PARTEA II PLANIFICAREA

PARTEA III ORGANIZAREA

PARTEA I

PARTEA VII PARTEA IV COORDONAREA

INTRODUCERE

DEZVOLTRI, CONCLUZII I PERSPECTIVE

PARTEA V MOTIVAREA

PARTEA VI CONTROLUL

PARTEA a III -a ORGANIZAREA

CAPITOLUL 8. PROCESUL DECIZIONAL 8.1. Introdu !r! "a #ro$"!%at& a d! &'&ona"( 8.1.1. De la decizia personal la cea de management 8.1.2. Decizia n context organizaional 8.). Eta#!"! #ro !*u"u& d! &'&ona" 8.+. Cont!,tu"- o%#on!nt!"! #ro !*u"u& d! &'&ona" 8... Ra/&ona"&tat!a 0& t&#o"o1&a #ro !*!"or d! &'&ona"! 8.4.1. Raionalitatea procesului decizional 8.4.2.Tipologia proceselor decizionale 8.2. Ira/&ona"&tat!a 3n #ro !*u" d! d! &'&! 8.5.1. ntre normati !i descripti 8.5.2. De la "enet# $rro% la "arl &opper 8.5.'. (ugestii la un nou concept 8.4 P!t!r Dru 5!r d!*#r! d! &'&a !6& &!nt(

CAPITOLUL9. STRUCTURI ORGANIZATORICE N MANAGEMENT

206

207

CAPITOLUL 8 PROCESUL DECIZIONAL

8.1. Introdu !r! "a #ro$"!%at& a d! &'&ona"( 8.1.1. De la decizia personal la cea de management Din perspectiv pragmatic, managementul se exercit, respectiv se aplic n mod curent n mai multe planuri la nivelul organizaiilor de afaceri; unul dintre planurile ma)ore n care regsim managementul aplicat la nivel de firm este dat de activitatea/atri utul managerilor de adoptare !i aplicare a deciziilor !unii autori numesc acest plan sistemul decizional al firmei, sistem ce funcioneaz alturi de cel te"nologic, organizatoric, informaional etc#$%# &rin ns'i natura ei, decizia, ca alegere raional ntre dou sau mai multe variante de urmat, este un act/atri ut specific activitii umane din viaa de zi cu zi, respectiv specific fiecrui individ considerat a fi raional; a'adar, se iau sau se adopt decizii n mod permanent n viaa de zi cu zi pentru a soluiona diverse pro leme ce survin aleatoriu sau n mod repetitiv# De exemplu, atunci c(nd o persoan, dispune de o sum de ani, 'i propune ca o iectiv s ac"iziioneze un un de folosin ndelungat, ea are la dispoziie mai multe variante de aciune pentru a aloca resursele personale de care dispune 'i a atinge o iectivul propus; ea poate opta, de pild, ntre un autoturism 'i un apartament, urm(nd ca apoi s aplice decizia 'i s 'i orienteze propriul comportament ntr)o anumit direcie# *'adar, n formularea cea mai general posi il, definim decizia ca *iind alegerea raional ntre dou sau mai multe ariante de urmat pentru a atinge+ndeplini un o,iecti -.i/0 n anumite condiii de resurse alocate. &e cale de consecin, nelegem c orice proces decizional vizeaz un viitor mai apropiat/ndeprtat, c ntre momentul t 0 'i momentul t$ de atingere a o iectivului +i propus survine n mod uzual un interval de timp; ntr)o sc"ematizare grafic, cele invocate se prezint astfel,
D! &d!nt >$ >2

+i

&

>?

t0

t$
$

*tunci c(nd ne raportm la o organizaie de afaceri sau alt tip de instituie, prin antitez cu pro lemele personale 'i deciziile cu caracter personal asociate acestora, situaia cre'te foarte mult n complexitate ntruc(t numrul de participani este mai mare, iar mediul de referin este cu mult mai complex#2 -n acest al doilea caz, n teorie se discut de decizii de

$ 2

+# .icolescu !coord#% / 1anagement0 0ditura 0conomic, 1ucure'ti, $223 4# 4ooper !editor% / T#e 2lac3%ell 4nc5clopedia o* 1anagement0 2nd edition, vol# 5, .perations 1anagement, edited 6 .# 7lac8 'i 9# :e;is, 1lac8;ell &u lis"ing, <7*, 2003

20=

management sau decizii manageriale#? *'adar, n cazul unei firme/companii discutm de decizii de management 'i avem n vedere o structur formal organizat de tipul unui grup de lucru/ec"ip de management, @igura nr# =#$# Aestriciile ce survin ntr)o decizie de management
(tructur de tip grup+ec#ip de management7 'eful decide de unul singur, aloc resurse 'i influeneaz comportamentul celorlali n a atinge o iectivul +i ; grupul decide prin consens sau vot direcia ce va fi urmat 'i 'i diriCeaz comportamentul n acea direcie#

&rin definiie, decizia de management reprezint alegerea raional ntre dou sau mai multe variante de urmat, pentru a atinge un o iectiv + i , n anumite condiii de resurse, prin care se in*lueneaz comportamentul+acti itatea altei+altor persoane din organizaie # *doptarea de decizii manageriale este determinat de diver'i factori ce influeneaz evoluia curent a firmei n afaceri; ntre astfel de factori ce impun adoptarea de decizii de ctre firme , teoria discut de dou categorii de factori,B ) *actorii interni organizaiei de afaceri, cum ar fi o iectivele propuse, direciile sta ilite de sta3e#olders, calificarea salariailor, resursele disponi ile etc#; ) *actorii externi firmei cum ar fi condiiile de pe piaa pe care activeaz, glo alizarea afacerilor, conCunctura economic, activitatea concurenilor, restriciile Curidice etc# Decizia managerial reprezint, a'a cum am invocat anterior, soluia aleas din mai multe alternative posi ile !>i%; ea tre uie luat atunci c(nd managerul este pus n faa unei pro leme de rezolvat !vom nota aceast pro lem cu &i, ea av(nd drept ec"ivalent o iectivul !+i%; accentum ideea lui Druc8er c o decizie se adopt doar atunci c(nd este cu adevrat necesar, impus de situaia pe care o traverseaz firma# 3 4um are loc sau cum tre uie s se procedeze n selectarea unei variante optime de decizie, adic acea soluie care atunci c(nd este implementat, conduce la efecte maximeD -nelegem intuitiv c, n cazul organizaiilor de afaceri, ntreaga pro lematic de selectare a unei variante >i ca soluie optim de aciune se complic foarte mult !se identific mai nt(i pro lema & i, se culeg toate informaiile ce sunt disponi ile, se formuleaz diverse variante de aciune > i, se ncearc a estima efectul scontat al fiecrei variante de aciune, se adopt decizia, se aplic soluia adoptat etc#%#6 &rocesul decizional constituie succesiunea etapelor prin care se identific pro lema &i !sau o iectivul +i%, se sta ile'te numrul de variante de urmat, se selecteaz o variant din mulimea alternativelor de aciune posi ile pentru rezolvarea pro lemei 'i se evalueaz rezultatele o inute# 7
?

4# 4ooper !editor% / T#e 2lac3%ell 4nc5clopedia o* 1anagement0 2nd edition, vol# >EE, 1anagement 6n*ormation (5stems, edited 6 F# 1# Davis, 1lac8;ell &u lis"ing, <7*, 2003 B &# .ica !coord#% / 1anagementul *irmei0 0ditura 4ondor, 4"i'inu, $22B; +# .icolescu !coord#% / 1anagement0 0ditura 0conomic, 1ucure'ti, $223 3 &# Druc8er / T#e 4**ecti e 4xecuti e, Gilliam Heinemann, $267; traducere n lim a rom(n Despre decizie !i e*icacitate0 0d# 9eteor &ress, 1ucure'ti,2007, p#$32 6 4# 4ooper !editor% / T#e 2lac3%ell 4nc5clopedia o* 1anagement0 2nd edition, vol# E5, .perations 1anagement, edited 6 .# 7lac8, 9# :e;is 1lac8;ell &u lis"ing, <7*, 2003 7 &# .ica !coord#% / 1anagementul *irmei0 0ditura 4ondor, 4"i'inu, $22B; +# .icolescu !coord#% / 1anagement0 0ditura 0conomic, 1ucure'ti, $223

202

8.1.2. Decizia n context organizaional -n cazul organizaiilor de afaceri pro lemele apar atunci c(nd se nregistreaz o deviaie de la rezultatele dorite !de exemplu, scade cota de pia, rezult un numr de produse cu defecte de calitate, se pierde un litigiu cu un furnizor, se nregistreaz o pierdere financiar pe semestrul trecut etc#%# *tunci c(nd pro lemele sunt repetitive ) de exemplu, evaluarea su ordonailor n anul anterior, ntocmirea unor situaii financiare, atenionarea unui furnizor ce ncalc frecvent contractul etc# ) pot fi luate acelea'i decizii, neleg(nd c este vor a de decizii similare0 de ctre manager; se poate spune c avem de)a face cu decizii repetiti e0 ,azate pe rutin8 aceast categorie presupune reeditarea unor decizii luate n trecut n pro leme/condiii asemntoare 'i au un rol pozitiv incontesta il# <nii autori numesc aceste decizii acte decizionale0 deoarece situaiile decizionale sunt de complexitate redus, iar varia ilele implicate sunt ine cunoscute de decident#= *lte decizii utilizeaz n area continu 'i sunt preferate de ctre acei decideni/manageri care, pe aza experienei acumulate, adapteaz n permanen metodele utilizate cu succes n trecut la noile pro leme aprute; survine n acest caz un anumit risc legat de necesitatea de training permanent al managerilor, n sc"im se asigur decidenilor/ managerilor o anumit provocare 'i 'ansa de a recurge la intuiie/imaginaie# Deciziile paradigmatice sunt componente ale unor procese decizionale organizate/ desf'urate n manier exemplar, cu rezultate eficiente, comunicate pu lic, care reprezint un model de succes deCa cunoscut# &utem spune c ele devin un model pentru ali decideni care se confrunt cu pro leme similare, c ele devin un tip de precedent pentru contexte decizionale similare !de exemplu, decizia unei instane de Cudecat de nivel superior, prin care se instituie un precedent pentru un anumit tip de litigiu comercial; un succes/e'ec n lansarea unui produs nou pe un anumit trend demografic, un succes ntr)un program de reengineering etc#%#2 -n sf(r'it, n teorie, ca 'i n practic, mai nt(lnim deciziile ,azate pe analiz !i modelare sistemic !i pre izional0 caz n care se recurge la analiza 'i dinamica sistemelor, modelele de previziune, cercetarea operaional etc#; mai recent, computerul ofer diverse tipuri de soft;are pentru a formula scenarii pe marginea evoluiei unor procese economice, pentru a modela deciziile de management de o anumit complexitate !de exemplu, pentru aplicarea metodelor 4&9, &0AI, ar orele de decizie etc#%# Aeferindu)ne la acest ultim tip de decizii, apreciem c cea mai fundamentat optic o regsim n lucrrile semnate de 4amelia Aaiu / 7uciu, inclusiv n ceea ce prive'te soft;are)ul indicat pe diverse categorii de pro leme decizionale; de exemplu, pac"etul de programe J9 sugerat n lucrrile sale acoper maCoritatea su iectelor din modelarea decizional clasic,$0

= 2

F# Dessler / 1anagement0 ?rd edition, &earson 0ducation Enc#, .e; Kerse6, 200B 4# Aaiu / 7uciu / 1odelarea !i simularea proceselor economice0 0ditura 0conomic, 1ucure'ti, 200$ $0 4# Aaiu / 7uciu / 1odelarea !i simularea proceselor economice0 0ditura 0conomic, 1ucure'ti, 200$, pag# ?77 'i urmtoarele, n *nexa nr# 2 autoarea prezint n detaliu modul de lucru cu acest tip de soft;are, unele module din meniul principal pot fi detaliate, cum ar fi de exemplu, punctul H / Decision T#eor5, care include patru soft/ uri distincte, fiecare fiind conceput pentru o pro lematic decizional mai ngust, respectiv Decision 1a3ing under Ris30 Decision 1a3ind under 9ncertainit50 Decision Tree0 2a5es: decision Rule etc#

2$0

*# 1# D# H# K# L# 9#

;inear &rogramming $ll 6nteger &rogramming <oal &rogramming Decision T#eor5 =&1+&4RT 6n entor5 1odels D5namic &rogramming

&rogramare liniar &rogramare cu toate varia ilele ntregi &rogramare cu mai multe funcii o iectiv Ieoria deciziei *naliza drumului critic!*D4% 'i &0AI !&rogram 4 aluation and Re ie% Tec#ni>ue% 9odele de stocare &rogramare dinamic

<rmare a aspectelor invocate n structura prezentului paragraf, apreciem c este semnificativ s distingem ntre dou tipuri de decizii 'i procese decizionale asociate, dup cum sugerm n ta elul nr# =#$# Ia elul nr# =#$# De la decizia personal la cea de management
DECIZIA PERSONAL7 vizeaz un o iectiv +i !&i% este relativ simpl admite >i variante de urmat nu se influeneaz comportamentul altora competene/responsa iliti personale DECIZIA MANAGERIAL7 vizeaz un o iectiv +i !&i% este relativ complex admite >i variante de urmat se influeneaz comportamentul altora competene/responsa iliti n relaia cu grupul se refer la o structur formal de tipul,

0ste oportun s remarcm c n tot ceea ce *ac managerii, respectiv n munca de zi cu zi, implic 'i adoptarea diferitelor decizii; a'adar procesele decizionale 'i deciziile asociate se regsesc pe structura tuturor celor cinci funcii ale managementului, a'a cum sugerm n figura =#2,$$ @igura nr# =#2 Decizia 'i ansam lul procesului de management
&:*.E@E4*A0 +AF*.EM*A0 4++AD+.*A0 9+IE>*A0 4+.IA+:

PROCESE DECIZIONALE I DECIZII ASOCIATE

8.). Eta#!"! #ro !*u"u& d! &'&ona" -n teoria managementului, ca 'i n practica afacerilor, soluionarea unui context decizional mai complex impune parcurgerea unor etape distincte, respectiv soluionarea unei pro leme &i !complexe% are la az o succesiune formalizat; ntre astfel de etape includem, E1. Pregtirea 0& defi irea !r"#$e%ei Pi constituie etapa n care se define'te pro lema, se identific criteriul de decizie 'i se dezvolt scenarii/alternative# 7cenariile se dezvolt
$$

F# Dessler / 1anagement0 ?rd edition, &earson 0ducation Enc#, .e; Kerse6, 200B, pag# 3?

2$$

pentru fiecare variant >i de urmat, in(nd seama de avantaCele/dezavantaCele asociate ipotetic; aceast etap reprezint un element important de care depinde reu'ita procesului decizional; ma)oritatea aciunilor iitoare or depinde de *ormularea corect a pro,lemei & i;$2 n cazul n care exist o descriere eronat a pro lemei, iar factorii care determin pro lema nu sunt inecunoscui/nele'i, atunci aplicarea deciziei va conduce la efecte negative# 6denti*icarea setului de criterii de decizie0 dup care se vor ordona/ierar"iza variantele >$ / >n de urmat, se realizeaz de ctre anali'ti/decideni 'i presupune determinarea a ceea ce este important n luarea deciziei; uzual se recurge la un set de criterii de decizie 'i nu doar un singur criteriu#$? 7etarea criteriilor este un proces o iectiv, dar cu puternice amprente su,iecti e, deoarece ceea ce este important pentru un decident poate fi mai puin important pentru altul# *socierea unor coeficieni de importan duce la ierar"izarea acestora, ceea ce nseamn c un criteriu extrem de important va avea asigurat un coeficient mai mare, iar un criteriu mai puin important, un coeficient mai mic# E). F"r%&$area & "r !re'i(ri )&!$i%e tare cu privire la o iectivul +i propus a fi atins 'i/sau la soluionarea pro lemei &i de rezolvat; este etapa n care managerul nc mai poate interveni n reformularea pro lemei, simplificarea criteriilor de decizie 'i/sau o inerea unor informaii suplimentare privind contextul decizional n care el se afl# $B Iot n aceast etap, decidentul ine seama de faptul c timpul este o resurs critic n afaceri 'i c maCoritatea deciziilor se adopt contra cronometru !adesea este prefera il o decizie parial fundamentat, fa de ceea ce spune manualul 'i fa de situaia concret a firmei, dac decizia este adoptat la timp%# + inerea unor informaii suplimentare privitor la pro lema & i necesit timp 'i costuri suplimentare, iar unii factori rm(n oricum noncontrola ili n orice aciune viitoare; teoretic, gradul de incertitudine n cunoa'terea unui proces economic scade pe msur ce cre'te volumul de informaii privind acel proces, ns ulterior tendina se inverseaz rapid ntruc(t informaiile n exces nseamn confuzie/"aos; experiena 'i imaginaia decidentului rm(n componente certe ce vor influena orice proces de decizie din economia real# E+. De(*"$tarea )'e arii$"r )a& a$ter ati*e$"r de urmat pentru a atinge o iectivul +i sau soluiona pro lema &i; este vor a de a identifica toate variantele de la > $ / >n ce pot s fie teoretic urmate n demersul propus# De regul, numrul alternativelor tre uie s fie suficient de mare pentru ca decidentul s poat evalua opiunile# +piunea pentru una dintre variantele decizionale este str(ns legat de modul n care a fost fcut descrierea pro lemei decizionale; Druc8er spune c orice decizie eficient va avea la az, cel puin iniial, un dezacord 'i/sau o confruntare ntre toate prile implicate; pentru a nu deveni prizonierul unor concluzii preconcepute, orice decident e*icient a genera+induce dezacordul; acest lucru este vala il indiferent dac decidentul este pre'edintele unei ri sau un t(nr inginer ce se ocup de modificarea unui proiect#$3 Decidenii indi iduali apeleaz la metode azate pe rutin, pe instruire, pe experiena de care dispun la un moment dat; uneori, decidenii se spriCin n demersul lor pe experien, intuiie 'i imaginaie n a atinge un o iectiv +i# 0xist situaii n practic n care managerii/decideii recurg la metode non)raionale; ace'tia consider mai util formularea unei opiuni pe aza propriei inspiraii, in(nd seama de ceea ce am numi NflerulO n afaceri, ignor(nd explicit recomandrile teoretice#$6
$2 $?

&# Druc8er / T#e &ractice o* 1anagement0 Heinemann, $23B 4# Aaiu / 7uciu / 1odelarea !i simularea proceselor economice0 ediia a EE a, 0D&, 1ucure'ti, $227 $B &# .ica !coord#% / 1anagementul *irmei0 0ditura 4ondor, 4"i'inu, $22B; +# .icolescu !coord#% / 1anagement0 0ditura 0conomic, 1ucure'ti, $223 $3 &# Druc8er / T#e 4**ecti e 4xecuti e, Gilliam Heinemann, $267; traducere n lim a rom(n Despre Decizie !i 4*icacitate0 0d# 9eteor &ress, 1ucure'ti, 2007, p#$B= $6 *# Iacu !coord#% / 6nteligena arti*icial0 0ditura 0conomic, 1ucure'ti, $22=

2$2

Decidenii colecti i !sau de grup% vor apela la metode complexe de structurare a procesului decizional 'i vor conferi un statut oficial pro lemei decizionale; activitile care au loc n acest context sunt urmtoarele $7, sc"im ul de opinii ntre decideni; adoptarea unei formule instituionalizate prin care se atri uie pro lemei decizionale un statut formal cvasidefinit; existena unei organizri adecvate cu scopul de a asigura desf'urarea, n continuare, a procesului decizional# Fenerarea soluiilor alternative necesit o a ordare divergent, pe az de argumente pro 'i contra prezentate de fiecare mem ru al grupului; se consider c decizia de grup poate genera mai ine diverse soluiile alternative la o pro lem &i# Ie"nicile de creativitate 'i rainstorming)ul sunt cele dou instrumente care pot fi utilizate pentru gsirea celei mai une alternative#$= *stfel, vor fi analizate punctele forte 'i punctele sla e ale fiecrei alternative/scenariu de la >$ la >n , iar conductorul grupului va fi n msur s Cudece fiecare alternativ n parte 'i efectele acestora asupra o iectivelor de atins# -n funcie de informaia disponi il la un moment dat, decizia poate fi,$2 ) decizia n condiii de certitudine0 ce presupune existena unui singur rezultat pentru fiecare alternativ >i n parte 'i presupune cuno'tine complete referitoare la acest rezultat; ) decizia n condiii de risc, ce presupune mai multe rezultate posi ile pentru fiecare alternativ >i, fiecreia fiindu)i ata'at o valoare 'i o pro a ilitate de atingere a rezultatului; informaiile disponi ile acoper doar parial descrierea &i ; oricare ar fi varianta >i preferat de decident, adoptarea deciziei nseamn 'i asumarea unui coeficient de risc !4r%; ) decizia n condiii de incertitudine presupune luarea deciziei n condiiile n care nu sunt cunoscute numrul rezultatelor posi ile, valorile 'i pro a ilitile corespunztoare; informaiile cu privire la descrierea & i sunt incerte sau vagi; oricare ar fi varianta >i preferat de decident, adoptarea deciziei nseamn 'i asumarea unui coeficient mare de risc !4mr%#20 E.. Ad"!tarea de'i(iei, respectiv alegerea celei mai convena ile variante >i de urmat, variant considerat a fi soluia optim ntre toate variantele posi ile; n urma aplicrii deciziei alese, ar tre ui s rezulte e*ecte *a ora,ile maxime asupra organizaiei de afaceri; reprezint etapa n care se adopt decizia propriu)zis, cu efecte eficiente din punctul de vedere al avantaCelor/dezavantaCelor# Decidentul tre uie s fac acea alegere n funcie de factorul timp, deoarece explicit sau nu, el este condiionat de aceast resurs aflat la dispoziia firmei; o eventual nt(rziere a alegerii ntre variante, pe considerentul c era necesar o mai un formalizare a deciziei, poate avea efecte catastrofale n perioada de aplicare a ei# <neori, decidentul se va vedea nevoit a face o mixtur ntre alegerea/opiunea individual 'i cea de grup; aceast mixtur ntre diverse opiuni poate nsemna frecvent un compromis necesar n procesul decizional de grup, pentru a o ine consensul 'i a favoriza ulterior e*ectul de sinergie al grupului+ec#ipei# 2$ Ieoretic, se poate discuta de dou tipuri de situaii cu privire la c('tigul potenial al individului/grupului/companiei ce dore'te a fundamenta o decizie, ) situaia de tip %in?%in7 decizia n cadrul grupului se ia prin consens, atunci c(nd soluia este acceptat de toi mem rii grupului 'i nu de o maCoritate; consensul va conduce la efectul de sinergie, prin grup nelegem 4onsiliul de *dministraie, 4omitetul de Direcie, 0c"ipa de &roiect, alte tipuri de grupuri decizionale;
$7

># 9rcine / Decizii manageriale. m,untirea sistemului decizional al *irmei , 0d# 0conomic, 1ucure'ti, $22= $= F# Dessler / 1anagement0 ?rd edition, &earson 0ducation Enc#, .e; Kerse6, 200B $2 4# Aaiu / 7uciu / 1odelarea !i simularea proceselor economice0 ediia a EE a, 0D&, 1ucure'ti, $227 20 Despre pro lematica riscului, inclusiv conexiunea cu fundamentarea proceselor decizionale n economie, se discut mai pe larg n 4apitolul $2, N9anagementul risculuiO# 2$ F# Dessler / 1anagement0 ?rd edition, &earson 0ducation Enc#, .e; Kerse6, 200B

2$?

) situaii de tip %in?lose, se nt(lne'te frecvent n deciziile individuale, c(nd 'eful decide de unul singur pentru grupul/ec"ipa condus; n cazul deciziilor de grup, atunci c(nd nu se reu'e'te consensul se aCunge la votare, mediere, compromis sau negociere; toi mem rii accept soluia la care s)a aCuns, c"iar dac unii dintre ei nu sunt convin'i de un efect optim n momentul aplicrii deciziei; n astfel de cazuri, va fi dificil de o inut spriCinul n aplicare al mem rilor ce nu au agreat soluia# E2# A!$i'area + !ra'ti' a de'i(iei presupune, n mod o i'nuit, transmiterea formal a deciziei spre executare, crearea unei stri de spirit favora ile n vederea implementrii deciziei n toate departamentele/direciile/serviciile ce vor concura mpreun la aplicarea cu succes a deciziei respective;22 n unele situaii aplicarea deciziei include 'i un experiment !crearea unui produs/serviciu prototip%; tot n etapa de aplicare a deciziei, managerul 'i rezerv dreptul de a aduce mici corecturi/adaptri ale decizie n succesiunea pa'ilor de implementare; n final, are loc evaluarea efectelor deciziei 'i sta ilirea gradului n care o iectivul +i !&i% a fost ndeplinit# Ieoretic, se discut 'i de o su etap de moti are n aplicarea deciziei c(nd decidentul comunic planul de implementare ctre toi cei direct/indirect implicai 'i afectai; se vizeaz a explica ce efecte va avea decizia luat, a crea un climat favora il direciei urmate de firm 'i a diminua rezistena la implementare; ideal este ca departamentele/direciile ce urmeaz s aplice decizia s acioneze ca un tot unitar pe parcursul aplicrii ei, acesta necesit(nd un climat care s motiveze toi salariaii/grupurile ce vor contri ui la aplicarea cu succes a deciziei; sc"ematizat grafic avem urmtoarea structur,2?
Frupul tre uie s acioneze ca un tot unitar, respectiv s acioneze ca un singur individ motivat pentru aplicarea cu succes a deciziei luate; n esen, este vor a de efectul de sinergie n atingerea o iectivului +i !&i%#

4xperimentarea este o etap/su etap intermediar, ce nu apare n toate procesele decizionale, ci numai atunci c(nd procesul decizional are o anumit anvergur# *ceasta etap este necesar pentru verificarea vala ilitii/eficienei modelului normativ, pe de o parte, 'i pentru asimilarea procedurilor de aplicare a deciziei de ctre cei ce vor participa la implementare, pe de alt parte# De exemplu, n mai toate cazurile n care se adopt o decizie ce implic alocarea unor fonduri financiare foarte mari, top managementul 'i rezerv 'i o perioad de teste/experimentri n procesul de aplicare a deciziei !de exemplu, lansarea n fa ricaie a unui nou tip de autoturism de ctre firma >olvo; dup ce a fost decis tipul de model, se construie'te un prototip ce este supus unor testri/experimentri; se aduc apoi diverse corecturi/m untiri 'i a ia ulterior se lanseaz modelul n fa ricaia de serie%# -n funcie de rezultatele experimentrilor pot fi operate o serie de corecturi/completri, p(n la o inerea rezultatelor dorite# E4, E*a$&area )a& '" tr"$&$ este etapa final n structura unui proces decizional o i'nuit, c(nd are loc analiza 'i compararea efectelor rezultate din aplicarea deciziei cu efectele scontate n etapa de o inere a soluiilor alternative; n esen se evalueaz gradul de ndeplinire a o iectivului +i sau de soluionare a pro lemei &i # -n raport de natura o iectivului 'i/sau pro lemei propuse, evaluarea efectelor unei decizii poate lua diverse forme !descriptiv,
22

&# Druc8er / T#e 4**ecti e 4xecuti e, Gilliam Heinemann, $267; traducere n lim a rom(n Despre decizie !i e*icacitate0 0d# 9eteor &ress, 1ucure'ti, 2007 2? Harrington, H# K#, Harrington, K# 7#/ Total 6mpro ement 1anagement0 9cFra;)Hill, $223

2$B

cantitativ, financiar, numeric etc#%# -n general, feed ac8)ul 'i rapoartele realizate sunt necesare, ntruc(t activitile din aceast etap pot necesita diverse corecii/adaptri, ce vor fi introduse pe parcurs; uneori se poate aCunge la necesitatea declan'rii a noi procese decizionale, ce vor fi tangente/mixate cu procesul decizional anterior#2B *'adar, drept concluzie parial la cele invocate anterior nelegem c un proces de decizie o i'nuit se partaCeaz n mai multe etape/momente; n descrierea noastr am invocat 'ase etape distincte, respectiv 0$ / 06, ntre care doar o singur etap/moment este cea n care se adopt decizia propriu / zis; n descrierea noastr este vor a de etapa 0B !adoptarea decizie%; este deci nevoie s distingem explicit ntre proces decizional 'i decizie. -n diverse alte lucrri, c(t 'i n situaii reale din lumea afacerilor, vom nt(lni diferite modaliti de structurare a etapelor unui proces decizional; cel mai adesea vom nt(lni ntre 3 'i 7 etape n care este partaCat procesul decizional; 23 orientativ amintim n continuare o cronologie diferit a procesului decizional, 0#$# sta ilirea o iectivului +i; 0#2# ela orarea strategiilor de urmat; 0#?# culegerea/ prelucrarea informaiilor; 0#B# alegerea variantei optime de decizie; 0#3# transmiterea spre aplicare a deciziei; 0#6# aplicarea deciziei; 0#7# evaluarea rezultatelor# &entru a distinge explicit ntre un proces decizional 'i decizia asociat acestuia,26 n figura ce urmeaz artm c alegerea variantei decizionale ntre n variante posi ile constituie doar o singur etap !adic 0#B#% din 7 etape n care a fost structurat procesul decizional#

2B 23

F# Dessler / 1anagement0 ?rd edition, &earson 0ducation Enc#, .e; Kerse6, 200B 4# Aaiu / 7uciu / 1odelarea !i simularea proceselor economice0 ediia a EE a, 0D&, 1ucure'ti, $227; &# .ica !coord#% / 1anagementul *irmei0 0ditura 4ondor, 4"i'inu, $22B; +# .icolescu !coord#% / 1anagement0 0d# 0conomic, 1ucure'ti, $223 26 &# Druc8er / T#e 4**ecti e 4xecuti e, Gilliam Heinemann, $267; traducere n lim a rom(n Despre decizie !i e*icacitate0 0d# 9eteor &ress, 1ucure'ti, 2007, p#$B=

2$3

@igura nr#=#?# Decizia 'i procesul decizional

PROCES DECIZIONAL DECIZIA

0$#sta ilireao iectivului +i; 0#2#ela orarea strategiilor de urmat; 0#?# culegerea/ prelucrarea informaiilor; 0#B# alegerea variantei optime de decizie; 0#3# transmiterea spre aplicare a deciziei; 0#6# aplicarea deciziei; 0#7# evaluarea rezultatelor#

0#B# alegerea variantei optime de decizie

-n conformitate cu o iectivul general/fundamental al organizaiei se ridic 'i alte cerine pentru managementul acesteia n procese decizionale, anume, decizia s fie real, adaptat mediului n care organizaia 'i desf'oar activitatea; asigurarea unei formulri clare, precise, concise, necontradictorii; corelarea cu alte decizii luate n cadrul organizaiei etc#27 8.+. Cont!,tu"- o%#on!nt!"! #ro !*u"u& d! &'&ona" -ntr)un proces o i'nuit de decizie vom regsim urmtoarele elemente/componente ce concur fiecare la adoptarea unei decizii eficiente !este vor a de o NfotografiereO a unui context tipic, o i'nuit, n care se adopt deciziile de management%; admitem c unele din sintagmele ce urmeaz se suprapun parial cu ceea ce am numit anterior etapele procesului decizional; totu'i, su raport metodologic, este nevoie 'i de o descriere/fotografiere a unui context decizional tipic, dup cum urmeaz, C-, Cadr&$ de'i(i" a$ sau organizaia la nivelul creia se desf'oar procesul decizional 'i care va fi afectat de rezultatul aplicrii deciziei; organizaia/firma are propus o misiune, are diverse o iective fundamentale vizate, are o organigram ce induce ulterior diverse practici/proceduri n managementul zilnic !ec"ipe, participare, descentralizare, motivare etc#%# C., A't"rii/de'ide 0ii sunt acei indivizi/salariai care, ntr)un fel sau altul, particip la realizarea unui proces decizional# Decidentul este reprezentat de persoana/grupul de persoane care alege varianta optim din cele posi ile# -n cazul pro lemelor decizionale complexe, decizia va fi o decizie de grup/ec"ip, iar n cazul deciziilor repetitive, curente, decizia este luat adesea de o singur persoan/'ef; totu'i, sunt numeroase situaii n care deciziile repetitive se adopt n grupuri formale !4onsiliu de *dministraie, 4omitete de Direcie, 1oard de consiliere etc#%, de'i mecanismul n sine este irocratic; n astfel de situaii, deci
27

4# Aaiu ) 7uciu / 1odelarea !i simularea proceselor economice0 ediia a EE)a, 0D&, 1ucure'ti, $227; &# .ica !coord#% / 1anagementul *irmei0 0ditura 4ondor, 4"i'inu, $22B; +# .icolescu !coord#% / 1anagement0 0d# 0conomic, 1ucure'ti, $223

2$6

atunci c(nd este vor a de decizii de grup, este excepional remarca lui Druc8er n sensul c decidentul e*icient induce n mod deli,erat un dezacord preala,il asupra pro,lemei n discuie#2= 4alitatea deciziei adoptate depinde de a ilitile/expertiza decidentului, de msura n care organizaia este dispus s nvee continuu din experienele anterioare, s aplice un management de tip inovativ etc# 22 C1, Pr"#$e%a de'i(i" a$ reprezint o iectul aciunii propuse, respectiv atingerea o iectivului +i sau soluionarea pro lemei &i # Decizia se adopt pentru a soluiona o anumit pro lem decizional; este non)recomanda il, a'a cum argumenteaz Druc8er, s se inventeze pro leme decizionale 'i/sau s se adopte decizii c(nd acestea nu sunt necesare#?0 C2, Stri$e at&rii reprezint complexul de condiii interne 'i/sau externe organizaiei care determin consecinele corespunztoare unei alternative decizionale date, din mulimea consecinelor posi ile# &e de alt parte, aceste condiii pot fi influenate, la r(ndul lor, de decizia luat !de exemplu, ntre condiiile interne firmei amintim structura produciei 'i nivelul de profit unitar/articol, relaiile dintre acionarii principali, diverse elemente ale culturii organizaionale etc; ntre condiiile externe firmei amintim factorii din modelul &07I:0 etc#%; strile naturii sunt generate de factorii interni/externi ce sunt nondependeni de decident, respectiv scap oricrui control din partea acestuia# C3, M&$0i%ea *aria te$"r de'i(i" a$e !>$ )>n% cuprinde totalitatea posi ilitilor de soluionare a pro lemei decizionale, adic modalitile n care un decident poate aciona la un moment dat n vederea soluionrii pro lemei decizionale; n formularea cea mai general, avem sc"ema grafic amintit anterior, sc"em n care se expliciteaz cine este actorul/decidentul, care este pro lema &i, care sunt variantele decizionale 'i care sunt cele dou momente de timp,
-n exemplul invocat ulterior, variantele decizionale sunt firmele *, 1, 4, iar fiecare >i se va evalua n raport de B criterii de decizie; cele B criterii sunt ec"ivalente pentru strile naturii#

D! &d!nt

>$ >2 O& 8P&9

>n

to

t$

C4, Criterii$e de'i(i" a$e reprezint acele caracteristici/aspecte luate n considerare de decident, pe aza crora se evalueaz 'i se compar variantele decizionale > $ )>n, n vederea selectrii variantei optimale, pe az de raionalitate; un criteriu decizional poate avea mai multe niveluri/valori, corespunztoare diferitelor variante decizionale 'i/sau stri ale naturii# 4riteriile decizionale reprezint puncte de vedere/aspecte luate n calcul de decident prin care acesta izoleaz aspecte ale realitii?$; criteriile pot fi, ) independente, atunci c(nd alegerea unei anumite variante nu are nici o influen asupra alegerii variantelor din punctul de vedere al altui criteriu;
2=

&# Druc8er / T#e 4**ecti e 4xecuti e, Gilliam Heinemann, $267; traducere n lim a rom(n Despre decizie !i e*icacitate0 0d# 9eteor &ress, 1ucure'ti,2007 22 F# Dessler / 1anagement0 ?rd edition, &earson 0ducation Enc#, .e; Kerse6, 200B ?0 &# Druc8er / T#e 4**ecti e 4xecuti e, Gilliam Heinemann, $267; traducere n lim a rom(n Despre decizie !i e*icacitate0 0d# 9eteor &ress, 1ucure'ti,2007 ?$ ># 9rcine / Decizii manageriale. m,untirea sistemului decizional al *irmei , 0d# 0conomic, 1ucure'ti, $22=

2$7

dependente0 atunci c(nd un criteriu ce determin alegerea unei variante >i va influena alegerea altei variante pe aza altui criteriu# De exemplu, o instituie oarecare 'i propune s ac"iziioneze pe az de licitaie pu lic un utilaC te"nic complex, viz(nd s c"eltuie c(t mai eficient suma de 20 milioane 0uro !cu destinaie de investiii%, deci s o in cel mai un raport ntre pre, calitate 'i comportament n exploatare !acesta este o iectivul +i%; prin caietul de sarcini instituia enumer urmtoarele criterii de evaluare a ofertelor 'i ponderea fiecrui criteriu n punctaCul final pe aza cruia se va face adCudecarea; a'adar, avem 4 i criterii de decizie 'i ponderea asociat fiecruia n ecuaia final,
Cn - r&t!r&& d! d! &'&! 4$ ) pre 42 ) calitate 4? ) service n exploatare 4B ) protecia mediului Pond!r! #un ta: tota" 3n !;a"uar!a #!r o6!rt( 81<< #un t!9 B0P 20P $0P ?0P

@ot7 ec#i alentul puncta)ului total de 1AA puncte este dat de e aluarea pe scala de la A la 1.

*dmitem c la licitaie se nscriu 'i depun oferte trei furnizori, respectiv firmele *, 1 'i 4, fiecare furnizor devenind o posi il variant decizional pentru top managementul instituiei la care ne referim; n sintez avem,
Vn - ;ar&ant! d! &'&ona"! Cn - r&t!r&& d! d! &'&!8 or!*#ond!nt #!ntru *t(r&"! natur&&9 C1 C) C+ C. M!d&! #ond!rat( #! 6&! ar! Vn 8ut&"&tat!a d! &'&ona"(9

>$ ) firma * >2 ) firma 1 >? ) firma 4

C5, S'"!&ri$e pe care decidentul le vizeaz pentru fiecare criteriu n parte sunt acele niveluri ale consecinelor, n raport cu care o variant decizional va fi considerat mai un sau mai puin un; n exemplul considerat, decidentul va tre ui s ierar"izeze variantele > $, >2 , >? pe aza scorului/punctaCului cumulat ce va reveni fiecreia dintre ofertele depuse; n fapt, atunci c(nd ierar"izeaz cele >n variante de decizie, decidentul va asocia n mod implicit o utilitate decizional 8Ud9 pentru fiecare >i !i =$,###, n%; valoarea unei utiliti decizionale se exprim ntre 0 'i $; de exemplu, firma * o ine punctaCul mediu de 73 puncte, ceea ce nseamn <d = 0,73# C6, C" )e'i 0e$e+efe'te$e & ei a'0i& i sunt rezultatele ce s)ar putea o ine pentru fiecare criteriu decizional 4i !i =$,###, n% n parte 'i pentru fiecare stare a naturii; aceste rezultate pot fi rezultate finale 'i rezultate intermediare; includerea n analiz/ecuaie a strilor naturii complic oarecum inutil pro lematica decizional nt(lnit n contexte reale; anticiparea consecinelor pentru fiecare variant decizional >i rm(ne util n procese decizionale ce pot fi structurate su form ar orescent !4&9, &0AI, ar orele de decizie etc#%# C7, Uti$itatea de'i(i" a$ 8Ud9 este utilitatea ata'at fiecrei consecine a variantelor decizionale >n 'i se exprim n uniti de msur care variaz ntre 0 'i $; utilitatea reprezint capacitatea unei variante de a produce efectul scontat de ctre decident la momentul iniierii procesului decizional# Aemarcm dou aspecte importante 'i anume, a% ponderarea fiecrui criteriu de decizie 4i n soluia/ecuaia final dup care se vor ierar"iza variantele decizionale poart, ca mecanism concret utilizat n practic, o 2$=

semnificativ und de su,iecti ism din partea grupului decizional; cel mai adesea aceast ponderare este fcut de un grup/panel de experi ce consiliaz n mod o i'nuit top managementul firmei;?2 % estimarea utilitii decizionale !<d% 'i trasarea funciei de utilitate, pentru a asocia fiecrei variante decizionale >n o valoare real ntre 0 'i $, rm(ne n teoria economic/management o c"estiune extrem de controversat !n mod inevita il, n mecanismul decizional concret din economie rm(ne o component su iectiv ce ine de a ilitile, experiena, intuiia sau imaginaia decidentului%??# 8... Ra/&ona"&tat!a 0& t&#o"o1&a #ro !*!"or d! &'&ona"! 8.4.1. Raionalitatea procesului decizional -n a ordarea clasic, un proces decizional este presupus a fi raional; atunci c(nd a ordarea se azeaz exclusiv pe raionalitatea proceselor de decizie poart denumirea de a,ordare normati sau prescripti . *ceasta presupune ca modelele decizionale utilizate s fie ine structurate 'i definite, s se azeze pe cunoa'terea perfect a factorilor implicai n decizia respectiv astfel nc(t s poat fi selectat cea mai un opiune# *ceast a ordare este posi il atunci c(nd procesul decizional se desf'oar n condiii de certitudine sau n condiii de risc# @olosirea modelelor prescriptive este str(ns legat de sta ilirea unui o iectiv unic, de exemplu, maximizarea rezultatelor; teoria normativ const n utilizarea te"nicilor de optimizare a deciziilor, ca efect al acestor te"nici viz(ndu)se o inerea unei utiliti maxime; ca exemple de te"nici de optimizare a deciziilor putem aminti, programarea liniar, analiza statistic, analiza cost)volum)profit, te"nici de analiz a investiiilor etc#?B &e l(ng a ordarea normativ/prescriptiv, n practic sunt utilizate modelele descripti e8 acestea constituie o reprezentare fidel a realitii 'i pot fi asimilate 'i modelelor comportamentale, care in cont de imperfeciunile n cuno'tinele deinute sau n comportamentul celor implicai n procesul decizional ?3# &rocesul decizional n astfel de cazuri este mai puin structurat 'i nu este complet raional#?6 Enclusiv anali'ti precum 7imon !$277%?7 a descris comportamentul decidenilor ca fiind NsatisfctorO 'i nu NoptimalO, atunci c(nd ace'tia acioneaz ntr)un mediu complex 'i doar parial cunoscut# *stfel, acesta demonstreaz c managerii, respectiv decidenii, nu pot identifica totalitatea variantelor posi ile de strategie de aciune 'i nici totalitatea rezultatelor scenariilor considerate# :imitarea se datoreaz imperfeciunilor informaionale 'i capa ilitilor decidenilor de a percepe aceste alternative 'i rezultate# 8.4.2. Tipologia proceselor decizionale :a nivelul unei organizaii se disting mai multe tipuri de procese decizionale, structurate dup mai multe criterii, $# -n funcie de numrul decidenilor care particip la desf'urarea procesului decizional nt(lnim, a% procese decizionale indi iduale, corespunztoare unor pro leme decizionale de o mai mic amploare 'i importan;
?2

&# Druc8er / T#e 4**ecti e 4xecuti e, Gilliam Heinemann, $267; traducere n lim a rom(n Despre decizie !i e*icacitate0 0d# 9eteor &ress, 1ucure'ti,2007 ?? 4# Aaiu / 7uciu / 1odelarea !i simularea proceselor economice0 0d# 0conomic, 1ucure'ti, 200$ ?B 4# Aaiu / 7uciu / 1odelarea !i simularea proceselor economice0 0ditura 0conomic, 1ucure'ti, 200$; n lucrarea invocat 'i *nexa nr# 2 autoarea prezint modul de lucru cu soft;are/ ul J9; unele module din meniul principal pot fi detaliate, cum ar fi de exemplu, punctul H / Decision T#eor5, care include patru soft)uri distincte, fiecare fiind conceput pentru o pro lematic decizional mai ngust, respectiv Decision 1a3ing under Ris30 Decision 1a3ind under 9ncertainit50 Decision Tree0 2a5es: decision Rule etc#; la acest aspecte ne)am referit n prima parte a acestui capitol# ?3 9# &orter / =ompetiti e $d antage o* @ations, 9c9illan &ress, :ondon, $220 ?6 *# Iacu !coord#% / 6nteligena arti*icial0 0d# 0conomic, 1ucure'ti, $22= ?7 H#*# 7imon / T#e @e% (cience o* 1anagement Decision, &rentice Hall, 0ngle;ood 4liffs, $277

2$2

% procese decizionale de grup, corespunztoare unor pro leme de o amploare 'i

importan deose it, la care particip un grup de decideni cu roluri 'i responsa iliti diferite; importana deose it pentru firm 'i anvergura pro lemei decizionale genereaz un proces decizional complex?=# 2# -n funcie de gradul de cunoa!tere al decidentului referitor la rezultatele diferitelor alternative !adic n funcie de volumul de informaii de care el dispune, clasificare la care ne) am referit 'i anterior% exist, a% procese decizionale n condiii de certitudine; % procese decizionale n condiii de risc; c% procese decizionale n condiii de incertitudine# ?# -n funcie de gradul de structurare'B, cunoa'tem, a% procese structurate -programa,ile%, de rutin, care presupun reguli 'i procese decizionale cunoscute, deseori automate 'i care pot fi nt(lnite la niveluri inferioare de decizie ale organizaiei; % procese decizionale nestructurate -neprograma,ile%, adic procese noi n care regulile de decizie nu sunt cunoscute, au un grad ridicat de incertitudine 'i sunt nt(lnite la nivele superioare de decizie ale organizaiei# *ceste dou categorii sunt considerate ca extreme ale procesului decizional# 9aCoritatea deciziilor ns, n realitate, se afl n interiorul acestui interval# B# Dup numrul criteriilor luate n considerare, a% procese decizionale unicriteriale care presupun alegerea variantei optime pe aza unui singur criteriu; % procese decizionale multicriteriale, care presupun alegerea variantei optime pe aza a dou sau mai multe criterii; n general, procesele decizionale de acest tip au o complexitate sporit, iar luarea n considerare a mai multor criterii conduce la o rigurozitate 'i o viziune de ansam lu asupra pro lemei de rezolvat B0; din acest motiv, pro lema decizional multicriterial este cel mai des nt(lnit n literatura de management# 3# -n funcie de legtura dintre ni elul la care se ia decizia !i tipul deciziei0 nt(lnim, a% procese decizionale strategice; % procese decizionale operaionale# &rocesul decizional strategic este mult mai legat de factorul uman, de creativitate, iar asemenea decizii se azeaz pe metoda ncercrii 'i erorii, datorit gradului mai mare de incertitudine, precum 'i faptului c nu pot fi explorate toate posi ilitile# *cest tip de proces decizional de nume'te euristic# &rocesul decizional operaional este unul repetitiv, de rutin care necesit resurse reduse# Din acest motiv, la acest nivel s)au dezvoltat suporturi formale pentru decizii# &eter Druc8er spunea c procesul decizional ar tre ui s se desf'oare 'i, n consecin, decizia sa fie luat la nivelul cel mai de Cos posi il din organigram, nivel care concord cu natura pro lemelor/contextelor specifice 'i care s fie c(t mai aproape de locul aciuniiB$# + tendin clar de realizare a acestui deziderat este o servat n ultima perioad, iar aceasta a condus la apariia sistemelor de asistare a deciziilor, specifice fiecrui nivel managerial; recursul la computer n fundamentarea unui proces decizional complex se ntrevede ca o soluie de viitor pentru orice tip de organizaie#B2 8.2. Ira/&ona"&tat!a 3n #ro !*u" d! d! &'&!
?= ?2

F"# 1oldur/ :escu / ;ogica decizional !i conducerea sistemelor, 0d# *cademiei Aom(ne, 1ucure'ti, $262 H#*# 7imon / T#e @e% (cience o* 1anagement Decision, &rentice Hall, 0ngle;ood 4liffs, $277 B0 ># 9rcine / Decizii manageriale. m,untirea per*ormanelor decizionale ale *irmei , 0d# 0conomic, 1ucure'ti, $22= B$ &# Druc8er / 6no aia !i sistemul antreprenorial, 0d# 0nciclopedic, 1ucure'ti, $22? B2 &# Druc8er / T#e 4**ecti e 4xecuti e, Gilliam Heinemann, $267; traducere n lim a rom(n Despre decizie !i e*icacitate0 0d# 9eteor &ress, 1ucure'ti,2007

220

8.5.1. ntre normati !i descripti *'a cum am amintit anterior, procesul decizional include ansam lul activitilor pe care le realizeaz un decident pentru a soluiona o pro lem decizional prin raportare la un anume sistem de valori# Edeea invocat este vala il at(t pentru o decizie cu titlu personal, c(t 'i pentru o decizie de management; ntre area maCor ce survine este dac 'i n ce msur su con'tientul individului !intuiia, imaginaia, *eeling?ul0 flerul, cuno'tinele do (ndite anterior, disponi ilitatea de a Cuca N'a" mentalO n viaa zilnic etc#% Coac sau nu un rol n a adopta decizii eficiente, adic decizii ce genereaz o utilitate maxim n sistemul propriu de valori al individului# De asemenea, am spus anterior c procesul decizional poate fi a ordat dintr)o perspecti descripti !prin care se ncearc surprinderea procesului de decizie, a'a cum are loc n practic% 'i dintr)o perspecti normati !prin care se propun norme/modele formale dup care ar tre ui s se structureze procesul de decizie n practic%# B? 4ele dou perspective nu se exclud reciproc, ns distincia dintre ele este esenial; n ela orarea modelelor decizionale normative se impune o un cunoa'tere a proceselor de decizie din economia real, ceea ce nseamn c perspectiva normativ este condiionat oarecum de perspectiva descriptiv#BB -n pro lematica paragrafului de fa, a ordarea procesului decizional se realizeaz preponderent, dar nu exclusiv, din perspectiv descriptiv; n sensul invocat su liniem urmtoarele idei,B3 ) experiena, intuiia 'i imaginaia pot exercita o influen pozitiv n practic, n finalizarea cu succes a unui proces decizional !de'i toate trei componentele nu pot fi formalizate 'i incluse ntr)un model normativ%; ) o inerea eficienei maxime de ctre decident poate fi rezultatul unei iraionaliti aparent limitate azate pe experien, intuiie 'i imaginaie; c(nd spunem eficien maxim ne g(ndim la utilitate maxim, noiune care ns rm(ne relativ 'i c"iar controversat n teorie ntruc(t este dependent de sistemul de valori fa de care se define'te; ) promotorii modelelor 'i procedeelor de formalizare a procesului decizional ar tre ui s manifeste o atitudine mai flexi il fa de materializarea actului de decizie !nu tot ceea ce este excesiv formalizat conduce automat la utilitate maxim%# -n teorie s)a argumentat c sistemul acti itii umane !7*<% este un tip particular de sistem #olonic la care se raporteaz optimizarea tuturor celorlalte sisteme !n cazul de fa, din economie%;B6 deci orice sistem decizional se raporteaz la un sistem de alori derivat din experiena istoric acumulat 'i practica social corespunztoare unui anumit nivel de dezvoltare a civilizaiei umane#B7 *ceast meniune se impune ca fiind a solut necesar deoarece delimitarea ntre raional 'i iraional, inclusiv n cazul analizrii procesului decizional, nu se poate face fr o raportare la un sistem de referin# &rocesul decizional este, prin excelen, o activitate specific uman, deci o activitate azat pe raionalitate !exclusiv din perspectiva normativ 'i cel puin preponderent din perspectiva descriptiv%# -n concluzie, at(t n plan individual/particular, c(t 'i n cadrul organizaiei, este necesar ca procesul

B? BB

*# Iacu !coord#% / 6nteligena arti*icial0 0ditura economic, 1ucure'ti, $22= F"# 1oldur):escu / ;ogica decizional !i conducerea sistemelor, 0d# *cademiei Aom(ne, 1ucure'ti, $262 B3 *# Iacu !coord#% / 6nteligena arti*icial0 0ditura economic, 1ucure'ti, $22=, pag#BB= B6 9cHug", &#, 9erli, F#, G"eeler EEE, G# *#/ 2e5ond 2usiness Reengineering : To%ards t#e Colonic 4nterprise, 0d# Ko"n Gile6Q7ons :td#, <L, <7*, $223 B7 -n primul capitol al lucrrii am discutat despre sistemele "olonice 'i conceptul de firm/reea "olonic, motiv pentru care nu vom insista asupra su iectului; pro lematica sistemului de valori la care ne raportm rm(ne una maCor su iectiv, ntruc(t firma va viza o inerea de profit, dar poate ignora comportamentul etic n afaceri; individul vizeaz unstare pentru el nsu'i, dar poate sau nu s in seama de restriciile sociale 'i de componentele complexe ale 7*< etc#

22$

decizional s urmeze o structur logic prede*init, nefiind indicat/admis adoptarea unor decizii la nt(mplare, fr respectarea unor reguli minime de eficien/raionalitate#B= 8.5.2. De la "enet# $rro% la "arl &opper F(ndirea uman este ns departe de a fi perfect 'i precis, at(t raionalul c(t 'i iraionalul fiind atri ute specific umane; ideea c iraionalul !i poate pune amprenta0 n sens poziti 0 asupra unui demers raional al indi idului nu este nou, ea regsindu)se frecvent n numeroase lucrri 'tiinifice# -n continuare menionm c(iva dintre g(nditorii/anali'tii care au susinut existena/apariia iraionalitii n cadrul unor NsecveneO sau n ansam lul procesului decizional# &rofesorul american Lenet" *rro; este autorul unei cunoscute teorii privind deciziile colective, numit 'i Nteorema imposi ilitiiO, conform creia ntr)un numr suficient de mare de cazuri o astfel de decizie nu poate satisface condiiile de raionalitate prevzute# -n fundamentarea acestei teorii autorul pleac de la concepte specifice logicii clasice, cu aCutorul crora demonstreaz ntr)o manier proprie faptul c nu pot fi ndeplinite toate criteriile/condiiile de raionalitate n toate situaiile ce implic cel puin dou variante de alegere#B2 -n practic decidenii se confrunt frecvent cu situaii ce implic mai multe variante de opiune; n consecin, nu at(t ca regul, c(t mai cur(nd ca excepie, se poate afirma c o inerea unei eficiene/utiliti maxime presupune, pe l(ng conturarea unei structuri raionale, 'i recursul la alte componente cum ar fi cunoa!terea incon!tient. N:uarea deciziilor, afirm 9a6nard 'i 9e"rtens, se presupune a fi azat exclusiv pe criterii raionale 'i se acord prea puin credit posi ilitii ca deciziile s poat fi influenate de ctre NscenariiO su con'tiente !ca factori motivatori de care individul nu este con'tient% 'i intuiieO# 30 4onform autorilor invocai procesele intuitive 'i non)raionale au o contri uie important n actul decizional; alturi de con'tient, su con'tientul este privit tot mai mult ca surs de intenionalitate, ceea ce necesit sincronizarea ntre su con'tient 'i convingerile con'tiente#3$ <n analist american, anume K# Fall critic formalizarea excesiv a procesului decizional 'i apreciaz c aceast formalizare/modelare dezorienteaz uneori decidenii din economia real#32 -ntr)adevr, a'a cum remarc profesorul Iacu, Nnu putem contesta faptul c, cel puin uneori, modelele normative sofisticate fie nu sunt nelese de ctre decidenii din economia real, fie pur 'i simplu sunt ignorate#O 3? *ltfel spus, este poate prefera il ca sarcina de nmagazinare/procesare 'i corelare a informaiilor ce stau la aza fundamentrii unei decizii s fie transferat computerului 'i te"nicilor de E*, iar decidentul din economia real s fie eli erat de calcule complexe 'i iteraii succesive; ntr)o astfel de ipotez, decidentul ar avea o li ertate mai mare de a recurge la su con'tient pentru o alegere inspirat n procesul de decizie# 3B 0conomistul ungur Kanos Lornai, n cunoscuta lucrare $nti?e>uili,rium0 apreciaz c n economia real se constat c de *acto regula este luarea deciziilor pe az de rutin, sau c"iar la nt(mplare, respectiv pe o az empiric 'i fr a ine prea mult seama de recomandrile formulate de teoria procesului decizional#33 4onform opiniei invocate, Rcoala ec"ili rului general ne spune cum tre uie s fie un proces de decizie, n timp ce este de dorit a generaliza aspectele eseniale ce descriu un proces de decizie e*ecti !i e*icient#36 <n alt analist de renume mondial, anume Larl &opper, consider c descoperirea 'tiinific reprezint, n esena sa, un moment iraional ctre care nu se poate aCunge pe nici un
B= B2

*l# Iacu !coord#% / 6nteligena arti*icial0 0d# 0conomic, 1ucure'ti, $22=, pag# BB2 L# *rro; / (ocial =#oice and 6ndi idual Dalue, Gille6 and 7ons Enc#, .e; Sor8, $266 30 H#1# 9a6nard, 7# 9e"rtens / $l &atrulea al, 0ditura *.I0I, $22?, pag# B7 3$ H#1# 9a6nard, 7# 9e"rtens / $l &atrulea al, 0ditura *.I0I, $22?, pag# B= 32 K# Fall / (5stematics Co% (5stems Eor3 and 4speciall5 Co% t#e5 Fail, Gille6 and 7ons Enc#, .e; Sor8, $27= 3? *l# Iacu !coord#% / 6nteligena arti*icial0 0ditura economic, 1ucure'ti, $22=, pag# B30 3B Edem 33 K# Lornai / $ntiG e>uili,rium, 0ditura Rtiinific 'i 0nciclopedic, 1ucure'ti, $27B 36 Edem

222

drum logic, fiind azat exclusiv pe cea mai pur intuiie# 37 0vident, n msura n care autorul invocat are dreptate, adic descoperirea 'tiinific se o ine prin intuiie 'i doar secundar prin structuri raionale, atunci survine implicit un paralelism real ntre pro lematica procesului decizional 'i demersul logic 'i/sau empiric ce st la aza creativitii 'tiinifice#3= 8.5.'. (ugestii la un nou concept -n ncercarea de a sugera posi,ila in*luen poziti !nu neaprat 'i o ligatorie% a unui NreziduuO iraional asupra structurii logice care st la aza unui proces decizional formalizat s) a introdus noiunea de iraionalitate limitat !E:%; iraionalitatea limitat poate fi definit drept un comportament specific uman al crui principiu de referin fa de sistemul activitii umane este reprezentat de structurile logico)raionale, dar care, ca excepie !n cazuri limit%, apeleaz 'i la experien, intuiie 'i imaginaie8 cu alte cuvinte E: este o secven Nextra) logicO, acceptat ca excepie din dorina de a pune n valoare cele trei componente invocate, respectiv experiena, intuiia 'i imaginaia#32 E: nu tre uie privit ns ca o simpl sum a celor trei componente; de asemenea, este de la sine neles c ponderea/influena fiecreia dintre componente n manifestarea acestei secvene Nextra)logiceO difer de un caz la altul 'i de la un individ/decident la altul; sc"ematizat grafic, modul de NspriCinO al iraionalitii limitate pe cele trei componente se prezint n figura =#B# @igura nr#=#B 4omponentele maCore ale iraionalitii limitate

4xperien

6ntuiie

E
6maginaie

Din punct de vedere formal tre uie s se fac distincie ntre raionamentul logic 'i intuiie+imaginaie; aceast distincie nu se poate realiza ns cu maxim precizie deoarece raionamentul logic se azeaz pe experien, iar n decursul proceselor mentale tinde s se asocieze cu intuiia 'i imaginaia#60 -n consecin, structura logico)raional a oricrui proces decizional e*icient poart Namprenta favora ilO a unui anumit mixaC ntre experien, intuiie 'i imaginaie, deci a iraionalitii limitate; maniera n care arat acest mixaC ntre raional 'i iraional va rm(ne, credem noi, profund influenat de tiparul personalitii decidentului 'i de alte aspecte ce definesc contextul n care el acioneaz# 0xist, spunem intuitiv, o multitudine de n NmixaCeO posi ile ntre raional 'i iraional, a'a cum sugerm n sc"ia grafic din figura =#3# @igura nr#=#3 N9ixaCulO ntre raional 'i iraional

Ra/&ona"&tat!

37

L# &opper / ;ogica cercetrii0 0ditura Rtiinific, 1ucure'ti, $2=$; traducere dup T#e ;ogic o* (cienti*ic Disco er5, Hutc"inson, :ondon, $273 3= *l# Iacu !coord#% / 6nteligena arti*icial0 0ditura economic, 1ucure'ti, $22=, pag# B3? 32 *l# Iacu !coord#% / 6nteligena arti*icial0 0ditura economic, 1ucure'ti, $22=, pag# B6$ 60 *# Laufmann '#a# / =reati itatea n managementul ntreprinderilor, 0ditura *EI, :a oratorie, 1ucure'ti, $22B

6raionalitate

22?

*'adar, su forma unei concluzii pariale, menin(nd perspectiva normativ asupra procesului decizional, vom spune c din cele 7 etape formalizate ale unui proces decizional !a'a cum le)am definit anterior% marea lor maCoritate tre uie s rm(n azate pe structuri raionale, singura excepie admisi il teoretic este doar n cazul etapei 0B n care se face alegerea propriu)zis ntre variante, dup cum sugerm n figura nr#=#6# @igura nr# =#6 / Aecursul la iraional n una din etapele procesului decizional
PROCES DECIZIONAL DECIZIA

0#$# sta ilireao iectivului +i; 0#2# ela orarea strategiilor de urmat; 0#?# culegerea/ prelucrarea informaiilor; 0#B# alegerea variantei optime de decizie; 0#3# transmiterea spre aplicare a deciziei; 0#6# aplicarea deciziei; 0#7# evaluarea rezultatelor#

0#B# alegerea variantei optime de decizie; -. 4*M<: *407I0E 0I*&0 07I0 A04+9*.D*1E: A04<A7<: :* E:; nu excludem recursul la E: 'i n 0#$#, 0#2# etc#

8.4. P!t!r Dru 5!r d!*#r! d! &'&a !6& &!nt( *m invocat de nenumrate ori pe parcursul lucrrii concepia lui Druc8er cu privire la zeci de aspecte din managementul contemporan, ns vom continua s facem recurs la aceea'i opinie !inclusiv n capitolele ce urmeaz% ntruc(t Druc8er rm(ne, dup opinia noastr, cel mai mare g(nditor n managementul mondial# -ntr)o excepional lucrare despre eficiena executivului unei corporaii, pu licat n $266 !T#e 4**ecti e 4xecuti e% Druc8er argumenteaz pe larg despre maniera n care ar tre ui s se adopte/aplice o decizie eficient#6$ Dup opinia lui Druc8er, aspectele importante ale procesului decizional sunt urmtoarele,62 ) activitatea de luare a deciziilor este una din sarcinile importante ale oricrui *actor de rspundere !executiv%; numai executivii sunt cei care adopt decizii ceea ce transform aceast activitate ntr)o sarcin speci*ic; ) urmare a poziiei deinute n organigram, a expertizei 'i/sau 8no;)"o;)ului ce se prezum a fi asociat oricrui executiv, este de a'teptat ca fiecare decizie adoptat de un factor de rspundere s fie o decizie e*icient 'i s ai un efect semnificativ asupra ntregii organizaii/sectorului;
6$

&# Druc8er / T#e 4**ecti e 4xecuti e, Gilliam Heinemann, $267; traducere n lim a rom(n Despre decizie !i e*icacitate0 0d# 9eteor &ress, 1ucure'ti, 2007 62 K# 9aciariello / T#e Dail5 Druc3er, 0lsevier, 1utter;ort" Heinemann, <L, 2003, pp# ?02/?$6

22B

) n mod o i'nuit, executivii nu iau foarte multe decizii ntruc(t este de a'teptat ca ei s se concentreze pe pro leme maCore, strategice; prin urmare, viteza cu care se iau deciziile nu este foarte important n Necuaia generalO#6? 4aracteristicile cu adevrat importante ale deciziilor luate de ctre >ail 'i 7loan nu sunt nici noutatea lor, nici natura lor controversat; *lfred &# 7loan a rmas cunoscut n istoria managementului pentru decizia luat n $222 de a descentraliza structura organizatoric a companiei Feneral 9otors; aceast decizie a permis F9 s devin cea mai mare corporaie mondial; I"eodore >ail a rmas, dup opinia lui Druc8er, cel mai eficient factor de decizie din istoria afacerilor americane, ca pre'edinte la 1ell Ielep"one 76stem !n perioada $2$0)$220%; ntre deciziile pentru care >ail a rmas cele ru amintim, crearea celui mai eficient la orator de cercetare, anume 1ell :a oratories; >ail a creat un nou instrument financiar pentru *IQI prin care a atras fonduri enorme de la micii investitori privai; >ail a decis c sarcina 2ell este s o*ere ser icii ctre populaie; ulterior, >ail a decis ca fiecare manager s fie Cudecat dup calitatea serviciului oferit !i nu dup pro*itul o,inut.6B 0ste evident c opinia lui Druc8er cu privire la procesul decizional poate fi acceptat sau respins; alte zeci de opinii pe acela'i su iect ofer ung"iuri de a ordare cu mult mai nuanate; de pild, 9ar8 1ro;n accentueaz c(t de important este pentru un executiv s nu devin victima propriului su sistem de g(ndire; numai ncuraCarea discuiilor/dez aterilor constructive poate s conduc ctre succes n afaceri#63 4aracteristicile maCore 'i/sau elementele procesului decizional n optica lui Druc8er sunt urmtoarele,66 $% nelegerea faptului dac o pro lem are sau nu un caracter generic; dac pro lema are un caracter generic, atunci ea poate fi rezolvat numai printr)o decizie care s consacre o regul, un principiu; mai concret decidentul tre uie s se ntre e, 0ste oare aceasta o situaie generic sau excepieD 0ste aceast situaie cea care st la aza mai multor evenimente sau este un eveniment unicD 2% definirea specificaiilor pe care rspunsul la pro lem tre uia s le satisfac, mai precis, a Ncondiiilor limitO; decidentul tre uie s)'i pun ntre ri precum, 4are sunt scopurile minime pe care decizia tre uie s le atingD 4are sunt condiiile pe care ea tre uie s le satisfacD ?% identificarea a ceea ce este NcorectO, adic a soluiei care va satisface pe deplin specificaiile nainte de a se acorda atenie compromisurilor, adaptrilor 'i concesiilor necesare pentru a face ca decizia s fie accepta il; n fundamentarea deciziei se pleac ntotdeauna de la ceea ce este corect la pro lema decizional dat, pentru ca nspre final s se poat face diferena ntre compromisul potrivit 'i cel nepotrivit; B% ncorporarea n decizie a aciunii de ndeplinire a acesteia; aceast etap este, spune Druc8er, pasul care necesit cel mai mult timp; tre uie identificat ce msuri vor tre ui ntreprinse 'i cine anume urmeaz s fie c"emat s aplice decizia; decidentul tre uie s fie convins c desemneaz cei mai uni salariai 'i/sau ec"ipe pentru a aplica decizia adoptat; 3% Nfeed ac8ulO care testeaz validitatea 'i eficacitatea deciziei n raport cu actualul curs al evenimentelor; ntruc(t oamenii sunt supu'i gre'elii, spune Druc8er, c"iar 'i cea mai eficace decizie se perimeaz n cele din urm; o dat cu apariia calculatorului,
6?

*m enunat opinia lui Druc8er cu privire la acest detaliu, respectiv viteza n adoptarea deciziilor; suntem de prere c aceast remarca a lui Druc8er este vala il pentru anumite oarduri de consiliere ale decidentului superior, ntruc(t acestea g(ndesc strategia viitoare a organizaiei 'i sunt neimplicate n managementul zilnic; rm(nem la prerea c pentru orice executiv ce adopt decizii timpul este o c"estiune esenial 'i c No decizie un este o decizie luat la timpO 6B &# Druc8er / T#e 4**ecti e 4xecuti e, Gilliam Heinemann, $267; traducere n lim a rom(n Despre decizie !i e*icacitate0 0d# 9eteor &ress, 1ucure'ti, 2007, pag# $$= 'i urmtoarele 63 7# *nderson '#a# / 2usiness7 T#e 9ltimate Resource0 1looms ur6 &u lis"ing &lc, :ondon, 2002 66 &# Druc8er / T#e 4**ecti e 4xecuti e, Gilliam Heinemann, $267; traducere n lim a rom(n Despre decizie !i e*icacitate0 0d# 9eteor &ress, 1ucure'ti,2007, pp#$2B/$60

223

executivul va fi tot mai ndeprtat de locul aciuni 'i/sau aplicrii deciziei; teoria recomand ca decidentul s mearg 'i s vad la faa locului dac prezumiile pe care s)a ntemeiat decizia sunt sau nu vala ile# -n fine, un alt NamnuntO extrem de important cu privire la ceea ce nseamn o decizie eficient este pe larg argumentat de ctre acela'i Druc8er; deciziile eficiente, spune el, N nu se adopt corect prin aclamaii; ele sunt corect luate doar dac se azeaz pe ciocnirea unor preri contrare, pe dialoguri dintre puncte de vedere diferite, pe alegerea dintre Cudeci diferiteO; prima regul este aceea c o #otrHre nu se adopt dac nu exist un dezacord#67 -ntr)un excepional articol din Car ard 2usiness Re ie% se prezint sintetic $ 2rie* Cistor5 o* Decision 1a3ing, istoria alegerii ntre diverse variante de importan maCor arat fr putin de tgad c toate deciziile eficiente s)au azat pe dezacorduri ntre opiniile unor mari personaliti ale lumii; consensul este un/util, except(nd cazurile n care el este atins cu prea mare u'urin, ntruc(t n astfel de cazuri el devine suspect# 6= -ntr)adevr, orice decizie uman este o alegere ntre alternative 'i este nevoie de mai multe opiuni, fiecare argumentat n parte, pentru ca ulterior s se poat face o alegere ntre ci c(t mai ine fundamentate# Din nou, spunem c o decizie este rareori o alegere ntre ine 'i ru; ea este n cel mai un caz o alegere ntre Naproape ineO 'i pro a il NruO; un executiv eficient va transforma ideea plauzi il ntr)o idee corect, iar ideea corect, ntr)o decizie un; n plus, orice decizie se poate compara cu o operaie c"irurgical, nu se iau decizii care nu sunt necesare tot a'a cum un c"irurg un nu face operaii care nu se impun#62

67

&# Druc8er / T#e 4**ecti e 4xecuti e, Gilliam Heinemann, $267; traducere n lim a rom(n Despre decizie !i e*icacitate0 0d# 9eteor &ress, 1ucure'ti,2007, pag#$B7 6= T T T Car ard 2usiness Re ie%0 Kanuar6 2006, pag# ?B 62 K# 9aciariello / T#e Dail5 Druc3er, 0lsevier, 1utter;ort" Heinemann, <L, 2003, pp# ?02/?$6

226

227