Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
tefan Stanciu
Bucureti 2001
Managementul resurselor umane
2
CUPRINS
I. Introducere n management 7
I.1 Definiii. Concepte 7
I.2 Funciile managementului 12
I.3 Informaiile i comunicarea n procesele manageriale 19
I.4 Organizarea funcional i structural a managementului 24
I.5 Sisteme de management 30
II. Obiectivele i coninutul managementului resurselor umane (MRU) 37
II.1 Conceptul de management al resurselor umane. Obiectivele MRU 37
II.2 Subsistemul resurselor umane 43
II.3 Natura activitilor specifice MRU 45
II.4 Organizarea activitilor specifice MRU 49
III. Competena managerial 55
III.1 Managerul: artist, profesionist (artizan) i tehnocrat 55
III.2 Caracteristicile i competenele managerului 57
III.3 Caracteristicile i competenele managerului privind resursele umane 67
III.4 Stiluri de conducere. Luarea deciziei 71
III.5 Delegarea 79
III.6 Dezvoltarea competenelor managerului 81
IV. Strategii, politici i planuri privind resursele umane 85
IV.1 Strategii privind managementul resurselor umane 85
IV.2 Politici privind resursele umane 88
IV.3 Planificarea resurselor umane 89
IV.4 Prognoza resurselor umane 93
IV.5 Tendine n domeniul resurselor umane 96
V. Definirea i analiza posturilor 99
V.1 Definirea posturilor 99
V.2 Analiza i descrierea posturilor 104
V.3 Reproiectarea posturilor 110
V.4 Anexe 111
Managementul resurselor umane
3
VI. Recrutarea resurselor umane 115
Figura 1.1
!" CONDIIILE ECONOMICE
!" COMPETITORII (CONCURENA)
!" VALORILE SOCIALE
!" ATITUDINILE I PROCESELE POLITICE
!" CONDIIILE MEDIULUI GEOGRAFIC
CONDIIILE
EXTERNE
DECIZIA
MANAGERIAL
STRATEGIC
!" RESURSELE FINANCIARE
!" RESURSELE MATERIALE
!" RESURSELE UMANE
!" RESURSELE INFORMAIONALE
CONDIIILE
INTERNE
PLANIFICARE
ORGANIZARE
COORDONARE
ANTRENARE
CONTROL
EVALUARE
COMPETEN
ASUMAREA RISCULUI
CREATIVITATE
STIL MANAGERIAL
ACIUNI
POTENIAL
MANAGERIAL Managementul resurselor umane
5
Pe lng definiia dat organizaiei, mai pot fi adugate i cele care urmeaz:
organizaiile sunt sisteme de fiine umane (Pugh);
organizaiile reprezint ansamblul strategiilor complexe menite s ating anumite
obiective (Argyris);
organizaiile sunt sisteme de activiti umane corelate (Barnard).
Pe baza definiiilor prezentate pot fi identificate caracteristicile organizaiilor; acestea
sunt orientate ctre atingerea unor scopuri/obiective bine definite, sunt sisteme sociale i
tehnice, adic sunt sisteme integratoare de activiti structurate.
Produsele finite ale managementului sunt deciziile; adoptarea acestora este determinat
de culegerea i de prelucrarea informaiilor, de identificarea soluiilor pentru atingerea scopului
i de punerea lor n practic. n diagrama din fig. 1.2 [7] sunt prezentate datele de intrare ale
procesului managerial, ieirea fiind chiar obiectivul de atins.
Figura 1.2
Pe baza structurii din figura 1.2 se poate formula o definiie managementului [32]:
Managementul, ca proces, este o nlnuire de eforturi de gndire i de aciune prin care
echipa managerial realizeaz diagnoza, planificarea i decizia, organizarea, coodonarea i
controlul procesului de transformare succesiv a resurselor informaionale, financiare i
materiale, cu implicarea resursei umane, n scopul atingerii obiectivului strategic al
organizaiei ntr-o msur acional eficace (cu economie de timp) i eficient (cu ctig
maxim i efort minim). Ca act managerial, adoptarea deciziei se regsete n toate fazele
enumerate: previziunea permite adoptarea planurilor, organizarea este precedat de luarea
deciziilor privind ealonarea activitilor i alocarea resurselor, coordonarea presupune decizii
punctuale pentru concertarea activitilor, antrenarea implic decizii privind motivarea
personalului, iar controlul conduce la decizii necesare corectrii proceselor deja desfurate.
Prezentarea procesului managerial permite identificarea legturilor interne din cadrul
organizaiei i ale acesteia cu mediul exterior (fig. 1.3).
I
n
t
r
r
i
d
i
n
m
e
d
i
u
l
e
x
t
e
r
n
Resurse
umane
Eficacitate i eficien
Resurse
financiare
Resurse
materiale
Resurse
informaionale
Organizare
Coordonare
Control
Planificare i
decizie
O
B
I
E
C
T
I
V
E Managementul resurselor umane
6
SUBSISTEMUL
MANAGERIAL
MEDIUL
EXTERIOR
(resurse
externe)
SUBSISTEMUL
OPERAIONAL
Informaii
Produse
Lucrri
Servicii
MEDIUL
EXTERIOR
Fig. 1.3
Exist mai multe concepte care definesc colile i sistemele de management.
a) Managementul tiinific (F.W. Taylor) este caracterizat prin analiza tiinific a
sarcinilor, planificarea activitilor, selecia tiinific a forei de munc, instruirea i
dezvoltarea personalului i cooperarea permanent ntre manageri i personal. n concepia lui
Taylor, omul este comparat cu o main care poate fi programat s dea randament maxim.
Sistematizarea conceptelor cu care opereaz managementul tiinific se datoreaz lui
Henri Fayol printele managementului. Acesta a identificat grupele de activiti care se
desfoar n cadrul unei organizaii (fig. 1.4) i a formulat principiile managementului:
diviziunea muncii;
autoritate i responsabilitate;
unitate de comand;
subordonarea intereselor particulare n favoarea intereselor de grup;
salarizare adecvat rezultatelor;
raport optim centralizare/descentralizare;
nlnuirea raional a nivelelor ierarhice;
conformitate salariat/post;
Fig. 1.4
d) coala sistemic/managementul deschis (C. Barnard, H.A. Simon, P. Druker) pune n
valoare componentele care asigur funcionalitatea unei structuri complexe materiale i umane:
integralitatea conexiunilor;
ierarhizarea;
dinamismul mediului n care se se dezvolt organizaia;
conformitatea dintre organizaie i mediu.
Managementul deschis adopt ciclul cu feedback, iterativ: mrimi de intrare
activiti mrimi de ieire corecii mrimi de intrare - activiti mrimi de ieire
.a.m.d. Ca urmare, procesul managerial este adaptiv, dinamic, conduce la adoptarea
postoperativ.
I.2.1 Funcia de previziune
Funcia de previziune cuprinde ansamblul aciunilor prin care se stabilesc obiectivele
organizaiei pe termen mediu i pe termen lung, se formuleaz modalitile de aciune n
vederea realizrii acestora, se identific i se planific resursele necesare.
Funcia de previziune se concretizeaz prin: strategie, politici, planuri i programe.
Aceste componente vizeaz aceleai obiective, opereaz cu aceleai modaliti de aciune i
cu aceleai resurse, dar cu orizont de timp, grad de detaliere i cu rigurozitate n fundamentare
diferite.
Previziunea se bazeaz pe analiza minuioas a urmtoarelor caracteristici: resursele
disponibile, rezultatele activitilor desfurate anterior i stadiul organizrii firmei/ instituiei.
Obiectivele previziunii sunt:
a) conceperea politicii de orientare i de coordonare;
b) definirea rezultatelor finale care trebuie obinute;
c) definirea i repartizarea activitilor principale pe direcii, departamente, secii,
compartimente; Managementul resurselor umane
11
d) definirea prghiilor de control economic i/sau administrativ;
e) anticiparea problemelor critice i adoptarea politicilor corective.
Pentru a permite anticiparea climatului organizaional al momentului n care urmeaz
s se desfoare/dezvolte activitatea firmei, previziunea devine operant dac managerii
organizaiei reuesc s analizeze contextul intern i, dup caz, contextul internaional.
Managerilor le revine rolul de a evalua situaia exact la momentul analizei, de a anticipa
tendinele i abaterile de la tendinele prognozate, precum i consecinele activitilor care se
vor desfura. Peter Druker consider c, periodic, conductorii organizaiei trebuie s-i pun
ntrebrile: cine sunt clienii notri? cum va arta firma noastr n viitor? cum ar tebui s fie n
prezent? Ca urmare, pentru eficien, evaluarea tendinelor politice, economice, sociale i
tehnologice trebuie realizat sistematic; desfurat cu profesionalism, aceast activitate este
singura n msur s garanteze reuita ulterioar a organizaiei. Evaluarea periodic a
tendinelor de evoluie ale mediului extern organizaiei permite acesteia s-i analizeze
propriile demersuri anterioare. Realizrile zilei trebuie comparate cu anticiprile anterioare;
se constat, astfel, care este stadiul dezvoltrii organizaiei i este evaluat nsi capacitatea
organizaiei de a face prognoze.
Previziunea organizaional are n vedere urmtoarele aspecte: tendinele obiective de
dezvoltare social, politicile curente, prognozele la nivel macro - economic, bugetele
prognozate etc.
Rezultatele previziunii se mpart, n funcie de obligativitate, grad de detaliere i de
orizont, n trei categorii principale: prognozele, planurile i programele.
De regul, prognozele acoper perioade de timp de 10 20 de ani i au caracter
exploratoriu/orientativ. Prognozele se refer la inte de mare anvergur, astfel nct marja de
eroare care le caracterizeaz este relativ ridicat.
Planurile formeaz cu precdere obiectul funciei de previziune i se refer la perioade
scurte de timp (de la o lun pn la 5 ani); gradul de complexitate al unui plan este invers
proporional cu durata pentru care acesta este proiectat. Planurile trebuie s prevad resursele
(mrimile de intrare) i rezultatele concrete ale viitoarelor activiti (mrimile de ieire); de
asemenea, planul trebuie s conin principalii pai care se vor derula. Planul are caracter
obligatoriu, iar abaterile tolerate sunt de mic amploare.
Programele sunt aplicaii punctuale ale planurilor; durata pentru care sunt proiectate
programele este de ordinul zilelor sau lunilor. Programele sunt elaborate n amnunime, fiind
conduc la realizarea indicatorilor de calitate anticipai. Aadar, funcia de comand propriuzis este nlocuit treptat prin funcia de antrenare.
n concepia clasic privind managementul, aciunile executanilor se declaneaz la
comand, actele manageriale ale comandanilor fiind ordinele i dispoziiile. n concepia
modern, antrenarea se realizeaz pe baza motivaiei n munc a personalului; motivaia este
dat de gradul satisfacerii mobilurilor umane, nscute sau dobndite, contiente sau
incontiente, care i determin s realizeze o aciune sau s ating un obiectiv.
Funcia de antrenare reprezint ansamblul aciunilor prin care un manager influeneaz
activitatea colaboratorilor si, prin satisfacerea nevoilor care i motiveaz, n vederea atigerii
obiectivelor adoptate.
Funcia de antrenare se refer la ansamblul proceselor de munc prin care personalul
organizaiei este determinat s contribuie la realizarea obiectivelor de atins, pe baza factorilor
care l motiveaz. Managementul resurselor umane
13
Motivarea salariailor poate fi:
pozitiv, cnd se bazeaz pe amplificarea satisfaciei acestora n urma muncii
depuse, ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite, n condiiile n care nivelul de
complexitate sau de dificultate a sarcinilor de executat este accesibil majoritii
executanilor;
negativ, cnd se bazeaz pe ameninarea personalului cu diminuarea facilitilor,
dac nu realizeaz ntocmai sarcinile repartizate al cror nivel calitativ sau
cantitativ este greu de realizat de ctre majoritatea executanilor;
Motivarea pozitiv conduce, cu aceleai cheltuieli, la clasificarea superioar a firmei,
la crearea unei imagini favorabile pentru aceasta i, nu n ultimul rnd, la creterea
beneficiilor.
Pentru ca antrenarea s fie eficace este necesar ca procesul motivrii s ntrunesc
simultan mai multe caracteristici:
s fie complex, adic s combine stimulentele materiale cu cele morale;
s fie difereniat, adic evalurile i stimulentele s in cont de personalitatea
celor care particip la activitile firmei;
s fie gradual, adic s satisfac progresiv necesitile fiecrui salariat.
Investigaiile sociologice ale ultimilor decenii au demonstrat c stimulentele morale
sunt superioare celor materiale, n pofida prejudecii conform creia banii reprezint
motorul personalului.
F. Herzberg distige factorii motivaiei:
factori care servesc nevoilor economice factori de mentenan;
factori care satisfac aspiraii profunde factori motivaionali.
Aceti factori fac parte din condiia uman, absena unuia nefiind compensat de
existena celuilalt. Individul este nefericit dac factorul de mentenan nu este prezent;
absena factorului motivator nu va putea ns s-l liniteasc.
Scara motivaional imaginat de Maslow este schematizat n fig. 1.7 n care:
1 - nevoi fiziologice elementare/primare;
2 - nevoia de securitate i de siguran;
3 - nevoia de a stabili contacte umane, inclusiv de grup;
4 - dobndirea stimei i statului social superior;
5 - autorealizarea.
O necesitate de ordin inferior trebuie satisfcut nainte ca urmtoarea, mai intens, s
se manifeste la maximum. A. Maslow afirm c nici o nevoie nu este absolut; imediat ce a
fost satisfcut, ea nceteaz s mai fie important. Caracterul gradual al motivrii este dat de
limitele resurselor materiale i financiare de care dispune organizaia i de implicaiile
psihologice: accesul brusc la faciliti i confer salariatului sentimentul datoriei mplinite i
4
5
Fig. 1.8
Nivel
superior
Nivel
mediu
Nivel
inferior
Previziune
Organizare
Antrenare
Control
N
i
v
e
l
u
l
i
n
f
o
r
m
a
i
l
o
r
DE C IZ II
S TR A T EG IC E
IN FO R M A! II
EX TE R NE Managementul resurselor umane
16
Pe baza consideraiilor de mai sus, poate fi alctuit schema logic a procedurilor
manageriale, n dependen cu funciile managementului (fig. 1.9).
I.3 INFORMAIILE I COMUNICAREA N PROCESELE MANAGERIALE
I.3.1 Sisteme informaionale
Sistemul informaional managerial este reprezentat de totalitatea mijloacelor de
comunicare, a echipamentelor, a fluxurilor informaionale, a procedurilor de procesare i a
informaiilor care sunt utilizate n procesul previziune organizare antrenare - coordonare
control i evaluare. Prin sistemul informaional managerial se asigur implementarea
pachetului de decizii i urmrirea efectelor aplicrii acestuia, n scopul garantrii atingerii
obiectivelor organizaiei. Fluxurile informaionale urmresc fluxul deciziilor, astfel nct se
asigur corelarea activitilor prin efectul de feedback. Ciclul managerial poate fi schematizat
prin paii urmai iterativ: informaie decizie aciune. Cuplul informaie decizie
reprezint un ansamblu inseparabil; informaia (elementul cantitativ sau calitativ care
caracterizeaz un fenomen sau o activitate) declaeaz adoptarea unor decizii; pe de alt parte,
deciziile conduc la crearea dezechilibrelor dinamice n sistem, ceea ce nseamn nregistrarea
a noi informaii, respectiv a noi decizii etc.
Fig. 1.9
Dac n sistemul informaional managerial se folosesc i mijloace de prelucrare
automat a informaiilor, atunci acest instrument poart denumirea de sistem informatic;
acesta cuprinde totalitatea mijloacelor, procedurilor, programelor, bazelor de date, sistemelor
expert, modelelor etc. care asigur prelucrarea parial sau total a informaiilor oferite de
sistemul informaional managerial. Pentru organizaii care furnizeaz produse de nalt
tehnicitate se poate identifica sistemul informaional managerial cu sistem informatic; se tinde
astfel spre starea n care deciziile sunt adoptate automat de ctre sistemele de calcul i de
procesare, fr intervenia relativ subiectiv a managerilor.
Pentru sistemele informatice locale, culegerea i prelucrarea informaiilor se face cu
ajutorul echipamentelor electronice de calcul aflate ct mai aproape de locul n care se
PREVIZIUNE
(PLANIFICARE)
(diagnoze, prognoze,
decizii, planuri,
programe)
ORGANIZARE
(resurse,
structuri,
mijloace)
ANTRENARE
REGLARE
(oameni,
procese)
CONTROL
EVALUARE
(pregtire,
eficien, echilibru,
activiti, rezultate) Managementul resurselor umane
17
desfoar activitile productive. Pentru sistemele informatice distribuite, culegerea automat
a informaiilor se face prin mijloace tehnice moderne aflate la locurile de munc
interconectate (legate n reea), iar prelucrarea informaiilor se realizeaz de uniti de calcul
i procesare centrale. Exist, de fapt, mai multe filtre de procesare a informaiilor, astfel nct,
la unitatea central nu ajung dect prelucrri ale informaiilor primare.
Clasificarea informaiilor se face dup diferite criterii:
#" din punct de vedere al modului de exprimare, informaiile sunt:
orale: informaiile transmise prin viu grai sunt nuanate, controlabile de ctre
cel care le prezint, au o mare arie de rspndire, nu implic procesare;
informaiile orale prezint dezavantajul c pot fi prezentate distorsionat sau
fragmentat, n funcie de pregtirea observatorului;
scrise: de regul, sunt mai concise i mai exacte dect relatrile orale; apare
avantajul faptului c documentele scrise sunt probe juridice acceptate, astfel
nct atenia cu care sunt elaborate este mai ridicat;
audio vizuale: aceste informaii sunt prezentate pentru a fi percepute de vz i
de auz; transmiterea acestora se face instantaneu, fr distorsiuni, prin mijloace
specifice (televiziune n circuit nchis, tablouri de comand i de urmrire
sinoptic, monitoare specializate etc.).
#" din punct de vedere al naturii proceselor pe care le reprezint, informaiile sunt:
comerciale: reflect activitile comerciale, de marketing, aprovizionare,
depozitare, desfacere etc. din cadrul oganizaiei;
de cercetare dezvoltare;
de producie: reflect activiti specifice sectoarelor productive;
financiar contabile;
de personal: reflect relaiile cu publicul, relaiile cu propriul personal,
aspectele legate de salarizare, promovare .a.
#" din punct de vedere al provenienei, informaiile sunt:
externe: provin din mediul exterior organizaiei (inclusiv din mediul
concurenial) sau din suprasistemul din care face parte organizaia;
interne: provin din subsistemele proprii organizaiei; sunt prezentate brut sau
sub form prelucrat.
#" din punct de vedere al gradului de prelucrare, informaiile sunt:
primare: provin direct de la lucrtori, nu sunt prelucrate sau distorsionate;
acoper plaja tuturor fenomenelor care intervin n procesul muncii;
intermediare: sunt cele mai rspndite tipuri de informaii, au un grad redus de
prelucrare i se adreseaz managerilor de rang inferior;
finale: au un pronunat caracter sintetic, fiind rafinate n
mai multe etape; se adreseaz managerilor de rang superior.
#" din punct de vedere al direciei de circulaie, informaiile sunt:
PERSOANE
DIN AFARA
ORGANIZAIEI
MANAGER
MANAGERI
INTERNI,
CONSILIERI
SUBORDONAI
Figura 1.10
Ca proces, comunicarea poate fi oral, scris i nonverbal. n funcie de oportuniti
se utilizeaz una, dou sau mai multe forme de comunicare; preponderent este ns
comunicarea scris.
Comunicarea oral poate fi informal (aleatorie) sau formal (organizat a avea loc n
reuniuni de lucru, conferine, consftuiri, edine). Comunicarea oral prezint urmtoarele
avantaje:
este direct i neprotocolar;
confer participanilor sentimentul de satisfacie, pentru c se implic n procesul
decizional;
permite manifestarea i receptarea sentimentelor;
este rapid, feedback ul fiind asigurat imediat;
permite schimbul de idei i de impresii. Managementul resurselor umane
20
Comunicarea oral are dezavantajul c informaiile transmise pot fi incomplete sau
distorsionate; relatrile orale nu constituie probe juridice concludente, avnd caracter
subiectiv.
Comunicarea scris este sintetic, concis i relativ exact. Elaborat cu atenie,
comunicarea scris nu permite interpretri echivoce i, dac este liber exprimat, poate
constitui prob juridic. Acest mod de comunicare contribuie la realizarea bazelor de date i
constituie un suport bun pentru elaborarea prognozelor, planurilor i programelor.
Comunicarea scris prezint i avantajele: poate fi diseminat cu uurin i poate fi
procesat. Spre deosebire de comunicarea oral, documentele scrise pot fi consultate i
folosite n oricare moment.
Comunicarea nonverbal este asociat de regul comunicrii orale i este reprezentat
prin ansamblul: tonalitatea vocii, nlimea vocii, tcerea, pauzele, expresia corporal .a. n
scris, comunicarea nonverbal este exprimat prin mijloace de comunicare alese de emitent,
de modul de prezentare a informaiilor, de volumul acestora etc.
Ca proces de munc, comunicarea poate fi clasificat i dup forma lanului de
persoane care particip la asigurarea fluxului de informaii. Astfel, exist comunicarea n
linie, ncruciat (n X), diseminat (n Y), cu circuit nchis sau multipl fig. 1.11 a, b, c, d,
i e.
Instrumentul de sintez care i permite managerului i consilierilor acestuia s
organizeze, s coordoneze, s conduc i s evalueze subsistemele i activitile
desfurate n cadrul acestora este tabloul sinoptic managerial (TSM); acest instrument
permite echipei manageriale s evalueze n fiecare moment natura, volumul,
intensitatea i acurateea activitilor principale care se desfoar n cadrul
organizaiei. De asemenea, tabloul sinoptic managerial este suportul care permite
luarea deciziilor, pe baza informaiilor sintetice date de ansamblul general al structurii,
obiectivelor i resurselor organizaiei.
Principalele caracteristici ale tabloului sinoptic managerial sunt:
asigur centralizarea informaiilor sintetice;
permite prezentarea sinoptic a fenomenelor, activitilor i tendinelor de evoluie
principale;
a)
b)
Figura 1.11
c)
d)
e)
Pregtirea
resurselor
Organizare,
coordonare
Evaluare
Contracte
Produse
Comenzi
Servicii
Corecii
Figura 1.12
Aciunile manageriale constau n: detalierea activitilor, repartizarea sarcinilor pe
posturi de lucru, alocarea resurselor i urmrirea activitilor de baz i auxiliare.
Managementul funciei de personal
Funcia de personal nsumeaz activitile legate de recrutare, selecie, integrare,
Nivelul II D I
D II
D III
Nivelul
III
C.B.
I.1
C.B
II.1
C.B.
II.2
C.B.
III.1
C.B.
III.2
D
C.B.
------
Figura 1.13
Nivelurile ierarhice de distribuire a autoritii sunt, evident, invers proporionale cu
numrul peroanelor aflate n diferite compartimente (fig. 1.14). Pentru o structur standard,
simplificat, la nivelul inferior se afl compartimentele direct productive iar deasupra acestora
se gsesc srtucturile de conducere operativ. Ealoanele superioare sunt: direciile de
specialitate i managerul general. nlimea piramidei ierarhice este dat de numrul
nivelurilor de conducere; baza acesteia este proporional cu numrul de salariai ai
organizaiei. Un punct de vedere diferit este exprimat de Bill Mariot care consider c
structura clasic de organizare a unei firme, sub forma unei piramide care l are n vrf pe
mangerul general, la mijloc conducerea operativ i la baz peronalul de execuie este
perimat. Mariot propune, n special pentru firmele la care activitile de marketing sunt
Managementul resurselor umane
25
semnificative, modelul piramidei cu vrful n jos, pentru a sublinia importana beneficiarilor
n viaa economic i social; piramida rsturnat are la nivelul superior clienii/beneficiarii
crora li se subordoneaz structurile de execuie i cele de conducere.
Figura 1.14
Principiile care stau la baza proiectrii raionale a structurilor administrative sunt [31]:
principiul managementului participativ;
principiul supremaiei obiectivelor (fiecare structur i fiecare substructur
organizatoric trebuie s cunoasc i s acioneze pentru atingerea obiectivelor
cadru i ale celor derivate din acestea);
principiul unitii de decizie i de aciune (s existe cte un singur ef care poart
rpunderea pentru ndeplinirea sarcinilor de serviciu ale subordonailor, pentru
fiecare compartimen);
principiul apropierii managementului de execuie (reducerea numrului de trepte
ierarhice faciliteaz activitile de comand, de control i de evaluare i asigur
creterea performanelor organizaiei);
principiul interdependenei minime (cu ct dependena dintre posturile de lucru i
compartimente este mai accentuat, cu att se dilueaz responsabilitile);
principiul permanenei managementului sau delegrii de autoritate (fiecrui ef
trebuie s-i corespund un alt salariat care, prin delegare de autoritate, poate
prelua, la nevoie, atribuiile acestuia);
principiul economiei de comunicaii (redundana nu este favorabil);
principiul definirii armonizate a posturilor i funciilor;
principiul concordanei cerinelor postului de lucru cu aptitudinile titularului
(ncadrarea posturilor cu personal trebuie s asigure corespondena dintre volumul,
natura i complexitatea sarcinilor, competenele i responsabilitile postului cu
pregtirea, deprinderile, calitile i experienei acestuia);
principiul instituirii de echipe mixte - cu personal din compartimente diferite, n
vederea rezolvrii unor probleme complexe;
principiul flexibilitii (structura organizatoric a organizaiei trebuie s fie astfel
proiectat nct s permit modificarea cu cheltuieli minime a naturii i structurii
produciei);
principiul eficienei (minimizarea cheltuielilor i maximizarea performanelor);
principiul determinrii variantei optime (structura organizaiei trebuie s fie
proiectat n mai multe variante care s permit aplicarea criteriilor de optimizare);
principiul reprezentrii structurii (schema organizatoric trebuie s fie astfel
proiectat nct s poat fi prezentat sub forma unei organigrame care s reflecte
fluxurile decizionale, de materiale, informaionale i ierarhizarea funcional).
Direcii
Compartimente
de producie
Manager general
Departamente
MANAGER GENERAL
Direcia
general
financiar
Direcia
resurse
umane
Direcia
general
de
producie
Direcia
comercial
Direcia
general
cercetare
dezvoltare
a b
c d
C C C
C C C C
C C C
i j k
C C C C
C C C C
C C C
C C C C
Figura 1.15
C CManagementul resurselor umane
27
I.5 SISTEME DE MANAGEMENT
n matematic, o mulime de elemente formeaz un sistem atunci cnd pe aceasta se
realizeaz o relaie ce exprim o legtur de ordine i are proprieti bine determinate.
Sistemul poate fi definit ca un ansamblu de elemente legate prin relaii mai mult sau
mai puin complexe care permit realizarea anumitor obiective. Pe baza analizei deja
prezentate, putem identifica organizaia ca fiind un sistem. n cadrul acesteia au loc procese
de munc adic transformri ale resurselor materiale n bunuri i servicii, cu aportul decisiv al
resurselor umane i financiare. Sistemele de management sunt asociate diferitelor organizaii
n care, pe bazele conexiunilor prestabilite, au loc procese de munc coerente, cvasistabile i
care permit atingerea unor obiective economico sociale.
Cele mai des ntlnite sisteme de management sunt: managementul pe baz de plan,
managementul prin rezultate, managementul prin bugete, managementul prin excepii,
managementul pe produs, managementul prin proiecte i managementul prin obiective.
I.5.1 Managementul pe baz de plan
Sistemul de management pe baz de plan implic materializarea actului de conducere
(previziune, organizare, coordonare, antrenare, control i evaluare) la nivelul organizaiei,
firmei sau instituiei, pe baza cadrului general de activiti numit plan. Pentru ca organizaia
condus pe baza planului s ating standardele de performan pentru obiectivele pe care i lea asumat, funcia de previziune este preponderent n raport cu toate celelalte funcii.
Managementul pe baz de plan este dat de ansamblul proceselor prin care se stabilesc
indicatorii care exprim obiectivele generale ale firmei, precum i resursele alocate realizrii
lor [6].
Pentru instituii cvasistabile, care conserv valorile tradiionale i care i menin
obiectivele pentru lungi perioade de timp, managementul pe baz de plan poate fi o variant
de conducere acceptat, dac previziunea a fost realizat pe baze tiinifice. Pentru organizaii
care funcioneaz pe principii comerciale, managementul pe baza prognozelor i planului nu
poate asigura anse reale de performan, datorit abaterilor majore pe care piaa le prezint i
care nu pot fi anticipate n totalitate. Pentru aceste firme, planul poate constitui un instrument
de conducere secundar.
Pentru organizaiile care opereaz cu planul ca instrument, metod i sistem pot fi
fcute cteva recomandri: a) nainte de adoptarea sistemului menionat trebuie realizat o
profund investigare a mediului exterior, al pieei; b) este necesar adoptarea unor obiective
realiste, pentru o lung perioad de timp, care s conduc n mod firesc la armonizarea
intereselor firmei cu cerinele pieei; c) pasul al treilea const n corelarea obiectivelor
Timp
Figura 1.16
Etapele caracteristice managementului prin rezultate sunt:
evaluarea potenialului organizaiei la momentul dat, n special n ceea ce privete
capacitatea de a se dezvolta n regim dinamic;
evaluarea conjuncturii n care se gsete mediul exterior organizaiei;
elaborarea unei strategii alternative la sistemul managementului prin rezultate;
elaborarea unui proiect de management prin rezultate (definirea obiectivelor,
alocarea resurselor, stabilirea regulilor de coordonare, control i evaluare);
stabilirea duratei de implementare i desemnarea subdiviziunilor implicate;
elaborarea unei metodologii de evaluare periodic a rezultatelor muncii i de
Figura 1.20
Directorul de proiect trebuie s fie bun specialist n domeniu i, mai ales, bun
organizator i coordonator; autoritatea trebuie dublat de abilitatea de a reuni competenele
tuturor membrilor echipei. Managementul prin proiecte prezint avantajul c permite
promovarea rapid a progresului tehnologic; ca dezavantaj al sistemului este faptul c
structura organizaiei poate fi perturbat de sciziunile ocazionate prin demararea diferitelor
proiecte. Managementul resurselor umane
32
I.5.7 Managementul prin obiective
Managementul prin obiective este considerat de ctre specialiti ca fiind cel mai
performant sistem de conducere i de administrare a unei organizaii; sistemul, recunoscut ca
fiind nsi filosofia managementului, reunete armonios toate funciile conducerii:
previziunea, organizarea, antrenarea motivarea, coordonarea i evaluarea. Dup G. Odiorne,
managementul prin obiective este un proces prin care managerul i subordonaii dintr-o
organizaie se altur pentru a identifica obiectivele comune, pentru a defini pe posturi
domeniile majore de responsabilitate n termeni de rezultate ateptate de la indivizi i pentru a
utiliza aceste msuri drept ghiduri de conducere a unitii i de evaluare a contribuiei
fiecruia dintre membrii ei.
Obiectivul organizaiei este acea component a strategiei caracterizat prin
specificitate i unicitate; obiecivul este msurabil, poate fi atins, este realist, finit (n timp), i
pot fi atribuite resurse umane, materiale i financiare, prezint caracteristici de flexibilitate i
de certitudine relativ. Cele mai atractive obiective pentru organizaie sunt cele cu caracter
permanent pentru c au caracteristici cunoscute: se refer la operaiuni continue sau repetitive,
prezint componente echilibrate, necesit resurse previzibile, asigur stabilitate i eficien i
se bazeaz pe experiena acumulat anterior de specialitii organizaiei.
Managementul prin obiective presupune parcurgerea treptelor de planificare:
strategic, tactic i operaional. Obiectivele organizaiei trebuie ierarhizate i convertite n
inte de atins pentru fiecare substructur a organizaiei.
Schema bloc a sistemului de management prin obiective este prezentat n fig. 1.21;
succesiunea proceselor manageriale are caracter ciclic.
Analiznd cele mai sus prezentate, se nelege c managementul resurselor umane este
diferit de managementul general, deoarece acesta servete nu numai organizaiei ci i
individului; este locul s specificm faptul c termenul resurse umane a nlocuit termenul
personal, pentru a sublinia importana aportului pe care indivizii l aduc la dezvoltarea
organizaiei, n special i a societii, n general.
Practica a demonstrat c este dificil de organizat i antrenat n procese de munc
grupurile de oameni, pentru c tipologia indivizilor, dup setul de valori care le influeneaz
comportamentul este variat. Au fost identificate apte tipuri de portrete umane:
tipul reactiv (indivizii acestei categorii nu sunt capabili s-i foloseasc propriile
fore, astfel nct reacioneaz doar sub imboldul nevoilor psihologice);
tipul tribalistic (indivizii respectivi sunt caraterizai printr-o mare dependen
fa de lideri);
tipul egocentrist;
tipul conformist, cu toleran sczut la schimbare; Managementul resurselor umane
39
tipul manipulativ (persoanele aparinnd acestei categorii i ating scopurile prin
influenarea i manipularea altora);
tipul sociocentric prezint disponibiliti importante pentru lucrul n echip;
tipul existenial cu mare toleran la schimbri i fa de oamenii care au alte
repere i reprezentri ale valorii.
Integrarea managementului resurselor umane n politica general a organizaiei
necesit cunoaterea de ctre salariai a culturii i obiectivelor majore ale acestei structuri
integratoare de valori materiale i umane.
Cultura organizaiei cuprinde: ansamblul practicilor profesionale originale - adoptate
i adaptate, atitudinea fa de beneficiarii produselor i serviciilor organizaiei, normele
privind calitatea bunurilor i serviciilor oferite clienilor, modalitatea de obinere a
performanelor, dorina de inovare prin fore proprii, cultivarea spiritului de echip etc.
Salariaii sunt ndreptii s cunoasc obiectivele i prioritile organizaiei; respectnd acest
deziderat, salariaii au posibilitatea s contribuie la surmontarea dificultilor prin care aceasta
poate trece i se pot mobiliza pentru a identifica mijloacele de ieire din criz. Cultura
organizaiei evoluate cuprinde setul de reguli fundamentale care permite salariailor s se
implice direct, fr formalism, n adoptarea deciziilor manageriale de substan.
Politica organizaiei fa de resursele umane subsumeaz att cultura managerial
adecvat ct, mai ales, precizarea atitudinii i regulilor de baz pe care organizaia i liderii
acesteia le adopt n raport cu salariaii. Cerinele unei politici eficiente n domeniul resurselor
umane pot fi rezumate astfel:
integrarea managementului resurselor umane n managementul organizaiei;
obinerea adeziunii ntregului personal, pentru derularea activitilor care decurg
din necesitatea atingerii obiectivelor strategice pe care organizaia i le-a asumat
mpreun cu salariaii;
asigurarea unui climat de angajare i de valorificare a potenialului fiecrui
salariat;
motivarea pozitiv pentru indivizii care obin rezultate performante i pentru cei
care pot atinge acest stadiu;
stimularea fiecrui angajat pentru autoperfecionare;
antrenarea indivizilor care doresc s participe n mod direct la adoptarea actului
decizional.
Aciunile manageriale trebuie s ia n considerare personalitatea fiecrui angajat, ceea
ce presupune existena unui sistem coerent i performant de evaluare a performanelor
individuale, a unui sistem de stimulare a angajailor i de recompensarea a rezultatelor
pozitive.
structura atitudinal
structura aptitudinal
costuri generale
b) calitativ:
performanele individuale i de grup
mobilitatea angajailor
starea de confort profesional.
Aceste caracteristici determin succesiunea logic a conceperii, proiectrii, construirii
i asigurrii funcionrii subsistemului resurselor umane.
Conceperea subsistemului resurselor umane este condiionat de cerinele pieei, de
obiectivele organizaiei, de strategia de dezvoltare adoptat, de gradul de tehnologizare i de
gradul general de pregtire a populaiei active. Managementul resurselor umane
41
Proiectarea subsistemului resurselor umane const n structurarea tuturor
subsistemelor organizaiei, inclusiv a departamentului de resurse umane; n fapt, este vorba de
a proiecta grupele i posturile de lucru, de a elabora fiele posturilor, de a sabili legturile
funcionale i informaionale.
Mediul politic - economic social cultural legisativ tehnologic
PIAA:
resurse umane, resurse materiale,
resurse energetice, resurse financiare,
produse i servicii
CARACTERISTICI:
dinamice, implic costuri, adaptare,
calitate, termene, factori de risc
ORGANIZAIA:
resurse limitate cantitativ i calitativ,
obiective, strategie, politici
CARACTERISTICI:
adaptare, aplicarea tacticilor
de abordare a pieei
SUBSISTEMUL RESURSELOR UMANE
SUBSISTEME
TEHNICE
FUNCII DE COMAND:
organizare, adoptarea deciziilor,
reformularea obiectivelor,
planificare strategic,
A
n
g
a
j
a
r
e
a
d
m
i
n
i
s
t
r
a
r
e
P
r
a
c
t
i
c
i
d
e
a
n
g
a
j
a
r
e
S
i
s
t
e
m
e
i
n
f
o
r
m
a
t
i
c
e
S
e
r
v
i
c
i
i
l
e
a
n
g
a
j
a
i
l
o
r
P
r
o
t
e
c
i
e
i
s
t
a
t
e
B
u
n
s
t
a
r
e
C
U
L
T
U
R
A
O
R
G
A
N
I
Z
A
I
E
I
R
e
l
a
i
i
l
e
a
n
g
a
j
a
i
l
o
r
R
e
l
a
i
i
l
e
i
n
d
u
s
t
r
i
a
l
e
P
a
r
t
i
c
i
p
a
r
e
i
i
m
p
l
i
c
a
r
e
C
o
m
u
n
i
c
a
r
e
R
e
c
o
m
p
e
n
s
a
r
e
a
a
n
g
a
j
a
i
l
o
r
E
v
a
l
u
a
r
e
a
p
o
s
t
u
l
u
i
S
i
s
t
e
m
e
l
e
d
e
p
l
a
t
P
l
a
t
a
p
e
r
f
o
r
m
a
n
e
i
A
v
a
n
t
a
j
e
l
e
a
n
g
a
j
a
i
l
o
r
P
L
A
N
U
R
I
S
T
R
A
T
E
G
I
C
E
D
e
z
v
o
l
t
a
r
e
a
p
r
e
t
i
r
i
i
a
n
g
a
j
a
i
l
o
r
P
r
e
g
t
i
r
e
D
e
z
v
o
l
t
a
r
e
a
m
a
n
a
g
e
m
e
n
t
u
l
u
i
M
a
n
a
g
e
m
e
n
t
u
l
p
e
r
f
o
r
m
a
n
e
i
P
L
A
N
U
R
I
I
S
T
R
A
T
E
G
I
I
D
E
P
E
R
S
O
N
A
L
A
s
i
g
u
r
a
r
e
c
u
p
e
r
s
o
n
a
l
P
l
a
n
i
f
i
c
a
r
e
a
r
e
s
u
r
s
e
l
o
r
R
e
c
r
u
t
a
r
e
i
s
e
l
e
c
i
e
M
E
D
I
U
L
E
X
T
E
R
I
O
R
O
r
g
a
n
i
z
a
r
e
P
r
o
i
e
c
t
a
r
e
a
o
r
g
a
n
i
z
r
i
i
P
r
o
i
e
c
t
a
r
e
a
p
o
s
t
u
l
u
i
D
e
z
v
o
l
t
a
r
e
a
o
r
g
a
n
i
z
r
i
i
A
n
a
l
i
z
a
p
o
s
t
u
r
i
l
o
r
formarea;
dezvoltarea social;
gestiunea costurilor de personal;
informarea i comunicarea;
mediul i condiiile de munc;
relaiile sociale;
consilierea ierarhic i gestiunea de personal;
relaiile externe.
Tabelul 2.4
DOMENII DE
ACTIVITATE
POLITICI/
ACTIVITI
Oportuniti egale de angajare
Analiza posturilor
Structurarea posturilor i realizarea legturilor funcionale
Determinarea
nevoilor posturilor
Planificarea resurselor umane
Recrutarea
Selecia
Internaionalizarea MRU
Recrutarea, selecia,
angajarea integrarea
i evaluarea
angajailor Evaluarea performanelor
Asigurarea de sntate, plata concediilor
Asigurarea pensiilor i facilitilor legate de problemele personale
ale angajailor
Consilierea
Avantajele
angajailor
Asigurarea bunstrii angajailor
Salarizarea direct Recompensarea
direct Premierea salariailor performani
Protecia angajailor Protecia muncii, asigurarea locurilor de munc
Pregtirea i perfecionarea resurselor umane
Planificarea i dezvoltarea carierei
Dezvoltarea
resurselor umane
Audit i identificarea mijloacelor pentru dezvoltarea resurselor
umane
Aplicarea legislaiei i dezvoltarea legturilor cu sindicatele
Aplicarea politicilor de negociere colectiv
Relaiile de munc
Dezvoltarea comunicrii i promovarea altor forme de amplificare a
relaiilor cu angajaii
Natura activitilor specifice managementului resurselor umane cunoate transformri
radicale, n acord cu transformrile economice, ambientale, culturale, sociale i politice actuale.
Astfel, apare tot mai important rolul evalurii contribuiei pe care salariaii o aduc la dezvoltarea
organizaiei, a gradului lor de implicare n adoptarea deciziilor manageriale care, treptat, se
depolarizeaz. Modificrile statutului familiei determin organizaiile s adopte politici de
integrare social evoluate. Proliferarea organizaiilor internaionale i transnaionale determin
necesitatea adoptrii unor politici de deschidere managerial, n vederea satisfacerii nevoilor
sociale diversificate i asigurrii mobilitii personalului. Salariaii nu sunt bunul exclusiv al
unei organizaii; investiia fcut n pregtirea specialitilor, indiferent de gradul lor de
pregtire, se poate regsi n cadrul altei organizaii; este rolul managerilor s asigure toate
condiiile pentru dezvoltarea carierei propriilor angajai i s faciliteze, dup caz, mobilitatea
Managementul resurselor umane
46
acestora n condiii avantajoase pentru toate prile implicate. O problem de mare dificultate
managerial este integrarea i dezvoltarea carierei angajailor din alte ri; interferenele
culturale, diferenele de pregtire general i profesional, percepia diferit a politicilor
organizaionale, problemele sociale i altele asemenea fac, n prezent, obiectul de activitate al
departamentelor de resurse umane ale firmelor care folosesc personal de origine autohton i
extern. Printre problemele speciale pe care organizaia, n general i departamentul de resurse
umane, n special le au de rezolvat sunt cele legate de asumarea unui anumit grad de risc n
adoptarea politicilor de personal; managementul activitilor cu risc asumat reprezint o
component evoluat de conducere organizaional, ntr-o perioad de mari transformri
politice, economice, sociale i culturale. Nu pot supravieui i nu se pot dezvolta dect
organizaiile care adopt politici manageriale flexibile i alternative.
Activitile i criteriile de eficacitate monitorizate de departamentul de resurse umane sunt
influenate att de factorii externi ct i de cei interni, caracteristici organizaiei (fig. 2.3).
Influenele mediului extern:
sindicatele, organizaiile profesionale,
reglementrile guvernamentale,
condiiile economice, structura
populaiei active,
localizarea organizaiei
Influenele mediului intern:
obiectivele, sistemul managerial,
natura sarcinilor, munca n echip,
stilul i experiena managerilor
Programele managementului resurselor umane
Activitile MRU Oamenii Criteriile eficacitii
oportuniti egale de angajare, analiza
Figura 2.3
II.4 ORGANIZAREA ACIVITILOR SPECIFICE MRU
Departamentul de resurse umane (DRU) reprezint structura organizaiei abilitat s
pun n valoare toate celelalte resurse de care dipune organizaia, n vederea atingerii
obiectivelor strategice i imediate.
Structurarea unei firme ncepe prin proiectarea DRU. Aceast substrucur trebuie
proiectat pentru a fi capabil s valorifice factorul uman n folosul firmei i al individului.
Managementul resurselor umane vizeaz satisfacerea cerinelor generale ale organizaiei, n
funcie de posibilitile tehnologice i de caracteristicile psiho-sociale ale potenialilor
REZULTATELE MUNCII:
PRODUSE I SERVICII COMPETITIVE Managementul resurselor umane
47
angajai. Adaptnd schema propus de Maslow, pot fi stabilite etapele realizrii subsistemului
resurselor umane (Tabelul 2.5).
Tabelul 2.5
Denumirea etapelor Coninutul activitilor
- obiectivele firmei
- planificarea strategic
- studiul performanelor individuale
- perspectiva globalizrii
1. Conceperea politicii de
realizare a subsistemului
resurselor umane
- motivarea i participarea candidailor
- descrierea i analiza posturilor
- dimensionarea necesarului de personal
- norme de echitate i discriminare pozitiv (n.n)
- proiectarea comunicaiilor
- drepturile i obligaiile angajailor
2. Proiectarea subsistemului
resurselor umane
- sistemul informaional
- recrutarea
- selecia
- instruirea
3. Aplicarea politicii privind
resursele umane
- integrarea
- formarea personalului
- dezvoltarea carierei angajailor
- evaluarea personalului
- motivarea personalului
- compensaiile i stimulentele
- asigurarea echitii
- protecia i securitatea muncii
- eficiena utilizrii resurselor umane
4. Utilizarea optim a
subsistemului resurselor umane
- dezvoltarea relaiilor cu sindicatele
- evaluarea posturilor
- restructurarea personalului
- asigurarea fondurilor de ntreinere
- asigurarea echitii
5. ntreinerea i valorificarea
potenialului resurselor umane
- modernizarea proteciei i normelor de
securitate a muncii
- restructurarea personalului
- analiza posturilor
- evaluarea personalului
- asigurarea echitii i discriminrii pozitive
6. Dezvoltarea subsistemului
resurselor umane
- asigurarea fondurilor de dezvoltare
Iniial, managerii firmei selecteaz personalul care va ocupa posturile departamentului
de resurse umane. Specialitii selectai pot fi: juriti, psihologi, sociologi, specialiti n
managementul organizaiei, statisticieni, informaticieni, ingineri i ali specialiti - buni
cunosctori ai domeniului de activitate al firmei. Este recomandabil ca ntreg acest personal s
aib o pregrtire complementar de psihologie. Juritilor le revine rolul de a le prezenta
managerilor firmei toate reglementrile privind legislaia muncii i de a organiza din punct de
vedere juridic formal procedurile de recrutare, selecie, angajare, perfecionare i salarizare.
Psihologilor li se cere s defineasc i s pun la punct procedurile i tehnicile pentru
Legislaia
muncii i
salarizare
3.
Serviciul
Recrutare,
selecie,
angajare
4.
Serviciul
Integrare,
perfecionare,
conversie
profesional,
consiliere n
carier i somaj
5.
Serviciul
Protecia i
securitatea
muncii
Figura 2.4
Managementul resurselor umane
49
DIRECIA GENERAL RESURSE UMANE
1.
Direcia
Programe
de
dezvoltare
2.
Direcia
Relaii
publice
3.
Direcia
Management
operaional
4.
Direcia
Formare
profesional
5.
Centrul de educaie
continu
6.
Serviciul
Administrarea
resurselor
umane i
planificare
7.
Serviciul
Legislaia
muncii i
salarizare
8.
Serviciul
Recrutare
selecie,
angajare,
integrare
9.
Serviciul
Perfecionare,
conversie
profesional,
consiliere n
carier i somaj
10.
Serviciul
Protecia i
securitatea
muncii
Figura 2.5
Repartizarea activitilor specifice resurselor umane pe direciile i serviciile direciei
generale poate fi fcut dup recomandrile cuprinse n Tabelul 2.6. Desigur, acestea sunt
aplicabile pentru organizaii de mari dimensiuni; pentru ntreprinderi mici i mijlocii, pentru
institute de cercetare i altele asemenea, precum i pentru instituii de stat, repartizarea
activitilor poate fi modificat; ceea ce nu poate fi ns acceptat este renunarea la unele
dintre funciile specifice managementului resurselor umane i la aplicaiile corespunztoare.
Pe de alt parte, nu pot fi acceptate soluiile provizorii sau de compromis.
Tabelul 2.6
SUBUNITATEA ATRIBUII /
ACTIVITI
Direcia Programe de
dezvoltare
a resurselor umane
crearea bazei de date; elaborarea strategiei i politicii de
personal; previzionarea necesarului de personal pe meserii
i calificri; identificarea mediilor n care se poate face
recrutarea; elaborarea politicii de dezvoltare a resurselor
umane existente; urmrirea ndeplinirii obiectivelor
organizaiei i modificarea politicilor de personal, dup
circumstane
11.
Serviciul
Programe Managementul resurselor umane
50
Direcia Relaii publice prezentarea (promovarea) organizaiei prin mijloace massmedia; organizarea centrului de dialog cu publicul;
organizarea sistemelor de comunicare cu instituiile
centrale i de profil; participarea la trguri de locuri de
munc; participarea la expoziii, simpozioane, conferine;
activiti de sponsorizare; conferine de pres n legtur cu
problemele privind resursele umane
Serviciul
Administrarea
resurselor
umane i
planificare
monitorizarea structurii de personal (evidena
personalului); urmrirea funcionalitii grupelor de munc;
stabilirea criteriilor i tehnicilor de evaluare; evaluarea
performanelor individuale i de grup; elaborarea criteriilor
de promovare; organizarea concursurilor de promovare;
asigurarea condiiilor de munc stabilite prin contract;
controlul respectrii disciplinei muncii
Serviciul
Legislaia
muncii i
salarizare
participarea la elaborarea contractului colectiv de munc;
urmrirea aplicrii prevederilor contractului colectiv de
munc; urmrirea aplicrii prevederilor legislaiei muncii;
elaborarea statelor de funciuni; elaborarea statelor de
plat; aplicarea normelor de salarizare; aplicarea
mijloacelor de stimulare nonfinanciare; corelarea salarizrii
i stimulentelor nonfinanciare cu performanele individuale
i de grup (a se stimula realizrile n echip)
Direcia
Management
operaional
Serviciul
Recrutare,
selecie,
angajare,
integrare
negocierea contractelor individuale de munc; stabilirea
criteriilor de recrutare i de selecie; elaborarea i
administrarea testelor pentru selecie; angajarea i
repartizarea pe posturi; urmrirea integrrii n grupele de
munc; desfacerea contractelor de munc
Serviciul
perfecionare,
conversie
profesional,
consiliere
n carier
i somaj
stabilirea planului de pregtire (formare) profesional;
stabilirea planului de perfecionare profesional; stabilirea
planului de formare alternativ; stabilirea planului de
compensare a lipsei activitii personalului aflat temporar
la programe de pregtire; funcionarea centrului de
consiliere profesional; orientarea angajailor
disponibilizai
Direcia
Formare
profesional
Serviciul
Programe
elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal;
normarea muncii; dimensionarea compartimentelor de
munc; analiza i descrierea posturilor; elaborarea fielor
posturilor; elaborarea regulamentului de organizare i
funcionare al organizaiei - ROF; elaborarea
regulamentului de ordine interioar al organizaiei - ROI
Centrul de educaie
continu
derularea programelor de pregtire profesional (formarea
de baz sau perfecionarea) conform planificrii strategice;
evaluarea rezultatelor formrii sau perfecionrii
Serviciul
Protecia
i securitatea muncii
asigurarea condiiilor de munc din punctul de vedere al
siguranei i proteciei muncii; urmrirea i ndeprtarea
cauzelor care conduc la apariia bolilor profesionale;
respectarea legislaiei specifice; asigurarea condiiilor
privind igiena muncii; asigurarea normelor ergonomice Managementul resurselor umane
III. COMPETEN}A MANAGERIAL|
Fig. 3.1
Practica managerial a dovedit c n orice ierarhie fiecare angajat tinde s se ridice
pn la nivelul su de incompeten, i s rmn acolo (McGregor). Aceast situaie se
circumscrie principiului lui Peter conform cruia n timp, fiecare post tinde s fie ocupat de
Manageri de nivel
inferior
Manageri de nivel
mediu
Manageri de nivel
superior
concepie
organizare i
antrenare
activiti
tehnice
concepie
activiti
tehnice
organizare i
antrenare
concepie
organizare i
antrenare
activiti tehnice Managementul resurselor umane
52
un angajat incompetent n a-i ndeplini sarcinile. Totui, ierarhiile funcioneaz pentru c
munca propriu-zis este ndeplinit de acei angajai care nc nu i-au atins nivelul de
incompeten. Managerii organizaiilor performante nu i-au atins nc pragul incompetenei
lor.
Competena managerial se evideniaz prin capacitatea conductorilor de a-i
ndeplini activitile specifice la standardele adoptate de organizaie. Activitile specifice
managerilor i au originea n funciile clasice, formulate de Henri Fayol n 1946: previziune,
organizare, comand - coordonare i control.
Sintetic, rolurile pe care managerii trebuie s i le asume i s le exercite sunt:
A. roluri interpersonale:
de reprezentare (obligaii sociale, simbolice sau formale)
de lider (coordoneaz, controleaz, instruiete i motiveaz subordonaii)
de legtur (construiete i menine legturi i contacte cu organizaii, grupuri i
indivizi din afara organizaiei)
B. roluri informaionale:
de monitorizare (culege informaii pentru a identifica probleme i oportuniti,
tendine i idei, pentru a nelege ce se petrece n interiorul i n exteriorul
organizaiei)
de diseminare (transmite subordonailor informaii primite din interiorul i din
exteriorul organizaiei)
de comunicare
C. roluri decizionale:
de antreprenoriat (iniiaz i susine, planific i controleaz schimbrile din cadrul
organizaiei, n vederea dezvoltrii acesteia)
D. roluri decizionale speciale:
propune i decide asupra problemelor deosebite care apar n viaa organizaiei;
propune soluii i decide n cazurile n care organizaia se afl n criz;
E. de alocare a resurselor:
stabilete natura activitilor
programeaz durata activitilor
aloc resursele materiale i financiare
autorizeaz activitile planificate
F. de negociere:
managerii se implic i rspund de rezultatele negocierilor pentru c au
responsabilitatea acestora
managerii negociaz din partea organizaiei cu factori din afara ei, pentru atragerea
de resurse sau pentru a obine angajarea organizaiei n activiti profitabile.
Multiplele roluri ale managerilor sunt conexe: nici unul dintre acestea nu poate fi
abandonat sau neglijat.
Referitor la rolurile, activitile, metodele i competenele menagerilor se va reveni pe
larg n cadrul acestui capitol; ncercm, deocamdat, s identificm personalitatea
managerului.
Dup lucrarea Patriciei Pitcher [41], managerul poate fi artist, profesionist (artizan)
sau tehnocrat. Menionm faptul c tehnocraia este considerat, de regul, ca fiind ramura
managementului care supraestimeaz locul i rolul tehnicienilor i minimalizeaz funciile
politicii organizaionale.
Managerii sunt n primul rnd oameni care fac tot ceea ce tiu i tot ceea ce pot s
fac; posibilitile managerilor sunt, evident, mai largi dect ale celorlali membri ai
organizaiei dar sunt, totui, limitate. Literatura de specialitate privind managementul
Managementul resurselor umane
53
resurselor umane abund de indicaii privind ce i cum trebuie fcut n cadrul unei
organizaii; ceea ce apare mai rar este cine poate face tot ceea ce trebuie fcut, pentru ca
organizaia s progreseze i efectele economice i sociale s fie pozitive.
Specialista de renume mondial citat mai sus distinge trei tipuri de manageri care se
disting ntre ei prin stiluri foarte diferite:
a) managerul care are visuri i ambiii de mare anvergur - artistul;
b) managerul care cosider c visurile sunt de prisos profesionistul (artizanul);
c) mangerul care dispreuiete i reprim visurile tehnocratul.
Prezentm sintetic principalele caracteristici ale acestora (Tabelul 3.1).
Analiznd datele nscrise n Tabelul 3.1 i n Tabelul 3.2 se poate pune, firesc,
ntrebarea: care este tipul de manager care poate conduce organizaia spre succes? Rspunul la
aceast ntrebare este simplu: n funcie de natura, dimensiunile, tradiia, prestigiul,
obiectivele strategice majore, structura personalului, conjunctura economic i social,
dimensiunile resurselor materiale i financiare, organizarea intern .a., toate tipurile de
manageri discutate pot conduce cu onestitate organizaia spre realizri economice notabile,
conservnd fondul de baz al resurselor umane al organizaiei.
n figura 3.2 este prezentat o schem privind dependena dintre caracteristicile
managerilor i rezultatele obinute prin aplicarea politiciilor acestora.
Figura 3.2
Implicaiile economice i sociale pe care managerii le induc n cadrul organizaiilor pe
care le conduc sunt schematizate n Tabelul 3.2. Se observ c activitatea managerului
tehnocrat se evideniaz prin eficacitate ridicat, pe termen lung dar i la risc ridicat, pe
termen scurt; cu managerul artist se poate ctiga prin inspiraia de moment dar se poate
pierde n viitorul imediat sau ndeprtat. Profesionistul asigur rezultate bune pe termen scurt
i mediu dar poate fi surprins de o conjunctur de pia nefavorabil. Profesionistul aduce, n
plus, satisfacia lucrului n echip dup reguli atent verificate.
III.2 CARACTERISTICILE I COMPETENELE MANAGERULUI
Persoanele angajate n activiti manageriale trebuie s fie puternic motivate pentru a
satisface exigenele posturilor de conducere pe care le ocup. Liderii de succes trebuie s
A1
P1
T1
A2
P2
T2
Nivelul
probabil al
rezultatelor
organizaieiManagementul resurselor umane
54
doreasc s ajung la performan; aceast caracteristic uman se manifest la indivizii care
prezint motivaii individuale, respectiv motivaii de ordin social.
Tabelul 3.1
Tip Caracteristici
Managerul
artist
Managerul artist este ndrzne, plin de imaginaie, exploziv, entuziast,
vizionar, imprevizibil, emotiv, vesel, ciudat, inspirator, are spirit de
iniiativ i intuiie. Imaginativ fiind, managerul artist nu accept n nici
un caz interpretrile convenionale despre afaceri, despre pia sau despre
lume, n general. Fiind ataat pe deplin organizaiei, cheltuiete din plin
energie i ncerc s -i antreneze i s-i inspire, prin exemplul su, pe
subordonai.
Mangerul
profesionist
(artizan)
Mangerul profesionist (artizan) are o bogat experien n domeniul n
care activeaz. A reuit s dobndeasc cunotinele necesare exercitrii
meseriei (profesiei) parcurgnd toate treptele acesteia i consider c n
domeniul su cunoate totul. Nu accept ca munca s se desfoare
aleator, respectnd toate etapele prevzute pentru fiecare gen de activitate.
Este exigent i, n general, rbdtor. i place munca pe care o face i nu
dorete s fac altceva. Este nelept, prudent, amabil, binevoitor, demn de
ncredere, onest, direct, rezonabil, realist, responsabil i, evident,
conservator, pentru c respect tradiiile i le pune n valoare. Nu accept
Fig. 3.3
Atingerea celor patru coluri ale liderului viziune, realism, curaj i etic (fig. 3.4)
este un ideal (P. Koestenbaum). n practic, se pot identifica persoane la care se regsesc doar
parial aceste caracteristici (fig. 3.5).
Fig. 3.4
etic realism
curaj
viziune
I
N
I
M
m
i
m
a
r
e
poet
mediocru
tiran
lider
mic
umane
PUTERE
57
n figura 3.5 a) apar trsturile persoanei lisite de curaj, realist, care ine seama de
eforturile celorlali, care are valenele cerute de etic i are spirit de iniiativ; n figura 3.5 b)
sunt prezentate trsturile unei persoane voluntare, cu imaginaie, dar lipsit d e si m ul
realitii.
a)
b)
Fig. 3.5
Persoanele care au n subordine grupuri de oameni trebuie s ntruneasc o serie de
caliti printre care: inteligen, memorie, spirit de observaie, capacitatea de concentrare,
sntate, caracter integru .a. Pe de alt parte, acetia trebuie s aib cunoine temeinice n
domenii diverse: management, economie, psiho-sociologie, juridic, tehnic, cultur general
etc. Pentru diferite niveluri ierarhice primeaz caracteristici (caliti) diferite; astfel, pentru
managerii de vrf cea mai important calitate pe care trebuie s o aib este capacitatea de a
decide, dublat de solide cunotine manageriale. n Tabelul 3.3 sunt prezentate ponderile pe
care le au calitile manageriale.
Caracteristica definitorie a managerului o constituie puterea sa asupra celorlali.
Puterea presupune att dreptul ct i abilitatea de a influena comportamentul celorlali.
Dreptul de a impune altor persoane o anumit conduit este numit autoritate. Aceasta
are un caracter legitim, instituionalizat i reprezint latura formal a puterii.
Tabelul 3.3
Caliti necesare managerilor Pondere (%)
Capacitatea de a decide 16
Cunotine manageriale 12
Cunotine economice 10
Capacitatea de a menine bune relaii umane 10
Capacitatea de a se perfeciona 10
Experien managerial 9
Cunotine de psiho-sociologie 7
Abordarea hotrt a soluionrii problemelor 7
Studii 5
Dorina de a conduce 4
Starea sntii 4
Vechimea n organizaia respectiv 4
Conduita moral 2
Total 100
Abilitatea unui individ da a determina comportamentul celorlali, respectiv latura
informal a puterii, constituie capacitatea sa de influen. Aceast caracteristic este
determinat de calitile managerului: caracter, temperament, inteligen, cunotine generale
etic realism
viziune
etic
curaj
viziune Managementul resurselor umane
58
i de specialitate etc. Din compararea laturii formale i a celei informale a puterii rezult c
acestea sunt independente; dac ambele aspecte (autoritatea i capacitatea de infuen) se
regsesc n aceeai persoan acesta este un lider autentic.
Managerii trebuie s aib capacitatea de a mbina laturile puterii, de a realiza un stil de
conducere cu valene directive i participative.
Pentru ca managerul s poat motiva i antrena pe alii, acesta trebuie s se afirme ca o
personalitate performant care dovedete c este cea mai influent persoan a organizaiei.
n condiiile n care capacitatea de influen este inferioar autoritii manageriale,
rezultatele organizaiei vor fi modeste, chiar dac managerul are pregtirea de specialitate
adecvat funciei. Dac autoritatea managerial este inferioar capacitii de influen,
rezultatele organizaiei vor fi bune, chiar dac pregtirea de specialitate a managerului este
insuficient adecvat funciei. n acest caz, managerul are capacitatea de a-i antrena
subalternii, de a-i motiva i de a le asigura satisfacia muncii. Excepiile de la regulile
exprimate mai sus exist.
alta. Managerii tineri sunt mai dinamici, mai ambiioi, mai liberali, predispui s-i asume
riscuri, dar sunt lipsii de experien. Subordonaii prefer s aib drept manageri persoane
tinere.
Sexul nu condiioneaz performana managerial. Att brbaii ct i femeile pot fi
autoritari i au capacitatea de a influena oamenii. Cteva diferene psihologice i atitudinale
sunt evidente:
eficacitatea brbailor este uor superioar, n raport cu cea a femeilor;
brbaii pun accent pe echitate iar femeile pe egalitate;
brbaii utilizeaz o varietate mai ampl de tactici i de strategii;
profilul motivaional al femeilor este ceva mai apropiat de unul optim;
subordonaii (indiferent de sex) prefer s aib manageri brbai.
Gndirea pozitiv reprezint orientarea ndreptat spre valori superioare, fiind
caracterizat prin entuziasm i optimism. Acest lucru presupune dou aspecte importante:
privirea ctre viitor i ncrederea deplin n propria capacitate de aciune.
Dac managerii i asum obiective pe termen scurt, organizaia poate obine,
ocazional, succese. Managerii care caut modele deja depite, care triesc din amintirea unor
succese trecute, condamn organizaia la eec.
Referitor la ncrederea deplin n propriile capaciti trebuie subliniat c majoritatea
succeselor se datoreaz faptului c managerii au dorit s le realizeze; dac managerii au dubii
c un anumit obiectiv poate fi atins atunci, de regul, acesta nu va fi atins. n Tabelul 3.5 apar
diferenele dintre gndirea negativ i gndirea pozitiv [29].
Tabelul 3.5
Gndirea negativ (reactiv) Gndirea pozitiv (activ)
nu putem face nimic s vedem ce-am putea face
aa sunt eu pot i altceva
trebuie s fac asta prefer s fac asta
nu pot s fac aa ceva dup ce m voi pregti, voi putea realiza acest
lucru
acest lucru m enerveaz sunt stpn pe situaie
indivizii tia nu se pricep la nimic am o echip excelent
e o munc teribil de grea voi obine rezultatele dorite
sunt obosit puin odihn i la treab!
Preferina emisferic constituie un aspect important care determin comportamentul
managerului. Este cunoscut faptul c emisfera stng a creierului constituie centrul de
Managementul resurselor umane
60
raionalitate. Funciile ei sunt n domeniul concretului, al analiticului: aici se formeaz
percepia detaliilor, percepia timpului, de aici e controlat vorbirea. Persoanele la care
predomin funciile acestei emisfere sunt, de obicei, dreptaci, raionali, tehniciti, cu
picioarele pe pmnt. Stilul autocrat este adoptat, de regul, de ctre persoanele din acesat
categorie; managerii profesioniti (artizani) i managerii tehnocrai sunt dreptaci. De regul,
acestor manageri le lipsete ncrederea n subordonai, prefer standardele i respectarea lor.
Emisfera dreapt a creierului este locul n care se nate imaginaia, creativitatea,
simul estetic i intuiia. Managerii la care aceste trsturi predomin sunt mangerii artiti; nu
iubesc matematica i tehnica, le pace s improvizeze, au har, inspiraie i intuiie; de regul
sunt stngaci. Ca manageri, sunt orientai spre relaiile umane pe care le promoveaz i le
ntrein; sunt prietenoi, altruiti, cultiv spiritul de echip i acord subordonailor libertate
de aciune.
Stilul managerial democrat apare atunci cnd funciile ambelor emisfere cerebrale au
aceeai pondere. Marile personaliti manageriale au fost beneficiarele unui perfect echilibru
al funciilor celor dou emisfere.
Simul timpului este una din cele mai importante caracteristici manageriale. Din
pcate, timpul nu poate fi stocat, nu poate fi nlocuit cu alte resurse i nu poate fi recuperat. n
calitate de alocator de resurse, managerul are datoria s ierarhizeze prioritile organizaiei,
astfel nct s nu fie depit de evenimente. Activitile importante i urgente sunt: edinele
de negociere, stingerea conflictelor, realizarea comenzilor scadente; activiti importante dar
lipsite de urgen sunt: planificarea, dezvoltarea relaiilor interumane, cercetarea, normarea
muncii i activitile de dezvoltare organizaional. Exist, de asemenea, activiti secundare
urgente: instruirea personalului, corespondena, audienele etc. edinele de rutin, activitile
reglementate i altele, care se desfoar n virtutea ineriei, sunt activiti secundare, lipsite
de urgen. n funcie de modul n care managerii gestioneaz timpul, acetia se regsesc ntruna din variantele prezentate n fig. 3.6.
Managerul iresponsabil este cel care nu i organizeaz timpul, neavnd capacitatea s
anticipeze efectele pe care munca le produce; managerul depit de evenimente simte care
sunt activitile mai importante, dar nu acord atenia cuvenit activitilor secundare, astfel
nct organizaia poate pierde oportuniti i beneficii importante. Managerul hiperstresat se
ocup doar de activitile cu finalizare imediat, n dauna celor posibil de amnat, dar adesea
mult mai importante; managerul realist reuete s ierarhizeze activitile importante i
secundare, urgente i lipsite de urgen i s le planifice pe toate n timp, innd cont de
resursele de care dispune. Managerul realist i eficace se delecteaz n sisteme ambigue,
complexe i misterioase n care ordinea este cel mai adesea absent (H. Mintzberg).
managerului n
probleme venic n
curs de rezolvare i
deteriorarea
sistemului managerial
Fragmentarea excesiv a zilei de
lucru. De regul, activitile
desfurate nu depesc perioade
compacte mai mari de 30 de
minute.
Funcionarea defectuoas a
secretariatului; lipsa
preocuprilor pentru
programarea propriilor
activiti
Tendina de
tergiversare a
rezolvrii unor sarcini
restante i chiar
urgente
Temperamental, oamenii, deci i managerii, pot fi cuprini n urmtoarele categorii:
colerici, melencolici, flegmatici i sanguini.
Colericul este extrovertit i dezechilibrat, este dispus s-i asume iniiative, este
autoritar i entuziast, are putere de munc, este imprevizibil, poate fi generator de tensiuni i
de conflicte. Pentru compartimente operaionale poate fi un bun manager.
Melancolicul este introvertit i dezechilibrat, permisiv, are rbdare i sim analitic, este
sensibil i labil psihic, are tendina de a fi autoritar incopetent. Nu rezist situaiilor
conflictuale i nu le poate controla; ca urmare, nu poate fi un bun manager.
Flegmaticul este introvertit i echilibrat, este calm, consecvent, meticulos, inert i
pasiv. Dei este realist i practic, conservatorismul de care d dovad i lipsa lui de
flexibilitate i permit s aib funcii de conducere, dar nu poate fi lider.
Sanguinul este extrovertit i echilibrat; ntrunete toate cerinele pentru un adevrat
lider: creativitate, flexibilitate, dorin de aciune i sim practic dublat de instinct. Se axeaz
Managementul resurselor umane
62
pe relaiile umane fr s neglijeze fenomenele de sistem. Este prototipul managerului
democrat, iubit de subordonai, pe care i consider colaboratori.
Dup tipurile de personalitate, managerii pot fi 11: realiti, investigativi, ambiioi,
convenionali, sociabili i artiti. De regul, managerii sunt selecionai din categoriile:
a) personaliti investigative, caracterizate prin capacitate de organizare;
b) personaliti sociabile, caracterizate prin capacitatea de promovare a relaiilor
interpersonale.
C. Handy consider c personalitile umane pot fi clasificate conform ponderii nevoii
de realizare i spiritului de independen (fig. 3.7).
Spiritul de independen
Figura 3.7
T. Cockerill formuleaz competenele managerului de nalt performan care pot fi
rezumate ca n Tabelul 3.7.
Atribuiile concrete ale unui manager, n viziunea specialistului G. P. Achambault de
la cole des Hautes Etudes Commerciales din Montral, sunt prezentate n cele ce urmeaz.
1. Competena de a efectua transformarea subordonailor profesioniti n profesioniti
implicai n administrarea afacerilor organizaiei;
2. Competena de a-i perfeciona propriul stil de conducere a personalului;
3. Competena de a identifica problemele i variabilele cheie i de a gestiona
organizaia n situaii complexe prin:
identificarea variabilelor cheie,
alegerea metodelor de aciune,
girul dat prin propria personalitate activitilor n noul cadru de fenomene,
evaluarea i conducerea echipei manageriale,
evaluarea posibilului impact al aciunilor sale;
4. Competena de a administra organizaia n situaii conflictuale n situaii
conflictuale interne i de a gira implementarea noilor tehnologii;
5. Competena de a mobiliza personalul pentru administrarea schimbrilor structurale
i funcionale i de a nelege natura i amplitudinea rezistenei pe care acesta o
poate opune prin:
evaluarea corect a cunotinelor, competenelor i comportamentului
subordonailor n situaia transformrii organizaiei,
definirea i reorientarea carierei subalternilor, ntr-o manier flexibil;
6. Competena de a gestiona problemele de personal ntr-un mod etic:
prevznd situaiile n care principiile eticii pot s fie abandonate,
grijulii
singuratici
implicai
ambiioi
Nevoia
de
realizareManagementul resurselor umane
63
promovnd un repertoriu de aciuni pentru a mpiedica pe alii s se plaseze n
situaii riscante,
contribuind la dezvoltarea unui climat organizaional bazat pe principii morale;
7. Competena de a redresa organizaia aflat ntr-o situaie de criz.
Tabelul 3.7
Competenele managerului de nalt performan
Cutarea informaiei. Managerul i organizeaz structurile funcionale pentru achiziia de
informaii i colecteaz diferite tipuri de informaii pentru a-i permite s decid n
cunotin de cauz.
Formarea conceptelor. Managerul construiete modele, formuleaz concepte, ipoteze,
genereaz idei etc., pe baza informaiilor dobndite anterior i a propriei judeci. Reuete
s neleag problemele globale i s ntrevad relaiile de tip cauz - efect.
Flexibilitatea conceptual. Managerul identific diferitele opiuni alternative, viabile
pentru planificarea i elaborarea deciziilor. Are capacitatea de a evalua diferitele opiuni
posibil de urmat, identificnd punctele slabe i punctele tari ale fiecreia dintre acestea.
Cercetarea interpersonal. Pentru a nelege femonenele din cadrul organizaiei i pentru
a-i clarifica unele nedumeriri, managerul poart discuii deschise cu subordonaii. Are
capacitatea de a privi lucrurile i din punctul de vedere al interlocutorului.
Managementul interaciunii. Managerul este capabil s-i implice pe subordonai, s
realizeze grupuri de lucru interactive, s conduc la obinerea satisfaciilor morale i
materiale.
Orientarea spre dezvoltare. Managerul creeaz un climat pozitiv, n care individul poate
devini mai contient de propriile sale posibiliti i limite. El planific pregtirea i
perfecionarea resurselor umane.
Impactul. Managerul utilizeaz o serie de metode (argumentarea persuasiv, modelarea
comportamentului, utilizarea simbolurilor, apelul la interesele comune) ca s obin
sprijinul subordonailor, pentru atingerea intelor pe care i le-a propus.
ncrederea n sine. Managerul este capabil s-i susin propriile puncte de vedere; atunci
cnd este necesar, adopt decizii fr ezitare, asumndu-i sarcinile care decurg. De
asemenea, utilizeaz metoda delegrii de competene ctre subordonai. Este ncreztor n
capacitatea de a conduce i n viabilitatea obiectivelor pe care i le asum.
Comunicarea. Managerul i prezint ideile cu claritate i dezinvoltur, utiliznd materiale
i date convingtoare pentru subordonai i pentru parteneri.
Orientarea practic. Managerul general structureaz sarcinile echipei manageriale cu care
lucreaz. El pune n aplicare toate planurile i ideile pe care echipa le-a adoptat i i asum
responsabilitatea realizrii acestora.
Orientarea spre reuit. Managerul i fixeaz la un nivel nalt standardele de lucru, i
asum sarcini ambiioase dar realizabile. El se strduiete s obin performane mai bune,
s devin mai eficace, mai eficient i i evalueaz rezultatele dup standardele adoptate i
n raport cu obiectivele propuse.
III.3 CARACTERISTCILE I COMPETENELE MANAGERULUI PRIVIND
RESURSELE UMANE
Conform studiului Habilets possder ou arts maitriser elaborat de Francine
Harel Giasson de la cole des Hautes Etudes Commerciales de Montral, pentru a fi
managerul direciei de personal sau al departamentului resurselor umane din cadrul unei
Managementul resurselor umane
64
organizaii, calificarea, caracteristicile, competenele i abilitile acestui personaj trebuie s
fie specifice. Astfel, atributele pe care le-am prezentat n paragraful anterior i gsesc
concretizarea n lista prezentat mai jos.
Managerul de personal trebuie s posede:
1. arta de a alege ntre a scrie i a vorbi;
2. arta de a scrie;
3. arta de a vorbi;
4. arta de a stpni i utiliza comportamentul non verbal;
5. arta de a interpreta comportamentul non verbal al altora;
6. arta de a utiliza variabilele situaionale (locul, distana, momentul, durata, cadrul
intim, prezena altora etc.);
7. arta de salva presitigiul subordonailor, precum i propriul prestigiu;
8. arta de a aciona n echip;
9. arta de a anticipa reaciile;
10. arta de a lucra cu persoane dificile;
11. arta de a lucra cu pesonalul n situaii dificile;
12. arta de a descrie o situaie;
13. arta de a identifica variabilele cheie n analiza unei situaii;
14. arta de a concepe un plan de aciune;
15. arta de a prevedea efectele (consecinele) unei aciuni;
16. arta de a conduce pn la capt o aciune;
17. arta de a nva (de la alii, din propria experien, prin observare, din lecturi, din
expunerile prezentate la conferine, simpozioane etc.);
18. arta de a se ntri din punct de vedere psihologic prin: viaa interioar, viaa de
familie, cercul de prieteni, colegi, timpul liber utilizat optim, sprijinul pe cei
apropiai etc.;
19. arta de a diferenia obiectivele, valorile, punctele de vedere, interesele;
20. arta de a stpni regulile jocului: respectarea conveniilor colective, politice i
procedurale, reglementrile stabilite la niveluri superioare, reglementrile adoptate
n cadrul direciei sau departamentului;
21. arta de a a-i lasa o marj de manevr;
22. arta de a identifica sursele de autoritate;
23. arta de a mobiliza sursele de putere;
24. arta de a convinge oamenii;
25. arta de a mobiliza oamenii;
26. arta de a colabora;
27. arta de a planifica o reuniune;
28. arta de a anima o reuniune;
29. arta de a participa la o reuniune;
30. arta de a pune n valoare hotrrile unei reuniuni;
31. arta de a stpni strile incoerente n timp i n spaiu;
32. arta de a nregistra percepiile altora;
33. arta de a monitoriza, stpni i de a contribui la rezolvarea conflictelor;
34. arta de a evalua o persoan;
35. arta de a interoga i de a dialoga;
36. arta de a asculta;
37. arta de a justifica o decizie sau o atitudine comportamental;
38. arta de a-i recunoate erorile.
n impresionanta list mai sus prezentat, exprimarea arta de a trebuie acceptat
n sensul larg al cuvntului. Managementul resurselor umane
65
Caracteristicile prezentate trebuie s poat fi aplicate n contextul extrem de larg i de
important al obiectivelor i activitilor derivate acestora, specifice politicii privind resursele
umane.
F. H. Giasson propune urmtoarea list de activiti, atribuii i sarcini care revin
managerului departamentului de resurse umane:
Tabelul 3.8
Filosofia i convingerile
managerului
Stilul i practicile
Manageriale
1. Concepia sa asupra
rolului managerului i
a rolului subordonatului
(impact asupra aspectelor
A i B):
a) importana relativ a
competenelor tehnice i
conceptuale; b) organizarea
muncii i repartizarea
responsabilitii privind
planificarea, organizarea i
controlul.
2. Percepia sa privind natura
uman n procesul muncii i
asupra factorilor de motivare
(impact asupra aspectelor B,
C, D, E i F): integritatea
subordonailor i atitudinea
lor fa de munc i fa de
obiectivele organizaiei.
3. Concepia sa asupra
organizaiei ca sistem (impact
asupra aspectului G): rolul
reglementrilor, al
sistematizrii, specializrii i
adaptabilitii.
4. Concepia sa asupra
sistemelor ierarhizate (impact
asupra aspectului H): rolul
intermediarilor.
A) Pn la care punct i n ce manier se implic
managerul, personal, n executarea muncii pe care o
administreaz?
B) Pn la care punct este managerul exigent fa de
subordonaii si i ce anume condiioneaz atingerea
nivelului respectiv?
C) Pn la care punct managerul determin implicarea i
responsabilizarea subordonailor si prin facilitarea
accesului la informaii, prin consultan i prin
delegarea de competene?
D) Pn la care punct managerul este orientat spre
aspectele formale, n defavoarea aspectelor de fond, n
ceea ce privete consideraia acordat propriilor
subordonai?
E) Pn la care punct managerul rezist presiunilor
se repet de dou - trei ori, pn cnd se cristalizeaz opiniile comune ale majoritii
membrilor grupului de lucru.
Analiza valorii se bazeaz pe urmtoarele principii [32]:
principiul funcionalitii, potrivit cruia produsul sau serviciul trebuie conceput
prin prisma funciilor sale;
principiul concepiei integrate, care exprim cerina ca elementele produsului sau
serviciului s fie privite ca parte a ntregului;
principiul dublei dimensionri a funciilor, care presupune comensurarea lor
tehnic i economic;
principiul echilibrului dintre costuri i utilitatea produsului.
Metoda TES [32] - de creativitate n grup se bazeaz pe integrarea aspectelor tehnice,
economice, organizatorice, sociale i ecologice, pentru identificarea posibilelor soluii
necesare proiectrii unui produs sau pentru gsirea unei soluii la o problem dat. Metoda
const n derularea a 3 etape: etapa dezbaterii tehnice, etapa dezbaterii economice i
reuniunea general. n cadrul fiecrei sesiuni de lucru se discut argumentat, n contadictoriu
dac este cazul, pn la gsirea soluiei intermediare (tehnice, respectiv economice) i a celei
finale.
Metodele i tehnicile prezentate sunt utile fie pentru adoptarea deciziilor fie, mai ales,
pentru pregtirea adoptrii deciziilor.
III.4.2 Luarea deciziei
Luarea deciziei manageriale comport parcurgerea urmtoarelor etape:
1. Observarea: managerul observ c exist o problem n cadrul organizaiei;
2. Reflecia: managerul se consult cu colaboratorii i cere informaii suplimentare;
3. Identificarea aspectelor ntregii probleme i a efectelor acesteia:
a) nelegerea naturii reale a problemei; Managementul resurselor umane
71
b) interpretarea comun a problemei de ctre echipa managerial sau de ctre echipa
delegat s studieze aspectele ei;
4. Fixarea obiectivelor:
a) este necesar s se considere c ceea ce se dorete n urma adoptrii deciziei se va
realiza;
b) n mod frecvent, deciziile trebuie s acioneze asupra mai multor obiective i, n
acest caz, importana relativ a fiecreia trebuie s fie neleas i explicitat;
c) obiectivele se refer, n mod normal, la reducerea diferenei dintre ceea ce a fost
observat i ceea ce se dorete n problema respectiv;
5. Alegerea variantelor decizionale, utiliznd una din tehnicile de creativitate n grup;
6. Adoptarea deciziei i asumarea responsabilitii;
7. Monitorizarea deciziei (etap n care se evalueaz n timp real efectele deciziei i,
dup caz, se aplic coreciile deja anticipate ca variante de lucru);
8. Evaluarea efectelor deciziei; aceasta poate fi etapa final, dar poate s se constituie
n etape intermediare, pentru asigurarea feedback ului.
Elementele deciziei sunt:
decidentul (managerul sau grupul delegat);
variantele deciziei (pregtite ca mijloace alternative);
factorii necontrolabili (variantele deciziei trebuie s fie suficient de acoperitoare
pentru ca influena factorilor necontrolabili s poat fi compensat).
Referitor la decident, acesta este, aa cum a fost deja precizat, managerul sau grupul
de lucru pe care acesta l numete i cruia i acord responsabilitatea lurii deciziei; dac
grupul de decizie este pregtit i responsabil, decizia acestuia, pe care i-o nsuete i
managerul, poate fi foarte bun; n caz contrar, decizia poate avea urmri nefavorabile
importante.
Specialitii consider justificat atitudinea managerilor care au rezerve fa de
specialitii organizaiei ct i a celor care dovedesc pruden n a delega grupe de lucru pentru
rezolvarea unor probleme. Dilema poate fi schematizat ca n Tabelul 3.9 [3].
Tabelul 3.9
Managerii nencreztori Managerii prudeni
Precauiile se refer la integritatea, inteniile
i la buna credin a personalului delegat s
adopte decizii.
Preocuparea principal se refer la
experiena, cunotinele, memoria i la
capacitatea limitat a specialitilor grupului
de decizie.
Managerii nencreztori induc un climat
negativ; utiliznd abuziv controlul, acetia
conduc la demobilizarea salariailor.
Controlul atent al proceselor de munc i al
procedurilor de adoptare a deciziei poate fi
suportabil pentru echipa de lucru.
Persoanele nencreztoare au o judecat
rapid i nu las timp s se instaleze deruta.
Persoanele prudente abandoneaz judecata
n favoarea analizei concrete a realitilor
imediate.
Managerii nencreztori pot conduce, n
anumite cazuri, la realizri importante.
Prudena poate fi excesiv, n anumite
cazuri.
Absena nencrederii i a prudenei statueaz o viziune naiv asupra realitii.
Acest tablou pune n lumin, nc o dat, personalitatea managerului democrat
participativ care, nencreztor sau prudent, are capacitatea de lucra n echip i de a
compensa, astfel, defectele sau trsturile comportamentale pe care el nsui le are.
n opinia lui J. A. Conger, un nou curent privind luarea deciziei manageriale tinde s
cuprind tot mai multe organizaii: metoda convingerii, a persuasiunii. Aa cum s-a artat,
Managementul resurselor umane
72
pentru a fi convingtor, un manager trebuie s fie credibil, demn de ncrederea altora i
trebuie s dovedeasc c are o putere de judecat real. Managerul trebuie s fie capabil de a
convinge interlocutorii c organizaia exist prin ei i pentru ei, c organizaia i angajaii au
obiective comune. Managerul trebuie s fie capabil s se adreseze colaboratorilor direct, pe
limba lor, i s aib un discurs simplu, s fie logic i convingtor.
Luarea deciziei de ctre grup reprezint, n momentul de fa, o ruptur fa de stilul
de management autoritar care se mai pstreaz totui n 90% din organizaiile performante.
Cu toate acestea, stilul managerial prin persuasiune se va extinde, pentru c tinerii absolveni
ai vremii nu mai accept birocraia, sistemele piramidale rigide, ncetineala n comunicare,
deinerea informaiei de ctre conductori, n exclusivitate etc. Compararea modelelor
manageriale menionate este prezentat n Tabelul 3.10.
Tabelul 3.10
Managementul autoritar Managementul prin persuasiune
puterea (autoritatea) este atributul
conductorilor;
organizaia este piramidal;
nu exist colaboratori ci doar
subordonai;
mijlocul cel mai bun de a conduce
subordonaii este de a le da ordine;
se poate avansa ierarhic, prin
atitudinea obedient fa de superiori;
nivelul n respect fr discuii
ordinele primite de la nivelul n + 1.
puterea (autoritatea) se dobndesc n
msura n care conductorii dovedesc
aptitudini de lider;
organizaia este un sistem;
nu exist subordonai ci doar colaboratori;
cel mai bun mijloc de conducere este de
convinge colaboratorii de necesitatea
atingerii unor obiective comune;
se poate avansa ierarhic, prin dovada c
persoana n cauz are putere de convingere;
nivelul n are dreptul s pun n discuie
ordinele date de la nivelul n + 1.
Etapele managementului prin persuasiune sunt:
a) construirea credibilitii conductorilor i creterea capacitii lor de convingere;
b) adaptarea deciziilor conductorilor la nevoile i la aspiraiile colaboratorilor;
c) argumentarea temeinic a demersurilor conductorilor i utilizarea metodelor
persuasive pentru motivarea i antrenarea colaboratorilor;
d) inserarea unei dimensiuni umane n aciunile iniiate de conductori.
Promovarea managementului prin persuasiune poate fi realizat dac managerii se
regsesc n spaiul A - fig. 3.8. n diagrama respectiv apar drept coordonate: capacitatea de
expertizare a conductorilor, respectiv credibilitatea personal a conductorilor.
Capacitatea privind expertizarea reprezint dimensiunea managerial a superiorilor iar
credibilitatea personal reprezint dimensiunea unam pe care acetia o demonstreaz.
Amplitudinea primei dimensiuni poate fi probat prin rspunsul la ntrebarea: n ce msur
deciziile managerului sunt confirmate de ctre colaboratori i n ce msur sunt performante?
Amplitudinea celei de-a doua dimensiuni poate fi pus n eviden, n funcie de rspunsul la
ntrebarea: n ce msur colaboratorii au ncredere n conductori i n integritatea lor?
Spaiilor din fig. 3.8 le corespund atributele:
A: se poate demara procesul de implementare a managementului prin persuasiune;
B: - conductorii trebuie s consulte experi din exteriorul organizaiei, pentru
validarea propriilor decizii;
- conductorii trebuie s justifice argumentat demersurile anterioare i s aduc
dovezi fr dubiu n favoarea acestora; Managementul resurselor umane
73
Figura 3.8
Managerii trebuie s aib capacitatea de a identifica care sunt caracteristicile
colaboratorilor pe care se bazeaz, pentru a promova managementul prin persuasiune. Dup I.
Myers i K. Brigg, exist dou categorii de persoane: analiticii i intuitivii. Cunoscnd
caracteristicile lor (Tabelul 3.11, dup J. A. Conger, A new Model for Management in the
Age of Persuasion, Ed. Simon & Schuster, California, 1998), managerii vor putea stabili mai
uor puni de dialog i vor alege n cunotin de cauz argumentele cele mai potrivite pentru
a-i susine demersurile.
D
B
C
A
Slab\
C
A
P
A
C
I
T
A
T
E
A
s
l
a
b
CREDIBILITATEA PERSONAL|
Ridicat
D
E
E
X
P
E
R
T
I
Z
A
R
r
i
d
i
c
a
t
\
Managementul resurselor umane
74
Tabelul 3.11
Persoanele analitice Persoanele intuitive
prefer s urmeze metode verificate
deja
prefer persoanele realiste
prefer ca i ceilali s fie cu
picioarele pe pmnt
sunt pragmatici i prefer
experienele concrete
prefer s gseasc propriile ci de
rezolvare a problemelor
prefer persoanele cu imaginaie
simpatizeaz persoanele care vin cu
idei noi
prefer abstractizarea i teoretizarea
n ceea ce privete luarea unei decizii, persoanele pot fi clasificate n dou categorii:
raionali i afectivi. Cunoaterea caracteristicilor acestora (Tabelul 3.12, dup J. A. Conger) le
permite managerilor s alctuiasc, argumentat, echipele care vor fi abilitate cu luarea
deciziilor n grup.
Tabelul 3.12
Persoane la care predomin raiunea Persoane la care predomin afectivitatea
raiunea le domin sentimentele
acord importan logicii
sunt foarte contieni de drepturile
altora
acord importan obiectivitii
sunt fermi
le place s fie considerai ca fiind
rezonabili
sentimentele le domin raiunea
sunt foarte siguri pe sentimentele
altora
nu se tem de subiectivism
au o gndire flexibil
le place s fie considerai ca fiind
simpatici
Cunoscnd caracteristicile diferitelor grupe de indivizi, managerilor le revine rolul de
a adopta cea mai bun tactic n abordarea unei probleme de maxim importan; astfel,
pentru a convinge persoanele analitice, managerul trebuie s dea dovad de tact, s
reaminteasc toate succesele deja nregistrate, s asigure interlocutorii c riscurile sunt
minime, s demonstreze argumentat fiecare aspect care poate s apr n discuie. Pentru
convingerea persoanelor care exceleaz prin a avea intuiie este necesar: prezentarea
problemei n linii mari, a oportunitilor aferente, relatarea cu entuziasm a faptului c
problema reprezint o provocare pentru firm i prezentarea beneficiilor pe care firma le va
dobndi.
Referitor la luarea deciziei n grup, managerul trebuie s se adapteze diferit, pentru a-i
convinge pe raionali i pe afectivi astfel:
pentru a convinge persoanele la care primeaz raiunea, managerul trebuie s
aduc argumente logice, s invoce regulile i principiile jocului, s dovedeasc c
are capacitatea de a administra problemele aferente i s prezinte cu claritate
costurile i beneficiile;
pentru a convinge persoanele la care primeaz sentimentele, managerul trebuie s
aminteasc de persoanele care au aderat deja la idee, s fie degajai, s fie amabili
cu interlocutorii i s indice care sunt avantajele lurii unei anume decizii.
Managementul resurselor umane
75
III.5 DELEGAREA
Delegarea nseamn a transmite cuiva dreptul de a aciona ca reprezentant al unei
managerul - lider trebuie s se preocupe att propria carier ct i de cariera celor pe care i
conduce.
n lucrarea Dvelopper des comptences de direction, Marc Thibaud prezint o
schem care permite liderului s se autoevalueze i s parcurg etapele care i permit s
rmn performant; adaptarea schemei menionate este prezentat n fig. 3.9.
I n d i f e r e n
Negarea
responsabilitii
Se ignor
lipsurile
Figura 3.9
Observarea propriilor defecte
Ateptarea unei situaii care s pun
n eviden propriile defecte: mai
devreme sau mai trziu o grav
eroare, o evaluare nefavorabil etc.
Perfecionarea autocunoterii: cu ocazia
slabe;
schimbarea
unor repere
sau obiective
Schimbarea:
angajarea unui
consilier;
schimbarea
unei pri a
personalului;
cutarea cilor
raionale de
schimbare Managementul resurselor umane
78
n lucrarea Apprendre diriger en dirigeant, Hamid Bouchikhi, citndu-l pe Max de
Pree, prezint n revista Gestion din noiembrie 1991 o definiie extrem de concis i de
interesant pentru activitatea managerial; acesta spune: a conduce este mai nti o art, o
convingere i o stare de spirit mai mult dect o list de lucruri care trebuie fcute.
Semnele vizibile a reuitei acestei arte se exprim prin practic.
Referitor la necesitatea managerilor de a nva continuu, Hamid Bouchikhi face
urmtoarele observaii:
nvarea i studiul sunt prioritare (emergente);
nvarea trebuie s fie gradual;
nvarea este influenat de schemele mentale fixate de experiena trecut;
procesul nvrii determin adaptarea stilului de conducere;
este deosebit de important a nva din ncercri, din erori i din eecuri;
procesele de nvare trebuie s fie colective;
a nva cost.
Mutaiile previzibile n exercitarea funciilor manageriale sunt prezentate n Tabelul
3.13, dup [30].
Tabelul 3.13
Funcia
managerial
Coninutul mutaiilor
Planificarea Managerii vor consuma mai mult timp pentru planificarea strategic i
mai puin timp pentru conducerea propriu-zis a organizaiei.
Planificarea pe termen lung va avea o mai mare importan pentru
dezvoltarea afacerilor, mediul devenind tot mai complex i mai
dinamic.
Planificarea marilor companii tinde s devin tot mai dependent de
fenomenul globalizrii afacerilor.
Tehnicile de planificare, n special cele privind problemele sociale, vor
deveni tot mai complexe.
Modelele de simulare computerizat vor fi tot mai des folosite n
procesul de elaborare a planurilor de dezvoltare organizaional i de
decizie.
Organizarea Structurile organizatorice tind s devin tot mai descentralizate,
formndu-se grupuri autonome; aceste subsisteme vor fi eliberate de
formalism, vor fi mai independente i mai flexibile n rezolvarea
problemelor.
Configuraia organizatoric va permite dezvoltarea spiritului
antreprenorial, firmele devenind mai creative i mai uor de adaptat
cerinelor pieei.
Posturile vor fi adaptabile, n funcie de caracteristicile fiecrei
persoane, iar structura colectivelor de munc va deveni o problem
intern.
Problemele complexe cu care vor fi confruntate firmele vor face ca
acestea s fie conduse de consilii de administraie sau de comitete
manageriale.
Diminuarea autoritii va conduce la reducerea importanei nivelurilor
ierarhice, la creterea vitezei de transmitere a informaiilor i la
diminuarea birocraiei. Managementul resurselor umane
79
Antrenarea Managerii vor fi mai puin autoritari, facilitnd deciziile de grup.
Participarea salariailor la adoptarea deciziilor majore va crete.
Motivarea va fi dominat de un nalt nivel al necesitilor psihologice.
Negocierile vor nlocui autoritatea decizional, cooperarea lund locul
conducerii de ctre manageri.
Cariera profesional se va dezvolta, n msura n care iniiativa i
creativitatea vor fi predominante.
Controlul Descentralizarea i personalizarea muncii va face controlul mai dificil.
Controlul privind activitatea salariailor va fi mai redus i va fi axat pe
aspectele motivaionale date de condiiile de munc i de ali factori.
Angajaii vor fi mai responsabili, iar evaluarea se va face printr-o mai
precis evideniere a rezultatelor.
Indivizii i colectivele i vor elabora propriile sisteme de control i de
evaluare a rezultatelor.
Existena numeroaselor surse de informaii va face ca informaia s nu
mai reprezinte principala resurs a puterii!
Existena numeroaselor surse de informaii va face ca informaia s fie
recepionat corect, fr distorsiuni induse.
Pentru a reui, ca manager, nu mai este suficient s fi performant;
pentru a reui trebuie s dai dovad de excelen.
Managementul resurselor umane
resursele umane. Desigur, resursele umane sunt inepuizabile; tiina utilizrii i planificarea
dezvoltrii acestui potenial sunt n msur s-l pun n valoare.
Strategiile de personal au n vedere urmtoarele aspecte:
dinamica structurii sociale;
modificarea gradului de pregtire general i de specialitate a populaiei active, a
populaiei colare i universitare;
tendinele de dezvoltare a pieei, inclusiv a pieei muncii;
globalizarea economic i cultural;
dezvoltarea i diversificarea mijloacelor de comunicare;
creterea ponderii i importanei comunicrii n ansamblul societii;
amplificarea ponderii societilor productive i comerciale cu caracter
multinaional i internaional;
tendinele de cretere a gradului de socializare a organizaiilor;
promovarea i aplicarea conceptului de calitate total n managementul
organizaional;
creterea gradului de specializare a unitilor productive primare care funcioneaz
n cadrul companiilor integratoare de produse i servicii;
modificarea standardelor instituionale, legislative i de calitate, n contextul
previzibilei aderri a Romniei la Uniunea European.
n faa acestor factori de mare complexitate, organizaia este obligat s fac evaluri
privind propria structur, randamentul fluxurilor de informaie i de resurse, nivelul
performanelor atinse i de atins, gradul de adaptare a organizaiei la modificrile exterioare,
capacitatea personalului de a utiliza noi tehnologii, capacitatea de a finana propria
restucturare, capacitatea de a investi n perfecionare i n recalificarea personalului etc.
Exist mai multe strategii dedicate dezvoltrii resurselor umane ale cror caracteristici
principale sunt prezentate n Tabelui 4.1. Companiile de mare anvergur adopt, de regul, o
strategie principal i una complementar, pentru ca succesul s fie asigurat, chiar n cazul n
care transformrile externe sunt dramatice sau imprevizibile. Pe de alt parte, adoptarea unei
singure strategii privind dezvoltarea resurselor umane nu poate asigura capacitatea de reacie
a firmei la toi factorii de mediu la care aceasta este supus.
Strategiile privind resursele umane parcurg, logic, treptele: evaluarea organizaiei n
ansamblul su (cultur i obiective), evaluarea potenialului uman (performane i
contraperformane), estimarea capacitii de autodezvoltare i de cretere asistat a
Managementul resurselor umane
81
personalului, evaluarea costurilor privind restructurarea grupelor de munc, evaluarea
costurilor i oportunitii de a recruta i selecta noi segmente de personal; urmeaz, n mod
firesc, evaluarea efectelor previzibile care vor decurge din msurile deja menionate. Acest
ansamblu de activiti este cunoscut sub denumirea de planificare strategic. O schem simpl
pentru etapele strategiei de personal este prezentat n fig. 4.1.
Tabelul 4.1
STRATEGIA CARACTERISTICI PRINCIPALE
Resuse umane
organizaie
Resursele umane sunt considerate cauza (variabila) iar
performanele organizaiei reprezint efectul (funcia);
construirea structurii de personal determin structura organizaiei;
politica i practica managerial privind resursele umane determin
cultura organizaiei; investiiile n resursele umane sunt
considerate primare; ineria personalului la schimbrile exterioare
ORGANIZAIA
Filosofia organizaiei.
Cultura managerial. Obiectivele strategice
Evaluarea
performanelor
Evaluarea resurselor
umane
Planificarea
performanelor
Planificarea resurselor
umane
MEDIUL
EXTERIOR
Aplicarea
planurilor
Figura 4.1
Strategia dezvoltrii prin investiii pe care o ilustreaz schema din fig. 4.1 demareaz
prin evaluarea performanelor; etapa const n determinarea capacitii de transformare a
Performana actual
Figura 4.2
Grupul 1, redus numeric, dup distribuia Gauss normal, confer organizaiei
capacitatea de abordare a obiectivelor majore, de avangard, care produc profit, care confer
prestigiu i asigur siguran pentru viitor. Grupul 1 este al celor care ajung departe
high flyers). Grupul 2 are dimensiuni apreciabile i reprezint componenta care asigur
stabilitate, mai ales pentru organizaiile ale cror obiective sunt tradiionale. Al treilea grup
este eterogen; n compunerea lui intr persoane cu posibiliti de exprimare limitate, persoane
care au dificulti privind integrarea sau care nu se acomodeaz la schimbrile mediului intern
i extern. Printre aciunile sale strategice, organizaia trebuie s identifice indivizii care au
probleme de adaptare i s gseasc mijloacele de recuperare i de integrare adecvate. n ceea
ce privete incapacitatea de perfecionare a angajailor respectivi, departamentului resurselor
umane i revine sarcina de a identifica posturile cele mai potrivite pentru acetia. Putem
considera c, n acest grup se afl i indivizii care au atins propria limit de competen.
Indivizii cu performane aleatoare (grupul 4) vor intra ntr-un program sistematic de
3. angajaii
cu probleme
de adaptare
i cu potenial redus
de perfecionare
2. angajaii
cu performane medii i nalte,
fr potenial de dezvoltare
4. angajaii
cu performane
aleatoare
1. angajaii
cu performane nalte
i cu potenial de
dezvoltare Managementul resurselor umane
83
monitorizare; n acest fel, se pot determina att disfuncionalitile organizaiei ct i carenele
de pregtire ale respectivilor salariai. Evaluarea organizaiei i a fondului resurselor umane
pune, astfel, n eviden clile de urmat, pentru ca riscurile i accidentele care pot surveni n
evoluia de ansamblu s nu fie majore.
Strategiile privind resursele umane vizeaz inte limitate sau majore. Managem entul resurselor
umane
84
prefigureaz activitile concrete privind recrutarea, selecia, angajar ea i
integ rarea profesional ;
confirm concordana strategiei generale cu strategia de personal;
se refer la toate seg mentele de personal;
sunt transparente pentru angajai, n msura n care acest aspect nu prejudiciaz
firma n raport cu concurenii acesteia;
sunt t ransparent e necondi ionat, pentru responsabilii d iferitelor departamente ale
organizaiei;
sunt elaborate de manag erii org aniza iei, cu ajutorul tuturor angajailor care
dovedesc interes i competen n materie.
Este evident faptul c politicile de personal sunt determinat e de valorile de baz ale
organizaiei care, pe cale de consecin, influeneaz cultura acesteia.
Etapele principale car e conduc la adoptarea politicilor privind resursele umane sunt,
practic, aceleai ca pent ru oricare activitate manage rial strategic (repetarea ac estora apare
permanent necesar):
evaluarea organizaiei;
evaluar ea curent a politicilor de personal;
solicitarea efilor departamentelor de a propune soluii de revigorare a r esurselor
umane;
dezbaterea n forul manag erilor a propunerilor venite de jos n sus;
aplicarea strateg iei adoptate de organiza ie, n privina dezvoltri i resursel or
umane;
definirea liniilor politicii de personal.
Locul politicilor privind personalul poate fi identificat n schema din fig . 4.5.
Figura 4.5
Printre politicile frecvent aplicate de companiile i instituiile performante, enumer m:
politica anselor egale, politica de integrare institu ional, politica paternalist, politica
participativ, politica motivrii, politica acceptrii primatului organizaiilor sindicale, politica
protecionist i politica standardelor de performan.
n tabelul 4.2 sunt prezentate sintetic principalele caracteristici care definesc politicile
privind resursele umane.
IV.3 P LANIF ICAREA RESURSELOR UMANE
Consecina adoptrii strategiei i politicii de personal este apariia necesitii ca
specialitii departamentului resurselor umane s aplice principiile i s parcurg etapele
planificrii, dezvoltrii, modernizrii i restructurrii schemei de personal.
Obiective
Strategii
Politici
Planuri Managementul resurselor umane
85
Principiile planificrii resurselor umane sunt simple: a) planificarea resurselor umane
trebuie cuantificat prin indicatori numerici, calitativi i financiari; b) planificarea (cantitativ
i calitativ) trebuie s fie exact, n msura n care prognoza pe termen lung a organizaiei a
fost efectuat cu rigurozitate (abaterile tolerate fa de estimri pot fi cuprinse ntre 5 10 %).
Tabelul 4.2
Politici de personal Caracteristici
Politica
anselor egale
organizaia acord tuturor angajailor anse de evoluie sensibil
egale i oportunitatea de a se manifesta profesional i social n
86
Dup nsuirea de ctre managerii firmei a direciilor strategice i politicii adoptate
privind resursele umane, cele mai fireti ntrebri pe care specialitii departamentului
resurselor umane trebuie s i le pun sunt urmtoarele:
care sunt categoriile de personal pe care trebuie s le selectm?
care este efectivul de personal pe care trebuie s-l selectm?
suntem n msur s efectum singuri selecia?
care este cea mai potrivit modalitate ca efii departamentelor beneficiare de
infuzia de resurse umane s participe la procedurile de selecie?
care sunt standardele pe care le impunem pentru procesul de selecie?
care este cea mai indicat firm care poate face selecia, n conformitate cu
standardele organizaiei noastre?
care sunt mediile din care se poate face selecia?
care sunt ansele ca o parte din personalul actual s poat fi recalificat?
care sunt reglementrile legale care permit disponibilizarea personalului?
care sunt costurile cerute de recrutarea, selecia, angajarea i integrarea noului
segment de personal?
(atenie!) cum se va proceda cu persoanele disponibilizate?
(atenie!) care sunt costurile sociale i financiare antrenate de disponibilizarea
unor salariai?
care sunt avantajele (cuantificate) care rezult prin disponibilizare?
Gsind rspunsurile la aceste probleme, managerii departamentului resurselor umane
pot pune n aplicare etapele planificrii personalului (fig. 4.6).
Figura 4.6
Din schema prezentat mai sus rezult c planificarea resurselor umane este n
interdependen cu planificarea organizaional i este succesiv acesteia. Dup Michael
Armstrong, succesul planificrii resurselor umane este determinat de raportul acesteia cu
planificarea strategic a organizaiei.
Printre metodele analitice de estimare a necesarului de personal se numr, n primul
rnd, studiul fielor competenelor angajailor, pentru fiecreia dintre subunitile organizaiei.
Modelul acestui instrument de lucru este prezentat n fig. 4.7 11.
Strategia i politica
organizaiei
Evaluarea
potenialului
extern
Evaluarea
potenialului
intern
Stabilirea necesarului
de personal
(meserii, profesii,
calificri, vrst)
Recrutare,
selecie,
angajare
i integrare
Planuri
i programe
de
perfecionare Managementul resurselor umane
87
S
1
S
2
...
S
n
A
B
C
Fig. 4.7
I se atribuie fiecrui angajat, de la A la N, pentru fiecare activitate (S
1, S
2, ..., S
n), un
punctaj ntre 0 i 4, cu semnificaia:
0 puncte angajatul nu deine nivelul profesional cerut de natura sarcinii;
1 punct angajatul nu cunoate n ce const sarcina, dar are nivelul profesional de
baz;
2 puncte angajatul cunoate sarcina n general;
3 puncte angajatul tie bine ce are de fcut;
4 puncte anagajatul cunoate foarte bine sarcina.
Fia permite determinarea numrului persoanelor competente pentru realizarea mai
multor sarcini de producie i a numrului persoanelor competente s desfoare un singur gen
de activitate.
Pe de alt parte, coninutul planurilor privind resursele umane depinde de etapa n care
se afl firma (debutul, creterea, atingerea performanelor maxime i declinul). Ilustrarea
evoluiei indicatorilor funcionali i de performan pe care firma i poate nregistra este
prezentat n fig. 4.8.
Debut
Figura 4.8
N
i
v
e
l
u
l
p
e
r
Cretere
Maturitate
Declin
f
o
r
m
a
n
e
l
o
r
1
2
3
4
5
Numele salariatului
Activiti/Sarcini Managementul resurselor umane
88
n figura 4.8, fr a fi reprezentate scrile valorice absolute, 1- reprezint variaia
investiiilor de capital, 2 cheltuielile curente de personal, 3 cheltuielile cu prognoza i cu
planificarea personalului, 4 variaia profitului i 5 cheltuielile cu activitile de marketing.
Se observ c investiiile totale privind personalul sunt importante; de asemenea, sunt absolut
necesare cheltuielile de marketing (prospectarea pieei, dezvoltarea relaiilor cu furnizorii, cu
beneficiarii, cu ageniile guvernamentale, dezvoltarea relaiilor publice .a.); dei rata
profitului nu crete spectaculos, important este ca durata de via a companiei s fie ct mai
ndelungat, pentru a satisface att nevoia de produse i de servicii cerute de pia ct i
nevoile sociale.
Planificarea personalului este o activitate pe termen lung, iterativ i complex; pe
lng ntrebrile enumerate mai sus, sunt luate n considerare:
oferta de resurse umane;
cererea net de resurse umane;
primatul dintre tineree/entuziasm/costuri reduse/lips de experien maturitate/experien/costuri ridicate/autosuficien;
legislaia privind pensionarea.
Schema unui plan complex privind dezvoltarea resurselor umane este prezentat n fig.
4.9 (dup L.L.Byars i L.W. Rue, citai n [28]). Autorii menionai subliniaz corelarea
necesar dintre planificarea organizaional i planificarea resurselor umane.
Se poate remarca faptul c raportul dintre cererea de resurse umane (numeric i pe
categorii), dedus din obiectivele organizaiei i din obiectivele subsistemelor acesteia, pe de
o parte i necesitile nete de resurse umane, pe de alt parte este diferit de unitate; intrrile
i ieirile din sistem nu pot fi anticipate cu mare acuratee, datorit unui anumit grad natural
de mobiliti. De altfel, marile companii prefer s aib un uor surplus de personal, pentru a
face fa eventualelor suplimentri de produse i de servicii cerute de pia.
IV.4 PROGNOZA RESURSELOR UMANE
Prognoza resurselor umane face parte din activitile manageriale strategice ale
organizaiei (fig. 4.10). Se dorete dimensionarea fondului resurselor umane, n raport cu
viitoarele activiti care vor decurge din strategiile adoptate la un moment dat. Sunt cunoscute
numeroase tehnici de previziune/prognoz privind necesarul de personal, pentru perioade
medii i lungi de timp.
Dintre metodele intuitive de prognoz a resurselor umane, cele mai cunoscute sunt
metoda Delphi i metoda brainstorming ului. Metodele analitice cunoscute i aplicate cu
succes sunt: extrapolarea, cercetarea operaional i metoda balanei.
Prezentm mai jos dou dintre aceste metode: metoda Delphi aplicat de
organizaiile la care specificul lor face dificil cuantificarea volumului activitilor viitoare i
metoda extrapolrii aplicat de organizaiile care au previzionate activiti cuantificabile ca
volum.
Metoda Delphi const n consultarea iterativ a membrilor unui grup de experi, pn
la obinerea consensului. Pregtirea studiului privind prognoza resurselor umane pornete de
la elaborarea unui chestionar n care sunt formulate: ntrebrile legate de structura i de
funcionalitatea organizaiei, ntrebri privind structura i calificarea personalului la momentul
dat, solicitrile privind semnalarea i explicarea fenomenelor critice, posibilele oportuniti de
dezvoltare organizaional, necesarul de personal (numeric, pe calificri), estimrile privind
costurile viitoare de personal i altele. Experii prezint moderatorului rspunsurile i opiniile
proprii, privind fiecare problem pus n discuie. Existnd, firesc, opinii divergente;
Managementul resurselor umane
89
moderatorul cere experilor s argumenteze anumite aspecte, s indice ci, mijloace i soluii
pentru apropierea opiniilor. Dup cristalizarea unor puncte din chestionarul prim se
elaboreaz
Figura 4.9
un al doilea chestionar, mai rafinat, n scopul detalierii prognozei. Dup numeroase iteraii,
eliminndu-se opiniile care nu ntrunesc consensul i/sau care constituie excepii, moderatorul
Factorii de
mediu i
factorii
istorici
Informaii primite
de la subsistemele
organizaiei
Activitatea
economic
Concurena
Date istorice
Cultura
Obiective
organizaionale
Obiectivele
subsistemelor
proprii
Calificrile
i abilitile
cerute
Cererea de resurse
umane (numeric,
pe specializri)
Inventarul
calificrilor
Necesarul
net
de resurse
umane
Decese,
concedieri,
disponibilizri,
demiteri
Promovri,
transferri,
pensionri
Efecte
pozitive
Efecte
negative
omaj,
pensionri
premature,
demisii
Recrutare Selecie
Orientare
Dezvoltare
Schimbri Managementul resurselor umane
90
specialist n politici privind resursele umane constat o bun concordan a opiniilor
tuturor experilor i, n consecin, propune elaborarea prognozei resurselor umane. Este de
subliniat faptul c aceast prognoz trebuie s fie n concordan cu prognoza privind
resursele materiale i financiare i, mai ales, cu tendinele de evoluie economic, social,
tehnologic i de pia (a se revedea interdependenele prezentate n fig. 4.9).
Figura 4.10
Metoda extrapolrii pornete de la evaluarea dinamicii cifrei de afaceri i a
productivitii muncii, pentru perioade semnificative de timp. Exemple de lucru, cu valori
relative i absolute oarecare, sunt prezentate n Tabelul 4.3 i n Tabelul 4.4. n acest fel, sunt
identificate colectivele de munc performante i cele care prezint probleme de ritm sau de
adaptare la tehnologiile folosite; se msoar, de asemenea, durata operaiilor pentru diferitele
activiti, pe grupe de lucrtori i pe indivizi. Un indicator care permite redimensionarea cifrei
de personal este norma de nivel 43, adic raportul dintre valoarea adugat i numrul
lucrtorilor. Aceste evaluri permit: identificarea viciilor de organizare i de comunicare,
identificarea indivizilor care sunt subncrcai, respectiv suprancrcai i, nu n ultimul rnd,
a indivizilor care manifest grev de zel. Cunoscnd volumul activitilor anticipate i ieirile
previzionate de personal, se redimensioneaz fondul resurselor umane.
Prognoza de personal poate s conduc la creteri sau la descreteri, n raport cu
fondul resurselor umane la momentul analizei. Organizaiile de mici dimensiuni opteaz
pentru subdimensionarea resurselor, fa de cele indicate prin prognoz, pentru ca, n urma
unor evoluii dramatice ale pieei, organizaia s nu intre n declin. Aceste firme analizeaz cu
rigurozitate fiecare posibil influen asupra viitorului organizaiei, astfel nct viitoarea
structur de personal s fie temeinic justificat. Organizaiile de mari dimensiuni, cvasistabile,
prognozeaz fonduri mai mari de resurse, inclusiv umane, pentru c au capacitatea de a se
dezvolta prin obiective, planuri i programe alternative.
Prognoze
politice
Prognoze
sociale
Prognoze
tehnologice
Prognoze
privind piaa muncii
Obiective
organizaionale
Planuri i
programe
Planificarea
resurselor umane
Dezvoltarea
resurselor umane
Dezvoltarea
organizaiei
Prognoza
resurselor
financiare
Prognoza
resurselor
materiale
Prognoza
resurselor
umane Managementul resurselor umane
91
Tabelul 4.3
Anul Cifra de afaceri (%) Productivitatea muncii (%)
1992 100 100
1993 95 87
1994 91 83
1995 85 89
1996 97 92
1997 112 94
1998 134 102
1999 132 121
2000 137 119
Tabelul 4.4
Indicatorul 1997 1998 1999
Cifra de afaceri (mil. lei) 2745.6 2389.8 2877.6
Profit (mil. lei) 38.9 123.4 79.5
Productivitatea muncii pe un lucrtor din
sectoarele operative (mil. lei)
176.5 194.3 266.3
Productivitatea muncii pe un angajat (mil. lei) 157.6 179.8 237.6
Efectiv de personal (calificarea 1) 236 198 176
Efectiv de personal (calificarea 2) 126 104 186
Efectiv de personal (calificarea 3) 37 35 28
Efectiv de personal (calificarea 4) 87 76 82
Efectiv total de personal 486.6 413 462
IV.5 TENDINE N DOMENIUL RESURSELOR UMANE
Transformrile pe care le va aduce deceniul deja nceput sunt conturate: dezvoltarea
organizaiilor multinaionale i internaionale, deschiderea cvasitotal a pieei muncii,
dezvoltarea accesului la informaie, creterea gradului de specializare a companiilor i
creterea interdependenei dintre acestea, promovarea tehnologiilor nepoluante, schimbri ale
mediului nconjurtor - ca urmare a exploatrii intensive anterioare, diminuarea resurselor
primare convenionale, creterea gradului de pregtire general i de specialitate a populaiei
active, promovarea i generalizarea aplicrii standardelor de calitate i de performan pentru
bunuri i servicii etc.
Marile companii sunt compuse, de regul, din zeci de uniti cvasi-independente de
mici dimensiuni; declinul unei uniti nu va putea antrena cderea companiei care este
capabil s solicite unei alte uniti, n timp extrem de scurt, s preia
angajamentele/contractele iniial asumate de ctre prima. Dezvoltarea ntreprinderilor mici i
mijlocii reprezint avantaje importante: angajarea unui segment mai mare din populaia activ
i, implicit, reducerea omajului, posibilitatea adaptrii firmei la cerinele pieei i utilizarea
judicioas a resurselor de energie primar; de asemenea, firmele de mici dimensiuni dovedesc
flexibilitate structural i pot utiliza fora de munc n regim modular (activiti la domiciliu,
activiti cu program de lucru redus, activiti temporare). Costurile administrative i
manageriale pentru ntreprinderile mici i mijlocii sunt mult mai reduse, n termeni relativi,
comparativ cu cele pe care le nregistreaz unitile cu mii de angajai. Managementul
resurselor umane
92
Personalului angajat n activiti de execuie i se va cere, din ce n ce mai frecvent, s
i asume rspunderea pentru calitatea produselor i serviciilor realizate i, n plus, s se
asocieze procedurii de adoptare a deciziilor manageriale. Executanii devin, treptat, persoane
de decizie; asistm la un transfer de responsabilitate i de putere. Procesul poate fi explicat
prin faptul c managerii nu mai pot cuprinde problemele n toat complexitatea lor;
satisfaciile morale i profesionale ale angajailor cresc, aceast motivaie fiind cel puin la fel
de puternic ca motivaia creterilor salariale. Trecerea treptat de la activiti de execuie la
activiti de tip decizie execuie presupune personal superior calificat; raportul dintre
activitile practice/senzoriale/motrice i cele intelectuale se modific (n fig. 4.11: 1
ponderea activitilor practice, motrice i senzoriale, 2 ponderea activitilor intelectuale i 3
costurile privind formarea continu).
Un alt aspect care va produce modificri ale managementului resurselor umane l
constituie faptul c mecanizarea, automatizarea i informatizarea proceselor tehnologice,
tipizarea, modularizarea i standardizarea produselor i serviciilor conduc la dobndirea unui
statut profesional superior pentru angajat. Pregtirea de specialitate revine din ce n ce mai
mult centrelor de perfecionare ale companiilor sau, mai ales, unor structuri de perfecionare i
formare continu organizate n cadrul universitilor.
Mutaiile privind structura activitii personalului sunt completate de mutaiile privind
natura muncii acestuia: din executant, angajatul devine operator, dispecer, moderator etc. Un
tot mai mare segment al populaiei active va lucra n domenul serviciilor, n informatic, n
cercetarea fundamental sau aplicativ, opernd cu tehnici, tehnologii, metode, limbaje i
programe de calcul noi. Stpnirea limbilor strine a devenit deja o condiie fireasc pentru
numeroase activiti, nu att pentru comunicare direct ct, mai ales, pentru informare.
Viitorul apropiat
Figura 4.11
O alt caracteristic a momentului actual i celor care vor urma este dispariia unor
profesii din cele aproximativ 25.000 existente n prezent [30] i apariia altora. Experii n
audit, creatorii de imagine, analitii, moderatorii, consilierii etc. au devenit deja specialiti
fr de care nici o organizaie nu mai poate progresa. Timpul de lucru este destinat din ce n
ce mai mult studiului, pregtirii i organizrii, n defavoarea activitilor practice.
Aceste trsturi definitorii pentru viitorul resurselor umane au condus la modificri
manageriale de substan:
organizaia este conceput ca un sistem cu mrimi de intrare i mrimi de ieire,
funciile ei fiind modelate dup caracteristicile acestora din urm;
1
2
3 Managementul resurselor umane
93
pentru manageri, planificarea strategic devine activitate prioritar;
tehnicile de planificare, inclusiv prin simulare, devin din ce n ce mai rafinate i
mai cuprinztoare;
deciziile manageriale se descentralizeaz;
rolul consiliilor de administraie crete;
deciziile strategice se vor adopta prin consens;
pentru valorificarea optim a potenialului uman, posturile de lucru vor fi adaptate
calificrilor i competenelor indivizilor;
pregtirea psihologic a personalului va avea aceeai pondere cu pregtirea de
specialitate;
organizaiile sindicale vor face parte din ansamblul forurilor i persoanelor care
adopt decizii majore;
stilul managerial autoritar va fi nlocuit cu proceduri de negociere;
se va extinde regimul prestrilor de servicii n regim contractual individual, prin
particularizarea contractului colectiv de munc;
evaluarea rezultatelor muncii se va face, de regul, de nii angajaii;
autoevaluarea reprezint deja o prghie managerial eficient;
evaluarea global a rezultatelor activitilor va fi posibil prin informatizarea
organizaiei;
programe expert vor asista managerii n adoptarea deciziilor majore.
Managementul resurselor umane
V. DEFINIREA I ANALIZA POSTURILOR
V.1 DEFINIREA POSTURILOR
Postul reprezint componenta primar a structurii organizatorice i funcionale a
organizaiei. Gruparea posturilor conduce la realizarea structurilor numite, dup caz:
colective, ateliere, birouri, servicii, secii, departamente, direcii generale, direcii i altor
entiti de rang superior. Pentru individ, postul reprezint suma activitilor pe care acesta
trebuie s le presteze n coordonate spaiale i de timp bine determinate. Prin fia postului
sunt descrise cantitativ i calitativ atribuiile salariatului, condiiile de munc, durata activitii
zilnice, recompensele .a. Ca urmare a efecturii n condiii contractuale a sarcinilor postului,
indivizii sunt salarizai. Datorit faptului c postului i corespund anumite caracteristici
funcionale, persoanei care l ocup i revin funciile/atribuiile corespunztoare. Astfel,
salariaii au anumite funcii adic poziii/ranguri ierarhice determinate, acompaniate de
responsabilitile aferente. Vzute prin ochiul salariailor, posturile reprezint ele nsele
jaloanele care marcheaz evoluia profesional, statutul n cadrul organizaiei, premisele
SARCINI
1.1
POSTUL
1.1
OBIECTIVUL
1
SARCINI
1.2
POSTUL
1.2
SARCINI
1.3
POSTUL
1.3
SARCINI
2.1
POSTUL
2.1
OBIECTIVUL
2
SARCINI
2.2
POSTUL
2.2
SARCINI
2.3
POSTUL
2.3
Figura 5.1
SARCINI
1.1
POSTUL
1.1
SARCINI
1.2
POSTUL
1.2
OBIECTIVUL
1
SARCINI
1.3
POSTUL
1.3
SARCINI
2.1
POSTUL
2.1
SARCINI
2.2
POSTUL
2.2
OBIECTIVUL
2
SARCINI
2.3
POSTUL
2.3
Figura 5.2
Competenele postului reprezint limitele n care salariatul poate lua decizii, poate
desfura activiti i n care are atribuii de serviciu. Competenele implic aspectele:
autorizare, autoritate profesional i putere de decizie. Pe baza pregtirii profesionale
dovedite, salariatului i se confer autorizarea de a aborda sarcinile profesionale singur sau n
echip, simultan sau n succesiunea altor activiti. Acestuia i se confer dreptul de a hotr
asupra succesiunii, tempoului i duratei activitilor pentru care a fost autorizat. Puterea de
decizie i aduce salariatului satisfacia recunoaterii valorii umane i profesionale. O poziie
Managementul resurselor umane
98
ierarhic superioar presupune calificare adecvat, sarcini de mai mare anvergur sau
importan, responsabiliti sporite dar i faciliti i recompense, inclusiv salariale,
superioare. Salariailor care au competene de rang superior li se recunoate autoritatea i sunt
solicitai s avizeze activiti aferente posturilor subordonate.
Figura 5.3
POSTUL 1
Figura 5.4
Responsabilitatea este caracteristica postului care caracterizeaz obligaia salariailor
s gireze pentru calitatea, cantitatea i termenele la care activitile corespunztoare postului
vor fi ndeplinite. Practica managerial a resurselor umane are de aplicat, pe lng altele, i
regula responsabilizrii fiecrui salariat, indiferent de poziia pe care o ocup pe scara
ierarhic a organizaiei. Acest atribut transferat salariailor reprezint unul dintre principalele
mijloace pentru motivarea i evaluarea salariailor din punct de vedere profesional i moral.
Responsabilitatea este una dintre formele de reprezentare a organizaiei prin persoana
salarizat. Aceast caracteristic a definirii postului este o obligaie, autoritatea fiind
conferit. Responsabilitatea, relativ la obiectivele, sarcinile i competenelor postului, creeaz
premisele realizrii performanelor profesionale pentru individ i, implicit, pentru organizaie.
Responsabilitatea trebuie s fie corelat cu sarcinile i cu autoritatea titularului
postului; supradimensionarea responsabilitii creeaz condiiile unei atitudini autoritare
subiective; subdimensionarea conduce, de regul, la inechitate i la insatisfacii morale.
Pentru posturile cu activiti foarte concrete, definirea acestora este o chestiune de rutin;
pentru posturile de conducere, centrul de greutate l reprezint realizarea obiectivelor
organizaiei, inclusiv atingerea performanei.
POSTUL 1
POSTUL 2
POSTUL 3
POSTUL 4
OBIECTIVUL 1
POSTUL 1
POSTUL 2
POSTUL 3
OBIECTIVUL 2 Managementul resurselor umane
99
Ca urmare, proiectarea corect a caracteristicilor postului (obiective sarcini
autorizare responsabilizare) trebuie abordat ca un proces dinamic; managementul
resurselor umane nu poate neglija caracteristica interactiv post salariat.
Se poate rezuma c, la proiectarea posturilor, trebuie s fie luate n considerare:
#" variabilele mediului exterior organizaiei:
caracteristicile mediului economic
cererea, respectiv oferta pieei muncii
gradul de pregtire a populaie active i disponibile
pragul atins de dezvoltarea tehnologic n domeniul de activitate al organizaiei
#" variabilele mediului interior al organizaiei:
capacitatea de adaptare la modificrile mediului exterior
politica de dezvoltare a organizaiei
resursele organizaiei
#" caracteristicile segmentului activ recrutat de organizaie:
pregtirea general
pregtirea profesional
indicatorii motivrii.
Definirea posturilor presupune armonizarea caracteristicilor mediului propriu
organizaiei cu cele ale mediului exterior, n conformitate cu obiectivele strategice ale
acesteia.
V.2 ANALIZA I DESCRIEREA POSTURILOR
Analiza posturilor este activitatea managerial de evaluare permanent a
obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor aferente posturilor, fr a ine cont
de caracteristicile profesionale i comportamentale ale persoanelor care le ocup. Prin analiza
posturilor se stabilesc, deci, cerinele acestora i criteriile care vor sta la baza seleciei de
personal corespunztor.
Analiznd interdependenele de proces schematizate n fig. 5.5 se observ c analiza
posturilor de conducere este activitatea preliminar care succede direct adoptrii obiectivelor
organizaiei (1); prin asumarea de noi obiective sau prin reevaluarea obiectivelor anterioare se
poate declana procedura de analiz a posturilor parcurgnd traseul definirii acestora (2) (3).
Pe aceeai cale sunt definite i supuse analizei i posturile de conducere n forma operaional.
Pe baza analizei posturilor pot fi adoptate poltiticile adecvate: stabilirea necesitilor de
pregtire profesional (perfecionare/reciclare) pentru personalul existent la data analizei,
recompensarea acestuia (5) i cuantificarea simultan a performanelor firmei. Pe de alt
parte, analiza posturilor conduce la o posibil declanare a campaniei de recrutare i de
selecie (4) i de recrutare preliminar (6). Este posibil ca prin selecie s fie incluse n
organizaie persoane cu valene profesionale i atitudinale deosebite, ceea ce poate determina
modificarea unor obiective (7).
Analiza posturilor presupune identificarea tuturor informaiilor legate de
caracteristicile acestora: activitile zilnice, activitile aleatoare, conexiunile cu alte posturi,
mijloacele de comunicare, competenele cerute personalului aferent, calificrile necesare,
salarizarea i alte faciliti, responsabilitile, condiiile de lucru, etc. Informaiile privind
posturile se refer i la durata activitilor caracteristice, apariia posibilelor erori,
discontinuiti i interferene n activitate, cauzele care ar putea conduce la apariia bolilor
profesionale, poluarea mediului, apariia tensiunilor patronat sindicate .a.
Aceste date sunt supuse permanent schimbrilor, astfel nct analiza posturilor se
5 PREGTIRE
PROFESIONAL/
RECOMPENSE
1
3
OBIECTIVELE
ORGANIZAIEI
2
Definirea
(Proiectarea)
/ Redefinirea
posturilor
6
Recrutare
i
selecie
PERFORMANE
7
Figura 5.5
Postul trebuie analizat la momentul i n mprejurrile date; pe de alt parte, nu este
relevant evaluarea postului prin prisma persoanei care l ocup ci doar n ceea ce privete
funcionale
Analitii, reprezentanii
departamentului de resurse
umane, manageri de rang
superior
Metoda const n evaluarea eficienei
dovedite a conexiunilor dintre postul
analizat i micro sau macro-structurile
organizaiei.
Observarea Analitii i titularul postului Cu sau fr avizarea salariatului este
observat activitatea acestuia la intervale
i pe perioade semnificative de timp.
Autoevaluarea Titularul postului Angajatului i se cere un raport scris
privind caracteristicile postului, fr a i se
impune un standard; metoda reprezint i
mijlocul pentru evaluarea persoanei care
ocup postul respectiv, dar aplicarea ei n
mod unilateral poate conduce la
informaii eronate, datorit supraevalurii
sau, mai rar, subevalurii.
Interviul
individual
Analistul postului i
salariatul
Se desfoar n absena efului direct;
este structurat pe aspectele legate de
activitile caracteristice, conexiuni,
mijloace, resurse, surse de disconfort.
Interviul
colectiv
Analitii i salariaii Se desfoar n absena efului direct.
Poate fi dublat de interviul luat n
prezena efului direct; sunt reluate
aspectele de mai sus, pentru obiectivarea
datelor.
Chestionarul de
analiz/evaluare
a postului
Analistul postului i
salariatul
Chestionarul este structurat pe aspecte
privind: obiectivele, sarcinile,
competenele i responsabilitile postului
precum i pe specificitatea acestuia.
Chestionare
specializate
Analitii, economiti,
specialiti n ergonomie,
psihologie, managerul
compartimentului i
angajatul
Se urmrete clarificarea unor aspecte
0
minute
Figura 5.6
n aceeai categorie de procedee grafice se folosesc grafice ale fluxurilor de materiale
i cele informaionale.
Metoda Delphi se aplic la organizaiile de mari dimensiuni la care specificul
activitii face dificil cuantificarea eficienei acestora. Un grup de 10 20 experi analizeaz
posturile supuse analizei prin metode clasice; coordonatorul grupului este singurul care
cunoate numele fiecrui expert/specialist/analist care particip la evaluarea posturilor. Dup
evaluarea efectuat independent, analitilor li se cere s completeze cte un chestionar care se
refer la sarcinile, activitile, conexiunile, competenele, responsabilitile i performanele
nregistrate la posturilor analizate. Comparnd rspunsurile din fiecare chestionar,
coordonatorul constat diferene de opinie; pentru clarificarea aspectelor aflate n divergen,
se recurge la o nou rund de investigare a opiniilor analitilor. Noul chestionar are un
caracter mai aplicativ, fiind centrat pe aspectele care nu au ntrunit consensul specialitilor.
Analiza noului set de rspunsuri conduce la diminuarea divergenelor de opinie i la
clarificarea problemelor care caracterizeaz posturile respective. Iteraia continu pn la
eliminarea incertitudinilor; n acelai scop, coordonatorul poate decide dac este necesar
confruntarea analitilor. Metoda Delphi este util atunci cnd se decide c este necesar
restructurarea organizaiei sau cnd se previzioneaz redimensionri importante de personal.
Descrierea postului const n identificarea postului (poziie, rol, atribuii) i n
specificarea postului - cerinele privind educaia, trsturile comportamentale, experiena i
aptitudinile:
pregtirea general;
pregtirea profesional;
abiliti fizice i deprinderi intelectuale; Managementul resurselor umane
105
experien de munc;
nivelul competenelor relaionale;
capacitatea de a lucra n condiii de stres;
atitudinea fa de risc;
spiritul de echip.
Descrierea postului (job description) se concretizeaz printr-un document standardizat
denumit fia postului. Documentul este elaborat de analitii care au evaluat rezultatele
obinute la analiza postului.
Fia postului cuprinde:
denumirea;
departamentul;
codul, conform nomenclatorului de profesii i meserii;
categoria de ncadrare;
numele titularului postului i numele analistului;
descrierea sumar a postului;
activitile de efectuat;
cerinele postului;
contextul postului.
Nu se admite ca fia postului s conin elemente vagi, activiti i termene nedefinite;
fia postului are, pe lng aspectele formale, rolul de a stimula creativitatea salariatului, de a
permite obinerea de ctre acesta a recompenselor morale
i material financiare la care
aspir. Dac fia postului este judicios ntocmit, acest instrument de lucru permite aprecierea
performanelor, diminuarea cheltuielilor de personal, evitarea fluctuaiei de personal i
creeaz premisele pentru asigurarea sntii salariailor. Fia postului este documentul care
formalizeaz angajarea i salarizarea personalului. Ceea ce nu poate fi cuprins sintetic n fia
postului se regsete n materialele analitice ale managerilor care procedeaz la instruirea
vechilor salariai i, evident, a celor nou angajai. Fia postului este documentul cadru semnat
de salariat, instructajul la angajare, precum i cel efectuat periodic se face, de asemenea, sub
semntur.
Se consider c descrierea postului este finalizat optim dac acestuia i se poate asocia
titularul care corespunde cel mai bine caracteristicilor postului; conformitatea post persoan
este o int de atins pentru departamentul de resurse umane i pentru managerii companiei,
obiectiv care permite utilizarea talentului, energiei, aptitudinilor i abilitilor individului,
ofer oportuniti de realizare profesional, permite dezvoltarea personalitii umane,
faciliteaz realizarea relaiilor interumane, garanteaz motivarea .a.
V.3 REPROIECTAREA POSTURILOR
Reproiectarea posturilor este etapa care urmeaz analizei posturilor, dac rezultatele
acestei activiti au fost defavorabile n ceea ce privete productivitatea, securitatea muncii i
alte criterii majore. Reproiectarea posturilor apare ca necesar i atunci cnd obiectivele
organizaiei se modific, precum i n cazul n care se hotrte retehnologizarea unor procese
de munc. Prin aceast activitate se precizeaz coninutul specific posturilor noi i al celor
modificate, respectiv sarcinile, competenele i responsabilitile aferente.
Reproiectarea posturilor poate cuprinde aspectele:
lrgirea atribuiilor titularului postului prin:
- activiti pe orizontal (asumarea de competene suplimentare); Managementul resurselor
umane
106
- activiti pe vertical (asumarea de competene complementare din sectoare
poziionate superior sau ierarhic inferior);
diminuarea atribuiilor titularului postului (cantitativ);
combinarea sarcinilor;
redimensionarea timpilor de desfurare a activitilor;
diversificarea sau restrngerea aplicaiilor secifice;
creterea responsabilitii (cu referire la activitatea proprie sau la cea a
subalternilor);
diminuarea responsabilitii;
cerine diferite de pregtire/calificare;
abiliti diferite;
atitudini comportamentale diferite .a.
Reproiectarea posturilor urmeaz etapele cerute definirii posturilor; aceast ansamblu
constituie ca o activitate ciclic; sunt luate n considerare att nevoile organizaiei ct i
personalitatea distinct a fiecrui salariat.
Proiectarea i reproiectarea posturilor trebuie s pun n valoare talentul, calificarea,
motivaia, deschiderea spre nou, capacitatea de comunicare i alte trsturi umane i s
rspund nevoii de dialog i de participare activ i contient a salariailor la realizarea
obiectivelor organizaiei.
V.4 ANEXE
dificultate financiar, material sau social. Rezult c recrutarea i selecia sunt aspectele
Managementul resurselor umane
110
cele mai delicate ale parteneriatului dintre organizaie i candidat. Onestitatea reciproc poate
pune bazele unui mariaj de lung durat.
Politica recrutrii poate avea inte de mic anvergur, apropiate n timp. n acest caz,
investigarea mediilor de recrutare este mai facil. Pentru proiecte importante, care necesit
calificri i competene deosebite, aria i metodele de recrutare trebuie extinse, iar
dimensionarea bugetului financiar i de timp pentru recrutare i selecie trebuie s fie corect
dimensionate.
Recrutarea intern (reorientarea profesional a unor salariai) are avantaje deosebite:
salariaii sunt bine cunoscui de ctre organizaie;
salariaii cunosc bine organizaia;
cheltuielile privind selecia n vederea reorientrii profesionale sunt minime;
timpul aferent acestei activiti este minim;
aspiraiile salariailor de a urca pe scara ierarhic sau de a fi promovai n alte
posturi sunt ndeplinite;
motivarea personalului crete;
performanele organizaiei cresc.
Recrutarea extern are ca avantaje:
atragerea unui nou eantion de personal, bine selecionat, motiveaz indirect vechii
salariai, care vor fi nevoii s-i dovedeasc pe deplin competenele;
candidaii la selecie pot furniza organizaiei specialitii pe care aceasta nu i avea
i care pot contribui la dezvoltarea proiectelor angajate sau anticipate;
portofoliul cultural al organizaiei devine mai bogat;
se poate cultiva o nou filosofie a organizaiei;
performanele organizaiei cresc.
Recrutarea reprezint una din componentele principale ale managementului resurselor
umane ceea ce implic, n acest segment, urmtoarele:
funcia de previziune (planificare);
funcia organizare;
funcia de coordonare;
funcia de antrenare i motivare a recrutorilor;
funcia de evaluare a rezultatelor.
Funcia de previziune (planificare) este asigurat de consiliul de administraie al
organizaiei sau de un grup specializat, n conformitate cu tipul organizaiei. Aceast structur
ar putea utiliza, de exemplu, schema din fig. 6.1.
Planificarea recrutrii reprezint o activitate motivat temeinic de obiectivele
strategice ale organizaiei i de oportunitile oferite acesteia de un excedent al resurselor
umane aflat pe piaa muncii.
Analiza dinamicii de personal constituie una din activitile principale ale
departamentului responsabil cu managementul resurselor umane; acesta identific posturile
vacante sau care urmeaz a fi eliberate. Pe de alt parte, sunt analizate, n perspectiva
imediat sau ndeprtat, urmtoarele activiti i cerine: restructurarea organizaiei,
reprofilarea posturilor, necesitatea atragerii n organizaie a personalului cu motivare i
calificare superioar sau mai adecvat posturilor, necesitatea recalificrii, specializrii i
perfecionrii personalului existent.
Planificarea resurselor umane presupune luarea n considerare a nevoilor strategice de
dezvoltare, crearea de noi posturi sau reprofilarea unora dintre cele existente, precum i
nevoilor imediate legate de prsirea definitiv sau temporar a organizaiei (transferuri,
disponibilizri, concedieri, deces, ntreruperea activitii pentru continuarea studiilor sau
Obiectivele
strategice ale
organizaiei
Politici
organizaionale
Resurse financiare
alocate sau atrase
Resursele umane
disponibile
pe piaa muncii
Planificarea (previziunea)
recrutrii de personal
Figura 6.1
Consideraiile prezentate conduc la concluzia c recrutarea personalului trebuie s
aib caracter permanent, coerent i sistematic. Recrutarea resurselor umane este procesul
managerial de meninere i dezvoltare a celor mai adecvate surse interne i externe necesare
asigurrii cu personal competitiv, n vederea realizrii obiectivelor organizaionale [30].
Marile organizaii sunt nevoite s menin activ funcia de planificare a recrutrii,
pentru a putea face fa solicitrilor pe care le consider atractive, chiar dac la un anumit
moment cererea produselor acestora nu este n cretere.
Un tablou al dinamicii resurselor umane este prezentat n fig. 6.2.
Se observ c recrutarea, ca de altfel toate funciile managementului resurselor umane,
este un proces dinamic. Recrutarea poate rspunde unor nevoi strategice (restructurarea
organizaiei), unor oportuniti temporare (organizaiei i se ofer ansa de a realiza, de a
dezvolta sau de a promova un produs sau o activitate) i de a rspunde necesitii de a
compensa pierderile definitive sau temporare de personal etc.
Personal
existent
(timpul 1)
Promovare
intern
Personal
activ
(timpul 2)
Noua structur de
personal
(timpul 3)
Planificarea
resurselor
umane
Analiza i
reproiectare
a posturilor
Recrutarea
Selecia
Orientarea
profesional
Figura 6.2
Funcia de coordonare a recrutrii i funcia de antrenare i motivare a recrutorilor
revin departamentului resurse umane din cadrul organizaiei. Acesta este pregtit anterior,
pentru a desfura activiti specifice. Recrutorii trebuie s dein toate informaiile necesare
referitoare la posturile vacante sau care vor fi create i s cunoasc calitile pe care trebuie s
le ndeplineasc titularii acelor posturi. Organizaia trebuie s se asigure c recrutorii au
competenele cerute de activitatea respectiv i c nu exist nici un pericol ca acetia s aib
abordri subiective sau neadecvate. Salarizarea recrutorilor este, de regul, legat att de
numrul i calitatea celor recrutai ct, mai ales, de performanele pe care cei selecionai le
dovedesc.
Funcia de evaluare a rezultatelor recrutrii revine, de asemenea, departamentului de
resurse umane cruia i se ataeaz responsabilii/directorii obiectivelor sau proiectelor. Se
admite c recrutarea a fost o activitate reuit dac responsabilii obiectivelor sau directorii de
Transfer
Disponibilizare
sau concediere
Deces
Perfecionare
Cursuri de
recalificare
Specializare
Pensionare
Serviciu
militar
Alte ieiri Managementul resurselor umane
113
proiecte pot seleciona imediat, din ansamblul persoanelor recrutate, cel puin 90% din
personalul preconizat pentru efectuarea activitilor planificate, cu cheltuieli minime necesare
acomodrii. Personalul recrutat, dar neselecionat, poate urma stagii de pregtire pentru
aplicaiile la care particip deja cei selecionai sau pentru activiti care urmeaz a se
desfura ulterior, n cadrul acelorai obiective, activiti sau proiecte.
Principiile recrutrii resurselor umane sunt:
alegerea motivat a mediilor n care se face recrutarea;
stabilirea criteriilor de recrutare i nsuirea acestora de ctre recrutori;
aplicarea riguroas a criteriilor de recrutare, pentru fiecare categorie de personal n
parte (specialiti, tehnicieni, muncitori etc.);
n vederea seleciei, recrutarea trebuie s aib n vedere obiectivele, proiectele i
posturile care urmeaz a fi ocupate;
candidailor trebuie s li se prezinte duratele previzibile la care pot fi selecionai;
candidailor trebuie s li se prezinte faptul c, dac dup perioada de acomodare nu
ndeplinesc cerinele postului, organizaia va ncerca angajarea acestora n alte
posturi;
candidailor trebuie s li se prezinte corect activitile specifice, competenele,
reglementrile i alte atribute ale posturilor oferite de organizaie;
recrutorilor le este interzis s prezinte candidailor false oportuniti de promovare
sau de recompensare;
recrutorii trebuie s fie competeni n a prezenta candidailor performanele
organizaiei n care vor lucra i, realist, perspectivele de dezvoltare ale acesteia;
este inacceptabil denigrarea organizaiilor concurente;
recrutarea nu trebuie s se desfoare sub imperiul vreunei constrngeri impuse
sau sugerate candidailor;
conservarea i optimizarea imaginii i reputaiei organizaiei n mediul exterior;
respectarea cadrului juridic i legislativ n materie;
satisfacerea cerinelor de dezvoltare economic i social naional i regional;
luarea n considerare a ofertei de specialiti i de tehnicieni disponibili pe piaa
muncii;
luarea n considerare a situaiei economice i financiare a organizaiei pentru a da
candidailor anse de reuit i de exprimare profesional deplin.
Criteriile de recrutare a resurselor umane sunt adecvate tipului organizaiei i
obiectivelor acesteia. Se consider c, n general, criteriile care pot sta la baza recrutrii
personalului sunt:
gradul de pregtire instituionalizat (studii liceale, postliceale, universitare,
postuniversitare, de specializare i de perfecionare);
gradul de pregtire neinstituionalizat;
competena profesional;
vechimea n munc, inclusiv n profesie;
capacitatea de a-i continua studiile i potenialul individual de dezvoltare
intelectual i profesional;
gradul de motivare;
gradul de angajare i dorina de reuit individual;
criteriile politice, etnice sau de alt natur nu pot constitui condiii ale recrutrii
personalului.
Recrutorii trebuie s cunoasc criteriile pe care le utilizeaz candidaii aflai n
cutarea unui post vacant 43:
criterii psihologice; Managementul resurselor umane
114
criterii economice (maximizarea raportului dintre venituri i timpul i efortul fcut
pentru obinerea lor);
percepia candidatului privind sigurana locului de munc (brbai), natura muncii
(femei), oportuniti de promovare (brbai), imaginea asupra postului (femei),
Figura 6.3
Recrutarea poate fi organizat pentru diferite grupe ale populaiei (Tabelul 6.1).
Tabelul 6.1
Grupe de populaie Caracteristici
Populaia potenial
activ
- include majoritatea persoanelor care pot fi luate n considerare
pentru recrutare
- exist posibilitatea ca recrutarea s conduc la o selecie
riguroas, oferta de munc fiind foarte larg
- poate conduce la rezolvarea unor probleme sociale particulare,
locale sau regionale
- permite utilizarea diferitelor metode de recrutare, n raport cu
segmentul socio profesional cruia i se adreseaz recrutorii
Populaia activ - metodele de recrutare trebuie s fie strict adecvate posturilor
vacante sau care urmeaz a fi create
- trebuie evitate metodele care pot conduce la conflicte ntre
organizaiile concurente
Organizaia, prin recrutorii desemnai s o reprezinte, are obligaia de a prezenta
candidailor toate facilitile de care pot dispune: ajutoare mutuale, concedii suplimentare
pentru studii, asisten medical, sisteme de asigurare, mijloace de economisire a veniturilor,
faciliti pentru copii, mijloace de refacere etc.
n cazul n care recrutarea se face fr mediatizare, prin contact direct cu virtualii
candidai la selecie, prezentarea normelor mai sus menionate este, de asemenea, obligatorie.
Managementul resurselor umane
116
VI.3 METODE DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE
O parte a marilor organizaii/firme au, de regul, propriul departament de recrutare a
personalului; acestea dispun i de resursele umane, materiale i financiare pentru orientarea,
pregtirea i integrarea personalului. Cea de-a doua categorie a marilor firme apeleaz, pentru
recrutare i chiar pentru selecie, la organizaii specializate. Fiecare firm/societate/organizaie
adopt mijloacele pe care le consider cele mai rentabile i eficiente cu putin, n raport cu
scopul care trebuie atins. Firmele mici fac recrutarea prin mijloace empirice; dezavantajul
erorilor este compensat, parial, de flexibilitatea politicii privind personalul.
Eficiena recrutrii este dependent de metodele utilizate.
Regula principal a recrutrii este ca recrutorul primar (prima persoan care reprezint
organizaia) s aib, dac metoda de recrutare o permite, un contact direct cu persoana
disponibil pentru recrutare. Pe de alt parte, pentru ca selecia personalului s fie conform
cu cerinele posturilor noi, vacante sau care vor deveni vacante, este necesar ca recrutarea s
aib n vedere un numr mare de candidai din medii diferite.
Cele mai utilizate metode pentru recrutarea personalului, n vederea seleciei, sunt
urmtoarele:
1. activarea departamentului de resurse umane pentru identificarea propriilor
salariai, n vederea recrutrii pentru selecie pe alte posturi dect cele pe care le
ocup la momentul dat;
comportament profesional
o
caliti de organizator
o
capacitatea de a aplica proiectele altora
o capacitatea de adaptare
o discernmnt
o disponibilitate
o
eficacitate profesional.
Nu pot conduce activiti legate de recrutare persoanele care se dovedesc a avea
inhibiii, intoleran, frustrri, atitudine nejustficat oportunist, intoleran n cazuri ambigue,
incapacitatea de a face fa situaiilor neprevzute, cei care tind s abandoneze intele dificile,
care obosesc prematur, care nu inspir ncredere, oamenii rigizi, dependeni de droguri etc.
Departamentul de marketing al organizaiei este entitatea aflat permanent n
legtur cu mediul exterior situaie care poate contribui esenial la identificarea i atragerea
personalului dorit. Printre atribuiile acestui departament este i acela de a prezenta firma prin
tot ce aceasta are mai valoros; este mijlocul prin care, indirect, sunt atrai spre posturile
vacante candidaii convini de credibilitatea firmei. Coresponsabil de imaginea organizaiei,
departamentul de marketing utilizeaz direct performanele activitilor i produselor specifice
pentru a atrage att noi clieni ct i noi salariai.
Consultarea membrilor clubului organizaiei are rolul de a minimiza costurile
recrutrii dar i de a identifica personal calificat pentru posturile vacante, n condiii de
cofidenialitate. Stabilitatea firmei se exprim i prin solidaritatea personalului activ cu fotii
salariai.
Analiza tuturor cererilor individuale de munc adresate voluntar departamentului
de resurse umane al organizaiei reprezint o activitate continu. Numrul acestora poate fi un
semnal important asupra impactului pozitiv pe care firma l are n exterior. Studiul cererilor de
locuri de munc este laborios, dar este mai puin costisitor dect alte mijloace de preselecie.
Printre atribuiile directe ale recrutorilor este i acela de a studia periodic i temeinic cererile
de locuri de munc prezentate de presa scris. Aceast metod are avantajul c necesit cele
mai mici cheltuieli, dar implic un efort sporit n etapa seleciei, avnd n vedere c
autoprezentarea tinde s hiperbolizeze anumite caliti i s minimalizeze defectele sau
carenele candidailor. n analiza cererilor de munc trebuie atent studiate i verificate
recomandrile pe care candidaii le anexeaz.
Recrutarea reprezint prima etap care conduce la posibila integrare a noilor salariai.
Probabil c majoritatea cererilor individuale de munc nu satisfac caracteristicile posturilor
Managementul resurselor umane
119
vacante; ca urmare, este obligatoriu ca departamentul resurselor umane s rspund n scris
candidailor care s-au adresat firmei prin coresponden. Scrisorile de rspuns vor cuprinde
mulumiri pentru faptul c solicitanii de locuri de munc i-au manifestat interes pentru firm
i promisiunea c, la o nou scoatere de posturi la concurs, solicitarea acestora va fi luat n
considerare cu prioritate. Comportamentul deferent fa de candidaii respini dup etapa
seleciei este obligatoriu, acetia fiind potenial candidai pentru alte posturi.
Recrutarea poate nregistra eecuri dac nu este conceput ca o activitate de
marketing. Corelaia marketingrecrutare trebuie s fie complet, conform schemei prezentate
n Tabelul 6.2 [30].
Tabelul 6.2
ACTIVITI DE MARKETING ASPECTE ALE RECRUTRII
Analiza
posturilor
(pasul 3)
Planificarea
personalului
(pasul 4)
Recrutarea
resurselor
umane
(pasul 5)
Selecia
personalului
(pasul 6)
Evaluarea
personalului
(pasul 7)
Recrutarea
(pasul 12)
Planificarea
personalului
(pasul 11)
Analiza
posturilor
(pasul 10)
Analiza
structurii
organizaiei
(pasul 9)
Analiza oportunitilor
de dezvoltare a
organizaiei
(pasul 8)
Selecia personalului
(pasul 13)
Evaluarea personalului
(pasul 14)
Figura 7.1
Pentru organizaiile de mari dimensiuni, succesiunea activitilor prezentate mai sus
trebuie respectat, dar este posibil simplificarea schemei pentru firmele mici i mijlocii.
Marile firme pot suprapune sau pot decala unele dintre activitile menionate, aa cum
sugereaz schema din fig. 7.2. Astfel, analiza posturilor, recrutarea i evaluarea personalului
pot fi activiti programate simultan cu cele primare (analiza oportunitilor de dezvoltare,
Ciclul
se repet Managementul resurselor umane
121
analiza structurii, analiza posturilor). Prin urmare, n general, analiza posturilor, planificarea
resurselor umane i recrutarea sunt premisele derulrii seleciei.
Pasul
1
Pasul
2
Pasul
3
Pasul
4
Pasul
5
Pasul
6
Pasul
7
Pasul
8
Pasul
9
Pasul
10
Pasul
11
Pasul
12
Pasul
13
Pasul
14
Pasul
15
Pasul
16
Pasul
17
Pasul
18
Pasul
19
Figura 7.2
Selecia personalului reprezint una dintre principalele activiti ale departamentului
de resurse umane, n cadrul procesului complex al managementului specific. Procesul de
selecie poate fi denumit concurs, coninutul acestuia depind ns caracterul unei simple
evaluri. Selecia urmeaz recrutrii personalului care a permis atragerea unui numr suficient
de mare de candidai; cei mai potrivii dintre acetia vor fi alei pentru posturile scoase la
concurs.
Ca proces, selecia urmrete trierea candidailor pentru ocuparea unui anumit post, pe
de munc vacante
- informeaz candidaii asupra caracteristicilor posturilor scoase la
concurs
- propun, organizeaz i efectueaz teste specifice
- evalueaz dosarele de concurs
- solicit candidailor informaii i referine suplimentare
- decid asupra rezultatelor seleciei intermediare sau a celei finale
Specialitii din
afara organizaiei
- propun, organizeaz i efectueaz teste generale i teste specifice
- evalueaz complet sau parial dosarele de concurs
- propun lista candidailor ctigtori
Reprezentanii
conducerii
organizaiei
- evalueaz (uneori) dosarele de concurs;
- verific dac procedurile de selecie aplicate corespund politicii i
practicilor organizaiei
- verific rezultatele seleciei efectuate de propriul departament de
resurse umane sau de reprezentanii departamentelor care ofer
locuri de munc i analizeaz propunerile specialitilor din afara
organizaiei
Companii neutre
strict specializate
- organizeaz complet procedura de selecie
- indic organizaiei beneficiare de servicii lista candidailor care pot
fi angajai imediat
- indic organizaiei beneficiare de servicii lista candidailor care pot
fi angajai condiionat
Organizarea seleciei n exclusivitate de ctre departamentul de resurse umane este
practicat, de regul, de firmele mici. Avantajele i dezavantajele acestei reete sunt
prezentate n Tabelul 7.2.
Dezavantajele prezentate n Tabelul 7.2 pot fi evitate, dac se opteaz pentru
organizarea seleciei ntr-o formul mixt de evaluatori: departamentul de resurse umane
(prima etap a selecie) i reprezentanii departamentelor care au locuri de munc vacante
(etapa final). Procedurile seleciei sunt, evident, mai elaborate, mai costisitoare, dar au
calitatea c sunt mult mai adecvate scopului. Stresul la care sunt supui candidaii este
important, dar testele fazei finale de selecie l pot compensa: n acest moment, candidaii sunt
implicai n proceduri care vizeaz propria lor profesie.
Organizarea evalurii candidailor de ctre formaii mixte care lucreaz succesiv sau
simultan este dificil pentru c reprezentanii departamentului de resurse umane trebuie s
Managementul resurselor umane
123
colaboreze cu specialiti din afara organizaiei - psihologi, juriti, grafologi, medici, sociologi
etc. Printre avantajele evidente ale evalurii n formaii complexe pot fi enumerate: calitatea
procedurilor, creterea gradului de calitate i de siguran a seleciei. Atragerea specialitilor
pe care organizaia nu i are este obligatorie, chiar dac cheltuielile privind selecia sunt mai
mari.
Tabelul 7.2
Avantaje Dezavantaje
- asigurarea confidenialitii asupra obiectivelor,
structurii i performanelor organizaiei
- realizarea rapid a seleciei
- efectuarea seleciei cu cheltuieli minime
- cunoaterea direct a candidailor confer
seleciei o calitate suplimentar
- cunoaterea direct a candidailor le poate conferi
acestora posibilitatea de a-i proba calitile i
aptitudinile
- selecia este mai puin stresant pentru candidai
- n anumite circumstane,
calitatea seleciei poate fi mai
slab (personalul
departamentului de resurse
umane nu este suficient de
competent)
- opiniile altor structuri de
evaluare pot pune n eviden
aspecte care ar putea ameliora
selecia
Implicarea direct a reprezentanilor conducerii organizaiei n faza final a evalurii
candidailor este necesar, mai ales atunci cnd posturile scoase la concurs sunt de mare
complexitate sau de mare rspundere. Managerii firmei au ei nii pregtirea adecvat
evalurii dosarelor i candidailor. Pe de alt parte, conductorii firmei au pregtirea i
experiena activitilor manageriale, inclusiv n domeniul managementului resurselor umane.
Nu n ultimul rnd, trebuie subliniat c managerii vor lucra direct cu persoanele care vor fi
selecionate pentru posturile importante ale organizaiei.
Este cunoscut faptul c exist firme specializate n recrutarea i n selecia
personalului. Acestea dein adevrate baze de date privind oferta i cererea de pe piaa muncii.
Munca de adunare a informaiilor privind potenialii candidaii pentru diferite profesii, pentru
diferite posturi i pentru diferite aplicaii este rspltit prin comenzile pe care aceste
organizaii le obin de la firmele care nu au capacitatea de a organiza activitatea de selecie a
personalului pentru locurile de munc vacante sau pentru noile structuri funcionale. Aceste
organizaii specializate n vntoarea de creiere i n inventarierea continu a solicitrilor
i oportunitilor de munc au o mare importan, pentru c asigur o nalt calitate a seleciei
(chiar dac aceasta nu este ntotdeauna strict adecvat), obiectivitate major n evaluarea
candidailor i rapiditate n procesul asigurrii cu personal pentru organizaia care a solicitat
un astfel de serviciu. Costul seleciei este ridicat, dar calitatea i promptitudinea serviciilor
reprezint o compensaie important. Firmele care monitorizeaz, recruteaz, selecioneaz i
plaseaz fora de munc disponibil au i rolul social de a contribui la diminuarea numrului
de omeri i de a facilita unor angajai s se transfere la uniti care corespund mai deplin
aspiraiilor lor profesionale. Numeroase aspecte sociale i psihologice pot fi invocate n acest
context: adecvri profesionale i creterea confortului psihic, reducerea distanei locuin - loc
de munc, rezolvarea unor probleme legate de starea civil, rezolvarea problemelor socioprofesionale pentru anumite segmente sociale minoritare etc.
Referitor la responsabilitatea seleciei este evident c aceasta revine forurilor
superioare ale organizaiei care ofer l o c u r i d e m u n c , dac importana posturilor este
deosebit; transferul responsabilitii seleciei finale se face ctre conducerea departamentelor
beneficiare sau, n funcie de importana i de complexitatea posturilor, de ctre responsabilii
complexitatea posturilor pentru care acetia candideaz. Organizaia trebuie prezentat onest,
concis i clar. Managementul resurselor umane
125
Candidaiilor le vor fi prezentate procedurile, etapele i coordonatele temporale care
au fost adoptate pentru selecie. Procednd astfel, candidaii i pot planifica i alte activiti,
inclusiv cele personale.
Organizatorii seleciei trebuie s asigure desfurarea testelor medicale i a celor
psihologice. Acestora le revine sarcina de a obine referine privind candidaii i de a verifica
referinele prezentate n dosarele de concurs de ctre acetia. n funcie de natura postului,
organizatorii seleciei pot cere instituiilor competente date despre infraciunile svrite de
candidat. Referinele prezentate din proprie iniiativ de ctre candidai trebuie verificate; sunt
mai obiective referinele obinute la cererea organizatorilor concursului de la firmele la care
candidaii au lucrat anterior, de la coli, universiti, instituii publice etc.
Reprezentanii departamentului de resurse umane sunt abilitai s elaboreze testele
preliminare i s le administreze, n vederea eliminrii din concurs a candidailor care nu
corespund cerinelor minime impuse de posturile vacante sau care urmeaz a fi create.
Una din formele curente de selecie o reprezint interviul. Definit ca o conversaie
dirijat, interviul este larg utilizat, pentru acei candidai care au depit faza preliminar a
seleciei.
Interviul individual ofer cea mai bun posibilitate de stabilire a unui contract direct
ntre candidat i reprezentantul departamentului de personal.
Panelul de interviu, format din directorul de personal, eful departamentului care a
scos postul la concurs i un psiholog, permite desfurarea unei discuii menite s identifice
multiplele caracteristici de natur profesional i psihologic pe care candidatul le dezvluie.
Specialitii departamentului de resurse umane care organizeaz i administreaz
interviul trebuie s aib n vedere urmtoare aspecte i reguli:
sunt obligai s cunoasc natura, dimensiunile, performanele i oportunitile de
dezvoltare ale organizaiei;
sunt obligai s cunoasc natura i caracteristicile posturilor vacante sau care
urmeaz a fi create;
s stabileasc, mpreun cu managerii departamentelor care au scos posturi la
concurs, criteriile profesionale specifice care vor fi aplicate n cadrul seleciei;
s analizeze i s verifice prin mijloace legale, cu atenie, naintea interviului,
fiecare document al fiecrui dosar de concurs;
s memoreze principalele informaii cuprinse n documentele prezentate de
candidat;
n funcie de natura i de importana postului, s pregteasc adecvat interviul;
n funcie de datele furnizate de candidat, s structureze interviul astfel nct s
poat fi aduse n discuie informaiile neclare sau incomplet precizate n
documente;
s structureze interviul astfel nct s poat fi verificate toate informaile principale
pe care candidatul le-a prezentat;
s nu impun o durat limit prea scurt pentru desfurarea interviului;
s nu fragmenteze interviul;
s formuleze ntrebri care necesit mai mult dect da sau nu, ca rspuns;
s nu aib prejudeci;
s nu fac promisiuni n nume personal;
s nu ntrerup candidatul pe durata relatrii acestuia;
s-i dea candidatului posibilitatea de a se exprima nestingherit, fr constrngeri;
s identifice trsturile de caracter, temperament i de comportament i s se
stabileasc nivelul de pregtire general a candidatului; Managementul resurselor umane
126
s urmreasc poziia, mimica, gesticulaia, capacitatea de memorare, reacia la
ntrebri incomode i reacia la ntrebri capcan;
s permit candidatului s pun ntrebri, mai ales n prima parte a interviului,
pentru acomodare i relaxare;
s evalueze, conform criteriilor stabilite anterior interviului, fiecare secven a
interviului;
s nu emit decizii privind concursul, dect pe baza evalurii ntregului set de
probe ale acestuia;
s prezinte candidatului data urmtoarei etape a seleciei sau, dup caz, rezultatul
la proba de tip interviu.
ncheierea interviului trebuie fcut cu tact, cu fermitate i n termeni politicoi.
Persoanele care concep i conduc un interviu trebuie s aib calificarea universitar
adecvat i experien n domeniul relaiilor cu publicul. Este inadmisibil ca persoana care
conduce interviul s fac aprecieri personale asupra candidatului, sau despre oricare alt
subiect aflat n discuie. Cel care conduce interviul trebuie s aib o atitudine destins i s-l
trateze pe candidat cu deferen.
De regul, din juriul care particip la interviu fac parte dou sau trei persoane; numai
unul dintre acetia conduce interviul celorlali revenindu-le rolul de a observa reacii, de a
nregistra detalii etc. Nu este recomandat interviul ncruciat/multiplu dect dac natura
postului vacant o cere, iar candidatul a fost informat asupra procedurii.
Cei care sunt programai pentru interviu trebuie s tie c interviul nu este un
monolog, nu este un interogatoriu, nu este un interviu, nu este o dezbatere i nu este o
confesiune; acetia trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte:
s fie ateni la ntrebrile celui care conduce interviul;
s fie punctuali;
s se informeze, n msura posibilitilor, despre tipul, dimensiunile, natura
activitilor i performanele organizaiei la care se organizeaz selecia. Aceast
faz poate i trebuie parcurs n faza recrutrii, timp n care solicitanii pot cere
departamentului de relaii cu publicul, prin diferite mijloace, date despre
organizaie;
s nu se supraaprecieze, n raport cu cerinele postului pentru care candideaz;
s nu se subevaleze, n raport cu cerinele postului pentru care candideaz;
s conving c intenioneaz s se angajeze cu seriozitate n munc i s fie
convins c dorete cu adevrat s intre n rndurile lucrtorilor din unitatea
respectiv;
s fie motivat, n sensul c nelege s profeseze meseria pentru care este calificat;
la cererea noii firme, s accepte s se perfecioneze sau s se specializeze ntr-o
meserie conex celei pe care o cunoate;
s considere interviul ca mijloc de comunicare cu valene multiple;
s-i pregteasc ntrebri pe care s le pun celui care conduce interviul;
s i pregteasc rspunsuri pentru ntrebrile pe care le anticipeaz a fi dificile;
s dea rspunsuri concise, fr detalii i fr ezitare;
s nu dea rspunsuri pripite i s nu rspund nainte ca cel care conduce interviul
s fi terminat de pus ntrebarea;
s rspund sincer la orice ntrebare;
au dreptul s nu rspund la ntrebrile care lezeaz domenii ale drepturilor
individuale;
s fie relaxai, s zmbeasc, s dea mna cu fermitate i s priveasc
interlocutorul n fa. Managementul resurselor umane
127
Candidaii trebuie s tie c, pe durata interviului le pot fi analizate: trasturile psihice
i de caracter, temperamentul, comportamentul i pregtirea general. Juriul urmrete
poziia, mimica, gesticulaia, nfiarea, capacitatea de memorare, reacia la ntrebri
incomode, reacia la ntrebri capcan .a. La ntrebrile incomode pentru candidat se
rspunde pertinent i reinut, fr aprecieri asupra problemei la care se face referire.
ntrebri personale, de genul cnd aveti de gnd s ntemeiai o familie i s avei
copii? nu sunt de recomandat.
Pe de alt parte, pentru relaxarea candidatului i pentru crearea unei atmosfere
destinse, mai ales la nceputul interviului, este recomandabil alegerea de ctre organizatori a
unor ntrebri i mici teme de discuie pe teme lejere (small talk) de genul fotbal, vreme,
ambient etc.
ntrebrile capcan, ntrebrile care nu se refer la profesie, carier, familie, studii i
altele de rutin sunt destinate, de regul, verificrii onestitii candidilor. La aceste ntrebri
se rspunde cu sinceritate i cu promptitudine. Modalitatea cea mai eficient de a
impresiona pozitiv juriul este de a fi odihnit, relaxat i atent. Interviul nu este dect faza
iniial a seleciei astfel nct candidaii trebuie s se manifeste firesc, fr ostentaie i fr
sentimentul de vinovie pe care l poart, de obicei, persoanele care si-au pierdut locul de
munc anterior. Candidaii trebuie s cunoasc faptul c interviul poate constitui i proba de
rezisten la efort intelectual i fizic; interviul poate dura ntre o jumtate de or i mai multe
ore sau chiar pe ntinderea ctorva zile, cu pauze pentru odihn i refacere. O repriz de
interviu nu poate dura mai mult de 60 90 de minute; dup o pauz, acesta poate continua.
Organizatorii sunt obligai s informeze din timp candidatul asupra programului seleciei, n
general i interviului, n special.
n timpul interviului, candidatul poate pune ntrebri i trebuie ncurajat s o fac;
astfel, interviul nu se face numai de ctre o parte, el este, n fond, un mijloc de comunicare;
este, n interesul amndorura (angajator i candidat), ca potenialul angajat s tie i s
neleag ct mai multe lucruri despre natura i despre activitile firmei.
Interviul multiplu este considerat de ctre unele firme ca fiind o procedur normal, la
care toi pot pune ntrebri; asupra acestui aspect, candidatul va fi informat, desigur, dinainte.
Este cu totul normal ca un candidat s fie motivat i de partea financiar a postului;
acesta nu trebuie s aib reineri s vorbeasc despre aceasta dar este recomandabil s nu
aduc el nsui n discuie acest subiect, ci doar s rspund, cnd este ntrebat, n legtur cu
aceast problem. De asemenea, este de preferat ca acesta s nu dea un rspuns direct: doresc
s ctig suma X pe lun; este recomandat exprimarea: innd cont de experiena i de
studiile mele a, b i c, i de calitile x, y i z, dumneavoastr ce mi-ai putea oferi? Desigur
c, la un moment dat, candidatul va trebui s precizeze o sum; acesta trebuie s ncerce apoi
s negocieze ct mai bine posibil n favoarea sa. La unele firme salariul este, ns, prestabilit.
Interviul nu reprezint un concurs; acesta este o etap de autoverificare i de verificare
a potenialui intelectual, profesional i fizic. Ca urmare, participanii la selecie, inclusiv la
interviu, nu trebuie s fie preocupai de numrul candidailor pe un loc, ci doar de propria
prestaie. Cei intervievai nu trebuie s considere c membrii juriului le sunt adversari;
activitatea acestora face parte, n mod firesc, din meseria lor.
n timpul interviului, solicitantul postului trebuie s fac dovada capacitii
intelectuale, maturitii comportamentale, aptitudinilor i competenelor.
Etapa a doua a seleciei este constituit de testele privind profesia. n funcie de
caracteristicile postului, testele pot fi de natur diferit: probe scrise, probe orale, aplicaii
practice, teste medicale speciale i altele. Frecvent, candidailor li se poate cere realizarea
unui proiect (managerial de exemplu, dac natura postului o cere) care se constituie ca o
aplicaie n termeni reali. Proiectul poate fi realizat la sediul firmei, ntr-un interval de timp
dat i poate fi prezentat chiar la interviu. Managementul resurselor umane
128
La firmele mari este utilizat forma de selecie organizat n cadrul unui centru de
evaluare (Asessment Center); astfel, selecia dureaza de la o zi la trei zile i este alctuit din
mai multe probe la care iau parte, n acelai timp, individual sau n grup, mai muli candidai.
Probele pot fi: rezolvarea unor probleme n grup, prezentarea unor subiecte de specialitate,
derularea jocurilor cu roluri etc. Se observ, astfel, capacitatea candidailor de a lucra n
grup, precum i capacitatea lor de a-i spune prerea i de a i-o argumenta.
Metoda AC (Asessment Center) este utilizat i pentru selecia managerilor.
Candidaii sunt supui unui program de simulare care este axat pe aspecte manageriale cheie;
un numr de patru pn la ase observatori instruii urmresc comportamentul participanilor,
monitorizeaz activitatea acestora i le atribuie competene, n funcie de rezultatele
nregistrate.
Etapa final a seleciei este evaluarea general a performanelor
candidatului/candidailor i aplicarea criteriilor strict eliminatorii. Dup eliminarea
candidailor care nu ntrunesc condiiile minime de angajare, se continu selecia prin
compararea calitilor, defectelor, preteniilor de salarizare, aptitudinilor, pregtirii i
prestaiei la probele seleciei, pentru candidaii rmai n curs. Urmeaz adoptarea deciziei de
angajare (de regul pe o perioad determinat - de prob) i orientarea candidailor respini
spre alte posturi pe care firma le poate oferi. Datele candidailor respini se pstreaz n baza
de date a departamentului, n vederea altor runde de selecie.
VII.2.2 Organizarea i efectuarea seleciei de ctre departamentul de resurse
umane n colaborare cu specialitii departamentelor care au posturi vacante
Procedurile seleciei sunt administrate de ctre departamentul de resurse umane, dup
structura deja prezentat. Prima etap a seleciei este efectuat de ctre specialitii
departamentului: verificarea dosarelor, verificarea referinelor, organizarea efecturii testelor
medicale i psihologice, organizarea i desfurarea interviului. La acest nivel se face
evaluarea preliminar i sunt eliminai candidaii care nu ntrunesc condiiile minime cerute
pentru posturile vacante.
La etapa a doua a seleciei particip specialitii departamentelor care au posturi
vacante. Suplimentar, acetia informeaz candidaii trecui de prima etap de selecie asupra
caracteristicilor posturilor scoase la concurs. Dup analiza dosarelor de concurs i a
rezultatelor nregistrate n prima etap de selecie, urmeaz desfurarea interviului aplicat.
Candidailor li se adreseaz ntrebri din sfera lor de activitate; este prilejul unei discuii de
specialitate ntre oameni care cunosc aceleai domeniu: evaluatori i candidai.
Fiind buni cunosctori ai caracteristicilor posturilor vacante, specialitii elaboreaz
probe specifice i le administreaz.
Dup evaluarea documentelor de concurs i a rezultatelor probelor efectuate succesiv,
grupul de specialiti poate solicita candidailor informaii i referine suplimentare. n cele din
urm, acetia decid asupra rezultatelor seleciei finale.
Aplicnd aceast procedur, calitatea seleciei este asigurat, iar costurile evalurii
candidailor sunt relativ sczute.
VII.2.3 Structura interviurilor
Interviul preliminar/nestructurat se utilizeaz atunici cnd numrul candidailor
este foarte mare. De regul, acest tip de interviu este limitat la 10 20 de minute i este
anunat ca atare, avnd scopul de a elimina candidaii care demonstreaz carene importante
de educaie sau de comportament. Interviul preliminar este bazat pe ntrebri care au menirea
de a-l determina pe candidat s vorbeasc despre sine. Interviul se poate desfura sub forma
Managementul resurselor umane
129
dialogului, sau poate fi organizat sub forma completrii unui chestionar. Structura interviului
preliminar este axat pe ntrebrile:
ce studii/ce calificri avei?
ce profesie avei?
care au fost locurile dumneavoastr de munc?
cum ai prsit locurile de munc anterioare?
care este sursa prin care v-ai informat despre firma noastr?
ce post solicitai?
care este motivul pentru care solicitai postul ?
Evaluarea interviului poate fi fcut pe loc, dac a fost stabilit de la nceput grila de
evaluare a rspunsurilor.
Interviul tematic/structurat se desfoar pe baza unei liste de ntrebri adresate
tuturor candidailor. Interviul tematic poate include i problematica interviului preliminar
(dac numrul candidailor este redus) dar are, n special, un caracter aplicativ; astfel, vor fi
formulate ntrebri care s permit aflarea datelor complete privind persoana, studiile,
performanele, eecurile profesionale (dac solicitantul postului consimte s dezvolte
asemenea teme) .a. Interviul tematic poate include ntrebri privind domeniul postului sau
domeniile n care a profesat candidatul. Putem sugera ca n aceast procedur s fie puse i
ntrebrile:
care este performana colar cu care v mndrii? (este forma prin care candidatul
este solicitat s se refere la studiile efectuate);
care este contraperformana profesional pe care ai nregistrat-o? (o formulare
care cere un rspuns direct i onest);
care este tehnologia care se aplic n meseria dumneavoastr? (se verific astfel
dac solicitantul este la curent cu problemele domeniului);
cum v putei caracteriza colegii de la precedentul loc de munc? (un mod direct
de a detecta dac solicitantul este sociabil i dac are disponibiliti pentru lucrul
n echip);
care este prerea dumneavoastr despre relaia ef subaltern? (un mod indirect de
a anticipa durata integrrii n cadrul firmei);
care este proiectul care v-a dat cea mai mare btaie de cap? (o ntrebare
exhaustiv: se revine la domeniul de activitate care face obiectul postului i se
identific preocuprile conexe profesiunii);
ce hobby avei? (un mijloc de a investiga starea de sntate);
cum putei demonstra c suntei capabil de perfecionare profesional? (o ntrebare
dificil care vizeaz identificarea mijloacelor de progres nregistrate de candidat n
via sau n carier);
care sunt performanele profesionale pe care le-ai nregistrat?
care sunt defectele dumneavoastr? (o ntrebare tranant, care l poate pune n
dificultate pe candidat, dar care i permite psihologului s fac evaluri obiective);
ce dorii s aflai, n plus, despre postul pe care l solicitai? (este modul n care
verificai dac procedurile de recrutare ale firmei sunt eficiente);
care sunt preteniile dumneavoastr de salarizare?
Interviul tematic va continua cu aspecte care vizeaz strict domeniul de activitate i
profesia. Structura interviului tematic trebuie s simuleze aspectele reale legate de activitile
caracteristice postului vacant. Pentru ca selecia s conduc la cel mai potrivit candidat pentru
postul scos la concurs, interviul trebuie s fie minuios pregtit.
Interviul activ (sub presiune) este structurat pe seturi rapide de ntrebri, puse de
ctre mai muli membri ai juriului; acest test are scopul de a pune n eviden capacitatea de a
Managementul resurselor umane
130
lucra n condiii de stres i de a face fa atitudinii agresive a partenerilor. Candidatul este
avizat anterior c va fi supus acestui tip de test, pentru a nu considera c juriul are fa de el o
atitudine de respingere.
Interviul de grup are loc n prezena mai multor specialiti care pun ntrebri dup
un scenariu prestabilit; unii membrii ai grupului au rolul de a observa reaciile candidatului
sau candidailor.
Evaluarea interviurilor poate fi influenat sau compromis de unii factori subiectivi:
persoana care conduce este impresionat, pozitiv sau negativ, de nfiarea
candidatului;
persoana care conduce interviul are un salariu inferior celui cerut de candidat;
apariia efectului de contrast, produs atunci cnd candidatul particip la
interviu dup o serie de ali candidai cu slab prestaie, reduce capacitatea
specialistului de a evalua corect;
apariia efectului de aur/halou, care se refer la estomparea calitilor
candidailor din pricina unei trsturi care este perceput de ctre specialist ca
dominant;
specialistul care conduce interviul confund faptele reale cu deduciile sale
privind informaiile prezentate n dosarul candidatului;
persoana care conduce interviul este dominat de stereotipii.
Exemple de ntrebri care nu trebuie puse candidailor n cadrul interviurilor sunt
prezentate n Tabelul 7.3.
VII.2.4 Teste specifice
Literatura de specialitate ofer o mare diversitate de modele privind testele de
cunotine i testele pentru verificarea inteligenei, abilitilor, aptitudinilor, competenelor,
performanelor i creativitii.
Testele de cunotine sunt folosite atunci cnd numrul candidailor este ridicat i
cnd informaiile cuprinse n curriculum vitae nu sunt suficiente pentru departajare. Testele
permit evaluarea cunotinelor acumulate de ctre candidai i sunt relevante pentru
conformitatea cu cerinele postului.
Testele aplicative permit evaluarea capacitii de lucru n condiii reale; astfel,
candidailor li se cere s analizeze documente, s propun variante de rezolvare pentru situaii
concrete, s realizeze un proiect, s ierarhizeze o serie de activiti reale n cadrul postului
aflat n discuie, s conduc, dup caz, un seminar tematic, s prezinte o prelegere, s
analizeze critic un proiect managerial efectuat de o alt persoan etc.
Testul privind nivelul de interes este menit s determine msura n care motivaia
candidatului este asemenea cu motivaia altei persoane care poate face fa cu succes
cerinelor unui post echivalent sau identic cu cel scos la concurs.
Testele medicale aprofundate i testele psihologice sunt obligatorii pentru posturile
n care viteza de reacie, acuitatea senzitiv (vizual, auditiv, olfactiv), capacitatea de
analiz i de sintez sunt determinante.
Dintre testele psihologice, relevante sunt cele prin care se determin:
capacitatea de a opera cu simboluri, inclusiv cu cifre;
capacitatea de abstractizare;
capacitatea de a raiona n condiii de stres;
capacitatea de a sesiza diferene i similariti situaionale.
Analiza bioritmului este privit cu reinere de ctre majoritatea aplicanilor
procedurilor de selecie. Managementul resurselor umane
131
Definiia unui test psihologic a fost dat de doi psihologi renumii din SUA: Un test
este un procedeu sistematic pentru observarea comportamentului i descrierea acestuia cu
ajutorul scalelor numerice sau altor indicatori prestabilii (Cronbach) si Un test psihologic
este, n primul rnd, o msur standardizat i obiectiv pentru comportamentul unui eantion
uman. (Anastasi). Aceste definiii sunt valabile pentru oricare tip de test. Se intenioneaz ca
testele s asigure un anume nivel de obiectivitate; persoanele participante trebuie s aib
aceleai anse de a ajunge la acelai rezultat. Exist, ns, numeroi factori care influeneaz
rezultatele la teste cum ar fi, de exemplu, starea persoanei testate; astfel, este imposibil ca
toate persoanele participante s fie testate n aceleai condiii. n al doilea rnd, rezultatele
testelor sunt influenate de natura i de structura testului, precum i de scopul acestuia.
Testul de inteligen permite evaluarea cunotinelor generale, a capacitii de
judecat i a capacitii de asimilare a noi cunotine. Dei este important, testul de inteligen
nu poate fi singurul n msur s garanteze corectitudinea seleciei.
Testele de inteligen ncearc s descopere ceea ce este tipic pentru persoanele
evaluate. Pentru c este foarte greu s se exprime caracteristicile omeneti n numere, teste
diferite pot conduce la rezultate diferite. De exemplu, valoarea medie a coeficientului de
inteligen (IQ = Intelligence Quotient) este stabilit a fi 100, ceea ce nseamn c a fost
stabilit prin testarea unui numr mare de persoane, iar mediei rezultatelor i s-a atribuit
valoarea 100. Toate celelate rezultate se calculeaz pornind de la valoarea 100: mai puin de
100 nseamn un coeficient de inteligen mai sczut dect media, peste 100 reprezint o
promisiune pentru performan.
Testele de abilitate/de ndemnare sunt destinate profesiilor care solicit o strict
corelare a micrilor minilor, capului sau picioarelor.
Testele de personalitate se materializeaz n chestioanre prin care se urmrete
comportamentul candidatului n situaii complexe.
Testele de capacitate permit evaluarea unei persoane care trebuie s aleag un
rspuns bun la o problem complicat, ntr-un timp dat, utiliznd un set de rspunsuri posibile
prezentate ntr-un chestionar; dificultatea const n faptul c unele dintre variantele propuse,
dei plauzibile, sunt false.
Analiza grafologic, testele pentru evaluarea onestitii, testele genetice i altele
speciale sunt controversate i, n unele cazuri, sunt interzise de lege.
Sunt acceptate cu precauie mijloacele de investigare puse la ndemna specialitilor
de frenologie (n limba greac: phren = gndire/spirit + logos = studiu), de chirologie
(tiina studiului minilor), precum i de astrologie.
VII.2.5 Chestionare
Dup obiectivele urmrite i dup categoriile de informaii oferite de candidai,
chestionarele permit identificarea: trsturilor de personalitate i intereselor acestora.
Indicatorul Myers Briggs este bazat pe teoria lui Carl Jung asupra tipurilor de
personalitate; conform acesteia, indivizii acioneaz cu dificultate n echip, dac aparin
diferitelor profiluri psihologice, pentru c posed moduri diferite de percepere a lumii. Jung
afirm c oamenii pot fi:
extrovertii orientai spre lumea exterioar;
introvertii orientai spre lumea interioar a ideilor i sentimentelor;
raionali orientai ctre discursul logic sunt capabili s sesizeze detaliul;
intuitivi au o privire sinoptic asupra fenomenelor;
meditativi sunt caracterizai prin logic i obiectivitate;
sentimentali sunt subiectivi n fundamentarea deciziilor;
perceptivi sunt depozitarii informaiilor complete; Managementul resurselor umane
132
decii - sunt caracterizai prin hotrre i eficien.
Conform tabloului Mayer Briggs pot fi identificate urmtoarele grupe de indivizi:
tipul IIMD (introvertit, intuitiv, meditativ, decis) numit vizionar reprezint
esena adevrailor manageri;
tipul ERMD (extrovertit, raional, meditativ, decis) individ comun, acceptabil
pentru rolul de manager;
tipul IRMD (introvertit, raional, meditativ, decis) conservator, bun director
financiar;
tipul EIMP (extrovertit, intuitiv, meditativ, perceptiv) individ creator.
VII.2.6 Evaluarea interviurilor, testelor specifice i chestionarelor
Nu este indicat ca membrii juriului (grupul destinat s decid asupra seleciei) s
ncerce s fac o evaluare definitiv asupra candidatului, nainte de a se desfura toate
probele/testele prevzute pentru concurs. Este dovedit faptul c acei candidai care au reuit s
seduc pe cel care conduce interviul sau pe cel care conduce procedurile de selecie sunt
favorizai, fr intenie, de ctre acetia. Membrii juriului sunt profesioniti, dar sunt supui
tentaiei de a favoriza candidaii care au o prestaie seductoare. Este important ca
responsabilul procedurii seleciei s aib capacitatea de a evalua strict pregtirea, aptitudinile,
competenele, experiena i atitudinea comportamental a candidatului, eliminnd din ecuaie
aspectele care nu in de caracteristicile necesare persoanei care poate ocupa postul vizat.
Judecile premature permit introducerea n organizaie a persoanelor care au capacitatea de a
se prezenta ntr-o lumin favorabil, fr acoperire n plan profesional. Evident, sunt agreate
persoanele care au o nfiare plcut, care au o inut corespunztoare, care vorbesc fluent i
care pot controla conversaia. Sedui de o asemenea prezen, membrii juriului pot intra n
jocul candidatului; acesta este capabil s determine juriul s trateze testul ca pe o
formalitate. Rezultatul este evaluarea subiectiv: problemele legate de performanele
profesionale pot fi trecute mai uor cu vederea, iar rezultatul seleciei este nefavorabil pentru
firm.
Cu excepia testelor medicale/psihologice, nici una dintre celelalte probe nu poate fi
considerat, apriori, ca fiind determinant pentru selecie. Numai evaluarea ansamblului
informaiilor obinute prin parcurgerea ntregului proces de selecie poate fi relevant, pentru
un anumit candidat. Nici un expert n selecia personalului nu poate identifica singur, dup o
singur prob, toate calitile i toate defectele unui candidat. Ca urmare, evaluarea
candidatului trebuie realizat prin parcurgerea mai multor probe generale i specifice postului;
nu exist o reet unic pentru elaborarea procedurilor de selecie. Departamentul de resurse
umane trebuie s aib personal capabil s realizeze probe/teste specifice pentru diferitele
locuri de munc i pentru elaborarea criteriilor de evaluare a rezultatelor strict adecvate.
Tabelul 7.3
Exemple de ntrebri Reformularea ntrebrii/Comentarii
De ce ai fost concediat? Exista posibilitatea de a v pstra precedentul loc
de munc?
La firma la care ai lucrat se fcea
prezena?
Cum credei c este cel mai potrivit mijloc de a
face verificarea prezenei la locul de munc?
Cum era eful dumnevoastr? Dup prerea dumneavoastr, care trebuie s fie
trasturile de caracter ale unui ef?
De ce nu v-ai realizat profesional la
care trebuie luate n considerare la selectarea candidailor care pot fi promovai pe aceste
posturi.
VII.2.7 Finalizarea seleciei
Selecia are ca scop alegerea celor mai potrivii candidai pentru a ocupa un anumit loc
de munc. Ca urmare, pentru a decide dac un candidat poate fi angajat, departamentul de
resurse umane trebuie s aplice criteriile de evaluare tuturor testelor/probelor pe care acesta
le-a parcurs; pasul urmtor este compararea rezultatelor cantitative i calitative ale evalurii
pentru candidaii care au concurat pe acelai post. Dac firma care a organizat selecia a
adoptat metode empirice, angajarea va fi decis dup analiza evalurii rezultatelor calitative
obinute de ctre candidat. Marile firme adopt mijloace de selecie obiective, cuantificabile,
care conduc la un numr redus de eecuri dup angajare. Angajarea lucrtorilor selectai se
face, de regul, pentru o perioad determinat (3 6 luni), n vederea acomodrii acestora cu
grupurile de persoane n care urmeaz s se integreaze i cu noile sarcini de serviciu.
Firmele/organizaiile nu i pot permite o rat prea mare de abandon, dup cteva Managementul
resurselor umane
134
sptmni/luni dup angajare; din acest motiv, se accept ca selecia s fie proiectat ct mai
temeinic, chiar dac cheltuielile aferente sunt mai mari.
n unele cazuri, marile firme pot avea disponibilitatea i capacitatea de a utiliza, n
perioada de prob, personalul selectat pe posturi cu caracteristici apropiate; n acest mod, este
mai facil identificarea celui mai potrivit loc de munc. Selecia poate fi considerat ca fiind o
activitate reuit dac se identific, dup angajare, o bun conformitate/compatibilitate a
caracteristicilor postului cu disponibilitatea profesional a salariatului.
VII.2.8 Anexe
Cererea de prezentare la selecie/concurs trebuie s fie concis i s fac referire
direct la postul vacant; nu este recomandat inserarea n cerere a datelor personale, a
informaiilor privind studiile sau cariera. Unele firme au formulare standard pentru cererea de
prezentare la selecie.
Scrisoarea de prezentare/intenie/candidatur reprezint documentul prin care
candidatul se adreseaz firmei, n vederea susinerii unor aspecte prezentate n curriculum
vitae. n scrisoarea de intenie va fi prezentat motivaia candidatului pentru ocuparea postului
scos la concurs. n scrisoarea de intenie pot fi prezentate aspecte particulare de interes, numai
dac solicitantul consider c aceste date l pot favoriza: salariul la precedentul loc de munc
(dac aceast informaie nu este confidenial), motivul pentru care candidatul l-a prsit,
probleme personale .a. n scrisoarea de prezentare, candidatul trebuie s declare c datele pe
care le-a furnizat sunt corecte; acesta i asum responsabilitatea pentru eventualele informaii
care, n urma verificrilor, nu sunt confirmate. Asumarea rspunderii, sub semntur privat,
este obligatorie i pentru curriculum vitae.
Curriculum vitae constituie unul din documentele de baz d e l a c a r e n c e p
procedurile de selecie. Parcurgerea i verificarea acestui document este faza preliminar de la
care ncepe selecia propriu-zis. Este, de asemenea, mijlocul cu ajutorul cruia sunt eliminai
din competiie candidaii care nu ntrunesc condiiile minime pentru ocuparea unui post.
Exist mai multe structuri utilizate pentru elaborarea unui curriculum vitae; cele mai des
ntlnite sunt: curriculum vitae funcional i curriculum vitae cronologic. Trebuie menionat
faptul c n state diferite sunt utilizate, de regul, structuri diferite pentru un curriculum vitae.
Candidaii trebuie s se informeze care sunt standardele specifice pe care firma la care se
prezint le-a adoptat.
Tabelul 8.1
Responsabili Atribuii
Conductorul
locului de munc
Prezentarea compartimentului de munc
Prezentarea colectivului de lucrtori
Prezentarea programului de lucru
Prezentarea regulilor i procedurilor specifice
Prezentarea fiei postului
Prezentarea drepturilor i ndatoririlor
Evaluarea sistematic a realizrilor privind exercitarea profesiei
Managerul de
carier
Prezentarea oportunitilor privind cariera
Prezentarea unei schie de plan privind cariera
Prezentarea conexiunilor i mijloacelor de comunicare pentru
perfecionarea profesional
Evaluarea sistematic a realizrilor privind integrarea
Specialistul
departamentului
resurselor umane
Prezentarea organizaiei (obiective, structur, funcii, reguli
generale etc.)
Prezentarea Regulamentului de organizare i funcionare (ROF)
Rezentarea Regulamentului de ordine interioar (ROI)
Prezentarea drepturilor i ndatoririlor de ordin general
Semnarea unui proces verbal prin care angajatul se oblig s
respecte prevederile celor dou regulamente
ntocmirea i semnarea contractului individual de munc
nscrierea angajatului n statul de funcii
nscrierea angajatului n statul de plat
ntocmirea carnetului de munc
Responsabilul
compartimentului
de protecie a
muncii
Prezentarea organizaiei din punctul de vedere al atribuiilor
specifice
Prezentarea prevederilor legale privind protecia i securitatea
muncii
Asistarea angajatului n timpul studierii de ctre acesta a
prevederilor privind protecia muncii
Verificarea nsuirii de ctre angajat a prevederilor privind
protecia muncii
Certificarea nsuirii de ctre angajat a prevederilor privind
protecia muncii
Printre atribuiile directe ale efului de serviciu sau ale managerului de carier legate
de integrarea angajatului trebuie s se regseasc i urmtoarele activiti i atitudini [30]:
s i adreseze urri de bun venit n organizaie;
s i ofere o descriere amnunit a compartimentului i a locului de munc;
Figura 8.1
Pentru salariaii care se transfer dintr-un loc de munc n altul, n cadrul aceleiai
firme, etapele preliminare se reduc la strictul necesar: instructajul la departamentul privind
protecia muncii, vizita compartimentului de munc i sesiunile de informare la noul loc de
munc, activitile preliminare i apoi evaluarea preliminar.
Pentru salariaii cu experien care provin din alte uniti, planul de integrare prezentat
n fig. 8.1 va avea o aplicare selectiv, innd cont de faptul c acetia nu mai sunt nceptori.
n planurile de integrare profesional pentru aceast categorie de personal se va pune accent
pe aspectele de structur i de organizare (inclusiv de comunicare) i mai puin pe cele care
in de profesia nsi.
n cadrul activitilor de integrare profesional planificate, angajailor cu experien,
dar mai ales noilor angajai trebuie s li se prezinte sistematic, pe activiti, produse i
Angajai
provenind
din exteriorul
organizaiei
Prezentarea
organizaiei
(casete video,
filme,
vizita direct)
Sesiune de informare
la Departamentul
resurselor umane
Pregtirea
planurilor i
materialelor
care vor fi
prezentate
angajatului
Instructaj
la Departamentul
de protecia muncii
Vizita
compartimentului
de munc
i sesiunea
inaugural de
informare
Sesiuni de
informare
la locul de munc
Activiti
preliminare
(perioada de
rodaj)
Evaluri
preliminare Managementul resurselor umane
144
servicii, care sunt standardele de calitate pe care firma le pretinde. Evaluarea stadiului n care
se afl angajaii monitorizai reprezint activitatea esenial a managerilor de carier, a efilor
de compartimente i a specialitilor departamentului resurselor umane.
VIII.2 MOTIVAREA PERSONALULUI
VIII.2.1 Componentele motivaiei
Fenomenul de antrenare a resurselor umane este centrat pe motivare, ca factor
psihologic determinant n obinerea performanei profesionale i, n general, umane.
Motivaia reprezint suma energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz
comportamentul uman spre un scop care, odat atins, va determina satisfacerea unei necesiti
(H. Neuman). Motivele care i anim pe oameni reprezint expresia nevoilor i ateptrilor
lor. Nevoile sunt definite ca lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat, iar
ateptrile sunt credinele indivizilor n existena unor anse ce pot fi obinute printr-un anume
nivel al efortului i performanei.
Energiile interne primare care determin motivaia sunt simple: nevoile de baz sau
primare (hran, somn, adpost) nevoia de securitate i nevoia de recunoatere i de
apartenen la grup; energiile interne de ordin psihologic sunt stima de sine, autoafirmarea i
autodepirea. Aceste nevoi sunt extrem de variabile ca tip i ca intensitate; ele sunt
stimulente pentru munca n grup, nu sunt ntotdeauna contientizate i sunt puternic
influenate de mediul n care indivizii activeaz. Energiile externe care influeneaz motivaia
sunt date de conexiunea manager salariat; acestea sunt caracterizate printr-un dinamism
accentuat de care ambele pri pot i trebuie s profite. Pe de alt parte, condiiile i
procesele sociale, n general, influenele grupului de prieteni, familia, n special i factorii de
natur cultural, inclusiv organizaional, pot determina amplitudinea motivaiei pentru
realizri profesionale proprii fiecrui salariat.
n practic, oamenii sunt caracterizai prin niveluri de aspiraie foarte diferite; ceea ce
motiveaz un lucrtor poate s nu fie suficient pentru altul. Ca urmare, procesul motivrii
trebuie s fie strict personalizat, ceea ce reprezint un efort deosebit de important pentru
angajator. De regul, nevoile primare, odat satisfcute las loc liber exprimrii nevoilor de
ordin superior care reprezint adevratul mijloc pentru afirmarea personalitii umane.
A motiva oamenii n munca lor nseamn a-i rsplti bnete i a le acorda alte
faciliti pentru contribuia lor la progresele organizaiei prin iniiativ i efort. Pe de alt
parte, a motiva nseamn a dezvolta n om sentimentul mplinirii sale profesionale i sociale.
Tradiional, salariul reprezint principala cale de motivare a personalului dar, de regul,
oamenilor le sunt necesare i alte nevoi sau anse de exprimare: nevoia de a nva prin
munc, nevoia de a cunoate natura i societatea, nevoia de a lua decizii, de a fi recunoscut ca
profesionist, nevoia de a contribui la configurarea viitorului etc.
Factorii motivatori, exclusiv pecuniari, care ar putea spori valoarea subiectiv a
muncii, innd cont de particularitile situaiilor i persoanelor asupra crora managerii
firmelor performante se concentreaz, sunt [30]: aprecierea reuitei salariailor, informarea
permanent asupra performanelor organizaiei, stabilirea obiectivelor profesionale care s
incite, ncurajarea iniiativei, statuarea unui climat de lucru n echip, mrirea gradului de
autonomie i de decizie a colectivelor de lucru, atragerea de personal supradotat .a. Dintre
aceti factori, recunoaterea reuitei individuale i ncurajarea comunicrii la locul de munc
sunt determinante n obinerea participrii performante a salariailor.
Schema modelului motivaional (fig. 8.2 55) conduce la nelegerea dinamicii interne
a proceselor de stimulare. Managementul resurselor umane
145
Rezumnd, conceptele care fundamenteaz motivarea ca proces sunt urmtoarele:
motivele (dorinele i impulsurile care i determin pe oameni s acioneze, n
vederea realizrii unor obiective);
nevoile primare i nevoile psiho-sociale;
ateptrile;
disponibilitile.
Exist mai multe teorii care schematizeaz determinarea, motivarea, angajarea i, ca
scop final, participarea salariailor (Tabelul 8.2).
Fig. 8.2
Dup natura lor, factorii motivaionali pot fi pozitivi sau negativi.
Motivaia pozitiv se produce atunci cnd se asociaz n mod direct rezultatele muncii
cu atitudinea fa de munc a individului; managerii utilizeaz un ntreg set de mijloace
pentru a induce o motvaie pozitiv: recompense bneti i materiale, garanii privind locul de
munc, acordarea unor titluri, acordarea ncrederii, urmat de delegarea de competene, lauda
i mulumirea manifest.
Motivaia negativ este bazat pe ameninare, pedeaps, blam, amenzi etc. Aplicarea
acestor mijloace trebuie s fie limitat, pentru c exist o serie de aspecte care fac ca eficiena
lor s fie redus:
sanciunile au efecte motivaionale sczute pentru c sunt cosiderate de ctre
salariai ca fiind exagerate;
sanciunile nu pot fi aplicate, n mod obiectiv, cu aceeai intensitate pentru
indivizi aflai n situaii diferite dar care au greit n aceeai msur;
aplicarea frecvent a sanciunilor statueaz o stare de tensiune;
organizaia nu se poate dezvolta pe o cultur cu valene negative.
S-a demonstrat c aplicarea factorilor motivaionali negativi a condus, sistematic, la
diminuarea performanelor profesionale ale indivizilor; rezultatele ateptate au fost obinute
numai prin aplicarea mijloacelor de stimulare pozitive.
Formal, Teoria X este proprie sistemelor nchise, Teoria Y caracterizeaz
sistemele semi-deschise iar Teoria Z aparine sistemelor deschise.
Dup C. Lane, factorii care determin satisfacia muncii pot fi clasificai astfel:
Nevoi i
ateptri
individuale
Tensiuni,
dezechilibre
Comportamente
sau
aciuni
Scopuri-
le
propuse
Satisfacii
Reaezarea
nevoilor
conduc la
determin
conduc la
genereaz
realizeaz
apar noi Managementul resurselor umane
146
motivaii economice i profesionale;
motivaii sociale;
motivaii legate de autorealizare;
motivaii psihologice;
motivaii psiho-sociale.
Motivaiile economice i profesionale (simulentele economice) cuprind: salariul,
primele, participarea la profit, acordarea creditelor, existena unui sistem privind asigurrile
de sntate, facilitile privind dezvoltarea carierei, asigurarea compatibilitii dintre
calificarea, competenele i abilitile salariatului i caracteristicile locului de munc etc.
Asigurarea nevoilor primare/fiziologice poate fi uor satisfcut prin acordarea salariilor care
s acopere cheltuielile legate de hran, mbrcminte, locuin, transport .a. O alt parte a
salariului trebuie s acopere cerinele legate de securitatea individului: meninerea sntii i
a capacitii de munc. Prin nevoia de securitatea se nelege asigurarea creterilor salariale n
raport cu rata inflaiei, dar i asigurarea stabilitii locului de munc. Firmele care nu pot ine
pasul cu fluctuaiile puterii de cumprare vor pierde din personal; oamenii sunt motivai,
evident, de managementul care i protejeaz fa de conjunctura negativ a pieei. Patronul
este responsabil de asigurarea condiiilor optime de munc, de asigurarea unui cadru i unui
program de lucru care s nu conduc la epuizarea capacitii de munc sau la accidente.
Tabelul 8.2
Teoria X
(D. McGREGOR)
Teoria Y
(D. McGREGOR)
Teoria Z
(OUCHI i
GELENIER)
#"oamenilor nu le place
munca
#"oamenii evit s
munceasc, dac este
posibil
#"oamenii sunt puin
ambiioi
#"oamenii prefer s fie
condui, dirijai
#"oamenii sunt egoiti i
indifereni la necesitile
organizaiei din care fac
parte
#"oamenii nu i asum
responsabiliti
#"oamenii sunt preocupai de
securitatea lor n procesele
de munc
#"oamenii se opun
schimbrilor
#"oamenii trebuie controlai
i, dup caz, pedepsii
#"oamenii doresc s
maximizeze doar
avantajele materiale,
neglijnd nevoile psihosociale
#" oamenii nu sunt lenei
#" oamenilor nu la displace s
munceasc
#" oamenii au capacitatea de
a se automotiva
#" oamenii sunt stimulai de
responsabiliti
#" oamenii se implic n
schimbare, avnd
capacitatea de a imagina i
de a crea
#" oamenilor nu le place s
fie supravegheai
#" oamenii nu le place s fie
controlai
#" pe lng nevoile primare i
de securitate, indivizii au
i nevoie de
autoperfecionare i de
autodepire
#" efortul fizic i efortul
intelectual n munc sunt
tot att de necesare ca i
odihna i distracia
#"performana
salariailor este
dependent de
satisfacia muncii
#"oamenii prefer s
lucreze n grupuri
autonome
#"oamenii prefer s ia
deciziile prin consens
#"oamenii accept
managementul
participativ
#"oamenii prefer
asocierile informale Managementul resurselor umane
147
#"pentru atingerea
obiectivelor organizaiei
trebuie utilizat
constrngerea
Ca aplicaie la Teoria Z, se pot compara practicile manageriale privind resursele
umane ale marilor i performantelor firme japoneze, respectiv americane care, pe aceleai
baze, au realizat aplicaii diferite (Tabelul 8.3).
Tabelul 8.3
Organizaii japoneze Organizaii americane
angajare pe via
promovare lent
angajare de personal fr
specializare iniial
control implicit
decizii colective
participarea salariailor la
atingerea obiectivelor strategice
ale organizaiei
angajare pe durat limitat
promovare rapid
angajare de personal specializat
control implicit i explicit
decizii individuale
responsabilitate determinat
participarea salariailor la atingerea
obiectivelor strategice ale organizaiei
este limitat
Motivaiile economice i profesionale sunt argumentate de modelul dat de Teoria X
a lui McGregor. Dei aceast teorie este numit formal negativ, unele dintre aspectele ei se
regsesc, mai mult sau mai puin, la fiecare dintre indivizi.
Motivaiile sociale in cont de faptul c, n cadrul organizaiei, salariatul aparine unui
colectiv care desfoar activiti dup anumite reguli i n care sunt statuate anumite ierarhii.
Ca urmare, motivaia (pozitiv sau negativ) este determinat de felul n care salariatul
percepe relaiile de munc, de gradul n care acesta le recunoate i de modul n care acestea
sunt aplicate. Salariatul este mai sensibil la aprecierile sau la reprourile egalilor lui, ale
colegilor, dect la cele exprimate de superiori. Acest domeniu trebuie exploatat de
manageri: grupelor de lucru trebuie s li se dea autonomie relativ, att n ceea ce privete
nivelul deciziilor ct i al controlului.
Motivaiile legate de autorealizare (factori motivaionali intrinseci) pot fi atinse dac
toate celelalte nevoi (fiziologice/primare, de securitate i sociale) au fost deja asigurate.
Crearea cadrului propice iniiativei i manifestrii talentului, permite individului s se
autodepeasc, s dea dovad de creativitate, s realizeze activiti performante. Stimulentele
de natur psihologic conduc la creterea interesului pentru carier i mresc gradul de
ataament al individului fa de organizaie.
E. Mayo a pus n eviden fundamentele satisfaciei n munc, demonstrnd c
interesul pe care l acord salariaii stimulentelor neeconomice este cel puin la fel de
important ca aspectele pecuniare favorabile.
Este greit premisa conform creia performan pot dovedi doar oamenii talentai sau
strict specializai; creativitatea este proprie fiecrui individ i acest fapt poate fi realizat dac
organizaia promoveaz un management adecvat. Motivaiile legate de autorealizare se
regsesc n Teoria Y, numit formal pozitiv.
Motivaiile psihologice se refer la constatarea c, n timp, individul trece, din punct
de vedere biologic i intelectual, prin diferite etape de evoluie. Psihic, omul se schimb de la
un moment la altul i, ca urmare, mobilurile sale sunt, de asemenea, variabile n timp, n
funcie de conjunctura economic, social, cultural etc. Ierarhia acestor valori se schimb i
ea, n funcie de anumite situaii, ceea ce nseamn c acelai om poate avea interese diferite
Managementul resurselor umane
148
n raport cu organizaia. Una in prghiile care pot conduce la performan este promovarea i
dezvoltarea comunicrii dintre salariai i manageri.
Motivaiile psiho-sociale se regsesc n Teoria Z. Ca factori motivaionali
relaionali, satisfaciile legate de apartenena la grup, dorina indivizilor de a ntemeia legturi
de prietenie i contientizarea consolidrii solidaritii grupului sunt premisele obinerii
performanelor majore i asigurarea satisfaciei n munc. Pentru c grupul de lucru este
structura de baz a organizaiei, acestuia i revine responsabilitatea aplicrii deciziilor privind
activitile specifice i derulrii activitilor atribuite sau asumate. Realizrile colectivului se
rsfrng asupra fiecruia, astfel nct promovrile individuale pot fi relativ rare; pe de alt
parte, recompensele salariale revin tuturor membrilor grupului. Coeziunea membrilor grupului
face ca performanele s fie asigurate, chiar dac unul din componenii grupului nu este n
plenitudinea capacitii sale de munc. Cum rezultatele obinute de aceste colective sunt
recunoscute de manageri, firmele japoneze angajaz salariaii pe ntreaga durat a vieii lor; la
vrsta la care salariaii nu mai pot efectua anumite activiti, acestora li se repartizeaz altele,
pe msura experienei, competenei i capacitii de munc. Seniorii devin astfel instructori,
consultani, experi, programatori ai activitilor, manageri etc.
n context, se poate sublinia afirmaia lui E. Mayo conform creia dorina de a fi n
relaii bune cu colegii de munc categorie numit instinct uman de asociere este mai
important dect interesul individual. Se contureaz, astfel, nevoia muncitorilor de a avea
rolul i statulul lor - definit de ei nii i recunoscut de celelalte categorii salariale.
Contractul psihologic este termenul pe care E.H. Schein l utilizeaz pentru a
desemna ceea ce un angajat ateapt din partea celor care l conduc i care l determin s se
angajeze n procese de munc, att n termeni economici (salariu, condiii de munc) ct i n
termeni psihologici - concretizai prin modul n care este vzut postul su i prin ncurajarea
de a-i dezvolta cunotinele i de a-i asuma responsabiliti sporite.
VIII.2.2 Teorii i practici motivaionale
Teoria clasic (F. Taylor) susine ideea conform creia comportamentul angajatului
Subiecii la care motivaia atinge praguri superioare prin dezvoltarea relaiilor umane,
trebuie s aib posibilitatea de a lucra n medii n care comunicarea face parte din activitile
curente; n acest fel, nevoia de afiliere este satisfcut, iar motivaia muncii se realizeaz
firesc.
Subiecii care au nevoie de realizare au un comportament complex [30]:
caut, n special, sarcini de dificultate medie;
au capacitatea de a amna momentul recompensrii;
persist mai mult timp n faa eecului;
disting situaiile pe care le pot controla i pe cele pe care nu le pot controla;
tind spre situaii noi, care implic riscul i inovarea;
au nevoie s cunoasc rezultatele aciunilor lor i gradul n care acestea au fost
apreciate.
Teoria ateptrilor (V.H.Vroom) se bazeaz pe ateptare i pe speran, ca mijloc de
motivare. Vroom consider c motivaia este determinat de trei factori: Managementul
resurselor umane
151
instrumentalitatea (intensitatea convingerii unei persoane c un prim nivel al
rezultatelor obinute este asociat unor recompense de ordin inferior;
valena (intensitatea dorinei unei persoane de a realiza un anumit obiectiv);
ateptarea (convingerea individului c exist ansa ca un anumit efort s conduc
la un nivel superior al performanei).
Schematic, modelarea teoriei ateptrilor este prezentat n fig. 8.3 i fig.8.4.
Printre stimulii obiectivi se regsete, n primul rnd, salariul; stimulii obiectivi
(exteriori subiectului) sunt reprezentai de suma aspectelor manageriale care vizeaz resursele
umane ale organizaiei. Dac stimulii sunt sistematic pozitivi, comportamentul i rezultatele
vor fi pe msura ateptrilor; dac stimulii variaz aleator sau sunt predominant negativi,
personalul va abandona treptat organizaia.
Figura 8.3
Figura 8.4
Teoria condiionrii operante poate fi schematizat prin relaia cauzal prezentat n
fig. 8.5
pozitivi
pozitiv
negativi
negativ
STIMULI
subiectivi
i obiectivi
COMPORTAMENT
MOTIVARE
DEMOTIVARE
PERFORMAN I
RECOMPENSE
CONTRAPERFORMAN, ABANDON
MOTIVAIA =
Credina c efortul
va fi recompensat,
c va avea
o consecin
favorabil
Valoarea
ataat unei
consecine
x
MOTIVAIA
Credina
c efortul
va duce la
performan
Credina
c performana va
duce la
recompens
Valoarea
asociat
recompensei
= x x Managementul resurselor umane
152
Figura 8.5
O formul preluat din marketing permite evaluarea gradului de motivaie, astfel:
supraevaluarea activitii sale este un mod de a fi ndemnat s produc mai mult i mai bine;
n acelai caz, percepia poate fi aceea c organizaia nu poate cuantifica corect mrimile de
intrare i, ca urmare, poate s apar sentimetul de incertitudine i, treptat, comportamentul de
suficien.
n relaiile dintre indivizi precum i n relaiile dintre indivizi i organizaie pot s
apar disensiuni datorit inechitii rezultate prin supraevaluarea sau subevaluarea rezultatelor
muncii. Individul I
1 este favorizat n raport cu individul I
2 (cazul A din fig. 8.6. Cazul ideal
(B) este dat de coincidena evalurii pentru indivizi diferii care lucreaz n aceleai condiii i
care efectueaz aceleai activiti. n cazul C, demotivarea apare la individul I
1
.
MOTIVAIA =
Intensitatea
perceput
privind
recompensa
Intensitatea
perceput
privind
pedeapsa
Percepia
referitoare la
efortul
depus Managementul resurselor umane
153
Evaluarea balanei proprii mrimi de intrare mrimi de ieire, precum i compararea
mrimilor de ieire pentru salariai diferii poate avea componente subiective i componente
obiective. Motivaia determinat de aceste analize efectuate de ctre salariai poate fi
important, chiar dac dezechilibrele constatate nu sunt obiective.
Nivelul
mrimilor
1
2
I
I
de ieire
I
2
1
2
1
I
I
I
Figura 8.6
Teoria scopurilor (E.A. Locke) pornete de la premisa c scopurile sau inteniile
oamenilor joac un rol predominant n determinarea comportamentului. Un anume set de
valori recunoscute de individ genereaz emoii i dorine care se transform n intenii sau
scopuri. Prefigurarea scopurilor i, ulterior, atingerea acestora sunt cauzele unui
comportament pozitiv n munc i apariiei performanelor. Este posibil ca rezultatele
confirmate ale muncii s conduc ntr-o alt etap, la adoptarea unui set de valori de nivel
superior.
Teoria managementului motivaional se bazeaz pe postulatul automotivrii (I.
Duncan): un om nu poate motiva direct pe un altul dar poate demotiva cu uurin o sut.
Pornind de la aceast constatare, au fost formulate cele ase teoreme care caracterizeaz teoria
managementului motivaional:
1. Organizaia nu poate da membrilor si mai mult dect primete de la acetia;
2. Toate deciziile manageriale majore adoptate ntr-o manier autoritar vor fi
contestate;
3. Motivarea se obine prin managementul participativ;
4. Motivarea se realizeaz prin contientizarea reuitei aciunilor;
5. Dezvoltarea factorilor intrinseci ai motivaiei face ca munca s fie acceptat cu
plcere.
6. Managementul motivaiei prin utilizarea factorilor nepecuniari conduce, prin
obinerea rezultatelor de excepie, la creterea veniturilor salariale.
VIII.3 EVALUAREA PERFORMANELOR PERSONALULUI
VIII.3.1 Definirea performanei. Satisfacia n munc
Organizaiile devin i rmn puternice numai dac promoveaz managementul
participativ ceea ce presupune realizarea condiiilor ca toi salariaii s poat fi implicai
contient n realizarea obiectivelor strategice ale acestora. Atingerea acestui nivel presupune
realizarea motivaiei pozitive pentru toi salariaii adic practicarea managementului
performant privind resursele umane. n general, o firm se menine pe pia numai dac
Managementul resurselor umane
154
utilizeaz judicios toate resursele de care dispune, ndeosebi resursele umane. Valorificarea
potenialului uman este singura cale pentru a pune n valoare celelalte categorii de resurse.
Una din cele mai puin exploatate ci de cretere a productivitii muncii o constituie
mbuntirea performanei umane, ceea ce poate determina creterea calitii produselor i
serviciilor firmei. Mijloacele care stau la ndemna managerilor pentru a pune n valoare
capacitatea productiv i creativitatea uman sunt: stimularea salariailor pentru implicare,
dezvoltarea relaiilor interpersonale, ncurajarea comunicrii n cadrul organizaiei i
asigurarea unui climat de responsabilitate n cadrul acesteia.
Dup cum este cunoscut, motivaia pentru munc conduce la obinerea recompenselor,
a satisfaciilor profesionale i la dobndirea recunoaterii personalitii. Performana
punctele tari i punctele slabe i de a cuta mijloacele pentru organizarea relaiilor de munc.
Managementul performanei permite abordarea sistematic a politicii privind resursele
umane, n general i a evalurii performanei, n special, folosind obiectivele, realizrile i
feedback ul, ca mijloace pentru motivarea salariailor i pentru dezvoltarea organizaiei.
Evaluarea performanelor este activitatea de baz a managementului resurselor umane;
aceast activitate permite determinarea gradului n care angajaii ndeplinesc eficient sarcinile
i se achit corect i complet de responsabilitile care le-au fost atribuite. Procesul implic
evaluarea rezultatelor obinute, evaluarea potenialului fizic, intelectual, profesional i
managerial i compararea lor cu obiectivele i cerinele postului ocupat de ctre salariat.
O alt posibil definiie dat evalurii performanei poate pune n eviden contribuia
unui angajat la dezvoltarea organizaiei, ntr-o anumit perioad de timp.
Dup P. Lematre, citat n [28], evaluarea reprezint operaiunea de elaborare
periodic a bilanului muncii depuse de salariai, realizat n scopul adoptrii msurilor
necesare pentru viitor. Pe baza acestei definiii, rezult c evaluarea este sistematic, se
materializeaz prin documente scrise i permite dialogul angajator salariat.
Conform definiiei date de Robert Bosquet [15], procesul de evaluare a performanelor
este ansamblul procedurilor standardizate viznd obinerea informaiilor privind
comportamentul profesional al angajailor firmei cuprini n sistemul ierarhiei manageriale.
Acceptarea acestei definiii conduce la urmtoarele particulariti ale procesului de evaluare:
aplicarea procedurile de evaluare face parte din politica firmei;
procedurile sunt standardizate, ceea ce presupune c elaborarea lor s-a fcut cu
rigurozitate;
n cadrul evalurii se utilizeaz numai informaii concludente, concrete i corecte;
obinerea informaiilor se realizeaz respectnd scara ierarhic;
scopul final al evalurii comportamentului profesional al angajailor este evaluarea
organizaiei.
Sistemul de evaluare a performanelor poate fi schematizat ca n fig. 8.7,[29].
Spre deosebire de analiza postului, care se refer la coninutul i cerinele postului,
activitate care implic o descriere impersonal a obiectivelor, sarcinilor i responsabilitilor
postului, sau spre deosebire de evaluarea postului, care implic determinarea valorii relative a
unui post, evaluarea performanelor se concentreaz asupra ndeplinirii obiectivelor,
sarcinilor, responsabilitilor i cerinele postului de ctre titularul acestuia. Astfel, evaluarea
performanelor este complementar evalurii potenialului i capacitii de evoluie a unei
persoane i evalurii comportamentului acesteia n relaiile de munc.
Caracterul evalurii performanei trebuie s fie pozitiv, constructiv, orientat spre
viitor. Caracteristicile enumerate pot fi asigurate, dac sunt ndeplinite urmtoarele condiii:
Managementul resurselor umane
157
rezultatele evalurii sunt reale;
rezultatele evalurii au fost confirmate prin mijloace i tehnici paralele;
rezultatele evalurii au fost verificate de ctre evaluatori independeni;
mijloacele i tehnicile de investigare au fost anterior omologate.
Definirea
obiectivelor
evalurii
Promovare
Productivitate
Motivare
Salarii
Concediere
Alegerea
criteriilor de
evaluare
pentru:
1. Evaluarea
performanelor
2. Evaluarea
potenialului
Pregtirea
evalurii
Alegerea
metodelor i
stabilirea
periodicitii
evalurii
n funcie de
complexitatea
postului i de
criteriile de
evaluare
Evaluarea
performanelor
resurselor
umane
Asigurarea
climatului
favorabil
Pregtirea
evaluatorilor i
a celor evaluai
Evaluarea
propriuzis
Culegerea
informaiilor
Fapte privind
punctele tari i
punctele slabe
Analiza
rezultatelor
Comunicarea
rezultatelor
Recomandri
pentru
perfecionare
Controlul
efectelor
evalurii
Informaii
privind
evaluarea
Analiza
informaiilor
Figura 8.7
Obiectivele evalurii performanelor pot fi identificate prin analiza schemei
prezentate n fig. 8.8. Managementul resurselor umane
158
Dup M. Bosche, citat n [30], obiectivele evalurii performanelor pot fi clasificate ca
n Tabelul 8.6.
Figura 8.8
Evaluarea performanelor personalului este dictat de necesiti legate de 22:
- exprimarea i dimensionarea corect a obiectivelor;
- determinarea direciilor i modalitilor de perfecionare profesional a salariailor
i de mrire a performanelor lor;
- stabilirea abaterilor fa de obiectivele adoptate i efectuarea coreciilor pentru
procesul productiv;
- micorarea riscurilor provocate de meninerea sau promovarea unor persoane
incompetente.
Evaluarea rezultatelor activitii unui angajat n raport cu un
obiectiv sau cu un set de standarde prestabilite
SCOP
s fundamenteze deciziile care afecteaz
indivizii i s le confere
un caracter ct mai obiectiv
Rezultate concrete Atitudini/
Comportament
EXPLICIT:
- analizeaz progresul
- asigur feedback ul
- identific soluii pentru
disfuncionaliti
- asigur soluii pentru atingerea
performanei
- planific aciuni preventive
- identific nevoi de instruire i
de dezvoltare
IMPLICIT:
- motiveaz salariaii (evaluarea nu
are rol disciplinar)
- menine contactul cu personalul
- ncurajeaz comunicarea
- evideneaz performana
- asigur aplicarea politicii de
echitate
- asigur satisfacia n munc Managementul resurselor umane
159
Pentru numeroase societi comerciale, ponderea obiectivelor, respectiv activitilor
evaluate care contribuie la atingerea performanei este prezentat n Tabelul 8.7.
Gaugler, citat n [30], prezint ierarhia ponderii obiectivelor principale, n politica
diferitelor companii (Tabelul 8.8).
Evaluarea performanelor reprezint un element de sprijin al procesului de planificare
managerial, inclusiv privind resursele umane, pentru c procesul poate asigura: motivarea
personalului, recompensarea echitabil, identificarea nevoilor de instruire i de perfecionare,
dezvoltarea carierei angajailor, validarea programelor de selecie, mbuntirea relaiei
salariai manageri, dezvoltarea comunicrii i satisfacerea altora dintre nevoile prezentate n
Tabelul 8.5.
Tabelul 8.6
Obiective Faciliti
Obiective
organizaionale
concordana contribuiilor individuale cu misiunea i cu obiectivele
organizaionale
sesizarea neconcordanelor dintre obiectivele organizaionale i
strategiile privind resursele umane
descrierea posturilor i ajustarea coninutului lor
ameliorarea eficacitii organizaiei
garania c responsabilitile sunt bine definite i c planurile sunt
echilibrate
realizarea concordanei dintre oameni i funciile corespondente
Obiective
psihologice
posibilitatea individului de a situa contribuia sa n raport cu
normele i de a comunica cu superiorii
ansa dialogului
cunoaterea de ctre fiecare salariat a contribuiei sale la realizarea
obiectivelor organizaiei
perceperea poziiei i a relaiilor n ierarhia organizaiei
Obiective de
dezvoltare
posibilitatea oferit fiecrui salariat de a cunoate ansele de
evoluie, n funcie de performanele proprii i de obiectivele
organizaiei
Obiective
procedurale
realizarea unui diagnostic corect i permanent privind resursele
umane
dinamic a performanelor; c) documentele scrise pot constitui probe n cazul litigiilor etc.
Criteriile de performan vizeaz identificarea rezultatelor nregistrate de salariat n
activitatea depus ntr-un anumit interval de timp; concepute anume, acestea se pot constitui,
de asemenea, ntr-o surs de evaluare a potenialului acestuia pentru viitor.
Alegerea criteriilor de performan presupune identificarea prealabil a celor mai
importante particulariti psihologice, de comportament i de personalitate, a celor mai
adecvate calificri, competene i abiliti specifice unui post.
Pentru definirea criteriilor de performan specialitii, desemnai anume n acest scop,
trebuie s se consulte cu: efii compartimentelor de munc, cu ali specialiti ai firmei, cu
psihologi, medici, juriti .a. Pentru elaborarea criteriilor de evaluare a performanei este
necesar cunoaterea obiectivelor strategice ale organizaiei, a planurilor i programelor
acesteia.
Dup H.H. Siewert, cele mai importante aspecte din lista de mai sus l au
caracterisicile personale (Tabelul 8.9).
Simpla enumerare a caracteristicilor cerute profesorilor conduce la concluzia c
aceast profesie nu poate fi practicat dect de o anumit categorie de oameni; pe de alt
parte, nu orice om poate exercita orice profesie, chiar dac este instruit pentru aceasta, pentru
c factorii care conduc la excelen n profesie sunt numeroi.
Un aspect important de relevat este c nu toate aspectele i caracteristicile au aceeai
pondere, pentru toate locurile de munc omoloage; condiiile concrete de munc,
managementul privind resursele umane, condiiile sociale i altele determin realizarea
performanelor diferite, chiar dac, formal, indivizii au acelai statutut social i profesional.
Managementul resurselor umane
162
Pe de alt parte, criteriile de performan au ponderi diferite, n funcie de natura
organizaiei, de managementul organizaiei, de condiiile economice i sociale i de politica
privind resursele umane.
Standardele de performan pot fi exprimate prin urmtorii indicatori:
cantitate (numr de produse, volum de servicii);
calitate;
costuri;
timp (durata n care au fost realizate produsele i serviciile);
eficiena utilizrii resurselor materiale i financiare;
modul de realizare a produselor i serviciilor.
Tabelul 8.9
Manageri
memorie, capacitatea de organizare i de gestionare a timpului, nivelul vocabularului i
fluena exprimrii, personalitate, creativitate, sociabilitate, dinamism, spirit de iniiativ i
de decizie, autonomie, sens al responsabilitii, ncredere n sine .a.
Personalul de birou
inteligen, memorie, capacitatea de a nva pe baza experienei, atenie, nivelul
vocabularului i de corectitudinea scrierii, aptitudini n redactarea unei adrese, dinamism,
iniiativ, autonomie, ncredere n sine, rezisten la stres, spirit de organizare, mod de
prezentare .a.
Comerciani
*)
Inteligen, memorie, capacitatea de a nva pe baza experienei, atenie, nivelul
vocabularului, aptitudini specifice, dinamism, iniiativ, energie i disciplin, perseveren,
ncredere n sine, rezisten la agresiune, dorin de progres, ambiie, autonomie .a.
*)
Dup R. McMurry, un lucrtor n domeniul marketingului trebuie s aib urmtoarele
trsturi: o mare energie interioar, o mare ncredere n sine, o foame cronic de bani, o
conduit specific domeniului, o stare de spirit care l face s priveasc fiecare obieciune,
rezisten sau obstacol ca pe o provocare.
Personal muncitor
inteligen aplicat, memorie, capacitatea de a nva, atenie, dexteritate, vigilen, reacie
la anomalii, for fizic, vivacitate, rezisten la munci de rutin, spirit de echip, rapiditate,
precizie, punctualitate .a.
Profesori
(n afara lucrrii citate)
Inteligen, memorie, capacitatea de a nva, capacitatea de a nva pe alii, creativitate,
tenacitate, perseveren, rbdare, capacitatea de organizare i de gestionare a timpului,
nivelul vocabularului i fluena exprimrii, personalitate, sociabilitate, autonomie, sens al
responsabilitii, ncredere n sine, dragoste de oameni, rezisten la stres, spirit de
organizare, energie i disciplin, fermitate, capacitatea de autoevaluare, capacitatea de
evaluare a performanei altora, dorin de progres .a.
Identificarea i cuantificarea acestor indicatori reprezint o problem dificil pentru
oricare organizaie. Normele la care facem referire nu sunt unice pentru toate ramurile i
pentru domeniile de activitate; marile firme i stabilesc ele nsele echipele de specialiti care
elaboreaz obiectivele evalurii, criteriile i standardele de evaluare. Exist, de asemenea,
firme specializate care acord consultan i asisten pentru ntregul procesul de evaluare a
performanelor salariailor. Pentru anumite ramuri de activitate, criteriile de performan,
Managementul resurselor umane
163
standardele de performan i indicatorii acestora sunt adoptai de ctre ministere sau de ctre
alte organizaii guvernamentale; n acest caz, normele dobndesc caracter naional.
Procesul evalurii performanelor se finalizeaz prin acordarea calificativelor
salariailor care au fost supui testelor de evaluare. Convenional, se admit 5 trepte de
calificare: foarte bun, bun, satisfctor (mediu), slab i foarte slab. Tabelul 8.10 reprezint
caracteristicile principale ale acestor calificative.
Prin evaluare se constat o stare de fapt caracterizat prin loc, timp i mod; finalitatea
evalurii este clasificarea salariatului ceea ce atrage dup sine recompense, promovri,
specializri, administrarea de msuri disciplinare .a. Starea constatat la un moment dat va fi
cu siguran alta dect cea nregistrat anterior, datorit dinamicii organizaiei, a mediului
exterior i datorit transformrii individului nsui; clasificarea nefavorabil nu trebuie s
conduc la demotivare; organizaia are mijloacele de a-l ajuta pe individ s se plaseze,
ulterior, ntr-o poziie superioar.
Tabelul 8.10
Calificativul
Simbolul Valoare
Caracteristici
Foarte
bun
FB 5 Conform distribuiei normale (Gauss), ponderea salariailor
care se situeaz n acest domeniu este cuprins ntre 2 5%.
Salariaii acestei categorii dovedesc excelen i urmeaz a fi
recompensai.
Bun B 4 Ponderea salariailor din acest segment este cuprins ntre 5
20%. Salariaii respectivi sunt cei pe care organizaia se
poate baza, att prin rezltatele obinute ct, mai ales, pentru
motivare i angajarea de care d dovad; n aceste cazuri
recompensele sunt fireti i necesare.
Satisfctor
(mediu)
M 3 Ponderea salariailor din acest segment este cuprins ntre
50 86 %. Segmentul de personal n cauz este caracterizat
prin rezultate aleatoare, inconstante, mediocre. Managerii
sunt obligai s analizeze cauzele fenomenului i s decid
fie asupra schimbrilor manageriale, fie asupra adoptrii
programelor de perfecionare, innd cont de faptul c este
vorba de majoritatea salariailor.
Slab S 2 Ponderea salariailor din acest segment este cuprins ntre 5
20%. Performanele sunt situate sub nivelul minim al
indicatorilor de referin. n acest caz, se impun programe de
perfecionare, schimbarea locului de munc, conversia
profesional .a.
Foarte
slab
FS 1 Ponderea salariailor din acest segment este cuprins ntre 2
5%. Non-performana poate fi cauzat de probleme
personale, de organizare i de pregtirea insuficient. Dac
programele de reabilitare nu sunt eficace, se impune
schimbarea locului de munc n cadrul organizaiei sau
externalizarea persoanelor respective.
VIII.3.4 Etapele procesului de evaluare
Pe baza considerentelor de mai sus se pot schematiza paii pe care procesul de
evaluare a performanelor i va urma:
definirea obiectivelor evalurii performanelor; Managementul resurselor umane
164
stabilirea politicilor de evaluare a performanelor;
stabilirea periodicitii evalurii;
alegerea standardelor i criteriilor de performan;
alegerea metodelor i tehnicilor de evaluare;
alegerea i pregtirea personalului care va aplica tehnicile de evaluare;
pregtirea personalului supus evalurii;
mediatizarea intern a procesului;
evaluarea propriu zis;
sintetizarea informaiilor achiziionate i analiza acestora;
comunicarea rezultatelor evalurii performanelor;
adoptarea msurilor care decurg din analiza rezultatelor procesului.
Este posibil ca unele firme s adopte o alt ordine a pailor menionai dar nu poate
renuna la nici unul dintre acetia, atunci cnd acestea se afl n pragul adoptrii unor decizii
strategice majore.
nalt
sczut
7
1
3
C. Calitatea general
inacceptabil
medie
1
D. Calitatea produselor
nalt
9
11
remarcabil
3
Figura 8.9
Dificultatea utilizrii acestor scale const n faptul c nu pot fi evideniate condiiile de
lucru, c este greu de nuanat diferitele atitudini comportamentale.
Scala pe puncte (exemplul este prezentat n Tabelul 8.13) este o list de evaluare
caracterizat prin atribute care pot caracteriza o persoan. Se poate atribui valoarea (+ 1)
pentru un atribut pozitiv, respectiv (- 1) pentru un atribut negativ; n final se obine un scor
care poate fi util prin compararea lui cu un altul, caracteristic unui salariat care lucreaz n
condiii similare. Dezavantajul metodei const n faptul c lista nu poate fi corelat pe deplin
cu particularitile locului de munc.
Scalele de evaluare axate pe comportament sunt mijloace de evaluare continu n
care punctele de clasificare sunt posibile exemple de comportament legate de un anumit post,
de regul nou. Scalele respective reprezint nivelurile specifice performanei, pentru fiecare
dintre dimensiunile caracteristice locului de munc sau profesiei. Scalele de evaluare axate pe
comportament evideniaz comportamente concrete, observabile i msurabile
corespunztoare postului vizat. Un astfel de exemplu este prezentat n fig. 8.12, cu referire la
competenele manageriale. Avantajul tehnicii menionate este dat de faptul c se conteaz pe
o implicare direct a salariailor n procesul de evaluare, iar dezavantajul este dat de faptul c
pentru fiecare loc de munc trebuie conceput o scal adecvat.
Exemple de scale pentru evaluarea comportamentului managerilor privind atitudinea
fa de subordonai sunt prezentate n fig. 8.13 i n fig. 8.14, dup [30].
Scalele de observare a comportamentului au avantajele: sunt bazate pe analiza atent a
posturilor; coninutul incidentelor sau aspectelor relevante de comportament sunt evaluate
direct; sunt mijloace de asigurare a feedback-ului performanei salariailor i sunt mult mai
bogate n informaie dect scalele de evaluare axate pe comportament.
2. METODE COMPARATIVE
Dup cum rezult din Tabelul 8.11, metodele comparative de evaluare a performanei
sunt: compararea simpl sau ierarhizarea, compararea pe perechi i compararea prin
Managementul resurselor umane
167
distribuire forat. Aceste tehnici au n vedere identificarea performanei fiecrui angajat n
raport cu ceilali angajai, nu att n vederea ierarhizrii acestora ct, mai ales, pentru
realizarea unei competiii loiale ntre colegii de serviciu; acest aspect trebuie bine stpnit
pentru a nu conduce la apariia tensiunilor sau conflictelor interne.
A. Calitatea muncii
Munca
Produsul
este rareori
conine defecte
satisfctoare frecvente
Calitate
medie
a muncii
Nivelul performanei
Slab
Sub mediu
Mediu
B. Cantitatea muncii
De obicei execut
munca la un
nivel superior
Peste mediu
Calitate
excepional
a muncii
nalt
Inferioar
2
Sub mediu
Mediu
Peste mediu
Superioar
Nivelul performanei
1
Slab
nalt
1
2
2
2
3
2
4
2
5
Sczut Sub mediu Mediu Peste mediu nalt
Figura 8.10
O aplicaie a tabelului de mai sus poate fi realizat pe baza unei liste de cerine
concrete pentru posturi n domeniul managerial:
- lucrul fcut la timp;
- reacie rapid la reclamaii;
- servicii prompte;
- disponibilitatea fa de clieni;
- amabilitate;
- respectarea termenelor.
Compararea simpl const n ierarhizarea indivizilor ntregului grup n sens
descresctor, de la cel mai bun pn la cel mai slab, de la cel mai competitiv pn la cel mai
puin competitiv, pe baza unui anumit criteriu. Metoda este cunoscut i sub numele de
Ordonarea rangurilor55. Salariaii grupului sunt plasai n ordine, de la cel care a obinut
performana cea mai nalt pn la cel cu nivelul cel mai sczut de performant. Metoda este
Managementul resurselor umane
168
facil, dar prezint dezavantajul c mrimea diferenei dintre performanele celor evaluai este
egal, ceea ce nu corespunde totdeauna realitii. De asemenea, ierarhizarea salariailor poate
fi influenat de subiectivismul evaluatorilor i de presiunile care pot s apar din partea
managerilor. Pe de alt parte, persoanele cele mai slab cotate dintr-un grup pot avea
performane superioare persoanelor cotate la fel, dar aparinnd altui grup. Principalul
dezavantaj al metodei const n faptul c evaluarea nu are ca obiect compararea standardelor
de performan cu performanele efective ale salariailor. Ca urmare, metoda prezentat
trebuie folosit n asociere cu o alta, complementar.
n exemplul prezentat, compararea simpl este asociat cu evaluarea numeric.
Dimensiuni
profesionale
Nivelul de performan
Realizeaz
lucrri de
calitate
superioar
Lucrri de
calitate
corespunz-
toare
Destul de
des, dar nu
ntotdeauna,
lucrrile
sunt de
calitate
corespunztoare
Se
ncadreaz
n
prescripiile minime
de calitate;
uneori,
trebuie
controlat
Calitate
ndoielnic;
n general,
se ncadreaz
n prescripiile
minime
de calitate
Calitatea
lucrrilor:
precizia;
economia
de materiale
i de timp,
promtitudinea
Are
cunotine
pentru toate
activitile
cerute i
le aplic
consecvent
Are
cunotine
satisfctoare;
aplic
ceea ce
tie
Nu
ntotdeauna
dovedete
cunotine
satisfctoare,
pentru toate
operaiile
cerute
Are
cunotine
pentru
majoritatea
operaiilor
(lucrrilor)
cerute
Pentru unele
operaii, se
dovedete
pregtit;
necesit o pregtire
sistematic
Pregtire
profesional:
experien;
cunotine
profesionale
Se
acomodeaz uor i
repede la
condiii noi
de munc
Cu mici
dificulti,
se
adapteaz
n mod
satisfctor;
necesit
instructaj
normal
Adaptare
satisfctoare, dar
cere o
instruire
mai
ndelungat
dect n
mod
obinuit
Mai lent n
adaptarea la
condiii noi;
necesit
instructaje
complete i
amnunite
Se adapteaz lent;
necesit instructaje
repetate
Adaptarea
la condiii
noi i la
lucrri noi;
durata
instruirii
Not: se bifeaz n spaiile corespunztoare.
Figura 8.11
Compararea pe perechi este potrivit atunci cnd persoanele evaluate n dublet
ocup posturi identice sau echivalente. Scopul este identificarea celui mai performant salariat
Managementul resurselor umane
169
dintre cei doi supui evalurii. Procedeul se repet i se generalizeaz, pentru toi salariaii
unitii, dac numrul acestora nu este prea mare. Matematic, numrul perechilor de angajai
evaluai este dat de relaia:
N
perechi = n (n 1) / 2
n care n este numrul total de salariai. n final, printr-un simplu program informatic se obine
ierarhia salariailor unitii pentru momentul evalurii. n fig. 8.15
sunt prezentate dou
exemple privind operarea cu tablourile de ierarhizare pe perechi; A,B,C, i D sunt salariai cu
atribuii identice sau apropiate 49. Metoda este important pentru c permite realizarea
evoluiei n carier pentru fiecare salariat.
Tabelul 8.12
Situaii efective i calificative Afirmaii
-2 -1 +1 +2
Termin lucrul
la timp
Niciodat Foarte rar De regul ntotdeauna
Este de acord
s lucreze ore
suplimentare
Refuz
ntotdeauna
De regul,
refuz
De regul,
accept
Da
Este cooperant
i sritor
Nu De regul, nu De regul, da Da
Accept
observaiile
critice
Niciodat Foarte rar De regul, da Atunci cnd este
vinovat
Se strduiete
s-i mbunteasc
performanele
Este
dezinteresat
Numai ct s
nu aib
probleme
De regul, da n permanen
Compararea prin distribuire forat pornete de la premisa c pot fi identificai
salariaii corespunztori diferitelor niveluri de performan (5, de exemplu) care s verifice
distribuia normal (Gauss). Dup [28], nivelurile de perfoman i ponderea salariailor care
corespund acestora este prezentat n Tabelul 8.14.
Este evident c ponderea pe care C.D. Fischer o prezint n tabelul menionat este
dependent de numeroi factori i nu poate constitui un standard valabil pentru oricare unitate.
Tehnica incidentelor critice trebuie asociat cu o alt tehnic pentru ca evaluarea
performanelor s fie complet.
Tabelul 8.13
Se marcheaz cu x numai atributele
care definesc persoana evaluat
Prietenos Corupt Dispreuitor
Harnic Tenace Egoist
Retras Conservator Radical
Agresiv Serviabil Lent
a fost implicat. Pentru ca tehnica s fie obiectiv i eficient, este necesar s fie definite cu
rigurozitate aspectele care pot fi considerate incidente critice; o a doua cerin este ca
nregistrarea faptelor s fie fcut imediat ce acestea s-a produs. Cu prilejul producerii unui
astfel de eveniment (o performan deosebit, absena nemotivat etc.), managerul are datoria
de a lua contact cu salariatul pentru a-l felicita sau pentru a stabili cauzele evenimentului
nefavorabil; n nici un caz nu trebuie s se atepte un timp, eventual pn la data la care se
face evaluarea performanelor, pentru a discuta cu persoana n cauz asupra celor nregistrate.
n unele organizaii, listele cu incidentele critice fac parte din dosarul de personal al fiecrui
titular; repetarea evenimentelor pozitive conduce la promovare iar repetarea evenimentelor
negative, nefavorabile, pune managerii n situaia de a lua msuri corective.
Figura 8.12
4. METODA LISTELOR DE VERIFICARE SAU DE CONTROL
Metoda menionat este frecvent utilizat; aceasta const n realizarea unui set de
caracteristici sau de cerine comportamentale care revin titularului postului. Performanele i
comportamentul salariatului sunt comparate cu cerinele nscrise n lista respectiv. Fiecrui
Este de ateptat s rezolve
integral problemele
controversate
Este de ateptat s rezolve
problemele de dificultate
medie
Este de ateptat s conduc
problema la un nivel superior,
cnd aceasta este peste
capacitatea de aciune a
subalternilor
Este de ateptat s ia
decizii fr a lua n
considerare reaciile
subalternilor
Este de ateptat s refuze
s ia decizii cnd este
nevoie
Este de ateptat s gseasc
soluii temporare la problemele
care pot fi inute n ateptare
Este de ateptat s dea prioritate
mentalitilor sau impresiilor,
cnd se iau decizii
7
6
5
4
3
2
1 Managementul resurselor umane
171
criteriu de evaluare a performanei i se atribuie, anterior, un indicator valoric, astfel nct, n
final, persoana evaluat i managerul cunosc stadiul n care se afl din punct de vedere
profesional i psiho-social salariatul.
5. ESEUL SCRIS
Metoda const n elaborarea de ctre titularul postului a prezentrii n scris a
realizrilor, nemplinirilor, disfuncionalitilor i altor aspecte care au legtur cu procesul
muncii. Salariatul poate beneficia de asistena efului direct, numai n ceea ce privete
structura materialului; acesta nu poate interveni n relatarea faptelor i a fenomenelor
prezentate. Eseul scris, nefiind formalizat, permite managerilor s surprind aspecte pe care
nu le cunosc sau pe care le cunosc eronat. Evaluatorul trebuie s aib capacitatea de a
surprinde att aspectele care se refer la performana nsi ct i cele referitoare le
problemele manageriale. Evaluarea final trebuie s fie fcut i pe baza altor tehnici, care s
completeze i, eventual, s confirme informaiile prezentate n eseu.
Aproape
Atunci cnd sunt
aplicate politici
sau procedee noi,
noteaz i evaleaz
Atunci cnd vorbete
Angajailor menine
contactul vizual
Aproape
niciodat
1
2
ntotdeauna
4
5
Cnd d instruciuni,
folosete notiele
1
Discut schimbrile
de politici sau de
1
procedeele, nainte de
aplicarea lor
Consemnrile sunt
clare, concise i
uor de neles
Figura 8.14
Criteriul:
calitatea produselor
Criteriul:
creativitatea
A B C D A B C D
A --- A +++
B+ ++ B- +C- - + C-- D- - - D-+Semnul (+) pune n eviden superioritatea relativ iar semnul (-) pune n eviden
inferioritatea relativ. Individul cu cele mai multe semne (+) se afl n fruntea grupului.
Figura 8.15
Documentul cel mai des utilizat pentru evaluarea simpl a subordonailor este
Formularul de evaluare a personalului. n Tabelul 8.15 este prezentat modelul unui astfel de
1
2
3
4
5
6
Managementul resurselor umane
174
formular [38]. Menionm c formularul prezentat este doar un exemplu; pentru aplicaii
concrete, formularele trebuie s fie mult mai elaborate i s fie adecvate locului de munc.
b) Evaluarea managerilor i a efilor direci de ctre subordonai
Aceast practic este caracteristic anumitor domenii de activitate i anumitor instituii
(de regul n unele universiti) care promoveaz managementul prin obiective sau
managementul prin rezultate; de asemenea, metoda este aplicat de organizaiile n cadrul
crora comunicarea este prioritar. Avantajele procedurii sunt majore:
confer salariailor responsabilitate;
conduce la dezvoltarea relaiilor interumane;
confer salariailor o marj de autonomie i de decizie;
determin i ajut managerii s se perfecioneze.
Dezavantajele sunt legate de reticena tradiional a salariailor, de acceptarea strii de
simplu subordonat, de tendina unor angajai de a nu-i asuma responsabiliti i de teama c,
asimilate?
12345
2. Calitatea lucrului prestat
2.1 Calitate lucrului este corespunztoare? 1 2 3 4 5
2.2 Dac nu, cum se poate ameliora?
3. Volumul produselor sau serviciilor realizate de salariat
3.1 Volumul este satisfctor? 1 2 3 4 5
3.2 Dac nu, de ce?
4. Respectarea reglementrilor
4.1 Respectarea reglementrilor privind activitile atribuite 1 2 3 4 5
4.2 Respectarea reglementrilor privind protecia muncii 1 2 3 4 5
4.3 Precizri privind rezolvarea aspectelor negative
5
Capacitatea de asimilare a instruciunilor privind munca 1 2 3 4 5
6. Capacitatea de adaptare la noi tehnologii 1 2 3 4 5
7. Caliti personale
7.1 Memorie 1 2 3 4 5
7.2 Spirit de echip 1 2 3 4 5
7.3 Iniiativ 1 2 3 4 5
7.4 Creativitate 1 2 3 4 5
7.5 Care sunt calitile specifice salariatului?
7.6 Sistematic, care sunt punctele slabe ale salariatului?
Se nsumeaz punctajele pariale constituindu-se punctajul general P I
Aprecierea general P I permite stabilirea performanei la momentul actual:
a) salariatul se afl n progres evident fa de evaluarea anterioar .
b) salariatul a progresat
c) salariatul are aceeai performan
d) salariatul a regresat ..
II. Orientarea profesional
A. Salariatul este ncadrat
corespunztor pe locul pe care l
ocup?
Da 5 puncte
Nu zero puncte
B. Salariatul este calificat pentru
alte lucrri? (care i de ce?)
Da 5 puncte
Nu zero puncte
Aprecierea general P II (suma punctajelor de mai sus) Managementul resurselor umane
176
III. Potenialul
Potenial de conducere (salariatul are cunotine i competene
pentru a ocupa funcii de conducere?)
12345
Potenial de promovare (salariatul are cunotine i competene
ntocmit de
eful
compartimentului
Avizul
superiorului
efului de
compartiment
Vizat de eful
departamentului
Numele i
prenumele
Data
Semntura
Discuiile cu salariatul
Discuiile au fost conduse de .. i au permis stabilirea urmtoarelor elemente:
a) Salariatul este mulumit de postul pe care l ocup?
...(comentarii)
b) Ce post dorete s ocupe salariatul? .(comentarii)
c) Ce funcie dorete s dein salariatul? ....( comentarii)
d) Care sunt observaiile salariatului referitor la management, la politica de personal i la
relaiile de munc .a.?
Plan de pregtire profesional
Se sintetizeaz rezultatele de la capitolele II i III; propunerile de pregtire se adopt cu
acordul salariatului
Posibiliti interne Posibiliti n afara unitii
$"stagii n alte compartimente;
$"iniiere sau perfecionare n
informatic;
$"perfecionare de specialitate
$"iniiere sau perfecionare n studiul
limbilor strine
.
c) Evaluarea ntre salariaii situai la acelai nivel ierarhic
Dac setul de probleme sunt structurate i astfel formulate nct s nu lase loc
subiectivismului, metoda poate da rezultate bune; pentru a nu genera sau amplifica
animoziti, metoda trebuie aplicat fr ca subiecii care particip la evaluarea ncruciat
s tie unii de alii.
Avantajul principal al metodei const n faptul c membrii unui colectiv, egali ntre ei
din punct de vedere profesional, cunosc cel mai bine domeniul de activitate.
Nivelul performanei
1 - subevaluare; 2 - evaluare obiectiv; 3 - supraevaluare
Figura 8.16
Abaterile nregistrate fa de distribuia prezentat n curba 2 poate fi pus i pe seama
faptului c fiecare evaluator are propriul sistem de valori i propriile standarde de referin,
altele dect cele statuate prin protocolul evalurii; dei abaterile sunt grave, mentalitatea,
caracterul, atitudinea, pregtirea i experiena de via nu pot fi standardizate.
Diferenele pe care figura 8.16 le sugereaz sunt datorate i faptului c evaluarea
aceleiai persoane poate fi fcut, n anumite situaii, de ctre evaluatori diferii. Pe de alt
parte, managerii pot avea relaii apropiate sau o atitudine de respingere fa de unii salariai,
astfel nct evaluarea poate fi compromis, dac nu este dublat prin metode complementare.
Situaiile n care evaluarea are abateri pozitive (supraevaluarea) sau abateri negative
(subevaluarea) sunt prezentate amnunit n lucrrile [28], [29] i [30].
Principalele motive care pot conduce la supraevaluare sunt: tendina unor manageri de
a ascunde erorile de organizare, dorina unor manageri de a ctiga bunvoina subalternilor,
tendina de protejare a unor salariai, teama superiorilor de a nu fi penalizai dac nivelul
general al performanelor este sczut, tendina superiorilor de a evita apariia tensiunilor ntre
salaraiai i ntre acetia i conducere, lipsa de interes a superiorilor fa de organizaie etc.
Principalele motive care pot conduce la subevaluare sunt: preocuparea managerilor de
a menine salariaii mtr-o stare de veghe permanent, dorina managerilor de a-i demonstra
puterea, tendina managerilor de a se prezenta ca exigeni n faa superiorilor lor, teama unor
superiori c performana unor subalterni le-ar putea afecta poziia, dorina unor manageri de a
ndeprta din cadrul colectivului anumite persoane i altele.
Ameninarea individual reprezint acea problem particular care se manifest
atunci cnd unele persoane refuz procedeul sau tehnica utilizat; desigur c ndeprtarea
acestora din cadrul organizaiei reprezint cea mai facil soluie; identificarea cauzelor
refuzului respectiv este o ndatorire a specialitilor care fac evaluarea, a efilor direci i a
managerilor. Se constat c aceast atitudine o manifest salariaii cu cele mai slabe rezultate
profesionale; organizaia are capacitatea de a-i recupera, de a-i motiva i de a le schimba,
dup caz, locul de munc. Managementul resurselor umane
181
Ameninarea pentru evaluatori este determinat de faptul c unii manageri nu au
capacitatea de a explica subalternilor motivele pentru care se face evaluarea; ca urmare,
acetia consider c subordonaii vor percepe negativ procedurile de evaluare i, n unele
cazuri, se simt chiar ameninai direct de ctre acetia.
Eroarea tendinei centrale este determinat de tendina unor manageri de a evalua cu
precdere salariaii cu performane medii, pentru a evita justificarea contraperformanei
segmentului de personal care se plaseaz, natural, sub limitele admise de standardele
organizaiei. Ca urmare, n mod subiectiv, majoritatea angajailor primesc calificative nalte
(curba 2 din fig. 8.17) fa de starea real (curba 1 din figura 8.17).
2
Frecvena
performanei
1
Nivelul performanei
Figura 8.17
Managerii care evit evidenierea diferenelor de performan prefer s nlocuiasc
curba 1, substituind-o prin curba 2, nerealist. Rezultatul evalurii este, pentru moment,
mulumitor pentru majoritatea salariailor, dar nu contribuie la progresul organizaiei.
Tendina de a transforma evaluarea obiectiv ntr-una subiectiv poate fi compensat prin
utilizarea metodei de comparare a performanelor prin distribuire forat.
Gradul sczut de difereniere este, practic, comparabil cu situaia prezentat mai sus;
n acest caz, managerii percep realitatea uniform, fr diferenieri; evaluatorii nu au
capacitatea de a percepe nuanele de exprimare profesional a salariailor. Evaluatorii
consider c dac, n general, nu sunt probleme majore, toi salariaii pot fi clasificai
superior.
nclinaia spre evaluri subiective este caracteristic evaluatorilor dominai de
prejudeci; pentru evaluatorii din aceast categorie primeaz vrsta, sexul, religia, aspectul
persoanei evaluate sau alte aspecte care nu sunt relavante. Se consider, de exemplu, c
salariaii care au peste 60 de ani sunt mai puin performani dect cei tineri; se consider,
frecvent, c femeile sunt mai puin performante dect brbaii. Salariaii care au beneficiat de
prezena managerilor la selecie sau la angajare sunt favorizai, n raport cu ceilali salariai
etc. Este dificil de eliminat subiectivismul n problemele privind personalul; partea
nefavorabil a problemei este faptul c organizaia pierde i, odat cu ea, pierd nii salariaii.
Efectul recent se manifest prin faptul c evenimentele recente sunt cele care
contribuie cu cea mai mare pondere la evaluare; acest aspect denot faptul c managerii nu
consemneaz sistematic toate evenimentele, activitile i fenomenele care se petrec n cadrul
compartimentului din care face parte persoana evaluat. Evaluatorul (ef de serviciu sau
manager superior) nu ine cu rigurozitate evidena problemelor care privesc locurile de munc
aflate n subordine. Managementul resurselor umane
182
Pe de alt parte, cunoscnd comportamentul efului, subordonaii dovedesc c pot face
lucruri remarcabile, dar numai naintea perioadei de evaluare.
Eroarea de contrast const n faptul c evaluatorul compar persoanele evaluate cu
propria persoan sau compar dou persoane din cadrul aceluiai compartiment; ca urmare,
pentru c sunt comparate dou persoane i nu performanele realizate de ctre persoana
evaluat, rezultatul nu poate fi nici complet nici obiectiv. Rezultatul este c salariai relativ
slabi din cadrul unui compartiment sunt clasificai superior fa de alii, din alt compartiment,
dar care, n realitate, sunt mai buni. Pe de alt parte, dac ntr-un grup exist o singur
persoan cu rezultate mulumitoare, iar ceilali salariai ai grupului sunt neperformani,
persoana cu rezultate medii va fi clasificat ca fiind, prin comparare direct, excelent. Pentru
ca evaluarea s fie obiectiv, este obligatoriu ca performanele unui individ s fie comparate
doar cu standardele adoptate pentru locul de munc respectiv.
Eroarea similaritii este opus erorii de contrast; evaluatorul apreciaz unele
aspecte legate de activitatea salariatului evaluat, dac acestea sunt similare cu ale lui nsui.
Evaluatorul nu face altceva dect s ncerce s-i recunoasc trsturile de comportament n
persoanele evaluate. A utiliza propriile standarde pentru aprecierea performanei nseamn a
submina procesul de evaluare; n context, subliniem importana selectrii i pregtirii
evaluatorilor.
Erorile neintenionate sunt ntlnite n faza de analiz a rezultatelor evalurii;
datorit complexitii procesului de evaluare, n special pentru compartimentele sau unitile
de mari dimensiuni, multitudinea informaiilor poate releva ca importante unele aspecte i, pe
de alt parte, le poate estompa pe celelalte, dei importana sau semnificaia unora sau altora
este greit interpretat. Pentru prevenirea erorilor neintenionate este necesar ca pregtirea
criteriilor pentru analiza datelor obinute n urma evalurii s fie atent pregtite.
Erorile intenionate se comit atunci cnd organizaia n ntregul ei practic o politic
inadecvat privind resursele umane; n aceste cazuri, organizaia va pierde treptat peroanele
cele mai bine pregtite.
ncrederea n evaluatori, ca surs de erori, apare atunci cnd persoanele supuse
evalurii obin calificative mult diferite, din partea diferiilor evaluatori. Neconvergena
rezultatelor evalurii pentru aceeai persoan poate induce stri de tensiune sau de confuzie,
dac salariatului i-au fost comunicate separat rezultatele estimate de ctre diferiii evaluatori;
desigur c evaluatorii independeni nu pot ajunge totdeauna la aceleai aprecieri, dar nu este
admis ca diferenele dintre acestea s fie foarte mult diferite; de o astfel de situaie pot profita
salariaii care au diferite probleme referitoare la procesele de munc i care o pot exploata n
avantajul lor.
Ajustarea informaiilor este eroarea pe care o fac unii evaluatori la constatarea unor
abateri mari fa de standardele de performan normale; cu bun tiin, evaluatorii
estompeaz performanele ieite din comun sau care sunt mult sub limita de admisibilitate.
Ajustarea informaiilor se poate petrece i atunci cnd evaluatorii nesocotesc standardele
stabilite pentru diferitele meserii, profesii sau locuri de munc, aplicnd standarde proprii sau
prefereniale. O practic din pcate frecvent ntlnit este aceea c rezultatele evalurii sunt
confecionate chiar nainte ca procesul s fie finalizat; ncurajarea unei asemenea politici
este caracteristic organizaiilor neperformante.
Efectul de succesiune este caracteristic evaluatorilor care nu pot fi ateni la situaii
diferite sau la nuane; dac un salariat a fost clasificat ca fiind, de exemplu, mediocru
urmtorul salariat va primi, cu mare probabilitate, acelai calificativ. Pentru a putea
argumenta afirmaia putem invoca teama unui student de a intra la examenul oral dup un alt
student care a picat la examen. Evaluatorul, adic profesorul, clasific uneori, n aceeai
manier, pe toi studenii. Desigur c o asemenea situaie nu poate fi acceptat nici n
universiti, nici n alte organizaii n care performana trebuie promovat. Managementul
resurselor umane
183
Suma problemelor - zero reprezint o stare de spirit; oamenii, inclusiv evaluatorii,
consider c dac exist deja destule rezultate nefavorabile, acestea trebuie s fie compensate
de rezultate favorabile, performante; acestea din urm vor fi atribuite, fr acoperire, aleator,
ultimului eantion de salariai supui procesului de evaluare pentru ca, pe ansamblu,
rezultatele analizei s fie echilibrate i s se ncadreze n distribuia normal. Eroarea comis
este grav din mai multe puncte de vedere: evaluatorii nu sunt obiectivi, rezultatele evalurii
sunt eronate, organizaia va pierde din credibilitate i din prestigiu. Pe de alt parte, distribuia
normal nu este valabil n toate organizaiile i n toate colectivitile pentru c natura
acestora este mult diferit.
Fetiul numerelor este propriu evaluatorilor care consider c numai aspectele
msurabile, cuantificate, sunt relevante; se pierd din vedere urmtoarele: dimensiunea uman
a proceselor de munc, problemele personale ale salariailor, aspecte privind organizarea
muncii, comunicarea i relaiile interumane n general.
VIII.3.8 Comunicarea n procesul evalurii
Evaluarea performanelor salariailor constituie un important mijloc de comunicare;
regulile principale de care managerii trebuie s in seama n acest proces sunt:
este obligatoriu ca salariailor s le fie comunicate rezultatele evalurii
performanelor lor;
este obligatoriu ca rezultatele evalurii s le fie prezentate salariailor direct de
ctre eful direct sau de ctre superiorii acestuia;
momentul prezentrii rezultatelor individuale se va constitui ntr-un prilej pentru
identificarea mijloacelor pentru mbuntirea performanelor, pentru modificarea
metodei manageriale i pentru reorganizarea muncii i a mijloacelor de
comunicare dintre salariai;
managerii care comunic rezultatele evalurii trebuie s aprecieze aspectele
pozitive i s aduc mulumiri salariailor, chiar dac acetia au i puncte slabe;
managerii trebuie s aib hotrrea de a prezenta aspectele negative, astfel nct s
nu induc n corpul angajailor reacii de adversitate; nu este admis ca managerii s
fac moral salariailor, s i compare cu alte persoane sau s le interzic s-i
expun liber punctele de vedere.
Rolul managerilor n activitatea de evaluare a performanelor este extrem de
important: acetia trebuie s asigure o pregtire complet a procesului i s stabileasc
mijloace pentru identificarea cauzelor care conduc la contraperforman.
Managementul resurselor umane
nvmnt seral, cu frecven redus sau la distan, pentru persoanele care au depit cu mai
mult de 2 ani vrsta corespunztoare clasei.
Pentru a permite continuarea pregtirii instituionalizate, sistemul naional de
nvmnt are caracter deschis. Astfel, n nvmntul preuniversitar trecerea elevilor de la o
unitate colar la alta, de la un profil la altul i de la o filier la alta este posibil n condiiile
stabilite prin regulamente de Ministerul Educaiei i Cercetrii. n nvmntul superior,
caracterul deschis este asigurat prin prevederile Cartei Universitare.
nvmntul superior se realizeaz prin instituii de nvmnt i de cercetare:
universiti, institute, academii de studii i coli de studii postuniversitare. nvmntul
superior are caracter deschis i se organizeaz sub form de:
a) nvmnt de scurt durat;
b) nvmnt de lung durat.
La admiterea n nvmntul superior pot participa absolvenii de liceu cu diplom de
bacalaureat. Absolvenii de liceu cu diplom de bacalaureat care au obinut, n cel puin unul
din ultimii doi ani de studii, premii la olimpiade colare, concursuri artistice sau sportive, de
nivel naional sau pe grupe de ri, pot fi admii n nvmntul universitar, conform
criteriilor generale stabilite de ctre Ministerul Educaiei i Cercetrii i criteriilor specifice
elaborate de senatele universitare.
Referitor la nvmntul superior, activitatea didactic se poate organiza n
urmtoarele forme: de zi, seral, cu frecven redus i la distan. Durata studiilor n
nvmntul universitar la distan este reglementat prin hotrre a Guvernului.
Pentru a putea generaliza pregtirea n cadrul nvmntului superior, prevederile
legale menioneaz c diplomle i certificatele de studii eliberate de instituiile de nvmnt
superior, n condiiile legii, pentru aceeai specializare, sunt echivalente, indiferent de forma
de nvmnt absolvit.
Pentru a oferi anse reale de dezvoltare profesional, Legea nr. 84/1995 prevede c
nomenclatorul specializrilor i al grupelor de specializri se stabilete de ctre Ministerul
Educaiei i Cercetrii, mpreun cu Ministerul Muncii i Solidaritii Sociale, cu consultarea
Consiliului Naional de Evaluare Academic i Acreditare, a instituiilor de nvmnt
superior i a altor factori interesai.
Exist posibiliti reale de continuare a studiilor sau de obinerea unei noi specializri.
Astfel, absolvenii cu diplom de licen pot urma o a doua specializare, n condiiile stabilite
de Carta universitar.
Referitor la absolvenii colegiilor universitare, acetia pot urma, de asemenea, o a doua
specializare n cadrul nvmntului de scurt durat. Exist posibilitatea legal ca
absolvenii colegiilor universitare s poat continua studiile n cadrul nvmntului de lung
durat, n cadrul profilului studiat inial sau ntr-unul apropiat.
Durata studiilor la cursurile de zi n nvmntul universitar de lung durat este de 4
6 ani, n funcie de natura specializrii universitare. Reglementarea privind pregtirea
Managementul resurselor umane
186
universitar prevede durata de 3 ani pentru nvmntul de scurt durat, cu excepia
studenilor absolveni ai liceelor pedagogice pentru care colarizarea n colegiile universitare
pedagogice este de 2 ani.
Titulatura specialitilor pregtii n nvmntul de lung durat i de scurt durat
este reglementat prin Hotrrea Guvernului nr. 301/1998.
Absolvenii formei de nvmnt de lung durat finalizeaz studiile prin examen de
licen, respectiv de diplom, pentru specializrile inginereti i primesc diplom de licen,
respectiv diplom de absolvire. Absolvenii care au promovat aceste examene primesc titlul
de diplomat n specializarea urmat, n conformitate cu standardele naionale i europene.
Absolvenii formei de nvmnt de scurt durat finalizeaz studiile prin examen de
studii doctorale.
Trebuie remarcat c n contractul colectiv de munc la nivel naional se prevede c
toate cheltuielile pentru activitatea de formare profesional a salariailor se suport de
uniti.
Evaluarea aplicrii cunotinelor dobndite prin perfecionare, policalificare sau
conversie profesional se concretizeaz n calitatea i cantitatea produselor i serviciilor pe
care salariaii le realizeaz; acetia vor avea un nou comportament fa de companie i o
mentalitate de performer, pe care o pot insufla i colegilor lor.
Educaia permanent reprezint o form fireasc de pregtire profesional continu.
n cadrul sistemului de formare continu, persoanele juridice pot organiza, mpreun cu
uniti de nvmnt sau separat, cursuri de calificare, perfecionare i de conversie
profesional a adulilor, prin care ofer certificate de competen profesional recunoscute pe
piaa muncii, dac au prevzut n statut aceste activiti i dac sunt autorizate de Ministerul
Educaiei i Cercetrii i, dup caz, de Ministerul Muncii i Solidaritii Sociale sau de alte
autoriti publice, n baza criteriilor de evaluare stabilite prin regulament aprobat de cele dou
ministere, cu respectarea standardelor ocupaionale, conform legii.
Pe perioada n care urmeaz cursuri de perfecionare a pregtirii profesionale,
personalul instituiilor publice are dreptul la salariu de baz i la sporuri aferente. n cazul n
care cursurile sunt organizate n alt localitate dect n aceea de domiciliu, personalul
instituiilor publice participant la acestea beneficiaz i de drepturile cuvenite salariailor
insituiilor publice aflai n delegaie.
Cursurile de calificare sunt reglementate prin Hotrrea Guvernului nr. 360/1990,
privind calificarea muncitorilor n unitile de stat. Cursurile de calificare i de recalificare
sunt organizate i pentru omeri, n baza Legii nr. 1/1991 (republicat n 1994), de ctre
direciile de munc i protecie social teritoriale.
Potrivit art. 1 din Hotrrea Guvernului nr. 360/1990, pentru asigurarea necesarului de
muncitori calificai n structura meseriilor specifice activitii, unitile de stat pot organiza
cursuri de calificare, recalificare i policalificare, cu aprobarea organelor centrale sau locale
ierarhic superioare i cu avizul direciilor de munc i proteciei sociale.
Cursurile se organizeaz pe meserii, cu sau fr pregtire teoretic, de regul fr
scoaterea din producie a cursanilor; durata lor este de 3 12 luni, difereniate n raport cu
complexitatea meseriilor. La cursurile de calificare sunt admise persoane care au absolvit
nvmntul general obligatoriu i care au starea sntii corespunztoare, persoanele care
sunt ncadrate cu contract de munc pe durat nedeterminat, dar care nu au calificare
profesional, care nu pot exercita meseria avut sau nu pot fi utilizate eficient pe toat durata
timpului de lucru i alte categorii de personal, care accept s se pregteasc n vederea
reintegrrii n munc.
Pe de alt parte, Hotrrea Guvernului nr. 288/1991, republicat n 1996, a instituit
modalitatea de calificare, de recalificare i de perfecionare a pregtirii profesionale a
omerilor.
Calificarea, recalificarea i perfecionarea pregtirii profesionale a omerilor se
organizeaz de ctre direciile de munc i protecie social, dup cum urmeaz:
prin centre proprii; Managementul resurselor umane
189
prin uniti de nvmnt organizate conform legii, pe baz de convenie;
prin alte uniti regii autonome, societi comerciale, ali ageni economici, de
stat sau particulari, autorizai, pe baz de convenie.
Pregtirea profesional a omerilor poate avea o durat de pn la 9 luni i se
stabilete n mod difereniat, n raport cu complexitatea meseriei sau activitii respective. n
cazuri deosebite, ministrul muncii poate aproba ca durata pregtirii s fie mai mare, fr a
depi 24 de luni. Pentru recalificarea unor persoane n meserii, profesii sau activiti pentru
care acestea au deja cunotine i deprinderi practice, durata programelor de pregtire poate fi
redus pn la jumtate din durata unui curs de acelai profil. Pregtirea profesional a
omerilor se poate face att n perioada primirii ajutorului de omaj sau ajutorului de integrare
profesional ct i n perioada primirii alocaiei de sprijin.
Obligaia de a urma o form de pregtire profesional o au persoanele beneficiare de
ajutor de omaj sau de integrare profesional stabilite de ctre direcia de munc, n vederea
reintegrrii lor n munc sau prestrii unei activiti autorizate.
La formele de pregtire profesional prevzute, sunt admise persoane apte de munc
pentru meseria, profesia sau activitatea respectiv, care au studiile corespunztoare i care au
fost selectate i orientate profesional. Pentru meseriile sau activitile mai simple, care nu
necesit pregtire teoretic pot fi admise la cursuri i persoane care nu au absolvit
nvmntul obligatoriu.
Legea nr. 1/1991 prevede obligativitatea ncheierii unui angajament ntre persoana ce
urmeaz cursul de calificare (recalificare) i direcia de munc prin care cel n cauz se oblig
s restituie ajutorul primit pe durata cursurilor, precum i cheltuielile de colarizare, dac va
refuza fr motive temeinice s se ncadreze n unitatea reapartizat.
IX.1.3 Actul adiional de munc privind pregtirea profesional
n cazul persoanelor trimise la o coal sau la un curs de calificare sau perfecionare cu
scoatere din producie se ncheie un act adiional la contractul individual de munc. Acest act
este reglementat de art. 71 din Codul muncii, art. 21 din Legea nr. 1/1970 i de art. 33 din
Legea nr. 2/1971 i este prevzut prin contractul colectiv de munc unic la nivel naional.
Astfel, muncitorii care se pregtesc prin cursuri cu scoatere din producie vor semna,
nainte de nceperea cursurilor, un act adiional la contractul individual de munc; dac
prsesc unitatea fr acordul conducerii unitii n urmtorii 3 ani de la absolvirea cursului
sunt obligai s suporte cheltuielile de colarizare proporional cu timpul lucrat ori cu perioada
celor 3 ani.
Actul adiional este un act de drept al muncii, innd seama de subiectele raportului
juridic, de drepturile i de obligaiile acestora. Ca urmare, eventualele litigii ivite n legtur
cu executarea actului adiional sunt de competena organelor de jurisdicie a muncii. Acest
document are caracter bilateral, implicnd n egal msur unitatea i angajatul, stabilind
drepturile i obligaiile prilor.
Ca i contractul individual de munc, actul adiional prevede:
a) obligaia unitii de a suporta cheltuielile pentru instruirea persoanei respective;
b) obligaia salariatului de a lucra n unitatea respectiv, la terminarea formei de
instruire, o anumit perioad de timp nscris n contract;
c) obligaia salariatului, ca n cazul nerespectrii angajamentului de a lucra n unitate
n perioada stabilit, precum i n cazul eliminrii sale din coal, s plteasc o
despgubire egal cu cheltuielile suportate de unitate sau de alt organ pentru
pregtirea sa n cadrul formei de instruire respective.
Firete, cuantumul despgubirilor trebuie s fie stabilit innd seama de principiul
echivalenei acestora cu prejudiciul real. Managementul resurselor umane
190
IX.1.4 Planuri privind pregtirea profesional a salariailor
Nevoia de perfecionare poate fi identificat pe baza schemei din fig. 9.1.
Figura 9.1
Responsabilitile privind pregtirea profesional a resurselor umane revin
departamantului de specialitate, la propunerea efilor compartimentelor organizaiei (Tabelul
9.2 [30].
Starea actual
- rezultatele organizaiei
- cunotinele actuale
- performana individual
Starea dorit
- obiectivele organizaiei
- cunotinele cerute
- standardele de perfecionare
Nevoia
de
perfecionare
Organizaie
Grup
Individ
analiza
planurilor
strategice
analiza
planurilor
privind
resursele
umane
cercetarea
nevoii de
perfecionare
aprecierea
performanei
analiza
postului Managementul resurselor umane
191
Tabelul 9.2
Responsabilitile
efilor de compartiment
Responsabilitile
departamentului resurselor umane
Furnizeaz date privind pregtirea
angajailor
Concepe programul privind pregtirea salariailor
Supravegheaz pregtirea salariailor Coordoneaz programele de pregtire
Conduc pregtirea la locul de munc Asigur mijloacele necesare pregtirii
Urmresc evoluia potenialului
angajailor
Coordoneaz planurile privind dezvoltarea carierei
salariailor
Particip i susin schimbrile
structurale
Furnizeaz date i efectueaz expertize privind
oportunitile de dezvoltare structural
Pregtirea profesional a salariailor reprezint una dintre cele mai profitabile investiii
pe care organizaia le poate face; aplicarea aceastei politici conduce la efecte pozitive
imediate pentru unitate dar i la obinerea satisfaciilor morale i materiale pentru salariai
care vor deveni, de regul, mai implicai n problemele acesteia.
Pregtirea profesional a salariailor poate fi abordat diferit, cu efecte, evident,
diferite (Fig. 9.2).
ATITUDINE POZITIV ATITUDINE LAISSEZ-FAIRE
FIGURA 9.2
Identificarea cerinelor de pregtire profesional presupune o analiz complex care
const n definirea corect a obiectivelor i programelor de instruire, avnd n vedere c
salariaii au vrste diferite, pregtire diferit i experien diferit. Pentru identificarea
cerinelor de pregtire profesional este necesar evaluarea periodic a cunotinelor de
specialitate, a deprinderilor i aptitudinilor profesionale ale salariailor; acestora trebuie s li
se explice c evaluarea (atestarea pe post) nu este un mijloc de restructurare a personalului, ci
o activitate de rutin, necesar dezvoltrii companiei.
Planificarea instruirii salariailor poate fi determinat de numeroi factori:
productivitatea, reclamaiile clienilor, accidentele de munc, rezultatele probelor de lucru,
rezultatele testelor de cunotine profesionale, etc.
Stabilirea cerinelor de pregtire profesional presupune parcurgerea urmtoarelor
etape:
precizarea obiectivelor pentru ntreaga organizaie, pe componentele ei structurale
i pe angajat;
stabilirea noilor cunotine i noilor standarde pe care salariaii trebuie s i le
nsueasc;
stabilirea tehnologiilor pe care salariaii trebuie s le cunoasc;
stabilirea metodelor de pregtire cele mai adecvate contextului;
stabilirea unitilor n care se va face pregtirea salariailor;
stabilirea graficului dup care se va face pregtirea salariailor;
stabilirea costurilor necesare pregtirii salariailor i asigurarea resurselor
financiare corespunztoare.
NEVOI
IMEDIATE
NEVOI PE
TERMEN LUNG
? Managementul resurselor umane
192
profesionale deosebite. Persoana care se supune evoluiei reprezentat prin curba 4, a avut
aceleai anse ca i persoana menionat anterior dar a ratat o evoluie i o carier pozitiv.
Figura 9.3
Un fenomen larg ntlnit dar nedorit este omajul; aceast situaie reprezint un episod
traumatizant, cu importante consecine n plan profesional, social i personal. omajul nu
reprezint un eec n carier, ci un viciu major de sistem; instituiile puterii de stat,
organizaiile (firmele, societile comerciale, unitile bugetare etc.) au datoria de a identifica
toate posibilitile de reintegrare a omerilor n activiti utile societii. omerii trebuie s
neleag c nu din vina lor li s-a curmat traiectoria profesional; conjunctura economic i
social care a condus la omaj poate fi ameliorat prin msuri concertate la nivel central,
regional i local.
IX.2.2 Managementul carierei
Managementul carierei este procesul de planificare, proiectare i aplicare a strategiilor
i planurilor care permit organizaiei s-i satisfac necesitile de resurse umane, iar
salariailor s-i ndeplineasc propriile aspiraii privind realizarea profesional i social.
Din aceste considerente, rezult c managementul carierei este parte integrant a
managementului resurselor umane. n accepiunea uzual, activitatea de promovare a
personalului poate fi definit drept ascensiunea persoanelor considerate corespunztoare, n
urma evalurii adecvate exigenelor de loc i de timp, pe posturi situate la niveluri ierarhice
superioare. Din punctul de vedere al organizaiei, necesitatea dezvoltrii carierei cuprinde:
micorarea impactului pe care viitorul l poate avea asupra evoluiei acesteia i stabilitatea i
loialitatea salariailor. Datorit creterii complexitii sarcinilor de serviciu, salariaii trebuie
s fie din ce n ce mai bine informai, educai i calificai. Ca urmare, organizaiile au
obligaia de a elabora propriile programe de pregtire profesional a angajailor; aplicarea
acestor programe este n avantajul angajatorilor (prin pregtirea superioar, adecvat
momentului) i al angajailor care devin mai ataai intereselor firmelor crora le aparin. Este
demn de remarcat c veniturile salariale nu reprezint unicul argument pentru motivarea
pozitiv a salariailor; acetia au nevoie de stabilirea unei legturi social profesionale
durabile, care s le ofere satisfacii morale la fel de importante ca nivelul de salarizare. Pentru
salariai, timpul este finit (J.C. Fauvet, La culture et le projet dEntreprise, Entreprise moderne
N
Timp
1
2
3
4 Managementul resurselor umane
195
dedition, Paris 1986); ntr-un rstimp dat de perioada activ, indivizii caut s-i valorifice la
maximum valenele, competenele i abilitile; pentru organizaie, timpul nu pare a fi finit,
datorit faptului c piaa forei de munc este, practic, inepuizabil. Aceast divergen a
orizontului celor dou entiti (organizaie salariat) face ca interesul pentru dezvoltarea
carierei salariailor s fie activat n special de acetia din urm.
Managerii, ca reprezentani ai organizaiei, au obligaia ca, pe lng planificarea
propriei cariere, s identifice cile pentru dezvoltarea carierei salariailor, respectiv pentru
asigurarea viitorului organizaiei. Angajaii care percep c managerii sunt interesai de cariera
tuturor devin mai cooperani i mai apropiai de obiectivele organizaiei.
Practic, procesul de promovare prezint o serie de particulariti 55:
- n majoritatea cazurilor, promovarea este abordat strict prin prisma organizaiei,
neglijnd aspiraiile angajailor, fapt ce poate conduce la frustrri, stres, conflicte
i demotivare;
- preocuprile privind salariaii care nu sunt preocupai de promovare sunt minore;
- organizaia se concentreaz exclusiv asupra angajailor care doresc s promoveze.
Planificarea resurselor umane, inclusiv a dezvoltrii acestora, are n vedere nu att
posturile vacante ct, mai ales, perfecionarea propriilor salariai i dezvoltarea capacitii
acestora de a se adapta noilor cerine tehnologice i de pia. Din punctul de vedere al
organizaiei, planificarea resurselor umane este condiionat n primul rnd de obiectivele
strategice ale acesteia i, implicit, de nevoile de progres profesional i social ale salariailor.
Un model al managementului carierei poate fi schematizat ca n fig. 9.4.
n vederea promovrii, evaluarea performanelor individuale este primordial. n
funcie de natura organizaiei i a postului ocupat de salariat, evaluarea performanelor trebuie
fcut dup grile atent elaborate. Modelul de mai jos, (dup Dorothy Marcie, Organizational
Behavoir, Experiences and Cases, West Publishing Company, 1992) reprezint un exemplu
edificator.
.............................................................................................................................
Formular de apreciere a performanelor
Numele i prenumele persoanei evaluate ............................................
Funcia ..............................................
Numele i prenumele evaluatorului .....................................................
Funcia ..............................................
Scara valoric pentru aprecierea cunotinelor, abilitilor i aptitudinilor:
A. Mai mari dect sunt necesare ndeplinirii cerinelor postului
B. Suficiente pentru realizarea cerinelor postului
C. Moderate n raport cu cerinele postului
D. Nu asigur ndeplinirea cerinelor postului.
Cunotine i abiliti
1. Cunotine i abiliti profesionale (informaii, metode,
tehnici i abiliti necesare ndeplinirii sarcinilor i
competenelor atribuite postului)
2. Cunotine asupra factorului uman
(nelegerea comportamentului individual i al grupului)
3. Cunotine administrative (informaii asupra procedurilor
companiei, a politicii acesteia, a directivelor i cerinelor ei)
Nesatisfctor
Acceptabil
Satisfctor
7
Deplin
9
Superior
Excepional
Comentariile evaluatorului
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
Propuneri privind dezvoltarea i perspectiva angajatului
1. Sugestii pentru dezvoltare n poziia prezent (frecventarea unor cursuri, participarea
la programe .a.)
2. n ce poziia ar putea fi promovat acest angajat n viitor? Cnd?
.................................................................................................................................................
3. n ce poziie trebuie retrogradat? Cnd? Pe ce termen?
.......................................................................................................................................................
Dup R. Mathis i A. Manolescu, modelele de dezvoltare a carierei sunt diverse:
a) planificarea (metoda este sigur pentru c este argumentat); Managementul resurselor
umane
197
b) ans i noroc, conform principiului omul potrivit la locul potrivit (metoda
este empiric, dar pentru organizaiile de mici dimensiuni este potrivit);
c) organizaia tie mai bine (metoda este valabil pentru tinerii angajai care nu au
repere privind oportunitile privind cariera profesional);
d) angajatul tie ce vrea (metoda trebuie aplicat iterativ i interactiv, pentru a
satisface att nevoile privind dezvoltarea organizaiei ct i aspiraiile salariailor).
Pentru ca metodele privind dezvoltarea carierei s nu fie empirice, organizaia are
datoria de a concepe standarde privind programele de pregtire profesional continu metoda a) din lista de mai sus - pe baza nivelului cunotinelor generale i de specialitate, a
ndemnrii, aptitudinilor, abilitilor, experienei, capacitii de a asimila noi tehnologii,
compatibilitii dintre titularul postului i cerinele postului etc.
Evaluarea potenialului n vederea promovrii include instrumente formale i
informale:
- interviurile;
- tehnica simulrii, prin care se urmrete comportarea salariatului ntr-un nou post;
delegarea de competene pentru testarea aptitudinilor cerute de un nou post.
MANAGEMENTUL CARIEREI
Planificarea carierei
organizaionale
Planificarea carierei
individuale
Evaluarea necesitilor de resurse
umane pe termen lung sau pe termen
scurt; analiza oportunitilor
organizaiei; planificarea strategiei
pentru dezvoltarea carierei individuale
Evaluarea performanelor individuale;
stabilirea obiectivelor carierei; evaluarea
preliminar a efectelor perfecionrii
profesionale individuale
Figura 9.4
Potrivit opiniilor lui M. Armsrtong, principalele obiective ale managementului carierei
sunt:
Integrarea nevoilor organizaionale i a planurilor privind cariera individual:
consiliere, proiectare, planificare
a)
b)
c)
Figura 9.5
Cheia succesului este s fii la locul potrivit i la momentul potrivit; regula este, n
general, valabil, cu condiia ca omul potrivit s fie disponibil a se adapta
schimbrilor;
Subordonaii capabili sunt primii promovai; regula nu poate fi oricnd adevrat;
promovarea trebuie fcut dup standarde generale i specifice, fr a lsa loc
subiectivismului;
Planificarea carierei este de competena exclusiv a departamentului de resurse
umane; n realitate, pregtirea i perfecionarea profesional cad n
responsabilitatea organizaiei i, n egal msur, a salariatului;
Toate avantajele revin acelora care muncesc mult i n condiii dificile; de multe
ori, complexitatea muncii este mai stresant dect cantitatea, durata sau dect
dificultatea condiiilor de munc;
Avansarea rapid depinde, n mare msur, de tipul de manager pe care l are
salariatul; uneori, din motive obiective sau subiective, aceast prezumie este
adevrat; Managementul resurselor umane
199
Calea de a merge nainte este de a-i determina slbiciunile i, apoi, de a munci din
greu i n condiii dificile pentru corectarea lor; observaia este adevrat dar este
greu de aplicat;
Este nelept s menii separate viaa de familie i viaa profesional. O persoan
cu mult discernmnt va gsi calea de a nu intercala preocuprile personale cu cele
ale organizaiei; cu toate acestea, suportul familiei este necesar pentru ca
determinarea salariatului n momente dificile s fie maxim.
IX.2.3 Planificarea carierei
Planificarea carierei reprezint procesul de identificare a nevoilor, aspiraiilor i
oportunitilor privind carieram precum i de realizare a programelor de dezvoltare a
resurselor umane n scopul susinerii acesteia. Este evident c planificarea carierei individuale
este integrat planificrii carierei organizaionale (Tabelul 9.3, dup L.A. Klatt i R.G.
Murdick).
Tabelul 9.3
Planificarea
carierei organizaionale
Planificarea
carierei individuale de ctre DRU
1. Adoptarea strategiilor, planurilor i
programelor privind dezvoltarea
resurselor umane
2. Adaptarea potenialului resurselor
umane la tehnologiile moderne
3. Identificarea segmentelor de personal
apte s parcurg procedurile de
prefecionare
4. Identificarea formelor, centrelor i
instructorilor care vor realiza
programele de perfecionare
5. Stabilirea mijloacelor de realizare a
consilierii salariailor, n vederea
perfecionrii profesionale i, dup
caz, a conversiei profesionale
6. Identificarea resurselor financiare
necesare procesului de perfecionare
7. Coordonarea i controlul sistemului
de planificare
1. Identificarea potenialului, calificrilor i
aspiraiilor personalului
2. Identificarea mijloacelor de instruire a
salariailor, n conformitate cu propriul lor
potenial intelectual i profesional
3. Consultarea efului locului de munc
privind oportunitile de evoluie n carier a
salariailor subordonai
4. Realizarea planurilor i programelor de
evoluie a carierei pentru fiecare salariat, cu
consultarea acestuia
5. Formarea consilierilor privind dezvoltarea
carierei individuale
6. Aplicarea planurilor i programelor de
consiliere i de pregtire
7. Evaluarea periodic a salariailor de ctre
consilierii privind cariera i de ctre
superiori
Studiile carierei manageriale sunt variabile, n funcie de tipul i de mrimea
organizaiei. O ierarhizare des ntlnit este urmtoarea:
- funcii de supraveghere;
- conducere funcional;
- conducere transfuncional (conducerea unui ansamblu de uniti);
- conducerea unui centru de profit (responsabilitate total pentru toate unitile
ansamblului, inclusiv din punct de vedere financiar);
- conducerea mai multor centre de profit.
Un plan al carierei trebuie s conin:
- descrierea posturilor la care salariatul poate accede;
- schema sistemelor de salarizare pentru posturile aflate n succesiune ierarhic; Managementul
resurselor umane
200
- grila procedeelor de selecie intern care urmeaz a fi aplicate n vederea
promovrii.
n cadrul unei organizaii de mari dimensiuni, evoluia personalului poate avea loc
dup mai multe direcii (fig. 9.6):
A reprezint promovarea la un nivel superior. Procesul are loc ca urmare a
finalizrii unor studii universitare, postuniversitare sau profesionale de strict specialitate;
B reprezint retrogradarea, ca urmare a unor greeli manageriale, a incompetenei, a
unor abateri disciplinare sau a incapacitii de a aborda noile sarcini atribuite postului;
C reprezint un transfer pe orizontal, de la unitatea central la o subunitate, pentru
a ntri colectivul de lucrtori al acesteia. Transferul este posibil ca urmare a recalificrii sau
policalificrii;
D reprezint, pe baza unui proces similar de recalificare sau policalificare, transferul
de la o subunitate la unitatea central, pentru ca aceasta s poat executa lucrile suplimentare
pe care le-a angajat;
E reprezint promovarea ntr-un compartiment diferit domeniului de activitate n
care salariatul a lucrat anterior. Transferul este posibil ca urmare a dobndirii unei calificri
universitare sau profesionale superioare celei pe carte titularul o avea iniial.
Figura 9.6
Planificarea carierei individuale pornete, n mod firesc, de la identificarea
potenialului personalului, a calificrilor i aspiraiilor salariaior. n mod concret, unul dintre
specialitii departamentului de resurse umane, n calitate de manager de carier, analizeaz
mpreun cu salariatul i cu eful acestuia nevoile individuale de pregtire i de dezvoltare
profesional. Salariatul ncearc s identifice, cu mijloace proprii, care i sunt obiectivele pe
termen scurt i pe termen lung, care i sunt punctele slabe i care i sunt atuurile, care sunt
motivele de satisfacie i de insatisfacie pe care le are, care sunt aspiraiile profesionale,
sociale, culturale, ambientale .a. mpreun cu managerul de carier, salariatul are ocazia s
gseasc rspunsuri la multe dintre ntrebrile sale; tutorele este dator s-i sugereze mai multe
variante de evoluie n carier: schimbarea locului de munc n cadrul aceleiai uniti pe un
post adecvat pregtirii sale, schimbarea unitii, parcurgerea unui ciclu de pregtire
profesional, postunivesitar etc. Managerul de carier este dator s-i prezinte salariatului care
sunt avantajele i care sunt inconvenientele mutaiilor profesionale pentru care salariatul poate
opta. Dup mai multe runde de discuii, salariatul se angajeaz s parcurg un anumit traseu
A
B
C
D
E
E
C Managementul resurselor umane
201
profesional; monitorizarea acestui traseu revine departamentului de resurse umane i
managerului de carier care evalueaz sistematic rezultatele obinute de salariat.
Stadiile carierei unui angajat sunt, de regul, urmtoarele (Tabelul 9.4).
Tabelul 9.4
Stadiul Caracteristici legate de profesie. Responsabilitatea
Perfecionare
intensiv
(25-30
de ani)
Sunt evaluate rezultatele etapei de debut, conducnd la adoptarea planului
privind cariera. Managerii decid c este necesar, dup caz, aplicarea unui
program de perfecionare (cursuri de calificare, studii de specializare, studii
postuniversitare, doctorat, stagii de specializare n afara unitii etc.).
Titularul este preocupat de armonizarea competenelor sale cu cerinele
postului pentru care a optat. Relaiile cu colegii devin relaii de colaborare
i, dup caz, de subordonare. Este etapa n care lucrul n echip poate
conduce la obinerea unor rezultate valoroase, innd seama de vrsta
optim pentru exercitarea profesiei. Titularului i se atribuie lucrri de
complexitate medie, corespunztoare calificrii i competenelor
momentului. Titularul postului poate deveni manager de proiect sau de
compartiment. Managerii au obligaia de a asigura, n special n aceast
perioad de stabilizare, mijloacele de feed-back, pentru a avea sigurana c
investiia care s-a fcut prin pregtirea salariatului va putea fi valorificat.
Dac exist semnale privind disfuncionaliti, lips de compatibilitate sau
de comunicare etc., managerii de carier trebuie s decid asupra
schimbrii planurilor de pregtire - integrare pentru un anumit post sau a
planurilor de conversie profesional.
Integrare
(31-35
de ani)
Este etapa n care acumulrile anterioare dau roade. Rezultatele
profesionale sunt valoroase, avnd n vedere pregtirea, motivarea i
entuziasmul. Lucrul n echipa deja rodat este benefic att pentru salariai,
ct i pentru organizaie. Se contureaz rolul de lider; responsabiliatea
activitilor revine n exclusivitate titularului postului. n aceast etap nu
exist, de regul, semne de criz n plan profesional.
Stabilizare
(36-40
de ani)
Rezultatele profesionale sunt remarcabile, dac managerii superiori menin
mijloacele de motivare. Salariatul devine omul potrivit la locul potrivit,
corespunztor etapei de dezvoltare a tiinei, tehnicii i tehnologiei.
Titularul este recunoscut de ctre colegi i de ctre superiori pentru
competena, discernmntul i echilibrul de care d dovad. Autoritatea
titularului este unanim recunoscut; acestuia i revin responsabiliti
deosebite. Este cunoscut faptul c, n cazul pregtirii adecvate, cele mai
nalte performane se ating la 30 40 de ani. Competena i poziia
titularului nu sunt contestate de colegi sau de superiori.
Specializare
suplimentar
(41-45
de ani)
Competena, realizrile i autoritatea deja confirmate determin realizarea
204
adunrii generale sunt consemnate ntr-un proces verbal, care este semnat de membrii
fondatori prezeni.
Etapa urmtoare constituirii sindicatului este materializat prin depunerea de ctre
reprezentanii alei a cererii de nscriere la judectoria pe raza creia se afl sediul
sindicatului. Dosarul de nscriere la judectorie mai cuprinde: procesul verbal de constituire,
statutul i lista membrilor din organul de conducere alei n adunarea general. n termen de 5
zile de la depunerea dosarului de nscriere, timp n care verific temeinicia legalitii
demersului, judectoria pronun o hotrre argumentat, de admitere sau de respingere a
cererii. Hotrrea judectoriei este supus recursului, care poate fi solicitat de iniiatori, de
procuror sau de alte persoane. Dup dezbaterea ntr-o nou instan, judectoria adopt o
hotrre definitiv. n cazul hotrrii pozitive, judectoria nscrie sindicatul ntr-un registru
special. Sindicatul dobndete personalitate juridic, de la data rmnerii hotrrii definitive a
hotrrii judectoreti de admitere a cererii de nscriere. Orice modificare a statutului
sindicatului trebuie s parcurg aceleai etape ca n cazul nfiinrii.
Pentru coordonarea aciunilor lor, sindicatele din aceeai ramur de activitate se pot
asocia, n vederea constituirii unei federaii sindicale profesionale. Dou sau mai multe
federaii sindicale se pot asocia, la rndul lor, pentru formarea confederaiilor sindicale.
Federaiile sindicale i confederaiile dobndesc personalitate juridic, prin hotrrea
judectoriilor judeene sau a municipiului Bucureti.
Printre obiectivele majore ale unui sindicat enumerm: a) protejarea locurilor de
munc ale salariailor; b) obinerea ctigurilor salariale convenabile membrilor; c) asigurarea
de ctre angajator a condiiilor de munc optime, conform normelor legale; d) respectarea
normativelor privind concediile, timpul de lucru i de odihn; e) asigurarea normelor de
protecie i de securitate a muncii; f) asigurarea condiiilor pentru petrecerea timpului liber i
pentru refacere etc. Toate obiectivele sindicatelor provin din normele de drept care
reglementeaz activitile i procesele de munc din cadrul unitilor. Pe de alt parte,
sindicatele, respectiv federaiile i confederaiile au rolul de a se constiui ntr-un partener activ
al angajatorului, respectiv al patronatului la nivel de ramur sau la nivel naional. Altfel spus,
sindicatul apr drepturile membrilor si care decurg din legislaia muncii i din contractele
colective i individuale de munc.
Litigiile dintre sindicate i patronat se desfoar prin mijloacele: negocierea,
medierea, petiia, protestul, mitingul, demonstraia i greva.
Potrivit art. 2, alin. 1 din Legea nr. 15/1991 sunt considerate conflicte de munc,
orice conflicte cu privire la interesele profesionale cu caracter economic i social ale
salariailor, organizai sau neorganizai n sindicate, rezultate din desfurarea raporturilor de
munc dintre unitate, pe de o parte i salariaii acesteia ori majoritatea salariailor ei, pe de
alt parte.
Conform legii, nu pot constitui obiect al conflictelor de munc urmtoarele:
litigiile dintre salariai i unitate, a cror soluionare este supus altor
reglementri legale dect cele prevzute n legea pentru soluionarea
conflictelor colective de munc;
revendicrile salariailor pentru a cror rezolvare este necesar adoptarea unei
legi;
realizarea unor scopuri politice;
solicitarea anulrii msurii ncadrrii n unitate a unor persoane;
solicitarea obinerii modificrii clauzelor contractului colectiv de munc, a
unui acord realizat anterior sau a unei hotrri definitive a comisiei de arbitraj
prin care s-a soluionat anterior un conflict colectiv de munc pe toat durata
de aplicare a acestuia. Managementul resurselor umane
205
Petiia este cererea scris adresat conducerii unitii sau altei autoriti (organe ale
justiiei, ministere de resort .a.), n vederea soluionrii unor abateri de la prevederile legale
privind dreptul muncii.
Protestul este manifestarea mpotrivirii sau dezacordului cu o anumit hotrre a
patronului sau managerului, n legtur cu desfurarea n condiii considerate ilegale de ctre
sindicat a proceselor de munc. Protestul se poate exprima n scris, verbal sau prin alte forme.
Mijloacele menionate sunt cele care permit rezolvarea rapid a problemelor; utilizarea
lor presupune efort minim pentru ambele pri (patron sindicat), cheltuieli minime i
premisa anihilrii escaladrii conflictului de munc. Acutizarea conflictului de munc va
conduce la forme de protest majore: mitingul, demonstraia i greva.
n cadrul negocierilor prile sunt considerate egale, astfel nct nici una dintre acestea
nu poate impune un anumit punct de vedere; rezolvarea situaiei create se face prin consens,
dac legislaia muncii nu a fost nclcat. Liderii sindicatelor sunt aprai prin lege de
obstrucionare, condiionare, presiuni sau agresiuni.
Parteneri ai patronatului fiind, sindicatele trebuie invitate la negocieri, n faza
elaborrii actelor normative i adoptrii hotrrilor majore privind organizaia sau privind
resursele umane ale acesteia.
Ca form extrem de protest, greva reprezint ncetarea colectiv i voluntar a
muncii de ctre salariai, n scopul dobndirii unor revendicri profesionale determinate n
mod concret i crora unitatea refuz s le dea curs. Greva antreneaz perturbaii majore n
realizarea legturilor funcionale interne, micorarea sau ncetarea produciei, nregistarea
unor pierderi nsemnate de natur divers, crearea unei situaii sociale tensionate .a. Pe lng
pierderile nregistrate de salariai, organizaia pierde comenzi, clieni i resurse. n
conformitate cu prevederile legale, greva poate fi declanat numai de sindicate, cu acordul a
cel puin jumtate din numrul membrilor. Pe durata grevei, salariaii i pstreaz toate
drepturile care decurg din raporturile de munc, cu excepia dreptului la salariu i la sproruri
salariale. Prevederile legale (Legea nr. 15/1991) interzic intrarea n grev pentru anumite
categorii de salariai
X.2. MANAGEMENTUL CONFLICTELOR
n opinia lui H. Stern, conflictul reprezint un punct de vedere comportamental ca o
form de opoziie care este centrat pe adversar. Baza conflictului o reprezint
incompatibilitatea scopurilor, inteniilor sau valorilor prilor care se confrunt. Conflictul a
fost descris ca o stare tensional care apare atunci cnd dou sau mai multe pri ale
organizaiei intr n interaciune pentru a lua o decizie, a realiza un obiectiv sau a soluiona o
problem i:
- interesele prilor sunt diferite;
- aciunile unei pri determin reacii negative ntr-o alt parte;
- prile incapabile s soluioneze controversa, se critic reciproc 55.
Generaliznd, conflictul este starea tensionat generat de interferena dintre dou sau
mai multe probleme majore.
Schmidt i Kochan identific dou tipuri de conflicte: eseniale i afective. Conflictele
eseniale sunt determinate de existena unor obiective diferite, pentru diferite segmente de
personal sau pentru personal, pe de o parte i organizaie, pe de alt parte. Conflictele sunt cu
att mai grave cu ct una dintre pri caut s obin avantaje, pe seama exploatrii viciilor de
organizare ale celeilalte pri. Personalul i organizaia nu sunt i nu trebuie s fie pri
antagoniste; diferitele compartimente ale organizaiei nu sunt, nici acestea, n opoziie, ci ntro eventual competiie. Nu orice nenelegere dintre pri reprezint un conflict esenial n
Managementul resurselor umane
206
sensul juridic al acestui cuvnt. Conflictul apare atunci cnd una din pri recurge la un mijloc
de presiune. Conflictul este ntreinut de managemetul autoritar al organizaiei. Reducerea i
ndeprtarea strii conflictuale pot fi realizate dac sunt ndeplinite simultan urmtoarele
condiii: a) prile fac declaraii sincere; b) prile recuosc c singura cale de rezolvare a
conflictului este dialogul; c) prile fac toate eforturile pentru a identifica mijloacele prin care
obiectivele pot s devin proprii amndorura.
Conflictele afective sunt generate de strile emoionale care intervin n sfera relaiilor
interpersonale.
Pentru organizaie, conflictele eseniale pot fi distructive sau pot avea caracter benefic.
Prin prisma efectelor asupra organizaiei, conflictul poate fi:
- funcional (confruntarea de idei, opinii i atitudini conduce la creterea
performanelor organizaiei);
- disfuncional (confruntarea prilor implicate n conflict aduce daune organizaiei).
Caracterizarea complet a celor dou grupe de conflicte este prezentat n [30] i adaptat n
Tabelul 10.1.
Cauzele conflictelor eseniale sunt multiple:
a) lipsa de comunicare;
b) lipsa comunicrii oneste;
c) comunicarea defectuoas (intermitent, indirect sau trunchiat);
d) diseminarea zvonurilor i a informaiilor false;
e) diferenele majore dintre sistemele de valori recunoscute de pri;
f) managementul autoritar;
g) managementul improvizat, neprofesionist, ambiguu (lipsa de claritate n
transmiterea deciziilor, existena unor paralelisme ntre posturi i grupuri etc.);
h) dependena organizaiei de resurse exterioare acesteia;
i) imposibilitatea atingerii obiectivelor asumate de organizaie, datorit resurselor
limitate sau prost planificate;
j) lipsa politicii privind dezvoltarea resurselor umane;
k) percepiile i interpretrile greite;
l) existena unui climat de nencredere;
m) competiia profesional nsi, care poate genera dezechilibre n relaiile de munc;
n) ambiguitatea responsabilitilor.
n plus, sistemul de recompense poate amplifica i el conflictele, pentru c atunci cnd
se face evaluarea i se acord graificaiile, se vizeaz doar realizrile i performanele
individuale, fr considerarea aportului grupului la obinerea acestora.
Diferenele de percepie, cauz frecvent a conflictelor, se datoreaz faptului c
apartenena la un grup formal creaz stereotipii n gndire. Clieele mentale aplicate altor
grupuri sau persoane statueaz apriori o stare potenial antagonist.
Printre consecinele conflictelor individuale disfuncionale se pot enumera: frustrarea,
abandonul, agresivitatea, resentimentele, stresul etc.
Efectele conflictelor disfuncionale asupra grupurilor sunt, n aceeai msur, grave:
schimbarea ierarhiei informale n cadrul grupului, posibilitatea apariiei ad-hoc a unui lider
autoritar, creterea solidaritii grupului i radicalizarea acestuia etc.
Schematic, soluionarea conflictelor trebuie s parcurg, pentru fiecare parte,
urmtoarele faze:
- recunoaterea existenei conflictului;
- identificarea cauzei conflictului;
- adoptarea deciziei de confruntare;
- confruntarea primar propriu-zis;
- evaluarea rezultatelor pariale; Managementul resurselor umane
207
- adoptarea deciziei pentru faza secundar a confruntrii;
- confruntarea principal;
- evaluarea rezultatelor.
Mai nuanat, din punct de vedere al gradului de cuprindere, conflictul poate fi:
- interpersonal;
- ntre grupuri formale sau informale.
S-a demonstrat c exist o corelare ntre nivelul performanelor atins de organizaie i
frecvena i anvergura conflictelor ntre grupurile formale i informale (schema din figura
10.1 55 sugereaz aceast dependen).
O
N
i
v
e
l
u
l
p
e
r
f
o
r
m
a
n
e
l
o
r
i
i
i
Figura 10.1 Managementul resurselor umane
208
au ctig de cauz, patronatul trebuie s gseasc mijloacele pentru a compensa pierderile
nregistrate; dac sindicatele pierd disputa, patronatul are datoria moral i legal de a adopta
msurile care pot s contribuie la limitarea insatisfaciei salariailor i s recurg la msuri de
compensare a piederilor sau prejudiciilor personalului.
Tabelul 10.1
Conflictul distructiv Conflictul benefic
Caracteristici
Conflictul este generat de erori
de organizare sau de
neconcordana dintre obiective
Conflictul a fost scpat de sub
control, nefiind soluionat n faza
incipient
Problemele au fost att de acute,
nct nu s-a putut ajunge la un
accord
Comunicarea dintre pri este
dificil sau lipsit de sinceritate
Prile nu prezint disponibilitate
pentru reluarea dialogului
discuie benefic pentru organizaie, n general i pentru personal, n special stpnesc bine
legislaia muncii, cunosc problemele organizaiei, se implic direct i prompt n organizarea
cadrului n care s se poarte negocierile; ei transform negocierile care vizeaz o problem
secvenial ntr-o dezbatere care s prefigureze noi obiective pentru organizaie. n acest
cadru, rezolvarea conflictului este implicit.
3. Managerii cu stil autoritar pot contribui la agravarea conflictului. Caracteristic
acestor manageri este reacia rapid, n for, cu respectarea prevederilor legale. Conflictul nu
poate fi escaladat dect dac sindicatele ncalc legea. Cu toate aceste msuri, problemele care
au declanat conflictul nu sunt rezolvate, pentru c nu au fost cutate cauzele lor i nu au fost
negociate soluiile pentru rezolvarea divergenelor.
4. Managerii lipsii de profesionalism sau cei avnd un comportament dual pot
conduce la aplanarea temporar a conflictului; ulterior acesta va izbucni cu mai mult
intensitate i va avea efecte dramatice. Managerul este, de regul, cooperant dar este lipsit de
abilitile necesare rezolvrii pe lung durat a strii conflictuale. Managerul oscileaz ntre a
satisface exclusiv interesele salariailor sau exclusiv cele ale organizaiei, fr a avea
capacitatea de a evalua efectele. Managerul i asum responsabilitatea rezolvrii crizei, fr
consultri cu specialitii firmei i fr negocieri aprofundate cu sindicatele. Organizaia nu se
poate dezvolta pe baza competenei declarate dar neprobate a managerului. Managementul
resurselor umane
210
5. Managerii cu stil managerial evoluat vor aborda conflictul cu profesionalism, fr
compromisuri subiective care s afecteze imaginea organizaiei i fr nclcarea legalitii,
cu scopul de a identifica toate cauzele generatoare i gsirii soluiilor de durat, prin
negocieri. Compromisul se manifest totui, n scopul satisfacerii pariale a intereselor
ambelor pri. Aceti manageri consider c pierderile organizaiei vor putea fi mult mai mari,
dac nu se recurge la negocieri; prin acest mijloc se ajunge la eliminarea chestiunilor
divergente secundare. Finalizarea negocierilor nseamn obinerea unui important credit
pentru organizaiei i pentru conducerea acesteia. Liderii sindicatelor au satisfacia c au
contribuit, n limitele legii, la soluionarea problemelor n litigiu.
Grila conflictual schematizat este prezentat n fig. 10.2. Categoriile cuprinse n
gril pot fi caracterizate astfel:
a) Aplanarea ca proces managerial este justificat n situaiile:
cnd o aciune rapid este vital;
cnd o aciune nepopular trebuie aplicat;
cnd managerul are dovezi c aciunea este n folosul personalului;
mpotriva persoanelor care obin avantaje nemeritate.
Unul dintre grupuri renun total sau parial la propriile opinii, n scopul atingerii unor
obiective superioare; ca urmare, divergenele sunt minimalizate, stare care permite evoluia
favorabil a organizaiei.
APLANARE
EVITARE
COMPROMIS
COLABORARE
Managementul resurselor umane
211
alii pot rezolva mai bine conflictul;
se ateapt ca problemele s nu mai fie acute
Evitarea const n retragerea prilor din conflictul manifest; salariaii sau
reprezentanii lor nu ncearc s neleag raiunile opiniilor managerilor, iar aceti din urm
refuz s recunoasc existena strii conflictuale. O privire superficial asupra ansamblului
conduce la impresia c una dintre pri a cedat, iar cealalt i-a dovedit superioritatea; n
realitate conflictul nu a fost soluionat, caracterul acut al acestuia devenind cronic.
Metoda medierii presupune antrenarea unor persoane din afara organizaiei pentru
apropierea prilor aflate n conflict. Mediatorul se ntlnete pe rnd cu reprezentanii fiecrui
grup; printre atribuiile acestuia pot fi enumerate 55:
- pregtirea discuiilor comune;
- conducerea discuiilor comune;
- stimularea empatiei, prin ncurajarea reprezentanilor prilor s accepte punctele
de vedere adverse;
- eliminarea tensiunii dintre pri;
- formularea propunerilor care s satisfac ambele pri.
d) Medierea ca atitudine managerial se poate aplica atunci cnd:
managerul constat c a greit;
problema este mult mai important pentru salariai dect pentru mangeri;
pentru asigurarea climatului de dialog;
pentru a permite salariailor s nvee din greeli.
Medierea presupune acceptarea explicaiilor, argumentrilor i concesiilor.
e) Compromisul se poate aplica atunci cnd:
sarcinile sunt importante, dar rezolvarea lor poate duce la disfuncionaliti
majore;
pentru a se obine o soluie temporar;
ca ultim soluie, atunci cnd cooperarea sau competiia sunt nerealizabile.
Compromisul presupune acceptarea negocierii i cutarea realizrii unor acorduri.
Compromisul este modaliatea cea mai rspndit de soluionare a conflictelor, mai ales atunci
cnd resursele reclamate n disput sunt insuficiente. Grupurile opozante renun la cte o
parte din propriile obiective, pentru a permite relansarea activitii.
De multe ori, negocierea direct sindicate patronat se dovedete a fi dificil, pentru
c ambele pri in la propriile puncte de vedere. n aceste situaii, prile dau dovad de bune
intenii, dac apeleaz la un moderator - persoan neutr care conduce rundele de dialog pentru a pune n lumin problemele soluionate i invitnd la continuarea identificrii
soluiilor pentru cele nerezolvate. Moderatorii trebuie s aib caliti multiple: a) s cunoasc
bine domeniul de activitate n care a aprut conflictul de munc; b) s cunoasc bine
prevederile legislative n materie de organizare i de funcionare a organizaiilor; c) s
cunoasc bine prevederile dreptului muncii; d) s dea dovad de calm; e) s fie persevereni;
g) s aplice consecvent principiile morale; h) s fie precaui i ateni, pentru a nu fi indui n
eroare i pentru a nu permite exercitarea unor presiuni asupra prilor; i) s aib argumente
puternice pentru toate afirmaiile pe care le fac; j) s dovedeasc flexibilitate i toleran, n
egal msur fa de opiniile ambelor pri, fr a instiga i fr a permite nclcarea legilor;
k) s aib capacitatea de a sesiza momentul n care se poate declara depit rezolvarea unei
probleme i s consemneze progresul obinut; l) s dea dovad de discreie n cadrul
negocierilor i s nu ncerce s apar ca persoane provideniale; m) s nu dea declaraii
mediilor de informare, fr consimmntul prilor; n) s dea dovad de fermitate, dar s nu
fie autoritari; o) s atrag atenia prilor asupra efectelor pe care soluiile de rezolvare care
urmeaz a fi adoptate le pot avea asupra organizaiei, asupra presonalului i asupra mediului
exterior.