Sunteți pe pagina 1din 26

PARTEA II PLANIFICAREA

PARTEA III ORGANIZAREA

PARTEA I

PARTEA VII PARTEA IV COORDONAREA

INTRODUCERE

DEZVOLTRI, CONCLUZII I PERSPECTIVE

PARTEA V MOTIVAREA

PARTEA VI CONTROLUL

PARTEA a IV -a COORDONAREA

CAPITOLUL 10. INTRODUCERE N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 10.1. Consi !"a#ii $"i%in "!s&"s!'! &(an! )i "o'&' 'o" *n s&++!s&' o",ani-a#ii'o" 10.1.1. Definirea resurselor umane 10.1.2. Caracteristici ale resurselor umane 10... /&n a(!n0!'! 0!o"!0i+! a'! (ana,!(!n0&'&i "!s&"s!'o" &(an! 1MRU2 10.2.1 Definiii n MRU n literatura strin 10.2.2.Definiii n MRU n literatura romn 10.3. Mana,!(!n0&' "!s&"s!'o" &(an! )i (ana,!(!n0&' ! $!"sona' 1MP2 10.4. P'ani5i+a"!a s0"a0!,i+6 a "!s&"s!'o" &(an! 10.7. R!+"&0a"!a )i s!'!+#ia "!s&"s!'o" &(an! 10.5.1. De la teorie la practic 10.5.2. Recrutarea 10.5.3. Selecia 10.8. Mana,!(!n0&' +a"i!"!i 10.9. In+'& !"!a +o($a"0i(!n0&'&i ! MRU *n o",ani,"a(6

CAPITOLUL 11 CONSTRUCIA UNEI ECHIPE DE MANAGEMENT

CAPITOLUL 10 INTRODUCERE N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE


10.1. Consi !"a#ii $"i%in "!s&"s!'! &(an! )i "o'&' 'o" *n s&++!s&' o",ani-a#ii'o" n contextul societii actuale romneti, al unei economii n dezvoltare, marea majoritate a managerilor/ntreprinztorilor motiveaz eecul n afaceri n principal prin gestionarea improprie a resurselor financiare ale organizaiei; puini sunt cei ce realizeaz c eecul ar putea fi determinat de deficiene n gestionarea resurselor umane, a motivrii salariailor etc n legtur cu aceast pro!lem, "as!itt i #!urdene$ menioneaz c %n noua societate informaional, capitalul uman a nlocuit capitalul financiar, ca resurs strategic& n prefaa crii %'uman (esource )anagement& , )il*ovic+ i ,oudreau2 afirm c resursele umane au ajuns n sfrit n atenia decidenilor, a efilor de companii, a directorilor; n sensul cel mai general putem spune c resursele umane preocup astzi -./ i top0managementul companiilor 10.1.1. Definirea resurselor umane 1efiniiile ntlnite n literatura de specialitate care a!ordeaz resursele umane, adic salariaii an!a"aii firmei, sunt diverse 21ruc*er argumenteaz pe larg despre distincia dintre salariai i angajai, n sensul c exist mii de organizaii non0lucrative, care se !azeaz pe munca unor voluntari, ce nu sunt pltii pentru munca depus; noi vom pune accentul pe conceptul de salariai/angajai3;4 ideea de !az n a!ordarea acestui su!iect este c factorul uman are un rol creator n succesul organizaiei, c numai salariaii sunt cei care pot s pun n valoare alte resurse ale firmei 2resurse materiale, resurse financiare i informaia3 nelegem c sintagma cea mai complet pentru %salariai i/sau angajai& ai unei organizaii este cea de %capital uman&; orice angajat full#time sau part#time are i calitatea de salariat, atunci cnd nu lucreaz voluntar, ns reciproca afirmaiei este extrem de relativ; pe msur ce se extinde recursul la reele de computere este posi!il ca, n organizaiile care nva, 2/4 sau mai mult din totalul capitalului uman folosit s fie dat de salariaii contractuali ntre diverse a!ordri reprezentative, amintim urmtoarele definiii cu privire la resursele umane5 n ansam!lul diverselor resurse la care apeleaz organizaia, oamenii/salariaii 6reprezint o resurs comun i totodat, o resurs c$eie, o resurs %ital, de azi i de mine, a tuturor organizaiilor, care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul competiional al acestora& 7 (esursele umane sunt persoanele/salariaii dintr0o organizaie 6care i aduc o important contri!uie la ndeplinirea o!iectivelor& pe care i le0a propus firma pentru un interval de timp dat 8 9nul dintre autorii invocai deja, atunci cnd definete resursele umane, consider c acestea sunt resursele ce i asigur/menin avantajul competitiv al firmei, deoarece 6resursele umane sunt %aloroase& rare& 'ificil 'e imitat (i& relati%& 'e nenlocuit& : #adar, vom considera c resursele umane ale firmei sunt date de totalitatea personalului 2salariaii3, structurat n ec+ipe de management, care determin, prin calitatea
$ 2

# )anolescu ; Mana!ementul resurselor umane& .d .conomic, ,ucureti, 2<<4, pag 8 = > )il*ovic+, ? @ ,oudreau ; )uman Resource Mana!ement& 'omeAood, ,oston, $BB$, p 2 4 C D 1ruc*er ; *ost#capitalist societ+& 'arper E -ollins, "eA For*,$BB4; traducere Societatea post# capitalist& .ditura Gmage, ,ucureti, $BBB 7 )anolescu, # ; Mana!ementul Resurselor Umane, .d (ai, ,ucureti, $BBH, pag $< 8 I - -erto ; Mana!ementul mo'ern , 'i%ersitatea& calitatea& etica (i me'iul !lo-al , .d >eora, ,ucureti 2<<$, pag 44J : # )anolescu ; Mana!ementul resurselor umane, .d .conomic, ,ucureti 2<<4, pag 2<

pregtirii profesionale, prin motivare, participare, loialitate, progresul organizaiei pe termen lung .xist afirmaia potrivit creia resursele umane sunt %de nenlocuit&, n sensul c este nevoie de timp i costuri suplimentare pentru a nlocui o cot/parte din numrul total de salariai ai firmei 2costuri cu recrutarea, selecia, trainingul, fixarea pe post etc 3 #ltfel spus, organizaia nu i poate permite o rat de fluctuaie prea mare a angajrilor ntr0un interval de timp 2noi angajri, concedieri, plecri etc 3 ndeose!i prin comparaie cu alte resurse 0 materiale, financiare i informaia 0 se poate accepta ideea c salariaii sunt o resurs 'e nenlocuit, c ceea ce numim competiie glo!al ntre corporaii se reduce, n esena ei, la o competiie ntre !rupuri 'e salariai or!ani.ai formal; ideea invocat anterior se sugereaz grafic dup cum urmeaz5
RESURSELE UMANE

ALTE RESURSE
financiare 2fonduri proprii,,credite !ancare etc 3 materiale2cldiri,

1. "."N/-9G> 0 sunt rare sunt valoroase dificil de imitat genereaz inovarea valorizeaz informaia terenuri,

ec+ipamente etc 3 G"D/()#>G#

10.1.2. Caracteristici ale resurselor umane / serie de capaciti fizice/intelectuale ale resurselor umane sunt importante prin prisma modului n care acestea sunt folosite n cadrul organizaiei J .xist caracteristici ale resurselor umane ce pot fi considerate factori fa%ora-ili, n sensul c sprijin progresul organizaiei 2se noteaz cu K3, n timp ce alte caracteristici pot fi considerate factori non fa%ora-ili , n sensul c limiteaz progresul organizaiei 2se noteaz cu 0 3; prelund dou din componentele analizei I@/> vom nota5H a. *uncte tari5 2K3 au capacitatea de a amplifica efectul utilizrii celorlalte resurse; 2K3 spre deose!ire de resursele materiale, care sunt supuse n timp uzurii morale/fizice, resursele umane se pot adapta continuu la sc+im!rile din mediul extern firmei; 2K3 starea resurselor umane 2vrsta, nivelul de educaie, matricea cultural de care aparine persoana etc 3 influeneaz sau ar tre!ui s influeneze politicile firmei; 2K3 resursele umane de calitate pot contri!ui la atenuarea unor deficiene n gestionarea altor resurse ale firmei -. *uncte sla-e/

- -ooper 2editor3 ; 0$e 1lac23ell 4nc+clope'ia of Mana!ement& 2nd edition, vol L, )uman Resource Mana!ement, edited !M I -artArig+t, ,lac*Aell Cu!lis+ing, 9I#, 2<<8 H - -+aovsc+i ; Cercetri pri%in' mana!ementul resurselor umane n conte5tul 'e.%oltrii re!ionale& .1C, 2<<:

203 sunt influenate de mentaliti, o!iceiuri anterior do!ndite, de comportamente, de personaliti mai puternic, de experien, imaginaie i alte aspecte greu de cuantificat/gestionat de ctre decident; 203 sunt adeseori refractare la sc+im!are n sensul c, prin definiie, salariatul respinge sc+im!area, respinge o regul/procedur nou introdus n organizaie care poate s0i afecteze modul su de lucru i/sau %ta!ieturile&; 203 sunt extrem de diverse urmare a caracteristicilor individuale date de5 fizic, de diferenele de gen, de experiene din viaa privat, de originea etnic, de factori sociali i culturali, de inteligen i a!iliti, de talente native i acumulate n timp etc ; 203 sunt dificil de gestionat, prin comparaie cu mijloacele materiale/financiare, n sensul c n munca de zi cu zi cu cellalt apar reacii/situaii imprevizi!ile; 203 unele decizii n )(9 sunt %incomode& i dificil de luat de ctre manager 2sanciuni, concedieri, impunerea disciplinei etc 3, n sensul c efectul lor interfereaz cu viaa privat a individului, cu structura social de care el aparine etc Nistarea acestor puncte tari i sla!e ale resurselor umane sugereaz dificultatea proceselor de management din cadrul firmei, respectiv arat ct este de dificil n ceea ce numim % a lucra cu ali indivizi/salariai&, % a o!ine rezultate prin alii& etc (esursele umane au ajuns s devanseze ca importan celelalte resurse n managementul corporaiilor, ndeose!i dup pu!licarea lucrrii lui >+omas Ceters i (o!ert @atermann, dup confirmarea unor predicii enunate de #lvin >offler i/sau Ceter 1ruc*er B #nunata %revan a resursei umane&, aa cum spune ? O =al!rait+, a devenit o realitate la nceputul secolului PPG $< ntr0 un excepional studiu, n care s0au inclus H< <<< de manageri din 7<< de companii performante, ,uc*ing+am i -offman ncearc s neleag ce practici curente aplic n munca zilnic marii manageri, cum se explic succesul lor, cum lucreaz ei cu salariaii din su!ordine, cum reuesc s motiveze/direcioneze su!ordonaii; ntre alte concluzii formulate, cei doi analiti spun c %mare parte din valoarea unei companii& const n cunotinele din mintea angajailor ei $$ -+iar dac acceptm parial remarca invocat, ea atri!uie resurselor umane o cot de participare enorm n sta!ilirea valorii unei companii, cel puin n cazul unor companii precum )icrosoft, 1ell -omputers, companii de consultan, companii financiare, fonduri de investiii etc #nalitii agreeaz faptul c o pondere major din valoarea acestor companii 2este vor!a de orice firm care exploateaz/proceseaz cunoaterea3 este dat de cunotinele pe care le posed salariaii lor #adar, valoarea conta!il dat de activele tangi!ile ale firmei a sczut n ultimele trei decenii pn la o treime din valoarea total; aceeai idee a mai fost formulat de ctre noi anterior ns dorim s o su!liniem din nou, explicit; empiric, vom putea sugera urmtoarele5$2

I #nderson a ; 1usiness/ 0$e Ultimate Resource& ,looms!urM Cu!lis+ing Clc, Nondon, 2<<2 > Ceters, ( @atermann ; 6n Searc$ of 45cellence, 'arper and (oA, $BH2; # >offler ; 0$e 4co#spasm report, $BBB; # >offler 0 7ocul %iitorului& .d Colitic, $BJ4; # >offler ; *uterea n mi(care, .d #ntet, $BB8; O =al!rait+ ; 0$e Culture of Contentment, Cenguin ,oo*s, $BB2 a $$ ) , ,uc*ing+am, - -offman ; 8$at t$e 8orl' 9reatest Mana!ers Do Differentl+ , .d #NND#, >raducere n l! romn, 2<<8 $2 / "icolescu a 2coord3 ; :-or'ri mo'erne n mana!ementul (i economia or!ani.aiei, vol G, Mana!ementul !eneral al or!ani.aiei& .d .conomic, 2<<4, pag 4H
$<

Laloarea de pia a unei companii de softAare, consultan, investiii etc

:<0J<S din valoare rezid n cunotinele existente n mintea salariailor companiei

10... /&n a(!n0!'! 0!o"!0i+! a'! (ana,!(!n0&'&i "!s&"s!'o" &(an! 1MRU2 10.2.1 Definiii n MRU n literatura strin n ncercarea de a rspunde la ntre!area %-e este )(9Q& amintim definiiile ce urmeaz, att din literatura strin, ct i din literatura romn; amintim totui explicit c pe acest su!iect exist un numr extrem de mare de opinii, uneori c+iar puncte de vedere divergente )anagementul resurselor umane este un domeniu de studiu relativ recent, ns acest domeniu/activitate a existat dintotdeauna n preocuprile firmei; el se ocupa cu gestionarea muncii i a purtat diverse denumiri5 conducerea muncii, organizarea muncii, normarea muncii, funcia de personal a >oate activitile, care anterior aparineau de sfera personalului, fac parte n prezent din domeniul de activitate al )(9, $4 cu unele diferene sensi!ile n opinia unor autori, managementul resurselor umane s0a 6desprins din managementul general, s0a difereniat&, restrngndu0i pro!lematica i s0a specializat, avnd n prezent un loc !ine precizat n cadrul managementului general $7 1incolo de opiniile diverse n literatura mondial/romn de management cu privire la locul )(9 i raportul su cu managementul general, pe msur ce competiia glo!al a devenit o realitate zilnic, pe msur ce %rz!oiul& dintre marile corporaii s0a amplificat la extrem, pe msur ce liderii de opinie au impus n societate anumite drepturi/li!erti ale salariailor ca ceteni, pe msur ce veniturile salariailor au crescut iar poziia sindicatelor a sczut ca importan, pro!lematica )(9 s0a conturat tot mai clar Gdeea de !az n definirea )(9 de ctre autorii strini este aceea c salariaii sunt o resurs strategic a firmei, c ei muncesc individual i n grup/ec+ip pentru atinge o!iective precis definite n comun, c ei tre!uie s fie motivai n ceea ce fac i c 'omeniul MRU este su-or'onat strate!iei !enerale a firmei; n sintez, amintim urmtoarele definiii5 <is$er& S$a3 spun c )(9 %reprezint ansam!lul deciziilor i practicilor manageriale care afecteaz/influeneaz direct oamenii sau resursele umane care muncesc pentru organizaie%$8; Certo arat c )(9 este %o perspectiv de management cu dimensiuni teoretice i prescriptive& , prin care se convin/sta!ilesc Rpolitici de personal n concordan cu strategia organizaiei, politici prin care se menin calitatea vieii muncii, antrenarea, performana din partea salariailor i eficien/avantaj competitiv$:;
$4

- -ooper 2editor3 ; 0$e 1lac23ell 4nc+clope'ia of Mana!ement& 2nd edition, vol L, )uman Resource Mana!ement, edited !M I -artArig+t, ,lac*Aell Cu!lis+ing, 9I#, 2<<8 $7 )anolescu, # ; Mana!ementul resurselor umane, .d .conomic, ,ucureti, 2<<4, pag 24 $8 - Dis+er, ? , I+aA ; )uman Resource Mana!ement, 'oug+ton )ifflin -o, ,oston, $BBB $: I - -erto ; Mana!ementul mo'ern , Di%ersitatea& calitatea& etica (i me'iul !lo-al , .d >eora, ,ucureti, 2<<$, pag :J4

)uc.+ns2i& 1uc$anan n definirea )(9 pun accentul pe politici/proceduri la care


tre!uie s recurg firma n etapele de angajare, training i motivare a salariailor ei, astfel nct angajatorul i angajatul s ai! satisfacii reciproce $J 1e multe ori %miezul& unei definiii, n cazul de fa definirea )(9, omite aspecte ce in oarecum de detaliul materializrii ideii de !az; altfel spus, unele definiii omit aspecte precum negocierea colectiv, relaiile sindicate0patronat, sntatea i protecia muncii salariailor, comunicarea dintre salariai, sc+im!rile organizaionale, relaiile formale/informale dintre grupurile de salariai, servicii de recompensare/ moti%are a salariailor etc ntre diverse definiii/a!ordri cu privire la )(9 i activitile ce revin acestui domeniu, ndeose!i pentru firmele mici tip G))0uri, se accept ideea c )(9 este su!ordonat managementului general al firmei, c strategia de )(9 rmne su!ordonat strategiei generale a firmei; ndeose!i n cazul G))0urilor, activitile de )(9 sunt exercitate de proprietarul i/sau eful organizaiei, dup propriile sale criterii $H n cazul organizaiilor mari, de tip )"-0uri, domeniul )(9 rmne tot su!ordonat strategiei gndite la vrful piramidei, adic -./ i ec+ipa sa; totui n acest caz pro!lema este mai nuanat ntruct unele activiti i/sau servicii, inclusiv cu referire la )(9, sunt i/sau pot fi e5ternali.ate 10.2.2 Definiii n MRU n literatura romn Gnclusiv n cazul autorilor romni, ideea de !az n definirea )(9 este dat de accentul diferit de optica tradiional fa de salariai; n definirea )(9 resursele umane sunt privite ca un activ ce creeaz plusvaloare, ca un activ ce tre!uie gestionat prin politic/strategii adecvate pentru a o!ine performan n afaceri; n sintez amintim urmtoarele definiii5 =. >efter& :. Manolescu definesc )(9 ca fiind activitile referitoare la utilizarea optim a resurselor umane, %un concept de larg cuprindere care se refer la filosofia& politicile& proce'urile (i practicile cu ajutorul crora sunt condui angajaii&;$B R.>. Mat$is& *.C. ?ica arat c )(9 presupune m!untirea continu a activitii salariailor n scopul realizrii misiunii (i o-iecti%elor organizaionale2 3; aplicarea cu succes a )(9 presupune utilizarea unor sisteme de evaluare a performanelor, de stimulare a salariailor i de recompensare a rezultatelor&;2< *. 1urloiu arat c )(9 reprezint un concept cu privire la recrutarea, selecia, nca'rarea, utili.area n organigram , stimularea material/moral, %pn n momentul ncetrii contractului de munc&2$; n general, definiiile date vin s expliciteze urmtoarele puncte5 care este misiunea )(9, care sunt activitile sale specifice, cum poate fi valorizat munca depus de salariat i n ce msur aceasta poate contri!ui la realizarea scopului !eneral al or!ani.aiei. #adar, dup opinia noastr, )(9 reprezint un domeniu/concept ce vizeaz a oferi reguli/recomandri teoretice pentru recrutarea, selecia , ncadrarea, training0ul i motivarea salariailor, astfel nct ei s fie performani n ndeplinirea misiunii or!ani.aiei

$J

# 'uczMns*i, 1 ,uc+anan ; @r!ani.ational 1e$a%iour , :n 6ntro'uctor+ 0e5t, Crentice 'all, 'arloA, 2<<$, p :J7 $H # 'uczMns*i, 1 ,uc+anan ; @ra!ni.ational 1e$a%iour , :n 6ntro'uctor+ 0e5t, Crentice 'all, 'arloA, 2<<$, p :J: $B L Nefter, # )anolescu ; Mana!ementul resurselor umane , Stu'ii 'e ca.& pro-leme& teste , .d .conomic, ,ucureti, $BBB, pag $: 2< ( N )at+is, C "ica, - (usu 2coord 3 ; Mana!ementul resurselor umane, .d .conomic, ,ucureti, $BBJ pag 4 2$ C ,urloiu ; Mana!ementul resurselor umane, .d Numina Nex, $BBJ, pag $:

10.3. Mana,!(!n0&' "!s&"s!'o" &(an! )i (ana,!(!n0&' ! $!"sona' 1MP2 Cn nu demult funcia 'e personal aprea n organigrama firmelor su! alte denumiri fa de cele care sunt utilizate n prezent; denumiri precum %compartiment de personal&, %compartiment de salarizare& erau uzuale, iar personalul administrativ i managerii le acceptaser ca pe o component a organizrii/conducerii n ultimele decenii, astfel de categorii au fost nlocuite treptat cu noiunea de %compartiment de resurse umane&, dei muli dintre salariai nu au neles niciodat care a fost mecanismul ce a determinat sc+im!rile noionale invocate, mai ales c majoritatea dintre ei nu identific diferene semnificative ntre aceste noiuni 22 n teorie, ntre primii care a ridicat aceast ntre!are a fost 1avid =uest 2$BHB35 %Cersonal i )(95 care este diferenaQ&24 9n rspuns argumentat la aceast ntre!are au oferit #rmstrong 2$BHJ,$BB$3 i 'uczMns*i 27 care au apreciat c se poate ca )(9 s fie %doar un vin vec+i n sticle noi& >otui, #rmstrong argumenteaz c )(9 are meritul de a scoate n eviden a%anta"ul tratrii oamenilor ca pe resurse c$eie; el descrie aceast component ca fiind atri!uia direct a top0managementului, ca parte a procesului de planificare strategic a ntreprinderii28 9n studiu comparativ asupra modului n care sunt percepute resursele umane evideniaz 'eose-iri (i similariti ntre )(9 i )C; scopul unui astfel de studiu comparativ este s identifice punctele comune ntre cele dou concepte52: Si(i'a"i06#i: i n )(9 i n )C strate!iile sunt 'eri%ate 'in strate!iile !enerale 'e afaceri; valorile )C i ale )(9 sunt identice n ceea ce privete %respectul pentru individ/salariat&, pentru a facilita atingerea o!iectivelor organizaiei; )C i )(9 recunosc c se vizeaz a plasa oamenii/salariaii potrivii n i pentru posturile potrivite; anumite instrumente/caracteristici n activitatea de selecie, stimularea performanei, training, recompensare etc sunt folosite i n )C i n )(9; Di5!"!n#!: ntr0un mediu competitiv n care sc+im!area este extrem de rapid, este prefera!il a discuta de )(9 ntruct el ofer o viziune integratoare asupra salariailor i celelalte resurse ale organizaiei ; dac )C este o activitate ce vizeaz n primul rnd non0managerii, )(9 este egal preocupat de salariaii executani i executivi; )(9 include i o component strategic n activitatea sa, component ce este mixat cu strategia general a organizaiei , caracteristic ce nu se regsete n cazul )C; orientat strategic spre afacere/client/pia, )(9 este, spun unii autori, prea important pentru a fi lsat la latitudinea managerului/directorului de personal; preedintele firmei sau -./ este cel care se va implica, alturi de responsa!ilul de (9, pentru a coordona acest domeniu

22

- -ooper 2editor3 0 0$e 1lac23ell 4nc+clope'ia of Mana!ement& 2nd edition, vol L, )uman resource Mana!ement& edited !M I -artArig+t, ,lac*Aell Cu!lis+ing, 9I#, 2<<8, pag $J$ 24 1 . =uest ; *ersonnel an' )RM/ can +ou tell t$e 'ifferenceA , n revista *ersonnel Mana!ement, Ganuarie $BHB, p 7B 27 Gdem, p :8B 28 ) #rmstrong ; : )an'-oo2 of )uman Resource Mana!ement, Oogan Cage, Nondon, 2<<$, p : 2: Gdem, p $H

(eferindu0se la diferenele dintre )C i )(9, #rmstrong afirm c acestea sunt mai degra! o pro!lem de nelegere 'ect una 'e su-stan; ali specialiti, 'endrM i CettigreA2J, afirm c )(9 se apropie de )C, dar primul este distinctiv prin caracterul strategic al su2H n concepia formulat de Gnstitutul de )anagement al Cersonalului din #nglia 26nstitute of *ersonnel Mana!ement3, )C are n vedere eficiena i ec+itatea2B;optica )(9 include grija fa de angajai, dar ine seama i de succesul pe pia, respectiv de client >a!elul nr $< $ .lemente comparative ale )(9 i )C
Mana,!(!n0&' 0"a i#iona' a' Mana,!(!n0&' "!s&"s!'o" &(an! $!"sona'&'&i Cre'ine (i presupuneri (olul este de a planifica i monitoriza (olul este de a ncuraja oamenii s reguli/ proceduri, de a sta!ili contracte mearg dincolo de contract, de a scrise etc ; pune nevoile !usiness0ului naintea regulilor etc ; Meto'e& strate!ii -ontri!uia la o strategie comun este -ontri!uia la strategia firmei este marginal; central ; Ie implementeaz sc+im!rile n -lientul se afl n centrul trepte ; preocuprilor ; Nuarea deciziilor este lent ; Nuarea deciziilor este rapid ; Relaia cu mana!erii 'e Ie comunic direct cu managerii de -omunicarea se realizeaz direct compartiment compartiment; cu managerii de linie ; Bline mana!ersC Ie pune accentul pe a!ilitile de Ie preuiesc a!ilitile de negociere ale managerului de personal; facilitare ; (olul managerului este tranzacional; (olul de conductor este transformator ; :specte c$eie Ie concentreaz pe proceduri de Ie axeaz pe sc+im!ri n cultura personal precum selecia, descrierea organizaiei, pe promovarea posturilor, evaluarea etc ; conceptului de learnin! Ie controleaz accesul la cursurile de or!ani.ation; perfecionare/ training; )unca n ec+ip i recompensarea / preocupare este negocierea performanei nlocuiesc ierar+izarea posturilor; colectiv cu sindicatele ; -ontractele individuale reduc rolul sindicatelor; -omunicarea cu angajatul este constant; #daptat dup/ ?o+n ItoreM ; De%elopments in t$e Mana!ement of )uman Resources/ :n :nal+tical 1lac23ell 1usiness, /xford $BB2, p 48 Cop+ri!$t T :ll ri!$ts reser%e'. Di(!nsi&ni a'! i5!"!n#!i

n sintez, n ta!elul nr $< $ se prezint unele aspecte 'e nuan ce difereniaz )(9 de )C, primul fiind prefera!il ca terminologie i viziune glo!al asupra salariailor n organizaia modern; totui, esenialmente vom putea accepta ideea sugerat de sc+ema grafic urmtoare5

MRU

MP

10.4. P'ani5i+a"!a s0"a0!,i+6 a "!s&"s!'o" &(an!


2J

- 'endrM, # CettigreA ; )uman resource mana!ement/ an a!en'a for t$e 1DD0s, n Gnternational ?ournal of 'uman (esource )anagement, $/4 din $BB<, p $J 2H ) #rmstrong ; : )an'-oo2 of )uman Resource Mana!ement, Oogan Cage, Nondon, 2<<$, p 2< 2B # -ole ; Mana!ementul personalului, .d -odecs, ,ucureti, 2<<$, pag 4

Niteratura de specialitate trateaz teme %clasice& ale resurselor umane, care se regsesc n organigrama firmelor ce activeaz n economii %normale&, adic economii competitive i care au o poziie nota!il pe piaa glo!al -e se ntmpl ns cu economiile care a!ia recent au aderat la 9., cum este cazul (omnieiQ / multitudine de alte pro!leme sensi!ile vin s %m!ogeasc& atri!uiile managerilor de resurse umane; survin ntre!ri precum54< %-um va tre!ui s dimensionez numeric personalul pentru perioada imediat i pentru cea viitoareQ & %Na ce posturi pot renuna pentru a reduce c+eltuielile cu salariile n condiiile meninerii capacitilor de producie n limite normaleQ& %Loi opta pentru disponi!ilizarea temporar a unei pri a personaluluiQ& Clanificare resurselor umane este procesul prin care se determin ce resurse umane sunt necesare pentru atingerea o!iectivelor strategice ale organizaiei 4$; pe lng aceast definiie dat de #rmstrong amintim5 planificarea n )(9 este %procesul prin care organizaiile anticipeaz/prevd necesitile viitoare de resurse umane&2salariai3; ele sta!ilesc programe pentru a asigura numrul de salariai de care au nevoie, innd seama de ceea ce ofer piaa muncii42; este posi!il ca, uneori, personalul pentru anumite calificri/profesii s fie deficitare pe piaa intern a muncii, dei se menine un omaj semnificativ 44 .roarea cel mai des ntlnit n planificarea resurselor umane este concentrarea asupra nlocuirii personalului pe termen scurt i conexiunea improprie ntre aceast activitate i strategia pe termen lung a organizaiei 9neori, exist concepia greit conform creia sarcina de planificare a resurselor umane revine numai compartimentului de )(9 ; dac acesta exist; n realitate, departamentul de )(9 sc+ieaz strategia privind resursele umane, n cola!orare cu managerii de departamente 2line mana!ers3, avizul final fiind ns dat de top managementul organizaiei Iintetic, planificarea strategic a resurselor umane poate include o succesiune de pai, scopul fiind de a estima necesarul net 'e for 'e munc 2prin aceasta nelegem ce numr de posturi/funcii, ce tip de calificare necesit acestea etc , ulterior urmnd a fi ofertate la concurs pentru a angaja noi salariai3547 se evalueaz ce impact genereaz asupra organigramei o!iectivele/misiunea firmei pentru urmtorii %n& ani, ndeose!i dac se preconizeaz creterea cifrei de afaceri i/sau a cotei de pia deducem c vor fi necesare noi angajri; aceast estimare se compar cu numrul de salariai existeni n cadrul firmei la acel moment; din comparaia fcut poate rezulta5
"umr existent de salariai > "umr necesar de salariai

caz n care se impune reducerea personalului, deci este nevoie de un plan care s includ msuri/strategii concrete precum5 stoparea angajrilor, pensionarea celor aflai la limita de vrst, redistri!uirea unor sarcini ntre posturi, pensionarea nainte de termen, demisia voluntar, concedierea etc invers, dac din comparaia invocat avem5
4<

- -+asovsc+i ; Cercetri pri%in' mana!ementul resurselor umane n conte5tul 'e.%oltrii re!ionale& .1C, 2<<: 4$ ) #rmstrong ; : )an'-oo2 of )uman Resource Mana!ement *ractice, Oogan Cage Nmt , Nondon, 2<<$, pag 48J 42 # )anolescu ; Mana!ementul resurselor umane, .d .conomic, ,ucureti, 2<<4, pag 274 44 1e exemplu, analitii apreciaz c, n primii 80J ani dup aderarea (omniei la 9., anumite secotoare de pe piaa muncii, precum industria construciilor, sectorul G>, serviciile financiare etc se vor confrunta cu un deficit accentuat de for de munc !ine calificat; se pare c singura soluie care rmne pentru firmele romneti este aducerea de specialiti calificai din -+ina, 9craina, spaiul -IG etc 47 - -ooper 2editor3 ; 0$e 1lac23ell 4nc+clope'ia of Mana!ement& 2nd edition, vol L, )uman Resource Mana!ement& edited !M I -artArig+t, ,lac*Aell Cu!lis+ing, 9I#, 2<<8, pag $J7 i urmtoarele

$<

"umr existent de salariai < "umr necesar de salariai

atunci se impune creterea numrului de salariai, deci este nevoie de un plan care s includ msuri/strategii concrete precum5 numr de posturi/jo!uri/funcii ce vor fi ofertate la concurs, calificri/a!iliti necesare pe fiecare post, sursele de recrutare a viitorilor salariai, proceduri de selecie a candidailor poteniali, variante de salarizare oferite, oportuniti de training etc n cadrul aceluiai demers se recomand a include i o evaluare a pieei muncii, a surselor posi!ile de recrutare, a ratei omajului, a calificrilor disponi!ile pe piaa muncii, a nivelului de salarizare aplicat de firmele competitoare etc n concepia lui #rmstrong planificarea resurselor umane include trei pai clari, descrii n figura urmtoare 485 Digura nr $< $ 4tape n planificarea resurselor umane

Moni0o"i-a"!a Moni0o"i-a"!a is$oni<i'i06#i'o" %ii0oa"! ! n!%oii ! noi an,a;a#i 1si0&a#ia o",ani,"a(!i2 "!s&"s! &(an! 1$ia#a (&n+ii2

C"!a"!a &no" $'an&"i +a"! s6 &+6 'a $o0"i%i"!a +!"!"ii +& o5!"0a

Sursa/ #daptat dup #rmstrong, ) , : )an'-oo2 of )uman Resource Mana!ement, Oogan Cage, Nondon, 2<<$, pag 4:7 Cop+ri!$t T :ll ri!$ts reser%e'.

.tapele identificate n figura $< $ se apropie, sintetic, de etapele amintite anterior5 scopul este de a estima necesarul net de for de munc i variantele poteniale de acoperire a acestuia, respectiv de a corela cererea cu oferta de munc (ezultatul final tre!uie s fie un contingent optim de resurse umane cu anumite calificri i cu disponi!ilitatea de a ale pune la dispoziia organizaiei Creviziunea cererii nete de resurse umane se realizeaz innd seama de planul de afaceri, strategia organizaiei pe termen mediu i contextul impus de pia/client; su!liniem din nou c strategia n )(9 nu este separat/a!stract fa de situaia concret a firmei, c aceast strategie rmne totdeauna su!ordonat viziunii/concepiei generale gndite de top managementul organizaiei 2mai precis, alturi de strategia n domeniul ( &1, strategia n domeniul mar*eting, strategia de producie etc avem i strategia n )(9, ele sunt toate pri/componente ale viziunii unitare gndite de -./ 3 Centru un numr de %n& ani avui n vedere de conducerea executiv a firmei, relaiile/raporturile de su!sidiaritate ntre strategia general i strategia n )(9 se sugereaz n figura $< 2 5

48

) #rmstrong ; : )an'-oo2 of )uman Resource Mana!ement, Oogan Cage, Nondon, 2<<$, pag 4:7

$$

Digura $< 2 Gncluderea strategiei n )(9 n strategia general


CEO 1irecia de (&1 1irecia de )ar*eting 0op mana!ementul !n'e(te strate!ia %i.iunea !eneral asupra or!ani.aiei

1irecia de resurse umane

Strate!ia n MRU este su-or'onat concepiei Ela %rfF

Uinnd seama de raportul ntre strategia n )(9 i strategia general, de informaiile rezultate n cele dou0trei etape de evaluri, de mediul extern al firmei i de ceea ce spune piaa/clientul, se ajunge n final la sta!ilirea necesarului net 'e resurse umane 2adic numrul de posturi/jo!uri/funcii ce urmeaz a fi ofertate la concurs, tipul de calificare necesar, a!iliti necesare etc 3; este vor!a inclusiv despre funciile 'e mana!ement pentru a identifica leaderii poteniali pe diverse nivele ierar+ice 4: 10.7. R!+"&0a"!a )i s!'!+#ia "!s&"s!'o" &(an! 10.5.1. De la teorie la practic n MRU nlnuite n planul teoriei/practicii, recrutarea precede selecia; scopul recrutrii este de a identifica un numr larg de poteniali candidai pentru un numr de posturi ofertate la concurs; ulterior se va restrnge numrul la un grup relativ mic de persoane din rndul crora se vor face angajrile4J #adar, n etapa de recrutare a unor candidai poteniali pentru un anume post ce urmeaz a fi ofertat la concurs, decidentul vizeaz a identifica un numr mare de persoane, din diverse surse, persoane ce ipotetic ar fi interesate de respectivul jo! 2post/funcie3; de exemplu, pentru o firm constructoare de maini, n cazul unui post de %inginer proiectare auto& ce urmeaz a se vacanta n viitorul apropiat, managerul de resurse umane are i/sau va ntocmi o -a. 'e 'ate a candidailor poteniali pentru acel post, pe diverse surse5 le!tura cu uni%ersitile facultile 'e profil, care pregtesc specialiti tineri n domeniul vizat 2se contacteaz 407 studeni din anul final pe specializarea vizat, acetia pot sau nu s depun o cerere, -L i alte documente pentru angajare part# time& ns ei vor rmne n evidena firmei, respectiv vor rmne ntr0o relaie special cu un reprezentant al firmei; interesul lor poate fi meninut prin !urse, sponsorizri, teme de cercetare, oferirea de la!oratoare pentru experimente, acceptarea lor n perioade de practic sau alte faciliti oferite de firm3; monitori.area firmelor concurente, cu privire la 204 specialiti tineri ce ipotetic ar putea fi %preluai& de la concuren 2ntr0un sens, mai larg, acest tip de monitorizare se include n conceptul de $ea' $unters, concept oarecum la mod mai ales n lumea firmelor de consultan i intermediere n domeniul resurselor umane3;
4:

- -ooper 2editor3 ; 0$e 1lac23ell 4nc+clope'ia of Mana!ement& 2nd edition, vol L, )uman Resource Mana!ement& edited !M I -artArig+t, ,lac*Aell Cu!lis+ing, 9I#, 2<<8, pag 4J2 4J I - -erto ; Mana!ementul mo'ern, .d >eora, ,ucureti, 2<<2, pag 447

$2

e%aluarea altor surse alternati%e, din care ipotetic pot fi atrai candidai ce prezint interes pentru managerul de resurse umane 2de exemplu, se analizeaz structura omajului, legtura cu ageniile de omaj pentru a identifica n !aza lor de date candidai ce prezint interes; se ia legtura cu agenii de plasare a forei de munc, cu firme de consultan n domeniu etc 3 Iintetic, remarcm c orientarea decidentului nspre cele trei surse poteniale de candidai pentru un anume jo! ec+ivaleaz cu sc+ia/analiza pieei muncii, respectiv avem5

# le!tura cu uni%ersitile facultile 'e profil # monitori.area firmelor concurente # e%aluarea altor surse alternati%e

s+>i#a?ana'i-a s+>i#a?ana'i-a $i!#!i (&n+ii $i!#!i (&n+ii

#adar, n etapa de recrutare, managerul de resurse umane sta!ilete un numr de %n& candidai ipotetic interesai de jo!0ul ce urmeaz a fi vacantat; aceti candidai vor depune ulterior, dac nu integral cel puin majoritatea dintre ei, o cerere de angajare i un 'osar 'e concurs 2-L, scrisoare de intenie, acte de studii etc 3 n !aza acestui dosar, candidaii identificai n etapa de recrutare urmeaz s participe la toate/majoritatea etapelor din procesul de selecie; n exemplul invocat cu privire la postul de %inginer proiectare auto&, se identific opt candidai n etapa de recrutare, din care urmeaz s fie reinui doi pentru etapa de selecie n final din cei doi candidai ce au trecut prin toate fazele de selecie 2su!nelegem c cei doi candidai depun dosarul de concurs i se prezint la selecie3 se reine/angajeaz unul singur, respectiv persoana ce ndeplinete n cea mai mare msur cerinele pentru postul n cauz Ic+ematizat grafic avem urmtoarea relaie ntre etapele de recrutare i selecie a personalului, aa cum sugerm n figura $< 4 2aceast sugestie este pur orientativ3 Digura $< 4 1e la recrutare la selecie n )(9
Ie identific un numr mare de candidai ipotetic interesai de jo! Ie accept dosarele de concurs pentru un numr restrns de candidai interesai de jo!

RECRUTARE RECRUTARE 1= +an i a#i2 1= +an i a#i2

SELECIE SELECIE 1. +an i a#i2 1. +an i a#i2

1in cele artate i conform opiniei lui #urel )anolescu,4H rezult c procesul de recrutare are o faet spontan& determinat de oferta forei de munc, de ctre persoana n cutare de lucru i una pro%ocat, determinat de cererea de fora de munc exprimat de ntreprinderea/compania care dorete s ocupe un post vacant prin angajarea unei persoane corespunztoare 4B 1up cum menioneaz =eorge > )il*ovic+ i ?o+n @ ,oudreau,
4H 4B

# )anolescu ; Mana!ementul resurselor umane, .ditura .conomic, ,ucureti, 2<<J, pag 2J< I #nderson a ; 1usiness/ 0$e Ultimate Resource& ,looms!urM Cu!lis+ing Clc, Nondon, 2<<2

$4

recrutarea este primul pas sau prima etap n procesul de asigurare cu personal, precum i primul pas n procesul 'e selecie al acestuia7< 1ei n mod tradiional se acord mai mult atenie seleciei personalului, n opinia acelorai specialiti n domeniu recrutarea personalului tre-uie s ai- prioritate& deoarece o selecie eficient a personalului nu se poate realiza dect dac procesul de recrutare asigur un numr suficient de mare de candidai competitivi 7$ 10.5.2. Recrutarea #tunci cnd am discut despre principiile/regulile de proiectare a organigramei am convenit c postul reprezint cea mai simpl su!diviziune organizatoric a unei organigrame, adic %celula& elementar a oricrei structuri organizate formal >otodat, am convenit c n orice organigram avem posturi funcii 'e e5ecuie 2pentru jo!0uri/salariai executani3 i posturi funcii 'e con'ucere 2pentru jo!0uri de manageri3 Crin urmare, n cazuri oricrei organigrame/firme vom avea o anumit distincie/separare ntre posturile de conducere i cele de execuie 2aa cum sugerm n figura $< 7 3; totui, aceast separare nu este riguroas n organizaia !azat pe cunotine, adic n economia glo!al de astzi Digura nr $< 7 Iepararea orientativ ntre posturi/funcii
?o!0uri 2posturi i ?o!0uri 2posturi i funcii3 funcii3 ?o!0uri pentru manageri ?o!0uri pentru manageri 2funcii3 2funcii3 ?o!0uri pentru executani ?o!0uri pentru executani 2posturi3 2posturi3

n etapa/activitatea de recrutare a personalului se includ dou activiti distincte teoretic 5 0 analiza i proiectarea postului/funciei; 0 recrutarea propriu0zis :nali.a (i proiectarea postului funciei (ecrutarea personalului include, ntre altele, anali.a posturilor funciilor i proiectarea posturilor funciilor deoarece numai plecndu0se de la aceste informaii se poate ela!ora apoi fia postului i enumera cerinele/aptitudinile necesare titularului de post nseamn c persoana care recruteaz/angajeaz tre!uie s dein informaiile referitoare la caracteristicile postului i la calitile viitorului angajat; cele dou sintagme invocate sunt utile ndeose!i n urmtoarele cazuri5 a la momentul la care firma/compania i traseaz pentru prima 'at o organigram formal, ceea ce implic o munc de concepie cu privire la fiecare post/funcie/compartiment din organigram; ! la momentul la care decidentul opteaz pentru modificri majore n organigrama existent 2reducerea/crearea de posturi/funcii etc 3, urmnd a se raporta la concepte precum "o- satisfaction, "o- enric$ment 2m!ogirea vertical a postului prin creterea competenelor/responsa!ilitilor3 i "o- enlar!ement 2lrgirea orizontal a postului prin creterea numrului de sarcini, operaiuni etc 3 72
7<
7$

= > )il*ovic+, ? @ ,oudreau ; )uman Resource Mana!ement, 'omeAood, ,oston, $BB$, p 2:8 - -ooper 2editor3 ; 0$e 1lac23ell 4nc+clope'ia of Mana!ement& 2nd edition, vol L, )uman Resource Mana!ement& edited !M I -artArig+t, ,lac*Aell Cu!lis+ing, 9I#, 2<<8

$7

Crin prisma celor enunate, putem afirma c recrutarea este procesul de cutare/ atragere a candidailor capa!ili s ndeplineasc eficient cerinele din fia postului, aceasta specificnd natura postului i calificrile cerute candidailor 74 -erto afirm, de asemenea, c activitile de recrutare tre!uie s nceap cu o cunoatere aprofundat a posturilor ce urmeaz s fie ocupate astfel nct gama larg de salariai poteniali s poat fi restrns n mod inteligent >e+nica folosit pentru a do!ndi aceast cunoatere este de fapt anali.a postului; teoretic, discutm de proiectarea postului atunci cnd este vor!a de a crea i include un nou post n organigrama existent i/sau atunci cnd dorim s m!ogim/extindem %sfera& unui post existent 77 n esen, analiza postului urmrete s sta!ileasc fia postului 2activitile impuse de un post3 i specificaiile postului 2caracteristicile persoanelor care tre!uie s fie angajate pentru respectivul post3 <i(a postului este n esen o list care conine aspecte precum denumirea postului, locaia, poziia n organigram, o!ligaii ale titularului, a!iliti necesare, lucrul cu utilaje/ec+ipamente, supraveg+erea acordat sau primit, condiiile de munc, riscurile etc ; anterior am desemnat fia postului prin aa0 numitul "o- 'escription 78 9n alt concept ntlnit n analiza funciei/postului este cel de specificaii pe post, respectiv o enumerare a cerinelor/pregtirii necesare din partea persoanei ce urmeaz a fi titular pe postul respectiv #ceast enumerare ia forma unei liste privind aptitudinile umane necesare pentru ndeplinirea sarcinilor specifice pe post5 educaia necesar, experiena, pregtirea, capacitatea de raionament, iniiativa, efortul fizic, efortul psi+ic, responsa!ilitile, aptitudinile de comunicare, caracteristicile emoionale, solicitrile neo!inuite impuse de lumin, miros i zgomot etc Diind o surs de informare complex, fia postului i specificaiile pe post servesc n diverse scopuri7:5 0 salarizare i recompensare; 0 planificarea resurselor umane; 0 recrutarea personalului; 0 selecia personalului; 0 planificarea i dezvoltarea carierei; 0 pregtirea i orientarea profesional; 0 evaluarea performanelor n momentul cnd este ela!orat o fi a postului, cu o specificare a calitilor necesare pe post, tre!uie s fie luate n considerare nu numai aptitudinile care sunt dorite i agreate de ctre viitorii angajai ct i cele care nu sunt dorite 9n sistem de recrutare este menit s elimine candidaii care nu corespund locului de munc, printr0o filtrare riguroas; unii autori compar procedeul de filtrare cu cernerea prin site din ce n ce mai dese, utilizat i la selectarea celei mai !une idei de afaceri i cunoscut su! denumirea % macro#micro screen& #nalogia arat c nu se ncearc doar selecionarea direct a candidatului %ideal& pentru postul vizat, ci mai degra! excluderea celor nepotrivii 9na dintre pro!lemele actuale n recrutare i care nu tre!uie neglijat este tratarea egal/nepreferenial, pe !aza dreptului de a profesa a tuturor persoanelor, indiferent de sex, orientare sexual, apartenen religioas, minoritate etc 7J

72

+ttp5//en Ai*ipedia org/Ai*i/?o!Venric+ment; +ttp5//edAe! sdsu edu/people/#(ossett/pie/Gnterventions/ jo!designV$ +tm; +ttp5//en Ai*ipedia org/Ai*i/?o!Venlargement; +ttp5//en Ai*ipedia org/Ai*i/?o!Vsatisfaction 74 L "edelcu ; Mana!ement in'ustrial, .d "aional , ,ucureti , 2<<<, pag 87H 77 -onform conceptelor de "o- enric$ment& "o- enlar!ement etc amintite anterior 78 # se vedea capitolul anterior n care precizm elementele componente ale "o- 'escription. 7: # Crodan, # (otaru ; Mana!ementul resurselor umane& ediia a 20a, .d Iedcom Ni!ris, Gai, 2<<$,pag J< 7J - -ooper 2editor3 ; 0$e 1lac23ell 4nc+clope'ia of Mana!ement& 2nd edition, vol L, )uman resource Mana!ement& edited !M I -artArig+t, ,lac*Aell Cu!lis+ing, 9I#, 2<<8

$8

Recrutarea propriu#.is -unoaterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane, permite desfurarea n !une condiii i cu mult mai multe anse de succes a procesului de recrutare propriu#.is a personalului >eoretic, aceast activitate se !azeaz pe ceea ce s0a estimat n etapa de analiz a postului/funciei 2ela!orarea fiei postului i a specificaiilor pe post3 1ac firma reuete s recruteze personal ct mai calificat, acesta va avea nevoie, la momentul respectiv, de mai puin pregtire, iar procesul de recrutare a personalului se simplific deoarece noii angajai vor fi pregtii corespunztor noilor condiii, cu mai puine c+eltuieli i ntr0un timp ct mai scurt posi!il7H )anagerii de (9 i managerii de departamante previzioneaz necesarul de personal 2numr de posturi ce vor fi vacantate3, sta!ilesc calificarea i experiena specific postului i asist procesul de recrutare, iar compartimentul de resurse umane pregtete programul de recrutare, documentele necesare nc+eierii contractelor, asigurarea condiiilor de recrutare, comunicarea postului la organizaiile pu!lice ce se ocup cu administrarea forei de munc 2dac este cazul3, pu!licitatea acestuia, analizarea i evaluarea activitii de recrutare 1up ce, pentru fiecare post/funcie vacantat, s0a sc+iat fia postului i specificaiile pe post se declaneaz activitatea de recrutare propriu#.is a potenialilor candidai; teoretic, exista posi!ilitatea de a apela la sursele interne ale firmei, prin redistri!uirea/reconversia profesional, ct i la surse e5terne Recrutarea 'in sursele interne ale organizaiei se realizeaz la nivelul salariailor existeni pe diverse !irouri/servicii/direcii/divizii din organigram 9neori se recomand aceast surs de angajare, mai ales dac este vor!a de funcii pe ierar+ia organigramei, pentru a moti%a explicit salariaii existeni n a fi performani pe posturi/funcii 7B (ecurgerea la aceast surs nseamn o sc+im!are de post/funcie a unor angajai, pe orizontal sau pe vertical Costul/funcia li!er va fi afiat oficial, pentru a fi cunoscut de toi cei interesai, n paralel fiind ncredinat acel post ctre compartimentul )(9 pentru ndeplinirea procedurii compartimentului de resurse umane din organizaie #ceasta form de recrutare, din perspectiva angajatorului, prezint o serie de a%anta"e i 'e.a%anta"e pe care le vom prezenta n figura urmtoare 2figura nr $< 8 3, parte din ele fiind identificate i de #nton (otaru i #driana Crodan58<

7H 7B

# )anolescu ; Mana!ementul resurselor umane, .d .conomic, ,ucureti, 2<<4, pag 2:: - -ooper 2editor3 ; 0$e 1lac23ell 4nc+clope'ia of Mana!ement& 2nd edition, vol P, @perations Mana!ement , edited !M " Ilac* i ) NeAis, ,lac*Aell Cu!lis+ing, 9I#, 2<<8 8< # Crodan, # (otaru ; Mana!ementul resurselor umane& ediia a 20a, .d Iedcom Ni!ris, Gai, 2<<$,pag B$

$:

Digura nr $< 8 #vantaje i dezavantaje ale recrutrii interne

A%an0a;!' ! "!+"&06"ii in0!"n!

recrutarea este mai rapid i cu costuri mai mici 2informaia este deja disponi!il n !nci de date privind angajaii3; este un !un instrument de C( intern; timpul necesar trainin!ului este mai redus, deoarece candidatul cunoate organizaia 2dispare perioada de inducie i socializarea3; crete motivaia angajailor n vederea viitoarelor promovri; scad ansele de prsire a organizaiei de ctre angajaii competeni i serioi i crete loialitatea lor;

se creeaz un efect de 6propagare& de posturi li!ere n momentul transferrii unui angajat, genernd alte locuri vacante; se pot manifesta unele favoritisme ce vor genera invidii/frustrri n colectiv; dac nu este aleas persoana cea mai competent organizaia devine non0credi!il; posi!ilitile de completare a posturilor/funciilor din salariaii existeni pot fi depite; s0ar putea face promovri nainte ca cel promovat s fie pregtit pentru noul post demotivarea celor care nu au fost selectai i posi!ile contestaii;

D!-a%an0a;!'! "!+"&06"ii in0!"n!

Recrutarea e5tern apeleaz la surse din afara organizaiei, respectiv5 agenii de plasare a forei de munc, agenii de omaj, firme concurente, universiti, licee etc ; recursul la aceast surs necesit o planificare amnunit i o !un coordonare ntre top managementul i compartimentul de )(9 8$ 1e asemenea, a angaja oamenii potrivii este din ce n ce mai dificil n condiiile concurenei glo!ale i ale unei fluctuaii/migraii la nivel internaional -a i n cazul recrutrii interne, din perspectiva angajatorului, se pot evidenia o serie de a%anta"e i 'e.a%anta"e ale recrutrii externe, care sunt sintetizate n figura urmtoare825

8$
82

I #nderson a ; 1usiness/ 0$e Ultimate Resource& ,looms!urM Cu!lis+ing Clc, Nondon, 2<<2 # )anolescu ; Mana!ementul resurselor umane, .d .conomic, ,ucureti, 2<<4, pag 2H:

$J

Digura nr $< : #vantaje i dezavantaje ale recrutrii externe

A%an0a;!'! "!+"&06"ii !@0!"n!

noii angajai pot fi o surs valoroas de idei/cunotine noi; pot fi atrai foti angajai dispui s revin n firm; ncurajeaz un nou mod de gndire n cadrul organizaiei i induce o anumit %stare psi+ologic& ntre salariaii existeni; menine firma conectat la realitile de pe piaa muncii, cunoate pretenia tinerei generaii, standardele aplicate de competitori etc ; surs valoroas pentru %a ac+iziiona& a!iliti ce nu exist la angajaii cureni; permite satisfacerea nevoilor de personal atunci cnd organizaia se extinde rapid surs de progres pentru firmele mici ce angajeaz persoane ce au acumulat experien n companiile mari i/sau multinaionale

identificarea i atragerea candidailor se realizeaz mai greu ; costul recrutrii/seleciei personalului este mult mai ridicat; timpul necesar orientrii i integrrii n organigram a noilor angajai este mai mare; n cazul unor recrutri externe repetate este relativ dificil crearea unui colectiv unit dac nu e derulat corect poate afecta negativ imaginea firmei; riscul prelurii unor persoane necalificate, care vor necesita costuri suplimentare de training ulteriror

D!-a%an0a;!' ! "!+"&06"ii !@0!"n!

Cornind de la structura clasic a recrutrii i angajrii, n ideea de a reduce costurile, numeroase firme caut moduri de a0i atinge o!iectivele organizaionale prin recurgerea la unele alternative584 0 de exemplu, unele firmele recurg la angajai care lucreaz la domiciliul lor; aceast variant a devenit frecvent n domeniul serviciilor i n contextul extinderii unor concepte precum firma virtual, e0!usiness etc ; este un trend susinut de dezvoltarea te+nologiei informatice 2computer, Gnternet, Gntranet, e0mail, teleconferine etc 3; aranjamentele contractuale cu salariaii la domiciliu pot varia de la angajarea permanent 2ceea ce permite economisirea spaiului de munc3, pn la plata ctorva ore de munc ; 0 alte organizaii recurg la %externalizarea& 2outplacement3 unor servicii sau activiti, adic a unei pri a personalului pe care l folosesc apoi prin contracte separate, pe !az de onorarii, pentru acelai tip de munc 2ceea ce, adesea, nu este altceva dect o form mascat de concediere3; pe plan mondial exist un trend favora!il externalizrii unor activiti precum salarizarea angajailor, organizarea conta!ilitii, ordinea i paza n spaiul firmei, training0ul periodic etc ; firmele sunt interesate n a externaliza astfel de activiti, urmnd ca top managementul s se concentreze apoi asupra unor c+estiuni eseniale pentru viitorul organizaiei 2activitatea de (&1, lansarea unor produse noi, extinderea cotei de pia etc 3 87

84

C 1ruc*er ; Societatea postcapitalist& .d Gmage, $BBB; C 1ruc*er ; Mana!ementul %iitorului& .d #I#,, ,ucureti, 2<<7 87 - -ooper 2editor3 ; 0$e 1lac23ell 4nc+clope'ia of Mana!ement& 2nd edition, vol L, )uman Resource Mana!ement& edited !M I -artArig+t, ,lac*Aell Cu!lis+ing, 9I#, 2<<8, pag 2:H

$H

10.5.3. Selecia (ecrutarea este continuat de selecie, proces prin care se pun fa n fa exigenele postului i caracteristicile profesionale/personale ale candidatului pe un anume post; finalitatea seleciei este oferta de angajare #proape toate caracteristicile actuale ale societii contemporane, respectiv esena progresului social, sc+im!rile rapide n te+nologii i piee, glo!alizarea, competiia ntre )"-0uri, pot fi puse n conexiune cu pro!lema seleciei resurselor umane 2ceea ce nseamn, implicit, o competiie fr precedent inter0indivizi pe aceeai profesie i/sau pe profesii tangente, competiie care se regsete ulterior ntre companii/instituii/ri35 reelele de computere, Gnternetul, accelerarea ritmului transformrilor sociale, mo!ilitatea profesional, automatizarea/ro!otizarea , calificarea/ perfecionarea profesional, poziia educaiei i (E1 n societate, sporirea ponderii celor cu o calificare superioar n diverse profesii, scurtarea ciclului de nnoire a unui produs/serviciu, uzarea rapid a cunotinelor etc 88 Ielecia este cea de0a doua etap important n asigurarea resurselor umane pentru organizaie i reprezint activitatea specific funciunii de personal 2)(93 a organizaiei care const n alegerea, n conformitate cu o serie de criterii, a celui mai capa!il candidat pentru desfurarea unei munci profesionale corespunztoare unui anumit post/loc/funcie 8:; evident, selecia depinde de prima etap, recrutarea n procesul de selecie, managerii utilizeaz o varietate de informaii, te+nici i instrumente pentru a potrivi/corela un anume candidat cu cerinele postului Iolicitantul unui post, dup exprimarea interesului, completarea formularului de nscriere, este supus unui inter%iu pentru a se vedea dac el corespunde specificaiilor postului, ca imagine general pe care i0o face angajatorul n faza urmtoare, sunt utilizate diferite tipuri de teste; n plus, se recurge la investigaii privind trecutul, referine/recomandri i verificarea calitii educaionale, ca proceduri uzuale folosite n alegerea corespunztoare a titularului postului 8J Selecia resurselor umane tre!uie a-or'at de organizaie/angajator din mai multe ung+iuri de vedere i anume5 $ #!ordarea 'in perspecti%a economic5 o !un selecie va nsemna un salariat cu randament sporit, costuri rezona!ile cu salarizarea, premisa unui avantaj competitiv etc ; 2 #!ordarea 'e natur psi$olo!ic5 exist diferene n privina intereselor angajailor, aptitudinilor individuale, aspiraia i motivaia angajailor etc ; 4 #!ordarea sociolo!ic a seleciei5 se are n vedere repartizarea corect pe locuri de munc, grupuri de munc, ec+ipe de management etc ; 7 #!ordarea me'ical/ se ine seama de faptul c, pentru anumite posturi 2exemplu, pilot de avion, !ro*er etc 3 sunt impuse anumite condiii medicale 8H Cro!lema seleciei resurselor umane se pune ori de cte ori apare nevoia de a alege ntre dou sau mai multe persoane, pentru ocuparea unui post; ea impune o analiz o!iectiv a concordanei dintre caracteristicile unui post i posi!ilitile fizice, psi+ice i informaionale pe care le prezint solicitantul 2solicitanii postului3 n cazul seleciei profesionale, n majoritatea situaiilor, nu se pune pro!lema de a alege supravalori, ci de a elimina n primul rnd pe cei inapi i apoi de a alege, prin diferenierea celor rmai, pe cei !uni; uneori companiile de prestigiu parcurg 2<07< -L0uri pentru a alege/selecta un singur candidat pe un anume post 8B >eoretic, selecia personalului se poate efectua folosind dou categorii de metode:<5
88

) Ic+olz ; Mana!ementul resurselor umane, .d .conomic, ,ucureti , 2<<<, pag :7; C 1ruc*er ; Societatea postcapitalist& .d Gmage, $BBB; C 1ruc*er ; Mana!ementul %iitorului& .d #I#,, ,ucureti, 2<<7 8: C - "ica ; Mana!ementul firmei, .d -ondor , -+iinu , $BB7 , pag $4< 8J -erto, I - ; Mana!ementul mo'ern, .d >eora, ,ucureti, 2<<2, pag 47< i urmtoarele 8H Ic+olz, ) ; Mana!ementul resurselor umane , .d .conomica , ,ucureti , 2<<<, pag :7 8B I - -erto ; Mana!ementul mo'ern, .d >eora, ,ucureti, 2<<2, pag 448 :< # )anolescu ; Mana!ementul resurselor umane , .d >e+nica ,,ucureti ,$BBH, pag 27: ; 27J

$B

$ Meto'e empirice, care nu se !azeaz pe criterii riguroase, ci pe recomandri, impresii, modul de prezentare la o discuie a candidailor, aspectul fizic al acestora etc ; n acest context, menionm i unele practici controversate promovate n domeniul resurselor umane i care, n condiiile economiei de pia, au aprut i n ara noastr, ca de exemplu5 analiza grafologic, astrologia, detectorul de minciuni i testele pentru droguri sau testele genetice 2 Meto'e (tiinificeA care se !azeaz pe criterii tiinifice i folosesc mijloace/instrumente riguroase de evaluare a candidailor la un post ofertat; totui, din perspectiv pragmatic exist puine situaii n care decizia de angajare s fie determinat strict tiinific :$ *rincipalul o-iecti% al seleciei personalului este acela de a identifica pe acei candidai care se afl cel mai aproape de standardele dorite i care au cele mai multe anse de a realiza o!iectivele individuale/organizaionale >eoretic, procesul de selecie se desfoar n mai multe etape succesive, iar fiecare etap reduce numrul solicitanilor pn cnd, n final, se decide ca o persoan s fie angajat; n figura urmtoare se prezint aceste etape, care pot fi parcurse de companie funcie de propria sa opiune/politic i de natura postului n cauz :2 Digura nr $< J .tapele seleciei
C!"!"!a ! C!"!"!a ! an,a;a"! an,a;a"! In0!"%i&' In0!"%i&' ! ! !$a"0a;a !$a"0a;a "! "!

T!s0! T!s0!

C!n0"&' ! !%a'&a"!

An,a;a"!a

O5!"0a ! an,a;a"!

E@a(!n&' (! i+a'

R!+o(an 6"i'!

n figura nr $< J procesul de selecie este descris incluznd mai multe instrumente/te+nici, dei, n practic, nu sunt parcurse ntotdeauna toate aceste activiti #tunci cnd se gsete persoana care demonstreaz c posed calitile corespunztoare ndeplinirii sarcinilor postului, numrul etapelor se reduce, e5istn' situaii n care 'eci.ia 'e an!a"are se ia c$iar la primul inter%iu. #ceast prescurtare/limitare a seleciei se aplic ndeose!i pentru posturile de la !aza piramidei i uneori la cele de nivel mediu; cnd este vor!a ns de posturi de nivel superior n organigram i, n multe cazuri, de nivel mediu, se parcur! toate etapele n mo' minuios n cazul promovrilor procesul de selecie este uurat ntr0o oarecare msur, fiind vor!a de persoane cunoscute n ceea ce privete pregtirea, experiena i performanele o!inute anterior Na angajri 2recrutarea din surse externe3, recrutorii/managerii angajatori se afl n faa unor persoane care doresc s se angajeze, dar ale cror antecedente nu le sunt cunoscute; pentru motivul invocat selecia se conexeaz de la nceput cu procesul de recrutare, respectiv de la primirea inteniei cererii de angajare, a curriculumului vitae etc

:$

- -ooper 2editor3 ; 0$e 1lac23ell 4nc+clope'ia of Mana!ement& 2nd edition, vol L, )uman Resource Mana!ement, edited !M I -artArig+t, ,lac*Aell Cu!lis+ing, 9I#, 2<<8 :2 # )anolescu ; Mana!ementul resurselor umane, .d .conomic, ,ucureti, 2<<4, pag 2B$

2<

ntre diverse te+nici/instrumente de selecie utilizate n practica afacerilor amintim5:4 6nter%iurile Centru desfurarea interviului, managerul tre!uie mai nti s cunoasc cerinele postului 2fia postului i specificaiile pe post3 Crin ntre!ri, acesta poate descoperi care persoan deine a!ilitile, competenele cele mai !une cerute de post Gnterviurile sunt utilizate cu succes n identificarea celor mai !uni candidai atunci cnd este vor!a de posturi/funcii ce pot fi numite %clasice&, respectiv sunt oarecum standardizate ca fi a postului i specificaii cerute pe post 2exemplu, economist pentru un post de conta!il, consilier juridic, inginer n proiectare auto, inginer n soft etc 3:7 0estele Ie utilizeaz diverse teste n procesul de selecie, unele avnd ca scop evaluarea cunotinelor solicitanilor, a!ilitile lor, altele urmrind msurarea inteligenei, personalitatea i interesele >estarea poate fi definit ca fiind examinarea unei persoane pentru verificarea trsturilor/calificrilor relevante necesare ndeplinirii sarcinilor proprii posturilor li!ere Iunt disponi!ile numeroase tipuri 'e teste pentru a fi folosite de ctre organizaii/companii; ele se mpart n general n urmtoarele patru categorii:85 $ 0estele 'e aptitu'ini msoar potenialul/calificarea unei persoane de a ndeplini o sarcin; exist teste de aptitudini ce msoar/evalueaz inteligena general 2testul GW3, n timp ce altele msoar aptitudinile/nclinaiile specifice, cum ar fi gndirea strategic, capacitatea de sintez, de memorare etc 2 0estele 'e reali.ri msoar nivelul calificrilor/ cunotinelor de care dispune o persoan ntr0un anumit domeniu; astfel de calificri/cunotine au fost o!inute, uzual, de ctre persoan prin participarea sa n programe instituionalizate de educaie precum licee, coli de meserii, coli de art, universiti etc 4 0estele 'e interes %ocaional ncearc s msoare interesul unei persoane fa de executarea diverselor tipuri de activiti; ele sunt folosite pe !aza supoziiei c o serie de oameni i ndeplinesc !ine sarcinile ntruct percep activitile impuse de post drept stimulatoare Icopul de !az al acestui test este acela de a selecta pentru un post li!er persoana care percepe cele mai multe aspecte ale acelui post drept interesante/provocatoare 7 0estele 'e personalitate ncearc s descrie/cuantifice trsturile de personalitate ale unui candidat n domenii cum ar fi inteligena emoional, su!iectivitatea, onestitatea , dorina de putere 2n*o3erC, dorina de realizare 2n:c$ie%ement3 etc ; fiecare persoan are un anumit caracter i un anumit temperament, n raport de care este mai mult sau mai puin recomanda!il pentru un post/funcie :: Centrul 'e e%aluare este denumirea su! care este ntlnit o alt metod de selecie ce const n crearea unui me'iu controlat, folosit pentru a previziona viteza de reacie a individului, decizia adoptat n diverse contexte, comportamentul n raport cu alte ec+ipe din organigram etc #stfel de centre se recomand ndeose!i pentru identificarea unor candidai potrivii pe funcii de management; metoda este ns vala!il i pentru jo!uri de execuie 2exemplu, un post de pilot, un post de poliist etc 3 )etoda centrelor de evaluare const n gruparea solicitanilor unui post i organizarea unor exerciii, discuii de grup, prelegeri, teste, lucrri de creaie, simulri de situaii:J Ie pot determina astfel calitile de care dispun

:4

- -ooper 2editor3 ; 0$e 1lac23ell 4nc+clope'ia of Mana!ement& 2nd edition, vol L, )uman Resource Mana!ement& edited !M I -artArig+t, ,lac*Aell Cu!lis+ing, 9I#, 2<<8; -erto, I - ; Mana!ementul mo'ern, .d >eora, ,ucureti, 2<<2 :7 G Itncioiu ; Mana!ement , 4lemente fun'amentale, .d >eora ,,ucureti , $BBH, pag 7<2 :8 I -erto ; Mana!ementul mo'ern, .d >eora, ,ucureti, 2<<2, pag 44B :: # se vedea -apitolele $8 i $:, unde discutm despre tipuri/clase de personalitate, modelul ),>G , modelul ),D, tipul # de personalitate etc :J - -ooper 2editor3 ; 0$e 1lac23ell 4nc+clope'ia of Mana!ement& 2nd edition, vol L, )uman Resource Mana!ement& edited !M I -artArig+t, ,lac*Aell Cu!lis+ing, 9I#, 2<<8; -erto, I - ; Mana!ementul mo'ern, .d >eora, ,ucureti, 2<<2

2$

solicitanii postului5 capacitatea de comunicare, de planificare, de organizare, de a lua decizii, iniiativa, comportamentul, flexi!ilitatea, originalitatea etc Recoman'rile din partea unor persoane/instituii care cunosc activitatea din trecut a candidatului la un post sunt uzitate din ce n ce mai mult n procesul de selecie; ele pot fi o!inute prin telefon, e0mail, pot sau direct de la persoanele ce cunosc trecutul candidatului; o justificare a extinderii utilizrii recomandrilor este estimarea conform creia ntre 2< ; 28S dintre cererile de angajare ale candidailor conin cel puin un fals:H Ce lng metodele de selecie prezentate exist o multitudine de alte proceduri agreate i utilizate de organizaii, funcie de mrimea i specificul lor; se poate afirma c nu exist o singur metod ideal de selecie a candidailor la un post/funcie; cel mai adesea se utilizeaz o com!inaie a acestora 10.8. Mana,!(!n0&' +a"i!"!i >ermen des utilizat, %carier& nu are o explicaie universal vala!il; ntr0un mod este privit din punctul de vedere al managementului de resurse umane i ntr0un alt fel de indivizii care percep cariera ca pe un lung ir de oportuniti, de sluj!e din ce n ce mai !une i din ce n ce mai !ine pltite -ariera este explicat de unii autori ca fiind succesiunea de funcii, n ordinea cresctoare a prestigiului, prin care trece angajatul n mod ordonat, dup o regul previzi!il; dup ali autori, cariera const dintr0o succesiune de poziii ntr0o ierar+ie, mpreun cu funciile asociate ntr0o interpretare su-iecti%, din prisma individului, cariera este cadrul dinamic n care o persoan i percepe viaa, n ntregul ei, i include diverse poziii/caliti personale, aciuni i lucruri care i s0au ntmplat :B 9zual, termenul de carier este asociat cu ideea de micare ascendent sau de avansare a unei persoane ntr0un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a o!ine mai muli !ani, mai mult responsa!ilitate sau de a do!ndi mai mult prestigiu/putere J< / carier se refer la situaii diferite pentru oameni diferii5 este posi!il ca un individ sa gndeasc cariera ca fiind o serie de posturi/funcii diferite, n firme diferite, n timp ce un alt individ vede cariera sa similar ca un jo! n aceeai firm/instituie, pe acelai post >radiional, termenul de carier este asociat doar cu persoanele care dein roluri manageriale sau ocup posturi !ine pltite J$ >reptat ns, conceptul de carier a do!ndit o accepiune mult mai larg i o aplica!ilitate extins Ipecialitii n acest domeniu doresc s fac o distincie ntre5 cariera o-iecti%, care are ca !az dezvoltarea personalului i, n consecin, ansele de promovare ale salariatului n cadrul organigramei; cariera su-iecti%, care are n vedere perceperea de sine i rolul muncii n viaa proprie a fiecrui individ nvarea continu 2lon!life learnin!3 i dezvoltarea personal vor influena att cariera o!iectiv ct i perceperea de sine, recompensele o!inute ca urmare a muncii prestate, relaia cu superiorii i rolul muncii n viaa proprie, ceea ce reprezint cariera su!iectiv J2 Crogresul de la copil la adult, pe msur ce se maturizeaz un individ, include n mod o!inuit mai multe etape distincte5 ntre < i $: ani se structureaz partea major a personalitii individului; ntre $: i 28 de ani individul acumuleaz educaia necesar orientrii n profesie 2va deveni inginer, economist, jurist etc 3; teoretic, ncepnd cu vrsta de 28 de ani persoana accede pe prima treapt a carierei/profesiei alese .tapele succesive urmate n carier nu sunt un a!lon ntru totul identic pentru toi; exist similitudini, n special, pentru cei care nu au ntreruperi n carier, ns, n egal
:H :B

L "edelcu ; Mana!ement in'ustrial, .d "aional , ,ucureti , 2<<<, pag 88< ( N )at+is ; Mana!ementul resurselor umane, .d .conomica, ,ucuresti,2<<<, p $48 J< - -ooper 2editor3 ; 0$e 1lac23ell 4nc+clope'ia of Mana!ement& 2nd edition, vol L, )uman Resource Mana!ement& edited !M I -artArig+t, ,lac*Aell Cu!lis+ing, 9I#, 2<<8, pag 7< i urmtoarele J$ I #nderson a ; 1usiness/ 0$e Ultimate Resource& ,looms!urM Cu!lis+ing Clc, Nondon, 2<<2 J2 ( N )at+is ; Mana!ementul resurselor umane, .d .conomic, ,ucureti 2<<<, pag $48

22

msur, vom ntlni diferene semnificative de la un individ la altul cu privire la evoluia sa ntre 28 i :8 ani; grafic, evoluia carierei se prezint n figura $< H 5J4 Digura nr $< H Daze n evoluia carierei
-arier )aturitate

-retere continu

Gnstalare Crogres

)eninere

(etragere .xplorare 1ezavantaje

28 Lrsta

48

78

88

:8

Lrsta

Iintetic, etapele principale ale carierei se prezint astfel5J7 45plorarea5 este etapa n care individul dorete s devin autonom, independent fa de prini, el fiind motivat s i dovedeasc competena n profesia aleas; n aceast perioad el acumuleaz primele a!iliti determinate de experiena direct 6nstalarea (i pro!resul/ este etapa n care, teoretic, pe !aza experienei acumulate anterior, individul poate o!ine poziii/funcii de management, ceea ce nseamn i venituri suplimentare; survin ns i ntre!ri existeniale de tipul %#m fcut cea mai !un alegereQ&, %-e anse/oportuniti ofer alte instituiiQ& etc Maturitatea5 este etapa/perioada +otrtoare pentru carier; individul este integrat conforta!il n carier, deine o poziie nota!il n organigram, !anii au devenit un factor secundar etc , din acest moment cariera poate urma trei direcii dependente de fiecare persoan i de situaie5 poate crete, se poate menine sau apare dezangajarea/dezinteresul Sfr(itul 'e carier5 este etapa n care, explicit sau nu, atenia individului se orienteaz ctre c+estiuni personale; teoretic, cei care dein funcii de top management i ndreapt atenia nspre formarea/identificarea unor %nlocuitori& )anagementul carierei reprezint un element important n strategia de resurse a firmei i este legat direct de planificarea strategic a resurselor umane ale organizaiei, n special cu evaluarea potenialului, comportamentului i performanelor angajailor 1eseori managementul carierei este fals privit ca viznd exclusiv interesele angajailor, fr a fi perceput ca o activitate util a organizaiei 1in acest motiv este deseori neglijat de ctre companii, care consider planificarea carierei ca o risip inutil de timp i de resurse Ie ajunge astfel n situaia de a realiza avansri pe posturi n mod ar!itrar, urmare a impulsului necesitilor de moment Crin urmare, n procesul planificrii carierei tre!uie realizat o inte!rare ct mai deplin a nevoilor
J4 J7

( N )at+is ; Mana!ementul resurselor umane, .d .conomic, ,ucureti 2<<<, pag $48 C "ica, coord ; Mana!ementul firmei, .d -ondor , -+iinu , $BB7; - -ooper 2editor3 ; 0$e 1lac23ell 4nc+clope'ia of Mana!ement& 2nd edition, vol L, )uman resource Mana!ement& edited !M I -artArig+t, ,lac*Aell Cu!lis+ing, 9I#, 2<<8

24

individuale i organizaionale privind cariera Clanificarea carierei este un proces c$eie n managementul carierei deoarece utilizeaz datele i informaiile privind nevoile i oportunitile organizaionale, precum i potenialul sau performanele angajailor, pe care le traduce, n cele din urma, n programe de dezvoltare a carierei 1e aceea, -a.a planificrii carierei o constituie, pe de o parte, planificarea resurselor umane, inclusiv, pe de alta parte, evaluarea potenialului, comportamentului i performanelor angajailor Clanificarea carierei constituie nu numai o component esenial a managementului carierei, ci i un proces 'e -a. al planificrii (i 'e.%oltrii sistematice a personalului care permite o mai !un nelegere a mo!ilitii acestuia, precum i evitarea deciziilor necorespunztoare n acest domeniu de activitate; J8 aceasta cu att mai mult cu ct natura dinamica a pro!lemelor de personal complic pro!lema planificrii carierei Clanificarea carierei poate fi %oluntar sau impus; de asemenea, planificarea carierei poate fi realizat la nivel or!ani.aional sau in'i%i'ual, ns, dup cum se poate constata din coninutul ta!elului urmtor, este necesar ca att organizaia ct i individul s acioneze avnd permanent n vedere interesul comun Clanificarea carierei organizaionale tre!uie armonizat cu planificarea carierei individuale, pe !aza activitilor prezentate n ta!elul $< 2 >a!elul nr $< 2 Daetele planificrii carierei P'ani5i+a"!a +a"i!"!i P'ani5i+a"!a +a"i!"!i in i%i &a'! o",ani-a#iona'!
0 1ezvoltarea nevoilor resurselor umane; 0 m!untirea calitii resurselor umane n vederea sporirii productivitii; 0 1efinirea cailor carierei; 0 .valuarea potenialului individual al postului; 0 #rmonizarea nevoilor organizaionale i nevoilor carierei; 0 -onsilierea carierei pentru calitatea vieii i muncii; 0 #uditul i controlul sistemului de planificare i dezvoltare a carierei 0 Gdentificarea potenialului, calificrilor si intereselor individului; 0 Gdentificarea scopurilor vieii sale si a scopurilor carierei; 0 1ezvoltarea unui plan scris pentru ndeplinirea scopurilor individuale; 0 -ercetarea sau cutarea i o!inerea celui mai !un nceput de cariera; 0 -omunicarea managerului sau efului direct a planului carierei individuale; 0 Iolicitarea consilierii carierei; .valuarea oportunitilor interne i externe; 0 Iolicitarea ajutorului mentorului sau sponsorului; 0 Cromovarea propriei imagini sau recunoaterea propriilor caliti

Sursa/ )anolescu, # ; Mana!ementul resurselor umane, .ditura .conomic, ,ucureti 2<<4, pag 44J Cop+ri!$t T :ll ri!$ts reser%e'.

10.9. In+'& !"!a +o($a"0i(!n0&'&i ! MRU *n o",ani,"a(6 >ema organizrii )(9 se refer la modul n care activitile sale sunt puse n practic, la atri!uiile pe care i le asum factorii de decizie implicai i la tipurile de specialiti care contri!uie la o gestionare inteligent a resurselor umane pentru atingerea
J8

- -ooper 2editor3 ; 0$e 1lac23ell 4nc+clope'ia of Mana!ement& 2nd edition, vol L, )uman Resource Mana!ement& edited !M I -artArig+t, ,lac*Aell Cu!lis+ing, 9I#, 2<<8, pag 7< i urmtoarele

27

o!iectivelor firmei Iarcini cum ar fi5 selectarea personalului, meninerea evidenei personalului i a competenelor acestora i, mai ales, recompensarea personalului ; erau de la sine neles percepute ca fiind exclusiv atri!uii ale unui astfel de compartiment n prezent ns, o serie de realiti au rsturnat aceste %axiome& ; deoarece )(9 nu mai este atri!uia exclusiv a compartimentului de personal, ci i a managerilor diferitelor compartimente (esponsa!ilitatea pentru )(9 este mprit ntre managerii ealoanelor superioare i inferioare, ntre specialitii n pro!leme de personal i managerii diferitelor compartimente Crin organizarea intern 2organigram3 se sta!ilesc 'omeniile 'e aciune, atri!uiile/responsa!ilitile pentru fiecare persoan i grup/ec+ip de munc J: >oate organizaiile au o funciune 'e personal responsa!il cu ciclul de angajare, care poate fi concretizat ntr0un compartiment 'e personal, distinct inclus n organigram; aceeai funciune poate fi ndeplinit de alte persoane, cu alte atri!uii n cadrul companiei , inclusiv de persoane din afara firmei 2prin externalizarea unor activiti de eviden, salarizare, training etc 3 1imensiunea firmei nu este singurul criteriu care tre!uie luat n considerare n organizarea activitii de gestionare a resurselor umane #li factori importani sunt5 istoricul organizaiei i practicile locale/geografice, domeniul de activitate i structura profesional a angajailor, rolul i importana acordat activitii de gestionare a resurselor umane, gradul de sindicalizare etc JJ #tunci cnd responsa!ilitile se concentreaz majoritar la nivelul departamentului de personal 2compartimentul de )(93 i al angajailor acestora, se poate spune c este vor!a despre o organizare centrali.at a managementului resurselor umane, iar n caz contrar de o organizare 'escentrali.at n acest sens, )ic+ael #rmstrong afirma c nu exist un numr standard pentru specialitii de resurse umane care s fie raportat la numrul de angajai %Coate fi o persoan la H< de angajai sau o persoan la $<<< de angajai #cest raport este afectat de ctre numeroi factori i poate fi decis empiric prin analiza serviciilor de resurse umane care sunt cerute, solicitate #!ia apoi se poate +otr dac este nevoie de personal angajat cu norm ntreag sau de personal part#time, sau de consiliere din partea unei agenii externe &JH /rganizarea intern a )(9 difer de la o firm la alta, funcie de raionamentele proprii ale acesteia i de modul n care nelege s i conduc resursele umane n interesul comun al organizaiei i al resurselor nii Ipre exemplu, organizaiile mici nu justific un manager de personal sau un compartiment separat de personal; totui, activitile specifice se exercit c+iar dac sunt n responsa!ilitatea administratorului/patronului ; n cazul companiilor mici i mijlocii, n care nu exist un departament specializat de resurse umane, specialiti n domeniu, se recomand s se apeleze la specialiti externi Ipre deose!ire de G))0uri, n marile companii, unde este alocat mai mult timp pro!lemelor de personal, este nevoie de specialiti care sunt delegai cu responsa!iliti full# time pentru a aviza top managementul n legtur cu pro!lemele de personal n acest caz se recomand organizarea unor compartimente de specialitate, de tipul compartiment )(9 sau compartiment de personal, care se include distinct n organigram #tunci cnd firma are prevzut n organigram un compartiment de )(9, discutm de conducerea centrali.at a activitilor de resurse umane; n concepia lui )at+is un astfel de compartiment )(9 va activa n cinci direcii majore5JB 0 personal& incluznd recrutarea, selecia, ncadrarea i promovarea, gestionarea crilor de munc, evidena salariailor; - n%mnt& cuprinznd pregtirea personalului, specializarea i perfecionarea acestuia;
J:

- -ooper 2editor3 ; 0$e 1lac23ell 4nc+clope'ia of Mana!ement& 2nd edition, vol P, @perations Mana!ement, edited !M " Ilac* i ) NeAis, ,lac*Aell Cu!lis+ing, 9I#, 2<<8 JJ L # -+iu ; Manualul specialistului n resurse umane, -asa de .ditur Grecson, ,ucureti, 2<<$, pag 7B JH ) #rmstrong ; : )an'-oo2 of )uman Resource Mana!ement, Oogan Cage, Nondon, 2<<$, p J2 JB ( N )at+is, C - "ica a ; Mana!ementul resurselor umane, .d .conomic, ,ucureti, $BBJ, pag $J

28

- salari.are& sta!ilirea drepturilor salariale, motivare i promovare; - normarea muncii& ela!orarea i revizuirea normelor de munc legale, evaluarea performanelor; - anali.a muncii& la nivel individual i pe ansam!lul firmei )odificrile survenite recent n includerea/organizarea compartimentului )(9 se refer n special la tendinele de %externalizare& a activitilor specifice; departamentul de )(9 poate funciona ca o a!enie Ein#$ouseF n care funciile comune sunt percepute ca un %cost centrat& al tuturor departamentelor #lt form este a 'epartamentului care ofer consultan intern& departamentul de )(9 vnznd efectiv serviciile sale clienilor interni 2alte departamente3, care, dac nu sunt mulumii, se pot adresa oricnd altor agenii externe companiei 2firme de consultan sau consultani particulari3 #ceast agenie %in#$ouse& poate fi dezvoltat n continuare prin transformarea ei ntr0 o unitate independent de gen %afacere n cadrul altei afaceri&, care poate presta servicii de consultan pentru alte organizaii, situaie sc+ematizat n figura nr $< H ; nu este exclus nici consultana din partea unor firme externe specializate n )(9 Digura nr $< H Coziionarea )(9 n organigram

ORGANIBAIA ORGANIBAIA

Dirme de Dirme de consultan consultan

>/C >/C )#"#=.).">9 )#"#=.).">9 N N )#"#=.(G )#"#=.(G 1.C#(>#)."> 1.C#(>#)."> . . -/)C#(>G)." -/)C#(>G)." > C.(I/"#N > C.(I/"#N 45ternali.area

-onsultani -onsultani particulari particulari

#lte organizaii #lte organizaii

ser%iciilor

2: