1

SUPORT CURS SUPORT CURS SUPORT CURS SUPORT CURS

TEHNOLOGIE SI MANAGEMENT TEHNOLOGIE SI MANAGEMENT TEHNOLOGIE SI MANAGEMENT TEHNOLOGIE SI MANAGEMENT
OPERATIONAL OPERATIONAL OPERATIONAL OPERATIONAL





2
CUPRINS
CAP.1 MANAGEMENTUL OPERAIUNILOR........................................... 5
Funcia de operaiuni a organizaiilor ....................................................................................................................... 6
Operaiuni de producie i operaiuni de servicii ...................................................................................................... 8
Evoluia istoric a managementului produciei i operaiunilor............................................................................. 9
Concepia sistemic a operaiunilor: Definirea subsistemului Organizaiile privite ca sisteme ........................ 11
Conducerea subsistemului operaiunilor ................................................................................................................ 11
Definirea managementului operaiunilor ................................................................................................................ 11
Managementul clasic .............................................................................................................................................. 12
Exemplu ................................................................................................................................................................. 13
Managementul comportamental ............................................................................................................................. 13
Managementul bazat pe modelare .......................................................................................................................... 14
Studiu de management al operaiunilor .................................................................................................................. 14
Schema cadru pentru managementul operaiunilor .............................................................................................. 15
Probleme ale managerului operaiunilor ................................................................................................................ 16
Rolul strategic al operaiunilor ................................................................................................................................ 16
0 perspectiv strategic .......................................................................................................................................... 16
Alternative i opiuni ale operaiunilor ................................................................................................................... 18
Tendine n managementul operaiunilor ............................................................................................................... 18
Modificri ale activitii economice ....................................................................................................................... 18
0 perspectiv global .............................................................................................................................................. 19
Cariere n managementul produciei i operaiunilor ........................................................................................... 19
Posturi la nceput de carier n managementul produciei/operaiunilor ................................................................ 19
Studiu de management al operaiunilor. Managementul operaiunilor n culturile socialiste ........................... 20
Exemplu ................................................................................................................................................................ 21
Opiuni referitoare la carier n managementul produciei/operaiunilor ............................................................... 21
Probleme actuale de management al operaiunilor ................................................................................................ 21
Rezumat ..................................................................................................................................................................... 22
Probleme recapitulative i pentru discuie .............................................................................................................. 23
Probleme ................................................................................................................................................................ 24
Termeni cheie ......................................................................................................................................................... 25
CAP. 2 STRATEGII DE OPERAIUNI PENTRU OBINEREA DE
AVANTAJE COMPETITIVE ..................................................................... 25
Planificare strategic ................................................................................................................................................ 27
Planificarea strategic pentru producie i operaiuni .......................................................................................... 27
Productivitatea si calitatea ....................................................................................................................................... 29
Exemplu .................................................................................................................................................................. 30
Niveluri de productivitate ....................................................................................................................................... 30
2.1 Studiu de caz - Managementul operaiunilor. Procesul i coninutul strategiilor de operaiuni ................. 30
Tendine ale productivitii .................................................................................................................................... 31
Calitatea i productivitatea .................................................................................................................................... 32
3
Eforturi de mbuntire a calitii i productivitii ............................................................................................. 33
Tehnologie i mecanizare .......................................................................................................................................... 34
Studiul de caz 2.2 - Managementul Operaiunilor ................................................................................................. 34
Managementul operaiunilor internaionale........................................................................................................... 35
Problema internaional a productivitii n producie i operaiuni .................................................................... 35
nelegerea provocrii japoneze pentru producie i operaiuni ............................................................................ 36
Studiul de management al operaiunilor 2.3 ........................................................................................................... 37
Maquiladoras - O realizare internaional cu mare potenial pentru producia din SUA ................................. 37
Elemente de natur competitiv n managementul operaiunilor ........................................................................ 39
Rezumat .................................................................................................................................................................. 39
Studiu de caz Marthas Burger Queen ................................................................................................................... 39
Probleme pentru analiz i discuie ....................................................................................................................... 40
Probleme ................................................................................................................................................................ 41
CAP. 3 PLANIFICAREA (PROIECTAREA) SISTEMULUI UE CONVERSIE
(DE TRANSFORMARE) .......................................................................... 42
Previziunea n operaiuni ......................................................................................................................................... 42
Previziunea i subsistemele de operaiuni .............................................................................................................. 43
Modele cantitative naive (bazate pe date istorice) ................................................................................................. 45
Exemplu .................................................................................................................................................................. 45
Exemplu .................................................................................................................................................................. 46
Regresie .................................................................................................................................................................. 47
Exemplu .................................................................................................................................................................. 47
Selecia modelului de previziune .............................................................................................................................. 48
Combinarea modelelor naive de previziune bazate pe date istorice ...................................................................... 49
Elementele comportamentale n procesul de previziune ....................................................................................... 49
Previziunea intuitiv ca proces de raionament ..................................................................................................... 49
CAP. 4 OPERAIONALIZAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT
S.M.E.D. .................................................................................................. 52
CAP.5. OPERAIONALIZAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT M.R.P.
................................................................................................................. 56
CAP.6. OPERAIONALIZAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT
KANBAN ................................................................................................. 59
CAP. 7 OPERAIONALIZAREA SISTEMULUI DE
MANAGEMENT O.P.T. ........................................................................... 64
CAP.8 PROIECTAREA CAPACITII DE PRODUCIE A FIRMEI ........ 67
8.1. CAPACITATEA DE PRODUCIE A FIRMEI ......................................................................................... 67
8.2. PROIECTAREA CAPACITII DE PRODUCIE A SECIILOR DE BAZ DIN FIRM .. 68
Calculul matriceal al grupelor de produse sau repere ............................................................................................. 71
4
8.3. PROIECTAREA CAPACITII DE PRODUCIE A SECIILOR AUXILIARE I DE
SERVIRE ................................................................................................................................................................... 74
8.4. PROIECTAREA MRIMII SUPRAFEELOR SECIILOR PRODUCTIVE I NEPRODUCTIVE
ALE FIRMEI ........................................................................................................................................................... 77
8.5. REZERVE DE CAPACITATE DE PRODUCIE ..................................................................................... 78
CAP. 9. PROIECTAREA ORGANIZRII STRUCTURALE A FIRMEI . 81
9.1. FUNDAMENTELE ORGANIZRII STRUCTURALE .............................................................................. 81
9.2. STRUCTURA ORGANIZATORIC A FIRMEI ....................................................................................... 84
9.3. PROIECTAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE .............................................................................. 87
9.4. TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE ....................................................................................... 87
PREEDINTE ...................................................................................................................................................... 96
9.5. ORGANIZAREA INFORMAL .................................................................................................................... 98
9.6. RELAIA ORGANIZARE FORMAL ORGANIZARE INFORMAL ........................................... 99
9.7. COMUNICARE ORGANIZAIONAL ..................................................................................................... 102
9.8. GRUPURILE DE LUCRU ............................................................................................................................ 110
9.9. SOLUIONAREA CONFLICTELOR DE MUNC ................................................................................ 116
CAP. 10. PROIECTAREA MANAGEMENTULUI PRODUCIEI DE
BAZ ......................................................................................................118
10.1. TIPOLOGIA producieI industrialE.......................................................................................................... 118
10.2. fundamentELE managementului produciei de baz ........................................................................... 123
10. 3. MANAGEMENTUL PRODUCIEI N FLUX ........................................................................................ 137
10.4. CARACTERIZAREA principalelor elemente AFERENTE produciei n flux .................................. 141
10.5. proiectarea liniilor n flux ........................................................................................................................... 143
10.6. Eficiena economic a managementului produciei n flux ................................................................... 153
10.7. Managementul produciei pe comenzi ....................................................................................................... 154
CAP. 11. EFICIENA ACTIVITII MANAGERIALE ...........................158
11.1. INTERCONDIIONAREA MANAGEMENT - EFICIEN ................................................................. 158
11.2. Evaluarea eficienei ACTIVITII manageriale ..................................................................................... 166

5


CAP.1 MANAGEMENTUL
OPERAIUNILOR
In timp ce toi managerii se ocup de planificare, organizare i control, managerii
operaiunilor au responsabilitatea direct s duc treaba la bun sfrit. Ei trebuie s aib
capacitatea de conducere care este necesar pentru a realiza produsul sau serviciul cerut de
client.
In industria aparatelor de aer condiionat i a frigiderelor, conceptul de focalizare a unitilor
de producie pe un anumit obiectiv a fost introdus n anii 80 i multe organizaii au atins
niveluri mai ridicate ale randamentului aplicnd aceste principii. Datorit evoluiilor din anii
90, sarcinile acestor uniti de producie focalizate trebuie modificate. Se va pune un accent mai
mare pe obinerea unor performane bune n domeniul competiiei bazate pe timp. Nu numai c
prile i produsele trebuie s treac prin fabrici cu o vitez accelerat, dar timpul dintre
dezvoltarea produsului i producie trebuie scurtat cu un factor de 3 sau 4. Conceptul de calitate
al anilor 80 trebuie extins pentru a include orice angajat ntr-o msur semnificativ. Cele mai
bune organizaii i vor delega angajaii s identifice i s rezolve rapid o gam larg de
probleme. Abordarea acestor noi complexiti, misiuni i domenii concureniale va solicita din
partea managerilor operaiunilor o profunzime i cuprindere care nu au fost necesare anterior.
n timp ce calitatea, productivitatea i factorul timp au devenit mai importante ca niciodat
din punct de vedere al concurenei, managementul operaiunilor a adugat unele metode
comportamentale i de modelare la utilizarea tradiional a tehnicilor colilor clasice/tiinifice
de management.
Toat aceast multitudine de elemente intervine n domeniul fascinant al managementului
operaiunilor.
Dean M. Ruwe Preedinte Director de operaiuni
Copeland Corporation Sidney, Ohio


Comentariile domnului Ruwe exemplific experiena mprtit de muli manageri din multe
organizaii i industrii. Managementul operaiunilor este o parte important din viaa noastr; are
mai multe aspecte, implic diferite activiti i capaciti i este un domeniu interesant, dinamic.
Privind dincolo de comentariile domnului Ruwe, n rndul a mii de organizaii din ar persist
ngrijorri serioase legate de starea managementului operaiunilor i rolul su n viitorul
economic al naiunii noastre.
La nceputul anilor 80, cnd productivitatea Japoniei i continua tendina ascendent,
conductorii firmelor i guvernelor din ntreaga lume erau alarmai n legtur cu faptul c
productivitatea stagna n S.U.A. Ce se ntmplase cu gigantul comerului i industriei? Ce
determinase aceast letargie? Ce am nvat n anii care au urmat? Ce se poate face pentru a
rectiga poziia dominant? Rspunsurile la aceste ntrebri se afl n modul n care ne
conducem organizaiile i operaiunile acestora.
In timp ce productivitatea n S.U.A. era n declin, americanii au devenit din ce n ce mai
preocupai de alte probleme legate de acest fapt: meninerea unor surse de energie
corespunztoare, protecia mediului i satisfacerea cererii de bunuri i servicii pe plan intern i
extern. Aceti factori continu s impun cerine complexe asupra organizaiilor noastre. Astzi
managementul se confrunt cu probleme nemaintlnite din partea unei societi mai educate,
mai prospere, mai pretenioase i mai preocupate dect oricnd i din partea unei competiii
internaionale mai dure ca niciodat. Niciodat n-au fost mai mari aceste probleme, ca i costul
eecului. i niciodat n-au fost mai disponibile pentru managerii operaiunilor tehnicile i
cunotinele pentru rezolvarea acestor probleme.
6
Complexitile lumii noastre ne-au crescut dependena de organizaii i de persoanele care le
conduc; totui, adesea nu reuim s nelegem i s evalum procesul de management. n plus,
dup cum am aflat de la concurenii strini, am neglijat serios operaiunile din organizaiile
noastre. Am luat ca pe un dat superioritatea noastr de productori capabili. Nu ne mai putem
permite s facem acest lucru. Trebuie s reexaminm procesele prin care bunurile i serviciile
sunt create i s revitalizm modurile prin care administrm resursele umane i materiale pentru
a face acest lucru. Cartea de fa dorete s satisfac aceste cerine. Ea prezint conceptele,
terminologia, problemele i oportunitile care compun managementul operaiunilor.
ncepem acest prim capitol printr-o descriere a ceea ce se nelege prin funcia de
operaiuni a organizaiilor. Apoi, urmrind istoria sa, observm cum a evoluat managementul
operaiunilor de la nceputurile sale simple pn la dobndirea statutului actual de element
principal al strategiei competitive n organizaiile actuale.
Funcia de operaiuni a organizaiilor
Sistemul de operaiuni Parte a unei organizaii care produce bunurile fizice sau serviciile
organizaiei
Proces de conversie Procesul de transformare a intrrilor - for de munc, capital,
teren i management - n ieiri - bunuri i servicii
Sistemul (funcia) de operaiuni a mei organizaii este partea care realizeaz produsele
organizaiei. n unele organizaii produsul este un bun fizic (frigidere, cereale pentru micul
dejun), n timp ce n altele este un serviciu (asigurri, asisten medical pentru persoanele n
vrst). Ce au n comun, n cadrul sistemului lor de operaiuni, organizaii att de diferite cum
sunt companiile de producie, instituiile financiare i unitile de asisten medical?
Principalele elemente comune sunt prezentate n Figura 1.1. Au un proces de conversie, unele
i iau mijloacele de producie din acest proces, produsele rezultnd din conversia mijloacelor
de producie, i obin feedback informaional n legtur cu activitile din sistemul de
operaiuni. Dup ce bunurile i serviciile sunt produse, sunt convertite n bani (sunt vndute)
pentru a obine mai multe resurse necesare meninerii funcionrii procesului de conversie.

ncercai s v reamintii exemple de organizaii reale n timp ce v gndii la
procesul de conversie prezentat n Figura 1.1. Poate ai lucrat ntr-un magazin universal,
ntr-o ferm, ntr-o firm de constructii sau ntr-o fabric de asamblare automobile.

Care au fost mijloacele de producie? Mijloacele de producie ale unui magazin
universal includ terenul pe care este amplasat cldirea; munca dumneavoastr ca gestionar de
stoc; capitalul sub forma cldirii, echipamentului i mrfii i capacitile administrative ale
managerilor magazinului (vezi Figura 1.2).
Intr-o ferm, sistemul de operaiuni const n transformarea care are loc cnd mijloacele de
producie ale fermierului (teren, echipament, for de munc etc.) sunt convertite n produse
porumb, gru sau lapte. Forma exact a procesului de conversie variaz de la industrie la
FIGURA 1.1 Sistemul de operaiuni
7
industrie, dar este un fenomen economic care exist n fiecare industrie. Economitii denumesc
aceast transformare a resurselor n bunuri i servicii funcie de producie. Pentru toate
sistemele de operaiuni, scopul general este crearea unui tip de valoare adugat, astfel nct
produsele s valoreze mai mult pentru consumatori dect suma mijloacelor de producie
individuale.
Valoare adugat Cnd se combin mijloacele de producie ntr-un produs sau serviciu,
reprezint creterea valorii ieirilor n comparaie cu suma valorilor intrrilor.
Fluctuaiile aleatoare enumerate n Figurile 1.1 i 1.2 constau n influene neplanificate sau
necontrolabile care cauzeaz diferena dintre producia real i cea estimat. Fluctuaiile
aleatoare pot proveni din surse externe (incendiu, inundaii sau fulger, de exemplu) sau din
probleme interne, cum ar fi imperfeciunile materialelor i echipamentelor sau simpla eroare
uman. De fapt, fluctuaiile sunt regula, i nu excepia pentru procesele de producie, iar
reducerea fluctuaiilor (variaiilor) este o sarcin principal de management.
Ciclul feedback-ului din Figura 1.1 ofer informaii de baz pentru manageri. Fr feedback,
managerii nu pot controla operaiunile, deoarece nu cunosc rezultatele deciziilor lor.

FIGURA 1.2 Sistemul de operaiuni pentru un magazin universal a) i o ferm b)
Fluctuaii aleatoare Influene neplanificate sau necontrolabile ale mediului (greve,
inundaii etc.) care determin diferena dintre producia real i cea planificat.
Feedback Informaii n procesul de control care i permit managementului s decid

8
dac activitile organizaiei trebuie modificate.
Tehnologie Nivelul de experien tehnic al fabricii, echipamentului i cunotinelor
n procesul de conversie.

Tehnologii de conversie
Conversia mijloacelor de producie n produse variaz n mod considerabil n funcie de
tehnologia utilizat. Prin tehnologie nelegem nivelul de experien tehnic al fabricii,
echipamentului, cunotinelor i produsului (sau serviciului) n procesul de conversie
(transformare). Operaiunea de mbuteliere a unei buturi rcoritoare, de exemplu, necesit un
proces de conversie extrem de mecanizat, cu mari investiii de capital pe unitate de produs. Un
laborator de cercetare tiinific folosete oameni de tiin calificai, profesioniti i echipament
specializat. Alte industrii folosesc for de munc de joas calificare, minim de echipament i
procese simple n producerea bunurilor i serviciilor.
Operaiuni de producie i operaiuni de servicii
Procesul de conversie care include fabricaia (sau producia) are un rezultat tangibil.
produsul. Din contr, vin proces de conversie care include servicii are un rezultat intangibil. un
fapt, un randament, un efort. S lum n considerare cazul McDonnell Douglas Corporation
(MDC), o firm productoare de echipament aerospaial i cel mai mare subcontractor pentru
aprare al S.U.A. Filiala sa Douglas Aircraft Company produce avioane, n mod clar un produs.
Totui, alte componente ale MDC, cum ar fi Grupul de sisteme informatice (ISG) presteaz
servicii. ISG, de exemplu, presteaz servicii computerizate ctre spitale, arhiteci i alte firme -
servicii cum ar fi programarea, analiza i stocarea datelor folosind calculatoarele ISG. Alte
componente ale MDC lanseaz rachete spaiale, presteaz servicii contractuale de cercetare,
asambleaz rachete, proiecteaz i produc avioane de lupt. Aceast combinaie de servicii i
producie este tipic pentru majoritatea firmelor din domeniul produciei de echipament
aerospaial.
Distincia dintre operaiunile de producie i servicii Distincia dintre operaiunile de
producie i servicii poate fi dificil de fcut. n general, lum n considerare caracteristici cum ar
fi:
Natura tangibil/intangibil a produciei
Consumul de produse
Natura activitii (posturi)
Gradul de contact cu clientul
Participarea clientului la procesul de conversie
Msurarea randamentului
Pentru a simplifica la maxim, producia se caracterizeaz prin produse tangibile, produse pe
care clienii le consum n timp, prin locuri de munc care folosesc mai puin for de munc i
mai mult echipament, un contact redus cu clientul, nici o participare a clientului n procesul de
conversie (n producie) i metode sofisticate de msurare a activitilor de producie i de
reducere a consumului pe msura realizrii produselor. Serviciile, pe de alt parte, se
caracterizeaz prin produse intangibile, produse pe care clienii le consum imediat, posturi care
folosesc mai mult for de munc i mai puin echipament, contact direct cu clientul,
participare frecvent a clientului n procesul de conversie i metode elementare de msurare a
activitilor de conversie i de reducere a consumului. Unele servicii se bazeaz pe
echipamente: serviciile de programare computerizat, cele de cale ferat i cele telefonice, n
timp ce alte servicii se bazeaz pe oameni: serviciile de contabilitate fiscal, coafur i cele de
predare a golfului.
S studiem mai ndeaproape modul n care clienii particip n procesul de conversie, n
operaiunile de servicii, managerii consider uneori util distincia ntre tipurile produs i produs
intermediar de participare a clienilor. Produsul este un serviciu generat, produsul intermediar
este un element care trece prin acest proces. ntr-o clinic pediatric, produsul const n
serviciile de asisten medical acordate unui copil care, trecnd prin procesul de conversie, este
9
de asemenea un produs intermediar. La un restaurant fast-food, prin contrast, clientul nu trece
prin procesul de conversie. Produsele sunt hamburgerii i cartofii prjii servii n grab (att
bunuri ct i servicii), n timp ce produse intermediare sunt alimentele preparate i convertite.
Clientul nu este nici produs intermediar, nici produs. Att clinica ct i restaurantul presteaz
servicii, chiar dac produsele i produsele intermediare difer considerabil.
Produse intermediare Elemente care trec prin procesul de conversie, n contrast cu
ieirile care sunt rezultatul procesului de conversie.
n aceast carte cutm meninerea unui echilibru ntre producie i servicii. n msura
posibilului, vom utiliza termenul operaiuni pentru a include att producia ct i serviciile.
Exemplele vor fi alese att din producie, ct i din servicii.
Evoluia istoric a managementului produciei i operaiunilor
De peste 2 secole managementul operaiunilor a fost recunoscut ca fiind un factor important
pentru prosperitatea economic a unei ri.
Trecnd de la o denumire la alta managementul fabricaiei, managementul produciei i
managementul operaiunilor - toate descriind aceeai disciplin general, evoluia termenului
reflect evoluia managementului modern al operaiunilor. Concepia tradiional de
management al fabricaiei i are originea n sec. XVIII, cnd Adam Smith a recunoscut
beneficiile economice ale specializrii muncii. El a recomandat defalcarea posturilor pe sarcini
i realocarea muncitorilor pe sarcini specializate, n care ar putea deveni foarte calificai i
eficieni. La nceputul sec. XX, Frederick W. Taylor a pus n practic teoriile lui Smith i a dus o
campanie pentru managementul tiinific prin vastul complex al fabricaiei din perioada sa. Din
acel moment pn n anii 1930 a prevalat concepia tradiional i au fost elaborate multe dintre
tehnicile pe care nc le folosim astzi. Enumerarea sumar a acestora i a altor contribuii la
managementul fabricaiei este prezentat n Tabelul 1.1.
Managementul produciei a devenit termenul acceptat pe scar larg n perioada anilor 1930 -
1950. Pe msur ce lucrrile lui Frederick Taylor au nceput s fie mai cunoscute, managerii au
elaborat tehnici care s-au concentrat pe eficiena economic n procesul fabricaiei. Muncitorii
au fost pui sub microscop i studiai n amnunime pentru a elimina aciunile inutile i a
crete eficiena activitii. n aceeai perioad, managementul a nceput s descopere c
muncitorii au nevoi multiple, nu numai nevoi economice. Psihologii, sociologii i ali cercettori
din domeniul tiinelor sociale au nceput s studieze oamenii i comportamentul uman n
mediul de lucru. In plus, economitii, matematicienii i specialitii n computere au elaborat
metode analitice noi, mai complexe.
Odat cu anii 1970 au avut loc dou modificri distincte ale concepiilor noastre. Cea mai
evident dintre acestea, reflectat n noua denumire managementul operaiunilor a fost
schimbarea poziiei sectoarelor de servicii i producie din economie. Pe msur ce sectorul
serviciilor s-a dezvoltat, tranziia de la producie" la operaiuni" a subliniat lrgirea
domeniului nostru la organizaiile de servicii. Cea de a doua schimbare, mai subtil, a fost
nceputul unui accent pus pe sintez, i nu doar pe analiz, n practicile de management. In
primul rnd datorit lui Wickham Skinner, industria american a fost trezit din ignorarea
funciei operaiunilor ca arm vital n strategia competitiv de ansamblu a organizaiei.
Preocupai pn acum de o orientare analitic intens i de accentul pus pe marketing i finane,
managerii nu au reuit s integreze coerent activitile legate de operaiuni n cele mai nalte
nivele de strategie i politic. Astzi, funcia de operaiuni are un rol nou ca element strategic
vital. Prin urmare, scopurile organizaiei sunt concentrate mai bine, pentru a satisface nevoile
consumatorilor din toat lumea.
10

TABELUL 1.1 Privire istoric asupra managementului operaiunilor

Data
(aprox.)
Contributi
e
>
Reprezentant
1776 Specializarea muncii n procesul de fabricaie Adam Smith
1799 Pri interschimbabile, contabilitatea costurilor Eli Whitney i alii
1832 Diviziunea muncii n funcie de calificare;
alocarea posturilor n funcie de calificare; bazele
Charles Babbage
1900 Managementul tiinific; elaborarea studiului
timpului i al muncii; diviziunea ntre planificare
i efectuarea lucrului
Frederick W. Taylor
1900 Studiul posturilor din perspectiva micrii Frank B. Gilbreth
1901 Tehnici de planificare pentru angajai, maini,
posturi din producie
Henry L. Gantt
1915 Mrimi economice ale loturilor pentru controlul
stocurilor
F. W. Harris
1927 Relaii umane; studiile Hawthorne Elton Mayo
1931 Concluzia statistic aplicat la calitatea produ-
sului; diagrame de control al calitii
Walter A. Shewhart
1935 Sondajul statistic aplicat la controlul calitii; H. F. Dodge i
planuri de control prin sondaj al calitii H. G. Romig
1940 Aplicaii de cercetare a operaiunilor n cel de-al P. M. S. Blacket
II-lea rzboi mondial i alii
1946 Computerul digital John Mauchly i J.
P. Eckert
1947 Programarea liniar George B. Dantzig,
William Orchard-
Hays i alii
1950 Programarea matematic, procesele non-lineare A. Charnes, W.W.
i stochastice Cooper, H. Raiffa i
1951 Computerul digital comercial; sunt disponibile
calcule pe scar mare
Sperry Univac
1960 Comportamentul organizaiilor; studiul continuu L. Cummings,
al oamenilor n procesul muncii L. Porter i alii
1970 Integrarea operaiunilor n strategia i politica de
ansamblu
W. Skinner
Aplicaii computerizate pentru producie, plani-
ficare i control, planificarea necesarului de
materiale (MRP)
J. Orlicky i O.
Wright
1980 Aplicaii ale productivitii i calitii n W. E. Deming i
Japonia; robotic, proiectare i producie asistat
de calculator (CAD/CAM)
J. Juran
11
FIGURA 1.3 Firma: Privire din perspectiva sistemic

CONCEPIA SISTEMIC A OPERAIUNILOR: DEFINIREA SUBSISTEMULUI
ORGANIZAIILE PRIVITE CA SISTEME

Sistem Mulime de obiecte legate printr-o interaciune regulat i de interdependen

Ce este un sistem? In sens foarte general,
un sistem este o mulime de obiecte legate
printr-o interaciune regulat i de interdependen. Sistemele variaz de la mari reelele de
comunicaii naionale, de exemplu la mici -
cum ar fi un sistem pentru prelucrarea
documentelor ntr-un birou. Pentru a veni n
ajutorul celor care doresc s descrie un sistem,
sunt elaborate adesea modele care reprezint
un sistem sau un aspect al acestuia. Modelul
sistemelor, aplicat organizaiilor, v poate
ajuta s nelegei operaiunile.
Un model al sistemelor unei organizaii
identific subsistemele sau subcomponentele
care alctuiesc organizaia. Dup cum arat
Figura 1.3, o firm poate avea subsistemele de
finane, marketing, contabilitate, personal,
proiectare, achiziii i distributie fizic n afar
de sistemul operaiunilor. Aceste subsisteme
nu sunt independente, ci sunt legate ntre ele n
multe moduri vitale. Am decis s prezentm producia/operaiunile ca avnd interaciuni
principale cu finanele i marketingul i interaciuni mai mici cu celelalte funcii. Deciziile luate
n subsistemul de producie/operaiuni afecteaz adesea comportamentul i randamentul
celorlalte subsisteme. n final, trebuie s nelegem c limitele care separ diferitele subsisteme
nu sunt clare i distincte. Unde se termin reponsabilitile din producie/operaiuni i unde
ncep cele din distribuia fizic? Rspunsurile la aceste ntrebri sunt adesea neclare i uneori nu
sunt niciodat rezolvate.
Conducerea subsistemului operaiunilor
Am descris subsistemul operaiunilor; problema real nu este ns identificarea sa ci
funcionarea sa eficient. Procesul de conversie trebuie condus de cineva, i acel cineva este
managerul operaiunilor.
Definirea managementului operaiunilor
Managementul operaiunilor Managementul procesului de conversie, care transform
intrrile-teren, for de munc, capital i management-n ieiri - bunuri i servicii
Sarcina managerului operaiunilor este administrarea procesului de transformare a
intrrilor in ieiri. Definiia pe care noi o dm managementului operaiunilor este, deci,
managementul procesului de conversie, care transform mijloacele de producie - teren, for de
munc, capital i management - n produsele dorite - bunuri i servicii. n acest proces,
managerul folosete diferite metode ale concepiilor clasic, comportamental i barat pe
modelare de management. Dup cum este rezumat n Tabelul 1.2, percepiile noastre asupra
responsabilitilor i conceptelor de management au evoluat de-a lungul anilor i am nvat din
mai multe surse de orientri diferite.
Managementul clasic Una din cele trei teorii de baz ale managementului, care pune
accentul pe eficiena nucleului de producie, separarea planificrii i realizrii activitii,
principii i funcii de management Managementul tiinific Una din teoriile managementului
clasic care pune accentul pe eficiena economic a nucleului de producie, prin
raionalitate de management, motivarea economic a muncitorilor i separarea planificrii
12
i realizrii activitii
Managementul clasic
Managementul clasic a contribuit la cunotinele managerului operaiunilor cu teoriile
managementului tiinific i orientrii pe proces. La baza managementului tiinific st
concentrarea pe eficiena economic a nucleului de producie al organizaiei. Convingerea c un
management raional va determina eficiena economic are o deosebit importan. Eficiena
economic, un termen nc folosit de multe organizaii, se refer la raportul ieiri/intrri.
Eficiena organizaiei se refer la raportul dintre ieiri i diferite tipuri de intrri teren, capital
sau for de munc.


TABELUL 1.2 Elemente ale managementului operaiunilor din diferitele
coli de management
coala Unele ipoteze
importante
Accent pus n
principal pe:
Contributii generale
la management
Clasic
Managementul
tiinific
Orientarea pe
procese
Oamenii sunt
motivai doar de
factorul economic
Raionalitate
managerial
Organizaia este un
sistem nchis
(siguran) Activiti
de management
Eficient economic
Aspectele fizice ale
mediului de lucru
Analiza tiinific a
sarcinilor de lucm
Aplicarea tehnicilor
la sarcinile de lucru
Procese de
management
Demonstrarea
beneficiilor obinute
din specializarea i
diviziunea muncii,
analiza posturilor,
separarea planificrii
i punerii in practic
Identificarea prin-
cipiilor i funciilor
Comp or tamental
Relaii umane
tiinta compor-
tamental
Complex de oameni;
au nevoi multiple
Fiinele umane,
creaturi sociale
Comportamentul
individului n
mediul de munc
Aspecte interper-
Contiina indivizilor
Identificarea
variabilelor compor-
tamentale legate de
Sisteme sociale
Modelatoare
Luarea
deciziilor
Teoria
sistemelor
Modelare
matematic
Organizaia, sistem
deschis
Procesele de luare a
deciziilor reprezint
comportamentul
primar de
management
Organizaia sistem
deschis
Organizaia -
complex de
subcomponente
corelate
Principalele elemente
ale organizaiilor pot
fi rezumate,'corelate
i exprimate
matematic
mediului de munc
Relaii de
interaciune a
organizaiei cu
mediul sau
Procesul obinerii de
informaii, utilizrii
i exprimrii
opiunilor
Identificarea limi-
telor organizaiei,
corelaiilor dintre
subsisteme i
relaiilor dintre
organizaie i mediul
mai larg
Cuantificarea
problemelor i
sistemelor de decizie
Optimizarea unei
mici mulimi de
situatii
orgamzaUei
Elaborarea unor teorii
care coreleaz
comportamentul
organizaiilor cu
caracteristicile umane
i variabilele
organizaiei
Elaborarea unor linii
directoare pentru
mbuntirea
procesului de luare a
deciziilor Elaborarea
unor metode de
predicie i explicare
a comportamentului
sistemului
Elaborarea unor
reguli explicite
pentru deciziile de
management
Elaborarea unor
metode de analiz a
13
FIGURA 1.4 Procesul de management


Acest raport, restrns la mijlocul de producie for de munc este denumit eficiena muncii.
Exemplu
Managementul este preocupat de eficiena muncii, mai ales cnd costul forei de munc este
mare. Pentru a determina ct de eficient este munca ntr-o anumit situaie, managementul
fixeaz un anumit standard, un obiectiv care reflect producia unui muncitor mediu per
unitate de timp n condiii normale de lucru. S presupunem c standardul ntr-un bufet cu
autoservire este pregtirea a 200 de salate pe or. Dac for de munc un anumit tip de ieire
pregtete 150 de salate pe or, ct de eficient este operaiunea pregtirii de salate?

Procesul de management Una din teoriile managementului clasic, care pune accentul pe
management ca proces continuu de planificare, organizare i control pentru a influena
aciunile celorlali
coala procesului de management, care mai este denumit abordarea administrativ sau
funcional a managementului, a fost fondat la nceputul anilor 1900. Managementul este
privit ca un proces continuu de planificare, organizare i control.

1. Planificarea include toate activitile
care stabilesc un curs de
. 9
aciune. Aceste activiti ghideaz
procesul viitor de luare a deciziilor.
. Organizarea include toate
activitile care stabilesc o struc-
tur de sarcini i autoritate
3. Controlul include toate activitile prin
care se verific c randamentul real
respect randamentul planificat.
Aceste activiti se suprapun n practic,
dup cum se arat n Figura 1.4.



Managementul comportamental
Managementul comportamental Una dintre principalele teorii de management, care pune
accentul pe relaiile umane i tiinele comportamentale. Relaii umane Fenomen
recunoscut de ctre specialitii care studiaz comportamentul, dup care oamenii sunt
compleci i au nevoi multiple,iar relaia subordonat-supervizor afecteaz direct
productivitatea. tiina comportamental tiin care studiaz modul n care
comportamentul uman este afectat de conducere, motivaie, comunicare, relaii
interpersonale i modificarea atitudinii.
coala managementului comportamental a nceput n anii 1920 cu micarea relaiilor umane,
care s-a dezvoltat neateptat dintr-un studiu tipic de cercetare al managementului tiinific. Acest
studiu avea ca scop msurarea modului n care modificrile mediului de munc afecteaz
In comparaie cu standardul, aceast operaiune are o eficien de 75% n prepararea
salatelor.
14
producia. Unii cercettori sociali din echipa de cercetare au observat totui c modificrile
produciei s-au datorat adesea altor factori n afara modificrilor fizice din mediul de lucru.
Muncitorii au prut s rspund favorabil ateniei i interesului pe care le-au artat
experimentatorii, iar productivitatea a crescut. Aceast cercetare a generat o nou atitudine care
a subminat n mod serios conceptul de management tiinific om-main.
Teoriile de management comportamental susin c oamenii n mediul lor de lucru, ca i n alt
parte, sunt extrem de compleci. Psihologii au elaborat teorii ale tiinei comportamentale asupra
indivizilor; psihologii sociali, sociologii i antropologii culturali au elaborat teorii ale sistemelor
sociale privind grupurile de oameni n procesul muncii. Studiul de caz Managementul
Operaiunilor 1.1 analizeaz modul n care comportamentul angajailor este de importan critic
pentru managerul operaiunilor.
Managementul bazat pe modelare
Management bazat pe modelare Una dintre principalele teorii de management, care pune
accentul pe luarea deciziilor, sisteme i modelare matematic. Modelare matematic
Crearea i utilizarea reprezentrilor matematice ale problemelor i organizaiilor de
management pentru a prevedea rezultatele modurilor propuse de aciune.
coala managementului modelator privete luarea deciziilor i teoria sistemelor, ca i
modelarea matematic a acestor teorii. Orientarea spre luarea deciziilor consider c luarea
deciziilor este scopul central al managementului. Susintorii teoriei sistemice subliniaz
importana studiului organizaiilor din perspectiva sistemelor totale". Conform acestei coli,
identificarea relaiilor dintre subsisteme, prevederea efectelor modificrilor din sistem i
implementarea corect a modificrilor de sistem fac parte din administrarea ntregii organizaii.
Bazat pe cercetarea operaiunilor i tiina de management, modelarea matematic se
concentreaz pe crearea unor reprezentri matematice ale problemelor i organizaiilor de
management. Pentru o anumit problem, variabilele sunt exprimate matematic, iar modelul este
folosit pentru demonstrarea diferitelor rezultate care ar proveni din diferite decizii posibile de
management. Anexa la acest capitol privete modelarea i managementul, prezentnd rolul
modelelor n managementul operaiunilor.


STUDIU DE MANAGEMENT AL OPERAIUNILOR
Managerii operaiunilor urmresc
participarea angajailorPe msur ce
societtile industrializate avanseaz n anii
1990, lipsa de muncitori calificai continu,
mai ales n fabricaie.
Aceast lips exist, n ciuda faptului
c 16 milioane de oameni din Comunitatea
European i peste 5 milioane de oameni din
S.U.A. sunt omeri. Ar putea managerii s
foloseasc ce au nvat despre
comportamentul la locul de munc pentru ca
satisfacia adus de aceasta s creasc,
crescnd astfel calificarea muncitorilor i
diminund lipsa?
O soluie parial, de exemplu, poate fi
creterea participm la locul de munc.
Conform Asociaiei naionale pentru sisteme
de sugestie (NASS), programele de participare
a angajailor din S.U.A. au crescut satisfacia
adus la locurile de munc, iar organizaiile au
economisit n acest proces 2,2 mld. numai n
1988. NASS distinge ntre 8 tipuri de sisteme
de sugestie: cutii de sugestii, echipe de
mbuntire, studii ale organizaiilor,
replanificarea muncii, calitatea muncii, fixarea
participativ a scopurilor, participarea la ctig
i programe de asisten social. Vom studia
mai ndeaproape reproiectarea locurilor de
munc n Capitolul 8, examinnd metode
populare cum ar fi mbuntirea posturilor,
metoda posturilor caracteristice, calitatea
muncii i stilul japonez de management con-
centrat pe Hito No Wa (armonie i lucru n
echip pentru toi angajaii).
Sunt eficiente aceste eforturi de replani-
ficare a muncii i sunt ele folosite? Mai multe
studii prezint concluzia c angajaii se
comport mai bine i sunt mai satisfcui de
posturile lor atunci cnd este aplicat
reproiectarea locurilor de munc. Totui nu
este clar dac aceast reproiec- tare este cauza
mbuntirii, sau alte modi- ficri simultane
15
FIGURA 1.5 !c"ema cadru pentru managementul
opera#iunilor
sunt cauzele de exemplu, o schimbare a
grupului de lucru, noi cadre, echipamente
diferite sau noi sisteme i nivele de salarizare.
Companiile canadiene beneficiaz n special
de pe urma unei game largi de moduri
inovatoare de organizare, recompensare i
conducere a muncitorilor. Un studiu realizat la
nivel naional ntre 1985 i 1986 a prezentat o
multitudine de dovezi c folosirea sistemelor
inovatoare de plat (plat pentru cunotine,
participarea la ctig, participarea la profit),
posturi comune, mbogirea posturilor,
grupuri de lucru semiauto- nome i alte
programe pentru mbuntirea participrii i
satisfaciei angajailor sunt din ce n ce mai
folosite. Nu exist nici o dovad c aceast
cretere este doar o parte a ciclului
participrii" care se va diminua, dup cum au
sugerat unii experi.
Surse: Jill Kanin-Lovers, Meeting the
Challenge of Workforce 2000, Journal of
Compensation and Benefits 5, nr. 4, (ianua-
rie/februarie 1990), 233-36; Don Nichols,
Bottom-Up Strategies: Asking Employees
for Advice, Management Review 78, nr. 12
(decembrie 1989), 44-49; Richard J. Long,
Patterns of Workplace Innovation in
Canada, Industrial Relations, (Canada) 44,
nr. 4 (toamna 1989), 805-24; Marcelo
Malen- tacchi, Improving the Work
Environment: Developments in the
European Community, ILR Report 27, nr. 1
(toamna 1989), 30-34; i Barbara Mandell,
Does a Better Worklife Boost
Productivity?, Personncl 66, nr. 10
(octombrie 1989), pg. 48-52.


Schema cadru pentru managementul operaiunilor
In aceast carte folosim aceste trei metode drept cadru pentru studiul nostru asupra
managementului operaiunilor. Acest cadru este descris n Figura 1.5.
Planificare Activiti care stabilesc
cursul de aciune i ghideaz luarea
deciziilor n viitor
Planificare Managerul operaiunilor
definete obiectivele pentru subsistemul de
operaiuni al organizaiei, ca i politicile,
programele i procedurile pentru atingerea
obiectivelor. Aceast etap include
clarificarea rolului i domeniului
operaiunilor n strategia de ansamblu a
organizaiei. Implic i planificarea
produsului, proiectarea unitilor i
utilizarea procesului de conversie.
Organizare Activiti care stabilesc
structura sarcinilor i autoritii.
Organizare Managerii operaiunilor
stabilesc structura rolurilor i fluxul de
informaii n cadrul subsistemului operaiunilor. Ei determin activitile necesare pentru
atingerea scopurilor subsistemului de operaiuni i pentru a acorda autoritate i responsabilitate
n ndeplinirea lor.
Control Activiti care verific concordana dintre randamentul real i cel planificat.
Control Pentru a se asigura c planurile privind subsistemul de operaiuni sunt ndeplinite,
managerul operaiunilor trebuie s-i exercite controlul prin evaluarea produselor reale i
compararea lor cu cele planificate. Controlul costurilor, al calitii i planurilor st la baza
managementului operaiunilor.
Comportament Managerii operaiunilor sunt preocupai de modul n care eforturile lor de a
planifica, organiza i controla afecteaz comportamentul uman. Ei doresc s cunoasc i modul
n care comportamentul subordonailor poate afecta aciunile de planificare, organizare i control
16
ale managementului. n operaiuni, suntem interesai de comportamentul managerilor, ca i de
comportamentul lor n luarea deciziilor.
Modele Pe msur ce managerii operaiunilor planific, organizeaz i controleaz procesul
de conversie, ei se confrunt cu multe probleme i trebuie s ia multe decizii. Ei pot simplifica
frecvent aceste dificulti folosind modele. Tipurile de modele i exemplele de folosire a lor sunt
ilustrate n detaliu pe msur ce acoperim problemele funcionale ale managementului
operaiunilor din manual.


Probleme ale managerului operaiunilor
Managerii operaiunilor sunt preocupai de diferite probleme: controlul costurilor n casele de
brokeraj, calitatea serviciilor din spitale i cotele de producie n fabricile de mobil. Dei
managerii operaiunilor ocup poziii la diferite nivele ale organizaiilor i dei lucreaz n
diferite tipuri de organizaii, ei mprtesc anumite tipuri de probleme. The Manufacturing
Futures Project, un studiu realizat de Universitatea Boston, prezint tipurile de activiti pe care
le realizeaz 160 de directori n firme din S.U.A. i Canada. Repondenii - manageri sau
directori de operaiuni, directori de fabrici, manageri generali de divizie, vicepreedini i alii,
cu sarcini similare au artat c multe dintre cele mai importante activiti ale firmelor lor
pentru mbuntirea operaiunilor erau legate de planificarea, organizarea i controlul
sistemului de operaiuni i a procesului su de conversie (Tabelul 1.3). Planificarea produciei,
definirea strategiei de fabricaie i reproiectarea produsului, de exemplu, sunt activiti de
planificare. Modificarea organizaiei, relaiile de munc/management i elaborarea unor sisteme
integrate de informaii sunt activiti de organizare. Controlul stocurilor, mbuntirea
activitii de ntretinere i reducerea TTL sunt activitti de control. Studiile mai recente de
fabricaie nu colecteaz aceste date. Ne ndoim c au avut loc schimbri majore ale
activitilor, acestea avnd loc doar n poziiile lor relative. Acest lucru este explicat ntr-o
oarecare msur n urmtorul capitol, unde este analizat un studiu mai recent.

Rolul strategic al operaiunilor
Pe msur ce studiai i practicai managementul operaiunilor, este uor s devenii
preocupai de aspectele economice i de proiectare detaliate ale procesului de conversie i s
pierdei din vedere scopul su fundamental. Acest lucru s-a produs n realitate n multe firme
din S.U.A., iar rezultatele au fost costisitoare din punctul de vedere general al organizaiilor.
Economia i eficiena operaiunilor de conversie sunt scopuri secundare, nu primare, ale
organizaiei. Scopurile primare sunt legate de oportunitile de pia.
0 perspectiv strategic
Din Figura 1.6 ar trebui s nelegei fluxul de baz descresctor al influenei strategice care
duce la administrarea operaiunilor i rezultatelor de conversie. Progresul general al procesului
este determinat de condiiile competitive i de pia ale industriei, care furnizeaz baza pentru
stabilirea strategiei organizaiei. Unde se afl industria n prezent, i unde va fi n viitor? Care
sunt pieele existente i cele poteniale? Ce nie de pia exist, i de ce calificri dispunem
pentru a le umple? Analiza atent a segmentelor de pia i capacitatea concurenilor notri i a
noastr de a satisface nevoile acestor segmente va determina cea mai bun direcie de
concentrare a eforturilor unei organizaii.
Dup evaluarea potenialului unei industrii, trebuie elaborat o strategie de ansamblu a
organizaiei, inclusiv formularea unor opiuni fundamentale privind baza primar de concuren.
n realizarea acestui lucru sunt stabilite prioritile dintre urmtoarele 4 caracteristici:
Calitate (performanele produsului)
Eficiena costurilor (pre redus al produsului)
Credibilitate (livrare sigur, la timp, a comenzilor ctre clieni)
Flexibilitate (rspuns rapid cu noi produse sau modificri ale volumului produciei)
17
n ultimii ani, am aflat c majoritatea organizaiilor nu pot excela la toate aceste dimensiuni
i, ncercnd acest lucru, sfresc prin a nu face nimic bine. n plus, cnd exist o calificare n
unul din aceste domenii, ncercarea de a trece la altul poate duce la o scdere a eficienei
(satisfacerea obiectivelor primare).
Timpul pare a fi dimensiunea critic a concurenei n industriile de fabricaie i servicii, n
orice industrie, firma cu cel mai rapid rspuns la cerinele clienilor are potenialul de a obine
un avantaj decisiv pe pia. Domnul Ruwe, n introducerea acestui capitol, a fcut aluzie la
aceast tendin i la importana sa pentru Copeland Corporation.
ntr-o er a concurenei bazate pe timp, avantajul competitiv al unei firme este definit nu prin
cost, ci prin timpul total necesar pentru a realiza un produs sau serviciu.

FIGURA 1.6 Operaiunile ca element strategic n atingerea obiectivelor organizaiei




1. Serviciile fa de clieni (programare)
$a% Producerea unor cantiti care s satisfac cererea estimat
18
$&% Respectarea datei de livrare necesare pentru bunuri i servicii.
. Adaptabilitatea (pentru asigurarea supravieuirii viitoare)
Prioritile ntre aceste obiective secundare ale operaiunilor i ponderea lor relativ trebuie s
fie reflectarea direct a misiunii organizaiei. Corelnd cele 6 obiective secundare ale
operaiunilor cu opiunile strategice mai largi de mai sus, este clar c eficiena, calitatea i
credibilitatea (serviciile fa de clieni) sunt reflectate n obiectivele secundare. Flexibilitatea
cuprinde adaptabilitatea, dar este legat i de produs/serviciu i caracteristicile de proces. Dup
cum vom vedea n Capitolul 4, din momentul n care se manifest opiunile legate de produs i
proces, sunt fixate limitele pentru ndeplinirea celorlalte obiective ale organizaiei.

Alternative i opiuni ale operaiunilor
Scopurile secundare ale operaiunilor - obiectivele pot fi atinse prin deciziile care se iau n
diferitele domenii ale operaiunilor. Fiecare decizie implic alegeri importante ntre opiunile
legate de produs i proces i cele legate de calitate, eficien, programare i adaptabilitate.
S lum n considerare popularitatea de la sfritul anilor 1980 i nceputul anilor 1990 a
deserturilor cu iaurt congelat ca alternativ la ngheat. Din momentul n care se ia decizia de a
vinde iaurtul n uniti care vnd ngheat, se pot exprima multe opiuni. Unde trebuie
amplasate unitile? Ct de mari trebuie s fie acestea? Ce grad de automatizare trebuie folosit?
Ct de calificat trebuie s fie fora de munc pentru a lucra cu echipamentul automatizat?
Iaurtul congelat va fi produs local? Ce impact au aceste decizii asupra calitii, eficienei,
programrii (servicii fa de clieni) i adaptabilitii? Suntem pregtii pentru modificri ale
produsului sau serviciului, sau sunt incluse aceste decizii n operaiunile noastre? Acestea sunt
exemple de alegeri dure, eseniale, care stau la baza nelegerii modului n care trebuie
exprimate opiunile cnd se iau decizii de planificare strategic i tactic.
Tendine n managementul operaiunilor
Care sunt noile cerine care stau n faa managerilor operaiunilor de azi? Cum se vor schimba
sarcinile acestora n viitor? Rspunsurile la aceste ntrebri sunt speculative, dar ne putem face o
prere prin studiul tendinelor recente n activitile economice de ansamblu.
Modificri ale activitii economice
Fac oamenii acelai tip de munc azi ca n trecut? Aceast ntrebare este important, deoarece
managementul operaiunilor se ntlnete de obicei n zonele n care activitatea economic este
n cretere. Tabelul 1.4 ne prezint unele soluii. Putem vedea c a avut loc un transfer al ratelor
ocuprii forei de munc din agricultur i alte industrii extractive (minerit i contractri de
construcii) n sectorul servicii: agricultura a sczut
TABELUL 1.4 Distributia muncitorilor angajai pe principalele sectoare ale economiei,
1900-1989

Sursa: Victor Fuchs, The Service Economy (New York: Columbia University Press, 1968), pg.
207, cu permisiunea NBER; Statistical Abstract ofthe United States 1972, pg. 227-30;
Departamentul muncii din S.U.A., Biroul statisticilor de munc, 1975, 1979, 1984, 1990.
Agricultur i alte
A
nul
industrii
extractive (%)
Industri
e (%)
Servici
i (%)
Total
(%)
1
900
38 34 28 100
1 34 37 29 100
1 30 39 31 100
1 27 35 38 100
1 25 34 41 100
1 15 40 45 100
1 11 39 50 100
1 5 34 61 100
1 4 28 68 100
1
989
3 27 70 100
19
de la 38% din totalul forei de munc n 1900 la 3% n 1989, iar numrul angajailor din
sectorul servicii a crescut de la 28% n 1900 la 70% n 1989. Procentajul muncitorilor n
industrie a sczut constant. Va continua aceast tendin? Este posibil ca procentajul
muncitorilor din sectorul servicii s continue s creasc treptat, dar aceast cretere este cel mai
probabil s fie relativ nceat. Cele mai recente date prevd c muncitorii vor migra din sectorul
industriei n cel al serviciilor, n timp ce procentul muncitorilor agricoli va rmne aproximativ
3%.
Un aspect este clar. Cel mai mare sector din economia S.U.A. de azi este cel al serviciilor.
Dintre cele 47,6 milioane de persoane angajate n S.U.A. n 1929, 18,1 milioane lucrau n
sectorul serviciilor. In 1989,117,3 milioane de persoane erau angajate, din care 82,1 milioane n
sectorul serviciilor. Sectorul serviciilor cu cea mai rapid cretere a fost cel guvernamental, cel
al reparaiilor urmnd ndeaproape. Fora total de munc a crescut cu aproximativ 69 milioane
de muncitori - dintre care 64,0 milioane lucreaz n sectorul serviciilor.2 De asemenea, i
cheltuielile consumatorilor s-au orientat ctre sectorul serviciilor.
Creterea activitii economice n sectorul serviciilor sugereaz faptul c muli dintre
dumneavoastr probabil lucrai n industriile de servicii. In aceast carte adoptm teoria dup
care conceptele, calificrile i tehnicile de management al operaiunilor sunt transferabile ntre
sectoarele industriei/serviciilor i n ^//industriilor i serviciilor. Exemplele i explicaiile
noastre se aplic deci ambelor tipuri de operaiuni, chiar dac este mentionat doar una dintre
ele.3
0 perspectiv global
Nu toate naiunile trec de la industrializare la un echilibru ntre producie/servicii, dup cum
am artat mai sus n cazul economiei S.U.A. multe dintre acestea nu sunt nc industrializate.
Exist trei regiuni industrializate principale care au echilibre rezonabile ntre producie i
consum: litoralul Pacificului, America de Nord i Europa de vest. n afara acestor regiuni
producia rmne adesea n urma cererii. Oferta este limitat. Multe naiuni sunt pur i simplu
srace i nu pot produce eficient, neputnd prin urmare s concureze n economia mondial.
O regiune aflat n tranziie este Europa de Est. De fapt, toate culturile socialiste din lume par
a se afla n tranziie. Studiul de management al operaiunilor 1.2 exploreaz managementul
operaiunilor n culturile socialiste. Dup cum putei vedea, managementul n democraiile
capitaliste, cum ar fi Canada sau S.U.A., este foarte diferit.
Cariere n managementul produciei i operaiunilor
n 1989, fora de munc din S.U.A. era alctuit din 117,3 milioane de persoane. Aproximativ
7 milioane dintre acetia, dup estimrile noastre, ocupau poziii de conducere n domeniul
finanelor, operaiunilor i marketingului. Intensitatea muncii, caracteristic pentru domeniul
operaiunilor, constituie cauza pentru care exist, comparativ cu celelalte sectoare manageriale,
un numr disproporionat de mare a posturilor de management n acest domeniu. n producie i
operaiuni, muli viitori manageri i pot face o carier.
Posturi la nceput de carier n managementul produciei/operaiunilor
Dac obiectivele carierei dumneavoastr constau n avansarea la o poziie superioar de
conducere, operaiunile sunt un domeniu adecvat. Un studiu al revistei Fortune asupra celor mai
mari 500 de companii individuale din S.U.A. a artat c directorii de companii puneau accentul
pe o carier n producie/operaiuni 18,6% din timp.4 n afara poziiei de vrf din organizaie, n
general un vicepreedinte sau o persoan cu o poziie similar este responsabil pentru
producie/operaiuni. Cum putei obine o astfel de poziie? Ce posturi la nceput de carier v
pot permite s acumulai experien pentru a fi promovat n cadrul operaiunilor?
Sunt disponibile dou variante de posturi la nceput de carier: de conducere i de execuie.
Posturile de conducere sunt direct legate de atingerea obiectivelor financiare, de marketing i de
operaiuni ale organizaiei, n timp ce posturile de execuie sprijin orientarea conducerii n
cadrul organizaiei. Printre posturile tipice de conducere legate de operaiuni se numr
supervizorii din primul ealon de conducere, instructorii de management i efii de echip.
Posturile de execuie legate de operaiuni includ analitii pe calculator, analitii de proiect,
20
controlul i planificarea stocurilor i materialelor, planificarea produciei, logistica i controlul
calitii.

Studiu de management al operaiunilor. Managementul operaiunilor n culturile socialiste

n procesul de spectaculoas liberalizare politic i economic, rile din Europa de Est sunt
n cutarea unui cadru de management care s funcioneze n culturile lor. Uniunea Sovietic i,
ntr-o oarecare msur, China i elibereaz i ele economiile. Totui, producia i consumul n
aici rmn drastic n urma naiunilor vestice. In ce msur fac fa managerii produciei i
operaiunilor acestor sisteme socialiste n schimbare? Vor fi ei capabili s copieze stilurile i
practicile de management din America de Nord, Asia i Europa de Vest? Cum s-au comportat
managerii n cadrul structurii politice i economice mai represive i controlate a acestor tri?
Experii tind s fie de acord c rile din Europa de Est, statele sovietice i provinciile din
Republica Popular Chinez trebuie s fac fa unui paradox. Cum pot ele obine calificri i
cunotine de management ntr-un sistem liber de pia, i totui s nu copieze pur i simplu ceea
ce funcioneaz pentru alte culturi libere de pia? n mod similar, este clar c practicile japoneze
de management nu sunt direct transferabile n S.U.A., la fel cum practicile din S.U.A. nu
funcioneaz ntotdeauna bine n multe alte culturi (inclusiv n Europa de Vest i n Japonia).
Acest principiu este cel mai posibil s fie valabil i pentru Europa de Est. n cadrul unei zone
geografice exist variaii mari n modul n care muncesc oamenii. n Asia, de exemplu,
diferenele ntre coreenii care muncesc ntr-o ierarhie bine stabilit i indonezienii care apreciaz
armonia sunt chiar mai mari dect cele dintre americani i japonezi. La fel, n Europa de Est,
romnii sunt extrem de individualiti i ostili, n timp ce polonezii sunt mai cooperani. Exist
unii oameni n Europa de Est care au lucrat n sisteme libere de pia acum 40 de ani. n Rusia,
totui, aproape nimeni nu-i amintete cum era viata nainte de nceputul regimului socialist care
a durat 70 de ani. n cea mai mare parte, managerii din aceste regiuni vor trebui s nvee noi
modaliti de a-i desfura activitatea.
Profesorul Magoroh Maruyama, expert internaional n management la Universitatea Auyoma
Gakuin din Tokyo, sugereaz c, chiar n momentul n care este introdus sistemul liber de pia
n Europa de Est, va exista o rezisten ridicat din partea muncitorilor care prefer s nu
munceasc mult, din partea administratorilor i managerilor care s-au obinuit s triasc din
mite i din partea beneficiarilor de subvenii care nu trebuie s se justifice pentru profit sau
pierdere. Maruyama recomand ca aceste ri s trimit instructori de management n multe pri
ale lumii i s-i examineze cu atenie propriile culturi n acelai timp. In 1990, 5.000 de
sovietici au studiat economia n strintate, fapt ce sugereaz c opiniile lui Maruyama sunt
adevrate pentru cel puin o naiune.
Cum i conduc chinezii subordonaii? Profesorul James A. Wall, Jr., de la Universitatea
Missouri a intervievat 50 de muncitori i 120 de manageri n provincia Jiangsu din Republica
Popular Chinez n timpul anului 1989 i a gsit unele rezultate interesante. Wall a descoperit
c programul de reforme al lui Deng Xiaoping i inflaia au avut cel mai mare impact asupra
managerilor. Acestea, mpreun cu Parddul Comunist, 40 de ani de socialism, valorile feudale,
guanxi (traficul de influen) i economia cu un mare volum de munc au modelat manage-
mentul n aceast perioad. In consecin, managerii din China au dezvoltat relaii strnse cu
muncitorii, au oferit favoruri i uneori chiar i-au fcut de ruine pe muncitori pentru a obine
favoruri n schimb.
Trsturile comune ale sistemelor din China, Europa de Est i Uniunea Sovietic constau n
mituirea managerilor i lenea muncitorilor. Prevalenta acestor trsturi conduce la probleme
legate de etic i la punerea sub semnul ndoielii a conceptului muncii de calitate, o etic a
muncii comun acceptat n America de Nord, Europa de Vest i Japonia.
Pe msur ce globalizarea afacerilor continu, tehnicile de management ntr-o ar strin vor
fi o problem major pentru firmele internaionale. Managementul operaiunilor necesit
21
dezvoltarea unor relaii superior-subordonat la cele mai joase nivele ale firmei, ceea ce
sugereaz faptul c va trebui s apar o mare varietate de stiluri de conducere.
Surse: Crash Courses in Capitalism for Ivan the Globe-Trotter, Business Week (28 mai
1990), 42-44; Eastern Europe: A New Frontier, National Business (1 aprilie 1990), 45-49;
M. Maruyama, Some Management Considerations in the Economic Reorga- nization of
Eastern Europe, Academy of Management Executive 2, nr. 4 (1990), 90-91; J. A. Wall, Jr.,
Managers in the Peoples Republic of China, Academy of Management Executive 2, nr. 4
(1990), 19-32.

Exemplu
Recent, dou persoane au asistat la un curs de management al operaiunilor pentru studeni.
Rspunznd la ntrebrile studenilor legate de carier, un oaspete, managerul de personal de la
o nou unitate de fabricaie a Quaker Oats Company, a subliniat interesul pentru studenii la
management, managementul operaiunilor i imginerie, vizai pentru posturi de efi de echip, ce
fac parte din primul ealon de conducere. Dup cum a explicat, posturile se aflau ntr-o unitate
curat, modern, cu bune posibiliti pentru avansarea n posturi de conducere sau de execuie.
Cel de-al doilea oaspete, vicepreedintele de operaiuni de la Boatmens Bank din Kansas City
i-a exprimat interesul pentru absolvenii de la managementul operaiunilor, fiind vizai pentru
Dosturile la nceput de carier n analiza operaiunilor, o funcie de execuie care sprijin direct
operaiunile bancare. Dup 6 luni pn la 2 ani, analitii operaiunilor trec de obicei la poziii de
conducere (de supraveghere). In ambele cazuri, promovarea este disponibil n cadrul
operaiunilor i pentru alte funcii (marketing, finane etc.).

Opiuni referitoare la carier n managementul produciei/operaiunilor
Opiunea dumneavoastr referitoare la carier merit s fie analizat cu atenie. V sugerm
ca n exprimarea opiunilor referitoare la carier n managementul produciei/ operaiunilor s
luai n considerare: (1) posibilitatea de avansare, dezvoltare profesional i perspective n cadrul
organizaiei; (2) satisfacia postului; (3) recompense financiare; (4) calitatea mediului (climat,
divertisment etc.); (5) caracteristicile grupului de lucru; i
$'% nevoile i dorinele individuale (amplasament, considerente de sntate etc.). Deciziile
referitoare la carier n managementul operaiunilor sunt supuse schimbrilor. Dei este posibil
s fii nevoit s nvai tehnologii noi ntr-o modificare major a postului, calificrile din
managementul operaiunilor sunt n general transferabile ntre servicii i fabricaie i n cadrul
fiecrui sector. Organizaiile profesionale i ziarele i rezum ocazional oportunitile de carier
n domeniile lor de management al operaiunilor, oferind astfel o bun surs de informaii.
>
Probleme actuale de management al operaiunilor
Aceast carte este organizat n jurul subfunciilor de management: planificare, organizare i
control, ncercnd s prezinte o perspectiv sintetic (vezi Figura 1.7). Prin corelarea fiecrei
probleme a operaiunilor cu o tem comun, sperm s sugerm o continuitate de gndire pentru
a ilustra elementele fundamentale ale managementului operaiunilor. In acest cadru, am
considerat util analiza subfunciei de planificare prin divizarea sa n dou pri principale:
planificarea i programarea sistemului de conversie. Planificarea sistemului de conversie este
legat de proiectarea sa; programarea se concentreaz pe funcionarea sa, din momentul n care
exist.
Un subiect principal, de exemplu, este controlul sistemului de conversie. In control avem de-a
face cu controlul stocurilor, gestiunea materialelor i managementul calitii
( toate fiind activiti necesare ale managerilor operaiunilor. Industria de azi, indiferent dac
este legat de servicii sau produse, este complex. Managementul operaiunilor trebuie s
clarifice complexitatea, s identifice problemele i s creeze soluii. Cnd problemele in de
comportament (de ex. motivaia calitii), introducem tehnici actuale cum ar fi cercurile calitii
i procedurile de modificare a atitudinii pentru a le aborda. Cnd problemele sunt orientate spre
22
proces (de exemplu controlul i analiza calitii), artm de ce modele i metode ca teoria
eantionrii i procedurile de control al procesului statistic sunt adecvate.
nainte de a lua n considerare anumite soluii la problemele legate de operaiuni, trebuie s
explorm mai nti principalele probleme, chestiuni i provocri care stau n faa managerilor
operaiunilor. Acestea includ probleme legate de productivitate, tehnologie, concuren i
strategii, toate acestea reprezentnd problemele care stau n faa unui randament eficient astzi.
Acest set de probleme va fi luat n considerare de noi n cele ce urmeaz.

Rezumat
Acest capitol a subliniat rolul funciei de operaiuni n organizaii i importana administrrii
sale eficiente. Operaiunile au fost definite n termenii misiunii pe care o ndeplinesc pentru
organizaie, tehnologiei pe care o folosesc i proceselor umane i manageriale pe care le implic.
Folosind aceast metod, am putut s cunoatem domeniul de probleme cu care se confrunt
managerul operaiunilor, ca i tipurile de probleme i decizii care apar n managementul
operaiunilor.
Pentru a nelege i rezolva problemele legate de operaiuni, am adoptat un cadru care se
bazeaz pe conceptele celor trei coli ale gndirii de management - clasic, comportamental i
bazat pe modelare. Conceptele sistemice pot fi utile pentru nelegerea organizaiilor i a rolului
funciei operaiunilor n cadrul acestora. Managementul operaiunilor folosete aceste sisteme,
modele i diferite tehnici n direcionarea procesului de conversie, care convertete mijloacele de
producie n produsele dorite. Managerii operaiunilor trebuie s se implice n operaiunile de
planificare, organizare i control. Pe msur ce decid ntre alternative, ei trebuie s ia n
considerare scopurile organizaiei i strategia de ansamblu.
Modificrile istorice ale activitii economice i predicia modificrilor de cretere ale
principalelor industrii indic creterea importanei sectorului serviciilor. Aceste modificri
prezint unele noi probleme pentru managementul operaiunilor, cea mai important dintre
acestea fiind transferul cunotinelor noastre de management al produciei ctre sectorul servicii.
Figura 1.7 Model general pentru managementul operaiunilor

23
Studiu de caz Kare-Full Katering
Harrison T. Wenk III are 43 de ani, este cstorit i are doi copii, n vrst de 10 i 14 ani. El
este doctor n educaie i pred muzica la o coal primar dintr-un orel din Ohio. Tatl lui
Harrison a decedat acum dou luni, lsndu-i singurului su copil o oportunitate neobinuit de
afaceri. Conform testamentului tatlui su, Harrison are un termen de 12 luni pentru a se implica
n firma de catering a familiei, Kare-Full Katering, Inc., n caz contrar aceasta fiind vndut
ctre doi angajai de baz pentru un pre rezonabil i corect. Dac Harrison se implic, cei doi
angajai beneficiaz de opiunea de a achiziiona o poziie semnificativ, dar mai mic dect cea
majoritar, n firm.
Singura implicare a lui Harrison n aceast firm, nfiinat de bunicul su, a fost n calitate
de angajat cu ora n timpul vacanelor de var de la liceu i colegiu. El are ncredere c poate
nva i poate chiar privi cu plcere partea de marketing a firmei i c i poate menine poziia
de ef al departamentului contabilitate/financiar. Dar nu va aprecia niciodat cu adevrat
operaiunile zilnice. De fapt, nu nelege ce implic n realitate managementul operaiunilor.
n 1991 Kare-Full Katering, Inc. a avut vnzri de 3,75 mii. $ n zona central a statului Ohio.
Profitul net dup impozitare a fost 105.000 $, cel de-al 11-lea an consecutiv de operaiuni
profitabile i cel de-al 17-lea n ultimii 20 de ani. Exist 210 de angajai n aceast firm cu un
mare volum de munc. Contractele instituionale reprezint peste 70% din vnzri i includ
servicii alimentare pariale pentru cele trei colegii, ase instituii comerciale (mai ales fabrici i
bnci), dou uniti de ngrijire pe termen lung i cinci coli primare. Unele amplasamente ale
clienilor folosesc un manager permanent al operaiunilor; altele sunt deservite din buctria
Kare-Full Katering. Harrison este de prere c, dac devine activ n afaceri, unul dintre cei doi
angajai cheie, vicepreedintele operaiunilor, va prsi firma.
Harrison a decis s termine ultimele dou luni din acest an colar i apoi s petreac vara la
Kare-Full Katering - ca i n instituii cu propriile lor servicii alimentare - pentru a decide dac
vrea s se implice n afaceri. El este interesat mai ales s afle ct mai multe posibil n legtur cu
operaiunile. Harrison crede c le datoreaz soiei i copiilor lor evaluarea corect a acestei
oportuniti.

ntrebri de caz
1. ntocmii o foaie de lucru cu activitile legate de operaiuni pe care trebuie s le studieze
Harrison n aceast var.
. Pentru a conduce firma, ct de multe trebuie s tie Harrison despre operaiuni? De ce?
3. Ce probleme apreciai c va ntmpina Harrison n aceast var, att la Kare-Full ct i la alte
instituii?
4. Dac ati fi n locul lui Harrison, ce ati face? De ce?
Studiu de caz Managementul operaiunilor ntr-o clinic veterinar
ncercai s identificai mijloacele de producie, produsele i procesele de conversie ntr-o
clinic veterinar alctuit din trei medici veterinari, personal administrativ i dou asistente
care controleaz animalele. Identificai operaiunile principale de management al operaiunilor
(folosii Tabelul 1.3 ca ghid) n acest cadru. Prezentai-le ntr-un cadru similar celui din Figura
1.1. Trebuie s luai n considerare modul n care creterea personalului clinicii cu un manager
al operaiunilor va afecta costul i eficiena serviciilor medicale. n mod normal, ntr-o astfel de
situaie, managerul operaiunilor va fi unul dintre medicii veterinari. Putei explica de ce ar
trebui s v angajeze pe dumneavoastr pentru a conduce operaiunile clinicii?
Probleme recapitulative i pentru discuie
1. Organizaiile pot fi considerate ca fiind sisteme. Concepia sistemic este important pentru
managerii operaiunilor deoarece (a) sistemul de producie/operaiuni este o parte a firmei sau
organizaiei i (b) n cadrul funciei de producie/operaiuni exist subsisteme. Explicai.
2. Folosind Figura 1.1, explicai procesul de conversie ntr-o unitate fast-food (McDonalds, de
exemplu) i o piscin public.
3. (a) Care sunt scopurile secundare ale operaiunilor?
24
$&% Care este scopul general al subsistemului de operaiuni?
$c% Care sunt corelaiile dintre ele?
4. Conservarea energiei este o preocupare individual, a firmelor i totodat naional. Dac ai
fi manager ntr-un mare magazin general cu 200 de angajai, care cheltuiete peste 10.000 $ pe
lun pentru cheltuieli de regie, ce metod (sau coal de management) v poate ajuta cel mai
bine n reducerea costurilor cu energia? De ce?
. Cum se coreleaz politica de producie/operaiuni cu politica de contabilitate i financiar i
cu politica de marketing? Ce se obine prin aceast corelaie?
!. Atingerea scopurilor unei organizaii necesit ca managementul operaiunilor s justifice
politica privind industria, strategia, operaiunile organizaiei i procesul de conversie. n ce
msur se coreleaz aceste elemente ntre ele? n ce msur se coreleaz cu atingerea scopurilor
organizaiei?
". Facei corelaia ntre diagrama de conversie din Figura 1.1 i primele 15 domenii de activitate
enumerate pe manageri ai operaiunilor n Tabelul 1.3.
#. Comparai i prezentai diferena dintre cele trei mari categorii ale teoriei de management:
coala clasic, comportamental i bazat pe modelare.
9. Pe msur ce o naiune industrializat devine mai bogat, oamenii au mai mult timp
liber i cer mai multe servicii. Muli oameni intr n cadrul forei de munc la o vrst mai mare
i o prsesc la o vrst mai mic. n ce msur afecteaz aceste modificri rolul tradiional al
managerului de producie/operaiuni?
10. O problem legat de tehnicile moderne ale liniei de asamblare pare a fi accea c muncitorii
sunt apatici. Cum poate fi folosit managementul tiinific ca baz pentru rezolvarea acestei
probleme? n ce msur poate filozofia relaiilor umane s ajute la rezolvarea sa?
11. De ce exist necesitatea unei teorii comportamentale de management? Din propriile
dumneavoastr experiene sau observaii, prezentai o situaie supraveghetor-subordonat care v
sprijin rspunsul.
12. Corelai modelul general de management al operaiunilor (Figura 1.7) cu fiecare teorie de
management.
13. n ce msur prezint noi probleme inflaia, lipsa de energie i o sptmn mai redus de
lucru pentru managerii de producie/operaiuni?
Probleme
1. Managerul unei fabrici de mbuteliere pentru Coca-Cola a venit la lucru vineri dimineaa,
dup ce a lipsit din ora cu probleme de afaceri n timpul sptmnii, nainte de sosirea
celorlali, el a verificat raportul zilnic de eficien a muncii pentru fabrica de mbuteliere.
Eficiena zilnic a fost de 102% luni, 94% mari i 87% miercuri. Mergnd la biroul
managerului adjunct, el a constatat c joi, angajaii au lucrat 96 de ore i au mbuteliat 1.025
lzi. Standardul pentru productivitatea muncii a fost de 12,5 lzi per or. Ce ntrebri trebuie s
pun managerul cnd angajaii sosesc vineri?
. Standardul de producie a muncii pentru un birou de asigurri este de 150 cereri prelucrate
zilnic. n timpul acestei sptmni, au fost prelucrate zilnic 160, 125, 140 i 100 de cereri.
Volumul de cereri crete. ntocmii un grafic pentru eficiena zilnic. Ce indic graficul?

25
Termeni cheie

CAP. 2 STRATEGII DE OPERAIUNI
PENTRU OBINEREA DE AVANTAJE
COMPETITIVE


Arkansas Freightways este o companie de transport auto regional, programat, de nchirieri, n
modul comun i cu contract care transport n primul rnd mrfuri generale cu o greutate mai
mic dect greutatea camionului. Compania a fost nfiinat n octombrie 1982 n timpul fazei
timpurii de relaxare a reglementrilor i la momentul maxim al recesiunii. Iniial firma deinea
20 de terminale i oferea servicii tuturor oraelor din Arkansas, ca i oraelor Memphis
(Tennessee); Dallas (Texas) i Kansas City, St. Louis i Springfield (Missouri).
Agenii din cadrul acestei ramuri n primul rnd concurenii notri - mi-au spus c sunt
nebun; compania nu va rezista nici o lun. De la nceput, ne-am orientat resursele ctre
segmentul sensibil la servicii, i nu ctre cel sensibil la preuri al pieei. Strategia noastr a
constat n punerea accentului pe preuri, fa de valoarea serviciilor fa de clieni; cel mai mic
pre nu nseamn n mod necesar cel mai mic cost.
Filozofia AF const n sprijinirea eforturilor sale de marketing cu un randament calitativ
superior, pentru a asigura o rat ridicat a meninerii clienilor. Funcionm ntr-un cadru de
timp extrem de comprimat, deoarece standardele noastre de servicii necesit ca majoritatea
mrfii s fie livrat peste noapte sau a doua zi. Astfel, punem un accent puternic pe atingerea
unui nivel extrem de ridicat al randamentului. Una dintre cele mai mari probleme care ne-a stat
n fa a constat n formarea managerilor pentru a-i face treaba bine de la nceput, i totui ntr-
un ritm foarte rapid.
Dei probabil c echipamentul este cel mai vizibil aspect al operaiunilor noastre,
recunoatem faptul c personalul este cel care ne difereniaz de concureni. Cnd am nfiinat
AF, am stabilit cinci principii de baz care s ne ghideze:
1. Grija fa de clieni.
. Grija fa de personal.
3. Onorarea angajamentelor.
4. S muncim din greu, s muncim bine i s muncim mpreun.
). S ne distrm.
Sunt foarte simple, dar n cazul nostru funcioneaz. Din 1982 am adugat 92 de terminale.
Astzi, AF are peste 2.600 angajai i un parc de peste 1.300 tractoare i 3.100 trailere. Astzi
deservim fiecare ora din Alabama, Arkansas, Kansas, Louisiana, Mississippi, Missouri,
Oklahoma, Tennessee, Texas i zonele metropolitane ale oraelor Adanta i Chicago.
Management comportamental Sistemul
tiin comportamental Organizare
Management clasic Produse
Control Planificare
Proces de conversie (de
transformare)
Management
de proces Feedback Fluctuaii
Relaii umane
y
Management
tiinific Mijloace de producie Sistem
Modelare matematic Tehnologie
Management modelator Produse
Management al operaiunilor Valoare
adugat
26
F. S. Garrison Preedinte - Director
Executiv Arkansas Freightways, Inc.
Harrison, Arkansas
27
1
Skinner face aceast observaie cnd susine c strategia de producie i cea a organizaiei
trebuie legate printr-un mecanism integrator - strategia de producie. Vezi Wickham Skinner,
Manufacturing in the Corporate Strategy (New York: John Wiley & Sons, 1978), 27-29.
Cel mai bun mod de determinare a strategiei unei organizaii este de a observa realizrile
reale ale organizaiei de-a lungul timpului. Arkansas Freightways, Inc., dup cum se pare, a
urmat o strategie de cretere, rmnnd n sectorul serviciilor i n zona de pia pe care o
cunoate cel mai bine. tim, totui, c aceast firm de succes a pus accentul pe o cretere
profitabil; o cretere a calitii serviciilor prestate fa de clieni, operaiunilor de producie i
evoluiei sistematice a unor manageri ai operaiunilor i unor angajai capabili.
In acest capitol introducem planificarea strategic pentru producie i operaiuni i
identificm apoi mai multe presiuni competitive pe care managerii de succes, ca dl. Garrison, le
pot transforma n avantaje operaionale pentru firmele lor.
Planificare strategic
Planificare strategic Procesul de analiz a misiunii prezente a organizaiei i a mediului i
apoi prezentarea unui ghid pentru deciziile i rezultatele de mine.
Planificare pentru operaiuni Stabilirea unui program de aciune pentru convertirea
resurselor n bunuri sau servicii.
Planificarea sistemului de conversie Stabilirea unui program de aciune pentru obinerea
dotrilor fizice necesare pentru a fi utilizate n procesul de conversie.
Planificarea strategic este procesul de analiza a tnisiuniiprezente a organizaiei i a
condiiilor prezente de mediu cu care se confrunt, i apoi prezentarea unui ghidpentru deciziile
i rezultatele de mine. Planificarea strategic este construit pe concepte fundamentale: acela
c deciziile prezente se bazeaz pe condiii i rezultate viitoare, c planificarea strategic este
un proces, c ncorporeaz o filozofie, i c prezint o legtur sau structur n cadrul
organizaiei.
Planificarea strategic pentru producie i operaiuni
n funcia de producie sau de operaiuni, planificarea strategic este planificarea general,
de ansamblu, care precede planificarea mai detaliat a operaiunilor. Directorii executivi care
conduc funcia de producie i operaiuni sunt implicai activ n planificarea strategic,
elaborarea unor planuri care respect strategiile de ansamblu ale firmei ca i funciile de
marketing, contabilitate financiar i proiectare.1 Din momentul n care sunt elaborate,
planurile strategice de producie i operaiuni stau la baza: (1) planificrii operaionale a
facilitilor i (2) planificrii operaionale a utilizrii acestor faciliti. n aceast carte punem
accentul pe aceste ultime dou eforturi de planificare, dar trebuie s accentum i faptul c o
astfel de planificare a operaiunilor nu trebuie s se fac ntr-un vid. Ea trebuie s aib loc sub
umbrela unei planificri eficiente a strategiei.
Metode de planificare strategic pentru producie/operaiuni Un specialist n planificare
strategic sugereaz trei moduri opuse de planificare strategic: modul antreprenorial, adaptiv i
de planificare. n modul antreprenorial, un lider puternic, curajos efectueaz aciunile de
planificare n numele funciei de producie/operaiuni, n modul adaptiv, planul managerului
este formulat ntr-o serie de etape mici, disparate, n reacie la un mediu disparat. Modelul de
planificare folosete fundamentele planificrii mpreun cu analiza logic a tiinei de
management.
Exist multe abordri ale planificrii strategice. Principala observaie pe care dorim s-o
facem este aceea c strategiile operaiunilor trebuie s respecte strategia general a firmei.
Observaiile noastre ne conduc la concluzia c operaiunile folosesc n mod tipic metoda
general a corporaiilor fa de planificarea strategic, cu modificri speciale i, desigur,
concentrndu-se pe problemele legate de operaiuni i pe oportuniti. Din acest motiv, dorim s
introducem o singur metod general pentru planificarea strategic
( modelul alegerii forate - i o anumit metod elaborat n mod special pentru operaiuni.
Modelul alegerii forate pentru planificarea strategic Unul din multiplele modele de
planificare care a fost folosit n planificarea strategic este modelul alegerii forate, prezentat n
28
Figura 2.1. n sesiuni de grup sau individual, analitii evalueaz condiiile de mediu mpreun cu
poziia curent de producie/operaiuni a organizaiei, fornd astfel managementul s elaboreze
opiuni strategice pentru operaiuni. Acest model este explicat destul de detaliat, inclusiv modul
de aplicare, folosind tehnicile structurate de grup, n alt parte.
Modelul operaiunilor pentru planificarea strategic Profesorul Chris A. Voss de la London
Business School, Anglia, a fixat un cadru pentru strategie i elaborarea unor politici de
producie, pe care l-am modificat i pentru servicii. Concepia sa este aceea c strategia de
producie are tendina de a corela deciziile de politic asociate operaiunilor cu mediul de pia,
mediul i scopurile de ansamblu ale companiei. n Figura 2.2 este prezentat un cadru simplificat
pentru examinarea strategiei de operaiuni. Observai relaia dintre marginea superioar a Figurii
2.2 i Figura 2.1.
O trstur a metodei profesorului Voss care este crucial pentru competitivitate (i este
bineneleas de ctre japonezi) este concepia sa bazat pe pia asupra planificrii strategice.
El sugereaz c orice unitate de planificare strategic a unei companii funcioneaz n contextul
resurselor sale, al mediului general i competitiv al industriei i al scopurilor specifice ale
companiei. In orice domeniu n care compania decide s concureze, exist mai multe criterii
barate pe pia pentru obinerea succesului, dup cum arat Figura 2.3.
Eficiena face posibil practicarea unor preuri mici, acesta fiind criteriul principal pentru
succes. O operaiune cu cost redus i o productivitate ridicat face posibil eficiena. Utilizarea
minim a unor resurse limitate -- for de munc, management,


Integrare vertical gradul i natura dependenei de resursele achiziionate pn la producia
pentru consumator
Integrarea operaiunilor politicile de munc, metodele de plat, sistemele de producie i
control al stocurilor, care sunt elemente cheie pentru controlul de management

FIGURA 2.1 Modelul alegerii forate pentru planificarea strategic a operaiunilor
Sursa: Charles N. Greene, Everett E. Adam,Jr. i Ronald J. Ebert, Mangementfor
Effective Performatice (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hali, 1985), 544.
29
Interfaa operaiunilor cu alte funcii mecanismele de comunicare cu alte funcii
Combinaia opiunilor exprimate n toate zonele enumerate mai sus reprezint strategia de
operaiuni a unei anumite firme.
n mod interesant, profesorul Voss explic eecul i n termenii criteriilor bazate pe pia.
Cum eueaz o organizaie? Dac o companie ntreprinde una din urmtoarele aciuni, este
probabil s eueze:
Se concentreaz pe criterii de performan n producie care nu corespund criteriilor de pia
pentru succes
ncearc s satisfac criterii de succes incompatibile pe o singur pia
ncearc s produc bunuri ntr-o singur fabric pentru piee cu criterii foarte diferite de
succes
FIGURA 2.2 Cadrul de strategie a operaiunilor
Dei exist multe metode de planificare strategic de succes a operaiunilor, rmne
ntrebarea: Care este relaia fundamental dintre operaiuni i piee? Suntem de acord cu
profesorul Voss asupra afirmaiei c sau strategia de operaiuni trebuie schimbat i adaptat
pentru a maximiza criteriile de pia pentru succes, sau pieele alese trebuie schimbate pentru a
face fa mai precis capacitii de operaiuni n ce privesc criteriile de pia pentru succes.
Studiul de caz
( Managementul operaiunilor 2.1 continu analiza procesului i coninutului strategiilor de
operaiuni. Exist trei principale probleme care se pun n faa capacitii de operaiuni a unei
firme, i acestea vor fi studiate de noi n cele ce urmeaz: productivitatea i calitatea, tehnologia
i mecanizarea i managementul operaiunilor internaionale.
Productivitatea si calitatea
Eficiena, productivitatea, performana - acetia sunt termenii pe care avem tendina de a-i
folosi alternativ cnd discutm despre comportament i realizri. Eficiena i productivitatea se
refer la raportul dintre ieiri i intrri; performane este de fapt un termen mai larg care
incorporeaz eficiena i productivitatea n realizrile de ansamblu.
30

Exemplu
Anul trecut, un mic restaurant a servit n medie 224 de clieni zilnic. Programul este 6-14
i personalul este alctuit din trei angajai. Productivitatea medie a muncii poate fi exprimat ca
fiind:
Produse 224 clieni servii
Productivitatea muncii =------------- --------- = ----------- ---- ------ ; =
Factorul de producie munc 3 angajai x 8 ore/angajat

224 clieni
= --- = 8,1 clieni servii/om
24 ore
n ziua de mari din aceast sptmn, 264 de clieni au fost servii de ntreg
personalul. n ziua de miercuri au fost servii 232 de clieni, doi angajai lucrnd cu norm
ntreag i unul lucrnd doar dou ore. Productivitatea muncii pentru fiecare zi este:
Productivitatea muncii (mari) = 264/3x8 =11,0 clieni serviti/or

Productivitatea muncii (miercuri) = 232/((2x8)+2)= 12,9 clienti servii/or
Pentru fiecare zi, productivitatea muncii a fost cu mult deasupra mediei anului, un
nivel al randamentului muncii care ar trebui s satisfac proprietarul (dac nu a
determinat clienii s atepte excesiv service-ul).
Niveluri de productivitate
Eficiena muncii Raportul dintre rezultate (produse) i volumul de munc real depus pentru
obinerea acestei producii; msur a productivitii cu ajutorul factorilor pariali.
Productivitatea poate fi privit din dou extreme. Putem privi la nivelul ntregii naiuni
sau la nivelul unui anumit angajat. ntre aceste extreme se afl industria,

2.1 STUDIU DE CAZ - MANAGEMENTUL OPERAIUNILOR. PROCESUL I
CONINUTUL STRATEGIILOR DE OPERAIUNI

Pe msur ce firmele aplic strategii
corporative mai clare, se dezvolt un proces
care necesit strategii funcionale n
domenii cum ar fi finanele, marketingul i
producia sau operaiunile. Disciplina
managementului produciei i operaiunilor
abordeaz activ att procesul ct i
coninutul strategiilor de producie/opera-
iuni n domeniul academic ca i n practic.
Planificatorii strategici ai afacerilor
(corporaiilor) au dat exemplul pentru
metoda procesului i coninutului. Aceast
abordare dual a planificrii este benefic
pentru studeni i manageri. Managementul
produciei n clas poate utiliza planificarea
strategic ca umbrel pentru acoperirea
deciziilor legate de operaiuni, oferind astfel
structura pentru multe concepte i tehnici
detaliate. n firmele de pretutindeni,
managerii produciei i operaiunilor
descoper c rolurile lor n planificarea
strategic i fac mai activi, i nu pur i
simplu reactivi. Pe scurt, ei pot acum s dea
o form firmei i direciilor pe care le va lua
aceasta.
Pentru a ilustra, s lum n considerare
dou principale conferine academice/de
ramur inute n anii 90, pentru a mprti
realizrile cercetrii i practicii - una n
S.U.A. la Universitatea Michigan i alta n
Marea Britanie la London Business School.
Acestea au fost co-sponsorizate de
Asociaia de Management al operaiunilor
(OMA) i respectiv de OMA - Marea
Britanie. Profesorul John Ettlie a susinut
prima conferin, n timp ce profesorul
Chris Voss, ale crui criterii de succes
bazate pe pia sunt prezentate aici, a
susinut-o pe cea de-a doua. A reieit clar
din prezentrile asupra procesului de pla-

31
nificare strategic c mediul academic i
industria pot coopera pentru a elabora linii
directoare ale strategiei de producie. De
exemplu, un profesor de la Universitatea
Minnesota a lucrat cu compania 3M pentru
a elabora un proces de planificar organizaia
(firma), divizia (unitatea de afaceri) i
grupul de lucru. Figura 2.4 ilustreaz
productivitatea multifactor - ca i factorii
pariali capital i munc - pentru economia
S.U.A. pe o perioad de 20 de ani.
Datele din figur reprezint creterea
procentual, calculat prin determinarea
raportului dintre productivitatea dintr-un an
i productivitatea din urmtorul an. Putem
vedea c, dei a fost relativ stabil, creterea
productivitii muncii a sczut la sfritul
anilor 70 nainte de o cretere recent.
Tendine ale productivitii
n Figura 2.4 observm o poriune a
productivitii stagnante din S.U.A. din
ultimul deceniu. Din 1960 pn n 1988,
creterea productivitii muncii nu a depit
niciodat 4% n orice an. Dar n ce privete
contribuia de capital? Aceasta este
important pentru managerii operaiunilor,
deoarece opiunea dintre investiii i munc
este ntotdeauna studiat. Figura 2.4
ilustreaz faptul c productivitatea
capitalului este n zece etape care i ajut pe
managerii de operaiuni de la 3M, care sunt
responsabili pentru mai mult de 50.000
produse fabricate n lume, s elaboreze i s
implementeze strategiile de operaiuni. In
Anglia, profesorii de la Colegiul de Ingi-
nerie din Cambridge au elaborat un sistem
similar de planificare a produciei pentru
mai multe firme. Procesul este important,
dar ce prere avei despre coninutul unei
bune strategii de producie (operaiuni)?
Wickham Skinner, profesor la Harvard
Business School i pioner al metodelor
contemporane de planificare strategic,
abordeaz coninutul, sugernd c n anii
80 au avut loc multe cercetri i experi-
mentri legate de principalele variabile de
baz n fabricaie: productivitate, cost,
calitate, livrare i flexibilitate. El sugereaz
c singura variabil care s-a mbuntit
semnificativ n ultimii zece ani este cali-
tatea, i, chiar aa, n S.U.A. aceast mbu-
ntire s-a clasat doar pe locul 4 sau 5 pe o
scar de zece. Trebuie nc realizate multe
lucruri n domeniul academic i al practicii
pentru a mbunti randamentul produciei,
nu numai pentru fiecare dimensiune de
baz ci i pentru combinaiile
dimensiunilor de baz.
9
Surse: John E. Etdie, Michael C. Burstein,
Avi Fiegenbaum, redactori - Manufacturing
Strategy (Boston: Kluwer Academic Pu-
blishers, 1990); Chris A. Voss, redactor
Manufacturing Strategy - Theory and
Practice", Lucrrile celei de 5-a
Conferine . . 9 internaionale a Asociaiei
de Management
al Operaiunilor - Marea Britanie, voi. I
i II, iunie 1990; K. W. Platts i M. J.
Gregory, A Manufacturing Audit
Approach to Strategy Formulation, n
Voss, Manufacturing Strategy Theory and
Practice, 636-54; i Wickham Skinner,
Manufacturing Strategy: On the S-Curve,
intervenia lui Keynote, Conferina
industrial - universitar asupra
strategiilor de producie, Universitatea
Michigan, Ann Arbor, 8 ianuarie 1990.
Everett E. Adam, Jr. i Paul W.
Swamidass, Assessing Operations
Management from a Strategic
Perspective", Journal of Management, 13,
nr. 2 (1989), 181-203; Roger G.
Schroeder i T. N. Lahr, Development
of Manufacturing Strategy: A Proven
Process, n Ettlie, Manufacturing Strategy,
3-4; Peter T. Ward, G. Keong Leong i
David L. Snyder, Manufacturing Strategy.
An Overview of Current Process and
Content Models, n Ettlie, Manufacturing
Strategy, 189-99.
32




FIGURA 2.4 Creterea productivitii multifactori n S.U.A.
Sursa: Pespeciives 1990 (Houston, Texas: Centrul american pentru productivitate i calitate,
1990), 3.

ntotdeauna mai mic dect productivitatea multifactori. Chiar dac productivitatea
multifactori a crescut din 1982, aceasta reprezint nc o frn a productivitii multifactori.6
Ce nseamn acest lucru? nseamn c nu a avut loc o contribuie pozitiv, general, a
capitalului la creterea productivitii n decursul ultimilor ani n economia S.U.A. Managerii
prudeni ai operaiunilor trebuie s cunoasc acest lucru i trebuie s urmreasc investiii care
cresc n mod clar productivitatea n domeniul lor de operaiuni.
Calitatea i productivitatea
Calitate Gradul n care specificaiile de proiecte pentru un produs sau serviciu sunt adecvate
funciei i utilizrii sale, i gradul n care un produs sau serviciu se conformeaz specificaiilor
sale de proiecte.
Unul dintre motivele pentru care poziia competitiv a unei firme se poate deteriora este
acela c ateptrile clienilor nu sunt satisfcute de calitatea bunurilor i serviciilor produse.
Cnd calitatea - caracterul adecvat al specificaiilor de proiecte n funcionare i utilizare ca i
gradul n care produsele se conformeaz specificaiilor de design - este slab, cererea pentru
produse i servicii poate scdea rapid. Dar ce are n comun acest lucru cu productivitatea?
Exist o relaie clar ntre calitate i productivitate. n general, odat cu creterea calitii,
crete i productivitatea. De ce? Deoarece se elimin risipa. Valoarea mijloacelor de producie
(numitorul din raportul productivitii) necesare pentru a realiza produsele (numrtorul din
acelai raport) se reduce. Productivitatea crete.
Dac acest proces este att de simplu, de ce nu i-au dat seama de el toate firmele din SUA?
Multe au fcut acest lucru. Chiar dac cineva accept aceast concepie, obinerea unei caliti
ridicate nu este deloc att de simpl. Exist i alte concepii asupra relaiei calitate-
productivitate.
O astfel de concepie este cea n care calitatea i productivitatea avanseaz n direcii diferite.
Gndii-v la procese cum ar fi btutul la main sau introducerea de date la tastatura unui
computer. Pe msur ce viteza dvs. crete, ce se ntmpl? Avei tendina s facei mai multe
greeli, mai ales cnd tastai foarte rapid. n mod logic, reiese c dac tastai ncet i cu atenie,
vei face mai puine greeli. Trebuie s alegei ntre corectitudine i vitez. Pe msur ce
corectitudinea (calitatea) crete, viteza (i productivitatea) scad.
Cum pot fi rezolvate aceste dou poziii opuse legate de relaiile calitate-pro- ductivitate?
Suntem de prere c rspunsul se afl n conceptul de capacitate. Sugerm c, att timp ct
exist o capacitate nefolosit a unui individ (cum ar fi dactilografa) sau a sistemului de
operaiuni (cum ar fi unitatea de producie), pot fi obinute creteri ale vitezei (i productivitii)
far scderi ale calitii. Sau, alternativ, calitatea poate fi mbunttit far modificarea vitezei.
Dac ne concentrm pe mbuntirea calittii meninnd viteza constant, calitatea ar trebui s
creasc, risipa ar trebui eliminat, iar productivitatea ar trebui s creasc. Acest lucru se poate
Creterea procentual anual Sectorul privat, nu ferme
Perio
ada
Productivitate
a
muncii
Productivitat
ea
capitalului
Productivitate
a
multifactori
1968
-78
1,3 % 0,9 % 0,5 %
1978 (0,4) (4,4) (1.8)
1982 2,1 1,6 2,0
1987 1,1 0,7 1,0
1988 2,1 N/A N/A
33
produce att timp ct individul, sau un grup de indivizi, dorete s depun un efort i are
capacitatea s ating nivelurile de calitate-productivitate dorite. Sarcina managerului
operaiunilor const n asigurarea facilitilor, instrumentelor i dorinei (motivaiei) pentru a
face acest lucru. Aceasta este o sarcin foarte dificil.
Strategia calitate-productivitate mbuntirea calitii este un mod important de meninere a
poziiei competitive pe pieele de azi. Calitatea poate fi promovat pentru clieni i angajai.
Clienii doresc produse i servicii de calitate, iar angajailor de la toate nivelurile din organizaie
le place s fie asociai cu nite ctigtori. Majoritatea oamenilor asociaz calitatea ridicat cu o
poziie competitiv ctigtoare. Dei angajaii se pot mpotrivi cnd sunt ncurajai s lucreze
mai productiv (deoarece cred c li se spune s lucreze mai repede), foarte puini vor contesta
calitatea ca scop.
Din perspectiv economic, cnd se pune accentul pe calitate i aceasta este mbuntit
corespunztor, risipa este redus sau eliminat. Nu se pierd ore reprelucrnd produse. Nu se
arunc materiale. Se reduc costurile cu operaiunile. n aceiai timp, clientul primete produse i
servicii care sunt ,,bune pentru consum, n plus, preurile pot fi sczute pentru a mpri acest
ctig din productivitate cu clienii, stimulnd astfel creterea cotei de pia a firmei. Sau,
alternativ, produsul de calitate ridicat (n comparaie cu ofertele de produse ale concurenilor)
poate determina o prim de pre i poate obine o ni temporar de pia. Nia de pia este
adesea temporar, deoarece preul ridicat le creeaz teren liber concurenilor. Pentru angajai,
aceste rezultate pot semnifica o securitate crescut a postului, din cauza unei poziii competitive
solide. Acionarii pot beneficia de pe urma unor profituri generale mai mari i a unei utilizri
mai bune a activelor. Pe scurt, calitatea ridicat l poate transforma pe oricine n nvingtor
un mesaj pe care unele firme i manageri par s-l neleag mai bine dect altele.
nelegerea i acceptarea acestei strategii calitate-productivitate este primul pas spre realizarea
sa. V ncurajm s meditai serios asupra acestui raionament pe msur ce avansai n lectur.
Eforturi de mbuntire a calitii i productivitii
S analizm cteva exemple de firme care urmresc mbuntirea calitii i productivitii i
a poziiei lor competitive.
noastre, ci i pentru c suntem de prere c sunt vitale pentru supravieuirea economic a
naiunii noastre i pentru securitatea noastr naional.
Cu aprox. 3 ani i jumtate n urm, am nceput s punem accentul cu prioritate la nivel de
corporaie pe creterea productivitii, din dou motive de baz. In primul rnd exista nevoia
noastr de continuare a creterii randamentului corporaiei, iar n al doilea rnd exista
preocuparea noastr legat de creterea concurenei internaionale. Nu doream ca acesta s fie un
efort cu o singur direcie, ci doream ca mbuntirea productivitii s devin un mod de via
n toat corporaia.
La nceputul anului 1979 am format un Comitet al Corporaiei pentru Productivitate, i eu am
fost desemnat s-l prezidez. La nceput, comitetul nostru a petrecut multe luni studiind situaia -
n primul rnd n S.U.A., apoi n Europa, i apoi n bazinul Pacificului, mai ales n Japonia. In
mod semnificativ, nu am anticipat, la nceput, c majoritatea studiilor noastre vor arta c
japonezii sunt att de formidabili. In cazul meu, vizitez Japonia de aproape 20 de ani. Dar n
primii 17 ani, ca profesor, i doar n ultimii 3 ani, ca student. Aceast schimbare de roluri a
nsemnat mult pentru mine.
n mod semnificativ, nu am realizat, la nceput, c, pentru productivitate, calitatea este la fel
de important ca i oamenii i tehnologia.
Servicii, calitate i productivitate Trebuie subliniat c modificrile concepiei noastre asupra
productivitii i calitii nu se aplic numai la fabricile i muncitorii manuali, ci i la industriile
de servicii i birouri. Ce perspective exist pentru mbuntirea productivitii i calitii
serviciilor, mai ales pentru serviciile administrative? Studiul de caz 2.2 - Managementul
Operaiunilor ofer unele detalii asupra creterii productivitii administrative.
34
Tehnologie i mecanizare
n Capitolul 1 ne-am referit la procesul de conversie (de transformare) ca la elementul central
al funciei de producie i operaiuni. Activitatea managementului operaiunilor graviteaz n
jurul conversiei, n care mijloacele de producie (intrrile) sunt convertite sau transformate n
produse i servicii utile. Acest proces de conversie este prezent n majoritatea organizaiilor, dar
este diferit la o banc, o firm aerospaial sau o firm ce presteaz servicii publice.
Tehnologiile de baz ale operaiunilor difer ntre industrii ca i n cadrul diferitelor organizaii
dintr-o industrie. n firma ce presteaz servicii publice, de exemplu, firma solicit capaciti de
proiectare pentru proiectarea unitilor, capaciti de ntreinere pentru diferitele aplicaii
mecanice i electrice i capaciti de operare pentru echipamentele mai mari folosite n
operaiuni. Combinaia de munc, teren, capital i management - ca i experiena tiinific
necesar pentru aceast sarcin stau la ba%a tehnologiei operaiunilor.
Mecanizare Procesul introducerii utilizrii echipamentului i mainilor n producie i
operaiuni.
n unele cazuri, mainile sunt nlocuite cu munca manual. Mecanizarea este procesul
introducerii echipamentului i mainilor in producie i operaiuni. ntr-o banc, de exemplu,
unele posturi cum ar fi verificarea conturilor de cecuri i ntocmirea extraselor de cont
sunt mecanizate. Alte sarcini, cum ar fi interviul, n care sunt colectate informaii de un
funcionar de la credite pentru a demara procesul de creditare, nu sunt mecanizate.
Organizaiile se confrunt astzi cu decizii legate de alegerea tehnologiei pe care o vor folosi
i de gradul de mecanizare. Multe dintre problemele puse de mbuntirea productivitii i
calitii au fost rezolvate de manageri i proprietari pe msur ce au adoptat tehnologii mai
sofisticate i au crescut gradul de mecanizare. Concurenii care au substituit eficient capitalul i
echipamentul cu munca la costuri de operare mai sczute i pot crete foarte rapid cota de pia.
De exemplu, companiile foarte mecanizate din Japonia i Coreea au determinat industria
oelului din SUA s-i piard cota de pia. Pe de alt parte, mecanizarea, cnd nu este necesar
sau nu este adecvat, poate fi foarte costisitoare. O firm poate fi mpovrat de costuri fixe
ridicate, n comparaie cu alte firme din industrie. Managementul poate s nu fie capabil s
reduc costurile variabile de producie suficient pentru a recupera costurile mecanizrii.

Studiul de caz 2.2 - Managementul Operaiunilor
TRW determin angajaii s-i creasc productivitatea
TRW este o companie multinaional,
extrem de diversificat, cu vnzri de peste 7
mld. $, active de 3 mld. $ i 73.000 angajai
care lucreaz n 27 de tri. Produsele com-
J
paniei variaz de la piese pentru
automobile la sisteme de satelii; aprox. 1/2
din vnzri vine din industria aerospaial i
cea de aprare i aprox. 1/2 din cea a
automobilului.
TRW este a doua mare productoare de
software a rii, dup IBM. n timp ce 40% din
angajaii TRW sunt implicai n prezent n
producie, numrul se va reduce la 5% pn n
anul 2000, conform lui Henry P. Conn, fostul
vicepreedinte al TRW pentru productivitate.
TRW are un obiectiv fundamental:
obinerea unei performane superioare, punnd
un accent special pe produse i servicii de
nalt calitate. Acest lucru se exprim n apte
scopuri: o calitate ridicat la preuri
competitive, putere de pia, diversificare,
management i inovaie tehnologic,
productivitate maxim i folosirea eficient a
resurselor din afara companiei (consultani,
instruire etc.)
TRW i atinge obiectivele concentrn- du-
se asupra oamenilor. Managerii fac ceea ce
trebuie s fac planific, ghideaz,
comunic i sprijin angajaii de la toate
nivelurile. Angajaii lucreaz cu un nou
sentiment al implicrii. TRW utilizeaz mai
multe tehnici de implicare, inclusiv metoda
plat pentru cunotine" la fabrica de air bag-
uri pentru autoturisme din Romeo, Michigan.
La Romeo, muncitorii din producie pot atinge
unul din cinci niveluri pe baza cunotinelor
lor, ajungnd maistru tehnician sau maistru
ef. Metoda strategic care integreaz relaiile
35
umane n strategiile funcionale renteaz
pentru firm.
De exemplu, TRW a crescut eficiena
software-ului pentru calculator a posturilor
de programator. Programatorii petrec mai
puin timp vorbind la telefon, ndosariind,
participnd la meeting-uri sau privind pe
fereastr. n schimb, ei petrec ct mai mult
timp posibil scriind liniile de cod care
ghideaz rachetele sau repereaz sateliii. Ei
dispun acum de terminale individuale, nu de
grup, de pot electronic i sistem de
teleconfeiine toate cu scopul de a lucra
mai mult la activitile de conducere care
adaug valoare serviciului pe care compania l
produce i vinde. n alt exemplu, TRW
economisete 1,3 mii. anual pentru
electricitate folosind senzorii de prezen n
8.000 de birouri, laboratoare i camere pentru
a stinge luminile. Dac nici o micare nu este
detectat n camer timp de 8-12 minute,
lumina se stinge. Aceast investiie s-a
amortizat n puin peste 1 an. Angajaii
administrativi - inginerii din acest exemplu
* au avut ntr-adevr o idee bun!

Surse: Moodys Industrial Manual, 1989; Jon
Martin, Let People Deal with the Issues,
Manufacturing Engineering 103, 2 (august
19#9$ , 75-76; Automatic Lighting
Controls, Plant Engineering 43, nr. 11 (iunie
1989), 88-90; i Martha I. Finnely, From
Suits to Satellites, Personnel Administrator 34,
nr. 6 (iunie 1989), 54-58; Faced with a
Changing Work Force, TRW Pushes to
Raise White Collar Product- ivity, Wall
Street Journal, 22 august 1983; William A.
Ruch, The Measurement of White-Collar
Productivity", National Productivity Review
(toamna 1982), pg. 416-26; i William A.
Ruch i William B. Werther, Jr.,
Productivity Strategies at TRW, National
Productivity Review (primvara 1983), pg.
109-26.



Ce grad de schimbare tehnologic, mecanizare i automatizare este cel mai bun din punct de
vedere strategic pentru orice organizaie? Rspunsul corect la aceast ntrebare este adesea critic
pentru supravieuirea afacerii. Este necesar experien i nelepciune pentru a lua o astfel de
decizie; aceste caliti nu pot fi nvate dintr-o carte. Totui, v putem introduce n unele din
alternativele de mecanizare cu care se confrunt firmele astzi. Prin discuia noastr asupra
acestor opiuni - cum ar fi computerele, robotica i proiectarea asistat de calculator - n
Capitolul 4 v putei face o idee asupra complexitii acestor decizii i a opiunilor cost-
beneficiu care sunt implicate.
Managementul operaiunilor internaionale
Lumea se ngusteaz, iar competiia economic mondial se intensific. Progresul din
transport i comunicaii fac ca naiunile s par mai apropiate. Pe msur ce o naiune devine
contient de produsele i serviciile disponibile n lume, cererea pentru aceste produse i servicii
are tendina s creasc. i cum este satisfcut aceast cerere? n unele cazuri nu este satisfcut,
mai ales n cazul rilor srace. n alte cazuri, produsele i serviciile sunt realizate ntr-o anumit
ar pentru consum intern. n alte situaii, bunurile sunt importate n timp ce serviciile sunt
produse local (deoarece majoritatea serviciilor nu pot fi depozitate). Totui, alt alternativ
pentru ara productoare este transferul tehnologiei sale de conversie ctre ara consumatoare.
Aceast metod este folosit n mod curent de ctre companiile care presteaz servicii; ea
prevaleaz din ce n ce mai mult n rndul firmelor care realizeaz produse (prin aranjamente de
liceniere). Ca rezultat, se manifest un interes crescut pentru dimensiunea internaional a
produciei i operaiunilor. Dei interesul nostru ine de management, adic este un interes
pentru similaritile i diferenele managementului operaiunilor n rndul diferitelor ri, nu
putem nelege pe deplin problemele de management far a nelege factorii economici implicai.
Problema internaional a productivitii n producie i operaiuni
n ce msur se compar creterea productivitii n SUA cu cea din alte ri industrializate?
ntre 1979 i 1988, creterea medie anual a productivitii muncii a fost de 1,0% n SUA, 1,2%
36
n Canada, 1,8% n Marea Britanie, 2,0% n Frana, 3,0% n Japonia i 5,5% n Coreea. Coreea
se afl pe primul loc, iar SUA i Canada ncheie irul.
Rata de cretere este important pe termen lung, dar care sunt bazele relative pentru fiecare
ar? Adic, dup ce am vzut cine avanseaz cel mai rapid (Coreea), cine se afl n fruntea
grupului? Dup cum ilustreaz Figura 2.5, Elveia i SUA sunt primele, cu majoritatea celorlalte
ri industrializate n faa Coreei din punct de vedere al produsului intern brut (PIB, msur a
produciei) per angajat. Naiunile care sunt cel mai probabil s depeasc SUA sunt Japonia,
Germania de vest i Frana, acestea avnd o productivitate ridicat i rate de cretere a
productivitii ridicate.
n 1986, aceti directori din ealonul superior de conducere au avut vnzri medii de 918
mii. $ n firmele lor.
Prioriti competitive Un mod de comparare a produciei ntre centrele industriale din lume
este examinarea diferitelor prioriti competitive enumerate n Tabelul 2.1.10 n acest tabel,
prioritile sunt prezentate n ordinea descresctoare a importanei. Directorii din America de
Nord reflect accentul pus pe calitate, randament i servicii. Japonezii sunt mai preocupai de
pre, vitez i produse noi. Directorii europeni seamn mai mult cu omologii lor nord-
americani; ei enumera calitatea, performana i service-ul ca fiind cele mai importante.

Ce reacie au grupurile fa de aceste practici competitive? Aici putem observa mai puine
similariti ntre America de Nord i Europa (Tabelul 2.2). Directorii din America de Nord sunt
n mod clar concentrai pe mbuntirea calitii, n cazul primelor trei aciuni i a patru din
principalele 6 probleme menionate de acetia. Primele trei aciuni pentru directorii din Europa
sunt motivaia direct a muncii, sistemele de control al produciei i stocurilor i automatizarea
posturilor. Directorii japonezi posed planuri de aciune focalizate asupra sistemelor flexibile de
producie, cercurilor calitii i sistemelor de control al produciei i stocurilor.
Studiul de producie din 1990 asupra a 184 de directori din SUA indic modificri
semnificative ale prioritilor competitive i planurilor de aciune.11 Accentul asupra calitii
rmne dominant. Concurena legat de pre i de dezvoltarea mai rapid a unor produse a
devenit semnificativ mai important. Planurile de aciune s-au modificat i ele. Controlul
procesului statistic continu s fie important, dar planurile pun i ele accentul pe mbogirea
postului, formare i echipe de lucru. Toate aceste modificri reflect rolul n cretere al
productorilor din SUA pe piaa global.
nelegerea provocrii japoneze pentru producie i operaiuni
Succesul economic al Japoniei de dup cel de-al doilea rzboi mondial a fost fenomenal dup
orice standard istoric. Japonia a nregistrat o rat de cretere a productivitii (6,2%) mai mare
Europa America de nord Japonia
1. Calitate
sustinut
1. Calitate
sustinut
1. Preturi
sczute
(1) (1) (1) (1) (1) (1) ^ (i) (i)
2. Produse de performant 2. Produse de 2. Schimbri de
ridicat (3) ridicat (2) rapid (2) (2) (2)
3. Livrri sigure 3. Livrri sigure 3. Calitate sustinut
(2) (3) (3) (3) (3) (2) (3) (3)
4. Livrare rapid 4. Preturi sczute 4. Livrri sigure
(6) (6) (5) (6) (5) (5) (4) (4)
5. Preturi sczute
?
5. Livrri rapide

5. Modificri rapide de
(5) (5) (6) (4) (4) (4) volum (o) (o) (o)
6. Schimbri de
proiectare
6. Schimbri de
proiectare
6. Produse de
performant rapide (5) (5) (6) rapide (7) (5) ridicate (4) (4) (4)
7. Servicii post- 7. Servicii post- 7. Livrare rapid
(8) (8) (7) (5) (7) (6) ^ (8) (7)
8. Modificri 8. Modificri 8. Service post-vnzare
volum (7) (7)
(8)
volum (8) (8)
(8)
(7) (8)
(8)
37
dect SUA (1,5%) n ultima decad. Totui productivitatea general a Japoniei, msurat n
funcie de produsul intern brut per angajat, a fost de 75,5% din cea a SUA n 1985. Japonia
recupereaz distana fa de SUA, dar trebuie nc s fac multe progrese. Totui, managerii i
studenii din America de Nord sunt extrem de interesai de stilul japonez de management i de
descoperirea a ceea ce japonezii fac diferit. Am ales s amnm discuia asupra Japoniei pentru
capitolul 15. Pn la acea parte a crii ar trebui s evaluai mai bine contribuiile japoneze
deoarece vei fi mai familiarizat cu conceptele, modelele i comportamentele funciei de
operaiuni.
Probleme legate de managementul produciei i operaiunilor la nivel
internaional
Prediciile legate de problemele internaionale importante cu care se confrunt managerii
operaiunilor la mijlocul anilor 90 i dup sunt ntr-adevr speculative. Studiul de caz 2.3
Managementul operaiunilor ne introduce n domeniul traficului maquiladora, o realizare
interesant ntre SUA i Mexic. In mod clar, pe msur ce v ncepei cariera n operaiuni, v
vei ntlni cu probleme la nivelul de baz al organizaiei. Pe msur ce progresai n carier, vei
deveni mai implicat n timp ce decidei care sunt strategiile de ansamblu pe care firma trebuie s
le urmreasc n operaiuni. Avnd n vedere aceast perspectiv mai larg, urmtoarele
probleme legate de operaiuni sunt importante pentru asigurarea succesului n competiia
internaional.
1. Productivitatea crete ntr-un ritm mai rapid n alte ri, n comparaie cu Statele Unite. Acest
progres trebuie nregistrat att pentru ri, ct i pentru firmele individuale. Care ri avanseaz
cel mai repede pentru a-l ajunge din urm pe liderul productivitii, SUA?
. Analizele industrie cu industrie ale productivitii n cadrul unei economii naionale le permit
directorilor de operaiuni s se concentreze n mare asupra concurenei.
3. Comparaiile firm cu firm i situaiile de caz ale altor ri pot fi utile. Ce fac cei mai
puternici concureni ai notri? Cum fac acest lucru? De ce?
4. Calitatea poate fi variabila strategic care face ca o firm s fie competitiv pe plan
internaional.
). Dac rile n curs de dezvoltare au avantaje de pe urma forei de munc, care ar trebui s fie
strategia de operaiuni? nlocuii muncitorii cu costuri ridicate din SUA cu (1) mecanizare, sau
(2) proprietate direct asupra fabricilor strine n rile n curs de dezvoltare cu costuri sczute
ale forei de munc? Care sunt opiunile economice ntre mecanizare, costurile cu fora de
munc din lume, transport i ali factori de cost din operaiunile noastre?
'. Ce putem nva de la rile din bazinul Pacificului, mai ales de la Japonia, despre stilul de
management i practicile de producie?
+. Pe msur ce climatul politic i economic se modific de exemplu, pe msur ce au loc
schimbri n Europa de Est i n Uniunea Sovietic - ce oportuniti i ameninri exist pentru
funcia de operaiuni?

STUDIUL DE MANAGEMENT AL OPERAIUNILOR 2.3
MAQUILADORAS - O REALIZARE INTERNAIONAL CU MARE POTENIAL
PENTRU PRODUCIA DIN SUA

Locuitorii Americii de Nord nu trebuie
s studieze rile din bazinul Pacificului
sau din Europa de Est pentru a
examina impactul costurilor mai reduse cu
fora de munc asupra produciei i
comerului. In timp ce japonezii folosesc
fabrici satelit n Coreea de Sud i Taiwan, iar
Germania a devenit o ar cu dou tipuri
distincte de for de munc, firmele din SUA
trebuie doar s priveasc la sudul
graniei mexicane pentru a descoperi
avantajele muncii n producie.
In timpul anului 1990 aproximativ 50 mld.
au trecut grania SUA-Mexic n traficul
maquiladora, fat de aproximativ 30 mld. n
1986. Din centrul fluxului, El Paso, Texas,
sunt rspndite peste 400 de uniti n SUA i
Mexic. Efectul maquiladora este oarecum
38
analog cu modul n care calea ferat a facilitat
dezvoltarea vestului SUA cu peste un secol n
urm, dei economiile sunt diferite.
Maquiladora!nseamn fabric geamn,
referindu-se la fabricile din dou locuri
diferite. n aceast situatie,
gemenii sunt n SUA i n Mexic.
Atracia pentru industria SUA este fora de
munc ieftin din Mexic. Fabricile mexicane
detinute de strini au demonstrat c pot
concura n ceea ce privete costurile cu fora
de munc nu numai cu SUA, dar i cu Asia.
Exist o abundent de muncitori mexicani i
acetia primesc aproximativ 1/7 din salariul
din SUA. Chryslei; Ford, General Foods,
General Electric, Miller Brewing... lista
principalelor firme americane care func-
ioneaz la grania SUA-Mexic crete: peste de
muncitori mexicani sunt angajai n 1.800 de
fabrici maquiladora.
Mexicul caut investitori europeni i
japonezi. n prezent, totui, n primul rnd
firmele din SUA aduc piese componente la
grani, unde acestea sunt asamblate de o for
de munc cu costuri sczute, fiind
5
apoi returnate pe pieele din SUA.
Transportul n SUA i Mexic este nc
controlat i funcioneaz n cadrul fiecrei ri.
Problemele abund n domeniul educaiei
i tehnologiei pentru fora de munc
mexican, ca i n atitudinile culturale legate
de meninerea calitii. Totui economia, pn
n prezent, pare s favorizeze investiiile n
fabrici, echipamente i for de munc. Se va
forma o zon de comer liber? Va semna
America de Nord cu bazinul Pacificului sau
regiunea european de producie fr granie
naturale? Dac s-ar forma ntr-adevr o zon
de comer
5
liber, blocul comercial Canada-SUA-
Mexic ar depi Comunitatea economic din
Europa de vest, n 1992, cu aprox. 6 mld. pn
la 4,8 mld. producie anual. Acest lucru
desigur c nu se va produce imediat, dar
maquiladoras sunt o realizare internaional
care trebuie studiat i neleas.

Sursa: Inching Toward a North Ame-
rican Market, Business Week (25 iunie
1990$ , 40-41; Along the Border, Ftee
Trade Is Becoming a Fact of Life, Business
Week (18 iunie 1990), 41-42; William C.
Gruben, Mexican Maquiladora Growth:
Does It Cost U.S. Jobs? Economic Review
(Federal Reserve Bank of Dallas, ianuarie
1990), 15-29; Philip Mirowski i Susan
Helper, Maquiladoras: Mexicos Tiger by
the Tail? Challen- ge 2, nr. 3 (mai-iunie
1990), 24-30; i Mariah E. DeForest, A
Managers Guide to a Successful
Maquiladora", Manufacturing Systems 6, nr. 6
(iunie 1988), 24-25.


39



Aceste probleme par critice pentru operaiunile globale de succes. Sperm c mprtii
entuziasmul nostru legat de aceast provocare.
Elemente de natur competitiv n managementul operaiunilor
Atenia noastr a fost concentrat asupra planificrii strategice i asupra a 3 probleme
competitive majore: productivitatea i calitatea, mecanizarea i tehnologia i managementul
operaiunilor internaionale. Provocrile sunt n faa noastr. Managementul operaiunilor n
restul acestui secol trebuie s fie pasionant. Firmele, instituiile guvernamentale, academiile i
studenii acord importan managementului produciei i operaiunilor. Funcia devine din ce n
ce mai semnificativ n societatea noastr.
vom ncerca s v prezentm conceptele, modelele i abordrile comportamentale de
care vei avea nevoie pentru a satisface provocrile care v stau n fa.
Rezumat
Acest capitol a ilustrat modul n care strategia de ansamblu a unei firme este reflectat n
anumite strategii de operaiuni, astfel nct managerii s poat rspunde schimbrilor de pia
sau s gseasc n timp piee noi pentru capacitatea de operaiuni a firmei.
Consumatorii, proprietarii, cetenii i angajaii cunosc din ce n ce mai mult mediul
competitiv n care triesc. n cadrul organizaiilor individuale, problemele legate de operaiuni
sunt semnificative. n acest capitol ne-am concentrat asupra productivitii i calitii,
tehnologiei i mecanizrii i managementului operaiunilor internaionale. Am descoperit c,
recent, productivitatea SUA nu a crescut la fel de rapid ca n timpul perioadei de dup cel de-al
doilea rzboi mondial. Legtura calitate-productivitate a fost discutat ca problem strategic
pentru firm. Prezentarea provocrii internaionale a operaiunilor s-a construit pe cunotinele i
productivitatea noastr n cretere; am analizat i realizrile Europei i Japoniei n comparaie cu
SUA.
Provocrile competitive prezentate n acest capitol abund n multe organizaii. Echilibrul
acestei cri se concentreaz pe satisfacerea acestor probleme printr-o mai bun nelegere a
conceptelor modelelor i abordrilor de comportament.
Studiu de caz Marthas Burger Queen
Martha Thompson, care lucreaz n restaurante de 20 de ani, i-a deschis prima cafenea
Mom-and-Pop acum 12 ani. Ea este considerat n comunitatea sa ca o persoan excelent
pentru afacerile mici. n 1985 i-a vndut cafeneaua i a nceput s lucreze ca manager
profesionist pentru o unitate fast-food n sistem franchising. In 1987 a demisionat i a deschis
Marthas Original Burger Queen. Salariul Marthei este cu 25% mai mare dect cel ctigat cnd
era manager profesionist. n 1987 Burger Queen i-a acoperit cheltuielile; n 1988 a avut un
profit net dup impozitare de
1,., $. Martha a mai deschis apoi nc 2 restaurante n acelai ora. Rezultatele tuturor celor 3
restaurante sunt rezumate n raportul alturat.
Martha i expune strategia: Conceptul meu de restaurant este copierea lanurilor fast-
food ca McDonalds, Burger King i Jack-in-the-Box. Am ncercat parties, burgeri cu soia,
mic dejun i sandwich-uri mai mari pentru a crete volumul vnzrilor per client. Cred c
trebuie s m extind rapid, la fel ca aceste lanuri, meninnd totui un personal local de
operaiuni i o atmosfer de cas. Dar se pare c operaiunile mele sunt mai puin eficiente
dect n perioada n care conduceam lanul. Cred c amplasamentul este bun, ca i calitatea
alimentelor oferite. Nu pot cumpra cantiti mari, dar ncerc s-mi rennoiesc stocul cel puin
sptmnal. Cred n angajaii femei, mai ales n posturile de conducere. Angajez caucazieni,
afro-americani i mexico-ame- ricani, aa c nimeni nu poate spune c am prejudeci/'
Rspunsul Marthei la dificultile legate de venitul net n cel de-al doilea i al treilea
restaurant este: Trebuie s deschid mai multe restaurante pentru a-mi repartiza costurile fixe.

40
Expansiunea operaiunilor este strategia mea, dar gsesc c finanarea este greu de obinut
pn acum.

ntrebri
1. Dintre diferitele moduri de planificare strategic, care credei c este cel mai tipic pentru
Marthas Burger Queen? Enumerai caracteristicile modului strategic i operaiunilor Marthei
care v sprijin alegerea.
. Dup examinarea raportului, vin datele n sprijinul ideii c Martha are nevoie de o modificare
a strategiei de operaiuni? Dac da, care date?
3. Prezentai ceea ce credei c este o bun strategie de afaceri pentru Martha. Specificai o
strategie de operaiuni care respect strategia de ansamblu.
Probleme pentru analiz i discuie
1. Explicai productivitatea factorilor globali. Ce este productivitatea factorilor pariali? Ce
productivitate a factorilor pariali este probabil c va fi msurat cel mai frecvent n
managementul produciei/operaiunilor?
. Figura 2.1 prezint un proces bun de planificare strategic a operaiunilor, n timp ce Figura
2.2 prezint mai detaliat coninutul strategiei de operaiuni. Explicai.
3. Explicai relaia dintre calitate i productivitate. Discutai teoria care afirm c productivitatea
i calitatea (a) avanseaz n aceeai direcie sau (b) avanseaz n direcii diferite. Pe care o
acceptai? De ce?
4. Dac o firm accept calitatea ca variabil strategic pentru mbuntirea operaiunilor, la ce
rezultate se poate atepta firma? Cum ar aciona firma pentru mbuntirea poziiei sale
competitive n acel mod?
). Iau n calcul strategiile de operaiuni condiiile de pia n schimbare prin adaptarea capacitii
la pia sau prin gsirea unor noi piee care s corespund capacitii existente de operaiuni?
Discutai.
'. Luai n considerare nceperea unei noi afaceri - deschiderea unui magazin de vinuri i
brnzeturi ntr-un complex de magazine. Folosind Figura 2.2, elaborai o strategie de operaiuni
pentru a ghida operaiunile generale ale noii dvs. afaceri.
+. Prezentai principalele diferene de producie dintre Japonia, Europa i America de Nord pe
baza studiului asupra directorilor realizat de DeMeyei; Nakane, Miller i Ferdows (1987).
-. La sfritul capitolului exist o list speculativ a mai multor probleme de operaiuni
importante pentru obinerea succesului n competiia internaional. Selectai oricare dintre
1989 1990 1989' 1990 1989 1990
Vnzri
Venituri 330.000 $ 370.000 $ 210.000
$
200.000 $ 170.000
$
150.000
$
Nr. de clieni 132.000 130.00 91.00 90.000 5.000 5.000
Venituri!client 2"50 $ 2"#$ 2"30$ 2"22$ 2"00$ 1"7$$
%&eltuieli
A'(rtiz)re) 1$.500$ 1$.500 $ 10.500 $ 10.500 $ .500 $ .500
$
ec&i*)'entului
%&iri) cldirii 33.000 33.000 21.00 21.000 17.00 17.00
+*er)iuni, Ali'ente 2.500 3.#00 52.50 52.500 #2.50 51.00
F(r de 'unc 115.500 129.000 73.50 73.500 $.00 $.00
A*r(-izi(nri 1$.000 1.000 10.00 10.000 .500 .500
%&eltuieli de re.ie 17.000 17.000 11.00 11.000 .500 .500
/)r0) 1rut de -nz)re 2i c(3turi
)d'ini3tr)ti-e

Recl)' 15.000 15.000 12.00
0
12.000 9.000 9.000
Ad'ini3tr)re 1.000 1.000 9.000 9.000 .000 .000
Venit net 4*iedere5 6n)inte de i'*(zit)re
1$.500$ #0.100 $ 10.500 $ 500 $ 707 2.500 $

41
aceste aspecte i explicai de ce credei c este important.
.. Explicai pe scurt cum se coreleaz productivitatea, tehnologia i mecanizarea i afacerile
internaionale, pe msur ce devin mpreun o provocare formidabil la adresa managerilor de
producie i operaiuni n restul acestui secol.
Probleme
1. O companie de asigurri are un standard de grup n departamentul de reclamaii prelucrarea a
1.250 de reclamaii pe zi cu tot personalul de 52 de angajai. Luai n considerare urmtoarele
date i calculai productivitatea muncii pentru fiecare din urmtoarele 4 sptmni. Ce v
sugereaz rezultatele?
Sptmna (5 zile) Media angajailor Reclamaii prelucraten Problema 1, dac se menine
standardul productivitii de %rup, contribuia la profit pentru fiecare reclamaie prelucrat
este 11 &. Pentru a obine aceast contribuie se c'eltuie 13," &(or cu fora de munc )i
alte beneficii, ca )i pentru ec'ipamentul computerizat )i fora de munc 12.000
*(an%a+at(an. n cea mai recent lun, costurile le%ate de computere sunt n medie de 1.200
& (an%a+at n departamentul de reclamaii.
a% Calculai costurile standard totale lunare pentru reclamaii.
&% Determinai productivitatea total a factorilor (for de munc i computer) pentru
reclamaii, luna trecut.
c% Care este contribuia net la profit, dup ctigurile (sau pierderile) de productivitate
lunare?


42
CAP. 3 PLANIFICAREA (PROIECTAREA)
SISTEMULUI UE CONVERSIE (DE
TRANSFORMARE)



La Donaldson Company, Inc., deservim mai muli clieni cu o mare varietate de produse,
variind de la mrimea unei case la mrimea unui filtru pentru unitile de dischet de 3 1/2 inci.
Ne servim clienii prin intermediul fabricilor noastre din SUA i din lume. Nevoile pieei se
schimb pentru noi, i trebuie s rspundem mai rapid ca niciodat la livrarea produselor. Pentru
a face acest lucru, am pus un accent mai mare pe previziune, adic pe utilizarea datelor din
evenimentele trecute pentru a le determina pe cele viitoare. La Donaldson Company,
previziunea este esenial pentru mbuntirea avansului nostru competitiv.
Richard M. Negri Vicepreedinte i
Director General Divizia de fabricaie
>
Donaldson Company, Inc.
Minneapolis, Minnesota
Ca personaj cheie n luarea deciziilor, dl. Negri tie c previziunea i permite firmei sale s
rspund mult mai rapid i precis la schimbrile pieei dect ar fi posibil n alt caz. Cum se
coreleaz previziunea cu procesele de management de planificare, organizare i control? Acestea
nu sunt procese independente; ntre ele exist conexiuni i suprapuneri. Dac operaiunile au fost
planificate i organizate corect, controlul este mai facil i mai uor de realizat. Aici intervine
previziunea. Aceasta poate reduce costul ajustrii operaiunilor ca rspuns la deviaii neateptate
prin specificarea cererii viitoare. n mod clar, dac cererea viitoare pentru bunuri i servicii este
corect estimat, eficiena operaiunilor crete. S vedem cum firme de succes, ca Donaldson, pot
folosi previziunea n operaiuni.
Previziunea n operaiuni
n termeni generali, previziunea prezint o dilem filozofic nerezolvat. Nu poti niciodat
s prevezi viitorul dup trecut a spus Edmund Burke. Dar Patrick Henry l-a contrazis: Nu
cunosc alt mod de evaluare a viitorului dect n funcie de trecut. Managerii operaiunilor
ncearc s previzioneze o gam larg de evenimente viitoare care le afecteaz potenial
succesul. Cel mai des, preocuparea const n estimarea cererii clienilor pentru produse i
servicii. Managerii pot dori estimri pe termen lung ale cererii globale sau estimri pe termen
scurt ale cererii pentru fiecare produs individual.
Sunt necesare chiar estimri mai detaliate pentru anumite elemente sau subcomponente care
intr n structura fiecrui produs.
Putem face distincia ntre diferitele tipuri de necesiti de previziune prin luarea n
considerare a gradului concentrrii acestora n viitor. Previziunile detaliate ale elementelor
individuale sunt folosite pentru planificarea utilizrii pe termen scurt a sistemului de conversie.
La cealalt extrem, previziunile globale sau agregate produs-cerere sunt folosite pentru
planificarea capacitii, amplasamentului i cadrului ntr-un interval de timp mult mai lung.
Dup cum arat Figura 3.1, diferitele tipuri de decizii de planificare depind de diferitele tipuri de
informaii, care depind la rndul lor de ceea ce sunt denumite orizonturi de timp de planificare,
sau perioadele viitoare la care se refer previziunea.
n comunitile de afaceri, economice i politice, previziunea are diferite sensuri. n
managementul operaiunilor adoptm o definiie specific a previziunii, i o distingem de
conceptul mai larg al prediciei.
Previziune Utilizarea datelor trecute pentru a determina evenimentele viitoare; calcul
obiectiv.

43
Previziunea este estimarea unui eveniment viitor realizat prin combinarea i extrapolarea
sistematic, ntr-un mod prestabilit, a unor date despre trecut.
Predicie Estimri subiective al viitorului.
Predicia este estimarea unui eveniment viitor realizat prin consideraii subiective, altele
dect datele trecute; aceast consideraie subiectiv nu trebuie s aib loc ntr-un mod
predeterminat.1


Dup cum exprim clar aceste definiii, previziunile sunt posibile doar cnd exist o eviden
a datelor din trecut. Un productor cunoscut de televizoare, de exemplu, poate utiliza datele din
trecut pentru a prevedea numrul de tuburi necesare pentru programul de asamblare televizoare
de sptmna viitoare. Un restaurant fast-food poate folosi datele din trecut pentru a prevedea
numrul de chifle de hamburger necesare pentru acest weekend. Dar s presupunem c
productorul ofer un nou model de televizor sau restaurantul se decide s ofere un nou produs.
Deoarece nu exist date din trecut pe baza crora s se poat estima vnzrile din primul an
pentru noile produse, este necesar predicia, nu previziunea. Pentru predicie, estimrile bune,
subiective, se pot baza pe aptitudinile, experiena i raionamentul managerului; dar previziunea
necesit tehnici statistice i care in de tiina de management.
n general, cnd oamenii de afaceri vorbesc de previziuni, ei au n vedere n general
o combinaie de previziune i predicie. De obicei, previziunea este nlocuit n
mod liber cu previziunea economic i implic adesea o combinaie de calcule obiective i
judeci subiective. Noi atenionm studenii i managerii operaiunilor s evite nenelegerile,
clarificnd ce neleg prin previziune" cnd discut probleme, soluii i aciuni pe baza
previziunilor.
Previziunea i subsistemele de operaiuni
Previziunea cererii globale se obine de obicei prin estimarea volumelor previzionate de
vnzri, exprimate n dolari, i convertirea ulterioar a vnzrilor n dolari n uniti de producie
omogene. Unitile de producie - cum ar fi numrul de televizoare dintr-o fabric, numrul de
pacieni hrnii de un spital, numrul de cri care circul ntr-o bibliotec, sau numrul de
pachete de aciuni obinuite vndute ntr-o cas de brokeraj - pot fi ulterior subdivizate n pri
componente i convertite n cerine de munc i materiale. Aceste previziuni ale resurselor sunt
folosite pentru planificarea i controlul subsistemelor de operaiuni, dup cum prezint Figura
3.2.
FIGURA 3.1 Cerinele de previziune n managementul produciei i operaiunilor


44
n studiul previziunii, trebuie s fim ateni s nu ne cufundm n tehnici i s pierdem din
vedere motivele previziunii. Previziunea este o component important a planificrii strategice
i operaionale. Ea stabilete legtura ntre sistemele de planificare i control. Previziunile sunt
necesare pentru planificarea, programarea i controlul sistemului pentru a facilita producerea
efectiv i eficient a bunurilor i serviciilor.
Planificarea (programarea) sistemului Dup cum prezint Figura 3.2, n planificarea
sistemului, managerii trebuie s previzioneze cererea agregat astfel nct s poat planifica sau
replanifica procesele necesare pentru satisfacerea cererii. Gradul de automatizare, de exemplu,
depinde n mare msur de cererea viitoare pentru produse. Fluxurile automatizate continui
faciliteaz volumele mari de produse; fluxurile manuale sau semiautomate, intermitente (seriile
de producie) sunt n general mai economice pentru volume de producie mai mici. Previziunea
cererii este critic pentru aceast decizie de proiectare. Dup ce deciziile legate de proiectarea de
proces, produs i investiiile n echipament au fost luate pentru un volum anticipat, managerii
sunt blocai ntr-o unitate cu o anumit capacitate. Prin urmare, variaiile mari ntre cererea
anticipat i cererea real pot avea ca rezultat costuri excesive de producie i operare.


FIGURA 3.2 Folosirea previziunii cererii i a subsistemelor de producie/ operaiuni


Planificarea capacitii care folosete previziunile pe termen lung este unul din domeniile
produciei/operaiunilor care este critic i nu foarte bine neles i dezvoltat. In industria oelului,
producerii de energie electric i altor industrii de baz, dac capacitatea nu este extins destul
de rapid, att firmele individuale ct i economia naional sufer. Pe de alt parte, o capacitate
prea mare este mpovrtoare. De exemplu, avioanele cu reacie, la preul de 20 mii. $ bucata, nu
pot fi cumprate i depozitate pentru o cerere aleatoare, deoarece costul capacitii n exces este
considerabil. Boeing, McDonnell Douglas i Airbus - cei mai mari productori de avioane
comerciale - ncearc foarte mult s-i dimensioneze fabricile de producie pentru a satisface

45
suma cererilor din toate perioadele
MS= --------------------------------7^ ------ ------ = / 3 3 n
numrul de perioade / / '
n
0 10 1... 1 0 2 3 4 l 2
1 5
exact numrul de avioane cerut. Dac fabricile sunt prea mari, sunt produse avioane care nu sunt
necesare sau unitile nu sunt folosite. Oricare variant este costisitoare pentru firm.
Programarea sistemului n luarea deciziei de folosire optim a sistemului existent de
conversie, previziunile precise ale cererii sunt foarte importante. Managerii au nevoie de
previziuni ale cererii intermediare pentru 3 luni, 6 luni i 1 an. Att nivelul curent Cheia
procesului nominal de grup este identificarea clar a problemei, permind creativitatea,
ncurajnd discuia i, n ultimul rnd, obinnd consensul.
Modele cantitative naive (bazate pe date istorice)
Multe modele folosesc date istorice pentru a calcula o medie a cererii trecute. Aceast medie
este apoi folosit ca previziune. Exist mai multe moduri de calcul al unei medii; iat cteva.
Media simpl Media cererilor nregistrate n toate perioadele anterioare; cererile din toate
perioadele sunt ponderate n mod egal.
nainte de a continua, poate ar trebui s analizm motivul pentru care calculm media.
Dup ciim v putei aminti din discuia anterioar asupra distorsiunilor" n datele legate
de cerere, ncercm s determinm modelul de baz general sau tendina central a
cererii. Cererea din orice perioad se va situa probabil deasupra sau dedesubtul modelului
de baz, iar cererile din mai multe perioade vor fi dispersate n jurul modelului. Prin
urmare, dac facem media tuturor cererilor din trecut, cererile ridicate din unele perioade
vor avea tendina de a compensa cererile reduse din alte perioade. Rezultatul va fi o medie
care este reprezentativ pentru model, mai ales pe msur ce numrul de perioade folosite
n calculul mediei crete. Calculul mediei reduce ansele de a fi indus n eroare de
fluctuaiile mari care pot aprea n orice perioad. Totui, dac modelul de baz se
modific n timp, media simpl nu va detecta aceast modificare.
Exemplu
La Welds Supplies, cererea pentru un, nou element de sudur a fost de 50 duzini n primul
trimestru, 60 duzini n cel de-al doilea i 40 duzini n cel de-al treilea. Cererea medie a fost:
= = 50 + 6040 =
50
3 3


Previziunea pentru toate trimestrele viitoare s-ar putea baza pe aceast medie simpl i ar fi
50 de duzini elementi de sudur trimestrial.










MM=Di/ nr perioade
unde
Media mobil simpl /edi) cereril(r 6nre.i3tr)te 6n ')i 'ulte din cele ')i recente *eri()de8 cele ')i recente
*eri()de 3unt )du.)te 2i cele ')i -ec&i 3unt eli'in)te *entru ) *3tr) c(rectitudine) c)lculel(r.
Media mobil simpl 6 medie mobil simpl $77% com&in datele legate de cerere din cele
mai recente perioade8 media lor 9iind previ:iunea pentru urmtoarea perioad. 0up selectarea
numrului de perioade trecute ce vor 9i 9olosite ;n calcule8 acesta este men#inut constant. Putem
9olosi o medie mo&il pentru 3 perioade sau o medie mo&il pentru , de perioade8 dar dup
ce ne(am decis8 tre&uie s continum s 9olosim acela<i numr de perioade. =ererile pentru
toate perioadele sunt ponderate ;n mod egal. 7edia >evoluea:? ;n timp8 adic8 dup ce trece
9iecare perioad8 cererea pentru perioada mai vec"e este eliminat <i cererea pentru perioada
cea mai nou este adugat la urmtorul calcul8 dep<ind principalul nea@uns al modelului
mediei simple.
7edia mo&il simpl se calculea: dup cum urmea::

46
Di = cererea pentru perioada i
Exemplu
Frigerware a nregistrat urmtoarea cerere pentru rcitoare cu ghea n timpul ultimelor 6
luni:

Managerul fabricii v-a cerut s ntocmii o previziune folosind o medie mobil pe 6
perioade pentru a previziona vnzrile din iulie. Astzi este 2 iulie i trebuie s ncepem
producia de rcitoare cu ghea pe 6 iulie.

Un avantaj al acestui model este acela c v permite s compensai o tendin sau sezonalitate
potrivind cu atenie coeficienii C. Dac dorii, putei pondera mai mult lunile recente i s
diminuai cumva efectele distorsiunilor stabilind ponderi mici .

Nivelare exponenial
Nivelare exponenial Metod de calcul al mediei care scade exponenial ponderea cererilor
mai vechi.
Modelele de nivelare exponenial sunt binecunoscute i sunt adesea folosite n
managementul operaiunilor. Motivele popularitii lor sunt dou: sunt larg disponibile
i 1 "sfirtixinjiuirfcvciit wart~peftru cumparer~Yireces1 ta un vdium rdiafiv mic cie
stocare a datelor i de calcul, o consideraie important cnd sunt necesare previziuni
pentru fiecare din multe elemente individuale. Multe companii de computere au petrecut o
perioad considerabil de timp elabornd i comercializnd software de previziune i instruind
managerii s-l foloseasc. In plus, unele asociaii profesionale i comerciale majore, printre
care se numr American Production and Inventory Control Society (APICS), i-au
familiarizat membrii cu aceste tehnici.
Nivelarea exponenial se distinge prin modul special n care pondereaz fiecare cerere
trecut. Modelul ponderilor are o form exponenial. Cererea pentru perioada cea mai recent
este ponderat cel mai mult; ponderile din diferite perioade succesive mai vechi scad
exponenial. Cu alte cuvinte, ponderile scad n magnitudine cu ct datele ponderate sunt mai
vechi; scderea este nonliniar (exponenial).
Nivelare exponenial de prim rang Pentru nceput, s examinm aspectul computaional al
nivelrii exponeniale de prim rang. Ecuaia de creare a unei previziuni noi sau actualizate
folosete dou informaii: cererea real pentru cea mai recent perioad i previziunea pentru
cererea cea mai recent. Pe msur ce expir fiecare perioad de timp se face o nou
previziune:
0 < a < 1, iar t este perioada
Dup terminarea perioadei t 1, cunoatei cererea real D/; pentru perioada t-1. La
nceputul perioadei t-1 ai fcut o previziune F , a cererii n perioada t-1. Prin urmare, la
sfritul t-1 dispunei de ambele informaii necesare pentru calculul previziunii cererii pentru
urmtoarea perioad F;.
De ce este denumit acest model nivelare exponenial? Extrapolarea ecuaiei 3.6 se prezint
n urmtorul mod:
Deoarece
F, = a Dm + (l-a) (3.7)
Luna Rcitoare cu ghea cerute
Ianuarie 200
Februarie 300
Martie 200
Aprilie 400
Mai 500
Iunie 600

47
Regresie
Analiz de regresie Model cauzal de previziune n care, din datele istorice, este stabilit o
relaie funcional ntre variabile, care este apoi folosit pentru a previziona valorile dependente
ale variabilelor.
Regresie liniar Analiza de regresie este o tehnic de previziune care stabilete o legtur
ntre variabile. O variabil este cunoscut sau estimat i este folosit pentru a previziona
valoarea unei variabile necunoscute. Datele trecute stabilesc o relaie funcional ntre cele dou
variabile. Lum n considerare aici cea mai simpl situaie de regresie, pentru doar dou
variabile i relaia lor funcional liniar.
Previziunea noastr pentru cererea perioadei, F este exprimat de
Ft -
a+ bX't
unde Ft este previziunea pentru perioada /, fiind dat valoarea variabilei X n perioada /.
Coeficienii a i b sunt constante; a este valoarea de intercepie pentru axa vertical (F) i b este
panta liniei. Adesea aceast ecuaie este exprimat n forma mai familiar
Y=a
+ bX
Am
nlocuit F cu Y, pentru a indica c F este valoarea previzionat. n ecuaia 3.14, cererea
previzionat, F, reflect viitorul. Totui, pentru a determina n realitate coeficienii a i b, este
utilizat cererea veche n locul previziunii vechi. Folosim D( pentru a reflecta cererea veche i
pentru a determina coeficienii a i b. Apoi, cnd dorim s previzionm noua cerere, folosim F
pentru a reprezenta cererea previzionat. Coeficienii a i b sunt calculau cu urmtoarele dou
ecuaii:
F = a + bX (3.18)
i
n numrul de perioade.
Exemplu
O companie de ambalaje din carton produce cutii de pizza. Departamentul de planificare a
operaiunilor tie c vnzrile de pizza ale unui client principal sunt o funcie a sumei n dolari
cheltuit de client pentru publicitate, un aconto pe care l pot primi nainte de livrarea mrfii.
Planificarea operaiunilor este interesat de determinarea legturii dintre reclam i vnzrile
clientului. Se tie c valoarea comenzii de cutii de pizza, n dolari, este un procent fix din
vnzri.



48

Planificatorul operaiunilor poate solicita acum cheltuielile de publicitate planificate i pe
baza acestora se pot previziona vnzrile. S spunem, de exemplu, c publicitatea din urmtorul
trimestru este estimat la 1.100.000 , sau 11 x 100.000 . nlocuind 11 cu X n ecuaia de mai
sus, rezult

F = 0,22 + 0,29 x 11 = 3,41

Vnzrile sunt previzionate la 3.410.000 $. n cazul n care comenzile de cutii sunt
estimate la 5% din vnzri, planificatorul operaiunilor s-ar putea atepta ca volumul comenzilor
totale n dolari s fie de 170.500 $ trimestrial (0,05 x 3.410.000 ). O astfel de estimare poate fi
foarte util n planificarea general a operaiunilor.
Dei regresia liniar este mai complex din punct de vedere al calculelor dect celelalte
modele discutate, a fost considerat util n unele situaii. Poate fi aplicat, de exemplu, cnd o
mulime de date sugereaz c modelul cererii este o linie dreapt sau aproape dreapt. Ea
necesit totui multe date, care pot fi dificil i costisitor de stocat. Este de asemenea costisitoare
realizarea calculelor necesare perioad cu perioad, adesea sptmnal, pentru mii de elemente.
Selecia modelului de previziune
Am discutat mai multe modele statistice de previziune pentru estimarea cererii n planificare
i control. Ca manager, acum avei sarcina de selectare a celui mai bun model n funcie de
necesitile dumneavoastr. Pe care trebuie s-l alegei, i ce criterii trebuie s folosii pentru a
lua decizia?
Dup cum am spus mai sus, criteriile importante sunt costul i acurateea (precisa).
Acurateea (eroarea de previziune), msurat de MAD i abatere, poate fi convertit n cost
Publicitatea i vnzrile trimestriale
Trimestrul Publicitate (100.000 $) Vnzri
(1.000.000 $)
1 4 1
2 10 4
3 15 5
4 12 4
5 8 3
6 16 4
7 5 2
8 7 1
9 9 4
10 10 2
Calcul
m b i apoi
a, unde publicitatea este X pentru trimestrul /,
vnzrile sunt Dt
pentru trimestrul t i previziunea este Ft pentru
perioada
v
iitoare t.

X Dt
Publicit Vnzri
Trimestrul (100.00 (1.000.00 V XD
(1) (2) (3) (
4)
(5)
1 4 1 1 4
2 10 4 1 40
3 15 5 2 75
4 12 4 1 48
5 8 3 6 24
6 16 4 2 64
7 5 2 2 10
8 7 1 4 7
9 9 4 8 36
10 10 2 1 20
2 96 30 1 328

49
(dolari). Costurile care trebuie luate n considerare n selecia modelului sunt costurile de
implementare, costurile sistemice i costurile erorilor de previziune. Dintre cele trei, costurile
erorilor de previziune sunt probabil cel mai dificil de evaluat. Ele depind de distorsiunile din
seria de timp, de evoluia cererii, de mrimea perioadei de previziune i de msurarea erorii de
previziune. Nu exist nici un substitut pentru analiza atent a cererii pentru elementele tipice,
inclusiv a reprezentrilor, cnd este selectat un model.
Mai multe studii au evaluat i comparat randamentul diferitelor modele. n general, diferite
modele sunt cele mai bune, n funcie de evoluia cererii, nivelul distorsiunilor
A 5 5
i durata perioadei de previziune. In mod uzual dispunem de mai multe modele bune
pentru orice evoluie a cererii, cnd alegerea se bazeaz doar pe eroarea de previziune.
Nivelarea exponenial dubl este cel mai bun model n multe studii.
Combinarea modelelor naive de previziune bazate pe date istorice
In studii complete, s-a artat c media simpl i media ponderat a previziunilor realizate cu
diferite metode de previziune a depit majoritatea sau probabil toate metodele individuale.6
Din aceste studii putem trage concluzia c acurateea previziunii se mbuntete, variabilitatea
acurateii ntre diferitele combinaii scade, iar numrul de metode crete n medie. Combinarea
metodelor de previziune prezint perspective considerabile pentru operaiuni. Dup cum
menioneaz Makridakis i Winkler, Combinarea previziunilor pare a fi o alternativ practic
rezonabil cnd, dup cum este adesea cazul, un model corect al procesului de generare de date
sau o singur metod de cea mai bun previziune nu poate sau nu este, din indiferent ce motiv,
indentificat.7
Elementele comportamentale n procesul de previziune
Pentru a nelege unele din dimensiunile previziunii, este raional luarea n
considerare a comportamentelor umane, deoarece previziunile nu se fac adesea cu
modele statistice. Indivizii pot realiza previziunea extrapolnd intuitiv datele din trecut,
i adesea intervin n alte moduri n procedura de previziune statistic. Un manager
poate fi de prere c previziunile elementelor generate de modele trebuie verificate
pentru rezonabilitate de persoane calificate care iau decizii de operare. Previziunile
generate de modele nu trebuie urmate orbete; consecinele poteniale de costuri
trebuie analizate cu atentie. Persoanele care iau deciziile trebuie s ia n considerare
)
datele calitative care nu sunt incluse n model. Ele trebuie s considere modelul de
previziune ca ajutor n luarea deciziilor i nu trebuie s se bazeze total pe modelul de previziune
pentru toate deciziile.
Multe, poate majoritatea previziunilor din managementul produciei/operaiunilor sunt
previziuni individuale intuitive. Am observat previziuni intuitive, de exemplu, n mari uniti de
producie i n spitale. Una din problemele implementrii modelelor de previziune a elementelor
const n convingerea persoanei care realizeaz previziunea c nu face o treab att de bun ca
cea fcut de un model.
Previziunea intuitiv ca proces de raionament
n prezent sunt cunoscute puine lucruri despre eficiena previziunii intuitive. Putem, totui, s
analizm unele dintre procesele mentale implicate. O previziune poate fi privit ca reprezentnd
culmea unui proces alctuit din mai multe etape, inclusiv cutarea i prelucrarea informaiilor.
Ea are ca rezultat deducii umane legate de viitor care se bazeaz pe anumite evoluii ale datelor
istorice prezentate celui care face previziunea. Putem face speculaii n legtur cu mai muli
factori de mediu care pot afecta aceste procese mentale, afectnd deci previziunea intuitiv.
Semnificaie Previziunea necesit luarea n considerare a unui set restrns de informaii legate
de cererea istoric. Cnd discutm proiectarea i reproiectarea postului de munc (capitolul 8),
vom vedea c, dac sarcinile repetitive au semnificaie pentru persoana care le realizeaz,
efectele pozitive rezult de obicei. Stabilirea de semnificaie sarcinii previziunii se poate estima

50
c afecteaz sigurana previziunii intuitive: cu ct are o semnificaie mai mare sarcina de
previziune, cu att este mai corect previziunea intuitiv.
Complexitatea modelului Complexitatea modelului, forma modelului cererii, este o
variabil critic n previziunea intuitiv, ca i n previziunea modelelor. Unele studii de
comportament sugereaz c cei care fac previziuni intuitive pot avea un randament mai bun i
liniar dect modelul nonliniar de cerere. n plus, oamenii ncearc n aparen s foloseasc date
nonliniare ntr-un mod liniar.
Gradul de distorsiune Dac exist suficiente date istorice, problemele de previziune sunt
banale n majoritatea cazurilor fr distorsiuni. Introducerea variaiilor aleatoare aduce adesea o
condiie denumit incertitudinea dovezilor (datelorj. Nivelurile foarte ridicate de distorsiune
ngreuneaz baza unei previziuni corecte, iar adesea rezultatul este o acuratee mai redus a
previziunii.
Variabilitate individual Alt concluzie a studiilor asupra previziunii intuitive este
variabilitatea mare a randamentului ntre cei care fac previziunea. Cnd se compar cei care fac
previziunea cu modelele, exist n mod tipic cteva persoane care fac previziuni foarte bune, dar
exist mai multe persoane care fac previziuni foarte proaste. Dac planificarea i direcionarea
produciei i operaiunilor se bazeaz pe previziuni intuitive slabe, aceste variaii ale
randamentului pot fi foarte costisitoare.
Randament individual fa de randamentul modelului n ce mod se compar indivizii cu
modelele naive de previziune? n studii, modelele de nivelare exponenial, cnd sunt incluse n
cererea trecut orientat spre persoane care fac previziuni intuitive, au depit semnificativ
randamentul mediu de grup. Doar cteva persoane care au fcut previziuni intuitive au depit
randamentul modelelor. Managerul operaiunilor ar face bine s ia n considerare modelele ca
alternativ la indivizi. Modelele sunt n general mai exacte, i dac trebuie previzionat un numr
mare de elemente, modelele sunt mai economice.
Previziune, planificare i comportament O analiz i evaluare excelent a documentaiei
compar multe dimensiuni de modelare i psihologice ale previziunii, planificrii i lurii
deciziilor. Multe abateri i limitri ale prelucrrii informaiilor ce implic raionamentul uman se
aplic i la previziune i planificare. Erorile procedurilor de previziune sunt cauzate de folosirea
unor informaii redundante, de neluarea n considerare a datelor ce infirm o anumit tendin i
de ncrederea prea mare n raionamente. n plus, numeroase studii arat c raionamentul
predictiv al oamenilor este adesea mai puin sigur dect cel al modelelor cantitative simple.
Persoanele interesate n aspectele de comportament ale previziunii vor dori s examineze aceast
documentaie mai atent.


Rezumat
Acest capitol a ilustrat c, n managementul operaiunilor, deviem de la conceptul general de
afaceri al previziunii de afaceri i definim previziunea ca folosire a datelor trecute pentru a
determina evenimente viitoare. Predicia, pe de alt parte, se refer la estimri subiective ale
viitorului. Aptitudinile, experiena i raionamentul corect al managerului sunt necesare pentru
realizarea unor predicii bune; adesea tehnicile de statistic i tiin de management trebuie
folosite pentru a face predicii rezonabile.
Am studiat opiunile dintre cost i acuratee n abordrile de previziune. In general, cu ct este
mai puin costisitoare abordarea de previziune, cu att sunt mai puin corecte rezultatele. Am
discutat trei grupri de baz ale tehnicilor de previziune: modele calitative, modele naive (ale
seriei timp) i modele cauzale. Situaia de previziune a elementelor individuale cel mai des
ntlnite n managementul produciei/operaiunilor este cel mai bine abordat cu modelele naive
(ale seriei de timp).
Rezultatele cercetrii au ilustrat faptul c cel mai bun model de previziune ce poate fi folosit
depinde de durata perioadei de previziune; de nivelul de distorsiuni; de msura erorii de
previziune i, cel mai important, de evoluia cererii. Am observat c pare s nu existe nici un

51
model de previziune care s fie cel mai bun pentru toate modelele cererii, dei nivelarea
exponenial dubl pare a fi adecvat celor mai multe situaii.
Adesea, previziunile nu se fac cu modele statistice; indivizii pot i folosesc intuitiv datele din
trecut pentru a previziona evenimentele viitoare. Discuia noastr a artat, totui, c randamentul
individual de previziune scade n general cu lipsa de semnificaie, complexitatea modelului i
incertitudinea indiciilor. Modelele de previziune au tendina s depeasc ca randament
majoritatea previziunilor intuitive, puini indivizi putnd depi repetat randamentul modelelor.

Dup ce s-a gndit la un model de previziune i a selectat parametrii (valorile de nceput i
coeficienii de nivelare), Suzi a decis s foloseasc MAD ca mecanism primar de evaluare. Ea a
auzit de abatere, dar nu-i amintete nimic de semnificaia pe care ar sugera c trebuie s o
foloseasc.

ntrebri de caz
1. Ce modele observai cnd reprezentai datele?
. Elaborai o procedur de analiz pentru Suzi Trotter. Includei modele de previziune, msuri
de evaluare i procedura de setare a valorilor de nceput i a parametrilor modelului.
3. Cum pot fi modificate modelele mediei simple mobile i modelele exponeniale de prim rang
pentru a include ajustrile de tendin i date sezoniere?

n afara exemplelor cu companii individuale, o nou industrie de servicii organizeaz
eforturile de mbuntire n centre i institute de productivitate, cu mai mult de 300 de centre
cunoscute n ntreaga lume. Aceste centre au n mod tipic una din patru orientri de baz -
formare i educaie, distribuia i promovarea informaiilor, abordri socio-tehnologice,
proiectare industrial i accent pe economia managerial reflectnd interesele firmelor
(consumatorii din centrele de servicii) pe care le servesc. Poate c cea mai bine cunoscut
unitate din America de Nord este Centrul american pentru productivitate i calitate din Houston,
Texas.
Perioada de
timp (sptmni)
Vnzri Perioada de timp
(sptmni)
Vnz
ri
1 1084 25
64
2 1056 26
3 1090 27
4 953 28
5 868 29
6 868 30
7 1034 31
8 1088 32
9 1069 33
10 856 34
11 876 35
12 796 36
13 1023 37
14 1003 38
15 1036 39
16 835 40
17 747 41
18 856 42
19 1008 43
20 1036 44
21 920 45
22 805 46
23 816 47
24 776 48
92

52
CAP. 4 OPERAIONALIZAREA
SISTEMULUI DE MANAGEMENT
S.M.E.D.


Aceast metod managerial face parte din familia metodelor Timpi juti (reali), care
reprezint, de fapt, o stare de spirit a diferitelor servicii din firm, potrivit creia fiecare caut s
pun n aplicare acele structuri, care permit s se produc nu numai ce se vinde, ci i ce se va
vinde ntru-un timp real, just, adic nu va rmne n stoc. Ea permite firmei s ntrein o politic
de parteneriat cu furnizorii i antreprenorii si.
Prima aciune ce trebuie realizat pentru aplicarea acestei metode const n realizarea
unor msuri raionale, care s conduc la amplasarea funcional a mainilor i utilajelor de
producie. Potrivit acestei amplasri, mainile care realizeaz acelai tip de operaie vor fi
regrupate dup criterii geografice n ateliere ca de exemplu: turntorie, montaj etc. Ca regul
general, montajul va fi total separat de recepia materiilor prime i subansamblelor lor
componente, fiind organizat n mod centralizat ntr-un loc unic. Este de fapt o organizare dup
modelul Taylor, care face ca operaiile cu grad mare de repetabilitate s fie executate de
personalul specializat n fiecare sector i are ca efect maximizarea traseelor de circulaie a
materiilor prime i produselor finite (fig. 4.1).










Montaj







Frezare








Magazie






Turntorie


Fig. 4.1 Amplasarea funcional a atelierelor.

Reperele parcurg succesiv traseul turntorie, frezare, montaj. Deplasarea este, deci, lung
i costisitoare i poate fi optimizat numai dac se utilizeaz fabricaia pe loturi, fapt ce conduce
la apariia ntrzierilor n fabricaie i la creterea nivelului stocurilor. Deosebirile ntre
organizarea pe lanuri de fabricaie i respectiv pe loturi de transport este evideniat n fig. 4.2.


53


Loturi







Producie pe loturi de transport

Sfritul
produciei




Producie pe loturi de
fabricaie


nceputul produciei Sfritul
produciei





Timp


Fig. 4.2. Evidenierea diferenelor n organizarea produciei pe loturi
de fabricaie i respectiv de transport.

Din analiza graficului rezult necesitatea fluidizrii traficului pieselor n atelier, iar pentru
evitarea transporturilor inutile este recomandabil s se amplaseze locurile de munc unul lng
altul i s se efectueze operaii succesive. O astfel de organizare conduce la minimizarea
operaiilor de transport i la eliminarea costurilor aferente, la reducerea stocurilor intermediare
din parcurs, la simplificarea fluxului reperelor, la mbuntirea n sensul creterii vitezei de
circulaie n flux, la uurarea urmririi fabricaiei. Se poate realiza astfel ceea ce se denumete
punerea n linie a operaiilor, folosind drept mijloace de lucru crearea celulelor de fabricaie n
ateliere, separarea geografic i punerea n linie a fabricaiei diferitelor produse, descentralizarea
activitii de recepie, stocare i expediie etc.
Punerea n linie a operaiilor depinde n primul rnd de tipul de atelier. Se cunosc
urmtoarele tipuri:
ateliere n flux (Flow shop) n care fluxul pieselor este un flux evident, adic materiile prime
intr pe de o parte i produsele finite ies pe de alt parte, iar mainile sunt n general
specializate (valabil pentru producia de serie mare, industria chimic, alimentar etc);
ateliere pe operaii (Job shop) cum sunt atelierele de mecanic general, n care trebuie
apelat la tehnologia de grupare a pieselor pentru a se putea transforma n final un astfel de
atelier n atelier n flux;
ateliere - celule flexibile de fabricaie reprezint un set de maini capabile s realizeze un
ansamblu de piese trecnd foarte repede de la fabricarea uneia la alta. Dac regruparea
pieselor a fost corect fcut atunci se poate regsi ntr-o celul flexibil un flux principal,
care s permit amplasarea mainilor ntr-o anume ordine nct deplasarea reperelor s fie
reduse la minim (fig. 4.3).
OP. 2 OP. 3 OP. 4 OP. 1
OP. 2 OP. 3 OP. 4 OP. 1 Transport Transport Transport

54












Fig. 4.3 Celule flexibile de fabricaie n form de U.

Separarea geografic se aplic cu bune rezultate n situaia firmelor, care realizeaz un
singur tip de produs, dar n versiuni diferite. Organizarea mai raional n aceast situaie poate
conduce la separarea diferitelor variante de produse pe centre de subproducie, n care s se
realizeze punerea n linie a mainilor.
Deoarece orice deplasare a reperelor reprezint i o plat, care nu aduce valoare adugat
produsului, este recomandabil descentralizarea activitilor de stocare, recepie i expediie,
ceea ce va conduce la nlturarea unor deplasri inutile (fig. 4.4).


Recepie expediie
Stocare

Recepie
expediie 1
Recepie
expediie 2

Atelier
A1
Atelier
A2

Atelier A1

Atelier A2


Atelier
A3

Atelier
A4

Atelier A3


Atelier A4

Recepie
expediie 3
Recepie
expediie 4



Fig. 4.4 Descentralizarea activitilor de stocaj, expediie, recepie.

Realizarea descentralizrii acestor activiti conduce la diminuarea distanelor de
transport i presupune schimbarea caracterului relaiei cu furnizorii, a naturii controlului i
autocontrolului de calitate cernd din partea acestuia realizarea unei politici de cretere a calitii
produciei.
Aplicarea metodei SMED, inventat de Shigu Schingo, are ca obiectiv reducerea timpilor
de schimbare a seriei la mai puin de 10 minute sau chiar la realizarea automat a acestei
schimbri.
Obstacolul principal al produciei organizat pe loturi mici const n existena unor timpi
mari de schimbare a seriei. Aplicarea metodei deosebete la schimbare seriei dou tipuri de
operaii: operaii interne (IED Input Exchange Die) care nu pot fi efectuate dect atunci cnd
mainile i utilajele sunt oprite; operaii externe (OED Output Exchange Die), care trebuie
efectuate n timpul funcionrii mainilor i utilajelor.
Implementarea metodei SMED presupune parcurgerea mai multor etape i anume:
stabilirea distinct a operaiilor IED i OED, necesit studierea atent a procesului
tehnologic i identificarea clar a celor dou tipuri de operaii. Dac este posibil, operaiile OED
Flux
de producie

55
trebuie efectuate n afara timpilor de schimbare a seriei. Simpla difereniere a celor dou
categorii de operaii permite raionalizarea activitii de schimbare a seriei i reducerea timpului
aferent cu circa 30% fr a fi efectuate modificri importante;
transformarea operaiilor IED n OED dac este posibil, ea este principalul aport de
eficien al metodei, cnd printr-o mai bun organizare a muncii, operaiile interne pot fi
transformate n operaii externe;
aplicarea unor standarde de funciuni n sensul c pentru schimbarea rapid a seriei
trebuie eliminat pe ct posibil reglarea mainilor, fapt pentru care este necesar standardizarea
funciilor ce trebuie s fie schimbate pe maini;
adoptarea unor restrngeri funcionale. Se caut prin intermediul tuturor tehnicilor
posibile optimizarea timpului n care mainile i utilajele sunt oprite pentru schimbarea seriei;
adoptarea unor msuri pentru sincronizarea lucrului. Astfel, o nesincronizare a
lucrului antreneaz deplasri inutile i pierderi de timp, iar o sincronizare corespunztoare a
acesteia conduce la realizarea unei activiti bune a operatorului;
suprimarea reglajelor. Se recomand reglarea unei maini numai dac ea este
realmente indispensabil. Acest lucru este posibil de realizat prin folosirea gabaritelor, adic
elementele s fie ntotdeauna n acelai loc n momentul schimbului i prin fixarea poziiilor
utile;
folosirea mecanizrii. Deoarece costul reducerii timpilor de schimbare a seriei devine
foarte important se vor efectua calcule de rentabilitate, dei aportul reducerii schimbrii de serie
la creterea rentabilitii este dificil de estimat. De aceea, n aceste condiii se recomand pe ct
posibil folosirea mecanizrii.
Aplicarea acestei metode este mai mult dect necesar n situaia unor durate mari ale
schimbrii de serie care presupune totdeauna obstacole serioase n fluidizarea circulaiei.
Utilizarea acestei metode a condus la reduceri de circa 100-200 ori ale timpului de schimbare a
seriei n cazul firmelor Toyota, Mitsubishi, Fichet-Bauche etc.





56
CAP.5. OPERAIONALIZAREA
SISTEMULUI DE MANAGEMENT M.R.P.


Aceast metod a fost pus la punct pentru prima dat n SUA i cunoate mai multe
variante:
- MRP 0, folosit pentru planificarea necesarului, pornindu-se de la
elementele componente ale nomenclatorului de fabricaie;
- MRP 1, servete pentru planificarea necesarului, avnd drept punct de plecare
elementele componente realizate n bucl nchis pe baza noiunii
de prioritate;
- MRP 2, apreciaz gestiunea de ansamblu a Planului Industrial i
Comercial sau a gestiunii de urmrire a produciei;
- MRP 3, este recomandabil pentru o gestiune pe termen scurt,
integrnd conceptele de tip just (real)stabilite de firmele
japoneze.
Metoda scoate n eviden, potrivit opiniei profesorului Joseph Orlicky, dou categorii
fundamentale de necesar i anume: necesarul independent, care constituie grania ntre firme i
mediul su exterior (produse finite, piese de schimb etc.) i necesarul dependent, determinat de
necesarul independent i calculat pornind de la descompunerea produselor finite n elementele
lor componente, determinndu-se pe aceast baz necesarul de materiale, piese, subansamble etc.
Diferenierile ntre cele dou categorii de necesar, dei aparent nesemnificatife, prezint o
importan foarte mare, iar identificarea acestor diferenieri constituie esena conceptului MRP.
Astfel, dac necesarul independent nu poate fi estimat prin msuri previzionale, necesarul
dependent poate s fie i trebuie astfel calculat.
MRP se aplic cu succes n situaia firmelor industriale, care produc produse finite
complexe formate din foarte multe elemente componente (electronic, mecanic, textile etc.).
Firmele n care se aplic cu succes aceast metod acoper o palet larg a economiei naionale.
ntre variantele MRP putem considera c pentru economia noastr se poate aplica cu
succes MRP 2, care permite glisarea produciei de pe termen lung pe termen scurt. Ea este n
egal msur i o metod de simulare a activitii industriale, care permite obinerea unui rspuns
pentru urmtoarele ntrebri: Capacitatea de producie este suficient? Care comand este n
ntrziere? Care pot fi consecinele acestei situaii? Ce se ntmpl n situaia unei comenzi
urgente? Este de fapt o metod care permite tuturor serviciilor firmei, tuturor angajailor
angrenai n producie s foloseasc acelai limbaj.
Schema logic a acestei metode (fig. 5.1) evideniaz nlnuirea funciunilor cheie ale
metodei. Se poate preciza c schema posed bucle de retro-aciune, este deci un sistem de pilotaj
buclat. Deciziile i aciunile sunt controlate n aval, cu posibilitatea de a le modifica atunci cnd
apar unele incompatibiliti.
Planul industrial i comercial are drept obiectiv principal stabilirea prioritilor viitoare
ale firmei pentru lunile care vor urma. El se ntocmete pe familii de produse innd cont de
cererea vnzrilor i nivelul stocurilor pentru o perioad variabil n funcie de tipul fabricaiei
(ntre 1 i 5 ani).
Producia previzionat prin plan se va obine nsumnd vnzrile previzionate cu nivelul
dorit al stocurilor i scznd nivelul actual al stocurilor.
Programul director de producie definete producia firmei pentru sptmnile sau lunile
viitoare. El este de fapt instrumentul de dialog indispensabil ntre activitatea comercial i
producie. Nivelul produciei astfel stabilit are n vedere vnzrile produselor previzionate,
comenzile clienilor i stocul previzionat de produse finite.

57
Calculele de ncrcare global permit s se verifice n general dac necesarul planificat
este n concordan cu capacitatea firmei. n esen, el arat dac exist pericolul iminent sau mai
ndeprtat ca prevederile din Planul industrial i comercial i cele din Programul director de
producie s nu poat fi realizate de firm. Deciziile se iau deci la acest nivel. Calculul
necesarului dependent se face pornind de la producia planificat prin Programul director de
producie pentru a satisface necesarul independent rezultnd, deci, astfel, prin calcul necesarul
dependent.
























Fig. 5.1 Schema logic MRP 2.

Calculul detaliat al ncrcrii are n vedere faptul c verificarea ncrcrii globale
permite eliminarea n mare parte a problemei ncrcrii posturilor de execuie. Totui, pot fi
substituite, astfel, unele probleme locale constante la nivelul strangulrii unor posturi. Trebuie
verificat dac ncrcarea rezult din necesarul calculat nu este superioar capacitii de producie
a postului considerat, situaie n care piesele ce se prelucreaz la postul respectiv de producie, se
vor aranja ntr-un ir de ateptare, deci vor fi n ntrziere.
Urmrirea i controlul fluxului de ncrcare permite controlul pe posturile cele mai
importante care stabilete dac intervalul de timp scurs ntre momentul sosirii piesei la postul
respectiv i momentul n care ea prsete respectivul post nu este sensibil diferit de cel rezultat
din calculul necesarului.
Controlul execuiei (prioritilor) permite a se stabili dac ansamblul ordinii de
fabricaie, care trebuie s soseasc pe un post de lucru la un moment dat este acelai cu
momentul prevzut de MRP. Aceasta urmrete punerea n eviden a unei eventuale
reordonanri a produciei.
Metoda MRP 2, fiind o nlnuire ierarhic de funciuni, este de fapt un sistem buclat,
care permite reglarea activitii. Se disting trei bucle de reglare i anume: prima bucl de reglare
permite remarca c exist imposibilitatea respectrii angajamentelor luate prin Programul
director de producie; a doua bucl apare ca urmare a diferenelor ntre controlul de execuie a
Calculul detaliat de ncrcare
Calculul necesarului
Program director de producie
(realist)
Plan industrial i comercial
Programul director de producie este el realizabil?
Controlul de execuie (al ncrcrii)
Centrul de execuie (al prioritilor)
Calculul global de ncrcare
Dac exist imposibilitatea
de a fi realizat
U
A

58
ncrcrii i controlul detaliat al ncrcrii; bucla a treia apare ntre controlul de execuie al
prioritilor i calculul necesarului.
Aceste bucle sunt foarte importante pentru implementarea n practica industrial a
metodei, deoarece permit introducerea datelor obinute din practic n calculul teoretic. Aceasta
permite reglarea sistemului, introducnd n calcule subncrcrile sau suprancrcrile,
ntrzierile sau avansurile i stabilirea capacitii posturilor de producie n condiiile acestor
restricii.
Metoda MRP 2 este, deci, un ansamblu de utiliti destinate prezentrii tuturor
aspectelor managementului industrial i care permite elaborarea unei viziuni globale asupra
activitii firmei industriale.



59
CAP.6. OPERAIONALIZAREA
SISTEMULUI DE MANAGEMENT
KANBAN





Aceast metod este folosit n Japonia, ndeosebi dup cel de-al doilea rzboi mondial,
fiind elaborat de M.Ohana i aplicat cu bune rezultate ncepnd cu anul 1958 n cadrul firmei
TOYOTA MOTOR COMPANY.
Autorul metodei a pornit de la constatarea c, n general, salariaii firmei au tendina de a
realiza totdeauna supraproducie. De aceea n aceste condiii trebuiau cutate i gsite acele
mijloace, care s permit continuarea produciei n urmtoarele condiii: producia s fie
comandat (cerut); producia s se realizeze la termenul cerut de beneficiar; producia s fie
fabricat n cantitatea solicitat. Aceste condiii solicit ca un loc de munc, un atelier etc. din
amonte, s cear unui loc de munc din aval, s realizeze numai o anumit producie care lui i
este necesar i la rndul su el s realizeze acea producie, care i este cerut de locul de munc
urmtor, adic de cel din amontele su pentru care el ocup poziia de aval, iar acesta din urm
s produc numai ceea ce este cerut de clieni. Trebuie, deci, gsit un sistem informatic care
poate transmite rapid i eficient, nevoile (cererile) din aval spre amonte. Un astfel de sistem este
tocmai Metoda Kanban (a etichetelor). Dei metoda nu este dificil, totui, implementarea ei
ridic unele probleme.
Descrierea metodei
Produciei industrial este organizat pe locuri de munc aezate succesiv unul n
continuarea celuilalt, pe fluxul tehnologic, orientate de la stnga la dreapta. n aceast situaie,
reperele trec succesiv de la un loc de munc la altul (fig. 6.1)






Locul de
munc
nr. 1

Flux

tehnologic
Locul de
munc
Nr. 2

Flux

Tehnologic

Locul de
munc
nr. n

Flux

tehnologic

Produse
finite


Fig. 6.1 Circulaia reperelor conform fluxului tehnologic.



Paralel acestui flux, metoda presupune crearea unui flux informaional n sens invers, de la
locul de munc n amonte spre locul de munc din aval (fig. 6.2).

60




Locul
de
munc
nr. 1

Flux Kanban

Flux
tehnologic

Locul
de
munc
Nr. 2

Flux Kanban

Flux
tehnologic

Locul
de
munc
nr. n

Flux
Kanban

Flux
tehnologic


Prod
us
finit

Legen
d:

Flux
Kanban.

Flux
tehnologic.


Fig. 6.2 Fluxul informaional n Metoda Kanban.

Analiza fluxului tehnologic i informaional arat c locul de munc nr. 2 prelucreaz
reperele uzinate la locul de munc nr.1. De fiecare dat ele se afl ntr-un container, din care locul
de munc nr. 2 ridic o etichet denumit Kanban pe care o returneaz locului de munc din
aval, adic nr. 1. Aceast etichet constituie pentru locul de munc nr. 1un ordin, o dispoziie de
a fabrica - de a executa un container de repere. Cnd locul de munc nr. 1 - din aval - a terminat
executarea reperelor ce constituie coninutul containerelor, ataeaz acestuia o etichet (un
Kanban), iar containerul mpreun cu eticheta este trimis spre locul de munc din amonte, adic
nr. 2.
Conform acestui raionament ntre dou locuri de munc consecutive, circul un numr
definit de etichete (de Kanban-uri), deci un numr limitat de containere. Deci, etichetele se pot
afla n dou situaii fie ataate containerelor care se afl cu piese fabricate de la locul de munc
nr. 1 i merg spre locul de munc nr. 2 , fie conform planului de fabricaie la locul de munc nr.
1 unde ateapt ca reperele s fie executate aici. n condiiile n care, la locul de munc nr. 1,
conform planului, toate etichetele sunt ataate la containere i trimise la locul de munc nr. 2,
atunci locul de munc nr. 1 are producia stagnat, ateptnd o comand de producie - deci o
etichet (un Kanban) - de la locul de munc din amonte, nr. 2. Aadar, fabricaia din amonte
dirijeaz producia din aval, conform nevoilor din amontele su (fig. 6.3).


Locul de
munc
nr. 1



Locul de
munc
nr. 2



Locul de
munc
nr. n




Produs
finit
Legend:
reprezint tichet Kanban de producie.

containere cu etichet (Kanban) de producie.


Fig. 6.3 Circulaia etichetelor (Kanban-urilor) i containerelor.

Acest sistem de fabricaie i de transmitere a informaiei se realizeaz ntre toate locurile
de munc situate pe fluxul tehnologic, cu precizarea c fiecare etichet (Kanban) este
individualizat n sensul c este specificat pe aceasta att adresa locului de munc din amonte,
. .

61
ct i din aval, adic aceasta circul ntre cele dou locuri de munc succesive. O astfel de
etichet (Kanban) este denumit etichet (Kanban) de producie. Folosirea acestei etichete
presupune ca locurile de munc s fie consecutive pe fluxul tehnologic i s existe spaii de
depozitare pentru containere att la fiecare loc de munc, ct i ntre dou locuri de munc
succesive.
Atunci cnd locurile de munc sunt situate la distan unul de altul, n ateliere diferite, de
exemplu, este necesar s se efectueze o operaie suplimentar pentru transportul containerelor cu
reperele fabricate nsoite de Kanban-uri (fig. 6. 4).





Locul
de
munc
nr. 1

Depozit
stocaj
locul de
munc
nr. 1







Transport
Depozit
stocaj
locul de
munc
nr. 2







Locul de
munc
nr. 2




Locul
de
munc
nr. n




Produs


finit









Legend: reprezint containere cu etichet (Kanban) de producie.


- containere cu etichet (Kanban) de transport.


Fig. 6.4 Circuitul containerelor ntre locuri de munc situate la
distan.

Atunci cnd locul de munc nr. 2 folosete un container cu repere, el reine eticheta
(Kanban) de transport, iar unitatea de deservire (de transport) va cuta s aduc un nou container
cu piese, din depozitul de stocaj al locului de munc nr. 1, conform planului de transport,
reinnd eticheta (Kanban) de producie, care este plasat n planul de producie al locului de
munc nr. 1. Containerul astfel pregtit este transportat la depozitul de stocaj al locului de munc
nr. 2, unde i se va ataa o etichet (Kanban) de transport.
Deci, etichetele (Kanban-urile) sunt separate pentru activiti de producie i pentru
activiti de transport, iar atunci cnd un loc de munc realizeaz mai multe tipuri de repere, se
va stabili n planul acestuia cte un tip de etichete (Kanban-uri) pentru fiecare tip de reper,
dispecerul trebuind s aleag fiecare tip de reper pentru a fi introdus n fabricaie.
Dac planul de producie al unui loc de munc cuprinde mai multe repere, deci, mai
multe tipuri de etichete (Kanban-uri), problema principal a dispecerului produciei este de a
alege acel tip de repere ce se va introduce n fabricaie cu prioritate.
S presupunem c pe un loc de munc, se fabric trei tipuri de repere n urmtoarea
structur:
reperul R1 cu 8 etichete n circulaie;

62
reperul R2 cu 5 etichete n circulaie;
reperul R3 cu 3 etichete n circulaie.
Conform circuitului etichetelor exist dou variante:
nu exist n planul de producie al locului de munc etichete, deci aceasta are
producie sistat, nefiind cerere din partea locului de munc urmtor;
n planul de producie al locului de munc exist trei etichete pentru fiecare reper.
Deci, pentru reperul R1 vor fi n stocaj 8-3=5 containere, pentru reperul R2 vor fi n stocaj 5-3=2
containere, pentru reperul R3 vor fi n stocaj 3-3=0 containere. Este, deci, urgen pentru
lansarea preferenial n fabricaie, a reperului R3.
Raionamentul este c de fiecare dat cnd lansm n fabricaie un container cu repere,
prioritate va avea acel reper pentru care cantitatea stocat este cea mai mic, dispecerului
revenindu-i sarcina de a preciza n planul de producie printr-un indice numrul total de etichete
pentru fiecare reper de fabricat.
Pentru a evita apariia rupturilor n fluxul de producie - n situaia unor avarii, de
exemplu - se poate decide constituirea unui stoc minim de containere pentru fiecare reper
fabricat, folosindu-se pentru fiecare etichet un al doilea indice, care s precizeze nivelul de
alert la care trebuie lansat producia reperului respectiv. Deci, fiecare etichet cuprins n
planul de producie al locului de munc respectiv va avea doi indici unul al produciei totale,
cellalt al nivelului de alert la care trebuie lansat n fabricaie producia reperului respectiv. n
aceast situaie, se vor depune toate eforturile pentru lansarea cu prioritate n fabricaie a
reperelor a cror producie este mai aproape de zona de alert. Sub acest aspect, sistemul se
apropie de metoda gestiunii stocurilor cu punct de comand, dar se difereniaz de aceasta prin
faptul c, cererea de producie se materializeaz prin indicele de alert, care n Occident
reprezint producia pe cteva sptmni, iar n Japonia doar pe cteva ore.
Stabilirea numrului de containere
Containerele, care transport reperele ntre dou locuri de munc consecutive, sunt
nsoite ntotdeauna de o etichet n form dreptunghiular de mrime mic, care trebuie s
conin un numr minim de informaii de identificare adic: referine despre piesele de fabricat;
capacitatea containerelor; adresa postului din amonte i separat din aval etc..
Principala problem a aplicrii acestei metode const n determinarea mrimii
containerului i a numrului de etichete - deci de containere - puse n circulaie. Mrimea
containerelor trebuie stabilit astfel nct fiecare s conin acelai numr de piese, dar s nu fie
nici prea mare, nici prea mic pentru a nu mpiedica fluiditatea produciei.
Pentru stabilirea numrului de etichete - de containere - n circulaie, nu exist o metod
bine pus la punct, folosindu-se de fapt un procedeu empiric conform cruia se calculeaz la
nceput un numr mai mare, care apoi este diminuat succesiv n raport cu necesiti, astfel nct,
s nu se afecteze fluiditatea fluxului de producie. Se poate folosi cu bune rezultate, totui,
urmtoarea formul:


c
f
r
C
k R N
n

= (6. 1)

unde: n reprezint numrul de etichete (containere);
r
N - numrul mediu de repere solicitat n unitatea de timp;
Rf - cadena de fabricaie (intervalul de timp la care trebuie pus la dispoziie un
container);
Cc - capacitatea containerului;
k - coeficient de corecie (calculat sub 10 % din produsul
f
r
R N ).

Conform opiniei lui Shiega Shinga expus la lucrarea Managementul produciei i
metoda Kanban, problema principal nu este cum determinm numrul de containere, ci cum

63
mbuntim sistemul de producie pentru a folosi un numr minim de containere. Rspunsul la
aceast ntrebare va avea n vedere: diminuarea timpilor necesari pentru schimbarea seriei n
fabricaie; reducerea neritmicitilor din producie; asigurarea supremaiei stocurilor de securitate
atunci sunt corect dimensionate, pentru a se asigura fluiditatea procesului tehnologic n condiiile
apariiei unor neritmiciti n producie.
n aceast condiie, se va asigura folosirea ritmic a unui numr mic de containere.
Implementarea metodei etichetelor (Kanban)
Dei simpl aceast metod necesit folosirea unui sistem informaional care s
evidenieze toate problemele dificile cu care se confrunt managementul produciei la locurile
de munc respective. Este necesar o fluiditate mare n circulaia produselor, deoarece orice
perturbaie a circulaiei produselor se va amplifica prin aplicarea acestei metode, genernd
neritmiciti att la locurile de munc din aval, ct i la cele din amonte.
Implementarea acestei metode pornete de la cerinele impuse de piaa produsului
respectiv, cu precizarea c aplicarea metodei n condiii nefundamentate temeinic atrage dup
sine disfuncionaliti mai mari dect n cazul organizrii produciei prin metode tradiionale. De
regul, aceasta se aplic bine n atelierele care necesit un timp sczut al schimbrii seriei n
fabricaie, elimin hazardul, dezvolt relaii privilegiate i asigur un veritabil parteneriat cu
furnizorii.
Totui, implementarea ei necesit realizarea unor condiii minime i anume: formarea
polivalent a personalului, care s fie capabil s-i schimbe locul de munc i s participe cu
bune rezultate la reglarea i ntreinerea utilajelor, atunci cnd este nevoie; creterea continu a
nivelului calitativ al produselor standardizate, fapt ce va diminua numrul de serii n fabricaie;
existena unor comenzi glisante etc.
Principalul avantaj al acestei metode decurge din faptul c este relevat pentru
cunoaterea problemelor atelierului, n sensul c orice perturbaie n sistem, ridic nivelul
stocurilor pentru a realiza o ameliorare a ritmului fluxului de producie. Japonezii susin c cel
mai bun mijloc de combatere a perturbaiilor - atunci cnd ele apar - este diminuarea nivelurilor
stocurilor i deci ameliorarea n final a debitului din fluxul de producie.
n orice unitate structural de producie care utilizeaz aceast metod se poate constata:
circulaia rapid a informaiilor ntre locurile de munc cu privire la utilaje, defeciuni, piese
rebutate; dezvoltarea unor legturi coerente ntre locurile de lucru cu dependen ntre ele; o
bun adaptare a produsului la cerere; ameliorarea activitii de service propus clienilor;
descentralizarea i simplificarea gestiunii de producie; policalificarea executanilor; realizarea
unei gestiuni financiare facile; etc. Exist i cteva deficiene ale acestei metode i anume:
corespunde numai gestiunii pe termen scurt; nu poate folosi informaii previzionale; nu permite
lansarea aprovizionrii sau produciei atunci cnd gradul de aprovizionare este ridicat etc.
Folosirea metodei este caracteristic firmelor a cror producie are un grad mare de
repetitivitate, nefiind implementat cu bune rezultate acolo unde producia are un grad sczut de
repetitivitate, situaie n care se aplic cu bune rezultate metoda MRP (Managementul Resurselor
de Producie). Totui, exist posibilitatea ordonanrii produciei prin folosirea simultan a celor
dou metode, n sensul c montajul s fie organizat dup metoda etichetelor (Kanban) pentru a
respecta cererea, iar fabricarea pieselor standard s fie organizat dup metoda MRP. Poate
exista deci o complementaritate ntre cele dou metode.



64

CAP. 7 OPERAIONALIZAREA SISTEMULUI DE
MANAGEMENT O.P.T.



O.P.T. (Technologie Production Optimisee) este o metod utilizat n managementul
produciei industriale de dat relativ recent, folosit pentru prima dat n SUA de ctre fraii
Goldrath, a crei esen a fost aplicat n lucrarea Le but, lexellence en production autori E.
Goldrath i J. Cox. Metoda permite folosirea unei scheme logice G.P.I., care s integreze n
algoritmul su de calcul, fiecare model al sistemului firm industrial.
Toate variantele acestei metode s-au aplicat n firme industriale pentru a elimina
posibilele intrri strangulate, concretizate n resurse, maini, utilaje, ateliere a cror capacitate
real (nu teoretic) de producie este inferioar cererii pe pia. Metoda precizeaz c astfel de
strangulri definesc n totalitate condiiile de producie din firm i c de ele trebuie inut cont
pentru organizarea mai bun a produciei n firm.
Pentru nceput, specialitii au cutat s cunoasc adevratele intrri, netrangulate, din
firm, care privite prin prisma ntreprinztorului nseamn realizarea unor ctiguri bneti
reflectate n rentabilitate, trezorerie i n beneficiul net.
Deoarece legturile ntre intrrile netrangulate i astfel de indicatori sunt influenate de
creterea unora n detrimentul altora, adepii metodei au decis folosirea i a unor ali indicatori,
care s releve performanele firmei ca de exemplu: valoarea vnzrilor (adic sumele ncasate de
firm din vnzarea produselor finite); mrimea stocurilor (sumele imobilizate de firm n stocuri
de materii prime i materiale din magazie sau aflate ntre secii sau faze ale procesului
tehnologic); cheltuielile de exploatare (salariile, impozitele, amortizarea mainilor i utilajelor)
ocaziionate de prelucrarea materiilor prime i a materialelor n vederea realizrii produselor
finite.
Activitatea organizat conform acestei metode are ca obiective: reducerea stocurilor,
creterea produciei vndute, diminuarea cheltuielilor de exploatare cu precizarea c, n cele mai
multe situaii, nivelul stocurilor condiioneaz att realizarea produciei, ct i nivelul
cheltuielilor de exploatare.
Aplicarea acestei metode se face respectnd unele reguli, care reprezint n acelai timp
restricii i anume:
regula nr. 1: trebuie echilibrat fluxul tehnologic i nu capacitile de producie,
deoarece din obinuin, firma industrial este preocupat de realizarea unor linii de producie
echilibrate sub aspectul capacitilor diferitelor maini i utilaje folosite. Fiecare loc de munc
poate fi influenat att de defectarea mainilor i utilajelor, ct i de calitatea materiilor prime
care se prelucreaz i a procesului tehnologic, fapt ce poate conduce la acumularea i creterea
unor ntrzieri n producie a respectivului loc de munc. Deci, trebuie s nu se caute echilibrarea
capacitilor de producie sau variaia acestora n funcie de cererea de pe pia, ci s se utilizeze
mainile i utilajele existente la fiecare loc de munc, astfel nct s se creeze un flux adaptat la
cererea pieii;
regula nr. 2: nivelul de utilizare a unor intrri strangulate nu se stabilete folosind
propriu su potenial, ci prin folosirea celorlalte restricii ale sistemului, care este firma
industrial, pentru c n orice firm deosebim dou tipuri de resurse i anume: resurse a cror
capacitate este inferioar sau egal cu cererea pieei i resurse a cror capacitate este superioar
cererii existente pe pia.
S presupunem c un atelier de producie folosete dou resurse X1 (resurs insuficient)
n cantitate 100 uniti pe zi i X2 (resurs excedentar) n cantitate de 120 uniti pe zi i c
resursa excedentar poate fi folosit numai dup prelucrarea resursei insuficiente, iar producia
finit ce trebuie realizat este de 100 uniti pe zi. (fig. 7.1)

65






Intrare
resurs

Capacitatea
resursei
X1



100

Capacitatea
resursei
X2



100


Produs
finit

X1

Teoretic 100
Practic 100


Teoretic 120
Practic 100




Fig. 7.1. Corelaia ntre resurse n procesul de producie

n aceast situaie, deoarece resursa X1 condiioneaz prelucrarea resursei X2 n vederea
realizrii produsului finit, dei teoretic putem prelucra 120 uniti din X2, totui nu se pot
transfera i prelucra dect 100 uniti din X1;
regula nr. 3: utilizarea i folosirea deplin a unei resurse sunt noiuni diferite, deci nu
sunt sinonime. S presupunem c ntr-un atelier sunt folosite patru resurse excedentare X1, X2,
X3, X4 n cantitile 200, 120, 100, 150 uniti pe zi conform fluxului tehnologic de prelucrare
(fig. 7.2)


Intrare X1
Cap.
200
X2
Cap.
120
X3
Cap.
100
X4
Cap.
150

Produs
finit


Fig. 7.2 Fluxul tehnologic pentru prelucrarea resurselor X1, X2, X3, X4.

Dac presupunem c fiecare main prelucreaz o singur resurs, dar nu ntr-o cantitate
mai mare dect cea care trece prin fluxul tehnologic, atunci situaia ateptrilor ntre dou locuri
de munc succesive este cea din fig. 7.3.



Intrri
de
resurse
X1
Cap.
200

Prod
200

200
120
X2
Cap.
120

Prod
120

120
100
X3
Cap.
100

Prod
100

100
X4
Cap.
150

Prod
100

10
0


Produs
finit


Fig. 7.3 Evidenierea cantitilor stocate pe flux.

Deci, n prima zi se creeaz un stoc de 80 de uniti din resursa X2 i 20 de uniti din
resursa X3 n amonte. Aceste stocuri nu vor putea fi absorbite niciodat de mainile de la locurile
de munc, fiind de fapt strangulri, fapt pentru care este recomandabil ca ele s nu fie create
niciodat;
0 0

66
regula nr. 4: o or pierdut n situaia unei resurse insuficiente (trangulate) este de
fapt o or pierdut pentru ntregul sistem de resurse. Dac presupunem c n fluxul tehnologic
precedent are loc o reducere a unei resurse de la 100 de uniti la 90 de uniti, atunci att n aval
ct i n amontele postului de lucru, care prelucreaz respectiva resurs, nu pot trece la prelucrare
pe ntreg fluxul tehnologic dect 90 uniti;
regula nr. 5: o or ctigat prin folosirea unei resurse neinsuficiente nu prezint
importan. S presupunem c postul de lucru, care prelucreaz resursa X4 poate s-i sporeasc
producia la 150 de uniti prin eliminarea unor defeciuni i opriri accidentale ale mainilor i
utilajelor i s-i reduc timpul pentru schimbarea seriei de fabricaie. Totui, la acest post nu se
va manifesta un astfel de interes, deoarece cantitatea care se poate prelucra aici este influenat
de cantitatea care se prelucreaz la postul de lucru din aval, adic de prelucrarea lui X3, care este
de numai 100 de uniti (fig. 7. 5).




Intrri de
Resurse

X3
Cap. 100

Prod 100



100


X4
Cap. 150

Prod 100


100


Produs finit


Fig.7.5 Noninfluena resursei excedentare.

regula nr. 6: resursele insuficiente determin att nivelul intrrilor la fiecare locul de
munc, ct i nivelul stocurilor iniiale i intermediare;
regula nr. 7: de cele mai multe ori lotul de transfer se consider egal cu lotul de
producie, deoarece, deseori, firmele au tendina de a confunda sub aspectul mrimii, lotul de
transfer cu lotul de producie, dei lotul de transfer reprezint cantitatea care se transport de la o
operaie la alta conform fluxului tehnologic, iar lotul de producie reprezint cantitatea produs
dintr-o anumit resurs ntre dou schimbri succesive de serie. De regul, pentru a se evita
creterea nivelului unor stocuri n parcurs, lotul de transfer trebuie s fie mai mic comparativ cu
lotul de producie.
Respectarea acestor reguli conduce la realizarea obiectivului acestei metode, adic suma
optimurilor locale nu este egal cu optimul global al sistemului. Astfel, dac eficacitatea
maxim pentru un atelier este producerea de piese de calitate ct mai repede posibil (cu minimul
de schimbri de serie) innd cont de cererea atelierului din aval, pentru firm se concretizeaz n
livrarea la timp a unor produse de calitate i la pre ct mai convenabil.
Aplicarea n practic a acestei metode este nsoit de creterea calitii, de mbuntirea
fiabilitii mainilor, de reducerea timpului de schimbare a seriei etc. Folosirea metodei trebuie
privit separat la nivelul atelierelor de producie i respectiv la nivelul firmei. Aceasta deoarece
i condiiile concrete existente n fiecare firm organizatoare sunt diferite adic: formarea i
informarea personalului, schimbarea concepiei tradiionale asupra firmei, cutarea i eliminarea
resurselor insuficiente, creterea calitii, reducerea timpului de constituire i de schimbare a
seriei etc.


67
CAP.8 PROIECTAREA CAPACITII DE
PRODUCIE A FIRMEI



8.1. CAPACITATEA DE PRODUCIE A FIRMEI


Dac cu privire la necesitatea cunoaterii i lurii n eviden a tuturor capacitilor de producie
exist o unanimitate de preri, referitor la definirea i interpretarea noiunii de capacitate de producie
exist anumite divergene de preri, cu implicaii negative asupra dimensionrii reale a potenialului
productiv.
Astfel, de multe ori, determinarea tiinific a capacitii de producie este nlocuit cu unele
calcule empirice sau chiar cu o situaie de facto. O astfel de abordare exclude total posibilitatea
descoperirii rezervelor interne de capacitate, fapt ce nu permite o mai bun folosire a factorilor de
producie.
O alt interpretare dat capacitii de producie este identificarea ei cu producia obinut la
nivelul locului ngust, interpretare ce anuleaz deja unele capaciti existente i determin nefolosirea la
ntreaga capacitate a utilajelor conductoare.
Exist deasemena o opinie care se bazeaz pe caracterul static al capacitii i!nor"ndu#se realitatea care demonstreaz
posibilitatea obinerii unor rezultate di$erite %n acela&i inter'al de timp( )rin esena sa capacitatea de producie are caracter dinamic iar
cunoa&terea real a acesteia permite $undamentarea sarcinilor de producie descoperirea &i e'aluarea corect a rezer'elor interne
dimensionarea necesarului sau excedentului de $actori de producie ale!erea soluiei de or!anizare a produciei cea mai
corespunztoare(
*e$iniia aproape unanim acceptat consider capacitatea de producie ca $iind producia maxim ce poate $i obinut %ntr#o
perioad de timp pentru o anumit structur &i calitate a produciei %n condiiile $olosirii depline intensi'e &i extensi'e a $actorilor de
producie potri'it celui mai e$icient re!im de lucru &i de or!anizare raional a produciei &i a muncii(
+n calculul capacitii de producie se exclud o serie de $actori ca de exemplu, existena locurilor %n!uste lipsa de des$acere
%ntreruperi accidentale %n procesul de producie etc(
*eosebit de producia e$ecti' sau pro!ramat care se bazeaz pe condiiile concrete existente %n perioada respecti' %n
$irm capacitatea de producie e'ideniaz posibilitatea maxim de producie %n condiiile $olosirii depline intensi'e &i extensi'e a
$actorilor de producie &i se exprim de obicei prin 'olumul $izic al produciei $inite a $irmei -se msoar %n acelea&i uniti, t. buc mp mc
etc(/(
0unt &i anumite excepii, dac din aceea&i $actori de producie prelucrai %ntr#o instalaie rezult un numr mare de sortimente
de produse $inite cu structur 'ariabil capacitatea de producie se exprim %n cantitatea de $actori materiali de producie supu&i
prelucrrii. atunci c"nd producia se realizeaz %ntr#o !am 'ariat de sortimente dar se poate exprima %ntr#un produs ec1i'alent
capacitatea de producie se 'a stabili %n mrime ec1i'alent. pentru produsele sau !rupele de produse care se compun din numr mare de
tipodimensiuni a cror structur prezint modi$icri %nsemnate %n timp capacitatea de producie se exprim 'aloric. pentru $irmele cu
producie sezonier capacitatea de producie anual se stabile&te pe durata campaniei de lucru realizat sau pro!ramat(
2rimea capacitii de producie este in$luenat de dou cate!orii de $actori &i anume,
$actorii direci care se re!sesc nemi3locit %n $ormula de calcul a capacitii de producie sunt,
1/ numrul de utila3e &i mrimea supra$eelor de producie care se a$l %n relaie de proporionalitate direct cu mrimea
capacitii de producie( )entru calculul acestora se au %n 'edere numai acele ma&ini utila3e a!re!ate supra$ee de lucru etc( destinate
exclusi' scopurilor industrial producti'e &i care concur nemi3locit la realizarea produsului $init( 0e iau %n considerare utila3ele %n
$unciune indi$erent dac $uncioneaz sau nu dac sunt %n reparaie sau modernizare inclusi' cele care 'or intra %n $unciune pe
parcursul anului( 0unt excluse, utila3ele din seciile de reparaii &i sculrie deoarece ele ser'esc numai la crearea condiiilor necesare
%ndeplinirii produciei &i nu direct la realizarea ei. utila3ele %n rezer' deoarece sunt destinate %nlocuirii utila3elor a$late %n reparaii.
utila3ele a$late %n conser'are &i cele care nu mai corespund structurii de producie a $irmei(
*eterminarea capacitii de producie %n $irmele industriale se $ace %n $uncie de capacitatea utila3ului !rupei de utila3e
supra$eei de producie instalaiilor sau seciilor care $ac parte din 'eri!a conductoare de$init ca $iind acea 'eri! de producie ce are
o importan ma3or %n realizarea produsului respecti' are o complexitate te1nic deosebit sau o 'aloare de in'entar mai mare
comparati' cu celelalte 'eri!i.

68
2/ indicatorul de utilizare intensi' determinat $ie pe baza documentaiei te1nice sau a $i&ei te1nice a utila3ului $ie pe baza
realizrilor din luna de '"r$ din e'idena $irmei %n anul de baz caz %n care se $olose&te metoda mediilor mobile pe c"te 10 zile din luna cu
realizri maxime( *ac aceste realizri au $ost in$luenate de aciunea $actorilor aleatori ele se exclud iar atunci c"nd structura
produciei din perioada de '"r$ di$er de cea din perioada pentru care se calculeaz capacitatea de producie se procedeaz la
recalcularea produciei obinute %n perioada de '"r$ exprimat %n produse ec1i'alente pe baza structurii produciei din perioada curent.
3/ $ondul de timp de $uncionare a utila3elor sau de utilizare a supra$eelor de producie este de $apt $ondul de timp disponibil ce
se calculeaz $uncie de natura procesului de producie care poate $i continuu sau discontinuu(
)entru procesele de producie cu caracter continuu $ondul de timp nominal se identi$ic cu $ondul de timp calendaristic,

4
n
5 4
c
-8(1/

+n cazul proceselor de producie cu caracter discontinuu $ondul de timp nominal este mai mic dec"t $ondul de timp calendaristic
cu numrul duminicilor &i srbtorilor le!ale,

H ) T T ( T
s c n
= -8(2/

) T T ( T T
opt r n d
+ = -8(3/

unde, 4
n

reprezint $ondul de timp nominal exprimat %n ore.
4
c

# $ondul de timp calendaristic exprimat %n zile.
4
s

# $ondul de timp a$erent duminicilor &i srbtorilor le!ale exprimat %n zile.
4
d
# $ondul de timp maxim disponibil.
6
# durata unei zile -24 ore/.
4
r

# $ondul de timp a$erent reparaiilor exprimat %n ore.
4
opt

# $ondul de timp a$erent opririlor te1nolo!ice exprimat %n ore(

7a stabilirea timpului pentru reparaii &i opriri te1nolo!ice se au %n 'edere urmtoarele precizri, se 'or lua %n calcul numai
reparaiile re'iziile &i opririle te1nolo!ice pro!ramate le!al. ast$el de acti'iti se 'or executa pe c"t posibil %n sc1imburile nepro!ramate
&i %n zilele de srbtori. pentru opririle te1nolo!ice se au %n 'edere numai cele cu caracter obli!atoriu.
factorii indireci sunt acei factori care nu se pot cuantifica, fapt pentru care nu pot fi luai n
calculul capacitii de producie n mod direct, dar influeneaz mrimea capacitii de producie prin
intermediul factorilor direci, urmare a influenei pe care ei o exercit asupra acestora.
8.2. PROIECTAREA CAPACITII DE PRODUCIE A SECIILOR DE
BAZ DIN FIRM
n studierea problematicii capacitii de producie a firmei se are n vedere urmtoarea clasificare
a elementelor tehnice ale capacitii n: utilaje, agregate, instalaii i suprafee de producie care
particip direct la realizarea produciei de baz n firm; utilaje i suprafee de producie destinate
activitilor auxiliare, de deservire i concepie; suprafee construite pentru amplasarea utilajelor,
agregatelor i instalaiilor tehnologice, precum i pentru desfurarea celorlalte activiti din seciile de
baz, auxiliare, de deservire i concepie.
Avnd n vedere aceast clasificare, pentru calculul capacitii de producie sunt necesare o serie
de date despre programul de producie i tehnologia de fabricaie adoptat.
Referitor la programul de producie, se vor avea n vedere date despre: nomenclatura i
caracteristicile constructive ale produselor, complexitatea i gradul de integrare a fabricaiei, volumul
produciei de realizat etc.
Cu privire la tehnologia de fabricaie, sunt necesare date referitoare la: fluxul tehnologic i fazele
acestuia; operaiile de baz cerute de realizarea produciei; felul utilajelor, instalaiilor i agregatelor;
normele i normativele de exploatare a verigilor de producie; regimul de lucru al firmei etc.
Pe baza acestor date se poate calcula mrimea capacitii de producie, conform formulei:

d ui ap
T I K C = (8.4)

un
de: C
ap
reprezint capacitatea de producie a firmei;
- mrimea caracteristicii dimensionale a verigii conductoare de
producie (numr de utilaje, agregate, linii tehnologice, metri ptrai

69
pentru suprafa, metri cubi pentru volum);
ui

- indicele de utilizare intensiv a caracteristicii dimensionale a
verigii conductoare (volumul de producie pe unitatea de mrime a
caracteristicii i unitate de timp de funcionare).

Deoarece exist mai multe elemente care pot fi luate n calcul la stabilirea verigii de producie
conductoare, se ntlnesc urmtoarele situaii n calculul capacitii de producie i anume:
Verigile de producie conductoare sunt formate din utilaje, agregate, linii tehnologice sau
locuri de munc, situaia fiind frecvent ntlnit n industria constructoare de maini. Mrimea
caracteristicii dimensionale a verigii conductoare de producie K se exprim numeric pe grupe de acelai
tip i se calculeaz n funcie de omogenitatea produciei, de modul de organizare spaial a fabricaiei i
de gradul de cunotere a procesului tehnologic.
a/ *ac producia este omo!en atunci la or!anizarea spaiului pe !rupe omo!ene de utila3e a!re!ate sau locuri de munc
numrul acestora se stabile&te cu a3utorul $ormulei,

di nij
apij
ui
t q
C
N

= (8.5)


und
e: N
ui

reprezint numrul de utilaje, agregate sau locuri de munc
din veriga de producie conductoare i (i = 1. . . m);
apij

- capacitatea de producie ce trebuie realizat la veriga de producie
conductoare i, corespunztoare produsului j;
q
nij

- norma tehnico-economic de producie de la veriga de producie
conductoare i, pentru produsul j (exprim de fapt randamentul orar al
utilajului, agregatului sau instalaiei tehnologice);
t
di

- timpul disponibil al utilajului, agregatului sau locului de munc,
calculat funcie de regimul de lucru al verigii de producie
conductoare i.

Atunci cnd se proiecteaz creteri de capacitate n cadrul firmelor existente, pe baza
tehnologiilor de fabricaie curent, att norma tehnico-economic de producie ct i timpul normat pe
unitatea de produs se pot determina pe baza coeficienilor de ndeplinire a normelor astfel:

n
e
p
q
q
k = (8.6)

e
n
t
t
t
k = (8.7)


unde: k
p
, k
t

reprezint coeficienii de ndeplinire a normei de producie,
respectiv de timp;

q
e
, q
n

- producie efectiv realizat i respectiv normat;

t
n
, t
e

- timpul unitar normat i respectiv realizat.

n cazul n care producia se realizeaz pe linii tehnologice de prelucrare n flux monoobiect,
numrul liniilor tehnologice, agregatelor sau locurilor de munc la operaiile ce se execut n linie se
stabilete n dou etape:
stabilirea cadenei de fabricaie a fiecrei linii, care va fi egal cu timpul unitar de prelucrare
a produsului sau a reperului j la utilajul sau agregatul principal;
calculul numrului de utilaje, agregate sau locuri de munc de la fiecare operaie din linie, pe
baza cadenei i a timpului normat unitar de prelucrare stabilit pentru operaiile care compun linia n flux,
cu ajutorul formulei:

70
C
t
N
nij
ui
= (8.8)

u
nde: t
nij

reprezint timpul normat de prelucrare a produsului sau reperului
j la operaia i stabilit prin proiectul de inginerie tehnologic tehnologic,
conform planului de operaii stabilit;

C
- cadena de fabricaie a liniei.

b) n situaia n care producia este eterogen, se deosebesc dou situaii:
1) organizarea spaial pe grupe de utilaje, agregate sau locurile de munc, astfel ca pe aceeai
grup s se execute mai multe produse sau repere, caz n care, numrul de utilaje se calculeaz astfel:

di
n
1 j
nij ij
di
tni
ui
t
t q
t
T
N

= = (8.9)

u
nde: T
tni

reprezint timpul total necesar pentru realizarea sarcinii de
producie la veriga de producie i;
ij

- volumul de repere sau produse j care se execut la veriga
de producie i i care n faza de proiectare corespunde cantitativ
capacitii de producie C
apij
.

2) organizarea spaial pe linii tehnologice de prelucrare n flux conduce la existena a dou
situaii:
se poate alege un utilaj principal i un produs sau reper reprezentativ din grupa celor
programate a se realiza pe linia multiobiect, caz n care se procedeaz n dou etape:
etapa I - a, n care numrul de utilaje principale se calculeaz conform relaiilor (8.8) i (8.9)
i va fi egal cu numrul liniilor multiobiect ce urmeaz a se construi:
principal d
n
1 j
j principal n j
principal u
t
t q
N

= (8.10)

j(max) principal n linie
t C = (8.11)

linie
nij
ui
C
t
N = (8.12)

etapa a II - a, cnd se verific numrul de utilaje sau locuri de munc pe fiecare operaie,
pentru toate operaiile necesare prelucrrii produselor sau reperelor pe linie, efectundu-se i ajustrile
necesare. Se calculeaz coeficientul posibilitii tehnice pe fiecare loc de munc din linia multiobiect,
care este invariabil pentru toate produsele sau reperele ce se execut la locul de munc cel mai
reprezentativ:

=
n
1 j
nij j
di
i
t q
T
C (8.13)

unde: C
i
reprezint coeficientul posibilitilor tehnice a locului de munc i.

Dac C
i
< 1 locul de munc i este subdimensionat pentru executarea tuturor produselor sau
reperelor j, iar dac C
i
> 1 locul de munc i dispune de rezerve de capacitate;

71
nu este posibil alegerea unui produs sau reper reprezentativ, caz n care se procedeaz mai
nti la o grupare a produselor sau reperelor dup principiul asemnrii timpilor de prelucrare pe utilaje i
locuri de munc, folosind calculul matriceal (tabelul 8.1).

Tabelul 8.1

Calculul matriceal al grupelor de produse sau repere

Produse sau
repere

Gama operaiilor
pe locuri de munc

Gr
upa


G
I
...

G
II
...

V
olumul
q
i
q
j

O
1
t
n1j

O
2
t
n2j

.
.
.
O
m
t
nm
j



Sarcina astfel calculat conduce la stabilirea unor linii monoobiect sau multiobiect necesare
pentru realizarea capacitii de producie din fiecare grup sau verig de producie considerat. Se fac
apoi calcule de ajustare pentru stabilirea unui nivel real al capacitii de producie.
Dac nu se poate realiza o astfel de grupare pentru un produs reprezentativ, dimensionarea
elementelor liniei multiobiect se face folosind coeficienii structurii tipice pe loc de munc i pe operaii,
calculai astfel:

=
n
1 j
nij j
nij j
stij
t q
t q
C (8.14)

unde: C
stij
reprezint coeficientul structurii tipice pentru produsul j pe locul de munc i.

8poi cu a3utorul acestui coe$icient se stabile&te cota parte din timpul disponibil al locului de munc i din linia multiobiect la care
se aloc produsul 3(

stij di dij
C T t = (8.15)

9adena de lucru a $iecrui loc de munc i pentru reperul 3 ce se prelucreaz &i numrul de utila3e sau locuri de munc identice
'a $i,

j
dij
lij
q
t
C = (8.16)

lij
nij
uij
C
t
N = (8.17)

unde: C
lij
reprezint cadena liniei pentru locul i i reperul j;
N
uij
- numrul de utilaje pentru locul i i reperul j.

Pentru ca linia multiobiect s funcioneze n condiii normale la fiecare loc de munc se va adopta
numrul de utilaje cel mai mare. Astfel, se repartizeaz timpul disponibil al perioadei n aa fel nct
numrul utilajelor sau al locurilor de munc de la fiecare operaie pentru toat gama de produse s fie
egal.

72
Verigile de producie conductoare sunt formate din utilaje, agregate sau linii tehnologice
care realizeaz producia n arje, caz ntlnit frecvent n metalurgie, industria materialelor de
construcii, industria inului i cnepii etc.
:umrul de utila3e a!re!ate sau instalaii te1nolo!ice din 'eri!a conductoare se calculeaz ast$el,


api

di
i
api
ui
n q
C
d
t
I
C
N

= (8.18)

u
nde: d

reprezint durata unei arje sau a unui ciclu exprimat n
ore/arj sau ciclu;
i

- indicele de utilizare intensiv a arjei sau ciclului, exprimat
prin producia realizat pe arj sau ciclu;
q

- producia pe arj sau ciclu;
n

- numrul de arje sau cicluri stabilit n funcie de regimul de
lucru al verigii de producie.

;eri!ile de producie conductoare la care elementul te1nic de capacitate este supra$aa de producie ;eri!ile de producie conductoare la care elementul te1nic de capacitate este supra$aa de producie ;eri!ile de producie conductoare la care elementul te1nic de capacitate este supra$aa de producie ;eri!ile de producie conductoare la care elementul te1nic de capacitate este supra$aa de producie
Este o situaie $rec'ent %n seciile de producie din construciile de ma&ini construcii etc(
)entru stabilirea mrimii supra$eei producti'e sunt necesare in$ormaii despre, sarcina de producie ce urmeaz s $ie
executat supra$aa normat pe unitatea de msur necesar executrii operaiilor stabilite prin te1nolo!ia de $abricaie timpul normat
%n care se execut operaiile te1nolo!ice pe supra$aa respecti' timpul disponibil al 'eri!ii de producie(
Suprafaa productiv se va calcula astfel:

di
ij t n apij
pi
t
) n s ( C
S

= (8.19)

unde: S
pi
reprezint suprafaa de producie a verigii de producie i;
s
n
, n
t
- norma de suprafa i timpul normat pentru executarea unui produs sau semifabricat j.

Verigile de producie conductoare din industria textil
Calculul capacitii de producie n aceast situaie are n vedere natura verigii de producie
conductoare i anume:
a) Maini de filat cu inele:

1000 1000 F
T I N
C
f
d ui f
ap


= (8.20)

unde
: C
ap

reprezint capacitatea de producie exprimat n t/ani;
N
f

- numrul de fuse;
I
ui

- indicele de utilizare intensiv;
T
d

- timpul disponibil, exprimat n ore;
F
f

- fineea firului exprimat n ml/gram.




73

b) Bazine de topire:

1000 C C
N I V
C
sf st
max c ui ub
ap


= (8.21)

und
e: C
st

reprezint consumul specific la topire;
C
sf

- consum specific la fibre;
V
ub

- volumul util al bazinului;
N
cmax

- numrul maxim de cicluri din ultimii 5 ani;
I
ui

- indicele de utilizare intensiv exprimat n kg tulpini crude/ciclu/m
3
.


c) Main de esut:

b
f dr ui r
ap
D 1000 1000
l T I N
C


= (8.22)

u
nde: N
r

reprezint numrul de rzboaie;
I
ui

- indicele de utilizare intensiv exprimat n bti/ore/rzboi;
T
dr

- timpul disponibil pe rzboi;
l
f

- limea esturii finite;
D
b

- desimea n bttur.

Avnd n vedere caracterul dinamic al capacitii, este necesar s se calculeze capacitatea medie
anual care are n vedere att intrrile, ct i ieirile de capacitate cu ajutorul formulei:

12
T
C
12
T
C C C
ff
api
fs
aps apex apm
+ = (8.23)

unde
: C
apm

reprezint capacitatea medie anual;
C
apex

- capacitatea existent la nceputul anului i care va funciona pe tot
parcursul lui;
C
aps
- capacitatea existent la nceputul anului, dar care va fi scoas din
funciune n cursul anului;
C
api
- capacitatea ce va fi pus n funciune n cursul anului;
T
fs
- numrul lunilor de nefuncionare n anul respectiv;
T
ff
- numrul lunilor de funcionare n anul respectiv;
12 - mrimea anului exprimat n luni.

74

8.3. PROIECTAREA CAPACITII DE PRODUCIE A SECIILOR AUXILIARE
I DE SERVIRE




Realizarea activitii de baz a firmelor industriale presupune existena activitilor auxiliare i de
servire desfurate n secii special amenajate.
Aceste activiti se refer la:
activitatea resortului mecanoenergetic, care se ocup cu ntreinerea i repararea mainilor,
utilajelor i instalaiilor etc., precum i cu producerea energiei electrice, termice etc. necesar bunei
desfurri a activitii firmelor. Este vorba despre atelierul sau secia pentru ntreinerea i repararea
activelor fixe existente n orice firm industrial - aproape cu aceleai caracteristici - indiferent de ramura
din care aceasta face parte. Astfel de ateliere sau secii au n dotare utilaje de prelucrare, la cald sau la
rece, specifice construciilor de maini (strunguri, maini de gurit, maini de rectificat etc.), instalaii
pentru tratamente termice i acoperiri galvanice, standuri de probe i rodaje etc.
Elementele te1nice de capacitate din cadrul acestor ateliere sau secii 'izeaz stabilirea numrului de utila3e &i instalaii pe
tipuri &i mrimea supra$eelor de producie con$orm acelora&i $ormule de calcul ca &i %n cazul calculului capacitii de producie %n seciile
de baz in"nd cont de urmtoarele precizri,
timpul total necesar are la baz datele obinute din programul de reparaii, ntocmit conform
prevederilor din structura ciclului de reparaii. El reprezint cota din orele de lucru ce se acord pentru
executarea reparaiilor utilajelor din grupa i;
defalcarea din numrul total de ore de lucru ce se acord prin normative pentru executarea
diferitelor categorii de reparaii i a cotelor aferente grupei de utilaje i are la baz un sistem de coeficieni
stabilit conform normativelor;
- calculul suprefeelor necesare ce urmeaz a se construi are la baz norme specifice
utilajelor i agregatelor din dotarea firmei industriale, precum i specificul operaiilor de demontare i
montare a utilajelor i instalaiilor firmei.
0upra$eele acestea se pot asimila cu cele din seciile de monta3 ale $irmei industriale ce $urnizeaz ast$el de ma&ini &i utila3e.
activitatea resortului de scule, dispozitive i verificatoare se concreterizeaz n producerea,
recondiionarea, ntreinerea i repararea SDV-urilor. O astfel de activitate este dezvoltat n firmele
constructoare de maini, prelucrtoare de metale, mase plastice, cauciuc etc.
Elementele tehnice pentru calculul capacitii acestui resort sunt asemntoare cu cele din seciile
de prelucrri mecanice din industria constructoare de maini. De aceea, se folosete aceeai relaie de
calcul ca i la seciile de baz. Gradul de precizie al calculelor depinde direct de exactitatea cu care se pot
obine informaii referitoare la calculul timpului total necesar.
Dac la data efecturii nu se dispune de documentaia tehnologic pentru executarea SDV-urilor,
calculul numrului de maini i de utilaje din acest resort are la baz indicatori care stabilesc consumul de
SDV-uri la 1.000.000 lei produie realizat de firm. Acest calcul este caracterizat ns prin gradul de
precizie mai sczut;
activitatea resortului depozite se desfoar ntr-un sistem unic, care se dezvolt n mod
coordonat n funcie de legturile existente ntre diferite tipuri de depozite i n funcie de fluxul
tehnologic stabilit pentru fiecare firm industrial.
)entru dimensionarea dispoziti'elor este necesar cunoa&terea urmtoarelor elemente din $aza de producie &i anume,
corelarea $luxului $actorilor de producie cu $luxul te1nolo!ic %ncep"nd de la conceperea produsului $init &i termin"nd cu asamblarea &i
expedierea acestuia. elaborarea !ra$icului de circulaie %n depozite %n $uncie de amplasarea principalelor zone -recepie depozitare
%ncrcare#descrcare expediie etc(/. modalitatea de $ormare a %ncrcturilor -palete %n blocuri %n pac1ete pe boxpalei etc(/. natura
proprietilor $izico#c1imice ale materiilor prime semi$abricatelor &i produselor $inite &i sensibilitatea acestora -la presiune
temperatur '"nturi umiditate etc(/. $elul mi3loacelor de transport $olosite %n apro'izionarea $irmei &i la expedierea produselor $inite.
mrimea distanelor de transport &i $elul cilor de acces $olosite. sistemul de manipulare $olosit -mecanizat automatizat etc(/. tipul
ra$turilor &i sistemul de a&ezare a produselor %n ra$turi &i %n depozite etc(
8'"nd %n 'edere $actorii enumerai &i mrimea elementelor speci$ice calculul capacitii depozitelor se poate $ace %n dou
modaliti,
a) folosind metoda indicatorilor sintetici (globali) care are un grad de precizie sczut,
stabilit experimental sau pe baz de date statistice i se aplic atunci cnd lipsesc elementele precise de
calcul. Ea const n stabilirea suprafeei depozitelor prin aplicarea unei cote procentuale sau a unor indici

75
de suprafa asupra suprafeei totale a seciilor de producie respective. Aceast metod are un grad de
precizie sczut.

100
S p
S
tsp
td

= (8.24)

unde: S
td
reprezint suprafaa total a depozitelor;
S
tsp
- suprafaa total a seciei de producie;
p - cota procentual sau indicele de suprafa (%).

b) folosind metoda calculului analitic, care utilizeaz o serie de relaii matematice i
elemente specifice activitilor din depozite. Formulele de calcul sunt urmtoarele:

us sa lc
p
b
td
k q z
t G
S

=
(8.25)
unde: G
b
reprezint greutatea brut a materialelor ce se vor depozita n cursul unui an; exprimat n
tone;
p t - timpul mediu de pstrare a materialelor exprimat n zile calendaristice;
z
lc
- numrul de zile calendaristice aferente perioadei de funcionare a firmei;
q
sa
- cantitatea admis ca sarcin pe mp de pardoseal exprimat n t/mp;
k
us
- coeficientul de utilizare a suprafeei depozitului, stabilit ca raport ntre suprafaa util a
depozitului i suprafaa total a acestuia, care include i suprafeele ocupate de cile de
acces, suprafeele pentru birouri, pentru sortare i ambalare, suprafeele ocupate cu structura
de rezisten a depozitului.

us sa lc
p
m
1 i
bi
td
k q z
t G
S

=
(8.26)

unde: i=1-m reprezint numrul de feluri de materiale, semifabricate, produse finite care se depoziteaz i
au caracteristici diferite.

) k (1 S S
us ud td
+ = (8.27)

unde: S
ud
reprezint suprafaa util a depozitului.

sal lc
nse p b
ud
q z
k t G
S

= (8.28)

unde: k
nse
reprezint coeficientul de neuniformitate al sosirilor sau ieirilor din depozit;
q
sal
- ncrctura specific pe suprafaa pardoselii exprimat n t/mp.

p
p
sal
s
n q
q

= (8.29)

unde: q
p
reprezint ncrctura unei palete exprimat n tone;
n - numrul de rnduri verticale pe palete n stiv;
sp - suprafaa ocupat de o palet exprimat n mp.

H
V
S
l
td
= (8.30)
unde: V
l
reprezint volumul rafturilor sau stelajelor exprimat n mc;
6 # %nalimea stela3elor %n metri(

76

us g l
c c v V = (8.31)

unde: v reprezint volumul mrfurilor exprimat n mc;
c
g
- coeficientul de golire al stelajului (1,3 - 1,5);
c
us
- coeficientul de utilizare al stelajului (1,4 - 1,45).

9on$orm acestor $ormule importana ma3or re'ine supra$eei utile a depozitului( *ar este recomandabil s se dimensioneze
oportun &i urmtoarele spaii, spaiul pentru primirea mr$urilor de la $urnizor %n a$ara pro!ramului de lucru. spaiul pentru pstrarea
mr$urilor necorespunztoare &i %n custodie. spaiul pentru pstrarea ambala3elor $olosite a stela3elor a paleilor etc(.
activitatea resortului de transport intern are menirea, de a asigura att transportul materiilor
prime de la depozit la seciile de producie, ct i a produselor finite la depozitele de expediere.
Capacitatea n acest caz este dat de numrul de mijloace de transport necesare, care trebuie s in seama
de fluxul i circuitele de transport.
9unosc"nd circuitele &i $luxurile de transport corelate cu cerinele procesului de $abricaie se poate calcula numrul de
mi3loace de transport $olosind in$ormaii despre, 'olumul manipulrilor &i al %ncrcturilor de transport inclusi' $rec'ena acestora.
natura %ncrcturilor &i modul de $ormare a unitilor de transport. caracteristicile mi3loacelor de transport alese pentru $iecare circuit
de transport. elementele caracteristice traseelor de transport. norma de timp pentru manipulare %ncrcare transport &i descrcare a
$iecrei uniti de transport. re!imul de lucru al mi3loacelor de transport. timpii de imobilizare a acestora %n re'izii &i reparaii.
coe$icientul de utilizare a capacitii mi3loacelor de transport(
)e baza acestor in$ormaii aplic"nd metoda de calcul analitic a numrului de mi3loace de transport rezult necesarul pe tipuri
&i circuite de transport &i apoi prin %nsumarea acestora rezult necesarul pentru %ntrea!a $irm,

k t q n
q
N
d c
i
mti

= (8.32)

unde: N
mti
reprezint numrul de mijloace de transport din circuitul i;
q
i
- cantitatea de transport a circuitului i, exprimat n tone;
n
c
- numrul de curse pe care-l poate efectua mijlocul de transport n unitatea de timp;
q - capacitatea de ncrcare a mijlocului de transport, exprimat n tone;
t
d
- timpul disponibil al mijlocului de transport, calculat n funcie de regimul de lucru i
exprimat n uniti corespunztoare numrului de curse;
k - coeficientul de utilizare a mijlocului de transport.

Numrul de curse se stabilete n funcie de natura mersului, care poate fi:
mers pendular, atunci cnd automobilul se deplaseaz n mod repetat ntre dou puncte fixe A
i B (fig. 8.1);







Fig. 8.1 Mers pendular.

mers radial, format din mai multe mersuri pendulare, care au un punct comun de plecare sau
de sosire (fig. 8.2);
mers inelar, adic deplasarea mijloacelor de transport ntre mai multe puncte de ncrcare-
descrcare, astfel nct traseul formeaz o linie nchis (fig. 8.3);
mers de colectare, care const din parcurgerea unui traseu cu atingerea mai multor puncte de
ncrcare-descrcare, n care automobilul respectiv i completeaz ncrctura n fiecare din ele (fig. 8.4);
mers de distribuie, adic efectuarea unor operaii inverse fa de sistemul de colecatre (fig.
8.5). De remarcat c mersul de colectare i mersul de distribuie pot fi practicate att la ducere, ct i la
napoiere.
mers cu ncrctur.

mers fr ncrctur.
L
egend:

77
















Fig. 8.2 Mers radial. Fig. 8.3 Mers inelar.









Fig. 8.4 Mers de colectare.

Fig. 8.5 Mers de distribuie.
Dac se ine cont de randamentul orar al mijlocului de transport, numrul de mijloace de
transport pe fiecare circuit se calculeaz astfel:

d mt
i
mti
t R
q
N

= (8.33)

unde: R
mt
reprezint randamentul mijlocului de transport, dat de relaia:

c
mt
d
k q 60
R

= (8.34)

unde: d
c
reprezint durata unei curse a mijlocului de transport, exprimat n minute:

d
dg di
c
t
V
L
V
L
d + + = (8.35)

unde: L reprezint lungimea circuitului de transport, exprimat n metri;
V
d
, V
dg
- viteza de deplasare a mijlocului de transport ncrcat, respectiv gol, exprimate n m/min;
t
d
- durata unei operaii de ncrcare-descrcare a mijlocului de transport, exprimat n
minute.
*ac acelea&i mi3loace de transport deser'esc mai multe circuite se %nsumeaz numrul lor rezult"nd necesarul la ni'elul
$irmei(

8.4. PROIECTAREA MRIMII SUPRAFEELOR SECIILOR PRODUCTIVE I
NEPRODUCTIVE ALE FIRMEI
Suprafaa total a firmei include suprafaa construit pentru toate seciile din structura de
producie i de concepie a acesteia trebuie s asigure o amplasare normal a activelor fixe, circulante i a
elementelor umane, astfel nct firma s lucreze eficient. Stabilirea mrimii acestei suprafee este necesar
A B C D
A B C D

78
att pentru calculul fondurilor investiionale necesare, ct i pentru organizarea n spaiu a fluxului
tehnologic n cadrul fiecrei secii sau atelier.
Calculul suprafeei construite, care se face separat pentru fiecare secie, parcurge urmtoarele
etape mai importante:
gruparea mainilor, utilajelor i instalaiilor etc., pe tipuri identice cu stabilirea
caracteristicilor de amplasare pentru fiecare tip, cnd, pe baza informaiilor oferite de cartea tehnic a
fiecrui utilaj, se stabilete mai nti numrul acestora pe grupe de utilaje sau verigi de producie, pentru
ca apoi s se stabileasc elementele de amplasare pe tipuri de utilaje, maini i instalaii;
calculul suprafeei de amplasare pentru fiecare tip de utilaj, agregat sau instalaie
tehnologic, cu precizarea c pentru orice element de capacitate care trebuie amplasat se folosete
formula:

dpu mu efn tu
S S S S + + = (8.36)

psu efu mu
n S S = (8.37)

a mu efu dpu
k ) S S ( S + = (8.38)

unde: S
tu
reprezint suprafaa total de amplasare a unui utilaj, main, instalaie etc., exprimat
n mp;
S
efu
- suprafaa efectiv pe care o ocup un utilaj, agregat, instalaie care are la baz cotele de
gabarit ale fiecruia, exprimat n mp;
S
mu
- suprafaa folosit de muncitori n jurul unui utilaj, agregat etc. pentru depozitarea
materialelor, semifabricatelor i deplasarea lor, exprimat n mp;
n
psu
- numrul de pri de servire a utilajului;
S
dpu
- suprafaa folosit pentru deplasarea personalului i pentru efectuarea transporturilor,
exprimat n mp;
k
a
- coeficient de amplasare a utilajului, stabilit experimental (0,1<k
a
<3,5).

n lipsa elementelor de calcul necesare formulelor precedente, pot fi folosite suprafeele medii
admise pe categorii sau grupe de utilaje, agregate sau instalaii, categorisite n mici, mijlocii, mari i
foarte mari;
stabilirea suprafeei totale a verigii de producie are n vedere suprafeele necesare pentru
maini, utilaje i agregate, suprafeele necesare pentru alte dotri ale halei, suprafee necesare pentru cile
de acces etc. Mrimea suprafeei totale astfel calculat trebuie ajustat n funcie de soluiile constructive
adoptate. Anticipnd amplasarea verigilor de producie i a celorlalte dotri din hal, chiar din faza de
proiectare trebuie urmrit realizarea unor indicatori superiori de folosire a suprafeelor construite.
)entru dimensionarea supra$eelor a$erente acti'itilor neproducti'e &i de concepie baza de calcul o constituie numrul
lucrtorilor din $iecare compartiment &i norma de supra$a admis prin le!islaie inclusi' tendinele de dez'oltare %n 'iitor ale $irmei(

8.5. REZERVE DE CAPACITATE DE PRODUCIE
Capacitatea de producie reprezint un nsemnat potenial, a crui punere n valoare este
obligatorie pentru fiecare firm. Calculul capacitii de producie permite evidenierea rezervelor
nefolosite, rezerve ce pot fi mobilizate pentru creterea produciei n firm.
Rezervele de capacitate pot fi mprite n:
rezerve extensive, care apar urmare a nefolosirii complete a timpului disponibil al utilajelor,
atunci cnd nu sunt folosite toate utilajele ce au fost luate n calculul capacitii de producie sau dac n
cursul anului apar intrri sau ieiri de utilaje. Pentru verigile a cror capacitate se calculeaz n funcie de
suprafaa de producie, aceste rezerve apar ca urmare a nefolosirii integrale a timpului disponibil, a
suprafeei de producie sau dac n cursul anului sunt date n funciune noi suprafee de producie.
8ceste rezer'e au caracter limitat epuiz"ndu#se %n momentul %nlturrii tuturor pierderilor de timp precum &i %n momentul
$olosirii inte!rale a supra$eelor de producie &i utila3elor(

79
mbuntirea utilizrii extensive a capacitii de producie are o serie de avantaje: reducerea
amortizrii pe unitatea de produs, reducerea duratei de recuperare a investiiilor, scurtarea ciclului de
rennoire a activelor fixe etc.;
rezerve intensive, ce sunt determinate de perfecionrile ce se aduc tehnologiilor de fabricaie,
de mbuntirea parametrilor utilajelor i de organizarea mai bun a produciei i a muncii.
<ezer'ele de capacitate se pot calcula at"t %n mrimi absolute c"t &i %n mrimi relati'e ast$el,

R
c
= C
p
P (8.39)

u
p
c
c
G 100 100
C
R
% R = = (8.40)

100
C
P
G
p
u
= (8.41)

und
e: R
c

reprezint rezerve de capacitate de producie, exprimate n
mrimi absolute;
c
%
- rezerve de capacitate de producie, exprimate n mrimi
procentuale;
p

- capacitatea de producie;
- producia realizat;
u

- gradul de utilizare a capacitii de producie.
Relaiile care se stabilesc ntre nivelul capacitii de producie i producia obinut pot fi reliefate
grafic prin reprezentatea balanei capacitilor de producie pe verigi de producie (fig. 8.6).













0
Legend: D reprezint deficitul de capacitate.
E - excedentul de capacitate.
C - capacitate.
P
p
- producia posibil.


Fig. 8.6 Balana capacitii de producie.

n literatura de specialitate sunt prezentate o serie de posibiliti de mobilizare a rezervelor de
capacitate de producie, ntre care enumerm:
eliminarea locurilor nguste, retehnologizarea, reducerea la minim a timpului de stagnare.
Dei folosirea extensiv a utilajului este limitat la trei schimburi, prezint interes real folosirea
potenialului adevrat al firmei. De multe ori, unele capaciti sunt ignorate, urmare a modului greit de
calcul a acesteia pe seama produciei obinute la nivelul locului ngust. Eliminarea locurilor nguste se
000
500
200
900
V
eriga
V
V
eriga
V
V
eriga
V
p


80
face prin retehnologizarea firmei, ceea ce necesit efort financiar sau prin reanalizarea situaiei existente,
ceea ce nu necesit efort financiar;
ngrijirea utilajelor i reducerea la minim a timpului aferent reparaiilor. Reducerea la minim
a ntreruperilor n funcionarea mainilor i utilajelor, cale important de sporire a gradului de utilizare a
capacitii, impune diminuarea cauzelor ce conduc la apariia opririlor accidentale. Aceast situaie poate
fi evitat prin mbuntirea activitii de ntreinere i reparaie a utilajelor, sarcin a tuturor lucrtorilor;
asigurarea cu piese de schimb. Organizarea necorespunztoare a produciei i a aprovizionrii
cu piese de schimb conduce la creterea duratei reparaiilor accidentale i deci la pierderi de producie.
Din aceste considerente, aprovizionarea ritmic a firmei cu piese de schimb permite creterea capacitii
de producie;
creterea coeficientului numrului de schimburi. Prin aceast msur, gradul de utilizare a
timpului disponibil att pentru utilaje, ct i pentru fora de munc se mrete, fapt ce implic creterea
capacitii de producie. Din aceste considerente, firmele sunt preocupate pentru asigurarea cantitativ i
calitativ cu fora de munc necesar;
ntrirea disciplinei n munc, folosirea integral a zilei de lucru, creterea motivaiei
personale. Analizele efectuate arat serioase rezerve n privina acestui factor, fapt ce implic un nivel
sczut al capacitii de producie.
)unerea %n aplicare a acestor cerine conduce la cre&terea producti'itii muncii pe baza urmtoarelor msuri, %ntrirea
disciplinei la locul de munc %mbuntirea sistemului de salarizare cre&terea cali$icrii sporirea rolului elementelor moti'aionale etc(
Desigur, enumerarea celor cteva posibiliti, de mobilizare a rezervelor de capacitate nu
epuizeaz toate posibilitile existente. Important este ns aplicarea n practic, de fiecare firm, a
acestora, n totalitate sau parial.



81
CAP. 9. PROIECTAREA ORGANIZRII
STRUCTURALE A FIRMEI

9.1. FUNDAMENTELE ORGANIZRII STRUCTURALE

Organizarea formal - structura organizatoric a firmei - reprezint ansamblul persoanelor,
subdiviziunilor organizatorice i relaiilor dintre acestea, astfel constituite nct s asigure premizele
organizatorice adecvate realizrii obiectivelor prestabilite.
Prile structurii organizatorice - n principal - sunt: structura de conducere (funcional) care
reunete ansamblul persoanelor, compartimentelor i relaiilor organizaionale, constituite i plasate
astfel inct s asigure condiiile economice, tehnice i de personal necesare desfurrii
corespunztoare, att a procesului de conducere ct i a procesului de execuie a produciei; structura de
execuie operaional cuprinde ansamblul persoanelor, compartimentelor i relaiilor organizaionale
constituite n vederea realizrii directe a obiectivului de activitate a firmei.
Componentele de baz ale organizrii formale a firmei sunt:
- postul format din ansamblul obiectivelor sarcinilor, competenelor i responsabilitilor
desemnate pe anumite perioade fiecrui component al firmei. Orice post se caracterizeaz prin:
obiectivele postului (regsite n sistemul piramidal al obiectivelor firmei ca obiective individuale);
competena organizaional sau autoritatea formal (exprim limitele n cadrul crora titularii de posturi
au dreptul de a aciona n vederea realizrii obiectivelor individuale i deci exercitrii atribuiilor, poate fi
ierarhic - acionnd asupra persoanelor funcional - exercitat asupra unor activiti, competena sau
autoritatea profesional - exprimat prin nivelul de pregtire i experien de care dispune persoana care
deine postul respectiv - responsabilitatea - obligaia de a ndeplini anumite sarcini sau atribuii, de a
realiza obiectivele individuale ce revin fiecrui post);
- funcia, este factorul de generalizare a unor posturi asemntoare sub aspectul ariei de
cuprindere a autoritii i responsabilitii. Se deosebesc funcii de conducere (pondere ridicat a
competenelor, sarcinilor i responsabilitilor ce implic exercitarea atributelor conducerii) i funcii de
execuie (competentele, sarcinile i responsabilitile vizeaz transpunerea n via a deciziilor emise de
titularii funciilor de conducere);
- compartimentele, cuprind ansamblul de posturi i funcii cu coninut similar i/sau
complementar, n care persoanele desfoar activiti relativ omogene ce solicit cunotine specializate
de un anumit tip, precum i un ansamblu de metode i tehnici adecvate, ce sunt amplasate ntr-un anumit
spaiu i subordonate nemijlocit unui singur cadru de conducere. Ele pot fi compartimente operaionale
(contribuie direct la realizarea obiectivelor derivate i fundamentale ale firmei, concretizate n activiti
de baz, auxiliare i de deservire) i compartimente funcionale (contribuie la stabilirea obiectivelor
deoarece ele fundamenteaz deciziile luate de conducerea superioar i medie a firmei);
- relaiile organizatorice sunt alctuite din ansamblul legturilor dintre componentele structurii
instituite prin lege. Ele pot fi relaii de autoritate, se instituie prin prevederi legale i sunt obligatoriu de
executat. Se deosebesc: relaii ierarhice (sunt instituite ntre titularii funciilor de conducere i cei ai
funciilor de execuie), relaii funcionale (sunt exercitate de autoritatea funcional), relaii de stat major
(iau natere ca urmare a delegrii sarcinilor, autoritii i responsabilitii de ctre conducerea superioar
a unor persoane anume desemnate), relaii de cooperare (stabilite ntre posturile situate pe acelai nivel
ierarhic dar n compartimente diferite datorit realizrii n comun a unor aciuni complexe), relaii de
control (apar i funcioneaz ntre compartimentele specializate n efectuarea controlului i cele
controlate), relaii de reprezentare (stabilite ntre conductorii superiori ai firmei i reprezentanii
firmelor profesionale i sindicale din firm sau persoanele fizice i juridice din afara acesteia);
- nivelul ierarhic, definete ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale
la distant egal fa de conducerea de vrf a firmei. Numrul de niveluri ierarhice este influenat de

82
dimensiunea firmei, diversitatea activitii i a atribuiilor, complexitatea produciei (influen direct
proporional), competena conductorilor (influen invers proporional);
- ponderea ierarhic, reprezint numrul persoanelor conduse nemijlocit de un cadru de
conducere, fiind o modalitate de ordonare a posturilor i funciilor n cadrul compartimentelor. Ea
nregistreaz valori variabile, pe verticala structurii organizatorice - crescnd ctre nivelurile inferioare,
pe orizontal - amplificndu-se pe msura trecerii de la compartimentele de concepie ctre cele de
execuie.
Toate elementele structurii formale constituie un tot unitar, ale crui elemente sunt bine
dimensionate.
Eficiena unei anumite structuri organizaionale este influenat de anumii factori ntmpltori,
ca de exemplu tehnologia folosit, mrimea organizaiei sau mediul. Aceste elemente i relaia lor cu
structura organizaional sunt ilustrate n figura 9.1.

















Fig. 9.1 Principalii factori care influeneaz eficiena structurii organizatorice.

La nceputul studiilor teoretice de specialitate, teoreticienii au ncercat s creeze structura
organizatoric ideal. Dar, n loc s realizeze acest lucru, ei au observat c o configuraie structural
potrivit unei firme era ineficient ns pentru alii. Treptat s-a conturat teoria contextual care susine c
aciunile manageriale optime depind de anumite caracteristici proprii situaiei date.
Studiile realizate au dovedit c eficiena unei structuri organizatorice depinde de factori cum sunt:
tehnologia, mrimea firmei i mediul.
Tehnologia
Diferite firme au structuri difereniate n mare parte datorit tehnologiei, care reprezint
cunotinele, uneltele, echipamentul i tehnicile de lucru folosite de o firm pentru realizarea produselor
sau serviciilor sale. Tehnologia are dou principale i anume: complexitatea tehnologic i
interdependena tehnologic.
Complexitatea tehnologic a produciei realizate conduce la o anumit structur organizatoric
difereniat pentru: producia de unicate i de serie mic (produse fabricate pentru a veni n ntmpinarea
cerinelor clientului sau produsele realizate n cantiti mici de ctre artitii plastici); producia de mas
sau de serie mare, produsele fiind fabricate n cantiti mari, frecvent pe linii de producie producie
continu - produsele sunt lichide, solide sau gaze i se fabric ntr-un proces continuu. Odat cu creterea
complexitii tehnologice, cretea i numrul de niveluri ierarhice, crete numrul personalului funcional
raportat la cel executiv i ponderea ierarhic la nivelul conducerii superiorare. Formalizarea i
centralizarea sunt ntlnite mai ales n firmele cu producie de mas, n care eforturile unui mare numr de
muncitori trebuie standardizate. n schimb, ele au o pondere sczut n firmele cu producie n serie mic
i n producia continu, unde deciziile de lucru se iau la niveluri inferioare. De aceea, totdeauna firmele
de succes au carcateristici structurale specifice tehnologiei lor.
Factori de influen:
-Tehnologie
-Mrimea firmei
-Mediu
Structura organizaional:
-funcional
-divizional
-hibrid
-matriceal
Scopuri organizaionale:
-Eficien
-Eficacitate
Str
ategie

83
Interdependena tehnologic reprezint gradul n care diferite subuniti ale firmei trebuie s fac
schimb de informaii i materiale pentru a-i desfura activitatea. Exist trei tipuri de interdependen
tehnologic: acumulat, secvenial i reciproc.
Cea care implic cea mai mic interdependen este interdependena acumulat n care unitile
acioneaz independent, iar efectele lor personale sunt importante pentru succesul firmei ca ntreg (de aici
i termenul de acumulat).
Dimpotriv, n interdependena secvenial o firm trebuie s-i termine activitatea pentru ca
urmtoarea s i-o poat ncepe pe a ei..
n fine, situaia cea mai complex este interdependena reciproc, n care rezultatele unei firme
devin resurse pentru alta i invers.
Mrimea firmei
Investigaiile de nceput privind posibilitatea unei legturi ntre dimensiunea firmei i
caracteristici structurale ale acesteia, nu au fost bine definite. Pe parcurs s-a constatat c dimensiunea
firmei este numai un factor al structurii finale. Exist i ali factori importani care afecteaz structura
firmei, cum sunt mediul sau tehnologia. n plus, dimensiunea firmei poate fi msurat n moduri diferite
prin profitul brut sau numrul de angajai ceea ce creaz unele dificulti.
Au fost identificate patru tendine privind influena dimensiunii firmei asupra structurii
organizatorice i anume:
pe msur ce firma se dezvolt, se vor aduga tot mai multe departamente i niveluri ierarhice,
ceea ce face ca structura s fie foarte complex. Cu structurile funcionale aceast dezvoltare creeaz
necesitatea unei schimbri de tipul structurii divizionale;
firmele aflate n dezvoltare au tendina de a crea ct mai multe posturi pentru a veni n ajutorul
conducerii. Aceast tendin scade dup ce s-a creat un numr suficient de posturi;
se pare c normele i regulamentele suplimentare dezvolt firma. Dei sunt foarte importante
pentru dezvoltarea pe vertical, proliferarea lor duce la o formalizare excesiv i la o eficien sczut;
pe msura dezvoltrii, firmele tind s devin mai descentralizate. Acest fapt se datoreaz n
mare parte regulamentelor suplimentare, care fixeaz modul de luare a deciziilor la niveluri ierarhice
inferioare.
Datorit efectelor poteniale ale dimensiunii firmei, multe firme de succes ncearc s se asigure
c subunitile lor nu devin prea mari prin crearea de noi diviziuni, atunci cnd cele existente devin deja
greoaie.
Mediul
Unul dintre cele mai cunoscute studii privind efectele mediului asupra structurii organizatorice
aparine lui Tom Burns i G.M. Stalker. Ei au descoperit c firmele au caracteristici structurale diferite n
funcie de mediul n care acioneaz, adic un mediu stabil n care existau puine schimbri sau un mediu
instabil cu schimbri rapide i cu multe incertitudini.
Firmele care acioneaz ntr-un mediu stabil tind s aib caracteristici mecaniciste, centralizare la
nivel nalt, multe norme, regulamente i multe canale de comunicare ierarhice. Accentul se pune pe
organizarea pe vertical, dar cu o delegare a competenelor limitat de la un nivel de conducere la altul.
Firmele pot funciona bine cu aceste caracteristici i chiar s aib succes, pentru c schimbrile mediului
apar gradat, conducerea superioar reuind s le fac fa.
Firmele care acioneaz ntr-un mediu instabil i incert au caracteristici organice:
descentralizarea deciziilor, puine norme, regulamente i canale de comunicare ierarhice i laterale.
Accentul se pune pe coordonarea orizontal, competenele fiind delegate frecvent de la un nivel la altul.
Aceste caracteristici sunt necesare datorit schimbrilor rapide ale mediului..


84

9.2. STRUCTURA ORGANIZATORIC A FIRMEI
Structura firmei este modelul formal de interaciune i coordonare a personalului i subunitilor
firmei, proiectat de conducere pentru a corela sarcinile persoanelor i grupurilor pentru atingerea
scopurilor comune. Cuvntul formal se refer la faptul c structurile de organizare sunt create de
conducere cu anumite scopuri i, deci, sunt rezultatul oficial, formal, al funciei de organizare. Firmele au,
de asemenea, structuri informale, care nu sunt proiectate de conducere ci apar datorit intereselor comune
sau prieteniei.
Structura firmei se compune din patru elemente i anume: distribuirea sarcinilor i
responsabilitilor caracteristice fiecrui post i subunitate n parte; gruparea posturilor personalului n
uniti i a subunitilor n departamente i uniti mai mari pentru a forma ierarhia firmei; mecanismele
variate cerute pentru a facilita coordonarea pe vertical (vrf-baz), precum numrul de persoane din
subordinea unui manager i gradul de delegare a autoritii; mecanismele necesare pentru a
supraveghea coordonarea orizontal (ntre departamente), cum sunt echipele interdepartamentale.
Procesul de elaborare a structurii unei firme este denumit uneori proiectarea firmei. De mare
ajutor pentru vizualizarea structurii organizatorice este organigrama (fig. 9.2).




























Fig. 9.2 Organigram.

Organigrama este o diagram care prezint liniile generale ale structurii organizatorice a unei
firme. Organigramele variaz ca detalii, dar, n mod obinuit, ele ilustreaz principalele posturi sau
departamente n firm, indic modul n care posturile sunt grupate n uniti specifice, relaiile de
subordonare de la cel mai jos la cel mai nalt nivel, canalele oficiale de comunicare a informaiei. Unele
organigrame prezint funciunile asociate posturilor precum i pe deintorii actuali ai posturilor.
Astfel de organigrame ajut la vizualizarea lanului de comand care reprezint linia nentrerupt
ce leag fiecare salariat de conducerea superioar a firmei printr-un ir de poziii manageriale
Director
Executiv
Secreta
riat
Vice
preedinte
mark
Cons
ilier general
Vice
preedinte
prod
Vice
preedinte
resur
Vice
preedinte
finan
Comun
icare
Cerceta
rea pieei
Departa
ment contracte
regiunea 1
Departa
ment contracte
regiunea 2
Apr
ovizionare
Prod
ucie
Desf
acere
Dezv
oltarea
resurselor
Unita
te sanitar
Centr
u de
preg
tire i
Au
dit intern
Inv
estiii
Im
obiliar
An
aliz
financiar
Ta
xe

85
corespunztoare fiecrui nivel ierarhic. Ideea de baz este c fiecare persoan din firm trebuie s-i
poat identifica eful direct i linia de autoritate pn la nivelul managerial de vrf.
Toate firmele cu un numr mare de angajai trebuie s elaboreze o organigram care s ilustreze
lanul de comand i structura de baz a firmei. Ele nu includ ns informaii detaliate despre modul n
care sunt mprite posturile. De aceea, o importan deosebit se acord proiectrii postului.
Exist patru abordri principale ale proiectrii postului: simplificarea, rotaia, lrgirea i
mbogirea.
Simplificarea postului este procesul de proiectare a postului astfel nct deintorul acestuia s
aib doar un numr mic de sarcini de ndeplinit. Adam Smith a fost primul care a artat avantajele acestei
metode. Ideea a fost mai trziu popularizat de Frederick Taylor prin teoria managementului tiinific,
care punea accent pe reducerea numrului de activiti ale unui post i pregtirea muncitorilor pentru a
realiza aceste activiti ntr-un mod performant.
Deoarece activitile la care se adreseaz procesul de simplificare sunt simple i repetitive,
muncitorii care le realizeaz sunt interschimbabili, fapt ce determin ca pregtirea noilor venii s fie
foarte uoar. Totui, simplificarea poate merge uneori prea departe, postul implicnd activiti repetitive,
simple ce reduc motivaia lucrtorilor. Alte efecte negative sunt plictiseala, slaba satisfacie,
absenteismul, sabotajul.
Rotaia postului reprezint transferul angajailor, cu o anumit periodicitate, ntre diferite
posturi. Aceast metod are n vedere reducerea monotoniei asociat simplificrii, prin crearea unei
variaii a sarcinilor. Rotaia are i avantajul instruirii-ncruciate a executanilor (pregtirea lor pentru
ndeplinirea sarcinilor asociate mai multor posturi), astfel nct s se asigure o flexibilitate maxim.
Aceste avantaje pot fi ns de scurt durat. Datorit simplificrii, angajaii vor nva repede i se vor
plictisi din nou.
Rotaia prezint mai multe avantaje, dac este utilizat ca metod de perfecionare a personalului.
Prin aceast metod angajaii sunt rotai n cadrul unor posturi cu activiti mai solicitante, pentru a le
spori flexibilitatea i capacitatea de a nelege mai multe aspecte ale organizrii. Rotaia ntre uniti din
zone geografice diferite stimuleaz motivaia, favoriznd schimbul de idei. Dezavantajul rotaiei este c
departamentele i pot privi pe noii venii ca pe un angajat temporar (dndu-le de fcut lucruri
nensemnate). De asemenea, se pune problema loialitii fa de departament.
Lrgirea postului se realizeaz prin alocarea unui numr mai mare de sarcini asemntoare unui
post pentru a-l face mai atractiv. Lrgirea extinde sfera postului - numrul de sarcini diferite pe care un
angajat le ndeplinete ntr-un anumit post. Dei reprezint un progres fa de simplificare, lrgirea are un
succes limitat n ceea ce privete motivaia, deoarece adugarea unor sarcini similare nu ofer suficient
provocare i stimulare.
mbogirea postului este procesul de combinare a mai multor sarcini diferite pentru a mri
oportunitile de dezvoltare i de recunoatere profesional ale personalului. Cel care a introdus acest
concept este Frederick Herzberg. mbogirea crete profunzimea posturilor adic gradul n care lucrtorii
i pot planifica i controla munca.
Cercettorii Richard Hackman i Greg Oldham au elaborat modelul caracteristicilor unui post
(fig. 9.3), care are trei elemente principale: caracteristici eseniale, stri psihologice critice, rezultate.
Cele cinci caracteristici eseniale ale postului sunt: varietatea aptitudinilor (reprezint msura n
care postul cuprinde un numr de activiti care cer caliti diferite); identitatea sarcinii (reprezint
gradul n care postul permite realizarea unor lucrri complete); semnificaia sarcinii (reprezint msura n
care angajatul vede rezultatul muncii ca avnd un impact important asupra celorlali); autonomia
(reprezint gradul de libertate n stabilirea programelor i a metodelor de lucru pentru a se ajunge la
rezultatul dorit); feedback-ul (gradul n care postul ofer informaii clare i la timp n legtur cu
performanele rezultatelor).
Cu ct aceste caracteristici eseniale sunt mai prezente n reflectarea postului, cu att activitatea
este mai motivat.
Valoarea motivaional a acestor caracteristici este determinat de cele trei stri psihologice
critice prin care trec angajaii: sentimentul c munca lor este folositoare, contientizarea faptului c sunt
responsabili pentru rezultatele obinute i aflarea rezultatelor. Aceste stri conduc la rezultate precum:

86
Varietatea
aptitudinilor

Identitatea
sarcinii

Au
tonomia
F
Percepia
semnificaiei muncii





Percepia
responsabilitii
rezultatelor muncii


Cunoaterea
rezultatelor actuale ale
muncii
Moti
vaie ridicat
pentru munc

Satis
facia
perfecionrii


Satis
facie general
fa de post


Efici
ena mare a
Caracteri
stici
eseniale
Stri
psihologice
critice
Rezult
ate
Factori moderatori:
cunotine i aptitudini
nevoia de auto-
perfecionare
aceptarea condiiilor de
lucru
motivaie puternic, creterea satisfaciei n munc, eficien. Eficiena nseamn creterea calitii sau, n
unele cazuri, a volumului de munc depus.
Cercetrile indic faptul c lucrtorii pot reaciona diferit la caracteristicile eseniale ale postului.
Oamenii se simt motivai de schimbrile de post dac au cunotinele i calitile necesare pentru cellalt
post, dac prezint nevoia de autoperfecionare i dac sunt satisfcui de alte aspecte ale postului
(supravegherea muncii, salarizare, colaboratori, siguran la locul de munc).



























Fig. 9.3 Modelul caracteristicilor unui post

Modificarea coninutul postului este o metod de organizare a muncii care are n vedere nevoile
firmei i ale lucrtorului iar o alt metod este elaborarea unor programe de lucru alternative.
Un aspect important al reproiectrii postului este crearea unor programe de lucru alternative, care
se axeaz mai mult pe schimbri aduse programului de lucru normal, i mai puin pe modificarea
coninutului posturilor sau activitilor. Obiectivul principal este creterea satisfaciei i a motivaiei
angajailor, prin stabilirea unui astfel de program de lucru, care s permit angajailor s-i satisfac
nevoile personale i profesionale. Exist trei variante principale de programe de lucru: programul de
lucru flexibil (reprezint acel program prin care angajatului i se cere s presteze un anumit numr de ore
de munc, fr a se stabili momentele de ncepere i ncheiere a activitii, cu condiia s fie prezent n
anumite ore de vrf i are drept avantaje ridicarea moralului angajailor, reducerea ntrzierilor, reducerea
problemelor de trafic, reducerea absenteismului i a migraiei forei de munc i ca dezavantaje, lipsa
supravegherii n anumite perioade, indisponibilitatea persoanelor-cheie ntre anumite ore, insuficiena
personalului n anumite momente, dificultatea coordonrii personalului); sptmna de lucru comprimat
(este un program n care angajaii lucreaz patru zile a cte 10 ore pe zi sau o combinaie similar, n loc
de 8 ore pe zi i permite obinerea unor reduceri de cheltuieli de ntreinere dar poate avea i unele
dezavantaje poteniale cum sunt oboseala, scderea productivitii, accidente i dificultatea colaborrii cu
firmele care au program de lucru normal); programul de lucru parial (este un program n care dou sau
mai multe persoane mpart sarcinile aferente unui post de lucru n sens c o persoan poate lucra
dimineaa iar cealalt dup-amiaza, sau alternativ).

87

9.3. PROIECTAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE

Proiectarea oricrei structuri formale are la baz urmtoarele principii: supremaia obiectivelor,
unitate de decizie i aciune, apropierea conducerii de execuie, interdependen minim, permanena
conducerii, economie de comunicaii, concordan ntre cerinele postului i caracteristicile titularului,
instituirea de colective intercompartimentare, flexibilitatea structurii, eficiena structurii, varianta optim,
definirea armonizat a posturilor i funciunilor, reprezentarea grafic a structurii.
Pentru proiectarea structurii formale este necesar s se parcurg mai multe etape i faze
metodologice i anume:
- etapa pregtitoare, orientat spre culegerea datelor preliminare necesare declanrii studiului.
Cuprinde urmtoarele faze: identificarea problemelor (stabilirea abaterilor care genereaz i au generat
dereglri n funcionarea normal a firmei), precizarea ariei (stabilirea componentelor ce vor fi
investigate), determinarea obiectivelor (reproiectare, redresare, redimensionare);
- etapa de investigare i analiz, const din urmtoarele faze: colectarea i sistematizarea
datelor necesare, prelucrarea datelor, analiza critic a situaiei existente;
- etapa raionalizrii se compune din dou faze: elaborarea msurilor de perfecionare i
experimentarea msurilor de perfecionare.
Materializarea n plan operaional a structurii formale se face prin:
- regulamentul de organizare i funcionare, care este documentul cel mai cuprinztor al
acesteia, elaborat la nivelul fiecrei firme. Cuprinde: partea I-a Organizarea firmei (dispoziii generale i
structura organizatoric); partea a II-a - Atribuiile firmei; partea a III-a Conducerea firmei (atribuiile
Consiliului reprezentanilor statului, atribuiile Consiliului de administraie, atribuiile Conducerii
executive); partea a IV-a Compartimentele funcionale i de producie (atribuiile fiecrui compartiment
din structura funcional, atribuiile fiecrui compartiment al structurii operaionale); partea a V-a
Dispoziii generale;
- fisa postului, include: denumirea i obiectivele postului, compartimentul, cerinele (studii,
vechime), relaiile (ierarhice, funcionale, de cooperare i de reprezentare), sarcinile, limitele de
competen, responsabilitile;
- organigrama, neleas ca fiind reprezentarea grafic a structurii organizatorice formale a
firmei. Organigramele se pot clasifica n: generale sau de ansamblu i pariale (dup sfera de cuprindere
a ilustrrii structurii organizatorice); piramidale i circulare (dup forma reprezentrii); ordonate de sus
n jos i ordonate de la stnga la dreapta (dup sensul reprezentrii).
La elaborarea organigramelor se au n vedere urmtoarele reguli: relaia de proporionalitate
direct ntre mrimea dreptunghiurilor de reprezentare i importana compartimentelor pe care le
reprezint; specificarea numrului total de personal, din care, de conducere, de execuie pentru fiecare
compartiment; plasarea dreptunghiurilor de reprezentare n organigram trebuie s indice raporturile de
subordonare ierarhic din firm; plasarea la distan egal de conducerea superioara a firmei a tuturor
posturilor i compartimentelor situate pe acelai nivel ierarhic; folosirea legendei pentru explicarea
simbolurilor utilizate n cazul organigramelor complexe.


9.4. TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE

Proiectarea structurii organizatorice a unei firme implic gruparea persoanelor n subuniti i a
subunitilor n departamente, pentru a facilita atingerea obiectivelor firmei.
n literatura de specialitate se cunosc urmtoarele tipuri de structuri i anume: structura
funcional (grupeaz posturile ce solicit calificare similar, n care activitile desfurate au un ridicat
grad de asemnare ca de exemplu: comercial, contabilitate, producie, resurse umane); structura
divizional ierarhic (grupeaz posturile pe criteriul participrii la realizarea unui produs sau la
deservirea unei piee); structura hibrid (combin caracteristicile celor dou metode, unele posturi fiind
grupate n departamente dup criteriul funcional, iar altele n funcie de produsele realizate sau pieele
deservite); structura matriceal (suprapune o serie de relaii orizontale, conform structurii divizionale, cu
relaii funcionale ierahice).

88
Indiferent de structura organizatoric, important este realizarea unei bune coordonri pe
vertical i pe orizontal, astfel nct activitatea firmei s devin eficient.
Structura funcional este un mod de mprire a firmei pe departamente n care posturile sunt
grupate n funcie de principalele domenii funcionale (fig. 9.4).
Structurii funcionale i sunt asociate cteva funciuni speciale cum sunt: funciunea de producie,
care combin activitile asociate producerii unui bun sau prestrii unui serviciu; funciunea comercial,
care se concentreaz asupra promovrii vnzrilor de produse sau servicii i asupra procurrii materilor
prime, materialelor i echipamentelor necesare funcionrii organizaiei; funciunea de personal, care este
responsabil cu atragerea i pstrarea membrilor firmei; funciunea financiar, care se ocup cu obinerea
i alocarea resurselor financiare; funciunea de cercetare-dezvoltare, care rspunde de metodele i ideile
ce vor conduce la nnoirea i mbuntirea produselor i serviciilor.











Fig. 9.4 Exemplu de structur organizatoric funcional

Structura funcional prezint cteva avantaje principale (fig. 9.5.) n primul rnd structura
funcional ncurajeaz acumularea de experien, deoarece angajaii se pot concentra doar asupra
sarcinilor aferente unei singure funciuni i le pot realiza mai eficient.
Un alt avantaj este acela c angajaii au o idee clar despre direcia pe care o vor urma n cariera
profesional i acest lucru le stimuleaz dorina de a acumula experien. n plus, structura funcional
faciliteaz alocarea eficient a resurselor, deoarece este relativ uor ca, n msura n care este nevoie, s
schimbi ntre ei membrii unor echipe care lucreaz la diferite proiecte, dar aparin aceluiai departament.
Se pot realiza economii importante fie datorit faptului c un volum relativ mare de munc poate fi
realizat mai eficient de specialiti, fie pentru c volumul mare de munc justific utilizarea unor echipe
performante. Un avantaj suplimentar este acela c structura funcional poate facilita coordonarea n
interiorul departamentelor, deoarece toate activitile sunt legate, ntr-un fel sau altul, de acelai domeniu
specific. n final, gruparea pe funciuni mrete potenialul pentru dezvoltarea unor competene tehnice
deosebite, ceea ce poate constitui un avantaj concurenial.
Structura funcional are i cteva dezavantaje (fig. 9.5). n primul rnd necesitatea coordonrii
diferitelor funciuni poate fi cauza unor soluionri ntrziate, deoarece problemele i conflictele
importante care apar sunt trimise spre rezolvare la niveluri ierarhice superioare. De asemenea, s-ar putea
ca ritmul produciei s scad atunci cnd o funciune ateapt s fie completat de alta.


Avantaje Dezavantaje
Acumularea de experien
Carier profesional clar definit n n
cadrul fiecrei funciuni
Posibile economii la scar
Facilitarea coordonrii n interiorul
funciei
Avantaj tehnic potenial asupra
concurenilor
Rspuns ntrziat la problemele
multifuncionale
Acumularea deciziilor la vrful ierarhiei
ntreruperi datorate sarcinilor secveniale
Angajaii nu pot avea o privire de ansamblu
asupra firmei
Msurarea inexact a performanei


Fig. 9.5 Avantaje i dezavantaje ale structurii funcionale
Vicepreedinte
ptoducie
Vicepreedinte
financiar
Vicepreedinte
comercial
Vicepreedinte
cercetare-dezvoltare
Vicepreedinte
resurse umane
Preedinte

89

n plus, specialitii au perspective reduse asupra ansamblului proceselor i nu pot face legtura
ntre activitatea lor i activitatea celorlalte funciuni sau dintre activitatea lor i obiectivele generale ale
firmei. n acelai timp, performanele unui anumit departament nu pot fi evaluate cu precizie, din moment
ce i celelalte departamente au avut o contribuie la rezultatele acestuia. n final, structura funcional nu
permite acumularea unei vaste experine de ctre manageri, deoarece acetia evolueaz n ierarhia unei
anumite funciuni i au cunotine limitate despre celelalte funciuni din firm.
Acest tip de structur de mprire pe departamente este des folosit n firmele mici i mijlocii,
care sunt prea mari pentru a-i putea coordona activitatea n lipsa unei anumite structuri, dar nu sunt
destul de mari pentru ca, ntre funciuni, coordonarea s fie dificil. Astfel de firme au n mod frecvent un
numr limitat de produse i servicii sau se adreseaz unui segment relativ omogen de clieni i
consumatori. Aceast structur poate fi folositoare i n firmele mai mari sau mai diverse, n care
schimbrile se produc destul de ncet pentru ca funciunile s-i poat coordona eforturile. n plus, o astfel
de structur apare n firmele mari unde se cere o mare coordonare ntre produse.
Structura divizional reprezint o modalitate de mprire pe departamente n care posturile sunt
grupate n funcie de similitudinea produselor fabricate, a serviciilor prestate sau a pieelor deservite. n
aceast structur, fiecare divizie dispune de resursele necesare pentru a-i atinge scopurile proprii cu
sprijin redus sau deloc din partea celorlalte.
n figura 9.6 este ilustrat diferena dintre structura funcional i cea divizional.
Structura divizional are trei variante: pe produs, pe zon geografic, pe client.
Diviziile pe produs sunt divizii create pentru un singur produs sau serviciu sau pentru o grup
omogen de produse sau servicii (fig. 9.7). Aceast structur foarte lent i ineficient este util atunci
cnd exist diferene mari ntre produse, diferene care ar face coordonarea prin structura funcional.
Fiecare departament pe produs i are proprii specialiti n domenii ca marketing, producie, personal.
Diviziile pe zon geografic sunt divizii proiectate pentru a deservi diferite zone geografice (fig.
9.7). Acest tip de mprire este adoptat atunci cnd este necesar s fie livrate produse i servicii adaptate
la nevoile proprii anumitor regiuni.























Fig. 9.6 Comparaie ntre structura funcional i cea divizional
PREEDINTE
Vicepreedinte

Divizia produsului B
Vicepreedinte

Divizia produsului A
Vicepreedinte

Divizia produsului B
Cercetare-
dezvoltare
Producie Marketing
PREEDINTE
Vicepreedinte
producie
Vicepreedinte
cercetare-dezvoltare
Vicepreedinte
marketing
Produsul A Produsul B Produsul C

90

Diviziile pe clieni sunt create pentru a servi categorii speciale de clieni sau consumatori (fig.
9.7). Fiecare departament este alctuit din persoane care ndeplinesc funciunile necesare pentru un
anumit tip de client.





























Fig. 9.7. Principalele forme de structuri divizionale

Structura divizional are mai multe avantaje importante (fig. 9.8). Avnd n vedere modul n care
sunt proiectate diviziile pot reaciona rapid atunci cnd este necesar, pentru c nu trebuie s-i coordoneze
activitatea cu cea a altor divizii. Mai mult, coordonarea ntre funciuni este foarte mult simplificat,
deoarece divizia nsi conine diferite funciuni. n plus, funciunile se pot concentra si mul t an asupra
atingerii obiectivelor diviziilor. Structura divizional ncurajeaz, de asemenea, o puternic orientare
ctre satisfacerea cerinelor clientului, deoarece accentul se pune fie pe un numr limitat de produse sau
servicii, fie pe un segment limitat de consumatori. n plus, rezultatele se pot msura pe fiecare divizie n
parte, n funcie de un anumit produs, serviciu, zon geografic sau tip de client, depinznd de forma
structurii divizionale. n final, structura divizional ofer managerilor oportunitatea de a-i mbunti
aptitudinile manageriale, pentru c, spre deosebire de cei aflai n structuri funcionale, acetia trebuie s
fac fa unor sarcini funciunale multiple n cadrul diviziei lor.

Avantaje Dezavantaje
Rspuns rapid la schimbrile de mediu
Facilitarea coordonrii ntre funciuni
Accent simultan pe scopurile divizilor
Orientarea ctre cerinele clienilor
Evaluarea corect a performanelor
Dezvoltarea aptitudinilor manageriale
mprirea resurselor ntre divizii
Reducerea specializrii
Concuren ridicat ntre divizii
Transfer limitat al experienei ntre divizii
Reducerea inovaiilor
Neglijarea obiectivelor de ansamblu ale firmei

Fig. 9.8 Avantaje i dezavantaje ale structurii divizionale
Divizia pe zone geografice
Divizia pe clini
PREEDINTE

Vicepreedintele
regiunii centrale
Vicepreedintele
regiunii de est
Vicepreedintele
regiunii de vest
Vicepreedinte
divizia buturi
Vicepreedinte
divizia alimente
congelate
Vicepreedinte
divizia cereale
Divizia pe produse
Vicepreedinte
pentru relaiile cu
persoanele fizice
Vicepreedinte
pentru relaiile cu
persoanele
juridice
Vicepreedinte
pentru relaiile cu
instituiile de stat
PREEDINTE

PREEDINTE


91

Structura divizional are i dezavantaje. Organizarea pe divizii conduce la o mprire a
resurselor. De exemplu, fiecare divizie are nevoie de propriul sistem computerizat, chiar dac sistemul nu
este utilizat la capacitatea maxim n fiecare caz n parte. Mai mult, persoanele dintr-o structur
divizional nu se pot specializa aa cum o fac cei dintr-o structur funcional. Atunci cnd o firm trece
de la o structur funcional la o structur divizional, conducerea va distribui specialitii
departamentului de resurse umane diferitelor divizii. n consecin, un specialist n recrutare, de exemplu,
trebuie s fac fa problemelor legate de salarizare sau altor probleme, pentru c diviziile nu-i pot
permite s aib un departament de resurse umane complet. Alt dezavantaj poate s fie dificultatea
mpririi resurselor ntre departamente. De asemenea, transferul experienei i inovaiilor se realizeaz
greu ntre divizii. n sfrit, n structura divizional angajaii se concentreaz pe scopurile imediate ale
diviziilor n detrimentul scopurilor pe termen lung ale firmei.
Structura divizional este folosit mai degrab n firmele mari, n care exist diferene
substaniale ntre produsele i serviciile oferite, ntre ariile geografice sau clienii deservii. Aceast
structur este util i n cazul n care pentru mprirea resurselor comune se dorete crearea unor
subuniti relativ independente.
Structura hibrid este o form de organizare care mprumut att elemente din structura
funcional, ct i din cea divizional, la acelai nivel de conducere (fig. 9.9). Ea tinde s ncorporeze
avantajele ambelor structuri. Multe firme, mai ales cele mari, apeleaz la asemenea combinaii.
Departamentele funcionale sunt create pentru a beneficia de avantajele utilizrii eficiente a resurselor, ale
economiilor la scar i ale acumulrii de experien. n acelai timp, departamentele divizionale sunt utile
atunci cnd se dorete o concentrare puternic pe anumite produse, servicii sau piee.

92







































Legend: Relaiile de subordonare sunt indicate prin literele A,B,C i D.


Fig. 9.9 Structura hibrid a firmei IBM.
Conform figurei 9.9 departamentele funcionale se ocup de diferite domenii, precum cel juridic
i de relaii externe, cercetare-dezvoltare, personal -nvmnt domenii n care specializarea este
important i resursele pot fi utilizate mai eficient prin aranjamente funcionale. Restul firmei este
mprit n patru zone geografice principale, pentru a veni mai bine n ntmpinarea nevoilor
consumatorilor din lumea ntreag. Departamentele funcionale din structura hibrid se mai numesc i
departamente de corporaie, pentru c au o autoritate funcional asupra departamentelor divizionale,
autoritate ce eman de la cel mai nalt nivel al firmei.

Vicepreedinte
IBM i Preedinte
al Corporaiei IBM
World Trade
Europe/Middle
East/Africa
C
Vicepreedinte i
Director al
grupului IBM,
World Trade
Asia/Pacific
Group
C
Vicepreedinte i
Director al
grupului IBM,
World Trade
Americas Group
C
Director general
IBM, Statele
Unite
B
-Producie
-Previziune
B
Consiliul de Administraie
Consiliul Director
(A) Preedintele Consiliului de
Administraie
(B) Director General
(C i D) Primi vice-preedini
-Comunicaii
-Marketing
-Calitate
-Sisteme
informatice i de
telecomunicaii
C
Divizia
cercetare
Vicepreedinte
tehnic
A
Vicepreedinte
Departamentul
Juridic i
Relaii externe
A
Consilier
general
A
Vicepreedinte
personal
A
-Control intern
-Patrimoniu
-Secretariat
-Planificarea
strategic
-Trezorerie
D
Divizii pe arii geografice
Departamente funcionale

93

Avantaje Dezavantaje
Corelarea obiectivelor divizionale cu cele ale
firmei
Specializare funcional i/sau eficien
Adaptabilitatea i flexibilitatea diviziilor
Conflicte ntre departamente i divizii
Supraveghere funcional excesiv
Reacii lente la situaiile excepionale

Fig. 9.10 Avantaje i dezavantaje ale structurii hibride

n general, o structur hibrid are mai multe avantaje (fig. 9.10.). Firma poate s se specializeze i
s obin economii substaniale n majoritatea domeniilor funcionale. n acelai timp, adaptabilitatea i
flexibilitatea n ceea ce privete oferirea anumitor produse i servicii sau n deservirea anumitor zone
geografice sunt posibile, datorit structurii parial divizional. n fine, combinarea departamentelor
funcionale cu cele divizionale sprijin corelarea obiectivelor divizionale cu cele organizaionale.
Conductorii trebuie s in cont de dezavantajele structurii hibride (fig. 9.10), pentru a nltura
potenialele puncte slabe. Exist tendina de a plasa un personal numeros la nivelul departamentelor
funcionale. Pe msur ce departamentele se mresc, acestea vor ncerca s exercite un control mai
puternic asupra diviziilor, ceea ce duce deseori la conflicte. De asemenea, structurile hibride pot
reaciona lent la situaiile care impun coordonarea ntre o divizie i un departament funcional.
Acest tip de structur este ntlnit n firmele care nu numai c se confrunt cu un grad ridicat de
incertitudine n ceea ce privete factorii de mediu, pentru care se adopt o structur divizional, dar cer i
o specializare funcional i/sau eficien. n general, aceast structur se ntlnete n firmele mijlocii i
mari, care au suficiente resurse pentru a justifica mprirea funcional i pe divizii.
Structura matriceal suprapune o structur divizional peste o structur funcional. n acest fel
structura este n acelai timp divizional i funcional. Exist dou sensuri de comand: unul vertical i
unul orizontal. Acest sistem de autoritate dubl, contravine principiului clasic al unitii de decizie. n
figura 9.11 se prezint o structur matriceal. n acest caz vice-preedinii departamentelor de producie,
marketing, financiar, organizare i cercetare-dezvoltare reprezint departamentele funcionale care
formeaz o structur ierarhic vertical. Simultan, conductorii sectoarelor de activitate A, B i C
reprezint unitile divizionale care opereaz orizontal n structur (efii departamentelor i diviziilor care
formeaz matricea sunt denumii uneori i efi matriceali). O caracteristic major a unei structuri
matriceale este c angajaii sunt subordonai fa de doi efi matriceali. De exemplu, aa cum se prezint
n figura 9.11, un specialist n marketing rspunde, pe linie vertical fa de vicepreedintele
departamentului de marketing, iar pe linie orizontal fa de conductorul diviziei A. Acest sistem de
dubl autoritate ncalc principiul clasic al uniitii de comand (care spune c fiecare persoan trebuie s
se subordoneze unui singur conductor la un moment dat), ceea ce face dificil funcionarea unei structuri
matriceale.














Fig. 9.11 Exemplu de structur matricial

Vicepreedinte
organizare
Vicepreedinte
cercetare -
dezvoltare
Vicepreedinte
producie
Vicepreedinte
markting
Vicepreedinte
financiar
Manager
divizia A
Manager
divizia B
Manager
divizia C

94
Firmele care adopt o astfel de structur parcurg mai multe etape i anume:
Etapa 1
Structura tradiional este de obicei o structur funcional care respect principiul unitii de
decizie;
Etapa 2
Suprapunerea temporal n care se creeaz posturile manageriale coordonatoare pentru proiectele
speciale (de exemplu managerii de proiect), lansrile de produse (managerii de produs) sau alte aciuni
cu durat limitat, care implic coordonarea unor activiti la care particip mai multe departamente
funcionale. Aceti manageri conduc sau lucreaz cu echipe interdepartamentale temporare create special
pentru o anumit problem;
Etapa 3
Suprapunere permanent, n care managerii coordonatori acioneaz permanent, n
general cu echipe interdepartamentale permanente;
Etapa 4
Matricea matur, n care efii matriceali au putere egal.
Fiecare etap prezint posibiliti de coordonare orizontal, dar cu costul aferent unei mai mari
complexiti administrative. Chiar i n cazul coordonatorilor, dubla autoritate i face prezena, deoarece
aceti coordonatori lucreaz cu diferii membri ai departamentelor funcionale, nsrcinai s colaboreze la
un anumit proiect. Autoritatea lor se extinde asupra tuturor persoanelor implicate n proiect. Atunci cnd
matricea ajunge la maturitate, dubla autoritate este evident. Toate deciziile importante trebuie aprobate
att de managerul funcional ct i de cel de divizie. Se ajunge la stadiul de maturitate atunci cnd
ambelor dimensiuni (funcional i divizional) li s-a determinat i precizat importana corespunztoare.
Structurile matriceale, mai ales n etapele de suprapunere temporar i permanent, sunt folosite
cu succes de multe firme. Dar, nainte de a fi aplicate trebuie luate n calcul att avantajele ct i
dezavantajele acestora.


Avantaje Dezavantaje
Descentralizarea lurii deciziilor
Buna coordonare a
proiectului sau produsului
Creterea gradului de urmrire a
schimbrilor n mediu
Reacie rapid la schimbare
Utilizarea eficient a sistemelor de
susinere
Costuri administrative ridicate
Potenial confuzie n ceea ce privete
autoritatea i responsabilitile
Crete riscul apariiei conflictelor
nterpersonale
Accent excesiv pe relaiile interne i pe
deciziile de grup
Posibil reacie lent la schimbare


Fig. 9.12 Avantajele i dezavantajele structurii matriceale

Structura matricial are unele avantaje (fig. 9.12). n structura matriceal deciziile pot fi
descentralizate astfel nct s fie adoptate la nivelul conductorului unui proiect divizional i la nivelul
managerului funcional. Acest lucru permite nivelurilor superioare de management s se concentreze
asupra strategiilor pe termen lung. Mai mult, folosirea matricei duce la o mai eficient coordonare
orizontal a proiectelor dect n structura funcional, crescnd astfel probabilitatea de succes. Aceast
structur faciliteaz supravegherea modificrilor condiiilor de mediu, att n ceea ce privete proiectele
ct i sectoarele de activitate. Deseori, aceast structur poate reaciona rapid la schimbare, pentru c
multe decizii sunt luate la niveluri joase. Un alt avantaj este flexibilitatea resurselor umane, specialitii
putnd fi transferai ntre diferite proiecte. n fine, sistemele de susinere a activitii, cum sunt
computerele i echipamentele speciale, pot fi alocate mai multor proiecte, n funcie de necesiti,
reducnd astfel costurile acestor sisteme.
Exist i unele dezavantaje ale structurii matriciale. Pentru c n structura matriceal se mai
adaug un nivel ierarhic format din managerii de proiect i din personalul imediat subordonat lor, acest

95
lucru determin o cretere a costurilor administrative. Mai mult, pentru c exist doi conductori,
persoanele care lucreaz n structura matriceal vor avea dificulti, netiind care dintre cei doi are
autoritatea i responsabilitatea de a adopta anumite decizii. Dezvoltarea comunicrii i dubla autoritate
cresc probabilitatea unor conflicte ntre conductorii de proiect i conductorii funcionali. Personalul
poate deveni preocupat mai mult de relaiile interne dect de clieni i obiective. n plus, structura
matriceal poate s ncurajeze adoptarea deciziilor n grup pn acolo nct chiar i cele mai nensemnate
decizii s fie luate n n grup, ducnd la scderea productivitii. n sfrit, dei structura matriceal se
adapteaz rapid la schimbare, acest adaptare se poate face lent dac personalul este slab pregtit sau dac
exist tendina, din partea conducerii superioare, de a institui un control centralizat.
Structura matriceal se recomandat dac sunt ndeplinite urmtoarele trei condiii: exist o
presiune puternic din partea mediului, care necesit o concentrare simultan att funcional ct i pe
divizii; cererea de produse sau servicii este schimbtoare i imprevizibil necesitnd o capacitate mare de
procesare a informaiilor i de coordonare rapid a activitii; cnd exist dificulti n mprirea
resurselor interne.
Este tot mai evident faptul c structurile matriceale cer o schimbare corespunztoare n cultura
organizaional, pentru a susine nevoia tot mai mare de colaborare. n plus, angajaii firmei au nevoie de
pregtire, n special n domeniul relaiilor interpersonale, pentru a putea s lucreze eficient n noua
structur. Deorece multe firme nu au nevoie de o structur matriceal matur, formele de suprapunere
temporal i permanent sunt tot mai des ntlnite.
Pentru adoptarea structurii organizatorice optime, este nevoie de compararea avantajelor i
dezavantajelor diferitelor variante structurale precum i de cunoaterea influenelor factorilor contextuali
care pot afecta structura.
Majoritatea cercetrilor privind organizarea firmelor internaionale s-au ndreptat asupra firmei
multinaionale. Astfel de corporaii au tendina s adopte unul din urmtoarele cinci tipuri de structuri
organizatorice: pe divizii funcionale internaionale, pe produse, pe regiuni geografice i matricea
global.
Structura organizatoric pe divizii funcionale se caracterizeaz prin faptul c directorii
funcionali de la cel mai nalt nivel al firmei mam au responsabiliti internaionale pentru funcii
separate, cum ar fi producia, marketingul, finanele (figura 9.13).









Fig. 9.13 Structura organizatoric pe divizii funcionale

Astfel, diferitele uniti funcionale din cadrul unei filiale din strintate raporteaz direct unitii
funcionale corespunztoare a firmei mam. Avantajul acestei structuri const n faptul c asigur
expertiz funcional solid filialelor din strintate, n domenii ca producia i proiectarea. Oricum,
deoarece trebuie coordonate aciunile ntre diferitele uniti funcionale, structura poate ntmpina reacii
rapide la schimbarea condiiilor n diferite ri i n funcie de concuren, dac exist un numr de
produse diferite. n general, aceast structur funcioneaz cel mai bine cnd se vnd cteva produse
nrudite pe o pia internaional relativ uniform i cnd exist doar cteva filiale n strintate.
Structura organizatoric divizonal, pe tipuri de produse are ca element caracteristic faptul c
directorii de la cel mai nalt nivel sunt responsabili pentru anumite produse pe plan internaional (fig.
9.14). n cadrul acestei structuri, firma mam tinde s se concentreze asupra coordonrii deciziilor legate
de produs, dar permite filialelor strine s se ocupe de alte aspecte ale afacerii. Datorit focalizrii pe

PREEDINTE
Internaional

Financiar
Internaional

Operaional
Internaional

Marketing
Internaional

Inginerie
Internaional

Resurse umane

96
produse, aceast structur e foarte eficient n firme ale cror produse sunt complexe din punct de vedere
tehnologic, sunt foarte diversificate sau sunt supuse uzurii morale.













Fig. 9.14 Structura organizaional pe produse
Structura organizatoric cu o divizie internaional are ca specific creerea unei divizii creia i
raporteaz toate filialele din strintate. Figura 9.15 arat o companie multinaional cu divizii interne pe
produse i o divizie internaional (o divizie internaional poate fi adugat unei structuri funcionale, dar
aceast form este ntlnit mai rar). Structura cu divizie internaional d posibilitatea intereselor
geografice i de produs s fie reprezentate la acelai nivel. Totui, aranjamentul acesta face mai dificil
coordonarea informaiei ntre diviziile interne i divizia internaional.



















Fig. 9.15 Divizia Internaional












PREEDINTE
Staff-ul
corporaiei
Divizia
electronic

Intern
Divizia Maini-
unelte
Intern
Divizia Motoare
Intern
Divizia
Internaional
Fliala
Brazilia
Filiala
Australia
Filiala
Germania

PREEDINTE
Staff-ul
corporaiei
Internaional
Divizia
"Electronice"
Internaional
Divizia
"Maini-unelte"
Internaional
Divizia
"Motoare"

PREEDINTE
Stafful
corporaiei
Divizia
America de
Nord
Divizia
America
Latin
Divizia
Europa
Divizia
Orientul Mijlociu
Africa
Divizia
Orientul
ndeprtat

97

Fig. 9.16 Structura pe regiuni geografice

Structura organizatoric cu divizii regionale este acel tip de organizare care folosete o mprire
n divizii regionale, cu filiale care raporteaz celei mai apropiate divizii (fig. 9.16). Acest tip de structur
faciliteaz fluxul informaiilor n cadrul regiunilor, dar inhib schimbul de informaii ntre regiuni. Prin
urmare, se potrivete adaptrii la diferenele naionale. Structura pe regiuni geografice este folosit mult
mai mult de ctre europeni, dect de companiile multinaionale americane.
n cazul structurii matrice global se distribuie o autoritate i responsabiliti egale, mprite n
cel dou dou dimensiuni, una fiind regiunea i a doua fiind un produs sau o funcie. O matrice global,
avnd ca dimensiuni regiunea i produsele, este prezentat n figura 9.17. n cadrul acestei structuri,
directorii de la nivel mediu sunt subordonai fa de doi directori, care mpart autoritatea asupra deciziilor
ce afecteaz o anumit regiune i un anumit produs. Unii specialiti au argumentat c structura de matrice
global, de obicei cu dou dimensiuni (regiune i produs), este necesar cnd o firm urmrete o
strategie policentric.





























Fig. 9.17 Structura matricial global
n lucrarea sa Strategie i Structur, cunoscutul istoric Alfred D. Chandler a studiat originile
celor mai mari firme americane, cutnd s afle dac dezvoltarea strategiei a precedat sau a urmat
definirii structurii organizatorice. Pe baza studiilor, Chandler a concluzionat c marile companii (ca Du
Pont, General Motors, Standard Oil) schieaz mai nti o strategie i apoi i adapteaz o structur
organizatoric.
Potrivit lui Chandler, firmele i schimb deseori strategiile, cu scopul de a folosi mai bine
resursele. Schimbrile strategiilor duc, n general, la dificulti de management, pentru c structura
curent nu se potrivete noii strategii. Dac structura nu este schimbat, noile strategii pot fi valorificate
la valoarea maxim.
Unii cercettori au pus la ndoial aceast tez, considernd-o prea simplist. Se pare c anumite
structuri influeneaz structurile oganizatorice pe care firmele le pot adopta. Structura poate urmri
strategia pn la un punct, dup care noua structur poate influena dezvoltarea noilor strategii.

PREEDINTE
Grupul
Electronice
Grupul
Maini-Unelte
Grupul
Motoare
Regiunea America de
Nord
Regiunea America
Latin
Regiunea
Europa
Regiunea Orientul
Mijlociu / Africa
Regiunea Orientul
ndeprtat






98
Specialistul n strategie Danny Miller a ncercat s mbine strategiile cu structurile potrivite, cu
scopul de a obine o eficiena optim. Miller a definit patru strategii principale:
- diferenierea concentrat reprezint diferenierea produselor i serviciilor de cele ale
concurenilor pentru un segment redus de pia;
- conducerea prin costuri pune accentul pe eficiena firmei astfel nct produsele i serviciile s
fie oferite la preuri mai mici dect cele ale concurenilor;
- diferenierea inovatoare este strategia bazat pe deosebirea ntre propriile produse i servicii i
cele ale concurenilor, aducnd pe pia produse i servicii noi i complexe;
- diferenierea pe pia este strategia care se bazeaz pe deosebirea ntre propriile produse i
servicii i cele ale concurenilor prin reclam, preuri de promovare i segmentarea pieei. Produsele i
serviciile nu sunt neaprat mai bune, dar firma respectiv ofer un ambalaj mai atractiv , servicii mai bune
i produse i servicii de mai mare ncredere.
Combinaiile dintre structur i strategie fcute de Miller apar n figura 9.18.

Tip de structur organizatoric

Strategie
Funcional


Divizional sau hibrid

Matriceal, integratoare
Difereniere concentrat
Conducere prin costuri, o posibil difereniere pe
pia
Diferenierea pe pia sau conducerea prin costuri la
nivelul diviziei
Difereniere inovativ

Fig. 9.18 Combinaii de structuri organizatorice i strategii

Astfel, diferenierea concentrat se ntlnete n firmele mici sau mijlocii care intr n contact cu
un grup omogen de clieni i consumatori pentru care structura funcional se potrivete. Aceast structur
poate susine i o conducere prin costuri, chiar n firmele mari atunci cnd se produce un numr relativ
mic de bunuri i servicii. n mod similar, strategia de difereniere pe pia se poate potrivi cu structura
funcional atta timp ct produsele i serviciile fac parte dintr-o gam relativ ngust, putnd fi
coordonate eficient prin uniti funcionale. Structura hibrid sau cea divizionar se potrivete strategiei
de difereniere pe pia i conducerii prin costuri. Teoretic, deciziile pot diferi foarte mult din punct de
vedere al structurii, matriceal sau funcional. Pentru diviziile cu structur funcional sunt potrivite
strategia preurilor joase sau diferenierea pe pia. Diviziile matriceale pot avea succes folosind strategia
de difereniere inovatoare. Structura matriceal este, n general, compatibil cu structura inovaiei. Acest
gen de structur pune accentul pe flexibilitate i colaborare ntre specialiti, condiii de baz pentru
dezvoltarea noilor produse.
9.5. ORGANIZAREA INFORMAL
Structura organizatorica a oricrei firme stabilit potrivit legii i instituit prin documente oficiale
este exponenta organizrii formale.
nsoind organizarea formal, dar cu aciune uneori independent fa de aceasta, n orice
firma exist i organizare informal, alctuit din ansamblul gruprilor i al relaiilor interumane
stabilite spontan ntre membrii unei firme orientate spre satisfacerea unor interese personale. Cauzele
organizrii informale sunt: relaii de afectivitate, satisfacie, interese, aspiraii i preocupri comune,
originea sociala etc.
Organizarea informal are urmtoarele componente:
- grupul informal, neles ca o reunire cu o durat variabil a unui numr restrns de membri,
bazat pe similitudini, raporturi dominant afective i nevoi comune;
- rolul componentei informale, reprezint ansamblul de componente pe care alii l ateapt
legitim din partea individului;
- liderul informal, asigur conducerea grupului informal, iar datorit capacitii de conducere,
competenei profesionale, prestigiului i popularitii sale, el ctig autoritate neformal adic i
exercita influena asupra componenilor grupului informal i asupra altor persoane din firm;
- relaiile informale, nelese ca ansamblul interdependenelor dintre membrii grupurilor
informale i dintre grupuri, reglementate prin normele de grup i percepiile comune. Ele pot fi: relaii tip

99
uvi - cnd informaiile trec succesiv de la un membru la altul al grupului; relaii tip margaret - cnd
informaiile sunt deinute de liderul grupului care este singurul furnizor de informaii pentru fiecare
membru al grupului informal; relaii necoerente - cnd circulaia informaiilor are un caracter i o
intensitate aleatoare; relaii tip ciorchine- cnd informaiile sunt comunicate de lider numai anumitor
persoane din grupul informal, care la rndul lor furnizeaz informaii altor persoane selectate etc. (n
funcie de modul de circulaie al informaiilor); relaii de cooperare - care determin o stare afectiv
pozitiv n grupul informal; relaii de competiie - care menin o stare tensionat ntre membrii grupului
informal (n funcie de coincidenta aspiraiilor individuale cu cele ale grupului informal ); relaii pe
vertical - cnd circulaia informaiilor este dinspre liderul informal spre membrii grupului informal i
invers; relaii pe orizontal - cnd informaiile circula ntre membrii grupului informal (funcie de sensul
circulaiei informaiilor n grupul informal ) etc.
Organizarea formal influeneaz organizarea informal prin: constituirea grupurilor informale i
selectarea liderilor informali; intensificarea activitii grupurilor informale; amplificarea volumului i
frecventei relaiilor informale.
Organizarea informal influeneaz structura organizatoric pozitiv - cnd grupurile informale se
suprapun subdiviziunilor organizatorice formale i negativ - cnd grupurile informale se constituie ntre
compartimentele sau nivelurile ierarhice din firm.
Important este ns, gsirea modalitilor de utilizare a valenelor acesteia
n cadrul organizrii formale


9.6. RELAIA ORGANIZARE FORMAL ORGANIZARE INFORMAL


Coordonarea trebuie analizat att pe vertical ct i pe orizontal.
Coordonarea vertical
Aceasta presupune corelarea activitilor de la nivelurile superioare cu cele de la nivelurile medii
i inferioare, n scopul ndeplinirii obiectivelor firmei. n lipsa acestei coordonri, va fi dificil ca diferitele
subuniti ale firmei s poat conlucra eficient. Cei mai importani factori care contribuie la realizarea
eficient a coordonrii verticale sunt: gradul de formalizare, ponderea ierarhic, centralizarea i
descentralizarea, delegarea competenelor i mprirea pe poziii operaionale i funcionale.
Formalizarea exprim gradul n care politicile firmei, regulile, procedurile, descrierile
posturilor i alte documente scrise, specific modul n care trebuie s se acioneze n anumite situaii.
Formalizarea contribuie la coordonarea vertical, preciznd anticipat care este comportamentul ateptat.
De exemplu: politicile firmei prevd, n linii mari, limitele ntre care au dreptul s acioneze membrii
firmei; procedurile prevd modul n care se va aciona n anumite situaii bine determinate; regulile
specific ce ar trebui fcut i ce nu ar trebui fcut ntr-o situaie dat; descrierea posturilor detaliaz
sarcinile i atribuiile asociate anumitor posturi.
De regul, cnd firmele sunt mici, pot funciona n mod informal, avnd puine
documente care s specifice foarte clar procedurile i regulile. Pe msur ce firmele se extind, gradul de
formalizare tinde s creasc, ncercndu-se n acelai timp s se evite formalismului excesiv.
Ponderea ierarhic reprezint numrul de lucrtori ce pot fi subordonai direct unui
anume manager. Ponderea ierarhic este important pentru coordonarea vertical pentru c are un efect
direct asupra modului n care managerii intr n contact cu subordonaii i i supravegheaz. Dac sunt
prea muli subordonai, managerii pot deveni suprancrcai, pot avea dificulti de coordonare a activitii
i pot pierde controlul asupra a ceea ce se ntmpl n compartimentul lor. Pe de alt parte, dac sunt prea
puini subordonai, managerii nu sunt solicitai la capacitatea maxim i atunci au tendina de a extinde
excesiv controlul, lsndu-le subordonailor prea puin libertate de aciune. Ponderea ierarhic este
influenat de o serie de factori i anume: cerine de colaborare sczute; niveluri de competen ridicate;
similaritatea muncii; frecvena i dificultatea redus a problemelor; apropierea fizic; numrul redus de

100
sarcini manageriale, n afar de supraveghere; posibiliti de lucru motivante; asisten disponibil
considerabil.
Ponderea ierarhic influeneaz direct numrul de niveluri ierarhice dintr-o firm. O structur
nalt este cea n care exist numeroase niveluri ierarhice, care dein ponderi sczute. Pe de alt parte, o
structur plat este cea n care exist puine niveluri, cu ponderi ridicate.
Centralizarea i descentralizarea influeneaz coordonarea vertical. Centralizarea denot
msura n care puterea i autoritatea sunt reinute la nivelurile superioare. Opusul acesteia este
descentralizarea, care exprim msura n care puterea i autoritatea sunt delegate nivelurilor inferioare.
Centralizarea i descentralizarea se succed, presupunnd diverse grade de delegare a puterii i autoritii
ntre acestea.
Centralizarea are mai multe avantaje. Dac toate deciziile importante se iau la niveluri superioare,
poate fi mai uor de coordonat activitatea diferitelor departamente. Coordonarea la vrf poate contribui la
reducerea eforturilor i resurselor necesare pentru a lua o decizie, n sensul c se mpiedic realizarea unor
aciuni similare de ctre uniti organizaionale diferite. Managerii de nivel superior au mai mult
experien i pot lua decizii mai bune. De asemenea, au o alt perspectiv i pot echilibra mai bine
nevoile diferitelor uniti ale firmei. n sfrit, centralizarea promoveaz leadership-ul deoarece o mare
parte din putere rmne la nivelurile superioare.
i descentralizarea are avantajele sale. ncurajarea lurii deciziei la niveluri inferioare tinde s
uureze munca managerilor, lsndu-le mai mult timp pentru a se concentra asupra problemelor
importante. Descentralizarea mbogete posturile angajailor de la niveluri inferioare, stimulndu-i n
munca lor. n plus, deciziile se iau mai rapid la niveluri inferioare. Angajaii de la aceste niveluri pot fi
mai aproape de problem i, astfel, ntr-o poziie mai bun de a lua decizii.
Deoarece ambele abordri au avantaje proprii, se au n vedere patru factori principali care tind s
ncline balana n favoarea descentralizrii: mrimea (este foarte dificil pentru managerii de nivel superior
s aib ntotdeauna timpul i cunotinele necesare pentru a lua deciziile importante); dispersia geografic
(este imposibil ca managerii s in cont de toate detaliile aprute n locuri diferite); complexitatea
tehnologic (este greu pentru conducere s in pasul cu toate noutile tehnologice); incertitudinea
mediului (este dificil adaptarea rapid la mediu).
Delegarea competenelor este un alt mijloc de coordonare vertical, care implic transferul
responsabilitilor i autoritii lurii deciziilor de la un nivel al firmei la un nivel imediat inferior.
Managerii delegai sunt responsabili pentru obinerea rezultatelor i vor da explicaii efilor lor. Delegarea
este foarte important pentru coordonarea vertical, deoarece permite ca o mare parte a sarcinilor s fie
realizat la niveluri inferioare. n plus, delegarea pregtete subordonaii pentru a ocupa viitoarele poziii
manageriale, sporind astfel ansele unei coordonri pe vertical corespunztoare, n viitor. n general,
delegarea este mai des ntlnit n structurile descentralizate dect n cele centralizate. Totui, chiar i n
structurile centralizate trebuie s existe un anumit grad de delegare. Managerii de nivel superior nu pot
face totul singuri.
Unii manageri sunt mpotriva delegrii, deoarece consider c vor fi nvinuii dac subordonaii
greesc, c nu au timpul necesar pentru a-i pregti sau pentru c doresc s-i pstreze puterea i
autoritatea. Alii evit delegarea pentru c nu sunt capabili s delege, sau pentru c se tem de acei
subordonai competeni, care ar putea ndeplini foarte bine anumite sarcini, afectnd astfel imaginea
managerului.
Poziia operaional este o poziie care are autoritate i responsabilitate pentru realizarea
obiectivelor principale ale firmei.
Poziia funcional este o poziie al crui scop principal este oferirea de cunotine i asisten de
specialitate lucrtorilor operaionali.
Poziiile i departamentele operaionale sau funcionale variaz n funcie de tipul firmei. ntr-o
firm de producie, departamentele de producie i vnzri sunt considerate departamente operaionale, iar
aprovizionarea i contabilitatea sunt departamente funcionale. ntre departamentele funcionale din orice
firm se ntlnesc: resurse umane, juridic, cercetare - dezvoltare i aprovizionarea. La stabilirea
compartimentelor funcionale i operaionale trebuie s se analizeze gradul acestora de participare la
realizarea obiectivelor firmei.
Utilitatea distinciei ntre aceste dou tipuri de departamente devine mai clar cnd se ia
n considerare autoritatea funcional i cea operaional. Departamentele operaionale au autoritate

101
operaional sau ierarhic, adic acea autoritate care urmeaz lanul de comand stabilit de ierarhia
formal. Pe de alt parte, departamentele funcionale au autoritate funcional, adic autoritatea exercitat
asupra celorlali din cadrul firmei, n probleme legate direct de funciile lor.
Coordonarea orizontal
Aceasta asigur mijloace suplimentare pentru prelucrarea informaiilor n interiorul firmelor.
Cercettorul Jay R. Galbraith afirm c, cu ct vor avea de prelucrat mai multe informaii aferente
procesului de producie, cu att legturile orizontale vor fi mai folosite. n general, firmele trebuie s
prelucreze mai multe informaii atunci cnd se confrunt cu schimbrile tehnologice complexe, modificri
ale mediului nconjurtor sau cnd se extind.
Deoarece coordonarea orizontal faciliteaz prelucrarea informaiilor, contribuie i la promovarea
inovaiilor. Exist trei motive pentru aceasta. n primul rnd, ideile noi apar mai uor n confruntarea
diferitelor puncte de vedere. n al doilea rnd, contientizarea problemelor i oportunitilor din diferite
domenii poate genera idei creatoare. n al treilea rnd, implicarea altor persoane n dezvoltarea ideilor
influeneaz pozitiv dorina lor de a sprijini aplicarea noilor propuneri.
Prin facilitarea schimbului de informaii ntre unitile aflate pe aceleai niveluri, mecanismele de
coordonare orizontal suplimenteaz metodele coordonrii verticale specifice ierarhiei de baz. Trei
modaliti importante i deosebit de utile n promovarea coordonrii orizontale sunt: resursele tampon,
sistemele de informaii i relaiile orizontale (fig. 9.19).




















Fig. 9.19 Metode de coordonare orizontal destinate creterii capacitii de
prelucrare a informaiilor
Resursele tampon sunt o modalitate interesant de sprijinire a coordonrii orizontale, care
faciliteaz att adaptarea la presiunile interne i externe, ct i iniierea unor schimbri. Firmele folosesc
de multe ori resurse tampon de genul personalului excedentar, timpului, stocurilor sau echipamentelor
suplimentare, pentru a reduce eforturile de coordonare a repartizrii acestora ntre uniti i pentru a oferi
o anumit libertate n utilizarea resurselor.
Sistemele de informaii reprezint un alt mijloc tot mai des folosit pentru coordonarea
orizontal, mai ales cele computerizate, pentru a coordona diferite pri ale firmei. Purtnd denumirea de
participate, acest sistem permitea angajailor s comunice i s i coordoneze eforturile n mod prompt.
Relaiile orizontale sunt o alt metod foarte folosit, adic coordonarea eforturilor prin
intermediul comunicrii i rezolvarea problemelor mpreun cu membrii aflai pe acelai nivel ierarhic,
dar n cadrul altor departamente, fr implicarea superiorilor. Aceast colaborare promoveaz soluiile
inovatoare i ncurajeaz creativitatea.
Modalitile principale de realizare a relaiilor orizontale sunt:
Metode de coordonare
orizontal
Necesiti de
prelucrare a
informaiilor
Relaii
orizontale
Sisteme de
informaii
Resurse
tampon
Coordonarea
vertical

Ierarhie
Capacitatea de prelucrare a informaiilor

102
- contactul direct, care reprezint comunicarea ntre dou sau mai multe persoane aflate
pe niveluri ierarhice similare cu scopul coordonrii muncii i rezolvrii problemelor. Contactul direct
permite managerilor de la nivelul inferior sau mijlociu s-i rezolve problemele fr a mai implica
superiorii. De fapt, problemele pot fi rezolvate mai bine la niveluri inferioare, pentru c managerii
respectivi sunt mai familiarizai cu subiectul n discuie;
- rolul de agent de legtur, reprezint rolul unei anumite persoane de a facililita
comunicarea i rezolvarea problemelor ntre dou sau mai multe departamente. Acest rol se ntlnete des
n situaiile n care este nevoie de o coordonare aproape continu ntre departamente pentru ca acestea s
funcioneze eficient;
- grupurile operative i echipele de lucru, reprezint un grup interdepartamental
temporar, constituit, de regul, pentru a face recomandri asupra unui anume subiect. Aceste recomandri
sunt privite ca sfaturi. Persoana sau departamentul cruia i s-au oferit aceste recomandri l poate folosi
sau nu, dup cum dorete. Aceste grupuri promoveaz coordonarea orizontal prin faptul c aceasta
constituie un mijloc prin care lucrtorii din diferite departamente i pot mprti ideile asupra unei
probleme i pot planifica o modalitate viabil de aciune. Pe de alt parte, echipele de lucru sunt grupuri,
temporare sau permanente, constituite pentru a rezolva probleme i a implementa soluii ntr-un anumit
domeniu. Echipele sunt compuse din angajai din departamente diferite sau din acelai departament.
Manager coordonator este un manager, care are sarcina de a coordona o activitate care
implic participarea mai multor departamente funcionale. Aceti manageri sunt deseori denumii
manageri de proiect, manageri de produs, manageri de marc i nu sunt membri ai nici unuia dintre
departamentele pe care le coordoneaz. Managerii de proiect sunt responsabili pentru coordonarea
activitii asociate unui proiect pn la terminarea acestuia. Se ntlnesc deseori n industria aeronautic,
aprare, construcii i n proiecte tehnice complexe, ce trebuie terminate pn la un termen limit, la
costurile contractate. Managerii de produs au sarcina de a a lansa noile produse i servicii i de a continua
coordonarea activitilor interdepartamentale asociate acestor produse i servicii. Managerii de marc
coordoneaz eforturile firmei asociate unei game de produse de marc, n special n domeniile produselor
alimentare i articolelor de toalet. Acetia sprijin elaborarea i implementarea strategiilor i planurilor
aferente produselor de marc, supravegheaz rezultatele i aduc coreciile necesare.
n esen, managerii coordonatori acioneaz ca ageni de coordonare orizontal.
Utilizarea lor permite reacii rapide la schimbrile mediului i utilizarea eficient a resurselor. n general,
nu au autoritate ierarhic asupra persoanelor i departamentelor funcionale pe care le coordoneaz. Mai
mult, trebuie s obin cooperarea managerilor departamentelor funcionale care controleaz resursele
principale. Astfel, vor trebui s concureze cu ali manageri de proiect (produs sau marc), care
coordoneaz alte activiti. Ca rezultat, aceti manageri coordonatori trebuie s-i utilizeze cunotinele,
competena, personalitatea, abilitile manageriale i iscusina n contactul cu ceilali manageri i/sau
angajai care lucreaz la acelai proiect.


9.7. COMUNICARE ORGANIZAIONAL

Comunicarea reprezint schimbul de mesaje ntre oameni, n scopul de a ajunge la acelai mod de
a percepe lucrurile. Conductorii consider c este extrem de dificil s-i determine colaboratorii s
adopte un anumit comportament, sau s realizeze o anumit activitate, dac acetia din urm au puncte de
vedere diferite.
Conform precizrilor lui A. Smith, comunicarea este o component important a gestiunii firmei.
Fr o comunicare eficient, chiar i cele mai elaborate strategii i cele mai bune planuri de conducere au
puine anse de succes.
n activitatea practic se folosesc dou tipuri importante de comunicare: verbal i nonverbal.
Fiecare tip deine un rol important n transmiterea eficient a mesajelor n cadrul firmelor.
Comunicarea verbal se realizeaz pe cale oral sau scris i este cel mai frecvent utilizat n
firm, avnd o contribuie important la crearea unui mediu adecvat atingerii obiectivelor.
Comunicarea n scris se realizeaz sub diverse forme, cum ar fi: scrisori de afaceri, rapoarte,
mesaje prin fax, coresponden, planuri de activitate. n ciuda deficienelor unor persoane privind
aptitudinile de redactare, comunicarea n scris are cteva avantaje: asigur o nregistrare a mesajului,
poate fi difuzat cu minimum de efort i permite emitorului s elaboreze mesajul cu atenie. De

103
asemenea, comunicarea n scris are cteva dezavantaje cu privire la costul pregtirii, caracterul relativ
impersonal, posibila nenelegere a mesajului de ctre receptor i ntrzierea rspunsului la mesaj.
Comunicarea oral ia forma conversaiilor directe ntre indivizi, a discuiilor cu mai multe
persoane i a conversaiilor telefonice. Aceasta are avantajul de a fi rapid, mai personal dect
comunicarea n scris asigurnd un feedback imediat la cei implicai n conversaie. Printre dezavantajele
comunicrii orale se numr consumul de timp i efortul suplimentar pentru pregtirea documentelor
necesare, dac este cazul.
Avnd n vedere avantajele i dezavantajele comunicrii orale i n scris, n practic se folosesc
ambele tipuri de comunicare verbal.
Comunicarea nonverbal se realizeaz prin intermediul elementelor i comportamentelor care
nu sunt exprimate n cuvinte. Interesant este faptul c rareori se poate realiza o comunicare verbal fr a
fi nsoit de anumite forme ale comunicrii nonverbale.
Principalele forme ale comunicrii nonverbale sunt: comportamentul cinetic,( care se refer la
micri ale corpului cum ar fi: gesturi, expresii ale feei, micri ale ochilor i poziia corpului);
proximitatea (care se refer la influena apropierii i spaiului asupra comunicrii); paralimbajul (se refer
la aspecte vocale ale comunicrii, mai precis la modul n care se comunic ceva i nu la coninutul
mesajului); comunicarea prin obiecte (care reprezint utilizarea obiectelor materiale, precum
mbrcminte, cosmetice, mobil i arhitectur n scopul comunicrii ).
O privire general asupra principalelor elemente ale procesului de comunicare ne ajut s
apreciem importana unei comunicri eficiente. Aceste elemente sunt: emitorul, codificarea mesajului,
mesajul, receptorul, decodificarea mesajului, factorii perturbatori, feedback-ul (fig. 9.20).


Factorii perturbatori

Canal

Codificare Decodificare
Mesaj

Feedback


Decodificare Codificare
Canal

Contextul organizaional


Fig. 9.20 Componentele de baz ale procesului de comunicare
Emitorul este iniiatorul mesajului. De obicei, mesajele sunt iniiate ca rspuns la un stimul
extern, ca de exemplu, o ntrebare, o edin, un interviu, o problem sau un raport. Stimulul extern
declaneaz dorina emitorului de a comunica sau de a ajunge la un consens cu o alt persoan.
Codificarea se refer la faptul c nainte ca schimbul de mesaje s aib loc, emitorul trebuie s
codifice ceea ce vrea s transmit. Codificarea este procesul de transformare a sensului mesajului n
cuvinte i gesturi. Alegerea cuvintelor i gesturilor emitorului va depinde de factori precum: aptitudinile
de codificare ale acestuia, evaluarea aptitudinilor de decodificare ale receptorului, experiena anterioar,
evaluarea oportunitii folosirii anumitor simboluri, funcia deinut, educaia sau starea emoional la
momentul comunicrii.
Mesajul este rezultatul procesului de codificare i const n simboluri verbale (orale sau scrise) i
nonverbale realizate n scopul transmiterii ctre receptor.
Canalul reprezint metoda utilizat pentru transmiterea mesajului ctre receptor. Emitorul
mesajului trebuie s ia n considerare caracterul adecvat al canalului de transmitere a mesajului.
Receptorul este persoana creia i se adreseaz mesajul. n cazul n care nu se realizeaz un schimb
de mesaje (de exemplu, receptorul nu primete mesajul), nu exist comunicare. n procesul de comunicare
poate exista un singur receptor, ca n cazul conversaiei ntre dou persoane, sau mai muli receptori, ca n
Emitor
PERSOANA A

Receptor
Receptor
PERSOANA B
Emitor

104
cazul unei circulare adresate mai multor departamente ale unei firme. Pot exista i receptori la care
mesajul ajunge ntmpltor, atunci cnd, de exemplu, o persoan aude fr s vrea o anume conversaie.
Decodificarea are loc dup ce receptorul primete mesajul, care apoi trebuie s fie decodificat.
Decodificarea reprezint procesul de transformare a simbolurilor n mesaj interpretat. Atunci cnd
comunicarea este eficace, emitorul i receptorul acord aceeai semnificaie mesajului. Se poate ajunge
la nenelegeri, dac receptorul nu decodific corect mesajul.
Factorii perturbatori sunt acei factori care perturb transmiterea mesajului i care pot constitui un
obstacol n nelegerea acestuia. Acetia pot fi de exemplu, defeciuni pe linia telefonic, oboseala
emitorului sau a receptorului etc.
Feedback este rspunsul receptorului la mesajul transmis. Acest rspuns implic inversarea
procesului, astfel nct receptorul devine emitor, iar emitorul devine receptor. Feedback-ul ofer
emitorului informaii preliminare despre succesul procesului de comunicare. Fr feedback, pot apare
dificulti n evaluarea eficienei procesului de comunicare din firm.
Atunci cnd n procesul de comunicare nu exist feedback, vorbim de o comunicare unilateral n
care nu se specific precis necesitatea unui rspuns din partea celor ctre care este direcionat mesajul.
Cnd procesul de comunicare include i feedback-ul vorbim despre comunicare bilateral care
are o ans mai mare n obinerea ca rezultat a unui schimb de mesaje cu neles comun. Oricum, o
comunicare bilateral eficient impune acordarea unei atenii sporite procesului n sine, mai ales dac
transmiterea mesajului are loc ntre niveluri ierarhice diferite. O astfel de atenie este necesar din dou
motive. n primul rnd, cu ct distana dintre emitor i receptor este mai mare, cu att crete
posibilitatea ca procesele de codificare sau decodificare, sau factorii perturbatori s deformeze informaia.
Al doilea motiv l constituie faptul c subordonaii nu transmit superiorilor informaii negative, deoarece
le este team c vor fi criticai. Astfel, conductorii trebuie s depun un efort susinut pentru a obine
informaii exacte, chiar i prin comunicare bilateral.
Multe din informaiile eronate preluate prin comunicare se datoreaz corespondenei expediate
greit i mesajelor pierdute, care au drept cauze factori individuali, ce pot mpiedica sau favoriza procesul
de comunicare n cadrul firmei. Astfel de factori sunt: percepia, semantica, aptitudinile de comunicare,
corelaia dintre elementele comunicrii verbale i nonverbale.
Percepia este procesul prin care indivizii i nsuesc i neleg informaia primit din mediu.
Acest proces este complex i implic trei etape principale. Prima etap este selectarea, adic filtrarea
stimulilor pe care i primim, astfel nct atenia s poat fi ndreptat doar asupra anumitor informaii. A
doua etap o reprezint organizarea, adic modelarea informaiei selectate. O caracteristic interesant a
percepiei este tendina de a organiza informaia sub forma unor tipare. A treia etap este interpretarea,
adic atribuirea unui neles informaiei selectate i organizate.
Percepia indivizilor este afectat de o varietate de factori precum experiena, nevoile,
personalitatea, cultura i educaia. n consecin, este posibil ca una i aceeai situaie s fie perceput
diferit de persoane diferite.
n comunicarea practic exist cteva tendine comune de a denatura percepiile cum sunt:
stereotipia, efectul de halou, proiectarea, aprarea perceptual i tendinele de prtinire. Cunoaterea i
nelegerea acestor tendine perceptuale pot ajuta la evitarea nenelegerilor ce pot aprea.
Stereotipia este tendina de a atribui caracteristici unui individ pe baza evalurii grupului din
care individul face parte. Cnd apare tendina de stereotipie, se vor parcurge dou etape. n primul rnd,
ncadrarea individului ntr-un grup ai crui membri sunt cunoscui ca avnd anumite trsturi comune. n
al doilea rnd, folosirea trsturilor comune ale grupului pentru a trage concluzii despre caracterul
individului.
Stereotipia creeaz probleme atunci cnd nu se aplic n mod egal la toi membrii grupului, sau
atunci cnd se ncearc generalizarea anumitor caracteristici specifice. n astfel de situaii, apare
perceperea greit a realitii.
Efectul de halo reprezint tendina de formare a unei impresii generale asupra unei persoane,
bazndu-ne pe una sau pe mai multe trsturi de caracter pe care le cunoatem la persoana respectiv.
De exemplu, aprecierea capacitii unui executant de a lucra cu publicul, pornind de la impresia pe care o
creeaz un raport ntocmit de acesta. Pentru a evita efectul de halo, trebuie depuse eforturi susinute n
vederea obinerii unor informaii care s permit adoptarea unor decizii adecvate n toate domeniile
specifice de activitate.

105
Proiectarea reprezint tendina unui individ de a presupune c alii mprtesc aceleai gnduri
i sentimente i c au aceleai trsturi de caracter. Din nefericire, proiectarea poate ncuraja
comunicarea unilateral, deoarece se pornete de la ipoteza c se cunoate simul angajailor n diferite
situaii. Din acest motiv este necesar comunicarea bilateral, care permite nelegerea sentimentelor
celorlali indivizi n anumite situaii i contribuie la nelegerea unor puncte de vedere diferite, evitndu-se
astfel efectele negative ale proiectrii.
Aprarea perceptual este tendina unor persoane de a bloca sau deforma informaiile pe care le
consider periculoase pentru propria persoan sau care nu corespund cu convingerile personale. n
consecin, angajaii pot s nu fie receptivi la anumite tipuri de informaii. Aceast situaie duce la
sindromul izolrii informaiilor nefavorabile, sindrom datorit cruia persoana tinde s-l decapiteze pe cel
care aduce vetile proaste, chiar dac acesta nu este cauza problemei.
Prtinirea este tendina unui individ de a se considera personal responsabil pentru succesul n
activitate, iar pe alii responsabili pentru eecuri. Aceast tendin poate provoca probleme serioase de
comunicare.
Semantica reprezint procesul de alegere a cuvintelor i studiul sensurilor acestora. O reea
semantic reprezint totalitatea cuvintelor i nelesurilor acestora pe care un anumit individ le folosete
n comunicare. Fiecare individ are propria reea semantic, care poate fi mai mare sau mai mic dect a
altor persoane. Blocajele semantice sunt dificulti de comunicare ce rezult din alegerea cuvintelor.
Astfel de blocaje sunt obinuite, datorit nelesurilor variate ale unor cuvinte sau a nelesurilor diferite
pe care indivizii le atribuie cuvintelor. Ele depind de reeaua semantic proprie a fiecrei persoane. n
procesul de comunicare, receptorul decodific frazele i cuvintele n conformitate cu reeaua semantic
proprie, care poate fi diferit de cea a emitorului.
n departamente diferite se poate utiliza o terminologie ce s-a dezvoltat prin tradiie, sau care este
legat n mod special de tipul de munc efectuat. O cauz obinuit a blocajelor semantice este folosirea
jargonului profesional, adic limbajul folosit ntr-o anumit profesie, dar nefamiliar pentru cei din afara
acesteia. Un astfel de limbaj trebuie s fie folosit cu grij, deoarece poate ncurca pe noii-venii, pe clieni
sau pe vizitatori. Fr ndoial, limbajul specific unei firme poate ajuta la consolidarea coeziunii ntre
angajai.
Corelaia dintre comunicarea verbal i nonverbal evideniaz faptul c la interpretarea unui
mesaj primit, trebuie s lum n considerare att elementele comunicrii verbale, ct i elementele de
comunicare nonverbal. Exist ase moduri prin care aceste elemente se coreleaz. n cazul primelor
patru, comunicarea nonverbal ntrete mesajul verbal. Astfel, ntrirea mesajului verbal printr-un gest
(de exemplu, explicarea localizrii unui anume departament unui vizitator i indicarea direciei corecte);
completarea mesajului verbal prin gesturi (de exemplu, un angajat care este jenat atunci cnd raporteaz
efului su c nu i-a ndeplinit sarcina cum trebuie); accentuarea prin gesturi a mesajului verbal (de
exemplu, desenarea unei sgei pe tabl atunci cnd spui c trebuie crescut producia); atenionarea (de
exemplu, s faci semn unei persoane s nu mai vorbeasc).
n cazul celei de-a cincea metode, mesajul nonverbal l nlocuiete pe cel verbal adic,
substituirea mesajului verbal (de exemplu, utilizarea unor expresii faciale sau utilizarea unor micri ale
corpului pentru a comunica mesajul verbal).
n cazul ultimei metode, comunicarea verbal se combin cu cea nonverbal i de aici rezult un
mesaj inconsistent adic, contrazicerea mesajului verbal (de exemplu, tremuri nainte de o ntlnire, dar
spui Nu mi este fric!).
Practica a dovedit c atunci cnd mesajul verbal i cel nonverbal sunt n contradicie, receptorul
are tendina de a interpreta mesajul nonverbal ca mesaj adevrat.
Pentru a fi eficieni n procesul de comunicare, participanii trebuie s aib caliti de comunicare,
adic, caliti de asculttor. n procesul de comunicare, receptorul trebuie s depun un efort considerabil
pentru a fi sigur c a descifrat i neles corect mesajul transmis de emitor. Calitile de asculttor sunt
foarte importante, deoarece se bazeaz n primul rnd pe informaii primite pe cale oral. Experii n arta
ascultrii difereniaz ntre ascultarea pasiv, n care asculttorul urmrete n linii generale ceea ce se
discut, i ascultarea activ, care reprezint procesul prin care asculttorul particip activ, ncercnd s
neleag faptele i sentimentele exprimate de vorbitor. Ascultarea activ (att nelegerea sentimentelor,
ct i a faptelor) este foarte important n nelegerea per ansamblu a mesajului transmis.

106
Feedback-ul este o alt calitate a procesului de comunicare att pentru primirea mesajului, i
pentru transmiterea lui. Un feedback eficient are mai multe caracteristici: se concentreaz asupra
comportamentelor sau rezultatelor relevante i nu asupra persoanelor, ine cont de specificitatea
comportamental specific i nu de generaliti, iar percepiile, reaciile i opiniile sunt considerate ca
atare. n final, feedback-ul indic ceea ce poate face o anumit persoan pentru a se perfeciona. De
asemenea, o importan deosebit o prezint i recepionarea corespunztoare a feedback-ului
interlocutorului. Majoritatea persoanelor nu ntmpin nici o dificultate n primirea unui feedback pozitiv.
Probleme apar atunci cnd feedback-ul este negativ. La recepionarea unui feedback negativ se
recomand parafrazarea, repetarea unor aspecte neclare sau cu care nu suntei de acord, pn la
nelegerea corect a acestora i evitarea unei reacii defensive.
Cnd pentru ndeplinirea sarcinilor sunt necesare informaii de la mai muli indivizi, apar reelele
de comunicare, care trebuie s corespund modelului fluxului informaional dintre membrii grupurilor de
lucru. Numeroase studii au evaluat impactul diferitelor reele asupra comunicrii i sarcinilor viitoare. n
figura 9.21 sunt ilustrate structurile a cinci reele principale de comunicare de grup.
Trei dintre ele sunt reele centralizate, majoritatea mesajelor trebuind s circule prin intermediul
unei singure persoane din reea.




















Fig. 9.21 Reele de comunicare de grup

n reeaua roat, cea mai centralizat, toate mesajele trebuie s circule ctre persoana din centrul
roii. n reeaua lan, unii membri pot comunica cu mai mult de un membru, dar persoana din centrul
lanului tinde s dein controlul mesajelor. n reeaua Y, cel care se afl la bifurcaia lui Y devine, de
obicei, persoana central din reea. n reeaua cerc fiecare membru poate s comunice cu indivizii aflai
pe posturile alturate (din stnga i din dreapta). n final, n reeaua stea, cea mai descentralizat, fiecare
membru poate s comunice cu oricare alt membru.
Studiile arat c, pentru sarcini de rutin, relativ simple, reelele centralizate sunt, de obicei, mai
rapide i mai clare. Aceasta deoarece n fiecare dintre reelele centralizate individul cu poziie central
tinde s devin coordonator, facilitnd astfel ndeplinirea sarcinilor de rutin. Din contr, pentru sarcini
mai complexe, reelele descentralizate se dovedesc, adesea, a fi mai rapide i mai clare, prin reeaua
stelat obinndu-se cele mai bune performane. n cazul unor sarcini complexe, schimbul liber de
informaii asigurat de reeaua circular sau de cea stelat faciliteaz comunicarea i stimuleaz
creativitatea.
Studiile arat c moralul celor din reelele descentralizate este mai ridicat, indiferent de tipul
sarcinii. Aceste rezultate au reprezentat o dilem. Reelele centralizate par a fi cele mai bune pentru
Y Roat Lan

Cerc Toate canalele




107
atingerea performanelor n cazul sarcinilor simple, mai ales cnd timpul este un factor important. Totui,
moralul poate avea de suferit. Pentru sarcinile mai complexe, reelele descentralizate ating performane
deosebite att din punct de vedere al comunicrii, ct i al moralului grupului. Dintr-un anumit punct de
vedere, multe sarcini organizaionale pot intra ntr-o categorie complex. Dac sarcinile sunt relativ
simple i necesit reele centralizate, poate crete moralul angajailor oferind acestora oportunitatea de a
lucra la realizarea unor sarcini mai complexe, fapt ce permite contactul cu alte persoane din reele mai
descentralizate.
Un aspect important al evalurii comunicrii organizaionale este circuitul informaiilor ntre
diferite uniti ale firmei. Atunci cnd informaiile ajung la persoane care nu au nevoie de ele n munca pe
care o desfoar, poate fi afectat eficiena. Modelele de fluxuri ale comunicrii organizaionale sunt
denumite i canale de comunicare, deoarece reprezint canalele prin care se pot trimite sau primi
informaii. Se iau n considerare dou direcii majore ale cursului informaiilor i anume: comunicarea pe
vertical i comunicarea pe orizontal. De asemenea, trebuie analizate i canalele de comunicare
informale, denumite i sursele de zvonuri ale firmei, precum i creterea capacitii echipamentelor
electronice de a facilita comunicarea n cadrul unei firme.
Comunicarea pe vertical
Aceasta se refer la schimbul de mesaje ntre dou sau mai multe niveluri ierarhice. Astfel,
comunicare pe vertical poate nsemna comunicarea ntre un conductor i un subordonat, sau ntre mai
multe niveluri ale ierarhiei. Informaiile pot circula n sens ascendent sau descendent.
Comunicarea descendent este acea comunicarea pe vertical care se realizeaz de la un nivel
superior ctre unul inferior Acest tip de comunicare poate lua mai multe forme, i anume: ntlniri cu
personalul; rapoarte privind politica firmei; scrisori emise de firmei; contacte directe. Comunicare
descendent presupune, n general, transmiterea acelor informaii cuprinse ntr-una din urmtoarele cinci
categorii: instruciuni n legtur cu sarcinile specifice postului; explicaii ale legturilor existente ntre
mai multe sarcini de lucru; proceduri i practici ale firmei; feedback privind performana personal;
eforturi de ncurajare a realizrii obiectivelor firmei.
Comunicarea ascendent reprezint fluxul vertical de informaii, de la un nivel organizatoric
inferior ctre unul superior. Formele comunicrii ascendente sunt: ntlnirile cu superiorul direct;
ntlnirile efilor de departamente cu superiorii; note i rapoarte; caietele de sugestii i reclamaii;
elaborarea de studii privind comportamentul angajailor. Informaiile transmise prin comunicarea
ascendent se refer n general la: evoluia proiectelor aflate n lucru; probleme importante nesoluionate,
n care subordonaii au nevoie de sprijinul superiorilor; evenimente noi ivite n activitatea firmei sau
evenimente care influeneaz activitatea; sugestii pentru optimizri i inovaii; atitudinea, moralul i
eficiena angajailor.
Distorsiunea specific comunicrii descendente afecteaz, de asemenea, i comunicarea
ascendent, din dou motive principale. n primul rnd, este foarte probabil ca informaiile favorabile s
fie transmise nivelului superior, n timp ce informaiile nefavorabile nu vor fi transmise, chiar dac sunt
importante pentru firm. De regul, subordonaii filtreaz informaiile atunci cnd nu au ncredere n
superiori, atunci cnd consider c acetia au o mare influen asupra carierei lor i atunci cnd doresc
foarte mult s promoveze. n al doilea rnd, unii conductori nu depun suficient efort pentru ncurajarea
comunicrii cu nivelul ierarhic inferior.
Comunicarea pe orizontal
Aceasta reprezint schimbul de mesaje intervenit fie n cadrul aceleiai firme, ntre angajai aflai
pe acelai nivel ierarhic, care raporteaz aceluiai superior, fie ntre uniti de lucru diferite, implicnd
persoane care raporteaz unor superiori diferii (fig. 9.22)


108


.















Fig. 9.22 Comunicarea pe orizontal i vertical

Comunicarea pe orizontal poate lua diferite forme, incluznd ntlniri, rapoarte, convorbiri
telefonice, discuii directe ntre angajai. Comunicarea pe orizontal se refer la unul sau la mai multe
dintre urmtoarele aspecte: coordonarea sarcinilor; soluionarea problemelor; transmiterea informaiilor;
rezolvarea conflictelor; sprijinirea colegilor.
Comunicarea pe orizontal poate fi influenat negativ de trei factori principali. n primul rnd,
rivalitatea dintre angajai sau dintre compartimente poate determina anumite persoane s ascund
informaii, fapt ce poate provoca neplceri att lor, ct i altora. n al doilea rnd, specializarea poate face
ca indivizii s se concentreze mai ales asupra activitii departamentului lor i s acorde mai puin
importan activitii altora i nevoii de comunicare. n al treilea rnd, motivaia poate s dispar atunci
cnd comunicarea pe orizontal a subordonailor nu este ncurajat sau recompensat.
Comitetele, grupurile operative i structurile matriciale reprezint procedee obinuite folosite
pentru a ncuraja comunicarea pe orizontal, n special n interiorul firmei. Folosirea efectiv a
comunicrii pe orizontal impune ca angajaii aflai pe acelai nivel ierarhic s colaboreze ntre ei i s-i
informeze efii asupra schimbrilor semnificative intervenite. Altfel, lanul vertical de decizie va ncepe
s se rup, iar conductorii de pe nivelele ierarhice superioare nu vor ti ce se ntmpl.
Comunicarea informal
Aceast form de comunicare este cunoscut i sub denumirea surs de
zvoniri. Tipurile de comunicare pe orizontal i pe vertical sunt atribuite n
general comunicrii formale, deoarece comunicarea urmeaz structura
ierarhic organizatoric oficial i cerinele aferente acestora. Putem percepe
comunicarea formal ca fiind comunicarea legat de poziia unei persoane n
cadrul firmei. n schimb, comunicarea informal, cunoscut ca surs de
zvonuri, este cea care se produce fr respectarea cerinelor ierarhice sau a
celor referitoare la atributele postului. Comunicarea informal este mai
degrab legat de persoan, dect de sarcinile postului. Comunicarea
informal (grapevine) se realizeaz n cadrul acestor relaii i poate
mpiedica n mare msur cerinele de comunicare asociate ierarhiei.
Termenul de grapevine (surs de zvonuri) a aprut nc din timpul Rzboilui Civil din SUA, cnd
liniile de telegraf ntinse din copac n copac transmiteau mesaje codificate. Surse de zvonuri exist practic
n toate firmele, iar comunicarea informal include att elemente ale comunicrii verticale, ct i
orizontale. Un studiu clasic a analizat 4 configuraii de lanuri de comunicare informal (fig. 9.23).

Comunicare orizontal

Comunicare descedent

Comunicare ascedent

109
n lanul cu verig unic, comunicarea se face n serie de la persoana A la B la C i aa mai
departe. n lanul brfelor, persoana A poart mai multe discuii cu alte persoane. Din analiza lanului de
probabiliti rezult c persoana A mprtie un zvon iar B i F de asemenea. n lanul ciorchine persoana
A transmite un mesaj ctre trei persoane anume i apoi fiecare dintre ele transmite, la rndul ei, informaia
altor trei persoane. Potrivit studiului, lanul ciorchine este cel mai des ntlnit. Aceasta sugereaz c
indivizii care lanseaz zvonuri prefer s selecteze persoanele crora le transmit informaia i numai unele
dintre acestea vor transmite informaia mai departe.















Verig unic Brfe Probabiliti Ciorchine


Fig. 9.23 Tipuri de canale de comunicaii informale

Zvonurile care afecteaz firmele au diferite caracteristici. Dei nu pot fi sancionate oficial, ele
reprezint o parte integrant a fiecrei firme i nu pot fi eliminate. Ele pot crea uneori dificulti, dar pot
avea i unele aspecte pozitive, dac sunt corect direcionate. Zvonurile, clevetirile pot fi o modalitate de
combatere a stresului, multor oameni plcndu-le s vorbeasc despre munca lor.
Cercetri recente au artat c discuiile generate de zvonuri pot facilita comunicarea valorilor,
tradiiilor i istoriei firmelor. Acestea incit angajaii s reflecteze asupra schimbrilor iminente,
favoriznd contribuia acestora la realizarea obiectivelor firmei. n plus, pot ncuraja inovaia prin
intensificarea comunicrii ntre diferite pri ale firmei.
Folosirea electronicii pentru facilitarea comunicrii ofer conductorilor noi metode i canale de
comunicaie. Trei dintre cele mai importante faciliti sunt: pota electronic (e-mail), pota vocal (voice
mail) i teleconferina. Exist de asemenea un interes crescnd pentru realizarea grupurilor de dialog prin
reeaua de PC-uri.
Sistemul de pot electronic permite schimbul rapid de mesaje pe baza procesrii computerizate
a textului i comunicaiei prin reea. Orice persoan care are acces la un computer poate concepe i trimite
un mesaj scris oricui deine o cutie potal (mailbox) pe un computer din reea.
De asemenea, pota electronic faciliteaz schimbul de informaii ntre conductorii care nu
comunicau anterior prin pot sau telefon i care acum, prin intermediul acesteia, primesc tipuri noi de
informaii. Pota electronic stimuleaz nu numai comunicarea pe vertical, ci i pe cea pe orizontal.
Un dezavantaj al potei electronice este c elimin informaiile nonverbale (de exemplu, expresia
feei, micrile corpului, tonul vocii etc.), care sunt foarte importante n comunicarea direct. Un alt
dezavantaj const n faptul c, datorit uurinei trimiterii mesajelor, utilizatorii pot primi un numr
excesiv de scrisori neinteresante.
Pota vocal reprezint un sistem de nregistrare care ofer posibilitatea de a lsa mesaje celor
apelai prin telefon. Ea permite transmiterea de informaii nonverbale, ca de exemplu, tonul vocii. Acest
sistem este util n special pentru comunicarea mesajelor scurte.









































110
Teleconferina permite organizarea de ntruniri ntre persoane din dou sau mai multe localiti
prin intermediul circuitului nchis de televiziune.
O alt metod de comunicare electronic o reprezint crearea de grupuri de dialog prin reea.
Acest sistem coordoneaz mesajele electronice simultane de la membrii grupului; fiecare dintre acetia
folosete un computer pe al crui ecran apar toate mesajele. Mesajele sunt anonime.
Deoarece comunicarea implic frecvent grupuri, se consider util cunoaterea unor noiuni
practice despre dinamica grupului i despre conflictele acestora cu conducerea.



9.8. GRUPURILE DE LUCRU


Prin noiunea de grup se nelege dou sau mai multe persoane care comunic i se influeneaz
reciproc n vederea atingerii unui scop comun. Aceast definiie ajut la diferenierea unui grup de o
mulime de indivizi. De asemenea, grupurile difer de firme, datorit faptului c acestea implic eforturi
sistematice (prin folosirea celor cinci funcii majore ale managementului i a structurii oficiale) n scopul
producerii de bunuri i servicii. Grupurile sunt ntotdeauna o parte important a firmelor.
ntr-o firm exist diferite tipuri de grupuri. Ele pot fi clasificate n dou mari categorii i cteva
subcategorii prezentate n figura 9.24.
Grupul formal este un grup creat de o organizaie cu un anumit scop. Exist dou tipuri de grupuri
formale: funcionale i operative.

























Fig. 9.24 Tipuri de grupuri de lucru

Grupul de comand sau funcional este un grup formal alctuit dintr-un manager i toi
subordonaii si. Fiecare unitate de lucru (manager i subordonai) este considerat un grup funcional,
deoarece fiecare supraveghetor se subordoneaz managerului de pe nivelul ierarhic superior i mpreun
Grupuri de
comand sau
funcionale

Grupuri
operative
Grupuri
operative
permanente
obiective
Grupuri
operative
temporare

Grupuri
formale

Grupuri
informale

Grupuri de
interese

Grupuri de
prieteni

Grupuri
de lucru

111
fac parte din alt grup de comand. n acest mod, fiecare supraveghetor constituie un punct de legtur
ntre grupul de nivel inferior i grupul de nivel superior.
















Fig. 9.25. Ilustrarea conceptului de punct de legtur

Punctul de legtur este reprezentat de o persoan care asigur coordonarea ntre grupurile de
comand situate pe dou niveluri diferite, persoan care are rolul de superior al grupului de pe nivelul
ierarhic inferior i de subordonat pentru grupul de pe nivelul ierarhic superior (fig. 9.25).
Aadar firmele sunt alctuite din grupuri de comand sau funcionale dispuse n form piramidal,
cu puncte de legtur care asigur coordonarea lor.
Grupul operativ este un grup formal, creat ntr-un scop anume, care suplinete sau nlocuiete
munca depus n mod obinuit de grupurile de comand. Acest grup poate fi att temporar ct i relativ
permanent.
Grupul permanent este un grup operativ permanent, nsrcinat cu rezolvarea problemelor
periodice din domenii strict definite, pentru o perioad nedefinit, dar n general lung. Un grup operativ
temporar este creat pentru a rezolva o anumit problem, ntr-o perioad de timp specificat. Grupurile
operative temporare sunt numite frecvent comitete ad-hoc, grupuri operative, colective de proiect sau
echipe. Denumirile difer de la organizaie la organizaie.
Grupul informal este un grup creat mai degrab de ctre angajai i nu de firm, pentru a servi
interesele membrilor grupului i nevoile lor sociale. Astfel de grupuri pot sprijini sau nu scopurile
firmei. Uneori un grup informal are aceeai membrii cu grupul formal (de exemplu, membrii unui grup de
lucru care iau masa mpreun).
Exist dou tipuri importante de grupuri informale: de interese i de prieteni (fig. 9.26).
Grupul de interese este un grup informal creat pentru a facilita satisfacerea preocuprilor
comune. Interesele care determin formarea grupurilor pot avea o sfer de aciune larg, cum ar fi
ncercarea de a impune noi tehnologii pe care firma nu este dispus s le achiziioneze pentru moment,
dorina de a influena firma n schimbarea politicii sale. Grupurile de interese pot sprijini firmele, dar pot
crea i dificulti. Grupul de prieteni este un grup informal care urmrete n principal satisfacerea
nevoilor sociale ale angajailor.


112
























Legend:
Grup formal de comand - marketing
Grup formal operativ - echipa de producie
Grup informal de interese - membrii ai clubului local de golf
VP vicepreedinte;
R.U. resurse umane


Fig. 9.26 Grupuri oficiale i neoficiale ntr-o firm

Asemenea grupuri se formeaz datorit unei atracii reciproce, bazat deseori pe preocupri
comune, cum ar fi: activitate asemantoare, pregtire i/sau sisteme de valori similare.
Membrii unui grup de prieteni pot lua frecvent masa mpreun, pot juca golf sau pot s se
implice mpreun n alte activiti sociale.
Grupul de prieteni poate fi benefic pentru firm, prin creterea fluxului de informaii i prin
stimularea dorinei angajailor de a colabora n munc. Astfel de grupuri pot fi totui n detrimentul
firmei, atunci cnd angajaii au preocupri sociale mai importante dect munca lor sau cnd apar conflicte
ntre prieteni. Astfel, trebuie analizat comportamentul grupurilor informale datorit riscului ca acestea s
influeneze eficiena organizaional (fig. 9.27).


PREEDINTE
Conductor
proiecte
VP
Ingineri
VP
Producie
VP
Marketing
VP
Fianae
VP
R. U.

113

















Fig. 9.27. Grupuri formale i informale - caracteristici

Concluziile sociologului George Homans ajut la explicarea modului n care grupurile informale
iau natere de multe ori din grupurile formale La formarea unui grup formal se solicit anumite
comportamente i sentimente de la membrii si. Aciunile solicitate reprezint comportamentele ce
trebuie adoptate pentru realizarea sarcinilor. Interaciunile solicitate sunt relaiile cu alte persoane, relaii
considerate parte integrant a sarcinii. Sentimentele solicitate sunt opiniile i atitudinile necesare realizrii
sarcinilor. Exist de asemenea i sentimente inerente, acele atitudini i valori care nu sunt cerute, dar
care sunt proprii fiecrei persoane.
Grupurile informale pot avea efecte pozitive, minime sau negative, care afecteaz ndeplinirea
scopurilor firmei. De exemplu, sentimentele spontane pot conduce la aciuni spontane care pot interfera
cu aciunile cerute. Majoritatea firmelor au mai multe grupuri formale i informale. Grupurile formale dau
natere n general celor informale, ns uneori lucrurile se ntmpl invers, cnd, de exemplu, un grup de
prieteni pornete o afacere.
Modul n care acioneaz grupurile de lucru i respectiv eficiena lor sunt influenate de mai
muli factori. n analizarea acestor grupuri este util s considerm grupurile ca nite sisteme care au
anumite caracteristici, i care se implic n diferite procese sau transformri i obin rezultate.
Figura 9.28 prezint civa factori generali importani pentru nelegerea interaciunii i
rezultatelor grupurilor. Aceti factori sunt grupai n trei categorii: caracteristici, procese i rezultate.















Fig. 9.28 Factorii care afecteaz comportamentul grupurilor de lucru


CARACTERISTICI

Structura grupului
Rolurile membrilor
Mrimea grupului

PROCESE

Normele grupurilor
Coeziunea grupului
Dezvoltarea grupului

REZULATE

Performana grupului
Nevoile membrilor
Satisfacie
Grupul de lucru viitor
Compatibilitatea
Grupurile formale
Aciuni solicitate
Interaciuni solicitate
Sentimente solicitate
Sentimente inerente
Grupurile informale
Activiti spontane
Interaciuni spontane
Sentimente spontane
Rezultate
(productivitate, satisfacie
profesional)

114
Pentru ca un grup s funcioneze trebuie s beneficieze de anumite caracteristici. Cteva dintre
cele mai importante caracteristici care caracterizeaz grupul, sunt: structura grupului, rolul jucat de
fiecare membru al grupului i mrimea grupului.
Structura unui grup de lucru are o puternic influen asupra succesului final al grupului. n
acest sens, doi factori sunt deosebit de importani: caracteristicile membrilor i motivul pentru care
membrii sunt ataai de un anumit grup.
Expertul n problemele grupurilor J. Richard Hackman susine c trebuie s in cont de trei
probleme importante n selectarea membrilor grupurilor de lucru, adic de caracteristicile membrilor
grupului.
n primul rnd, membrii grupului trebuie s aib experien n domeniu. Membrii grupului trebuie
s aib, de asemenea, abiliti interpersonale. n final, pentru problemele care implic anumite solicitri,
este indicat un grad moderat de diversitate n formarea grupului. Dac un grup este prea omogen, membrii
se pot descurca bine, dar apare o lips de perspective, care genereaz idei puine. Pe de alt parte, dac un
grup este prea eterogen, avantajele lrgimii orizontului de talente se pierd, deoarece grupurile pot avea
dificulti n coordonarea eforturilor. Un alt factor care trebuie luat n calcul n alctuirea unui grup este
atracia potenialilor membri ctre grup. Dei angajaii nu au ntotdeauna posibilitatea s aleag grupurile
n care muncesc, ei au deseori posibilitatea de a alege grupurile operative sau comitetele.
Rolurile ndeplinite de membrii grupului se mpart n trei categorii: roluri executive, roluri de
meninere a grupului i roluri de orientare asupra problemelor proprii.
Rolurile executive sunt cele care ajut la formarea grupului i ndeplinirea scopurilor sale. Aceste
roluri se concretizeaz n urmtoarele: iniiativ-contribuie (propuneri de obiective, sugestii de
modaliti de abordare a problemelor); achiziie de informaii (solicitarea informaiilor, punctelor de
vedere i sugestiilor referitoare la problemele existente); furnizare de informaii (prezentarea
informaiilor, punctelor de vedere i sugestiilor referitoare la problemele curente); coordonare
(clarificarea i sintetizarea diferitelor idei n ncercarea de a armoniza activitatea diferiilor membrii);
orientare (indicarea cii ce trebuie urmat pentru atingerea scopului); catalizare (stimularea grupului
pentru atingerea unor niveluri superioare de munc i calitate).
Rolurile de meninere a grupului nu se adresez direct unei probleme, dar n schimb ajut la
ntrirea coeziunii grupului, la mbuntirea relaiilor interpersonale i la dezvoltarea capacitii
membrilor de a lucra efectiv mpreun. Ele includ urmtoarele: ncurajare (creerea unei atmosfere calde,
umane i de prietenie n cadrul grupului, ncurajarea i recunoaterea contribuiilor); comunicare
(meninerea relaiilor de comunicare i promovarea participrii tuturor membrilor grupului);
standardizare (stabilirea standardelor dup care opereaz grupul i verificarea gradului de satisfacie a
membrilor grupului n ceea ce privete funcionarea grupului); observare (urmrirea operaiunilor interne
i emiterea concluziilor cu privire la gradul de eficien a membrilor grupului); supraveghere (urmrirea
amical, dar relativ pasiv a activitii grupului).
Rolurile orientate asupra problemelor proprii sunt legate de nevoile personale ale membrilor
grupului i influeneaz deseori negativ eficiena grupului. Aceste roluri includ urmtoarele: agresiune
(reducerea participrii altora prin atacarea ideilor i ridiculizarea sentimentelor acestora, sau prin afiarea
unei competitiviti excesive); blocare (nclinaia spre negativism, opoziie la nou, n scopul forrii
grupului de a reveni la puncte de vedere mai vechi); cutarea recunoaterii (tentativa de captare a
ateniei, laudele cu privire la realizrile i capacitile proprii); dominare (ncercarea de a prelua
controlul i de a manipula grupul prin flatare, trasare de sarcini, ntreruperea altora).
Liderii grupurilor i asum adesea multe dintre rolurile executive. n plus, ei pot s-i asume
unele roluri de meninere, pentru a favoriza progresul grupului. Totui este dificil exercitarea tuturor
rolurilor executive, de o singur persoan, fr suportul celorlali membri ai grupului. n grupurile fr
lideri desemnai persoanele care percepute ca lideri sunt persoanele active care i asum roluri executive.
Chiar i atunci cnd grupul are un lider desemnat oficial, pot aprea unul sau mai muli lideri
informali. Liderul informal este o persoan, alta dect liderul formal, care are o influen major asupra
membrilor grupului, fiind perceput de acetia ca lider.
Mrimea grupului este un alt factor important de intrare. Cercetrile asupra grupurilor mici au
evideniat cteva aspecte importante referitoare la efectele dimensiunii grupului. Unul dintre acestea ia n

115
consideraie modul n care dimensiunea grupului afecteaz interaciunile, n timp ce altul investigheaz
modul n care dimensiunea grupului influeneaz performana acestuia.
Numrul persoanelor dintr-un grup influeneaz modul de interaciune a acestora. De exemplu,
ntr-un grup de dou persoane nu exist ali membri care s intervin n caz de divergene. n plus, dac
un membru prsete grupul, este posibil ca cel rmas s nu-i mai poat ndeplini sarcinile. Grupurile de
dou persoane sunt structurate pe personalitatea unuia dintre membri. Este posibil ca cei doi membri s
fie foarte politicoi i s reueasc s evite nenelegerile, dar este la fel de posibil ca disputele frecvente
s genereze relaii ncordate. Alturarea unei a treia persoane nu rezolv ntotdeauna problemele de
interaciune, deoarece exist tendina de scindare a grupului atunci cnd doi sunt mpotriva unuia singur.
Grupurile mici cu un numr par de membri pot ajunge adesea n impas, datorit mpririi opiunilor pro
i contra n proporii egale. Grupurile formate din 5 persoane ofer unele avantaje n domeniul lurii
deciziilor sau ndeplinirii sarcinilor care impun numeroase interaciuni. Astfel de grupuri sunt suficient
de mari pentru a da natere la idei diferite, dar destul de mici pentru a permite majoritii membrilor s
participe deplin la activitatea grupului. Pe de alt parte datorit numrului impar de membrii, situaiile de
conflict sunt soluionate mai uor.
n grupurile de peste apte persoane (n caz particular mai mari de 12 persoane) este dificil
participarea activ a tuturor membrilor grupului. Drept urmare, interaciunea tinde s devin mai
centralizat, unii membrii avnd roluri mai active dect alii. Nenelegerile apar mult mai uor, iar
satisfacia scade, dac membrii nu depun un efort corespunztor n rolurile de meninere a grupului.
Uneori, datorit modului n care trebuie desfurat activitatea sau datorit numrului mare de puncte de
vedere, este nevoie de grupuri de mari dimensiuni. n grupurile mari, atunci cnd apar probleme
complexe, interaciunile sunt lente.
Dimensiunea grupului are impact asupra performanei grupului, deoarece efectele pot fi diferite
ntr-un grup ai crui membri lucreaz oarecum independent (cum ar fi chelnerii dintr-un restaurant), fa
de un grup n care membri i coordoneaz strns eforturile (de exemplu ntr-o echip de salvare). Totui,
n general, impactul dimensiunii asupra performanei grupului se reprezint grafic ca n figura 9.29.
Astfel, cnd crete numrul de persoane dintr-un grup, pentru nceput performana crete. ns, dup un
anumit perioad, creterea numrului de membrii ai grupului ncepe s limiteze performana i chiar s o
diminueze.


















Fig. 9.29 Efectele dimensiunii grupului asupra performanei

De multe ori performana grupului poate fi diminuat sau chiar stopat odat cu creterea
dimensiunii grupului. Un motiv l constituie delsarea social, adic tendina indivizilor de a depune mai
puin efort atunci cnd lucreaz n grup, dect atunci cnd lucreaz individual. Acest efect se poate
Performana
grupului
Bun
Slab
Mic Mare
Dimensiunea grupului

116
amplifica (efectul bulgrelui de zpad), cnd alte persoane din grup observ tendina de delsare i i
reduc la rndul lor eforturile.
Persoanele care sufer de delsare social, sunt numite clrei liberi, deoarece beneficiaz de pe
urma muncii grupului fr a suporta i costurile implicate. Sunt necesare unele msuri pentru a preveni
apariia acestei situaii. Un prim pas l constituie angajarea unui numr potrivit de persoane. Alte msuri
impun ca fiecare membru al grupului s aib sarcini diferite, s rspund individual pentru munca depus
i s fie rspltit att pentru performana individual, ct i pentru cea a grupului. Trebuie stabilite
obiective stimulative sau s se selecteze membrii grupului potrivii pentru ndeplinirea anumitor sarcini.
9.9. SOLUIONAREA CONFLICTELOR DE MUNC
Conflictul este divergena care apare ntre dou sau mai multe pri i care conduce la o opoziie
reciproc. Bineneles c rezultatele grupurilor operative i ale echipelor nu se obin fr unele conflicte.
n firme, conflictele n i ntre grupuri sunt obinuite.
Dei conflictele sunt considerate deseori un factor negativ, ele pot avea consecine att pozitive,
ct i negative. Unele efecte distructive sunt binecunoscute. De exemplu, conflictele pot face indivizii sau
grupurile s devin ostili, s refuze s ofere informaii i resurse, s intervin n activitatea altora. Astfel,
pot fi amnate proiecte, pot crete costurile i angajai valoroi pot fi determinai s plece. Pe de alt
parte, conflictele pot avea i un aspect constructiv. Ele pot determina gsirea unor soluii mai bune i
rezolvarea unor probleme. n plus, ele pot ridica moralul i pot spori coeziunea membrilor grupului. n
fine, prin ncurajarea unor noi idei, conflictele pot stimula interesul, creativitatea i inventivitatea.
Drept urmare, unele conflicte sunt importante ntr-o firm, dar prea multe pot avea un efect
negativ asupra performanei firmei (fig. 9.30) Un nivel redus al conflictelor poate indica i faptul c
problemele sunt ascunse i ideile inhibate. n contrast, prea multe conflicte arat c energia este
consumat n alimentarea divergenelor i nenelegerilor. Conductorii trebuie s neleag cauzele
conflictelor, modul n care acestea pot fi reduse, rezolvate i orientate ntr-o direcie pozitiv.
La declanarea conflictelor contribuie o serie de cauze dintre care mai importante sunt
urmtoarele:
- interdependena sarcinilor, se refer n general la dou tipuri de interdependen ntre sarcini ce
pot genera conflicte. Unul este interdependena secvenial, n care o persoan sau un grup de lucru sunt
dependente de altele. A doua form de interdependen a sarcinilor este interdependena reciproc n care
indivizii sau grupurile de lucru sunt reciproc interdependente;
- resurse limitate pot genera conflicte ca de exemplu n cazul lipsei spaiului n birou, a
echipamentului necesar, a resurselor umane, a fondurilor operative etc;
- incompatibilitatea sarcinilor ntre membrii firmei care au sarcini diferite, creeaz cadrul
propice pentru poteniale conflicte;
- lipsa comunicrii, n sensul apariiei unor deficiene de comunicare datorit distorsiunilor sau
lipsei de comunicare care pot conduce deseori la conflicte;
- diferenierea indivizilor ca urmare a deosebirilor de personalitate, experien i sistem de valori
sunt deseori generatoare de conflicte;
- sisteme de recompens greit concepute pot conduce la conflicte distructive atunci cnd ele
provoac invidia persoanelor de a cror cooperare depinde succesul aciunii.


117


















Fig. 9.30 Efectele conflictelor asupra performanei grupului

Diminuarea intensitii conflictului se bazeaz pe folosirea diferitelor metode pentru aplanarea
conflictelor. Astfel de eforturi sunt folosite n general pentru minimizarea impactului distructiv al
conflictelor. Dintre acestea enumerm: modificarea factorilor generatori (un mod de a aplana conflictele
const n modificarea factorilor care le genereaz); stabilirea unor scopuri superioare (dac situaiile
cauzatoare de conflicte sunt greu de stpnit, managerii pot totui s regrupeze indivizii sau grupurile n
jurul unor obiective superioare, care impun colaborarea tuturor); gsirea unei modaliti de rezolvare
interpersonal a conflictelor reprezint un alt mijloc de stingere a conflictelor.
Sunt la dispoziie cinci astfel de modaliti de rezolvare a conflictelor: evitarea (presupune
ignorarea sau interzicerea conflictului n sperana dispariiei de la sine); adaptarea (se concentreaz
asupra rezolvrii conflictelor prin acceptarea ca interesele celeilalte pri s prevaleze); competiia
(presupune ncercarea de a iei triumftor din conflict); compromisul (urmrete rezolvarea conflictului
prin renunarea de ambele pri la unele pretenii pe baza unor negocieri ntre pri); colaborarea (ajut la
rezolvarea conflictelor prin gsirea de soluii care permit ambelor pri s-i realizeze scopurile).
Deoarece conflictele puine, conduc la apatie, letargie i performane sczute, e nevoie ca uneori
s se ncurajeze conflictul. Evident, stimularea conflictelor trebuie iniiat n cel mai pozitiv mod posibil
i cu grij, pentru a evita atingerea unui nivel periculos. Exist cteva mijloace principale de stimulare a
conflictelor constructive. Formarea unui grup de indivizi cu preocupri diferite este unul dintre acestea.
Alt mijloc este comunicarea informaiilor care va ndemna membrii firmei s angajeze dialoguri
constructive cu privire la nevoile de schimbare. De asemenea, se poate ncuraja comunicarea intern.
Desigur, n stimularea conflictelor, trebuie create mijloacele de supraveghere a situaiei i de meninere a
controlului asupra acesteia.
Bun
Slab
Performana
grupului
Reduse
Intense
Conflicte
Nivelul optim de
conflict

118
CAP. 10. PROIECTAREA
MANAGEMENTULUI PRODUCIEI DE
BAZ
10.1. TIPOLOGIA PRODUCIEI INDUSTRIALE

Organizarea concret a proceselor de producie n diverse forme este n dependen direct cu
numrul denumirilor de produse ce se fabric n veriga respectiv, cu volumul produciei care se fabric
din fiecare fel de produs, cu stabilirea nomenclaturii de fabricaie. Toi aceti parametri sunt legai, deci,
de tipologia produciei industriale.
Tipul de producie poate fi definit ca totalitatea factorilor tehnico-organizatorici ce
caracterizeaz stabilitatea nomenclaturii produciei fabricate, volumul produciei, gradul de specializare
a locurilor de munc, a seciilor sau firmelor i modul de micare a factorilor de producie de natur
material pe locurile de munc. Importana practic a structurrii pe tipuri de producie industrial const
n aceea c tipul de producie din care face parte o verig organizatoric a firmei determin metodele de
management folosite, de pregtire tehnic a fabricaiei, de eviden i control etc.
Se deosebesc teoretic trei tipuri de producie i anume: producie n mas, n serie i individual,
cu toate c n practic nici una din acestea nu exist n form pur. De aceea, ncadrarea unei verigi
organizatorice a firmei n unul sau altul din cele trei tipuri de producie trebuie s aib n vedere nu un
singur criteriu, ci ansamblul de criterii care caracterizeaz separat fiecare din cele trei tipuri de producie
n parte.
Deosebirile existente ntre diferitele tipuri de producie influeneaz gradul de ncrcare a
locurilor de munc, nivelul plein flux sur lentreprise i deci gradul de specializare al fiecrui loc de
munc. Sub acest aspect deosebim urmtoarele locuri de munc: locuri de munc n care se execut
permanent o anumit operaie la unul i acelai reper (caracteristic pentru producia n mas); locuri de
munc la care se execut permanent cteva feluri de operaii la mai multe repere i care se repet dup
anumite perioade de timp (caracteristic pentru producia n serie); locuri de munc la care se execut
operaii diferite la o varietate de repere, care se repet la perioade de timp nedeterminate sau care nu se
repet niciodat, desfurndu-se fr a avea o anumit succesiune (caracteristic pentru producia
individual).
Tipul de producie influeneaz nu numai gradul de concentrare al fabricrii unuia sau altuia
dintre repere, dar i mrimea, coeficientului de ncrcare a locurilor de munc, care poate lua urmtoarele
valori: sub 0,1 pentru producia individual; ntre 0,11 i 0,8 pentru producia n serie; ntre 0,8 i 1 pentru
producia n mas. Tipul de producie exercit o influen important asupra costurilor de producie, n
sensul c dac organizarea produciei este mai apropiat de tipul n mas, costul este mai sczut urmare a
reducerii ponderii salariilor ca o consecin a creterii specializrii i productivitii muncii. n caz
contrar, cu ct organizarea produciei se apropie mai mult de producia individual, costurile sunt mai
mari.
Fiecare din cele trei tipuri de producie prezint anumite caracteristici i condiii proprii de
organizare astfel:
Tipul producie n mas
Organizarea acestui tip de producie are loc numai cnd se asigur ncrcarea permanent a
fiecrui loc de munc cu executarea aceluiai reper, adic atunci cnd volumul produciei i cheltuielile
de munc necesare executrii produciei, satisfac pentru fiecare operaie a procesului tehnologic sau
pentru totalul operaiilor executate de un executant, n mod succesiv asupra fiecrei uniti de produs,
relaia:

t
F t Q (10.1)

unde: Q reprezint volumul de producie din reperul respectiv n perioada luat n
calcul;
t - timpul necesar executrii operaiei respective sau totalului de operaii asupra unei uniti de

119
produs;
F
t
- fondul de timp al locului de munc la care se execut operaia respectiv pentru perioada luat
n calcul.

Din analiza acestei formule rezult c volumul de lucrri pe fiecare operaie tehnologic sau pe
total operaii trebuie s asigure ocuparea complet a locului de munc n perioada luat n calcul, adic:

Q
F
t
t
(10.2)
Dac notm C
Q
F
t
= (cadena), adic perioada de timp cuprins ntre obinerea pe linia de flux a
dou produse consecutive de acelai fel, rezult:

1
C
t
sau C t (10.3)

Deci, principala condiie a organizrii produciei n mas este ca raportul ntre timpul cheltuit pe
unitatea de reper la o anumit operaie i cadena liniei s fie supraunitar. Raportul ntre t i C servete ca
indicator pentru determinarea gradului n care o anumit producie are un caracter n mas sau nu. Cu
ajutorul acestui indicator se calculeaz numrul locurilor de munc, care trebuie organizate pentru
executarea continu a unei anumite operaii, adic se asigur o producie ritmic n anumite condiii date.
Caracteristicile acestui tip de producie sunt:
specializarea fiecrui executant sau loc de munc n executarea unei anumite operaii
tehnologice n perioada de timp luat n calcul, fapt ce conduce la crearea premiselor necesare creterii
productivitii muncii;
urmare a deplinei specializri a locurilor de munc este posibil repartizarea unui complex de
utilaje n vederea executrii de produse cu aceeai tipodimensiune i crearea, astfel, a unor sectoare sau
linii tehnologice specializate pe repere sau piese. Acest lucru este posibil prin amplasarea utilajelor,
instalaiilor i mainilor n succesiunea operaiilor prevzute n fluxul tehnologic de fabricaie al
respectivului produs sau reper. Piesele i subansamblele se deplaseaz rectiliniu, fapt ce creeaz premisele
necesare unei ordonanri corespunztoare n timp a produciei. Se simplific mult sarcinile
managementului operativ al produciei respective;
forma de micare a pieselor i subansamblelor asigur desfurarea rapid a procesului
tehnologic, transformarea factorilor de producie de natur material n produs finit, n cel mai scurt timp
posibil. Executarea continu a aceluiai reper sau produs evit formarea loturilor de produse, deoarece
fiecare produs n parte, dup terminarea unei anumite operaii, trece imediat la locul de munc unde se
realizeaz operaia urmtoare;
ciclul de producie are durat minim drept consecin a deplasrii rectilinii i individuale a
fiecrui produs n parte:

=
= + + + =
n
1 i
i n 2 1 cip
t t t t D K (10.4)

unde:D
cip
reprezint durata ciclului de producie la reperul sau produsul i;
t
i
- timpul unitar al operaiei
procesului tehnologic la reperul sau produsul i.
pentru producerea unuia i aceluiai produs sau reper n cantiti mari se admit n mod
corespunztor cheltuieli mari pentru maini, utilaje i instalaii de lucru. Adic greutatea specific a
utilajului specializat cu un grad ridicat de nzestrare tehnic este mare, iar S.D.V.-urile pot fi specializate
la maximum, fapt ce permite executarea optim a fiecrei operaii;
normativele referitoare la durata operaiilor, datorit repetrilor nentrerupte pe aceleai locuri
de munc, pot fi studiate i stabilite cu o atenie deosebit, ele fiind mult apropiate de durata efectiv a
executrii acestora, deci calculele de fundamentare a acestora sunt mai precise;

120
zilnic fiecare loc de munc consum unul i acelai tip i una i aceeai dimensiune de materie
prim, materiale i semifabricate, fapt ce face ca organizarea activitii auxiliare s nu fie dependent de
necesitile de producie aa cum este cazul produciei n serie i al produciei individuale.
Condiia de baz pentru realizarea produciei de mas (10.1) poate fi satisfcut pentru diferite
produse n msur diferit. La un anumit volum al cheltuielilor de munc al operaiilor, volumul de
producie din produsul respectiv poate fi att de mare nct la fiecare operaie s se asigure Indicatorul
caracterului de mas al produciei (I
m
) egal cu unu.
n funcie de msura n care volumul produciei i volumul cheltuielilor de munc al operaiilor n
totalitatea lor satisfac relaia I
m
= 1, deosebim urmtoarele variante:
producie de mas n flux automatizat (linii automate n flux), caracterizat printr-o
automatizare complex a procesului de producie n sensul c toate operaiile tehnologice se efectueaz cu
maini i utilaje unite ntr-o linie automat, cu efort uman minim;
producie de mas n flux neautomatizat, care se caracterizeaz prin continuitatea micrii
factorilor de producie de natur material n procesul de producie, adic fiecare reper dup ce a fost
prelucrat la o operaie este transmis la operaia urmtoare, transportul fiind continuu. Aceast variant
presupune ca indicatorul I
m
la toate operaiile s fie exprimat n numere ntregi, adic durata operaiilor
trebuie s fie multipl sau egal cu cadena liniei, conform relaiei:

m 1 m t m 1
N
C
t
I sau F N Q t = = = (10.5)

unde: N
1m
reprezint numrul locurilor de munc sau al utilajelor de la o anumit operaie, exprimat n
numere ntregi.

producie de mas n flux intermitent, caracterizat prin aceea c o parte a operaiilor sau toate
operaiile au o durat care nu este nici egal i nici multipl cadenei liniei. Ea este ntlnit frecvent n
seciile de prelucrri mecanice, iar inegalitatea raportului este cauzat fie de cantitile reduse de produse
ce se execut din fiecare fel de produs, fie de imposibilitatea divizrii i regruprii operaiilor conexe, fie
de instabilitatea constructiv i tehnologic a produselor de executat, care limiteaz folosirea unui
echipament tehnologic specializat. Pentru a reduce la minim posibilitatea pierderilor de timp n condiiile
acestei variante este necesar s se foloseasc o form deosebit de organizare a muncii.
Tipul producie n serie
Aceasta are drept caracteristic principal repetarea executrii aceleiai producii ca i la tipul n
mas, deosebirea esenial ntre cele dou tipuri de producie este dat de faptul c volumul cheltuielilor
de munc unitare corelat cu cantitatea de producie ce trebuie executat ntr-o perioad dat n cazul
produciei n serie, este insuficient pentru a asigura ncrcarea fiecrui loc de munc numai cu executarea
unei anumite lucrri i deci nu permite permanentizarea fabricrii unuia i aceluiai produs o perioad mai
mare de timp.
Restriciile matematice de ndeplinit de producia n serie sunt:

t
F t Q > i O > N
u
(10.6)

unde: O reprezint numrul de operaii prin care trec diferitele piese ce trebuie executate n perioada dat;
N
u
- numrul de utilaje sau maini (locuri de munc) necesare n perioada dat pentru ndeplinirea
sarcinii de producie Q.

Folosirea integral a fondului de timp al unui executant se realizeaz prin mbuntirea
diferitelor operaii ale procesului tehnologic aferent diferitelor repere sau produse. Cu ct sunt mai diferii
termenii inegalitii (10.6) cu att crete numrul de operaii diferite ce trebuie s se execute pe un anumit
loc de munc pentru a asigura folosirea integral a fondului de timp al locului de munc respectiv.
Folosirea integral a fondului de timp de munc n cadrul acestui tip de producie se realizeaz
atunci cnd:


121
t
F t Q = (10.7)

unde: F
t
reprezint fondul total de timp de munc;
t , Q - cantitatea de produse, respectiv timpul necesar executrii tuturor operaiilor la locul de
munc considerat.

Acest tip de producie are urmtoarele caracteristici:
datorit lipsei unei specializri depline a locurilor de munc, nu este posibil separarea unui
anumit utilaj sau sector de producie la care s se execute numai produse de o anumit tipodimensiune.
Deoarece fiecare poziie din programul de producie ocup numai o parte din fondul de timp al locului de
munc, al utilajului i al executantului, dup ndeplinirea sarcinilor care se refer la aceast poziie,
executantul va realiza sarcini referitoare la alt poziie din programul de producie, iar utilajul va fi oprit
i supus unei noi reglri. n caz contrar, att executantul, ct i utilajul vor intra n ateptare o perioad
mare de timp, pn cnd vor primi din nou sarcini referitoare la aceeai poziie;
fluxul tehnologic al diferitelor produse este de cele mai multe ori diferit, fapt pentru care nici
componena lucrrilor care se execut pe diferite locuri de munc nu este aceeai la toate locurile de
lucru. Din aceste considerente, n seciile cu producie n serie amplasarea utilajelor se face, de regul, nu
n funcie de fluxul tehnologic, ci dup caracteristicile omogenitii constructive i tehnologice a acestora;
trecerea reperelor i produselor de la o operaie la alta, de la un loc de munc la altul se face n
loturi de repere sau de produse. Aceasta, deoarece nu este posibil executarea produciei bucat cu bucat,
executarea fiecrui exemplar de produs n mod individual, fapt ce ar necesita mari cheltuieli de timp
pentru pregtire i ncheiere. Pentru a reduce ponderea acestui fel de cheltuieli de timp n total timp pe
bucat, produsele sau reperele de o anumit tipodimensiune se grupeaz pe loturi de n produse i trec n
astfel de loturi prin toate operaiile tehnologice;
creterea substanial a duratei ciclului de fabricaie urmare a executrii reperelor sau
produselor pe loturi:

) t t t ( n D
n 2 1 cip
+ + + = K (10.8)

unde: n reprezint mrimea lotului de repere sau produse.

Aceast cretere este determinat de faptul c la executarea fiecrei operaii pe un anumit loc de
munc, exist concomitent nu un singur produs, ci un lot de n produse;
mrimea lotului este un factor important de cretere a productivitii muncii i de mbuntire
a folosirii utilajului. Cu ct este mai sczut ponderea timpului de pregtire-ncheiere n timpul total pe
bucat, cu att se folosesc mai bine att timpul de lucru al executantului, ct i fondul de timp al
utilajului. Mrimea lotului este la rndul su influenat de volumul cheltuielilor unitare de munc vie i
materializat de complexitatea procesului tehnologic etc. Utilizarea eficient presupune dou condiii:
pentru fiecare parte a produsului care se execut este necesar s fie stabilite i determinate mrimile
necesare ale loturilor; diferite pri ale produsului finit se repet n producia de serie cu frecvene diferite,
n sensul c prile care se produc n loturi mai mari se repet mai rar, iar cele n loturi mai mici, mai des;
incompleta specializare a locurilor de munc reduce baza tehnico-organizatoric a firmei cu
producie n serie, fapt concretizat n caracterul variabil al ncrcrii locurilor de munc i, legat de
aceasta, necesitatea modificrii sistematice a reglajului mainilor - n cazul trecerii la executarea altei
lucrri - ngreuneaz n producia de serie folosirea larg a utilajului specializat, automatizat i
semiautomatizat. Posibilitile de normare tehnic a muncii i de stabilire fundamentat a duratei
proceselor tehnologice sunt cu att mai reduse cu ct sunt mai mici cantitile de produse care se execut
din fiecare fel de produs i cu ct se schimb mai des programul de producie. Modificarea sistematic a
sarcinilor de producie i a condiiilor de producie pe locuri de munc fac ca activitile auxiliare i de
servire, controlul tehnic de calitate, organizarea evidenei etc. s fie mult mai complicate dect n cazul
produciei de mas.
n funcie de gradul de ndeplinire a caracteristicilor precizate anterior, deosebim trei forme de
producie n serie i anume: producie de serie n flux (producie de serie mare); producie de serie (serie
mijlocie); producie de serie cu o nomenclatur de produse care nu se repet sistematic (serie mic).

122
Tipul producie individual
Acest tip are deosebiri evidente fa de tipurile precedente i se caracterizeaz prin urmtoarele
trsturi:
instabilitatea nomenclaturii i varietate mare a produciei ce se fabric n cantiti mici. Dei
fabricarea fiecrui produs sau reper n acest caz necesit mari cheltuieli, totui limitarea produciei la
aceste produse ntr-o anumit perioad de timp nu ar asigura ncrcarea deplin a utilajelor i a mainilor
existente n firm. Din aceste considerente, n astfel de firme se produce n paralel o varietate mare de
produse, dar n cantiti mici, uneori unicate;
este imposibil specializarea tehnologic a locurilor de munc sau permanentizarea unor piese
i detalii pe anumite locuri de munc. Aceasta deoarece se fabric o varietate mare de produse, dar n
cantiti mici;
se folosesc utilaje i SDV-uri universale, datorit varietii produselor fabricate i lipsei de
repetare a acestor produse;
ciclul de producie are o durat relativ mare. Varietatea mare a nomenclaturii produselor
fabricate, frecvena mare a modificrilor din nomenclatorul de fabricaie, folosirea unor maini i SDV-
uri universale determin o durat relativ mare a ciclului de producie i forma de mbinare succesiv a
operaiilor;
apropierea managementului operativ de locurile de munc, deoarece pe diferitele locuri de
munc se gsesc n acelai timp o mare cantitate de piese deosebite constructiv i tehnologic, fapt ce
ngreuneaz funcionarea unui management centralizat.
Situaia industriei romneti n perioada de tranziie se caracterizeaz prin restructurare i
reconversie, prin trecerea la acea form de management industrial cea mai eficient. Aceast trecere
trebuie s fie o linie continu a dezvoltrii principalelor ramuri industriale, de aceea clasificarea
produciei pe tipuri nu are numai un caracter teoretic ci i unul practic, chiar prospectiv, care s conduc,
pe baza caracteristicilor fiecrui tip de producie, la alegerea acelui tip de producie care va permite
creterea produciei, mbuntirea parametrilor calitativi ai acesteia, sporirea aportului produciei
industriale n creterea indicatorilor macroeconomici (tabelul 10.1).

Tabelul 10.1

Caracteristicile tipurilor de producie

Specificaie
Indicatori
Tipuri de producie
n mas n serie individual
Volumul produciei foarte mare mare mic
Nomenclatura
produciei
singular sau foarte
mic

restrns

mare
Repetabilitatea
execuiei
continu pentru un
singur produs sau
cteva produse
regulat pentru cea
mai mare parte a
produciei

neregulat
Gradul de
specializare a
utilajului

nalt specializat

specializat sau
universal

universal
Amplasarea utilajelor n concordan cu
fluxul tehnologic

mixt
pe grupe omogene de
utilaje
Ritmicitatea
produciei

foarte precis
posibil la procese
cu grad mare de
repetabilitate

nedeterminat
Durata ciclului de
producie

foarte mic

mic

mare



123

10.2. FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI PRODUCIEI DE BAZ

Managementul produciei industriale de baz necesit cunoaterea urmtoarelor elemente
fundamentale i anume:
Ciclul de producie
Element fundamental n perfecionarea managementului procesului de producie, ciclul de
producie este definit ca o succesiune de activiti prin care factorii materiali de producie trec n mod
organizat pentru a fi transformai n produs finit. El se poate stabili att pentru fiecare produs i reper, ct
i pe verigi organizatorice.
Strns legat de ciclul de producie este noiunea de durat a ciclului de producie, adic
intervalul de timp dintre momentul nceperii primei operaii a procesului tehnologic asupra factorului
material de producie i momentul terminrii ultimei operaii a respectivului proces tehnologic.
Mrimea ciclului de producie influeneaz activitatea productiv, economic i financiar a
firmelor industriale i condiioneaz profitabilitatea acestora. Durata ciclului de producie caracterizeaz
gradul de continuitate a procesului de producie, gradul de folosire a capacitilor de producie i modul
de utilizare a activelor circulante ale firmei. Cu ct durata ciclului de producie este mai mic, cu att va fi
mai mic cantitatea de active circulante investit n producia neterminat, cu att va crete gradul de
folosire a activelor fixe i cantitatea de producie realizat pe unitatea de utilaj sau suprafa de producie,
respectiv va crete i gradul de folosire a minii de lucru.
Dei are multiple influene asupra activitii firmei, durata ciclului de producie depinde la rndul
su de o serie de factori, cum ar fi: mrimea elementelor structurale, mrimea lotului, modul de deplasare
a pieselor n procesul tehnologic, modalitatea de deplasare a reperelor i produselor de la o operaie la alta
etc.
Cunoaterea structurii ciclului de producie, neleas ca fiind totalitatea elementelor sale
componente i ponderea lor n durata ciclului de producie, este necesar att pentru stabilirea duratei
totale a acestuia, ct i pentru identificarea msurilor tehnico-organizatorice ce pot fi luate n scopul
reducerii acesteia.
Timpul total ct factorii de producie de natur material se afl n procesul de producie este
format din dou pri principale i anume:
timpul de transformare a factorilor materiali de producie n produs finit, definit ca fiind
perioada n care n condiii tehnico-organizatorice date au loc anumite modificri dimensionale i de
greutate ale caracteristicilor sau ale proprietilor fizice i chimice ale acestora i formarea produsului
finit;
timpul de ntrerupere a procesului de transformare cuprinde perioadele n cadrul crora
factorii materiali de producie se afl n procesul de producie, dar nu sufer modificri ale proprietilor
fizice sau chimice.
La rndul lor, cele dou componente de baz cuprind urmtoarele elemente:
timpul de transformare este format din timpul de baz sau timpul tehnologic t
tehn
(care poate
fi mecanic, manual-mecanic sau manual) i timpul proceselor naturale t
pn
(timpul de rcire a reperelor
dup nclzirea lor n cuptoare, timpul necesar uscrii n aer liber a reperelor vopsite etc.). n ambele
categorii de timp au loc modificri calitative fizice sau chimice ale factorilor materiali de producie;
modificarea proprietilor mecanice; modificarea structurii materialelor etc. Aceste modificri sunt
produse att de aciunea factorilor atmosferici, ct i de aciunea executanilor;
timpul de ntreruperi n procesul de transformare poate fi: n regim de lucru t
ntrr
i n afara
regimului de lucru timp de neregim t
ntrnr
. Aceast mprire este determinat de necesitatea exprimrii
ciclului de producie att n uniti de timp de lucru (ore, zile etc.), ct i n uniti de timp calendaristic
(sptmni, luni i ani).
ntreruperile n timpul de regim se mpart n dou categorii:
timpul de pregtire pentru producie, format din: timpul auxiliar t
aux
, timpul de servire a
locului de munc t
slm
, timpul de odihn i necesiti fiziologice t
ntronf
(care mpreun cu timpul de baz
formeaz timpul unitar), timpul de control a calitii i de prob t
ctcp
, timpul de transport t
tr
i timpul de
pregtire-ncheiere t
p
;

124
timpul de ntreruperi tehnico-organizatorice cuprinde: timpul de ntreruperi de lot t
ntrlot
,
timpul de ntreruperi circulante t
ntrstc
, timpul de ateptare a eliberrii locului de munc t
ntrelm
i timpul de
rezerv t
ntrsts
.
Natura ntreruperilor este diferit i prezint urmtoarele caracteristici:
ntreruperile de lot, apar la producia de serie i individual, fiind cauzate de faptul c reperul
de producie nu trece la operaia urmtoare imediat dup ce a fost prelucrat la operaia precedent, ci
odat cu ntregul lot lansat n fabricaie sau cu o parte a acestuia. Cu ct mrimea lotului este mai mare,
cu att i ntreruperile de lot sunt mai mari ca durat;
ntreruperile circulante, sunt generate de dimensiunile diferite ale capacitilor de producie
existente n verigile organizatorice stabilite conform succesiunii lor tehnologice i anume: pregtire,
prelucrare, montaj-finisaj. Diferenele de dimensiune a capacitilor de producie ale verigilor
organizatorice determin stabilirea unei periodiciti diferite att n livrarea lotului din veriga furnizoare,
ct i n consumul lotului n veriga consumatoare;
ntreruperi generate de ateptarea eliberrii locurilor de munc, reprezint timpul n care
obiectele muncii ateapt eliberarea utilajelor i a mainilor ocupate cu efectuarea altor operaii. Sunt
caracteristice verigilor structurale organizate pe principiile produciei individuale i de serie, cnd la
fiecare loc de munc se execut mai multe feluri de operaii;
ntreruperile de rezerv, reprezint timpul ct factorii materiali de producie se afl n
stocurile de siguran create n interiorul liniilor de fabricaie, de regul dup efectuarea controlului de
calitate la utilajele unicate la care opririle i reglrile sunt mai frecvente;
ntreruperile n timpul de neregim, depind de regimul de lucru stabilit pentru firma respectiv
i se compun din: ntreruperile interschimburi (timpul ct se ateapt n zilele i schimburile nelucrtoare)
i ntreruperile n interiorul schimburilor (timpul ct se ateapt n pauzele reglementate sau de mas).
Deci, ciclul de producie se compune din mai multe pri, iar durata acestuia se poate calcula
conform urmtoarei formule:

+ + + + + + + + + =
ronf int rstc int slm tr ctcp aux pn pi tehn cip
t t t t t t t t t D

rnr int rlot int relm int rsts int
t t t t + + + + (10.9)

Structura ciclului de producie difer att de la o ramur industrial la alta, ct i n interiorul
fiecrei ramuri a economiei naionale, fiind condiionat de natura procesului tehnologic, nivelul de
nzestrare tehnic i de organizare a muncii i a produciei din ramur, firm sau locul de munc
respectiv.
Stabilirea duratei ciclului de producie n unele cazuri are n vedere suprapunerea n timp a unor
elemente componente, n sensul c unele operaii pot fi executate n aceeai perioad de timp cu altele,
ndeosebi n situaia produciei automatizate. Este posibil uneori executarea lucrrilor de control tehnic,
de transport sau de pregtire-ncheiere n perioada ntreruperilor dintre operaii.
Din aceste considerente, durata total a ciclului de producie i pe elementele sale componente, se
determin dup o anumit logic. Astfel, se stabilete mai nti durata ciclului operativ, iar dup aceea
durata celorlalte elemente. Determinarea duratei ciclului operativ are n vedere dou variante posibile i
anume:
1) produsul finit este rezultatul trecerii factorilor materiali de producie printr-o singur
operaie tehnologic. n acest caz, dac notm cu t
teh
durata operaiei tehnologice, cu n
p
numrul de piese
dintr-un lot i cu t
p
timpul de pregtire-ncheiere, atunci durata ciclului operativ al unui lot de piese va fi:

p teh p coip
t t n D + = (10.10)

Timpul unitar t
u
aferent unei piese din lot se calculeaz astfel:

teh
p
p
u
t
n
t
t + = (10.11)

Durata ciclului operativ va fi calculat cu ajutorul formulei:

125

u p coip
t n D = (10.12)

2) produsul finit se obine ca urmare a trecerii factorilor materiali de producie prin mai multe
operaii tehnologice de prelucrare. n acest caz, la determinarea ciclului operativ de producie, se are n
vedere att modul de deplasare a factorilor materiali de producie de la o operaie la alta, ct i modul cum
are loc trecerea acestora de la un loc de munc la altul ntre dou operaii conexe, care poate fi individual
(bucat cu bucat), n pachete i n loturi de lansare.
Se deosebesc dou tipuri de micare a factorilor materiali de producie n procesul de producie i
anume:
a) Micare continu, caracterizat prin transmiterea fr ntreruperi a factorilor materiali de
producie de la o operaie la alta a procesului de producie. n funcie de modalitatea de transmitere a lor,
factorii materiali de producie pot trece:
1) individual, adic fiecare reper sau pies poate trece la operaia imediat urmtoare, imediat
dup ce a fost prelucrat integral la operaia precedent, deci fr a atepta prelucrarea ntregului lot la
operaia anterioar, operaiile tehnologice efectundu-se n paralel. n literatura de specialitate acest tip de
micare este denumit mbinare paralel a efecturii operaiilor tehnologice n timp.
S presupunem (fig. 10.1) c lotul este format din patru piese, iar produsul finit se obine dup
prelucrarea factorilor materiali de producie prin cinci operaii cu t
1
= 2 ore, t
2
= 1 or, t
3
= 2 ore, t
4
= 3
ore, t
5
= 1 or.


T
i


t
1
= 2

t
2
=1

t
3
=2

t
4
=3

t
5
=1 -

t
1


t
2


t
3


t
4


t
5
t
5
t
5
t
5



0

t
1
t
2
t
3
t
4
(n
p
-1)t
max
t
5



2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22
24 D
cipci



Fig. 10.1 Graficul deplasrii continue, bucat cu bucat, a pieselor, cnd operaiile au
durate diferite.

nsumnd durata operaiilor tehnologice rezult durata ciclului de producie, conform formulei:
max
n
1 i
p i ) 1
p
n max( 5 4 3 2 1 cipci
t ) 1 n ( t t t t t t t D

=

+ = + + + + + = (10.13)
adic: D
cipci
= 9 + (4 1)3=18 ore

Relaia (10.13) este valabil numai n cazul n care, pentru fiecare operaie se organizeaz un
singur loc de munc, un executant lucrnd la o singur main. Din grafic rezult c acest tip de micare
d natere la ntreruperi n folosirea utilajului i a executanilor la toate operaiile cu excepia cazului
operaiei cu durat maxim. Pentru nlturarea unor astfel de ntreruperi este necesar sincronizarea
operaiilor, n sensul c fiecare operaie urmtoare va trebui s fie egal sau multipl cu operaia
anterioar, adic:


126
C
n
t
n
t
n
t
lmn
n
2 lm
2
1 lm
1
= = = K (10.14)

unde: C reprezint cadena liniei n flux exprimat n minute;
n
lm1
, . . . , n
lmn
- numrul locurilor de munc la operaia nti, respectiv la operaia n.

n condiiile n care t
1
= t
2
= t
3
= t
4
= t
5
= 2 ore, atunci durata ciclului de producie va fi de 16 ore
(fig. 10.2).













0

Fig. 10.2 Graficul deplasrii continue, bucat cu bucat, a pieselor,
cnd operaiile au aceeai durat.

n cazul folosirii mai multor locuri de munc (maini-dubluri) la operaiile cu durate mai mari,
operaia maxim i schimb locul n funcie de numrul acestor locuri la aceeai operaie i de durata
operaiei. Deci are loc o mbinare paralel n condiiile folosirii la unele operaii a unor maini dubluri i a
lrgirii frontului de lucru, fapt ce face ca durata ciclului de producie s nu depind de operaia cu durat
maxim, ci de cadena operaional maxim indiferent de durata operaiei la care aceasta a fost stabilit.
Cadena operaional C
o
se determin astfel:

1 lmp ps
0
f n n
t
C

= (10.15)

unde: C
o
reprezint cadena operaional exprimat n momente;
t - durata operaiei, exprimat n minute;
n
ps
- numrul pieselor prelucrate i transportate simultan;
n
lmp
- numrul locurilor de munc paralele (maini-dubluri);
f
1
- frontul de lucru pe fiecare operaie, adic numrul de muncitori care execut lucrarea
dat asupra unui reper pe un loc de munc.

Dac se consider t
max
= C
o
, atunci durata ciclului de producie pentru micarea continu cu
transmitere individual a factorilor materiali de producie, indiferent c exist sau nu maini-dublur se
calculeaz astfel:

max o p
n
1 i
i cipci
C ) 1 n ( t D + =

=
(10.16)

Atunci cnd nu este posibil sincronizarea operaiilor, folosirea mbinrii paralele devine
neraional datorit ntreruperilor inevitabile n folosirea utilajului i a forei de munc;
2) pachete, care cuprind mai multe buci, fr a depi mrimea lotului de lansare. Dac se
consider c lotul de lansare are patru buci i se transmite n pachete de cte dou buci (fig. 10.3),
durata ciclului operativ este dat de relaia:
t
1


t
2


t
3


t
4


t
5

t
i

2 4 6 8 10 12 14 16
D
cipci


127

=
+ =
n
1 i
max a p i cipcp
t ) p n ( t D (10.17)

unde: p
a
reprezint mrimea pachetului n buci.

Dac t
1
= 2 ore, t
2
= 1 ore, t
3
= 2 ore, t
4
= 3 ore, t
5
= 1 ore, p
a
= 2 ore, atunci D
cipcp
= 12 ore.













0


Fig. 10.3 Graficul deplasrii continue n pachete.
Din grafic rezult c pentru a asigura continuitatea procesului de producie, pe de-o parte
mrimea pachetului trebuie s fie invariabil att la fiecare operaie ct i n trecerea de la o operaie la
alta, iar pe de alt parte prelucrarea pieselor cuprinse n pachet la o anumit operaie trebuie s se fac
simultan. Acest lucru este posibil numai dac la fiecare operaie se organizeaz locuri de munc-dubluri
al cror numr este egal cu numrul de piese cuprinse n pachet;
3) Loturi de lansare, adic cantitatea identic, care se lanseaz dintr-o dat n producie i care se
prelucreaz cu un singur consum de timp de pregtire-ncheiere pe loc de munc, deoarece ntregul lot se
deplaseaz ca o singur unitate (fig. 10.4).
n condiiile duratelor precedente, dar cu circulaie n loturi de lansare, durata ciclului de
producie va fi:

ore 9 t D
n
1 i
i cipcl
= =

=
(10.18)
















Fig. 10.4 Graficul deplasrii continue n loturi.

t
1
= 2 -

t
2
= 1 -

t
3
= 2 -

t
4
= 3 -

t
5
= 1 -
| | | | | | | |
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 D
cipcl

t
1

t
2

t
3

t
4

t
5

t
1
= 2 -

t
2
= 1 -

t
3
= 2 -

t
4
= 3 -

t
5
= 2 -

| | | | | | | |
2 4 6 8 10 12 14 16
D
cipcp

t
i

t
i


128
Durata ciclului operativ n cazul transmiterii n pachete va fi influenat de numrul de pachete n
care este mprit lotul de lansare (numrul de pachete devine numrul de piese din lotul de lansare), iar n
cazul transmiterii pe loturi, acesta este asimilat cu o pies sub aspectul timpului de prelucrare;
b) Micare discontinu se caracterizeaz pe de o parte prin transmiterea pieselor cu ntreruperi,
datorit ateptrii pieselor pn se termin operaia tehnologic la ntregul lot de lansare spre a fi trimis la
operaia urmtoare, iar pe de alt parte printr-o activitate nentrerupt pe fiecare loc de munc n toat
perioada de prelucrare a lotului.
n funcie de caracterul transmiterii pieselor i reperelor ntre dou operaii consecutive deosebim
trei variante i anume:
1) varianta n loturi, denumit i micarea succesiv i reprezint modul de circulaie a reperelor
potrivit cruia fiecare operaie urmtoare ncepe dup ce ntregul lot a fost prelucrat la operaia anterioar,
deci fiecare pies nainte de a fi supus prelucrrii la operaia urmtoare ateapt pn cnd ntregul lot
este supus prelucrrii la operaia anterioar.
Din grafic (fig. 10.5) rezult c durata ciclului operativ de producie este direct proporional cu
mrimea lotului i cu timpul necesar prelucrrii unei piese n toate operaiile tehnologice.

=
= + = + + =
n
1 i
i p n 1 p p n p 1 cipdl
t n ) t t ( n n t n t D K K (10.19)

unde: n
p
reprezint numrul de piese din lot (mrimea lotului);
t
1
, . . ., t
n
- durata diferitelor operaii tehnologice;

=
n
1 i
i
t - timpul necesar prelucrrii unei piese la toate operaiile.

















Fig. 10.5 Graficul deplasrii discontinue n loturi.

n condiiile n care t
1
= 2 ore, t
2
= 1 or, t
3
= 2 ore, t
4
= 3 ore, t
5
= 1 ore, n = 4 buci, durata
ciclului operativ al produciei va fi 4(2+1+2+3+1) = 4 9 = 36.
Deci D
cipdl
= 36 ore.
Durata ciclului operativ al unei piese din lot, D
cipdl
, poate fi stabilit astfel:

= =
+ =
n
1 i
n
1 i
i p i cipdl
t ) 1 n ( t D (10.20)

unde:

n
1 i
i p
t ) 1 n ( reprezint ntreruperile condiionate de caracterul de lot de lansare a pieselor.

t
4
+n
p

| | | | | | | | | |
0 4 8 12 16 20 24 28 32 36 40
t
1
= 2 -

t
2
= 1 -

t
3
= 2 -

t
4
= 3 -

t
5
= 1 -
t
1

t
2

t
3

t
4

t
5

t
1
+n
p
t
2
+n
p
t
3
+n
p

t
5
+n
p

D
cipdl

t
i


129
Relaiile (10.19) i (10.20) pot fi folosite numai atunci cnd, la un loc de munc se prelucreaz o
singur pies, nu se folosesc maini-dubluri i cnd un singur muncitor execut operaia la o singur pies
pe un loc de munc. Atunci cnd pe un loc de munc se prelucreaz simultan mai multe piese n
ps
, iar la
un reper lucreaz simultan o brigad de muncitori f
l
atunci durata ciclului de producie se determin
astfel:

=
|
|

\
|

=
n
1 i l mp ps
p cipdl
f nl n
t
n D (10.21)

Folosirea acestui mod de mbinare este caracteristic produciei individuale i de serie mic. O
astfel de mbinare prezint avantajul c ntrete rspunderea pentru cantitatea i calitatea produciei la
fiecare loc de munc, dar i dezavantajul c reine piesele la fiecare loc de munc pn la terminarea
prelucrrii ntregului lot;
2) varianta n pachete, denumit n literatura de specialitate i mbinarea paralel-succesiv
(mixt) a operaiilor tehnologice n timp, reprezint modul de circulaie a pieselor n condiiile n care
reperele trec prin operaiile tehnologice ale procesului de producie n cantiti diferite denumite n mod
convenional loturi de transport, a cror mrime este determinat de raportul ntre diferite operaii
alturate din punct de vedere al duratei lor.
Exist trei cazuri de mbinare a operaiilor tehnologice:
pachetul trece la operaia urmtoare, care are aceeai durat cu operaia precedent (t
j
= t
j+1
);


pachetul trece la operaia urmtoare, care are o durat mai mare dect operaia anterioar ( t
j
<
t
j+1
);
pachetul trece la operaia urmtoare, care are o durat mai mic dect operaia anterioar ( t
j
>
t
j+1
).
n primul i al doilea caz, prelucrarea la operaia urmtoare ncepe imediat ce primul pachet a
trecut prin prelucrare la operaia anterioar, iar n cazul pachetului trei prelucrarea la operaia urmtoare
poate s nceap numai dup ce la operaia anterioar a trecut prin prelucrare o cantitate de repere
suficient pentru ca procesul de producie s se desfoare fr ntrerupere. Pentru realizarea continuitii
fabricaiei, n ultimul caz trebuie stabilit perioada de timp t
j+z
cu care trebuie s fie decalat nceputul
operaiei urmtoare t
j+1
, fa de nceputul operaiei precedente t
j
sau fa de sfritul prelucrrii primului
pachet la operaia anterioar.
Durata ciclului de producie se calculeaz analitic astfel:


= =
+ + =
n
1 i
n
1 i
i a p n a i cipdp
z ) p n ( t p t D (10.22)


unde: t
n
reprezint durata ultimei operaii;
n
p
- numrul pieselor din lotul de lansare;
p
a
- mrimea pachetului, exprimat n numrul de piese;

=
n
1 i
i
z - suma tuturor perioadelor de decalaj.

Fiecare decalaj se determin ca diferen dintre durata operaiei anterioare (mai mare) i durata
operaiei urmtoare (mai mic), iar rezultatul se multiplic cu numrul de piese din lot mai puin mrimea
unui pachet astfel:

z = (t
j
- t
j+1
)(n
p
-p
a
) (10.23)

Caracteristica acestui mod de mbinare const n faptul c, durata ciclului operativ este mai mic
comparativ cu mbinarea succesiv, ofer posibilitatea executrii unor activiti auxiliare de control tehnic
i transport n paralel cu efectuarea operaiilor tehnologice, nltur apariia ntreruperilor n funcionarea
utilajului la operaiile mai mici n cazul n care operaiile tehnologice au durat diferit.

130
3) Varianta individual presupune reducerea mrimii pachetului pn la o bucat, fapt ce permite
lucrul pe un front mai larg i reducerea timpului total pn aproape de durata ciclului, n condiiile
micrii continue. Aceast variant poate fi considerat un caz particular al micrii continue cu
transmiterea n pachete.
Acest tip se folosete pe scar larg in producia din industria constructoare de maini. Regulile
nceperii operaiilor sunt cele similare de la micarea discontinu n condiiile trimiterii n pachete a
pieselor, pachetul fiind format dintr-o singur pies, iar durata ciclului de producie se poate stabili astfel:


= =
+ + =
n
1 i
n
1 i
i n p i cipdi
z t ) 1 n ( t D (10.24)

=
n
1 i
1 i 1 cipd cipdi
w D D (10.25)

= =
(

=
n
1 i
n
1 i
p 1 mi i p cipdi
) 1 n ( t t n D (10.26)

unde: w
i
reprezint durata suprapunerii i
.
n practic se mai poate folosi i urmtoarea formul:


= = =
|

\
|
+ =
n
1 i
n
1 i
n
1 i
s 1 p i cipdi
t t ) 1 n ( t D (10.27)

unde:

=
n
1 i
1
t reprezint durata total a operaiilor tehnologice lungi;

=
n
1 i
s
t - durata totala a operaiilor tehnologice scurte.

Operaia lung este plasat ntre dou operaii cu durat mai scurt sau ntre una mai mic
(anterioar) i una egal (urmtoare), iar operaia scurt este plasat ntre doua operaii cu durat mai
lung sau ntre una egal (anterioar) i una mai mare (urmtoare). Dac o anumit operaie se gsete
ntre dou operaii, una mai mare i alta mai mic, atunci ea nu va fi luat n calcul. Operaia imaginar
anterioar primei i urmtoare ultimei se consider egala cu zero.
O problem deosebit n determinarea ciclului de producie o ridic comensurarea duratei
activitilor de servire i a ntreruperilor, care nu se evideniaz separat n calculul duratei ciclului de
producie, ci n componena timpului unitar.
Timpul de transport al unui lot de piese T
tr
se calculeaz pe baza duratei unui transport i a
numrului de transporturi:

=
=
n
1 i
tri tr
t T (10.28)

unde: t
tri
reprezint durata transportului i, exprimat n minute;
n - numrul de transporturi n ciclul de producie.

Timpul necesar efecturii controlului (T
con
) se determin similar:

=
=
n
1 i
tconi con
t T (10.29)

unde: t
tconi
reprezint durata controlului i , exprimat n minute;
n - numrul de controale n ciclul de producie.

131
Timpul de ntreruperi n stocuri circulante T
ntrsc
se calculeaz astfel:

i
n
1 i
i
rsc int
H
2
H p
T

=
+
+
=

(10.30)

unde: p
i
reprezint periodicitatea sosirii lotului de piese pentru fiecare secie
consumatoare;
H
i
- periodicitatea acumulrii lotului de livrare n secia furnizoare n vederea transmiterii
acestuia seciei urmtoare sau magaziei intermediare;
- numrul de secii din fluxul tehnologic prin care trece respectivul lot.

Timpul de ateptare pentru eliberarea locului de munc la o operaie t
ntrlmi
va fi :

=
=
l
n
1 j
cipoji rlmi int
D t (10.31)

unde: n
l
reprezint numrul denumirilor de loturi a cror prelucrare precede prelucrarea
lotului respectiv;
D
cipoji
- durata ciclului operativ al fiecrui lot de piese.

Durata total a ateptrilor pentru eliberarea locului de munc la toate operaiile la care se
prelucreaz lotul respectiv T
ntrlm
va fi:

=
=
n
1 i
rlmi int rlm int
t T (10.32)

Timpul de ntreruperi de lot T
ntrl
se calculeaz astfel:


= =


=
n
1 i
n
1 i
s admi pki
l lmp ps
pi rl int
A ) 1 p n (
f n n
t
) 1 n ( T (10.33)

unde: n
pki
reprezint lotul de lansare la operaia cu durat mai mic din cele dou operaii conexe;
P
admi
- lotul de transport cu mrime variabil n condiiile micrii discontinue;
s - operaia scurt ntre dou operaii conexe i i i-1;

s
f n n
t
A
l lmp ps
s

= (10.34)

Timpul de ntreruperi din stocurile de siguran nu se poate stabili cu precizie pe cale analitic,
datorit instabilitii variaiei mari a factorilor de influen, fapt pentru care n practic acesta se stabilete
pe baz de experien sau pe baza unor date obinute din observaii speciale.
Timpul de ntreruperi n afar de regim se determin pe baza unor coeficieni K
ntrnr
care
reprezint raportul ntre numrul de ore calendaristice din perioada curent si numrul de ore de lucru din
aceeai perioad:

zl s s
zc
rnr int
n n d
n 24
K

= (10.35)

unde: n
zc
reprezint numrul de zile calendaristice din perioada luat n calcul;
n
zl
- numrul de zile lucrtoare din aceeai perioad;
d
s
- durata unui schimb, exprimat n ore;
n
s
- numrul de schimburi.


132
Acest coeficient se ia n calculul duratei ciclului de producie, atunci cnd mrimea acestuia
depete 24 ore, fapt pentru care K
ntrnr
se nmulete cu durata ciclului.
Avnd n vedere precizrile anterioare referitoare la timpul de lucru i timpul de ntreruperi, n
form general durata ciclului de producie se va calcula astfel:
1) n micare continu:
varianta individual:


24
t
d n
t ) 1 n ( t t
D
pn
s s
ntrio
n
1 i
p max i
cipci
+

+
(

+
=

(10.36)

unde: reprezint coeficientul de utilizare a fondului de timp calendaristic;

=
+
n
1 i
p max i
) 1 n ( t t - durata ciclului operativ;
t
intrio
- timpul de ntreruperi ntre operaii, exprimat n ore;
n
s
- numrul de schimburi lucrtoare pe zi;
d
s
- durata medie a unui schimb, exprimat n ore;
t
pn
- durata proceselor naturale, exprimat n ore.



varianta n pachete:

24
t
d n
t ) p n ( t t
D
pn
s s
ntrio
n
1 i
a p max i
cipcp
+

+
(

+
=

(10.37)

varianta n loturi:

24
t
d n
t t
D
pn
s s
ntrio
n
1 i
i
cipcl
+

+
=

=
(10.38)

2) n micare discontinu:
varianta n loturi:

24
t
d n
t t n
D
pn
s s
n
1 i
ntro i p
cipdl
+

+
=

(10.39)

varianta n pachete:

24
t
d n
t z ) p n ( t t
D
pn
s s
ntrio
n
1 i
i
n
1 i
a p n i
cipdp
+

+
(

+ +
=

= =

(10.40)

varianta individual:


133
24
t
d n
t z ) 1 n ( t t
D
pn
s s
ntrio
n
1 i
i p n
n
1 i
i
cipdi
+

+
(

+ +
=

= =

(10.41)

Reducerea ciclului de producie are o importan deosebit deoarece asigur reducerea necesarului
de active circulante, reducerea stocului de producie neterminat etc.
Practic, reducerea ciclului de producie se poate realiza prin: introducerea tehnicii noi i a unor
procese tehnologice avansate; mbinarea operaiilor n timp i ridicarea nivelului tehnicitii produciei;
folosirea unor mijloace mecanizate i automatizate pentru efectuarea controlului; reducerea timpului de
pregtire-ncheiere urmare a efecturii respectivelor operaii n perioadele de ntreruperi i n schimburi
nelucrtoare; reducerea duratei proceselor naturale prin nlocuirea lor cu procese tehnologice avansate;
reducerea duratei ntreruperilor interoperaii prin luarea unor msuri de mbuntire a organizrii
produciei i a muncii etc.
Lotul de fabricaie
Acest element fundamental se poate defini prin cantitatea de produse identice lansate
concomitent n producie i a cror execuie se realizeaz cu un singur consum de timp i cu un singur
volum de cheltuieli de pregtire-ncheiere a lucrrilor la locurile de munc.
Mrimea i numrul loturilor depind att de factori interni, ct i externi firmei. Factorii interni
pot fi de natur tehnic (tehnologia folosit, complexitatea produsului etc.), de natur organizatoric
(nivelul organizrii fluxurilor de fabricaie) i de natur financiar (imobilizrile de active circulante).
Factorii externi se refer la necesitatea realizrii unui anumit volum de producie ntr-o perioad definit
i livrarea la termenele stabilite, la sistemul de aprovizionare cu factori de producie etc.
Lotul de producie influeneaz durata ciclului de producie, perioada de repetare a loturilor,
stocul de producie neterminat, iar n final productivitatea muncii i costurile de producie.
Lansarea n fabricaie a unui lot de fabricaie este nsoit de anumite costuri, iar calculul acestora,
pe bucat, se face conform formulei:

n
b
Y
buc
= (10.42)

unde: b reprezint mrimea costurilor cu pregtirea, lansarea i ncheierea lucrrilor de fabricaie a lotului (cheltuieli i
pierderi);
n - numrul de produse care compun lotul.

Majorarea lotului conduce la micorarea costurilor unitare de pregtire-ncheiere (fig.10.6).















0


Fig. 10.6 Relaia mrimea lotului - mrimea costurilor de pregtire-ncheiere.
Mrimea diferit a lotului n
2
n
1
conduce la costuri unitare de pregtire-ncheiere diferite Y
2

Y
1
.
Economia nregistrat pe produs e
c
n cazul lotului mai mare n
2
comparativ cu lotul n
1
va fi:

n (buc)
Y
1

Y
2

n
1
n
2

Y (buc)

134
|
|

\
|
=
2 1
c
n
1
n
1
b e (10.43)


Economia total E
c
depinde direct proporional de volumul produciei Q i se calculeaz astfel:

c c
e Q E = (10.44)

Concomitent, mrimea lotului influeneaz volumul mijloacelor circulante n general i durata
imobilizrii acestora n producie, n special determinnd anumite pierderi. Expresia acestor pierderi
pentru un lot de produse (u) va fi:

i
p t v u = (10.45)

unde: v reprezint mrimea imobilizrilor de active circulante, exprimate valoric;
t - durata imobilizrilor, exprimat n zile;
p
i
- pierderea procentual datorit imobilizrii.

Reprezentarea grafic a evoluiei pierderilor este cea din fig. 10.7.













0


Fig. 10.7 Evoluia pierderilor din imobilizrile de active circulante.


Mrimea activelor circulante imobilizate V pentru un lot de n produse va fi:

)
2
C
C ( n V
p
+ = (10.46)

unde: C reprezint costul obiectului pn la intrarea lotului n prelucrare;
C
p
- costul prelucrrii (salarii i costuri directe).

Funcia care exprim costurile totale pe unitatea de produs, ce depind de mrimea lotului Y
nsumeaz cele dou categorii de costuri:

n a
n
b
Y + = (10.47)

Coeficientul a se calculeaz astfel:

n
1
n
2
n (buc)
Y
1

Y
2

Y (buc)

135
Q
p T )
2
C
C (
a
i
p
+
= (10.48)

unde: T reprezint perioada n care se lanseaz succesiv lotul.

Stabilirea mrimii optime a lotului de fabricaie n
0
const n minimizarea funciei Y prin unul din
urmtoarele trei procedee:
folosirea metodei grafice, adic construirea curbelor pentru cei doi termeni ai sumei i apoi
pentru suma lor;
calculul primei derivate a lui Y n raport cu n i egalarea ei cu zero, de unde rezult mrimea
lotului optim (n
0
):

i
p
0
p T )
2
C
C (
Q b
n
+

= (10.49)

tiind c valoarea minim a sumei a dou mrimi variabile al cror produs este constant are loc
atunci cnd mrimile sunt egale, lotul optim va fi:


i
p
0
p T )
2
C
C (
Q b
a
b
n
+

= = (10.50)

n cazul n care perioada de prelucrare a lotului (ciclul de fabricaie este neglijabil comparativ cu
perioada de consum) atunci imobilizrile sunt aferente acesteia din urm, iar mrimea optim a lotului va
fi:

i n
0
p T C
Q b 2
n


= (10.51)

n practic, nu ntotdeauna este posibil s fie lansate loturi avnd mrimea rezultat din calculule
matematice de optimizare, de aceea este necesar o corectare a acestora ca urmare a problemelor de
programare a produciea, asigurrii ritmicitii produciei, a influenei condiiilor concrete din fiecare
firm, rezultnd n final loturile corectate denumite i loturi economice.
Repetabilitatea loturilor
Aceasta definete timpul care se scurge ntre lansarea n fabricaie a dou loturi succesive.
Aceast perioad se determin prin analogie cu cadena liniilor n flux, unitatea de eviden fiind n acest
caz lotul i nu unitatea de produs, utiliznd formula:
Q
n F
n
F
P
t
lp
t
r

= = (10.52)

unde: P
r
reprezint perioada de repetabilitate a lotului;
F
t
- fondul de timp n perioada dat;
n
lp
- numrul loturilor de producie.

Perioada de repetabilitate este direct proporional cu mrimea lotului i cu perioada de plan i
invers proporional cu volumul produciei.
Aceasta prezint o importan deosebit n programarea produciei, deoarece permite stabilirea
datelor de lansare n fabricaie a loturilor. Acest indicator arat densitatea fabricrii unui reper la o main

136
sau la mai multe maini i permite deci, corelarea programului de producie cu capacitatea de producie a
utilajelor i muncitorilor respectivi.
Micarea loturilor aceluiai reper este condiionat de raportul n care se afl perioada de
repetabilitate P
r
i durata ciclului de fabricaie a lotului D
cip
. n acest context exist trei situaii:
1) P
r
> D
cip
, lansarea n fabricaie a lotului unui reper se face la intervale, care cuprind i
perioada de absen a reperului respectiv n secia de producie, perioad notat cu P (fig. 10.8);

P = P
r
- D
cip
(10.53)


















Fig. 10.8 Lansarea loturilor n cazul Pr > D
cip
.

2) P
r
= D
cip
, loturile se lanseaz succesiv, adic momentul terminrii unui lot este acelai cu
momentul lansrii n fabricaie a unui alt lot (fig. 10.9);

P = P
r
- D
cip
= 0 (10.54)















Fig. 10.9 Lansarea loturilor n cazul Pr = D
cip
.


3) P
r
< D
cip
, cnd frecvena lansrii n fabricaie a loturilor crete, pe acelai loc de lucru
aflndu-se n acelai timp dou sau mai multe loturi; (fig. 10.10)

P = P
r
- D
cip
< 0 (10.55)
n cazul n care mrimea loturilor este diferit n verigile de producie conexe n care una
consum productiv piesele fabricate de cealalt, P
r
vor fi diferite. Pentru evitarea apariiei stocurilor
suplimentare este necesar ca raportul dintre durata perioadelor de repetare a loturilor s fie numr ntreg,
| | |

0 1 2 3 4 5 6 7 8 timp
D
cip
P

Pr
loturi
P
r

D
cip

loturi
| | | | | |
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 timp

137
deci este necesar asigurarea unor perioade multiple de lansare a loturilor, care s asigure ritmicitatea
fabricaiei n ambele verigi de producie fr imobilizri suplimentare de active circulante.



















Fig. 10.10 Lansarea loturilor n cazul Pr < D
cip
.


10. 3. MANAGEMENTUL PRODUCIEI N FLUX

Forma superioar a managementului produciei de mas este producia n flux, care asigur
prelucrarea factorilor materiali de producie fr ateptri interoperaii. Producia n flux se poate organiza
sub forma produciei n flux simplu fr participarea transportului mecanizat pentru deplasarea factorilor
materiali de producie de la un post de lucru la altul i producie n flux continuu - forma superioar de
organizare - cnd se folosesc mijloace mecanizate de transport pentru deplasarea factorilor materiali de
producie de la un loc de munc la altul.
Principalele trsturi ale produciei n flux sunt: divizarea procesului de producie n operaii
simple, egale sau multiple din punctul de vedere al timpului necesar efecturii lor; repartizarea cert pe
loc de munc a unei operaii sau grup de operaii de execuie; efectuarea operaiilor practic este fr
ntrerupere pe baza unei cadene, a unui ritm unic pentru ntregul flux de producie; concordan deplin
ntre amplasarea locurilor de munc i fluxul tehnologic; deplasarea reperelor ntre operaii se face bucat
cu bucat sau n loturi mici de transport; numrul locurilor de munc existente la fiecare operaie trebuie
s asigure meninerea ritmului, a cadenei stabilite pentru linia respectiv de lucru; asigur omogenitatea
calitii, a dimensiunii factorilor materiali de producie, precum i concordana acestora cu elementele din
STAS i standarde.
Respectarea acestor particulariti lrgete posibilitatea realizrii unui management al produciei
industriale n flux eficient.
Avnd n vedere caracteristicile calitative ale fiecrei variante organizatorice ale produciei n
flux, pe baza unor criterii judicioase de clasificare, se deosebesc urmtoarele linii de producie n flux i
anume:
Dac se are n vedere specializarea liniilor i a locurilor de munc, deosebim:
liniile monoobiect, specializate n fabricaia unor produse cu o singur denumire;
linii multiobiect, specializate n fabricaia unor produse cu denumiri, tipuri sau
tipodimensiuni multiple. n cadrul acestora, cele mai des ntlnite sunt liniile n flux variabil pe care se
produc mai multe produse, mai mult sau mai puin asemntoare din punct de vedere tehnologic,
executate succesiv n loturi alternative. Ele pot fi:
a) linii obinuite n flux variabil, pe care ntr-un anumit timp se execut produse de o singur
denumire i linii n flux variabil cu tehnologii de grup, pe care se execut n paralel mai multe feluri de
produse.
Liniile obinuite n flux variabil, avnd n vedere gradul de asemnare tehnologic i
constructiv a produselor, se mpart n:
D
cip

P
P
r

loturi
0 1 2 3 4 5 6 timp

138
1) linii cu rereglare integral a utilajului, pe care se execut produse asemntoare numai n
ceea ce privete componena operaiilor. Nefolosirea SDV-urilor unificate pe aceste linii necesit reglarea
acestora i nlocuirea unei pri foarte mari din echipamentul tehnologic cu ocazia trecerii de la fabricarea
unui tip de produs la altul;
2) linii cu rereglare parial sau fr reglare execut produse asemntoare tehnologic i
constructiv. Utilajele folosite sunt comune tuturor felurilor de produse, iar echipamentul tehnologic este
unificat. Trecerea de la fabricarea unui produs la altul necesit numai o reglare parial a unor dispozitive
la unele operaii sau chiar nici o reglare;
b) linii de grup n flux constant, sunt cele care prelucreaz o grup de produse asemntoare
tehnologic i constructiv i care parcurg complet operaiile tehnologice prevzute n procesul de execuie.
Are loc o lansare i o execuie complet a tuturor produselor repartizate liniei. Ele pot fi:
1) linii de grup n flux constant cu lansarea i prelucrarea paralel i n complete a produselor
caracteristice liniilor n flux de prelucrare mecanic cu maini unelte cu mai multe axe la care este
posibil proiectarea i folosirea unor reglri care admit prelucrarea simultan a tuturor pieselor din grup
la fiecare operaie;
2) linii de grup n flux constant cu lansarea i prelucrarea succesiv i complet a produselor
sunt liniile pe care are loc prelucrarea succesiv a tuturor pieselor i reperelor;
3) linii multiobiect de grup mixte n flux constant, sunt acele linii pe care au loc att prelucrarea
paralel a tuturor pieselor din grup pe maini-unelte multiax ct i prelucrarea succesiv a pieselor pe
maini-unelte cu un singur ax;
c) linii multiobiect n flux constant multiciclu pe care se execut succesiv diferite stadii ale
prelucrrii lotului format din aceleai produse, iar produsul rezultat n urma executrii unui stadiu (ciclu)
constituie obiectul muncii n executarea stadiilor urmtoare. La trecerea de la un stadiu la altul locul de
munc se reorganizeaz, fiind - sub acest aspect - asemntoare liniilor n flux multiobiect cu lansarea i
prelucrarea produselor n loturi, care alterneaz succesiv (adic liniile n flux variabil).
n funcie de asigurarea sau nu a unui anumit grad de continuitate a desfurrii
procesului de producie se cunosc:
a) linii n flux continuu la care ntregul ciclu de fabricaie a produselor se desfoar fr
ntrerupere (continuu), fr ateptri interoperaii ale produselor (fig. 10.11).
Din grafic rezult c exist opt maini-unelte pe care se execut apte operaii sincronizate, adic
timpii unitari sunt egali sau multipli ai cadenei liniei. Reprezentarea grafic arat existena conveierului
distribuitor pentru transportul reperelor de la o operaie la alta i pentru meninerea cadenei. Toate
utilajele lucreaz continuu, paralel i ritmic, iar fiecare reper se gsete pe linie fie n stadiul prelucrrii la
o anumit operaie, fie n stadiu de transport de la o operaie la alta.
Dac toate operaiile au o durat egal cu cadena liniei, atunci fiecare pies, care urmeaz o linie
repet exact micarea piesei anterioare pe locurile de munc. Caracteristic liniilor cu flux continuu este
att faptul c sunt pe ntreaga linie, ct i pe fiecare loc de munc, procesul de producie are un caracter
strict stabil, iar cadena produciei este aceeai la toate operaiile n sensul c la fiecare caden de pe linie
se obine un produs;
b) linii n flux discontinuu se organizeaz atunci cnd nu se poate asigura sincronizarea
operaiilor, funcionarea continu a utilajului i utilizarea deplin a forei de munc. Punctele de lucru
nencrcate la capacitatea de producie, vor avea ntreruperi sau vor fi reoganizate n vederea executrii
altor lucrri fr legtur cu fluxul liniei.


139













0



Fig. 10.11 Graficul deplasrii reperelor pe linii n flux continuu.

Cadena de fabricaie a produselor este doar o mrime de calcul i nu un ritm real de funcionare a
liniilor. Consecina discontinuitii procesului de producie, este variaia n timp a mrimii produciei
neterminate, denumit stoc circulant. Acest stoc de producie neterminat creat n timpul perioadei de
lansare se menine la nivelul calculat numai dac se respect graficul de funcionare a liniei n flux la
fiecare loc de munc, fapt ce permite o producie ritmic i ndeplinirea ritmic a tuturor operaiilor de pe
linia n flux discontinuu. Un astfel de grafic este denumit plan standard de funcionare a liniei si are ca
scop determinarea perioadelor de funcionare i de ntreruperi la diferitele locuri de munc n condiiile
celei mai raionale folosiri a fondului de timp al muncitorilor i a nivelurilor admise la stocurile circlante
de producie neterminat.
Avnd n vedere stabilitatea i meninerea cadenei desfurrii procesului de producie
deosebim:
a) linii n flux cu ritm liber, n cazul crora nu este obligatoriu ca durata fiecrei operaii s fie
egal sau multipl cadenei liniei. Ele sunt des ntlnite n seciile de prelucrare mecanic, de montaj,
atunci cnd se prelucreaz i se monteaz produse de gabarit redus. Egalitatea productivitii muncii la
fiecare loc de munc se asigur cu ajutorul unor stocuri intermediare de mrime mic. Locurile de munc
din astfel de linii sunt staionare, legate ntre ele prin mijloace de transport i care lucreaz fr a avea un
regim de vitez impus, fiind obligatorie numai luarea obiectului de pe banda transportoare cnd se
folosesc mijloace de transport cu micare continu. Executantul ia de pe banda transportoare
subansamblul sosit la el pe band, execut operaia necesar corespunztor locului su de munc i aeaz
din nou piesa pe banda transportoare pentru a fi trimis imediat la locul de munc urmtor. Atunci cnd
executantul nu a reuit s efectueze operaia n ntregime n perioada de timp egal cu cadena liniei n
flux, ia din stocul pe care-l are la dispoziie un ansamblu finisat pe care-l aeaz pe banda transportoare,
subansamblul neterminat urmnd s-l finiseze cu prima ocazie. Deci, mijloacele de transport folosite nu
sunt mijloace de reglementare a vitezei benzii i nu influeneaz mrimea cadenei benzii. Astfel de linii
au avantajul c n cazul nerespectrii cadenei stabilite la un anumit loc de munc, nu se produce
nclcarea ritmicitii la locurile de munc urmtoare;
b) linii n flux cu ritm reglementat, obligatoriu pentru fiecare loc de munc, sunt destinate
prelucrrii i montajului produselor grele i cu gabarit mare. Ele folosesc mijloace de transport
mecanizate cu micarea nentrerupt pe care se afl permanent piesa prelucrat sau produsul montat.
Mijlocul de transport asigur astfel nu numai deplasarea reperelor de la un loc de munc la altul, dar i
mijlocul de reglementare a cadenei liniei. O astfel de linie se ntlnete frecvent n sectoarele de
producie cu procese de munc manuale, deoarece aceste procese se divizeaz uor n operaiile
componente, asigurndu-se n acest fel sincronizarea acestora i egalizarea productivitii realizate la
diferite locuri de munc. O importan deosibit prezint informarea executantului cu privire la expirarea
timpului necesar operaiilor n conformitate cu cadena liniei n flux.
Numr
maini
1 2 3 4 5 6
1 4
2 5
3 6
1 3 5
2 4 6
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Numr
operaii

140
Pentru meninerea ritmului stabilit se folosete foarte des drept mijloc de transport conveierul,
banda rulant etc., iar pentru informarea executantului se utilizeaz semnalul electric, luminos etc.
n funcie de poziia obiectului muncii pe linie n procesul prelucrrii exist:
a) linii cu obiect mobil ntlnite n industria construciilor de maini, caracterizate prin faptul c
piesa, reperul, detaliul etc. trece de la un loc de munc la altul pentru executarea operaiilor necesare.
Aceast micare poate fi continu sau cu intermiten, cnd reperele de pe linia n flux, rmn imobile pe
toat durata cadenei, iar dup expirarea acesteia obiectul trece la operaiile urmtoare, la locurile de
munc urmtoare;
b) liniile cu obiect staionar (fix), caracterizate prin deplasarea executantului ntre locurile de
munc i nu a reperelor, pieselor etc. la anumite perioade de timp, egale cu cadena liniei, executanii trec
de la un loc de munc la altul, efectund operaia corespunztoare. Sub aspect organizatoric aceste linii
sunt mai puin perfecionate., fiind folosite numai n cazurile n care este dificil din punct de vedere
tehnic trecerea produsului de la un loc de munc la altul datorit greutii i gabaritelor mari ale acestuia.
Avnd n vedere configuraia liniei deosebim: linii n flux n linie dreapt, n form de , n
form de , n form de , n form de zigzag, n form de careu, n linie curb, n form de raze.
Cea mai rspndit form este fluxul n linie dreapt, care n funcie de numrul locurilor de
munc i de utilajele necesare efecturii diferitelor operaii paote fi cu un rnd (fig. 10.12), cu dou
rnduri (fig. 10.13) i cu mai multe rnduri (fig. 10.14).







Fig. 10.12 Flux n linie dreapt cu un rnd.

Atunci cnd din calculele efectuate n perioada proiectrii liniei rezult o lungime a acesteia mai
mare dect posibilitile de amplasare a utilajului n linie dreapt, se organizeaz o linie n zigzag.
Practic, producia n flux poate fi organizat n funcie de o serie de elemente specifice n mai
multe variante: pe band rulant, producie sincron, sistemul agregat, sistemul Plaff-Varian, Durkoop-
Combi, metoda Taguchi, sistemul Shigo, sistemul Kaisha, celule automatizate (flexibile) etc.











Fig. 10.13 Flux n linie dreapt cu dou rnduri.

ntre acestea, un rol important revine variantei n celulele flexibile, care are drept premis
principal, divizarea procesului tehnologic n operaii specializate i executarea lor cu ajutorul mainilor
i utilajelor echipate cu SDV-uri speciale. n aceste condiii se automatizeaz nu numai operaiile
tehnologice ci i celelalte componente ale procesului de munc (fixarea i scoaterea piesei din main,
apropierea i deprtarea acesteia n sculele prelucrtoare etc. transportul reperelor de la un loc de munc
la altul, pornirea i oprirea mainii etc. Se disting, n acest domeniu, doua tendine: crearea de linii
automate cu un singur obiect de prelucrare i crearea unor linii automate pe care se prelucreaz diferite
feluri de produse. Liniile automate pot fi mprite n: linii simple pe care se efectueaz un numr relativ
mic de operaii tehnologice, proiectate n special pentru un anumit fel de prelucrare; linii complexe, care
cuprind toate felurile de operaii, produsele ieind de pe linie n form finit, uneori chiar i ambalate.
1 2 3
1 3 5
2 4 6

141














Fig. 10.14 Flux n linie dreapt cu mai multe rnduri.

n condiiile automatizrii produciei cresc cerinele privind calitatea tehnologiilor i sistemul de
servire cu SDV-uri, iar alimentarea locurilor de munc cu scule, nlocuirea acestora, alimentarea continu
a lor cu materiale, organizarea efecturii lucrrilor de ntreinere i de reparaii etc., capt o importan
deosebit.

10.4. CARACTERIZAREA PRINCIPALELOR ELEMENTE AFERENTE
PRODUCIEI N FLUX
sCalculul principalelor elemente ale produciei n flux se face cu ocazia proiectrii liniilor n flux
i const n determinarea urmtorilor indicatori: cadena; ritmul; numrul locurilor de munc, al
utilajelor i al executanilor; lungimea i viteza benzii; mrimea stocurilor circulante de piese, repere i
semifabricate.
Comensurarea cadenei se face n funcie de fondul de timp util, calculat innd cont de numrul
de zile lucrtoare, numrul de schimburi i durata schimbului, avndu-se n vedere timpul necesar
executrii eventualelor lucrri de reparaii preventiv-planificate i programul de producie prevzut pentru
perioada aferent calculului fondului util de timp, folosindu-se urmtoarea formul:

p
u
lf
P
60 T
C

= (10.56)

unde: T
u
reprezint fondul de timp util exprimat n ore corespunztor pentru perioada n care a fost
stabilit programul de producie;
P
p
- programul de producie prevzut al liniei n flux;
60 - durata unei ore, exprimat in minute;
C
lf
- cadena liniei n flux exprimat n minute / produs.

Atunci cnd linia n flux se caracterizeaz prin ntreruperi n timpul schimbului (de exemplu
timpul de odihn), cadena liniei n flux se calculeaz astfel:

p
u
lf
P
T 60 T
C

= (10.57)
sau:
p
u
lf
P
K 60 T
C

= (10.58)

unde: T

reprezint mrimea timpului de ntreruperi, exprimat n minute;

K - coeficientul de folosire a timpului de lucru.
1 6 7
2 5 8
3 4 9

142

Dac pe linie se fabric mai multe feluri de produse 1, . . ., n cu aceleai cheltuieli de munc vie
pe unitatea de produs, dar n cantiti diferite Q
1
,..., Q
n
, atunci cadena se calculeaz dup urmtoarea
formul:

pt
n 2 1
u
lf
K
Q Q Q
60 T
C
+ + +

=
K
(10.59)

unde: K
pt
este coeficientul care exprim pierderile de timp provocate de reglarea
utilajului la schimbarea produsului.

n cazul n care pe linie se fabric mai multe feluri de produse cu cheltuieli diferite de munc vie
pe unitatea de produs, cadena se calculeaz astfel:

pt
n n 2 2 1 1
u
lf
K
q Q q Q q Q
60 T
C
+ +

=
K
(10.60)

unde: q
1
... q
n
reprezint coeficientul de corecie exprimat ca raport ntre cheltuielile de munc vie pe
unitatea de produs 1...n i cheltuielile de munc vie pe unitatea de produs l.

n situaia liniilor n flux a cror producie este organizat pe loturi, cadena se calculeaz pe lot i
anume:



p lf lot
n C C = (10.61)

unde: C
lot
reprezint cadena pe lot;
n
p
- numrul de piese, repere, subansamble sau produse din lot, exprimat
n buci.

Pentru liniile n flux cu conveier pulsatoriu este necesar s se deosebeasc cadena de producie
C
cp
de cadena de lucru la fiecare operaie la liniile n flux cu conveier pulsatoriu C
clp
, folosindu-se
urmtoarele formule:

p
u
cp
P
60 T
C

=
(10.62)

C
clp
= C
cp
- T
tr
(10.63)

unde: T
tr
reprezint timpul necesar efecturii activitii de transport de la un loc de munc la altul.

Dac liniile automate sunt dotate cu rotor, atunci cadena acestor linii automate rotor C
r
va fi:

tr
r
r
V
P
C = (10.64)
unde: P
r
reprezint pasul rotorului;
V
tr
- viteza de transport a rotorului.

Cadena este o mrime variabil, fiind influenat de modificarea programului de producie (ca
nomenclatur i sortiment), de modificarea regimului de schimburi, precum i de unele particulariti ale
executrii operaiilor tehnologice i ale formelor liniilor n flux. Cu ocazia calculrii cadenei liniei se
asigur descoperirea i mobilizarea rezervelor interne i se sincronizeaz operaiile n timp, innd cont de
mrimea noii cadene calculate.
Mrimea invers a cadenei este denumit ritm i caracterizeaz randamentul liniei n flux:


143
lf
lf
C
1
R = (10.65)
unde: R
lf
reprezint ritmul liniei n flux.

Numrul locurilor de munc, al utilajelor i al muncitorilor liniei n flux este condiionat de
numrul operaiilor, innd seama de utilajele care efectueaz paralel unele operaii. Atunci cnd durata
fiecrei operaii este egal cu cadena liniei, numrul locurilor de munc este egal cu numrul operaiilor
ce se execut pe linia respectiv. Dac durata unor operaii este multiplul cadenei liniei, numrul de
locuri de munc este mai mare dect numrul operaiilor cu locurile n plus la operaiile multiple duratei
cadenei.
Numrul de muncitori se stabilete pe baza numrului locurilor de munc i al mainilor, precum
i a normei de servire, dorind s se realizeze o ncrcare maxim a muncitorilor prin folosirea lucrului la
mai multe maini.
Practic, acest calcul se face cu ajutorul graficelor care arat modul de funcionare a liniei n flux,
iar modul de ntocmire a lor depinde de natura liniei n flux i de caracterul tehnologiei de fabricaie.
Pentru fiecare operaie se calculeaz numrul locurilor de munc i coeficientul de ncrcare a acestora.
Astfel se ncearc s se asigure utilizarea fondului de timp disponibil al muncitorului la maximum.
Coeficientul de ocupare al fiecrui muncitor este egal cu suma coeficienilor de ncrcare al
locurilor de munc la care lucreaz muncitorul respectiv. Corespunztor duratei schimburilor i
coeficientului de ocupare a muncitorilor se determin timpul necesar ndeplinirii sarcinii de producie pe
un schimb, pe fiecare operaie.
Pentru liniile n flux continuu este necesar s se determine lungimea liniei L
lf
, n funcie de
numrul de produse ce se prelucreaz pe linie i distanele dintre ele, folosind urmtoarea formul:

ps ca lf
n d L = (10.66)
unde: d
ca
reprezint distana ntre centrele a dou repere, piese, produse alturate, exprimat n metri;
n
ps
- numrul de piese, repere, produse care se gsesc n acelai timp pe linie i care se
determin prin raportarea ciclului de producie la cadena liniei.

Respectarea cadenei liniei se asigur prin calcularea vitezei benzii transportoare V
b
, utiliznd
formula:

lf
ca
b
C
d
V = (10.67)


10.5. PROIECTAREA LINIILOR N FLUX
Proiectarea liniilor n flux monoobiect presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
stabilirea premiselor tehnico-organizatorice necesare crerii liniilor n flux monoobiect, deci
organizarea unor linii specializate n executarea unui singur fel de produs, fiind des ntlnite la firmele cu
producie n mas i de serie.
Premisa principal (condiie necesar pentru organizarea liniilor n flux monoobiect la un anumit
volum dat al cheltuielilor de munc unitare) este existena unei cantiti suficiente de producie din
obiectul respectiv.
Cantitatea minim de produse necesar pentru organizarea unei linii n flux monoobiect se
calculeaz astfel:

op
td
lf
t
T
P (10.68)

unde: P
lf
reprezint mrimea programului de lansare n fabricaie a produsului respectiv ntr-o anumit
perioad de timp, de regul anual;

144
T
td
- fondul de timp disponibil n cadrul perioadei date;
op
t - durata medie a operaiilor.

Programul de lansare n fabricaie depete programul de producie, iar diferena existent ntre
cele dou programe se explic prin faptul c din produsul respectiv se extrag exemplare pentru probele
tehnologice, ncercri de laborator, apar rebuturi etc. Aceste cauze se au n vedere la proiectarea liniilor n
flux i dac influena acestora este notat cu p%, atunci programul de lansare n fabricaie ine cont de
acest procent i se poate calcula astfel:

100
p
1
Q
P
p
lf

= (10.69)

unde: Q
p
reprezint planul de producie din produsul respectiv n perioada de timp dat.

Odat stabilit programul de lansare n fabricaie, este necesar n continuare s se respecte
urmtoarele condiii: s fie asigurate toate premisele constructive i tehnologice necesare, adic procesul
de producie s fie suficient de fundamentat, s nu se obin rebuturi n cantiti mari, s se asigure
calitatea cerut de STAS-uri i actele normative, procesul tehnologic s fie stabil i s asigure obinerea
unor produse n conformitate cu documentaia de inginerie tehnologic; s se asigure ncadrarea perioadei
de exploatare a liniilor n termenele de recuperare a investiiilor efectuate pentru crearea lor, adic
asigurarea eficienei prevzut pentru realizarea investiiei respective; s existe premisele constructive i
materiale pentru introducerea liniilor n flux, adic dimensiunea suprafeelor de producie s permit acest
lucru, iar numrul de utilaje de care dispune firma s permit realizarea unei linii n flux monoobiect;
elaborarea i sincronizarea procesului tehnologic, adic procesele tehnologice care se vor
desfura pe liniile de producie n flux trebuie s asigure continuitatea fluxului, deoarece numai astfel se
obine cea mai mare aficien n procesul exploatrii liniilor.
Continuitatea n funcionarea liniilor de producie n flux monoobiect asigur att folosirea
deplin a tehnicii de producie i a deprinderilor executanilor, ct i reducerea la maxim a duratei ciclului
de producie i a volumului stocurilor de producie neterminat. Continuitatea se asigur numai atunci
cnd procesul de producie este sincronizat, adic la toate operaiile se asigur acelai nivel de
productivitate.
Pentru liniile n flux la care fiecare operaie se execut pe un loc de munc, iar reperul nu se
desprinde de conveier, deci cu conveier de lucru, sincronizarea procesului tehnologic este atunci cnd
toate operaiile au o durat egal cu cadena liniei:

t
1
= t
2
= . . . = t
n
= C
lf
(10.70)

unde: t
n
reprezint durata operaiei n.

n situaia liniilor n flux la care fiecare operaie se poate executa paralel la mai multe locuri de
munc (dubluri), iar reperul se ia de pe conveier, adic la liniile n flux cu conveier distribuitor,
sincronizarea procesului tehnologic se asigur dac:

lf
lmn
1
2 lm
1
1 lm
1
C
n
t
n
t
n
t
= = = = (10.71)

unde: n
lmn
reprezint numrul locurilor de munc necesare efecturii operaiei n, exprimat n numere
ntregi.

n acest caz, diferitele operaii pot avea durate egale cu cadena sau egale cu un multiplu al
cadenei. Astfel, sincronizarea operaiilor, de regul, se asigur cu anumit aproximaie (se consider c o
operaie este sincronizat dac coeficientul de ncrcare a locului de munc la care se execut operaia
respectiv (K
lm
) este cuprins ntre 0,9-1,15).


145
lma
lmc
lm
n
n
K = (10.72)

unde: n
lmc
, n
lma
reprezint numrul locurilor de munc calculat, respectiv adoptat pentru operaia
respectiv.

Numrul locurilor de munc calculat la operaia respectiv se stabilete astfel:
lf
) u ( 0
lmc
C
t
n = (10.73)
unde: t
0(u)
reprezint timpul operativ sau unitar.

Sincronizarea procesului tehnologic pe liniile n flux presupune> divizarea sau concentrarea
operaiilor; folosirea de SDV-uri cu nalt randament; modernizarea utilajului existent; intensificarea
regimurilor de prelucrare. Cele mai simple metode de sincronizare a procesului tehnologic constau n
divizarea operaiilor pe pri componente, stabilirea duratelor acestor componente i gruparea lor n
operaii de durat necesar (pentru liniile de montaj n flux). n cazul liniilor n flux de prelucrare
mecanic, reducerea cheltuielilor de munc unitare pe operaii nu se asigur prin regruparea
componentelor operaiilor, ci prin realizarea unor modificri calitative ale uneltelor folosite la executarea
lucrrilor. Atunci cnd pentru sincronizare trebuie ales ntre un utilaj nou i modernizarea celui existent,
n conceperea echipamentului tehnologic necesar se va avea n vedere o analiz economic temeinic
care s permit alegerea celei mai bune variante din multitudinea variantelor posibile.
Sincronizarea operaiilor nu nceteaz odat cu darea n exploatare a liniei n flux. De aceea,
proporiile stabilite cu ocazia proiectrii unei linii n flux trebuie revizuite i puse de acord cu noile
condiii aprute, inclusiv n legtur cu modificrile volumului de producie care, de regul, este n
continu cretere;
calculul necesarului de mijloace de transport i alegerea acestora, inclusiv sistematizarea
liniei n flux are n vedere: caracterul procesului tehnologic; greutatea i gabaritul reperelor transportate;
lungimea i configuraia liniei n flux; gradul de sincronizare a operaiilor; nivelul de mecanizare i
automatizare a procesului tehnologic; dimensiunea cheltuielilor privind producerea, montajul i
exploatarea mijloacelor de transport.
Principalii parametri ai mijlocului de transport care se calculeaz cu ocazia proiectrii unei linii n
flux i care la rndul lor sunt condiionai de parametrii liniei tehnologice, sunt: lungimea prii de lucru a
conveierului (L
u
), lungimea organului de traciune (L
t
), limea benzii (L
b
), pasul marcrii (P
m
) sau
dimensiunea cmpului, perioada de repetare a numerelor (P
rn
) care se trec pe cmpurile benzii i viteza
benzii conveierului (V
bc
).
Lungimea i configuraia liniei n flux, precum i traseul liniei pe care se mic elementul purttor
de greutate determin construcia coveierului i o parte din parametri acestuia.
n cazul liniilor de montaj n flux, unde locurile de munc au de regul aceeai dimensiune i
distana ntre locurile de lucru (l) nu variaz, lungimea prii de lucru a coveierului va fi:

l n L
lm u
= (10.74)

unde: n
ln
reprezint numrul locurilor de munc de pe linie.

Pentru liniile n flux de prelucrri mecanice, la care distana dintre locurile de munc difer,
lungimea prii de lucru a conveierului este dat de relaia:

=
=
n
1 i
i u
l L (10.75)

unde: l
i
reprezint distana dintre locurile de lucru.


146
La conveierele cu band, lungimea prii de lucru a conveierului L
u
este dat de distana dintre
axele cilindrilor, iar lungimea total a conveierului L
t
se calculeaz astfel:

D L 2 L
u t
+ = (10.76)

unde: D reprezint diametrul cilindrilor conveierului.
Conveierul distribuitor are rolul de regulator numai atunci cnd este marcat. Marcarea presupune
numerotarea periodic a cmpurilor conveierului n care este divizat banda, n scopul fixrii pe fiecare
loc de munc a unui anumit numr. Perioada de repetare a numerelor (P
rn
) este dat de acel numr care
este cel mai mic multiplu al numerelor locurilor de munc-dubluri la fiecare dintre operaiile de pe linia
n flux.
ntre lungimea organului de traciune L
t
, pasul marcrii P
m
i perioada de repetare a numerelor
P
rn
exist urmtoarea corelaie obligatorie:

Z a
P P
L
m rn
t
=

(multiplii numerelor ntregi) (10.77)

Mrimea lui P
m
nu trebuie s fie mai mic dect gabaritele reperelor G, dar nici mai mare dect
distana dintre locurile de munc l
i
.
Viteza benzii conveierului V
bc
) trebuie s fie cuprins ntre 1,5-2 m/min i se calculeaz astfel:

lf
m
bc
C
P
V = (10.78)

lf m
C 2 P (10.79)

n aceast situaie, condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc P
m
sunt:

a
P P
L
C 2 P
P P G
m rn
t
lf m
min m
=

(10.80)

din care rezult:

a P
L
P
rn
t
m

= (10.81)

La liniile n flux pe care se prelucreaz piese mici sau pe care se monteaz subansamble mici dar
n cantiti mari i unde cadena este mic, reperele trec de la o operaie la alta nu bucat cu bucat, ci n
loturi mici de transport sau n pachete de cteva buci (P
a
). O astfel de transmitere a pieselor asigur o
funcionare mai stabil a liniei n flux, iar eventualele abateri de la cheltuielile de timp unitare normate ale
diferitelor produse se anuleaz reciproc i deci nu se repercuteaz asupra cadenei liniei. Cu ct este mai
mare pachetul de transport i deci cadena liniei, cu att funcioneaz mai stabil linia n flux.
Folosirea pachetelor de transport se recomand i atunci cnd se dorete reducerea vitezei de
deplasare a benzii conveierului, care se va calcula astfel:

lf a
m
bc
C P
P
V

= (10.82)


147
Dac traciunea are o micare discontinu (linie n flux cu conveier de lucru i nu cu conveier
distribuitor), atunci se admite o vitez mai mare a benzii (0,5-1 m/s). Timpul de deplasare t
d
al
conveierului cu un pas (cu mrimea P
m
) calculat n secunde se determin astfel:

bc
m
d
V
P
t = (10.83)
La liniile n flux unde reperele se desprind de conveier pentru executarea operaiilor, timpul de
transport nu influeneaz nivelul productivitii muncii. La liniile n flux cu conveiere de lucru, operaia la
locul de munc se execut n timpul pauzei t
p
, exprimat n secunde i calculat astfel:

bc
m
lf p
V
P
C t = (10.84)

La astfel de conveiere, n condiiile unei anumite cadene date, t
p
crete odat cu V
bc
, fapt ce
conduce la creterea cheltuielilor de munc necesare executrii produselor.
Proiectarea liniilor n flux multiobiect se face n mai multe variante care presupun premise
organizatorice diferite.
Astfel, n cazul liniilor n flux variabil multiobiect cu rereglarea total a utilajelor, trebuie
asigurate urmtoarele premise:
se vor executa numai reperele, produsele i subansamblele care au tehnologie comun, dei
ele sunt diferite ca dimensiuni i form i sunt supuse unor operaii tehnologice diferite din punctul de
vedere al coninutului;
produsele se execut n loturi i ntr-o ordine bine stabilit n timp;
trecerea de la fabricarea unui tip de produs la fabricarea altui tip necesit rereglarea utilajelor
i nlocuirea parial sau integral a echipamentului tehnologic;
toate produsele existente n fabricaie se caracterizeaz prin folosirea unor utilaje comune
pentru execuia lor (se pot folosi utilaje comune n totalitate, cnd toate produsele au exact aceeai
componen i succesiune a operaiilor i utilaje numai parial comune cnd din procesul de fabricaie a
unor produse lipsesc anumite operaii existente la alte produse sau cnd nu are loc suprapunerea
succesiunii operaiilor);
ntre volumul lucrrilor necesare execuiei tuturor produselor pe o astfel de linie i numrul
calculat al locurilor de munc determinat de acest volum de lucrri, trebuie s existe relaia:

m
lmc
t
T
n (10.85)

unde: T reprezint volumul cheltuielilor de munc pentru oricare dintre
produsele executate pe linie;
t
m
- durata medie economic a operaiilor (s fie egal sau multipl
cadenei liniei).
Dac nlocuim n
lmc
cu (10.73) rezult:

m lf
) u ( 0
t
T
C
t
(10.86)
Atunci cnd nu se poate asigura o ncrcare deplin a locurilor de munc, relaia (10.86) devine:

m lf
) u ( 0
t
T
C
t

(10.87)

unde: reprezint coeficientul de ncrcare a utilajului (0,7-0,8).

n cazul liniilor n flux variabil cu rereglarea parial a utilajului sau fr rereglare, este necesar
ndeplinirea urmtoarelor condiii:

148
reperele executate pe aceste linii, datorit asemnrii lor constructive au comun nu numai
utilajul necesar ci i echipamentul tehnologic;
folosirea n mod frecvent a dispozitivelor i reglrilor n grup;
asigurarea unui nivel ridicat de eficien i de mecanizare a proceselor de producie;
trecerea la fabricarea altui fel de produs se face cu cheltuieli minime pentru rereglarea
utilajului, fapt ce permite executarea produselor n loturi mai mici, reducerea stocurilor din depozite i
creterea operativitii i ritmicitii produciei;
folosirea acestor linii este posibil n primul rnd n uzinele unde se execut familii de produse
de acelai tip, dar diferite ca dimensiuni, iar nivelul produciei este dat.
Proiectarea i calculul liniilor de grup multiobiect n flux constant cu lansarea i execuia parial
(incomplete) are n vedere faptul c toate piesele unei grupe se prelucreaz pe fiecare main-unealt
simultan, paralel i n complete. Timpul operativ t
op
al fiecrei operaii este format din totalul timpului
necesar fixrii pieselor x, y, z, . . . n dispozitiv t
f
, totalul timpului necesar demontrii pieselor la
terminarea prelucrrii t
dm
, totalul timpului de main t
mec
i totalul timpului de trecere t
tr
:

t
op
= t
f
+ t
dm
+ t
mec
+ t
tr
(10.88)

Timpul de main necesar prelucrrii tuturor pieselor se determin n funcie de timpul de main
cel mai mare. Sincronizarea operaiilor la astfel de linii const n asigurarea la fiecare dintre ele a
aceleiai productiviti, adic aducerea timpului operativ la mrime egal sau apropiat de cadena liniei.
La liniile de grup n flux constant echipate cu dispozitive monopoziie, piesele se lanseaz i se
execut n complete, ns prelucrarea fiecrei piese dintr-un complet se face succesiv fr o anumit
ordine. Posibilitatea organizrii unor asemenea linii este direct proporional cu creterea numrului de
piese, care urmeaz s fie executate pe o linie, fapt ce demonstreaz posibilitatea introducerii fluxului n
producia de serie.
Indiferent de natura liniei n flux, la baza alegerii produselor care urmeaz s fie executate, stau
fiele tehnologice. La nceput se aleg produsele care au aceeai componen i succesiune a operaiilor i
acelai utilaj cu produsul reprezentativ, adic acel produs care se execut n cantitatea cea mai mare i cu
cel mai mic volum de munc. Fia sa i fluxul su tehnologic servesc ca prototip i sunt folosite n
alegerea celorlalte produse.
Dac numrul acestor produse, corelat cu cantitatea ce urmeaz s se execute din fiecare, nu
satisfac relaiile de calcul pentru ncrcarea locurilor de munc n mod corespunztor, se aleg suplimentar
produse al cror flux tehnologic se apropie de cel al produsului luat ca prototip.
Dup stabilirea produselor, se trece la calculul cadenei, conform relaiei de baz. n cazul primei
metode se calculeaz aa-zisa caden echivalent (
0
lf
C ), folosind formula:

pe
u 0
lf
P
60 T
C

= (10.89)

unde: P
pe
reprezint programul de producie echivalent.

Programul de producie echivalent se calculeaz cu ajutorul relaiei:


= =
=

=
n
1 i r
i
pi
n
1 i r
i pi
pe
t
T
P
t
T P
P (10.90)

unde: i reprezint numrul de produse;
P
pi
- programul de producie al produsului i;

r
i
t
T
- coeficientul de echivalen.


149
nmulind cadena echivalent cu coeficienii de echivalare k
lei
rezult valorile reale ale cadenelor
de fabricaie C
i
0
ale produselor respective:

0
lf lei
0
i
C k C = (10.91)

n cazul celei de-a doua metode se calculeaz mai nti numrul locurilor de munc de pe linie
n
lmc
:

u
n
1 i
pi
lmc
T
T P
n

= (10.92)

Pe baza numrului locurilor de munc de pe (10.92), se va calcula cadena fabricrii fiecrui
produs, conform formulei:

lmc
i 0
i
n
T
C = (10.93)

Ambele metode dau rezultate corecte numai dac produsele care urmeaz s fie executate pe linie
au aceeai structur a operaiilor, iar cheltuielile de munc sunt structurate oarecum similar. Se consider
c mai multe operaii au structur similar, dac raportul dintre timpul unitar al unei operaii a produsului
i timpul unitar al operaiei respective a altui produs este egal cu raportul dintre volumele cheltuielilor de
munc ale acestor produse.
Dup stabilirea cadenei este necesar sincronizarea proceselor de producie la liniile multiobiect
n flux variabil cu lansarea n fabricaie n loturi alternante, care prezint urmtoarele deosebiri
comparativ cu liniile monoobiect i anume:
deosebiri cantitative, n sensul c dac la liniile monoobiect se sincronizeaz un singur proces
tehnologic, la liniile multiobiect n flux variabil se asigur sincronizarea mai multor procese tehnologice;
deosebiri calitative, n sensul c la astfel de linii nu este necesar sincronizarea fiecrui proces
tehnologic separat, aa cum este cazul la liniile monoobiect, ci a ctorva procese n legtura lor direct,
fapt ce genereaz unele greuti n proiectarea liniilor respective.
Cile i mijloacele prin care se realizeaz sincronizarea proceselor tehnologice la liniile
multiobiect n flux variabil sunt n principiu urmtoarele: concentrarea i divizarea operaiilor; folosirea
unor utilaje de mare randament i care se justific economic; utilizarea unor SDV-uri multipoziie i cu
acionare rapid; intensificarea regimului de lucru; simplificarea construciei produselor etc.
Liniile n flux multiobiect funcioneaz pe baza unui grafic de funcionare. Astfel, la liniile n flux
multiobiect cu lansarea produselor n loturi alternante, loturile sunt dimensionate n timp. Prin mrimea
lor, aceste loturi influeneaz substanial capacitatea de producie a liniei.
Mrimea lotului de produse l
p
la liniile multiobiect n flux are la baz regula lotului minim i
anume:

lf
pi
p
C a
t
l

= (10.94)
unde: t
p
reprezint timpul de pregtire-ncheiere la una dintre operaii;
a - coeficientul pierderilor admisibile de timp generate de rereglarea liniei n condiiile
schimbrii obiectului produciei.

Pentru fiecare produs, calculul se face pe baza operaiei conductoare la care raportul ntre t
p
i
timpul unitar t este cel mai mare.
Dac linia nu este sincronizat (t >C
lf
), adic utilajul este ncrcat i cu alte lucrri, atunci
mrimea loturilor va fi:


150
t a
t
l
p
p

= (10.95)

Pe baza mrimii loturilor se ntocmete graficul funcionrii liniei n flux de-a lungul unei
perioade date (fig. 10.15).




Produsul
Z i l e l e p e r i o a d e i
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
1
2
3


Fig. 10.15 Graficul funcionrii unei linii n flux multiobiect cu ritmuri diferite ale loturilor.

Dac toate produsele se vor executa n acelai numr de loturi, atunci dimensiunile acestor loturi
se determin n funcie de periodicitatea repetrii execuiei loturilor (P
r
), conform relaiei:

a
t ) a 1 (
P
k
pk
r

+
(10.96)

unde: t
pk
reprezint timpul de pregtire-ncheiere n condiiile trecerii de la fabricarea unui fel de
produs la fabricarea altuia;
k - numrul de feluri de produse care se execut pe linie;
a - coeficientul pierderilor de timp admisibile pentru rereglarea liniei n raport cu timpul
operativ al funcionrii acesteia.





n acest caz, graficul funcionrii liniei este cel din fig. 10.16.


Produsul
Z i l e l e p e r i o a d e i
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
1
2
3


Fig. 10.16 Graficul funcionrii unei linii n flux multiobiect cu un ritm unic al loturilor.

Indiferent de metoda folosit pentru determinarea mrimii loturilor de produse, la elaborarea
graficului de execuie a produselor pe liniile n flux multiobiect, este necesar ca n prealabil s se
stabileasc cea mai raional ordine a alternrii loturilor i ordinea trecerii de la fabricarea unui fel de
produs la fabricarea altui fel de produs, ceea ce condiioneaz mrimea pierderilor de timp n funcionarea
liniei.
Exist dou modaliti de trecere: trecerea treptat din mers fr oprirea liniei, adic imediat ce
lotul unui nou fel de produs a fost lansat integral, la primul loc de munc de pe linie ncepe lansarea altui
fel de produs, apoi trecerea la altfel de produs se face la locul de munc al doilea, al treilea etc.; trecerea
la fabricarea altui fel de produs deodat pe ntreaga linie, ceea ce necesit o anumit ntrerupere, adic
imediat ce s-a sfrit execuia lotului unui fel de produs linia se oprete, iar stocul ciclic de producie
neterminat din produsul respectiv existent pe linie, se scoate i se nlocuiete cu stocul din felul de
produs care urmeaz s fie fabricat.
Deoarece pierderile de timp pe ntreaga linie n flux sunt influenate de nivelul cadenelor, iar
nivelul acestora este proporional cu cheltuielile de munc unitare ale produsului, pot fi formulate

151
urmtoarele concluzii: pentru a se reduce pierderile de timp la liniile n flux multiobiect, produsele trebuie
lansate n fabricaie n ordinea creterii sau descreterii cheltuielilor lor de munc unitare; mrimea
pierderilor minime de timp pe linie va fi cu att mai mic cu ct este mai mic diferena-limit n volumul
cheltuielilor de munc unitare ale produselor ce se execut pe linii.
Metoda de schimbare a produselor pe liniile n flux multiobiect, cu meninerea stocurilor de
producie neterminat, se folosete numai atunci cnd produsele ce se execut pe linie au gabarite mici i
valoare mic, iar metoda fr pstrarea stocurilor, dar cu pierderi inevitabile n funcionarea utilajului, se
folosete atunci cnd produsele sunt de gabarite mari i scumpe.
Proiectarea liniilor n flux multiciclu se face atunci cnd numrul locurilor de munc dintr-o
verig organizatoric este mai mare dect numrul de operaii n care se consider oportun c poate fi
divizat procesul de execuie sau montaj al unui produs sau reper.
Liniile n flux multiciclu au toate caracteristicile fluxului, adic prelucrarea pieselor dintr-un lot
se face continuu, cu deplasarea lor ntr-o singur direcie. Particularitile fluxului la liniile multiciclu
constau n aceea c obiectele muncii trec pe la fiecare loc de munc pe ntreaga linie n totalitatea ei, nu n
totalitate o dat, aa cum se ntmpl obinuit, ci de mai multe ori, n funcie de numrul ciclurilor (a) n
care este divizat procesul tehnologic.
Astfel de linii se creeaz dac se respect urmtoarele relaii:

lf
n
m 1
n
2
m 1
2
1
m 1
1
C
n
t
n
t
n
t
< = = = K (10.97)

sau:

0
i
n
m 1
n
2
m 1
2
1
m 1
1
C
n
t
n
t
n
t
< = = = K (10.98)
Cele dou relaii arat c, pentru ndeplinirea programului de producie dat, numrul locurilor de
munc rezultat din calcul n condiiile ncrcrii lor depline, este mai mic dect numrul de operaii.
Aceast situaie are dou posibiliti de rezolvare:
dac alturi de lucrrile de baz sunt i alte lucrri de alt natur (suplimentare), atunci se
poate organiza o linie n flux cu un numr de locuri care-l depete pe cel rezultat din calcul, iar locurile
de munc n plus se ncarc cu lucrri suplimentare, altele dect cele de baz;
dac asemenea lucrri suplimentare lipsesc, atunci numrul locurilor de munc de pe linie
trebuie s fie egal cu cel rezultat din calcul. Deoarece numrul locurilor de munc rezultat din calcul este
mai mic dect numrul de operaii, atunci fluxul poate fi realizat numai sub forma liniei multiciclu.
La liniile n flux multiciclu lansarea produselor n fabricaie se face n loturi alternante, reglarea
are loc cnd se trece la ciclul urmtor al producerii unuia i aceluiai produs. De regul, n aceast
situaie, pe unele i aceleai locuri de munc se pot executa mai multe etape sau cicluri ale unuia i acelai
produs (uor de realizat n stadiul de montaj).
Crearea liniilor n flux multiciclu este posibil dac numrul de cicluri a2. Urmare a divizrii
procesului de fabricaie a produsului n mai multe cicluri, are loc o reducere a cadenei liniei n flux
(cadena multiciclu C
c
), care se determin astfel:

a
C
C sau
a
C
C
0
i
c
lf
c
= = (10.99)

Deci condiia organizrii unei linii n flux monoobiect multiciclu este:
m
t
p
t a
F
P

(10.100)

Pentru linia n flux multiobiect multiciclu condiia este:


152
m
t
p
t k a
F
P

(10.101)

unde: F
t
reprezint fondul de timp efectiv de funcionare a liniei;
a - numrul de cicluri n care este divizat procesul de execuie a produsului;
k - numrul de tipuri de produs ce urmeaz s se execute pe linia respectiv;
t
m
- durata medie a unei operaii, oportun din punct de vedere economic.

n organizarea i proiectarea unor astfel de linii exist o serie de particulariti cu privire la:
Alegerea obiectelor i determinarea cadenei liniei
Principala cerin pentru produsele ce se prelucreaz pe o astfel de linie este aceea c se pot
executa numai produse ale cror procese tehnologice sunt divizate de produsul a n
lm
operaii, care se
execut succesiv pe n
lm
locuri de munc n a cicluri. Totdeauna alegerea reperelor de executat pe o linie
multiciclu este legat organic de determinarea numrului de cicluri de prelucrare sau de montaj al
reperului i deci de mrimea cadenei de ciclu stabilit prin alegere.
Alegerea cadenei liniilor n flux multiciclu are la baz urmtoarele cerine:
a) alegerea unui nivel nalt de productivitate a muncii, adic cadena de ciclu C
c
nu trebuie s
depeasc durata medie oportun economic a operaiei t
m
, adic:
m c
t C (10.102)

b) ncrcarea maxim a utilajelor i asigurarea unei funcionri continue a liniei pe baza
sincronizrii depline a operaiilor;
c) ciclicitatea procesului tehnologic, adic acesta trebuie s fie format dintr-un numr ntreg de
cicluri. Dac n fiecare ciclu linia funcioneaz cu una i aceeai caden, atunci cadena este egal cu
raportul dintre cadena de calcul i numrul de cicluri, adic:

a
C
C sau
a
C
C
0
i
c
lf
c
= = (10.103)

Dac la o asemenea linie se folosesc n unele cicluri cadene diferite, atunci trebuie asigurat
proporia ntre volumul cheltuielilor de munc ale lucrrilor din fiecare ciclu T
c
i cadena de ciclu C
c
:

m 1
cn
cn
2 c
2 c
1 c
1 c
n
C
T
C
T
C
T
= = = = (10.104)

Numrul locurilor de munc n
1m
se determin astfel:
pentru liniile n flux multiciclu monoobiect:

t
p
m 1
F
T P
n

= (10.105)

pentru liniile n flux multiciclu multiobiect:
t
k
1 i
i pi
m 1
F
T P
n

= (10.106)

d) pierderi minime de timp, determinate de divizarea procesului n mai multe cicluri. Ele sunt
formate din pierderi generate de necesitatea rereglrii utilajelor i din pierderi generate de modificarea
cadenei de funcionare a liniei n diferite cicluri. Pierderile din rereglare depind de complexitatea i de
numrul rereglrilor (se pot reduce prin reducerea numrului de cicluri, deci prin mrirea cadenei de

153
ciclu), iar mrimea pierderilor generate de modificarea cadenei este semidiferena ntre timpul de munc
aferent produselor i cel aferent locurilor de munc.
Elaborarea procesului tehnologic i sincronizarea operaiilor
Aceast cerin are n vedere realizarea celei mai nguste specializri a locurilor de munc, adic
reducerea la minim a diversitii activitilor pe care le efectueaz muncitorul la locul su de munc n
fiecare ciclu. Acest lucru se realizeaz prin modificarea succesiunii operaiilor, folosirea unor soluii
tehnice noi n executarea operaiilor, asigurarea interanjabilitii pieselor.
Stabilirea succesiunii operaiilor i sincronizarea acestora n cadrul unui ciclu, se face n strns
corelare cu celelalte cicluri, fapt pentru care este necesar s se ntocmeasc o schem tehnologic a liniei
n flux multiciclu, n care se va cuprinde coninutul lucrrilor de executat pe fiecare loc de munc i se
precizeaz subansamblul de montat la un anumit loc de munc i ce operaie se execut. De asemenea,
pentru fiecare loc de munc se elaboreaz o fi n care se precizeaz componena utilajelor i a
echipamentului tehnologic necesar executrii operaiei pe locul de munc dat.
Elaborarea graficului de funcionare a liniei n flux multiciclu cu unele particulariti
Dei sub aspectul formei un astfel de grafic este similar cu graficul liniilor multiobiect cu lansare
n loturi alternante, coninutul su este deosebit, n sensul c pe liniile multiobiect produsele nu se execut
continuu, ci periodic.
Periodicitatea repetrii execuiei P
r
n condiiile unei cadene n fiecare ciclu se calculeaz astfel:

c p r
C a l P = (10.107)

unde: l
p
reprezint numrul de produse dintr-un lot;
a - numrul de cicluri;
C
c
- cadena liniei n flux multiciclu.

Atunci cnd n unele cicluri linia funcioneaz cu cadene diferite C
ci
, periodicitatea repetrii
execuiei va fi:

=
=
a
1 i
ci p r
C l P (10.108)

Pentru executarea unui control asupra funcionrii liniei multiciclu, este necesar s se cunoasc nu
numai termenele de execuie a diferitelor produse, ci i termenele de execuie a diferitelor cicluri de
prelucrare sau de montaj al acestora, n care scop se ntocmete un grafic adecvat.

10.6. EFICIENA ECONOMIC A MANAGEMENTULUI PRODUCIEI N
FLUX
Eficiena economic a managementului produciei n flux este influenat de o serie de factori,
ntre care enumerm:
specializarea locurilor de munc este urmarea unei pronunate diferenieri a diviziunii muncii
i se poate realiza att prin divizarea i simplificarea operaiilor, ct i prin concentrarea acestora;
continuitatea fluxului i sincronizarea operaiilor este cauza principal a asigurrii
continuitii i ritmicitii executrii produselor pe liniile n flux;
folosirea raional a timpului de lucru, chiar i atunci cnd nivelul tehnic al produciei nu se
modific, productivitatea muncii la liniile n flux crete, se asigur la timp i ritmic locurile de munc cu
materii prime i materiale, se asigur reglarea i rereglare utilajelor etc., iar fiecare executant de la linia n
flux are toate condiiile pentru o folosire mai raional i mai productiv a utilajelor.
Managementul eficient al produciei n flux influeneaz activitatea firmei i conduce la:
creterea productivitii muncii, urmare att a specializrii locurilor de munc n efectuarea
unei operaii sau a unui numr restrns de operaii nrudite tehnologic, ct i datorit faptului c operaiile
procesului de producie pot fi mecanizate i automatizate;
mbuntirea folosirii activelor fixe, prin eliminarea pierderilor de timp datorate n cea mai
mare parte att continuitii micrii pieselor pe diferite locuri de munc, ct i faptul c nu mai este
necesar reglarea frecvent a utilajului;
reducerea ciclului de producie, urmare a aciunii factorilor care-l influeneaz;

154
reducerea costului produciei, att ca urmare a reducerii cheltuielilor cu salariile directe, ct i
datorit faptului c acelai volum de cheltuieli convenional-constante se repartizeaz asupra unui volum
mai mare de producie;
reducerea stocurilor de producie neterminat, cu influen deosebit asupra indicatorilor
economici ai firmei;
mbuntirea calitii produciei i crearea unui audit al calitii, urmare a faptului c la
liniile n flux se face o pregtire tehnologic i se organizeaz un control tehnic de calitate amnunite.
Deci, eficiena economic sporit a liniilor n flux este o consecin a modificrilor calitative care
au loc n producie ca urmare a introducerii acestui mod de organizare a produciei

10.7. MANAGEMENTUL PRODUCIEI PE COMENZI
O astfel de organizare este specific produciei de unicat i serie mic, caracterizat printr-o
nomenclatur de fabricaie larg i inconstant, fapt ce implic respectarea unor cerine i principii
determinate de trsturile celor dou tipuri de producie. Astfel, sunt necesare maini, utilaje i
echipamente tehnologice cu caracter universal, cu mare flexibilitate tehnologic i for de munc cu
calificare ridicat.
Se disting dou tipuri de baz privind amenajarea spaiului de producie:
amenajarea cu poziie fix a produsului ce se fabric, specific produciei de unicate
complexe (nave, turbine etc), iar execuia produselor se face n locuri fixe, toate elementele necesare fiind
aduse la locul de asamblare de ctre executant;
amenajarea dup felul procesului tehnologic de fabricaie, la toate operaiile acestui fel de
prelucrare sunt grupate pe diferite verigi de producie, adic mainile, utilajele i locurile de munc sunt
amplasate n spaiul de producie pe grupe omogene.
Astfel de tipuri de producie necesit trecerea produselor de la un loc de munc la altul, n mod
individual sau n loturi mici, fapt ce determin ntreruperi relativ mari n procesul de execuie, prelungind
astfel durata ciclului de producie. Se mrete astfel volumul produciei neterminate, ridicnd probleme de
depozitare i transport.
Variaia sortimental necesit un volum mare de activiti de pregtire a produciei. De regul,
activitatea de pregtire tehnic se mpletete cu cea de producie propriu-zis, iar atunci cnd lansarea n
fabricaie a unui produs este o succesiune de comenzi pariale pentru prile componente ale lui,
documentaia tehnic se elaboreaz pe aceste pri. Executarea produsului este n acelai timp i
verificarea pregtirii fabricaiei, corectarea i modificarea n timp a procesului de producie.
De asemenea, se mai urmrete asigurarea utilizrii ct mai complete a capacitii de producie a
utilajelor, utilizarea eficient a forei de munc, inclusiv n perioadele pariale ale anului.
Elaborarea unei tehnologii de fabricaie pentru fiecare pies n parte necesit SDV-uri costisitoare
folosite la un volum redus de producie, reglri frecvente ale utilajelor i ntreruperi n funcionarea
utilajelor, ceea ce conduce la creterea costurilor produciei.
Pentru a ridica nivelul de organizare a produciei de unicate i de serie mic, se folosete metoda
de producie pe grupe, care urmrete folosirea unor elemente i avantaje ale organizrii produciei n
flux, caracteristic produciei de mas, dar pentru producia de unicate i de serie mic.
Introducerea produciei pe grupe presupune o serie de lucrri pregtitoare i anume:
clasificare pieselor i reunirea lor n grupe omogene constructiv i tehnologic, adic
ncadrarea lor n clase, subclase i tipuri pe baza identitii constructive (form, gabarit etc.) i a identitii
tehnologice (felul operaiilor, felul utilajelor etc.);
elaborarea tehnologiei pe grupe de piese, care se realizeaz pe baza caracteristicilor
productive ale piesei reprezentative, astfel se stabilesc operaiile tehnologice i succesiunea acestora, se
proiecteaz i se confecioneaz echipamentul tehnologic i apoi se alege utilajul necesar;
proiectarea i confecionarea dispozitivelor de grup, pentru grupe de piese similare, referitor
la metodele de aezare i de prindere;
mecanizarea i automatizarea utilajelor, care devine necesar i eficient n condiiile
tehnologiei de grup, datorit posibilitii utilizrii depline a capacitilor de producie, pe baza mrimii
seriilor i loturilor de fabricaie i a reducerii sensibile a ntreruperilor i reglrilor.
Acest gen de prelucrare uureaz programarea operativ a produciei i simplific activitatea de
defalcare a sarcinilor de producie pn la fiecare loc de munc pentru fiecare grup de piese.

155
Introducerea organizrii produciei pe baza tehnologiei de grup are o importan deosebit dac
avem n vedere faptul c n construciile de maini peste jumtate din volumul produciei este producie
de unicate i de serie mic.
Aprecierea nivelului managementului produciei se face cu ajutorul unui sistem complex de
indicatori format din:
Indicatori pentru aprecierea pe cicluri de producie
n aceast categorie de indicatori se includ:
a) Indicatorul specializrii produciei (I
sp
) caracterizeaz gradul de omogenitate al produciei i
caracterul de mas al acesteia, folosind formula:

u tu
r
sp
N F
t
1 I

=

(10.109)

unde:
r
t reprezint suma timpilor consumai n cadrul unei perioade la toate utilajele unei firme pentru
efectuarea de reglri repetate la utilaj, exprimat n minute;
F
tu
- fondul de timp de folosire a unui utilaj n cadrul unei perioade, exprimat n minute;
N
u
- numrul de utilaje, exprimat n buci.

n funcie de specificul produciei, acest indicator se poate calcula ca: Indicatorul nivelului
specializrii pe obiecte (I
spo
); Indicatorul specializrii produciei pe stadii ale procesului tehnologic
(I
spst
);

Indicatorul specializrii produciei pe piese (I
spp
), folosind urmtoarea formul:

tp
pi
i spp spst spo
F
t
Q I , I , I = (10.110)

unde: Q
i
reprezint cantitile din produsul, piesa sau numrul de piese, exprimat n buci sau numrul
de operaii tehnologice i executate n unitatea structural respectiv;
T
pi
- cheltuielile de munc necesare executrii unui produs, pies sau numr de piese, sau operaii
tehnologice i, exprimat uniti de timp;
F
tp
- fondul de timp total necesar executrii tuturor tipurilor de produse, de piese sau operaii
tehnologice i, de piese n cantitile prevzute.

b) Indicatorul general al specializrii produciei poate fi calculat sub form de produs:

spp spst spd sp
I I I I = (10.111)

Indicatori pentru aprecierea gradului de centralizare a produciei
Se folosete Indicatorul centralizrii lucrrilor auxiliare (I
cla
), ce caracterizeaz gradul de
specializare a activitilor auxiliare i de servire i se calculeaz att pentru fiecare dintre aceste activiti,
ct i pe ansamblul lor. Formula de calcul este:

ltrT lrT
ltr lr
cla
Q Q
Q Q
I
+
+
= (10.112)

unde: Q
lr
, Q
ltr
reprezint volumul lucrrilor de reparaii, respectiv de transport, executate
centralizat, prin subuniti de specialitate n cadrul unei firme;
Q
lrT
, Q
ltrT
- volumul total de lucrri de reparaii, respectiv de transport, executate pe total firm.

Indicatori pentru aprecierea ritmicitii produciei
Se calculeaz Indicatorul ritmicitii produciei (I
rp
), ce caracterizeaz uniformitatea ndeplinirii
programului de producie ntr-o anumit perioad de timp. El se poate calcula n mod distinct:
a) pentru evidena zilnic a sarcinilor de producie:


156
pi
ni
rp
Q
Q
1 I = (10.113)

b) pentru evidena decadal a sarcinilor de producie:

100
G G
1 I
min s max s
rp

= (10.114)

unde: Q
ni
, Q
pi
reprezint volumul de producie nendeplinit n perioada dat, respectiv
producia programat n aceeai perioad, exprimate fizic sau valoric;
G
s max
, G
s min
- ponderea produciei maxime, respectiv minime, pe decade n totalul produciei
lunare.


Indicatori pentru caracterizarea micrii obiectelor muncii n firm
Se utilizeaz Indicatorul deplasrii (micrii) raionale a obiectelor muncii I
dob
, ce caracterizeaz
gradul de organizare raional a deplasrii factorilor materiali de producie n timp i spaiu.
Acest indicator se poate calcula n trei situaii:
a) organizarea produciei n flux:

t
f
dob
Q
Q
I = (10.115)

unde: Q
f
reprezint volumul produciei (lucrrilor) aferent liniilor de producie
organizate n flux, exprimat fizic sau valoric;
Q
t
- volumul total al produciei aferent ntregii activiti a firmei exprimat fizic sau
valoric.

b) avnd n vedere lungimea traseelor parcurse de obiectele muncii i durata de ateptare a
acestora, pe parcursul traseului:

as tr dob
I I I = (10.116)

asef
asopt
as
tref
tropt
tr
T
T
I i
L
L
I = = (10.117)

unde: L
tropt
, L
tref
reprezint lungimea optim, respectiv efectiv a traseului;
T
asopt
, T
asef
- timpul de ateptare optim, respectiv efectiv a obiectelor muncii n ciclul de
fabricaie.

c) innd cont de durata ciclului de fabricaie:

efcip
ncip
dob
D
D
I = (10.118)

unde: efcip ncip D , D reprezint durata medie normat, respectiv efectiv a ciclului de producie.

Indicatori pentru caracterizarea modului de utilizare a activelor fixe
Se calculeaz Indicatorul utilizrii mijloacelor de munc (I
umm
,) difereniat pentru utilizarea
extensiv (I
uemm
) i pentru utilizarea intensiv (I
uimm
) a utilajului de producie conform formulelor:

uimm uemm umm
I I I = (10.119)

p
ef
uimm
c
fef
uemm
r
r
I i
T
T
I = = (10.120)


157
unde:T
c
reprezint fondul de timp calendaristic de funcionare a utilajului n cadrul unei perioade, de
regul un an;
t
fef
- fondul de timp efectiv de funcionare a utilajului n cadrul aceleiai perioade, exprimat n
ore;
r
p
- randamentul proiectat al utilajului (conform fiei), exprimat n uniti de producie pe
or;
r
ef
- randamentul efectiv al utilajului, exprimat n uniti de producie pe or.

Indicatori pentru aprecierea pe ansamblu a managementului produciei industriale a firmei
Se calculeaz Indicatorul global al managementului produciei (I
gmp
), ntr-o verig structural sau
pe ntreaga firm, folosind media geometric a indicatorilor pariali:
k I I
k
1 j
j gmp
|
|

\
|
=

=
(10.121)

unde: k reprezint numrul indicilor pariali;
I
j
- indicele parial j.

Desigur, alturi de aceti indicatori recomandai frecvent n literatura de specialitate, se pot folosi
sau propune noi indicatori, care s in cont att de specificul ramurii de activitate i al firmei, ct i de
tipul produciei i managementul folosit n firm.



158
Cap. 11. EFICIENA ACTIVITII
MANAGERIALE

11.1. INTERCONDIIONAREA MANAGEMENT - EFICIEN
Abordarea eficienei n strns legtur cu te8oria factorilor de producie,
n special, a neofactorilor, permite reliefarea multiplelor legturi de
intercondiionare reciproc, de influen n ultim instan a eficienei de ctre
management.
Prin specificul lui, managementul joac un rol deosebit n cadrul formelor
de eficien. Astfel, sub aspect teoretic, la abordarea impactului pe care
managementul l are asupra eficienei este necesar s se precizeze existena a dou
premise fundamentale i anume: eficiena este scopul final al managementului;
managementul este un element determinant n creterea eficienei.
n acest context exercitarea activitii de management, ca de altfel a tuturor
activitilor umane, nu este un scop n sine, ci un mijloc pentru creterea eficienei
economico - sociale. Astfel, managementul contribuie la abordarea sistematic a
eficienei prin conturarea unui sistem de indicatori de evaluare a acesteia, sistem
folosit n practica economic. tiina managementului a contribuit la conceperea
unor sisteme de indicatori, care sunt difereniate n raport cu obiectivele prioritare
urmrite prin strategii i politici i n funcie de importana lor n activitile de
prognozare - planificare i control evaluare i a implementrii lor n practic. O
tratare succint a coninutului sistemului de indicatori folosii pentru aprecierea
eficienei, este necesar dat fiind influena apreciabil a teoriei managementului n
conceperea unui astfel de sistem format din: indicatori de exprimare a eficienei
produciei materiale, la nivel micro i macroeconomic; indicatori de evaluare a
eficienei activitilor social - culturale la nivel micro i macrosocial (fig. 11.1).
Dup decembrie 1989, n practica firmelor industriale i-au fcut apariia
indicatori noi sau au aprut modificri metodologice privind calculul a o serie de
indicatori cu care s-a operat i n perioada anterioar. Astzi nu exist o concepie
clar, riguroas n ceea ce privete coninutul sistemului de indicatori pentru
evaluarea funcionalitii i eficienei activitilor firmei industriale, situaie
meninut i de starea de confuzie, existent n economie. La toate acestea se
adaug diversificarea firmelor economice, paralel cu modul lor de subordonare,
precum i lipsa unor reglementri privind modul de raportare i analiz a
indicatorilor privind eficiena. Fr a perturba activitatea firmelor, paralel cu
raportarea taxelor i impozitelor care trebuie vrsate la bugetul de stat, firmele ar
putea prezenta periodic la organele financiare lista indicatorilor de eficien
economic. Acest sistem de indicatori trebuie s fie axat pe o abordare
multicriterial i n funcie de nivelul structurii organizatorice, este recomandabil
s cuprind mai multe categorii de indicatori. (Tabelul 11.1)

159


















Fig. 11.1. Sistemul indicatorilor de eficien
Tabelul 11.1.

Ealonarea indicatorilor de eficien

Ealonul organizatoric
Coninut
Microeconomic Macroeconomic
Indicatori de
eforturi
Capacitatea de producie;
Capital (active) fix(e);
Capital (active) circulant (c);
Numr angajai;
Fond de salarii;
Costuri de producie;
Investiii;
Capital social i permanent;
Etc.
Capital fix;
Capital circulant;
Costuri de producie;
Populaia ocupat;
Investiii;
Etc.



Indicatori de efecte Producie fizic;
Producie marf;
Cifra de afaceri;
Profit;
ncasri valutare.
Producie fizic;
Produs intern brut;
Produs intern net;
Produs naional brut;
Produs naional net;
Produs global brut;
ncasri valutare;
Venitul naional.
INDICATORI DE EFICIEN
MACROECONOMIC I SOCIAL
Indicatori de
eficien
a cs.dt.ipt
Indicatori de
eficien a
investiiilor
Indicatori de
eficien
a comerului
interior i exterior
Indicatori de
eficien
a organizrii
INDICATORI DE EFICIEN
A PRODUCIEI MATERIALE
SISTEMUL
INDICATORILOR
DE EFICIEN
Indicatori de
eficien a produciei
propriu - zise
Indicatori ai calitii
produselor i
serviciilor
INDICATORI DE EFICIEN
MICROECONOMIC I SOCIAL
Indicatori de
eficien
a nvmntului
Indicatori de
eficien a
artei i culturii
Indicatori de
eficien a
ocrotirii
sntii
Indicatori de
eficien a
activ. militare
Indicatori de
eficien a altor
activiti
neproductive

160
Indicatori de
eficien
- de ansamblu.
Cheltuieli la 1000 lei producie (venituri);
Rata rentabilitii fondurilor consumate;
Rata rentabilitii fondurilor avansate;
Rata rentabilitii economice;
Rata rentabilitii financiare;
Rata rentabilitii veniturilor;
Lichiditatea patrimonial;
Solvabilitate;
Etc.
Venitul naional / locuitor;
PIB / locuitor;
PNB / locuitor;
Randamentul capitalului;

Sporul de PIB (PNB) pe
seama creterii
productivitii muncii.

- la nivelul unor
factori de producie
Productivitatea muncii;
Salariul mediu;
Gradul de nzestrare tehnic a muncii;
Producia (cifra de afaceri) la 1000 lei
capital fix;
Profitul la 1000 lei capital fix;
Indicele de valorificare a materiilor prime;
Viteza de rotaie a activelor circulante;
Consumul specific din anumite materii
prime;
Indicele de utilizare a capacitii de
producie;
Coeficientul fluctuaiei;
Durata de recuperare a investiiilor;
Investiia specific;
Etc.
Productivitatea social a
muncii;
PIB sau PNB la 1000 lei
capital fix
Produs naional net la 1
leu investiii;
Rata investiiilor nete;
Ponderea investiiilor
productive n total
investiii;

Coeficientul eficienei
economice a investiiilor;
Coeficientul eficienei
economice a capitalului
fix;
Gradul de nzestrare
tehnic a muncii;
Etc.

La nivel de firm, abordarea multicriterial a eficienei i localizarea
principalilor indicatori de eforturi - efecte i eficien att pentru activitile
economice, ct i pentru cele manageriale au condus la structurarea criteriilor de
evaluare a eficienei n: criterii economice, manageriale, tehnice i tehnologice, de
calitate i competitivitate, socio - umane, ecologice.
Pe alt plan, att managementul n ansamblul su ct i fiecare din
subsistemele sale au drept coninut: anticiparea nivelului indicatorilor de eficien
ce urmeaz a fi realizat n subsistemele conduse; stabilirea i fundamentarea
modalitilor specifice de obinere a nivelurilor proiectate de eficien; stabilirea
criteriilor i modalitilor de apreciere a gradului de realizare a eficienei
proiectate.
Pentru aceasta este necesar dimensionarea corespunztoare a fiecrei
funcii a managementului, astfel nct previziunea s permit fundamentarea
riguroas a nivelului eficienei prin prognoz, planuri i programe adecvate,
organizarea, coordonarea i antrenarea s faciliteze, prin decizii i aciuni specifice,
accesul spre eficien ct mai ridicat, iar evaluarea i controlul s contureze ct
mai riguros maniera de aprecierea eficienei. vis-a-vis de nivelul proiectat al
acesteia.
Din punct de vedere practic influena managementului asupra eficienei
este mult mai evident. Astfel, n practic aportul managementului la sprijinirea

161
eficienei trebuie privit difereniat, n funcie de nivelurile organizatorice la care se
refer: la nivelul locului de munc din cadrul firmei, abordat ca subsistem al
acesteia; la nivelul sistemului microeconomic - component a economiei naionale;
la nivelul sistemului macroeconomic i social.
Astfel, influena exercitat de management asupra eficienei este mult mai
mare la nivelul microeconomic fa de nivelul locurilor de munc i capt o
dimensiune apreciabil la nivel macroeconomic comparativ cu firma. n acelai
timp, asupra relaiei management - eficien i pun amprenta condiiile concret -
istorice ale perioadei de tranziie pe care o parcurgem i care are drept obiectiv
central statornicirea proprietii private i pe aceast baz, lrgirea iniiativei
ntreprinztorului, ceea ce nseamn creterea importanei i rolului firmelor n
ridicarea eficienei.
n literatura economic este unanim acceptat teoria c reliefarea
multiplelor elemente de impact management - eficien are la baz ciclul
informaie - decizie - aciune - rezultate, a crui diminuare continu permite
creterea calitii i eficienei subsistemelor conduse. Aceasta deoarece ciclul
informaie - decizie - aciune rezultate se nchide, prin cei doi poli ai si: omul i
realitatea, subiectul i obiectul deciziei. Deci eficacitatea deciziei se bazeaz, n
egal msur, pe corectitudinea cu care este perceput realitatea i pe alegerea
modalitilor adecvate de aciune. n esen, decizia reprezint un mod raional,
contient i voluntar de a converti informaia n aciune, innd cont de
circumstanele care condiioneaz logic i fizic, transformarea respectiv. La
reducerea ciclului informaie - decizie - aciune - rezultate, o contribuie important
o are perfecionarea fiecruia din subsistemele managementului, implicate n
derularea sa: organizatoric, informaional i decizional.
Este necesar s se evidenieze i influena deosebit pe care managementul
o exercit asupra eficienei prin intermediul unor aciuni informale ce in mai mult
de subiecii managementului - managerii situaiei pe diferite niveluri ierarhice.
Exercitarea n condiii de eficien a sarcinilor, responsabilitilor i competenelor
ce revin managerilor reclam, din partea acestora, posedarea, n proporii
corespunztoare, a cunotinelor de specialitate i n domeniul managerial, precum
i a unor aptitudini, caliti i deprinderi care s faciliteze obinerea de rezultate
superioare. De asemenea, profilul psiho - socio - profesional al managerilor, dat de
ansamblul cunotinelor, aptitudinilor deprinderilor i calitilor sale, dobndete
noi dimensiuni, orientate spre calitate i eficien. n fine, trebuie precizat i
accentuarea influenei tot mai pe care o are un anumit stil de management asupra
eficienei, delimitndu-se chiar, stiluri eficiente i ineficiente, prin prisma efectelor
generate pe plan operaional.

162
Fr a intra n prea multe detalii, trebuie precizat c datorit complexitii
deosebite a tiinei managementului - este multidisciplinar, prezint un dinamism
pronunat, lucreaz cu o varietate de subieci - o serie de elemente referitore la
comportament, la reacii umane, sunt imposibil sau greu de formalizat, de modelat
etc., iar influenele pe care le exercit asupra eficienei sunt extrem de nuanate, de
variate. De aceea, managerii trebuie s posede un spirit de observaie ridicat, vitez
de reacie rapid, discernmnt, mobilitate, inventivitate etc., prin care s faciliteze
atingerea obiectivelor domeniului condus, s modeleze comportamente i
contiine n raport cu acestea.
Evoluiile marcante n domeniul managementului tiinific din numeroase
ri i firme de pe mapamond evideniaz noua viziune asupra rolului managerului,
a factorului uman n general, n ndeplinirea cantitativ i calitativ a obiectivelor,
n creterea eficienei. Se insist, n acest sens, pe necesitatea unor modificri de
ordin managerial, n sensul prsirii modelelor taylorist i fordian de organizare n
favoarea unor abordri noi, bazate pe reconsiderarea factorului uman i colectiv. n
acest context, se insist pe creterea rolului formativ al firmei, ca premis a
creterii eficienei. Astfel, sunt reliefate deosebirile de productivitate, de eficien
dintre firmele japoneze i cele europene, occidentale, prin viziunea diferit n care
sunt tratate problemele de management, n special cele umane. Succesul japonez
are la baz adaptarea conducerii i organizrii produciei la competenele
personalului, amplificate prin forme adecvate de pregtire profesional i de
experien individual, spre deosebire de firmele europene, occidentale care
subordoneaz calificarea personalului unor roluri ale postului. O asemenea
abordare, de inspiraie post-taylorist, se repercuteaz asupra nivelului eficienei,
mult mai redus comparativ cu cel nregistrat n firmele japoneze.
Mutaiile produse de noua revoluie tiinifico-tehnic, amplificarea
diviziunii sociale a muncii, creterea dimensiunii sistemelor micro i
macroeconomice i a interdependenelor dintre ele duc la amplificarea impactului
managementului asupra eficienei, la depistarea unor noi modaliti de influenare a
acesteia de ctre sistemele de management.
Pentru evidenierea multiplelor laturi ale corelaiei ntre management i
eficien este necesar sublinierea influenei eficienei asupra managementului. n
literatura economic exist opinia cu privire la condiionarea managementului de
ctre eficien, att din punct de vedere teoretic ct i din punct de vedere practic.
Se demonstreaz astfel c eficiena i pune amprenta asupra managementului, n
primul rnd prin intermediul metodelor i tehnicilor de comensurare a eforturilor i
efectelor.
Principalele domenii n care se manifest asemenea influene sunt:
dimensionarea obiectivelor stabilite de management i a resurselor alocate pentru

163
realizarea acestora; fundamentarea investiiilor, cu implicaii majore asupra tuturor
celorlalte domenii de activitate; fundamentarea deciziilor de realizare a
obiectivelor asumate; evaluarea rezultatelor aplicrii deciziilor.
Pornind de la aceste domenii, considerm c n fiecare dintre acestea,
eficiena i face simit prezena ntr-o gam variat de metode, tehnici i abordri
specifice. Astfel, punctul de pornire n dimensionarea obiectivelor unui sistem
socio - economic, de ctre managementul acestuia, l constituie realizarea unui
anumit nivel de eficien, superior perioadei precedente i concretizat n efecte
brute i nete exprimate prin indicatori de eficien cum sunt: volumul produciei,
mrimea profitului, nivelul productivitii i al costurilor etc. ntruct
fundamentarea complex a obiectivelor ce revin ntr-o anumit perioad implic i
dimensionarea resurselor ce urmeaz a fi atrase n circuitul economic, apare tot mai
evident necesitatea folosirii unor metode, tehnici i proceduri de comensurare,
promovate de teoria eficienei, ca de exemplu: procedurile de exprimare a
efectelor, eforturilor sau a gradului de realizare a obiectivelor n uniti naturale,
valorice i convenionale; tehnica speranei matematice folosit n evaluarea
rezultatelor cnd variantele (modalitile) de realizare sunt cunoscute cu o anumit
probabilitate; metoda agregrii criteriilor de evaluare n cadrul problemelor cu
obiective multiple; metoda programrii matematice liniare; metoda programrii
dinamice; unele metode stochastice etc.
Un alt domeniu n care impactul eficienei asupra managementului este
semnificativ l constituie fundamentarea tiinific a deciziilor de dezvoltare, n
principal a deciziilor de investiii. n acest domeniu, problema principal care se
ridic este aceea a alegerii celei mai bune variante n condiiile existenei i
integrrii unui ansamblu de criterii economice, funcional - tehnologice, sociale,
restrictiv - strategice, referitoare la: asigurarea unei profitabiliti sporite;
economisirea fondurilor disponibile; caracterul limitat al resurselor; influena
factorului timp; termenul de recuperare a investiiei; realizarea de efecte utile pe o
perioad ct mai mare dup scurgerea termenului de recuperare; valorificarea
superioar a resurselor naturale proprii, reducerea importurilor.
Luarea n considerare a acestor criterii necesit metode i tehnici variate,
att specifice, ct i folosite de alte discipline. Amintim n acest sens metodele i
tehnicile de analiz economic, n special cele factoriale, metoda utilitii globale -
ELECTRE- pentru alegerea variantelor decizionale n condiii de certitudine,
calculul utilitii cu ajutorul mulimilor vagi ori varianta fuzzy a metodei
ELECTRE, metoda minimizrii abaterilor, programarea liniar (algoritmul
simplex) .a.
De precizat c majoritatea metodelor i tehnicilor de eficien utilizate n
management pentru fundamentarea deciziilor de acest gen se recomand s fie

164
operaionalizate cu ajutorul calculatorului electronic, prin programe special
concepute. De asemenea, un rol important n alegerea celei mai bune variante l au
metodele statistice, care permit depistarea tendinei de evoluie a unor fenomene,
estimarea nivelului unor indicatori pentru orizontul vizat, identificarea relaiilor
funcionale dintre factori, preliminarea realizrilor perioadei de baz, analiza
ritmicitii i gradului de devansare a realizrii sarcinilor prevzute, evidenierea
gradului de utilizare a potenialului firmei etc.
Aa cum demonstreaz i practica economic un loc aparte n
fundamentarea deciziilor de investiii l ocup tehnica actualizrii, axat pe ideea
imobilizrilor ct mai reduse a fondurilor i obinerii, ntr-o perioad ct mai
scurt, a unor efecte utile ct mai ridicate. Prin intermediul acestei tehnici, ce are la
baz valorificarea factorului timp ntr-o viziune dinamic, se fundamenteaz o
gam larg de indicatori de eficien, nc din faza de previziune, precum termenul
de recuperare actualizat, randamentul economic actualizat .a.
n fundamentarea deciziilor de realizare a obiectivelor este posibil i
necesar apelarea la unele metode i tehnici cu suport matematic - metoda
drumului critic, PERT, programarea matematic static i dinamic etc. - statistice
- metoda indicilor, metode de ajustare, regresia i corelaia, metode i tehnici de
determinare a capacitii de producie, de repartizare a resurselor pe activiti,
funciile de producie, metoda iteraiilor i chiar balana legturilor dintre ramuri,
ultimele dou cu aplicabilitate n determinarea investiiilor conexe. n acelai
context se utilizeaz metode i tehnici ale inovrii, metode de analiz a
performanelor produselor industriale, metode de proiectare, metode de organizare
etc., toate fiind instrumente manageriale pentru realizarea obiectivelor proiectate
pentru un anumit interval de timp.
n special la nivelul firmelor, o problem deosebit se ridic n privina
echivalrii ca timp a efectelor i eforturilor, prin luarea n considerare a influenei
factorului timp, abordat n dubl ipostaz: de important resurs economic i de
factor de influen a proceselor economice. n literatura economic cele dou
funcii pe care le ndeplinete timpul, n societate n general, sunt rezumate astfel:
timpul ca resurs economic, iar economisirea timpului echivaleaz cu obinerea
unui spor de producie, de profit, deci de efecte n condiiile unei productiviti a
muncii date; timpul ca factor de influen a proceselor economice n sensul c
timpul amplific efectele sau pierderile generate de introducerea progresului
tiinifico - tehnic.
Cuantificarea influenei factorului timp asupra eficienei are impact pozitiv
pe planul veridicitii eforturilor i efectelor obinute, al nivelului indicatorilor
utilizai n exprimarea acestora. Realizrile teoretice i mai ales, practice
nregistrate n acest domeniu n ultimii ani n economia mondial, atest

165
importana deosebit pe care timpul economic o are n determinarea eficienei.
Aceasta se regsete, ntr-o form sau alta, n coninutul indicatorilor de evaluare a
eficienei, determinai cu ajutorul a numeroase metode i tehnici.
n sfrit, influena eficienei asupra managementului se refer la faptul c,
n orice firm sau economie naional, se impune o corelare judicioas a cerinelor
curente cu cele de perspectiv, datorit intervalului necesar pentru consumarea
anumitor resurse materiale i a duratei mari de manifestare a efectelor pe care le
genereaz. mbinarea prezentului cu viitorul n aprecierea eficienei economico -
sociale reclam o tratare prospectiv a activitilor macro i microeconomice,
anticiparea evoluiei unor fenomene i procese economice cu impact nemijlocit
asupra volumului i structurii eforturilor i efectelor. n acest context se cere
amplificat elaborarea de strategii globale i pariale prin care se proiecteaz
viitorul sub toate aspectele, inclusiv cele referitoare la eficiena atingerii
obiectivelor strategice prevzute n cadrul acestora.
n teoria managementului exist i un punct de vedere practic n care
eficiena influeneaz managementul. Aceast opinie este ntemeiat pe faptul c
activitatea tuturor sistemelor economice - firme, grupe de firme, economie
naional, economie mondial - se desfoar ciclic, asigurnd continuitatea
proceselor de producie. Abordarea dinamic a vieii economice reprezint o
premis important a obinerii unor nivele ridicate de eficien, iar mrimea
eficienei nregistrate ntr-o anumit perioad i pune amprenta asupra
managementului prezent i viitor. n acest domeniu sunt semnificative cel puin
urmtoarele dou precizri:
- volumul i structura resurselor de care dispune managementul sunt
considerate a fi premis important n dimensionarea optim a sistemului
economic implicat - firm, grup de firme etc. Astfel, cu ct un sistem beneficiaz
de un volum mai ridicat de resurse, aflate ntr-o structur favorabil - rezultat firesc
a unei eficiene i management superior nregistrat n perioadele precedente - cu
att situaia economico - financiar a acestuia este mai solid, influennd decisiv
calitatea i eficacitatea deciziilor prezente i viitoare, managementul de ansamblu
al sistemului implicat.
Dac ne referim numai la firm, o eficien economic superioar,
concretizat n sporuri substaniale de profit realizate ntr-un anumit interval de
timp constituie premisa economic a adoptrii unor decizii de risc, fr de care nu
se poate realiza un management dinamic, exercitat n firmele contemporane;
- cultura existent n cadrul sistemului implicat, mentalitile personalului
n cadrul su etc. Acest element se refer la: importana acordat eficienei n
procesul decizional; criteriile de eficien i modul de utilizare a acestora;
exigenele pragmatice concrete, vis-a-vis de eficien.

166
Concepia personalului despre eficien, obinuina managerilor de a opera
cu aceast categorie economic deosebit de complex influeneaz decisiv modul
de desfurare a proceselor de management i, n special, procesele de adoptare a
deciziilor.
Deci, ntre management i eficien exist multiple relaii de condiionare
reciproc. ntre aceste relaii multiple i complexe face parte i eficiena
managerial. De asemenea tiina managementului ofer un ansamblu de tehnici i
metode care ajut la abordarea sistemic a eficienei. Totodat aprofundarea
acestor corelaii ntre management i eficien creeaz posibilitatea nelegerii
elementelor eficienei manageriale care sunt cuantificabile i deosebirea lor de cele
necuantificabile, fiind necesar calcularea, n acest context a eficienei activitii
manageriale cuantificabil i necuantificabil.

11.2. EVALUAREA EFICIENEI ACTIVITII MANAGERIALE
*ecizia mana!erial presupune printre altele e'idenierea laturilor cantitati'e ale proceselor economice $r de care nu se
poate optimiza dez'oltarea armonioas a di$eritelor laturi ale acestora( )e de alt parte e$iciena acti'itii mana!eriale re$lect
procesul complex prin care mana!ementul ca acti'itate economic distinct contribuie la sporirea e$icienei economice a $irmei( +n
le!tur cu aceast ultim latur a mana!ementului se pot $ace urmtoarele precizri,
- managementul la nivelul firmei poteneaz munca de execuie la nivelul
fiecrui loc de munc. Aceast aciune se reflect n sporirea productivitii muncii
datorit asigurrii locurilor de munc, ca urmare a deciziilor i aciunilor
manageriale, cu utilaje cu parametrii superiori, a aprovizionri ritmice cu materii
prime etc. Prin urmare, un bun management al firmei reuete s asigure condiiile
tehnice, umane, informaionale, financiare necesare pentru ca productivitatea s
nregistreze un nivel nalt, rezultat al unui grad ridicat de folosire a timpului de
munc i de structurare corespunztoare a acestuia;
- managementul contribuie la sporirea eficienei i prin amplificarea
funcionalitii globale a firmei, generat de raionalizarea ansamblului de
conexiuni decizionale, informaionale i organizaionale. Eficiena rezult din
modul de mbinare a resurselor i proceselor de munc din firm, din gradul de
utilizare a resurselor materiale, financiare i informaionale la nivel de firm;
- managementul contribuie la creterea eficienei i prin integrarea la un
nivel superior a activitilor firmei n cadrul pieei i economiei naionale, pe baz
de criterii economice, ceea ce are ca urmare economisirea absolut i relativ de
munc vie i materializat;
- abordarea contextual a eficienei, este bazat pe conceperea firmei ca un
sistem deschis, integrat, pe multiple planuri i interese, n cadrul economiei
naionale i internaionale.
8ceste considerente au !enerat tratarea in$ormaiei mana!eriale ca e$icien a mana!ementului $irmei( )ornind de la aceast
apreciere se $ace trecerea treptat &i apoi !eneralizarea e'alurii e$icienei utiliz"nd te1nicile actualizrii( 8ceasta presupune luarea %n
considerare a in$luenei $actorului timp asupra e$icienei(
Considernd managementul unul din factorii de producie importani, mai
precis, din neofactori, se poate vorbi de eficiena managerial mai degrab dect

167
eficiena managementului. Aceast ultim denumire este legat de utilizarea mai
ales a termenului de conducere i nu de management i n consecin, era utilizat
expresia de eficien a conducerii, iar cnd au fost introduse noile expresii s-a
acceptat noiunile de eficiena managementului, cu acelai coninut. Pentru a
simplifica lucrurile, se poate utiliza expresia de eficiena activitii manageriale.
Evaluarea eficienei activitii manageriale reprezint una din cele mai
complexe probleme, deoarece n prezent i managementul firmei constituie un
vector de baz al creterii economice a crui comensurare ridic numeroase
probleme. Aceasta datorit urmtoarelor cauze: efectele economice ale
managementului firmei sunt preponderent indirecte i propagate, fiind deci dificil
de delimitat i evaluat; rezultatele obinute sunt influenate de o serie de factori
exogeni, la nivel de macro i microsistem, care nu rareori sunt dificil de anticipat
sau imposibil de luat n considerare de ctre conducerea sa; nivelul de dezvoltare a
elementelor metodologice de evaluare a proceselor preponderent calitative aa cum
sunt cele de management, n ciuda unor apreciabile progrese din ultimi ani, rmn
nc departe de cerinele unei comensurri riguroase i complete.
n literatura economic, eficiena activitii manageriale este abordat n
dou optici care difer prin gama elementelor luate n calcul. O prim optic o
constituie abordarea eficienei manageriale n sens restrns, n funcie de eforturile
nemijolocit implicate de funcionarea i perfecionarea sistemului de management
i efectele directe la nivelul su. A doua optic are n vedere eficiena managerial
n sens larg, determinat n funcie de eforturile i rezultatele ocazionate de
funcionarea firmei, n ansamblul su. Cele dou abordri nu se exclud, ci,
dimpotriv, sunt complementare, un demers tiinific de evaluare a eficienei
activitii manageriale implicndu-le n mod obligatoriu pe amndou.
Este actual aprecierea c indiferent de varianta utilizat, eficiena activitii
manageriale mbrac dou forme: cuantificabil i, respectiv, necuantificabil.
Eficiena necuantificabil se refer la acele aspecte funcionale, de ordin calitativ
privitoare n special la factorul uman, comportamentul i interaciunile sale, care la
nivelul actual de dezvoltare al tiinei sunt nc necomensurabile sau msurabile
indirect i foarte aproximativ.
Pentru adncirea analizei eficienei activitii manageriale se folosete un
sistem de indicatori adecvai aferent celor dou forme ale sale, cuntificabil i
necuantificabil.
Eficiena managerial cuantificabil poate fi evaluat la dou niveluri:
- eficien managerial direct, care sintetizeaz rezultatele directe,
nemijlocite ale perfecionrilor de management;
- eficiena managerial total, care reflecta din punct de vedere economic
ansamblul eforturilor, att directe, ct i indirecte, determinate de funcionalitatea i
perfecionrile managementului firmei.

168
Eficiena managerial direct se determin cel mai uor prin cumularea
eficienei cuantificabile directe, obinut la nivelul subsistemelor sale, ca urmare a
perfecionrii sistemului de management:

E + E + E + E + E = E
mdsd mdd mdsm mdsi mdso md
(11.1)

unde: E
md
reprezint eficiena managerial direct;
E
mdso
- eficiena managerial direct a perfecionrii structurii
organizatorice;
E
mdsi
- eficiena managerial direct a perfecionrii sistemului
informaional;
E
mdsm
- eficiena managerial direct a modernizrii sistemului
metodologic de management sau al metodelor i tehnicilor de
conducere;
E
mdsd
- eficiena managerial direct a perfecionrii sistemului decizional;
E
mdd
- eficiena managerial direct a celorlalte perfecionri manageriale
care nu se ncadreaz n precedentele.

Eficiena managerial direct a perfecionrii subansamblelor de
management mbrac diferite forme i anume:
sso p mdso
E + E = E (11.2)
ssd cmsd mdsd
E + E = E (11.3)
ssi cmsi mdsi
E + E = E (11.4)
ssm cmsm mdsm
E + E = E (11.5)
sd cmd mdd
E + E = E (11.6)

unde: E
p
reprezint economia de posturi ca urmare a perfecionrii structurii
organizatorice;
E
sso
, E
ssd
, E
ssi
, E
ssm
, E
sd
- economia de salarii determinat de
perfecionarea structurii organizatorice, sistemului decizional, sistemului
informaional, de modernizarea metodelor i tehnicilor de management ale
firmei i, respectiv, de alte perfecionri ale managementului firmei;
E
cmsd
, E
cmsi
, E
cmsm
, E
cmd
- economia de cheltuieli materiale de producie
obinut ca urmare a raionalizrii sistemului decizional, sistemului
informaional, a modernizrii metodelor i tehnicilor de management al
firmei i a aplicrii altor perfecionri de management.

)e baza elementelor de mai sus e$iciena mana!erial direct a per$ecionrii ansamblului sistemului de mana!ement poate $i
calculat ast$el,

) E E E (E ) E E E E (E E = E
cmd cmsm cmsi cmsd ssi sd ssm ssd sso p md
+ + + + + + + + + (11.7)

169

Elementele din cele dou paranteze sunt de aceeai natur, ele se pot cumula
determinndu-se economia total de salarii E
sg
i corespunztor, economia total
de cheltuieli materiale E
cmg
. n consecin, relaia 11.7 se poate scrie simplificat
sub forma urmtoare:

cmg sg p md
E + E + E = E (11.8)

Aceast formul reliefeaz cumulat cele trei categorii principale de efecte
directe ce rezult din perfecionare sistemului de management: economii de
posturi, economii de salarii i economii de cheltuieli materiale ocazionate de
funcionarea sistemului de management, n principal, economii cu documentele
informaionale i ore la calculator.
Evaluarea eficienei manageriale totale a perfecionrii ansamblului
sistemului de management presupune folosirea mai multor modaliti. O prim
variant const n cumularea eficienei manageriale directe a perfecionrii
ansamblului sistemului de management cu eficiena managerial cuantificabil
indirect a raionalizrii acestuia.
mig mdg mtg
E + E = E (11.9)
unde: E
mtg
reprezint eficiena
managerial total;
E
mdg
- eficiena managerial direct a perfecionrii ansamblului sistemului de
management;
E
mig
- eficiena managerial cunatificabil indirect a perfecionrii
ansamblului sistemului de management

Eficiena managerial indirect se calculeaz dup o metodologie mai
complex, asigurnd n final cota parte din cheltuielile pentru protecia social,
contribuia pentru asigurrile sociale, cota cheltuielilor comune ale seciilor i cota
cheltuielilor generale ale firmei aferente economiei directe de cheltuieli la salarii i
cheltuieli materiale directe.
A doua variant de evaluare a eficienei manageriale total a perfecionrii
ansamblului sistemului de management este destul de laborioas, dei nu implic
calcule la nivelul subsistemelor sale. Ea se fundamenteaz pe concepia potrivit
creia natura predominant uman a managementului i preponderena absolut a
cheltuielilor cu munca vie n ansamblul cheltuielilor necesare funcionrii
sistemului de management fac ca mrimea acestei categorii de cheltuieli i variaia
lor n timp s reflecte cu o fidelitate acceptabil costul ansamblului sistemului de
management al firmei. Dac examinm corelativ acest indicator de efort cu
profitul, ca indicator de efect, n condiii de comparabilitate, obinem o imagine a
eficienei manageriale cuantificabile de ansamblu a perfecionrilor sistemului de
management.

170
Aceast variant de estimare a eficienei manageriale totale a perfecionrii
managementului presupune parcurgerea urmtoarelor faze:
- determinarea cheltuielilor cu munca vie, efectuate pentru obinerea cifrei
de afaceri n perioada anterioar perfecionrii ansamblului sistemului de
management C
hmvo
;
- calcularea cheltuielilor cu munca vie, pentru obinerea produciei n
perioada urmtoare raionalizrii ansamblului sistemului de management C
hmv1
;
- stabilirea indicelui variaiei cheltuielilor cu munca vie n cele dou
perioade I
chmv
;
- determinarea profitului firmei n perioada de dup aplicarea
perfecionrilor sistemului de management P
c1
, comparabil cu profitul din
perioada de baz;
- calcularea indicelui variaiei profitului I
p
, n cele dou perioade
considerate;
- compararea indicelui variaiei cheltuielilor cu munca vie, cu indicele
variaiei profitului, n urma creia pot rezulta trei situaii i anume: I
chmv
> I
p
,
care indic o cretere mai rapid a cheltuielilor cu munca vie fa de creterea
profitului, ceea ce exprim o diminuare a profitului obinut pe unitatea de cheltuieli
cu munca vie, deci o reducere relativ a eficienei managementului; I
chmv
= I
p
, ce
arat variaia n aceeai proporie a cheltuielilor i profitului n cele dou perioade
comparate, fapt ce denot o meninere a eficienei managementului la acelai nivel;
I
chmv
< I
p
, care indic o sporire mai accelerat a profitului n raport cu cheltuielile
cu munca vie implicate, situaie ce denot o sporire relativ a eficienei sistemului
de management. Firete, ultima situaie este cea mai favorabil, ea indicnd o
amplificare ntr-o anumit proporie a eficienei ansamblului de management.
Din aceast prezentare rezult concluzia c sistemul de management are ca
finalitate, creterea eficienei firmei. n consecin, variaia eficienei firmei
reflect, ntr-o msur apreciabil, evoluia calitii i eficacitii sistemului su de
management. Prin urmare, evaluarea dinamicii eficienei firmei reprezint, n
acelai timp, i o estimare cu o anumit aproximaie, a dinamicii eficienei
activitii manageriale. Aadar, sistemul de indicatori care se utilizeaz pentru
determinarea eficienei firmei i a evoluiei sale poate fi folosit concomitent, i
pentru o estimare a managementului.
Sistemul de indicatori de eficien utilizat la nivelul firmei trebuie s
respecte anumite cerine. n primul rnd acceptarea unui sistem raional de
indicatori, evitndu-se att subdimensionarea acestuia - ceea ce ar avea ca efect o
exprimare doar parial a eficienei - ct i supradimensionarea lor - ceea ce s-ar
reflecta n dificultatea calculrii i interpretrii lor. n al doilea rnd, trebuie avut
n vedere i o structur raional a gamei de indicatori, astfel nct s exprime
multitudinea eficienei. n al treilea rnd, asigurarea de indicatori care s reflecte

171
att eficiena n perioada actual, ct i cea viitoare, innd cont de dinamica
resurselor i a proceselor de munc, de efectele propagate n timp ale activitii
economice.
n condiiile actuale, pentru firm se consider drept principali indicatori
pentru evaluarea eficienei economice: producia fizic, cifra de afaceri sau
producia marf vndut i ncasat, profitul i rata profitului sau rata rentabilitii.
Fr a minimaliza cu nimic importana acestor indicatori, este necesar lrgirea
gamei acestora, care ar trebui s reflecte n principal latura calitativ a utilizrii
factorilor de producie, cum ar fi: productivitatea munci, calitatea produselor,
randamentul diferitelor elemente de capital, costurile de producie etc. Numai n
aceste condiii se poate asigura o analiz corespunztoare a eficienei firmei i
totodat, se poate face o apreciere asupra eficienei managementului firmei. Se
poate spune c eficiena firmei reflect n mare msur i eficiena diferitelor
msuri de perfecionare a diferitelor laturi ale conducerii compartimentelor de baz
ale acestora i care n cele din urm se regsesc n profitabilitatea sau rentabilitatea
firmei.
Eficiena managerial necuantificabil n firmele contemporane are o
importan tot mai mare. Totodat, aceast form de eficien se reflect n
capacitatea indicatorilor din acest domeniu de a surprinde i cuantifica corect
capitalul intelectual, informaia i cunotinele tiinifice, manageriale, tehnice,
economice etc. Fr a avea pretenia unei abordri exhaustive se pot puncta cteva
aspecte noi, mai semnificative pentru eficiena managerial necuantificabil i
anume:
- un sistem managerial eficient al firmei se caracterizeaz n totdeauna prin
ordine i disciplin n abordarea problemelor. Se are n vedere o disciplin de
fond, care s reflecte esena proceselor de munc implicate, difereniat n funcie
de natura acestora;
- o dimensiune major a disciplinei cu multiple implicaii decizionale i
operaionale o constituie responsabilitatea fiecrui angajat i a colectivelor de
munc n ansamblul lor. Creterea ei este un reper esenial al unui sistem de
management eficient;
- abordarea previzional a tuturor aspectelor cu care se confrunt firma
este un element calitativ major, necuantificabil, al eficienei managementului.
Aceasta reprezint o premiz esenial pentru prentmpinarea apariiei de
discontinuiti n evoluia firmei, pentru o eficien dezvoltat pe termen lung;
- un indice important privind eficiena managementului firmei l constituie
dinamismul conceperii i realizrii aciunilor, spiritul ntreprinztor pe care l
manifest att managerii ct i executanii;
- pentru eficiena activitii manageriale trebuie luat n considerare i
creativitatea individual i colectiv a personalului. Un sistem de management cu
pronunat caracter creativ, inovaional, echivaleaz cu o investiie care va fi
deosebit de eficient pentru firm n perioada urmtoare;

172
- eficiena sistemului de management este condiionat de flexibilitatea sa.
Astfel, capacitatea sistemului de management de a se modifica sub influena
variabilelor exogene i endogene firmei este o component intrinsec a procesului
de eficientizare a activitilor;
- natura predominant uman a sistemului de management are ca urmare
condiionarea eficienei sale de ataamentul personalului fa de firm, msur
care se identific cu aceasta. Astfel, un ataament ridicat al personalului fa de
firm este un indiciu major al unui sistem de management capabil s antreneze
puternic personalul la stabilirea i realizarea eficient a obiectivelor firmei;
- elementele calitative necuantificabile se reflect n potenialul firmei. Un
sistem de management eficient are drept component de baz un potenial major,
care este continuu amplificat i dezvoltat n vederea asigurrii unei funcionaliti
i eficiene ct mai ridicate.
n literatura de specialitate exist ncercri de evaluare a elementelor
definitorii ale eficienei manageriale necuantificabile. Astfel, se apreciaz c acest
obiectiv se poate realiza n dou moduri. n primul mod, de cele mai multe ori,
managerii apreciaz aceste elemente pe baz de experien, de intuiie, innd cont
de informaiile care le parvin n procesul managementului operativ. Aceast prim
modalitate, dei insuficient de riguroas, poate da rezultate bune dac respectivul
manager are temeinice cunotine de management, psiho-sociologice i un
pronunat spirit de observaie. A doua modalitate, mai riguroas, dar i mai
laborioas se bazeaz pe utilizarea unor chestionare cu ntrebri axate asupra unor
elemente definitorii ale flexibilitii, creativitii etc., care se adreseaz unor
eantioane reprezentative din personalul firmei. Prin prelucrarea rspunsurilor din
chestionar se obine o imagine mai exact asupra intensitii manifestrii acestor
elemente definitorii pentru eficiena managementului.
n literatura economic ntlnim i alte opinii referitore la evaluarea
indicatorilor de eficien managerial. Pe aceast linie menionm ncercarea de
prezentare a unor indicatori cum sunt: coeficientul de influen asupra reducerii
costului sau creterii rentabilitii, perioada de recuperare a cheltuielilor de
conducere, indicatori de eficien a perfecionrii conducerii, indicatori de
echivalare a unor efecte ale perfecionrii conducerii, relaia de influen global a
perfecionrii conducerii asupra indicatorilor de efecte economice, un indicator
global pentru nivelul conduceri etc.
Aceast varietate mare de opinii evideniaz caracterul complex al eficienei
activitii manageriale i deci, imposibilitatea surprinderii ntr-un indicator sintetic
a eforturilor i mai ales a efectelor rezultate din procesul de conducere. De aceea,
este actual i judicioas mprirea eficienei manageriale n cunatificabil i
necuantificabil. Totodat, eficiena managerial cuantificabil poate fi exprimat
ntr-o prim urgen cel puin de urmtorii doi indicatorii: coeficientul de influen
asupra reducerii costului sau creterii rentabilitii i perioada de recuperare a
cheltuielilor de conducere.

173
Avnd n vedere schimbrile care au intervenit n sistemul de indicatori
privind activitatea firmelor, deci la nivel microeconomic, indicatorul coeficientul
de influen asupra reducerii costului sau creterii rentabilitii, n baza reducerii
cheltuielilor de conducere se poate calcula astfel:

( )
ip
rg 1cond Q 0cond
Q 0
rg cond
cond
C
C C - i C
i - C
C - E
= C i

= (11.10)

1
rg cond
cond
C
C - B
= r i

, (11.11)

unde: E
cond
, DB
cond
reprezint economiile la cheltuielile de
producie respectiv sporul de venit net sau de profit pe an, sub
influena perfecionrii conducerii;
DC
rg
- unele cheltuieli DC
cd
i pierderi Pcd legate de reorganizarea
conducerii, n primul an de la perfecionare;
C
0cond
, C
1cond
- cheltuielile de conducere din anul precedent i n anul
curent;
i
Q
- indicele volumului produciei fa de anul precedent;
C
0
, C
1
- costurile anuale n perioada de baz i curent;
C
ip
- costurile anuale ipotetice.

Calcularea acestui indicator reflect modul de stabilire a economiilor i
reducerii costurilor, ca diferen sau raport fa de cheltuielile ipotetice, adic
recalculate la volumul curent al produciei, prin intermediul nmulirii cu i
Q
.
Un alt indicator mai potrivit pentru aprecierea eficienei perfecionrii
conducerii este perioada de recuperare a cheltuielilor de conducere (ca spor de
cheltuieli) din economia sau din sporul altor efecte realizate n producie, prin
aceast perfecionare:


E + E
P + C
= t
'0
cond
'0
cd
cd cd 0
cd

(11.12)

'0
cd
cd cd 0
cd
B
P + C
= T

(11.13)

unde: DC
cd
reprezint sporul de cheltuieli anuale pentru perfecionarea conducerii,
prin cursuri speciale pentru conductorii, deplasri n strintate,
mijloace automate de conducere etc;

174
P
cd
- pierderi eventuale ce au loc n producie, la nceputul reorganizrii
conducerii (cheltuieli n perioada de adoptare, cheltuieli de deplasare,
cheltuieli de transport etc);
E
cd
- cheltuieli anuale echivalente la cheltuielile de exploatare (fr
cheltuieli de conducere) ale firmelor conduse;
E'
0
cond
- economii anuale echivalente la cheltuielile de conducere, prin
perfecionarea conducerii;
DB'
0
cd
- sporul de venit net n producie, sau de profit, ca urmare a
perfecionrii conducerii.

Cu aceast formul se poate determina o perioad de recuperare a
cheltuielilor i din sporul de profit. n toate cazurile ns este greu de stabilit cu ct
se reduce costul producie sau cu ct crete producia, sau cifra de afaceri, sau
profitul prin mbuntirea calitii managementului.
Un indicator mai simplu de stabilit, dar cu caracter mai mult orientativ, este
ponderea cheltuielilor curente de conducere n cadrul costurilor, sau n cifra de
afaceri:

Q
C
= g
1c1
1cond
cond

(11.14)

1P
1cond
cond
Q
C
= g (11.15)
Reducerea acestei ponderi poate exprima o eficien n msura n care se
admite c, la efectele constante sau mai mari, reducerea unei cheltuieli reflect o
sporire a eficientei. Numai c aceasta este o eficien oarecum pasiv, ntruct nu
oglindete i influena conducerii asupra mbuntirii indicatorilor de efect (volum
i calitate ori reducerea altor costuri). n cazul unor efecte mai mari asupra altor
costuri, se poate admite chiar o majorare a ponderii cheltuielilor de conducere.
Interesant este i ncercare de prezentare a relaiei de influen global a
perfecionrii conducerii asupra indicatorilor de efecte economice. Astfel, n
literatura economic s-a preconizat o relaie pentru exprimarea legturii dintre
indicatorii nivelului de perfecionare a conducerii considerai drept cauz i un
indicator de efect, profitul etc. Pentru nivelul unui indicator de rezultate sau de
eficien, la nivel de firm, se poate folosii urmtoarea relaie:

i i wi 0 i i 0
k a k + R = k A + R = R , (11.16)

-
min i max i
min max
i
k - k
R - R
= a (11.17)


175
unde: - a
i
reprezint coeficientul unghiular special al fiecrei caracteristici,
indicnd ce efecte revin la o unitate de nivel de perfecionare a
caracteristicii;
- indic faptul c este luat media valorilor majore i a celor minore;
R - nivelul indicatorului de efect n urma perfecionrii conducerii;
R
0
- parametrii ce exprim influena constant a tuturor factorilor
conducerii, determinat prin metoda celor mai mici ptrate;
A
i
- un aa numit parametru de proporionalitate a influenei unui
factor - cauz (probabil c este avut n vedere influena unei
caracteristici);
K
w
- coeficient ce reflect corelaia dintre diferite caracteristici determinat
tot prin metoda celor mai mici ptrate;
K
i
- coeficientul nivelului de perfecionare a unei caracteristici de
conducere.

Conform explicaiilor date expresiilor utilizate n formula 11.11., acest
indicator conine elemente de aproximaie, de estimri i de aceea este mai mult un
indicator orientativ. Pentru atenuarea limitelor acestui indicator, se poate opta
pentru urmtoarea relaie de calcul cu o semnificaie mult mai clar:

( )

+ =
i0 i i 0 i i 0 0
k - k a R k a + R = R + R = R (11.18)

unde: R
o
reprezint mrimea indicatorului rezultat (efect) sau eficiena
nainte de perfecionarea caracteristicilor de conducere urmrit;
a
i
- coeficientul unghiular direct stabilit ca i n relaia anterioar;
DK
i
- sporul nivelului de perfecionare a caracteristicii de conducere;
K
i0
- nivelul caracteristicii nainte de perfecionarea sa, iar dac
caracteristica a lipsit nainte, nsemn ca K
i0
=0.

Relaia de mai sus este una tipic liniar. Ea este valabil n condiiile de
experimentare a oricrei perfecionri, ceilali factori care influeneaz indicatorul
de efect sau de eficien a produciei fiind constani. Aceast ultim condiii a
experimentului este ns greu de stabilit, astfel c relaia rmne cu un caracter mai
mult teoretic.
O component a managementului modern este organizarea. Astfel, toi
indicatorii de efect i de eficien economic sunt influenai de progresul
organizatoric. Afirmaia se refer nu numai la ansamblul acestui progres, ci la
multe din formele de organizare n parte. Anumite msuri organizatorice asigura
efecte complexe, mbuntind diveri indicatori de eficien, fizico-analitici i
sintetici. Printre acestea se gsesc: adncirea specializrii, intensificarea

176
regimurilor de prelucrare, concentrarea etc. Perfecionarea organizrii ca latura a
managementului, poate influena att reducerea consumurilor specifice (de timp al
lucrtorilor i al mainilor; precum i de materiale), ct i durata procesului de
producie, de aprovizionare i desfacere, antrennd nu numai reducerea costurilor
unitare ci i creterea sau scderea resurselor ocupate pe unitatea de produs,
precum i alte efecte. n msura n care perfecionarea avut n vederea presupune
cheltuieli, se pot corela efectele sale (economii sau sporul de profit) cu aceste
cheltuieli, obinndu-se indicatorii de eficiena. Mai nti este necesar s se
determine economiile nete realizate din progresul organizrii care se pot calcula
astfel:
, P - E + E + q) F - q (E + ) C - (E =
= P - E + E + E' + E = E'
og og cons caog fog bfog og cog
og og cons og ca og nete f og nete c og

(11.19)

unde: E'
og
reprezint economii complexe, obinute prin progresul organizrii;
E
cneteog
- economii nete la costuri prin organizare la unitatea care se
organizeaz;
E'
f neteog
- economii nete echivalente la resursele ocupate, obinute prin
organizare;
E
caog
- economii la productor din mbuntirea calitii, prin organizare;
E
cog
- economii brute la unele costuri curente, prin organizare;
E
bfog
.q - economii brute echivalente la resursele ocupate, obinute prin
progres organizatoric;
E
bfog
- eliberri de anumite resurse ocupate, prin organizare;
F
fog
- spor de alte resurse ocupate, prin msura organizatoric;
E
consog
- economii la consumatori, prin mbuntire calitii produselor
n urma organizrii;
P
og
- pierderi n producie ocazionate de introducerea msurii
organizatorice;
C
og
- sporul unor costuri directe, ca urmare a msurii organizatorice.

Menionnd sensul acestor notaii se pot determina indicatori de eficien
prin corelarea efectelor msurilor de organizare (economii, spor de profit) cu
cheltuielile ocazionate de aceste msuri, i anume:
- perioada de recuperare din economii:
( )
og og cons og ca fog fog og og c
og
og
og
og
P - E + E q F - q Eb + ) C - E (
C
E
C
= t
+
=

(11.20)

+n cazul coe$icientului de e$icien relaia se in'erseaz.
- perioada de recuperare din sporul de venit net, sau profit:

177

B
C
= T
og
og
og

(11.21)

og
og
og
C
B
= q

(11.22)
unde:
og
B reprezint sporul de beneficiu complex (profit) obinut prin
organizare;
Cog - costuri directe ca urmare a msurii organizatorice.

- perioada de recuperare a cheltuielilor suplimentare din economii sau
profit:
og og c
0 og i og
og
og
og s
C - E
C - C
E
C
t

=
; (11.23)
- perioada de recuperare a cheltuielilor suplimentare din sporul de venit sau
profit:
og
og
og s
B
C
= T

. (11.24)

n condiiile n care intensificarea msurii de organizare nu reclam deloc
cheltuieli curente speciale de introducere sau intensificare (nici investiii), se vor
corela economiile sau sporul de profit cu sporul de costuri la unele elemente de
cheltuieli. n acest caz perioadele de recuperare (17,23 i 11.24) vor devenii:
- n cazul economicitii suplimentare, n form indirect:
og og cons og ca fog og c
fog og
og s
P - E + E + F + E
F + C
= t

(11.25)

sau numai:
og nete og
og
og og nete f og nete c
og
og s
P - E
C
P - F + E
C
T'

=

(11.26)

Relaiile (11.25 i 11.26) se inverseaz n cazul coeficientului de eficien.
O particularitate a indicatorilor de eficien a perfecionrii organizrii
const n faptul c ei nu mai presupun actualizarea valorilor viitoare ntruct:
deseori nu necesit investiii; nu este necesar o perioad de imobilizare a
cheltuielilor pn la obinerea rezultatelor (fac excepie acele studii de organizare a
cror aplicare este ntrziat); efectele se produc mai ales n primii ani, astfel c nu
exist un decalaj mare de timp ntre anii realizrii cheltuielilor i cei ai obinerii
efectelor. Subliniem i faptul c o parte din formele de perfecionare a organizrii
determin o modificare a costurilor, n sensul scderii unora i creterii altora,
fcnd s apar cunoscut limit economic n intensificarea unor msuri

178
organizatorice, care ocazioneaz o eficien maxim la nivel microeconomic. ntr-
un mod asemntor se poate proceda i n cazul altor compartimente de activitate,
care n totalitatea lor, alctuiesc managementul. Cu alte cuvinte, pentru aprecierea
eficienei manageriale, trebuie stabilite mai toate compartimentele de activitate din
sfera managementului. n mod analog cu organizarea se determin pentru fiecare
gen de activitate, component a managementului, cel puin doi indicatori de
eficien: perioada de recuperare a cheltuielilor ocazionate de o anumit activitate
de management din economiile, din profitul obinut sau din alte efecte realizate n
producie prin perfecionarea respectiv i coeficientul de influen asupra
reducerii costului sau creterii rentabilitii, n baza reducerii cheltuielilor din
compartimentul respectiv de management. Dac managementul este organizat pe
componente se mai poate utiliza i un alt indicator i anume: ponderea cheltuielilor
curente al compartimentului n cadrul costurilor, sau n valoarea cifrei de afaceri.
Acest indicator are mai mult un caracter orientativ i poate fi utilizat n cazul
firmelor mai mari i mijlocii.
ntre formele eficienei manageriale exist legturi multiple. De aceea, pe
lng tratarea separat a diferitelor forme ale eficienei manageriale se impune o
tratare de ansamblu a acestei eficiene i ntr-o anumit msur, a complexitii
sale, inclusiv a multiplelor faete pe care le implic n practic procesul de
management i care trebuie abordat n ansamblul su. Totodat, se impune o tratare
a formelor eficienei activitii manageriale n strnsa lor interdependen. O atare
necesitate decurge din caracterul lor complementar, din multiplele conexiuni dintre
ele. Formele eficienei manageriale se ntreptrund organic, iar ignorarea uneia
reflectndu-se prompt i substanial n eficiena de ansamblu a procesului
managerial. Abordarea interdependent a formelor eficienei activitii manageriale
este determinat i de caracterul sistemic al firmei asupra crei se exercit procesul
managerial, astfel nct orice deficien la nivelul conducerii se reflect n scderea
profitabilitii activitilor respectivului agent economic.
n sfrit, abordarea eficienei activitii manageriale necesit chiar i
succint, evidenierea calitii managementului. Astfel, Joseph M. Juran, inginer
american de origine romn, consider calitatea managementului firmei ca avnd
trei dimensiuni fundamentale: calitatea planificrii, a managerilor i a procesului
de perfecionare. n concepia sa, asigurarea calitii managementului presupune:
identificarea clienilor i a nevoilor lor; crearea unui sistem riguros de msurare a
calitii proceselor i produselor; planificarea exact, tiinific, astfel nct aceasta
s fie adecvat scopurilor i condiiilor operative; efectuarea continu a
perfecionrii; reducerea ratei erorilor. Un rol esenial n asigurarea calitii
managementului l au senior - managerii i pentru aceast ei trebuie s se
autoperfecioneze, s-i defineasc precis scopurile, s-i asume responsabiliti i
s msoare periodic progresele nregistrate. Managerii au o influen hotrtoare

179
asupra rezultatelor obinute de firme. De modul n care ei acioneaz depinde nsi
existena firmelor.
Abordnd acelai domeniu al calitii managementului, ali specialiti au
elaborat un model al firmei post-antreprenoriale, n care managerul viitorului se va
caracteriza prin urmtoarele trsturi: acioneaz fr crja ierarhic; faciliteaz
cooperarea; opereaz cu cele mai nalte standarde etice; are o doz apreciabil de
bun sim; este preocupat de modul n care se fac lucrurile; este multilateral i
asigur funcionarea sistemului; gsete satisfacie n rezultate i risc pentru
obinerea acestora. Aceste trsturi ale managerului i vor pune amprenta i asupra
eficienei calitii activitii din acest domeniu. Totodat, eficiena managerial se
afl n strns legtur cu eficiena general a firmei. Se poate spune c eficiena
general a firmei este condiionat n mare msur de calitatea managementului
firmei.