandonate,
62
promovnd un repertoriu de ac#iuni pentru a mpiedica pe al#ii s! se plaseze n situa#ii riscante, contribuind la dezvoltarea unui climat organiza#ional bazat pe principii morale; 7. Competen#a de a redresa organiza#ia aflat! ntr-o situa#ie de criz!. Tabelul 3.7 Competen"ele managerului de nalt% performan"% C%utarea informa"iei. Managerul "i organizeaz! structurile func#ionale pentru achizi#ia de informa#ii "i colecteaz! diferite tipuri de informa#ii pentru a-i permite s! decid! n cuno"tin#! de cauz!. Formarea conceptelor. Managerul construie"te modele, formuleaz! concepte, ipoteze, genereaz! idei etc., pe baza informa#iilor dobndite anterior "i a propriei judec!#i. Reu"e"te s! n#eleag! problemele globale "i s! ntrevad! rela#iile de tip cauz! - efect. Flexibilitatea conceptual%. Managerul identific! diferitele op#iuni alternative, viabile pentru planificarea "i elaborarea deciziilor. Are capacitatea de a evalua diferitele op#iuni posibil de urmat, identificnd punctele slabe "i punctele tari ale fiec!reia dintre acestea. Cercetarea interpersonal%. Pentru a n#elege femonenele din cadrul organiza#iei "i pentru a-"i clarifica unele nedumeriri, managerul poart! discu#ii deschise cu subordona#ii. Are capacitatea de a privi lucrurile "i din punctul de vedere al interlocutorului. Managementul interac"iunii. Managerul este capabil s!-i implice pe subordona#i, s! realizeze grupuri de lucru interactive, s! conduc! la ob#inerea satisfac#iilor morale "i materiale. Orientarea spre dezvoltare. Managerul creeaz! un climat pozitiv, n care individul poate devini mai con"tient de propriile sale posibilit!#i "i limite. El planific! preg!tirea "i perfec#ionarea resurselor umane. Impactul. Managerul utilizeaz! o serie de metode (argumentarea persuasiv!, modelarea comportamentului, utilizarea simbolurilor, apelul la interesele comune) ca s! ob#in! sprijinul subordona#ilor, pentru atingerea #intelor pe care "i le-a propus. ncrederea n sine. Managerul este capabil s!-"i sus#in! propriile puncte de vedere; atunci cnd este necesar, adopt! decizii f!r! ezitare, asumndu-"i sarcinile care decurg. De asemenea, utilizeaz! metoda deleg!rii de competen#e c!tre subordona#i. Este ncrez!tor n capacitatea de a conduce "i n viabilitatea obiectivelor pe care "i le asum!. Comunicarea. Managerul "i prezint! ideile cu claritate "i dezinvoltur!, utiliznd materiale "i date conving!toare pentru subordona#i "i pentru parteneri. Orientarea practic%. Managerul general structureaz! sarcinile echipei manageriale cu care lucreaz!. El pune n aplicare toate planurile "i ideile pe care echipa le-a adoptat "i "i asum! responsabilitatea realiz!rii acestora. Orientarea spre reu&it%. Managerul "i fixeaz! la un nivel nalt standardele de lucru, "i asum! sarcini ambi#ioase dar realizabile. El se str!duie"te s! ob#in! performan#e mai bune, s! devin! mai eficace, mai eficient "i "i evalueaz! rezultatele dup! standardele adoptate "i n raport cu obiectivele propuse. III.3 CARACTERISTCILE #I COMPETEN!ELE MANAGERULUI PRIVIND RESURSELE UMANE Conform studiului Habilets possder ou arts maitriser elaborat de Francine Harel Giasson de la cole des Hautes Etudes Commerciales de Montral, pentru a fi managerul direc#iei de personal sau al departamentului resurselor umane din cadrul unei
63
organiza#ii, calificarea, caracteristicile, competen#ele "i abilit!#ile acestui personaj trebuie s! fie specifice. Astfel, atributele pe care le-am prezentat n paragraful anterior "i g!sesc concretizarea n lista prezentat! mai jos. Managerul de personal trebuie s! posede: $. arta de a alege ntre a scrie "i a vorbi; 2. arta de a scrie; 3. arta de a vorbi; 4. arta de a st!pni "i utiliza comportamentul non verbal; 5. arta de a interpreta comportamentul non verbal al altora; 6. arta de a utiliza variabilele situa#ionale (locul, distan#a, momentul, durata, cadrul intim, prezen#a altora etc.); 7. arta de salva presitigiul subordona#ilor, precum "i propriul prestigiu; 8. arta de a ac#iona n echip!; 9. arta de a anticipa reac#iile; $0. arta de a lucra cu persoane dificile; $$. arta de a lucra cu pesonalul n situa#ii dificile; $2. arta de a descrie o situa#ie; $3. arta de a identifica variabilele cheie n analiza unei situa#ii; $4. arta de a concepe un plan de ac#iune; $5. arta de a prevedea efectele (consecin#ele) unei ac#iuni; $6. arta de a conduce pn! la cap!t o ac#iune; $7. arta de a nv!#a (de la al#ii, din propria experien#!, prin observare, din lecturi, din expunerile prezentate la conferin#e, simpozioane etc.); $8. arta de a se nt!ri din punct de vedere psihologic prin: via#a interioar!, via#a de familie, cercul de prieteni, colegi, timpul liber utilizat optim, sprijinul pe cei apropia#i etc.; $9. arta de a diferen#ia obiectivele, valorile, punctele de vedere, interesele; 20. arta de a st!pni regulile jocului: respectarea conven#iilor colective, politice "i procedurale, reglement!rile stabilite la niveluri superioare, reglement!rile adoptate n cadrul direc#iei sau departamentului; 2$. arta de a a-"i lasa o marj! de manevr!; 22. arta de a identifica sursele de autoritate; 23. arta de a mobiliza sursele de putere; 24. arta de a convinge oamenii; 25. arta de a mobiliza oamenii; 26. arta de a colabora; 27. arta de a planifica o reuniune; 28. arta de a anima o reuniune; 29. arta de a participa la o reuniune; 30. arta de a pune n valoare hot!rrile unei reuniuni; 3$. arta de a st!pni st!rile incoerente n timp "i n spa#iu; 32. arta de a nregistra percep#iile altora; 33. arta de a monitoriza, st!pni "i de a contribui la rezolvarea conflictelor; 34. arta de a evalua o persoan!; 35. arta de a interoga "i de a dialoga; 36. arta de a asculta; 37. arta de a justifica o decizie sau o atitudine comportamental!; 38. arta de a-"i recunoa"te erorile. n impresionanta list! mai sus prezentat!, exprimarea arta de a trebuie acceptat! n sensul larg al cuvntului.
64
Caracteristicile prezentate trebuie s! poat! fi aplicate n contextul extrem de larg "i de important al obiectivelor "i activit!#ilor derivate acestora, specifice politicii privind resursele umane. F. H. Giasson propune urm!toarea list! de activit!#i, atribu#ii "i sarcini care revin managerului departamentului de resurse umane: $. Acceptarea unui post n direc#ia de personal sau n leg!tur! cu aceasta; 2. Ocuparea unui post n direc#ia de personal sau n leg!tur! cu aceasta; 3. Concertarea activit!#ilor tuturor direc#iilor, departamentelor "i seviciilor care au atribu#ii privind resursele umane; 4. Alocarea posturilor necesare direc#iei sau departamentului de personal "i a bugetului adecvat; 5. Administrarea efectivului de personal al organiza#iei (num!r de posturi, reparti#ia responsabilit!#ilor, normarea muncii etc.); 6. Recrutarea de personal; 7. Integrarea unui nou angajat n cadrul organiza#iei; 8. Transferul unui salariat; 9. Evaluarea randamentului "i poten#ialului personalului; $0. Promovarea personalului; $$. Retrogradarea unor salaria#i; $2. Concedierea unor persoane; $3. Asigurarea asisten#ei la nceperea unei noi activit!#i; $4. Asigurarea dezvolt!rii carierei salaria#ilor; $5. Identificarea persoanelor cu poten#ial nalt; $6. Asistarea managerilor inferiori n aplicarea propriilor politici de personal; $7. Asigurarea echit!#ii n tratamentul personalului "i asigurarea c! echitatea este perceput!; $8. Cuantificarea obiectivelor "i activit!#ilor; $9. Asigurarea atingerii rezultatelor scontate; 20. Stabilirea regulilor pentru func#ionarea organiza#iei prin prisma managementului resurselor umane; 2$. Stabilirea criteriilor pentru determinarea priorit!#ilor; 22. Evaluarea rezultatelor; 23. Analiza cauzelor rezultatelor nesatisf!c!toare; 24. Aplicarea corec#iilor n raport cu rezultatele nesatisf!c!toare; 25. Promovarea sistematic! a mijloacelor de ameliorare a performan#elor; 26. Stabilirea regulilor jocului n limitele disciplinei n munc!; 27. Asigurarea disciplinei; 28. Informarea personalului asupra: propriilor decizii (cu argumentarea lor), aspectelor care se petrec la nivelurile superioare (cu argumentarea lor), aspectelor care se petrec la nivelurile inferioare (cu argumentarea lor), fenomenelor din exteriorul organiza#iei "i a implica#iilor lor asupra organiza#iei; 29. Analiza cererilor provenite din partea mediului exterior organiza#iei "i a implica#iilor lor asupra unit!#ii; 30. Informarea tuturor direc#iilor unit!#ii privind problemele legate de administrarea resurselor umane; 3$. Ap!rarea reputa#iei prsonalului; 32. P!strarea confiden#ialit!#ii; 33. Acordarea unei aten#ii speciale num!rului "i poten#ialului salaria#ilor; 34. Acordarea unei aten#ii speciale opiniilor salaria#ilor; 35. Men#inerea "i dezvoltarea competen#elor personalului;
65
36. Recunoa"terea meritelor celor performan#i; 37. Compensarea caren#elor de personal "i ale structurii de personal; 38. Acordarea unei aten#ii sporite organiza#iei, n perioada schimb!rilor structurale neprev!zute sau planificate "i n situa#ii de criz!; 39. Asigurarea bunei func#ion!ri a departamentului pe durata absen#ei sale; 40. Prezentarea felicit!rilor persoanelor performante; 4$. Prezentarea observa#iilor pesoanelor care nu au dovedit performan#!; 42. mpiedicarea instal!rii st!rii de nemul#umire "i a generaliz!rii acesteia; 43. Sesizarea aspectelor premerg!toare apari#iei unei probleme privind personalul; 44. Respectarea nivelurilor de autoritate; 45. Asigurarea unei balan#e corecte, n raport cu subordona#ii: distan#! - familiaritate; 46. Corelarea mesajelor de apreciere, de repro", de agresivitate "i de indiferen#! provenite din partea personalului; 47. Administrarea echilibrat! a vie#ii private "i a vie#ii profesionale; 48. Asigurarea mijloacelor de cooperare cu persoanele dificile sau cu cele aflate n dificultate; 49. Sprijinirea formelor de ajutor reciproc din cadrul organiza#iei; 50. Sprijinirea cooper!rii ntre departamente "i servicii, pentru utilizarea optim! a resurselor umane; 5$. Sprijinirea activit!#ilor sociale; 52. Participarea la activit!#ile sociale; 53. Asigurarea aplic!rii politicilor "i procedurilor stabilite la niveluri superioare sau adoptate; 54. Asigurarea conformit!#ii dintre filosofia "i managementul organiza#iei; 55. Asigurarea armoniz!rii diferitelor metode de management din diferitele sectoare ale unit!#ii; 56. Gestionarea situa#iilor incoerente (schimbarea unor directive, schimb!ri de comportament, cazuri de excep#ie, imposibilitatea de onorare a cuvntului dat); 57. Eliberarea cu promptitudine "i discern!mnt a aprob!rilor cerute; 58. Asigurarea disponibilit!#ii cerute "i necesare; 59. Inspirarea respectului; 60. Inspirarea mndriei; 6$. Inspirarea ncrederii de sine; 62. Inspirarea dorin#ei de autodep!"ire; 63. Contribuirea la realizarea satisfac#iei subordona#ilor, prin acordarea resurselor adecvate; 64. Asumarea manifest! a responsabilit!#ii, n situa#ia n care managerul nsu"i are probleme; 65. Asigurarea continuit!#ii inform!rii personalului, dup! plecarea sa din cadrul organiza#iei; 66. Preg!tirea plec!rii din cadrul organiza#iei; 67. P!r!sirea postului de manager; 68. Men#inerea rela#iilor cu personalul pe care l-a avut n subordine. Sintetiznd "43#, managerii de personal trebuie s! ntruneasc! urm!toarele competen#e "i abilit!#i: orientare strategic!; abordare sistemic!; n#elegerea oamenilor; abilit!#i manageriale; abilit!#i de comunicare; 66
capacitatea de sintez! "i evaluare; capacitatea de a organiza lucrul n echip!; promotor al schimb!rii.
III.4 STILURI DE CONDUCERE. LUAREA DECIZIEI III.4.1 Stiluri de conducere n abordarea practic! a rela#iei manager subordona#i se pleac! de la principiile deja prezentate, de prim! importan#!: pozi#ia de lider a managerului poate fi asigurat! numai dac! latura formal! a puterii (autoritatea) se conjug! cu latura informal! a puterii (capacitatea de influen#!); asigurarea unui flux coerent "i continuu de informa#ii pe vertical! (ntre diferitele niveluri de decizie) "i pe orizontal! (pe acela"i palier decizional); asigurarea accesului subalternilor la manageri; adoptarea deciziilor, n conformitate cu obiectivele organiza#ionale "i cu interesele salaria#ilor; dup! adoptarea deciziilor, to#i salaria#ii trebuie s! contribuie la aplicarea acestora; respectarea principiului echit!#ii privind recompensele; asumarea responsabilita#ii la toate nivelurile de conducere sau de execu#ie. Stilul managerial constituie un ansamblu de calit!#i profesionale, organizatorice, morale "i de personalitate care se manifest! mai mult sau mai pu#in n activitatea zilnic! "i n anumite mprejur!ri relevante (cu caracter repetabil sau nu) "i care este caracterizat printr-un nalt grad de stabilitate n timp. Exist! numeroase studii care au condus la identificarea stilurilor manageriale specifice; dintre acestea vom face referire doar la modelul Tannenbaum Schmidt, conform c!ruia tipurile comportamentale manageriale sunt urm!toarele: liderul decide singur "i transmite subordona#ilor decizia adoptat!; liderul ia singur deciziile "i ncearc! s!-"i conving! subordona#ii s! le aplice; liderul ia singur deciziile "i argumenteaz! n detaliu motivele pe care le-a luat n considerare; liderul are ini#iativa, dar "i subordona#ii s!i pot avea contribu#ii la cristalizarea deciziei; liderul identific! "i expune problema "i alege, apoi, una din variantele propuse de subalterni; liderul define"te problema "i stabile"te anumite limite, decizia fiind luat!, prin consens, de ntregul grup; liderul se comport! ca un membru oarecare al grupui care discut! "i adopt!, prin consens, decizia. Astfel, managerii se pot afla de la extrema autoritar dictatorial!, la extrema democrat participativ!, modern! "i performant! cea de-a doua din enumerarea de mai sus. n Tabelul 3.8 "3] sunt prezentat conexiunile dintre concep#ia filosofic!, respectiv convingerile managerului "i variantele stilului managerial. Stilul managerial participativ poate deveni operant, dac! include tehnici de creativitate colectiv!. Creativitatea n grup s-a dovedit a fi extrem de productiv!; aceasta poate fi caracterizat! prin avantajele: conduce la rezolv!ri operative (prin abunden#a de idei),
67
antreneaz! speciali"ti din domenii de specialitate "i conexe, conduce la ob#inerea satisfac#iei n munc! prin procesul participativ de adoptare a deciziilor, este un mod indirect de evaluare reciproc! a poten#ialului membrilor grupului, implic! direct pe participan#i la aplicarea m!surilor pe care ace"tia le - au adoptat, asigur! dezvoltarea rela#iilor sociale "i, nu n ultimul rnd, conduce rareori la e"ec. Tabelul 3.8 Filosofia &i convingerile managerului $. Concep#ia sa asupra rolului managerului "i a rolului subordonatului (impact asupra aspectelor A "i B): a) importan#a relativ! a competen#elor tehnice "i conceptuale; b) organizarea muncii "i repartizarea responsabilit!#ii privind planificarea, organizarea "i controlul. 2. Percep#ia sa privind natura uman! n procesul muncii "i asupra factorilor de motivare (impact asupra aspectelor B, C, D, E "i F): integritatea subordona#ilor "i atitudinea lor fa#! de munc! "i fa#! de obiectivele organiza#iei. 3. Concep#ia sa asupra organiza#iei ca sistem (impact asupra aspectului G): rolul reglement!rilor, al sistematiz!rii, specializ!rii "i adaptabilit!#ii. 4. Concep#ia sa asupra sistemelor ierarhizate (impact asupra aspectului H): rolul intermediarilor. Stilul &i practicile Manageriale Pn! la care punct "i n ce manier! se implic! managerul, personal, n executarea muncii pe care o administreaz!? Pn! la care punct este managerul exigent fa#! de subordona#ii s!i "i ce anume condi#ioneaz! atingerea nivelului respectiv? Pn! la care punct managerul determin! implicarea "i responsabilizarea subordona#ilor s!i prin facilitarea accesului la informa#ii, prin consultan#! "i prin delegarea de competen#e? Pn! la care punct managerul este orientat spre aspectele formale, n defavoarea aspectelor de fond, n ceea ce prive"te considera#ia acordat! propriilor subordona#i? Pn! la care punct managerul rezist! presiunilor interne care sunt determinate de subordona#ii s!i, n opozi#ie cu nivelul presiunilor externe impuse de mediul exterior "i de obiectivele organiza#iei? Pn! la care punct managerul plaseaz! supravegherea general! a personalului "i controleaz! func#ionalitatea sistemului bazat pe pruden#!, mai presus dect supravegherea bazat! pe necredere? Pn! la care punct managerul valorific! o structur! mai degrab! rigid! "i birocratic!, n opozi#ie cu o structur! supl!, u"or de modelat, centrat! pe clien#i "i pe angaja#i? Pn! la care punct managerul respect! func#iile intermediare c!rora le sunt atribuite roluri "i responsabilit!#i, n opozi#ie cu practica de by pass, sub pretextul c! acest mod de lucru este mai suplu "i evit! tarele birocra#iei?
A) B) C)
D)
E)
F)
G)
H)
Printre tehnicile de creativitate n grup cunoscute sunt urm!toarele: Brainstormingul (asaltul/furtuna creierelor) este o tehnic! de generare de idei originale n grup - descris! pentru prima oar! de Alex Osborne - care se bazeaz! pe dou! principii fundamentale: a) necesitatea elabor!rii a ct mai multe idei, "tiind c!, n acest fel, cantitatea se transform! n calitate "i b) amnarea evalu!rii ideilor recent formulate. n discu#iile grupului eterogen (format din 6 $2 persoane "i conduse de un moderator) se ncurajeaz! emiterea oric!ror solu#ii pentru problema enun#at!, fiind admise chiar "i solu#ii excentrice, neconven#ionale. Dup! dezbaterile care au loc n "edin#e scurte, repetate, se cristalizeaz! o solu#ie care este deja argumentat! temeinic "i care poate fi adoptat! ca decizie. 68
Persoanele care particip! la "edin#ele de brainstorming trebuie s! aib! cuno"tin#ele "i motiva#ia necesare, n leg!tur! cu problemele aflate n discu#ie. Anun#area prealabil! a temei "edin#ei nu pare, cu eviden#!, favorabil!; spontaneitatea poate conduce la generarea unor idei valoroase, mai mult dect aprofundarea aspectelor domeniului de explorat. Un bun scenariu pentru organizarea "i desf!"urarea unei sesiuni de brainstorming este prezentat n lucrarea "$$#. Sinectica (Metoda Gordon) este o metod! iterativ! de creativitate n grup care porne"te de la enun#area unei probleme de c!tre liderul grupului; una din persoane este invitat! s! rezume ce a n#eles "i s! fac! o analiz! succint! a problemei c!reia i se g!sesc "i fa#ete noi. Se trece la reformularea problemei de c!tre fiecare dintre membrii grupului care formuleaz!, independent, propuneri de solu#ionare; dintre toate reformul!rile problemei "i dintre toate propunerile de solu#ionare se alege una dintre ele, prin consens, ca model de referin#!. Se trece apoi la identificarea analogiilor directe pentru problema reformulat!. Din mai multe analogii directe se alege una care este succesiv modificat!, pn! ajunge s! semene ct mai bine cu problema ini#ial!. Se fac apoi analogii simbolice dintre care se alege una; se fac apoi noi analogii directe care s! reflecte analogia simbolic! aleas!. Pasul urm!tor este alegerea celei mai bune analogii directe (dintre cele propuse la pasul anterior) "i discutarea acesteia, eventual iterativ. Se ncearc! s! se suprapun! ultima formulare direct! cu problema real! c!reia i se asociaz! astfel "i rezolvarea. Reuniunea Phillips 66 este o metoda avansat! de brainstorming; sunt alc!tuite mai multe echipe care lucreaz! independent (de exemplu 5 echipe a cte 6 participan#i) "i apoi n plen. Fiecare grup emite propriile judec!#i de valoare "i propune cte o solu#ie. n plen, fiecare solu#ie de grup este prezentat! de c!tre lideri, f!r! ntrerupere; dup! runde de ntreb!ri, argument!ri "i contraargument!ri se cristalizeaz! solu#ia optim!. De"i to#i participan#ii sunt speciali"ti, nici unul nu poate s! se erijeze drept conduc!tor "i nu poate avea credibilitate dect dup! ce argumenteaz! ct mai bine propria opine. 'edin#a plenar! este condus! de un moderator. Tehnica panel este o schematizare a metodei Gordon; n esen#!, dou! grupuri de exper#i afla#i de o parte "i de alta a unei mese "i expun pe rnd opiniile referitoare la problem! "i la solu#iile pe care le consider! oportune. 'edin#a este condus! de un moderator "i se desf!"oar! n fa#a unui auditor care are posibilitatea de a pune ntreb!ri; dup! dezbateri argumentate se adopt!, prin consens, solu#ia optim!. Tehnica Brainwriting (metoda 635) difer! de brainstorming prin aceea c!, dup! generarea ideilor, nregistrarea lor se face n scris. Metoda poate fi rezumat! astfel: 6 persoane trebuie s! scrie cte 3 variante de solu#ionare a problemei, n cte 5 minute; uneori durata exerci#iului este de $0 sau de $5 minute. Fiecare participant pred! vecinului din dreapta (de exemplu) foaia sa "i prime"te, simultan, foaia vecinului din stnga. Dup! ce ntreg circuitul este parcurs de toate foile de hrtie, fiecare participant are obliga#ia de a alege 3 solu#ii interesante legate de tema abordat!, n ordinea pe care o socote"te potivit! "i pe care le nregistreaz! ca atare (acesta poate sus#ine propriile solu#ii sau pe oricare dintre cele pe care le-a studiat "i care apar#in altora). La fiecare trecere, membrii grupului pot ad!uga noi solu#ii sau pot corecta solu#iile ini#iale, proprii sau ale altora. Dup! mai multe circuite complete, se observ! c! pe foile de hrtie apar, din ce n ce mai frecvent, acelea"i 3 solu#ii; cnd se ob#ine unanimitatea sau consensul se adopt! solu#ia cea mai agreat! de c!tre participan#i. Tehnica grupului nominal se bazeaz! pe elemente comune din brainstorming "i brainwriting. Generarea ideilor este urmat! de nregistrarea lor sub form! scris!; faza ulterioar! este a discu#iilor argumentate, pentru clarificare, sortare, grupare "i pentru generarea altor idei. Procedura "edin#ei are urm!toarele etape: $. Moderatorul solicit! fiec!rui participant s! genereze o list! preliminar! cu ct mai multe idei, ca solu#ii/r!spuns la problema n discu#ie.
69
2. Se alc!tuie"te o list! comun!, prelund de la fiecare participant cte o idee; dac! aceast! idee provine de la doi sau de la mai mul#i participan#i, aceasta se nscrie o singur! dat! pe list!. 3. Se discut! fiecare enun# din lista comun!, pentru promovarea celor considerate valoroase "i pentru eliminarea celor care nu pot fi sus#inute. 4. Fiecare participant alc!tuie"te cte o list! cuprinznd cinci idei pe care le consider! valide, din cele nscrise n lista comun!, asociindu-le puncte de la $ la 5 5 puncte, pentru cea mai valoroas! idee "i un punct, pentru cea mai pu#in valoroas! idee. 5. nsumarea punctelor de pe toate listele individuale, cu solu#ii de acceptat, permite identificarea celei care ntrune"te cea mai nalt! apreciere. Aceasta va face obiectul deciziei managerilor. Tehnica de creativitate Delbecq const! n compararea problemei de solu#ionat cu starea ideal! privind problema n cauz!. Solu#ionarea problemei se face prin ncerc!ri repetate de identificare a mijloacelor pentru aducerea problemei c!tre starea ideal!. Se lucreaz! ini#ial n scris; urmeaz! dezbaterile orale, pe durat! limitat! pentru fiecare participant. Nici un participant nu are voie s! intervin! n discu#ie dect atunci cnd i vine rndul; dup! runde de argument!ri, se formuleaz! solu#ia final! care, de"i nu este ideal!, are numeroase avantaje pentru a fi aplicat!. Tehnica DELPHI este utilizat! pentru rezolvarea unor probleme complexe. Organizatorii procesului elaboreaz! "i trimit un chestionar prin care se sondeaz! opinia exper#ilor ale"i pentru a lucra n grup, la distan#!. R!spunsurile la chestionar reliefeaz! noi aspecte ale problemei analizate "i conduc la elaborarea unui chestionar mai rafinat. Procedura se repet! de dou! - trei ori, pn! cnd se cristalizeaz! opiniile comune ale majorit!#ii membrilor grupului de lucru. Analiza valorii se bazeaz! pe urm!toarele principii [32]: principiul func#ionalit!#ii, potrivit c!ruia produsul sau serviciul trebuie conceput prin prisma func#iilor sale; principiul concep#iei integrate, care exprim! cerin#a ca elementele produsului sau serviciului s! fie privite ca parte a ntregului; principiul dublei dimension!ri a func#iilor, care presupune comensurarea lor tehnic! "i economic!; principiul echilibrului dintre costuri "i utilitatea produsului. Metoda TES [32] - de creativitate n grup se bazeaz! pe integrarea aspectelor tehnice, economice, organizatorice, sociale "i ecologice, pentru identificarea posibilelor solu#ii necesare proiect!rii unui produs sau pentru g!sirea unei solu#ii la o problem! dat!. Metoda const! n derularea a 3 etape: etapa dezbaterii tehnice, etapa dezbaterii economice "i reuniunea general!. n cadrul fiec!rei sesiuni de lucru se discut! argumentat, n contadictoriu dac! este cazul, pn! la g!sirea solu#iei intermediare (tehnice, respectiv economice) "i a celei finale. Metodele "i tehnicile prezentate sunt utile fie pentru adoptarea deciziilor fie, mai ales, pentru preg!tirea adopt!rii deciziilor. III.4.2 Luarea deciziei Luarea deciziei manageriale comport! parcurgerea urm!toarelor etape: $. Observarea: managerul observ! c! exist! o problem! n cadrul organiza#iei; 2. Reflec#ia: managerul se consult! cu colaboratorii "i cere informa#ii suplimentare; 3. Identificarea aspectelor ntregii probleme "i a efectelor acesteia: a) n#elegerea naturii reale a problemei; 70
b) interpretarea comun! a problemei de c!tre echipa managerial! sau de c!tre echipa delegat! s! studieze aspectele ei; 4. Fixarea obiectivelor: a) este necesar s! se considere c! ceea ce se dore"te n urma adopt!rii deciziei se va realiza; b) n mod frecvent, deciziile trebuie s! ac#ioneze asupra mai multor obiective "i, n acest caz, importan#a relativ! a fiec!reia trebuie s! fie n#eleas! "i explicitat!; c) obiectivele se refer!, n mod normal, la reducerea diferen#ei dintre ceea ce a fost observat "i ceea ce se dore"te n problema respectiv!; 5. Alegerea variantelor decizionale, utiliznd una din tehnicile de creativitate n grup; 6. Adoptarea deciziei "i asumarea responsabilit!#ii; 7. Monitorizarea deciziei (etap! n care se evalueaz! n timp real efectele deciziei "i, dup! caz, se aplic! corec#iile deja anticipate ca variante de lucru); 8. Evaluarea efectelor deciziei; aceasta poate fi etapa final!, dar poate s! se constituie n etape intermediare, pentru asigurarea feedback ului. Elementele deciziei sunt: decidentul (managerul sau grupul delegat); variantele deciziei (preg!tite ca mijloace alternative); factorii necontrolabili (variantele deciziei trebuie s! fie suficient de acoperitoare pentru ca influen#a factorilor necontrolabili s! poat! fi compensat!). Referitor la decident, acesta este, a"a cum a fost deja precizat, managerul sau grupul de lucru pe care acesta l nume"te "i c!ruia i acord! responsabilitatea lu!rii deciziei; dac! grupul de decizie este preg!tit "i responsabil, decizia acestuia, pe care "i-o nsu"e"te "i managerul, poate fi foarte bun!; n caz contrar, decizia poate avea urm!ri nefavorabile importante. Speciali"tii consider! justificat! atitudinea managerilor care au rezerve fa#! de speciali"tii organiza#iei ct "i a celor care dovedesc pruden#! n a delega grupe de lucru pentru rezolvarea unor probleme. Dilema poate fi schematizat! ca n Tabelul 3.9 [3]. Tabelul 3.9 Managerii nencrez%tori Managerii pruden"i Precau#iile se refer! la integritatea, inten#iile Preocuparea principal! se refer! la "i la buna credin#! a personalului delegat s! experien#a, cuno"tin#ele, memoria "i la adopte decizii. capacitatea limitat! a speciali"tilor grupului de decizie. Managerii nencrez!tori induc un climat Controlul atent al proceselor de munc! "i al negativ; utiliznd abuziv controlul, ace"tia procedurilor de adoptare a deciziei poate fi conduc la demobilizarea salaria#ilor. suportabil pentru echipa de lucru. Persoanele nencrez!toare au o judecat! Persoanele prudente abandoneaz! judecata rapid! "i nu las! timp s! se instaleze deruta. n favoarea analizei concrete a realit!#ilor imediate. Managerii nencrez!tori pot conduce, n Pruden#a poate fi excesiv!, n anumite anumite cazuri, la realiz!ri importante. cazuri. Absen#a nencrederii "i a pruden#ei statueaz! o viziune naiv! asupra realit!#ii. Acest tablou pune n lumin!, nc! o dat!, personalitatea managerului democrat participativ care, nencrez!tor sau prudent, are capacitatea de lucra n echip! "i de a compensa, astfel, defectele sau tr!s!turile comportamentale pe care el nsu"i le are. n opinia lui J. A. Conger, un nou curent privind luarea deciziei manageriale tinde s! cuprind! tot mai multe organiza#ii: metoda convingerii, a persuasiunii. A"a cum s-a ar!tat, 7$
pentru a fi conving!tor, un manager trebuie s! fie credibil, demn de ncrederea altora "i trebuie s! dovedeasc! c! are o putere de judecat! real!. Managerul trebuie s! fie capabil de a convinge interlocutorii c! organiza#ia exist! prin ei "i pentru ei, c! organiza#ia "i angaja#ii au obiective comune. Managerul trebuie s! fie capabil s! se adreseze colaboratorilor direct, pe limba lor, "i s! aib! un discurs simplu, s! fie logic "i conving!tor. Luarea deciziei de c!tre grup reprezint!, n momentul de fa#!, o ruptur! fa#! de stilul de management autoritar care se mai p!streaz! totu"i n 90% din organiza#iile performante. Cu toate acestea, stilul managerial prin persuasiune se va extinde, pentru c! tinerii absolven#i ai vremii nu mai accept! birocra#ia, sistemele piramidale rigide, ncetineala n comunicare, de#inerea informa#iei de c!tre conduc!tori, n exclusivitate etc. Compararea modelelor manageriale men#ionate este prezentat! n Tabelul 3.$0. Managementul autoritar puterea (autoritatea) este atributul conduc!torilor; organiza#ia este piramidal!; nu exist! colaboratori ci doar subordona#i; mijlocul cel mai bun de a conduce subordona#ii este de a le da ordine; se poate avansa ierarhic, prin atitudinea obedient! fa#! de superiori; nivelul n respect! f!r! discu#ii ordinele primite de la nivelul n + $. Tabelul 3.10 Managementul prin persuasiune puterea (autoritatea) se dobndesc n m!sura n care conduc!torii dovedesc aptitudini de lider; organiza#ia este un sistem; nu exist! subordona#i ci doar colaboratori; cel mai bun mijloc de conducere este de convinge colaboratorii de necesitatea atingerii unor obiective comune; se poate avansa ierarhic, prin dovada c! persoana n cauz! are putere de convingere; nivelul n are dreptul s! pun! n discu#ie ordinele date de la nivelul n + $.
Etapele managementului prin persuasiune sunt: a) construirea credibilit!#ii conduc!torilor "i cre"terea capacit!#ii lor de convingere; b) adaptarea deciziilor conduc!torilor la nevoile "i la aspira#iile colaboratorilor; c) argumentarea temeinic! a demersurilor conduc!torilor "i utilizarea metodelor persuasive pentru motivarea "i antrenarea colaboratorilor; d) inserarea unei dimensiuni umane n ac#iunile ini#iate de conduc!tori. Promovarea managementului prin persuasiune poate fi realizat! dac! managerii se reg!sesc n spa#iul A - fig. 3.8. n diagrama respectiv! apar drept coordonate: capacitatea de expertizare a conduc!torilor, respectiv credibilitatea personal! a conduc!torilor. Capacitatea privind expertizarea reprezint! dimensiunea managerial! a superiorilor iar credibilitatea personal! reprezint! dimensiunea unam! pe care ace"tia o demonstreaz!. Amplitudinea primei dimensiuni poate fi probat! prin r!spunsul la ntrebarea: n ce m!sur! deciziile managerului sunt confirmate de c!tre colaboratori "i n ce m!sur! sunt performante? Amplitudinea celei de-a doua dimensiuni poate fi pus! n eviden#!, n func#ie de r!spunsul la ntrebarea: n ce m!sur! colaboratorii au ncredere n conduc!tori "i n integritatea lor? Spa#iilor din fig. 3.8 le corespund atributele: A: se poate demara procesul de implementare a managementului prin persuasiune; B: - conduc!torii trebuie s! consulte exper#i din exteriorul organiza#iei, pentru validarea propriilor decizii; - conduc!torii trebuie s! justifice argumentat demersurile anterioare "i s! aduc! dovezi f!r! dubiu n favoarea acestora;
72
- conduc!torii trebuie s!-"i creeze un cadru n care s! dobndeasc! succese de mici propor#ii, dar care s! fie conving!toare; C: - conduc!torii trebuie s! se asigure de sus#inerea unei re#ele de colaboratori de ncredere; - conduc!torul va cere unei persoane de maxim! ncredere s! conving!, n locul s!u, pe colaboratori; - vor fi consulta#i n demersurile manageriale exper#ii exteriori organiza#iei; - conduc!torii trebuie s! asigure pe colaboratori c! deciziile luate sunt cele mai bune cu putin#!; D: - conduc!torii trebuie s! identifice motivele de ngrijorare ale colaboratorilor; - apare necesitatea ca superiorii s!-"i creeze o re#ea de colaboratori bazat! pe rela#ii de ncredere reciproc!; - apare necesitatea ca managerul s! cear! unui colaborator s!-l sus#in! "i s!-i sus#in! cauza.
ridicat\
Slab\
CREDIBILITATEA PERSONAL| CAPACITATEA DE EXPERTIZARE
Ridicat%
Figura 3.8 Managerii trebuie s! aib! capacitatea de a identifica care sunt caracteristicile colaboratorilor pe care se bazeaz!, pentru a promova managementul prin persuasiune. Dup! I. Myers "i K. Brigg, exist! dou! categorii de persoane: analiticii "i intuitivii. Cunoscnd caracteristicile lor (Tabelul 3.$$, dup! J. A. Conger, A new Model for Management in the Age of Persuasion, Ed. Simon & Schuster, California, $998), managerii vor putea stabili mai u"or pun#i de dialog "i vor alege n cuno"tin#! de cauz! argumentele cele mai potrivite pentru a-"i sus#ine demersurile.
73
slab%
Persoanele analitice prefer! s! urmeze metode verificate deja prefer! persoanele realiste prefer! ca "i ceilal#i s! fie cu picioarele pe p!mnt sunt pragmatici "i prefer! experien#ele concrete
Tabelul 3.11 Persoanele intuitive prefer! s! g!seasc! propriile c!i de rezolvare a problemelor prefer! persoanele cu imagina#ie simpatizeaz! persoanele care vin cu idei noi prefer! abstractizarea "i teoretizarea
n ceea ce prive"te luarea unei decizii, persoanele pot fi clasificate n dou! categorii: ra#ionali "i afectivi. Cunoa"terea caracteristicilor acestora (Tabelul 3.$2, dup! J. A. Conger) le permite managerilor s! alc!tuiasc!, argumentat, echipele care vor fi abilitate cu luarea deciziilor n grup. Persoane la care predomin% ra"iunea ra#iunea le domin! sentimentele acord! importan#! logicii sunt foarte con"tien#i de drepturile altora acord! importan#! obiectivit!#ii sunt fermi le place s! fie considera#i ca fiind rezonabili Tabelul 3.12 Persoane la care predomin% afectivitatea sentimentele le domin! ra#iunea sunt foarte siguri pe sentimentele altora nu se tem de subiectivism au o gndire flexibil! le place s! fie considera#i ca fiind simpatici
Cunoscnd caracteristicile diferitelor grupe de indivizi, managerilor le revine rolul de a adopta cea mai bun! tactic! n abordarea unei probleme de maxim! importan#!; astfel, pentru a convinge persoanele analitice, managerul trebuie s! dea dovad! de tact, s! reaminteasc! toate succesele deja nregistrate, s! asigure interlocutorii c! riscurile sunt minime, s! demonstreze argumentat fiecare aspect care poate s! ap!r! n discu#ie. Pentru convingerea persoanelor care exceleaz! prin a avea intui#ie este necesar!: prezentarea problemei n linii mari, a oportunit!#ilor aferente, relatarea cu entuziasm a faptului c! problema reprezint! o provocare pentru firm! "i prezentarea beneficiilor pe care firma le va dobndi. Referitor la luarea deciziei n grup, managerul trebuie s! se adapteze diferit, pentru a-i convinge pe ra#ionali "i pe afectivi astfel: pentru a convinge persoanele la care primeaz! ra#iunea, managerul trebuie s! aduc! argumente logice, s! invoce regulile "i principiile jocului, s! dovedeasc! c! are capacitatea de a administra problemele aferente "i s! prezinte cu claritate costurile "i beneficiile; pentru a convinge persoanele la care primeaz! sentimentele, managerul trebuie s! aminteasc! de persoanele care au aderat deja la idee, s! fie degaja#i, s! fie amabili cu interlocutorii "i s! indice care sunt avantajele lu!rii unei anume decizii.
74
III.5 DELEGAREA Delegarea nseamn! a transmite cuiva dreptul de a ac#iona ca reprezentant al unei persoane sau a unei institu#ii; a ns!rcina pe cineva, pe timp limitat, cu executarea, supravegherea sau organizarea unei lucr!ri. Delegarea de competen#e "i asumarea responsabilit!#ii este un raport personal dintre manager "i subaltern pe baza c!ruia managerul transfer! subordonatului o parte din atribu#iile sale. n aceast! ac#iune, managerul l investe"te pe subordonat cu putere de decizie stabilind mijloacele de ac#iune "i rezultatele pe care acesta trebuie s! le realizeze, l!sndu-i ntreaga libertate n desf!"urarea ac#iunii. Autoritatea cu care subordonatul este investit i confer! acestuia "i responsabilitate pe m!sur!. Prin autoritate se n#elege, evident, dreptul de a lua decizii, de a ac#iona "i de a da ordine, n scopul rezolv!rii sarcinii ncredin#ate prin asumarea responsabilit!#ii. Delegarea reprezint! o form! managerial! modern!, care degreveaz! managerii de responsabilitatea rezolv!rii unor probleme, concomitent cu implicarea subordona#ilor care particip! activ la luarea deciziilor, care promoveaz! idei "i concepte "i care devin mai motiva#i n activitatea lor n cadrul organiza#iei. Persoanele care au preluat prin delegare competen#e "i care "i-au asumat responsabilit!#i vor putea promova mai rapid la nivelurile ierarhice superioare, pentru c! au dovedit c! au capacitatea de a administra "i de a conduce. Pentru manageri, delegarea prezint! urm!toarele avantaje directe: i elibereaz! de sarcinile de rutin! "i mai pu#in critice, le creeaz! rezerve de timp pentru abordarea unor sarcini importante "i contribuie la reducerea timpului de adoptarea a deciziilor. Printre problemele pe care le ridic! delegarea se disting urm!toarele: a) un manager nu trebuie s! ncredin#eze toate sarcinile sale; b) ncredin#area sarcinilor altora nu absolv! managerul de r!spundere; c) managerul este singurul responsabil legal pentru rezultatele ob#inute de persoanele care au fost delegate cu competen#e "i care "i-au asumat responsabilit!#i. Delegarea este recomandat! a fi utilizat! ca form! de conducere atunci cnd managerul este prea ocupat, cnd nu poate acorda suficient timp priorit!#ilor organiza#iei, cnd dore"te s! motiveze sau s! evalueze subalternii "i cnd ace"tia pot efectua mai bine activitatea respectiv! dect nsu"i managerul. De asemenea, delegarea este recomandat! n cazurile n care subordona#ii au nevoie de independen#! relativ!, cnd sunt preg!ti#i s! ia decizii "i a"teapt! s! ia parte la adoptarea acestora "i cnd au competen#e reale n problemele n care vor s! se implice. Delegarea se realizeaz! pentru activit!#i clar precizate care au, dac! este posibil, rezultate m!surabile; managerii sunt obliga#i s! indice resursele pe care subordona#ii delega#i le pot utiliza, s! stabileasc! termenele la care trebuie finalizate activit!#ile "i s! stabileasc! nivelul de independen#! n luarea deciziilor. Nu n ultimul rnd, managerul trebuie s! stabileasc! modalit!#ile de evaluare a rezultatelor "i mijloacele de control pe care le consider! potrivite. Din aceast! prezentare nu trebuie s! se n#eleag! faptul c! managerul monitorizeaz! pas cu pas activitatea pe care a transmis-o altora; dup! caz, acesta poate stabili m!suri de ndrumare "i de control, dar este preferabil ca decidentul delegat s! aib! o bun! marj! de manevr!, f!r! asisten#a "efului. Delegarea de competen#e se face numai c!tre subordona#ii pe care managerul i cunoa"te bine "i cu care a colaborat anterior; delegarea de competen#e nu trebuie f!cut! numai c!tre subalternii imediat inferior ierarhic managerului, ci oric!ror speciali"ti pe care calificarea "i performan#ele anterioare i recomand!. n func#ie de experien#a, de calificarea, de competen#ele subordonatului delegat precum "i de natura sau complexitatea sarcinii ncredin#ate, managerul stabile"te modul de ndrumare, mijloacele de control "i, mai ales, mijloacele de comunicare; atta timp ct
75
subordonatul nu s-a ab!tut de la reglement!rile organiza#iei, nu a dep!"it resursele alocate "i nu a dep!"it termenele de finalizare a sarcinilor, managerul nu are motive s! intervin!. Monitorizarea frecvent! a salaria#ilor delega#i anuleaz! avantajele pe care delegarea le prezint!. Nu este permis! delegarea de competen#e "i transmiterea de responsabilit!#i care dep!"esc capacitatea profesional! a salaria#ilor; de asemenea, nu este permis! transmiterea sarcinilor care au un caracter strategic pentru care subordona#ii nu au informa#iile "i preg!tirea adecvat!. Delegarea nu este recomandat! n situa#iile: a) de urgen#!, care necesit! experien#a "i autoritatea managerului nsu"i; b) pentru rezolvarea problemelor care pot avea consecin#e grave; n care se dore"te evaluarea subordona#ilor; c) cnd trebuie luate m!suri de promovare sau de penalizare a subordona#ilor. n sfr"it, nu este permis! transmiterea sarcinilor care implic! exercitarea puterii la un nivel egal sau superior celui de#inut de manager. Delegarea de autoritate poate avea dou! forme: delegarea implicit!, care se stabile"te prin n#elegerea nereglementat! n scris ntre conduc!tor "i subordonat; delegarea reglementat!, care este exprimat! printr-un document scris, cunoscut de toate persoanele implicate n activit!#ile directe "i conexe. Deleg!rile de autoritate nu r!mn niciodat! definitive, iar managerul r!mne, a"a cum am subliniat, r!spunz!tor de ceea ce nu mai face n mod direct; pe de alt! parte, subalternul ac#ioneaz! numai n limitele specificate de conduc!torul care l-a delegat "i r!spunde n fa#a acestuia de ac#iunile ntreprinse. n lucrarea The Human Side of Entreprise, McGraw Hill Book Company, Inc., N.Y., $960, D. McGregor demonstreaz! c! succesul deleg!rii de autoritate depinde de respectarea urm!toarelor principii: principiul excep#iilor, conform c!ruia managerul intervine n activitatea pe care a transmis-o subalternilor numai n cazuri deosebite; principiul nivelului deciziei, conform c!ruia delegarea de competen#e de la un nivel dat c!tre un nivel inferior poate fi f!cut! numai dac! la nivelul inferior informa#iile sunt percepute corect "i resursele sunt asigurate; concordan#a dintre nivelul autorit!#ii delegate "i cel al responsabilit!#ii asumate; principiul limitelor controlului, care impune ca efectuarea deleg!rii autorit!#ii s! fie f!cut! numai pn! la acele niveluri ierarhice la care este posibil! realizarea controlului ndeplinirii sarcinilor delegate; principiul unit!#ii de conducere, conform c!ruia subordonatul delegat nu poate avea ca "ef dect pe managerul care l-a delegat cu autoritate. La nivelul managerilor, delegarea implic! urm!toarele dificult!#i: apari#ia sentimentului de nesiguran#! n capacitatea subordona#ilor de a duce la bun sfr"it ceea ce "iau asumat; teama c!, prin delegare, prestigiul conduc!torilor se va diminua; teama c! nu vor fi corect "i complet informa#i asupra aspectelor cele mai importante ale activit!#ilor care au fost controlate de subordona#i. La nivelul subordona#ilor care "i-au asumat responsabilit!#i pot s! apar!, de asemenea, semne de disconfort: teama c! nu vor putea finaliza sarcinile atribuite, nesiguran#a legat! de delegarea implicit! (mai pu#in clar! n specifica#ii) "i tendin#a de suprasolicitare. Cu toate aceste inconveniente, delegarea de competen#e "i asumarea de responsabilit!#i s-a dovedit a fi una dintre cele mai performante metode manageriale.
76
III.6 DEZVOLTAREA COMPETEN!ELOR MANAGERULUI Dup! McClelland, paradoxul suprem al leadreship-ului este acela c! liderul este acela care trebuie s% determine ca to"i colaboratorii s%i s% devin% lideri. n acest efort, managerul - lider trebuie s! se preocupe att propria carier! ct "i de cariera celor pe care i conduce. n lucrarea Dvelopper des comptences de direction, Marc Thibaud prezint! o schem! care permite liderului s! se autoevalueze "i s! parcurg! etapele care i permit s! r!mn! performant; adaptarea schemei men#ionate este prezentat! n fig. 3.9. Observarea propriilor defecte A&teptarea unei situa"ii care s% pun% n eviden"% propriile defecte: mai devreme sau mai trziu o grav! eroare, o evaluare nefavorabil! etc. Indiferen#!
Perfec"ionarea autocuno&terii: cu ocazia dep!"irii situa#iilor cu caracter de noutate; prin ob#inerea de informa#ii; prin analiza feedbackului; prin introspec#ie Negarea responsabilit!#ii
Acceptarea responsabilit%"ii Diagnoza lipsurilor Neajunsuri date de: lipsa cuno"tin#elor lipsa experien#ei lipsa competen#ei Ca efect al: personalit!#ii capacit!#ii limitate inadapt!rii la situa#ie
Ce este de f%cut ? Consolidarea personalit%"ii: identificarea situa#iilor din care se poate nv!#a; identificarea mijloacelor de sprijin pe perioada de nv!#are Anticiparea situa"iilor: expunerea direct! a problemelor; cercetarea pozi#iei salaria#ilor; rezervarea timpului pentru nv!#are; folosirea exper#ilor Compensarea: evitarea anumitor situa#ii; delegarea; identificarea subordona#ilor care pot acoperi punctele slabe; schimbarea unor repere sau obiective Figura 3.9 77
Se ignor! lipsurile Schimbarea: angajarea unui consilier; schimbarea unei p!r#i a personalului; c!utarea c!ilor ra#ionale de schimbare
n lucrarea Apprendre diriger en dirigeant, Hamid Bouchikhi, citndu-l pe Max de Pree, prezint! n revista Gestion din noiembrie $99$ o defini#ie extrem de concis! "i de interesant! pentru activitatea managerial!; acesta spune: a conduce este mai nti o art%, o convingere &i o stare de spirit mai mult dect o list% de lucruri care trebuie f%cute. Semnele vizibile a reu&itei acestei arte se exprim% prin practic%. Referitor la necesitatea managerilor de a nv!#a continuu, Hamid Bouchikhi face urm!toarele observa#ii: nv!#area "i studiul sunt prioritare (emergente); nv!#area trebuie s! fie gradual!; nv!#area este influen#at! de schemele mentale fixate de experien#a trecut!; procesul nv!#!rii determin! adaptarea stilului de conducere; este deosebit de important a nv!#a din ncerc!ri, din erori "i din e"ecuri; procesele de nv!#are trebuie s! fie colective; a nv!#a cost!. Muta#iile previzibile n exercitarea func#iilor manageriale sunt prezentate n Tabelul 3.$3, dup! [30]. Tabelul 3.13 Func"ia managerial% Planificarea Con"inutul muta"iilor Organizarea Managerii vor consuma mai mult timp pentru planificarea strategic! "i mai pu#in timp pentru conducerea propriu-zis! a organiza#iei. Planificarea pe termen lung va avea o mai mare importan#! pentru dezvoltarea afacerilor, mediul devenind tot mai complex "i mai dinamic. Planificarea marilor companii tinde s! devin! tot mai dependent! de fenomenul globaliz!rii afacerilor. Tehnicile de planificare, n special cele privind problemele sociale, vor deveni tot mai complexe. Modelele de simulare computerizat! vor fi tot mai des folosite n procesul de elaborare a planurilor de dezvoltare organiza#ional! "i de decizie. Structurile organizatorice tind s! devin! tot mai descentralizate, formndu-se grupuri autonome; aceste subsisteme vor fi eliberate de formalism, vor fi mai independente "i mai flexibile n rezolvarea problemelor. Configura#ia organizatoric! va permite dezvoltarea spiritului antreprenorial, firmele devenind mai creative "i mai u"or de adaptat cerin#elor pie#ei. Posturile vor fi adaptabile, n func#ie de caracteristicile fiec!rei persoane, iar structura colectivelor de munc! va deveni o problem! intern!. Problemele complexe cu care vor fi confruntate firmele vor face ca acestea s! fie conduse de consilii de administra#ie sau de comitete manageriale. Diminuarea autorit!#ii va conduce la reducerea importan#ei nivelurilor ierarhice, la cre"terea vitezei de transmitere a informa#iilor "i la diminuarea birocra#iei. 78
Antrenarea
Controlul
Managerii vor fi mai pu#in autoritari, facilitnd deciziile de grup. Participarea salaria#ilor la adoptarea deciziilor majore va cre"te. Motivarea va fi dominat! de un nalt nivel al necesit!#ilor psihologice. Negocierile vor nlocui autoritatea decizional!, cooperarea lund locul conducerii de c!tre manageri. Cariera profesional! se va dezvolta, n m!sura n care ini#iativa "i creativitatea vor fi predominante. Descentralizarea "i personalizarea muncii va face controlul mai dificil. Controlul privind activitatea salaria#ilor va fi mai redus "i va fi axat pe aspectele motiva#ionale date de condi#iile de munc! "i de al#i factori. Angaja#ii vor fi mai responsabili, iar evaluarea se va face printr-o mai precis! eviden#iere a rezultatelor. Indivizii "i colectivele "i vor elabora propriile sisteme de control "i de evaluare a rezultatelor. Existen#a numeroaselor surse de informa#ii va face ca informa#ia s! nu mai reprezinte principala resurs! a puterii! Existen#a numeroaselor surse de informa#ii va face ca informa#ia s! fie recep#ionat! corect, f!r! distorsiuni induse.
Pentru a reu&i, ca manager, nu mai este suficient s% fi performant; pentru a reu&i trebuie s% dai dovad% de excelen"%.
79
IV. STRATEGII, POLITICI %I PLANURI PRIVIND RESURSELE UMANE

IV.1 STRATEGII PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Pentru a se dezvolta, organiza#iile sunt nevoite s!-"i creeze structuri capabile s! anticipeze, cu o mic! marj! de eroare, tendin#ele de evolu#ie social!, n general, precum "i modific!rile structurale "i de con#inut ale pie#ei, n special. Planificarea strategic! a organiza#iei, inclusiv a fondului resurselor umane, reprezint! cea mai important! activitate managerial! cu efecte pe termen lung. Organiza#iile performante aloc! resurse materiale "i financiare considerabile n cercetarea, elaborarea strategiilor "i adoptarea politicilor privind resursele umane. Desigur, resursele umane sunt inepuizabile; "tiin#a utiliz!rii "i planificarea dezvolt!rii acestui poten#ial sunt n m!sur! s!-l pun! n valoare. Strategiile de personal au n vedere urm!toarele aspecte: dinamica structurii sociale; modificarea gradului de preg!tire general! "i de specialitate a popula#iei active, a popula#iei "colare "i universitare; tendin#ele de dezvoltare a pie#ei, inclusiv a pie#ei muncii; globalizarea economic! "i cultural!; dezvoltarea "i diversificarea mijloacelor de comunicare; cre"terea ponderii "i importan#ei comunic!rii n ansamblul societ!#ii; amplificarea ponderii societ!#ilor productive "i comerciale cu caracter multina#ional "i interna#ional; tendin#ele de cre"tere a gradului de socializare a organiza#iilor; promovarea "i aplicarea conceptului de calitate total! n managementul organiza#ional; cre"terea gradului de specializare a unit!#ilor productive primare care func#ioneaz! n cadrul companiilor integratoare de produse "i servicii; modificarea standardelor institu#ionale, legislative "i de calitate, n contextul previzibilei ader!ri a Romniei la Uniunea European!. n fa#a acestor factori de mare complexitate, organiza#ia este obligat! s! fac! evalu!ri privind propria structur!, randamentul fluxurilor de informa#ie "i de resurse, nivelul performan#elor atinse "i de atins, gradul de adaptare a organiza#iei la modific!rile exterioare, capacitatea personalului de a utiliza noi tehnologii, capacitatea de a finan#a propria restucturare, capacitatea de a investi n perfec#ionare "i n recalificarea personalului etc. Exist! mai multe strategii dedicate dezvolt!rii resurselor umane ale c!ror caracteristici principale sunt prezentate n Tabelui 4.$. Companiile de mare anvergur! adopt!, de regul!, o strategie principal! "i una complementar!, pentru ca succesul s! fie asigurat, chiar n cazul n care transform!rile externe sunt dramatice sau imprevizibile. Pe de alt! parte, adoptarea unei singure strategii privind dezvoltarea resurselor umane nu poate asigura capacitatea de reac#ie a firmei la to#i factorii de mediu la care aceasta este supus!. Strategiile privind resursele umane parcurg, logic, treptele: evaluarea organiza#iei n ansamblul s!u (cultur! "i obiective), evaluarea poten#ialului uman (performan#e "i contraperforman#e), estimarea capacit!#ii de autodezvoltare "i de cre"tere asistat! a
personalului, evaluarea costurilor privind restructurarea grupelor de munc!, evaluarea costurilor "i oportunit!#ii de a recruta "i selecta noi segmente de personal; urmeaz!, n mod firesc, evaluarea efectelor previzibile care vor decurge din m!surile deja men#ionate. Acest ansamblu de activit!#i este cunoscut sub denumirea de planificare strategic!. O schem! simpl! pentru etapele strategiei de personal este prezentat! n fig. 4.$. Tabelul 4.1 STRATEGIA Resuse umane organiza#ie CARACTERISTICI PRINCIPALE Resursele umane sunt considerate cauza (variabila) iar performan#ele organiza#iei reprezint! efectul (func#ia); construirea structurii de personal determin! structura organiza#iei; politica "i practica managerial! privind resursele umane determin! cultura organiza#iei; investi#iile n resursele umane sunt considerate primare; iner#ia personalului la schimb!rile exterioare trebuie compensat! prin investi#ii prealabile, pentru calificarea superioar! a personalului existent la un moment dat. Organiza#ia are n vedere satisfacerea aspira#iilor "i nevoilor salaria#ilor pe termen mediu "i lung (antrenare, integrare, motivare "i salarizare dup! performan#!, echitate, nediscriminare, asigurarea condi#iilor optime de munc!, asigurarea securit!#ii muncii); adoptarea acestei (unice) strategii poate s! surprind! firma, n cazul n care evolu#ia mediului exterior este dramatic!. Organiza#ia opteaz! pentru investi#ii consistente n dezvoltarea poten#ialului uman propriu; se asigur!, n acest fel, stabilitatea salaria#ilor, inova#iile tehnologice sunt u"or de preluat, adaptabilitatea la cerin#ele pie#ei este asigurat!.
Socializarea organiza#ional!
Dezvoltarea prin investi#ii
ORGANIZA!IA
MEDIUL EXTERIOR
Filosofia organiza"iei. Cultura managerial%. Obiectivele strategice Evaluarea performan"elor Planificarea performan"elor Aplicarea planurilor Figura 4.1 Evaluarea resurselor umane Planificarea resurselor umane
Strategia dezvolt!rii prin investi#ii pe care o ilustreaz! schema din fig. 4.$ demareaz! prin evaluarea performan#elor; etapa const! n determinarea capacit!#ii de transformare a resurselor organiza#iei "i poten#ialului personalului. Pe aceast! baz!, urmeaz! etapa de 8$
prognoz! pentru activitatea ntregii organiza#ii "i, n consecin#!, resurselor umane. Etapele de evaluare, stadiul prognozei "i planificarea resurselor de care organiza#ia va avea nevoie se ncheie cu alocarea resurselor fiinanciare, cu investi#iile. Feedback ul este asigurat de o nou! evaluare, de o nou! confruntare cu pia#a dup! care ciclul se reia. Este evident faptul c! variantele de strategie privind resursele umane (resurse umane organiza#ie, respectiv dezvoltarea prin investi#ii) sunt coroborate cu strategia general! a organiza#iei; de"i generoas!, strategia prin socializare organiza#ional! este favorabil! angaja#ilor, dar comport! un risc pentru organiza#iile aflate n criz!. n actuala etap! de dezvoltare tehnologic! "i social! este deosebit de important! concordan#a dintre obiectivele strategice ale organiza#iei cu cele privind resursele umane; de"i, n aparen#!, acestea sunt cvasidivergente, doar mpletirea lor poate garanta dezvoltarea armonioas! a ntregului ansamblu. Dup! cum este men#ionat frecvent n literatura de specialitate, doar concordan#a dintre obiectivele strategice de personal cu cele generale ale firmei permite men#inerea acesteia n competi#ia cu firmele concurente. n strategia privind resursele umane, un loc important l de#ine evaluarea structurii "i poten#ialului acestui fond strategic. n general, pot fi identificate patru segmente de personal: angaja#ii cu performan#e nalte "i cu poten#ial de dezvoltare, angaja#ii cu performan#e medii "i nalte - f!r! poten#ial de dezvoltare, angaja#ii cu performan#e aleatoare "i angaja#ii cu probleme de adaptare "i cu poten#ial redus de perfec#ionare (fig. 4.2, adaptare dup! [28]). Poten#ialul de performan#! "i de dezvoltare
4. angaja"ii cu performan"e aleatoare 3. angaja"ii cu probleme de adaptare &i cu poten"ial redus de perfec"ionare
1. angaja"ii
cu performan"e nalte &i cu poten"ial de dezvoltare
2. angaja"ii
cu performan"e medii &i nalte, f%r% poten"ial de dezvoltare
Performan#a actual! Figura 4.2 Grupul $, redus numeric, dup! distribu#ia Gauss normal!, confer! organiza#iei capacitatea de abordare a obiectivelor majore, de avangard!, care produc profit, care confer! prestigiu "i asigur! siguran#! pentru viitor. Grupul $ este al celor care ajung departe high flyers). Grupul 2 are dimensiuni apreciabile "i reprezint! componenta care asigur! stabilitate, mai ales pentru organiza#iile ale c!ror obiective sunt tradi#ionale. Al treilea grup este eterogen; n compunerea lui intr! persoane cu posibilit!#i de exprimare limitate, persoane care au dificult!#i privind integrarea sau care nu se acomodeaz! la schimb!rile mediului intern "i extern. Printre ac#iunile sale strategice, organiza#ia trebuie s! identifice indivizii care au probleme de adaptare "i s! g!seasc! mijloacele de recuperare "i de integrare adecvate. n ceea ce prive"te incapacitatea de perfec#ionare a angaja#ilor respectivi, departamentului resurselor umane i revine sarcina de a identifica posturile cele mai potrivite pentru ace"tia. Putem considera c!, n acest grup se afl! "i indivizii care au atins propria limit! de competen#!. Indivizii cu performan#e aleatoare (grupul 4) vor intra ntr-un program sistematic de
82
monitorizare; n acest fel, se pot determina att disfunc#ionalit!#ile organiza#iei ct "i caren#ele de preg!tire ale respectivilor salaria#i. Evaluarea organiza#iei "i a fondului resurselor umane pune, astfel, n eviden#! c!lile de urmat, pentru ca riscurile "i accidentele care pot surveni n evolu#ia de ansamblu s! nu fie majore. Strategiile privind resursele umane vizeaz! #inte limitate sau majore. %
83
Managem entul resurselor umane
prefigureaz ! activit!#ile concrete privind recrutarea, selec#ia, angajar ea "i integ rarea profesional !; confirm! concordan#a strategiei generale cu strategia de personal; se refer! la toate seg mentele de personal; sunt transparente pentru angaja#i, n m!sura n care acest aspect nu prejudiciaz! firma n raport cu concuren#ii acesteia; sunt t ransparent e necondi #ionat, pentru responsabiliiiferitelor d departamente ale organiza#iei; sunt elaborate de manag erii org aniza #iei, cu ajutorul tuturor angaja#ilor care dovedesc interes "i competen#! n materie. Este evident faptul c! politicile de personal sunt determinat e d organiza#iei care, pe cale de consecin#!, influen#eaz! cultura acesteia.
pract perm
Obiective
Strategii
Politici
Planuri
Figura 4.5 Printre politicile frecvent aplicate de companiile "i institu#iile !m: performante, enumer "anselor egale, politica de integrare institu
84
Principiile planific!rii resurselor umane sunt simple: a) planificarea resurselor umane trebuie cuantificat! prin indicatori numerici, calitativi "i financiari; b) planificarea (cantitativ! "i calitativ!) trebuie s! fie exact!, n m!sura n care prognoza pe termen lung a organiza#iei a fost efectuat! cu rigurozitate (abaterile tolerate fa#! de estim!ri pot fi cuprinse ntre 5 $0 %). Politici de personal Politica "anselor egale Tabelul 4.2 Caracteristici organiza#ia acord! tuturor angaja#ilor "anse de evolu#ie sensibil egale "i oportunitatea de a se manifesta profesional "i social n aceea"i m!sur!; nici o discriminare nu este admis!; costurile acestei politici sunt ridicate; este asigurat gradul de stabilitate "i prestigiul organiza#iei organiza#ia aplic! programe pentru perfec#ionarea profesional! a tuturor angaja#ilor; alte programe urm!resc dezvoltarea carierei angaja#ilor (sunt aplicate permut!ri de personal, recalific!ri, adapt!ri la noile condi#ii de munc! etc.); angaja#ii sunt parte n procesul elabor!rii strategiei de dezvoltare institu#ional! organiza#ia face toate eforturile pentru a se evita "omajul "i, dac! acest lucru nu este posibil, depune eforturi pentru g!sirea locurilor de munc! pentru persoanele disponibilizate (unele firme transfer! personalul disponibilizat din marile unit!#i la subunit!#ile satelit); organiza#ia depune toate eforturile pentru asigurarea protec#iei "i securit!#ii muncii; organiza#ia se preocup! de problemele sociale ale angaja#ilor organiza#ia acord! o parte semnificativ! din profit angaja#ilor care particip! activ la dezvoltarea planurilor "i programelor acesteia; concertarea angaja#ilor reprezint! elementul cheie al performan#elor generale; aspectele sociale pentru ansamblul personalului sunt considerate ca fiind secundare organiza#ia ini#iaz! programe pentru integrarea "i antrenarea angaja#ilor "i pentru realizarea obiectivelor startegice; participarea la profit este garantat!, n m!sura n care salaria#ii se implic! direct "i "i pun n valoare competen#ele "i abilit!#ile organiza#ia identific! mijloacele prin care se subordoneaz!, din punct de vedere social, obiectivelor sindicatelor; punctul de plecare l reprezint! acordurile de baz! cu aceste structuri, n vederea atingerii obiectivelor strategice organiza#ia se protejeaz! pe sine ns!"i, ca entitate, urm!rind promovarea acelor segmente de personal care se dovedesc capabile de performan#e nalte, de eficacitate "i de eficien#!; organiza#ia urm!re"te reducerea cheltuielilor de personal, prin eliminarea indivizilor care nu pot atinge standardele de performan#! impuse organiza#ia sprijin! "i promoveaz! personalul care dovede"te performan#! "i identific! mijloacele pentru generalizarea fenomenului; rigurozitatea politicii confer! prestigiu "i stabilitate; n aceste cazuri, de regul!, cifra de afaceri nu cre"te vertiginos, dar cre"te, chiar dac! perturba#iile mediului exterior sunt majore
Politica de integrare institu#ional!
Politica paternalist!
Politica participativ!
Politica motiv!rii
Politica accept!rii primatului organiza#iilor sindicale Politica protec#ionist!
Politica standardelor de performan#!
85
Dup! nsu"irea de c!tre managerii firmei a direc#iilor strategice "i politicii adoptate privind resursele umane, cele mai fire"ti ntreb!ri pe care speciali"tii departamentului resurselor umane trebuie s! "i le pun! sunt urm!toarele: care sunt categoriile de personal pe care trebuie s! le select!m? care este efectivul de personal pe care trebuie s!-l select!m? suntem n m!sur! s! efectu!m singuri selec#ia? care este cea mai potrivit! modalitate ca "efii departamentelor beneficiare de infuzia de resurse umane s! participe la procedurile de selec#ie? care sunt standardele pe care le impunem pentru procesul de selec#ie? care este cea mai indicat! firm! care poate face selec#ia, n conformitate cu standardele organiza#iei noastre? care sunt mediile din care se poate face selec#ia? care sunt "ansele ca o parte din personalul actual s! poat! fi recalificat? care sunt reglement!rile legale care permit disponibilizarea personalului? care sunt costurile cerute de recrutarea, selec#ia, angajarea "i integrarea noului segment de personal? (aten"ie!) cum se va proceda cu persoanele disponibilizate? (aten"ie!) care sunt costurile sociale "i financiare antrenate de disponibilizarea unor salaria#i? care sunt avantajele (cuantificate) care rezult! prin disponibilizare? G!sind r!spunsurile la aceste probleme, managerii departamentului resurselor umane pot pune n aplicare etapele planific!rii personalului (fig. 4.6).
Evaluarea poten"ialului intern
Strategia &i politica organiza"iei
Evaluarea poten"ialului extern
Planuri &i programe de perfec"ionare
Stabilirea necesarului de personal (meserii, profesii, calific%ri, vrst%)
Recrutare, selec"ie, angajare &i integrare
Figura 4.6 Din schema prezentat! mai sus rezult! c! planificarea resurselor umane este n interdependen#! cu planificarea organiza#ional! "i este succesiv! acesteia. Dup! Michael Armstrong, succesul planific!rii resurselor umane este determinat de raportul acesteia cu planificarea strategic! a organiza#iei. Printre metodele analitice de estimare a necesarului de personal se num!r!, n primul rnd, studiul fi"elor competen#elor angaja#ilor, pentru fiec!reia dintre subunit!#ile organiza#iei. Modelul acestui instrument de lucru este prezentat n fig. 4.7 "$$#.
86
Activit%"i/Sarcini Numele salariatului A B C N Fig. 4.7 I se atribuie fiec!rui angajat, de la A la N, pentru fiecare activitate (S$, S2, ..., Sn), un punctaj ntre 0 "i 4, cu semnifica#ia: 0 puncte angajatul nu de#ine nivelul profesional cerut de natura sarcinii; $ punct angajatul nu cunoa"te n ce const! sarcina, dar are nivelul profesional de baz!; 2 puncte angajatul cunoa"te sarcina n general; 3 puncte angajatul "tie bine ce are de f!cut; 4 puncte anagajatul cunoa"te foarte bine sarcina. Fi"a permite determinarea num!rului persoanelor competente pentru realizarea mai multor sarcini de produc#ie "i a num!rului persoanelor competente s! desf!"oare un singur gen de activitate. Pe de alt! parte, con#inutul planurilor privind resursele umane depinde de etapa n care se afl! firma (debutul, cre"terea, atingerea performan#elor maxime "i declinul). Ilustrarea evolu#iei indicatorilor func#ionali "i de performan#! pe care firma i poate nregistra este prezentat! n fig. 4.8. S1 S2
...
Sn
Nivelul performan"elor
1 2 4
3 5
Debut
Cre"tere Figura 4.8
Maturitate
Declin
87
n figura 4.8, f!r! a fi reprezentate sc!rile valorice absolute, $- reprezint! varia#ia investi#iilor de capital, 2 cheltuielile curente de personal, 3 cheltuielile cu prognoza "i cu planificarea personalului, 4 varia#ia profitului "i 5 cheltuielile cu activit!#ile de marketing. Se observ! c! investi#iile totale privind personalul sunt importante; de asemenea, sunt absolut necesare cheltuielile de marketing (prospectarea pie#ei, dezvoltarea rela#iilor cu furnizorii, cu beneficiarii, cu agen#iile guvernamentale, dezvoltarea rela#iilor publice ".a.); de"i rata profitului nu cre"te spectaculos, important este ca durata de via#! a companiei s! fie ct mai ndelungat!, pentru a satisface att nevoia de produse "i de servicii cerute de pia#! ct "i nevoile sociale. Planificarea personalului este o activitate pe termen lung, iterativ! "i complex!; pe lng! ntreb!rile enumerate mai sus, sunt luate n considerare: oferta de resurse umane; cererea net! de resurse umane; primatul dintre tinere#e/entuziasm/costuri reduse/lips! de experien#! maturitate/experien#!/costuri ridicate/autosuficien#!; legisla#ia privind pensionarea. Schema unui plan complex privind dezvoltarea resurselor umane este prezentat! n fig. 4.9 (dup! L.L.Byars "i L.W. Rue, cita#i n [28]). Autorii men#iona#i subliniaz! corelarea necesar! dintre planificarea organiza#ional! "i planificarea resurselor umane. Se poate remarca faptul c! raportul dintre cererea de resurse umane (numeric "i pe categorii), dedus! din obiectivele organiza#iei "i din obiectivele subsistemelor acesteia, pe de o parte "i necesit!#ile nete de resurse umane, pe de alt! parte este diferit de unitate; intr!rile "i ie"irile din sistem nu pot fi anticipate cu mare acurate#e, datorit! unui anumit grad natural de mobilit!#i. De altfel, marile companii prefer! s! aib! un u"or surplus de personal, pentru a face fa#! eventualelor supliment!ri de produse "i de servicii cerute de pia#!. IV.4 PROGNOZA RESURSELOR UMANE Prognoza resurselor umane face parte din activit!#ile manageriale strategice ale organiza#iei (fig. 4.$0). Se dore"te dimensionarea fondului resurselor umane, n raport cu viitoarele activit!#i care vor decurge din strategiile adoptate la un moment dat. Sunt cunoscute numeroase tehnici de previziune/prognoz! privind necesarul de personal, pentru perioade medii "i lungi de timp. Dintre metodele intuitive de prognoz! a resurselor umane, cele mai cunoscute sunt metoda Delphi "i metoda brainstorming ului. Metodele analitice cunoscute "i aplicate cu succes sunt: extrapolarea, cercetarea opera#ional! "i metoda balan#ei. Prezent!m mai jos dou! dintre aceste metode: metoda Delphi aplicat! de organiza#iile la care specificul lor face dificil! cuantificarea volumului activit!#ilor viitoare "i metoda extrapol!rii aplicat! de organiza#iile care au previzionate activit!#i cuantificabile ca volum. Metoda Delphi const! n consultarea iterativ! a membrilor unui grup de exper#i, pn! la ob#inerea consensului. Preg!tirea studiului privind prognoza resurselor umane porne"te de la elaborarea unui chestionar n care sunt formulate: ntreb!rile legate de structura "i de func#ionalitatea organiza#iei, ntreb!ri privind structura "i calificarea personalului la momentul dat, solicit!rile privind semnalarea "i explicarea fenomenelor critice, posibilele oportunit!#i de dezvoltare organiza#ional!, necesarul de personal (numeric, pe calific!ri), estim!rile privind costurile viitoare de personal "i altele. Exper#ii prezint! moderatorului r!spunsurile "i opiniile proprii, privind fiecare problem! pus! n discu#ie. Existnd, firesc, opinii divergente;
88
moderatorul cere exper#ilor s! argumenteze anumite aspecte, s! indice c!i, mijloace "i solu#ii pentru apropierea opiniilor. Dup! cristalizarea unor puncte din chestionarul prim se elaboreaz!
Factorii de mediu &i factorii istorici Activitatea economic% Concuren"a
Date istorice
Informa"ii primite de la subsistemele organiza"iei
Obiective organiza"ionale
Cultura
Obiectivele subsistemelor proprii
Calific%rile &i abilit%"ile cerute
Cererea de resurse umane (numeric, pe specializ%ri)
Inventarul calific%rilor
Efecte pozitive Necesarul net de resurse umane Recrutare Selec"ie
Efecte negative
#omaj, pension%ri premature, demisii
Orientare
Dezvoltare
Decese, concedieri, disponibiliz%ri, demiteri
Schimb%ri
Promov%ri, transfer%ri, pension%ri
Figura 4.9 un al doilea chestionar, mai rafinat, n scopul detalierii prognozei. Dup! numeroase itera#ii, eliminndu-se opiniile care nu ntrunesc consensul "i/sau care constituie excep#ii, moderatorul 89
specialist n politici privind resursele umane constat! o bun! concordan#! a opiniilor tuturor exper#ilor "i, n consecin#!, propune elaborarea prognozei resurselor umane. Este de subliniat faptul c! aceast! prognoz! trebuie s! fie n concordan#! cu prognoza privind resursele materiale "i financiare "i, mai ales, cu tendin#ele de evolu#ie economic!, social!, tehnologic! "i de pia#! (a se revedea interdependen#ele prezentate n fig. 4.9). Prognoze politice Prognoze sociale Prognoze tehnologice Prognoze privind pia"a muncii
Obiective organiza"ionale
Planuri &i programe
Planificarea resurselor umane
Dezvoltarea organiza"iei
Dezvoltarea resurselor umane
Prognoza resurselor financiare
Prognoza resurselor materiale Figura 4.10
Prognoza resurselor umane
Metoda extrapol%rii porne"te de la evaluarea dinamicii cifrei de afaceri "i a productivit!#ii muncii, pentru perioade semnificative de timp. Exemple de lucru, cu valori relative "i absolute oarecare, sunt prezentate n Tabelul 4.3 "i n Tabelul 4.4. n acest fel, sunt identificate colectivele de munc! performante "i cele care prezint! probleme de ritm sau de adaptare la tehnologiile folosite; se m!soar!, de asemenea, durata opera#iilor pentru diferitele activit!#i, pe grupe de lucr!tori "i pe indivizi. Un indicator care permite redimensionarea cifrei de personal este norma de nivel "43#, adic! raportul dintre valoarea ad!ugat! "i num!rul lucr!torilor. Aceste evalu!ri permit: identificarea viciilor de organizare "i de comunicare, identificarea indivizilor care sunt subnc!rca#i, respectiv supranc!rca#i "i, nu n ultimul rnd, a indivizilor care manifest! grev! de zel. Cunoscnd volumul activit!#ilor anticipate "i ie"irile previzionate de personal, se redimensioneaz! fondul resurselor umane. Prognoza de personal poate s! conduc! la cre"teri sau la descre"teri, n raport cu fondul resurselor umane la momentul analizei. Organiza#iile de mici dimensiuni opteaz! pentru subdimensionarea resurselor, fa#! de cele indicate prin prognoz!, pentru ca, n urma unor evolu#ii dramatice ale pie#ei, organiza#ia s! nu intre n declin. Aceste firme analizeaz! cu rigurozitate fiecare posibil! influen#! asupra viitorului organiza#iei, astfel nct viitoarea structur! de personal s! fie temeinic justificat!. Organiza#iile de mari dimensiuni, cvasistabile, prognozeaz! fonduri mai mari de resurse, inclusiv umane, pentru c! au capacitatea de a se dezvolta prin obiective, planuri "i programe alternative.
90
Anul $992 $993 $994 $995 $996 $997 $998 $999 2000
Cifra de afaceri (%) $00 95 9$ 85 97 $$2 $34 $32 $37
Tabelul 4.3 Productivitatea muncii (%) $00 87 83 89 92 94 $02 $2$ $$9 Tabelul 4.4 1999 2877.6 79.5 266.3 237.6 $76 $86 28 82 462
Indicatorul Cifra de afaceri (mil. lei) Profit (mil. lei) Productivitatea muncii pe un lucr!tor din sectoarele operative (mil. lei) Productivitatea muncii pe un angajat (mil. lei) Efectiv de personal (calificarea $) Efectiv de personal (calificarea 2) Efectiv de personal (calificarea 3) Efectiv de personal (calificarea 4) Efectiv total de personal
1997 2745.6 38.9 $76.5 $57.6 236 $26 37 87 486.6
1998 2389.8 $23.4 $94.3 $79.8 $98 $04 35 76 4$3
IV.5 TENDIN!E N DOMENIUL RESURSELOR UMANE Transform!rile pe care le va aduce deceniul deja nceput sunt conturate: dezvoltarea organiza#iilor multina#ionale "i interna#ionale, deschiderea cvasitotal! a pie#ei muncii, dezvoltarea accesului la informa#ie, cre"terea gradului de specializare a companiilor "i cre"terea interdependen#ei dintre acestea, promovarea tehnologiilor nepoluante, schimb!ri ale mediului nconjur!tor - ca urmare a exploat!rii intensive anterioare, diminuarea resurselor primare conven#ionale, cre"terea gradului de preg!tire general! "i de specialitate a popula#iei active, promovarea "i generalizarea aplic!rii standardelor de calitate "i de performan#! pentru bunuri "i servicii etc. Marile companii sunt compuse, de regul!, din zeci de unit!#i cvasi-independente de mici dimensiuni; declinul unei unit!#i nu va putea antrena c!derea companiei care este capabil! s! solicite unei alte unit!#i, n timp extrem de scurt, s! preia angajamentele/contractele ini#ial asumate de c!tre prima. Dezvoltarea ntreprinderilor mici "i mijlocii reprezint! avantaje importante: angajarea unui segment mai mare din popula#ia activ! "i, implicit, reducerea "omajului, posibilitatea adapt!rii firmei la cerin#ele pie#ei "i utilizarea judicioas! a resurselor de energie primar!; de asemenea, firmele de mici dimensiuni dovedesc flexibilitate structural! "i pot utiliza for#a de munc! n regim modular (activit!#i la domiciliu, activit!#i cu program de lucru redus, activit!#i temporare). Costurile administrative "i manageriale pentru ntreprinderile mici "i mijlocii sunt mult mai reduse, n termeni relativi, comparativ cu cele pe care le nregistreaz! unit!#ile cu mii de angaja#i.
9$
Personalului angajat n activit!#i de execu#ie i se va cere, din ce n ce mai frecvent, s! "i asume r!spunderea pentru calitatea produselor "i serviciilor realizate "i, n plus, s! se asocieze procedurii de adoptare a deciziilor manageriale. Executan#ii devin, treptat, persoane de decizie; asist!m la un transfer de responsabilitate "i de putere. Procesul poate fi explicat prin faptul c! managerii nu mai pot cuprinde problemele n toat! complexitatea lor; satisfac#iile morale "i profesionale ale angaja#ilor cresc, aceast! motiva#ie fiind cel pu#in la fel de puternic! ca motiva#ia cre"terilor salariale. Trecerea treptat! de la activit!#i de execu#ie la activit!#i de tip decizie execu#ie presupune personal superior calificat; raportul dintre activit!#ile practice/senzoriale/motrice "i cele intelectuale se modific! (n fig. 4.$$: $ ponderea activit!#ilor practice, motrice "i senzoriale, 2 ponderea activit!#ilor intelectuale "i 3 costurile privind formarea continu!). Un alt aspect care va produce modific!ri ale managementului resurselor umane l constituie faptul c! mecanizarea, automatizarea "i informatizarea proceselor tehnologice, tipizarea, modularizarea "i standardizarea produselor "i serviciilor conduc la dobndirea unui statut profesional superior pentru angajat. Preg!tirea de specialitate revine din ce n ce mai mult centrelor de perfec#ionare ale companiilor sau, mai ales, unor structuri de perfec#ionare "i formare continu! organizate n cadrul universit!#ilor. Muta#iile privind structura activit!#ii personalului sunt completate de muta#iile privind natura muncii acestuia: din executant, angajatul devine operator, dispecer, moderator etc. Un tot mai mare segment al popula#iei active va lucra n domenul serviciilor, n informatic!, n cercetarea fundamental! sau aplicativ!, opernd cu tehnici, tehnologii, metode, limbaje "i programe de calcul noi. St!pnirea limbilor str!ine a devenit deja o condi#ie fireasc! pentru numeroase activit!#i, nu att pentru comunicare direct! ct, mai ales, pentru informare.
2 1 3
Anii $950 2000 Figura 4.11
Viitorul apropiat
O alt! caracteristic! a momentului actual "i celor care vor urma este dispari#ia unor profesii din cele aproximativ 25.000 existente n prezent [30] "i apari#ia altora. Exper#ii n audit, creatorii de imagine, anali"tii, moderatorii, consilierii etc. au devenit deja speciali"ti f!r! de care nici o organiza#ie nu mai poate progresa. Timpul de lucru este destinat din ce n ce mai mult studiului, preg!tirii "i organiz!rii, n defavoarea activit!#ilor practice. Aceste tr!s!turi definitorii pentru viitorul resurselor umane au condus la modific!ri manageriale de substan#!: organiza#ia este conceput! ca un sistem cu m!rimi de intrare "i m!rimi de ie"ire, func#iile ei fiind modelate dup! caracteristicile acestora din urm!; 92
pentru manageri, planificarea strategic! devine activitate prioritar!; tehnicile de planificare, inclusiv prin simulare, devin din ce n ce mai rafinate "i mai cuprinz!toare; deciziile manageriale se descentralizeaz!; rolul consiliilor de administra#ie cre"te; deciziile strategice se vor adopta prin consens; pentru valorificarea optim! a poten#ialului uman, posturile de lucru vor fi adaptate calific!rilor "i competen#elor indivizilor; preg!tirea psihologic! a personalului va avea aceea"i pondere cu preg!tirea de specialitate; organiza#iile sindicale vor face parte din ansamblul forurilor "i persoanelor care adopt! decizii majore; stilul managerial autoritar va fi nlocuit cu proceduri de negociere; se va extinde regimul prest!rilor de servicii n regim contractual individual, prin particularizarea contractului colectiv de munc!; evaluarea rezultatelor muncii se va face, de regul!, de n"i"i angaja#ii; autoevaluarea reprezint! deja o prghie managerial! eficient!; evaluarea global! a rezultatelor activit!#ilor va fi posibil! prin informatizarea organiza#iei; programe expert vor asista managerii n adoptarea deciziilor majore.
93
V. DEFINIREA %I ANALIZA POSTURILOR

V.1 DEFINIREA POSTURILOR Postul reprezint! componenta primar! a structurii organizatorice "i func#ionale a organiza#iei. Gruparea posturilor conduce la realizarea structurilor numite, dup! caz: colective, ateliere, birouri, servicii, sec#ii, departamente, direc#ii generale, direc#ii "i altor entit!#i de rang superior. Pentru individ, postul reprezint! suma activit!#ilor pe care acesta trebuie s! le presteze n coordonate spa#iale "i de timp bine determinate. Prin fi"a postului sunt descrise cantitativ "i calitativ atribu#iile salariatului, condi#iile de munc!, durata activit!#ii zilnice, recompensele ".a. Ca urmare a efectu!rii n condi#ii contractuale a sarcinilor postului, indivizii sunt salariza#i. Datorit! faptului c! postului i corespund anumite caracteristici func#ionale, persoanei care l ocup! i revin func#iile/atribu#iile corespunz!toare. Astfel, salaria#ii au anumite func#ii adic! pozi#ii/ranguri ierarhice determinate, acompaniate de responsabilit!#ile aferente. V!zute prin ochiul salaria#ilor, posturile reprezint! ele nsele jaloanele care marcheaz! evolu#ia profesional!, statutul n cadrul organiza#iei, premisele pentru asigurarea c"tigurilor salariale. Ocuparea anumitor posturi confer! salaria#ilor sentimentul realiz!rii profesionale, mijlocul de afirmare, motiva#ia pentru perfec#ionare, posibilitatea de progres pe plan profesional "i social. Alte posturi, absolut utile pentru asigurarea func#ionalit!#ii organiza#iei, pot fi privite ca neatr!g!toare, ingrate, resping!toare chiar; pentru ca "i acestea s! fie ocupate cu personal competent "i motivat, "efii departamentelor c!rora acestea le apar#in trebuie s! g!seasc! mijloacele pentru atenuarea "i compensarea disconfortului dat de caracteristicile care creeaz! reac#ia de respingere. Postul poate fi definit ca fiind un grup de pozi#ii sau situa#ii care sunt identice n privin#a sarcinilor lor principale sau, dup! H. Inohara, postul este un grup de pozi#ii similare privind sarcinile "i ndatoririle. Postul este, dup! al#i autori, ansamblul sarcinilor, activit!#ilor "i responsabilit!#ilor care presupun un anumit grad de calificare "colar! (universitar!) "i profesional!. Experien#a managerial! n domeniul resurselor umane acumulat! n ultimii zeci de ani a demonstrat c! performan#ele organiza#iei sunt asigurate pe termen lung, dac! fiec!rui post i sunt atribuite competen#e atractive pentru salaria#i; motivarea acestora, nu n toate cazurile prin major!ri salariale, este mijlocul prin care organiza#ia "i asigur! capacitatea de produc#ie, de inovare "i de men#inere la standardele pie#ei. Definirea posturilor reprezint! activitatea de proiectare a obiectivelor, sarcinilor, competen#elor "i resonsabilit!#ilor salaria#ilor care "i le vor asuma. Sarcina proiect!rii posturilor revine managerilor organiza#iei, att la nfiin#area acesteia, precum "i pe toat! durata activit!#ii. Premisele care permit definirea posturilor sunt: necesitatea realiz!rii activit!#ilor curente cu alt! specifica#ie; necesitatea realiz!rii unor activit!#i de factur! nou! pentru organiza#ie; rezultatele analizei grupului de manageri referitoare la restructurarea organiza#iei; rezultatele analizei ofertei de personal pe care o poate asigura pia#a muncii; rezultatele analizei efectelor pozitive sau negative pentru organiza#ie pe care structurarea inaugural! sau restructurarea ulterioar! le implic!; rezultatele analizei efectelor pozitive sau negative pentru salaria#i "i pentru mediul social pe care transform!rile structurale le induc.
Acestor premise le pot fi asociate ntreb!rile: care sunt motivele majore care justific! definirea a noi posturi? cine stabile"te cte posturi sunt necesare? cine proiecteaz! noile posturi? ce resurse materiale "i financiare trebuie alocate noilor posturi? ce efecte sunt preconizate a se produce prin crearea noilor posturi? Procesul de definire/proiectare a posturilor este dinamic, interactiv "i iterativ. Cteva argumente care sus#in afirma#ia de mai sus sunt prezentate n Tabelul 5.$. Tabelul 5.1 Caracteristica definirii posturilor Proces dinamic Argumente $. Definirea/proiectarea posturilor este condi#ionat! de realiz!rile (de evolu#ia sau de involu#ia) organiza#iei 2. Definirea/proiectarea posturilor este condi#ionat! de transform!rile tehnologice din domeniul de activitate al organiza#iei 3. Definirea/proiectarea posturilor este condi#ionat! de raportul dintre oferta "i cererea de pe pia#a for#ei de munc! 4. Definirea/proiectarea posturilor este condi#ionat! de gradul de "colarizare a popula#iei active $. Organiza#ia are capacitatea de a satisface solicit!rile de locuri de munc! pentru un anumit segment social 2. Comunicarea dintre organiza#ie "i oficiile pentru for#a de munc! neocupat! este benefic! pentru p!r#ile aflate n proces 3. Cre"terea gradului de "colarizare determin! adoptarea unei politici specifice privind for#a de munc! $. Organiza#ia define"te ini#ial mai pu#ine posturi dect sunt necesare, pentru a nu se nregistra e"ecuri majore n noul domeniu de activitate 2. Realizarea performan#ei atrage dup! sine majorarea num!rului de posturi 3. nregistrarea unor pierderi majore de pia#! atrage dup! sine reducerea num!rului de persoane angajate
Proces interactiv
Proces iterativ
Definirea/proiectarea posturilor este deci un proces continuu "i participativ n care sunt implicate departamentele organiza#iei, sindicatele, ns!"i pia#a. Definirea/proiectarea posturilor reprezint! o activitate de cea mai mare dificultate "i importan#! pentru managerii firmei, dat fiind faptul c! acestea trebuie s! fie conforme att cu cerin#ele tehnologice (n sens larg) ct "i cu particularit!#ile personalului disponibil pe pia#a muncii. Proiectarea a noi posturi poate nsemna un stimulent pentru motivarea personalului propriu. Descrierea posturilor este activitatea managerial! care are drept scop stabilirea caracteristicilor structurale "i func#ionale ale acestora. Descrierea posturilor are ca scop stabilirea: 95
obiectivelor sarcinilor competen#elor responsabilit!#ilor. Obiectivele postului sunt date de suma #intelor de atins prin activit!#ile care se deruleaz! n cadrul acestuia. Pe de alt! parte, obiectivele reprezint! motiva#ia care a stat la baza nfiin#!rii postului. Clasificarea obiectivelor este prezentat! n Tabelul 5.2. Tabelul 5.2 CRITERIUL DE CLASIFICARE Aria de acoperire TIPURILE OBIECTIVELOR obiective punctuale (obiectivele sunt proiectate pentru realizarea unor activit!#i de moment care nu pot fi atinse prin activitatea desf!"urat! n cadrul altor posturi) obiective limitate (activit!#ile aferente postului acoper! o secven#! bine definit! din domeniul postului) obiective largi (obiectivele postului acoper! o mare plaj! a domeniului care face obiectul domeniului de activitate) obiective instantanee (obiectivele trebuie atinse imediat ce apare o oportunitate anticipat! care apare aleator) obiective limitate (obiectivele sunt definite pentru durate previzibile de timp) obiective cvasi-permanente cele care vizeaz! activit!#i de rutin! obiective tactice (care vizeaz! realizarea unor activit!#i concrete, planificate a se desf!"ura un timp ndelungat, n aceea"i form!) obiective strategice (de atins pentru momente ndep!rtate de timp "i care vizeaz! dezvoltarea ulterioar! a organiza#iei)
$. 2. 3.
Anvergura temporal%
$. 2. 3.
Durata de existen"% estimat%
$. 2.
Sarcinile postului reprezint! ansamblul activit!#ilor concrete, anticipate sau neanticipate a se produce n perioade de timp determinate sau previzibile. Sarcinile postului sunt definite pentru a conduce la atigerea obiectivelor posturilor, fiind subsumate acestuia. Sarcinile posturilor sunt, de regul!, concrete, bine definite n spa#iu "i n timp; de cele mai multe ori, sarcinile posturilor sunt repetabile/periodice, pe durat! ndelungat! de timp. Carcateristicile sarcinilor posturilor sunt conforme cu tipurile #intelor de atins. Sunt aplicate dou! scheme care realizeaz! leg!tura cauzal! dintre obiective "i sarcinile posturilor. Leg!tura cauzal! liniar! obiective sarcini este schematizat! n fig. 5.$. Leg!tura cauzal! neliniar! obiective sarcini (fig. 5.2) este acceptat! pentru organiza#ii de mare anvergur! sau pentru cele care dovedesc o mare flexibilitate managerial!, n ceea ce prive"te organiza#ia "i personalul acesteia. Responsabilitatea atribuirii cu sarcini a posturilor apar#ine managerilor departamentelor "i organiza#iei. Acestora le revine rolul de a identifica conexiunile caracteristice diferitelor obiective "i de a stabilii func#iile posturilor. Dificultatea stabilirii sarcinilor care caracterizeaz! un post este cu att mai ridicat! cu ct caracterul obiectivelor are o cot! sporit! de incertitudine. Este posibil ca proiectarea posturilor s! conduc! la o suprapunere par#ial! a sarcinilor (activit!#ilor) prev!zute pentru posturi care vizeaz! realizarea aceluia"i obiectiv; schema din fig. 5.3 sugereaz! o asemenea situa#ie. De asemenea, este posibil ca, printr-o gre"it! proiectare a posturilor s! existe activit!#i care nu revin niciunui post (fig. 5.4). Suprapunerea par#ial! a sarcinilor pentru unele 96
posturi are dezavantaje evidente: neefectuarea acestora, efectuarea sarcinilor n paralel de c!tre doi angaja#i, disconfortul creat de confuzia privind atribu#iile "i disiparea responsabilit!#ilor. Aceast! schem! are, paradoxal, "i avantajul c!, dac! este bine controlat! (asigurat! cu reguli clare privind atribu#iile), poate fi caracterizat! ca fiind flexibil!. n cazul unor comenzi urgente de produse, gradul de neocupare par#ial! a unor salaria#i poate fi compensat/anulat imediat. Cazul existen#ei unor secven#e de activit!#i neacoperite cu personal reprezint! o grav! gre"eal! de proiectare a posturilor. SARCINI 1.1 OBIECTIVUL $ SARCINI 1.2 SARCINI 1.3 SARCINI 2.1 SARCINI 2.2 SARCINI 2.3 Figura 5.1 SARCINI 1.1 SARCINI 1.2 SARCINI 1.3 SARCINI 2.1 SARCINI 2.2 SARCINI 2.3 Figura 5.2 Competen"ele postului reprezint! limitele n care salariatul poate lua decizii, poate desf!"ura activit!#i "i n care are atribu#ii de serviciu. Competen#ele implic! aspectele: autorizare, autoritate profesional! "i putere de decizie. Pe baza preg!tirii profesionale dovedite, salariatului i se confer! autorizarea de a aborda sarcinile profesionale singur sau n echip!, simultan sau n succesiunea altor activit!#i. Acestuia i se confer! dreptul de a hot!r asupra succesiunii, tempoului "i duratei activit!#ilor pentru care a fost autorizat. Puterea de decizie i aduce salariatului satisfac#ia recunoa"terii valorii umane "i profesionale. O pozi#ie 97 POSTUL 1.1 POSTUL 1.2 POSTUL 1.3 POSTUL 2.1 POSTUL 2.2 POSTUL 2.3 POSTUL 1.1 POSTUL 1.2 POSTUL 1.3 POSTUL 2.1 POSTUL 2.2 POSTUL 2.3
OBIECTIVUL 2
OBIECTIVUL 1
OBIECTIVUL 2
ierarhic! superioar! presupune calificare adecvat!, sarcini de mai mare anvergur! sau importan#!, responsabilit!#i sporite dar "i facilit!#i "i recompense, inclusiv salariale, superioare. Salaria#ilor care au competen#e de rang superior li se recunoa"te autoritatea "i sunt solicita#i s! avizeze activit!#i aferente posturilor subordonate.
POSTUL 1 POSTUL 2 POSTUL 3
POSTUL 4
OBIECTIVUL 1 Figura 5.3 POSTUL 1 POSTUL 1 POSTUL 2
POSTUL 3
OBIECTIVUL 2 Figura 5.4 Responsabilitatea este caracteristica postului care caracterizeaz! obliga#ia salaria#ilor s! gireze pentru calitatea, cantitatea "i termenele la care activit!#ile corespunz!toare postului vor fi ndeplinite. Practica managerial! a resurselor umane are de aplicat, pe lng! altele, "i regula responsabiliz!rii fiec!rui salariat, indiferent de pozi#ia pe care o ocup! pe scara ierarhic! a organiza#iei. Acest atribut transferat salaria#ilor reprezint! unul dintre principalele mijloace pentru motivarea "i evaluarea salaria#ilor din punct de vedere profesional "i moral. Responsabilitatea este una dintre formele de reprezentare a organiza#iei prin persoana salarizat!. Aceast! caracteristic! a definirii postului este o obliga#ie, autoritatea fiind conferit!. Responsabilitatea, relativ la obiectivele, sarcinile "i competen#elor postului, creeaz! premisele realiz!rii performan#elor profesionale pentru individ "i, implicit, pentru organiza#ie. Responsabilitatea trebuie s! fie corelat! cu sarcinile "i cu autoritatea titularului postului; supradimensionarea responsabilit!#ii creeaz! condi#iile unei atitudini autoritare subiective; subdimensionarea conduce, de regul!, la inechitate "i la insatisfac#ii morale. Pentru posturile cu activit!#i foarte concrete, definirea acestora este o chestiune de rutin!; pentru posturile de conducere, centrul de greutate l reprezint! realizarea obiectivelor organiza#iei, inclusiv atingerea performan#ei.
98
Ca urmare, proiectarea corect! a caracteristicilor postului (obiective sarcini autorizare responsabilizare) trebuie abordat! ca un proces dinamic; managementul resurselor umane nu poate neglija caracteristica interactiv! post salariat. Se poate rezuma c!, la proiectarea posturilor, trebuie s! fie luate n considerare: variabilele mediului exterior organiza#iei: #" caracteristicile mediului economic cererea, respectiv oferta pie#ei muncii gradul de preg!tire a popula#ie active "i disponibile pragul atins de dezvoltarea tehnologic! n domeniul de activitate al organiza#iei variabilele mediului interior al organiza#iei: #" capacitatea de adaptare la modific!rile mediului exterior politica de dezvoltare a organiza#iei resursele organiza#iei caracteristicile segmentului activ recrutat de organiza#ie: #" preg!tirea general! preg!tirea profesional! indicatorii motiv!rii. Definirea posturilor presupune armonizarea caracteristicilor mediului propriu organiza#iei cu cele ale mediului exterior, n conformitate cu obiectivele strategice ale acesteia. V.2 ANALIZA #I DESCRIEREA POSTURILOR Analiza posturilor este activitatea managerial! de evaluare permanent! a obiectivelor, sarcinilor, competen#elor "i responsabilit!#ilor aferente posturilor, f!r! a #ine cont de caracteristicile profesionale "i comportamentale ale persoanelor care le ocup!. Prin analiza posturilor se stabilesc, deci, cerin#ele acestora "i criteriile care vor sta la baza selec#iei de personal corespunz!tor. Analiznd interdependen#ele de proces schematizate n fig. 5.5 se observ! c! analiza posturilor de conducere este activitatea preliminar! care succede direct adopt!rii obiectivelor organiza#iei ($); prin asumarea de noi obiective sau prin reevaluarea obiectivelor anterioare se poate declan"a procedura de analiz! a posturilor parcurgnd traseul definirii acestora (2) (3). Pe aceea"i cale sunt definite "i supuse analizei "i posturile de conducere n forma opera#ional!. Pe baza analizei posturilor pot fi adoptate poltiticile adecvate: stabilirea necesit!#ilor de preg!tire profesional! (perfec#ionare/reciclare) pentru personalul existent la data analizei, recompensarea acestuia (5) "i cuantificarea simultan! a performan#elor firmei. Pe de alt! parte, analiza posturilor conduce la o posibil! declan"are a campaniei de recrutare "i de selec#ie (4) "i de recrutare preliminar! (6). Este posibil ca prin selec#ie s! fie incluse n organiza#ie persoane cu valen#e profesionale "i atitudinale deosebite, ceea ce poate determina modificarea unor obiective (7). Analiza posturilor presupune identificarea tuturor informa#iilor legate de caracteristicile acestora: activit!#ile zilnice, activit!#ile aleatoare, conexiunile cu alte posturi, mijloacele de comunicare, competen#ele cerute personalului aferent, calific!rile necesare, salarizarea "i alte facilit!#i, responsabilit!#ile, condi#iile de lucru, etc. Informa#iile privind posturile se refer! "i la durata activit!#ilor caracteristice, apari#ia posibilelor erori, discontinuit!#i "i interferen#e n activitate, cauzele care ar putea conduce la apari#ia bolilor profesionale, poluarea mediului, apari#ia tensiunilor patronat sindicate ".a. Aceste date sunt supuse permanent schimb!rilor, astfel nct analiza posturilor se constituie ca activitate permanent! "i periodic!. Firmele nu "i pot permite s! "i continue 99
activitatea, f!r! a face evalu!ri permanente asupra obiectivelor, posturilor "i performan#elor organiza#iei axa cheie a evolu#iei acestora. 5 ANALIZA POSTURILOR 3 1
OBIECTIVELE ORGANIZA!IEI
PREG$TIRE PROFESIONAL$/ RECOMPENSE 4 Recrutare &i selec"ie
Definirea 2 (Proiectarea) / Redefinirea posturilor 7
PERFORMAN!E
Figura 5.5 Postul trebuie analizat la momentul "i n mprejur!rile date; pe de alt! parte, nu este relevant! evaluarea postului prin prisma persoanei care l ocup! ci doar n ceea ce prive"te con#inutului acestuia. Pentru a separa caracteristicile intrinseci ale postului de calific!rile "i competen#ele persoanei care l ocup! este necesar! utilizarea mai multor mijloace de analiz!, n paralel; se poate ajunge astfel la ob#inerea informa#iilor obiective. n acela"i scop, este necesar ca titularii posturilor evaluate s! fie reprezentativi, s! aib! experien#!, competen#! "i autoritate n func#ia respectiv!. Acestora trebuie s! li se explice c! analiza este f!cut! n scopul optimiz!rii activit!#ilor caracteristice; altfel, salaria#ii vor fi stingheri#i n activit!#ile lor "i vor compromite sau denatura evaluarea. Analiza postului trebuie s! fie suficient de complex! pentru a pune n eviden#! caracteristicile "i cerin#ele sale; postul trebuie s! fie descris n termeni f!r! echivoc, avnd n vedere "i faptul c! acesta va fi ocupat de o persoan! care are propria pesonalitate. Scopul analizei posturilor este complex: simplificarea muncii, studiul metodelor de munc! (n perspectiva evolu#iei), stabilirea standardelor de munc! "i sus#inerea altor activit!#i de personal (recrutarea, selec#ia, motivarea, realizarea profesional! a salaria#ilor). Analiza postului stabile"te elementele (standardele) caracteristice, astfel: denumirea postului "i a func#iei aferente; denumirea postului ierarhic superior "i a func#iei aferente; obiectivele directe; obiectivele indirecte; activit!#ile principale (descriere calitativ! "i cantitativ!: ce, cum, de ce, unde, cu ce, ct); activit!#ile secundare (descriere calitativ! "i cantitativ!: ce, cum, de ce, unde, cu ce, ct); calendarul activit!#ilor; tehnologiile "i echipamentele utilizate; rela#iile cu alte posturi; mijloacele de comunicare cu alte posturi; gradul de cofiden#ialitate cerut pentru activit!#ile "i informa#iile aferente postului;
$00
mijloacele de autoevaluare a rezultatelor activit!#ilor planificate pentru post; mijloacele de evaluare a rezultatelor activit!#ilor planificate pentru post de c!tre al#i salaria#i abilita#i n acest scop; resursele care contribuie la finalizarea sarcinilor postului; condi#iile de munc! (program, loc, timp); cerin#ele postului: preg!tirea, aptitudinile, experien#a anterioar!; limitele de competen#!; responsabilit!#ile "i puterea de decizie; marja de eroare acceptat!; salarizarea "i bonifica#iile acordate, corelate cu rezultatele ob#inute. Analiza postului este efectuat! de un grup de anali"ti, speciali"ti n managementul organiza#iei sau n managementul prin obiective; echipa este completat! cu "eful departamentului n care este integrat postul, cu un specialist n psihologia muncii "i cu un specialist n ergonomie. Men#ion!m c! ergonomia reprezint! domeniul interdisciplinar (sociologie, psihologie, fiziologie, medicina muncii - inclusiv antropometria, "tiin#e tehnice inclusiv protec#ia muncii "i "tiin#ele economice) care studiaz! condi#iile de solicitare a omului n procesul muncii. Ergonomia permite asocierea caracteristicilor/standardelor postului cu specifica#iile postului (tr!s!turi "i caracteristici umane adecvate postului) adic! permite personalizarea acestuia. Metodele folosite n analiza posturilor sunt prezentate n Tabelul 5.3. Aplicarea metodelor prezentate conduce la o evaluare obiectiv!, dac! este realizat! de profesioni"ti. Dat! fiind diversitatea lor, nu exist! re#ete unice de evaluare a posturilor; aplicarea ntregului set de metode de investigare se face obligatoriu naintea restructur!rii firmei dar "i atunci cnd, de"i firma are asigurat segmentul de pia#! pentru desfacerea produselor "i serviciilor sale, cantitatea sau calitatea acestora este nesatisf!c!toare. Analiza posturilor pune n eviden#! aspectele critice pentru organiza#ie "i cauzele care conduc la nerespectarea sarcinilor la termenele stabilite. Observarea este metoda direct! prin care sunt puse n eviden#! urm!toarele aspecte: activit!#ile care se desf!"oar!, modul de desf!"urare, participan#ii, factorii care mpiedic! derularea activit!#ilor, sursele de disconfort fizic sau psihic, de pericol "i de stagnare, suprapunerea de activit!#i, precum "i cauzele care induc st!ri confuze etc. Pentru a fi eficient!, metoda observ!rii trebuie s! fie aplicat! sistematic; n urma fiec!rei sesiuni de observare se ntocme"te un raport care se constituie ca pies! n dosarul de analiz! a postului. Avnd avantaje evidente, dar "i dezavantaje (interferen#a analist lucr!tor, stresul sporit al lucr!torului, timpul limitat al observ!rii, faptul c! activit!#ile mentale nu pot fi observate etc.), metoda trebuie dublat! de alte mijloace de investigare. Interviul individual are avantajul c!, fiind condus de anali"ti, pune n eviden#! aspecte care nu au fost nregistrate n documente, care au sc!pat observatorului sau care au fost prezentate denaturat prin autoevaluare. Analistul trebuie s!-l asigure pe salariat c! scopul interviului nu se refer! la verificarea activit!#ii persoanei, ci la simplificarea "i la siguran#a muncii. Dac! analiza postului vizeaz! "i specificitatea postului (conformitatea post individ), acest aspect va fi adus la cuno"tin#! salariatului. Titularul postului supus interviului trebuie informat c! interviul reprezint! o activitate de rutin! n managementul resurselor umane. Pentru departamentul de resurse umane, elaborarea structurii de interviu este o problem! dificil! dar important!, cu att mai mult cu ct acestea sunt aplica#ii diferite pentru posturi extrem de diverse. Dezavantajul major al interviului este dat de subiectivismul salariatului "i de teama acestuia de a-"i pierde locul de munc!.
$0$
Tabelul 5.3 METODA Analiza documentelor PERSOANELE IMPLICATE Anali"tii, al#i speciali"ti (inclusiv din structurile func#ionale), reprezentan#i ai departamentului de resurse umane, "eful compartimentului n care este ncadrat postul Anali"tii, reprezentan#ii departamentului de resurse umane, manageri de rang superior Anali"tii "i titularul postului Titularul postului COMENTARII Documentele se refer! la intr!rile "i la ie"irile de materiale, echipament, servicii, resurse financiare, la productivitate ".a. Metoda presupune arhivarea tuturor documentelor referitoare la postul analizat. Metoda const! n evaluarea eficien#ei dovedite a conexiunilor dintre postul analizat "i micro sau macro-structurile organiza#iei. Cu sau f!r! avizarea salariatului este observat! activitatea acestuia la intervale "i pe perioade semnificative de timp. Angajatului i se cere un raport scris privind caracteristicile postului, f!r! a i se impune un standard; metoda reprezint! "i mijlocul pentru evaluarea persoanei care ocup! postul respectiv, dar aplicarea ei n mod unilateral poate conduce la informa#ii eronate, datorit! supraevalu!rii sau, mai rar, subevalu!rii. Se desf!"oar! n absen#a "efului direct; este structurat pe aspectele legate de activit!#ile caracteristice, conexiuni, mijloace, resurse, surse de disconfort. Se desf!"oar! n absen#a "efului direct. Poate fi dublat de interviul luat n prezen#a "efului direct; sunt reluate aspectele de mai sus, pentru obiectivarea datelor. Chestionarul este structurat pe aspecte privind: obiectivele, sarcinile, competen#ele "i responsabilit!#ile postului precum "i pe specificitatea acestuia. Se urm!re"te clarificarea unor aspecte caracteristice postului sau domeniului de activitate. Metoda presupune o eviden#! clar! a tuturor activit!#ilor desf!"urate n unitatea de produc#ie n care se afl! postul; se pun n eviden#! situa#iile care conduc la stagn!ri, erori, accidente de munc! ".a.
Analiza organigramei structurale "i func#ionale Observarea Autoevaluarea
Interviul individual Interviul colectiv
Analistul postului "i salariatul Anali"tii "i salaria#ii
Chestionarul de analiz!/evaluare a postului Chestionare specializate
Analistul postului "i salariatul Anali"tii, economi"ti, speciali"ti n ergonomie, psihologie, managerul compartimentului "i angajatul Anali"tii, lideri ai sindicatelor, manageri, speciali"ti n medicina muncii ".a.
Analiza incidentelor critice
$02
Procedee grafice Anali"tii "i managerii
Delphi
Coordonator n domeniul previziunii "i anali"tii
Activit!#ile sunt reprezentate simbolic (grafic) n simultaneitatea sau n succesiunea lor; metoda permite identificarea secven#elor care mpiedic! desf!"urarea cursiv! a muncii. Metoda se utilizeaz! n special pentru activit!#i tehnice "i, altele, predominant practice. Metod!
$03
Con#inutul muncii
Poten#ial Responsabilitate Interes fa#! de munc!
Profilul locului de munc! se realizeaz! prin evaluarea punctajului pentru fiecare criteriu de analiz!. Procesul de analiz! a postului se finalizeaz! prin descrierea postului. Procedeele grafice analizeaz! eficien#a activit!#ilor n raport cu variabila timp. Un exemplu simplu de grafic om ma"in! este cel al unui muncitor care deserve"te 3 aparate identice (A $, A 2 "i A 3, succesiv (fig. 5.6). T1 este timpul de lucru la aparatul A $; T2 reprezint! durata deplas!rii la aparatul A 2 ".a.m.d. Cu TA s-a notat timpul de lucru (timp activ) iar cu T2 timpul indirect productiv. Pe scara timpului apare, prin nsumare, durata total! de lucru activ TA "i durata total! de transfer TN. A1 A2 A3 T1 T2 TA TN T1 T2 TA TN T1 TA TN TA T2 T2 T2 TN TA T1 T2 T1
0
minute Figura 5.6 n aceea"i categorie de procedee grafice se folosesc grafice ale fluxurilor de materiale "i cele informa#ionale. Metoda Delphi se aplic! la organiza#iile de mari dimensiuni la care specificul activit!#ii face dificil! cuantificarea eficien#ei acestora. Un grup de $0 20 exper#i analizeaz! posturile supuse analizei prin metode clasice; coordonatorul grupului este singurul care cunoa"te numele fiec!rui expert/specialist/analist care particip! la evaluarea posturilor. Dup! evaluarea efectuat! independent, anali"tilor li se cere s! completeze cte un chestionar care se refer! la sarcinile, activit!#ile, conexiunile, competen#ele, responsabilit!#ile "i performan#ele nregistrate la posturilor analizate. Comparnd r!spunsurile din fiecare chestionar, coordonatorul constat! diferen#e de opinie; pentru clarificarea aspectelor aflate n divergen#!, se recurge la o nou! rund! de investigare a opiniilor anali"tilor. Noul chestionar are un caracter mai aplicativ, fiind centrat pe aspectele care nu au ntrunit consensul speciali"tilor. Analiza noului set de r!spunsuri conduce la diminuarea divergen#elor de opinie "i la clarificarea problemelor care caracterizeaz! posturile respective. Itera#ia continu! pn! la eliminarea incertitudinilor; n acela"i scop, coordonatorul poate decide dac! este necesar! confruntarea anali"tilor. Metoda Delphi este util! atunci cnd se decide c! este necesar! restructurarea organiza#iei sau cnd se previzioneaz! redimension!ri importante de personal. Descrierea postului const! n identificarea postului (pozi#ie, rol, atribu#ii) "i n specificarea postului - cerin#ele privind educa#ia, tr!s!turile comportamentale, experien#a "i aptitudinile: preg!tirea general!; preg!tirea profesional!; abilit!#i fizice "i deprinderi intelectuale;
$04
experien#! de munc!; nivelul competen#elor rela#ionale; capacitatea de a lucra n condi#ii de stres; atitudinea fa#! de risc; spiritul de echip!. Descrierea postului (job description) se concretizeaz! printr-un document standardizat denumit fi"a postului. Documentul este elaborat de anali"tii care au evaluat rezultatele ob#inute la analiza postului. Fi"a postului cuprinde: denumirea; departamentul; codul, conform nomenclatorului de profesii "i meserii; categoria de ncadrare; numele titularului postului "i numele analistului; descrierea sumar! a postului; activit!#ile de efectuat; cerin#ele postului; contextul postului. Nu se admite ca fi"a postului s! con#in! elemente vagi, activit!#i "i termene nedefinite; fi"a postului are, pe lng! aspectele formale, rolul de a stimula creativitatea salariatului, de a permite ob#inerea de c!tre acesta a recompenselor morale "i material financiare la care aspir!. Dac! fi"a postului este judicios ntocmit!, acest instrument de lucru permite aprecierea performan#elor, diminuarea cheltuielilor de personal, evitarea fluctua#iei de personal "i creeaz! premisele pentru asigurarea s!n!t!#ii salaria#ilor. Fi"a postului este documentul care formalizeaz! angajarea "i salarizarea personalului. Ceea ce nu poate fi cuprins sintetic n fi"a postului se reg!se"te n materialele analitice ale managerilor care procedeaz! la instruirea vechilor salaria#i "i, evident, a celor nou angaja#i. Fi"a postului este documentul cadru semnat de salariat, instructajul la angajare, precum "i cel efectuat periodic se face, de asemenea, sub semn!tur!. Se consider! c! descrierea postului este finalizat! optim dac! acestuia i se poate asocia titularul care corespunde cel mai bine caracteristicilor postului; conformitatea post persoan! este o #int! de atins pentru departamentul de resurse umane "i pentru managerii companiei, obiectiv care permite utilizarea talentului, energiei, aptitudinilor "i abilit!#ilor individului, ofer! oportunit!#i de realizare profesional!, permite dezvoltarea personalit!#ii umane, faciliteaz! realizarea rela#iilor interumane, garanteaz! motivarea ".a. V.3 REPROIECTAREA POSTURILOR Reproiectarea posturilor este etapa care urmeaz! analizei posturilor, dac! rezultatele acestei activit!#i au fost defavorabile n ceea ce prive"te productivitatea, securitatea muncii "i alte criterii majore. Reproiectarea posturilor apare ca necesar! "i atunci cnd obiectivele organiza#iei se modific!, precum "i n cazul n care se hot!r!"te retehnologizarea unor procese de munc!. Prin aceast! activitate se precizeaz! con#inutul specific posturilor noi "i al celor modificate, respectiv sarcinile, competen#ele "i responsabilit!#ile aferente. Reproiectarea posturilor poate cuprinde aspectele: l!rgirea atribu#iilor titularului postului prin: - activit!#i pe orizontal! (asumarea de competen#e suplimentare);
$05
- activit!#i pe vertical! (asumarea de competen#e complementare din sectoare pozi#ionate superior sau ierarhic inferior); diminuarea atribu#iilor titularului postului (cantitativ); combinarea sarcinilor; redimensionarea timpilor de desf!"urare a activit!#ilor; diversificarea sau restrngerea aplica#iilor secifice; cre"terea responsabilit!#ii (cu referire la activitatea proprie sau la cea a subalternilor); diminuarea responsabilit!#ii; cerin#e diferite de preg!tire/calificare; abilit!#i diferite; atitudini comportamentale diferite ".a. Reproiectarea posturilor urmeaz! etapele cerute definirii posturilor; aceast ansamblu constituie ca o activitate ciclic!; sunt luate n considerare att nevoile organiza#iei ct "i personalitatea distinct! a fiec!rui salariat. Proiectarea "i reproiectarea posturilor trebuie s! pun! n valoare talentul, calificarea, motiva#ia, deschiderea spre nou, capacitatea de comunicare "i alte tr!s!turi umane "i s! r!spund! nevoii de dialog "i de participare activ! "i con"tient! a salaria#ilor la realizarea obiectivelor organiza#iei.
V.4 ANEXE V.4.1 Criterii de evaluare a posturilor (conform ANEXEI Nr. $ a Legii nr. $54/$998 privind sistemul de stabilire a salariilor de baz! n sectorul bugetar "i a indemniza#iilor pentru persoane care ocup! func#ii de demnitate public!). Criterii $. Preg!tirea profesional! impus! ocupantului postului Con"inut $.$ Preg!tirea de baz! (corespunz!toare studiilor absolvite, potrivit prevederilor legale): $.$.$ "coal! general! $.$.2 medie liceal! $.$.3 medie postliceal! $.$.4 superioar! de scurt! durat! $.$.5 superioar! de lung! durat! $.2 Preg!tire de specialitate: $.2.$ calificare tehnic!, economic! sau de alt! specialitate, necesar! postului (medie, superioar!) $.2.2 perfec#ion!ri (specializ!ri) periodice, necesare men#inerii pe post 2.$ Experien#a n munc! 2.2 Experien#a n specialitatea cerut! de post 2.3 Perioada necesar! ini#ierii n vederea execut!rii opera#iunilor specifice postului
2. Experien#a necesar! execut!rii opera#iunilor specifice postului
$06
3. Dificultatea opera#iunilor specifice postului
4. Responsabilitat ea implicat! de post 5. Sfera de rela#ii (de a intra n rela#ii, de a r!spunde)
3.$ Complexitatea postului, n sensul diversit!#ii opera#iunilor de efectuat 3.2 Gradul de autonomie n ac#iune 3.3 Efortul intelectual caracteristic efectu!rii opera#iunilor specifice postului 3.4 Necesitatea unor aptitudini deosebite 3.5 Tehnologii speciale care trebuie cunoscute 4.$ Responsabilitate de conducere, coordonare structuri, echipe, proiecte 4.2 Responsabilitatea preg!tirii, lu!rii unor decizii, p!strarea confiden#ialit!#ii 5.$ Gradul de solicitare din partea structurilor interne ale institu#iei publice 5.2 Gradul de solicitare din partea structurilor externe institu#iei publice 5.3 Gradul de solicitare din partea cet!#enilor "i subiec#ilor serviciilor oferite de institu#ia public!
V.4.2 Con"inutul indicatorilor pentru standardele de performan"% asociate posturilor (conform ANEXEI Nr.$ a Legii nr. $54/$998 privind sistemul de stabilire a salariilor de baz! n sectorul bugetar "i a indemniza#iilor pentru persoane care ocup! func#ii de demnitate public!). a) Cantitatea Se m!soar! volumul lucr!rilor exprimate n unit!#i de m!sur! specifice opera#iunilor sau activit!#ilor executate ntr-un anumit post. De exemplu: Num!rul de dosare solu#ionate; Num!rul de apeluri telefonice la care s-a r!spuns. b) Calitatea Se m!soar! nivelul completitudinii "i corectitudinii solu#ion!rilor prezentate n lucr!rile specifice postului. De exemplu: Num!rul de corec#ii operate de "eful direct; Num!rul de contesta#ii/reclama#ii primite; Gradul de satisfacere a beneficiarilor serviciilor oferite (m!surate sistematic sau prin sondaj). c) Costurile Se m!soar! interesul angajatului pentru a limita costurile administrative. Prezint! interes raportul dintre volumul de activitate "i costurile implicate. De exemplu: Num!rul de convorbiri telefonice, num!rul de acces!ri ale serviciilor de tip Internet; Num!rul de deplas!ri. d) Timpul Se m!soar! timpii de execu#ie a lucr!rilor mai ales pentru acele lucr!ri pentru care nu se pot stabili norme de timp. e) Utilizarea resurselor Se apreciaz! capacitatea angajatului de a utiliza eficient resursele puse la dispozi#ia postului (echipamente, programe de calculator etc.). $07
f) Modul de realizare Se apreciaz! capacitatea angajatului de a se integra n efortul colectiv depus de echipa din care face parte, modul n care pune la dispozi#ia colectivului cuno"tin#ele "i experien#a pe care le de#ine etc.
$08
VI. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

VI.1 POLITICI, PRINCIPII #I CRITERII DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE Recrutarea reprezint! activitatea de identificare "i de atragere n organiza#ie a persoanelor care au preg!tirea liceal!, universitar! sau postuniversitar!, experien#a de via#! "i profesional!, motivarea, caracteristicile psihologice (atitudinale, comportamentale "i temperamentale), caracteristicile motrice, aptitudinile etc. corespunz!toare caracteristicilor func#ionale ale posturilor vacante ale organiza#iei, prev!zute a fi eliberate sau care urmeaz! a fi create. Recrutarea reprezint! activitatea premerg!toare selec#iei personalului pentru o anumit! structur! a organiza#iei sau pentru ntregul acesteia; ca urmare, recrutarea este numit! "i preselec#ie. Politicile de recrutare "i practicile manageriale n materie sunt condi#ionate de numero"i factori: raportul dintre cererea "i oferta pie#ei muncii (regiunile cu "omaj ridicat sunt medii n care recrutarea beneficiaz! de un poten#ial major de candida#i pentru posturile vacante sau nou create); cadrul legislativ referitor la angajarea salaria#ilor. Astfel, sunt inacceptabile angaj!rile f!r! carte de munc! sau f!r! contract de tip conven#ie civil!, precum "i discrimin!rile de orice natur! (politice, religioase, etnice, sex ".a.); rela#ia organiza#ie sindicate; rela#ia dintre organiza#ie "i administra#ia public! central!, regional! "i local!; tipul, dimensiunile, recunoa"terea (imaginea), tradi#ia "i reputa#ia organiza#iei; resursele financiare ale organiza#iei/firmei. Speciali"tii recomand! ca, n cazul n care organiza#ia ntmpin! sau anticipeaz! dificult!#i n procesul de recrutare s! elaboreze un studiu privind factorii care conduc la atragerea sau la ndep!rtarea candida#ilor; studiul trebuie s! eviden#ieze punctele tari "i punctele slabe ale organiza#iei: reputa#ia local! sau na#ional!, nivelul salariilor "i altor facilit!#i (participare la profit, prime, plata concediilor, servicii sociale, condi#ii de munc! avantajoase, posibilit!#i de perfec#ionare, perspective de promovare). Recrutarea poate constitui o rela#ie biunivoc! pe termen lung ntre organiza#ie "i candidat (poten#ial salariat); ca urmare, organiza#ia trebuie s! efectueze recrutarea n limitele unui parteneriat real, f!r! a se manifesta ca o entitate dominant! n raport cu poten#ialii salaria#i. Comunicarea direct! sau indirect! dintre recrutori "i candida#ii la posturile vacante ale organiza#iei este benefic! ambilor parteneri; chiar dac! recrutarea nu conduce la selec#ie, portofoliul de personal selec#ionabil se m!re"te, iar imaginea organiza#iei r!mne pozitiv!. Candida#ii neselec#iona#i pot beneficia de o nou! oportunitate de angajare, la aceea"i firm!, sau sunt orienta#i spre domenii n care competen#ele lor pot fi fructificate. Una din dificult!#ile recrut!rii este aceea c! att organiza#ia ct "i candida#ii la posturile vacante au tendin#a de a-"i prezenta numai valen#ele pozitive; o asemenea atitudine va conduce curnd la o dezam!gire reciproc!, cu efecte negative pentru ambele p!r#i. Organiza#iile nu pot recunoa"te cu u"urin#! c! au dificult!#i manageriale, func#ionale sau de marketing; pe de alt! parte, candida#ii, "omerii ndeosebi, accept! cu greutate c! se afl! n dificultate financiar!, material! sau social!. Rezult! c! recrutarea "i selec#ia sunt aspectele
cele mai delicate ale parteneriatului dintre organiza#ie "i candidat. Onestitatea reciproc! poate pune bazele unui mariaj de lung! durat!. Politica recrut!rii poate avea #inte de mic! anvergur!, apropiate n timp. n acest caz, investigarea mediilor de recrutare este mai facil!. Pentru proiecte importante, care necesit! calific!ri "i competen#e deosebite, aria "i metodele de recrutare trebuie extinse, iar dimensionarea bugetului financiar "i de timp pentru recrutare "i selec#ie trebuie s! fie corect dimensionate. Recrutarea intern! (reorientarea profesional! a unor salaria#i) are avantaje deosebite: salaria#ii sunt bine cunoscu#i de c!tre organiza#ie; salaria#ii cunosc bine organiza#ia; cheltuielile privind selec#ia n vederea reorient!rii profesionale sunt minime; timpul aferent acestei activit!#i este minim; aspira#iile salaria#ilor de a urca pe scara ierarhic! sau de a fi promova#i n alte posturi sunt ndeplinite; motivarea personalului cre"te; performan#ele organiza#iei cresc. Recrutarea extern! are ca avantaje: atragerea unui nou e"antion de personal, bine selec#ionat, motiveaz! indirect vechii salaria#i, care vor fi nevoi#i s!-"i dovedeasc! pe deplin competen#ele; candida#ii la selec#ie pot furniza organiza#iei speciali"tii pe care aceasta nu i avea "i care pot contribui la dezvoltarea proiectelor angajate sau anticipate; portofoliul cultural al organiza#iei devine mai bogat; se poate cultiva o nou! filosofie a organiza#iei; performan#ele organiza#iei cresc. Recrutarea reprezint! una din componentele principale ale managementului resurselor umane ceea ce implic!, n acest segment, urm!toarele: func#ia de previziune (planificare); func#ia organizare; func#ia de coordonare; func#ia de antrenare "i motivare a recrutorilor; func#ia de evaluare a rezultatelor. Func"ia de previziune (planificare) este asigurat! de consiliul de administra#ie al organiza#iei sau de un grup specializat, n conformitate cu tipul organiza#iei. Aceast! structur! ar putea utiliza, de exemplu, schema din fig. 6.$. Planificarea recrut!rii reprezint! o activitate motivat! temeinic de obiectivele strategice ale organiza#iei "i de oportunit!#ile oferite acesteia de un excedent al resurselor umane aflat pe pia#a muncii. Analiza dinamicii de personal constituie una din activit!#ile principale ale departamentului responsabil cu managementul resurselor umane; acesta identific! posturile vacante sau care urmeaz! a fi eliberate. Pe de alt! parte, sunt analizate, n perspectiva imediat! sau ndep!rtat!, urm!toarele activit!#i "i cerin#e: restructurarea organiza#iei, reprofilarea posturilor, necesitatea atragerii n organiza#ie a personalului cu motivare "i calificare superioar! sau mai adecvat! posturilor, necesitatea recalific!rii, specializ!rii "i perfec#ion!rii personalului existent. Planificarea resurselor umane presupune luarea n considerare a nevoilor strategice de dezvoltare, crearea de noi posturi sau reprofilarea unora dintre cele existente, precum "i nevoilor imediate legate de p!r!sirea definitiv! sau temporar! a organiza#iei (transferuri, disponibiliz!ri, concedieri, deces, ntreruperea activit!#ii pentru continuarea studiilor sau pentru perfec#ionare, satisfacerea serviciului militar, mboln!viri ".a.). Procesul dinamic de
$$0
intr!ri "i de ie"iri de personal poate conduce la un surplus sau la un deficit de personal. Pentru a nu pierde oportunit!#i de dezvoltare, marile organiza#ii opteaz! pentru salarizarea unui excedent de personal care, fiind policalificat, poate satisface cerin#ele unor activit!#i neplanificate, care aduce profit imediat. Aceste entit!#i conserv! o parte a personalului care, nefiind angajat n activit!#i curente, este orientat spre cursuri de specializare suplimentar!. Firmele de mici dimensiuni, c!rora li se ofer! "ansa derul!rii unor activit!#i profitabile, apeleaz! la organiza#ii specializate, care le furnizeaz!, personalul suplimentar necesar pentru perioade determinate de timp. Cerin"ele mediului exterior
Obiectivele strategice ale organiza"iei
Politici organiza"ionale
Resurse financiare alocate sau atrase
Resursele umane disponibile pe pia"a muncii Figura 6.1
Planificarea (previziunea) recrut%rii de personal
Considera#iile prezentate conduc la concluzia c! recrutarea personalului trebuie s! aib! caracter permanent, coerent "i sistematic. Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de men#inere "i dezvoltare a celor mai adecvate surse interne "i externe necesare asigur!rii cu personal competitiv, n vederea realiz!rii obiectivelor organiza#ionale [30]. Marile organiza#ii sunt nevoite s! men#in! activ! func#ia de planificare a recrut!rii, pentru a putea face fa#! solicit!rilor pe care le consider! atractive, chiar dac! la un anumit moment cererea produselor acestora nu este n cre"tere. Un tablou al dinamicii resurselor umane este prezentat n fig. 6.2. Se observ! c! recrutarea, ca de altfel toate func#iile managementului resurselor umane, este un proces dinamic. Recrutarea poate r!spunde unor nevoi strategice (restructurarea organiza#iei), unor oportunit!#i temporare (organiza#iei i se ofer! "ansa de a realiza, de a dezvolta sau de a promova un produs sau o activitate) "i de a r!spunde necesit!#ii de a compensa pierderile definitive sau temporare de personal etc. Func#ia de organizare a recrut!rii poate fi atribuit! unui departament specializat al organiza#iei sau unei entit!#i strict specializate, exterioare acesteia. ntregul proces al recrut!rii "i, ulterior, al selec#iei trebuie realizat cu cheltuieli optimizate n raport cu obiectivele. Dificultatea recrut!rii rezid! din ntreb!rile: posturile pentru care se face recrutarea vor fi necesare, n perspectiva dezvolt!rii organiza#iei? pe cine recrut!m? pentru ca selec#ia s! fie eficient!, de unde "i cum s! recrut!m un num!r suficient de mare de candida#i? care sunt cele mai adecvate metode de recrutare? $$$
cine vor fi recrutorii? n vederea asigur!rii cu personal a posturilor importante, num!rul candida#ilor trebuie s! fie relativ mare, pentru a putea fi satisf!cute simultan, satisf!c!tor, att cerin#ele posturilor ct "i cerin#ele candida#ilor n"i"i (oferta de angajare). Specializare Cursuri de recalificare Perfec"ionare Personal existent (timpul $) Promovare intern% Personal activ (timpul 2) Disponibilizare sau concediere Serviciu militar Pensionare Deces Transfer Noua structur% de personal (timpul 3)
Alte ie&iri
Planificarea resurselor umane
Analiza &i reproiectare a posturilor
Recrutarea
Selec"ia
Orientarea profesional%
Figura 6.2 Func#ia de coordonare a recrut!rii "i func#ia de antrenare "i motivare a recrutorilor revin departamentului resurse umane din cadrul organiza#iei. Acesta este preg!tit anterior, pentru a desf!"ura activit!#i specifice. Recrutorii trebuie s! de#in! toate informa#iile necesare referitoare la posturile vacante sau care vor fi create "i s! cunoasc! calit!#ile pe care trebuie s! le ndeplineasc! titularii acelor posturi. Organiza#ia trebuie s! se asigure c! recrutorii au competen#ele cerute de activitatea respectiv! "i c! nu exist! nici un pericol ca ace"tia s! aib! abord!ri subiective sau neadecvate. Salarizarea recrutorilor este, de regul!, legat! att de num!rul "i calitatea celor recruta#i ct, mai ales, de performan#ele pe care cei selec#iona#i le dovedesc. Func#ia de evaluare a rezultatelor recrut!rii revine, de asemenea, departamentului de resurse umane c!ruia i se ata"eaz! responsabilii/directorii obiectivelor sau proiectelor. Se admite c! recrutarea a fost o activitate reu"it! dac! responsabilii obiectivelor sau directorii de $$2
proiecte pot selec#iona imediat, din ansamblul persoanelor recrutate, cel pu#in 90% din personalul preconizat pentru efectuarea activit!#ilor planificate, cu cheltuieli minime necesare acomod!rii. Personalul recrutat, dar neselec#ionat, poate urma stagii de preg!tire pentru aplica#iile la care particip! deja cei selec#iona#i sau pentru activit!#i care urmeaz! a se desf!"ura ulterior, n cadrul acelora"i obiective, activit!#i sau proiecte. Principiile recrut!rii resurselor umane sunt: alegerea motivat! a mediilor n care se face recrutarea; stabilirea criteriilor de recrutare "i nsu"irea acestora de c!tre recrutori; aplicarea riguroas! a criteriilor de recrutare, pentru fiecare categorie de personal n parte (speciali"ti, tehnicieni, muncitori etc.); n vederea selec#iei, recrutarea trebuie s! aib! n vedere obiectivele, proiectele "i posturile care urmeaz! a fi ocupate; candida#ilor trebuie s! li se prezinte duratele previzibile la care pot fi selec#iona#i; candida#ilor trebuie s! li se prezinte faptul c!, dac! dup! perioada de acomodare nu ndeplinesc cerin#ele postului, organiza#ia va ncerca angajarea acestora n alte posturi; candida#ilor trebuie s! li se prezinte corect activit!#ile specifice, competen#ele, reglement!rile "i alte atribute ale posturilor oferite de organiza#ie; recrutorilor le este interzis s! prezinte candida#ilor false oportunit!#i de promovare sau de recompensare; recrutorii trebuie s! fie competen#i n a prezenta candida#ilor performan#ele organiza#iei n care vor lucra "i, realist, perspectivele de dezvoltare ale acesteia; este inacceptabil! denigrarea organiza#iilor concurente; recrutarea nu trebuie s! se desf!"oare sub imperiul vreunei constrngeri impuse sau sugerate candida#ilor; conservarea "i optimizarea imaginii "i reputa#iei organiza#iei n mediul exterior; respectarea cadrului juridic "i legislativ n materie; satisfacerea cerin#elor de dezvoltare economic! "i social! na#ional! "i regional!; luarea n considerare a ofertei de speciali"ti "i de tehnicieni disponibili pe pia#a muncii; luarea n considerare a situa#iei economice "i financiare a organiza#iei pentru a da candida#ilor "anse de reu"it! "i de exprimare profesional! deplin!. Criteriile de recrutare a resurselor umane sunt adecvate tipului organiza#iei "i obiectivelor acesteia. Se consider! c!, n general, criteriile care pot sta la baza recrut!rii personalului sunt: gradul de preg!tire institu#ionalizat! (studii liceale, postliceale, universitare, postuniversitare, de specializare "i de perfec#ionare); gradul de preg!tire neinstitu#ionalizat!; competen#a profesional!; vechimea n munc!, inclusiv n profesie; capacitatea de a-"i continua studiile "i poten#ialul individual de dezvoltare intelectual! "i profesional!; gradul de motivare; gradul de angajare "i dorin#a de reu"it! individual!; criteriile politice, etnice sau de alt! natur! nu pot constitui condi#ii ale recrut!rii personalului. Recrutorii trebuie s! cunoasc! criteriile pe care le utilizeaz! candida#ii afla#i n c!utarea unui post vacant "43#: criterii psihologice; $$3
criterii economice (maximizarea raportului dintre venituri "i timpul "i efortul f!cut pentru ob#inerea lor); percep#ia candidatului privind siguran#a locului de munc! (b!rba#i), natura muncii (femei), oportunit!#i de promovare (b!rba#i), imaginea asupra postului (femei), caracteristicile colegilor, stilul managerial al "efului ierarhic etc. Sarcina recrutorilor este deosebit de dificil!. Parcurgnd lista criteriilor se pot releva dificult!#ile acestei activit!#i; este vorba de a obiectiva "i de a cuantifica performan#ele "i calit!#ile socio-profesionale ale candida#ilor, n vederea selec#iei. Referitor la primul criteriu, trebuie remarcat faptul c! este contraproductiv s! fie recrutate persoane care au preg!tire institu#ionalizat! peste cea necesar! postului. Pe de alt! parte, este evident c! rezultatele "colare sau universitare, excep#ionale chiar, nu asigur! de la sine competen#ele profesionale. Politica "i criteriile recrut!rii personalului pot fi publice, dar este acceptat! "i situa#ia lipsei de transparen#! a acestora, n vederea protej!rii inten#iilor de dezvoltare ale organiza#iei. Atragerea personalului ! ! performant poate fTw(nlizAtra)-a7.9(t)]TJ/TT5 2 1 . 1 019.3 0 TD0 Tc0 Tw(!)Tj/TT6 1 Tf
$$4
etapele pe care candida#ii le vor parcurge pn! la integrarea n organiza#ie (selec#ie, teste "i perioade de prob!); condi#iile n care se va desf!"ura activitatea n cadrul organiza#iei (cu respectarea legisla#iei muncii); restric#iile "i normele impuse de organiza#ie (cu respectarea legisla#iei muncii); condi#iile de salarizare, perfec#ionare, posibilit!#i de promovare ulterioar!; nivelul ierarhic la care se afl! posturile vacante ".a. Alegerea recrutorilor (2) Instruirea recrutorilor (3) Identificarea mijloacelor de recrutare (4)
Planificarea resurselor umane (1)
Recrutarea (5)
Asigurarea resurselor financiare, materiale &i logistice adecvate Figura 6.3 Recrutarea poate fi organizat! pentru diferite grupe ale popula#iei (Tabelul 6.$). Tabelul 6.1 Grupe de popula"ie Popula#ia poten#ial activ! Popula#ia activ! Caracteristici include majoritatea persoanelor care pot fi luate n considerare pentru recrutare exist! posibilitatea ca recrutarea s! conduc! la o selec#ie riguroas!, oferta de munc! fiind foarte larg! poate conduce la rezolvarea unor probleme sociale particulare, locale sau regionale permite utilizarea diferitelor metode de recrutare, n raport cu segmentul socio profesional c!ruia i se adreseaz! recrutorii metodele de recrutare trebuie s! fie strict adecvate posturilor vacante sau care urmeaz! a fi create trebuie evitate metodele care pot conduce la conflicte ntre organiza#iile concurente
Organiza#ia, prin recrutorii desemna#i s! o reprezinte, are obliga#ia de a prezenta candida#ilor toate facilit!#ile de care pot dispune: ajutoare mutuale, concedii suplimentare pentru studii, asisten#! medical!, sisteme de asigurare, mijloace de economisire a veniturilor, facilit!#i pentru copii, mijloace de refacere etc. n cazul n care recrutarea se face f!r! mediatizare, prin contact direct cu virtualii candida#i la selec#ie, prezentarea normelor mai sus men#ionate este, de asemenea, obligatorie.
$$5
VI.3 METODE DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE O parte a marilor organiza#ii/firme au, de regul!, propriul departament de recrutare a personalului; acestea dispun "i de resursele umane, materiale "i financiare pentru orientarea, preg!tirea "i integrarea personalului. Cea de-a doua categorie a marilor firme apeleaz!, pentru recrutare "i chiar pentru selec#ie, la organiza#ii specializate. Fiecare firm!/societate/organiza#ie adopt! mijloacele pe care le consider! cele mai rentabile "i eficiente cu putin#!, n raport cu scopul care trebuie atins. Firmele mici fac recrutarea prin mijloace empirice; dezavantajul erorilor este compensat, par#ial, de flexibilitatea politicii privind personalul. Eficien#a recrut!rii este dependent! de metodele utilizate. Regula principal! a recrut!rii este ca recrutorul primar (prima persoan! care reprezint! organiza#ia) s! aib!, dac! metoda de recrutare o permite, un contact direct cu persoana disponibil! pentru recrutare. Pe de alt! parte, pentru ca selec#ia personalului s! fie conform! cu cerin#ele posturilor noi, vacante sau care vor deveni vacante, este necesar ca recrutarea s! aib! n vedere un num!r mare de candida#i din medii diferite. Cele mai utilizate metode pentru recrutarea personalului, n vederea selec#iei, sunt urm!toarele: $. activarea departamentului de resurse umane pentru identificarea propriilor salaria#i, n vederea recrut!rii pentru selec#ie pe alte posturi dect cele pe care le ocup! la momentul dat; 2. publicitatea (mediatizarea) direct! "i indirect!; 3. activarea cercului de persoane "i organiza#ii din anturajul firmei/organiza#iei; 4. activarea propriilor consilieri "i recrutori care consult! direct diferite medii; 5. activarea departamentului de marketing al organiza#iei; 6. consultarea membrilor clubului organiza#iei; 7. analiza tuturor cererilor individuale de munc! adresate voluntar departamentului de resurse umane al organiza#iei. Propriul departament de resurse umane trebuie s! aib! speciali"tii "i logistica necesare recrut!rii unora dintre proprii salaria#i, pentru schimbarea/conversia minor! sau major! a posturilor "i sarcinilor de serviciu. Ca urmare, speciali"tii departamentului resurse umane au sarcina de a studia dosarele salaria#ilor, n vederea identific!rii celor mai potrivi#i candida#i la o nou! selec#ie (pentru reorientare profesional!), de a informa salaria#ii asupra oportunit!#ii schimb!rii unor structuri "i posturi, de a convoca "efii altor departamentele pentru optimizarea permut!rilor de personal, cu minimalizarea costurilor aferente. Studiul dosarelor propriilor salaria#i "i cunoa"terea lor nemijlocit! asigur! rapiditatea recrut!rii "i garan#ia relativ! c! persoanele c!utate pentru a ocupa noi posturi sunt familiarizate cu standardele firmei. Proprii salaria#i au dovedit deja c! sunt ata"a#i firmei "i c! asigur! confiden#ialitatea asupra activit!#ilor protejate. Cheltuielile legate de schimbarea atribu#iilor de serviciu sunt minime. Permutarea par#ial! a personalului contribuie la eliminarea apatiei "i a rutinei contraproductive. Metoda de a identifica, n vederea conversiei atribu#iilor posturilor, doar personalul propriu este ns! insuficient!; candida#ii afla#i n afara organiza#iei pot fi mai motiva#i "i pot avea preg!tire mai adecvat! posturilor aflate n discu#ie. Publicitatea (mediatizarea) reprezint! metoda cea mai r!spndit! pentru recrutare; aceasta se adreseaz! att popula#iei poten#ial active ct "i celei active, antrenate n alte activit!#i, la alte societ!#i comerciale sau n alte organiza#ii. %intele c!ut!rii prin publicitate sunt numeroase dar nu poate fi cunoscut poten#ialul profesional "i capacitatea de integrare ale acelor persoane. Mijloacele de mediatizare pentru oferta de locuri de munc! sunt diverse: presa scris!, radioul, televiziunea, re#elele de comunicare de tip INTERNET, afi"ele, coresponden#a direct! adresat! partenerilor "i beneficiarilor principali, universit!#ilor etc. n
$$6
func#ie de popula#ia #int!, alegerea celor mai adecvate mijloace mass media "i a mesajului transmis reprezint! o problem! important! pentru organizatorii procesului de recrutare. Exist! pagini de INTERNET n care att firmele ct "i candida#ii se pot informa despre oferta "i cererea de locuri de munc!. Candida#ii pot introduce CV-ul lor ntr-o banc! de date (informa#iile strict personale ca numele, adresa "i num!rul de telefon nu se vor transmite firmei interesate dect n momentul n care s-a realizat contactul direct ntre p!r#i); n aceea"i pagin! se poate activa o c!utare a unor posturi potrivite cerin#elor candidatului (referitoare la ora", salariu, natura firmei, felul postului etc). n mod similar, firmele caut! posibili candida#i "i preiau informa#ii de interes de la firma care de#ine baza de date. Aceste servicii sunt foarte folositoare pentru absolven#i, n mod special. Fiecare dintre mijloacele oferite de publicitate are avantaje "i dezavantaje; este aproape inevitabil ca mesajul comunic!rii prin publicitate s! fie distorsionat datorit! timpului sau spa#iului redus alocat prezent!rii acestuia. Pentru ca eficien#a publicit!#ii s! fie asigurat!, mijocul de comunicare cu poten#ialii candida#i trebuie adecvat entit!#ii care dispune de posturi vacante sau care trebuie restructurat!. Comunicarea prin publicitate trebuie s! fie direct!, incitant!, sintetic!, onest!, complet! "i s! permit! o reac#ie prompt! a virtualilor candida#i pentru selec#ie. Publicitatea trebuie s! fie atr!g!toare, pertinent! "i s! fie proiectat! cu inteligen#!. Publicitatea poate fi realizat! direct, n scopul declarat al recrut!rii de personal, sau indirect, prin prezentarea activit!#ilor/produselor performante ale organiza#iei. Dezavantajul publicit!#ii este acela c! ofer! relativ pu#ine informa#ii despre posturile oferite "i, mai ales, despre oportunit!#ile de care pot beneficia salaria#ii. Activarea cercului de persoane &i organiza"ii din anturajul firmei/companiei reprezint! o metod! de recrutare cu valen#e paternaliste. Dac! organiza#ia adopt! o politic! de conservare a valorilor de comunicare dintre liderii acesteia "i salaria#i, colaboratori sau pensionari, recrutarea poate deveni, par#ial, o chestiune de familie. Sunt de analizat aspectele: a) este acceptat accesul n organiza#ie persoanelor care prezint! recomand!ri ale apropia#ilor acesteia? b) se poate dezvolta s!n!tos organiza#ia care prezint! func#iile familiei? c) este aceeptat! ideea organiza#iei clan? d) recrutarea "i selec#ia personalului trebuie f!cut! n condi#ii de obiectivitate absolut!? Practica a demonstrat c! toate variantele prezint! avantaje "i dezavantaje. Avantajele variantelor a) c) constau n asigurarea confiden#ialit!#ii asupra activit!#ilor "i inten#iilor de dezvoltare ale firmei. Clanul are interesul evident de a-"i conjuga eforturile spre realizarea activit!#ilor firmei, inclusiv n folos propriu, pentru sporirea profitului. Membrii foarte activi ai familiei vor suplini caren#ele celor mai pu#in dota#i. Departamentul resurselor umane va avea garan#ii suplimentare, n vederea selec#iei, dac! cei care "i ofer! serviciile sunt recruta#i de c!tre salaria#ii, colaboratorii sau pensionarii firmei. Reversul demersului poate fi acela al subiectivismului persoanelor devenite ad-hoc recrutori "i tendin#a de a permite apari#ia "i proliferarea corup#iei. Organiza#iile care se dezvolt! conform re#etei d) va avea cheltuieli mai mari cu selec#ia, instruirea, orientarea "i motivarea personalului. Organiza#ia este singura n m!sur! s! adopte propria politic! de personal. Consilierii &i recrutorii organiza#iei sunt abilita#i s! consulte direct diferitele medii care pot furniza candida#i pentru selec#ie. Mediile din care se poate face recrutarea sunt: universit!#ile, institu#iile de cercetare, oficiile for#elor de munc! "i de protec#ie social!, centrele locale "i regionale pentru eviden#a "omerilor, trgurile de locuri de munc!, asocia#iile profesionale "i organiza#iile specializate n activit!#i de recrutare "i care au deja, n vederea selec#iei, baze de date.
$$7
De"i costisitoare, metoda asigur! o eficien#! sporit! procesului, pentru c! este efectuat! de profesioni"ti. Pe de alt! parte, activarea propriilor recrutori este o metod! recomandat! pentru cazul n care nu se dore"te ca organiza#ia s!-"i dezv!luie politicile de recrutare "i inten#iile de dezvoltare. Directorii departamentului resurse umane, ca manageri prin obiective, "i recrutorii, ca manageri de proiect, trebuie s! ntruneasc! o serie de calit!#i "i de competen#e deosebite [47]: disponibilit!#i intelectuale: o adaptabilitate intelectual! o creativitate, imagina#ie o capacitatea de a se face n#eles comportament uman: o maturitate o credibilitate n plan uman o capacitatea de a comunica o capacitatea de a-"i asuma e"ecurile comportament profesional o calit!#i de organizator o capacitatea de a aplica proiectele altora o capacitatea de adaptare o discern!mnt o disponibilitate o eficacitate profesional!. Nu pot conduce activit!#i legate de recrutare persoanele care se dovedesc a avea inhibi#ii, intoleran#!, frustr!ri, atitudine nejustficat oportunist!, intoleran#! n cazuri ambigue, incapacitatea de a face fa#! situa#iilor neprev!zute, cei care tind s! abandoneze #intele dificile, care obosesc prematur, care nu inspir! ncredere, oamenii rigizi, dependen#i de droguri etc. Departamentul de marketing al organiza#iei este entitatea aflat! permanent n leg!tur! cu mediul exterior situa#ie care poate contribui esen#ial la identificarea "i atragerea personalului dorit. Printre atribu#iile acestui departament este "i acela de a prezenta firma prin tot ce aceasta are mai valoros; este mijlocul prin care, indirect, sunt atra"i spre posturile vacante candida#ii convin"i de credibilitatea firmei. Coresponsabil de imaginea organiza#iei, departamentul de marketing utilizeaz! direct performan#ele activit!#ilor "i produselor specifice pentru a atrage att noi clien#i ct "i noi salaria#i. Consultarea membrilor clubului organiza"iei are rolul de a minimiza costurile recrut!rii dar "i de a identifica personal calificat pentru posturile vacante, n condi#ii de cofiden#ialitate. Stabilitatea firmei se exprim! "i prin solidaritatea personalului activ cu fo"tii salaria#i. Analiza tuturor cererilor individuale de munc% adresate voluntar departamentului de resurse umane al organiza#iei reprezint! o activitate continu!. Num!rul acestora poate fi un semnal important asupra impactului pozitiv pe care firma l are n exterior. Studiul cererilor de locuri de munc! este laborios, dar este mai pu#in costisitor dect alte mijloace de preselec#ie. Printre atribu#iile directe ale recrutorilor este "i acela de a studia periodic "i temeinic cererile de locuri de munc! prezentate de presa scris!. Aceast! metod! are avantajul c! necesit! cele mai mici cheltuieli, dar implic! un efort sporit n etapa selec#iei, avnd n vedere c! autoprezentarea tinde s! hiperbolizeze anumite calit!#i "i s! minimalizeze defectele sau caren#ele candida#ilor. n analiza cererilor de munc! trebuie atent studiate "i verificate recomand!rile pe care candida#ii le anexeaz!. Recrutarea reprezint! prima etap! care conduce la posibila integrare a noilor salaria#i. Probabil c! majoritatea cererilor individuale de munc! nu satisfac caracteristicile posturilor $$8
vacante; ca urmare, este obligatoriu ca departamentul resurselor umane s! r!spund! n scris candida#ilor care s-au adresat firmei prin coresponden#!. Scrisorile de r!spuns vor cuprinde mul#umiri pentru faptul c! solicitan#ii de locuri de munc! "i-au manifestat interes pentru firm! "i promisiunea c!, la o nou! scoatere de posturi la concurs, solicitarea acestora va fi luat! n considerare cu prioritate. Comportamentul deferent fa#! de candida#ii respin"i dup! etapa selec#iei este obligatoriu, ace"tia fiind poten#ial candida#i pentru alte posturi. Recrutarea poate nregistra e"ecuri dac! nu este conceput! ca o activitate de marketing. Corela#ia marketingrecrutare trebuie s! fie complet!, conform schemei prezentate n Tabelul 6.2 [30]. ACTIVIT$!I DE MARKETING Cercetarea pie#ei Dezvoltarea produsului Stabilirea pre#ului Stimularea desfacerii Desfacerea Tabelul 6.2 ASPECTE ALE RECRUT$RII Unde se g!sesc candida#ii? Ce doresc candida#ii? Ct sper! candida#ii c! vor c"tiga? Cum pot fi depista#i candida#ii? Cum se va realiza negocierea?
Eficien#a recrut!rii depinde, pe lng! adecvarea metodelor de c!utare, de capacitatea recrutorilor direc#i sau indirec#i de a prezenta complet, corect "i atr!g!tor condi#iile de munc! "i organiza#ia n ntregul acesteia. Erorile recrut!rii pot aduce prejudicii majore organiza#iei, fie prin atragerea unor candida#i mediocri, fie prin respingerea acelora cu valen#e intelectuale "i profesionale deosebite dar prost evalua#i. Compromisurile reprezint! o caracteristic! frecvent! n cadrul activit!#ii de recrutare: la selec#ie, unii candida#ii nu confirm! competen#ele nscrise n documentele de studii pe care le de#in; pe de alt! parte, firma poate cheltui mai mult cu salarizarea celor care dovedesc competen#e deosebite, dar care se dovedesc extrem de utili n conjunctura dat!. Concluzia par#ial! a problemei recrut!rii este aceea c! recrutorii trebuie s! fie special preg!ti#i pentru activitatea pe care o au de desf!"urat.
$$9
VII. SELEC}IA RESURSELOR UMANE

VII.1 ATRIBU!II #I RESPONSABILIT$!I Selec"ia resurselor umane este procesul prin care se aleg, conform unor principii "i criterii prestabilite de c!tre organiza#ie "i aplicate de c!tre departamentul de resurse umane, cei mai potrivi#i candida#i pentru ocuparea posturilor vacante sau care urmeaz! a fi create, n vederea dezvolt!rii sau reprofil!rii organiza#iei. Selec#ia apare ca o activitate periodic!, integrat! managementului resurselor umane, a"a cum sugereaz! schema din fig. 7.$. Analiza oportunit%"ilor de dezvoltare a organiza"iei (pasul $) Analiza structurii organiza"iei (pasul 2)
Analiza posturilor (pasul 3)
Planificarea personalului (pasul 4)
Recrutarea resurselor umane (pasul 5)
Selec"ia personalului (pasul 6)
Evaluarea personalului (pasul 7)
Recrutarea (pasul $2)
Planificarea personalului (pasul $$)
Analiza posturilor (pasul $0)
Analiza structurii organiza"iei (pasul 9)
Analiza oportunit%"ilor de dezvoltare a organiza"iei (pasul 8)
Selec"ia personalului (pasul 13) Ciclul se repet%
Evaluarea personalului (pasul 14)
Figura 7.1 Pentru organiza#iile de mari dimensiuni, succesiunea activit!#ilor prezentate mai sus trebuie respectat!, dar este posibil! simplificarea schemei pentru firmele mici "i mijlocii. Marile firme pot suprapune sau pot decala unele dintre activit!#ile men#ionate, a"a cum sugereaz! schema din fig. 7.2. Astfel, analiza posturilor, recrutarea "i evaluarea personalului pot fi activit!#i programate simultan cu cele primare (analiza oportunit!#ilor de dezvoltare,
analiza structurii, analiza posturilor). Prin urmare, n general, analiza posturilor, planificarea resurselor umane "i recrutarea sunt premisele derul!rii selec#iei. Pasul 1 Pasul 2 Pasul 3 Pasul 8 Pasul 4 Pasul 9 Pasul 5 Pasul 10 Pasul 15 Pasul 6 Pasul 11 Pasul 16 Pasul 7 Pasul 12 Pasul 17
Pasul 13 Pasul 18
Pasul 14 Pasul 19
Figura 7.2 Selec"ia personalului reprezint! una dintre principalele activit!#i ale departamentului de resurse umane, n cadrul procesului complex al managementului specific. Procesul de selec#ie poate fi denumit concurs, con#inutul acestuia dep!"ind ns! caracterul unei simple evalu!ri. Selec#ia urmeaz! recrut!rii personalului care a permis atragerea unui num!r suficient de mare de candida#i; cei mai potrivi#i dintre ace"tia vor fi ale"i pentru posturile scoase la concurs. Ca proces, selec#ia urm!re"te trierea candida#ilor pentru ocuparea unui anumit post, pe baza etapelor de verificare "i de analiz! a preg!tirii, aptitudinilor profesionale, calit!#ilor individuale, inclusiv a capacit!#ii de munc! ".a. De"i selec#ia este activitatea prin care se decide cine va fi angajat, marile firme acord! o importan#! deosebit! recrut!rii "i atragerii de candida#i, pentru ca aria selec#iei s! fie suficient de mare, astfel nct rata e"ecurilor profesionale s! fie minim!. n func#ie de dimensiunile, oportunit!#ile, filosofia "i politica organiza#iei, selec#ia poate fi efectuat! de c!tre urm!toarele entit!#i: $. departamentul de resurse umane al organiza#iei; 2. departamentul de resurse umane (prima etap! a selec#ie) "i reprezentan#i ai departamentelor care au locuri de munc! vacante (etapa final!); 3. departamentul de resurse umane (prima etap! a selec#iei) "i reprezentan#i ai conducerii organiza#iei (etapa final!); 4. speciali"ti ai departamentului de resurse umane, mpreun! cu speciali"ti din afara organiza#iei (prima etap! a selec#iei) "i reprezentan#i ai conducerii organiza#iei (etapa final!); 5. companii neutre - strict specializate n selec#ia personalului. Atribu"iile departamentului de resurse umane sunt, n toate cazurile, urm!toarele: primirea candida#ilor la sediul organiza#iei; verificarea preliminar! a documentelor prezentate de candida#i; informarea candida#ilor asupra obiectivelor, performan#elor "i structurii organiza#iei; informarea candida#ilor asupra procedurilor care vor fi adoptate pentru selec#ie; efectuarea preselec#iei, n vederea elimin!rii din concurs a candida#ilor care nu corespund cerin#elor minime impuse posturilor vacante sau care urmeaz! a fi create; efectuarea testelor medicale, inclusiv a celor psihologice; ob#inerea referin#elor privind candida#ii "i verificarea celor prezentate de candida#i n dosarele de concurs; $2$
verificarea cazierului candida#ilor; evaluarea candida#ilor prin mijloace proprii; luarea deciziilor privind selec#ia intermediar! sau selec#ia final!; adminstrarea documentelor "i procedurilor privind selec#ia. Prin simpla parcurgere a listei rezult! complexitatea "i importan#a dimension!rii corespunz!toare a departamentului de resurse umane "i responsabilitatea organiza#iei de a ocupa aceasta structur! managerial! cu speciali"ti de valoare confirmat!. Atribu#iile "i responsabilit!#ile p!r#ilor care particip! la selec#ie sunt diferite, a"a cum rezult! din Tabelul 7.$. Tabelul 7.1 STRUCTURA / GRUPUL DE LUCRU Departamentul de resurse umane Reprezentan#ii departamentelor care au locuri de munc! vacante Speciali"tii din afara organiza#iei Reprezentan#ii conducerii organiza#iei ATRIBU!II / RESPONSABILIT$!I A se vedea lista de mai sus informeaz! candida#ii asupra caracteristicilor posturilor scoase la concurs propun, organizeaz! "i efectueaz! teste specifice evalueaz! dosarele de concurs solicit! candida#ilor informa#ii "i referin#e suplimentare decid asupra rezultatelor selec#iei intermediare sau a celei finale propun, organizeaz! "i efectueaz! teste generale "i teste specifice evalueaz! complet sau par#ial dosarele de concurs propun lista candida#ilor c"tig!tori evalueaz! (uneori) dosarele de concurs; verific! dac! procedurile de selec#ie aplicate corespund politicii "i practicilor organiza#iei verific! rezultatele selec#iei efectuate de propriul departament de resurse umane sau de reprezentan#ii departamentelor care ofer! locuri de munc! "i analizeaz! propunerile speciali"tilor din afara organiza#iei organizeaz! complet procedura de selec#ie indic! organiza#iei beneficiare de servicii lista candida#ilor care pot fi angaja#i imediat indic! organiza#iei beneficiare de servicii lista candida#ilor care pot fi angaja#i condi#ionat
Companii neutre strict specializate
Organizarea selec#iei n exclusivitate de c!tre departamentul de resurse umane este practicat!, de regul!, de firmele mici. Avantajele "i dezavantajele acestei re#ete sunt prezentate n Tabelul 7.2. Dezavantajele prezentate n Tabelul 7.2 pot fi evitate, dac! se opteaz! pentru organizarea selec#iei ntr-o formul! mixt! de evaluatori: departamentul de resurse umane (prima etap! a selec#ie) "i reprezentan#ii departamentelor care au locuri de munc! vacante (etapa final!). Procedurile selec#iei sunt, evident, mai elaborate, mai costisitoare, dar au calitatea c! sunt mult mai adecvate scopului. Stresul la care sunt supu"i candida#ii este important, dar testele fazei finale de selec#ie l pot compensa: n acest moment, candida#ii sunt implica#i n proceduri care vizeaz! propria lor profesie. Organizarea evalu!rii candida#ilor de c!tre forma#ii mixte care lucreaz! succesiv sau simultan este dificil! pentru c! reprezentan#ii departamentului de resurse umane trebuie s! $22
colaboreze cu speciali"ti din afara organiza#iei - psihologi, juri"ti, grafologi, medici, sociologi etc. Printre avantajele evidente ale evalu!rii n forma#ii complexe pot fi enumerate: calitatea procedurilor, cre"terea gradului de calitate "i de siguran#! a selec#iei. Atragerea speciali"tilor pe care organiza#ia nu i are este obligatorie, chiar dac! cheltuielile privind selec#ia sunt mai mari. Tabelul 7.2 Avantaje asigurarea confiden#ialit!#ii asupra obiectivelor, structurii "i performan#elor organiza#iei realizarea rapid! a selec#iei efectuarea selec#iei cu cheltuieli minime cunoa"terea direct! a candida#ilor confer! selec#iei o calitate suplimentar! cunoa"terea direct! a candida#ilor le poate conferi acestora posibilitatea de a-"i proba calit!#ile "i aptitudinile selec#ia este mai pu#in stresant! pentru candida#i Dezavantaje n anumite circumstan#e, calitatea selec#iei poate fi mai slab! (personalul departamentului de resurse umane nu este suficient de competent) opiniile altor structuri de evaluare pot pune n eviden#! aspecte care ar putea ameliora selec#ia
Implicarea direct! a reprezentan#ilor conducerii organiza#iei n faza final! a evalu!rii candida#ilor este necesar!, mai ales atunci cnd posturile scoase la concurs sunt de mare complexitate sau de mare r!spundere. Managerii firmei au ei n"i"i preg!tirea adecvat! evalu!rii dosarelor "i candida#ilor. Pe de alt! parte, conduc!torii firmei au preg!tirea "i experien#a activit!#ilor manageriale, inclusiv n domeniul managementului resurselor umane. Nu n ultimul rnd, trebuie subliniat c! managerii vor lucra direct cu persoanele care vor fi selec#ionate pentru posturile importante ale organiza#iei. Este cunoscut faptul c! exist! firme specializate n recrutarea "i n selec#ia personalului. Acestea de#in adev!rate baze de date privind oferta "i cererea de pe pia#a muncii. Munca de adunare a informa#iilor privind poten#ialii candida#ii pentru diferite profesii, pentru diferite posturi "i pentru diferite aplica#ii este r!spl!tit! prin comenzile pe care aceste organiza#ii le ob#in de la firmele care nu au capacitatea de a organiza activitatea de selec#ie a personalului pentru locurile de munc! vacante sau pentru noile structuri func#ionale. Aceste organiza#ii specializate n vn!toarea de creiere "i n inventarierea continu! a solicit!rilor "i oportunit!#ilor de munc! au o mare importan#!, pentru c! asigur! o nalt! calitate a selec#iei (chiar dac! aceasta nu este ntotdeauna strict adecvat!), obiectivitate major! n evaluarea candida#ilor "i rapiditate n procesul asigur!rii cu personal pentru organiza#ia care a solicitat un astfel de serviciu. Costul selec#iei este ridicat, dar calitatea "i promptitudinea serviciilor reprezint! o compensa#ie important!. Firmele care monitorizeaz!, recruteaz!, selec#ioneaz! "i plaseaz! for#a de munc! disponibil! au "i rolul social de a contribui la diminuarea num!rului de "omeri "i de a facilita unor angaja#i s! se transfere la unit!#i care corespund mai deplin aspira#iilor lor profesionale. Numeroase aspecte sociale "i psihologice pot fi invocate n acest context: adecv!ri profesionale "i cre"terea confortului psihic, reducerea distan#ei locuin#! - loc de munc!, rezolvarea unor probleme legate de starea civil!, rezolvarea problemelor socioprofesionale pentru anumite segmente sociale minoritare etc. Referitor la responsabilitatea selec#iei este evident c! aceasta revine forurilor superioare ale organiza#iei care ofer! locuri de munc!, dac! importan#a posturilor este deosebit!; transferul responsabilit!#ii selec#iei finale se face c!tre conducerea departamentelor beneficiare sau, n func#ie de importan#a "i de complexitatea posturilor, de c!tre responsabilii departamentului de resurse umane. Altfel spus, cu ct postul vacant se afl! pe un nivel
$23
ierarhic mai ridicat, cu att este mai mare posibilitatea ca deciziile finale de angajare s! fie luate de conducerea de vrf "i nu de speciali"ti din cadrul compartimentului personal [30]. VII.2 PROCESUL DE SELEC!IE A RESURSELOR UMANE VII.2.1 Organizarea &i efectuarea selec"iei de c%tre departamentul de resurse umane Invitarea &i primirea candida"ilor la sediul organiza"iei reprezint! primul contact direct al candida#ilor cu organiza#ia care a scos posturi la concurs. Formularea invita#iei trebuie s! fie concis! "i clar!. Aceast! adres! va cuprinde data, locul "i lista documentelor pe care candidatul trebuie s! le prezinte. Primirea candida#ilor reprezint! o form! evoluat! de comunicare a organiza#iei cu publicul; ca urmare, reprezentan#ii departamentului trebuie s! aib! calificarea adecvat!. Invita#ia la sediul firmei nu reprezint! neap!rat primul contact dintre firm! "i candidat. Dac! num!rul candida#ilor este mare, primul contact poate fi f!cut "i prin telefon. Acest interviu telefonic se face dup! ce firma a evaluat dosarele candida#ilor "i a eliminat deja un grup de candida#i nepotrivi#i. Interviul telefonic con#ine ntreb!ri legate de activit!#ile "i studiile anterioare; astfel, persoana care intervieveaz! "i d! seama dac! un candidat este potrivit sau nu "i l poate invita, pentru interviul propriu-zis, la sediul firmei. Interviul preliminar, efectuat chiar la telefon, nu trebuie s! con#in! ntrebari privind satrea civil! "i nici despre penaliz!rile pe care le-a suportat candidatul. Evident, pentru ocuparea unui post de administrator sau de gestionar, de exemplu, este important s! se "tie m!sura corectitudinii candidatului; trebuie acordat! ncredere deplin! n declara#iile "i n relat!rile candidatului, evitndu-se ntreb!ri de genul ati fost penalizat/condamnat vreodat! ?. ntreb!rile de genul: ce post solicitati?, de ce solicitati acest post? sau de ce crede#i c! sunte#i persoana potrivit! pentru acest post vacant? trebuie adresate la nceputul interviului preliminar, ca fiind cele mai importante. Prima etap% a selec"iei const! n verificarea preliminar! a documentelor prezentate de candida#i. n urma discu#iei telefonice, sau drept consecin#a unei ac#iuni de recrutare, candidatul trimite firmei un dosar pentru selec#ie. Dosarul de selec#ie trebuie s! fie de bun! calitate (carton de culoare albastr!, gri sau neagr!); acesta va cuprinde: cererea de participare la selec#ie sau scrisoarea de inten#ie/motiva#ie ($), curriculum vitae (2), copii legalizate dup! documentele de identitate (3), copii legalizate dup! documentele de studii (4), copie legalizat! dup! carnetul de munc! (5), recomand!rile (6), caracteriz!rile de la precedentele locuri de munc! (7), listelele de lucr!ri (8) "i altele cerute prin anun#ul referitor la selec#ie; informa#iile din dosar se nsereaz! n baza de date a departamentului de resurse umane. Exist! posibilitatea ca firmele s! arhiveze documentele originale prezentate, pentru a le utiliza la o selec#ie ulterioar!. Din lista documentelor men#ionate, cele mai importante sunt: scrisoarea de inten#ie (care trebuie l fac! pe cititor s! fie interesant de persoana n cauz! "i s! l fac! s! doreasc! "i s! "i rezerve timpul s! citeasc! CV-ul). Persoana care conduce recrutarea "i poate da seama dac! CV-ul "i scrisoarea de inten#ie au fost f!cute n mod neglijent, standard sau sunt adaptate cerintelor postului, cum ar trebui. Candidatul se va prezenta la interviu cu propriul CV, pentru a se putea ghida dup! punctele cheie ale acestuia, ceea ce constituie un sprijin din punct de vedere psihologic. Informarea candida#ilor asupra obiectivelor, performan#elor "i structurii organiza#iei reprezint! un aspect necesar; amploarea informa#iilor transmise candida#ilor depinde de complexitatea posturilor pentru care ace"tia candideaz!. Organiza#ia trebuie prezentat! onest, concis "i clar.
$24
Candida#iilor le vor fi prezentate procedurile, etapele "i coordonatele temporale care au fost adoptate pentru selec#ie. Procednd astfel, candida#ii "i pot planifica "i alte activit!#i, inclusiv cele personale. Organizatorii selec#iei trebuie s! asigure desf!"urarea testelor medicale "i a celor psihologice. Acestora le revine sarcina de a ob#ine referin#e privind candida#ii "i de a verifica referin#ele prezentate n dosarele de concurs de c!tre ace"tia. n func#ie de natura postului, organizatorii selec#iei pot cere institu#iilor competente date despre infrac#iunile s!vr"ite de candidat. Referin#ele prezentate din proprie ini#iativ! de c!tre candida#i trebuie verificate; sunt mai obiective referin#ele ob#inute la cererea organizatorilor concursului de la firmele la care candida#ii au lucrat anterior, de la "coli, universit!#i, institu#ii publice etc. Reprezentan#ii departamentului de resurse umane sunt abilita#i s! elaboreze testele preliminare "i s! le administreze, n vederea elimin!rii din concurs a candida#ilor care nu corespund cerin#elor minime impuse de posturile vacante sau care urmeaz! a fi create. Una din formele curente de selec#ie o reprezint! interviul. Definit ca o conversa#ie dirijat!, interviul este larg utilizat, pentru acei candida#i care au dep!"it faza preliminar! a selec#iei. Interviul individual ofer! cea mai bun! posibilitate de stabilire a unui contract direct ntre candidat "i reprezentantul departamentului de personal. Panelul de interviu, format din directorul de personal, "eful departamentului care a scos postul la concurs "i un psiholog, permite desf!"urarea unei discu#ii menite s! identifice multiplele caracteristici de natur! profesional! "i psihologic! pe care candidatul le dezv!luie. Speciali"tii departamentului de resurse umane care organizeaz! "i administreaz! interviul trebuie s! aib! n vedere urm!toare aspecte "i reguli: sunt obliga#i s! cunoasc! natura, dimensiunile, performan#ele "i oportunit!#ile de dezvoltare ale organiza#iei; sunt obliga#i s! cunoasc! natura "i caracteristicile posturilor vacante sau care urmeaz! a fi create; s! stabileasc!, mpreun! cu managerii departamentelor care au scos posturi la concurs, criteriile profesionale specifice care vor fi aplicate n cadrul selec#iei; s! analizeze "i s! verifice prin mijloace legale, cu aten#ie, naintea interviului, fiecare document al fiec!rui dosar de concurs; s! memoreze principalele informa#ii cuprinse n documentele prezentate de candidat; n func#ie de natura "i de importan#a postului, s! preg!teasc! adecvat interviul; n func#ie de datele furnizate de candidat, s! structureze interviul astfel nct s! poat! fi aduse n discu#ie informa#iile neclare sau incomplet precizate n documente; s! structureze interviul astfel nct s! poat! fi verificate toate informa#ile principale pe care candidatul le-a prezentat; s! nu impun! o durat! limit! prea scurt! pentru desf!"urarea interviului; s! nu fragmenteze interviul; s! formuleze ntreb!ri care necesit! mai mult dect da sau nu, ca r!spuns; s! nu aib! prejudec!#i; s! nu fac! promisiuni n nume personal; s! nu ntrerup! candidatul pe durata relat!rii acestuia; s!-i dea candidatului posibilitatea de a se exprima nestingherit, f!r! constrngeri; s! identifice tr!s!turile de caracter, temperament "i de comportament "i s! se stabileasc! nivelul de preg!tire general! a candidatului;
$25
s! urm!reasc! pozi#ia, mimica, gesticula#ia, capacitatea de memorare, reac#ia la ntreb!ri incomode "i reac#ia la ntreb!ri capcan!; s! permit! candidatului s! pun! ntreb!ri, mai ales n prima parte a interviului, pentru acomodare "i relaxare; s! evalueze, conform criteriilor stabilite anterior interviului, fiecare secven#! a interviului; s! nu emit! decizii privind concursul, dect pe baza evalu!rii ntregului set de probe ale acestuia; s! prezinte candidatului data urm!toarei etape a selec#iei sau, dup! caz, rezultatul la proba de tip interviu. ncheierea interviului trebuie f!cut! cu tact, cu fermitate "i n termeni politico"i. Persoanele care concep "i conduc un interviu trebuie s! aib! calificarea universitar! adecvat! "i experien#! n domeniul rela#iilor cu publicul. Este inadmisibil ca persoana care conduce interviul s! fac! aprecieri personale asupra candidatului, sau despre oricare alt subiect aflat n discu#ie. Cel care conduce interviul trebuie s! aib! o atitudine destins! "i s!-l trateze pe candidat cu deferen#!. De regul!, din juriul care particip! la interviu fac parte dou! sau trei persoane; numai unul dintre ace"tia conduce interviul celorlal#i revenindu-le rolul de a observa reac#ii, de a nregistra detalii etc. Nu este recomandat interviul ncruci"at/multiplu dect dac! natura postului vacant o cere, iar candidatul a fost informat asupra procedurii. Cei care sunt programa#i pentru interviu trebuie s! "tie c! interviul nu este un monolog, nu este un interogatoriu, nu este un interviu, nu este o dezbatere "i nu este o confesiune; ace"tia trebuie s! aib! n vedere urm!toarele aspecte: s% fie aten"i la ntreb%rile celui care conduce interviul; s! fie punctuali; s! se informeze, n m!sura posibilit!#ilor, despre tipul, dimensiunile, natura activit!#ilor "i performan#ele organiza#iei la care se organizeaz! selec#ia. Aceast! faz! poate "i trebuie parcurs! n faza recrut!rii, timp n care solicitan#ii pot cere departamentului de rela#ii cu publicul, prin diferite mijloace, date despre organiza#ie; s! nu se supraaprecieze, n raport cu cerin#ele postului pentru care candideaz!; s! nu se subevaleze, n raport cu cerin#ele postului pentru care candideaz!; s! conving! c! inten#ioneaz! s! se angajeze cu seriozitate n munc! "i s! fie convins c! dore"te cu adev!rat s! intre n rndurile lucr!torilor din unitatea respectiv!; s! fie motivat, n sensul c! n#elege s! profeseze meseria pentru care este calificat; la cererea noii firme, s! accepte s! se perfec#ioneze sau s! se specializeze ntr-o meserie conex! celei pe care o cunoa"te; s! considere interviul ca mijloc de comunicare cu valen#e multiple; s!-"i preg!teasc! ntreb!ri pe care s! le pun! celui care conduce interviul; s! "i preg!teasc! r!spunsuri pentru ntreb!rile pe care le anticipeaz! a fi dificile; s! dea r!spunsuri concise, f!r! detalii "i f!r! ezitare; s! nu dea r!spunsuri pripite "i s! nu r!spund! nainte ca cel care conduce interviul s! fi terminat de pus ntrebarea; s! r!spund! sincer la orice ntrebare; au dreptul s! nu r!spund! la ntreb!rile care lezeaz! domenii ale drepturilor individuale; s! fie relaxa#i, s! zmbeasc!, s! dea mna cu fermitate "i s! priveasc! interlocutorul n fa#!. $26
Candida#ii trebuie s! "tie c!, pe durata interviului le pot fi analizate: tras!turile psihice "i de caracter, temperamentul, comportamentul "i preg!tirea general!. Juriul urm!re"te pozi#ia, mimica, gesticula#ia, nf!#i"area, capacitatea de memorare, reac#ia la ntreb!ri incomode, reac#ia la ntreb!ri capcan! ".a. La ntreb!rile incomode pentru candidat se r!spunde pertinent "i re#inut, f!r! aprecieri asupra problemei la care se face referire. ntreb!ri personale, de genul cnd aveti de gnd s! ntemeia#i o familie "i s! ave#i copii? nu sunt de recomandat. Pe de alt! parte, pentru relaxarea candidatului "i pentru crearea unei atmosfere destinse, mai ales la nceputul interviului, este recomandabil! alegerea de c!tre organizatori a unor ntreb!ri "i mici teme de discu#ie pe teme lejere (small talk) de genul fotbal, vreme, ambient etc. ntreb!rile capcan!, ntreb!rile care nu se refer! la profesie, carier!, familie, studii "i altele de rutin! sunt destinate, de regul!, verific!rii onestit!#ii candid#ilor. La aceste ntreb!ri se r!spunde cu sinceritate "i cu promptitudine. Modalitatea cea mai eficient! de a impresiona pozitiv juriul este de a fi odihnit, relaxat "i atent. Interviul nu este dect faza ini#ial! a selec#iei astfel nct candida#ii trebuie s! se manifeste firesc, f!r! ostenta#ie "i f!r! sentimentul de vinov!#ie pe care l poart!, de obicei, persoanele care si-au pierdut locul de munc! anterior. Candida#ii trebuie s! cunoasc! faptul c! interviul poate constitui "i proba de rezisten#! la efort intelectual "i fizic; interviul poate dura ntre o jum!tate de or! "i mai multe ore sau chiar pe ntinderea ctorva zile, cu pauze pentru odihn! "i refacere. O repriz! de interviu nu poate dura mai mult de 60 90 de minute; dup! o pauz!, acesta poate continua. Organizatorii sunt obliga#i s! informeze din timp candidatul asupra programului selec#iei, n general "i interviului, n special. n timpul interviului, candidatul poate pune ntreb!ri "i trebuie ncurajat s! o fac!; astfel, interviul nu se face numai de c!tre o parte, el este, n fond, un mijloc de comunicare; este, n interesul amndorura (angajator "i candidat), ca poten#ialul angajat s! "tie "i s! n#eleag! ct mai multe lucruri despre natura "i despre activit!#ile firmei. Interviul multiplu este considerat de c!tre unele firme ca fiind o procedur! normal!, la care to#i pot pune ntreb!ri; asupra acestui aspect, candidatul va fi informat, desigur, dinainte. Este cu totul normal ca un candidat s! fie motivat "i de partea financiar! a postului; acesta nu trebuie s! aib! re#ineri s! vorbeasc! despre aceasta dar este recomandabil s! nu aduc! el nsu"i n discu#ie acest subiect, ci doar s! r!spund!, cnd este ntrebat, n leg!tur! cu aceast! problem!. De asemenea, este de preferat ca acesta s! nu dea un r!spuns direct: doresc s! c"tig suma X pe lun!; este recomandat! exprimarea: %innd cont de experien#a "i de studiile mele a, b "i c, "i de calit!#ile x, y "i z, dumneavoastr! ce mi-a#i putea oferi? Desigur c!, la un moment dat, candidatul va trebui s! precizeze o sum!; acesta trebuie s! ncerce apoi s! negocieze ct mai bine posibil n favoarea sa. La unele firme salariul este, ns!, prestabilit. Interviul nu reprezint! un concurs; acesta este o etap! de autoverificare "i de verificare a poten#ialui intelectual, profesional "i fizic. Ca urmare, participan#ii la selec#ie, inclusiv la interviu, nu trebuie s! fie preocupa#i de num!rul candida#ilor pe un loc, ci doar de propria presta#ie. Cei intervieva#i nu trebuie s! considere c! membrii juriului le sunt adversari; activitatea acestora face parte, n mod firesc, din meseria lor. n timpul interviului, solicitantul postului trebuie s! fac! dovada capacit!#ii intelectuale, maturit!#ii comportamentale, aptitudinilor "i competen#elor. Etapa a doua a selec"iei este constituit! de testele privind profesia. n func#ie de caracteristicile postului, testele pot fi de natur! diferit!: probe scrise, probe orale, aplica#ii practice, teste medicale speciale "i altele. Frecvent, candida#ilor li se poate cere realizarea unui proiect (managerial de exemplu, dac! natura postului o cere) care se constituie ca o aplica#ie n termeni reali. Proiectul poate fi realizat la sediul firmei, ntr-un interval de timp dat "i poate fi prezentat chiar la interviu.
$27
La firmele mari este utilizat! forma de selec#ie organizat! n cadrul unui centru de evaluare (Asessment Center); astfel, selec#ia dureaza de la o zi la trei zile "i este alc!tuit! din mai multe probe la care iau parte, n acela"i timp, individual sau n grup, mai mul#i candida#i. Probele pot fi: rezolvarea unor probleme n grup, prezentarea unor subiecte de specialitate, derularea jocurilor cu roluri etc. Se observ!, astfel, capacitatea candida#ilor de a lucra n grup, precum "i capacitatea lor de a-"i spune p!rerea "i de a "i-o argumenta. Metoda AC (Asessment Center) este utilizat! "i pentru selec#ia managerilor. Candida#ii sunt supu"i unui program de simulare care este axat pe aspecte manageriale cheie; un num!r de patru pn! la "ase observatori instrui#i urm!resc comportamentul participan#ilor, monitorizeaz! activitatea acestora "i le atribuie competen#e, n func#ie de rezultatele nregistrate. Etapa final% a selec"iei este evaluarea general% a performan#elor candidatului/candida#ilor "i aplicarea criteriilor strict eliminatorii. Dup! eliminarea candida#ilor care nu ntrunesc condi#iile minime de angajare, se continu! selec#ia prin compararea calit!#ilor, defectelor, preten#iilor de salarizare, aptitudinilor, preg!tirii "i presta#iei la probele selec#iei, pentru candida#ii r!ma"i n curs!. Urmeaz! adoptarea deciziei de angajare (de regul! pe o perioad! determinat! - de prob!) "i orientarea candida#ilor respin"i spre alte posturi pe care firma le poate oferi. Datele candida#ilor respin"i se p!streaz! n baza de date a departamentului, n vederea altor runde de selec#ie. VII.2.2 Organizarea &i efectuarea selec"iei de c%tre departamentul de resurse umane n colaborare cu speciali&tii departamentelor care au posturi vacante Procedurile selec#iei sunt administrate de c!tre departamentul de resurse umane, dup! structura deja prezentat!. Prima etap! a selec#iei este efectuat! de c!tre speciali"tii departamentului: verificarea dosarelor, verificarea referin#elor, organizarea efectu!rii testelor medicale "i psihologice, organizarea "i desf!"urarea interviului. La acest nivel se face evaluarea preliminar! "i sunt elimina#i candida#ii care nu ntrunesc condi#iile minime cerute pentru posturile vacante. La etapa a doua a selec#iei particip! speciali"tii departamentelor care au posturi vacante. Suplimentar, ace"tia informeaz! candida#ii trecu#i de prima etap! de selec#ie asupra caracteristicilor posturilor scoase la concurs. Dup! analiza dosarelor de concurs "i a rezultatelor nregistrate n prima etap! de selec#ie, urmeaz! desf!"urarea interviului aplicat. Candida#ilor li se adreseaz! ntreb!ri din sfera lor de activitate; este prilejul unei discu#ii de specialitate ntre oameni care cunosc acelea"i domeniu: evaluatori "i candida#i. Fiind buni cunosc!tori ai caracteristicilor posturilor vacante, speciali"tii elaboreaz! probe specifice "i le administreaz!. Dup! evaluarea documentelor de concurs "i a rezultatelor probelor efectuate succesiv, grupul de speciali"ti poate solicita candida#ilor informa#ii "i referin#e suplimentare. n cele din urm!, ace"tia decid asupra rezultatelor selec#iei finale. Aplicnd aceast! procedur!, calitatea selec#iei este asigurat!, iar costurile evalu!rii candida#ilor sunt relativ sc!zute. VII.2.3 Structura interviurilor Interviul preliminar/nestructurat se utilizeaz! atunici cnd num!rul candida#ilor este foarte mare. De regul!, acest tip de interviu este limitat la $0 20 de minute "i este anun#at ca atare, avnd scopul de a elimina candida#ii care demonstreaz! caren#e importante de educa#ie sau de comportament. Interviul preliminar este bazat pe ntreb!ri care au menirea de a-l determina pe candidat s! vorbeasc! despre sine. Interviul se poate desf!"ura sub forma
$28
dialogului, sau poate fi organizat sub forma complet!rii unui chestionar. Structura interviului preliminar este axat! pe ntreb!rile: ce studii/ce calific!ri ave#i? ce profesie ave#i? care au fost locurile dumneavoastr! de munc!? cum a#i p!r!sit locurile de munc! anterioare? care este sursa prin care v-a#i informat despre firma noastr!? ce post solicita#i? care este motivul pentru care solicita#i postul ? Evaluarea interviului poate fi f!cut! pe loc, dac! a fost stabilit! de la nceput grila de evaluare a r!spunsurilor. Interviul tematic/structurat se desf!"oar! pe baza unei liste de ntreb!ri adresate tuturor candida#ilor. Interviul tematic poate include "i problematica interviului preliminar (dac! num!rul candida#ilor este redus) dar are, n special, un caracter aplicativ; astfel, vor fi formulate ntreb!ri care s! permit! aflarea datelor complete privind persoana, studiile, performan#ele, e"ecurile profesionale (dac! solicitantul postului consimte s! dezvolte asemenea teme) ".a. Interviul tematic poate include ntreb!ri privind domeniul postului sau domeniile n care a profesat candidatul. Putem sugera ca n aceast! procedur! s! fie puse "i ntreb!rile: care este performan#a "colar! cu care v! mndri#i? (este forma prin care candidatul este solicitat s! se refere la studiile efectuate); care este contraperforman#a profesional! pe care a#i nregistrat-o? (o formulare care cere un r!spuns direct "i onest); care este tehnologia care se aplic! n meseria dumneavoastr!? (se verific! astfel dac! solicitantul este la curent cu problemele domeniului); cum v! pute#i caracteriza colegii de la precedentul loc de munc!? (un mod direct de a detecta dac! solicitantul este sociabil "i dac! are disponibilit!#i pentru lucrul n echip!); care este p!rerea dumneavoastr! despre rela#ia "ef subaltern? (un mod indirect de a anticipa durata integr!rii n cadrul firmei); care este proiectul care v-a dat cea mai mare b!taie de cap? (o ntrebare exhaustiv!: se revine la domeniul de activitate care face obiectul postului "i se identific! preocup!rile conexe profesiunii); ce hobby ave#i? (un mijloc de a investiga starea de s!n!tate); cum pute#i demonstra c! sunte#i capabil de perfec#ionare profesional!? (o ntrebare dificil! care vizeaz! identificarea mijloacelor de progres nregistrate de candidat n via#! sau n carier!); care sunt performan#ele profesionale pe care le-a#i nregistrat? care sunt defectele dumneavoastr!? (o ntrebare tran"ant!, care l poate pune n dificultate pe candidat, dar care i permite psihologului s! fac! evalu!ri obiective); ce dori#i s! afla#i, n plus, despre postul pe care l solicita#i? (este modul n care verifica#i dac! procedurile de recrutare ale firmei sunt eficiente); care sunt preten#iile dumneavoastr! de salarizare? Interviul tematic va continua cu aspecte care vizeaz! strict domeniul de activitate "i profesia. Structura interviului tematic trebuie s! simuleze aspectele reale legate de activit!#ile caracteristice postului vacant. Pentru ca selec#ia s! conduc! la cel mai potrivit candidat pentru postul scos la concurs, interviul trebuie s! fie minu#ios preg!tit. Interviul activ (sub presiune) este structurat pe seturi rapide de ntreb!ri, puse de c!tre mai mul#i membri ai juriului; acest test are scopul de a pune n eviden#! capacitatea de a $29
lucra n condi#ii de stres "i de a face fa#! atitudinii agresive a partenerilor. Candidatul este avizat anterior c! va fi supus acestui tip de test, pentru a nu considera c! juriul are fa#! de el o atitudine de respingere. Interviul de grup are loc n prezen#a mai multor speciali"ti care pun ntreb!ri dup! un scenariu prestabilit; unii membrii ai grupului au rolul de a observa reac#iile candidatului sau candida#ilor. Evaluarea interviurilor poate fi influen#at! sau compromis! de unii factori subiectivi: persoana care conduce este impresionat!, pozitiv sau negativ, de nf!#i"area candidatului; persoana care conduce interviul are un salariu inferior celui cerut de candidat; apari#ia efectului de contrast, produs atunci cnd candidatul particip! la interviu dup! o serie de al#i candida#i cu slab! presta#ie, reduce capacitatea specialistului de a evalua corect; apari#ia efectului de aur!/halou, care se refer! la estomparea calit!#ilor candida#ilor din pricina unei tr!s!turi care este perceput! de c!tre specialist ca dominant!; specialistul care conduce interviul confund! faptele reale cu deduc#iile sale privind informa#iile prezentate n dosarul candidatului; persoana care conduce interviul este dominat! de stereotipii. Exemple de ntreb!ri care nu trebuie puse candida#ilor n cadrul interviurilor sunt prezentate n Tabelul 7.3. VII.2.4 Teste specifice Literatura de specialitate ofer! o mare diversitate de modele privind testele de cuno"tin#e "i testele pentru verificarea inteligen#ei, abilit!#ilor, aptitudinilor, competen#elor, performan#elor "i creativit!#ii. Testele de cuno&tin"e sunt folosite atunci cnd num!rul candida#ilor este ridicat "i cnd informa#iile cuprinse n curriculum vitae nu sunt suficiente pentru departajare. Testele permit evaluarea cuno"tin#elor acumulate de c!tre candida#i "i sunt relevante pentru conformitatea cu cerin#ele postului. Testele aplicative permit evaluarea capacit!#ii de lucru n condi#ii reale; astfel, candida#ilor li se cere s! analizeze documente, s! propun! variante de rezolvare pentru situa#ii concrete, s! realizeze un proiect, s! ierarhizeze o serie de activit!#i reale n cadrul postului aflat n discu#ie, s! conduc!, dup! caz, un seminar tematic, s! prezinte o prelegere, s! analizeze critic un proiect managerial efectuat de o alt! persoan! etc. Testul privind nivelul de interes este menit s! determine m!sura n care motiva#ia candidatului este asemenea cu motiva#ia altei persoane care poate face fa#! cu succes cerin#elor unui post echivalent sau identic cu cel scos la concurs. Testele medicale aprofundate &i testele psihologice sunt obligatorii pentru posturile n care viteza de reac#ie, acuitatea senzitiv! (vizual!, auditiv!, olfactiv!), capacitatea de analiz! "i de sintez! sunt determinante. Dintre testele psihologice, relevante sunt cele prin care se determin!: capacitatea de a opera cu simboluri, inclusiv cu cifre; capacitatea de abstractizare; capacitatea de a ra#iona n condi#ii de stres; capacitatea de a sesiza diferen#e "i similarit!#i situa#ionale. Analiza bioritmului este privit! cu re#inere de c!tre majoritatea aplican#ilor procedurilor de selec#ie.
$30
Defini#ia unui test psihologic a fost dat! de doi psihologi renumi#i din SUA: Un test este un procedeu sistematic pentru observarea comportamentului "i descrierea acestuia cu ajutorul scalelor numerice sau altor indicatori prestabili#i (Cronbach) si Un test psihologic este, n primul rnd, o m!sur! standardizat! "i obiectiv! pentru comportamentul unui e"antion uman. (Anastasi). Aceste defini#ii sunt valabile pentru oricare tip de test. Se inten#ioneaz! ca testele s! asigure un anume nivel de obiectivitate; persoanele participante trebuie s! aib! acelea"i "anse de a ajunge la acela"i rezultat. Exist!, ns!, numero"i factori care influen#eaz! rezultatele la teste cum ar fi, de exemplu, starea persoanei testate; astfel, este imposibil ca toate persoanele participante s! fie testate n acelea"i condi#ii. n al doilea rnd, rezultatele testelor sunt influen#ate de natura "i de structura testului, precum "i de scopul acestuia. Testul de inteligen"% permite evaluarea cuno"tin#elor generale, a capacit!#ii de judecat! "i a capacit!#ii de asimilare a noi cuno"tin#e. De"i este important, testul de inteligen#! nu poate fi singurul n m!sur! s! garanteze corectitudinea selec#iei. Testele de inteligen#! ncearc! s! descopere ceea ce este tipic pentru persoanele evaluate. Pentru c! este foarte greu s! se exprime caracteristicile omene"ti n numere, teste diferite pot conduce la rezultate diferite. De exemplu, valoarea medie a coeficientului de inteligen#! (IQ = Intelligence Quotient) este stabilit! a fi $00, ceea ce nseamn! c! a fost stabilit! prin testarea unui num!r mare de persoane, iar mediei rezultatelor i s-a atribuit valoarea $00. Toate celelate rezultate se calculeaz! pornind de la valoarea $00: mai pu#in de $00 nseamn! un coeficient de inteligen#! mai sc!zut dect media, peste $00 reprezint! o promisiune pentru performan#!. Testele de abilitate/de ndemnare sunt destinate profesiilor care solicit! o strict! corelare a mi"c!rilor minilor, capului sau picioarelor. Testele de personalitate se materializeaz! n chestioanre prin care se urm!re"te comportamentul candidatului n situa#ii complexe. Testele de capacitate permit evaluarea unei persoane care trebuie s! aleag! un r!spuns bun la o problem! complicat!, ntr-un timp dat, utiliznd un set de r!spunsuri posibile prezentate ntr-un chestionar; dificultatea const! n faptul c! unele dintre variantele propuse, de"i plauzibile, sunt false. Analiza grafologic%, testele pentru evaluarea onestit!#ii, testele genetice "i altele speciale sunt controversate "i, n unele cazuri, sunt interzise de lege. Sunt acceptate cu precau#ie mijloacele de investigare puse la ndemna speciali"tilor de frenologie (n limba greac!: phren = gndire/spirit + logos = studiu), de chirologie ("tiin#a studiului minilor), precum "i de astrologie. VII.2.5 Chestionare Dup! obiectivele urm!rite "i dup! categoriile de informa#ii oferite de candida#i, chestionarele permit identificarea: tr!s!turilor de personalitate "i intereselor acestora. Indicatorul Myers Briggs este bazat pe teoria lui Carl Jung asupra tipurilor de personalitate; conform acesteia, indivizii ac#ioneaz! cu dificultate n echip!, dac! apar#in diferitelor profiluri psihologice, pentru c! posed! moduri diferite de percepere a lumii. Jung afirm! c! oamenii pot fi: extroverti#i orienta#i spre lumea exterioar!; introverti#i orienta#i spre lumea interioar! a ideilor "i sentimentelor; ra#ionali orienta#i c!tre discursul logic sunt capabili s! sesizeze detaliul; intuitivi au o privire sinoptic! asupra fenomenelor; meditativi sunt caracteriza#i prin logic! "i obiectivitate; sentimentali sunt subiectivi n fundamentarea deciziilor; perceptivi sunt depozitarii informa#iilor complete; $3$
deci"i - sunt caracteriza#i prin hot!rre "i eficien#!. Conform tabloului Mayer Briggs pot fi identificate urm!toarele grupe de indivizi: tipul IIMD (introvertit, intuitiv, meditativ, decis) numit vizionar reprezint! esen#a adev!ra#ilor manageri; tipul ERMD (extrovertit, ra#ional, meditativ, decis) individ comun, acceptabil pentru rolul de manager; tipul IRMD (introvertit, ra#ional, meditativ, decis) conservator, bun director financiar; tipul EIMP (extrovertit, intuitiv, meditativ, perceptiv) individ creator. VII.2.6 Evaluarea interviurilor, testelor specifice &i chestionarelor Nu este indicat ca membrii juriului (grupul destinat s! decid! asupra selec#iei) s! ncerce s! fac! o evaluare definitiv! asupra candidatului, nainte de a se desf!"ura toate probele/testele prev!zute pentru concurs. Este dovedit faptul c! acei candida#i care au reu"it s! seduc! pe cel care conduce interviul sau pe cel care conduce procedurile de selec#ie sunt favoriza#i, f!r! inten#ie, de c!tre ace"tia. Membrii juriului sunt profesioni"ti, dar sunt supu"i tenta#iei de a favoriza candida#ii care au o presta#ie seductoare. Este important ca responsabilul procedurii selec#iei s! aib! capacitatea de a evalua strict preg!tirea, aptitudinile, competen#ele, experien#a "i atitudinea comportamental! a candidatului, eliminnd din ecua#ie aspectele care nu #in de caracteristicile necesare persoanei care poate ocupa postul vizat. Judec!#ile premature permit introducerea n organiza#ie a persoanelor care au capacitatea de a se prezenta ntr-o lumin! favorabil!, f!r! acoperire n plan profesional. Evident, sunt agreate persoanele care au o nf!#i"are pl!cut!, care au o #inut! corespunz!toare, care vorbesc fluent "i care pot controla conversa#ia. Sedu"i de o asemenea prezen#!, membrii juriului pot intra n jocul candidatului; acesta este capabil s! determine juriul s! trateze testul ca pe o formalitate. Rezultatul este evaluarea subiectiv!: problemele legate de performan#ele profesionale pot fi trecute mai u"or cu vederea, iar rezultatul selec#iei este nefavorabil pentru firm!. Cu excep#ia testelor medicale/psihologice, nici una dintre celelalte probe nu poate fi considerat!, apriori, ca fiind determinant! pentru selec#ie. Numai evaluarea ansamblului informa#iilor ob#inute prin parcurgerea ntregului proces de selec#ie poate fi relevant!, pentru un anumit candidat. Nici un expert n selec#ia personalului nu poate identifica singur, dup! o singur! prob!, toate calit!#ile "i toate defectele unui candidat. Ca urmare, evaluarea candidatului trebuie realizat! prin parcurgerea mai multor probe generale "i specifice postului; nu exist! o re#et! unic! pentru elaborarea procedurilor de selec#ie. Departamentul de resurse umane trebuie s! aib! personal capabil s! realizeze probe/teste specifice pentru diferitele locuri de munc! "i pentru elaborarea criteriilor de evaluare a rezultatelor strict adecvate. Tabelul 7.3 Reformularea ntreb%rii/Comentarii Exista posibilitatea de a v! p!stra precedentul loc de munc!? Cum crede#i c! este cel mai potrivit mijloc de a face verificarea prezen#ei la locul de munc!? Dup! p!rerea dumneavoastr!, care trebuie s! fie tras!turile de caracter ale unui "ef? Care sunt atuurile dumneavoastr! pentru locul de munc! pe care l solicita#i? $32
Exemple de ntreb%ri De ce a#i fost concediat? La firma la care a#i lucrat se f!cea prezen#a? Cum era "eful dumnevoastr!? De ce nu v-a#i realizat profesional la precedentul loc de munc!?
Cum explica#i contraven#iile nregistrate de dumneavoastr! la locul de munc! anterior? Ce nu v-a pl!cut la firma la care a#i lucrat? Lucra#i bine n echip!? C!rei religii/minorit!#i sexuale i apar#ine#i? De ce a#i avut note mici la matematic!? Care este motivul divor#ului dumneavoastr!? Considera#i c! la alegerile generale prezen#a la vot ar trebui s! fie obligatorie? Ce salariu are so#ia dumneavoastr!? Ave#i autoturism propriu? Ce p!rere ave#i despre echipa na#ional! de fotbal? A#i min#it vreodat!?
Care sunt, dup! p!rerea dumneavoastr! solu#iile pentru ca salaria#ii s! nu fie tenta#i s! se abat! de la regulamentul de func#ionare a unit!#ii? Ce v-a atras la firma noastr!? Prefera#i s! lucra#i singur sau n echip!? Discrimin!rile nu pot constitui criterii la angajare. Care sunt disciplinele pe care le-a#i studiat temeinic n liceu? Considera#i c!, n eventualitatea angaj!rii la firma noastr!, problemele dumneavoastr! familiale, dac! acestea exist!, pot fi solu#ionate mai u"or? ntrebarea nu face obiectul domeniului pentru care candidatul concureaz!. ntrebarea nu are leg!tur! cu performan#ele candidatului. Cum ne pute#i asigura c! prezen#a dumneavoastr! la serviciu la ora nu va fi o problem!? ntrebare inutil!. Raspunsul nu la aceasta intrebare este improbabil. Se poate pune ntrebarea: Cum considera#i c! trebuie s! reac#ioneze managerul n fa#a unei situa#ii n care a fost dezinformat?
Evaluarea trebuie realizat! dup! criterii obiective, pe baza grilelor deja verificate n practica organiza#iei. Pentru organiza#ie este posibil! "i necesar! obiectivarea procesului de selec#ie; dificultatea procedurii const! n adoptarea criteriilor care sunt aplicate la evaluarea interviurilor, probelor "i testelor specifice posturilor scoase la concurs. Dat! fiind importan#a posturilor de conducere prezent!m n Tabelul 7.4 [26] criteriile care trebuie luate n considerare la selectarea candida#ilor care pot fi promova#i pe aceste posturi. VII.2.7 Finalizarea selec"iei Selec#ia are ca scop alegerea celor mai potrivi#i candida#i pentru a ocupa un anumit loc de munc!. Ca urmare, pentru a decide dac! un candidat poate fi angajat, departamentul de resurse umane trebuie s! aplice criteriile de evaluare tuturor testelor/probelor pe care acesta le-a parcurs; pasul urm!tor este compararea rezultatelor cantitative "i calitative ale evalu!rii pentru candida#ii care au concurat pe acela"i post. Dac! firma care a organizat selec#ia a adoptat metode empirice, angajarea va fi decis! dup! analiza evalu!rii rezultatelor calitative ob#inute de c!tre candidat. Marile firme adopt! mijloace de selec#ie obiective, cuantificabile, care conduc la un num!r redus de e"ecuri dup! angajare. Angajarea lucr!torilor selecta#i se face, de regul!, pentru o perioad! determinat! (3 6 luni), n vederea acomod!rii acestora cu grupurile de persoane n care urmeaz! s! se integreaze "i cu noile sarcini de serviciu. Firmele/organiza#iile nu "i pot permite o rat! prea mare de abandon, dup! cteva $33
s!pt!mni/luni dup! angajare; din acest motiv, se accept! ca selec#ia s! fie proiectat! ct mai temeinic, chiar dac! cheltuielile aferente sunt mai mari. n unele cazuri, marile firme pot avea disponibilitatea "i capacitatea de a utiliza, n perioada de prob!, personalul selectat pe posturi cu caracteristici apropiate; n acest mod, este mai facil! identificarea celui mai potrivit loc de munc!. Selec#ia poate fi considerat! ca fiind o activitate reu"it! dac! se identific!, dup! angajare, o bun! conformitate/compatibilitate a caracteristicilor postului cu disponibilitatea profesional! a salariatului. VII.2.8 Anexe Cererea de prezentare la selec"ie/concurs trebuie s! fie concis! "i s! fac! referire direct! la postul vacant; nu este recomandat! inserarea n cerere a datelor personale, a informa#iilor privind studiile sau cariera. Unele firme au formulare standard pentru cererea de prezentare la selec#ie. Scrisoarea de prezentare/inten"ie/candidatur% reprezint! documentul prin care candidatul se adreseaz! firmei, n vederea sus#inerii unor aspecte prezentate n curriculum vitae. n scrisoarea de inten#ie va fi prezentat! motiva#ia candidatului pentru ocuparea postului scos la concurs. n scrisoarea de inten#ie pot fi prezentate aspecte particulare de interes, numai dac! solicitantul consider! c! aceste date l pot favoriza: salariul la precedentul loc de munc! (dac! aceast! informa#ie nu este confiden#ial!), motivul pentru care candidatul l-a p!r!sit, probleme personale ".a. n scrisoarea de prezentare, candidatul trebuie s! declare c! datele pe care le-a furnizat sunt corecte; acesta "i asum! responsabilitatea pentru eventualele informa#ii care, n urma verific!rilor, nu sunt confirmate. Asumarea r!spunderii, sub semn!tur! privat!, este obligatorie "i pentru curriculum vitae. Curriculum vitae constituie unul din documentele de baz! de la care ncep procedurile de selec#ie. Parcurgerea "i verificarea acestui document este faza preliminar! de la care ncepe selec#ia propriu-zis!. Este, de asemenea, mijlocul cu ajutorul c!ruia sunt elimina#i din competi#ie candida#ii care nu ntrunesc condi#iile minime pentru ocuparea unui post. Exist! mai multe structuri utilizate pentru elaborarea unui curriculum vitae; cele mai des ntlnite sunt: curriculum vitae func#ional "i curriculum vitae cronologic. Trebuie men#ionat faptul c! n state diferite sunt utilizate, de regul!, structuri diferite pentru un curriculum vitae. Candida#ii trebuie s! se informeze care sunt standardele specifice pe care firma la care se prezint! le-a adoptat. Curriculum vitae cronologic (mai precis, n ordine cronologic! invers!) prezint! sintetic principalele informa#ii privind starea civil!, studiile, cariera profesional!, precum "i date de interes pentru caracterizarea candidatului, prin prisma caracteristicilor postului vacant. Caracteristic acestui document este faptul c! informa#iile sunt prezentate n succesiunea invers! a timpului, indiferent de natura activit!#ii la care se face referire. Structura permite analistului s! urm!reasc! evolu#ia calific!rilor "i progresele profesionale nregistrate de candidat. Dezavantajul acestui aranjament este faptul c! informa#iile profesionale sunt amestecate cu celelalte de alt! natur!.
$34
Tabelul 7.4 SFERA DE CUPRINDERE GNDIREA CRITERII DE APRECIERE SENTIMENTE #I RELA!II INTERPERSONALE Capacitatea de abstractizare, de conceptualizare, de organizare "i de sintetizare a diferitelor informa#ii ntrun cadru de referin#! coerent Toleran#! n situa#ii de ambiguozitate; poate suporta confuziile pn! la clarificarea problemelor Inteligen#!; are capacitatea de abstractizare dar, n egal! m!sur!, poate fi practic Capacitatea de judecat!; "tie n ce moment trebuie s! ac#ioneze Autoritate; poate intra n rolul de manager Angajament; nfrunt! problemele firmei cu siguran#! "i precizie Finalizarea ac#iunilor; urm!re"te reu"ita ntreprinderii, asumndu-"i rolul de lider Sensibilitate; capabil s! perceap! sentimentele nuan#ate ale aproapelui Participare; se consider! ca parte din ntregul organiza#iei Maturitate; are rela#ii normale cu reprezentan#ii autorit!#ilor Interdependen#!; consider! propriile nevoi ca pe ale altora Elocven#!; face o bun! impresie celor n fa#a c!rora se prezint! Energic; d! dovad! de o bun! rezisten#! fizic! "i psihic! Capacitatea de adaptare; se acomodeaz! bine la stres Are sim#ul umorului Capacitatea de a privi n viitor; are opinii clare asupra progresului personal "i asupra orient!rii ntreprinderii Perseveren#!; capacitatea de a-"i atinge scopurile, n pofida dificult!#ilor pe care le ntmpin! Organizare personal!; utilizeaz! eficient timpul de lucru Integritate; are un sistem de valori bine stabilit care i permite s! dep!"easc! tenta#iile Responsabilitate social!; "i asum! n mod responsabil rolul de lider al unei grup!ri
COMPORTAMENT DESCHIS SPRE EXTERIOR
Curriculum vitae func"ional/structurat face referire la acelea"i domenii de interes (date personale, studii, carier!, domenii conexe carierei profesionale), dar pe capitole distincte. Dimensiunile unui curriculum vitae nu trebuie s! dep!"easc! $-$,5 pagini. Documentul trebuie redactat ngrijit, f!r! gre"eli de a"ezare n pagin! "i f!r! "ters!turi, pe hrtie de bun! calitate. Datele prezentate trebuie astfel prezentate nct s! permit! conexiuni cu natura postului scos la concurs. Pot fi omise anumite date importante, care se refer! la activitatea profesional! sau la studii, care nu sunt favorabile candidatului.
$35
Scrisoarea de mul"umire "i scrisoarea de acceptare/de refuz a postului sunt instrumente agreate de organiza#iile care promoveaz! o politic! deschis! fa#! de mediul exterior. VII.2.9 Reguli privind redactarea unui curriculum vitae Alc!tuirea unui CV func#ional/structurat poate fi urm!toarea: autoprezentarea "i coordonatele titularului (nume, titluri, adres!, num!r de telefon); obiectivul propus (ocuparea unui anumit post sau integrarea n colectivul organiza#iei); preg!tire profesional! (educa#ie, specializ!ri); experien#! profesional! (func#ii, posturi, sarcini, responsabilit!#i); deprinderi, aptitudini "i abilit!#i (practice, de comunicare, manageriale, tehnice, artistice); premii; activit!#i "i realiz!ri extraprofesionale; preferin#e profesionale; date personale (mobilitate, disponibilitate, lucrul n echip!). CV-ul trebuie redactat astfel nct s! demonstreze c! n activitatea universitar! "i profesional! a titularului a existat o preocupare central! n jurul c!reia au fost realizate celelalte activit!#i. Conform experien#ei managerilor de la Universit Pierre et Marie Curie (Paris 6), la elaborarea CV-urilor trebuie s! #in! seama de urm!toarele aspecte: $. Constrngerile privind redactarea unui CV sunt paradoxale; de regul!, pe o singur! pagin! trebuie s! se sintetizeze "i s! se ilustreze parcursul deja trecut, activitatea prezent! "i op#iunile pentru viitor. Imperativul documentului const! n a prezenta esen#ialul ntr-o manier! foarte concis!; n cteva paragrafe trebuie s! fie prezentate aspectele cele mai semnificative ale vie#ii profesionale "i ale vie#ii personale. Este necesar ca CV-ul s! fie redactat de mai multe ori, pn! cnd se ob#ine forma cea mai sintetic! "i cea mai cuprinz!toare; n document nu vor fi inserate explica#ii, conexiuni, opinii personale sau comentarii, fiind prezentate doar fapte "i caracteristici. Pentru verificarea conciziei, se ncearc!, dup! redactarea final!, s! se citeasc! cu voce tare CV-ul n 30 de secunde. Trebuie s! preciz!m c! majoritatea managerilor, "i nu numai ei, nu citesc cu aten#ie dect documente care au cel mult o pagin! ! Autoprezentarea persoanei care redacteaz! CV-ul trebuie s! fie sobr!, pentru ca personalitatea titularului s! fie apreciat!. Redactarea unui document sincer "i persuasiv va permite titularului s! aib! o pozi#ie degajat! la interviul care urmeaz! citirii documentului. CV-ul nu trebuie s! con#in! "ters!turi, modific!ri sau gre"eli gramaticale. Un CV perfect redactat nu reprezint! garan#ia succesului pentru selec#ie dar este pasul prim, necesar, pentru ob#inerea dreptului de a participa la urm!toarele proceduri privind selec#ia. CV-ul corect redactat este mijlocul prin care managerul poate identifica compatibilitatea caracteristicilor postului vacant cu abilit!#ile "i cu calificarea solicitantului. CV-ul se redacteaz! pe o foaie de hrtie alb!, neliniat!, f!r! caroiaj "i de bun! calitate. Punerea n pagin! trebuie s! permit! o lectur! facil!, agreabil! "i s! permit! realizarea unei priviri sinoptice. Dac! CV-ul se ntinde pe dou! file, se va scrie numai pe prima pagin! a fiec!reia dintre acestea.
$36
Stilul clar face ca recrutorul s! nu abandoneze documentul nainte de a-l termina de citit! Fonturile utilizate pentru redactarea documentului nu trebuie s! fie mai mult de dou!, pentru a exista certitudinea c! cel care cite"te se concentreaz! asupra con#inutului, nefiind atras de form!. Limbajul tehnic va fi utilizat numai dac! natura postului vacant presupune folosirea curent! a termenilor de specialitate. Managerii "i recrutorii prefer! s! descopere ei n"i"i, prin alte mijloace, competen#ele candidatului. Nega#iile "i explica#iile date n cazul unor aspecte nefavorabile candidatului nu pot fi acceptate ntr-un document de introducere cum este CV-ul. Nu vor fi utilizate dect abrevia#ii recunoscute n documentele oficiale de larg! circula#ie. Numerele se scriu n cifre, nu n litere. Cu referire la limbile str!ine cunoscute, se va prezenta explicit nivelul de cunoa"tere n registrele: citit, scris, vorbit. Activitatea extraprofesional!, care d! documentului o amprent! personal!, va fi prezentat! n trei sau patru rnduri. 2. Erorile care pot fi f!cute la prezentarea unui CV sunt urm!toarele: CV-ul nu se transmite niciodat! f!r! a fi nso#it de o scrisoare de prezentare, de inten#ie sau de candidatur!. CV-ul "i scrisoarea de nso#ire se trimit n plicuri standard, nu n dosare sau n mape de format A4. CV-ul nu este o carte de identitate, astfel nct nu trebuie s! reproduc! toate informa#iile din documentele oficiale care apar#in titularului; Se recomand! evitarea invoc!rii rela#iilor cu cei care trimit firmei recomand!ri privind activitatea titularului. Expedierea po"tal! a CV-ului "i a scrisorii de nso#ire nu trebuie s! fie f!cut! prin forma scrisorii recomandate, ci a scrisorii simple; acest aspect caracterizeaz! ncrederea dumneavoastr! n organiza#ii, n general "i n sistemul po"tal, n special; a trimite un plic timbrat pentru ob#inerea r!spunsului este considerat un gest nepotrivit. Nu intitula#i documentul Curriculum vitae sub denumirea de Curriculum vitae; se obi"nuie"te ca acest document s! nu poarte un titlu. Nu indica#i n CV num!rul personal de identificare. VII.2.10 Reguli privind redactarea unei scrisori de candidatur% Scrisoarea de candidatur! reprezint! un element important n dosarul pentru ocuparea unui post vacant ntr-o organiza#ie. Regulile care stau la baza redact!rii acestei scrisori sunt: $. Scrisoarea de candidatur! stabile"te leg!tura dintre candidat "i organiza#ie; este documentul care nso#e"te CV-ul. 2. n compara#ie cu CV-ul, scrisoarea de candidatur! permite titularului s!-"i prezinte propria personalitate. 3. Frecvent, scrisoarea de candidatur! este scris! de mn!, pentru a permite eventuala analiz! grafologic!. 4. Stilul scrisorii este esen#ial, pentru a nlesni accesul la urm!toarele etape ale selec#iei. 5. Nu exist! standarde formale privind scrisoarea de candidatur!.
$37
6. Nu este recomandabil! utilizarea, drept model, a scrisorilor redactate de alte persoane, n alte mprejur!ri; scrisoarea trebuie s! apar#in! titularului, s! exprime propriul stil "i, mai ales, propriile obiective profesionale. 7. Scrisoarea trebuie s! capteze aten#ia celui care o cite"te; ca urmare, candidatul trebuie s! aib! capacitatea de a se adresa unui cititor pe care nu l cunoa"te! 8. Scrisoarea trebuie s! cuprind! expresia motiva#iei pe care candidatul o are fa#! de organiza#ia "i fa#! de postul pe care l solicit!. Scrisoarea are scopul de a convinge personalul care face selec#ia c! solicitantul are motive ntemeiate pentru a solicita postul vacant. Scrisoarea de candidatur! trebuie s! dezvolte acele aspecte din CV-ul pe care candidatul le consider! importante; nu este ns! necesar ca aceast! scrisoare s! dezvolte pe larg toate aspectele privind via#a profesional!. Elementele privind via#a privat! vor fi prezentate numai dac! solicitantul consider! c! acest lucru poate favoriza selec#ia sa; de regul!, simpla precizare a st!rii civile este suficient!. Pe scurt, scrisoarea de candidatur! va cuprinde: prezentarea candidatului, motiva#ia candidatului, solicitarea unei ntrevederi cu reprezentan#i ai organiza#iei "i formula final! de salut. 9. Scrisoarea de candidatur! trebuie s! fie clar!, s! indice faptul c! solicitantul are cuno"tin#e despre organiza#ia n care dore"te s! intre, s! descrie experien#a "i realiz!rile anterioare. Scrisoarea de candidatur% trebuie redactat! ntr-un stil liber, direct, clar, concis (maximum 5 7 paragrafe), f!r! considera#ii "i explica#ii colaterale. Textul trebuie s! fie corect din punct de vedere gramatical "i s! nu cuprind! informa#ii false sau eronate. Ca form!, se va utiliza hrtie de bun! calitate (format A4 ); textul va ocupa spa#iul hrtiei astfel nct s! r!mn! suficient spa#iu n partea superioar! "i pe margini. Scrisoarea va debuta cu formula de debut: Doamn!, Domnule; dac! numele "i titlurile managerului sunt cunoscute, scrisoarea va debuta cu formula Doamnei . sau Domnului .. , numele acestora fiind urmat de titlurile pe care ace"tia le de#in. Este obligatorie prezentarea complet! a numelui candidatului precum "i adresa "i num!rul de telefon; aceste informa#ii se nscriu n partea superioar! a paginii. De regul!, la scrisoarea de candidatur! nu se ata"eaz! nici o fotografie. Scrisoarea se dateaz! "i se semneaz!. Nu se ata"eaz! scrisorii de candidatur! plicuri timbrate, pentru r!spuns. VII.2.11 Recomand%ri privind redactarea unei scrisori de inten"ie Aceast! scrisoare este asem!n!toare scrisorii de candidatur! dar are un caracter mai aplicat. Scrisoarea de inten#ie/motiva#ie poate avea urm!toarea structur!: prezentarea mijlocului prin care candidatul a luat cuno"tin#! de postul vacant; prezentarea calific!rilor, cu sublinierea aspectelor care n apropie pe candidat de natura "i de preocup!rile organiza#iei; solicitarea interviului; exprimarea disponibilit!#ii de continuare a contactelor dintre candidat "i reprezentan#ii organiza#iei. Scrisoarea poate fi centrat! pe unul dintre aspectele: realizare profesional! anterioar!; calificare sau specializare; calit!#i personale deosebite. Este indicat stilul direct, concret, f!r! considera#ii conexe; vor fi evitate formul!rile care introduc nega#ia "i cele prin care se ncearc! justificarea unor contraperforman#e anterioare. Nu va fi evitat! prezentarea direct! a locurilor de munc! ocupate "i a $38
performan#elor realizate anterior; scrisoarea trebuie s! se refere la faptele petrecute "i s! nu cuprind! comentarii despre faptele respective. Nu vor fi dezvoltate dect aspectele pozitive ale activit!#ii anterioare. Candida#ii trebuie s! considere c! organiza#ia are nevoie de serviciile lor, de capacitatea lor de a produce bunuri "i de a oferi servicii. Nu sunt indicate exprim!rile de tipul: la vechea firm!, n-am prea reu"it, am e"uat n ncercarea de a , am fost concediat, dar . Solicitarea postului trebuie s! fie argumentat! prin realiz!rile anterioare "i prin calific!rile dobndite; nu sunt recomandate exprim!rile de tipul: v! rog s! ave#i amabilitatea de a m! angaja, v! rog s! lua#i n calcul faptul c! sunt "omer de luni. Sunt recomandate exprim!rile: v! rog s! ave#i amabilitatea de a studia dosarul meu de candidatur!, "tiu c! performan#ele mele pot fi mai bune etc. n scrisoarea de motiva#ie trebuie s! se demonstreze c! aportul candidatului la bunul mers al organiza#iei va fi n beneficiul ambelor p!r#i. n scrisoarea de motiva#ie nu trebuie invocate dificult!#ile materiale sau familiale; reamintim c! aceast document este o pledoarie pentru realizarea unui parteneriat n care exist! interese economice comune. Nu este indicat s! fie prezentate e"ecurile profesionale sau de alt! natur!; cei care fac selec#ia sunt, n aceast! faz!, interesa#i de compatibilitatea caracteristicilor candidatului cu cerin#ele postului vacant! Aspectul cheie pe care scrisoarea l va scoate n eviden#! trebuie s! fie ct mai atractiv pentru organiza#ia despre care candidatul s-a informat. n scrisoare se va men#iona, cu obligativitate, care sunt motivele pentru care candidatul a optat pentru organiza#ia respectiv!. Scrisoarea de inten#ie poate fi transmis! organiza#iei din proprie ini#iativ! sau ca urmare a unor ac#iuni de recrutare realizate de departamentul resuselor umane. Rezumnd, scrisoarea de inten#ie trebuie s! dovedeasc! angajament, s! fie direct! "i s! fie caracterizat! prin elegan#!.
$39
VIII. INTEGRAREA, MOTIVAREA %I EVALUAREA PERFORMAN}ELOR PERSONALULUI

VIII.1 INTEGRAREA PROFESIONAL$ VIII.1.1 Considera"ii generale Programele de integrare profesional! sunt instrumente de lucru coerente prin care organiza#ia urm!re"te adaptarea persoanelor angajate la cerin#ele posturilor pe care acestea urmeaz! s! le ocupe, precum "i a celor care "i-au schimbat locul de munc! sau care trebuie s! se acomodeze noilor caracteristici ale locului de munc! pe care l ocup!. Integrarea nseamn! realizarea conformit!#ii dintre competen#ele, abilit!#ile "i aspira#iile angajatului "i caracteristicile postului. Integrarea nseamn! compatibilizarea tr!s!turilor coportamentale cu cele ale colegilor "i ale "efilor ierarhici. Integrarea salariatului nu nseamn! asimilarea sa, nu nseamn! pierderea identit!#ii sale n ansamblul concertat al intereselor obiective de grup "i personale, subiective; integrarea angajatului nseamn! identificarea intereselor comune ale organiza#iei "i ale salariatului, conjugarea valen#elor ambelor entit!#i "i ob#inerea satisfac#iei comune. Fiecare angajat se afl! permanent n situa#ia de a se adapta condi#iilor de munc! aflate n continu! schimbare; pe de alt! parte, ns!"i preg!tirea, comportamentul, starea social! "i material! a angajatului se schimb! permanent. Compatibilizarea caracteristicilor salariatului cu cele ale organiza#iei este un proces permanent dinamic din care ambele p!r#i pot "i trebuie s! c"tige. Principala grij! a salariatului este siguran#a locului de munc! "i recunoa"terea valorii sale de c!tre organiza#ie; principala grij! a organiza#iei este s! se asigure c! personalul este n m!sur! s! se adapteze, n orice moment, schimb!rilor pe care societatea, economia "i pia#a le manifest!. Integrarea profesional! este, de regul!, o faz! ulterioar! angaj!rii. n aceast! perioad!, angaja#ii trebuie s! fie condu"i, ndruma#i "i monitoriza#i de c!tre "eful direct, de c!tre delegatul acestuia sau de c!tre managerul de carier!. Angajatul trebuie s! primeasc! informa#ii detaliate privind: legisla#ia muncii; prevederile Regulamentului de organizare "i func#ionare (ROF) adoptat de organiza#ie; prevederile Regulamentului de ordine interioar! (ROI); obiectivele organiza#iei; schema structural! "i func#ional! a organiza#iei; procedurile privind realizarea raporturilor ierarhice; caracteristicile compartimentului "i ale locului de munc!; structura colectivului de lucru; atribu#iile generale ale postului; fi"a postului. Integrarea profesional! are implica#ii de ordin psihologic, sociologic "i administrativ. Astfel, printre scopurile integr!rii profesionale pot fi men#ionate: familiarizarea cu noile condi#ii de munc!, stabilirea regimului normal de comunicare ntre noii angaja#i "i ceilal#i
salaria#i, crearea unei atmosfere de siguran#! pentru cei intra#i n sistem "i, mai dificil de realizat, realizarea coeziunii sociale. Responsabilitatea integr!rii profesionale revine "efului direct, managerului de carier! sau, n lipsa acestuia, speciali"tilor departamentului resurselor umane "i responsabilului cu problemele privind protec#ia "i securitatea muncii. n Tabelul 8.$ sunt prezentate, sintetic, responsabilit!#ile care revin speciali"tilor n managementul resurselor umane, n vederea integr!rii noilor angaja#i. Tabelul 8.1 Responsabili Conduc!torul locului de munc! Atribu"ii Prezentarea compartimentului de munc! Prezentarea colectivului de lucr!tori Prezentarea programului de lucru Prezentarea regulilor "i procedurilor specifice Prezentarea fi"ei postului Prezentarea drepturilor "i ndatoririlor Evaluarea sistematic! a realiz!rilor privind exercitarea profesiei Prezentarea oportunit!#ilor privind cariera Prezentarea unei schi#e de plan privind cariera Prezentarea conexiunilor "i mijloacelor de comunicare pentru perfec#ionarea profesional! Evaluarea sistematic! a realiz!rilor privind integrarea Prezentarea organiza#iei (obiective, structur!, func#ii, reguli generale etc.) Prezentarea Regulamentului de organizare "i func#ionare (ROF) Rezentarea Regulamentului de ordine interioar! (ROI) Prezentarea drepturilor "i ndatoririlor de ordin general Semnarea unui proces verbal prin care angajatul se oblig! s! respecte prevederile celor dou! regulamente ntocmirea "i semnarea contractului individual de munc! nscrierea angajatului n statul de func#ii nscrierea angajatului n statul de plat! ntocmirea carnetului de munc! Prezentarea organiza#iei din punctul de vedere al atribu#iilor specifice Prezentarea prevederilor legale privind protec#ia "i securitatea muncii Asistarea angajatului n timpul studierii de c!tre acesta a prevederilor privind protec#ia muncii Verificarea nsu"irii de c!tre angajat a prevederilor privind protec#ia muncii Certificarea nsu"irii de c!tre angajat a prevederilor privind protec#ia muncii
Managerul de carier!
Specialistul departamentului resurselor umane
Responsabilul compartimentului de protec#ie a muncii
Printre atribu#iile directe ale "efului de serviciu sau ale managerului de carier! legate de integrarea angajatului trebuie s! se reg!seasc! "i urm!toarele activit!#i "i atitudini [30]: s! i adreseze ur!ri de bun venit n organiza#ie; s! i ofere o descriere am!nun#it! a compartimentului "i a locului de munc!; s! i prezinte echipamentele cu care va lucra "i fi"ele tehnice ale acesora; $4$
s! i ofere informa#ii privind colaborarea cu colegii din acela"i compartiment "i cu cei din compartimentele cu care se afl! n raporturi de munc!; s! i dea l!muriri asupra programului de lucru, asupra pauzelor de mas! "i de odihn!; s! i dea l!muriri asupra situa#iilor n care programul de lucru poate suferi abateri; s! i dea l!muriri asupra modului n care, dac! angajatul trebuie s! p!r!seasc! de urgen#! locul de munc!, se face predarea preluarea lucrului de c!tre alt angajat; s! i dea l!muriri asupra nregistr!rii timpului lucrat "i asupra monitoriz!rii activit!#ilor; s! i comunice care este modalitatea de plat! a salariului; s! i dea l!muriri asupra sanc#iunilor care se aplic! n cazul nregistr!rii abaterilor tehnologice; s! i dea l!muriri asupra sanc#iunilor care se aplic! n cazul nregistr!rii abaterilor disciplinare; s! i dea l!muriri asupra facilit!#ilor de care poate beneficia; s! l informeze care sunt mijloacele prin care se poate adresa superiorilor; s! l determine pe salariat s! semneze protocolul (inclus eventual n contractul individual de munc!) referitor la confiden#ialitatea anumitor aspecte legate de organiza#ie, de locul de munc!, de anumite activit!#i sau documente; s! l determine pe salariat s! semneze protocolul (inclus eventual n contractul individual de munc!) referitor la concuren#a neloial!; s! i prezinte planul de perspectiv! privind promovarea; s! i prezinte lista telefoanelor "i lista adreselor e-mail cuprinznd salaria#ii cu care angajatul va intra n contact; s! i prezinte setul formularelor de lucru; s! i prezinte regulamentul de organizare "i func#ionare a organiza#iei (ROF) "i regulamentul de ordine interioar! (ROI). Informa#iile de mai sus trebuie prezentate gradual, n func#ie de importan#a lor, de experien#a n munc! a noului angajat "i de caracteristicile locului de munc!. Pentru ca integrarea angajatului la locul de munc! s! nu fie stresant!, salaria#ii mai vechi trebuie s! fie cooperan#i, calmi "i aten#i; "eful compartimentului nu i poate cere angajatului s! rezolve, din primele zile de activitate, complet, corect "i f!r! ezitare problemele care i revin. Se dovede"te c! trebuie s! i se dea posibilitatea angajatului de a-"i exprima dorin#ele, nel!muririle, incertitudinile, suspiciunile ".a. Dialogul "ef ierarhicangajat reprezint! singura cale pentru apropierea acestuia de organiza#ie. Noului venit nu trebuie s! i se dea de n#eles c! a fost acceptat n cadrul firmei ci c!, prin propria valoare, "i-a dobndit statutul respectiv. De flexibilitatea "efului direct, de suportul acestuia "i al colegilor, depinde dac! integrarea va fi reu"it! sau dac! angajatul va c!uta curnd un nou loc de munc!. 'eful direct trebuie s!-"i consacre o perioad! semnificativ! de timp ndrum!rii proasp!tului angajat. Speciali"tii departamentului resurselor umane "tiu c! investi#iile f!cute n prospectarea pie#ei muncii, n recrutare "i n selec#ie trebuie valorificate; acest lucru nu poate fi realizat f!r! cooperarea tuturor persoanelor cu atribu#ii directe sau indirecte n managementul de personal. Teoretic, integrarea angajatului este valid! atunci cnd acesta este n m!sur! s! rezolve toate activit!#ile prev!zute n fi"a postului f!r! efort, n limitele standardelor stabilite pentru produsele "i serviciile respective.
$42
VIII.1.2 Programe de integrare profesional% Practic, programele privind integrarea profesional! a angaja#ilor pot fi structurate conform schemei prezentate n fig. 8.$. Angaja"i provenind din exteriorul organiza"iei Preg%tirea planurilor &i materialelor care vor fi prezentate angajatului
Prezentarea organiza"iei (casete video, filme, vizita direct%)
Sesiune de informare la Departamentul resurselor umane
Vizita compartimentului de munc% &i sesiunea inaugural% de informare
Instructaj la Departamentul de protec"ia muncii
Sesiuni de informare la locul de munc%
Activit%"i preliminare (perioada de rodaj)
Evalu%ri preliminare
Figura 8.1 Pentru salaria#ii care se transfer! dintr-un loc de munc! n altul, n cadrul aceleia"i firme, etapele preliminare se reduc la strictul necesar: instructajul la departamentul privind protec#ia muncii, vizita compartimentului de munc! "i sesiunile de informare la noul loc de munc!, activit!#ile preliminare "i apoi evaluarea preliminar!. Pentru salaria#ii cu experien#! care provin din alte unit!#i, planul de integrare prezentat n fig. 8.$ va avea o aplicare selectiv!, #innd cont de faptul c! ace"tia nu mai sunt ncep!tori. n planurile de integrare profesional! pentru aceast! categorie de personal se va pune accent pe aspectele de structur! "i de organizare (inclusiv de comunicare) "i mai pu#in pe cele care #in de profesia ns!"i. n cadrul activit!#ilor de integrare profesional! planificate, angaja#ilor cu experien#!, dar mai ales noilor angaja#i trebuie s! li se prezinte sistematic, pe activit!#i, produse "i $43
servicii, care sunt standardele de calitate pe care firma le pretinde. Evaluarea stadiului n care se afl! angaja#ii monitoriza#i reprezint! activitatea esen#ial! a managerilor de carier!, a "efilor de compartimente "i a speciali"tilor departamentului resurselor umane. VIII.2 MOTIVAREA PERSONALULUI VIII.2.1 Componentele motiva"iei Fenomenul de antrenare a resurselor umane este centrat pe motivare, ca factor psihologic determinant n ob#inerea performan#ei profesionale "i, n general, umane. Motiva#ia reprezint! suma energiilor interne "i externe care ini#iaz! "i dirijeaz! comportamentul uman spre un scop care, odat! atins, va determina satisfacerea unei necesit!#i (H. Neuman). Motivele care i anim! pe oameni reprezint! expresia nevoilor "i a"tept!rilor lor. Nevoile sunt definite ca lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat, iar a"tept!rile sunt credin#ele indivizilor n existen#a unor "anse ce pot fi ob#inute printr-un anume nivel al efortului "i performan#ei. Energiile interne primare care determin! motiva#ia sunt simple: nevoile de baz! sau primare (hran!, somn, ad!post) nevoia de securitate "i nevoia de recunoa"tere "i de apartenen#! la grup; energiile interne de ordin psihologic sunt stima de sine, autoafirmarea "i autodep!"irea. Aceste nevoi sunt extrem de variabile ca tip "i ca intensitate; ele sunt stimulente pentru munca n grup, nu sunt ntotdeauna con"tientizate "i sunt puternic influen#ate de mediul n care indivizii activeaz!. Energiile externe care influen#eaz! motiva#ia sunt date de conexiunea manager salariat; acestea sunt caracterizate printr-un dinamism accentuat de care ambele p!r#i pot "i trebuie s! profite. Pe de alt! parte, condi#iile "i procesele sociale, n general, influen#ele grupului de prieteni, familia, n special "i factorii de natur! cultural!, inclusiv organiza#ional!, pot determina amplitudinea motiva#iei pentru realiz!ri profesionale proprii fiec!rui salariat. n practic!, oamenii sunt caracteriza#i prin niveluri de aspira#ie foarte diferite; ceea ce motiveaz! un lucr!tor poate s! nu fie suficient pentru altul. Ca urmare, procesul motiv!rii trebuie s! fie strict personalizat, ceea ce reprezint! un efort deosebit de important pentru angajator. De regul!, nevoile primare, odat! satisf!cute las! loc liber exprim!rii nevoilor de ordin superior care reprezint! adev!ratul mijloc pentru afirmarea personalit!#ii umane. A motiva oamenii n munca lor nseamn! a-i r!spl!ti b!ne"te "i a le acorda alte facilit!#i pentru contribu#ia lor la progresele organiza#iei prin ini#iativ! "i efort. Pe de alt! parte, a motiva nseamn! a dezvolta n om sentimentul mplinirii sale profesionale "i sociale. Tradi#ional, salariul reprezint! principala cale de motivare a personalului dar, de regul!, oamenilor le sunt necesare "i alte nevoi sau "anse de exprimare: nevoia de a nv!#a prin munc!, nevoia de a cunoa"te natura "i societatea, nevoia de a lua decizii, de a fi recunoscut ca profesionist, nevoia de a contribui la configurarea viitorului etc. Factorii motivatori, exclusiv pecuniari, care ar putea spori valoarea subiectiv! a muncii, #innd cont de particularit!#ile situa#iilor "i persoanelor asupra c!rora managerii firmelor performante se concentreaz!, sunt [30]: aprecierea reu"itei salaria#ilor, informarea permanent! asupra performan#elor organiza#iei, stabilirea obiectivelor profesionale care s! incite, ncurajarea ini#iativei, statuarea unui climat de lucru n echip!, m!rirea gradului de autonomie "i de decizie a colectivelor de lucru, atragerea de personal supradotat ".a. Dintre ace"ti factori, recunoa"terea reu"itei individuale "i ncurajarea comunic!rii la locul de munc! sunt determinante n ob#inerea particip!rii performante a salaria#ilor. Schema modelului motiva#ional (fig. 8.2 "55#) conduce la n#elegerea dinamicii interne a proceselor de stimulare.
$44
Rezumnd, conceptele care fundamenteaz! motivarea ca proces sunt urm!toarele: motivele (dorin#ele "i impulsurile care i determin! pe oameni s! ac#ioneze, n vederea realiz!rii unor obiective); nevoile primare "i nevoile psiho-sociale; a"tept!rile; disponibilit!#ile. Exist! mai multe teorii care schematizeaz! determinarea, motivarea, angajarea "i, ca scop final, participarea salaria#ilor (Tabelul 8.2).
Nevoi &i a&tept%ri individuale
conduc la
Tensiuni, dezechilibre
determin%
Comportamente sau ac"iuni realizeaz%
apar noi
Rea&ezarea nevoilor
genereaz%
Satisfac"ii
conduc la
Scopurile propuse
Fig. 8.2 Dup! natura lor, factorii motiva#ionali pot fi pozitivi sau negativi. Motiva#ia pozitiv! se produce atunci cnd se asociaz! n mod direct rezultatele muncii cu atitudinea fa#! de munc! a individului; managerii utilizeaz! un ntreg set de mijloace pentru a induce o motva#ie pozitiv!: recompense b!ne"ti "i materiale, garan#ii privind locul de munc!, acordarea unor titluri, acordarea ncrederii, urmat! de delegarea de competen#e, lauda "i mul#umirea manifest!. Motiva#ia negativ! este bazat! pe amenin#are, pedeaps!, blam, amenzi etc. Aplicarea acestor mijloace trebuie s! fie limitat!, pentru c! exist! o serie de aspecte care fac ca eficien#a lor s! fie redus!: sanc#iunile au efecte motiva#ionale sc!zute pentru c! sunt cosiderate de c!tre salaria#i ca fiind exagerate; sanc#iunile nu pot fi aplicate, n mod obiectiv, cu aceea"i intensitate pentru indivizi afla#i n situa#ii diferite dar care au gre"it n aceea"i m!sur!; aplicarea frecvent! a sanc#iunilor statueaz! o stare de tensiune; organiza#ia nu se poate dezvolta pe o cultur! cu valen#e negative. S-a demonstrat c! aplicarea factorilor motiva#ionali negativi a condus, sistematic, la diminuarea performan#elor profesionale ale indivizilor; rezultatele a"teptate au fost ob#inute numai prin aplicarea mijloacelor de stimulare pozitive. Formal, Teoria X este proprie sistemelor nchise, Teoria Y caracterizeaz! sistemele semi-deschise iar Teoria Z apar#ine sistemelor deschise. Dup! C. Lane, factorii care determin! satisfac#ia muncii pot fi clasifica#i astfel: $45
motiva#ii economice "i profesionale; motiva#ii sociale; motiva#ii legate de autorealizare; motiva#ii psihologice; motiva#ii psiho-sociale. Motiva#iile economice "i profesionale (simulentele economice) cuprind: salariul, primele, participarea la profit, acordarea creditelor, existen#a unui sistem privind asigur!rile de s!n!tate, facilit!#ile privind dezvoltarea carierei, asigurarea compatibilit!#ii dintre calificarea, competen#ele "i abilit!#ile salariatului "i caracteristicile locului de munc! etc. Asigurarea nevoilor primare/fiziologice poate fi u"or satisf!cut! prin acordarea salariilor care s! acopere cheltuielile legate de hran!, mbr!c!minte, locuin#!, transport ".a. O alt! parte a salariului trebuie s! acopere cerin#ele legate de securitatea individului: men#inerea s!n!t!#ii "i a capacit!#ii de munc!. Prin nevoia de securitatea se n#elege asigurarea cre"terilor salariale n raport cu rata infla#iei, dar "i asigurarea stabilit!#ii locului de munc!. Firmele care nu pot #ine pasul cu fluctua#iile puterii de cump!rare vor pierde din personal; oamenii sunt motiva#i, evident, de managementul care i protejeaz! fa#! de conjunctura negativ! a pie#ei. Patronul este responsabil de asigurarea condi#iilor optime de munc!, de asigurarea unui cadru "i unui program de lucru care s! nu conduc! la epuizarea capacit!#ii de munc! sau la accidente. Tabelul 8.2 Teoria X Teoria Y Teoria Z (D. McGREGOR) (D. McGREGOR) (OUCHI &i GELENIER) performan#a oamenii nu sunt lene"i oamenilor nu le place #" #" #" salaria#ilor este oamenilor nu la displace s! munca #" dependent! de munceasc! oamenii evit! s! #" satisfac#ia muncii oamenii au capacitatea de munceasc!, dac! este #" oamenii prefer! s! a se automotiva posibil #" lucreze n grupuri oamenii sunt stimula#i de oamenii sunt pu#in #" #" autonome responsabilit!#i ambi#io"i oamenii prefer! s! ia oamenii se implic ! n oamenii prefer ! s ! fie #" #" #" deciziile prin consens schimbare, avnd condu"i, dirija#i oamenii accept! capacitatea de a imagina "i #" oamenii sunt egoi"ti "i #" de a crea managementul indiferen#i la necesit!#ile participativ oamenilor nu le place s! organiza#iei din care fac #" oamenii prefer! fie supraveghea#i parte #" asocierile informale oamenii nu le place s! fie oamenii nu "i asum! #" #" controla#i responsabilit!#i pe lng! nevoile primare "i oamenii sunt preocupa#i de #" #" de securitate, indivizii au securitatea lor n procesele "i nevoie de de munc! autoperfec#ionare "i de oamenii se opun #" autodep!"ire schimb!rilor efortul fizic "i efortul oamenii trebuie controla#i #" #" intelectual n munc! sunt "i, dup! caz, pedepsi#i tot att de necesare ca "i oamenii doresc s! #" odihna "i distrac#ia maximizeze doar avantajele materiale, neglijnd nevoile psihosociale
$46
pentru atingerea #" obiectivelor organiza#iei trebuie utilizat! constrngerea Ca aplica#ie la Teoria Z, se pot compara practicile manageriale privind resursele umane ale marilor "i performantelor firme japoneze, respectiv americane care, pe acelea"i baze, au realizat aplica#ii diferite (Tabelul 8.3). Tabelul 8.3 Organiza"ii japoneze angajare pe via#! promovare lent! angajare de personal f!r! specializare ini#ial! control implicit decizii colective participarea salaria#ilor la atingerea obiectivelor strategice ale organiza#iei Organiza"ii americane angajare pe durat! limitat! promovare rapid! angajare de personal specializat control implicit "i explicit decizii individuale responsabilitate determinat! participarea salaria#ilor la atingerea obiectivelor strategice ale organiza#iei este limitat!
Motiva#iile economice "i profesionale sunt argumentate de modelul dat de Teoria X a lui McGregor. De"i aceast! teorie este numit! formal negativ!, unele dintre aspectele ei se reg!sesc, mai mult sau mai pu#in, la fiecare dintre indivizi. Motiva#iile sociale #in cont de faptul c!, n cadrul organiza#iei, salariatul apar#ine unui colectiv care desf!"oar! activit!#i dup! anumite reguli "i n care sunt statuate anumite ierarhii. Ca urmare, motiva#ia (pozitiv! sau negativ!) este determinat! de felul n care salariatul percepe rela#iile de munc!, de gradul n care acesta le recunoa"te "i de modul n care acestea sunt aplicate. Salariatul este mai sensibil la aprecierile sau la repro"urile egalilor lui, ale colegilor, dect la cele exprimate de superiori. Acest domeniu trebuie exploatat de manageri: grupelor de lucru trebuie s! li se dea autonomie relativ!, att n ceea ce prive"te nivelul deciziilor ct "i al controlului. Motiva#iile legate de autorealizare (factori motiva#ionali intrinseci) pot fi atinse dac! toate celelalte nevoi (fiziologice/primare, de securitate "i sociale) au fost deja asigurate. Crearea cadrului propice ini#iativei "i manifest!rii talentului, permite individului s! se autodep!"easc!, s! dea dovad! de creativitate, s! realizeze activit!#i performante. Stimulentele de natur! psihologic! conduc la cre"terea interesului pentru carier! "i m!resc gradul de ata"ament al individului fa#! de organiza#ie. E. Mayo a pus n eviden#! fundamentele satisfac#iei n munc!, demonstrnd c! interesul pe care l acord! salaria#ii stimulentelor neeconomice este cel pu#in la fel de important ca aspectele pecuniare favorabile. Este gre"it! premisa conform c!reia performan#! pot dovedi doar oamenii talenta#i sau strict specializa#i; creativitatea este proprie fiec!rui individ "i acest fapt poate fi realizat dac! organiza#ia promoveaz! un management adecvat. Motiva#iile legate de autorealizare se reg!sesc n Teoria Y, numit! formal pozitiv!. Motiva#iile psihologice se refer! la constatarea c!, n timp, individul trece, din punct de vedere biologic "i intelectual, prin diferite etape de evolu#ie. Psihic, omul se schimb! de la un moment la altul "i, ca urmare, mobilurile sale sunt, de asemenea, variabile n timp, n func#ie de conjunctura economic!, social!, cultural! etc. Ierarhia acestor valori se schimb! "i ea, n func#ie de anumite situa#ii, ceea ce nseamn! c! acela"i om poate avea interese diferite
$47
n raport cu organiza#ia. Una in prghiile care pot conduce la performan#! este promovarea "i dezvoltarea comunic!rii dintre salaria#i "i manageri. Motiva#iile psiho-sociale se reg!sesc n Teoria Z. Ca factori motiva#ionali rela#ionali, satisfac#iile legate de apartenen#a la grup, dorin#a indivizilor de a ntemeia leg!turi de prietenie "i con"tientizarea consolid!rii solidarit!#ii grupului sunt premisele ob#inerii performan#elor majore "i asigurarea satisfac#iei n munc!. Pentru c! grupul de lucru este structura de baz! a organiza#iei, acestuia i revine responsabilitatea aplic!rii deciziilor privind activit!#ile specifice "i derul!rii activit!#ilor atribuite sau asumate. Realiz!rile colectivului se r!sfrng asupra fiec!ruia, astfel nct promov!rile individuale pot fi relativ rare; pe de alt! parte, recompensele salariale revin tuturor membrilor grupului. Coeziunea membrilor grupului face ca performan#ele s! fie asigurate, chiar dac! unul din componen#ii grupului nu este n plenitudinea capacit!#ii sale de munc!. Cum rezultatele ob#inute de aceste colective sunt recunoscute de manageri, firmele japoneze angajaz! salaria#ii pe ntreaga durat! a vie#ii lor; la vrsta la care salaria#ii nu mai pot efectua anumite activit!#i, acestora li se repartizeaz! altele, pe m!sura experien#ei, competen#ei "i capacit!#ii de munc!. Seniorii devin astfel instructori, consultan#i, exper#i, programatori ai activit!#ilor, manageri etc. n context, se poate sublinia afirma#ia lui E. Mayo conform c!reia dorin#a de a fi n rela#ii bune cu colegii de munc! categorie numit! instinct uman de asociere este mai important! dect interesul individual. Se contureaz!, astfel, nevoia muncitorilor de a avea rolul "i statulul lor - definit de ei n"i"i "i recunoscut de celelalte categorii salariale. Contractul psihologic este termenul pe care E.H. Schein l utilizeaz! pentru a desemna ceea ce un angajat a"teapt! din partea celor care l conduc "i care l determin! s! se angajeze n procese de munc!, att n termeni economici (salariu, condi#ii de munc!) ct "i n termeni psihologici - concretiza#i prin modul n care este v!zut postul s!u "i prin ncurajarea de a-"i dezvolta cuno"tin#ele "i de a-"i asuma responsabilit!#i sporite. VIII.2.2 Teorii &i practici motiva"ionale Teoria clasic% (F. Taylor) sus#ine ideea conform c!reia comportamentul angajatului este determinat de interese pur ra#ionale, economice, de indica#ia balan#ei profiturilor "i a pierderilor sale. Teoria factorilor duali pleac! de la constatarea dovedit! statistic (Hertzberg) c! factorii intrinseci "i extrinseci care determin! motiva#ia nu sunt complementare. Din grupa factorilor intrinseci fac parte: nevoile fiziologice/primare, nevoile de securitate "i nevoile sociale; din grupa factorilor extrinseci de igien! - fac parte nevoia de stim!, autoaprecierea "i autodep!"irea, ca nevoi de ordin superior. Se consider! c! factorii intrinseci "i factorii extrinseci pot produce, n egal! m!sur!, motive de satisfac#ie. Factorii de igien! "i factorii motivatori - intrinseci induc st!ri de satisfac#ie sau de insatisfac#ie, dup! cum sugereaz! Tabelul 8.4. Teoria factorilor duali afirm! c! satisfac#ia n munc! poate fi produs! numai de factorii extrinseci iar insatisfac#ia n munc! poate fi produs! numai de factorii intrinseci, primari. Practici evoluate plaseaz! factorii motivatori n fondul psihologic al salaria#ilor. Elton Mayo descoper! c! mbun!t!#irea condi#iilor de munc! conduce la cre"terea evident! a randamentului lucr!torilor, la cre"terea productivit!#ii "i, poten#ial, la cre"teri salariale importante. Teoria piramidei nevoilor apar#innd lui A. Maslow reliefeaz! c!, pe lng! satisfacerea nevoilor primare "i de ordin economic, individul reclam! nevoi sociale (de apartenen#! la grup, de prietenie, de colegialitate), nevoi legate de propria imagine (aprecierea de c!tre ceilal#i, pozi#ia ierarhic! n cadrul organiza#iei etc.) precum "i nevoia de autorealizare.
$48
Maslow a pus n eviden#! faptul c! mediul de munc! procur! individului, pe lng! satisfac#ii materiale "i satisfac#ii emo#ionale. Teoria ERD (Arderfer) pune n eviden#! trei categorii de nevoi individuale care trebuie satisf!cute gradual (Tabelul 8.5): nevoi de existen#! (E) cele care privesc supravie#uirea, nevoi rela#ionale (R) cele care privesc leg!turile cu mediul social "i nevoia de dezvoltare (D). Natura factorilor de igien% (se refer! la mediul de munc!) Rela"ia cu munca &i cu mediul - extinseci - stabilesc real#ia cu mediul organiza#ional Aspecte implicate salarii "i alte c"tiguri securitatea muncii condi#ii de munc! statut social politica de personal competen#! managerial! rela#ii cu: superiorii, colegii "i subordona#ii munca prestat! responsabilit!#i atribuite sau asumate promovarea recunoa"terea contribu#iei "i a efortului dezvoltarea carierei Tabelul 8.4 Efecte prezen"a lor nu aduce satisfac"ie n absen"a lor apar insatisfac"iile
motivatori (se refer! la con#inutul muncii)
intrinseci stabilesc rela#ia individului cu ceilal#i
produc satisfac"ii absen"a lor nu atrage insatisfac"ia
Teoria ERD accentueaz! faptul c! cele trei grupe de factori care determin! motiva#ia trebuie asigurate gradual; dac! nevoile primare nu sunt complet ndeplinite nu se poate atinge al doilea nivel. Deficien#ele legate de manifestarea rela#iilor umane pot constitui un puternic factor de disconfort, contraproductiv. Teoria ERD are calitatea c! nuan#eaz! factorii intrinseci "i factorii extrinseci din teoria lui Hertzberg. Nevoi de existen"% (E) - primare, de supravie#uire - securitatea muncii - condi#iile de munc! - program normal de lucru - salarii adecvate pentru stabilitatea puterii de cump!rare - acordarea beneficiilor suplimentare, n acord cu rezultatele muncii Nevoi rela"ionale/ de corelare &i de apartenen"% (R) - bune rela#ii familiale - bune rela#ii sociale - bune rela#ii cu colegii - bune rela#ii cu superiorii Tabelul 8.5 Nevoi de dezvoltare/ mplinire (D) - nevoia de crea#ie - nevoia de exprimare a experien#ei - nevoia de exprimare a personalit!#ii - nevoia de autorealizare - nevoia de autoactualizare
$49
Modelul lui Alderfer mbog!#e"te modelul lui Maslow cu dou! idei: - un individ poate urm!ri satisfacerea concomitent! a dou! sau mai multor nevoi; - un individ poate renun#a la satisfacerea unei trebuin#e de ordin superior, dac! i sunt satisf!cute, n compensa#ie, nevoi de ordin secundar. Teoria achizi"iei succeselor apar#ine lui McClelland care afirm! c! nivelul de aspira#ie al unui om determin! comportamentul acestuia. Individul manifest! trei categorii de nevoi: - de afiliere, exprimnd dorin#a de prietenie, colaborare "i rela#ii interpersonale; - de putere, exprimnd dorin#a de a fi important, de a avea influen#! asupra oamenilor; - de realizare, exprimnd dorin#a de a dobndi ceva, de a face ceva important. Pentru individ, sursele motiv!rii sunt complexe: pozi#ia n ierarhia organiza#iei, competen#a recunoscut! "i con"tientizarea apartenen#ei la grup. n cazul proceselor de munc!, nivelul de aspira#ie este reprezentat de suma nevoilor de realizare profesional! asumate de individ, pentru un anumit interval de timp. Dup! expirarea perioadei respective, individul poate nregistra succese sau insuccese. n func#ie de acest rezultat, motiva#ia salariatului poate avea o rat! de cre"tere, poate nregistra o stagnare sau un regres. n acest proces, managerii sunt aceia care pot sus#ine sau, din incompeten#! sau din indiferen#!, pot stopa evolu#ia unei cariere profesionale. McClelland clasific! nevoile motiva#ionale n trei categorii diferite de cele sus#inute de speciali"tii deja men#iona#i: nevoia de putere, nevoia de afiliere "i nevoia de realizare. Cea dea doua categorie poate fi identificat! cu nevoile sociale (rela#ionale); cea de-a treia categorie poate fi identificat! cu nevoile de autorealizare, de autodep!"ire (nevoi de mplinire). Ceea ce este original n aceast! teorie este identificarea nevoii de putere care a marcat ns!"i istoria umanit!#ii. mpreun! cu Atkinson, McClelland stabile"te rela#ia: Motiva"ia = func#ie (Motiv x A&teptare x Stimulent). Prin motiv se n#elege aici valoarea rezultatului muncii pe scara ierarhic! de valori a individului iar prin a"teptare se n#elege evaluarea anticipat! a stimulentului. Este evident c! dac! to#i factorii formulei au valorile maxime posilbil, rezultatul final este maximum maximorum. Dorin#a de a dobndi putere este caracteristic! oamenilor autoritari, care tind s! domine, s! conduc!, care au ini#iativ!, care au capacitatea de a lua decizii n timp real "i care au dorin#a de autorealizare. Este important de re#inut c! puterea trebuie orientat! spre realizarea obiectivelor organiza#iei "i nu pentru satisfacerea, n exclusivitate, a ambi#iilor individuale. Subiec#ii la care motiva#ia atinge praguri superioare prin dezvoltarea rela#iilor umane, trebuie s! aib! posibilitatea de a lucra n medii n care comunicarea face parte din activit!#ile curente; n acest fel, nevoia de afiliere este satisf!cut!, iar motiva#ia muncii se realizeaz! firesc. Subiec#ii care au nevoie de realizare au un comportament complex [30]: caut!, n special, sarcini de dificultate medie; au capacitatea de a amna momentul recompens!rii; persist! mai mult timp n fa#a e"ecului; disting situa#iile pe care le pot controla "i pe cele pe care nu le pot controla; tind spre situa#ii noi, care implic! riscul "i inovarea; au nevoie s! cunoasc! rezultatele ac#iunilor lor "i gradul n care acestea au fost apreciate. Teoria a&tept%rilor (V.H.Vroom) se bazeaz! pe a"teptare "i pe speran#!, ca mijloc de motivare. Vroom consider! c! motiva#ia este determinat! de trei factori: $50
instrumentalitatea (intensitatea convingerii unei persoane c! un prim nivel al rezultatelor ob#inute este asociat unor recompense de ordin inferior; valen#a (intensitatea dorin#ei unei persoane de a realiza un anumit obiectiv); a"teptarea (convingerea individului c! exist! "ansa ca un anumit efort s! conduc! la un nivel superior al performan#ei). Schematic, modelarea teoriei a"tept!rilor este prezentat! n fig. 8.3 "i fig.8.4. Printre stimulii obiectivi se reg!se"te, n primul rnd, salariul; stimulii obiectivi (exteriori subiectului) sunt reprezenta#i de suma aspectelor manageriale care vizeaz! resursele umane ale organiza#iei. Dac! stimulii sunt sistematic pozitivi, comportamentul "i rezultatele vor fi pe m!sura a"tept!rilor; dac! stimulii variaz! aleator sau sunt predominant negativi, personalul va abandona treptat organiza#ia. Credin"a c% efortul va fi recompensat, c% va avea o consecin"% favorabil% Figura 8.3
MOTIVA!IA
Valoarea ata&at% unei consecin"e
MOTIVA!IA
Credin"a c% efortul va duce la performan"%
Credin"a c% performan"a va duce la recompens%
Valoarea asociat% recompensei
Figura 8.4 Teoria condi"ion%rii operante poate fi schematizat! prin rela#ia cauzal! prezentat! n fig. 8.5 PERFORMAN!$ #I RECOMPENSE pozitivi STIMULI subiectivi "i obiectivi negativi COMPORTAMENT negativ CONTRAPERFORMAN!$, ABANDON pozitiv
MOTIVARE DEMOTIVARE
$5$
Figura 8.5 O formul! preluat! din marketing permite evaluarea gradului de motiva#ie, astfel: Intensitatea perceput% privind recompensa MOTIVA!IA Intensitatea perceput% privind pedeapsa
Percep"ia referitoare la efortul depus
Pentru agen#ii de vnz!ri de exemplu, motivarea se produce prin asigurarea unui proces ciclic: motiva#ie efort performan#e recompense satisfac#ie. Problemele accept!rii acestei teorii constau n faptul c! este dificil de adecvat stimulii pentru fiecare individ n parte. Teoria echit%"ii se orienteaz! asupra sentimentelor salaria#ilor privind corectitudinea relativ! cu care sunt trata#i. Astfel, modelul motiva#ional se bazeaz! pe constatarea c! oamenii doresc s! fie trata#i n mod egal "i corect, n circumstan#e egale; acestora li se cuvin recompense egale, la munc! egal!, tratament nediscriminatoriu n timpul de lucru "i facilit!#i echivalente n timpul liber. Teoria echit!#ii opereaz! cu m!rimi de intrare (calific!ri, competen#e, abilit!#i, experien#!, talent, spirit de ini#iativ!, productivitate ".a.) "i cu m!rimi de ie"ire (recompense, recunoa"tere, presitigiu, stim! etc.). n opinia individului, m!rimile de ie"ire trebuie s! fie n acord cu cele de intrare, ca m!sur! a propriei activit!#i, dar "i comparativ cu balan#a respectiv! pentru ceilal#i salaria#i. Echilibrul balan#ei proprii (m!rimi de intrare m!rimi de ie"ire) este premisa motiva#iei pozitive, iar echilibrul balan#elor celorlal#i reprezint! confirmarea echit!#ii n politica de personal practicat! de organiza#ie - fapt care consolideaz! motiva#ia pozitiv!. Pentru fiecare individ echitatea este manifest! dac! raportul dintre veniturile proprii "i eforturile proprii este egal cu raportul dintre veniturile altora "i eforturile lor. Politica echit!#ii este perceput! de individ numai prin compararea (subiectiv!) a m!rimilor de intrare "i a celor de ie"ire proprii membrilor colectivului de munc!. Astfel, dac! m!rimile de intrare ale individului sunt superioare celor de ie"ire apar efectele: diminuarea efortului depus, diminuarea rezultatelor, alterarea percep#iei privind rezultatele muncii, frustr!ri, apari#ia sentimentului de insatisfac#ie, tendin#a de abandon, demotivarea sau p!r!sirea organiza#iei. Dac! balan#a este nclinat! n cel!lalt sens, individul poate percepe c! supraevaluarea activit!#ii sale este un mod de a fi ndemnat s! produc! mai mult "i mai bine; n acela"i caz, percep#ia poate fi aceea c! organiza#ia nu poate cuantifica corect m!rimile de intrare "i, ca urmare, poate s! apar! sentimetul de incertitudine "i, treptat, comportamentul de suficien#!. n rela#iile dintre indivizi precum "i n rela#iile dintre indivizi "i organiza#ie pot s! apar! disensiuni datorit! inechit!#ii rezultate prin supraevaluarea sau subevaluarea rezultatelor muncii. Individul I1 este favorizat n raport cu individul I2 (cazul A din fig. 8.6. Cazul ideal (B) este dat de coinciden#a evalu!rii pentru indivizi diferi#i care lucreaz! n acelea"i condi#ii "i care efectueaz! acelea"i activit!#i. n cazul C, demotivarea apare la individul I1.
$52
Evaluarea balan#ei proprii m!rimi de intrare m!rimi de ie"ire, precum "i compararea m!rimilor de ie"ire pentru salaria#i diferi#i poate avea componente subiective "i componente obiective. Motiva#ia determinat! de aceste analize efectuate de c!tre salaria#i poate fi important!, chiar dac! dezechilibrele constatate nu sunt obiective. Nivelul m!rimilor de ie"ire
I1 I2 I1 I2 I1
I2
B Figura 8.6
Teoria scopurilor (E.A. Locke) porne"te de la premisa c! scopurile sau inten#iile oamenilor joac! un rol predominant n determinarea comportamentului. Un anume set de valori recunoscute de individ genereaz! emo#ii "i dorin#e care se transform! n inten#ii sau scopuri. Prefigurarea scopurilor "i, ulterior, atingerea acestora sunt cauzele unui comportament pozitiv n munc! "i apari#iei performan#elor. Este posibil ca rezultatele confirmate ale muncii s! conduc! ntr-o alt! etap!, la adoptarea unui set de valori de nivel superior. Teoria managementului motiva"ional se bazeaz! pe postulatul automotiv!rii (I. Duncan): un om nu poate motiva direct pe un altul dar poate demotiva cu u"urin#! o sut!. Pornind de la aceast! constatare, au fost formulate cele "ase teoreme care caracterizeaz! teoria managementului motiva#ional: $. Organiza#ia nu poate da membrilor s!i mai mult dect prime"te de la ace"tia; 2. Toate deciziile manageriale majore adoptate ntr-o manier! autoritar! vor fi contestate; 3. Motivarea se ob#ine prin managementul participativ; 4. Motivarea se realizeaz! prin con"tientizarea reu"itei ac#iunilor; 5. Dezvoltarea factorilor intrinseci ai motiva#iei face ca munca s! fie acceptat! cu pl!cere. 6. Managementul motiva#iei prin utilizarea factorilor nepecuniari conduce, prin ob#inerea rezultatelor de excep#ie, la cre"terea veniturilor salariale. VIII.3 EVALUAREA PERFORMAN!ELOR PERSONALULUI VIII.3.1 Definirea performan"ei. Satisfac"ia n munc% Organiza#iile devin "i r!mn puternice numai dac! promoveaz! managementul participativ ceea ce presupune realizarea condi#iilor ca to#i salaria#ii s! poat! fi implica#i con"tient n realizarea obiectivelor strategice ale acestora. Atingerea acestui nivel presupune realizarea motiva#iei pozitive pentru to#i salaria#ii adic! practicarea managementului performant privind resursele umane. n general, o firm! se men#ine pe pia#! numai dac!
$53
utilizeaz! judicios toate resursele de care dispune, ndeosebi resursele umane. Valorificarea poten#ialului uman este singura cale pentru a pune n valoare celelalte categorii de resurse. Una din cele mai pu#in exploatate c!i de cre"tere a productivit!#ii muncii o constituie mbun!t!#irea performan#ei umane, ceea ce poate determina cre"terea calit!#ii produselor "i serviciilor firmei. Mijloacele care stau la ndemna managerilor pentru a pune n valoare capacitatea productiv! "i creativitatea uman! sunt: stimularea salaria#ilor pentru implicare, dezvoltarea rela#iilor interpersonale, ncurajarea comunic!rii n cadrul organiza#iei "i asigurarea unui climat de responsabilitate n cadrul acesteia. Dup! cum este cunoscut, motiva#ia pentru munc! conduce la ob#inerea recompenselor, a satisfac#iilor profesionale "i la dobndirea recunoa"terii personalit!#ii. Performan#a profesional! individual! este determinat! de motiva#ia salariatului, de capacitatea "i de dorin#a lui de a se instrui, precum "i de a se perfec#iona; pe de alt! parte, performan#a profesional! individual! este dependent! de capacitatea fizic! "i de capacitatea intelectual! pentru realizarea obiectivelor. Performan#a individual! poate fi caracterizat! prin: productivitate, creativitate "i loialitate. Productivitatea este definit! ca fiind raportul dintre m!rimile de ie"ire "i m!rimile de intrare identificate n procesele de munc!. Termenul m!rimi este impropriu, pentru c! n procesele de munc! sunt implicate, ntr-adev!r, m!rimi cuantificabile dar "i energie uman!, competen#e, abilit!#i, st!ri, rela#ii "i altele diverse care nu sunt m!surabile. Productivitatea este determinat! de motiva#ie "i de sistemul managerial privind resursele umane. Productivitatea poate fi calculat! formal prin raportarea c"tigurilor ob#inute prin valorificarea produselor muncii la cheltuielile efectuate pentru realizarea respectivelor produse. Aceasta formul! general! este greu de aplicat, #innd cont de faptul c! productivitatea muncii are valen#e diferite: individuale, organiza#ionale "i chiar na#ionale. Pe de alt! parte, nu toate produsele muncii pot fi valorificate n termeni financiari, dup! cum nici toate m!rimile de intrare nu pot fi evaluate n aceea"i termeni. Astfel, este dificil de cuantificat activit!#i precum recrutarea, selec#ia, integrarea "i perfec#ionarea profesional! continu! a personalului. Productivitatea individual! este echivalent! cu eficien#a, fiind, n termeni matematici, supraunitar!. Schematic, pentru produsele fizice, productivitatea individual! poate fi calculat! ca fiind raportul dintre num!rul produselor realizate "i timpul de lucru necesar realiz!rii acestora. Aceea"i m!rime poate fi dat! de valoarea ad!ugat! produsului, prin valoarea suplimentar! dat! serviciului oferit sau prin ac#iunea de ameliorare a mediului exterior. Aceste aspecte permit sublinierea faptului c! activit!#ile intelectuale "i serviciile nu pot fi cuprinse n simple formule pentru calculul productivit!#ii, de"i acest aspect al muncii este necesar. Pentru produc#ia fizic!, productivitatea poate fi exprimat! n unit!#i fizice "i valorice. Productivitatea exprimat! n unit!#i fizice este definit! ca fiind raportul dintre num!rul produselor ob#inute "i timpul de lucru nregistrat; a"a cum s-a ar!tat, aceast! defini#ie nu #ine cont de celelalte m!rimi de intrare. Exprimarea productivit!#ii n unit!#i valorice este mai obiectiv! "i mai exact!, dar este nesigur!, datorit! dificult!#ii de a exprima costurile tuturor m!rimilor de intrare pe unitatea de produs. Productivitatea la nivel de organiza#ie este media ponderat! a productivit!#ii tuturor membrilor organiza#iei. De"i defini#ia este f!r! cusur, determinarea formulei de calcul este dificil!; aceasta depinde de natura organiza#iei, de managementul institu#ionalizat, de structur!, de politica privind resursele umane "i de numero"i al#i factori. Pentru firme cu produc#ie preponderent fizic!, productivitatea la nivel de organiza#ie poate fi exprimat! ca fiind costul total al muncii pe unitatea de produs sau, altfel spus, prin raportarea salariului mediu al lucr!torilor la productivitatea individual! medie. Criteriul productivit!#ii la nivel de organiza#ie este important pentru compararea firmelor concurente sau de aceea"i natur!.
$54
Productivitatea la nivel na#ional este expresia performan#ei sociale; nivelul ridicat al productivit!#ii este garan#ia prosperit!#ii generale. Creativitatea este o alt! form! de exprimare a performa#ei individuale. Aceast! tr!s!tur! este caracteristic! persoanelor pasionate de autoperfec#ionare, de instruire "i de crea#ie. Majoritatea firmelor de succes ncurajeaz! creativitatea "i finan#eaz! cercetarea, chiar dac! aceasta este empiric!; se consider! c! finan#area a $0 20 de programe de cercetare poate fi valorificat! superior, dac! cel pu#in unul dintrea acestea este finalizat printr-o inven#ie sau printr-o inova#ie. Firmele de mare anvergur! investesc n cercetare, pentru a-"i asigura "anse de supravie#uire n viitor; beneficiul pentru societate este, de asemenea, asigurat. Loialitatea este caracteristica performan#ei individuale care asigur! stabilitate firmei "i siguran#! pentru salariat. Se poate accepta c! loialitatea reprezint! atitudinea de ata"ament "i comportamentul participativ al salariatului. Loialitatea este corelat! cu motiva#ia "i, direct, cu politica privind resursele umane. Motiva#ia pozitiv! determin! loialitate "i echilibru social; demotivarea conduce la absenteism sau la tendin#a de p!r!sire a organiza#iei. Cultivarea loialit!#ii poate fi realizat! prin: atragerea n cadrul organiza#iei a persoanelor care mp!rt!"esc cultura acesteia "i care consimt, f!r! constrngeri, s! participe la atingerea obiectivelor ei strategice; ncurajarea comunic!rii n cadrul organiza#iei; asigurarea echit!#ii n rela#iile de munc!; asigurarea perfec#ion!rii profesionale a salaria#ilor ntr-un program coerent; aplicarea unei politici salariale, n acord cu fluctua#iile mediului exterior; aplicarea unei politici de promovare a personalului performant. Satisfac"ia n munc% este starea pe care o pot avea salaria#ii c!rora le este recunoscut! participarea la realizarea produselor "i serviciilor de calitate. Insatisfac#ia este starea de nemul#umire pe care o nregistreaz! salaria#ii care nu au ob#inut rezultatele a"teptate de c!tre ei n"i"i sau de c!tre superiori. Evaluarea st!rii de satisfac#ie este, de regul!, proprie individului dar este determinat! "i de atitudinea colegilor "i a superiorilor. Satisfac#ia n munc! are acelea"i origini ca "i motiva#ia: nivelul salarial, recompensele de alt! natur!, recunoa"terea valorii profesionale "i umane, posibilitatea de perfec#ionare, de crea#ie, de exprimare a opiniilor, de luare a deciziilor "i dobndirea dreptului de control asupra calit!#ii muncii prestate. Atingerea satisfac#iei n munc! este influen#at! "i de evaluarea obiectiv! sau subiectiv! a muncii. Satisfac#ia n munc! depinde de capacitatea "i de angajamentul individului n abordarea sarcinilor de serviciu, dar "i de compatibilitatea dintre calificarea, competen#ele "i abilit!#ile acestuia cu elementele descriptive ale postului ocupat. Dac! managerii nu sesizeaz! dezechilibre structurale "i func#ionale, dac! ace"tia nu ncurajeaz! dezvoltarea rela#iilor de grup "i comunicarea, dac! organiza#ia nu practic! politici performante privind resursele umane "i altele asemenea, personalul se va angaja din ce n ce mai pu#in n munc!, vor apare conflicte de munc!, se va dezvolta absenteismul "i abandonul. Toate aceste efecte pot fi prevenite prin mijloace complexe: analiza "i solu#ionarea disfunc#iilor manageriale; analiza "i, dup! caz, schimbarea locurilor de munc! prin rotire; identificarea cauzelor particulare care determin! demotivarea; ncurajarea comunic!rii dintre salaria#i; ncurajarea comunic!rii salaria#i superiori. aplicarea politicii de perfec#ionare profesional!; aplicarea politicii de dezvoltare a carierei fiec!rui angajat; reorganizarea muncii;
$55
asigurarea unor recompense, chiar "i pentru persoanele care absenteaz! involuntar de la serviciu; adoptarea m!surilor disciplinare de c!tre colectivul de munc!; asigurarea echit!#ii n rela#iile de munc!; redimensionarea colectivelor de lucru ".a.
VIII.3.2 Obiectivele evalu%rii performan"elor Managementul performan#ei este un concept potrivit c!ruia, n aprecierea performan#ei este necesar! evaluarea rezultatelor muncii propriu-zise dar "i analiza comportamentului tandemului salariat manager, comportament care a condus la anume rezultate. n ultimii ani, managementul performan#ei a devenit o practic! menit! a stabili punctele tari "i punctele slabe "i de a c!uta mijloacele pentru organizarea rela#iilor de munc!. Managementul performan#ei permite abordarea sistematic! a politicii privind resursele umane, n general "i a evalu!rii performan#ei, n special, folosind obiectivele, realiz!rile "i feedback ul, ca mijloace pentru motivarea salaria#ilor "i pentru dezvoltarea organiza#iei. Evaluarea performan#elor este activitatea de baz! a managementului resurselor umane; aceast! activitate permite determinarea gradului n care angaja#ii ndeplinesc eficient sarcinile "i se achit! corect "i complet de responsabilit!#ile care le-au fost atribuite. Procesul implic! evaluarea rezultatelor ob#inute, evaluarea poten#ialului fizic, intelectual, profesional "i managerial "i compararea lor cu obiectivele "i cerin#ele postului ocupat de c!tre salariat. O alt! posibil! defini#ie dat! evalu!rii performan#ei poate pune n eviden#! contribu#ia unui angajat la dezvoltarea organiza#iei, ntr-o anumit! perioad! de timp. Dup! P. Lematre, citat n [28], evaluarea reprezint! opera#iunea de elaborare periodic! a bilan#ului muncii depuse de salaria#i, realizat! n scopul adopt!rii m!surilor necesare pentru viitor. Pe baza acestei defini#ii, rezult! c! evaluarea este sistematic!, se materializeaz! prin documente scrise "i permite dialogul angajator salariat. Conform defini#iei date de Robert Bosquet [$5], procesul de evaluare a performan#elor este ansamblul procedurilor standardizate viznd ob#inerea informa#iilor privind comportamentul profesional al angaja#ilor firmei cuprin"i n sistemul ierarhiei manageriale. Acceptarea acestei defini#ii conduce la urm!toarele particularit!#i ale procesului de evaluare: aplicarea procedurile de evaluare face parte din politica firmei; procedurile sunt standardizate, ceea ce presupune c! elaborarea lor s-a f!cut cu rigurozitate; n cadrul evalu!rii se utilizeaz! numai informa#ii concludente, concrete "i corecte; ob#inerea informa#iilor se realizeaz! respectnd scara ierarhic!; scopul final al evalu!rii comportamentului profesional al angaja#ilor este evaluarea organiza#iei. Sistemul de evaluare a performan#elor poate fi schematizat ca n fig. 8.7,[29]. Spre deosebire de analiza postului, care se refer! la con#inutul "i cerin#ele postului, activitate care implic! o descriere impersonal! a obiectivelor, sarcinilor "i responsabilit!#ilor postului, sau spre deosebire de evaluarea postului, care implic! determinarea valorii relative a unui post, evaluarea performan#elor se concentreaz! asupra ndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilit!#ilor "i cerin#ele postului de c!tre titularul acestuia. Astfel, evaluarea performan#elor este complementar! evalu!rii poten#ialului "i capacit!#ii de evolu#ie a unei persoane "i evalu!rii comportamentului acesteia n rela#iile de munc!. Caracterul evalu!rii performan#ei trebuie s! fie pozitiv, constructiv, orientat spre viitor. Caracteristicile enumerate pot fi asigurate, dac! sunt ndeplinite urm!toarele condi#ii:
$56
rezultatele evalu!rii sunt reale; rezultatele evalu!rii au fost confirmate prin mijloace "i tehnici paralele; rezultatele evalu!rii au fost verificate de c!tre evaluatori independen#i; mijloacele "i tehnicile de investigare au fost anterior omologate.
Definirea obiectivelor evalu%rii
Promovare Productivitate Motivare Salarii Concediere 1. Evaluarea performan"elor 2. Evaluarea poten"ialului
Alegerea criteriilor de evaluare pentru:

Preg%tirea evalu%rii
Alegerea metodelor &i stabilirea periodicit%"ii evalu%rii Evaluarea performan"elor resurselor umane Evaluarea propriuzis% Analiza rezultatelor Controlul efectelor evalu%rii
n func"ie de complexitatea postului &i de criteriile de evaluare
Asigurarea climatului favorabil Culegerea informa"iilor
Preg%tirea evaluatorilor &i a celor evalua"i Fapte privind punctele tari &i punctele slabe Recomand%ri pentru perfec"ionare Analiza informa"iilor
Comunicarea rezultatelor
Informa"ii privind evaluarea Figura 8.7
Obiectivele evalu%rii performan"elor pot fi identificate prin analiza schemei prezentate n fig. 8.8.
$57
Dup! M. Bosche, citat n [30], obiectivele evalu!rii performan#elor pot fi clasificate ca n Tabelul 8.6. Evaluarea rezultatelor activit%"ii unui angajat n raport cu un obiectiv sau cu un set de standarde prestabilite
SCOP
s! fundamenteze deciziile care afecteaz! indivizii "i s! le confere un caracter ct mai obiectiv
Rezultate concrete
Atitudini/ Comportament
EXPLICIT: - analizeaz! progresul - asigur! feedback ul - identific! solu#ii pentru disfunc#ionalit!#i - asigur! solu#ii pentru atingerea performan#ei - planific! ac#iuni preventive - identific! nevoi de instruire "i de dezvoltare
IMPLICIT: - motiveaz! salaria#ii (evaluarea nu are rol disciplinar) - men#ine contactul cu personalul - ncurajeaz! comunicarea - eviden#eaz! performan#a - asigur! aplicarea politicii de echitate - asigur! satisfac#ia n munc!
Figura 8.8 Evaluarea performan#elor personalului este dictat! de necesit!#i legate de "22#: - exprimarea "i dimensionarea corect! a obiectivelor; - determinarea direc#iilor "i modalit!#ilor de perfec#ionare profesional! a salaria#ilor "i de m!rire a performan#elor lor; - stabilirea abaterilor fa#! de obiectivele adoptate "i efectuarea corec#iilor pentru procesul productiv; - mic"orarea riscurilor provocate de men#inerea sau promovarea unor persoane incompetente.
$58
Pentru numeroase societ!#i comerciale, ponderea obiectivelor, respectiv activit!#ilor evaluate care contribuie la atingerea performan#ei este prezentat! n Tabelul 8.7. Gaugler, citat n [30], prezint! ierarhia ponderii obiectivelor principale, n politica diferitelor companii (Tabelul 8.8). Evaluarea performan#elor reprezint! un element de sprijin al procesului de planificare managerial!, inclusiv privind resursele umane, pentru c! procesul poate asigura: motivarea personalului, recompensarea echitabil!, identificarea nevoilor de instruire "i de perfec#ionare, dezvoltarea carierei angaja#ilor, validarea programelor de selec#ie, mbun!t!#irea rela#iei salaria#i manageri, dezvoltarea comunic!rii "i satisfacerea altora dintre nevoile prezentate n Tabelul 8.5. Tabelul 8.6 Obiective Obiective organiza#ionale Obiective psihologice Obiective de dezvoltare Obiective procedurale Facilit%"i concordan#a contribu#iilor individuale cu misiunea "i cu obiectivele organiza#ionale sesizarea neconcordan#elor dintre obiectivele organiza#ionale "i strategiile privind resursele umane descrierea posturilor "i ajustarea con#inutului lor ameliorarea eficacit!#ii organiza#iei garan#ia c! responsabilit!#ile sunt bine definite "i c! planurile sunt echilibrate realizarea concordan#ei dintre oameni "i func#iile corespondente posibilitatea individului de a situa contribu#ia sa n raport cu normele "i de a comunica cu superiorii "ansa dialogului cunoa"terea de c!tre fiecare salariat a contribu#iei sale la realizarea obiectivelor organiza#iei perceperea pozi#iei "i a rela#iilor n ierarhia organiza#iei posibilitatea oferit! fiec!rui salariat de a cunoa"te "ansele de evolu#ie, n func#ie de performan#ele proprii "i de obiectivele organiza#iei realizarea unui diagnostic corect "i permanent privind resursele umane gestiunea carierei (promovare, schimbarea func#iei, retogradare) identificarea nevoilor de formare "i de perfec#ionare ameliorarea rela#iilor interpersonale dimensionarea salariilor sesizarea deficien#elor structurale "i actualizarea grilelor de calificare
VIII.3.3 Criterii de evaluare &i standarde de performan"% Criteriile de performan"% reprezint! seturi de cerin#e (norme) specifice fiec!rei profesii, meserii sau fiec!rui loc de munc!. Evaluarea performan#ei nseamn! compararea realiz!rilor, comportamentului, atitudinilor, nivelului specific de preg!tire etc. cu criteriile de performan#!. Altfel spus, criteriile de performan#! stabilesc ce trebuie f!cut iar standardele de performan#! nseamn! ct "i cum trebuie f!cut.
$59
Opinia nr. $ 2 3 4 5 6 7
Obiectivul/ activitatea Compensa#iile salariale nregistrarea "i analiza feedback ului Promovarea personalului Preg!tirea personalului Planificarea personalului Men#inerea sau concedierea personalului Cercetarea n vederea dezvolt!rii
Tabelul 8.7 Ponderea 37% $9% $5% $2% 7% 5% 4%
Opinia nr. $ 2 3 4 5
Tabelul 8.8 Obiectivul principal Ponderea acordat% obiectivului principal*) Integrarea personalului 66% Atingerea performan#ei manageriale 62% Stabilirea nivelului recompenselor 56% Crearea bazei de dezvoltare 53% Asigurarea suportului motiva#ional 43% *) Opinii diferite, pentru obiective principale diferite
Evaluarea performan#elor salaria#ilor se centreaz! pe urm!toarele aspecte: - tr!s!turile de caracter "i temperamentale; - poten#ialul fizic "i intelectual; - caracteristicile de personalitate "i profesionale care pot fi modificate prin preg!tire "i prin experien#!; - performan#a general!; - performan#a specific!; - poten#ialul de perfec#ionare profesional!. n plus, se analizeaz! conformitatea dintre realiz!rile salariatului "i nivelul c"tigurilor salariale. Printre criteriile pentru evaluarea performan#ei se pot identifica: - competen#a pe post; - orientarea spre excelen#!; - caracteristici profesionale (autocontrol, disponibilitate); - preocupare pentru obiectivele firmei; - adaptabilitate pe post; - capacitatea decizional!; - spiritul de echip!; - capacitatea de comunicare. Criteriile de performan#! trebuie stabilite pe baza analizei posturilor. n vederea realiz!rii acestui aspect, analiza posturilor trebuie actualizat! sistematic, pentru a constitui o baz! sigur! de referin#!. Pentru asigurarea transparen#ei procesului "i pentru motivarea pozitiv! a personalului, criteriile "i standardele de performan#! trebuie comunicate persoanelor care urmeaz! a fi supuse evalu!rii; acest aspect trebuie s! reprezinte, de fapt, o activitate de rutin! a "efilor de compartimente, pentru ca munca s! se desf!"oare permament n cadrul standardelor admise pentru locurile de munc!. Comunicarea criteriilor de performan#! "i standardelor de performan#! doar n vederea evalu!rii, precum "i neactualizarea normelor respective, n raport
$60
cu modific!rile tehnologice sau ale condi#iilor de munc! reprezint! o gre"eal! managerial! major!. Performan#ele salaria#ilor variaz! n raport cu dimensiunea activit!#ilor "i cu gradul lor de complexitate; ca urmare, criteriile de evaluare trebuie s! fie clare "i, dup! caz, cuantificate. Datorit! faptului c! nivelul de preg!tire general! este diferit de la un individ la altul, chiar dac! nivelul preg!tirii profesionale este acela"i, este necesar ca formularea criteriilor de evaluare s! fie adecvat! fiec!rui salariat. Standardiznd chestionarele pe care trebuie s! le completeze salaria#ii "i utiliznd acelea"i formule de dialog pentru to#i cei investiga#i, apare riscul pierderii unor informa#ii care ar putea fi importante. Nuan#area formul!rilor prezentate n criteriile de evaluare nu poate fi considerat! o inechitate; n acest fel se acord! "anse m!rite de exprimare pentru to#i salaria#ii. Evaluarea performan#elor trebuie s! fie dedicat! numai presta#iei "i comportamentului individului n leg!tur! cu activit!#ile desf!"urate n incinta organiza#iei "i la locul de munc!. Criteriile de evaluare nu pot cuprinde aspecte "i interpret!ri subiective. Este adev!rat c! rela#iile sociale care se desf!"oar! n afara organiza#iei influen#eaz! performan#ele profesionale ale individului dar acestea nu pot constitui subiecte supuse evalu!rii. Referirea la standardele de performan#! este suficient! pentru a se stabili care este nivelul de preg!tire al salariatului, care sunt nevoile sale n procesele de munc!, care sunt rezultatele "i care sunt c!ile care pot conduce la realiz!ri superioare. Criteriile de evaluare a performan#ei trebuie astfel concepute nct s! permit! salaria#ilor s! se exprime liber; astfel, pe lng! normele obligatorii cuprinse n documentele pe care se nregistreaz! informa#iile primite de la salaria#i, trebuie concepute "i forme de prezentare neformalizat! a informa#iilor pe care ace"tia pot s! le transmit!. Criteriile de evaluare trebuie s! fie obiective, pentru a nu conduce la demotivare sau la conflicte de munc!. Toate informa#iile necesare evalu!rii performan#elor unui salariat trebuie s! fie documente scrise; avantajele sunt multiple: a) utilizarea acestor documente este posibil! tuturor mangerilor, n orice moment; b) este posibil! realizarea materialelor privind evolu#ia dinamic! a performan#elor; c) documentele scrise pot constitui probe n cazul litigiilor etc. Criteriile de performan#! vizeaz! identificarea rezultatelor nregistrate de salariat n activitatea depus! ntr-un anumit interval de timp; concepute anume, acestea se pot constitui, de asemenea, ntr-o surs! de evaluare a poten#ialului acestuia pentru viitor. Alegerea criteriilor de performan#! presupune identificarea prealabil! a celor mai importante particularit!#i psihologice, de comportament "i de personalitate, a celor mai adecvate calific!ri, competen#e "i abilit!#i specifice unui post. Pentru definirea criteriilor de performan#! speciali"tii, desemna#i anume n acest scop, trebuie s! se consulte cu: "efii compartimentelor de munc!, cu al#i speciali"ti ai firmei, cu psihologi, medici, juri"ti ".a. Pentru elaborarea criteriilor de evaluare a performan#ei este necesar! cunoa"terea obiectivelor strategice ale organiza#iei, a planurilor "i programelor acesteia. Dup! H.H. Siewert, cele mai importante aspecte din lista de mai sus l au caracterisicile personale (Tabelul 8.9). Simpla enumerare a caracteristicilor cerute profesorilor conduce la concluzia c! aceast! profesie nu poate fi practicat! dect de o anumit! categorie de oameni; pe de alt! parte, nu orice om poate exercita orice profesie, chiar dac! este instruit pentru aceasta, pentru c! factorii care conduc la excelen#! n profesie sunt numero"i. Un aspect important de relevat este c! nu toate aspectele "i caracteristicile au aceea"i pondere, pentru toate locurile de munc! omoloage; condi#iile concrete de munc!, managementul privind resursele umane, condi#iile sociale "i altele determin! realizarea performan#elor diferite, chiar dac!, formal, indivizii au acela"i statutut social "i profesional.
$6$
Pe de alt! parte, criteriile de performan#! au ponderi diferite, n func#ie de natura organiza#iei, de managementul organiza#iei, de condi#iile economice "i sociale "i de politica privind resursele umane. Standardele de performan"% pot fi exprimate prin urm!torii indicatori: cantitate (num!r de produse, volum de servicii); calitate; costuri; timp (durata n care au fost realizate produsele "i serviciile); eficien#a utiliz!rii resurselor materiale "i financiare; modul de realizare a produselor "i serviciilor. Tabelul 8.9 Manageri memorie, capacitatea de organizare "i de gestionare a timpului, nivelul vocabularului "i fluen#a exprim!rii, personalitate, creativitate, sociabilitate, dinamism, spirit de ini#iativ! "i de decizie, autonomie, sens al responsabilit!#ii, ncredere n sine ".a. Personalul de birou inteligen#!, memorie, capacitatea de a nv!#a pe baza experien#ei, aten#ie, nivelul vocabularului "i de corectitudinea scrierii, aptitudini n redactarea unei adrese, dinamism, ini#iativ!, autonomie, ncredere n sine, rezisten#! la stres, spirit de organizare, mod de prezentare ".a. Comercian"i Inteligen#!, memorie, capacitatea de a nv!#a pe baza experien#ei, aten#ie, nivelul vocabularului, aptitudini specifice, dinamism, ini#iativ!, energie "i disciplin!, perseveren#!, ncredere n sine, rezisten#! la agresiune, dorin#! de progres, ambi#ie, autonomie ".a. *) Dup! R. McMurry, un lucr!tor n domeniul marketingului trebuie s! aib! urm!toarele tr!s!turi: o mare energie interioar!, o mare ncredere n sine, o foame cronic! de bani, o conduit! specific! domeniului, o stare de spirit care l face s! priveasc! fiecare obiec#iune, rezisten#! sau obstacol ca pe o provocare. Personal muncitor inteligen#! aplicat!, memorie, capacitatea de a nv!#a, aten#ie, dexteritate, vigilen#!, reac#ie la anomalii, for#! fizic!, vivacitate, rezisten#! la munci de rutin!, spirit de echip!, rapiditate, precizie, punctualitate ".a. Profesori (n afara lucr!rii citate) Inteligen#!, memorie, capacitatea de a nv!#a, capacitatea de a nv!#a pe al#ii, creativitate, tenacitate, perseveren#!, r!bdare, capacitatea de organizare "i de gestionare a timpului, nivelul vocabularului "i fluen#a exprim!rii, personalitate, sociabilitate, autonomie, sens al responsabilit!#ii, ncredere n sine, dragoste de oameni, rezisten#! la stres, spirit de organizare, energie "i disciplin!, fermitate, capacitatea de autoevaluare, capacitatea de evaluare a performan#ei altora, dorin#! de progres ".a. Identificarea "i cuantificarea acestor indicatori reprezint! o problem! dificil! pentru oricare organiza#ie. Normele la care facem referire nu sunt unice pentru toate ramurile "i pentru domeniile de activitate; marile firme "i stabilesc ele nsele echipele de speciali"ti care elaboreaz! obiectivele evalu!rii, criteriile "i standardele de evaluare. Exist!, de asemenea, firme specializate care acord! consultan#! "i asisten#! pentru ntregul procesul de evaluare a performan#elor salaria#ilor. Pentru anumite ramuri de activitate, criteriile de performan#!,
*)
$62
standardele de performan#! "i indicatorii acestora sunt adopta#i de c!tre ministere sau de c!tre alte organiza#ii guvernamentale; n acest caz, normele dobndesc caracter na#ional. Procesul evalu%rii performan"elor se finalizeaz! prin acordarea calificativelor salaria#ilor care au fost supu"i testelor de evaluare. Conven#ional, se admit 5 trepte de calificare: foarte bun, bun, satisf!c!tor (mediu), slab "i foarte slab. Tabelul 8.$0 reprezint! caracteristicile principale ale acestor calificative. Prin evaluare se constat! o stare de fapt caracterizat! prin loc, timp "i mod; finalitatea evalu!rii este clasificarea salariatului ceea ce atrage dup! sine recompense, promov!ri, specializ!ri, administrarea de m!suri disciplinare ".a. Starea constatat! la un moment dat va fi cu siguran#! alta dect cea nregistrat! anterior, datorit! dinamicii organiza#iei, a mediului exterior "i datorit! transform!rii individului nsu"i; clasificarea nefavorabil! nu trebuie s! conduc! la demotivare; organiza#ia are mijloacele de a-l ajuta pe individ s! se plaseze, ulterior, ntr-o pozi#ie superioar!. Tabelul 8.10
Calificativul Simbolul Valoare Caracteristici
Foarte bun Bun
FB
Satisf!c!tor (mediu)
Slab
Foarte slab
FS
Conform distribu#iei normale (Gauss), ponderea salaria#ilor care se situeaz! n acest domeniu este cuprins! ntre 2 5%. Salaria#ii acestei categorii dovedesc excelen#! "i urmeaz! a fi recompensa#i. Ponderea salaria#ilor din acest segment este cuprins! ntre 5 20%. Salaria#ii respectivi sunt cei pe care organiza#ia se poate baza, att prin rezltatele ob#inute ct, mai ales, pentru motivare "i angajarea de care d! dovad!; n aceste cazuri recompensele sunt fire"ti "i necesare. Ponderea salaria#ilor din acest segment este cuprins! ntre 50 86 %. Segmentul de personal n cauz! este caracterizat prin rezultate aleatoare, inconstante, mediocre. Managerii sunt obliga#i s! analizeze cauzele fenomenului "i s! decid! fie asupra schimb!rilor manageriale, fie asupra adopt!rii programelor de perfec#ionare, #innd cont de faptul c! este vorba de majoritatea salaria#ilor. Ponderea salaria#ilor din acest segment este cuprins! ntre 5 20%. Performan#ele sunt situate sub nivelul minim al indicatorilor de referin#!. n acest caz, se impun programe de perfec#ionare, schimbarea locului de munc!, conversia profesional! ".a. Ponderea salaria#ilor din acest segment este cuprins! ntre 2 5%. Non-performan#a poate fi cauzat! de probleme personale, de organizare "i de preg!tirea insuficient!. Dac! programele de reabilitare nu sunt eficace, se impune schimbarea locului de munc! n cadrul organiza#iei sau externalizarea persoanelor respective.
VIII.3.4 Etapele procesului de evaluare Pe baza considerentelor de mai sus se pot schematiza pa"ii pe care procesul de evaluare a performan#elor i va urma: definirea obiectivelor evalu!rii performan#elor; $63
stabilirea politicilor de evaluare a performan#elor; stabilirea periodicit!#ii evalu!rii; alegerea standardelor "i criteriilor de performan#!; alegerea metodelor "i tehnicilor de evaluare; alegerea "i preg!tirea personalului care va aplica tehnicile de evaluare; preg!tirea personalului supus evalu!rii; mediatizarea intern! a procesului; evaluarea propriu zis!; sintetizarea informa#iilor achizi#ionate "i analiza acestora; comunicarea rezultatelor evalu!rii performan#elor; adoptarea m!surilor care decurg din analiza rezultatelor procesului. Este posibil ca unele firme s! adopte o alt! ordine a pa"ilor men#iona#i dar nu poate renun#a la nici unul dintre ace"tia, atunci cnd acestea se afl! n pragul adopt!rii unor decizii strategice majore. VIII.3.5 Metode &i tehnici de evaluare a performan"elor Analiznd lista obiectivelor, standardelor "i criteriilor de evaluare a performan#elor rezult! o fireasc! list! de ntreb!ri: $. Care sunt metodele "i tehnicile de evaluare? 2. Care sunt criteriile dup! care sunt selecta#i evaluatorii? 3. Cine sunt evaluatorii? 4. Care sunt persoanele supuse evalu!rii? 5. Care este intervalul de timp dup! care evaluarea se repet!? Speciali"tii n problemele resurselor umane "i ale managementului organiza#iei au realizat diferite clasific!ri ale metodelor "i tehnicilor de evaluare a performan#elor pe care le prezent!m n cele ce urmeaz!; anterior au fost stabilite principiile pe care se bazeaz! aceste metode "i modalit!#ile de operare cu tehnicile respective. Sursele cercetate n vederea elabor!rii acestui paragraf sunt: [5], [8], [$0], [$5], [28],[29], [30], [43] "i [5$]. n Tabelul 8.$$ este prezentat! lista metodelor "i a tehnicilor de evaluare a performan#elor "30]. Dup! cum rezult! din tabel, unele dintre tehnici se confund! cu ns!"i metodele care le-au generat. 1. METODA SCALELOR DE EVALUARE Scalele de evaluare sunt cele mai vechi mijloace pentru evaluarea performan#elor. Principiul metodei const! n evaluarea separat! a fiec!rui salariat, n raport cu fiecare caracteristic! profesional! "i cu fiecare factor de performan#!, dintr-un set de factori sau de caracteristici specifice unei anumite profesii sau unui anumit post. De exemplu, se evalueaz! cantitatea produselor sau volumul serviciilor realizate, nivelul preg!tirii profesionale, nivelul abilit!#ilor, spiritul de ini#iativ!, comportamentul fa#! de colegi, modul de respectare a disciplinei muncii ".a. Scalele de evaluare trebuie s! cuprind! caracteristicile specifice fiec!rei meserii, profesii "i fiec!rui loc de munc!. n raport cu standardele de performan#! stabilite anterior, scalelor de evaluare le sunt asociate calificative. Este important de subliniat c! indicatorii de calitate trebuie s! fie cuantifica#i "i s! r!spund! unor caracteristici precis formulate; nu se poate evalua satisf!c!tor performan#a dac! este vorba de adaptabilitate, cooperare, ini#iativ! "i alte caracteristici formulate la modul general sau subiectiv; calificativele precum normal, mediu, relativ slab ".a. sunt irelevante. Ca urmare,
$64
tehnicile scalelor de evaluare pot fi utile, dac! sunt concrete "i dac! opereaz! cu indicatori m!surabili. Tabelul 8.11 Metode de evaluare Scale de evaluare Tehnici de evaluare scale de evaluare grafice scale de evaluare cu pa"i multiplii scala standardizat! scala pe puncte scale de evaluare axate pe comportament scale de observare a comportamentului compararea simpl! sau ierarhizarea compararea pe perechi compararea prin distribuire for#at!
Metode comparative
Metoda incidentelor critice Metoda listelor de verificare sau de control Eseurile scrise Analiza unui anumit domeniu
Testele de aptitudini, de personalitate sau de performan#! Managementul prin obiective Scalele de evaluare grafice opereaz! cu atributele specifice postului ocupat de un salariat. n fig. 8.9 este prezentat exemplul unui set de scale axate pe dimensiunea calit!#ii muncii, cuprinznd scale formalizate "i scale cu descriptori necuantifica#i, dup! J. C. Fauvet (La culture et le projet dentreprise, Entreprise moderne dedition, Paris, $986). Setul de scale prezentat n fig. 8.$0 este mai nuan#at, oferind posibilitatea unei evalu!ri mai exacte, precum "i compara#ia dintre performan#ele realizate de lucr!torii aceleia"i echipe [29]. Evaluatorul va marca pe fiecare scal! pozi#ia n care se plaseaz! cel mai bine performan#a persoanei evaluate. Scalele de evaluare grafice sunt u"or de elaborat "i de folosit, pot include multiple aspecte ale performan#ei "i permit compararea performan#elor salaria#ilor care ocup! posturi echivalente. Erorile de evaluare pot s! apar! datorit! definirii imprecise a caracteristicilor aferente postului. Scalele de evaluare cu pa&i multipli constau n alc!tuirea unei liste de aspecte, calit!#i sau caracteristici profesionale detaliat! pe cteva niveluri de performan#! (fig. 8.$$ prelucrat! dup! [28]). Scalele de evaluare cu pa"i multipli prezint! o imagine analitic! a tuturor aspectelor evaluate, o descriere succint! a calit!#ilor constatate, precum "i a nivelului de performan#! atins. Scala standard permite eviden#ierea gradului n care exist! o coresponden#! ntre anumite afirma#ii/calificative/dexterit!#i/obiective "i performan#ele angajatului. Scala poate fi astfel elaborat! nct afirma#iilor "i calificativelor s! le corespund! anumite valori numerice care nu sunt cunoscute de cel supus evalu!rii. Un exemplu concret este prezentat n Tabelul 8.$2 [30].
$65
A. Calitatea performan"ei sc!zut! B. Aten"ie la detalii sc!zut! $ 3 C. Calitatea general% inacceptabil! $ D. Calitatea produselor ($ extrem de multe gre"eli; 2 foarte multe gre"eli; 3 multe gre"eli; 4 pu#ine gre"eli; 5 cteva gre"eli) 2 3 medie 4 5 remarcabil! 5 7 nalt! 9 $$ nalt!
Figura 8.9 Dificultatea utiliz!rii acestor scale const! n faptul c! nu pot fi eviden#iate condi#iile de lucru, c! este greu de nuan#at diferitele atitudini comportamentale. Scala pe puncte (exemplul este prezentat n Tabelul 8.$3) este o list! de evaluare caracterizat! prin atribute care pot caracteriza o persoan!. Se poate atribui valoarea (+ $) pentru un atribut pozitiv, respectiv (- $) pentru un atribut negativ; n final se ob#ine un scor care poate fi util prin compararea lui cu un altul, caracteristic unui salariat care lucreaz! n condi#ii similare. Dezavantajul metodei const! n faptul c! lista nu poate fi corelat! pe deplin cu particularit!#ile locului de munc!. Scalele de evaluare axate pe comportament sunt mijloace de evaluare continu! n care punctele de clasificare sunt posibile exemple de comportament legate de un anumit post, de regul! nou. Scalele respective reprezint! nivelurile specifice performan#ei, pentru fiecare dintre dimensiunile caracteristice locului de munc! sau profesiei. Scalele de evaluare axate pe comportament eviden#iaz! comportamente concrete, observabile "i m!surabile corespunz!toare postului vizat. Un astfel de exemplu este prezentat n fig. 8.$2, cu referire la competen#ele manageriale. Avantajul tehnicii men#ionate este dat de faptul c! se conteaz! pe o implicare direct! a salaria#ilor n procesul de evaluare, iar dezavantajul este dat de faptul c! pentru fiecare loc de munc! trebuie conceput! o scal! adecvat!. Exemple de scale pentru evaluarea comportamentului managerilor privind atitudinea fa#! de subordona#i sunt prezentate n fig. 8.$3 "i n fig. 8.$4, dup! [30]. Scalele de observare a comportamentului au avantajele: sunt bazate pe analiza atent! a posturilor; con#inutul incidentelor sau aspectelor relevante de comportament sunt evaluate direct; sunt mijloace de asigurare a feedback-ului performan#ei salaria#ilor "i sunt mult mai bogate n informa#ie dect scalele de evaluare axate pe comportament. 2. METODE COMPARATIVE Dup! cum rezult! din Tabelul 8.$$, metodele comparative de evaluare a performan#ei sunt: compararea simpl! sau ierarhizarea, compararea pe perechi "i compararea prin
$66
distribuire for#at!. Aceste tehnici au n vedere identificarea performan#ei fiec!rui angajat n raport cu ceilal#i angaja#i, nu att n vederea ierarhiz!rii acestora ct, mai ales, pentru realizarea unei competi#ii loiale ntre colegii de serviciu; acest aspect trebuie bine st!pnit pentru a nu conduce la apari#ia tensiunilor sau conflictelor interne. A. Calitatea muncii Munca Produsul este rareori con#ine defecte satisf!c!toare frecvente Nivelul performan"ei Slab Sub mediu B. Cantitatea muncii $ 2 Inferioar! Nivelul performan"ei $ 2 Slab Sub mediu 3 Mediu 4 Peste mediu
Calitate medie a muncii
De obicei execut! munca la un nivel superior
Calitate excep#ional! a muncii
Mediu
Peste mediu
nalt
5 Superioar! 5 nalt
C. Nivelul global al performan"ei 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 Sc%zut Sub mediu Mediu Figura 8.10 O aplica#ie a tabelului de mai sus poate fi realizat! pe baza unei liste de cerin#e concrete pentru posturi n domeniul managerial: - lucrul f!cut la timp; - reac#ie rapid! la reclama#ii; - servicii prompte; - disponibilitatea fa#! de clien#i; - amabilitate; - respectarea termenelor. Compararea simpl% const! n ierarhizarea indivizilor ntregului grup n sens descresc!tor, de la cel mai bun pn! la cel mai slab, de la cel mai competitiv pn! la cel mai pu#in competitiv, pe baza unui anumit criteriu. Metoda este cunoscut! "i sub numele de Ordonarea rangurilor"55#. Salaria#ii grupului sunt plasa#i n ordine, de la cel care a ob#inut performan#a cea mai nalt! pn! la cel cu nivelul cel mai sc!zut de performant!. Metoda este Peste mediu nalt
$67
facil!, dar prezint! dezavantajul c! m!rimea diferen#ei dintre performan#ele celor evalua#i este egal!, ceea ce nu corespunde totdeauna realit!#ii. De asemenea, ierarhizarea salaria#ilor poate fi influen#at! de subiectivismul evaluatorilor "i de presiunile care pot s! apar! din partea managerilor. Pe de alt! parte, persoanele cele mai slab cotate dintr-un grup pot avea performan#e superioare persoanelor cotate la fel, dar apar#innd altui grup. Principalul dezavantaj al metodei const! n faptul c! evaluarea nu are ca obiect compararea standardelor de performan#! cu performan#ele efective ale salaria#ilor. Ca urmare, metoda prezentat! trebuie folosit! n asociere cu o alta, complementar!. n exemplul prezentat, compararea simpl! este asociat! cu evaluarea numeric!.
Dimensiuni profesionale Nivelul de performan"%
Calitatea lucr%rilor: precizia; economia de materiale "i de timp, promtitudinea Preg%tire profesional%: experien#!; cuno"tin#e profesionale
Realizeaz! lucr!ri de calitate superioar!
Lucr!ri de calitate corespunz!toare
Destul de des, dar nu ntotdeauna, lucr!rile sunt de calitate corespunz!toare Nu ntotdeauna dovede"te cuno"tin#e satisf!c!toare, pentru toate opera#iile cerute Adaptare satisf!c!toare, dar cere o instruire mai ndelungat! dect n mod obi"nuit
Se ncadreaz! n prescrip#iile minime de calitate; uneori, trebuie controlat Are cuno"tin#e pentru majoritatea opera#iilor (lucr!rilor) cerute
Calitate ndoielnic!; n general, se ncadreaz! n prescrip#iile minime de calitate
Are cuno"tin#e pentru toate activit!#ile cerute "i le aplic! consecvent
Are cuno"tin#e satisf!c!toare; aplic! ceea ce "tie
Pentru unele opera#ii, se dovede"te preg!tit; necesit! o preg!tire sistematic!
Adaptarea la condi"ii noi &i la lucr%ri noi; durata instruirii
Se acomodeaz! u"or "i repede la condi#ii noi de munc!
Cu mici dificult!#i, se adapteaz! n mod satisf!c!tor; necesit! instructaj normal
Mai lent n Se adapteaz! lent; adaptarea la necesit! instructaje condi#ii noi; repetate necesit! instructaje complete "i am!nun#ite
Not%: se bifeaz! n spa#iile corespunz!toare. Figura 8.11 Compararea pe perechi este potrivit! atunci cnd persoanele evaluate n dublet ocup! posturi identice sau echivalente. Scopul este identificarea celui mai performant salariat $68
dintre cei doi supu"i evalu!rii. Procedeul se repet! "i se generalizeaz!, pentru to#i salaria#ii unit!#ii, dac! num!rul acestora nu este prea mare. Matematic, num!rul perechilor de angaja#i evalua#i este dat de rela#ia: Nperechi = n (n 1) / 2 n care n este num!rul total de salaria#i. n final, printr-un simplu program informatic se ob#ine ierarhia salaria#ilor unit!#ii pentru momentul evalu!rii. n fig. 8.$5 sunt prezentate dou! exemple privind operarea cu tablourile de ierarhizare pe perechi; A,B,C, "i D sunt salaria#i cu atribu#ii identice sau apropiate "49#. Metoda este important! pentru c! permite realizarea evolu#iei n carier! pentru fiecare salariat. Tabelul 8.12 Afirma"ii Termin! lucrul la timp Este de acord s! lucreze ore suplimentare Este cooperant "i s!ritor Accept! observa#iile critice Se str!duie"te s!-"i mbun!t!#easc! performan#ele -2 Niciodat! Refuz! ntotdeauna Nu Niciodat! Este dezinteresat Situa"ii efective &i calificative -1 +1 Foarte rar De regul! De regul!, refuz! De regul!, nu Foarte rar Numai ct s! nu aib! probleme De regul!, accept! De regul!, da De regul!, da De regul!, da +2 ntotdeauna Da Da Atunci cnd este vinovat n permanen#!
Compararea prin distribuire for"at% porne"te de la premisa c! pot fi identifica#i salaria#ii corespunz!tori diferitelor niveluri de performan#! (5, de exemplu) care s! verifice distribu#ia normal! (Gauss). Dup! [28], nivelurile de perfoman#! "i ponderea salaria#ilor care corespund acestora este prezentat! n Tabelul 8.$4. Este evident c! ponderea pe care C.D. Fischer o prezint! n tabelul men#ionat este dependent! de numero"i factori "i nu poate constitui un standard valabil pentru oricare unitate. Tehnica incidentelor critice trebuie asociat! cu o alt! tehnic! pentru ca evaluarea performan#elor s! fie complet!. Tabelul 8.13 Se marcheaz% cu x numai atributele care definesc persoana evaluat% Corupt Dispre#uitor Tenace Egoist Conservator Radical Serviabil Lent
Prietenos Harnic Retras Agresiv
$69
3. TEHNICA INCIDENTELOR CRITICE Prin tehnica incidentelor critice, managerii diferitelor compartimente nregistreaz! permanent toate aspectele, evenimentele sau elementele favorabile "i nefavorabile, pozitive "i negative care privesc procesele de munc!, atitudinile comportamentale ".a. care reprezint! excep#ii (incidente critice) fa#! de evenimentele de rutin! care caracterizeaz! activitatea unui salariat. Din lista incidentelor critice sunt extrase, pentru fiecare subaltern, secven#ele n care a fost implicat. Pentru ca tehnica s! fie obiectiv! "i eficient!, este necesar s! fie definite cu rigurozitate aspectele care pot fi considerate incidente critice; o a doua cerin#! este ca nregistrarea faptelor s! fie f!cut! imediat ce acestea s-a produs. Cu prilejul producerii unui astfel de eveniment (o performan#! deosebit!, absen#a nemotivat! etc.), managerul are datoria de a lua contact cu salariatul pentru a-l felicita sau pentru a stabili cauzele evenimentului nefavorabil; n nici un caz nu trebuie s! se a"tepte un timp, eventual pn! la data la care se face evaluarea performan#elor, pentru a discuta cu persoana n cauz! asupra celor nregistrate. n unele organiza#ii, listele cu incidentele critice fac parte din dosarul de personal al fiec!rui titular; repetarea evenimentelor pozitive conduce la promovare iar repetarea evenimentelor negative, nefavorabile, pune managerii n situa#ia de a lua m!suri corective.
Este de a"teptat s! rezolve integral problemele controversate 6 Este de a"teptat s! rezolve problemele de dificultate medie Este de a"teptat s! ia decizii f!r! a lua n considerare reac#iile subalternilor 2 Este de a"teptat s! refuze s! ia decizii cnd este nevoie
Este de a"teptat s! conduc! problema la un nivel superior, cnd aceasta este peste capacitatea de ac#iune a subalternilor
5 4 3
Este de a"teptat s! g!seasc! solu#ii temporare la problemele care pot fi #inute n a"teptare
Este de a"teptat s! dea prioritate mentalit!#ilor sau impresiilor, cnd se iau decizii 1
Figura 8.12 4. METODA LISTELOR DE VERIFICARE SAU DE CONTROL Metoda men#ionat! este frecvent utilizat!; aceasta const! n realizarea unui set de caracteristici sau de cerin#e comportamentale care revin titularului postului. Performan#ele "i comportamentul salariatului sunt comparate cu cerin#ele nscrise n lista respectiv!. Fiec!rui
$70
criteriu de evaluare a performan#ei i se atribuie, anterior, un indicator valoric, astfel nct, n final, persoana evaluat! "i managerul cunosc stadiul n care se afl! din punct de vedere profesional "i psiho-social salariatul. 5. ESEUL SCRIS Metoda const! n elaborarea de c!tre titularul postului a prezent!rii n scris a realiz!rilor, nemplinirilor, disfunc#ionalit!#ilor "i altor aspecte care au leg!tur! cu procesul muncii. Salariatul poate beneficia de asisten#a "efului direct, numai n ceea ce prive"te structura materialului; acesta nu poate interveni n relatarea faptelor "i a fenomenelor prezentate. Eseul scris, nefiind formalizat, permite managerilor s! surprind! aspecte pe care nu le cunosc sau pe care le cunosc eronat. Evaluatorul trebuie s! aib! capacitatea de a surprinde att aspectele care se refer! la performan#a ns!"i ct "i cele referitoare le problemele manageriale. Evaluarea final! trebuie s! fie f!cut! "i pe baza altor tehnici, care s! completeze "i, eventual, s! confirme informa#iile prezentate n eseu. Aproape niciodat! $ 2 Aproape ntotdeauna 4 5
Atunci cnd sunt aplicate politici sau procedee noi, noteaz! "i evaleaz! Atunci cnd vorbe"te Angaja#ilor men#ine contactul vizual Cnd d! instruc#iuni, folose"te noti#ele
Discut! schimb!rile de politici sau de procedeele, nainte de aplicarea lor Consemn!rile sunt clare, concise "i u"or de n#eles
Nivelul total al performan"ei: - sub nivelul acceptabil 59 - acceptabil $0 $4 - bun $5 $9 - excelent 20 Figura 8.13
$7$
6. ANALIZA UNUI DOMENIU DE ACTIVITATE Metoda const! n crearea unei echipe formate din speciali"tii departamentului de resurse umane "i din speciali"tii compartimentului sau domenului care urmeaz! a fi evaluat integral. Acest grup formuleaz! structuri de interviuri (documente scrise) pe care trebuie s! le completeze to#i salaria#ii compartimentului (domeniului) vizat. Interviurile realizate sunt studiate "i, din analiza acestora, rezult! modul general n care se desf!"oar! activit!#ile n compartimentul (domeniul de activitate) men#ionat precum "i performan#ele colective "i individuale realizate. Metoda este laborioas! dar complet!; aceasta permite identificarea disfunc#ionalit!#ilor, a lipsei de comunicare, a calit!#ii manageriale etc. Performan#a salaria#ilor este evaluat! n contextul muncii, n corelare cu to#i factorii implica#i. Nivelul performan"ei angajatul este sub standardele de performan#! angajatul realizeaz! standardele de performan#! "i are posibilit!#i de mbun!t!#ire angajatul realizeaz! un nivel bun "i uniform al performan#ei angajatul realizeaz! un nivel foarte nalt al performan#ei angajatul realizeaz! o performan#! remarcabil! Tabelul 8.14 Ponderea 5% $5% 50% 20% $0%
Nivelul 1: Nivelul 2: Nivelul 3: Nivelul 4: Nivelul 5:
Metoda prezint! avantajul c! evaluarea nu poate fi influen#at! de subiectivism; ca dezavantaj, se poate invoca dificultatea elabor!rii structurilor de interviu "i durata relativ ridicat! a procesului. Pe de alt! parte, evaluatorii "i cei care elaboreaz! materialele pentru interviuri, trebuie s! fie buni cunosc!tori ai domeniului de activitate evaluat "i s! cunoasc! particularit!#ile fiec!rui loc de munc!. Se poate considera c! aceast! metod!, corelat! cu o alta care s! fie dedicat! exclusiv evalu!rii individuale, reprezint! un sistem de evaluare deosebit de complex "i de exact. 7. TESTELE DE APTITUDINI, DE PERSONALITATE SAU DE PERFORMAN!$ Testele men#ionte sunt, de regul!, specializate pentru selec#ia persoanalului; adaptate, acestea pot servi "i la evaluarea performan#elor personalului angajat. Trebuie men#ionat c! structura testelor este adecvat! diferitelor meserii, profesii sau locuri de munc!; pe de alt! parte, con#inutul acestora nu este public, fiind produsul anumitor firme. Evaluarea cu ajutorul testelor nu poate fi realizat! dect de c!tre personal strict specializat; acesta are datoria s! fac! preg!tirea prealabil! a persoanelor evaluate "i s! aplice cu rigurozitate mijloacele de prelucrare a informa#iilor ob#inute. Ob#inerea unor rezultate concludente privind activitatea profesional! a salaria#ilor necesit! luarea n considerare a impactului vie#ii cotidiene asupra acestora, starea fizic! "i psihic!, personalitatea, originea social!, cultura, experien#a, ambian#a, atitudinea evaluatorilor ".a. VIII.3.6 Aplica"ii privind evaluarea performan"elor a) Evaluarea de c%tre manageri sau de c%tre &efii direc"i Managerii "i "efii direc#i ai compartimentelor de munc! cunosc obiectivele, mijloacele, structurile "i rela#iile func#ionale ale organiza#iei, astfel nct evaluarea se face frecvent de c!tre ace"tia, direct sau cu ajutorul altor speciali"ti. Managerii au o vedere general! asupra ntregului ansamblu al organiza#iei, astfel nct frecven#a evalu!rii de sus n jos este mai $72
frecvent!. Ultimul argument n acest sens este faptul c! managerii au preg!tirea "i capacitatea de analiz! a informa#iilor ob#inute prin evaluarea performan#elor. Managerul i ridiculizeaz! pe subordona#ii ale c!ror p!reri nu concord! cu ale lui Managerul se adreseaz! subordona#ilor, numindu-i dup! elemente impersonale (culoarea vestimenta#iei, de exemplu) "i nu prin numele acestora Managerul solicit! subordona#ilor s!-"i exprime opiniile, dar nu le ia n considerare Managerul ncearc! s! nve#e numele subordona#ilor, dar nu reu"e"te "i, de aceea, face confuzii Managerul ascult! cu obiectivitate criticile subordona#ilor, dar nu le d! nici un r!spuns Dac! un subordonat remarc! o gre"eal! a managerului, acesta o recunoa"te "i i mul#ume"te pentru observarea ei
1 2 3 4 5 6
Figura 8.14
A B C D
Criteriul: calitatea produselor A B C + + -
D + +
A B C D
Criteriul: creativitatea A B C + + + + -
D + -
Semnul (+) pune n eviden#! superioritatea relativ! iar semnul (-) pune n eviden#! inferioritatea relativ!. Individul cu cele mai multe semne (+) se afl! n fruntea grupului. Figura 8.15 Documentul cel mai des utilizat pentru evaluarea simpl! a subordona#ilor este Formularul de evaluare a personalului. n Tabelul 8.$5 este prezentat modelul unui astfel de
$73
formular [38]. Men#ion!m c! formularul prezentat este doar un exemplu; pentru aplica#ii concrete, formularele trebuie s! fie mult mai elaborate "i s! fie adecvate locului de munc!. b) Evaluarea managerilor &i a &efilor direc"i de c%tre subordona"i Aceast! practic! este caracteristic! anumitor domenii de activitate "i anumitor institu#ii (de regul! n unele universit!#i) care promoveaz! managementul prin obiective sau managementul prin rezultate; de asemenea, metoda este aplicat! de organiza#iile n cadrul c!rora comunicarea este prioritar!. Avantajele procedurii sunt majore: confer! salaria#ilor responsabilitate; conduce la dezvoltarea rela#iilor interumane; confer! salaria#ilor o marj! de autonomie "i de decizie; determin! "i ajut! managerii s! se perfec#ioneze. Dezavantajele sunt legate de reticen#a tradi#ional! a salaria#ilor, de acceptarea st!rii de simplu subordonat, de tendin#a unor angaja#i de a nu-"i asuma responsabilit!#i "i de teama c!, dup! o evaluare care se dovede"te a fi nefavorabil! superiorului, acesta va recurge la represalii "i la ndep!rtarea salariatului din cadrul unit!#ii; evaluatorii pot fi indulgen#i cu superiorii, dovedind lips! de obiectivitate etc. ntre zona alb!, dat! de avantaje "i cea neagr!, dat! de dezavantaje pot s! apar! "i situa#ii complexe. Astfel, cu ocazia evalu!rii, superiorii ncerc! s! c"tige simpatia salaria#ilor; pe de alt! parte, subordona#ii nu sunt preg!ti#i s! realizeze ei n"i"i evaluarea, iar tensiunile existente se pot amplifica. Punnd n balan#! avantajele "i dezavantajele, rezult! c! nu se poate ob#ine performan#! dect dac! se aplic! "i evaluarea de jos n sus. Din fi"a de evaluare a unui superior nu pot lipsi temele: capacitatea superiorului de a st!pni situa#iile critice; capacitatea de comunicare; capacitatea de a se informa, de a informa "i de a forma pe subordona#i; capacitatea de organizare a muncii; concizia, precizia "i oportunitatea deciziilor; capacitatea de a evalua corect "i obiectiv subalternii; capacitatea de a realiza el nsu"i unele activit!#i atribuite subalternilor; promovarea spiritului de echip!; se convinge c! subalternii au fost instrui#i; se convinge c! subalternii cunosc obiectivele compartimentului lor; se convinge c! este respectat! disciplina muncii; cunoa"te "i se convinge c! este respectat! legisla#ia muncii; promoveaz! asumarea responsabilit!#ii de c!tre al#ii; utilizeaz! metoda deleg!rii de competen#e; are capacitatea de a controla n timp real procesele de munc!; anticipeaz! apari#ia situa#iilor critice "i adopt! m!suri de prevenire; se preocup! de performan#ele subalternilor; se preocup! de via#a subalternilor; discut! frecvent cu subalternii "i le accept! opiniile; are capacitatea de a convinge subalternii asupra schimb!rilor necesare; este punctual; are un comportament moral.
$74
Tabelul 8.15 FORMULARUL DE EVALUARE A PERSONALULUI Data .. Numele "i prenumele ... Data na"terii Vechimea n unitate .. Calificarea actual! Locul de munc! .. Vechimea la locul de munc! actual .. Clasificarea legal! a locului de munc! .. (se completeaz! de c!tre DRU) De ct timp este cunoscut salariatul de "eful s!u? .... De ct timp este salariatul subalternul "efului s!u? .. I. Aprecierea performan"ei (se ncercuie"te num!rul corespunz!tor; $ performan#! mimin!, 5 performan#! maxim!) $. Cunoa"terea lucr!rilor $.$ Salariatul cunoa"te corespunz!tor lucr!rile? $ 2 3 4 5 $.2 Care sunt cuno"tin#ele complementare care trebuie s! fie $ 2 3 4 5 asimilate? 2. Calitatea lucrului prestat 2.$ Calitate lucrului este corespunz!toare? $ 2 3 4 5 2.2 Dac! nu, cum se poate ameliora? 3. Volumul produselor sau serviciilor realizate de salariat 3.$ Volumul este satisf!c!tor? $ 2 3 4 5 3.2 Dac! nu, de ce? 4. Respectarea reglement!rilor 4.$ Respectarea reglement!rilor privind activit!#ile atribuite $ 2 3 4 5 4.2 Respectarea reglement!rilor privind protec#ia muncii $ 2 3 4 5 4.3 Preciz!ri privind rezolvarea aspectelor negative 5 Capacitatea de asimilare a instruc#iunilor privind munca $ 2 3 4 5 6. Capacitatea de adaptare la noi tehnologii $ 2 3 4 5 7. Calit!#i personale 7.$ Memorie $ 2 3 4 5 7.2 Spirit de echip! $ 2 3 4 5 7.3 Ini#iativ! $ 2 3 4 5 7.4 Creativitate $ 2 3 4 5 7.5 Care sunt calit!#ile specifice salariatului? 7.6 Sistematic, care sunt punctele slabe ale salariatului? Se nsumeaz! punctajele par#iale constituindu-se punctajul general P I Aprecierea general! P I permite stabilirea performan#ei la momentul actual: a) salariatul se afl! n progres evident fa#! de evaluarea anterioar! . b) salariatul a progresat c) salariatul are aceea"i performan#! d) salariatul a regresat .. II. Orientarea profesional% A. Salariatul este ncadrat Da 5 puncte corespunz!tor pe locul pe care l ocup!? Nu zero puncte B. Salariatul este calificat pentru Da 5 puncte alte lucr!ri? (care "i de ce?) Nu zero puncte Aprecierea general! P II (suma punctajelor de mai sus) $75
III. Poten"ialul Poten#ial de conducere (salariatul are cuno"tin#e "i competen#e $ 2 3 4 5 pentru a ocupa func#ii de conducere?) Poten#ial de promovare (salariatul are cuno"tin#e "i competen#e $ 2 3 4 5 pentru a ocupa func#ii superioare?) C. Care este postul pe care poate fi promovat salariatul? D. Care este func#ia pe care o poate de#ine salariatul? Aprecierea general! P III se face prin adi#iunea punctelor pentru rndurile C "i D APRECIEREA GENERAL$ se ob"ine prin adi"ionarea punctajelor P I, P II &i P III. Prezentul chestionar a fost: ntocmit de Avizul Vizat de "eful "eful superiorului departamentului comparti"efului de mentului compartiment Numele "i prenumele Data Semn!tura Discu"iile cu salariatul Discu#iile au fost conduse de .. "i au permis stabilirea urm!toarelor elemente: a) Salariatul este mul#umit de postul pe care l ocup!? ...(comentarii) b) Ce post dore"te s! ocupe salariatul? .(comentarii) c) Ce func#ie dore"te s! de#in! salariatul? ....( comentarii) d) Care sunt observa#iile salariatului referitor la management, la politica de personal "i la rela#iile de munc! ".a.? Plan de preg%tire profesional% Se sintetizeaz! rezultatele de la capitolele II "i III; propunerile de preg!tire se adopt! cu acordul salariatului Posibilit!#i interne Posibilit!#i n afara unit!#ii . $" stagii n alte compartimente; $" ini#iere sau perfec#ionare n informatic!; $" perfec#ionare de specialitate $" ini#iere sau perfec#ionare n studiul limbilor str!ine c) Evaluarea ntre salaria"ii situa"i la acela&i nivel ierarhic Dac! setul de probleme sunt structurate "i astfel formulate nct s! nu lase loc subiectivismului, metoda poate da rezultate bune; pentru a nu genera sau amplifica animozit!#i, metoda trebuie aplicat! f!r! ca subiec#ii care particip! la evaluarea ncruci"at! s! "tie unii de al#ii. Avantajul principal al metodei const! n faptul c! membrii unui colectiv, egali ntre ei din punct de vedere profesional, cunosc cel mai bine domeniul de activitate. Rezultatele evalu!rii sunt comunicate superiorilor care, dovedind discre#ie maxim!, iau acele m!suri care apar ca deosebit de importante; evaluarea ncruci"at! trebuie completat! prin alte metode, pentru a se face verific!ri asupra situa#iilor neclare sau care apar ca fiind subiective.
$76
d) Evaluarea de c%tre evaluatorii externi De regul!, evaluarea managerilor generali se face de c!tre speciali"ti din afara organiza#iei, pentru c! ace"tia reprezint! firme specializate n materie "i pentru c! activitatea lor nu poate fi pus! sub semnul subiectivismului. Dezavantajul metodei const! n faptul c! evaluatorii externi nu cunosc ("i uneori nu trebuie s! cunoasc!) toate aspectele care sunt caracteristice organiza#iei. Cei mai buni evaluatori externi sunt ns! beneficiarii produselor sau serviciilor firmei; apare, "i aici, un dezavantaj: performan#a sau absen#a acesteia nu poate fi atribuit! unui singur salariat ci ntregului personal. e) Autoevaluarea Dup! evalu!rile f!cute de "efii direc#i, autoevaluarea apare n studiile de specialitate ca fiind cea mai eficient! metod! de analiz! a performan#ei. Avantajul autoevalu!rii, mai ales dac! aceasta se realizeaz! sistematic, reprezint! un stimulent pentru salaria#i, un mijloc de autocontrol "i un prilej de a sesiza momentul n care ace"tia pot solicita promovarea. Angaja#ii cunosc cel mai bine toate aspectele legate de activit!#ile pe care le desf!"oar! "i pot formula ei n"i"i problemele critice care apar "i care pot s! r!mn! neobservate de c!tre manageri. Analiza fi"elor de autoevaluare de c!tre superiori reprezint! pentru ace"tia un prilej de apreciere a muncii subalternilor dar, mai ales, un mod de a-"i verifica propriile practici manageriale. Desigur c!, din ra#iuni subiective, salaria#ii au tendin#a s! se supraestimeze; din acest motiv, metoda evalu!rii performan#elor trebuie dublat! de alte metode. Exemplul unei fi"e de autoevaluare este prezentat n Tabelul 8.$6 (dup! W. J. Humble, comment faire a participer les cadres realisation des objectives, Entreprise moderne dEdition, Paris, $97$). VIII.3.7 Surse de erori n evaluarea performan"elor Problemele poten#iale "i sursele de erori care pot fi generate de procesele de evaluare a performan#ei sunt multiple; acestea pot altera rezultatele "i pot antrena consecin#e importante, defavorabile organiza#iei. n opinia speciali"tilor R. Mathis "i A. Manolescu, efectele care genereaz! erori "i sursele de erori sunt: a) efectul criteriului unic; b) efectul sau eroarea de aur! / halou; c) eroarea evalu!rii logice; d) standardele de performan#! neclare; e) eroarea din indulgen#! "i eroarea de severitate; f) amenin#area individual!; g) amenin#area pentru evaluatori; h) eroarea tendin#ei centrale; i) gradul sc!zut de diferen#iere; j) nclina#ia spre evalu!ri subiective; k) efectul recent; l) eroarea de contrast; m) eroarea similarit!#ii; n) erorile neinten#ionate; o) erorile inten#ionate; p) ncrederea n evaluatori; r) ajustarea informa#iilor; s) efectul de succesiune; t) suma problemelor - zero; u) feti"ul numerelor. Prezent!m, pe scurt, caracteristicile unor aspecte care pot conduce la evalu!ri "i la interpret!ri eronate. Efectul criteriului unic apare atunci cnd evaluarea, de"i este planifcat! a fi complex!, se axeaz! pe analiza unui singur criteriu, ca "i cnd analiza ar fi unidimensional!. Dintr-o eroare de procedur!, un salariat poate fi clasificat ca fiind performant, dup! un singur criteriu, f!cndu-se abstrac#ie de celelalte aspecte ale muncii "i performa#elor lui. O scal! restrns! de valori este irelevant!; nu poate fi apreciat! performan#a profesional! prin compararea productivit!#ii "i ratei accidentelor de munc!, de exemplu.
$77
Tabelul 8.16 Personalitatea (+ 1 sau - 1 nseanm! intensitate minim!; + 5 sau 5 nseam! intensitate maxim!) Nervozitatea Calm $ 2 3 4 Echilibrat $ 2 3 4 Irascibil -5 -4 -3 -2 Sentiment de frustrare -5 -4 -3 -2 Starea de mul"umire Satisf!cut de el nsu"i $ 2 3 4 Nemul#umit -5 -4 -3 -2 Sociabilitatea Plin de via#! $ 2 3 4 Sociabil $ 2 3 4 Rezervat -5 -4 -3 -2 Capacitatea de st%pnire ncrez!tor $ 2 3 4 Iritabil -5 -4 -3 -2 Ezitant -5 -4 -3 -2 Creativitatea (+ 1 sau - 1 nseanm! intensitate minim!; + 5 sau 5 nseam! intensitate maxim!) Bog%"ia ideilor Creativ $ 2 3 4 Capacitatea de a realiza combina#ii verbale $ 2 3 4 Bun orator $ 2 3 4 Vocabular s!rac -5 -4 -3 -2 Taciturn -5 -4 -3 -2 Convergen"a gndirii Pu#ine divergen#e n idei $ 2 3 4 Idei preconcepute -5 -4 -3 -2 Creativitate vizual% Creativitate vizual! $ 2 3 4 Libera asociere Fantezie bogat! $ 2 3 4 Neconven#ionalism -5 -4 -3 -2 Ra"ionalitatea Agresivitatea Calm $ 2 3 4 Tendin#a de escaladare a conflictelor -5 -4 -3 -2 Sentimentul de culpabilitate Ra#ional $ 2 3 4 Tendin#a de a-"i atribui gre"elile altora -5 -4 -3 -2 Orientarea spre perfec"iune &i precizie Tendin#! c!tre perfec#iune "i precizie $ 2 3 4 Dezinteres -5 -4 -3 -2 Dependen"a fa"% de imaginea opiniei publice Dependen#! social! $ 2 3 4 Independent -5 -4 -3 -2 Nevoia de ajutor $78
5 5 -$ -$ 5 -$ 5 5 -$ 5 -$ -$
5 5 5 -$ -$ 5 -$ 5 5 -$
5 -$ 5 -$ 5 -$ 5 -$
Independent de ajutorul altora
ncrederea n sine Capacitatea de a-&i exprima opiniile Comunicativ $ 2 3 4 5 Capacitatea de a face observa"ii critice Face observa#ii critice pertinente $ 2 3 4 5 Necomunicativ -5 -4 -3 -2 -$ Capacitatea de a-&i sus"ine propriile opinii %ine la propriile opinii $ 2 3 4 5 Nu are opinii personale -5 -4 -3 -2 -$ $ 2 3 4 5 Capacitatea de a fi exigent &i de a impune exigen"% $ 2 3 4 5 Capacitatea de a se deta&a de punctele slabe $ 2 3 4 5 Siguran"a comportamentului Punctajul minimum mimimorum este 47 de puncte iar punctajul maximum maximorum este de + 99 de puncte. Ca urmare, dac! subiectul supus autoevalu!rii are un punctaj cuprins ntre - 47 de puncte "i + 2 puncte nu este apt pentru performan#!. Performan#a se poate atinge dac! persoana are un punctaj cuprins ntre + 5$ de puncte "i + 99 de puncte. Subiec#ii cu punctaj mediu trebuie analiza#i individual, riguros "i supu"i, dup! caz, unor proceduri de perfec#ionare. Efecul de aur%/halou este fenomenul care se produce atunci cnd evaluatorul ia n considerare, n mod obiectiv, numai un anumit criteriu de evaluare, celelalte criterii fiind minimalizate sau abandonate; rezult!, ca "i la precedenta eroare, c! salariatul dovede"te sau nu excelen#!, pe baza unui singur criteriu. Se poate considera c! evaluatorul este orbit de aspectul adoptat n mod subiectiv ca relevant, comi#nd o eroare grosolan! care poate avea urm!ri importante pentru salariat "i pentru organiza#ie. Gre"eala este grav!, pentru c! celelalte aspecte ale muncii sunt apreciate cvasiautomat, f!r! alte verific!ri. Evaluarea dup! prima impresie este superficial! "i este neproductiv! pentru organiza#ie; este cunoscut! zicala conform c!reia prima impresie conteaz!; n pofida experien#ei populare, s! consider!m c! observa#ia este nefundamentat!, cel pu#in n privin#a managementul resurselor umane. Chiar dac! evaluarea urmeaz! mai multe etape, n ncercarea de a identifica toate aspectele caracteristice, efectul de halou poate s! persiste; de asemenea, exist! pericolul s! se produc! efectul de halou "i n privin#a altor aspecte privind performan#a, realizndu-se astfel o constela#ie de halouri, care nu reprezint! adev!ratul poten#ial al salariatului. Eroarea sistematic! de halou poate conduce la plasarea persoanei evaluate ntr-o zon! n care, probabil, nu se afl!. Un simplu exemplu poate fi edificator: unui elev care repet! un an "colar, din indiferent care motiv, i se acord!, de regul!, note mai mici la aproape toate materiile, indiferent de cuno"tin#ele pe care acesta le acumuleaz!; este o eroare grav!, care poate avea consecin#e dintre cele mai importante pentru ntreaga carier! a persoanei respective! Eroarea de halou este fenomenul care se produce atunci cnd evaluatorii efectueaz! o munc! de rutin!, cnd sunt conservatori, cnd nu se implic! real n aceast! form! de activitate sau cnd nu sunt instrui#i adecvat. Eroarea evalu%rii logice constituie o aplica#ie a erorii de halou; evaluatorii tind s! acorde calificative pe baza a"a-ziselor considerente logice, "tiin#ifice, matematice etc. Sunt abandonate, cu sau f!r! voie, argmentele de ordin psihologic, psiho-social sau cele legate de context. Standardele de performan"% neclare apar atunci cnd aspectele care urmeaz! a fi evaluate nu pot fi cuantificate sau formalizate; eroarea se produce atunci cnd indicatorii de calitate sunt greu de definit (rezultatul este superior, activitatea este bun!, rezultatele sunt excep#ionale , activitatea depus! este nemul#umitoare etc.). Este sarcina speciali"tilor, $79
"i evaluatorilor s! g!seasc! formulele cele mai adecvate, lipsite de ambiguitate, pentru fi"ele sau pentru celelalte documente de evaluare a performa#ei. Eroarea din indulgen"% &i eroarea de severitate apare atunci cnd evaluatorii, gre"it selec#iona#i sau inadecvat preg!ti#i, au tendin#a de a supraevalua salaria#ii sau de a-i subevalua; ca urmare, distribu#ia normal! a salaria#ilor privind performan#a va fi eronat! (fig. 8.$6). Frecven#a performan#ei 3 2 $
Nivelul performan#ei $ - subevaluare; 2 - evaluare obiectiv!; 3 - supraevaluare Figura 8.16 Abaterile nregistrate fa#! de distribu#ia prezentat! n curba 2 poate fi pus! "i pe seama faptului c! fiecare evaluator are propriul sistem de valori "i propriile standarde de referin#!, altele dect cele statuate prin protocolul evalu!rii; de"i abaterile sunt grave, mentalitatea, caracterul, atitudinea, preg!tirea "i experien#a de via#! nu pot fi standardizate. Diferen#ele pe care figura 8.$6 le sugereaz! sunt datorate "i faptului c! evaluarea aceleia"i persoane poate fi f!cut!, n anumite situa#ii, de c!tre evaluatori diferi#i. Pe de alt! parte, managerii pot avea rela#ii apropiate sau o atitudine de respingere fa#! de unii salaria#i, astfel nct evaluarea poate fi compromis!, dac! nu este dublat! prin metode complementare. Situa#iile n care evaluarea are abateri pozitive (supraevaluarea) sau abateri negative (subevaluarea) sunt prezentate am!nun#it n lucr!rile [28], [29] "i [30]. Principalele motive care pot conduce la supraevaluare sunt: tendin#a unor manageri de a ascunde erorile de organizare, dorin#a unor manageri de a c"tiga bun!voin#a subalternilor, tendin#a de protejare a unor salaria#i, teama superiorilor de a nu fi penaliza#i dac! nivelul general al performan#elor este sc!zut, tendin#a superiorilor de a evita apari#ia tensiunilor ntre salaraia#i "i ntre ace"tia "i conducere, lipsa de interes a superiorilor fa#! de organiza#ie etc. Principalele motive care pot conduce la subevaluare sunt: preocuparea managerilor de a men#ine salaria#ii mtr-o stare de veghe permanent!, dorin#a managerilor de a-"i demonstra puterea, tendin#a managerilor de a se prezenta ca exigen#i n fa#a superiorilor lor, teama unor superiori c! performan#a unor subalterni le-ar putea afecta pozi#ia, dorin#a unor manageri de a ndep!rta din cadrul colectivului anumite persoane "i altele. Amenin"area individual% reprezint! acea problem! particular! care se manifest! atunci cnd unele persoane refuz! procedeul sau tehnica utilizat!; desigur c! ndep!rtarea acestora din cadrul organiza#iei reprezint! cea mai facil! solu#ie; identificarea cauzelor refuzului respectiv este o ndatorire a speciali"tilor care fac evaluarea, a "efilor direc#i "i a managerilor. Se constat! c! aceast! atitudine o manifest! salaria#ii cu cele mai slabe rezultate profesionale; organiza#ia are capacitatea de a-i recupera, de a-i motiva "i de a le schimba, dup! caz, locul de munc!.
$80
Amenin"area pentru evaluatori este determinat! de faptul c! unii manageri nu au capacitatea de a explica subalternilor motivele pentru care se face evaluarea; ca urmare, ace"tia consider! c! subordona#ii vor percepe negativ procedurile de evaluare "i, n unele cazuri, se simt chiar amenin#a#i direct de c!tre ace"tia. Eroarea tendin"ei centrale este determinat! de tendin#a unor manageri de a evalua cu prec!dere salaria#ii cu performan#e medii, pentru a evita justificarea contraperforman#ei segmentului de personal care se plaseaz!, natural, sub limitele admise de standardele organiza#iei. Ca urmare, n mod subiectiv, majoritatea angaja#ilor primesc calificative nalte (curba 2 din fig. 8.$7) fa#! de starea real! (curba $ din figura 8.$7). 2 Frecven#a performan#ei $
Nivelul performan#ei Figura 8.17 Managerii care evit! eviden#ierea diferen#elor de performan#! prefer! s! nlocuiasc! curba $, substituind-o prin curba 2, nerealist!. Rezultatul evalu!rii este, pentru moment, mul#umitor pentru majoritatea salaria#ilor, dar nu contribuie la progresul organiza#iei. Tendin#a de a transforma evaluarea obiectiv! ntr-una subiectiv! poate fi compensat! prin utilizarea metodei de comparare a performan#elor prin distribuire for#at!. Gradul sc%zut de diferen"iere este, practic, comparabil cu situa#ia prezentat! mai sus; n acest caz, managerii percep realitatea uniform, f!r! diferen#ieri; evaluatorii nu au capacitatea de a percepe nuan#ele de exprimare profesional! a salaria#ilor. Evaluatorii consider! c! dac!, n general, nu sunt probleme majore, to#i salaria#ii pot fi clasifica#i superior. nclina"ia spre evalu%ri subiective este caracteristic! evaluatorilor domina#i de prejudec!#i; pentru evaluatorii din aceast! categorie primeaz! vrsta, sexul, religia, aspectul persoanei evaluate sau alte aspecte care nu sunt relavante. Se consider!, de exemplu, c! salaria#ii care au peste 60 de ani sunt mai pu#in performan#i dect cei tineri; se consider!, frecvent, c! femeile sunt mai pu#in performante dect b!rba#ii. Salaria#ii care au beneficiat de prezen#a managerilor la selec#ie sau la angajare sunt favoriza#i, n raport cu ceilal#i salaria#i etc. Este dificil de eliminat subiectivismul n problemele privind personalul; partea nefavorabil! a problemei este faptul c! organiza#ia pierde "i, odat! cu ea, pierd n"i"i salaria#ii. Efectul recent se manifest! prin faptul c! evenimentele recente sunt cele care contribuie cu cea mai mare pondere la evaluare; acest aspect denot! faptul c! managerii nu consemneaz! sistematic toate evenimentele, activit!#ile "i fenomenele care se petrec n cadrul compartimentului din care face parte persoana evaluat!. Evaluatorul ("ef de serviciu sau manager superior) nu #ine cu rigurozitate eviden#a problemelor care privesc locurile de munc! aflate n subordine.
$8$
Pe de alt! parte, cunoscnd comportamentul "efului, subordona#ii dovedesc c! pot face lucruri remarcabile, dar numai naintea perioadei de evaluare. Eroarea de contrast const! n faptul c! evaluatorul compar! persoanele evaluate cu propria persoan! sau compar! dou! persoane din cadrul aceluia"i compartiment; ca urmare, pentru c! sunt comparate dou! persoane "i nu performan#ele realizate de c!tre persoana evaluat!, rezultatul nu poate fi nici complet nici obiectiv. Rezultatul este c! salaria#i relativ slabi din cadrul unui compartiment sunt clasifica#i superior fa#! de al#ii, din alt compartiment, dar care, n realitate, sunt mai buni. Pe de alt! parte, dac! ntr-un grup exist! o singur! persoan! cu rezultate mul#umitoare, iar ceilal#i salaria#i ai grupului sunt neperforman#i, persoana cu rezultate medii va fi clasificat! ca fiind, prin comparare direct!, excelent!. Pentru ca evaluarea s! fie obiectiv!, este obligatoriu ca performan#ele unui individ s! fie comparate doar cu standardele adoptate pentru locul de munc! respectiv. Eroarea similarit%"ii este opus! erorii de contrast; evaluatorul apreciaz! unele aspecte legate de activitatea salariatului evaluat, dac! acestea sunt similare cu ale lui nsu"i. Evaluatorul nu face altceva dect s! ncerce s!-"i recunoasc! tr!s!turile de comportament n persoanele evaluate. A utiliza propriile standarde pentru aprecierea performan#ei nseamn! a submina procesul de evaluare; n context, subliniem importan#a select!rii "i preg!tirii evaluatorilor. Erorile neinten"ionate sunt ntlnite n faza de analiz! a rezultatelor evalu!rii; datorit! complexit!#ii procesului de evaluare, n special pentru compartimentele sau unit!#ile de mari dimensiuni, multitudinea informa#iilor poate releva ca importante unele aspecte "i, pe de alt! parte, le poate estompa pe celelalte, de"i importan#a sau semnifica#ia unora sau altora este gre"it interpretat!. Pentru prevenirea erorilor neinten#ionate este necesar ca preg!tirea criteriilor pentru analiza datelor ob#inute n urma evalu!rii s! fie atent preg!tite. Erorile inten"ionate se comit atunci cnd organiza#ia n ntregul ei practic! o politic! inadecvat! privind resursele umane; n aceste cazuri, organiza#ia va pierde treptat peroanele cele mai bine preg!tite. ncrederea n evaluatori, ca surs! de erori, apare atunci cnd persoanele supuse evalu!rii ob#in calificative mult diferite, din partea diferi#ilor evaluatori. Neconvergen#a rezultatelor evalu!rii pentru aceea"i persoan! poate induce st!ri de tensiune sau de confuzie, dac! salariatului i-au fost comunicate separat rezultatele estimate de c!tre diferi#ii evaluatori; desigur c! evaluatorii independen#i nu pot ajunge totdeauna la acelea"i aprecieri, dar nu este admis ca diferen#ele dintre acestea s! fie foarte mult diferite; de o astfel de situa#ie pot profita salaria#ii care au diferite probleme referitoare la procesele de munc! "i care o pot exploata n avantajul lor. Ajustarea informa"iilor este eroarea pe care o fac unii evaluatori la constatarea unor abateri mari fa#! de standardele de performan#! normale; cu bun! "tiin#!, evaluatorii estompeaz! performan#ele ie"ite din comun sau care sunt mult sub limita de admisibilitate. Ajustarea informa#iilor se poate petrece "i atunci cnd evaluatorii nesocotesc standardele stabilite pentru diferitele meserii, profesii sau locuri de munc!, aplicnd standarde proprii sau preferen#iale. O practic! din p!cate frecvent ntlnit! este aceea c! rezultatele evalu!rii sunt confec#ionate chiar nainte ca procesul s! fie finalizat; ncurajarea unei asemenea politici este caracteristic! organiza#iilor neperformante. Efectul de succesiune este caracteristic evaluatorilor care nu pot fi aten#i la situa#ii diferite sau la nuan#e; dac! un salariat a fost clasificat ca fiind, de exemplu, mediocru urm!torul salariat va primi, cu mare probabilitate, acela"i calificativ. Pentru a putea argumenta afirma#ia putem invoca teama unui student de a intra la examenul oral dup! un alt student care a picat la examen. Evaluatorul, adic! profesorul, clasific! uneori, n aceea"i manier!, pe to#i studen#ii. Desigur c! o asemenea situa#ie nu poate fi acceptat! nici n universit!#i, nici n alte organiza#ii n care performan#a trebuie promovat!.
$82
Suma problemelor - zero reprezint! o stare de spirit; oamenii, inclusiv evaluatorii, consider! c! dac! exist! deja destule rezultate nefavorabile, acestea trebuie s! fie compensate de rezultate favorabile, performante; acestea din urm! vor fi atribuite, f!r! acoperire, aleator, ultimului e"antion de salaria#i supu"i procesului de evaluare pentru ca, pe ansamblu, rezultatele analizei s! fie echilibrate "i s! se ncadreze n distribu#ia normal!. Eroarea comis! este grav! din mai multe puncte de vedere: evaluatorii nu sunt obiectivi, rezultatele evalu!rii sunt eronate, organiza#ia va pierde din credibilitate "i din prestigiu. Pe de alt! parte, distribu#ia normal! nu este valabil! n toate organiza#iile "i n toate colectivit!#ile pentru c! natura acestora este mult diferit!. Feti&ul numerelor este propriu evaluatorilor care consider! c! numai aspectele m!surabile, cuantificate, sunt relevante; se pierd din vedere urm!toarele: dimensiunea uman! a proceselor de munc!, problemele personale ale salaria#ilor, aspecte privind organizarea muncii, comunicarea "i rela#iile interumane n general. VIII.3.8 Comunicarea n procesul evalu%rii Evaluarea performan#elor salaria#ilor constituie un important mijloc de comunicare; regulile principale de care managerii trebuie s! #in! seama n acest proces sunt: este obligatoriu ca salaria#ilor s! le fie comunicate rezultatele evalu!rii performan#elor lor; este obligatoriu ca rezultatele evalu!rii s! le fie prezentate salaria#ilor direct de c!tre "eful direct sau de c!tre superiorii acestuia; momentul prezent!rii rezultatelor individuale se va constitui ntr-un prilej pentru identificarea mijloacelor pentru mbun!t!#irea performan#elor, pentru modificarea metodei manageriale "i pentru reorganizarea muncii "i a mijloacelor de comunicare dintre salaria#i; managerii care comunic! rezultatele evalu!rii trebuie s! aprecieze aspectele pozitive "i s! aduc! mul#umiri salaria#ilor, chiar dac! ace"tia au "i puncte slabe; managerii trebuie s! aib! hot!rrea de a prezenta aspectele negative, astfel nct s! nu induc! n corpul angaja#ilor reac#ii de adversitate; nu este admis ca managerii s! fac! moral! salaria#ilor, s! i compare cu alte persoane sau s! le interzic! s!-"i expun! liber punctele de vedere. Rolul managerilor n activitatea de evaluare a performan#elor este extrem de important: ace"tia trebuie s! asigure o preg!tire complet! a procesului "i s! stabileasc! mijloace pentru identificarea cauzelor care conduc la contraperforman#!.
$83
IX. PREG|TIREA RESURSELOR UMANE. DEZVOLTAREA CARIEREI PROFESIONALE

IX.1 PROGRAME DE PREG$TIRE A RESURSELOR UMANE IX.1.1 Formarea ini"ial%. Preg%tirea profesional% n sens larg, preg!tirea resurselor umane const! n "colarizarea institu#ionalizat!, n preg!tirea profesional! propriu-zis!, n perfec#ionarea profesional! "i n specializare. n termeni juridici, preg!tirea profesional! este activitatea desf!"urat! de o persoan! nainte de ncadrarea sa n munc!, n scopul dobndirii cuno"tin#ele de cultur! general! "i de specialitate necesare pentru exercitarea unei profesii sau meserii. Avnd n vedere importan#a sa, preg!tirea profesional! este privit! ca un proces continuu, care este determinat de dezvoltarea "tiin#ei "i tehnicii "i de evolu#ia societ!#ii, n general. Preg!tirea profesional! este un proces de instruire, pe parcursul c!ruia participan#ii dobndesc cuno"tin#e teoretice "i practice necesare desf!"ur!rii activit!#ii lor prezente "i viitoare. Preg!tirea profesional!, inclusiv perfec#ionarea "i specializarea se realizeaz!, n primul rnd, n cadrul sistemului na#ional de nv!#!mnt, n conformitate cu dreptul la nv!#!tur! ca prevedere constitu#ional!. Conform Legii nv!#!mntului nr. 84/$995 republicat!, n Romnia nv!#!mntul constituie prioritate na#ional!. nv!#!mntul are ca finalitate formarea personalit!#ii umane prin: a) nsu"irea cuno"tin#elor "tiin#ifice, a valorilor culturii na#ionale "i universale; b) formarea capacit!#ilor intelectuale, a disponibilit!#ilor afective "i a abilit!#ilor practice, prin asimilarea de cuno"tin#e umaniste, "tiin#ifice, tehnice "i estetice; c) asimilarea tehnicilor de munc! intelectual!, necesare instruirii "i autoinstruirii pe durata ntregii vie#i; d) educarea n spiritul respect!rii drepturilor "i libert!#ilor fundamentale ale omului, al demnit!#ii "i al toleran#ei, al schimbului liber de opinii; e) cultivarea sensibilit!#ii fa#! de problematica uman!, fa#! de valorile moral-civice, a respectului pentru natur! "i mediul nconjur!tor; f) dezvoltarea armonioas! a individului, prin educa#ie fizic!, educa#ie igienicosanitar! "i practicarea sportului; g) profesionalizarea tinerei genera#ii pentru desf!"urarea unor activit!#i utile, produc!toare de bunuri materiale "i spirituale. Cet!#enii Romniei au drepturi egale de acces la toate nivelurile "i formele de nv!#!mnt, indiferent de condi#ia social! "i material!, de sex, ras!, na#ionalitate, apartenen#! politic! sau religioas!. Sistemul na#ional de nv!#!mnt este constituit din ansamblul unit!#ilor "i institu#iilor de nv!#!mnt de stat "i particulare. Pentru a fi asigurat! coeren#a "i continuitatea instruirii "i educa#iei, n concordan#! cu particularit!#ile de vrst! "i individuale, nv!#!mntul este organizat pe niveluri. Ca urmare, sistemul na#ional de nv!#!mnt cuprinde: nv!#!mntul pre"colar;
nv!#!mntul primar: clasele I IV; nv!#!mntul secundar: nv!#!mntul gimnazial, secundar inferior, clasele V IX; nv!#!mntul liceal, secundar superior, clasele X XII/XIII(XIV); nv!#!mntul profesional: anii I II/III; nv!#!mntul postliceal; nv!#!mntul superior: nv!#!mntul universitar "i nv!#!mntul postuniversitar; educa#ia permanent!. Formele de organizare a nv!#!mntului sunt: nv!#!mnt de zi, seral, cu frecven#! redus! "i nv!#!mnt la distan#!. nv!#!mntul obligatoriu, care cuprinde nv!#!mntul primar "i gimnazial, este nv!#!mnt de zi. n mod excep#ional, nv!#!mntul gimnazial se poate organiza "i ca nv!#!mnt seral, cu frecven#! redus! sau la distan#!, pentru persoanele care au dep!"it cu mai mult de 2 ani vrsta corespunz!toare clasei. Pentru a permite continuarea preg!tirii institu#ionalizate, sistemul na#ional de nv!#!mnt are caracter deschis. Astfel, n nv!#!mntul preuniversitar trecerea elevilor de la o unitate "colar! la alta, de la un profil la altul "i de la o filier! la alta este posibil! n condi#iile stabilite prin regulamente de Ministerul Educa#iei "i Cercet!rii. n nv!#!mntul superior, caracterul deschis este asigurat prin prevederile Cartei Universitare. nv!#!mntul superior se realizeaz! prin institu#ii de nv!#!mnt "i de cercetare: universit!#i, institute, academii de studii "i "coli de studii postuniversitare. nv!#!mntul superior are caracter deschis "i se organizeaz! sub form! de: a) nv!#!mnt de scurt! durat!; b) nv!#!mnt de lung! durat!. La admiterea n nv!#!mntul superior pot participa absolven#ii de liceu cu diplom! de bacalaureat. Absolven#ii de liceu cu diplom! de bacalaureat care au ob#inut, n cel pu#in unul din ultimii doi ani de studii, premii la olimpiade "colare, concursuri artistice sau sportive, de nivel na#ional sau pe grupe de #!ri, pot fi admi"i n nv!#!mntul universitar, conform criteriilor generale stabilite de c!tre Ministerul Educa#iei "i Cercet!rii "i criteriilor specifice elaborate de senatele universitare. Referitor la nv!#!mntul superior, activitatea didactic! se poate organiza n urm!toarele forme: de zi, seral, cu frecven#! redus! "i la distan#!. Durata studiilor n nv!#mntul universitar la distan#! este reglementat! prin hot!rre a Guvernului. Pentru a putea generaliza preg!tirea n cadrul nv!#!mntului superior, prevederile legale men#ioneaz! c! diplomle "i certificatele de studii eliberate de institu#iile de nv!#!mnt superior, n condi#iile legii, pentru aceea"i specializare, sunt echivalente, indiferent de forma de nv!#!mnt absolvit!. Pentru a oferi "anse reale de dezvoltare profesional!, Legea nr. 84/$995 prevede c! nomenclatorul specializ!rilor "i al grupelor de specializ!ri se stabile"te de c!tre Ministerul Educa#iei "i Cercet!rii, mpreun! cu Ministerul Muncii "i Solidarit!#ii Sociale, cu consultarea Consiliului Na#ional de Evaluare Academic! "i Acreditare, a institu#iilor de nv!#!mnt superior "i a altor factori interesa#i. Exist! posibilit!#i reale de continuare a studiilor sau de ob#inerea unei noi specializ!ri. Astfel, absolven#ii cu diplom! de licen#! pot urma o a doua specializare, n condi#iile stabilite de Carta universitar!. Referitor la absolven#ii colegiilor universitare, ace"tia pot urma, de asemenea, o a doua specializare n cadrul nv!#!mntului de scurt! durat!. Exist! posibilitatea legal! ca absolven#ii colegiilor universitare s! poat! continua studiile n cadrul nv!#!mntului de lung! durat!, n cadrul profilului studiat in#ial sau ntr-unul apropiat. Durata studiilor la cursurile de zi n nv!#!mntul universitar de lung! durat! este de 4 6 ani, n func#ie de natura specializ!rii universitare. Reglementarea privind preg!tirea $85
universitar! prevede durata de 3 ani pentru nv!#!mntul de scurt! durat!, cu excep#ia studen#ilor absolven#i ai liceelor pedagogice pentru care "colarizarea n colegiile universitare pedagogice este de 2 ani. Titulatura speciali"tilor preg!ti#i n nv!#!mntul de lung! durat! "i de scurt! durat! este reglementat! prin Hot!rrea Guvernului nr. 30$/$998. Absolven#ii formei de nv!#!mnt de lung! durat! finalizeaz! studiile prin examen de licen#!, respectiv de diplom!, pentru specializ!rile inginere"ti "i primesc diplom! de licen#!, respectiv diplom! de absolvire. Absolven#ii care au promovat aceste examene primesc titlul de diplomat n specializarea urmat!, n conformitate cu standardele na#ionale "i europene. Absolven#ii formei de nv!#!mnt de scurt! durat! finalizeaz! studiile prin examen de absolvire "i primesc diplome care atest! specializarea dobndit!. Absolven#ii formei de nv!#!mnt de lung! durat! pot urma o a doua facultate, n condi#iile stabilite de Carta universitar!. nv!#!mntul postuniversitar asigur! specializarea n domeniul n care s-a desf!"urat formarea universitar! ini#ial! sau n alte domenii. Formele nv!#!mntul postuniversitar sunt multiple: studii aprofundate; studii de masterat; studii academice postuniversitare; studii de specializare; cursuri de perfec#ionare; doctorat; studii postdoctorale. Studiile aprofundate au durata de dou! sau trei semestre "i se fac n domeniul de specializare a diplomei de finalizare a studiilor universitare de lung! durat!. Admiterea la studii aprofundate se face prin concurs. Studiile aprofundate se ncheie cu o diserta#ie; absolven#ii primesc diplom! de studii aprofundate. Studiile de masterat au durata de 2 4 semestre "i acoper! mai multe domenii de specialitate, avnd rolul de extindere a competen#elor profesionale. Studiile de masterat pot fi urmate de absolven#ii cu diplom! ob#inut! la finalizarea studiilor universitare de lung! durat!, indiferent de profil sau de specializare. Admiterea la studii de masterat se face prin concurs. Masteratul se ncheie cu sus#inerea unei diserta#ii; absolven#ii care au promovat diserta#ia primesc diplom! de master. Studiile academice postuniversitare sunt organizate n "coli organizate ca institu#ii independente "i ofer! programe de preg!tire cu durata de 2 4 semestre, la forma de nv!#!mnt de zi sau cu frecven#! redus!, n vederea extinderii "i perfec#ion!rii preg!tirii atestate prin diploma de studii universitare de lung! durat!. Studiile se finalizeaz! prin sus#inerea unei diserta#ii; ca urmare, absolven#ii primesc diploma de studii academice postuniversitare. Studiile postuniversitare de specializare pot fi urmate de absolven#ii cu diplom! ob#inut! la finalizarea studiilor de lung! durat!. Admiterea la cursurile postuniversitare de perfec#ionare se face la cererea cursan#ilor. Durata studiilor, programele analitice "i modalitatea de finalizare se aprob! de senatele universitare. Absolven#ilor li se elibereaz! diplom! de studii postuniversitare de specializare. Cursurile postuniversitare de perfec#ionare pot fi urmate de absolven#ii cu diplom! ob#inut! la finalizarea studiilor de lung! sau de scurt! durat!. Durata cursurilor, programul de preg!tire "i modalitatea de finalizare a studiilor se aprob! de senatul universitar. Absolven#ii cursurilor postuniversitare de perfec#ionare primesc certificat de absolvire. Doctoratul este o form! superioar! de nv!#!mnt "i de cercetare. Au dreptul s! participe la concursul de admitere la doctorat absolven#ii cu diplom! ai nv!#!mntului $86
universitar de lung! durat!. Doctoratul este organizat n formele cu "i f!r! frecven#! n instu#iile de nv!#!mnt superior aprobate de Ministerul Educa#iei "i Cercet!rii, la propunerea Consiliului Na#ional de Atestare a Titlurilor, Diplomelor "i Certificatelor Universitare. Doctoratul se ncheie cu o tez! sus#inut! public "i evaluat! de c!tre o comisie de speciali"ti. Titlul "tiin#ific de doctor se acord! de c!tre institu#ia organizatoare de doctorat, pe baza ordinului ministrului educa#iei. Studiile postdoctorale sunt organizate de universit!#i (inclusiv n cotutel!), centre de excelen#! "i de institute de cercetare, avnd ca scop realizarea anumitor studii "i cercet!ri "tiin#ifice fundamentale sau aplicative. IX.1.2 Perfec"ionarea &i specializarea. Educa"ia permanent% Dezvoltarea profesional! este un proces complex, avnd drept obiectiv nsu"irea cuno"tin#elor utile, att n raport cu situa#ia momentului ct "i cu cea viitoare. Formarea profesional! "i perfec#ionarea se ntrep!trund; formarea ini#ial! nu poate fi considerat! suficient! pentru activitatea de-a lungul ntregii vie#i. Conform datelor din Tabelul 9.$, formarea "i perfec#ionarea sunt complementare. Formarea ini"ial% preg!tire general! preg!tire de specialitate dobndirea unei meserii Tabelul 9.1 Perfec"ionarea profesional% nsu"irea de c!tre salaria#i a noi cuno"tin#e profesionale, deprinderi de munc!, tehnici "i tehnologii policalificarea recalificarea conversia profesional!
Perfec#ionarea preg!tirii profesionale este considerat! de lege ca un drept "i o ndatorire a salaria#ilor n raport cu care ace"tia urmeaz! s! fie ncadra#i sau promova#i n func#ii corespunz!toare. Educa#ia permanent!, form! modern! de preg!tire profesional!, este prev!zut! de Legea nr. 84/$995. Prevederile legii fac referire la ministerele, regiile autonome, societ!#ile comerciale, persoanele juridice sau fizice, care, mpreun! cu unit!#ile "i institu#iile de nv!#!mnt superior, au obliga#ia de a organiza toate formele de nv!#!mnt (liceale, profesionale, postliceale, universitare "i postuniversitare) adecvate perfec#ion!rii "i/sau specializ!rii salaria#ilor, n raport cu necesit!#ile impuse de mediul economic "i social. Perfec"ionarea preg%tirii profesionale (reciclarea) are drept scop mprosp!tarea "i mbog!#irea sistematic! a cuno"tin#elor profesionale, aprofundarea unui anumit domeniu al specializ!rii de baz!, nsu"irea noilor realiz!ri ale "tiin#ei, tehnicii "i culturii din domeniul respectiv sau din cele nrudite (Legea nr. 2/$97$). Policalificarea reprezint! ob#inerea unor calific!ri suplimentare profesiei de baz! (Legea nr. 2/$97$). Recalificarea reprezint! schimbarea calific!rii, n cazul n care profesia de baz! nu mai r!spunde cerin#elor tehnicii moderne "i structurii economiei sau nu mai poate fi exercitat!, din cauza modific!rii unor condi#ii de munc! (Legea nr. 2/$97$). n conformitate cu art. 3 din Legea nr. 2/$97$ "i cu art. $33 $36 din Legea nr. 84/$995, formele de realizare a perfec#ion!rii preg!tirii profesionale sunt: instruirea la locul de munc!; cursuri organizate de unitatea de origine, n alt! unitate sau n centre de perfec#ionare a preg!tirii cadrelor;
$87
programe personale de perfec#ionare, cu verificarea periodic! a cuno"tin#elor; stagii de practic! "i de specializare n unitatea proprie sau n alte unit!#i din #ar! sau din str!in!tate; studii postuniversitare de specializare; cursuri postuniversitare de perfec#ionare; studii aprofundate (postuniversitare); studii de masterat (postuniversitare); studii doctorale. Trebuie remarcat c! n contractul colectiv de munc! la nivel na#ional se prevede c! toate cheltuielile pentru activitatea de formare profesional! a salaria#ilor se suport! de unit!#i. Evaluarea aplic!rii cuno"tin#elor dobndite prin perfec#ionare, policalificare sau conversie profesional! se concretizeaz! n calitatea "i cantitatea produselor "i serviciilor pe care salaria#ii le realizeaz!; ace"tia vor avea un nou comportament fa#! de companie "i o mentalitate de performer, pe care o pot insufla "i colegilor lor. Educa"ia permanent% reprezint! o form! fireasc! de preg!tire profesional! continu!. n cadrul sistemului de formare continu!, persoanele juridice pot organiza, mpreun! cu unit!#i de nv!#!mnt sau separat, cursuri de calificare, perfec#ionare "i de conversie profesional! a adul#ilor, prin care ofer! certificate de competen#! profesional! recunoscute pe pia#a muncii, dac! au prev!zut n statut aceste activit!#i "i dac! sunt autorizate de Ministerul Educa#iei "i Cercet!rii "i, dup! caz, de Ministerul Muncii "i Solidarit!#ii Sociale sau de alte autorit!#i publice, n baza criteriilor de evaluare stabilite prin regulament aprobat de cele dou! ministere, cu respectarea standardelor ocupa#ionale, conform legii. Pe perioada n care urmeaz! cursuri de perfec#ionare a preg!tirii profesionale, personalul institu#iilor publice are dreptul la salariu de baz! "i la sporuri aferente. n cazul n care cursurile sunt organizate n alt! localitate dect n aceea de domiciliu, personalul institu#iilor publice participant la acestea beneficiaz! "i de drepturile cuvenite salaria#ilor insitu#iilor publice afla#i n delega#ie. Cursurile de calificare sunt reglementate prin Hot!rrea Guvernului nr. 360/$990, privind calificarea muncitorilor n unit!#ile de stat. Cursurile de calificare "i de recalificare sunt organizate "i pentru "omeri, n baza Legii nr. $/$99$ (republicat! n $994), de c!tre direc#iile de munc! "i protec#ie social! teritoriale. Potrivit art. $ din Hot!rrea Guvernului nr. 360/$990, pentru asigurarea necesarului de muncitori califica#i n structura meseriilor specifice activit!#ii, unit!#ile de stat pot organiza cursuri de calificare, recalificare "i policalificare, cu aprobarea organelor centrale sau locale ierarhic superioare "i cu avizul direc#iilor de munc! "i protec#iei sociale. Cursurile se organizeaz! pe meserii, cu sau f!r! preg!tire teoretic!, de regul! f!r! scoaterea din produc#ie a cursan#ilor; durata lor este de 3 $2 luni, diferen#iate n raport cu complexitatea meseriilor. La cursurile de calificare sunt admise persoane care au absolvit nv!#!mntul general obligatoriu "i care au starea s!n!t!#ii corespunz!toare, persoanele care sunt ncadrate cu contract de munc! pe durat! nedeterminat!, dar care nu au calificare profesional!, care nu pot exercita meseria avut! sau nu pot fi utilizate eficient pe toat! durata timpului de lucru "i alte categorii de personal, care accept! s! se preg!teasc! n vederea reintegr!rii n munc!. Pe de alt! parte, Hot!rrea Guvernului nr. 288/$99$, republicat! n $996, a instituit modalitatea de calificare, de recalificare "i de perfec#ionare a preg!tirii profesionale a "omerilor. Calificarea, recalificarea "i perfec#ionarea preg!tirii profesionale a "omerilor se organizeaz! de c!tre direc#iile de munc! "i protec#ie social!, dup! cum urmeaz!: prin centre proprii; $88
prin unit!#i de nv!#!mnt organizate conform legii, pe baz! de conven#ie; prin alte unit!#i regii autonome, societ!#i comerciale, al#i agen#i economici, de stat sau particulari, autoriza#i, pe baz! de conven#ie. Preg%tirea profesional% a &omerilor poate avea o durat! de pn! la 9 luni "i se stabile"te n mod diferen#iat, n raport cu complexitatea meseriei sau activit!#ii respective. n cazuri deosebite, ministrul muncii poate aproba ca durata preg!tirii s! fie mai mare, f!r! a dep!"i 24 de luni. Pentru recalificarea unor persoane n meserii, profesii sau activit!#i pentru care acestea au deja cuno"tin#e "i deprinderi practice, durata programelor de preg!tire poate fi redus! pn! la jum!tate din durata unui curs de acela"i profil. Preg!tirea profesional! a "omerilor se poate face att n perioada primirii ajutorului de "omaj sau ajutorului de integrare profesional! ct "i n perioada primirii aloca#iei de sprijin. Obliga#ia de a urma o form! de preg!tire profesional! o au persoanele beneficiare de ajutor de "omaj sau de integrare profesional! stabilite de c!tre direc#ia de munc!, n vederea reintegr!rii lor n munc! sau prest!rii unei activit!#i autorizate. La formele de preg!tire profesional! prev!zute, sunt admise persoane apte de munc! pentru meseria, profesia sau activitatea respectiv!, care au studiile corespunz!toare "i care au fost selectate "i orientate profesional. Pentru meseriile sau activit!#ile mai simple, care nu necesit! preg!tire teoretic! pot fi admise la cursuri "i persoane care nu au absolvit nv!#!mntul obligatoriu. Legea nr. $/$99$ prevede obligativitatea ncheierii unui angajament ntre persoana ce urmeaz! cursul de calificare (recalificare) "i direc#ia de munc! prin care cel n cauz! se oblig! s! restituie ajutorul primit pe durata cursurilor, precum "i cheltuielile de "colarizare, dac! va refuza f!r! motive temeinice s! se ncadreze n unitatea reapartizat!. IX.1.3 Actul adi"ional de munc% privind preg%tirea profesional% n cazul persoanelor trimise la o "coal! sau la un curs de calificare sau perfec#ionare cu scoatere din produc#ie se ncheie un act adi#ional la contractul individual de munc!. Acest act este reglementat de art. 7$ din Codul muncii, art. 2$ din Legea nr. $/$970 "i de art. 33 din Legea nr. 2/$97$ "i este prev!zut prin contractul colectiv de munc! unic la nivel na#ional. Astfel, muncitorii care se preg!tesc prin cursuri cu scoatere din produc#ie vor semna, nainte de nceperea cursurilor, un act adi#ional la contractul individual de munc!; dac! p!r!sesc unitatea f!r! acordul conducerii unit!#ii n urm!torii 3 ani de la absolvirea cursului sunt obliga#i s! suporte cheltuielile de "colarizare propor#ional cu timpul lucrat ori cu perioada celor 3 ani. Actul adi#ional este un act de drept al muncii, #innd seama de subiectele raportului juridic, de drepturile "i de obliga#iile acestora. Ca urmare, eventualele litigii ivite n leg!tur! cu executarea actului adi#ional sunt de competen#a organelor de jurisdic#ie a muncii. Acest document are caracter bilateral, implicnd n egal! m!sur! unitatea "i angajatul, stabilind drepturile "i obliga#iile p!r#ilor. Ca "i contractul individual de munc!, actul adi#ional prevede: a) obliga#ia unit!#ii de a suporta cheltuielile pentru instruirea persoanei respective; b) obliga#ia salariatului de a lucra n unitatea respectiv!, la terminarea formei de instruire, o anumit! perioad! de timp nscris! n contract; c) obliga#ia salariatului, ca n cazul nerespect!rii angajamentului de a lucra n unitate n perioada stabilit!, precum "i n cazul elimin!rii sale din "coal!, s! pl!teasc! o desp!gubire egal! cu cheltuielile suportate de unitate sau de alt organ pentru preg!tirea sa n cadrul formei de instruire respective. Fire"te, cuantumul desp!gubirilor trebuie s! fie stabilit #innd seama de principiul echivalen#ei acestora cu prejudiciul real.
$89
IX.1.4 Planuri privind preg%tirea profesional% a salaria"ilor Nevoia de perfec#ionare poate fi identificat! pe baza schemei din fig. 9.$.
Starea actual% rezultatele organiza#iei cuno"tin#ele actuale performan#a individual!
Nevoia de perfec"ionare
Starea dorit% obiectivele organiza#iei cuno"tin#ele cerute standardele de perfec#ionare
Organiza"ie
Grup
Individ
analiza planurilor strategice
cercetarea nevoii de perfec"ionare
analiza postului
analiza planurilor privind resursele umane
aprecierea performan"ei
Figura 9.1 Responsabilit!#ile privind preg!tirea profesional! a resurselor umane revin departamantului de specialitate, la propunerea "efilor compartimentelor organiza#iei (Tabelul 9.2 [30].
$90
Tabelul 9.2 Responsabilit%"ile &efilor de compartiment Furnizeaz! date privind preg!tirea angaja#ilor Supravegheaz! preg!tirea salaria#ilor Conduc preg!tirea la locul de munc! Urm!resc evolu#ia poten#ialului angaja#ilor Particip! "i sus#in schimb!rile structurale Responsabilit%"ile departamentului resurselor umane Concepe programul privind preg!tirea salaria#ilor Coordoneaz! programele de preg!tire Asigur! mijloacele necesare preg!tirii Coordoneaz! planurile privind dezvoltarea carierei salaria#ilor Furnizeaz! date "i efectueaz! expertize privind oportunit!#ile de dezvoltare structural!
Preg!tirea profesional! a salaria#ilor reprezint! una dintre cele mai profitabile investi#ii pe care organiza#ia le poate face; aplicarea aceastei politici conduce la efecte pozitive imediate pentru unitate dar "i la ob#inerea satisfac#iilor morale "i materiale pentru salaria#i care vor deveni, de regul!, mai implica#i n problemele acesteia. Preg!tirea profesional! a salaria#ilor poate fi abordat! diferit, cu efecte, evident, diferite (Fig. 9.2).
ATITUDINE POZITIV$ ATITUDINE LAISSEZ-FAIRE
NEVOI IMEDIATE
NEVOI PE TERMEN LUNG FIGURA 9.2
Identificarea cerin#elor de preg!tire profesional! presupune o analiz! complex! care const! n definirea corect! a obiectivelor "i programelor de instruire, avnd n vedere c! salaria#ii au vrste diferite, preg!tire diferit! "i experien#! diferit!. Pentru identificarea cerin#elor de preg!tire profesional! este necesar! evaluarea periodic! a cuno"tin#elor de specialitate, a deprinderilor "i aptitudinilor profesionale ale salaria#ilor; acestora trebuie s! li se explice c! evaluarea (atestarea pe post) nu este un mijloc de restructurare a personalului, ci o activitate de rutin!, necesar! dezvolt!rii companiei. Planificarea instruirii salaria#ilor poate fi determinat! de numero"i factori: productivitatea, reclama#iile clien#ilor, accidentele de munc!, rezultatele probelor de lucru, rezultatele testelor de cuno"tin#e profesionale, etc. Stabilirea cerin#elor de preg!tire profesional! presupune parcurgerea urm!toarelor etape: precizarea obiectivelor pentru ntreaga organiza#ie, pe componentele ei structurale "i pe angajat; stabilirea noilor cuno"tin#e "i noilor standarde pe care salaria#ii trebuie s! "i le nsu"easc!; stabilirea tehnologiilor pe care salaria#ii trebuie s! le cunoasc!; stabilirea metodelor de preg!tire cele mai adecvate contextului; stabilirea unit!#ilor n care se va face preg!tirea salaria#ilor; stabilirea graficului dup! care se va face preg!tirea salaria#ilor; stabilirea costurilor necesare preg!tirii salaria#ilor "i asigurarea resurselor financiare corespunz!toare.
$9$
Stimularea preg%tirii profesionale a salaria#ilor poate fi realizat! prin urm!toarele metode [30]: motivarea intrinsec! (determinat! de interesul persoanei de a-"i completa cuno"tin#ele); motivarea extrinsec! (recompense sau, dup! caz, reduceri de salariu); recompensa extern! (determinat! de ob#inerea unei calific!ri atestate de ministerul de resort); recompensa intern! (determinat! de aprecierea colegilor "i a "efilor); motivarea pozitiv! a comportamentului angajatului (dup! finalizarea studiilor, rezultatele muncii sunt net superioare "i, dup! caz, sunt recompensate material); motivarea negativ! a comportamentului angajatului (solicitnd frecventarea unor cursuri de perfec#ionare, acesta reu"e"te s! evite sanc#ionarea); autostimularea salaria#ilor care realizeaz! c! nu mai pot face fa#! problemelor profesionale ale momentului sau noilor tehnologii. La planificarea preg!tirii profesionale a salaria#ilor, departamentul de resurse umane trebuie s! aib! n vedere urm!toarele aspecte: elementele teoretice "i aplicative transmise cursan#ilor trebuie s! poat! fi aplicate imediat; elementele teoretice "i aplicative nsu"ite de c!tre cursan#i trebuie s! permit! ob#inerea unor performan#e profesionale semnificative; cursan#ilor care au deja o bun! preg!tire de specialitate au nevoie doar de completarea cuno"tin#elor; comunicarea cu adul#ii este mai dificil! dect cu tinerii, astfel nct managerii de curs trebuie s! fie profesioni"ti; ritmul pred!rii "i evalu!rii trebuie s! #in! seama de vrsta "i de experien#a de via#! "i profesional! a cursan#ilor. Dup! ce organizatorii se vor asigura c! sunt ndeplinite toate condi#iile pentru acest proces, se vor desf!"ura procedurile privind preg!tirea profesional!: planul de preg!tire va fi alc!tuit de c!tre manageri, cu sprijinul speciali"tilor din afara unit!#ii "i al "efilor de compartimente din cadrul acesteia; se va acorda o aten#ie sporit! alegerii locului "i mijloacelor de predare; stabilirea duratei cursurilor; stabilirea ritmul de predare a cuno"tin#elor (de la lent la accelerat, n raport cu gradul de asimilare); evaluarea rezultatelor preg!tirii: exemene scrise (neagreate de cursan#i), examene orale (dificile "i irelevante n condi#ii de stres), probe practice (concludente) ".a. Evaluarea final! este ulterioar! preg!tirii "i const! n cuantificarea rezultatelor ob#inute de angaja#i "i de colectivele lor de munc!. n acest proces de preg!tire, feedback ul trebuie utilizat complet "i corect, pentru a putea planifica judicios "i cu cheltuieli minime noile segmente de personal care urmeaz! s! se perfec#ioneze. Evaluarea preg!tirii profesionale poate fi realizat! prin analiza balan#ei beneficii costuri. n categoria beneficiilor pot fi nregistrate: cre"terea competitivit!#ii firmei, cre"terea productivit!#ii, sc!derea costurilor de produc#ie, sc!derea absenteismului prin motivarea pozitiv! a personalului "colarizat, sc!derea ratei rebuturilor "i mbun!t!#irea climatului organiza#ional. Perfec#ionarea profesional! trebuie s! cuprind!, treptat, pe to#i salaria#ii, pentru a se evita apari#ia discrimin!rilor, a tensiunilor interne etc.; de altfel, perfec#ionarea profesional! generalizat! "i sistematic! este n beneficiul ntregii organiza#ii. n categoria costurilor intr!: salariile managerilor de curs, salariile operatorilor care au realizat suportul de curs/aplica#ii, cheltuielile materialelor didactice, cheltuielile cerute de utilizarea
$92
echipamentelor demonstrative "i a materialelor consumabile aferente, salariile lucr!torilor sco"i din produc#ie, cheltuielile legate de produc#ia neefectuat! etc. IX.2 DEZVOLTAREA CARIEREI PROESIONALE IX.2.1 Cariera profesional% n limbaj curent, no#iunea de carier!, n general "i carier! profesional!, n special reprezint! succesiunea realiz!rilor profesionale "i pozi#iilor (func#iilor), n structura ierarhic! cvasistabil! a organiza#iei din care face parte salariatul. Defini#iile pentru carier! pot releva "i alte puncte de vedere: $. succesiunea de func#ii, n ordinea cresc!toare a prestigiului, prin care trece angajatul n mod ordonat, dup! o regul! previzibil! (V. J. Mannen); 2. succesiunea pozi#iilor ntr-o ierarhie, mpreun! cu func#iile asociate (R. Mathis); 3. mi"carea de avansare a unei persoane ntr-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a ob#ine mai mul#i bani, mai mult! responsabilitate sau pentru a dobndi mai mult prestigiu "i mai mult! putere (G. Dressler). Pentru unele persoane, conceptul de carier! poate fi asociat cu cel de profesie (militari, manageri, profesori); n alte cazuri, cariera este sinonim! cu avansarea sau cu succesiunea func#iilor din ce n ce mai reprezentative. Speciali"tii disting, n acest domeniu, dou! no#iuni distincte care sunt intercondi#ionate: cariera obiectiv!, care are la baz! perfec#ionarea profesional! "i avansarea pe posturi superioare "i cariera subiectiv!, care are n vedere percep#ia proprie privind rolul n cadrul organiza#iei "i al societ!#ii. Conceptul de carier! nu trebuie asociat doar persoanelor care acced la func#ii din ce n ce mai prestigioase; cariera profesional! a salaria#ilor reprezint! un obiectiv de care organiza#iile sunt preocupate pentru fiecare dintre ace"tia. Chiar dac! un lucr!tor nu va ocupa func#ii din ce n ce mai importante, dezvoltarea carierei acestuia este necesar! "i semnificativ!, prin faptul c! el dobnde"te permanent cuno"tin#e profesionale de ultim! or!, c! devine o persoan! cu experien#! de care organiza#ia are nevoie, c! este apreciat, motivat "i antrenat n abordarea planific!rii activit!#ilor organiza#iei. Cariera profesional! este inseparabil legat! de ntreaga via#! a individului; realiz!rile sau nerealiz!rile n planul vie#ii personale sunt condi#ionate "i condi#ioneaz! cariera profesional!. Cariera reprezint! o important! parte din via#a unui individ, care, la rndul ei, reprezint! o permanent! lupt! pentru atigerea obiectivelor personale. Indivizii doresc s!-"i dezvolte cariera profesional!, pentru a putea atinge un nivel de bun!stare satisf!c!tor pentru ei n"i"i "i pentru familiile lor. n acest context, subliniem importan#a op#iunilor indivizilor n leg!tur! cu valorile familiale "i ale vie#ii, deoarece, n concep#ia marii lor majorit!#i, familia reprezint! acea unitate natural! sau acel model institu#ional consfin#it de istoria organiz!rii sociale, a c!rui func#ie de solidaritate familial! realizeaz! mijloacele de protec#ie "i de sprijin cele mai accesibile sau cele mai adecvate [30]. Pot fi alc!tuite diferite scheme care s! sugereze, evolu#ia n timp a nivelului N al traiectoriei profesionale/carierei unui individ (fig. 9.3). Se poate considera c!, n cazul salaria#ilor institu#iilor bugetare, ai regiilor autonome, ai institu#iilor de stat sau ai unit!#ilor economice cvasistabile, traiectoria profesional! - cariera poate fi schematizat! prin curba $. Pentru profesiunile liberale, care depind esen#ial de evolu#ia pie#ei, cariera ar putea evolua conform schematiz!rii din curba 2. Curba 3 sugereaz! c! exist!, n via#! "i n profesie, oportunit!#i care, valorificate, pot conduce la realiz!ri
$93
profesionale deosebite. Persoana care se supune evolu#iei reprezentat! prin curba 4, a avut acelea"i "anse ca "i persoana men#ionat! anterior dar a ratat o evolu#ie "i o carier! pozitiv!.
N 1 3 4 2
Timp Figura 9.3 Un fenomen larg ntlnit dar nedorit este "omajul; aceast! situa#ie reprezint! un episod traumatizant, cu importante consecin#e n plan profesional, social "i personal. 'omajul nu reprezint! un e"ec n carier!, ci un viciu major de sistem; institu#iile puterii de stat, organiza#iile (firmele, societ!#ile comerciale, unit!#ile bugetare etc.) au datoria de a identifica toate posibilit!#ile de reintegrare a "omerilor n activit!#i utile societ!#ii. 'omerii trebuie s! n#eleag! c! nu din vina lor li s-a curmat traiectoria profesional!; conjunctura economic! "i social! care a condus la "omaj poate fi ameliorat! prin m!suri concertate la nivel central, regional "i local. IX.2.2 Managementul carierei Managementul carierei este procesul de planificare, proiectare "i aplicare a strategiilor "i planurilor care permit organiza#iei s!-"i satisfac! necesit!#ile de resurse umane, iar salaria#ilor s!-"i ndeplineasc! propriile aspira#ii privind realizarea profesional! "i social!. Din aceste considerente, rezult! c! managementul carierei este parte integrant! a managementului resurselor umane. n accep#iunea uzual!, activitatea de promovare a personalului poate fi definit! drept ascensiunea persoanelor considerate corespunz!toare, n urma evalu!rii adecvate exigen#elor de loc "i de timp, pe posturi situate la niveluri ierarhice superioare. Din punctul de vedere al organiza#iei, necesitatea dezvolt!rii carierei cuprinde: mic"orarea impactului pe care viitorul l poate avea asupra evolu#iei acesteia "i stabilitatea "i loialitatea salaria#ilor. Datorit! cre"terii complexit!#ii sarcinilor de serviciu, salaria#ii trebuie s! fie din ce n ce mai bine informa#i, educa#i "i califica#i. Ca urmare, organiza#iile au obliga#ia de a elabora propriile programe de preg!tire profesional! a angaja#ilor; aplicarea acestor programe este n avantajul angajatorilor (prin preg!tirea superioar!, adecvat! momentului) "i al angaja#ilor care devin mai ata"a#i intereselor firmelor c!rora le apar#in. Este demn de remarcat c! veniturile salariale nu reprezint! unicul argument pentru motivarea pozitiv! a salaria#ilor; ace"tia au nevoie de stabilirea unei leg!turi social profesionale durabile, care s! le ofere satisfac#ii morale la fel de importante ca nivelul de salarizare. Pentru salaria#i, timpul este finit (J.C. Fauvet, La culture et le projet dEntreprise, Entreprise moderne
$94
dedition, Paris $986); ntr-un r!stimp dat de perioada activ!, indivizii caut! s!-"i valorifice la maximum valen#ele, competen#ele "i abilit!#ile; pentru organiza#ie, timpul nu pare a fi finit, datorit! faptului c! pia#a for#ei de munc! este, practic, inepuizabil!. Aceast! divergen#! a orizontului celor dou! entit!#i (organiza#ie salariat) face ca interesul pentru dezvoltarea carierei salaria#ilor s! fie activat n special de ace"tia din urm!. Managerii, ca reprezentan#i ai organiza#iei, au obliga#ia ca, pe lng! planificarea propriei cariere, s! identifice c!ile pentru dezvoltarea carierei salaria#ilor, respectiv pentru asigurarea viitorului organiza#iei. Angaja#ii care percep c! managerii sunt interesa#i de cariera tuturor devin mai cooperan#i "i mai apropia#i de obiectivele organiza#iei. Practic, procesul de promovare prezint! o serie de particularit!#i "55#: - n majoritatea cazurilor, promovarea este abordat! strict prin prisma organiza#iei, neglijnd aspira#iile angaja#ilor, fapt ce poate conduce la frustr!ri, stres, conflicte "i demotivare; - preocup!rile privind salaria#ii care nu sunt preocupa#i de promovare sunt minore; - organiza#ia se concentreaz! exclusiv asupra angaja#ilor care doresc s! promoveze. Planificarea resurselor umane, inclusiv a dezvolt!rii acestora, are n vedere nu att posturile vacante ct, mai ales, perfec#ionarea propriilor salaria#i "i dezvoltarea capacit!#ii acestora de a se adapta noilor cerin#e tehnologice "i de pia#!. Din punctul de vedere al organiza#iei, planificarea resurselor umane este condi#ionat! n primul rnd de obiectivele strategice ale acesteia "i, implicit, de nevoile de progres profesional "i social ale salaria#ilor. Un model al managementului carierei poate fi schematizat ca n fig. 9.4. n vederea promov!rii, evaluarea performan#elor individuale este primordial!. n func#ie de natura organiza#iei "i a postului ocupat de salariat, evaluarea performan#elor trebuie f!cut! dup! grile atent elaborate. Modelul de mai jos, (dup! Dorothy Marcie, Organizational Behavoir, Experiences and Cases, West Publishing Company, $992) reprezint! un exemplu edificator.
.............................................................................................................................
Formular de apreciere a performan"elor Numele "i prenumele persoanei evaluate ............................................ Func#ia .............................................. Numele "i prenumele evaluatorului ..................................................... Func#ia .............................................. Scara valoric! pentru aprecierea cuno"tin#elor, abilit!#ilor "i aptitudinilor: A. Mai mari dect sunt necesare ndeplinirii cerin#elor postului B. Suficiente pentru realizarea cerin#elor postului C. Moderate n raport cu cerin#ele postului D. Nu asigur! ndeplinirea cerin#elor postului. Cuno&tin"e &i abilit%"i $. Cuno"tin#e "i abilit!#i profesionale (informa#ii, metode, tehnici "i abilit!#i necesare ndeplinirii sarcinilor "i competen#elor atribuite postului) 2. Cuno"tin#e asupra factorului uman (n#elegerea comportamentului individual "i al grupului) 3. Cuno"tin#e administrative (informa#ii asupra procedurilor companiei, a politicii acesteia, a directivelor "i cerin#elor ei) 4. Starea fizic! (nivelul general al s!n!t!#ii, vitalitate) 5. Energie mental! (capacitatea intelectual!, creativitatea, capacitatea de a se exprima clar, capacitatea de conceptualizare) 6. Factorul X (alte cuno"tin#e "i abilit!#i esen#iale pentru ndeplinirea cerin#elor postului, care nu au fost evaluate anterior). $95
Aptitudini $. Planificare (stabilirea scopurilor "i obiectivelor, capacitate de previziune, intui#ie, ntocmirea programelor) 2. Organizare, coordonare "i control (ini#ierea de ac#iuni "i organizarea lor, coordonarea "i controlul ndeplinirii lor, direc#ionarea subordona#ilor) 3. Motivarea (folosirea recompenselor, aprecierea corect! a subordona#ilor, ncurajarea dezvolt!rii colaboratorilor, delegarea unor sarcini) 4. Aptitudini decizionale (capacitatea de a sesiza "i de a rezolva probleme, capacitatea de a solu#iona conflicte, capacitatea de a folosi feed-back-ul pentru reglarea activit!#ii) 5. Factor Y (alte aptitudini importante pentru ndeplinirea cerin#elor postului, care nu au fost evaluate anterior). Evaluarea general% Aceast! evaluare va reflecta performan#ele generale ale individului, lund n considerare to#i factorii. Marca#i un singur p!trat. $ 2 3 4 5 6 7 Superior 8 9 Excep#ional
Nesatisf!c!tor
Acceptabil
Deplin Satisf!c!tor
Comentariile evaluatorului ....................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................... Propuneri privind dezvoltarea &i perspectiva angajatului $. Sugestii pentru dezvoltare n pozi#ia prezent! (frecventarea unor cursuri, participarea la programe ".a.) 2. n ce pozi#ia ar putea fi promovat acest angajat n viitor? Cnd? ................................................................................................................................................. 3. n ce pozi#ie trebuie retrogradat? Cnd? Pe ce termen? Semn!turi ............................. (Evaluator) ................................. (Evaluat) Data .................................... Comentariile persoanei evaluate ....................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................... ... Semn!tura ......................................................................................................... Data .................. ....................................................................................................................................................... Dup! R. Mathis "i A. Manolescu, modelele de dezvoltare a carierei sunt diverse: a) planificarea (metoda este sigur! pentru c! este argumentat!);
$96
b) "ans! "i noroc, conform principiului omul potrivit la locul potrivit (metoda este empiric!, dar pentru organiza#iile de mici dimensiuni este potrivit!); c) organiza#ia "tie mai bine (metoda este valabil! pentru tinerii angaja#i care nu au repere privind oportunit!#ile privind cariera profesional!); d) angajatul "tie ce vrea (metoda trebuie aplicat! iterativ "i interactiv, pentru a satisface att nevoile privind dezvoltarea organiza#iei ct "i aspira#iile salaria#ilor). Pentru ca metodele privind dezvoltarea carierei s! nu fie empirice, organiza#ia are datoria de a concepe standarde privind programele de preg!tire profesional! continu! metoda a) din lista de mai sus - pe baza nivelului cuno"tin#elor generale "i de specialitate, a ndemn!rii, aptitudinilor, abilit!#ilor, experien#ei, capacit!#ii de a asimila noi tehnologii, compatibilit!#ii dintre titularul postului "i cerin#ele postului etc. Evaluarea poten#ialului n vederea promov!rii include instrumente formale "i informale: - interviurile; - tehnica simul!rii, prin care se urm!re"te comportarea salariatului ntr-un nou post; delegarea de competen#e pentru testarea aptitudinilor cerute de un nou post. MANAGEMENTUL CARIEREI Planificarea carierei organiza"ionale Evaluarea necesit!#ilor de resurse umane pe termen lung sau pe termen scurt; analiza oportunit!#ilor organiza#iei; planificarea strategiei pentru dezvoltarea carierei individuale Planificarea carierei individuale Evaluarea performan#elor individuale; stabilirea obiectivelor carierei; evaluarea preliminar! a efectelor perfec#ion!rii profesionale individuale
Integrarea nevoilor organiza"ionale &i a planurilor privind cariera individual%: consiliere, proiectare, planificare
Dezvoltarea carierei organiza"ionale &i a carierei individuale: implementarea planurilor privind dezvoltarea carierei salaria#ilor, perfec#ionarea profesional! a salaria#ilor, evaluarea rezultatelor perfec#ion!rii "i angaj!rii noilor salaria#i, publicarea posturilor vacante, recrutarea resurselor umane, selec#ia resurselor umane
Figura 9.4 Potrivit opiniilor lui M. Armsrtong, principalele obiective ale managementului carierei sunt:
$97
promovarea unei politici de dezvoltare a carierei, n concordan#! cu natura activit!#ilor desf!"urate de salaria#i "i, mai ales, cu nevoile individuale "i organiza#ionale; satisfacerea nevoilor directe ale organiza#iei "i cre"terea poten#ialului de creare a imaginii pozitive pentru aceasta; identificarea "i perfec#ionarea personalului cu poten#ial intelectual "i profesional ridicat, n vederea progresului organiza#ional; elaborarea unor planuri de dezvoltare structural!, pentru cuprinderea n activit!#i de mare importan#! a personalului cu poten#ial deosebit care nu este nc! cuprins n structurile de decizie; sprijinirea angaja#ilor n identificarea calific!rilor polivalente, pentru a putea ocupa, ulterior, alte posturi; sprijinirea angaja#ilor care manifest! forme de absenteism, indiferen#! sau lips! de motiva#ie. n leg!tur! cu promovarea, perfec#ionarea profesional! "i avansarea exist! numeroase prejudec!#i, pe care L.L. Byars le denume"te mituri: Este totdeauna loc n top sau la un nivel superior pentru o persoan! n plus (fig. 9.5: starea a) - este optim!; starea b) - conduce la sporuri de personal cu nalt! calificare, f!r! justificare economic!; starea c) - presupune o schem! de personal supradimensionat!);
a)
b) Figura 9.5
c)
Cheia succesului este s! fii la locul potrivit "i la momentul potrivit; regula este, n general, valabil!, cu condi#ia ca omul potrivit s! fie disponibil a se adapta schimb!rilor; Subordona#ii capabili sunt primii promova#i; regula nu poate fi oricnd adev!rat!; promovarea trebuie f!cut! dup! standarde generale "i specifice, f!r! a l!sa loc subiectivismului; Planificarea carierei este de competen#a exclusiv! a departamentului de resurse umane; n realitate, preg!tirea "i perfec#ionarea profesional! cad n responsabilitatea organiza#iei "i, n egal! m!sur!, a salariatului; Toate avantajele revin acelora care muncesc mult "i n condi#ii dificile; de multe ori, complexitatea muncii este mai stresant! dect cantitatea, durata sau dect dificultatea condi#iilor de munc!; Avansarea rapid! depinde, n mare m!sur!, de tipul de manager pe care l are salariatul; uneori, din motive obiective sau subiective, aceast! prezum#ie este adev!rat!;
$98
Calea de a merge nainte este de a-#i determina sl!biciunile "i, apoi, de a munci din greu "i n condi#ii dificile pentru corectarea lor; observa#ia este adev!rat! dar este greu de aplicat; Este n#elept s! men#ii separate via#a de familie "i via#a profesional!. O persoan! cu mult discern!mnt va g!si calea de a nu intercala preocup!rile personale cu cele ale organiza#iei; cu toate acestea, suportul familiei este necesar pentru ca determinarea salariatului n momente dificile s! fie maxim!.
IX.2.3 Planificarea carierei Planificarea carierei reprezint! procesul de identificare a nevoilor, aspira#iilor "i oportunit!#ilor privind carieram precum "i de realizare a programelor de dezvoltare a resurselor umane n scopul sus#inerii acesteia. Este evident c! planificarea carierei individuale este integrat! planific!rii carierei organiza#ionale (Tabelul 9.3, dup! L.A. Klatt "i R.G. Murdick). Planificarea carierei organiza"ionale Adoptarea strategiilor, planurilor "i programelor privind dezvoltarea resurselor umane Adaptarea poten#ialului resurselor umane la tehnologiile moderne Identificarea segmentelor de personal apte s! parcurg! procedurile de prefec#ionare Identificarea formelor, centrelor "i instructorilor care vor realiza programele de perfec#ionare Stabilirea mijloacelor de realizare a consilierii salaria#ilor, n vederea perfec#ion!rii profesionale "i, dup! caz, a conversiei profesionale Identificarea resurselor financiare necesare procesului de perfec#ionare Coordonarea "i controlul sistemului de planificare Tabelul 9.3 Planificarea carierei individuale de c%tre DRU Identificarea poten#ialului, calific!rilor "i aspira#iilor personalului Identificarea mijloacelor de instruire a salaria#ilor, n conformitate cu propriul lor poten#ial intelectual "i profesional Consultarea "efului locului de munc! privind oportunit!#ile de evolu#ie n carier! a salaria#ilor subordona#i Realizarea planurilor "i programelor de evolu#ie a carierei pentru fiecare salariat, cu consultarea acestuia Formarea consilierilor privind dezvoltarea carierei individuale Aplicarea planurilor "i programelor de consiliere "i de preg!tire Evaluarea periodic! a salaria#ilor de c!tre consilierii privind cariera "i de c!tre superiori
$. 2. 3. 4. 5.
$. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
6. 7.
Studiile carierei manageriale sunt variabile, n func#ie de tipul "i de m!rimea organiza#iei. O ierarhizare des ntlnit! este urm!toarea: - func#ii de supraveghere; - conducere func#ional!; - conducere transfunc#ional! (conducerea unui ansamblu de unit!#i); - conducerea unui centru de profit (responsabilitate total! pentru toate unit!#ile ansamblului, inclusiv din punct de vedere financiar); - conducerea mai multor centre de profit. Un plan al carierei trebuie s! con#in!: - descrierea posturilor la care salariatul poate accede; - schema sistemelor de salarizare pentru posturile aflate n succesiune ierarhic!; $99
grila procedeelor de selec#ie intern! care urmeaz! a fi aplicate n vederea promov!rii. n cadrul unei organiza#ii de mari dimensiuni, evolu#ia personalului poate avea loc dup! mai multe direc#ii (fig. 9.6): A reprezint! promovarea la un nivel superior. Procesul are loc ca urmare a finaliz!rii unor studii universitare, postuniversitare sau profesionale de strict! specialitate; B reprezint! retrogradarea, ca urmare a unor gre"eli manageriale, a incompeten#ei, a unor abateri disciplinare sau a incapacit!#ii de a aborda noile sarcini atribuite postului; C reprezint! un transfer pe orizontal!, de la unitatea central! la o subunitate, pentru a nt!ri colectivul de lucr!tori al acesteia. Transferul este posibil ca urmare a recalific!rii sau policalific!rii; D reprezint!, pe baza unui proces similar de recalificare sau policalificare, transferul de la o subunitate la unitatea central!, pentru ca aceasta s! poat! executa luc!rile suplimentare pe care le-a angajat; E reprezint! promovarea ntr-un compartiment diferit domeniului de activitate n care salariatul a lucrat anterior. Transferul este posibil ca urmare a dobndirii unei calific!ri universitare sau profesionale superioare celei pe carte titularul o avea ini#ial.
B E C D
C Figura 9.6 Planificarea carierei individuale porne"te, n mod firesc, de la identificarea poten#ialului personalului, a calific!rilor "i aspira#iilor salaria#ior. n mod concret, unul dintre speciali"tii departamentului de resurse umane, n calitate de manager de carier!, analizeaz! mpreun! cu salariatul "i cu "eful acestuia nevoile individuale de preg!tire "i de dezvoltare profesional!. Salariatul ncearc! s! identifice, cu mijloace proprii, care i sunt obiectivele pe termen scurt "i pe termen lung, care i sunt punctele slabe "i care i sunt atuurile, care sunt motivele de satisfac#ie "i de insatisfac#ie pe care le are, care sunt aspira#iile profesionale, sociale, culturale, ambientale ".a. mpreun! cu managerul de carier!, salariatul are ocazia s! g!seasc! r!spunsuri la multe dintre ntreb!rile sale; tutorele este dator s!-i sugereze mai multe variante de evolu#ie n carier!: schimbarea locului de munc! n cadrul aceleia"i unit!#i pe un post adecvat preg!tirii sale, schimbarea unit!#ii, parcurgerea unui ciclu de preg!tire profesional!, postunivesitar! etc. Managerul de carier! este dator s!-i prezinte salariatului care sunt avantajele "i care sunt inconvenientele muta#iilor profesionale pentru care salariatul poate opta. Dup! mai multe runde de discu#ii, salariatul se angajeaz! s! parcurg! un anumit traseu
200
profesional; monitorizarea acestui traseu revine departamentului de resurse umane "i managerului de carier! care evalueaz! sistematic rezultatele ob#inute de salariat. Stadiile carierei unui angajat sunt, de regul!, urm!toarele (Tabelul 9.4). Tabelul 9.4 Stadiul Perfec#ionare intensiv! (25-30 de ani) Caracteristici legate de profesie. Responsabilitatea Sunt evaluate rezultatele etapei de debut, conducnd la adoptarea planului privind cariera. Managerii decid c! este necesar!, dup! caz, aplicarea unui program de perfec#ionare (cursuri de calificare, studii de specializare, studii postuniversitare, doctorat, stagii de specializare n afara unit!#ii etc.). Titularul este preocupat de armonizarea competen#elor sale cu cerin#ele postului pentru care a optat. Rela#iile cu colegii devin rela#ii de colaborare "i, dup! caz, de subordonare. Este etapa n care lucrul n echip! poate conduce la ob#inerea unor rezultate valoroase, #innd seama de vrsta optim! pentru exercitarea profesiei. Titularului i se atribuie lucr!ri de complexitate medie, corespunz!toare calific!rii "i competen#elor momentului. Titularul postului poate deveni manager de proiect sau de compartiment. Managerii au obliga#ia de a asigura, n special n aceast! perioad! de stabilizare, mijloacele de feed-back, pentru a avea siguran#a c! investi#ia care s-a f!cut prin preg!tirea salariatului va putea fi valorificat!. Dac! exist! semnale privind disfunc#ionalit!#i, lips! de compatibilitate sau de comunicare etc., managerii de carier! trebuie s! decid! asupra schimb!rii planurilor de preg!tire - integrare pentru un anumit post sau a planurilor de conversie profesional!. Este etapa n care acumul!rile anterioare dau roade. Rezultatele profesionale sunt valoroase, avnd n vedere preg!tirea, motivarea "i entuziasmul. Lucrul n echipa deja rodat! este benefic att pentru salaria#i, ct "i pentru organiza#ie. Se contureaz! rolul de lider; responsabiliatea activit!#ilor revine n exclusivitate titularului postului. n aceast! etap! nu exist!, de regul!, semne de criz! n plan profesional. Rezultatele profesionale sunt remarcabile, dac! managerii superiori men#in mijloacele de motivare. Salariatul devine omul potrivit la locul potrivit, corespunz!tor etapei de dezvoltare a "tiin#ei, tehnicii "i tehnologiei. Titularul este recunoscut de c!tre colegi "i de c!tre superiori pentru competen#a, discern!mntul "i echilibrul de care d! dovad!. Autoritatea titularului este unanim recunoscut!; acestuia i revin responsabilit!#i deosebite. Este cunoscut faptul c!, n cazul preg!tirii adecvate, cele mai nalte performan#e se ating la 30 40 de ani. Competen#a "i pozi#ia titularului nu sunt contestate de colegi sau de superiori. Competen#a, realiz!rile "i autoritatea deja confirmate determin! realizarea urm!torului pas n carier!: specializarea suplimentar! (managerial!, de exemplu). Titularul abandoneaz! par#ial sau total rela#iile de lucru cu fostul colectiv, dezvoltnd rela#ii cu managerii superiori cu care va colabora. Noile competen#e profesionale, experien#a recunoscut! n unitate "i moralitatea pe care a dovedit-o conduc la consacrarea statutului de lider, manager "i coechipier loial.
Integrare (3$-35 de ani)
Stabilizare (36-40 de ani)
Specializare suplimentar! (4$-45 de ani)
20$
Stabilizare la nivel superior (46-6$ de ani)
Retragere (6$-67 de ani)
Preg!tirea realizat! n etapa anterioar!, continuitatea n munc! "i experien#a i permit salariatului s! abordeze orice problem! din domeniul de competen#! pentru care a fost preg!tit. Colegii de rang inferior devin dependen#i de deciziile, sfaturile, sus#inerea "i de ajutorul direct pe care titularul le acord! subalternilor "i colaboratorilor. Titularului i revin responsabilit!#i importante legate de managementul resurselor, de politicile privind strategia de dezvoltare a organiza#iei; autoritatea managerului, indiferent de nivelul pe care l ocup! este incontestabil!. Perioada poate fi este caracterizat! prin asumarea rolului de manager superior; titularul postului poate s! dea solu#ii pentru probleme de ansamblu, de anvergur!, cu caracter generalizator. Trebuie remarcat faptul c! vrsta "i experien#a nu sunt totdeauna suficiente pentru abordarea problemelor de serviciu, mai ales n cazul noilor tehnologii. Salariatul este pre#uit de colegi "i de manageri; uneori, acesta are tendin#a de a l!sa pe seama altora problemele profesionale care i revin. Salariatului i se repartizeaz! acele activit!#i n care acesta d! randament, pe care le desf!"oar! cu eficien#!. Autoritatea este conferit! de vrst!, de experien#! "i de realiz!rile pe care le-a nregistrat deja. Pentru activit!#ile de planificare strategic!, planificare opera#ional! "i organizare, responsabilit!#ile care i revin sunt deosebit de importante.
Scenariul pe care l-am prezentat n Tabelul 9.4 este unul de succes; exist!, desigur, "i traiectorii sinuoase, datorate condi#iilor de mediu economic, social, familial sau de alt! natur!. Ceea ce trebuie subliniat este c! speciali"tilor departamentului resurselor umane le revine rolul de monitorizare a carierei individuale a salaria#ilor "i, cu ajutorul managerilor de carier!, de g!sire a celor mai bune mijloace pentru corectarea traiectoriilor acestora. Un rol deosebit de important este acela de a preg!ti ie"irea din serviciu prin pensionare; numeroase companii "i fac un renume din faptul c! #in leg!tura cu pensionarii, c! desf!"oar! programe de cosultan#! mpreun! cu ace"tia "i c! i invit! periodic la sediul organiza#iei, nu numai cu ocazia unor festivit!#i. n preajma pension!rii, numero"i angaja#i tind s!-"i caute un loc de munc! mai comod, mai sigur "i mai pu#in stresant. Managerii de carier! trebuie s! aib! elaborate planuri pentru aceast! categorie de salaria#i; firmele, mici sau mari, au aproape ntotdeauna locuri de munc! potrivite pentru cei de vrsta a IIIa. Desigur c!, la prima vedere, este mai simplu pentru organiza#ie s! urgenteze pensionarea; pentru salaria#ii activi, acest procedeu nu este unul care s! i motiveze nct, n general, organiza#ia va pierde din prestigiu. Politica legat! de resursele umane este de notorietate public!, astfel nct liniile directoare ale acesteia trebuie s! ncurajeze dezvoltarea social! n ansamblul ei.
202
X. SINDICATELE. MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

X.1. SINDICATELE. CONFLICTELE DE MUNC$ Conform Codului muncii, modificat prin Decretul lege nr. $47/$990, sindicatele sunt organiza#ii profesionale care se constituie n temeiul dreptului de asociere prev!zute de Constitu#ie "i func#ioneaz! pe baza statutelor proprii. n completare, Legea nr. 54/$99$ precizeaz!: sindicatele sunt organiza#ii f!r! caracter politic, constituite n scopul ap!r!rii "i promov!rii intereselor profesionale, economice, sociale, culturale "i sportive ale membrilor lor "i a drepturilor acestora, prev!zute n legisla#ia muncii "i n contractele colective de munc!. Pe plan individual, libertatea sindical! const! n dreptul recunoscut oric!rui membru al profesiunii de a adera la un sindicat n mod liber, de a se retrage cnd dore"te sau de a nu adera la un alt sindicat. Referitor la sidicatele concurente, libertatea sindical! se manifest! pe principiul egalit!#ii "i pluralit!#ii. n raporturile dintre sindicate "i stat, sindicatele "i unit!#ile n care ele func#ioneaz!, libertatea sindical! se manifest! prin independen#a fa#! de aceste organe. Orice interven#ie din partea statului sau a unit!#ilor n problemele interne ale sindicatelor este interzis!. Pentru a beneficia de libertatea sindical!, o persoan! trebuie s! aib! calitatea de salariat, de asociat ntr-o cooperativ! sau s! fac! parte dintr-o categorie profesional!. 'omerii care "i-au ncheiat definitiv activitatea profesional!, pensionarii, elevii "i studen#ii nu pot face parte din sindicate. Potrivit Legii nr. 54/$99$, ngr!direa activit!#ii sindicale constituie infrac#iune. Pentru ndeplinirea obiectivului lor - ap!rarea "i promovarea intereselor membrilor acestora - sindicatele pot desf!"ura o gam! larg! de activit!#i, inclusiv de natur! economic!, comercial! sau bancar!. Sindicatele pot, n condi#iile prev!zute n statutele proprii, s! sprijine material pe membrii s!i n exercitarea profesiei, s! constituie case de ajutor reciproc proprii, s! editeze "i s! tip!reasc! publica#ii specifice proprii, s! administreze n interesul membrilor lor case se cultur!, unit!#i de cercetare "i unit!#i de nv!#!mnt specifice profesiilor reprezentative, s! administreze unit!#i comerciale, economico sociale, unit!#i bancare proprii, s! sprijine activit!#i culturale "i sportive etc. Organizarea unui sindicat porne"te de la ini#iativa unui grup de minimum 5 salaria#i; prin popularizarea cu mijloace adecvate a ini#iativei de ac#iune, num!rul aderen#ilor cre"te. Managerii organiza#iei au datoria legal! s! asigure condi#ii favorabile pentru organizarea sindicatului. Pe de alt! parte, responsabilii departamentului de resurse umane furnizeaz! grupului de ini#iativ! informa#ii privind legisla#ia n materie "i, dup! caz, preiau o parte din sarcinile organiz!rii sindicatului. La data stabilit! de ini#iatori are loc adunarea general! de constituire a sindicatului, n prezen#a a cel pu#in $5 membrii fondatori. Adunarea general! adopt! statutul sindicatului care cuprinde reglement!ri privind: organizarea, func#ionarea, "i dizolvarea organiza#iei. De asemenea, sunt adoptate normativele privind: scopul, denumirea, sediul, modul de dobndire "i de ncetare a calit!#ii de membru, drepturile "i obliga#iile membrilor, cuantumul "i modul de ncasare a cotiza#iilor, organele de conducere, modul de alegere "i de revocare a liderilor, durata mandatului liderilor, periodicitatea alegerilor pentru func#iile de conducere, atribu#iile liderilor, reglemet!rile privind modificarea ulterioar! a statutului, normele privind comasarea, afilierea "i dizolvare a sindicatului etc. Dezbaterile
adun!rii generale sunt consemnate ntr-un proces verbal, care este semnat de membrii fondatori prezen#i. Etapa urm!toare constituirii sindicatului este materializat! prin depunerea de c!tre reprezentan#ii ale"i a cererii de nscriere la judec!toria pe raza c!reia se afl! sediul sindicatului. Dosarul de nscriere la judec!torie mai cuprinde: procesul verbal de constituire, statutul "i lista membrilor din organul de conducere ale"i n adunarea general!. n termen de 5 zile de la depunerea dosarului de nscriere, timp n care verific! temeinicia legalit!#ii demersului, judec!toria pronun#! o hot!rre argumentat!, de admitere sau de respingere a cererii. Hot!rrea judec!toriei este supus! recursului, care poate fi solicitat de ini#iatori, de procuror sau de alte persoane. Dup! dezbaterea ntr-o nou! instan#!, judec!toria adopt! o hot!rre definitiv!. n cazul hot!rrii pozitive, judec!toria nscrie sindicatul ntr-un registru special. Sindicatul dobnde"te personalitate juridic!, de la data r!mnerii hot!rrii definitive a hot!rrii judec!tore"ti de admitere a cererii de nscriere. Orice modificare a statutului sindicatului trebuie s! parcurg! acelea"i etape ca n cazul nfiin#!rii. Pentru coordonarea ac#iunilor lor, sindicatele din aceea"i ramur! de activitate se pot asocia, n vederea constituirii unei federa#ii sindicale profesionale. Dou! sau mai multe federa#ii sindicale se pot asocia, la rndul lor, pentru formarea confedera#iilor sindicale. Federa#iile sindicale "i confedera#iile dobndesc personalitate juridic!, prin hot!rrea judec!toriilor jude#ene sau a municipiului Bucure"ti. Printre obiectivele majore ale unui sindicat enumer!m: a) protejarea locurilor de munc! ale salaria#ilor; b) ob#inerea c"tigurilor salariale convenabile membrilor; c) asigurarea de c!tre angajator a condi#iilor de munc! optime, conform normelor legale; d) respectarea normativelor privind concediile, timpul de lucru "i de odihn!; e) asigurarea normelor de protec#ie "i de securitate a muncii; f) asigurarea condi#iilor pentru petrecerea timpului liber "i pentru refacere etc. Toate obiectivele sindicatelor provin din normele de drept care reglementeaz! activit!#ile "i procesele de munc! din cadrul unit!#ilor. Pe de alt! parte, sindicatele, respectiv federa#iile "i confedera#iile au rolul de a se constiui ntr-un partener activ al angajatorului, respectiv al patronatului la nivel de ramur! sau la nivel na#ional. Altfel spus, sindicatul ap!r! drepturile membrilor s!i care decurg din legisla#ia muncii "i din contractele colective "i individuale de munc!. Litigiile dintre sindicate "i patronat se desf!"oar! prin mijloacele: negocierea, medierea, peti#ia, protestul, mitingul, demonstra#ia "i greva. Potrivit art. 2, alin. $ din Legea nr. $5/$99$ sunt considerate conflicte de munc!, orice conflicte cu privire la interesele profesionale cu caracter economic "i social ale salaria#ilor, organiza#i sau neorganiza#i n sindicate, rezultate din desf!"urarea raporturilor de munc! dintre unitate, pe de o parte "i salaria#ii acesteia ori majoritatea salaria#ilor ei, pe de alt! parte. Conform legii, nu pot constitui obiect al conflictelor de munc! urm!toarele: litigiile dintre salaria#i "i unitate, a c!ror solu#ionare este supus! altor reglement!ri legale dect cele prev!zute n legea pentru solu#ionarea conflictelor colective de munc!; revendic!rile salaria#ilor pentru a c!ror rezolvare este necesar! adoptarea unei legi; realizarea unor scopuri politice; solicitarea anul!rii m!surii ncadr!rii n unitate a unor persoane; solicitarea ob#inerii modific!rii clauzelor contractului colectiv de munc!, a unui acord realizat anterior sau a unei hot!rri definitive a comisiei de arbitraj prin care s-a solu#ionat anterior un conflict colectiv de munc! pe toat! durata de aplicare a acestuia.
204
Peti"ia este cererea scris! adresat! conducerii unit!#ii sau altei autorit!#i (organe ale justi#iei, ministere de resort ".a.), n vederea solu#ion!rii unor abateri de la prevederile legale privind dreptul muncii. Protestul este manifestarea mpotrivirii sau dezacordului cu o anumit! hot!rre a patronului sau managerului, n leg!tur! cu desf!"urarea n condi#ii considerate ilegale de c!tre sindicat a proceselor de munc!. Protestul se poate exprima n scris, verbal sau prin alte forme. Mijloacele men#ionate sunt cele care permit rezolvarea rapid! a problemelor; utilizarea lor presupune efort minim pentru ambele p!r#i (patron sindicat), cheltuieli minime "i premisa anihil!rii escalad!rii conflictului de munc!. Acutizarea conflictului de munc! va conduce la forme de protest majore: mitingul, demonstra#ia "i greva. n cadrul negocierilor p!r#ile sunt considerate egale, astfel nct nici una dintre acestea nu poate impune un anumit punct de vedere; rezolvarea situa#iei create se face prin consens, dac! legisla#ia muncii nu a fost nc!lcat!. Liderii sindicatelor sunt ap!ra#i prin lege de obstruc#ionare, condi#ionare, presiuni sau agresiuni. Parteneri ai patronatului fiind, sindicatele trebuie invitate la negocieri, n faza elabor!rii actelor normative "i adopt!rii hot!rrilor majore privind organiza#ia sau privind resursele umane ale acesteia. Ca form! extrem! de protest, greva reprezint! ncetarea colectiv! "i voluntar! a muncii de c!tre salaria#i, n scopul dobndirii unor revendic!ri profesionale determinate n mod concret "i c!rora unitatea refuz! s! le dea curs. Greva antreneaz! perturba#ii majore n realizarea leg!turilor func#ionale interne, mic"orarea sau ncetarea produc#iei, nregistarea unor pierderi nsemnate de natur! divers!, crearea unei situa#ii sociale tensionate ".a. Pe lng! pierderile nregistrate de salaria#i, organiza#ia pierde comenzi, clien#i "i resurse. n conformitate cu prevederile legale, greva poate fi declan"at! numai de sindicate, cu acordul a cel pu#in jum!tate din num!rul membrilor. Pe durata grevei, salaria#ii "i p!streaz! toate drepturile care decurg din raporturile de munc!, cu excep#ia dreptului la salariu "i la sproruri salariale. Prevederile legale (Legea nr. $5/$99$) interzic intrarea n grev! pentru anumite categorii de salaria#i X.2. MANAGEMENTUL CONFLICTELOR n opinia lui H. Stern, conflictul reprezint! un punct de vedere comportamental ca o form! de opozi#ie care este centrat! pe adversar. Baza conflictului o reprezint! incompatibilitatea scopurilor, inten#iilor sau valorilor p!r#ilor care se confrunt!. Conflictul a fost descris ca o stare tensional! care apare atunci cnd dou! sau mai multe p!r#i ale organiza#iei intr! n interac#iune pentru a lua o decizie, a realiza un obiectiv sau a solu#iona o problem! "i: - interesele p!r#ilor sunt diferite; - ac#iunile unei p!r#i determin! reac#ii negative ntr-o alt! parte; - p!r#ile incapabile s! solu#ioneze controversa, se critic! reciproc "55#. Generaliznd, conflictul este starea tensionat! generat! de interferen#a dintre dou! sau mai multe probleme majore. Schmidt "i Kochan identific! dou! tipuri de conflicte: esen#iale "i afective. Conflictele esen#iale sunt determinate de existen#a unor obiective diferite, pentru diferite segmente de personal sau pentru personal, pe de o parte "i organiza#ie, pe de alt! parte. Conflictele sunt cu att mai grave cu ct una dintre p!r#i caut! s! ob#in! avantaje, pe seama exploat!rii viciilor de organizare ale celeilalte p!r#i. Personalul "i organiza#ia nu sunt "i nu trebuie s! fie p!r#i antagoniste; diferitele compartimente ale organiza#iei nu sunt, nici acestea, n opozi#ie, ci ntro eventual! competi#ie. Nu orice nen#elegere dintre p!r#i reprezint! un conflict esen#ial n
205
sensul juridic al acestui cuvnt. Conflictul apare atunci cnd una din p!r#i recurge la un mijloc de presiune. Conflictul este ntre#inut de managemetul autoritar al organiza#iei. Reducerea "i ndep!rtarea st!rii conflictuale pot fi realizate dac! sunt ndeplinite simultan urm!toarele condi#ii: a) p!r#ile fac declara#ii sincere; b) p!r#ile recuosc c! singura cale de rezolvare a conflictului este dialogul; c) p!r#ile fac toate eforturile pentru a identifica mijloacele prin care obiectivele pot s! devin! proprii amndorura. Conflictele afective sunt generate de st!rile emo#ionale care intervin n sfera rela#iilor interpersonale. Pentru organiza#ie, conflictele esen#iale pot fi distructive sau pot avea caracter benefic. Prin prisma efectelor asupra organiza#iei, conflictul poate fi: - func#ional (confruntarea de idei, opinii "i atitudini conduce la cre"terea performan#elor organiza#iei); - disfunc#ional (confruntarea p!r#ilor implicate n conflict aduce daune organiza#iei). Caracterizarea complet! a celor dou! grupe de conflicte este prezentat! n [30] "i adaptat! n Tabelul $0.$. Cauzele conflictelor esen#iale sunt multiple: a) lipsa de comunicare; b) lipsa comunic!rii oneste; c) comunicarea defectuoas! (intermitent!, indirect! sau trunchiat!); d) diseminarea zvonurilor "i a informa#iilor false; e) diferen#ele majore dintre sistemele de valori recunoscute de p!r#i; f) managementul autoritar; g) managementul improvizat, neprofesionist, ambiguu (lipsa de claritate n transmiterea deciziilor, existen#a unor paralelisme ntre posturi "i grupuri etc.); h) dependen#a organiza#iei de resurse exterioare acesteia; i) imposibilitatea atingerii obiectivelor asumate de organiza#ie, datorit! resurselor limitate sau prost planificate; j) lipsa politicii privind dezvoltarea resurselor umane; k) percep#iile "i interpret!rile gre"ite; l) existen#a unui climat de nencredere; m) competi#ia profesional! ns!"i, care poate genera dezechilibre n rela#iile de munc!; n) ambiguitatea responsabilit!#ilor. n plus, sistemul de recompense poate amplifica "i el conflictele, pentru c! atunci cnd se face evaluarea "i se acord! graifica#iile, se vizeaz! doar realiz!rile "i performan#ele individuale, f!r! considerarea aportului grupului la ob#inerea acestora. Diferen#ele de percep#ie, cauz! frecvent! a conflictelor, se datoreaz! faptului c! apartenen#a la un grup formal creaz! stereotipii n gndire. Cli"eele mentale aplicate altor grupuri sau persoane statueaz! apriori o stare poten#ial antagonist!. Printre consecin#ele conflictelor individuale disfunc#ionale se pot enumera: frustrarea, abandonul, agresivitatea, resentimentele, stresul etc. Efectele conflictelor disfunc#ionale asupra grupurilor sunt, n aceea"i m!sur!, grave: schimbarea ierarhiei informale n cadrul grupului, posibilitatea apari#iei ad-hoc a unui lider autoritar, cre"terea solidarit!#ii grupului "i radicalizarea acestuia etc. Schematic, solu#ionarea conflictelor trebuie s! parcurg!, pentru fiecare parte, urm!toarele faze: - recunoa"terea existen#ei conflictului; - identificarea cauzei conflictului; - adoptarea deciziei de confruntare; - confruntarea primar! propriu-zis!; - evaluarea rezultatelor par#iale;
206
- adoptarea deciziei pentru faza secundar! a confrunt!rii; - confruntarea principal!; - evaluarea rezultatelor. Mai nuan#at, din punct de vedere al gradului de cuprindere, conflictul poate fi: - interpersonal; - ntre grupuri formale sau informale. S-a demonstrat c! exist! o corelare ntre nivelul performan#elor atins de organiza#ie "i frecven#a "i anvergura conflictelor ntre grupurile formale "i informale (schema din figura $0.$ "55# sugereaz! aceast! dependen#!).
Nivelul performan#elor i i i
Frecven#a "i anvergura conflictelor Figura 10.1
P!r#ile (managerii "i liderii sindicatelor) sunt responsabile de gestionarea fazelor conflictului. Acestora le revine, n primul rnd, sarcina de a analiza eventualele cauze care ar putea conduce la apari#ia unui conflict colectiv de munc!, inclusiv al unui conflict ntre grupuri. Aceast! faz! presupune evaluarea intern! a organiza#iei, adic! analiza obiectivelor, resurselor, structurilor, fluxurilor informa#ionale, leg!turilor func#ionale "i altele. n aceea"i faz! de veghe, p!r#ile analizeaz! legalitatea actelor manageriale, respectarea prevederilor dreptului muncii, realizarea obiectivelor legate de dezvoltarea resurselor umane ".a. P!r#ile analizeaz! oportunit!#ile "i eficien#a leg!turilor organiza#iei cu mediul exterior, promovarea unor abateri de la legisla#ia muncii ".a. Identificarea divergen#elor este primordial! n procesul evolutiv al unui conflict de munc!. Liderii organiza#iei "i ai sindicatelor trebuie s! evite apelarea la factorii politici invoca#i n conflictul de munc!, s! evite desf!"urarea discu#iilor cu frac#iuni sindicale sau cu organiza#ii care nu au competen#! n materie. A"a cum s-a ar!tat, conflictul de munc! poate fi rezolvat prin negocire cu reprezentan#ii legali ai sindicatelor; dac! aceast! metod! nu poate conduce la identificarea c!ilor de rezolvare, se poate cere unui mediator s! preia procedurile de c!utare a cauzelor primare "i a mijloacelor de solu#ionare a problemelor divergente. Conflictul disfunc#ional trebuie convertit ntr-unul func#ional, pentru a limita efectul consecin#elor nefavorabile organiza#iei. Ini#ial punctele de vedere ale p!r#ilor sunt diferite "i obiectivitatea este abandonat!, deoarece grupurile se identific! cu ideile sus#inute, opiniile comune sunt ignorate, iar opiniile divergente sunt amplificate. Clarificarea obiectului conflictului reprezint! ngustarea ariei de disput! "i l!rgirea spectrului posibilit!#ilor de rezolvare. Acest proces este iterativ: pe m!sura elimin!rii treptate a divergen#elor minore sau conexe, se extind c!ile de solu#ionare a conflictului. Procedeul poart! numele de strategie a relax!rii limitate (Deutsch). Astfel, sunt realizate treptat n#elegeri asupra unui num!r limitat de probleme secundare sau u"or de acceptat de c!tre p!r#i. R!mnnd n litigiu diferen#ele majore, conflictul devine simplu, dar acut; rezolvarea acestuia nu poate s! dea satisfac#ie total! ambelor p!r#i. Singurul c"tig comun va fi doar pacea social! ob#inut!. Dac! sindicatele
207
au c"tig de cauz!, patronatul trebuie s! g!seasc! mijloacele pentru a compensa pierderile nregistrate; dac! sindicatele pierd disputa, patronatul are datoria moral! "i legal! de a adopta m!surile care pot s! contribuie la limitarea insatisfac#iei salaria#ilor "i s! recurg! la m!suri de compensare a piederilor sau prejudiciilor personalului. Tabelul 10.1 Conflictul distructiv Conflictul benefic Caracteristici Conflictul este generat de erori Conflictul poate fi generat de erori de de organizare sau de organizare (interferen#a posturilor, de neconcordan#a dintre obiective exemplu) sau de neconcordan#a dintre obiective Conflictul a fost sc!pat de sub control, nefiind solu#ionat n faza Solu#ionarea confictului trebuie nceput! incipient! la primul semnal al divergen#elor Problemele au fost att de acute, Comunicarea dintre p!r#i trebuie s! fie nct nu s-a putut ajunge la un direct!, sincer!, complet! accord Dialogul trebuie s! permit! fiec!rei p!r#i s! "i exprime toate argumentele Comunicarea dintre p!r#i este dificil! sau lipsit! de sinceritate P!r#ile trebuie s! dovedeasc! disponibilitate pentru rezolvarea P!r#ile nu prezint! disponibilitate problemelor de principiu "i a detaliilor pentru reluarea dialogului Trebuie s! se plece de la premisa c! p!r#ile pot c"tiga, n egal! m!sur!, prin rezolvarea st!rii conflictuale declarate Mijloace pentru ob"inerea unor avantaje fa"% de competitori P!r#ile ac#ioneaz! n for#!, sfidnd Nu se urm!re"te ob#inerea de avantaje de c!tre o prevederile legale, denaturnd realitatea singur! parte, n detrimentul celeilalte p!r#i "i oferind mediior de informare informa#ii par#ial adev!rate (adev!rurile par#iale sunt minciuni, prin omisiune) Evolu"ie Escaladarea conflictului continu! Cu ct conflictul avanseaz!, se intensific! eforturile pentru identificarea Costurile ntreruperii activit!#ilor c!ilor de dezamorsare "i rezolvare cresc Num!rul persoanelor implicate n dialog Scad "ansele de rezolvare prin se m!re"te bun! n#elegere Investi#iile fiec!rei p!r#i n negocieri cresc propor#ional cu importan#a crizei Factori de influen"% Importan#a "i num!rul Importan#a "i num!rul problemelor problemelor divergente divergente Cuprinderea unor segmente tot Cuprinderea unor segmente tot mai mari mai mari de salaria#i "i antrenarea de salaria#i "i antrenarea salaria#ilor altor salaria#ilor altor unit!#i sau unit!#i sau ramuri de produc#ie ramuri de produc#ie Acceptarea costurilor antrenate Acceptarea costurilor antrenate Num!rul constrngerilor pe care p!r#ile le pot ndep!rta Num!rul constrngerilor morale ndep!rtate/suprimate
208
Efecte Organiza#ia nregistreaz! pierderi Organiza#ia "i nt!re"te prestigiul "i de produc#ie "i pierderea par#ial! c"tig! n domeniul organiz!rii "i al a prestigiului produc#iei Rela#iile interumane se Organiza#ia atinge faza utiliz!rii optime degradeaz! a resurselor Scade coeziunea social! a Conflictul a permis rezolvarea altor membrilor organiza#iei (mai ales probleme legate de organizare "i de cnd patronatul folose"te tehnici func#ionare de manipulare "i dezbinare) Cre"te coeziunea social! a personalului Piederea irecuperabil! poate fi Cre"te poten#ialul resurselor umane dat! de intrarea n procedura de Personalul devine sau "i nt!re"te rolul falimentare, nchiderea unit!#ii de partener al patronatului sau preluarea ei de c!tre alte Cre"te ata"amentul personalului fa#! de structuri economice "i financiare organiza#ie Conflictul de munc! poate fi motorul procesului de schimbare
Atitudinea conduc!torilor organiza#iei fa#! de situa#iile conflictuale este, de la caz la caz, diferit!: $. Managerii pot neglija "i minimaliza ini#ierea conflictului; ace"tia sunt necooperan#i, ignoran#i sau lipsi#i de reac#ie. Managerii consider! c! problemele puse n discu#ie sunt irelevante sau neesen#iale; prioritatea este acordat! altor probleme "i, mai grav, altor interese. Conduc!torii organiza#iei consider! c! este mai bine s! a"tepte ca lucrurile s! se rezolve de la sine sau ca reac#ia sindical! s! e"ueze sau s! se estompeze. Nu de pu#ine ori, aceast! categorie de manageri utilizeaz! ei n"i"i mijloace de presiune sau de diversiune, pentru a scinda organiza#ia sindical! n demersul ei. Alteori, pentru amnarea rezolv!rii conflictului, managerii solicit! informa#ii suplimentare "i ofer! solu#ii de compromis sau cu valabilitate redus!. Nu n ultimul rnd, putem aminti categoria managerilor care consider! c! rezolvarea problemelor este de competen#a forurilor locale sau centrale, f!r! a se implica n sesizarea acestora "i f!r! a contribui la rezovarea crizei. 2. Managerii care accept! conflictul, cu scopul declarat de a-l transforma ntr-o discu#ie benefic! pentru organiza#ie, n general "i pentru personal, n special st!pnesc bine legisla#ia muncii, cunosc problemele organiza#iei, se implic! direct "i prompt n organizarea cadrului n care s! se poarte negocierile; ei transform! negocierile care vizeaz! o problem! secven#ial! ntr-o dezbatere care s! prefigureze noi obiective pentru organiza#ie. n acest cadru, rezolvarea conflictului este implicit!. 3. Managerii cu stil autoritar pot contribui la agravarea conflictului. Caracteristic acestor manageri este reac#ia rapid!, n for#!, cu respectarea prevederilor legale. Conflictul nu poate fi escaladat dect dac! sindicatele ncalc! legea. Cu toate aceste m!suri, problemele care au declan"at conflictul nu sunt rezolvate, pentru c! nu au fost c!utate cauzele lor "i nu au fost negociate solu#iile pentru rezolvarea divergen#elor. 4. Managerii lipsi#i de profesionalism sau cei avnd un comportament dual pot conduce la aplanarea temporar! a conflictului; ulterior acesta va izbucni cu mai mult! intensitate "i va avea efecte dramatice. Managerul este, de regul!, cooperant dar este lipsit de abilit!#ile necesare rezolv!rii pe lung! durat! a st!rii conflictuale. Managerul oscileaz! ntre a satisface exclusiv interesele salaria#ilor sau exclusiv cele ale organiza#iei, f!r! a avea capacitatea de a evalua efectele. Managerul "i asum! responsabilitatea rezolv!rii crizei, f!r! consult!ri cu speciali"tii firmei "i f!r! negocieri aprofundate cu sindicatele. Organiza#ia nu se poate dezvolta pe baza competen#ei declarate dar neprobate a managerului. 209
5. Managerii cu stil managerial evoluat vor aborda conflictul cu profesionalism, f!r! compromisuri subiective care s! afecteze imaginea organiza#iei "i f!r! nc!lcarea legalit!#ii, cu scopul de a identifica toate cauzele generatoare "i g!sirii solu#iilor de durat!, prin negocieri. Compromisul se manifest! totu"i, n scopul satisfacerii par#iale a intereselor ambelor p!r#i. Ace"ti manageri consider! c! pierderile organiza#iei vor putea fi mult mai mari, dac! nu se recurge la negocieri; prin acest mijloc se ajunge la eliminarea chestiunilor divergente secundare. Finalizarea negocierilor nseamn! ob#inerea unui important credit pentru organiza#iei "i pentru conducerea acesteia. Liderii sindicatelor au satisfac#ia c! au contribuit, n limitele legii, la solu#ionarea problemelor n litigiu. Grila conflictual! schematizat! este prezentat! n fig. $0.2. Categoriile cuprinse n gril! pot fi caracterizate astfel: a) Aplanarea ca proces managerial este justificat n situa#iile: cnd o ac#iune rapid! este vital!; cnd o ac#iune nepopular! trebuie aplicat!; cnd managerul are dovezi c! ac#iunea este n folosul personalului; mpotriva persoanelor care ob#in avantaje nemeritate. Unul dintre grupuri renun#! total sau par#ial la propriile opinii, n scopul atingerii unor obiective superioare; ca urmare, divergen#ele sunt minimalizate, stare care permite evolu#ia favorabil! a organiza#iei.
Preocupare pentru rezultate
APLANARE
COLABORARE
COMPROMIS
EVITARE
MEDIERE
Preocupare pentru resursele umane Figura 10.2 b) Colaborarea ca atitudine managerial! este recomandat! atunci cnd: obiectivul este acumularea de noi cuno"tin#e; obiectivul este realizarea unor rela#ii socio-profesionale importante; obiectivul este realizarea climatului de ncredere. Colaborarea demonstreaz! dorin#a p!r#ilor de rezolvare a problemelor, de c!utare a solu#iilor integratoare "i convingerea lor c! administrarea corect! a conflictelor poate conduce la progres. Grupurile "i accept!, reciproc, dar cu dificultate, obiectivele, ideile "i solu#iile, pentru a identifica c!ile comune de urmat. c) Evitarea ca atitudine managerial! se manifest! atunci cnd: apar atitudini neprincipiale; nu exist! o evident! cale de rezolvare; sunt necesare informa#ii suplimentare; 2$0
al#ii pot rezolva mai bine conflictul; se a"teapt! ca problemele s! nu mai fie acute Evitarea const! n retragerea p!r#ilor din conflictul manifest; salaria#ii sau reprezentan#ii lor nu ncearc! s! n#eleag! ra#iunile opiniilor managerilor, iar ace"ti din urm! refuz! s! recunoasc! existen#a st!rii conflictuale. O privire superficial! asupra ansamblului conduce la impresia c! una dintre p!r#i a cedat, iar cealalt! "i-a dovedit superioritatea; n realitate conflictul nu a fost solu#ionat, caracterul acut al acestuia devenind cronic. Metoda medierii presupune antrenarea unor persoane din afara organiza#iei pentru apropierea p!r#ilor aflate n conflict. Mediatorul se ntlne"te pe rnd cu reprezentan#ii fiec!rui grup; printre atribu#iile acestuia pot fi enumerate "55#: - preg!tirea discu#iilor comune; - conducerea discu#iilor comune; - stimularea empatiei, prin ncurajarea reprezentan#ilor p!r#ilor s! accepte punctele de vedere adverse; - eliminarea tensiunii dintre p!r#i; - formularea propunerilor care s! satisfac! ambele p!r#i. d) Medierea ca atitudine managerial! se poate aplica atunci cnd: managerul constat! c! a gre"it; problema este mult mai important! pentru salaria#i dect pentru mangeri; pentru asigurarea climatului de dialog; pentru a permite salaria#ilor s! nve#e din gre"eli. Medierea presupune acceptarea explica#iilor, argument!rilor "i concesiilor. e) Compromisul se poate aplica atunci cnd: sarcinile sunt importante, dar rezolvarea lor poate duce la disfunc#ionalit!#i majore; pentru a se ob#ine o solu#ie temporar!; ca ultim! solu#ie, atunci cnd cooperarea sau competi#ia sunt nerealizabile. Compromisul presupune acceptarea negocierii "i c!utarea realiz!rii unor acorduri. Compromisul este modaliatea cea mai r!spndit! de solu#ionare a conflictelor, mai ales atunci cnd resursele reclamate n disput! sunt insuficiente. Grupurile opozante renun#! la cte o parte din propriile obiective, pentru a permite relansarea activit!#ii. De multe ori, negocierea direct! sindicate patronat se dovede"te a fi dificil!, pentru c! ambele p!r#i #in la propriile puncte de vedere. n aceste situa#ii, p!r#ile dau dovad! de bune inten#ii, dac! apeleaz! la un moderator - persoan! neutr! care conduce rundele de dialog pentru a pune n lumin! problemele solu#ionate "i invitnd la continuarea identific!rii solu#iilor pentru cele nerezolvate. Moderatorii trebuie s! aib! calit!#i multiple: a) s! cunoasc! bine domeniul de activitate n care a ap!rut conflictul de munc!; b) s! cunoasc! bine prevederile legislative n materie de organizare "i de func#ionare a organiza#iilor; c) s! cunoasc! bine prevederile dreptului muncii; d) s! dea dovad! de calm; e) s! fie perseveren#i; g) s! aplice consecvent principiile morale; h) s! fie precau#i "i aten#i, pentru a nu fi indu"i n eroare "i pentru a nu permite exercitarea unor presiuni asupra p!r#ilor; i) s! aib! argumente puternice pentru toate afirma#iile pe care le fac; j) s! dovedeasc! flexibilitate "i toleran#!, n egal! m!sur! fa#! de opiniile ambelor p!r#i, f!r! a instiga "i f!r! a permite nc!lcarea legilor; k) s! aib! capacitatea de a sesiza momentul n care se poate declara dep!"it! rezolvarea unei probleme "i s! consemneze progresul ob#inut; l) s! dea dovad! de discre#ie n cadrul negocierilor "i s! nu ncerce s! apar! ca persoane providen#iale; m) s! nu dea declara#ii mediilor de informare, f!r! consim#!mntul p!r#ilor; n) s! dea dovad! de fermitate, dar s! nu fie autoritari; o) s! atrag! aten#ia p!r#ilor asupra efectelor pe care solu#iile de rezolvare care urmeaz! a fi adoptate le pot avea asupra organiza#iei, asupra presonalului "i asupra mediului exterior. 2$$
BIBLIOGRAFIE
$. Allaire, Y. "i Mihaela Fr"irotu, Les conceptions conomiste et humaniste de la relation individu organisation, Morin Gatan, Lentreprise stratgique: penser la strategie, Boucheerville, Quebec, $993. 2. Archamault, G., Transformer la gestion: les approches rcenntes, Extraits dun texte paratre, HEC, Montreal, $997. 3. Archamault, G., Quand la forme lemporte sur le fond, Revue Gestion, $996. 4. Bennis, W., Two views of leadership, Harvard Business Review, nr. $/$996. 5. Bosche, M., Les salaris et la participation, Encyclopdie de management, Paris, $992. 6. Burciu, A., MBO & Ciclul afacerilor, Editura Economic!, Bucure"ti, $999. 7. Burciu, A., Sisteme de management !i stiluri manageriale implicate, n Press, $998. 8. Burloiu, P., Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucure"ti, $997. 9. Campbell, A. ".a., A sense of Mission, Ed. The Economist Books Ltd., London, $990. $0. Cascio, W.F., Managing Human Resources, McGraw Hill, $986. $$. Cndea, Rodica, Cndea Dan, Comunicarea managerial" aplicat", Editura Expert, Bucure"ti, $998. $2. Citeau, J.P., Gestion des ressources humaines. Principes gnraux et cas pratique, Armand Colin, Paris, $997. $3. Cole, G.A., Management: Theory and Practice, 3rd Edition, DP Publications, Aldine Place, London, $990. $4. Conger, J.A., WINNINGEM OVER, A new Model for Management in the Age of Persuasion, Edition Simon & Shuster, California, $998. $5. Dessler, G., Personnel. Human Resources Management, Prentice Hall Inc., $99$. $6. Druker, F.P., Managing in Turbulent Times, Harper & Row, New York, $980. $7. Fischer, C.D. ".a., Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston, $996. $8. Glnier, O., Stratgie de lentreprise et motivation des homes, Edition Hommes et Techniques, Paris, $984. $9. Graham, H.T. "i Bennett, R., Human Resources Management, Longman Group UK, London, $99$. 20. Grant, P., What Use it a Job Descriptions ?, Personal Journal, $988. 2$. Griffin, R.W., Management, 3rd edition, Houghton Mifflin Co., Boston, $990. 22. Igalens, J., Audit des ressources humaines, Les Editions Liaisons, Paris, $99$. 23. Ivancevich, J.M., Glueck, W.F., Foundations of personnel/Human Resource Management, Business Publications, Inc., Texas, $996. 24. Kotler, P., Managementul marketingului, Teora, $997. 25. Lefter, V., Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Didactic! "i Pedagogic!, R.A., Bucure"ti, $995. 26. Levinson, H., Vingt criteres pour choisir un cadre superieure, Harvard lExpansion, hiver $980-$98$. 27. Majourdies, C., Eficien#a interviului, condi#ie pentru reu!ita selec#iei personalului companiei, Business Tech International, nr. 9, $993, Press, Bucure"ti. 28. Mannen, V.J. "i Schein, E.H., Career development, Goodyear Publishing, New York, $978. 29. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura RA, Bucure"ti, $998.
30. Mathis, R. ".a., Managementul resurselor umane, Editura Economic!, Bucure"ti, $997. 3$. McGregor Douglas, Leadership and Motivation, Edited by Waren G. Bennis and Edgar H. Schein, with the colaboration of Caroline McGregor, MIT Press, $966. 32. Mihu#, I. ".a., Management, Universitatea $ Decembrie $9$8 Alba Iulia, Seria DIDACTIC&, $998. 33. Milkovich, G.T. ".a., Personnel. Human Management. A Diagnostic Approach, Business Publications, Inc., Texas, $988. 34. Myers, D.W., Human Resoureces Management Principles and Practice, Commerce Clearing House, Inc., $986. 35. Neuman, H., Ce trebuie s" !tim despre interviu, Business Tech Intrenational, nr. $2, $993, Press, Bucure"ti. 36. Nica, P., Managementul firmei, Editura Condor, $994. 37. Nicolescu, O. ".a., Management, Ed. Didactic! "i Pedagogic!, Bucure"ti, $992. 38. Petrescu, I., Calit"#ile umane !i rela#iile publice, Idei de afaceri, nr. 4, $993. 39. Peretti, J.M., Gestion des ressources humanines, Editions Vuipert Gestion, Paris, $990. 40. Pitariu, D.H., Managementul resurselor umane. M"surarea performan#elor profesionale, Editura ALL, Bucure"ti, $994. 4$. Pitcher, P., Lartiste, lartisan et le tehnocrate, Gestion, mai, $993. 42. Popescu, M., Managementul resurselor umane, Tribuna economic!, nr. 32, $99$. 43. Purc!rea, Anca Alexandra ".a., Managementul resurselor umane, Editura BREN, Bucure"ti, 2000. 44. Reedin, J.W., Tstez votre competences de manager, Top Edition, F.D.S., Paris, $992. 45. Rondeau, A "i Boulard, F, Grer des employs qui font problme, une habilet dvelopper, Revue Gestion, februarie $992. 46. Rotaru, A. ".a., Managementul resurselor umane, Universitatea Al. I. Cuza, Ia"i, $994. 47. Rusu, C., Management, Concepte, Metode, Tehnici, Editura Expert, Bucure"ti, $996. 48. Sahuc, L., Comment identifier les futurs managers? Une approche par les contreindicattions, INSEP Editions, Paris, $987. 49. Stanciu, R. ".a., Managementul resurselor umane Aplica#ii practice, Editura BREN, Bucure"ti, 2000. 50. Susan Albers Mohrman ".a., Designing Team Based Organizations, Jossey Bass Publishers, San Francisco, $996. 5$. Thierry, M., Le pilotage de la carrire, Rev. Personnel, nr. 226, oct., Paris, $980. 52. Vl!sceanu, M., Psihosociologia organiza#iilor !i conducerii, Editura Paideia, Bucure"ti, $993. 53. Weiss, D., La fonction ressourses humaines, Les Editions dOrganisation, Paris, $988. 54. Zamfir, C., ".a., Dezvoltarea uman" a ntreprinderii, Editura Academiei, Bucure"ti, $980. 55. Zorlen#ian, T. ".a., Managementul organiza#iei, Vol. I !i II, Holding Reporter, Bucure"ti. 56. *** Note on Organization Structure, Harvard Business School, 9-49$-083 Review June 30, $995. 57. *** Codul muncii Legea nr. $0/$972. 58. *** Legea sindicatelor Legea nr. 54/$99$.
2$3

Stefan Stanciu Management Resurse Umane

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Stefan Stanciu Management Resurse Umane

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul resurselor umane

Prof.univ.dr. !tefan Stanciu

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

COMPETEN!$ ASUMAREA RISCULUI CREATIVITATE STIL MANAGERIAL

Managementul resurselor umane

Planificare &i decizie

Intr%ri din mediul extern

Managementul resurselor umane

Informa"ii Produse Decizii Informa"ii Lucr%ri Servicii

Managementul resurselor umane

Tehnice !" Comerciale !" Financiare !" Contabile !" De securitate

Caracterul organiza#iei Accentul se pune pe: Abordarea conducerii Stilul de comunicare

Sistem deschis Dinamica rela#iilor umane Integrat! Managerul se implic!

Managementul resurselor umane

I.L. Massie P.F. Drucker

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Evolu#ia necesit!#ilor umane n raport cu gradul lor de satisfacere Fig. 1.7

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Nivel superior Nivel mediu Nivel inferior

INFO RMA!II DECIZII

Managementul resurselor umane

CONTROL EVALUARE (preg%tire, eficien"%, echilibru, activit%"i, rezultate) Fig. 1.9

ANTRENARE REGLARE (oameni, procese)

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

PERSOANE DIN AFARA ORGANIZA!IEI

MANAGERI INTERNI, CONSILIERI

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Nivelul III D C.B. ------

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Direc"ia general% financiar%

Direc"ia resurse umane

Direc"ia general% de produc"ie

Direc"ia general% cercetare dezvoltare

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

privind etapa atins% n dezvoltarea organiza"iei

cauzelor pentru care organiza"ia se afl% n stadiul constatat

FORMULAREA OBIECTIVELOR STRATEGICE

st%rii atinse dup% un ciclu de evolu"ie

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

II. OBIECTIVELE %I CON}INUTUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE (MRU)

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane