TEHNICA NEGOCIERII IN

AFACERI
Pregatirea negocierilor comerciale internaţionale

Obiectul/obiectivul negocierii diferă de la caz la caz, dar în general

cuprinde toate elementele componente ale unei tranzacţii, care, de regulă,
devin apoi părţi ale acordului comercial, ale contractului, sau altor
înţelegeri cu care se finalizează negocierea respectivă.

Astfel, negocierile cu caracter comercial se finalizează într-un contract de

export/import si cuprind elemente refertoare la:
 preţul;

 cantitatea mărfii;

 calitatea mărfii;

 termen de livrare;

 modalităţile de plată;

 condiţiile de livrare.
Pregatirea negocierilor comerciale internaţionale

Obiectivele trebuie stabilite astfel încât sa devina instrumente utile

pentru conducerea si desfasurarea procesului de negociere. Acestea
trebuie sa permita comparatii, cum ar fi cele dintre obiectivele prezente si
cele din alte negocieri, între nivelurile planificate si cele realizate smd.
Pentru aceasta obiectivul trebuie sa respecte urmatoarele cerinte:

sa fie specific: formularea sa sa fie precisa si nu vaga, în termeni

concreti si nu abstracti;
sa fie masurabil: Aceasta cerinta se poate realiza mai ales în cazul

obiectivelor cuantificabile, care pot fi masurate în mod obiectiv.

sa fie adecvat: Obiectivul trebuie sa aproximeze corect interesul

negociatorului si sa aiba legatura cu problema în discutie.

Pregatirea negocierilor comerciale internaţionale

 sa fie realist: Obiectivele sunt stabilite dupa analiza situatiei de

negociere si în functie de factorii evidentiati de aceasta. Astfel ele
capata un caracter realist, fiind posibil de realizat cu resursele
disponibile.

 sa vizeze un orizont precis de timp (caracter temporal).

Pregatirea negocierilor comerciale internaţionale

Stabilirea exacta a obiectivelor nu garanteaza realizarea lor. Din acest

motiv o abordare adecvata, care sa îndeparteze negociatorul de riscul
de a se plasa într-un cadru prea îngust, care sa-i stânjeneasca miscarile
în negociere, este construirea unei game de obiective.

Aceasta va cuprinde cel putin trei niveluri:

 obiectivul maxim - cel mai bun rezultat pe care îl poate astepta
 obiectivul minim - cel mai slab rezultat acceptabil, dincolo de care
negocierea nu mai prezinta interes
 obiectivul tinta - cel mai realist rezultat ce poate fi obtinut prin
negociere si care defineste acel optim pentru ambele parti implicate in
procesul de ajustare a intereselor personale distincte si opozabile.
 Pregatirea negocierilor comerciale internaţionale
Factorii de care depinde succesul în negociere sunt:
Pregatirea negocierilor comerciale internaţionale
Factorii de care depinde succesul în negociere sunt:
Pregatirea negocierilor comerciale internaţionale
Factorii de care depinde succesul în negociere sunt:
 ELEMENTE SPECIFICE CONCEPTULUI DE NEGOCIERE

Contextul/cadrul general al negocierii poate fi exprimat printr-un

model din care rezultă că pentru realizarea unei înţelegeri standard/relatie
comerciala se ţine seama de:

politica externă a statelor ai căror resortisanţi negociază;

poziţiile de negociere ale participanţilor, respectiv nivelul de dezvoltare al

statelor participante;
conjunctura politică şi economică internaţională.
Cadrul general al negocierilor
FACTORII DE INFLUENŢĂ
 Cultura
 Personalitatea
 Puterea de negociere

PROCESUL DE NEGOCIERE
 Pregătirea: studiul pieţei,
obiectivele, oferta REZULTATE
 Negocierea propriu-zisă: priza
de contact, comunicarea,
argumentarea, obiecţiile,
concesiile şi acordul

CONDIŢIILE NEGOCIERII
 Obiectul: denumire, cantitate, calitate, ambalaj,
marcaj, preţ, livrare, transport
 Mandatul  Auditoriul
 Ordinea de zi  Locul
 Echipa  Ambianţa
 Numărul părţilor  Plasamentul la masă
Fig. 1.1 – Cadrul general al negocierilor.
 ELEMENTE SPECIFICE CONCEPTULUI DE NEGOCIERE

Poziţia de negociere a participanţilor, atât în ceea ce

priveşte puterea de a impune un anumit punct de vedere, cât
şi mai ales posibilităţile efective de colaborare dintre statele
respective este determinată de nivelul de dezvoltare a statelor
reprezentate in cadrul respectivului proces de negociere.
 ELEMENTE SPECIFICE CONCEPTULUI DE NEGOCIERE

 Situaţia conjucturală externă, dar şi cea internă

poate influenţa alegerea momentului oportun
pentru încheierea unei tranzacţii prin antrenarea
unor momente favorabile pentru negociere (sau
nefavorabile).

 Contextul specific al negocierii este diferit de la

o tranzacţie la alta.
 ELEMENTE CONCEPTUALE-TEORETICE NECESARE
INTELEGERII NEGOCIERII

Interesul poate fi definit ca fiind manifestarea dorinţei de

cumpărare/vânzare a partenerului. Ele pot fi clasificate in
a) Interese comune ale participanţilor, ca punct de echilibru al
dorinţelor partenerilor;
b) Interese specifice, diferite de ale celorlalţi şi adesea
opuse;
c) Interese nenegociabile provenite din caracteristici
economice, organizatorice, politice etc., ca urmare a politicii
economice sau comerciale ale unor state;
d) Interese reale, ce se deosebesc de cele declarate în faza
iniţială a negocierii şi urmează să fie armonizate
 ELEMENTE CONCEPTUALE-TEORETICE NECESARE
INTELEGERII NEGOCIERII

Pregatirea pozitiei de negociere vine în completarea si

aprofundarea obiectivelor, implicând construirea unei
proiectii asupra cererilor si revendicarilor pe care le va
formula fiecare din parti. In acelasi timp pot fi anticipate si
pozitiile de negociere ale partenerului.

Trebuie calculate trei pozitii de negociere principale, pentru

fiecare element de negociere:
 Pozitia declarata initial (PDI) reprezinta/reflecta

informatiile prezentate la nivelul de începere a negocierii.

 ELEMENTE CONCEPTUALE-TEORETICE NECESARE
INTELEGERII NEGOCIERII

 În negocierea pozitionala (cum este de regula cea

comerciala), PDI este mai mare decât intentia reala a
negociatorului. PDI poate corespunde obiectivului maxim
sau poate fi chiar mai mare decât acesta, în functie de
orientarea negociatorului privitor la crearea unei marje de
negociere. Totusi, PDI nu poate fi foarte exagerata,
deoarece, negociatorul va fi obligat sa dea înapoi, pentru a
se situa pe o pozitie rezonabila. Acest fapt poate afecta în
mod negativ imaginea sa, reducând credibilitatea de care
se bucura.
 ELEMENTE SPECIFICE CONCEPTULUI DE NEGOCIERE

 Pozitia de ruptura (PR) reprezinta nivelul minimal al

pretentiei/cistigurilor pe care partile le accepta, este zona,
punctul unde acordul intre cei aflati la negociere
este înca posibil.

 Functia sa este de a desemna limita pâna la care

negociatorul este dispus sa mearga cu concesiile,
pastrându-si interesul pentru încheierea afacerii
respective. Cu alte cuvinte, reprezinta limita de
admisibilitate pentru negociator. Depasirea acestei limite
poate însemna ruperea negocierii.
 ELEMENTE SPECIFICE CONCEPTULUI DE NEGOCIERE

.         Pozitia obiectiv (PO) reprezinta nivelul considerat

realist din punct de vedere al asteptarilor pe care le are
fiecare parte implicata in procesul de negociere, de natura
sa satisfaca interesele proprii (opozabile de cele mai multe
ori) si sa nu lezeze nici interesele partenerului, ambele
parti urmarind atingerea obiectivului tinta (compromisul
final).
 ELEMENTE SPECIFICE CONCEPTULUI DE NEGOCIERE

Combinarea dintre cele trei pozitii ale fiecarui negociator contureaza

anumite spatii ale negocierii si anume:
 Zona de acord posibil (ZAP), cuprinsa între punctele de ruptura ale

partilor. Solutia finala apartine acestui spatiu. Este evident ca daca

punctele de ruptura nu se suprapun, nu se va crea nici o zona care sa
cuprinda o solutie reciproc avantajoasa, iar negocierea nu poate avea loc
de cele mai multe ori.
 Zona de negociere (ZN), cuprinsa între punctele declarate initial. Este

zona în interiorul careia se desfasoara discutiile.

ELEMENTE SPECIFICE CONCEPTULUI DE NEGOCIERE

Negociatorii accepta faptul ca functia mesajului transmis nu este de a

comunica realitatea intentiilor, ci de a crea un spatiu de
manevra/negociere, astfel încât protagonistii sa aiba posibilitatea de a se
deplasa, prin acordare de concesii ulterioare, spre realizarea intentiilor
reale.

Scopul final este, ca prin aceste miscari succesive, partile sa se

acomodeze, sa descopere una pe alta si sa descopere oportunitati de
armonizare a intereselor reciproce.
 ELEMENTE SPECIFICE CONCEPTULUI DE NEGOCIERE

Daca negociatorii ar veni la masa discutiilor declarând pozitii de

negociere care reflecta fidel intentiile reale (continutul exact al
mandatului), acestia s-ar situa într-un mare blocaj (neavind spatiu de
negociere), deoarece si-ar refuza sansa de a se “acomoda reciproc” si
nu le-ar ramâne decât sa se confrunte pentru a-si impune solutia
proprie generata de interersele personale in negociere.

Prin urmare problematica aspectului moral, de mesaj care nu

corespunde intentiei reale a emitatorului, nu este relevanta in cadrul
procesului de negociere comerciala.
 CATEGORII DE INTERESE DIN CADRUL NEGOCIERILOR

 Negociatorul trebuie sa analizeze/reflecteze bine asupra concesiilor pe

care le poate acorda si asupra celor pe care le va pretinde. Pentru
sustinerea propriilor concesii-cerute/dorite, este util ca negociatorul sa-si
pregateasca foarte bine propria argumentatia.

 T. Georgescu (1992) sugereaza în acest sens “lucrul” pe doua tipuri de fise

necesare unei bune desfasurari a negocierii: pe una dintre acestea sa se
completeze argumentele proprii (argumente proprii, contra-argumente
posibile ale partenerului, cum ar putea fi combatute). Pe cealalta fisa se vor
trece argumentele partenerului (argumentele partenerului, si in mod similar
ce contr-argumente proprii ce se pot aduce, astfel zis cum ar putea fi
combatute acestea).
 PUTEREA DE NEGOCIERE

Am/posed puterea de negociere atunci cand am capacitatea de a

influenta favorabil deciziile cuiva.

Puterea de a exercita influenta - depinde de rezultatul combinarii a mai

multi factori totalmente diferiti. O posibila lista a acestor factori (care
influenteaza puterea de negciere), lista ce poate fi cu siguranta
completata completata oricind, este data de:
1.      Puterea aptitudinilor si cunostintelor,

2.      Puterea bunelor relatii,

3.      Puterea unei bune alternative de negociere (conform principiului

BATNA) Best Alternative To Negotiated Agreement

 PUTEREA DE NEGOCIERE

 3.     Puterea unei solutii elegante,

 4.      Puterea legitimitatii,
 5.      Puterea angajamentului.
 PUTEREA DE NEGOCIERE
1.      Puterea data de aptitudini si cunostinte
 Un negociator talentat este mai in masura sa castige o negociere decat unul

netalentat. Aptitudinile de negociator sunt o combinatie de elemente innascute

(native) si de altele insusite prin invatare .
 Unele dintre aceste aptitudini tin de modul de comunicare cu ceilalti: capacitatea

de a asculta, de a trai emotiile celorlalti, de a fi sensibil la sentimentele altora

(comunicare asertiva), de a vorbi mai multe limbi, de a comunica eficient si clar,
de a folosi un limbaj non-verbal adecvat pe tot parculsul procesului de negociere
etc.
 Alte aptitudini (in special cele insusite prin invatare) tin de capacitatea de

analiza, de evaluare logica cantitativa si calitattiva, de organizare a ideilor, de

previziune.
Cunoasterea este putere. Cunostintele generale pot fi oricand folositoare intr-o negociere.
Cunoasterea caracteristicilor nationale sau locale ale grupurilor implicate suscita un deosebit
interes avind un rol hotaritor in realizarea unei negocierii eficiente.
 PUTEREA DE NEGOCIERE
2.      Puterea bunelor relatii

Succesul unei negocieri depinde de tipul relatiilor dezvoltate intre

persoanele/grupurile implicate in dezvoltarea acesteia.

Cu cat aceste relatii au fost mai bune inainte de interactiunea propriu-zisa

(conflict/disputa dezvoltata prin negociere), implicand respect sau chiar
afectiune mutuala, cu atat negocierea va fi mai simpla si se va derula mai
usor si va aduce rezultate pozitive ambelor parti implicate in acest proces.
 PUTEREA DE NEGOCIERE
3.      Puterea celei mai bune alternative la un acord negociat (BATNA:
Best Alternative to a Negociated Agreement)

Intr-o mare masura, puterea noastra de negociere depinde de cat de

“afectat” poate fi adversarul daca am renunta la negocierea deja inceputa.

Cu cat este mai putin tentanta alternativa pe care oponentul o are la

negociere, cu atat puterea noastra de negociere creste. Cu alte cuvinte,
cu cat cineva poate realiza o alternativa mai buna in afara negocierii, cu
atat puterea sa de a afecta favorabil rezultatul negociat este mai mare.
 PUTEREA DE NEGOCIERE
4.      Puterea gasirii unei solutii elegante
Puterea unui negociator rezida adeseori din capacitatea acestuia de a creiona si
de a propune “solutii ingenioase/optime” care sa “impace” in mod rezonabil
interesele personale - legitime ale ambelor parti.

5.      Puterea legitimitatii solutiei

Fiecare dintre noi suntem dispusi sa ne lasam convinsi ca un anume rezultat
(compromis) trebuie acceptat deoarece este corect din doua considerente:
pentru ca asa este legal in raport cu piata/tranzactiile incheiate in piata; si/sau
pentru ca are un precedent.
Puterea de negociere creste proportional cu numarul si calitatea criteriilor
obiective si standardelor potentiale si de legitimitate ce pot fi aplicate in analiza
solutiei propuse ca fiind compromisul final (toate clarificind obiectivele neg.)
 PUTEREA DE NEGOCIERE
 6.      Puterea angajarii

Angajamentul este o decizie cu privire la ceea ce dorim sa facem/realizam.

“Declararea“ unui angajament este, de fapt, o oferta ferma pe care o parte
o poate face celeilalte parti. Partea care face oferta isi asuma un risc.
( exista si ipoteza poatrivit careia, daca ar mai fi asteptat putin timp
negociatorul-care fc angajamentul- poate sa obtina termeni mai buni ca si
comprimis in negocierea analizata) .

In schimbul asumarii acestui risc, partea care face oferta ferma isi sporeste
sansele de a influenta rezultatul negocierii. Un bun negociator va formula in
asa fel propria oferta astfel incat sa maximizeze impactul tuturor celorlalte
elemente ale propriei puteri de negociere asupra pertenerului si care o
poate transforma pe acesta de cele mai multe ori intr o oferta de nerefuzat.
 PUTEREA DE NEGOCIERE
Angajamentul final va beneficia de toate competentele, aptitudinile si
cunostintele partilor implicate in negociere, depind de relatii ce se stabilesc
intre echipe, ia in considerare alternativele la negociere ale fiecarei parti.
Acesta trebuie sa constituie o solutie optima, legitima care sa satisfaca
majoritar interesele proprii ale partilor implicate in proces.

Intelegerea puterii
“ Puterea “, ca si perceptie, este deseori foarte diferita de “ puterea “ ca si
realitate. Multi dintre noi am exerimentat la un moment dat
discomfortul atunci cand negociem cu persoane pe care le percepem ca
fiind mai puternice decat noi.
 PUTEREA DE NEGOCIERE
Caracteristicile puterii de negociere :

 puterea este cel mai bine definita in termeni practici ca si abilitatea de a

influenta deciziile celuilalt,

puterea este relativa – este de neconceput (si aproape nesanatos) ca o

singura persoana sa aiba intrega putere intr-o relatie de lunga durata,
chiar daca este doar contractuala sau de negociere care are in vadere si
aspecte de orice natura: economica, politica, sociala smd.

pe masura ce relatia evolueaza, puterea se schimba in cadrul unei “

relatii de negociere “ de la un partener de negociere la altul,
 PUTEREA DE NEGOCIERE
 puterea este eficienta doar in cazul in care este perceputa si recunoscuta
de catre ceilalti (persoanele au putere doar cu permisiunea/recunoasterea
partenerilor de negociere);

 puterea bazata pe expertiza, cunostinte sau informatii este mult mai

importanta in negociere decat puterea bazata pe pozitie sau functie in
cadrul unei structuri organizatorice analizate;

 toti avem puterea de a “recompensa“ (oferi/acordarea de concesii) si

“pedepsi“ (refuzul acordarii concesiei) bazate pe pozitiile parcurse de noi
in cadrul negocierii.
 PUTEREA DE NEGOCIERE
 Puterea efectiva a negociatorului depinde de acurateţea evaluării pe care si
o fac aceştia despre sine si despre interlocutor. Negociatorul poate sa
greşească în aprecierea puterii sale sau puterii partenerului prin supra sau
subevaluare. De aici rezultă următoarele implicaţii practice:

- puterea mai mare a unei părţi NU devine efectivă dacă celalalt nu

o cunoaşte, nu stie că ea există sau nu cunoaşte
amploarea/marimea/dimensiunea acesteia.

- (invers) dacă adversarul nu ştie că partenerul este slab, acesta

apare”/sa se manifeste ca fiind mai puternic decât este el în realitate.
 FACTORII DE INFLUENŢARE AI PUTERII DE
NEGOCIERE
 mediul de negociere spaţial şi temporal-politicile economice si comerciale
ale statelor a caror resortisanti sunt negociatorii;
 mixul potenţial de strategii, tactici şi tehnici de negociere pe care il au la
dispozitie negociatorii pentru a si atinge propriile obiective;
 mărimea partenerilor de negociere;
 experienţa şi personalitatea negociatorului;
 aptitudinile negociatorului;
 puterea economică a părţilor;
 gradul de cunoaştere a pieţei;
 raportul cerere–ofertă;
 viteza şi capacitatea de reacţie a părţilor;
 existenţa/atragerea aliaţilor strategici şi de conjunctură;
 capabilitatea negociatorilor de a si asuma riscuri.
 Pregatirea negocierilor comerciale internaţionale

Varietatea situaţiilor de negociere, determinata de natura diferita a

obiectului si contextului acesteia, precum si varietatea abordărilor
strategice ale întâlnirii/interactiunii dintre parti fac dificila o
determinare stricta a structurii procesului pe faze distincte.

Totuşi se conturează un sens/o anumita etapizare în evoluţia

interacţiunii partilor si momente distincte ale acesteia.
Etapele negocierii
Un proces global de negociere are trei faze:

 prenegocierea - care include pregătirea prporiu-zisa a negocierii. In

afara de aceasta activitate, prenegocierea poate cuprinde, în funcţie
de domeniu si circumstanţe, alte componente cum sunt:
 (i) activitatea precontractuala (în negocierea comerciala),
 (ii) acţiuni preliminare necesare pentru ca părţile sa accepte/decline angajarea
în tratative (mai ales în negocierea internaţionala si cea sociala),
 (iii) o negociere “pregătitoare” a întâlnirii pârtilor, în cazul unor tratative de
mare amploare, în special în negocierea internaţionala care ar trebui sa
cuprinda : definirea/definitivarea ordinii de zi, a pârtilor care vor lua parte la
tratative, a calendarului intilnirilor, stabilirea aspectelor de logistica care au in
vedere locul in care va avea loc negocierea dar si determinarea unor aspecte
procedurale etc.

Pregatirea presupune activitati de cercetare a pietei, de culegere de informatii, de

analiza a informatiilor culese dar si activitati de simulare a propriului proces de
negociere in urma caruia se stabilesc strategiile, tacticile si tehnicile de
negeciere “cistigatoare”
 Etapele negocierii
Un proces global de negociere are trei faze:

 negocierea propriu-zisa, care se demarează odata cu declararea oficială a interesului

părţilor de a soluţiona în comun o problemă, de a realiza unele obiective şi care se
concretizează în adoptarea unei înţelegeri de regulă scrise, ce conţine prevederile şi
măsurile ce trebuie întreprinse pentru realizarea obiectivului comun (tratate, convenţii,
acorduri, contracte).

 post-negocierea - care vizează aspecte legate de pregătirea implementării si

implementarea acordului, dar si a unor activitati care se desfasoara in activitatea post-
vinzare

 proto negocierea (protonegocierea)= este o acțiune similară negocierii diferența fiind

că în cazul proto-negocierii nu avem tranzacțiile secundare ci doare elemente de dinamică
internă a procesului. Este  similară și premergătoare de regulă  negocierii propriu zise.
 Etapele negocierii
O componentă importantă a acestei faze este reprezentată de evaluarea
/aprecierea rezlutatelor, a eficienţei operaţiunilor respective. Aceasta poate
constitui un eventual punct de pornire pentru derularea operaţiunilor viitoare cu
acelaşi partener.

În finalizarea negocierilor, un rol important este jucat de protonegociere,

etapa/faza care presupune, crearea unui climat favorabil prin:
 desfăşurarea continuă a relaţiilor dintre parteneri;

 punerea de acord în permanenţă a intereselor generale;

 armonizarea atitudinilor;

 desfăşurarea în mod continuu a convorbirilor neoficiale;

 desfasurarea in mod continuu a comunicarii cu presă, publicitate;

 parcurgerea impreuna a acordurile şi înţelegerile incheiate între state/cadrul

general al negocierii;
 realizarea de înţelegerile tacite pe anumite aspecte ale negocierii;

 realizarea si punerea la dispozitie activitatea protocolară, cadourile comerciale.

 Etapele negocierii
 Prin urmărirea şi înregistrarea datelor ce rezultă din practica curentă a
negocierilor se poate contura un registru de situaţii cu ajutorul cărora se pot
obţine sinteze şi concluzii privind posibilităţile de îmbunătăţire a modului de
desfăşurare a acestora şi implicit, de creştere a eficienţei lor.

 În urma analizelor efectuate de către specialişti asupra unui număr mare de

cazuri, se poate trage concluzia că fiecare negociere, indiferent de nivelul de
prezentare a părţilor, de importanţa problemelor puse în discuţie sau de
domeniul în care are loc, negocierea se desfăşoară într-un context general care
exercită influenţă asupra traiectoriei ei şi un contextului specific fiecărei situaţii
în parte.
Pregatirea si organizarea negocierilor comerciale
internaţionale

 Formarea echipei de negociere

 Mandatul echipei de negociere
 Informarea în pregătirea negocierii şi întocmirea dosarelor de
negociere
 Pregatirea variantelor de negociere
 Planul tactic la negociatorului
 Logistica negocierii
 Alegerea locului de desfăşurare a negocierii. Poziţia de aşezare la

masa negocierii
 Fixarea datei şi momentului de desfăşurare a negocierii

 Durata negocierii

 Invitarea partenerilor

 Îndeplinirea formalităţilor de deplasare

 Primirea delegaţiei partenerului de negociere şi acordarea

asistenţei necesare pentru folosirea timpului liber

 Organizarea negocierii

În vederea realizarii asa numitei întâlnirii directe, partile trebuie sa

constituie/pregateasca propria echipa de negociere care la rindul ei trebuie
sa întreprinda o serie de actiuni prin care sa se asigura suportul necesar
desfasurarii tratativelor.

In cadrul negocierilor comerciale internationale intâlnirea partilor poate sa

puna fata în fata fie doua echipe de negociatore fie mai multe,
deoarece in cele mai intilnite cazuri in cadrul acestor negocier sunt implicate
mai multe echipe de negociere – agenti econimici si/sau institutii suport
(reprezentanti unor institutii de profil - aliati atrasi).
 Pregatirea echipei de negociere

Problemele cheie care trebuie rezolvate pentru pregatirea echipei de

negociere sunt:

 fixarea marimii si structurii echipei,

fixarea atributiilor/sarcinilor sefului si membrilor echipei de negociere,

stabilirea modului de comunicare între acestia (membrii echopei), dar si

intre acestia si staff-ul firmei pe care o reprezinta in negociere – cei care i-au
mandatat..
 Pregatirea echipei de negociere

 Marimea echipei este influentata de complexitatea negocierii: în anumite

situatii (ex.: negocieri guvernamentale) se impune formarea unor echipe mai
numeroase. In general însa numarul participantilor trebuie dimensionat cu
multa grija, pentru a fi pastrat la un nivel cât mai mic posibil deoarece echipe
mari/numeroase de negociere implica costuri pe masura.

 Echipele prea numeroase ridica probleme de coordonare dar si de

comunicare, in cadrul acestora existind tendinta formarii unor grupuri cu
pareri comune diferite de cele mai multe ori de punctul de vedere al celorlalti
membri/sef echipei de negociere.
.
 Pregatirea echipei de negociere

Modul de structurarea a echipei de negociere este legata de marimea

acesteia si este conditionata de aplicarea a cel putin doua criterii in
constituirea ei:
- competenta legata de continutul afacerii/negocierii si
- rolul functional al celor implicati in negociere

Negocierile mai complexe pot reclama alaturarea/comasarea pe o singura

persoana a unor competente diferite din mai multe domenii (de regula:
tehnic, comercial, financiar, juridic).
 Pregatirea echipei de negociere

Pe de alta parte sarcinile membrilor în desfasurarea negocierii pot fi diferite:

- unii joaca rolul propriu-zis de negociatori,
- altii au sarcini de pregatire a documentatiilor,
- altii de furnizare de informatii ,
- altii de realizare a argumentatiei.

Sarcinile membrilor echipei pot fi proiectate chiar mai în detaliu, mergând

pâna la repartizarea rolurilor în diferite jocuri tactice (ex.: baiat bun-baiat rau).
 Formarea echipei de negociere
 Formarea echipei de negociere

 Alegerea Negociatorul şef (conducătorul echipei de negociere)

 Criteriile de alegere a conducătorului echipei de negociere

 abilitatea de a organiza şi conduce echipa de negociere, de a menţine

solidaritatea echipei;
 gradul de responsabilitate şi de decizie pe care şi-l poate asuma.

 Negociator şef
 conducătorul compartimentului de export-import, conducătorul unui

compartiment de profil din cadrul unitatii economice reprezentate;

 consultant de specialitate.
Formarea echipei de negociere

 Sarcinile conducătorului echipei de negociere

 primirea mandatului echipei de negociere;

 selectarea membrilor echipei de negociere;

 pregătirea planului de negociere;

 conducerea negocierilor, numind totodată membrii echipei de

negociere, care să susţină punctul său de vedere;

 luarea hotărârilor legate de nivelul concesiilor;

 finalizarea şi semnarea contractului, dacă acesta a fost încheiat

conform mandatului;
 întocmirea raportului final asupra negocierilor.
 Pregatirea echipei de
negociere

Un alt aspect organizatoric priveste modul de comunicare în cadrul echipei si

dintre echipa de negociatori si "echipa de acasa".

Este esential ca negociatorii prin modul lor de comunicare sa manifeste

respect unii fata de altii si sa se sprijine reciproc dar sa asigure totodata
confidentialitatea datelor si informatiilor cuprinse in mandatul si planul de
negociere.
 Pregatirea echipei de
negociere
Din acest motiv nu poate fi conceputa o situatie în care unul dintre membri
contrazice pe un altul sau pe seful echipei (chiar daca acestia gresesc la un
moment dat). Din contra, sprijinul trebuie sa se manifeste constant, atât
verbal ("da, asa este!", "într-adevar..."), cât si non-verbal (ex.: încuviintare din
cap).

Comunicarea dintre echipa si organizatie trebuie realizata astfel încât sa se

asigure siguranta unor convorbiri sau transmiteri de documente confidentiale
ori secrete.
 Mandatul echipei de negociere

 Mandatul echipei de negociere

Mandatul de negociere este un document oficial, emanat/emis si semnat de
conducerea organizatiei, care contine instructiuni date de catre acestia pentru
negociatori.

Acesta cuprinde elemente clarificate în etapa de pregatire a procesului de

negociere si «oficializate» de conducere prin: definirea obiectului, informatiile
esentiale asupra contextului, obiectivele maxime, minime, tinta, componenta
echipei si numele conducatorului acesteia, adaugându-se eventual sarcinile
membrilor, elemente de organizare (locul, momentul si durata negocierii) etc.
 Mandatul echipei de negociere

Conţinutul mandatului de negociere mai cuprinde

 precizarea numelui conducătorului echipei de negociere;

 indicarea cu nume si prenume a persoanelor care compun echipa de
negociere şi problemele pe care aceştia le vor avea de rezolvat;
 sinteza unor informaţii utile: produs, piaţă, partener, concurenţă, preţ
minim şi maxim, credite, calitate, service, modalităţi de plată, transport
etc.
 stabilirea căilor de comunicare;
 fixarea perioadei de desfăşurare şi de finalizare a negocierilor (data
începerii şi programul de desfăşurare):
Dosarele echipei de negociere

Întocmirea dosarelor de negociere

 Dosar cu specificaţia tehnică,

 Dosar cu specificaţia comercială,
 Dosar cu situaţia conjuncturală a pieţei,
 Dosar privind concurenţa pe piaţă,
 Dosar privind bonitatea partenerului,
 Dosar privind sursele de finanţare.
 Dosarele echipei de negociere

a) Dosarul cu specificaţia tehnică

În multe cazuri pentru negocierea produselor de serie introduse deja pe piaţă

este suficientă specificaţia tehnică materializată în prospecte.

Pentru instalaţii, echipamente mai complexe este însă necesară
elaborarea unor fişe tehnice în care să fie înscrisă amănunţit
descrierea parametrilor tehnici şi de calitate, toleranţele şi garanţiile tehnice.

Fişele tehnice se redactează în câteva limbi de circulaţie

internaţională, iar uneori şi în limba beneficiarului sau în limba
internaţională indicată de acesta. Ele NU conţin preţuri sau alte
estimări valorice, acestea fiind elemente comerciale de negociere.
Dosarele echipei de negociere

 Fişele tehnice se înaintează partenerului cu câteva

săptămâni înainte de începerea negocierilor spre a-i da
posibilitatea să le studieze şi eventual să solicite completări în
perioada de analiză. Conţinutul lor trebuie să exprime
în mod cât mai exact caracteristicile tehnice şi de calitate
ale produsului.
 Dosarele echipei de negociere
 b) Dosarul cu specificaţia comercială

Se referă la condiţiile de preţ şi celelalte condiţii comerciale necesare

contractului, materializate în fişe comerciale. De regulă, fiecare
fişă tehică corespunde unei fişe comerciale şi aceasta din urmă
are caracter de confidenţialitate.

În fişa comercială sunt menţionate următoarele elemente:

 condiţiile comerciale ce urmează a fi negociate comparativ cu ale firmelor
concurente şi cele obţinute din alte tranzacţii;
 elemente extrase din studiile referitoare la conjunctura şi prognoza evoluţiei
pieţei în viitor;
Dosarele echipei de negociere

b) Dosarul cu specificaţia comercială

 nivelul de preţ minim-acceptat sau negociat,

 clauze de inserat în contract privind: condiţia de

livrare, felul si natura ambalajului,

modul de rectificare a preţurilor la vânzările pe termen

lung (risc de pret),

protejarea preţurilor de riscurile fluctuaţiilor cursurilor

valutare de schimb (risc valutar),

garantarea plăţii în cazul vânzărilor pe credit fie de

institutii financiar bancare fie de catre terti.

 Dosarele echipei de negociere

c) Dosarul cu situaţia şi conjunctura pieţei

Ca material ajutător şi de orientare generală, echipa are nevoie
de studii de conjunctură privind obiectul viitorului contract.
Materialele din acest dosar trebuie să reflecte:

elemente ale contractelor încheiate de firme concurente privind aspecte

tehnice şi comerciale.
analiza privind măsurile de politică comercială luate de ţara respectivă

privind taxele vamale, impozitele, suprataxele şi alte restricţii

precum şi facilităţile acordate de stat, puterea de cumpărare a
monedei locale, modul de transfer al fondurilor acumulate,
posibilităţi de transport şi comunicaţii.
Dosarele echipei de negociere

d) Dosarul privind concurenţa de pe piaţă

Succesul negocierilor sporeşte atunci când echipa este bine documentată
privind ansamblul posibilităţilor industriale/de productie şi comerciale pe
care le au la un moment dat firmele prezente pe piaţă, nivelul produselor
livrate de concurenţă, depistarea slăbiciunilor calitative şi tehnice şi a
nemulţumirilor pe care le au beneficiarii în procesul de utilizare sau
exploatare a marfii/serviciului ce urmeaza a fi achizitionat.

De asemenea, este important de depistat firmele concurente interesate să

coopereze la exportul pe aceeaşi piaţă, fapt ce poate conduce la sporirea
eficienţei, ca urmare a creşterii productivităţii prin obtinerea efectului de
economie de scara.
Dosarele echipei de negociere
e) Dosarul cu situaţia (bonitatea) partenerului
Cunoaşterea situaţiei materiale şi financiare a
partenerului este imperativ si de strictă utilitate, îi
conferă echipei posibilitatea să selecţioneze clientela
potenţială mai cu seamă la vânzările viitoare sau pe
credit.

Intrarea în relaţii de afaceri trebuie să se facă numai cu agenţi

economici solvabili, cu reputaţie comercială, indiferent de
mărimea şi natura obiectului ce se negociază, spre a
evita litigiile posibile în relaţiile cu parteneri insolvabili.
Dosarele echipei de negociere

Din dosarul de negociere trebuie să se faca precizari exacte

privind: sediul partenerului, situaţia bunurilor materiale pe
care le are, capitalul financiar şi valutar, creditele primite şi încă
nerambursate, băncile care garantează solvabilitatea,
relaţiile pe care le are cu diverse firme de pe piaţă,
eventuale referinţe bancare privind bonitatea, situaţia bilanţului pe
ultimul an şi la zi, relaţiile pe care le are cu autorităţile statului.
 Dosarele echipei de negociere

f) Dosarul cu sursele de finanţare

Construirea unor obiective economice complexe este de
neconceput fără finanţarea lor de către instituţii bancare sau
financiar-valutare internaţionale (FMI, BIRD, BERD).

Pe baza informaţiilor culese echipa de negociere trebuie să

contacteze mai multe surse potenţiale de finanţare în situaţia
în care partenerul nu şi-a asigurat mijloacele de plată
necesare prin propriile eforturi şi relaţii. Echipa trebuie să-şi
cristalizeze bine punctul de vedere, înainte de începerea
negocierilor cu privire la posibilităţile şi sursele de finanţare.
Logistica negocierilor
 Alegerea locului de desfăşurare a negocierii

Negocierea pe teren propriu

Avantaje:
 constituirea unei echipe de negociere mai numeroase şi

eventual, posibilitatea chemării, pe parcursul negocierii, şi a

altor specialişti;
 luarea mai rapidă a deciziilor şi posibilitatea de a face unele

modificări în mandatul de negociere;

 pregătirea adecvată a sălii de negociere cu mostre, fotografii,

eşantioane, grafice, statistici etc.;

 influenţarea partenerului prin demonstraţii şi vizite în

întreprindere.
Dezavantaje
- nu se poate invoca lipsa de mandat
 Logistica negocierilor
Negocierea desfăşurată la sediul partenerului de
afaceri
Avantaje:
 posibilitatea formării unei păreri directe, la faţa locului, asupra

situaţiei
 partenerului; asupra produselor similare şi a concurenţei, asupra

 reglementărilor şi uzanţelor din ţara partenerului;

 posibilitatea întreruperii discuţiilor în „ momente delicate” sub

pretextul lipsei de mandat.

Dezavantaje:
 partenerul ştiind că vânzătorul este interesat să-şi vândă

produsul, va accepta negocierea la sediul său.

Logistica negocierilor

Negocierea pe „teren neutru”

Avantaje:
 poate crea impresia că părţile pornesc de pe poziţii egale în

negociere

Dezavantaje:
 cheltuieli suplimentare.
 Logistica negocierilor
Spaţiul de desfăşurare a negocierii
 în sala de negociere mesele trebuie aşezate corespunzător faţă de

sursele de căldură, de căile de acces sau ferestre; scaunele să fie

confortabile; să existe cafea, răcoritoare şi gustări;
 iluminatul să fie adecvat; să existe aer condiţionat şi o izolarea

fonică;
 grupurile sanitare să fie corespunzătoare;

 să existe aparate de copiat; proiectoare; computere; posibilităţi de

conectare a acestora; transformatoare de tensiune electrică;

sisteme telefonice; faxuri; posibilitatea de a apela la servicii de
secretariat.
Logistica negocierilor

 indiferent dacă spaţiul este propriu sau închiriat, trebuie să

reflecte, cât de mult posibil, imaginea firmei gazdă, alegerea
acestuia putind fi privita ca si o carte de vizita”” pentru partenerul
gazda;
 organizatorii negocierii nu sunt obligaţi să ofere condiţii de lux,
dar älegerea spatilui nu este optima, este mai bine să o
greseasca în favoarea eficienţei;
 oaspeţii nu trebuie să omită că nu toate sediile de firmă sunt la
fel de bine dotate ca birourile lor de acasă, precum şi faptul că nu
întotdeauna firma gazdă va asigura gratis dotările şi serviciile
solicitate.
Fixarea datei şi momentului de desfăşurare a
negocierii

Fixarea datei de demarare a negocierilor va fi dependentă de:

 uzanţe;

 zile libere oficiale;

 tradiţii religioase;

 legăturile privind mijloacele de transport (avion, tren etc.).

Momentul ales pentru desfăşurarea tratativelor trebuie stabilit astfel

încât, negociatorii să fie odihniţi;.
 Fixarea datei şi momentului de
desfăşurare a negocierii

Ora începerii negocierilor trebuie astfel programată încât să evite:

 intrarea în sala de tratative în contra-timp cu ritmul biologic a

negociatorilor, în special în ţările cu diferenţe mari de fus orar;

 oaspeţii trebuie să respingă idea organizării de întâlniri imediat după

sosire sau foarte devreme a doua zi;

 în caz că bugetul permite, este recomandată sosirea în ţara gazdă

cu o zi sau două înainte de începerea tratativelor, pentru a se putea
face o primă evaluare a situaţiei si o acomodare la conditiile spatiale
si temporale (fus orar) ale zonei respective.
Fixarea datei şi momentului de
desfăşurare a negocierii

Durata negocierilor

 între 15-90 de minute (dincolo de această durată,

concentrarea persoanelor implicate in negociere nu mai este
corespunzătoare);

 pentru limitarea duratei, tratativele pot fi programate cu o oră

înainte de masa de prânz sau cu o oră înainte de terminarea
programului de lucru al firmei.
Logistica negocierilor

Invitarea partenerului

 invitarea partenerului trebuie făcută în timp util, prezentându-

se problematicile ce vor face obiectul discuţiilor, oferind astfel
posibilitatea acestuia să se documenteze şi să se
pregătească în mod corespunzător.
 Logistica negocierilor

Îndeplinirea formalităţilor de deplasare

 se referă la: paşaport, vize, valută pentru cazarea şi diurnă, bilet

de avion, mostre, cataloage, cadouri, ţinuta vestimentară,
anunţarea sosirii (uneori si in conditiile in care nu se doreste
acest lucru, pentru a evita amestecarea gazdelor în modul de
organizare a timpului liber al oaspeţilor, între data sosirii -
tratative-ziua plecării, oaspeţii pot opta pentru o comunicare
evazivă a datei de sosire şi plecare) etc.
 Logistica negocierilor

Primirea delegaţiei partenerului şi acordarea asistenţei

necesare pentru folosirea timpului liber
 preluarea delegaţiei partenerului de la aeroport şi cazarea la hotel a
acestuia presupune cunoaşterea programului echipei de negociere
vizitatoare,

 cunoasterea specificului national/culturii poporului din care membrii

vizitatori fac parte si gasirea acelei palete de activitati de petrecere
a timpului liber care sa nu contravina in nici un fel moralei, religiei si
culturii persoanelor respective .
 Logistica negocierilor
 Cum se face o primire ?
 Stabiliţi componenţa grupului/delegatiei de primire şi redactaţi o tăbliţă de

întâmpinare (pentru a repere/identifica mai repede echipa vizitatoare);

 Verificaţi din timp dacă avioanele nu au întârziere;

 Faceţi eforturi pentru uşurarea trecerii vizitatorilor prin vamă şi prin faţa

ofiţerilor de la paşapoarte;
 Rezervaţi un mic spaţiu sau o încăpere pentru ceremonia de primire;

 Conduceţi oaspeţii la hotel (pe cheltuiala dumneavoastră) şi uşuraţi

formalităţilor de înregistrare;
 Verificaţi dacă condiţiile de cazare şi seviciile sunt la înălţimea

aşteptărilor.
 acordarea de asistenţă pentru folosirea timpului liber (vizionarea de

spectacole, vizitarea unor locuri de interes turistic, organizarea unor mese

protocolare etc.).
 Tipuri fundamentale de negociere
Se poate face distincţie între trei tipuri
fundamentale de negociere:

 Negocierea distributivă (câştigător/perdant

sau victorie/înfrângere);

 Negocierea integrativă (câştigător/ câştigător

sau victorie/victorie);

 Negocierea raţională .
Strategii, tactici si tehnici de negociere

Tehnica de negociere formează instrumentul

practic al negociatorului, reprezentând mijloacele
de acţiune pentru realizarea tacticii de negociere.
 Tipuri de Strategii de Negociere

Caracteristici Negociere Negociere

ale Negocierii Distributivă Integrative

Resurse Disponibile Sumă Fixată Sumă Variabilă

Motivaţii Primare Eu Câştig, Tu Pierzi Eu Câştig, Tu Câştigi
Interese Primare Opuse Congruente
Accent pe crearea relaţiilor Scurtă Durată Lungă Durată
 NEGOCIEREA DISTRIBUTIVĂ
 Negocierea distributivă este cea de tip ori / ori, care
optează victorie / înfrângere. Ea doar între corespunde unui
joc cu sumă nulă şi ia forma unei tranzacţii în care nu este
posibil ca o parte să câştige, fără ca cealaltă parte să nu
piardă. Fiecare concesie fâcută partenerului vine în dauna
concedentului şi reciproc.

 În această optică, negocierea pune în faţă doi adversari, cu

interese opuse, şi devine o confruntare de forţe, în care una
din părţi trebuie să câştige. Orice concesie apare ca un
semn de slăbiciune, iar orice atac reuşit apare ca un semn
de putere.
 NEGOCIEREA DISTRIBUTIVĂ
Tacticile şi tehnicile de negociere folosite în negocierea
distributivă sunt tipice, pentru rezolvarea stărilor conflictuale,
fiind dure şi tensionate. Între tacticile uzuale, pot fi amintite:
 Polemica purtată prin contre permanente şi prin deviere sistematică de la
subiect;
 Atacul în forţă şi intimidarea;
 Manevrele retorice bazate pe disimulare, pe mascarea intenţiilor,
ascunderea adevărului şi pe culpabilizarea adversarului;
 Descalificarea prin rea-credinţă, prin atac la persoană şi prin căderea în
derizoriu.

Acest tip de negociere este posibil atunci când opoziţia de

interese este puternică, iar dezechilibrul de forţe este
semnificativ.
 NEGOCIEREA INTEGRATIVĂ

 Negocierea integrativă este cea în care sunt respectate

aspiraţiile şi interesele partenerului, chiar dacă vin împotriva
celor proprii. Acest tip de negociere se bazează pe respectul
reciproc şi pe tolerarea diferendelor de aspiraţii şi opinii.
 Această optică de negociere ocoleşte şi evită stările
conflictuale, iar climatul negocierilor este caracterizat prin
încredere şi optimism. Acordul o dată obţinut, are toate
şansele să fie respectat, deoarece ambele părţi câştigă şi
ambele susţin soluţia şi acordul încheiat.
 Tacticile specifice se bazează pe reciprocitatea concesiilor
(de exemplu: termene de livrare mai scurte contra unor plăţi
imediate).
 NEGOCIEREA RAŢIONALĂ
 Negocierea raţională este cea în care părţile nu-şi propun nu doar să
facă sau să obţină concesii consimţite, de pe poziţii de negociere
subiective, ci încearcă să rezolve litigiile de fond de pe o poziţie
obiectivă, alta decât poziţia uneia sau alteia din ele.

 Este un tip de negociere care nu pune în cauză opoziţia părţilor sau a

intereselor subiective ale acestora.

 Trebuie definite clar interesele mutuale, în cadrul unei transpa­renţe şi

sincerităţi totale, fără apelul la cea mai mică disimulare sau suspiciune.

 Se începe cu formularea problemelor ce trebuie rezolvate, ca răspunsuri

la întrebări de genul: "Ce nu merge? ", "Unde se află răul? ", "Cum se
manifestă acesta? ", "Care sunt faptele care contravin situaţiei dorite?
".
 Tipul de negociere
Integrativă Distributivă Raţională
Ca Obiectivul Acord şi relaţie de durată A câştiga, a învinge A rezolva
rac acum problema
teri Participanţi Prieteni Duşmani Oameni care
stic rezolvă un
i diferend
Comportament Încredere Suspiciune, sfidare Neutralitate
Relaţia Cedează la presiuni Exercită presiuni, trece Cedează la
presiune/ cedare la represalii principii, nu la
presiuni
Exigenţă Satisface exigenţele False exigenţe Exigenţele cele
minimale minimale mai înalte
Atitudinea faţă de Acceptă pierderi Cere avantaje Caută soluţii
acord unilaterale pentru a unilaterale în schimbul mutual
obţine acordul acordului avantajoase
Atitudinea faţă de Sunt bune dacă obţin Sunt bune soluţiile care Imaginează
soluţii acordul, important este să îi aduc un avantaj, soluţii, ia decizii
se ajungă la înţelegere propria poziţie este după evaluarea
unic acceptabilă soluţiilor posibile