ROLUL COMUNICRII N AFACERI.

EFICIENA
COMUNICRII N AFACERI



1.1 Comunicarea trstur definitorie a comportamentului
uman (analiza praxeologic a comunicrii n afaceri)

Comunicarea este un element definitoriu al comportamentului uman,
deoarece orice proces social, indiferent de natura i complexitatea sa,
implic, n mod obligatoriu,un proces de comunicare. La nivel
economic, dar nu numai, implicaiile majore pe care procesul
comunicaional le are asupra individului sunt relevate prin faptul c
orice comportament de luare a unei decizii, este influenat, att n mod
direct, ct i indirect de informaii obinute prin procesul de
comunicare. n sens general, comportamentul prin care un individ
decide s acioneze poate fi sistematizat cu ajutorul urmtoarei
scheme:



Schema descrie modul n care comportamentul uman decizia i
aciunea este ghidat de discrepanele dintre starea actual n care
individul se afl i starea pe care acesta i-o dorete. Decizia i
aciunea care definesc comportamentul uman, alegerile fcute de
individ depind, la rndul lor, de informaiile pe care acesta le deine iar
aceste informaii sunt obinute prin interaciuni de natur
comunicaional. n cele din urm, aceste interaciuni ofer individului
feedback-ul necesar pentru a decide dac aciunile sale au avut efectul
dorit. Dac acest efect a fost obinut atunci ciclul se reia deoarece
individul, prin nsi natura sa, va identifica ntotdeauna i va ncerca
s obin o poziie (o stare) mai bun dect cea actual. n cazul n
care efectul dorit nu a fost obinut individul va face ajustrile necesare
n fiecare faz a ciclului comportamental. Aadar, procesul
comunicaional este parte integrant din comportamentul individului
indiferent de anvergura, natura sau contextul n care individul
acioneaz.
Din aceast schem rezult, n mod evident, faptul c orice
comportament al individului este influenat de interaciuni cu mediul
sau ali indivizi iar aceste interaciuni sunt, n principal, de natur
comunicaional. Aadar, abilitatea individului de a comunica
afecteaz, i este afectat la rndul su, fiecare stadiu
comportamental n diverse moduri. De exemplu, cunotinele
individului despre mediu, competenele dobndite precum i mesajele
primite de la tere persoane (membri ai familiei, prieteni, parteneri de
afaceri, etc.) prin intermediul procesului de comunicare au un impact
major asupra strii spre care tinde individul precum i asupra
alternativelor disponibile acestuia.
n lumea complex a mediului de afaceri aceast schem a ciclului
comportamental este mai valabil dect n oricare alt domeniu. De
exemplu, n cazul unui mic ntreprinztor, proprietar al unui magazin
de suveniruri, putem imagina urmtorul comportament plauzibil:
Starea actual Starea dorit Luarea deciziei
Feedback Interaciune Comportament
Cifra de afaceri:
100000 RON
Rapoarte financiare
Acte contabile
Cifra de afaceri:
200000 RON
Analiza mediului de
afaceri: concuren,
clieni, poteniali clieni,
etc
Extinderea
vnzrilor cu 100%
Analiza posibilitilor de
extindere: consultan,
audit, etc.
Comunicarea deciziei
ctre angajai,
furnizori, parteneri,
etc.
Informarea clienilor
Aciunile clienilor,
partenerilor, concurenei
Creterea produciei
i a cantitii
aprovizionate
Campanii
publicitare,
acordarea de
discounturi, etc.
Extinderea
vnzrilor cu 100%




1.2 Scopul comunicrii influenarea comportamentului
celorlali

n mod cert individul nu comunic numai pentru a obine informaii. n
acelai timp, scopul su este acela de a influena modul de a gndi i,
implicit, de a aciona ale interlocutorilor si. La o prim vedere
sintagma influenarea comportamentului celorlali poate avea o
conotaie negativ, machiavelic. n realitate lucrurile nu se prezint n
acest mod. De cele mai multe ori, a influena nseamn a convinge
cealalt parte c un anumit comportament poate aduce mai multe
avantaje reciproce dect alte posibile comportamente. Extinznd
analiza la dimensiunea mediului de afaceri, este evident c orice firm
ar obine maximum de rezultate ntr-un mediu n care partenerii,
concurenii dar mai ales clienii se comport conform ateptrilor
firmei n cauz
1
. Aceasta este o stare ideal spre care orice firm
tinde, iar msura n care fiecare firm reuete s se apropie de
aceast stare depinde de capacitatea de persuasiune a fiecrei firme n
parte.

2. Analiza economic a procesului de comunicare

Aadar, de vreme ce comunicare are un dublu sens: de vehicul al
informaiei i de a influena comportamente, procesul de comunicare
presupune att eforturi ct i rezultate. Din aceast perspectiv,
comunicarea poate fi tratat prin prisma instrumentelor specifice
analizei economice. La fel ca orice alt comportament uman,
comunicarea poate fi supus analizei n termeni de eficien, adic de
comparaie ntre eforturile i rezultatele sale. Dac n cazul
fenomenelor economice tradiionale analiza apeleaz, de cele mai
multe ori, la instrumente de msur standardizate (pecuniare), n
cazul procesului de comunicare cuantificarea eforturilor i a
rezultatelor este relativ dificil dar nu imposibil. Totalitatea
rezultatelor obinute prin intermediul comunicrii formeaz un anumit
capital social al individului sau al firmei n timp ce eforturile de sporire
a acestui capital pot fi relevate prin intermediul costurilor de
tranzacionare. n acest sens, evaluarea eficienei procesului de
comunicare presupune raportarea capitalului social la costurile de
tranzacionare.

2.1 Capitalul social rezultat al procesului de comunicare

1
De exemplu, scopul final al oricrei campanii publicitare l reprezint creterea vnzrilor. Eficiena unei
campanii se msoar, n cele din urm, prin cifra de afaceri obinut.
n mod tradiional, capitalul social este un termen specific analizei
contabile fiind principala component a pasivului prin intermediul
creia sunt cuantificate totalitatea resurselor de care o firm dispune
la un anumit moment fiind un indicator al dimensiunii firmei, al
capacitii acesteia de a ocupa un anumit loc n mediul de afaceri
2
. Cu
cteva excepii, capitalul social cuprinde elemente palpabile care pot fi
cuantificate n uniti monetare. Echivalent capitalului social, fiecare
individ dispune de un anumit capital uman, adic de o serie de
trsturi i caliti ce l fac diferit fa de ceilali. Asemenea caliti pot
fi: inteligena, spiritul creativ, educaia, mentalitatea, capacitatea de
a-i asuma decizii i riscuri, etc.
La o prim vedere am fi tentai s considerm c firmele care dispun
de cel mai mare capital social contabil sau indivizii care dispun de cel
mai semnificativ capital uman ar trebui s obin cel mai mare profit n
afaceri. Realitatea, ns, contrazice aceast ipotez. Sigur c
dimensiunea capitalul social contabil i a capitalului uman au un rol
esenial n reuita afacerii, dar nu sunt singurele care influeneaz
rezultatul final. Din perspectiva mediului de afaceri, privit ca un
ansamblu de relaii ntre diverse entiti, capitalul social are i o alt
dimensiune pe lng cea contabil i anume cea relaional. Putem
defini dimensiunea relaional a capitalului social astfel: totalitatea
resurselor materiale i virtuale deinute de un individ sau o organizaie
ca urmare a existenei unei reele de comunicare durabile sau a unor
relaii mai mult sau mai puin instituionalizate de recunoatere
reciproc
3
. Cu alte cuvinte, capitalul social relaional reprezint
totalitatea legturilor pe care o firm sau un individ le deine n cadrul
mediului de afaceri i care i permit maximizarea profitului. Acesta
definete poziia deinut de firm n cadrul mediului de afaceri.
Totalitatea rezultatelor obinute prin intermediul comunicrii se
cuantific n capitalul social relaional pe care firma l posed.
Totodat, capitalul social relaional este investit n oportunitile
sociale de a obine profit. Cu ajutorul capitalului social relaional se
poate explica de ce firme care au resurse materiale semnificative sunt
mai puin eficiente dect altele care dein un capital social mai mic dar
sunt mai bine poziionate pe pia sau de ce un individ mai bine
pregtit din punct de vedere al educaiei obine un salariu mai mic
dect o persoan mai puin educat.
Studiul de caz Poziia n cadrul mediului de afaceri surs de capital
social relaional

2
Conform teoriei contabile capitalul social este definit drept aportul n bani sau n bani i natur al
proprietarilor.
3
Bordieu ..
Mediul de afaceri poate fi privit ca o reea de relaii de comunicare
ntre diveri ageni economici, iar deinerea unei poziii privilegiate n
cadrul acestei reele confer capital social relaional.

n figura de mai sus se poate observa s dei Firma B deine mai
multe legturi directe cu entiti din mediul de afaceri, Firma A, n
schimb, deine o poziie cheie deoarece mediaz informaii ntre mai
multe grupuri ale mediului de afaceri.
Beneficiile aduse de aceast poziie pot fi urmtoarele:
Accesul mai rapid la informaie
Controlul informaiei
Accesul la un volum mai mare de informaii
Capacitatea de a rspndi informaii i a influena
comportamente

2.2 Costurile de tranzacionare metod de cuantificare a eforturilor
comunicrii
Comunicarea nu este un proces lipsit de eforturi. De cele mai multe ori
comunicarea presupune cheltuirea unor resurse materiale dar i
temporare ce pot fi cuantificate prin intermediul costurilor de
tranzacionare. De ce? Pentru c o relaie de comunicare poate fi
privit ca o tranzacie, dac n cazul tranzaciilor comerciale se
schimb, de obicei, mrfuri n cazul comunicrii se tranzacioneaz
informaii. Informaiile cedate n schimbul altora nu reprezint singurul
cost pe care o firm trebuie s l suporte, la acesta se adaug
eforturile pe care firma trebuie s le investeasc pentru a stabili o
relaie de comunicare cu alte entiti ale mediului de afaceri. Din
aceast perspectiv, se poate vorbi de trei stadii pe care o firm le
parcurge atunci cnd relaioneaz cu altele:
1. Faza iniial, presupune:
a. Stabilirea obiectivelor
b. Analiza alternativelor
c. Examinarea fezabilitii relaiei de comunicare
2. Faza de schimb i de interpretare a informaiilor
3. Etapa de reevaluare a relaiei n care se decide meninerea
status quo-ului sau revenirea la faza iniial
Importana costurilor de tranzacionare este relevat de unul dintre
cele mai noi i mai complexe modele ale comunicrii modelul
tranzacional.
Fundamentat, ntr-o proporie considerabil, pe rezultatele colii de la
Palo Alto, modelul tranzacional propune o nou definiie a procesului
de comunicare, conform creia: Comunicarea reprezint un proces
continuu i dinamic de punere n comun a unor mesaje, predictibile i
realizate la diverse nivele ale semnificaiei al crui scop const n
organizarea comportamentului ntr-un mod mai eficient.
Principiile expuse de acest model sunt urmtoarele:
1. Comunicarea este un proces indispensabil
2. Comunicarea este un proces predictibil. Prin intermediul
comunicrii indivizii pot prevedea cu o oarecare acuratee ce
depinde de factori precum, durata comunicrii, nivelul
comunicrii, mesajele, etc., comportamentul partenerului de
comunicare
3. Comunicarea este un proces continuu
4. Exist dou nivele ale comunicrii:
a. Nivelul coninutului
b. Nivelul relaional
5. Comunicare are loc ntre parteneri de statut egal sau pe vertical
6. Comunicarea reprezint punerea n comun a semnificaiilor



TIPURILE COMPORTAMENTALE N AFACERI





1. Speculantul
A existat de cnd lumea. Este o fosil vie a economiei de pia din
rile cu regimuri autoritare, n sensul c a fost singura scnteie a
libertii economice care s-a pstrat. Denumit i biniar, speculantul
a fost n spatele pieei negre, pe timp de rzboi, sau n spatele cortinei
economiei centralizate, furniznd chiar i pentru cadrele politice un
cartu de Kent, o sticl de whiskey sau un spun de calitate, atunci
cnd pe pia nu se gseau dect crevei vietnamezi, ap mineral i
bomboane cubaneze.
Reprezint forma brut a unei afaceri. Rolul su pe pia este de a
rezerva bunuri cu pre fix pentru consumatorii care i manifest cea
mai mare preferin pentru consumul acestora i care, n consecin ar
plti mai mult. La preul su iniial, mai mic, un bun nu mai ajunge la
consumatorul care ar plti pe el cel mai mult, ci la cei care au primii
acces la el i care ar plti preul de vnzare iniial. Speculantul
cumpr bunul i l pstreaz pentru cei care l vor cu adevrat i ar
plti cel mai mult. Acest lucru reprezint practic esena libertii
schimburilor ntr-o economie, iar speculantul este unul dintre cei mai
de seam promotori. El transform situaia n care oamenii au bani dar
nu au ce cumpra, n cea n care unii i permit un anumit consum, iar
alii nu.

2. Speculatorul. Oportunistul
Spre diferen de speculantul standard, speculatorul nu se bazeaz
pe aciunea premeditat i bine planificat a acumulrii unui stoc dintr-
un anume bun, pe care s l pun la dispoziie atunci cnd piaa l cere
mai tare. Speculatorul, sau oportunistul, este un om al clipei,
acionnd la locul i la momentul oportun. Profit pur i simplu de un
anumit eveniment, l speculeaz, fr a putea repeta performana,
dect ntmpltor. n accepiunea prezent, fa de biniarul vzut ca
un fel de traficant, care nu pltete statului impozitele, speculatorul
este o persoan care obine ctiguri rapide, nu neaprat mari, dar
frecvent, pe piaa de capital, acionnd n diferite moduri pentru a nu
lsa nici o posibilitate, oportunitate neexploatat. Elementul surpriz i
ocazia folosit, sunt atu+urile sale.

3. Inovatorul
Este acel tip de antreprenor care transform inovaia n principala
form de manifestare a culturii sale antreprenoriale. Este specific
acelor piee n care potenialul su de dezvoltare nu poate fi extensiv,
din lipsa resurselor, ci intensiv, punnd accent pe cercetare i
mbuntire permanent. Dat fiind c uneori resursele aferente
cercetrii lipsesc, inovatorul substituie programele avansate de
cercetare cu sisteme elaborate de feed-back din partea
consumatorilor, ale cror impresii i preri stabilesc la propriu sensul
afacerii.
Ex: Reckitt Benckiser (n 1999 Benckiser fuzioneaz cu
Reckitt&Colman; cel mai cunoscut produs este Cillit Bang):
produsele sale nu sunt niciodat mai vechi de 2 sau 3 ani
staff multinaional cu background diferit, prin care se creeaz
permanent o tensiune constructiv din care sunt selectate cele mai
bune proiecte
lipsa birocraiei
recompensarea performanelor
up-grade permanent al produselor din consumul de uz curent al
unui menaj. Permanena nnoirii produselor le permite s fac investiii
dese, dar mici, lucru posibil de susinut din cifra de afaceri.


4. Investitorul domestic
Este un reprezentant al mediului de afaceri animat n principal de
sigurana finanelor sale, dect de profitabilitatea acestora. El este
totui un investitor i nu un deintor de cont bancar, avnd pretenii
mai mari dect dobnda lunar ncasat de la banc, care poate s l
duc la o pierdere efectiv dac rata inflaiei crete prea mult.
Are de obicei aceleai interese i sistem de valori cu membrii board-
ului, iar atunci cnd se decide s investeasc ntr-o companie, direct
sau indirect, prin intermediul pieei de capital, o face pe baza unor
criterii elaborate, care exced profitabilitatea financiar, att timp ct
aceasta poate fi compensat prin securitatea investiiei sale.
n mod normal nu agreeaz schimbri de genul prelurii companiei
n care a investit banii, sau fuziuni cu alte companii complementare din
acelai domeniu de activitate. Cel mai ru lucru ar fi, n opinia sa, o
preluare ostil. Ponderea lor ns este destul de mic printre
investitorii companiei. Principala lor funcie pare aceea de a fi alturi
de consiliul de administraie n deciziile luate n general, dar n special
cnd este vorba de evitarea unei preluri forate.
Face adesea apel la ajutorul legii, la tribunale i la comisii
specializate n reglementarea activitilor financiar-bancare din cadrul
pieei de capital. Atunci cnd acioneaz concertat, au de cele mai
multe ori ctig de cauz, putnd s mpiedice fuziuni care au votul
majoritii. Dac nu reuesc acest lucru, apeleaz la o soluie de
urgen, denumit pilula otrvit: nainte de preluare, sprijin board-ul
ntr-o majorare a capitalului social. Acest lucru nseamn emiterea
unui numr foarte mare de aciuni, ceea ce face pentru compania
rival preluarea foarte scump: fie nu poate s menin preul promis
pe aciune, la un asemenea numr, fie pierde posibilitatea de a deine
majoritatea aciunilor, deoarece sunt cumprate acum la preul lor mai
mic i de cei care nainte nu i permiteau acest lucru. Rscumprarea
lor ar implica de asemenea o prim prea mare, ceea ce ar solicita este
msur compania care a iniiat preluarea ostil.


5. Investitorul activist
Spre diferen de cel domestic, confer o utilitate superioar
consumului prezent. Aceast preferin a sa este concretizat n
urmrirea strict a profitului, i, dac se poate, e termen ct mai
scurt.
n cazul n care compania n care au investit este n pericol de a fi
preluat ostil sau de a fuziona, sunt primii care renun la aciunile lor,
cu scopul de a ncasa ct mai repede prima de fuziune.
Sunt deosebit de activi, interesndu-se permanent de starea lor
financiar, i cernd socoteal n mod obsesiv, ori de cte ori li se are
c banii lor puteau fi investii mai bine.
Nu sunt interesai absolut de loc de CSR-ul companiei respective,
nici de implicaiile socio-politice care pot urma datorit schimbrii
statutului respectivei companii. n aceast ordine de idei, cel mai tare
i deranjeaz acordurile folosite de obicei ntre ntreprinderi din cadrul
acelorai companii, ca n Japonia, de exemplu, pentru furnizarea unor
subansambluri la preuri prefereniale, de regula mai mici.
Considernd c acest lucru i va face pe productori s accepte preuri
mai mici de vnzare, nu se gndesc c acest lucru poate echivala cu
creterea cifrei de afaceri i efecte benefice pe termen lung, ci doar
scderea profiturilor i a dividendelor lor pe termen scurt.

6. Responsabilul
La nceput responsabilitatea social corporatist CSR a fost o
preocupare numai din partea conducerii companiilor din rile
dezvoltate. n principiu se bazeaz pe extinderea interesului mediului
de afaceri ctre mbuntirea condiiilor de trai la nivelul ntregii
societi, prin implicarea material n susinerea urmtoarelor tipuri de
proiecte:
- etic
- mecenat activiti pro bono, parteneriate, burse, politica
transparenei.
- social implicarea i responsabilizarea comunitilor, voluntariat
i activitate caritabil, responsabilizarea locului de munc,
drepturile omului
- mediu
Totul face parte din intenia unui antreprenor responsabil de a
marca trecerea de la responsabilitate social la oportunitate social.
Milton Friedman amintete totui c singura responsabilitate social a
unei afaceri este aceea de a-i mri profitul. Aceast idee o susine
chiar i un economist de stnga, precum profesorul de la Universitatea
din California, Berkeley, Rober Reich. Fostul consilier al lui Bill Clinton
a atras atenia c responsabilitatea social ar trebui lsat n grija
guvernelor, responsabile la rndul lor cu emiterea cadrului legal i
constituional care s prevad, eventual, ca antreprenorii s nu
acioneze mpotriva societii.
- Se pune ns urmtoarea problem: Ce nevoie este de CSR dac
indivizii sau politicienii care i conduc ar fi dispui s fac ceea ce
trebuie.
- O alt problem cu CSR ar fi urmtoarea: efectele sale au efect
asupra prestigiului corporatist ateptat din partea publicului
numai n msura n care se vd pe termen scurt. Dac s-ar reui
acest lucru pe termen lung, atunci nu ar fi dect dovada unui
management inteligent, mai degrab dect CSR.

7. Filantrocapitalistul
Filantropia este un stadiu superior al caritii. Prin caritate, a crei
etimologie este legat de cuvntul mil, se nelege grija oamenilor
pentru ceilali semeni ai lor n asigurarea minimului de subzisten:
adpost, hran, asisten medical. Dup ce oamenii au aceast baz,
se pune problema filantropiei: interesul oamenilor de a-i ajuta pe
ceilali s se dezvolte: art, educaie, cercetare, divertisment.
n unele state filantropia se desfoar la limita CSR+ului, iar cei
care o practic se numesc filantrocapitaliti. Filantrocaitalistul e o
persoan care vizeaz mai mult dect responsabil prin CSR-ul su,
respectiv prestigiul corporatist. Filantrocapitalistul urmrete certe
beneficii materiale, spun anumii analiti. n primul rnd, banii pe care
i dau, nu se impoziteaz. Problema este c din momentul deciziei ca
banii lor s ia o anumit destinaie, nregistrarea acestui fapt i
utilizarea lor efectiv, trec uneori luni de zile. n tot acest timp banii
sunt n afara obligaiilor fiscale, sau aduc n continuare dobnzi, dei
acetia practic figureaz pe hrtie cu o alt destinaie.
Filantrocapitalistul nu se poate retrage din activitate, pentru c nu l
las lumea.
Ex: Bill Gates


8. Unionistul/Sindicalistul
Unionistul este o persoan care caut protecia umbrelei unei
confederaii sindicale. La baz un sindicalist, devine i unionist n
momentul n care sindicatul din care face parte ader la un sindicat
format chiar din sindicate, ceea ce se cunoate a fi confederaia
sindical. De la un moment dat ns, unionistul ncepe s aib un
comportament antreprenorial, ceea ce pare a fi un oximoron. Ce face
el mai precisn 1999 piloii au ieit din DAG (DAG = Deutsche
Angestellten-Gewerkschaft = German Employees' Union ), uniunea
angajailor cu gulere albe din Germania, pt a-i reprezenta mai bine
propriile interese. Din 1998, a sczut ponderea contractelor colective
de la 76% la 65% din totalul contractelor muncitorilor.
n mod normal, unionistul e membrul unui cartel. ntotdeauna un
sindicat din confederaie urmrete beneficii mai mari pentru sine. De
aceea, uniunea, trebuie s se bazeze pe ceva pentru a-i pstra
structura. n Germania, de exemplu, n faa numrului foarte mare de
muncitori, guvernul nu poate face ceea ce a fcut Margaret Thatcher
sindicatelor n anii 80, pentru c Germania este una dintre rile cele
mai dezvoltate care are un important segment manufacturier bazat pe
calitatea foarte bun i a ndemnrii muncitorului german.
Punctul forte al unionistului sau sindicalistului, sunt grevele. Ultima
maree grev care a atras atenia lumii a fost greva de 3 luni a
scenaritilor de la Hollywood. Nu a lipsit mult ca aceast grev s
anuleze chiar ceremonia de decernare a premiilor Oscar. Dup ce ei au
pierdut 260 mil dolari, iar restul show-biz-ului alte 440, s-a ajuns la un
consens ntre membrii Ghildei Scenaritilor Americani i mogulii TV,
dup ce audiena sczuse cu peste 20%:
- mai muli bani din transmisiunile pe internet
- renegocierea drepturilor de editare a DVD-urilor
Numai c n afaceri, greva se face e banii ti. Pe lng pierderi,
serialele pe au un decalaj mare fa de TV, iar oamenii i pierd
interesul. Mai mult dect att, greva a determinat productorii TV s
pun accent pe reality-show-uri, ceea ce a sczut calitatea emisiunilor.

9. CEO
Activitatea de onboarding.
Primele 90-100 de zile sunt cruciale pt un nou CEO. Suma de bani
pentru care a fost pltit este foarte mare, dar la fel de mare este
probabil i cea ncasat de fostul CEO, chiar dac nu i-a dus la bun
sfrit mandatul. De obicei, acesta din urm rmne n board.
De la noul CEO se ateapt nu neaprat foarte mult, dar indiferent
de ceea ce se ateapt, se ateapt ct mai repede cu putin.
Activitatea sa poate fi subminat de ctre:
- fostul CEO
- oamenii acestuia
- un market-maker
Ei formeaz shadow-board-ul, pe care CEO are misiunea de a-l
identifica ct mai rapid. Noul CEO trebuie s decid foarte repede cine
e cu el, iar cine nu, cel mai bine s fie ndeprtat, pentru c de partea
sa i e greu s l ctige ntr-un timp att de scurt. n mai puin de
dou luni ar trebui s par mcar prietenos. Schimbrile radicale i
brute se mai numesc i hot-landings. n loc de oncoaching, CEO are
nevoie de onboarding. Vremurile cnd un CEO venea la conducerea
board-ului, nva n ani ce are de fcut i realiza o politic pe termen
lung, au trecut de mult. nc din prima zi, el trebuie s i formeze o
echipa, i un plan de comunicare, dac nu unul de afaceri. Perioada de
pregtire dintre acceptarea postului i nceperea activitii se numete
pre-boarding. Spre diferen de executive coaching, onboarding-ul
pregtete CEO cu tot cu board.


DEZVOLTAREA UNEI AFACERI PRIN PROCESUL DE
COMUNICARE
STRATEGIILE DE COMUNICARE N AFACERI DIN PERSPECTIVA
PLANULUI DE AFACERI




1. Introducere


Majoritatea lucrrilor care trateaz sau dezbat probleme specifice
comunicrii n afaceri atrag n mod deosebit atenia asupra importanei
deosebite pe care strategia de comunicare o are asupra rezultatelor
obinute de o organizaie. Dac pn la jumtatea secolului trecut
teoria economic tradiional ncerca s rezolve problemele firmei
apelnd la calcule de eficien ce ineau cont de rezultatele sau
estimrile contabile, noua teorie a firmei arat c, n multe cazuri,
rezultatele firmei nu sunt influenate numai de modul n care
organizaia reuete s aloce resursele ci i de modalitatea n care
respectiva organizaie reuete s comunice, s transmit informaii
ctre public i s se adapteze la nevoile acestuia prelucrnd semnalele
primite prin intermediului feedback-ului. n contextul actual, o firm,
nu poate progresa, indiferent de performanele sale productive, n lipsa
unui program eficient de comunicare. Comunicarea n afaceri nu
reprezint o activitate ntmpltoare i inconsistent ci un proces
complex care necesit planificare i alocarea raional a unor resurse.
innd seama de realitile lumii moderne, activitatea de comunicare a
firmei trebuie tratat, la fel ca i activitatea de producie sau
comercializare, cu maxim seriozitate, prin intermediul indicatorilor de
eficien. De aceea, acest proces presupune realizarea unei strategii
complete de comunicare n afaceri al crui rol fundamental l constituie
atingerea n condiii de maxim eficien a obiectivelor propuse. Orice
organizaie dornic s ating obiective strategice trebuie s-i
stabileasc o strategie de comunicare bine definit, care s implice n
mod activ toi membrii organizaiei i care s coincid cu obiectivele
strategice asumate.
n general termenii de strategie sau planificare strategic sunt des
folosii n domeniul comunicrii n afaceri dar nu ntotdeauna n mod
corect. Aceti termeni sunt mprumutai din domeniul militar unde au
o semnificaie foarte clar legat de alocarea eficient a mijloacelor de
lupt n vederea obinerii victoriei finale. Tot n acest domeniu se
stabilete clar i diferena dintre strategie i tactic, prima referindu-se
la obiectivele i aciunile globale, n timp ce a doua are n vedere
obiective i aciuni concentrate i mai puin extinse. Transferai pe
trmul comunicrii aceti termeni i pstreaz semnificaia cel puin
la nivel simbolic. Astfel prin strategia de comunicare sunt desemnate
opiunile organizaiei la nivel global, n timp ce tacticile de comunicare
se refer la domenii sau departamente bine definite din cadrul
organizaiei (de exemplu: comunicarea intern. comunicarea
financiar, comunicarea comercial, etc.).
Teoria tradiional, conform creia o firm nu face altceva dect s
produc i/sau vnd bunuri sau servicii nu mai este de actualitate.
Firma i promoveaz imaginea adresndu-se unui public vast i
divers: clieni, angajaii si, ageni economici sau sociali (parteneri,
concureni, instituii publice, etc.). De aceea, pentru a-i putea realiza
obiectivele, firma trebuie s-i formuleze mesajul i s-i aleag
mijloacele de comunicare n funcie de inta specific. n acest context
strategia de comunicare global este divizat n trei mari direcii
fundamentale:
Strategia de comunicare comercial (are n prim plan clientul)
Strategia de comunicare intern (are n prim plan angajaii)
Strategia de comunicare instituional (are n prim plan
organizaiile sau instituiile publice)

n cele ce urmeaz propunem o modalitate de abordare a strategiilor
comunicaionale diferit fa de abordrile tradiionale. Aceast
abordare se fundamenteaz pe componentele planului de afaceri i pe
succesiunea de evenimente specifice activitii unei organizaii.
Premisa de la care se pornete este aceea c planul de afaceri
reprezint mai mult dect un instrument specific managementului, el
este mijlocul prin care orice firm i formuleaz direcia de dezvoltare:
obiectivele fundamentale precum i modalitile de realizarea a
acestora. Din punctul de vedere al comunicrii, planul de afaceri
reprezint un manifest adresat deopotriv publicului extern
(investitori, parteneri de afaceri, organisme financiare, instituii
guvernamentale) ct i publicului intern (angajai, poteniali
angajai). Printre altele, unul dintre rolurile fundamentale ale unui plan
de afaceri este acela de a transmite mesaje ctre inte clar specificate
n vederea atingerii unor scopuri bine determinate: atragerea
investitorilor, obinerea creditrii, acordarea aprobrilor legale,
atragerea unor angajai bine pregtii, etc. Se poate afirma, contrar
concepiei generale, c un plan de afaceri nu este niciodat pe deplin
terminat, conceperea planului de afaceri este un proces continuu care
trebuie s integreze n permanen cele mai noi modaliti de a
rspunde exigenelor n continu schimbare a mediului de afaceri.



2. Ce este planul de afaceri?

2.1 De la idee la succes
Se spune c marile afaceri au pornit de la idei ndrznee. Este foarte
posibil. Dar pentru a fi coreci pn la capt fraza iniial ar trebui
continuat astfel: Marile afaceri au pornit de la idei ndrznee care au
fost bine puse n practic. Acesta este rolul planului de afaceri, de a
da o form accesibil tuturor unor idei extraordinare. Este nevoie,
probabil, de puin geniu pentru a crea idei unice, dar, totodat, sunt
necesare i abiliti de comunicare pentru a exprima ideile unice ntr-o
form accesibil tuturor celor interesai. n acest sens, scopul planului
de afaceri este acela de a transmite un mesaj care s reflecte ideile,
intuiiile, instinctele, sentimentele i opiniile despre o afacere i viitorul
su.
Povetile frumoase cu eroi extraordinari care au reuit n afaceri fr
ajutorul altora sunt, n cea mai mare parte legende. Foarte puini sunt
cei care reuesc s pun n practic o idee de afacere fr ajutorul
altor persoane, fie c acestea sunt creditori, asociai, prieteni,
consilieri, etc. Aadar, planul de afaceri trebuie s ndeplineasc
sarcina de a-i coaliza pe cei interesai n jurul unei idei, al unui scop
comun. Dac ideea se refer la sentimente i sperane, planul de
afaceri trebuie s vorbeasc de fapte i anticipri, deoarece principalul
atu al planului de afaceri trebuie s fie credibilitatea, pentru c
numai atunci cnd aceast valoare este transmis i alii vor fi dispui
s investeasc i s se asocieze n ideea respectiv.

2.2 Planul de afaceri forma concret a opiunii
strategice a firmei
n termeni ceva mai riguroi, planul de afaceri ar putea fi definit astfel:
o descriere a viitorului unei afaceri, o descriere cu privire la opiunile
firmei i la modalitile de realizare a acestora. Apelnd la
instrumentele specifice analizei economice, planul de afaceri ar putea fi
definit n urmtorul fel: planificarea modului de alocare a resurselor
material, de exploatare a activelor deinute de firm n scopul creterii
profitabilitii i implicit a valorii de pia a acesteia. Din aceast
perspectiv, planul de afaceri reprezint forma concret a calcului
antreprenorial, al strategiei de aciune al firmei pentru perioada
urmtoare.





3. Utilitatea planului de afaceri

Cine are nevoie de un plan de afaceri?
Rspunsul simplist la aceast ntrebare ar fi oricine. Dar asemenea
rspunsuri nu-i au rostul dect dac sunt argumentate. La o analiz
mai amnunit pot fi identificate urmtoarele categorii de actori ai
mediului de afaceri care folosesc i au nevoie de un plan de afaceri:
a) Afacerile care se afl n faza de lansare
Orice aciune presupune o decizie, iar decizia presupune o analiz i
o planificare a resurselor disponibile pentru realizarea aciunilor.
b) Managementul companiei
Rolul managementului este acela de a gestiona resursele i de a
controla activitatea firmei. Din aceast perspectiv, planul de
afaceri ofer informaii despre modul n care ar trebui gestionate
resursele i de a pune n eviden eventualele abateri de la
strategia adoptat de firm.
c) Orice firm care dorete s-i reorienteze aciunile
Firmele aflate n declin sau afacerile aflate n dificultate pot
supravieui numai n contextul n care i adapteaz strategia pentru
a putea face fa provocrilor cu care se confrunt. Reorientarea
strategiei presupune, implicit, realizarea unui nou plan de afaceri n
concordan cu noile opiuni ale firmei.

Care sunt principalele roluri ale unui plan de afaceri?
Utilitatea unui plan de afaceri const, n mod evident, din rolurile
atribuite acestuia. Prin funciile pe care planul de afaceri le
ndeplinete, acesta devine un element esenial al oricrei afaceri.
Principalele roluri ale planului de afaceri pot fi rezumate astfel:
a) De a testa fezabilitatea unei afaceri.
Planul de afaceri reprezint, din aceast perspectiv, o poli de
asigurare ieftin mpotriva riscurilor. Pentru c planul de afaceri
presupune parcurgerea la nivel de proiecie a tuturor fazelor
specifice unei afaceri, realizarea acestuia ofer omului de afaceri
posibilitatea de a descoperi eventualele erori ale unei afaceri i de a
le remedia.
b) De a oferi opiuni ntr-un mediu economic aflat n continu
schimbare
Planul de afaceri poate fi considerat drept traseul corect pe o
hart. Dac firma ar fi o corabie, iar mediul de afaceri un ocean
tumultuos planul de afaceri ar trebui s ofere harta i busola care
nu las corabia s eueze.
c) De a atrage resurse financiare
Orice idee, orict de mrea ar fi, nu poate avea succes n lipsa
banilor. Planul de afaceri reprezint modalitatea de a face
cunoscut i neleas viziunea i de a oferi i altora oportunitatea
de a se altura acestei viziuni. De aceea, planul de afaceri
reprezint elementul primar al oricrei tentative de a obine
finanare fie c ne referim la creditare sau la asociere n cadrul
firmei.
d) De a anticipa configuraia viitoare a afacerii
Planul de afaceri poate fi privit ca un scenariu de aciuni adaptate la
un anumit context. Acest context este determinat pe baza
anticiprilor i ateptrilor antreprenorului formate n legtur cu
mediul de afaceri.



4. Elementele unui plan de afaceri
Un plan de afaceri i poate ndeplini funciile numai dac reuete s
acopere toate zonele de interes al unei afaceri. Acesta trebuie s ofere
o viziune de ansamblu a afacerii i de aceea trebuie s aib n vedere
toate elementele componente ale unei afaceri. Zonele de interes ce
determin elementele unui plan de afaceri pot fi sintetizate n
urmtorul mod:
a) Conceptul de baz al afacerii
b) Strategia i aciunile specifice
c) Produsele, serviciile i avantajele lor competitive
d) Pieele pe care firma va activa
e) Managementul i resursele umane
f) Nevoile financiare ale afacerii



5. Modul de prezentare a planului de afaceri
Forma conteaz
Din perspectiva comunicrii, planul de afaceri reprezint o carte
de vizit al unei afaceri. Acesta ofer informaii despre o firm
nainte chiar ca firma respectiv s existe i s-i desfoare
activitatea. Din acest motiv, modul n care este prezentat
informaia n planul de afaceri ofer o prim imagine despre
afacerea respectiv. De exemplu, strecurarea unor erori
ortografice sau de sintax n planul de afaceri relev informaii
despre rigurozitatea omului de afaceri. Dac acesta nu este
capabil s verifice i s corecteze nite simple erori de ortografie
cum va fi n stare s gestioneze i s conduc o firm? De
asemenea, n redactarea un plan de afaceri ar trebui evitate
superlativele i adjectivele puternice de felul: major, incredibil,
deosebit, extraordinar, nemaintlnit, mre, fabulos deoarece
acestea pot crea o imagine neverosimil a afacerii. Nimeni nu
mai este dispus s investeasc n himere.

Structura logic
Dincolo de form, planul de afaceri trebuie s conin i
substan. Aceasta este dat prin respectarea unor reguli
elementare de prezentare a informaiilor astfel nct acestea s
poat fi nelese de oricine. De obicei, structura logic a oricrui
proiect se creeaz atunci cnd autorul ncearc s rspund n
ordine strict la urmtoarele ntrebri:Cine?, Ce?, Unde?, Cnd?,
De ce?, Cum?
O logic impecabil a unui plan de afaceri ofer acestuia
credibilitate. De aceea, orice afirmaie cuprins n planul de
afaceri trebui justificat. Planul de afaceri trebuie s dea dovad
de realism, adic trebuie s fie fundamentat pe informaii i nu
pe zvonuri. Aceast condiie presupune o documentare riguroas
nainte de alctuirea planului. Documentarea trebuie s aib n
vedere absolut toate zonele de interes ala afacerii de la
concureni i pn la publicul int. De exemplu, un plan de
afaceri care conine indicatori financiari calculai incorect sau
irelevani va crea o imagine de lips de profesionalism ce poate
contribui la eecul respectivei afaceri.

Dimensiunea
La ntrebarea Ct de mare trebuie s fie un plan de afaceri?
rspunsul vine firesc: Depinde. Nu cantitatea este cea care
determin calitatea. Numrul de pagini al unui plan de afaceri
este rezultatul unui echilibru ntre nevoia de a informa i
necesitatea de a fi eficient. Complexitatea unei afaceri poate
determina creterea volumului de informaie transmis. n
acelai timp, un volum prea mare de informaii, poate determina
estomparea mesajelor cu adevrat importante din planul de
afaceri i determin o diluare a eficienei planului de afaceri. De
asemenea, n redactarea planului, omul de afaceri trebuie s fie
atent la natura informaiilor dezvluite. Este posibil ca acesta s
doreasc s in secrete anumite informaii pe care le consider
cheie i care fac ca afacerea sa s fie unic. Divulgarea acestor
informaii l supune pe antreprenor riscului ca altcineva s preia
ideea, dar n acelai timp secretizarea poate face planul de
afaceri neatractiv pentru publicul int.




6. Tipuri de planuri de afaceri
a) Miniplanul
Reprezint prima form prin care ideea principal a afacerii se
transform ntr-o expunere coerent. Acesta reprezint o shi,
n linii mari, a strategiei de afaceri i se refer la opiuni cu
privire la:
Conceptul afacerii
Nevoile de finanare
Planul de marketing
Rapoartele financiare
Acest miniplan este conceput pentru a satisface urmtoarele
scopuri:
S testeze fiabilitatea unei idei de afaceri
S profite de o anumit oportunitate pentru atragerea
interesului unui investitor, partener, client, etc
S ofere baza pentru pregtirea planului detaliat

b) Planul de lucru (operaional)
Este un document intern destinat uzului managerilor sau altor
persoane care fac parte din firm i, de obicei, acesta nu este
public fcnd parte din informaiile confideniale ale firmei.
Planul de lucru se caracterizeaz prin urmtoarele:
Se acord atenie detaliilor dar nu i a modului de
prezentare a acestora
Limbajul este informal, ceea ce conteaz este coninutul,
substana i nu neaprat forma acesteia
Se pot omite anumite elemente care sunt cuprinse n
planul de afaceri standard i care sunt destinate n
principal persoanelor din afar (descrierea afacerii,
sumarul executiv)
Scopul su este acela de a fi un instrument utile
managementului companiei i, nu neaprat, un obiect de
admiraie pentru publicul extern

c) Planul de rezerv (planul B)
Atunci cnd antreprenorul ia n calcul i se pregtete pentru o
situaie nefavorabil nu nseamn c acesta este pesimist ci,
dimpotriv, realist. n viaa unei firme evenimentele nedorite se
produc dar acestea pot fi depite mai uor dac au fost
anticipate i s-a proiectat deja o soluie pentru rezolvarea lor.
Acesta este rolul panului de rezerv, el reprezint alternativa la
planul de afaceri standard i acoper situaiile neateptate lund
n calcul scenariul celei mai proaste situaii cu putin (worst
case scenario). Avnd deja proiectat soluia pentru cea mai
proast situaie cu putin, firma se poate adapta mai uor la
situaiile neprevzute care pot genera pagube. Din punct de
vedere al comunicrii n afaceri, existena unui plan de rezerv
detaliat i bine proiectat confer mai mult realism i, n
consecin, credibilitate afacerii.

d) Planul de prezentare
Reprezint produsul finit din punct de vedere al comunicrii n
afaceri. Acesta deriv din planul operaional numai c, n aceast
situaie accentul cade i pe form, nu numai pe coninut.
Menirea panului de prezentare este de a fi atractiv si de a fi
prezentat in faa publicului extern.


7. Publicul int al planului de afaceri

Planul de afaceri reprezint un produs de comunicare destinat unor
diveri clieni eterogeni care constituie practic publicul int al
acestuia. Fiecare client are propriile sale nevoi, propriile sale
interese astfel c planul de afaceri trebuie s se adpateze pentru a
satisface diferitele nevoi ale diverilor clieni. Din punct de vedere al
intereselor urmrite, clienii planului de afaceri pot fi clasificai n
urmtoarele tipuri de public int:
a) Bancheri sau creditori instituionali
Principalul interes al acestora este acela de a-i recupera fondurilor
investite i, evident, de a obine un beneficiu sub forma dobnzii.
De obicei, acetia prefer limbajul formal, se concentreaz asupra
informaiilor financiare i mai puin asupra ideii. Atunci cnd
urmresc planul de afaceri bancherii acord n principal atenie
urmtoarelor aspecte:
Situaia financiar a firmei i n special fluxului
venit-cheltuieli
Garaniile reale oferite de firm
Capacitatea echipei manageriale de a gestiona
resursele financiare ale firmei

b) Investitori informali
De obicei, investitori informali sunt aceia care se implic
sentimental ntr-o afacere, interesul lor este acela de a acorda un
ajutor unei persoane apropiate. Aceasta nu nseamn c nu sunt
interesai de fondurile lor i de posibilitatea de a pierde sau de a
obine ctig. De aceea, de cele mai multe ori, pn la urm
investitorii informali ajung s se implice n luarea deciziilor. n
general, limbajul folosit n relaiile cu acetia este puin formal,
deoarece exist deja o relaie stabilit n prealabil. Avnd n vedere
posibilitatea de a deveni prtai la deciziile firmei, investitorii
informali acord importan responsabilitilor i beneficiilor ce
revin partenerilor fiind ateni la structura acionariatului i modul de
mprire a beneficiilor.

c) Clieni
n cazul acestora, interesul principal l constituie stabilirea unei
relaii avantajoase i stabile cu firma. Acord atenie n mod
deosebit ofertei de produse i servicii ale firmei i relaiilor n care
aceasta este implicat.

d) Furnizori
Furnizorii doresc din partea firmei client un contract stabil i pe
termen lung. De aceea interesul lor se leag de stabilitatea
financiar a firmei, acordnd atenie rapoartelor financiare ale
firmei i de perspectivele de cretere ale afacerii.

e) Aliai strategici
Aliai strategici reprezint companii care ii desfoar activitatea n
aceeai zon sau ntr-o zon conx i care sunt interesate de
avantajele competitive oferite de firm, de caracterul de noutate al
afacerii sau de nia de pia a acesteia. Nu trebuie s uitm c la
baz aliaii strategici au fost concureni i c vor deveni din nou
atunci cnd relaia se ncheie. De aceea firma, prin planul de afaceri
prezentat potenialilor aliai strattegici, trebuie s acorde atenie
confidenialitii unor informaii i s transmit un mesaj de
ncredere ctre partener.

f) Manageri
Principalele interese ale managerilor se leag de strategia firmei
adic de resursele pe care le au la dispoziie (informaiile financiare
) i de obiectivele urmrite.

g) Angajai
Nevoile de baz ale angajailor sunt legate de stabilitatea locului de
munc i de beneficiile materiale obinute. Pe lng aceste nevoi de
baz, angajaii devin din ce n ce mai interesai de posibilitile de
realizare profesional, de prestigiu, de relaiile cu colegii, etc.






8. Cuprinsul planului de afaceri

Planul de afaceri standard cuprinde, n general, urmtoarele
capitole:
1. Rezumatul
2. Misiunea i obiectivele strategice ale afacerii
3. Strategia de producie
4. Planul de marketing
5. Managementul i resursele umane
6. Situaia i rapoartele financiare

n funcie de publicul int i de scopurile urmrite prin planul de
afaceri ordinea capitolelor poate fi diferit, exceptnd primul capitol:
rezumatul. Ordinea prezentat mai sus respect logica constituirii
unei afaceri i a rezolvrii problemelor determinate de activitatea
economic.

8.1 Rezumatul
Este un element vital al planului de afaceri. Studiile arat c
funcionarii bancari acord aproximativ 15 minute fiecrui plan de
afaceri nainte de a lua o decizie cu privire la finanare. n general,
ceea ce atrage atenia este tocmai acest rezumat. De aceea,
rezumatul ar trebui s fie un cuprins extins, o schi a elementelor
cheie a planului de afaceri. Importana acestui element este relvat
i de faptul c, dei este primul capitol al planului de afaceri, el se
concepe ultimul dup ce absolut toate celelalte detalii au fost
stabilite. Funciile sale sunt foarte clare:
s atrag atenia publicului int (s-l determine pe acesta s
aprofundeze studiul planului de afaceri)
s ating elementele eseniale ale planului de afaceri (s
ofere consultantului posibilitatea de a lua o decizie numai din
consultarea rezumatului planului de afaceri)
De obicei rezumatul planului de afaceri se refer la:
Declaraia de misiune a firmei
Enumerarea obiectivelor i scopurilor
Descrierea organizaiei (firmei)
Rezumat al analizei financiare
n acelai timp, rezumatul ar trebui s ofere rspunsul la cteva
ntrebri elementare cu privire la afacere, precum:
Care este efortul financiar?
n ct timp va fi recuperat investiia?
Care este gradul de risc al afacerii?
Care este strategia de salvare n caz de eec?
Care este echipa de conducere?
Care sunt strategiile de producie?

8.2 Misiunea i obiectivele strategice ale afacerii

Misiunea reprezint cartea de vizit a organizaiei, aceasta este
prima informaie disponibil publicului i constituie astfel primul
element care contribuie la formarea imaginii unei organizaii. Din
aceast perspectiv, elaborarea misiunii organizaiei reprezint un
element fundamental al strategiei de comunicare n afaceri, deoarece
misiunea este cea care conine mesajul primar furnizat de organizaie
publicului larg. Misiunea este o declaraie a scopului pentru care o
firm exist, o clarificare cu privire la interesele pe care le servete i
o exprimare a idealurile spre care aceasta tinde.
Rolul comunicatorului, a celui care elaboreaz misiunea organizaiei
este acela de a transmite un mesaj care descrie organizaia de o
asemenea manier nct s-i inspire pe receptorii mesajului s
contribuie la succesul organizaiei. Astfel, atunci cnd elaboreaz
misiunea organizaiei comunicatorul ncearc s rspund la
urmtoarele ntrebri:
1. Care este n prezent specificul organizaiei?
2. Ce fel de organizaie dorim s fim?
3. Care este publicul int al organizaiei?
4. Ce inspir activitatea organizaiei?
Formularea rspunsurilor la aceste ntrebri trebuie s aib n vedere
c declaraia cu privire la misiunea organizaiei trebuie s
ndeplineasc urmtoarele caracteristici:
S fie vizionar: s ofere publicului o imagine a ceea ce
organizaia dorete s fie. O declaraie a misiunii vizionar
transmite publicului un mesaj sugestiv cu privire la ceea ce
organizaia dorete s devin si cum acesta poate contribui la
realizarea acestui scop. Din acest motiv, de multe ori misiunea
conine sintagme de genul: s fie cea mai bun, cea mai bun
calitate sau din lume.
S fie suficient de exhaustiv nct s nu limiteze n mod
nejustificat domeniul de activitate al organizaiei.
S fie realist: n felul acesta misiunea ofer o imagine
credibil organizaiei
S conin elemente motivaionale: aceste elemente trebuie
s inspire publicul int s induc un anumit comportament din
partea angajailor, clienilor, partenerilor, etc.
S fie scurt i concis astfel nct s poat fi reinut facil de
oricine. n privina acestei probleme, Peter Drucker spunea c
misiunea unei organizaii trebuie s fie att de mare nct s
ncap pe un tricou .
S fie uor de neles: dac mesajul este simplu atunci ansele
ca el s fie perceput de un numr mai mare de indivizi cresc.
n continuare vom prezenta, cu titlu de exemplu, misiunile unor
companii:
Microsoft: S ofere posibilitatea oamenilor de pretutindeni s se
realizeze la potenialul lor maxim
McDonalds: Viziunea McDonalds este acea de a oferi cea mai
bun experien n materie de fast-food. A fi cel mai bun
presupune a oferi calitate, servicii, igien i valoare la cel mai
nalt nivel astfel nct s facem fiecare client din fiecare
restaurant s zmbeasc.
Ford: Ford va democratiza automobilul.
3M: S rezolvm n mod inovativ problemele nerezolvate.

Prin intermediul obiectivelor, comunicatorul trebuie s transmit
celor interesai sarcinile pe care organizaia i le asum la nivel global.
Se poate spune c prezentarea obiectivelor globale ale organizaiei are
drept scop descrierea mijloacelor prin care organizaia i ndeplinete
misiunea asumat. Din acest motiv, orice organizaie va prezenta o
serie de obiective care descriu starea viitoare spre care sunt
concentrate eforturile i resursele organizaiei. Stabilirea obiectivelor
globale are un dublu rol: pe de-o parte ofer o metod de evaluare a
succesului iar pe de alt parte ofer liniile directoare pentru cei
implicai n activitatea organizaiei. Atunci cnd formuleaz obiectivele,
comunicatorul trebuie s in cont de o serie de caracteristici specifice
pe care acestea trebuie s le ndeplineasc:
S derive din misiunea organizaiei. Comunicatorul va trebui
s rspund la urmtoarea ntrebare: De ce avem nevoie
pentru a ne ndeplini misiunea?. Prin urmare dac misiunea
comunic ce trebuie s se fac, obiectivele comunic despre cum
trebuie s se fac
S desemneze sarcini precise. Un obiectiv bine definit trebuie
s precizeze n cel mai clar mod cu putin scopul urmrit. De
aceea, n general, la redactarea obiectivelor se face apel la verbe
ce desemneaz aciuni concrete: s furnizeze, s ofere, s
stabileasc, etc.
S fie bine definit. Un obiectiv corect formulat trebuie s ofere
informaii cu privire la situaia care se va obine dac obiectivul
este ndeplinit
S fie incitant. Obiectivul trebuie s-i provoace n alegerea
celor mai bune metode pe cei responsabili de ndeplinirea lui.

8.3 Strategia de producie

Din punct de vedere tehnic, strategia de producie ar trebui s se
refere la:
atributele care identific produsul
planul operaional
analiza mediului de afaceri

8.3.1 Atributele produsului

O afacere presupune ntotdeauna s existe ceva de oferit, un
produs sau serviciu care este de vnzare n schimbul unui
anumit pre. Nu poate exista o afacere care doar consum fr
s valorifice, s obin ceva n schimb, iar succesul unei afaceri
const tocmai n a oferi ceva diferit fa de restul. Diferenierea
produsului se realizeaz prin intermediul atributelor (fizice sau
simbolice) ale acestuia:
1. Funciile (utilizrile) produsului
Accentul cade pe acele funcii care fac produsul
unic
Exemplu: Pe piaa IT competiia este acerb
existnd cel puin cinci mari productori.
Compania Dell a reuit s se diferenieze fa
de ceilali competitori deoarece a oferit
clienilor s-i configureze singuri notebook-ul
pe care doreau s-l achiziioneze
2. Preul
Arat legtura dintre nevoia de consum i
disponibilitatea produsului
Exemplu: IKEA a reuit s devin lider de pia
prin practicarea unor preuri accesibile dar care
nu acoper anumite costuri (transportul,
asamblarea, etc.). Companiile aeriene low-
cost practic preuri mai mici destinate unui
public int numeros.
3. Disponibilitatea produsului
Reflect capacitatea de producie a firmei
Exemplu: Compania FORD a fost primul
productor care a realizat un automobil, Ford
T, destinat unei mari mase de clieni atunci
cnd automobilul era considerat obiect de lux
4. Distribuia
Capacitatea de a oferi in termen scurt i cu
minimum de efort produsul
Exemplu: n ultimii ani magazinele virtuale
online s-au dezvoltat tocmai datorit dispariiei
barierei legate de spaiu i a accesibilitii lor.
5. Reputaia
Calitate
Unicitate
Experien

8.3.2 Planul operaional

Planul operaional reprezint o concretizare a modului n care
firma i creeaz oferta pe pia. Coordonata cental a planului
operaional este dat de tipul de activitate specific firmei. Planul
operaional testeaz capacitate de organizare a firmei,
capacitatea acesteia de a gestiona eficient resursele, de a lua n
calcul toate detaliile pornind de la aranjarea spaiului de
producie, fluxul tehnologic, depozitare, etc. n cele din urm,
avantajul competitiv al unei firme poate rezulta chiar din modul
n care aceasa i organizeaz activitatea. De exemplu celebrul
lan de magazine Wal-Mart (cea mai mare companie american
n 2007) a pus la punct un sistem de gestiune a fluxului de
produse care i permite n orice moment s cunoasc situaia
stocurilor din orice magazin i s previn n acest fel posibilitatea
epuizrii unui stoc. n conceperea planului operaional sunt
scoase n eviden aspecte ce in de:
durata ciclului de producie: se estimeaz viteza de
rotaie a stocurilor sau a altor active circulante
flexibilitatea operaiunilor: se estimeaz capaictatea
firmei de a-i extinde sau restrnge activitatea cu
costuri minime. Se evalueaz capacitatea tehnic a
firmei de a se reprofila n caz de necesitate
sursele de aprovizionare i stabilitatea acestora
mijloacele de producie necesare: se estimeaz
nevoia de capital a firmei
Spaiul de producie: este analizat n funcie de:
Accesibilitate
Cost: chirie, utiliti
Flexibilitate
Planul operaional este un instrument complex al strategiei de
producie a firmei. n forma sa complet el este destinat n
principal managerilor companiei. n cadrul planului de afaceri,
planul operaional trebuie restrns astfel nct s prezinte o
imagine general edificatoare cu privire la activitatea de
producie a firmei dar fr s ofere detalii tehnice inutile
publicului int. Mesajul principal pe care ar trebui s-l transmit
planul operaional este acela c firma ia n calcul absolut toate
detaliile produciei i c este permanent precupat de eficien.

8.3.3 Analiza mediului de afaceri

Orice afacere este o component a unui sistem complex iar
activitatea sa este influneat n mod direct de evenimentele ce
au loc n cadrul domeniului su de activitate. Analiza mediului de
afaceri se axeaz pe dou coordonate:
o Analiza competitorilor i partenerilor
o Analiza clientelei

Analiza domeniului de afaceri este important pentru firm
pentru c aceast ofer o prim imagine cu privire la capacitatea
firmei de a se dezvolta i prospera. Este evident c ntr-un
domeniu aflat n plin avnt firma va gsi mai multe oportuniti
de dezvoltare n timp ce ntr-un mediu afla n declin firmei i va fi
dificil (dar nu imposibil) s progreseze. De exemplu n anii 70
domeniul auto era n plin avnt, n anii 80 domeniul energetic, n
anii 90 industria IT iar n prezent domeniul serviciilor a cunoscut
cea mai puternic dezvoltare.
Analiza domeniului de activitate ar trebui s se refere le
urmtoarele probleme:
Barierele de intrare pe pia:
o Tehnologice
o Financiare
o De distribuie
Situaia actual a domeniului i perspectivele sale
Avantajul competitiv: permite identificarea n cadrul
domeniului respectiv. Se pune accentul pe ceea ce face firma
respectiv s fie superioar celorlalte (exemple: o benzinrie
situat pe autostrad, FedEx-livrare garantat ntr-o singur
zi)
Aceast analiz a domeniului de activitate ar trebui s ofere
rspunsuri clare la urmtorul set de ntrebri:
1. Care este volumul vnzrilor pe pia?
2. Care este perspectiva vnzrilor?
3. Care sunt principalii competitori pe pia?
4. Care sunt barierele de intrare pe pia?
5. Care este nivelul tehnologic n domeniu?
6. Care sunt reglementrile specifice domeniului?
7. Ct de expus este acel domeniu la eventualele crize
economice?
8. Care sunt indicatorii generali de rentabilitate n domeniu?
9. Ct de afectat este acel domeniu de crizele economice?

Analiza clientelei se centreaz pe nevoile i comportamentele
clienilor i ncearc s afle ce i-ar determina pe clieni s
apeleze la seviciile firmei respective. ntrebrile la care ncearc
s rspund analiza clientelei sunt:
1. Cine sunt clienii?
2. Ce cumpr?
3. De ce cumpr?

8.4 Planul de marketing

Prin intermediul acestuia se creeaz i se analizeaz condiiile ce
determin vnzarea produsului. De obicei, planul de marketing
este subordonat conceptului teoretice de mix de marketing:
produs, pre, distribuie, promovare.

8.4.1 Produsul
Rolul planului de marketing este acela de a defini produsul n
funcie de atribuiile sale i de a-l poziiona pe pia. Poziionarea
produslui reprezint unul dintre scopurile fundamentale ale
strategiei de comunicare comercial. Poziionarea unei mrci
presupune, n primul rnd, gsirea acelor elemente care, date
fiind, pe de o parte, particularitile produsului, iar pe de alt
parte, ateptrile publicului int (gusturi, dorine, nevoi), sunt
n msur s imprime o personalitate distinct mrcii, s-i
confere specificitate n raport cu mrcile concurente.
Poziionarea este definit ca fiind ansamblul trsturilor eseniale
ale imaginii, care permit publicului s situeze produsul n
universul produselor asemntoare i s l deosebeasc de
altele.

8.4.2 Preul
Este un element esenial al planului de marketing iar de modul n
care acesta este stabilit depinde, n mare msur, succesul de
pia al unui produs. Preul n sine are capacitatea de a comunica
numeroase informaii despre produs, firm i politicile acesteia.
n general exist dou metode de stabilire a preurilor: cea
tradiional bazat pe costuri i cea modern axat pe pia.
Orice metod s-ar aplica, elementul cheie l constituie faptul c
strategia de stabilire a preurilor trebuie s fie subordonat unor
obiective pe termen lung. Aceast strategie ar trebui s in cont
de rspunsurile la urmtoarele ntrebri:
1) Strategia este orientat ctre cifra de afaceri sau profit?
2) Obiectivele sunt fixate pe termen scurt sau lung?
3) Care este cota de pia dorit?
4) Cum afecteaz preul fluxul de venituri i cheltuieli?
5) Cum afecteaz preul imaginea firmei?


Studiu de caz (facultativ)
Preul corect i erori n stabilirea preurilor (interviu pentru
revista Capital)

Care sunt cele mai frecvente greseli intalnite la stabilirea preturilor si
tarifelor in Romania?
Probabil c una dintre cele mai frecvente erori ntlnite n prezent n
Romnia este aceea de a pune n primul rnd pe seama costurilor orice
pre sau majorare a unui pre sau tarif deja existent. i putem da ca
exemple companiile care ofer utiliti publice sau companiile
petroliere. Aceast eroare provine din obinuina de a evalua preurile
pe seama unei teorii obiective a valorii conform creia preul depinde
n principal de efortul depus pentru obinerea produsului sau serviciului
respectiv, adic de costurile sale. Mentalitatea aceasta este probabil o
reminiscen a unor practici din perioada socialismului la care unii
renun mai greu. Trebuie s nelegem ns, c, n economia de pia,
rezultatele sunt cele care conteaz. Degeaba punctm la impresia
artistic prin investiii importante dac realizm un produs care se
vinde prost din cauza preului su.

Ar fi posibil sa dati niste exemple de greseli concrete facute la
stabilirea pretului in Romania?
Stabilirea preurilor presupune, n primul rnd, anticiparea corect a
evoluiei pieei i, sigur, nimeni nu este infailibil n acest domeniu. De
aceea erori n stabilirea preului se pot produce, iar aceste erori, dac
nu sunt gestionate rapid, afecteaz performanele economice ale unei
firme deoarece legea cererii i a ofertei sancioneaz nemilos pe
oricine. De obicei, firmele acioneaz rapid i ajusteaz imediat
preurile la condiiile pieei. n Romnia cel puin, aceste ajustri de
preuri sunt deghizate n discounturi oferite, n mod paradoxal, la
produse aflate nc pe faza ascendent a evoluiei lor tehnologice.
Aceast practic are n spate o strategie de marketing bazat pe
principiul discountul vinde produsul care, n Romnia, nc
funcioneaz.

Cum se stabileste pretul de catre profesionisti? Ar fi posibil sa faceti o
descriere a procesului?
Se spune c, n mod ideal, nu productorul face preul ci piaa. Ceea
ce nseamn c procesul de stabilire al preurilor ncepe cu studiul
pieei, iar, dup aceea, urmeaz estimarea marjelor de profit si a cotei
de pia n funcie de condiiile pieei, condiii care, evident, sunt
dinamice. Preul trebuie privit ca o variabil iniial i fundamental a
calculului antreprenorial, iar firma trebuie s-i gestioneze costurile
astfel nct s obin eficiena maxim. Prin urmare, orice proces de
producie ncepe prin anticiparea preului pe baza studiilor de pia i
continu prin estimarea costurilor de producie. Numai un antreprenor
iraional ar putea gndi n termenii: mai nti s producem i dup
aceea stabilim la ce pre vindem.

Ce trenduri exista in prezent in stabilirea preturilor? Vor stabili firmele
in viitorul apropiat sau mai indepartat preturile intr-un mod diferit
decat in prezent?
Romnia se ncadreaz nc n zona pieelor emergente, iar accesul i
asigurarea unei poziii favorabile pe o pia emergent sunt asigurate
n principal de pre. n acest caz, preul corect este determinat de
veniturile clienilor. Preuri mai reduse pe pieele emergente nu se
menin, ns, fr eforturi, iar firmele recurg de obicei la dou
strategii: mrirea marjelor de profit pe alte piee pentru a acoperi
pierderile iniiale de pe piaa emergent sau, a doua strategie aplicat
frecvent, sacrificarea calitii n favoarea preului. De exemplu,
importatorii de automobile prefer s transforme dotrile standard sau
chiar obligatorii pe pieele mature n dotri opionale tocmai pentru a
menine preurile de baz la un nivel mai redus.
Exist, desigur, i reversul medaliei. ntlnim situaii n care firme
prefer s vnd mai scump n Romnia dect pe alte piee mult mai
mature. De pild, un cumprtor care a cltorit mai mult i cunoate
situaia de pe alte piee s-ar putea ntreba: De ce preurile afiate de
unele firme cunoscute de confecii sunt mai mari n Romnia dect n
alte ri mai dezvoltate din punct de vedere economic?. Aceast
ntrebare se justific mai ales n contextul n care cunoatem foarte
bine c o parte dintre produsele comercializate sub aceste mrci pot fi
produse chiar n Romnia n regim de lohn. Este posibil, ca n acest
caz, clientul s simt c nu pltete cel mai just pre pe marfa
respectiv. Sigur c firmele explic aceast situaie punnd pe seama
economiilor de scar diferenele de pre. n realitate, ns, aceste firme
cunosc foarte bine c pe piaa romneasc, insuficient maturizat nc,
dictonul preul face marca mai poate fi valabil. Astfel ne putem
explica de ce firme care vnd produse cotate la nivelul mediu n alte
ri, devin n Romnia branduri peste medie sau chiar de lux.
Evoluia pe viitor a modului de stabilire a preurilor va depinde n
principal de evoluia pieelor, iar aici un cuvnt greu l au cumprtorii.
Pe msur ce nevoile consumatorilor evolueaz i metodele de
stabilirea a preurilor se rafineaz i se diversific.

Ce greseli cu specific romanesc se fac la stabilirea preturilor si
tarifelor?
Aceste greeli sunt determinate, n primul rnd, de condiiile specifice
mediului economic romnesc. Pn la urm, nu corectitudinea
preului depinde de corectitudinea pieei, iar aici mai apar probleme.
De exemplu, clienii sunt ntotdeauna suspicioi atunci cnd sunt
nevoii s cumpere de la un vnztor care deine o poziie de monopol
pe piaa respectiv. Acetia simt c nu au niciun control asupra
preului, c poziia lor de negociere n raport cu vnztorul este slab
i c monopolul le poate impune un pre pe care nu este tocmai
corect. Aceste situaii se resimt n Romnia, mai ales n cazul
companiilor care furnizeaz utiliti publice cetenilor i care, prin
excelen, dein o poziie de monopol natural. n general, aceste
companii tind s profite de poziia privilegiat pe care o dein i s nu
mai explice modificrile de pre unui public deja foarte suspicios


8.4.3 Promovarea i distribuia

Exist trei probleme: acoperirea, controlul, costul


8.5 Managementul resurselor umane

Teoriile specifice noii economii reiau dintr-o alt perspectiv teza
clasic conform creia omul este cea mai de pre resurs a unei
organizaii. Realitile actuale au demonstrat c succesul sau eecul
unei firme depinde n mare msur de investiia pe care respectiva
firm o face n capitalul uman. Din aceast perspectiv managementul
resurselor umane a devenit o preocupare important a oricrei
organizaii iar strategia de comunicare intern a devenit un instrument
fundamental n politica de resurse umane. Importana comunicrii n
managementul resurselor umane este relevat i de afirmaia fcut
de Lee Iaccoca, unul dintre celebrii preedini ai concernului Chrysler
Mi-am petrecut viaa fcnd 80% management i 20% comunicare.
Dac a ncepe din nou, a reinversa aceste proporii.
Strategia de comunicare intern a oricrei organizaii trebuie s aib n
vedere, cel puin, urmtoarele obiective:
- Cunoaterea, de ctre angajai, a orientrilor strategice ale
conducerii organizaiei;
- Crearea consensului salariailor pentru realizarea
obiectivelor organizaiei
- Atragerea potenialilor angajai ctre organizaie
- Meninerea actualilor angajai
- Stimularea angajailor spre o pregtire profesional
permanent
- Crearea unui mediu concurenial dar n acelai timp amiabil
n cadrul organizaiei
n cazul strategiei de comunicare intern publicul int l constituie
ansamblul salariailor. La fel ca i n cazul comunicrii comerciale
trebuie s se aib n vedere o posibil segmentare a publicului int
determinat de mrimea organizaiei, structura i cultura sa. Eficiena
strategiei de comunicare intern este influenat n mod decisiv de
abilitile de comunicare ale managementului, de capacitatea acestora
de a transmite ntr-o manier pozitiv orice tip de mesaj precum i de
capacitatea managementului de a evalua rezultatele obinute prin
procesul de comunicare intern.


8.6 Rapoartele financiare

n viziunea tradiionalist a afacerilor expertiza financiar a unei
afaceri presupune o operaiune arid de calcul a unor diveri
indicatori de eficien economic. Analiza financiar presupune
parcurgerea a dou etape: pe de-o parte calculul indicatorilor
economici, iar, pe de alt parte, interpretarea economic a
rezultatelor. Realitatea a demonstrat c succesul unei afaceri depinde
de modul n care sunt interpretai indicatorii economico-financiari. n
cadrul acestui domeniu intervine comunicarea n afaceri prin
componenta sa de comunicare financiar-bancar. Comunicarea
financiar-bancar are ca trstur specific rigurozitatea i
ndeplinete rolul de a informa publicul int cu privire la eficiena
organizaiei. Publicul int al acestui tip de comunicare este n general
eterogen, el cuprinde de obicei: managementul organizaiei,
proprietarii sau acionarii organizaiei, instituiile financiar-bancare,
organizaiile guvernamentale. Din aceast perspectiv metodele de
transmiterea a informaie difer n funcie de publicul int pentru c
fiecare dintre componentele acestui public int sunt interesate de
aspecte diferite ale comunicrii financiar-bancare.
n domeniul financiar-bancar agenii economici sunt sensibili la
informaie, orice mesaj transmis poate avea un impact semnificativ
asupra comportamentului acestuia. Cel mai bun exemplu n acest caz l
reprezint bursa de valori unde brokerii vnd i cumpr n funcie de
informaiile pe care le obin. De aceea n domeniul comunicrii
financiar-bancare accentul cade pe acurateea, rigurozitatea i
realismul mesajului transmis.
NEGOCIEREA



1. Rolul negocierii n procesul de comunicare n afaceri


Negocierea este un proces absolut firesc ntr-o societate n care
fiecare individ i urmrete propriile sale interese, dar, n acelai
timp, nelege c uneori interesele sale pot coincide ntr-o oarecare
msur cu interesele altora sau este perfect contient de faptul c
pentru a-i atinge propriile sale nevoi trebuie ca mai nti s
contribuie la realizarea intereselor unor altor persoane.
n acest context, negocierea devine mijlocul prin care diverse
persoane ajung la un anumit acord cu privire la satisfacerea
reciproc a unor interese. Este evident c negocierea nu se poate
desfura dect ntre persoane care au nevoi sau interese
complementare. ntotdeauna indivizii i vor alege drept parteneri
de negociere pe aceia care au posibilitatea de a satisface interesele
lor. De vreme ce toi indivizii se comport la fel, atunci este ct se
poate de clar c procesul de negociere se desfoar ntre
persoanele care i pot satisface n mod reciproc interesele. n acest
context, rolul negocierii este acela de a stabili proporia exact sau
raportul de schimb dintre contribuiile fiecruia la realizarea
intereselor celuilalt. Rezultatul unei negocieri reuite va plasa
fiecare dintre indivizii care au negociat ntr-o zon de avantaje
reciproce denumit marj de negociere sau marja tranzaciei
reciproc avantajoase.
Din perspectiva finalitii sale, negocierea poate fi definit prin dou
tipuri de rezultate, unul material concret urmrit prin obiectivele
negocierii i altul, la fel de important, relaional care const n
pstrarea unei relaii de normalitate i cordialitate cu partenerul de
negociere. Teoria negocierii distinge de altfel, n funcie de
rezultate, dou tipuri de negociere: negocierea de sum pozitiv
(win-win) sau cea de sum zero (win-lose). Dei, probabil cel de-al
doilea tip de negociere poate prea mai spectaculos, totui n
afaceri, marea majoritate a negocierilor conduc la avantaje de
ambele pri. Acest lucru de datoreaz n principal faptului c
partenerii nteleg importana unei relaii de afaceri pe termen lung
i nu sacrific aceast relaie pentru un rezutat pe termen scurt.




Aadar:
Negocierea apare atunci cnd cei doi parteneri descoper c, n
mod reciproc, i pot satisface mai avantajos interesele dect ar
face-o individual
Negocierea se poart pe marginea stabilirii unui acord reciproc
avantajos pentru ambele pri
Rezultatul negocierii poate oscila ntre minimele acceptate de
ambele pri. Aceste minime constituie marja de negociere
Nu este neaprat necesar ca ambele pri s ctige n aceeai
msur
De cele mai multe ori o parte este mai avantajat dect cealalt
deoarece a negociat mai bine dect partenerul

2. Rolul limbajului n negociere

Comunicarea reprezint vectorul principal al negocierii iar vehiculul
concret al comunicrii l reprezint limbajul. Studiile vorbesc de do
tipuri de limbaj, cel verbal i cel non-verbal i de o proprie ntre
acestea de 25% pentru cel verbal i aproximativ 75% pentru limbajul
non-verbal.
Comunicarea verbal este constituit din trei elemente care se
determin reciproc: cuvintele, afirmaiile i ntrebrile.
Cuvintele reprezint materia prim a limbajului verbal, construcia
elementar a limbajului. n cazul comunicrii n afaceri, domeniu
caracterizat prin rigurozitate i rezultate cuantificabile, cuvintele ar
trebui s fie simple i precise pentru a transmite mesaje pozitive i
concrete.
Afirmaiile rezult din combinarea logic a cuvintelor cu scopul
formulrii unui mesaj i transmiterii unor informaii. Construcia
afirmaiilor trebuie s permit receptorului s decodofoce mesajul i sa
accentueze n special cuvintele cheie ale mesajului.
ntrebrile au scopul de a permite oinerea unor informaii. n procesul
de negociere putem clasifica trei categorii de ntrebri:
1) ntrebri deschise: i ofer partenerului posivbilitatea de a
rspunde liber, aa cum dorete acesta. Rolul acestor ntrebpri
este acela de a destinde atmosfera, de a pregti discuia despre
negociere i, de aceea se folosesc de obicei la nceputul
negocierii. Uneori, anumii negociatori, folosesc ntrebrile
deschise ca o tactic de distragere a ateniei partenerului de la
o problem important a negocierii.
2) ntrebrile nchise: urmresc un rspuns scurt din partea
partenerului, rspuns care poate fi afirmativ sau negativ. Genul
acesta de ntrebri este de obicei evitat n negociere pentru c
restrnge foarte mult posibilitatea discuiilor. ntrebrile nchise
sunt folosite de obicei n tactica ultimatumului, atunci cnd unul
dintre parteneri ncearc s obin o poziie avantajoas riscnd
totul pe o singur ultim ofert.
3) ntrebrile semideschise sunt acele ntrebri care dau
posibilitatea partenerului s aleag dintre mai multe variante
posibile de rspuns. Acest gen de ntrebri au avantajul c i
confer respondentului senzaia de libertate n rspuns dei n
realitate rspunsul su este condiionat totui de anumite
variante posibile. Acestea sunt ntrebrile care se folosesc cu
preponderen n negociere.
n general, corpul comunic mai mult dect limbajul pentru c are la
dispoziie mai multe canale de comunicare. De exemplu, atunci cnd
vorbim nu comunicm numai prin intermediul limbajului ci i al vocii,
iar, uneori, informaiile transmise prin voce sunt mai importante dect
cele transmise prin intermediul limbajului. Fiecare voce se identific
prin anumite particulariti ce in de ritm, volum i ton. n negociere
fiecare dintre aceste particulariti trebuie luat n seama pentru a
transmite o anumit informaie sau, dimpotriv, pentru a nu trda
anumite informaii. De obicei, un negociator poate recurge la
urmtoarele tehnici de control al vocii:
Tehnica sincronizrii prin care negociatorul ncearc s
vorbeasc pe un ton, ritm i volum ct mai asemntor
fa de cel al partenerului. n felul acesta se transmite un
mesaj de apropiere fa de interlocutor, i se sugereaz
acstuia c exist deja puncte comune ntre parteneri.
Tehnica congruenei prin care negociatorul ncearc s se
foloseasc de voce pentru a sublinia anumite mesaje.
Aceast thenic presupune identificarea unui punct comun
ntre vocea folosit i mesajul transmis.
Tehnica variaiei, folosit de obicei atunci cnd
negociatorul trebuie s transmit mai multe mesaje i are
un discurs mai amplu. n acest caz, negociatorul i va
diversifica, n limite rezonabile, particularitile vocii
pentru a nu crea o monotonie a discursului care poate
avea drept efect pierderea unor mesaje importante.
Alte elemente ale limbajului non-verbal sunt:
Privirea, de obicei privirea ofer indicii importante n
legtur cu starea emoional a partenerului de negociere
Buzele pot transmite stri emoionale clare precum
bucuria sau tristee
Gesturile i postura, exist tratate ample de psihologie
care interpreteaz mesajele unui individ n funcie de
poziia i gesturile acestuia
Distana fa de interlocutor

3. Coordonatele procesului de negociere



Negocierea a devenit un fenomen cotidian care se integreaz n
viaa tuturor indivizilor indiferent de natura activitii lor. n fiecare
zi suntem implicai, uneori aproape fr s realizm, n discuii ce
presupun negocierea unor aspecte mai mult sau mai puin
importante din viaa noastr. Din aceast perspectiv, negocierea
reprezint un proces de comunicare prin care partenerii implicai
ncearc s se influeneze reciproc sau s induc un anumit
comportament celeilalte pri implicate n negociere. Foarte muli
autori consider negocierea drept una dintre cele mai complexe
forme de comunicare n cadrul cruia comunicatorii pot face apel la
diverse canale de comunicare ct i la diverse mijloace de
comunicare verbale sau non-verbale. Din perspectiva comunicrii,
negocierea reprezint un mijloc prin care comunicatorul ncearc s
transmit un mesaj persuasiv receptorului dar, n acelai timp,
trebuie s interpreteze feedback-ul primit i s-i adapteze mesajul
conform acestui feedback. Persoanele implicate n procesele de
negociere i formuleaz anumite strategii de negociere, adic de
transmitere a mesajului strategii care, de obicei, implic mai multe
variante sau pot fi adaptate n funcie de rspunsul celeilalte pri.
n general orice strategie de negociere presupune parcurgerea unor
etape condiionate de urmtoarele coordonate ale procesului de
negociere:
o Timpul
o Informaia
o Puterea de negociere


3.1 Timpul
Aciunile indivizilor, indiferent de natura lor, sunt condiionate de un
element esenial timpul. Pentru orice persoan valoarea unui bun
deinut n acest moment este mai mare dect valoarea aceluiai
bun care ar putea fi obinut la un moment dat n viitor. Presiunea
timpului i face simit prezena i n procesul de negociere
deoarece negociatorii nu pot aloca o perioad infinit proceselor de
negociere. Acetia trebuie s-i ating obiectivele n termenele
stabilite. Din aceast perspectiv negociatorii sunt obligai s
foloseasc s foloseasc timpul n mod eficient pentru a-i realiza
obiectivele. ntr-un proces de negociere este avantajat acea parte
care aloc un timp mai ndelungat procesului de negociere. Datorit
faptului c ambele pri au anumite interese dar asupra lor este
exercitat presiunea timpului ntr-o negociere, de obicei, concesiile
se fac ct mai aproape de momentul expirrii termenului limit.


3.2 Informaia
Rolul esenial al comunicrii este acela de a transmite i de a
recepta informaiile, n procesul de negociere ns, fiecare
participant este interesat mai mult de aspectul receptrii informaiei
dect de transmitere a ei. n mod ideal, dac ar exista o
transparen perfect a informaiei procesul de negociere ar fi unul
extrem de simplu i rapid, fiecare dintre pri ar cunoate de la
nceput interesele celeilalte pri, s-ar verifica dac exist vreun
punct in care interesele prilor corespund, iar dac acest punct
exist nseamn c tranzacia s-ar ncheia n acel punct. Dac nu
exist un asemenea punct comun de interese nseamn c
negocierea nu ar mai continua dect dac una dintre pri sau
ambele ar accepta s-i modifice interesele pentru a gsi acel punct
de convergen.
ntr-un proces de negociere este avantajat cel ce deine mai multe
informaii ce pot fi folosite pe parcursul negocierii de aceea fiecare
negociator i planific strategia de comunicare n scopul obinerii
de ct mai multe informaii i divulgrii numai a celor informaii pe
care dorete s le divulge. Colectarea informaiilor necesare
negocierii este un proces ce demareaz nc nainte de negocierea
efectiv. n faza premergtoare negocierii fiecare negociator
ncearc s obin ct mai multe informaii despre interesele prii
adverse. Pe parcursul procesului efectiv de negociere fiecare
participant ncearc s colecteze informaii suplimentare din
mesajele transmise, intenionat sau neintenionat, de partenerul de
negociere prin intermediul diverselor indicii. Printre aceste indicii
menionm:
- Indicii neintenionate: comportament, gesturi sau reacii
spontane
- Indicii verbale: intonaia vocii, accentul pe anumite cuvinte din
fraz
- Indicii comportamentale: mimica, gestica, contactul vizual direct

3.3 Puterea de negociere

Puterea de negociere desemneaz capacitatea negociatorului de a
impune un anumit rezultat procesului de negociere. n orice negociere
exist un anumit raport de fore ntre parteneri, acest raport de fore
poate fi stabilit pe baza urmtoarei formule:
R
f
=(X
A
-X
B
)+(Y
B
-Y
A
)
Unde :
R
f
raportul de fore
X
A
punctele tari ale partenerului A
X
B
punctele tari ale partenerului B
Y
A
punctele slabe ale partenerului A
Y
B
punctele slabe ale partenerului B

Puterea de negociere este dat n primul rnd de abilitile de
comunicare ale negociatorului precum i de capacitatea sa de
persuadare. n mod concret puterea de negociere poate proveni din
urmtoarele surse:
Existena alternativei sau a concurenei. Un negociator este
mai puternic atunci cnd are la dispoziie posibilitatea alegerii
dintre mai multe soluii. Un asemenea negociator poate renuna
n orice moment la negocierile curente dac rezultatul nu-l
mulumete i poate alege ali parteneri de negociere. Cu ct
soluiile negociatorului sunt mai puine cu att puterea sa de
negociere se reduce deoarece respectivul negociator este silit s
aleag varianta curent pentru c alta oricum nu exist.
Exemplu Un client care dorete s achiziioneze un anumit produs va
atrage atenia vnztorului c acel produs este disponibil i ntr-un alt
magazin. n felul acesta, el sugereaz vnztorului c se afl ntr-o
postur favorabil de negociere deoarece nu trebuie s accepte
neaprat oferta curent i, n cazul n care este nemulumit de aceast
ofert, se poate adresa concurenei.

Legitimitatea Aceasta const n capacitatea i autoritatea
negociatorului de a propune sau de a accepta anumite soluii.
Legitimitatea negociatorului este determinat de mandatul su
adic de nsrcinrile i de libertile de negociere ce i s-au
conferit. Cu ct mandatul negociatorului este mai cuprinztor, cu
att legitimitatea sa este mai mare iar puterea sa de negociere
sporete. Partenerul de negociere nelege va nelege c
persoana cu care negociaz are multe drepturi de decizie i c
poate face concesii dar poate cere n acelai timp concesii
importante.
Exemplu n practica comercial internaional acordurile de principiu n
ceea ce privete ncheierea unor tranzacii importante ntre firme
(fuziuni, preluri, parteneriate)sunt obinute n urma negocierilor
purtate de ctre directorii generali ai companiilor respective. Acetia
sunt cei ce au puterea de a decide dac acea tranzacie se poate
realiza sau nu. Clauzele de detaliu sunt negociate ntre specialiti dar,
indiferent de disensiunile aprute, acetia nu pot decide denunarea
tranzaciei. Ei trebuie s urmreasc linia cluzitoare stabilit de
directorii generali.

Asumarea riscurilor De obicei cei ce i asum riscuri calculate
au mai multe anse de ctig dar i de pierdere. Atunci cnd un
negociator i asum riscul, el iese din tiparul obinuit al
negocierii, i surprinde partenerul de negociere i, n felul acesta
obine un ascendent asupra acestuia, o poziie mai favorabil
dect cea anterioar.
Exemplu La un anumit moment al negocierii unul dintre parteneri
poate s-i formuleze oferta n urmtorul mod: Aceasta este ultima
mea ofert, dac nu o acceptai atunci tranzacia nu se va mai
ncheia. n aceast situaie negociatorul i-a asumat riscul unui
ultimatul care nu permite dect dou posibile variante de
continuare din partea partenerului de negociere: acceptarea
condiiilor sau renunarea la a mai ncheia tranzacia. Desigur c
negociatorul ar dori ca partenerul su s aleag prima variant dar
n acelai timp i-a asumat i riscul unui rezultat nedorit.

Experiena Un negociator experimentat tie ce tehnici de
negociere trebuie s aplice n funcie de context i n plus are o
capacitatea de a descoperi mai uor eventualele trucuri i intenii
ascunse ale partenerului de negociere.
Exemplu Marile companii multinaionale acord o importan
deosebit direciei de tranzacii si de negocieri din cadrul companiei.
Negociatorii sunt motivai pentru a rmne n cadrul firmei
deoarece n felul acesta compania poate beneficia de experiena lor
de negociere.

Capacitatea de a recompensa sau pedepsi reprezint o surs
extrem de important pentru puterea unui negociator. Orice
negociator, atunci cnd formuleaz o anumit ofert, va ncerca
s anticipeze reacia partenerului de negociere i mai ales s
evalueze capacitatea acestuia de a rspunde prin represalii sau
dup caz prin stimulente. Dac partenerul de negociere deine
capacitatea de a recompensa sau de a pedepsi atunci
negociatorul va ti cu certitudine c oferta sa nu va rmne fr
urmri.
Exemplu Conform codului muncii, n perioada n care ndeplinete
funcia de lider sindical, angajatului nu i se poate desface
contractul de munc. Dac aceast prevedere nu ar fi inclus atunci
n negocierile sindicale patronul ar avea o poziie mai avantajoas
dect liderul sindical deoarece la o anumit cerere a liderului
sindical patronul poate rspunde cu ameninarea concedierii.

Precedentul creat n dreptul anglo-saxon precedentul are
putere de lege, n negociere precedentul are capacitatea de a
ntri poziia celui care beneficiaz de el. n acest caz partenerul
de negociere, practic, nu mai trebui s lupte doar mpotriva
negociatorului ce se folosete de acel precedent ci i mpotriva
celor i a situaiei care a creat precedentul respectiv.
Exemplu Un client poate cere vnztorului o reducere de pre pe
motivul c a aflat c i un alt client naintea sa a primit aceeai
reducere de pre.




4. Strategia i etapele procesului de negociere

Strategia de negociere n afaceri presupune fixarea unor obiective pe
termen lung. ntotdeauna strategiile ctigtoare sunt acelea care au
capacitatea de a fi flexibile i de a varia tacticile n funcie de realitatea
negocierii, astfel nct rezultatul final s fie cel scontat. Prin urmare, o
linie strategic perfect este alctuit din nlnuirea coerent a unor
tactici premeditate dar acest fapt nu exclude manifestarea unor reacii
spontane datorate anumitor contexte ale procesului de negociere.
Aadar, din perspectiva negociatorului, procesul de negociere const n
gestionarea urmtoarelor componente:
strategia de negociere
tacticile de negociere
reaciile spontane sau elementele neprevzute ale unei negocieri

5. Etapele procesului de negociere




Dei putem fi implicai n fiecare zi n procese de negociere aceasta nu
nseamn ns c negocierea este un act ntmpltor. Negocierea
reprezint un proces complex de comunicare, de relaionare, de
argumentare, de analiz i de aceea orice negociere presupune
parcurgerea unor etape:
1. pregtirea negocierii
2. elaborarea strategiei de negociere
3. negocierea propriu-zis
4. stabilirea unui acord final

1. Pregtirea negocierii
De cele mai multe ori succesul unei negocieri const n informaiile
deinute i folosite la moment oportun de aceea practic diferena dintre
eec i ctig este dat de cantitatea de informaii deinut i de
modul de utilizarea a acestora. Din acest motiv, etapa de pregtire a
negocierii presupune un proces complex de selectare a surselor de
informare, de colectare i sistematizare a informaiilor ce urmeaz a fi
utilizate. Procesul de colectare i sistematizare a informaiilor se
compun din momente distincte precum:
Cercetarea mediului de afaceri i a pieei n scopul
colectrii informaiilor cu caracter general precum i al
selectrii potenialilor parteneri de negociere
Stabilirea oportunitilor de contactare a potenialilor
parteneri de negociere
Acumularea de informaii de interes cu privire la potenialii
parteneri de negociere


2. Elaborarea strategiei de negociere
Pentru ca negocierea s aib rezultatul scontat este ct se poate de
necesar formularea unei strategii de negociere complete dar i
flexibile care are capacitatea de a se adapta n funcie de cursul
desfurrii aciunii. Aadar strategia de negociere nu trebuie s se
fundamenteze pe un plan de aciune rigid, ea trebuie s fie suficient de
flexibil nct obinerea rezultatului scontat s fie posibil chiar dac
procesul de negociere decurge n mod diferit fa de cel avut n vedere
n momentul n care a fost stabilit strategia.
Elaborarea strategiei de negociere presupune parcurgerea
urmtoarelor etape:
1. stabilirea obiectivelor de negociere
2. evaluarea reaciilor probabile ale partenerului de negociere
3. stabilirea echipei de negociere
4. alegerea tacticilor i tehnicilor de negociere potrivite
Obiectivul negocierii este cel ce ofer sens oricrui proces de
negociere. De aceea obiectivul sau obiectivele unei negocieri trebuie
stabilite n termeni riguroi i precii i trebuie avui n vedere pe tot
parcursul negocierii.
ntr-un proces de negociere exist ntotdeauna partea advers, cea de
la care doreti satisfacerea unui anumit interes. Prin urmare,
negocierea nu este un proces unilateral. Din perspectiva comunicrii,
negocierea reprezint un dialog i nu un monolog. De aceea cel ce
elaboreaz strategia de negociere trebuie s ia ntotdeauna n calcul
reaciile probabile ale partenerului de negociere, modul n care acesta
percep i rspunde la un anumit mesaj. Tocmai datorit faptului c
partenerul de negociere nu este impasibil ci este un juctor activ care
rspunde mesajelor noastre, atac sau contra-atac, strategia de
negociere trebuie s anticipeze aceste rspunsuri i s gseasc cele
mai bune variante n funcie de rspunsurile probabile ale partenerilor.
Este evident c, datorit complexitii fiinei umane, nici cel mai bun
negociator nu poate anticipa ntotdeauna rspunsurile partenerilor de
negocieri i, prin urmare, nu poate pregti nc de la nceput toate
variantele optime de continuare a negocierilor n funcie de rspunsul
partenerilor. Din aceast cauz, o strategie rigid care nu are
capacitatea de a se adapta n funcie de reacia partenerului de
negocieri are mari anse s nu-i ating obiectivul propus.

Stabilirea echipei de negociere este influenat n mod decisiv de
obiectul negocierii, iar numrul membrilor de negociere depinde de
complexitatea procesului de negociere, de multitudinea i diversitatea
clauzelor ce urmeaz a fi negociate. Elementul fundamental n
stabilirea echipei de negociere l reprezint mandatul acesteia adic
ansamblul de instruciuni i mputerniciri cu care au fost nzestrai
membrii echipei ntr-un anumit proces de negociere. Mandatul
negociatorilor ofer gradul de libertate al acestora sau, altfel spus,
capacitatea negociatorilor de a reformula strategia de negociere sau,
ntr-un ultim caz, obiectivele de negociere.
n ceea ce privete numrul membrilor echipei de negociere acesta
trebuie stabilit n asemenea mod nct s asigure un echilibru ntre
puterea de negociere a echipei i capacitatea de coordonare a
acesteia. Se consider c o echip numeroas de negociere poate
exercita o presiune asupra partenerilor de negociere dar, n acelai
timp, o echip format dintr-un numr mare de membri creeaz
probleme de coordonare i de management al echipei.

Tacticile de negociere sunt subordonate strategiei de negociere i
urmresc atingerea unor obiective pariale pe parcursul negocierii.
Alegerea tacticilor de negociere depinde de mai muli factori printre
care enumerm:
natura obiectivului final
tipologiile negociatorilor
reaciile probabile ale partenerilor de negociere


3. Negocierea propriu-zis
Negocierea propriu-zis ncepe din momentul n care fiecare dintre
pri i-a declarat interesele n legtur cu acea negociere. Acesta este
momentul n care prile se ntlnesc, se desfoar dialogul efectiv
ntre parteneri i fiecare dintre parteneri ncearc s-i pun n aplicare
strategia pregtit. n cadrul acestui proces de negociere fiecare dintre
parteneri:
Emite promisiuni, intenii i pretenii de la partener
Decodific semnalele primite de la parteneri
Argumenteaz punctul de vedere propriu
ncearc s persuadeze partenerul
Face concesii sau compromisuri dac este cazul
Depete eventuale impasuri aprute pe parcurs

4. Stabilirea unui acord final
Momentul stabilirii acordului final este atins atunci cnd fiecare dintre
pri consider c a obinut n urma negocierii maximum din ce era
posibil de obinut i c o continuare a procesului de negociere nu-i
poate oferi un rezultat mai bun dect cel prezent.

6. Tehnici de negociere


Tactica de negociere presupune stabilirea modului concret de aciune
la un anumit moment n procesul de negociere. Ea vizeaz atingerea
unui obiectiv pe termen scurt, imediat, parial i subordonat
obiectivului general al negocierii. Totalitatea tacticilor de negociere
aplicate de un comunicator desemneaz tehnica de negociere specific
acelui negociator. n acest context, n funcie de tacticile de negociere
aplicate, pot fi difereniate diverse tipologii sau stiluri de negociere ce
pot fi ncadrate n urmtoarele cinci categorii: cedare, dominare,
evitare, compromis i cooperare.

Tehnica de negociere bazat pe principiul dominrii recurge la
tactici de intimidare a adversarului n scopul obinerii unei poziii n
negociere superioar celei a adversarului. Scopul tehnicii de negociere
bazat pe dominare este acela de a crea o relaie de subordonare a
partenerului i n felul acesta, de impunere soluiei avantajoase pentru
cel ce aplic o asemenea tehnic de negociere. De obicei a asemenea
tehnic de negociere este riscant deoarece, de cele mai multe ori,
partenerul de negociere nu cedeaz n faa acestor tactici ci are
tendina, fie de a rspunde cu aceeai moned, fie de a renuna la
negocierea respectiv, n ambele situaii atingerea unui acord
nemaifiind posibil.
Exemplu
Un patron care i propune ca unul dintre salariaii si s accepte o
reducere de salariu poate s procedeze n felul urmtor:
Va convoca salariatul la o ntlnire n biroul su printr-o not intern
oficial semnat chiar de ctre patron. l va invita pe salariat s ia loc
pe un scaun, dac este posibil cel mai mic scaun din birou, n timp ce
el va rmne n picioare poziionndu-se ntr-un loc n care salariatul
va fi obligat s ridice capul dac vrea s stabileasc un contact vizual
cu patronul su. Atunci cnd va ncepe s vorbeasc, i va explica pe
un ton hotrt (dar nu rstit) c, n calitatea sa de patron, are dreptul
de a decide care salariat merit i care nu merit s lucreze pentru el.
Dup care, fr alte introduceri, i va prezenta salariatului motivul
pentru care l-a chemat n biroul su o reducere a salariului cu un
anumit procent.
Pus n faa acestei situaii salariatul are la dispoziie dou variante:
s accepte soluia propus de patron
s renune la respectivul loc de munc deoarece noul salariu
este insuficient.
n cazul n care salariatul adopt cea de-a doua variant devine
evident c patronul nu-i mai atinge scopul propus care era
determinarea angajatului s renune la o parte din salariu si nu la
postul su.
Tehnica de negociere bazat pe cedare este aplicat n situaiile n
care se dorete renunarea, n favoarea partenerului, la un anumit
obiect al negocierii. Dei, la prima vedere, cedarea pare o tehnic de
negociere nepotrivit, ea poate fi aplicat cu succes atunci cnd ea
privete un anumit obiect al negocierii lipsit de importan fa de
obiectivul final. Orice negociator experimentat cunoate regula
conform creia nu poi ctiga toate clauzele negocierii. Un negociator
bun trebuie s tie la ce clauze ale negocierii renun i n ce mod o
face. De aceea tehnica de negociere bazat pe renunare vizeaz
atingerea urmtoarelor obiective:
alegerea clauzelor la care se renun. De obicei acestea sunt
alese n funcie de costul lor de oportunitate, urmnd ca cele
care au un cost de oportunitate mai mic sau care presupun
costuri prea mari de negociere fa de avantajele pe care le aduc
alegerea celei mai bune metode de renunare. Atunci cnd
negociatorul alege s renune la o anumit clauz de negociere
trebuie s aplice acea metod de cedare care:
o s nu creeze senzaia de slbiciune din partea sa,
slbiciune ce ar putea fi speculat de partener
o s-l determine pe partener s rspund cu aceeai
moned, adic i acetia s accepte la un anumit moment
al negocierii s renune la o clauz proprie ca rspuns al
gestului anterior
Exemplu
S presupunem c un client negociaz cu un reprezentant de vnzri o
reducere la preul unui autoturism. El formuleaz urmtoarele dou
clauze:
ar dori culoare metalizat fr s plteasc n plus pentru
aceasta
ar dori o reducere de pre de 5%
n aceast situaie, reprezentantul de vnzri ar rspunde clientului
prin satisfacerea primei sale dorine deoarece calculele sale arat c,
oricum, culoarea n plus nu mrete cu mult costul de producere al
mainii. n plus obiectivul de a percepe un pre suplimentar pe
culoarea metalizat este inferior celui de a vinde maina la un anumit
pre. Prin urmare un agent de vnzri experimentat va accepta s
renune la aceast clauz contractual dar va face n aa fel nct s
creeze senzaia c a fcut o concesie important care trebuie
recompensat ntr-un fel. Evident c cea mai potrivit recompens
pentru agentul de vnzri ar fi acea ca i clientul s renune la a mai
cere reducerea de 5% din preul automobilului.

Tehnica de negociere bazat pe principiul evitrii presupune
gsirea celor mai bune tactici de amnare a conflictului, de evitare a
lurii unei decizii definitive ntr-un anumit moment al negocierii.
Aceast tehnic este aplicat atunci cnd una dintre pri constat c
negocierea respectiv nu-i poate aduce, n condiiile date, nici un
avantaj, drept pentru care va evita continuarea negocierii pn n
momentul n care status-quo-ul se modific. Negociatorul nu renun
definitiv la negociere ci pur i simplu evit ca att timp ct condiiile i
sunt defavorabile s continue o negociere care i va produce
dezavantaje. Obiectivul celui care apeleaz la tehnica de evitare a
negocierii este acela de a nu crea senzaia de renunare la negociere i
de a-i crea cadrul n care poate relua negocierea dar dintr-o poziie
mai favorabil.
Exemplu
n ultima vreme tehnicile de promovare a vnzrilor prin telefon au
devenit extrem de populare. Motivul cel mai des invocat de vnztori
este acela c telefonul le permite s contacteze mult mai uor clienii
i, astfel, acetia nu mai sunt privai de anumite oferte pe care ar
putea s le considere avantajoase. n realitate, negocierea prin
intermediului telefonului ofer o poziie avantajoas apelantului
deoarece acesta iniiaz practic negocierea n momentul n care este
pregtit s poarte aceast negociere. El are un plan de negociere
stabilit i deine informaii utile pe care cealalt parte nu le deine. n
acest caz, cea mai bun tehnic de negociere pentru cel apelat este
aceea de a nu negocia, de a evita negocierea pentru momentul n care
i el va avea temele fcute.

Tehnica de negociere bazat pe cooperare se fundamenteaz pe
ipoteza c nu se pot obine numai avantaje proprii prin negociere. Cel
ce apeleaz la o asemenea tehnic de negociere nelege n mod clar
c atingerea propriilor obiective este condiionat de realizarea
intereselor partenerului de negociere. Acest tip de tehnic de
negociere este aplicat mai ales n situaiile n care interesele negociate
nu sunt antagonice, adic satisfacerea intereselor unei pri presupune
ca cealalt parte s renune la un anumit interes.
Exemplu
Negocierea prin cooperare poate fi purtat ntre doi agenia care au
interese comune: un productor i un furnizor de materii prime. Ambii
indivizi au interesul de a-i vinde produsele i o pot face mai bine dac
accept s coopereze.

Tehnica de negociere bazat pe compromis reprezint o variaie a
tehnicii bazat pe cooperare. Acest tip de negociere este utilizat n
momentul n care interesele prilor nu sunt perfect compatibile dar
nici antagonice. Aceast tehnic de negociere are ca rezultat
renunarea reciproc la anumite interese n schimbul satisfacerii altor
interese considerate mai importante dect cele care au fost cedate.
Prin aceast tehnic de negociere ambele pri cedeaz pentru a-i
putea satisface interesele. n general, negocierea bazat pe
compromis reprezint cea mai rspndit form de negociere,
majoritatea negociatorilor sunt de acord c, n viaa real, soluiile
unui proces de negociere sunt obinute prin tehnica compromisului.
Exemplu
Rezultatul crizei rachetelor din Cuba din anul 1963 a fost obinut n
urma unei negocieri extrem de tensionate ntre SUA i URSS, numai
dup ce ambele state au acceptat s apeleze la un compromis: URSS
au acceptat s retrag rachetele nucleare din Cuba, iar SUA rachetele
sale din Turcia.


7. Tacticile de negociere

Tactica de negociere se refer la aciunea imediat, tehnica i modul
de transmitere a mesajului. Tactica de negociere vizeaz obinerea
unui rezultat subordonat obiectivelor generale ale negocierii i este
determinat n principal de capacitile de comunicare ale persoanei
care le aplic.

1. Da , dar
n cadrul unui proces de comunicare, deci implicit i n cazul unei
negocieri, folosirea negaiei hotrte NU! are ca rezultat, n cele mai
multe rnduri, ruperea oricrui canal de comunicaie i ncetarea
negocierii. n general, indivizii nu apreciaz faptul de a fi negai,
contestai sau contrazii n mod direct. Folosirea formei de negaie
direct NU prezint riscul de a ofensa partenerul i de a bloca discuia.
Exemplu Unul dintre partenerii de negociere lanseaz urmtoarea
ntrebare:
- Suntei de acord cu oferta noastr?
Partea cealalt dei nu este de acord cu respectiva ofert, va
rspunde:
- Da este o ofert interesant, dar credem c se mai poate
negocia pe marginea ei!

2. Dac, atunci
Acest tip de formulare a frazei este specific logicii. Ea este folosit
atunci cnd o concluzie este introdus pe baza unei premise. n
negociere, folosirea acestei expresii d putere argumentaiei
negociatorului deoarece i confer acesteia o legitimitate logic. De
obicei rezultatele logicii sunt unice, iar cei care apeleaz la logic obin
rspunsul corect. Prin urmare, un negociator care folosete expresii de
genul Dac, atunci este perceput de partener ca avnd un
argument valid ce nu poate fi contrazis prea uor i, n acest caz,
partenerul este tentat s accepte argumentul respectiv.
Exemplu Negociatorul poate folosi urmtoarea argumentare pentru a
explica un pre mai mare dect cel al concurenei: Dac
dumneavoastr singur v-ai dat seama de calitatea superioar a
produselor noastre atunci nelegei practicm un pre ceva mai mare
dect concurenii notri.

3. Piciorul n prag
Atunci cnd urmreti ca partenerul de negociere s fac o concesie
major nu-i cere lucrul acesta de la nceput, n mod brutal. Mai nti
trebuie testat capacitatea partenerului de a face concesii cerndu-i un
favor lipsit de importan nesemnificativ i analiznd reacia sa. Dac
acesta accept s-i fac favorul atunci exist toate ansele ca acesta s
accepte i o concesie mai important.
Exemplu O asemenea tactic se poate ntlni la ceretorii de pe strad.
Acetia abordeaz trectorii cu rugmintea de a li se da o igar. Dac
trectorul le va da igar atunci acetia vor ntreba dac nu cumva
trectorul nu are i ceva mruni de care s-ar putea dispensa.

4. Zmbetul amabil
Comunicarea nonverbal joac un rol fundamental n procesul de
negociere. De obicei partenerul de negociere urmrete cu atenie
limbajul trupului, mimica, gestica i ncearc s descifreze mesajele
din spatele acestor gesturi. n general, o persoan care zmbete are
o atitudine deschis, este dispus spre comunicare i transmite
mesajul unei posibiliti de nelegere ntre parteneri. Se spune c un
zmbet comunic mai mult dect o sut de cuvinte, destinde
atmosfera, declaneaz sentimente de simpatie i are capacitatea de a
convinge mai bine ca un discurs ntreg.
Exemplu A devenit deja o regul ca vnztorii s ntmpine clienii i
s discute cu acetia cu zmbetul pe buze.

5. Pauza binemeritat
Aceast tactic poate fi inclus n categoria tehnicilor de negociere
bazate pe evitare foarte utile n momentul n care condiiile negocierii
nu sunt favorabile. Pauza binemeritat trebuie fcut sub un anumit
pretext acceptat i de partenerul de negociere i poate avea ca scop
temperarea unui adversar ostil sau iritat.

6. Ascultarea
Una dintre cele mai comune erori fcute de negociatorii lipsii de
experien este aceea de a vorbi prea mult. Cei care vorbesc mult au
senzaia c, n felul acesta, dein puterea i conduc negocierile. Acetia
uit practic c procesul de comunicare presupune i o etap de
receptare a mesajului la fel de important ca i cea de transmitere a
lui. A asculta atent i interesat poate deveni o tactic de negociere
foarte eficient. n felul acesta cel ce ascult devine stpn pe una
dintre componentele cele mai importante a procesului de negociere
informaia. Att timp ct ascult i nu vorbete negociatorul asimileaz
informaie fr s divulge informaie. n plus partenerul care vorbete
ncepe s considere c, de vreme ce vorbete mai mult dect cellalt,
deine controlul asupra negocierii i ncepe s ofere singur informaii
ce pot fi folosite pentru un contraatac.

7. Bad cop good cop sau Biat ru biat bun
Acest tip de tactic de negociere poate fi folosit cnd exist o echip
de negociatori. Unul dintre negociatori poate juca rolul biatului dur
care adopt o poziie dominant i nu accept s fac nici o concesie.
Cellalt negociator este biatul bun care adopt o tehnic de
negociere bazat pe compromise sau cooperare. Alterarea celor dou
tipuri de negociatori declaneaz efectele legii psihologice a
contrastelor, iar partenerul de negociere va fi tentat s accepte
condiiile negociatorului cooperant tocmai pentru a evita negocierea cu
biatul dur.

8. Intoxicarea cu informaii inutile
Negociatorul care aplic aceast tactic de negociere pare dispus s
renune la poziia sa privilegiat renunnd la confidenialitatea
informaiilor pe care le deine i divulgndu-le partenerului su de
echip. n felul acesta negociatorul ctig ncrederea partenerului su
de negociere care este ferm convins c partea advers adopt o
poziie deschis i orice concesie este posibil. n realitate negociatorul
nu face altceva dect s emit informaii inutile, fr valoare real n
procesul de negociere. Divulgarea acestor informaii are un dublu-rol:
pe de-o parte ctigarea ncrederii partenerului de discuii i pe de alt
parte l determin pe acesta s-i distribuie capacitatea de analiz
ctre probleme minore i s nu mai acorde aceeai atenie clauzelor
importante ale negocierii.



9. Alternarea ofertelor
Aceast tactic de negociere se bazeaz pe aciunea legii psihologice a
contrastelor i presupune parcurgerea a trei etape:
n prima etap se face o ofert foarte bun din punct de
vedere calitativ dar scump
n a doua etap se face o ofert foarte ieftin dar slab din
punct de vedere calitativ
n ultima etap se face o ofert intermediar din punct de
vedere calitativ i al preului
Dup ce a fost purtat dintr-o extrem n cealalt partenerul de
negocieri este tentat s accepte ultima ofert.
Exemplu De obicei dealerii de maini pregtesc mai multe oferte
pentru potenialii clieni fiecare coninnd diverse opiuni puse la
dispoziia clienilor. Ei prezint mai nti autoturismul echipat cu cele
mai multe opiuni, cel mai performant din gam dar i cel mai scump.
Dac potenialul client declin aceast ofert atunci i vor prezenta cel
mai slab autoturism din gam, mult diferit fa de cel de top dar i
mult mai ieftin. n acest moment n mintea clientului ncepe s
funcioneze legea psihologic a contrastelor i-ar plcea mai mult
primul autoturism fa de cel de-al doilea dar nu i-l permite, n timp
ce al doilea chiar dac i l-ar permite este mult mai slab dect primul.
Dilema clientului este rezolvat tot de ctre vnztor care vine cu
oferta salvatoare: un autoturism de calitate medie (ceva mai bun
dect primul dar mai slab dect al doilea) i cu un pre cuprins ntre
cele dou anterioare.

10. Vinde avantaje, nu produse
Clienii nu cumpr produsele de dragul produselor ci pentru utilizrile
lor, pentru avantajele pe care acestea le aduc. Astfel prin aceast
tactic se capteaz atenia negociatorului ctre argumentarea ofertei,
ctre prezentarea satisfaciilor pe care partenerul de negociere le-ar
obine dac ar accepta oferta. n felul acesta negociatorul transfer
discuia n sfera de interes a partenerului de negociere sporindu-i
astfel ansele de a obine soluia dorit.

11. Tacticile emoionale
Uneori negociatorii pot apela la diverse tactici al cror scop este acela
de a crea o anumit stare de spirit, de a produce o anumit emoie
partenerului de negocieri. Dup ce starea de spirit a fost creat i
emoia a fost indus negociatorul va profita de aceast ocazie
ncercnd s obin maximum de efect din starea creat. De obicei,
tacticile emoionale apeleaz la gesturi surprinztoare ,neateptate n
acel moment al comunicrii. Tacticile emoionale sunt asemenea unor
reacii spontane aprute n procesul de negociere dar, spre deosebire
de acestea, tacticile emoionale sunt deliberate i vizeaz un scop bine
stabilit. n felul acesta negociatorii care apeleaz la acest gen de
tactic reuesc s schimbe lungimea de und specific negocierii pe o
turnur neateptat de partener dar controlat de ctre ei. Printre
trucurile emoionale la care un negociator poate apela, n funcie de
context, enumerm:
Simularea unei reacii exagerate const ntr-o reacie
neateptat i agresiv ca rspuns la propunerile fcute de
partenerul de negociere. Acesta va sesiza reacia exagerat n
contextul dat i va ncepe s se ntrebe n ce mod propunerea lui
a ofensat partenerul de discuii. Mai mult, o asemenea reacie ar
putea s-l pun pe partenerul de negociere ntr-o poziie
inconfortabil, fiind capabil s apeleze la concesii importante
numai pentru a iei din situaia creat. Starea emoional pe
care o simuleaz cel ce aplic aceast tactic variaz n funcie
de partenerul i obiectul negocierii i poate merge de la plns
pn la furie sau reacii de o agresivitate verbal vecine cu
nebunia.
Exemplu Un om de afaceri i invit un partener de afaceri la mas
ntr-un restaurant elegant pentru a negocia preul unei tranzacii ce
urmeaz s se fac ntre cei doi. n momentul n care partenerul i
face cunoscut oferta, omul de afaceri va reaciona pe un ton agresiv,
astfel nct cei de la mesele nvecinate s remarce acest lucru.
Partenerul de afaceri se vede pus ntr-o postur nedorit deoarece
toat lumea din jur se uit la el i va ncerca s depeasc situaia
fcnd o ofert mai avantajoas pentru partenerul su de discuii.
Tcerea Are un impact deosebit asupra partenerilor de negociere
obinuii cu discuiile deschise. n momentul n care acestui
partener i se va rspunde cu tcere acesta se va simi forat s
vorbeasc divulgnd n acest mod informaii pe care nu era
dispus s le ofere.
Exemplu ntr-o negociere ntre un vnztor i un cumprtor se poate
ntmpla urmtoarea situaie: vnztorul propune un anumit pre, iar
cumprtorul nu-i rspunde n nici un fel prnd complet dezinteresat.
n acest moment vnztorul poate s-i imagineze c acel client nu
mai este interesat de produs datorit preului propus anterior i,
pentru a nu pierde clientul, va face o ofert mai avantajoas pentru
client.
Rsul poate fi o tactic emoional prin care se abate atenia de
la obiectul negocierii ctre un alt domeniu, iar partenerul de
negociere nu va mai fi la fel de atent ca nainte la clauzele
negociate. Prin aceast tactic se ncearc transmiterea
mesajului conform cruia negocierea nu este aa de important
pe ct este considerat i c aceasta se poate desfura ntr-o
atmosfer relaxat.
Ameninarea voalat. Prin aceast tactic negociatorul recurge la
imaginaia partenerului lsndu-l pe acesta s-i nchipuie care
vor fi efectele n cazul n care nu este de acord cu clauzele
propuse de partenerul de afaceri. De obicei partenerul de
negocieri i imagineaz represalii mai dure dect cele pe care
partea advers le-ar putea aplica. Cei care recurg la aceast
tactic folosesc un limbaj ambiguu din care nu las s se
neleag urmrile concrete ale unei aciuni.
Exemplu La un moment dat, unul dintre partenerii de negocieri
poate s foloseasc urmtoarea fraz: tii foarte bine c firma pe
care o reprezint are grij s-i plteasc datoriile indiferent de
natura lor!
Inducerea sentimentului de vinovie. Prin aceast tactic
negociatorul ncearc s creeze o stare emoional inconfortabil
partenerului de afaceri fcndu-l s se simt vinovat pentru
producerea unui anumit eveniment. Sentimentul de vinovie l
poate determina pe partenerul de negociere s accepte anumite
concesii spernd c, n acest fel, va putea s scape de acest
sentiment.
Exemplu La un moment dat, unul dintre partenerii de negocieri
poate s foloseasc urmtoarea fraz:Faptul c nu ai acceptat s
ncheiai tranzacia mai devreme ne-a produs nou o pagub foarte
mare, dar sperm ca, n cel din urm, s ne revenim pe linia de
plutire!