5.d.balahur Curs Sociologia Org

Psihosociologia organizaiilor
I. Omniprezena organizaiilor
I.1. Lumea multicentric i reelele organizaionale

Raportul Issues in Global Governance1 elaborat n 1995 de Comisia Naiunilor
Unite pentru Guvernare Global (United Nations Global Governance Comission),
observa faptul c a devenit un loc comun creterea exploziv a populaiei in ultima
jumtate de secol. Populatia globului se cifreaz la ora actual la peste 6 miliarde de
locuitori i se estimeaz c in 2025 va ajunge la 8 miliarde.
Mai puin observat i analizat este o explozie asemntoare, respectiv aceea a
mecanismelor prin care oamenii i concerteaz aciunile spre a face fa provocrilor
vieii cotidiene. Oamenii reclam din ce n ce mai multe organizaii spre a-i satisface
nevoile i dorinele.
ntr-adevr remarc acelai raport deoarece nevoile i dorinele oamenilor sunt

satisfcute mult mai eficient prin intermediul aciunii organizate, s-a nregistrat o
adevrat explozie organizaional care trebuie vzut i ca o consecin a creterii
populaiei.
Proliferarea organizaiilor trebuie corelat i cu dinamica tehnologiilor care a
contribuit la reducerea distanele economice, politice, sociale i geografice, la creterea
complexitatii si interdependenelor in societatea contemporan.
Organizaiile sunt astzi prezente la toate nivelurile activitii umane, incepnd
cu grupurile si comunitile locale continund cu reelele organizaionale regionale,
statele naionale si comunitatea internaional. Societaea contemporan este marcat
deci nu numai de creterea populaiei dar i de densitatea reelelor
guvernare global
organizaionale, de dificulttile generate de aceste doua procese,
fenomen caracterizat de sociologi prin sintagma guvernare global.
Organizaiile reprezint, dup unii autori, trstura caracteristic, dominant a

societii moderne. Dei au fost prezente i n civilizaiile mai vechi, numai n
societile moderne, industrializate organizaiile au devenit forma social preponderent de realizare a unor obiective extrem de diverse.
Rosenau, N.James, Organizational Proliferation in a Changing World, in Issues in Global

Governance, Papers Written for the Commission on Global Governance; Kluwer Law International,
Amsterdam, 1995.
301
Doina BALAHUR
T. Parsons2 nota, de altfel, c dezvoltarea organizaiilor este principalul

mecanism prin care, n societile cu nivele ridicate de difereniere, devine posibil
realizarea unor obiective care depesc simplele aciuni individuale.
Dei organizaiile sunt acum omniprezente, dezvoltarea lor a fost suficient de
gradat astfel nct proliferarea lor din ultimele doua secole s-a realizat aproape pe
neobservate. Rspndirea birocraiilor publice n fiecare sector i nlocuirea afacerilor
de familie de ctre corporaie constituie o revolutie n structura social, ns una mai
puin remarcat pn de curnd (R. Scott)3. Charles Lindblom observa n acest sens c:
Fr a strni prea mult agitaie sau rezisten, proliferarea organizaiilor
constituie o adevrat o revoluie, pentru care, ns, nu s-au ridicat steaguri. Ea a
transformat pe nesimite vieile noastre, n timp ce, neateni la ceea ce se
ntmpl, americanii si europenii dezbteau n schimb probleme de genul
socialismului, populismului, clericalismului, chartismului i colonialismului. Ea
st acum drept mrturie a discrepanelor dintre ceea ce cred oamenii c fac si
lumea pe care de fapt o construim4.
Proliferarea organizaiilor genereaz o vast reea internaional o
lume multicentric n care se ntlnesc statele, ageniile guvernalume multicentric
mentale i organizaiile non-guvernamentale (a se vedea tabelul 1).
Analiza sociologic i psihosociologic a organizaiilor suport impactul
mutaiilor profunde radicale a fi tentat s spun care au loc la acest nceput de secol
i mileniu. Aceste mutaii se nregistreaz att la nivelul structurii i complexitii
muncii, al gradului de informatizare, la nivelul interconexiunilor dintre diferite
organizaii, valorilor organizrii i managementului, etc., ct i la acela al cunoaterii
organizaiilor.
Abandonarea discursului modern a influenat covritor paradigmele tradiionale
ale disciplinelor socio-umane, i deci i ale analizei psihosociologice asupra
organizaiilor. n seciunea urmtoare v propun o schi a acestor schimbri petrecute
n mediul extraorganizaional precum i n cunoaterea asupra organizaiilor. Ea
intenioneaz s v ofere o imagine provizorie a pluralismului factorilor i direciilor de
analiz care influeneaz astzi organizarea i managementul instituiilor profit i nonprofit deci i ale organizaiei de asisten social. Unele direcii le semnalez chiar de la
nceput, n urmtoarele dou seciuni, iar altele vor fi discutate pe parcursul incursiunii
n studiul actual al organizaiilor.
reea internaional
Parsons, T, Structure and Processes in Modern Societies, Glencoe, III Free Press, 1960, p.41.
Scott, W.Richard, Organizations. Rational, Natural and Open Systems, Simon and Schuster, Englewood
Cliffs, New Jersey, 1998.
4
Lindblom, Charles, Politics and Markets, Basic Books, New York, 1977, p. 93.
3
302
Numrul de actori
Lumea centrat pe state
Lumea multi-centric
n jur de 200
Sute de mii
Dilema esenial a actorilor Securitatea
Autonomia
Obiectivele eseniale ale

actorilor
Pstrarea integritii teritoriale
Creterea participrii pe pieele

internaionale; meninerea
integrrii subsistemelor
Mijloace de ultim instan

pentru realizarea scopurilor
Fora armat
Refuzul de a colabora
Prioriti normative
Meninerea suveranitii i a
ordinii de drept
Extinderea drepturilor omului

i a bunstrii
Moduri de colaborare
Aliane formale ori de cte ori

este posibil
Coaliii temporare
Scopuri ale aciunii curente
Limitate
Nelimitate
Reguli care guverneaz

interaciunea dintre actori
Practicile diplomatice
Ad-hoc, situaionale
Distribuia puterii ntre

actori
Ierarhie ntemeiat pe putere
Egalitate relativ
Modele de interaciune
ntre actori
Simetric
Asimetric
Localizarea conducerii
Marile puteri
Disipat ntre diferii actori
Posibilitile de schimbare
Relativ reduse
Relativ ridicate
Controlul asupra
rezultatelor
Centralizat
Difuz
Bazele structurilor
decizionale
Autoritatea formal, dreptul
Variate tipuri de autoritate

formal i informal
Tabel. 1.
I.2. Mutaii la nivelul pieei forei de munc: flexibilizarea muncii.

Factori micro i macro-sociali
Pentru o ndelungat perioad de timp birocraiile au pus la dispoziie un loc de
munc i au garantat un venit sigur angajailor. Prin dezvoltarea pieelor interne ale
muncii birocraiile au fcut posibil proiectarea pe termen mediu i lung a carierei i
dezvoltrii profesionale, au iniiat politici de personal menite s ncurajeze
angajamentul pe termen lung al salariatului. Sub impactul unor factori de natur microi macrosocial aceast tradiie este n declin. Noile tendine sunt sintetizate la nivelul
303
Doina BALAHUR
flexibilitatea pieei
forei de munc
analizei sociologice prin conceptul de flexibilitate a pieei forei de

munc.5 Ea are un impact esenial asupra structurii i
managementului organizaional actual.
Factorii care au generat flexibilitatea muncii i a pieei forei de munc. Flexibilitatea

este efectul unei multitudini de factori dintre care cei mai influeni sunt:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
globalizarea capitalului;
globalizarea produciei;
complexitatea i fragmentarea pieelor;
industrializarea lumii a treia;
impactul tehnologiei informaiilor;
dezvoltarea sectorului serviciilor;
un curent (care a debutat n sectorul public) de delimitare i ierarhizare mai strict
ntre activitile care constituie nucleul central al organizaiilor i cele cu caracter
temporar sau auxiliar;
8) la nivelul Uniunii Europene acestor factori li se adaug politica Comisiei Europene
de diminuare a costurilor sociale ale muncii;
9) presiunea unor organisme internaionale (OECD) pentru implementarea flexibilitii
pe piaa forei de munc;
10) confruntarea cu rate ridicate ale omajului de lung durat;
11) necesitatea asigurrii accesului femeilor pe piaa forei de munc (feminizarea
muncii) i a asigurrii unui echilibru ntre sexe n utilizarea forei de munc;
12) declinul modelului birocraiilor tradiionale spre a face loc unor forme de organizare
creativ-inovative structurate n jurul cultului clientului, al clientului ca un comanager (noul managerialism);
13) estomparea diferenelor majore dintre organizaiile profit i non-profit sub impactul
noului managerialism i al managementului calitii totale; etc
Definiia i tipologia flexibilitii
Flexibilitatea este definit ca acea capacitate a pieei, precum i a agenilor care
opereaz n cadrul ei, de a rspunde la schimbarea condiiilor economice i de
conducere aprute n sfera activitii de munc.6
Beatson distinge ntre micro-flexibilitate care opereaz la nivelul organizaiei
individuale (micro-flexibilitate) i macro-flexibilitate care opereaz la nivel socio5
304
Murton, A, Labour Markets and Flexibility - current debates and European dimension n J. Barry,
J.Chandler, H.Clark, R.Johnston, D.Needle (Eds), Organization and Management. A Critical Text,
Business Press, 2000.
6
Beatson, M., Labour Market Flexibility, Shefield University Press, Employmenz Department Research
Series, No.48, DfEE, 1995, p.1.
economic agregat. De interes pentru ilustrarea impactului mutaiilor n sfera muncii

asupra structurrii i conducerii organizaiei este micro-flexibilitatea.
Flexibilitatea la nivelul organizaiei
La nivel organizaional, Beatson7 distinge ntre trei tipuri de flexibiliti:
a) Flexibilitatea numeric (pe baz extensiv). Ea const n utilizarea forei de munc
n sistemul normelor reduse de munc i al angajrilor cu caracter temporar, pe un
numr determinat de ore sau perioad. Acest tip include i ceea ce se numete
flexibilitatea la distan. Ea este practicat n special n relaiile cu experii i
specialitii de nalt calificare, care lucreaz pe baz de contract prin care se oblig
s realizeze un anumit tip de activiti (expertize, rapoarte, etc) fr ns s fie
angajai ai organizaiei (freelancers). Tot aici se integreaz i practica subcontractrii anumitor activiti cu alte organizaii sau persoane.
b) Flexibilitate de tip intensiv. Ea este legat de aa numita flexibilitate funcional i
de flexibilitatea temporal. Prima se refer la flexibilitatea prezent la nivelul
diferitor compartimente funcionale ale organizaiei i presupune achiziia
cunotinelor/deprinderilor i perfecionarea profesional pe baza pregtirii la locul
de munc (on-the-job-training). n cadrul acestui tip de flexibilitate pluricalificarea
i plurispecializarea sunt frecvent ntlnite. Ele ofer angajatului posibilitatea de a
acoperi cerinele mai multor posturi din organizaie. Al doilea tip se refer la
utilizarea intensiv a forei de munc. Programul de munc distribuit pe toate cele 7
zile ale sptmnii sau activitatea realizat peste orele de program ilustreaz
flexibilitatea temporal.
c) Flexibilitate financiar. Ea se refer la o mai bun corelare a veniturilor cu
performanele organizaionale i individuale.
ntre formele de flexibilitate, Beatson menioneaz de asemenea, mobilitatea
forei de munc. Acest tip de flexibilitate este extrem de ncurajat n unele ri ale
Uniunii Europene. Olanda i Anglia, de exemplu, acord reduceri (sau chiar scutiri pe
perioade determinate) ale impozitului pe veniturile salariale i reducerea vechimii
minime pentru pensionare celor care i desfoar activitatea n alte ri n special
non-membre ale Uniunii.
Tipul de flexibilitate practicat de o anumit organizaie este influenat de
sistemul reglementrilor pieei muncii, de negocierile dintre patronat i sindicate, de
particularitile pieei forei de munc, de sistemul de educaie i pregtire profesional.
Configuraia particular a acestor factori face improbabil practicarea simultan a
tuturor tipurilor de flexibilitate la nivelul uneia i aceleiai organizaii.
n Uniunea European s-a acumulat deja o experien semnificativ n domeniul
flexibilitii (pe toate tipurile) pieei forei de munc. De exemplu, n perioada 19877
Ibidem, pp. 2-3.
305
Doina BALAHUR
1990 o treime din locurile de munc nou create n Uniunea European au fost cu durat
determinat sau temporare. Ele au fost n general ocupate de tineri (brbai n special)
sub 25 de ani. Distribuia pe rile Uniunii Europene difer ns semnificativ. Trei
sferturi dintre locurile de munc nou create n acest sistem au fost n Spania i rile
Scandinave. n Anglia ele n-au depit 6%. Tipul de flexibilitate practicat n Uniunea
European variaz, de asemenea, ntre sistemul organizaiilor publice i private ca i
ntre cele profit/non-profit.
Studiile sociologice asupra pieei forei de munc din Uniunea European
evideniaz un fenomen de feminizarea forei de munc. Efectul muncii femeilor se
diseminieaz n segregarea pe sexe a pieei forei de munc. ntr-un
feminizarea forei
studiu realizat n 1996 C. Hakim8 observa c fora de munc s-a
de munc
polarizat ntr-o pia secundar dominat de femei caracterizat prin
locuri de munc cu durat redus de lucru i cu rate ridicate ale fluctuaiei, n timp ce
piaa principal a forei de munc este dominat de brbai i se caracterizeaz printr-o
ofert de locuri de munc cu durat nedeterminat i rate reduse ale fluctuaiei.
Trebuie reinut faptul c schimbrile intervenite la nivelul muncii reprezint doar unul
dintre factorii, enumerai ilustrativ i nu exhaustiv mai sus, care au generat mutaii
semnificative la nivelul structurrii i conducerii organizaiilor publice/private,
profit/non-profit.
306
Hakim, C., Key Issues n Woman s Work, Athlone Press, London, 1996, p.162.
II. Aspecte teoretice i metodologice

ale cercetrii organizaiei
n seria mutaiilor care au determinat regndirea i reconstrucia teoretic n

disciplinele socio-umane precum i n cele organizaionale fr ndoial c trecerea de la
paradigma modern la cea postmodern ocup un loc esenial.
A) Paradigme ale cercetrii organizaiei

n aceast seciune am s v reamintesc doar cteva aspecte pe care le-ai studiat
n detaliu la cursul de metodologie i epistemologie pe care l-ai parcurs n primul an de
studiu. Este o idee cu care deja suntei familiari, respectiv aceea c o anumit
construcie teoretic sau model pornete ntotdeauna de la o serie de supoziii i ipoteze
cu privire la obiectul pe care-l propun analizei. Opiunea pentru setul opoziiilor iniiale
este extrem de important deoarece ea orienteaz ntreg demersul cognitiv, selecia unor
anumite metode de cercetare, i pune amprenta asupra interpretrii rezultatelor, etc. n
secvena care urmeaz accentuez doar cteva idei i aspecte dezvoltate n cadrul
epistemologiilor non-convenionale care s-au dovedit a fi extrem de utile n studiul
organizaiilor i al managementului.
Pentru a nelege organizaia n complexitatea sa trebuie s ne raportm la relaiile

dintre diferite modele teoretice i paradigmele de cunoatere mai largi pe care s-au
fundamentat.
A.1. Conceptul de paradigm
Conceptul de paradigm a devenit cunoscut prin lucrrile lui Th. Kuhn.9 Kuhn a
atribui conceptului de paradigm trei semnificaii :
a) Paradigma ca modalitate de a vedea realitatea;
b) Paradigma ca modalitate de organizare i grupare colilor de cunoatere tiinific n
funcie de anumite tipuri de realizri tiinifice;
c) Paradigma ca strategie de rezolvare a problemelor tiinifice normale.
Kuhn,Th., Structura revoluiilor tiinifice, Bucureti, Editura tiinific, 1970.
307
Doina BALAHUR
Una dintre cele mai importante implicaie pentru metodologia de analiz i

cunoatere n disciplinele socio-umane n general, n cele organizaionale n special, o
are tratarea paradigmelor ca moduri alternative de a vedea realitatea. n aceast
accepiune, termenul de paradigm este folosit n sensul su metateoretic spre a
desemna o viziune explicit sau implicit asupra realitii. Valoarea epistemic i
metodologic a unei atare semnificaii a conceptului de paradigm rezid n faptul c
permite identificarea a ceea ce este comun unor perspective teoretice care, la un nivel
superficial, pot apare ca fiind foarte diverse i diferite. O paradigm metateoretic poate
include diferite coli de gndire comuniti tiinifice n terminologia folosit de
Kuhn.
A.2. Paradigme de cunoatere n sociopsihologia organizaiilor
Gareth Morgan10 aprecia c teoria social n general, cea organizaional n
special, ar putea fi analizat n termenii a patru paradigme, a patru viziuni largi asupra
realitii. Fiecare paradigm se caracterizeaz printr-un set diferit de supoziii
metateoretice despre natura tiinei, specificul demersului cognitiv n disciplinele socioumane, natura schimbrii i creterii cunoaterii n aceste domenii, etc. Fiecare dintre
aceste patru paradigme funcionalist, interpretativ, umanist-radical i structuralist
radical- este reprezentat printr-o reea de coli de gndire, difereniate ca tip de
demers i perspective de abordare, dar mprtind supoziii comune referitoare la
natura realitii pe care o cerceteaz.
A.2.1. Paradigma funcionalist
Aceast paradigm se ntemeiaz pe presupunerea c societatea reprezint o
realitate concret, sistemic care genereaz o ordine determinat.
Aceast supoziie ontologic ncurajeaz credina n posibilitatea unei tiine
sociale obiective, eliberat de orice intervenie subiectiv a valorilor. Dintr-o
asemenea perspectiv cercettorul ar fi detaat de scena realitilor sociale (este
un observator extern) pe care dorete s le investigheze prin intermediul unor
metode i tehnici apropiate ca rigoare de cele din tiinele naturii.
A.2.2. Paradigma interpretativ
Paradigma interpretativ pornete de la o supoziie opus. Ceea ce este de regul
catalogat drept realitate social nu are o existen concret ci este produsul
experienei subiective i intersubiective a individului. Societatea este neleas
din punctul de vedere al participantului la aciune i nu al unui observator
detaat.
10
308
Morgan, G (1992) : Paradigms, Methaphors and Puzzle Solving n J.Henry (Ed.) Creative
Management, London, Sage Publications, p.83-86
Ca i demersul funcionalist, paradigma interpretrii se ntemeiaz pe supoziia

i credina c exist o structur i o ordine inerente vieii sociale. Spre deosebire
ns de funcionalism, pentru demersul interpretativ, o tiin social obiectiv
este un scop irealizabil. tiina este vzut ca o reea de jocuri de limbaj bazat
pe reguli i concepte subiectiv determinate pe care cercetrii le inventeaz i le
folosesc.
PARADIGMA
FUNCIONALIST
PARADIGMA
INTERPRETATIV
PARADIGME ALE
SOCIOLOGIEI
ORGANIZAIILOR
PARADIGMA
UMANIST RADICAL
PARADIGMA
STRUCTURALIST
RADICAL
A.2.3. Paradigma umanist-radical

Paradigma umanist radical pune accent, ca i viziunea interpretativ, pe
construcia realitii sociale. Sub influena lui M.Foucault aceast paradigm pune
accent pe fenomenele de patologie a contiinei apreciind c fiina uman devine captiv
n lumea pe care chiar ea a creat-o. Aceast perspectiv se ntemeiaz pe credina c
procesul de construcie a realitii poate fi influenat de fenomenele psihice i sociale
care direcioneaz, constrng i controleaz mintea fiinei omeneti n modaliti care o
alieneaz de adevratul su potenial. Critica umanist radical actual este centrat pe
aspectele alienante ale diferitor moduri de gndire i aciune care caracterizeaz
societatea industrial.
A.2.4. Paradigma structuralist-radical
Pentru paradigma structuralist radical societatea este o realitate concret, o
structur ontologic real. Ea reprezint o existen independent de modurile n care
este perceput i se caracterizeaz prin tensiuni i contradicii intrinseci ntre elemente
opuse.
Fiecare paradigm este la originea unor metafore care ntemeiaz teorii i modele
opuse de analiz social i are implicaii radical diferite pentru studiul organizaiilor.
Shema urmtoare red intuitiv aceast situaie (G. Morgan , 1998, p. 9.).
309
Doina BALAHUR
PARADIGME
realiti alternative
METAFORE
baza colilor
de gndire
REZOLVAREA
PROBLEMELOR
NORMALE, pe baza
diferitor metode
i texte
B. Rolul cunoaterii euristice n cercetarea

i managementul organizaiilor
Modernitatea ca proiect de emancipare s-a ntemeiat pe un set de credine ntre
care rolul raionalitii tiinifice deine un loc central. Pentru moderni lumea este vzut
ca un sistem care intr treptat sub controlul aciunii umane, pe msura creterii
cunoaterii tiinifice. Numele sub care se prezint acest proiect sunt diferite
pozitivism, empirism, tiin, etc. Toate mprtesc n comun credina n puterea minii
raionale de a nelege natura, realitatea obiectiv. Tot ce ine de subiectivitate
emoii, sentimente, imaginaie, valoare, etc. sunt reziduuri de care orice cunoatere
care aspir la obiectivitate i raionalitate tiinific trebuie epurat.
Declinul mitul raionalitii obiective ca singura cale de cunoatere adevrat a
fost provocat, ncepnd cu sfritul secolului al XIX-lea, din mai multe direcii.
Ernest Cassirer11 repunea n discuie mitul minii exclusiv raionale i al unei
realiti obiective situate dincolo de subiectul cunosctor.
(...) mintea omeneasc se exprim prin configuraii simbolice proprii, determinate
nu att de lume, ct mai ales ndreptate asupra lumii () Aceste configuraii
simbolice nu sunt moduri n care se revel spiritului un real n sine, ci ci pe care
acesta le urmeaz n obiectivarea sa, adic n autorevelarea sa.
Cassirer a atras atenia asupra rolului simbolismului non-verbal (imaginea) i a celui
verbal (metafora) n construcia realitii.
H. Bergson fcea distincia ntre intelectul analitic i intuiie. Intelectul analitic
are o funcie limitat, considera Bergson. Structura i funciile sale sunt potrivite
11
310
Cassirer, E., Language and Myth, NY: Dover, 1946; E. Cassirer, The Philosophy of Symbolic Forms,
Yale University Press, 1955.
analizei, adic pentru separarea aceea ce este unificat, n prile sale componente. El
cunoate distrugnd obiectul. Esena, spunea Bergson, este dinamic, pulseaz,
triete existena la nivelul unui continuum i poate fi sesizate doar prin intuiie. Ca
form de cunoatere, intuiia este contiin imediat, o contiin aproape imposibil de
desprit de obiectul vzut12. Intuiia, spunea Bergson, se asemn cu contiina
artistic.
n art, R. Huyghe vorbea de dou limbaje complementare cu modaliti de
expresie diferite. Unul explic cu ajutorul ideilor i al nlnuirilor lor (ideea cuvnt);
cellalt este imagine adic proiecie imediat i iraional care surprinde psihismul n
gestaie, uneori chiar la origine, nregistrnd, fr s-i stvileasc dezvoltarea aciunea
creatoare, nainte de a fi nchis n tiparele intelectuale13.
A doua cale de cunoatere intuitiv-sintetic identificat de filosofi, artiti,
cercettori i oameni de tiin, a primit nume diferite intuiie, iluminare, incubaie,
gndire vertical-gndire lateral (E. de Bono), night journey (A. Koestler), janusian
thinking (A. Rothenberg), mon sosie tenebreuse (P. Eluard), etc. Ea a constituit o tem
predilect a studiilor i cercetrilor de psihosociologie a creaiei i inovaiei. Aceste
cercetri au pus n eviden prezena i rolul structurilor imaginativ-nonraionale nu
numai n cunoaterea artistic, dar i n cea tiinific. Acest tip de cunoatere dublu
dimensionat intervine n diferite proporii n orice act de cunoatere.
Conceptul de cunoatere euristic surprinde acest dublu caracter al oricrui act de

cunoatere de a fi dublu dimensionat intuitiv-sintetic i verbal-logic.
Valenele novatoare ale acestui concept sunt multiple14. Tratarea cunoaterii din aceast
dubl perspectiv este la originea apariiei unor epistemologii non-convenionale, la
reconsiderarea specificului cunoaterii n diferite domenii (care prin tradiie au fost
considerate apanajul gndirii logic-raionale), a naterii unor metode i tehnici de
valorizare n diferite activiti inclusiv n management a potenialului cognitivimaginativ al proceselor intuitiv sintetice, unor noi strategii i modele de proiectare a
viitorului, etc. Implicaiile pentru analiza psihosociologic a organizaiei vi le prezint
mai jos. De altfel, analiza organizaiei din perspectiva cunoaterii euristice a rolului
imaginii, metaforei, a analogiilor ndeprtate, etc. a favorizat reconstrucia postmodern a psihosociologiei organizaionale.
C. Rolul cunoaterii euristice n analiza organizaiilor:

statutul epistemic al metaforei
Rolul metaforei ca form a cunoaterii euristice n analiza organizaiilor a
fost consacrat de studiul publicat de Gareth Morgan n 1986 Images of
12
Bergson, H., Creative Mind, n S.E. Stumpf, Philosophy: History and Problems, McGrew Hill
Books, 1983, p. 366.
13
Huyghe, R., Dialog cu vizibilul, Bucureti, Edituta Meridiane, 1981, p. 247.
14
Balahur, D., Sfritul Civilizaiei Turnului Babel. Creativitate. Personalitate. Dezvoltare Iai, Editura
Performantica a Institutului Naional de Inventic, 1997.
311
Doina BALAHUR
Organizations15 (Imagini ale Organizaiilor). Dup Morgan analiza activitii de

cercetare tiinific conduce la o imagine diferit asupra proceselor pe baza crora
oamenii de tiin construiesc teoriile i modelele de nelegere din diferite discipline.
Aceast construcie se ntemeiaz pe metafore pe care ei le aleg explicit sau implicit
pentru a dezvolta cadrul analizelor pe care le realizeaz. Morgan consider c colile de
gndire din teoria organizaiilor se ntemeiaz pe intuiii asociate cu diferite metafore.
Aceste procese intuiia i metafora au implicaii importante pentru procesul
construciei teoretice.
Utilizarea metaforei n cercetarea unei anumite probleme servete la generarea unei

imagini. Aceast imagine poate furniza baza cercetrii tiinifice ntemeiate pe
ncercarea de a descoperi n ce msur anumite caracteristici ale metaforei se regsesc
n subiectul cercetat16.
Activitatea de rezolvare a problemelor n cadrul tiinei normale este de acest tip.
Oamenii de tiin examineaz, operaionalizeaz i evalueaz implicaiile intuiiei
metaforice pe care se ntemeiaz implicit sau explicit activitatea lor. O asemenea
orientare a ateniei presupune un ataament iraional fa de imaginea subiectului
investigat, deoarece fiecare intuiie metaforic ofer numai o perspectiv parial
asupra fenomenului care a inspirat-o, se bazeaz pe un adevr parial17. V ofer mai
jos un exemplu sugestiv asupra modului n care opereaz imaginea i metafora n
cunoatere.
ROLUL IMAGINII I AL METAFOREI N CUNOATERE- KEKULE I
DESCOPERIREA FORMULEI BENZENULUI18
Suspendarea temporar a controlului contient elibereaz mintea de anumite constrngeri
necesare meninerii rutinei disciplinate a gndirii dar care pot deveni un impediment n
calea activitii creatoare; n acelai timp, alte tipuri de ideaie sunt puse n aciune. Prima
parte a afirmaiei se refer la un act de abdicare, iar cea de a doua la un act de promovare.
Aceste dou acte prezente la nivelul efectului Eureka corespund caracterului distructivconstructiv al oricrei noi teorii din istoria tiinei. Voi cita cazul dramatic al Profesorului
de chimie Friederich August von Kekule care, ntr-o dup amiaz a anului 1856, a
adormit i a visat ceea ce a devenit, probabil, cel mai important vis din istorie de la visul
lui Joseph i al celor apte vaci grase.
Mi-am ntors scaunul spre foc i am aipit -relata Kekule. Din nou atomii dansau n faa
ochilor mei. De data asta grupurile celor mici stteau modeste pe fundal. Ochiul minii
mele putea acum distinge structuri mai ample, cu conformaii diverse; lanuri lungi,
uneori apropiate unul de altul, toate unduindu-se ca micarea unui arpe. Dar privete!
Ce a fost asta? Unul dintre erpi i-a apucat propria coad i forma se mica ntr-un
vrtej n faa ochilor mei. ntr-o clipit m-am sculatS nvm s vism domnilor!
15
312
Morgan, G., Images of Organizations, London, Sage, 1986. n 1998, Morgan a publicat o nou ediie a
acestei lucrri (a treia). Referirile din textul nostru sunt din aceast a doua ediie, revizuit. G. Morgan,
Images of Organizations, San Francisco, Berrett-Kohler, 1998.
16
Ibidem, p. 7
17
Ibidem, pp.7-8
18
Koestler, A., The Act of Creation, London, Dell Publishing, 1964, pp.118-119.
arpele care i prindea propria coad i-a oferit lui Kekule cheia unei descoperiri care a
fost numit cea mai strlucit predicie formulat vreodat n ntreaga chimie organic
i care este de fapt piatra unghiular a tiinei moderne. n cuvinte mai simple, ea rezid n
propunerea revoluionar c moleculele unor anumii compui organici importani nu sunt
structuri deschise ci lanuri nchise sau inele ca i arpele care-i nghite coada.
(Arthur Koestler, Thinking aside in The Act of Creation)
Potrivit lui Morgan, metafora n tradiia deschis de studiile i cercetrile

asupra imaginaiei creatoare este o este o form de expresie creativ care nu reprezint
altceva dect un mijloc de eliberare a imaginaiei. Ca i n alte domenii ale cunoaterii
imaginea i metafora au implicaii importante pentru teoriile asupra organizaiilor. Ele
sugereaz faptul c nu exist o unic metafor care capteaz integral natura vieii
organizaionale.
Variate metafore pot reconstitui natura vieii organizaionale n diferite feluri. Fiecare
dintre ele genereaz viziuni intuitive diferite dar pariale asupra organizaiei19.
Aceast constatare l conduce pe Morgan la re-afirmarea unui principiu metodologic
esenial: nevoia spiritului critic i a evitrii ataamentului excesiv fa de un anumit
punct de vedere. Demersurile tradiionale asupra organizaiilor se ntemeiaz deseori pe
cteva concepte i metode ndelung experimentate care sunt privite ca o adevrat
axiomatic a nelegerii organizaiei. n astfel de situaii, natura metaforic a proceselor
prin care iau natere imaginile este pierdut din vedere iar procesele analizei
organizaionale devin supra-concretizate deoarece cercettorii trateaz conceptele ca o
descriere a realitii. colile i cercettorii ataai unui singur punct de vedere trateaz
adesea perspectivele alternative cu ostilitate, ca eronate, interpretndu-le i evalundu-le
n modaliti simplificatoare. Nenelegerea, ostilitatea sau indiferena calculat spune
Morgan fac dezbaterea constructiv i comunicarea dificile sau chiar imposibile.
Contiina asupra naturii metaforice a teoriilor ar putea fi util n eliminarea

fragmentrii false i restrictive a cercetrii i nelegerii care caracterizeaz demersul
modern din teoria organizaional.20 nelegerea organizaiei pune n joc o multitudine
de intuiii metaforice.
D. Metafora n analiza organizaiilor

Morgan identific opt metafore majore (fr ca acestea s fie singurele) pe care
se ntemeiaz diferite moduri de a nelege organizaia :
1.
2.
3.
4.
19
20
Organizaia ca main;
Organizaia ca organism;
Organizaia ca creier;
Organizaia ca sistem politic;
Morgan, G., op. cit., p.10.

Ibidem, p.14.
313
Doina BALAHUR
5.
6.
7.
8.
Organizaia ca o cultur;
Organizaia ca nchisoare psihic;
Organizaia ca flux i transformare;
Organizaia ca instrument de dominare; etc.
ORGANIZAIA CA
MAIN
ORGANIZAIA CA
ORGANISM
ORGANIZAIA CA
SISTEM POLITIC
METAFORE ALE
ORGANIZAIEI
ORGANIZAIA CA
NCHISOARE
PSIHIC
ORGANIZAIA CA
CREIER
ORGANIZAIA CA O
CULTUR
ORGANIZAIA
CA FLUX
I TRANSFORMARE
ORGANIZAIA CA
INSTRUMENT DE
DOMINARE
Morgan vorbete, de asemenea, de metafora interpretativ, de metafora textului,

de metafora realizrii, a teatrului, etc. Fiecare metafor s-a conturat n orizontul
supoziiilor i ipotezelor prezente la nivelul paradigmelor majore din disciplinele socioumane, aa cum ilustrm n schia de mai jos21.
organizaia ca nchisoare psihic
Sociologia schimbrii
radicale
PARADIGMA UMANISMULUI
RADICAL
instrument de dominare
schismatic
PARADIGMA STRUCTURALISMULUI
RADICAL
Teoria anti-organizaional
Teoria organizaional radical
Hermeneutica
Etnometodologia
Fenomenologia simbolic
Teorii ale aciunii
Behaviorism
Determinism
Empirism abstract
Teoria sistemelor sociale
PARADIGMA FUNCIONALIST
PARADIGMA INTERPRETATIV
main
organism
sistem cibernetic
jocul de limbaj
21
314
Ibidem, p.11.
metafora textului
cultur
teatru
V prezint n continuare, pe scurt, cteva dintre metaforele n orizontul crora

s-au dezvoltat orientri, curente i teorii semnificative n studiul asupra organizaiilor.
1. Metafora mainii n teoria organizaiei
Perspectiva tradiional asupra organizaiei, observ G. Morgan, s-a ntemeiat pe
metafora mainii i a organismului. Metafora mainii este prezent la nivelul teoriilor
managementului clasic (F. Taylor, 1911; H. Fayol, 1949) precum i n cadrul modelului
raionalismului birocratic realizat de M. Weber (1946). Dei
aceste teorii au intenionat s serveasc unor scopuri diferite, teoriile managementului
clasic
respectiv mbuntirea eficienei n teoria managementul-ui
clasic, i a nelegerii societii n teoria lui Weber, cele dou modelul raionalismului
birocratic
direcii de cunoatere au fuzionat genernd fundamentele teoriei
moderne a organizaiilor.
Mainile sunt instrumente raional proiectate pentru a sprijini activitatea de munc n

ndeplinirea unor scopuri precise. Metafora mainii n teoria organizaiilor exprim
aceste scopuri sub forma obiectivelor iar relaia mijloc scop ca o raionalitate
intenional. Modelele-main sunt prin excelen preluate din mecanic. Ele atribuie o
importan esenial conceptelor de structur i tehnologie n definirea caracteristicilor
organizaiilor. Mainile sunt entiti tehnice i tehnologice n cadrul crora relaia
dintre elementele constituente formeaz o structur. n teoria organizaional clasic i
n cea birocratic accentul esenial este pus pe analiza i proiectarea structurii formale
i pe tehnologie.
Aceste teorii proiecteaz ntr-adevr organizaia ca i cum ar fi o
main, iar oamenii care lucreaz n cadrul unei asemenea omul economic
structuri mecanice sunt evaluai pe baza abilitilor lor birocratul fr chip
instrumentale. Concepia lui Taylor asupra omului economic
i a lui Weber a birocratului fr chip extinde principiul metaforei mecanice la
definirea tipului de om care se potrivete cel mai bine mainii organizaionale. ntreaga
birocraie este de altfel analizat n termeni de eficien alt concept derivat din
viziunea mecanic a organizaiei ca instrument pentru atingerea unor scopuri
predeterminate.
2. Metafora organismului n analiza organizaiilor
Termenul de organism se refer de regul la un sistem de pri interconectate a cror

interdependen genereaz viaa.
315
Doina BALAHUR
n tradiia darwinismului social i a organicismului spencerian, un organism este

vzut ca o combinaie de elemente difereniate dar n acelai timp integrate care i
menine viaa prin interrelaiile cu mediul. Multe dintre teoriile organizaionale
contemporane pornesc de la aceast supoziie. Metafora organizaiei ca organism
apreciaz Morgan (1998) este prezent n demersul asupra organizaiei ca sistem
deschis. Acest set de teorii pune accentul pe relaia dintre organizaie i mediu,
condiioneaz supravieuirea organizaiei de natura interaciunilor cu
organizaiei ca
mediul social. Pentru toate teoriile construite n orizontul metaforei
sistem deschis
organismului, organizaia are nevoi, ndeplinete funcii pe care le
realizeaz n conexiune cu mediul n care exist. Reprezentative pentru teoretizarea
organizaiei din perspectiva metafora organismului ar fi dup Morgan: studiile i
cercetrile de la Hawthorne (E. Mmayo, Roethlisberger, 1939), teoriile structuralist
funcionaliste (P. Selznick, 1948; T. Parsons, 1951, 1956), demersul sistemului
sociotehnic (Trist i Bamfort, 1951), demersul centrat pe teoria general a sistemelor
(Katz i Kuhn, 1966), teoria contingenei (Burns i Stalker, 1961; Lawrence i Lorsch,
1967) etc.
n timp ce n metafora mainii conceptul de organizaie este o structur static i
nchis, n cadrul metaforei organismului conceptul de organizaie este o entitate vie n
permanent schimbare, n interaciune cu mediul n scopul satisfacerii nevoilor i
realizrii funciilor. Relaia dintre organism i mediu evideniaz
Relaia dintre organism
i mediu evideniaz
adaptabilitatea diferit a organizaiilor. Accentul pus pe
adaptabilitatea diferit
satisfacerea nevoilor psihologice ale membrilor organizaiei
a organizaiilor
(C. Argyris, 1957), adoptarea unui stil managerial adecvat, strategii
de rezolvare a conflictelor, strategiile de control, dezvoltarea personal i profesional,
etc., sunt motivele dominante ale teoriilor structurate n jurul metaforei organizaiei ca
organism.
Metaforele mainii i organismului au influenat multe cercetri care au ncercat
s identifice empiric trsturile caracteristice ale organizaiilor. Pn la sfritul anilor
60 cercetarea asupra organizaiei a fost practic dominat de studiul empiric al diferitor
aspecte particulare. Ele au fost considerate singurele capabile s ofere imaginea
tiinific, adevrat asupra organizaiei. Lor le datorm aa cum voi observa mai
jos n analiza unor orientri i modele din teoria organizaiilor dezvoltate n orizontul
metaforelor majore invocate de Morgan identificarea unor procese, funcii, structuri, a
rolului relaiilor formale i informale, a ciclurilor de via, a impactului tehnologiilor,
etc., asupra organizaiei. Cu toate astea, fidel principiului metodologic enunat, Morgan
subliniaz caracterul limitat al metaforelor pe care s-au ntemeiat astfel de studii i
cercetri. Frecvena cu care se recurge astzi la cunoaterea euristic, la metafor n
analiza organizaiei este un indicator semnificativ al avantajelor pe care le prezint
pluralismul, dar i relativismul, perspectivelor de abordare. Tratarea organizaiilor ca
maini, organisme, ca sisteme ecologice, ca teatre i culturi, ca jocuri de limbaj, ca
316
nchisoare psihic, ca instrumente de dominare, aduce dimensiuni noi, creative n

demersul asupra lor.
3. Metafora cultural
Metafora cultural atrage atenia asupra aspectelor simbolice ale vieii
organizaionale i asupra modului n care limbajul, ritualurile, miturile etc.,
ntruchipeaz reele de semnificaii subiective. Ele sunt eseniale pentru nelegerea
modului n care organizaiile se nasc i rezist chiar n condiii aparent nefavorabile
(L.R. Pondy, I. Mitroff, 1979, T. Peters, 1982, C. Handy, 1993 etc.).
4. Metafora sistemului politic
Metafora sistemului politic se centreaz pe conflictul de interese i rolul puterii
n organizaie (M. Crozier, 1964; N. Petttigrew, 1973 etc.). Morgan subliniaz c
organizaiile pot fi nelese, ca i sistemele politice, n termenii reelelor difuze de
oameni animai de interese divergente, a cror asociere este susinut de un anumit
beneficiu indiferent c este vorba de recompense financiare, de o poziie influent, de
cariera profesional, etc.
5. Metafora organizaiei ca joc de limbaj
Metafora organizaiei ca joc de limbaj (L. Wittgenstein, 1968) pune sub semnul
ntrebrii statutul organizaiilor de realiti ontologice concrete. n orizontul acestei
metafore organizaia nu este altceva dect un joc de cuvinte, gnduri i aciuni. Ea
sugereaz c realitatea organizaional emerge ca structur simbolic pe organizaia este un
msur ce indivizii i angajeaz propriile lor lumi prin utilizarea unor joc de cuvinte,
gnduri i aciuni
coduri i practici simbolice. Din acest punct de vedere realitile
organizaionale rezid n utilizarea diferitor tipuri de limbaje verbale sau non-verbale.
Limbajul nu este doar comunicare i descriere el este ontologic. Astfel, a fi manager
ntr-o organizaie presupune un mod particular de a fi n lume definit prin jocul de
limbaj pe care o persoan trebuie s-l joace pentru a fi recunoscut i a funciona ca un
manager. Conceptele organizaionale care dau form noiunilor de raionalitate,
birocraie, control, planificare, etc, sunt concepte manageriale care definesc i
contureaz o lume n care managerii pot aciona ca manageri. ntr-un mod asemntor
conceptul i limbajul managementului creeaz i definete natura leadership-ului ca
proces continuu. Abordate n termenii metaforei jocului de limbaj, organizaiile sunt
create i susinute ca structuri ale activitii sociale prin intermediul utilizrii limbajului.
n orizontul acestei metafore ele nu reprezint altceva dect o form special de
discurs.
317
Doina BALAHUR
6. Metafora textului n analiza organizaiilor

Din acest punct de vedere, organizaia este vzut ca o activitate simbolic care
folosete metode hermeneutice de analiz ca mijloc de a dezvlui natura i semnificaia
sa (P. Ricoeur, 1971). Textele dau form unui tip particular de jocuri
organizaia ca
de limbaj, expliciteaz teme, fac apel la diferite forme de expresie
activitate simbolic
metaforic pentru a comunica structuri semnificative. Odat realizat
textul poate fi interpretat de alii, care-l pot investi cu alte semnificaii i nelesuri dect
cele intenionate de autor. Toate aceste fenomene sunt evidente n viaa de zi cu zi a
organizaiei. Cei care interpreteaz organizaia din perspectiva acestei metafore vor fi
preocupai de nelegerea modului n care activitile organizaionale sunt create de ctre
diferii autori, citite i transmise, de modul n care structura discursului poate explora
anumite teme cheie i contribui la dezvoltarea unor imagini particulare.
7. Metafora realizrii
Etnometodologia (H.Garfinkel, 1967) s-a orientat ctre modurile n care fiina
uman realizeaz i susine situaii sociale inteligibile att pentru ea ct i pentru alii. n
termenii acestei metafore organizaiile reprezint construcii sociale continue ce emerg
din realizarea capacitilor prin intermediul crora membrii organizaiei creeaz
structuri inteligibile.
8. Metafora nchisorii psihice
Metafora nchisorii psihice se articuleaz n cadrul paradigmei umanismului
radical. n acord cu aceast metafor oamenii experimenteaz realitile organizaionale
ca fiind opresive, dominatoare. Aceast metafor este prezent ntrumanism radical
un numr de curente din teoria social. n teoria critic construit
pornind de la lucrrile lui Marx i Lukacs accentul major este pus
organizaiile ca instane
opresive, dominatoare
pe reificare ca proces prin intermediul cruia indivizii i
concretizeaz propria lor lume percepnd-o ulterior ca obiectiv i
real, independent de voina i aciunea lor. Dezvoltrile ulterioare realizate n cadrul
colii de la Frankfurt (H. Marcuse, 1964; J. Habermas, 1972) au pus accent pe modul n
care ideologiile pot fi manipulate de cei care dein puterea n propriul lor interes.
Membrii organizaiilor sunt efectiv vzui ca prizonieri de contiin care este modelat
i controlat prin intermediul ideologiilor.
Psihanaliza ar reprezenta n opinia lui Morgan un curent congruent cu metafora
organizaiei ca nchisoare psihic. Din perspectiv freudian organizaia poate fi vzut
ca ntemeindu-se pe exteriorizarea tendinelor reprimate existente la nivelul psihismului
318
uman (la nivelul incontientului). n varianta psihanalitic dezvoltat de C. Jung

organizaia poate fi vzut ca manifestarea unor arhetipuri care exprim relaia dintre
subiect i obiect.
Metafora nchisorii psihice, considera Morgan, pune bazale unei teorii antiorganizaionale care pune sub semnul ntrebrii ipotezele perspectivei funcionaliste n
studiul organizaiilor.
9. Metafora organizaiei ca instrument de dominare
Metafora organizaiei ca instrument de dominare se contureaz la nivelul unor
teorii i modele nscute pe terenul paradigmei structuralist radicale. n cadrul acestei
metafore organizaia este un instrument de dominare care trebuie neles ca parte a
sistemului social dominator mai larg. Teoriile reprezentative pentru aceast metafor sau ocupat de studiul mijloacelor prin care se realizeaz i menine dominarea. Aceast
metafor a condus, de asemenea, la cercetarea legturilor dintre structurile de putere din
interiorul organizaiei i structura socio-politic i economic a societii n ansamblul
ei. Ele au cercetat, de exemplu, modul n care diviziunea social n clase, grupuri etnice
brbai i femei etc., i pun amprenta asupra relaiilor de munc n organizaii. O serie
de sugestii din cadrul metaforei nchisorii psihice sunt deseori folosite de teoriile
structuralist radicale. n special rolul ideologiilor ca aspecte ale modalitilor socioeconomice mai largi de dominare cadrul societii.
10. Metafora schismatic
Metafora schismatic este centrat pe tendinele organizaiilor de a se fragmenta
i dezintegra ca efect al tensiunilor i conflictelor interne. Ea pune sub semnul ndoielii
premisa funcionalist dup care organizaiile sunt entiti unitare care caut s se
adapteze i s supravieuiasc.
11. Metafora catastrofei
Metafora catastrofei a fost n special dezvoltat de cunoscuta teorie a
catastrofelor elaborat de Rene Thom. Potenialul su explicativ pentru teoria
organizaiilor n-a fost ns suficient explorat, etc.
Este mai bun o paradigm/metafor dect alta?
Dup G. Morgan, fiecare dintre paradigmele i metaforele care s-au conturat n
studiul organizaiilor prezint o anumit perspectiv i faet a vieii i comportamentului organizaional. Chiar dac, de cele mai multe ori, ele reprezint perspective
319
Doina BALAHUR
concurente i incomensurabile, fiecare contribuie la construcia unei anumite imagini

asupra organizaiei. Ca cercettori sau manageri, important este, spune Morgan, s fim
contient de pluralismul paradigmelor i metaforelor i s evitm dogmatismul unei
unice perspective mai adevrate dect alta.
Teoria organizaional tradiional s-a dezvoltat pe baza unor metafore care
reflect supoziiile paradigmei funcionaliste. Ipotezele pe care se fundamenteaz
paradigmele interpretativ, umanist radical i structuralist radical, pun serios sub
semnul ntrebrii supoziiile funcionaliste prezente n abordarea ortodox a
organizaiilor. Ele au conturat o varietate de noi metafore n analiza organizaional,
genernd perspective care contrazic, de multe ori, constatrile funcionalismului. De
exemplu, n timp ce teoria funcionalist consider c organizaia i membrii si i
orienteaz comportamentul i aciunile pentru a atinge o stare viitoare, teoria
interpretativ subliniaz c aciunea este orientat cel puin la fel de mult spre
comprehensiunea trecutului ca mijloc pentru reconstrucia viitorului. Teoriile
funcionaliste trateaz organizaiile ca entiti care exist i acioneaz ntr-un anumit
context sau mediu. Existena contextului i a medului este pus sub semnul ntrebrii de
teoriile interpretative. Pentru ele singurii factori contextuali sunt construciile sociale ale
indivizilor care devin bunuri simbolice mprtite n comun.
Paradigmele umanismului radical i structuralismului radical reprezint de
asemenea provocri adresate funcionalismului. Din perspectiva acestor dou
paradigme, att funcionalismul ct i teoriile interpretative, observ Morgan, nu neleg
faptul c ordinea aparent din viaa social nu este att rezultatul unor procese
adaptative ct consecina unor procese de dominare social. Vzute din acest punct de
vedere organizaiile exploateaz i oprim. Ordinea pe care teoria interpretativ caut s
o neleag i pe care teoria funcionalist dorete s o promoveze, nu reprezint din
perspectiva structuralismului i umanismului radicale altceva dect o ordine
superficial care mascheaz tensiuni i contradicii fundamentale. Cele dou paradigme
radicale pledeaz pentru depirea aparenelor lumii empirice i descoperirea structurii
profunde a forelor care contribuie la constituirea i transformarea organizaiilor odat
cu cadrul social mai larg. Ele consider c nelegerea naturii organizaiilor nu se poate
realiza dect depind graniele sale i stabilind relaiile cu organizarea social mai
larg.
Provocrile la adresa teoriei tradiionale ne determin, consider Morgan, s
regndim din temelii problematica organizaiilor.
Fiecare paradigm ntruchipeaz diferite viziuni asupra lumii care au stimulat

dezvoltarea unor metafore variate, diferite asupra naturii organizaiilor. Ele oblig la o
total regndire, spune Morgan, a ceea ce teoria organizaiilor ar trebui s fie.
320
E. Tipologia organizaiilor dup Richard Scott:

organizaiile ca sisteme raionale, naturale i deschise
O alt ncercare de sistematizare a orientrilor existente n studiul asupra
organizaiilor, inspirat, de asemenea, de conceptul de paradigm elaborat de Th. Kuhn,
i aparine lui Richard W. Scott (a se vedea Mihaela Vlsceanu, Organizaiile i cultura
organizrii)22.
ncercrile de sistematizare comprehensiv a teoriilor asupra organizaiilor sunt
puin numeroase. Practic, la ora actual, dou astfel de tentative s-au impus. Una dintre
ele, schiat mai sus, a fost realizat de Gareth Morgan (1986, 1998). Cea de a doua,
construit de Richard Scott, o voi prezenta pe scurt mai jos, dumneavoastr urmnd a o
completa cu lectura crii pe care tocmai v-am indicat-o. Spre deosebire de tipologia lui
Morgan, sistematizarea demersurilor asupra organizaiilor realizat de Scott introduce i
un criteriu istoric-cronologic, uurnd efortul de nelegere al celui care vine din afara
domeniului.
Scott consider c n secolul XX au fost folosite n studiile asupra organizaiilor
trei perspective, mai mult sau mai puin distincte. n forma lor pur, spune Scott,
perspectivele mprtesc multe dintre trsturile paradigmelor descrise de Kuhn n
influentul su eseu asupra revoluiilor tiinifice. Perspectivele ar putea fi vzute ca
modele din care se nasc tradiii particulare, coerente de cercetare tiinific23. Cele trei
perspective sunt:
a) perspectiva raionalist;
b) perspectiva natural;
c) perspectiva sistemelor deschise.
Noiunea de perspectiv este o umbrel conceptual la nivelul creia se
regsesc variate demersuri care au acelai aer de familie (R.Scott, 1998)
La nivelul fiecrei perspective, teoriile pot fi grupate, dup R. Scott, pe baza a
dou mari criterii :
1. relaia dintre organizaie i mediu;
2. funcionarea organizaiilor ca sisteme.
Cele dou criterii sunt flexibile, funcioneaz, fiecare dintre ele pe un continuum.
n cadrul primului criteriu teoriile asupra organizaiilor, consider Scott, s-au deplasat de
la nchis spre deschis iar n cadrul celui de al doilea de la raional spre social
(natural). Schematic, intersectarea celor dou criterii conduce la urmtoarea tipologie a
organizaiilor:
22
23
Vlsceanu, M., Organizaiile i Cultura Organizrii, Bucureti, Editura Trei, 1999.

Scott, R., op. cit., p. 29.
321
Doina BALAHUR
SISTEME NCHISE
SISTEME
RAIONALE
ORGANIZAII
NCHISE I
RAIONALE
SISTEME
NATURALE
ORGANIZAII
NCHISE I
NATURALE
SISTEME DESCHISE
ORGANIZAII
DESCHISE I
RAIONALE
ORGANIZAII
DESCHISE I NATURALE
Tipologia astfel rezultat include, aa cum observam mai sus, i dimensiunea

istoric cronologic. Pe baza criteriilor mai sus menionate, n ordine cronologic, Scott
distinge urmtoarele mari etape n dezvoltarea studiilor asupra organizaiilor:
a) Etapa sistemelor raionale-nchise acoper intervalul anilor 1900-1930.
Principalele teorii i modele care fac parte din aceast categorie sunt
urmtoarele:
Managementul tiinific (Fr.Taylor)
Teoria organizrii i administraiei (H.Fayol)
Teoria birocraiei (M.Weber)
Toate aceste teorii trateaz organizaiile ca mijloace proiectate s ating scopuri
predeterminate. Fiecare ignor sau minimalizeaz perturbrile generate de legturile cu
mediul extern. De exemplu, observ Scott, managementul tiinific realizeaz
nchiderea conceptual a organizaiei considernd c scopurile sunt cunoscute,
sarcinile sunt repetitive, rezultatele procesului de producie sunt automat nghiite de
pia, iar resursele sunt suficiente.24
b) Etapa organizaiilor ca sisteme nchise-naturale (1930-1960). ntre teoriile
i modelele reprezentative pentru aceast categorie amintim :
coala relaiile umane (F. Roethlisberger, E. Mayo, C. Argyris, A. Maslow,
D. McGregor, etc)
Teoria comportamentului de cooperare (C. Barnard )
Teoria instituional a organizaiilor (P. Selznick )
Teoria sistemului social (T. Parsons)
24
322
Ibidem, p.99.
Tipice pentru aceast categorie ar fi dup Scott teoriile dezvoltate n cadrul colii
relaiilor umane. Graie studiilor i cercetrilor realizate de reprezentanii acestei
orientri perspectiva asupra structurii organizaionale a devenit mai complex i mai
flexibil; am aflat multe, spune Scott, despre structurile informale despre sistemul
relaiilor interpersonale de putere, probleme legate de status i rol n organizaie,
comunicare informal i motivaie, etc. i impactul lor asupra structurilor formale.
Indiferent ns de problema abordat, cercettorii colii relaiilor umane n-au fost
preocupai de altceva dect de viaa intern a organizaiei. Aceast limitare nu se
extinde ns i asupra celorlalte dou orientri. Att Selznick ct i Parsons au avut o
viziune mult mai echilibrat asupra sistemelor naturale anticipnd teoriile sistemului
natural deschis.
c) Etapa organizaiilor ca sisteme deschise-raionale (1960-1970)
Teoriile contingenei (T. Burns, G.M. Stalker; P. Lawrence, J. Lorch, etc.)
Teoria structurii comparative (diferenierii structurale) (P.Blau)
Teorii ale costurilor tranzacionale (O. Williamson )
Sfritul anilor 60 a marcat o rentoacere la perspectiva raionalist asupra
organizaiilor. Aceast reluare s-a fcut ns pe fondul tratrii lor ca sisteme deschise,
integrrii lor n contextul mai larg al mediului social n care-i desfoar activitatea, al
interaciunilor complexe pe care le au cu diferii actori extra-organizaionali. Una dintre
ideile comune teoriilor care s-au dezvoltat n orizontul acestei perspective a fost aceea
de adaptabilitate att sub raport structural ct i al strategiilor manageriale a
organizaiei la mediul extern.
Distincia realizat de Burns i Stalker, de exemplu, ntre modelul mecanic i cel
organic de organizare, urmrete caracteristicile mediului extern n cere-i desfoar
activitatea organizaiile.
Lorch i Lawrence la rndul lor observau c unele organizaii i desfoar
activitatea ntr-un mediu extrem de variabil astfel nct pentru a supravieui trebuie s
instituionalizeze inovaia, s promoveze programe de schimbare, uneori foarte rapid, a
performanelor organizaionale, etc. n interesul eficienei i eficacitii lor, considerau
Lorsh i Lawrenece, organizaiile trebuie s-i adapteze structurile cerinelor mediului
extern, etc.
d) Etapa organizaiilor ca sisteme naturale i deschise s-a dezvoltat dup anii
70 fiind i azi, n opinia lui Scott, principala direcie n studiul organizaiilor.
Teoria ordinii negociate (E. Gofman, R. Bucher, A. Strauss)
Teoria organizrii (K.E. Weick etc.)
Modelul ecologiei populaiei (M. Hannan, J. Freeman etc.)
Teoria instituional (J. Meyer, B. Rowan etc.)
323
Doina BALAHUR
Aceste modele asupra organizrii au pus un accent special pe rolul mediului n

determinarea structurii, comportamentului i a ciclurilor de via ale organizaiei. n
comparaie cu modelele anterioare ele conserv ideea de organizaie ca sistem deschis
punnd ns sub semnul ntrebrii caracterul lor raional. Pentru Weick, de exemplu,
organizaia opereaz ntr-o manier care implic ncercarea i eroarea, ansa etc.;
decizia la nivel organizaional nu implic neaprat unitatea de comand ca n cadrul
modelelor raionaliste ci mai de grab este efectul unei coaliii care selecteaz
scopurile i obiectivele. Implicaiile acestui mod de a vedea sunt eseniale, spune Scott
(1998, p. 107). Atta vreme ct organizaiile au obiective iar aceste obiective au
proprietile clasice cum ar fi stabilitatea, precizia i consistena, putem trata organizaia
ca un actor raional. Dar organizaiile nu ndeplinesc n mod constant aceleai funcii.
Ele experimenteaz diverse conflicte interne i externe, care fac ca obiectivele i
scopurile s fie ntotdeauna un compromis.
V-am prezentat succint dou mari modele epistemologice care ne permit
gruparea i sistematizarea orientrilor, teoriilor existente n analiza sociopsihologic a
organizaiilor. n ciuda marii lor varieti aceste teorii pot fi grupate, pornind de la
paradigmele/perspectivele care le articuleaz, de la aerul comun de familie, pe care-l
mprtesc. A dori s menionez c cele dou perspective epistemice prezentate nu
sunt singurele. Ele sunt ns cel mai des citate i invocate n analiza critic a
managementului i organizrii. Analiza modelelor organizrii realizat de Morgan, este
de asemenea simptomatic pentru paradigma postmodern n analiza organizaiilor.
n prezentarea unor teorii i modele semnificative din sociopsihologia
organizaiilor am optat pentru criteriile i tipologia utilizat de G. Morgan. Totui,
ambele ne vor fi de folos n identificarea aspectelor sociopsihologice ale organizaiei
din asistena social, aa cum voi sublinia mai jos.
324
III. Metafore ale organizaiei: orientri i curente n

sociopsihologia organizaiilor
A. Organizaia ca main
Originea cuvntului organizaie deriv din grecescul organon care nseamn
unealt sau instrument. Analogia cu uneltele, ca instrumente de realizare a unui scop, a
fost una dintre temele cele mai productive i persistente n definirea i nelegerea
organizaiei ca main. Prin analogie cu uneltele, definiiile organizaiilor din
perspectiva metaforei mainii au conservat ca nucleu dur ideea de
asociere n vederea realizrii unui scop comun. Deoarece scopul i asociere n vederea
elaborarea strategiilor de realizare a lui sunt procese deliberate, realizrii unui scop
comun
raionale analogia cu uneltele a mai indus (i impus) un set de
supoziii care se pot regsi n multe abordri moderne asupra organizaiilor. Organizaia
este rezultatul unor procese raionale de structurare, coordonare, planificare, control,
etc. realizate n vederea atingerii scopurilor. Pe scurt organizaia se conformeaz
normelor raionalitii mecanice- acestea fiind singurele capabile s ofere instrumentele
utile ale construciei, controlului i dezvoltrii sale.
Analogia cu uneltele a furnizat temele dominante scopul i raionalitatea- n
definirea organizaiilor. n ciuda varietii orientrilor i perspectivelor de abordare
aceste dou teme se regsesc n majoritatea definiiilor organizaiilor.
ntre supoziiile comune teoriilor nscute n orizontul metaforei mainii
menionm ilustrativ:
ORGANIZAIILE CA MAINI
IPOTEZE I SUPOZIII COMUNE / TEORII I MODELE REPREZENTATIVE
organizaiile sunt mijloace de realizare a scopurilor stabilite de acionari i manageri;
organizaia este definit ca un ansamblu de pri/subsisteme clar definite care realizeaz produse sau
servicii;
conducerea folosete tehnici inginereti de stabilire a obligaiilor specifice fiecrui post din organizaie;
activitile realizate n cadrul fiecrei poziii organizaionale sunt standardizate astfel nct s permit
eficiena maxim;
organizaiile constituie structuri ierarhice de autoritate etc.
TEORII I MODELE REPREZENTATIVE
Raionalismul birocratic (M. Weber)
Managementul tiinific (F. Taylor)
Teoria administrativ (H.Fayol)
Teoria deciziei (H.Simon)
325
Doina BALAHUR
1. Raionalismul birocratic (Max Weber)

Analiza structurilor administrative realizat de M.Weber poate fi pe deplin
neleas n contextul preocuprilor sale mai largi asupra caracteristicilor civilizaiei
occidentale. n viziunea sa trstura fundamental, distinctiv a acestei civilizaii o
reprezint creterea gradului de raionalitate. Aceast caracteristic a fost dedus de
Weber pe baza analizei comparative a sistemelor juridice, religioase, politice i
economice realizat ntre diferite perioade istorice i culturi. Pe baza acestei analize
Weber a identificat trei tipuri de autoritate care legitimeaz diferite structuri i moduri
de organizare a oamenilor25:
Autoritatea tradiional se ntemeiaz pe credina n caracterul sacru al tradiiei
imemoriale i a legitimitii celor care exercit autoritatea n numele ei.
Autoritatea raional-legal are baz, aprecia Weber, credina n legalitatea unor
modele normative i n dreptul celor investii cu autoritate prin intermediul acestor
norme de a deine conducerea.
Autoritatea charismatic se ntemeiaz pe devotamentul fa de o persoan nzestrat cu
caliti excepionale sau eroice precum i pe modelele normative sau pe ordinea
revelate de ea.
Fiecare tip de autoritate, considera Weber, d natere unei anumite structuri
administrative.
Autoritatea tradiional d natere unor structuri particulare difuze exemplificate de patrimonialism i variatele sale manifestri: gerontocraia, patriarhalismul i
feudalismul. Guvernarea unor asemenea structuri este realizat de un legiuitorproprietar care n administraie se folosete de o serie ntreag de persoane dependente
i subordonate, de la sclavi la erbi i fii.
Autoritatea raional-legal pune bazele unor structuri mult mai specificate i cu
grad ridicat de universalitate al cror stadiu suprem l reprezint birocraia.
Autoritatea charismatic este asociat cu relaii strict personale care leag
liderul cu caliti excepionale de discipolii si.
Dup Weber doar autoritatea tradiional i cea raional-legal sunt suficient de
stabile pentru a genera formarea unor structuri administrative cu caracter permanent. n
societile occidentale, considera Weber, structurile tradiionale au fcut loc treptat celor
raional-legale. Acest proces este observabil n mod special, credea sociologul german,
n statul modern i la nivelul instituiilor celor mai avansate ale capitalismului
datorit superioritii lor tehnice asupra altor forme de organizare26. Tipul birocratic
de organizare administrativ, spunea Weber, este, din punct de vedere pur tehnic,
25
326
Weber, M., The Theory of Social and Economic Organization, n A.H. Henderson and T. Parsons,
Glencoe, Free Press, 1947, p.328.
26
Ibidem, p.196.
capabil s ating cel mai nalt grad de eficien, fiind superior oricrui altuia sub
raportul preciziei, stabilitii i al respectarea disciplinei (Weber, 1947, p.358).
Formele charismatice se nasc n perioade de instabilitate i criz n care sunt
necesare msuri extraordinare adoptate dup ct se pare, observa Weber, de indivizi
percepui ca posednd caliti neobinuite. Pentru ca astfel de micri s reziste ele
trebuie s evolueze ctre una sau alte dintre direciile stabile, genernd fie noi
structuri tradiionale fie noi structuri birocratice.
Caracteristicile administrative ale organizrii de tip birocratic descrise de Weber
sunt enumerate mai jos27:
a) Diviziunea muncii28
Organizaia birocrat se caracterizeaz printr-o diviziune pronunat a muncii..
Cea mai raional diviziune a muncii va diviza o sarcin complex n ct mai
multe operaii separate. Acest proces conduce la creterea considerabil a
eficienei deoarece persoana care realizeaz n mod constant o anumit operaie
se specializeaz. De asemenea diviziunea muncii favorizeaz pregtirea mai
rapid a noilor angajai.
b) Ierarhia structurilor (a birourilor)
Organizarea structurilor (birourilor) urmeaz principiul ierarhiei: structura
ierarhic inferioar este controlat i coordonat de cea superioar. Poziiile n
interiorul organizaiei sunt stabilite i legate ntre ele pe baza unui lan de
comand-control. Ele se distribuie pe mai multe niveluri, ntr-un continuum
ierarhic. Puterea i autoritatea cresc pe msur ce urcm de la nivelele inferioare
spre cele superioare.
c) Norme i regulamente
Existena birocraiei depinde de formularea unor norme i regulamente explicite
cu privire la procesul de luare a deciziilor i la comportamentele interpersonale.
Normele i regulamentele caracteristice organizrii birocratice (spre deosebire
de cea tradiional) servesc la limitarea deciziilor, la adoptarea lor n folosul
organizaiei (prevenind astfel folosirea deciziilor n scopuri i interese personale
aa cum se ntmpl n structurile tradiionale).
d) Competena tehnic
ntr-o organizaie birocratic personalul este distribuit pe anumite poziii pe baza
competenei tehnice (nu pe baza relaiilor de rudenie, prietenie, ca n organizrile
de tip tradiional). Organizaia care nu urmrete corelaia dintre abilitile
profesionale i cerinele postului nu va fi eficient.
27
Ibidem, pp. 329-332.

Balahur, D., Sociology of the Organizations.Topics. Theories. Models, Universitatea Gh. Asachi, Iai,
1997, pp.2-4.
28
327
Doina BALAHUR
DIVIZIUNEA
MUNCII
SEPARAREA
PATRONILOR DE
ADMINISTRATORI
IMPERSONALITATEA
NORME I
REGULAMENTE
COMPETENA
TEHNIC
CARACTERISTICILE
ORGANIZRII DE TIP
BIROCRATIC
IERARHIA
STRUCTURILOR
I POZIIILOR
MEMORIA
ORGANIZAIEI
e) Separarea administratorilor de patroni

Weber credea c patronii-proprietari sunt una dintre cauzele majore ale
ineficienei organizaiei tradiionale, deoarece deciziile lor sunt bazate doar pe
interesul de a obine profituri ct mai mari nu pe acela de a crete eficiena
produciei. Prin separarea administratorilor de patroni decizia se va realiza n
primul rnd innd cont de obiectivele organizaiei i mai puin de interesele
personale.
f) Impersonalitatea
Organizaiile se manifest n mod raional atunci cnd puterea i autoritatea sunt
investite n poziii nu n ocupanii lor. Dac puterea i autoritatea ar fi atribuite
individual, persoanele respective, aprecia Weber, le-ar folosi pentru scopuri i
interese personale nu pentru cele ale organizaiei. Investind poziia i nu
ocupantul cu putere i autoritate managerii care nu desfoar o activitate
corespunztoare pot fi n mod legitim nlocuii.
g) Memoria organizaiei
Deoarece organizaia raional supravieuiete membrilor si este necesar
crearea i dezvoltarea unei memorii, spunea Weber. Documentele scrise,
procesele verbale ale edinelor, documentele contabile etc., sunt eseniale
pentru deciziile viitoare. n scopul meninerii continuitii i eficienei, n timp,
managerii vor trebui s aib acces la arhiva organizaiei spre a evita greelile
anterioare i s identifice activitile care au avut eficien.
Dei nu lipsit de aspecte controversate, modelul raionalitii birocratice a fost
unul dintre cele mai influente. Weber nsui recomanda ca fiecare element ce
caracterizeaz birocraia s fie vzut ca o soluie la o problem sau defect prezente n
cadrul sistemelor administrative anterioare. Elementele caracteristice nu trebuie vzute
izolat ci ca pri ale unui sistem mai larg de elemente, a cror combinare genereaz
eficiena i eficacitatea administraiei. Ansamblul precum i interdependena
328
elementelor ce definesc birocraia este desemnat de Weber prin termenul de ideal-tip. El

nu are o semnificaie normativ ci reprezint mai de grab, spunea Weber, o construcie
sau un model simplificat care se concentreaz asupra trsturilor distinctive, specifice
ale acestui tip particular de administraie. Pe baza acestor trsturi. analiza critic
evideniaz avantajele comparative ale autoritii raional-legale fa de celelalte modele
de administraie.
Modelul raional-legal creeaz premisele realizrii unor structuri administrative mult

mai stabile i previzibile att pentru manageri ct i pentru subordonai Acest tip de
organizare creeaz avantaje att pentru angajai ct i pentru manageri. Angajaii au
posibilitatea s cunoasc exacte ceea ce se ateapt de la ei (obligaiile de rol), ierarhia
i dependena lor pe termen scurt (n ce privete veniturile obinute) dar i lung
(proiectarea carierei i dezvoltrii profesionale) de aceast ierarhie. Se previne n
acelai timp orice aciune sau comportament arbitrar din partea managerilor fa de
subordonai.
Pe de alt parte, observa Weber, structura raional-legal permite subordonailor
s-i exercite o independen mai mare dect era posibil n orice alt tip de sistem
administrativ. Deoarece supunerea este datorat nu unei persoane lider tradiional sau
charismatic- ci unui set de principii impersonale subordonaii dintr-un sistem birocratic
beneficiaz de o baz mai puternic pentru aciunea independent, orientat de
interpretarea i aplicarea acestor principii etc.
Avantajul cert al autoritii ntemeiate pe raionalitatea-legal decurge, credea Weber,

din capacitatea sistemelor birocratice de a ndeplini obiective i sarcini mult mai
complexe dect sistemele tradiionale.
1.1. Reacii critice la adresa birocraiei
n ciuda autoritii de care s-a bucurat, modelul weberian n-a fost lipsit de critici,
uneori chiar foarte severe.
a) Dup T. Parsons29, n modelul lui Weber tind s se confunde dou tipuri
distincte de autoritate. Pe de-o parte n discuia asupra ierarhiei administrative din
cadrul birocraiilor Weber menioneaz c autoritatea se ntemeiaz pe poziia legitim
deinut ntr-un birou. Pe de alt parte, observa Parsons, atunci cnd discut despre
criteriile recrutrii i avansrii Weber menioneaz c autoritatea se ntemeiaz pe
competena tehnic. n cuvintele lui Weber Administraia birocratic nseamn n
mod fundamental exercitarea controlului pe baza cunotinelor profesionale (Weber,
1947, p. 339).
29
Parsons, T., The Theory of Social and Economic Organization, Glencoe, Free Press, 1947, p.58.
329
Doina BALAHUR
b) O lat critic formulat la adresa modelului birocratic (P. Blau, 1974)30

consider c ideal-tipul weberian este un amalgam de scheme conceptuale i ipoteze.
Weber, spunea Blau, nu distinge ntre definiii i propoziii n modelul su. Concepia sa
conine numeroase propoziii despre interconexiunile dintre caracteristicile structurale
ale organizaiei, unele explicite, dar cele mai multe implicite etc.
c) Weber a fost, de asemenea criticat pentru ceea ce a fost caracterizat drept un
model idealizat al organizrii31. Schema sa funcional implicit se refer la modul n
care elementele organizaiei contribuie la eficiena i eficacitatea funcionrii sale. Ceea
ce lipsete este ncercarea similar de a specifica disfunciile diferitor elemente i
examinarea conflictului care ia natere ntre diferitele elemente componente ale
sistemului.
d) Una dintre cele mai rezistente critici aduse modelului weberian al birocraiei a
fost preocuparea sa excesiv pentru aspectele formale n dauna relaiilor informale i a
structurilor neoficiale care se dezvolt n interiorul organizaiei formale.
e) Teoretizarea unui individ depersonalizat, a birocratului fr chip a fost de
asemenea una dintre criticile care au nsoit constant evaluarea raionalismului birocratic
weberian. Birocraia, observa J. Chandler, prin natura sa, se dezvolt cu att mai bine cu
ct reuete mai mult s elimine din comportamentul organizaional dragostea, ura i
orice alt element iraional sau sentiment care scap calcului i controlului raional.
Aceasta este natura specific a birocraiei i este considerat una dintre virtuile sale32.
Birocraia conchide Chandler reprezint o adevrat conspiraie mpotriva emoiei, a
moralei i iniiativei personale.
Weber nsui a avut o atitudine ambivalent fa de modelul pe care l-a elaborat.
El a subliniat c birocraiile se pot dezvolta dup o logic proprie, concentrnd puterea
n minile celor care o conduc, reducnd participarea individual la statutul de curea de
transmisie ntr-o mainrie aflat n perpetu micare, nchiznd umanitatea ntr-o
peter de fier. Creatorul modelului birocratic -observa Scott- a fost i unul dintre cei
mai severi critici ai si.
1.2. Implicaii ale modelului weberian : structur i modele de organizare
Modelul weberian ilustreaz poate cel mai bine perspectiva modern n studiul
organizaiilor. n ciuda numeroaselor critici care i-au fost aduse, a teoriilor i modelelor
care s-au dezvoltat n mod expres ca alternative anti-birocratice, supoziiile sale
30
Blau, P., On the Nature of Organizations, John Wiley and Sons, New York, 1974, pp.30-31.
Merton, R.K., Social Theory and Social Structure, New York, Free Press, 1968, p. 104.
32
Chandler, J., Organizational Behaviour and the Individual: Critique of a Consensus, n J. Barry and
all (Eds.), Organization and Management. A Critical Text, Business Press, 2000, p.6.
31
330
constitutive cu variate nuane s-au conservat explicit sau implicit n cele mai variate
metafore asupra organizaiei. Multe teorii i modele ulterioare, observa un cercettor,
sunt construcii peste care fie doresc s acopere fie s continue, explicit sau implicit,
modelul birocratic care a dominat lumea organizaiilor publice i private n secolul
XX.33 Michael Berman considera c indiferent de reorientrile care au avut loc la
nivelul discursului asupra organizaiilor toate au esut n jurul scheletului invizibil al
birocraiei. Ideea de structur, de ierarhie de autoritate, de control, de diviziune a muncii
i de grupare pe birouri sau departamente, de scopuri i obiective fixe care orienteaz
activitatea i managementul organizaiei etc., toate acestea au nsoit permanent
fenomenul organizrii n secolul XX.
1.2.1. Structura organizaional
Structura organizaional34 a fost definit ca ansamblul mecanismelor care

servesc la coordonarea i controlul activitii n organizaie.
Indiferent c a fost sau nu tratat n legtur cu particularitile mediului extraorganizaional, cu mrimea i tehnologia etc., structura organizaional presupune, n
general, cinci mecanisme care servesc la coordonarea i controlul activitii:
a)
b)
c)
d)
specializarea muncii;
departamentalizarea;
structura de autoritate;
numrul de subordonai coordonai
de un manager;
e) coordonarea activitii.
a) Specializarea muncii este reprezentat de gradul de divizare a sarcinilor n
interiorul unei organizaii.
Exist organizaii caracterizate printr-un grad ridicat de specializare a muncii n
care angajatul realizeaz un numr redus de operaiuni sau activiti standardizate
(este situaia tipic a organizaiei moderne indiferent c este vorba de o organizaie
industrial, de o banc, spital, de organizaie public sau privat etc). Exist i
situaia opus caracterizat ca grad redus de specializare a muncii (angajaii
realizeaz diferite tipuri de activiti).
b) Departamentalizarea este unul dintre elementele fundamentale ale structurii
organizaiei i reprezint gruparea activitilor pe baza unor criterii care permit
realizarea coordonrii i controlului.
33
34
Berman, M (1999) : Bureaucracy between Myth and Reality, Westpoint, p.17

Balahur, D lucr.cit.p.19-28
331
Doina BALAHUR
ase criterii sunt mai des folosite pentru gruparea activitilor ntr-un departament:
1) Cunotinele i deprinderile. Poziiile sunt grupate pe baza pregtirii i
calificrii profesionale.
2) Natura activitilor care trebuie realizate. Gruparea poziiilor n funcie de
procesul sau activitile care trebuie realizate (producie, contabilitate, cercetaredezvoltare, marketing etc.).
3) Timpul de realizare a activitii. Gruparea poziiilor n funcie de timpul
realizrii activitii (de exemplu n trei schimburi pentru organizaiile cu activitate
continu etc.).
4) Tipul de produs sau serviciu care trebuie realizat. Gruparea poziiilor se
realizeaz n funcie de tipul de produs.
5) Beneficiar. Conform acestui criteriu gruparea poziiilor se realizeaz pe baza
diferitor tipuri de consumatori (de exemplu gruparea poziiilor n cadrul unei companii
de televiziune se poate realiza pe baza programelor care se adreseaz copiilor,
aspectelor economice i afacerilor, tiri etc.; n cadrul unei organizaii de asisten
social gruparea poziiilor este mobil i se realizeaz, de regul, pe tip de proiect
copii (copii cu nevoi speciale, abandonai, abuzai etc.), vrsta a treia, pregtirea i
formarea voluntarilor etc.).
6) Localizare. Gruparea poziiilor se realizeaz n funcie de zona geografic de
desfurare a activitii.
Gruparea activitilor pe departamente are cteva efecte eseniale asupra
desfurrii activitii n organizaie:
1) Gruparea genereaz un sistem comun de coordonare i control a
activitii.
2) Gruparea presupune folosirea n comun a resurselor alocate.
3) Gruparea genereaz un sistem i criterii comune de evaluare a
performanelor.
4) Gruparea activitilor pe departamente favorizeaz comunicarea i
coordonarea eficient a activitii.
c) Structura autoritii. Autoritatea este definit ca dreptul unui membru al
organizaiei de a lua decizii fr a fi necesar aprobarea lor de ctre alt persoan din
organizaie.
Distribuia autoritii ntre poziii poate fi centralizat sau descentralizat.
332
Distribuia autoritii este centralizat atunci cnd puterea de a adopta

decizii se concentreaz la nivelul managementului de vrf.
Distribuia autoritii este descentralizat atunci cnd puterea de a adopta

decizii este asigurat n egal msur celor care dein poziii la nivelul
conducerii intermediare i directe din organizaie.
Organizaia poate distribui autoritatea de decizie de-a lungul unui continuum

centralizat la o extrem i descentralizat la cealalt extrem. Teoretic, nici o organizaie
nu este complet centralizat sau descentralizat. Organizaiile tind ctre unul dintre cele
dou tipuri n funcie de stilul de conducere al managementului de vrf, de experiena
managerilor direci, de mrimea organizaiei, de numrul de subordonai supravegheai
i coordonai direct etc.
d) Numrul de subordonai coordonai de un singur manager. Din acest
punct de vedere se face distincia ntre coordonarea apropiat (narrow coordination) i coordonarea larg (wide co-ordination).
n cadrul primului tip un numr redus de angajai sunt coordonai i rspund fa de un
singur manager. n cadrul celui de al doilea tip mai muli angajai sunt coordonai de
ctre un singur manager. Fiecare tip de coordonare are avantaje i dezavantaje.
La nivelul coordonrii apropiate se creeaz posibilitatea colaborrii i controlului
directe a fiecrui angajat, evitndu-se astfel conflictele i ambiguitile legate de
rolul organizaional etc.
Aceast relaie apropiat cu eful are ns i dezavantaje. Ea genereaz un fenomen de
orientare excesiv ctre manager; n loc s-i ndeplineasc obligaiile de rol, angajaii
pierd mult vreme ncercnd s fac pe plac efului. Schematic aceste tip de
coordonare este prezentat mai jos:
MANAGER
Economist
Assistant
programe
comunitare
Contabil
Asistent terapie
i recuperare
Casier
Asistent prevenire
abandon
La nivelul coordonrii largi cile de comunicare sunt mai scurte. Principalul

inconvenient este numrul mare de angajai pe care trebuie s-i coordoneze un
manager ceea ce nu-i permite s aib o relaie direct cu fiecare, s acorde
fiecruia timpul cuvenit.
Schematic acest tip de coordonare este prezentat mai jos:
333
Doina BALAHUR
MANAGER
Economist
Asistent
terapie i
recuperare
Contabil
Asistent
prevenire
abandon
Asistent
programe
comunitare
Casier
Fiind mai liber de controlul direct, acest al doilea tip de coordonare este preferat
de angajai. Cercetrile psihosociologice au evideniat faptul c acest tip de coordonare
coreleaz pozitiv cu satisfacia i motivaia muncii, performane profesionale ridicate etc.
Opiunea pentru un tip sau altul de coordonare depinde de o serie de factori:
1) Gradul de profesionalizare a angajailor;
2) Incertitudinea cerinelor de rol;
3) Natura i frecvena interaciunii/comunicrii
directe dintre manager i subordonai;
4) Gradul de integrare a activitii;
5) Gradul de standardizare a cerinelor de rol etc.
n organizaia de asisten social ntlnim ambele tipuri de coordonare.
n funcie de mrimea i dispersia geografic a organizaiei (exist multe
organizaii non-guvernamentale internaionale care au filiale n diferite zone ale
globului, n diferite orae din aceeai ar) de tipul i amploarea proiectelor pe
care le deruleaz, se practic un tip sau altul de coordonare. Jessica Malloney
meniona c n studiile, puin numeroase de altfel, asupra managementului i
organizrii instituiilor de asisten social este foarte probabil s ntlnim
simultan ambele tipuri de coordonare. n activitatea cu voluntarii coordonarea
apropiat s-a dovedit util deoarece previne erori i eecuri generate de lipsa
de pregtire i experien n domeniu. n cadrul proiectelor n care sunt
implicai specialiti este ns de preferat o coordonare mai larg. Ea este de
natur nu numai s permit centrarea pe caz i pe situaie, dar genereaz o mai
mare responsabilitate a celor implicai direct n realizarea proiectului35.
e) Coordonarea activitilor. Ea reprezint modul de integrare a activitilor din
organizaie n scopul realizrii obiectivelor comune.
Rezultatul unor astfel de modaliti de integrare este crearea diferitor forme de
interdependen a activiti:
35
334
Malloney, J., Management and Social Work, New York, Bedminster Press, 2000, pp.45-46.
1) Interdependena secvenial (exist ori de cte ori rezultatele unui tip de

activitate devin imput pentru alt activitate).
2) Interdependena reciproc (se stabilete ntre departamente care-i furnizeaz
input-uri unul altuia).
3) Interdependena n echip. Este cea mai intens form de interdependen i
const n realizarea n comun n cadrul echipei sau ntre echipe a activitii.
Munca n echip este considerat cea mai complex form de interdependen.
1.2.2. Proiectarea organizaiilor
Structurile pe care le-am trecut n revist mai sus constituie elementele,
unitile, pe baza crora ia natere organizaia modern. Aceste elemente pot fi
integrate n modaliti diferite rezultnd variate modele de organizare. ntre acestea
organizaia modern (ortodox) cunoate patru tipuri mai frecvente de integrare :
1) Modelul funcional;
2) Modelul divizional;
3) Modelul hibrid;
4) Modelul matricial.
1) Modelul funcional
Este unul dintre cele mai folosite modele pentru structurarea organizaiei. El
const n gruparea angajailor n departamente separate pe baza sarcinilor i a pregtirii
profesionale comune (economiti, contabili etc., n departamentul de contabilitate;
cercettorii n departamentul de cercetare dezvoltare, ingineri n departamentul de
producie etc.). Modelul funcional este forma de organizare preponderent a
organizaiilor mici i mijlocii deoarece opereaz cu un numr redus de produse sau
servicii i au nevoie de un grad ridicate de specializare a muncii. Modelul funcional
tinde s centralizeze decizia la nivelul managementului de vrf din organizaie.
Coordonarea la nivelul departamentelor este de regul larg. Schematic, acest model
organizaional este prezentat mai jos:
MANAGER
DEPARTAMENT
DE
CERCETARE
DEZVOLTARE
DEPARTAMENT
DE MARKETING
DEPARTAMENT
DE PRODUCIE
DEPARTAMENT
DE
CONTABILITATE
335
Doina BALAHUR
AVANTAJELE MODELULUI
FUNCIONAL
Utilizarea eficient a resurselor;
Grad ridicat de specializare profesional;
Dezvoltare profesional i promovare;
Unitatea conducerii;
Favorizeaz comunicarea la nivel de
departament i cooperarea la nivel de
echip etc.
DEZAVANTAJELE MODELULUI
FUNCIONAL
Procese de decizie greoaie i de slab
calitate;
Mai puin deschis la inovaie;
Responsabilitate neclar att pentru
performane ct i pentru eecuri;
Coordonare i cooperare reduse ntre
departamente etc.
2) Modelul divizional
Pentru organizaiile mari, care realizeaz o gam diversificat de produse sau
servicii, ale cror subuniti sunt dispersate geografic, modelul de structurare practicat
mai frecvent este cel divizional. n cadrul acestui tip de construcie organizaional toate
activitile necesare producerii unui bun sau serviciu sunt grupate la nivelul unei uniti
independente. Spre deosebire de modelul funcional, observa H. Mintzberg36, care
grupeaz activitile pe baza input-urilor (tip de activiti desfurate, tip de pregtire
profesional) la nivelul modelului divizional integrarea se realizeaz pornind de la
output-uri (produs, serviciu, client, localizare geografic etc.). Dup H. Mintzberg
(1983, p. 79) modelul divizional comport trei variante:
a) Divizii structurate pe produs, la nivelul crora se realizeaz un singur tip sau
un grup relativ identic de produse;
b) Divizii structurate pe tipuri de consumatori (clieni). Acest tip favorizeaz
apropierea de client i mai buna satisfacere a nevoilor i ateptrilor sale.
c) Divizii geografice. Ele sunt caracteristice societilor multi i transnaionale a
cror producie este localizat n diferite zone ale lumii. Adaptarea la specificul local al
pieelor i consumatorilor necesit crearea unor uniti distincte la nivelul fiecrei zone
(ri, regiuni) n care opereaz.
Modelul divizional are o serie de implicaii asupra structurilor organizaionale.
La nivelul su conducerea este descentralizat i localizat de regul la nivelul diviziei.
Schematic, acest model este prezentat mai jos.
MODEL DIVIZIONAL BAZAT PE TIP DE PRODUSE*
MANAGER
PRODUSE
COSMETICE
C&D
MKTG
36
336
MEDICAMENTE
PROD
CONT
C&D
MKTG
PROD
Mintzberg, H., Designing Effective Organizations, Prentice-Hall, 1983, p.74.

* C&D= Cercetare-Dezvoltare; MKTG = Marketing; PROD= Productie; CONT= Contabilitate.
CONT
DIVIZIONAL
Adaptabilitate sporit la mediu instabil;
Grad ridicat de satisfacere a clienilor;
Grad ridicat de coordonare a sarcinilor;
Managementul divizional realizeaz
controlul i coordonarea tuturor
departamentelor din divizie ceea ce are
ca rezultat dezvoltarea cunotinelor i
deprinderilor manageriale.
DIVIZIONAL
Utilizarea ineficient a resurselor;
Reduce posibilitile specializrii
profesionale;
Centrarea pe obiectivele diviziei i mai puin pe
obiectivele generale ale organizaiei, ceea ce
poate determina apariia concurenei ntre divizii.
Pierderea controlului. Diviziile pot fi att de
diferite nct managementul de vrf nu mai poate
impune norme i reglementri uniforme la
nivelul lor, nu mai poate planifica i stabili
termene generale pentru toat organizaia.
3) Modelul hibrid
Modelul hibrid reprezint aa cum de altfel i numele sugereaz o
combinaie ntre uniti divizionale i departamente funcionale. n sistemul bancar se
ntlnete frecvent acest tip de model organizaional. Fiecare sucursal a bncii
funcioneaz ca o divizie geografic sub autoritatea centralizat a unui departament
funcional de personal, juridic, de contabilitate i audit, marketing, de acordare a
mprumuturilor, de reclam etc. Un asemenea model de organizare realizeaz
importante economii de resurse umane, materiale i financiare. Schematic acest model
este prezentat mai jos:
MANAGER
Personal
Juridic
Contabilitate i audit
Marketing
Operaiuni
Serviciul de mprumuturi
DEPARTAMENTE
FUNCIONALE
Divizia central
mprumuturi Economii
Divizia de vest
mprumuturi
Economii
Divizia de est
mprumuturi
Economii
DIVIZII
Ca i celelalte modele, tipul hibrid de organizare prezint att avantaje ct i

dezavantaje:
337
Doina BALAHUR
AVANTAJELE
MODELULUI HIBRID
Coordonarea simultan a diviziilor prin
intermediul departamentelor funcionale
centralizate;
Corelarea scopurilor i obiectivelor
diviziilor cu acela ale ntregii organizaii;
Adaptabilitate i eficien. Unitile
divizionale se pot adapta la variaiile
mediului extern; unitile funcionale se pot
centra pe eficiena operaiilor desfurate.
n felul acesta structurile hibrid pot realiza
simultan att adaptarea ct i eficiena prin
intermediul unei singure strategii de
integrare etc.
HIBRID
Rspuns ntrziat la situaiile dificile,
excepionale. Dac divizia se confrunt cu
o problem special, decizia trebuie
adoptat la nivelul managementului de
vrf. Aceast situaia poate genera
ntrzieri ce pot la rndul lor s afecteze
eficiena diviziei.
Conflicte ntre departamentele funcionale
i divizii. Dei departamentele funcionale
centrale nu au autoritate de coordonare i
control asupra diviziilor, ele ncearc
deseori s influeneze activitatea diviziilor.
Sugestii contradictorii venite de la diferite
departamente funcionale pot periclita
acurateea deciziei la nivelul diviziei.
Supradimensionarea personalului
administrativ i tendina de dublare a
rolurilor ceea ce mrete costurile i reduce
eficiena general. etc.
4) Modelul matricial
Modelul matricial este unul dintre cele mai complexe tipuri de organizare. n
descrierea lui Aldag i Stearns37 modelul matricial implementeaz simultan la nivelul
fiecrui departament att structuri funcionale ct i divizionale. Ca efect, ia natere un
sistem n cadrul cruia angajaii fiecrui departament sunt coordonai i controlai de doi
efi, fiecare avnd autoritate egal n organizaie: managerul funcional i managerul
divizional. Managerul funcional este rspunztor pentru activitatea desfurat de
specialitii din cadrul departamentului funcional. Managerul de divizie sau
managerul de proiec este rspunztor pentru integrarea activitilor specialitilor (n
diferite proiecte) din mai multe departamente.
Modelul matricial are o structur mult mai complex n comparaie cu celelalte
tipuri de organizare. Din acest motiv, observau Elbeik i Thomas38, este recomandabil
ca el s fie folosit doar atunci cnd organizaia i desfoar activitatea n anumite
condiii, cum ar fi:
a) Exist o presiune puternic a mediului extraorganizaional pentru urmrirea
simultan a mai multor scopuri. Concurena, preteniile consumatorilor etc., pot
determina organizaia s realizeze nu numai produse noi, inovative dar i de calitate
tehnic ridicat. Aceast presiune dual impune ca att cantitii ct i calitii
produselor (serviciilor) s li se acorde atenie egal prin intermediul unei structuri de
autoritate dual.
37
38
338
Aldag, R.J., Stearns, T.M., Management, West Publishing Company, Dallas, 1991, pp.281-282.
Elbeik, S., Thomas, M., Project Skills, Butterwoth, Heinemn, 1998, pp.8-9.
b) Necesitatea procesrii unei mari cantiti de informaii. Un ambient instabil,

marcat de schimbri rapide necesit procesarea rapid a unei mari cantiti de
informaii. Separarea responsabilitilor pe produs, pe de-o parte i pe calitatea tehnic a
acestuia pe de alt parte, favorizeaz circulaia rapid a informaiei n organizaie.
c) Necesitatea utilizrii eficiente a resurselor. Organizaiile nu au, de regul,
capacitatea de a aloca resurse i personal pentru fiecare tip de produs. Modelul matricial
permite distribuirea personalului i a facilitilor n funcie de presiunile asupra
produciei i calitii acesteia.
Modelul matricial a fost iniial dezvoltat i implementat n industria aerospaial.
Azi, datorit flexibilitii sale este larg folosi n diferite tipuri de organizaii att profit
(bnci, agenii publicitare, industria electronic etc.) ct i non-profit (universiti,
spitale, agenii de asisten social etc.).
Modelul matriceal a devenit unul dintre modelele cele mai practicate la nivelul
organizaiilor de asisten social care-i desfoar activitatea prin excelen pe tipuri
de proiecte cu durat i finanare limitat. n aceste condiii organizaia de AS este
constant confruntat cu problema realocrii resurselor materiale i umane pe tipuri de
programe i proiecte.
MANAGER
Proiect
Manager
Manager de
proiect A
Manager de
proiect B
Manager de
proiect C
Cercetare
Dezvoltare (C&D)
Marketing
Producie
Contabilitate
C&D
Marketing
Producie
Contabilitate
C&D
Marketing
Producie
Contabilitate
C&D
Marketing
Producie
Contabilitate
339
Doina BALAHUR
Modelul matricial are att avantaje ct i dezavantaje:

MATRICIAL
Permite satisfacerea simultan a mai multor
cerine i presiuni ale mediului;
Favorizeaz flexibilitatea;
Stimuleaz utilizarea eficient a resurselor;
Favorizeaz dezvoltarea profesional prin
participarea specialitilor la diferite
proiecte;
Favorizeaz dezvoltarea motivaiei.
Participarea direct la proiect ofer
angajailor posibilitatea de a contribui la
procesul de luare a deciziilor;
Sprijin managementul de vrf n procesul
de planificare. Managementul de vrf poate
dedica mai mult timp planificrii pe termen
lung deoarece modelul matricial permite ca
decizia curent s fie delegat managerilor
funcionali i de proiect etc.
MATRICIAL
Creeaz autoritate dual care poate genera
confuzie i conflicte (datorit subordonrii
simultane fa de doi manageri);
Genereaz o lupt neproductiv pentru
putere ntre managerul funcional i cel de
proiect.
Este mare consumator de timp deoarece
necesit edine i ntlniri n scopul
integrrii activitilor.
Necesit abiliti foarte dezvoltate de
cooperare i competen interpersonal.
Genereaz costuri ridicate pentru
implementare.
B. Metafora organismului n sociopsihologia organizaiilor.

Teorii i modele
Organizaia (ca i organismul) este o entitate vie n continu schimbare, n continu
interaciune cu mediul spre a-i satisface nevoile.
Ca i organismul organizaia este un sistem de elemente i pri diferite, dar integrate;
Existena i supravieuirea organizaiei (ca i a organismului) este dependent de natura
interaciunilor cu mediul;
Unele medii externe sunt mai favorabile dezvoltrii;
Ca i organismul, organizaia ndeplinete o serie de funcii care-i asigur supravieuirea
i dezvoltarea;
Organizaia are nevoi a cror satisfacere contribuie la dezvoltare;
ntregul este afectat de funcionarea prilor etc.
TEORII I MODELE REPREZENTATIVE:
Teoriile structuralist-funcionaliste (P.Selznick, T. Parsons);
Demersul sistemic (D.Katz, L.Kahn );
Teoria contingenei (T.Burns i G.M Stalker; Lawrence i Lorsh);
Teorii ale stilurilor manageriale (D.McGregor);
Teorii ale motivaiei (A.Maslow, C.Alderfer);
Teorii ale managementului resurselor umane (W.Ouchi, J.Storey, K.Legge) etc.
1. Teoria contingenei
340
1.1. Modelul diferenierii i integrrii (Paul Lawrene i Jay Lorsch)

Termenul de contingen a fost introdus de P. Lawrence i J. Lorch. Ei apreciau
c varietatea mediilor extraorganizaionale genereaz cerine diferite fa de organizaie.
Mediile caracterizate prin incertitudine i schimbri rapide fie n configuraia pieei fie
n aceea a tehnologiilor impun organizaiei cerine diferite att sub raportul
constrngerilor ct i al oportunitilor n comparaie cu mediile uniforme i stabile.
Pentru a se adapta variaiilor de mediu organizaiile i departamentele dezvolt
caracteristici difereniate. Lawrence i Lorch apreciau c gradul de difereniere intern a
organizaiei (ca i un organism biologic) este direct proporional cu variaiile mediului
extern. n acelai timp odat cu creterea gradului de difereniere trebuie, proporional,
s sporeasc i efortul de integrare a departamentelor i subunitilor. Concluzia celor
doi cercettori era c organizaiile variaz de-a lungul a dou dimensiuni: diferenierea
i integrarea.
Diferenierea este msura n care organizaia este structurat n departamente care

opereaz diferit. Ea reprezint rspunsul organizaiei (prin intermediul diferenierii
interne n departamente sau subuniti) la o caracteristic specific a ambientului
extern. O organizaie care are multe departamente care opereaz diferit are un nivel
ridicat de difereniere.
Integrarea este reprezentat de gradul de colaborare care exist ntre departamente.
Exist un grad ridicat de integrare atunci cnd organizaia nu poate supravieui dect
dac exist o coordonare apropiat ntre departamente. Dimpotriv, atunci cnd
departamentele pot lucra independent, fr a afecta sau periclita obiectivele
organizaiei, se poate vorbi de un nivel redus de integrare.
1.2. Modelul mecanic vs. modelul organic
Burns i Stalker au fost printre primii cercettori care au tratat n mod explicit
relaiile dintre modul de structurare a organizaiei i mediu (T. Burns, G.M. Stalker, The
Management of Innovation). Pe baza unor investigaii empirice ei au identificat dou
mari modele de structurare a organizaiilor: modelul mecanic i modelul organic.
CARACTERISTICILE MODELULUI
MECANIC
Grad ridicat de diviziune i specializare a
muncii;
Definirea rigid a sarcinilor;
Ierarhie stric de autoritate i control;
Controlul ndeplinirii sarcinilor este
centralizat la nivelul conducerii de vrf;
Comunicarea este vertical;
CARACTERISTICILE MODELULUI
ORGANIC
Angajaii contribuie la ndeplinirea sarcinilor
comune ale departamentului;
Sarcinile sunt adaptate i redefinite pe baza
cooperrii dintre angajai;
Ierarhie i control reduse precum i numr
redus de norme i regulamente;
Controlul ndeplinirii sarcinilor este alocat
difuz la nivelul ntregii organizaii;
Comunicarea este orizontal;
341
Doina BALAHUR
Pe baza studiilor realizate, Burns i Stalker au ajuns la concluzia c modelul

mecanic este cel mai potrivit pentru un mediu stabil. Numai ntr-un astfel de mediu
sarcinile pot fi rigid definite i uniform ndeplinite.
Modelul organic de organizare este potrivit pentru mediile marcate de
instabilitate. Sarcinile sunt constant redefinite i ndeplinite n comun ca rspuns
adaptativ, spuneau Burns i Stalker, la schimbrile din mediu.
2. Teorii ale stilurilor manageriale
Metafora organismului permite gruparea teoriilor care au tratat organizaia ca
entitate vie, cu funcii i nevoi de a cror satisfacere depinde adaptarea i
supravieuirea sa. n seria acestor teorii, cele dezvoltate n cadrul unui curent cunoscut,
ntr-o clasificare ortodox, ca relaii i resurse umane, au atras atenia asupra nevoilor
psihologice ale membrilor organizaiei. Ele au adus multe idei i teme valoroase n
studiul organizaiilor; au atras atenia asupra rolului factorului uman n performanele
organizaiei, a motivaiei, a rolului relaiilor dintre angajai pentru nsi existena
organizaiei, asupra impactului diferitor stiluri de conducere si managementului
resurselor umane ale organizaiei etc.
ntre altele ele au pus n eviden ceea ce s-a numit organizaia informal sau
ascuns. ntr-un articol de referin pentru domeniul pe care-l cercetm Being
Human and Being Organized, C. Argyris observa:
organizaia are o structur intern, distribuie roluri, are norme, reguli i
regulamente, desfoar un complex de activiti menit s asigure planificarea,
coordonarea, controlul etc., realizrii obiectivelor i scopurilor. Toate aceste
activiti, nota Argyris, sunt realizate de oameni care tind s personalizeze
poziia pe care o ocup i rolul pe care-l joac, care au propriile lor trebuine,
motive, opiuni i ateptri, seturi atitudinale i aptitudini diferite. Aceti oameni
reacioneaz i interacioneaz ntre ei, de multe ori n modaliti neateptate.
Astfel, relaiile directe dintre oameni tind s construiasc o a doua organizaie,
informal, ascuns, care o poate susine pe cea formal, oficial, sau o poate
submina 39.
Problema stilurilor de management i a impactului acestora asupra comportamentului de rol al angajailor i performanelor (sau absenei) organizaionale a fost
una dintre temele de constant preocupare pentru aceste teorii. V prezint mai jos dou
dintre cele mai cunoscute.
2.1. Teoria X, Y, (Douglas McGregor)
McGregor40 aprecia c organizaia tradiional (birocraia weberian) pornea de
la premise false cu privire la comportamentul uman. n acord cu aceste premise, celor
39
342
Argyris, C., Being Human and Being Organized, n C. Argyris, The Applicability of Organizational
Sociology, Cambridge, Cambridge University Press, 1972, p.8.
40
McGregor, D., The Human Side of Enterprise, New York, McGrew-Hill, 1980, pp.26-27.
mai muli oameni le displace munca, prefer s li se spun n fiecare moment ce s fac
dect s-i asume responsabilitatea unei decizii proprii, sunt motivai mai de grab de
ctigurile materiale dect de performanele profesionale, sunt rezisteni la schimbare
etc. Pornind de la aceste supoziii managerii, considera McGregor, construiesc
organizaii n care decizia este concentralizat, stabilesc numeroase norme i
regulamente, supravegheaz ndeaproape subordonaii etc. Principalele strategii
manageriale, dezvoltate pornind de la aceste supoziii, sunt controlul, coerciia i
ameninare. Aceste supoziii au fost grupate de D. McGregor n Teoria X. Dei
manageri pot nega, aciunile lor probeaz faptul c Teoria X este supoziia tipic cu
privire la angajai spunea McGregor.
D. McGregor a dezvoltat un set alternativ de supoziii pe care le-a grupat sub
numele de Teoria Y. n acord cu aceast teorie managementul (tradiional, birocratic)
a ignorat orice informaie despre oameni ca actori sociali nzestrai cu nevoi, trebuine,
aspiraii etc. Oamenii nu sunt lenei de la natur. Orice impresie c ar fi aa este
rezultatul experienei lor directe din organizaie. Dac climatul le-ar permite s-i pun
n valoare potenialul, munca ar deveni pentru ei, spunea McGregor, la fel de natural ca
i jocul sau odihna. Rolul managementului este de a crea un astfel de mediu care s
permit oamenilor s-i elibereze potenialul i s-i pun n valoare calitile deoarece
comportamentul oamenilor este mai apropiat de supoziiile teoriei Y dect de cele ale
teoriei X.
3. Teorii ale managementului resurselor umane
Subsumabile, dup G.Morgan, orizontului metaforei organismului, teoriile
managementului resurselor umane au pus n eviden faptul c managementul
angajailor nu este o problem marginal, ci una care poate crea avantaje competitive. n
combinaie cu politici de proiectare a locurilor de munc i dezvoltare profesional, cu
metode de selecie i pregtire a personalului, cu practica unui nou tip de recompense,
managementul resurselor umane a devenit una dintre valorile centrale ale performanei
organizaionale. Am selectat pentru aceast sintez cteva teorii reprezentative pentru
managementul resurselor umane n organizaie, dezvoltate dup anii 80 i 90.
3.1. Teoria Z (W.Ouchi)
William Ouchi ntr-o cunoscut lucrare care aprea la nceputul anilor 80,
Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge41 propunea un
set diferit de supoziii. Teoria Z este centrat pe managementul resurselor umane.
Ouchi a comparat practicile manageriale japoneze pe care le-a caracterizat ca Teoria J
cu cele americane grupate sub numele de Teoria A. Pornind de la aceste dou teorii
Ouchi a formulat Teoria Z care mbin cele mai bune practici din managementul
japonez i american. Ea consider c muncitorilor ar trebui s li se garanteze angajarea
pe perioade ndelungate de timp, s li se acorde un rol mai mare n procesul de decizie
41
Ouchi, W., Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge, Addison Wesley,
1981.
343
Doina BALAHUR
prin participarea la consilii de decizie n grup, s fie direct rspunztori pentru propria
lor activitate. Promovarea trebui s fie lent; controlul ar trebui s se realizeze prin
mecanisme informale implicite mbinate cu msuri formale, explicite; integrarea mai
larg a angajatului, dincolo de obligaiile profesionale (a familiei sale etc.). Ouchi
aprecia c Teoria Z integreaz valorile individualismului american cu oportunitile de
de participare la decizia colectiv prezente n firmele japoneze. Ca rezultat, se dezvolt
sentimentul de apartenen la organizaie, crete productivitatea i calitatea produselor;
se reduc absenteismul i fluctuaia forei de munc etc. Teoria Z a devenit dup anii 80,
parial sau integral, filosofia managerial a multor companii. Cel mai cunoscut exemplu
de aplicare a Teoriei Z au fost cercurile de calitate.
Teoria A
Angajare pe termen scurt;
Decizie individual;
Responsabilitate
individual;
Promovare rapid;
Carier profesional
specializat;
Control explicit, formalizat;
Preocupare limitat,
fragmentar pentru angajat
ca persoan;
Teoria J
Angajare pe via;
Decizie pe baz
participativ, consensual;
Responsabilitate colectiv;
Promovare lent;
Control informal,
implicit
Carier profesional
nespecializat;
Preocupare total pentru
angajat ca persoan;
Teoria Z
Angajare pe termen lung;
Decizie pe baz
participativ, consensual;
Responsabilitate individual;
Promovare lent;
Control implicit, informal
combinat cu msuri
formalizate, explicite;
Preocupare total pentru
angajat i pentru familia sa.
3.2. Teorii ale managementului slab/tare al resurselor umane

Conceptul de management al resurselor umane nu este unitar. J. Storey42 (1995)
distingea ntre managementul resurselor umane tare (hard HRM) i managementul
resurselor umane slab (soft HRM).
Modelele tari consider angajai o resurs pasiv care trebuie achiziionat i
folosit ca orice alt marf de pe pia. Pentru ca ei s reprezinte ntr-adevr un avantaj
competitiv pentru organizaie trebuie s fie monitorizai i controlai n special sub
raportul performanelor ndeplinirii sarcinilor.
Modelele slabe trateaz angajaii n termeni mai pro-activi, ca o resurs
valoroas a crei competen, capacitate i atitudine trebuie s fie atent cultivate.
Oamenii sunt aceia care creeaz diferenele de competitivitate prin capacitatea i
dorina lor de a dezvolta abiliti i deprinderi de a realiza o varietate de sarcini, de a-i
aduce o contribuie activ la mbuntirea continu a standardelor de calitate, de a
nva continuu n domeniul lor de activitate. Prin accentul pe care-l pune pe rolul
managementului n eliberarea potenialului angajailor, pe participarea lor la procesul
de decizie, ncurajarea ncrederii i cooperrii, versiunea soft valorific tradiia teoriilor
relaiilor umane (E.Mayo, C.Argyris, A.Maslow, D.McGregor, M.P.Follet) precum i a
teoriilor relaiilor neo-umane. Dac ns aceste modele erau centrate pe mbuntirea
42
344
Storey, J., Human Resource Management: Still Marching on and Marching Out?, n J. Storey (Ed.),
Human Resource Management: a Critical Text, London, Routledge, 1995, p. 28.
satisfaciei i a calitii relaiilor de munc ca mijloace de a mri productivitatea i de a

reduce conflictele din organizaie, managementul soft merge mai departe cu
preocuparea sa legat de rolul resurselor umane n performanele organizaionale.
Aceast orientare se caracterizeaz prin elaborarea unor concepte alternative la cel de
management al resurselor umane. S.Wood i M.Albanese43 vorbesc, de exemplu, de
managementul implicrii ridicate (pe care-l consider un concept nou, alternativ
celui de management al resurselor umane). Teoriile dezvoltate pornind de la acest
concep apreciau Fenwick i Murton44 pun accent pe identificarea angajailor cu
scopurile i valorile organizaiei, pe stimularea dorinei de apartenen la organizaie i
de a depune eforturi n folosul su. n ciuda faptului c a strnit multe dezbateri
contradictorii, acest concept, spune Storey, este funcional deoarece genereaz autodirecionarea angajailor, evit orientarea rigid a comportamentului acestora,
ncurajeaz flexibilitatea i adaptabilitatea ntr-o organizaie n continu schimbare.
Angajaii sunt astfel tratai dintr-o perspectiv pro-activ ca deintori de resurse; relaia
cu ei se ntemeiaz pe ncredere ridicat nu pe suspiciunea endemic caracteristic
organizaiei i managementului tradiionale. Modelul soft poate fi considerat aprecia
Storey ca reprezentantul dominant al managementului resurselor umane actual.
Schematic el este descris de Storey (1995, p.5) dup cum urmeaz:
Credine i supoziii
Resursele umane
sunt acelea care
asigur
competitivitate de
ridicat a
organizaiei;
Scopul nu va
urmri neaprat
respectarea
regulilor ci
devotamentul
angajailor;
Din aceste motive
angajaii vor fi
selectai cu grij i
vor fi sprijinii s
se dezvolte.
Caliti strategice
Datorit aspectelor
deja menionate
deciziile referitoare
la resursele sunt
decizii strategice
Este necesar
implicarea
manegementului de
vrf;
Politicile referitoare
la resursele umane
vor fi parte
integrant a
strategiei
organizaionale (de
afaceri) rezultnd
din ea i contribuind
la realizarea ei.
Rolul critic al
managerilor
Problema resurselor
umane este de importan capital
pentru ntreaga
activitate a
organizaiei i nu
poate fi lsat doar
la dispoziia
departamentului
specializat (de
personal).
Managerii direci
trebuie s fie
ndeaproape
implicai n
elaborarea politicilor referitoare la resursele umane.
n acest scop o
atenie special
trebuie acordat
managementului
managerilor.
Mijloace de aciune
Managementul
culturii
organizaionale este
mai important dect
managementul unor
proceduri sau
sisteme,
Planificarea
aciunilor de selecie,
pregtire,
comunicare,
dezvoltare i
recompensare a
angajailor.
Proiectarea rolurilor
organizaionale a
angajailor astfel
nct s favorizeze
dezvoltarea
responsabilitii.
43
Wood, S; Albanese, M.T., Can We Speak of a High Commitement Management?, n Journal of

Management Studies, Vol.32, nr.2, 1995, p.113.
44
Fenewick, P; Murton, A., Human Resources Management and Industrial Relations, n J. Barry and all
(Eds.), Organization and Management: A Critical text, Business Press, 2000, p.128.
345
Doina BALAHUR
C. Metafora cultural n sociopsihologia organizaiilor

Metafora cultural, spunea Morgan, ne invit s vedem organizaiile ca societi
n miniatur, cu propriile lor valori, mituri, idealuri, ritualuri, credine i ideologi etc.
METAFORA CULTURAL.
SUPOZIII CONSTITUTIVE. MODELE I TEORII
Organizaia este o combinaie unic de variabile (istoria sa, eroii, miturile,
legendele, tehnologia, tipul de produse, de proprietate, tradiiile i strategiile
manageriale etc.);
Alte influene include aspecte mai ample ale culturii comunitii locale (rii sau
regiunii), politicile economice i sociale, comportamentul acionarilor etc.
Cultura dezvolt sentimentul i mndria apartenenei la organizaie;
Cultura este elementul vital de legtur dintre aspectele formal-raionale i
dimensiunile subiective (organizaia informal) ale organizrii;
Cultura este aceea care transform strategia organizaiei n realitate, sprijin
dezvoltarea acesteia;
Cultura este unul dintre mijloacele prin intermediul crora organizaia rspunde
mai bine nevoilor comunitii, clienilor etc.
TEORII I MODELE REPREZENTATIVE
Paradigmele culturii organizaionale (D.Mayerson, J.Martin)
Teoria excelenei organizaionale (T.Peters i R.Waterman) etc.
1. Paradigmele culturii organizaionale
Dup Mayerson i Martin45 cultura organizaiei nu este o variabil discret.
Cultura organizaiei este o realitate social construit, care este perceput n mod diferit,
din perspectiva a trei paradigme.
Prima paradigm trateaz organizaia ca o entitate social caracterizat printr-o
cultur unitar, mprtit de toi membrii organizaiei, prin leadership puternic i
consens. Elementele care constituie cultura organizaiei miturile, simbolurile, eroii,
ceremoniile etc.- au o singur interpretare, furnizat, de regul de liderii dominani ai
organizaiei. Schimbarea la nivelul acestui tip de organizaii este de regul asociat cu
aceea a liderilor. Aceast perspectiv asupra culturii organizaionale este mprtit de
T.Deal i A Kennedy 1982, Corporate Culture) i de T.Peters i R.Waterman (1982, n
Search of Excellence.)
Cea de a doua paradigm evideniaz varietatea valorilor existente ntr-o
organizaie. Aceast varietate genereaz diferite subculturi. Meyerson i Martin
consider c varietatea valorilor este sursa major a diferenierii ntre diferite
organizaii. Varietatea subculturilor reprezint moduri de individualizare ntre
organizaii care ofer aceleai bunuri i servicii i se adreseaz aceluii segment de
45
346
Mayerson, D., Martin, J., Culture Change: an integration of three different views, in Journal of
Management Studies, vol. 24, No. 6, 1987, pp. 623-647.
pia/clieni. Unii autori vorbesc n acest sens de organizaia multicultural.

Varietatea valorilor i a subculturilor poate deveni surs de conflict, dar apreciaz
Meyerson i Martin, n realitate, cele mai multe organizaii au proceduri care asigur coexistena ntre grupurile aflate n conflict potenial. Aceste proceduri ar putea fi
reprezentate de mecanismele de difereniere i integrare de care vorbeau Lawrence i
Lorch. Literatura socio-organizaional s-a ocupat n special de conflictul potenial
dintre diferite grupuri profesionale din organizaie, care au scopuri i obiective diferite,
cum ar fi managerii i sindicatelele, personalul de execuie i cel din cercetare etc.
Studiile mai recente, realizate dup anii 90, aduc ns n discuie i conflictul potenial
dintre sub-culturile generate de diferenele etnice sau de gen (sex).
Cea de a treia paradigm consider Meyerson i Martin este aceea n care
ambiguitatea culturii organizaionale este nu numai acceptat dar este o dimensiune
important a raiunii de a fi a organizaiei. Cei doi autori consider c universitile se
caracterizeaz printr-o astfel de cultur precum i unele organizaii care furnieaz
diferite servicii sociale. Meyerson i Martin nu ofer orea multe date care ne permit s
difereniem suficient ntre a doua i a treia paradigm. n realitate, observ David
Needle46, probabil unele organizaii sunt mai tolerante la ambiguiate dect altele, avnd
ns grij s previn transformarea ei n disfuncionaliti.
2. Teoria excelenei organizaionale
n viziunea lui Peters i Waterman47 cultura devine strategie organizaional,
scopul lor comun fiind succesul (excelena) organizaiei. Peters i Waterman i-au
dezvoltat modelul pe baza observaiei a 62 de firme de succes ntre care HewlettPackard, Delta Air Lines, McDonalds, Disney Production, Levi Strauss etc. Analiza
ntreprins le-a permis identificarea unui numr de 8 caracteristici ale culturii
organizaionale care au contribuit la succesul firmelor respective :
a) Preferina pentru aciune caracterizat prin rapiditate n luarea i implementarea
deciziilor.
b) Apropierea de client. A nva de la clieni este important pentru o organizaie care
dorete s aibe succes. Satisfacia clienilor devine o valoare dominant i
poate fi realizat prin deservirea excelent a beneficiarilor i prin produse
(servicii) de calitate.
c) Autonomie i spirit ntreprinztor. Companiile de succes ncurajeaz inovaia prin
dezvoltarea unor structuri organizaionale speciale (departamente de cercetare
46
Needle, D., Culture at the Level of the Firm, n J.Barry and all (Eds.), Organization and
Management. A Critical Text; Business Press, 2000, p.106.
47
Peters, T.J., Waterman, R.H., In Search of Excellence. Lessons from America's Best Run Companies,
Harper and Raw, London, 1982.
347
Doina BALAHUR
dezvoltare). Unitile de munc sunt meninute la un numr restrns de

persoane astfel nct angajaii pot efectiv s triasc sentimentul apartenenei
i al libertii de a face sugestii, propuneri etc.
d) Productivitate prin intermediul oamenilor. Resursele umane ale organizaiei
reprezint una dintre cele mai nsemnate valori de care depinde eficiena i
succcesul organizaiei. Spiritul de cooperare este ncurajat n mod deosebit (nu
competiia contraproductiv noi mpotriva lor).
e) Stabilirea clar a valorilor care orienteaz strategia organizaiei. Managerii
organizaiilor de succes au definit n mod clar sistemul de valori al
organizaiei. Att ei ct i angajaii cunosc, ader i aplic valorile care
definesc i orienteaz strategic activitatea organizaiei.
f) Centrare pe un numr redus de produse. Organizaiile de succes nu se angajeaz
dect n domeniile pe care le cunosc. Ele se vor orienta ctre un singur produs
(tip de servicii) sau grup de produse evitnd dispersarea.
g) Structur organizaional simpl, management democratic, participativ. Meninerea organizaiei cu o structur ct mai simpl i un numr redus de manageri
sunt considerate condiii ale succesului. Nu sunt ncurajate mai mult de cinci
niveluri de management. Atunci cnd compania crete ca mrime, diviziile
sunt mprite n subdivizii pentru a se evita crearea unor nivele suplimentare
de management.
h) mbin restriciile cu libertatea. Aceast caracteristic spuneau Peters i Waterman
ar putea prea paradoxal. Totui o organizaie poate fi n acelai timp i
centralizat i descentralizat. Controlul strict, centralizat se poate aplica
valorilor centrale ale organizaiei. n alte domenii, cum ar fi inovaia i
creativitatea, controlul angajailor poate fi descentralizat, lejer.
Dei studiul realizat de Peters i Waterman s-a bucurat de o atenie special
el n-a fost scutit de numeroase critici. Ele au vizat construcia eantionului, evaluarea
performanelor companiilor doar pe baza indicatorilor financiari, responsabilitatea
social a organizaiilor etc. De altfel chiar evoluiile ulterioare ale unor organizaii, care
s-au confruntat cu mari dificulti, au contrazis modelul de excelen realizat de Peters
i Waterman. Nu n ultimul rnd a fost pus sub semnul ntrebrii posibilitatea prelurii
i generalizrii unui astfel de model, n condiiile n care i n deceniul nou al sec.XX
i cu att mai mult acum ideea c nu exist o singur cale bun de a organiza i
conduce s-a impus.
348
EXCELENA ORGANIZAIONAL / CALEA H-P48

Calea H-P s-a dezvoltat pornind de la dictonul lui Bill Hawlett, unul dintre cofondatorii companiei Hewlett-Packard : oamenii vor s munceasc bine, vor o
activitate creativ, i dac li se pune la dispoziie mediul favorabil, vor aciona
conform dorinelor lor.
Calea H-P a dezvoltat o cultur organizaional centrat pe urmtoarele valori:
ncrederea n oameni;
Respect i demnitate, stim de sine;
Recunoatere, participare, sentimentul mplinirii personale,
Siguran, performan, dezvoltare profesional;
mprirea beneficiilor i a responsabilitilor;
management descentralizat;
comportament informal (folosirea prenumelui angajailor), comunicare
deschis;
ansa de a nva din greeli;
performan etc.
48
Compania Hewlett-Packard cunoscut n domeniul produciei PC-urilor a fost una dintre cele
introduse n eantionul de organizaii de succes studiate de Peters i Waterman. Performanele sale
economice i de pia au fost asociate cu un stil de organizare i conducere devenit celebru n anii 80,
cunoscut sub numele de calea H-P. Compania Hewlett-Packard este una dintre cele care dup anii
85 s-au confruntat cu mari probleme financiare, cu scderea vnzrilor, a valorii aciunilor, reduceri
masive de personal. Exemplul su ilustreaz poate cel mai bine faptul c nu exist o unic, singur cale
bun, c organizaiile, n special n lumea de azi, trebuie s fie flexibile, s evite cantonarea n limitele
unor modele singulare de organizare i conducere chiar dac acestea, n anumite contexte, s-au dovedit
a fi eficace.
349
Doina BALAHUR
IV. Organizaia postmodern
IV.1. Perspective i puncte de vedere

Exist din ce n ce mai multe voci care susin c provocarea postmodern are
implicaii i asupra teoriei i practicii organizrii. Una dintre temele comune studiilor i
cercetrilor recente se refer la naterea unui nou tip de organizaie diferit de cea
clasic n mai multe aspecte. W.Hayderbrand vorbea nc din 1989 de organizaia postbirocrat mai flexibil, caracterizat prin noi forme de control indirect, inclusiv de
natur cultural i ideologic. P. Cooke (1990) vorbea, de asemenea, de corporaia
post-modern, caracterizat prin flexibilitate funcional, prin lipsita unui centru clar
de putere i de localizare spaio-temporal. Stewart Clegg,49 ntr-o lucrare devenit de
referin, identific o serie de aspecte de natur empiric pe baza crora
corporaia
post-modern
argumenteaz naterea unor noi forme de organizare care nu mai au nici
o legtur cu formele moderne de organizare birocratic. Aceste noi forme spune
Clegg sunt bine plasate pe pia, au o for de munc pluricalificat care colaboreaz
prin intermediul reelelor tehnologiei informaionale i prin sub-contracte (Clegg, 1990,
p. 181).
n aceeai direcie a mutaiilor survenite la nivelul paradigmei tradiionale
K. Gergen50 observa c teoria organizaiei a fost modelat de dou discursuri unul
romantic iar cellalt modern ambele epuizate n acest moment. Ele sunt nlocuite de
discursul post-modern care remodeleaz cunoaterea asupra organizaiilor. Discursul
romantic era construit n jurul profunzimilor interioare ale individului. Acest suflet
spune Gergen este cel care genereaz nevoile noastre de creativitate, sociabilitate i a
unei atitudini morale fa de celelate persoane. Acest suflet este prezent n filosofia
care a fundamentat micarea pentru relaii umane, n ierarhia nevoilor psihologice n
studiile asupra managementului care pune accent pe creativitate i ataament
organizaional. Prin contrast, discursul modern s-a fundamentat pe puterea raiunii de
a produce meta-limbaje pentru a anticipa secvenele viitoare ale fenomenelor.
Activitatea de cunoatere tiinific este progresiv, conduce la apropierea de adevr i
pe aceast cale sporete posibilitile de predicie i control. n cadrul acestui discurs
metafora mainii joac un rol central deoarece furnizeaz modelul de descriere a
nlnuirii cauzale dintre evenimente i fenomene. La nivelul analizei organizaionale
49
Clegg, S., Modern Organization. Organization Theory n the Postmodern World, Sage, London, 1990.
Gergen, K., Organizational Theory n Postmodern Era, n M.Reed i M. Hughes (Eds.), Rethinking
Organization: New Directions n Organization Theory and Analysis, Sage, London , 1992, pp. 207-226.
50
350
acest discurs se regsete n teoria managementului tiinific, teoria sistemlor i n

teoriile psihologice care trateaz indivizii ca structuri pretedictibile de comportament
care se se coreleaz cu organizaiile n modaliti productive.
Dup Gergen, ambele discursuri sunt epuizate. Ele sunt nlocuite de de o
varietate de discursuri construite n orizontul filosofiei limbajului (pornind de la
L. Wittgenstein), al etnometodologiei, al criticii feministe, al semioticii i deconstruciei
etc. Sub influena lor discursul tradiionale romantic, modern pare din ce n ce mai
dogmatic. Gergen nu sugereaz c discursul potmodern ar avea o for explicativ mai
mare, ci doar c el rezoneaz cu zeitgeist-ul intelectual i cultural (1992, p.208).
Acest spirit postmodern al timpului este cel care aduce n atenie reprezentarea i nu
realitatea, care face s nu mai putem ignora problemele limbajului i ale interpretrii
nici n analiza organizaiilor. Una dintre lucrrile de referin pentru noul discurs
postmodern asupra organizaiilor ar fi, dup Gergen, studiul lui Gareth Morgan
Imagini ale Organizaiei (prima ediie a acestei lucrri a aprut n 1986).
Alte studii asupra organizaiei postmoderne pornesc de la Foucault, Derrida i
Lyotard, de la o problem mai larg prezent n lucrrile acestora cum putem cunoate
lumea.
Perspectiva postmodern51 accentueaz asupra faptului c nu exist un criteriu absolut

pentru adevrul sau excelena unui tip sau altul de organizaie. Adevrurile
folosite sunt provizorii, relative, subiect al re-negocierii constante. Ca efect, indivizii
sunt din ce n ce mai puin vzui ca pri ale organizaiei i din ce n ce mai mult ca
particiapani la procesul de organizare la producerea organizaiei mai de grab dect
la organizarea produciei aducnd cu ei noi limbaje i forme de interpretare.
Capacitatea de a vorbi constant noi limbaje, de folosi noi forme de interpretare, este
considerat precondiia organizaiei postmoderne.
IV.2. Probleme ale organizaiei postmoderne

Perspectiva postmodern de abordare a organizaiilor deschide calea nelegerii
lor n contexte mai apropiate de via, de varietatea i pluralismul formelor
asociaionale, i nu n ultimul rnd mai apropiate de complexitatea real a
comportamentului uman. n consecin, o serie de teme tradiionale au fost aproape
complet abandonate, n timp ce, altele noi, capteaz discursului asupra organizaiei i
comportamentului organizaional. ntre acestea v semnalez rolul relaiilor de gen n
organizaie i o serie de aspecte legate de responsabilitatea moral/social a
organizaiilor.
51
Parker, M., Postmodernizing Organizational Behaviour: New Organizations or New Oganization

Theory?, n J.Barry and all (Eds.), Organization and Management, 2000, p. 42.
351
Doina BALAHUR
2.1. Comportament organizaional i gen

Analiza comportamentului organizaional, n varianta occidental modern, a
acordat o atenie redus genului (sexului). Lipsa de interes pentru relaiile ntre sexe la
locul de munc pare s se fi ntemeiat observa Joanna Brewis52 pe credina c
referirile la gen perturb procesele organizaionale, astfel nct orice legtur cu el
trebuie exclus. Ea este pus n legtur cu viziunea weberian asupra organizaiei.
Naterea birocraiei a adus cu sine raionalitatea instrumental caracterizat prin norme
i proceduri impersonale. Problemele referitoare la gen au fost transferate sferei vieii
private pentru a nu periclita n nici un fel autoritatea legal-raional din domeniul
public.
Aceast viziune a dominat pn nu demult perspectiva asupra comportamentului
organizaional. Spre sfritul anilor 70 analizele feministe asupra politicilor de gen la
locul de munc, centrate pe hruirea sexual, studiile asupra abuzurilor de tot felul
asupra femeii la locul de munc au trezit interesul pentru aceast tem i au demonstrat
c ea merit s fie introdus pe agenda problemelor referitoare la comportamentul
organizaional.
La ora actual, apreciaz J. Brewis, exist trei tipuri de discursuri referitoare la gen i
comportament organizaional.
a) Primul este modernismul tiinific care consider relaiile de gen periculoase i
disruptive pentru organizaie. Relaiile de gen aparin domeniului vieii
private i trebuie depuse eforturi susinute pentru a rmne acolo, pentru a se
preveni interferena sa cu comportamentul organizaional. Acest discurs,
axat pe pericolul oricrei referiri la relaiile dintre cele dou sexe la locul de
munc, a dominat abordarea comportamentului organizaional pn spre
sfritul anilor 70.
b) Al doilea discurs aparine analizei liberal feministe i este centrat pe hruirea
sexual la locul de munc. Acest orientare consider c prezena discursului
asupra sexului la locul de munc dezavantajeaz femeile deoarece este
folosit ca o arm mpotriva femeii, spre a o degrada i njosi i a reaminti
continuu c este nepotrivit i nedorit n viaa organizaional. Discursul
feminist liberal se ntlnete cu cel modern-tiinific n respingerea relaiilor
de gen din organizaie. Diferenele rezid doar n motivarea acestei
respingeri.
c) Al treilea discurs, postmodern, aduce argumente inverse i pledeaz pentru
integrarea problemei relaiilor dintre cele dou sexe n viaa i analiza
organizaiei, pentru depirea opoziiei rigide/stereotipului munca este
52
352
Brewis, J (1998) : Who do you think you are? Feminism, Work, Ethics and Foucault n M.Parker
(Ed.) The Ethics of Organization; Sage London, p.89
public/ relaiile dintre sexe o problem a vieii private. Acest discurs

valorific, n special, studiile lui Foucault53 asupra sexualitii. Ca efect,
dup anii 90 au nceput s apar lucrri referitoare la egalitatea anselor ntre
cele dou sexe n organizaie, la politicile organizaionale de eliminare i
sancionare a discriminrii ntemeiate pe sex, la femeile-manager, la rolul
femeilor n prevenirea conflictelor n organizaie etc.
Discursul asupra relaiilor de gen este legat i de un alt curent care ncepea s se
dezvolte tot n anii 70, legat de responsabilitatea social a organizaiei, de etica
afacerilor etc.
2.2. Comportamentul organizaional responsabil
n anii 70 au nceput s apar primele articole i lucrri care se ocup de
aspectele responsabilitii sociale ale organizaiei i de etica afacerilor. Ele reflect
mutaiile aprute att n mediul organizaional intern ct i extern, n configuraia
factorilor economici, politici i sociali care influeneaz mediul afacerilor.
nelegerea problemelor legate de etica i responsabilitatea organizaional
necesit dezvoltarea unor metode de analiz care depesc sfera preocuprilor
tradiionale prezente n disciplinele comportamentului i managementului organizaiei.
Dup L. Trevino i K. Nelson54 cteva orientri s-au impus n discursul asupra
eticii i responsabilitii organizaionale :
a)
b)
c)
d)
e)
Perspectiva capitalismului fericit;

Demersul organizaional;
Demersul mnagerialist i al deintorilor de aciuni;
Perspectiva contractului i pactului social;
Modelul eticii afacerilor i al politicilor sociale.
V prezint mai jos dou dintre cele mai cunoscute orientri, capitalismul
fericit i demersul organizaional.
a) Perspectiva capitalismului fericit
Sub umbrela acestei orientri s-au dezvoltat perspective i puncte de vedere care
mprtesc o serie de supoziii comune. n contextul economic al libertii pieii i al
capitalismului liberal, argumenteaz partizanii acestei orientri, se creeaz de la sine
cele mai ridicate standarde etice. Cel mai cunoscut susintor al acestei perspective este
53
54
Foucault, M (1995): Istoria sexualitii. Timioara, Editura de Vest

Trevino, L.K; Nelson, K.A (1995) : Managing Business Ethics, John Wiley, New York
353
Doina BALAHUR
Milton Friedman55. El aprecia c singura responsabilitate n afaceri este fa de

deintorii de aciuni.
Exist o singur responsabilitate social n afaceri spunea Friedman- de a
folosi resursele sale i de a se angaja n activiti menite s mreasc profitul, de
a se angaja n competiie liber i deschis, fr s ncalce regulile jocului i s
fraudeze () Dac exist vreo responsabilitate social n afaceri, alta dect de a
maximiza profitul acionarilor, cine ar putea spune care este aceasta? Pot
anumite persoane particulare s decid ce este interesul social?
Acest argument se ntemeiaz pe perspectiva liberalismului economic care
consider capitalismul ca un sistem drept, ce promoveaz maximum de libertate cu
condiia ca mecanismele pieii singure s arbitreze ntre diferii ageni, fr vreo
intervenie subiectiv. Pentru un asemenea punct de vedere moralitatea este o problem
personal iar afacerile sunt incapabile de judeci etice. Kant n-a pus pe roate nici o
afacere este sloganul promovat de aceast orientare. Orice daun sau pagub produs
de organizaie se datoreaz fie faptului c nu piaa a fost arbitrul suprem (diverse
grupuri de presiune au interferat cu piaa sindicatele de exemplu) fie unor accidente
sau erori de management. Partizanii acestei perspective consider c managerul care
folosete fondurile organizaiei pentru scopuri caritabile, le deturneaz de la scopul lor
esenial i n mod cert nu n folosul acionarilor. Acest gen de acte sunt imorale
deoarece echivaleaz cu un furt.
Cel mai simplu rspuns la un astfel de punct de vedere aprecia I. Pire56 este
de a ilustra cu cteva situaii. Compania Nestle, de exemplu, a livrat lapte praf pentru
nou nscui n lumea a treia, n ciuda faptului c tia c provoac moartea prin
deshidaratare. E greu s fii convins spune Pire n astfel de situaii, de explicaii n
termenii unor accidente, erori, neglijene personale, sau interferene nedorite cu piaa.
Oricum compania Nestle a avut de luptat ani muli pentru a-i reface imaginea i
credibilitatea.
b) Perspectiva organizaional
O alt orientare, dup L.Trevino i K.Nelson, trateaz etica i responsabilitatea
organizaional ca o obligaie a managementului organizaiei. Managerii sunt cei care
trebuie s tie care sunt cerinele etice ale activitii, ce principii ghideaz dilemele
morale cu care se confrunt organizaia. Partizanii acestei orientri sunt preocupai n
special de codurile etice care contribuie la dezvoltarea unei culturi organizaionale
55
354
Friedman, M., The Social Responsibility of Business is to Increase Its Profits, n W.M.Hofffman,
R.E.Frederick, Business Ethics Readings and Cases n Corporate Morality, McGraw-Hill, New York,
1995, pp.112-113.
56
Pire, I., The Social Politics of Business Ethics, n J. Barry and all (Eds.), Organization and
Management. A Critical Text, Business Press, 2000, p.201.
morale. Preocuparea lor pentru organizaie este limitat la problemele legate de

creterea standardelor morale ale activitii.
Aceast orientare a adus n atenia cercetrii o serie de aspecte noi. ntre altele el
trage ateniae asupra faptului c problemele etice nu se nasc numai la nivel macrosocial
(pia). Multe dintre ele i au sursa n interiorul organizaiei discriminarea, hruirea
sexual, discriminarea pozitiv n recrutarea i promovarea personalului, conflictele de
interese etc.
Partizanii acestei orientri consider c n privina aspectelor morale managerii
se pot gsi n mai multe situaii57:
1. nu sunt contieni de efectele posibile ale aciunilor lor;
2. sunt confruntai cu cu mai mult de o aciune dreapt adic cu
o dilem moral;
3. tiu ce este bine s fac, dar decid s nu acioneze n acord cu
aceste cerine;
4. doresc s acioneze moral, dar se gsesc n imposibilitatea de a o
face, datorit unor constrngeri.
n ce privete prima situaie, educaia i pregtirea special a managerilor este un
mijloc util de a-i nva s acioneze n acord cu standardele morale, dar numai pn la
un punct. Aceast limit se refer la particularitile dezvoltrii morale a persoanei
(pus n eviden de studiile lui L.Kohlberg, C.Gilligan, F.Davies) pe de-o parte, iar pe
de alta la varietatea actorilor legai de organizaie (att n interior ct i n exteriorul ei)
i deci de multitudinea standardelor morale existente sau de opiunea pentru anumite
standarde.
A doua situaie este i mi dificil de rezolvat. n ce privete organizaiile centrate
pe profit literatura recomand managerilor s procedeze cum simt c este mai bine.
Firete un asemenea rspuns ar trebui completat imadiat cu o alt ntrebare pentru
cine mai bine.
Ar trebui o moral a moralei care s furnizeze eventual criterii de alegere
ntre mai multe opiuni etice se ntreba J.Malloney, discutnd despre responsabilitatea
social a organizaiei de asiten social. Malloney susine c spre deosebire de alte
domenii, managerul din asistena social beneficiaz de astfel de criterii de alegere
astfel nct s ia cea mai bun decizie, n acord cu standardele etice. Autoarea
exemplific cu principiul interesului superior al copilului, care are o dubl
fundamentare moral i juridic.
n ce privete a treia situaie explicaia este i mai dificil, deoarece problema n
sine comport o varietate de rspunsuri n funcie de perspectiva filosofiei morale pe
care te situezi datoria kantian, utilitarism etc.
57
Ibidem, p.204.
355
Doina BALAHUR
A patra situaie, n care contextul organizaional este n mod evident

constrngtor pentru comportamentul organizaional etic, poate fi soluionat prin
dezvoltarea i mbuntirea constant a culturii organizaionale pentru a preveni astfel
de mprejurri. n cadrul acestei orientri s-au dezvoltate chiar perspective care se autointituleaz eco-management n dorina de a evidenia sensibilitatea fa de aspectele
morale ale activitii organizaiei precum i implicarea n soluionarea unor probleme
din comunitile n cadrul crora funcioneaz. A devenit deja o practic frecvent, chir
o strategie de meninere pe anumite piee i zone, implicarea comunitar a marilor
companii Au fost intens mediatizate mutaiile n cultura corporatist a unor mari firme
transnaionale McDonalds, Coca-Cola, Procter and Gamble etc. care vizeaz
implicarea lor direct n sprijinirea unor grupuri defavorizate, n finanarea unor proiecte
cultural-educaionale etc. Sunt de asemenea cunoscute iniiativele (n Uniunea
European i n America de Nord este chiar obligaie legal) companiilor productoare
de igarete de a sprijini din profitul propriu campaniile mpotriva fumatului ca i
cercetarea tiinific a maladiilor incurabile provocate de fumat. Multe organizaii i
reelele internaionale de organizaii non-guvernamentale deruleaz anual proiecte
finanate de diferite coropraii transnaionale etc.
356
V. Managementul organizaiilor. Managementul

calitii totale
Problemele organizrii nu pot fi tratate seprat de cele ale managementului. De

altfel, unul dintre atributele eseniale ale conducerii este chiar organizarea. n mod
nefiresc scurtircuitate, programa dumneavoastr, propune dou discipline pentru
problemele organizrii i conducerii instituiilor de asisten social. De altfel, n
demersul sintetic pe care l-am ntreprins pn acum am fcut numeroase referiri i
trimiteri la management. A dori, n continuare, s v prezint una dintre cele mai noi
orientri n domeniul managementului organizaiilor deoarece ea a influenat activ
perspectiva tradiional asupra instituiilor non-profit, inclusiv asupra celor de asisten
social.
n condiiile globalizrii, ale accenturii concurenei intra i intertip, ale
schimbrilor rapide care intervin n tehnologii (inclusiv generalizarea IT), n
configuraia pieii dar i n comportamentul consumatorilor de bunuri i servicii,
problema managementului organizaiilor este socotit de stringent actualitate. n
ultimele decenii ale sec.XX s-au dezvoltat noi filosofii manageriale, noi mijloace i
tehnici menite s mbunteasc perfomanele manegeriale i odat cu ele cele ale
organizaiei n ansamblul ei : managementul prin obiective (MBO), T-grupuri, Teoria Z,
matricea managerial, Teoria Y etc. Dei fiecare dintre ele a fost apreciat la momentul
respectiv drept cea mai bun soluie nici una dintre ele n-a condus la performanele
ateptate.
Una dintre orientrile care rein atenia studiilor i cercetrilor asupra conducerii
organizaiei cunoscut sub numele de Managementul Calitii Totale (Total Quality
Management/TQM) i are, de asemenea, sursele n filosofia managerial japonez, n
performanele firmelor japoneze n ce privete calitatea produselor i serviciilor
furnizate. Rdcinile TQM dateaz din anii 50 cnd Japonia i-a propus ca scop
naional, pe termen lung, elaborarea unor standarde de calitate de referin pe plan
mondial. Japonia a dezvoltat treptat un sistem de evaluare a calitii numit controlul
calitii totale (TQC). Aceast strategie a avut la origine fuziunea dintre conceptele i
metodele analitice, raionale, nvate de la experii americani n controlul calitii, cu
filosofia managerial japonez i sistemele organizaionale. mbuntirea calitii
produselor japoneze a fost spectaculoas (i s-a impus ntr-adevr pe plan mondial
produs japonez semnificnd aproape automat produs de cea mai bun calitate, spunea
P.Drucker). Japonia s-a folosi ulterior de superioritatea calitativ a produselor sale n
competiia strategic de intrare i cucerire a pieelor internaionale. Cel mai bun
exemplu al conceptelor i instrumentelor analitice ale controlului calitii totale l-au
357
Doina BALAHUR
reprezentat defectele zero i controlul statistic al proceselor (Statistical Process

Control /SPC).
Filosofia concepiei defectului zero propunea ca scop, care trebuie urmrit n mod
constant, absena oricrui defect n produsele sau serviciile furnizate clienilor.
Metoda controlului statistic se bazeaz pe identificarea i reducerea variaiilor din
sistem care are ca efect mbuntirea constant a produselor i serviciilor. Aceste
statistici sunt inute chiar de muncitori, n felul acesta responsabilitatea primar pentru
calitate revenind direct celui care execut produsul sau serviciul, nu unui departament
separat de control al calitii.
Pentru a aplica aceste metode raionale aspectelor care necesit munca n echip,
sau coparticiparea mai multor subsisteme orgnizaionale, s-au constituit cercurile de
calitate. n cadrul lor, muncitorii sunt organizai n grupuri de talie mic de rezolvare a
problemelor.
Aceste concepte, metode i tehnici au fost eficiente n Japonia deoarece
reprezint doar o faet a filosofiei manaferiale i a sitemului organizaionale. Filosofia
managerial mai larg s-a caracterizat prin urmrirea i respectarea constante a unor
valori, transformate n misiune organizaional i obiective strategice, cum ar fi:
urmrirea calitii naintea profitului;

centrarea pe client ca orientare pe termen lung;
dezvoltarea potenialului infinit al angajailor prin educaie
permanent;
ntrirea pozitiv a rezultatelor muncitorilor;
dezvoltarea unui sistem deschis, descentralizat de comunicare la nivelul ntregii organizaii etc.
n America de Nord, cuvntul control are conotaii negative. Din acest motiv el a
fost nlocuit cu cel de management, rezultnd conceptul de management al calitii
totale. Dezvoltarea unui astfel de sistem la nivelul organizaiei necesit
managementul
dup Min Basadur58 de la 6 la 12 ani, deoarece presupune implementarea
calitii totale
schimbrii la toate nivelurile organizaiei, schimbarea atitudinii
manageriale, a angajailor, mutaii la nivelul ntregii culturi organizaionale.
Implementarea TQM implic schimbri drastice la nivelul organizaiei, iar prima
condiie spune Basadur n procesul de transformare este ca managementul s nvee
cum s se schimbe.
mbuntirea continu este cheia Managementului Calitii Totale. Principiul
japonez Kaizen (mbuntirea continu) este fundamentul integrator al implementrii
fiecrei metode i tehnici a managementului calitii totale. Ziua n care un
58
358
Basadur, M., Managing Creativity: A Japanese Model, Academy of Management Executive, Vol.6,
No.2, 1992, p. 86.
produs/serviciu ncepe s fie realizat este i ziua n care ncepe s fie mbuntit este
deviza orgnizaiilor japoneze.
Managementul calitii totale are implicaii asupra ntregii organizaii. Asumarea
deliberat a schimbrii, ca mod i raiune a fi a organizaiei, o transform dintr-o
entitate pasiv ntr-una pro-activ. Ea presupune managementul simultan al schimbrii
la cel puin trei niveluri. Schematic, cele trei niveluri sunt prezentate mai jos:
Adaptabilitate
Eficien
Schimbare care ine cont

de mutaiile din
mediului extern
Proces de
schimbare
Schimbare
reactiv
Flexibilitate
Deprinderile necesare pentru fiecare dintre nivelurile implicate n schimbare sunt

diferite, dar toate sunt necesare pentru eficiena i eficacitatea organizaionale n lumea
de azi:
1) Flexibiltatea semnific reacie pozitiv, rapid la erodarea brusc, neatepat i
neanticipat a proceselor care fac parte din rutina organizaional.
2) mbuntirea eficienei mbuntirea constant, pro-activ a proceselor,
produselor i serviciilor de rutin ale organizaiei. Aceasta este schimbarea
planificat n care obiectivele de mbuntire fac parte din activitatea curent a
organizaiei. Efectele sale se regsesc ntr-un flux stabil de mbuntire a cantitii,
calitii i costurilor produselor i serviciilor.
3) Adaptabilitatea Semnific identificare unor noi schimbri n mediul organizaional extern are conduc la realizarea unor noi produse, servicii i procese care n-au
fost anterior realizate de organizaie. Ea ar putea s nsemne identificarea unor noi
clieni, a unor probleme nesoluionate ale unor poteniali bneficiari etc. Acest tip de
schimbare este de asemenea planificat, dar implic caliti manageriale superioare
tipului anterior deoarece nu se refr la ameliorarea produselor i serviciilor
existente, ci la crearea unora noi, diferite.Aceste deprinderi se refer la capacitatea
de a opera cu probleme mai puin structurate, ntr-un context marcat de ambiguitate
etc. pe scurt nsemn un management creativ.
Coordonarea acestor schimbri reprezint fundamentul managemntului calitii
totale. Implementarea lor n activitatea de zi cu zi a organizaiei este vital. n acest
scop att pregtirea angajailor, dar, i n special a managerilor este esenial, pentru a
realiza i menine schimbarea ca mod de a fi al organizaiei.
359
Doina BALAHUR
VI. Aspecte i dimensiuni sociopsihologice ale

organizaiei de asisten social
Analizate din perspectiva mai larg a managementului organizaional, serviciile

de asisten social reflect mutaiile eseniale survenite n acest domeniu dup anii 60,
respectiv cutarea i identificarea unor alternative la modelul raionalist-birocratic
tradiional. Practica organizrii i funcionrii lor, att n Europa occidental ct i n
SUA, este semnificativ pentru tentativele de integrare a elemetelor de noutate
promovate de diferite demersuri i studii n domeniul managementului performant. Pe
acest fond, nu este surprinztoare constatarea faptului c activitatea organizaiilor de
asisten social nu poate fi separat de efectele att pozitive ct i negative- ale
variatelor curente i orientri din domeniul managementului. Cutarea permanent a
unor noi metode asisten i sprijin intra i intercomunitar se mpletete cu aceea a
cercetrii i identificrii, de asemenea permanente, a unor noi metode de organizare,
structurare i conducere apte s rspund obiectivelor, scopurilor i misiunii serviciilor
sociale publice sau private. n consecin, activitatea de oraganizare i conducere a
acestor servicii nu a rmas n afara curentelor mari din domeniul managementului
performant: managementul calitii totale, managementul prin obiective, teoria Z,
analiza valorilor, descentralizarea, cercurile de calitate, excelena organizaional,
echilibrul stilurilor cognitive n actul de management etc.
Aceste cutri i experimente, desfurate pe multiple planuri, au avut efecte
contradictorii. Pe de-o parte ele au generat confuzie, indus, cel mai des, de integrarea
necritic a unor modele de management i organizare care s-au dovedit eficiente la
nivelul unor instituii cu scopuri comerciale. Pe de alt parte, ele au atras atenia att
comunitii tiinifice ct i celor implicai n practica asistenei sociale asupra faptului
c managementul i organizarea acestor instituii reprezint un domeniu distinct, care
trebuie abordat n mod diferit, nu numai fa de organizaiile comerciale dar i fa de
cele cu scop necomercial. n aceste condiii, organizarea i managementul serviciilor
asisten social apare n cmpul cerectrii tiinifice i al practicii profesionale ca o
tem/problem nou.
Cu certitudine, remarca J. Malloney, domeniul managementului asistenei sociale pare
a nu fi fost de loc studiat, cercetat; despre el nu s-a scris, n-a fost obiectul curiozitii
unor cercuri academice. Este ca i cum arta i tiina managementului, aflat n prim
planul altor domenii are doar un impact redus sau nici unul asupra furnizrii serviciilor
de asisten social59.
59
360
Malloney, J., op.cit., p.76.
Un studiu bibliografic recent releva faptul c la nceputul anilor 90 nu existau

coli recunoscute pentru pregtirea managerilor n domeniul activitii de asisten
social n ciuda faptului c nterg cmpul organizrii, aa cum observam mai sus, a
cunoscut, dup anii 60-70, mutaii eseniale, generate inclusiv de introducerea unor noi
tehnici manageriale, domeniul asistenei sociale a rmas exterior acestor schimbri.
Analiznd reaciile serviciilor de asisten social, Malloney observa:
n ultimii douzeci de ani domeniul asistenei sociale precum i cmpul social i
politic mai larg care-i asigur sprijin i-i confer autoritate a fost radical reconfigurat.
Organizaia de asisten social este un actor ntr-un nou cmp social, un cmp care
conine noi juctori, noi valori i relaii de putere, o nou dinamic. Departe de a fi o
paradigm exemplar n acest nou context, asistena social se simte neadaptat,
ameninat, nesigur de rolul su, i deloc ncreztore n credibilitatea sa social sau
politic. n interior, serviciul de asisten social este conflictual i ambivalentcu
diferene marcante de opinii care de multe ori dezbin att conducerea ct i angajaii,
ntre cei care doresc modernizarea i cei care doresc meninerea n rolul tradiional60.
Dezbaterile asupra managementului i organizrii serviciilor de asisten social

au fost impuse n literatura de specialitate dup anii 90. Dei au fost predominat
teoretice i semnate de cercettori care provin din afara domeniului ele au evideniat o
serie de aspecte de mare interes pentru managementul serviciilor de asisten social
comunitar. ntre acestea, S. Cherman enumera:
Mai nti, pentru ca administratorii s-i ndeplinesac sarcinile ntr-o manier eficace
i eficient este necesar s fie bine informai despre problemele managementului i
posibilele ci de a le soluiona, spre a asigura o derulare normal a activitii serviciului.
n al doilea rnd, exist un numr de domenii i aspecte n care flexibilitatea este total
intezis administratorului de ctre lege; n final, exist un numr de domenii n care
inovaia organizaional i managerial poate fi extrm de productiv. Ea ar putea fi
efectul aplicrii unor noi tehnici i principii dar i al integrrii experienei diferitor
61
sisteme de asisten social .
Un inventar62 transnaional al prioritilor managementului i organizrii

serviciilor de asisten social meniona:
a) clarificarea obiectivelor i scopurilor organizaionale;
b) coeren intern i adaptare extern la nevoile comunitii;
c) structura organizaional, integrarea noilor tehnologii n realizarea sarcinilor
curente;
d) stabilirea unei cariere profesionale clare n domeniul asistenei sociale,
precum i a perspectivelor de dezvoltare n acest domeniu;
e) stabilirea unor proceduri standardizate de adunare, cercetare i evaluare a
datelor i informaiilor;
60
Ibidem, p. 81.
Cherman, S., Theory and Philosophy of Social Work Organizations, n P.T. Mainfeld (Ed.),
Organizing International Networks n Community Care, New Zeeland, Mainway Publ., 2001, p.32.
62
Ibidem, pp.33-34.
61
361
Doina BALAHUR
f) transformarea serviciilor de asisten social ntr-un membru credibil care

contribuie la furnizarea unor servicii specializate n cadrul sistemului mai
larg al serviciilor de asisten comunitar.
Pe acest fond, o serie de studii i cercetri recente observau faptul c varietatea
serviciilor furnizate, diferenele semnificative de mrime, dispersia geografic,
eterogenitatea surselor de finanare etc., ne oblig s ne ntoarcem de la tratamentul
general, abstract la sancionarea pluralismului i diversitii organizrii i managementului serviciilor de asisten social. Privite din aceast perspectiv unele
organizaii de asisten social n special cele deja constituite n reele transnaionale
de sprijin se apropie mult, att sub aspectul organizrii ct i al conducerii, de marile
companii comerciale, n timp ce altele pstreaz nc acele caracteristici informale
specifice primelor forme dezinteresate de ajutor social.
Teme recapitulative
1. Care sunt principalele fenomene i procese care genereaz mutaii la nivelul
organizrii?
2. Definii i caracterizai flexibilitatea pieei forei de munc. Precizai care sunt
principalele consecine ale flexibilitii pieei forei de munc.
3. Identificai implicaiile conceptului de paradigm pentru analiza sociopsihologic a
organizaiilor.
4. Care sunt principalele paradigme de cunoatere i interpretare a organizaiilor?
5. Caracterizai statutul epistemic al metaforei.
6. Definii i caracterizai principalele metafore ale organizrii.
7. Metafora mainii n analiza organizrii: raionalismul birocratic.
8. Implicaiile modelului birocratic: structuri i modele de organizare.
9. Metafora organismului n studiul organizaiilor. Teorii i modele.
10. Metafora cultural n analiza organizaiilor.Teorii i modele.
11. Aspecte i dimensiuni ale organizaiei postmoderne.
12. Teme ale organizrii postmoderne.
13. Organizarea i managementul calitii totale.
14. Probleme actuale ale organizrii i conducerii instituiilor de asisten social.
Bibliografie
1. Balahur, D., Sfritul Civilizaiei Turnului Babel. Creativitate Personalitate.
Dezvoltare, Iai, Editura Performantica, 1997, pp. 141-143; 153-159.
2. Balahur, D., Sociologia climatului creativogen, Iai, Editura PsihOmnia, 1997,
pp. 31-35.
3. Balahur, D., Sociology of the Organizations. Topics. Theories. Models, Iai,
Universitatea "Gh.Asachi", 1997, pp.19-4; 99-117;117-135.
4. Lipovetsky, G., Amurgul datoriei, Bucureti, Editura Babel, 1996, pp. 274-316.
5. Vlsceanu, M., Organizaiile i Cultura Organizrii, Bucureti, Editura Trei, 1999,
pp. 16-66; 179-224.
362

5.d.balahur Curs Sociologia Org

Încărcat de

Informații document

Descriere:

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Descriere:

Drepturi de autor:

Formate disponibile

5.d.balahur Curs Sociologia Org

Încărcat de

Descriere:

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Psihosociologia organizaiilor

I.1. Lumea multicentric i reelele organizaionale

ntr-adevr remarc acelai raport deoarece nevoile i dorinele oamenilor sunt

Organizaiile reprezint, dup unii autori, trstura caracteristic, dominant a

Rosenau, N.James, Organizational Proliferation in a Changing World, in Issues in Global

T. Parsons2 nota, de altfel, c dezvoltarea organizaiilor este principalul

Lumea centrat pe state

Dilema esenial a actorilor Securitatea

Obiectivele eseniale ale

Pstrarea integritii teritoriale

Creterea participrii pe pieele

Mijloace de ultim instan

Extinderea drepturilor omului

Aliane formale ori de cte ori

Scopuri ale aciunii curente

Reguli care guverneaz

Distribuia puterii ntre

Ierarhie ntemeiat pe putere

Disipat ntre diferii actori

Autoritatea formal, dreptul

Variate tipuri de autoritate

I.2. Mutaii la nivelul pieei forei de munc: flexibilizarea muncii.

analizei sociologice prin conceptul de flexibilitate a pieei forei de

Factorii care au generat flexibilitatea muncii i a pieei forei de munc. Flexibilitatea

economic agregat. De interes pentru ilustrarea impactului mutaiilor n sfera muncii

Ibidem, pp. 2-3.

II. Aspecte teoretice i metodologice

n seria mutaiilor care au determinat regndirea i reconstrucia teoretic n

A) Paradigme ale cercetrii organizaiei

Pentru a nelege organizaia n complexitatea sa trebuie s ne raportm la relaiile

Kuhn,Th., Structura revoluiilor tiinifice, Bucureti, Editura tiinific, 1970.

Una dintre cele mai importante implicaie pentru metodologia de analiz i

Ca i demersul funcionalist, paradigma interpretrii se ntemeiaz pe supoziia

A.2.3. Paradigma umanist-radical

B. Rolul cunoaterii euristice n cercetarea

Conceptul de cunoatere euristic surprinde acest dublu caracter al oricrui act de

C. Rolul cunoaterii euristice n analiza organizaiilor:

Organizations15 (Imagini ale Organizaiilor). Dup Morgan analiza activitii de

Utilizarea metaforei n cercetarea unei anumite probleme servete la generarea unei

Potrivit lui Morgan, metafora n tradiia deschis de studiile i cercetrile

Contiina asupra naturii metaforice a teoriilor ar putea fi util n eliminarea

D. Metafora n analiza organizaiilor

Morgan, G., op. cit., p.10.

Morgan vorbete, de asemenea, de metafora interpretativ, de metafora textului,

Teoria organizaional radical

V prezint n continuare, pe scurt, cteva dintre metaforele n orizontul crora

Mainile sunt instrumente raional proiectate pentru a sprijini activitatea de munc n

Termenul de organism se refer de regul la un sistem de pri interconectate a cror

n tradiia darwinismului social i a organicismului spencerian, un organism este

nchisoare psihic, ca instrumente de dominare, aduce dimensiuni noi, creative n

6. Metafora textului n analiza organizaiilor

uman (la nivelul incontientului). n varianta psihanalitic dezvoltat de C. Jung

concurente i incomensurabile, fiecare contribuie la construcia unei anumite imagini

Fiecare paradigm ntruchipeaz diferite viziuni asupra lumii care au stimulat

E. Tipologia organizaiilor dup Richard Scott:

Vlsceanu, M., Organizaiile i Cultura Organizrii, Bucureti, Editura Trei, 1999.

Tipologia astfel rezultat include, aa cum observam mai sus, i dimensiunea

Aceste modele asupra organizrii au pus un accent special pe rolul mediului n

III. Metafore ale organizaiei: orientri i curente n

1. Raionalismul birocratic (Max Weber)

Ibidem, pp. 329-332.