Lucrare de Diploma

CAPI TO LU L 1
PREZENTAREA S.C. CODECS S.A.
S.C.CODECS S.A. este o organizaie nonguvernamental creat n 1993 cu sprijinul

Know How Fund din Marea Britanie i al Fundaiei Romne pentru Democraie.
Forma juridic este de societate pe aciuni cu un Presedinte i un Consiliu de Administraie
format din 16 acionari .
Sediul central este n Bucureti pe strada Agricultori nr. 37-39, sectorul 2, iar Centrul Regional
din Ploieti este pe strada Covurlui nr. 19. n afara de acest centru din Ploieti mai sunt i n
localitaile: Braov, Cluj, Oradea, Constana, Trgul Mure, Bacu, Iai, Timioara.
CODECS este unicul partener n Romnia al The Open University 1 (OU) pentru cursurile
i programele furnizate de universitatea britanic.
Activitatea CODECS ca promotor al educaiei la distanta n Romnia a nceput cu o
versiune pilot a cursului Management Competitiv al facultaii britanice The Open University
Business School2 (OUBS), la care s-au nscris 87 studeni din ntreaga ar. Treptat, au fost
introduse toate celelalte module ale programului de MBA al OUBS.
Parteneriatul cu Open University a continuat i, din luna mai 2000, CODECS ofera pe
piaa romneasc i Programul de Master of Science al facultaii Computing for Commerce and
Industry.
n ultimii ani, CODECS i-a diversificat activitatea, prin oferirea de programe de training
personalizate i consultan managerial .
Din anul 1998, activitatea CODECS s-a dezvoltat i prin editarea de carte de afaceri.
CODECS este membru activ n European Distance Education Network EDEN i n
International Council for Distance Education - ICDE. De asemenea, este membru al Fundaiei
Resurse Umane Romnia i membru fondator al ANTRA - Asociatia Nationala a Furnizorilor de
Training.
CODECS menine legaturi cu instituii prestigioase din Romnia i Europa: Academia de
Studii Economice din Bucureti; British Council - Bucureti; National Extension College Cambridge; Attitudes Skills & Knowledge Ltd (A.S.K.) n Marea Britanie; SCIENTER n Italia;
EuroContact Business School n Ungaria; New Bulgarian University n Bulgaria; Nadacia City
University Bratislava n Slovacia; International Institute of Management - Link n Rusia.
Peste 190.000 de manageri din lumea ntreag au studiat pn acum cursurile OUBS la
nivel de Certificat, Diploma i MBA, din care peste 10.000 au obinut MBA-ul, iar 14.000 de
organizaii i-au sponsorizat managerii pentru a putea urma aceste cursuri.
Ca urmare, OUBS a devenit una dintre principalele coli de afaceri i un furnizor major
de instruire managerial n Marea Britanie. In 1994, OUBS a primit calificativul "Excelent"
acordat de Higher Education Council for England, pentru calitatea activitatilor desfurate.
1
The Open University este una dintre universitatile de top din Marea Britanie, recunoscuta pentru calitatea
programelor sale. Universitatea a fost infiinata in anul 1969 prin carta regala la initiativa lui Sir Harold Wilson fost prim ministru al Marii Britanii. La baza succesului universitatii sta metoda sa unica de studiu - educatia la
distanta. Aceasta metoda a fost proiectat pentru nevoile celor care doresc s se instruiasca fara a-i intrerupe
activitatea profesionala.
The Open University ofera o mare varietate de cursuri care acopera domenii vaste: Arte, Limbi straine, Stiinte
sociale, Sanatate si asistena social, Educaie, Drept, Management si afaceri, Matematici, Calculatoare/Cibernetic,
tiinte exacte, Tehnologie.
2
The Open University Business School (OUBS) este cea mai importanta facultate a universitaii britanice The
Open University. OUBS a fost fondata in 1983 cu scopul de a oferi cursuri si programe de cea mai inalta calitate
profesionala si academic, in sistemul educaiei la distant.
OUBS este furnizorul oficial de programe de pregatire al: Royal Mail, British Telecom, IBM,
Halifax Building Society, Metropolitan Police.
n ultimii ani, OUBS i-a extins activitatea n 28 de ri ale lumii din Europa de Vest i
central, Asia i Africa. n anul 1997, OUBS a primit The Queens Award for Export
Achievement.
Misiunea CODECS
S oferim clientilor notri solutii pentru creterea performanelor i a nivelului de
competitivitate prin programe de training i consultant.
Ca furnizor de educaie, s consolidm pozitia de lider al educatiei la distant n Romnia n
sfera administrarii afacerilor i a tehnologiei informaiei, oferind programe de prestigiu,
recunoscute internaional.
Ne preocupm n permanen de mbunatairea performanelor calitative, oferind servicii de un
nalt profesionalism n folosul clienilor nostri.
Promovm managementul schimbrii i suntem gata s ne confruntm cu provocrile secolului
XXI.
Valorile CODECS
Suntem loiali clienilor notri oferindu-le ntotdeauna soluia cea mai potrivit situaiei
lor, n condiii de calitate i confidenialitate.
Promovarea instruirii adulilor reprezint contribuia noastr la creterea performanelor
individuale i organizaionale, precum i la formarea unei noi clase manageriale n Romnia.
Resursele umane reprezint motorul activitaii CODECS.
Suntem n permanen preocupai de mbunatatirea calitii serviciilor oferite.
Scopul si obiectul de activitate
Scopul firmei este de a creea n Romnia suportul dezvoltarii unor afaceri de succes prin
oferirea noiunilor i abilitilor mamageriale devenite clasice n Europa Occidental i aduse n
Romnia cu sprijinul materialelor academice oferite de Open University din Marea Britanie.
Domeniul de activitate:
Oferta CODECS
Cursurile OPEN UNIVERSITY BUSINESS SCHOOL:
Programul de Master of Business Administration reprezint o calificare de vrf n domeniul
afacerilor la nivel internaional, pentru managerii de nivel superior sau pentru cei care aspir la
poziii manageriale superioare. Pentru obinerea titlului academic de Master of Business
Administration (MBA) trebuie parcurse trei etape: Certificat Profesional n Management,
Diploma Profesional n Management i etapa final a programului, cea de MBA.
CODECS Business School lanseaz, din luna septembrie 2002, noua versiune a cursurilor
profesionale de management - Certificatul Profesional n Management i Diploma Profesional
n Management (etape ale programului de MBA), furnizat n sistemul educaiei la distan.
Coninutul academic al programelor a fost mbuntit i actualizat cu teorii i abordari actuale
ale unor studii de caz de notorietate din mediul de afaceri internaional. Noua versiune este mult
mai dinamic i interactiv datorit pachetelor de curs multimedia i a dezvoltrii unui spatiu
virtual dedicat pe site-ul CODECS n sectiunea "Amfiteatru, ceea ce nseamn conferine
online, proiecte lucrate n comun i chat pentru cursani.
CERTIFICATUL PROFESIONAL IN MANAGEMENT cuprinde :
3
BZT631
BZT632
BZT633
BZT634
ManagementulPerformant;
Managementul Resurselor umane;
Managementul Financiar;
Managementul Relaiilor cu Clientii.
BZT631- Managementul performant

Acest prim curs din cadrul programului de Certificare Profesional n Management
urmarete s ajute , s dezvolte n continuu competena managerial, nvnd cum s se fac uz
de instrumente i modele fundamentale n management . Cursul v-a ajuta studentul s neleag
mai bine mediul n care lucreaz i s-i rspund mai eficient, folosind diferite modele privind
cultura i structura organizaional, precum i relaiile organizaiei cu clienii, furnizorii i alte
grupuri de persoane interesate de ea .
Scopuri i obiective :
n cadrul acestui curs se va afla n ce const rolul persoanei direct implicate n urmarea
cursului ca manager , cum i poate crete eficacitatea n activitate i cum trebuie s nteleag
contextul organizaional n care lucreaz. Astfel se vor ctiga, competen, cunotine i
ncredere n :
- dobndirea unor cunotine i aptitudini fundamentale n domeniul managementului;
- familiarizarea cu o serie de teorii, concepte i tehnici pe care le pot aplica n diferite contexte
de management ;
- ntelegerea propriului rol, a contextului n care i-l ndeplinesc i a naturii interveniilor n
activitaile organizaiei n care-i desfaoar activitatea;
- adoptarea unei atitudini de practician reflexiv, capabil s nvee i s dezvolte n mod
independent n cursul activitii de la locul de munca ;
- recunoaterea propriilor calitai i depairea propriilor defecte n activitatea managerial .
Cursul se adreseaz unui spectru larg de persoane, dar este ndeosebi util celor care au
fost numii de curnd n posturile de manager. Este deopotriv util i managerilor aflai la orice
nivel ierarhic, dar care nu au beneficiat pn acum de o instruire formal n domeniu i doresc
s-i formeze competene managerial. Cursul se mai adreseaz specialitilor din domeniul tehnic,
tiinific care doresc s-i sporeasc ansele de promovare n carier .
nscrierea la acest curs nu este condiionat de cerinele specifice .
Cursul este acesibil tuturor managerilor cu diferite niveluri de pregatire .
Acesta este primul dintre cele patru cursuri de cte trei luni din cadrul programului de
Certificat Profesional de Management. Se pot face nscrieri separate la fiecare dintre cele patru
cursuri ale programului, dar dac se dorete obinerea Certificatului Profesional n Management,
este preferabil sa se nscrie la ntregul program, care pe lng cele patru cursuri mai cuprinde i
o coal rezidential obligatorie.
Cursul cuprinde patru volume :
Volumul 1, EU CA MANAGER, se refer la evoluia rolului managerului i la aspectele
eseniale ale managementului propriei activiti .
Volumul 2, CONTROLUL MANAGERIAL, se refer la procesele fundamentale ale
controlului managerial: planificarea, elaborarea deciziilor, monitorizarea i evaluarea .
Volumiul 3, MANAGEMENTUL IN ORGANIZAIE, exploreaz caracteristicile organizatiei
i felul n care v influeneaz aceasta activitatea ca manager .
Volumul 4, RELAIILE CU GRUPURILE INTERESATE DE ORGANIZAIE, se ocup
de relaiile dintre manager, organizaia n care lucreaz i grupurile interesate de functionarea ei .
Este analizat mai ndeaproape relaia cu clienii i cu grupurile avnd interese financiare legate
de organizaie .
4
Pachetul de curs cuprinde un ghid de studiu, cele patru volume de curs, un CD-ROM interactiv, o
caseta audio si accesul parolat la pagina de web.
Fiecrui student i se repartizeaz un tutor(ndrumtor), cu care poate comunica prin
telefon, prin e-mail sau prin pot. Tutorul poate ajuta studentul s nteleag mai bine materialele
de curs, va citi, va nota i va comenta lucrarile obligatorii de evaluare (numite Lucrari notate de
tutor sau LNT), va da ndrumri i sfaturi .
Se v-a participa la sesiuni tutoriale conduse de tutori .
Procesul de examinare consta n predarea a doua LNT-uri i un examen de o or, scris
(care cuprinde doua pari: una gril i cealalt de sintez ).
Certificarea :
Promovarea cursului duce la obtinerea a 15 puncte de credit, din cele 60 de credite deinute de
Certificatul Profesional de Management. La absolvirea cursului, studenii, primesc din partea
universitaii britanice un Academic Transcript , care reprezint foaia matricol .
BZT632 Managementul resurselor umane

Lucrul cu oamenii nu este niciodata uor, iar diversitatea celor care compun o organizaie
reprezint unul dintre cele mai interesante aspecte ale acesteia. Cursul abordeaz principalele
aspecte i procese de baza ale managementului resurselor umane, urmarind s ajute s se ia n
considerare toate faadele dificile ale activitaii de gestionare a muncii oamenilor, care le
influeneaz comportamentul la locul de munc . De asemenea, se arat cum se poate obine cea
mai bun colaborare cu colegii i subordonaii, organizaiei .
Parcurgnd acest curs, se poate spori eficacitatea managerial prin :
- ntelegerea domeniilor n care pot aprea probleme n colaborarea cu oamenii ;
- adoptarea unei atitudini corecte legat de ateptarile reciproce pe care le au oamenii i
organizaia;
- dezvoltarea capacitaii de a folosi n practic diferitele modele conceptuale referitoare la
motivaia i comportamentul angajailor;
- ntelegerea importanei definirii posturilor pentru organizaie i pentru angajai ;
- ntelegerea propriului rol, att ca membru al unei echipe, ct i ca lider, i a naturii
interveniilor n activitatea n care lucreaz managerul;
- dobndirea unor cunotine i aptitudini eseniale, necesare n procesul de recrutare,
selecie i evaluare a angajailor;
- ntelegerea rolului ca manager n sprijinirea angajailor pentru ca acetia s se poat
dezvolta .
Coninutul cursului :
Volumul 1, COMPORTAMENTUL ORGANIZAIONAL, analizeaz cauzele care fac ca mai
muli oameni care lucreaz mpreun n aceleai condiii s se comporte totui diferit Sunt luai
n discuie factorii care le influeneaz motivarea, comunicarea i coninutul muncii .
Volumul 2, RECRUTAREA I DEZVOLTAREA PERSONALULUI , se refer la ciclul
managementului resurselor umane, cuprinznd recrutarea i selecia, intrarea ntr-o organizaie,
supervizarea i sprijinul acordat de manageri pentru evaluarea performanelor i dezvoltarea
personalului .
Volumul 3, FORMAREA I DEZVOLTAREA ECHIPEI, analizeaz avantajele, problemele i
tehnicile folosite n munca n echip, edinele, situaiile de conflict i relaiile care se dezvolt
ntre membrii echipei .
Volumul 4, PUTEREA , CONDUCEREA I SCHIMBAREA , se refer la puterea i influena
de care dispune ca manager, de stilurile de conducere i de rolul managerului n gestionarea unei
schimbari .
5
BZT633 Management financiar

Orice manager are de-a face cu informaii cantitative , financiare sau de alta natur. Acest
curs permite identificarea , ntreprinderea i folosirea cu mai mare eficacitate, a informaiilor
financiare .
Scopul cursului este s contribuie la nbunatairea capacitaii managerului de a ntelege i utiliza
in procesul decizional informaiile financiare .
Parcurgand acest curs , se poate spori eficacitatea managerial , n plan individual sau n cadrul
echipei , prin :
- dobndirea unor cunotine i aptitudini n domeniul managementului financiar ;
- cunoaterea unor teori, concepte i tehnici specifice managementului financiar, care se
pot aplica n diferite contexte n cadrul propriei activitai ;
- familiarizarea i nelegerea vocabularului folosit de managerii specializai n domeniul
financiar-contabil, pentru a putea participa la discuii n cunotin de cauz, pentru a
colabora mai bine cu acetia i, la nevoie, pentru a lua decizii corespunzatoare ;
- dobandirea competenei i siguranei de care se are nevoie n folosirea indicatorilor
financiari i n utilizarea bugetelor ;
- ntelegerea rolului departamentului financiar-contabil n activitatea organizaiei .
Volumul 1, MANAGEMENTUL INFORMAIILOR, se refer la gama informaiilor de care
se are nevoie n activitatea managerial i utilizarea lor.
Volumul 2, INSTRUMENTE I PROCEDURI FINANCIAR CONTABILE, prezint
procesul de transformare, legtura dintre intrri i iesiri, i valorile monetare ataate lor, dar i
legatura dintre situaiile financiare i activitatea managerial .
Volumul 3, COSTURI I DECIZII FINANCIARE, definete termenul de cost i metodele de
calcul ale costurilor.
Volumul 4, UTILIZAREA BUGETELOR, exploreaz felul n care se face uz de diferite tipuri
de bugete, abordrile adoptate n alctuirea acestora i modaliatile de aplicare n monitorizarea
i controlul activitii manageriale .
BZT 634 - Managementul relaiilor cu clienii
Acest curs arat ce poate face un manager pentru ca organizaia sa s ofere clientilor o
valoare superioar . Sunt prezentate conceptele de marketing i sunt luai n discuie clienii: cine
sunt ei (clienii interni i externi, care dintre grupurile interesate de funcionarea organizaiei pot
fi considerate drept clieni), cum se comport ei, ce importan prezint cercetarea pieei, de ce
trebuie s le fie nelese i satisfacute cerinele, cum putem s comunicm cu ei .
Parcurgnd acest curs se poate spori eficacitatea managerial, n plan individual sau n cadrul
echipei, prin :
- dobandirea unor cunostine i aptitudini fundamentale n domeniul marketingului, prin
accesul la cele mai noi teorii, concepte, modele i tehnici;
- ntelegerea propriului rol, a contextului n care se ndeplinete i a naturii interveniilor n
relaia cu clienii interni i externi ai organizaiei n care se lucreaz;
- familiarizarea cu o serie de tehnici i instrumente care sunt necesare pentru conceperea i
realizarea produselor sau serviciilor oferite, astfel nct s se obin un avantaj competitiv
asupra concurenilor sau performana sporit;
6
contientizarea importanei managerului calitii si ntelegerea modului n care se poate

aciona pentru mbunatairea calitii serviciilor i produselor oferite de organizaie.
Volumul 1, SA NE INELEGEM CLIENII, se refer la manager, la clieni i relaia dintre
acetia .
Volumul 2, SATISFACEREA EXIGENELOR CLIENILOR, prezint abordrile i
instrumentele de marketing care trebuie folosite n lucrul cu clienii: cerinele clienilor, costurile
suportate de acetia, comoditatea livrarii i comunicarea cu clienii.
Volumul 3, VALOAREA OFERITA CLIENILOR, se refer la ideea de valoare, analiznd
felul n care trebuie s procedeze organizaia pentru a cerceta, dezvolta si menine pe piaa
produsele sau serviciile de care clienii au nevoie i pe care le preuiesc.
Volumul 4, MANAGEMENTUL CALITAII, prezint felul n care este definit calitatea, ce
modele de management al calitii pot fi aplicate n organizaie i cum poate fi influenat de
activitatea unui manager calitatea produselor sau serviciilor oferite clienilor .
* Cursurile sunt cu durata de 3 luni, fr bariere de intrare, finalizate cu examen ;
* Intlniri fa n fa n timpul cursurilor ;
* O coal Rezidenial - "Provocarea Managementului;
* Ordinea cursurilor nu este impus ;
* Certificat Profesional eliberat de Open University Business School din Marea Britanie.
DIPLOMA PROFESIONALA N MANAGEMENT necesit urmarea cursurilor:
B 730 Managementul schimbrii i dezvoltrii - durata 9 luni ;
B 736 Schimbarea n organizaii - durata 3 luni ;
* Se cere absolvirea Certificatului Profesional n Management ;
* Intalniri fat n fat n timpul cursurilor i o coala Rezidential ;
* Cursul de nou luni se finalizeaz cu examen iar cel de trei luni cu un proiect ;
* Materiale de curs de nalt nivel academic i bibliografie la zi ;
* Diploma este emisa de Open University Business School din Marea Britanie.
FOUNDATIONS OF SENIOR MANAGEMENT
(Curs pentru manageri cu experient)
Mai aproape de nevoile reale ale celor care intesc obtinerea unui MBA, CODECS
Business School introduce, din luna septembrie 2002, cursul B 713 - Foundations of Senior
Management, furnizat n parteneriat cu The Open University din Marea Britanie.
Modulul se adreseaz managerilor cu pregatire universitar i experien n conducerea
organizaiilor sau departamentelor.
Beneficiile cursului rezid din dezvoltarea competenelor i aptitudinilor necesare unui Senior
Manager, precum i a conceptelor i aptitudinilor analitice necesare abordrii schimbrilor
organizaionale la nivel strategic.
Condiii de admitere :
- Studii superioare ;
- Vrsta minim: 27 ani ;
- Experient: minimum trei ani n poziii de conducere (organizaii sau departamente);
7
- Limba englez: Testul IELTS (British Council) sau TOEFL (Comisia Fulbright) ;
Certificatele i Diplomele Open University sunt apreciate i recunoscute internaional.
Calitatea educaiei oferite de OU este recunoscut internaional. Fiecare curs are o valoare n
sine, dat de cunotinele i aptitudinile practice dobndite n lunile de studiu. La absolvirea
fiecarui curs, OU elibereaz un certificat de curs, care reprezinta credite pentru obinerea titlului
academic de Master of Business Administration, respectiv titlul de Master of Science in
Computing for Commerce and Industry.
Programul de MBA este acreditat de Association of Master of Business Administration
(AMBA). n anul 2000, OUBS a primit din partea The European Foundation for Management
Development The European Quality Improvement System (EQUIS), care reprezint cea mai
nalt recomandare european n domeniul certificrii calitii programelor de pregatire
managerial.
Avantajele educaiei la distan:
Nu se ntrerupe activitatea profesional: cursanii pot studia i lucra n acelai timp.
Material didactic multimedia de nalt calitate (volume de curs, casete audio i video, CD-ROM,
soft specializat);
Cursurile sunt elaborate prin utilizarea competenelor recunoscute la scar internaional
ale OU n domeniul producerii de materiale pentru educaia la distant i pe baza legaturilor
strnse cu BBC;
Posibilitatea aplicrii imediate a ideilor coninute n cursuri n activitatea profesional a
fiecaruia; este stimulat creativitatea studentului i dezvoltat puterea sa de analiz i sintez;
Nivel nalt de asistare a studenilor care beneficiaz de sprijinul unui tutor pe toat durata
programului de curs;
Mare deschidere geografic: 10 Centre Regionale CODECS localizate n marile orae ale
rii. Universitatea este cea care vine ctre student. Cursantul nu este nevoit s se deplaseze pe
distane mari pentru a participa la tutoriale;
Interactivitate i contacte de afaceri: ocazia de a ntalni i cunoaste manageri provenind
din toate ramurile economiei n cadrul tutorialelor, al scolilor rezideniale i al grupurilor de
studiu.
Metodele didactice:
Cursurile sunt predate n limba englez;
Durata programului este de doi ani, structurai pe cate dou semestre;
Sistemul didactic mbin metodele de instruire la distant cu sesiunile fa n fa sub forma
de workshop-uri i tutoriale;
Workshop-urile sunt obligatorii;
Se organizeaz doua workshop-uri pe semestru, cu participarea unor profesori de la
Westminster Business School, ambele n Bucureti, de joi pn duminica la amiaz. Orarul de
lucru cuprinde opt ore zilnic, de la 9.00 pana la 17.00;
Se organizeaz patru tutoriale pe semestru cu tutorii romni, n Bucureti n zile de smbt.
Orarul de lucru este de la 9.00 la 13.00;
Evaluarea se face prin urmatoarele metode:
- Activitatea la curs eseuri, analize de studii de caz, mini-proiecte, lucrari practice
obligatorii.
- Examen lucrare scris, de regula cu o durata de trei ore.
- Proiect in mod normal, se refer la investigarea empiric a unei probleme, practici,
oportuniti sau politici de resurse umane.
CODECS i va ajuta pe studeni s obtin accesul la materialele bibliografice;
8
Prin parteneriatul CODECS cu Consiliul Britanic, acesta va acorda studenilor acces gratuit la
Bibliotec.
Training & Consultan
Noi sprijinim dezvoltarea organizaiilor prin oamenii acestora!
Centrul de Educaie la Distan - CODECS S.A. ofer prin Departamentul Training
&Consultan servicii integrate pentru dezvoltarea, creterea performanelor i competitivitii la
nivel individual i organizaional prin programe de training fa n fa - organizate la cererea
diferitelor firme, prin servicii de consultan i evaluri psihologice i aptitudinale, i prin
cursurile scurte de perfecionare continu, desfaurate sub form de seminarii.
Departamentul de Training si Consultan s-a nfiinat din dorina de a oferi soluii la
problemele clienilor notri i de a satisface necesitile organizaiilor de instruire i dezvoltare a
personalului.
Ce s-a realizat n ultimii ani?
Domenii de expertiz:
Experiena obtinut prin derularea cursurilor MBA ne-a permis s realizm (singuri sau
n colaborare cu alte organizaii) o gama variat de pachete de instruire i programe de
consultant. Am realizat i derulat programe de instruire n sistemul educaiei la distant, prin
corespondent, sau n sistemul clasic fa n fa, conform specificaiilor date de clienii care au
avut nevoie de instruire.
Programe de instruire personalizate:

Programele de training personalizate sunt modelate astfel ncat s se adapteze nevoilor
organizatiei client att prin tematica, metoda de nvare ct i prin gradul de conceptualizare n
funcie de nivelul de pregtire al participanilor.
In acceptiunea noastr, procesul de nvatare trebuie s fie bazat pe parteneriat.
Acest parteneriat nseamna de fapt crearea unui grup de lucru ntre specialitii CODECS
i compania client cu funcia de a lucra mpreun pentru a produce un pachet de curs "Croit pe
Msur". Pentru clienii care urmresc o strategie de dezvoltare a resurselor umane, putem
realiza analiza necesitilor de training, evaluarea participanilor i evaluarea ntregului program
de training la 6 luni dupa finalizarea acestuia.
Pentru ca un program de instruire s aib rezultatele cele mai bune trebuie ca numrul de
participani/grupa s fie de 12-15 participani, pentru a se putea crea interactivitatea pe tot
parcursul derulrii programelor de training.
Programe de training:
ntr-un mediu de afaceri dinamic, organizaiile trebuie s raspund inovaiilor i
schimbarilor pentru a-i pstra poziia pe piat.
Cheia succesului sunt oamenii, pornind de la director pn la portar, pentru ca personalul este cel
care face diferena ntre succes i faliment.
Este dovedit faptul c investind n oameni se investete n viitorul organizaiei.
9
Cursurile pe care le ofera Departamentul Training&Consultan al CODECS reprezint

rspunsul la necesitaile de instruire ale organizaiei dvs. Noi putem s v ajutm n a avea un
succes mai mare prin instruirea i motivarea angajailor indiferent dac sunt manageri sau
angajai fr poziii de conducere.
Programele de training sunt proiectate i derulate inand cont de cele mai moderne
metode i tehnici existente i conin 3 etape distincte:
- Evaluarea nevoilor de training din organizaie;
- Proiectarea cursului de training;
- Evaluarea rezultatelor, follow-up.
Cursurile sunt concepute sub forma de module cu un numr variabil de ore. Tematica,
modul de organizare i livrare a programelor de training sunt stabilite de comun acord cu
beneficiarul.
La cerere putem realiza evaluarea necesitilor de training ale organizaiei.
Ce va ofer S.C. CODECS S.A.

-
instruire n cadrul organizaiei dumneavoastr (in-house) sau n afara ei (out-doors);

suport de curs personalizat;
traineri experimentai;
seminarii interactive;
program de curs flexibil adaptat cerinelor dumneavoastr;
suport administrativ.
Beneficii :
-
Pentru organizaie
angajament mai mare si motivaie
pentru personalul firmei;
creterea loialitii personalului;
creterea performanei;
aplicarea n practic a notiunilor
nvate;
Pentru angajai
nbuntirea performanei;
realizarea personal;
creterea satisfaciei;
perspective de cariera;
Pe baza unei tematici orientative clientul sesizeaz aspectele pe care le consider cele mai
importante i, dup discuii i o documentare adecvat n cadrul firmei, se stabilete tematica
definitiv a cursului.
Cursurile se desfoar sub form de prezentri ale unor concepte teoretice,dezbateri, studii de
caz, jocuri de rol, simulri filmate, activiti de grup toate acestea n sistem interactiv.
ncepnd cu luna Aprilie 2000 diplomele CODECS poarta avizul MEN nr. 28326/28647 din
16.03.2000.
CODECS VA PROPUNE
Programe de instruire:
10
Domeniu
7 PASI SPRE PERFORMANTA
VANZARE COMPETITIVA
VANZARE COMPETITIVA
ECHIPA PERFORMANTA
CLIENTUL N CENTRUL
ATENIEI
DEZVOLTARE
ORGANIZAIONALA
FINANE PENTRU NONFINANISTI

MANAGEMENT DE PROIECT
Module curs
Junior Manager
Tehnici de prezentare
Negocierea fr secrete!
Comunicare asertiv
Managementul Timpului si
Stresului
Delegare i Coaching
Depaseste Limitele!
Vnzare proactiv
Comunicare n vnzri
Negociere n vnzri
Negociere n achiziii
Tehnici de Merchandising
Managementul echipei de vnzri
Key Account Management
Vnzare proactiv
Comunicare in vnzri
Negociere in vnzri
Negociere in achiziii
Tehnici de Merchandising
Managementul echipei de vanzari
Key Account Management
Leadership Transformational
Team Building
X-treme Management Training
Managementul Echipei
Customer Care
Marketing General
Marketing pentru servicii
Marketing pentru produse
industriale
Marketing orientat ctre client
Strategii competitive de Marketing
Total Quality Management (TQM)
Planul de afaceri
Managementul performantei
Managementul schimbarii
organizaionale
Managementul resurselor umane
Train the Trainers
Managementul finanelor
Managementul stocurilor
Managementul costurilor
Managementul centrelor de profit
Management de proiect
Clienii CODECS la programele de instruire personalizate sunt:

11
ADICOST EXIM Suceava

AEROPORT INTERNATIONAL
TIMISOARA
AEROPORT Tg.Neamt
Agentii media, de publicitate si edituri
Bucuresti
AGRICOLA INTERNATIONAL Bacau
Management General
Consultan managerial
Dezvoltarea abilitilor manageriale
Design de vrf i layout
Evaluare psiaptitudinala
Managerul si rolurile sale
Comunicare si lucrul in echipa
Motivarea si delegarea eficienta
Analiza si definirea posturilor
ALCATEL Timisoara
Elemente de management
ALIMENTARA SA Iasi
Customer care
ALUM Tulcea
Managementul performantei si dezvoltarea
personalului
ANA IMEP Pitesti
Management international
ASTESE PRODUCTION - ANGELLI Merchandising
Planificare pentru viitor
AQUABIS Bistrita
Customer Care
AQUASERV Tg.Mures
Planul de afaceri
ARGUS Constanta
Marketing general
Managementul distribuitorilor
ARSENALUL ARMATEI Bucuresti
Marketing
Managementul timpului
ASSA ABLOY Bucuresti
Tehnici de vnzare
AUTOWORLD Cluj
Vnzare proactiv
AZUR Timisoara
Tehnici de vnzare i negociere
Tehnici avansate de prezentare
BALLI METAL
Dezvoltarea abilitatilor manageriale pt
IMM-uri
BANC POST SA
Customer Care
BILLA ROMANIA
Comunicare n negocieri
BIOFARM Bucuresti
BEVERAGE DISTRIBUTION GROUP Consultanta managerial
BOEHRINGER Bucuresti
Consultan n vnzri
BRITISH COUNCIL Bucuresti
Management general
BREWERY HOLDING SA Bucuresti Management general pentru nivelul mediu
BRUTARIE Vatra Dornei
Servicii de consultanta
CEFIN ROMANIA Bucuresti
Tehnici de vanzare si negociere
Teambuilding
CAMPOFRIO Bucuresti
Teambuilding
CANGUR MON Tecuci
Evaluare pshihoaptitudinala
Tehnici de vanzare
CEMACOM Cluj
Centrul de perfectionare a personalului Managementul costurilor
n Marina Civila Constanta
CESAROM Bucuresti
Vnzare competitiv
12
Comunicare in vanzari
Negociere in vanzari
Junior manager
Asigurarea calitatii
Junior Manager
Tembuilding
Management general
Comunicare manageriala
Planul de afaceri
Conducerea Echipei de vanzari
Marketing strategic
Management general
Marketing
Management financiar
Junior Manager
Evaluare de personal
Management general
Management general
Customer Care
Management
Metoda de dactilografiere
Management strategic
Customer Care
Conducerea echipei de vanzari
Marketing
Selecie de personal
Team-Building
Marketing
Teambuilding
Tehnci de vnzare i negociere
Customer Care
Management general
Managamentul costurilor
Managementul performanei i evaluarea
personalului
CESIRO SA Sighisoara
CHARLIE IMPEX Oradea
COCA COLA HBC Romania
CONSILIUL JUDETEAN Bacau
CUP Focsani
CURITIBA Bucuresti
DAEWOO Craiova
DEUROCONSULT BRASOV
DUAL MAN Bucuresti
EDIL GRUP Buzau

ELECON PLUS ARAD
ELECTROPRECIZIA Sacele
ELPEGA Campina
ENERGOMUR Mures
ERNA TRADING, Iasi
ERNST&YOUNG Bucuresti
EUROCAFE ROMANIA
EUROINTERTRADE Bucuresti
EUROPHARM Brasov
FARMEC Cluj
FLACARA Ploiesti
FRIESLAND Satu Mare
FORAJ SONDE Tg.Mures
GABI`S SRL Brasov
GRIRO Bucuresti
HENKEL ECOLAB Bucuresti
HOLLYWOOD MULTIPLEX
IAIFO Cluj Napoca
Inspectoratul Navigatiei Civile
Constanta
INTERBREW
Dezvoltarea abilitatilor SOFT i performan

managerial
Comunicarea interdepartamentala
13
Managementul costurilor i stocurilor

Competenta n dinamica negocierii
KODAK Bucuresti
Customer Care
LIPOMIN SA LIPOVA
Tehnici de vnzare i comunicare eficien
LIPOPLAST Timisoara
Servicii de consultan
MANPEL Tg.Mures
Management general
MECANICA Negresti Oas
Asigurarea calitii
MECONST Constanta
Management general
MEFIN Sinaia
Asigurarea calitaii
Junior management
METALCAR Sibiu
Servicii de consultan
Conducerea Echipei de vnzri
METALOPAST Brasov
Servicii de consultant
MIDAL GROUP LEASING
Vnzare profesionist
MOARA CIBIN Sibiu
Evaluare prihoaptitudinala
MOBILA RUPEA Brasov
Servicii de consultanta
MODATIM Timisoara
Management Financiar
MOLDOCIM Bicaz
Comunicare
Managementul Resurselor Umane
Lucrul n echip
NECTAR Pascani
Marketing
NEDERLANDEN Craiova
NIVAS Iasi
Marketing
Tehnici de vanzare i negociere
OFC DMB&B Coca Cola
Junior Manager
Program de orientare n licee
OGILVY&MATHER Bucuresti
OMINIUM DISTRIBUTION SRL
Marketing orientat spre client
PAL Braila
Evaluare psiho-aptitudinala
PENITENCIARUL Arad
Management general
POLICOLOR Bucuresti
POLIFLEX Sibiu
Negocieri in vanzari
POLISOL
Tehnici de vnzare
Primarii,Consilii Locale din Timisoara, Elemente de management pentru Autoritatile
Medias, Bucuresti, Salaj, Piatra
Locale
Neamt,Tg.Mures, Bistrita, Ialomita
PRIMEX Brasov
PROSOFT SOLUTIONS
PROTRUCK INTERNATIONAL
PUBLISERV Bucuresti
Management general
RATT Timisoara
Management
Marketing
ROMAN Brasov
ROMBAT Sibiu
ROMCAR Bucuresti
Management general
Management
Abilitati de vnzare i Customer Care
14
Tehnici de vnzare
ROMSILVA Mures
Customer Care
ROMTELECOM Calarasi
Customer Care
ROMTELECOM Deva
Customer Care
ROMTELECOM Oradea
Customer Care
ROMTELECOM Satu Mare
Customer Care
ROMTELECOM Mures
Customer Care
Management general
ROMTELECOM Neamt
Customer Care
ROMTELECOM Salaj
Customer Care
ROMTELECOM Sibiu
Customer Care
Managementul stresului
Tehnici de vanzare
ROMTELECOM Slobozia
Customer Care
ROMTRANS Bucuresti
Managementul centrelor de profit
RTC HOLDING Bucuresti
Timpul, clientii i vnzarea
Tehnici avansate de vnzare
Tehnici de negociere n achiziii
Vnzare profesionist
Santierul Naval Constanta
SATURN Satu Mare
Asigurarea calitii
SHELL GAS ROMANIA
Teambuilding
Tehnici de vnzare
Comunicare n vnzare
Conducerea Echipei de vanzari
SILCOTUB Zalau
Management general
SISAMTRANS Constanta
Evaluarea personalului
SPUMOTIM Timisoara
Selecie i recrutare de personal
SOFTWIN Bucuresti
SWEDWOOD ROMANIA
Junior Manager
Dezvoltarea abilitatilor manageriale
TECAR INTERNATIONAL Constanta Junior management
Customer Care
TELEMOBIL SA
Recrutare, selecia i dezvoltarea
personalului
Recompense i bonusuri
TERAPLAST Bistrita
Customer Care
Teambuilding
TMUCB Braila
TOP BIROTICA
TORNADO SISTEMS Bucuresti
Tehnici de vnzare, comunicare i negociere
TRUST DANIEL Tg.Mures
TUBORG Bucuresti
Gandire Creativa
Tehnici de vanzare
Depaseste limitele
UNILEVER ROMANIA
Teambuilding
UNIV. OVIDIUS Constanta
Train the Trainers
URSUS SA Cluj
Tehnici de vanzare i negociere
15

Planificare pentru viitor
Conducerea ctre performan
Comunicare
Customer Care i Comunicare
Negocieri n vnzri
Managementul vnzrii
Managementul stocurilor
Tehnici de negociere
Elemente de recrutare i instruire
Customer Care i comunicare
VRANCART ADJUD
VASION SRL BACAU
WELLA ROMANIA
WHITELAND Bucuresti
ZONA LIBERA GIURGIU
Curs prin corespondent

Conducerea echipei de vnzri este un curs destinat directorilor de vnzri care doresc
s-i sporeasc competenele n acest domeniu dosebit de dinamic i dificil - dar provocator i
rentabil - al managementului.
Agentii de vnzri care au inclus n planurile carierelor lor atingerea poziiei de manager de
vnzri vor gsi n acest curs un sprijin consistent.
Pe parcursul celor 14 seciuni de studiu se trece prin trei nivele de evaluare: teste de
autoevaluare la sfritul fiecarui capitol; doua teste de evaluare pe parcurs de tip gril; o lucrare
final constnd n elaborarea unui manual de vnzri.
Evaluare psihologic i aptitudinal
Activitatea de evaluare psihologic i aptitudinal a angajailor pe care noi o oferim
firmelor are ca scop mbuntirea activitii acestora prin:
Selecia celor mai buni i mai potrivii candidai pentru organizaie utilizarea
testelor (alturi de interviuri i de alte modaliti de evaluare) va conduce la selectarea cu mai
mare precizie a noilor angajai, reducnd astfel erorile de angajare a unei persoane
necorespunzatoare postului.
Fundamentarea deciziilor privind dezvoltarea organizaional investigaia
psihologic ofer un suport suplimentar n luarea deciziilor cu privire la promovarea, transferul
angajailor, organizarea echipelor de proiect, utilizarea programelor de training .
Perfecionarea angajailor utiliznd evaluarea psiho-aptitudinal pot fi identificate
persoanele care au capaciti bune de nvaare i de aplicare a celor nvaate; pot fi determinate
nevoile de instruire n domenii cum ar fi: comunicarea eficace, lucrul n echip, tehnici de
eliminare a stresului, management.
Cresterea eficientei angajailor printr-o mai bun cunoatere a angajailor poate fi
determinat potenialul existent i neutilizat: creativitate, aptitudini manageriale, eficiena
intelectual.
Consultan
16
Serviciile de consultan oferite reprezint de fapt o colaborare mutual n vederea

soluionrii unor probleme aparute n organizaia clientului.
Prin consultan, mecanismele de aciune eficiente devin aplicabile la nivelul ntregii organizaii
iar echipa de conducere poate cuantifica rezultatele.
AQUASERV Tg. Mures Consultan Resurse Umane, implementarea sistemului de
evaluare a performantelor
TERAPLAST Bistrita - Consultan, restructurare sistem marketing distribuie.
MECONST Constanta Consultan Resurse Umane, implementarea sistemului de
evaluare a performanelor.
LIPOPLAST Timisoara Consultan n strategia afacerii, Resurse umane.
MOBILA Rupea Consultan n strategia afacerii.
METALOPLAST Brasov Consultan i asisten financiar.
FLACARA Ploiesti Consultan Resurse Umane, selecie i evaluare de personal
BDG Bucuresti, Beverage Distribution Group Consultan.
Top Birotica Consultan n vnzri.
Editura CODECS
Din dorina crerii unei culturi manageriale romnesti bazat pe organizare, eficien i
performan, CODECS, susinut de o complex experien n domeniul instruirii manageriale a
nfiinat n anul 1998 o editur care a lansat pe piata romneasc lucrri de mare valoare ale unor
edituri de renume din Anglia i S.U.A. - GOWER, KOGAN PAGE, CRISP, MacMILLAN.
Lucrarile editurii CODECS din domeniul Managementului, Marketingului, Resurselor umane,
Comunicarii sau Vnzrilor devin instrumente de lucru care faciliteaz rezolvarea imediat a
problemelor firmelor, propunnd soluii de succes pentru viitor.
Clientii editurii CODECS au apreciat calitatea lucrarilor noastre care se adreseaz i studenilor
din nvatamintul superior, profesorilor, oamenilor de afaceri, consultanilor, practicienilor.
COSTURILE CALITATII
Autor: Graham W. Parker
(Lucrare aparuta la Editura GOWER Marea Britanie)
MARKETING STRATEGIC
Autor:Malcol McDonaldLucrare aparuta la Editura KOGAN PAGE Marea Britanie)
MARKETING INDUSTRIAL
Autor: Norman Hart
(Lucrare aparuta la Editura KOGAN PAGE Marea Britanie)
MANUAL DE MARKETING
Autor: Michael J.Thomas
ARTA CONVINGERII
Autor: William L. Nothstine
(Lucrare aparuta la Editura CRISP Statele Unite ale Americii)
17
SUCCESUL NEGOCIERII
Autor: Robert Maddux
CUM SA FACI MAI MULT PROFIT
Autor: Michael K.Lawson
GANDIRE CREATIVA SI BRAINSTORMING
Autor J. Geoffrey Rawlinson
SISTEMUL FISCAL IN STIINTA FINANTELOR
Autor: Carmen Corduneanu
FEMEIA MANAGER
Autor: Connie Sitterly
CUM SA FACEM SEDINTELE EFICIENTE
Autor: Marion E. Haynes
DICTIONAR MACMILLAN DE ECONOMIE MODERNA
Coordonator pentru versiunea in limba romana: prof. dr. Sorica Sava
(Lucrare aparuta la Editura Macmillan Marea Britanie)
DICTIONAR CODECS TERMENI DE AFACERI
Autori: Tatiana Chera, Paul Marinescu
PRIMELE 30 DE ZILE LA LOCUL DE MUNCA
Autor: Elwood N. Chapman
MANAGEMENTUL TIMPULUI
Autor: Marion E.Haynes
MANAGEMENTUL PERSONALULUI
Autor: G.A.Cole
MANAGEMENT DE PROIECT
Autor: Dennis Lock
MANAGEMENTUL RELATIILOR CU MEDIA
Autor: J.Ridgway
MANUAL GOWER DE MANAGEMENT
Autor: Dennis Lock
MANAGEMENTUL VINZARILOR theory and practice
Autor: Bill Donaldson
18
Fig. nr. 1.1. Organigrama S.C. CODECS
CONTABILITATE
-manager
-4 contabili
RESURSE
UMANE
-manager
-asistent mg
PRESEDINTE
C.A.
MARKETING
-manager
-asistent
-3 kay account
MANAGER
-asistent
S.A.S.
(evident studenti)
-manager
-3 asistenti
EDITURA
-manager
-3 asistenti
CR
Brasov
CR
Sibiu
CR
Ploiesti
ADMINISTRARE
LOGISTIC
-manager
-2 asistenti
-3 soferi
-2 personal administrativ
FINANCIAR
-manager
-asistent
-2 casieri
CR
Tg.Mure
s
CR
Cluj
TRAINING
CONSULTANA
-manager
-asistent
-3 kay account
CR
Bacau
CR
Iasi
19
CR
Timisoara
CLIENTI
-2 receptioniste
CR
Constanta
CR
Oradea
Conducerea CODECS este format n primul rnd din : Presedintele organizaiei i

Consiliul Acionarilor n numr de 16, dup care urmeaz pionul principal al CODECS-ului
Managerul care are legturi cu fiecare departament n parte . Preedintele, membrii Consiliului
de Administraie i Managerul rspund individual sau solidar, dup caz, fa de societate, pentru
prejudiciile rezultate din infraciuni sau abateri de la dispoziiile legale, pentru abateri de la actul
constitutiv, pentru greelile cu administrarea societii .
Departamentul de Resurse Umane este format din Directorul de Resurse Umane,
asistenta directorului i jurist. n afara activitii de nregistrri lunare n carile de munc i
corespondena cu instituiile de stat abilitate, departamentul concepe i susine periodic activiti
de instruire intern a tuturor angajailor i evaluarea lor anual.
Activitatile de training sunt n cele mai diverse domenii pornind de la ntarirea echipei prin
programul de team-building pna la cursuri de negociere, vnzri i financiar - bugetare.
ntocmirea tatelor lunare de plat i evidena fiecarui angajat este facilitat de programul soft.
Departamentul de Resurse Umane administreaz personalul tuturor departamentelor ,
inclusiv a celor 10 Centre Regionale din ar, care i ele la rndul lor au o structur
organizaional asemanatoare cu cea a sediului central, ns cu dimensiuni reduse ale
personalului . La nivelul departamentului sunt fcute recrutarea i selecia de personal nou,
potrivit pentru echipa Codecs, dar i evaluarea personalului deja existent i bineneles
sancionarea i concedierea persoanelor incompetente.
Departamentul Contabilitate se ocup cu monitorizarea intrarilor i iesirilor de capital ,
calcularea profitului i pierderilor, efectuarea de statistici cu privire la ndeplinirea planurilor
propuse semestrial i anual , pentru vnzarea unui anumit numr de cursuri i atingerea unei
limite minime sau maxime de ncasri , pentru fiecare centru din ar .
Departamentul Financiar are o mai mare legatur cu celelalte departamente decat cel
de Contabilitate , deoarece aici sunt emise facurile pentru cursuri, decontai banii pentru diferite
activiti, pe liste cu studeni i categori de cursuri (legatura cu departamentul S.A.S.),
calcularea restanelor i penalitailor pentru ntarzierea plailor cursurilor, monitorizarea
contractelor i plata ratelor pentru acestea (legatura cu departamentul de Training), iar ctre
departamentul de Marketing sunt transmise informaii necesare pentru adoptarea unei strategii de
marketing profitabil .
Departamentul Logistic administreaz pachetele de curs (legatura directa cu
departamentul de Marketing), materiale pentru cursuri (legatura cu departamentul
S.A.S.),administrarea parcului de maini, se face aprovizionarea cu materiale de la Editur, se
nchiriaz sau se administreaz slile de curs .
Departamentul de Marketing are un rol foarte important ntr-o societate de servicii,
face planificarile de publicitate ca urmare a informaiilor furnizate de departamentul financiar,
contacteaz ziarele i revistele cu care colaboreaz (Capitalul,Ziarul Financiar, Banii
Notrii) i se stabilesc costurile pachetelor de curs .
Acest departament face planificri i prezentri de evenimente; de la Financiar cere resurse
pentru atingerea acestor obiective; de la Logistica apeleaz la mijloacele de transport, amenajare,
sli de cursuri ; trimite ctre centre planurile de evenimente .
Departamentul S.A.S.(eviden sau administrare studeni) are evidena studenilor
(cursantilor ) i planificarea cursurilor, restanele de plat de la studeni pe care le trimite
Financiarului, se aprovizioneaz cu materiale pentru tutori, de la Logistic i cu materiale
necesare studenilor de la Editur .
Editura care anul acesta a mplinit 10 ani de la nfiinare furnizeaz materiale necesare
tuturor departamentelor firmei .
Multe dintre societaile care au studeni n cadrul programelor Codecs sunt i
colaboratoare: furnizori de materiale de birotica, componente IT, consumabile, materiale
tipografice .
Banca colaboratoare este ING Bank .
20
Plata impozitelor , taxelor i a altor obligaii ctre stat sunt facute prin colaborarea cu
Administraiile locale, Inspectoratului Teritorial de Munc i Inspectoratului de Protecie a
Muncii .
Cu Ministerul nvatamantului s-a stabilit o relatie deosebita chiar i pentru viitor, n
primul rand acesta autorizand primele 7 pachete de cursuri, iar n ultima perioad s-a colaborat la
desfsurarea unui program educaional n Arta de a Conduce, oferind elevilor de liceu din
Romnia programul: Liderii Mileniului Trei . Programul se dedic tuturor celor care nteleg
c viitorul le va aparine n msura n care devin lideri cu capacitate de nvatare (learning
leaders), contribuind astfel la (trans)formarea organizaiilor pe care le conduc n organizaii cu
capacitate de nvatare (learning organization). Acest program afirma nevoia dezvoltarii i
cultivrii competenelor de lideri ncepand cu vrsta adolescenei, pentru ca aceasta s se poat
manifesta n mod eficient, n timp, pe toate treptele dezvoltarii profesionale. Dezvoltarea unui set
nou de aptitudini i competene pentru tnra generatie: comunicare, lucrul n echip,
autocunoasterea, soluionarea conflictelor, managementul diversitii i al schimbrii. Misiunea
programului este s contribuie la facilitarea schimbrilor necesare n viaa social i economic a
Romniei, prin educaie n arta de a conduce, la nivel individual i de grup, s ofere direcie i
sens tinerilor liceeni pentru proiectarea cu succes i gestionarea propriilor cariere profesionale .
Legaturi cu alte institutii :
CODECS este membru activ al European Distance Education Network , al International
Council for Distance Education i European Fundation for Management Development . De
asemenea, este membru al Fundatiei Resurse Umane Romnia, al Asociatiei Nationale a
Furnizorilor de Training i al Asociatiei romne pentru Industria Electronica i Sofware .
S.C.CODECS menine strnse legaturi cu Academia de Studii Economice din Bucureti ,
British Council, National Extension College Cambridge, Attitude Skills & Knowledge Ldt. n
Marea Britanie; SCIENTER n Italia, Euro Contact business School n Ungaria; New
Bulgarian University n Bulgaria; Nadacia City University Bratislava n Slovacia; International
Institute of Management LINK n Rusia .
Alturi de organigrama Codecs-ului sunt i cele 10 Centre Regionale(CR) din: Braov, Sibiu,
Ploieti, Trgu Mure, Cluj, Bacu, Iai, Timioara, Constana,Oradea,fiecare avnd n
componen cte un manager de centru regional i un asistent de evaluare academic, iar centrele
de la Bacu i Timioara mai au i cte un kay account(administrator de studeni).
MBA CODECS Open University Business School din Marea Britanie
Pre - Certificatul Profesional n Management : 2451 Euro; Diploma Profesionala n
Management : 2261 Euro; Master of Business Administration: 3400 Euro (toate taxele de curs
pot fi achitate n rate ) ;
Durata minim 2 ani i 6 luni , maxim 4 ani;
Perioada de nscriere nscrieri tot timpul anului ;
Perioada de admitere cursurile ncep n noiembrie; februarie , mai i august ;
Conditii de nscriere diploma de bacalaureat, experien profesional de cel puin un an;
Metoda de selecie nu exista o form de selecie la intrarea n program; evaluarea
cursanilor se face pe parcursul studiului, prin lucrari de evaluare i examene; pentru a avea
acces la etapa de MBA cursanii trebuie s fi parcurs etapele Certificat Profesional i diploma
Profesionala n Management ;
Forma de desfurare la distan (studiu individual , ntalniri fa n fa; 3 etape:
Certificatul Profesional n Management (patru cursuri, fiecare dintre ele dureaz 3 luni ),
Diploma Profesional n Management (dou cursuri cu durata de 9 , respectiv 3 luni ); Master of
Business Administration (patru cursuri de cate 6 luni fiecare ); cursanii pot urma 2 cursuri n
21
paralel; fiecare curs presupune participarea la coala rezidenial (week-end de studiu cu caracter
recapitulativ );
Profesori romni i britanici;
Limba de predare romna i englez n etapa de MBA) ;
Recunoatere internaional diploma de MBA este recunoscut de Association of
Master of Business Administration (AMBA).
Pentru o mai buna poziionare a organizaiei CODECS fa de concureni (firme care
efectueaz MBA n Romnia ), prezentm o clasificare a acestora :
EMBA Asebuss
Pre 6500 $/an , pltibili n 4 rate ;
Durata 2 ani ;
Perioada de nscriere martie aprilie / fiecare an;
Perioada de admitere mai iunie;
Condiii de nscriere experien managerial de minim 3-5 ani, diploma universitar,
fluen n limba englez ;
Metoda de selecie test tip GMAT (Graduate Management Admission Test), cu durata
de 3 ore, interviu de o jumatate or n limba englez ;
Forma de desfurare part time (o dat pe sptaman , alternativ vineri i smbt ) + 4
sptmni rezideniale, de dou ori pe an (septembrie i mai ), organizate n afara Bucuretiului
(cursuri predate de profesori de la Universitatea Washington) ;
Profesori romni (pregatire la Stanford, Wharton, Kellogs, MIT) i americani (de la
Universitatea Washington) ;
Limba de predare engleza ;
Recunoaere n urma absolvirii, sunt eliberate 2 diplome: una american, de Executiv
MBA (de la Universitatea Washington din Seattle ) i una eliberat de Ministerul Educaiei i
Cercetarii din Romnia;
Oportuniti - compania Coca-Cola oferA dou burse integrale anual;
Alte faciliti cei mai buni cursani ai promoiei pot participa n programul de schimb
de experien cu Universitatea Washington, timp de 2 sptmni, n Seattle (participare la cursuri
i vizite la companii reunite: Microsoft, Boeing i alte companii care au legatur cu domeniul de
interes al cursanilor ) .
MBA Romno Canadian coala de Studii Postuniversitare de Management
Pre MBA Intesiv 4000$; pentru MBA in action 6000$;
Durata MBA intensiv 12 luni; MBA in action 22 luni;
Perioada de nscriere data limit luna iunie a fiecarui an;
Perioada de admitere iunie;
Condiii de nscriere diploma universitar , minim doi ani de experien practic i
fluent n limba englez;
Metoda de selecie selecia se face de o comisie format din membri ai echipei
manageriale i profesori din A.S.E. care apreciaz dosarul academic, motivaia, obiectivele
profesionale i aptitudinile candidailor. Test de aptitudini scris, cu durata de 3 ore (n englez i
francez , cu subiecte ce verific aptitudini i cunotine generale );
Forma de desfurare MBA intensiv luni-vineri (9:00-13:00 );MBA in action part
time (miercuri dupa-amiaza , 3 ore , smbta 6 ore );
Specializri marketing i finane;
Profesori romni i canadieni;
22
Limba de predare englez i romn;

Recunoatere n urma absolvirii , sunt eliberate diplome recunoscute de Ecole des
Hautes Etudes Commerciales din Montreal, University of Ottawa i Ministerul Educaiei i
Cercetarii din Romnia;
Alte faciliti suportul unui Comitet Consultativ format din personaliti i oameni
cheie ai comunitii de afaceri din Romnia prin oferirea de burse i premii acordate studenilor,
consilierea i angajarea absolvenilor MBA n posturi corespunztoare pregatirii lor .
EMBA Institutul National de Dezvoltare Economic (INDE)

Pre 1600 Euro /an ;
Durat 2 ani ;
Perioada de nscriere 30 aprilie 30 iunie ;
Perioada de admitere 1 iulie ;
Condiii de nscriere diploma de licen, minim 2 ani vechime n munc, cunoasterea
limbilor francez i englez;
Metoda de selecie intervievarea candidailor preselecionai de ctre o comisie
managerial ASE - INDE, Cnam Paris i un reprezentat al Ambasadei Frantei n Romnia;
Forma de desfurare nvmnt seral (marti, miercuri, joi, vineri 16:4520:00),nvmnt la distant (ntalniri lunare joi , vineri , smbta 9:00 18:00; duminica 9:00
13:00) ;
Profesori de la Cnam, ASE, Sorbona, Paris IX Dauphine, practicieni din ntreprinderi,
ministere, instituii, banci, cabinete de consultan;
Limba de predare franceza , romna , engleza ;
Recunoatere european(diplome acordate: Diploma de studii academice
postuniversitare ASE Bucureti, Diploma Executive MBA acordata de Conservatoir National des
Arts et Metiers (Cnam ) Paris ;
Alte faciliti pregtire gratuit a candidailor n vederea interviului (cunotinte de
economie i gestiune , n francez i englez); cursanii MBA au posibilitatea de a urma alte
cursuri n cadrul INDE (cursuri postuniversitare de un an sau scurte), la Bucureti sau n marile
orae ale arii; posibilitatea de a beneficia de reeaua internaional Cnam, din care face parte
INDE, care permite contactul cu ntreprinderi europene competitive .
Studii tip MBA coala de Studii Postuniversitare de Management (SAM),
Universitatea Politehnica , Bucureti
Pre 575$/an , pltibil n 4 rate;
Durata 2 ani;
Perioada de nscriere 5-20 septembrie;
Perioada de admitere sfaritul lunii septembrie:
Condiii de nscriere studii superioare de cel putin 4 ani, cel putin 3-4 ani experien
profesional;
Metode de selecie 2 probe teste de cunotine generale de management i teste de
aptitudini;
Forma de desfaurare nvmnt de zi -12 ore /sptmnal, vineri i smbt, cu
frecvena redus luni vineri ora 17:00-20:00 ;
Specializri managementul operaiunilor, al firmelor mici i mijlocii, al marketingului,
managementul strategic, al calitaii i cercetarii dezvoltrii;
Profesorii romni i strini;
Limba de predare romna i engleza;
23
Recunoatere diploma de studii academice post universitare recunoscut n ar i n

strintate.
Referitor la produsul MBA (produsul major al CODECS-ului) putem sublinia cteva avantaje i
dezavantaje, n comparaie cu ceilalti concureni care comercializeaz acest produs:
Avantaje:
-
punct avantajos fa de preurile occidentale ale programelor similare i bineneles

posibilitatea de plat n rate ;
nu se ntrerupe activitatea profesional(ca i MBA Asebuss);
se pot parcurge etape ale cursurilor la momentul dorit de student (flexibilitate n
programul de lucru).
Dezavantaje :
-
durata ntregului program poate fi mai mare de 4 ani dac studentul ntrerupe cursurile ;
nu se asigura posibilitatea angajrii dup terminarea programului (INDE);
segmentul de clieni este format majoritar din firme care i trimit angajaii la cursuri,
deci cursurile nu sunt pltite de studeni ci de firma la care lucreaz i astfel se doreste o
perfecionare a angajatului i decizii mai bune din partea lui.
24
CAPI TO LU L 2
PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE
2.1. Necesitatea i cerinele planificrii resurselor umane
2.2. Locul planificarii resurselor umane n planificarea de
ansamblu a activitii organizaiei
2.3. Metode i tehnici folosite n planificarea resurselor umane
25
Planificarea resurselor umane
2.1. Necesitatea i cerinele planificrii resurselor umane
Cuprinde analiza condiiei actuale a forei de munc din cadrul organizaiei, interpretarea
previziunilor de dezvoltare a acesteia n termenii de cerine viitoare de for de munc, definirea
politicilor de dezvoltare a forei de munc existente i de recrutare de noi cadre .
Planificarea resurselor umane trebuie s aib n vedere :
- metode de planificare. n planificare este necesar s se lucreze cu noiuni ct mai
inteligibile i s existe convingerea c sistemele i metodele sunt mijloace simple,
accesibile oricui. Important este ca n planificare s se in seama de factorii importani
care o influeneaz;
- exactitatea. Planificarea resurselor umane se bazeaz pe informaii exacte i este
adecvat specificului organizaiei. O bun planificare asigura ndeplinirea obiectivelor
propuse . Planificarea resurselor umane nu trebuie privit ca o contabilitate n care planul
i realizarea lui trebuie s coincid exact la sfritul perioadei. Este firesc s apar
abateri, dar acestea nu trebuie s constituie un criteriu hotrtor pentru aprecierea calitii
planificrii .
- obiectivele organizaiei. O bun planificare a resurselor umane asigur ndeplinirea
obiectivelor generale ale organizaiei . Obiectivele organizaiei pot fi ndeplinite numai
dac ea dispune de resurse umane necesare, ns e dificil s se stabileasc i s se asigure
personal necesar pentru ca aceste obiective s fie realiste ;
- principiile de baza ale planificrii . Un rol important n planificarea resurselor umane l
are elaborarea unor principii raionale de planificare . Pentru materializarea acestor
principii se pot constitui un inventar de noiuni clar definite i un set de criterii i uniti
de msur pentru indicatorii planificai, evideniindu-se aspectele pozitive i negative ale
diferitelor activiti. Un rol esenial l are stabilirea potenialului organizaiei i a
elementelor prin care firma se difereniaz fa de concuren;
- complexitatea informaiilor . Organizaiile pot s realizeze concordana ntre obiective
i resurse i s ia hotrri n privina asigurrii condiiilor necesare unei bune planificri a
resurselor umane . Premisa reuitei o constituie existena unor informaii corelate care s
permit elaborarea planului resurselor umane . Pe baza acestor informaii se pot elabora
variantele necesare, concepiile concrete privind necesitile de pregtire i de
perfecionare profesional, precum i metodele de stimulare material . O planificare
corect a resurselor umane nu numai c influenteaz n mod pozitiv gndirea angajailor ,
dar constituie i baza stimulrii morale .
n planificarea resurselor umane trebuie s se fac distincia ntre urmatoarele categorii de
personal :
- noi angajai ;
- personal potenial ;
- personal existent ;
- personal disponibilizat .
Fiecare categorie de personal reclam luarea unor decizii diferite din partea managerilor
vizai. Cteva din aceste decizii sunt sintetizate n tabelul nr. 2.1.
26
Tabelul nr.2.1.
Categorii de personal al firmei i decizii specifice acestora
Categorii de personal
Noi angajai
Personal potenial
Personal existent
Personal disponibilizat
Deciziile se refera la :
Metode de recrutare
Proceduri de selecie
Integrarea n colectiv
Instruirea
Termenii contractului de munca
Metode de recrutare
Relatii cu publicul
Nivelul salariilor
Avantajele materiale ale angajatului
Evaluarea performanei
Productivitatea
Desfacerea contractului de munc
Instruirea
Remunerarea
Promovarea /dezvoltarea carierei
Demiterea pentru performana slaba
Pensionare
Proceduri de disponibilizare a plusului de
personal
Rotatia pe posturi a personalului
n cazul n care organizaia are nevoie de oameni imediat sau n timp scurt, este obligat
s recruteze personal instruit din alte firme, probabil cu ncadrri salariale mai mari i avantaje
materiale speciale. n cazul n care organizaia i va pregti, pentru noua activitate, oameni din
personalul existent, timpul necesar ar putea fi de mai multe luni. Uneori este necesar s se
acioneze rapid pentru constituirea unui nucleu n vederea desfurrii noilor activiti, dar odat
depit acest stadiu poate fi mai avantajoas soluia de a dezvolta personal propriu pentru a
promova dezvoltarea activitaii economice .
Pentru planificarea resurselor umane sunt necesare o serie de activiti, cum ar fi :
- identificarea profesiilor i meseriilor care nu au acoperire cu personal;
- analiza piramidei vrstei personalului;
- analiza fluctuaiei personalului pe compartimente;
- compararea cerintelor cu disponibilul, evideniate n figura nr. 2.1.
n cadrul acestui proces se va asigura respectarea corelaiei privind creterea mai rapid a
productivitii muncii, comparativ cu dinamica angajrilor i cu dinamica salariului mediu.
La elaborarea planului resurselor umane se va ine seama de principalii factori de
influent i se va evidenia modul n care acetia condiioneaz i acioneaz asupra planului .
Dintre cei mai importani factori de influen, pot fi menionai: progresul tehnic, nivelul
resurselor, piaa muncii, reglementrile guvernamentale, situaia economic general, politica
partenerilor interni i externi. Acesti factori acioneaz n strns interdependen. Numai lund
n considerare aceti factori i interdependenele dintre ei se va putea elabora un plan realist i
evident, orientat spre realizarea obiectivelor organizaionale.
Obiectivele organizaiei sunt traduse n propuneri i planuri n vederea estimrii i
asigurrii de resurse umane suficiente. n acelai timp cererea pieei pentru produsele
27
organizaiei reprezint un complex de previziuni externe privind preocuprile ei pentru cerinele

de resurse umane .
Fig . 2.1. Etapele planificarii resurselor umane
Evaluarea
resurselor
umane
necesare in
perspectiva
Analiza
disponibilitatilor
cantitative si
calitative de resurse
umane
Analiza posibilitatilor de
asigurare cu resurse umane
din interiorul si exteriorul
organizatiei
PLANIFICAREA
Resurselor Umane
Schimbarile
mediului
ambiant
Planul de
recrutare
-Recrutare
-Selectie
-Plasare
Planul de
promovare
-Performante
-Promovare
Planul de formare si
perfectionare
Stabilirea necesarului cantitativ pe :

-Profesii
-Varsta
-Meserii
-Sexe
Cererea neta de personal necesar este prezentat n figura nr.2.2.

Precizia cu care organizaia planific cererea ei de personal depinde, n msur
considerabil, situaiei cererii pieei pentru produsele ei. Cu o pia fluctuant i o competiie
intens, planificarea cererii de personal devine dificil.
Pentru estimarea ofertei de munc disponibil pentru firme, trebuie analizate doua
domenii majore: personalul existent (piaa intern a muncii ) i oferta de angajai poteniali (piaa
extern a muncii).
n fiecare din aceste domenii trebuie rspuns la un numr de probleme importante
referitoare la aspectele cheie ale necesarului i utilizrii resurselor umane. O analiz tipic a
ofertei de munca se va concentra asupra urmatoarelor aspecte :
Personal existent
Personal potenial
Plecari de personal
-
numarul de
personal
categoriile(clasele)
meseriile/profesiile
performanele
flexibilitatea
promovabilitatea
localizarea
categoriile(clasele)
meseriile/profesiile
instruibilitatea
atitudinile
concurenta
28
pensionri
indici de
pierderi
plusuri de
personal(disponibilizri)
demiteri
Fig. 2.2. Cererea neta de personal
Presiunea
organizatiilor
sindicale
Obiectivele
companiei
Tehnologi
disponibile
Cererea de
personal a
companiei
Contacte pe
termen scurt
Recrutari
Cererea
pentru
serviciile
companiei
Personal existent ,
numar si calificari
disponibile
Prestare si
consultanta
externa
La nceput trebuie examinat situaia personalului existent. Nu exist colectiv de munc

complet static ntotdeauna unii oameni pleac, alii intr n firm , chiar dac per total numrul
personalului este stabil .
Problemele tipice la care managerii trebuie s raspund cnd estimeaz starea pieei
interne a resurselor umane sunt urmatoarele:
Categoriile de personal ce categorii de personal exista n firma ?
Numrul de personal ci oameni exist n fiecare categorie/ce calificri sunt
disponibile ntre angajaii existeni ?
Performanele ce performane obin diferitele categorii de angajai ?
Fexibilitatea ct de uor pot fi transferai angajaii ntre posturi? Sunt transferabile
calificarile individuale? Ce instruire ar fi rezonabil de prevzut pentru a ajuta la promovare?
Profilele de vrst exista probleme n legatur cu vrsta, datorate dezechilibrelor ntre
personalul cu experient i a celui far experient?
Distribuia pe sexe exist un echilibru adecvat ntre sexe avnd n vedere cerinele
activitilor firmei?
Grupuri minoritare sunt reprezentate adecvat grupurile minoritare n cadrul
personalului?
Plecrile de personal care este indicele de fluctuaie pe categorii i compartimente?
- ci oameni se vor pensiona ?
- sunt probabile plusuri de personal ?
- ci oameni pleac pe motiv de insatisfacie ?
Rspunsurile la problemele de mai sus pot oferi o imagine realist cu privire la situaia
personalului firmei. Informaiile obinute pot fi confruntate cu prognoza cererii pentru personal
din diferite categorii .
Un alt aspect al ofertei de munc const n capacitatea firmei de a atrage noi angajai i
de ai reine ca membri eficaci ai colectivului .
Dac oamenii prsesc n mod continuu firm, nu va fi posibil ca aceasta sau subunitaile
ei s ating un nivel acceptabil de stabilitate pentru a asigura continuitatea funcionrii .
29
Fluctuaia de personal prezint avantaje i dezavantaje .

-
Avantajele fluctuaiei de personal :

asigur un stimulent pentru a recruta personal proaspt ;
permite firmei s reduc personalul mai uor cnd planific disponibilizri de
personal ;
deschide canale de promovare pentru angajaii cu vechime mai mare ;
introduce un element de autoselecie ntre noii angajai care poate diminua demiterile
la o dat ulterioar .
Dezavantaje fluctuaiei de personal :

costuri suplimentare pentru recrutare;
pierderi de productivitate cauzate de plecri;
costuri suplimentare de instruire , mai ales pentru iniierea i instruirea iniial pe
post;
- pierderi ale investiiilor n personal; poate conduce la dificulti n atragerea de noi
angajai .
Un plan al resurselor umane poate fi extrem de sofisticat sau extrem de simplu. Indiferent
de modul n care este ntocmit, scopul planului este de a permite managerilor determinarea
corect a necesarului de personal .
O politica eficace de planificare a resurselor umane ofer, n principal, urmatoarele
avantaje :
- managerii de vrf au o imagine mai clar asupra dimensionrii resurselor umane i a
deciziilor de afaceri ;
- costurile planificrii resurselor umane sunt mai mici ;
- poate fi alocat mai mult timp recrutarii talentelor, necesitaile fiind anticipate i
identificate nainte ca personalul actual s se retrag.
Toate eforturile de planificare a resurselor umane devin inutile dac managerii nu iau
msuri pentru implementarea planului.
n cazul CODECS-ului necesarul de resurse umane pentru personal auxiliar i de
specialitate se stabileste de catre managerul general, la propunerea efilor de departamente i a
managerilor de centre regionale .
-
2.2. Locul planificrii resurselor umane n planificarea de

ansamblu a activitii organizatiei
Dinamismul continuu al proceselor i structurilor economice impun tot mai mult ca

managerii s-i precizeze obiectivele pe termen lung i s alctuiasc planuri operaionale pentru
realizarea lor .
Contextul economic actual impune nu numai reacia la schimbri ci i prevederea lor . O
planificare corect nu mai constituie un lux pe care i-l pot permite numai firmele mari, ci a
devenit o necesitate vital pentru toate organizaiile. Planificarea nseamna definirea
obiectivelor i alegerea unui ansamblu de strategii pentru realizarea acestora.
Planificarea strategic a resurselor umane reprezint o component a managementului
strategic care este neglijat de multe organizatii din Romnia, situaia explicat att de faptul c
managerii n-au sesizat importana acestor preocupri pentru dezvoltarea n perspectiv a
resurselor umane, ct i de inexistena personalului calificat care s ntreprind astfel de
activiti.
30
Conform concluziilor unui studiu efectuat de o firm american de consultant Cum

vd investitorii straini din Europa centrala i de est (Adevarul Economic nr. 33/1993), factorul
cheie n succesul unei investiii n Europa de Est l reprezint omul i, n consecin efortul
managerial trebuie direcionat n acest sens .
n finalul studiului sunt cateva reguli ce trebuie respectate de investitorii straini dac
doresc s colaboreze cu succes cu oamenii din regiunile n care investesc. Se recomand
selectionarea cu grij a personalului local, accentul punandu-se mai mult pe aptitudini i
caliti personale dect pe experiena n domeniu , care, spun ei , poate s nu existe . Se indic ,
de asemenea, orientarea spre tineri i evitarea oamenilor cu experiena ntreprinderilor de stat .
Aceste concluzii demonstreaz rolul pe care trebuie s-l aib planificarea strategic a resurselor
umane n cadrul unei organizaii .
Prin planificarea strategic se nelege procesul de previziune a activitii organizaiei
care-i permite acesteia s stabileasc, s cuantifice i s menin n mod continuu o legatur
permanent ntre resurse i obiective, pe de o parte, i posibilitile oferite de pia, pe de alt
parte. Planificarea strategic a cunoscut o evolutie continu att dim punct de vedere al
metodelor utilizate ct i al scopurilor urmrite .
Procesul planificrii strategice (figura 2.3. ) ncepe cu identificarea i recunoaterea
filosofiei i misiunii unei organizaii . n aceast etap se pun o serie de ntrebri : De ce exist
organizaia ?; Care trebuie s fie contribuia ei ? ; Care sunt valorile de baz pe care
intenioneaz s le promoveze organizaia i motivaiile soluiilor managerilor i acionarilor
destinate s susin aceste valori ?. Raspunsurile la aceste ntrebri permit nelegerea raiunii
privind existena unei organizaii .
Procesul de planificare strategic vizeaz, de asemenea, examinarea mediului extern al
organizaiei, obinndu-se informaii asupra schimbrilor care au loc n cadrul acestuia i
impactul lor asupra organizaiei .
Analiza intern const n determinarea capacitii de transformare a resurselor
organizaiei i a potenialului de aciune al acesteia, evideniindu-se punctele forte i cele slabe
ale ei, dup care se realizeaz prognoza evoluiei, evideniat de disponibilitatea managerilor de
a-i asuma riscul. Pe baza prognozelor se stabilesc obiectivele i strategiile, elaborandu-se
planurile de dezvoltare. Acestea sunt implementate i dac este cazul, revizuite. Procesul de
planificare strategic este continuu iar unii pasi n acest proces trebuie repetai .
La stabilirea coninutului strategiei resurselor umane se ine seama de strategia
organizaiei i invers, numai n acest fel strategia resurselor umane reuind s asigure suportul
uman indispensabil realizrii obiectivelor organizaionale. n domeniul resurselor umane,
strategia permite stabilirea necesarului de personal i de perfecionare profesional, politica
salarial i implicaiile acesteia asupra organizaiei .
Metodele folosite n planificarea strategic a resurselor umane se promoveaz lent i
dificil datorit ineriei care persist n practicile manageriale. Intensificarea preocuprilor unei
organizaii pentru planificarea strategic a resurselor umane depinde de sprijinul i cooperarea
managerilor superiori. Sprijinul managerilor presupune, n primul rnd, alocarea fondurilor
necesare acestei aciuni. Prin cooperare ntelegem contribuia direct a managerilor la
planificarea strategic a resurselor umane, la cunoaterea organizaiei i a mediului n care acesta
acioneaz . Managerii nu vor sprijini i nu vor coopera dect dac nteleg metodele utilizate i
dac sesizeaz importana aplicrii lor. Aceasta se poate obine prin aprofundarea cunostinelor
manageriale n domeniul resurselor umane .
Pentru managementul superior al organizaiei, oamenii reprezint cea mai flexibil
resurs disponibil . Pentru succesul ntreprinderii este esential asigurarea i dezvoltarea unui
numr corespunztor de oameni, cu profesiile corespunzatoare i pe posturile potrivite.
Specialitii din compartimentele de personal trebuie s joace rolul central n realizarea
previziunii necesarului de personal .
Planificarea strategic se bazeaz att pe particularitile organizaiei (misiune, cultur,
puncte tari, puncte slabe, resurse existente sau previzionate) ct i pe condiiile, tendinele,
oportunitile, riscurile pe care le prezint mediul .
31
Fig. nr. 2.3. Procesul planificrii strategice
Filosofia si
misiunea
organizatiei
Examinarea
mediului extern
Implementarea
i revizuirea
planurilor
Planuri de
dezvoltare
Obiective si
strategii
Prognoza capacitatii
organizationale de
valorificare a oportunitatilor
Evaluarea
punctelor
tari si a
punctelor
slabe
2.3. Metode i tehnici folosite n planificarea resurselor umane

n prezent exist un numr mare de metode i tehnici de planificare care difer ntre ele
att prin aparatul conceptual i cel matematic pe care se bazeaz, ct i prin domeniile specifice
de aplicabilitate .
Metode specifice folosite n planificarea necesitailor viitoare de resurse umane se mpart
dup natura lor n :
1. metode cantitative . Metoda extrapolrii reprezint una dintre metodele cantitative care
i-a gsit un cmp larg de aplicabilitate n activitatea de planificare. Fundamentul teoretic al
metodei extrapolrii l reprezint teoria prediciei pentru seriile dinamice (cronologice). O
problem deosebit n aplicarea practic a metodei extrapolrii apare n legatur cu construirea
seriei dinamice privind evoluia n trecut a fenomenului analizat, element de baz cruia se va
elabora planificarea. O prim problem este cea legat de orizontul de timp ce se fixeaz pentru
culegerea datelor necesare construirii seriei dinamice .
n general, metodele i tehnicile statistico-matematice ce se aplic n calculele de
planificare solicit existena unei serii dinamice care s reflecte evoluia n trecut a fenomenului
pe o perioad ct mai lung. ns, analiza naturii concrete a procesului sau fenomenului
considerat poate duce la concluzia c este semnificativ numai o anumit perioad din istoria
acestuia, considerarea unei perioade mai lungi putnd conduce la deformarea rezultatelor . n
special n domeniul tehnico-economic, acest aspect poate aprea datorit faptului c pe perioade
mai lungi seria dinamic poate reflecta, sub forma cantitativ, o suprapunere de fenomene
distincte, anihilandu-se astfel caracteristicile de baz ale fenomenului analizat .
Metoda interpolrii const n stabilirea mrimilor intermediare ntre dou variabile date,
i anume ntre nivelul anului de baz i cel prevzut iniial de organele de decizie pentru anul
perioadei de prognoz sau de plan. Organele de previziune au la dispoziie informaii statistice
pentru perioada precedent i cunosc nivelul anului de baz (prin preliminare) i al anului final
(prin opiunea organului decizional), urmnd a determina nivelurile pentru anii intermediari.
32
Interpolarea se poate realiza folosind doua procedee : interpolarea cu ajutorul raiei medii anuale
i interpolarea cu ajutorul ritmurilor medii .
2. metode intuitive bazate pe flerul specialitilor i a instituiei lor privind cerinele
viitoare de resurse umane ale organizaiei. Acestea sunt :
- metoda dezbaterilor euristice, cunoscut iniial sub numele de Brainstorming,
semnificnd obinerea unor soluii de perspectiv prin asaltul ideilor , prin stimularea
gndirii i creaiei colective. Aceast metod const n organizarea unor reuniuni de
experi, din domenii diferite, dar care sunt solicitai s lucreze pentru aceleai obiective.
Aceast metod prezint avantajul c stimuleaz fundamentarea tiinific a deciziilor
previzionate, prin afluena ideilor i dezbaterea colectiv a acestora. Ea este
recomandabil doar pentru formularea unor ipoteze sau pentru precizarea unor idei
orientative cu privire la direciile de aciune viitoare .
- metoda evaluarilor manageriale - previzioneaz cerinele viitoare de resurse umane .
Evaluarile manageriale pot fi fcute de jos n sus sau invers ;
- metoda Delphi este o metod intuitiv ce const n consultarea succesiv prin iteraii
repetate a unui grup de specialiti i se urmrete folosirea sistematic a opiniilor lor.
Utilizarea metodei Delphi prezint mai multe avantaje poteniale: valorificarea n
interesul firmei a competenei unei pri apreciabile din cei mai buni specialiti din
domeniul respectiv; analiza aprofundat a unor probleme majore finalizat n stabilirea
unor concluzii i soluii pertinente pentru organizaie; prefigurarea de soluii la
problemele de durat lung i medie, deosebit de dificil de realizat prin metodele i
abordrile clasice . Aceast metod incumb i anumite limite: efortul depus de firm
sub forma de timp i bani este apreciabil; obinerea unei implicri majore a
specialitilor contactai este dificil .
Alte metode :
- analiza tendinelor aceast metod estimeaz nevoile previzibile de personal innd cont
de evoluiile i tendinele nregistrate n organizaii privind efectivele de salariai,
structura personalului. Se obin estimri globale ale necesarului probabil de personal , n
raport de datele din perioadele trecute .
- estimarea necesarului de personal de ctre fiecare ef ierarhic. Aceast metod presupune
c, la nivelul fiecarui compartiment de munc, veriga de producie i concepie, efii
ierarhici respectivi s evalueze nevoile de personal pentru perioadele viitoare, innd cont
de specificul activitailor desfurate. Aceste estimri ale nevoilor probabile de personal
trebuie corelate i integrate n strategia general a organizaiei .
n ceeace privete situaia la S.C. CODECS , aceasta are la momentul efecturii
previziunii un numar total de 64 angajai, incluznt i cele 10 centre regionale din ar .
Structura personalului n funcie de sex, vrst i vechime (tabelul nr.2.3. )
Tabelul nr. 2.3.
Varsta
Barbati
Femei
Total
Pana la 30 ani
De la 31 la 40
De la 41 la 50
Peste 51
Total
5
9
6
20
9
23
12
44
14
32
18
1
5
14
20
8
17
19
44
9
22
34
64
64
Vechime
Pana la 2 ani
ntre 3 si 6 ani
ntre 8 si 10 ani
Total
33
Se va determina :
1 . fluctuaia personalului la sediul central i n centrele regionale , n spe cel din Ploieti, pe
fiecare categorie de personal pentru urmatorul an ;
2 . numrul angajrilor pe centru regional , pe fiecare categorie de personal ;
3 . personalul total al organizaiei pe fiecare categorie de personal , pe un an .
Anul trecut :
Sediul central: nr. de plecri = 6
nr. de angajri = 10
Rata fluctuaiei(r.f.) pentru manageri 5%, iar pentru personalul auxiliar 10 %.
Patru departamente i vor mri volumul de activitate (Traning&Consultan, Editura,
Administrare studeni(S.A.S.) i LMT).
Previziunea porneste de la premisa c ratele de fluctuaii se menin la acelai nivel pentru un an .
Personal total CODECS = 64 angajai
Personal sedii = 64 23 = 41angajai
La sediu :
Nr. plecari = Personal x r.f. = 41 x 10% = 4 plecari
Nr. angajri = Nr. plecari = 4
La centre regionale :
Nr plecri
manageri : 10x 5% = 4
personal auxiliar : 13 x 10% = 1
Nr . angajri
manageri : nr. angajri = nr. plecari = 2
personal auxiliar : nr. angajri = nr. plecari = 1
Pentru cele patru departamente urmrim s angajm dou persoane pe departament, din care doi
manageri i patru personal auxiliar .
Nr . de plecri provocate de fluctuatii :
manageri : nr. plecri = 2 x2 x5% = 0.2 aproximativ 1 plecari
personal auxiliar : 1x6 x10% = 0.6 aproximativ 1 plecari
Nr. de angajri necesare pentru completarea de personal :
manageri : nr. angajri = 2x nr. plecari = 2x 1 = 2
personal auxiliar : 1x 1 =1
Nr. total de plecri pe categorii de persoane la sfritul anului :
manageri = 4 + 2 = 6 plecari
personal auxiliar = 4 + 2 = 6
Personalul existent la sfritul anului pe categorii :
La sediu : 41 + 8 = 49
manageri : 8 1 + 3 = 10
personal auxiliar : 33 -1 + 7 = 39
Previziunea numarului de plecri i de angajri care vor avea loc la Codecs sediul central i
centre regionale va fi necesar n elaborarea bugetului departamentului de resurse umane, pentru
stabilirea sumelor alocate pentru activitiel de recrutare, selecie i pregatire a personalului .
34
CAPI TO LU L 3
ANALIZA , DESCRIEREA I EVALUAREA POSTURILOR

3.1. Analiza i descrierea posturilor
3.2. Evaluarea posturilor
35
Analiza , descrierea i evaluarea posturilor

Toate colectivele organizate de munc pot fi socotite ca fiind o reea de posturi . Aceast
reea poate fi relativ rigid sau flexibil n funcie de amploarea la care graniele dintre posturi
sunt adaptate pentru a rspunde condiiilor n schimbare. Posturile sunt fundamentate pentru
colectivele organizate . Acestea sunt principalele vehicule pentru repartizarea sarcinilor,
ndatoririlor (obligatiilor) i rolurilor diferitelor persoane angajate de firm .
Managerii trebuie s se gndeasc la ceea ce le ofer angajailor i la ce ateapt de la ei
dac doresc obinerea performanelor ateptate .
Astzi au loc modificri ale semnificaiei indicatorilor cu care se apreciaz rezultatele
angajailor . Astfel criteriul experien profesional, folosit n trecut i chiar i astzi, i
identificat uneori cu vechimea n munc sau n ntreprindere, a pierdut din importana fa de alte
criterii, cum ar fi educaia i creativitatea . Analiza i descrierea postului au un rol important n
aprecierea performanelor, deoarece permite stabilirea cerinelor postului, pe baza crora se pot
elabora criteriile necesare pentru ocuparea acestora .
n vederea angajrii unui lucrtor cu o calificare ct mai adecvat, managerul trebuie s
coordoneze recrutarea i selecia mpreun cu specialitii n angajri . Dac managerul nu este pe
deplin edificat asupra a ceea ce noul angajat va trebui s fac (descrierea postului) i asupra
pregatirii pe care trebuie s o aib acesta (specificarea responsabilitilor), specialistul n
probleme de personal nu va putea face recrutarea n mod corect, n funcie de necesitaile firmei.
Cooperarea i inelegerea dintre managerul general i cel de personal este esenial n
desfurarea eficient a activitii viznd managementul resurselor umane.
Pentru a se finaliza analize i descrieri de post n toate organizaiile este necesar ca
evoluia economiei romnesti s depind i de accelerarea procesului de recrutare. Organizaiile
i vor putea permite i vor fi interesate s-i fixeze ca obiectiv n cadrul compartimentului de
resurse umane analize i descrieri de posturi .
Realizarea n bune condiii a analizelor i descrierilor de post va depinde de ncadrarea
compartimentelor de personal cu oameni competeni, inclusiv sociologi, psihologi, asisteni
sociali .
3.1. Analiza i descrierea postului

Fiecare angajat , indeplinete n organizaia n care lucreaz , un ansamblu de atribuii, de
care depinde realizarea obiectivelor stabilite .
Componena fundamental a oricarei structuri organizatorice este postul de munc .
Postul reprezint un grup de sarcini, obligaii i responsabiliti similare pe care le ndeplinete
un salariat. Definirea unui post cuprinde analiza, descrierea i evaluarea acestuia.
Analiza postului este o investigaie sistemic a sarcinilor, indatoririlor i
responsabilitailor postului, precum i a ndemanarii, cunotinelor i abilitailor necesare
ocupantului pentru a deveni performant3.
Analiza postului const n studierea acestuia din punct de vedere al atribuiilor ce-i revin,
al responsabilitilor, al nivelului de pregtire necesar ocupantului sau i al condiiilor de
ocupare4. Analiza postului reprezint un proces de cautare a informaiilor cerute de post ,
referitoare la atribuii , responsabiliti , condiii de lucru5.
3
4
5
U.S. Departament of Labor , Dictionary of Occupational Titles , 4th Edition , Revised, Washington , 1993
Russu ,C Management, Ed. Expert , Bucuresti , 1993
Scholberg , S. Is Data Job Title or Exercise in Ajectives? , Omaha World Herld, May 12,1991,p16 .
36
Rezultatul analizei postului este folosit pentru a proiecta posturile i a le pune n relaii cu
alte posturi din cadrul organizaiei .
Metodele folosite n analiza postului cer ca o persoan s fac precizri asupra
activitilor specifice necesare pentru a ndeplini postul. Aceste informaii pot fi oferite de
ocupantul postului, de eful ierarhic sau de un analist. Pentru aceasta, se apeleaz la toate sursele
existente, avndu-se n vedere avantajele i dezavantajele fiecareia .
Metodele de analiz a postului utilizate n practic au, n ceea ce privete precizia datelor
obinute i consumul de timp pentru elaborarea analizelor, o serie de avantaje si dezavantaje .
Fr analiza raional a posturilor , managerii nu pot aplica o politic corect de personal,
nu vor putea alege omul potrivit pentru postul potrivit.
Pentru a da angajatului mai mult responsabilitate i iniiativ este necesar s se
stabileasc un anumit cadru n care acesta s raspund de aciunile sale i s-i dezvolte
iniiativa.
Tabelul nr. 3.1. Metode de obinere a informatiilor necesare analizei postului
Metode
Persoanele
Implicate
Observarea
Seful direct
Analistul postului
Autofotografierea
Angajatul
Interviu(individual
sau in grup)
Cestionarul de
analiza a postului
Chestionare
specializate
Analistul postului
Angajatul
Seful direct
Analistul postului
Analistul postului
Caracteristici
Poate fi continu sau instantanee, este limitat,
deoarece multe posturi nu au cicluri de munca ce
pot fi descrise uor.
Dezavantaje :
-dac munca este desfurat de un muncitor
calificat activitatea poate prea uoar;
-daca munca este desfurat de un muncitor
neexperimentat, activitatea poate prea dificil;
-procesele mentale nu sunt scoase n evident;
-unele activitti manuale sunt prea rapide sau
prea complicate pentru a putea fi observate cu
atenie daca nu se utilizeaz nregistrrile video.
Angajatul furnizeaz informaiile privind
sarcinile ce-i revin . Exist tendina deumflare
a datelor i a timpului. Doza mare de
subiectivism.
Asigur obinerea informatiilor necesare .

Asigur obiectivitatea informatiilor .
Problemele care pot aprea:
-atitudinea angajatului poate s influeneze
relatrile lui;
-angajatul poate s uite anumite detalii legate de
munca sa ;
-angajatul poate s nu fie n msur s se
exprime clar.
Permite obtinerea informatiilor necesare. Este
mai exact i permite implicarea angajatului.
Este fundamentat tiinific. Necesit timp pentru
concepere i aplicare .
Sursa :Managementul resurselor umane- Robert L. Mathis
37
Descrierea postului se bazeaz pe concluziile rezultate n urma analizei postului fiind o

prezentare detaliat a activitilor fizice i mentale legate de respectivele activiti, precum i a
unor probleme legate de mediul fizic i social, incluznd informaii referitoare la toate
elementele ce caracterizeaz postul respectiv, precum i lista principalelor sarcini i
responsabiliti .
Descrierea postului este compus din urmatoarele pri :
- identificarea postului, care const n stabilirea rolului i poziiei acesteia,
compartimentului i poziiei n care se regsete, natura postului, subordonarea
ierarhic, precizarea atribuiilor ce-i revin, precum i determinarea legaturilor pe care
trebuie s le aib n cadrul i n afara organizaiei;
- specificarea postului, prin care se precizeaz cerinele privind educaia, experiena,
trsturile de personalitate, aptitudinile necesare noului angajat pentru a putea ocupa
postul respectiv ;
Descrierea postului depinde de natura activitilor desfurate i de scopul pentru care
acesta se ntocmete.
Pentru a avea garania unei descrieri de post conforme cu realitatea trebuie s se bazeze
pe informaii oferite de analiza postului; s conin toate punctele necesare scopului pentru care a
fost elaborat ; s foloseasc un stil concis, astfel nct din lectura ei s poat fi identificat postul;
s nu conin informaii contradictorii care pot lsa loc la interpretri; s defineasc clar sarcinile
i limitele de responsabilitate, lsnd fiecarui angajat maximul de libertate posibil de actiune,
dar compatibil cu responsabilitatea celorlali; s contribuie la aprecierea de ctre angajat a
muncii prestate ca pe o creaie personal i nu ca pe o activitate de rutin; s ofere angajatului
informaii noi i semnificative despre postul su .
O activitate reuit de descriere a postului necesit o bun organizare, informaii
concludente, specialiti care s presteze munca i o motivare a acestora .
n cadrul S.C. CODECS se v-a analiza postul de asistent evaluare academic , stabilinduse modaliti de aciune pentru atingerea obiectivelor unor performane superioare n cadrul
acesteia .
FIA POST ASISTENT EVALUARE ACADEMICA
Denumirea postului: Asistent Evaluare Academica
Se subordoneaza: Managerului Evaluare Academica
Departamentul :Centrul Regional Ploiesti
Colaboreaza cu : managerul de vnzri, marketing manager,
ef procesare facturi
Titularul postului asigur suportul informaional pentru eful direct i pentru echipa de
vnzri de cursuri, organizarea procesului birocratic al vnzrilor, efectuarea corespondenei
interne i externe (cu clientii) i a diverselor lucrri de secretariat .
OBIECTIVELE, SARCINILE I RESPONSABILITAILE :
Colecteaz i introduce informaiile privind instruirea academic a cursanilor n baza de

date;
Rspunde solicitrilor cursanilor privind locaia tutorialelor i a examenelor;
ntocmete, sptmnal, rapoarte de activitate;
Asigur transmiterea corect a datelor;
Pregatete desfurarea la standardele convenite a tutorialelor;
38
Particip la pregtirea desfurrii examenelor i anun studenii;

Poart corespondena academic privind parcursul studenilor n relaia cu ndrumatorul
de curs;
Particip la coala rezidenial, tutoriale i examene;
Asigur confidenialitatea rezultatelor studenilor;
Asigur transmiterea lucrrilor de la studeni la tutori i invers;
Culege date privind desfurarea tutorialelor n centre;
Traduce acte, coresponden, material documentar;
Primeste vizitatorii (colaboratorii, partenerii de afaceri );
Organizeaz edinele desfaurate n firm.
RESPONSABILITAI :
1. Cu privire la control:
Rspunde de logistica necesar desfurrii programelor de training;

ntocmeste fiele de feed-back la training-urile efectuate ;
Rspunde de trimiterea acestora ctre Managerul de Evaluare Academica .
2. Cu privire la munca de marketing:
Particip la studiile i cercetarea de pia coordonat de managerul de marketing i Public

Relations.
3. Informaii confideniale:
documentele, informaiile primite de la clieni referitoare la activitatea firmei client;

recomandrile fcute clienilor;
rezultatele studiilor;
se asigur de integritatea materialelor de curs i a suporturilor aferente;
comunic aspectele privind confidenialitatea.
SUBORDONAREA DIRECTA :
Este subordonat Managerului de Evaluare Academica.
CONDIII DE LUCRU
n principal, locul de munc este situat n sediu ;

Ritm de lucru: program prelungit, , munc nenormat cu lungi perioade de concentrare
intelectual ;
Orar de lucru: flexibil, conform conveniei civile ncheiate;
Salarizare: salariu fix indexabil conform politicilor CODECS . Plata indemnizaiei se va
face lunar. Alte activiti care se pot desfura n afara orelor de program vor fi
recompensate suplimentar ;
Este obligat s respecte Regulamentul de ordine interioarA CODECS , precum i
toate regulamentele i manualele interne CODECS.
39
SPECIFICAIILE POSTULUI :
Pregatirea profesionaa impus : studii superioare;
Experiena necesar executrii operaiunilor specifice postului : minim 4 ani vechime
ntr-o organizaie.
Profil : persoana inteligent, analitic, capabil de a rezolva rapid problemele complexe.
Avand n vedere fia postului de asistent evaluare academic prezentat anterior, se
observ c impune numeroase sarcini i responsabiliti aferente ocupantului postului .
Postul este complex , solicitnd raionamentul pentru ndeplinirea sarcinilor. Postul
necesit dexteritai fizice n ndeplinirea sarcinilor de munc, unele dintre ele fiind de rutin (de
exemplu : primirea corespondenei i repartizarea acesteia, efectuarea lucrrilor de arhiv i de
secretariat ); altele sunt variate impunnd capacitatea de sistematizare i analiz a diferitelor
sarcini (exemplu: ntocmirea situatiilor i a datelor statistice, a rapoartelor sptmnale) .
Totui postul se axeaz foarte mult pe activitatea de secretariat, de aceea se recomand
reorientarea sarcinilor de munc pentru stimularea creativitaii angajatului, s nu depind n
exclusivitate de superior n luarea unor decizii simple care trebuie luate la nivelul postului .
Dei are un grad mare de libertate n realizarea sarcinilor, totui postul primeste o
supraveghere permanent i indicaii n munc, se impune o mai mare libertate n abordarea
metodelor de munc i n selectarea acestora i o direcionare din partea superiorilor doar n
situaii deosebite.
Rezultatele muncii sunt importante, prin ele realizndu-se capacitatea de raionament i
dexteritatea ocupantului, de corectitudinea acestor rezultate depinde n mare parte deciziile luate
de managerul de evaluare academic .
Pentru ndeplinirea n mod satisfctor a sarcinilor i responsabilitilor aferente
postului , se recomand ca pe lng pregatirea profesional impus (studii superioare), s se
efectueze i cursuri de perfecionare privind dobndirea unor cunotine superioare n domeniu
sau s se impun aceaste cerine prin specificaiile postului, de aceea s-au efectuat cursuri chiar
n cadrul organizaiei care are ca domeniu de activitate efectuare de cursuri post universitare cu
specific managerial .
3.2. Evaluarea posturilor

Evaluarea postului servete determinrii complexittii acestuia comparativ cu alte posturi
i, pe aceast baz, stabilirii judicioase a nivelului de retribuire. n esen evaluarea postului
vizeaz reducerea utilizrii unor metode arbitrare de determinare a recompenselor bneti prin
introducerea unui element de obiectivitate pe calea comparrii posturilor .
Metodele de evaluare a posturilor depind ntr-o anumit msur de o serie de
raionamente subiective facute n lumina unor concepte cum ar fi: logic, just , echitabil .
Metode de efectuare a postului, aplicate de cdre angajai special instruii din
compartimentul de personal, sunt :
- ierarhizarea posturilor, cnd acestea sunt plasate ntr-o anumit ordine unele n raport
cu altele, pe baza unei evaluri subiective a complexitii lor;
- gradarea posturilor prin puncte , care presupune: stabilirea grupei din care face parte
postul, observarea desfurrii muncii prestate de ocupantul postului i determinarea
criteriilor de evaluare, stabilirea unei scri de gradare a condiiilor ce trebuie
indeplinite de ocupantul postului respectiv, precum i a punctajului corespunzator
acestor condiii, stabilirea numrului de puncte ce se pot acorda postului respectiv
potrivit condiiilor sale specifice , compararea acestui punctaj cu cel al altor posturi
din cadrul organizaiei i plasarea postului respectiv pe o scar a posturilor ierarhizate
dup punctajele corespunzatoare lor .
Evaluarea postului poate juca un rol important n edificarea unor sisteme ordonate i
echitabile de recompensare bneasc. n masura n care evaluarea posturilor constituie element
40
de referin pentru stabilirea grilelor de plat, puterea de negociere a organizaiilor sindicale i a

altor grupuri de referint se reduce prin diminuarea posibilitilor acestora de a face apel la
considerente emotionale care au foarte puin a face cu natura, scopul i contribuia posturilor n
ierarhia organizaional .
Evaluarea posturilor n cadrul S.C.CODECS se realizeaza pe baza unor criterii care
reprezint cerintele de ocupare a acestora, cuprinse n anexa nr. 1.
Pentru fiecare criteriu de evaluare a posturilor se acord un calificativ , notat de la 1 la 5,
n raport cu importana i relevana acestuia conform anexei nr. 2 n care este prezentat i modul
de calcul al punctajelor minime, maxime i medii, pe baza rezultatelor evaluarii posturilor.
Punctajul minim i, respectiv, maxim pentru fiecare post se calculeaz prin nmultirea
calificativului minim, respectiv maxim acordat, cu ponderea asociat fiecarui criteriu i prin
nsumarea acestor produse .
Pentru fiecare post se determin un punctaj mediu, ca medie aritmetic a punctajelor
minime i maxime; aceast valoare va servi drept criteriu de ierarhizare a posturilor pe ntreaga
structur de organizare a firmei .
Corespunztor fiecarui post de personal auxiliar de specialitate , managerul sau persoana
desemnat de acetia, stabilesc standardele de performant ale postului. Standardele de
performant se exprim prin urmtorii indicatori cantitativi, calitativi i de timp, cuantificai n
conformitate cu specificul activitailor i al operatiilor specifice fiecarui post .
Coninutul indicatorilor pentru standardele de performana asociate posturilor este
urmtorul :
a) Cantitatea - Se msoar volumul lucrrilor exprimate n uniti de msur specifice
operaiilor sau activitilor ntr-un anumit post .
b) b) Calitatea - Se masoar nivelul completitudinii i corectitudinii soluiilor prezentate n
lucrarile specifice postului .
c) Timpul - Se msoar timpii de execuie a lucrrilor , mai ales pentru acele lucrri pentru
care nu se pot stabili norme de timp .
d) Utilizarea resurselor - Se apreciaz capacitatea angajatului de a utiliza eficient resursele
puse la dispoziia postului .
e) Modul de realizare - Se apreciaz capacitatea angajatului de a se integra n efortul
colectiv depus de echipa din care face parte , modul n care pune la dispozitia colectivului
cunotinele i experiena pe care le deine.
Evaluarea posturilor se va asigura de ctre conductorul organizaiei mpreun cu
conducatorii compartimentelor n care se regsesc posturile supuse evalurii. n calitate de
observator al acestei operaiuni, va participa, i un reprezentant al angajailor unitii desemnat
de managerul general .
Documentaia aferent activitilor de evaluare se gestioneaz de ctre conducatorul
departamentului de resurse umane, ori de ctre persoana desemnat de acesta .
41
Anexa nr. 1
Criterii de evaluare a posturilor
1. Pregatirea profesionala impusa ocupantului postului

1.1. Pregatirea de baza (corespunzator studiilor absolvite , potrivit
prevederilor legale )
1.1.1. coala general ;
1.1.2. medie-liceal ;
1.1.3. medie postliceal ;
1.1.4. superioara de scurt durat ;
1.1.5. superioara de lung durat.
1.2. Pregatire de specialitate :
1.2.1. calificare economica sau de alt specialitate ,
necesar
postului (medie , superioar)
1.2.2. perfectionri (specializri) periodice , necesare
meninerii competentei pe post .
2. Experienta necesara executarii operaiilor specifice postului:
2.1. Experienta n munc ;
2.2. Experienta n specialitatea cerut ;
2.3. Perioada necesar iniierii n vederea executrii operaiilor
specifice postului .
3. Dificultatea operaiilor specifice postului:
3.1. Complexitatea postului , n sensul diversificrii operaiilor de
efectuat;
3.2. Gradul de autonomie n aciune ;
3.3. Efortul intelectual caracteristic efectuarii operaiilor specifice
postului;
3.4. Necesitatea unor aptitudini deosebite .
4. Responsabilitatea implicat de post:
4.1. Responsabilitatea de conducere , coordonare structuri ;
4.2. Responsabilitatea pregatirii lurii unor decizii , pstrarea
confidentialitatii;
5. Sfera de relatii
5.1. Gradul de solicitare din partea structurilor interne ;
5.2. Gradul de solicitare din partea structurilor externe ;
42
Anexa nr. 2
Criterii de evaluare a
postului
1
1. Pregatirea
profesionala impusa
ocupantului postului
2. Experienta necesara
executarii operatiilor
specifice postului
3. Dificultatea
operatiunilor specifice
postului
4. Responsabilitatea
implicata de post
5. Sfera de relatii (de a
intra in relatii, de a
raspunde )
Ponderea %
Calificativul
(de la 1 la 5)
minim
Puncajul rezultat
maxim
2
10
3
4,00
4
5,00
5=2x3
0,40
6=2x4
0,50
10
4,00
5,00
0,40
0,50
30
4,00
5,00
1,20
1,50
40
4,00
5,00
1,60
2,00
10
4,00
5,00
0,40
0,50
4,00
5,00
4,50
PUNCTAJ TOTAL :
MEDIA :
minim
maxim
Dup studierea fiei de post n urma ntlnirii cu titularul postului s-a ajuns la urmatoarele
concluzii prezentate n tabelul nr. 3.2.
Tabelul nr. 3.2.
Evaluarea postului de asistent evaluare academic
Caracteristicile
postului
Varietatea calificrilor
Identificarea sarcinii
Semnificaia muncii
Autonomia
Feed-backul
Evaluare
Postul solicita la un nivel foarte ridicat abilitatile, puterea de analiza si
rationamentul logic al titularului. Din acest punct de vedere postul
asigura un sentiment de realizare profesionala pentru titularul sau, fapt
mentionat si de actualul titular. Nu sunt necesare modificari.
Postul presupune o unitate de munca complexa , realizarea sarcinilor
de munca cuprinzand procesul de la preluarea datelor primare pana la
realizarea analizelor finale ; titularul postului nu a facut nici o sugestie
in aceasta directie .
Importanta pe care o are postul pentru organizatie este foarte mare si
titularul postului este in totalitate constient d4e acest lucru .
Postul are un grad mare de libertate in realizarea sarcinilor de munca
Anumite decizii simple ar trebui luate la nivelul postului.
In momentul de fata titularul postului are o imagine corecta asupra
calitatii si corectitudinii rezultatelor muncii sale . Feet-backul este
foarte bun in raport cu managerul de evaluare academica , dar si cu
celelalte departamente ale organizatiei si mai ales cu clientii .
43
CAPI TO LU L 4
RECRUTAREA , SELECIA I INTEGRAREA

PSIHOSOCIOPROFESIONALA
4.1. Recrutarea
4.2. Selectia
4.3. Integrarea psihosocioprofesionala
44
Recrutarea , selecia i
integrarea psihosocioprofesional
4.1. R e c r u t ar e a
Persoanele cu responsabiliti n domeniul recrutrii ntmpin adesea dificulti n luarea
deciziilor deoarece exercitarea acestor atribuii presupune att cunostine de specialitate, ct i n
domeniul managementului resurselor umane, a psihologiei sociale, a ameliorrii climatului de
munc .
Recrutarea personalului este activitatea de identificare a personalului ce prezint
caracteristici corespunzatoare posturilor rmase neocupate n structura organizaiei i de atragere
a acestor persoane catre organizaia respectiv .
Obiectivul activitaii de recrutare este identificarea unui numr suficient de mare de
candidai astfel ncat cei care ndeplinesc condiiile s poat fi selectai .
Personalul organizaiei variaz, din punct de vedere numeric i structural, n limitele
uneori mari de la o perioad la alta , din urmatoarele cauze principale :
- dezvoltarea organizaiei i apariia unor noi activiti n gama celor desfurate de
aceasta;
- pierderea de salariai determinate de pensionri, transferuri, desfaceri ale contractului
de munc, efectuarea stagiului militar, demisii, decese;
- schimbrile interne determinate de evoluia nevoilor organizaiei, respectiv
promovri, amplificarea sau diminuarea unor activiti, mutri dintr-un compartiment
n altul .
Pentru a face fat acestor schimbri, politica de recrutare urmrit de organizaie trebuie
s asigure anticiparea apariiei deficitelor de for de munc i a posibilitilor de acoperire a
acestora . Evidenierea unei recrutri bune rezult deci din coroborarea ntre oferta pieei muncii
i nevoile de personal ale organizaiei .
n Romnia, recrutarea angajailor se face adesea n mod empiric, folosindu-se, numai
ntr-o mica msur, practica existent pe plan mondial. Multe organizaii se confrunt cu
dificulti specifice perioadei de tranziie i nu au locuri de munca disponibile, iar cele care au,
nu aplic o metodologie adecvat de recrutare. Cu toate acestea, au nceput s se infiineze
Centre de asistent psiho-pedagogic i managerial care au drept obiectiv realizarea reformei n
orientarea i selecia profesional .
Pe masur ce orgabizaiile vor fi confruntate cu probleme financiare, ele vor cuta s
redimensioneze numrul angajailor, urmrind s-i rein pe cei mai buni. Pe plan mondial exist
o adevarat reea de instituii i organisme, publice i private, cu impresionante cifre de afaceri,
care au drept obiectiv piaa de recrutare a resurselor umane .
Problema n cazul recrutrii este unde i cum putem gsi oamenii de care avem nevoie.
Recrutarea se poate realiza din dou grupe de populaie (tabelul nr. 4.1.)
Tabelul nr. 4.1.
Grupele de populaie din care se poate realiza recrutarea resurselor umane
Caracterizare
Grupe
Populatia apt de munc
-include toti indivizii posibili a fi recrutati
45
-ofera cel mai mare numar de posibili candidati

-permite folosirea oricarei metode de recrutare
Populaia activ
-sursele de recrutare sunt mai limitate

-metodele de recrutare depind de sursa la care se apeleaza
-mesajul de recrutare (referitor la
salariu,indatoriri)influenteaza procesul .
Recrutarea se poate face prin contact direct cu sursa de recrutare sau indirect, prin
intermediul mass-media, radio, TV, Internet, procesul desfasurndu-se n mai multe etape
(figura 4.1.)
Figura 4.1. Etapele procesului de recrutare a resurselor umane
PLANIFICAREA
RESURSELOR
UMANE
Politica de
recrutare
Stabilirea recrutorilor
Verificarea
resurselor interne
Surse externe utilizate
Continoarea activitatii,
evaluarea si revenirea la
planificarea resurselor
umane
SELECTIA
Recrutarea personalului ncepe cu inventarul detaliat al nevoilor, sub forma descrierii

postului, a calificrii i experienei necesare. Recrutarea se realizeaz difereniat, n funcie de
natura activitailor (tabelul nr. 4.2.)
Tabelul nr. 4.2.
Modaliti de organizare a recrutrii resurselor umane
Tipul recrutarii
Domeniile de aplicare
Recrutarea generala
-activiti mai puin complexe

-munci calificate
Recrutarea specializata
-funcii de conducere
-activiti de specialitate
46
Modul de organizare
-anunuri n pres , radio, TV,
Internet
-oficiul de plasare
-universiti
-alte organizatii
n cazul n care este necesar ocuparea unui post, cel ce angajeaz are n vedere
descrierea postului i specificaiile aferente, astfel nct s existe toate informaiile referitoare la
caracteristicile postului, la cunostinele i dexteritile viitorului titular. n procesul de recrutare
se apeleaz mai nti la sursele interne i apoi la cele externe. n final, se evalueaz eficiena
recrutrii prin corelare cu obiectivele stabilite .
n organizaiile mari, activitatea de recrutare aparine compartimentului de resurse umane
. n organizaiile mici, i chiar mijlocii, de aceast activitate se ocup managerii de pe diferite
niveluri ierarhice care, n funcie de necesiti, stabilesc ndemanarile i dexteritile necesare .
Sursele la care se apeleaz n procesul de recrutare a personalului sunt prezentate n
tabelul nr. 4.3.
Tabelul nr. 4.3.
Zone i surse de recrutare a resurselor umane
Zone de
recrutare
Zona locala
n afara zonei
locale
Surse de recrutare
-scoli profesionale, licee
-alte organizatii
-oficii de munca si protectie sociala
-centre teritoriale de inregistrare a somerilor
-universitati
-propria organizatie
-orice alta sursa care asigura candidatului competenta necesara
-toate sursele indicate la zona locala
-targuri de locuri de munca
-programe de recrutare a personalului din unitati de invatamant superior
-asociatii profesionale
-firme specializate in recrutarea personalului
-personalul militar care si-a terminat stagiul sau se retrage din armata
-asociatii ale handicapatilor
Cei care recruteaz personal pentru angajare recurg de cele mai multe ori la reclam n
presa de larg circulaie i n alte mijloace mass media, publicnd oferte de serviciu, deschiznd
astfel porile pentru orice candidat care ntrunete criteriile cerute .
Recrutarea pentru anumite posturi poate fi efectuat i din interiorul organizaiei, caz n
care se reduc timpul i cheltuielile de recrutare, perioada de adaptare pe post fiind i ea
diminuat .
Recrutarea resurselor umane constituie o investiie costisitoare, reuita unei asemenea
aciuni fiind influenat de calitatea mijloacelor puse n actiune. Orice politic de recrutare
trebuie s fie coerent i echitabil, fr improvizaii, evitndu-se deciziile de circumstan, luate
de la o zi la alta.
Elaborarea i realizarea planului de recrutare potrivit politicii stabilite n acest domeniu
de conducerea organizaiei cuprinde urmatoarele faze6 :
- efectuarea previziunilor privind fora de munc necesar sub aspect cantitativ , pe
baza personalului existent ce posed nivelul de pregtire adecvat i a celui
corespunzator volumului activitaii viitoare a organizaiei ;
6
Voinescu R. Cum se intocmeste un plan de formare a personalului , Organizarea stiintifica a

productiei si a muncii , nr.6 , 1976
47
culegerea informaiilor n planificarea recrutrii . Culegerea informaiilor se poate

realiza prin intervievarea managerilor , avndu-se n vedere urmatoarele aspecte :
dac posturile vacante se vor ocupa prin promovarea intern sau prin recrutare; care
sunt proiectele de dezvoltare pe termen scurt i mediu; n ce msur organizaia este
dispus s cheltuiasc pentru aplicarea unei politici de recrutare continue. Aceste
informaii nu sunt usor de obinut . Unele echipe manageriale nu le dein iar altele nu
vor s le fac publice. Rolul esenial n obinerea informaiilor necesare l are cel care
organizeaz interviul .
- organizarea posturilor i oamenilor. O alt categorie de informaii, care vor fi
actualizate permanent, vizeaz organigrama. Trebuie cunoscute att organigrama
efectiv aplicat, ca punct de plecare, ct i organigrama de perspectiv. Din
compararea celor dou organigrame se poate stabili concret necesarul de recrutare.
- plecrile n scopul calculrii necesarului de nlocuire, este necesar s existe o
evident precis a posturilor devenite disponibile datorit demisiilor, concedierilor,
pensionrilor sau deceselor;
- studiul posturilor se realizeaz pe baza descrierii acestora, evidentiindu-se
informaiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitile i
mijloacele folosite;
- calculul nevoilor directe de recrutare se efectueaz prin simpla comparare a
efectivului teoretic cu cel real, prin luarea n considerare a vitezei cu care se
renoiete personalul. Studierea posturilor vacante permite obinerea informaiilor
necesare redactrii mesajului de recrutare .
Publicitatea este o metoda eficace de recrutare, cu conditia s existe un numr mare de
cititori ai presei n care se public anunul i care sunt far serviciu sau vor s-i schimbe postul .
n domeniul recrutrii managerilor de vrf este recomandat metoda cautrii .
n cadrul Centrului Regional Ploieti managerul de evaluare academic, mpreun cu
directorul de resurse umane al sediului central n urma unei edine au hotrt ca urme a
anunului facut de asistentul de evaluare ca v-a intra n concediu post-natal, nlocuirea acestuia
i ca urmare angajarea unui nou asistent .
Pentru aceasta, au fost luate n discuie dou alternative de realizare, respectiv :
1. mpreun cu echipa existent s se realizeze recrutarea noului asistent ;
2. s se apeleze la serviciile unei agentii specializate n cutarea i recrutarea personalului
specializat .
A fost aleas prima alternativ datorit specificului unittii i cheltuielilor mai reduse cu
recrutarea n acest caz .
Aciunile urmarite a fi realizate n cadrul programului de recrutare propus mpreun cu
echipa Centrului regional Codecs Ploieti constau n :
- publicarea n pres i pe Internet a cererii de ofert i a criteriilor de selecie dup cum
sunt prezentate n continuare :
CERERE DE OFERTA
Organizaia : S.C. Codecs S.A. ;
Domeniul de activitate : training de personal ;
Postul : asistent de evaluare academic la Centrul regional Codecs Ploieti ;
Denumirea postului : asistent manager de evaluare academica ;
Compartimentul n cadrul cruia se afl : Centrul regiona Codecs Ploieti ;
48
Relaiile organizatorice de autoritate, cooperare, reprezentare: este subordonat

conducerii unitaii ;
Principalele sarcini, responsabiliti, competene: nregistreaz i ine la zi evidena
studenilor, efectueaz lucrari de arhiv i secretariat, repartizeaz lucrarile studenilor;
Vrsta optim : ntre 25 i 30 de ani ;
Nivelul i tipul de pregtire profesional : studii superioare economice;
Experien profesional: minim 4 ani ntr-o societate comercial;
Cunostine suplimentare: operare PC , limba strain (engleza fluent , franceza mediu);
Calitai i aptitudini : generale de nvatare, de comunicare, de control, aptitudini de a
lucra cu documente, dexteritate;
Remuneraia i alte avantaje : modul de remunerare se stabilete prin Legea salarizrii
nr.14 din 8.02.1991 abrogat de articolul 298 din legea nr. 53/24.01.2003 Codul Muncii.
Modalitai de rspuns la anun: Scris (CV nsoit de fotografie i scrisoare de
intenie), pe e-mail i telefonic .
Criterii de selectii :
-
capacitatea de abstractizare, de conceptualizare, de organizare i de integrare a datelor

diferite ntr-un cadru de referine coerente ;
- tolerana situatiilor echivoce, capacitatea de a suporta confuzia pn n momentul n
care lucrurile se clarific ;
- inteligena, capacitatea nu numai de a face abstractie, dar mai ales de a fi practic;
- raionament , capacitatea de a ti n ce moment s acioneze;
- autoritate, puterea de a-i impune punctul de vedere;
- caracter activ, capacitatea de a infruna problemele i nevoile instituiei cu claritate i
precizie;
- sensibilitate, capacitatea de a percepe sentimentele celorlali;
- implicare, necesitatea de a se considera parte integrant a instituiei;
- maturitate, intreinerea unor bune relatii cu cei care reprezint autoritatea;
- interdependena, acceptare att a nevoilor proprii de dependena, ct i pe cele ale
celorlali;
- capacitatea de adaptare , de acomodare la stres;
- energic, rezistent psihic i mental;
- simtul umorului;
- perseverena, capacitatea de a prelua o sarcina i de a o duce la bun sfrit, indiferent
de dificultile ntampinate;
- organizare personal, folosirea corespunzatoare a timpului;
- integritate, raportare la un sistem de valori foarte bine stabilit, care i-a dovedit
valabilitatea n situaii anterioare;
- responsabilitate social, aprecierea nevoii de a indeplini rolul de asistent manager .
Dup ce s-au elaborat cererea de ofert i criteriile de selecie s-a trecut la organizarea
locului i a condiiilor de desfsurare a activitii cu candidaii la ocuparea funciei de asistent
manager, n conformitate cu cele indicate n cererea de oferta . Locul de desfurare s-a stabilit la
sediul Centrului Regional Codecs Ploieti .
Urmeaz elaborarea bazei de date pentru recrutare :
- se ntocmeste dosarul candidatului, cuprinznd formularele necesare procesului de
recrutare (i selecie , n fazele urmatoare) .Unele documente vor fi aduse de candidat ,
potrivit cererii de ofert(ca de exemplu recomandarea de la actualul sau fostul loc de
munc), iar altele dup selecia i adjudecarea de ctre comisia de concurs a candidatului
desemnat ;
- ntocmirea dosarului comisiei de recrutare i principalele lor atribuii, competene i
responsabiliti; criteriile de selecie a candidatului, limitele i ponderile acestora;
49
chestionarul cadru pentru desfurarea interviului de recrutare; sistemul de notare;

ntrebrile pentru testarea cunotinelor, aptitudinilor i a calitilor candidatului; fia
candidatului;
Adoptarea deciziei de angajare a candidatului recrutat se va lua prin examinarea detaliat
a dosarelor candidailor, respectiv a celui care a obinut punctajul mai mare la lucrarea practic
ce a fost dat , alegandu-se cel care corespunde exigenelor (cerinelor ) postului .
4.1. S e l e c i a
Piaa resurselor umane din Romnia a nceput s cunoasc, n ultimi ani, schimbri
eseniale. Dac n 1990, pentru ocuparea unui loc de munc, rolul esenial l avea diploma i,
eventual recomandarea unei persoane influente, astazi se fac simite unele mutaii n
procedurile i raionamentele folosite, un accent tot mai important, punndu-se pe valoarea
profesional, competen i creativitate .
Dei se afirm ca omul se afl n centrul ateniei organizaiei, se constat c puini
manageri acord, cu adevarat, atentie acestui fapt .
n Romnia nu exist ns o strategie n domeniul angajrilor , acestea fcndu-se n
funcie de conjunctur, fr o fundamentare riguroas. Angajarea implic cunotine
psihologice , sociale i stabilirea unui climat adecvat.
n perspectiv, obinerea unui loc de munca necesit o strategie bine precizat. Orice om va avea
ansa s ocupe un post numai dac va putea demonstra c are pregatirea, calitile i abilitile
necesare. Pentru a putea face o ct mai bun ofert personal, fiecare individ trebuie s tie s
pun n eviden, ct mai bine, cunotinele i calitile pe care le posed, s-i elaboreze strategii
proprii care s-l fac competitiv .
Selecia profesional este activitatea component a funciei de personal a organizaiei
care const n alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai capabil candidat pentru
desfurarea unei munci profesionale corespunzatoare unui anumit post sau loc de munc .
Selecia resurselor umane este o activitate care, de regul se efectueaz n cadrul
compartimentului de personal al unei organizaii . n alte cazuri, selecia angajailor constituie o
responsabilitate a uneia sau a mai multor persoane din conducerea organizaiei (tabelul nr. 4.4.).
Tabelul nr. 4.4.
Responsabilitile n domeniul seleciei resurselor umane
Compartimentul de resurse
umane/personal
Conducerea superioara
-asigura primirea initiala pentru angajare

-conduce interviulde selectie initial
-administreaza testele de angajare
-obtine referinte si informatii cu privire la
trecutul solicitantului
-face legatura intre candidatii cei mai buni
si conducerea organizatiei pentru selectia
finala
-asigura examinarea medicala
- Evalueaza succesul procesului de selectie
-solicita angajati cu anumite calitati pentru

ocuparea posturilor
-participa in echipa de selectie
-intervieveaza candidatii
-ia decizia finala pentru care poate cere sfatul
specialistilor din cadrul compartimentul de
personal
50
Selecia profesional se poate efectua pe doua ci: empiric cnd nu se bazeaz pe

criterii riguroase ci pe recomandri, impresii, modul de prezentare la o discuie a candidailor,
aspectul fizic al acestora i stiintific cnd se bazeaz pe criterii riguroase i folosete mijloace
de factur tiinific probat i anumite teste , chestionare, probe practice privind capacitatea de a
efectua lucrri sau operaii specifice unei profesii sau meserii .
Activitaile de selecie pot fi individuale ntru-un sector specializat din cadrul
compartimentului de personal sau pot fi indeplinite de o persoan sau de un grup de persoane din
cadrul aceluiai departament (n cazul organizaiilor sub 100 de angajai ).
Activitiel procesului de selecie sunt: primirea; intervievarea i administrarea de teste
solicitanilor; conducerea investigaiilor privind mediul din care provin solicitanii; programarea
examenelor medicale; plasarea noilor angajai; urmrirea integrrii lor; inerea dosarelor i
rapoartelor adecvate .
n cazul n care activitile de selecie sunt grupate ntr-un serviciu specializat, exist
urmatoarele avantaje: solicitantul se poate adresa ntr-un loc precis pentru a cere o slujb;
selecia este mai riguroas, fiind efectuat de specialiti; referinele i informaiile despre angajat
se pot obine mai uor, costul seleciei este mai redus .
O selecie riguroas presupune parcurgerea urmatoarelor etape: ntocmirea unui
curriculum vitae; ntocmirea scrisorii de prezentare; completarea formularului de angajare;
interviul; testarea ; verificarea referinelor; examenul medical; angajarea. Fiecare din aceste
etape este eliminatorie .
Curriculum vitae constituie punctul de plecare n orice proces de seletie . El mediaz, de
regul, intrevederea dintre cel care i ofer serviciile i reprezentanii organizaiei care, ntr-o
etap ulterioar , vor realiza interviul de selecie. Este utilizat i ca mijloc de triere preliminar a
candidailor. Curriculum vitae este considerat ca fiind unul dintre cele mai la ndemn
procedee de evaluare, fiind bazat pe informaii biografice. n acelai timp, este uor de obinut
(poate fi trimis prin pot) i conine date aparent uor de interpretat, fiind documentul prin care
cel ce selecioneaz se convinge c potenialul angajat este persoana cea mai potrivit pentru
postul respectiv .
Curriculum vitae nu este o autobiografie, ci un document concis care trebuie s acorde ansa
unui interviu. Dac este prea lung sau greoi ,exist ansa s nu fie citit .
Scrisoarea de prezentare.Se recomand ca un curriculum vitae s fie nsoit de o
scrisoare de prezentare care nu repet informaiile coninute n acesta. Ea trebuie s fie mai
scurt, concis ,i dac este posibil, redactarea ntr-un stil direct. Poate s conin elemente
speecifice care nu sunt incluse n curriculum vitae, cum ar fi de exemplu, salariul actual,
motivaia pentru noul serviciu .
n scrisoarea de prezentare se poate meniona salariul acual, dar niciodat nu se va
specifica salariul dorit pentru noul post. Aceasta scrisoare trebuie sa fie adresat ntotdeauna unei
anumite persoane; de accea este bine s aflm, eventual printr-un telefon, cui trebuie s adresm
aceast scrisoare. Atunci cnd nu avem aceast informaie este bine s o adresm efului
compartimentului de personal sau directorului general .
Completarea formularului pentru angajare . Formularul pentru angajare reprezint un
mijloc de culegere a informaiilor despre candidaii ntr-o form organizat, standardizat.
Formularul poate fi ataat la curriculum vitae sau poate fi depus separat .
Formularul pentru angajare are drept scop 7: s evidenieze dorina solicitantului de a
obine un post; s ofere intervievatului un profil al solicitantului, care s poat fi folosit n
interviu; s constituie un element al dosarului de personal pentru solicitantul care devine angajat;
s poat fi folosit pentru analiza modului n care se face selecia .
Mathis, R.,Jackson,M.J. Po. cit., p238
51
Informaiile primite prin formularul pentru angajare sau prin curriculum vitae pot uneori
s nu fie exacte. De aceea, formularul are la sfrit o declaraie pe care solicitantul este obligat s
o semneze .
Intervievarea pentru selectie.Participarea la un interviu trebuie pregatit, punnd un
accent deosebit pe cunoaterea organizaiei n care dorete s se angajeze. Cel mai bun mijloc
pentru a pregti intrevederea este ca solicitantul s raspund la o serie de ntrebri , ca de
exemplu :De ce l intereseaz postul respectiv ?; Care sunt calitaile sale ?; Dar defectele?
Participanii la un interviu pentru selectie, n vederea ocuparii unui post trebuie s aib n
vedere urmatoarele raionamente8 :
- s fie pregatit s raspund la orice ntrebare ;
- s nu ezite cnd rspund la ntrebri ;
- s dea rspunsuri scurte i inteligibile ;
- s nu subaprecieze , dar nici s nu supraaprecieze ;
- s asculte atent ce l ntreab cel care recruteaz ; s manifeste interes real pentru postul
vacant prin ntrebri la obiect adresate celor ce intervieveaz .
Tipuri de interviuri.n selecia personalului pot fi utilizate dou tipuri principale de interviuri:
interviul iniial de triere i interviul de profunzime .
Testarea pentru selecie. n procesul de selecie se foloesc teste de abilitate i aptitudini
care sunt utilizate la evaluarea dexteritii candidailor (abilitatea de a nva, succesiunea de
activiti necesare practicrii unei meserii); teste de inteligent care permit msurarea
cunotinelor generale i a capacitii de judecat; teste de personalitate care msoar
caracteristicile pesonalitii .
Verificarea referintelor se realizeaz nainte sau dupa interviu i se refer la datele
nscrise n curriculum vitae, n formularul de angajare sau declarate n timpul interviului.
Singurul mod n care organizaiile se pot proteja este s cear i s verifice referinele despre
candidat .
Examenul medical .Solicitanii selectai sunt supui controlului medical, care se
efectueaz, de regul, ntr-un cabinet propriu. Scopul controlului influentnd decisiv angajarea
solicitantului .
Angajarea oricarei persoane trebuie s se fac respectnd legislaia n acest domeniu.
ntre o organizaie i angajat se ncheie un contract de munc care ine seama i de elementele
stabilite n timpul interviului . Angajatul trebuie s fie ntiinat asupra salariului brut, net,
sporurile, impozitele care sunt aplicate .
n anumite situaii se poate practica angajarea de prob, pe o durat cuprins intre o lun
i 6 luni, de la caz la caz .
CURRICULUM VITAE
Date personale :
Numele : MIHAI
Prenumele : ANDREEA
Data naterii : 14 FEBROARIE 1976
Starea civila : necsatorit
Domiciliul stabil : Localitatea Ploieti, Judeul Prahova
Telefon : 0244529478
Studii :
1998 - 2001 Universitatea de Petrol si Gaza Ploiesti, Facultatea de Stiinte

Economice, Specializarea : Management;
1991-1995 Grupul scolar Energetic Ploieti , profilul:matematic fizic.
Dabu,I. Strategia angajarii la sigur , Adevarul economic nr.9,1992,p.6
52
Limbi strine :
Limba englez mediu;
Limba francez mediu;
Experient profesional :
2002-2003 S.C. CALLIOPE Ploiet gestionar ;
1997-1998 S.C. SPRINT COMPUTERS Ploieti relaii cu clienii ;
Aptitudini profesionale:
- utilizare Pc , Office , Internet ;
- permis de conducere categoria B ;
- abiliti de comunicare .
Data intocmirii ,
Semnatura ,
Curriculum vitae va fi depus mpreun cu aceast scrisoare de intenie la biroul resurse umane
din cadrul societaii .
Scrisoare de intenie
Subsemnata Mihai Andreea am luat la cunotin cu interes de anunul Dumneavoastr,
publicat n Ziarul Financiar din data de 01.06.2002.
Animat de puternica dorint de a reusi , precum i de ambiie, perseveren i posibiliti
reale de afirmare, propun atentia Dumneavoastr candidatura mea pentru acuparea postului de
asistent manager de evaluare academic .
Beneficiind de o pregatire adecvat, sunt pregatit pentru a pune la dispoziia organizaiei
Dumneavoastr avantajele mele teoretice dar i experienei de care dispun .
M simt onorat s contribui, alturi de ceilali salariai la realizarea obiectivului
organizaiei .
Cu convingerea c atenia Dumneavoastr va fi reinut de candidatura mea v
mulumesc anticipat .
Semnatura ,
Interviul a coninut aceleai trebri pentru toti candidaii pentru a putea realiza o
comparare corect a rspunsurilor.
La intervievarea pentru selecie a fost ntrebat: cum este pregtit pentru ocuparea
acestui post ? iar ea a motivat interesul de a ocupa acest post prin aceea c tocmai a terminat o
facultate cu specializare apropiat de activitatea organizaiei i prin experiena din celelalte
posturi ocupate n relaia cu clienii, dar i prin calitile necesare ocuprii acestui post. La
ntrebarea care sunt punctele forte? raspunsul a fost: tiu s lucrez cu oamenii, sunt ordonat,
m descurc n orice situaie . A parcurs toate etapele privind criteriile de selecie .
53
Pentru fiecare etap din cadrul procesului de selecie s-a acordat un punctaj de la 1 la 10
iar la final se va face media. Candidatul care a obtinut punctajul maxim va fi cel care va ocupa
postul de asistent .
Membrii echipei de selecie n urma etapelor parcurse au ajuns la urmatoarele concluzii
n cazul candidatei Mihai Andreea .
Candidata Mihai Andreea corespunde din punct de vedere al vrstei, nivelului i tipului
de pregatire profesional, a terminat o facultate cu profil economic i are experien n domeniu.
De asemenea s-a dovedit n urma testelor de inteligent c, cunoate limba englez i tie s
opereze pe calculator.
Din punct de vedere al criteriilor de selecie prezentate n cadrul recrutrii s-a ajuns la
urmatoarele concluzii privind :
- capacitatea de abstractizare: gndete sistematic; poate organiza faptele n scheme i
secvene; tie s stabileasc o relaie ntre teorie i practic, dar nu aprofundeaz
conceptele i ideile; utilizeaz ntr-un grad ridicat informaiile teoretice; este capabil s
organizeze ntr-un mod creativ principii, valori, concepte i informaii aparinnd unor
domenii multiple de activitate(punctaj 9.60);
- tolerana situatiilor echivoce: este capabil s se concentreze asupra unui singur proiect;
sau capabil s se concentreze asupra mai multor proiecte fr s ntmpine multe
dificulti (punctaj -10);
- inteligena: cultivat, dnd dovad de imaginaie i creativitate tiind s se foloseasc de
asemenea de experiena dobandit (punctaj - 9.75);
- raionament:apreciaz prea repede, fr a reflecta; prezint ntr-o msur acceptabil
coerent n raionament; gandete, dar nu vede ntotdeauna ansamblul situaiei sau al
implicaiei (punctaj - 9);
- autoritate: face tot posibilul pentru a plcea, incapabil ns de a-i impune punctul de
vedere; poate s se impun ns i s se fac respectat; si asum ntreaga
responsabilitate, are certitudinea c-i ndeplinete bine atribuiile, probabil mult mai bine
dect alii (punctajul 9.50);
- caracter activ: gndete sistematic; n cele mai multe cazuri ia msuri eficiente; si asum
rezolvarea problemelor care implic numeroase riscuri; atac probleme ntr-o manier
strategic cu obiective bine definite, situndu-se ntotdeauna naintea concutenilor
(punctaj - 10);
- sensibilitate: are dificulti n perceperea sentimentelor oamenilor; percepe i
interpreteaz ntr-o manier superficial sentimentele celorlali (punctaj-7.20);
- implicare: consacr cu regularitate din timpul su vizitelor colegilor apropiindu-se de
ceilali salariai, cautndu-se s se informeze asupra problemelor acestora (punctaj - 10);
- maturitate: inprevizibil, uneori stabilind contacte foarte uor, alteori foarte greu n funcie
de superior; ntreine relaii bune cu superiorii n msura n care nu este pus n defensiva
de critici i rivaliti (punctaj 9.65);
- interdependena: spirit de cooperare i participare, acceptnd cu placere informaiile,
criticile i cooperarea celorlali (punctaj - 10);
- capacitatea de adaptare: se comport destul de bine n condiii de stres cu condiia ca
acesta s nu fie de lung durat ; uneori ia lucrurile aa cum sunt lasnd impresia c toate
merg bine (punctaj 9.80);
- energic: se lanseaz cu energie n proiecte, putnd munci la o problem important cu
energie constant(punctaj - 10);
- simtul umorului: destinde atmosfera n mod natural, fiind foarte apreciat n societate
(punctaj - 10);
- perseverenta: i susine interesul chiar i atunci cnd noutatea dispare; i susine
interesul n faa piedicilor, dar uneori optimismul se diminueaz corespunztor
(punctaj - 9.95);
- organizare personal; destul de bine organizat, nu pierde timpul pentru a cauta
informaiile de care are nevoie (punctaj - 10);
54
integritate: n general responsabil , uneori cednd uor la presiunile altora; se raporteaz

la norme de un nivel ridicat, lund decizii clare (punctaj - 9.50);
- responsabilitate social: i recunoate rolul, i cunoate responsabilitatea i i aduce
contributa la rezolvaea problemelor n mod eficient (punctaj - 10);
n urma acestor aprecieri i al punctajului obinut (9.64) membrii echipei de selecie s-au porit
asupra candidatei Mihai Andreea pentru postul de Asistent manager de evaluare academic.
4.3. Integrarea psihosocioprofesional

Un program de integrare profesional urmarete asimilarea unei persoane n mediul
profesional i adaptarea ei la cerinele grupului din care face parte. Orice angajat este pus
necontenit n situaia de a se adapta la munca sa pentru a face fa schimbarilor care apar n
coninutul profesiei .
Marea varietate a locurilor de munc i a atribuiilor angajailor face imposibil stabilirea
unor reguli stricte privind integrarea profesional. Totui, la ntocmirea unui program n acest
domeniu trebuie avut n vedere faptul c motivaiile, cerinele i comportamentul potenialilor
angajai sunt n continu schimbare. Neincrederea general fa de organizaie i de valorile ei
tradiionale, dorina de siguran i de promovare rapid n ierarhie, aspiraia de a fi util i de a
pune n practic cunotinele, sinceritatea n raporturile cu alte persoane sunt doar cteva aspecte
de care, trebuie s in seama cei ce se ocup de integrarea profesional .
Integrarea psihosocioprofesional reprezint procesul de asimilare a unei persoane n
mediul profesional, de adaptare a acesteia la cerinele de munc i comportament ale
colectivului n cadrul caruia lucreaz, de armonizare a personalitii sale cu cea a grupului.
Integrarea profesional este o faz ulterioar angajrii. n perioada de integrare, noii
angajai primesc informaii despre atribuiile noului post, despre locul lor de munc, despre
colegi, efi sau subordonai i despre ntreaga organizaie .
Integrarea profesional vizeaz o serie de obiective , dintre care cel mai important este
sprijinirea noilor angajai n familiarizarea cu noile condiii de munc. n acest scop, noilor
angajai trebuie s li se ofere toate informaiile de care au nevoie pentru a putea ncepe, n bune
condiii, activitatea la locul lor de munc. Corectitudinea informaiilor furnizate nltur
ncordarea i neincrederea, ajutandu-i pe noii angajai s-i ndeplineasc sarcinile ce le revin .
Un alt scop al integrarii l reprezint facilitatea acomodarii noului angajat cu grupul de
munca. Cerinele grupului nu coincid totdeauna cu ceea ce managerul i prezint noului angajat.
n aceste condiii, noii angajai pot fi orientai numai de grup, evitndu-se astfel apariia unor
conflicte .
Integrarea profesional mai poate urmri i crearea unei atmosfere de sigurant , de
confidenialitate i de aparen. Acest lucru se poate realiza prin conceperea unui program afectiv
de integrare. n felul acesta, noul angajat va cpta ncredere n capacitatea sa de a ndeplini
activitaile postului .
Integrarea profesional necesit o cooperare ntre manageri, supraveghetorul locului de
munc unde va fi angajat salariatul i compartimentul de personal . Responsabilitile care revin
diferiilor factori n procesul integrrii profesionale sunt prezentate n tabelul nr. 4.5.
Tabelul nr. 4. 5.
Responsabilitile integrrii profesionale
Factori de rspundere
Responsabilitti
55
Compartimentul de resurse umane
eful ierarhic
Supraveghetorul
-scrierea angajailor pe statul de plat

-Planificarea activitilor de integrare
-Evaluarea activittilor de integrare
-Explicarea structurii organizaiei
-Prezentarea detaliata si precisa a drepturilor si
indatoririlor
-Dialogul direct si periodic cu noii angajati
-Controlul integrarii
-Informatiile despre atributiile locului de munca
-Sensibilizarea echipei de lucru pentru primirea
noului angajat
-Exemplificarea obisnuintelor si traditiilor
organizatiei sau ale grupului de munca
-Aplanarea fictiunilor si a suscebilitatilor pe
care le pot provoca initiativele noului angajat
Teoretic, integrarea noului angajat a luat sfrit atunci cnd acesta este capabil s-i
ndeplineasc corect sarcinile postului pe care l ocup. n cazul activitii de execuie, acest
lucru se realizeaz cnd el i indeplinete responsabilitile postului. Dar integrarea profesional
nu nseamn numai ajutarea angajatului s-i realizeze obligaiile ce-i revin. El va fi observat o
perioad mai ndelungat dup angajare, identificndu-se atitudinea, interesele i aspiraiile sale,
capacitatea i ritmul de progresare, reaciile la diferii stimuleni i participarea la realizarea
obiectivelor organizaiei.
Un sistem eficient de integrare preofesional trebuie conceput cu atenie , din punct de
vedere al atitudinii, comportrii i informaiilor necesare noilor angajai .
Pregatirea noilor angajai se realizeaz astfel nct acetia s simt c aparin organizaiei
i sunt importani pentru realizarea obiectivelor. Aceasta se poate realiza numai dac noilor
angajai li se ncredinteaz sarcini concrete i dac li se atribuie obiective precise. Noii angajai
simt nevoia de a fi utili i de a-i valorifica ceea ce tiu . De aceea, managerii, supraveghetorii i
membrii grupurilor de munc trebuie s primeasc noi angajai9 .
Organizarea dialogului cu noii angajai. Pe parcursul procesului de integrare este necesar
s se urmreasc activitatea noului angajat i s se poarte dialog la anumite intervale, pentru a
cunoate problemele care l preocup . Managerul trebuie s conduc discuiile astfel nct noul
angajat s fie liber s-i spun parerile, s poat pune ntrebri care s-i dezvluie ignorana i
chiar s nu fie de acord cu parerile efului . n timpul dialogului el trebuie s tie s asculte, fr
idei preconcepute, ceea ce ncearc s-i comunice interlocutorul su. Pe tot parcursul discuiei
trebuie s rezulte respectul managerului fat de opiniile personale ale noului angajat. Reuita
integrrii noului angajat depinde n mare masur de atitudinea superiorului su ierarhic .
Informaiile necesare noilor angajai. Aceste informaii difer i n funcie de proveniena
noului angajat (tabel nr. 4.6.)
Tabel nr. 4.6.
Informaii necesare noului angajat
Pozitia noului angajat
Noul angajat n cadrul
organizaiei
ncadrarea pe un post nou n
acelai compartiment
9
Domeniile la care se refera informatiile

-organizaia icompartimentul n care va lucra
-atribuiile noului post
-persoanele cu care va colabora
-relatiile cu noii sefi si subordonati
-atributiile noului
-relatiile cu noii sefi si subordonati
Pee,M. Introducere in management, Editura Alternativa, 1994, p.88
56
ncadrarea pe un post nou n alt

compartiment din aceeai unitate
-atributiile noului compartiment

-relatii cu noii sefi i subalterni
n scopul reinerii de ctre noii angajai a unui numr ct mai mare de informaii utile, sau
a clarificrii consecintelor posibile ca urmare a nerespectrii regulilor specifice, se poate apela la
proiecii, diapozitive sau alte forme de prezentare grafic .
Principalele cerine ale unui program de integrare sunt urmatoarele:
- s prezinte toate informaiile strict necesare;
- s permit identificarea principalelor lacune, pe linie profesional, ale noilor angajai
i s asigure mijloacele pentru rapida lor nlturare;
- s acorde prioritate calitii muncii i responsabilitilor;
- s insiste pe nsuirea principiilor care permit meninerea unui climat favorabil de
lucru ;
Obiectivul final al integrrii l constituie crearea sentimentului de apartenent la
organizaie i apoi , de identificare cu organizaia i misiunea ei .
Mihai Andreea fiind selectat pentru postul de asistent manager evaluare academic n
cadrul societatii CODECS, nu-i va fi greu s se integreze n mediul profesional i s se adapteze
la cerinele grupului, deoarece a mai lucrat i n alt societate i tie ce nseamn acest lucru, i
mai ales ce nseamn integrarea ntr-un grup. Aa c va reui cu succes s-i realizeze cu
sarcinile i responsabilitile .
57
CAPI TO LU L 5
EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE
5.1. Definirea evaluarii i metodelor de evaluare

5.2. Concepte, tendine i caracteristici de promovare a personalului
58
Evaluarea performanelor profesionale

5.1. Definirea evalurii i metode de evaluare
Evaluarea asigur un important suport informaional, att pentru deciziile de
recompensare, promovare, perfecionare privind personalul ntreprinderii, ct i pentru cele cu
caracter strategic i tactic referitoare la viitorul profil al firmei, la abordarea anumitor piee de
desfacere, care se bazeaz ntr-o proporie apreciabil pe calitatea resurselor umane. De
raionalitatea acestor decizii depinde sensibil competitivitatea firmei .
Implicaiile evalurii personalului nu trebuie reduse doar la nivelul ntreprinderii.
Deosebit de importante sunt consecinele evalurii vieii profesionale a componenilor firmei
asupra satisfaciei lor n munc, perspectivelor i evoluiei acestora i, n general, asupra
realizrii lor pe toate planurile .
Evaluarea personalului poate fi definit ca ansamblul proceselor prin intermediul crora
se emit judeci de valoare asupra salariailor din ntreprindere, considerai separai, n calitate de
titulari ai anumitor posturi, n vederea relevrii elementelor eseniale ale modului de realizare a
obiectivelor i sarcinilor conferite i de exercitare a competenelor i responsabilitilor, a
acordrii de recompense i sanciuni, a stabilirii modalitilor de perfecionare a pregtirii, a
conturrii perspectivelor de promovare.
Evaluarea cunoate, datorit amplorii i complexitii implicaiilor sale, o constant
extindere n ntreprinderea modern .
Evaluarea performanelor umane presupune abordri prin prisma psihologiei cognitive, a
teoriei nvrii, psihologiei sociale, teoriilor personalitii, scalrii msurtorilor. Persoana
evaluat constituie o individualitate care atinge un anumit nivel de competent, ntr-un anumit
context situaional .
O reflectare a rolului crescnd pe care l are evaluarea n ntreprinderea modern o
reprezint numeroasele metode i tehnici utilizate n acest scop .
Modelul de evaluare a performanelor se refer la situaia clar n care persoana evaluat
i evaluatorul se cunosc din activitatea concret pe care o desfoar mpreun, precum i prin
studierea principalelor componente care influeneaz aciunea de evaluare a performanelor
(figura nr. 5.1. ) .
Modelul de evaluare a performanelor
Exist mai multe criterii dup care s-a ncercat s se fac o clasificare a tehnicilor de
evaluare (apreciere). Astfel , una dintre acestea are la baz repartiia dup urmatoarele criterii :
obiective : ceea ce poate fi coantificat ;
subiectivitate : bazate n general pe aprecieri ;
de statut : numr de promovri , vechime n munc ;
accidente i incidente (McCormick, Tiffin).
Smith mparte criteriile n hard (bazate pe elemente obiectiv msurabile ) i soft (centrate
pe evaluari i evaluatori ) .
McCormick si Tiffin (1979) propun o clasificare a metodelor de apreciere a
performanelor, taxonomie adoptat, cu unele adaugiri, n :
scale de evaluare;
sisteme de comparare a persoanelor :
a) sistemul de ierarhizare pe baza ordinii de merit :
b) sistemul comparrii pe perechi ;
c) sistemul distribuirii forate ;
59
d) sistemul comparrii ntre grupuri .

- liste i scale comportamentale :
a) liste de comportamente ;
b) liste cu alegere forat ;
c) scale de evaluare a espectanelor .
- tehnica incidentelor critice ;
- alte metode de evaluare a performanelor .
Fig . 5.1. Modelul de evaluare a performanelor
Caracteristici
pozitionale
Caracreristici
organizational
e
Elaborarea
scalei de
evaluare
Obiectivul
evaluarii
performantelor
Procesul
administrativ de
apreciere
Particularitati ale
evaluarii
Instrumentul de
evaluare
Observatie
Regasire
Stocare
Apreciere
Analiza
datelor
Particularitati ale
persoanei evaluate
Descrierea
performantelor
Actiunea de
personal
Fiecare dintre metodele de apreciere amintite se bazeaz pe diferite proceduri de

evaluare. Nici una nu poate fi considerat ns perfect. Fiecare i are propriile avantaje i
dezavantaje, una este mai potrivit pentru realizarea unui obiectiv, altele pentru altul.
Efectuarea unei evaluari riguroase implic, pe lng cunoaterea i folosirea de metode
adecvate i respectarea unor permise metodologice i organizatorice ce decurg att din natura
evalurii, ct i din caracteristicile firmei.
Premisele unei evaluari riguroase sunt :
1. Criteriile de evaluare ale personalului se difereniaz n funcie de natura posturilor
deinute de respectivele persoane , de potenialul firmei i obiectivele sale ;
60
2. Evaluarea trebuie s fie unitar, n sensul c pentru personalul de aceeai specialitate sau
pentru posturi identice este necesar s se aib n vedere aceleasi criterii, utilizate n acelai mod
;
3. Pentru a fi edificatoare, evaluarea este necesar s se efectueze pe perioade suficient de
lungi n care persoana respectiv s se confrunte cu principalele probleme specifice postului
respectiv .
4. Metodele i tehnicile utilizate trebuie s aib n vedere specificul fiecarui post ntru-ct n
evaluarea salariailor practic nu exist decat cazuri particulare, de unde necesitatea abordrii
difereniate ;
5. Evaluarea trebuie s se bazeze numai pe informaii certe, verificabile, informaiile
indoielnice, nesigure, respingndu-se sau avndu-se n vedere cu mult circumspecie ;
6. Rezultatul evalurii se comunic de evaluatori persoanei n cauz, nsoit de
recomandrile necesare, asigurndu-se premisele pentru valorificarea integral a rezultatelor
evalurii .
Succesul unei aciuni de apreciere a performanelor profesionale este condiionat , n
mare msur, i de calitatea persoanelor care fac evaluarea .
La CR. Codecs Ploieti, pentru stabilirea normelor de evaluare a performanelor
profesionale individuale i de aplicare a criteriilor de acordare a salariilor de baz ntre limite, se
utilizeaz o metodologie specific ce se aplic personalului auxiliar de specialitate .
Metodologia creeaz cadrul pentru realizarea urmatoarelor obiective :
a) asigurarea concordanei intre exigenele(cerinele) postului i calitile angajatului
(personalitate, aptitudinale i atitudinale);
b) furnizarea elementelor necesare stabilirii salariului de baza individual ntre limite, n
funcie de performanele personale ale angajatului ;
c) asigurarea unui sistem motivaional care s determine creterea performanelor
profesionale individuale .
Pentru atingerea acestor obiective , metodologia prevede fazele i etapele detaliate n
continuare :
evaluarea posturilor n funcie de exigenele i performanele impuse
ocupanilor lor ;
evaluarea performanelor profesionale ale angajailor n raport cu cerinele
posturilor ;
Principalele etape n activitatea de evaluare a performanelor profesionale individuale sunt :
- descrierea criteriilor de evaluare a performanelor profesionale individuale ;
- stabilirea procedurii de msurare i de evaluare a performanelor profesionale
individuale ;
- msurarea gradului de ndeplinire a standardelor evalurii i determinarea evoluiei
performanelor profesionale individuale n timp .
Criteriile de evaluare a performanelor profesionale individuale sunt: gradul de
indeplinire a standardelor de performan, asumarea responsabilitii, adecvarea la complexitatea
muncii, iniiativa i creativtatea .
Gradul de indeplinire a standardelor de performan reprezint msura n care rezultatele
masurate ale muncii corespund nivelurilor descrise n fia postului. Pentru msurarea muncii pot
fi avute n vedere i modul de utilizare a resurselor (ce echipamente /materiale vor fi utilizate),
precum i modul de realizare a activitii .
Asumarea responsabilitii. Coninutul acestui criteriu pentru activitatea de conducere
implic evaluarea nivelului responsabilitii deci a riscului decizional, i a modului de
comunicare. Activitatea de execuie implic evaluarea gradului de implicare n executarea
atribuiilor de serviciu, a rapiditii interveniilor i a comportamentului la presiuni exterioare i
interioare.
Adecvat la complexitatea muncii se exprim prin nivelul activittilor de concepie,
analiz, sintez i de rutin .
61
Activitatea de concepie se caracterizeaz prin: interpretarea unui volum mare de

informaii, constituirea de alternative, evaluarea efectelor i a consecinelor i integrarea
opiunilor. Activitatea de analiz identific influenele i formele de descriere a proceselor,
fenomenelor i strilor analizate. Activitatea de sintez construiete modelele fenomenelor i
proceselor studiate, identific fluxurile operaionale i proiecteaz instrumentele de monitorizare,
iar activitatea de rutina se caracterizeaz prin gradul ridicat de repetitivitate a operaiilor i
executarea de operaii strict reglementate .
Iniiativa i creativitatea urmresc evaluarea performanei profesionale , n cazul n care
angajatul propune schimbarea unor reglementri, a unor procese , n domeniul su de activitate.
Acest criteriu implic, n cazul propunerii de soluii noi, motivarea ideilor, evaluarea
consecinelor i efectuarea de studii cu aplicabilitate n context reglementat. Atunci cnd se
propun schimbri, se evalueaz dimensiunea i consecinele acestora .
Procedura de msurare i de evaluare a performanelor profesionale individuale se
realizeaz pe baza unor norme de evaluare, care reprezint repere de msurare a performanelor
profesionale individuale pe baza crora s poat fi stabilit, ori de cate ori este necesar, nivelul
salariilor de baza individuale, ntre limite, potrivit legii .
Procesul de msurare i de evaluare a performanelor profesionale individuale se aplic
fiecarui angajat, n raport cu cerinele postului ocupat . Aceast evaluare se bazeaz pe aprecierea
sistematic i obiectiv a randamentului, a calitii muncii, a comportamentului, a iniiativei, a
eficienei i creativitii fiecarui salariat .
Procedura de msurare i de evaluare a performanelor profesionale individuale este un
proces continuu, coordonat de conductorul organizaiei n cazul nostru de managerul centrului
regional.
Activitatea profesional a personalului este evaluat anual, data evalurii stabilindu-se
unitar pentru toate departamentele .
Procesul de evaluare a performantelor profesionale individuale are ca elemente de
referint :
a) fia cuprinznd descrierea postului;
b) criteriile de evaluare a performanelor profesionale individuale .
Pe baza acestor elemente, persoanele care efectueaz evaluarea parcurg urmatoarele
etape:
- acord calificative, notate de la 1 la 5, pentru fiecare criteriu prevzut n fia de
evaluare a fiecrui angajat ;
- notele acordate au urmatoarele semnificaii : 1= nesatisfctor ; 2 = satisfactor; 3 = la
nivelul standardului de performant stabilit postului; 4 = bine ; 5 = foarte bine .
- pentru fiecare criteriu, nota acordat angajatului se pondereaz n raport cu inportana
i relevana criteriului respectiv pentru procesul de evaluare a performanei
individuale; pentru primul an de aplicare, criteriile de evaluare au urmatoarele
ponderi :
- gradul de ndeplinire a standardelor de performan = 50 %;
- asumarea responsabilitii = 25 % ;
- adecvarea la complexitatea muncii = 15 % ;
- iniiativa i creativitate = 10 % .
Pentru evaluarea performanelor profesionale la Codecs Ploieti se utilizeaz fia de
evaluare i formula de calcul .
Calificativele corespunztoare fiecarui criteriu se acord de managerul centrului regional,
de ctre o persoan desemnat de managerul general sau de directorul de resurse umane i de
ctre angajat (autoevaluare) .
Managerul general sau directorul de resurse umane decide asupra calificativului final
innd seama de cele trei evaluri i de rezultatele de ansamblu ale compartimentului. Pe baza
calificativului final se determin punctajul total, care se comunic angajatului de ctre managerul
de centru regional n termen de 5 zile . Evaluarea poate fi contestat de angajat .
62
FISA DE EVALUARE
Fisa postului nr. 14
Numele si prenumele titularului : Coman Paula
Functia : Asistent manager de evaluare academic
Rezultatul evaluarii : 4,05
Perioada de evaluare : 10 iulie 2004 14 iulie 2004
Criterii de
evaluare
Gradul de
ndeplinire a
standardelor
performant
*pondere
=50%
Asumarea
responsabilitii *pondere
=25%
Adecvarea la
complexitatea
muncii
*pondere
=15%
Initiativa si
creativitate
*pondere
=10%
Evaluarea
final:decizia
managerului
general sau
directorului
de resurse
umane
Punctajul
criteriului
(punctajul de
evaluare
final,nmultit
cu ponderea
criteriului
Evaluarea
managerului
centrului
regional
Evaluarea
persoanei
desemnate de
manager
2,00 = 4x0,5
1,00=4x0,25
0,75=5x0,15
0,30=3x0,10
Autoevaluare
Punctajul total : 4,05

Manager
Semnatura
Punctajul total (Pt) se calculeaz cu urmatoarea relatie :

Pt = (p1 x C1) - (p2 x C2) - (p3 x C3) - (p4 x C4) in care :
p1...p4 = punctajul acordat fiecarui calificativ , notat de la 1 la 5
C1...C4 = ponderea stabilit pentru fiecare criteriu de evaluare a performanei profesionale
individuale, exprimat nprocente( %) .
Evaluarea performanelor profesionale individuale, la perioadele stabilite, se face sub
ndrumarea directorului de resurse umane care are sarcina urmaririi controlului rezultatelor
obinute .
Rezultatele obinute din evaluari se utilizeaz n scopul :
63
1. pregtirii i perfecionrii personalului pentru :

- definirea profilului viitor al competenelor, corespunzator fiecarui post ;
- monitorizarea raportului rezultate/cost, obinut n urma activitii de
pregatire/perfecionare ;
- elaborarea programelor (strategi de pregatire continu a personalului) prin stabilirea
unui plan de pregtire continu pentru fiecare angajat i prin evaluarea resurselor financiare
necesare acestui scop ;
2.recrutrii/selecionrii personalului la elaborarea sau la realizarea unor programe/proiecte;
3. determinrii evoluiei performanelor profesionale individuale n timp ;
4.distribuirii fondului de salarii, identificat ca surs pentru diferenieri salariale i stabilirea
salariilor de baz individuale ntre limite .
Punctajul total calculat pentru fiecare angajat se nscrie ntre limite - angajatul
corespunde cerinelor postului, sub limit angajatul nu corespunde postului, i peste limita
maxim - angajatul este promovabil pe o funcie superioar .
Dac pe baza rezultatului fiei de evaluare i n funcie de cerinele fiei postului i a
criteriilor de evaluare a postului se conchide c angajatul corespunde cerinelor postului
integrandu-se ntre punctajul minim respectiv maxim calculat, rezult c ocupanta postului de
asistent de evaluare academic are urmatoarele caliti :
din punctul de vedere al competenei profesionale: rezolv sarcinile de serviciu cu
competen, responsabilitate, este mereu atent la remedierea eventualelor erori,
ntotdeauna preocupat de realizarea n bune condiii a activitilor pe care le
desfoar;
n ceea ce priveste ncadrarea rezolvrii sarcinilor de serviciu n graficul de lucru: se
ncadreaz ntotdeauna n timp, niciodat nu a creat probleme, are un comportament
coerent, niciodat nu a nregistrat abateri ;
din punct de vedere al folosirii de noi cunotine (acumulare prin cursuri sau prin alte
forme de perfecionare), spiritul de creativitate: atunci cnd este solicitat, apeleaz la
cunotinele dobndite, implementndu-le corect la propria activitate ;
din punctul de vedere al rezolvrii unor sarcini de excepe, dificile, care solicit
condii speciale de competen i ncredere: uneori este preferat ;
comportamentul colectiv: trezete stima i simpatie, lucreaz n deplin armonie cu
ceilali, fiind gata s-i sprijine colegii; este o coleg cutat i apropiat ;
atitudinea fa de conducere: este politicoas, respectuas, principial .
Atam i formularele folosite n cadrul organizaiei CODECS pentru evaluarea personalului n
Anexa nr . 3 , Anexa nr. 4 i Anexa nr. 5 .
5.2. Concepte, tendine i caracteristici

de promovare a personalului
Promovarea reprezint ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului din cadrul
firmei, posturi manageriale, situate pe nivel ierarhic superior, precum i gradaii sau clase mai
mari n cadrul aceluiai post .
Posturile pe care se promoveaz ncorporeaz, de regul, sarcini, competene i
responsabiliti calitative superioare, ceea ce se reflect n rolul sporit pe care-l joac n
andamblul organizaiei persoana promovat i n calauzirea mai bun a acesteia .
n funcie de modul n care cum sunt utilizate criteriile de promovare n firmele
contemporane se manifest trei tendine principale :
64
a) Promovarea pe baza vrstei i a vechimii n munc. O atare tendin absolutizeaz rolul

experienei, considerndu-se c trecerea anilor determin n mod automat, amplificarea
potenialului salariailor. Aceast abordare este specific ntreprinderilor din rile cu un
nivel de dezvoltare mai sczut , n care tendinele conservatoriste sunt foarte puternice;
b) Promovarea pe baza rezultatelor este tendina cu cea mai larg rspndire. Punctul forte
al acestei tendine este utilizarea de criterii de promovare verificabile, neatacabile , bazate
pe comensurarea rezultatelor trecute . De asemenea, promovarea pe baza rezultatelor este
stimularea pentru personal, n sensul ndeplinirii la un nivel superior a sarcinilor atribuite,
aceea ce are importante implicaii pozitive asupra realizrii obiectivelor curente.
Principalul dezavantaj al promovrii pe baz de rezultate, ca de altfel i al promovrii pe baza
vechimii, este c favorizeaz manifestarea principiului lui Peter, conform caruia fiecare
persoan din cadrul unei organizaii tinde s se ridice pe scara ierarhic pn la nivelul su de
competen . Cu alte cuvinte , un salariat al organizaiei va fi promovat n condiiile indeplinirii
corespunzatoare a sarcinilor curente, pn cnd ajunge pe un post ale carui cerine sunt
superioare potenialului su.
a) Promovarea pe baza potenialului personalului reprezint tendina care se manifest n
managementul personalului din firmele moderne. Dup cum sugereaz i titulatura sa,
promovarea de acest tip are n vedere calitile, cunotinele, aptitudinile i deprinderile
personalului, abordate n evoluia acestuia, n perspectiv. Cu alte cuvinte, se promoveaz
cu prioritate acei salariai care, innd seama de nivelul lor de pregtire actual, de
receptivitatea la nou, capacitatea de efort, pregtirea de baz, capacitatea de adaptare,
simul previzional, prezint potenial actual dezvoltrii, de natura sa corespund
cerintelor mai complexe ale unor posturi superioare. Promovarea pe baza potenialului
prezint multiple avantaje: favorizeaz dezvoltarea rapid a personalului, asigur
valorificarea operativ a talentelor deosebite; creeaz o atmosfer de emulaie n rndul
personalului, mai ales al celui tnr .
n organizaiile din Romnia se manifest n general primele dou tendine.
Adesea, promovarea are un pronunat caracter subiectiv, ceea ce se reflect negativ
asupra funcionalitii i performaelor firmei. Prin trecerea la contractul de management, prin
nominalizarea treptat a relaiilor dintre management i sindicate se elimin cauzele majore ale
promovrilor nefundamentate ale salariailor n organiziile romneti .
65
CAPI TO LU L 6
FORMAREA I PERFECIONAREA PERSONALULUI

6.1. Definiie , caracteristici
6.2. Metode utilizate in formarea i perfecionarea personalului
66
Formarea i perfecionarea personalului

6. 1. Definiie , caracteristici
Pregtirea profesional este un proces de instruire pe parcursul cruia participanii
dobndesc cunotine teoretice i practice, de un anumit gen i nivel, n msur s asigure
ndeplinirea calificat a sarcinilor ce le revin n exercitarea, n procesul muncii, a unei profesiuni
sau meserii .
Formarea profesional este activitatea cu caracter preponderent informativ desfsurat n
instituii de nvmnt sau n organizaii n vederea largirii i actualizrii cunotinelor,
dezvoltrii aptitudinilor i modelrii atitudinilor necesare cadrelor de conducere i de specialiti
n vederea creterii nivelului calitativ al activitii lor profesionale, potrivit cerinelor crescnde
generate de progresul tehnic i stiinific i de introducerea acestuia n activitatea practic .
Formarea constituie un mijloc esenial pentru a direciona i mbunti evoluia
comportamentului i competenei salariailor. Sunt mai multe tipuri de formare, avnd obiective
i coninut specifice .
n tabelul 6.1. se prezint exemple de obiective i de coninut specifice unor tipuri diferite
de formare .
Tabelul 6.1.
Tipuri de formare , obiective i coninut
Tipuri de formare
a)Formare generala
b)Formare tehnica
c)Formare economica
d)Formare pentru analiza

conditiilor de munca i de
producie
Obiective
Coninut
- Adaptarea la noutatea
cunostintelor ;
- Facilitatea intelegerii diferitelor
practici profesionale
- Dezvoltarea capacitatilor
necesare conducerii maimultor
posturi de munca;
- Dezvoltarea capacitatii de a
indeplini noi functii in
intreprindere ;
- Adaptarea la folosirea unor
metode si instrumente de munca
-Dezvoltarea capacitatilor necesare
conducerii mai multor posturi de
munca ;
- Dezvoltarea capacitatii de a
indeplini noi functii in
intreprindere ;
- Adaptarea la folosirea unor
metode si instrumente de munca .
- Matematica , fizica
- Gestiune
- Psihologie
-Dezvoltarea capacitatii de analiza

a salariului , organizarea
sistemului de relatii;
- Dezvoltarea capacitatii de studiu
si analiza a disfunctionalitatilor ;
- Dezvoltarea capacitatii de
cercetare si elaborare a solutiilor
- Ansamblul domeniilor
necesare analizei conditiilor de
munca ;
- Domenii caracteristice
sistemului productiv (tehnic,
organizatoric , gestiune) ;
- Strategii industriale ;
- Noile forme de organizare a
muncii ;
67
- Cunostinte tehnice specifice

activitatii de intreprindere ;
- Tehnici generale de statistica,
control , calitate , ntretinere .
- cunostinte economice
specifice activitatii de
intreprindere ;
f)Formarea pentru noi

metode de munca
- Facilitatea muncii in echipa ,

cooperarea ;
- Dezvoltarea capacitatii de
coordonare , de animare.
- Metode si tehnici de analiza a

conditiilor de munca
- Tehnici de animare;
- Gestiunea si organizarea unui
plan de promovare ;
- Comunicare ;
- Conducerea reuniunilor ;
- Munca in echipa .
n strns legatur cu activitatea de formare se desfoar activitatea de perfecionare a

pregtirii personalulu, ce reprezint ansamblul proceselor prin intermediul crora salariaii
firmei i mbogesc, de regul pe baza frecventrii unor programe special organizate de
ntreprindere , cunotinele, metodele, aptitudinile, deprinderile i comportamentele n domenii
n care au deja o calificare de baz, n vederea realizrii la un nivel superior a obiectivelor i
sarcinilor ce le revin .
Formarea i perfecionarea profesional se ntreptrund, uneori fiind dificil de apreciat
dac anumite activiti sunt de formare sau de perfecionare .
n tabelul 6.2. sunt prezentate unele delimitri ntre cele dou procese .
Tabelul nr. 6.2.
Deosebirile ntre obiectivele formrii i perfecionrii profesionale
Formarea profesionala
Perfectionarea profesionala
-
Calificare initial
nsuirea unei noi meserii
nsuirea de ctre lucratori deja

calificai ntr-un anumit domeniu ,
a unor noi cunotine, priceperi i
deprinderi de munc , recunoscute
ca fcnd parte din coninutul
meseriei ;
Policalificare
Recalificare
Eficiena acestor dou procese este n funcie de preocuparea pentru aplicarea n practic
a ceea ce s-a nvat. n cazul n care nu se reusete aplicarea, cele dou procese nu au nici o
valoare. A aplica efectiv nseamn a continua procesul de formare i de perfecionare
profesional prin rezolvarea concret n: cantitatea i calitatea cunotinelor; modificarea
comportamentului; perseverena n aplicarea cunotinelor nsuite; schimbarea mentalitilor;
creterea eficienei organizaiei .
O atenie deosebit trebuie s se acorde selectrii persoanelor care vor participa la aceste
programe . Pentru angajaii intreprinderii criteriile de selecie trebuie s acorde anse egale,
innd seama de locul de munc, de cheltuielile pentru pregtire, de sursele de acoperire, de
vrsta participanilor i de motivaia acestora .
Evaluarea pregtirii profesionale se poate realiza prin compararea rezultatelor pregtirii
cu obiectivele stabilite sau prin exprimarea costurilor pregatirii i a beneficiilor rezultate .
Pregatirea profesional este un proces ndelungat i costisitor. Msurarea corect a
beneficiilor i a costurilor de pregtire profesional este dificil i presupune luarea n
considerare a unor efecte de natur diferit (tabelul nr . 6.3.).
68
Tabelul nr. 6.3.

Evaluarea pregtirii profesionale
Costuri
Beneficii
- Salariile instructorilor;
- Materiale pentru pregtire ;
- Cheltuielile instructorilor (cazare, transport);
- Echipamentele folosite n procesul de
instruire;
- Salariile celor care se instruiesc ;
- Cheltuielile efectuate de cei care se instruiesc;
- Producia pierduta ca urmare a absenei celor
care particip la programele de pregatire.
- Creterea produciei/vnzrilor ca urmare a

mbuntirii procedurilor i metodelor folosite;
- Reducerea erorilor n aprecierea situaiilor
(valorificarea oportunitilor i evitarea
ameninrilor );
- Reducerea rebuturilor ca urmare a
mbuntairii sistemului de organizare;
- Reducerea posturilor i a activitilor cu
caracter birocratic;
- Crearea unor noi locuri de muinca ;
- Imbunatatirea climatului organizational.
Evaluarea pregtirii profesionale poate fi conceput i ca un proces prin care se msoar

urmatoarele aspecte: relaia sau atitudinea acelor instituii fa de formele i calitatea
programului de pregtire; cunotinele acumulate n procesul de pregtire; modificarea
comportamentului celor instruii; rezultatele, efectele ce se obin ca urmare a pregtirii .
n legtur cu formarea i perfecionarea pregtirii profesionale a personalului auxiliar
din Codecs se urmrete ndeplinirea urmatoarelor atribuii :
b) realizarea planurilor anuale i de perspectiv privind organizarea i desfaurarea
activitii profesionale a personalului ;
c) organizarea, controlarea i ndrumarea pregtirii personalului, asigurnd instruirea
acestuia ;
d) acionarea pentru nbuntirea continu a activitii de pregtire profesional , asigurnd
ca la baza acesteia s stea studiul individual al problemelor de teorie i practic privind
evalurile statistice ce trebuiesc ntocmite; urmresc ca nivelul pregtirii profesionale i
cunotinele dobndite s determine mbuntirea activitii acestuia;
e) organizarea i coordonarea activitii privind practica personalului nou angajat .
n cadrul CODECS-ului, angajaii sunt nscrii la propriile cursuri Open University
Business School n funcie de departamentul unde lucreaz i de vechimea din cadrul
organizaiei . Se mai urmeaz cursuri de perfecionare n exploatarea calculatoarelor electronice ,
pentru utilizarea anumitor tipuri de programe noi necesare n activitatea frecvent, ct i
perfecionarea limbilor straine cunoscute .
Pentru perfecionarea postului de asistent manager s-a efectuat deplasarea persoanei
angajate pe acest post la sediul central din Bucureti, pe o perioad de 3 zile. Programul pe
aceast perioad a fost urmtorul :
Prima zi :
- un interviu cu managerul departamentului de Marketing ;
- exerciii de prezentare a firmei, a istoricului, a profilului; a activitii, a descrierii
clienilor, aceste lucruri fiind nregistrate video (role play);
- discuii pe baza casetelor nregistrri , cu critici, obiecii,sugestii ;
- interviu cu managerul departamentului Training& Consultan, cu prezentarea ofertelor
cursurilor efectuate n cadrul programului MBA- Codecs ;
A doua zi :
- s-a efectuat un circuit pe la departamentele financiar , administrare studeni, unde s-au
expus procedurile de lucru ;
A treia zi :
- discuii cu presedintele CODECS , privind activitatea de vnzare a cursurilor;
- edine de formare a personalului cu traineri englezi ;
69
Dup o perioad de activitate s-a hotrt nscrierea fiecrui asistent manager la cte un
curs MBA , cel din Ploieti a fost nscris s urmeze cursurile de Management Performant .
6.2. Metode utilizate in formarea si perfectionarea personalului

Pregtirea profesional se poate organiza , sub diferite forme , n cadrul firmelor , n
unitaile specializate sau n instituii de nvmnt superior .
Pentru atingerea obiectivelor stabilite , realizatorii programelor de instruire i vor
elabora o strategie adecvat fiecarei situaii concrete10 .
Cel care concepe un curs de pregtire profesional trebuie s aib n vedere urmatoarele
aspecte :
- elementele teoretice au valoare n msura n care ele pot fi aplicate la locul de munc
al cursantului . Ele au rolul de a orienta , de a explicita cauzele i de a promova
realizri, performane ;
- experiena este o component important a procesului de pregtire profesional. Cel
ce concepe programul va avea n vedere participarea activ a cursanilor;
- schimbrile de atitudine urmeaz schimbrilor de comportament .
Realizatorul programului va ncerca s determine schimbarea n atitudinea cursanilor
prin utilizarea metodelor de simulare, prin interpretarea de ctre cursani a unor roluri, prin studii
de caz sau jocuri de ntreprindere .
La elaborarea proiectului programului de pregtire profesional este necesar s participe
diferite compartimente, n funcie de specificul activitii lor. Se stabilesc metodele de nvare,
mijloacele de predare, coninutul, locul de predare i alte aspecte necesare. Fiecare model are o
serie de avantaje i de dezavantaje de care se va ine seama n alegerea final .
Indiferent de locul organizrii, n funcie de ealonarea realizrii, programele se mpart n
continue i discontinue. Programele continue se deruleaz ntr-o singur perioad, fr
ntreruperi, n afara srbtorilor legale, fiind utilizate n special pentru formarea de specialiti.
Avantajele lor principale sunt: concentrarea cursanilor asupra coninutului procesului de
pregtire, continuitatea procesului de nvare i facilitatea unui larg schimb de opinii ntre
participani. Dezavantajul programelor continue pentru firm rezid n faptul c persoanele n
cauz sunt dislocate pentru o anumit perioad, ceea ce provoac unele greuti n realizarea
obiectivelor compartimentelor implicate .
Programele discontinue implic, de regul, doua trei subperioade de pregtire n
instituia cu profil didactic, dup care personalul respectiv i reia munca n intreprindere.
Avantajele sale constau n legarea mai strns a procesului de pregtire de activitaile
firmei compacte n care lipsete i la schimbarea rapid a abordrilor manageriale .
Diversitatea cerinelor de pregtire profesional a salariailor duce la existena unui mare
numr de metode dintre care o aplicabilitate mai larg o au urmatoarele 11: pregtirea profesional
la locul de munc; pregtirea profesional n scopul ndeplinirii responsabilitilor funciei;
rotaia pe posturi; participarea la grupe eterogene de munc; participarea ca instructor la
programe de pregtire .
Instruirea la locul de munc permite formarea dexteritilor practice, specifice fiecrui
post i se realizeaz prin instructaje efectuate de anumite persoane .
10
This, L. Proiectarea pregatirii orientata spre rezultate , Eficienta economica a activitatii intreprinderii ,
ICDT, nr.4,1972,p.19
11
Preda,C.Formarea
si
pedagogica,Bucuresti,1980,p8
perfectionarea
in
70
procesul
muncii,Editura
didactica
si
Pregtirea prin ucenicie la locul de munc permite combinarea pegtirii teoretice cu cea
practic, fiind utilizat, n mod frecvent, n cazul persoanelor care desfoar activiti
meteugreti .
Pregatirea de laborator. Unele activiti de pregtire pun accentul pe instrucia
emoional i pe formarea unui anumit comportament . Prin aceast metod se studiaz evoluia
comportamentului n cursul procesului de nvare, rezultatele obinute la un moment dat fiind
considerate drept punct de plecare pentru pregatirea ulterioar .
Pregatirea profesional n scopul ndeplinirii responsabilitilor funciei . Pentru angajatii
care lucreaz n cadrul unor compartimente, i chiar pentru manageri se pot folosi o serie de
metode care constau n participarea angajailor la rezolvarea unor probleme profesionale
importante .
Participarea, n grup , la elaborarea de proiecte, lucrris i studii are drept scop
confruntarea cursanilor cu probleme reale, nemaintlnite de ei pn atunci. n felul acesta, ei au
posibilitatea s propun soluii, s elaboreze variante, s aleag soluia optim i s o aplice n
practic .
Delegarea sarcinilor . Primind de la eful ierarhic unele responsabiliti, un salariat i
poate nsui noi deprinderi i cunotine profesionale. Cel ce deleag trebuie s-i explice i s-i
demonstreze subalternului diferitele situaii cu care s-ar putea confrunta .
n cazul folosirii acestei metode, efii ierarhici trebuie s constituie exemple de urmat att n
ceea ce privete metodele i stilul de munc, ct i personalitatea .
locuirea temporal a efului ierarhic se folosete pentru pregtirea profesional a
managerilor.Un manager poate fi nlocuit de un subaltern al sau pe o anumit perioad, n mod
voit sau fortuit. Avantajul const n puternica implicare a cursantului (subordonatului) i n
cunoaterea reaciilor proprii .
Rotaia pe posturi presupune trecerea unei persoane pe un alt post, din acelai
compartiment sau din compartimente diferite. Aceast rotaie permite stabilirea evoluiei posibile
a salariatului i identificarea postului n care performanele sale ar putea fi maxime .
Participarea n grupuri eterogene de munc ofer posibilitatea celor care doresc s-i
mbunteasc pregtirea profesional, s nvee de la ceilali participani, prin cunoaterea
opiniilor i soluiilor sale. n acelai timp, ei pot s-i pun n valoare propriile competene.
Participarea ca instructor la programele de pregtire.Alturi de cadrele didactice, care
au sarcini bine precizate n procesul de perfecionare profesional, la aceast activiate pot
participa i ali specialiti, n calitate de instructori. Acetia, orict de bine ar fi pregtii, au
nevoie s-i actualizeze pregtirea i s-i nsueasc noi cunotine. n felul acesta instructorii
pot s-i autodetermine cerinele de perfecionare .
Participarea la edine . Considernd edina ca o activitate n echip, n cadrul creia au
loc schimburi de informaii, de idei i opinii asupra modului de soluionare a problemelor,
participanii au posibilitatea s cunoasc i alte domenii dect cele cu care se confrunt n mod
curent. Ei i pot forma o imagine mai complet despre firm i despre problemele cu care
aceasta se confrunt .
Principalele obiective urmarite prin programele de pregtire a personalului sunt :
1) nsuirea de cunotine i abiliti practice : aceste obiective se stabilesc pentru cursuri
introductive , care urmresc pregtirea personalului ntr-un domeniu nou; astfel de cursuri se
organizeaz n momentul unor schimbri majore privind tehnologiile utilizate, la nivelul
sistemului informaional legate de legislaie; exemple: perfecionarea personalului auxiliar n
vederea utilizrii efective a calculatoarelor, cursuri pentru dobndirea cunotinelor necesare n
domeniul legislaiei ;
2) Schimbarea atitudinii : aceste cursuri vizeaz modificarea atitudinii personalului fa
de o anumit problem , o metod de lucru , o categorie profesional sau adaptarea acestora la
schimbrile intervenite n cultura organizaional; exemplu: curs pentru explicarea valorilor
culturale promovate de organizaie ;
71
3) Dezvoltarea aptitudinilor pentru rezolvarea unor probleme specifice; cursuri de acest

tip se organizeaz pentru nvarea unor metode de munc; exemple: curs cu personalul din
compartimentul administrativ n vederea elaborrii unei analize de cash flow;
4) Relaii interpersonale : aceste cursuri sunt organizate n domeniul compartimentului
organizaional pe tematici, cum ar fi: tehnici de motivare a personalului , interaciunea n
cadrul procesului de evaluare a performanelor , modaliti de aplanare a conflictelor;
5) Fixarea sau aprofundarea unor cunotine: n acest domeniu sunt cursuri de
perfecionare organizate ca o continuare a unor cursuri de pregtire sau pentru asigurarea
posibilitilor de promovare a unor specialiti; exemplu: cursuri pentru dobndirea calitii de
expert contabil sau contabil autorizat .
72
CAPI TO LU L7
SISTEMUL DE RECOMPENSARE
7.1 Recompensarea direct

7.2. Recompensarea indirect
73
Sistemul de recompensare
Recompensarea angajailor este un instrument important al managementului prin care se
influeneaz eficiena activitii unei firme. Trecerea de la economia centralizat la economia de
piat necesit schimbri eseniale i n domeniul recompensrii resurselor umane .
n prezent n Romnia are loc o asimilare a elementelor sistemelor de recompensare din
rile cu economie de pia, pe fondul existenei unor noi raporturi juridice i a unor noi metode
de lucru, precum i al meninerii unor mentaliti din vechiul sistem. Fiecare firm i stabilete
raporturile cu angajaii prin negocieri directe dar continue, cu mici excepii, s foloseasc i
vechile grile de salarizare, specifice economiei centralizate .
Meninerea monopolului n sectoare importante (minerit, energetic, transport feroviar)
creaz inechiti n sistemul de salarizare, defavoriznd alte sectoare i, ndeosebi, pe cel bugetar.
Liberalizarea preurilor, n contextul funcionrii defectuase a mecanismelorde pia, a
dus la creteri salariale necorelate cu rezultatele activitii. Pe de alt parte, nivelul sczut al
productivitii genereaz i ntreine inechiti n sistemul de recompensare datorit faptului c se
urmrete, n primul rnd, asigurarea subzistenei familiei angajatului i nu recompensarea
performanei .
Apariia i extinderea sectorului particular a dus la o rapid reaezare a sistemului de
salarizare pe principiile economiei de pia, dar unele disfuncionaliti sunt prezente i aici .
Apariia i dezvoltarea pieei muncii , privatizarea societilor comerciale, perfecionarea
managementului sunt premise favorabile pentru realizarea unui sistem de recompense coerente .
n orice stat democratic, guvernul are cel puin urmatoarele atribuii referitoare la
recompensarea personalului : stabilirea legislaiei adecvate etapei de dezvoltare a societii care
s reglementeze la nivel statal problemele recompensrii personalului; asigurarea recompensrii
personalului din unitaile bugetare (nvmnt, sntate, armat); asigurarea proteciei sociale
pentru unele categorii specifice de personal (omeri, pensionari, elevi, studeni).
n Romnia, Guvernul stabilete, n comisia mixt cu sindicatele i cu patronatul,
contractul colectiv de munc la nivelul naional n care sunt menionate i elemente de
recompensare ale angajailor, alinierea (indexarea) salariilor la ritmul inflaiei, precum i unele
categori de recompense directe.
Una dintre problemele dificile ale negocierilor dintre guvern i sindicate o constituie, n
aceast perioad, stabilirea salariului minim pe economie, deoarece acesta determin nivelul
ajutorului de omaj pentru anumite categorii de omeri, alte elemente ale proteciei sociale i, n
mod direct, nivelul salariilor i a raportului dintre salariul minim i celelalte salarii dintr-o firm.
n rile democratice, preocuparea de a proteja ceteanul se concretizeaz ntr-o serie de
acte normative n domeniul salarizrii. n Romnia, legislaia referitoare la recompensarea
personalului se afl ntr-un proces dinamic de transformare, viznd eliminarea reglementrilor de
tip centralizat i nlocuirea acestora cu altele specifice economiei competitive (tabelul nr. 7.1.)
Este necesar elaborarea unui cadru legislativ mai adecvat care s asigure diversificarea
formelor de recompensare direct i care s vizeze, ndeosebi, angajaii cu salarii mici, tinerii i
persoanele care au ajuns la vrsta pensionrii sau sunt n preajma ei. Aceste categorii sociale se
confrunt cu cele mai mari dificulti materiale, iar riscul pierderii postului ocupat, pentru cei
care nu au ajuns la vrsta pensionri, este cel mai ridicat .
Recompensarea angajatului reprezint totalitatea veniturilor materiale i bneti, a
nlesnirilor i avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de
angajat i de activitatea desfurat de acesta .
74
Tabelul nr. 7.1.

Principalele prevederi privind stabilirea salariului
Acte normative
Prevederi generale ale legislaiei referitoare

la salarizare
Legea salarizri
Legea contractului colectiv de munc
Principalele prevederi privind stabilirea

salariului
-salariul minim pe economie sub nivelul cruia
nu poate fi pltit nici un salariat ;
-plata orelor suplimentare efectuate peste
program , ntr-un cuantum superior n raport cu
orele normale ;
-eliminarea discriminrilor de vrst , sex ;
-posibilitatea recuperrii din salariu a datoriilor
ctre creditori .
-la stabilirea salariului nu pot fi facute
discriminri pe criterii politice ,etnice ,
confesionale , de vrst , sex sau stare
material;
-obligativitatea asigurrii unui salariu minim pe
economie , stabilit i corectat de guvern prin
consultare cu sindicatele i patronatul ;
-salariile pot fi indexate de Guvern n funcie de
rata inflaie ;
-modul de impozitare a veniturilor individuale ,
precum i al intregului fond de salarii al unitaii
economice ;
Stabilirea corect a fiecrui salariu, se
realizeaz prin contractul individual de munc ,
pe baza normelor negociate n contractul
colectiv de munca , aplicabile n unitate .
Principalele obiective ale politicii salariale a unei firme pot fi: recrutarea personalului
care s corespund(din punct de vedere calitativ i numeric)obiectivelor ntreprinderii; obinerea
de ctre angajai a unui nivel de performana satisfctor din punct de vedere calitativ i
cantitativ; prevenirea unui coeficient, nedorit i costisitor, de absenteism i de fluctuaie a
angajailor i meninerea unui grad corespunztor de satisfacie a indivizilor fa de salariul lor .
Doua tipuri de variabile pot influena practicile politicile salariale ale firmei :
- variabile extraorganizaionale, ca: nivelul de dezvoltare economic a rii,
conjunctura economic, evoluia preurilor i a altor venituri, situaia sectorial a
pieei muncii, raporturile de fore ntre partenerii sociali, sectorul de activitate a
ntreprinderii;
- variabile intraorganizaionale, ca: talia i structura organizatoric a ntreprinderii,
tehnologia utilizat , caracteristicile minii de lucru;
n figura nr.7.1. se prezint variabilele pertinente(mediul intern i mediul extern)care
influeneaz politicile de salarizare ale firmei .
Orice patron este nevoit s fac o corelaie ntre nivelul salariului i performanele
obinute de angajat n timpul activitii. Aprecierea corect a performanei permite departajarea
ntre angajaii care execut acelai gen de activitate . De cele mai multe ori se constat o tendint
de cretere a salariului odat cu vrsta sau cu vechimea n aceeai unitate, fr ca performanele
s fie mai ridicate, de aceea fiind necesar ndeplinirea unor condiii pentru asigurarea corelaiei
performan i recompens12 (tabelul nr. 7.2. )
12
Mathis, R.L. , Jacson, J.H.- Human Resourse Management West Publishing Company ,
St.Paul, New York, Los Angeles, San francisco, 1990 , p.325 - 335
75
Mediul extern
Mediul intern
Talie
Structura
Conditii sociale
(mediul cultural)
Imagine dorita a
intreprinderii
Alte politici in
domeniul fortei
de munca
Politici
sindicale
Legislatia
muncii
Politici
salariale
Politici
guvernamentale
Tehnologie
Caracteristic
i ale fortei
de munca
Conditii
economice
Figura nr. 7. 1. Variabilele determinante ale politicii de salarizare a firmei

Tabelul nr. 7.2.
Condiii pentru asigurarea corelaiei dintre performan i recompens
Conditii
ncrederea angajailor n
manageri
Libertatea performanei
Existena unor manageri
instruii
Existena unui sistem corect
de evaluare
Posibilitatea reala de a plti
performana
Efecte
Managerul respectat de ctre angajai poate stabili degajat
corelaia dintre performan i recompens i poate decide
diferenierea ; cel contestat prefer s nu-i creeze greuti i
uniformizeaz plaile . Angajaii care au ncredere n ef
accept diferenierea salariului ; cei care l contest consider
diferenierea ca fiind un rezultat al subiectivismului i al
partinirii .
Angajatul trebuie s fie convins ca dac realizeaz o
performan superioar va fi rspltit n mod corespunztor ;
el trebuie s tie c poate s realizeze o asemenea
performant. Neplafonarea superioar a recompensei
stimuleaz realizarea unor performane superioare .
Managerul poate aprecia corect performanele i asigur
realizarea acestora de ctre angajai .
Dac performantele nu sunt evaluate n mod corect , sistemul
de recompensare este arbitrar i apar inechiti i dezechilibre
care inhib performana.
Lipsa resurselor financiare necesare recompensrii poate duce
la diminuarea performanelor angajailor .
76
Evidenierea clar a
performanei
Cunoaterea de ctre angajai
a structurii recompensei
Flexibilitatea sistemului de
pli
Fiecare angajat trebuie s tie ce nseamn performana la

locul de munc pentru a putea aciona n sensul creterii
acesteia.
Cunoscnd diminuarea fiecrui element al recompensei ,
angajatul va fi direct interesat s modifice acea latura a
activitii sale care va determina atribuirea unei recompense
mai mari.
Un sistem de pli mai flexibil poate cuprinde mai multe
aspecte ale activitii, mai multe laturi ale performanei .
Performana poate fi influenat de satisfacia n munc, de atitudinea general a

individului fa de munc, aceasta putnd fi asimilat cu o recompens intrinsec a angajatului .
Principalele componente ale satisfaciei n munc sunt prezentate n tabelul nr. 7.3.
Tabelul nr. 7.3.
Satisfacia n munc i recompensarea personalului
Forma de manifestare
a satisfaciei
Specificaii
Atitudinea fa de munc
Cu ct angajatului i place ceea ce face,cu att este mai satisfcut ,

mai mulumit. Atitudinea fa de munc are o puternic
componen educativ . Naiunile cele mai puternice din punct de
vedere economic au un adevarat cult pentru munc.
Atitudinea fa de firm
Atitudinea fa de
manager
Condiiile generale de
munc
Starea de sntate
Statutul social
Nivelul aspiraiilor
Avantajele bneti
nainte de a tii ce trebuie s fac , cel care solicit o angajare este

atras de renumele firmei. Angajatul unei firme de prestigiu poate fi
satisfcut chiar dac este ncntat de ceea ce face.
Genereaz satisfacie sau insatisfacie . Relaiile dintre angajai i
manageri sunt eseniale pentru asigurarea satisfaciei n munc .
Au un efect puternic asupra psihicului angajailor , muli oameni
prefernd recompense mai mici n schimbul condiiilor mai bune
de munc .
Influeneaz direct satisfacia n munc .
Este o reflectare , n concepia individului , a poziiei pe care
acesta o are n societate , a relaiei dintre poziie i aspiraiile sale
i valoarea pe care ceilali membri ai societii o confer meseriei,
activitii pe care acesta o desfoar .
Satisfacia unui angajat este mai mare cu ct realizrile sunt mai
aproape de aspiraiile proprii .
Reprezint o recunoatere de ctre firm a poziiei i rolului
individului , influentnd satisfacia n munc .
Satisfacia n munc este corelat cu motivaia, iar rsplata muncii se interpune ntre
performan i satisfacie.
La nivelul Codecs-ului, recompensarea direct este atribuit angajailor (asisteni, kay
account, contabili, casieri ) nc de la nceputul colaborrii, sub form fix, adic suma care a
fost negociat de fiecare angajat n parte, pentru fiecare post n parte .
Cei care intr n sistemul de realizare a targetului, beneficiaz sau nu n funcie de
rezultate de un bonus stabilit , aceasta realizandu-se n majoritatea cazurilor la nivelul centrelor
regionale ( vezi tabelul nr. 7.4.)
La schimbarea funciei se renegociaz pechetul salarial i pachetul de bonus .
77
7.1. Recompensarea direct

Recompensele directe ale resurselor umane dintr-o organizaie se compun din: salariul
tarifar, salariul de merit, sistemul de stimulente, plata amnat .
Stabilirea ierarhiei posturilor dintr-o organizaie este pasul cel mai important n stabilirea
recompenselor deoarece n urma acestei aciuni se fixeaz marja de variaie a recompensei
fiecrui post .
Stabilirea salariilor de baz se face pe baza reelelor tarifare (grile de salarizare),
difereniate pe niveluri n funcie de calificare, complexitatea lucrrilor i gradul de dificultate a
muncii .
Marimea recompensei depinde de urmatoarele variabile: puterea economico-financiar,
restriciile legislative, politica salarial a firmei, piaa muncii. Aceste variabile duc n mod
concret la realizarea grilei de salarizare .
Salariul minim garantat pe economie i salariul maxim care nu se impoziteaz
suplimentar pot constitui limitri n stabilirea grilei de salarizare .
Salariul postului i salariul angajatului care ocup acest post nu sunt ntotdeauna egale
deoarece salariul angajatului include, pe lang cerinele postului i calitile individuale ale
acestuia .
Diferenierea individual a salariilor de baz este inlesnit de faptul c ntr-o clas sau
grad sunt incluse posturi a cror dificultate se ncadreaz ntre dou limite . Aceste posturi pot fi
recompensate cu salarii cuprinse ntre nivelul minim i cel maxim al clasei. Se creaz astfel
posibilitatea ca un angajat care ocup un post mai puin dificil s primeasc un salariu mai mare
decat ocupantul unui post mai dificil. Aceast situaie este posibil datorit capacitii
profesionale i performanelor diferite ale celor doi angajai .
Preocuparea patronilor i a angajailor de a realiza o relaie ct mai corect ntre efortul
depus i recompens, de a diferenia prin salarii pe angajaii mai performani de cei mai puin
performani, pentru a determina o cretere a randamentului i productivitii, este veche. nc de
la nceputul secolului al XX-lea, Federik Taylor a dezvoltat sistemul de plat difereniat a
muncitorilor n funcie de realizrile individuale. Astfel a aprut o component distinct a
veniturilor realizate de angajai stimulente .
Un stimulent realizeaz legtura direct ntre recompens i productivitate, avnd rolul de
a impulsiona creterea performanei. Nu pentru toi angajaii sunt valabile aceleai modaliti de
stimulare a performanei . Pentru unii sunt foarte importani banii, n timp ce, pentru alii, mai
important este: ca stimulentele s nu creeze diferenieri artificiale ntre angajai care pot genera
nemulumiri i tensiuni .
Sistemul de stimulare a angajailor este considerat ca un al doilea sistem de recompensare
direct dup cel de salarizare, pentru c sumele implicate pot fi comparabile cu salariile de baz ,
iar performanele globale ale unitii sunt mai direct legate de stimulente dect de salariile de
baz13.
Sistemul de stimulare al angajailor este structurat pe trei niveluri: stimularea individual,
stimularea de grup i stimularea la nivel de organizaie .
Stimulentele individuale realizeaz legatura direct ntre performanele fiecrui angajat i
recompensa obinut . Formele de stimulare individual vizeaz acele laturi ale activitii care
pot evidenia contribuia individului la activitatea organizaiei, fiind n concordan cu dorinele
acestuia .
Pentru ca stimulentele individuale s-i ating scopul sunt necesare cel puin urmatoarele
condiii: angajaii s doreasc s fie platii bine; efortul suplimentar s duc la rezultate
suplimentare. n dorinta de a produce ct mai mult, n unele situatii, angajatul poate s efectueze
13
Byars,L.Rue,W. Human Resource Management IRWIN,Homewood, Boston , 1991, p.328 335
78
cheltuieli care nu mai justific surplusul de salariu; standardele de calitate s poat fi msurate i
meninute; ntrzierile i ntreruperile n proces s poata fi controlate .
Principalele forme de stimulare individual sunt: acordul direct, salariul unitar difereniat,
comisionul i premiile .
Dei stimulentele individuale sunt cele mai utilizate forme de recompensare pentru c
stabilesc legtura direct ntre individ i firm, nu ntotdeauna individual i poate manifesta
capacitatea n sensul de a realiza o performan, independent de cei din jur fiind necesar
cooperarea. Datorit acestor considerente este necesar ca s fie recompensat n mod diferit
munca echipelor i s fie stimulat realizarea performanelor acestora .
Pentru ca stimularea de grup s fie eficient este necesar ca grupurile s nu fie prea mari,
pentru ca individual s simt uor efectul pe care l are asupra rezultatului global i s existe o
real interdependen ntre indivizii din grup care s-i conving pe acetia de importana
cooperri .
Stimularea la nivelul organizaiei include pe toi angajaii, n raport cu rezultatele
financiare obinute de organizatie. Principalele modaliti de stimulare a ntregului personal sunt:
distribuirea veniturilor n timpul anului; distribuirea unei pri din profit la sfritul anului;
posibilitatea angajailor de a cumpra aciuni ale firmei la preuri avantajoase .
Sistemul de salarizare la Centru Regional Codecs Ploieti
Salariile de baz pentru personalul auxiliar de specialitate sunt stabilite pe trepte
profesionale, n funcie de pregtirea profesional, de vechimea n specialitate .
Salariile de baz pentru funciile de execuie se stabilesc n raport cu pregtirea,
competena profesional i vechimea n specialitate .
Promovarea personalului auxiliar de specialitate n trepte profesionale se face prin
examen, n raport cu vechimea minim n specialitate, competena profesional i rezultatele
obinute n activitate i apreciate de eful ierarhic. Pentru celelalte categorii de personal
promovarea n post se face prin concurs , n condiiile legii .
Pentru rezultate deosebite n activitatea desfurat, personalul poate primi salariul de
merit, care face parte din salariul de baz brut . Salariul de merit poate fi de pna la 20% , aplicat
la salariul de baz brut, i se acord anual .
Pentru personalul nou angajat , salariul de merit se poate acorda dupa o perioad de cel
puin un an de la angajare .
Pentru vechimea n munc, personalul beneficiaz de un spor de vechime de pn la
25%, calculat la salariul de baz brut corespunzator timpului efectiv lucrat n program normal de
lucru astfel :
........................................................................................................
Trana de vechime n munca
Cota din salariul de baz
.........................................................................................................
- ntre 3 i 5 ani
5%
- de la 5 la 10 ani
10%
- de la 10 la 15 ani
15%
- de la 15 la 20 de ani
20%
- peste 20 de ani
25%
.......................................................................................................
Sporul de vechime se pltete cu ncepere de la data de nti a lunii urmatoare celei n
care s-a implinit vechimea n munc .
Pentru activitatea desfaurat, personalul salarizat beneficiaz, la sfritul anului
calendaristic, de un premiu anual egal cu salariul de baz brut din ultima lun a anului pentru
care se face premierea .
Pentru cei care nu au lucrat tot timpul anului , premiul se acord promoional cu perioada
n care au lucrat, lundu-se n calcul salariul de baz brut din ultima lun de activitate .
79
Premiile anuale pot fi reduse sau nu vor fi acordate n cazul persoanelor care, n cursul
anului, au desfurat activiti profesionale nesatisfctoare ori au savrit abateri pentru care au
fost sancionate disciplinar. Aceste drepturi se anuleaz n cazul persoanelor care, n cursul
anului, au desfurat activiti profesionale nesatisfcatoare ori au fost nlturate din funcie
pentru fapte imputabile .
n afar de recompensarea direct, la CODECS conform politicii firmei se aplic un
anumit procent de recompensare financiar pentru ndeplinirea sau atingerea targetului propus pe
luna respectiv astfel, la CR Ploieti pe luna mai putem observa realizarile din tabelul nr. 7.4.
Tabel nr. 7.4.
Target-ul la Centrul Regional Ploieti pe luna MAI
Produs
Target
CR Ploiesti ($)
OUBS
T&C(in $)
Managementul RU
Editura
Realizat ($)
82000
5000
23000
6000
700
70000
4528
20429
4500
500
Recompensare
0.07%
0.05%
0.1%
0.05%
-
7. 2. Recompensarea indirect
Sistemele de recompensare indirect sunt foarte dinamice, putnd aprea noi forme odat
cu emiterea unor acte normative n domeniul proteciei sociale. Fondurile necesare pentru
acoperirea cheltuielilor ocazionate de recompensele indirecte sunt furnizate de angajat (prin plai
individuale i prin intermediul taxelor i impozitelor pe salariu i venit ), de firm (prin taxe i
impozite) i de stat (la bugetul central). Ponderea fiecrui fond definete, n mare msur,
sistemul de recompensare indirect dintr-o ar sau alta .
Una dintre structurile posibile ale recompensrilor indirecte poteniale ale angajailor este
prezentat n tabelul nr. 7.5
Tabelul nr. 7. 5
Recompensele indirecte poteniale ale angajailor 14
Categorii de
recompense
Recompense legale
obligatorii(minime)
Recompense privind
pensiile
Asigurri
14
Exemple
Securitatea social; recompensarea omerilor; protecia
lucrtorilor; asigurarea de invaliditate.
Fondul de pensii; pensii de urma; pensionare la cerere; pensii
pentru incapacitatea temporar .
Asigurarea medical ; asigurarea de accident; asigurarea de via
Bayars, L.L.W.Rue .- Op. cit. , p. 367
80
Plata timpului nelucrat

Alte recompense
; asigurarea pentru incapacitatea de munc;

Zile libere; concediu de odihn; concediu medical; aniversri;
satisfacerea stagiului militar; funeralii; pauz de pranz; timp de
deplasare.
Restrangerea activitii companiei; masa gratuit; plata
transportului; plata colarizrii; ajutor reciproc; masina de
serviciu; servicii legale; consultatii financiare ; faciliti de
recreere; servicii specifice firmei .
Principalele forme ale recompenselor indirecte curente ale angajailor pentru timpul
nelucrat sunt urmatoarele : durata limitat a zilelor de lucru, durata saptmnii de lucru i a lunii;
srbtorile legale ; zilele ocazionate de evenimente personale; concediu de odihn; concediu fr
plat .
Mai exist o serie de avantaje n care se include serviciile pe care unitaile economice le
acord n mod gratuit sau cu reducere de preuri i tarife: produse i servicii din profilul unitii
acordate n mod gratuit, faciliti pentru petrecerea timpului liber i alte elemente de protecie
social.
Produse si servicii din profilul unitatii acordate n mod gratuit. De exemplu, o unitate
care produce bunuri alimentare permite salariailor s consume o anumit cantitate din aceste
produse. ntreprinderile textile permit procurarea la preuri avantajoase a unor produse de profil,
n limita unei anumite sume. Personalul care lucreaz la telefoane poate fi scutit de plata
serviciilor telefonice, sau cei de la distribuia de curent electric, de plata facturii pentru energia
electric, personalul de la CFR beneficiaz de un numr gratuit de caltorii cu trenul .
Facilitile pentru petrecerea timpului liber.Multe uniti au n contractul colectiv de
munc prevederi referitoare la subventionarea unei pri din preul biletului de odihn sau
tratament i a unei parti din costul cltoriei n i de la staiune. Sunt prevzute fonduri speciale
pentru amenajarea i ntreinerea terenurilor de sport i a bazelor sportive precum i pentru
organizarea unor competiii sau manifestri culturale .
Alte elemente de protectie social aplicate n unele ntreprinderi vizeaz: acordarea unei
mese gratuite tuturor angajailor; echipament de protecie gratuit sau la pre redus; alimentaie de
protecie pentru angajaii din locuri de munc cu condiii grele i nocive; plata integral sau
parial a transportului personalului la i de la serviciu; costituirea unor asociaii de credit pentru
angajai .
Asigurarea de sntate reprezint o component major a proteciei sociale a ntregii
populaii, prin sumele antrenate i prin consecinele pe care le poate avea asupra societii.
Asigurarea sntii populaiei presupune o aplicare a administraiei centrale i mai puin a
unitii economice, acestora din urm revenindu-le sarcina asigurrii fondurilor necesare .
Principalele elemente ale asigurrii de sntate pentru angajai sunt :
- Asistena medical gratuit n unitate presupune obligaia administraiei de a
asigura personalul de specialitate, dotrile i materialele necesare pentru consultaii
periodice i la cerere, tratamente specifice gratuite;
- Plata concediului medical . n cazul n care un angajat se mbolnvete i nu poate si exercite obligaiile, acesta va fi recompensat pentru perioada respectiv din fondul
special de asigurare;
- Gratuitatea serviciilor medicale.
Ca i n alte ri, i la noi asistena medicala care, pe msura dezvoltrii, poate face
concuren sistemului de stat, obligndu-l s se perfecioneze i s devin competitiv .
Protecia salariailor mpotriva reducerii veniturilor, a creterii costului vieii, a bolilor
sau accidentelor profesionale const n recompensarea unor situaii care ar duce la diminuarea
brusc a veniturilor .
Orele prestate peste durata normal a timpului de munc se recompenseaz cu timp liber
corespunztor n urmatoarele 30 de zile sau, la cerea salariatului, prin plata unui spor calculat la
salariul de baz, astfel :
81
50% din salariul de baz pentru primele doua ore de desfurare a duratei normale a zilei
de lucru ;
- 100% din salariul de baz brut pentru orele urmtoare . Cu un spor de 100% se pltesc i
orele lucrate n zile de repaus sptmnal sau n celelalte zile n care, n conformitate cu
reglementrile legale n vigoare, nu se lucreaz .
Munca peste durata normal a timpului de lucru poate fi prestat i poate fi pltit numai
dac efectuarea orelor suplimentare a fost dispus de eful ierarhic superior, fr a depi 120 de
ore anual .
Pentru risc i suprasolicitare neuropsihic, personalul auxiliar de specialitate beneficiaz
de un spor de 50% din salariul de baz brut lunar .
Recompensarea indirect la nivelul organizaiei CODECS are urmatoarele caracteristici:
- n cazul plii concediului medical diferena pn la 100% a salariului normal este
suport de organizaie ;
- asistena medical este asigurat de S.C. MediCover Bucurei printr-un contract de
medicin a muncii, unde sunt fcute anual un set de analize medicale i asigurarea
situatiilor de urgent gratuite;
- asigurarea de via pentru toi angajaii ;
- petrecerea timpului liber n sala de festiviti (dotat corespunztor);
- organizare de activiti sportive ;
- team-building o dat pe an pentru toi angajaii .
82
CAPI TO LU L 8
ANALIZA ECONOMOCO - FINANCIARA
8.1. Situaia economico financiar

8.2. Analiza cifrei de afaceri
8.2.1. Analiza evoluiei n timp a cifrei de afaceri
8.2.2. Analiza structurii cifrei de afaceri
8.2.3. Reflectarea modificrii cifrei de afaceri n
principalii indicatori economico financiari
8.3. Analiza soldurilor intermediare de gestiune
8.4. Analiza echilibrului patrimoniului
8.5. Analiza cheltuielilor
8.6. Analiza rentabilitii
83
Analiza economico - financiara
8.1. Situaia economico-financiar
Situaia economico-financiar a firmei CODECS S.A.este prezentat n tabelul 8.1:

Tabelul 8.1.
Indicatori financiari
Active imobilizate-total
Active circulante-total,din care
Stocuri
Disponibilitati banesti
Clienti si conturi asimilate
Alte creante
Active totale
Capitaluri proprii-total
Capital social subscris si varsat
Provizioane pentru riscuri si ch.
Datorii Total
Datorii pe termen scurt (<1 an)
Datorii pe termen lung (>1 an)
Pasive totale
Capitaluri permanente
Cifra de afaceri
Venituri totale-din care
Venituri financiare
Cheltuieli totale
Profitul brut al exercitiului
Profitul net al exercitiului
Numar de salariati
Productivitatea muncii
Anul 2001
Anul 2002
Anul 2003
Indici (%) Indici(%)
Mii lei
Mii lei
Mii lei
2002/2001 2003/2002
40585837
36887737
38561423
0,909
1,045
4041572
17307823
20235651
4,282
1,169
638839
797401
894521
1,248
1,122
2100530
12844467
14819025
6,115
1,154
1189245
3163564
4165892
2,660
1,317
112958
502391
356213
4,448
0,709
44627409
54195560
58797074
1,214
1,085
31375263
37059185
40356621
1,181
1,089
111840
111840
111840
1,000
1,000
14113
57918
30582
4,104
0,528
13238033
17078457
18409871
1,290
1,078
1921320
4034561
5231561
2,100
1,297
11316713
13043896
13178310
1,153
1,010
44627409
54195560
58797074
1,214
1,085
42706089
50160999
53565513
1,175
1,068
77537374
98161629
129562891
1,266
1,320
80653478
101738346
133238591
1,261
1,310
3116104
3576717
3675700
1,148
1,028
64749677
88090449
114517584
1,360
1,300
15903801
13647897
18721007
0,858
1,372
13896879
10428798
14976806
0,750
1,436
75
75
64
1,000
1,080
1033832
1308822
1599542
1,266
1,222
8.2. Analiza cifrei de afaceri
8.2.1 Analiza evoluiei n timp a cifrei de afaceri

Analiza evoluiei n timp a cifrei de afaceri se realizeaz prin intermediul mrimilor
absolute, indicilor de dinamic (cu baz fix i n lan) i a ritmurilor medii n tabelul 8.2.
84
Tabelul 8.2.
Indicatori
Anul 2001
Cifra de afaceri(mii lei)

Ritmul de cretere a CA cu baza
n lan(%)
Ritmul de crestere a CA cu baza
fix(%)
Creterea anual a cifrei de
afaceri(%)
Creterea anual a preurilor(%)
Cifra de afaceri real
(mii lei)
Creterea anual real a CA (%)
Anul 2002
77537374
77537374
Mii lei
Anul 2003
98161629
12660
129562891
13199
126.60
167.10
26.60
31.99
22.50
80131942
15.30
112370244
3.35
14.47
R mediu
(%)
29.29
8.91
n condiiile unei economii de piaa instabile, pentru o apreciere real a rezultatelor

firmei, se impune corectarea valorilor curente ale indicatorilor economici cu indicele mediu al
preurilor n scopul eliminrii efectului inflaiei, factor exogen care nu reflect efortul propriu al
firmei analizate.
Ritmul de cretere al cifrei de afaceri cu baza n lan se calculeaza prin raportarea valorii din
anul curent la valoarea din anul precedent, reflectnd procentul cu care a crescut cifra de afaceri
de la un an la altul. Firma CODECS S.A. inregistreaz n anul 2002 o cretere a cifrei de afaceri
fa de 2001 de 26,6%, iar n 2003 fa de 2002 cifra de afaceri nregistreaz o cretere de 32%,
ritmul de cretere din 2003 fiind net superior celui din 2002. Ritmul de cretere al cifrei de
afaceri sub form grafic se prezint astfel:
150000000
129562891
120000000
90000000
98161629
77537374
Cifra de afaceri
60000000
30000000
0
2001
2002
2003
Ritmul de cretere al cifrei de afaceri cu baz fix se calculeaz prin raportarea la valorea cifrei
de afaceri dintr-un an considerat de baz a valoriilor nregistrate n anii urmtori cuprini n
orizontul studiului. Acest ritm cu baz fix reflect modificarea (creterea sau scaderea) cifrei de
afaceri raportat la un an ales de referin. n cazul firmei CODECS S.A., pentru studiul ritmului
cu baz fix s-a ales 2001 anul de referina iar cifra de afaceri crete cu 26,6% n anul 2002 fa
de 2001 i cu 67,1% n 2003 faa de anul de baz.
Cifra de afaceri real se determin conform relatiei:
CA R = CA C / I P
85
unde:
CA R - cifra de afaceri real
CA C cifra de afaceri curent (statistic)
I P indicele mediu al preurilor
Cretera anual real a cifrei de afaceri se calculez prin urmatoarea relaie:
1+RC
- 1
R reala de cretere =
* 100
1+RP
Firma CODECS S.A. nregistreaz un ritm de cretere a cifrei de afaceri pozitiv i

ascendent pe parcursul celor trei ani de studiu, situaie ce este considerat favorabil pentru
situaia economico-financiar a firmei.
Se observ din analiza prezentat c ritmul mediu anual de cretere a cifrei de afaceri de
+29,29% se datoreaz att inflaiei, ca factor exogen firmei, ct i efortului propriu depus de
firm (factori endogeni). Efectund deflatarea cu indicele mediu al preurilor, valorile reale ale
cifrei de afaceri evideniaz o cretere medie a activitii firmei pe orizontul de studiu cu doar
8,91%, restul de pn la 29,29% reprezentnd efectul inflaiei.
8.2.2. Analiza structurii cifrei de afaceri
Analiza structural a cifrei de afaceri pe tipuri de activitti este necesar, deoarece ea
permite luarea unor decizii obiective care s conduc la maximizarea efectelor obinute n raport
cu eforturile depuse.
Metodologic, analiza cifrei de afaceri se realizeaz prin:
Marimile relative de structura reprezint ponderile fiecrei categorii de venituri ce
sunt incluse n cifra de afaceri, acestea fiind pentru firma CODECS S.A. reprezentate n
tabelul 8.3. :
Tabel 8.3.
Categorii de
2001
%
2002
%
2003
%
venituriincluse n
(mii lei)
(mii lei)
(mii lei)
CA
Venituri Business
31790323 41
42209500 3
56359858 43.5
School
Venituri Management 15507475 20
17669093 18
26560393 20.5
de proiect
Venituri MRU
17833596 23
24049599 24.5
32390723 25
Venituri
10079859 13
11779395 12
11012846 8.5
Training&Consultan
Venituri din Editur
1550747
2
1472424
1.5
1878662
1.45
Venituri din nchirieri 775374
1
981616
1
1360410
1.05
de sli
CIFRA DE
77537374 100
98161629 100
129562891 100
AFACERI
Din tabelul alturat se observ c cea mai mare pondere n cifra de afaceri o au veniturile
din cursurile Open University Business School, care nregistreaz i o cretere de-a lungul
86
perioadei, att n valoare absolut, ct i n valoare relativ. Veniturile din cursul Master of Arts
n Managementul Resurselor Umane reprezint a doua categorie de venituri, ca mrime din cifra
de afaceri.n toi anii studiai veniturile din aceast categorie nregistreaz o cretere att a valorii
absolute, ct i a valorii relative. Veniturile din cursurile de Management de proiect n anul 2002
nregistreaz o scdere ca pondere din cifra de afaceri, ns n 2003 se observ o tendin
ascendent, revenind in jurul ponderii de 20%. Veniturile din cursurile de Management de
proiect ca valoare absolut nregistreaz o tendin cresctoare n toi anii studiai. Activitatea de
training i consultan genereaz venituri ce reprezint n anul 2001 13% din cifra de afaceri, n
2002 12%, iar n 2003 veniturile din aceast categorie scad la 8,5% din cifra de afaceri i
nregistraz o scdere i a valorii lor absolute. Aceste categorii de venituri prezentate sunt
generate de activitiile de baz ale firmei. CODECS S.A. obine venituri i din editare de cri i
din nchirierea de sli de curs. Veniturile generate de aceste dou categorii reprezint o pondere
mic din cifra de afaceri, de aproximativ 1%- 2%, nregistrnd fluctuaii mici pe parcursul celor
3 ani.
8.2.3. Reflectarea modificrii cifrei de afaceri n principalii indicatori
economico financiari
a) Profitul brut
profitCa = (CA1 CA0)*pr0
pr0 profitul la un leu cifra de afaceri
Tabelul 8.4.
Indicatori
Cifra de afaceri
Profitul brut
Profitul la 1 leu CA
Reflecia modificrii
CA n Profitul brut
Anul 2001
77537374
15903801
0.205
Anul 2002
98161629
13647897
0.139
4230270.23
Mii lei
Anul 2003
129562891
18721007
0.144
4365872.83
Din analiza datelor prezentate n tabel se observ c luand n considerare doar ritmul de
crestere al cifrei de afaceri, fra a considera modificariile altor factori asupra profitului brut,
cresterea cifrei de afaceri ar fi contribuit n anul 2002 fata de 2001 cu +4230270000,26 lei la
crestera profitului, iar n anul 2003 fata de 2002 crestera cifrei de afaceri ar fi condus la cresterea
profitului brut cu 4365872000,83 lei.
b) Rata rentabilitii economice
(CA1 - CA0) * pr0

At 1
At active totale
Cresterea cifrei de afaceri, fr a considera n analiz modificarea altor factori, influenteaz
n mod favorabil rata rentabilitii economice, contribuind la cresterea ei cu 0.0781 puncte
procentuale n 2002 i cu 0.0743 puncte procentuale n 2003. Se observ c influent cifrei de
afaceri asupra ratei rentabilitatii economice s-a diminuat n anul 2003 fa de anul 2002.
87
Tabelul 8.5.
Indicatori
Cifra de afaceri
Profitul brut
Reflecia modificrii
CA n Profitul brut
Active totale
Reflecia modificrii
CA n Rata
rentabilitii
economice
Anul 2001
Anul 2002
Mii lei
Anul 2003
77537374
15903801
0.205
98161629
13647897
0.139
4230270.26
129562891
18721007
0.144
4365872.83
44627409
54195560
0.0781
58797074
0.0743
c) Eficiena utilizrii potenialului uman
(CA1 - CA0) * pr0

Ns 1
Ns 1 - Numarul mediu de salariai

Tabelul 8.6.
Indicatori
Cifra de afaceri
Profitul brut
Reflecia modificrii
CA n Profitul brut
Numrul de salariai
Reflecia modificrii
CA n efectivul
utilizrii potenialul
uman
Anul 2001
77537374
15903801
0.205
Anul 2002
98161629
13647897
0.139
4230270.26
75
75
56403.60
Mii lei
Anul 2003
129562891
18721007
0.144
4365872.83
64
53899.66
Din analiza datelor prezentate se constat c ritmul de cretere al cifrei de afaceri, fr a

cuantifica ali factori, influenteaz favorabil productivitatea muncii., astfel n 2002 fa de 2001
creterea cifrei de afaceri conduce la creterea productivitii muncii cu 56403000,60 lei pe
salariat, iar n anul 2003 fa de 2001 creterea ciferi de afaceri imprim o cretere cu
53899000,66 lei pe salariat a eficienei utilizrii potenialului uman. De asemenea un punct
pozitiv l reprezint i tendina de crestere a influenei cifrei de afaceri asupra productivitii
muncii.
8.3. Analiza soldurilor intermediare de gestiune
88
Tabloul soldurilor intermediare de gestiune, sub forma de lista se prezint n tabelul 8.7.:
Tabelul 8.7.
Indicatori
Cifra de afaceri
Consumuri provenite de la teri
Cheltuieli cu materiile prime
Cheltuieli cu consumabilele
Cheltuielile privind energia i apa
Cheltuielile cu lucrrile i serviciile
executate de teri
Cheltuielile cu alte servicii executate
de teri
Valuarea adugata
Cheltuieli cu alte impozite, taxe si
varsminte asimilate
Cheltuieli cu personalul
Excedentul brut al exploatrii
Cheltuieli cu exploatare prevzute
amortizare si provizioane
Rezultatul exploatrii
Venituri financiare
Cheltuieli financiare
Rezultatul financiar
Rezultatul curent al exploatrii
Venituri extraordinare
Cheltuieli extraordinare
Rezultatul extraordinar al exploatrii
Rezultatul brut al exploatrii
Impozit pe profit
Rezultatul net al exploatrii
Anul 2001
77537374
52822771
1532451
21933888
16331653
2456238
Mii lei
Anul 2002
Anul 2003
98161629
129562891
74699384
98863712
2135851
2756891
32219994
43105300
21135141
27610224
3745613
4255829
10568541
15462785
21135468
24714603
4263894
23462245
4865231
30699179
5823478
1391460
19059249
2698563
1671270
16925744
2238129
2081538
22794163
2546158
16360686
3116104
3309508
-193404
16167282
0
263481
-263481
15903801
2006922
13896879
14687615
3576717
4269614
-692897
13994718
0
346821
-346821
13647897
3219099
10428798
20248005
3675700
4851456
-1175756
19072249
0
351241
-351242
18721007
3744201
14976806
Contul de profit i pierdere sintetizeaz, pentru o perioad ansamblul fluxurilor

economice generatoare de venituri i cheltuieli, rezultate din activitatea de exploatare, financiar
i extraordinar. Fiecare tip de activitate degaj un anumit rezultat. Structura contului de profit i
pierdere pe cele trei domenii de activitate ofer posibilitatea deteminrii unor marje de acumulri
bneti poteniale, destinate s ndeplineasc o anumit funcie de remunerare a factorilor care au
contribuit la realizarea rezultatului, denumite solduri intermediare de gestiune (S.I.G.). Aceste
solduri reprezint paliere succesive in formarea rezultatului final al exerciiului. Construcia
indicatorilor se realizeaz n cascad pornind de la cel mai cuprinzator (producia exerciiului +
marja comercial) i ncheindu-se cu cel mai sintetic, profitul net al exerciiului .
n elaborarea soldurilor intermediare de gestiune pentru firma CODECS S.A. producia
exerciiului este reflectat n indicatorul cifra de afaceri, iar soldul marja comercial nu poate fi
evideniat deoarece vizeaz n exclusivitate ntreprinderile comerciale sau activiatea comercial a
firmelor cu activitate complex.
Valoarea adugat exprim creterea de valoare rezultat din utilizarea factorilor de
munc i capital, peste valoarea bunurilor i serviciilor provenite de la teri, n cadrul activitii
curente a firmei. Valoarea adugat reprezint sursa de acumulri bneti din care se face
remunerarea participaniilor direci i indireci la activitatea economic a organizaiei:
89
Remunerarea muncii prin salarii, indemnizaii, premii, cheltuieli sociale

Remunerarea creditorilor prin dobnzi i comisioane pltite
Remunerarea investiiilor prin amortismente calculate
Remunerarea capitalurilor proprii prin dividende pltite acionarilor
Valoarea Adugat = Cifra de afaceri Consumuri externe (provenite de la teri)

Evoluia valorii adugate n decursul celor 3 ani se prezint n tabelul 8.8. astfel :
Tabelul 8.8.
Indicator
Anul 2001
Valoarea
24714603
adugat(mii lei)
Creterea anual
a VA(%)
Anul 2002
23462245
Anul 2003
30699179
-5,067
30,845
Se observ o scadere a valorii adugate n anul 2002 faa de 2001 cu 5,06%, datorit creterii
consumurilor externe ntr-un ritm mai rapid dect cel al cifrei de afaceri, ns n anul 2003 se
nregistreaz o cretere important a valorii adugate de 30,8%, datorat unei creteri superioare
a cifrei de afaceri i a unei creteri mai moderate a consumurilor provenite de la teri.
40000000
30699179
30000000
24714603
23462245
20000000
Valoarea adaugata
10000000
0
2001
2002
2003
Excedentul brut din exploatare reprezint fluxul potenial de disponibiliti degajat de

ciclu de exploatare i se determin deducnd cheltuielile monetare din exploatare, din veniturile
monetare aferente activitaii de exploatare. Comparativ cu ceilali indicatori utilizai n procesul
de analiz a rezultatelor, excedentul brut al exploatrii prezint avantajul c nu este influenat de
sistemul de amortizare practicat de firm, de politica de construire a provizioanelor, de politica
financiar (gradul de ndatorare), de politica fiscal (sistemul de impozitare a profitului) i de
politica de distribuire a dividendelor. CODECS S.A. a obinut n anul 2001 un excedent brut din
exploatare de 19059249000 lei, n 2002 excedentul brut din exploatare a nregistrat o scdere
fiind de 16925744000 lei, iar n 2003 acesta a avut o tendin ascendent ajungnd la valoarea de
22794163000 lei, datorit unei gestiuni economico-financiare eficiente. Pentru societate
valoriile nregistrate de excedentul brut din exploatare sunt favorabile, deoarece indicatorul are o
90
semnificaie deosebit n termeni de resurse financiare, deoarece EBE reprezint fundamentul

autofinanrii firmei,i de trezorerie, deoarece EBE masoar trezoreria potenial degajat de
exploatare.
Rezultatul exploatrii reprezint diferena dintre veniturile i cheltuielile exploatrii.
Acest indicator reflect marimea absolut a rentabilitii de exploatare, obinut prin deducerea
tuturor cheltuielilor (pltite i calculate) din veniturile exploatrii (ncasabile i calculate).
Asemntor evoluiei excedentului brut din exploatare, rezultatuldin exploatare inregistreaz o
scdere n anul 2002 fa de 2001, situaie considerat nefavorabil pentru firm i impune
adoptarea unor decizii strategice de eficientizare a activitii de baz a firmei. Specialitii din
firm au abordat corect situia, ducnd n anul urmtor la creterea valorii rezultatului din
exploatare, acesta fiind n 2003 de 20248005000 lei.
Rezultatul curent este rezultatul tuturor operaiunilor curente ale firmei (aferente
exploatrii i cele financiare). Acest indicator nu este influenat de elementele extraordinare i
deci permite o analiz aprofundat a evoluiei rezultatelor firmei pe mai multe exerciii
succesive. Rezultatul curent este influenat de rezultatul din exploatare i de cel financiar. Firma
CODECS S.A. a obinut n toi cei trei ani de studiu o pierdere financiar, datorat n special
politicii de ndatorare, care atrage costuri financiare ridicate cu dobnziile aferente
mprumuturilor efectuate. Aceast pierdere este finanat din rezultatul exploatrii, astfel nct
indicatorul sintetic, rezultatul curent, inregistreaz valori pozitive. Ins rezultatul financiar are o
influen nefavorabil asupra profitului i situaiei economico-financiare de ansamblu a firmei.
Rezultatul net al exerciiului exprim mrimea absolut a rentabilitii financiare cu
care vor fi remunerai acionarii pentru capitalurile proprii subscrise. Profitul net urmeaz s se
distribuie sub form de dividende sau/ i sa se reinvesteasc n firm. Rezultatul net al firmei este
influenat i de rezultatul extraordinar al exerciiului, care pentru firma CODECS S.A. reprezint
o pierdere. Astfel asupra rezultatului net acioneaz nc un factor nefavorabil, rezultatul
extraordinar, care conduce la diminuarea lui. Rezultatul net al exerciiului n toi anii de studiu
reprezint profit, ceea ce reprezint n ansamblu o situatie pozitiv pentru firm. Profitul net al
firmei CODECS S.A. inregistraz n anul 2002 o scdere fa de anul 2001. Aceast scdere a
profitului se nregistreaz datorit:
creterii cheltuielilor aferente exploatrii ntr-un ritm superior veniturilor generate de
activitatea de exploatare;
obinerii rezultatelor financiar i extraordinar sub form de pierdere, care nregistreaz o
tendin ascendent de la un an la altul.
In anul 2003 se realizaz o gestiune economico-financiar mai eficient, care conduce la
amplificarea profitului net, mai ales datorit creterii rezultatului din exploatare.
Evoluia indicatorului rezultatul net din exploatare este prezentat sintetic n
urmtoarea diagram:
16000000
14000000
14976806
13896879
12000000
10000000
10428798
8000000
6000000
4000000
Profitul net
2000000
0
2001
2002
2003
8.4. Analiza echilibrului patrimonial

Tabel 8.9.
91
Indicatori
Fond de rulment (FR)
Fond de rulment propriu
Fond de rulment imprumutat
Nevoia de fond de rulment (NFR)
Trezoreria neta (TN)
Anul 2001
Anul 2002
2120252
13273262
-9196461
229366
11316713
13043896
19722
428795
2100530
12844467
Mii lei
Anul 2003
15004090
1825780
13178310
185065
14819025
FR = Capitaluri permanente Active imobilizate

FR = Active circulante - Datorii pe termen scurt
Capitalurile permanente includ urmatoarele posturi bilaniere din pasiv:
Capitaluri proprii ;
Provizioane pentru riscuri i cheltuieli ;
Datorii pe termen lung .
Fondul de rulment nregistreaz urmataoarele valori: n 2001 este de 2120252000 lei, n
2002 este de 13273262000 lei, observandu-se o cretere major fa de 2001, iar n 2003 mentine
un ritm cresctor dar mult mai lent nregistrnd valoarea de 15004090000 lei.
Fondul de rulment n toi anii nregistreaz valorii pozitive, capitalurile permanente permit
s se finaneze integral activele imobilizate i o parte din activele circulante. Aceast situaie este
favorabil pentru firm, deoarece resurse atrase de ntreprindere pe termen lung, deci sunt stabile
sunt alocate finanrii imobilizriilor. Pe de alt parte situatia poate fi interpretat ca
nefavorabil, comparativ cu situaia in care FR = 0, deoarece se aloca resurse stabile, finanarii
unei pari din activele circulante, ceea ce ncalc principiul de gestiune financiar.
A doua expresie a fondului de rulment este echivalent cu prima, ns reflect situatia din
partea de jos a bilanului. Din aceast perspectiv, fondul de rulment corespunde excedentului de
active circulante (acelea care sunt cele mai lichide, deci transformabile n bani n mai puin de un
an) asupra datoriilor pe termen scurt (acelea care sunt cele mai exigibile, deci care trebuie
rambursate n mai puin de un an).
Din aceast perspectiva fondul de rulment reflect faptul c activele circulante permit s se
spere la ncasri bneti pe termen scurt care vor permite, nu numai rambursarea integral a
datoriilor exigibile pe termen scurt, ci i s se obin lichiditi excedentare. Aceast situaie este
favorabil privind solvabilitatea, pentru c sugereaz c firma are perspective favorabile n ceea
ce privete capacitatea sa de rambursare.
FR propriu = Capitaluri proprii Active imobilizate
Acest fond de rulment se calculeaza pentru a se aprecia autonomia financiar a unei firme
n finanarea investiiilor n imobilizri. Pentru firma CODECS S.A. acest indicator prezint o
situaie difereniat n primul an de studiu, 2001, fa de ceilali ani.
n 2001, fondul de rulment propriu are o valoare negativ, -9196461000 lei, ceea ce
semnific faptul c imobilizriile sunt finanate dect parial din resurse proprii. Firma trebuie s
fac apel la ndatorare pentru a finana o parte din imobilizrile sale.
ncepnd cu anul 2002, firma inregistreaz un fond de rulment propriu pozitiv de 229366000 lei,
iar n anul 2003, acesta crete la valoarea de 1825780000 lei. Un fond de rulment propriu pozitiv
semnific faptul c imobilizriile sunt integral finanate din resurse proprii, deci exist
autonomie financiar.
FR mprumutat = FRN FR propriu
92
Acest indicator exprim marimea resurselor mprumutate pe termen lung, destinate s

finaneze activele circulante.
Pentru firma studiat, acest indicator inregistreaz valori relativ ridicate: n 2001 de
11316713000 lei, n 2002 de 13043896000 lei, iar n 2003 de 13178310000 lei, relativ constante
n timp, dar care reflect faptul c o parte relativ ridicat din datoriile pe termen lung este
afectat finanrii activelor circulante.
NFR = (Active circulante Disponibiliti bneti) (Datorii pe termen scurt
Credite pe termen scurt)
Nevoia de fond de rulment reprezint diferena dintre nevoile temporare i sursele
temporare, respectiv suma necesar finanrii decalajelor, care se produc n timp ntre fluxurile
reale i fluxurile de trezorerie determinate n special de activitatea de exploatare.
Nevoia de fond de rulment reflect activele circulante de natura stocurilor i a creanelor
nefinanate pe seama surselor atrase, deci a obligaiilor pe termen scurt. Obligaiile pe termen
scurt reprezint datorii fat de furnizori, salariai, bugetul de stat, care pna n momentul plaii
lor reprezint o surs atras de finanare a activelor circulante. Mrimea nevoii de fond de
rulment este influenat de:
Natura activitii ;
Viteza de rotaie a creanelor ;
Viteza de rotaie a stocurilor ;
Nivelul de activitate .
Conform situaiilor financiare prezentate de firma CODECS S.A., nevoia de fond de rulment
nregistreaz variaii n anii studiai, astfel: n 2001 este de 19722000 lei, n anul 2002 nevoia de
fond de rulment este de 428795000 lei, iar n anul 2003 este de 185065000 lei. Important pentru
analiza este nregistrrii unei valori pozitive, care implic o nevoie de finanare a activelor
circulante deoarece se reflect un decalaj nefavorabil ntre lichiditatea stocurilor i creanelor i
exigibilitatea datoriilor de exploatare. Variaia nevoii de fond de rulment este datorat variaiei
valorii bilaniere Alte creane.
TN = FR NFR
Trezoreria net exprim corecia dintre fondul de rulment i nevoia de fond de rulment,
reflectnd situaia financiar a firmei, att pe termen mediu i lung, ct i pe termen scurt. Pe de
o parte firma este constrns, n activitatea curent, s caute mijloace de finanare pe termen
scurt pe care le solicit bncilor i altor parteneri financiari, acestea reprezentnd resurse de
trezorerie. Pe de alt parte cnd firma are excedente monetare, pe o perioad de timp mai mare
sau mai mic, efectueaz plasamente financiare diverse, realiznd active de trezorerie. Diferena
dintre activele de trezorerie i pasivele de trezorerie, degaj trezoreria net.
Firma CODECS S.A. obine o trezorerie net pozitiv n toi anii de studiu, astfel: n
2001 de 2100530000 lei, n 2002 de 12844467000 lei, iar n 2003 trezoreria net a fost de
14819025000 lei. O trezorerie pozitiv semnific faptul c firma constituie plasamente
financiarefa de partenerii financiari pentru o suma care o depete pe cea a resurselor pe
termen scurt obinute de la partenerii financiari. Situaia reprezint un semn al gestiunii
economico-financiare bune i reflect o autonomie financiar pe termen scurt.
8.5. Analiza cheltuielilor
Structura cheltuielilor firmei CODECS S.A. pe anii de studiu se prezint n urmatorul
tabelul 8.10 :
93
Tabelul 8.10
Categorii de Anul
cheltuieli
2001
(mii lei)
Cheltuieli
61176688
pentru
exploatare
Cheltuieli cu 1532451
materii prime
materiale
consumabile
energia si apa
lucrri
si
exerciii
efectuate de
teri
alte servicii
executate de
teri
impozite, taxe
si
alte
vrsminte
asimilate
personalul
din care:
salariile
personalului
amortizarea si
previziunea
pentru
exploatare
Cheltuieli
3309508
financiare
Cheltuieli
263481
extraordinare
TOTAL
64749677
CHELTUIELI
Anul 2003
(mii lei)
94,5
Anul
%
2002
(mii lei)
83474014 94,8
109314886 95,5
1,36
1,31
2,5
2135851
2,6
109314886 95,5
1,39
1,29
2,5
2135851
2,6
2756891
2,5
1,47
1,34
26,7
21135141 25,3
27610224
25,3
1,29
1,31
4,0
3775613
4255829
3,9
1,52
1,14
17,3
15462785 18,5
21135468
19,3
1,46
1,37
7,0
4865231
5,8
5823478
5,3
1,14
1,20
2,3
1671270
2,0
2081538
1,9
1,20
1,25
71,4
1152600
69,0
1387692
66,7
1,16
1,20
4,4
2238129
2,7
2546158
2,3
0,83
1,14
5,1
4269614
4,8
4851456
4,2
1,29
1,14
0,4
346821
0,4
351242
0,3
1,32
1,01
100,0 88090449 100,0 114517584 100,0 1,36
1,30
4,5
2002/2001 2003/2002
Firma CODECS S.A. a nregistrat valori cresctoare ale cheltuielilor totale n cei trei ani de
studiu, avnd n 2001 cheltuieli totale de 64749677000 lei, n 2002 cheltuielile totale ating
valoarea de 88.090.449 mii lei, iar n 2003 firma nregistreaz cheltuieli totale de 114517584000
lei. n ansamblu situaia se prezint ca fiind normal, deoarece atunci cnd activitiile firmei se
amplific (cuantificarea economic se face prin cifra de afaceri) i cheltuielile vor avea un trend
ascendent. Situaia care necesit o analiz mai detaliat este cea din anul 2002 cnd firma
94
nregistreaz o scdere a profitului net. Ritmul de cretere al cheltuielilor totale n anul 2002 fa
de anul 2001 a fost de 36%, procentul fiind net superior celui aferent creterii cifrei de afaceri
( ritmul de cretere al cifrei de afaceri n anul 2002 fa de 2001 fiind de 26% ), determinnd
astfel o scdere a profitului net al firmei cu aproximativ 25 %. Aceast situaie are un efect
nefavorabil asupra situaiei economico-financiare a firmei. n anul 2003, ns firma nregistreaz
o cretere a profitului net de aproximativ 43% fa de anul precedent, datorit creterii cifrei de
afaceri ntru-un ritm superior creterii cheltuielilor totale (ritmul de cretere anual al cifrei de
afaceri a fost n 2003 de 32 %, iar ritmul de cretere al cheltuielilor totale n 2003 a fost de 30
%). Astfel n 2003 situaia economico-financiar a firmei CODECS S.A. s-a mbunatit datorit
unei gestiuni economico-financiare eficiente.
Sintetic evoluia cheltuielilor totale n cei trei ani prezentai se prezint astfel:
140000000
120000000
114517584
100000000
88090449
80000000
60000000
Cheltuieli totale
64749677
40000000
20000000
0
2001
2002
2003
Din punct de vedere structural, ponderea cea mai mare n totalul cheltuielilor o au
cheltuielile pentru exploatare, n anul 2001 reprezentnd 94,5 % din totalul cheltuielilor, n anul
2002, 94,8%, iar n anul 2003 fiind de 95,5 % din total. Se observ c ponderea cheltuielilor din
exploatare ramne n general constant de la an al an, ns n valoare absolut nregistreaz un
trend ascendent.
Cheltuielile financiare dein o pondere intre 4,2 % i 5,1% din totalul cheltuielilor, ns
genereaz pierderi la nivelul rezultatului financiar, datorit veniturilor mai mici pe care le obine
firma din aceast activitate.
Cheltuielile extraordinare dein n totalul cheltuielilor o pondere infim de aproximativ
0,4% (situaie normal), ns genereaz pierderi la nivelul rezultatului extraordinar, datorit
faptului c firma nu obine venituri din aceast activitate. Att cheltuielile financiare ct i
cheltuielile extraordinare sunt finanate de rezulatatul pozitiv din exploatare.
n cadrul cheltuielilor pentru exploatare, ponderea cea mai mare o dein n toi anii,
cheltuielile cu materiale consumabile i cheltuielile cu energia i apa. O categorie important de
cheltuieli este cea a cheltuielilor cu alte servicii executate de teri, care deine ponderi de
aproximativ 17% - 19 % din cele pentru exploatare. Aceast categorie de cheltuieli include
cheltuieli : cu colaboratorii, privind comisioanele i onorariile, cele de protocol, reclam i
publicitate, cheltuieli aferente serviciilor bancare. Aceste categorii de cheltuieli care dein
ponderi ridicate se recomand sa fie monitorizate i raionalizate, pentru a se reduce risipa i
preveni ineficiena alocrii resurselor.
Analiza cheltuielilor firmei se poate face i din punct de vedere al eficienei prin anumii
indicatori, calculai n urmtorul tabelul 8.11 :
Tabelul 8.11
Mii lei
95
Indicatori
Anul 2001
Anul 2002
Anul 2003
Cifra de afaceri
77537374
98161629
129562891
Cheltuieli totale
64749677
88090449
114517584
Cheltuieli cu salariile
993900
1152600
1387692
personalului
Cheltuieli totale la
835077
897402
883876
1000 lei CA
Cheltuieli
cu
12818
11742
10711
personalul la 1000 lei
CA
Cheltuieli totale la 1000 lei cifra de afaceri = (Cheltuieli totale / Cifra de
afaceri) * 1000
Cheltuieli cu personalul la 1000 lei cifra de afaceri = (Cheltuieli cu salariile
personalului / Cifra de afaceri) * 1000
8.6. Analiza rentabilitaii
Indicatorii de eficien ce atest rentabilitatea unei firme sunt:

Rata rentabilitaii fondurlor consumate (R RFC)
Rata rentabilitaii fondurlor avansate (R FA)
Rata veniturilor (R V)
Rata rentabilitaii economice (R RE)
Rata rentabilitaii financiare (R RF)
Tabelul 8.12
Indicatori
Active totale
Venituri
totale-din
care:
Cheltuieli
totale
Capitaluri
proprii-total
Capitaluri
permanente
Profitul brut
al
exercitiului
R RFC
2001
44627409
80653
2002
54195560
101738346
2003
58797074
133238591
2002/2001
-
2003/2002
-
64749677
88090449
114517584
31375263
37059185
40356621
42706089
50160999
53565513
15903801
13647897
18721007
24,56
15,49
16,35
0,63
1,06
R FA
5,64
25,18
31,84
0,71
1,26
RV
19,72
13,41
14,05
0,68
1,05
96
R RE
50,69
36,83
46,39
0,73
1,26
R RF
37,24
27,21
34,95
0,73
1,28
Formulele de calcul pentru ratele de rentabilitate sunt:

R RFC = (Profit brut / Costuri totale) *100
R FA = (Profit brut / Active totale) *100
R V = (Profit brut / Venituri totale) *100
R RE = (Profit brut / Capitalul propriu) *100
R RF = (Profit brut / Capitalul permanent) *100
Conform tabelului prezentat se observ c toate ratele n anul 2002 sunt n scdere
fa de 2001, iar n 2003 se apreciaz fa de anul 2002, ns nu ating valoriile
nregistrate n 2001. Rentabilitatea firmei n prezent este mai sczut fa de 2001, ceea
ce reprezint o situaie nefavorabil pentru firm i trebuie cutate msuri de
rentabilizare a activittii.
Situaia financiar a unei societi este afectat de resursele ei economice,
de structura sa financiar, lichiditatea, solvabilitatea i capacitatea sa de a se adapta la
schimbrile de mediu n care ea opereaz i a capacitii societii de a genera lichiditi i
echivalente ale acestora n viitor. Este util pentru a prevedea costurile mprumuturilor viitoare i
pentru a prevedea cum vor fi distribuite beneficiile i fluxurile de trezorerie ntre cei care au
interese n societate. De asemenea, informaia este util pentru a prevedea gradul de succes n
obinerea de ctre societate de noi finanri. Informaia asupra lichiditii i solvabilitii este
util pentru a prevedea capacitatea ntreprinderii de a-i respecta angajamentele sale financiare.
In concluziile i propunerile ce vor urma acestui capitol de analiz economico
financiar sunt puse n eviden msurile care pot fi luate n cadrul societaii pentru rentabilizare,
dar mai ales pentru a face fa puternicei concuree din domeniul training-ului care a suferit o
adevrat explozie n ultimul timp la nivelul ntregii ri .
Concluzii i propuneri
Obiectivul principal al conducerii resurselor umane const n dobndirea i meninerea
competenelor necesare pentru a ndeplini cu succes obiectivele generale ale organizaiei ntr-un
mediu socio-economic caracterizat prin concuren, dinamism i interdependen, n condiii de
profitabilitate .
Direciile principale de aciune n domeniul resurselor umane sunt :
- realizarea unei structuri organizatorice flexibile;
- planificarea resurselor umane n concordan cu evoluia structurii organizatorice;
- realizarea unei baze de date care s permit evidenierea performanelor personalului;
- realizarea unui program de pregtire/perfecionare a personalului n vederea asigurrii
nivelului de calificare/specializare necesar desfsurrii activitii n condiii de eficien
optim .
Aceasta pentru c resursele umane constituie un potenial uman care trebuie nteles,
motivat i implicat ct mai mult n realizarea obiectivelor organizaiei .
97
Puncte forte ale conducerii resurselor umane ale S.C. CODECS S.A.
n ceea ce privete activitatea de planificare a resurselor umane se observ urmatoarele

puncte forte :
Unul dintre factorii de care s-a inut seama n planificarea resurselor umane este rata
fluctuaiei personalului i vrsta medie a angajailor, urmarindu-se asigurarea unui echilibru ntre
personalul tnr i cel cu experien .
Conducatorul unitii este informat corect asupra sarcinilor care-i revin ocupantului
postului n urma analizelor efectuate , ce trebuie acesta s fac , dar i asupra calificrii pe care
trebuie s o aib , pentru a se realiza recrutarea i integrarea psihosocioprofesional adecvat.
n fiele postului, n vigoare din cadrul Codecs-ului sunt conturate clar obiectivele,
responsabilitile, sarcinile, relaiile ierarhice, caracteristicile postului i cerintele acestuia
privind educaia , experiena, aptitudinile necesare angajatului . Nu n ultimul rnd sunt definite
criteriile de performan, competenele i factorii motivaionali de dezvoltare i de mediu; aceste
fie de post sunt puse la dispoziia fiecrui angajat .
Avnd n vedere aceste caracteristici, se efectueaz o evaluare corect din punct de
vedere al complexitii, autonomiei i la cerinele acestuia .
Prin activitatea de recrutare se identific sursele de candidai calificai pentru ocuparea
posturilor libere din organizaie. Se apeleaz la recrutarea extern, aceasta favoriznd atragerea
unui numr mare de candidai care sunt selectai i evaluai dup criterii riguroase de natur
tiinific , n vederea ocuprii posturilor vacante .
Selecia la Codecs este realizat parcurgnd mai multe etape bazate pe criterii riguroase
i probe practice (se iau n considerare curicullum vitae, scrisorile de recomandare, scrisoarea de
intenie i interviul ).
Se pune accentul pe modul de prezentare la interviu, pe atitudinea adoptat, pe dorina de
a ocupa postul i de a participa mpreun cu ceilali colegi la realizarea obiectivelor unitii. De
asemenea, se are n vedere modul de abordare a problemelor de ctre candidat, capacitatea
acestuia de asumare a responsabilitilor, perseverena i spiritul sau de cooperare .
Toate aceste criterii sunt bine punctate i analizate de ctre echipa de selecie.
Responsabilul cu integrarea psihosocioprofesional asigur asimilarea caracteristicilor
noului angajat n mediul socioprofesional i adaptarea acestuia la cultura grupului i a
organizaiei din care urmeaz a face parte n mod eficient prin: pregtirea locurilor de munc
pentru noii angajai, prezentarea detaliat a compartimentului i colectivului de lucru n care
angajatul trebuie s lucreze, prezentarea drepturilor, ndatoririlor i atribuiilor care-i revin,
urmarirea prestaiei noilor angajai i modul n care se integreaz .
Evaluarea personalului S.C. Codecs se realizeaz adecvat pe baza unei metode specifice
de calcul, luand n considerare: gradul de ndeplinire a standardelor de performan, asumarea
responsabilitilor, adecvarea la complexitatea muncii, iniiativa i creativitatea fiecrui angajat .
n formarea i perfecionarea personalului la Codecs salariaii au participat la programe
bine structurate prin care s-au urmrit dobndirea de noi cunotine i aptitudini n vederea
ndeplinirii sarcinilor i pentru a face fa cerinelor tot mai numeroase corespunztoare
posturilor ocupate .
O alt caracteristic pozitiv este folosirea delegrii autoritii, salariatul dobndind noi
cunotine i deprinderi, se confrunt cu noi probleme crora trebuie s le fac fa, ia decizii
sporindu-i gradul de autoritate .
n ce priveste sistemul de salarizare, se remarc faptul c este foarte bine conceput i
aplicat corect pentru cei care trec pe trepte ierarhice superioare prin concurs. Este un sistem de
98
salarizare motivant, cu impact asupra rezultatelor activitii fiecrui salariat, acordndu-se pentru
performan n munc sporuri i salarii de merit .
Toate aceste recompense motiveaz personalul organizaiei pentru ndeplinirea eficient a
activitii i obiectivelor unitii, sporind ncrederea salariatului n forele proprii, n credina
obinerii unor avantaje pentru performanele obinute, a unui sistem de evaluare i recompensare
corect i a unui sistem flexibil de salarizare .
Preocuparea permanent pentru instruirea angajailor, pentru dezvoltarea abilitilor
profesionale, prin diferite cursuri, ca de exemplu de limba englez, management, cursuri de
psihologie .
n scopul omogenizrii echipei Codecs, se organizeaz anual Team Building, ceea ce
nseamn detaarea ntregului personal pentru 2-3 zile ntr-o staiune turistic i implicarea n
activiti care s dezvolte legturile ntre persoanele din diferite departamente .
Puncte slabe ale conducerii resurselor umane la S.C. CODECS S.A.

n urma analizei asupra activitii managementului resurselor umane la Codecs am
identificat unele aspecte negative, puncte slabe ale conducerii resurselor umane .
Astfel, n ce privete analiza postului, aceasta este realizat de eful direct prin observare,
scotndu-se n eviden numai responsabilitile i sarcinile postului, nu i calitile ocupantului
postului .
n cadrul recrutrii, un aspect negativ l constituie faptul c se utilizeaz ca metod numai
recrutarea extern, ceea ce implic cheltuieli mari i timp ndelungat pn la gsirea candidatului
care s posede calitile i aptitudinile necesare ocuparii postului respectiv; acesta are i o alt
implicaie n sensul c, pentru ca publicitatea s fie o cale eficient de recrutare trebuie s existe
un numr mare de destinatari ai mesajelor publicitare care s fie fr serviciu sau dornici s-i
schimbe postul .
O alta cauz care duce la eecul recrutrii o constituie enunarea prea detaliat a
cerinelor postului , ceea ce face foarte dificil gsirea candidailor corespunztori .
Fluctuaia de personal nu este bine controlat, existnd un numr mare de plecri din
organizaie n ultimii 2 ani .
Lipsa unui sistem deschis de comunicare a deficienelor dintre angajai i managerul de
resurse umane (nu numai n cadrul edinelor de evaluare anuale ).
i mai ales neimplicarea n dizolvarea grupurilor de interese mai puin profesionale .
Propuneri de mbuntire ale conducerii resurselor umane la
S.C. CODECS S.A.
Pentru mbuntirea activitii de planificare a resurselor umane se poate apela la
utilizarea metodei Delphi prin ntocmirea unui chestionar adresat efilor compartimentelor din
unitate (Anexa nr. 6).
n urma centralizrii rspunsurilor se poate determina necesarul de personal pentru
perioada urmatoare lund n considerare i posibilitile de promovare, posibilitile de efectuare
a noi angajri, gradul de satisfacie/insatisfacie n munc, dar i numrul de pensionri ce se vor
efectua .
Analiza fisei postului poate fi realizat mai adecvat prin realizarea unui chestionar de
analiz a postului care implic att superiorul ct i angajatul. Acest chestionar permite obinerea
informaiilor necesare prin implicarea angajatului, scond n eviden care sunt necesitile
99
acestuia, precum i posibilitile de ndeplinire mai corect i mai rapid a sarcinilor ce-i revin
(Anexa nr. 7).
Evaluarea postului este facut de conducatorul organizaiei mpreun cu managerul de
resurse umane i managerul departamentului respectiv .
Se poate aplica i autoevaluarea, care prezint un instrument prin care salariaii i pun in
eviden punctele tari i cele slabe, gsind metodele de mbuntire prin folosirea de teste de
autoevaluare (Anexa nr.8).
n ceea ce privete recrutarea, avnd n vedere importana postului i implicaiile
acestuia, apreciem c se poate apela i la sursele interne i apoi la cele externe; recrutarea intern
prezint avantajul reducerii timpului i a cheltuielilor de recrutare, perioada de adaptare pe post
fiind mult diminuat ntru-ct ocupantul postului este obinuit cu cerinele acestuia, ale
organizaiei i cu sarcinile ce-i revin .
Sunt recomandate mai des folosirea testelor psihologice n cadrul procesului de selecie,
dar i o varietate de teste de inteligen .
Elaborarea unui sistem de promovare intern a angajailor, de exemplu n funcia de
manager de marketing poate fi promovat i o persoan din acelai departament care tie cum
functioneaz acesta i poate fi format deja, trebuind doar ajutat s-i atribuie responsabilitile
specifice funciei i corectarea n timp util a eventualelor mici neconformiti .
Pentru integrarea eficient a noului angajat n colectivul de lucru se propune ca metoda
de integrare profesional apelarea la conferine de ndrumare, training, proiecii de ndrumare
pentru a asigura corelarea deplin a aspiranilor noilor angajai cu necesitile organizaiei,
lsnd acestora timpul necesar pentru o bun cunoatere att a funciei ct i a unitii, n
ansamblul ei .
Pentru o evaluare obiectiv se propune apelarea la metoda comparrii pentru a face
diferena ntre salariai n ce privete modul de ndeplinire care s le permit integrarea n cadrul
organizaiei .
Se propune participarea la programe de formare i perfecionare a personalului auxiliar,
fiind posibil astfel ncadrarea acestora pe funcii superioare .
Recrutarea presupune exercitarea unui grad sporit de atenie n cautarea persoanelor care
s corespund cerinelor organizaiei ca ntreg, nu numai necesitilor particulare ale postului. Iar
aceste cerine includ asumarea angajamentului personal i capacitatea de a munci cu eficacitate
n cadrul unei echipe .
Centrele de evaluare bine planificate i administrate sunt cel mai bun instrument de
predicie a succesului pe un post , dar aplicarea lor nu este o soluie practic dect pentru un
numr limitat de posturi mai complexe sau mai pretenioase, sau pentru selectarea absolvenilor
i a debutanilor care urmeaz s intre ntr-un program de formare profesional .
Un program de inducie care s cuprind :
documentaie despre organizaie ;
numirea unui coleg care sa se ocupe de noul angajat;
cunoasterea colegilor ;
proiecte speciale;
sarcini imediate.
Furnizare de feed back ctre angajai cu privire la opiunile care le lipsesc.
Aceste propuneri de mbuntire pot fi utilizate n aciuni viitoare ntreprinse de
conducerea resurselor umane n cadrul S.C. CODECS.S.A.
ANEXE
Anexa nr. 3.
100
MANAGEMENTUL PERFORMANELOR
Formulare de evaluare
Numele MC / DZ / MP care
face evaluarea
Numele TC/ MC / DZ care este
evaluat
Localitatea
Data ultimei evaluri
Perioada pentru evaluare
I. DEZVOLTARE CLIENTI
Dezvoltare clieni Key Responsabilities Area
1. Cifra de vnzri (exprimat in Euro); (se completeaz de Kay Aaccount)
Target individual anual =

Target cumulat anual (targetul de la nivelele pe care le coordoneaz) =
Target total anual* =

* P / DZ / MC are responsabilitate de realizare a Targetului total anual.
2. Repartizarea pe produse a Targetului total anual - (se completeaz

de Kay Account)
BS
TC
MP
MAHRM
Editura
101
3.
Nr.
Conturile administrate n prezent (se completeaz de KA)

Client actual
Repartizarea
clientului
Target
previzionat
Produs
previzionat
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
12
4.
Conturi noi (se listeaz conturile noi pe care le va introduce n portofoliu) - (se
completeaz de KA)
Nr.
Client nou
Repartizarea
clientului
Target
previzionat
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Numr clieni noi (exprimat in procente):

5.
Controlul costurilor (se completeaz de Kay Aaccount Manager)
Costurile Proiectului
Costurile Zonei
a) Costuri Zon
102
Produs
previzionat
Dezvoltare clieni Recommandetions Sheet

(se completeaz de Kay Account Manager)
II. DEZVOLTARE RESURSE UMANE
Dezvoltare resurse umane Key Responsabilities Area

1.
Dezvoltarea personal (se completeaz de KA)
Nivelul
actual
Nivelul
viitor
(T/C/MC/
DZ)
(T/C/MC/
DZ)
Competene
1.
2.
3.
4.
5.
Resurse
1.
2.
3.
4.
5.
103
Timp
2.
Nr.
Dezvoltarea nivelelor pe care le coordoneaz - (se completeaz de Kay Account)

Angajat
Nivelul
actual
Nivelul
viitor
Competene
1.
2.
3.
4.
5.
1.
2.
3.
4.
5.
1.
2.
3.
4.
5.
Resurse
1.
2.
3.
4.
5.
1.
2.
3.
4.
5.
1.
2.
3.
4.
5.
Dezvoltare resurse umane Recommandetions Sheet

1. Dezvoltarea personal
104
2. Dezvoltarea nivelelor pe care le coordoneaz
III. DEZVOLTARE PRODUS
Dezvoltare produs Key Responsabilities Area

(se completeaz de Kay Account)
Nr.
Denumire Proiect
Alocarea
proiectului
Resurse
1
2
3
4
105
Timp
Dezvoltare produs Recommandetions Sheet

Anexa nr. 4
DEZVOLTAREA PERSONAL
106
Nume:
Poziia:
Prenume:
Departamentul:
DEZVOLTAREA PERSONAL ANTERIOAR

(se completeaz de ctre persoana evaluat)
1. Care au fost sarcinile i proiectele care considerai c au contribuit cel
mai mult la dezvoltarea dvs. i a departamentului / zonei i care au fost
rezultatele acestor proiecte.
Proiecte
Rezultate
Proiecte
Rezultate
Proiecte
Rezultate
Urmtorul punct se completeaz numai de ctre angajaii cu funcii

manageriale.
107
2. Care sunt sarcinile de care ai dori n viitor s v dispensai n

perioada urmtoare i prin ce mijloace considerai c ai putea face acest
lucru.
DEZVOLTAREA PERSONAL VIITOARE

1. Care credei c ar fi sarcinile i proiectele pe care dorii s le iniiai /
derulai n acest an, care s v satisfac din punct de vedere profesional
i din punct de vedere a nevoilor de dezvoltare ale firmei.
2. Care sunt resursele umane, financiare i de timp de care considerai c

vei avea nevoie pentru a iniia i derula proiectele respective.
108
3. n ce domeniu considerai c avei nevoie de mai multe cunotine sau

competene pentru a realiza proiectele respective i care ar fi acestea.
Domeniu
Cunotine / Competene
1.
1.
2.
2.
3.
3.
4.
PLANUL DE DEZVOLTARE AL ANGAJATULUI

(se completeaz de ctre Managerul de Resurse Umane)
A. CUNOTINE PROFESIONALE
1. Evaluai gradul de dezvoltare a cunotinelor profesionale ale
persoanei evaluate
1
Cunotine bune i foarte bune n:
Necesit mbuntiri n:
2. Stabilii planul de dezvoltare a angajatului n privina cunotinelor

profesionale
109
Domeniul de referin
(domeniul n care
angajatul trebuie s-i
dezvolte cunotinele)
Modalitatea de
dezvoltare a
cunotinelor
(training, cursuri,
activiti)
Perioada de
timp
(luna /
anul)
1.
2.
3.
4.
B. COMPETENE PROFESIONALE
1. Evaluai gradul de dezvoltare a competenelor profesionale ale
persoanei evaluate (pe o scala de la 1 foarte sczut la 5 foarte
bine, n care 3 reprezint conform cu nivelul cerut de sarcin). Nu
completai acolo unde nu se aplic criteriul de evaluare.
Eval. Eval. Observaii

DG. DD.
Competena
INIIATIV
110
- caut soluii aplicabile

- pune sub semnul ntrebrii
practici ndelungate
- ii asum riscuri bine calculate
- caut n permanen
mbuntitri ale proceselor
LIDERSHIP
- particip la stabilirea obiectivelor
- stabilete n mod eficient
prioritile
- coordoneaz eficient proiectele
- i urmrete pe ceilali pentru a-i s
- pijini n eforturile lor
CAPABILITI INTERPERSONALE
- se adapteaz la schimbare
- are o atitudine pozitiv
- respect opiniile celorlali
- are caliti bune de participant la
edin
- are un comportament etic
GNDIRE ANALITIC
- tie de unde s obin informaia
- dezvolt alternative
- gsete sursele problemelor
- dezvolt decizii bazate pe
informaii / fapte
- identific ocazii de mbuntire
2. Evaluai gradul de dezvoltare a competenelor manageriale ale
persoanei evaluate (pe o scala de la 1 foarte sczut la 5 foarte
bine)
111
Eval. Eval.
DG
DD
Competena managerial
Observaii
DEZVOLTAREA ECHIPEI
- ofer coaching adecvat angajailor
cu care lucreaz
- se preocup cu consecven de
mbuntirii performanelor
echipei
- evalueaz pe ct posibil realist
propunerile celorlali de
mbuntire a performanelor
firmei.
- Deleag eficient responsabiliti
importante
DEZVOLTAREA AFACERII
- vine cu idei noi n vederea
dezvoltrii afacerii
- stabileste parteneriate cu clienii
firmei pe baze profesionale i etice
- ia n calcul influena factorii
economici, sociali si politici asupra
oportunitilor pieei
3. Stabilii planul de dezvoltare a angajatului n privina competenelor
profesionale
Domeniul de referin
(domeniul n care
angajatul trebuie s-i
dezvolte competenele)
Modalitatea de
dezvoltare a
competenelor
(training, cursuri,
activiti)
1.
2.
112
Perioada de
timp
(luna /
anul)
3.
4.
C. PLANUL DE DEZVOLTARE A PESOANEI EVALUATE

(se completeaz de ctre Directorul General)
Nr. Variant de
dezvoltare
n ce condiii (condiii
necesare pentru aplicarea
variantei)
Poziie viitoare n
structura firmei
Proiecte n care se
va implica n
viitor (enumerare)
Proiecte pe care le
va coordona n
viitor (enumerare)
Cnd
REZULTATELOR FINANCIARE N ANUL 2001 ALE PERSOANEI

EVALUATE
Nr. Indicator
1
Trim. 1
Trim.2
Controlul
costurilor
113
Trim. 3 Trim. 4 Anual
Venituri
raportat la
target
Debite
Marja
OBIECTIVELE FINANCIARE N ANUL 2002 ALE PERSOANEI

EVALUATE (se completeaz de ctre Manager)
Nr. Indicator
1
Controlul
costurilor
Venituri
raportat la
target
Debite
Marja
Trim. 1
Trim.2
Trim. 3 Trim. 4 Anual
CONFIRMARE
Nr. Numele i prenumele
1
Persoana evaluat:
Evaluatorul:
Semntura
Data
Anexa nr. 5
FEEDBACK la 360
114
Nume, prenume: Irina Dogaru

Functia: Manager Centru Regional
Nume, prenume (al celui care da feedback): Cristian Radu
Functia: Director Zona
1. Ma vezi ca pe o persoana care isi onoreaza cuvantul (face ceea ce spune ca
face)?
1 = mereu
2 = aproape mereu
3 = ocazional
4 = mai degraba nu
5 = niciodata
Da-mi un exemplu.
..
2. Ma consideri o persoana care comunica deschis?
1 = mereu
2 = aproape mereu
3 = ocazional
4 = mai degraba nu
5 = niciodata
Da-mi un exemplu.
..
3. Ma vezi ca pe o persoana care are o intelegere clara a limitelor si
responsabiltatilor sale?
1 = mereu
2 = aproape mereu
3 = ocazional
4 = mai degraba nu
5 = niciodata
Da-mi un exemplu.
..
4. Ma vezi ca pe o persoana integra (care este consistenta, isi onoreaza valorile
personale si de grup)?
115
1 = mereu
2 = aproape mereu
3 = ocazional
4 = mai degraba nu
5 = niciodata
Da-mi un exemplu.
..
Anexa nr. 6
Chestionar
privind activitatea de planificare a resurselor umane
116
Ce personal este necesar in cadrul departamentului sau a centrului

regional pentru a face fata problemelor care apar ?
Cum se pot rezolva acestea cu promptitudine ?
Ce posibilitati de calificare au angajatii existenti ?
Este posibil transferul , promovarea angajatilor si sunt acestia
pregatiti pentru acest lucru ?
Care este indicele fluctuatiei pe categorii de departamente ?
Ce determina aceasta fluctuatie ?
De ce personal si cu ce calificare este nevoie in cadrul
departamentului ?
Considerati ca exista un echilibru intre personalul tanar si cel varstnic
in unitate ?
Sunt acoperite corespunzator functiile care inregistreaza un deficit din
punct de vedere al calificarii ocupantilor acestora ?
Organizatia dispune de forta de munca necesara din punct de vedere
cantitativ ? Dar din punc de vedere calitativ ?
Anexa nr. 7
Cestionar
117
de analiza a postului
Considerati ca pentru indeplinirea sarcinilor si responsabilitatilor ce va

revin dispuneti de informatii , cunostinte si echipamente necesare ?
In cadrul organizatiei se creaza un climat favorabil comunicatiilor
pentru obtinerea informatiilor necesare fiecarui salariat in indeplinirea
sarcinilor ce-i revin ?
Sarcinile si responsabilitatile postului sunt prea complexe ? Implica
initiativa si creativitate sau doar munca de rutina ?
Sunte-ti informat despre stadiul evolutiei domeniului dumneavoastra
de activitate ?
Vi se ofera conditii favorabile pentru dezvoltarea profesionala pe acest
post ?
Superiorul direct depune eforturi pentru perfectionarea si
imbunatatirea muncii si a rezultatelor ?
Anexa nr. 8
Test de autoevaluare
118
1 . Personalitate :
1.1. Nervozitatea :
1.1.1. Calm
1.1.2.Echilibrat
1.1.3. Irascibil
1.1.4. Sentiment de frustrare
1.2. Agresivitate :
1.2.1. Neagresiv
1.2.2. Agresivitate spontana
1.3. Stare de multumire :
1.3.1. Satisfacut de el insusi
1.3.2. Nemultumit
1.4. Sociabilitatea :
1.4.1. Nesociabil
1.4.2. Rezervat
1.4.3. Sociabil
1.4.4. Plin de viata
1.5. Capacitate de stapanire :
1.5.1. Iritabil
1.5.2. Ezitant
1.5.3. Increzator in propria capacitate
2.Creativitatea :
2.1.Bogatia ideilor :
2.1.1.Sarac in idei
2.1.2.Neinventiv
2.1.3.Cu multe idei
2.1.4.Creativ
2.2.Capacitatea de a realiza combinatii verbale :
2.2.1.Vocabular sarac
2.2.2.Taciturn
2.2.3.Foarte bun orator
2.2.4.Dispus sa vorbeasca
2.3.Convergenta gandirii :
2.3.1.Putine divergente in gandire
2.3.2.Divergente in gandire
2.3.3. Idei preconcepute
2.4.Creativitatea vizuala :
2.4.1. Dificultati in creativitatea vizuala
2.4.2. Creativitatea vizuala ridicata
2.5. Libera asociere :
2.5.1. Fantezie vizuala saraca
2.5.2. Fantezie vizuala
2.5.3. Neconventionalism
3. Rationalitate :
119
3.1. Sentimentul de culpabilitate :

3.1.1. Tendinta de a-si atribui greselile altora
3.1.2. Just
3.1.3. Rational
3.2. Nevoia de ajutor :
3.2.1. Dependent de ajutorul altora
3.2.2. Independent
3.2.3. Se sprijina pe fortele proprii
4. Increderea in sine :
4.1. Capacitatea de a-si exprima opiniile :
4.1.1.Comunicativ
4.1.2.Necomunicativ
4.2. Capacitatea de a face observatii critice :
4.2.1. Distribuie critici
4.2.2. Incapabil sa critice
4.3. Capacitatea de a impune exigenta :
4.3.1. Exigent
4.3.2. Neexigent
4.4. Siguranta comportamentului :
4.4.1. Siguranta
4.4.2. Nesiguranta
120

Lucrare de Diploma

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Lucrare de Diploma

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CAPI TO LU L 1

PREZENTAREA S.C. CODECS S.A.

S.C.CODECS S.A. este o organizaie nonguvernamental creat n 1993 cu sprijinul

BZT631- Managementul performant

BZT632 Managementul resurselor umane

BZT633 Management financiar

contientizarea importanei managerului calitii si ntelegerea modului n care se poate

Programe de instruire personalizate:

Cursurile pe care le ofera Departamentul Training&Consultan al CODECS reprezint

Ce va ofer S.C. CODECS S.A.

instruire n cadrul organizaiei dumneavoastr (in-house) sau n afara ei (out-doors);

FINANE PENTRU NONFINANISTI

Clienii CODECS la programele de instruire personalizate sunt:

ADICOST EXIM Suceava

EDIL GRUP Buzau

Dezvoltarea abilitatilor SOFT i performan

Managementul costurilor i stocurilor

Conducerea Echipei de vnzri

ZONA LIBERA GIURGIU

Curs prin corespondent

Serviciile de consultan oferite reprezint de fapt o colaborare mutual n vederea

Fig. nr. 1.1. Organigrama S.C. CODECS

Conducerea CODECS este format n primul rnd din : Presedintele organizaiei i

Limba de predare englez i romn;

EMBA Institutul National de Dezvoltare Economic (INDE)

Recunoatere diploma de studii academice post universitare recunoscut n ar i n

punct avantajos fa de preurile occidentale ale programelor similare i bineneles

Planificarea resurselor umane

2.1. Necesitatea i cerinele planificrii resurselor umane

organizaiei reprezint un complex de previziuni externe privind preocuprile ei pentru cerinele

Stabilirea necesarului cantitativ pe :

Cererea neta de personal necesar este prezentat n figura nr.2.2.

Fig. 2.2. Cererea neta de personal

La nceput trebuie examinat situaia personalului existent. Nu exist colectiv de munc

Fluctuaia de personal prezint avantaje i dezavantaje .

Avantajele fluctuaiei de personal :

Dezavantaje fluctuaiei de personal :

2.2. Locul planificrii resurselor umane n planificarea de

Dinamismul continuu al proceselor i structurilor economice impun tot mai mult ca

Conform concluziilor unui studiu efectuat de o firm american de consultant Cum

Fig. nr. 2.3. Procesul planificrii strategice

2.3. Metode i tehnici folosite n planificarea resurselor umane

ANALIZA , DESCRIEREA I EVALUAREA POSTURILOR

Analiza , descrierea i evaluarea posturilor

3.1. Analiza i descrierea postului

Asigur obinerea informatiilor necesare .

Sursa :Managementul resurselor umane- Robert L. Mathis

Descrierea postului se bazeaz pe concluziile rezultate n urma analizei postului fiind o

OBIECTIVELE, SARCINILE I RESPONSABILITAILE :

Colecteaz i introduce informaiile privind instruirea academic a cursanilor n baza de

Particip la pregtirea desfurrii examenelor i anun studenii;

Rspunde de logistica necesar desfurrii programelor de training;

2. Cu privire la munca de marketing:

Particip la studiile i cercetarea de pia coordonat de managerul de marketing i Public

documentele, informaiile primite de la clieni referitoare la activitatea firmei client;

Este subordonat Managerului de Evaluare Academica.

n principal, locul de munc este situat n sediu ;

3.2. Evaluarea posturilor

de referin pentru stabilirea grilelor de plat, puterea de negociere a organizaiilor sindicale i a

1. Pregatirea profesionala impusa ocupantului postului

RECRUTAREA , SELECIA I INTEGRAREA

-include toti indivizii posibili a fi recrutati

-ofera cel mai mare numar de posibili candidati

-sursele de recrutare sunt mai limitate