UNIVERSITATEA BUCURESTI

FACULTEA DE LITERE

Eduard Claudiu BRILEANU

TEZ DE DOCTORAT

MANAGEMENTUL
PROIECTULUI CULTURAL:
CERTITUDINI I CAPCANE

Coordonator tiinific:
Prof. Dr. Ion STOICA

Doctorand:
Eduard Claudiu BRILEANU

2008

SUMAR

Argument

p. 5

Capitolul 1: Tipologia programelor i proiectelor culturale

1.1. Dup domeniul cultural de referin
1.1.1. Proiecte din zona culturii scrise
1.1.2. Proiecte din zona artelor vizuale i arhitecturii
1.1.3. Proiecte din zona artelor spectacolului
1.1.4. Proiecte de patrimoniu
1.1.5. Proiecte muzeale
1.1.6. Proiecte de turism cultural
1.1.7. Proiecte de formare profesional n domeniul culturii

p. 18
p. 18
p. 19
p. 21
p. 23
p. 24
p. 25
p. 27

1.2. Dup aria de interes

1.2.1. Programe/proiecte culturale de interes local
1.2.2. Programe/proiecte culturale de interes regional
1.2.3. Programe/proiecte culturale de interes naional
1.2.4. Programe/proiecte culturale de interes internaional

p. 27
p. 27
p. 29
p. 29
p. 30

1.3. Dup tipul de produs/serviciu cultural obinut

1.3.1. Proiect de obinere a unui produs cultural-economic
1.3.2. Proiect de conservare/restaurare

p. 30
p. 30
p. 33

1.4. Dup tipul de finanare

1.4.1. Cu finanare naional
1.4.2. Cu finanare internaional

p. 34
p. 34
p. 39

1.5. Resurse bibliografice

p. 58

Capitolul 2: Etapele proiectului cultural

p. 59

2.1. Caracterizarea proiectului

2.1.1. Analiza mediului intern i extern
2.1.2. Formularea ideii de proiect

p. 60
p. 68
p. 76

2.2. Pregtirea proiectului

2.2.1. Planificarea activitilor n cadrul proiectului
2.2.2. Stabilirea echipei de proiect

p. 92
p. 98
p. 100
1

2.3. Asigurarea managementului financiar al proiectului cultural

2.3.1. Analiza financiar a proiectului cultural
2.3.2. Bugetul proiectului cultural
2.3.3. ntocmirea, adoptarea i implementarea bugetului la nivelul

p. 104
p. 114
p. 115
p. 117

proiectului cultural
2.4. Resurse bibliografice

Capitolul 3: Managementul echipei de proiect

p. 119
p. 123

3.1. Managerul de proiect

3.1.1. Calitile managerului de proiect cultural
3.1.2. Sarcinile managerului
3.1.3. Instrumente de lucru specifice

p. 124
p. 135
p. 139
p. 151

3.2. Organizarea echipei

3.2.1. Identificarea partenerilor externi organizaiei
3.2.2. Conducerea i formarea echipei de proiect

p. 155
p. 166
p. 169

3.3. Motivarea echipei

3.3.1. Teorii ale motivaiei
3.3.2. Automotivarea
3.3.3. Motivarea membrilor echipei

p. 173
p. 179
p. 188
p. 189

3.4. Delegarea de autoritate

3.4.1. Ce se poate delega?
3.4.2. Cum se face delegarea?
3.4.3. Cum se face controlul delegrii?

p. 191
p. 199
p. 200
p. 200

3.5. Comunicarea n cadrul echipei

3.5.1. Analiza comunicrii
3.5.2. Analiza tranzacional

p. 201
p. 212
p. 214

3.6. Resurse bibliografice

p. 217

Capitolul 4: Calitatea proiectului cultural

p. 220

4.1. Calitatea ideii iniiale

p. 225

4.2. Calitatea procesului de obinerea a produsului/serviciului cultural final

p. 227

4.3. Calitatea produsului final rezultat

p. 233
2

4.3.1. Crearea evenimentului de pres

4.3.2. Suporturile de comunicare a informaiei despre proiect
4.3.3. Msurarea calitii produsului final prin msurarea feed-back-

p. 233
p. 234
p. 235

ului
4.3.4. Categoriile de public crora proiectul se adreseaz

p. 236

4.4. Managementul calitii totale

p. 238

4.5. Resurse bibliografice

p. 240

Capitolul 5: CONCLUZII

p. 241

ANEXA 1 - CHESTIONAR

p. 251

ANEXA 2 - Lista organizaiilor culturale care au completat

CHESTIONARUL

p. 257

ANEXA 3 Principalele probleme privind implementarea proiectelor p. 259

culturale
ANEXA 4 - Competenele necesare managerului de proiect cultural

p. 264

ANEXA 5 - Ghid selectiv al resurselor web privind gestiunea cultural i p. 266

finanarea proiectelor/programelor culturale

ARGUMENT

Anii postdecembriti au pus din ce n ce mai acut problema rentabilizrii

culturii, indiferent de formele de manifestare ale acesteia. i dac pentru organizaiile
non-guvernamentale, pentru artitii independeni sau pentru micii meteugari
organizai sau nu n forme asociative, aceasta este forma definitorie a existenei lor, n
cazul majoritii instituiilor bugetare care i primesc, cel mai adesea, n mod ritmic
resursele necesare (prin bugetele aprobate de ordonatorul principal de credite), ideea de
rentabilizare a actului cultural i-a gsit mai greu adepi. Trecerea de la finanarea
sigur la cutarea unor resurse alternative alocaiilor bugetare s-a fcut treptat, sub
aciunea simultan a trei factori principali:
- publicul, care a devenit din ce n ce mai familiarizat cu ce se ntmpl n acest
sector (datorit presei, a Internet-ului, a crilor aprute, a ofertei culturale din ce n ce
mai diversificate i mai bine prezentate etc.) i, prin urmare, mai pretenios;
- presiunea factorilor politici i administrativi de decizie (i, n fond, a
comunitii creia organizaiile culturale i se adreseaz) care au impus ca sumele
cheltuite pentru a obine produse i servicii culturale s fie ct mai mici, cu efecte ct
mai vizibile;
- apariia organizaiilor non-guvernamentale, ce au dinamizat piaa cultural
romneasc, determinnd dezvoltarea concurenei i n acest domeniu. Competiia
pentru atragerea de fonduri interne i, mai ales, internaionale a devenit din ce n ce mai
acerb iar un efect pozitiv al acestei stri de fapt a fost lrgirea segmentului cultural al
societii. Iar fr cultur, dezvoltarea unei ri nu poate avea loc. Nu ntmpltor,
exist analiti care afirm despre acest sector c este cheia secolului al XXI-lea. Pe
plan internaional, independent de eforturile individuale fcute de fiecare ar, se
observ c semnalul cel mai recent i cel mai evident pentru cei care decid vine dintr-o
nou structur, guvernat de o autoritate recunoscut universal i care afirm n
legtur cu dezvoltarea: cultura este cheia secolului al XXI-lea (s.n.).1

Marcel GARRIDOU, La Synergie conomie-culture au del du mcnat, cent deux propositions,

Cpadus-ditions, Toulouse, 1994, p. 22.

n acest context, managerii culturali nu mai au n vedere doar ideea de a scoate

pe piaa cultural un nou produs ori serviciu, indiferent de costurile realizrii acestuia.
Devin reale preocuprile pentru a gsi rspunsurile la ntrebri de tipul: Produsul sau
serviciul cultural pe care vreau s-l realizez este ateptat de publiculint?, Cum
pot fi reduse termenul i cheltuielile de realizare?, Se pot mbunti calitatea,
fiabilitatea precum i promovarea actului final?. Rspunznd unor astfel de ntrebri,
managerii culturali nu fac dect s rentabilizeze actul cultural, nelegndu-se prin
aceasta, folosirea de minime resurse materiale, financiare i umane pentru realizarea
produsului/serviciului final, cu maxim de efect pozitiv. Ct despre condiiile pe care
produsul final trebuie s le ndeplinesc, acestea difer de la caz la caz, existnd totui
trei reguli pe care le socotesc de baz:

s fie diversificat pentru c astzi consumatorul de cultur, supus unui

bombardament de informaii venite din toate mediile, i schimb rapid gusturile i,
n consecin, produsele i serviciile culturale se perimeaz mai repede.
Un festival de teatru care prezint aceleai piese timp de mai muli ani, o

expoziie muzeal organizat n fiecare an cu exact aceleai exponate ca i n anii

precedeni etc., nu pot fi atractive pentru public;

s fie inovator - pentru c utilizatorul din biblioteci, spectatorul din slile de

spectacol, din galerii i din muzee, cititorul din librrii i anticariate etc. ateapt
produse i servicii perfect adaptate noilor sale nevoi manifeste sau latente. Uneori,
consumatorul de cultur nici nu este contient de necesitatea unui anume produs
cultural dect atunci cnd se afl n faa acestuia, cnd se simte atras de ceea ce vede
sau aude. Este rolul managerului cultural de a identifica dorinele neexprimate ale
publicului i de a iei n ntmpinarea acestora cu produse culturale de calitate,
inovatoare.
Un rol important n acest sens l au astzi efectele vizuale i auditive multimedia

i suporturile electronice folosite n prezentarea produsului sau serviciului final obinut

precum i calitatea actului de promovare publicitar a acestuia. Cu ct promovarea este
mai agresiv, cu att produsul final este mai cutat i mai apreciat.
Exemplu: Galele anuale UNITER, prezentate de postul de televiziune cu cea

mai larg audien, TVR 1, care aduce prestigiu i credibilitate instituiei organizatoare.
Unei astfel de instituii i va fi apoi mai uor n atragerea (prin sponsorizare sau mecenat
cultural) fondurilor necesare viitoarelor proiecte;

s fie obinute cu un pre rezonabil pentru c, n general, cultura este

subvenionat de stat sau de colectivitile locale. Chiar i n cazul proiectelor
culturale finanate de organismele internaionale sau de sponsori, analiza bugetului
este hotrtoare. Pentru organizaiile culturale, depirea unui anumit buget
rezonabil, impune identificarea unor surse suplimentare de atragere de fondurilor
necesare. Nici organizaiilor neguvernamentale, care trebuie s-i ctige existena
pe baza proiectelor sau a sponsorizrilor, ori artitilor independeni sau
meteugarilor, nu le este deloc indiferent cu ce costuri i realizeaz produciile,
pentru c trebuie s fie competitivi pe o pia aflat n continu micare.
Toate aceste elemente conduc la concluzia c este dificil de conceput ca

administrarea organizaiilor culturale prezente i viitoare, care s fie active ntr-un

mediu concurenial i dinamic, s poat avea loc n absena unui instrument eficient de
gestionare a relaiei: costuritimp de realizaresatisfacia publicului. Acest instrument
care presupune realizarea de obiective culturale clare, bine definite, prin alocarea unor
resurse materiale, financiare i umane, pe o durat limitat de timp este PROIECTUL
CULTURAL. O definiie mai supl propun autorii lucrrii A guide to the Projects
Management Body of Knowledge: Proiectul reprezint un efort temporar depus pentru
a crea, cu resurse limitate, un produs unic sau un serviciu unic.2
Care sunt trsturile caracteristice proiectului cultural? Pornind de la definiiile
de mai sus, se pot alctui zeci de alte caracterizri ale proiectelor culturale, rmnnd
ns definitorii cele trei elemente aflate ntr-o strns relaie de interdependen:
- obiectiv clar delimitat, nc din faza de concepere a ideii de proiect;
- durat de timp limitat (proiectul nu se poate ntinde pe o perioad nedefinit de
timp);
- resurse materiale, financiare i umane bine identificate i acoperite, care s conduc la
Project Management Institute, A guide to the Projects Management Body of Knowledge, 2000 Edition,
p. 4.
2

realizarea obiectivului propus.

Fig. 1: Elementele definitorii ale unui proiect (inclusiv proiect cultural)

Altfel spus, un proiect cultural este drumul parcurs de la o idee la realizarea

produsului/serviciului cultural final ateptat.
Caracteristicile eseniale ale unui proiect cultural sunt (dup Bruno BARJOU)3:
are un obiectiv precis, cuantificabil sau precizat sub forma unor caracteristici ale
necesitilor consumatorului de cultur avut n vedere;
se desfoar ntr-un anumit interval de timp: are un nceput i un sfrit bine
precizate, n funcie de atingerea obiectivului;
este singular n sensul n care niciun proiect nu reprezint reproducerea exact a
unuia care exist deja;
este o micro-organizare nepermanent: echip constituit temporar pentru a realiza
ansamblul de aciuni necesare atingerii obiectivelor.
Aceast modalitate de regndire a gestiunii organizaiilor culturale, pe baza
proiectelor provoac, firete, schimbri profunde din punct de vedere managerial i
organizaional. De aceea, se constat c gestionarea proiectelor culturale revine din ce
n ce mai mult profesionitilor n domeniu, dar, din pcate, este vorba de o situaie
3

Bruno BARJOU, Manager par projet. Mthodes et comportament pour animer hors statut
hirarchique, ESF diteur, Paris, 1998, p. 134.

relativ recent n Romnia, date fiind preocuprile relativ trzii de abordare att
teoretic, dar i aplicat, pragmatic, a fenomenului. De aici, practicile oarecum
empirice de realizare a proiectelor culturale n anii anteriori.
Conducerea proiectelor culturale este o tem care i-a inspirat destul de puin pe
teoreticienii fenomenului cultural din ara noastr. Ea a aprut trziu n planurile de
nvmnt ale facultilor romneti i doar n puine universiti din ar: n cadrul
studiilor universitare de teatralogie/management cultural (Universitatea Lucian Blaga
din Sibiu), a masteratelor de management cultural (Universitatea Babe-Bolyai ClujNapoca, Facultatea de Studii Europene; coala Naional de Studii Politice i
Administrative Bucureti, Facultatea de Comunicare4) i de administrare a resurselor
instituiilor culturale (Universitatea Bucureti, Facultatea de Administraie i Afaceri
precum i la Departamentul de nvmnt la distan CREDIS). La acestea, se mai
poate aduga i masteratul n turism cultural, organizat de Facultatea de Istorie a
Universitii Bucureti.
n mod paradoxal, cursul de managementul proiectelor culturale lipsete din
programa de studiu a specializrii Managementul resurselor culturale (studii
aprofundate) din cadrul Universitii de Vest Timioara, Facultatea de Litere i Istorie5.
Ct privete literatura de profil, cercetarea lucrrilor dedicate subiectului n
cauz se dovedete decepionant. Practic, se poate lua n considerare ca lucrare
dedicat exclusiv managementului proiectelor culturale doar cea omonim a doamnei
Aura Corbeanu6. Pe lng aceasta, mai exist doar o serie de alte volume ce au ca tem
de cercetare managementul de proiecte, indiferent de domeniul lor de aplicare.
Amintesc n acest context, fr a avea pretenia de exhaustivitate, volumele: Mariana
MOCANU i Carmen SCHUSTER, Managementul proiectelor. Cale spre creterea
competivitii (Bucureti, Editura ALL BECK, 2001), Mircea COVRIG i Constantin
OPRAN, Managementul proiectelor (Bucureti, Editura Printech, 2002), Jean-Flix
FIEHL, Cum s ne realizm proiectele (Iai, Editura Polirom, 2000), Corneliu NEAGU
i Lucia Violeta MELNIC, Managementul operaional al proiectelor (Constana,
Dei are meritul de a fi printre primele forme de nvmnt postuniversitar n domeniu de dup 1989,
masteratul n cauz a disprut deja din planurile de nvmnt ale colii Naionale de Studii Politice i
Administrative din Bucureti;
5
Conform www.litere.uvt.ro/studii_spec_management_cultural.htm;
6
Dr. Aura CORBEANU, Managementul proiectului cultural. Noiuni i instrumente, Ministerul Culturii
i Cultelor, Centrul pentru Formare, Educaie Permanent i Management n Domeniul Culturii,
Bucureti, 2005.
4

Ovidius University Press, 2001) ca i excelenta traducere din limba englez a

consistentului volum a lui Denis LOCK, Management de proiect (Bucureti, Editura
CODECS, 2000) ce prezint interes prin prisma expunerii algoritmului de realizare a
proiectelor. O enciclopedie complet a domeniului consider a fi Manualul Gower de
Management de Proiect, ediia ngrijit de J. Rodney Turner i Stephen J. Simister
(Bucureti, Editura Codecs, 2004).
Dincolo de aceast relativ indiferen a teoreticienilor fa de subiectul n
cauz, mai exist i o idee destul de rspndit n rndul celor care lucreaz n domeniul
cultural, mrturisit uneori, c managementul proiectelor culturale nu ar implica
anumite practici sau competene profesionale, ci mai degrab un ansamblu de atitudini
sau de comportamente.
Aceasta face ca cei ce se ocup de proiecte n sfera noastr de interes s nu fie
atrai de o form superioar de pregtire n domeniu, ci, mai degrab, de cursuri de
scurt durat. Or, conform mecanismelor economiei de pia, neexistnd cerere pentru o
astfel de pregtire de nalt nivel, nu exist nici ofert consistent.
Situaia prezentat m-a determinat s abordez domeniul fascinant al
managementului proiectelor culturale, vzut ca o modalitate de a regndi viitorul
cultural al Romniei. Dup prerea mea, proiectele culturale trebuie implementate n
forma teoretic impus de nivelul de dezvoltare a domeniului att n cadrul marilor
organizaii culturale, care au istorie, ct i pentru cele nou create, de dimensiuni mici
(fundaii i asociaii culturale diverse). De aceea, am gsit de cuviin s analizez n
studiul de fa att problemele celor care au experiena unor proiecte reuite (care au
gsit sursele de finanare i apreciate de public), cu o echip mare de proiect, cu resurse
i aplecare ctre domeniul n cauz, ct i cele ale organizaiilor la nceput de drum,
astfel nct cercetarea s poat acoperi un spectru ct mai larg al posibilelor situaii
problematice care pot interveni.
Am plecat n lungul drum de cercetare a problematicii n discuie, drum deseori
plin de obstacole datorate mentalitilor societii romneti sau neseriozitii unora
dintre partenerii de dialog, de la concluziile unui chestionar7 aplicat n perioada ianuarie
- decembrie 2006. Pentru a obine informaii ct mai complete, am utilizat de asemenea
n cazul unor operatori culturali, interviul direct (interviu n profunzime, interviu
7

Forma complet a CHESTIONARULUI este prezentat n ANEXA 1 a studiului de fa, p. 251;

10

structurat) ca instrument sociologic de colectare a datelor. Nu ascund c am pornit n

demersul meu cu o oarecare nencredere, contient fiind c voi ntmpina numeroase
dificulti n a identifica pe cei care vor dori s rspund corect i obiectiv la ntrebrile
destul de tranant formulate. ntr-adevr, aplicarea acestuia a fost o piatr de ncercare a
cercetrii, ajungnd chiar s propun, prin contactarea direct sau pe listele electronice
de discuii (romania_eu_list@yahoogroups.com, info_culture@yahoogroups.com. etc.),
o form de premiere a celor care vor oferi informaiile necesare. Am identificat astfel
39 de manageri sau membri ai unei echipe de proiect care au avut amabilitatea s
rspund apelului. Acetia fac parte din diferite organizaii culturale, de dimensiuni
diverse i activnd n sectoare culturale ct mai variate cu putin. Astfel, au rspuns
apelului meu reprezentani din:
- 14 organizaii nonguvernamentale;
- 8 biblioteci judeene sau municipale;
- 6 centre culturale;
- 4 teatre;
- 3 muzee;
- 2 ansambluri folclorice;
- 2 instituii de nvmnt8.
n ceea ce privete proiectele avute n vedere,
- 11 au fost de mic amploare (cu buget de pn la 10.000 );
- 15 au fost proiecte medii (ntre 10.000 i 50.000 );
- 7 au fost proiecte mari (peste 50.000 );
- 6 organizaii nu au dorit s divulge suma total a bugetelor;
Alegerea pragurilor de mrime ale proiectelor a fost una subiectiv, determinat
de nivelul actual al accesrilor fondurilor interne i internaionale de ctre organizaiile
culturale romneti.

Dintre aceste 39 de proiecte,

- 23 au fost finanate din surse interne;
8

Lista organizaiilor culturale (publice sau non-guvernamentale) care au completat CHESTIONARUL

se afl n ANEXA 2 a prezentei lucrri, p. 257.

11

- 11 au fost cu finanare internaional total sau majoritar n cadrul

proiectului;
- 5 organizaii nu au dorit s divulge sursa de finanare.
Sursele interne cele mai importante au fost:
- administraia local - 8 cazuri (Consiliile locale 4, Consiliile Judeene - 4);
- sursele proprii ale organizaiei - n 5 cazuri;
- Administraia Fondului Cultural Naional - 3 cazuri;
- fundaii 2 cazuri;
- Agenia Naional pentru Programe Comunitare n Domeniul Educaiei i
Formrii profesionale 2 cazuri;
- Departamentul pentru Relaii Interetnice 2 cazuri;
- Autoritatea Naional pentru Tineret 1 caz.
Interesant este, de asemenea, i o structurare pe zone geografice a
organizaiilor ai cror membri au rspuns apelului. Cele mai multe chestionare sunt
completate de organizaii din Bucureti (7), Cluj Napoca (5) i Braov (4), urmate de
Botoani, Clrai, Constana, Covasna, Dolj, Timi, Vlcea, cte 2 chestionare i Arad,
Bacu, Brila, Galai, Harghita, Hunedoara, Tulcea, Suceava, Vaslui, cte unul.
Sursele externe cele mai importante au fost:
- Uniunea European, prin programele Phare/Cultura 2000 5;
- Administraii centrale ale unor state: 3
- Organizaii non-guvernamentale internaionale: 2;
- Ambasade: 1
Din punctul de vedere al repartiiei geografice, au fost reprezentate: Elveia,
Frana, Italia, Olanda, Japonia, Ungaria.
Se cuvine s mulumesc nc o dat, i pe aceast cale, tuturor colegilor care au
neles c fr ajutorul lor demersul meu ar fi fost unul mai mult teoretic, pentru c nu
consider c experiena mea ar fi acoperitoare pentru ntreaga problematic, extrem de
vast, a subiectului.
Am utilizat n demersul meu i unele informaii regsibile n format electronic,
n paginile web de prezentare a unor organizaii culturale sau a unor proiecte derulate,

12

cu menionarea, n capitolul destinat resurselor bibliografice, a adreselor electronice

corespunztoare. Aceste informaii nu au ns n economia studiului o importan
decisiv, att din punct de vedere cantitativ, ct i calitativ (n sensul n care nu am
folosit aceste resurse n argumentarea unor idei de baz ale cercetrii), pentru c
intenia mea nu a fost aceea de a prezenta o culegere de proiecte culturale reuite, ci
de a identifica probleme specifice derulrii proiectelor culturale, de a prezenta principii
de lucru i metode n cadrul echipei care a muncit pentru a se ajunge la un produs sau
serviciu cultural apreciat. Am urmrit, de asemenea, prin acest instrument de lucru s
studiez mentalitile, resursele umane folosite, relaiile ntre partenerii de echip,
raporturile ierarhice etc. Or, astfel de informaii dorite nu apar n format electronic. Cel
puin, eu nu am reuit s le identific.
Ideea de pornire a demersului meu a fost aceea de a evalua situaia practic a
managementului proiectului cultural, evitnd a priori focalizarea pe un anumit actor
cultural. Uneori, chiar la solicitarea partenerilor mei, nu am deconspirat organizaia
cultural din care fac parte sau alte detalii de identificare. M-am abinut de la aceast
regul autoimpus n puine situaii determinate de corecta nelegere a argumentaiei
mele.
Pentru a evita dezavantajele prezentrii numai din punct de vedere statistic a
aspectelor urmrite n cadrul studiului, am simit nevoia totui ca, pe lng sondajul n
cauz, gndit ca element de susinere a unor puncte de vedere, s prezint i unele idei,
aspecte, mentaliti identificate n bibliografia de specialitate, n special cea francez, pe
care am studiat-o n original. Am ales spaiul cultural francez, pentru c, pe de o parte,
este cu siguran mult mai bogat n experiene n acest domeniu dect cel autohton iar
pe de alt parte, am avut un motiv sentimental pentru a o face: graie unui stagiu de
pregtire desfurat n Frana, intitulat Conducerea proiectelor n biblioteci, am
descoperit interesul pentru acest domeniu. Ulterior, acest interes a fost consolidat prin
masteratul n managementul organizaiilor culturale pe care l-am urmat la Universitatea
Paris IX Dauphine, chiar n perioada cercetrii pentru studiul de fa.
Nu am neglijat nici literatura anglo-saxon de profil, managementul britanic i
mai cu seam cel american fiind de referin.
Pe lng literatura de specialitate n limba francez i englez, am studiat cu

13

atenie, de asemenea, i lucrrile n domeniu scrise de specialiti romni, dar i de autori

strini, n traducere romneasc. Lista complet a documentelor consultate se afl n
spaiul destinat Resurselor Bibliografice, din finalul fiecrui capitol al studiului.
Chiar dac, prin concluziile studiului au fost spuse anumite adevruri incomode
pentru unii manageri, care se vor simi, poate, lezai direct de aspectele negative
semnalate, este locul s spun c nu am dorit ctui de puin rnirea sensibilitii sau a
orgoliilor acestora, ci prezentarea sincer, deschis, a realitii romneti n domeniul
proiectelor culturale, cu faptele bune, dar i cu cele mai puin vizibile ale problematicii
n cauz. Am omis totui, cu bun tiin, s dau numele managerilor n cauz din
simplul motiv c studiul nu i propune s critice oameni, ci s analizeze situaii cu
privire la subiectul specificat prin titlu.
Majoritatea capitolelor lucrrii (cu excepia celui care deschide argumentaia,
Cap. 1: Tipologia programelor i proiectelor culturale, precum i a celui final, de
Concluzii, care au un caracter exclusiv teoretic) conin:

ntrebrile din CHESTIONAR, care se refer la aspectele urmrite n

capitolul respectiv;
O sintez a principalelor rspunsuri;
Principalele probleme identificate;
Cauzele acestora;
O abordare teoretic a problematicii, prin care am urmrit s ofer soluii la
problemele identificate.

14

RESURSE BIBLIOGRAFICE

1.
BARJOU, Bruno,

2.

Dr. CORBEANU, Aura,

3.

COVRIG, Mircea,
OPRAN, Constantin,

4.

FIEHL, Jean-Flix,

5.

GARRIDOU, Marcel,

6.

LOCK, Denis,

7.

MOCANU, Mariana,
SCHUSTER, Carmen,

8.

Manager par projet. Mthodes et comportament pour

animer hors statut hirarchique, ESF diteur, Paris,
1998.
Managementul proiectului cultural. Noiuni i
instrumente, Ministerul Culturii i Cultelor, Centrul
pentru Formare, Educaie Permanent i Management
n Domeniul Culturii, Bucureti, 2005.
Managementul proiectelor,
Bucureti, 2002.

Editura

Printech,

Cum s ne realizm proiectele, Editura Polirom, Iai,

2000.
La Synergie conomie-culture au del du mcnat,
cent deux propositions, Cpadus-ditions, Toulouse,
1994.
Management de
Bucureti, 2000.

proiect,

Editura

CODECS,

Managementul proiectelor. Cale spre creterea

competivitii, Editura ALL BECK, Bucureti, 2001.

NEAGU, Corneliu,
Managementul operaional al proiectelor, Ovidius
MELNIC, Lucia Violeta, University Press, Constana, 2001.

9.

Project Management
Institute,

A guide to the Projects Management Body of

Knowledge, 2000 Edition.

10.

RODNEY Turney, J.,

SIMISTER, Stephen J.,

Manualul Gower de Management de Proiect,

Bucureti, Editura Codecs, 2004.

11. www.litere.uvt.ro/studii_spec_management_cultural.htm

15

Capitolul 1:

Tipologia programelor i
proiectelor culturale

ncercarea de identificare a principalelor tipuri de programe i proiecte culturale

se dovedete o misiune extrem de delicat, cci, pn n prezent, nu au fost elaborate
criterii clare, care s corespund rigorii tiinifice, de clasificare a acestora. Iat de ce,
un astfel de demers implic asumarea unui dublu risc: pe de o parte, de a fi supus
contestrii, fr a se putea sprijini pe argumentul tradiiei iar pe de o alta, de a
introduce n clasificare criterii subiective, ce in de experiena n domeniu i de
16

receptarea fenomenului, din partea autorului. Ndjduiesc ns ca aceste dezavantaje s

devin puncte de plecare n viitoarele discuii asupra sistematizrii problematicii n
cadrul literaturii de specialitate.
Pornind aadar de la aceast premis, propun o clasificare a programelor i
proiectelor culturale n funcie de mai multe criterii, i anume:
1.1. Dup domeniul cultural de referin
1.1.1. Proiecte din zona culturii scrise sunt cele derulate de biblioteci,
organisme de pres, edituri, librrii sau de orice persoane ori organizaii ce urmresc
dezvoltarea lecturii sub toate aspectele sale (inclusiv online): autor traductor editor
creator de site-uri web - distribuitor librar/anticar cititor critic literar pres
literar - organizaii neguvernamentale. Fiecare dintre verigile acestui lan poate fi
susinut prin proiecte, ce urmresc n final dezvoltarea unui segment sau a ntregului
circuit. n ultimii ani, literatura online s-a dezvoltat foarte mult, aprnd pagine web
specializate precum i biblioteci virtuale, acestea din urm fiind realizate uneori chiar
de bibliotecile tradiionale, preocupate s-i atrag utilizatorii i prin acest mijloc
modern de informare.
Un astfel de proiect este Biblioteca virtual, derulat de Biblioteca Judeean
"Nicolae Milescu Sptarul" Vaslui, finanat de Uniunea European, prin programul de
Vecintate Romnia-Moldova, Prioritatea 2, Aciuni "People to People".
Proiectul are ca obiectiv general ntrirea cooperrii transfrontaliere ntre
comunitile locale din judeul Vaslui (Romnia) i Raioanele Hnceti i Leova
(Republica Moldova) n domeniul cultural, n scopul punerii n valoare a motenirii
culturale comune.9
Un alt proiect interesant este cel iniiat de Biblioteca Central Universitar
Universitatea Transilvania Braov, intitulat Migrare, emulare i codificare durabil
Formarea de experi n managementul documentelor i soft, n salvarea i restaurarea
documentelor, n tehnici de emulare i codare XML a textelor, cu aplicaie n crile
rare i vechi. Bugetul total al proiectului a fost de 12.000 iar finanatorul principal
Agenia Naional pentru Programe Comunitare n Domeniul Educaiei i Formrii
Profesionale.
9

Conform http://biblioteca.vaslui.ro/.

17

Centrul de Resurse pentru Diversitate Etnocultural Cluj-Napoca a iniiat n

anul 2005 un proiect finanat de Guvernul Romniei, prin Departamentul de Relaii
Interetnice, de editare n 1500 de exemplare a unui album ALTER IMAGE, care s
contribuie la contientizarea diversitii culturale dintr-o ar n care triesc 20 de
minoriti etnice.
1.1.2. Proiecte din zona artelor vizuale i arhitecturii sunt, n general,
realizate de muzeele de art, galerii, uniuni de creaie, artiti plastici profesioniti sau
amatori, administraia local sau central (de pild, pentru realizarea unor lucrri urbane
ambientale, a unor monumente, a unor tabere de creaie etc.), firmele care au n obiectul
de

activitate

restaurare

arhitectonic,

arhiteci

independeni,

organizaii

neguvernamentale etc. n aceast categorie sunt incluse i proiectele din arta video,
cyber art, arta fotografic, design, arte decorative.
Nu trebuie omise nici proiectele de arhitectur, pentru restaurarea unor cldiri
de patrimoniu, a unor strzi sau chiar a unor zone ntregi din ariile protejate (centrele
vechi ale unor orae, de pild). n Europa, sunt desemnate chiar i unele orae ntregi ca
zone istorice protejate (cazul Parisului, a Florenei, a Veneiei etc.). Toate oraele care
se respect au unul sau mai multe cartiere istorice prezentate cu mndrie turitilor. n
ara noastr, exist astfel de arealuri, dar se fac prea puine aciuni pentru conservarea i
valorificarea lor.
Din punct de vedere legislativ, i Bucuretiul are un centru istoric10, cuprins n
perimetrul delimitat de: bulevardele Elisabeta i Carol, la Nord; strada Hristo Botev, la
Est; bulevardul Corneliu Coposu i Splaiul Independenei, la Sud i Calea Victoriei, la
Vest. ns, prin actul normativ care detaliaz proiectul de reabilitare i revitalizare a
centrului istoric al capitalei, zona nu este nici protejat (prin interzicerea construciilor
noi sau a demolrilor abuzive, de pild, sau prin obligarea proprietarilor de a pstra
stilul arhitectonic original) i nici valorificat cultural i turistic.
n ultimii ani, mai multe proiecte au urmrit restaurarea centrului istoric al
capitalei. Unul dintre acestea este:
Titlul proiectului: Un Bucureti frumos;
Ordonana Guvernului Romniei nr. 77 din 30 august 2001, privind reabilitarea i revitalizarea
Centrului Istoric Bucureti, publicat n Monitorul Oficial nr. 541 din 1 septembrie 2001.
10

18

Iniiator: Programul ONU n Romnia;

Parteneri: Guvernul Romniei, Primria General a Municipiului Bucureti;
Obiectiv: reabilitarea a 300 de cldiri istorice, ntre care: Banca Naional
(construit ntre 1883-1885), Biserica Stavropoleos (1724), Palatul Bncii de Economii
(1864), restaurantul Carul cu Bere (1879) i cldirea Casei de Mod (1881).
Finanatori:
Guvernul Romniei 6 mil. ;
Banca European pentru Reconstrucie i Dezvoltare: 8 mil. Euro
(sub form de mprumut);
Guvernul Olandei 1,8 mil. ;
Primria General a Municipiului Bucureti.
n ultimii ani, alte orae au ncercat de asemenea s-i reconsolideze, s-i
dezvolte i s-i valorifice zonele istorice. Nu includ aici cazul special al Sibiului, care
i-a schimbat mult nfiarea, prin declararea sa ca i capital cultural european n
2007, motiv pentru care Guvernul Romniei a finanat foarte mult unele proiecte. La
acest punct al argumentaiei, intereseaz oraele n care municipalitile locale i-au dat
seama de importana unor proiecte de revitalizare a zonelor istorice i au realizat, prin
fore proprii i prin susinere financiar extern, s dea o nou fa trecutului local.
Unul dintre aceste orae este Iaul, care a realizat un proiect de refacere a vechii
nfiri a Strzii Lpuneanu, susinut financiar de municipalitate i de USAID Agentia Statelor Unite pentru Dezvoltare, prin programul GRASP, cu o valoarea total
de 75 miliarde ROL.
Baia Mare a primit Marele Trofeu al anului 2004, acordat de

Ministerul

Culturii, pentru Idei de Restaurare si Revitalizare a unei Zone Istorice. Suma total a
proiectului a fost de 4,377,230 , din care 75 % susinere prin Phare iar 25%
cofinanare a Guvernului Romaniei. Despre aceast iniiativ, cel mai bine poate vorbi
primarul n funcie la momentul realizrii proiectului, Petre Mitru: Acest proiect n-are
nimic artificial. Nu am intenionat s crem ceva care nu a existat deloc aici, n zon.
Este mai degrab o ntoarcere n timp, adaptat bineneles la nevoile actuale. Noi
vrem sa readucem trgul n centrul urbei. ncepnd din acest an, vom organiza aici
diferite evenimente legate de tradiie i

meteuguri.

Noi

avem tradiie

meteugreasc, nu industrial. De aceea, nou nu ne trebuie parcuri industriale, ci

19

n primul rnd incubatoare de afaceri pentru micii ntreprinztori, care au reprezentat

cndva puterea oraului. Trebuie s gsim o nou min de aur la Baia Mare (aluzie la
trecutul apropiat al oraului, n care singura resurs era mina de aur din apropiere not
Claudiu Brileanu).11
Brila a nceput, de asemenea, un proiect ambiios de reabilitare a centrului su
istoric, n valoare de 7,2 milioane , din care: Consiliul Local Municipal Brila - 2,7
milioane iar Uniunea European (din fondul de preaderare a Romniei) 5,3 milioane
.
Uneori, autoritile centrale finaneaz unele proiecte pentru realizarea sau
consolidarea unor monumente de interes naional n unele zone din ar. Spre exemplu,
n 2004, Ministerul Culturii i Cultelor a finanat, pe baza unui mprumut de la Banca
Mondial, un proiect de restaurare a operelor lui Constantin Brncui din Trgu Jiu:
Coloana fr Sfrit, Poarta Srutului, Aleea Scaunelor i Masa Tcerii, precum i
amenajarea peisagistic a celor dou parcuri n care sunt amplasate aceste capodopere
ale artei contemporane. n luna noiembrie 2007, acelai minister a organizat Concursul
de creaie plastic pentru realizarea Monumentului Marii Uniri de la 1918 n municipiul
Arad12. n acest caz, autoritile locale au finanat din surse proprii lucrrile de
amenajare a amplasamentului noului monument.
1.1.3. Proiecte din zona artelor spectacolului (cabaret, circ, dans, film,
marionete, muzic, oper, pantomim, pretidigitaie, teatru, spectacole inclusiv de
strad i pirotehnice) - sunt poate cel mai bine primite spre finanare, cci publicul
crora li se adreseaz este, n general, unul numeros iar mesajul comunicat ajunge rapid
la receptor. n plus, teatrul are nc din Antichitate o component social puternic, el
avnd menirea de a arta locuitorilor Polis-ului, mai ales prin comedii, anumite
metehne, moravurile i obiceiurile satirizate ale persoanelor cunoscute, n special ale
conducrilor.
Se vorbete azi chiar de metoda teatrului social, creat de brazilianul Augusto
Boal, prin care se lupt mpotriva oricrei forme de opresiune, de discriminare. Teatrul
devine astfel un instrument de schimbare social.

11
12

http://www.nord-vest.ro/detaliiProiect.aspx?pid=1;
Ordinul Ministerului Culturii i Cultelor nr.2625/2007.

20

n Romnia, un astfel de proiect de teatru social este Spect-actori pentru

nondiscriminare, realizat de Crucea Roie Romn, filiala Sibiu, n colaborare cu
Fundaia Vodafon Romnia i Fundaia Chance for Life. Derulat n perioada 20062007, n Sibiu i n alte 14 orae din ar (Bucureti, Trgu Mure, Ploieti, Craiova,
Slatina, Bacu, Buzu, Timioara, Sulina, Braov, Iai, Constana, Cluj, Sighioara),
proiectul a avut un buget de 100.000 . Scopul urmrit a fost de a determina n fiecare
dintre participani o atitudine de nediscriminare a celor care, dintr-un motiv sau altul
sunt diferii de ceilali. n cadrul spectacolelor susinute n licee sau n cadrul unor
instituii de asisten social, spectatorii erau ncurajai s intervin direct n jocul
actorilor, s-i spun prerea, s ia atitudine.
Mediatizarea proiectelor din zona artelor spectacolului este foarte intens, n
special n zona de show-bizz, dar nu numai. Din fericire, recentele reuite ale
cinematografiei romneti peste hotare13 au adus un enorm capital de imagine pozitiv
acestui segment cultural. Cu siguran, va avea loc un fenomen similar cu cel din sport:
cei care aduc mai multe medalii n competiiile internaionale vor primi mai muli
bani. La acest capitol, teatrul (printr-un regizor de talia lui Silviu Purcrete, spre
exemplu) i filmul (prin nume ca cele ale lui Cristian Mungiu, Cristian Nemescu, Cristi
Puiu) sunt deja net n avans fa de celelalte segmente culturale.
Riscul major al proiectelor din aceast zon este de a reduce calitatea actului
artistic n favoarea culturii de mas.
1.1.4. Proiecte de patrimoniu (imaterial i cultural naional)
Orice demers legat de patrimoniul cultural naional mobil trebuie abordat, mai
nainte de toate, prin definirea acestui tip de patrimoniu. Ce cuprinde acesta? Care sunt
elementele sale definitorii?
Conform Legii nr. 182 din 25 octombrie 200014, Patrimoniul cultural naional
este alctuit din bunuri cu valoare deosebit sau excepional, istoric, arheologic,
documentar, etnografic, artistic, tiinific i tehnic, literar, cinematografic,
Spre exemplu, premiile ctigate la cea de-a 60 ediie a Festivalului de Film de la Cannes, 2007,
pentru filmul 4 luni, 3 sptmni, 2 zile: Marele Premiu al Academiei Europene de Film pentru anul
2007 Palme d'Or, premiul acordat de Federaia Internaional a Presei, Premiul acordat de administraia
educaiei naionale din Frana precum i distincia Cel mai bun film n Marea Britanie. Creaia a
obinut, de asemenea, i titlul de cel mai bun film strin al anului acordat de Asociaiea Criticilor de
Film din Los Angeles. Nu n ultimul rnd, Cristian Mungiu a fost declarat de Academia European de
Film, cel mai bun regizor european al anului.
14
Legea nr. 182 din 25 octombrie 2000, privind protejarea patrimoniului cultural naional mobil,
publicat n Monitorul Oficial nr. 530 din 27 octombrie 2000.
13

21

numismatic, filatelic, heraldic, bibliofil, cartografic i epigrafic, reprezentnd

mrturii materiale ale evoluiei mediului natural i ale relaiilor omului cu acesta, ale
potenialului creator uman i ale contribuiei romneti la civilizaia universal (art. 2).
Legea n cauz, expliciteaz apoi, n termeni foarte clari, ce categorii de bunuri, de
valoare deosebit sau excepional, fac obiectul patrimoniului cultural naional mobil.
Pornind de la aceast realitate, anumite proiecte ce vizeaz fie conservarea,
protejarea bunurilor amintite n lege, fie valorificarea acestora, se ncadreaz n
categoria menionat.
Unul dintre acestea a fost i cel derulat de Muzeul tiinei i Tehnicii tefan
Procopiu din Iai:
Titlul proiectului: Memoria patrimoniului industrial - proiect de

arheologie industrial;
Iniiator: Muzeul tiinei i Tehnicii tefan Procopiu din Iai;
Durata proiectului: mai 2006 aprilie 2007;
Parteneri:

Direcia Judeean pentru Cultur, Culte i Patrimoniu Cultural Naional

Iai;

Centrul de Restaurare i Conservare a Patrimoniului Cultural Iai;

Muzeul Judeean "tefan cel Mare" Vaslui;

Complexul Muzeal "Bucovina" Suceava.

Obiectiv: identificarea, nregistrarea, descrierea, conservarea, cercetarea i

promovarea vestigiilor industriale aflate n pericol n judeele Iai, Vaslui i Suceava, cu
posibilitatea extinderii activitii i la nivelul celorlalte judee din Moldova;
Finanatori: Administraia Fondului Cultural Naional;
Scurt descriere: Proiectul a urmrit salvarea patrimoniului industrial din zona
de interes, prin aciuni de inventariere i analiz tiinific a obiectelor de patrimoniu,
sensibilizare a opiniei publice i a factorilor de decizie. Scopul proiectului a fost
conservarea i valorificarea patrimoniului industrial n locul pentru care obiectul
respectiv a fost creat i unde a funcionat (conservare in situ). De asemenea, prin proiect
a luat fiin i Muzeul Virtual de Arheologie Industrial (MAIV).

22

1.1.5. Proiecte muzeale pe lng aciunile specifice, de cercetare, toate

instituiile muzeale, indiferent de specificul lor, pot derula proiecte culturale. i nu
puine dintre muzee au obinut finanri prin proiecte. Administraia Fondului Cultural
Naional a declarat ctigtoare mai multe proiecte ale unor instituii muzeale, ntre
care:
- Complexul Naional Muzeal Moldova Iai, cu proiectele Festivalul
Internaional al Muzicii Mecanice i Memoria Patrimoniului Industrial;
- Institutul de Cercetri Eco-Muzeale Tulcea, cu proiectele Dobrogea, zon de
convieuire etnic i Acces la arheologie;
- Muzeul Literaturii Romne, cu proiectele Adlitteram i Altert Text;
- Muzeul Naional al Unirii Alba Iulia, cu proiectul Fragmente din universul
credinei romneti;
- Muzeul Naional de Istorie Natural Grigore Antipa, cu proiectele inuturile
Romniei inutul Buzului i Patrimoniu Cultural Natural;
- Muzeul Viticulturii i Pomiculturii Goleti, cu proiectul Euro Vinul Romnesc.
Exemplu:
Titlul proiectului: O zi din viaa unei comuniti eneolitice;
Iniiator: Muzeul Naional de Istorie a Romniei;
Durata proiectului: 2005;
Parteneri:

Muzeul Judeean "Teohari Antonescu" Giurgiu;

Primria Comunei Bucani (Giurgiu);

coala cu clasele I-VIII Bucani (Giurgiu);

Muzeul Judeean Ialomia Slobozia;

Asociaia Romn de Arheologie.

Obiectiv: Promovarea culturii Gumelnia, ca parte a patrimoniului cultural

naional i internaional, prin utilizarea tehnologiilor multimedia n nvare;
Finanatori: Administraia Fondului Cultural Naional (48.900 RON);
Scurt descriere: Prin proiect s-a realizat o aplicaie grafic n 3D i animaie
interactiv, n vederea reconstituirii unei construcii din comunitatea eneolitic
Gumelnia.

23

1.1.6. Proiecte de turism cultural

Turismul cultural n Romnia are o puternic component spiritual, mnstirile
i locurile de cult din nordul Moldovei i Valea Oltului, precum i celelalte obiectivele
culturale din patrimoniul UNESCO (bisericile de lemn din Maramure, bisericile ceti
din Transilvania) atrgnd cei mai muli turiti, n special strini. Din pcate, ara
noastr nu are nici n acest domeniu un brand, o imagine care s o reprezinte. Nu avem
nc un simbol sau un eveniment cultural care s fie identificat cu imaginea Romniei i
care s atrag turitii din lumea larg, aa cum au francezii (Muzeul Louvre i Turnul
Eiffel), englezii (National Gallery, British Museum Londra, Catedrala de la
Canterbury), italienii (Coliseum - Roma, Turnul din Pisa), austriecii (Opera din Viena,
Concertul de Anul Nou), grecii (renumitele temple, Acropolele) etc. La noi, n afara
monumentelor enumerate deja, mai sunt cunoscute n lume Castelul Bran i Cetatea
Sighioarei. Fiecare dintre aceste monumente poate deveni simbolul cultural al
Romniei, dac ar beneficia de o susinere mediatic internaional mult mai susinut.
Datorit dezvoltrii accentuate a acestui sector15, turismul cultural poate deveni
un factor economic cu dubla valen: poate fi generator de noi locuri de munc, cu toate
avantajele deduse i poate conduce la dezvoltarea segmentului cultural (n special cel de
artizanat) n regiune. Din aceast perspectiv, Romnia a fructificat n ultimii ani cteva
importante oportuniti: programul Sibiu capitala cultural european 2007 ,
nominalizarea Deltei Dunrii ca peisaj al anului 2007/2008 i campania susinut de
promovare a destinaiei Romnia din 2006, n rile din UE.
Pe lng caracteristicile oricrui proiect cultural, exprimate deja16, proiectele de
turism cultural au cteva trsturi specifice:
- ideea de baz, de la care pornete orice astfel de proiect este una cultural
(adic, are n vedere n mod intenionat o problematic de interes pentru domeniul
cultural) i nu una de losir;
- pun n eviden valori culturale, indiferent de forma acestora de manifestare
sau de domeniul cultural de referin. ntr-un proiect de acest tip, sunt incluse n mod
obligatoriu vizitarea principalelor obiective culturale ale zonei: site-uri arheologice,
vestigii, muzee, cldiri, instituii de cultur ori religioase, expoziii tematice, trguri de
Un studiu al Companiei internaionale de cercetare Euromonitor International arat c turismul a
nregistrat cele mai mari creteri, n raport cu celelalte ramuri industriale. n Romnia, aceast cretere
este de 13. Vezi: www.euromonitor.com.
16
A se vedea supra, p. 9.
15

24

art tradiional etc.;

- dezvolt zona industriilor culturale, mai cu seam prin stimularea produciei de
obiecte tradiionale locale (piaa obiectelor-suvenir), cu efect asupra dezvoltrii
locale/regionale;
- au efect pozitiv de lung durat asupra dezvoltrii infrastructurii n zon, prin
construirea cilor de acces spre zonele de interes cultural, a locurilor de cazare i
alimentaie public, a zonelor pentru de amuzament etc.;
- pot viza revitalizarea tradiiilor i obiceiurilor locale.
Un astfel de proiect de turism cultural este cel derulat n Banat.
Titlul proiectului: Banatul imperial n turismul cultural;
Iniiator: Institutul Intercultural Timioara;
Durata proiectului: 2007 2008;
Parteneri:

Cultours Centrul de turism cultural Timioara;

Asociaia 1Banat. Eu.;

Parlamentul Civic Vare;

Micarea European din Serbia, cu sediul la Zrenjanin.

Obiectiv: integrarea ntr-un circuit turistic cultural autorizat la nivel european a

regiunilor din vestul Romniei i din estul Serbiei;
Finanatori: Ministerul Dezvoltrii, Lucrrilor Publice i Locuinelor, prin
Programul de vecintate Romnia Serbia (130 000 );
Scurt descriere: Prin proiect sunt semnalizate din punct de vedere turistic cele
mai importante obiective culturale din Banat, prin indicatoare de culoare maro, aa cum
exist n toat Europa n preajma obiectivelor de interes cultural. Se realizeaz astfel o
interconexiune cu circuitele turismului cultural din Europa Central i din Balcani.
1.1.7. Proiecte de formare profesional n domeniul culturii pot fi realizate
de orice organizaie cultural care are acreditarea necesar organizrii de cursuri.
Titlul proiectului: RegioMuz;
Iniiator: Asociaia Reeaua Naional a Muzeelor din Romnia;
Durata proiectului: 2007 2008;
25

Parteneri:
SC Data Soft SRL;
SC Altfactor SRL;
fiecare organizaie membr a Reelei Naionale a Muzeelor din Romnia
(40 membri);
Obiectiv: instruirea membrilor Reelei pentru accesarea Fondurilor Structurale.
Finanatori: Administraia Fondului Cultural Naional (20.000 RON);
Scurt descriere: Fiecare membru al Reelei va desemna un delegat care va
participa la training-ul on-line (sistem de video-conferine) dedicat mecanismelor de
accesare a Fondurilor Structurale.
1.2. Dup aria de interes
1.2.1. Programe/proiecte culturale de interes local au ca scop principal
satisfacerea unor nevoi ale comunitii proxime n cadrul creia organizaia i
desfoar activitatea (comun, ora, jude). De regul, comunitatea este cea care
susine efortul financiar al realizrii acestor programe/proiecte culturale. De aceea, n
rare situaii, astfel de proiecte sunt de anvergur iar parteneriatele, n cazul n care
acestea se manifest, se fac de regul ntre organizaiile din zona administrativteritorial n cauz. Avantajul acestor proiecte este c att nevoile comunitii ct i
publicul int pot fi identificate mult mai uor dect n cazul unor iniiative de interes
naional sau internaional.
Judeul Dmbovia, spre exemplu, i-a stabilit prin Strategia Cultural proprie
pe anul 2006, o list de proiecte finanabile, ntre care17:
- Itinerarii cultural-spirituale: Drumul Brncoveanului i Locuirea vremelnic
a unui sat tradiional;
- Curtea Domneasc din Trgovite centru medieval de cultur;
- Reamenajarea i redotarea Muzeului Tiparului i al Crii Vechi Romneti.
Pe baza Hotrrii de Guvern nr. 49 din 2003, publicat n Monitorul Oficial nr.
103 din 19 februarie 200318, asociaiile i fundaiile din Romnia, precum i alte
Informaii obinute n mod direct, de la Consiliul Judeean Dmbovia;
Hotrre pentru aprobarea Normelor metodologice privind stabilirea criteriilor de acordare a unor

17
18

26

organizaii nonguvernamentale fr scop lucrativ care doresc s realizeze programe i

proiecte culturale pot cere autoritilor locale subvenii de la bugetul unitii teritoriale
n care dorete s realizeze respectivele iniiative. De aceea, autoritile locale din
majoritatea judeelor organizeaz anual sesiuni de finanare a unor programe/proiecte
culturale derulate n unitile administrativ-teritoriale proprii.
Conform legii, dosarul de solicitare a subveniei trebuie s conin:
- formularul de solicitare;
- bugetul de venituri i cheltuieli al programului/proiectului;
- documentaia privind fundamentarea devizului general;
- dovada existenei surselor de finanare proprii sau obinute prin sponsorizare
(inclusiv contractele de sponsorizare);
- raportul de activitate a organizaiei solicitante, pe ultimii 3 sau 5 ani;
- un document oficial al conducerii organizaiei solicitante din care s rezulte c
nu exist obligaii restante ale oranizaii ctre persoane fizice sau juridice ori bunuri
aflate sub sechestru asigurator;
- actul constitutiv al organizaiei i actele doveditoare ale sediului social;
- certificatul de nscriere ca personalitate juridic;
- certificatul de nregistrare fiscal;
- situaia financiar anual la 31 decembrie a anului precedent, nregistrat la
direcia finanelor publice din judeul respectiv;
- ultimul extras de cont bancar.
Chiar dac dosarul de solicitare a finanrii este destul de consistent, el ofer
finanatorilor o imagine clar asupra bonitii solicitanilor, a bunei lor credine precum
i a capacitii de a realiza proiectul sau programul cultural pe care i l-au propus.
1.2.2. Programe/proiecte culturale de interes regional n acest caz, publicul
vizat este mult mai larg, oferta de produse sau servicii finale rezultate n urma derulrii
proiectului adresndu-se populaiei din dou sau mai multe uniti administrativteritoriale, aflate n imediata vecintate. n noul context european, n care accentul se
pune pe identitate individual i colectiv local, n cadrul larg, al unei Europe unite,
subvenii asociaiilor i fundaiilor romne cu personalitate juridic, precum i altor organizaii
neguvernamentale fr scop lucrativ, care iniiaz i organizeaz programe i proiecte culturale.

27

proiectele de interes regional capt o importan deosebit. Ele pot viza chiar i
cooperare internaional, ntre dou sau mai multe ri care au frontier comun, n
cazul proiectelor de cooperare transfrontalier. Romnia este i ea implicat n mai
multe programe de cooperare de-a lungul frontierei.19
1.2.3. Programe/proiecte culturale de interes naional Sunt de amploare
mare, fondurile sunt acordate din surse guvernamentale sau de ctre sponsori care
doresc s-i fac publicitate firmelor proprii. n aceste programe/proiecte sunt implicai,
de regul, mai muli parteneri care au deja o anumit experien n derularea de proiecte
sau o putere financiar apreciabil.
Spre exemplu, Banca Romn pentru Dezvoltare Socit Gnrale a susinut
financiar proiectul Patrimoniul Cultural - Descoper-i valoarea, derulat de Asociaia
Cultural Goodartfnoon, prin care s-a urmrit promovarea monumentelor istorice ale
Romniei, prin instalarea de panouri informative.
1.2.4. Programe/proiecte culturale de interes internaional sunt finanate
prin contribuia, n proporie variabil (fixat prin negociere nc nainte de nceperea
proiectului) mai multor state i presupun colaborarea ntre parteneri internaionali.
Multe dintre proiectele din aceast categorie sunt finanate de organisme internaionale
(Uniunea European, de pild), pe baza unor licitaii la care au dreptul s se nscrie
operatorii culturali din rile membre sau din ri acceptate de organismul n cauz. Este
important ca proiectul s nu vizeze problematica specific dintr-o anumit ar, ci s
favorizeze cultura unei zone mai largi, transfrontalier.
Titlul proiectului: Patrimoniu european i Identiti culturale: stilul

Art Nouveau n Europa;

Durata proiectului: 20/04/2004 19/04/2005;
ri participante: Frana (conductorul de proiect), Polonia, Romnia (firma
de arhitectur BBM Grup), Slovacia;
Finanator principal: Uniunea European, prin linia de buget Cultura
2000 (149.718,25 );
Scurt descriere: Proiectul a urmrit realizarea unor seminarii de lucru,
Pentru mai multe detalii, vezi infra, p. 52 et pass., subcapitolul 1.4.1.8. (Programele/proiecte de
cooperare transfrontalier).
19

28

realizarea unei brouri color, a unui CD-ROM i a unui site web n 4 limbi, despre stilul
Art Nouveau precum i un ir de conferine la Paris, Bucureti, Cracovia i Bratislava.
1.3. Dup tipul de produs/serviciu cultural obinut
1.3.1. Proiect de obinere a unui produs cultural-economic
Aflate la grania dintre economia de pia i art, ntre material i spiritual,
produsele din aceast categorie sunt greu de definit, cu att mai mult cu ct i cultura
trebuie s respecte, inevitabil, anumite reguli economice. Toate serviciile sau produsele
culturale au i o latur economic implicit, sunt calculate n termeni de buget,
contabilitate, creare i promovare, chiar dac pentru unele dintre aceste produse este
mai evident iar pentru altele aspectele prezentate sunt mai voalate.
Dar un spectacol de teatru ori de dans este un produs cultural sau unul
economic? O expoziie muzeal cu vnzare (dintre cele organizate frecvent de Muzeul
ranului Romn, de pild), un trg meteugresc, o carte sau un DVD, n ce categorie
se ncadreaz?
Exist unele produse despre care se poate spune cu certitudine c sunt culturale
(lansarea unei cri, vernisajul unei expoziii etc.), dup cum produsele de artizanat,
dei nglobeaz n mod categoric elemente artistice, au o puternic latur economic,
ntruct sunt realizate cu scopul de a fi vndute, deci de a obine un profit.
Dup prerea mea, ntre produsele culturale prin excelen i cele culturaleconomice exist urmtoarele deosebiri:

PRODUSE CULTURALE
PRODUSE CULTURAL-ECONOMICE
- sunt finanate, n general, din - urmresc ciclul oricrui produs economic,
bugete publice i sunt deci percepute descris n figura 1, reprezint o afacere
ca gratuite (dei sunt pltite de cu influen cultural. Resursele necesare
consumatori prin taxe i impozite);

iniiale sunt foarte importante, pentru c e

nevoie de utilaje i materie prim;

- sunt realizate de profesioniti cu o - pot fi realizate i de artizani/meteugari,
calificare nalt n domeniul cultural mici ntreprinztori, voluntari n cadrul
de referin;
ONG-urilor etc.;
- prin realizarea lor nu se urmrete - continuarea activitii depinde esenial de

29

neaprat realizarea unui profit, n realizarea unui venit obinut prin vnzarea
termeni financiari. Valorizarea lor se produselor (autosusinere financiar);
face n funcie de succesul mediatic
i de public;
- se adreseaz unor categorii largi de
consumatori, dispui s cheltuiasc (uneori,
- latura estetic a creaiei este chiar din snobism, fr a avea nevoie real
primordial;

de produsul n cauz). Latura estetic

vizeaz deci, mai ales, consumul cultural de
mas.

Fig. 2: Circuitul unui produs cultural-economic

Presiunea economic asupra culturii face ca, n ultima vreme, s se manifeste i

30

n cadrul instituiilor culturale publice romneti, necesitatea gsirii unor surse

financiare alternative. Pe lng derularea unor proiecte, o soluie foare agreat n rile
cu o bogat tradiie cultural este i crearea de produse derivate activitii culturale de
baz. n Frana, spre exemplu, orice muzeu, teatru, instituie de spectacole cu stagiune
permanent etc. deine i cte un magazin cu suveniruri (CD-uri, DVD-uri, cri,
brouri, afie, ilustraii, reproduceri, diferite obiecte cu emblema instituiei n cauz
etc.). Se asigur astfel un venit care poate completa alocaiile bugetare. n Romnia, se
fac n acest sens doar ncercri timide, tatonri pe un teren nc necunoscut i alunecos.
1.3.2. Proiect de conservare/restaurare. n ultimii ani se acord n lume i
implicit n ara noastr, o importan deosebit conservrii motenirii lsate de strmoi,
n contextul redescoperirii tradiiilor ancestrale, dar i a reconsiderrii distrugerilor
provocate monumentelor, vestigiilor, prin aciunea factorilor umani. Fie c este vorba
de distrugeri directe (este binecunoscut situaia vestigiilor de la Sarmizegetuza,
distruse de cuttorii de cosoni) sau indirecte (prin aciunea polurii, de pild), site-urile
arhitectonice sau arheologice se degradeaz n permanen. De aceea, este mereu nevoie
de lucrri ample de restaurare i conservare, care sunt ns foarte costisitoare. Alte
vestigii trebuie reabilitate pentru c ele, dei au o valoare istoric i cultural deosebit,
au fost uitate pe nedrept, degradndu-se n mod natural.
Un proiect care poate fi inclus n aceast categorie a vizat reabilitarea castelului
din Bonida, judeul Cluj, inclus n anul 2000 pe lista celor mai periclitate 100 de situri
din lume, publicat de ctre World Monuments Watch.
Titlul proiectului: Reabilitarea Castelului Banffi din Bonida;
Durata proiectului: 01/05/2004 01/05/2005;
ri participante: Romnia (conductorul de proiect, prin Fundaia
Transilvania Trust, una dintre cele mai importante organizaii nonguvernamentale n
domeniul proteciei patrimoniului construit), Ungaria i Marea Britanie. Din Romnia,
au mai participat ca parteneri n proiect: Ministerul Culturii i Cultelor, Consiliul Local
Bonida, Universitatea Tehnic Cluj, Utilitas;

31

Finanator principal: Uniunea European, prin linia de buget Cultura

2000 (84.999,69 );
Scurt descriere: Scopul programului a fost salvarea Castelului din Bonida,
supus degradrii structurale. Restaurarea corpurilor de cldire i a anexelor castelului,
precum i protejarea acestora pe termen lung au fost asigurate de Transilvania Trust i
Institute of Historic Building Conservation (IHBC Marea Britanie). n incinta
castelului a fost organizat un Centru Internaional de Specializare n Reabilitarea
Patrimoniului Construit.
1.4. Dup tipul de finanare
1.4.1. Cu finanare naional
1.4.2.1. Ministerul Culturii i Cultelor
Pn n anul 2005, Ministerul Culturii i Cultelor organiza anual, n mod direct,
concursuri de proiecte la care putea participa orice organizaie cultural legal
constituit, prin care se acorda sprijin financiar pentru organizarea de programe i
proiecte culturale.
De exemplu, licitaia organizat pentru accesarea sumelor cuprinse n Fondul
Cultural Naional n anul 2004 a desemnat urmtorii ctigtori20:
Nr.
crt.
1.

Organizaia
Arh. Lucia Stoica i arh.
Neculai Ionescu-Ghinea

Suma oferit
de MCC
(n ROL)
Enciclopedia lcaurilor de cult 235.000.000 lei
Proiectul

din Bucureti
Antologia poeziei romneti din
Voivodina/Valea Timocului i

2.

George Astalo

Antologia de poezie romno -

200.000.000 lei

algerian (volume n limba

francez)
3. CIMEC (Institutul de Memorie Enciclopedia Romniei din 1938 200.000.000 lei
Cultural)

20

(ediie digital)

www.ministerulculturii.ro.

32

4.

5.

Direcia Judeean pentru

La fruntarii, ntre Siret i Prut -

Cultur, Culte i Patrimoniu

lcauri de nchinare i evlavie

Cultural Naional Botoani

Direcia Judeean pentru

strbun

Cultur, Culte i Patrimoniu

Europolis

Cultural Naional Tulcea

Fundaia Academia
6.

Internaional Orient -

60.000.000 lei

45.000.000 lei

Festivalul Internaional Nopile 150.000.000 lei

de Poezie de la Curtea de Arge,

Occident
ediia a IX-a
Fundaia Cultural Museata CD i studiu monografic dedicate 150.000.000 lei
7.

Armn

interpretului i creatorului de

8.

Fundaia Cultural Vacane

folclor aromn Gheorghe Celea

Vacane Muzicale la Piatra150.000.000 lei

9.

Muzicale la Piatra-Neam
Institutul Naional pentru

Neam - 2005, ediia a XXXIV-a

Artiti romni n Vest (volum n 500.000.000 lei

10.

Memoria Exilului Romnesc

Lucrezia Pacea

limba romn)
Expoziia retrospectiv Ion

100.000.000 lei

Muzeul Naional al Satului

Pacea
Patrimoniu etnologic on-line

45.000.000 lei

11.

Dumitrie Gusti
12. Muzeul Naional de Istorie a

Memoria strzilor, partea a III-a 50.000.000 lei

Romniei
Opera Naional Bucureti, n Zilele operei i baletului din rile 310.000.000 lei
13.

parteneriat cu Uniunea

Artitilor Plastici din Romnia

14. Revista Convorbiri Literare

riverane Dunrii
Zilele Revistei Convorbiri

200.000.000 lei

Literare, ediia a IX-a, 2005

Festivalul Internaional de Teatru 600.000.000 lei
15.

Teatrul Ion Creang

pentru Copii: 100, 1000, un

Universitatea Naional de

milion de poveti
Editarea computerizat a

16.

Muzic Bucureti

Simfoniei a V-a de George

90.000.000 lei

17.

Uniunea Arhitecilor din

Enescu
Arhitecii n timpul Dictaturii:

125.000.000 lei

Romnia
Uniunea Compozitorilor i

1944 - 1989
Program de promovare

240.000.000 lei

Muzicologilor din Romnia

discografic a muzicii romneti,

18.

editare 7 CD-uri
33

19. Uniunea Teatral din Romnia Dramaturgia nou romneasc i 250.000.000 lei
- Uniter
20. Uniunea Teatral din Romnia

percepia ei
Poetica actorului

300.000.000 lei

- Uniter
1.4.2.2. Fondul Cultural Naional
Din anul 2005, fondurile publice pentru susinerea culturii pot fi accesate prin
Administraia Fondului Cultural Naional (AFCN), conform Ordonanei nr. 10/2005.
Structura de conducere al AFCN cuprinde un consiliu numit pe 2 ani de ministrul
Culturii i Cultelor.
Artitii, instituiile publice i organizaiile neguvernamentale pot solicita
finanri pentru urmtoarele domenii: aciune cultural, arte vizuale i arhitectur,
cultur scris, educaie cultural, activiti muzeale, teatru, dans, muzic, patrimoniu
cultural naional, patrimoniu imaterial, management cultural i formare profesional.
Pentru selectarea proiectelor primite spre finanare, instituia face apel la fiecare
licitaie, la un corp de experi independeni care studiaz cererile primite i delibereaz
asupra celor care merit sa fie finanate. Pentru a asigura obiectivitatea deciziei, fiecare
dintre aceti experi declar n scris i rspunde deci n faa legii, c nu este implicat n
niciun fel n proiectele depuse n respectiva licitaie de proiecte.
n acest capitol, dedicat tipologiei proiectelor culturale, am oferit deja cteva
exemple de proiecte finanate de AFCN, din mai multe arii tematice.
1.4.2.3. Institutul Cultural Romn (ICR)
Instituie de prestigiu n peisajul cultural autohton, Institutul Cultural Romn
este cel care gestioneaz, mpreun cu Ministerul Afacerilor Externe, activitatea
institutelor culturale romneti din afara granielor. De asemenea, ICR are cteva
programe de finanare a unor proiecte culturale, fie pentru ONG-uri, instituii publice de
cultur sau persoane fizice din ar, dar care doresc s organizeze evenimente culturale
n afara Romniei (Programul Cantemir), fie pentru organizaii i persoane fizice care
nu triesc n ar, dar care doresc promoveze cultura romn n lume (programele de
traduceri ale autorilor romni n diferite limbi).
Iniiat n 2006 cu programul pilot, Programul Cantemir are ca scop creterea
vizibilitii culturii romne n afara rii. Condiia de baz pentru finanare n cadrul
34

acestui program este ca activitile proiectului s se desfoare cu precdere n afara

Romniei. Doar activitile pregtitoare sunt acceptate s se desfoare n ar.
1.4.2.4. Alte autoriti naionale
Ministerul Dezvoltrii, Lucrrilor Publice i Locuinelor are cteva programe de
finanare a proiectelor care vizeaz cooperarea transfrontalier. Astfel, pentru licitaia
de proiecte din cadrul Programului de Vecintate Romnia-Serbia 2004-2006, se
menioneaz la Msura 1.4., c pot fi poteniali aplicani n vederea cooperrii n
dezvoltarea turismului:
Autoritati turistice locale ne-comerciale;
Muzee (sublinierile mele);
Organizatii cu rol n promovarea istoric i cultural;
ONG-uri i organisme publice de conservare a naturii i a vieii naturale;
Autoriti ale lacurilor i canalelor navigabile;
Organizaii cu rol n conservarea naturii i a vieii naturale;
Autoritati locale/regionale;
Asociaii culturale i de turism.
Pentru acest program, zonele eligibile din Romnia sunt: Timi, Cara-Severin i
Mehedini.
Diferite departamente sau agenii guvernamentale naionale pot oferi finanare
pentru proiecte ce au o component cultural.
Titul proiectului: Vestigium - Memoria celor care au trecut;
Iniiator: Uniunea Teatral UNITER;
Durata proiectului: 5 iulie - 30 septembrie 2004;
Obiectiv: contientizarea valorilor de patrimoniu multi-etnic prin aciuni cu impact
direct la public;
Finanatori 21:

21

Ministerului Culturii i Cultelor - 200.000.000 ROL;

Guvernul Romniei, Departamentul pentru Relaii Interetnice -

www.galasocietatiicivile.ro.

35

90.000.000 ROL (sublinierea mea);

Forumul Democrat al Germanilor din Romnia - 30.000.000 ROL;

UNITER - 80.000.000 ROL.

1.4.2.5. Autoritile locale

n Bucureti, pe piaa cultural activeaz un operator mai puin obinuit, care
deruleaz programe i proiecte culturale, dar care poate fi i co-finanator al proiectelor
depuse de persoane fizice din domeniu (artiti indepedeni) sau de persoane juridice cu
preocupri culturale. Este vorba de ARCUB (Centrul de Proiecte Culturale al
Municipiului Bucureti), instituie public nfiinat n anul 1996 i aflat n subordinea
Consiliului General al Capitalei. Instituia poate oferi o finanare de maxim 40% din
valoarea proiectului, restul fiind acoperit de solicitant.
n general, proiectele finanate integral de autoritile locale sunt de mai mic
amploare. Nu trebuie ns neglijat aportul comunitilor ca i co-parteneri n proiecte de
anvergur. Spre exemplu, pentru organizarea Bienalei Internaionale de Arte
Contemporane de la Arad (2005), s-au asociat Consiliul Judeean Arad, Primria Arad,
Universitatea de Vest Vasile Goldi Arad i Asociaia Terra dellArte (Italia).
Proiectul i-a propus s stimuleze dezvoltarea culturii plastice contemporane prin
crearea unui context al dialogului i schimburilor de experien ntre creatori din
ntreaga lume22 i a fost coordonat de un Comitet Artistic Internaional.
1.4.2.6. Organizaiile private
Reprezint o categorie important de finanatori, sprijinind realizarea proiectelor
culturale n special sub forma sponsorizrilor.
Exemplul 1:
La buna organizare i finanare a Festivalului Internaional de Film

Transilvania - ediia I (2002) au contribuit, alturi de autoritile naionale

(Ministerul Informaiilor Publice - 8.000 $; Centrul Naional al Cinematografiei - 3.000
, contravaloarea marelui premiu), urmtoarele organizaii23:

22
23

NESTLE ROMNIA (28.000 - prestri servicii);

S.C. Cosmetics Oriflame Rom SRL (5.000 - contract de sponsorizare);

www.aradbiennale.org/proiect_ro.htm;
www.galapsc.ro.

36

GRAFFITI BBDO (20.000$ - contract de sponsorizare);

KODAK CINELABS ROMNIA (8151 $ - contract de sponsorizare)

Exemplul 2:
Operatorul grec de telefonie mobil Cosmote a sponsorizat n anul 2006, pe
lng concursul final al Eurovisionului, desfurat la Atena, i proiectul naional

Triete viaa n ritmul Eurovision (prin Cosmote Romnia), prin care finalitii
Eurovision Romnia au fost n turneu de promovare n ar a melodiilor lor.
Sunt i cteva organizaii private, puine e drept, care deruleaz chiar campanii
de promovare a culturii, singure sau mpreun cu instituii ale statului: Coca-Cola
Romnia (campania: Magia Crii), S.C. Jonson Wax (Cri pentru coli, mpreun
cu Ministerul Educaiei i Cercetrii), Lowe (Citete o carte, te ateapt ceva
senzaional). De ce ar susine firmele unele proiecte de acest tip?
n primul rnd, pentru acumularea de capital de imagine pozitiv pentru
organizaie. Astfel de aciuni sunt nsoite de campanii de pres n urma crora numele
firmei primete un capital de simpatie din partea publicului i deci, a potenialilor
clieni. Este, aadar, o investiie publicitar.
Mai exist apoi, interese legate de creterea vnzrilor produselor proprii, n
cadrul proiectului su ulterior.

1.4.1. Cu finanare internaional

1.4.1.1. Programele Caleidoscop, Ariana i Rafael
Au fost concepute i derulate de Uniunea European pentru o mai bun aplicare
a politicilor culturale comunitare, precum i n scopul dezvoltrii culturale i a stabilirii
de parteneriate ntre organizaiile culturale (operatorii culturali) din ri diferite i din
sfere culturale variate.
Programul Caleidoscop (dezvoltat n perioada 1996 - 1999) viza ncurajarea
activitilor de creaie i de cooperare artistic i cultural de dimensiune european, n

37

special n domeniul artelor spectacolului, a celor plastice sau vizuale i a artelor

aplicate. n acest scop, obiectivele specifice ale programului bazat pe cooperare
transnaional au fost24:
a) s ncurajeze activitile de creaie artistic avnd o dimensiune european i
efectuate n parteneriat cu artiti din diferite state membre;
b) s susin proiecte culturale inovatoare stabilite ntre parteneri europeni, care
concur la promovarea dimensiunii europene, stimulnd la nivel naional i regional
activitile culturale;
c) s contribuie la perfecionarea artitilor i a altor operatori culturali, n special
prin susinerea proiectelor culturale ce au n vedere perfecionarea i intensificarea
schimburilor de experien;
d) s contribuie la cunoaterea culturilor europene facilitnd accesul i
participarea diferitelor categorii de public din Europa la cultura celorlalte state membre
i dialogul intercultural.
Programul a primit o susinere financiar de 26,5 milioane EURO pentru
ntreaga perioad de desfurare.
O analiz a numrului de proiecte preselecionate i apoi selecionate (2159,
pentru ntreaga perioad) pentru un anumit domeniu, arat c a existat o reprezentare
superioar pentru domenii precum muzic i teatru, o reprezentare medie pentru dans,
oper, industrie multimedia i una sczut pentru sculptur, arhitectur, design, artele
spectacolului (circ, music-hall etc.). n ceea ce privete repartizarea geografic a
proiectelor i candidailor preselecionai i selecionai, se constat c exist trei ri
foarte bine reprezentate (Italia, Frana, Germania), cu 12 pn la 20% fiecare din
numrul total, urmate de ri care fac parte din Uniunea European (ntre 2,5 i 7%).
Mai puin sau foarte puin reprezentate sunt Irlanda, Portugalia, Luxemburgul i rile
din afara spaiului comunitar (la data derulrii programului).
n ceea ce privete Romnia, trebuie precizat c a fost reprezentat n selecia
iniial prin 21 de proiecte, din care au fost preselecionate 14, iar n final au fost
acceptate pentru finanare 5 (circa 0,9% din numrul total de proiecte aprobate). Este o
cifr foarte mic, ce reflect capacitatea sczut a organizaiilor culturale autohtone de a
accesa fondurile comunitare europene n acei ani.
24

Conform: http://europa.eu.int.

38

Programul Ariana (1997 - 1999) era destinat finanrii proiectelor ce urmreau

promovarea creaiei literare i istorice a rilor europene precum i facilitarea nelegerii
i asimilrii acestor creaii prin traduceri, prin iniiative de cooperare n domeniul crii
i lecturii i prin creterea gradului de performan profesional a celor care lucreaz n
aceast zon cultural.
Obiectivele programului au fost25:
a) s ncurajeze, prin traduceri:
- o mai larg difuzare a operelor literare de calitate din sec al XX-lea, reprezentative
pentru cultura statului n care au aprut;
- difuzarea operelor dramatice contemporane;
- difuzarea de lucrri de referin care s permit o mai bun cunoatere a culturii i a
istoriei popoarelor europene;
b) s ncurajeze, prin susinerea unor aciuni de cooperare realizate n parteneriat:
- schimburile de experien ntre profesionitii de nivel european asupra temelor de
interes comun n sectorul crii;
- dezvoltarea iniiativelor de parteneriat viznd facilitarea accesului la date referitoare la
difuzarea crii, la promovarea lecturii i accesul cetenilor la aceasta;
c) s favorizeze traducerile de calitate.
Efortul financiar pentru ndeplinirea acestor obiective a fost fixat la 7 milioane
de EURO. Au fost primite 1929 de proiecte i acceptate 880, cele mai multe viznd
traduceri de romane, piese de teatru, nuvele, eseuri, poezie. n partea a doua a
clasamentului se afl traducerile de biografii, istorie, filozofie. ntre rile cu cele mai
bune rezultate, pe primele trei locuri se afl Frana, Germania, Belgia. Romnia nu este
reprezentat n acest clasament, neavnd nici mcar o singur propunere de proiect.

Programul Rafael (1997 - 2000) avea drept scop completarea politicilor statelor
25

Conform: http://europa.eu.int.

39

membre n domeniul patrimoniului cultural de importan european. Prin patrimoniu

cultural se nelegea, n termenii programului, patrimoniul imobiliar i mobiliar (muzee
i colecii, biblioteci, arhive), patrimoniu arheologic i subacvatic, patrimoniul
arhitectural, ansamblurile, siturile i peisajele culturale (ansambluri de bunuri culturale
i naturale).
Obiectivele specifice ale programului au fost:
a) s ncurajeze conservarea i restaurarea elementelor de patrimoniu cultural care
prezint o importan european;
b) s ncurajeze cooperarea transnaional ntre instituiile i/sau operatorii
patrimoniului cultural n vederea efecturii schimburilor de experien i a dezvoltrii
celor mai bune practici n ceea ce privete conservarea patrimoniului cultural;
c) s mbunteasc accesul la patrimoniul cultural i s ncurajeze participarea
activ a marelui public, n special a copiilor, tinerilor, persoanelor defavorizate precum
i a persoanelor ce locuiesc n zonele periferice sau rurale ale Comunitii;
d) s ncurajeze cooperarea transnaional n ceea ce privete noile tehnologii
aplicabile diferitelor categorii de patrimoniu;
e) s susin includerea dimensiunii patrimoniale n alte programe i politici
comunitare.
Susinerea financiar a Uniunii Europene, pe ntreaga perioad a desfurrii
proiectului Rafael, a fost de 30 milioane , sum repartizat celor 222 proiecte aprobate
spre finanare, dintre cele 1769 primite.
Romnia se numr printre rile care au naintat proiecte spre finanare, dar din
cele 11 propuse, niciunul nu a reuit s treac de etapa de preselecie. n schimb, n 8
proiecte, operatorii culturali din ara noastr au fost co-parteneri.
Proiectele finanate au vizat formarea profesional (73), aciuni de cooperare
(58), salvarea patrimoniului (48), organizarea de evenimente i iniiative (43 proiecte).

1.4.1.2. Programul CULTURA 2000

40

Programul CULTURA 2000 este, la ora actual, cel mai important instrument
de finanare internaional a proiectelor culturale. Principalul obiectiv al programului,
finanat de Uniunea European, vizeaz dezvoltarea unei arii culturale unitare pentru
toate rile din spaiul comunitar precum i pentru cele care se pregtesc pentru aderare.
Pentru atingerea acestui obiectiv, condiia esenial impus de finanator se refer la
necesitatea existenei unei cooperri culturale ntre parteneri din trei sau cinci ri,
dintre care una s fie din afara spaiului comunitar. Prin liniile generale ale programului
nu exist un sector cultural prioritar pentru finanare (ca n cazul programelor
Caleidoscop, Ariana i Rafael), fiecare din sectoarele artistice i culturale (art
dramatic, arte vizuale i plastice, literatur, patrimoniu, istorie cultural etc.) fiind
acceptate, cu anse egale, n cadrul competiei.
CULTURA 2000 i propune, de asemenea, s stimuleze ideile originale precum
i schimbul de artiti sau profesioniti din domeniul cultural. n plus, facilitarea
accesului la actul de cultur pentru categorii ct mai largi de oameni i dialogul ntre
culturi se numr printre prioritile programului.
Finanarea prin acest program poate fi solicitat de ctre organizaii care
activeaz n sfera cultural din urmtoarele ri:
- state membre ale Uniunii Europene (Austria, Belgia, Bulgaria, Danemarca, Finlanda,
Germania, Grecia, Spania, Frana, Irlanda, Italia, Luxemburg, Marea Britanie, Olanda,
Polonia, Portugalia, Republica Ceh, Romnia, Slovacia, Slovenia, Suedia, Ungaria);
- statele SEE/AELS (Islanda, Liechtenstein i Norvegia);
- statele candidate la aderare (Cipru, Estonia, Letonia, Lituania, Malta).
Bugetul total este de 167 milioane EURO pentru perioada 2000 - 2004 (pentru
toate statele participante la program).
n ceea ce privete activitile eligibile, n fiecare an este evideniat un sector
principal. Spre exemplu, pentru anul 2003, domeniul vizat n mod principal a fost cel al
artei spectacolului (teatrul, dansul, opera, artele lirice, teatrul de strad, circul). n 2004,
sectorul prioritar a fost patrimoniul cultural, ce include: patrimoniul mobil, patrimoniul
construit, patrimoniul spiritual, arhivele istorice i bibliotecile, patrimoniul arheologic,
patrimoniul subacvatic, aezmintele i peisajele culturale. Sectoarele cri, lectur i
traduceri au fost incluse n apelul pentru propuneri n anul 2004.
Romnia particip din 2001 la licitaiile organizate iar n primii 5 ani (2001-

41

2005) au fost finanate 79 proiecte cu participarea a 123 organizaii romneti (lideri,

organizatori, parteneri), astfel:

Figura 3: Participarea Romniei la licitaiile pentru Programul CULTURA 2000

n anul 2004, Institutul de Cercetri Eco-Muzeale, Ministerul Culturii i

Cultelor i Universitatea Bucureti au fost parteneri, fiecare, n cte 2 proiecte. Prin
urmare, am socotit fiecare instituie o singur dat la numrarea partenerilor n proiecte.
Este interesant de aflat care a fost structura domeniilor culturale ale partenerilor
romni. Ce arii tematice romneti sunt mai bine reprezentate, sunt mai competitive pe
piaa internaional? La ultimele dou licitaii incluse n cercetare (2004-2005), au
participat:
- 7 centre muzeale i organizaii asociate (Asociaia Prietenii Muzeului Naional de Art
al Romniei, Centrul Internaional de Art Contemporan, Muzeul Judeean de Istorie i
Art Zalu, Muzeul Literaturii Romne, Muzeul Naional de Art al Romniei Muzeul
Naional de Istorie a Romniei 2 proiecte, Muzeul ranului Romn);
- 6 edituri (Asociaia Editorilor din Romnia, Editura Curtea Veche Publishing, Editura
Humanitas, Editura RAO International Publishing Company, Editura Trei, S.C
PANDORA S.R.L.);
42

- 4 operatori din zona dansului (Centrul Naional al Dansului Bucureti, Gernyeszeg

Gypsy traditional dance ensemble, Haromszek Tancegyuttes, Proiect DCM);
- 4 operatori din zona teatrului (Festivalul Internaional de Teatru Sibiu, Teatrul
Naional Mihai Eminescu, Teatrul Luceafrul, UNITER 2 proiecte);
- 4 uniti de nvmnt (Universitatea Babe-Bolyai Cluj, Universitatea Bucureti 2
proiecte, Universitatea Tehnic Cluj, Liceul de construcii Anghel Saligny);
- 3 operatori din mass-media (D Media, Revista teatral Teatrul, Radio Romnia);
- 3 misiuni diplomatice (Ambasada Romniei la Londra, British Council Romnia,
Centrul Cultural Romn din Viena);
- 3 operatori din zona muzical (Fundaia Societatea de Concerte Bistria, SC Gliga
Vasile instrumente muzicale, Jeunesses Musicales Romania);
- 3 institute de cercetare (Institutul de Arheologie Vasile Prvan , Institutul de
Etnografie i Folclor, Institutul de Cercetari Eco-Muzeale Tulcea 2 proiecte);
- 2 centre culturale (Centrul Multicultural George Bariiu Braov, Centrul de Resurse
pentru Comunitatea Rrom);
- 2 uniti ale administraiei locale (Primria Municipiului Bucureti, prin centrul su de
proiecte ARCUB, Consiliul Local Bontida);
- 2 firme de informatic (Magister Software, Microsoft Corporation);
- 2 operatori din zona proteciei patrimoniului (BBM Grup, Fundaia Transilvania
Trust);
- 1 unitate a administraiei centrale (Ministerul Culturii i Cultelor din Romnia 3
proiecte);
- 1 operator din zona art cinematografic (Fundaia DaciaFilm);
- 1 operator din zona artelor plastice (Uniunea Artitilor Plastici);
- 8 ali operatori (Fondul de Dezvoltare a Regiunii Carpatice, Forumul Democrat al
Germanilor din Romnia, Fundaia Comunitatea pentru Dezvoltarea Local Brezoi,
Fundaia de Parteneriat pentru Mediu, Fundaia pentru Dezvoltarea Asociaiilor
Mutuale HELP, Romania Crafts Foundation, Societatea Cultural Noesis, Utilitas).
Chiar dac situaia prezentat este una aproximativ, n sensul n care unii
operatori culturali i pot gsi locul n mai multe categorii (de exemplu, Institutul de
Cercetari Eco-Muzeale Tulcea, ncadrabil i la institute de cercetare dar i la
muzee), ea ofer o imagine global a finanrilor primite prin acest program.
Suprinde poziia cinematografiei care, n ciuda recunoaterilor internaionale (chiar

43

dac ele au venit abia n 2007, potenialul a existat deja, cu civa ani n urm), nu a
participat dect la un singur proiect ctigtor. Nici artele plastice nu sunt prea bine
reprezentate iar proiectele n care s participe biblioteci romneti lipsesc. S fie mai
puin atractiv acest domeniu pentru proiectele culturale?
La licitaia din 2006, un numr de 7 operatori culturali din Romnia (Curtea
Veche Publishing, Editura Ex Ponto, Editura Paralela 45, Fundaia Transilvania Trust,
Muzeul Literaturii Romne, Muzeul ranului Romn, Trustul Mihai Eminescu) au fost
lideri de proiecte ctigtoare. Niciunul nu este la prima experien n cadrul licitaiilor
din programul CULTURA 2000, experiena competiiilor din anii precedeni) fiindu-le
de folos.
n cadrul programului CULTURA 2000, exist dou principale categorii de
proiecte:
- proiecte anuale de cooperare - care dureaz maximum 12 luni;
- acorduri de cooperare multianuale - care dureaz ntre 24 i 36 de luni,
caracterizate prin faptul c, n cadrul lor, se semneaz un acord ntre parteneri n care
fiecare i exprim angajamentul fa de subiectele i fa de activitatea proiectului.
De reinut este faptul c Uniunea European contribuie la finanarea proiectelor
anuale de cooperare cu sume cuprinse ntre 50.000 i 150.000 EURO (reprezentnd
maximum 50% din costul total al proiectului) i cu maximum 300.000 EURO/an
(reprezentnd maximum 60% din costul total eligibil), n cazul acordurilor de cooperare
multianuale.
Trebuie menionat ns faptul c, pentru a fi acceptat n program, fiecare ar
particip cu o contribuie variabil. Aa se face c pe lista obiectivelor principale din
Planul Naional de Aderare a Romniei la Uniunea European au fost incluse
urmtoarele msuri finanabile (2002 - 2004):
Achitarea contribuiei Romniei la Programul Cultura 2000:
De la buget: 391 996 euro pentru fiecare an
Din Fondul Naional Phare: 317 540 euro pentru fiecare an.26
Plata acestor sume s-a fcut prin trei Hotrri de Guvern: 1276 din 2001, 523
din 2002 i 649 din 2005.
26

www.cultura2000.ro./rapoarte.

44

1.4.1.3. Programul CULTURA 2007- 2013

Preocuprile Uniunii Europene pentru dezvoltare i integrare cultural, mai ales
n condiiile acceptrii de noi membri, se materializeaz prin programul CULTURA
2007, o continuare a Programului CULTURA 2000. Prin urmare, caracteristicile
programului de baz rmn aceleai i pentru CULTURA 2007, cu precizarea c acesta
din um i propune s favorizeze mobilitatea internaional a artitilor i a operelor, s
ncurajeze dialogul intercultural. Bugetul total al programului CULTURA 2007 este de
peste 400 de milioane de euro.
1.4.1.4. Programul MEDIA 2007 2013 al Uniunii Europene
Este un program european ce sprijin realizarea produciilor audio-vizuale,
foarte eficient i accesibil. Dovada o constituie faptul c jumtate din filmele europene
care ruleaz n cinematografe apar cu sprijinul acestui program. Pentru perioada 2007
2013, bugetul alocat acestui program este de 755 milioane Euro. Uniunea European i
propune ca prin acest program s contribuie la creterea diversitii culturale i la
difuzarea ct mai larg a operelor cinematografice i audiovizuale europene. Sunt
favorizate, n acest scop, colaborrile ntre artiti i distribuitori, dar i perfecionarea
specialitilor i realizarea de proiecte pilot, menite s contribuie la adaptarea creaiei
cinematografice i audiovizuale la cerinele pieii.
Organizaiile eligibile pentru acest program sunt:
coli de film i televiziune;
universiti;
instituii specializate n formare vocaional;
companii private din industria audiovizual;
organizaii/asociaii specializate n sectorul audiovizual;
distribuitorilor de film European;
editori de DVD-uri europene;
productori de film i creaii audiovizuale.
La licitaia organizat pentru anul 2006, au fost declarate ctigtoare urmtoarele
organizaii romneti:

45

- ART DOC, cu proiectul Noosfera - 10.000 ;

- SC Libra Film Productions, cu proiectul Birds Road - 15.000 ;
- Hi Film Productions, cu proiectul The Happiest girl in the world - 20.000 ;
- Generic Audiovisual S.R.L., cu proiectul The phantom father (The phantom
movie) 20.000 .
Primele trei creaii au fost documentare iar ultimul a fost un film de ficiune.
De menionat c produciile romneti ctigtoare au fost relativ puine n
comparaie cu celelalte ri (locul 11 din cele 22 de ri) iar suma obinut n medie pe
fiecare proiect a fost cea mai mic din cadrul licitaiei. Campionii seleciei au fost
Frana i Marea Britanie, dup cum se poate vedea din clasamentul de mai jos:
Nr
crt
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Numr de proiecte
ara
Numr
Frana
Marea
Britanie
Spania
Italia
Germania
Danemarca
Suedia
Finlanda
Letonia

10.
Belgia
11. ROMNIA
12.
Grecia
13.
Polonia
14.
Cipru
15.
Norvegia
16.
Ungaria
17.
Elveia
18.
Cehia
19.
Irlanda
20.
Olanda
21. Portugalia
22.
Lituania
TOTAL

Sumele obinute (euro)

ara
Suma

Suma medie/proiect
ara
Suma

28
23

Frana
Marea

1.160.000
870.000

Irlanda
Olanda

50.000
50.000

16
15
14
8
8
7
5

Britanie
Spania
Italia
Germania
Suedia
Danemarca
Finlanda
Belgia

565.000
525.000
450.000
290.000
280.000
240.000
200.000

Portugalia
Ungaria
Polonia
Frana
Belgia
Lituania
Marea

50.000
46.666,66
42.500
41.428,57
40.000
40.000
37.826,08

Britanie
Norvegia
Elveia
Suedia
Spania
Italia
Danemarca
Finlanda
Cipru
Germania
CZ
Letonia
Grecia
ROMNIA

36.666,66
36.666,66
36.250
35.312,50
35.000
35.000
34.285,71
32.500
32.142,85
26.666,66
23.000
22.500
16,250

5
4
4
4
4
3
3
3
3
1
1
1
1

Polonia
Ungaria
Cipru
Letonia
Norvegia
Elveia
Grecia
Cehia
ROMNIA
Irlanda
Olanda
Portugalia
Lituania

170.000
140.000
130.000
115.000
110.000
110.000
90.000
80.000
65.000
50.000
50.000
50.000
40.000
5.830.000

1.4.1.5. Programul: 2008 Anul Internaional al Dialogului Intercultural (AEDI)

46

Este un program al Comisiei Europene, decretat prin decizia nr. 1983/2006/CE a

Parlamentului European i a Consiliului de Minitri, care finaneaz proiecte
paneuropene viznd comunicarea intercultural. n Romnia, organismul naional de
coordonare pentru AEDI este Centrul de Consultan pentru Programe Culturale
Europene.
1.4.1.6. Programul Leonardo da Vinci II
Dei are obiective generale legate de calitatea nvmntului, programul
Leornardo da Vinci poate fi accesat i n domeniul cultural, att de instituiile ce
pregtesc viitorii profesioniti din zona noastr de interes ct i de organizaiile
culturale ce urmresc creterea performanelor profesionale ale salariailor. Aceasta,
pentru c unul din scopurile programului este acela de a susine participarea la formarea
profesional sau la alte activiti de formare, n vederea achiziiei de cunotine,
abiliti i calificri pentru facilitarea dezvoltrii personale, creterea anselor de
angajare i participare pe piaa muncii europene.27
Unul din proiectele ctigtoare n cadrul licitaiei pentru Programul Leonardo
da Vinci este cel iniiat de Galeria Grigor Mora Bucureti.
Exemplu28:
Titlul proiectului: Arts and Cultural Enterprise Romania;
Iniiator: Galeria Grigore Mora Bucureti;
Durata proiectului: 24 aprilie 01 octombrie 2007;
Parteneri:

Free Form Arts Trust, Londra, Marea Britanie;

Ordinul Arhitecilor din Romnia, Bucureti;

Asociaia Gaspar, Balthazar i Melchior, comuna Ciolpani, judeul Ilfov;

Librriile Crtureti, Bucureti;

Casa Ioana, Bucureti.

Obiectiv: dezvoltarea competenelor artistice i manageriale ale artitilor
implicai n proiect; dezvoltarea conceptului de Public Art n galeriile din Romnia.
Scurt descriere: Proiectul a vizat realizarea unui stagiu de pregtire n Marea
Britanie, timp de dou sptmni (17 30 iulie 2007), cu participarea a 4 artiti i a
27
28

Conform: http://www.anpcdefp.ro.
Ibidem.

47

unui manager de galerie. n aceast perioad, ei au luat parte la dezvoltarea unor

proiecte de art public i comunitar, la planificarea unor proiecte, la vizite culturale.
Biblioteca Judeean Alexandru i Aristia Aman din Craiova a reuit, de
asemenea, s obin finanare prin acest program.
Titlul proiectului: Training for disseminating european information in the
regional libraries/Pregtirea diseminrii informaiilor europene n cadrul
bibliotecilor regionale;
Iniiator: Biblioteca Judeean Alexandru i Aristia Aman Craiova;
Durata proiectului: 13 oct. 31 nov. 2007;
Parteneri:

SUPEUROPA, Colmar, Frana;

Institut Arbeit Unt Technik, Gelsenkirchen, Germania;

Obiectiv: Creterea performanelor profesionale ale directorilor de personal i

bibliotecarii din bibliotecile universitare i regionale n vederea diseminrii informaiei
europene n Romnia.
Scurt descriere: Proiectul a cuprins un stagiu de pregtire n Germania i
Frana, timp de o sptmn (13 21 oct. 2007).
1.4.1.5. Programul Socrates
Programul Socrates a fost lansat de Comisia European n anul 1995 i este
destinat problemelor legate de educaie, inclusiv de educaia de-a lungul ntregii viei.
Pentru anumite instituii de cultur, o mare importan o are subcomponenta
Grundtvig a programului Socrates II, datorit faptului c ntre unitile eligibile n
cadrul programului se numr, alturi de instituii care aparin sistemului formal sau
non-formal, i organizaii non-formale, organizai non-profit sindicate, biblioteci,
muzee (sublinierea mea), organizaii reprezentative ale comunitilor locale.29
Printre obiectivele declarate ale programului Grundtvig se numr30:
l facilitarea accesului la educaie tuturor celor care, indiferent de vrst, doresc s
achiziioneze noi cunotine, capaciti i competene;
l situarea adultului care nva n centrul procesului de educaie;
l
29
30

creterea capacitii acestuia

http://www.socrates.ro;
Ibidem.

48

de a juca un rol activ n societate;

l creterea dimensiunii interculturale a procesului de educaie.
Unul dintre proiectele Socrates, componenta Grundtvig 2, cu participare
romneasc este i PHOTO AGORA - metode noi de nvare pentru aduli n
vederea mbuntirii opiniei despre identitatea proprie n Europa de astzi.
Derulat n 2005, proiectul se bazeaz pe comunicare intercultural i i-a propus s
conduc la creterea interesului pentru noua viziune asupra Europei de azi, axat pe
identitatea local a indivizilor i a comunitilor. Alturi de parteneri din Polonia, Italia
i Spania, la proiect a participat i Fundaia pentru Arta Media i Experiment Social din
ara noastr.
1.4.1.6. Programul cadru 6 (2002 2006)
- urmrete finanarea activitilor de cercetare, pentru a contribui la dezvoltarea
unei adevrate Zone de Cercetare European (ERA). ERA reprezint imaginea
viitorului pentru cercetarea n Europa, o pia intern a tiinei i tehnologiei. Ea
asigur excelena activitii tiinifice, a competivitii i a creativitii, prin
promovarea unei mai bune cooperri i coordonri ntre factorii principali la toate
nivelurile.31
Programul poate fi util organizaiilor culturale care au printre misiuni i aceea
de cercetare (n special muzee) dar i institutelor de cercetare i universitilor. O
finanare printr-un astfel de program a obinut, n anul 2004, Institutul de Memorie
Cultural CIMEC pentru proiectul: Reeaua european de cercetare de excelen n
procesarea patrimoniului cultural deschis (European Research on Excellence in
Processing Open Cultural Heritage) devenind n acest fel partener in reeaua de
cercetare de excelen EPOCH (format din organizaii culturale europene care doresc
s contribuie la mbuntirea calitii i eficienei n folosirea tehnologiei
informaionale i de comunicare prin patrimoniu cultural).
1.4.1.7. Fundaia European pentru Tineret (European Youth Foundation EYF)

Centrul de Informare al Comisiei Europene n Romnia, Cum s obii finanare de la Uniunea

European 2003, Bucureti, 2003, p. 32.
31

49

Este o structur a Consiliului Europei ce ofer sprijin financiar nerambursabil

tuturor organizaiilor ce sprijin activitile de tineret din Europa, n vederea organizrii
unor activiti legate, n special, de urmtoarele teme: pacea, nelegerea i cooperarea.
Pe fondul acestor cerine impuse de finanator, se pot organiza proiecte destinate
tinerilor, acoperind i specificul cultural. Spre exemplu, ntlniri internaionale pe
diferite teme culturale, turism cultural etc.
1.4.1.8. Programele/proiecte de cooperare transfrontalier
Preocuprile pentru realizarea de proiecte transfrontaliere ntr-un regim
instituionalizat au condus la apariia unor organisme i instrumente internaionale care
s reglementeze aceast situaie. Dup Conferina Ministerial European de
Planificare Spaial, nfiinat n 1970, a fost ncheiat Convenia Cadru pentru
Cooperare Transfrontalier de la Madrid, promovat de Consiliul Europei n 1980. La
nivelul Uniunii Europene, documentul care reglementeaz actualmente regimul acestor
proiecte este Grupul de Interes Economic European.
Principalele tipuri de structuri transfrontaliere sunt:
Euroregiunile sunt constituite, de obicei, pe baza unui acord de
cooperare (cu caracter de lege) ntre membrii din reea. De exemplu: euroregiunea
Carpatica, ce cuprinde zone din Romnia, Ungaria, Polonia, Slovacia, Ucraina.
n relaia cu Bulgaria, exist 4 euroregiuni: Dunrea 21 (cuprinznd oraele
Vidin, Montana i Vrata din Bulgaria precum i oraul Calafat din ara noastr),
Dunrea de Jos (regiunile bulgreti Dobrici i Silistra i judeele Constana,
Clrai, Ialomia), Dunrea de Sud (Svistov Bulgaria i Zimnicea Romnia),
Euroregiunea Giurgiu- Ruse .
Comunitile de lucru (Working community; Communaut de travail)
nu au personalitate juridic);
Consiliile regionale (Regionalrat) au un preedinte i un secretariat
prin rotaie;
nfrirea fr a avea o caracteristic eminamente transfrontalier, ci
transnaional, este o structur care poate fi folosit i n colaborarea de-a lungul unei
frontiere comune, mai ales pentru obiective culturale.

50

Titlul proiectului: Motenire cultural i istoric fr granie;

Durata proiectului: 2003;
Parteneri:

Primria Silistra, prin Muzeul de Istorie (Bulgaria);

Primria Clrai (Romnia);

Obiectiv: dezvoltarea relaiilor de colaborare ntre instituiile de cultur din cele

dou ri;
Finanatori: Programul PHARE al Uniunii Europene, Fondul pentru proiecte
comune mici;
Scurt descriere: Proiectul a inclus sesiuni de lucru ntre muzeografi, activiti
de cercetare n siturile arheologice din Silistra i Clrai precum i expoziii
arheologice n cele dou localiti.
Uniunea European sprijin dezvoltarea transfrontalier prin fondurile
structurale (ntre care, Interreg i URBAN pot fi de folos pentru a solicita fonduri
pentru domeniul cultural), fondul de coeziune i fondul de pre-aderare (ntre altele,
Programul PHARE). Trebuie reinut c finanrile acordate nu pot, n niciun caz,
acoperi 100 % cheltuielile iar diferena se poate acoperi din surse publice naionale,
regionale, locale ori din cele private.
n Romnia, Ministerul Dezvoltrii, Lucrrilor Publice i Locuinelor susine
financiar programe de cooperare tranfrontalier cu toate rile de la frontiera comun.
Algoritmul de realizare a unui proiect transfrontalier cuprinde urmtorii pai:

51

Figura 4: Paii de urmat n cazul unui proiect transfrontalier

1.4.1.9. Fondurile internaionale private

52

A. Fundaia Robert Bosch32 - i are sediul n Germania, la Berlin i i propune

s-i sprijine prin burse pe autorii strini care doresc s realizeze o lucrare n limba
german despre Europa Central i de Est ori una de cercetare asupra aceleiai regiuni.
Domeniul avut n vedere de finanatori este legat mai cu seam de literatur (proz
literar, eseuri, scenarii), dar sunt eligibile i reportajele radio sau produciile similare.
De menionat c bursa acoper inclusiv cheltuielile de cltorie (lucru mai rar ntlnit n
cazul unor astfel de finanri), pe lng cele ce vizeaz cazarea precum i plata
interpreilor sau a traductorilor.
B. Fundaia Japonia instituie nonprofit ce promoveaz schimburile culturale
ntre Japonia i alte ri, prin programe anuale. Sunt favorizate programele de schimburi
n domeniile editorial, audiovizual i artelor plastice. Iniiativele culturale trebuie s
conin activiti legate de Japonia sau s includ studiul limbii i culturii japoneze.
Formularele de nscriere se pot solicita de la sediul Ambasadei Japoniei la Bucureti sau
online, la: http://www.jpf.go.jp/e/about/program/index.html.
C. KulturKontact Austria este o asociaie cu sediul la Viena, avnd o
experien de aproximativ un deceniu n derularea proiectelor i programelor culturale
internaionale. De interes pentru artitii din ara noastr este faptul c asociaia
sponsorizeaz anual programul de reziden Artists-in-residence, pentru artisi din
Europa Central i de Sud-Est. KulturKontact este, de asemenea, partenerul Henkel
Central Eastern Europe (Henkel CEE) n proiectul: Premiul Henkel CEE pentru Art,
destinat creatorilor de art comtemporan (desen, fotografie i design) din 28 de state,
printre care i Romnia.
1.4.1.10. Autoriti naionale internaionale
A. Mecanismul financiar SEE
rile din SEE Islanda, Liechtenstein i Norvegia sprijin iniiative ce vizeaz
dezvoltarea social i economic, prin intermediul culturii. Cu un buget de 98 milioane
dedicat Romniei, mecanismul financiar sprijin n mod special proiectele viznd
conservarea patrimoniului cultural european.
Punctul Naional de Informare pentru acest program este n cadrul Ministerului
32

Sursa: http://www.lcb.de/autoren/grenzgaenger/.

53

Economiei i Finanelor.
B. Programul Cultural Elveian Pro Helveia/SDC se bazeaz pe colaborarea
a doi parteneri: Art Council of Swintzerland PRO HELVETIA (o fundaie de interes
public nfiinat n 1939) i Agenia Elveian pentru Dezvoltare i Cooperare SDC
(face parte din Departamentul Federal pentru Relaii Externe).
Prin aceast iniiativ, este sprijinit dezvoltarea organizaiilor culturale din
sectorul public i privat, a grupurilor de artiti, precum i formarea profesional a unor
reprezentani ai administraiei publice din domeniu. n anul 2006, au beneficiat de
finanare prin acest program un numr de 41 de organizaii i grupuri de artiti, pe dou
linii de aciune: proiecte mici i proiecte de cooperare.
Titlul proiectului: Phoenix 05: Model de dezvoltare a instituiilor

culturale n mediul rural din Romnia;

Organizator: Centrul de Asisten Rural Timioara;
Durata proiectului: martie 2003 decembrie 2005;
Parteneri:

Centrul de Asisten Rural Timioara;

Organizaia de Consultan Changels, Berna (Elveia).

Obiectiv: Dezvoltarea a 5 modele funcionale de cmine culturale n zonele

rurale din Romnia;
Finanatori: Programul Cultural Elveian n Romnia Pro Helvetia/SDC
(125.000 franci elveieni);
Scurt descriere: Dup selectarea a 30 de refereni culturali care activeaz n
zonele rurale din toate regiunile rii, a avut loc un training n management cultural. La
sfritul acestei etape, participanii au realizat planuri de dezvoltare cultural a
cminelor culturale din localitile lor. Pe baza acestor planuri de dezvoltare, n etapa a
doua s-au desfurat ateliere de lucru i au avut loc discuii libere. Au fost selectate cele
mai bune 5 planuri care au primit din partea programului Pro Helvetia/SDC, finanare i
consultan pe durata implementrii.
Pentru anul 2008, Programul Cultural Elveian Pro Helvetia/SDC anun
lansarea unui nou program de cooperare - UNITED EXPERTS-, prin care se ofer
consultan cultural precum i finanare pentru costuri de implementare.
54

C. Programul de granturi mici MATRA este finanat de Ministerul Afacerilor

Externe din Olanda i sprijin procesul de transformare social din Europa Central i
de Est. n Romnia, programul este implementat prin intermediul Ambasadei Regatului
rilor de Jos la Bucureti33 i sunt susinute att organizaiile neguvernamentale ct i
instituiile sau ageniile. Printre domeniile ce pot fi sprijinite financiar se numr i
cultura.
Formularul de aplicare, n limba englez, trebuie solicitat de la Ambasada
amintit i returnat pn la o dat limit (de obicei, n luna iunie). Proiectele aprobate
pot beneficia de maxim 15.000 fiecare iar durata de implementare nu poate depi 12
luni.

33

www.netherlandsemb.ro.

55

1.5. RESURSE BIBLIOGRAFICE

1. Centrul de Informare al Comisiei Europene n Romnia, Cum s obii finanare de

la Uniunea European 2003, Bucureti, 2003.
Hotrrea de Guvern nr. 49 din 2003, publicat n Monitorul Oficial nr. 103 din
19 februarie 2003, pentru aprobarea Normelor metodologice privind stabilirea
2. criteriilor de acordare a unor subvenii asociaiilor i fundaiilor romne cu
personalitate juridic, precum i alte organizaii neguvernamentale fr scop
lucrativ, care iniiaz i organizeaz programe i proiecte culturale.
3. Legea nr. 182 din 25 octombrie 2000, privind protejarea patrimoniului cultural
naional mobil, publicat n Monitorul Oficial nr. 530 din 27 octombrie 2000.
4. Ordinul Ministerului Culturii i Cultelor nr.2625/2007.
Ordonana Guvernului Romniei nr. 77 din 30 august 2001, privind reabilitarea i
5. revitalizarea Centrului Istoric Bucureti, publicat n Monitorul Oficial nr. 541 din
1 septembrie 2001;
6. htpp://www.aradbiennale.org/proiect_ro.htm;
7. http://biblioteca.vaslui.ro/;
8. http://www.cultura2000.ro./rapoarte;
9. http:// www.euromonitor.com;
10. http://europa.eu.int;
11. http://www.galapsc.ro;
12. htpp://www.galasocietatiicivile.ro;
13. http://www.lcb.de/autoren/grenzgaenger (n limba german);
14. http://www.litere.uvt.ro/studii_spec_management_cultural.htm;
15. http://www.ministerulculturii.ro;
16. http://www.nord-vest.ro;
17. http://www.socrates.ro;

56

Capitolul 2:

Etapele proiectului cultural

2.1. CARACTERIZAREA PROIECTULUI

ntrebrile din CHESTIONAR
57

1. Organizaia dumneavoastr urmrete o politic activ de derulare a unor proiecte

culturale?
2. Cte proiecte culturale a derulat organizaia n care activai (inclusiv cele n curs)?

Analiza rspunsurilor

Dorina organizaiilor culturale romneti de a derula proiecte este, conform datelor

obinute prin chestionar, net exprimat: doar 3 repondeni din cei 39 (adic, doar
7,69%) au rspuns cu NU la prima ntrebare, n timp ce 36 urmresc dezvoltarea
unor iniiative prin intermediul proiectelor. Cele 3 organizaii care nu au n vedere o
politic activ de derulare a unor proiecte culturale nu sunt organizaii culturale prin
excelen, ci desfoar sporadic activiti din acest domeniu, ele activnd n alt
zon a vieii sociale. Este vorba de Asociaia Regional pentru Educaie i
Dezvoltare (ARED), Centrul de Asisten Rural Timioara i Fondul Interetnic
Craiova.
n ceea ce privete numrul de proiecte derulate, situaia se prezint astfel:

1 5 proiecte
5 10 proiecte
mai mult de 10 proiecte
TOTAL:

Nr.
22
5
12

%
56,41
12,82
30,76
39

Se constat diferene mari ntre operatorii culturali, nregistrndu-se, pe de o

parte titanii, cei care au peste 10 proiecte (spre exemplu, cazul UNITER-ului care,
numai n cadrul programului european CULTURA 2000 a participat n perioada 2000
2004, la trei proiecte finanate, fiind ntr-un clasament neoficial al participrilor
romneti la programul enunat, pe prima poziie) i cei care, cu ndrzneal, vor s se
afirme pe aceast pia. Ar fi interesant de analizat ntr-un studiu ulterior, dintr-un
unghi sincronic, dar mai cu seam din punct de vedere diacronic, evoluia celor dou
extreme. Ci dintre cei care debuteaz n aceti ani vor avea puterea s reziste ntr-o
58

lume competiional extrem de dur (mai ales dup aderarea Romniei la Uniunea
European) i ci dintre uriai vor simi uzura, i vor pierde interesul, vor renuna pe
parcurs.
Pentru analiza de fa ns, sunt importante cteva concluzii elocvente: 22 de
organizaii (56,41 %) au participat de puine ori la o licitaie de proiecte (ntre 1 i 5
ori), 5 (12,82%) au deja obinuina competiiei pentru a realiza ceva prin proiect (ntre 5
i 10 proiecte deja derulate) iar 12 organizaii (30,76%) sunt din categoria operatorilor
cu experien n domeniu, realiznd deja peste 10. Se constat uor c majoritatea
operatorilor intr n categoria celor cu experien minim.
Se poate identifica n acest context o prim problem n derularea proiectelor
culturale n ara noastr i anume:

PROBLEMA nr. 1: nu sunt prevenite eventualele riscuri externe

organizaiei
Cauze posibile:
A. Organizaia nu reuete s identifice factorii externi;
Orice organizaie cultural i desfoar activitatea ntr-un anume mediu extern
i este influenat pozitiv sau negativ de acesta. Atunci cnd aceti factori externi nu
sunt bine cunoscui i folosii n avantajul proiectului, pot aprea riscuri de natur s
afecteze iniiativa. Printre cei uor de identificat, dar nu mai puini importani sunt
factorii politici: alternana politic i implicit schimbarea politicii culturale naionale
sau locale, o viziune eronat asupra culturii (cultura doar consum resurse) a noilor
alei locali, posibilitatea ca finanarea unor proiecte culturale de ctre autoriile locale
s se fac pe criteriul politic al solicitantului etc.

B. Inexistena unor studii de pia legate de profilul consumatorului, cu tendinele i

estimrile pieii culturale;
Interesul de a afla care sunt precuprile, gusturile, estimrile culturale ale
romnilor a fost foarte sczut n societatea autohton postdecembrist. Un prim studiu
59

n acest sens a fost cel al Fundaiei Concept care, n anul 2000, a realizat un document
deosebit de interesant intitulat Piaa culturii n Romnia34. Proiectat pe trei direcii de
cercetare (Produsele culturale din Romnia anului 2000, Finanarea produsului cultural,
Consumul cultural al populaiei), studiul ofer informaii de interes la nivelul fiecrui
jude privind produsele culturale reprezentative, implicarea Ministerului Culturii i a
Inspectoratelor Judeene pentu Cultur n viaa cultural local, implicarea agenilor
economici i a ONG-urilor n finanarea cultural, interesul populaiei pentru produsele
culturale, consumul cultural n perioada 1993-2000 etc.
Un prim pas spre normalizare a fost nfiinarea, abia n anul 2005, a Centrului
de Studii i Cercetri n Domeniul Culturii (CSCDC), din cadrul Ministerului Culturii i
Cultelor, ce-i propune s contribuie la elaborarea, monitorizarea i evaluarea
politicilor publice din domeniul culturii.35 Proaspta structur a finalizat deja cteva
studii deosebit de utile specialitilor n management cultural i politici publice precum
i a celor care se ocup de realizarea proiectelor n aceste domenii. Este vorba de:
- Indicele vieii culturale n Romnia. Analiz longitudinal pentru perioada
1998 200436, n care sunt analizate resursele culturale ce pot fi folosite precum i
gradul lor de accesibilitate. O concluzie ngrijortoare a analizei spune limpede:
Rezultatele arat o tendin descresctoare pentru perioada 2000-2004 pentru Indicele
general al Vieii Culturale [sic]. Dimensiunea infrastructurii i participrii culturale a
sczut n aceast perioad, nregistrndu-se o cretere numai pentru producia
cultural.37
Studiul n cauz poate fi deosebit de interesant pentru managerii i echipele de
proiect, prin oferirea de informaii cuprinznd statistici oficiale, referitoare la:
- infrastructura sectorului cultural (numr de muzee, teatre, companii de dans,
biblioteci, instituii de nvmnt superior, ziare i reviste, dar i numrul de posturi
TV, de computere etc.);
- participarea publicului la viaa cultural (numrul de vizite la muzee,
biblioteci, sli de cinema, sli de spectacol etc.);
Fundaia Concept, Piaa culturii n Romnia, [Bucureti], [2000], 44 p.;
Conform http://www.culturanet.ro/;
36
Ministerul Culturii i Cultelor, Centrul de Studii i Cercetri n Domeniul Culturii, Indicele vieii
culturale n Romnia. Analiza longitudinal pentru perioada 1998-2004, CopyrightCSDCS/ 20052006;
37
Idem, p. 3.
34
35

60

- producia cultural (numr de filme produse, site-uri de Internet, numr de

cri existente n gospodriile individuale, tirajul ziarelor i revistelor, numr de ore de
emisie radio etc.).
- Barometrul de consum cultural 2005. Infrastructura de distribuie, nevoi
culturale i consumul de bunuri/servicii culturale, un sondaj efectuat de Centrul amintit
n luna noiembrie 2005, pe un eantion de 1636 persoane, reprezentativ naional pentru
populaia de peste 15 ani.38
Un prim semnal de alarm este tras n cadrul cercetrii prin rspunsurile la
ntrebarea: V este necesar n localitate biblioteca?, limitele procentuale ale
rspunsurile afirmative ncadrndu-se ntre 79% n regiunea de Dezvoltare BucuretiIlfov i 45% n Regiunea de Dezvoltare Centru (Alba, Sibiu, Braov, Covasna,
Harghita, Mure)39. Aadar, mai mult de o jumtate din populaia judeelor din centrul
rii nu resimte nevoia existenei bibliotecilor n localitate. i aceasta, fr ndoial, nu
din vina oamenilor ce locuiesc n aceste zone. Bibliotecile din acest ultim caz, pot i
trebuie s dezvolte proiecte culturale care s le fac atractive, n caz contrar riscnd s
fie desfiinate.
O alt concluzie ngrijortoare a sondajului, ce a artat c 73% din populaie nu
a fost niciodat la cinema n ultimul an iar 88% nu a asistat la un spectacol de
oper/operet, n acelai interval de timp, poate orienta direciile de aciune, n ceea ce
privete proiectele culturale, ale celor care activeaz n aceste domenii.
n ciuda criticilor exprimate40, cred c este un bun nceput de drum al unor
specialiti n domeniul lor de activitate (cercettori n sociologie, economie, politici
publice, programe publice, dezvoltare regional, geografie economic), ce trebuie
ncurajat pentru a reui, finalmente, s ajung la obiectivele pe care Centrul de Studii i
Cercetri n Domeniul Culturii (CSCDC) i le-a propus.
S nu uitm c, pn la apariia acestei structuri, echipele de proiect i evaluau
Ministerul Culturii i Cultelor, Centrul de Studii i Cercetri n Domeniul Culturii, Barometrul de
Consum Cultural 2005. Infrastructura de distribuie, nevoi culturale i consumul de bunuri/servicii
culturale, Decembrie 2005, p. 7;
39
Idem, p. 16;
40
A se vedea n acest sens, n special articolul doamnelor Corina UTEU i Oana RADU, Barometru
de consum cultural msur pentru msur n politicile culturale, n ediia electronic a Suplimentului
de Cultur, sptmnal de opinii i informaii privind fenomenul cultural, realizat de Editura Polirom
n colaborare cu Ziarul de Iai, www.polirom.ro/supliment/nr60/dosar.html.
38

61

mediul extern dup practici empirice, lipsa unor date corecte, oficiale i obiective
afectnd nelegerea real a pieei culturale n care i desfurau activitatea. Fr astfel
de analize, era dificil de identificat nevoile, ateptrile i nivelul de consum cultural al
publicului rspndit pe o arie mai mare (nevoile regionale, spre exemplu).

PROBLEMA nr. 2: analiza mediului extern organizaiei

nu pune n eviden relevana proiectului
Cauze posibile:
A. Nu sunt evideniate nevoile culturale ale zonei i modul cum proiectul le poate
satisface;
O analiz a mediului extern fr evidenierea nevoilor culturale ale zonei n care
organizaia i desfoar activitatea precum i a modului cum proiectul dorit le poate
satisface este o greeal tactic, pe care managerii de proiect aflai la nceput de drum o
mai pot face. Dac nu exist o astfel de analiz, de unde se poate ti cror nevoi se
adreseaz proiectul?
B. Nu este menionat target-ului proiectului (beneficiarii, grupurile int);
Orice proiect cultural este derulat pentru un anumit public int. Indiferent de
mrimea acestuia, el trebuie identificat prin analiza mediului extern i menionat n
formularul de solicitare a finanrii. De asemenea, trebuie evideniat i impactul scontat
al proiectului asupra grupurilor int.
C. Nu sunt artate efectele multiplicatoare ale proiectului;
Impactul proiectului asupra mediului extern este pus n eviden i prin efectele
multiplicatoare ale acestuia. Ce urme las proiectul n mediul n care a fost
implementat? Exist organizaii care pot prelua ideea de proiect spre a o mbunti i a
o aplica n continuare? Fiecare dintre participanii la proiect poate transmite mai departe
informaia despre acesta? n ce mod?

62

PROBLEMA nr. 3: nu sunt identificate efectele pe termen lung

ale proiectului (sustenabilitatea)

Cauze posibile:
A. Astfel de efecte nu sunt avute n vedere de solicitant;
Orice proiect care are n vedere efectele pe termen lung, din punct de vedere
financiar, instituional, la nivelul dialogului intercultural i asupra diversitii culturale
din mediul cruia i se adreseaz are anse mai mari de finanare. Din pcate, nu toi
managerii de proiect contientizeaz acest lucru i l trateaz cu superficialitate.
Continuitatea proiectului i autosusinerea lui dup finanare sunt aspecte foarte
importante.

PROBLEMA nr. 4: nu este dovedit eficacitatea proiectului

n raport cu mediul extern

Cauze posibile:
A. Nu se tie n ce msur proiectul atinge obiectivele propuse;
Nu este suficient ca obiectivele proiectului s fie foarte interesante i
ambiioase, lucrul cel mai important este s se arate prin descrierea proiectului CUM se
ajunge la realizarea acelor obiective. Care sunt mijloacele clare de atingere a acestora?
Care sunt riscurile n atingerea acestora i care sunt metodele de evitare a acestor
riscuri?
B. Obiectivele proiectului nu sunt clar definite sau nu sunt asumate de toi partenerii;
Atunci cnd oamenii sunt chemai din mai multe departamente ale aceleiai
organizaii sau sunt chiar din alte organizaii (n cazul partenerilor), fr s li se explice
toate detaliile proiectului, ei se vd pui n situaia de a cuta informaia pe ci
neoficiale: colegi, efi de departamente neimplicai n proiect etc. Nu de puine ori n
astfel de situaii, datorit unor deficiene de comunicare ntre membrii echipei,
63

informaia ajunge deformat i de aici un potenial semnificativ de conflicte. Cel mai

grav mi se pare ca oamenii s nu tie care sunt obiectivele proiectului i care este
contribuia fiecruia n cadrul echipei. Cum se poate pleca la un drum comun dac nu
toi partenerii cunosc ce urmeaz s se fac mpreuna? Este, deci, rolul managerului de
proiect s explice fiecruia obiectivele ce urmeaz a fi realizate n cadrul proiectului.

PROBLEMA nr. 5: solicitantul/partenerul nu este eligibil

sau nu are capacitatea organizaional de a derula proiecte
Cauze posibile:
A. Solicitantul sau partenerii nu ndeplinesc condiiile de eligibilitate;
Condiiile de eligibilitate ale solicitantului i ale partenerului / partenerilor sunt
stabilite clar prin Ghidul Solicitantului, acel instrument menit s-l ghideze pe cel care
are nevoie de finanare n modalitatea de a obine banii necesari. Prin majoritatea
Ghidurilor Solicitantului sunt impuse descrierea detaliat a partenerilor implicai
precum i actele constitutive ale organizaiilor solicitante, tocmai pentru a se vedea dac
acestea ndeplinesc condiiile de eligibilitate impuse. Spre exemplu, dac pentru o
licitaie X se precizeaz n Ghid c sunt eligibile organizaiile ne-guvernamentale i
instituiile publice de cultur, o societate comercial, fie c are capital de stat sau privat,
chiar dac are profil cultural, nu va putea fi admis spre finanare.
Tot n aceast categorie sunt incluse i cerinele de compatibilitate
administrativ a solicitanilor i partenerilor. Exist linii de finanare (n special
externe) care impun o declaraie din partea solicitanilor din care s reias c nici ei i
nici partenerii lor nu se afl n urmtoarele situaii:
- nu sunt n stare de faliment sau lichidare judiciar (pentru societile
comerciale sau persoanele fizice autorizate);
- nu au fost condamnai pentru: abuz n serviciu, nelciune, corupie, afiliere la
o organizaie criminal etc.;
- nu i-au pltit contribuiile la asigurrile sociale;
- nu i-au respectat obligaiile contractuale, n cazul unor finanri anterioare.

64

B. Solicitantul sau partenerii nu au experiena de organizare a unor proiecte;

Pentru a se asigura c resursele puse la dispoziie sunt folosite n mod eficient,
finanatorul impune adesea o condiie privind experiena solicitantului sau partenerului.
n grila de evaluare a propunerii de proiect, el va acorda un punctaj acestui criteriu i se
nelege c un solicitant cu experien relevant mai mare va avea un punctaj mai bun la
sfrit, cel puin pentru acest criteriu. Prin analiza intern a organizaiei solicitante
precum i a celor partenere, managerul de proiect trebuie s afle punctele tari privind
experiena dobndit i s valorifice aceste oportuniti.
C. Solicitantul sau partenerii nu au expertiz n domeniul n care se ncadreaz
proiectul;
Chiar dac solicitantul sau partenerii au o experien relevant n domeniu
cultural, trebuie analizat n aceast etap de pregtire a proiectului dac acea experien
este n domeniul pentru care se cere finanarea. Spre exemplu, un teatru cu dou
proiecte deja derulate are anse s primeasc o finanare pentru un festival de art
dramatic, dar are anse mai mici pentru a primi finanare pentru un proiect din zona
culturii scrise (dac dorete s scoat un album omagial, de pild).
D. Solicitantul sau partenerii nu au capacitatea de gestionare a resurselor;
Mrimea finanrii este direct proporional cu capacitatea, dovedit prin
experiena proiectelor anterioare, de a gestiona eficient resursele, dar i problemele unui
proiect de anvergur. Un ONG de mici dimensiuni, fr parteneri puternici i fr
experien, nu va putea gestiona un personal numeros, echipamente tehnice, un buget
complicat. i i va fi foarte greu s conving un finanator n acest sens, fr o analiz
corect i mai ales convingtoare, a necesitilor crora va putea s le rspund prin
proiectul propus.

Aspecte teoretice

2.1.1 Analiza mediului intern i extern

Indiferent de mrimea sau tipul de activitate desfurat, orice organizaie
cultural este afectat ntr-o msur mai mic sau mai mare de modificrile mediului n
care i deruleaz activitile specifice. Cunoaterea mediului intern i extern

65

organizaiei culturale este o sarcin pe care echipa de proiect cultural trebuie s o

execute cu mult atenie, pentru c o analiz greit conduce adesea la ratarea unor
proiecte importante.
Exist n prezent numeroase modele de analiz, multiplicate n diferite variante
ca form, dar care pstreaz ntr-o proporie nsemnat acelai coninut. Aceeai situaie
poate fi analizat, interpretat, utiliznd modele diferite, dar care urmresc un scop
comun: identificarea elementelor eseniale ale factorilor interni i externi organizaiei.
Alegerea tipului de model adecvat cercetrii depinde de preferina i experiena echipei
de proiect. Se nelege c abilitatea de a utiliza mai multe modele ce prezint
caracteristici pozitive complementare va mbunti performanele analizei.
Elementele externe organizaiei, care pot afecta buna organizare i funcionare a
proiectului, sunt relevate prin ANALIZA STEP41. Denumirea acestui model de analiz
este n fapt o abreviere format din iniialele celor patru tipuri de medii analizate: S
mediul Socio-cultural, T mediul Tehnologic, E mediul Economic i P mediul
politic. De menionat c aceste elemente externe organizaiei nu pot fi influenate de
aceasta dect ntr-o msur foarte mic i cu eforturi foarte mari.
Mediul socio cultural este constituit din modelele de comportament
individual i de grup ce reflect atitudini, valori, obiceiuri42 i vizeaz elemente
precum:
a) atitudinea comunitii fa de cultur, n general, i fa de organizaia
respectiv, n special;
Pentru un proiect cultural, este esenial cunoaterea atitudinii publicului dintr-o
anumit arie geografic int, fa de cultur i mai ales fa de produsul cultural
urmrit. Este puin probabil, spre exemplu, ca publicul dintr-o comun ndeprtat din
Apuseni sau din Delt s agreeze un proiect ce-i propune s realizeze educaia
muzical pentru nelegerea muzicii de oper.
Atitudinea publicului-int fa de cultur se poate forma sau schimba numai
prin conjugarea eforturilor mediatice ale tuturor actorilor culturali din zona respectiv.
Aceasta este o iniiativ pe termen lung i presupune alocarea unor resurse importante i
Unii autori (spre exemplu, Radu EMILIAN, Managementul serviciilor. Motivaii. Principii. Metode.
Organizare., Editura Expert, Bucureti, 2000, 302 p.), vorbesc de modelul S.E.P.T.;
42
Bogdan BCANU, Management strategic, Editura Teora, Bucureti, 1997, p. 32.
41

66

personal bine pregtit n acest scop. Reacia publicului fa de o anume organizaie

cultural (implicit fa de proiectele acesteia) depinde foarte mult de mentalitile
locului, de interesul publicului de zona cultural n care respectiva organizaie i
desfoar activitatea, dar i de proiectele anterioare pe care le-a mai derulat, de nivelul
de promovare a obiectivelor organizaiei n cadrul publicului-int etc.
b) existena unor instituii de nvmnt gimnazial, liceal, universitar n cadrul
comunitii creia ne adresm;
Cu ct publicul-int al proiectului este mai educat, mai obinuit cu actul
cultural, mai atras de anumite zone culturale, cu att el devine mai pretenios i ateapt
mereu proiecte mai atractive. Interesant este faptul c, dei dorina publicului de a afla
ceva nou este tot mai greu de satisfcut pe msur ce particip la actul cultural, pe att
el devine mai apropiat de cultur. La ieirea din sala de spectacol, reaciile publicului
fa de produsul unui proiect cultural se mpart ntre: aprecieri elogioase i exprimarea
zgomotoas a tririlor emoionale pe de o parte i afirmaii rezervate, sobre, uneori
chiar critici virulente sau sgei sarcastice trimise ctre unul sau altul dintre cei
implicai n proiect, pe de o alta. Cei din prima categorie sunt deseori ne-iniiaii n
fenomenul cultural, pentru care este uor s trezeti emoia artistic, pentru c nu au
repere comparative. Cei din a doua au o experien vast n lumea cultural, adesea o
cultur enciclopedic de invidiat. Ei caut de fiecare dat n actul cultural trezirea unor
emoii, a unor reverberaii n suflet, pe care le gsesc din ce n ce mai rar. Acetia din
urm sunt cei mai fideli spectatori din slile de spectacol sau galerii, vizitatori ai
bibliotecilor, muzeelor sau librriilor, cei mai mptimii melomani. Pentru a ajunge,
totui, la acest nivel, este nevoie de educaie i de existena unor organizaii culturale
puternice n zona n care publicul respeciv triete i i desfoara activitatea. coala
are deci un rol esenial n formarea publicului pentru viitoarele proiecte culturale.
c) schimbarea atitudinii tinerilor fa de nvmnt, n general, ori fa de
anumite sectoare de pregtire colar;
Ultimii ani ne aduc scderea din ce n ce mai accentuat a interesului elevilor
fa de actul de a nva. Emisiunile de tiri prezint deseori cazuri de profesori din
diferite zone ale rii, jignii ori chiar btui de elevi. n plus, mass-media s-a
mbogit n ultima perioad cu cel puin trei posturi muzicale destinate exclusiv

67

prezentrii de programe de o sub-cultur evident. n aceste condiii, nu este de mirare

c interesul tinerilor fa de valorile culturale s-a diminuat foarte mult. Experiena de
dascl n nvmntul preuniversitar mi-a adus adesea, din pcate, dovezi ale orientrii
actuale a copiilor ctre produsele sub-culturale prezentate de televiziuni. Cele mai
ascultate melodii rmn manelele, cele mai cunoscute cri ale literaturii romne i
universale nu mai sunt apreciate, expresiile triviale i ticurile verbale ale VIP-urilor
de peste noapte sunt reluate cu obstinaie.
Ce pot face, n aceste condiii, organizaiile culturale? Ce tipuri de proiecte s
deruleze acestea pentru a atrage i astfel de tineri? Nu exist o reet-minune pentru a
ajunge la inima tinerilor ce s-au ndeprtat de cultur, dar pot fi folosite modelele de
via ale acestora pentru a-i orienta (dac, firete, i aceste modele accept s contribuie
la acest deziderat). n acest context, gsesc c este de semnalat foarte interesanta
campanie a Ministerului Culturii i Cultelor, intitulat Citete o carte, pe versurile
melodiei cu acelai titlu a unei formaii underground din Romnia.
d) scderea ratei natalitii (mbtrnirea populaiei);
mbtrnirea populaiei este un fenomen evident i ngrijortor n Romnia, ce
are dou cauze: scderea natalitii i emigrarea tinerilor ctre alte state. Astzi, puine
familii se gndesc s aib mai mult de un copil, mai ales dac au un nivel ocupaional i
intelectual ridicat.
Pentru organizaiile ce activeaz n domeniul cultural acest factor este un
indicator care trebuie s stimuleze iniierea unor proiecte destinate i persoanelor
trecute de prima tineree, adecvate vrstei acestora. Dup prerea mea, chiar dac
proiectele pentru tineri sunt mai uor de derulat (datorit elanului specific vrstei, a
dorinei mai mare de implicare precum i prin colaborarea direct cu colile), cele
destinate celorlalte categorii sunt mai emoionante. mprtirea experienelor de via,
a tririlor acumulate sunt ctiguri certe ale celor care desfoar proiecte pentru
seniori.
e) timp disponibil afectat loisir-ului;
Goana nebun dup ctiguri materiale face ca unii s renune la micile bucurii
ale vieii, la anumite tabieturi (vizionarea unui spectacol de oper, de pild), la
petrecerea timpului liber alturi de cei dragi. Din punctul de vedere al relaiei cu

68

beneficiarii, timpul liber al acestora este cel mai mare duman al proiectelor culturale.
Pe un segment foarte ngust, cnd se presupune c oamenii au mai mult timp la
dispoziie (smbata, duminica i, eventual, serile trzii), se nghesuie o gam larg de
alternative: evenimente mondene, sportive sau culturale, ieirile n aer liber, reuniunile
de familie etc. Fr o ofert extrem de tentant a organizaiilor culturale i fr
promovarea acestora, este puin probabil ca actorii de pe piaa cultural s poat iei
nvingtori pe aceast pia destinat timpului liber.
f) preferine pentru un anumit produs sau serviciu cultural;
n categoria mai larg a consumatorilor fideli de produse i servicii culturale
exist o anumit orientare a preferinelor. Unora li se pare mai tentant un spectacol de
teatru sau de oper, un concert simfonic sau un film, alii vor gsi emoii mai intense n
lecturarea unei cri n spaiul relaxant i intim al casei sale. Pentru fiecare din acetia,
operatorii culturali trebuie s vin cu proiecte adecvate. Mai mult, exist anse mari ca
un consumator de cultur scris s fie atras ctre un proiect din zona artelor
spectacolului, dac rezultatele proiectului sunt de mare impact i invers. Curiozitatea
intelectual, dorina de afla lucruri noi pot fi n acest caz speculate de cei care deruleaz
proiecte.
g) imigraia;
Acest factor reflect modificri n amplasarea geografic a populaiei unei
regiuni, deplasri din zonele rurale n zone urbane sau invers, deplasare spre o zon
preferat, ntr-un anumit moment, datorit posibilitilor economice sau din alte motive.
Spre exemplu, n anii 70 80, populaia rural a Modovei a preferat oraele ardelene,
atras de mirajul unei unei viei lipsite de griji, n condiiile distrugerii sistematice a
valorilor socio-culturale ale lumii satului i de o relativ mbuntire a nivelului de
via. De cele mai multe ori, aceast cretere artificial a populaiei unei comuniti nu
a condus i la o cretere corespunztoare a consumului cultural n zon. Astzi, se
manifest fenomenul de migrare a romnilor ctre ri din Uniunea European sau ctre
Statele Unite ale Americii ori Canada. Din punct de vedere social, acest lucru
influeneaz puternic viaa oamenilor, att a celor care pleac din ar, ct i a celor care
rmn. Efectele de tip cultural ale fenomenului amintit pot fi ns pozitive prin
contactul pe care romnii l au cu alte culturi, alte civilizaii, alte valori.

69

n ultimii ani, au aprut programe culturale destinate chiar emigranilor romni

n statele europene (Programul Cantemir al Institutului Cultural Romn i Promocult, al
Ministerului Culturii i Cultelor).
Mediul tehnologic este constituit din totalitatea elementelor ce definesc
tehnologia momentului actual.43
Modificrile survenite n tehnologia informaiei i-au pus amprenta i pe
activitatea de gestionare a proiectelor. Unul dintre efectele cele mai importante ale
progresului tehnologiei informaiei l constituie modificarea profilului cerinelor pentru
managerul de proiect cultural. Nu mai este suficient ca acesta s stpneasc bine
procesele care se desfoar n organizaia cultural; el trebuie s aib abilitatea de a-i
eficientiza munca proprie i a celorlali membri ai echipei, prin folosirea tehnicilor i
instrumentelor moderne ale managementului proiectelor i ale comunicrii. Alegerea
acestora trebuie s in seama de complexitatea proiectului, de obiectivele propuse, de
nivelul de pregtire a celor implicai.
Principalele elemente de ordin tehnologic n cazul proiectelor culturale sunt:
a) rata de nlocuire a echipamentelor;
Echipamentele tehnologice se defecteaz n timp sau pot fi depite de noile
cerine ale pieii (uzura moral). Apar calculatoare i programe informatice tot mai
performante, instalaii de lumini i sunet de ultim generaie, cu efecte tehnologice
deosebite, maini noi de multiplicare mai eficient a documentelor tiprite etc. De
rapiditatea cu care aceste elemente de progres tehnologic sunt introduse n realizarea
unor proiecte culturale poate depinde reuita iniiativei.
b) calitatea infrastructurii;
Infrastructura este un element fundamental n realizarea de proiecte, ncepnd
de la banalele birouri ori calculatoare, pn la asigurarea unor condiii decente de trai
pentru un anumit numr de beneficiari (n cazul proiectelor de turism cultural, de pild).
Asigurarea unor osele de calitate, a unor mijloace de transport civilizat, ap curent,
spaii curate de cazare, posibiliti reale de petrecere a timpului liber pentru beneficiari
sunt doar cteva elemente de infrastructur care pot propulsa sau compromite un proiect
de turism cultural.
43

Bogdan BCANU, Management strategic, Editura Teora, Bucureti, 1997, p. 35.

70

Tot n categoria elementelor de infrastructur, intr i cele de decor, butaforie,

lumini, sunet etc. pentru proiectele din zona artelor spectacolului (teatru, dans, oper,
operet, circ, televiziune, show).
Pentru proiectele din cultura scris, infrastractura are n vedere, n afara
elementelor comune oricrui proiect cultural (spaii de lucru, birouri, calculatoare,
programe informatice adecvate) i spaiile de editare i de vnzare a tipriturilor,
transport de la tipografie pn la beneficiar i invers (n cazul retururilor, a tirajelor
nevndute complet). Nu este acelai lucru dac librria este situat n centrul oraului,
ntr-un loc cu un vad comercial foarte bun sau la margine, departe de fluxurile
posibililor cumpratori. Orict de bun este proiectul editorial, el nu va ajunge la
beneficiari fr o infrastructur adecvat.
c) calitatea sistemului de telecomunicaii;
Este aproape imposibil astzi derularea proiectelor culturale fr acces la
Internet, messenger ori telefonie mobil. Cutarea partenerilor (mai ales a celor strini)
i meninerea contactelor cu acetia, identificarea informaiilor utile proiectului despre
posibilii beneficiari, stabilirea bugetelor ori chiar a furnizorilor sunt doar cteva din
elementele pentru care Internetul este indispensabil.
Chiar dac nu sunt obligatorii, fiind nlocuite de transmiterea n versiune
electronic a documentelor scanate, faxurile pot ajuta i ele unei comunicri rapide i
eficiente.
d) ncadrarea cu personal tehnic;
Toat aparatura achiziionat, orict de modern ar fi, poate deveni inutil n
absena personalului specializat s o exploateze i s o ntrein. La ce ar folosi o sut
de calculatoare de ultim generaie achiziionate, dac nu exist un informatician care
s asigure service-ul acestora? Cui ajut o nou instalaie de lumini, dac nimeni din
teatru nu tie s o foloseasc? Iat de ce este nevoie de ncadrarea corespunztoare cu
personal tehnic, fie prin reconversia celui deja existent, fie prin angajarea specialitilor
necesari.
.
Mediul economic vizeaz elementele sistemului economic n care opereaz o
organizaie cultural:

71

a) nivelul de finanare;
Constituirea sau anularea unor fonduri publice de finanare, preocuparea unor
ageni economici pentru susinerea culturii sunt elemente care afecteaz nivelul de
finanare al proiectelor culturale.
b) fluctuaia preurilor;
La nceputul fiecrui proiect este realizat bugetul tuturor activitilor avute n
vedere, buget ce este aprobat de finanator. n rare situaii, bugetele pot fi modificate
foarte puin pe perioada derulrii proiectului. Numai c, de obicei, n aceast perioad
preurile fluctueaz n dezavantajul celor care vor s transforme o idee n practic.
c) politica fiscal.
Mediul politic este constituit din elementele cadrului legal i politic n care
opereaz o organizaie.44 Cadrul legal este format din totalitatea legilor i
reglementrilor, ca i din elementele sistemului de generare i aplicare a acestora.
a) - legislaia cultural, financiar, a muncii precum i cea privind proprietatea
intelectual (drepturile de autor i cele conexe drepturilor de autor);
De fiecare dat, apariia unor noi reglementri culturale afecteaz ntr-o msur
mai mic sau mai mare, n mod pozitiv sau negativ, derularea proiectelor culturale.
Reglementrile privind regimul sponsorizrilor sau a mecenatului cultural, stimularea
financiar a echipelor de proiect printr-o legislaie favorabil (de pild, Legea 339 din 3
decembrie 2007, privind promovarea aplicrii strategiilor de management de proiect la
nivelul unitilor administrativ-teritoriale judeene i locale) sunt doar cteva exemple
m acest sens.
b) influena alegerilor locale i/sau generale;
Alegerile locale i/sau generale afecteaz mai ales instituiile culturale publice,
prin faptul c uneori, managerii acestora sunt nlocuii din funcii pe considerente
politice i nu profesionale. Dac partidul managerului X pierde puterea n urma
alegerilor, sunt anse mari ca directorul n cauz s fie demis sau forat s-i dea
demisia, pentru a face loc unui apropiat al noului regim. Acesta din urm poate veni cu
noi idei n privina dezvoltrii instituiei, cu efect asupra derulrii proiectelor culturale
44

Bogdan BCANU, Management strategic, Editura Teora, Bucureti, 1997, p. 31.

72

n curs sau a celor viitoare.

Un alt model de analiz a situaiei iniiale este ANALIZA SWOT, care vizeaz
att elementele externe organizaiei (ameninrile din afara acesteia, oportunitile
pieei), ct i cele interne (riscurile din interior, punctele tari i cele slabe, ameninrile
interne). Denumirea este dat de iniialele cuvintelor din limba englez: Strengths
(punctele forte, puternice, ale organizaiei reprezint ansamblul indicatorilor prin care
aceasta capt avantaje concureniale fa de organizaiile din acelai domeniu),
Weaknesses (punctele slabe, slbiciuni n raporturile de concuren); Opportunities
(oportuniti, ocazii favorabile date de evoluia pieei, pe care organizaia le poate folosi
pentru a deveni mai puternic), Threats (ameninri, combinaie a elementelor externe
care poate provoca organizaiei o pagub semnificativ).
Toi aceti factori sunt grupai de membrii echipei ntr-o matrice ce reprezint
oglinda avantajelor i dezavantajelor proiectului cultural i ale organizaiei.
S

Puncte tari

Puncte slabe

1. Motivaie foarte bun n rndul echipei; 1. Conflicte n definirea cilor de atingere

2. Asumarea de ctre membrii echipei a a obiectivelor;
obiectivelor propuse;

2. Lipsa unor definiri clare a rolurilor;

3. Spirit de echip pronunat;

3.

Sentimente

de

concuren

ntre

4. Disponibilitate spre comunicare, discuii participanii la proiect;

i schimb de informaii.

4. Tendine de ocolire a cilor oficiale i

alegerea unor ci neoficiale.
T

O
Oportuniti

Ameninri

1. Nivel ridicat de ateptare din partea 1. Fluctuaie ridicat a membrilor echipei

utilizatorilor

pentru

produsul/serviciul de proiect;

obinut n urma proiectului;

2. Mijloace materiale insuficiente puse la

2. Proiectul existent constituie un model dispoziie de ctre organizaia cultural sau

pentru alte proiecte.

atrase din sponsorizri.

2.1.2 Formularea ideii de proiect

73

O importan deosebit pentru nceperea proiectului cultural o are

managementul elaborrii preliminare a propunerii care impune urmtoarele etape:
A. Elaborarea rezumatului proiectului
Rezumatul proiectului trebuie s fie prezentat pe maxim o pagin i s cuprind
urmtoarele capitole importante:
A1. titlul proiectului: dat fiind faptul c este primul element pe care potenialul
finanator l citete, titlul trebuie s trezeasc atenia, s incite, s provoace analiza
coninutului. Se recomand ca titlul proiectului s satisfac urmtoarele cerine:
- s fie descriptiv;
- s scoat n eviden rezultatele proiectului i nu metodele folosite;
- s descrie avantajele pe care le vor ctiga beneficiarii sau societatea de pe
urma proiectului;
- s fie clar, concis i uor de reinut.
Titlul poate varia ca dimensiune i este foarte important s respecte regulile
stricte ale finanatorului n privina numrului de litere folosite.45
Iat, cu titlu de exemplu, titlurile proiectelor cu participare romneasc, ce au
cstigat licitaia n anul 2003 n cadrul programului CULTURA 2000:
1.

Summer

Workshops

Traditions

and

Postmodernism

in

conservation/restauration traditional architecture field (Atelierele de var: Tradiie i

Postmodernitate n conservarea/restaurarea arhitecturii tradiionale);
2. Patrimoine industriel entre terre et mer: pour un rseau europen dcomuses
(Patrimoniul industrial ntre pmnt i cer: pentru o reea european de eco-muzee);
3. Advanced On-Site Restoration Laboratory for European Antique Heritage
Restoration (Laboratorul avansat de restaurare in-situ a motenirii Europei Antice);
4. Rseau europen des centres et instituts en littrature de jeunesse (Reea
european de centre i institute pentru literatura specific tinerilor);
5. Le premier thtre juif du monde et les communauts juives dEurope
Armenia ANDRONICEANU (coordonator), Managementul proiectelor cu finanare extern, Editura
Universitar, Bucureti, 2004, p. 166.
45

74

centrale: circulation des artistes et des ides (Primul teatru evreiesc din lume i
comunitile evreieti din Europa Central: circulaia artitilor i a ideilor);
6. No differences with music (Prin muzic, fr diferene);
7. The Gypsy Festival (Festivalul iganilor);
8. Sharing the Masterpiece;
9. Babel;
10. A_D_E_2003 (Art Digital Era 2003);
11. SALTIMBANCO 2003;
12. Mmoire des passeurs (Memoria trectorilor);
13. Venise Eastern Gate (Poarta de vest a Veneiei);
14. Private Pulcinella (Tainica Pulcinela);
15. Crossing Borders (Depirea limitelor).
Din analiza acestor titluri se observ c:
- numrul de cuvinte (am inclus n categoria cuvinte toate structurile
lingvistice delimitate de pauze, chiar dac nu au neles semantic de sine stttor)
variaz de la 1 (poziia 9) la 19 (poziia 5), ceea ce nseamn c nu dimensiunea titlului
conteaz, ci gradul de penetrare a ideii exprimate cu ajutorul acestuia n memoria
membrilor comisiei de analiz;
- nu toate scot n eviden rezultatele proiectului. Spre exemplu, titlurile
proiectelor Babel sau SALTIMBANCO 2003, nu spun nimic la o prim lectur. Ele au
totui darul de a trezi atenia celui care face selecia prim, tocmai prin pluralitatea
posibilelor interpretri. n astfel de cazuri, coninutul este cel care suplinete absena
unei referiri ferme, nc din titlu, la rezultatele ateptate;
- majoritatea descriu avantajele pe care societatea sau beneficiarii le-ar avea de
pe urma realizrii proiectului n cauz. nelegem, spre exemplu, chiar din lectura
titlului de la prima poziie, c proiectul urmrete s contribuie la conservarea i/sau
restaurarea arhitecturii tradiionale. Ce societate i pemite s neglijeze acest aspect al
conservrii vestigiilor ce in de nsi existena sa? Este, deci, fireasc preocuparea
Uniunii Europene de finanare a unor astfel de proiecte. Tot pe aceast linie, a finanrii
activitilor destinate conservrii patrimoniului, se nscriu, n mod explicit, i proiectele
de la poziiile 2 i 3, toate cele enumerate n acest context avnd chiar din titlu trimiteri

75

lingvistice ce exprim ideea de pstrare, meninere, protejare, a unor vestigii

(conservarea/restaurarea - pentru titlul de la poziia 1, patrimoniu - pentru titlul de
la poziia 2, restaurare - pentru titlul de la poziia 3). Aceeai situaie este prezent i
n cazul proiectului menionat la poziia 12, care conine n titlu un cuvnt care exprim
acelai sens: memoria.
Pentru alte proiecte, aceast idee este doar subneleas: Primul teatru evreiesc
din lume i comunitile evreieti din Europa Central: circulaia artitilor i a ideilor
- sugereaz c aceast prim exprimare dramatic a evreilor trebuie s capete
consisten i s se perpetueze sub forma unui teatru specific i printr-un schimb de
artiti i de idei; The Gypsy Festival (Festivalul iganilor) - valorile tradiionale ale
acestei etnii pot fi mai bine pstrate printr-o astfel de manifestare;
- dei, n general, nu se trec n titluri abrevieri, observm c exist un proiect
care poart titlul: A_D_E_2003 (Art Digital Era 2003)46 Abrevierea este, n acest caz,
nsoit imediat de explicaii i are scopul de a atrage atenia, de a incita curiozitatea
celui care citete titlul n cauz;
A2. tipul de proiect (maximum cinci cuvinte cheie). n aceast categorie sunt
incluse explicaiile asupra proiectului, viznd includerea acestuia ntr-o anumit
categorie de activiti similare (proiect socio-cultural, proiect de stimulare a
creativitii, proiect de dezvoltare cultural a unei regiuni/comuniti etc.).
A3. durata proiectului - trebuie s fie foarte bine precizat, nc din faza de
pregtire a proiectului. Nu sunt admise delimitri temporale aproximative, de tip:
semestrul I 2005 - semestrul II 2006 , ci numai precizri clare asupra nceputului i
sfritului proiectului. ntinderea n timp depinde de complexitatea activitilor ce
urmeaz a se desfura, de perioada de finanare i de rezultatele urmrite.
Propun spre exemplificare trei proiecte derulate de Fundaia CONCEPT n
descrierea crora sunt precizate clar momentele de nceput i de final47:
Titlul proiectului

46
47

Scurt descriere

Parteneri

Durata
proiectului

Poziia 10 n cadrul listei prezentate n pagina anterioar;

Conform: www.concept.ro.

76

RESURSE
CULTURALE
ROMNETI
RESURSE
MEDIA
ROMNETI

INFORMAIE I
INTERACIUNE
PENTRU
PROMOVAREA
DREPTURILOR
OMULUI

Programul rspunde unei

probleme
eseniale
n
cultur: lipsa informaiei i
a promovrii produselor
culturale.
Programul vizeaz salvarea 78 biblioteci publice,
i completarea coleciilor
academice i
de
periodice
vechi
universitare
romneti prin digitizare.
Proiectul promoveaz un
nou rol al bibliotecilor
publice, acela de centre de
educaie
permanent. Ministerul Culturii,
Scopul proiectului a urmrit Asociaia Editorilor de
creterea
ofertei
Pres On Line,
educaionale din Romnia, 10 biblioteci publice
precum i cunoaterea i
etc.
nelegerea dreptului la
informare al populaiei.

Mar. 2000 Mar. 2003

Ian. 2001 Ian. 2003

Dec. 2001 Nov. 2002

A4. partenerii: Majoritatea proiectelor nu sunt desfurate de o singur

organizaie, ci se realizeaz n colaborare. Exist ns o organizaie care conduce
proiectul, care poart diferite nume (conductor de proiect, aplicant principal, solicitant
etc.) i care ndeplinete aproximativ aceeai misiune ca oricare manager de proiect.
Partenerii execut, de regul, activiti de o complexitate mai mic sau doar anumite
pri din proiect. Numrul partenerilor nu este fix, ci depinde de complexitatea
activitilor. Exist chiar finanatori (spre exemplu, Uniunea European) care impun
existena unui numr minim de parteneri (n cazul programelor finanate de Uniunea
European, cel puin trei parteneri din ri diferite).
Proiectul Informaie i interaciune pentru promovarea drepturilor omului al
Fundaiei Concept48 a avut drept parteneri: Ministerul Culturii i Cultelor, Asociaia
Editorilor de Pres On Line, Biblioteca Municipal Mihail Sadoveanu Bucureti
(actualmente, Biblioteca Metropolitan), Biblioteca Judeean George Bariiu Braov,
Biblioteca Judeean Panait Istrati Brila, Biblioteca Judeean Octavian Goga Cluj,
Biblioteca Judeean Ioan N. Roman Constana, Biblioteca Judeean V.A. Urechea
Galai, Biblioteca Judeean Gh. Asachi Iai, Biblioteca Judeean Gh. incai Bihor,
Biblioteca Judeean G.T.Kirileanu Neam, Biblioteca Judeean Astra Sibiu.
La polul opus n ceea ce privete numrul de parteneri, poate sta proiectul Prin
48

www.concept.ro;

77

cri, mai aproape de copii!, prin care partenerii, Fundaia Umanist Dan Voiculescu i
Antena 1, i-au propus s doneze cri bibliotecilor colare din mediul rural, al cror
fond de carte este inexistent sau insuficient i depreciat (perioada de desfurare: 15
martie - 15 octombrie 2003, buget: 26.408 ).49
Un rol important n reuita promovrii rezultatelor proiectului l au i partenerii
media care, prin rolul de formator de imagine n rndul opiniei publice, pot contribui la
acceptarea de ctre potenialii utilizatori a produselor i/sau serviciilor finale obinute.
n plus, publicul cunoate, prin promovarea proiectului, i imaginea, logo-ul
organizaiei care l deruleaz, fiind deci o investiie pe plan mediatic. Aa se explic
faptul c, n general, marile proiecte (care implic bugete uriae i activiti de
anvergur) au i muli parteneri media. Un bun exemplu n acest sens este proiectul
Gala premiilor UNITER, ediia a XIII-a (2005) (dar, la fel de bine ar putea fi citat
oricare din ediiile derulate), organizat de Uniunea Teatral UNITER i Televiziunea
Romn i care a avut doisprezece parteneri media: cinci posturi de radio (B-24-FUN,
Naional FM, Radio Bucureti, Radio Mix FM, Societatea Romn de Radiodifuziune)
i apte organe de pres scris (Adevrul Literar i Artistic, Cotidianul, Cronica
Romn, Dilema Veche, Gardianul, Romnia Liber, Ziua).50
A5. motivarea proiectului: este un capitol foarte important din cererea de
finanare, cci este locul n care aplicantul (solicitantul) argumenteaz de ce ar merita s
primeasc finanarea. Se nelege c o motivare foarte bun a proiectului crete ansele
de finanare, chiar dac ideea de proiect nu este cea mai interesant, dup cum o
excelent idee poate fi irosit tocmai datorit unei argumentaii slabe. Este necesar deci,
dup prerea mea, s se insiste asupra originalitii proiectului i a beneficiilor ce pot fi
obinute (nu trebuie uitate beneficiile ascunse pe care finanatorul le-ar putea avea sau
pe care le urmrete prin punerea la dispoziie a unor resurse).
Exemple:
a) Proiectul EuRoLiteratur, n care Muzeul Literaturii Romne a fost
partener, alturi de: Fundaia Hary Irwin (Belfast, Irlanda de Nord, UK), Centre de

49
50

www.galasocietatiicivile.ro.
www.uniter.ro.

78

sculpture (Montelieu, Frana), Province of Potenza (Department of Education, Italia),

Ambasada Romniei din Londra (UK), Centrul Cultural Romn din Viena (Austria),
Ambasada Romniei din Stockholm (Suedia), Museu Nacional da Imprensa (Lisabona,
Portugalia), Muzeul Literaturii Romne (Iai), Universitatea din Bucureti - Facultatea
de Litere,

Televiziunea Naional Romn (TVR), Societatea Romn de

Radiodifuziune, Centrul Naional de Cinematografie, Arhiva Naional de Filme,

Uniunea Scriitorilor din Romnia, Asociaia Artitilor de Teatru din Romnia,
Microsoft Corporation Romnia, Institutul Francez din Bucureti, Centrul Cultural Ceh,
(Bucureti), Institutul Cervantes (Bucureti) a avut urmtoarea justificare:
Prin caracteristicile sale formale (tiinifice i tehnice), derularea acestui
proiect reprezint o alternativ inovatoare la tipul clasic de expoziie literar,
proiectnd o imagine virtual i dinamic a literaturii europene. Proiectul pune accent
pe

urmtoarele

dimensiuni:

atractivitate,

accesibilitate,

interactivitate,

pluridisciplinaritate, informatizare, multilingualism, urmrind impulsul dat de

iniiativa Uniunii Europene "eEurope: o societate informaional pentru toi.51.
b) Iat un alt proiect ce exploateaz (ntr-un mod fericit, fr ndoial) interesul
ascuns pe care l au finanatorii (Fondul Central i Est European pentru Proiecte de
Carte, Amsterdam, Olanda - 38.000 USD, Serviciul de Actiune i Cooperare Cultural
al Ambasadei Franei la Bucureti - 28.000 USD, Fundaia CONCEPT - 44.359 USD).
Este vorba de proiectul de editare a Coleciei Ideea European52, derulat n perioada
ianuarie 2000 - martie 2003, care i propune s contribuie la dezvoltarea educaiei
culturale, suplinind o lung absen a crilor de referin din cultura european,
accesibile n limba romn. Titlurile selecionate i-au propus s refac un ntreg
parcurs pe care gndirea european din domeniul tiinelor umaniste i sociale l-a
strbtut n ultima jumtate a secolului XX. De ce interes ascuns al finanatorilor, n
acest caz? Pentru c, pe de o parte, Fondul Central i Est European pentru Proiecte de
Carte are printre atribuiile sale tocmai promovarea gndirii europene prin traduceri de
referin iar prin proiectul amintit i ndeplinete una dintre misiuni, dup cum
Ambasada Franei are interesul s susin proiectul pentru c o bun parte din
traducerile vizate sunt din gnditori francezi. Interesul statului francez este deci de
promovare a culturii contemporane proprii n aceast zon n care francofonia pierde
51
52

Sursa: www.euroliteratur.ro/despreproiect.htm.;
www.galasocietatiicivile.ro.;

79

teren n faa limbii engleze. Fundaia CONCEPT este cea care deruleaz proiectul i
deci aduce i ea un aport de capital la realizarea acestuia.
A6. obiectivele proiectului: de obicei se prezint trei obiective principale care
pot avea la rndul lor alte sub-obiective secundare.
Exemple:
a) Proiectul OPEN SPACE NET: Tabra Internaional de Creaie53, dezvoltat
de Centrul Zonal pentru Educaia Adulilor - Arad, la Puli - Moneasa, n perioada 15 25 iulie 2004 a fost finanat n cadrul Programului Phare CBC, Fondul Comun al
Proiectelor Mici HU 0009 - 03 - 01 - RO 0003 - 03 - 01 a avut urmtoarele obiective:
- dezvoltarea schimburilor schimburilor culturale ntre oraele Arad (Romnia)
i Bekescsaba (judeul Bekes, Ungaria);
- promovarea tinerilor talentai din Euroregiune;
- diseminarea bunelor practici ntlnite n Uniunea European i sensibilizarea
att a populaiei ct i a autoritilor c numai mpreun putem cunoate dezvoltarea
comunitii i integrarea n rndul rilor civilizate ale UE.
b) Tot trei obiective are i proiectul Clubul Diversitii, parte a programului
Integrarea copiilor refugiati i separai n societatea romneasc, program
implementat de Organizaia Salvai Copiii i finanat de UNHCR. Scopul proiectului
Clubul Diversitii este acela de a ncuraja i facilita dialogul ntre copiii romni i
refugiai prin intermediul artei si culturii. Aceste obiective sunt54:
- informarea i sensibilizarea opiniei publice privind situaia copiilor i tinerilor
refugiai care triesc n Romnia;
- promovarea diversitii culturale prin intermediul dialogului intercultural ntre
copiii refugiai i romni;
- nelegerea culturii ca un mijloc interactiv de integrare a copiilor refugiai n
societatea romneasc.
c) Chiar dac numrul de trei obiective este cel recomandat de literatura de
53

54

Sursa: materialul redactat de Centrul Zonal pentru Educaia Adulilor Arad, 20 cm, 44 pag., ISBN
973-7972-35-X, pp. 3-4.
www.galasocietatiicivile.ro.;

80

specialitate, nu nseamn c acesta rmne ntotdeauna neschimbat. Un proiect care are

mai multe obiective este Lansarea www.policiesforculture.org - o platform de resurse
online in domeniul politicilor culturale n sud-estul Europei55, ce i-a propus:
- crearea unui veritabil centru de resurse n domeniul politicilor culturale din
sud-estul Europei, adresat tuturor actorilor culturali;
- ncurajarea unei relaii de lucru ntre societatea civil, executiv, legislativ i
comunitatea de cercetare n cadrul procesului de elaborare i implementare a politicilor
publice din sectorul cultural;
- dezvoltarea unui canal de comunicare ntre toate aceste niveluri;
- creterea capacitii sectorului cultural independent de a-i manifesta opiniile.
Totui, alegerea unui numr prea mare de obiective poate fi interpretat ca o
lips de concentrare n elaborarea proiectului, o disipare a energiei organizaiei (sau a
echipei de proiect) pentru realizarea prea multor scopuri.
A7. activitile ce trebuie desfurate n cadrul proiectului: ntotdeauna,
activitile propuse n cererea de finanare trebuie s fie n concordan cu obiectivele
proiectului precum i cu motivarea acestuia.
Exemple:
a) Proiectul Play Against Violence - Centre de Resurse56 i propune s ofere o
metod alternativ de prevenie i asistare a victimelor bazat pe arte participative
(perioda de derulare a proiectului: septembrie 2002-octombrie 2003, buget: 60.500).
OBIECTIVE
ACTIVITI
Sprijinirea
tinerilor ntlniri sptmnale ntre tineri i artiti, ale cror
confruntai

cu

violena scopuri au fost folosirea teatrului n educaie pentru

1. pentru a cpta ncredere n tinerii confruntai cu violena, pentru a le consolida

sine prin intermediul artelor ncrederea n sine, a ncuraja comunicarea i
spectacolului;

55
56

interrelaionarea;

Ibidem.
www.galasocietatiicivile.ro.

81

Perfecionarea artitilor i a
2. altor

profesioniti

care Activitile cuprinse n programul Art for Social

lucreaz cu tineri confruntai Change din Romania - august 2003, Constana;

cu violena;
nfiinarea, la Trgu Mure i Constana, a primelor
Centre de Resurse pentru Tineri Confruntai cu
nfiinarea a dou centre de Violena, care au ca principal scop asigurarea unui
3. resurse la Trgu Mure i spaiu sigur unde artitii, asistenii sociali i
Constana;

psihologii se pot ntlni cu tinerii spre a lucra

mpreun prin intermediul unui proces de creaie n

Facilitarea

accesului

care fiecare participant este tratat n mod egal;

la Participare la workshop-uri internaionale: Gdansk,

ultimele

tendine

i Polonia

4. evenimente

(mar.

2003),

OneminutesJr

workshop

internaionale (Budapesta, mai 2003) - training pentru tineri ntre

din domeniu.

12 - 20 de ani din Europa i Asia Central; Forum for

Young Citizens (Stockholm, sept. 2003).

O observaie pe care o doresc s o relev n cazul acestui proiect ine de faptul c

activitile corespunztoare celui de-al doilea obiectiv ar trebui precizate clar i nu
menionate printr-o formul ambigu (Activitile cuprinse n programul Art for Social
Change din Romania - august 2003, Constana). Care sunt aceste activiti? Sunt ele
cuantificabile sau uor de evaluat? Sunt acestea compatibile cu obiectivele proiectului
n cauz? Au relevan pentru ndeplinirea scopurilor propuse? Sunt ntrebri pe care
orice finanator i le pune n momentul n care citete un astfel de proiect.
b) Un proiect ce i propune realizarea unui numr mai mare de activiti este:
Peisaje europene: trecut, prezent i viitor, derulat n perioada: 2004 - 2007 n cadrul
programului CULTURA 2000 al Uniunii Europene, avnd drept partener romn Institutul de
Memorie Cultural, ce i-a propus urmtoarele activiti57:

1. Identificarea teritoriului de catalogat (definirea structurii teritoriale a

obiectivelor de catalogat);
2. Cercetarea resurselor documentare (activiti preliminare n arhiv pentru a
identifica sursele bibliografice, cartografice i bibliografice necesare pentru
57

www.cimec.ro/ProiecteEuropene/ELandscapes/Peisaje.htm.

82

identificarea item-ilor inclui n proiectul de catalogare i pentru descrierea acestora);

3. Proiect de catalogare teritorial (program operativ pentru resurse umane
echipament i timp; ncheierea centralizrii datelor i a documentrii grafice i/sau
fotografice prin recunoaterea terenului);
4. Documentarea fotografic (documentarea fotografic a strii actuale a itemilor este realizat n alb-negru i/sau color. Toate datele adunate n faza de catalogare
sunt corelate i disponibile cartografierii);
5. Documentarea grafic (nivelul documentrii este definit n funcie de tipul
proiectului: ample desene pot fi cerute pentru suportul documentrii fotografice sau
cercetrii la scar detaliat pot fi necesar);
6. Poziionarea topografic (Poziionarea georeferenial a obiectivelor cercetate
n funcie de nivelul de detaliu al cartografiei ales);
7. Documentaie publicat (colectarea printr-un model standard a informaiilor
despre itemii catalogabili, adunat poziional din surse documentare i parial din teren);
8. Crearea unei arhive scrise (informaia va fi adunat i organizat n
nregistrri);
9. Crearea arhivelor computerizate (tot materialul va fi imediat transpus pe
suport electronic mprit pe arhive de date iniiale: fotografii (documentare istoric i
aerian), cartografie (actual i istoric) cadastrale i bibliografice.
A8. rezultate care se ateapt s fie obinute ca urmare a realizrii proiectului:
rezultatele ateptate intereseaz foarte mult finanatorul, pentru c acesta are un anumit
interes pentru care i folosete resursele financiare. Interesul n cauz este exprimat
foarte clar, n mod direct, prin obiectivele programului de finanare (n cazul finanrilor
de la bugetul central sau din cele locale) sau vizeaz promovarea logo-ului companiei, a
activitilor sale etc. (n situaia finanrilor private). Dac nu se ine seama de acest
interes al finanatorilor n rezultatele care ar fi obinute, proiectul nu are nicio ans de
reuit pentru finanare.
Exemplu:
Proiectul Cliniclown derulat anual de Uniunea Teatral UNITER i propune

83

s rspund nevoii de comunicare a copiilor bolnavi i imobilizai, prin arta teatral i

tehnici de clownerie, precum i schimbarea de mentalitate a profesionitilor care
lucreaz n domeniul asistenei medicale. Lucrnd n echip, artitii i personalul
medical susin modalitile tehnice de lucru ale acestui program.
Prin activitatea artistic desfurat n spitale, se ncurajeaz susinerea unui
dialog ntre copiii spitalizai, a prinilor nsoitori i staff-ului medical, reuind
mpreun s pun accent pe latura educativ a acestor activiti. ntlnirea i schimbul
dintre actorii clowni i copiii spitalizai i ajut pe acetia s descopere i s evalueze
potenialul creativ pe care fiecare copil l are. Utiliznd arta teatral, reuim s lucrm
pentru protejarea copilului i a instituiei medicale, promovnd drepturile copilului n
perioada spitalizrii (articolul 24.1 din Convenia pentru drepturile copilului) i
respectarea dreptului copilului, recreare i activiti culturale, conform articolului
32.2 din aceeai Convenie58.
A9. potenialii utilizatori i beneficiari ai rezultatelor proiectului; este foarte
important s v fie foarte clar pentru cine facei acest proiect; cine este beneficiarul
proiectului. Acesta va fi, de obicei, utilizatorul final al produsului pe care l livrai59
Spre exemplu, beneficiarii proiectului Festivalul internaional de muzic
Jeunesses Musicales - Bucureti 2004 au fost60:

Numr de participani (soliti): 300 muzicieni;

Numr de ri participante: 40;

Numr de tineri spectatori: peste 2.500 (liceeni/studeni);

Numr de voluntari: 70.

Proiectul OM RU, derulat de Societatea Cultural CONDIIA ROMN

din Petrila, ce a urmrit desfurarea a cinci ediii anuale (2000 - 2004) ale manifestrii
Bad Man Festival, cu o agend cultural bogat i diversificat (concerte de blues, folk
i jazz, lansri de carte, expoziii de grafic i fotografie, reprezentaii teatrale) i-a
propus drept beneficiari61:
locuitorii Petrilei (aprox. 33.000, ntr-un ora fr cinematograf, teatru sau sal
www.uniter.ro.;
Mark BROWN, nva managementul proiectelor ntr-o sptmn, Grupul Editorial Cosmos Viking
Pinguin, Bucureti, 2004, p. 18;
60
www.galasocietatiicivile.ro.;
61
Ibidem.
58
59

84

de expoziii);
oaspeii (100 artiti i jurnaliti participani la cele 5 ediii);
grup de beneficiari, necuantificabil, format din cei care au ascultat/citit/vzut
relatrile oaspeilor despre festival/Valea Jiului.
A10. impactul social care se prevede a fi obinut. Orice proiect cultural are un
impact asupra comunitii creia i se adreseaz. Cu ct impactul social prevzut va fi
mai mare, cu att interesul fa de proiectul n cauz crete i deci, ansele ca proiectul
s fie aprobat pentru finanare se multiplic.
Iat un proiect care, din punctul meu vedere, are un impact social deosebit. Este
vorba de MADE IN ROMANIA62, ce i propune s contribuie la rezistena
cultural n faa inflaiei programelor comerciale de divertisment ale televiziunilor i
nu numai, prin consacrarea unui gen de spectacol alternativ, bazat pe gest, atitudine i
expresivitate corporal. Aceasta s-a fcut printr-o colaborare unic n Romnia ntre o
Confederaie Naional Sindical (Cartel Alfa) i Uniunea teatral UNITER pentru
producerea i exploatarea unui proiect teatral.
B. Stabilirea obiectivelor proiectului
Un obiectiv este o stare imaginat, viitoare, selectat i dorit contient, care
poate fi obinut printr-o secven de activiti.63
Obiectivele proiectului cultural trebuie s fie definite ntr-un mod concis i
sintetic, sub form grafic, menionndu-se legtura interdependent dintre ele.
Obiectivele trebuie s fie clar formulate, msurabile i verificabile. De aceea, de cele
mai multe ori se formuleaz mai nti obiectivele calitative, apoi cele cantitative.
Obiectivele unui proiect trebuie64:
- S fie n concordan cu obiectivele de afaceri;
- S poat fi msurate n termeni de
- calitate
- cantitate
- durat
Ibidem;
Mariana Mocanu, Carmen Schuster, Managementul proiectelor. Cale spre creterea competivitii,
Editura ALL BECK, Bucureti, 2001, p. 106;
64
Mark BROWN, op. cit., p. 20.
62
63

85

- cost
- produs final definit;
- S fie realizabile;
- S fie ferme;
- S fie uor de neles;
- S fie puine ca numr;
- S aib ntregul sprijin i accept al managementului superior, al
finanatorului proiectului i al utilizatorilor.
Proiectul ntlnirile europene de la Bussang65, parte integrant a
programului Itinerarii culturale europene/Arte ale spectacolelor, identiti europene,
administrat de Uniunea European, promoveaz contientizarea la nivelul tinerilor
artiti a sentimentului de apartenen la valorile culturale i istorice europene i are
urmtoarele obiective:
1. reunirea de tineri actori din diverse ri europene;
2. ncurajarea schimburilor artistice ntre grupuri de origini sociale, culturale i
profesionale diferite;
3. accesul sporit la tradiiile culturale europene, la experienele contemporane, la
culturile minoritare; criteriul de selecie al grupurilor este gradul lor de asumare a
responsabilitilor, demersul lor profesionist, exigena fa de propria lor activitate;
4. confruntarea ntre diverse practici culturale, descoperirea experienelor
celorlalti participani prin intermediul teatrului;
5. iniierea unui mecanism de comunicare prin teatru (prin prezentrile
fragmentelor dramatice), de improvizaie i creativitate (prin atelierele transversale) i
de aprofundare a responsabilitii artistice (prin interveniile personale din Agora).
C. Selectarea echipei de proiect
- se va face de ctre conductorul de proiect i se va meniona fiecare membru
cu elemente de identificare: adres, telefon, fax, e-mail.
Numrul membrilor echipei este variabil, n funcie de complexitatea activitilor
prevzute. Astfel, pentru un program extrem de ambiios precum Sibiu 2007, capitala
65

www.uniter.ro.;

86

cultural European, cel mai important proiect pe care l-a avut Romnia vreodat
dup cum l definea fostul ministru al Culturii i Culturii, doamna Mona Musc66, a fost
nfiinat o asociaie coordonat de un birou de conducere format din cinci persoane
(preedintele acestuia este primarul oraului, Klauss Johannis) ce i-a propus67:
coordonarea general a Programului Sibiu 2007;
detalierea obiectivelor i conceptelor artistice ale programului cultural;
derularea etapei preliminare de selecie a proiectelor;
consultare i coordonare cu partenerii luxemburghezi (ora ce mparte cu Sibiul
titlul de capital european a culturii - observaia mea);
punerea n practic a programului cultural;
punerea n practic a unei strategii de comunicare i marketing;
gestiunea administrativ i financiar a Programului.
D. ntlnirile de lucru
Niciun proiect nu ar putea fi dus la bun sfrit fr o comunicare eficient ntre
membrii echipei. Aceast comunicare poate fi att oral, ct i prin toate mijloacele
tehnice actuale, i poate avea loc n orice moment de-a lungul derulrii proiectului.
Comunicarea direct oral cuprinde discuiile cu unul sau mai muli membri ai
echipei sau edinele de lucru.
Obiectivul discuiei este de a permite, printr-un schimb verbal, culegerea sau
transmiterea de informaii. Rezultatul discuiei se evalueaz n funcie de cantitatea,
calitatea, interesul, utilitatea i fiabilitatea informaiilor schimbate.
Pentru ca discuia s fie eficient, ea trebuie s aib un scop precis pentru a
evita o alunecare spre subiecte care nu prezint interes. De aceea, cel care iniiaz un
astfel de schimb de informaii trebuie s-i delimiteze subiectul.
edinele reprezint ocazii de ntlnire a ntregii echipe pentru a dezbate
problemele legate de derularea proiectului cultural. n cadrul acestora, managerul de
proiect trebuie s provoace discuii constructive i s dezvolte sentimente pozitive ntre
membrii echipei.
edinele pot fi:

66
67

edina de lansare a proiectului;

http://application.pontweb.ro/?cmd=news_detail&lang=ro&newsID=4188;
http://www.sibiu2007.ro/ro/asociatia.htm.

87

edinele curente, de analiz i planificare: sunt programate n funcie de faza

de dezvoltare a proiectului;

edinele de rezolvare a unor probleme: nu sunt planificate, ci apar ca urmare a

imposibilitii identificrii de ctre unul sau mai muli membri ai echipei a unor soluii
la probleme deosebite sau a cror rezolvare ar nsemna o abatere de la planificarea
iniial.

edina de nchidere de proiect, n care sunt prezentate rezultatele proiectului,

se face un tur al mesei pentru ca fiecare participant s-i exprime punctul de vedere
asupra a ceea ce consider c a funcionat bine i a ceea ce ar putea fi ndreptat n
ipoteza unei colaborri viitoare, se aduc mulumirile managerului de proiect i eventual,
a efilor ierarhici.
Calitatea edinelor depinde de o serie de factori de care managerul de proiect
dispune i anume:
- planificarea, ncepnd chiar de la momentul lansrii proiectului, a datelor,
orelor i a locurilor n care se vor desfura edinele (de preferin, acestea vor rmne
fixe pe toat perioada derulrii proiectului, de exemplu: n fiecare zi de luni, la ora 8, n
biroul nr. 5);
- ncurajarea participrii active a tuturor membrilor echipei;
- evitarea edinelor lungi, obositoare, plictisitoare;
- stimularea respectului membrilor echipei pentru regulile stabilite, pentru
datele, orele i temele stabilite;
- cea mai important regul, dup prerea mea, nclcat frecvent n edinele
din cadrul organizaiilor autohtone ar trebui s fie: nu este criticat persoana care a
greit, ci situaia n care aceasta s-a gsit. Procednd astfel, evitm ca cel ce a comis o
greeal s fie culpabilizat de ntreg colectivul, ucigndu-i n acest fel iniiativa,
creativitatea. Va nelege, fr ndoial, c despre propria persoan este vorba n situaia
prezentat i va evita repetarea greelii68.
68

Nevoile de informare pentru acest studiu mi-au prilejuit bucuria ntlnirii cu un excelent volum

dedicat tiinei de a organiza edinele, scris ntr-un ton umoristic, o carte detergent, - dup expresia
autorului - care v va permite s v curai de agendele ncrcate de prea multe edine inutile,
interminabile, ineficiente, semnat de Didier NOY, edinomania. Ghid de supravieuire. Pentru
ameliorarea calitii edinelor, Traducere din limba francez de Anghelescu Gabriela, Drghici
Mariana, Bogdan Colcea, Editua Tehnic, Bucureti, 2001.

88

E. Alte elemente de analizat (specifice fiecrui proiect n parte).

2.2. PREGTIREA PROIECTULUI

ntrebrile din CHESTIONAR

1.

A existat, n cazul proiectului dumneavoastr, o organizare material specific?

2.

A existat o planificare (master planning) uor de vizualizat de ctre toi membrii

echipei i actualizat regulat?

3.

Au existat obiective bine stabilite i clar definite pentru avansarea proiectului?

4.

Planificarea momentelor cheie, fcut iniial, a fost respectat ntocmai pe

parcursul derulrii proiectului?

5.

n cazul proiectului dumneavoastr, cine a avut ideea de proiect?

6.

Cine a stabilit rezumatul/matricea proiectului?

Analiza rspunsurilor
1. A existat, n cazul proiectului dumneavoastr, o

Nr.

organizare material specific?

DA
NU

28
11

71,80%
28,20%
39
38,46%
33,33%
10,25%
5,12%
5,12%
2,56%

TOTAL:
- birouri
- reea informatic
- sal de cursuri
- sal de expoziii/spectacol
- sal de repetiie
- autovehicul

15
13
4
2
2
1

89

Dac

- film de prezentare
- costume/decor
- consumabile
-firm de consultan

DA,
care?

1
1
1
1

2,56%
2,56%
2,56%
2,56%

O prim observaie este c un numr destul de mare de organizaii

culturale romneti nu au o organizare material specific pentru
dezvoltarea de proiecte (28,20%), ceea ce poate nsemna ca
operatorii n cauz dispun deja de ntregul necesar i nu mai au
nevoie s achiziioneze pentru un proiect anume;

Constat apoi c nivelul dezvoltrii reelei informatice este nc

destul de sczut (33,33%), ceea ce nseamn c programele
informatice destinate gestionrii proiectelor sunt destul de puin
cunoscute;

Celelalte mijloace materiale menionate sunt specifice spectacolelor

de teatru sau de dans (sli de spectacole, sli de repetiii,
costume/decor);

La o prim vedere, ar surprinde prezena, ntre rspunsurile primite,

a unei firme de consultan, cu att mai mult cu ct cele care ofer
sprijin n domeniul cultural sunt i ele la nceput de drum. Explicaia
vine din faptul c proiectul n cauz viza informaiile europene iar n
acest domeniu exist o concuren apreciabil pe piaa firmelor de
consulting.

2. A existat o planificare (master planning) uor de vizualizat de

Nr.

ctre toi membrii echipei i actualizat regulat?

DA
NU
TOTAL:

36
3

%
92,30%
7,70%
39

90

 Rezultatele arat c rolul planificrii activitilor n economia proiectelor este

foarte important i c el a fost bine neles de manageri.
3. Au existat obiective bine stabilite i clar definite pentru

Nr.

avansarea proiectului?
DA
NU

39
-

100%
-

TOTAL:

39

Unanimitatea rspunsurilor asupra necesitii stabilirii, chiar de la nceput,

obiectivele principale de urmrit, este convingtoare asupra faptului c nu se pot
dezvolta proiecte fr a ti ce trebuie fcut i de ce.
4. Planificarea momentelor cheie, fcut iniial, a fost respectat

Nr.

ntocmai pe parcursul derulrii proiectului?

DA
NU

30
9
TOTAL:

%
76,92%
23,08%
39

Planificrile iniiale nu sunt ntotdeauna respectate din diferite cauze: probleme

financiare (finanri anulate sau ntrziate), o analiz necorespunztoare a
mediului intern i extern organizaiei, proasta planificare iniial, partenerii nui respect obligaiile sau, n cazurile mai fericite, activitile prevzute iniial
sunt realizate, dar se adaug pe parcurs altele (cu acordul finanatorilor i al
partenerilor).
5. n cazul proiectului dumneavoastr, cine a avut ideea de proiect?
- idee colectiv (n urma unei edine etc.)
- managerul de proiect
- managerul instituiei
- managerul de proiect + managerul instituiei
- o alt persoan
- managerul instituiei + o alt persoan
TOTAL:

Nr.
14
10
6
5
3
1

%
35,89%
25,64%
15,38%
12,82%
7,69%
2,56%
39

n cele mai multe situaii, ideile de proiect sunt colective (35,89%). n urma unei
edine sau chiar ntr-un cadru non-formal, cineva poate avea o idee care, prin
mbuntiri succesive n urma contribuiei tuturor, s devin punctul de plecare
pentru un viitor proiect;
91

 ntr-o msur mai mic, managerii de proiect sunt i ei creativi (25,64%).

Aceast situaie nu este deloc anormal, pentru c managerii de proiect trebuie
s fie, prin natura sarcinilor pe care le au de executat n cadrul proiectului,
persoane nclinate mai cu seam ctre aspectele pragmatice ale activitii i
deci, mai puin creatoare. Ideea de proiect poate aparine unei alte persoane, dar
sarcina coordonrii echipei i gestionrii problemelor trebuie s aparin
managerului. Cel care a avut ideea, creatorul , poate face parte din echipa de
proiect, cu att mai mult cu ct, ntr-un astfel de grup, este nevoie de un om care
s poat uni ideile disparate ale membrilor ntr-o form coerent;
Managerul instituiei vine i el cu idee de pornire a proiectului n 15,38% dintre
cazuri, avnd avantajul de a cunoate organizaia, poate mai bine ca oricine. El
i poate dezvolta propria idee sau o poate ncredina persoanei care se va ocupa
de proiect;
Cteodat, managerii de proiect i cei ai instituiilor au mpreun ideea
proiectului, ceea ce, dup prerea mea este situaia cea mai fericit, cci
directorii organizaiilor vor susine mereu proiectele la care au contribuit
(12,82%);
n toate situaiile, ideea de baz a proiectului poate suferi modificri pn la
momentul depunerii proiectului n cadrul licitaiilor de finanare.
6. Cine a stabilit rezumatul/matricea proiectului?
- echipa de proiect
- managerul de proiect
- managerul de proiect + echipa de proiect
- managerul instituiei
- managerul instituiei + managerul de proiect
- managerul instituiei + managerul de proiect + echipa de proiect
- o alt persoan
TOTAL:

Nr.
17
11
3
3
3
1
1

%
43,60%
28,20%
7,69%
7,69%
7,69%
2,56%
2,56%
39

Aa cum este i normal, echipa de proiect a realizat, n cea mai mare parte a
cazurilor (43,60%), matricea proiectului. Colaborarea dintre cei care vor realiza
proiectul este foarte important nc din primele faze de construcie ale acestuia;
92

 Managerul de proiect nu este obligat s fac singur schia de proiect. Nici nu

cred c este bine ca aceast matrice s fie gndit de o singur persoan, pentru
c, n acest caz, riscurile ca anumite erori de planificare s intervin sunt mult
mai mari. Acolo unde mai multe persoane, specializate pe anumite domenii
necesare proiectului, gndesc mpreun, ideile de dezvoltare viitoare mai
eficient apar mai lesne i mai aproape de un randament maxim. Cu toate
acestea, managerul de proiect a gndit singur rezumatul proiectelor analizate
prin cercetarea de fa, n 28,20% dintre cazuri;
3 dintre repondeni (7,69%) au simit nevoia s sublinieze faptul c, dei
matricea proiectului a fost realizat de echip, managerul de proiect i-a asumat
un rol mai consistent dect ceilali membri;
n aceeai msur (7,69%), managerul instituiei s-a implicat i el n realizarea
rezumatului, prefernd s fac singur matricea. Chiar dac acesta are o viziune
global asupra organizaiei pe care o conduce, a problemelor i nevoilor
acesteia, nu consider c este o bun strategie aceea de a lucra singur asupra
rezumatului de proiect. De multe ori, nu se vede pdurea din cauza copacilor
iar anumite detalii pot scpa gndirii critice a managerului. Din fericire, aceste
neajunsuri pot fi ndreptate prin colaborarea eficient a membrilor echipei n
etapele viitoare ale proiectului. Aceasta se ntmpl dac directorul instituiei
poate accepta c i el poate grei i nu are orgoliul de a-i susine punctul de
vedere n orice condiii;
O situaie mai bun dect cea anterioar este atunci cnd cei doi manageri (cel
al instituiei i cel al proiectului) colaboreaz pentru un rezultat mai mulumitor.
n 7,69% din cazurile analizate, se ntmpl acest lucru. Aceast colaborare
poate fi eficient pe mai multe planuri pentru c, de cele mai multe ori,
managerul de proiect este o persoan agreat de directorul de organizaie, n
care are ncredere. n aceste condiii, i sprijinul pe care l primete eful de
proiect din partea conducerii organizaiei este mai consistent;

93

 Doar ntr-un singur caz, din cele avute n vedere, managerul instituiei
colaboreaz cu managerul de proiect dar i cu echipa de proiect.

PROBLEMA nr. 6: organizarea deficient a organizaiei

culturale din care echipa de proiect face parte
Cauze posibile:
A. Timpul insuficient acordat pentru realizarea proiectului;
Uneori, managerul instituiei publice are, din diferite motive, o imagine
deformat asupra muncii n cadrul proiectului i, de aceea, acord timp de lucru
insuficient pentru realizarea sarcinilor n cadrul echipei de proiect. Cel mai adesea,
sarcinile curente de serviciu rmn aceleai, salariatul fiind nevoit s fac n plus i pe
cele aferente muncii n cadrul proiectului. n aceste condiii, timpul pe care ar trebui s
l acorde sarcinilor din cadrul echipei de proiect se mparte cu cel necesar executrii
sarcinilor de serviciu i de aici, lipsa de concentrare i de implicare n problemele legate
de proiect, stresul, randamentul sczut, dorina de a abandona ct mai repede o sarcin
pe care, n condiii normale, ar fi executat-o cu plcere. Iat cum, printr-o lips de tact
i de intelegen managerial, salariatul poate fi demotivat.
B. Nealocarea unor resurse materiale i umane destinate realizrii proiectului;
Munca n cadrul unui proiect presupune, dincolo de rigoarea impus de
managerul de proiect, o anumit organizare specific ce trebuie asigurat de conducerea
organizaiei. Este vorba de un anume spaiu de lucru care, pe ct posibil, s fie destinat
exclusiv acestui scop, de calculatoare conectate la reeaua Internet, imprimant, birouri
de lucru, posibiliti tehnice de prezentare a unor idei (fie prin proiector i ecran, fie
prin fleep-chart i marker). De asemenea, conducerea instituiei ar trebui s decid cel
mai bun manager de proiect i s-i acorde acestuia ncredere deplin n a-i alege
membrii echipei. Nu de puine ori am ntlnit ns, n cursul cercetrii mele, situaii n
care managerul instituiei dorea s fie cu orice pre i managerul de proiect, chiar dac

94

tia (i se tia) c nu se va implica absolut deloc n proiect, fie pentru c nu avea

competenele necesare, fie pentru c nu dispunea de timpul necesar. Se considera astfel
c privilegiul de a fi manager de instituie public atrage dup sine i pe acela de a fi,
obligatoriu i indiferent de condiii, i responsabilul de proiect.
C. Lipsa de implicare a conducerii instituiei;
Exist ns i reversul medaliei, cnd manageri de instituii (de regul, aflai la
finele mandatului sau aproape de vrsta pensionrii) nu se mai simt atrai de astfel de
forme noi de finanare a culturii i de realizare a unor lucruri deosebit de interesante
prin proiecte. n acest caz, fie imprim acelai dezinteres i subalternilor (ceea ce poate
fi extrem de periculos pentru c duce la o continuitate a acestei atitudini duntoare
pentru o lung perioad de timp), fie nu las pe nimeni s se ocupe de acest domeniu,
chiar dac exist oameni dornici s fac acest lucru, din teama i orgoliul de nu scpa
lucrurile din mn.
Tot n acest context mai trebuie spus c exist, din pcate, i unii manageri de
instituii publice de stat (care primesc, deci, salariu de la bugetele centrale sau locale),
care pun interesele proprii mai presus de cele ale comunitii i care analizeaz
oportunitatea implicrii instituiei n cauz ntr-un proiect, dup ct de profitabil este
acesta.

Aspecte teoretice

2.1. Planificarea activitilor din cadrul proiectului

Planificarea reprezint, n general, funcia de selectare a obiectivelor i de
stabilire a politicilor, procedurilor i programelor necesare pentru atingerea
obiectivelor.69
Planificarea trebuie s fie permanent, s exclud o anumit rigiditate (pentru c
n timpul derulrii proiectului pot aprea situaii ce nu pot fi ntotdeauna prevzute),
verificat sistematic prin evaluri i controale. Unul dintre obiectivele cele mai
importante ale planificrii l constituie definirea complet a tuturor activitilor necesare
69

Mariana Mocanu, Carmen Schuster, op. cit., pag. 124.

95

(prin realizarea unui plan documentat al proiectului), astfel nct s fie uor de neles
de ctre fiecare parte implicat.
Aceasta este o necesitate n mediul proiectului, deoarece:
- dac sarcina nu este bine neleas, atunci, n timpul execuiei ei, se ajunge
deseori la necesitatea de a aloca mai multe resurse, de a stabili alte termene i prioriti;
- cu ct o sarcin este mai neclar, cu att trebuie prelucrat o cantitate mai
mare de informaie pentru a obine performanele scontate.
Motivele pentru care se planific un proiect sunt urmtoarele:
- pentru a elimina sau reduce nesigurana;
- pentru a mbunti eficiena operaiilor;
- pentru a obine o nelegere mai bun a obiectivelor;
- pentru a asigura o baz pentru munca de monitorizare i control.
Tehnicile de planificare cele mai cunoscute sunt:
2.1.1 Diagramele cu bare (Gantt): Diagrama Gantt este un instrument de
planificare, elaborat de Henry L.Gantt, inginer i sociolog de origine american.
Frecvent utilizat n managementul de proiect, o diagrama Gantt ofer o ilustrare
grafic a unui program de activiti, care ajut la planificarea, coordonarea i
monitorizarea unor sarcini specifice. Diagramele Gantt se pot realiza n versiuni simple,
cu ajutorul unui grafic fcut pe o hrtie, sau n versiuni mai complexe, cu ajutorul unor
aplicatii software de management al proiectului. Forma grafic a unui astfel de
instrument de planificare const ntr-o matrice pe a crei ax orizontal este
reprezentat perioada de timp pe care se ntinde proiectul, mprit n uniti de msur
(spre exemplu zile, sptmni sau luni), i pe a crei ax vertical sunt reprezentate
sarcinile din proiect.
Avantajele acestei diagrame sunt70:
- este clar i uor de neles de ctre toat lumea;
- furnizeaz, chiar prin simpla lectur, datele prevzute pentru nceputul i
sfritul activitilor;
Dup Marcel MIANA, Conduite de projet, vol. 1, Les cls de llaboration dun bon planning,
AFNOR [Association Franaise de Normalisation], Paris, 2002, p. 12.
70

96

- de-a lungul derulrii proiectului, se poate uor compara datele exacte ale
realizrii cu datele prevzute, msurndu-se astfel ndeprtarea de la previziunile
iniiale pentru fiecare sarcin de ndeplinit;
- permite, prin alocarea resurselor prevzute pentru realizarea sarcinilor,
stabilirea planului de nevoi pentru respectarea planificrii.
2.1.2 Diagrama momentelor cheie: prezint momentele importante n
derularea unui proiect.
Termen
10 ian. 20 ian. 20 feb. 20 mar. 30 mar. 30 apr. 30 nov. 30 dec.
Analiza mediului
X
Stabilirea obiectivelor
X
Identificarea
X
resurselor
Planificarea
activitilor
Stabilirea echipei
Proiecia bugetar
Implementare
Evaluare

X
X
X
X
X

2.2 Stabilirea echipei de proiect

Derularea unui proiect impune cerine complexe echipei de proiect n general i

conductorului de proiect, n special. Managerul unui proiect este asemenea unui
regizor abil ce ncearc s conduc trupa de actori ctre marele triumf: inima publicului.
Nici succesul de cas, nici laudele presei nu valoreaz nimic dac rezultatul final nu
ajunge la destinatar (oricum s-ar numi el n cadrul proiectului: client, utilizator,
spectator, vizitator etc.).
Echipa unui proiect cultural este un grup formal constituit care urmrete un
obiectiv bine stabilit, ndeplinete o serie de activiti specifice proiectului cultural,
acioneaz coordonat i interacioneaz regulat i frecvent.71
Pentru proiect, dar i pentru echip, este foarte important ca actorii s se
71

Aura Corbeanu. Managementul proiectelor culturale, Editura Comunicare ro., Bucureti, 2001, p.
98.

97

neleag ntre ei, s comunice, s interrelaioneze, s devin, dac se poate, prieteni. n

afar disponibilitilor ctre comunicare, membrii echipei trebuie s cread n ideea
proiectului i s lupte pentru ea, s i doreasc s lucreze n grupul respectiv, s tind
ctre rezultate performante, s fie dispus mereu s nvee, s se perfecioneze. Alte
caliti de ordin personal ale fiecruia dintre membri pot contribui la reuita proiectului
sau l pot pierde: ambiia de nu renuna la greu, rbdarea de a trece peste situaii dificile,
onestitatea fa de parteneri, clieni etc. Sunt, desigur, cteva dintre elementele pe care
le-am identificat de-a lungul experienei personale i pe care le socotesc de baz. La
acestea, sunt convins c fiecare manager de proiect sau simplu membru n echip mai
poate aduga altele dar voi dezvolta subiectul n capitolul al treilea al lucrrii de fa.72
Echipa proiectului cultural are o serie de trsturi specifice:

numr bine precizat de membri, care rmne constant de-a lungul derulrii

proiectului. Este de preferat ca echipa s rmn aceeai, de la data debutului pn la

cea de final a proiectului, dar acest lucru depinde esenial de calitile membrilor,
definite mai sus;

fiecare membru trebuie s tie ce trebuie s fac n cadrul echipei;

echipa nu este o sum de individualiti nevoite s lucreze o vreme mpreun, ci

un organism ntreg, viu, plin de vitalitate;

ceea ce face ca acest organism s triasc este comunicarea;

echipa are un sistem de apreciere, de verificare i corijare (dac este cazul) a

rezultatelor pariale realizate n timpul derulrii proiectului.

Pentru ca o echip s funcioneze la randament maxim, ea parcurge cronologic
mai multe etape:
- Iniierea (Acceptarea reciproc): este o perioad marcat de curiozitate:
oamenii nu se cunosc ndeajuns (nici chiar cei care lucreaz n aceeai organizaie, dar
care nu au mai fost parteneri de echip n cadrul activitilor curente), au puine
72

Vezi infra, cap. 3 : Managementul echipei de proiect, p. 123 et pass.

98

informaii unii despre alii i vor s i le completeze prin observaii directe, sunt
analizate att calitile profesionale ale celorlali, ct i cele personale. Unii se simt mai
n largul lor i ncearc s vorbeasc mult, s domine, alii sunt timorai i vor doar s-i
fac treaba, eventual singuri, izolai de ceilali. Fiecare ncearc s-i asume un rol n
cadrul echipei i s-i afirme interesele personale (s-i promoveze ideile, convingerile,
cunotinele profesionale, experiena etc.). Dup o faz de nencredere, membrii echipei
de proiect ncep s se cunoasc, s se accepte reciproc, i tatoneaz opiunile, valorile,
limitele, capacitatea profesional;
- Dezvoltarea: este perioada de cretere maxim a performanelor echipei, cci
ncrederea ntre parteneri, precum i comunicarea exersate n perioada anterioar
stimuleaz colaborarea eficient. Nencrederea a disprut i, prin urmare, dialogul
devine mult mai destins, oamenii ncep s caute mpreun soluii la probleme comune,
se ajut reciproc pentru ndeplinirea obiectivelor i i asum rolul propriu n cadrul
echipei;
- Dizolvarea: este momentul de final al proiectului, atunci cnd obiectivele au
fost ndeplinite, cnd toate etapele proiectului au fost parcurse, cnd produsul sau
serviciul cultural propus a ajuns la beneficiari.
Eficacitatea echipei la nivelul proiectului cultural depinde de o serie de factori
precum: existena unui manager de proiect recunoscut de toi membrii echipei,
asumarea misiunii de ctre ntrega echip, respectarea mecanismului de funcionare a
tuturor etapelor pe parcursul derulrii proiectului cultural, capacitatea de adaptare la noi
propuneri creatoare, capacitatea de inovare, cultura grupului, faza de dezvoltare,
repartiia rolurilor n echip i interaciunea dintre ele, adecvarea stilului de conducere
la situaie, definirea sarcinilor.
Mrimea echipei este determinat de dimensiunea proiectului i de importana
demersului cultural.
Componena echipei din punct de vedere al competenelor dar i al valorilor
membrilor este esenial pentru reuita proiectului cultural.
n echip sunt evidente dou tipuri de interaciune ntre membri:

99

- interaciuni legate de ndeplinirea sarcinilor: repartizarea pe activiti,

organizarea i controlul, luarea deciziilor, rezolvarea problemelor, culegerea i
distribuirea informaiei, negocierea, rezolvarea eventualelor conflicte;
- interaciuni legate de meninerea grupului: stabilirea identitii
grupului, dezvoltarea personal, motivarea membrilor, recunoaterea contribuiei
personale, recunoaterea statutului social.
Avantajele i dezavantajele lucrului n echipa proiectului cultural
Lucrul n echipa proiectului cultural presupune conjugarea unor aptitudini i
experiene diverse, dar poate genera izolare fa de restul organizaiei. Echipa asigur
aprecierea contribuiei membrilor si, dar exist riscul apariiei gndirii de grup, ca
perspectiv nerealist asupra mediului.
Membrii unei echipe au prilejul de a se susine unii pe alii, de a crea mpreun,
de a nva unii de la alii i de a se bucura de sprijin i antrenare reciproc.
Pot ns aprea i conflicte interne datorate orgoliilor, care sunt distrugtoare
pentru ntreaga echip i uneori, chiar pentru organizaie.
Echipa se bucur de un anumit grad de independen fa de organizaie, ns
exist posibilitatea apariiei concurenei ntre echipe n interiorul organizaiei, atunci
cnd se deruleaz simultan mai multe proiecte culturale n cadrul aceleiai organizaii.

2.3. ASIGURAREA MANAGEMENTULUI FINANCIAR

AL PROIECTELOR CULTURALE
100

ntrebrile din CHESTIONAR

1. Cte dintre proiectele anterioare derulate de organizaia dumneavoastr au fost

finanate din surse internaionale? (v rugm s precizai i sursa de finanare)
2. Care au fost finanatorii din Romnia ai proiectelor anterioare?
3. Care au fost sursele de finanare n cadrul proiectului dumneavoastr actual? (v
rugm s precizai ponderea fiecrei surse n cadrul bugetului final)

Analiza rspunsurilor
1. Cte dintre proiectele anterioare derulate de organizaia
dumneavoastr au fost finanate din surse internaionale?
(v rugm s precizai i sursa de finanare)
Niciunul
1 5 proiecte
5 10 proiecte
Mai mult de 10 proiecte
TOTAL:

Nr.

18
13
5
3

46,15%
33,33%
12,82%
7,69%
39

Dac anumii operatori culturali au deja o experien internaional destul de vast

(12,82 % au dezvoltat deja ntre 5 i 10 proiecte iar 30,76% au mai mult de 10
proiecte), aproape o jumtate dintre ei (46,15%) nu au folosit dect surse naionale
de finanare. Ce nseamn acest lucru? Fie c resursele autohtone sunt suficiente
(ceea ce, n mod evident, nu poate fi adevrat), fie c managerii acestor proiecte cu
finanare naional nu tiu nc s ntocmeasc dosarele de finanare extern.
Accesul la programele europene este strict condiionat de respectarea normelor
foarte dure crora, se pare, puine organizaii culturale romneti le pot face fa.
Din fericire, tendina cresctoare a acestor ultimi ani n ceea ce privete participarea
proiectelor romneti la programe europene este ncurajatoare. Este rezultatul
profesionalizrii culturii, prin masteratele de management cultural;
Dac ns se analizeaz caz cu caz proiectele propuse de cei care au rspuns
101

chestionarului meu, dup sursa de finanare, se constat c exist structuri care au

realizat n mod constant proiecte cu sprijin financiar din afara Romniei, dup cum
exist altele care au proiecte finanate integral prin surse interne. Se constat deci o
anume specializare a organizaiilor culturale romneti, fie pentru piaa intern,
fie pentru cea extern a finanatorilor. Aceasta depinde de mrimea i experiena
operatorilor culturali n cauz (cei mai dezvoltai au tendina de a alege finanatori
externi) dar, de asemenea, i de importana pe care managerii acestora acord uneia
sau alteia dintre surse. n general, organizaiile tinere, fr experien, caut
finanare intern.
2. Care au fost finanatorii din Romnia ai proiectelor anterioare?
Finanatori interni73
Nr.
Finanatori externi74
Autoriti locale
19
UNIUNEA EUROPEAN
Ministerul Culturii i Cultelor 18
FRANA 7 proiecte
Agenii guvernamentale
11 Ministerul Afacerilor Externe
Sponsori
9 Associaia
Mocapi,
Champagnie,
Picardie
Associaii/Fundaii
4 Associaia Vents et Mares, La Roche
sur Yon
Resurse proprii
3 Centre
de
Culture
Europenne,
LAbbaye Royale de Saint Jean
dAngely
UNGARIA 7 proiecte
Fondul Cultural Naional
Ministerul Patrimoniului Construit
Ministerul Educaiei
Primria din Budapesta
Fondaia Apaczai
Fondaia Illys
STATELE UNITE 3 proiecte
Charles Stewart Mott Fondation
Getty Fondation
Word Monuments Foundation
ALTE RI 2 proiecte
Fundaia King Baudouin (Belgia)
The Headley Trust (Marea Britanie)

Nr.
10
3
2
1
1

2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1

Lista finanatorilor nu este prea generoas, nici pentru cei interni, nici pentru cei
n acest tabel, proiectele finanate de ctre Administraia Fondului Cultural Naional sunt prezentate
ca fiind susinute de Ministerul Culturii i Cultelor, ntruct fondurile necesare provin tot de la bugetul
naional;
74
n categoria finanatorilor externi am inclus de asemenea autoritile i institutele culturale strine din
Romnia, cci ele sunt finanate de alte state (Institutul Cultural German, Institutul Cultural Ceh,
Fundaia Pro Helvetia).
73

102

din strintate;
Autoritile locale i Ministerul Culturii i Cultelor susin n bun parte
proiectele culturale romneti, indiferent de amploarea acestora;
Sponsorii sunt destul de puin reprezentai n acest clasament (doar 9 proiecte
din 39, ceea ce nseamn 23,07% din total), demonstrnd c ei nu sunt stimulai
financiar pentru a susine cultura;
Dup Uniunea European, Frana rmne primul finanator al proiectelor din
Romnia, alturi de Ungaria. Dar dac aceasta din urm susine, din motive
lesne de neles, doar comunitatea maghiar din Romnia, patria lui Molire a
oferit finanare oricui a ndeplinit condiiile impuse.

PROBLEMA nr. 7: accesibilitatea redus la programele de finanare

Cauze posibile:
A. Experien sczut n derularea proiectelor culturale;
Rspunsurile la ntrebrile chestionarului arat c doar puini dintre operatorii
culturali au experiena derulrii unor proiecte. Care sunt cauzele acestei situaii? Este
dificil de realizat o list exhaustiv a acestor motive, dar n cursul cercetrii mele am
putut identifica cele mai plauzibile dintre acestea, mai ales pentru perioada anilor 1990
103

 1999:
- lipsa interesului pentru proiectele culturale, din partea instituiilor publice
finanate din bugete naionale i/sau locale;
- de-motivarea membrilor echipei de proiect n a-i ndeplini pn la capt
misiunea, prin neglijarea aspectelor legate de recunoaterea muncii lor;
- lipsa unor forme de pregtire adecvate, continue i profesionale n domeniu,
nainte de organizarea propriu-zis a echipei de proiect;
- lipsa unor finanri coerente, corecte i sistematice din partea statului, care s
stimuleze competiia ntre operatorii culturali.
Anii 2000 aduc i imbuntirea situaiei, n sensul n care operatorii culturali
romni particip la licitaiile de finanare pentru programul Uniunii Europene
CULTURA 2000 (pentru licitaia din 2001 a programului n cauz au fost declarate
ctigtoare 11 proiecte cu participare romneasc, n anul urmtor fiind 16 astfel de
proiecte), managerii de instituii publice, dar i administratorii organizaiilor culturale
private ncep s contientizeze importana proiectelor culturale, apar forme

de

nvmnt superior n domeniu. Cu toate acestea, literatura de profil rmne la fel de

srac, informarea celor interesai fcndu-se i astzi din surse bibliografice strine.
B. Necunoaterea programelor de finanare;
Rspunsul cel mai des ntlnit atunci cnd se dorete aflarea cauzelor pentru
care proiectele culturale sunt, totui, destul de puin puse n practic este invariabil: nu
avem bani! Mergnd pe firul aceleiai logici, i ncercnd aflarea principalelor linii de
finanare pe care interlocutorii le tiu, rspunsurile nu mai sunt att de ferme, ci devin
mai degrab scuze pentru necunoaterea pricipalelor programe care subvenioneaz
cultura.
C. Birocraia excesiv;
Atunci cnd reuesc, totui, s ajung la informaia despre (posibilii) finanatori,
operatorul cultural este supus unor teste de iniiere, prin necesitatea completrii
formularului de finanare. Nu de puine ori, cei nou venii n aceast lume, a
realizatorilor de proiecte, au rezerve n a completa documentaia consistent i adesea
renun. Numeroase obiecii au fost ridicate n acest sens, chiar i de cei care au
experien n managementul de proiecte culturale, privitoare la ghidul de finanare al

104

Administraiei Fondului Cultural Naional. Atunci cnd se analizeaz acest ghid se uit
ns faptul c el a fost elaborat pentru prima dat n cadrul instituional al
Administraiei Fondului Cultural Naional (anul 2005 a fost primul n care instituia n
cauz a organizat licitaia de proiecte), ntr-un timp scurt, de ctre o echip tnr. Mai
mult dect att, sunt ludabile iniiativele prin care Administraia Fondului a solicitat
prerile, criticile, observaiile instituiilor publice de cultur, organizaiilor nonguvernamentale i tuturor celor care doresc s-i exprime un punct de vedere pertinent,
pentru mbuntirea formularului. n plus, este pentru prima dat cnd grila de analiz
a proiectelor este public, consultabil pe site-ul Administraiei75 iar experii care
analizeaz proiectele sunt propui de organizaii culturale.
D. Numrul redus de finanatori pentru proiectele culturale;
n afara Ministerului Culturii i Cultelor din Romnia, care a organizat licitaii
de finanare a proiectelor culturale (transfernd n anul 2005 aceast misiune ctre
Administraia Fondului Cultural Naional) puine entiti s-au aplecat spre finanarea
unor demersuri culturale. Dovad n acest sens este i numrul mic de finanatori
romni menionai de cei care au rspuns la chestionar: autoritile locale, sponsori.
Nici cutarea finanrilor externe nu este una mai ncurajatoare, pilonul
principal n acest sens fiind programele Uniunii Europene (n special CULTURA 2000
i CULTURA 2007 dar i fondurile structurale etc.76 ).

PROBLEMA nr. 5: subfinanarea proiectului (resursele financiare

atrase sunt insuficiente pentru amploarea acestuia)
Cauze posibile:
A. Stabilirea eronat a necesarului de resurse;
Uneori, datorit lipsei de experien a managerului de proiect sau a proastei
informri n ceea ce privete necesarul de mijloace materiale i financiare, se poate
ajunge ca la o anumit etap de dezvoltare a proiectului cultural acesta s nu mai poat
fi derulat n absena unor resurse suplimentare.
75
76

www.afcn.ro;
Vezi infra, subcapitolul 1.4.2. : [Proiecte] Cu finanare internaional, p. 39 et pass.

105

B. Depirea resurselor alocate;

Chiar dac iniial sumele solicitate pentru finanare au fost corect estimate se
ntmpl ca din nepricepere sau din neatenie acestea s fie depite n timpul derulrii
proiectului.
C. Creterea costurilor de achiziie/inflaia;
Inflaia a fost mai ales o problem specific Romniei anilor 1990-2000, cnd se
atingeau atingea cote greu de estimat chiar i pentru analitii economici dar ea mai
afecteaz nc organizaiile culturale care deruleaz proiecte. De multe ori (mai ales n
cazul finanrilor internaionale), ntre momentul scrierii proiectului i data finanrii
efective a acestuia exist o diferen de cteva luni, timp n care preurile bunurilor
menionate n cererea de finanare poate crete iar fluctuaiile valutare s nu fie n
avantajul operatorului cultural.
D. Resursele atrase prin proiect nu acoper cheltuielile administrative;
Majoritatea liniilor de finanare precizeaz clar c nu sunt eligibile cheltuielile
administrative legate de: conexiunea Internet, Pot, telefon, consumabile, cheltuieli
salariale etc. Or, aceste cheltuieli trebuie acoperite din una sau mai multe surse
suplimentare identificate n prealabil de echipa de proiect i de managementul la vrf al
organizaiei. Problema n cauz se pune mai ales pentru operatorii privai, cci n cazul
instituiilor publice, cheltuielile administrative pot fi acoperite prin bugetul de
funcionare al organizaiei.

PROBLEMA nr. 9: limitele bugetare impuse de

finanator sunt depite

Cauze posibile:
A. Neatenie n studierea ghidului de finanare;
n orice ghid de finanare sunt trecute limitele minime i cele maxime ale
106

bugetului, precum i partea de cofinanare maxim asigurat prin licitaia de proiecte.

Din datele pe care le am dup cercetarea fenomenului i din experiena pe care o am,
nicio finanare nerambursabil nu acoper 100% cheltuielile prevzute n bugetul
proiectului cultural. Solicitantul i partenerii si trebuie s dispun de resursele necesare
pentru a acoperi diferena ntre ceea ce asigur finanatorul i bugetul real al proiectului.
Este nevoie deci de studierea cu atenie a condiiilor financiare impuse de finanator.
B. Greeli de calcul aritmetic la proiecia bugetar;
Chiar dac bugetul final rezultat se ncadreaz n limitele impuse prin Ghidul
Solicitantului, trebuie revzute nc o dat cifrele, pentru a se evita strecurarea de
greeli de calcul. Se poate ntmpla ca suma efectiv a liniilor bugetare s fie diferit de
bugetul total.

PROBLEMA nr. 10: nu este dovedit eficiena financiar

a proiectului
Cauze posibile:
A. Costurile estimate sunt prea mari n raport cu rezultatele ateptate;
Atunci cnd se construiete bugetul, trebuie s se in seama de raportul dintre
ceea ce se consum (costuri) i ceea ce se va obine prin proiect (rezultatele ateptate).
Cu ct aceast proporie este mai mult nclinat ctre costuri (n sensul n care exist
costuri mari pentru beneficii reduse), cu att bugetul este mai ineficient din punct de
vedere financiar iar eficiena proiectului scade.
B. Supraevaluarea achiziiilor;
107

Nu de puine ori, cei care ntocmesc proiecte au tendina de a supra-dimensiona

unele cheltuieli pentru produsele necesare realizrii activitilor cuprinse n cererea de
finanare, acestea depind preul mediu al respectivelor produse pe piaa romneasc.
Aceast situaie este contracarat de finanator prin solicitarea unor pre-oferte de
achiziii sau prin verificarea preurilor produselor solicitate prin proiect, din zona de
activitate a solicitantului.
C. Oportunitatea costurilor n raport cu relevana proiectului;
Sunt i situaii cnd unele cheltuieli nu se justific n raport cu ceea ce se dorete
a se obine prin proiect. Se uit adesea c cei care fac evaluarea solicitrilor de finanare
sunt specialiti n domeniu i, n consecin, orice obiect inutil trecut n formularul de
finanare este descoperit. Pentru oricare dintre cheltuieli, este nevoie deci de o
justificare solid, prin prezentarea avantajelor pe care le presupune achiziia n cauz.
D. Incompatibilitate ntre bugetul i metodologia proiectului;
Metodologia i aciunile proiectului trebuie s fiu compatibile unele cu altele,
precum i cu bugetul proiectat. Fiecare punct din buget trebuie s se regseasc n
aciunile prevzute, dup cum din descrierea proiectului (metodologie) trebuie s reias
exact aceleai articole / activiti regsibile i la capitolul de buget. Lipsa de coeren n
acest caz poate duce la respingerea proiectului.

PROBLEMA nr. 11: incertitudinea surselor de finanare

Cauze posibile:
A. Reducerea profitului finanatorilor;
Exist situaii n care unii finanatori, dei semneaz documente prin care se
108

oblig s susin anumite proiecte (unele pornite chiar la iniiativa lor), nu-i mai pot
respecta cuvntul dat, din diferite motive. Cel mai adesea, aceste cauze pot viza
dificulti economice (diminuarea vnzrilor, obinerea unor preuri mai mici dect cele
scontate pentru produsele obinute, randament mai mic al productivitii etc.) sau
sociale (micri sindicale, migrarea forei de munc) care conduc la diminuarea
profitului celui care a promis susinerea proiectului.
B. Graficul de finanare nu este respectat;
Finanatorii privai au dreptul s accepte sau s resping orice cerere de
susinere financiar pe care o primesc. Chiar i atunci cnd accept s contribuie la
dezvoltarea unui proiect, ei nu pot fi obligai s semneze un grafic de finanare cu
reprezentanii organizaiilor culturale. Acest lucru aduce incertitudini asupra surselor
financiare, ceea ce contribuie la restrngerea cheltuielilor pn la nivelul surselor certe
de finanare (uneori rspunsurile la cererile de finanare vin dup finalizarea
proiectului).

PROBLEMA nr. 12: sponsorii nu susin cultura

Cauze posibile:
A. Promisiunile financiare ale sponsorilor nu sunt respectate;
Exist situaii cnd sponsorii nu accept s semneze un contract de sponsorizare,
totul limitndu-se la buna credin a partenerilor. Mai mult, chiar i atunci cnd exist
un astfel de contract, cei ce finaneaz nu sunt de acord ca ntre condiiile contractului
de sponsorizare s fie trecute sanciuni pentru nerespectarea obligaiilor asumate,
invocnd argumente de natur economic (n funcie de productivitatea muncii, de
vnzri, de cursul pieei etc.) Din diferite motive, se poate ntmpla s nu-i respecte
109

promisiunile, ceea ce creeaz, n mod evident, probleme managerului de proiect. n

absena unor contracte ferme, care s prevad i sanciuni pentru nerespectarea
clauzelor, responsabilii de proiect nu pot face nimic care s-i protejeze. mprii ntre
nevoia de bani i resursele limitate, unii accept orice condiii de finanare, chiar i cele
nesigure.
B. Legislaia nu stimuleaz dezvoltarea mecenatului cultural;
Sponsorii care susin cultur doresc s obin n contrapartid pentru acest gest
avantaje fiscale echitabile, n funcie de contribuiile lor. Dac aceste faciliti dorite nu
sunt pe msura ateptrilor, sponsorii renun la idee sau i ndreapt atenia ctre alte
domenii, mai vizibile .
n covritoarea majoritate a cazurilor (exclud aici finanrile prin
sponsorizrile de familie), realizarea proiectului cultural presupune un aport al
organizaiei culturale sau a persoanei fizice interesate (artist liber profesionist ori
meteugar etc.), la care se adaug suma obinut de la finanator, n urma licitaiei de
proiecte. n cazul finanrilor publice, legea finanelor publice nu permite acordarea n
avans a sumelor aprobate n cadrul licitaiei, ci decontarea acestora pe baza
documentelor justificative. Aadar, solicitantul trebuie s dispun de o mare parte sau
chiar de ntregul buget al proiectului din care, dup o vreme, i se vor returna prin
decontare, partea ce revine finanatorului. n cazul n care nu dispune de suma necesar,
solicitantul se poate mprumuta de la bnci, dar suma ce i se deconteaz nu ine cont de
dobnzile care se adaug mprumutului returnat bncii.
O alt problem ce ine de legislaie, se refer la sponsorizare, prevederile
legale77 oferind puine avantaje pentru sponsori sau pentru mecena. n cazul
sponsorizrilor sau mecenatului n domeniul culturii, reducerea maxim este de 10%
din baza impozabil. Chiar i n astfel de condiii exist ageni economici care susin n
mod constant cultura. Unul dintre ei este Banca Romn de Dezvoltare (BRD), care are
o tradiie n a susine Festivalul Internaional de Chitar Clasic, Festivalul Internaional
de Jazz, Festivalul Internaional Jeunesses Musicales, spectacolele Operei Naionale i
ale Operei din Trgu Mure. BRD este, de asemenea, partenerul Muzeului Naional de
Art Contemporan al Romniei, nc de la nfiinarea acestuia, n 2004.
B. Cultura nu este prea vizibil ;
77

Legea nr. 32 din 19 mai 1994, privind sponsorizarea, actualizat succesiv;

110

Chiar dac legislaia viznd mecenatul sau sponsorizarea este aceeai pentru
toate sectoarele nonlucrative, cultura este dezavantajat i de realitatea faptului c este
prea puin vizibil maselor. Dac trebuie s aleag ntre a finana un mare festival
de teatru i o echip de fotbal (chiar i din divizia secund), sponsorii aleg aproape
ntotdeauna sportul. De ce aceast discriminare? Pentru c n orice societate, sportul
este mult mai mediatizat dect cultura i deci interesele economice ale sponsorilor sunt
mai bine susinute dac banii se ndreapt ctre competiiile sportive.
Aspecte teoretice
2.3.1. Analiza financiar a proiectului cultural
Analiza financiar a proiectului cultural presupune existena unui cumul de cel
puin patru elemente:

analiza necesarului de fonduri la nivelul proiectului;

analiza condiiilor financiare i a profitabilitii n cadrul aciunilor

derulate prin proiectul cultural;

analiza riscurilor n activitile derulate n cadrul proiectului cultural;

analiza beneficiului social.

n urma realizrii celor patru analize se poate determina nevoia financiar a

proiectului cultural i se poate negocia cu partenerii financiari. Aceste analize sunt
indispensabile n determinarea nevoii financiare a proiectului cultural i, totodat,
elementele supuse fiecrei analize n parte se intercondiioneaz. Astfel, o cerere mare
de fonduri impune, bineneles, o finanare masiv, natura fondurilor necesare
influennd tipul de finanare ce trebuie ales.
2.3.2 Bugetul proiectului cultural
Bugetul poate fi definit ca planificarea, pe o perioad bine delimitat, a
resurselor financiare necesare desfurrii, n condiii optime, a activitilor prevzute
n cadrul proiectului.

111

n fundamentarea proiectului cultural, se presupune c structura i orientarea

acestuia vor rmne neschimbate n perioada stabilit. Procedura de stabilire a bugetului
este una iterativ i are n vedere parcurgerea a patru nivele de alegere:

ce este indispensabil proiectului cultural;

ce este prioritar, dar cu riscuri considerabile;

ce se poate amna fr riscuri majore pe termen scurt;

ce nu este indispensabil, dar este util sau plcut.

n cazul licitaiilor de proiecte (interne sau internaionale) sunt trasate, chiar prin
documentaia de licitaie, elementele din buget ce trebuie urmrite. Acest lucru este
necesar pentru o uniformizare a cheltuielilor bugetare ntre candidai, fapt ce uureaz
evaluarea proiectului. Iat formularul pentru bugetul de venituri i cheltuieli propus de
Ministerul Culturii i Cultelor pentru licitaia pe care o organiza anual pentru sprijinirea
programelor sau proiectelor culturale78:
ANEXA Nr. 2 din H.G. 49/2003
BUGETUL DE VENITURI I CHELTUIELI al programului/proiectului cultural
Asociaia/Fundaia/Organizaia neguvernamental: ...........................
...............................................................................
Programul/proiectul cultural: ..................................
.....................................................................................................................................
.............................................
Data i locul desfurrii: .........................
- mii lei Denumirea indicatorilor

Total Trim. Trim. Trim. Trim.

I

II

III

IV

VENITURI - TOTAL (1+2+3), din care:

1. Contribuia beneficiarului
(asociaiei/fundaiei/organizaiei neguvernamentale)
(a+b+c+d), constnd din:
a) contribuie proprie;
78

http://www.cultura.ro/concurs_proiecte.aspx.

112

b) donaii (dac este cazul);

c) sponsorizri (dac este cazul);
d) alte surse (se vor nominaliza): ...........................
...........................
............
2. Subvenii primite n temeiul Ordonanei
Guvernului nr. 51/1998, aprobat i modificat prin
Legea nr. 245/2001 (a+b):
a) de la bugetul de stat
b) de la bugetul local
3. Dobnzi aferente disponibilitilor n cont
provenite din subvenii
CHELTUIELI - TOTAL, din care:
1. Fond de premiere pentru participani
2. Onorarii cuvenite participanilor
3. Remuneraii colaboratori
4. Cheltuieli materiale i servicii, din care:
4.1. cazare, transport i mas pentru participani;
4.2. manifestri specifice:
4.2.1. nchirieri de spaii i aparatur
4.2.2. aciuni promoionale i de publicitate
4.2.3. tiprituri
5. Alte cheltuieli (se vor nominaliza):
5.1 ..............................
5.2 ..............................
NOT:
Subvenia care urmeaz s se acorde nu are n vedere acoperirea cheltuielilor
prevzute la rubricile: cheltuieli de personal, cheltuieli cu ntreinerea i repararea
mijloacelor fixe, cheltuieli administrative, alte cheltuieli proprii beneficiarului de
subvenie.
Preedintele asociaiei/fundaiei/organizaiei

Responsabilul financiar al

neguvernamentale,

asociaiei/fundaiei/ organizaiei

.......................

neguvernamentale,
.........................

(numele, prenumele i semntura)

(numele, prenumele i semntura)

Data ...................
tampila

113

2.3.3 ntocmirea, adoptarea i implementarea bugetului la nivelul proiectului cultural

Pentru a ntocmi un buget realist i echilibrat, este necesar parcurgerea
urmtoarelor etape:
A. Etapa pregtitoare
n aceast etap se fixeaz termene pentru toate activitile presupuse de
elaborarea bugetului, cuprinznd:
u

stabilire i distribuire de formate, instruciuni, linii directoare;

estimare de venituri;

Veniturile estimate pentru realizarea proiectului ZILE I NOPI DE TEATRU

EUROPEAN LA BRILA (ediia I), desfurat n perioada 23 septembrie - 4 octombrie
2004, au cuprins:
Nr.
SURSA
SUMA (ROL)
1. Consiliul Local Municipal Brila
1.000.000.000 lei
2. ncasri spectacole
450.000.000 lei
3. Ministerul Culturii (din fondul destinat programului Euro300.000.000 lei
Cultura)
Sponsori, din care:
250.000.000 lei
Banca Comercial Romn
120.000.000 lei
UNITER:
70.000.000 lei
4. Fabrica de Mobil (PAL):
30.000.000 lei
Institutul Cultural Romn:
30.000.000 lei
TOTAL: 2.000.000.000. LEI
u

centralizare de propuneri n proiect de buget;

trecere n revist a proiectului de buget;

naintare spre aprobare;

revizuire i adoptare buget.

B. Etapa de elaborare propriu-zis cuprinde:

stabilirea calendarului;

stabilirea strategiei;

stabilirea veniturilor i a cheltuielilor;

realizarea documentului final;

114

analiza bugetului preliminat;

pregtirea, supunerea spre aprobare a proiectului;

adoptarea bugetului;

execuia i monitorizarea bugetului.

RESURSE BIBLIOGRAFICE

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.

AFITEP (Association
Franaise des Ingnieurs
dEstimations, de
Planification et de Projets)
ANDRONICEANU,
Armenia,

Le management de projet. Principes et pratique,

AFNOR Tour Europe, Paris, 1991.

Managementul proiectelor culturale, Editura

Universitar, Bucureti, 2004.
Planning, performing, and controlling projects:
ANGUS, Robert B.,
principles and applications, Second Edition, Pearson
education, New Jersey, 2000.
AVOINE, Berbard
Le management de projet orient client, Les ditions
Edmond,
dOrganisation, Paris, 2002.
Manager par projet. Mthodes et comportament pour
BARJOU, Bruno,
animer hors status hirarchique, ESF diteur, Paris,
1998.
BCANU, Bogdan
Management strategic, Editura Teora, Bucureti,
1997.
BLOCH, Alain,
Djouer les piges de la gestion de projet, ditions
(coordonator),
d'Organisation, Paris, 2000.
BOY, Jacques, DUDEK, Management de projet. Fondaments, mthodes et
Christian, KUCHEL,
techniques, De Boeck Universit s.a., Paris,
Sabine,
Bruxelles, 2000.
nva managementul proiectelor ntr-o sptmn,
BROWN, Mark,
Grupul Editorial Cosmos Viking Pinguin, Bucureti,
2004.
CARDON, Alain,
Analiza tranzacional. Instrument de comunicare i
LENHARDT, Vincent, evoluie, Editura CODECS, Bucureti, 2002.
NICOLAS, Pierre,
Centrul de Informare al Cum s obii finanare de la Uniunea European,
Comisiei Europene n Bucureti, 2003.
Romnia,
CHAIGNEAU, Yves M., Du management de projet la qualit totale, Les
PRIGORD, Michel, ditions dOrganisation, Paris, 1990.
O'CONNOR, Carol A., nva cum s fii lider ntr-o sptmn, Grupul
editorial Cosmos Viking Pinguin, Bucureti, 2004.
CORBEANU, Aura,
Managementul proiectelor culturale, Editura
Comunicare.ro, Bucureti, 2000.
COVRIG, Mircea,
Managementul
proiectelor,
Editura
Printech,
OPRAN, Constantin,
Bucureti, 2002

115

16.

DAVID, George,

17.

DAFT, Richard L.,

18.

DEMING, W. E.,

19.

DESSLER, Gary,

20.
21.

EMILIAN, Radu,
FIEHL, Jean-Flix,

22.

Fundaia Concept,

23.

GARRIDOU, Marcel,

24.

GRIFFIN, Ricky,

25.

HANDY, Charles,

26.

HARRINGTONMACKIN, Deborah,

27.

HELLER, Robert,

28.

HINDLE, Tim,

29. JACQUES, Jean-Franois,

30.

JURAN,

LE BISSONNAIS, Jean,
31. JOLY, Michel, MULLER,
Jean-Louis G.,
LE CARDINAL, Gilles,
32.
GUYONNET, J.F.,
POUZOULLIC, B.,
33.
LE SAGET, Meyrem,
34.

LOCK, Denis,

35.

McCOLLUM, James,
BANACU, Cristian Silviu,

Relaii publice. Garania succesului, Editura Oscar

Print, Bucureti, 2003.
Management, fifth edition, Harcourt College
Publishers, Orlando, Florida, United States of
America, 2000.
Out of the Crisis, Cambridge, MA: MIT Press, 1986.
A framework for management, second edition,
Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New
Jersey, United States of America, 2002.
Managementul serviciilor. Motivaii. Principii.
Metode. Organizare., Editura Expert, Bucureti, 2000.
Cum s ne realizm proiectele, Editura Polirom, Iai,
2000.
Piaa culturii din Romnia, [Bucureti], [2000].
La Synergie conomie-culture au del du mcnat,
cent deux propositions, Cpadus-ditions, Toulouse,
1994.
Management, Seventh Edition, Houghton Mifflin
Company, Boston, 2002.
The Gods of Management. The Changing Work of
Organizations, Oxford University Press, New York,
1995.
Cum se formeaz o echip de succes, Editura Teora,
Bucureti, 2002.
Manager's book. Everything you need to know about
how business and management work, Dorling
Kindersley Limited, New York, 2002.
Cum s prezentm, Traducere din limba englez de
Adriana Cerkez, Enciclopedia RAO, Bucureti, 2000.
Lemprenteur est-il aussi un acheteur? n
BIBLIOthques(s) Revue de lAssociation des
Bibliothcaires Franais, nr. 5/6 decembrie 2002,
pp. 20 - 23.
Supremaia prin calitate. Manualul directorului de
firm, Traducere de Dan Blnescu, Editura Teora,
Bucureti, 2002.
Grez un projet gagnant. Manuel de coutenance,
AFNOR, [Association Franaise de Normalisation],
Paris, 2002.
La dynamique de la confiance. Construire la
coopration dans les projets complexes, ditions
Dunos, Paris, 1997.
Le manager intuitif. Une nouvelle force, dition
Dunod, Paris, 1992
Management de proiect, Editura CODECS, Bucureti,
2000.
Management de proiect. O abordare practic Project management. A pratical Approach. Ediie
bilingv englez - romn, Editura Universitar,
Bucureti, 2005.
116

36.

37.

38.
39.

40.
41.
42.
43.
44.
45.
46.
47.
48.
49.
50.
51.

MADERS, Henri-Pierre, Comment

manager
un
projet,
ditions
CLET, tienne,
d'Organisations, Paris, 2003.
Conduire un projet dorganisation. Guide
mthodologique. Les 3 tapes de la dmarche
MADERS, Henri-Pierre, gnrale. Les 15 outils de pilotage. Les 7
Elisabeth, GAUTHIER, LE comptences relationnelles. Les 10 thmes classiques.
GALLAIS, Cyrille,
Les 5 mthodes spcifiques. Les 50 outils techniques.,
Les ditions dOrganisation, Paris, 2002.
Conduite de projet, vol. 1, Les cls de llaboration
MIANA, Marcel,
dun bon planning, AFNOR [Association Franaise
de Normalisation], Paris, 2002.
Ministerul
Culturii
i Barometrul de Consum Cultural 2005. Infrastructura
Cultelor, Centrul de Studii de distribuie, nevoi culturale i consumul de
i Cercetri n Domeniul bunuri/servicii culturale, Decembrie 2005.
Culturii,
Ministerul
Culturii
i Indicele vieii culturale n Romnia. Analiza
Cultelor, Centrul de Studii longitudinal
pentru
perioada
1998-2004,
i Cercetri n Domeniul CopyrightCSDCS/ 2005-2006, Bucureti.
Culturii,
MOCANU, Mariana, Managementul proiectelor. Cale spre creterea
SCHUSTER, Carmen, competivitii, Editura ALL BECK, Bucureti, 2001.
NEAGU, Corneliu,
Managementul operaional al proiectelor, Ovidius
MELNIC, Lucia Violeta, University Press, Constana, 2001.
Comment manager un projet. Responsabilit, travail
NR, Jean-Jacques, dquipe: un enjeu pour les managers, ditions
DEMOS, Paris, 2000.
NEWSOM, Doug, TURK, This is PR. The Realities of Public Relations, sixth
Judy, VanSlyke,
edition, Wadsworth Publishing Company, Belmont,
KRUCKEBERG, Dean, California, USA, 1996.
edinomania. Ghid de supravieuire. Pentru
NOY, Didier,
ameliorarea calitii edinelor, Traducere din limba
francez de Anghelescu Gabriela, Drghici Mariana,
Bogdan Colcea, Editura Tehnic, Bucureti, 2001.
OPRAN, Constantin
Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro,
(coordonator),
Bucureti, 2000.
PRODAN, Adriana
Managementul de succes. Motivaie i comportament,
Editura Polirom, Iai, 1999.
La conduite de projet. De la conception
PROVOST, Henry,
lexploitation des ralisations industrielles, ditions
TECHNIP, Paris, 1994.
Le management par projet. Approche stratgique du
RAYNAL, Serge,
changement, Les ditions dOrganisation, Paris,
1997.
RYBACKI, Karyn C., O introducere n arta argumentrii. Pledarea i
RYBACKI,Donald J., respingerea argumentelor, Editura Polirom, Iai,
2004.
LELIC-DRAGICEVIC, Cultura. Management. Mediere. Marketing, n
Milena, STOJKOVIC, romnete de Liubia Raikici i Lucian Alexiu,
BRANIMIR,
Fundaia Interart TRIADE, Timioara, 2002.

117

52.

STRAUB, Joseph T.,

Ghidul managerului nceptor, traducere de

Smaranda Nistor, Editura TEORA, Bucureti, 2001.
53.
ERB, Stancu,
Relaii publice i comunicare, Editura Teora,
Bucureti, 2001.
Barometru de consum cultural msur pentru
msur n politicile culturale, n ediia electronic a
54.
UTEU, Corina,
Suplimentului de Cultur, sptmnal de opinii i
RADU, Oana,
informaii privind fenomenul cultural, realizat de
Editura Polirom n colaborare cu Ziarul de Iai,
www.polirom.ro/supliment/nr60/dosar.html.
Ghidul cercettorului umanist. Introducere n
55.
VULPE, Magdalena,
cercetarea i redactarea tiinific, Editura
Clusium, Cluj-Napoca, 2002.
Motivaia. O cale spre performane deosebite. Cum
56. ZIGLAIR, Zig, SAVAGE, s obinei, tu i ceilali, rezultate excelente,
Jim,
BUSINE$$TECH International Press, Bucureti,
1998.
WELLER Jr, David
Quality Human Resources Leadership: a principal's
57.
L.,WELLER, Silvia,
handbook, Scarecrow Press, Inc. Boston, Maryland,
United States of America, 2000.
Total Quality Management: A Conceptual Overview
58.
WELLER, L. D.,
and Applications for Education. Athens, GA: College
of Education, University of Georgia, Unites States,
1993.
Public Relations: strategies and tactics, sixth edition,
59. WILCOX, Dennis ...[s.a.], Addison-Wesley Educational Publishers Inc., United
States, 2000.
60. Legea nr. 32 din 19 mai 1994, privind sponsorizarea.
61. http://www.afcn.ro.
62. http://albastru.free.fr.
63. http://application.pontweb.ro/?cmd=news_detail&lang=ro&newsID=4188.
64. http://www.auvergne.culture.gouv.fr/fiche4.htm.
65. http://www.aradbiennale.org/proiect_ro.htm.
66. http://cic.cryo.ro.
67. http://www.cimec.ro/ProiecteEuropene/ELandscapes/Peisaje.htm.
68. http://www.concept.ro/index.php?content=centre_educatie&lang=ro&item=3.
69. http://www.cultura.ro/concurs_proiecte.aspx.
70. http:// www.cultura2000.ro./rapoarte.
71. http://www.culturanet.ro/.
72. http://www.euroliteratur.ro/despreproiect.htm.
73. http://europa.eu.int.
74. htpp://www.galapsc.ro.
75. http://www.galasocietatiicivile.ro.
76. http://www.intercultural.ro/rom/about/raport2001.html.
77.http://www.learningtree.fr/courses/fr349.htm
78. http://www.managementulproiectului.basepoate.ro.
79. http://www.ministerulculturii.ro.
80. www.polirom.ro/supliment/nr60/dosar.html.
81. http://www.sibiu2007.ro/ro/asociatia.htm
82. htpp://www.uniter.ro.
118

Capitolul 3:

Managementul echipei de proiect

119

3.1. MANAGERUL DE PROIECT

ntrebrile din CHESTIONAR

1. Cine alege managerul de proiect?

2. Pe ce criterii este ales acesta?
3. Managerul de proiect are dreptul de a opri proiectul?
4. Managerul de proiect poate modifica sau anula obiectivele?
5. Managerul de proiect poate modifica alocarea resurselor necesare?
6. Managerul de proiect poate modifica bugetul?
7. Care sunt calitile unui manager de proiect pe care le considerai
absolut necesare?

Analiza rspunsurilor
1. Cine alege managerul de proiect?
- managerul instituiei
- echipa de proiect
- consiliul de administraie al instituiei
- finanatorul
- nu exist manager de proiect
- managerul instituiei + echipa de proiect
TOTAL:

Nr.
19
9
6
2
2
1

%
48,71%
23,07%
15,38%
5,12%
5,12%
2,56%
39

n general (48,71%), alegerea managerului de proiect este sarcina managerului

organizaiei culturale;
Situaiile n care managerii de proiect sunt alei de alte persoane sunt destul de
frecvente: echipa i poate alege ea-nsi liderul n 23,07% din cazuri iar consiliul
de administraie/consiliul tiinific decide n aceast problem n 15,38% din
situaiile analizate. O prim explicaie a acestui fapt vine din aceea c organizaiile
culturale de dimensiuni mici (fundaii, asociaii etc.) nu au astfel de structuri. n
aceste situaii, conductorul organizaiei i cel de proiect se indentific ntr-una i
aceeai persoan. Dac inem cont de faptul c acolo unde acestea exist totui, ele
120

au un rol formal, marile decizii fiind influenate de directorul instituiei. Elocvent n

acest sens este rspunsul unui coleg care menioneaz n cmpul Alte rspunsuri:
Managerul de proiect este ales de consiliul de administraie, dar el este cunoscut
naintea edinei;
Finanatorii proiectelor romneti pot impune cteodat (5,12%) propriul manager
de proiect, mai cu seam atunci cnd o mare parte din buget sau chiar toat suma
necesar este acoperit prin contribuia acestor finanatori. Este normal sau nu s se
ntmple astfel? Sunt convins nu poate exista un rspuns tranant n aceast
problem. Probabil c susintorii fiecrei pri au, fiecare, propriile argumente.
Cred ns c niciun finanator nu i va impune propria opiune dac este sigur c
banii si sunt gestionai cu maxim de randament de ctre un specialist n domeniu.
Finanatorul este un om de afaceri sau un mecena, dar, i ntr-un caz i n cellalt, el
gndete n termeni de eficien: vrea s tie, s se conving, c resursele sale, puse
la dispoziia organizaiei culturale, sunt corect gestionate;
Ceea ce poate prea surprinztor este absena managerilor de proiect n dou din
cazurile analizate. Aceasta nseamn c echipa de proiect se mobilizeaz ea-nsi
pentru a duce la bun sfrit obiectivele propuse. Mai ales c n ambele situaii nu
este vorba de proiecte ambiioase iar organizaiile n cauz sunt de dimensiuni mici;
2. Pe ce criterii este ales acesta?
- Competen
- Experien
- Capacitatea de a comunica n echip
- Voina de a se implica
- Capaciti organizatorice
- Nu exist criterii de alegere (pentru c nu exist
manager de proiect)
- Eficacitate
- Disponibilitate
- Cine propune, execut
- Fr rspuns

Nr.
21
9
3
2
2
2

%
53,84%
23,07%
7,69%
5,12%
5,12%
5,12%

1
1
1
4

2,56%
2,56%
2,56%
10,25%

Criteriile cele mai importante n alegerea managerului de proiect sunt

competena (53,84%) i experiena (23,07%). Care dintre caliti este mai
important? Dup prerea mea, competena nglobeaz ntr-o oarecare msur
121

experiena. Rareori poi deveni competent doar studiind teoria, fr a trece prin
situaiile mai mult sau mai puin dificile ale contactului cu realitatea din teren;
Capacitatea de a comunica n cadrul echipei, voina managerului de proiect de a
se implica i capacitile sale de a organiza lucrurile sunt mai puin menionate
de repondeni (7,69% i respectiv cte 5,12% pentru fiecare din ultimele dou).
Aceasta nu nseamn ns c sunt mai puin importante n economia derulrii
proiectelor. Faptul c sunt precizate arat c ele conteaz n bunul mers al
proiectelor.
3. Managerul de proiect are dreptul de a opri proiectul?
DA
NU
NU TIU
4. Managerul de proiect poate modifica sau anula
obiectivele?
DA
NU
DEPINDE DE SITUAIE
5. Managerul de proiect poate modifica alocarea resurselor
necesare?
DA
NU
DEPINDE DE SITUAIE
NU TIU
6. Managerul de proiect poate modifica bugetul?
DA
NU
DEPINDE DE SITUAIE
NU TIU
TOTAL:

Nr.
18
17
4

%
46,15%
43,59%
10,26%

19
16
3

48,71%
41,02%
7,69%

18
16
3
2

46,15%
41,02%
7,69%
5,14%

14
19
4
2

35,89%
48,71%
10,26%
5,14%
39

Managerii de proiect au libertatea de a opri proiectele (46,15%), de a modifica

obiectivele (48,71%) ori resursele necesare (46,15%), dac acest lucru este
permis prin condiiile de finanare. Aceste condiii sunt mult mai dure pentru
proiectele cu finanare instituionalizat (Administraia Fondului Cultural Naional
i finanrile internaionale), n sensul n care nu sunt admise modificri, o dat
proiectul acceptat i demarat. n schimb, pentru proiectele derulate cu ajutorul
sponsorilor, condiiile de desfurare sunt mai permisive iar modificrile trebuie
122

acceptate prin negociere cu finanatorul;

n general, n cazul n care managerul proiectului nu este aceeai persoan cu
responsabilul organizaiei, este nevoie de acordul consiliului de administraie pentru
a face modificri de substan n derularea proiectului;
Interesant este c, ntr-o msur apreciabil, managerii de proiect au dreptul s
modifice bugetul aprobat (n 14 din cele 39 de proiecte analizate, ceea ce reprezint
35,89% din situaii). De obicei, acest drept este exersat fie de finanator, fie prin
consiliul de administraie (dac exist). Pentru a putea modifica bugetul, managerul
de proiect trebuie s-i susin argumentele n faa uneia dintre cele dou instane.
3. Care sunt calitile unui manager de proiect pe
care le considerai absolut necesare?
- Capacitatea de a organiza
- Competena profesional
-Capacitatea de a comunica n echip/bun negociator
- Capacitatea de a lucra n echip (inclusiv de a-i
motiva pe oameni)
- Iniiativa/creativitatea
- Experiena
- Flexibilitatea
- Asumarea rspunderii/Seriozitatea
- S fie activ/dinamic
- S fie autoritar
- Tenacitatea
- Obiectivitatea
- Competena lingvistic
- S aib o viziune global asupra lucrurilor
- Disponibilitatea
- Inteligena

Nr.

17
15
15
7

43,59%
38,46%
38,46%
17,94%

7
6
5
5
4
4
4
3
2
2
2
2

17,94%
15,38%
12,82%
12,82%
10,25%
10,25%
10,25%
7,69%
5,12%
5,12%
5,12%
5,12%

123

- Deschiderea ctre ce este nou n domeniu

- Rezistena la stres
- Eficacitatea
- Fr rspuns
TOTAL:

2
5,12%
1
2,56%
1
2,56%
3
7,69%
39 proiecte

Cele mai incitante rspunsuri vizeaz calitile necesare managerului de proiect, din
perspectiva intervievailor. n general, ele corespund celor semnalate de literatura de
profil, menionate n studiul nostru n seciunea dedicat aspectelor teoretice;
Prototipul managerului ideal este dat de profesionistul care tie bine s organizeze
activitile (aproape o jumtate din cei intervievai, respectiv 43,59%, susin aceast
calitate), care are, de asemenea, o competen profesional remarcabil (38,46%) i
care tie bine s comunice att cu echipa ct i cu responsabilii organizaiei (cel mai
bun manager trebuie s fie i un bun negociator). n plus, el trebuie s tie s-i
motiveze colegii, s le cunoasc problemele i s in cont de acestea (s fie
flexibil), s aib o experien apreciabil i s fie o persoan serioas, care i
asum responsabilitile. n mod curios, nu i se respinge autoritatea i este apreciat
mai mult dac este o fiin foarte activ, dinamic, pentru a putea depi
obstacolele. Cel ce nu este obiectiv n analiz, care nu cunoate cel puin o limb
strin (de preferat, engleza) i care nu are o viziune global asupra lucrurilor nu
este bine vzut. i poate ajuta n activitate dac este mereu disponibil, inteligent i
deschis la tot ceea ce este nou n domeniu;
Capacitatea profesional a liderului de proiect rmne un criteriu esenial apreciat
de repondeni (38,46%), manageri sau simpli membri ai echipei. O bun pregtire,
aprecierea profesionitilor din domeniu sau o oarecare recunoatere public n
raport cu activitatea responsabilului de proiect conteaz foarte mult pentru membrii
echipei.
Se poate spune deci, c n Romnia zilelor noastre, din perspectiva managerilor
de proiect, a realiza un astfel de demers este un act de ndrzneal, de curaj, nu numai
pentru c nici un proiect nu este identic cu precedentele (nici chiar cele repetabile nu
sunt identice unele cu altele) ci pentru c solicit soluii adaptate nevoilor clienilor79,
79

Chiar dac literatura de specialitate nu este ntrutotul de acord n privina acceptrii sau respingerii

ferme a termenului de client atunci cnd se vorbete de cei ce apeleaz la produsele i serviciile

124

ale celor implicai (n special finanatorii), riscurilor posibile i concurenei. Mai mult
dect att, responsabilul de proiect trebuie s fac fa unor aspecte mai puin tehnice,
legate de realizarea propriu-zis a demersului, ct unor probleme ce in de nelegerea
nivelului relaional, ierarhic, n cadrul organizaiilor culturale romneti.
Identific n acest context o nou problem n derularea proiectelor culturale n ara
noastr i anume:

PROBLEMA nr. 13: responsabilul de proiect nu este

acceptat de membrii echipei
Cauze posibile:
A. Managerul de proiect nu este un bun profesionist;
Rspunsurile la ntrebrile chestionarului au artat c un responsabil de proiect
care nu stpnete bine domeniul de activitate, care nu cunoate toate problemele legate
de locul de munc, nu se bucur de aprecierea echipei. Profesionitii care au o anumit
experien simt rapid c eful lor nu este prea sigur pe el i l resping rapid, fie prin
ironie, fie prin ignorarea indicaiilor acestuia. Ei tiu c ezitarea managerului poate fi
transmis ntregii echipe i c risc s afecteze ntregul proiect.
culturale, considerm c existnd o pia cultural exist n mod firesc i productori de bunuri i
servicii culturale dar i clieni, consumatori de cultur. O excelent demonstraie a acestei maniere de
a privi lucrurile o face Jean-Franois JACQUES, director al Mediatecii din Issy-les Moulineaux
(Frana), n articolul Lemprenteur est-il aussi un acheteur? (BIBLIOthques(s) Revue de lAssociation
des Bibliothcaires Franais, nr. 5/6 decembrie 2002, pp. 20 - 23). Ideea de baz a articolului se
nvrte n jurul ntrebrii : Cum, nu-i considerai pe cei crora v adresai drept clieni? nelegnd prin
aceasta: s-i respectai, s-i servii n mod eficient, prompt, n fapt, s le satisfacei nevoile? Este greu
de explicat dac aceasta este, firete, intenia bibliotecarilor, dar criteriile de apreciere a eficienei nu
vor fi acestea dect ntr-o relaie de tip furnizor-client. (p.20).

125

B. Managerul de proiect nu organizeaz bine activitile;

n echipa de proiect, toat lumea vrea s tie ceea ce are de fcut, care sunt
sarcinile zilnice ale fiecruia, ceea ce trebuie s pregteasc pentru viitor. Dac nu
exist o bun planificare, respectat de toi, sau dac responsabilul de proiect i
schimb adesea ideile, el nu va fi neles de ceilali iar proiectul sfrete prin a eua.
C. Managerul de proiect nu tie s comunice cu membrii echipei;
Chiar dac este un profesionist, managerul de proiect trebuie s stpneasc i
arta de a comunica n echip. La fel ca ntr-o familie, se poate ntmpla s existe situaii
conflictuale, cci oamenii au temperamente, personaliti diferite. Dac nu este
gestionat corespunztor o astfel de situaie conflictual, se poate ajunge adesea la
separarea membrilor echipei, care refuz s mai lucreze mpreun.
D. Managerul de proiect este prea autoritar;
O parte din membrii echipelor de proiect (10,25%), au indicat c apreciaz c
este indicat ca responsabilul s fie autoritar. Un ef autoritar transmite de obicei
celorlali un sentiment de securitate, ideea c stpnete bine domeniul de lucru, c are
competenele necesare pentru a coordona o echip. Dar cnd autoritatea devine
excesiv, reacia normal a membrilor echipei este de a o refuza. Adesea aceast
atitudine prea autoritar se transform n arogan i lips de respect fa de ceilali.

PROBLEMA nr. 14: nenelegerea rolului managerului

de proiect n cadrul organizaiei culturale
Cauze posibile:
A. Ancorarea n tradiionalism din partea structurilor de conducere a organizaiilor
culturale;
Proasta nelegere a rolului proiectelor culturale, n general, i a managerului de
proiect n particular, poate proveni din incapacitatea structurilor de conducere actuale
ale unor oganizaii culturale de a depi etapa structurilor ierahice tradiionale bazate
exclusiv pe management piramidal, n care ordinele veneau de la o singur persoan sau
126

de la o structur de conducere redus ca numr. Aceast situaie de conservatorism duce

la refuzul de a adopta noile modele de management, inclusiv cel prin proiect.
C. Limitarea sever a responsabilitilor managerului de proiect n raport cu structura
de vrf a organizaiei culturale;
n cadrul instituiilor culturale publice, autonomia responsabilului de proiect este cel
mai adesea limitat i ea depinde ntr-o msur foarte mare de voina structurii de vrf a
organizaiei, de bunvoina acesteia, de raporturile formale sau informale ntre cele
dou entiti. Managementul echipei de proiect presupune deseori luarea unor decizii
ntr-o perioad scurt de timp, hotrri pe care responsabilul de proiect trebuie s fie n
stare s le ia fr ezitare i n raport cu obiectivele stabilite. Or, dup cum s-a observat
i din analiza rspunsurilor la chestionar primite, managerul de proiect din Romnia nu
poate modifica obiectivele, bugetul, resusele alocate n funcie de eventualele probleme
care apar. Toate acestea pot fi supuse spre aprobare conducerii organizaiei, care poate
aproba sau nu solicitrile managerului de proiect. n aceast situaie, pe lng timpul
pierdut pentru a obine aprobrile necesare, exist i riscul unei demotivri a
responsabilului proiectului n cauz dar i a celor poteniali, cci acumularea unei
experiene negative este un factor de respingere pur i simplu a demersului.

PROBLEMA nr. 15: limitarea excesiv a resurselor financiare,

materiale i umane pe care managerul de proiect le solicit
Cauze posibile:
A. Resurse insuficiente;
Situaia financiar a multor organizaii culturale romneti impune deseori
reducerea cheltuielilor necesare proiectelor. Dac aceast reducere este sub pragul
minim necesar pentru desfurarea n condiii apropiate de normalitate a demersului,
atunci proiectul trebuie susinut din alte fonduri i de aceea este indicat identificarea
unor resurse alternative de finanare: sponsori, mecena, finanatori publici sau privai.
O problem deosebit se pune n cazul finanatorilor internaionali care, n cea mai
mare parte, impun participarea la proiect a beneficiarului cu un anumit procent
127

(variabil, n funcie de finanator) din suma total necesar. De aceea, organizaia

trebuie s solicite doar acele fonduri pentru care poate acoperi partea ce-i revine.
B. Membrii echipei de proiect fac parte din diferite compartimente ale organizaiei
culturale;
Aa cum vom vedea n abordarea teoretic a problematicii legate de managerul de
proiect, n cele mai multe dintre situaii, cel puin n cazul organizaiilor culturale de
dimensiuni mari sau medii, echipa de proiect este alctuit din profesioniti ce fac parte
din compartimente diferite i lucreaz pentru proiect doar o perioad limitat din timpul
zilnic de lucru. Exist n aceste situaii riscul ca managerul de proiect s fie lipsit de
mijloacele de aciune care ar trebui s fie cele ale unui veritabil manager. Aceasta,
pentru c de multe ori, n cazul unor urgene sau a acumulrii unor restane n ceea ce
privete execuia sarcinilor n compartimentul de origine, oamenii sunt chemai din
cadrul echipei de proiect pentru a ndeprta astfel de obstacole, fapt ce ngreuneaz
activitatea managerului de proiect, reflectnd nc o dat dificultatea organizaiilor
culturale de a renuna la structurile tradiionale.
n plus, faptul c majoritatea celor care lucreaz n cadrul proiectului activeaz
pentru o bun parte din norma zilnic de, s zicem, opt ore, n alte sectoare dect cel
legat de proiect, poate crea managerului de proiect anumite probleme. Aspectele ce in
de promovarea oamenilor, fixarea concediilor acestora, numrul i dificultatea
sarcinilor pe care trebuie s le execute etc., sunt discutate n cadrul compartimentului de
origine, deci acolo unde managerul de proiect nu are autoritate i nu se poate pronuna.
C. Lipsa unor reguli clare de intrare sau de ieire din cadrul unei echipe de proiect;
Aflat n legtur cu problema menionat anterior, situaia de incertitudine n ceea
ce privete numrul de membri permaneni din echip i mai cu seam fluctuaia
acestora creeaz managerului de proiect un anumit sentiment de nesiguran, de
desconsiderare a activitii sale. n fapt, punerea la dispoziia sa a unui specialist pe care
managerul de proiect este sigur c se va bizui pe ntreaga perioad pentru ca, spre
mijlocul procesului de derulare a proiectului, acesta s fie retras de ctre eful direct al
acestuia sau de managerul organizaiei, nu va aduce dect o sum de obstacole pe care
echipa de proiect trebuie s le depeasc. Soluia este ca echipa de proiect s fie de la
nceputul pn la finalul activitii pus sub autoritatea direct, real, a managerului de

128

proiect.
Aspecte teoretice
A nelege i a satisface nevoile clienilor nseamn a coordona, a organiza, a
gestiona proiecte. Acest lucru presupune (dup Bernard Edmond AVOINE80):
definirea responsabilitilor fiecruia n cadrul proiectului i satisfacerea
dorinelor clientului;
reuita lansrii proiectului;
gestionarea problemelor legate de realizarea proiectului;
tiina de a determina costurile proiectului;
finalizarea proiectului.
Scopul unui proiect, indiferent de domeniul su de aplicare este, aadar, s
produc o mbuntire a produselor i serviciilor existente pe pia sau o inovare n
modul de realizare, distribuie, prezentare a acestora pentru a satiface dorinele
clienilor.
Dar conducerea unui proiect nseamn i gestionarea resurselor umane implicate
prin identificarea soluiilor optime de informare, motivare, coordonare i control a unor
oameni cu stiluri de munc, caractere, grad de interes fa de proiect, caliti personale
i profesionale extrem de variate. Ei bine, din acest punct de vedere realizarea unui
proiect este o adevrat aventur uman care se concretizeaz n dorina mprtit de
toi membrii echipei pentru realizarea n comun a proiectului, rspunznd nevoilor
clienilor i obiectivelor organizaiei. Sarcina managerului de proiect este de a gsi
calea cea mai bun pentru ca aceast aventur uman s se realizeze. Nu ntmpltor se
spune c managementul prin proiecte reprezint un cadru dintre cele mai propice
pentru descoperirea i formarea de manageri dinamici, competeni i adaptabili
cerinelor unei piee concureniale dinamice i globalizate.81
n general, din echipa de proiect cultural fac parte:
Berbard Edmond AVOINE, Le management de projet orient client, Les ditions d'Organisation,
Paris, 2002, pp. 20-21.
81
Prof. Univ. Dr. Msc. Ing. Constantin OPRAN (coordonator), Managementul proiectelor, Editura
Comunicare. ro, Bucureti, s.a., p. 90.
80

129

 responsabilul (managerul, eful, coordonatorul) de proiect;

membrii echipei, n numr variat, n funcie de complexitatea i amploarea
proiectului;
pot fi considerai ca fcnd parte din echip i sponsorii, care, chiar dac nu au un
rol operaional n cadrul proiectului, particip la buna sa funcionare.

3.1.1. Calitile managerului de proiect

Un aspect foarte important al realizrii proiectului cultural n parametrii de

calitate impui, ine de alegerea managerului echipei desemnate s duc la bun sfrit o
asemenea misiune, precum i de componena grupului de lucru.
n aproape toate organizaiile culturale exist persoane pasionate de ceea ce fac,
preocupate de ideea de proiect, de mbuntire a performanelor proprii, precum i ale
instituiei n care i desfoar activitatea. n timpul cursurilor pe care le-am susinut n
cadrul Centrului pentru Formare, Educaie Permanent i Management n Domeniul
Culturii, organism subordonat Ministerului Culturii i Cultelor, am ntlnit adesea
colegi care doresc s fac parte dintr-o echip de proiect sau chiar s o coordoneze.
Atunci cnd astfel de profesioniti ajung s lucreze n echip, ei vor fi puternic
motivai, interesai de calitatea muncii depuse i orientai ctre obinerea
produsului/serviciului cultural final. Din pcate, din motive ce in de necunoaterea
suficient a colegilor din organizaia cultural n cauz, de orgoliile ori de rea-voina
factorilor de decizie, managerii de proiect i membrii echipei sunt alei uneori pe criterii
subiective, acest lucru determinnd o slab calitate a activitii viitoare.
EXEMPLU82:
n una dintre bibliotecile judeene din ar, eful serviciului de relaii publice a
identificat ca nevoie a comunitii creia instituia i se adresa, informarea membrilor
Din pcate, aceasta este un exemplu real, ntlnit n timpul documentrii. Din
cauza unui management defectuos, autoritar, nu putem divulga numele
persoanelor implicate.
82

130

comunitii cu privire la toate probleme specifice acesteia. De aceea, a propus

conducerii instituiei nfiinarea unui CENTRU DE INFORMARE COMUNITAR i a
gsit chiar i un apel de proiecte, n care ideea n cauz ar fi avut anse de reuit.
Propunerea a fost bine primit, angajatul a fost felicitat, dar cnd s-a decis echipa de
proiect, conducerea acestuia a fost ncredinat efului serviciului de catalogare eviden - informare bibliografic. Acesta s-a vzut mpovrat cu o nou sarcin, pe
care nu i-o dorea i despre care nu tia nimic i, n consecin, a fcut tot posibilul s
scape de ea. Ce s-a ntmplat cu proiectul n cauz? Nu a mai fost depus pentru licitaie
i s-a ncercat, cu resursele interne ale bibliotecii, activarea unui astfel de centru care,
dup dou luni, a fost desfiinat. Consecinele unui astfel de demers subiectiv din partea
conducerii au fost:
- irosirea, timp de dou luni, a unor resurse materiale, financiare i umane;
- scderea credibilitii comunitii ntr-o instituie care promite c face ceva
pentru membrii acesteia (prin promovarea fcut cu ocazia inaugurrii centrului),
pentru ca, la scurt vreme, s anuleze ceea ce a promis;
- pierderea ncrederii angajailor n managementul instituiei, n ceea ce privete
realizarea unor proiecte. Mai mult dect att, salariatul care a venit cu propunerea a fost
gsit vinovat de eec iar imaginea sa a fost discreditat n fa colegilor. Se nelege c,
n aceste condiii, niciun angajat nu a mai dorit s propun proiecte sau s fac parte din
echip, cel puin pn la nlocuirea conducerii respective.
Acesta este un exemplu a ceea ce nseamn s ncredinezi realizarea proiectului
unui manager care nu are timpul necesar i nici voina de a-l planifica, organiza i
implementa.
Interfa ntre conductorul organizaiei culturale ce deruleaz proiectul i
membrii echipei de proiect, managerul de proiect este cel care rspunde de ndeplinirea
obiectivelor propuse, n cadrul restriciilor impuse (termenele de realizare a diferitelor
etape ale proiectului, resursele materiale, financiare i umane disponibile) astfel nct
rezultatele obinute de echip s fie identice cu cele scontate. Pentru a-i ndeplini
misiunea, managerul de proiect are la dispoziie instrumente specifice necesare
planificrii, evalurii, informrii i documentrii, coodonrii i controlului activitii.
Este nevoie ns ca acesta s le cunoasc i s le poat aplica la timp i cu costuri
minime. n plus, managerul de proiect cultural trebuie s aib temeinice cunotine

131

privind legislaia cultural precum i principalele dispoziii financiare n domeniu. El

trebuie s fie capabil s mbine factorii de dezvoltare economic, s identifice aspectele
sociologice i politice ale dezvoltrii culturale, s se implice n dinamica creaiei
artistice i s articuleze toi aceti poli ai cunoaterii n folosul proiectului cultural pe
care l coordoneaz. Aceasta pentru c managementul unui proiect cultural este un
exerciiu periculos, plin de incertitudini, de lucruri neprevzute... care necesit un
conductor ce dispune de o solid experien profesional.83
Alegerea managerului de proiect este primul lucru atunci cnd se urmrete
realizarea unui astfel de demers i trebuie s aib n vedere:
Competene n ceea ce privete managementul de proiect. Fr a avea experiena i
priceperea necesare, responsabilii de proiect vor face greeli care pot provoca ratarea
demersului;
Competene de specialitate. La prima vedere, dat fiind faptul c metodele de
organizare a proiectelor sunt aceleai, indiferent de subiectul ales spre dezvoltare, s-ar
putea trage concluzia c nu este necesar ca managerul de proiect s cunoasc n detaliu
domeniul cultural. i totui, cunoaterea aprofundat a domeniului este indispensabil
pentru a putea nelege derularea viitoare a proiectului precum i metodele cele mai
bune pentru a ajunge la o finalitate ateptat, pentru a analiza problemele de specialitate
care apar, pentru a dialoga eficient cu membrii echipei;
Caliti de lucru ntr-o echip. Acestea presupun aptitudini de comunicare uoar
cu ceilali, capacitate de a asculta i opinii contrare celor proprii, seriozitate. Un ef
de proiect autoritar, nencreztor n oameni, coleric, ursuz sau nzestrat cu o
capacitate limitat de a asculta va face cu siguran ca proiectul cel mai
promitor s eueze.84
Caliti manageriale ce presupun: s tie s delege sarcinile, s tie s negocieze n
caz de conflict, asertivitate, s tie s comunice, s controloze etc.
Henri-Pierre MADERS, Etienne CLET, Comment manager un projet, ditions d'Organisations, Paris,
2003, p. 127.
84
Jean-Jacques NR, Comment manager un projet. Responsabilit, travail dquipe: un enjeu pour les
managers, ditions DEMOS, Paris, 2000, p. 52;
83

132

n afara experienei profesionale, managerul de proiect trebuie s dispun de

capaciti de animare i de comunicare. n fapt, misiunea conductorului de proiect nu
este aceea a unui profesionist n domeniul de activitate, ci mai degrab aceea a unui
coordonator i a unuia care stimuleaz grupul de specialiti. El este cel graie cruia
fiecare dintre specialiti trebuie s-i fac auzit punctul de vedere, ntr-un proces de
luare a deciziilor ntr-un mod, cel mai adesea, colegial. Responsabilul de proiect este
un responsabil de echip.85 Mai mult dect att, acesta trebuie s aib tact precum i
abiliti de comunicare cu oamenii, pentru a se face neles atunci cnd prezint ceea ce
tie sau cnd cere o anumit sarcin, s fie o persoan cu un spirit critic dezvoltat
pozitiv, creativ, stpn pe sine n momente de criz.
De aceea, se poate spune c reuita unui proiect cultural depinde n mare msur
de capacitatea profesional a managerului.
Principalele caliti ale unui manager de proiect, indiferent de domeniul n care
activeaz, sunt sintetizate n Managenentul proiectelor. Cale spre creterea
competivitii86 astfel:
- Competene metodice;
- Competene de specialitate;
- Competene sociale;
- Competene comunicaionale.
La acestea, Henry PROVOST87 adaug:
- curajul: s tii cnd trebuie s iei deciziile bune, la momentul potrivit;
- capacitatea de a fi un stimulator pentru echip;
- rigoare.
Eficiena managerului de proiect este afectat de relaia pe care acesta o are cu
subordonaii. O atmosfer tensionat, n care opiniile individuale nu sunt acceptate i
respectate, un limbaj incorect fa de subordonai, strile psihice negative ale
Alain BLOCH (coordonator), Djouer les piges de la gestion de projet, ditions d'Organisation,
Paris, 2000, p. 66;
86
Mariana MOCANU, Carmen SCHUSTER, op. cit., pp. 59-60. O detaliere a competenelor
managerului de proiect, n viziunea autoarelor, este prezentat n ANEXA 4 a studiului (p. 264).
87
Henry PROVOST, La conduite de projet. De la conception lexploitation des ralisations
industrielles, ditions TECHNIP, Paris, 1994, pp 114-115;
85

133

managerului (proast dispoziie, probleme personale care afecteaz i viaa profesional

etc.) nu ar trebui acceptate n echip. Dimpotriv, colaborarea cu subalternii presupune
un continuu dialog, o continu comunicare, precum i un element afectiv favorabil.
eful va asculta cu rbdare ideile, opiniile i dorinele subordonailor. Desigur,
a asculta nu nseamn ntotdeauna a fi de acord cu ceea ce spun subordonaii, a
nelege nu este echivalent cu a accepta. nainte ns de a-i definitiva o prere i de a
da o dispoziie privind o problem de munc sau viznd un subordonat, eful respectiv
va fi ct mai bine informat.88
n aceste condiii, care dintre tipurile de angajai, dintre cele prezentate de
Charles Handy89, ar putea fi managerul perfect n societatea romneasc, capabil s
asigure calitatea proiectului? Autorul american vorbete de persoane tip Zeus, care
doresc s stpneasc totul, (este o persoan potrivit pentru situaii care implic
decizii rapide. Orice situaie ce necesit vitez de reacie este una potrivit acestui stil
de management. Desigur, viteza nu nseamn ns i calitate - p. 14), persoane tip
Apollo - capabile s descifreze hiurile birocraiei (Stilul Apollo este excelent atunci
cnd cineva i asum ceva pentru mine ca i cum ar face-o pentru ziua de ieri. Ieri a
fost totul analizat, stricat i reluat apoi de la capt, imaginnd reguli i proceduri
pentru ziua de mine. Stabilitatea i predictabilitatea sunt asumate i ncurajate. - p.
17) profesionitii crora le place s lucreze individual - persoane tip Dyonisian (acest
stil este prin urmare excelent acolo unde talentul sau abilitile pentru lucruri
individuale devin bunuri de mare valoare pentru organizaie - p. 26) i, n fine,
persoane care doresc rezolvarea cu succes a problemelor - de tip Atenian (este vorba, n
acest caz, de o cultur de grup, echipa experilor concentrndu-se asupra sarcinii sau
a problemei comune. - p. 49) Fiecare dintre aceste tipuri are calitile sale (cine nu ar
vrea, spre exemplu, s ajung s stapneasc foarte bine birocraia peste care trebuie s
treac un manager de proiect), dar cel potrivit muncii ntr-o echip este tipul Atenian de
manager, care trebuie s defineasc fiecare problem, s aloce resurse (i s se zbat
pentru a le obine), s

coordoneze activitatea membrilor echipei i s evalueze

performanele obinute.

Stancu }ERB, Relaii publice i comunicare, Editura Teora, Bucureti, 2001, p.

127;
89
Charles HANDY, The Gods of Management. The Changing Work of Organizations, Oxford University
Press, New York, 1995, p. 14 49.
88

134

3.1.2. Sarcinile managerului

n momentul n care preia conducerea unui proiect, managerul se poate

confrunta cu dou probleme:
- Cercetarea de pia i studiul prealabil au fost realizate; aceasta presupune
identificarea nevoilor clienilor, un studiu privind oportunitatea realizrii proiectului, o
posibil identificare a unui/mai multor finanator/i etc. Totul este n acest caz relativ
simplu pentru c o mare parte dintre necunoscute sunt eliminate.
Spre exemplu, managerul unei biblioteci identific drept nevoie a unei categorii
defavorizate de utilizatori (persoane cu dezabiliti de vedere) o secie special, dotat
cu calculatoare i sisteme de orientare adaptate unui astfel de handicap. De aceea,
solicit unuia din subordonai s alctuiasc echipa de proiect, s ntocmeasc proiectul
i s urmreasc finanrile posibile. Managerului de proiect nu-i rmne dect s
conduc proiectul conform indicaiilor.
- A doua situaie, de departe cel mai des ntlnit n practic, are n vedere faptul
c nimic nu este cunoscut n prealabil, ci totul trebuie clarificat. Responsabilul de
proiect este cel care trebuie s identifice nevoile clienilor, s defineasc proiectul i s
urmreasc algoritmul de realizare a acestuia. Aceasta presupune:
1. Definirea proiectului
Prima etap n lungul drum al proiectului de la intenie la realitate este
identificarea clientului (utilizatorul final al proiectului) i a nevoilor sale. Uneori,
nevoile nu sunt suficient de clar exprimate sau sunt oferite de client mai degrab ca
soluii dect ca obiective de atins. Este de datoria managerului de proiect s identifice
corect aceste nevoi, pentru c, n caz contrar, risc stabilirea unor obiective eronate i
implicit ratarea proiectului. Stabilirea obiectivelor este esenial pentru managementul
echipei, pentru c aceasta nseamn o referin comun tuturor membrilor pentru a-i
mobiliza i a-i ghida n aciunile lor.
2. Stabilirea oportunitii realizrii proiectului
135

Dup ce s-a stabilit care este publicul int i ce nevoi are acesta, este absolut
necesar analiza oportunitii realizrii proiectului. Este el util clienilor avui n
vedere? Raportul cost-rezultate scontate este unul convenabil? A mai ncercat cineva
din cadrul organizaiei sau din afara ei s realizeze un proiect asemntor sau chiar
identic cu cel propus? De rspunsul la astfel de ntrebri depinde soarta proiectului,
dac acesta merit sau nu s prind via. Dac previzionarea estimativ a costurilor de
realizare a produsului/serviciului cultural i a timpului necesar, are un orizont realist,
atunci se ajunge la un rspuns pozitiv privind continuarea demersului.
3. Determinarea condiiilor de realizare a proiectului
Cea mai mare parte a responsabililor de proiect nu se ocup n mod cotidian de
astfel de misiuni, ci ndeplinesc diferite sarcini n cadrul organizaiei culturale. n
momentul n care primesc i sarcinile realizrii unui proiect, ei nu sunt absolvii de grija
ndeplinirii misiunilor de baz pentru a se ocupa exclusiv de proiect. Dar pentru ca
misiunea de manager de proiect s fie asumat n mod responsabil, satisfctor, este
important negocierea cu managerul organizaiei a timpului acordat fiecreia din
laturile activitii pe timpul derulrii proiectului. Este momentul deci, ca n aceast
etap, s se discute problema supradimensionrii volumului de munc att pentru
managerul de proiect, ct i pentru ceilali membri ai echipei, care se gsesc n aceeai
situaie.
Tot n aceast etap managerul de proiect trebuie s negocieze cu structura de
conducere a organizaiei culturale din care face parte, responsabilitile sale precum i
nivelul de autonomie n cadrul proiectului. Care sunt limitele autoritii sale? Care sunt
responsabilitile ncredinate? Cui i cum prezint rezultatele activitii echipei? Cu ce
frecven?
Negocierea presupune ns stabilirea, din partea managerului de proiect, a
principalelor aspecte ce in de realizarea proiectului i de relaia cu celelalte persoane
implicate, astfel nct discuia cu conductorii organizaiei culturale s fie ct mai
eficient. Bruno BARJOU90 propune o list a principalelor ntrebri pe care trebuie s i
le propun managerul de proiect nainte i n timpul negocierii:
Care sunt obiectivele detaliate ale proiectului meu?
Care sunt criteriile de evaluare a succesului meu?
90

Bruno BARJOU, op. cit., p. 25.

136

 Cine este clientul proiectului?

Din ce compartiment voi face parte n perioada derulrii proiectului?
Care sunt responsabilitile i principalele mele activiti?
Care sunt deciziile pe care le pot lua?
Cine poate lua decizii n cadrul proiectului?
Cui m subordonez? Sub ce form voi face raportarea? Cnd, unde i la ce intervale
se face aceasta?
Care sunt resursele disponibile?
n cazul unui dezacord, cine va arbitra eventualele probleme aprute?
La aceste ntrebri generale, managerul unui proiect cultural derulat n Romnia
poate s-i adauge altele, determinate de specificul autohton:
Cine este potenialul finanator al proiectului? (ntr-un fel va arta un proiect
finanat de autoritatea local sau de organizaia cultural n cadrul creia lucreaz
managerul de proiect i altele sunt cerinele n cazul finanrilor externe);
Care sunt eventualele proiecte susinute anterior de finanatorul n cauz? Se pot
identifica astfel anumite elemente, direcii de realizare a proiectelor etc., pe care
finanatorul le prefer;
Pot obine detaarea, n perioada derulrii proiectului, a oamenilor pe care i doresc
ca membri n echip?
Proiectul este de sine stttor sau face parte dintr-un program mai amplu n care
organizaia este implicat? n acest ultim caz, este obligatorie cunoaterea
obiectivelor generale ale programului, a partenerilor, a persoanelor de contact
desemnate de parteneri, a rolului organizaiei n cadrul programului precum i a
eventualelor resurse disponibile prin parteneriat.
Etc.
Iat, cu titlu de exemplu, descrierea condiiilor de realizare a dou proiecte
culturale realizate de Institutul Intercultural Timioara n anul 200191.
Exemplul 1:
91

Conform http://www.intercultural.ro/rom/about/raport2001.html.

137

Titlul proiectului: Minoriti: identitate i coexisten;

Finanator: Programul Msuri de ncredere al Consiliului Europei;
Parteneri:
Departamentul pentru Protecia Minoritilor Naionale din Guvernul Romniei
(D.P.M.N.), Centrul Naional Interetnica (C.N.I.), Comunitatea Bratstvo a
Bulgarilor din Romnia, Comunitatea Evreilor din Timioara, Forumul German al
Tineretului Bnean, Partida Rromilor, Uniunea Armenilor din Romnia, Uniunea
Bulgar din Banat, Uniunea Democratic a Slovacilor i Cehilor din Romnia, Uniunea
Democrat a Ttarilor Turco-Musulmani Romnia, Uniunea Democrat Maghiar din
Romnia, Uniunea Democrat Turc din Romnia, Uniunea Polonezilor din Suceava,
Uniunea Ucrainenilor din Romnia;
Fundaia A Treia Europ
Organizaia Proiecte Rrome Etno-culturale
Obiective:
dezvoltarea unui climat de toleran i cunoatere reciproc n rndul tinerilor
reprezentani ai minoritilor naionale, prin responsabilizarea acestora fa de
importana rolului pe care trebuie s i-l asume, n viitor, n cadrul comunitilor de
apartenen;
furnizarea metodologiei adecvate, specific istoriei orale, pentru a putea culege,
seleciona, adapta i structura informaii despre cultura lor;
oferirea populaiei majoritare - unui punct de vedere diferit asupra vieii
comunitilor minoritare, avnd la baza mrturiile membrilor acestor comuniti,
contribuindu-se, astfel, la reducerea prejudecilor interetnice.
Grup int:
- 30 tineri reprezentani ai comunitilor minoritare din Romnia;
- organizaiile neguvernamentale ale minoritilor naionale;
- membrii comunitilor minoritare i majoritar.
Activiti principale:
- 2 sesiuni de studii pentru tinerii participani la proiect;
- activiti pe teren: nregistrare de interviuri cu povestea vieii; culegere de date
diverse;
- prelucrarea informaiilor obinute etc.;
- seminar de difuzare a rezultatelor proiectului, inclusiv lansarea volumului final.
138

Rezultate:
- volum final, parial bilingv; conine interviuri cu povestea vieii, reproduceri de
fotografii i documente, rezumat n limba francez;
- baza de date cu informaii referitoare la comunitile minoritare: interviuri cu povestea
vieii; fotografii; documente diverse;
- echipa de 30 tineri formai n prospectarea de tip antropologic.
Exemplul 2
Titlul proiectului: Investigarea cererii i a ofertei culturale baz de date

pentru fundamentarea strategiilor culturale i de promovare;

Perioada de desfurare: ianuarie 2000 - februarie 2001;
Obiectiv:
- fundamentarea strategiilor culturale prin investigarea i diagnoza cererii i ofertei
culturale din judeul Timi.
Parteneri:
Consiliul Judeean Timi;
Consiliul Local al Municipiului Timioara;
Direcia pentru Cultur, Culte i Patrimoniu Cultural Naional a Judeului
Timi;
Facultatea de Sociologie i Psihologie a Universitii de Vest;
Infotim.
F inanare:
Programul PHARE - Euroart al Comisiei Europene
4. Planificarea bugetului
Indiferent de sursa de finanare, bugetul trebuie estimat nc din primele etape
de via ale proiectului pentru a se putea face o raportare eficien-cost i a se lua o
decizie optim privind continuarea sau renunarea la proiect. n plus, majoritatea
finanatorilor externi solicit ca o parte din cheltuieli s fie suportat de organizaia
beneficiar a proiectului. Iat de ce, nainte de a trece la realizarea propriu-zis a
proiectului, este nevoie de cunoaterea aproximativ a cheltuielilor implicate de
realizarea acestuia.

139

Exemplu92:
Titlul proiectului: Laborator avansat de restaurare in-situ pentru restaurarea
Motenirii Antice Europene;
Organizatorul proiectului: Muzeul de Istorie Naional i Arheologie Constana;
Parteneri:
Institutul

Naional

de

Cercetare

tiinific

Dezvoltare

pentru

Optoelectronic - Centrul pentru Restaurarea prin Tehnici Optoelectronice Bucureti;

Institutul pentru Structuri Electronice & Laser, Fundaia pentru Cercetare i
tiinific i Tehnologie HELLAS, din Heraklion Grecia;
Institutul de Fizic Aplicat N. Carrara din Florena Italia;
Muzeul Naional i Galeriile Merseyside din Liverpool, Marea Britanie.
Buget estimativ:
- 404.760 , din care 198.270 EUR (48,98 %) contribuia Uniunii Europene.
5. Planificarea activitilor
Fr o planificare judicioas a activitilor avute n vedere, managerul nu poate
gestiona corect ntreaga problematic pe care o presupune realizarea unui proiect
cultural. Am n vedere aici, n special, gestionarea eficient a timpului necesar
ndeplinirii fiecreia dintre etapele intermediare.
Din acest punct de vedere, cel mai important instrument de planificare este
Diagrama GANTT, un grafic reprezentnd fiecare sarcin ce trebuie ndeplinit n
corelaie cu data de nceput i de sfrit a acesteia. Ea permite o bun vizualizare a
sarcinilor pe axa temporal i este simplu de utilizat. Dezavantajul acesteia este c
trebuie refcut dup fiecare modificare intervenit de-a lungul derulrii proiectului.
Nr

Sarcina

Sptmna Sptmna Sptmna Sptmna Sptmna .

1

..

1.
2.
3.
4.
Conform Framework Programme CULTURE 2000 Grant Agreement. Agreement
number 2003 1450 / 001 001, primit prin bunvoina domnului dr. Constantin
CHERA, director al Muzeului de Istorie Naional i Arheologie Constana.
92

140

.
.

6. Crearea echipei
Dup ce proiectul a fost bine definit n elementele sale de baz, responsabilul de
proiect poate trece la organizarea echipei de care are nevoie. Managerul de proiect
trebuie s in seama ns de faptul c echipa unui proiect cultural este organizat
pentru o perioad delimitat de timp (att ct este durata de via a proiectului) i
conine profesioniti care, cel mai adesea, trebuie s afecteze din timpul normal de lucru
o perioad executrii sarcinilor de baz n cadrul organizaiei culturale. Aceasta
nseamn c membrii echipei sunt dispersai n cadrul serviciilor sau a
compartimentelor de origine i c ei fac parte din cel puin dou echipe: colectivul de
origine (n cadrul compartimentului de unde provine fiecare) i echipa de proiect.
Managerul de proiect trebuie s fie capabil s gestioneze toate problemele care apar n
cadrul zonei de interferen ntre cele dou echipe.
Pentru aceasta, managerul are de aflat, mai nti de toate, rspunsul la
ntrebarea: Am acordul de pricipiu al efilor de compartimente din care provin oamenii
pe care i doresc n echip, pentru ca acetia din urm s se poat implica n proiect?
Este o ntrebare care poate primi rspunsul corect doar prin cunoaterea contextului n
care i desfoar activitatea organizaia, n ansamblul ei. Dac rspunsul nu este ns
unul pozitiv, atunci managerul de proiect trebuie s renegocieze cu managerul
organizaiei resursele umane necesare.
De ce este nevoie de acordul responsabililor de compartimente implicate? Un
prim argument ine de faptul c acetia dispun de competene i de informaii de care
managerul de proiect are nevoie pentru reuita demersului su. n plus, implicarea
responsabililor de compartimente influeneaz implicarea membrilor echipei. Astfel,
dac responsabilii de compartimente sunt dezinteresai, puin implicai ori chiar
reticeni, exist riscul ca i oamenii din subordine s fie la fel. Mai trebuie pus la
socoteal c, cel puin n condiiile actuale ale legislaiei romneti, responsabilul de
compartiment este cel care acord la sfritul fiecrui an evaluarea pe anul n curs. Or,
acesta poate lua n calcul n mod diferit contribuia personalului la realizarea unui
proiect. Riscul cel mare, din punctul meu vedere, este ns ca fr un acord ferm al
conductorilor de compartimente, n cazul unei suprancrcri a volumului de munc
141

sau a unui conflict de prioriti, prioritatea s fie acordat activitii curente, n

detrimentul proiectului. Aceasta antreneaz de la sine depirea termenelor propuse
iniial i din aceast cauz se poate chiar rata proiectul, tiindu-se c finanatorii
stabilesc termene stricte de depunere a dosarelor de proiect.
O alt problem legat de gestionarea zonei de interferen ntre cele dou
echipe (cea de origine a membrilor echipei i cea de proiect) creia managerul de
proiect trebuie s-i fac fa este stabilirea regulilor jocului, a acelor norme care
reglementeaz criteriile de reuit individual i colectiv precum i gradul de
indepeden a membrilor echipei n raport cu efii direci. n fapt, nu are niciun sens
organizarea unui proiect cultural transversal dac, n permanen, cei ce sunt implicai
trebuie s cear acordul efilor pentru a face un anumit lucru. Trebuie deci s existe o
anumit autonomie a membrilor echipei n raport cu efii lor direci, negociat chiar de
la nceput de managerul de proiect i stabilit prin regulile jocului.

Din perspectiva relaiei managerului de proiect cultural cu membrii echipei,

sarcinile acestuia vizeaz:
a) dezvoltarea sentimentului de apartenen n cadrul echipei;
Fiecare din membrii echipei aduce cu sine modul propriu de a vedea lucrurile,
experiena sa, cunotinele i deprinderile dobndite etc. Pentru o bun colaborare ntre
membrii echipei, este nevoie ca managerul de proiect s dezvolte un spirit de echip
care s-i uneasc pe toi participanii. Acesta se poate dezvolta prin prezentarea
proiectului comun de derulat (este nevoie de o anumit problem, de anumite obiective
comune care s determine din partea membrilor un minimum de implicare personal), a
regulilor acceptate de toi membrii (fiecare trebuie s tie n cadrul echipei care sunt
valorile decisive i comportamentele indispensabile pentru reuita proiectului) precum
i a rolului fiecruia, bine definit, n cadrul echipei.
b) animarea membrilor echipei;
Managerul de proiect trebuie s identifice gradul de implicare a membrilor
echipei i s-l stimuleze permanent, n acord cu trsturile de personalitate ale fiecruia

142

precum i cu obiectivele proiectului. Cu ct nivelul de implicare este mai mare, cu att

depirea obstacolelor se face mai uor.
Din punctul de vedere al gradului de implicare, exist patru nivele de analiz
(dup Bruno BARJOU93):

Persoana

Nivelul 0

Nivelul 1

DEPENDEN

CONTRA-DEPENDEN

NU TIE S FAC

NU TIE BINE S FAC

ateapt

din

exterior Persoana ateapt explicaii din partea

informaiile, cunotinele, ideile. Dac nu managerului de proiect asupra a ceea ce

le primete, nu va face nimic. Nu face are de fcut i a modului cum trebuie
corelaia

ntre

cunotinele

de

dispune i sarcina de ndeplinit.

NU AR VREA S FAC

93

care fcut. Pune ntrebri de tip: de ce i

cum.

AR VREA S FAC

Bruno BARJOU, op. cit., p. 48.

143

Se ndoiete de responsabilitatea primit, Este preocupat i i-ar plcea s fac mai

nu tie dac va fi capabil s o mult numai dac ar fi ajutat mai mult,
ndeplineasc. Mai exist i varianta ca dac i s-ar da mai multe mijloace pentru a
persoana s nu msoare cu atenie face ceva: explicaii, idei, timp disponibil.
dificultile i se declar gata s le I-ar plcea de asemenea s i se arate ce-i
depeasc dar la primul obstacol va va aduce contribuia sa la dezvoltarea
ridica din umeri i va declara c e proiectului

dezvoltarea

experienei

imposibilsau c nu e nimic de fcut. propii.

Se poate ca acest tip s ajung n echip
din ntmplare.
Nivelul 3

Nivelul 2

INTERDEPENDEN

INDEPENDEN

TIE CE S FAC

TIE CE S FAC

Posed toate cunotinele, tie s le Are competena necesar, tie s le

identifice pe cale care i lipsesc i le identifice pe cele care eventual i lipsesc i
completeaz printr-o munc de echip pe lng cine trebuie s lucreze pentru a se
perfect

adaptat.

consecinelor
celorlalte

Are

faptelor

sarcini

sale

executate

imaginea completa reciproc. ine foarte mult la

asupra ideile i concepiile sale iar cteodat ine
ori

executat.

de cu greu seama de consecinele acestora

asupra sarcinilor executate sau de executat.

VREA S FAC

VREA S FAC I PUNE CONDIII

Are ncredere n capacitatea sa de reuit Are ncredere n propria persoan i cere

i tie s inspire i celorlali ncredere i s fie lsat s fac aa cum crede de
s-i

motiveze.

Investete

energia cuviin. Sau crede c are nevoie de ajutor

necesar, cci consider c este potrivit i solicit resurse. Pentru o astfel de

pentru acest mediu i c structura de persoan, proiectul este o ocazie de a
proiect i aduce un plus de experien.

participa n cadrul unor structuri noi n

care s-i poat prezenta competenele.
144

c) motivarea acestora;
d) stimularea comunicrii, att pe vertical ct i pe orizontal;
Managerul de proiect are un rol esenial n comunicarea ntre membrii echipei.
n general, exist patru tipuri de fenomene care reprezint obstacole n comunicarea
manager-membri ai echipei:

Egocentrismul: sunt cel mai bun, nimeni nu este ca mine, efii ar trebui s-mi
recunoasc mai des meritele.

Dezinteresul: Cnd am gsit soluia unei probleme, nu cred c e cazul s o

comunic i celorlali.

Competiia: M lupt cu timpul, cu ceilali, cu organizaia., Comportamentul meu

este mai degrab centrat pe reuita mea personal dect pe reuita de grup.

Nedifuzarea informaiei, deseori involuntar.

e) gestionarea problemelor;
f) analiza soluiilor;
g) alegerea deciziilor oportune.
7. Rezolvarea eventualelor conflicte
Uneori, datorit diferitelor tipuri de personaliti implicate n proiect precum i a

tensiunii determinate de executarea sarcinilor n cadrul unor anumii parametri, exist

posibilitatea apariiei conflictelor. n general, conflictele pornesc de la ameninarea
intereselor personale ale celor implicai i apar mai cu seam n etapa de determinare a
condiiilor de realizare a proiectului cultural. O clasificare a conflictelor ia n calcul:

conflictele de interese, n special ntre managerul de proiect, care solicit resursele

pe care le consider necesare i conducerea organizaiei culturale care, n faa
resurselor limitate, nu ntotdeauna poate rezolva favorabil toate solicitrile. Tot n
categoria conflictelor de interese este inclus i competiia ntre mai multe proiecte
derulate simultan sau la intervale de timp foarte mici, competiie prin care fiecare
manager de proiect urmrete s obin maximum de resurse.

conflictele legate de experiena celor implicai. Fiecare dintre membrii echipei vine
cu percepie diferit asupra proiectului, n funcie de pregtirea profesional,
experiena de viaa, experiena n derularea altor proiecte etc. n plus, fiecare
145

dorete s-i impun, mai mult sau mai puin voalat, propria opinie, percepie,
asupra derulrii proiectului fr a nelege c acest fapt poate contraveni unei alte
opinii venite din partea unui coleg.
8. Controlul desfurrii proiectului
Are n vedere: controlul planificrii, a realizrii sarcinilor i a calitii
produsului final.
Aproximativ aceleai sarcini sunt identificate i de Yves M. CHAIGNEAU i
Michel PRIGORD care se exprim categoric n volumul lor Du management de projet
la qualit totale: Principalele sarcini ale unui ef de Proiect sunt n numr de apte:
- s coordoneze activitile grupului n raport cu planul stabilit de comun
acord;
- s pstreze condiiile materiale i morale astfel nct fiecare dintre membrii
echipei s poat s-i aduc propria contribuie, n funcie de capacitile sale;
- s mobilizeze resursele pentru ca grupul s se poat afirma, s progreseze
pentru a-i atinge obiectivele, s depeasc obstacolele interne sau externe;
- s organizeze comunicarea ntre membrii echipei i s asigure instruirea
acestora;
- s menin i s ncurajeze participarea, n special n momentele cheie:
responsabilul de proiect ntreine i determin creterea gradului de integrare;
- s reprezinte echipa n exterior i n interior;
-s fie ntotdeauna imaginea echipei, a unitii sale, a valorilor, obiectivelor,
normelor acesteia i aceasta chiar n raport cu fiecare coechipier prin puterea sa de
sancionare sau de recunoatere a meritelor (...)94

3.1.3. Instrumente de lucru specifice

Managerul de proiect trebuie s obin un consens asupra instrumentelor i

metodelor de lucru ale echipei:
Yves M. CHAIGNEAU, Michel PRIGORD, Du management de projet la qualit
totale, Les ditions dOrganisation, Paris, 1990, p. 136.
94

146

- responsabilitile fiecruia;
- principiile de comunicare intern i extern;
- modurile de elaborare a deciziilor;
- metode de lucru:
- edine: periodicitate
- documente: tip de documente de ntocmit, cine le realizeaz, cine
acord aprobarea, cine asigur difuzarea. O atenie deosebit trebuie acordat
difuzrii documentelor ctre mass-media.
- normele interne;
- utilizarea calculatoarelor.
Printre instrumentele de lucru cele mai eficiente pe care managerul de proiect le
are la dispoziie se numr:
- raportul scris: este mijlocul cel mai practic i mai economic pentru a transmite
ideile i a urmri derularea proiectului. Mijloacele audio-video moderne (laptop,
retroproiector, ecran de diferite dimensiuni etc.) permit difuzarea ctre un numr mare
de persoane implicate a informaiilor privind stadiul derulrii proiectului, etapele de
executat, dificultile ntlnite i soluiile puse n practic pentru a le elimina etc.
Pentru a face o raport scris ct mai eficient, este esenial identificarea
destinatarilor precum i a preocuprilor acestora pentru a redacta rapoarte scurte. Printre
ntrebrile la care managerul de proiect trebuie s rspund nainte de realizarea
raportului se pot aminti:
- Care sunt informaiile de care au nevoie, care i intereseaz, care le sunt utile?
Ce vor s tie?
- Care sunt informaiile care m intereseaz pe mine ca manager de proiect? Ce
vreau s tiu?
Iat un posibil model de raport scris prezentat n cadrul unei edine de analiz a
activitii unei echipe de proiect:
Titlul proiectului: nfiinarea Seciei de carte n limbi

strine n cadrul Bibliotecii Judeene Panait Istrati

Brila;
147

Manager de proiect: Eduard Claudiu BRILEANU;

Parteneri: British Conseil Bucureti, Serviciul Cultural al Ambasadei Franei n
Romnia, Intitutul Goethe din Bucureti, Institutul Cervantes Bucureti, biblioteci din
Marea Britanie, Frana, Germania, Spania.
Data nceperii proiectului: 12 martie 2003;
Data finalizrii: 15 ianuarie 2004;
Data raportului scris: 03 ianuarie 2004;
Particip la prezentarea raportului: preedintele Consiliului Judeean Brila,
conducerea bibliotecii, membrii echipei.

Data

Responsabil

Denumirea activitii

12/03/2003 Brileanu C. Studierea oportunitii proiectului

01/04/2003 Brileanu C.
Studiul de fezabilitate
16/04/2003 Brileanu C.
Selectarea membrilor echipei
01/05/2003 Brileanu C. Prezentarea proiectului, a obiectivelor
02/05/2003 Turcu G.

acestuia, distribuia rolurilor.

Contactarea partenerilor din Marea

Stadiul

Data

de execuie
finalizat
finalizat
finalizat
finalizat

finalizrii
30/03/2003
15/04/2003
25/04/2003
1/05/2003

finalizat

20/05/2003

Britanie i British Conseil

3parteneri
02/05/2003 Brileanu C. Contactarea partenerilor din Frana i finalizat 20/05/2003
02/05/2003 Ionescu I.

Ambasada Franei
Contactarea partenerilor din

5 parteneri
finalizat 20/05/2003

Germania i Institutul Goethe

2 parteneri
02/05/2003 Trandafir R. Contactarea partenerilor din Spania i finalizat 30/05/2003
01/06/2003 Cerchez I.
01/09/2003 Tudor A.

Institutul Cervantes
2 parteneri
Studierea ofertelor de carte n limbi finalizat 30/08/2003
strine
Achiziionarea de carte n limbi

strine
01/06/2003 Brileanu C. Elaborarea caietului de sarcini pentru

finalizat

30/10/2003

finalizat

30/11/2003

licitaie i realizarea igienizrii

spaiului de funcionare a noii secii

148

01/09/2003 Brileanu C. Organizarea coleciei nou create

03/01/2004 Brileanu C.
Promovarea noii secii
10/01/2004 Brileanu C.
Inaugurarea oficial a seciei
12/03/2003 Enache C. Asigurarea activitilor de secretariat
15/01/2004 Brileanu C.
Evaluarea final a proiectului

n curs
n curs
de fcut
n curs
de fcut

05/01/2004
11/01/2004
10/01/2004
11/01/2004
15/01/2004

Pentru ca informaiile s fie bine receptate (n fond, acesta este scopul principal
al unui raport), literatura de specialitate95 precizeaz:
- frazele trebuie s fie simple, scurte;
- cuvintele trebuie s fie accesibile celui care citete, precise i concrete (pentru
a evita riscurile de interpretare);
- este indicat folosirea pronumelor dumneavoastr/voi i eu, precum i a
adjectivelor i a verbelor active;
- pentru a evita ezitrile, trebuie pregtite i repetate diverse sintagme;
- se cere, de asemenea, folosirea exemplelor i analogiilor pentru a ilustra ideile.
- discuiile cu membrii echipei. Obiectivul discuiei este de a permite, printr-un
schimb verbal, culegerea sau transmiterea de informaii. Rezultatul discuiei se
evalueaz n funcie de cantitatea, calitatea, interesul, utilitatea i fiabilitatea
informaiilor schimbate.
Pentru ca discuia s fie eficient, ea trebuie s aib un scop precis pentru a
evita o alunecare spre subiecte care nu prezint interes. De aceea, cel care iniiaz un
astfel de schimb de informaii trebuie s-i delimiteze subiectul.
- edinele. Reprezint ocazii de ntlnire a ntregii echipe pentru a dezbate
problemele legate de derularea proiectului cultural. n cadrul acestora, managerul de
proiect trebuie s provoace discuii contructive i s dezvolte sentimente pozitive ntre
membrii echipei.

Amintesc aici : Tim HINDLE, Cum s prezentm. Traducere din limba englez de Adriana Cerkez,
Enciclopedia RAO, Bucureti, 2000, p. 26.
95

149

3.2. ORGANIZAREA ECHIPEI

ntrebrile din CHESTIONAR
1. Ci membri a avut echipa care a lucrat la proiect?
2. Cine a desemnat membrii echipei?
3. Care considerai c sunt calitile necesare membrilor unei echipe de proiect?
4. Ci dintre membrii echipei dumneavoastr de proiect desfoar NUMAI
activiti ce in de derularea proiectului?

Analiza rspunsurilor
1.

Ci membri a avut echipa care a lucrat la proiect?

1-5
6 -10
11-20
21-30
31-40
41-50
Niciun rspuns
TOTAL:

Nr.
20
9
6
1
1
1
1

%
51,28%
23,07%
15,38%
2,56%
2,56%
2,56%
2,56%
39

Cele mai multe dintre echipele romneti de proiect sunt de dimensiuni reduse
(de la 1 la 5 membri, n 51,28% dintre repondeni). O echip de lucru redus
poate prezenta multiple avantaje, ntre care:
1. flexibilitate sporit n executarea sarcinilor (membrii echipei se pot rapid
nlocui n caz de indisponibilitate, sunt evitate rolurile prea specializate n cadrul
proiectului i toi membrii tiu s fac majoritatea operaiilor de executat);
2. coeziune mai bun (fiecare i cunoate bine partenerii, comunicarea este
mai bun, oamenii se pot mprieteni mai facil, se creeaz afiniti de lucru);
3. gestiunea echipei se face mult mai uor (un numr mare de membri atrage

150

un numr sporit de probleme de rezolvat din partea managerului echipei).

Dar exist, de asemenea, i o seam de riscuri de care managerul echipei trebuie
s in cont, iar ntre acestea cel mai grav este pierderea unui membru al echipei. Acest
fapt este resimit puternic de ceilali, pentru c sarcinile acestuia se redistribuie ctre cei
rmai, exist riscul ca gestul celui care a plecat s fie urmat i de ali membri, moralul
echipei poate avea de suferit.
2.

Cine a desemnat membrii echipei?

- managerul de proiect
- managerul instituiei
- pe baz de voluntariat
- consiliul de administraie al organizaiei
- niciun rspuns
- partenerii din cadrul proiectului

Nr.
15
12
5
4
2
1
TOTAL:

%
38,46%
30,77%
12,82%
10,25%
5,12%
2,56%
39

Alegerea membrilor echipei este mprit, aproape egal (38,46% i respectiv

30,77%), ntre managerul de proiect i cel al instituiei;
Pentru insituiile publice, chiar dac rezultatul alegerii reprezint un consens ntre
conducerea organizaiei culturale i responsabilul proiectului, membrii rmn cel
mai adesea n subordinea efului compartimentului din care fac parte. Acest lucru
antreneaz o seam de probleme specifice ce vor fi analizate detaliat n acest studiu;
n cazul organizaiilor private i a celor ne-guvernamentale, se ntmpl frecvent ca
managerii acestora s fie i conductorii proiectelor. Explicaia este simpl i vine
din faptul c, fie organizaia are un numr foarte mic de membri activi, care s se
implice n astfel de demersuri, fie managerul ei nu are ncredere s ncredineze altei
persoane o astfel de responsabilitate;
Membrii echipei se pot, de asemenea, autopropune pentru a deveni manageri de
proiect (n 12,82% dintre cazuri s-a ntmplat acest lucru);
Este surprinztoare poziia, n acest clasament, a partenerilor din cadrul proiectului,
care nu se implic dect foarte puin (doar n 2,56% din cazuri) n alegerea
managerului de proiect. Aceasta nseamn c ei au contribuii financiare, materiale
151

i umane relativ modeste n cadrul proiectului.

3. Care considerai c sunt calitile necesare membrilor
unei echipe de proiect?
- Competen profesional
-Capacitate de comunicare n cadrul echipei / spirit de
echip
- S fie serioi / S respecte termenele
- Experien
- S aib iniiativ / creativitate
- Capacitate de a munci n echip / dinamism
- S aib voina de a se implica n proiect
- Capacitate de organizare
- Tenacitate
- S fie optimiti
- Flexibilitate
- S fie deschii la noutile din domeniu
- Eficacitate
- Rezisten de stres
- Niciun rspuns

Nr.

22
19

56,41%
48,71%

10
6
6
5
5
4
4
3
2
2
1
1
2

25,64%
15,38%
15,38%
12,82%
12,82%
10,25%
10,25%
7,69%
5,12%
5,12%
2,56%
2,56%
5,12%

Calitile necesare membrilor unei echipe de proiect sunt, n opinia celor care au
rspuns Chestionarului, legate att de formarea profesional ( Competen
profesional , Experien , Capacitate de organizare ) ct i de nivelul de
interrelaionare cu ceilalali ( Capacitate de comunicare n cadrul echipei / spirit de
echip , Capacitate de a munci n echip / dinamism , Flexibilitate ) sau de
calitile personale ale celor implicai ( S fie serioi / S respecte termenele ,
S aib iniiativ / creativitate , Tenacitate , S fie optimiti , Rezisten
la stres ). Nu este deci suficient ca membrii echipei s fie buni profesioniti, ei
trebuie s tie s comunice cu ceilali pentru a gsi mpreun soluii la obstacolele
ntlnite i pentru a se ajuta reciproc;
Primele dou locuri, n ordinea preferinelor exprimate, sunt ocupate de competena
profesional i de capacitate de comunicare n cadrul echipei/spirit de echip.
Procentajele obinute sunt foarte apropiate i oscileaz n jurul valorii de 50%.
Aproape o jumtate dintre repondeni (48,71%) consider deci c performana
profesional nu este de ajuns i c ea trebuie nsoit de spiritul de echip. Doar
mpreun, aceste tipuri de caliti pot da msura unui bun colaborator n cadrul

152

echipei;
Este interesant de comparat n acest context, criteriul competena profesional n
cazul managerului de proiect i al membrilor echipei. La ntrebarea care i viza pe
manageri, rspunsurile arat c doar 38,46% dintre repondeni consider important
aceast calitate pentru manager96,
Care sunt calitile unui manager de proiect pe care

Nr.

le considerai absolut necesare?

- Competena profesional

15

38,46%

fa de 56,41%, ci o vd esenial pentru profesionitii din echipa de proiect. Cum

poate fi explicat o astfel de situaie? Membrii echipelor romneti nu au ncredere n
managerii lor? Un posibil rspuns vine din faptul c se acord ncredere deplin n
echipa de lucru iar fiecare dintre lucrtori este vzut ca propriu manager la locul su de
munc. I se ncredineaz sarcinile de lucru, este ndrumat dac are nevoie de sfaturi i
la sfrit i se evalueaz activitatea. El trebuie s fie capabil s obin cele mai bune
rezultate n cadrul echipei. Managerului instituiilor publice de cultur i se ncredineaz
din ce n ce mai mult sarcini de administrare a patrimoniului, urmnd ca cele de
ndrumare profesional s fie organizate de ealoanele inferioare ale structurii de
conducere. Aa se face c n ultimii ani, mai ales dup alegerile locale, majoritatea
managerilor de biblioteci judeene au fost nlocuii din funcie pe criterii adesea politice,
chiar dac erau profesioniti recunoscui n domeniu. Cei care le-au luat locul, n prea
multe dintre cazuri, sunt venii din afara sistemului biblioteconomic, nu au nici minima
experien profesional i nici competena necesar pentru a stpni domeniul;
Portretul ideal al profesionistului din echipa de proiect mai cuprinde, n afara
calitilor deja exprimate, i o anumit deschidere la noutile din domeniu.
Membrii echipei trebuie deci s se informeze mereu i s poate fi capabili s aplice
n cadrul proiectului ceea ce afl.

96

4. Ci din membrii echipei dumneavoastr de proiect

No.

desfoar NUMAI activiti ce in de derularea proiectului?

- niciunul
- mai puin de 10 %

5
17

12,82%
43,59%

A se vedea supra, p. 127.

153

- ntre 10 i 30 %;
- ntre 30% i 50 %;
- ntre 50% i 80 %;
- mai mult de 80%;
Niciun rspuns

6
3
5
2
1

15,38%
7,69%
12,82%
5,12%
2,56%

Cea mai mare parte a membrilor echipelor nu fac NUMAI activiti legate de
proiect. Aceasta nseamn c ei ocup diverse alte funcii n cadrul organizaiei
culturale (dac este vorba de o instituie public sau din afara organizaiei dac
vorbim de ONG-uri) i c, la anumite intervale, sunt solicitai pentru a participa
la proiect. Doar 5,12% se ocup n ntregime de proiect ( mai mult de 80% ),
n timp ce n 43,59% dintre cazuri profesionitii n cauz se ocup n mai
puin de 10 % din timpul efectiv de lucru. Cei care acord cea mai mare parte
a timpului formeaz ceea ce putem numi nucleul echipei, cei care asigur
coordonarea specialitilor din celelalte compartimente ale organizaiei.
Identific n urma acestor rspunsuri urmtoarele probleme posibile:

PROBLEMA nr. 16: echipa este constituit

fr respectarea unor condiii minime de eficien

Cauze posibile:
A. Nu exist preocuparea pentru formarea unei echipe de proiect;
Organizaia cultural actual trebuie s fie mereu pregtit s-i adapteze resursele,
mai cu seam cele umane, la condiiile impuse de derularea unui proiect cultural
modern. n absena unei astfel de preocupri, exist riscul de a constitui i de a adapta
154

echipa de proiect n grab, deci cu puine anse de reuit. Experiena mi arat totui
c, n general, organizaiile decid s constituie echipa de proiect chiar n momentul
demarrii proiectului, atunci cnd unul dintre membrii organizaiei identific o posibil
surs de finanare. Inutil s mai spun c n aceste condiii nevoile clienilor sunt
adaptate la sursa de finanare i nu invers, cum ar fi normal.
Pe lng lipsa preocuprii de a constitui o echip de proiect performant mai exist,
din pcate, i lipsa voinei din partea organizaiilor culturale romneti de a forma, de a
nzestra oamenii cu anumite deprinderi i cunotine solide de tehnica redactrii
proiectelor i de organizare a echipelor de proiect. Nici sistemul de nvmnt actual
nu este prea generos cu oferta de formare n acest domeniu.
B. Adoptarea sloganului Merge i aa n alctuirea echipei de proiect;
Exist unii manageri ai organizaiilor culturale romneti care neleg, n bun
msur, s analizeze cu puin atenie necesarul de competene n ceea ce privete
derularea unui proiect. Se consider c dac cineva este bun n domeniul su de
activitate atunci este cu siguran bun i pentru a face parte din echipa de proiect.
Competenele de comunicare sunt total neglijate n favoarea celor de specialitate iar
faptul c echipa nseamn o simbioz a competenelor tuturor membrilor ei i nu un
summum de valene individuale nici nu mai conteaz.
C. Nu sunt clar stabilite rolurile fiecrui partener;
Atunci cnd accept s fac parte dintr-o echip de proiect, fiecare partener se
ateapt s afle care este contribuia sa n proiect. Dac acest lucru nu se ntmpl sau
dac sarcinile sale sunt modificate pe parcurs fr ca el s fie consultat i s accepte
schimbrile, apar germenii unei situaii conflictuale care poate duce chiar la
abandonarea proiectului de ctre partener. Este deci important s existe, chiar de la
debutul proiectului, un acord scris ntre toi partenerii, n care clauzele s fie negociate
i acceptate de toi cei implicai.
D. Competenele necesare nu sunt corect estimate;
La nceputul fiecrui proiect, n etapa de pregtire a proiectului, se evalueaz
necesarul de personal n termeni de competene ale acestuia. Dac acest necesar nu este
corect apreciat i inclus n capitolul de resurse, este probabil ca pe parcursul proiectului

155

s apar alte nevoi, ce nu pot fi acoperite prin bugetul deja aprobat. Spre exemplu,
calificrile lingvistice ale membrilor echipei pot fi neltoare, dac managerul de
proiect se bazeaz doar pe ceea ce declar membrii echipei, pe buna lor credin, i nu
pe atestate recunoscute oficial.

PROBLEMA nr. 17: instabilitatea resurselor umane alocate iniial

Cauze posibile:
A. Retragerea unor membri ai echipei, din diferite motive;
Cteodat, datorit unor motive obiective (managerul de proiect sau membrii i
schimb locul de munc, concedii medicale sau chiar deces, schimbarea domiciliului n
alt localitate etc.) sau subiective (membrii echipei refuz s mai participe la proiect,
imposibilitatea de a mai comunica n mod corect ntre membrii echipei sau ntre acetia
i managementul la vrf al organizaiei, interese mai puternice dect participarea la
proiect etc.), trebuie modificat componena echipei sau schimbat managerul de proiect.
Acest efort prezint numeroase riscuri i el se face, de obicei, sub presiunea timpului.
Este deci evident c randamentul echipei este foarte mult diminuat n aceste contexte.
Exist ns i cauze ale retragerii membrilor care in de organizarea n cadrul
organizaiei culturale sau al proiectului:
-

lipsa motivaiei;

comunicare deficitar;

trasfer de sarcini n cadrul aceleiai organizaii;

Primelor dou aspecte le-am dedicat dou subcapitole importante ale acestui
studiu (respectiv, 3.3. Motivarea echipei i 3.5. Comunicarea n cadrul echipei97).
Ct despre cel de-al treilea aspect menionat, gsesc c el este important n economia
proiectului pentru c, dac n plin proces de desfurare a demersului specialiti din
Vezi infra, p. 173 e pass. pentru Motivarea echipei i p. 201 pentru Comunicarea n cadrul echipei.

97

156

cadrul proiectului primesc alte sarcini considerate mai urgente dect cea n curs
atunci proiectul, n ansamblul su, va avea de suferit.

PROBLEMA nr. 18: membrii echipei nu au capacitatea

profesional necesar

Cauze posibile:
A. Nu au o pregtire adecvat;
Cteodat, doar pregtirea de specialitate (artistic, biblioteconomic,
muzeologic, economic etc.) nu este suficient pentru a ajunge la o bun echip de
proiect. Fr cunoaterea noiunilor de gestionare a proiectelor este dificil pentru
membrii echipei s ajung la randament maxim. Aceast situaie poate fi rezolvat,
numeroase organisme (inclusiv Centrul de Perfecionare al Ministerului Culturii i
Cultelor) propunnd cursuri de scurt durat despre gestionarea proiectelor, att pentru
cei iniiai ct i pentru cei care nu au noiunile de baz.
B. Nu au capacitile de relaionare cerute pentru a munci n echip;
Chiar dac membrii echipei sunt foarte buni profesioniti n domeniul lor de
activitate, ei pot avea un deficit n ceea ce privete capacitatea de a comunica facil cu
ceilali. Experiena mi-a demonstrat c, de obicei, cu ct specialistul este mai bine
pregtit, cu att devine mai egoist sau mai taciturn. El refuz s mprteasc i
celorlali din experiena sa, din cunotinele dobndite i uneori, chiar din rezultatele
muncii sale n cadrul echipei. Are orgolii i sufer dac nu este numit responsabilul
proiectului, mai ales dac aceasta este o persoan mai tnr dect el. Prin urmare,
ascult mai puin indicaiile i are tendina de a munci izolat. Este recomandabil n acest
caz de a ndeprta un astfel de om, chiar dac acesta are reputaia de bun profesionist.
Toate observaiile de mai sus nu sunt ctui de puin valabile n toate echipele
unde exist diferene de vrst i de experiene profesionale, ci sunt constatri pur
subiective i, prin urmare, supuse greelii.

157

PROBLEMA nr. 19: partenerii nu se cunosc ndeajuns

Cauze posibile:
A. Nu au mai lucrat mpreun;
Atunci cnd partenerii provin din mai multe organizaii partenere n proiect, ei
nu au mai avut ocazii s lucreze mpreun i deci este nevoie de o etap iniial mai
lung de intercunoatere. La nceput, ei nu au ncredere unii n alii iar dialogul este
destul de rigid, formal. Fiecare tatoneaz cunotinele profesionale ale celorlali i se
caut afiniti. O bun soluie pentru a depi acest moment oarecum stnjenitor pentru
toat lumea este identificarea celor mai bune oportuniti de comunicare.

Aspecte teoretice

Echipa unui proiect cultural este un grup formal constituit care urmrete un
obiectiv bine stabilit, ndeplinete o serie de activiti specifice proiectului cultural,
acioneaz coordonat i interacioneaz regulat i frecvent.98
Organizarea echipei este o sarcin delicat a conductorului de proiect, cci
modificrile produse n modul anterior de lucru al angajailor, ntregul algoritm de
punere n funciune a unei astfel de structuri proprii unei echipe de proiect antreneaz la
toate nivelele reacii negative, de respingere a ideii de schimbare. Sursele acestei
reineri in n special de: obinuina n executarea sarcinilor anterioare, teama de
necunoscut, preferina pentru stabilitate i securitate, nencrederea n noile sarcini
(adesea, mai constrngtoare n ceea ce privete calitatea lucrrilor i timpul de
execuie) etc. Chiar dac aceste reineri nu pot fi evitate, ele pot fi reduse ca intensitate
atunci cnd se are n vedere organizarea unei echipe de proiect cultural dac sunt
respectate reguli de baz:
- alegerea celui mai bun manager de proiect
98

Aura Corbeanu, op. cit., p. 98.

158

Dac managerul de proiect nu este recunoscut n mediul su de lucru drept un

profesionist, cu integritate moral i o persoan care tie s comunice cu oamenii, acest
lucru va amplifica insecuritatea celor selectai pentru a face parte din echip. De aici, o
nou surs de rezisten, cu implicaii deosebite asupra desfurrii viitoare a
proiectului.
- identificarea temerilor
Experiena n lucrul cu oamenii mi-a artat c ei doresc ca prerile s le fie
ascultate i, dac se poate, s se in cont de ele atunci cnd se iau decizii care i
privesc. Acest lucru este cu att mai evident cu ct membrii echipei sunt mai bine
pregtii din punct de vedere profesional. De aceea, eliminarea posibilitilor de
exprimare liber a celor pe care managerul de proiect i are n vedere atunci cnd
alctuiete echipa nseamn pentru ei o devalorizare a competenelor, o nerecunoatere
a valorii fiecruia. De aici, o seam de frustrri, reineri, temeri n a face parte, n mod
afectiv i efectiv din echip. Soluia optim este, dup prerea mea, informarea i
consultarea prealabil a actorilor poteniali precum i oferirea cadrului necesar
exprimrii libere a opiniilor.
Tot n categoria temerilor intr i teama, reticena unora din membrii echipei n
faa schimbrilor propuse prin realizarea unui proiect cultural. Aceste reticene pot avea
drept cauze:
- slaba capacitate profesional: competen insuficient pentru a se adapta sau
realiza ceea ce este cerut prin proiect;
- lipsa de voin n a se implica;
- teama de necunoscut;
- lenea;
- ineria, rutina, pasivitatea n faa oricrei idei de schimbare;
- teama de represalii: ideea c schimbarea va aduce controale mai dese, aprecieri
defavorabile sau sanciuni;
- dezinteresul;
- interesul personal: strategia personal de opoziie;
- lipsa ncrederii n sine.
- stabilirea unor condiii rezonabile de realizare a proiectului
n etapa de informare asupra condiiilor de realizare a proiectului atenia

159

oameniilor este maxim. Dac timpul sau mijloacele de realizare par insuficiente, atunci
nimeni nu va fi de acord s fac parte din echip. Sub diferite pretexte, unul cte unul
va abandona corabia iar selectarea unor nlocuitori va deveni extrem de dificil. Rolul
managerului de proiect este de a convinge conducerea organizaiei care deruleaz
proiectul (dac managerul de proiect nu este n acelai timp i conductorul
organizaiei) de importana acestuia, s solicite resursele materiale, financiare i umane
optime, s precizeze cu atenie condiiile de realizare a proiectului.
Adesea, timpul limit de realizare a proiectelor precum i unele condiii de
dotare material sunt impuse de finanatori prin grila de eligibilitate. n acest caz,
managerul de proiect cultural trebuie s identifice ct mai rapid ofertele de proiecte
precum i potenialii finanatori din domeniu, pentru a spori ansele de reuit.
- oferirea de informaii de-a lungul ntregului proces de realizare a proiectului
Absena comunicrii n cadrul echipei, att pe orizontal (ntre membrii
acesteia) ct i pe vertical (ntre managerul de proiect i membrii echipei) este
distrugtoare pentru moralul actorilor implicai. Informaia necesar trebuie oferit n
toate etapele de realizare a proiectului i trebuie orientat spre ntrebri de tipul: CE
trebuie fcut?, DE CE trebuie fcut?, CUM trebuie fcut?, CARE sunt rezultatele
ateptate?. Aceste ntrebri orientative au rolul de a susine trecerea de la un excelent
proiect teoretic la reuit a proiectului n practic.
Procesul de organizare a echipei de proiect cultural cuprinde:
- identificarea partenerilor externi organizaiei;
- organizarea membrilor echipei (recrutarea acestora precum i stabilirea rolului
jucat de fiecare n grupul de lucru);
- organizarea mijloacelor materiale i financiare (stabilirea locaiei unde va lucra
echipa, a mobilierului adecvat, a instrumentelor informatice necesare etc.);
- organizarea cadrului de lucru (structura echipei, reguli comune, metode de
lucru).

3.2.1. Identificarea partenerilor externi organizaiei

160

Indiferent dac este vorba de proiecte cu finanare intern sau internaional,

publice sau private, se pune i problema partenerilor, pentru c este puin probabil ca o
organizaie s dispun de ntregul necesar de resurse materiale, financiare sau umane
pentru a derula singur un proiect de anvergur. Mai mult dect att, unele proiecte
internaionale (spre exemplu, CULTURA 2000) impun participarea la proiect a mai
muli parteneri99.
Adevratul parteneriat se construiete nc din faza de elaborare a proiectului,
cu ct mai devreme posibil, plecnd de la premisa c nimeni nu este obligat n vreun fel
s participe la proiect i, prin urmare, este obligatoriu ca partenerii s fie tratai pe
picior de egalitate ca i iniiatorul demersului, ca i consilieri capabili s ofere sfaturi
pertinente, utile colaborrii viitoare. Pentru aceasta, obiectivele fiecruia dintre asociai
trebuie confruntate iar observaiile formulate n timpul ntlnirilor de lucru se vor regsi
n macheta viiitorului proiect, n aa fel nct s se ajung la obiective comune i la
crearea unei reele de ncredere, axat n jurul proiectului cultural, care s permit
dezvoltarea unor activiti ulterioare n beneficiul tuturor celor implicai.
n identificarea partenerilor de ncredere, de calitate, iniiatorul demersului
trebuie s aib n vedere prioritile de aciune ale acestuia, dar i procedurile de lucru,
diferitele evenimente care pot afecta viitoarea colaborare (iminenta plecare a
managerului organizaiei, pobilitatea dispariiei acesteia, un buget total insuficient
desfurrii normale a activitii etc.) ori constrngerile de orice natur. Cel mai potrivit
anotimp pentru a aborda o astfel de analiz este toamna, ntruct este momentul n care
se fac previzionrile, planurile de aciune, bugetele pentru anul urmtor.
Nu trebuie omis nici realizarea unor parteneriate mai puin uzitate: spre
exemplu, ntre o instituie cultural i un institut de cercetare, o universitate ori cu o
societate de stat sau privat care are interese comune cu cele ale iniiatorului de proiect.
O astfel de colaborare se preteaz mai uor n cazul producerii de bunuri culturale, n
cadrul unor proiecte sau n cazul unor proiecte de cercetare.
EXEMPLU:
Proiectele din cadrul programul CULTURA 2000, sunt acceptate numai dac exist
parteneri (sau co-organizatori) din minim 3 ri participante, pentru proiectele
anuale i respectiv, parteneri din cel puin 5 ri participante la program, pentru
proiectele multianuale de cooperare. Sursa: www.cultura2000.ro.
99

161

Titlul proiectului: Laborator avansat de restaurare in-situ

pentru restaurarea Motenirii Antice Europene100

Beneficiar: Muzeul Naional de Istorie i Arheologie Constana;
Finanator: Uniunea European, prin Programul CULTURA 2000;
Durata: 1.09.2003 - 30.08.2004;
Scurt descriere:
Proiectul are n vedere crearea unui colaborri multianuale i multidisciplinare
temporare n scopul nfiinrii unui laborator de restaurare/conservare. Laboratorul este
planificat s fie organizat la Constana, timp de dou sptmni, n cea de-a doua parte
a lunii aprilie 2004.
Co-organizatori antrenai n proiect:
- Institutul Naional de Cercetare tinific i dezvoltare pentru Optoelectronice
- Centrul pentru Restaurare prin Tehnici Optoelectronice - din Bucureti, Romnia;
- Institutul de Structur Electronic & Laser, Fundaia pentru Cercetare
tiinific i Tehnologie HELLAS - din Heraklion, Grecia;
- Institutul de Fizic Aplicat N. Carrara - din Florena, Italia;
- Muzeul Naional i Galeriile Merseyside - din Liverpool, Marea Britanie.
Parteneri antrenai n proiect:
- Institutul Naional al Monumentelor Istorice - din Bucureti, Romnia;
- Inovarea Artei - din Hengelo, Olanda.
Iat cum, organizaii care, aparent, nu au n zona lor de interes nicio preocupare
de ordin cultural, pot fi atrase n derularea unor proiecte culturale de succes. n cazul de
mai sus, o astfel de colaborare se impunea, dat fiind i caracterul tehnico-tiinific al
proiectului. n absena unor astfel de parteneri, ar fi fost puin probabil ca proiectul s
ias nvingtor dintr-o dur competiie: licitaia pentru Programul CULTURA 2000.
n cazul proiectelor socio-culturale, partenerii vor fi n primul rnd dintre
organizaiile de stat cu atribuii n domeniul de interes: administraiile locale,
100

Proiectul a fost obinut prin amabilitatea domnului Constantin CHERA, directorul

Muzeului Naional de Istorie i Arheologie Constana.

162

inspectoratele colare, direciile de sntate public, cele de tineret, de sport sau sociale.
Un rol important n asigurarea calitii proiectului (n special n ceea ce privete
promovarea acestuia), l au i partenerii media, care trebuie informai pas cu pas asupra
derulrii etapelor. Se nelege c, de importana, de numrul i de aria de acoperire
informaional a acestora depinde gradul de penetrare a proiectului n contiina opiniei
publice.
EXEMPLU:
Proiectul: ALBASTRU: Prin art i informaie, n Europa!101
(Expoziie culturologic-documentar internaional itinerant, dedicat srbtoririi a 50
de ani de la elaborarea Conveniei Culturale Europene de ctre Consiliul Europei.)
Coorganizatori: Biroul de Informare al Consiliului Europei la Bucureti,
Biblioteca Public Raional Dimitrie Cantemir Ungheni, Republica Moldova,
Primria oraului Ungheni, Republica Moldova, AS MEDIA Communication
Strasbourg - France.
Parteneri: Prefectura Judeului Iai; Inspectoratul colar al Judeului Iai;
Primria Municipiului Iai; Camera de Comer a Regiunii Unu Nord-Est Romnia;
Agenia de Publicitate PRALINE Iai; S.C. PRINTCO S.R.L.; Muzeul Literaturii
Romne Iai; Complexul Muzeal Naional Moldova Iai; Biblioteca Judeean Ioan
N. RomanConstana; Fundaia anse Egale Pentru Femei (SEF) Iai.
Parteneri media: Markmedia.ro; TV BIT (ANTENA 1); SRTV Iai; Ziarul de
Iai; Jurnalul de Est.
Perioada: 2004 - 2007;
Localizare: Romnia ( Iai - 3 locaii, Constana - 1 locaie), Republica
Moldova - 1 locaie), Frana (1 locaie - expoziia virtual);
Scopul proiectului: prezentarea, prin intermediul artei i informaiei culturale, a
semnificaiei unei culori fundamentale: albastru!

3.2.2. Conducerea i formarea echipei de proiect

101

http://albastru.free.fr.

163

Etap cheie a conducerii unui proiect, formarea echipei ridic numeroase semne
de ntrebare crora, numai o viziune strategic clar le va putea da rspunsuri
mulumitoare, n acord cu obiectivele propuse. Aceast viziune se va forma n funcie
de situaiile concrete ntlnite n cadrul fiecrui proiect, depinznd de complexitatea
acestor situaii. Astfel, ntr-un fel va fi analizat situaia iniial n cadrul unui proiect
cultural de mici dimensiuni, cu finanare bazat pe surse interne ale organizaiei i cu
totul altfel se pune problema n cazul proiectelor de anvergur, cu numeroase
constrngeri de natur financiar sau temporal care influeneaz direct procesul de
selectare a echipei, stabilirea ierarhiilor, fixarea obiectivelor etc.
Oricare ar fi ns dimensiunea proiectului, echipa trebuie s fie o structur
flexibil, caracteristic unor organizaii autonome de mici dimensiuni iar managementul
de proiect trebuie s se bazeze pe dou elemente eseniale:
- lucrul n echip;
- responsabilizarea indivizilor n raport cu obiectivele propuse.
Managerul de proiect cultural trebuie s fie capabil s stabileasc: structura
echipei, rolul fiecrui membru n cadrul acesteia, metodele de lucru, modul de elaborare
a deciziilor. Una dintre funciile eseniale ale unui manager de proiect cultural este
aceea de a identifica prin diferite instrumente de analiz, aptitudinile i abilitile
fiecruia i s-i ofere n cadrul echipei locul n care acesta va fi cel mai eficace, n
funcie de tipul de sarcin de executat, de gradul de autonomie sau de dependen a
postului precum i de condiiile specifice.
Pentru ca ECHIPA de proiect cultural s fie omogen, este necesar stabilirea
unui echilibru vzut ca nsumare a complementaritilor:
- de specialitate: din echip vor face parte cel puin un profesionist n domeniul
de aplicare a proiectului, un informatician, un specialist n limbi strine (mai cu seam
dac este vorba de un proiect derulat n parteneriat cu instituii din strintate sau dac
se urmrete obinerea unor fonduri externe), eventual un contabil (dac nivelul
managementului financiar al proiectului depete un anumit grad de complexitate);
- de experien: echipa de proiect trebuie s fie format din oameni cu
experien, dar i din debutani, pentru a asigura formarea generaiei viitoare de
manageri de proiect;

164

- de caractere: e bine ca din echip s fac parte caractere ct mai diverse

(optimiti, pesimiti, realiti) pentru a evita alunecarea spre anumite extreme n timpul
discuiilor sau al realizrii sarcinilor;
- de personaliti: intuitivii, cartezienii, cei cu spirit de sintez, perfecionitii se
vor completa i se vor susine reciproc.
n general, proiectele culturale sunt, din punctul de vedere al echipei de proiect,
de dimensiuni mici sau medii. Aceasta nseamn c, n cea mai mare parte a situaiilor,
membrii echipei sunt subordonai direct managerului de proiect, indiferent de sectoarele
de unde provin n cadrul organizaiei culturale ce deruleaz proiectul. Cu toate acestea,
problemele care pot aprea rmn aceleai, indiferent de mrimea echipei, i sunt legate
de:
1. capacitatea profesional a membrilor echipei
Membrii echipei de proiect cultural trebuie s fie buni profesioniti n domeniul
lor de activitate, s stpneasc bine noiunile teoretice i practice specifice, s aib
suficient experien n specialitate, s cunoasc tendinele de perspectiv n ceea ce
privete dezvoltarea domeniului, dar n acelai timp s fie i realiti n analiza situaiilor
de lucru. Atunci cnd aceste condiii nu sunt ndeplinite apar dezacorduri ntre membrii
echipei iar sarcinile sunt defectuos nelese sau executate.
2. interdependene sociale n cadrul echipei
n stabilirea echipei, managerul de proiect trebuie s in seama nu numai de
capacitatea profesional, ci i de particularitile persoanelor implicate, de simpatiile
sau antipatiile care exist ntre anumii angajai, de experienele, aspiraiile, atitudinile
i interesele persoanelor avute n vedere. Se evit astfel situaiile conflictuale care
conduc uneori la necesitatea schimbrii unor membri ai echipei, cu repercursiuni asupra
respectrii termenelor stabilite. Principalele caliti pe care trebuie s le urmreasc un
manager de proiect n alegerea membrilor echipei in de: gradul de respect i de
toleran pe care acetia le manifest n relaiile cu proprii colegi, capacitatea de a
comunica facil n cadrul unui grup, de a accepta compromisuri sau decizii ale
majoritii, asumarea responsabilitii.
3. nelegerea corect a obiectivelor organizaiei culturale din care fac parte

165

precum i a obiectivelor proiectului

Un obiectiv reprezint o etap concret n realizarea proiectului urmrit.
Caracteristicile unui obiectiv sunt (dup Jean-Flix FIEHL102):
- trebuie s fie scris;
- trebuie s fie exprimat, pe ct posibil, n cifre;
- trebuie s prevad o dat limit;
- trebuie s fie ambiios. El trebuie s permit depirea performanelor
obinuite;
- trebuie s fie accesibil. Este de dorit alegerea unui nivel de aspiraii rezonabil,
n caz contrar riscnd ca rezultatele s dezamgeasc.
Obiectivele proiectului cultural trebuie s se integreze n obiectivele generale ale
organizaiei care l deruleaz. Dac membrii echipei de proiect nu vor nelege aceasta,
se poate ajunge ca rezultatele proiectului s nu fie bine receptate i, prin urmare,
proiectul s aib o susinere slab sau chiar s fie respins de managerii organizaiei sau
de colegii din alte sectoare. Lipsa sprijinului managementului reprezint cauza
numrul unu a eecului echipelor.103 Pentru a se evita aceast situaie este nevoie ca
toat echipa s susin organizaia ca un tot unitar, s menin un dialog deschis, sincer,
cu ceilali colegi din organizaie.
4. timpul de realizare a proiectului
Managerul de proiect trebuie s planifice n mod realist termenele de realizare a
diferitelor etape de proiect. n plus, trebuie clar stabilit corelaia ntre: sarcina de
executat persoana care o execut - perioada de timp necesar execuiei. n acest fel, se
vor evita depirile de termen n atingerea obiectivelor.
5. capacitatea de adaptare la situaii noi
n timpul derulrii proiectului pot interveni situaii neprevzute determinate de
condiii sociale, politice, economice externe, dar i de elemente interne echipei, care nu
au fost prevzute n etapa de planificare a activitii (retragerea unuia dintre membrii
echipei, indisponibilitate temporar a managerului de proiect etc.) n aceste situaii,
membrii echipei trebuie s aib capacitatea de a rezolva pozitiv problemele aprute, s
Jean-Flix FIEHL, Cum s ne realizm proiectele, Iai, Editura Polirom, 2000, p. 75.
Deborah HARRINGTON-MACKIN, Cum se formeaz o echip de succes, Editura Teora, Bucureti,
2002, p. 13.
102
103

166

fie flexibili pentru a prelua noi sarcini de proiect.

Managerul de proiect are deci sarcina dificil de a forma ECHIPA de proiect,
astfel nct problemele enumerate s fie evitate. Depinde doar de priceperea, flerul i
tactul acestuia ca trecerea de la echipa formal, alctuit dintr-un summum de entiti
individuale la ECHIPA caracterizat de coeziune care s realizeze obiectivele propuse
prin proiectul cultural.

3.3. MOTIVAREA ECHIPEI

1. Cum se face evaluarea membrilor echipei?

2. Exist, n organizaia dumneavoastr, moduri specifice de remunerare a
membrilor echipei de proiect, altele dect cele folosite pentru ndeplinirea
sarcinilor obinuite de lucru (de exemplu, salariul)?
3. Care sunt modalitile prin care membrii echipei dumneavoastr sunt motivai?
4. Cine decide cui i cnd se acord recompensele precum i valoarea acestora?

Analiza rspunsurilor
1. Cum se face evaluarea membrilor echipei?
- Evaluarea rezultatelor proiectului
- Evaluarea individual a sarcinilor realizate
- Evaluarea fiecrei etape a proiectului
- Evaluarea prin sondaj
- Evaluarea prin raportri scrise
- Autoevaluare
- Evaluarea feedback-ului beneficiarilor
- edine de evaluare colectiv
Nu se face evaluare / Niciun rspuns

Nr.
7
5
4
3
2
2
1
1
8

%
17,94%
12,82%
10,25%
7,69%
5,12%
5,12%
2,56%
2,56%
20,51%

167

 Evaluarea se face adesea (n 17,94% din echipele chestionate) n termeni binari:

proiect reuit (care a obinut finanarea urmrit) = echip de proiect excelent
versus
proiect ratat (care nu s-a regsit pe lista fericiilor ctigtori) = echip de proiect
slab
Aceast viziune fatalist asupra desfurrii proiectelor nu are n atenie
principiul elementar al pieei: exist o competiie n care cei mai puternici ctig. Dar
aa cum un sportiv bun trebuie s se antreneze ani de zile pentru a obine mult rvnita
medalie de aur, chiar cu preul unor eecuri anterioare, aa i echipa de proiect are
nevoie de timp pentru a se suda, pentru a ajunge la randament maxim. A schimba
membrii echipei de proiect de la primul eec este, dup prerea mea, similar cu a
retrage din viaa sportiv un copil care nu a urcat pe podium de la primul concurs la
care particip. Nu se tie dac acel copil nu ar fi fost viitorul campion mondial.
Evaluarea individual a sarcinilor realizate (n 12,82% din cazuri)
trebuie s fie primordial, cci ea permite identificarea la timp a tuturor
abaterilor fa de obiectivele propuse i luarea deciziilor care se impun.
Se poate astfel stabili nivelul de solicitare a fiecrui membru al echipei,
capacitatea acestuia de a se adapta la exigenele proiectul,
responsabilitile pe care le are, efortul intelectual depus pentru ca
proiectul s avanseze.
La fel de grav mi se pare, de asemenea, i lipsa unei evaluri a
proiectului (n orice caz, nemenionarea acesteia n rspunsuri), fcut
de managerul de proiect, indiferent de soarta proiectului. Etapa de
evaluare, care ar merita un studiu care s aib cel puin dimensiunile
celui de fa, este etapa de pregtire a proiectelor viitoare. Acum

se

face bilanul, se trag concluzii, se fac aprecieri privind lucrurile bune i

aspectele negative care trebuie avute n vedere la urmtoarele proiecte.
n absena acestei etape, exist riscul ca greelile s se repete iar
rezultatul s fie unul nedorit.
Nu lipsit de importan este i evaluarea fiecrei etape a proiectului precum i a

168

membrilor echipei dup fiecare moment cheie n scopul evitrii unor disfuncionaliti.
Etapa evalurii are i scopul identificrii posibilitilor i a soluiilor eficiente de
motivare a oamenilor.
2. Exist, n organizaia dumneavoastr, moduri specifice de
remunerare a membrilor echipei de proiect, altele dect cele folosite
Nr.
%
pentru ndeplinirea sarcinilor obinuite de lucru (de exemplu,
salariul)?
Da
12 30,77%
Nu
24 61,53%
Nu tiu
3
7,70%
Total:
39 proiecte
Problema motivrii echipelor de proiect nu este una prioritar ntre procuprile
celor n drept s o fac (doar n 30,77% dintre cazuri exist mijloace de
motivare specific a membrilor echipei, altele dect salariul). Cel puin aceasta
este concluzia clar a acestor ntrebri referitoare la motivare. Se amintete doar
c n cazul unui proiect reuit, membrii echipei sunt ludai n edine lrgite,
menionai n materialele promoionale ale organizaiei sau n publicaiile
profesionale, propui pentru alte echipe de proiect i c doar foarte puini
sunt propui pentru premiere sau crora li se iau meritele n considerare n
evaluarea final.
Aceasta nseamn c membrii echipei sunt pltii pentru activitatea desfurat
n cadrul compartimentului de origine, fr nicio modificare a retribuiei pentru
activitatea desfurat n cadrul proiectului. Neexistnd un sistem organizat de
recompensare a oamenilor care lucreaz n echipa de proiect, nu exist nici procedura
de atribuire a acestora. Aa se face c, un foarte bun profesionist n echipa de proiect nu
va fi recompensat dac n compartimentul de origine nu se bucur de aceleai aprecieri.
Aceasta va duce la frustrri i la o de-motivare a acestuia, cu efecte negative asupra
activitii n cadrul echipei de proiect.
O posibil motivaie a acestui fapt este c n instituiile bugetare salariaii sunt
deja pltii printr-un salariu negociat mpreun cu sindicatele i apreciat ca acceptabil.
Iar ei realizeaz sarcinile specifice proiectului n cele 8 ore de lucru zilnic. Chiar i n
acest caz, oamenii pot fi motivai intrinsec, prin aprecieri i ncurajri, spre exemplu.
Contribuia lor poate fi, de asemenea, avut n vedere atunci cnd se fac avansrile sau
promovrile pe post.
169

 Nu este i cazul organizaiilor ne-guvernamentale care triesc din proiecte i

care i motiveaz personalul n funcie de contribuia lor n cadrul proiectului.
Pentru aceste organizaii, exist fie un sistem de salarizare a activitilor curente
(n funcie de contribuia fiecruia n proiect), fie un sistem de voluntariat.
3. Care sunt modalitile prin care membrii echipei
dumneavoastr sunt motivai?
- Prime
- Posibilitatea de a vizita o ar strin n cadrul proiectelor
internaionale
- Premii diverse
- Excursii de studii
- Pregtire profesional (stagii, cursuri)
- Bilete pentru filme
- Ieiri puse la cale de organizaie
- Auto-motivare

Nr.

12
3

100%
25%

1
1
1
1
1
1

8,33%
8,33%
8,33%
8,33%
8,33%
8,33%

n toate cele 12 situaii n care se acord indemnizaii suplimentare (altele dect

salariul), modalitatea aleas este de a oferi o sum forfetar (o prim);
Cteodat, se mai adaug primelor i alte stimulente, dar proporia lor n cadrul
echipelor care primesc stimulente suplimentare este neglijabil.
4. Cine decide cui i cnd se acord recompensele
precum i valoarea acestora?
- Managerul instituiei
- Managerul instituiei + managerul de proiect
- Managerul de proiect
TOTAL:

Nr.

5
4
3

41,66%
33,34%
25%
12

Managerul instituiei are, nc o dat, ultimul cuvnt n ceea ce privete alegerea

beneficiarului recompensei precum i valoarea acesteia (41,66%);
n unele situaii (33,34%), managerul organizaiei se consult cu responsabilul
proiectului (exceptnd, firete, situaia n care cele doi reprezint o aceeai
persoan);
Managerul de proiect, cel care cunoate n mod real ce se petrece n interiorul
170

echipei, nu are dreptul de a repartiza remuneraiile suplimentare dect ntr-un sfert

din organizaiile n care aceste stimulente se acord.

PROBLEMA nr. 20: folosirea unor resurse insuficiente

(sau chiar inexistena acestora) pentru a motiva oamenii
Cauze posibile:
A. Reale dificulti practice;
Aa cum artam anterior, organizaiile culturale finanate de la bugetele locale
sau de la cel de stat au, n ceea ce privete posibilitile de motivare, de stimulare
financiar a oamenilor, un cadrul legal mai restrictiv. Abia de curnd a aprut Legea
339 din 3 decembrie 2007104, care prevede la art. 7, alin (1), nfiinarea de structuri, la
nivelul autoritilor administraiei publice locale i judeene, precum i la nivelul
instituiilor i serviciilor publice de sub autoritatea sau subordonarea acestora, pentru
iniierea i derularea proiectelor cu finanare internaional. Specialitii ncadrai n
aceste structuri primesc un spor de 75% din salariul de baz, conform art. 10, alin. (3)
din legea amintit. Acesta este un mare pas nainte n privina dezvoltrii proiectelor
romneti viitoare, n contextul licitaiilor internaionale. S-a neles, n sfrit,
importana stimulrii specialitilor n proiecte internaionale, chiar dac, pentru nceput,
a celor care lucreaz n administraia public (au fost exclui din prevederile acestei legi
reprezentanii organizaiilor ne-guvernamentale).
Chiar i n absena acestei legi, nu se poate n niciun caz scuza lipsa dorinei de
stimulare, de recompensare a membrilor echipei de proiect venit din partea
managementului la vrf al organizaiei. Spun acest lucru, pentru c, n fond, motivarea
Legea nr. 339 din 3 decembrie 2007, privind promovarea aplicrii strategiilor de management de
proiect la nivelul unitilor administrativ-teritoriale judeene i locale.
104

171

nu nseamn doar alocarea unei anumite sume de bani, sub diferite forme. Se uit
aproape cu desvrire faptul c oamenii pot fi motivai i prin alte modaliti
(promovri, acordarea unei trepte profesionale superioare, aprecieri publice sau n
particular, recunoaterea valorii profesionale etc.). n schimb, sunt folosii frecvent, din
necunoatere sau datorit temperamentului coleric al managerului, factorii demotivani: critici aduse n public, susinerea fi a anumitor interese, favorizarea unor
anumite persoane, discreditarea unor membri incomozi, limbaj verbal/nonverbal ostil
etc.
Soluia ar fi, dup prerea mea, identificarea unor msuri individuale sau
colective de motivare, n folosul ntregii echipe de proiect.
B. Absena viziunii de ansamblu;
Din cauza ne(re)cunoaterii rolului esenial al motivrii n procesul de munc
sau chiar a lipsei de experien n lucrul cu oamenii, problematica legat de motivarea i
remunerarea oamenilor este deseori abordat n mod izolat, neglijndu-se abordarea
acesteia ntr-un sistem global. Responsabilizarea indivizilor, pe care se bazeaz n bun
msur eficacitatea proiectului, nu se poate realiza dect dac acetia au foarte bine
definite obiectivele: ce se ateapt de la ei i cum trebuie s acioneze ntr-o manier
coerent pentru a-i ndeplini misiunea. Or, pentru a reui acest lucru, este nevoie ca
managerul de proiect s aib viziunea ntregului, a activitilor pe care trebuie s le
desfoare echipa.

Aspecte teoretice

Motivarea este fr ndoial o problem ce ine de temperament: ntotdeauna

vor fi indivizi mai pasionai dect alii, care pun mai mult suflet n munca lor dect
colegii lor. Pe de alt parte, n mod sigur, exist metode susceptibile de a contribui la
schimbri de atitudine fa de munc, decisive att pentru reuita echipei n cadrul

172

organizaiei ct i a organizaiei pe piaa cultural.

Motivarea este procesul prin care oamenii adopt un anume comportament n
vederea atingerii unor scopuri personale. Este o for pozitiv prin care individul i
poate mplini o nevoie sau o ateptare.
n ciuda apariiei n ultimii ani a numeroase studii dedicate motivaiei105 i care
arat c oamenii se ntreab de ce ar trebui s se implice pe deplin n munca lor, chiar
dac ei sunt relativ mulumii de ceea ce fac, stimularea echipelor (inclusiv a echipelor
de proiect) nu este o preocupare fundamental, o grij major a managerilor
organizaiilor culturale autohtone. Acetia continu s se hrneasc din iluzia c pot
mobiliza oamenii atunci cnd lucrurile se precipit, cnd termenele de finalizare a
unor proiecte se apropie foarte repede, existnd riscul ratrii acestora. Nu exist deci,
din punctul meu de vedere, dect un minim interes pentru a identifica resorturile intime,
proprii fiecrui angajat, prin care acesta s dea tot ceea ce este mai bun, fr contrngeri
i mai cu seam fr teama de a lucra ntr-un mediu stresant. De cele mai multe ori se
invoc scuza (e drept, mai cu seam n cazul managerilor unor organizaii culturale
finanate din bugetele locale sau din cel naional), oarecum penibil, Nu am bani s-i
motivez. Legea nu-mi permite s le dau mai mult. sau mai grav, invocndu-se Dac
nu le convine, s plece. Sunt o mulime care ateapt la u s le ia locul!, uitndu-se
faptul c, la fel ca n orice alt domeniu, un specialist n management de proiect se
formeaz ntr-o perioad lung de timp i cu eforturi financiare deosebite. n plus,
motivarea nu nseamn numai o retribuie suplimentar ci i o simpl apreciere
laudativ a activitii desfurate. Motivaia intrinsec, n care se nscrie i
recunoaterea din partea efilor, se sprijin n primul rnd pe curiozitatea intelectual:
dorina de a nelege () i de a fi stpn pe meserie.106
n aceste condiii, persoanele de-motivate sau cele insuficient motivate
descoper progresiv i mai ales n mas, colectiv, avantajul ineriei. De ce s dau
100% din potenialul meu pentru proiect dac nu-mi sunt recunoscute dect 20% din
eforturile depuse?
ntre acestea, la loc de cinste n biblioteca oricrui manager, trebuie s stea, dup opinia mea,
excelentul volum al lui Zig ZIGLAIR i Jim SAVAGE, Motivaia. O cale spre performane deosebite.
Cum s obinei, tu i ceilali, rezultate excelente, BUSINE$$TECH International Press, Bucureti,
1998, un ghid plin de resurse pentru a mri la maximum aptitudinile de lider i talentele de manager. Se
cuvine s amintesc de asemenea n acest context i volumul Adrianei PRODAN, Managementul de
succes. Motivaie i comportament, Editura Polirom, Iai, 1999.
106
Meyrem LE SAGET, Le manager intuitif. Une nouvelle force, dition Dunod, Paris,
1992, p. 178.
105

173

3.3.1. Teorii ale motivaiei

Istoria managementului este bogat n teorii despre motivare n cadrul unui grup
de lucru. Indiferent c este vorba de taylorisme sau de experimentele eseniale de tip
experimentele HAWTHORNE (Elton Mayo), piramida necesitilor (Abraham
Maslow), teoria X i teoria Y (Douglas Mac Gregor) sau de lucrrile despre motivaie
ale lui Frdric Herzberg, toate studiile arat importana motivaiei n cadrul echipei.
Voi analiza aceste teorii propunnd un posibil model care s rspund la ntrebarea care
ar trebui s preocupe pe fiecare manager de proiect: Cum se m automotivez i s-i
motivez i pe ceilali?.
Taylorismul
Teoria gestionrii tiinifice a ntreprinderilor, stabilit de Frdrick TAYLOR,
se bazeaz pe principii eseniale precum:
- responsabilitatea organizrii activitilor, chiar i a celor mai simple, revine n
exclusivitate conducerii; muncitorii sunt doar simpli executani;
Conform acestei teorii, membrii din echipa de proiect trebuie s tie doar ce au
de fcut, fr s mai fie nevoii s reflecteze asupra sarcinilor i fr a mai fi nevoie de
motivaii.
- fiecare muncitor nu realizeaz dect o activitate foarte limitat n timp i n
ceea ce privete gradul de complexitate, repetat ori de cte ori e nevoie; vorbim n
acest caz de lucrul ntr-un circuit;
Omul este redus astfel la stadiul de robot care are ca unic misiune
executarea repetitiv a sarcinilor. n cazul proiectelor artistice, culturale, acest lucru nu
este deloc posibil i nici mcar demn de a fi ncercat. Executarea aceluiai produs sau
serviciu cultural, multiplicat n zeci, sute sau mii de exemplare, iese din sfera cultural
spre a se gsi n cea a kitsch-ului. Chiar i reprezentaiile teatrale ale aceleiai piese, dea lungul a civa ani (piesele lui Eugene Ionesco se joac de 20 de ani, nentrerupt, la
Paris) nu respect ntocmai reprezentaia de la premier, sunt alte opere culturale
(decorurile, actorii, arta punerii n scen se schimb). Dup cum, nu o s putem gsi
niciodat 100 de Gioconde ntr-un muzeu.

174

- conducerea trebuie s controleze calitatea lucrrilor i perioada de timp n care

acestea sunt realizate. Se manifest astfel regimul contra cronometru.
Conform acestei teorii, un bun muncitor este cel care realizeaz exact ceea ce i
se cere. n schimbul a ceea ce face, el primete un salariu, motivant prin el nsui. Prin
urmare, muncitorul nu mai are nevoie de alte elemente de motivare.
Firete c aceast teorie este una depit, att n mediul economic, ct mai cu
seam n cel cultural, caracterizat prin creativitate, inovaie, talent.

Experimentele HAWTHORNE
Derulate n perioada 1927 1932, sub conducerea lui Elton MAYO, cu sprijinul
unei echipe tiinifice de la Harvard, ele au demonstrat c:
- ameliornd condiiile de lucru, productivitatea crete;
- creteri i mai mari de productivitate se nregistreaz atunci cnd condiiile de
lucru sunt elaborate mpreun cu muncitorii.
n lumea proiectelor culturale, baza material joac un rol important, ntruct
arta fr un suport logistic nu-i afl sensul. Acesta este i sensul participrii la
licitaiile de proiecte: obinerea sumelor pentru achiziionarea celor necesare produciei
artistice. Dar motivaiile provocate de libertatea psihologic, de sentimentul lucrului
bine fcut, de aprecierile publicului, ale spectatorilor i ale criticii sunt mai puternice
dect orice aspect material. Nu ntmpltor, se poate face art aproape din orice, dac
pasiunea este imens.

Piramida trebuinelor (MASLOW, 1954)

Nevoile indivizilor au fost sintetizate de Maslow printr-un grafic sub forma unei
piramide.

175

Figura 6: Piramida lui Maslow

Ce nseamn, fiecare din aceste trebuine, pentru membrii echipei de proiect

cultural?
Trebuinele biologice vizeaz asigurarea condiiilor pentru satisfacerea nevoilor
primare ale membrilor echipei: un salariu corespunztor (care s acopere cheltuielile de
hran, asigurarea unei locuine, educaie, loisir etc.), asigurarea condiiilor igienicosanitare la locul de desfurare a activitilor din proiect precum i asigurarea
microclimatului necesar realizrii, n bune condiii, a acestor activiti. Tot n aceast
categorie este inclus i asigurarea unui program de lucru echilibrat, care s permit
odihna membrilor echipei.
Aceste trebuine sunt satisfcute, la limitele inferioare, prin acte normative
(legislaia n vigoare), care reglementeaz att salarizarea (salariul minim pe economie,
de pild; sporuri i alte categorii de drepturi cuvenite personalului din cultur etc.), ct
i programul de lucru i timpul de odihn (n Codul Muncii). Pe lng cele reglementate
deja, care nu sunt motivante prin ele nsele, managerul de proiect poate veni cu msuri
suplimentare, care s motiveze membrii echipei. Aceste stimulente variaz de la caz la
caz i depind de mai multe criterii:
- dac echipa de proiect face parte dintr-o instituie public: se pot acorda, spre
exemplu, premieri suplimentare pentru cei care muncesc n echip;
- dac prin condiiile de finanare ale proiectului sunt asigurate i salarii (nu toi
finanatorii accept acest lucru);
- dac exist sponsori care preiau o parte din cheltuielile de personal sau care
176

asigur anumite avantaje n produse sau servicii.

n cadrul unui proiect, aceste trebuine se traduc prin cutarea unor avantaje
materiale (salariu, prime, alte avantaje) care s-i permit celui implicat s triasc i si ntrein familia. Este evident c, spre exemplu, nimeni nu va fi de acord s fac parte
din echipa de proiect dac acest lucru va nsemna reducerea salariului pentru
nerealizarea sarcinilor de baz n cadrul organizaiei culturale. Atunci, fie se vor reduce
sarcinile de baz n mod corespunztor timpului afectat ndeplinirii misiunii n cadrul
proiectului, fr diminuarea salariului anterior, fie va fi remunerat activitatea n cadrul
proiectului cu un cuantum superior salariului.
Tot printre trebuinele obligatorii sunt i cele de securitate, ce vizeaz att
nevoia omului de a-i desfura activitatea ntr-un mediu care s-i asigure integritatea
fizic i intelectual ct mai ales nevoia de dezvoltare profesional, n perspectiv, a
fiecrui membru al echipei. Nimeni nu va accepta s lucreze ntr-un mediu care-i poate
pune n primejdie sntatea, cu pericole de orice natur. Dac parametrii exteriori nu
sunt cei acceptai lejer n condiii normale (nivelul de praf, de zgomot, de poluare,
temperatur prea mare sau prea mic etc.), proiectul cultural nu are nicio ans s se
realizeze. Chiar i n cazul unor categorii profesionale care par expuse pericolului
(cascadorii din proiectele cinematografice, de exemplu), trebuinele de securitate sunt
asigurate prin legislaia privind protecia muncii i protecia mpotriva incendiilor.
Legislaia n acest domeniu este foarte strict i exist instituii abilitate care verific
respectarea ei n toate domeniile, inclusiv n cel cultural.
Dar individul nu are nevoie doar de asigurarea securitii sale fizice, ci i de o
anume stabilitate n plan profesional. n timp, el se nv ntr-un anume mediu,
cunoate toate detaliile, toate secretele profesionale din acel mediu, acumuleaz
deprinderi care-i fac munca mai uoar etc. De aceea, exist ntotdeauna o anumit
rezisten la schimbare. Teama de nou, de ceea ce-l ateapt ntr-un alt mediu, l face s
priveasc destul de circumspect, propunerea de a intra ntr-o echip de proiect. Este
sarcina managerilor (de proiect i de instituie) s provoace n persoana dorit ca
membru n echip, curiozitatea, plcerea de a lucra n noul context, ambiia de a fi
printre cei alei. Nu ntmpltor echipa de proiect se realizeaz i pe baza afinitilor
ntre membrii ei, nu doar pe baza competenelor profesionale.
Pentru membrii echipei de proiect cultural, trebuinele de securitate vizeaz i

177

cutarea de ctre fiecare dintre cei implicai, a unui contract, unui plan de carier, unei
reprezentri sindicale precum i a unui comportament prin care s se fac indispensabil,
fr a avea prea multe riscuri de nfruntat.
Trebuine de apartenen. Orice individ are nevoie s se simt integrat ntr-un
colectiv, acceptat de ceilali din jur. n echipa de proiect cultural, un profesionist care se
simte izolat de ceilali sau care, din diverse motive, se autoizoleaz, va sfri prin a
prsi echipa, orict este de important experiena sa profesional. Managerul de
proiect este cel care trebuie s vegheze s nu se ajung la acest punct i s caute soluii
pentru rezolvarea situaiei. El trebuie s tie s motiveze persoana autoexclus, pentru a
se reintegra, ct i pe ceilali membri, pentru a o reprimi. Comunicarea joac i n acest
caz un rol fundamental, Foarte utile sunt i activitile de socializare ntre toi membrii
echipei (petreceri organizate, ieiri n aer liber, la restaurant etc.).
Din perspectiva participrii la un proiect cultural, trebuinele de apartenen se
traduc prin nevoia de se intregra ntr-o echip pentru evitarea sentimentului de izolare,
de respingere.
Trebuine de stim i statut. n orice colectiv, i implicit n cadrul echipei de
proiect, oamenii doresc s fie respectai i s li se recunoasc meritele. Dei experiena
mi arat c mai sunt nc situaii n care efii, tributari unei mentaliti depite, i mai
insult subordonaii, aceste situaii tind s se reduc datorit faptului c oamenii ncep
s-i cunoasc mai bine drepturile i s cear ca acestea s fie respectate. De altfel,
insulta este incriminat i prin Codul Penal. Acolo unde se mai ntmpl astfel de
lucruri, randamentul echipei este mult diminuat, pentru c oamenii nu mai au respect
fa de managerul lor i nici fa de munca pe care o execut. Ei ncearc s fac totul
doar pentru a-i mulumi eful, chiar dac tiu c ceea ce fac nu este corect, din punct
de vedere profesional. n echipa de proiect cultural, este puin probabil ca cineva s
accepte s lucreze cu efi sau cu anumii colegi care l-ar insulta. Cultura, fiind o lume a
orgoliilor i caracterelor puternice (n sensul bun), pot exista momente de tensiune, de
ciocnire a ideilor divergente asupra actului artistic, dar ele trebuie rezolvate cu rbdare
i calm.
Oamenii ateapt nu numai s li se vorbeasc politicos, ci ei vor ca eforturile s
le fie rspltite nu numai material. Aplauzele publicului, aprecierile cronicarilor de

178

specialitate, a efilor sau a colegilor conteaz foarte mult pentru artiti. Acestea le pot
aduce i alte colaborri pentru proiecte viitoare i, de ce nu, notorietate n rndul
publicului.
Trebuinele de stim i statut au deci n vedere att nevoia de autoapreciere, dar
i de a fi apreciat de ceilali. Pentru ca aceste trebuine s fie satisfcute n echipa de
proiect, este nevoie de recunoaterea funciei, a pregtirii profesionale, a meritelor
individuale ale fiecruia. Prin aceast recunoatere, persoana n cauz simte un
sentiment de mndrie, de prestigiu. n schimb, cel ce nu i ndeplinete aceste
trebuine, resimte sentimente de ruine, culpabilitate, revolt etc.
Trebuine de autorealizare. Pe cea mai nalt treapt de motivare, n accepia lui
Maslow, este nevoia omului de a face ceva ce pentru el are o anumit semnificaie: s
nvee ceva, s-i nvee pe alii, s-i ajute pe ceilali. n cadrul proiectului, aceste
trebuine vizeaz dorina de a evolua profesional, de trecere la o treapt superioar, s
nvee noile mijloace tehnice, de a accepta s instruiasc un debutant n aceast
activitate etc.
Nu de puine ori auzim, n diferite contexte, afirmaii de genul: Sunt foarte
bucuros c am fcut acest lucru sau tiam c pot face i am reuit . Acestea
reprezint pragul maxim de satisfacere a nevoilor personale: atunci cnd omul este elnsui mulumit de ceea ce a fcut. Din fericire, lumea artei este plin de ocazii de
autorealizare, de mulumire sufleteasc. Zecile sau sutele de ore de munc, nopile
nedormite, grijile pentru finanare sau pentru gsirea celor mai buni parteneri de echip
dispar la cderea final a cortinei, dup vernisajul expoziiei, dup plecarea ultimului
cititor de la evenimentul de lansare a volumului sau a ultimului spectator din sala de
proiecie cinematografic. Un nou proiect s-a ncheiat, un proiect nou ncepe.

Teoria X i Teoria Y (Douglas Mac Gregor)

TEORIA X

TEORIA Y

Postulat de Oamenii sunt temtori Postulat de Oamenii au nevoie s fie responsabili

baz

baz

179

Trebuie controlai
pentru a munci

Ei nu trebuie s fie controlai

Oamenii controlai nu
sunt lenei

Ei se simt mulumii cnd li se arat

ncredere

Ei se demotiveaz i se
simt nesiguri pe ei

Ei i asum responsabilitatea

Ei caut s fac cel mai

puin posibil

Ei se simt motivai i dau totul

Din punctul de vedere al TEORIEI X, managementul unei organizaii, implicit

n cazul managementului de proiect, trebuie s se fac prin decizii autoritare i prin
control normativ (contrar evalurii prin feed-back). Sub o astfel de presiune, membrii
echipei de proiect adopt o atitudine de rezisten i de pasivitate. Se manifest astfel
ceea ce psihologii numesc Efectul Pygmalion: dac interlocutorul este tratat ca un
incompetent, el va sfri prin a deveni realmente incompetent, chiar dac iniial nu era.
n acest fel, eficacitatea n munc descrete prin lipsa motivrii, insatisfacia n munc
se generalizeaz puin cte puin.
Dei TEORIA X este complet depit, nu puine sunt organizaiile culturale i
implicit, echipe de proiect cultural care continu se funcioneze dup acest principiu.
TEORIA Y pleac de la ideea c indivizii i-au satifcut cea mai mare parte
dintre necesitile fundamentale i caut s-i satisfac aspiraii privind realizarea
sinelui. Oamenii i petrec cea mai mare parte a vieii n mediul profesional, i deci sunt
atrai de ceea ce ocup partea esenial a vieii. Efortul, indiferent dac este fizic sau
intelectual, este la fel de firesc precum odihna i de aceea oamenii nu detest s lucreze.
n plus, orice persoan posed propriul sistem de control intern care se bazeaz pe
nevoia de a se realiza, de a nva i de a-i cuta responsabilitile.
Rolul managerului de proiect n cadrul TEORIEI Y este de face corelaia ntre
ceea ce motiveaz personalul i obiectivele proiectului i de ai acorda fiecruia
autonomia pe care acesta i-o poate asuma urmrind mpreun evoluia realizrilor sale.

180

Experienele lui HERTZBERG

Separ factorii de satisfacie de factorii de insatisfacie n munc. Factorii de
satisfacie (realizarea obiectivelor, recunoaterea din partea superiorilor i a colegilor,
interesul celorlali fa de munca depus, responsabilitatea acordat etc.) au un caracter
de motivare iar factorii de insatisfacie (supraveghere excesiv, o politic de personal
represiv etc.) au un caracter de demotivare. Anumii factori, precum salariul,
reprezint att surs de satisfacie, ct i de insatisfacie. Aceasta nseamn c salariul
trebuie n mod corect adaptat n funcie de meritul individual, provocnd satisfacia sau
insatisfacia, dup cum persoana care face parte din ECHIP apreciaz c este bine
plasat sau nu n raport cu majoritatea. Se poate spune deci, c salariul este necesar n
motivare dar nu este un factor esenial.
Mai trebuie precizat c eliminarea unui factor de demotivare este condiia
necesar pentru a se produce motivarea, dar nu conduce n mod obligatoriu la motivare.
HERTZBERG propune cteva soluii care s conduc la o mai bun motivare:
- nlocuirea, n cea mai mare parte, a controlului cu autocontrolul;
- stimularea iniiativei personale;
- sporirea gradului de libertate acordat oamenilor n executarea sarcinilor;
- prezenterea ctre fiecare din membrii echipei, periodic, a unor rapoarte asupra
muncii sale;
- introducerea unor sarcini noi;
- oferirea posibilitilor ca membrii grupului de lucru s devin experi.
n ultimii ani s-au dezvoltat teorii motivaionale care fac parte din
managementul participativ, cum ar fi cea a lui John ADAIR, care pune accent pe
leardership orientat spre aciune. Se vorbete prin aceast teorie de nevoia unor echipe
de lucru motivate de liderii lor precum i de REGULA 50/50: 50% din motivaie vine
din interiorul indivizilor iar 50% reprezint factori externi, n mod esenial din
leadership.
Principiile eseniale ale managementului participativ sunt:
- managerul este nainte de toate un lider, un animator al activitii proprii
precum i a celorlali;

181

- luarea n considerare a trsturilor specifice fiecrei persoane;

- adoptarea unui management mai intuitiv;
- delegarea de responsabilitate este baza managementului;
- deciziile sunt luate pe baz de consens;
- structurile sunt flexibile dar ierarhice;
- crearea unei echipe de proiect transierarhice, mai motivante dect structurile
tradiionale;
- acordarea unui loc primordial comunicrii.
3.3.2. Automotivarea

Experiena de pn acum, att n cadrul activitii curente, de responsabil al unui

serviciu de relaii publice ce cuprinde 32 de oameni, ct i n cadrul unor echipe de
proiect, mi-a artat c, n general, motivarea intern (automotivarea) are la baz cteva
principii grupate n:
- principii motivante - care fac ca oamenii s fie contieni de valoarea lor, s
dea dovad de ambiie chiar i dup eecuri, i prin urmare s aib rezultate bune n
cadrul echipei. I-am numit pe aceti oameni vulpile pentru c, asemeni iretelor
mamifere tiu s-i ascund slbiciunile i s-i foloseasc toate calitile pentru a-i
atinge scopurile.
- principii demotivante - manifestate la oameni care, dei deloc inferiori ca
pregtire i experien profesional celor din prima categorie, ncearc sentimente de
nencredere n propria persoan, dorind mai degrab s fie doar simpli executani dect
s-i asume anumite responsabiliti. Sunt personaliti dificil de cooptat n echipa de
proiect, pentru c schimbrile le sperie. Acetia ar fi, n accepia mea ludic, iepuraii
despre care se spune c sunt fricoi dar care, n situaii limit, dau dovad de
imaginaie, inteligen i curaj pentru a iei din criz. Rolul managerilor este, n cazul
iepurailor, de identificare a elementelor care s-i ajute s-i recapete ncrederea n
propria persoan. Deseori, dup stimularea ncrederii, acetia au dat rezultate mai bune
dect cei din prima categorie. Atunci cnd ncurajarea ateptat ntrzie, renun la
echip pentru a reveni n mediul anterior pe care l cunosc foarte bine i care le ofer

182

siguran.
PRINCIPII MOTIVANTE
(Vulpile)
- trebuie s fiu eu nsumi;

PRINCIPII DEMOTIVANTE
(Iepuraii)
- nu trebuie s-mi art sentimentele fa de
ef, pentru c nu vreau s-mi vad

slbiciunile;
- trebuie s am curajul de a-mi asuma- nu trebuie s am nici o greeal;
riscurile;
- trebuie s explorez i s experimentez;

- trebuie s m grbesc s-mi fac bine treaba

ca s nu m certe eful;
- nu trebuie s m limitez doar la ce mi se- trebuie s m strduiesc s fac ce mi se
cere;

cere, chiar dac nu sunt de acord cu

misiunea ncredinat;
- trebuie s iau iniiativa (regulile sunt- ordinele nu se discut ci se execut;
pentru cei slabi);
- trebuie s fiu cel mai bun.

- sper s m vad cineva ct de mult

muncesc.

3.3.3. Motivarea membrilor echipei

Oamenii motivai nu numai c fac lucrurile cum se cuvine, dar fac i ceea ce se
cuvine, i o fac cu plcere.107 Motivarea membrilor echipei nseamn, din partea
managerului de proiect:
- participarea la efortul comun prin informare continu precum i prin
deschidere ctre ceilali membri ai echipei;
- crearea unui climat agreabil, att n ceea ce privete ambientul de lucru ct mai
ales climatul general n care echipa i desfoar activitatea (lipsit de stres);
- manifestarea unor semne de recunoatere a eforturilor depuse de ECHIP
(interes fa de persoan, interes fa de munca depus de aceasta);
- acordarea de recompense materiale membrilor echipei care i-au atins
obiectivele;
- identificarea posibilitilor de promovare pentru cei mai buni dintre acetia.
Joseph T. STRAUB, Ghidul managerului nceptor, traducere de Smaranda Nistor, Editura TEORA,
Bucureti, 2001, p 97.
107

183

Pentru a motiva, managerul trebuie s tie:

- s responsabilizeze oamenii, prin delegarea sarcinilor;
- s provoace iniiative;
- s ncurajeze;
- s stimuleze;
- s asculte cu atenie toate opiniile exprimate;
- s fie motivat el nui dnd exemplu de dinamism.
Cele patru elemente eseniale n motivarea echipei pot fi grupate, dup prerea
mea, n urmtoarea matrice, tip PASI:

Provocare (a iniiativelor din partea echipei)

Ascultare (a membrilor echipei pentru a le cunoate problemele)
Stimulare (a dorinei acestora pentru cunoatere)
Incurajare (ori de cte ori e nevoie)
Un bun exemplu al rolului important al (auto)motivrii n cadrul proiectelor
culturale este ilustrat de Alex Munteanu, productorul filmului de succes Moartea
Domnului Lzrescu (premiul Un certain regard la Festivalul de la Cannes, n 2005,
regizor Cristi Puiu). Alex Munteanu declar c principalul criteriu dup care i-a ales
echipa de producie a fost motivaia fiecruia de a participa n proiect, criteriu care a
fost mai important dect cel financiar. Noiunea de echip presupune compatibilitate
ntre membri, inteligen, asiduitate i ataament108.

108

http://www.codecs.ro/newletter/2006/newsletteraprilie2006.htm#

184

3.4. DELEGAREA DE AUTORITATE

ntrebrile din CHESTIONAR

1. Care sunt, dup opinia dumneavoastr, sarcinile ce pot fi delegate n cadrul

unui proiect?
2. Care sunt elementele de baz pe care trebuie s le primeasc cel care execut o
sarcin delegat?
3. Cum verificai calitatea sarcinii delegate?
4. Cum i sprijinii pe membrii echipei care au de rezolvat sarcini ce le-au
fost delegate?

Analiza rspunsurilor

1. Care sunt, dup opinia dumneavoastr, sarcinile ce

pot fi delegate n cadrul unui proiect?
- Toate activitile
- Activiti de organizare a muncii
- Activiti de execuie
- Activiti de secretariat
- Activiti de planificare
- Activiti de rutin
- Formarea profesional
- Nu are loc delegarea sarcinilor
- Evaluarea activitilor sau a rezultatelor
- Achiziii de bunuri
- Administrarea bugetului
- Activiti de relaii publice
- Problemele de informatic
- Controlul calitii
- Nu tiu
- Niciun rspuns
Total:

Nr.

4
10,25%
4
10,25%
3
7,69%
3
7,69%
2
5,12%
2
5,12%
2
5,12%
2
5,12%
2
5,12%
2
5,12%
1
2,56%
1
2,56%
1
2,56%
1
2,56%
1
2,56%
10
25,64%
39 proiecte

185

 Diversitatea rspunsurilor primite la ntrebarea referitoare la sarcinile ce pot fi

delegate de ctre managerul de proiect face dificil misiunea de a realiza o sintez a
lor. Aceasta demonstreaz c n practica delegrii nu sunt impuse anumite limite
legate de sarcina delegat. i totui Ideea de baz n analiza rspunsurilor este c
managerii de proiect tiu c exist posibilitatea rezolvrii unor sarcini prin
ncredinarea colegilor din echip. Din enumerarea sarcinilor menionate de
interlocutori (realizarea studiului de piaa, cutarea de sponsori/mecena,
identificarea posibililor parteneri, asigurarea activitilor de secretariat etc.) se
poate trage concluzia c gradul de dificultate al sarcinilor ncredinate este variat, n
funcie de competenele profesionale ale celui care primete misiunea;
Se pot deci delega toate activitile sau cele de organizare a muncii (n
10,25% dintre cazuri pentru fiecare item), pn la activiti de rutin (5,12%) sau
foarte specializate ( Administrarea bugetului , Relaii publice , Problemele
de informatic , Controlul calitii ), fiecare cu cte 2,56% din opiuni;
Un sfert din repondenii la aceast ntrebare nu au dat niciun rspuns, ceea ce poate
demonstra c problema delegrii misiunilor nu este o preocupare foarte important
pentru unii conductori.

2. Care sunt elementele de baz pe care trebuie s le

Nr.

primeasc cel care execut o sarcin delegat?

- Informaii foarte clare despre sarcina delegat
- Informaii generale despre proiect
- Resursele disponibile
- Motivaia / Recompensa primit la sfrit
- Sprijinul/ncrederea efilor
- Relaiile ierarhice de colaborare n cadrul echipei
- Nu are loc delegarea sarcinilor
- Termenul de execuie a activitii
- Instrumentele necesare
- Principiile de evaluare a sarcinii executate
- Obiectivul executrii sarcinii
- Nu tiu
- Niciun rspuns

20
8
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1
9

51,28%
20,51%
5,12%
5,12%
5,12%
5,12%
5,12%
2,56%
2,56%
2,56%
2,56%
2,56%
23,07%

O sarcin delegat va fi realizat n cele mai bune condiii dac executantul

cunoate rspunsurile la ntrebrile: CINE, DE CE, CU CINE, CU CE, CUM, N
186

CT TIMP trebuie s ndeplinesc sarcina?

Ct privete elementele de baz pe care trebuie s le primeasc profesionistul n
cazul unei sarcini delegate, rspunsurile se nscriu, n majoritate, n universul meu
de ateptare, mai mult de jumtate dintre repondeni (51,28%) afirmnd c pentru a
executa o sarcin delegat trebuie transmise informaii precise, exacte, care nu
permit interpretri multiple;
Informaiile generale despre proiect (etapele sale, obiectivele pe care le urmrete
etc.) sunt, de asemenea, foarte importante: 20,51% dintre managerii de proiect sau
dintre membrii echipelor care au rspuns Chestionarului vd aceste informaii ca
indispensabile pentru a executa o sarcin delegat;
Motivaia apare i ea printre preocuprile celor care primesc sarcina (5,12%). DE
CE trebuie s execut aceast sarcin? De ce eu i nu altcineva? . Sunt ntrebri
la care, dac nu se primesc rspunsurile adecvate, cel cruia i-a fost ncredinat
misiunea ar putea considera c are de executat o misiune n plus fa de ceilali sau
fa de ceea ce fusese prevzut iniial. De aici, frustrrile i preocuprile de a scpa
de o activitate considerat suplimentar;
n acest context, conteaz i sprijinul, ncrederea aratat de ef celui care realizeaz
o sarcin delegat (5,12%). Oamenii care i cunosc eful (i n majoritatea
proiectelor culturale membrii echipei se cunosc ntre ei) vor refuza de la nceput o
sarcin delegat dac tiu c seful lor nu i va ajuta la nevoie sau nu le va acorda
toat ncrederea. Cei pentru care managerul de proiect este o persoan necunoscut,
vor cuta s scape de sarcina incomod imediat ce i dau seam ca sunt singuri,
c eful nu i sprijin;
Surprinde numrul relativ mare al celor care nu au dat niciun rspuns la aceast
ntrebare. Aproape un sfert din repondenii Chestionarului (23,07%) nu i-au
manifestat nicio opinie n legtur cu acest subiect. Aceasta nseamn c n cazurile
respective nu exist delegarea sarcinilor.

187

3. Cum verificai calitatea sarcinii delegate?

- Prin evaluarea rezultatelor obinute
- Prin evaluarea final a proiectului
- Prin evaluarea feed-back-ului primit
- Prin formularul de evaluare
- Nu are loc delegarea sarcinilor
- n cadrul edinelor de lucru
- Prin dialog
- Prin rapoarte scrise
- Prin evaluarea termenelor de realizare
- Prin autoevaluare
- Prin evaluare continu, n perioada executrii
sarcinii
- Niciun rspuns

No.
13
4
2
2
2
1
1
1
1
1
1

%
33,33%
10,25%
5,12%
5,12%
5,12%
2,56%
2,56%
2,56%
2,56%
2,56%
2,56%

12

30,77%

Controlul delegrii se face, n cazul interlocutorilor, n special prin evaluarea

rezultatelor obinute la ncheierea executrii (33,33%) adic, se compar rezultatele
ateptate cu cele obinute. Dac exist abateri semnificative ntre cei doi termeni
nseamn c sarcinile delegate nu au fost corect executate. Apreciez c aceast
verificare post-factum a rezultatelor nu este cea mai bun soluie n acest caz cci,
n cazul n care se ajunge la concluzia c sarcina nu a fost dus la bun sfrit n
parametrii dorii, ea trebuie repetat cu un nou consum de resurse (n special de
timp i, eventual, financiare). Verificarea, chiar i discret, a execuiei misiunii de-a
lungul desfurrii acesteia, este mult mai eficient, pentru a se evita neajunsurile
descrise;
Situaia este chiar mai delicat atunci cnd se ateapt ncheierea proiectului pentru
a vedea dac sarcinile delegate au fost sau nu bine finalizate (n 10,25% dintre
situaii), prin evaluarea final a proiectului (10,25%). Acesta este mai ales cazul
proiectelor culturale care vizeaz realizarea de spectacole, acolo unde reacia
publicului este mult mai vizibil i mai rapid;
n cadrul echipelor de proiect se face, de asemenea, analiza executrii sarcinii
delegate n cadrul edinelor de lucru, Prin dialog, Prin rapoarte scrise, Prin
evaluarea termenelor de realizare, Prin autoevaluare i Prin evaluare continu,
n perioada executrii sarcinii (2,56% din cazuri, pentru fiecare item menionat);
Numrul celor care nu i-au exprimat nicio opinie la aceast ntrebare a crescut fa
188

de ntrebarea anterioar (de la 23,07% la 30,77%), ceea ce presupune c o mic

parte dintre cei care au rspuns la ntrebarea Care sunt elementele de baz pe care
trebuie s le primeasc cel care execut o sarcin delegat? nu au tiut cum este
verificat calitatea sarcinii delegate.
4. Cum i sprijinii pe membrii echipei care au de

Nr.

rezolvat sarcini ce le-au fost delegate?

- Comunicare / dialog
- Sfaturi
- Intervenii directe
- Resurse tehnice / materiale / logistice
- ncredere / sprijin moral
- Personal suplimentar
- Cu tot ceea ce are nevoie
- ncurajri
- Analiza situaiei
- Niciun rspuns

9
9
6
3
2
2
2
1
1
15

23,07%
23,07%
15,38%
7,69%
5,12%
5,12%
5,12%
2,56%
2,56%
38,46%

Susinerea celor care au de executat anumite sarcini delegate are n vedere n special
dialogul dintre managerul de proiect i persoana avut n vedere precum i sfaturile
(n 23,07% din situaii, pentru fiecare item);
Interveniile directe, lucrul efectiv alturi de cel care primete sarcina, se bucur de
o important atenie din partea managerilor de proiect (15,38%). Dup prerea mea,
aceasta este situaia ideal, cnd eful lucreaz cot la cot cu subalternul. n acest fel,
l va nelege mai bine i i va putea explica mai eficient toate detaliile activitii.
Cel care execut sarcina, la rndul su, se simte mai motivat dac i va vedea
alturi eful i va ncerca s execute mai bine sarcina.
n acest context, principalele probleme identificate sunt:

PROBLEMA nr. 21: chiar dac delegarea sarcinilor este

cunoscut la nivel teoretic, ea este aplic mai puin n cazul
proiectelor culturale
Cauze posibile:

189

A. Managerii de proiect nu sunt dispui s mprteasc i celorlali din experiena

proprie;
Orice delegare de sarcin presupune i un minim de transfer de know-how de la
cel care deleag ctre cel care trebuie s execute. Din diferite motive, unii dintre
manageri nu doresc s fac aceast minim instruire a personalului, prefernd s fac
singur ct mai multe din activiti. Este o viziune eronat i oarecum egoist a acestora,
cci n acest fel nu mai are loc schimbul de generaii n cadrul echipelor de proiect.
Cum s nvei dac nu eti lsat singur, pe propriile picioare, s ntmpini probleme i
s caui soluii pentru rezolvarea acestora?
B. Delegarea sarcinilor nu este o preocupare foarte important pentru unii
conductori;
Numrul mare a celor care nu au rspuns la ntrebrile referitoare la delegarea
sarcinilor arat c acest subiect nu preocup n mod deosebit managerii de proiecte
culturale. Care este cauza acestei atitudini? Dup prerea mea, exist dou posibile
atitudini referitoare la acest subiect, din partea managerilor de proiect: fie nu stpnesc
prea bine domeniul i le este team c se va descoperi acest lucru, fie nu au capacitile
de comunicare necesare, dei sunt foarte buni profesioniti n domeniu. Nici ntr-un caz,
nici n cellalt, nu exist soluii-minune. Managerul de proiect n cauz trebuie s
contientizeze c la un moment dat va fi depit de volumul de munc pe care l are de
executat, dac nu va face delegarea sarcinilor. Cu puin ncredere n sine i cu ajutor
din partea managementului la vrf al instituiei, lucrurile pot fi deblocate.

PROBLEMA nr. 22: sarcinile delegate nu sunt corect executate

Cauze posibile:
A. Executantul nu primete toate informaiile necesare;
Dac cel ce primete misiunea nu are toate detaliile activitii (aa cum s-au
desprins ele chiar din rspunsurile la Chestionar), exist anse mari ca sarcina s nu fie
190

corect i la timp executat. Chiar dac el i va da toat silina s se ridice la nivelul

ateptrilor, neavnd toate elementele de sprijin n activitate, nu are cum s execute
corect sacina.
B. Executantul nu i d tot interesul ca sarcina s fie realizat n bune condiii;
Din diferite cauze, cel ce primete sarcina delegat ntrzie sau chiar refuz s o
execute. S-ar putea ca, n astfel de cazuri, s existe un conflict cu managerul de proiect
sau cu proprii colegi, o lips de ncredere n propria persoan sau o supra-dimensionare
a volumului de munc pentru respectivul membru al echipei. Nu cred n varianta c
sarcina delegat nu este executat din rea-voin mai ales c, dup prerea mea,
delegarea unei sarcini ctre o anume persoan nseamn acordarea unei anumite doze de
ncredere acelei persoane (nu poi da cuiva n care nu ai ncredere, s execute o sarcin
dificil). n spatele acestui refuz se ascund, de obicei, cauze mult mai profunde iar
managerul de proiect este chemat s afle, cu tact, ce mpiedic n fapt, realizarea
sarcinii.

PROBLEMA nr. 23: calitatea sarcinii delegate nu este

la cel mai nalt nivel

Cauze posibile:
A. Nu exist un control continuu al executrii sarcinii delegate;
Aa cum reiese i din rspunsurile primite, controlul continuu, de-a lungul
ntregii perioade de execuie a sarcinii, nu este o preocupare constant pentru managerii
de proiect. De cele mai multe ori evaluarea se face la sfritul realizrii sarcinii sau
chiar la terminarea proiectului ceea ce, din punctul meu de vedere nu este indicat, din
motivele deja amintite. Pentru ca un produs cultural s fie de calitate, el trebuie s
aduc ceva nou n domeniu i s fie mai bun dect ce exist deja pe pia. Or, calitatea
ntregului flux tehnologic de obinere a produsului n cauz, inclusiv calitatea executrii
sarcinilor delegate, este esenial pentru atingerea scopului final.

191

Dddd
nnn

Numjdhdhdhdhdhhhhdh
Numrul maredddd
Aspecte teoretice
n cadrul proiectului cultural pe care l gestioneaz, managerul trebuie s-i
determine i pe ceilali s-i asume unele responsabiliti, pentru c, pe de o parte, el nu
poate face totul de unul singur iar pe de alta, oamenii sunt motivai i atunci cnd le
sunt delegate unele sarcini. A delega nseamn a ncredina cuiva o sarcin dndu-i
libertatea de a alege el nsui metodele i mijloacele de punere de aplicare a sarcinii
primite. Managerul de proiect trebuie ns s verifice periodic atingerea obiectivelor
propuse, dup stabilirea n prealabil, mpreun cu persoana implicat, a modalitilor de
control i a frecvenei acestora. Pe toat perioada de realizare a sarcinii delegate,
managerul trebuie s fie la dispoziia celui care a primit sarcina, pentru a-l ndruma,
pentru a-i oferi informaii suplimentare i pentru a-l ajuta n cazul apariiei unor
probleme neprevzute. Reuita delegrii depinde de:
- definirea corect a obiectivelor: ce se ateapt de la cel ce a primit sarcina,
rezultat definit n termeni msurabili sau identificabili (calitate, termen de realizare,
caracteristici definitorii);
- precizarea informaiilor necesare pentru atingerea obiectivelor: mijloace
materiale, timp, informaii, sarcini deja executate etc.;
- clarificarea autonomiei celui care execut: care sunt constrngerile sarcinii,
care sunt deciziile ce trebuie n prealabil validate de managerul de proiect sau de
altcineva;
- stabilirea modalitilor de control a sarcinii delegate: frecvena controlului
depinde de caracteristicile celui care executa sarcina (competena, nivel de implicare)
sau de natura sarcinii ncredinate (precizia obiectivului, implicaii asupra executrii
celorlalte sarcini etc.).
Obiectivele delegrii vizeaz:
192

- acordarea ctre membrii echipei a unei autoriti suficiente, astfel nct

managerul de proiect s nu fie obligat s se ocupe de detalii;
- prin atribuirea de responsabiliti, se asigur motivarea;
- asigurarea pregtirii, formrii, prin aciune i nu doar pur teoretic.
Este foarte important ca cel ce a fost delegat s nu rmn cu impresia c eful a
scpat de o sarcin incomod plasndu-i-o. Pentru a evita acest lucru, cel ce deleag
trebuie s demonstreze printr-un sprijin efectiv c o s-i ajute colegul atunci cnd
acesta are nevoie de sprijin. n prima faz a delegrii, este nevoie de oferirea unui
sprijin moral ctre colaborator. Acest sprijin se va traduce prin:
- atenie acordat pe msur ce se lucreaz pentru ndeplinirea obiectivului;
- sfaturi, sprijin efectiv;
- acordarea de resurse umane, materiale, financiare suficiente.
3.4.1. Ce se poate delega?
n cadrul unui proiect cultural exist sarcini pe care managerul de proiect trebuie
s le execute el nsui i sarcini care pot fi realizate de ctre echip. n funcie de gradul
de urgen n executarea sarcinilor exist 4 tipuri de reacii109:
- gradul de urgen ridicat i importan ridicat (prioritatea nr. 1): sarcina
trebuie realizat fr ntrziere de ctre managerul de proiect sau de ctre unul din
membrii echipei;
- gradul de urgen sczut i importan ridicat (prioritatea nr. 3): sarcina
poate fi planificat pentru mai trziu;
- gradul de urgen ridicat i importan sczut (prioritatea nr. 2): sarcina
poate fi realizat de un membru al echipei;
-gradul de urgen sczut i importan sczut (prioritatea nr. 4): sarcina va fi
realizat numai dac echipa dispune de resursele necesare.
Printre sarcinile ce pot fi delegate se numr:
- realizarea unei anumite seciuni din proiect:
109

Henri Pierre MADERS, Conduire une quipe projet, ditions dOrganisation, Paris,
2000, p. 172.

193

- asigurarea corespondenei cu partenerii interni i externi;

- ntocmirea formelor financiar-contabile necesare;
- realizarea unei anumite sarcini (are caracter mai punctual);
- identificarea posibililor parteneri de proiect;
- identificarea riscurilor n realizarea i implementarea proiectului.
3.4.2. Cum se face delegarea?
- se definesc mai nti obiectivele avute n vedere;
- se precizeaz contextul (buget, timp, mijloace umane, materiale, financiare de
care se poate dispune pentru atingerea obiectivelor);
- se precizeaz limita de responsabilitate (n ceea ce privete resursele ct i
modalitatea de aciune);
- se definesc procedurile de control (dri de seam, ntruniri sau edine
periodice).
3.4.3. Cum se face controlul delegrii?
Control formal:
- rapoarte scrise: dri de seam, diferite documente;
- rapoarte orale: edine, ntlniri de lucru;
- prezentarea muncii efectuate.
Control informal:
- trecnd prin locul unde se desfoar activitatea, fr a o ntrerupe i fr a
cere explicaii;
- prin informaii obinute n contexte diferite (pauza de cafea, discuii libere ntre
colegi etc.).

3.5. COMUNICAREA N CADRUL ECHIPEI

ntrebrile din CHESTIONAR

194

1. Care sunt obstacolele pe care le-ai ntlnit n comunicarea n cadrul echipei?

2. Cum comunic membrii echipei dumneavoastr?
3. Exist pentru fiecare etap cheie a proiectului un proces verbal?

Analiza rspunsurilor

1. Care sunt obstacolele pe care le-ai ntlnit n

Nr.

comunicarea n cadrul echipei?

- Nu au fost probleme de comunicare
14
35,89%
- Lipsa de timp
4
10,25 %
- Demotivarea / Descurajarea
3
7,69%
- Lipsa de implicare
2
5,12%
- Unii membri de echip nu au fost serioi
2
5,12%
- Orgoliul
1
2,56%
- Lipsa de politee
1
2,56%
- Egoismul
1
2,56%
- Lipsa de ncredere
1
2,56%
- Niciun rspuns
10
25,64%
Intenia mea de a afla care au fost obstacolele pe care interlocutorii mei le-au
ntmpinat n comunicarea din cadrul echipei a primit multe rspunsuri, ceea ce
arat c exist probleme reale de comunicare pentru mai bine de 64% dintre
repondeni;
Aceste probleme de comunicare sunt mai cu seam de ordin subiectiv
(Demotivarea / Descurajarea 7,69%, Lipsa de implicare i faptul c Unii
membri nu au fost serioi cte 5,12%, fiecare item; Orgoliul, Egoismul i
Lipsa de ncredere i de politee cte 2,56%);
Proporia celor care nu au probleme de comunicare este destul de sczut: doar
35,89% dintre cei care au rspuns nu au declarat obstacole n acest sens. n aceste
echipe, informaiile precum i bunele practici sunt rapid diseminate, sunt analizate
mpreun problemele, aciunile i rezultatele proiectului. Aceasta este situaia
ideal;
Anumii interlocutori (25,64%) nu au dat niciun rspuns la aceast ntrebare,
195

considernd probabil c ea, comunicarea, vine de la sine. Nimic mai fals. Voi arta
n seciunea dedicat aspectelor teoretice c cea mai mare problem a comunicrii
vine din faptul c nu-i ascultm i pe ceilali. n plus, trebuie s existe un plan i
anumite obiective de comunicare. Toate acestea presupun un oarecare efort, att din
partea emitorului ct i al receptorului.

2. Cum comunic membrii echipei dumneavoastr?

Nr.

- Discuii directe (fa n fa)

- edine de lucru
-Messagerie electronic
- Discuii ntre colegi, n afara cadrului profesional
- Seminarii
- Telefon
- Prezentare video

33
28
15
13
4
2
1

84,61%
71,79%
38,46%
33,33%
10,25 %
5,12%
2,56%

Rspunsurile asupra modalitilor de comunicare n cadrul echipelor de proiect arat

c sunt folosite toate posibilitile moderne. Gradul de utilizare a acestora depinde,
firete, de mai multe criterii:
dimensiunea echipei: o echip mare de proiect favorizeaz anumite
metode de comunicare (edine, prezentri video, seminarii, mesagerie
electronic) i defavorizeaz altele (discuiile directe ntre manager i fiecare
dintre membrii echipei, discuiile ntre colegi, n afara cadrului profesional
etc.);

capacitatea de comunicare a responsabilului de proiect (unii se

exprim mai bine n scris, alii oral);

gradul de coeziune ntre membrii echipei (pot avea loc discuii ntre

colegi i n afara cadrului profesional, formal, ceea ce poate avea efecte

pozitive; se pot gsi astfel soluii surprinztoare la unele probleme din
proiect, se pot lega relaii de prietenie, se pot identifica anumite simpatii utile
mediului profesional).
Cele mai privilegiate metode de comunicare rmn cele orale
(discuiile directe - 84,61% - i edinele de lucru - 71,79%);
ntr-un mod surprinztor, n acest clasament al metodelor
196

moderne de comunicare nu apar SMS-urile sau post-it-urile,

ceea ce arat c mesajele schimbate de obicei ntre membrii
echipelor sunt destul de lungi iar n acest context cele dou
metode amintite devin inutile;
Pentru mesajele scrise, este preferat mesageria electronic
(mail-ul i, mai ales, messenger-ul) - 38,46%.
3. Exist pentru fiecare etap cheie a proiectului un
proces verbal?
- DA
- NU
- NU TIU
- Alte rspunsuri:
- a existat un jurnal al proiectului;
- a existat un raport al proiectului;
- Niciun rspuns

Nr.

8
27
1
2

20,51%
69,23%
2,56%
5,12%

2,56%

Trecerea de la o etap la alta s-a fcut, de obicei, prin comunicri orale (edine de
lucru). Doar 20,51% din cei intervievai au rspuns c exist un proces verbal
pentru fiecare etap.

PROBLEMA nr. 24: abordarea neprofesionist a

problemelor de comunicare

Cauze posibile:
A. Neglijarea aspectelor legate de comunicare;
n cazul multor organizaii culturale, comunicarea este vzut ca o problem asupra
creia nu merit s se aplece cineva. Considerndu-se c ea, comunicarea, merge de la
sine, rareori face obiectul une analize de fond, pertinente, obiective, care s depeasc
limitele impuse de cadrul profesional al proiectului. Rezultatele se vd i din
rspunsurile primite care demonstreaz c problemele de interelaionare provin, practic,
197

din toate sectoarele (managerul organizaiei, responsabilul de proiect, colegii de

echip). Acest lucru se ntmpl n condiiile n care exist zeci de cursuri de formare
pe aceast tem precum i cteva universiti care propun o astfel de specializare.
B. Responsabilul de proiect nu este un bun comunicator;
Se ntmpl cteodat ca la conducerea unei echipe de proiect s se afle un
foarte bun profesionist n domeniu, dar care nu are calitile necesare pentru a comunica
bine cu ceilali. El este prea autoritar, prea sever sau, dimpotriv, prea tolerant. El poate,
de asemenea, s fie prea conservator, s nu neleag problemele oamenilor, s fie lipsit
de umor, taciturn etc. Cu un astfel de manager echipa, si implicit proiectul n sine, va
avea mari probleme.

Aspecte teoretice

Comunicarea nseamn putere nu este deloc o afirmaie hazardat astzi. De

la picturile rupestre, de la oratorii greci care ncercau s obin graiile poporului i pn
la transmiterea informaiilor publicitare prin mass-media sau Internet, comunicarea nu a
evoluat dect n ceea ce privete mijloacele de realizare, scopul ei rmnnd acelai: s
conving destinatarul de un anumit adevr (al emitorului, cel puin).
Acesta este i obiectivul membrilor echipei de proiect, fiecare ncercnd s-i
promoveze, s-i impun chiar, propriul adevr, n termeni de: persuasiune, influen,
credibilitate. Limbajul este utilizat pentru a schimba opinii iar cei care l utilizeaz au
anumite obiective de atins110, spun L. David Weller Jr. i Silvia Weller. Comunicarea
nu mai este utilizat doar pentru a trasmite informaii, ci pentru a convinge i influena
oamenii111 adaug, de asemenea, Richard L. Daft. Cei trei termeni (persuasiune,
influen, credibilitate) au la baz ideea de a argumenta opiniile, concepiile i
credinele celui care le emite, prin care acesta din urm ncearc s-i conving
partenerii de dialog de adevrul pe care l exprim. Dac emitorul este o persoan
influent, fie prin poziia sa social (are o funcie de coordonare i control), fie printr-o
L. David WELLER Jr., Silvia WELLER, Quality Human Resources Leadership: a principal's
handbook, Scarecrow Press, Inc. Boston, Maryland, United States of America, 2000, p. 69;
111
Richard L. DAFT, Management, fifth edition, Harcourt College Publishers, Orlando, Florida, United
States of America, 2000, p. 572.
110

198

cunoatere aprofundat a domeniului (o vast experien sau studii aprofundate asupra

problematicii), mesajul devine mai convingtor, adic receptorii accept mai uor
mesajul, chiar dac nu este ntotdeauna adevrat (aici intrm deja n zona de convingere
prin manipulare, care ns nu face obiectul studiului de fa). Dimpotriv, dac
emitorul este un debutant, el trebuie s-i susin ideile prin argumente mai puternice
i mai numeroase, dac dorete s conving. Indiferent ns dac este vorba de un
nceptor n profesie sau de un maestru, n timpul procesului de argumentare se emit
patru tipuri de afirmaii, fiecare cu propria sa funcie:
Afirmaii care vizeaz faptele - sunt cele care pledeaz asupra a ceea ce a
fost sau se va ntmpla;
Afirmaii prin definiii - pledeaz asupra modului cum trebuie definit sau
categorisit o noiune;
Afirmaii de valoare - pledeaz asupra modului n care se evalueaz sau se
emite o judecat de valoare despre o noiune;
Afirmaii de strategie - pledeaz asupra faptului c trebuie adoptat un anume
curs al aciunii.112
n cadrul proiectelor culturale, sunt utilizate mai ales afirmaiile care vizeaz
faptele precum i cele de strategie. Proiectul este prin el-nsui un instrument de
strategie managerial i de convingere (a finanatorilor, a sponsorilor, a publicului
cruia i se adreseaz etc.).
Pentru a-i atinge obiectivele propuse, trebuie eliminate obstacolele din calea
comunicrii interpersonale, att n comunicarea oral ct i n cea scris. Principalele
obstacole de acest tip sunt 113:
- percepia (sau modul cum participanii la actul vorbirii recepioneaz i emit
semnalele). Din aceast perspectiv, trebuie luate n considerare prejudecile
receptorului i ale emitorului de mesaje, care pot deveni o problem atunci cnd
deformeaz n mod serios capacitatea de nelegere a unei persoane.114
- semantica (folosirea cuvintelor sau a contextelor lingvistice ale cror sensuri
Karyn C. RYBACKI, Donald J. RYBACKI, O introducere n arta argumentrii. Pledarea i
respingerea argumentelor, Edition Polirom, Iai, 2004, p. 139.
113
Gary DESSLER, A framework for management, second edition, Pearson Education, Inc., Upper
Saddle River, New Jersey, United States of America, 2002, pp. 284-285;
114
Carol A. O'CONNOR, Inva cum s fii lider ntr-o sptmn, Grupul editorial Cosmos Viking
Pinguin, Bucurest, 2004, p. 46.
112

199

pot fi interpretate diferit);

- ambiguitatea (transmiterea sau receptarea mesajelor care nu au fost bine
nelese).
n cadrul unui proiect, o mare parte a energiei este consumat pentru a transmite
sau recepta informaii:
- comunicarea cu toi membrii echipei;
- comunicarea cu toi ceilali implicai n proiect, n interiorul organizaiei
(managerii organizaiei, conductorii compartimentelor din care provin membrii echipei
etc.);
- comunicarea cu cei din exteriorul organizaiei (finanatori, furnizori de
produse/servicii, beneficiarii produsului/serviciului cultural final, mass-media etc.).
Schimbul de informaii ntre membrii echipei de proiect cultural permite
fiecruia s cunoasc nivelul de dezvoltare a proiectului, dificultile aprute, precum i
s rezolve problemele din cadrul echipei.
Din punctul de vedere al autorilor volumului La dynamique de la confiance.
Construire la coopration dans les projets complexes,115 printre etapele cooperrii,
cunoaterii, comunicrii n cadrul unui proiect se numr:
- cunoaterea (La mise en prsence) se face prin simplul Bun ziua! ori
prin strngerea minii;
- definirea proiectului comun (La dfinition du projet commun) n care
fiecare are interesul s descopere inteniile i sentimentele ascunse ale celorlali i s-i
exprime, att ct se poate, ateptrile i temerile;
- calificarea profesional (La qualification pour le projet) presupune unirea
tuturor competenelor, cunotinelor i deprinderilor necesare precum i identificarea
tuturor sarcinilor de ndeplinit;
- realizarea proiectului (La ralisation du projet)
- evaluarea rezultatelor (Lvaluation de rsultats) trebuie s in cont de
mai multe criterii i anume: conformitatea proiectului final cu cel propus iniial, costuri,

Gilles LE CARDINAL, J.F. GUYONNET, B. POUZOULLIC, La dynamique de la confiance.

Construire la coopration dans les projets complexes, ditions Dunos, Paris, 1997, pp. 63-68;
115

200

termene, calitatea produsului final, dificultile ntlnite etc.

Din experiena proprie trag concluzia c problemele din cadrul echipei de
proiect apar, cel mai adesea, datorit unei comunicri inadecvate ntre membrii echipei
sau ntre acetia i managerul de proiect.
De aceeai prere sunt i autorii volumului Management de projet. Fondaments,
mthodes et techniques116 care consider c: Originea problemelor de comunicare
rezid cel mai adesea din faptul c nu ne ascultm cu adevrat. Interlocutorul nostru
nu nelege ntotdeauna ceea ce vrem s-i spunem.
Managerul de proiect trebuie s favorizeze schimbul de informaii pentru:
- a comunica eficient cu ECHIPA
- pentru a se informa;
- pentru a se interesa de gradul de ndeplinire a obiectivelor;
- pentru a nelege problemele;
- pentru a informa.
- a comunica eficient cu exteriorul
- cu managementul organizaiei culturale din care face parte;
- cu celelalte structuri din cadrul organizaiei;
- cu reprezentanii mass-media n vederea promovrii rezultatului
proiectului.
Comunicarea eficient nu se poate face n absena unei strategii de comunicare
gndit de managerul de proiect, care s ia n calcul:
- informarea operaional: ce cuprinde informaiile necesare executrii n bune
condiii a sarcinilor (ce trebuie fcut? pn la ce dat? cu ce costuri? cum? etc.);
- informarea motivaional: care susine motivarea executrii sarcinii. Lipsa
acestei motivri determin un climat de lucru tensionat i nlocuirea informaiilor
oficiale cu zvonuri, extrem de duntoare desfurrii proiectului.
Pentru a facilita comunicarea ntre membrii echipei precum i ntre acetia i
managerul de proiect, este indicat ca acesta din urm s ntocmeasc un plan de
Jacques BOY, Christian DUDEK, Sabine KUCHEL, Management de projet.
Fondaments, mthodes et techniques, De Boeck Universit s.a., Paris, Bruxelles,
2000, p. 103.
116

201

comunicare definit de Henri-Pierre MADERS, Elisabeth GAUTHIER i Cyrille LE

GALLAIS117 drept: un ansamblu de aciuni i de suporturi de comunicare ce permit
proiectului s-i ating obiectivele de a produce schimbri i de:
- a facilita nelegerea de ctre toi cei implicai a proiectului (obiective i
modaliti) precum i de a permite acestora s aib aceeai reprezentare a acestuia;
- a favoriza implicarea i contribuia actorilor de proiect eliminnd
rezistenele i obstacolele ntlnite;
- a facilita pe termen scurt i mediu acceptarea i adeziunea pentru
schimbare i meninerea condiiilor unei contribuii durabile din partea tuturor celor
implicai.
Iat un plan de comunicare pe care l propun pentru un proiect la care
organizaia n cadrul creia mi desfor activitatea a participat n calitate de partener,
numrndu-m i eu printre beneficiari (participani la training). Elementele de
descriere ale proiectului sunt regsibile n format electronic118:
Titlul proiectului: INFORMAIE I INTERACIUNE PENTRU

PROMOVAREA DREPTURILOR OMULUI

Aplicant: Fundaia Concept
Parteneri:
Ministerul Culturii i Cultelor, Asociaia Editorilor de Pres On Line, Biblioteca
Municipal Mihail Sadoveanu Bucureti; Biblioteca Judeean George Bariiu Braov,
Biblioteca Judeean Panait Istrati Brila, Biblioteca Judeean Octavian Goga Cluj,
Biblioteca Judeean Ioan N. Roman Constana, Biblioteca Judeean V.A. Urechia
Galai, Biblioteca Judeean Gh. Asachi Iai, Biblioteca Judeean Gh. incai Oradea,
Biblioteca Judeean G.T. Kirileanu Neam, Biblioteca Judeean Astra Sibiu.
Henri-Pierre MADERS, Elisabeth GAUTHIER, Cyrille LE GALLAIS Conduire un projet
dorganisation. Guide mthodologique. Les 3 tapes de la dmarche gnrale. Les
15 outils de pilotage. Les 7 comptences relationnelles. Les 10 thmes classiques.
Les 5 mthodes spcifiques. Les 50 outils techniques., Les ditions dOrganisation,
Paris, 2002, p. 44.
118
Conform http://www.concept.ro/index.php?
content=centre_educatie&lang=ro&item=3.
117

202

Beneficiari:
42 de beneficiari (participani la training) din 10 instituii;
61.124 de cititori ai revistei electronice Human Rights Report, n primele 6 luni ale
proiectului;
100 de jurnaliti care au colaborat la realizarea Human Rights Report, n primele 6
luni ale proiectului, 608 articole publicate n lunile iunie - noiembrie 2002;
un numr aproximativ de 450 beneficiari lunari ai bibliotecilor partenere.
Obiective:
diseminarea informaiei legate de protecia drepturilor omului i stimularea interesului
tinerilor din diferite comuniti locale pentru cunoaterea acestor drepturi i a
subiectelor conexe;
creterea gradului de cunoatere a drepturilor omului, prin constituirea unei surse
gratuite de documentare pentru jurnaliti i organizaii neguvernamentale, concomitent
cu alocarea unui spaiu de liber exprimare i schimb de idei, prin intermediul site-ului
Human Rights Report;
asigurarea unui flux continuu i consistent de informaii n ceea ce privete protecia
drepturilor omului, aa cum apare ea reflectat n actele i documentele oficiale ale
instituiilor europene i n presa european.
Grupurile int:
studeni, profesori, jurnaliti, lideri ai comunitilor locale, reprezentani ai
organizaiilor neguvernamentale.
Principalele aciuni ale proiectului:

sesiuni de instruire pentru personalul bibliotecilor judeene partenere n proiect,

inclusiv un curs de relaii publice susinut de experi in domeniul comunicrii i
acreditat de Ministerul Culturii i Cultelor;

lrgirea sferei de activiti a bibliotecilor, n comunitile locale, prin dezvoltarea

centrelor de educaie permanent;

construirea i lansarea site-ului Human Rights Report, o surs gratuit de

informare i documentare, care public materiale proprii i monitorizeaz articolele
din presa naional i internaional referitoare la drepturile omului. Human Rights
Report este o publicaie independent, gratuit i difuzat exclusiv prin Internet.

203

Redactat n limba englez (www.hrr.ro) i romn (www.anchete.ro), este

actualizat zilnic i este deschis colaborrii cu ziariti din ar, precum i cu presa
strin.
Plan de comunicare
Destinatarii

Obiectivele

Suporturi de

Emitorul

informaiilor
Managerii
instituiilor
partenere avute n
vedere
Directorilor
economici ai
prestatorilor de
servicii (hotel,
restaurant etc.)

informrii

informare
- comunicare scris;
- e-mail;
- telefon;
- fax.

informaiilor
- Managerul de
proiect;
- PR Manager.

Partenerii de proiect

PR Manager
Beneficiari ai
bibliotecilor
partenere n proiect
Jurnaliti
Cititori ai revistei
electronice
Finanatori,
parteneri i
colaboratori

Informare iniial
asupra proiectului
Asigurarea
logisticii necesare
derulrii edinelor
de lucru
- Informare asupra
proiectului;
- Training;
- Informare asupra
stadiului de
avansare al
proiectului
- Promovarea
drepturilor omului
-Propunere
colaborare la
revista electronic
- Prezentare
materiale
- nchiderea
proiectului;
- Prezentarea
concluziilor.

- fax;
- telefon;

- suport media;
- edine de lucru

- e-mail (lunar)
- discuii;
- e-mail;
- telefon;
- fax.(zilnic).
- discuii;
- site web;
- e-mail.
- e-mail.
- e-mail;
- site web;
- fax.

- PR Manager
- Manager de
proiect;
- PR Manager;
- Experi n
domeniu;
- Partenerii de
proiect
- Partenerii de
proiect
- Managerul de
proiect;
- PR Manager
- Echipa de
redactori.
- Managerul de
proiect.

ntrebarea de baz pe care i-o adreseaz fiecare manager de proiect n acest

context este: Ce informaii trebuie s comunic membrilor echipei?
La prima ntlnire a ntregii echipe cred c managerul de proiect trebuie s ofere
204

urmtoarele informaii:
- titlul proiectului;
- membrii echipei (numele i prenumele fiecruia, compartimentul de unde
provine n cadrul organizaiei, rolul i responsabilitile n proiect);
- cauzele care au determinat conceperea unui astfel de proiect;
- contextul n care acesta se va derula (dac mai exist proiecte similare n
derulare, n ce msur contribuie acesta la satisfacerea unor nevoi ale consumatorilor de
cultur);
- obiectivele proiectului (trebuie s fie conforme a ceea ce numesc eu REGULA
CELOR 3C: clare, cuantificabile, controlabile);
- etapele realizrii acestuia i modul de punere n practic;
- principalele norme ce trebuie respectate de toi membrii echipei.

EDINA DE LANSARE A PROIECTULUI

OBIECTIV
PUNCTE CHEIE
oficializarea
lansrii - prezentarea proiectului (context, obiective, riscuri

proiectului i constituirea posibile, rezultate ateptate, criterii de reuit);

echipei de proiect;
- cunoaterea proiectului de - prezentarea schemei tip (etape, nlnuirea sarcinilor,
realizat mpreun;
instrumente ce trebuie folosite);
- posibilitatea echipei de a - prezentarea rolurilor i a responsabilitilor echipei
se cunoate i de a se de proiect i a fiecruia dintre membri (modul de
obinui unii cu alii;

funcionare);

Mai apoi, n timpul derulrii proiectului, fiecare trebuie s aib acces la

informaiile necesare atingerii obiectivului care i este stabilit. n plus, toi membrii
echipei trebuie s cunoasc n mod regulat:
- care este stadiul derulrii proiectului;
- ntrzierile care au impact asupra executrii sarcinilor viitoare;
- modificrile aprute;
- problemele care risc s afecteze ndeplinirea sarcinilor.

3.5.1. Analiza comunicrii

205

Are n vedere principiile schimbului de informaii n cadrul echipei de proiect

cultural precum i principalele elemente verbale i nonverbale care formeaz cadrul
necesar unei bune comunicri.
Elemente verbale:
- formularea sarcinilor de lucru: trebuie realizat ntr-un limbaj clar, concis,
accesibil tuturor membrilor echipei. Se vor folosi expresiile de specialitate precum i
jargonul numai n msura n care exist sigurana c vor fi nelese de toi membrii
echipei;
- ascultarea pasiv sau activ: nseamn acceptarea opiniilor celuilalt precum i
preluarea ideii sale pentru a o dezvolta sau o corecta;
- reformularea (feedback);
- folosirea ntrebrilor: nchise/deschise, neutre/de influenare.
Elemente nonverbale:
- atitudinile (atenia ori detaarea artat fa de ce se comunic);
- gesturile (de aprobare sau de dezacord fa de discurs);
- privirea (direct sau fugitiv).
Parametrii eseniali ai comunicrii:
- personalitatea interlocutorilor (caracter, comportament, poziie social, valori
umane sau spirituale de care dau dovad, experien personal)
- mediul n care se desfoar comunicarea: tipul de relaii profesionale sau
personale ntre interlocutori, parametrii senzoriali externi (nivelul iluminrii, al
zgomotului, al temperaturii), distana fizic ntre interlocutori, tipul comunicrii
(neprevzut sau programat);
- dorina de comunicare din partea interlocutorilor.
n consecin, calitile unei comunicri reuite sunt:
- informare precis i bogat n exemple;
- informare sintetic;
- informare adaptat logicii sarcinii de ndeplinit;

206

- informare interactiv (care permite membrilor echipei s reacioneze i s se

implice puin cte puin n proiect);
- informare atractiv, original.

3.5.2. Analiza tranzacional

Analiza tranzacional, pus la punct n anii 50, n SUA, de ctre doctorul Eric
Berne, reprezint unul din instrumentele de interpretare a comportamentelor,
atitudinilor, cuvintelor i reaciilor psihice i emoionale ale oamenilor, prin zeci de
grile analitice diferite: strile eului, poziiile de via, jocuri, simbioze etc. Aceast
analiz permite n cadrul echipei de proiect cultural nelegerea comportamentelor
oamenilor n diferite situaii, plecnd de la premisa c ntr-o anumit perioad de timp o
persoan poate s manifeste comportamente complet contradictorii i, n consecin,
trebuie adoptate msuri n acord cu rezultatele analizei.
Cel mai important concept al analizei tranzacionale este cel de stri ale eului.
Acest concept se bazeaz n principal pe divizarea personalitii individului n trei
pri, sau trei stri: Printele, Adultul sau Copilul. (...) Strile eului sunt sisteme de
gndire, de emoii i de comportament legate de diferitele etape de dezvoltare ale unui
individ i chiar ale unui grup, cum ar fi o familie, un clan, un departament al unei
organizaii sau ale organizaiei nsi.119
n ce msur poate servi analiza tranzacional, prin aceste stri ale eului,
demersului nostru de nelegere a relaiilor interumane stabilite n cadrul echipei de
proiect cultural? Un posibil rspuns la aceast ntrebare vine din faptul c avem de a
face cu o nou abordare pedagogic, mai supl, mai dinamic i mai aproape de
principiile comunicrii i ale conducerii moderne, bazate pe dialog ntre manager i
membri ai echipei i nu pe impunerea unor norme de lucru i de comportament.
O posibil interpretare a echipei de proiect din perspectiva celor trei stri ale
eului ar arta astfel:
119

Alain CARDON, Vincent LENHARDT, Pierre NICOLAS, Analiza tranzacional. Instrument de

comunicare i evoluie, Bucureti, Editura CODECS, 2002, p. 20.

207

Starea/Rolul de printe (P)

Persoana caracterizat de aceast stare manifest un ansamblu de gnduri,
emoii, comportamente dobndite prin experien sau prin nvare, n special de la
proprii prini. Printele mprumut atitudinile i comportamentele pe care le-a
sesizat la oameni cu autoritate, din trecutul su mai mult sau mai puin ndeprtat:
mama, tata, profesorul, un alt manager etc. De regul, managerii de proiect au, prin
prisma sarcinilor pe care le ndeplinesc, predilecie ctre aceast stare, manifestat mai
cu seam la nivelul limbajului:
- Pn mine vreau s fie gata analizele SWOT i STEP!;
- Nu trebuie s v mai spun c suntem n ntrziere cu derularea proiectului;
- Uitai-v bine la raportul financiar!
Nu de puine ori ns, exist i n rndul membrilor echipei persoane
caracterizate de aceast stare, ndiferent de vrsta lor cronologic. Acetia sunt uor de
recunoscut, analizndu-se plcerea lor pentru a da sfaturi, de a fi ascultai, de a impune
un oarecare respect prin comportament, atitudine, discurs.
Starea/Rolul de adult (A)
Adultul este cel care vede lucrurile n mod obiectiv, rece, calculat, fr
prejudeci. Adun informaiile din mediul extern sau intern, le analizeaz, le
prelucreaz i apoi le ofer celorlali sub forma unor fraze simple, concise, la obiect. Nu
este prea vorbre i nici creativ, dar are o capacitate de sintez care l face personajul
raisonneur n cadrul echipei i deci extrem de apreciat de colegi i de manager.
Exemple de informaii din mediul extern:
- suntem n ntrziere cu o sptmn fa de programarea iniial ;
- am depit deja bugetul i trebuie s facem economii ;
- am aflat c la un proiect asemntor mai lucreaz o echip de la instituia
X.
Exemple de informaii interne (venind de la alte stri ale eului):
- m mai gndesc dac e bine s fac acest lucru ;
- trebuie s ajung la timp ;
- trebuie s fac astzi analiza financiar .

208

Informaiile de aceast natur sunt folosite de Adult pentru a enuna fapte, a

calcula posibilitile de reuit sau de eec, a propune soluii, a-i stabili obiective, a-i
evalua rezultatele:
- n acest ritm, vom finaliza proiectul cu dou luni mai trziu. Trebuie s ne
grbim ;
- nu vom putea face fa ultimelor reglementri legale dac nu cooptm n
echip un jurist ;
- ultimele statistici arat c oamenii vor un produs ca al nostru .
Rolul de adult este jucat n cadrul echipei de Monitorul/evaluatorul (care este o
persoan sobr, ne-emotiv i prudent. Are o judecat bun i este discret. ncpnat
i lipsit de inspiraie. Are ns dificulti n a motiva oamenii) i de Finalizatorul
(meticulos, ordonat i contiicios. Are o putere mare de cuprindere i este un
perfecionist atent la detalii i care se implic n activitatea lui).
Starea/Rolul de copil (C)
Caracterizeaz persoane dominate de senzaii, de afectivitate, de emoii, de
intuiie. Aceast stare vizeaz senzaiile i emoiile ncercate n copilrie. n cadrul
echipei, starea de copil este caracteristic Creatorului (cel care propune proiectul
cultural; persoan activ, dinamic i comunicativ, care caut dificultile i combate
ineria. Este nclinat spre provocare. Nu are rbdare i se irit uor), Improvizatorului
(serios, individualist i non-conformist. Este foarte imaginativ i un bun expert. Este o
persoan cu capul n nori, lipsit de sim practic i de simul protocolului) i
Investigatorului (extrovertit, entuziast i curios. Fiind o persoan comunicativ, caut
contactul uman. Exploreaz, are gust pentru provocri, dar i pierde interesul dup
fascinaia iniial).
Fiecare stare a eului are att aspecte pozitive ct i aspecte negative:
POZITIVE
Sftuiete, protejeaz, susine

STARE A
EULUI

NEGATIVE
Copleete, nfrneaz

209

POZITIVE
Definete drepturile,

STARE A
PRINTE

NEGATIVE
Devalorizeaz i

ndatoririle i limitele
Analizeaz, preconizeaz
Se protejeaz, nva repede,

ADULT

sancioneaz
Este rece i fr sentimente
Se devalorizeaz i provoac

reacioneaz

COPIL

{nelege
repede,
este inventiv
Este natural
i deschis,
sincer

Ii ia Este
dorinele
drept realitate
impertinent
i
incotrolabil

RESURSE BIBLIOGRAFICE

AFITEP (Association
Franaise des Ingnieurs
dEstimations, de
Planification et de Projets),
2.
ANDRONICEANU,
Armenia
3. AVOINE, Berbard Edmond,
1.

4.

BARJOU, Bruno,

5.

BCANU, Bogdan,

6.

BLOCH, Alain,
(coordonator),
BOY, Jacques, DUDEK,
Christian, KUCHEL,
Sabine,

7.
8.

BROWN, Mark,

13.

LE CARDINAL, Gilles,
GUYONNET, J.F.,
POUZOULLIC, B.
CARDON, Alain,
LENHARDT, Vincent,
NICOLAS, Pierre,
Centrul de Informare al
Comisiei Europene n
Romnia,
CHAIGNEAU, Yves M.,
PRIGORD, Michel,
O'CONNOR, Carol A.,

14.

CORBEANU, Aura,

9.
10.
11.
12.

Le management de projet. Principes et pratique,

AFNOR Tour Europe, Paris, 1991.
Managementul proiectelor culturale, Editura
Universitar, Bucureti, 2004.
Le management de projet orient client, Les ditions
dOrganisation, Paris, 2002.
Manager par projet. Mthodes et comportement
pour animer hors status hirarchique, ESF diteur,
Paris, 1998.
Management strategic, Editura Teora, Bucureti,
1997.
Djouer les piges de la gestion de projet, ditions
d'Organisation, Paris, 2000.
Management de projet. Fondements, mthodes et
techniques, De Boeck Universit, Paris, Bruxelles,
2000.
nva managementul proiectelor ntr-o sptmn,
Grupul Editorial Cosmos Viking Pinguin, Bucureti,
2004.
La dynamique de la confiance. Construire la
coopration dans les projets complexes, ditions
Dunos, Paris, 1997.
Analiza tranzacional. Instrument de comunicare i
evoluie, Editura CODECS, Bucureti, 2002.
Cum s obii finanare de la Uniunea European
2003, Bucureti, 2003.
Du management de projet la qualit totale, Les
ditions dOrganisation, Paris, 1990.
nva cum s fii lider ntr-o sptmn, Grupul
editorial Cosmos Viking Pinguin, Bucureti, 2004.
Managementul proiectelor culturale, Editura
Comunicare.ro, Bucureti, 2000.
210

15. COVRIG, Mircea, OPRAN, Managementul proiectelor, Editura Printech,

Constantin,
Bucureti, 2002.
Management, fifth edition, Harcourt College
16.
DAFT, Richard L.,
Publishers, Orlando, Florida, United States of
America, 2000.
17.
DAVID, George,
Relaii publice. Garania succesului, Editura Oscar
Print, Bucureti, 2003.
Management, fifth edition, Harcourt College
18.
DAFT, Richard L.
Publishers, Orlando, Florida, United States of
America, 2000.
19.
DEMING, W. E.,
Out of the Crisis, Cambridge, MA: MIT Press, 1986.
A framework for management, second edition,
20.
DESSLER, Gary,
Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New
Jersey, United States of America, 2002.
21.
FIEHL, Jean-Flix,
Cum s ne realizm proiectele, Iai, Editura
Polirom, 2000.
The Gods of Management. The Changing Work of
22.
HANDY, Charles,
Organizations, Oxford University Press, New York,
1995.
23. HARRINGTON-MACKIN, Cum se formeaz o echip de succes, Editura Teora,
Deborah,
Bucureti, 2002.
24.
HINDLE, Tim,
Cum s prezentm. Traducere din limba englez de
Adriana Cerkez, Enciclopedia RAO, Bucureti,
2000.
25. MADERS, Henri-Pierre, Conduire
une
quipe
projet,
ditions
dOrganisation, Paris, 2000.
26. MADERS, Henri-Pierre, Comment
manager
un
projet,
ditions
CLET, Etienne,
d'Organisations, Paris, 2003.
Conduire un projet dorganisation. Guide
mthodologique. Les 3 tapes de la dmarche
MADERS, Henri-Pierre, gnrale. Les 15 outils de pilotage. Les 7
27. GAUTHIER, Elisabeth, LE comptences relationnelles. Les 10 thmes
GALLAIS, Cyrille
classiques. Les 5 mthodes spcifiques. Les 50 outils
techniques., Les ditions dOrganisation, Paris,
2002.
MOCANU, Mariana,
Managementul proiectelor. Cale spre creterea
28.
SCHUSTER, Carmen,
competivitii, Editura ALL BECK, Bucureti, 2001.
Comment manager un projet. Responsabilit, travail
29.
NR, Jean-Jacques,
dquipe: un enjeu pour les managers, ditions
DEMOS, Paris, 2000.
Prof. Univ. Dr. Msc. Ing. Managementul proiectelor, Editura Comunicare. ro,
30.
OPRAN, Constantin
Bucureti, [s.a.].
(coordonator),
31.
PRODAN, Adriana,
Managementul
de
succes.
Motivaie
i
comportament, Editura Polirom, Iai, 1999.
La conduite de projet. De la conception
32.
PROVOST, Henry,
lexploitation des ralisations industrielles, ditions
TECHNIP, Paris, 1994.

211

33.
34.
35.
36.
37.

38.
39.
40.
41.
42.
43.

RYBACKI, Karyn C.,

J. RYBACKI, Donald

O introducere n arta argumentrii. Pledarea i

respingerea argumentelor, Edition Polirom, Iai,
2004.
LE SAGET, Meyrem,
Le manager intuitif. Une nouvelle force, dition
Dunod, Paris, 1992.
ERB, Stancu,
Relaii publice i comunicare, Editura Teora,
Bucureti, 2001.
WELLER Jr. L. David, Quality Human Resources Leadership: a principal's
WELLER, Silvia,
handbook, Scarecrow Press, Inc. Boston, Maryland,
United States of America, 2000.
Motivaia. O cale spre performane deosebite. Cum
ZIGLAIR, Zig,
s obinei, tu i ceilali, rezultate excelente,
SAVAGE, Jim,
BUSINE$$TECH International Press, Bucureti,
1998.
Legea nr. 339 din 3 decembrie 2007, privind promovarea aplicrii strategiilor de
management de proiect la nivelul unitilor administrativ-teritoriale judeene i
locale
http://albastru.free.fr.
http://www.codecs.ro/newletter/2006/newsletteraprilie2006.htm.
http://www.concept.ro/index.php?content=centre_educatie&lang=ro&item=3.
http://www.cultura2000.ro.
http://www.intercultural.ro/rom/about/raport2001.html.

212

Capitolul 4:

Calitatea proiectului cultural

213

ntrebrile din CHESTIONAR

1. Dup ncheierea proiectului, exist o analiz a acestuia
cu managementul/conducerea organizaiei?
2. Cum apreciai sprijinul primit de echipa de proiect din partea colegilor
din organizaie?
3. Au existat, n cadrul echipei dumneavoastr de proiect, preocupri
privind managementul calitii totale (TQM)? Dac da, care au fost acestea.

Analiza rspunsurilor
1. Dup ncheierea proiectului, exist o analiz a
Nr.
%
acestuia cu managementul/conducerea organizaiei?
- DA
37
94,88%
- NU
2
5,12%
n quasi-majoritatea cazurilor, managerul organizaiei se implic n evaluarea final
a proiectului. i este normal s fie aa, mai ales c niciun finanator instituional nu
va accepta s plteasc banii necesari, fr a avea la sfrit o evaluare a proiectului.
Aceast analiz fcut mpreun cu managerul organizaiei este menit s ofere
cadrul necesar formulrii concluziilor, analizrii erorilor sau aciunilor de calitate,
identificrii ideilor pentru proiectele viitoare. Participarea conducerii organizaiei la
aceast ntrunire este deci obligatorie;
Exist i cazuri cnd managerul organizaiei are deplin ncredere n responsabilul
de proiect i nu consider c este necesar s mai participe la o edin de analiz.
Chiar i n acest caz, o prezentare succint a principalelor obstacole i realizri din
proiect, fcut de responsabilul de proiect, se impune.
2. Cum apreciai sprijinul primit de echipa de proiect
din partea colegilor din organizaie?
- Foarte eficient
- Corect
- Minimal

Nr.

16
13
5

41,02%
33,33%
12,82%
214

- Redus
- Niciun rspuns

4
1

10,25%
2,56%

n general, colegii din organizaie i susin pe membrii echipelor, ceea ce poate

fi foarte important pentru calitatea proiectului. Cteodat, exist situaii n care
este nevoie de informaii sau de sprijin direct din partea unor oameni care nu fac
neaprat parte din echipa de proiect, fie pentru c nu s-a putut prevedea de la
nceput aceast necesitate, fie pentru c datele iniiale ale proiectului s-au
schimbat pe parcurs. n acest caz, dac sprijinul colegilor de organizaie nu este
conform cu noile nevoi, proiectul risc s fie n mod negativ influenat;
Cu toate acestea, aproape un sfert din cei care au rspuns ntrebrilor din
Chestionar (23,07%) apreciaz sprijinul primit din partea colegilor ca: minimal
(12,82%) sau redus (10,25%). n aceste cazuri, fie este vorba de o concuren
ntre mai multe echipe de proiect din cadrul aceleiai organizaii, fie de un
dezinteres din partea colegilor pentru munca celor din echipa de proiect.
Ambele situaii, cu potenial conflictual, pot fi remediate prin implicarea
managerului organizaiei, prin tactul su i prin atenia pe care o acord
formrii, n cadrul propriei instituii, a unei culturi organizaionale orientate spre
proiect.
3. Au existat, n cadrul echipei dumneavoastr de
proiect, preocupri privind managementul calitii
totale (TQM)? Dac da, care au fost acestea.
- DA
- NU
- NU TIU
- Niciun rspuns

Nr.

10
15
13
1

25,64%
38,46%
33,34%
2,56%

Preocuparea pentru implementarea msurilor organizatorice cu scopul de a

crete calitatea proiectelor n favoarea clienilor organizaiei culturale rmne
destul de slab dezvoltat (25,64%);
O bun parte dintre cei intervievai, chiar dac sunt responsabili n cadrul
proiectelor, nu cunosc noiunea de calitatea total. Este vorba de cei 13
manageri de proiect (33,34% din total), la care se poate eventual aduga i cel
215

care nu a oferit niciun rspuns la aceast ntrebare.

n acest context, se poate identifica urmtoarea problem:

PROBLEMA nr. 25: Produsul sau serviciul final obinut nu este

de calitate

Cauze posibile:
A. Este neglijat calitatea fiecrei pri implicate n proiect;
Un proiect de calitate este cel care rspunde nevoilor (exprimate sau nu) ale
clienilor, ale comunitii creia organizaia respectiv se adreseaz. Cred c
satisfacerea nevoilor clienilor trebuie s fie motorul principal al motivrii organizaiilor
culturale pentru ca acestea s realizeze proiecte. Pentru a rspunde acestui obiectiv,
trebuie avut n vedere calitatea fiecrui element implicat: responsabilii organizaiei,
managerul de proiect, echipa, bugetul, promovarea etc.
B. Nu exist un control al calitii;
Calitatea nseamn controlul permanent al activitilor, eliminarea la timp a
abaterilor fa de planificarea iniial i evitarea erorilor. Fiecare element implicat n
dezvoltarea proiectului poate influena negativ rezultatele finale dac, de-a lungul
derulrii etapelor, nu exist o coordonare i o evaluare a activitilor.
C. Responsabilii organizaiei nu se implic n calitatea proiectului;
Din punctul de vedere al calitii proiectului, managerii organizaiei pot
influena proiectul cultural prin alegerea greit a managerului de proiect (un
profesionist slab sau un om care are probleme de comunicare eficient cu ceilali) i
prin impunerea acestuia n faa echipei, chiar dac membrii ei nu sunt de acord cu
aceast opiune.

216

Aspecte teoretice

De ce este nevoie de CALITATE? n primul rnd, pentru a putea face fa

licitaiilor internaionale, la care operatorii culturali din ara noastr au nceput s aib
succes mai degrab dup anul 2000. Mai apoi, pentru a putea obine finanrile
naionale (extrem de puine i deci, foarte greu de obinut) n competiia cu celelalte
organizaii autohtone cu preocupri similare.
n general, autorii120 sunt de acord c managementul calitii se realizeaz prin
trei procese manageriale, i anume:
- PLANIFICAREA CALITII
Planificarea calitii proiectului cultural are n vedere stabilirea publicului i a
nevoilor acestuia, identificarea produsului sau serviciului cultural care rspunde cel mai
bine nevoilor publicului, derularea etapelor proiectului, stabilirea activitilor echipei de
proiect, dar i promovarea produsului sau serviciului cultural final ori selectarea
aspectelor pozitive/negative ntlnite n realizarea proiectului, pentru a se ine cont de
ele la urmtorul proiect. Din aceast perspectiv, planificarea calitii viitorului proiect
ncepe chiar cu analiza celui abia ncheiat.
- CONTROLUL CALITII
Presupune evaluarea permanent a sarcinilor realizate, n raport cu cele propuse
i cu obiectivele proiectului precum i identificarea msurilor active cele mai eficiente
pentru anularea decalajului.
- MBUNTIREA CALITII
Urmrete stabilirea de ctre managerul de proiect i de managerul organizaiei
Citez aici cartea aprut sub egida Institutului JURAN, Supremaia prin calitate.
Manualul directorului de firm, Traducere de Dan Blnescu, Bucureti, Editura Teora,
2002, p. 14 et pass.
120

217

a infrastructurii necesare realizrii proiectului, identificarea mijloacelor de mbuntire

a activitii, motivarea echipei de proiect, descoperirea cauzelor unor posibile probleme
i eliminarea acestora, stabilirea unui sistem de coordonare a activitilor desfurate.
n cursul cercetrilor mele am identificat, din pcate, numeroase exemple n care
problema calitii produsului sau serviciului cultural obinut prin proiectul cultural,
precum i a procesului de obinerea a acestuia, era prea puin avut n vedere, din
raiuni ce in de neatenie sau de necunoaterea principiilor de baz ale managementului
de produs sau serviciu cultural. Am evitat ns s menionez denumirea exact a
organizaiilor n cauz, la solicitarea reprezentanilor acestora, acesta fiind preul
pltit pentru obinerea informaiilor.
Calitatea proiectului cultural depinde aadar, de urmtoarele elemente implicate
n buna desfurare a demersului:

calitatea ideii iniiale;

calitatea procesului de obinerea a produsului/serviciului cultural final;

calitatea echipei de proiect (cum echipei i-a fost deja dedicat un ntreg capitol al
studiului de fa, nu voi mai reveni asupra subiectului);

calitatea produsului final rezultat;

managementul calitii totale.

4.1. CALITATEA IDEII INIIALE

Principalul risc n ceea privete calitatea ideii iniiale poate fi rezumat printr-o
interogaie:
proiectul avut n vedere corespunde sau nu unei necesiti strategice?
La o prim analiz, orice responsabil de proiect va avea tendina s rspund
afirmativ, de o manier categoric. Da, dac am fcut acest proiect, nseamn c a fost
nevoie de produsul/serviciul cultural pe care l-am dezvoltat.

218

i totui, nevoia de a justifica rspunsul poate da bti de cap multora dintre

managerii care se apleac mai serios asupra problemei. n fapt, dac proiectul nu este
important n plan strategic, atunci trebuie de tiut c el va trece n plan secund dac un
alt proiect, mai important, are nevoie de resurse suplimentare. Acesta este deci
elementul fundamental n decizia de a lansa sau nu un proiect.121 Conform
terminologiei lui Nr, dac un proiect (chiar n derulare) nu urmrete satisfacerea unei
nevoi reale, obiective, ale comunitii creia i se adreseaz, atunci exist permanent
riscul ca el s fie abandonat atunci cnd un altul, care ndeplinete acest deziderat, are
nevoie de resurse suplimentare.
n mijlocul unui proiect cultural se afl o oper, o creaie (literar, muzical,
pictural, arhitectural, grafic etc.) care, fie este realizat cu ocazia derulrii
proiectului (de departe, cazul cel mai frecvent ntlnit), fie este doar difuzat cu aceast
ocazie (creaia exista naintea realizrii proiectului).
EXEMPLE:
A) proiect ce urmrete realizarea unei creaii:
Titlul proiectului: MEMORIA DOBROGEI122
Aplicant: Biblioteca Judeean Ioan N. Roman Constana;
Finanator: Ambasada Japoniei la Bucureti;
Obiectivele proiectului:
1. proiectul dorete mbuntirea accesului la coleciile de carte veche i rar,
ca i a manuscriselor i microfilmelor deinute de Biblioteca Judeean Ioan N. Roman
Constana. El include i Direcia Arhivelor Statului, filiala "Dobrogea";
2. proiectul dorete s dezvolte produse bazate pe aceast motenire
documentar i s le "fac valabile" pentru o difuzare ct mai larg, n acelai timp
asigurnd cele mai bune condiii de conservare i securitate.
Scopul proiectului:
- prezentarea unei biblioteci digitale pe Internet i a tuturor documentelor
Jean-Jacques NR, Comment manager un projet. Responsabilit, travail d'quipe:
un enjeu pour les managers, ditions DEMOS, Paris, 2000, p. 45;
122
Proiect obinut prin amabilitatea colegilor de la Biblioteca Judeean Ioan N.
Roman Constana.
121

219

referitoare la Dobrogea.
B) proiect ce urmrete difuzarea unei/unor creaii deja existente:
Titlul proiectului: EuRoLiteraTur - expoziie interactiv multimedia

Organizator: Muzeul Literaturii Romne

Scurt descriere: Expoziia prezint, n peste 8000 de pagini web, o sintez a
literaturii europene din Antichitate pn n secolul al XX-lea.123
Proiectul a urmrit selectarea, prelucrarea (din punct de vedere informatic) i
clasificarea informaiilor viznd literatura romn i european124, din cele mai vechi
timpuri pn n zilele noastre, astfel nct publicul s aib la dispoziie o baz de date
util, accesibil printr-o interfa grafic i o reea computerizat cu acces liber. n plus,
n anumite intervale de timp, au fost proiectate ecranizri ale unor opere reprezentative.
Indiferent dac este vorba de creaie sau difuzare, ideea iniial este cea care are
influena decisiv asupra realizrii proiectului. De calitatea ei depinde succesul sau
eecul demersului, pentru c o idee bun are i efect mobilizator, motivant, pentru
membrii echipei, n timp ce una mai puin apreciat, de o calitate redus deci, poate
provoca un refuz tacit de implicare din partea membrilor echipei i a partenerilor de
proiect, precum i un refuz din partea finanatorilor.

4.2. CALITATEA PROCESULUI DE OBINERE A

PRODUSULUI/SERVICIULUI CULTURAL FINAL
Dup prerea mea, principalele cauze care pot afecta calitatea unui proiect
cultural, din punctul de vedere al obinerii produsului sau serviciului cultural final, in
de urmtorii factori:
1. echipa de proiect nu este motivat corespunztor
Adesea, membrii echipei de proiect primesc sarcinile necesare realizrii
http://www.euroliteratur.ro.;
fotografii (cu scriitori, cri, manuscrise etc.); fragmente audio-video (filme, interviuri, recitaluri de
muzic i poezie, reprezentaii teatrale etc.); date istorico-literare; cri electronice.
123
124

220

proiectului, peste cele corespunztoare funciiilor de baz pe care le ocup n cadrul

organizaiei. Acest lucru, dac nu este puternic susinut de un puternic factor de
motivare (intrinsec ori extrinsec) determin reacii de respingere a noilor sarcini care,
n nici un caz, nu vor fi ndeplinite la randament maxim.
2. managerul de proiect nu are competena profesional necesar
Calitile unui bun manager de proiect cultural au fost deja analizate i vor fi
amintite n treact n capitolul urmtor al studiului nostru. Ceea ce dorim totui s
subliniem este c trebuie, nc din faza de concepere a proiectului, s se tie dac
persoana pe care o avem n vedere pentru a ndeplini aceast delicat misiune este
disponibil pe ntreaga perioad de desfurare a proiectului, dac este competent, are
experien n conducerea de proiecte i dac dispune de calitile necesare de
relaionare cu ceilali. Fr un manager de proiect competent, eficace i motivat, orice
demers de acest fel va fi sortit eecului.
3. organizaia nu dispune de resursele necesare (interne i externe) pentru
derularea proiectului
Orice proiect are nevoie de resurse materiale, umane i financiare pentru a fi dus
la bun sfrit. Ele trebuie cunoscute de la nceput i folosite n limitele prevzute.
Aceasta nseamn c
a) resursele umane (interne sau externe) sunt cunoscute, c ele pot fi mobilizate
uor, n funcie de nevoile proiectului;
b) resursele materiale pot fi destinate doar nevoilor de proiect, special prevzute
n bugetul organizaiei i, implicit, intangibile unor alte scopuri;
c) resursele financiare sunt suficiente pentru realizarea sarcinilor prevzute n
proiect.
4. constrngerile simultane sunt prea puternice
Cele mai importante constrngeri care afecteaz un proiect cultural sunt cele
legate de: timp, costuri de realizare, buget. Ele sunt stabilite, nc din faza iniial a
proiectului: n ct timp trebuie realizat produsul/serviciul cultural urmrit prin proiect,
ce cheltuieli presupune realizarea acestuia i de ci bani dispunem. Fiecare dintre
aceste elemente trebuie evaluat periodic i orice abatere de la planificarea iniial

221

trebuie rapid nlturat, fr alocarea de resurse suplimentare, pentru c ele,

constrngerile, se afl ntr-o strns interdependen. Spre exemplu, dac exist o
depire puternic a termenului de realizare a unor sarcini, re-ncadrarea n graficul
iniial nu se poate face dect fie printr-o alocare de resurse umane suplimentare (noi
membri de echip care s lucreze pentru recuperarea timpului pierdut), fie resursele
umane existente i mresc timpul de lucru normal afectat proiectului (ore peste
program). Ambele situaii presupun, n condiii normale, resurse financiare
suplimentare fa de bugetul iniial, pentru plata noilor membri ai echipei sau pentru cea
a orelor suplimentare prestate.
Nu este ns lipsit de importan s precizez c ntr-un proiect, dorina de a
rspunde simultan tuturor constrngerilor (de timp, costuri) nseamn adesea
compromiterea calitii. Succesul unui proiect cultural vine din echilibrul corect ntre
calitate, termene i cost, vzute toate elemente obligatorii pentru ndeplinirea
solicitrilor clienilor.
5. proiectul nu a fost bine ntocmit, n conformitate cu cerinele
finanatorului
n general, finanatorii (cei externi, n mod obligatoriu) ntocmesc un aa numit
GHID AL SOLICITANTULUI125, care conine liniile directoare ale proiectului,
elementele obligatorii ce trebuie inserate, sfaturi pentru completarea corect a cererii de
finanare etc. Acest document l ajut pe finanator s evalueze n mod unitar, cu
aceeai unitate de msur, toate proiectele primite. Se nelege deci, c orice abatere
de la regulile impuse prin GHID ar ngreuna evaluarea proiectelor primite i, prin
urmare, nu este acceptat. Uneori, chiar anumite detalii care, s-ar putea spune, nu ar
avea relevan prea mare pentru derularea ulterioar a proiectului, nerespectate de
solicitant, pot constitui motive pentru respingerea unui proiect.
Iat, spre exemplu, care sunt recomandrile Delegaiei Uniunii Europene la
Bucureti, pentru completarea cererii de finanare n cazul Programului de microproiecte FONDUL EUROPA, linia de buget 22.02 06 00:

125

Documentul n cauz poate avea denumiri diferite i conine cerinele impuse de finanator pentru ntocmirea
proiectului.

222

Not
V rugm s citii i s completai cu deosebit atenie acest formular.
Omisiunile nu pot fi rectificate; n cazul n care lipsesc informaii sau documente,
cererea dumneavoastr de finanare va fi respins (sublinierea mea).

IMPORTANT!
V rugm s respectai indicaiile din Ghidul Solicitanilor nainte de a
completa formularul de Cerere de Finanare.
Proiect = un set de activiti bine definite i corelate ce conduc la un set de
rezultate concrete ntr-un interval definit de timp.
Se recomand n mod deosebit utilizarea Matricei Logice ca baz pentru
elaborarea proiectului dvs. n acest sens, Matricea Logic ar trebui completat nainte
de detalierea proiectului propus. Ea ar trebui s reflecte ntreaga logic a proiectului:
dac derulez activitile proiectului n condiiile externe (ipoteze) precizate, atunci voi
obine acest i numai acest set de rezultate; dac obin acest set de rezultate n condiiile
externe precizate, atunci voi atinge acest i numai acest unic scop (obiectiv specific) al
proiectului; dac ating scopul unic al proiectului, atunci proiectul meu, mpreun cu
celelalte activiti n domeniu, vor contribui la realizarea obiectivului(lor) general(e).
Pentru ca Matricea s fie ct mai clar, v rugm s reinei c aceasta ar trebui s
includ numai activitile principale.
V rugm s verificai buna corelare a celor trei instrumente principale de
management al proiectului: Planul proiectului, Matricea Logic i Bugetul.
Atunci cnd planificai activitile, v rugm s acordai atenie deosebit
termenelor contractuale pentru plata tranelor (avans, tran intermediar i tran
final - vezi seciunea 2.5 a prezentului Ghid) i diferitelor termene impuse de
procedurile de achiziie (vezi Anexa IV la Contract). Potenialele costuri legate de
procedurile de achiziii pot fi incluse n buget.
V rugm s reinei faptul c echipa de proiect include att echipa de
management al proiectului (coordonator i personal auxiliar, precum: asistent /
secretar, personal pentru logistic, expert economic / contabil), ct i echipa de
expertiz tehnic (experi pe domenii specifice ale proiectului i operatori de teren, dac
este cazul). Se recomand prezentarea, n cadrul seciunii I.8(g) a Cererii de Finanare, a
unei scurte descrieri a responsabilitilor pentru fiecare poziie din echipa de proiect
propus, preciznd norma de lucru (ntreag / parial). De asemenea, se recomand n
mod deosebit susinerea fiecrei poziii din echip prin ataarea unui CV n formatul
standard din Anexa F sau a unui set de criterii clare i relevante n cazul recrutrii
ulterioare.
Un proiect depus pentru a fi finanat n cadrul acestei licitaii de proiecte a fost
i cel al Bibliotecii Oreneasc Filiai, prin intermediul Consiliului Local (pentru c
bibliotecile de tip orenesc nu au personalitate juridic), prin care se urmrea crearea,
n spaiul bibliotecii, a unui Centru de Informare European126.

126

Proiect obinut prin amabilitatea colegilor de la Biblioteca Oreneasc Filiai.

223

EXEMPLU:
1. Descriere
1.1 Titlul proiectului: Centrul de Informare European Anton Pann

Filiai
1.2 Localizare: Romnia, regiunea Oltenia, ora Filiai, jude Dolj
1.3 Suma solicitat de la Autoritatea Contractant
Costul total eligibil al Suma solicitat de la Autoritatea
proiectului
Contractant
62.495 EUR
49.830 EUR

% din costul total al

proiectului
79,734 %

1.4 Rezumat
Maxim 10 rnduri (includei informaii privind: (a) scopul proiectului, (b)grupul(urile)
int i (c) activitile principale).
(a) Scopul proiectului l constituie crearea unui Centru de Informare Europeana la
nivelul oraului Filiai, judeul Dolj.
(b) Grupurile int
b.1 Beneficiarii direci sunt reprezentai de: Copiii cu vrsta de la 10 ani la 14 ani;
Tinerii cu vrste cuprinse ntre 16-18 ani; Administraia Public Local, inclusiv
unitile descentralizate.
b.2 Beneficiarii indireci sunt grupurile de beneficiari care vor fi afectate de
implementarea prezentului proiect pe termen mediu sau lung, respectiv cetenii
oraului Filiai.
* MENTIUNE: Oraul Filiai are un numr total de 18.802 persoane, din care
13.509 locuitori ai oraului Filiai i 5.293 locuitori ai satelor arondate oraului.

224

(c) Activitile principale

Activitile principale ale proiectului constau n crearea unui Centru de
Informare European avnd caracter permanent, elaborarea procedurilor interne de
implementare a proiectului; asigurarea vizibilitii proiectului, achiziionarea de bunuri
i echipamente necesare derulrii activitilor, proiectarea i realizarea sistemului
informatic, susinerea de conferine, seminarii, workshop-uri i organizarea de
concursuri n vederea pregtirii tinerilor, elevilor i funcionarilor din cadrul
administraiei publice locale pentru nelegerea ct mai corect a instituiilor U.E i
complexitii procesului de aderare la U.E.
Proiectul propus de Biblioteca Oreneasc Filiai, prin Consiliul Local, nu a
respectat cerinele din GHIDUL SOLICITANTULUI, drept pentru care a fost respins,
pe urmtoarele considerente127:
- Declaraia de parteneriat nu a fost semnat de ctre solicitant;
- Alte documente necesare pentru realizarea unui Centru de Informare
European nu sunt incluse: decizia solicitantului care s specifice alocarea personalului
pentru o perioad de 5 ani.
1. Dup verificarea originalului i a celor trei copii, declaraia de parteneriat
semnat n original de ctre solicitant, nu a fost gsit.
2. La seciunea 2.2.1 din Ghidul Solicitantului se cere ca aplicaia s fie nsoit
de urmtoarele documente:
decizia autoritilor locale semnat n original, n care se precizeaz faptul c
se aloc spaiul i personalul necesar Centrului de Informare pentru o perioad de 5
ani.
Decizia nr. 24/13.04.2005 a Consiliului Local Filiai nu menioneaz faptul c
personalul este alocat pentru o perioad de cinci ani, aa cum precizeaz Ghidul
Solicitantului.
Art.3 - Consiliul Local Filiai va asigura incadrarea a dou persoane cu studii
Extras din adresa oficial nr. 85293, din 30.06.2005, a Delegaiei Comisiei
Europene n Rom@nia, ctre Consiliul Local Filiai.
127

225

superioare pentru derularea proiectului

Propunerea dumneavoastr nu poate fi luat n considerare pentru evaluarea
tehnic i financiar.

4.3. CALITATEA PRODUSULUI FINAL REZULTAT

4.3.1. Crearea evenimentului de pres
Calitatea produsului sau serviciului final al proiectului depinde, n bun msur,
i de acceptarea ori refuzul acestuia de ctre publicul creia i se adreseaz. Pentru a
influena decizia publicului, trebuie creat, la momentul de lansare a rezultatelor
proiectului, un eveniment care s capteze atenia, s strneasc interesul i rmn ct
mai mult n memoria destinatarilor. Cu sau fr persoan desemnat pentru a ntreine
relaia cu presa (purttor de cuvnt, responsabil al unui compartiment de relaii publice
sau orice alt funcie similar), organizaia trebuie s ptrund n mediul destul de greu
accessibil instituiilor culturale romneti al mass-mediei (pres, radio, televiziune),
interesat mai degrab de aspectele violente ale vieii cotidiene. Circulaia informaiei,
pertinena comunicrii contribuie decisiv la succesul sau eecul demersului de atragere
a publicului. Important este ca mesajul organizaiei, promovarea rezultatelor proiectului
cultural, s fie ct mai accesibile comunitii creia i se adreseaz. n acest sens,
promovarea trebuie s se fac n primul rnd prin media local i regional i abia apoi,
dac proiectul este de un impact cultural deosebit, se poate apela la promovare prin
media naional.
Toate materialele publicate n pres vor face parte din dosarul de pres al
proiectului care trebuie:
- s fie precis;
- s fie concis;
- s conin fotografii.

226

4.3.2. Suporturile de comunicare a informaiei despre proiect

Scopul principal al organizaiilor culturale este acela de a stabili o punte de
legtur cu publicul cruia li se adreseaz. n absena acesteia, ele nu i mai pot
ndeplini menirea pentru care au fost nfiinate. Este imposibil de imaginat ideea unei
organizaii culturale fr un public implicit. Organizaiile de asisten social,
culturale, medicale, educaionale - spun i autorii lucrrii Public Relations: strategies
and tactics128 - exist pentru a ameliora viaa omului. Comunicarea este esenial
pentru succesul acestor organizaii. Se nelege deci c proiectele derulate de aceste
organizaii au nevoie de promovare, trebuie s ajung la destinatarii direci sau indireci
pentru care au fost concepute. Una dintre cile cele mai eficiente de diseminare a
informaiilor este prin mass-media, n special cea local.
Informaiile despre proiect pot fi difuzate ctre mass-media pe diferite ci129:
- n scris: tirea, comunicatul de pres, articole, editoriale, manuscrise,
monografii, dosare tematice;
- prin telefon: interviu telefonic i declaraie telefonic;
- prin materiale video;
- prin contacte personale.
Mai trebuie apoi avut n vedere i faptul c suporturile de comunicare sunt
diverse i c, i cele mai modeste chiar, pot transmite informaiile necesare ctre
categoriile de public specifice. Pentru a evita apariia unor greeli n textul materialelor
de promovare (invitaii, pliante, afie, programe, cataloage, brouri, buletine
informative etc.), este necesar ca un membru al echipei s joace rolul de corector (ceea
ce n termeni jurnalistici se numete, foarte sugestiv, cap limpede) iar cel mai
priceput n tainele informaticii se va ocupa de aspectul grafic, innd cont de sugestia
celorlali colegi.
Dup prerea mea, cheia succesului n promovare este: CU CT
MATERIALUL PUBLICITAR (despre proiectul cultural, n acest caz) ESTE
RSPNDIT N CT MAI MULTE LOCURI, CU ATT ANSELE CA MESAJUL
S AJUNG LA INT SUNT MAI MARI.
Public Relations: strategies and tactics, sixth edition, Addison-Wesley Educational Publishers Inc.,
United States, 2000, pp. 384 385;
129
Dup George DAVID, Relaii publice. Garania succesului, Editura Oscar Print, Bucureti, 2003, p.
116 et pass.
128

227

4.3.3. Msurarea calitii produsului final prin msurarea feed-back-ului

Publicul, cel pentru care, n fapt, proiectul se concretizeaz, apreciaz poate cel
mai obiectiv rezultatul final al proiectului. Pentru el, munca depus n cadrul echipei,
etapele realizrii proiectului sau alte detalii tehnice nu au nicio importan, lucrurile
fiind judecate dup cum rspunsul la ntrebarea: mi este util (mie, ca destinatar al
proiectului) ceea ce a fost realizat? este mai aproape de universul su de ateptare.
Pentru a afla dac rspunsul este pozitiv ori negativ, este bine ca la momentul
lansrii produsului sau serviciului cultural i apoi la anumite intervale de timp,
publicului s-i fie solicitate, ntr-un mod amabil, rspunsuri i reacii care s permit
evaluarea dinamic a proiectului. Aceast etap, deseori neglijat, poate facilita
compararea proiectului rezultat cu cel iniial (fr a exclude, deci, ajustrile pe parcurs),
precum i adaptarea rezultatului final la nivelul de ateptare al publicului. De multe ori,
n euforia dat de finalizarea proiectului, este uitat chiar menirea acestuia, aceea de a
rspunde unor solicitri manifeste sau nu, ale publicului. n funcie de informaiile
primite (prin chestionare, observaii, indicatori de performan bine msurabili etc.), se
pot trage concluzii

privind mbuntirea activitii, pot fi identificate nevoi ale

publicului la care nu ne-am gndit i, deci, schiate deja viitoarele proiecte. Calitatea
viitorului proiect i are de multe ori obria n calitatea msurrii feed-back-ului
proiectului anterior.
4.3.4. Categoriile de public crora proiectul se adreseaz
Dar cunoaterea naturii publicului care se dorete a fi vizat de proiect permite nu
numai oferirea unui produs sau serviciu adecvat necesitilor acestuia i facilitarea
medierii ntre creaie i public, ci i identificarea dificultilor ce pot rezulta, n ceea ce
privete impactul social, din discrepana ntre publicul dorit, ateptat i cel real. De aici,
o seam de ntrebri care se nasc, nc din faza iniial a proiectului: Proiectul se
adreseaz marelui public sau celui specializat? Acesta provine din mediul urban, rural
sau periurban? Care este categoria de vrst cea mai potrivit produsului sau serviciului
cultural avut n vedere? Care este gradul de implicare a acestei categorii? etc.
Dup prerea lui Doug Newsom, Judy VanSlyke Turk i Dean Kruckeberg130,
Doug NEWSOM, Judy VanSlyke TURK, Dean KRUCKEBERG, This is PR. The Realities of Public
Relations, sixth edition, Wadsworth Publishing Company, Belmont, California, USA, 1996, p. 145.
130

228

categoriile de public pot fi descrise dup trei criterii:

- nominal (presupune identificarea publicului i acordarea unui nume acestuia,
de tip stockholders); Pentru un proiect cultural, publicul nominal ar putea fi:
profesorii, elevii, creatorii, artitii etc.
EXEMPLU131:
Campania: AVEM NEVOIE DE DREPTURILE NOASTRE
Organizator: Biblioteca Judeean Ioan N. Roman Constana
Publicurile int: personalul bibliotecii, utilizatorii serviciilor bibliotecii,
ziaritii constneni, comunitatea local.
- demografic (lund n calcul trsturile socio-culturale ale acestuia: vrst, sex,
nivel de educaie, venituri obinute etc.). Acesta este, n general, criteriul care se ia n
calcul n cazul proiectelor derulate n zona cultural.
EXEMPLU 1:
Titlul proiectului: TRANSPORT IEIT DIN COMUN
Organizator: Fundaia Rubin (Timioara)
Scurt descriere proiectului: Transport ieit din comun este o campanie de
promovare a poeilor din Timioara (sublinierea mea) prin mijloace neconvenionale,
n beneficiul unui public ct mai larg. Campania a presupus instalarea pe liniile
principale ale mijloacelor de transport din Timioara, n autobuze, tramvaie i
troleibuze, a unor mari panouri autocolante pe care au fost imprimate nu versuri
provocatoare, ci percutante ale poeilor reprezentativi ai oraului: erban Foar, Ion
Monoran, Dusan Baiski, Marcel Tolcea, Eugen Bunaru, Robert erban, Adrian
Bodnaru, Tudor Creu i alii.132
EXEMPLU 2:
Titlul proiectului:

Campanie de informare a populaiei rurale din judeul Iai

131
132

Proiect obinut prin amabilitatea colegilor de la Biblioteca Judeean Ioan N. Roman Constana;
Sursa: http://www.galasocietatiicivile.ro./index.php?menuid=87&cat=2&project=108.

229

cu privire la integrarea Romniei n Uniunea European133

Organizator: Fundaia Corona Iai
Coordonator: Costic Roman, Fundaia Corona
Asistent de proiect: Aurica Dvoracek, CIC & MK, B. J. Gh. Asachi Iai
Finanare: Comisia European i Fundaia Corona Iai
Perioada: 2004 - 2005;
Localizare: Judeul Iai, Regiunea 1 Nord - Est;
Scopul proiectului: Creterea gradului de informare cu privire la procesul de
integrare n UE a cel puin 25 % din populaia rural a judeului Iai, prin iniierea unui
program de dezbateri publice pe teme specifice agricul turii i dezvoltrii rurale.
Grupurile int:
Beneficiari direci: cel puin 25 % din populaia rural a judeului Iai, cu
vrste cuprinse ntre 20 i 65 de ani.
Beneficiari indireci: populaia rural a judeului Iai; 21 de tineri instruii
s devin facilitatori de informare rural; 85 de persoane din mediul rural
instruite; populaia rural din Regiunea 1 Nord - Est.
Pentru proiectele ce urmresc realizarea unor produse ce vor fi vndute celor
interesai sau a unor servicii culturale pentru care se percep anumite sume de bani,
nivelul veniturilor obinute de comunitatea creia i se adreseaz, are un rol foarte
important. Nu se vor putea face, spre exemplu, spectacole grandioase de art dramatic
(ce presupun costuri mari ce trebuie acoperite prin costul biletului), n orae foarte mici,
monoindustriale, n care singura fabric tocmai a dat faliment.
- psihologic (vizeaz caracteristicile de tip: interes, atitudini, comportamente).
Produsul final al proiectului se poate adresa celor care sunt interesai de anumite zone
ale culturii. Spre exemplu, un proiect precum Zile i Nopi de Teatru European la
Brila134 se poate adresa doar celor preocupai de arta teatral.
4.4. MANAGEMENTUL CALITII TOTALE
n ultimii ani, n toate sectoarele de activitate, a aprut i n Romnia conceptul
de managementul calitii totale, cunoscut i ca TQM (Total Quality Management). n
133

Sursa: http://cic.cryo.ro/index.php?module=proiecte.

134

Proiect derulat de Teatrul Municipal Maria Filotti i Consiliul Local Brila, n luna octombrie 2004.

230

termeni simpliti, conceptul ar putea fi la trei elemente. Acest proces cuprinde oamenii
(adic, nevoile, dorinele i ateptrile clienilor), mecanismele (implementarea
principalelor reguli de TQM) i lucrurile/obiectele (realizarea unor produse de
calitate n vederea satisfacerii totale a clientului.135
Dei este o noiune aplicat n special n sectoarele economice de activitate, ea
poate fi folosit i n ceea ce privete proiectele culturale, pentru c vizeaz
problematica legat de locul de munc, de obinerea unor rezultate de calitate, prin
folosirea eficient a resurselor

precum i de modul cum sunt obinute

produsele/serviciile finale. Principiile de baz ale TQM au n vedere:

1. calitatea trebuie proiectat/programat, nc de la nceputul sarcinii avute n
vedere (se evit astfel pierderea de timp i resurse);
2. calitatea se obine mai uor n echip;
3. calitatea presupune metode i procese eficiente de realizare a activitilor;
4. calitatea presupune schimbare, vzut ca for cu efect pozitiv;
5. actul de management (de conducere) face parte integrant din procesul
managerial.
Cel care este considerat printele calitii totale, W. Edwards Deming, a elaborat
n anii 1950, 14 principii destinate managerilor i aplicabile oricror tipuri de
organizaii, inclusiv cele culturale136:
1. f-i un scop din mbuntirea produsului i serviciului i transpune-l ntr-un
plan;
2. adopt o nou filozofie a calitii;
3. renun la controlul de ansamblu pentru a te concentra asupra calitii;
4. pune capt obiceiului de a te aproviziona n funcie doar de preul sczut;
5. amelioreaz n mod constant i continuu sistemul de producie i de servicii,
n acelai timp cu creterea calitii i productivitii care, n final, s conduc la
scderea preului de cost. Cu alte cuvinte, urmrete perfecionarea continu a
procesului;
WELLER, L. D., Total Quality Management: A Conceptual Overview and Applications for Education.
Athens, GA: College of Education, University of Georgia, Unites States, 1993, p. 3;
136
W. E. DEMING, Out of the Crisis, Cambridge, MA: MIT Press, 1986.
135

231

6. dezvolt un sistem de perfecionare permanent a salariailor;

7. adopt i instituie capacitatea de a conduce organizaia;
8. ndeprteaz-i sentimentul de team oricrui salariat care lucreaz pentru
organizaie;
9. anuleaz barierele ntre compartimente;
10. elimin sloganurile;
11. elimin datele statistice pentru personal i obiectivele numerice pentru
cadrele de conducere;
12. nltur orice obstacol care poate conduce la pierderea mndriei n
activitatea prestat;
13. instituie un program serios de educare i de autoperfecionare a salariailor;
14. creeaz o structur prin care managementul la vrf s poat pun n fiecare
zi n practic cele 13 puncte anterioare. Asigur-te c fiecare om din organizaie
lucreaz pentru a duce la ndeplinire schimbarea.

232

RESURSE BIBLIOGRAFICE

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.

12.
13.
14.

Management, fifth edition, Harcourt College

Publishers, Orlando, Florida, United States of America,
2000.
DAVID, George,
Relaii publice. Garania succesului, Editura Oscar
Print, Bucureti, 2003.
DEMING, W. E.,
Out of the Crisis, Cambridge, MA: MIT Press, 1986.
A framework for management, second edition, Pearson
DESSLER, Gary,
Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey,
United States of America, 2002.
GRIFFIN, Ricky,
Management, Seventh Edition, Houghton Mifflin
Company, Boston, 2002.
Supremaia prin calitate. Manualul directorului de
JURAN,
firm, Traducere de Dan Blnescu, Editura Teora,
Bucureti, 2002.
Comment manager un projet. Responsabilit, travail
NR, Jean-Jacques, dquipe: un enjeu pour les managers, ditions
DEMOS, Paris, 2000.
NEWSOM, Doug,
This is PR. The Realities of Public Relations, sixth
TURK, Judy, VanSlyke, edition, Wadsworth Publishing Company, Belmont,
KRUCKEBERG, Dean, California, USA, 1996.
Public Relations: strategies and tactics, sixth edition,
Addison-Wesley Educational Publishers Inc., United
States, 2000.
TURNER, J. Rodney, Manualul Gower de management de proiect, Traducere
SIMISTER, Stephen J., de Smaranda Nistor, Editura Codecs, Bucureti, 2004.
Total Quality Management: A Conceptual Overview
WELLER, L. D.,
and Applications for Education. Athens, GA: College
of Education, University of Georgia, Unites States,
1993.
http://cic.cryo.ro/index.php?module=proiecte.
http://www.euroliteratur.ro.
http://www.galasocietatiicivile.ro.
DAFT, Richard L.,

233

Capitolul 5:

Concluzii

n ncercarea de a umple un gol n literatura de specialitate, mi-am propus prin

234

studiul meu s art, n principal, care sunt obstacolele majore ntmpinate n realizarea
proiectelor culturale n Romnia. Firete c nu puteam ajunge la acest deziderat fr a
consulta colegii care au realizat astfel de proiecte (prin cercetarea tiinific pe baz de
Chestionar i, cteodat, prin lungi discuii fascinante cu cei care au rspuns provocrii
mele) i prin consultarea literaturii de specialitate. Unele puncte de vedere teoretice pe
care le-am acceptat sau crora, dimpotriv, le-am adus amendamente, au fost cuprinse
n studiul de fa. Altele, ateapt nc decantri interioare i pot constitui, de ce nu,
fermentul pentru viitoarele lucrri n aceast tem.
Din aceast frmntare neuronal i cobornd lin pe firul logic al algoritmului
de realizare a proiectelor, au ieit 25 de probleme care pot mpiedica o bun idee s
devin un bun proiect. Structurarea informaiei a cuprins patru capitole:
- Tipologia programelor i proiectelor culturale;
- Etapele proiectului cultural;
- Managementul echipei de proiect;
- Calitatea proiectului cultural.
Fiecare dintre aceste capitole a cuprins: ntrebrile din Chestionar (referitoare la
aspectul urmrit n capitolul n cauz), o sintez a rspunsurilor, principalele probleme
identificate, cauzele acestora precum i o abordare teoretic a problematicii, prin care
am urmrit s ofer soluii la problemele identificate. De fiecare dat mi-am exprimat
punctele de vedere, uneori prea tranant poate, am exemplificat cu experienele
personale n relaia cu profesionitii din domeniu i am interpretat informaiile obinute
prin filtrul subiectiv.
Primul capitol (Tipologia programelor i proiectelor culturale) are caracter
conceptual, propunnd o clasificare a principalelor tipuri de proiecte i programe
culturale. Pentru fiecare dintre criteriile enumerate, am oferit exemple menite s
completeze informaiile pur teoretice. Cele patru criterii eseniale n stabilirea
proiectelor i programelor culturale au fost:
1. dup domeniul cultural de referin (proiecte din zona culturii scrise, a artelor
vizuale i arhitecturii, artelor spectacolului, proiecte de patrimoniu, muzeale, de turism
cultural i de formare profesional n domeniul culturii);
2. dup aria de interes (programe/proiecte culturale de interes local, regional,
naional i internaional);

235

3. dup tipul de produs/serviciu cultural obinut (proiect de obinere a unui

produs cultural-economic, proiect de conservare/restaurare);
4. dup tipul de finanare (cu finanare naional i cu finanare internaional).

Al doilea capitol (Etapele proiectului cultural) dezvolt subiectele legate de

analiza mediului intern i extern organizaiei, n care se dezvolt ideea i apoi proiectul
propriu-zis.
Analiza mediului n care organizaia cultural i desfoar activitatea este
foarte important pentru evoluia lucrurilor n cadrul proiectului. Este nevoie ca
principalele caracteristici ale organizaiei s fie foarte bine cunoscute, precum i datele
preliminare despre proiect (titlu, buget, sursa principal de finanare, numele
managerului de proiect i datele sale de contact: adres, telefon, fax, mail, messenger).
Nu trebuie scpate din vedere nici informaiile despre poziionarea organizaiei n raport
cu elementele sociale (interesul pentru cultur n zona de activitate, de pild) i nici cu
celelalte organizaii culturale. Nu este deloc acelai lucru dac organizaia este sau nu
dependent de anumii factori externi: finanare extern, concurena dur n sectorul su
de activitate, mediul politic sau social defavorabil etc.
O prim concluzie, n urma aplicrii Chestionarului este foarte optimist:
organizaiile culturale doresc s deruleze proiecte iar 85,19% din repondeni declar c
au avut n vedere o politic activ de dezvoltare a proiectelor culturale. Cu toate
acestea, aproximativ 56% din organizaiile romneti care au rspuns provocrii mele
au participat rareori la o competiie pentru obinerea finanrii necesare proiectelor
(ntre 1 i 5 ori).
Ct despre sursele de finanare a proiectelor, acestea sunt att interne, ct i
externe. ntre acestea din urm, Uniunea European ocup primul loc, n principal prin
programul CULTURA 2000 i continuarea acestuia, CULTURA 2007, dar i prin
programele mai vechi, ncheiate deja (Rafael, Ariana, Caleidoscop).
Cea mai important surs intern de finanare este Fondul Cultural Naional,
prin licitaiile anuale organizate de administraia Fondului. Mai nou, programele
Cantemir (al Institutului Cultural Romn), de finanare a proiectelor i programelor

236

romneti derulate n strintate i Promocult (al Ministerului Culturii i Cultelor) devin

alternative viabile i interesante la cea mai important surs intern.

n al treilea capitol (Managementul echipei de proiect), am artat c exist

tehnici care permit punerea la punct a unei echipe de proiect competitive, viabile,
eficiente, cci managementul proiectelor este un instrument de trecere spre o nou
form de progres: dezvoltarea, n acelai timp, a potenialului uman i al organizaiei
culturale.
Analiza multiplelor aspecte ale problematicii proiectelor culturale nu poate fi
una acoperitoare pentru complexitatea domeniului, n absena unui studiu amnunit
asupra unui aspect pe care l socotesc esenial n managementul de proiect:
coordonarea (gestionarea, managementul, organizarea etc.) echipei de proiect. De ce
acest capitol? Pentru c echipa (mai corect ar fi s scriu ECHIPA) are n acest mediu
cultural rolul cel mai important. Fr oameni de cea mai bun calitate, resursele
materiale i financiare alocate ar fi inutile. Dimpotriv, problemele (n special cele
financiare) de care ne izbim ntotdeauna n realizarea proiectelor pot fi depite prin
tactul, abnegaia i munca celor care alctuiesc ECHIPA. Ea, ECHIPA, este format din
toi cei care iau parte la realizarea proiectului. Este necesar ca fiecare dintre membrii ei
s ncerce un sentiment de apartenen la proiect i de solidaritate. Doar lucrnd
mpreun, pot fi depite problemele care apar de-a lungul derulrii proiectului.
Cum se alctuiete o echip de proiect cultural? Care sunt calitile necesare
membrilor echipei? Care sunt sarcinile managerului de proiect? Ce modaliti are acesta
la ndemn pentru a organiza, anima i motiva echipa? Cum se obin rezultatele cele
mai bune? Care sunt dificultile ntlnite n managementul echipei de proiect? Cum pot
fi evitate acestea? Ce criterii sunt aplicate n analiza activitii echipei? Sunt doar
cteva ntrebri la care am cutat rspunsuri, bazndu-m pe de o parte, pe o
documentare atent iar pe de alta, pe experiena cptat n calitate de membru ori de
manager al unor echipe de proiect. Este evident c nu este simplu de gestionat o echip
de proiect, cu toate problemele, incertitudinile, temerile sale. Dar consider c satisfacia
realizrii unui produs sau serviciu cultural nou, producerii unor emoii publicului

237

recompenseaz ntotdeauna momentele mai puin plcute din viaa unei echipe.
Mai mult dect o metod de organizare, managementul prin proiecte reprezint
o nou manier n arta conducerii unei organizaii culturale, bazat n primul rnd pe
calitile profesionitilor care lucreaz n echip. n acest caz, managementul
proiectelor nu nseamn a pune s lucreze mpreun profesionitii provenii din mai
multe departamente ale organizaiei pentru a realiza obiectivele comune. Este un
instrument strategic al organizrii, menit s rspund schimbrilor rapide ale pieii
culturale i un formidabil instrument de motivare pentru cei care particip la acest
demers.
Pentru organizaiile culturale romneti, important este s existe voina trecerii
de la obiectivele pe termen lung ale organizaiei la obiectivele pe termen scurt ale
proiectelor culturale.
O prim concluzie a acestui capitol este c principalele dificulti n dezvoltarea
proiectelor culturale provin din capacitatea redus de a gestiona obstacolele ntlnite: un
rol mai mult sau mai puin vizibil al managerului de proiect, relativa libertate de aciune
a acestuia, formarea i organizarea echipei, distribuirea resurselor etc.
n condiiile n care principala justificare a numrului redus al proiectelor
realizate de echipele romneti este: Nu avem bani pentru a le dezvolta!, pare
paradoxal c principalele obstacole sunt mai degrab legate de organizarea intern a
echipei de proiect dect de cea extern, a organizaiei culturale.
Din acest punct de vedere, am identificat 25 de obstacole n procesul gestionrii
unei echipe de proiect cultural. Sunt convins ns c lista ntocmit poate fi completat
de fiecare dintre managerii care lucreaz n domeniu. Unii ar putea spune c este prea
redus sau prea larg. Sunt de acord cu ambele puncte de vedere, pentru c studiul meu
nu i-a propus s inventarieze toate obstacolele care se gsesc n faa responsabililor de
proiect, ci s deschid Cutia Pandorei, lansnd invitaia ctre profesionitii cu
experien pentru dezbateri comune pe aceast tem. Am dorit deci doar s semnalez
dificultile pe care le-am descoperit prin ntrebrile din Chestionar referitoare la acest
subiect i de a oferi posibile soluii la aceste obstacole.
A doua concluzie este c managerii proiectelor culturale sunt nc alei de

238

managementul la vrf al organizaiei (n 48,71% din cazuri, de managerul instituiei i

n 15,38%, de consiliul de administraie al organizaiei). n doar aproape un sfert din
situaii (23,07%), membrii echipei au voie s-i aleag cine i va reprezenta.
Nici n ceea ce privete motivarea membrilor echipei, lucrurile nu sunt perfecte,
ci perfectibile, n msura n care, n majoritatea cazurilor, nu exist un sistem coerent de
stimulare a performanelor individuale i colective. Chiar dac motivarea nu nseamn
ntotdeauna resurse financiare, ea este relativ puin utilizat. Motivaia intrinsec, prin
aprecieri, laude, posibiliti de promovare, ncurajri, recunoaterea public a meritelor
nu este foarte bine promovat. Mai mult dect att, exist situaii de descurajare a
profesionitilor, prin nclcarea a dou reguli eseniale n managementul competitiv al
resurselor umane:
1. laudele se fac n public, criticile n particular;
2. profesionitii bine motivai dau rezultate mult mai bune dect ceilali.
Mai exist, de asemenea, ideea c ceea ce conteaz n alegerea membrilor unei
echipe de proiect cultural sunt calitile profesionale ale acestora sau dac ei sunt
disponibili la un moment dat, pentru a se ocupa de proiect. Calitile comunicaionale
nu sunt deloc luate n consideraie iar acesta poate fi un motiv important pentru ratarea
unor proiecte.

n cel de-al patrulea capitol (Calitatea proiectului cultural), am pus n discuie

un subiect care nu este foarte drag managerilor de proiect din ara noastr. Am artat c
ea, calitatea final a proiectului, depinde de calitatea fiecrui element implicat n
proces: ideea iniial, procesul de obinere a produsului sau serviciului cultural, echipa.
Managementul calitii proiectelor culturale este o tem inedit n lucrrile de
specialitate - attea cte sunt n limba romn -, preocuprile autorilor acestora fiind cu
precdere orientate spre prezentarea algoritmului de realizare. Aceast situaie este
oarecum justificat de prezena pe pia a unui numr redus de cri dedicate subiectului
n cauz i, prin urmare, de nevoia de promovare mai nti a modului de derulare a
proiectelor. Dar aceasta nu avantajeaz deloc cercetarea pe care am fcut-o, pe de o
parte prin faptul c m ndeprteaz de la o posibil confruntare de idei, de atitudine, de
competene i de experien, iar pe de o alta, m poate duce n capcana de a m hazarda

239

pe un trm alunecos, fr puncte de sprijin n referinele bibliografice ale subiectului.

Opun acestor dezavantaje experiena teoretic i cea practic obinute de-a lungul
timpului, cercetnd i informaiile pe care le-am regsit n sursele existente n limba
romn sau n limbi strine, menionate n subcapitolul dedicat resurselor bibliografice.
Doresc ca prin demersul meu s pun la dispoziia celor interesai cteva piste de
cercetare pentru lucrrile ce vor urma.
Consider ns c este necesar ca organizaiile culturale romneti s depeasc
aceast prim etap de iniiere n derularea proiectelor, foarte necesar dar, la momentul
n care ne aflm, total insuficient, spre a ne ndrepta atenia i la modul CUM facem,
nu numai la CE facem. Iar dac etapa de tatonare a domeniului a durat mai bine de un
deceniu (la nceputul anilor '90, ideea de proiect ori program cultural era strin celor
care activau n sfera culturii naionale, pentru ca apoi s se impun n Romnia, mai
ales n ultima vreme), acum nu ne mai putem permite s mai ateptm trecerea unui
numr similar de ani pentru a putea face proiecte de calitate.
Dar ce nseamn un proiect cultural de CALITATE? Care sunt parametrii ntre
care noiunea de CALITATE ar cpta consisten? De ce este nevoie de CALITATE?
Ce avantaje, dezavantaje, eforturi, resurse presupune aplicarea n practic a normelor de
calitate? Sunt ntrebri fireti, n faa crora ns rspunsurile refuz s vin cu uurin,
mai ales n cazul sistemului de management romnesc, deprins mai greu cu rigorile
competiiei. Am realizat totui, de-a lungul capitolului n cauz, un posibil inventar al
elementelor ce definesc noiunea ce face obiectul studiului de fa.
1. Mai nti de toate, un proiect de calitate este cel care rspunde cerinelor
(exprimate sau nu) ale clienilor, ale comunitii creia organizaia n cauz i se
adreseaz, pentru care activeaz. Acest deziderat, cred c ar trebui s fie motorul
principal al motivrii organizaiilor culturale, pentru c, n fond, proiectele sunt
realizate pentru a rspunde unor nevoi. Ce sens ar mai avea ntreg procesul laborios de
derulare a unui proiect dac rezultatele acestuia (produs sau serviciu cultural) nu ar
folosi nimnui? Din pcate, n cercetrile pe care le-am fcut, am primit drept rspuns
la aceast ntrebare expresia: pentru a obine banii (de la finanator!). Este o opinie
greit care dovedete doar ambiia unora (de regul, a managerilor de proiect) de a
obine anumite sume care s le completeze veniturile. Chiar dac orice efort trebuie, n

240

mod firesc, nsoit i de o form de recompens, cred c focalizarea interesului, a

preocuprilor, a ateniei doar pe resursele materiale ce vor fi obinute denot dezinteres
fa de fenomenul cultural i fa de oamenii din comunitate.
2. Calitatea proiectului presupune mai apoi calitatea fiecruia dintre elementele
implicate: managementul organizaiei culturale care l deruleaz, managementul la vrf
al proiectului i cel al echipei.
Din punctul de vedere al calitii proiectului, managementul organizaiei
culturale poate afecta derularea etapelor necesare, mai ales prin alegerea unui manager
de proiect slab pregtit i/sau cu deficiene de natur comunicaional i impunerea
acestuia n faa echipei, indiferent dac membrii acesteia sunt sau nu de acord cu
alegerea fcut de conducerea organizaiei.
3. Calitatea nseamn, n fine, controlul permanent al activitilor, eliminarea
abaterilor de la programarea iniial i evitarea greelilor recurente. Oricare dintre
elementele implicate n derularea proiectului poate afecta negativ rezultatele finale
dac, de-a lungul derulrii etapelor, nu exist o coordonare i evaluare a activitilor.
Cum afecteaz calitatea fiecruia dintre aceste elemente realizarea proiectului
cultural?
O analiz, din punctul de vedere al calitii, a fiecreia dintre prile
componente ale proiectului cultural m conduce spre urmtoarea concluzie: n
majoritatea cazurilor, proiectul debuteaz prin intervenia unor factori greu de
cuantificat (entuziasm i angajament). Acetia devin mai apoi nebunie, ambiie
pentru ca n fine, s se transforme frumos n iniiativ, responsabilitate. Aceti
factori nu pot fi cuantificai n termenii binari: calitate versus non-calitate, dect n
msura n care judecm IDEEA de proiect, perceptibil nc din etapa de entuziasm
(nu poi fi entuziasmat dect de o idee pe care o consideri bun, de calitate, iar dac
ideea a fost realmente de calitate, proiectul are toate ansele s fie unul reuit, s-i
ndeplineasc obiectivele fixate). De la idee la creaie, drumul parcurs este plin de
neprevzut, de nelinite. Indiferent dac este vorba de creaie literar, muzical,
arhitectural, din zona artelor spectacolului etc., materializat n produs sau serviciu
cultural, preocuparea iniial trebuie s se transforme n produs util comunitii.
ntlnirea rezultatului final al proiectului cu publicul n slujba cruia a fost conceput

241

este unul dintre momentele culminante ale muncii echipei de proiect, n funcie de care
se poate spune dac un proiect sau altul a avut succes, a fost de calitate.
De ce este nevoie de CALITATE? n primul rnd, pentru a putea face fa
licitaiilor internaionale, la care operatorii culturali din ara noastr au nceput s aib
succes mai degrab dup anul 2000. Mai apoi, pentru a putea obine finanrile
naionale (extrem de puine i deci, foarte greu de obinut) n competiia cu celelalte
organizaii autohtone cu preocupri similare.

Nu cred c pentru cei care au experiena derulrii proiectelor, rezultatele

studiului de fa sunt surprinztoare, n sensul n care problemele semnalate, cauzele
acestora precum i unele din soluiile teoretice propuse sunt regsibile n practicile de
lucru curente n domeniu. Dar, dei previzibile sau chiar cunoscute, ele nu au atras prea
mult atenia specialitilor n domeniu, numrul mic de lucrri n limba romn destinate
acestui subiect fiind o dovad n acest sens. Nu a existat aadar o sistematizare a
problematicii n forma pe care am propus-o prin acest studiu, renunnd la calea mai
comod a prezentrilor teoretice n favoarea identificrii obstacolelor concrete care
mpiedic dezvoltarea accelerat a proiectelor. Ndjduiesc n acest context c
eforturile de semnalare a unora dintre probleme specifice managementului echipei de
proiect cultural vor stimula o nou direcie de cercetare a domeniului. Mi-ar plcea s
cred, de asemenea, c voi dezvolta eu nsumi subiectul ales ntr-un studiu mai amplu,
mai profund, pe msura importanei pe care a cptat-o n ultima vreme managementul
de proiect.
n absena unei bibliografii de specialitate consistente, care s propun soluii la
astfel de probleme precum cele semnalate n studiul de fa, este extrem de important s
existe ct mai multe i mai diversificate forme de educaie permanent n acest
domeniu, care s completeze vidul lsat de absena lucrrilor dedicate subiectului n
cauz. Oamenii au nevoie s li se explice ntr-un mod concret, pertinent, profesionist
ceea ce au de fcut pentru a accesa, a ajunge la fondurile puse la dispoziie de ctre
organismele interne sau internaionale n domeniul culturii. i fiindc este vorba de o
competiie n care reuesc cei mai buni, e nevoie de mult antrenament n exersarea
algoritmului de lucru, n folosirea aptitudinilor de a munci ntr-o echip de proiect, n

242

alegerea celor mai bune soluii n cazul apariiei unor probleme.

ANEXA 1

MANAGEMENTUL PROIECTELOR CULTURALE

243

CHESTIONAR
DATE PRELIMINARE
Denumirea organizaiei:
Adresa:
Numele persoanei de contact:
Denumirea proiectului:
Bugetul total al proiectului:
Finanatorul principal:
Numele managerului de proiect (opional):
Datele de contact ale managerului de proiect (opional):
adresa:
telefon:
fax:
e-mail:

EXPERIENA ANTERIOAR A ORGANIZAIEI N DERULAREA DE

PROIECTE CULTURALE

1. Organizaia dumneavoastr urmrete o politic activ de derulare a unor proiecte

culturale?
Da
Nu
Nu tiu
2. Cte proiecte proiecte culturale a derulat organizaia n care activai (inclusiv cele n
curs)?:
1 5 proiecte;
5 10 proiecte;
peste 10 proiecte.
3. Cte dintre proiectele anterioare derulate de organizaia dumneavoastr au fost
finanate din surse internaionale (v rugm s precizai i sursa de finanare);
244

Niciunul;
1 5 proiecte;
5 10 proiecte;
peste 10 proiecte.

4. Care au fost finanatorii din Romnia ai proiectelor anterioare?

Ministerul Culturii i Cultelor;
Agenii guvernamentale;
Autoritile locale;
Alii (v rugm, precizai)

ORGANIZARE I MIJLOACE SPECIFICE

1. A existat, n cazul proiectului dumneavoastr, o organizare material specific?
Da
Nu
Dac da:
- spaii special destinate (birouri)
- reea informatic;
- altele (v rugm, precizai).
2. A existat o planificare (master planning) uor de vizualizat de ctre toi membrii
echipei i actualizat regulat?
Da
Nu
3. A existat obiective bine stabilite i clar definite pentru avansarea proiectului?
Da
Nu
4. Planificarea momentelor cheie,
derulrii proiectului?

fcut iniial, a fost respectat ntocmai pe parcursul

Da
Nu
De ce?

ETAPELE PROIECTULUI CULTURAL

1. n cazul proiectului dumneavoastr, cine a avut ideea de proiect?

managerul de proiect;
managerul instituiei;
idee colectiv (n urma unei edine etc.);
alt persoan (v rugm, precizai).
245

2. Cine a stabilit rezumatul/matricea proiectului?

managerul de proiect;
managerul instituiei;
echipa de proiect;
alt persoan (v rugm, precizai).
3. Care au fost sursele de finanare n cadrul proiectului dumneavoastr? (v rugm s
precizai ponderea fiecrei surse n cadrul bugetului final)
bugetul organizaiei proprii;
parteneri;
sponsori;
finanator (v rugm, precizai).

MANAGEMENTUL ECHIPEI DE PROIECT CULTURAL

MANAGERUL DE PROIECT
1. Cine alege managerul de proiect?
2. Pe ce criterii este ales acesta?
3. Ce funcie ocup, n cadrul organizaiei, managerul proiectului n cauz?
de conducere (v rugm, precizai);
de execuie;
administrativ.
4. Managerul de proiect are dreptul de a opri proiectul?
Da
Nu
Nu tiu

5. n organizaia dumneavoastr, managerul de proiect poate modifica sau anula

obiectivele?
Da
Nu
Alte rspunsuri
6. Managerul de proiect poate modifica alocarea resurselor necesare?

246

 Da
Nu
Alte rspunsuri
7. Managerul de proiect poate modifica bugetul?
Da
Nu
Alte rspunsuri
8. Care sunt calitile unui manager de proiect, pe care le considerai absolut necesare?
ECHIPA DE PROIECT

1. Ci membri a avut echipa care a lucrat la proiect?

2. Cine a desemnat membrii echipe?
3. Care considerai c sunt calitile necesare membrilor unei echipe de proiect?
4. n organizaia dumneavoastr, cum se asigur formarea membrilor echipei de proiect
(inclusiv a managerului)?
autoformare;
cursuri/stagii;
se consider suficient pregtirea de baz;
alte rspunsuri (v rugm, precizai).
5. Ci din membrii echipei dumneavoastr de proiect desfoar NUMAI activiti ce
in de derularea proiectului?

peste 80%;
ntre 50% i 80 %;
ntre 30% i 50 %;
ntre 10 i 30 %;
mai puin de 10 %

6. Cum se face evaluarea membrilor echipei?

7. Care sunt, dup opinia dumneavoastr, sarcinile ce pot fi delegate n cadrul unui
proiect?
8. Care considerai c sunt elementele de baz pe care trebuie s le primeasc cel care
execut o sarcin delegat?

247

9. Cum a fost verificat calitatea sarcinii delegate?

10. Cum i-ai sprijinit pe membrii echipei care au avut de rezolvat sarcini ce le-au fost
delegate?
11. Care au fost obstacolele pe care le-ai ntlnit n comunicarea din cadrul echipei?
12. Cum au comunicat membrii echipei dumneavoastr?

Discuii directe (fa n fa);

edine de lucru;
Discuii ntre colegi n afara cadrului profesional;
Mesagerie electronic;
Prin bileele;
Prezentare video;
Seminarii;
Altele (v rugm, precizai).

13. A existat, pentru fiecare etap cheie a proiectului, un proces verbal?

Da
Nu
Alte rspunsuri
14. Cte ore din timpul normal de lucru al unei zile (8 ore) considerai c l dedic
echipa de proiect doar problemelor legate de proiect?

Ocazional (n funcie de nevoi);

1-2 ore;
3-4 ore;
5-6 ore;
7-8 ore;
peste 8 ore.

MOTIVAREA ECHIPEI DE PROIECT CULTURAL

1. Exist, n organizaia dumneavoastr, moduri specifice de remunerare a membrilor
echipei de proiect, altele dect cele folosite pentru ndeplinirea sarcinilor obinuite de
lucru (de exemplu, salariul)?

248

 Da (care?):
Nu;
Nu tiu;
2. Care sunt modalitile prin care membrii echipei dumneavoastr sunt motivai?
3. Cine decide cui i cnd se acord recompensele precum i valoarea acestora?
Managerul instituiei;
Managerul proiectului;
Alte persoane (v rugm, precizai).
CALITATEA PROIECTULUI CULTURAL
1. Dup ncheierea proiectului, exist o analiz a acestuia cu managementul/conducerea
organizaiei?

Da;
Nu;
Nu tiu;
Alte rspunsuri.

2. Cum apreciai sprijinul primit de echipa de proiect din partea colegilor din
organizaie?

Foarte eficace;
Corect;
Minimal;
Redus.

3. Au existat, n cadrul echipei dumneavoastr de proiect, preocupri privind

managementul calitii totale (TQM)? Dac da, care au fost acestea.
Da (v rugm, precizai);
Nu;
Nu tiu.

ANEXA 2

Lista organizaiilor culturale care au completat

CHESTIONARUL
249

Nr

Denumirea organizaiei

Localitatea/Judeul

1.

Ansamblul Artistic Baladele Deltei

Tulcea

2.

Ansamblul Folcloric Doina Timiului

Timioara

3.

Asociaia ArtLink

Bucureti

4.

Asociaia Cenaclului Literar Buna Vestire

Subcetate, Harghita

5.

Asociaia Cultural Teatrul Imposibil

Cluj Napoca

6.

Asociaia Fluturaii Les Papillons

Clrai
Suceava

7.

Asociaia Regional pentru Educaie i Dezvoltare

(ARED)
Association Roumaine pour la Dfense et lIllustration
de la Langue Franaise - AMIFRAN

Arad

8.

Braov

9.

Biblioteca Central Universitar Universitatea

Transilvania Braov

10.

Biblioteca Judeean George Bariiu Braov

Braov

11.

Biblioteca Judeean Octavian Goga Cluj

Cluj Napoca

12.

Biblioteca Judeean Ioan Roman Constana

Constana

13.

Biblioteca Judeean Ovid Densuianu Hunedoara

Deva, Hunedoara

14.

Biblioteca Judeean Antim Ivireanul Vlcea

Rmnicu Vlcea

15. Biblioteca Judeean Nicolae Milescu Sptarul Vaslui

Vaslui

16.

Biblioteca Oreneasc Anton Pann Filiai

Filiai, Dolj

17.

Centrul Cultural Reduta

Braov

18.

Centrul de Asisten Rural

Timioara

19.

Centrul de Experiene Pedagogice i Culturale

Oneti, Bacu

20.

Centrul de Resurse pentru Diversitate Etnocultural

(CRDE)

Cluj Napoca

21.

Fondul Interetnic Dolj

Craiova, Dolj

22.

Fundaia CONCEPT

Bucureti

23.

Fundaia Dacia

Braov

250

Nr

Denumirea organizaiei

Localitatea/Judeul

24.

Fundaia Cultural ETNOSTAR

Cluj Napoca

25.

Fundaia Lajtha Lszl

Sf. Gheorghe, Covasna

26.

Fundaia Mihai Eminescu

Ipoteti, Botoani

27.

Fundaia pentru Pluralism

Bucureti

28.

Fundaia PRO PIANO ROMANIA

Bucureti

29.

Fundaia Transylvania Trust

Cluj Napoca

30.

Liceul Teoretic Dunrea

Galai

31.

Liceul Teoretic Mihai Eminescu

Clrai

Memorialul Ipotesti Centrul National de Studii Mihai

Eminescu

Ipoteti, Botoani

32.
33.

Muzeul de Istorie Naional i Arheologie Constana

Constana

34.

Muzeul Judeean Valcea

Rmnicu Vlcea

35.

Societatea Cultural Artistic de Tineret CONCRET

Bucureti

36.

Teatrul Andrei Mureanu

Sf. Gheorghe, Covasna

37.

Teatrul Maria Filotti

Brila

38.

Teatrul Naional I.L.Caragiale Bucureti

Bucureti

39.

UNITER

Bucureti

ANEXA 3

251

PRINCIPALELE PROBLEME PRIVIND

IMPLEMENTAREA PROIECTELOR CULTURALE

Capitolul 2: Etapele proiectul cultural

p. 59

2.1. CARACTERIZAREA PROIECTULUI

p. 60

PROBLEMA nr. 1: nu sunt prevenite eventualele riscuri externe organizaiei

Cauze posibile:
D. Organizaia nu reuete s identifice factorii externi;
E. Inexistena unor studii de pia legate de profilul
consumatorului, cu tendinele i estimrile pieii culturale;

p. 61

PROBLEMA nr. 2: analiza mediului extern organizaiei nu pune n eviden

relevana proiectului
Cauze posibile:
A. Nu sunt evideniate nevoile culturale ale zonei i modul cum
proiectul le poate satisface;
B. Nu este menionat target-ului proiectului (beneficiarii, grupurile
int);
C. Nu sunt artate efectele multiplicatoare ale proiectului;

p. 64

PROBLEMA nr. 3: nu sunt identificate efectele pe termen lung ale

proiectului (sustenabilitatea)
Cauze posibile:
A. Astfel de efecte nu sunt avute n vedere de solicitant;

p. 65

PROBLEMA nr. 4: nu este dovedit eficacitatea proiectului n raport cu

mediul extern
Cauze posibile:
A. Nu se tie n ce msur proiectul atinge obiectivele propuse;
B. Obiectivele proiectului nu sunt clar definite sau nu sunt asumate
de toi partenerii;

p. 65

PROBLEMA nr. 5: solicitantul/partenerul nu este eligibil sau nu are

capacitatea organizaional de a derula proiecte
Cauze posibile:
A. Solicitantul sau partenerii nu ndeplinesc condiiile de
eligibilitate;
B. Solicitantul sau partenerii nu au experiena de organizare a unor
proiecte;

p. 66

252

C. Solicitantul sau partenerii nu au expertiz n domeniul n care se

ncadreaz proiectul;
D. Solicitantul sau partenerii nu au capacitatea de gestionare a
resurselor;
2.2. PREGTIREA PROIECTULUI

p. 92

PROBLEMA nr. 6: organizarea deficient a organizaiei culturale din care

echipa de proiect face parte
Cauze posibile:
A. Timpul insuficient acordat pentru realizarea proiectului;
B. Nealocarea unor resurse materiale i umane destinate realizrii
proiectului;
C. Lipsa de implicare a conducerii instituiei;

p. 97

2.3. ASIGURAREA MANAGEMENTULUI

PROIECTELOR CULTURALE

p. 104

FINANCIAR

AL

PROBLEMA nr. 7: accesibilitatea redus la programele de finanare

Cauze posibile:

p. 107

A. Experien sczut n derularea proiectelor culturale;

B. Necunoaterea programelor de finanare;
C. Birocraia excesiv;
D. Numrul redus de finanatori pentru proiectele culturale;
PROBLEMA nr. 8: subfinanarea proiectului (resursele financiare atrase sunt
insuficiente pentru amploarea acestuia)
Cauze posibile:
A. Stabilirea eronat a necesarului de resurse;
B. Depirea resurselor alocate;
C. Creterea costurilor de achiziie/inflaia;
D. Resursele atrase prin proiect nu acoper cheltuielile
administrative;

p. 109

PROBLEMA nr. 9: limitele bugetare impuse de finanator sunt depite

Cauze posibile:
A. Neatenie n studierea ghidului de finanare;
B. Greeli de calcul aritmetic la proiecia bugetar;

p. 110

PROBLEMA nr. 10: nu este dovedit eficiena financiar a proiectului

Cauze posibile:
A. Costurile estimate sunt prea mari n raport cu rezultatele
ateptate;
B. Supraevaluarea achiziiilor;
C. Oportunitatea costurilor n raport cu relevana proiectului;
D. Incompatibilitate ntre bugetul i metodologia proiectului;

p. 111

253

PROBLEMA nr. 11: incertitudinea surselor de finanare

Cauze posibile:
A. Reducerea profitului finanatorilor;
B. Graficul de finanare nu este respectat;

p. 112

PROBLEMA nr. 12: sponsorii nu susin cultura

Cauze posibile:
A. Promisiunile financiare ale sponsorilor nu sunt respectate;
B. Legislaia nu stimuleaz dezvoltarea mecenatului cultural;
C. Cultura nu este prea vizibil ;

p. 113

Capitolul 3: Managementul echipei de proiect

p. 123

3.1. MANAGERUL DE PROIECT

p. 124

PROBLEMA nr. 13: responsabilul de proiect nu este acceptat de membrii

echipei
Cauze posibile:
A. Managerul de proiect nu este un bun profesionist;
B. Managerul de proiect nu organizeaz bine activitile;
C. Managerul de proiect nu tie s comunice cu membrii echipei;
D. Managerul de proiect este prea autoritar;

p. 130

PROBLEMA nr. 14: nenelegerea rolului managerului de proiect n cadrul

organizaiei culturale
Cauze posibile:
A. Ancorarea n tradiionalism din partea structurilor de conducere
a organizaiilor culturale;
B. Limitarea sever a responsabilitilor managerului de proiect n
raport cu structura de vrf a organizaiei culturale;

p. 131

PROBLEMA nr. 15: limitarea excesiv a resurselor financiare, materiale i

umane pe care managerul de proiect le solicit
Cauze posibile:
A. Resurse insuficiente;
B. Membrii echipei de proiect fac parte din diferite compartimente
ale organizaiei culturale;
C. Lipsa unor reguli clare de intrare sau de ieire din cadrul unei
echipe de proiect;

p. 132

3.2. ORGANIZAREA ECHIPEI

p. 155

254

PROBLEMA nr. 16: echipa este constituit fr respectarea unor condiii

minime de eficien
Cauze posibile:
A. Nu exist preocuparea pentru formarea unei echipe de proiect;
B. Adoptarea sloganului Merge i aa n alctuirea echipei de
proiect;
C. Nu sunt clar stabilite rolurile fiecrui partener;
D. Competenele necesare nu sunt corect estimate;

p. 160

PROBLEMA nr. 17: instabilitatea resurselor umane alocate iniial

Cauze posibile:
A. Retragerea unor membri ai echipei, din diferite motive;

p. 161

PROBLEMA nr. 18: membrii echipei nu au capacitatea profesional

necesar
Cauze posibile:
A. Nu au o pregtire adecvat;
B. Nu au capacitile de relaionare cerute pentru a munci n
echip;

p. 162

PROBLEMA nr. 19: partenerii nu se cunosc ndeajuns

Cauze posibile:
A. Nu au mai lucrat mpreun;

p. 163

3.3. MOTIVAREA ECHIPEI

p. 173

PROBLEMA nr. 20: folosirea unor resurse insuficiente (sau chiar inexistena
acestora) pentru a motiva oamenii
Cauze posibile:
A. Reale dificulti practice;
B. Absena viziunii de ansamblu;

p. 177

3.4. DELEGAREA DE AUTORITATE

p. 191

PROBLEMA nr. 21: chiar dac delegarea sarcinilor este cunoscut la nivel
teoretic, ea este aplic mai puin n cazul proiectelor culturale
Cauze posibile:
A. Managerii de proiect nu sunt dispui s mprteasc i
celorlali din experiena proprie;
B. Delegarea sarcinilor nu este o preocupare foarte important
pentru unii conductori;

p. 196

PROBLEMA nr. 22: sarcinile delegate nu sunt corect executate

Cauze posibile:
A. Executantul nu primete toate informaiile necesare;
B. Executantul nu i d tot interesul ca sarcina s fie realizat n

p. 197

255

bune condiii;
PROBLEMA nr. 23: calitatea sarcinii delegate nu este la cel mai nalt nivel
Cauze posibile:
A. Nu exist un control continuu al executrii sarcinii delegate;

p. 198

3.5. COMUNICAREA N CADRUL ECHIPEI

p. 201

PROBLEMA nr. 24: abordarea neprofesionist a problemelor de comunicare

Cauze posibile:
B. Neglijarea aspectelor legate de comunicare;
B. Responsabilul de proiect nu este un bun comunicator;

p. 204

Capitolul 4: Calitatea proiectului cultural

p. 221

PROBLEMA nr. 25: produsul sau serviciul final obinut nu este de calitate
Cauze posibile:
A. Este neglijat calitatea fiecrei pri implicate n proiect;
B. Nu exist un control al calitii;
C. Responsabilii organizaiei nu se implic n calitatea proiectului.

p. 223

ANEXA 4

COMPETENELE NECESARE
MANAGERULUI DE PROIECT137

Competene metodice
- experien n domeniul managementului proiectelor
- familiaritate cu instrumentele managementului proiectelor;
- aptitudini organizatorice;
- concentrarea pe obiectiv (gndire strategic);
Mariana MOCANU i Carmen SCHUSTER, Managementul proiectelor. Cale spre creterea
competivitii, Editura ALL BECK, Bucureti, 2001, pp. 59 - 60.
137

256

- concentrarea pe esenial (nu se pierde n detalii);

- aptitudini didactice;
- experien n activitatea pe baz de proiecte.
Competene de specialitate
- cunoaterea aprofundat a specificului ntreprinderii i a unui domeniu de
specialitate;
- cunotine generale despre coninutul specific al proiectului;
- know-how n domeniul economic.
Competene ale personalitii
- maturitate i stabilitate psihic;
- capacitatea de a se impune;
- conduit corect, incoruptibil;
- autocontrol;
- deschidere spre nou;
- rezisten la stres;
- rezisten la frustrri;
- iniiativ i rspundere;
- creativitate i iscusin n soluionarea problemelor;
- loialitate fa de persoana care a dat sarcina de lucru.
Competene sociale
- experien i capacitate de conducere, de motivare a angajailor i de delegare
de competene;
- experien i aptitudini pentru munca n echip;
- capacitatea de motivare a colaboratorilor;
- capacitatea de soluionare a conflictelor.
Competene comunicaionale

257

- experien i aptitudini de negociere i comunicare;

- siguran n prezentare;
- aptitudini de exprimare verbal i n scris.

ANEXA 5

Ghid selectiv al resurselor web privind gestiunea cultural i

finanarea proiectelor/programelor culturale
Crt

Organizaia

Site web

.
Uniunea European
Centrul Infoeuropa
Comisia European programul
2008 Anul Internaional al Dialogului
Intercultural (AEDI)
Direcia General pentru Educaie i Cultur a
Comisiei Europene
Portalul Cultural European
Portalul Uniunii Europene, pagina dedicat

www.infoeuropa.ro
www.dialogue2008.eu
http://ec.europa.eu/cultu
re/eac/index_en.html
http://ec.europa.eu/cultu
re/portal/index_en.htm
http://europa.eu/pol/cult/
258

activitilor culturale
index_en.htm
Organizaii i reele culturale internaionale
Apollonia - schimburi artistice europene
www.apollonia-artexchanges.com
Asociaia oraelor i regiunilor europene n
www.lesrencontres.org
domeniul culturii
Centrul Internaional pentru Cultur i
www.iccm.at
Management
Compendium - Tendine i Politici Culturale n
www.culturalpolicies.ne
Europa
t
Culturelink
www.culturelink.hr
EUCLID International
www.euclid.info
Europa Nostra
www.europanostra.org
Forumul European pentru Arte i Patrimoniu
www.efah.org
Fundaia Balkankult
www.balkankult.org/bk
Fundaia Cultural European
www.eurocult.org
Fundaia King Baudouin
www.kbs-frb.be
Fundaia Robert Boch
http://www.lcb.de/autor
en/grenzgaenger/
Institutul European pentru Itinerarii Culturale
www.culture-routes.lu
Kultur Kontact Austria
www.kulturkontakt.or.at
Lab for Culture
www.labforculture.org
Observatorul din Budapesta
www.budobs.org
Reeaua European a Muzeelor
www.ne-mo.org
Reeaua IETM (artele spectacolului)
www.ietm.org
Ambasade n Romnia
Ambasada Regatului rilor de Jos
(pentru programul de granturi MATRA)
Ambasada Elveiei
(Programul Cultural Elveian Pro Helvetia/ SDC)
Ambasada Japoniei
(Programele Fundaiei Japonia)

www.netherlandsemb.ro
www.pro-helvetia.ro
http://www.jpf.go.jp/.

Instituii i organizaii din Romnia

Administraia Fondului Cultural Naional (AFCN)
Centrul de Consultan pentru Programe Culturale
Europene
Centrul de Proiecte Culturale al Municipiului
Bucureti - ArCuB
Centrul Naional al Cinematografiei
Centrul Naional al Dansului
Institutul Cultural Romn
Media Desk Romnia
(pentru Programul Media 2007-2013 al UE)
Ministerul Culturii i Cultelor
- Programul Naional pentru Aezminte Culturale

www.afcn.ro
www.eurocult.ro
www.arcub.ro
www.cnc.ro
www.cnd.ro
www.icr.ro
www.media-desk.ro
www.cultura.ro
259

din Mediul Rural i Mic Urban;

- Fondul de Mobilitate.
Ministerul Economiei i Finanelor
(pentru programul: Mecanismul financiar SEE)
PACT platform de informare pentru operatorii
din Europa deSud-Est (inclusiv pentru finanri)
Punctul de Contact Cultural al Romniei pentru
programul Uniunii Europene "Cultura 2000"
Reeaua naional a muzeelor din Romnia
Reeaua Tematic Muzee Literare Romneti

www.mfinante.ro
http://www.pactonline.ro/mainro.htm
www.cultura2000.ro
www.muzee.org
www.muzeeliterare.net

260