EVALUAREA PERFORMANELOR PERSONALULUI

ORGANIZAIEI LA S.C. TEHNODOMUS S.A ARAD

INTRODUCERE...........................................................................................

CAPITOLUL I
EVALUAREA PERFORMANEI PERSONALULUI
1.1. Tendine n managementul resurselor umane..................................................
1.2. Evaluarea performanei......................................................................................

3
4

CAPITOLUL II
PREZENTARE GENERAL S.C. TEHNODOMUS S.A. ARAD
2.1. Scurt istoric..........................................................................................................
2.2. Resursele umane n S.C. TEHNODOMUS S.A...............................................

7
8

CAPITOLUL III
ANALIZA EVALURII PERFORMANELOR PERSONALULUI LA
S.C. TEHNODOMUS S.A. ARAD
3.1
3.2
3.3

11

Evaluarea performanelor profesionale ale salariailor din cadrul S.C.

TEHNODOMUS S.A. ARAD...........................................................................
Politica de evaluare a performanelor profesionale ale salariailor ...............
Gestiunea carierelorevaluarea candidailor prin metoda utilitii globale..

13
13

Concluzii privind evaluarea profesional a personalului la S.C.

TEHNODOMUS S.A. ARAD .........................................................................

15

BIBLIOGRAFIE.
ANEXE

INTRODUCERE
Managementul Resurselor Umane se ocup de partea uman a managementului unei
organizaii i de relaiile angajailor cu firma respectiv. Scopul acestuia este acela de a asigura
utilizarea resurselor umane astfel nct firma s obin cel mai mare beneficiu de pe urma utilizrii
capacitilor angajailor si, iar acetia s obin recompense att materiale ct i psihologice n
urma muncii depuse.
Managementul Resurselor Umane ntr-un sistem care dorete s fie pregtit presiunilor care
survin din mediul extern, cuprinde patru domenii mari: recrutarea i selecia personalului,
dezvoltarea carierei, managementul performanei i managementul schimbrii n cadrul dezvoltrii
organizaionale.
Obiectivele fundamentale ale Managementului Resurselor Umane :
1. Organizarea personalului pentru a munci/ lucra eficient - crearea unei structuri organizaionale
care s asigure realizarea strategiei i obiectivelor firmei. Aceast structur va determina
necesitile de personal n cel mai strict sens - numrul personalului i nivelurile ierarhice
precum i aptitudinile necesare pentru a desfura o activitate cu bune rezultate pentru
companie.
2. Optimizarea structurii ierarhice i a setului de aptitudini necesar desfurrii activitii la
standardele cerute. Att la nivelul fiecrei uniti ct i pe ansamblu, o firm trebuie s aib la
dispoziie un numr optim de angajai care s aib aptitudini corespunztoare.
3. Crearea i dezvoltarea aptitudinilor necesare i a culturii muncii 1. O companie trebuie s aib
personal care s ofere gama necesar de aptitudini specifice fiecrei funcii i a crui atitudine
fa de munc i colegi s-i permit s-i canalizeze energia i aptitudinile spre o activitate
profitabil pentru firm i pentru clieni. De aceea, o firm trebuie s identifice i s promoveze
aptitudinile i atitudinea necesare pentru formarea propriei culturi instituionale.
4. Managementul performanelor individuale i la nivel de departamente pentru realizarea
obiectivelor instituiei.
Toi managerii au responsabiliti privind managementul resurselor umane, dar managerul de
resurse umane rspunde :
- numai de resursele umane
- asigur implementarea politicii de personal
Un management al resurselor umane eficient se bazeaz pe : consultare, colaborare i lucru
n echip.
Evaluarea i dezvoltarea organizaional se raporteaz una la cealalt n sensul c, n urma
unor rezultate nesatisfctoare ale evalurii personalului, dintr-o organizaie se poate hotr
ntreprinderea de aciuni n sensul instruirii acestuia, al dezvoltrii capacitilor sale manageriale. Pe
de alt parte, rezultatele obinute de personal n urma unor astfel de traininguri pot fi, la rndul lor
evaluate.
Necesitile de instruire apar din patru direcii principale:
problemele noilor angajai;
deficienele din activitatea angajailor
schimbarea organizaional
cerinele exprimate la nivel individual.
Pentru a satisface n mod eficient aceste cerine, este nevoie de o abordare sistematic,
parcurgnd: evaluarea performanei, teoria nvrii, principalele diferene ntre modul cum sunt
instruii oamenii i modul n care nva fiecare, elementele fundamentale ale instruirii sistematice,
identificarea necesitilor de instruire (adic de nvare), proiectarea i implementarea activitilor
11

Michael Armstrong, Managementul Resurselor Umane, Editura CODECS, Bucureti, 2003

1

de instruire i a instruirii pe baz de competen, evaluarea acestora, principalele elemente ale

sistemelor de dezvoltare managerial.
Cele prezentate anterior au dus la alegerea subiectului privind evaluarea personalului n
cadrul unei organizaii pentru aceast lucrare.
Evaluarea performanelor urmrete crearea unor sisteme motivante de apreciere a
performantelor angajatilor. Evaluarea performanelor este necesar din dou motive principale:
- permite persoanei s identifice domeniile n care are deficiene pe care trebuie s le remedieze.
- evalueaz contribuia unei persoane n vederea stabilirii unei recompensri corecte, fie prin
promovare, fie prin compensaii.
Evaluarea performanelor trebuie s fie ct mai obiectiv, pe baza criteriilor legate direct de
post, iar managerii trebuie s fie ateni s nu ncalce prevederile legale.
Obiectivele evalurii performanelor:
- mbuntirea performanelor
- Planificarea resurselor umane
- Salarizare
- Promovare
- Perfecionare
Pentru conceperea unui sistem de evaluare corect i eficace, criteriile de evaluare trebuie
dezvoltate pe baza analizei posturilor, standardele de performan trebuie comunicate (n scris)
angajailor, este necesar s existe un sistem de apel pentru cazurile n care angajaii nu sunt de acord
cu rezultatele evalurii, evalurile trebuie s vizeze att performanele ct i comportamentul pe post
al angajatului.
Proiectul este structurat pe 3 capitole. Prima parte analizeaz rolul resurselor umane n
cadrul unei organizaii, a politicilor, strategiilor i a tendinelor n managementul resurselor umane.
Primul capitol se ncheie cu dezbaterea teoretic a evalurii performanei profesionale a angajaiilor
unei organizaii. Proiectul continu n capitolul 2 cu prezentarea general a societii care constituie
cadrul n care se realizeaz cercetarea privind evaluarea. Aceast prezentare cuprinde un scurt istoric
al societii, organizarea intern i reeaua teritorial a acesteia Tot aici sunt prezentate structura
privind resursele umane ale societii analizate, precum i organizarea i funcionarea societii.
Capitolul urmtor, al III-lea propune o analiz aprofundat a activiii resurselor umane.
Subiecte privind : analiza dimensiunii i structurii potenialului uman,
recrutarea i selecia
personalului, evaluarea performanelor profesionale ale salariailor din cadrul SC TEHNODOMUS
SA, politica de evaluare a performanelor profesionale ale salariailor, sistemul de aplicare a
evalurii performanelor profesionale n cadrul SC TEHNODOMUS SA, gestiunea carierelor evaluarea candidailor prin metoda utilitii globale sunt dezbtute distinct n cadrul acestui capitol.
Ultima parte a lucrrii propune concluziile privind cele prezentate n primele capitole ale
proiectului i propuneri privind unele schimbri necesare.

CAPITOLUL I
EVALUAREA PERFORMANEI PERSONALULUI
1.1 TENDINE N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Organizaiile sunt expuse continuu schimbrilor din mediul extern i ritmul schimbrilor
respective este tot mai mare. n acest capitol, se vor aborda principalele cauze ale schimbrilor i de
impactul lor asupra managerului de resurse umane.
Fiecare organizaie este afectat altfel de schimbare. Totui, punndu-se baz pe unele studii
ntreprinse la nceputul mileniului III, se poate afirma c majoritatea organizaiilor sunt expuse mai
mult sau mai puin unuia sau mai multora dintre factorii urmtori:
Schimbrile din tehnologia informaional i de comunicaii : mbuntirea comunicrii a
nlturat barierele spaiului i timpului i a micorat distanele din lumea afacerilor. Tehnologia
informaional i permite organizaiei s automatizeze o gam larg de activiti de rutin.
Globalizarea : ca rezultat al progresului tehnologiei informaionale i a reducerii
restriciilor, majoritatea sectoarelor productive i de servicii opereaz la scar internaional.
Organizarea muncii: atitudinea fa de modul de organizare a muncii continu s se schimbe.
Au fost realizate structuri manageriale2 mai participative, ntruct angajaii i doresc o mai mare
flexibilitate i receptivitate. Aceasta duce la nlocuirea structurilor ierarhice tradiionale cu altele,
mai plate, i la recurgerea pe scar tot mai larg la contractarea lucrrilor n afara organizaiei.
Schimbrile i supun pe manageri unor presiuni noi, dar, pe de alt parte, le creeaz i noi
oportuniti.
Creterea volumului de munc. Nu este nici un dubiu c este vorba de o problem major
pentru muli manageri. Numrul de manageri a fost redus ca urmare a aplatizrii structurilor, dar n
multe cazuri modul de organizare a muncii nu a fost schimbat corespunztor. Consecina inevitabil
este c oamenii au mai mult de muncit.
Creterea sferei de control a managerului. Tot ca rezultat al aplatizrii structurii, managerii
capt o sfer de control tot mai ampl: mai muli oameni n subordine, mai multe resurse, mai
multe responsabiliti. Aceasta poate spori satisfacia i interesul unui manager. .
Accentul mai mare pe performan. Culturile organizaionale tind s se concentreze tot mai
mult asupra performanei. n cazul organizaiilor comerciale, acesta este rspunsul cel mai rspicat
ce se poate da creterii concurenei. Globalizarea exercit presiuni serioase asupra organizaiilor mai
puin eficiente, iar n sectorul public presiunile politice au dus la creterea nivelului rspunderii
pentru rentabilitate i eficien.
mputernicirea. Micorarea numrului de niveluri ierarhice le aduce managerilor ceva mai
mult control asupra muncii lor, mai mult libertate de decizie i mai multe oportuniti de a participa
la soluionarea problemelor, la inovare i la formularea strategiilor.
Impactul asupra stilului de via. Alturi de diminuarea siguranei locului de munc,
creterea numrului de ore lucrate i accentul tot mai mare ce se pune pe rspunderile personale i
pe performan au avut un impact major asupra stilului de via. Aspectul pozitiv este ns c, pentru
manageri, nivelurile veniturilor i standardele de via sunt mai nalte dect pn acum. Aadar nu
este deloc surprinztor c muli manageri se simt derutai cnd este vorba de rolul pe care l au..

Cole G.A. Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureti, 2000

1.2. EVALUAREA PERFORMANEI

Evaluarea performanei realizeaz o formalizare a feed-back-ului oferit angajatului i a
analizei de performan deja fcute. Astfel, se privete napoi i se analizeaz retrospectiv rezultatele
muncii, dar se privete i nainte, spre oportunitile viitoare. n majoritatea organizaiilor
funcioneaz un sistem de evaluare a performanei, sub o form sau alta, cuprinznd un interviu
formal planificat o dat pe an, o dat la ase luni sau cu o alt periodicitate clar definit. Alte
organizaii adopt metodologii mai puin stricte.
Unul din aspectele pozitive este ansa de a discuta problemele cu care se confrunt
personalul n munca lor prestat n cadrul organizaiei i factorii cu influen asupra lor.
Posibil ca sesiunea de evaluare s ofere i prilejul de a face cunoscute aspiraiile de naintare
n carier sau de a nelege cum se armonizeaz rolul fiecruia n raport cu rolul celorlali. Multe
experiene negative n materie de evaluare a performanei sunt rezultatul lipsei de pregtire. Trebuie
reinut c evalurile sunt evenimente formale care, n mod normal, sunt organizate anual, n cadrul
cruia se analizeaz realizrile i problemele, se face un rezumat al chestiunilor importante i se
schieaz planuri. Evalurile impun un grad corespunztor de formalizare i planificare, care s
reflecte importana lor n cadrul procesului de management al resurselor umane. O eroare fatal
pentru orice manager este aceea de a crede c evalurile de performan nu sunt altceva dect o
btaie de cap, de care trebuie s se descotoroseasc sau i mai ru, c ar fi ceva relativ uor de fcut.
Dat fiind importana lor, este absolut esenial ca att cel care evalueaz, ct i cel care este
evaluat s beneficieze de instruire n aceast privin. Din pcate, instruirea formal nu poate explica
suficient de bine ideea c, la fel ca n multe alte direcii al managementului personalului, a face o
evaluare este altceva dect a nva cum se face o evaluare, nu n ultimul rnd din cauz c niciodat
nu vor exista dou interviuri identice. Unele idei generale care s-ar putea dovedi utile n conducerea
i pregtirea interviurilor de evaluare sunt prezentate mai jos.
Majoritatea organizaiilor continu s apeleze la manageri individuali pentru efectuarea
evalurilor, prin discuii fa n fa cu subordonaii lor. Aceast abordare prezint avantaje pentru
ambele pri i se argumenteaz, de obicei, c managerul sau conductorul de echip este persoana
cea mai n msur s fac observaii pe marginea contribuiei i performanei globale a fiecrui
angajat. Unele organizaii aplic o metod care a primit denumirea de evaluare la 360 de grade sau
evaluare circular3.
Aceast metod presupune colectarea de feed-back asupra tuturor aspectelor performanei
unui angajat, de la diverse categorii de personal, inclusiv clienii angajatului din interiorul
organizaiei sau colegii a cror munc o influeneaz. Colectarea i utilizarea acestui volum de date
s-ar putea s ia mai mult timp, dar exist opinii conform crora acest dezavantaj are o pondere
nensemnat comparativ cu corectitudinea sporit a procedurii. Performana realizat de un angajat
pe baza standardelor stabilite este evaluat de mai muli oameni, nu numai de managerul acestuia.
Nu exist o procedur standard de evaluare care s fie ntlnit n toate organizaiile.
Este esenial ca angajatul s fie anunat din timp i ajutat s se pregteasc pentru interviu.
De asemenea, trebuie asigurat din timp faptul c att pentru conducere, ct i pentru angajat este clar
rostul evalurii i s se convin mpreun asupra unui plan sau o agend de discuii. Posibil ca
organizaia s aib un formular de evaluare, pe care angajatul trebuie s-l completeze nainte de a
intra la interviu. Un asemenea formular poate s-i cear angajatului s-i evalueze singur
performana pe perioada n discuie i s vin cu observaii constructive. Apoi, formularul poate fi
utilizat drept cadru de discuie n timpul interviului. Este important a oferi angajatului un rgaz de
3

Drucker, P.F. - The practice of Management, Heinemann, Londra, 1955

4

timp suficient de mare, nainte de interviu, pentru a-i putea completa formularul de auto-evaluare i
a-l aduce cu el la interviu.
Scopul este crearea unui climat de comunicare deschis i ncurajarea angajatului s
vorbeasc, iar conducerea trebuie s asculte. Ar fi bine ca, din cnd n cnd, s se verifice dac s-a
neles bine ceea ce spune i dac angajatul nelege ceea i se spune. Se folosesc ntrebri deschise,
pentru a explora idei i opinii.
La fel ca n cazul oricrui tip de interviu este de dorit a se evita ntreruperile. Gradul de formalism al
locului unde se desfoar discuia depinde de practica i cultura organizaiei.
Dup parcurgerea tuturor punctelor de pe agenda de discuie, trebuie rezervat un timp i
pentru alte chestiuni pe care angajatul dorete s le abordeze. Se rezum ceea ce s-a discutat, ceea ce
s-a convenit i eventualele msuri ce trebuie luate de amndoi de exemplu, asigurarea unei
instruiri profesionale specifice pentru angajat. Apoi, se conviene cu angajatul cteva obiective
pentru perioada de pn la urmtoarea evaluare. Toate acestea trebuie scrise ntr-un document, din
care o copie trebuie s rmn la angajat.
Multe organizaii consider c este mai bine pentru toat lumea ca evaluarea performanei s
nu fie cuplat cu acordarea de gradaii sau cu remunerarea personalului, pentru c obiectivul
primordial nu este s se acumuleze informaii pentru uzul managerilor de resurse umane, ci pentru a
mbunti comunicarea i relaiile de munc dintre manageri i angajai, inclusiv cu scopul
ajungerii la o performan mbuntit. Totui, unele organizaii coreleaz deliberat evaluarea
performanei cu remunerarea, pentru a accentua legtura dintre costurile i beneficiile contribuiei
aduse de un angajat la activitatea organizaiei. Unele organizaii asigur un formular standard pentru
interviul de evaluare, n care se pot nregistra informaiile, chiar dac aceste informaii rmn de
obicei confideniale, cunoscute doar de cele dou persoane implicate.
Evaluarea trebuie fcut de cineva care cunoate bine munca angajatului. n mod normal,
aceast persoan este supervizorul/managerul de linie; dac exist vreun dubiu n privina celui care
trebuie s fac evaluarea, trebuie consultat angajatul care urmeaz s fie evaluat.
Unii manageri s-ar putea s nu aib pregtire specific pentru conducerea unui interviu de
evaluare; alii nu sunt siguri pe ei sau sunt reticeni, ori chiar prtinitori, apelnd la judeci
subiective ntemeiate pe prerea lor personal despre angajatul ce urmeaz a fi evaluat.
Apar probleme cu interviurile de evaluare4 n urmtoarele situaii:
Scopurile i beneficiile nu sunt bine nelese de nici una din pri.
Msurile convenite nu sunt puse n aplicare.
Procesul este derulat n grab i i se acord puin importan.
Relaia dintre cel care evalueaz i cel evaluat nu este bun, sau cei doi nu sunt de acord n
privina feed-back-ului comunicat, caz n care s-ar putea s fie necesar implicarea unei tere
pri. Aceast a treia persoan ar putea fi un reprezentant al departamentului de resurse
umane, dac este posibil, iar dac nu, ca alternativ reciproc acceptabil, un membru al
echipei de conducere. n unele cazuri, angajatul ar putea s cear participarea unui mediator,
eventual un reprezentant al asociaiei sindicale.
Cel evaluat se consider incapabil s discute chestiunile ridicate, din motive personale sau
alte motive.
Capcane ce trebuie evitate n evaluarea performanei angajailor:
Compararea unui angajat cu ali membri ai colectivului de munc. Fiecare membru al
colectivului de munc trebuie judecat n funcie de meritul propriu, pe baza unor standarde
convenite la nivel organizaional, profesional sau naional.
4

Pitarin, Horia D. Managementul resurselor umane, evaluarea performanelor profesionale, Editura All Beck,
Bucureti, 2003
5

A crede pe cineva pe cuvnt, fr a cere nici o dovad. Nu facei niciodat acest lucru. Dac
nu a fost demonstrat convingtor o performan acceptabil, angajatul nu poate fi judecat
drept competent.
Trecutul de performer bun sau slab. Aceasta nseamn s deducei c rezultatele sunt bune
sau slabe pe baza performanelor din trecut. Dar deduciile nu sunt suficiente: competena
trebuie demonstrat de fiecare dat.
A cere exagerat de multe dovezi. Dovezile trebuie s fie suficiente, dar nu trebuie s cerei
oamenilor mai multe dect este necesar.
Aprecierea pozitiv a celor mai simpatici. Exist foarte uor riscul s trecei de la a agrea o
persoan fiindc este simpatic, la a conspira cu ea ntr-o evaluare pozitiv.
Multe dintre tehnicile de ascultare i de formulare a ntrebrilor, ntlnite n alte contexte, se
aplic i n cazul intervievrii de evaluare, putnd ajuta la evitarea acestor probleme.

CAPITOLUL II
PREZENTAREA GENERAL S.C. TEHNODOMUS S.A. ARAD
2.1 SCURT ISTORIC
Societatea comerciala S.C. TEHNODOMUS SA ARAD, nregistrat la Registrul
Comerului Arad cu nr. J02/581/1994, avnd un capital social de 604 milioane RON, cu sediul n
Arad, str. Petru Rare, nr. 28, cu un colectiv de 630 angajai, are ca obiect de activitate principal
execuia lucrrilor de construcii hidrotehnice, mbunatiri funciare, construcii civile i industriale,
construcii edilitare, drumuri, instalaii sanitare, instalaii electrice, instalaii de nclzire i centrale
termice, izolaii termice, hidrofuge i antiacide.
S.C. TEHNODOMUS SA ARAD reprezint o tradiie n domeniul construciilor
hidrotehnice de mare complexitate de aprare mpotriva inundaiilor a localitilor, terenurilor
agricole, lucrri de combaterea eroziunilor solului, civile, drumuri i poduri, alimentrilor cu ap i
al staiilor de tratare epurare a apelor i protecia mediului din zona Transilvaniei i a Banatului.
Profesionalismul colectivului tehnic i de execuie, experiena dobndit dea lungul anilor,
dotarea tehnic existent, au permis societii s depeasc dificultile ultimilor ani.
ntre cele mai importante lucrri executate se pot aminti :
- Modernizarea reelelor de ap din Tg. Mure, Alimentarea cu ap Sibiu, Alimentarea cu
ap Timioara, Alimentarea cu ap Deta, Rezervor 10.0000 mc. Tg. Mure, Rezervor 10.0000 mc.
Sibiu, Alimentarea cu ap Valea Jiului et.III, Alimentarea cu ap Avrig, Staiile de epurare Cmpeni,
Oradea, Cugir,
Amenajarea B.H. Niraj, Regularizri i ndiguiri de ruri n B.H. Mure, Trnava
Mic, Trnava Mare, Some, Oltul superior i inferior, Criul Repede, Alb, Negru, Timi, Bistria,
Brzava i ali aflueni.
- Acumularea de ap Valea de Peti pentru sursa de ap a localitilor din Valea Jiului,
Acumularea de ap Frumoasa pentru alimentarea cu ap a municipiului M. Ciuc, jud. Harghita,
Acumularea de ap Mihileni pentru zona minier Brad, Acumularea de ap Zetea jud. Harghita,
Acumularea de ap Bezid, jud.Mure, Acumulare de ap Runcu pentru asigurare ap zona BaiaMare, Mrirea gradului de siguran la Acumularea Vrol jud. Slaj.
n cadrul construciilor hidrotehnice si de amenajri a rurilor a executat i lucrri
specifice de minerit de suprafa si subteran prin deschiderea de cariere locale pentru extragerea de
cantiti importante de piatr, argil, balast, pietri, nisip, etc, i realizarea de galerii subterane,
puuri, evacuatoare de ape mari, planuri nclinate i portale, prin excavaii subterane cu metode
minereti si alte lucrri speciale de subteran precum lucrri de sprijiniri i protecia excavaiilor
subterane, ci de acces i transport n subteran, instalaii, ventilaii, evacuarea apei, injecii si
betonare subteran etc.
- Combaterea efectelor dezastrelor cauzate de inundaii finanat prin program PHARE n
judeele: Mure, BistriaNsud, Timi, CaraSeverin, Bihor, Hunedoara, Alba, Maramure, Slaj,
Cluj.
Obiectul de activitate, pe domenii:
executarea de lucrri in construcii hidrotehnice complexe, civile i industriale, staii de epurare
i tratare a apei potabile i industriale, alimentri cu ap;
lucrri de drumuri, piste, platforme, ziduri de sprijin, consolidri de mal, poduri, viaducte,
lucrri n subteran, galerii i tunele;
asisten tehnic
produse si prestri de servicii specifice activitii de construcii, transporturi i mecanizare
Import - export i comercializarea n cadrul obiectului de activitate.
7

2.2 Resursele umane n S.C. TEHNODOMUS SA ARAD

n cadrul S.C. TEHNODOMUS S.A. ARAD, managementul resuselor umane se realizeaz
ndeosebi prin intermediul Dpartamentul Resurse Umane.
Departamentul desfoar activiti n urmtoarele domenii:
personal, incluznd recrutarea, selecia, ncadrarea i promovarea, gestionarea crilor de
munc, evidena salariailor;
nvmnt, cuprinznd pregtirea personalului, specializarea i perfecionarea acestuia;
salarizare, stabilirea drepturilor salariale, motivare i promovare;
normarea muncii, elaborarea i revizuirea normelor de munc locale, evaluarea
performanelor;
analiza muncii, la nivel individual i pe ansamblul instituiei;
Principalele atribuii ale serviciului de resurse umane, sistematizate pe domenii de activitate,
sunt cele din tabelul 2.2.1:
Tabelul 2.2.1 Principalele atribuii ale Serviciului Resurse Umane5
Domenii

Atribuii
stabilirea criteriilor de recrutare i selecie;
elaborarea i aplicarea testelor pentru selecie;
angajarea i repartizarea pe posturi, evidena personalului;
1. Recrutare, selecie,
negocierea contractelor individuale;
angajare.
asigurarea integrarii noilor angajai;
crearea unor condiii normale de munc;
controlul respectrii disciplinei muncii;
stabilirea criteriilor i metodelor de evaluare;
evaluarea performanelor fiecrui angajat;
studierea, experimentarea i aplicarea unor forme adecvate de
2. Motivare, salarizare
salarizare;
conceperea de stimulente nonfinanciare;
asigurarea unor corelaii ntre productivitate, fondul de salarii i
salariul individual;
stabilirea nevoilor de pregatire i de perfecionare;
elaborarea programelor de pregatire i de perfecionare, precum i
3.Calificare i
urmrirea aplicarii lor;
perfecionare
organizarea cursurilor de pregatire i de perfecionare;
profesional
asigurarea condiiilor pentru participarea salariailor;
evaluarea aciunilor de pregtire i perfecionare;
elaborarea criteriilor de promovare, elaborarea unui plan de
4.Promovarea
promovare, folosirea unor metode evoluate de promovare;
personalului
organizarea concursurilor de promovare;
5.Stabilirea necesarului elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal;

Sursa: Regulamentul de organizare i funcionare S.C. TEHNODOMUS S.A. ARAD

8

de personal

6.Strategia i politicile
de personal

7.Asigurarea unor
condiii bune
de munc

normarea muncii, elaborarea ROF;

dimensionarea formaiilor de lucru;
analiza i descrierea posturilor, elaborarea fielor posturilor;
proiectarea structurii organizatorice i repartizarea posturilor n
cadrul ei;
elaborarea planului de munc i de salarii;
crearea unei bnci de date n domeniu;
elaborarea strategiei i politicii de personal;
ntocmirea programului de asigurare pe termen lung a personalului
pe categorii i profesii, cu precizarea surselor de recrutare i
stimulare;
elaborarea programului de mbuntire a condiiilor de munc ;
elaborarea contractului colectiv de munc;
negocierea i urmrirea realizrii prevederilor acestuia;
identificarea posibilitilor de mbuntire a proteciei i igienei
muncii;
organizarea i prestarea unor servicii social-culturale.

Administrarea resurselor umane este rezultatul cumulativ al unei complexiti care nseamn
n acelai timp: mediu, organizaie i persoanele nsele.
Prin natura acestor atribuii, competene i responsabiliti, Departamentul Resurse Umane
are relaii directe, reciproce cu toate compartimentele organizaiei incluse n structura unitii, pentru
a transmite i primi date, informaii, programe de pregtire, documente i situaii. Departamentul
Resurse Umane are n cadrul unitii un rol funcional consultativ de specialitate:
asigur asisten de specialitate pentru toate compartimentele organizaiei;
elaboreaz decizii necesare funcionrii ntreprinderii privind problemele de resurse umane.
Tabelul 2.2.2 Analiza puncte forte i limite
Puncte forte
O disciplin economic a componentelor
proceselor i structurilor firmei.
Punerea n valoare, distinct i corect, a
contribuiei departamentelor la realizarea
obiectivelor fundamentale.
Asigur premisele favorabile pentru existena i
ntreinerea unei ambiane de organizare i
motivare adecvata pentru participarea activ i
efectiv a angajailor la fixarea i realizarea
obiectivelor.

Limite
Valoarea, fundamentarea i
urmrirea executrii bugetului.
Acceptarea sistemului de decizii.

Definim structura organizatoric ansamblu de persoane, de subdiviziuni ale organizaiei i de

relaii ntre ele, astfel constituite i organizate, pentru a asigura premisele organizrii necesare n
vederea obinerii performanelor dorite.

Referindu-se la rolul structurii formale, pentru a obine performanele organizaiei, renumitul

specialist P. Drucker afirma c dac o bun structur nu garanteaz obinerea rezultatelor dorite, o
structur ru creat poate face s dispar chiar i eforturile cele mai bine dirijate.
Funcionarea organizaiei ntr-un mediu n care parametrii sunt frecvent marcai de
dinamism, incertitudine i adesea de ostilitate depinde n mod decisiv de maniera n care au fost
plasate i utilizate resursele umane, astfel c structura organizaiei asigur lejeritate i flexibilitate n
timpul micrilor de acomodare la mediu.
n cadrul S.C. TEHNODOMUS S.A. ARAD, structura organizaiei formale poate fi
caracterizat n urmtoarea maniera (tabelul 2.2.3):
Tabelul 2.2.3 Structura organizaiei formale6
Nr.
crt.
1.

Criteriu
Morfologic

Tipul de
structur
Ierarhic funcional

2.

Specializarea activitii Funcional i divizarea pe domenii vorbind la propriu

de activitate

3.

Maniera n care se
exercit autoritatea n
interiorul organizaiei

Raional legal
sau birocratic

4.

Capacitatea de
acomodare a
organizaiei la mediu

Mecanizat

Caracteristici
- compus din domenii de activitate
funcionale i operaionale;
- executanii primesc ordine i rspund
doar n faa superiorului;
- se elimin dubla subordonare
- criteriul specializrii este dat prin
natura, responsabilitile grupate pe
angajai i domenii de activitate
potrivite
- autoritatea funcioneaz conform cu
procedurile i cu regulile bine definite
i exprimate n scris;
- gradul nalt de formalizare i de
standardizare;
- tendina pentru rigiditate.
- gradul nalt de specializare,
standardizare i formalizare;
- autoritatea se acumuleaz n vrful
piramidei structurale;
- slaba capacitate de acomodare la
mediu.

A identifica efectele pozitive generate de structura format este un demers dificil pentru a fi
cuantificat. n schimb, deficienele generate de o structur slab proiectat i cu o funcionalitate
diminuat sunt mai mult dect evidente. Aceste deficiene apar ca simptome, ca o manier de
manifestare a problemelor structurale generate de incapacitatea de a diferenia i de a integra
activitile, de o redus acomodare la mediul ambient.
n ceea ce privete S.C. TEHNODOMUS S.A. ARAD, simptomele generate, dar manifestate
cu intensitate diferit sunt urmtoarele:
nemulumirea personalului, consecin a confuziilor sau a ambiguitii n exprimarea
obiectivelor individuale, a performanelor dorite sau a criteriilor de apreciere;
a da mai multe sau mai puine sarcini angajailor, acestea rezultnd dup efectuarea
analizei muncii;
6

Sursa: Regulamentul de organizare i funcionare S.C. TEHNODOMUS S.A. ARAD

10

 decizii insuficient documentate, inoportune care nu se gsesc n corelaie n timp i n

spaiu prin raport cu alte decizii;
evaluarea pertinent a angajailor.

CAPITOLUL III
ANALIZA EVALUARII PERFORMANELOR PERSONALULUI LA S.C.
TEHNODOMUS S.A. ARAD
3.1. Evaluarea performanelor profesionale ale salariailor din cadrul
S.C. TEHNODOMUS S.A. ARAD
Evaluarea performanelor profesionale este un proces de motivare i dezvoltare a salariailor
din cadrul S.C. TEHNODOMUS S.A. ARAD. Procedura reglementeaz activitatea de evaluare a
performanelor profesionale ale salariailor, n scopul de a :
aprecia abilitile i potenialul salariailor, n vederea conturrii traseelor individuale de
carier ;
stabili programe de instruire pentru mbuntirea performanelor salariailor ;
crete motivarea i satisfacia n munc pentru funcionarea eficient a organizaiei.
Procedura de evaluare a performanelor profesionale se aplic tuturor salariailor S.C.
TEHNODOMUS S.A. ARAD
Performana reprezint gradul de ndeplinire a sarcinilor care sunt trasate unui salariat prin
fia postului. Performana se refer la contribuia pe care o aduc angajaii la ndeplinirea obiectivelor
organizaiei, iar evaluarea performanei procesul prin care se face analiza rezultatelor n munc
nregistrate de angajai, precum i a perspectivelor de promovare a celor evaluai. Pe aceast baz se
stabilete potenialul profesional al acestora, perspectivele de promovare a lor, precum i cerinele
individuale de perfecionare profesional. Documente de referin sunt :
1. Legea 53/2003-Codul Muncii, publicat n Monitorul Oficial nr.72/05.02.2003
2. Contract Colectiv de Munc ncheiat ntre S.C. TEHNODOMUS S.A. ARAD i salariai.
3. Procedura operaional pentru activitatea de formare profesional.
Activitiile de evaluare a performanelor are urmtoarea derulare :
a). eful direct face evaluarea anual, n perioada 01.02-01.03 a anului urmator, sau ori de
cte ori este nevoie.
b) Salariailor li se fac cunoscute, n scris, criteriile i parametrii de evaluare, precum i
standardele de performana stabilite. Salariaii pot contesta la Direcia/Compartimentul Resurse
Umane lipsa de obiectivitate a evalurii n termen de 24 de ore de la momentul n care i-a fost
prezentat i nmnat o copie a fiei de evaluare.
Evaluarea performanelor personalului se face n scopul :
cunoaterii de ctre salariai a punctelor slabe i tari din activitatea proprie n scopul
mbuntirii performanelor individuale ;
mbuntirii comunicrii ;
dezvoltrii resurselor umane prin programe adecvate de perfecionare profesional ;
dezvoltrii carierei profesionale, stimulrii personalului, rezolvrii litigiilor legate de
promovare, premiere, redistribuire sau transfer ;
evalurii eficacitii instruirii i formrii profesionale.
11

Evaluarea se va face n raport cu 6 criterii i cu parametrii corespunztori acestora dup 5

standarde de performan stabilite de la excelent la nesatisfctor cu 3 standarde
intermediare, coninui n Fia individual pentru evaluarea performanelor profesionale , astfel
alei nct s oglindeasc ct mai fidel performanele profesionale ale salariailor.
Cele 6 criterii de evaluare sunt :
1. Gradul de ndeplinire a standardelor de performan individuale.
Parametri : Calitatea muncii ; termenul de realizare a lucrrilor ; Utilizarea resurselor ; Modul de
realizare i prezentare a lucrrilor.
2. Iniiativa
3. Comportamentul
Parametri : Munca n echipa ; Comportamentul etic ; Disciplina n munc ; Adaptarea la condiii
noi.
4. Autoperfecionarea
Parametri : Participarea la cursuri de formare profesional ; Autoinstruirea
5. Grija pentru patrimoniul organizaiei
6. Pstrarea secretului profesional.
Evaluarea n raport cu criteriul nr.6 se face numai pentru personalul n a crui fi de post
este trasat responsabilitatea rspunde de confidenialitatea datelor i informaiilor clasificate .
Fiecrui criteriu i corespund mai multe niveluri de performan clar definite i punctate n mod
corespunztor, conform Fiei individuale de evaluare a performanelor profesionale Algoritmul aprecierii de ctre evaluator :
a) Completeaz cu un X csua din rubrica ce caracterizeaz cel mai bine persoana
evaluat ;
b) Procedeaz identic pentru toate criteriile enumerate ;
c) nsumeaz punctajele realizate la criteriile profesionale;
d) Totalul obinut reprezint punctajul care situeaz salariatul la unul din cele 4 nivele de
performan profesional (tabelul 3.1.1).
Tabelul 3.1.1 Nivele de performan i punctaje
Nivele de performan
Performan profesional excelent
Performan profesional foarte bun
Performan profesional bun
Performan profesional nesatisfctoare

Punctajele pentru
salariaii evaluai n
raport cu criteriile 1-5
60-52
51-48
47-36
35-12

Punctajele pentru
salariaii evaluai n
raport cu criteriile 1-6
65-58
57-52
51-39
38-13

Interpretarea rezultatelor evalurii

eful ierarhic superior stabilete urmtoarele msuri :
Pentru nivelul performan excelent, propune participarea la cursuri i seminarii de top
management i nscrierea n rezerva de salariai propui pentru promovare n funcii de
conducere;
Pentru nivelul performan foarte bun , propune instruire periodic i promovare ;
Pentru nivelul performan bun , propune participarea la cursuri de formare profesional
conform recomandrilor fcute de evaluator ;
Pentru nivelul performan nesatisfctoare , propune programarea unui interviu de
reevaluare.
12

Propunerile pentru participarea la instruiri i cursuri de formare profesional se realizeaz

conform procedurii operaionale pentru activitatea de formare profesional.
Responsabilitate i autoritate
1. eful direct :
- Completeaz fiele de evaluare pentru subordonaii nemijlocii
- Face aprecierea bazndu-se numai pe fapte i n conformitate cu prezenta procedur
- Face recomandri de mbuntire a activitii i propune participarea la cursuri de formare
profesional
- Inainteaz fiele de evaluare pentru avizare efului ierarhic superior
2. eful ierahic superior
- Prelucreaz personalul din subordine cu cerinele prezentei proceduri i o aplic aa cum este
prevzut
- Avizeaz Fia individual pentru evaluarea performanelor profesionale i o transmite
Direciei/Compartimentului RU
- Prezint salariatului Fia individual pentru evaluarea performanelor profesionale , pentru a
cunoate modul n care a fost apreciat i pentru a clarifica anumite aspecte. i nmneaz acestuia o
copie.
- Ia act de contestaiile depuse i dispune rezolvarea lor
- Rspunde de stabilirea programelor de formare profesional, de instruire i contientizarea
personalului din subordine
- Face propuneri de promovare, de schimbare a locului de munc a personalului.
3. Liderul sindical
- Particip ca observator la reexaminarea Fielor individuale de evaluare a performanelor
profesionale a salariailor pe care i reprezint, atunci cnd acetia contest n scris la
Direcia/Compartimentul RU lipsa de obiectivitate a evalurii.
Fia individual de evaluare a performanelor profesionale se arhiveaz o perioad de 3 ani
n cadrul Direciei / Compartimentului RU (anexa 3).

3.2. Politica de evaluare a performanelor profesionale ale salariailor

Prin politica de evaluare a performanelor angajailor, S.C. TEHNODOMUS S.A. ARAD
dorete s asigure tuturor salariailor oportunitatea dezvoltrii individuale i creterii eficienei.
Susinerea i progresul salariailor sunt eseniale pentru a asigura servicii de calitate.
Evaluarea trebuie s fie obiectiv, periodic, i se face la nivelul ntregului personal din S.C.
TEHNODOMUS S.A. ARAD cu scopul de a:
Oferi salariailor imaginea obiectiv a modului n care i-au ndeplinit sarcinile ;
ncuraja prestaia care conduce la rezultate de bun calitate ;
ncuraja dezvoltarea abilitilor individuale ;
Evidenia cerinele de perfecionare individual i colectiv a salariailor n vederea
mbuntirii performanelor viitoare ale acestora ;
Evidenia cerinele de restructurare a mecanismelor de funcionare a organizaiei.

3.3. Gestiunea carierelor - evaluarea candidailor prin metoda utilitii

globale

13

Salariatul recrutat i angajat cu contract de munc pe durat nedeterminat va rmne n

organizaie pentru o perioad mai mult sau mai puin lung. Examenul piramidei vechimii din S.C.
TEHNODOMUS S.A. ARAD arat o stabilitate multumitoare. Este deci important s se intereseze
de evoluia vieii profesionale pn la plecarea din ntreprindere.
O carier ntr-o ntreprindere este nainte de toate o succesiune de destinaii la diferite posturi
de lucru. Gestiunea unei cariere include urmarirea n trecut, prezent i viitor a destinaiilor unui
salariat n interiorul ntreprinderii.
Ea apare ca un compromis permanent ntre nevoile ntreprinderii i dorinele exprimate de
ctre salariai, acest compromis se exprim n decizii de recrutare i mutare interne (schimbarea
locului de munc). Evoluia oamenilor n interiorul piramidei ierahice a organizaiei se exprim n
decizii de promovare. Astfel de decizii constituie, n mod egal, o alt component a sistemului
gestiunii carierelor.
A administra carierele, nseamn a lua n considerare de fiecare dat, pentru prezent i viitor,
nevoiile ntreprinderii i nevoiile exprimate de fiecare salariat n domeniul de activitate ct i a
locului n interiorul piramidei ierarhice. Aceasta implic un sistem de apreciere permind orientarea
administrarii personale a muncii i necesit n mod egal existena planurilor de carier i de politic
de promovare.
Pentru o evaluare corect n procesul de selecie a candidailor se folosete metoda utilitii
globale. Aceasta metod se utilizeaz n situaii decizionale multicriteriale, n condiii de certitudine
i care se desfoara n trei mari etape:
a)
Se stabilesc criteriile de selecie crora li se asociaz coeficieni de importan notai k i astfel
nct
ki = 1
(1)
unde n reprezint numrul de criterii avute n vedere.
b)
Stabilirea unitilor individuale pentru fiecare candidat i pentru fiecare criteriu astfel nct:
1. se acord utilitatea 1 candidailor pentru care criteriul pus n discuie nregistreaz nivelul cel
mai favorabil;
2. se acord utilitatea 0 pentru candidatul care nregistreaz nivelul cel mai favorabil pentru acelai
criteriu;
3. Pentru ceilali candidai utilitile individuale se calculeaz pornind de la o relaie de tipul:
u(Ci) = ax + b (2)
n care u(Ci) reprezint utilitatea pentru candidatul CI, a i b reprezint constante care se
determin din anumite condiii specifice i x reprezint notaia acordat pentru un anumit criteriu
pentru candidatul Ci.
c)
Dup calculul utilitilor individuale se poate determina utilitatea global pentru fiecare candidat
ca medie aritmetic ponderat ntre utilitatea individual i coeficientul de importan.
n cadrul S.C. TEHNODOMUS S.A. ARAD se utilizeaz un numr de cinci criterii de baz:
c1
nivelul studiilor;
c2
experiena;
c3
cunotine de gestiune, administrare;
c4
capacitatea de negociere;
c5
capacitatea de comunicare
Aceste cinci criterii se utilizeaz pentru procesul de selecie a personalului de conducere.
n politica de personal a organizaiei aceste criterii au ponderi diferite n sensul unor valori
de tipul:
k1
20%
k2
10%
k3
25%
14

k4
k5

15%
30%

CONCLUZII PRIVIND EVALUAREA PROFESIONAL A PERSONALULUI

LA S.C. TEHNODOMUS S.A. ARAD
Conform analizei efectuate se pot identifica unele aspecte.
Analiza gradului de calificare arat c exist o cretere a numrului de angajai datorit
dezvoltrii activitii comerciale a S.C. TEHNODOMUS S.A. ARAD prin deschiderea de noi puncte
de lucru (antiere) la nivelul anului 2004 i angajarea de personal calificat.
Se observ o uoar cretere a structurii personalului pe nivelele de pregtire, respectiv a
personalul cu studii medii i a muncitorilor calificai, dar o diminuare a celui cu pregtire superioar.
n perioada analizat se observ o scdere a stabilitii personalului n anul 2004, dar o
revenire considerabila la nivelul anului 2005. Aceasta revenire se datoreaz organizrii cursuri de
specializare i perfecionare care au contribuit n mare msur cerinelor actuale ct i la
mbuntirea imaginii firmei.
Evaluarea performanelor profesionale a salariailor n cadrul S.C. TEHNODOMUS S.A.
ARAD se face n vederea aprecierii abilitii i potenialului salariailor pentru a crete motivaia n
munc, mbuntirea comunicrii. Fiele de evaluare se completeaz de ctre eful ierarhic
superior.
Pentru salariaii care obin un nivel de performan superior se va face propunerea i
nscrierea n rezerva de salariai pentru promovare n funcii de conducere.
Rezultatele analizei din aceast proiect indica necesitatea unei schimbri n urmtoarele
direcii:
Selecia personalului pe criterii obiective prin respectarea procedurii ce vizeaz acest
segment;
Accesul pentru toi salariaii la posturile scoase la concurs s se fac fr nici un fel de
discriminri;
Atragerea de personal calificat i bine pregtit n ntreprindere;
Fidelizarea personalului prin acordarea de prime trimestriale sau semestriale in raport cu
munca prestat;
Transformarea stilului de management, din management ierarhic autoritar ntr-un
management participativ. Aceast schimbare ar avea o influent puternic asupra resurselor
umane, determinnd implicarea salariailor n procesul decizional conform cu nivelul de
competen al fiecruia;
Dezvoltarea culturii ntreprinderii prin antrenarea tuturor membrilor organizaiei n vederea
atingerii obiectivelor S.C. TEHNODOMUS S.A. ARAD. Aceasta se poate face prin
contientizarea fiecrui angajat de importana rolului su n angrenajul organizaiei si prin
identificarea salariatului cu ntreprinderea;
Dezvoltarea unei gestiuni a carierelor prin motivarea salariailor rezultnd o scdere a
fluctuaiei personalului;
O evaluare pertinent a angajailor
15

Activitatea de cutare i dezvoltare a resurselor umane rmne un obiectiv principal al oricrei

firme pentru ca aceasta s obin rezultate financiare deosebite, pentru ca angajaii ei s aib
satisfacii morale i financiare, ceea ce va conduce la o mbuntire a climatului de afaceri n
Romnia i o cretere a nivelului de trai.

16