Negociere internațională

1. Negocierea: definire, tipuri

1.1 Definirea negocierii

Negocierea presupune un proces de comunicare care are ca principal obiectiv

ajungerea la un acord. În acest sens, părțile trebuie să comunice să schimbe informații prin
intermediul comunicării față-în-față (verbale), prin comunicare nonverbală (gestică). prin
comunicare între absenți (prin intermediari, prin scrisori comerciale, telefon, internet).
Procesul comunicării este influențat în mare măsură de cultura din care provine
negociatorul.
Negocierea este definită ca fiind un proces de decizie, prin care părțile încearcă să
ajungă la o soluție în comun. Prin negociere partenerii urmăresc maximizarea rezultatelor
lor, deci obținerea unei situații mai avantajoase decât în lipsa negocierii (Popa, 2006).
Negocierea poate fi definită ca fiind arta şi ştiința de a găsi un acord între doi sau mai
mulți actori independenți care încearcă să-şi maximizeze rezultatele. (Dupont, 1994)
Negocierea presupune disponibilitatea de a ajunge la compromisuri, de a face
schimburi reciproc avantajoase, de a găsi o cale comună de rezolvare a unor interese şi
obiective comune şi interdependente.
Negocierea este, adesea, și o cale de a rezolva o situație conflictuală, o alternativă la
luptă/război, o modalitatea de a ajunge la un acord. Elementele fundamentale ale unui
proces de negociere sunt: părțile implicate- două sau mai multe părți/echipe de negociatori;
interdependența; divergențele, colaborarea voluntară și obiectivul comun.
Părțile implicate în negociere pot fi reprezentate de negociatori individuali sau echipe
de negociatori.
Interdependența părților implicate în negociere rezultă din participarea
negociatorilor la realizarea unui proiect comun sau la rezolvarea/soluționarea unui conflict.
Această interdependență poate fi: pozitivă, situație în care șansele de realizare a obiectivelor
unei părți cresc odată cu șansele celorlalte părți de a-și realiza obiectivele (negociere win-
win); negativă, situație în care șansele unei părți de a-și atinge obiectivele scad pe măsură ce
șansele celorlalți cresc (negociere win-lose) (Deutsch, 1977 ).
Divergențele se exprimă prin interesele diferite ale negociatorilor (de exemplu, în
cazul unei negocieri comerciale, vânzătorul dorește să obțină un preț cât mai mare pentru
produsul său, în timp ce cumpărătorul urmărește să plătească un preț cât mai mic pentru
produsele ce urmează să le achiziționeze).
Colaborarea voluntară între negociatori, condiție a negocierii, se bazează pe
interdependențele și divergențele existente între participanții la negociere. Părțile implicate
în negociere sunt dispuse sa facă concesii și compromisuri (în limitele spațiului de negociere)
în vederea ajungerii la un acord.

1
 Obiectivul comun (de exemplu, încheierea unei tranzacții comerciale) reprezintă
interesul părților pentru ajungerea la un rezultat, acesta fiind condiționat de disponibilitatea
negociatorilor de a face concesii și compromisuri în timpul tratativelor.
Rezultatul negocierii poate fi de tip câștig-câștig, câștig-pierdere, pierdere-pierdere
sau neîncheierea acordului (Popa, 2006):
• ambele părți sunt în câştig (win-win) – în această situație, interesele părților sunt
convergente, obiectivele comune, atitudine cooperantă, în timpul tratativelor
negociatorii își manifestă dorința de a ajunge la o soluție reciproc avantajoasă, ceea
ce înseamnă o distribuire a beneficiilor (negociere cooperativă)
• una din părți câştigă în dauna celeilalte (win-lose) – în acest caz, rezultatul negocierii
este determinat de: faptul că elementele negociate nu pot fi împărțite/distribuite
între părți; raportul de forțe inegal; abordărea conflictuală a negocierii (negociere
distributivă)
• ambele părți pierd (lose-lose) – această situație poate să apară atunci când ambii
participanți “forțează” o soluție winner takes all sau atunci când ambele părți
stabilesc un acord la un nivel inferior dorințelor lor din simplu motiv că ele consideră
acea soluție ca fiind cea mai rezultat posibil (lipsa informațiilor relevante).
• neîncheierea acordului (no deal) - soluție care se impune atunci când nu poate fi
obținut un acord satisfăcător; una sau mai multepărți renunță la negociere mai
degrabă decât să accepte unacord nesatisfăcător sau care nu poate fi pus în practică,
păstrându-şi totuşi opțiunea de a relua negocierile.
Negocierea prezintă câteva elemente specifice cum ar fi: poziții diferite (însă nu
ireconciliabile) cu privire la obiectul negocierii; o dorință autentică de cooperare -
participanții recunosc beneficiile potențiale ale unui acord negociat în comparație cu
soluțiile unilaterale; un obiectiv comun şi un spațiu de negociere („zonă de acceptabilitate
mutuală”) – expresie a coexistenței unor interese convergente şi divergente
Spațiul de negociere reprezintă zona de acceptabilitate mutuală, în care se va afla,
probabil, soluția reciproc avantajoasă. Zona de acceptabilitate definită de: pragul de
rezistență (PR) – walkaway point, ultima poziție acceptabilă (concesii maxime) pentru
vânzător prețul minim acceptabil, iar pentru cumpărător prețul “plafon” pe care-l poate
plăti; poziția afişată inițial (PA), respectiv prețurile anunțate la începutul negocierii; PA este
ajustabilă, participanții făcând estimări şi ajustări succesive pe baza informațiilor prealabile
şi a “mutărilor” celorlalți
Într-o negociere, există elemente modificabile, de exemplu, strategia, tactica,
membrii echipei de negociatori, locul, poziția de negociere; elemente nemodificabile, cum ar
fi obiectul negocierii, interesele părții cu care negociem, obiectivele sale stratagice.
BATNA (best alternative to a negotiated agreement), cea mai bună strategie
alternativă în cazul eşecului negocierilor este un concept apărut în cadrul Harvard Program
of Negotiation. Derularea unei negocieri are sens doar în măsura în care oferă un beneficiu
egal sau mai mare decât BATNA. Stabilirea BATNA presupune parcurgerea următoarelor
etape: 1. stabilirea unei liste cu alternativele care pot fi luate în calcul în cazul eșecului
negocierilor; 2. selectarea celor mai avantajoase alternative și transformarea acestora în
opțiuni practice; 3. identificarea celei mai avantajoase opțiuni în eventualitatea
blocării/eșecului tratativelor.

2
 BATNA îi permite negociatorului să renunțe la tratative dacă devine clar faptul că nu
poate să obțină rezultate avantajoase, oferindu-i o bază de referință privind nivelul posibil al
beneficiilor.
În măsura în care ambele părți consideră că propria BATNA este inferioară unui
acord negociat, există o zonă de acord potențial (zone of potential agreement - ZOPA), în
cadrul căreia se pot desfăşura tratativele. (vezi figura de mai jos)

Figura: Zona de acord potențial

PR PA

Vânzătorul
ZOPA

PA PR

Cumpărătorul
1.1.3. Tipuri de negociere
1€ 5000 € 6000 € 9000 €

Negocierea comercială internaţională

Contractul este finalizarea normală a contactului stabilit cu partenerul potenţial şi a

negocierilor purtate cu acesta. Totodată, el reprezintă baza juridică a operaţiunii de comerţ
exterior, consacrând acordul de voinţă al părţilor şi declanşând, o dată cu semnarea,
procesul de derulare a tranzacţiei.

Încheierea contractului este rezultatul unor acţiuni prealabile de cercetare a pieţelor externe,
prospectare a clienţilor potenţiali şi stabilire a legăturilor de afaceri şi derulare a
negocierilor.

Negocierea comercială internaţională este un proces organizat de comunicare între doi sau
mai mulţi parteneri din ţări diferite, care îşi propun adaptarea progresivă a poziţiilor lor în
scopul realizării unei înţelegeri de afaceri reciproc acceptabile, materializată în contractul
extern.

În abordarea negocierii comerciale diferiţi autori scot în evidenţă o serie de elemente

definitorii:

• Termenul, provenit din latină (negotiari) trimite la ideea de comerţ, de tranzacţie

între părţi care au interese distincte sau chiar conflictuale. În general, se negociază
pentru a acomoda interese sau a soluţiona un conflict.

• Negocierea implică existenţa unui proiect comun al părţilor implicate. Ea nu

poate fi concepută fără existenţa unor factori de convergenţă a intereselor părţilor, iar
punerea în valoare a acestor interese comune în folosul reciproc este însăşi finalitatea
negocierii.

3
 • Negocierea înseamnă comunicare între părţi, adică transferul reciproc de
informaţii (mesaje) prin intermediul limbajului. Prin comunicare se stabileşte starea
de negocieri ce permite armonizarea intereselor proprii ale partenerilor cu proiectul
lor comun.

• Negocierea prezintă o multitudine de forme, se realizează într-o diversitate de

domenii şi este în egală măsură cunoscută pe plan local, naţional şi internaţional.

1.2 Clasificarea negocierilor

Negocierile pot fi clasificate, în funcție de mai multe criterii, cum ar fi: mediul
negocierii, numărul părților implicate în procesul negocierii, rezultatul tratativelor, obiectul
negocierii (vezi figura de mai jos)

Figura: Tipologia negocierilor

După mediul în care se derulează negocierile, există negocieri interne și negocieri

internaționale. Negocierile interne se desfășoară între părți ce provin din aceeași țară, în
timp ce negocierile internaționale presupun elementul de extraneitate, în principal
diferențele de ordin cultural și juridic. De exemplu, pot exista diferențe în ceea ce privește
modul de comunicare, raportarea la timp, modul de luarea a deciziilor, diferențe în ceea ce
privește proxemica.

După numărul participanților la tratative, putem vorbim despre o negociere

bilaterală (situație în care negocierile se derulează între două părți- negociatori individuali

4
sau echipe de negociatori) și o negociere multilaterală (când sunt mai mult două părți
distincte implicate în procesul negocierii).
După comportamentul părților în timpul tratativelor, au fost identificate:
negocierea de tip distributiv, negocierea de tip integrativ și negocierea de tip rațional.
Negocierea de tip distributiv (negocierea de tip win-lose) poate fi exprimată în
termenii teoriei jocurilor un joc cu sumă nulă, adică câștigul unei părți reprezintă pierderea
înregistrată de cealaltă parte. În această situație, părțile, de regulă, negociază de pe poziții de
forță.
Negocierea de tip integrativ (negociere de tip win-win), un joc cu sumă nenulă,
pleacă de la ideea că părțile pot ajunge la o soluție avantajoasă.
Negocierea de tip rațional, sau negocierea obiectivă, specifică situațiilor în care
negociatorii se concentrează pe interesele comune în vederea ajungerii la un acord. Acest tip
de negociere se bazează pe patru criterii: separarea problemelor privind obiectul negocierii
de cele care privesc negociatorii; negociatorii se concentrează asupra intereselor în
confruntare și nu asupra pozițiilor; sunt identificate mai multe variante care să faciliteze
ajungerea la un acord; soluțiile propuse se bazează pe criterii obiective, verificabile.
După obiectul negocierii, avem negocieri sociale, negocieri politice, negocieri
diplomatice și negocieri comerciale.
Negocierile sociale se poartă între partronate și sindicate/reprezentanți ai
salariaților și au legătură cu dialogul social. Conform Organizației Internaționale a Muncii,
dialogul social reprezintă toate tipurile de negociere, consultare si schimb de informatii intre
reprezentantii guvernamentali si partenrii sociali, sau intre partenerii sociali, pe probleme
legate de politicile economice si sociale. Negocierile sociale pot avea ca obiect :
reglementarea relațiilor între patroni și angajați, negocierea contractului colectiv de muncă
etc.
Negocierile politice se desfășoară între actori ai vieții politice și pot avea ca
obiective: locuri pe liste electorale, constituirea de alianțe politice etc. În perioadele
electorale, partidele politice, prin reprezentanți, sunt angajate în astfel de negocieri politice.
Negocierile diplomatice reprezintă principalul mijloc de rezolvare pe cale pașnică
a diferendelor internționale, constând în discutarea directă, de către părțile în cauză, a
problemelor litigioase. De exemplu, negocierile Acordului de liber-schimb SUA-UE,
negocierile desfășurate în cadrul rundei de la Doha- Organizației Mondiale a Comerțului.
Negocierile comerciale se deosebesc de alte tipuri de negociere (diplomatică,
socială etc.) prin obiect – realizarea unei afaceri, a unei activități lucrative - ca şi prin tipul de
relații care se stabilesc între părți- relații de tip vânzător-cumpărător (do ut des) sau
asociativ. (Popa, 2006). Tratativele se derulează între reprezentanți ai agenților economici
(firme) ce doresc să tranzacționeze o anumită categorie de produse.
Caracteristicile negocierii comerciale sunt următoarele: obiectivul principal al
negocierii îl reprezintă obținerea unui câștig finaciar; principalul punct de negociere este
prețul; se bazează pe principii precum egalitatea și câștiguri reciproce; clauzele contractuale
se impun a fi definite cât mai precis .
Atunci când negocierea comercială are ca protagoniști negociatori din țări diferite,
tratativele se particularizează prin diferență culturală (vezi figura de mai jos), sisteme de

5
drept diferite, factori politici, costurile aferente (acestea sunt mai mari comparativ cu
cheltuielile generate de negocierile comerciale interne).

Figura: Distanța culturală în negocierile internaționale

Cultura organizațională
Vânzător
și cultură națională

Adaptarea
comportamentului vânzătorului

Comportamentul inițial
al vânzătorului Problema 1:
Problema 2: Distanța
Cum este depășită culturală
distanța culturală ?
-Cercetarea pieței
-Pregătirea
Comportamenul inițial al negociatorilor
cumpărătorului
Adaptarea comportamentului
cumpărătorului

Cumpărător Cultură organizațională și

cultură națională

Sursa: Hollensen, S. (2014). Global marketing 6th edition, Edinburgh: Pearson Education, p. 687

2. Strategii, tehnici și tactici de negociere

Negocierea comercială internațională are o serie de caracteristici care o diferențiază
de o negociere comercială între parteneri de afaceri din aceeași țară: adăugarea elementelor
de extraneitate în contractarea între părți din legislații diferite și/sau sisteme de drept
diferite, diferențele culturale dintre parteneri, etc. Există însă și o serie de elemente
constitutive care sunt comune, indiferent de gradul de deschidere internațională al
negocierii. Acestea sunt strategiile, tehnicile, tacticile și stratagemele de negociere. Înșiruirea
anterioară a acestora reflectă o trecere de la complex, global la simplu, punctual. Etapele
abordării strategice a negocierii presupun elaborarea strategiei, ca prim pas, alături de
planul de acțiune, urmată de punerea lor în aplicare, respectiv utilizarea tehnicilor, tacticilor
și stratagemele potrivite pentru atingerea obiectivelor stabilite. Așadar, în planificarea unei
negocieri se va trece de la strategie, decisă înaintea demarării, la tehnicile pe care echipa de
negociere intenționează să le folosească, la tacticile și stratagemele pe care le va aplica,
pornind și de la răspunsurile partenerului sau de la contextul în care se desfășoară
negocierea în realitate.

6
2.1 Strategiile de negociere

Strategiile sunt abordări globale, de mari dimensiuni, care se referă la ansamblul negocierii,
pe un orizont de timp mare. Acestea trasează direcția generală în care se va desfășura
negocierea, țin de strategia companiei, de obiectivele pe care aceasta și le-a stabilit cu privire
la activitatea sa și la negocierea respective. Strategia de negociere se decide înainte de
începerea negocierii, plecând de la prioritățile firmei, de la resursele (materiale, umane, și
informaționale , de cunoștințe și de competențe) pe care aceasta le deține, de la contextual,
constrângerile și riscurile aferente demersului de negociere. Astfel, prin raportarea la
interesele firmei, negociatorul sau echipa de negociatori pot alege una din trei strategii:
integrativă, distributivă sau mixtă.
Strategia distributivă (conflictuală) corespunde unei negocieri de tip win-lose, și va
avea ca rezultat câștigul unei părți în detrimentul celeilalte. Părțile sunt adversari, scopul
fiecăruia este victoria, se solicită concesii, se mențin cu fermitate pozițiile inițiale, se folosesc
manipulări, se fac presiuni, se insistă pe poziția proprie și pe câștigul unilateral. (Fischer și
Ury, 2011). Obiectivele părților sunt pe termen scurt, există o tendință spre negativism,
avantajele căutate prin negociere sunt mai degrabă tangibile decât intangibile. Cum relația
dintre partenerii de negociere nu este una amiabilă, potențialul pentru blocaje este mare,
existând chiar posibilitatea finalizării negocierii fără a se ajunge la un rezultat.
Strategia integrativă (cooperativă) presupune crearea de valoare și corespunde unei
negocieri de tip win-win. Prin utilizarea acestei strategii, deseori întâlnită în negocierile
comerciale, se intenționează găsirea acelei combinații de soluții care să maximizeze câștigul
tuturor părților implicate. Părțile sunt parteneri în găsirea unor soluții mutual benefice,
scopul este decizia mulțumitoare pentru toți, se conlucrează pentru a determina ce primește
fiecare, se concentrează nu pe pozițiile inițiale, ci pe interese, care sunt transparente și
bazate pe principii de echitate, se insistă pe criterii obiective, pe principii raționale, se iau în
considerare mai multe alternative și se urmărește câștigul ambelor părți. (Fischer și Ury,
2011). Această strategie, facilă dacă există interese comune, apare când cele două părți dau
importanță relației de afaceri pe termen lung. Există însă și dezavantaje, ea putând genera
un sentiment de falsă colaborare, sau poate face extrem de dificilă identificarea așteptărilor
sau punctelor de rezistență.
Este de reținut faptul că cele două strategii, distributivă și integrativă, nu sunt disjuncte, și
nu se exclud reciproc (Spangler, 2003). Strategia integrativă poate maximiza ”pizza”
negocierii, dar în final, una dintre părți va pleca cu mai multe felii decât cealaltă. Aceasta ar
fi, în fapt, strategia mixtă, care permitea aducerea unui element distributiv într-o
negociere fundamental cooperativă.
După modul de ofertare, strategiile pot fi rapide sau de așteptare. O strategie poate fi
considerată rapidă și din punctul de vedere al finalizării, caz în care opusul său va fi
strategia cu tergiversări. Un alt criteriu de clasificare a strategiilor este dat de atitudinea
negociatorilor: pot exista strategii cu concesii sau fără concesii.
Concesia este definită ca renunțarea unilaterală de către una dintre părți la una sau mai
multe din pozițiile susținute în scopul creării condițiilor pentru o înțelegere. Compromisul
reprezintă acordarea de concesii reciproce pentru a debloca tratativele. (Popa, 2006)

7
 Figura: Procesul definirii strategiei și planului de negociere

Sursa: adaptare după Lewicki, R. J., Saunders, D. M. And Barry, B. (2006) , Negotiation, 5th edition,
New York: McGraw-Hill.

2.2 Tehnicile de negociere

Tehnicile de negociere se stabilesc ca urmare a deciziei cu privire la strategia aleasă de către

echipa de negociatori. Există tehnici care se pretează mai degrabă unei strategii cooperative
decât conflictuale, sau invers. Tehnicile sunt definite ca modalități de acțiune pentru
realizarea obiectivelor pe care firma și le propune pentru negocieri. Se pot identifica cel puțin
trei tehnici de negociere fundamentale: ”punct cu punct”, ”în pachet” și tehnica extinderii.
Primele două pot fi considerate a fi tehnici ”în oglindă”, diametral opuse.
Tehnica de negociere ”punct cu punct” (sau a negocierii secvențiale) este, așa cum
îi spune și numele, o modalitate de tranșare a tratativelor în puncte de negociere, discutate
succesiv, ordonat și fără divagații. Simplă, dar rigidă, tehnica poate duce cu ușurință la
blocaje, compromisuri parțiale și un rezultat final mediocru, existând tendința luării unor
poziții de forță pe puncte nerelevante pentru ansamblul negocierii, și a consumului mare de
timp și energie din partea ambelor părți.
Prin contrast, tehnica de negociere ”în pachet” (a negocierii integrate) este mai
rapidă, fluidă și flexibilă, cu un risc scăzut de blocaje punctuale. Cu toate acestea, blocajele
pot apărea în măsura în care interesele proprii nu devin concesii, sau, în măsura în care acest
lucru se întâmplă, concesiile sunt dificil de evaluat cantitativ sau calitativ. Tehnica ”în
pachet” urmărește identificarea uni soluții de ansamblu, obținută printr-un schimb de
concesii între părți. Aceasta implică buna credință a partenerilor de negociere, necesită o
experiență și o abilitate crescute din partea echipelor de negociatori, aceștia trebuind să
relaționeze creativ și eficient toate aspectele tratativelor și are drept efect inducerea unui
climat de cooperare.
Tehnica extinderii se pretează pentru toate tipurile de negociere, fiind utilizată în cazul
unor blocaje relaționale sau a unor dificultăți insurmontabile. Astfel, obiectul tratativelor se
extinde prin adăugarea creativă de elemente (operațiuni noi sau alternative originale) cu
scopul de a facilita acordul și de a propune o nouă înțelegere. Deși deseori de succes,
utilizarea acestei tehnici poate fi considerată și ca o modalitate de a devia de la adevăratele
probleme, de a destabiliza negocierea sau poate deveni extrem de consumptivă ca timp
folosit pentru discutarea noilor elemente.
Tehnica folosirii unui reprezentant presupune o abordare de tip "asta nu pot hotărî
eu", care se dorește a revela motivațiile prezumtive ale celeilalte părți. Se vor invoca astfel

8
competențe limitate, se va obține mai mult timp pentru negociere sau timp de gândire prin
delegarea ipotetică a responsabilității.

Tehnica “falsului pivot” se referă la declararea artificială unor puncte de discuție ca fiind
extrem de importante, pentru care se păstrează poziții ferme sau se solicită concesii. Rolul
acestora este de a distrage atenția de la punctele cu adevărat importante, permițând
negociatorului să dea impresia unor concesii majore făcute anterior.

“Tehnica bilanțului” este o modalitate de deblocare a negocierilor, aducând în discuție

balanța dintre avantajele dobândite de către partenerul de negociere și concesiile făcute de
către acesta. Scopul evident este de a sublinia faptul că avantajele sunt mai numeroase decât
concesiile.

“Tehnica celor patru trepte” aduce inițial două scenarii inacceptabile (extreme –
Treptele 1 și 4), urmate de soluția echitabilă, dar favorizându-l pe cel care o propune
(Treapta 3), în final ajungându-se la soluția reciproc avantajoasă (Treapta 2), după cum se
poate vedea din figura următoare, ce prezintă negocierea unui preț.

Figura 11.5. Tehnica celor patru trepte

Sursa: concepția autorului

2.3 Tacticile și stratagemele de negociere

Tacticile de negociere sunt acțiuni punctuale de valorificare a unor oportunități sau de

răspuns la un context apărut în cursul tratativelor. Cu caracter versatil, tacticile de negociere
pot fi de persuasiune (convingere) sau de influențare (determinare), și sunt adecvate tipului
de negociere (conflictuală sau cooperativă). Printre cele mai cunoscute tactici de negociere
sunt exemplificate în caseta „Tacticile de negociere – in practica”

9
 Tabel: Tactici de negociere

Negociere cooperativă Negociere conflictuală

- promisiunea: “dacă da, atunci …”;
Tactici de
- recomandarea: “interesul dvs. este
persuasiune să …”;
- recompensa: “e meritul dvs. că…”;
- apelul normativ pozitiv: “această
soluție e în conformitate cu
uzanțele în domeniu”
- dezvăluirea obiectivelor de la
Tactici de
început; joc pe în credere (“cărțile
influențare pe masă):surpriza plăcută;
- promisiuni necondiționate: o ofertă
favorabilă, aparent, fără condiții;
- argumentare pozitivă,
“utopică”;“viitorul de aur”;
- previziuni şi perspective care scot
în evidență problemele viitoare
comune;
- invitație la creativitate.
Sursa: adaptare după Popa, I. (2006) Negociere comercială internațională, București: Editura
Economică
- amenințarea: “dacă nu, atunci …”;
- avertismentul: “interesul dvs. este să
nu…”;
- imperativul: “decizia e la dvs. … .”;
- apelul normativ negativ: “această
soluție este contrară uzanțelor în
domeniu”.
- amenințarea și bluff-ul: -e.g.
amenințarea cu ruptura negocierilor;
- supralicitarea: -mărirea
revendicărilor în fața intransigenței
partenerului;
- disimularea informației;
- absențe, întârzieri la program;
- ostilitate, agresivitate verbală;
- schimbarea negociatorului.

Stratagemele sunt tactici de manipulare, folosite cu scopul de a surprinde partenerul, de a

valorifica slăbiciunile acestuia și de a întări poziția proprie în negociere. Se pot identifica
stratageme de inducere în eroare (intoxicarea prin folosirea de informații sau date eronate;
stratagema “nevăzut, necunoscut” – când negociatorul se preface că nu observă reacțiile
celeilalte părți și se repetă, nu confirmă sau infirmă informații sau este impasibil; scurgerea
(organizată) de informații; oferta momeală), stratageme bazate pe manipularea emoțiilor
(politețea și folosirea complimentelor; “învăluirea”; culpabilizarea; devalorizarea prin critică
directă, ironie, ignorarea prezenței celuilalt; întreruperea sistematică a acestuia; repunerea
în discuție a unor înțelegeri convenite) sau pe exercitarea de presiuni (stratagema “om bun -
om rău” sau stratagema “faptului împlinit” – schimbarea abruptă, bruscă a metodei de
negociere, modului de abordare sau argumentației).

10
CASETA: Tacticile de negociere – în practică

Pentru exemplificarea tacticilor de negociere, vom alege o situație ipotetică în care sunteți
reprezentantul unei firmei românești de software, producător de jocuri, și negociați realizarea
unui joc pentru un client din Statele Unite ale Americii.

A. ”Da…, dar….” - o tactică extrem de utilizată, permite introducerea unui refuz sau
contestarea unei afirmații fără a afecta dialogul cooperativ.
o Clientul vă solicită să realizați prima variantă de produs pentru testare în termen
de 3 luni de la semnarea contractului. Răspunsul dvs. este ”da, sigur, vom livra
varianta de test în 3 luni, dar jocul nu va conține și elementele grafice, ci doar
codul sursă”.
B. Falsa alternativă și terțul exclus. Pornește de la Teoria McDonalds, care vorbește
despre situația în care într-un grup numeros nu se poate ajunge la o decizie cu privire la
locul unde să ia masa. Atunci se sugerează să cumpere Big Macs, alternativă respinsă de
către toți, determinându-i să facă o serie de concesii de la pozițiile inițiale.
o În timpul negocierii, clientul își exprimă dorința ca jocul să fie adaptat pentru
multe tipuri de sisteme de operare, inclusiv mobile, iar timpul de livrare al
variantei de test să fie de 3 luni. Răspunsul dvs. este ”în acest orizont de timp, vă
putem face doar varianta pentru iOS sau Android.” Aceasta este o alternativă
inacceptabilă pentru client, determinându-l să crească perioada până la care
dorește testarea produsului în toate formele sale.
C. ”Piciorul în prag” se referă la convingerea partenerului de negociere de a accepta o
solicitare mai importantă după ce a acceptat să răspundă favorabil la o solicitare mai
mică.
o Propuneți clientului american să accepte livrarea variantei de grafică pentru joc
în formă brută. Dacă acesta acceptă, solicitați apoi să delege o persoană din
partea companiei care să lucreze împreună cu graficianul vostru la forma finală a
jocului.
D. ”Ușa în nas” pornește de la efectul Benjamin Franklin, care spune că suntem mai
dispuși să facem un favor cuiva căruia i-am mai făcut favoruri decât cuiva care ne-a făcut
favoruri. Astfel, se face mai întâi o solicitare de mari dimensiuni, pe care cealaltă parte o
va refuza, urmând ca a doua solicitare să fie mai rezonabilă, și implicit, să fie acceptată.
o Propuneți clientului să livrați produsul final în maxim 18 luni. Această solicitare
este respinsă, fiind vorba despre o perioadă de timp foarte lungă. A doua
propunere vorbește despre un termen de livrare pentru produsul final de maxim
9 luni.
o Pentru ca i-am solicitat anterior un favor (alocarea unei persoane care să lucreze
cu graficianul), la care s-a răspuns pozitiv, este mai plauzibil să ni se facă și acest
al doilea favor, respectiv termenul de livrare de 9 luni, în condițiile în care avem
nevoie doar de 8 luni pentru a realiza produsul.
E. Limitarea opțiunilor. ”Oferă clientului nici mai puțin, nici mai mult de trei opțiuni
simultane”
o ”Jocul poate fi livrat în 3 luni – varianta mobilă, gata de transmitere către
utilizatori, sau în 6 luni – varianta mobile și online sau în 9 luni – variantă
completă, inclusiv descărcabil pentru calculator.”

Sursa: concepția autorului

11
 3. Diferențele culturale în negocierile
internaționale

Antropologii americani Kroeber şi Kluckhohn au investigat 164 de definiţii atribuite

noțiunii de cultură, pe care le-au clasificat în: „structurale, axate pe structura şi
modelarea culturii, descriptive , care reliefează trăsăturile și elementele culturale ale unei
comunităţi, istorice , care pun accentul pe achiziţia socială şi pe tradiţie, normative,
centrate pe sistemul de norme şi reguli de viaţă , definiţii axate pe comportament şi
valoare, definiţii care pun accentul pe comunicarea culturii prin învăţare, definiţii
genetice, care atribuie culturii calitatea de produs, definiţii în care cultura apare ca un
sistem de idei ,definiţii care pun accentul pe simboluri ” (Kroeber, Kluchohn 1952, p.14).
Cultura este în general înțeleasă că se referă numai la acele aspecte ale mediului
înconjurător care au fost realizate sau modelate de umanitate. Subliniem aici caracterul
artificial al culturii, în sensul de rezultat exclusiv al experienţei umane. În acest sens,
pot fi aduse în discuţie numeroase definiţii pe care le întâlnim în literatura specifică primei
jumătăţi a secolului XX. Una dintre cele mai vechi definiţii ale culturii, care susţine
caracterul artificial al conceptului, este cea a lui Tylor, care defineşte cultura astfel: „Cultura
este acel întreg complex care cuprinde cunoştinţele, credinţele, arta, morala, legile,
obiceiurile şi orice alte capacităţi şi obişnuinţe dobândite de indivizii unei societăţi” (Tylor,
1871, p. 1).
Unul dintre cele mai importante aspecte ale culturii se raportează la diferenţiere, la
modul şi măsura în care grupurile umane sunt diferite unul în raport cu celelate. Acestă
caracterstică, de factor de diferenţiere inter-grupuri, este evidenţiată de o serie de definiţii pe
care le regăsim în literatură. De exemplu, Geert Hofstede a definit cultura ca fiind
„programarea colectivă a minţii, care diferenţiază membrii unui grup uman de altul”
(Hofstede, 1991, p.5). Prin urmare, cultura este un fenomen colectiv, care este modelată de
mediul social al indivizilor şi nu de indivizii înşişi. În esenţă, cultura reprezintă întreaga
moştenire a unei societăţi, transmisă prin viu grai, literatură sau alte forme de comunicare,
dar şi modul de viaţă şi de gândire al acelei societăţi care se transmite din generaţie în
generaţie. În plus, cultura însăși este cea care face distincție între membrii unui grup și alţi
membri.
O definiţie cuprinzătoare în acest sens este dezvoltată de Hoebel (1960,p.168): “ cultura
reprezintă totalul sumei integrate a trăsăturilor comportamentale învăţate şi care sunt
împărtăşite de membrii unei societăţi” de unde putem extrage o serie de caracteristici
fundamentale ale culturii din perspectivele enunţate până acum:
➢ cultura reprezintă un model complet de comportament ce îşi regăseşte
consistenţă şi compatibilitate prin părţile sale componente – nu este vorba despre o
colecţie de comportamente aleatorii ci despre comportamente ce sunt intrinsec
relaţionate şi integrate;
➢ cultura reprezintă comportament învăţat, iar nu transmis pe cale biologică,
depinzând de mediu iar nu de ereditate, altfel spus partea create de om a mediului în
care trăim;

12
 ➢ cultura vizează comportamentul ce este împărtaşit de un grup de oameni, la
nivelul unei societăţi (Guo, 2009,p.153) – (vizează deci modul distinctiv de viaţă al
unui popor).
Abordările interdisciplinare în procesul de conceptualizare a culturii identifică şi un alt
aspect definitoriu al culturii; astfel, pentru ca orice set de idei împărtășite să poată fi
considerat ca fiind parte a culturii unui grup, trebuie să fie percepute ca
moștenire a acelui grup. Acest element al culturii a fost subliniat în numeroase definiții,
amintind doar pe Gellner (1992), Tyloror și Geertz, precum și Inglehart (1990).
În contribuţiile contemporane, cultura este, prin urmare, de multe ori văzută ca "un
termen de diferenţiere, care separă pe "noi” de "ei", prin construirea de caracteristici
generale, care sunt menite să definească, şi să marcheze, un anumit grup sau colectivitate
vis-a-vis de alt grup sau colectivitate " (Hau 2000, p.126).
În concluzie, putem identifica câteva aspecte distincte ale culturii, aceasta fiind
interpretată ca fiind:
➢ rezultat al acţiunii umane;
➢ despre idei şi viziuni asupra lumii care stau la baza comportamentului;
➢ despre distincţia între identităţile colective;
➢ presupusă ca fiind un „dat”, prin moştenire, individului.
Interculturalitatea presupune un proces de întrepătrundere a culturilor și de
încercare de construcţie a unei culturi comune. Interculturalitatea, prin care se reflectă
dinamica socială, reprezintă un deziderat, o invitaţie adresată tuturor grupurilor culturale
care trăiesc într-un spatiu geografic la un dialog pentru o dezvoltare durabilă, care să se
identifice cu un garant al păcii. În acest sens, observăm că interculturalitatea, ca proces,
conţine în sine termeni contradictorii: pe de o parte a păstra, a conserva identitatea
naţională (definită prin cultură, limbă, religie, tradiţii şi obiceiuri), pe de altă parte a construi
o identitate comună a „cetăţii” care poate să presupună abandonarea unor valori si aderarea
la altele, prin fenomenul de aculturaţie, de întrepătrundere a culturilor. După Linton,
Redfield şi Herskovits (în "Schiţă pentru studiul aculturaţiei", 1935), aculturaţia cuprinde
fenomenele ce rezidă din contactul direct şi continuu între grupele de indivizi de culturi
diferite. În acest context, se resimt fenomene de integrare şi respingere a unor elemente.
Aculturaţia se manifestă nu numai între culturi diferite dar şi în cadrul aceluiaşi tip de
cultură, între cultura urbană şi cultura rurală. Dintre efectele rezultate din contactul unor
culturi diferite remarcăm: integrarea, asimilarea, separarea şi marginalizarea.
Negocierea interculturală presupune diferențe majore în planul derulării, față de
negocierea în cadrul aceleași culturi, dată fiind amplitudinea diferențelor trans-culturale.
Tinsley et al (1999) descrie procesul negocierii interculturale ca fiind similar unui dans în
care unul din parteneri valsează iar celălalt dansează tango, fiind astfel guvernat de o reală
”dilemă a diferențelor”: pe de o parte, diferențele culturale pot fi sursă de conflicte
procedurale, la masa de negociere; pe de altă parte, diferențele de abordare determinate
cultural pot fi sursă de oportunități de schimb reciproc.
Amplă sau mai puțin amplă, în funcție de abordarea diferitelor izvoare de cercetare
științifică, influența factorilor culturali asupra negocierii internaționale poate fi evaluată prin
identificarea surselor de potențială influență urmărind două axe principale (Dupont, 1994):
- modul în care se stabilește și evoluează relația între negociatori (climat de
negociere, încredere) în funcție de:

13
 o valori și credințe,
o limbaj și mod de comunicare,
o temperament și caracter,
o atitudine în general și atitudine față de schimbare, în particular,
o motivații și nevoi de împlinire,
o stereotipii naționale,
o practici legate de muncă și funcționarea economiei,
o structuri și practici sociale,
o tipuri de autoritate,
o modalități de rezolvare a conflictelor,
o schimbare tehnologică și inovare.
Pentru negociatorul internațional de interes din această analiză este deprinderea
capacității de adaptare a comportamentului său în scopul minimizării tuturor problemelor
pe care le ridică influența factorilor culturali și de a beneficia de pe urma oportunităților
oferite.
- modul în care se dezvoltă procesul negocierii: acest proces combină un
număr de activități, iar modul în care negociatorii le organizează depinde de anumiți
factori, inclusiv de diferențele culturale manifestate pe diferite paliere și în diferite
situații.
Dincolo de diferenţe, relaţiile interculturale în cadrul procesului de negociere la nivel
internațional, nu sunt uşor de administrat, iar acest lucru este determinat de manifestarea
proceselor cognitive, afective şi comportamentale, ce are ca rezultat intensificarea tensiunilor
între grupuri. Percepţiile selective, frica manifestată în raport cu ceea ce este diferit faţă de
propriile atitudini, valori şi comportamente, prejudecata, tendinţa de a schematiza, toate
aceste aspecte constituie tot atâtea filtre şi bariere în calea deschiderii faţă de cel care
provine dintr-o cultură diferită şi a recunoaşterii diversităţii. Relaţia dintre grupuri culturale
distincte prezintă, în consecinţă, riscuri ce pot evolua către grave conflicte, în cazul unei
rezistenţe active din partea unui grup cultural sau al altuia. În general, existenţa acestor
conflicte culturale îşi găseşte originea în utilizarea, conştientă sau nu, a unei simplificări a
realităţii, prin intermediul stereotipurilor, a prejudecăţii şi a judecăţii de valoare.
Confruntarea cu un alt grup cultural degajă, de fapt, numeroase idei preconcepute, ce permit
individului sa diminueze complexitatea unor aspecte culturale (prin intermediul simplificării
cognitive), să sporească sentimentul de securitate (prin intermediul refuzului de a ieşi din
cadrul său de referinţă) şi să-şi întărească propria imagine a sinelui în detrimentul celei a
celuilalt (prin intermediul subiectivităţii percepţiilor).
Astfel, interculturalitatea în cadrul negocierii presupune, pentru negociator, un set
minimal de competențe practice, care îi permite acestuia să facă față unui context
cultural complex și să transforme amenințări în oportunități:
- Negociatorul internațional trebuie să dispună de un ”bagaj” cultural minimal, care
să-i permită acestuia conturarea unei anumite sensibilități sau acuități culturale;
- Negociatorul internațional trebuie să cunoască bine contextul concret al negocierii
(respectiv, constrângerile specifice presupuse de existența legilor, reglementărilor și
uzanțelor precum și de mediul politic și cultura organizațională particulare);
- Negociatorul internațional trebuie să aibă în vedere posibilitatea elaborării unei
strategii culturale în derularea procesului de negociere, în acord cu exigențele

14
 specifice negocierilor internaționale. Astfel, pot fi avute în vedere și următoarele
aspecte:
o Buna pregătire a negocierii propriu-zise ținând cont și de factorii culturali;
o Gestionarea timpului în funcție de gradul de risc al problematicii negocierii
precum și de specificitatea culturală.
Negociatorul internațional trebuie să înțeleagă, ținând cont de specificitatea negocierii
internaționale (dată de factorii culturali, instituționali și juridici), că aplicarea principiilor
generale ale negocierii trebuie realizată adaptat și cu explorarea mai multor variante. Astfel,
el poate avea în vedere formularea unei strategii culturale, dar aceasta nu poate fi de sine
stătătoare, ci doar ca suport pentru strategiile, tehnicile și tacticile clasice de negociere
(Dupont, 1994).

4.Principii de baza in negociere

a) PROBLEMA vs OAMENII: Faceti distinctia intre oameni si problema

b) INTERESELE: Concentrati-va pe interese, nu pe pozitii
c) OPTIUNILE: Generati cat mai multe optiuni pentru castigul reciproc
d) ALTERNATIVA: Identificati BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement)
e) PRESIUNILE: Rezistati la presiuni prin jujitsu

a) Faceti distinctia intre oameni si problema

In orice negociere, exista de fapt doua planuri: planul uman (emotiile si nevoile psihologice
ale celor implicati, atitudinile reciproce) si planul rational, al problemei.

Este foarte importanta sa le tratati separat, folosind abordari diferite

Pentru planul uman, tehnici de relationare:

▪ Empatie, acord, apreciere, ascultare activa, pentru a intelege perceptia lor si

valorile lor; este foarte posibil ca perceptia lor sa fie diferita de a voastra
▪ Dupa ce ati inteles cum vad ei lucrurile, aratati intelegere si respect pentru un punct
de vedere diferit
▪ Dupa ce le-ati inteles valorile, propuneti solutii care sunt in concordanta cu valorile
respective (de exemplu, daca o valoare principala este nevoia de siguranta, aratati in
ce fel propunerea voastra ofera siguranta dorita)
▪ Oferiti celorlalti spatiu sa isi exprime emotiile, chiar si pe cele negative, pentru a “se
ventila”; nu reactionati in timpul unei exprimari emotionale, asteptati ca emotia sa se
calmeze.
▪ Evitati judecatile personale (expresii de tipul: “nu aveti dreptate” “nu sunteti
rezonabil”)

b) Concentrati-va pe interese, nu pe pozitii

15
 ▪ Pozitiile sunt punctele de vedere exprimate initial, pozitii fixe si apparent
ireconciliabile,de tipul: cumparatorul vrea o reducere de pret de 10%, vanzatorul nu
doreste sa o ofere
▪ Insa in spatele pozitiile se ascunde un “de ce”; “de ce”-urile sunt interesele, motivele
pentru care cererea exprimata prin pozitia initiala este importanta pentru celalalt
▪ De multe ori, desi pozitiile suna ireconciliabil, interesele din o spate nu sunt: in
exemplul de mai sus, in spatele pozitiei cumparatorului poate fi o problema de cash-
flow (nu detine momentan toti banii), pe cand in spatele pozitiei vanzatorului poate fi
interesul de a obtine un profit mai mare, dar nu neaparat in acest moment. O solutie
care satisface ambele interese ar putea fi in acest caz definirea unui sistem de plati in
rate a intregii sume.
Pentru a depasi bocajul pozitiilor initiale si a ajunge la interesele din spate, asigurati-va ca:
▪ Adresati intrebari despre “de ce”-ul din spatele pozitiei celuilalt (De ce este important
pentru dumneavoastra? Cum va afecteaza? Care este motivul pentru care va doriti
acest lucru?)
▪ Clarificati propriul “de ce”, dand dovada de transparenta (As vrea sa explic de ce acest
pret este important pentru noi…)

Retineti: “De ce”-ul cel mai profund sunt nevoile umane fundamentale!

▪ Asigurati-va ca intelegeti cu adevarat de ce-ul cel mai profund, nevoia psihologica

fundamentala; acestea se refera la:
o Nevoia de recunoastere, stima, respect
o Nevoia de siguranta, stabilitate, evitare a riscurilor
o Nevoia de control, putere
o Nevoia de apartenenta, caldura umana, prietenie
o Nevoia de ordine, claritate, lipsa de ambiguitate
o Nevoia de castig, rezultat concret, progres

▪ O data ce ati inteles nevoia psihologica, aratati respect si empatie si treceti la gen-
erarea optiunilor, cat mai concret.

“Fiti bland cu oamenii si dur cu problemele”

Roger Fish, “Getting to Yes”

c) Generati cat mai multe optiuni pentru castigul reciproc

De cele mai multe ori, negocierile se blocheaza pentru ca cei implicati nu reusesc sa fie
suficient de flexibili incat sa genereze optiuni; cand nu reusim sa generam optiuni, facem de
obicei urmatoarele greseli:

▪ Consideram ca exista un singur raspuns corect – adica pozitia noastra initiala, pe care
ne dorim sa o obtinem cu orice pret
▪ Consideram ca negocierea este o “placinta cu dimensiune fixa” – adica daca celalalt
castiga o felie, noi vom pierde ceva

Pentru a depasi aceste blocaje, folositi urmatorii pasi in generarea optiunilor

16
 ▪ Identificati toate rolurile celor implicati in luarea deciziei – este posibil ca per-
soanele cu roluri diferite in luarea deciziei sa aiba interese diferite; pentru identificarea
rolurilor, folositi matricea de mai jos:
Implicare

Recomanda Responsabil

Portar Valideaza

Influenta

▪ Identificati toate interesele celor implicati – asigurati-va ca intelegeti toate in-

teresele celor implicate; pentru a avea toate interesele “pe masa”, este important sa
intelegeti toate rolurile implicate

▪ Identificati toti parametrii tranzactiei – toate aspectele care definesc tranzactia

(pret, termeni de plata, livrare, calitate, cantitate, servicii post-vanzare, gama de pro-
duse, termeni cotractuali, durata acordului…); cu cat veti detalia mai specific lista
parametrilor, cu atat veti avea mai multa materie prima pentru a ii combina in di-
verse optiuni.
▪ Concentrati-va pe brainstorming inainte de a evalua si a alege alternativa potrivita
- puneti pe hartie sau discutati despre toate optunile posibile, folosind abordarea “Ce-
ar fi daca…?”

d) Identificati BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement)

Intr-o negociere, mai ales cand cealalta parte pune presiune asupra voastra, este
important sa nu ajungeti in situatia de a incheia un acord deazavantajos.

Pentru va proteja de acest risc, identificati raspunsul la intrebarea: “Ce alternative am la

dispozitie daca nu ajung la o intelegere in aceasta negociere?”.

De exemplu, daca avem o casa de vanzare, iar clientii potentiali ofera preturi
inacceptabile, este important sa stim ce alternative avem la dispozitie pentru casa, in caz
ca vanzarea nu este profitabila. In orice situatie exista alternative, casa de exemplu poate
fi fie inchiriata, fie demolata pentru a vinde apoi terenul, fie data in folosinta cuiva in
schimbul renovarii. Toate aceste sunt alternativele pe care le avem la dispozitie, in afara
negocierii actuale.

17
 Aceste alternative sunt cel mai bun criteriu de a judeca rezultatele negocierii, astfel:

▪ Generati cat mai multe alternative la care puteti recurge daca nu ajungeti la un acord in
aceasta negociere (discutii cu alti clienti, venituri din alte produse, etc)
▪ Identificati cea mai buna alternativa la care puteti recurge daca aceasta negociere esu-
eaza
▪ Comparati propunerile de acord la care ati ajuns cu partenerul de negociere cu aceasta
alternative;
▪ Ganditi-va si la alternativele partenerului, ce alte optiuni are la dispozitie daca negoci-
erea cu voi esueaza?
▪ Merita sa continuati negocierea?

e) Rezistati la presiuni prin jujitsu

Daca partenerul de negociere pune presiune, da ordine, ataca propunerile voastre sau chiar
pe voi personal, este important sa nu intrati in acest cerc vicios al presiunii. Daca veti riposte
prin contra-atac, negocierea va degenera in conflict si riscati sa pierdeti atat relatia cu
clientul cat si obiectivul de business pe care vi l-ati propus.

In artele martiale precum jujitsu, luptatorii nu se opun direct fortei celuilalt, ci fac miscari
pentru a se feri de presiune si a folosi puterea celuilalt impotriva lui insusi.

Veti iesi din cercul vicios al presiunilor psihologice folosind urmatoarele tehnici:

▪ Nu atacati pozitiile, ci analizati-le – atunci cand partenerul vine cu cereri nere-

zonabile, acceptati-le ca o fiind una dintre optiunile posibile si analizati implicatiile:
“Sa consideram ca facem cum doriti dvs… ce credeti ca se va intampla peste cateva
luni?...cum credeti ca va fi afectata relatia dintre noi?...Ce urmariti dvs sa obtineti cu
aceasta propunere?”

Nu va aparati ideile, ci cereti sugestii si sfaturi – daca veti incerca sa va justificati,

partenerul va incerca sa contra-atace si veti fi blocat intr-o disputa fara sfarsit; in loc sa va
aparati punctul de vedere, dati dovada de deschidere: “Ce sugestii aveti dvs pentru a rezolva
aceasta situatie? Ce sfat aveti pentru mine? Daca ati fi in locul meu/nostru, cum ati rezolva

18
 5. Derularea negocierilor
Pregătirea negocierilor

Condiţia esenţială pentru reuşita negocierilor comerciale internaţionale o reprezintă

pregătirea riguroasă a acestora, respectiv crearea premiselor pentru prezentarea
poziţiilor părţilor, comunicarea deschisă dintre parteneri şi finalizarea avantajoasă a
tratativelor.

În majoritatea cazurilor procesul de negociere este previzibil, fapt ce oferă

posibilitatea unei pregătiri din timp a modului în care vor fi abordaţi partenerii. In
acest sens, se impune analiza contextului în care se desfăşoară tratativele,
cunoaşterea pieţei externe, a climatului general de afaceri.

Negociatorii trebuie să cunoască bine legislaţia şi uzanţele comerciale, reglementările de

politică comercială, cele financiar-valutare şi incidenţele acestora, capacitatea pieţei şi
delimitarea segmentului de piaţă căruia i se adresează produsele exportate sau de la care
urmează să provină importurile, posibilităţile de distribuţie, condiţiile de promovare a
vânzărilor, modalităţile de comercializare, de transport etc., De asemenea, este necesară
documentarea asupra concurenţei potenţiale, atât în ideea unor eventuale cooperări, cât
şi pentru combaterea unor acţiuni de concurenţă neloială.

O mare importanţă prezintă cunoaşterea stării economice şi financiare a

partenerului, solvabilitatea şi reputaţia comercială a acestuia, identificarea surselor
de finanţare. Această cercetare - care trebuie făcută cu maximă obiectivitate, se referă
în primul rând la obţinerea de informaţii despre parteneri referitoare la activitatea de
ansamblu a acestora, la succesele sau insuccesele în negocieri anterioare. In altă
ordine de idei, cercetarea are în vedere consultarea mai multor surse de informare,
care să asigure veridicitatea informaţiilor obţinute.

În cadrul procesului de pregătire a negocierilor, o secţiune aparte se referă la

studierea condiţiilor şi regulilor impuse în cazul negocierilor respective.
Cunoaşterea acestor reguli va permite să se acţioneze pe parcursul negocierilor în
sensul dorit, fără riscul anulării rezultatului negocierilor datorită unor vicii de
procedură.

Încă din etapa pregătirii negocierilor este necesară stabilirea obiectivelor proprii şi
anticiparea obiectivelor partenerului.

Referindu-se la obiectivele proprii, este necesar ca negociatorii să nu se limiteze la

scopuri generale, ci să detalieze problemele de afaceri a căror realizare se urmăreşte
prin negocieri. Astfel, dacă obiectul negocierii îl constituie o vânzare comercială
internaţională, trebuie avute în vedere aspecte ca: volumul vânzărilor (cumpărărilor),
calitatea mărfurilor şi a serviciilor oferite sau solicitate, preţul, condiţiile de livrare,
cele de finanţare şi de plată, riscurile posibile, metode şi căi de asigurare, modalităţi
de rezolvare a eventualelor litigii, rata maximă şi minimă a rentabilităţii urmărite
etc., precum şi mijloacele necesare în vederea atingerii acestor scopuri.

19
Stabilirea obiectivelor proprii trebuie corelată cu anticiparea, pe cât posibil, a obiec-
tivelor partenerului, care trebuie folosită pentru apropierea, concertarea poziţiilor.

Dintre diversele metode de anticipare a desfăşurării tratativelor poate fi

menţionată simularea negocierii, recomandabilă în general în vederea pregătirii ne-
gocierilor, dar mai ales în cazul unor operaţiuni cu un grad ridicat de complexitate.
Prin simulări se face o verificare, de regulă foarte eficace, a programului de desfăşu-
rare a negocierii, evidenţiindu-se posibile aspecte ale acestui program.

În ultimii ani, pregătirea negocierilor a cunoscut unele tehnici noi, dintre care
„mesele rotunde“ şi „conferinţele“. Aceste manifestări organizate pe teme specializate
au rolul de a permite acumularea de informaţii brute, informaţii ce ulterior vor fi
selectate şi prelucrate de specialişti în scopul folosirii lor în negocierile bilaterale.

Tehnica numită „masă rotundă“ constă în organizarea, pe o anumită temă, a unei

discuţii-releu între specialiştii de frunte ai domeniului abordat. Discuţiile sunt libere,
iar părerile sunt exprimate brut, fiind acceptate orice opinii. Un secretariat notează
toate ideile indiferent de consistenţa lor. Practic se lansează tema-subiect a discuţiei
şi apoi se realizează un fel de „furtună a creierelor“ (engl. brainstorming), fiecare
participant exprimându-şi punctul său de vedere, indiferent cât de straniu sau ciudat
ar părea celorlalţi. Ulterior, un aşa-zis „cap limpede“ - respectiv o persoană cu o mare
capacitate analitică - prelucrează opiniile exprimate. Din punct de vedere ştiinţific, la
baza acestei tehnici stă teoria conform căreia activitatea cerebrală devine mai
prolifică (convergent - divergentă) atunci când este desfăşurată în grup. Tehnica mai
prezintă avantajul realizării unor repetiţii generale, prin care sunt sedimentate sau
clarificate toate aspectele legate de negocierea ce urmează şi aceasta fără a fi sub
presiunea riscului.

În cazul conferinţei ca tehnică de pregătire a negocierilor, participanţii nu sunt ex-

perţi în anumite domenii, scopul acesteia fiind în general legat mai mult de facili-
tarea comunicării. În principiu, conferinţele sunt organizate pentru soluţionarea un-
or probleme, pentru informarea şi instruirea oamenilor.

În raport cu obiectivele propuse se stabileşte echipa de negociatori, a cărei com-

ponenţă este determinată de natura şi de complexitatea tranzacţiei, de condiţiile
generale în care urmează să aibă loc tratativele.

Principiul de bază al alcătuirii acestei echipe este cel al pluridisciplinarităţii, ea

trebuind să cuprindă specialişti în probleme de management-marketing inter-
naţional, finanţare, jurişti, ingineri. O condiţie importantă pentru membrii echipei de
negociere este cunoaşterea limbii în care urmează a fi purtate tratativele, în general
una sau mai multe limbi de circulaţie internaţională. În anumite cazuri însă se
apelează la interpreţi calificaţi (limbaj tehnic, interpretarea unor texte sau declaraţii,
redactarea corectă a documentelor etc.).

În ciuda faptului că nu există posibilitatea de a duce pregătirea unor negocieri până

acolo încât să poată fi anticipate în detaliu intenţiile partenerului, sunt utile unele

20
măsuri practice de pregătire a negocierilor prin elaborarea unor planuri în scris
cât mai detaliate. Aceste planuri conduc la creşterea şanselor de succes şi prezintă în
general trei mari avantaje. În primul rând, planul scris permite ca pe parcursul
negocierilor să fie urmărite limite strategice şi tactice originare şi facilitează
structurarea acestora pentru rundele următoare de tratative. Al doilea avantaj este
legat de faptul că negocierea pe echipe presupune ca întregul grup să urmeze planul
unic elaborat. Este deci necesar ca fiecare membru al echipei să aibă în faţa sa un
astfel de plan, după care să se ghideze în intenţiile sale. În al treilea rând, notarea
gândurilor pe hârtie permite sintetizarea ploblematicii şi evitarea unor contradicţii în
procesul negocierii.

Schematic, pregătirea pentru negociere trebuie să cuprindă următoarele elemente:

lista problemelor care urmează să fie supuse procesului de negociere; comparaţia
agendei proprii cu agenda partenerului (această comparaţie va trebui să distingă
enunţările diferite, priorităţile diferite, problemele care de la început nu pot face
obiectul negocierilor); clasificarea problemelor în subiecte de interes comun şi
subiecte de conflict.

Pregătirea negociatorului pentru tratative va include o serie de aspecte practice, ca de

exemplu: stabilirea unor limite minime şi maxime în cadrul cărora negociatorul să
poată manevra; analiza relaţiilor anterioare cu partenerul şi tragerea unor concluzii
generale de comportament;incidenţa şi gradul de influenţă ale unor terţe forţe;
anticiparea modului şi atmosferei de negociere; obţinerea informaţiilor posibile, atât
înaintea cât şi în timpul negocierilor; elaborarea unei strategii proprii pentru scenarii
diferite; stabilirea metodelor şi tehnicilor celor mai adecvate pentru strategiile
elaborate.

Desfăşurarea tratativelor

Negocierea reprezintă o formă de comunicare între parteneri, un proces de tatonări,

discuţii, schimbări de păreri etc. pentru realizarea unui acord de voinţă. Ca atare,
premisa esenţială a tratativelor o reprezintă menţinerea caracterului deschis al co-
municării, asigurarea unui climat de lucru, de cooperare între părţi.

Comunicarea. În tranzacţiile internaţionale, deşi procesul negocierilor este

finalizat prin comunicări scrise, comunicarea verbală are un rol primordial atât din
punctul de vedere al spaţiului pe care îl ocupă (etapa de selecţie, tratativele propriu-
zise, perioada de redactare a clauzelor contractuale, aspectele de derulare, activitatea
post-negociere etc.), cât şi din punctul de vedere al conţinutului (elementele esenţiale
ce fac obiectul negocierilor se stabilesc prin dialog direct).

Comunicarea verbală mai are o importanţă caracteristică, şi anume aceea că permite

un joc logic al întrebărilor şi răspunsurilor într-o derulare spontană flexibilă, lucru
care nu este posibil atunci când negocierile au loc în scris sau prin alte tehnici.

21
În literatura de specialitate, în legătură cu acest aspect sunt consemnate două
categorii de informaţii: externe (respectiv fapte şi date reale, dar insuficiente pentru
ca cineva să poată opera cu ele) şi interne (care se referă la exprimarea propriilor
opinii şi sentimente). Ambele categorii de informaţii sunt necesare în procesul
negocierilor verbale, ca o probă de încredere reciprocă. Trebuie urmărit ca
informaţiile interne să nu fie prezentate ca fiind externe. Atunci când opiniile sunt
prezentate ca simple opinii creşte credibilitatea şi, o dată cu aceasta, se întăreşte
încrederea; este o încredere prudentă, dar fără de care negociatorii nu vor ajunge
niciodată la un acord.

Dacă privim negocierea ca un proces prin care se construiesc punţi între parteneri,
comunicarea verbală este caracterizată şi prin posibilitatea lansării pe parcursul
negocierilor a unor propuneri originale, ale momentului, care în multe cazuri
deblochează procesul, contribuind la finalizarea acestuia.O altă calitate a comunicării
verbale se referă la posibilitatea de a clarifica anumite aspecte pe parcursul
procesului. Rolul clarificării constă în principal în testarea gradului de înţelegere a
fenomenului şi a concluziilor comune.

În cadrul comunicării o importanţă deosebită prezintă limbajul utilizat, acesta

trebuind să asigure o discuţie directă, la obiect, bazată pe dialoguri concise, clare,
pornind de la premisa că negociatorul trebuie, în primul rând, să convingă. Negoci-
erea desfăşurată în mod corect presupune un dialog care, dincolo de modul de fina-
lizare, trebuie să se caracterizeze prin respectul reciproc.

Indiferent de situaţia creată, conversaţia în negocieri trebuie să păstreze întotdeauna

o desăvârşită politeţe şi, în această privinţă, fiecare frază trebuie construită cu grijă.

Practica de afaceri arată că în comunicarea dintre partenerii de negociere se impune

respectarea unor cerinţe de ordin tehnic şi anume: începerea discuţiei să se bazeze pe
un raţionament prezentat în mod clar; să se folosească o argumentare corectă, con-
cretă şi convingătoare, adecvată situaţiei în cauză; să se aprecieze în permanenţă
punctele convergente şi cele divergente şi fiecare dintre parteneri să-şi definească
poziţia; să se încerce, cu tactul necesar, soluţionarea punctelor divergente.

Un rol important în menţinerea caracterului deschis al negocierilor revine disponi-

bilităţii partenerilor la concesii şi compromisuri în vederea realizării unui acord
reciproc acceptabil.
• Concesia este renunţarea unilaterală de către una din părţi la una sau mai
multe din poziţiile susţinute în scopul creării condiţiilor pentru o înţelegere.
În practica negocierilor, concesiile pot să poarte asupra unor interese reale ale
partenerului respectiv sau pot să reprezinte doar renunţarea la unele pretenţii
formale, în acest din urmă caz, ele reprezentând o simplă ”stratagemă”.
• Compromisul înseamnă acordarea de concesii reciproce pentru a debloca
tratativele sau a netezi drumul spre acordul de voinţă. În fapt, tratativele
înseamnă un şir de concesii şi compromisuri pe care negociatorii trebuie să le
ofere sau să le accepte cu măsură şi abilitate, astfel încât să asigure
prezervarea intereselor lor reale în contractul prin care se finalizează negocier-
ile.

22
 • Argumentaţia. Activitatea desfăşurată în vederea convingerii partenerului
trebuie să fie realizată printr-o argumentaţie judicioasă, prin probe şi
demonstraţii. O argumentaţie judicioasă presupune: prezentarea în faţa inter-
locutorului a tuturor elementelor necesare, nici mai multe nici mai puţine;
prezentarea de probe suficiente în sprijinul fiecărei afirmaţii; formularea ar-
gumentelor astfel încât să fie cât mai uşor înţelese de partener şi să se bazeze
pe o reală cunoaştere a cerinţelor acestuia; argumentele să fie clare şi logic or-
donate, pornind de la interesele urmărite; determinarea formulării de
întrebări şi răspunsuri, evitându-se însă tensiunile, discuţiile nedorite; evi-
tarea superlativelor, a formulelor artificiale, a unor recomandări prea gener-
ale. Evident, aceste elemente vor fi subordonate scopului final, acela de a de-
termina partenerul să se angajeze în realizarea tranzacţiei dorite.
În procesul argumentării se disting mai multe etape: delimitarea momentului optim
de abordare a interlocutorului pentru a iniţia dialogul; identificarea cunoştinţelor
partenerului asupra scopului şi a obiectului argumentării; recapitularea cu-
noştinţelor proprii asupra partenerului, pentru a le folosi în stabilirea comportamen-
tului în timpul argumentării; stabilirea posibilităţilor şi a limitelor în ceea ce priveşte
compromisurile pe care partenerii le pot face; prefigurarea obiecţiilor, a acceptării
sau a respingerii acestora; alegerea unor argumente valabile în cazul respingerii unor
noi condiţii; adoptarea permanentă a unei argumentări care să faciliteze încheierea
tranzacţiei.

Argumentaţia trebuie să fie cât mai convingătoare şi, ca atare, ea trebuie să fie spri-
jinită de probe care sunt realizabile prin diferite mijloace: fotografii, grafice, articole,
pasaje din cărţi, reviste, publicaţii de specialitate, publicaţii oficiale, cazuri concrete
de utilizare a produsului de către diverse firme, demonstraţii. De exemplu, o demon-
straţie făcută pe loc este considerabil mai eficientă decât o explicaţie prelungită.

Obiecţiile partenerilor. Negociatorii trebuie să actioneze pentru apropierea

punctelor de vedere, pentru ajungerea la un acord, un principiu de bază în negocieri,
constând în necesitatea de a nu combate niciodată cu duritate obiecţiile.

De asemenea, negociatorul trebuie să distingă între: obiecţiile de formă care nu ex-

primă poziţii insurmontabile, dar se fac din raţiuni tactice, inclusiv din dorinţa
partenerului de a obţine anumite concesii sau de a-şi promova mai bine, în con-
trapondere, propriile interese, şi obiecţiile reale care, în lipsa unor contraargumente
solide, pot efectiv să ducă la insucces.

Pentru combaterea obiecţiilor se pot utiliza diferite metode, dintre care menţionăm:
• folosirea obiecţiunii ca punct de plecare pentru noi argumente;
• trimiterea în vederea rezolvării mai târziu, după ce s-au prezentat alte argu-
mente şi după ce s-a căzut deja de acord asupra altor aspecte;
• trecerea peste obiecţiuni, metodă recomandabilă atunci când avem convin-
gerea că acestea sunt formale;
• compensarea, adică oferirea unui avantaj cel puţin echivalent cu minusurile
din ofertă sesizate de partener;
• ”previziunea” obiecţiunii prin punerea în evidenţă, înaintea clientului, a punc-
telor slabe dar, evident, în termeni care să atenueze acest neajuns.

23
Stratagema toleranţei este des folosită în context. Aceasta se referă la talentul sau,
mai precis, la puterea de a nu replica în anumite momente ale negocierii. Stratagema
este folosită cu predilecţie de negociatorii cu experienţă şi se aplică, pe parcursul
negocierilor, când prin comportamentul unui partener celălalt este provocat la
acţiuni impulsive şi impetuoase. Dacă nimeni nu intervine pentru elucidarea şi
realizarea consensului, se trece peste subiectul divergent, urmând să fie reluat la o
întâlnire ulterioară. Aceste amânări pot fi repetate până când problema în dispută
este soluţionată.

O formă de manifestare a acestei formule este aceea a alegerii momentului când tol-
eranţa nu mai este justificată; de fapt, aici se aplică tehnica de a nu "forţa nota" sau
"a nu întinde coarda". Este foarte important ca un negociator să simtă, să înţeleagă -
documentat sau instinctiv - când să înceapă, dar şi când să se oprească dintr-o acţi-
une bazată pe toleranţă.

Prevenirea şi combaterea obiecţiunilor, activitate ce presupune pregătire foarte bună,

cunoaşterea temeinică a obiectului negocierii, precum şi mult tact şi abilitate, con-
tribuie mult la succesul sau la insuccesul încheierii afacerii comerciale. În formularea
de obiecţiuni, precum şi în combaterea celor formulate de către partenerii de afaceri,
este necesar să se aibă în vedere principiul obţinerii de avantaje reciproce, al asig-
urării condiţiilor acceptabile pentru partener de finalizare a tratativelor.

Finalizarea negocierilor.

Întreaga muncă, adeseori anevoioasă, desfăşurată în cadrul negocierilor se finaliz-

ează în decizii care reprezintă de fapt încheierea acestor negocieri. Negociatorul are
nevoie de prezenţă de spirit, de clarviziune, de simţ al oportunităţii pentru a sesiza
momentul concluziei şi a evita prelungirea inutilă a discuţiilor. În această privinţă nu
există reţete universal valabile, dar în momentele în care apar unele stări tensionale,
negociatorii trebuie să analizeze oportunitatea continuării discuţiilor, a încheierii
acestora sau a opririi şi a reluării lor ulterioare.

În practică se utilizează unele tactici şi “stratageme” pentru stimularea deciziei şi

grăbirea finalizării negocierilor, cum sunt:
• concentrarea argumentelor. Este o metodă utilizată atunci când se constată
un interes real al partenerului pentru încheierea contractului; ea se aplică, de
regulă, pe fondul unei tehnici de prezentare graduală a argumentelor, până la
un punct de maximă persuasiune care ar putea declanşa decizia;
• ”presiunea timpului”. Este o tactică folosită atunci când negocierile se pre-
lungesc nejustificat de mult şi se doreşte “forţarea” într-o manieră vădită sau
mai voalată a luării de decizii; invocarea necesităţii unei decizii urgente
trebuie să se facă ferm, dar şi cu deferenţa necesară pentru a nu anula re-
zultatele obţinute până în acel moment;
• metoda surprizei. Constă în schimbarea bruscă şi spectaculoasă a poziţiei în
negociere în scopul declarat de a se ajunge la o înţelegere; ea poate să însemne
oferirea unor concesii neaşteptate sau evocarea unor argumente noi, care
modifică radical raportul stabilit între părţi;
• formele “finalizării normale”. În urma unei treceri în revistă a rezultatelor
obţinute până în acel moment, a concesiilor reciproce convenite, a importanţei

24
 pentru ambele părţi a contractului se conchide că este firesc să se treacă la fi-
nalizarea tratativelor;
• stratagema "paşilor mărunţi". In ciuda faptului că ia timp şi, de regulă,
creează aversiune, această stratagemă este des întâlnită în negocieri. Se are în
vedere obţinerea de rezultate parţiale repetate, astfel încât avantajele succe-
sive să conducă în final la victorie. Unii autori numesc această stratagemă "sa-
lami" şi o explică prin imaginea obţinerii unui salam felie cu felie şi nu prin
încercarea de transfer dintr-o dată a proprietăţii asupra salamului;
• stratagema "resemnării" este uneori aplicată de negociatorii experimentaţi şi
constă într-o combinaţie de răbdare, autocontrol şi puţină artă teatrală. Ea
presupune convingerea partenerului că ai cedat şi, respectiv, ai renunţat la
luptă, în timp ce, de fapt, păstrezi controlul situaţiei.
• stratagema "renunţării" este o altă formă a celei precedente. De data aceasta
resemnarea este asociată cu o renunţare la negociere, ca fiind fără obiect. Re-
nunţarea trebuie anunţată atunci când partenerul este, teoretic, în posesia
succesului. Spectrul pierderii acestuia îl va face să accepte o negociere în
termeni noi.

25