Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Matei Georgescu Teorie Negociere
Matei Georgescu Teorie Negociere
Facultatea de Sociologie-Psihologie
Matei Georgescu
Introducere n
teoria negocierii
CUPRINS
1. DE LA NEGOCIERE LA NEGOCIATOR.....................................................................5
NEGOCIEREA N COTIDIAN ..........................................................................................................5
PROCESUL NEGOCIERII.................................................................................................................6
FUNCIILE PROCESULUI DE NEGOCIERE..........................................................................................7
Funcia rezolutiv..............................................................................................................7
Funcia decizional...........................................................................................................9
Funcia de restructurare...................................................................................................9
Funcia de schimb..............................................................................................................9
CARACTERISTICILE PROCESULUI DE NEGOCIERE.............................................................................10
A asculta i a nelege.....................................................................................................10
Dilema negociatorului ..................................................................................................10
TIPURI FUNDAMENTALE DE NEGOCIERE........................................................................................12
NEGOCIATORUL........................................................................................................................13
Personalitatea negociatorului........................................................................................13
Surse de erori n activitatea negociatorului..................................................................14
2. PREGTIREA NEGOCIERII: COLECTAREA I EVALUAREA INFORMAIEI,
OBIECTIVE I CADRU......................................................................................................16
CULEGEREA I EVALUAREA INFORMAIILOR.................................................................................16
OBIECTIVELE NEGOCIERII .........................................................................................................17
Stabilirea obiectivelor negocierii...................................................................................17
Caracteristicile obiectivelor negocierii.........................................................................19
RELAIA DE NEGOCIERE ..........................................................................................................20
ECHIPA DE NEGOCIERE .............................................................................................................22
LOCUL DE DESFURARE A NEGOCIERII........................................................................................24
DISPUNEREA ECHIPEI DE NEGOCIERE............................................................................................24
3. PREGTIREA NEGOCIERII: POZIIA, STRATEGIA, PLANUL I
PROTOCOLUL DE NEGOCIERE ....................................................................................26
POZIIA DE NEGOCIERE..............................................................................................................26
Poziia de deschidere......................................................................................................26
Poziia de ruptur............................................................................................................26
Poziia obiectiv................................................................................................................27
Poziia maximal.............................................................................................................27
Poziia de consens...........................................................................................................28
BALANA POZIIEI DE NEGOCIERE A PARTENERILOR.......................................................................28
PREGTIREA PLANULUI DE ACIUNE AL NEGOCIERII ......................................................................29
Strategii de negociere......................................................................................................30
Strategia direct...........................................................................................................31
Strategia indirect........................................................................................................31
Strategia cooperant....................................................................................................31
Strategia conflictual...................................................................................................31
Timpul ca element strategic........................................................................................32
Redactarea planului de negociere i a protocolului de negociere ..............................32
Planul de negociere......................................................................................................32
Protocolul de negociere...............................................................................................33
4. DERULAREA NEGOCIERII: DEBUT, FAZA EXPLORATORIE, FAZA DE
SCHIMB, ELEMENTE DE COMUNICARE EFICITENT.........................................36
DEBUTUL NEGOCIERII: PROTOCOLUL DE DESCHIDERE I PREZENTARE .............................................36
ORDINEA DE ZI.........................................................................................................................37
FAZA EXPLORATORIE A NEGOCIERII.............................................................................................38
Explorarea orizontal.....................................................................................................38
Explorarea vertical........................................................................................................39
FAZA SCHIMBULUI DE VALORI.....................................................................................................40
Oferta condiional.........................................................................................................40
Oferta alternativ............................................................................................................41
Concesia...........................................................................................................................41
Obiecia............................................................................................................................42
ELEMENTE DE COMUNICARE EFICIENT........................................................................................43
Formularea mesajului interogativ .................................................................................43
Receptarea mesajului......................................................................................................46
Mesajul verbal..............................................................................................................46
Mesajul nonverbal........................................................................................................46
Coninutul mesajului.......................................................................................................47
(pseudo)Argumentaia de tip afectiv..........................................................................48
Argumentaia logic.....................................................................................................48
Argumentaia eficient................................................................................................48
Erori frecvente de argumentaie..................................................................................49
Prescripii ale unei argumentaii eficiente..................................................................53
5. DERULAREA NEGOCIERII: TACTICI DE NEGOCIERE I REACII
SPONTANE.............................................................................................................................57
TACTICI DE NEGOCIERE..............................................................................................................57
Tactici subordonate unei strategii cooperante..............................................................57
Tactici subordonate unei strategii conflictuale.............................................................61
Tactici utile n orice strategie.........................................................................................66
REACII SPONTANE N NEGOCIERE...............................................................................................70
6. FINALIZAREA NEGOCIERII I IMPLEMENTAREA REZULTATELOR.........73
FINALIZAREA NEGOCIERILOR.....................................................................................................73
Acordul final....................................................................................................................74
Tactici de finalizare a negocierii....................................................................................76
IMPLEMENTAREA REZULTATELOR.................................................................................................77
APLICAIE. NEGOCIEREA CONTRACTULUI COLECTIV DE MUNC......................................................78
ANEXE....................................................................................................................................82
Chestionar pentru pregtirea negocierii........................................................................82
Evaluarea i (re)adaptarea poziiei de negociere.........................................................83
Ghidul atitudinii optime n negociere............................................................................84
1. DE LA NEGOCIERE LA NEGOCIATOR
1. 1. Negocierea n cotidian
Viaa fiecruia dintre
noi poate fi neleas
ca un continuu proces
de
negociere:
cu
ceilali dar mai ales cu
sine.
propriile limite, angoase i probleme. Numai astfel vei ajunge n situaia de a nu te mai
teme de negociere i astfel s ajungi s nu negociezi cu team.
1. 2. Procesul negocierii
A negocia nseamn a
omogeniza
poziii
diferite pornind de la
intersele
i
nevoile
comune.
Negocierea
este
interaciune
care
implic
presupune
schimb
reciproc
de
informaii reglementat prin reguli implicite/explicite care au drept scop stabilirea unui
acord i adoptarea unei soluii reciproc acceptabile pentru o problem comun.
O negociere bine condus se caracterizeaz prin faptul c:
Permite formarea unui consens pe care fiecare parte l va apra i respecta;
Satisface propriile nevoi, fr a le leza pe cele ale partenerului;
Pstreaz i susine, n continuare, relaii bune ntre cele dou pri;
Economisete resurse materiale i umane, att n procesul negocierii ct i ca
urmare a acestuia;
Poziie de negociere
Poziie de negociere
Scopuri i nevoi
comune
regulile implicite i modul n care acestea sunt abordate poate ridica anumite probleme.
Regulile implicite se refer la caracteristici ale modalitii de comunicare i ale poziiilor
de negociere aflate dincolo de mesajul direct etc. (de ex. rolul biatului ru se susine pe
nevoia de dominan-obedien din personalitatea noastr).
Informaie A
Ai n vedere nevoile
comune, dar nu uita
Informaieimplicite
regulile
de
explicit
B
comunicare.
Reguli
Informaie B
explicite
Biatul
Biatul
ru
Informaie
explicit A
Reguli
bun
implicite
negocierea este util pentru efectele sale colaterale. Se menine contactul cu partenerul, se
ctig timp i se mpiedic declanarea altor situaii conflictuale.
aceste
situaii
nu
definesc
spaiul
negocierii,
ntruct
conduc
la
1. 3. 2. Funcia decizional
Decide n spiritul i n
sprijinul
organizaiei,
dar nu nainte de a
nelege funcia pe care
o
are
acea
decizie
pentru tine.
este un schimb prin care competena angajailor este gratificat printr-o mai bun
apreciere material.
Modificarea i ntreaga dinamic a poziiei de negociere se explic prin faptul c
fiecare parte consider c ceea ce dorete s obin este mai valoros dect ceea ce are de
oferit. Astfel, principiul schimbului const n a renuna la un anumit lucru n vederea
obinerii altui lucru. Partenerul de negociere va avea ntotdeauna nevoie de ceea ce i poi
oferi, chiar dac nu pare a fi realmente interesat de schimb.
1. 4. Caracteristicile procesului de negociere
1. 4. 1. A asculta i a nelege
Lumea ta este diferit
de lumea partenerului
tu. Caut s ptrunzi
i s nelegi lumea
celuilalt, pentru a putea
negocia i construi o
lume comun.
1. 4. 2. Dilema negociatorului
Ai ncredere n tine i n
relaia
cu
cellalt.
Relaia de negociere nu
este ns o relaie de
ncredere
reciproc
necondiionat dar n
nici un caz una de
fraud reciproc.
re-aciunea
partenerului
Anticiparea
la
propunerile
noastre.
va pstra tcerea); n aceast situaie, n cel mai bun caz (lipsa reciproc
de ncredere), pedeapsa va fi de 5 ani.
Dilema prizonierului ilustreaz situaia oricrui demers de negociere n care se pune
problema anticiprii mutrii adversarului. Revenind la negocierea salariului, se pune
aceeai problem a ncrederii n partener:
o n cazul n care exist ncredere reciproc i interesul const n soluionarea rapid
i eficient a conflictului, patronul va accepta o cretere cu 20% a salariului.
o n cazul lipsei de ncredere, se va propunere o cretere mai mare a salariului (30%)
pentru a se putea ajunge la cifra iniial. Desfurrile acestei situaii vor pune
problema reaciei excesiv agresiv a angajatorului la lipsa de ncredere a
angajatului, materializat printr-o cerere nerealist.
Pentru a discuta problematica ncrederii n partener vom reda o alt istorie
exemplar:
ntr-una din zile, un mare lider religios i-a trimis discipolul s cumpere un vas
necesar gospodriei. Discipolul a adus maestrului vasul. Acesta din urm a constatat c
este fisurat i nu pstreaz lichidul. Atunci l-a chemat pe discipol pentru a afla motivul
pentru care a cumprat un vas defect. Acesta a rspuns: Nu m-ai nvat dumneavoastr
s aplic nvturile i s am ncredere n oameni ? . Maestrul a rspuns: Cnd i-a
vndut vasul spart, comerciantul nu practica cu tine nvturile dobndite ci fcea
comer !.
negociere conflictual;
negociere cooperant;
Raportat la cele dou tipuri (i strategii) de negociere sunt posibile trei orientri
(tactici) fundamentale
negocierea conflictual va fi cu necesitate de orientare distributiv;
negocierea cooperant va fi integrativ sau raional.
Negocierea conflictual distributiv este procesul n care exist un nvingtor i un
nvins. Este tipul de negociere care nu admite nuane i distribuie rolurile ntr-o manier
fr echivoc: nvingtor i nvins. Poziia i interesele prii adverse (care va deveni parte
nvins) nu au relevan. n ciuda declaraiilor care indic efortul comun de identificare a
soluiilor reciproc convenabile, negocierea este n acest caz o confruntare dur cu o
poziie ireconciliabil.
Negocierii cooperant de orientarea integrativ este procesul n care prile doresc
obinerea de avantaje egale. Ctigul obinut din negociere este integrat n mod egal n
economia intereselor celor dou pri. Se caut soluii pentru obinerea unor avantaje mai
mari, dar echitabil integrate. Prile se strduiesc s aduc soluii noi n scopul creterii
beneficiilor reciproce. Respectul i tolerana diferenelor sunt apreciate i concretizate
ntr-o varietate de opinii (de ex. angajaii vor solicita creteri salariale n contextul n care
vor munci mai mult. Patronul va urmri creterea calitii produsului i va oferi condiii de
munc i salarizare mai bune).
Negocierii cooperant de orientarea raional este modelul clasic de cooperare n
care prile nu-i propun concesii reciproce ci ncearc s rezolve problemele de fond ale
relaiei de pe o poziie obiectiv. n acest sens, se definesc problemele, se precizeaz cu
exactitate cauzele i se caut soluii.
1. 6. Negociatorul
1. 6. 1. Personalitatea negociatorului
Poi
s
nvei
s
negociezi n scopul de a
obine rezultate bune.
Dar pentru a fi un bun
negocitor ar fi trebuit
s ncepi aceast coal
din momentul n care
te-ai nscut. Ai fcut-o
oare?
sale de comunicare.
pe
care
reprezint.
Cunotinele
aparin clasei din care acesta face parte. Stereotipul poate avea drept repere orice grup socio-
profesional, de vrst sau de sex. Astfel se poate considera c dac militarii sunt persoane
dure, severe i ordonate i militarul din faa mea va avea cu necesitate aceleai caracteristici;
analog, tinerii sunt nestatornici; femeile nu sunt buni oferi etc. Comunicarea cu o persoan
dominant de stereotipuri este dificil i influeneaz negativ raporturile i procesele de
schimb din cadrul negocierii. Pentru c stereotipul se construiete pe unele caracteristici de
profunzime ale personalitii va fi dificil de contracarat.
A negocia nseamn a
tri n prezentul relaiei
i a aprecia situaia
dup datele actuale,
oferite de situaie.
Efectul de halo
personalitii respective i iradiaz asupra acesteia chiar i n situaiile care evideniaz lipsa
calitii atribuite. Prin efectul de halo, negociatorul nu poate evalua corect i actual partenerul
de dialog, lsndu-se dominat de impresia pe care i-a produs-o ntr-un moment trecut.
Lumea
nu
este
totdeauna
aa
cum
dorim
noi
s
fie.
ncearc s l percepi
pe cellalt dup cum a
dorit el s devin i nu
dup vrei s l creezi tu.
Efectul Pygmalion.
atribuia calitile ideale feminitii. n acest sens, efectul pygmalion desemneaz tendina de a
atribui celorlali elemente dezirabile, aflate n consens cu raionamentul i ateptrile
personale. Negociatorul va considera c obiecia partenerului vine n sprijinul ofertei sale,
cnd situaia este de fapt defavorabil.
Proiecia
este procesul prin care atribuim celuilalt caliti sau defecte pe care nu le
Observm
imediat
paiul
din
ochiul
celuilalt
i
suntem
siguri c brna dintral nostru nu exist.
Cur-i
privirea
nainte s negociezi.
2. PREGTIREA
CADRU.
Pregtirea minuioas a
negocierii se va reflecta
n capacitatea de a fi
flexibil
i
n
posibilitatea de a te
adapta
situaiilor
concrete pe care nu leai putut anticipa.
avantajoase.
Pregtirea negocierii debuteaz prin precizarea fundamentului poziiilor celor aflai
n dialog: n acest sens, se au n vedere informaii despre partener, se construiesc
obiectivele negocierii i cadrul acesteia (relaia de negociere, echipa i locul de
desfurare).
2. 1. Colectarea i evaluarea informaiilor
Cunoate partenerul de
discuie nu numai cnd
trebuie s negociezi cu
acesta.
O
relaie
informal
stabil
cu
ceilali
va
aduce
avantaje reciproce n
negociere.
Strngerea
informaiilor
este
determinant
prin faptul c sursele de informare sunt multiple ct i prin aceea c metodele de colectare
sunt n general simple. Este vorba n special de discuii informale purtate att cu persoane
din organizaia reprezentat ct i cu partenerii de negociere. Construirea din timp a unei
relaii amiabile cu partenerul de negociere se dovedete de un real ajutor. n cadrul
discuiei informale, care nu are un scop declarat, negociatorul va observa att abilitile de
comunicare ale partenerilor ct i poziia acestora n cadrul situaiei conflictuale. n
negocierea ulterioar acestor discuii, ofertele care vor conine i soluii la problemele
personale ale partenerilor se vor transforma mult rapid n poziii de consens. Acest lucru
va fi facilitat prin ctigarea simpatiei persoanelor respective care vor afecta coerena
argumentaiei partenerului de negociere.
Este preferabil ca activitatea de culegere a informaiilor s fie continu i susinut,
pentru ca relaiile pe care se construiete s fie stabile i mai puin influenate negativ prin
reticenele determinate de apropierea negocierii.
O alt surs primar de informaii este constituit din documentele organizaiei. De
exemplu, legislaia stipuleaz fr echivoc faptul c patronatul are obligaia s pun la
dispoziia liderilor de sindicat documentele organizaiei (legea 54/1991 - art. 29, alin. 2;
Legea Contractelor Colective de Munc 146/1998 art. 4, alin. 2). Acestea reprezint o
surs de informaii util pe baza creia se poate construi o argumentaie valid. n acest
sens, din rubrici precum situaia patrimoniului, contul de profit i pierderi, situaia
creanelor i datorilor ale bilanului contabil se pot extrage informaii relevante.
Nu trebuie neglijate nici sursele de informaii secundare: ziare, reviste de
specialitate, statistici pe ramura de activitate. n acest domeniu intr i informaiile
obinute de la alte firme i organizaii cu acelai specific sau domeniu de activitate.
Printr-o bun cunoatere a contextului i a factorilor de influen ai acestuia, vom
obine avantaje semnificative:
sporirea puterii de negociere;
posibilitatea de a se fixa obiective i strategii mai realiste;
siguran n relaia cu partenerul;
lrgirea ariei de opiune prin descoperirea anticipat a alternativelor;
2. 2. Obiectivele negocierii
2. 2. 1. Stabilirea obiectivelor negocierii
A
preciza
clar
un
obiectiv
nseamn
a
cunoate
limita
sub
care intervine poziia
de
ruptur
i,
n
consecin, a conduce
discuiile
n
sensul
evitrii acestei situaii.
de
ansamblu
asupra
obiectivelor
de
Dup cum am vzut, o negociere nu se poart n jurul unui singur obiectiv. De aceea,
se va proceda la o inventariere a obiectivelor i la o ierarhizare a acestora n funcie de
importana pe care o au.
Ierarhie iniial
obiectiv
punctaj
Prim de srbtori
3
(70% din salariu)
Cretere salarial de
4
20%
Montarea unei
instalaii de
1
climatizare
Masa de prnz
gratuit
Ierarhie final
obiectiv
rang
Cretere salarial de
4
20%
Prim de srbtori
3
(70% din salariu)
Masa de prnz
gratuit
Montarea unei
instalaii de
climatizare
precis
formulate,
2. 3. Relaia de negociere
A
fi
puternic
nu
nseamn ntotdeauna a
domina, ci a fi flexibil i
uneori chiar a ceda n
scopul unei victorii pe
termen lung.
Obiectiv
Fi de argumente i obiecii
Argumente
Obiecii
Un salariat contiincios i
beneficiarilor
Sunt necesare investiii n
suficiente
tehnologie
Creterea productivitii
munci
realizarea produsului
Nu s-a precizat o relaie clar
Reducerea cazurilor de
mbolnvire profesional
O cretere cu 60 minute a
duratei schimburilor de lucru,
schimburi i va exista o
fluenei procesului de
producie
2. 4. Echipa de negociere
n constituirea echipei de negociere trebuie s avem n vedere urmtoarele aspecte:
volumul echipei, structura i atribuiile membrilor (inclusiv pe cea a liderului) precum i
modul de comunicare dintre acetia.
Volumul echipei de negociere este un aspect important, deoarece numrul indivizilor
din componen reprezint n sine un element de putere. Astfel, o echip numeroas poate
crea un ascendent de putere asupra partenerului, dar, pe de alt parte, prin complexitatea
sa, pune probleme de coordonare i comunicare. De aceea, n practica negocierilor s-a
instituit principiul echilibrului numeric sau al egalitii numerice. n ceea ce privete
alegerea acestui numr, practica negocierii a evideniat o formul optim.
n acest sens, s-a constatat faptul c este inadecvat negocierea printr-un singur
reprezentant deoarece:
nu va putea fi distributiv la nivelul tuturor informaiilor care circul n procesul
negocierii (mesajele verbale i non-verbale, tactici i roluri);
nu va putea evalua corespunztor decursul discuiilor n vederea abordrii
poziiei optime de negociere;
nu va putea construi o argumentaie productiv, care s contracareze prestaia
diferitelor roluri distribuite n echipa advers.
Pe de alt parte, echipa de negociatori a unei organizaii depete structura optim.
Dac volumul optim al echipei numr n jur de cinci negociatori (ntre trei i apte),
situaia unei echipe numeroase spre exemplu de 10 membri ridic probleme de
coordonare, de comunicare i permite manifestarea de tendine contra-productive, de
polarizare i chiar de scindare a grupului.
Comportament
Conduce negocierile, coordoneaz echipa;
Decide n chestiuni de competen n
conformitate cu mandatul primit;
Exprim nelegerea poziiei i nevoilor
partenerilor;
Confer adversarilor un fals sentiment de
siguran;
ntrerupe negocierile dac i cnd este
nevoie;
Submineaz orice argument sau punct de
vedere exprimat de opoziie;
Intimideaz opoziia i ncearc s-i
sublinieze slbiciunile;
Durul
Abordeaz negocierea de pe poziie
propriei echipe. Pune opoziia n situaii
complicate, n momentul n care colegii
i dau cuvntul.
Capul Limpede
Identific i clarific toate punctele
de vedere exprimate, dup care le
prezint sub forma unei poziii unite i
convingtoare. Este tipul cu o reacie
predominant raional la conflict.
Este posibil i o distribuie restrns a acestor roluri n situaia n care echipa este
format din mai puini membri. n acest caz, fiecare membru ca prelua mai multe roluri
compatibile de ex. va fi att biatul bun ct i capul limpede.
problematica
aferent
procesului
de
producie
(performane,
3. PREGTIREA
NEGOCIERII:
POZIIA,
STRATEGIA,
PLANUL
PROTOCOLUL
DE
NEGOCIERE
3. 1. Poziia de negociere
Se refer la clarificarea modului de aciune n conformitate cu cererile sale i
revendicrile partenerului. Negociatorul va trebui s aib n vedere raportul dintre cererile
i concesiile pe care le va formula. n acest sens, o metod eficient se refer la lucrul pe
dou fie. Pe prima fi se vor nota att propriile argumentele ct i posibile
contraargumentele ale partenerului (mpreun cu modalitatea de combatere a acestora), pe
a doua fi, ordinea va fi inversat: se vor nota argumentele partenerului cu
contraargumentele proprii. n funcie de aceste fie negociatorul va elabora trei poziii
principale de negociere:
3. 1. 1. Poziia de deschidere (PD)
Este poziia din care se deschide negocierea i, de aceea, trebuie calculat astfel nct
s asigure a anumit marj de evoluie. n acest sens, poziia de deschidere este mai mare
dect obiectivul maxim propus.
Poziia de deschidere are urmtoarele funcii:
Contureaz limitele tranzaciei avantajoase.
Exploreaz poziia de negociere a partenerului;
Modeleaz climatul negocierii i are rol n adaptarea strategic i tactic;
Poziiei de deschidere se va construi prin rspunsul la urmtoarele ntrebri:
Cine va deschide negocierea ?
Ct declarm i n ce moment o facem ?
Cum formulm aceast declaraie ?
Cum rspundem contrapropunerilor ?
Exemplu
Dac ntr-o negociere salarial vrem s obinem ca obiectiv minim de 1000000 lei
(PR2), ca obiectiv realist 1100000 lei (PO) i ca obiectiv maxim 1500000 lei, atunci
poziia de deschidere se va situa la 2000000 lei. n acest caz, poziia de consens va putea
fi suma de 1200000 lei.
PD2 =
PR1=
PC =
PR2 =
PD1=
0.75mil
1 mil.
1.2 mil
1,7mil.
2 mil.
Scala preului
PO1 =
PM1 =
1.1 mil
1.5 mil
Reacie
spontan
Tactic
Strategie
3. 3. 1. Strategii de negociere
Negocierea reprezint un demers orientat spre satisfacerea unor nevoi care se afl n
conflict cu cele ale partenerului. De aceea, poziia de negociere este construit pe un
raport de putere creat ntre parteneri. A deine puterea nseamn a nvinge, dar trebuie
avut n vedere modalitatea n care se obine victoria. ntr-o confruntare n care victoria
unei pri reprezint cu necesitate nfrngerea celeilalte, relaia dintre cele dou pri va
continua s fie tensionat. Aceast situaie, de dezechilibru, va reclama ulterior o nou
confruntare deschis. De aceea, ntr-o confruntare n care exist un nvins i un nvingtor:
nvinsul este cel care pierde numai pe termen scurt;
Pe termen lung, nvingtorul este cel care pierde.
O poziie de for nseamn
o victorie rapid n timp ce
o
poziie
de
negociere
nseamn o victorie pe
termen lung.
importante resurse pentru a-i menine poziia. De aceea, negocierea nseamn restabilirea
unui echilibru ntre interesele prilor, echilibru n care s se exprime echilibrat nevoile
fiecrui partener. Pentru a realiza acest lucru este nevoie de un plan general de aciune:
strategia. Chiar dac o victorie reputat prin for nu nseamn o victorie pe termen lung,
n negociere este nevoie de putere. n procesul de negociere este nevoie ns de un alt gen
de putere. Este puterea oferit de strategie, care vizeaz efectele pe termen lung ale
negocierii. A negocia fr o strategie este echivalent cu a pleca ntr-o drumeie montan
fr nici un fel de hart a zonei.
Strategia de negociere privete modalitatea general de conducere a procesului i
reprezint un plan coerent prin care se aleg anumite tactici de negociere care pot asigura
realizarea obiectivelor.
nelege
strategia
partenerului i adopt o
tactic
flexibil
construit pe propria
strategie.
dac
strategia
este
dependent
de
personalitatea celor care interacioneaz ntr-o mai mic msur dect reaciile spontane,
strategia de negociere va fi construit n funcie de caracteristicile personale. n acest sens
este de subliniat urmtoarea parafraz: omul potrivit cu strategia potrivit.
3. 3. 1. 1. Strategia direct
Se aplic n situaiile n care probabilitatea de realizare a obiectivelor este foarte
mare i suntem ncredinai de obinerea victoriei. Este vorba de situaiile n care raportul
de fore ne este net favorabil. n acest sens, acest avantaj va fi folosit n cadrul unei unice
i scurte runde de negociere, care va fi suficient pentru realizarea obiectivelor. Avnd n
vedere raportul de fore, strategia direct const n expunerea clar i frontal a
problemelor, fr a recurge la tactici care urmresc slbirea poziiei partenerului.
3. 3. 1. 2. Strategia indirect
Se aplic n situaiile care ne sunt nefavorabile i, n consecin, se vor utiliza att
soluii care uzeaz i tracaseaz partenerul ct i lovituri de tip lateral, care urmresc
punctele slabe ale acestuia, cum ar fi:
Divizarea adversarului;
Folosirea de elemente surpriz;
Pstrarea de resurse importante i canalizarea acestora n punctele slabe
ale raionamentului partenerului;
3. 3. 1. 3. Strategia cooperant
Presupune accentuarea demersurilor i comportamentelor de nelegere i colaborare
deschis:
conduit de conciliere combinat cu momente de fermitate legate de
discutarea obiectivele majore;
conduite de deschidere fa de punctele de vedere ale partenerului,
ncercnd accentuarea i susinerea intereselor comune.
3. 3. 1. 4. Strategia conflictual
Se caracterizeaz printr-o atitudine ferm, situat la limita poziiei de ruptur a
negocierii, atitudine care nu caut s se orienteze spre compromis. n acest sens, nu se
dorete identificarea unor soluii creative pentru depirea situaiei conflictuale, ntruct
punctul de vedere i interesele partenerului sunt ignorate.
strategic
situaia
care
durata
3. 3. 2. 1. Planul de negociere
Planul de negociere, ca rezumat al tuturor informaiilor necesare unei abordri
productive a negocierii, trebuie:
3. 3. 2. 2. Protocolul de negociere
n afara acestui plan, de uz intern, se va redacta un protocol de negociere. Protocolul
de negociere reprezint un act prin care partenerii de negociere i dau acordul asupra
cadrului negocierii i a anumitor aspecte procedurale.
PROTOCOL
ncheiat astzi __/__/____
ntre:
1. Societatea Comercial (Regia Autonom)___________________________
reprezentat prin:
___________________________ Director general
___________________________ Director Economic
___________________________ ef serviciu
___________________________ Jurist
___________________________ ef secie
2. Sindicatul___________________________
reprezentat prin:
___________________________ Preedinte
___________________________ Vice Preedine
___________________________ Membru
___________________________ Membru
___________________________ Membru
De comun acord i prin liber negociere prile convin asupra urmtoarelor:
ART. 1
Pentru Sindicat
1. ________________________;
2. ________________________;
3. ________________________;
4. ________________________;
5. ________________________;
Ordine de zi
Titlul negocierii: Politica de salarizare i personal
Data: 20 februarie 2002
Locul de desfurare: sala de consiliu
Program
09.00 Citirea procesului verbal al ntlnirii precedente
09.15 Consultanii administraiei prezint situaia
09.45 Reprezentanii organizaiei prezint punctul sau de vedere
10.15 Directorul de personal prezint starea de fapt
Reprezentanii organizaiei fac propuneri n domeniul politicii de
personal etc.
4. 3. Faza exploratorie a negocierii
n aceast etap dialogul are drept scop cunoaterea i clarificarea att a problemele
ct i a poziiilor pe care se afl cei doi parteneri. Aceast faz consum o parte
important din timpul alocat ntregului proces: dup unii autori chiar 75-80% din durata
acestuia. Principalele tehnici utilizate se centreaz pe modalitile cele mai productive de
interogare dar i pe cele de receptare a mesajului. ntr-o negociere predominant
conflictual, se va ncerca determinarea prii adverse de a face prima oferta. Aceast
ofert va fi contracarat cu cereri foarte nalte sau i contraoferte foarte joase, fr a face
rabat de la propriile interese. n cazul negocierii cooperante problema celui care lanseaz
prima ofert nu mai prezint aceeai importan deoarece cererile i ofertele sunt alternate
permanent. Se pstreaz niveluri moderate ale preteniilor i fermitatea este combinat cu
flexibilitatea indicndu-se pentru fiecare situaie motive rezonabile.
De regul, iniiativa nceperii dezbaterilor aparine gazdei. De aceea, iniierea
discuiilor de ctre invitai, fr a cere permisiunea gazdelor, risc s fie interpretat drept
o abordare agresiv. n aceast etap, interveniile partenerilor trebuie s fie ct se poate
de scurte i concise, evitndu-se monopolizarea dialogului de ctre una din pri.
Se practic de obicei o declaraie de principiu prin care cei implicai i exprim pe
rnd inteniile ntr-o form condensat. Cnd prile doresc s poarte o negociere de tip
cooperant se poate creea i consolidarea un climatului de nelegere (de ex.se va afirma:
Noi dorim s ajungem la o nelegere la toate punctele aflate n discuie, pentru a putea
semna acordul sau Sperm ca modul nostru de a privi problema s fie avantajoas
pentru toat lumea). Studiile de analiz de coninut ale acestei etape a negocierii au
aratat importana folosirii frecvente a anumitor cuvinte, cum ar fi cel de nelegere, a
nelege. Repetarea acestor cuvinte emblematice pentru climatul i strategia de negociere
abordat faciliteaz transmiterea mesajului iar partenerii de negociere se adapteaz mult
mai repede situaiei.
n ceea ce privete expunerea i dinamica ofertelor, se poate opta pentru dou tipuri
de abordri:
4. 3. 1. Explorarea orizontal
n care fiecare parte dezvluie pe rnd propriul punct de vedere n legtur cu toate
aspectele aflate n negociere.
Poziia de deschidere a echipei 1:
o CCM pe patru ani;
o nivelul salariului minim 2000000 lei;
o majorare cu 35 % pe primul an, n trei trane: aprilie, august, noiembrie;
o prim de vacan n valoarea de 70% din salariu pe luna n curs.
Poziia de deschidere a echipei 2:
o C.C.M. pe doi ani;
o nivelul salariu minim 1500000 lei;
o far majorri pentru primii doi ani;
o fr prim de vacan;
De la acest punct de pornire, negocierea va evolua prin dezbateri n mai multe runde,
progresiv spre ncheierea acordului sau nencheierii acestuia.
4. 3. 2. Explorarea vertical
n care partenerii discut pe rnd cte o problem ridicat de una dintre echipe.
Pentru nceput nivelul salariului; numai dup realizarea poziiei de consens se trece la
urmtoarul punct al negocierii.
Decizia de a abordare orizontal sau vertical a problemele este luat n comun dar
poate fi i impuis n anumite situaii. n acest sens, abordarea orizontal este eficient
cnd negocierea de tip vertical atinge poziia de ruptur. Pe de alt parte, abordarea
vertical are avantajul claritii i al simplitii care ns se mbin cu dezavantajul
confruntrii directe determinate de probleme concrete. De accea este o abordare care
reclam abilitate i un consum important de timp.
Obinerea i analiza informaiilor de la partener rmne obiectivul prioritar al acestei
etape. Se caut rspunsuri la urmtoarele ntrebri: Pentru care motiv partenerul ofer att
de puin ? Are resursele necesare pentru a face investiii? Are partenerul capacitatea de a
proteja firme care sunt pltite ca subcontractani (furnizori de servicii)?
Abilitatea de a pune ntrebri precise i potrivite este combinat cu tehnica ascultrii
active. Se creeaz n acest mod relaii ntemeiate pe empatie, pe ncredere reciproc i
4. 4. 1. Oferta condiional
Are n structura ei doi termeni aflai ntr-o relaie de determinare de tipul: dac X,
atunci Y.
Se recomand ca negociatorul s formuleze foarte clar relaia ntre cei doi termeni:
Dac primim 1000000 lei ca prim pn n data de 15 octombrie - atunci putem lua n
consideraie propunerea de a ncepe programul mai devreme. Dac primul termen al
propunerii condiionale este bine structurat, cel de al doilea termen al ofertei va fi
ntotdeauna mai slab structurat nu se precizeaz o anumit dat. Astfel, fr a se fi cedat
ceva n mod efectiv, este exploatat o direcie de stabilire a poziiei de consens.
Prin divizarea ofertei condiionale n cei doi termeni rezult:
4. 4. 2. Oferta alternativ
Este o ofert disjunctiv de tipul sau/sau (exemplu: Pentru a ne gndi la creterea
productivitii sau primim tichete de mas sau un salariu mrit cu 20%).
Primul pas pe care trebuie s-l fac negociatorul n momentul n care primete o
ofert este de a-i preciza coninutul. n acest sens, ntrebrile pe care le va lansa vor
ncerca rezumarea ofertei (de ex.: Dup cum am neles, situaia se prezint n felul
urmtor ...). Numai dup acest demers, care va permite att nelegerea ct i analiza
propunerii, partenerului de negociere ca avea o reacie. n caz contrar, respectiv n situaia
n care o propunere este respins fr a se solicita nici o clarificare, partenerii vor
considera c mesajul lor nu a fost realmente ascultat iar procesul de comunicare va putea
intra n impas.
4. 4. 3. Concesia
Concesiile se prezint, de regul, sub form unor oferte ferme n schimbul crora se
ateapt recompense. Consesia reprezint o renunare unilateral la o anumit poziie i se
construiete pe principiul apelului la reciprocitate partenerul este determinat s fac la
rndul su o anumit concesie (de ex.: Dac acceptai propunerile noastre, ne angajm ca
n cursul zilei de azi s ncetm protestul i s ne ntoarcem la locurile noastre de
munc).
Concesia trebuie privit ca un produs de schimb, ca o marf. Orice marf are o
valoare i un cost care trebuie achitat. n acest sens, a face o concesie nu nseamn a te
instala pe o poziie submisiv ci, din contr, a nelege caracteristicile procesului de
comunicare. A comunica nseaan a fi flexibil i, de aceea, este de preferat s se realizeze
o concesie (secundar) ntr-un moment n care partenerul nu dorete s fac la rndul su
nici una.
n sprijinul comunicrii i al negocierii cooperante este indicat s nu se profite de o
greeal a prii adverse. Celui care greete i se va da timp s i ordoneze ideile, pentru a
4. 4. 4. Obiecia
n situaia n care nu se accept o ofert i nu se fac concesii, principalul instrument
de dialog va fi obiecia. Dac obiecia va avea un caracter formal i va fi folosit n scop
tactic, va putea fi uor demontat. O obiecie real solicita ns o argumentare solid i se
va combate prin metode ca:
Reformularea ofertei n termeni accesibili i expunerea sa analitic, ncepnd cu
aspectele cele mai inteligibile, pn la cele mai dificile;
Folosirea obieciei ca moment de lansare al altei oferte;
Evitarea momentan a problemei i rediscutarea acesteia ntr-un moment
favorabil;
Oferirea unor recompense minore prin
nemulumirilor:
ntrebri ancor
Prima faz a negocierii este important pentru instituirea relaiei ntre parteneri. n
acest sens, avem la dispoziie ca metode de facilitare a comunicrii ntrebri cu rolul de:
ancorare n realitatea de via a partenerului (de ex.: Cum a fost
traficul ?);
gratificare iniial a partenerului (de ex.: Cum ai reuit s rezolvai
problema att de repede ?);
meninere a interesului partenerului (exemplu: De ce susinem acest punct
de vedere? Pentru c ....).
ntrebri de intenie
Aproximarea inteniei partenerului de negociere este vital n modalitate de adaptare
la direcia n care evolueaz discuiile. Partenerul va evita s i formuleze inteniile cu
claritate, ocolind discuiile de aceast natur. De aceea, se vor formula ntrebri legate de
subiectele evitate (de ex.:A putea s primesc un rspuns la o ntrebare legat de ...?).
ntrebri de temporizare
Sunt utile n situaiile n care trebuie s ctigm timp pentru a pregti un rspuns
corespunztor: Vrei s ne dai mai multe amnunte legate de acest subiect? sau Am
putea s discutm mai trziu acest aspect.
ntrebri sugestive
Acest tip de ntrebri se distribuie n dou categori:
ntrebri complexe, n care este introdus un mesaj pe care partenerii trebuie s
l aib n vedere (de ex.: V gndii ce ar nsemna pentru noi o majorare de
salariu nainte de nceperea anului colar, n condiiile n care copii notri au
nevoie de rechizite? sau ntrebri cu substrat agresiv, determinat de anumite
contexte: Nu credei c prin funcia pe care o avei nu deinei toate
informaiile care ne-ar fi necesare?. Acest tip de ntrebri trebuie evitat
ntruct nu faciliteaz comunicarea. Un exemplu negativ n acest sens este
urmtorul: Vorbii serios, aceasta numii dumneavoastr ofert? M ascultai
sau ce facei? M considerai prost?).
ntrebri prin care partenerul este ncurajat s acioneze (de ex.: Nu credei c
acum putem face o pauz?);
ntrebri de evitare
O regul fundamental n orice proces de comunicare se refer la funcia distructiv a
negaiei. Negaia aduce dup sine un proces de aprare i de detaare de interlocutor.
Negaia conduce la blocarea comunicrii reale dintre parteneri. De aceea, se vor folosi
ntrebri care evit negaia (de ex.: Dac am fi de acord, ce ai putea s ne oferii n
schimb?). Un rspuns negativ se poate evita i prin solicitarea dezvoltrii punctului de
vedere pe care-l refuzm, dezvoltare care poate produce o alt soluie a problemei sau
poate indica lipsa de consisten a raionamentului partenerului.
ntrebri de intimidare
Sunt ntrebri care au rolul de a surprinde adversarul descoperit, tocmai prin faptul c
se solicit un rspuns scurt, afirmativ sau negativ. Aceste ntrebri au fost numite i
ucigtoare: Aceasta este ultima dumneavoastr ofert?, Nu mai avei nimic de
ntrebri de rezumare
Rezumarea poziiei partenerului este important i necesar naintea avansarii
propriei oferte. Aceste ntrebri au rolul de a controla corectitudinea cu care am perceput
mesajul i pot ajuta la depirea unor momente de impas ale dicuiei (de ex.: Suntei de
prere c cererea dumneavostr de cretere a productivitii muncii prin majorarea cu 30
de minute a timpului de lucru este acceptabil ?).
ntrebri incomode
Partenerul este pus n dificultate prin argumente de orientare agresiv, care puncteaz
deficiene ale partenerului (de ex. Acesta este oare modul n care dumneavoastr v
purtai cu angajaii ? Oare acesta este atitudinea dumneavoastr fa de cei care
muncesc pentru dezvoltarea firmei ?). Se recomand evitarea ntrebrilor incomode
deoarece aduc atingere interlocutorului. Sunt ns cazuri n care pot fi folosite punctual.
ntrebri directe
Este o forma dur de interogaie care prin care se expun fr menajamente anumite
realiti (de ex. Desigur tiai c inflaia a ajuns la ....?, Oare v-ai dat seama de fora
organizaiei noastre ?).
ntrebri agresive
Sunt ntrebrile care urmresc ponderarea adversarului n situaia n care dorete s
preia conducerea discuiilor ( de ex. Care este legtura acestui aspect cu discuia
noastr ?, Pn acum ne-am neles foarte bine, oare acum ce se ntmpl ?, Spuneimi sincer, suntei sau nu interesat de realizarea acestui acord ?).
4. 5. 2. Receptarea mesajului
4. 5. 2. 1. Mesajul verbal
Modalitatea eficient de receptare a mesajului partenerului de negociere este cea
activ. Ascultarea i receptarea activ este procesul prin care interlocutorul marcheaz
printr-o atitudine specific nelegerea mesajului. Ascultarea activ se definete prin
diferenierea sa de cea pasiv: n ascultarea pavis, n timpul emisiei mesajului, receptorul
proceseaz propria informaie i i pregtete propriul discurs n loc s descifreze
mesajului. Ascultarea activ implic dezvoltarea discernmntului ntre informaiile de
interes i cele secundare. Un efect de ncurajare l are repetarea ultimului cuvnt din
propoziia interlocutorului (exemplu: Interlocutorul: Discutm ulterior i despre acea
majorare;
Asculttorul:
Despre
majorare?).
Se
poate
folosi
parafrazarea
interlocutorului (exemplu: Acesta face o afirmaie iar asculttorul spune Iat ce neleg
eu c susinei dumneavoastr ...).
Este important nu numai receptarea informaiei cognitive, ci i a sentimentelor i
tririlor partenerului care sunt transmise nonverbale (gesturi, privire, mimic etc.). De
aceea, se va avea n vedere mesajul nonverbal pe care-l transmitem, deoarece acesta poate
facilita sau mpiedica dialogul. ncurajarea partenerului se poate face printr-o mimic
adaptat la mesaj (o nclinare a capului, un surs uor etc.). Prin exprimarea reaciilor
emoionale ateptate de interlocutor (surpriz, veselie) se construiete o punte eficient de
comunicare.
4. 5. 2. 2. Mesajul nonverbal
Mesajul nonverbal constituie o modalitate util de a obine informaii legate de
atitudinea partenerului. n comunicarea cotidian, majoritatea indivizilor pstreaz
contactul vizual cu interlocutorii. Acest semnal, corelat ntotdeauna cu alte semne
nonverbale,
ne
furnizeaz
informaii
utile
legtur
cu
acordul/dezacordul,
ncredere: inut dreapt, gesturi relaxate, minile inute la spate sau la reverele
hainei.
Ascultare activ: ochi larg deschii i vioi, contact vizual, uoar aplecarea nainte,
minile deschise.
Plictiseal: privirea la ceas, n sus, n gol sau alte direcii, aplecarea spre spate,
micarea degetelor, micarea ritmic a piciorului.
Apsare: ochi deschii i vioi, brae ncruciate la piept sau picioare ncruciate,
corpul ncordat, arttorul cu degetul acuzator, pumnii nchii, lovituri cu mna n mas.
Frustare: mini ncordate, pumni nchii, trecerea minii prin pr, amestecarea
cafelei, privirea spre ieire, respiraie scurt.
Decepie: contact vizual minim, schimbarea rapid a vocii, acoperirea gurii cu mna.
Cooperare: brae deschise, ederea pe marginea scaunului, gestul de a trece mna
peste fa, descheierea hainei.
Semnele vor fi ntotdeauna considerate n mod corelat, pentru a avea sigurana unei
aprecieri corecte.
Un negociator experimentat poate folosi limbajul nonverbal pentru a-i induce n
eroare partenerul. Dra trebuie s inem cont de faptul c nu este uor s zmbeti cnd n
realitate ai o atitudine ostil.
4. 5. 3. Coninutul mesajului
Argumentele, n jurul crora se structureaz coninutul mesajului, sunt dovezi aduse
n favoarea unui punct de vedere care este conturat pe parcursul procesului de negociere.
Argumentele se construiesc prin:
referin la sentimente (de ex.: Noi ne tim de atta timp, crede-m, nu
pot s fac nici o concesie!).
apel la logic (exemplu: se demonstreaz faptul c o anumit sum nu
ajunge pentru coul zilnic al unei familii, lund n calcul toate elementele
i costurile lor).
Corespunztor celor dou tipuri de construcii vom avea dou tipuri de argumentaie
specific i unul cu elemente combinate:
4. 5. 3. 2 Argumentaia logic
Este discursul care se centreaz pe raionalitate i cauzalitate. De aceea, se adreseaz
exclusiv palierului cognitiv al interlocutorului. n condiiile claritii i ale simplitii,
discursul logic poate convinge cu uurin. Desigur, argumentaia logic trebuie s in
seama de capacitatea interlocutorului de a nelege un astfel de mesaj. Una din structurile
cele mai uzuale de argument logic este silogismul (este alctuit din dou premise, cea
major (1), care conine predicatul logic, cea minor (2), care conine subiectul logic i
concluzia (3), care deriv din premise i este alctuit din subiect i predicat logic.
De ex.: 1. Piaa tehnici de calcul este n cretere
2. ntreprinderea noastr furnizeaz componente necesare tehnici de calcul
3. ntreprinderea noastr este n plin dezvoltare
4. 5. 3. 3. Argumentaia eficient
Este un tip de discurs care mbin att (pseudo)argumente afective ct i argumente
cu o structur logic. Este un compromis flexibil i adaptat oricrui tip de situaie, n care
Pentru c nsui argumentul logic poate ntinde o muline de capcane vom parcurge
n continuare cele mai frecvente erori de argumentaie, pentru a putea evita argumente de
tipul celuia de mai jos:
O recomandare etic spune c trebuie s faci bine atunci cnd cineva i face ru
Dumneavoastr nu ne-ai fcut ru i ai respectat contractul colectiv de munc
De aceea, noi putem s v facem ru, delannd conflictul de munc.
Argument circular
Concluzia prezentat de partener const n reformularea unei premise a discuiei. De
ex. patronatul i justific respingerea revendicrii de cretere a salariului n felul urmtor:
Salariul trebuie s fie stabil pentru ca ntreprinderea s fie stabil financiar. n
concluzie nu putem accepta o cretere salarial. n acest caz concluzia afirm acelai
lucru cu premisa argumentului.
Apel la emoii
Se realizeaz n scopul blocri unui argument. De ex. Cererile pe care le facei vor
conduce la distrugereamsistemului de producie i la accidentarea grav a multor
salariai. Nu cred c dorii moartea colegilor dumneavoastr. Se apeleaz la fric i alte
emoii negative pentru a respinge o revendicare.
Apel la orgoliu
Cineva este ndemnat s fie de acord cu o cerere n schimbul unei gratificaii. De ex.
Sunt sigur c vei accepta propunerea noastr deoarece numai o persoan inteligent iar da seama de avantajele ofertei noastre. Persoana va fi considerat inteligent numai
n situaia n care va accepta oferta.
Apel la popor
Se solicit acceptare unei oferte prin invocarea apartenenei la acelai grup,
apartenen considerat mgulitoare. De ex. Sunt sigur c vei accepta oferta mea pentru
c n ciuda poziiei pe care o ocup actualmente n patronat sunt un muncitor harnic i
cinstit ca i dumneavoastr.
Apel la autoritate
Opinia proprie este justificat prin apelul la o autoritate recunoscut n domeniu. De
ex. Oferta noastr este foarte avantajoas deoarece respect principii fundamentale de
economie aa cum sunt enunate de dl. Mugur Isrescu, guvernatorul Bncii Naionale.
Apel la tradiie
Opiniile actuale sunt justificate printr-o situaie existent n trecut. De ex. n relaia
noastr cu organizaia, niciodat nu am zbovit att de mult asupra unei probleme, de
aceea, este normal ca n acest moment s acceptai oferta noastr.
Pant alunecoas
Neacceptarea unei propuneri va produce consecinte neplcute sau chiar dezastruoase.
De ex. Dac vei continua s solicitai o cretere salarial de 20% nu vom mai putea s
ne pltim furnizorii, ceea ce va nsemna lipsa de materie prim i intrarea n somaj
tehnic.
Atenie abtut
Se schimb tema discuiei dup care se afirm c a fost deja stabilit o concluzie
discuiei iniiale. De ex. discuia se poart n jurul negocierii salariului Dorii ca aceast
ntreprindere s v ofere salarii mai mari. Dar ntreprinderea noastr este membru al
micrii internaionale pe ramur, a contribuit i contribuie n continuare n mod
fundamental la bunul mers al comunitii noastre, organiznd n fiecare an spectacole i
manifestri culturale. De aceea putem trece la urmtorul punct de pe ordinea de zi.
Adversar fictiv
Este preluat argumentul partenerului de negociere i este transformat pn cnd
devine fictiv i nu mai corespunde afirmaiei iniiale. De ex. Spunei c dorii condiii
mai bune de munc i respectiv montarea unor duuri n secie. Acest lucru nseamn c
dorii s transformai locul de munc n loc de odihn i ignorai interesele majore ale
ntreprinderii noastre. Nu vom fi niciodat de acord ca ntreprinderea noastr s devin
un loc de odihn.
Generalizare pripit
Se consider c dac membrii unui grup au o anumit proprietate, acesta va fi
caracteristic ntregului grup. De ex. n funcia mea de director, am cunoscut muncitori
din uzina noastr i mi-am dat seama c nu sunt competeni i nu realizeaz produse de
calitate. Cum putei solicita o retribuie mai mare n condiiile n care muncitorii din
uzina noastr dau dovad de incompeten ?
Cauz fals
Este un argument prin care un anumit fenomen este considerat n mod greit drept
cauza altui fenomen. De ex. ntreprinderea noastr merge prost din cauza organizaiei i
a cererilor nejustificate pe care le avei. Cum dorii s fim de acord cu acordarea de
prime cnd dumeavoastr falimentai ntreprinderea noastr ?.
Apel la ignoran
Propoziiile pentru care nu dispunem de un temei suficient trebuiesc luate cu titlu de
ipoteze: aceastea nu pot fi nici susinute i nici infirmate. De ex. Nimeni nu a dovedit
pn acum faptul c acordarea unei prime de Crciun va determina creterea calitii
produselor. De aceea, nu este adevrat c dac v vom acorda aceast prim vom avea
produse mai bune.
Compoziie i diviziune
Aceast eroare presupune ca n argument s apar alturi de un ntreg i o parte a sa.
De ex. Cunoatei faptul c starea financiar a noastr i a fiecrui angajat din
ntreprindere este dificil. De aceea i starea financiar a ntreprinderii noastre este
dificil i nu putem accepta o cretere salarial.
Alternativ fals
Se consider c exist numai dou alternative ireductibile ale unei situaii. De ex.
Dac nu acceptai oferta noastr, ntreprinderea va ajunge n situaie de faliment. Nu
exist nici o alt soluie.
Limitarea ofertelor
Dup cum am vzut, negocierea nseamn schimbul de oferte n vederea identificrii
poziiei de consens. Fiecare ofert propus poate fi respins de partener, care, la rndul
su, nainteaz o contraofert. n situaia n care exist oferte multiple, aceast situaie se
poate perpetua pe tot parcursul unei negocieri. Succedarea ndelungat a ofertelor este
contraproductiv deoarece nu indic partenerulului limitele ntre care se situeaz poziia
de negociere. Experiena de negociere indic existena unui numr optim de oferte, care se
ncadreaz ntre oferta multipl sau alegerea unic: este vorba despre trei oferte.
Partenerul va fi lsat s aleag ntre acestea. Dac situaia o va cere, se va introduce o alt
oferta, dar se va retrage una dintre cele iniiale.
Adaptarea tipul de argumentaie
Dup cum am vzut, argumentaia eficient se constituie la confluena dintre
(pseudo)argumentarea de tip afectiv cu cea de tip logic. Argumentarea eficient nseamn
mbinarea celor dou tipuri de discurs n funcie de personalitatea interlocutorului:
Dac partenerul este o persoan afectiv, cu un rspuns emoional important,
oferta se va construi pe un argument predominant afectiv;
Dac interlocutorul este o persoan raional, care ncearc s judece situaia ntr-un
mod detaat, se va aplica o argumentaie preponderent logic.
Avansarea argumentelor tari
Prima impresie, constituit n faza de debut a negocierii, are un mare impact asupra
derulrii ulterioare a procesului de negociere. n acest sens, argumentele pe care le avem
la dispoziie vor trebuie ierarhizate n fucie de nevoile i de personalitatea partenerului.
Prezentarea argumentelor care sprijin oferta noastr se va face n ordinea rangului pe care
acestea l-au primit.
Procesul de negociere are drept moment final ncheiarea unui acord care exprim
poziia de consens i nevoile reciproce ale partenerilor. Exist i situaii n care poziia de
consens ntrzie s apar i negocierea evolueaz spre o poziie de ruptur.
nainte de a ncepe o negociere se recomand inventarierea alternativelor existente n
situaia n care conflictul nu poate fi rezolvat. Se va alege cea mai bun dintre alternative,
care va fi i alternativa optim.
n situaia n care negocierea pune n eviden una dintre cele dou poziii de ruptur
i nu se poate depi acest impas, se va compara ultima ofert a partenerului cu alternativa
optim la negociere. n situaia n care avantajele poteniale oferite de alternativa optim
sunt inferioare ultimei oferte a partenerului, se va putea reconsidera aceast ofert i se va
cobor propria poziie de ruptur.
n aceste condiii, puterea poziiei de negociere este determinat i de alternativa
optim la negociere. Cu ct alternativa pe care o avem este mai consistent cu att vom
avea fundamentul unei poziii de negociere mai ferme. Reversul acestei situaii l
constituie riscul i ncrctura afectiv corespunztoare mizei disputate.
specifice
negocierii,
aciunea
tactic
se
substituie strategiei.
Tactica reprezint felul n care este aplicat o
strategie de negociere i definete modalitatea concret
Este esenial ca cele dou pri s porneasc discuiile ntr-o atmosfer de consens.
De aceea, procedura i subiectelor abordate pot constitui un bun punct de plecare n acest
demers.
Deschiderea spre confidene
Este o tactic fundamentat pe principiul simetriei: destinuie anumite aspecte i vei
afla, la rndul tu, alte informaii, prin care vei putea construi mult mai uor o poziia de
consens.
Reciprocitatea
Se refer la echilibrul care trebuie s se realizeze ntre cerere i ofert. n situaia n
care partenerul de negociere va avansa o ofert avantajoas se va rspunde cu o
contraofert la fel de interesant.
Oferta independent
Este tactica n care echipa formuleaz o propunere iar partenerul solicit clarificri,
dup care i formuleaz contrapropunerea sa. Acest tip de abordare este util ntruct
opune dou poziii constructive, care i pot gsi punctele de convergen.
Tolerana
Este vorba despre capacitatea negociatorului de a nu rspunde negativ unor provocri
care apar sub form de pretenii exagerate, de argumentaii nerealiste etc. Prin tolerarea
ncrcturii afective inerente acestei situaii se poate construi o reacie adecvat care s
readuc partenerul n zona de dialog i cooperare (de ex. V propun s abordm
problema i dintr-o alt perspectiv sau Exist, desigur, diferene ntre opiniile noastre,
dar aceasta nu ne poate mpiedica s ajungem la un rezultat bun pentru ambele pri sau
Avei dreptate dac judecm lucrurile conform acestor informaii, dar noi deinem
cteva informaii care dumneavoastr v-au lipsit ).
Comunicarea constructiv
Creativitatea
Reprezint efectul instituirii unui climat propice dialogului i cooperrii, care
permite generarea de noi soluii benefice ambelor pri (de ex. angajatorul ofer 5 zile
libere pentru srbtorirea Crciunului i a Anului Nou. Reprezentanii organizaiei
propun ca trei din aceste zile s fie recuperate n debutul noului an, moment n care
patronul consider c este nimerit s ofere angajailor o mic prim pentru cadouri).
Respectarea promisiunilor
Este un element fundamental n orice relaie de negociere. De aceea, orice
promisiune trebuie s fie fcut cu responsabilitate, pentru a putea fi credibil dar mai cu
seam pentru a putea fi ndeplinit.
Evitarea problemei
Este o formul de compromis prin care partenerii identific un element din ordinea
de zi care nu i poate gsi o rezolvare convenabil n condiiile date. De aceea, pentru a
nu influena negativ negocierile purtate asupra celorlalte obiective (care pot fi rezolvate),
problema este lsat n suspensie, pentru o rund ulterioar de negociere.
Activiti comune
Este o tactic ce poate fi utilizat cu succes n condiiile n care prilene se afl pe
poziii de colaborare. Natura activitii desfurate n comun este secundar: esenial este
relaia informal creat ntre partenerii de negociere cu ocazia acestor activiti (de ex.
vizionarea de spectacole, excursii etc.)
Crile pe mas
Este tactiva prin care negociatorul dezvluie toate informaiile de care dispune.
Aceasta constituie o prob de sinceritate i este util atunci cnd are caracter de
reciprocitate, facilitnd stabilirea unei relaii de ncredere i cooperare.
Tactica ipotezei
Este o tactic util la nceputul negocierilor, cnd efortul echipelor se centreaz pe
examinarea poziiilor celuilalt i pe formularea de propuneri (de ex.: Dar dac noi
renunm la clauza prin care v obligai s decontai cheltuielile de transport ...).
Lucrul pe minigrupuri
n situaia n care problemele survenite n negociere sunt deosebit de complexe i nu
pot fi soluionate n timp util la nivelul ntregii echipe, se vor constitui minigrupuri de
negociere, alctuite din unul sau doi reprezentani al fiecrei pri.
Comunicare distructiv
Atitudinea normal a fiecrui negociatorul este de a-i masca punctele slabe. n
condiiile n care aceste aspecte nu pot fi mascate, negociatorul va aplica o tactic
paradoxal: va scoate n eviden i va face parad de propria slbiciune. Ca urmare a
acestei situaii, un partener puternic va deveni mai generos n timp ce unul nesigur va
cuta, la rndul su, s speculeze situaia. n acest fel, tactica este util n ambele situaii:
n prima se obin concesii iar n a doua informaii despre poziia partenerului.
Concurena fals
Const n a arat faptul c anumite revendicri pot fi soluionate pe alte ci i, n
consecin, nu suntem dispui la concesii (de ex. Nu vom mai discuta cu patronatul ci
direct cu guvernul).
Liderul
Este pactica prin care unul dintre negociatori i prezint oferta, iar partenerul (care
se afl pe poziia de lider) formuleaz ntrebri de clarificare urmate de obiecii care au
drept scop respingerea ofertei iniiale. Este vorba despre contracararea i demontarea
ofertei, fr ca liderul s aib propria ofert. Abordarea de tip lider este o capcan care
trebuie evitat prin faptul c schimbul de informaii este unilateral. Partenerul va cunoate
nevoile i poziia echipei liderului indirect, prin argumentele care i anuleaz oferta.
Stresare i tracasare
Reprezint modalitatea prin care este slbit rezistena fizic i psihic a
adversarului. Aceast tactic este util n cazul n care se negociaz cu un partener dificil,
neprincipial i dezagreabil, dispus s se angajeze n tratative dure i prelungite.
Astfel, partenerul de negociere poate fi purtat n mod repetat prin halele fabricii,
pentru a se convinge personal asupra condiiilor de munc necorespunztoare. Acesta va
putea fi cazat ntr-o ncpere expus la zgomot, astfel nct s nu se poat odihni i reface
dup discuii. Se vor oferi la mas buturi tari, n exces. Partenerul va fi aezat la masa
tratativelor n poziia cea mai incomod:
la fereastr (cnd este o zi torid);
spre o surs de lumin puternic i iritant;
cu spatele la calea de acces n ncpere;
pe un fotoliu aparent luxos dar incomod;
n apropierea unei surse de cldur sau ntr-un curent de aer umed i rece;
Toi aceti factori se regizeaz i se pun n practic sub acoperirea celei mai
desvrite nevinovii i amabiliti, cernd permanent scuze i afirmnd poziia comun
de victim, mpreun cu partenerul.
Alternarea negociatorilor
Este o tactic de tracasare prin care ntregul proces de negociere se reia, ntruct la
un moment dat se schimb membrii echipei. Aceast situaie va necesita repetarea
argumentaie i, n cele din urm, partenerul va fi constrns s doreasc finalizarea mai
rapid a negocierii iar timpul nu se va scurge n avantajul su.
Totul sau nimic
Reprezint o tactic agresiv, de exercitare a presiunii asupra poziiilor adversarului,
prin care se restrnge posibilitatea sa de aciune. Partenerul este constrns la alegere ntre
dou posibiliti: Fie v convine propunerea noastr, fie vom bloca procesul de
producie. Aceast tactic se contracareaz fie prin ignorarea mesajului de tip totul sau
nimic, fie prin accentuarea pierderilor pe care le va suferi partenerul n situaia de conflict.
Faptul mplinit
Se refer la o situaie similar angajamentului unilateral, cu diferena c nu mai este
vorba de un angajament, ci de o realitate deja impus (de ex. presiunea maselor de oameni
care nu fac nici un fel de concesie n privina revendicrilor, va transforma fiecare punct
aflat n discuie ntr-un fapt implinit, deoarece patronatul nu va avea alternativ).
Ua trntit n nas
Se refer la funcia refuzului i la consecinele sale n negociere. Dac vom
determina partenerul s refuze o ofert, acesta va accepta urmtoarea ofert (cea real), pe
care o va considera drept concesie (de ex. dac obiectivul negocierii este o cretere
salarial de 15%, vom solicita una de 45%, aflat peste posibilitile partenerului. Dup ce
acesta ne va refuza cererea de 40%, va fi mult mai uor s accepte concesia de 15%,
care era de fapt obiectivul real).
Tactica fraudei
Frauda se poate realiza prin dou procedee:
1. prin omiterea dezvluirii adevrului (fraud pasiv); aceast situaie se poate
evita prin cunoaterea temeinic a poziiei de negociere a partenerilor.
2. prin falsificarea adevrului (fraud activ).
Ccaracteristicile frecvente ale poziiei de fraud:
victimei i se ofer oportuniti aparent excepionale;
victima este forat s ia decizii rapide, fie prin timpul limitat, fie prin
invocarea unor situaii de tip cacealma (de ex. se arat faptul c exist
firme concurente care vor profita de acest conflict de munc pentru a
pune stpnire pe piaa de desfacere a ntreprinderii iar aceast situaie va
conduce ntreprinderea spre faliment).
ncercrile de fraud se pot contracara prin urmtoarele tipuri de comportament:
problemele majore care vor produce tensiuni importante se vor discuta spre
finalul rundei de negociere;
se va invoca lipsa mputernicirii;
nu se vor lua decizii rapide n ciuda avantajului lor aparent;
nu se vor face concesii ca rspuns la o atitudine conflictual n negociere;
se va nega prin nenelegere poziia agresiv a partenerului (de ex.: sunt
sigur c dumneavoastr nu ai afirmat aceast lucru i c eu am neles
greit).
se va adopta o atitudine pasiv sau ludic atunci cnd partenerul practic o
poziie de for;
Frauda n negociere
Tactic
Contratactic
Intimidare
Se va reafirma poziia iniial i se va
Crearea de tensiuni artificiale prin sublinia imposibilitatea de a negocia n situaii
context sau consecine.
de constrngere.
Dezbinare
Poziia echipei de negociere trebuie s
Exploatarea
eventualelor
fie omogen. Se va solicita o pauz pentru a
nenelegerilor din echip i apelul la
se restaura consensul echipei.
coechipierul nelegtor.
ntrebri sugestive
Nu se va rspunde la aceste ntrebri i
Formularea de ntrebri cu coninut
se vor verifica sugestiile respective.
peiorativ la adresa poziiei de negociere.
Presiune afectiv
Acuze de incorectitudine i refuzul
artificial de ncheiere a acordului;
sublinierea sacrificiilor fcute; mimarea
unei atitudini ofensate.
Testarea limitelor
Obinerea de concesii suplimentare
prin nclcri minore ale condiiilor
convenite, n scopul unui ctig
substanial pe termen lung. Se va induce
n acord o greeal care va rsturna
poziia de consens de ex. confuzia ntre
brut i net.
Tactica 60%
Este o tactic prin care i se aduce partenerului la cunotin faptul c beneficiile unei
negocieri cooperante sunt egal distribuite (50%-50%). Se indic partenerului beneficiul
disproporionat pe care-l vizeaz i se semnaleaz att dezacordul de principiu ct i cel de
coninut.
Scump la tre i ieftin la mlai
n tensiunea negocierii, este uneori dificil de separat un element aparent secundar pe
termen scurt dar cu consecine importante n perspectiv, de unul care pare a fi important
pe moment. Pe acest situaie se poate construi tactica prin care se induce partenerului
confuzia ntre o revendicare aparent secundar (care este de fapt major) i una aparent
major (de fapt secundar). Partenerul va fi nclinat s accepte revendicarea aparent
secundar.
Ostaticul
Este vorba despre o informaie, un document, o sum de bani sau un bun care este n
posesia partenerului de negociere. Acest element ostatic va trebui rscumprat printr-o
concesie substanial (de ex. organizaia este n posesia unui document din care reiese
risipirea de ctre patronat a unor importante sume de bani care s-ar fi putut aloca
salariilor).
5. 1. 3. Tactici utile n orice strategie
Moara hodorogit
Este modalitatea de comunicare prin care se revine n mod insistent cu acelorai
solicitri. Se repet stereotip, n termeni afirmativi revendicarea n discuie, ca i cum
argumentele partenerului nu sunt auzite. Se continu repetarea lor pn la realizarea
obiectivului.
Relaia condiional
Se formuleaz o revendicare n relaie cu o ofert, astfel nct dac relaia dintre
revendicare i ofert se dovedete valid, ambele pri vor avea de ctigat (de ex. Dac
se va dovedi c producia va crete cu 5% n luna urmtoare, vei accepta o mrire
salarial cu 20%).
Evitarea negaiei
Negaia are o funcie distructiv n comunicare, ridicnd obstacole n calea
colaborarii. De aceea, negaia se va evita prin formulri afirmative de tipul da..., dar...
dac partenerul face o afirmaie care nu este adevrat n loc s replicm Nu avei
dreptate !, vom formula: Da, avei dreptate, dar ceea ce afirmai se datoreaz
urmtoarelor cauze care ne sunt strine ...
Intoxicarea statistic
Obiectivele vor fi argumentate i susinute prin date statistice sterile, dificil de
urmrit i de neles, care vor permite introducerea de concluzii nesusinute de realitatea
concret fr ca partenerul s realizeze aceasta (de ex. statistici ale productivitii i
dezvoltrii n ramura respectiv, care s indice resursele de care se dispune, combinate cu
statistici ale dificultii de trai).
Pisica moart
Este situaia n care partenerul este dependent de serviciile noastre ntruct procesul
de producie nu poate fi ntrerupt. Pisica moart o parte din produs este deja realizat,
dar nu poate fi valorificat fr accesorii. Aceasta indic necesitatea continurii produciei.
Zvonul
nainte de a ncepe negocierea se vor rspndi zvonuri care vor susine poziia
noastr (evoluia pieei, reperarea de noi clieni etc.)
Detectivul Colombo
Este tactica prin care negociatorul intr n rolul unei persoane reduse i ignorante. n
acest fel, partenerul se va descoperi i va aborda negocierea superficial, ceea ce va
constitui un avantaj prin faptul c va putea fi surprins, n momentele cheie, cu argumente
decisive.
Oferta oc
n faza iniial a negocierii se pune problema adaptrii poziiei de deschidere la
contextul n care se produce negocierea. Poziia de deschidere trebuie s se afle la un nivel
superior celei de ruptur i peste obiectivul maximal de obinut. Oferta oc este o ofert
care pune n dificultate partenerul ntruct depete cu mult ateptrile acestuia.
Cacealmaua
Este o tactic prin care se urmrete modificarea modului n care partenerul
evalueaz situaia. Cacealmaua const n lansarea unei ameninri sau promisiuni care nu
poate fi ndeplinit. Pentru aceasta este necesar s se creeze condiiile n care aciunea
respectiv s par realizabil.
Ctigul este substanial ntruct se face trimitere la nite pierderi pe care le-ar fi
avut partenerul ntr-o situaie care nu are corespondent n realitate. Aceast tactic pune n
discuie credibilitatea i, de aceea, trebuie folosit cu mare atenie: credibilitatea constituie
un factor esenial n procesul de negociere. Negociatorul se va proteja fa de aceast
tactic prin scepticism i solicitarea repetat a dovezilor n sprijinul capacitii de punere
n practic a ameninrii.
Seducia
Este evident sensibilitatea fiecrui individ la aprecierea, recunoaterea i sublinierea
propriilor caliti. Aceast sensibilitate se construiete pe nevoia permanent de
confirmare a unei imaginii de sine favorabile.
Negociatorul va ncerca prin politee i complimente ctigarea simpatiei adversarilor
i instituirea unui climat de cooperare. Complimentele vor trebui susinute cu elemente
din realitate, pentru a nu deconspira tactica. Reversul const n faptul c o atitudine
politicoas exagerat va putea fi luat drept semn al unei poziii de engociere slabe.
Pretenii n cretere
Dup fiecare schimb de concesii, se formuleaz noi pretenii (introduse prin formula
Mai este o mic problem), gradat mai dificil de soluionat. Aceast tactic va conduce
la creterea progresiv a tensiunii i la atingerea poziiei de ruptur. Creterea gradat a
tensiunii va constitui motorul dorinei de a ajunge ct mai rapid la o poziie de consens.
Aceast tactic se contracareaz prin solicitarea unei pauze, dup care se va avea n
vedere i posibilitatea retragerii de la tratative.
Pai mruni
Aceast tactica se nrudete cu cea a preteniilor n cretere i const n rezolvarea
analitic a unui set important de revendicri. Cererile mici dar succesive vor avea o mai
mare probabilitate de soluionare dect o cerere unic dar important. Prin obinerea
repetat de avantaje pariale se poate ajunge mai uor la o victorie final total, chiar dac
aceast va consuma mai mult timp i resurse
Lipsa mputernicirii
Una din condiiile de statut ale echipei de negociatori este reprezentativitatea i
delegarea puterii organizaiei pe care o reprezint. Tactica lipsei de mputernicire
reprezint o metod prin care se poate obine amnarea deciziei, sub pretextul aprobrii
contractului de ctre superiori. De aici rezult recomandarea de a verifica mandatul
pertenerilor de negociere. Nu se va negocia cu o echip cu delegare limitat a puterii de
decizie ntruct aceasta va conduce la o poziie de inferioritate. Aceasta ntruct a se
negociaz cu mesageri trimite la acceptarea indisponibilitii la dialog a parii adverse.
Pivotul fals
Const n concentrarea eforturilor de negociere n sensul unui obiectiv secundar care
este proclamat drept esenial. n acest fel, partenerul este indus n eroare n privina
obiectivelor reale ale negocierii. ntr-un anumit moment se va renuna la acest obiectiv n
scopul unui alt avantaj. Avantajul solicitat va reprezenta adevratul obiectiv al negocierii.
Utilizarea timpului
Tacticile care exploateaz elementul timp au ca scop uzarea fizic i moral precum i
destabilizarea adversarului prin:
desfurarea unor edine maraton;
ntreruperi frecvente ale negocierii sub diferite pretexte;
stoparea frecvent a dialogului prin obiecii artificiale;
retragerea temporar de la tratative;
revenirea asupra problemelor deja clarificate;
amnarea discutrii anumitor probleme;
mimarea nenelegerii poziiei partenerului;
folosirea cu abilitatea a tcerii prelungite.
Utilizarea timpului n interesul negocierii poate fi mbinat cu ultimatumul. Negociatorul
poate stabili o dat limit pn la care cellalt i poate exprima poziia. Folosind i tactica
ultimatumului, se va realiza o dubl presiune asupra partenerului: cea a timpului i cea
psihologic.
Aceast tactic este contracarat prin refuzul oricrei constrngeri de timp. Limitarea
discuiilor la o anumit durat va trebui ferm refuzat atunci cnd nu exist motive temeinice
pentru aceasta.
5. 2. Reacii spontane n negociere
Spre deosebire de strategie i de tactic, reacia spontan poate aduce atingere
procesului negocierii. Reprezint tipul concret de reacie care nu este prevzut, programat
i ca atare poate fi contraproductiv scopurilor negocierii. Reaciile spontane pot periclita
negocierea pentru c reprezint momente de pierdere a controlului comportamental,
grefate pe anumite caracteristici ale personalitii. De aceea este important personalitatea
negociatorului i felul n care rspunde la factorii extrem stresani.
Desigur, pe msur ce sunt contientizate, o mare parte din reaciile spontane la
conflict vor putea fi ameliorate sau chiar depite. Trebuie ns avut n vedere preul
acestei schimbri care se petrece mai mult la nivel cognitiv i nu afectiv. Reacia spontan
Pap-lapte
Este persoana pasiv care nu opune nici un fel de rezisten atunci cnd i sunt
nclcate interese vitale. Sunt persoane pentru care partenerii de negociere au o statur
impuntoare i, n consecin, sunt imposibil de nvins. De aceea, o persoan care
adopt reacia pap-lapte va considera drept unic alternativ obediena i acceptarea
imediat a ofertelor partenerilor. Concesia i capitularea pot oferi un anume tip de
satisfacie persoanei pap-lapte, satisfacie produs prin conformism i relevat prin
incapacitatea de a refuza. Desigur, aceast reacie produce subiectului o puternic frustrare
i dorete sse conving pe sine c este ultima dat cnd comite o astfel de eroare.
Persoanele care reacioneaz spontan la conflict n aceast manier ajung n postura de
negociator prin accident. Prin prejudiciile aduse de acetia se recomand, reperarea i
excluderea lor imediat.
Delicatul
Delicatul este un gen de pap-lapte prefcut deoarece ascunde n sine o atitudine
ofensiv, pe care i este fric s o exprime. Delicatul ncearc s i reprime orice gen de
manifestare care ar putea stnjeni partenerul de negociere. Este adeptul relaiei coezive i
linitite, relaie pentru care i sacrific propriile interese. Delicatul abordeaz negocierea
cu o team specific. Este vorba despre teama de a nu leza partenerul i de a nu ntrerupe
comunicarea cu acesta. Chiar dac este contient de propriile interese, consider c
acestea merit sacrificate n beneficiul meninerii unei relaii amiabile. n aceste condiii,
delicatul este un personaj contraproductiv procesului de negociere i va fi nclus n echip
n rolul biatului bun, sub anumite rezerve.
Evitantul
Se caracterizeaz prin reacia de fug din faa conflictului, concretizat fie prin
evitare, fie prin abandonare prematur. Evitantul nu are capacitatea de a suporta tensiunea
confruntrii i consecinele acesteia eludeaz propunerile partenerilor, dar nu face
propuneri i, n felul acesta, nu lupt dar nici nu cedeaz. Evitantul nu este capabil s
susin, n mod fundamental, un proces de negociere pentru c abandoneaz confruntarea
nainte de obinerea unui acord, chiar dac situaia i este favorabil. Evitantul nu va fi
niciodat capabil s ajung la cellalt, pentru c cellalt i-ar pune n eviden propria
neputin. Exist, desigur, un comportament adaptativ de evitare, dar atunci cnd acesta
devine unica soluie pentru orice situaie, protagonistul trebuie exclus din echipa de
negociere.
prezentrii
acceptrii
ofertelor
finale
este
determinat
de
incertitudinea fiecrei pri privind justeea poziiei sale de deschidere: dac oferta trebuia
plasat i condus mai sus ? De aici rezult tentaia de a continua, care trebuie analizat
sub aspectul gradului de realizare al obiectivelor, pentru a nelege dac aceast tentaie
este determinat de nevoi reale sau de nevoi personale, ilegitime, care ar periclita
consensul existent.
Fiecare termen al acordului final va fi analizat n vederea identificrii ambiguitilor
terminologice care ar putea susine interpretri diferite de acordul convenit.
Rezumm n continuare manifestrile contraproductive care vor trebui cu necesitate
evitate:
abordarea afectiv a schimbului de oferte finale din cauza tensiunii
inerente momentului;
constrngerea partenerului la concesii mai mari dect cele pe care le poate
face;
direcionarea discuiilor spre subiecte secundare;
nevoia de a termina repede sau de a temporiza formularea poziiei finale
de consens. A propune prea repede o poziie final poate nsemna
pierderea unor poteniale avantaje (prin continuarea negocierii), n timp ce
amnarea consensului poate conduce la periclitarea acordului deja realizat.
6. 1. 1. Acordul final
Exist un moment optim de realizare a acordului final. Acest moment se construiete
pe un consens care nu trebuie ntotdeauna s reprezinte obiectivele maximale propuse.
Urmtoarele elemente faciliteaz stabilirea momentului optim pentru finalul
negocierii:
ultima ofert este cu mult mai bun dect cele fcute pn atunci;
Ex. de articol: Prile contractante recunosc i accept pe deplin c sunt pri egale i
libere n negocierea CCM unic la nivel de ramur __________ i se oblig s respecte n
totalitate prevederile acestuia.
Cap. 2. ncheierea. Modificarea, suspendarea i ncetarea CCM
Ex. de articol: Prezentul CCM se ncheie pe o durat de un an, cu posibilitatea de
prelungire, intrnd n vigoare la data nregistrrii acestuia.
Rezumatul
Este o tactic de ncheiere care presupune realizarea unui sumar al subiectelor
abordate, al concesiilor fcute i al avantajelor fiecrei pri. Rezumatul astfel constituit
este supus acordului final al partenerului.
Ultimatumul
Const dintr-o rezumare a ultimei oferte i cererea imperativ de acord adresat
partenerului. Exist riscul ca ultimatumul s fie receptat cu ostilitate i, n consecin,
refuzat.
Modalitile de confirmare a ultimei oferte au sarcina de a trasa limita procesului de
negociere. De aceea, se vor formula n general negativ: Consiliul nu ne-a mandatat
pentru alt ofert sau Deja am mers mult mai departe dect aveam de gnd. Aceste
enunuri trebuie rostite ferm dar cu tonalitate binevoitoare, meninnd contactul vizual cu
partenerii.
Acordul trebuie s se concretizeze ntr-un document n care sunt stipulate fr
echivoc toate clauzele nelegerii. Acordul trebuie s fie operaional imediat dup
ntocmirea, semnarea i nregistrarea sa, fr a mai necesita nici un fel de aprobare. De
6. 2. Implementarea rezultatelor
Dup ce s-a ajuns la o poziie de consens, concretizat n documentul acordului final,
trebuie s se discute modalitatea de punere n fapt a acestuia.
Pentru fiecare articol al acordului final se va preciza modalitatea de punere n fapt.
Modalitatea de punere n fapt a acordului final va fi decis de comun acord. Pentru
punerea n fapt a fiecrui articol al acordului final se vor avea n vedere urmtoarele:
o se va nominaliza echipa sau persoana care va fi responsabil cu aplicarea n
fapt a fiecrui punct al acordului;
o se vor preciza intrumentele de care dispun persoanele sau echipa nominalizat
cu aplicarea acordului pentru a-i ndeplini sarcina;
o se vor preciza termene limit pentru aplicarea fiecrui punct al acordului;
o se vor preciza modalitile prin care cele dou pri vor fi informate asupra
aplicarii n fapt a acordului;
o se vor preciza consecinele nerespectrii acordului prin neaplicarea sa;
o se vor specifica situaiile n care acordul este caduc i consecinele acstor
situaii;
o dup caz, se vor preciza punctele n care acordul se va aplica n mod ealonat.
Toate aceste informaii se vor constitui ntr-un act adiional la acordul final i va
constitui parte din acesta.
Punctaj
50
40
30
20
10
0
20
16
12
8
4
0
30
24
18
12
6
0
30
24
18
12
6
0
40
32
24
16
8
0
10
5
0
Punctaj
0
10
20
40
30
50
0
4
8
12
16
20
0
6
12
18
24
30
0
6
12
18
24
30
0
8
16
24
32
40
0
5
10
Salariu lunar
Zile de concediu
Prim de Crciun
Prim de Pate
Spor de munc n
condiii dificile
Asigurare n caz de
accident
Semntura
negociatorilor:
2500000
5
0%
0%
Acord final
3000000 3500000
10
15
50%
100%
50%
100%
0%
5%
0%
Organizaie
4000000
20
150%
150%
4500000
25
200%
200%
5000000
30
250%
250%
15%
20%
25%
10%
50%
Patronat
100%
ANEXE
Chestionar pentru pregtirea negocierii
1. Analiza faptelor:
Este situaia favorabil negocierii ?
Situaia se poate rezolva numai prin negociere ?
Dorim s negociem i s ctigm cu orice pre ?
Care este problema ?
Cunoatem personalitatea interlocutorilor (aspecte formale i informale) ?
Care sunt resursele disponibile (ale noastre i ale partenerilor) ?
Care este distana dintre poziiile de negociere ale partenerilor ?
Se va aborda o strategie de negociere cooperant sau conflictual ?
Care sunt obiectivele i revendicrile i cum pot fi argumentate logic sau
(pseudo)argumentate afectiv ?
2. Care sunt opiunile sau alternativele previzibile?
3. Care sunt concesiile i soluiile prefigurate ?
4. Care sunt tacticile care trebuie avute n vedere ?
5. Cum pregtim discuiile ?
Cum vom deschide discuiile ?
Ce climat vom stabili ?
Cum vom progresa ?
6. Cum distribuim rolurile n echipa noastr ?
7. Care este starea psihic a echipei noastre ?
2.
3.
5.
6.
7.
8.