Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Teza Doctorat Braileanu Claudiu
Teza Doctorat Braileanu Claudiu
FACULTEA DE LITERE
TEZ DE DOCTORAT
MANAGEMENTUL
PROIECTULUI CULTURAL:
CERTITUDINI I CAPCANE
Coordonator tiinific:
Prof. Dr. Ion STOICA
Doctorand:
Eduard Claudiu BRILEANU
2008
SUMAR
Argument
p. 5
p. 18
p. 18
p. 19
p. 21
p. 23
p. 24
p. 25
p. 27
p. 27
p. 27
p. 29
p. 29
p. 30
p. 30
p. 30
p. 33
p. 34
p. 34
p. 39
p. 58
p. 59
p. 60
p. 68
p. 76
p. 92
p. 98
p. 100
1
p. 104
p. 114
p. 115
p. 117
proiectului cultural
2.4. Resurse bibliografice
p. 119
p. 123
p. 124
p. 135
p. 139
p. 151
p. 155
p. 166
p. 169
p. 173
p. 179
p. 188
p. 189
p. 191
p. 199
p. 200
p. 200
p. 201
p. 212
p. 214
p. 217
p. 220
p. 225
p. 227
p. 233
2
p. 233
p. 234
p. 235
ului
4.3.4. Categoriile de public crora proiectul se adreseaz
p. 236
p. 238
p. 240
Capitolul 5: CONCLUZII
p. 241
ANEXA 1 - CHESTIONAR
p. 251
p. 257
p. 264
ARGUMENT
mai larg audien, TVR 1, care aduce prestigiu i credibilitate instituiei organizatoare.
Unei astfel de instituii i va fi apoi mai uor n atragerea (prin sponsorizare sau mecenat
cultural) fondurilor necesare viitoarelor proiecte;
Bruno BARJOU, Manager par projet. Mthodes et comportament pour animer hors statut
hirarchique, ESF diteur, Paris, 1998, p. 134.
relativ recent n Romnia, date fiind preocuprile relativ trzii de abordare att
teoretic, dar i aplicat, pragmatic, a fenomenului. De aici, practicile oarecum
empirice de realizare a proiectelor culturale n anii anteriori.
Conducerea proiectelor culturale este o tem care i-a inspirat destul de puin pe
teoreticienii fenomenului cultural din ara noastr. Ea a aprut trziu n planurile de
nvmnt ale facultilor romneti i doar n puine universiti din ar: n cadrul
studiilor universitare de teatralogie/management cultural (Universitatea Lucian Blaga
din Sibiu), a masteratelor de management cultural (Universitatea Babe-Bolyai ClujNapoca, Facultatea de Studii Europene; coala Naional de Studii Politice i
Administrative Bucureti, Facultatea de Comunicare4) i de administrare a resurselor
instituiilor culturale (Universitatea Bucureti, Facultatea de Administraie i Afaceri
precum i la Departamentul de nvmnt la distan CREDIS). La acestea, se mai
poate aduga i masteratul n turism cultural, organizat de Facultatea de Istorie a
Universitii Bucureti.
n mod paradoxal, cursul de managementul proiectelor culturale lipsete din
programa de studiu a specializrii Managementul resurselor culturale (studii
aprofundate) din cadrul Universitii de Vest Timioara, Facultatea de Litere i Istorie5.
Ct privete literatura de profil, cercetarea lucrrilor dedicate subiectului n
cauz se dovedete decepionant. Practic, se poate lua n considerare ca lucrare
dedicat exclusiv managementului proiectelor culturale doar cea omonim a doamnei
Aura Corbeanu6. Pe lng aceasta, mai exist doar o serie de alte volume ce au ca tem
de cercetare managementul de proiecte, indiferent de domeniul lor de aplicare.
Amintesc n acest context, fr a avea pretenia de exhaustivitate, volumele: Mariana
MOCANU i Carmen SCHUSTER, Managementul proiectelor. Cale spre creterea
competivitii (Bucureti, Editura ALL BECK, 2001), Mircea COVRIG i Constantin
OPRAN, Managementul proiectelor (Bucureti, Editura Printech, 2002), Jean-Flix
FIEHL, Cum s ne realizm proiectele (Iai, Editura Polirom, 2000), Corneliu NEAGU
i Lucia Violeta MELNIC, Managementul operaional al proiectelor (Constana,
Dei are meritul de a fi printre primele forme de nvmnt postuniversitar n domeniu de dup 1989,
masteratul n cauz a disprut deja din planurile de nvmnt ale colii Naionale de Studii Politice i
Administrative din Bucureti;
5
Conform www.litere.uvt.ro/studii_spec_management_cultural.htm;
6
Dr. Aura CORBEANU, Managementul proiectului cultural. Noiuni i instrumente, Ministerul Culturii
i Cultelor, Centrul pentru Formare, Educaie Permanent i Management n Domeniul Culturii,
Bucureti, 2005.
4
10
11
12
13
14
RESURSE BIBLIOGRAFICE
1.
BARJOU, Bruno,
2.
3.
COVRIG, Mircea,
OPRAN, Constantin,
4.
FIEHL, Jean-Flix,
5.
GARRIDOU, Marcel,
6.
LOCK, Denis,
7.
MOCANU, Mariana,
SCHUSTER, Carmen,
8.
Editura
Printech,
proiect,
Editura
CODECS,
NEAGU, Corneliu,
Managementul operaional al proiectelor, Ovidius
MELNIC, Lucia Violeta, University Press, Constana, 2001.
9.
Project Management
Institute,
10.
11. www.litere.uvt.ro/studii_spec_management_cultural.htm
15
Capitolul 1:
Tipologia programelor i
proiectelor culturale
Conform http://biblioteca.vaslui.ro/.
17
activitate
restaurare
arhitectonic,
arhiteci
independeni,
organizaii
neguvernamentale etc. n aceast categorie sunt incluse i proiectele din arta video,
cyber art, arta fotografic, design, arte decorative.
Nu trebuie omise nici proiectele de arhitectur, pentru restaurarea unor cldiri
de patrimoniu, a unor strzi sau chiar a unor zone ntregi din ariile protejate (centrele
vechi ale unor orae, de pild). n Europa, sunt desemnate chiar i unele orae ntregi ca
zone istorice protejate (cazul Parisului, a Florenei, a Veneiei etc.). Toate oraele care
se respect au unul sau mai multe cartiere istorice prezentate cu mndrie turitilor. n
ara noastr, exist astfel de arealuri, dar se fac prea puine aciuni pentru conservarea i
valorificarea lor.
Din punct de vedere legislativ, i Bucuretiul are un centru istoric10, cuprins n
perimetrul delimitat de: bulevardele Elisabeta i Carol, la Nord; strada Hristo Botev, la
Est; bulevardul Corneliu Coposu i Splaiul Independenei, la Sud i Calea Victoriei, la
Vest. ns, prin actul normativ care detaliaz proiectul de reabilitare i revitalizare a
centrului istoric al capitalei, zona nu este nici protejat (prin interzicerea construciilor
noi sau a demolrilor abuzive, de pild, sau prin obligarea proprietarilor de a pstra
stilul arhitectonic original) i nici valorificat cultural i turistic.
n ultimii ani, mai multe proiecte au urmrit restaurarea centrului istoric al
capitalei. Unul dintre acestea este:
Titlul proiectului: Un Bucureti frumos;
Ordonana Guvernului Romniei nr. 77 din 30 august 2001, privind reabilitarea i revitalizarea
Centrului Istoric Bucureti, publicat n Monitorul Oficial nr. 541 din 1 septembrie 2001.
10
18
Ministerul
Culturii, pentru Idei de Restaurare si Revitalizare a unei Zone Istorice. Suma total a
proiectului a fost de 4,377,230 , din care 75 % susinere prin Phare iar 25%
cofinanare a Guvernului Romaniei. Despre aceast iniiativ, cel mai bine poate vorbi
primarul n funcie la momentul realizrii proiectului, Petre Mitru: Acest proiect n-are
nimic artificial. Nu am intenionat s crem ceva care nu a existat deloc aici, n zon.
Este mai degrab o ntoarcere n timp, adaptat bineneles la nevoile actuale. Noi
vrem sa readucem trgul n centrul urbei. ncepnd din acest an, vom organiza aici
diferite evenimente legate de tradiie i
meteuguri.
Noi
avem tradiie
19
11
12
http://www.nord-vest.ro/detaliiProiect.aspx?pid=1;
Ordinul Ministerului Culturii i Cultelor nr.2625/2007.
20
21
arheologie industrial;
Iniiator: Muzeul tiinei i Tehnicii tefan Procopiu din Iai;
Durata proiectului: mai 2006 aprilie 2007;
Parteneri:
22
23
24
Parteneri:
SC Data Soft SRL;
SC Altfactor SRL;
fiecare organizaie membr a Reelei Naionale a Muzeelor din Romnia
(40 membri);
Obiectiv: instruirea membrilor Reelei pentru accesarea Fondurilor Structurale.
Finanatori: Administraia Fondului Cultural Naional (20.000 RON);
Scurt descriere: Fiecare membru al Reelei va desemna un delegat care va
participa la training-ul on-line (sistem de video-conferine) dedicat mecanismelor de
accesare a Fondurilor Structurale.
1.2. Dup aria de interes
1.2.1. Programe/proiecte culturale de interes local au ca scop principal
satisfacerea unor nevoi ale comunitii proxime n cadrul creia organizaia i
desfoar activitatea (comun, ora, jude). De regul, comunitatea este cea care
susine efortul financiar al realizrii acestor programe/proiecte culturale. De aceea, n
rare situaii, astfel de proiecte sunt de anvergur iar parteneriatele, n cazul n care
acestea se manifest, se fac de regul ntre organizaiile din zona administrativteritorial n cauz. Avantajul acestor proiecte este c att nevoile comunitii ct i
publicul int pot fi identificate mult mai uor dect n cazul unor iniiative de interes
naional sau internaional.
Judeul Dmbovia, spre exemplu, i-a stabilit prin Strategia Cultural proprie
pe anul 2006, o list de proiecte finanabile, ntre care17:
- Itinerarii cultural-spirituale: Drumul Brncoveanului i Locuirea vremelnic
a unui sat tradiional;
- Curtea Domneasc din Trgovite centru medieval de cultur;
- Reamenajarea i redotarea Muzeului Tiparului i al Crii Vechi Romneti.
Pe baza Hotrrii de Guvern nr. 49 din 2003, publicat n Monitorul Oficial nr.
103 din 19 februarie 200318, asociaiile i fundaiile din Romnia, precum i alte
Informaii obinute n mod direct, de la Consiliul Judeean Dmbovia;
Hotrre pentru aprobarea Normelor metodologice privind stabilirea criteriilor de acordare a unor
17
18
26
27
proiectele de interes regional capt o importan deosebit. Ele pot viza chiar i
cooperare internaional, ntre dou sau mai multe ri care au frontier comun, n
cazul proiectelor de cooperare transfrontalier. Romnia este i ea implicat n mai
multe programe de cooperare de-a lungul frontierei.19
1.2.3. Programe/proiecte culturale de interes naional Sunt de amploare
mare, fondurile sunt acordate din surse guvernamentale sau de ctre sponsori care
doresc s-i fac publicitate firmelor proprii. n aceste programe/proiecte sunt implicai,
de regul, mai muli parteneri care au deja o anumit experien n derularea de proiecte
sau o putere financiar apreciabil.
Spre exemplu, Banca Romn pentru Dezvoltare Socit Gnrale a susinut
financiar proiectul Patrimoniul Cultural - Descoper-i valoarea, derulat de Asociaia
Cultural Goodartfnoon, prin care s-a urmrit promovarea monumentelor istorice ale
Romniei, prin instalarea de panouri informative.
1.2.4. Programe/proiecte culturale de interes internaional sunt finanate
prin contribuia, n proporie variabil (fixat prin negociere nc nainte de nceperea
proiectului) mai multor state i presupun colaborarea ntre parteneri internaionali.
Multe dintre proiectele din aceast categorie sunt finanate de organisme internaionale
(Uniunea European, de pild), pe baza unor licitaii la care au dreptul s se nscrie
operatorii culturali din rile membre sau din ri acceptate de organismul n cauz. Este
important ca proiectul s nu vizeze problematica specific dintr-o anumit ar, ci s
favorizeze cultura unei zone mai largi, transfrontalier.
Titlul proiectului: Patrimoniu european i Identiti culturale: stilul
28
realizarea unei brouri color, a unui CD-ROM i a unui site web n 4 limbi, despre stilul
Art Nouveau precum i un ir de conferine la Paris, Bucureti, Cracovia i Bratislava.
1.3. Dup tipul de produs/serviciu cultural obinut
1.3.1. Proiect de obinere a unui produs cultural-economic
Aflate la grania dintre economia de pia i art, ntre material i spiritual,
produsele din aceast categorie sunt greu de definit, cu att mai mult cu ct i cultura
trebuie s respecte, inevitabil, anumite reguli economice. Toate serviciile sau produsele
culturale au i o latur economic implicit, sunt calculate n termeni de buget,
contabilitate, creare i promovare, chiar dac pentru unele dintre aceste produse este
mai evident iar pentru altele aspectele prezentate sunt mai voalate.
Dar un spectacol de teatru ori de dans este un produs cultural sau unul
economic? O expoziie muzeal cu vnzare (dintre cele organizate frecvent de Muzeul
ranului Romn, de pild), un trg meteugresc, o carte sau un DVD, n ce categorie
se ncadreaz?
Exist unele produse despre care se poate spune cu certitudine c sunt culturale
(lansarea unei cri, vernisajul unei expoziii etc.), dup cum produsele de artizanat,
dei nglobeaz n mod categoric elemente artistice, au o puternic latur economic,
ntruct sunt realizate cu scopul de a fi vndute, deci de a obine un profit.
Dup prerea mea, ntre produsele culturale prin excelen i cele culturaleconomice exist urmtoarele deosebiri:
PRODUSE CULTURALE
PRODUSE CULTURAL-ECONOMICE
- sunt finanate, n general, din - urmresc ciclul oricrui produs economic,
bugete publice i sunt deci percepute descris n figura 1, reprezint o afacere
ca gratuite (dei sunt pltite de cu influen cultural. Resursele necesare
consumatori prin taxe i impozite);
29
neaprat realizarea unui profit, n realizarea unui venit obinut prin vnzarea
termeni financiari. Valorizarea lor se produselor (autosusinere financiar);
face n funcie de succesul mediatic
i de public;
- se adreseaz unor categorii largi de
consumatori, dispui s cheltuiasc (uneori,
- latura estetic a creaiei este chiar din snobism, fr a avea nevoie real
primordial;
31
Organizaia
Arh. Lucia Stoica i arh.
Neculai Ionescu-Ghinea
Suma oferit
de MCC
(n ROL)
Enciclopedia lcaurilor de cult 235.000.000 lei
Proiectul
din Bucureti
Antologia poeziei romneti din
Voivodina/Valea Timocului i
2.
George Astalo
200.000.000 lei
20
(ediie digital)
www.ministerulculturii.ro.
32
4.
5.
strbun
Europolis
Internaional Orient -
60.000.000 lei
45.000.000 lei
Occident
ediia a IX-a
Fundaia Cultural Museata CD i studiu monografic dedicate 150.000.000 lei
7.
Armn
interpretului i creatorului de
8.
9.
Muzicale la Piatra-Neam
Institutul Naional pentru
10.
limba romn)
Expoziia retrospectiv Ion
100.000.000 lei
Pacea
Patrimoniu etnologic on-line
45.000.000 lei
11.
Dumitrie Gusti
12. Muzeul Naional de Istorie a
Romniei
Opera Naional Bucureti, n Zilele operei i baletului din rile 310.000.000 lei
13.
parteneriat cu Uniunea
riverane Dunrii
Zilele Revistei Convorbiri
200.000.000 lei
Universitatea Naional de
milion de poveti
Editarea computerizat a
16.
Muzic Bucureti
90.000.000 lei
17.
Enescu
Arhitecii n timpul Dictaturii:
125.000.000 lei
Romnia
Uniunea Compozitorilor i
1944 - 1989
Program de promovare
240.000.000 lei
18.
editare 7 CD-uri
33
19. Uniunea Teatral din Romnia Dramaturgia nou romneasc i 250.000.000 lei
- Uniter
20. Uniunea Teatral din Romnia
percepia ei
Poetica actorului
300.000.000 lei
- Uniter
1.4.2.2. Fondul Cultural Naional
Din anul 2005, fondurile publice pentru susinerea culturii pot fi accesate prin
Administraia Fondului Cultural Naional (AFCN), conform Ordonanei nr. 10/2005.
Structura de conducere al AFCN cuprinde un consiliu numit pe 2 ani de ministrul
Culturii i Cultelor.
Artitii, instituiile publice i organizaiile neguvernamentale pot solicita
finanri pentru urmtoarele domenii: aciune cultural, arte vizuale i arhitectur,
cultur scris, educaie cultural, activiti muzeale, teatru, dans, muzic, patrimoniu
cultural naional, patrimoniu imaterial, management cultural i formare profesional.
Pentru selectarea proiectelor primite spre finanare, instituia face apel la fiecare
licitaie, la un corp de experi independeni care studiaz cererile primite i delibereaz
asupra celor care merit sa fie finanate. Pentru a asigura obiectivitatea deciziei, fiecare
dintre aceti experi declar n scris i rspunde deci n faa legii, c nu este implicat n
niciun fel n proiectele depuse n respectiva licitaie de proiecte.
n acest capitol, dedicat tipologiei proiectelor culturale, am oferit deja cteva
exemple de proiecte finanate de AFCN, din mai multe arii tematice.
1.4.2.3. Institutul Cultural Romn (ICR)
Instituie de prestigiu n peisajul cultural autohton, Institutul Cultural Romn
este cel care gestioneaz, mpreun cu Ministerul Afacerilor Externe, activitatea
institutelor culturale romneti din afara granielor. De asemenea, ICR are cteva
programe de finanare a unor proiecte culturale, fie pentru ONG-uri, instituii publice de
cultur sau persoane fizice din ar, dar care doresc s organizeze evenimente culturale
n afara Romniei (Programul Cantemir), fie pentru organizaii i persoane fizice care
nu triesc n ar, dar care doresc promoveze cultura romn n lume (programele de
traduceri ale autorilor romni n diferite limbi).
Iniiat n 2006 cu programul pilot, Programul Cantemir are ca scop creterea
vizibilitii culturii romne n afara rii. Condiia de baz pentru finanare n cadrul
34
21
www.galasocietatiicivile.ro.
35
22
23
www.aradbiennale.org/proiect_ro.htm;
www.galapsc.ro.
36
Exemplul 2:
Operatorul grec de telefonie mobil Cosmote a sponsorizat n anul 2006, pe
lng concursul final al Eurovisionului, desfurat la Atena, i proiectul naional
Triete viaa n ritmul Eurovision (prin Cosmote Romnia), prin care finalitii
Eurovision Romnia au fost n turneu de promovare n ar a melodiilor lor.
Sunt i cteva organizaii private, puine e drept, care deruleaz chiar campanii
de promovare a culturii, singure sau mpreun cu instituii ale statului: Coca-Cola
Romnia (campania: Magia Crii), S.C. Jonson Wax (Cri pentru coli, mpreun
cu Ministerul Educaiei i Cercetrii), Lowe (Citete o carte, te ateapt ceva
senzaional). De ce ar susine firmele unele proiecte de acest tip?
n primul rnd, pentru acumularea de capital de imagine pozitiv pentru
organizaie. Astfel de aciuni sunt nsoite de campanii de pres n urma crora numele
firmei primete un capital de simpatie din partea publicului i deci, a potenialilor
clieni. Este, aadar, o investiie publicitar.
Mai exist apoi, interese legate de creterea vnzrilor produselor proprii, n
cadrul proiectului su ulterior.
37
Conform: http://europa.eu.int.
38
Programul Rafael (1997 - 2000) avea drept scop completarea politicilor statelor
25
Conform: http://europa.eu.int.
39
40
Programul CULTURA 2000 este, la ora actual, cel mai important instrument
de finanare internaional a proiectelor culturale. Principalul obiectiv al programului,
finanat de Uniunea European, vizeaz dezvoltarea unei arii culturale unitare pentru
toate rile din spaiul comunitar precum i pentru cele care se pregtesc pentru aderare.
Pentru atingerea acestui obiectiv, condiia esenial impus de finanator se refer la
necesitatea existenei unei cooperri culturale ntre parteneri din trei sau cinci ri,
dintre care una s fie din afara spaiului comunitar. Prin liniile generale ale programului
nu exist un sector cultural prioritar pentru finanare (ca n cazul programelor
Caleidoscop, Ariana i Rafael), fiecare din sectoarele artistice i culturale (art
dramatic, arte vizuale i plastice, literatur, patrimoniu, istorie cultural etc.) fiind
acceptate, cu anse egale, n cadrul competiei.
CULTURA 2000 i propune, de asemenea, s stimuleze ideile originale precum
i schimbul de artiti sau profesioniti din domeniul cultural. n plus, facilitarea
accesului la actul de cultur pentru categorii ct mai largi de oameni i dialogul ntre
culturi se numr printre prioritile programului.
Finanarea prin acest program poate fi solicitat de ctre organizaii care
activeaz n sfera cultural din urmtoarele ri:
- state membre ale Uniunii Europene (Austria, Belgia, Bulgaria, Danemarca, Finlanda,
Germania, Grecia, Spania, Frana, Irlanda, Italia, Luxemburg, Marea Britanie, Olanda,
Polonia, Portugalia, Republica Ceh, Romnia, Slovacia, Slovenia, Suedia, Ungaria);
- statele SEE/AELS (Islanda, Liechtenstein i Norvegia);
- statele candidate la aderare (Cipru, Estonia, Letonia, Lituania, Malta).
Bugetul total este de 167 milioane EURO pentru perioada 2000 - 2004 (pentru
toate statele participante la program).
n ceea ce privete activitile eligibile, n fiecare an este evideniat un sector
principal. Spre exemplu, pentru anul 2003, domeniul vizat n mod principal a fost cel al
artei spectacolului (teatrul, dansul, opera, artele lirice, teatrul de strad, circul). n 2004,
sectorul prioritar a fost patrimoniul cultural, ce include: patrimoniul mobil, patrimoniul
construit, patrimoniul spiritual, arhivele istorice i bibliotecile, patrimoniul arheologic,
patrimoniul subacvatic, aezmintele i peisajele culturale. Sectoarele cri, lectur i
traduceri au fost incluse n apelul pentru propuneri n anul 2004.
Romnia particip din 2001 la licitaiile organizate iar n primii 5 ani (2001-
41
43
dac ele au venit abia n 2007, potenialul a existat deja, cu civa ani n urm), nu a
participat dect la un singur proiect ctigtor. Nici artele plastice nu sunt prea bine
reprezentate iar proiectele n care s participe biblioteci romneti lipsesc. S fie mai
puin atractiv acest domeniu pentru proiectele culturale?
La licitaia din 2006, un numr de 7 operatori culturali din Romnia (Curtea
Veche Publishing, Editura Ex Ponto, Editura Paralela 45, Fundaia Transilvania Trust,
Muzeul Literaturii Romne, Muzeul ranului Romn, Trustul Mihai Eminescu) au fost
lideri de proiecte ctigtoare. Niciunul nu este la prima experien n cadrul licitaiilor
din programul CULTURA 2000, experiena competiiilor din anii precedeni) fiindu-le
de folos.
n cadrul programului CULTURA 2000, exist dou principale categorii de
proiecte:
- proiecte anuale de cooperare - care dureaz maximum 12 luni;
- acorduri de cooperare multianuale - care dureaz ntre 24 i 36 de luni,
caracterizate prin faptul c, n cadrul lor, se semneaz un acord ntre parteneri n care
fiecare i exprim angajamentul fa de subiectele i fa de activitatea proiectului.
De reinut este faptul c Uniunea European contribuie la finanarea proiectelor
anuale de cooperare cu sume cuprinse ntre 50.000 i 150.000 EURO (reprezentnd
maximum 50% din costul total al proiectului) i cu maximum 300.000 EURO/an
(reprezentnd maximum 60% din costul total eligibil), n cazul acordurilor de cooperare
multianuale.
Trebuie menionat ns faptul c, pentru a fi acceptat n program, fiecare ar
particip cu o contribuie variabil. Aa se face c pe lista obiectivelor principale din
Planul Naional de Aderare a Romniei la Uniunea European au fost incluse
urmtoarele msuri finanabile (2002 - 2004):
Achitarea contribuiei Romniei la Programul Cultura 2000:
De la buget: 391 996 euro pentru fiecare an
Din Fondul Naional Phare: 317 540 euro pentru fiecare an.26
Plata acestor sume s-a fcut prin trei Hotrri de Guvern: 1276 din 2001, 523
din 2002 i 649 din 2005.
26
www.cultura2000.ro./rapoarte.
44
45
Numr de proiecte
ara
Numr
Frana
Marea
Britanie
Spania
Italia
Germania
Danemarca
Suedia
Finlanda
Letonia
10.
Belgia
11. ROMNIA
12.
Grecia
13.
Polonia
14.
Cipru
15.
Norvegia
16.
Ungaria
17.
Elveia
18.
Cehia
19.
Irlanda
20.
Olanda
21. Portugalia
22.
Lituania
TOTAL
Suma medie/proiect
ara
Suma
28
23
Frana
Marea
1.160.000
870.000
Irlanda
Olanda
50.000
50.000
16
15
14
8
8
7
5
Britanie
Spania
Italia
Germania
Suedia
Danemarca
Finlanda
Belgia
565.000
525.000
450.000
290.000
280.000
240.000
200.000
Portugalia
Ungaria
Polonia
Frana
Belgia
Lituania
Marea
50.000
46.666,66
42.500
41.428,57
40.000
40.000
37.826,08
Britanie
Norvegia
Elveia
Suedia
Spania
Italia
Danemarca
Finlanda
Cipru
Germania
CZ
Letonia
Grecia
ROMNIA
36.666,66
36.666,66
36.250
35.312,50
35.000
35.000
34.285,71
32.500
32.142,85
26.666,66
23.000
22.500
16,250
5
4
4
4
4
3
3
3
3
1
1
1
1
Polonia
Ungaria
Cipru
Letonia
Norvegia
Elveia
Grecia
Cehia
ROMNIA
Irlanda
Olanda
Portugalia
Lituania
170.000
140.000
130.000
115.000
110.000
110.000
90.000
80.000
65.000
50.000
50.000
50.000
40.000
5.830.000
46
Conform: http://www.anpcdefp.ro.
Ibidem.
47
http://www.socrates.ro;
Ibidem.
48
49
50
51
52
Sursa: http://www.lcb.de/autoren/grenzgaenger/.
53
Economiei i Finanelor.
B. Programul Cultural Elveian Pro Helveia/SDC se bazeaz pe colaborarea
a doi parteneri: Art Council of Swintzerland PRO HELVETIA (o fundaie de interes
public nfiinat n 1939) i Agenia Elveian pentru Dezvoltare i Cooperare SDC
(face parte din Departamentul Federal pentru Relaii Externe).
Prin aceast iniiativ, este sprijinit dezvoltarea organizaiilor culturale din
sectorul public i privat, a grupurilor de artiti, precum i formarea profesional a unor
reprezentani ai administraiei publice din domeniu. n anul 2006, au beneficiat de
finanare prin acest program un numr de 41 de organizaii i grupuri de artiti, pe dou
linii de aciune: proiecte mici i proiecte de cooperare.
Titlul proiectului: Phoenix 05: Model de dezvoltare a instituiilor
33
www.netherlandsemb.ro.
55
56
Capitolul 2:
Analiza rspunsurilor
1 5 proiecte
5 10 proiecte
mai mult de 10 proiecte
TOTAL:
Nr.
22
5
12
%
56,41
12,82
30,76
39
lume competiional extrem de dur (mai ales dup aderarea Romniei la Uniunea
European) i ci dintre uriai vor simi uzura, i vor pierde interesul, vor renuna pe
parcurs.
Pentru analiza de fa ns, sunt importante cteva concluzii elocvente: 22 de
organizaii (56,41 %) au participat de puine ori la o licitaie de proiecte (ntre 1 i 5
ori), 5 (12,82%) au deja obinuina competiiei pentru a realiza ceva prin proiect (ntre 5
i 10 proiecte deja derulate) iar 12 organizaii (30,76%) sunt din categoria operatorilor
cu experien n domeniu, realiznd deja peste 10. Se constat uor c majoritatea
operatorilor intr n categoria celor cu experien minim.
Se poate identifica n acest context o prim problem n derularea proiectelor
culturale n ara noastr i anume:
n acest sens a fost cel al Fundaiei Concept care, n anul 2000, a realizat un document
deosebit de interesant intitulat Piaa culturii n Romnia34. Proiectat pe trei direcii de
cercetare (Produsele culturale din Romnia anului 2000, Finanarea produsului cultural,
Consumul cultural al populaiei), studiul ofer informaii de interes la nivelul fiecrui
jude privind produsele culturale reprezentative, implicarea Ministerului Culturii i a
Inspectoratelor Judeene pentu Cultur n viaa cultural local, implicarea agenilor
economici i a ONG-urilor n finanarea cultural, interesul populaiei pentru produsele
culturale, consumul cultural n perioada 1993-2000 etc.
Un prim pas spre normalizare a fost nfiinarea, abia n anul 2005, a Centrului
de Studii i Cercetri n Domeniul Culturii (CSCDC), din cadrul Ministerului Culturii i
Cultelor, ce-i propune s contribuie la elaborarea, monitorizarea i evaluarea
politicilor publice din domeniul culturii.35 Proaspta structur a finalizat deja cteva
studii deosebit de utile specialitilor n management cultural i politici publice precum
i a celor care se ocup de realizarea proiectelor n aceste domenii. Este vorba de:
- Indicele vieii culturale n Romnia. Analiz longitudinal pentru perioada
1998 200436, n care sunt analizate resursele culturale ce pot fi folosite precum i
gradul lor de accesibilitate. O concluzie ngrijortoare a analizei spune limpede:
Rezultatele arat o tendin descresctoare pentru perioada 2000-2004 pentru Indicele
general al Vieii Culturale [sic]. Dimensiunea infrastructurii i participrii culturale a
sczut n aceast perioad, nregistrndu-se o cretere numai pentru producia
cultural.37
Studiul n cauz poate fi deosebit de interesant pentru managerii i echipele de
proiect, prin oferirea de informaii cuprinznd statistici oficiale, referitoare la:
- infrastructura sectorului cultural (numr de muzee, teatre, companii de dans,
biblioteci, instituii de nvmnt superior, ziare i reviste, dar i numrul de posturi
TV, de computere etc.);
- participarea publicului la viaa cultural (numrul de vizite la muzee,
biblioteci, sli de cinema, sli de spectacol etc.);
Fundaia Concept, Piaa culturii n Romnia, [Bucureti], [2000], 44 p.;
Conform http://www.culturanet.ro/;
36
Ministerul Culturii i Cultelor, Centrul de Studii i Cercetri n Domeniul Culturii, Indicele vieii
culturale n Romnia. Analiza longitudinal pentru perioada 1998-2004, CopyrightCSDCS/ 20052006;
37
Idem, p. 3.
34
35
60
61
mediul extern dup practici empirice, lipsa unor date corecte, oficiale i obiective
afectnd nelegerea real a pieei culturale n care i desfurau activitatea. Fr astfel
de analize, era dificil de identificat nevoile, ateptrile i nivelul de consum cultural al
publicului rspndit pe o arie mai mare (nevoile regionale, spre exemplu).
62
Cauze posibile:
A. Astfel de efecte nu sunt avute n vedere de solicitant;
Orice proiect care are n vedere efectele pe termen lung, din punct de vedere
financiar, instituional, la nivelul dialogului intercultural i asupra diversitii culturale
din mediul cruia i se adreseaz are anse mai mari de finanare. Din pcate, nu toi
managerii de proiect contientizeaz acest lucru i l trateaz cu superficialitate.
Continuitatea proiectului i autosusinerea lui dup finanare sunt aspecte foarte
importante.
Cauze posibile:
A. Nu se tie n ce msur proiectul atinge obiectivele propuse;
Nu este suficient ca obiectivele proiectului s fie foarte interesante i
ambiioase, lucrul cel mai important este s se arate prin descrierea proiectului CUM se
ajunge la realizarea acelor obiective. Care sunt mijloacele clare de atingere a acestora?
Care sunt riscurile n atingerea acestora i care sunt metodele de evitare a acestor
riscuri?
B. Obiectivele proiectului nu sunt clar definite sau nu sunt asumate de toi partenerii;
Atunci cnd oamenii sunt chemai din mai multe departamente ale aceleiai
organizaii sau sunt chiar din alte organizaii (n cazul partenerilor), fr s li se explice
toate detaliile proiectului, ei se vd pui n situaia de a cuta informaia pe ci
neoficiale: colegi, efi de departamente neimplicai n proiect etc. Nu de puine ori n
astfel de situaii, datorit unor deficiene de comunicare ntre membrii echipei,
63
64
Aspecte teoretice
65
66
67
68
beneficiarii, timpul liber al acestora este cel mai mare duman al proiectelor culturale.
Pe un segment foarte ngust, cnd se presupune c oamenii au mai mult timp la
dispoziie (smbata, duminica i, eventual, serile trzii), se nghesuie o gam larg de
alternative: evenimente mondene, sportive sau culturale, ieirile n aer liber, reuniunile
de familie etc. Fr o ofert extrem de tentant a organizaiilor culturale i fr
promovarea acestora, este puin probabil ca actorii de pe piaa cultural s poat iei
nvingtori pe aceast pia destinat timpului liber.
f) preferine pentru un anumit produs sau serviciu cultural;
n categoria mai larg a consumatorilor fideli de produse i servicii culturale
exist o anumit orientare a preferinelor. Unora li se pare mai tentant un spectacol de
teatru sau de oper, un concert simfonic sau un film, alii vor gsi emoii mai intense n
lecturarea unei cri n spaiul relaxant i intim al casei sale. Pentru fiecare din acetia,
operatorii culturali trebuie s vin cu proiecte adecvate. Mai mult, exist anse mari ca
un consumator de cultur scris s fie atras ctre un proiect din zona artelor
spectacolului, dac rezultatele proiectului sunt de mare impact i invers. Curiozitatea
intelectual, dorina de afla lucruri noi pot fi n acest caz speculate de cei care deruleaz
proiecte.
g) imigraia;
Acest factor reflect modificri n amplasarea geografic a populaiei unei
regiuni, deplasri din zonele rurale n zone urbane sau invers, deplasare spre o zon
preferat, ntr-un anumit moment, datorit posibilitilor economice sau din alte motive.
Spre exemplu, n anii 70 80, populaia rural a Modovei a preferat oraele ardelene,
atras de mirajul unei unei viei lipsite de griji, n condiiile distrugerii sistematice a
valorilor socio-culturale ale lumii satului i de o relativ mbuntire a nivelului de
via. De cele mai multe ori, aceast cretere artificial a populaiei unei comuniti nu
a condus i la o cretere corespunztoare a consumului cultural n zon. Astzi, se
manifest fenomenul de migrare a romnilor ctre ri din Uniunea European sau ctre
Statele Unite ale Americii ori Canada. Din punct de vedere social, acest lucru
influeneaz puternic viaa oamenilor, att a celor care pleac din ar, ct i a celor care
rmn. Efectele de tip cultural ale fenomenului amintit pot fi ns pozitive prin
contactul pe care romnii l au cu alte culturi, alte civilizaii, alte valori.
69
70
71
a) nivelul de finanare;
Constituirea sau anularea unor fonduri publice de finanare, preocuparea unor
ageni economici pentru susinerea culturii sunt elemente care afecteaz nivelul de
finanare al proiectelor culturale.
b) fluctuaia preurilor;
La nceputul fiecrui proiect este realizat bugetul tuturor activitilor avute n
vedere, buget ce este aprobat de finanator. n rare situaii, bugetele pot fi modificate
foarte puin pe perioada derulrii proiectului. Numai c, de obicei, n aceast perioad
preurile fluctueaz n dezavantajul celor care vor s transforme o idee n practic.
c) politica fiscal.
Mediul politic este constituit din elementele cadrului legal i politic n care
opereaz o organizaie.44 Cadrul legal este format din totalitatea legilor i
reglementrilor, ca i din elementele sistemului de generare i aplicare a acestora.
a) - legislaia cultural, financiar, a muncii precum i cea privind proprietatea
intelectual (drepturile de autor i cele conexe drepturilor de autor);
De fiecare dat, apariia unor noi reglementri culturale afecteaz ntr-o msur
mai mic sau mai mare, n mod pozitiv sau negativ, derularea proiectelor culturale.
Reglementrile privind regimul sponsorizrilor sau a mecenatului cultural, stimularea
financiar a echipelor de proiect printr-o legislaie favorabil (de pild, Legea 339 din 3
decembrie 2007, privind promovarea aplicrii strategiilor de management de proiect la
nivelul unitilor administrativ-teritoriale judeene i locale) sunt doar cteva exemple
m acest sens.
b) influena alegerilor locale i/sau generale;
Alegerile locale i/sau generale afecteaz mai ales instituiile culturale publice,
prin faptul c uneori, managerii acestora sunt nlocuii din funcii pe considerente
politice i nu profesionale. Dac partidul managerului X pierde puterea n urma
alegerilor, sunt anse mari ca directorul n cauz s fie demis sau forat s-i dea
demisia, pentru a face loc unui apropiat al noului regim. Acesta din urm poate veni cu
noi idei n privina dezvoltrii instituiei, cu efect asupra derulrii proiectelor culturale
44
72
Un alt model de analiz a situaiei iniiale este ANALIZA SWOT, care vizeaz
att elementele externe organizaiei (ameninrile din afara acesteia, oportunitile
pieei), ct i cele interne (riscurile din interior, punctele tari i cele slabe, ameninrile
interne). Denumirea este dat de iniialele cuvintelor din limba englez: Strengths
(punctele forte, puternice, ale organizaiei reprezint ansamblul indicatorilor prin care
aceasta capt avantaje concureniale fa de organizaiile din acelai domeniu),
Weaknesses (punctele slabe, slbiciuni n raporturile de concuren); Opportunities
(oportuniti, ocazii favorabile date de evoluia pieei, pe care organizaia le poate folosi
pentru a deveni mai puternic), Threats (ameninri, combinaie a elementelor externe
care poate provoca organizaiei o pagub semnificativ).
Toi aceti factori sunt grupai de membrii echipei ntr-o matrice ce reprezint
oglinda avantajelor i dezavantajelor proiectului cultural i ale organizaiei.
S
Puncte tari
Puncte slabe
3.
Sentimente
de
concuren
ntre
O
Oportuniti
Ameninri
pentru
produsul/serviciul de proiect;
Summer
Workshops
Traditions
and
Postmodernism
in
74
centrale: circulation des artistes et des ides (Primul teatru evreiesc din lume i
comunitile evreieti din Europa Central: circulaia artitilor i a ideilor);
6. No differences with music (Prin muzic, fr diferene);
7. The Gypsy Festival (Festivalul iganilor);
8. Sharing the Masterpiece;
9. Babel;
10. A_D_E_2003 (Art Digital Era 2003);
11. SALTIMBANCO 2003;
12. Mmoire des passeurs (Memoria trectorilor);
13. Venise Eastern Gate (Poarta de vest a Veneiei);
14. Private Pulcinella (Tainica Pulcinela);
15. Crossing Borders (Depirea limitelor).
Din analiza acestor titluri se observ c:
- numrul de cuvinte (am inclus n categoria cuvinte toate structurile
lingvistice delimitate de pauze, chiar dac nu au neles semantic de sine stttor)
variaz de la 1 (poziia 9) la 19 (poziia 5), ceea ce nseamn c nu dimensiunea titlului
conteaz, ci gradul de penetrare a ideii exprimate cu ajutorul acestuia n memoria
membrilor comisiei de analiz;
- nu toate scot n eviden rezultatele proiectului. Spre exemplu, titlurile
proiectelor Babel sau SALTIMBANCO 2003, nu spun nimic la o prim lectur. Ele au
totui darul de a trezi atenia celui care face selecia prim, tocmai prin pluralitatea
posibilelor interpretri. n astfel de cazuri, coninutul este cel care suplinete absena
unei referiri ferme, nc din titlu, la rezultatele ateptate;
- majoritatea descriu avantajele pe care societatea sau beneficiarii le-ar avea de
pe urma realizrii proiectului n cauz. nelegem, spre exemplu, chiar din lectura
titlului de la prima poziie, c proiectul urmrete s contribuie la conservarea i/sau
restaurarea arhitecturii tradiionale. Ce societate i pemite s neglijeze acest aspect al
conservrii vestigiilor ce in de nsi existena sa? Este, deci, fireasc preocuparea
Uniunii Europene de finanare a unor astfel de proiecte. Tot pe aceast linie, a finanrii
activitilor destinate conservrii patrimoniului, se nscriu, n mod explicit, i proiectele
de la poziiile 2 i 3, toate cele enumerate n acest context avnd chiar din titlu trimiteri
75
46
47
Scurt descriere
Parteneri
Durata
proiectului
76
RESURSE
CULTURALE
ROMNETI
RESURSE
MEDIA
ROMNETI
INFORMAIE I
INTERACIUNE
PENTRU
PROMOVAREA
DREPTURILOR
OMULUI
www.concept.ro;
77
cri, mai aproape de copii!, prin care partenerii, Fundaia Umanist Dan Voiculescu i
Antena 1, i-au propus s doneze cri bibliotecilor colare din mediul rural, al cror
fond de carte este inexistent sau insuficient i depreciat (perioada de desfurare: 15
martie - 15 octombrie 2003, buget: 26.408 ).49
Un rol important n reuita promovrii rezultatelor proiectului l au i partenerii
media care, prin rolul de formator de imagine n rndul opiniei publice, pot contribui la
acceptarea de ctre potenialii utilizatori a produselor i/sau serviciilor finale obinute.
n plus, publicul cunoate, prin promovarea proiectului, i imaginea, logo-ul
organizaiei care l deruleaz, fiind deci o investiie pe plan mediatic. Aa se explic
faptul c, n general, marile proiecte (care implic bugete uriae i activiti de
anvergur) au i muli parteneri media. Un bun exemplu n acest sens este proiectul
Gala premiilor UNITER, ediia a XIII-a (2005) (dar, la fel de bine ar putea fi citat
oricare din ediiile derulate), organizat de Uniunea Teatral UNITER i Televiziunea
Romn i care a avut doisprezece parteneri media: cinci posturi de radio (B-24-FUN,
Naional FM, Radio Bucureti, Radio Mix FM, Societatea Romn de Radiodifuziune)
i apte organe de pres scris (Adevrul Literar i Artistic, Cotidianul, Cronica
Romn, Dilema Veche, Gardianul, Romnia Liber, Ziua).50
A5. motivarea proiectului: este un capitol foarte important din cererea de
finanare, cci este locul n care aplicantul (solicitantul) argumenteaz de ce ar merita s
primeasc finanarea. Se nelege c o motivare foarte bun a proiectului crete ansele
de finanare, chiar dac ideea de proiect nu este cea mai interesant, dup cum o
excelent idee poate fi irosit tocmai datorit unei argumentaii slabe. Este necesar deci,
dup prerea mea, s se insiste asupra originalitii proiectului i a beneficiilor ce pot fi
obinute (nu trebuie uitate beneficiile ascunse pe care finanatorul le-ar putea avea sau
pe care le urmrete prin punerea la dispoziie a unor resurse).
Exemple:
a) Proiectul EuRoLiteratur, n care Muzeul Literaturii Romne a fost
partener, alturi de: Fundaia Hary Irwin (Belfast, Irlanda de Nord, UK), Centre de
49
50
www.galasocietatiicivile.ro.
www.uniter.ro.
78
urmtoarele
dimensiuni:
atractivitate,
accesibilitate,
interactivitate,
Sursa: www.euroliteratur.ro/despreproiect.htm.;
www.galasocietatiicivile.ro.;
79
teren n faa limbii engleze. Fundaia CONCEPT este cea care deruleaz proiectul i
deci aduce i ea un aport de capital la realizarea acestuia.
A6. obiectivele proiectului: de obicei se prezint trei obiective principale care
pot avea la rndul lor alte sub-obiective secundare.
Exemple:
a) Proiectul OPEN SPACE NET: Tabra Internaional de Creaie53, dezvoltat
de Centrul Zonal pentru Educaia Adulilor - Arad, la Puli - Moneasa, n perioada 15 25 iulie 2004 a fost finanat n cadrul Programului Phare CBC, Fondul Comun al
Proiectelor Mici HU 0009 - 03 - 01 - RO 0003 - 03 - 01 a avut urmtoarele obiective:
- dezvoltarea schimburilor schimburilor culturale ntre oraele Arad (Romnia)
i Bekescsaba (judeul Bekes, Ungaria);
- promovarea tinerilor talentai din Euroregiune;
- diseminarea bunelor practici ntlnite n Uniunea European i sensibilizarea
att a populaiei ct i a autoritilor c numai mpreun putem cunoate dezvoltarea
comunitii i integrarea n rndul rilor civilizate ale UE.
b) Tot trei obiective are i proiectul Clubul Diversitii, parte a programului
Integrarea copiilor refugiati i separai n societatea romneasc, program
implementat de Organizaia Salvai Copiii i finanat de UNHCR. Scopul proiectului
Clubul Diversitii este acela de a ncuraja i facilita dialogul ntre copiii romni i
refugiai prin intermediul artei si culturii. Aceste obiective sunt54:
- informarea i sensibilizarea opiniei publice privind situaia copiilor i tinerilor
refugiai care triesc n Romnia;
- promovarea diversitii culturale prin intermediul dialogului intercultural ntre
copiii refugiai i romni;
- nelegerea culturii ca un mijloc interactiv de integrare a copiilor refugiai n
societatea romneasc.
c) Chiar dac numrul de trei obiective este cel recomandat de literatura de
53
54
Sursa: materialul redactat de Centrul Zonal pentru Educaia Adulilor Arad, 20 cm, 44 pag., ISBN
973-7972-35-X, pp. 3-4.
www.galasocietatiicivile.ro.;
80
cu
55
56
interrelaionarea;
Ibidem.
www.galasocietatiicivile.ro.
81
Perfecionarea artitilor i a
2. altor
profesioniti
Facilitarea
accesului
ultimele
tendine
i Polonia
4. evenimente
(mar.
2003),
OneminutesJr
workshop
din domeniu.
www.cimec.ro/ProiecteEuropene/ELandscapes/Peisaje.htm.
82
83
din Petrila, ce a urmrit desfurarea a cinci ediii anuale (2000 - 2004) ale manifestrii
Bad Man Festival, cu o agend cultural bogat i diversificat (concerte de blues, folk
i jazz, lansri de carte, expoziii de grafic i fotografie, reprezentaii teatrale) i-a
propus drept beneficiari61:
locuitorii Petrilei (aprox. 33.000, ntr-un ora fr cinematograf, teatru sau sal
www.uniter.ro.;
Mark BROWN, nva managementul proiectelor ntr-o sptmn, Grupul Editorial Cosmos Viking
Pinguin, Bucureti, 2004, p. 18;
60
www.galasocietatiicivile.ro.;
61
Ibidem.
58
59
84
de expoziii);
oaspeii (100 artiti i jurnaliti participani la cele 5 ediii);
grup de beneficiari, necuantificabil, format din cei care au ascultat/citit/vzut
relatrile oaspeilor despre festival/Valea Jiului.
A10. impactul social care se prevede a fi obinut. Orice proiect cultural are un
impact asupra comunitii creia i se adreseaz. Cu ct impactul social prevzut va fi
mai mare, cu att interesul fa de proiectul n cauz crete i deci, ansele ca proiectul
s fie aprobat pentru finanare se multiplic.
Iat un proiect care, din punctul meu vedere, are un impact social deosebit. Este
vorba de MADE IN ROMANIA62, ce i propune s contribuie la rezistena
cultural n faa inflaiei programelor comerciale de divertisment ale televiziunilor i
nu numai, prin consacrarea unui gen de spectacol alternativ, bazat pe gest, atitudine i
expresivitate corporal. Aceasta s-a fcut printr-o colaborare unic n Romnia ntre o
Confederaie Naional Sindical (Cartel Alfa) i Uniunea teatral UNITER pentru
producerea i exploatarea unui proiect teatral.
B. Stabilirea obiectivelor proiectului
Un obiectiv este o stare imaginat, viitoare, selectat i dorit contient, care
poate fi obinut printr-o secven de activiti.63
Obiectivele proiectului cultural trebuie s fie definite ntr-un mod concis i
sintetic, sub form grafic, menionndu-se legtura interdependent dintre ele.
Obiectivele trebuie s fie clar formulate, msurabile i verificabile. De aceea, de cele
mai multe ori se formuleaz mai nti obiectivele calitative, apoi cele cantitative.
Obiectivele unui proiect trebuie64:
- S fie n concordan cu obiectivele de afaceri;
- S poat fi msurate n termeni de
- calitate
- cantitate
- durat
Ibidem;
Mariana Mocanu, Carmen Schuster, Managementul proiectelor. Cale spre creterea competivitii,
Editura ALL BECK, Bucureti, 2001, p. 106;
64
Mark BROWN, op. cit., p. 20.
62
63
85
- cost
- produs final definit;
- S fie realizabile;
- S fie ferme;
- S fie uor de neles;
- S fie puine ca numr;
- S aib ntregul sprijin i accept al managementului superior, al
finanatorului proiectului i al utilizatorilor.
Proiectul ntlnirile europene de la Bussang65, parte integrant a
programului Itinerarii culturale europene/Arte ale spectacolelor, identiti europene,
administrat de Uniunea European, promoveaz contientizarea la nivelul tinerilor
artiti a sentimentului de apartenen la valorile culturale i istorice europene i are
urmtoarele obiective:
1. reunirea de tineri actori din diverse ri europene;
2. ncurajarea schimburilor artistice ntre grupuri de origini sociale, culturale i
profesionale diferite;
3. accesul sporit la tradiiile culturale europene, la experienele contemporane, la
culturile minoritare; criteriul de selecie al grupurilor este gradul lor de asumare a
responsabilitilor, demersul lor profesionist, exigena fa de propria lor activitate;
4. confruntarea ntre diverse practici culturale, descoperirea experienelor
celorlalti participani prin intermediul teatrului;
5. iniierea unui mecanism de comunicare prin teatru (prin prezentrile
fragmentelor dramatice), de improvizaie i creativitate (prin atelierele transversale) i
de aprofundare a responsabilitii artistice (prin interveniile personale din Agora).
C. Selectarea echipei de proiect
- se va face de ctre conductorul de proiect i se va meniona fiecare membru
cu elemente de identificare: adres, telefon, fax, e-mail.
Numrul membrilor echipei este variabil, n funcie de complexitatea activitilor
prevzute. Astfel, pentru un program extrem de ambiios precum Sibiu 2007, capitala
65
www.uniter.ro.;
86
cultural European, cel mai important proiect pe care l-a avut Romnia vreodat
dup cum l definea fostul ministru al Culturii i Culturii, doamna Mona Musc66, a fost
nfiinat o asociaie coordonat de un birou de conducere format din cinci persoane
(preedintele acestuia este primarul oraului, Klauss Johannis) ce i-a propus67:
coordonarea general a Programului Sibiu 2007;
detalierea obiectivelor i conceptelor artistice ale programului cultural;
derularea etapei preliminare de selecie a proiectelor;
consultare i coordonare cu partenerii luxemburghezi (ora ce mparte cu Sibiul
titlul de capital european a culturii - observaia mea);
punerea n practic a programului cultural;
punerea n practic a unei strategii de comunicare i marketing;
gestiunea administrativ i financiar a Programului.
D. ntlnirile de lucru
Niciun proiect nu ar putea fi dus la bun sfrit fr o comunicare eficient ntre
membrii echipei. Aceast comunicare poate fi att oral, ct i prin toate mijloacele
tehnice actuale, i poate avea loc n orice moment de-a lungul derulrii proiectului.
Comunicarea direct oral cuprinde discuiile cu unul sau mai muli membri ai
echipei sau edinele de lucru.
Obiectivul discuiei este de a permite, printr-un schimb verbal, culegerea sau
transmiterea de informaii. Rezultatul discuiei se evalueaz n funcie de cantitatea,
calitatea, interesul, utilitatea i fiabilitatea informaiilor schimbate.
Pentru ca discuia s fie eficient, ea trebuie s aib un scop precis pentru a
evita o alunecare spre subiecte care nu prezint interes. De aceea, cel care iniiaz un
astfel de schimb de informaii trebuie s-i delimiteze subiectul.
edinele reprezint ocazii de ntlnire a ntregii echipe pentru a dezbate
problemele legate de derularea proiectului cultural. n cadrul acestora, managerul de
proiect trebuie s provoace discuii constructive i s dezvolte sentimente pozitive ntre
membrii echipei.
edinele pot fi:
66
67
http://application.pontweb.ro/?cmd=news_detail&lang=ro&newsID=4188;
http://www.sibiu2007.ro/ro/asociatia.htm.
87
de dezvoltare a proiectului;
imposibilitii identificrii de ctre unul sau mai muli membri ai echipei a unor soluii
la probleme deosebite sau a cror rezolvare ar nsemna o abatere de la planificarea
iniial.
se face un tur al mesei pentru ca fiecare participant s-i exprime punctul de vedere
asupra a ceea ce consider c a funcionat bine i a ceea ce ar putea fi ndreptat n
ipoteza unei colaborri viitoare, se aduc mulumirile managerului de proiect i eventual,
a efilor ierarhici.
Calitatea edinelor depinde de o serie de factori de care managerul de proiect
dispune i anume:
- planificarea, ncepnd chiar de la momentul lansrii proiectului, a datelor,
orelor i a locurilor n care se vor desfura edinele (de preferin, acestea vor rmne
fixe pe toat perioada derulrii proiectului, de exemplu: n fiecare zi de luni, la ora 8, n
biroul nr. 5);
- ncurajarea participrii active a tuturor membrilor echipei;
- evitarea edinelor lungi, obositoare, plictisitoare;
- stimularea respectului membrilor echipei pentru regulile stabilite, pentru
datele, orele i temele stabilite;
- cea mai important regul, dup prerea mea, nclcat frecvent n edinele
din cadrul organizaiilor autohtone ar trebui s fie: nu este criticat persoana care a
greit, ci situaia n care aceasta s-a gsit. Procednd astfel, evitm ca cel ce a comis o
greeal s fie culpabilizat de ntreg colectivul, ucigndu-i n acest fel iniiativa,
creativitatea. Va nelege, fr ndoial, c despre propria persoan este vorba n situaia
prezentat i va evita repetarea greelii68.
68
Nevoile de informare pentru acest studiu mi-au prilejuit bucuria ntlnirii cu un excelent volum
dedicat tiinei de a organiza edinele, scris ntr-un ton umoristic, o carte detergent, - dup expresia
autorului - care v va permite s v curai de agendele ncrcate de prea multe edine inutile,
interminabile, ineficiente, semnat de Didier NOY, edinomania. Ghid de supravieuire. Pentru
ameliorarea calitii edinelor, Traducere din limba francez de Anghelescu Gabriela, Drghici
Mariana, Bogdan Colcea, Editua Tehnic, Bucureti, 2001.
88
1.
3.
5.
6.
Analiza rspunsurilor
1. A existat, n cazul proiectului dumneavoastr, o
Nr.
28
11
71,80%
28,20%
39
38,46%
33,33%
10,25%
5,12%
5,12%
2,56%
TOTAL:
- birouri
- reea informatic
- sal de cursuri
- sal de expoziii/spectacol
- sal de repetiie
- autovehicul
15
13
4
2
2
1
89
Dac
- film de prezentare
- costume/decor
- consumabile
-firm de consultan
DA,
care?
1
1
1
1
2,56%
2,56%
2,56%
2,56%
Nr.
36
3
%
92,30%
7,70%
39
90
Nr.
avansarea proiectului?
DA
NU
39
-
100%
-
TOTAL:
39
Nr.
30
9
TOTAL:
%
76,92%
23,08%
39
Nr.
14
10
6
5
3
1
%
35,89%
25,64%
15,38%
12,82%
7,69%
2,56%
39
n cele mai multe situaii, ideile de proiect sunt colective (35,89%). n urma unei
edine sau chiar ntr-un cadru non-formal, cineva poate avea o idee care, prin
mbuntiri succesive n urma contribuiei tuturor, s devin punctul de plecare
pentru un viitor proiect;
91
Nr.
17
11
3
3
3
1
1
%
43,60%
28,20%
7,69%
7,69%
7,69%
2,56%
2,56%
39
Aa cum este i normal, echipa de proiect a realizat, n cea mai mare parte a
cazurilor (43,60%), matricea proiectului. Colaborarea dintre cei care vor realiza
proiectul este foarte important nc din primele faze de construcie ale acestuia;
92
93
Doar ntr-un singur caz, din cele avute n vedere, managerul instituiei
colaboreaz cu managerul de proiect dar i cu echipa de proiect.
94
Aspecte teoretice
95
(prin realizarea unui plan documentat al proiectului), astfel nct s fie uor de neles
de ctre fiecare parte implicat.
Aceasta este o necesitate n mediul proiectului, deoarece:
- dac sarcina nu este bine neleas, atunci, n timpul execuiei ei, se ajunge
deseori la necesitatea de a aloca mai multe resurse, de a stabili alte termene i prioriti;
- cu ct o sarcin este mai neclar, cu att trebuie prelucrat o cantitate mai
mare de informaie pentru a obine performanele scontate.
Motivele pentru care se planific un proiect sunt urmtoarele:
- pentru a elimina sau reduce nesigurana;
- pentru a mbunti eficiena operaiilor;
- pentru a obine o nelegere mai bun a obiectivelor;
- pentru a asigura o baz pentru munca de monitorizare i control.
Tehnicile de planificare cele mai cunoscute sunt:
2.1.1 Diagramele cu bare (Gantt): Diagrama Gantt este un instrument de
planificare, elaborat de Henry L.Gantt, inginer i sociolog de origine american.
Frecvent utilizat n managementul de proiect, o diagrama Gantt ofer o ilustrare
grafic a unui program de activiti, care ajut la planificarea, coordonarea i
monitorizarea unor sarcini specifice. Diagramele Gantt se pot realiza n versiuni simple,
cu ajutorul unui grafic fcut pe o hrtie, sau n versiuni mai complexe, cu ajutorul unor
aplicatii software de management al proiectului. Forma grafic a unui astfel de
instrument de planificare const ntr-o matrice pe a crei ax orizontal este
reprezentat perioada de timp pe care se ntinde proiectul, mprit n uniti de msur
(spre exemplu zile, sptmni sau luni), i pe a crei ax vertical sunt reprezentate
sarcinile din proiect.
Avantajele acestei diagrame sunt70:
- este clar i uor de neles de ctre toat lumea;
- furnizeaz, chiar prin simpla lectur, datele prevzute pentru nceputul i
sfritul activitilor;
Dup Marcel MIANA, Conduite de projet, vol. 1, Les cls de llaboration dun bon planning,
AFNOR [Association Franaise de Normalisation], Paris, 2002, p. 12.
70
96
- de-a lungul derulrii proiectului, se poate uor compara datele exacte ale
realizrii cu datele prevzute, msurndu-se astfel ndeprtarea de la previziunile
iniiale pentru fiecare sarcin de ndeplinit;
- permite, prin alocarea resurselor prevzute pentru realizarea sarcinilor,
stabilirea planului de nevoi pentru respectarea planificrii.
2.1.2 Diagrama momentelor cheie: prezint momentele importante n
derularea unui proiect.
Termen
10 ian. 20 ian. 20 feb. 20 mar. 30 mar. 30 apr. 30 nov. 30 dec.
Analiza mediului
X
Stabilirea obiectivelor
X
Identificarea
X
resurselor
Planificarea
activitilor
Stabilirea echipei
Proiecia bugetar
Implementare
Evaluare
X
X
X
X
X
Aura Corbeanu. Managementul proiectelor culturale, Editura Comunicare ro., Bucureti, 2001, p.
98.
97
numr bine precizat de membri, care rmne constant de-a lungul derulrii
98
informaii unii despre alii i vor s i le completeze prin observaii directe, sunt
analizate att calitile profesionale ale celorlali, ct i cele personale. Unii se simt mai
n largul lor i ncearc s vorbeasc mult, s domine, alii sunt timorai i vor doar s-i
fac treaba, eventual singuri, izolai de ceilali. Fiecare ncearc s-i asume un rol n
cadrul echipei i s-i afirme interesele personale (s-i promoveze ideile, convingerile,
cunotinele profesionale, experiena etc.). Dup o faz de nencredere, membrii echipei
de proiect ncep s se cunoasc, s se accepte reciproc, i tatoneaz opiunile, valorile,
limitele, capacitatea profesional;
- Dezvoltarea: este perioada de cretere maxim a performanelor echipei, cci
ncrederea ntre parteneri, precum i comunicarea exersate n perioada anterioar
stimuleaz colaborarea eficient. Nencrederea a disprut i, prin urmare, dialogul
devine mult mai destins, oamenii ncep s caute mpreun soluii la probleme comune,
se ajut reciproc pentru ndeplinirea obiectivelor i i asum rolul propriu n cadrul
echipei;
- Dizolvarea: este momentul de final al proiectului, atunci cnd obiectivele au
fost ndeplinite, cnd toate etapele proiectului au fost parcurse, cnd produsul sau
serviciul cultural propus a ajuns la beneficiari.
Eficacitatea echipei la nivelul proiectului cultural depinde de o serie de factori
precum: existena unui manager de proiect recunoscut de toi membrii echipei,
asumarea misiunii de ctre ntrega echip, respectarea mecanismului de funcionare a
tuturor etapelor pe parcursul derulrii proiectului cultural, capacitatea de adaptare la noi
propuneri creatoare, capacitatea de inovare, cultura grupului, faza de dezvoltare,
repartiia rolurilor n echip i interaciunea dintre ele, adecvarea stilului de conducere
la situaie, definirea sarcinilor.
Mrimea echipei este determinat de dimensiunea proiectului i de importana
demersului cultural.
Componena echipei din punct de vedere al competenelor dar i al valorilor
membrilor este esenial pentru reuita proiectului cultural.
n echip sunt evidente dou tipuri de interaciune ntre membri:
99
Analiza rspunsurilor
1. Cte dintre proiectele anterioare derulate de organizaia
dumneavoastr au fost finanate din surse internaionale?
(v rugm s precizai i sursa de finanare)
Niciunul
1 5 proiecte
5 10 proiecte
Mai mult de 10 proiecte
TOTAL:
Nr.
18
13
5
3
46,15%
33,33%
12,82%
7,69%
39
Nr.
10
3
2
1
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Lista finanatorilor nu este prea generoas, nici pentru cei interni, nici pentru cei
n acest tabel, proiectele finanate de ctre Administraia Fondului Cultural Naional sunt prezentate
ca fiind susinute de Ministerul Culturii i Cultelor, ntruct fondurile necesare provin tot de la bugetul
naional;
74
n categoria finanatorilor externi am inclus de asemenea autoritile i institutele culturale strine din
Romnia, cci ele sunt finanate de alte state (Institutul Cultural German, Institutul Cultural Ceh,
Fundaia Pro Helvetia).
73
102
din strintate;
Autoritile locale i Ministerul Culturii i Cultelor susin n bun parte
proiectele culturale romneti, indiferent de amploarea acestora;
Sponsorii sunt destul de puin reprezentai n acest clasament (doar 9 proiecte
din 39, ceea ce nseamn 23,07% din total), demonstrnd c ei nu sunt stimulai
financiar pentru a susine cultura;
Dup Uniunea European, Frana rmne primul finanator al proiectelor din
Romnia, alturi de Ungaria. Dar dac aceasta din urm susine, din motive
lesne de neles, doar comunitatea maghiar din Romnia, patria lui Molire a
oferit finanare oricui a ndeplinit condiiile impuse.
Cauze posibile:
A. Experien sczut n derularea proiectelor culturale;
Rspunsurile la ntrebrile chestionarului arat c doar puini dintre operatorii
culturali au experiena derulrii unor proiecte. Care sunt cauzele acestei situaii? Este
dificil de realizat o list exhaustiv a acestor motive, dar n cursul cercetrii mele am
putut identifica cele mai plauzibile dintre acestea, mai ales pentru perioada anilor 1990
103
1999:
- lipsa interesului pentru proiectele culturale, din partea instituiilor publice
finanate din bugete naionale i/sau locale;
- de-motivarea membrilor echipei de proiect n a-i ndeplini pn la capt
misiunea, prin neglijarea aspectelor legate de recunoaterea muncii lor;
- lipsa unor forme de pregtire adecvate, continue i profesionale n domeniu,
nainte de organizarea propriu-zis a echipei de proiect;
- lipsa unor finanri coerente, corecte i sistematice din partea statului, care s
stimuleze competiia ntre operatorii culturali.
Anii 2000 aduc i imbuntirea situaiei, n sensul n care operatorii culturali
romni particip la licitaiile de finanare pentru programul Uniunii Europene
CULTURA 2000 (pentru licitaia din 2001 a programului n cauz au fost declarate
ctigtoare 11 proiecte cu participare romneasc, n anul urmtor fiind 16 astfel de
proiecte), managerii de instituii publice, dar i administratorii organizaiilor culturale
private ncep s contientizeze importana proiectelor culturale, apar forme
de
104
Administraiei Fondului Cultural Naional. Atunci cnd se analizeaz acest ghid se uit
ns faptul c el a fost elaborat pentru prima dat n cadrul instituional al
Administraiei Fondului Cultural Naional (anul 2005 a fost primul n care instituia n
cauz a organizat licitaia de proiecte), ntr-un timp scurt, de ctre o echip tnr. Mai
mult dect att, sunt ludabile iniiativele prin care Administraia Fondului a solicitat
prerile, criticile, observaiile instituiilor publice de cultur, organizaiilor nonguvernamentale i tuturor celor care doresc s-i exprime un punct de vedere pertinent,
pentru mbuntirea formularului. n plus, este pentru prima dat cnd grila de analiz
a proiectelor este public, consultabil pe site-ul Administraiei75 iar experii care
analizeaz proiectele sunt propui de organizaii culturale.
D. Numrul redus de finanatori pentru proiectele culturale;
n afara Ministerului Culturii i Cultelor din Romnia, care a organizat licitaii
de finanare a proiectelor culturale (transfernd n anul 2005 aceast misiune ctre
Administraia Fondului Cultural Naional) puine entiti s-au aplecat spre finanarea
unor demersuri culturale. Dovad n acest sens este i numrul mic de finanatori
romni menionai de cei care au rspuns la chestionar: autoritile locale, sponsori.
Nici cutarea finanrilor externe nu este una mai ncurajatoare, pilonul
principal n acest sens fiind programele Uniunii Europene (n special CULTURA 2000
i CULTURA 2007 dar i fondurile structurale etc.76 ).
www.afcn.ro;
Vezi infra, subcapitolul 1.4.2. : [Proiecte] Cu finanare internaional, p. 39 et pass.
105
Cauze posibile:
A. Neatenie n studierea ghidului de finanare;
n orice ghid de finanare sunt trecute limitele minime i cele maxime ale
106
Cauze posibile:
A. Reducerea profitului finanatorilor;
Exist situaii n care unii finanatori, dei semneaz documente prin care se
108
oblig s susin anumite proiecte (unele pornite chiar la iniiativa lor), nu-i mai pot
respecta cuvntul dat, din diferite motive. Cel mai adesea, aceste cauze pot viza
dificulti economice (diminuarea vnzrilor, obinerea unor preuri mai mici dect cele
scontate pentru produsele obinute, randament mai mic al productivitii etc.) sau
sociale (micri sindicale, migrarea forei de munc) care conduc la diminuarea
profitului celui care a promis susinerea proiectului.
B. Graficul de finanare nu este respectat;
Finanatorii privai au dreptul s accepte sau s resping orice cerere de
susinere financiar pe care o primesc. Chiar i atunci cnd accept s contribuie la
dezvoltarea unui proiect, ei nu pot fi obligai s semneze un grafic de finanare cu
reprezentanii organizaiilor culturale. Acest lucru aduce incertitudini asupra surselor
financiare, ceea ce contribuie la restrngerea cheltuielilor pn la nivelul surselor certe
de finanare (uneori rspunsurile la cererile de finanare vin dup finalizarea
proiectului).
Cauze posibile:
A. Promisiunile financiare ale sponsorilor nu sunt respectate;
Exist situaii cnd sponsorii nu accept s semneze un contract de sponsorizare,
totul limitndu-se la buna credin a partenerilor. Mai mult, chiar i atunci cnd exist
un astfel de contract, cei ce finaneaz nu sunt de acord ca ntre condiiile contractului
de sponsorizare s fie trecute sanciuni pentru nerespectarea obligaiilor asumate,
invocnd argumente de natur economic (n funcie de productivitatea muncii, de
vnzri, de cursul pieei etc.) Din diferite motive, se poate ntmpla s nu-i respecte
109
110
Chiar dac legislaia viznd mecenatul sau sponsorizarea este aceeai pentru
toate sectoarele nonlucrative, cultura este dezavantajat i de realitatea faptului c este
prea puin vizibil maselor. Dac trebuie s aleag ntre a finana un mare festival
de teatru i o echip de fotbal (chiar i din divizia secund), sponsorii aleg aproape
ntotdeauna sportul. De ce aceast discriminare? Pentru c n orice societate, sportul
este mult mai mediatizat dect cultura i deci interesele economice ale sponsorilor sunt
mai bine susinute dac banii se ndreapt ctre competiiile sportive.
Aspecte teoretice
2.3.1. Analiza financiar a proiectului cultural
Analiza financiar a proiectului cultural presupune existena unui cumul de cel
puin patru elemente:
111
n cazul licitaiilor de proiecte (interne sau internaionale) sunt trasate, chiar prin
documentaia de licitaie, elementele din buget ce trebuie urmrite. Acest lucru este
necesar pentru o uniformizare a cheltuielilor bugetare ntre candidai, fapt ce uureaz
evaluarea proiectului. Iat formularul pentru bugetul de venituri i cheltuieli propus de
Ministerul Culturii i Cultelor pentru licitaia pe care o organiza anual pentru sprijinirea
programelor sau proiectelor culturale78:
ANEXA Nr. 2 din H.G. 49/2003
BUGETUL DE VENITURI I CHELTUIELI al programului/proiectului cultural
Asociaia/Fundaia/Organizaia neguvernamental: ...........................
...............................................................................
Programul/proiectul cultural: ..................................
.....................................................................................................................................
.............................................
Data i locul desfurrii: .........................
- mii lei Denumirea indicatorilor
II
III
IV
http://www.cultura.ro/concurs_proiecte.aspx.
112
Responsabilul financiar al
neguvernamentale,
asociaiei/fundaiei/ organizaiei
.......................
neguvernamentale,
.........................
Data ...................
tampila
113
estimare de venituri;
stabilirea calendarului;
stabilirea strategiei;
adoptarea bugetului;
RESURSE BIBLIOGRAFICE
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
AFITEP (Association
Franaise des Ingnieurs
dEstimations, de
Planification et de Projets)
ANDRONICEANU,
Armenia,
115
16.
DAVID, George,
17.
18.
DEMING, W. E.,
19.
DESSLER, Gary,
20.
21.
EMILIAN, Radu,
FIEHL, Jean-Flix,
22.
Fundaia Concept,
23.
GARRIDOU, Marcel,
24.
GRIFFIN, Ricky,
25.
HANDY, Charles,
26.
HARRINGTONMACKIN, Deborah,
27.
HELLER, Robert,
28.
HINDLE, Tim,
30.
JURAN,
LE BISSONNAIS, Jean,
31. JOLY, Michel, MULLER,
Jean-Louis G.,
LE CARDINAL, Gilles,
32.
GUYONNET, J.F.,
POUZOULLIC, B.,
33.
LE SAGET, Meyrem,
34.
LOCK, Denis,
35.
McCOLLUM, James,
BANACU, Cristian Silviu,
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43.
44.
45.
46.
47.
48.
49.
50.
51.
117
52.
Capitolul 3:
119
Analiza rspunsurilor
1. Cine alege managerul de proiect?
- managerul instituiei
- echipa de proiect
- consiliul de administraie al instituiei
- finanatorul
- nu exist manager de proiect
- managerul instituiei + echipa de proiect
TOTAL:
Nr.
19
9
6
2
2
1
%
48,71%
23,07%
15,38%
5,12%
5,12%
2,56%
39
Nr.
21
9
3
2
2
2
%
53,84%
23,07%
7,69%
5,12%
5,12%
5,12%
1
1
1
4
2,56%
2,56%
2,56%
10,25%
experiena. Rareori poi deveni competent doar studiind teoria, fr a trece prin
situaiile mai mult sau mai puin dificile ale contactului cu realitatea din teren;
Capacitatea de a comunica n cadrul echipei, voina managerului de proiect de a
se implica i capacitile sale de a organiza lucrurile sunt mai puin menionate
de repondeni (7,69% i respectiv cte 5,12% pentru fiecare din ultimele dou).
Aceasta nu nseamn ns c sunt mai puin importante n economia derulrii
proiectelor. Faptul c sunt precizate arat c ele conteaz n bunul mers al
proiectelor.
3. Managerul de proiect are dreptul de a opri proiectul?
DA
NU
NU TIU
4. Managerul de proiect poate modifica sau anula
obiectivele?
DA
NU
DEPINDE DE SITUAIE
5. Managerul de proiect poate modifica alocarea resurselor
necesare?
DA
NU
DEPINDE DE SITUAIE
NU TIU
6. Managerul de proiect poate modifica bugetul?
DA
NU
DEPINDE DE SITUAIE
NU TIU
TOTAL:
Nr.
18
17
4
%
46,15%
43,59%
10,26%
19
16
3
48,71%
41,02%
7,69%
18
16
3
2
46,15%
41,02%
7,69%
5,14%
14
19
4
2
35,89%
48,71%
10,26%
5,14%
39
Nr.
17
15
15
7
43,59%
38,46%
38,46%
17,94%
7
6
5
5
4
4
4
3
2
2
2
2
17,94%
15,38%
12,82%
12,82%
10,25%
10,25%
10,25%
7,69%
5,12%
5,12%
5,12%
5,12%
123
2
5,12%
1
2,56%
1
2,56%
3
7,69%
39 proiecte
Cele mai incitante rspunsuri vizeaz calitile necesare managerului de proiect, din
perspectiva intervievailor. n general, ele corespund celor semnalate de literatura de
profil, menionate n studiul nostru n seciunea dedicat aspectelor teoretice;
Prototipul managerului ideal este dat de profesionistul care tie bine s organizeze
activitile (aproape o jumtate din cei intervievai, respectiv 43,59%, susin aceast
calitate), care are, de asemenea, o competen profesional remarcabil (38,46%) i
care tie bine s comunice att cu echipa ct i cu responsabilii organizaiei (cel mai
bun manager trebuie s fie i un bun negociator). n plus, el trebuie s tie s-i
motiveze colegii, s le cunoasc problemele i s in cont de acestea (s fie
flexibil), s aib o experien apreciabil i s fie o persoan serioas, care i
asum responsabilitile. n mod curios, nu i se respinge autoritatea i este apreciat
mai mult dac este o fiin foarte activ, dinamic, pentru a putea depi
obstacolele. Cel ce nu este obiectiv n analiz, care nu cunoate cel puin o limb
strin (de preferat, engleza) i care nu are o viziune global asupra lucrurilor nu
este bine vzut. i poate ajuta n activitate dac este mereu disponibil, inteligent i
deschis la tot ceea ce este nou n domeniu;
Capacitatea profesional a liderului de proiect rmne un criteriu esenial apreciat
de repondeni (38,46%), manageri sau simpli membri ai echipei. O bun pregtire,
aprecierea profesionitilor din domeniu sau o oarecare recunoatere public n
raport cu activitatea responsabilului de proiect conteaz foarte mult pentru membrii
echipei.
Se poate spune deci, c n Romnia zilelor noastre, din perspectiva managerilor
de proiect, a realiza un astfel de demers este un act de ndrzneal, de curaj, nu numai
pentru c nici un proiect nu este identic cu precedentele (nici chiar cele repetabile nu
sunt identice unele cu altele) ci pentru c solicit soluii adaptate nevoilor clienilor79,
79
Chiar dac literatura de specialitate nu este ntrutotul de acord n privina acceptrii sau respingerii
ferme a termenului de client atunci cnd se vorbete de cei ce apeleaz la produsele i serviciile
124
ale celor implicai (n special finanatorii), riscurilor posibile i concurenei. Mai mult
dect att, responsabilul de proiect trebuie s fac fa unor aspecte mai puin tehnice,
legate de realizarea propriu-zis a demersului, ct unor probleme ce in de nelegerea
nivelului relaional, ierarhic, n cadrul organizaiilor culturale romneti.
Identific n acest context o nou problem n derularea proiectelor culturale n ara
noastr i anume:
125
128
proiect.
Aspecte teoretice
A nelege i a satisface nevoile clienilor nseamn a coordona, a organiza, a
gestiona proiecte. Acest lucru presupune (dup Bernard Edmond AVOINE80):
definirea responsabilitilor fiecruia n cadrul proiectului i satisfacerea
dorinelor clientului;
reuita lansrii proiectului;
gestionarea problemelor legate de realizarea proiectului;
tiina de a determina costurile proiectului;
finalizarea proiectului.
Scopul unui proiect, indiferent de domeniul su de aplicare este, aadar, s
produc o mbuntire a produselor i serviciilor existente pe pia sau o inovare n
modul de realizare, distribuie, prezentare a acestora pentru a satiface dorinele
clienilor.
Dar conducerea unui proiect nseamn i gestionarea resurselor umane implicate
prin identificarea soluiilor optime de informare, motivare, coordonare i control a unor
oameni cu stiluri de munc, caractere, grad de interes fa de proiect, caliti personale
i profesionale extrem de variate. Ei bine, din acest punct de vedere realizarea unui
proiect este o adevrat aventur uman care se concretizeaz n dorina mprtit de
toi membrii echipei pentru realizarea n comun a proiectului, rspunznd nevoilor
clienilor i obiectivelor organizaiei. Sarcina managerului de proiect este de a gsi
calea cea mai bun pentru ca aceast aventur uman s se realizeze. Nu ntmpltor se
spune c managementul prin proiecte reprezint un cadru dintre cele mai propice
pentru descoperirea i formarea de manageri dinamici, competeni i adaptabili
cerinelor unei piee concureniale dinamice i globalizate.81
n general, din echipa de proiect cultural fac parte:
Berbard Edmond AVOINE, Le management de projet orient client, Les ditions d'Organisation,
Paris, 2002, pp. 20-21.
81
Prof. Univ. Dr. Msc. Ing. Constantin OPRAN (coordonator), Managementul proiectelor, Editura
Comunicare. ro, Bucureti, s.a., p. 90.
80
129
130
131
132
133
performanele obinute.
134
Dup ce s-a stabilit care este publicul int i ce nevoi are acesta, este absolut
necesar analiza oportunitii realizrii proiectului. Este el util clienilor avui n
vedere? Raportul cost-rezultate scontate este unul convenabil? A mai ncercat cineva
din cadrul organizaiei sau din afara ei s realizeze un proiect asemntor sau chiar
identic cu cel propus? De rspunsul la astfel de ntrebri depinde soarta proiectului,
dac acesta merit sau nu s prind via. Dac previzionarea estimativ a costurilor de
realizare a produsului/serviciului cultural i a timpului necesar, are un orizont realist,
atunci se ajunge la un rspuns pozitiv privind continuarea demersului.
3. Determinarea condiiilor de realizare a proiectului
Cea mai mare parte a responsabililor de proiect nu se ocup n mod cotidian de
astfel de misiuni, ci ndeplinesc diferite sarcini n cadrul organizaiei culturale. n
momentul n care primesc i sarcinile realizrii unui proiect, ei nu sunt absolvii de grija
ndeplinirii misiunilor de baz pentru a se ocupa exclusiv de proiect. Dar pentru ca
misiunea de manager de proiect s fie asumat n mod responsabil, satisfctor, este
important negocierea cu managerul organizaiei a timpului acordat fiecreia din
laturile activitii pe timpul derulrii proiectului. Este momentul deci, ca n aceast
etap, s se discute problema supradimensionrii volumului de munc att pentru
managerul de proiect, ct i pentru ceilali membri ai echipei, care se gsesc n aceeai
situaie.
Tot n aceast etap managerul de proiect trebuie s negocieze cu structura de
conducere a organizaiei culturale din care face parte, responsabilitile sale precum i
nivelul de autonomie n cadrul proiectului. Care sunt limitele autoritii sale? Care sunt
responsabilitile ncredinate? Cui i cum prezint rezultatele activitii echipei? Cu ce
frecven?
Negocierea presupune ns stabilirea, din partea managerului de proiect, a
principalelor aspecte ce in de realizarea proiectului i de relaia cu celelalte persoane
implicate, astfel nct discuia cu conductorii organizaiei culturale s fie ct mai
eficient. Bruno BARJOU90 propune o list a principalelor ntrebri pe care trebuie s i
le propun managerul de proiect nainte i n timpul negocierii:
Care sunt obiectivele detaliate ale proiectului meu?
Care sunt criteriile de evaluare a succesului meu?
90
136
Conform http://www.intercultural.ro/rom/about/raport2001.html.
137
Rezultate:
- volum final, parial bilingv; conine interviuri cu povestea vieii, reproduceri de
fotografii i documente, rezumat n limba francez;
- baza de date cu informaii referitoare la comunitile minoritare: interviuri cu povestea
vieii; fotografii; documente diverse;
- echipa de 30 tineri formai n prospectarea de tip antropologic.
Exemplul 2
Titlul proiectului: Investigarea cererii i a ofertei culturale baz de date
139
Exemplu92:
Titlul proiectului: Laborator avansat de restaurare in-situ pentru restaurarea
Motenirii Antice Europene;
Organizatorul proiectului: Muzeul de Istorie Naional i Arheologie Constana;
Parteneri:
Institutul
Naional
de
Cercetare
tiinific
Dezvoltare
pentru
Sarcina
..
1.
2.
3.
4.
Conform Framework Programme CULTURE 2000 Grant Agreement. Agreement
number 2003 1450 / 001 001, primit prin bunvoina domnului dr. Constantin
CHERA, director al Muzeului de Istorie Naional i Arheologie Constana.
92
140
.
.
6. Crearea echipei
Dup ce proiectul a fost bine definit n elementele sale de baz, responsabilul de
proiect poate trece la organizarea echipei de care are nevoie. Managerul de proiect
trebuie s in seama ns de faptul c echipa unui proiect cultural este organizat
pentru o perioad delimitat de timp (att ct este durata de via a proiectului) i
conine profesioniti care, cel mai adesea, trebuie s afecteze din timpul normal de lucru
o perioad executrii sarcinilor de baz n cadrul organizaiei culturale. Aceasta
nseamn c membrii echipei sunt dispersai n cadrul serviciilor sau a
compartimentelor de origine i c ei fac parte din cel puin dou echipe: colectivul de
origine (n cadrul compartimentului de unde provine fiecare) i echipa de proiect.
Managerul de proiect trebuie s fie capabil s gestioneze toate problemele care apar n
cadrul zonei de interferen ntre cele dou echipe.
Pentru aceasta, managerul are de aflat, mai nti de toate, rspunsul la
ntrebarea: Am acordul de pricipiu al efilor de compartimente din care provin oamenii
pe care i doresc n echip, pentru ca acetia din urm s se poat implica n proiect?
Este o ntrebare care poate primi rspunsul corect doar prin cunoaterea contextului n
care i desfoar activitatea organizaia, n ansamblul ei. Dac rspunsul nu este ns
unul pozitiv, atunci managerul de proiect trebuie s renegocieze cu managerul
organizaiei resursele umane necesare.
De ce este nevoie de acordul responsabililor de compartimente implicate? Un
prim argument ine de faptul c acetia dispun de competene i de informaii de care
managerul de proiect are nevoie pentru reuita demersului su. n plus, implicarea
responsabililor de compartimente influeneaz implicarea membrilor echipei. Astfel,
dac responsabilii de compartimente sunt dezinteresai, puin implicai ori chiar
reticeni, exist riscul ca i oamenii din subordine s fie la fel. Mai trebuie pus la
socoteal c, cel puin n condiiile actuale ale legislaiei romneti, responsabilul de
compartiment este cel care acord la sfritul fiecrui an evaluarea pe anul n curs. Or,
acesta poate lua n calcul n mod diferit contribuia personalului la realizarea unui
proiect. Riscul cel mare, din punctul meu vedere, este ns ca fr un acord ferm al
conductorilor de compartimente, n cazul unei suprancrcri a volumului de munc
141
142
Persoana
Nivelul 0
Nivelul 1
DEPENDEN
CONTRA-DEPENDEN
NU TIE S FAC
ateapt
din
ntre
cunotinele
de
NU AR VREA S FAC
93
AR VREA S FAC
143
dezvoltarea
experienei
Nivelul 2
INTERDEPENDEN
INDEPENDEN
TIE CE S FAC
TIE CE S FAC
adaptat.
consecinelor
celorlalte
Are
faptelor
sarcini
sale
executate
executat.
VREA S FAC
motiveze.
Investete
c) motivarea acestora;
d) stimularea comunicrii, att pe vertical ct i pe orizontal;
Managerul de proiect are un rol esenial n comunicarea ntre membrii echipei.
n general, exist patru tipuri de fenomene care reprezint obstacole n comunicarea
manager-membri ai echipei:
Egocentrismul: sunt cel mai bun, nimeni nu este ca mine, efii ar trebui s-mi
recunoasc mai des meritele.
conflictele legate de experiena celor implicai. Fiecare dintre membrii echipei vine
cu percepie diferit asupra proiectului, n funcie de pregtirea profesional,
experiena de viaa, experiena n derularea altor proiecte etc. n plus, fiecare
145
dorete s-i impun, mai mult sau mai puin voalat, propria opinie, percepie,
asupra derulrii proiectului fr a nelege c acest fapt poate contraveni unei alte
opinii venite din partea unui coleg.
8. Controlul desfurrii proiectului
Are n vedere: controlul planificrii, a realizrii sarcinilor i a calitii
produsului final.
Aproximativ aceleai sarcini sunt identificate i de Yves M. CHAIGNEAU i
Michel PRIGORD care se exprim categoric n volumul lor Du management de projet
la qualit totale: Principalele sarcini ale unui ef de Proiect sunt n numr de apte:
- s coordoneze activitile grupului n raport cu planul stabilit de comun
acord;
- s pstreze condiiile materiale i morale astfel nct fiecare dintre membrii
echipei s poat s-i aduc propria contribuie, n funcie de capacitile sale;
- s mobilizeze resursele pentru ca grupul s se poat afirma, s progreseze
pentru a-i atinge obiectivele, s depeasc obstacolele interne sau externe;
- s organizeze comunicarea ntre membrii echipei i s asigure instruirea
acestora;
- s menin i s ncurajeze participarea, n special n momentele cheie:
responsabilul de proiect ntreine i determin creterea gradului de integrare;
- s reprezinte echipa n exterior i n interior;
-s fie ntotdeauna imaginea echipei, a unitii sale, a valorilor, obiectivelor,
normelor acesteia i aceasta chiar n raport cu fiecare coechipier prin puterea sa de
sancionare sau de recunoatere a meritelor (...)94
146
- responsabilitile fiecruia;
- principiile de comunicare intern i extern;
- modurile de elaborare a deciziilor;
- metode de lucru:
- edine: periodicitate
- documente: tip de documente de ntocmit, cine le realizeaz, cine
acord aprobarea, cine asigur difuzarea. O atenie deosebit trebuie acordat
difuzrii documentelor ctre mass-media.
- normele interne;
- utilizarea calculatoarelor.
Printre instrumentele de lucru cele mai eficiente pe care managerul de proiect le
are la dispoziie se numr:
- raportul scris: este mijlocul cel mai practic i mai economic pentru a transmite
ideile i a urmri derularea proiectului. Mijloacele audio-video moderne (laptop,
retroproiector, ecran de diferite dimensiuni etc.) permit difuzarea ctre un numr mare
de persoane implicate a informaiilor privind stadiul derulrii proiectului, etapele de
executat, dificultile ntlnite i soluiile puse n practic pentru a le elimina etc.
Pentru a face o raport scris ct mai eficient, este esenial identificarea
destinatarilor precum i a preocuprilor acestora pentru a redacta rapoarte scurte. Printre
ntrebrile la care managerul de proiect trebuie s rspund nainte de realizarea
raportului se pot aminti:
- Care sunt informaiile de care au nevoie, care i intereseaz, care le sunt utile?
Ce vor s tie?
- Care sunt informaiile care m intereseaz pe mine ca manager de proiect? Ce
vreau s tiu?
Iat un posibil model de raport scris prezentat n cadrul unei edine de analiz a
activitii unei echipe de proiect:
Titlul proiectului: nfiinarea Seciei de carte n limbi
Data
Responsabil
Denumirea activitii
Stadiul
Data
de execuie
finalizat
finalizat
finalizat
finalizat
finalizrii
30/03/2003
15/04/2003
25/04/2003
1/05/2003
finalizat
20/05/2003
Ambasada Franei
Contactarea partenerilor din
5 parteneri
finalizat 20/05/2003
Institutul Cervantes
2 parteneri
Studierea ofertelor de carte n limbi finalizat 30/08/2003
strine
Achiziionarea de carte n limbi
strine
01/06/2003 Brileanu C. Elaborarea caietului de sarcini pentru
finalizat
30/10/2003
finalizat
30/11/2003
148
n curs
n curs
de fcut
n curs
de fcut
05/01/2004
11/01/2004
10/01/2004
11/01/2004
15/01/2004
Pentru ca informaiile s fie bine receptate (n fond, acesta este scopul principal
al unui raport), literatura de specialitate95 precizeaz:
- frazele trebuie s fie simple, scurte;
- cuvintele trebuie s fie accesibile celui care citete, precise i concrete (pentru
a evita riscurile de interpretare);
- este indicat folosirea pronumelor dumneavoastr/voi i eu, precum i a
adjectivelor i a verbelor active;
- pentru a evita ezitrile, trebuie pregtite i repetate diverse sintagme;
- se cere, de asemenea, folosirea exemplelor i analogiilor pentru a ilustra ideile.
- discuiile cu membrii echipei. Obiectivul discuiei este de a permite, printr-un
schimb verbal, culegerea sau transmiterea de informaii. Rezultatul discuiei se
evalueaz n funcie de cantitatea, calitatea, interesul, utilitatea i fiabilitatea
informaiilor schimbate.
Pentru ca discuia s fie eficient, ea trebuie s aib un scop precis pentru a
evita o alunecare spre subiecte care nu prezint interes. De aceea, cel care iniiaz un
astfel de schimb de informaii trebuie s-i delimiteze subiectul.
- edinele. Reprezint ocazii de ntlnire a ntregii echipe pentru a dezbate
problemele legate de derularea proiectului cultural. n cadrul acestora, managerul de
proiect trebuie s provoace discuii contructive i s dezvolte sentimente pozitive ntre
membrii echipei.
Amintesc aici : Tim HINDLE, Cum s prezentm. Traducere din limba englez de Adriana Cerkez,
Enciclopedia RAO, Bucureti, 2000, p. 26.
95
149
Analiza rspunsurilor
1.
Nr.
20
9
6
1
1
1
1
%
51,28%
23,07%
15,38%
2,56%
2,56%
2,56%
2,56%
39
Cele mai multe dintre echipele romneti de proiect sunt de dimensiuni reduse
(de la 1 la 5 membri, n 51,28% dintre repondeni). O echip de lucru redus
poate prezenta multiple avantaje, ntre care:
1. flexibilitate sporit n executarea sarcinilor (membrii echipei se pot rapid
nlocui n caz de indisponibilitate, sunt evitate rolurile prea specializate n cadrul
proiectului i toi membrii tiu s fac majoritatea operaiilor de executat);
2. coeziune mai bun (fiecare i cunoate bine partenerii, comunicarea este
mai bun, oamenii se pot mprieteni mai facil, se creeaz afiniti de lucru);
3. gestiunea echipei se face mult mai uor (un numr mare de membri atrage
150
Nr.
15
12
5
4
2
1
TOTAL:
%
38,46%
30,77%
12,82%
10,25%
5,12%
2,56%
39
Nr.
22
19
56,41%
48,71%
10
6
6
5
5
4
4
3
2
2
1
1
2
25,64%
15,38%
15,38%
12,82%
12,82%
10,25%
10,25%
7,69%
5,12%
5,12%
2,56%
2,56%
5,12%
Calitile necesare membrilor unei echipe de proiect sunt, n opinia celor care au
rspuns Chestionarului, legate att de formarea profesional ( Competen
profesional , Experien , Capacitate de organizare ) ct i de nivelul de
interrelaionare cu ceilalali ( Capacitate de comunicare n cadrul echipei / spirit de
echip , Capacitate de a munci n echip / dinamism , Flexibilitate ) sau de
calitile personale ale celor implicai ( S fie serioi / S respecte termenele ,
S aib iniiativ / creativitate , Tenacitate , S fie optimiti , Rezisten
la stres ). Nu este deci suficient ca membrii echipei s fie buni profesioniti, ei
trebuie s tie s comunice cu ceilali pentru a gsi mpreun soluii la obstacolele
ntlnite i pentru a se ajuta reciproc;
Primele dou locuri, n ordinea preferinelor exprimate, sunt ocupate de competena
profesional i de capacitate de comunicare n cadrul echipei/spirit de echip.
Procentajele obinute sunt foarte apropiate i oscileaz n jurul valorii de 50%.
Aproape o jumtate dintre repondeni (48,71%) consider deci c performana
profesional nu este de ajuns i c ea trebuie nsoit de spiritul de echip. Doar
mpreun, aceste tipuri de caliti pot da msura unui bun colaborator n cadrul
152
echipei;
Este interesant de comparat n acest context, criteriul competena profesional n
cazul managerului de proiect i al membrilor echipei. La ntrebarea care i viza pe
manageri, rspunsurile arat c doar 38,46% dintre repondeni consider important
aceast calitate pentru manager96,
Care sunt calitile unui manager de proiect pe care
Nr.
15
38,46%
96
No.
5
17
12,82%
43,59%
153
- ntre 10 i 30 %;
- ntre 30% i 50 %;
- ntre 50% i 80 %;
- mai mult de 80%;
Niciun rspuns
6
3
5
2
1
15,38%
7,69%
12,82%
5,12%
2,56%
Cea mai mare parte a membrilor echipelor nu fac NUMAI activiti legate de
proiect. Aceasta nseamn c ei ocup diverse alte funcii n cadrul organizaiei
culturale (dac este vorba de o instituie public sau din afara organizaiei dac
vorbim de ONG-uri) i c, la anumite intervale, sunt solicitai pentru a participa
la proiect. Doar 5,12% se ocup n ntregime de proiect ( mai mult de 80% ),
n timp ce n 43,59% dintre cazuri profesionitii n cauz se ocup n mai
puin de 10 % din timpul efectiv de lucru. Cei care acord cea mai mare parte
a timpului formeaz ceea ce putem numi nucleul echipei, cei care asigur
coordonarea specialitilor din celelalte compartimente ale organizaiei.
Identific n urma acestor rspunsuri urmtoarele probleme posibile:
Cauze posibile:
A. Nu exist preocuparea pentru formarea unei echipe de proiect;
Organizaia cultural actual trebuie s fie mereu pregtit s-i adapteze resursele,
mai cu seam cele umane, la condiiile impuse de derularea unui proiect cultural
modern. n absena unei astfel de preocupri, exist riscul de a constitui i de a adapta
154
echipa de proiect n grab, deci cu puine anse de reuit. Experiena mi arat totui
c, n general, organizaiile decid s constituie echipa de proiect chiar n momentul
demarrii proiectului, atunci cnd unul dintre membrii organizaiei identific o posibil
surs de finanare. Inutil s mai spun c n aceste condiii nevoile clienilor sunt
adaptate la sursa de finanare i nu invers, cum ar fi normal.
Pe lng lipsa preocuprii de a constitui o echip de proiect performant mai exist,
din pcate, i lipsa voinei din partea organizaiilor culturale romneti de a forma, de a
nzestra oamenii cu anumite deprinderi i cunotine solide de tehnica redactrii
proiectelor i de organizare a echipelor de proiect. Nici sistemul de nvmnt actual
nu este prea generos cu oferta de formare n acest domeniu.
B. Adoptarea sloganului Merge i aa n alctuirea echipei de proiect;
Exist unii manageri ai organizaiilor culturale romneti care neleg, n bun
msur, s analizeze cu puin atenie necesarul de competene n ceea ce privete
derularea unui proiect. Se consider c dac cineva este bun n domeniul su de
activitate atunci este cu siguran bun i pentru a face parte din echipa de proiect.
Competenele de comunicare sunt total neglijate n favoarea celor de specialitate iar
faptul c echipa nseamn o simbioz a competenelor tuturor membrilor ei i nu un
summum de valene individuale nici nu mai conteaz.
C. Nu sunt clar stabilite rolurile fiecrui partener;
Atunci cnd accept s fac parte dintr-o echip de proiect, fiecare partener se
ateapt s afle care este contribuia sa n proiect. Dac acest lucru nu se ntmpl sau
dac sarcinile sale sunt modificate pe parcurs fr ca el s fie consultat i s accepte
schimbrile, apar germenii unei situaii conflictuale care poate duce chiar la
abandonarea proiectului de ctre partener. Este deci important s existe, chiar de la
debutul proiectului, un acord scris ntre toi partenerii, n care clauzele s fie negociate
i acceptate de toi cei implicai.
D. Competenele necesare nu sunt corect estimate;
La nceputul fiecrui proiect, n etapa de pregtire a proiectului, se evalueaz
necesarul de personal n termeni de competene ale acestuia. Dac acest necesar nu este
corect apreciat i inclus n capitolul de resurse, este probabil ca pe parcursul proiectului
155
s apar alte nevoi, ce nu pot fi acoperite prin bugetul deja aprobat. Spre exemplu,
calificrile lingvistice ale membrilor echipei pot fi neltoare, dac managerul de
proiect se bazeaz doar pe ceea ce declar membrii echipei, pe buna lor credin, i nu
pe atestate recunoscute oficial.
Cauze posibile:
A. Retragerea unor membri ai echipei, din diferite motive;
Cteodat, datorit unor motive obiective (managerul de proiect sau membrii i
schimb locul de munc, concedii medicale sau chiar deces, schimbarea domiciliului n
alt localitate etc.) sau subiective (membrii echipei refuz s mai participe la proiect,
imposibilitatea de a mai comunica n mod corect ntre membrii echipei sau ntre acetia
i managementul la vrf al organizaiei, interese mai puternice dect participarea la
proiect etc.), trebuie modificat componena echipei sau schimbat managerul de proiect.
Acest efort prezint numeroase riscuri i el se face, de obicei, sub presiunea timpului.
Este deci evident c randamentul echipei este foarte mult diminuat n aceste contexte.
Exist ns i cauze ale retragerii membrilor care in de organizarea n cadrul
organizaiei culturale sau al proiectului:
-
lipsa motivaiei;
comunicare deficitar;
Primelor dou aspecte le-am dedicat dou subcapitole importante ale acestui
studiu (respectiv, 3.3. Motivarea echipei i 3.5. Comunicarea n cadrul echipei97).
Ct despre cel de-al treilea aspect menionat, gsesc c el este important n economia
proiectului pentru c, dac n plin proces de desfurare a demersului specialiti din
Vezi infra, p. 173 e pass. pentru Motivarea echipei i p. 201 pentru Comunicarea n cadrul echipei.
97
156
cadrul proiectului primesc alte sarcini considerate mai urgente dect cea n curs
atunci proiectul, n ansamblul su, va avea de suferit.
Cauze posibile:
A. Nu au o pregtire adecvat;
Cteodat, doar pregtirea de specialitate (artistic, biblioteconomic,
muzeologic, economic etc.) nu este suficient pentru a ajunge la o bun echip de
proiect. Fr cunoaterea noiunilor de gestionare a proiectelor este dificil pentru
membrii echipei s ajung la randament maxim. Aceast situaie poate fi rezolvat,
numeroase organisme (inclusiv Centrul de Perfecionare al Ministerului Culturii i
Cultelor) propunnd cursuri de scurt durat despre gestionarea proiectelor, att pentru
cei iniiai ct i pentru cei care nu au noiunile de baz.
B. Nu au capacitile de relaionare cerute pentru a munci n echip;
Chiar dac membrii echipei sunt foarte buni profesioniti n domeniul lor de
activitate, ei pot avea un deficit n ceea ce privete capacitatea de a comunica facil cu
ceilali. Experiena mi-a demonstrat c, de obicei, cu ct specialistul este mai bine
pregtit, cu att devine mai egoist sau mai taciturn. El refuz s mprteasc i
celorlali din experiena sa, din cunotinele dobndite i uneori, chiar din rezultatele
muncii sale n cadrul echipei. Are orgolii i sufer dac nu este numit responsabilul
proiectului, mai ales dac aceasta este o persoan mai tnr dect el. Prin urmare,
ascult mai puin indicaiile i are tendina de a munci izolat. Este recomandabil n acest
caz de a ndeprta un astfel de om, chiar dac acesta are reputaia de bun profesionist.
Toate observaiile de mai sus nu sunt ctui de puin valabile n toate echipele
unde exist diferene de vrst i de experiene profesionale, ci sunt constatri pur
subiective i, prin urmare, supuse greelii.
157
Cauze posibile:
A. Nu au mai lucrat mpreun;
Atunci cnd partenerii provin din mai multe organizaii partenere n proiect, ei
nu au mai avut ocazii s lucreze mpreun i deci este nevoie de o etap iniial mai
lung de intercunoatere. La nceput, ei nu au ncredere unii n alii iar dialogul este
destul de rigid, formal. Fiecare tatoneaz cunotinele profesionale ale celorlali i se
caut afiniti. O bun soluie pentru a depi acest moment oarecum stnjenitor pentru
toat lumea este identificarea celor mai bune oportuniti de comunicare.
Aspecte teoretice
Echipa unui proiect cultural este un grup formal constituit care urmrete un
obiectiv bine stabilit, ndeplinete o serie de activiti specifice proiectului cultural,
acioneaz coordonat i interacioneaz regulat i frecvent.98
Organizarea echipei este o sarcin delicat a conductorului de proiect, cci
modificrile produse n modul anterior de lucru al angajailor, ntregul algoritm de
punere n funciune a unei astfel de structuri proprii unei echipe de proiect antreneaz la
toate nivelele reacii negative, de respingere a ideii de schimbare. Sursele acestei
reineri in n special de: obinuina n executarea sarcinilor anterioare, teama de
necunoscut, preferina pentru stabilitate i securitate, nencrederea n noile sarcini
(adesea, mai constrngtoare n ceea ce privete calitatea lucrrilor i timpul de
execuie) etc. Chiar dac aceste reineri nu pot fi evitate, ele pot fi reduse ca intensitate
atunci cnd se are n vedere organizarea unei echipe de proiect cultural dac sunt
respectate reguli de baz:
- alegerea celui mai bun manager de proiect
98
158
159
oameniilor este maxim. Dac timpul sau mijloacele de realizare par insuficiente, atunci
nimeni nu va fi de acord s fac parte din echip. Sub diferite pretexte, unul cte unul
va abandona corabia iar selectarea unor nlocuitori va deveni extrem de dificil. Rolul
managerului de proiect este de a convinge conducerea organizaiei care deruleaz
proiectul (dac managerul de proiect nu este n acelai timp i conductorul
organizaiei) de importana acestuia, s solicite resursele materiale, financiare i umane
optime, s precizeze cu atenie condiiile de realizare a proiectului.
Adesea, timpul limit de realizare a proiectelor precum i unele condiii de
dotare material sunt impuse de finanatori prin grila de eligibilitate. n acest caz,
managerul de proiect cultural trebuie s identifice ct mai rapid ofertele de proiecte
precum i potenialii finanatori din domeniu, pentru a spori ansele de reuit.
- oferirea de informaii de-a lungul ntregului proces de realizare a proiectului
Absena comunicrii n cadrul echipei, att pe orizontal (ntre membrii
acesteia) ct i pe vertical (ntre managerul de proiect i membrii echipei) este
distrugtoare pentru moralul actorilor implicai. Informaia necesar trebuie oferit n
toate etapele de realizare a proiectului i trebuie orientat spre ntrebri de tipul: CE
trebuie fcut?, DE CE trebuie fcut?, CUM trebuie fcut?, CARE sunt rezultatele
ateptate?. Aceste ntrebri orientative au rolul de a susine trecerea de la un excelent
proiect teoretic la reuit a proiectului n practic.
Procesul de organizare a echipei de proiect cultural cuprinde:
- identificarea partenerilor externi organizaiei;
- organizarea membrilor echipei (recrutarea acestora precum i stabilirea rolului
jucat de fiecare n grupul de lucru);
- organizarea mijloacelor materiale i financiare (stabilirea locaiei unde va lucra
echipa, a mobilierului adecvat, a instrumentelor informatice necesare etc.);
- organizarea cadrului de lucru (structura echipei, reguli comune, metode de
lucru).
160
161
162
inspectoratele colare, direciile de sntate public, cele de tineret, de sport sau sociale.
Un rol important n asigurarea calitii proiectului (n special n ceea ce privete
promovarea acestuia), l au i partenerii media, care trebuie informai pas cu pas asupra
derulrii etapelor. Se nelege c, de importana, de numrul i de aria de acoperire
informaional a acestora depinde gradul de penetrare a proiectului n contiina opiniei
publice.
EXEMPLU:
Proiectul: ALBASTRU: Prin art i informaie, n Europa!101
(Expoziie culturologic-documentar internaional itinerant, dedicat srbtoririi a 50
de ani de la elaborarea Conveniei Culturale Europene de ctre Consiliul Europei.)
Coorganizatori: Biroul de Informare al Consiliului Europei la Bucureti,
Biblioteca Public Raional Dimitrie Cantemir Ungheni, Republica Moldova,
Primria oraului Ungheni, Republica Moldova, AS MEDIA Communication
Strasbourg - France.
Parteneri: Prefectura Judeului Iai; Inspectoratul colar al Judeului Iai;
Primria Municipiului Iai; Camera de Comer a Regiunii Unu Nord-Est Romnia;
Agenia de Publicitate PRALINE Iai; S.C. PRINTCO S.R.L.; Muzeul Literaturii
Romne Iai; Complexul Muzeal Naional Moldova Iai; Biblioteca Judeean Ioan
N. RomanConstana; Fundaia anse Egale Pentru Femei (SEF) Iai.
Parteneri media: Markmedia.ro; TV BIT (ANTENA 1); SRTV Iai; Ziarul de
Iai; Jurnalul de Est.
Perioada: 2004 - 2007;
Localizare: Romnia ( Iai - 3 locaii, Constana - 1 locaie), Republica
Moldova - 1 locaie), Frana (1 locaie - expoziia virtual);
Scopul proiectului: prezentarea, prin intermediul artei i informaiei culturale, a
semnificaiei unei culori fundamentale: albastru!
http://albastru.free.fr.
163
Etap cheie a conducerii unui proiect, formarea echipei ridic numeroase semne
de ntrebare crora, numai o viziune strategic clar le va putea da rspunsuri
mulumitoare, n acord cu obiectivele propuse. Aceast viziune se va forma n funcie
de situaiile concrete ntlnite n cadrul fiecrui proiect, depinznd de complexitatea
acestor situaii. Astfel, ntr-un fel va fi analizat situaia iniial n cadrul unui proiect
cultural de mici dimensiuni, cu finanare bazat pe surse interne ale organizaiei i cu
totul altfel se pune problema n cazul proiectelor de anvergur, cu numeroase
constrngeri de natur financiar sau temporal care influeneaz direct procesul de
selectare a echipei, stabilirea ierarhiilor, fixarea obiectivelor etc.
Oricare ar fi ns dimensiunea proiectului, echipa trebuie s fie o structur
flexibil, caracteristic unor organizaii autonome de mici dimensiuni iar managementul
de proiect trebuie s se bazeze pe dou elemente eseniale:
- lucrul n echip;
- responsabilizarea indivizilor n raport cu obiectivele propuse.
Managerul de proiect cultural trebuie s fie capabil s stabileasc: structura
echipei, rolul fiecrui membru n cadrul acesteia, metodele de lucru, modul de elaborare
a deciziilor. Una dintre funciile eseniale ale unui manager de proiect cultural este
aceea de a identifica prin diferite instrumente de analiz, aptitudinile i abilitile
fiecruia i s-i ofere n cadrul echipei locul n care acesta va fi cel mai eficace, n
funcie de tipul de sarcin de executat, de gradul de autonomie sau de dependen a
postului precum i de condiiile specifice.
Pentru ca ECHIPA de proiect cultural s fie omogen, este necesar stabilirea
unui echilibru vzut ca nsumare a complementaritilor:
- de specialitate: din echip vor face parte cel puin un profesionist n domeniul
de aplicare a proiectului, un informatician, un specialist n limbi strine (mai cu seam
dac este vorba de un proiect derulat n parteneriat cu instituii din strintate sau dac
se urmrete obinerea unor fonduri externe), eventual un contabil (dac nivelul
managementului financiar al proiectului depete un anumit grad de complexitate);
- de experien: echipa de proiect trebuie s fie format din oameni cu
experien, dar i din debutani, pentru a asigura formarea generaiei viitoare de
manageri de proiect;
164
165
166
Analiza rspunsurilor
1. Cum se face evaluarea membrilor echipei?
- Evaluarea rezultatelor proiectului
- Evaluarea individual a sarcinilor realizate
- Evaluarea fiecrei etape a proiectului
- Evaluarea prin sondaj
- Evaluarea prin raportri scrise
- Autoevaluare
- Evaluarea feedback-ului beneficiarilor
- edine de evaluare colectiv
Nu se face evaluare / Niciun rspuns
Nr.
7
5
4
3
2
2
1
1
8
%
17,94%
12,82%
10,25%
7,69%
5,12%
5,12%
2,56%
2,56%
20,51%
167
se
168
membrilor echipei dup fiecare moment cheie n scopul evitrii unor disfuncionaliti.
Etapa evalurii are i scopul identificrii posibilitilor i a soluiilor eficiente de
motivare a oamenilor.
2. Exist, n organizaia dumneavoastr, moduri specifice de
remunerare a membrilor echipei de proiect, altele dect cele folosite
Nr.
%
pentru ndeplinirea sarcinilor obinuite de lucru (de exemplu,
salariul)?
Da
12 30,77%
Nu
24 61,53%
Nu tiu
3
7,70%
Total:
39 proiecte
Problema motivrii echipelor de proiect nu este una prioritar ntre procuprile
celor n drept s o fac (doar n 30,77% dintre cazuri exist mijloace de
motivare specific a membrilor echipei, altele dect salariul). Cel puin aceasta
este concluzia clar a acestor ntrebri referitoare la motivare. Se amintete doar
c n cazul unui proiect reuit, membrii echipei sunt ludai n edine lrgite,
menionai n materialele promoionale ale organizaiei sau n publicaiile
profesionale, propui pentru alte echipe de proiect i c doar foarte puini
sunt propui pentru premiere sau crora li se iau meritele n considerare n
evaluarea final.
Aceasta nseamn c membrii echipei sunt pltii pentru activitatea desfurat
n cadrul compartimentului de origine, fr nicio modificare a retribuiei pentru
activitatea desfurat n cadrul proiectului. Neexistnd un sistem organizat de
recompensare a oamenilor care lucreaz n echipa de proiect, nu exist nici procedura
de atribuire a acestora. Aa se face c, un foarte bun profesionist n echipa de proiect nu
va fi recompensat dac n compartimentul de origine nu se bucur de aceleai aprecieri.
Aceasta va duce la frustrri i la o de-motivare a acestuia, cu efecte negative asupra
activitii n cadrul echipei de proiect.
O posibil motivaie a acestui fapt este c n instituiile bugetare salariaii sunt
deja pltii printr-un salariu negociat mpreun cu sindicatele i apreciat ca acceptabil.
Iar ei realizeaz sarcinile specifice proiectului n cele 8 ore de lucru zilnic. Chiar i n
acest caz, oamenii pot fi motivai intrinsec, prin aprecieri i ncurajri, spre exemplu.
Contribuia lor poate fi, de asemenea, avut n vedere atunci cnd se fac avansrile sau
promovrile pe post.
169
Nr.
12
3
100%
25%
1
1
1
1
1
1
8,33%
8,33%
8,33%
8,33%
8,33%
8,33%
Nr.
5
4
3
41,66%
33,34%
25%
12
171
nu nseamn doar alocarea unei anumite sume de bani, sub diferite forme. Se uit
aproape cu desvrire faptul c oamenii pot fi motivai i prin alte modaliti
(promovri, acordarea unei trepte profesionale superioare, aprecieri publice sau n
particular, recunoaterea valorii profesionale etc.). n schimb, sunt folosii frecvent, din
necunoatere sau datorit temperamentului coleric al managerului, factorii demotivani: critici aduse n public, susinerea fi a anumitor interese, favorizarea unor
anumite persoane, discreditarea unor membri incomozi, limbaj verbal/nonverbal ostil
etc.
Soluia ar fi, dup prerea mea, identificarea unor msuri individuale sau
colective de motivare, n folosul ntregii echipe de proiect.
B. Absena viziunii de ansamblu;
Din cauza ne(re)cunoaterii rolului esenial al motivrii n procesul de munc
sau chiar a lipsei de experien n lucrul cu oamenii, problematica legat de motivarea i
remunerarea oamenilor este deseori abordat n mod izolat, neglijndu-se abordarea
acesteia ntr-un sistem global. Responsabilizarea indivizilor, pe care se bazeaz n bun
msur eficacitatea proiectului, nu se poate realiza dect dac acetia au foarte bine
definite obiectivele: ce se ateapt de la ei i cum trebuie s acioneze ntr-o manier
coerent pentru a-i ndeplini misiunea. Or, pentru a reui acest lucru, este nevoie ca
managerul de proiect s aib viziunea ntregului, a activitilor pe care trebuie s le
desfoare echipa.
Aspecte teoretice
172
173
174
Experimentele HAWTHORNE
Derulate n perioada 1927 1932, sub conducerea lui Elton MAYO, cu sprijinul
unei echipe tiinifice de la Harvard, ele au demonstrat c:
- ameliornd condiiile de lucru, productivitatea crete;
- creteri i mai mari de productivitate se nregistreaz atunci cnd condiiile de
lucru sunt elaborate mpreun cu muncitorii.
n lumea proiectelor culturale, baza material joac un rol important, ntruct
arta fr un suport logistic nu-i afl sensul. Acesta este i sensul participrii la
licitaiile de proiecte: obinerea sumelor pentru achiziionarea celor necesare produciei
artistice. Dar motivaiile provocate de libertatea psihologic, de sentimentul lucrului
bine fcut, de aprecierile publicului, ale spectatorilor i ale criticii sunt mai puternice
dect orice aspect material. Nu ntmpltor, se poate face art aproape din orice, dac
pasiunea este imens.
175
177
cutarea de ctre fiecare dintre cei implicai, a unui contract, unui plan de carier, unei
reprezentri sindicale precum i a unui comportament prin care s se fac indispensabil,
fr a avea prea multe riscuri de nfruntat.
Trebuine de apartenen. Orice individ are nevoie s se simt integrat ntr-un
colectiv, acceptat de ceilali din jur. n echipa de proiect cultural, un profesionist care se
simte izolat de ceilali sau care, din diverse motive, se autoizoleaz, va sfri prin a
prsi echipa, orict este de important experiena sa profesional. Managerul de
proiect este cel care trebuie s vegheze s nu se ajung la acest punct i s caute soluii
pentru rezolvarea situaiei. El trebuie s tie s motiveze persoana autoexclus, pentru a
se reintegra, ct i pe ceilali membri, pentru a o reprimi. Comunicarea joac i n acest
caz un rol fundamental, Foarte utile sunt i activitile de socializare ntre toi membrii
echipei (petreceri organizate, ieiri n aer liber, la restaurant etc.).
Din perspectiva participrii la un proiect cultural, trebuinele de apartenen se
traduc prin nevoia de se intregra ntr-o echip pentru evitarea sentimentului de izolare,
de respingere.
Trebuine de stim i statut. n orice colectiv, i implicit n cadrul echipei de
proiect, oamenii doresc s fie respectai i s li se recunoasc meritele. Dei experiena
mi arat c mai sunt nc situaii n care efii, tributari unei mentaliti depite, i mai
insult subordonaii, aceste situaii tind s se reduc datorit faptului c oamenii ncep
s-i cunoasc mai bine drepturile i s cear ca acestea s fie respectate. De altfel,
insulta este incriminat i prin Codul Penal. Acolo unde se mai ntmpl astfel de
lucruri, randamentul echipei este mult diminuat, pentru c oamenii nu mai au respect
fa de managerul lor i nici fa de munca pe care o execut. Ei ncearc s fac totul
doar pentru a-i mulumi eful, chiar dac tiu c ceea ce fac nu este corect, din punct
de vedere profesional. n echipa de proiect cultural, este puin probabil ca cineva s
accepte s lucreze cu efi sau cu anumii colegi care l-ar insulta. Cultura, fiind o lume a
orgoliilor i caracterelor puternice (n sensul bun), pot exista momente de tensiune, de
ciocnire a ideilor divergente asupra actului artistic, dar ele trebuie rezolvate cu rbdare
i calm.
Oamenii ateapt nu numai s li se vorbeasc politicos, ci ei vor ca eforturile s
le fie rspltite nu numai material. Aplauzele publicului, aprecierile cronicarilor de
178
specialitate, a efilor sau a colegilor conteaz foarte mult pentru artiti. Acestea le pot
aduce i alte colaborri pentru proiecte viitoare i, de ce nu, notorietate n rndul
publicului.
Trebuinele de stim i statut au deci n vedere att nevoia de autoapreciere, dar
i de a fi apreciat de ceilali. Pentru ca aceste trebuine s fie satisfcute n echipa de
proiect, este nevoie de recunoaterea funciei, a pregtirii profesionale, a meritelor
individuale ale fiecruia. Prin aceast recunoatere, persoana n cauz simte un
sentiment de mndrie, de prestigiu. n schimb, cel ce nu i ndeplinete aceste
trebuine, resimte sentimente de ruine, culpabilitate, revolt etc.
Trebuine de autorealizare. Pe cea mai nalt treapt de motivare, n accepia lui
Maslow, este nevoia omului de a face ceva ce pentru el are o anumit semnificaie: s
nvee ceva, s-i nvee pe alii, s-i ajute pe ceilali. n cadrul proiectului, aceste
trebuine vizeaz dorina de a evolua profesional, de trecere la o treapt superioar, s
nvee noile mijloace tehnice, de a accepta s instruiasc un debutant n aceast
activitate etc.
Nu de puine ori auzim, n diferite contexte, afirmaii de genul: Sunt foarte
bucuros c am fcut acest lucru sau tiam c pot face i am reuit . Acestea
reprezint pragul maxim de satisfacere a nevoilor personale: atunci cnd omul este elnsui mulumit de ceea ce a fcut. Din fericire, lumea artei este plin de ocazii de
autorealizare, de mulumire sufleteasc. Zecile sau sutele de ore de munc, nopile
nedormite, grijile pentru finanare sau pentru gsirea celor mai buni parteneri de echip
dispar la cderea final a cortinei, dup vernisajul expoziiei, dup plecarea ultimului
cititor de la evenimentul de lansare a volumului sau a ultimului spectator din sala de
proiecie cinematografic. Un nou proiect s-a ncheiat, un proiect nou ncepe.
TEORIA X
TEORIA Y
baz
179
Trebuie controlai
pentru a munci
Oamenii controlai nu
sunt lenei
Ei se demotiveaz i se
simt nesiguri pe ei
Ei i asum responsabilitatea
180
181
182
siguran.
PRINCIPII MOTIVANTE
(Vulpile)
- trebuie s fiu eu nsumi;
PRINCIPII DEMOTIVANTE
(Iepuraii)
- nu trebuie s-mi art sentimentele fa de
ef, pentru c nu vreau s-mi vad
slbiciunile;
- trebuie s am curajul de a-mi asuma- nu trebuie s am nici o greeal;
riscurile;
- trebuie s explorez i s experimentez;
ca s nu m certe eful;
- nu trebuie s m limitez doar la ce mi se- trebuie s m strduiesc s fac ce mi se
cere;
misiunea ncredinat;
- trebuie s iau iniiativa (regulile sunt- ordinele nu se discut ci se execut;
pentru cei slabi);
- trebuie s fiu cel mai bun.
183
108
http://www.codecs.ro/newletter/2006/newsletteraprilie2006.htm#
184
Analiza rspunsurilor
Nr.
4
10,25%
4
10,25%
3
7,69%
3
7,69%
2
5,12%
2
5,12%
2
5,12%
2
5,12%
2
5,12%
2
5,12%
1
2,56%
1
2,56%
1
2,56%
1
2,56%
1
2,56%
10
25,64%
39 proiecte
185
Nr.
20
8
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1
9
51,28%
20,51%
5,12%
5,12%
5,12%
5,12%
5,12%
2,56%
2,56%
2,56%
2,56%
2,56%
23,07%
187
No.
13
4
2
2
2
1
1
1
1
1
1
%
33,33%
10,25%
5,12%
5,12%
5,12%
2,56%
2,56%
2,56%
2,56%
2,56%
2,56%
12
30,77%
Nr.
9
9
6
3
2
2
2
1
1
15
23,07%
23,07%
15,38%
7,69%
5,12%
5,12%
5,12%
2,56%
2,56%
38,46%
Susinerea celor care au de executat anumite sarcini delegate are n vedere n special
dialogul dintre managerul de proiect i persoana avut n vedere precum i sfaturile
(n 23,07% din situaii, pentru fiecare item);
Interveniile directe, lucrul efectiv alturi de cel care primete sarcina, se bucur de
o important atenie din partea managerilor de proiect (15,38%). Dup prerea mea,
aceasta este situaia ideal, cnd eful lucreaz cot la cot cu subalternul. n acest fel,
l va nelege mai bine i i va putea explica mai eficient toate detaliile activitii.
Cel care execut sarcina, la rndul su, se simte mai motivat dac i va vedea
alturi eful i va ncerca s execute mai bine sarcina.
n acest context, principalele probleme identificate sunt:
189
Cauze posibile:
A. Executantul nu primete toate informaiile necesare;
Dac cel ce primete misiunea nu are toate detaliile activitii (aa cum s-au
desprins ele chiar din rspunsurile la Chestionar), exist anse mari ca sarcina s nu fie
190
Cauze posibile:
A. Nu exist un control continuu al executrii sarcinii delegate;
Aa cum reiese i din rspunsurile primite, controlul continuu, de-a lungul
ntregii perioade de execuie a sarcinii, nu este o preocupare constant pentru managerii
de proiect. De cele mai multe ori evaluarea se face la sfritul realizrii sarcinii sau
chiar la terminarea proiectului ceea ce, din punctul meu de vedere nu este indicat, din
motivele deja amintite. Pentru ca un produs cultural s fie de calitate, el trebuie s
aduc ceva nou n domeniu i s fie mai bun dect ce exist deja pe pia. Or, calitatea
ntregului flux tehnologic de obinere a produsului n cauz, inclusiv calitatea executrii
sarcinilor delegate, este esenial pentru atingerea scopului final.
191
Dddd
nnn
Numjdhdhdhdhdhhhhdh
Numrul maredddd
Aspecte teoretice
n cadrul proiectului cultural pe care l gestioneaz, managerul trebuie s-i
determine i pe ceilali s-i asume unele responsabiliti, pentru c, pe de o parte, el nu
poate face totul de unul singur iar pe de alta, oamenii sunt motivai i atunci cnd le
sunt delegate unele sarcini. A delega nseamn a ncredina cuiva o sarcin dndu-i
libertatea de a alege el nsui metodele i mijloacele de punere de aplicare a sarcinii
primite. Managerul de proiect trebuie ns s verifice periodic atingerea obiectivelor
propuse, dup stabilirea n prealabil, mpreun cu persoana implicat, a modalitilor de
control i a frecvenei acestora. Pe toat perioada de realizare a sarcinii delegate,
managerul trebuie s fie la dispoziia celui care a primit sarcina, pentru a-l ndruma,
pentru a-i oferi informaii suplimentare i pentru a-l ajuta n cazul apariiei unor
probleme neprevzute. Reuita delegrii depinde de:
- definirea corect a obiectivelor: ce se ateapt de la cel ce a primit sarcina,
rezultat definit n termeni msurabili sau identificabili (calitate, termen de realizare,
caracteristici definitorii);
- precizarea informaiilor necesare pentru atingerea obiectivelor: mijloace
materiale, timp, informaii, sarcini deja executate etc.;
- clarificarea autonomiei celui care execut: care sunt constrngerile sarcinii,
care sunt deciziile ce trebuie n prealabil validate de managerul de proiect sau de
altcineva;
- stabilirea modalitilor de control a sarcinii delegate: frecvena controlului
depinde de caracteristicile celui care executa sarcina (competena, nivel de implicare)
sau de natura sarcinii ncredinate (precizia obiectivului, implicaii asupra executrii
celorlalte sarcini etc.).
Obiectivele delegrii vizeaz:
192
Henri Pierre MADERS, Conduire une quipe projet, ditions dOrganisation, Paris,
2000, p. 172.
193
194
Analiza rspunsurilor
Nr.
considernd probabil c ea, comunicarea, vine de la sine. Nimic mai fals. Voi arta
n seciunea dedicat aspectelor teoretice c cea mai mare problem a comunicrii
vine din faptul c nu-i ascultm i pe ceilali. n plus, trebuie s existe un plan i
anumite obiective de comunicare. Toate acestea presupun un oarecare efort, att din
partea emitorului ct i al receptorului.
Nr.
33
28
15
13
4
2
1
84,61%
71,79%
38,46%
33,33%
10,25 %
5,12%
2,56%
gradul de coeziune ntre membrii echipei (pot avea loc discuii ntre
Nr.
8
27
1
2
20,51%
69,23%
2,56%
5,12%
2,56%
Trecerea de la o etap la alta s-a fcut, de obicei, prin comunicri orale (edine de
lucru). Doar 20,51% din cei intervievai au rspuns c exist un proces verbal
pentru fiecare etap.
Cauze posibile:
A. Neglijarea aspectelor legate de comunicare;
n cazul multor organizaii culturale, comunicarea este vzut ca o problem asupra
creia nu merit s se aplece cineva. Considerndu-se c ea, comunicarea, merge de la
sine, rareori face obiectul une analize de fond, pertinente, obiective, care s depeasc
limitele impuse de cadrul profesional al proiectului. Rezultatele se vd i din
rspunsurile primite care demonstreaz c problemele de interelaionare provin, practic,
197
Aspecte teoretice
198
199
200
201
202
Beneficiari:
42 de beneficiari (participani la training) din 10 instituii;
61.124 de cititori ai revistei electronice Human Rights Report, n primele 6 luni ale
proiectului;
100 de jurnaliti care au colaborat la realizarea Human Rights Report, n primele 6
luni ale proiectului, 608 articole publicate n lunile iunie - noiembrie 2002;
un numr aproximativ de 450 beneficiari lunari ai bibliotecilor partenere.
Obiective:
diseminarea informaiei legate de protecia drepturilor omului i stimularea interesului
tinerilor din diferite comuniti locale pentru cunoaterea acestor drepturi i a
subiectelor conexe;
creterea gradului de cunoatere a drepturilor omului, prin constituirea unei surse
gratuite de documentare pentru jurnaliti i organizaii neguvernamentale, concomitent
cu alocarea unui spaiu de liber exprimare i schimb de idei, prin intermediul site-ului
Human Rights Report;
asigurarea unui flux continuu i consistent de informaii n ceea ce privete protecia
drepturilor omului, aa cum apare ea reflectat n actele i documentele oficiale ale
instituiilor europene i n presa european.
Grupurile int:
studeni, profesori, jurnaliti, lideri ai comunitilor locale, reprezentani ai
organizaiilor neguvernamentale.
Principalele aciuni ale proiectului:
203
Obiectivele
Suporturi de
Emitorul
informaiilor
Managerii
instituiilor
partenere avute n
vedere
Directorilor
economici ai
prestatorilor de
servicii (hotel,
restaurant etc.)
informrii
informare
- comunicare scris;
- e-mail;
- telefon;
- fax.
informaiilor
- Managerul de
proiect;
- PR Manager.
Partenerii de proiect
PR Manager
Beneficiari ai
bibliotecilor
partenere n proiect
Jurnaliti
Cititori ai revistei
electronice
Finanatori,
parteneri i
colaboratori
Informare iniial
asupra proiectului
Asigurarea
logisticii necesare
derulrii edinelor
de lucru
- Informare asupra
proiectului;
- Training;
- Informare asupra
stadiului de
avansare al
proiectului
- Promovarea
drepturilor omului
-Propunere
colaborare la
revista electronic
- Prezentare
materiale
- nchiderea
proiectului;
- Prezentarea
concluziilor.
- fax;
- telefon;
- suport media;
- edine de lucru
- e-mail (lunar)
- discuii;
- e-mail;
- telefon;
- fax.(zilnic).
- discuii;
- site web;
- e-mail.
- e-mail.
- e-mail;
- site web;
- fax.
- PR Manager
- Manager de
proiect;
- PR Manager;
- Experi n
domeniu;
- Partenerii de
proiect
- Partenerii de
proiect
- Managerul de
proiect;
- PR Manager
- Echipa de
redactori.
- Managerul de
proiect.
urmtoarele informaii:
- titlul proiectului;
- membrii echipei (numele i prenumele fiecruia, compartimentul de unde
provine n cadrul organizaiei, rolul i responsabilitile n proiect);
- cauzele care au determinat conceperea unui astfel de proiect;
- contextul n care acesta se va derula (dac mai exist proiecte similare n
derulare, n ce msur contribuie acesta la satisfacerea unor nevoi ale consumatorilor de
cultur);
- obiectivele proiectului (trebuie s fie conforme a ceea ce numesc eu REGULA
CELOR 3C: clare, cuantificabile, controlabile);
- etapele realizrii acestuia i modul de punere n practic;
- principalele norme ce trebuie respectate de toi membrii echipei.
funcionare);
205
206
207
208
STARE A
EULUI
NEGATIVE
Copleete, nfrneaz
209
POZITIVE
Definete drepturile,
STARE A
PRINTE
NEGATIVE
Devalorizeaz i
ndatoririle i limitele
Analizeaz, preconizeaz
Se protejeaz, nva repede,
ADULT
sancioneaz
Este rece i fr sentimente
Se devalorizeaz i provoac
reacioneaz
COPIL
{nelege
repede,
este inventiv
Este natural
i deschis,
sincer
Ii ia Este
dorinele
drept realitate
impertinent
i
incotrolabil
RESURSE BIBLIOGRAFICE
AFITEP (Association
Franaise des Ingnieurs
dEstimations, de
Planification et de Projets),
2.
ANDRONICEANU,
Armenia
3. AVOINE, Berbard Edmond,
1.
4.
BARJOU, Bruno,
5.
BCANU, Bogdan,
6.
BLOCH, Alain,
(coordonator),
BOY, Jacques, DUDEK,
Christian, KUCHEL,
Sabine,
7.
8.
BROWN, Mark,
13.
LE CARDINAL, Gilles,
GUYONNET, J.F.,
POUZOULLIC, B.
CARDON, Alain,
LENHARDT, Vincent,
NICOLAS, Pierre,
Centrul de Informare al
Comisiei Europene n
Romnia,
CHAIGNEAU, Yves M.,
PRIGORD, Michel,
O'CONNOR, Carol A.,
14.
CORBEANU, Aura,
9.
10.
11.
12.
211
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43.
212
Capitolul 4:
213
Analiza rspunsurilor
1. Dup ncheierea proiectului, exist o analiz a
Nr.
%
acestuia cu managementul/conducerea organizaiei?
- DA
37
94,88%
- NU
2
5,12%
n quasi-majoritatea cazurilor, managerul organizaiei se implic n evaluarea final
a proiectului. i este normal s fie aa, mai ales c niciun finanator instituional nu
va accepta s plteasc banii necesari, fr a avea la sfrit o evaluare a proiectului.
Aceast analiz fcut mpreun cu managerul organizaiei este menit s ofere
cadrul necesar formulrii concluziilor, analizrii erorilor sau aciunilor de calitate,
identificrii ideilor pentru proiectele viitoare. Participarea conducerii organizaiei la
aceast ntrunire este deci obligatorie;
Exist i cazuri cnd managerul organizaiei are deplin ncredere n responsabilul
de proiect i nu consider c este necesar s mai participe la o edin de analiz.
Chiar i n acest caz, o prezentare succint a principalelor obstacole i realizri din
proiect, fcut de responsabilul de proiect, se impune.
2. Cum apreciai sprijinul primit de echipa de proiect
din partea colegilor din organizaie?
- Foarte eficient
- Corect
- Minimal
Nr.
16
13
5
41,02%
33,33%
12,82%
214
- Redus
- Niciun rspuns
4
1
10,25%
2,56%
Nr.
10
15
13
1
25,64%
38,46%
33,34%
2,56%
Cauze posibile:
A. Este neglijat calitatea fiecrei pri implicate n proiect;
Un proiect de calitate este cel care rspunde nevoilor (exprimate sau nu) ale
clienilor, ale comunitii creia organizaia respectiv se adreseaz. Cred c
satisfacerea nevoilor clienilor trebuie s fie motorul principal al motivrii organizaiilor
culturale pentru ca acestea s realizeze proiecte. Pentru a rspunde acestui obiectiv,
trebuie avut n vedere calitatea fiecrui element implicat: responsabilii organizaiei,
managerul de proiect, echipa, bugetul, promovarea etc.
B. Nu exist un control al calitii;
Calitatea nseamn controlul permanent al activitilor, eliminarea la timp a
abaterilor fa de planificarea iniial i evitarea erorilor. Fiecare element implicat n
dezvoltarea proiectului poate influena negativ rezultatele finale dac, de-a lungul
derulrii etapelor, nu exist o coordonare i o evaluare a activitilor.
C. Responsabilii organizaiei nu se implic n calitatea proiectului;
Din punctul de vedere al calitii proiectului, managerii organizaiei pot
influena proiectul cultural prin alegerea greit a managerului de proiect (un
profesionist slab sau un om care are probleme de comunicare eficient cu ceilali) i
prin impunerea acestuia n faa echipei, chiar dac membrii ei nu sunt de acord cu
aceast opiune.
216
Aspecte teoretice
217
calitatea echipei de proiect (cum echipei i-a fost deja dedicat un ntreg capitol al
studiului de fa, nu voi mai reveni asupra subiectului);
Principalul risc n ceea privete calitatea ideii iniiale poate fi rezumat printr-o
interogaie:
proiectul avut n vedere corespunde sau nu unei necesiti strategice?
La o prim analiz, orice responsabil de proiect va avea tendina s rspund
afirmativ, de o manier categoric. Da, dac am fcut acest proiect, nseamn c a fost
nevoie de produsul/serviciul cultural pe care l-am dezvoltat.
218
219
referitoare la Dobrogea.
B) proiect ce urmrete difuzarea unei/unor creaii deja existente:
Titlul proiectului: EuRoLiteraTur - expoziie interactiv multimedia
220
221
125
Documentul n cauz poate avea denumiri diferite i conine cerinele impuse de finanator pentru ntocmirea
proiectului.
222
Not
V rugm s citii i s completai cu deosebit atenie acest formular.
Omisiunile nu pot fi rectificate; n cazul n care lipsesc informaii sau documente,
cererea dumneavoastr de finanare va fi respins (sublinierea mea).
IMPORTANT!
V rugm s respectai indicaiile din Ghidul Solicitanilor nainte de a
completa formularul de Cerere de Finanare.
Proiect = un set de activiti bine definite i corelate ce conduc la un set de
rezultate concrete ntr-un interval definit de timp.
Se recomand n mod deosebit utilizarea Matricei Logice ca baz pentru
elaborarea proiectului dvs. n acest sens, Matricea Logic ar trebui completat nainte
de detalierea proiectului propus. Ea ar trebui s reflecte ntreaga logic a proiectului:
dac derulez activitile proiectului n condiiile externe (ipoteze) precizate, atunci voi
obine acest i numai acest set de rezultate; dac obin acest set de rezultate n condiiile
externe precizate, atunci voi atinge acest i numai acest unic scop (obiectiv specific) al
proiectului; dac ating scopul unic al proiectului, atunci proiectul meu, mpreun cu
celelalte activiti n domeniu, vor contribui la realizarea obiectivului(lor) general(e).
Pentru ca Matricea s fie ct mai clar, v rugm s reinei c aceasta ar trebui s
includ numai activitile principale.
V rugm s verificai buna corelare a celor trei instrumente principale de
management al proiectului: Planul proiectului, Matricea Logic i Bugetul.
Atunci cnd planificai activitile, v rugm s acordai atenie deosebit
termenelor contractuale pentru plata tranelor (avans, tran intermediar i tran
final - vezi seciunea 2.5 a prezentului Ghid) i diferitelor termene impuse de
procedurile de achiziie (vezi Anexa IV la Contract). Potenialele costuri legate de
procedurile de achiziii pot fi incluse n buget.
V rugm s reinei faptul c echipa de proiect include att echipa de
management al proiectului (coordonator i personal auxiliar, precum: asistent /
secretar, personal pentru logistic, expert economic / contabil), ct i echipa de
expertiz tehnic (experi pe domenii specifice ale proiectului i operatori de teren, dac
este cazul). Se recomand prezentarea, n cadrul seciunii I.8(g) a Cererii de Finanare, a
unei scurte descrieri a responsabilitilor pentru fiecare poziie din echipa de proiect
propus, preciznd norma de lucru (ntreag / parial). De asemenea, se recomand n
mod deosebit susinerea fiecrei poziii din echip prin ataarea unui CV n formatul
standard din Anexa F sau a unui set de criterii clare i relevante n cazul recrutrii
ulterioare.
Un proiect depus pentru a fi finanat n cadrul acestei licitaii de proiecte a fost
i cel al Bibliotecii Oreneasc Filiai, prin intermediul Consiliului Local (pentru c
bibliotecile de tip orenesc nu au personalitate juridic), prin care se urmrea crearea,
n spaiul bibliotecii, a unui Centru de Informare European126.
126
223
EXEMPLU:
1. Descriere
1.1 Titlul proiectului: Centrul de Informare European Anton Pann
Filiai
1.2 Localizare: Romnia, regiunea Oltenia, ora Filiai, jude Dolj
1.3 Suma solicitat de la Autoritatea Contractant
Costul total eligibil al Suma solicitat de la Autoritatea
proiectului
Contractant
62.495 EUR
49.830 EUR
1.4 Rezumat
Maxim 10 rnduri (includei informaii privind: (a) scopul proiectului, (b)grupul(urile)
int i (c) activitile principale).
(a) Scopul proiectului l constituie crearea unui Centru de Informare Europeana la
nivelul oraului Filiai, judeul Dolj.
(b) Grupurile int
b.1 Beneficiarii direci sunt reprezentai de: Copiii cu vrsta de la 10 ani la 14 ani;
Tinerii cu vrste cuprinse ntre 16-18 ani; Administraia Public Local, inclusiv
unitile descentralizate.
b.2 Beneficiarii indireci sunt grupurile de beneficiari care vor fi afectate de
implementarea prezentului proiect pe termen mediu sau lung, respectiv cetenii
oraului Filiai.
* MENTIUNE: Oraul Filiai are un numr total de 18.802 persoane, din care
13.509 locuitori ai oraului Filiai i 5.293 locuitori ai satelor arondate oraului.
224
225
226
227
publicului la care nu ne-am gndit i, deci, schiate deja viitoarele proiecte. Calitatea
viitorului proiect i are de multe ori obria n calitatea msurrii feed-back-ului
proiectului anterior.
4.3.4. Categoriile de public crora proiectul se adreseaz
Dar cunoaterea naturii publicului care se dorete a fi vizat de proiect permite nu
numai oferirea unui produs sau serviciu adecvat necesitilor acestuia i facilitarea
medierii ntre creaie i public, ci i identificarea dificultilor ce pot rezulta, n ceea ce
privete impactul social, din discrepana ntre publicul dorit, ateptat i cel real. De aici,
o seam de ntrebri care se nasc, nc din faza iniial a proiectului: Proiectul se
adreseaz marelui public sau celui specializat? Acesta provine din mediul urban, rural
sau periurban? Care este categoria de vrst cea mai potrivit produsului sau serviciului
cultural avut n vedere? Care este gradul de implicare a acestei categorii? etc.
Dup prerea lui Doug Newsom, Judy VanSlyke Turk i Dean Kruckeberg130,
Doug NEWSOM, Judy VanSlyke TURK, Dean KRUCKEBERG, This is PR. The Realities of Public
Relations, sixth edition, Wadsworth Publishing Company, Belmont, California, USA, 1996, p. 145.
130
228
Proiect obinut prin amabilitatea colegilor de la Biblioteca Judeean Ioan N. Roman Constana;
Sursa: http://www.galasocietatiicivile.ro./index.php?menuid=87&cat=2&project=108.
229
Sursa: http://cic.cryo.ro/index.php?module=proiecte.
134
Proiect derulat de Teatrul Municipal Maria Filotti i Consiliul Local Brila, n luna octombrie 2004.
230
termeni simpliti, conceptul ar putea fi la trei elemente. Acest proces cuprinde oamenii
(adic, nevoile, dorinele i ateptrile clienilor), mecanismele (implementarea
principalelor reguli de TQM) i lucrurile/obiectele (realizarea unor produse de
calitate n vederea satisfacerii totale a clientului.135
Dei este o noiune aplicat n special n sectoarele economice de activitate, ea
poate fi folosit i n ceea ce privete proiectele culturale, pentru c vizeaz
problematica legat de locul de munc, de obinerea unor rezultate de calitate, prin
folosirea eficient a resurselor
231
232
RESURSE BIBLIOGRAFICE
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
233
Capitolul 5:
Concluzii
studiul meu s art, n principal, care sunt obstacolele majore ntmpinate n realizarea
proiectelor culturale n Romnia. Firete c nu puteam ajunge la acest deziderat fr a
consulta colegii care au realizat astfel de proiecte (prin cercetarea tiinific pe baz de
Chestionar i, cteodat, prin lungi discuii fascinante cu cei care au rspuns provocrii
mele) i prin consultarea literaturii de specialitate. Unele puncte de vedere teoretice pe
care le-am acceptat sau crora, dimpotriv, le-am adus amendamente, au fost cuprinse
n studiul de fa. Altele, ateapt nc decantri interioare i pot constitui, de ce nu,
fermentul pentru viitoarele lucrri n aceast tem.
Din aceast frmntare neuronal i cobornd lin pe firul logic al algoritmului
de realizare a proiectelor, au ieit 25 de probleme care pot mpiedica o bun idee s
devin un bun proiect. Structurarea informaiei a cuprins patru capitole:
- Tipologia programelor i proiectelor culturale;
- Etapele proiectului cultural;
- Managementul echipei de proiect;
- Calitatea proiectului cultural.
Fiecare dintre aceste capitole a cuprins: ntrebrile din Chestionar (referitoare la
aspectul urmrit n capitolul n cauz), o sintez a rspunsurilor, principalele probleme
identificate, cauzele acestora precum i o abordare teoretic a problematicii, prin care
am urmrit s ofer soluii la problemele identificate. De fiecare dat mi-am exprimat
punctele de vedere, uneori prea tranant poate, am exemplificat cu experienele
personale n relaia cu profesionitii din domeniu i am interpretat informaiile obinute
prin filtrul subiectiv.
Primul capitol (Tipologia programelor i proiectelor culturale) are caracter
conceptual, propunnd o clasificare a principalelor tipuri de proiecte i programe
culturale. Pentru fiecare dintre criteriile enumerate, am oferit exemple menite s
completeze informaiile pur teoretice. Cele patru criterii eseniale n stabilirea
proiectelor i programelor culturale au fost:
1. dup domeniul cultural de referin (proiecte din zona culturii scrise, a artelor
vizuale i arhitecturii, artelor spectacolului, proiecte de patrimoniu, muzeale, de turism
cultural i de formare profesional n domeniul culturii);
2. dup aria de interes (programe/proiecte culturale de interes local, regional,
naional i internaional);
235
236
237
recompenseaz ntotdeauna momentele mai puin plcute din viaa unei echipe.
Mai mult dect o metod de organizare, managementul prin proiecte reprezint
o nou manier n arta conducerii unei organizaii culturale, bazat n primul rnd pe
calitile profesionitilor care lucreaz n echip. n acest caz, managementul
proiectelor nu nseamn a pune s lucreze mpreun profesionitii provenii din mai
multe departamente ale organizaiei pentru a realiza obiectivele comune. Este un
instrument strategic al organizrii, menit s rspund schimbrilor rapide ale pieii
culturale i un formidabil instrument de motivare pentru cei care particip la acest
demers.
Pentru organizaiile culturale romneti, important este s existe voina trecerii
de la obiectivele pe termen lung ale organizaiei la obiectivele pe termen scurt ale
proiectelor culturale.
O prim concluzie a acestui capitol este c principalele dificulti n dezvoltarea
proiectelor culturale provin din capacitatea redus de a gestiona obstacolele ntlnite: un
rol mai mult sau mai puin vizibil al managerului de proiect, relativa libertate de aciune
a acestuia, formarea i organizarea echipei, distribuirea resurselor etc.
n condiiile n care principala justificare a numrului redus al proiectelor
realizate de echipele romneti este: Nu avem bani pentru a le dezvolta!, pare
paradoxal c principalele obstacole sunt mai degrab legate de organizarea intern a
echipei de proiect dect de cea extern, a organizaiei culturale.
Din acest punct de vedere, am identificat 25 de obstacole n procesul gestionrii
unei echipe de proiect cultural. Sunt convins ns c lista ntocmit poate fi completat
de fiecare dintre managerii care lucreaz n domeniu. Unii ar putea spune c este prea
redus sau prea larg. Sunt de acord cu ambele puncte de vedere, pentru c studiul meu
nu i-a propus s inventarieze toate obstacolele care se gsesc n faa responsabililor de
proiect, ci s deschid Cutia Pandorei, lansnd invitaia ctre profesionitii cu
experien pentru dezbateri comune pe aceast tem. Am dorit deci doar s semnalez
dificultile pe care le-am descoperit prin ntrebrile din Chestionar referitoare la acest
subiect i de a oferi posibile soluii la aceste obstacole.
A doua concluzie este c managerii proiectelor culturale sunt nc alei de
238
239
240
241
este unul dintre momentele culminante ale muncii echipei de proiect, n funcie de care
se poate spune dac un proiect sau altul a avut succes, a fost de calitate.
De ce este nevoie de CALITATE? n primul rnd, pentru a putea face fa
licitaiilor internaionale, la care operatorii culturali din ara noastr au nceput s aib
succes mai degrab dup anul 2000. Mai apoi, pentru a putea obine finanrile
naionale (extrem de puine i deci, foarte greu de obinut) n competiia cu celelalte
organizaii autohtone cu preocupri similare.
242
ANEXA 1
243
CHESTIONAR
DATE PRELIMINARE
Denumirea organizaiei:
Adresa:
Numele persoanei de contact:
Denumirea proiectului:
Bugetul total al proiectului:
Finanatorul principal:
Numele managerului de proiect (opional):
Datele de contact ale managerului de proiect (opional):
adresa:
telefon:
fax:
e-mail:
Niciunul;
1 5 proiecte;
5 10 proiecte;
peste 10 proiecte.
managerul de proiect;
managerul instituiei;
idee colectiv (n urma unei edine etc.);
alt persoan (v rugm, precizai).
245
246
Da
Nu
Alte rspunsuri
7. Managerul de proiect poate modifica bugetul?
Da
Nu
Alte rspunsuri
8. Care sunt calitile unui manager de proiect, pe care le considerai absolut necesare?
ECHIPA DE PROIECT
peste 80%;
ntre 50% i 80 %;
ntre 30% i 50 %;
ntre 10 i 30 %;
mai puin de 10 %
247
248
Da (care?):
Nu;
Nu tiu;
2. Care sunt modalitile prin care membrii echipei dumneavoastr sunt motivai?
3. Cine decide cui i cnd se acord recompensele precum i valoarea acestora?
Managerul instituiei;
Managerul proiectului;
Alte persoane (v rugm, precizai).
CALITATEA PROIECTULUI CULTURAL
1. Dup ncheierea proiectului, exist o analiz a acestuia cu managementul/conducerea
organizaiei?
Da;
Nu;
Nu tiu;
Alte rspunsuri.
2. Cum apreciai sprijinul primit de echipa de proiect din partea colegilor din
organizaie?
Foarte eficace;
Corect;
Minimal;
Redus.
ANEXA 2
Nr
Denumirea organizaiei
Localitatea/Judeul
1.
Tulcea
2.
Timioara
3.
Asociaia ArtLink
Bucureti
4.
Subcetate, Harghita
5.
Cluj Napoca
6.
Clrai
Suceava
7.
Arad
8.
Braov
9.
10.
Braov
11.
Cluj Napoca
12.
Constana
13.
Deva, Hunedoara
14.
Rmnicu Vlcea
Vaslui
16.
Filiai, Dolj
17.
Braov
18.
Timioara
19.
Oneti, Bacu
20.
Cluj Napoca
21.
Craiova, Dolj
22.
Fundaia CONCEPT
Bucureti
23.
Fundaia Dacia
Braov
250
Nr
Denumirea organizaiei
Localitatea/Judeul
24.
Cluj Napoca
25.
26.
Ipoteti, Botoani
27.
Bucureti
28.
Bucureti
29.
Cluj Napoca
30.
Galai
31.
Clrai
Ipoteti, Botoani
32.
33.
Constana
34.
Rmnicu Vlcea
35.
Bucureti
36.
37.
Brila
38.
Bucureti
39.
UNITER
Bucureti
ANEXA 3
251
p. 59
p. 60
p. 61
p. 64
p. 65
p. 65
p. 66
252
p. 92
p. 97
p. 104
FINANCIAR
AL
p. 107
p. 109
p. 110
p. 111
253
p. 112
p. 113
p. 123
p. 124
p. 130
p. 131
p. 132
p. 155
254
p. 160
p. 161
p. 162
p. 163
p. 173
PROBLEMA nr. 20: folosirea unor resurse insuficiente (sau chiar inexistena
acestora) pentru a motiva oamenii
Cauze posibile:
A. Reale dificulti practice;
B. Absena viziunii de ansamblu;
p. 177
p. 191
PROBLEMA nr. 21: chiar dac delegarea sarcinilor este cunoscut la nivel
teoretic, ea este aplic mai puin n cazul proiectelor culturale
Cauze posibile:
A. Managerii de proiect nu sunt dispui s mprteasc i
celorlali din experiena proprie;
B. Delegarea sarcinilor nu este o preocupare foarte important
pentru unii conductori;
p. 196
p. 197
255
bune condiii;
PROBLEMA nr. 23: calitatea sarcinii delegate nu este la cel mai nalt nivel
Cauze posibile:
A. Nu exist un control continuu al executrii sarcinii delegate;
p. 198
p. 201
p. 204
p. 221
PROBLEMA nr. 25: produsul sau serviciul final obinut nu este de calitate
Cauze posibile:
A. Este neglijat calitatea fiecrei pri implicate n proiect;
B. Nu exist un control al calitii;
C. Responsabilii organizaiei nu se implic n calitatea proiectului.
p. 223
ANEXA 4
COMPETENELE NECESARE
MANAGERULUI DE PROIECT137
Competene metodice
- experien n domeniul managementului proiectelor
- familiaritate cu instrumentele managementului proiectelor;
- aptitudini organizatorice;
- concentrarea pe obiectiv (gndire strategic);
Mariana MOCANU i Carmen SCHUSTER, Managementul proiectelor. Cale spre creterea
competivitii, Editura ALL BECK, Bucureti, 2001, pp. 59 - 60.
137
256
257
ANEXA 5
Organizaia
Site web
.
Uniunea European
Centrul Infoeuropa
Comisia European programul
2008 Anul Internaional al Dialogului
Intercultural (AEDI)
Direcia General pentru Educaie i Cultur a
Comisiei Europene
Portalul Cultural European
Portalul Uniunii Europene, pagina dedicat
www.infoeuropa.ro
www.dialogue2008.eu
http://ec.europa.eu/cultu
re/eac/index_en.html
http://ec.europa.eu/cultu
re/portal/index_en.htm
http://europa.eu/pol/cult/
258
activitilor culturale
index_en.htm
Organizaii i reele culturale internaionale
Apollonia - schimburi artistice europene
www.apollonia-artexchanges.com
Asociaia oraelor i regiunilor europene n
www.lesrencontres.org
domeniul culturii
Centrul Internaional pentru Cultur i
www.iccm.at
Management
Compendium - Tendine i Politici Culturale n
www.culturalpolicies.ne
Europa
t
Culturelink
www.culturelink.hr
EUCLID International
www.euclid.info
Europa Nostra
www.europanostra.org
Forumul European pentru Arte i Patrimoniu
www.efah.org
Fundaia Balkankult
www.balkankult.org/bk
Fundaia Cultural European
www.eurocult.org
Fundaia King Baudouin
www.kbs-frb.be
Fundaia Robert Boch
http://www.lcb.de/autor
en/grenzgaenger/
Institutul European pentru Itinerarii Culturale
www.culture-routes.lu
Kultur Kontact Austria
www.kulturkontakt.or.at
Lab for Culture
www.labforculture.org
Observatorul din Budapesta
www.budobs.org
Reeaua European a Muzeelor
www.ne-mo.org
Reeaua IETM (artele spectacolului)
www.ietm.org
Ambasade n Romnia
Ambasada Regatului rilor de Jos
(pentru programul de granturi MATRA)
Ambasada Elveiei
(Programul Cultural Elveian Pro Helvetia/ SDC)
Ambasada Japoniei
(Programele Fundaiei Japonia)
www.netherlandsemb.ro
www.pro-helvetia.ro
http://www.jpf.go.jp/.
www.afcn.ro
www.eurocult.ro
www.arcub.ro
www.cnc.ro
www.cnd.ro
www.icr.ro
www.media-desk.ro
www.cultura.ro
259
www.mfinante.ro
http://www.pactonline.ro/mainro.htm
www.cultura2000.ro
www.muzee.org
www.muzeeliterare.net
260