Negocierile internaionale de afaceri sub impactul

culturii: o analiz bazat pe comparaii contextuale

Victor DANCIU
Academia de Studii Economice, Bucureti
dvictorsambotin@yahoo.com


Rezumat. Negocierea reprezint componenta critic a succesului n
afacerile internaionale care se bazeaz, n esen, pe comunicare. Cultura
participanilor se dovedete a fi unul dintre cei mai puternici i influeni
factori care pot stimula sau vicia procesul i rezultatele negocierii. Limbajul
verbal i nonverbal al comunicrii n negocieri este cel mai mult influenat
de diferenele culturale. Distana cultural face ca ntre negociatori s se
stabileasc interaciuni legate sau nu de obiectivul negocierii. Diferenele i
similaritile culturale ale participanilor modeleaz stilurile de negociere.
Noi propunem o structur comun a stilurilor de negociere susceptibil s
asigure att manifestarea difereniat a negociatorilor, ct i puncte de
referin care s sprijine dinamizarea i eficiena sporit a ntregului proces
de negociere.


Cuvinte-cheie: negociere de afaceri; proces al negocierii; cultur;
distan cultural; stil de negociere.


Coduri JEL: F16, M21.
Coduri REL: 10D, 14G.







Economie teoretic i aplicat
Volumul XVII (2010), No. 8(549), pp. 86-104
Negocierile internaionale de afaceri sub impactul culturii: o analiz bazat pe comparaii contextuale

87
1. Introducere: Negocierea ca proces de comunicare influenat de cultur
n secolul al XXI-lea, oamenii de afaceri competeni trebuie s se
adapteze cu uurin la orice situaie generat de diversitatea cultural a
pieelor. Cultura n general, dar mai ales cultura afacerilor este o dimensiune
constant a succesului pe piaa internaional. Cine nu cunoate regulile jocului
de afaceri pe o pia nseamn c va fi dezavantajat n comparaie cu
concurenii. Domeniul afacerilor internaionale trebuie s poat beneficia de
cunoaterea corespunztoare a culturilor pieelor i a partenerilor de afaceri.
Negocierile se numr printre dimensiunile afacerilor internaionale care
solicit, dar i beneficiaz de cunoaterea cultural. Dac acceptm punctul de
vedere al lui A. Toffler (1995, p. 239) potrivit cruia negocierile de afaceri pot
fi considerate o component a sistemului integrat de realizare a valorii adugate
care este tot mai dependent de schimbul de date, informaii i cunotine,
reiese cu claritate importana cunoaterii partenerilor n cadrul ntregului proces
specific afacerilor i negocierilor n contextul acestora.
Negocierea de afaceri este, nainte de toate, o modalitate de comunicare.
La rndul su, comunicarea reprezint legtur esenial ntre prile interesate
care se implic n activiti i operaiuni de afaceri. n consecin, negocierea
trebuie plasat n centrul procesului i coninutului specific afacerilor
internaionale. Acest loc central reiese din chiar definiia negocierii. Hollensen
(2008, p. 416) consider c negocierea este un proces n care dou sau mai
multe entiti discut, pe baza intereselor comune i divergente, cu scopul de a
ncheia o nelegere reciproc avantajoas. La rndul su, I. Popa (coordonator,
2001, p. 120) crede c negocierea comercial internaional este un proces
organizat de comunicare ntre doi sau mai muli parteneri din ri diferite. Toate
definiiile, ca i cele de mai sus, dincolo de diferene, au drept puncte comune
dou elemente, respectiv comunicarea/discuia/dialogul i caracterul de proces
al negocierii.
Potrivit modelului generic al comunicrii n context internaional,
claritatea i eficacitatea comunicrii, ansele de percepere i nelegere corect
i total a mesajului de ctre destinatar care, de regul, este importatorul,
considerat n sens larg ca fiind clientul strin, depind i de influenele diverse
ale unor factori favorabili, dar i ale numeroaselor surse de zgomot sau
bruiaj care merg de la deformarea transmiterii i perceperii mesajului n
diverse proporii pn la eventuala blocare a comunicrii (Danciu, 2009). Unul
dintre cei mai puternici i influeni factori care pot stimula, dar i vicia
comunicarea, n general, i, implicit, pe cea din cadrul procesului negocierii de
afaceri se dovedete a fi cultura participanilor. De cele mai multe ori, ntre
modelele culturale ale negociatorilor exist diferene mai mult sau mai puin
Victor Danciu

88
importante. Ori de cte ori se constat deosebiri ntre modelele culturale ale
negociatorilor, problemele de afaceri trebuie tratate pornind de la aceste
diferene, care reprezint ceea ce este cunoscut drept distan cultural
(figura 1).






Codificare Decodificare







Feed-back


Sursa: Concepia i realizarea autorului.

Figura 1. Cultura ca factor de influen a modelului comunicrii
n afacerile internaionale

2. Procesul negocierii internaionale fr influene culturale distincte

Partenerii oricrei negocieri comerciale i propun armonizarea progresiv
a poziiilor n scopul realizrii unei nelegeri reciproc acceptabile, materializat
n principiu n contractul extern. Pentru a parcurge cu succes fiecare moment al
procesului de negociere pn la materializarea interesului comun n ncheierea
afacerii trebuie identificai, nelei i folosii n mod operativ i cu succes
factorii care ar putea influena diverse aspecte n fiecare etap a negocierii.
Etapele, coninutul i factorii de influen ai procesului negocierii de afaceri
sunt ilustrate n figura 2.
Pregtirea negocierii este etapa de analiz i evaluare. Acum sunt
analizate elementele care dau contextul general n care se vor desfura
tratativele. Evalurile pot fi efectuate cu ajutorul unei analize tipice a mediului
structurat potrivit modelului PEEST i a situaiei pieei de export, respectiv a
situaiei proprii.

Model cultural
Exportator Importator
Mediul cultural




naional
Mediul cultural





naional
obiectivele
exportato-
rului
obiectivele
importato-
rului
Mesaj
Bruiaj
Negocierile internaionale de afaceri sub impactul culturii: o analiz bazat pe comparaii contextuale

89
Etapele negocierii Strategii, activiti i instrumente


TOWS (Threats, Opportunities,
Weaknesses, Strengts)






Obiective proprii
Anticiparea obiectivelor partenerului


Schimburi de informaii
Comunicare. Cereri de ofert. Oferta.
Strategii i tactici de negociere
Argumentaie. Cotraargumentaie.

Concesii
Convingerea partenerului
Rezultate = Contract, Gentlemens
agreement

Sursa: Concepia i realizarea autorului.

Figura 2. Procesul negocierii n afacerile internaionale

Rezultatele analizelor i evalurilor pot fi utilizate cu succes n negocierea
propriu-zis, dac sunt integrate n matricea TOWS (Threats, Opportunities,
Weaknesses, Strenghts) care sugereaz i strategii care pot fi urmate (Gilligan,
Wilson, 2005, Danciu, 2004). Oportunitile identificate, dar i ameninrile
care ar putea ngreuna tratativele trebuie folosite cu atenie pentru a atinge
obiectivul urmrit n cadrul negocierilor. Punctele tari ale fiecrui negociator
pot fi utilizate pentru a valorifica oportunitile identificate n fiecare moment al
negocierii sau pentru a micora ameninrile existente, al cror purttor de
cuvnt este negociatorul. Slbiciunile pot fi depite dac ocaziile sunt
valorificate inteligent, iar ameninrile sunt temperate.
Pentru a mri ansele de succes n negocieri este recomandat elaborarea
unui plan al negocierii care s clarifice i s sprijine eforturile n fiecare etap.
Planul trebuie s conin inclusiv o sintez ale crei elemente principale s fie:
lista problemelor ce sunt supuse negocierii; evaluarea comparativ a agendei
proprii i a partenerului de negociere i evaluarea, clasificarea i ierarhizarea
temelor supuse negocierilor att convergente, ct i divergente (Popa, coord.,
2001, p. 121).
F
a
c
t
o
r
i

d
e

i
n
f
l
u
e
n

S
i
t
u
a

i
a

m
a
c
r
o
m
e
d
i
u
l
u
i
.

S
i
t
u
a

i
a

p
i
e

e
i
.

P
r
a
c
t
i
c
i

d
e

a
f
a
c
e
r
i
.

S
i
t
u
a

i
a

n
e
g
o
c
i
a
t
o
r
i
l
o
r

Pregtirea negocierii

Analiza atuurilor, Analiza
slbiciunilor oportunitilor,
ameninrilor
Stabilirea obiectivelor negocierii
Desfurarea tratativelor
Finalizarea negocierii
Victor Danciu

90
Stabilirea obiectivelor negocierii trebuie s in seama de principiul
concentrrii, n sensul c trebuie formulate i exprimate n mod precis i
detaliat, cu coninutul dat de problemele ce trebuie soluionate prin negocieri.
Cerinele SMART pe care trebuie s le ndeplineasc un obiectiv bun se
regsesc din plin n cazul obiectivelor negocierii. Negocierea trebuie s aib un
obiectiv specific i simplu exprimat, msurabil, adecvat, relevant i tangibil.
Dac obiectul negocierii l reprezint un export, trebuie urmrite preul,
volumul exportului, calitatea mrfii, condiii de livrare, finanare i plat, riscuri
poteniale, rata rentabilitii etc.
Desfurarea tratativelor este etapa n care are loc negocierea
propriu-zis. Fiecare parte i propune s manevreze astfel nct s i
ndeplineasc propriile obiective, fr a le neglija pe ale partenerului. Pentru ca
s obin succes, negociatorii se bazeaz pe comunicarea verbal i nonverbal.
Ei fac schimb de informaii de la distan apelnd la scrisori comerciale i la
instrumentele specifice cum sunt cererea de ofert i oferta. Cnd se afl fa n
fa, prile i sprijin poziia cu ajutorul strategiilor i tacticilor de negociere,
folosind pe rnd argumente i contraargumente pentru a convinge partenerul.
Succesul tratativelor depinde n mare msur de pregtirea i calitile
negociatorului. Pregtirea profesional i cea psihologic, dar i personalitatea
fiecreia dintre pri sunt importante pentru c ele determin modalitile de
atac i aprare a intereselor, asigur flexibilitatea dorit i pot asigura avantajele
necesare pentru ndeplinirea obiectivului urmrit pentru negociere. Nu mai
puin important este profilul cultural al fiecrui negociator, deoarece acesta
poate influena comunicarea n toate componentele ei i mai ales modalitile de
transmitere, receptare i nelegere a informaiilor.
Finalizarea tratativelor este posibil atunci cnd se obine un rezultat
palpabil, cu care prile s fie de acord. n principiu, rezultatul negocierii
comerciale internaionale este contractul internaional, n care trebuie s fie
armonizate interesele i obiectivele urmrite de fiecare parte a negocierii. Nu
de puine ori negociatorii din ri asiatice consider cuvntul dat ca fiind
suficient, mai ales dac au ncredere n cei cu care negociaz.
3. Procesul negocierilor internaionale sub influena contextelor culturale
diferite
Mediul cruia fiecare partener la negocieri i aparine i poate pune
amprenta asupra fiecrui aspect i fiecrei etape a procesului de negociere.
Cultura este componenta mediului a crei influen se regsete n toate tipurile
de negocieri, fie c este vorba despre contacte de afaceri, stabilirea de relaii
amicale sau de reprezentare, convorbiri de afaceri cu caracter tehnic sau
comercial, la export sau la import sau de vnzare direct ctre consumatori sau
utilizatori. Cultura devine astfel o dimensiune care influeneaz fiecare etap a
Negocierile internaionale de afaceri sub impactul culturii: o analiz bazat pe comparaii contextuale

91
negocierii putnd avea implicaii directe asupra rezultatelor negocierii. Ea joac
un rol n modul n care este pregtit negocierea, dar i n ceea ce privete
viziunea i abordarea situaiei, chiar nainte de a ncepe tratativele i abordarea
strategic i ntregul proces al negocierii, inclusiv sub aspectul rivalitii i
cooperrii (figura 3).












Sursa: Concepia i realizarea autorului.

Figura 3. Influena culturii asupra negocierii

Numeroi factori culturali influeneaz ateptrile, orientrile, aciunile i
reaciile celor care aparin unei culturi. Pentru negociere, sunt importante inuta
i comportamentul, respectiv stilul de negociere. Punctualitatea, mbrcmintea,
inuta corporal, expresia, gesturile i multe altele transmit semnale privind
inuta i comportamentul. Modul n care este condus conversaia depinde de
atenia acordat problemei i partenerului, stilul de argumentare, uurina n
exprimare etc. Toi aceti factori se reflect n detaliile negocierii sub influena
modelului cultural cruia i aparin partenerii. Modelul cultural i pune
amprenta asupra importanei acordate diverselor elemente verbale i nonverbale
ale comportamentului individual i de grup, dar i asupra modului de
manifestare a persoanelor i grupurilor. Limba n care se poart negocierile este
important deoarece asigur sau nu o anume echitate ntre negociatori. n
funcie de fora fiecrui partener se poate alege limba unuia dintre ei. n cele
mai multe cazuri, n special dac nu este limba niciunuia dintre parteneri, se
folosete o limb de circulaie internaional. O important dimensiune a limbii,
care poate varia de la o cultur la alta, este gradul n care comunicarea este
explicit sau implicit. n culturile n care limbajul este explicit acestea sunt
culturile cu context simplu ceea ce se comunic trebuie s aib un sens clar i
precis, presupunndu-se c vorbitorul este responsabil de comunicarea efectiv.
Situaia de negociere
timpul i presiunea timpului
mrimea echipei de negociere
spaiul n care se negociaz
informaiile deinute
CULTURA
Participanii la negociere
pregtire profesional
pregtire psihologic
caliti personale
inut, comportament
conducerea conversaiei
stilul de negociere

Procesul de negociere
Victor Danciu

92
Culturile n care limbajul este implicit presupun c att vorbitorul, ct i
asculttorul mpart responsabilitatea comunicrii efective, i acest lucru se
ntmpl n culturile cu cel mai complex context (China, Japonia .a.).
Limbajul nonverbal este un puternic mijloc de comunicare, a crui
importan este mai mare n culturile cu context complex/nalt. n aceste culturi,
indivizii sunt mai sensibili la diverse mesaje nonverbale, n timp ce n culturile
simple, precum cele anglo-saxone, multe din mesajele nonverbale nu sunt
observate. Semnificaia limbajului nonverbal este ridicat pentru negocieri,
ntruct n cursul tratativelor, mai ales, el poate influena conversaia i
rezultatele. Tabelul 1 listeaz cei mai importani factori ai limbajului nonverbal
i modul lor de manifestare n diverse ri care aparin unor modele culturale
diverse.

Tabelul 1
Diferene naionale n negociere cauzate de factori culturali
Factori ara Mod de manifestare
Germania ara contientizrii timpului. Timpul este considerat un bun de
mare valoare i o unitate de msur important pentru activitile
i prestaiile umane. Lipsa de punctualitate este un semn al
proastei organizri i a lipsei de politee.
Atitudinea fa de
timp
Spania ara pierderii timpului. Timpul are puin valoare i este disponibil
n exces, lipsete interesul pentru punctualitate. Lipsa de
punctualitate reprezint un semn al prestigiului n afaceri.
Germania Absena reaciei feei nseamn lips de atenie, lips de interes,
lipsa prezenei de spirit. Sursul nsoit de micri ocazionale ale
capului reprezint cea mai important form de mimic.
Expresia feei. Mimica
Marea Britanie inuta important face necesar ascunderea simmintelor i o
expresie serioas a feei. Sursul i rsul sunt considerate drept
semne ale slbiciunii i lipsei stpnirii de sine.
Europa de Vest
SUA
Privirea evaziv sau evitarea privirii partenerului este un semn al
lipsei de respect, al lipsei de politee, lipsei de prietenie i de
atenie.
Japonia Coborrea privirii n faa superiorului este un semn de respect.
rile din zona
Mrii Mediterane
Zon a privirii intense. Privirea este un mijloc de control al
influenei asupra celorlali i de impunere a distanei fa de
strini.
Expresia ochilor.
Privirea
rile din Europa
Central, de Est
i de Nord
Zon n care privirea are puin semnificaie. Privirea insistent
este tabu. Fixarea partenerului de conversaie mai mult de 10
secunde l poate face pe interlocutor s-i piard stpnirea de
sine i s nceap s-i fie team.
Italia, Grecia,
Frana, Spania,
Portugalia
Corpul este un mijloc de expresie i comunicare. Micrile sunt
expresia unui comportament teatral n contextul interaciunilor
sociale. Persoanele i utilizeaz cu plcere minile i braele
pentru a-i sublinia ideile. Ele se salut la nceputul i sfritul
edinelor cu o strngere de mn moderat.
Limbajul corpului
gestica
Germania, Marea
Britanie, Olanda,
Belgia
Cuvntul are o importan mai mare dect limbajul corpului.
Gesticularea exagerat poate tensiona atmosfera i provoca
reacii adverse din partea partenerului de negociere.
Negocierile internaionale de afaceri sub impactul culturii: o analiz bazat pe comparaii contextuale

93
Frana Dei majoritatea francezilor vorbesc engleza i germana, limba
preferat n negocieri este franceza. Textele scrise trebuie
redactate tot n limba francez.
Italia Corespondena de afaceri este recomandat a fi n limba italian.
Limba tratativelor poate fi engleza.
Spania Se folosete limba spaniol doar dac partenerul strin o
stpnete impecabil. Corespondena de aprecieri trebuie
redactat n limba englez dac spaniola nu este perfect.
Limba folosit

Marea Britanie Puini britanici vorbesc o limb strin la nivelul necesar
negocierilor n afaceri. Engleza este preferat.
Marea Britanie Statutul este stabilit n funcie de origine, clas social, statutul
social al familiei i accent.
Ierarhie i statut
Frana Statutul este apreciat n funcie de nivelul de educaie, corelat cu
statutul social al familiei i cu starea material.
Frana Relaiile conteaz foarte mult. Francezii doresc s aib multe
informaii despre parteneri, nainte ca subiectul discuiei s fie
abordat. Discuiile despre arta, istoria i literatura francez pot
contribui la crearea unor relaii cu partenerii. mbrcmintea
formal reprezint standardul, purtat cu stil i elegan.
Primul contact
Marea Britanie Certificatele i recomandrile sunt foarte necesare. Brbaii i
femeile trebuie s poate haine i nclminte n stilul formal i
conservator. Se las timp i loc partenerului de negociere s fac
propuneri sau contrapropuneri.
Sursa: S. Hollensen, 2008, p. 146; Keegan, Schlegelmilch, Stttinger, 2002, pp.123-125;
R. Hnerberg, 1994, pp. 274-275; Mhlbacher, Leihs, Dahringer, 2006, p. 191.

Impactul elementelor culturale care influeneaz limbajul verbal i
nonverbal poate fi att de mare nct poate modifica procesul i rezultatele
negocierii, n raport cu diferenele culturale existente ntre negociatori dac nu se
gsesc soluii de compromis i concesii. Aceste diferene culturale ntre prile
care negociaz reprezint distana cultural. Ea face ca ntre negociatori s se
stabileasc interaciuni ce in de comunicarea verbal i nonverbal ce pot avea
efecte adverse asupra scopului i desfurrii negocierii, dac nu sunt
manageriate corect. Figura 4 surprinde modificri ale procesului negocierii
interculturale care pune n valoare interaciunile dintre pri. O prim categorie
este cea a interaciunilor care nu se afl n relaii cu obiectivul negocierii.
Interaciunile din aceast prim categorie se stabilesc n etapa de pregtire a
negocierii mai degrab, dar dei nu se raporteaz nemijlocit la obiectivul
negocierii ele pot influena realizarea lui. Motivele se pot regsi n componenta
emoional a negocierii, care pare s joace un rol semnificativ n ntreg procesul
negocierii. Astfel, chiar dac prile vin la negocieri foarte bine pregtite din
punct de vedere profesional i dein informaii suficiente i corecte pentru
tratative, elementele necomensurabile de natur emoional cum sunt impresia
corect, atracia interpersonal i chiar statutul negociatorului pot mri
flexibilitatea sau, dimpotriv, rigiditatea n cursul discuiilor. Cea de a doua o
reprezint interaciunile care sunt legate de obiectivul negocierii i ele devin
determinante pentru rezultatele obinute (Hollensen, 2008, pp. 416-419).
Victor Danciu

94
Statutul negociatorului este definit de rangul deinut, vrst, sex, educaie i
poziia firmei pe pia. Culturile cu context complex, cum sunt cele din Asia i
Orientul Mijlociu, sunt orientate spre statut, drept pentru care ceea ce spune
negociatorul este mai puin important dect statutul su. Dac negociatorii
provin din culturi cu orientare diferit n privina statutului, pot aprea
probleme. Sursa acestora poate consta n faptul c un exportator care provine
dintr-o cultur complex, de exemplu, se simte inconfortabil dac importatorul
cu care negociaz, provenit dintr-o cultur cu context simplu, nu i arat acelai
respect pe care i-l acord el. ncrederea i respectul sunt condiii eseniale n
multe culturi cum sunt cea chinez, japonez, mexican i n majoritatea celor
din America Latin. Japonezii pot solicita mai multe ntlniri nainte ca
problemele care fac obiectul negocierii s fie discutate (Le Baron, 2003).



























Sursa: adaptare dup Hollensen, 2008, p. 417.

Figura 4. Procesul de negociere sub influena distanei culturale

Interaciuni fr relaie cu obiectivul













Interaciuni legate de obiectiv


















Statutul negociatorului
Acurateea impresiei formate
Atracia interpersonal
Schimbul de informaii
Strategia de tratative i convingere
Concesii i finalizare
Rezultatul negocierii
Cultura
exportatorului
Cultura
importatorului

DISTANA
CULTURAL
Negocierile internaionale de afaceri sub impactul culturii: o analiz bazat pe comparaii contextuale

95
Acurateea impresiei formate nc de la primele contacte ntre negociatori
joac rolul su, deoarece indivizii au o anumit percepie asupra persoanelor pe
care le ntlnesc pentru prima dat, inclusiv prin prisma influenelor culturale.
Acest moment al adevrului precede procesul raional de evaluare i dac
percepia este diferit n funcie de cultura din care provin cele dou persoane,
probabilitatea ca fiecare s-i formeze o opinie corect despre cealalt este
redus. O prim impresie proast, dar nejustificat, poate avea efecte negative
asupra urmtoarelor etape ale negocierii.
Atracia interpersonal ia natere pe baza impresiei formate cnd
negociatorii se afl fa n fa. Efectele asupra negocierii pot fi favorabile sau
nefavorabile. Persoanele care se atrag reciproc pot face concesii, dar nu i cei
care nu pot separa relaiile de afaceri de cele personale din cauz c aa o cere
modelul lor cultural.
Schimbul de informaii este necesar pentru nelegerea clar a necesitilor
i ateptrilor partenerului de negociere ca punct de plecare pentru o
comunicare efectiv. innd seama de faptul c limba este instrumentul
comunicrii verbale, negocierea intercultural devine complex i dificil n
condiiile existenei multor opiuni referitoare la limba folosit. Schimbul de
informaii este eficient, nu numai dac are un volum adecvat, ci mai ales dac
participanii stpnesc n mod nuanat i neleg complex termenii i
explicaiile. Semnificaia informaiilor trebuie s fie neleas identic, pentru c
altfel ea se pierde din cauza nelesului diferit dat cuvintelor i expresiilor n
diverse culturi. i limbajul nonverbal este purttor de informaii, iar
asemnrile sau diferenele ntre limbajul corpului trebuie nelese corect de
ctre negociator.
Strategia de tratative i convingere are drept scop influenarea
performanelor celeilalte pri cu ajutorul a numeroase strategii i tactici de
convingere care s conduc la obinerea de concesii. Gama extrem de variat a
stilurilor i instrumentelor de convingere n negocieri surprinde n fapt dou
categorii de strategii. Strategiile bazate pe comunicare structural i caracter
prietenos i cooperativ au n vedere parcurgerea unui proces care ncepe cu
identificarea problemei, continu cu identificarea soluiilor i selectarea celui
mai bun mod de aciune. Prile pot schimba informaii n permanen, i pot
mprti punctele de vedere asupra problemei i s ajung la un punct de
vedere comun, fr dificulti majore. Strategiile care folosesc diverse
instrumente cu ajutorul crora urmresc modificarea comportamentului i
atitudinii celeilalte pri nu exclud promisiuni, angajamente, recompense sau
Victor Danciu

96
penalizri. Asemenea strategii sunt mult mai manipulatorii i creeaz inclusiv
stri de tensiune i incertitudini. Tipul de strategie folosit depinde i de cultura
din care provine fiecare negociator. Persoanele care aparin culturilor complexe
sunt mai des nclinate s recurg la stratageme i tactici bazate pe un
comportament aparent contradictoriu. Despre arabi se spune, de exemplu, c nu
sunt mulumii dac nu se trguiesc ndelung, iar despre japonezi c le este
team s nu-i piard cinstea obrazului. Nici dac aparin unor culturi mai
simple, negociatorii nu se formalizeaz atunci cnd este vorba despre
dominarea i manipularea adversarului. Francezii au un stil de negociere
competitiv, orientat spre confruntare, n timp ce germanii fac observaii cu
privire la amnunte nesemnificative ale comportamentului celeilalte pri. n
schimb, negociatorii care provin din SUA i trateaz partenerii de pe poziii
egale i cel mai bun poate s ctige (tabelul 1).
Concesiile i finalizarea tratativelor se plaseaz i ele sub influena
factorilor culturali. Negociatorii care aparin unor culturi diferite au abordri
difereniate cu privire la concesii. Persoanele din culturile simple au n vedere
logica atunci cnd solicit sau cedeaz ceva, n timp ce negociatorii care provin
din culturi complexe utilizeaz mai degrab argumente personalizate.
Rezultatul negocierii poate mbrca instrumente i forme diferite. Dac n
culturile nalt contextuale (complexe) nelegerile verbale pot fi suficiente,
contractele formale detaliate i parafate sunt ntlnite n rile care au culturi cu
un context sczut (simplu).
4. Stiluri de negociere ca rezultat al influenelor culturale
Diferenele culturale se regsesc n toate componentele negocierii
internaionale, aa cum reiese din analiza efectuat anterior. Un element care se
regsete constant n fiecare component a negocierii i de care depinde
succesul celei din urm este stilul de negociere. Asupra lui i pun amprenta
diferenele i asemnrile culturale, deoarece cei care folosesc un anumit stil de
negociere provin dintr-un model cultural specific. Modul n care abordeaz
partenerii de afaceri problematica negocierii, n fiecare etap a acesteia, depinde
de tipul de cultur din care provin.
Shell (2006) a identificat cinci stiluri de negociere, dup cum urmeaz:
Adaptarea. Negociatorii care au capacitatea de adaptare sunt sensibili
la strile emoionale, limbajul corpului i la semnalele verbale ale
oponenilor.
Negocierile internaionale de afaceri sub impactul culturii: o analiz bazat pe comparaii contextuale

97
Evitarea. Negociatorii care evit sunt cei crora nu le place s discute
dect dac obin garanii. Ei au tendina s amne i s evite aspectele
care presupun confruntare n cadrul negocierilor.
Colaborarea este stilul specific negociatorilor crora le place s trateze
cazuri care implic rezolvri de probleme diferite folosind modaliti
creative.
Competiia este proprie negociatorilor care consider c au ocazia s
ctige ceva. Negociatorul competitiv are instincte puternice i viziune
strategic. Asemenea persoane pot ns neglija importana relaiilor,
ceea ce le poate crea dificulti dac partea oponent aparine unei
culturi n care relaiile sunt importante.
Compromisul este utilizat de negociatori care doresc s ncheie
nelegerea fcnd ceea ce este corect i egal pentru toate prile.
Asemenea negociatori sunt foarte utili mai ales cnd timpul pentru
finalizarea afacerii este limitat. Ei pot grbi procesul de realizare a
unui rezultat i cnd nu este necesar i pot face concesii prea repede.
n interiorul unei culturi exist un cadru de referin cu privire la
semnificaia replicilor verbale i nonverbale din timpul procesului de negociere.
Negocierile internaionale nu beneficiaz de un asemenea cadru de referin
comun, ceea ce poate crea confuzii i interpretri eronate, dar i reacii greite.
De aceea, negocierile n afacerile internaionale trebuie s fie foarte atent
pregtite i planificate, cu luarea n considerare i includerea diferenelor
culturale sub aspectul influenelor lor asupra comportamentului n negocieri.
n lipsa cadrului de referin general, noi propunem substituirea acestuia
cu o structur unic a stilurilor de negociere, n cadrul creia scoatem n relief
diferenele rezultate ca urmare a coninutului modelelor culturale de unde pot
proveni negociatorii. Structura stilului de negociere care asigur manifestarea
difereniat a negociatorilor n funcie de disponibilitatea diferit a acestora de a
se comporta n cadrul procesului de negociere are n componen:
Orientarea scopului negocierii;
Natura obiectivului negocierii;
Caracterul tratativelor;
Formalismul n negocieri;
Rolul prilor n negocieri;
Disponibilitatea pentru compromis;
Managementul conflictelor;
Emoia i manifestarea emoional;
ncrederea personal.
Victor Danciu

98
Orientarea scopului negocierii variaz n funcie de background-ul
cultural al participanilor. Negociatorii care aparin culturilor orientate pe
termen lung cum sunt cele din Japonia, China, Coreea de Sud sunt insisteni,
stabilesc relaii n funcie de statut i le respect. Consecina direct se
regsete n faptul c, pentru asemenea negociatori, timpul are o importan mai
redus dect la partenerii din rile vestice. Japonezii prefer un stil de
negociere numit haragei, potrivit cruia aspectele unei probleme sunt discutate
de mai multe ori n detaliu cu scopul de a obine o imagine holistic a temei
negociate (Mhlbacher, Dahringer, 2006, p. 193). La fel procedeaz i chinezii,
care acord mare important ntrebrilor amnunite, profitnd totodat de criza
de timp a partenerilor de negociere. Nord-americanii i ceilali vestici n general
sunt orientai pe termen scurt i prefer s intre n miezul chestiunii ct mai
repede, deoarece ei doresc s negocieze eficient i sistematic. De multe ori,
aceast preocupare pentru eficien este vzut ca o pedeaps de negociatorii
provenii din alte culturi i i face pe vestici s negocieze ntr-o marj destul de
redus fa de ceea ce urmresc s obin. Prin contrast, n ri precum Brazilia,
China i ri arabe negociatorii ncep negocierile de pe o poziie exagerat
(potenial mare al pieei, preuri ridicate etc.), pentru a avea loc de arje repetate
de negocieri pe aceleai probleme pn ce se ajunge la dimensiunile reale
(Hollensen, 2008).
Natura obiectivului negocierii ine de legtura dintre negociator i firma
pe care o reprezint sau propria persoan. Negociatorii din SUA, Japonia,
Europa se simt obligai s realizeze obiectivele firmelor. Negociatorii indieni,
de exemplu, au tendina de a urmri mai ales obiectivele lor personale cum sunt
puterea, prestigiul sau satisfacia personal.
Caracterul tratativelor, argumentaia se plaseaz ntre dou puncte
reprezentative. n principiu, negociatorii care aparin culturilor complexe, nalt
contextuale, se adapteaz stilului de negociere al partenerilor. Japonezii i
chinezii sunt mai flexibili sub acest aspect. Culturile slab contextuale sau
simple sunt mai etnocentrice n ceea ce privete gradul de adaptabilitate,
negociatorii care provin din ele nereuind dect arareori s asigure flexibilitatea
necesar. Francezii sunt percepui ca arogani i orgolioi de ctre partenerii de
negocieri. De asemenea, ei sunt foarte mndri de modul lor logic de a gndi i
le face plcere s pun sub semnul ntrebrii logica celorlali. Sesiunile de
negocieri sunt relativ nestructurate, iar perioada de dezbatere a subiectelor este
mai lung dect n spaiul anglo-saxon (Hnerberg, 1994, p. 276). Stilul de
negociere francez poate fi descris drept competitiv i orientat spre confruntare
Negocierile internaionale de afaceri sub impactul culturii: o analiz bazat pe comparaii contextuale

99
(Graham, Mintu-Wimsatt, 1994). Britanicii au tendina de a ncepe o negociere
lsnd loc pentru concesii ulterioare. Deciziile finale se iau, ca i n culturile
germanice, ntr-o perioad de timp ct mai scurt.
Formalismul poate fi analizat pe dou coordonate care sunt formalismul
n relaii i formalismul n privina rezultatelor. Formalismul relaiilor variaz
ntre caracterul informal i cel formal. Negociatorii din SUA sunt cel mai mult
caracterizai ca informali i egalitariti n relaiile umane. Partenerii de
negociere sunt apelai mai degrab pe numele mic, titlurile neavnd relevan n
modul de adresare. Negociatorii din Asia i din Europa sunt obinuii s se
adreseze unii altora strict formal, cu titluri. Dac cineva le spune pe numele
mic, ei consider c acesta ncearc s-i nmoaie i s fac eventuale concesii
nejustificate. Comunicarea ntre parteneri este dictat de statutul fiecruia n
Japonia, iar n culturile arabe trebuie respectate reguli stricte. De multe ori,
formalismul poate fi o modalitate de ascundere a sentimentelor, care sunt
considerate c pot influena negativ negocierile. Formalismul rezultatelor se
refer la modul concret n care se exprim cele convenite n cadrul negocierii.
n culturile simple, gradul nalt de formalism se reflect n obligativitatea
ntocmirii documentelor scrise, semnate i parafate. Germanii, britanicii, nord-
americanii, europenii consider c nelegerile i conveniile au nevoie de o
confirmare scris, detaliat, cu prevederi care conin multe date i semnturi.
Rezultatul negocierilor comerciale internaionale este contractul extern ntocmit
cu respectarea reglementrilor naionale i internaionale. Culturile informale,
complexe se bazeaz mult pe cuvntul dat i acesta poate fi considerat valabil n
prim instan pentru a parafa o nelegere. Gentlemens agreements sunt adesea
considerate la fel de serioase i de ncredere ca un contract scris i semnat, chiar
dac mai trziu nelegerile verbale vor fi consfinite formal n contracte.
Rolul prilor n cadrul negocierilor vizeaz echilibrele i dezechilibrele
n ceea ce privete raporturile de for. Negociatorii nord-americani asigur
roluri egale vnztorului i cumprtorului, cel mai bun putnd s ctige.
Francezii se asigur c dein controlul, n timp ce japonezii i chinezii folosesc
stratageme diverse pentru a manevra situaia n avantajul lor (Mhlbacher,
Dahringer, 2006).
Disponibilitatea pentru compromis depinde de semnificaia acesteia n
diverse culturi. n SUA, ea este perceput ca un semnal al atitudinii
democratice, al bunvoinei i fair play-ului. n multe ri din America Latin,
concesiile fcute partenerilor de afaceri se bucur de apreciere, ele fiind
Victor Danciu

100
considerate un semn al onoarei, integritii i uneori al grandorii. n zona est-
european, cu deosebire n Rusia, concesiile sunt percepute ca slbiciuni. n
Rusia, a ceda unei solicitri nseamn a-i pierde controlul propriei determinri
i pierderea stimei de sine (vezi wikipedia.org/wiki/Negotiations).
Managementul conflictelor se ntinde pe o palet larg de abordri n
funcie inclusiv de influenele culturale. Francezii, germanii, nord-americanii
care negociaz nu evit confruntarea direct a situaiilor n care interesele
prilor sunt divergente. Atitudinea deschis, probitatea i cinstea sunt receptate
favorabil de ctre nord-americani, care adopt stilul de comunicare direct, fr
ocoliuri. n culturi complexe precum cea japonez i chinez negocierile stau
sub semnul pericolului de a-i pierde cinstea obrazului. De aceea, potenialele
conflicte de interese sunt negociate cu modestie i respect, folosindu-se mai
degrab limbajul indirect care s nu-l supere pe partener.
n zona Orientului Mijlociu toate deosebirile de abordri sunt soluionate
n mod indirect. Delegaiile care negociaz nu vor aborda niciodat subiectele
controversate cu potenial conflictual. Ambele pri vor cdea de acord asupra
unui intermediar n care au ncredere i acesta va trata cu fiecare pn la o
eventual soluie.
Emoia inerent situaiilor din negocieri este tratat n mod diferit n
raport cu comandamentele sociale influenate de cultur. Reprezentanii multor
culturi din Asia de Sud-Est prefer s fie respectuoi i reci. Negociatorii
chinezi consimt chiar s existe perioade relativ lungi de linite absolut i de
gndire n timpul negocierilor, ceea ce este greu de acceptat de ctre
negociatorii din ri dezvoltate din Vest, mai ales cele care au context simplu,
care sunt obinuite s discute n permanen i i planific pauzele. Persoanele
din America Latin i din ri mediteraneene sunt mai expansive, artndu-i
emoiile n decursul negocierilor. Brazilienii vorbesc mai muli deodat i i
ating partenerii, n timp ce arabii ridic vocea.
Dispoziia celor implicai n negocieri influeneaz diverse etape ale
procesului de negocieri, respectiv care strategii s fie utilizate, care strategii
sunt deja utilizate, modul n care prezena i interveniile celeilalte pri sunt
percepute, dorina acesteia de a ncheia nelegerea i chiar rezultatele finale ale
negocierii.
Emoiile au potenialul de a juca att un rol pozitiv, ct i unul negativ.
Emoiile negative pot cauza comportamente intense i chiar iraionale i pot
contribui la escaladarea conflictelor i ntreruperea negocierilor, dar ele pot fi i
un instrument pentru a obine concesii. Negociatorii furioi sau suprai i
Negocierile internaionale de afaceri sub impactul culturii: o analiz bazat pe comparaii contextuale

101
propun s utilizeze mai degrab strategii competitive, de confruntare i s
coopereze mai puin (Forgas, 1998).
Furia afecteaz i tratativele, reducnd nivelul ncrederii, influennd
nefavorabil judecata prilor, micornd capacitatea de concentrare i putnd s
mearg pn acolo nct prile s iniieze aciuni de retorsiune una mpotriva
celeilalte. Negociatorii suprai acord mai puin atenie oponentului, pot
respinge oferte profitabile, ceea ce afecteaz rezultatele negocierilor n sensul
c pot neglija obiectivele i ctig mai puin.
Emoiile negative pot fi i benefice uneori. Furia justificat poate
demonstra implicarea, sinceritatea i nevoile unei persoane.
Emoiile pozitive ncep s i fac efectul nc nainte de a ncepe procesul
de negociere. Persoanele care au o bun dispoziie sunt mai ncreztoare i
dispuse la strategii de cooperare. n timpul tratativelor, negociatorii care au o
bun dispoziie apreciaz mai mult interaciunea cu cealalt parte, utilizeaz
mai puine tactici agresive i mai mult de cooperare. Toate acestea mresc
probabilitatea realizrii obiectivelor negocierii i mbuntesc ansele de a
obine ctiguri integrative i de a respecta nelegerile. Aceste efecte favorabile
se datoreaz proceselor decizionale mai bune cum este cel bazat pe gndirea
flexibil, soluionrii problemelor ntr-un mod creativ, respectului pentru
abordarea partenerului, dorinei de a-i asuma riscuri i ncrederii sporite
(Fulner, Van Kleef, 2004). Influenele pozitive se pot rsfrnge i asupra etapei
postnegociere sub forma implicrii favorabile n aciunile necesare realizrii
nelegerilor convenite.
ncrederea personal se repercuteaz asupra negocierilor n grade diferite
de influen ce depind de caracteristicile culturii negociatorilor. n rile unde
colectivismul este ridicat aa cum sunt Brazilia, Malaiezia sau Thailanda,
relaiile personale joac un rol important n negocierile de afaceri. ncrederea
personal este o condiie a unor negocieri serioase de afaceri n ri precum
China sau Mexic, unde sistemul legal este considerat prea puin eficient i
acceptabil social mpotriva nelciunii. De aceea, bunele relaii sunt
considerate ca fiind ceva durabil. Negociatorii care provin din ri preponderent
individualiste, cum sunt SUA, Marea Britanie sau Olanda, cred c ncrederea
personal nu joac un rol important pentru a demara negocieri de afaceri. Se
presupune c ea se va crea i extinde n timpul negocierilor. Sentimentele i
prietenia rmn n planul secund al negocierilor i n Germania.
Victor Danciu

102
5. Concluzii
Teoria i practica internaional consacr negocierea ca fiind un concept
multidimensional, bazat pe comunicare. Aceast caracteristic i confer
negocierii un coninut complex i variat i o face dependent de factori multipli
i diferii care i condiioneaz succesul. Printre aceti factori care au o
importan semnificativ asupra negocierii internaionale se numr i cultura.
Factorii culturali contribuie, prin influenele lor, la sporirea complexitii i
adaug o nou dimensiune coninutului negocierilor internaionale. Influenele
numeroase i diverse ale culturii sunt exercitate asupra ntregii negocieri, dar cu
deosebire asupra tratativelor de afaceri. Caracterul distinct al influenelor
culturale const n specificul lor n funcie de diferenele existente ntre
modelele culturale, ceea ce le asigur o gam variat de forme de manifestare.
ntregul tablou al manifestrilor influenelor culturale, forma limbajului verbal
i nonverbal se regsesc n stilurile de negociere. Cele cinci stiluri de negociere
bazate pe adaptare, evitare, colaborare, concuren i compromis sunt rezultatul
modelelor de comportament ale negociatorilor provenii din culturi diferite.
Comportamentul i stilurile de negociere difereniate sub aciunea
influenelor multiple i variate ale factorilor culturali au efecte asupra ntregului
proces de negociere. Prile abordeaz rar n aceeai manier problemele care
fac obiectul tratativelor i folosesc strategii i tactici diferite pentru a-i atinge
obiectivele. De aceea, pentru a asigura i a mbunti rezultatele vizate prin
negocierile internaionale de afaceri sunt necesare eforturi susinute, care s
elimine divergenele aprute ca efect al distanei culturale. Eforturile specifice
trebuie depuse att la nivel individual al celor care particip la negocieri , ct
i de ctre firmele interesate n succesul negocierilor internaionale.
Punctul de pornire al oricror eforturi trebuie s se regseasc n
condiiile ce trebuie ndeplinite att de persoanele, ct i de firmele participante
la negocieri pentru a-i mbunti performanele la negocieri. La nivel
individual, este nevoie de cunoatere cultural, sensibilitate cultural, capacitate
de adaptare, flexibilitate i personalitate. Adaptarea internaional i contiina
cultural trebuie s reprezinte partea esenial a profilului i personalitii
negociatorului care discut subiecte de afaceri internaionale. Persoanele
implicate n negocieri trebuie s aib un interes special i o sensibilitate ridicat
fa de alte culturi, s comunice uor i s aib o mare capacitate de adaptare.
Negocierile internaionale de afaceri sub impactul culturii: o analiz bazat pe comparaii contextuale

103
La rndul lor, firmele trebuie s se bazeze pe cunoatere cultural i mai
ales s insiste pentru pregtirea n domeniul cultural a angajailor implicai n
negocieri, pentru a completa profilul lor profesional.
Din paleta modalitilor, metodelor i instrumentelor ce pot fi utilizate n
scopul pregtirii angajailor pentru dimensiunea intercultural a negocierilor se
numr cercetarea diferenelor culturale pentru a identifica distana cultural
fa de eventualii parteneri de afaceri, folosirea jocurilor concentrate pe
negocieri n care s fie simulate tratative, cu diverse roluri pe care o persoan
sau alta le-ar putea juca, ca i studierea limbilor strine, nu numai a celor de
circulaie internaional, ci i ale partenerilor de afaceri.



Bibliografie

Barry, B. Fulner, I.S., Van Kleef, G.A. (2004). I laughed, I cried, I settled. The role of emotion
in negotiation, in Gelfand, M.J., Brett, J.M. (eds.), The handbook of negotiation and
culture, Stanford, CA, Stanford University Press, pp. 71-94
Choi J.N., Butt, A.N., Jaeger, A.M., The effects of self-emotion, counterpart emotion, and
conterpart behavior on negociator behavior; a comparison of individual level and dyad-
level dynamics, Journal of Organizational Behavior, 56, 2005
Danciu, V. (2009). Marketing internaional. Provocri i tendine la nceputul mileniului trei,
ediia a II-a, Editura Economic, Bucureti
Danciu, V. (2004). Marketing strategic competitiv. O abordare internaional, Editura
Economic, Bucureti
Day, H.J., Sano, Y., Graham, L.J. (2008). Doing Business in the New Japan, Boulder, CO,
Rowman & Littlefield
Forgas, J.P., On feeling good and getting your way. Mood affects on negociator cognition and
behavior, Journal of Personality and Social Pschilogy, 74, 1998
Graham, L.J., MintuWimsatt, Alma, Rodgers, W., Exploration of Negotiation Behaviors in
Ten Foreign Cultures Using a Mode Development in the United States, Management
Science, January 1994
Hall, T. (ed.) (1959). The Silent Language, New York, Doubleday; (1966). The Hidden
Dimension, New York, Doubleday; (1981). Beyond Culture, New York, Anchor
Hollensen, S. (2008). Essential of Global Marketing, Pearson Education Limited, Harlow,
Essex, England
Hnerberg, R. (1994). Internationales Marketing, Moderne Industrie Verlag, Landsberg/Lech
Keegan, W., Schlegelmilch, B., Stttinger, Barbara (2002). Globales Marketing-Management,
Oldenbourg Verlag, Munchen
Lam, M., Graham, L.J. (2007). China Now: Doing Business in the Worlds Most Dramatic
Market, New York, McGraw Hill
Lax, J.D., Sebeinius, K.J. (2006). 3-D Negotiations, Boston, Harvard Business School Press
Le Baron, Michelle (2003). Culture Based Negotiation. Styles, University of Colorado at
Boulder
Victor Danciu

104
Lustig, M., Jolene, K. (2002). Intercultural Competence: Impersonal Communication Across
Cultures, 4-th edition, Allyn & Bacon
Mhlbacher, H.L.H., Dahringer, L. (2006). International Marketing. A Global perspective, 3rd,
Edition, Thomson
Olivesi, St. (2005). Comunicarea managerial, Editura Tritonic, Bucureti
Popa, I. (coordonator) (2001). Tehnica operaiunilor de comer exterior, Programul de
pregtire a Specialitilor vamali, Editura Economic
Shell, R.G. (2006). Bargaining for Advantage, New York, NY, Penguin Books
Toffler, A. (1995). Powershift. Puterea n micare, Editura ANTET
Wilson, M.R., Gilligan, C. (2005). Strategic Marketing Management, third edition, Elsevier
Butterworth Heinemann, Oxford
* * * Negotiations, en.wikipedia.org/wiki/Negotiations
* * * The Oxford Concise Dictionary, Oxford University Press, Oxford, 1964