Academia de Studii Economice
                                 Facultatea de Finanţe, Asigurări, Bănci şi Burse de Valori

             Specificitatea niponă în simbioza raţional­afectiv
 

  
     
      Creţu Amalia – Lelia                                                        Prof.univ.dr. Tatiana Gavrilă
          Grupa 1504, an I

                                      
                                            Bucureşti, 2008

                                                      
 Cuprins: 
    
1. Originile managementului japonez
2. Educaţia japoneză
3. Spiritualitatea, la baza societăţii japoneze
4. Elemente economico – sociale
5. Sistem de management
6. Încadrare în viziune transnaţională
 6.1 Incadrare în abordarea cuadrodimensionala a lui Hofstede
7. Studii de caz
8. Concluzii 
9. Concluzii personale 
10.Bibliografie

            

                                                       
       Motto:”Grija faţă de alţii ne lărgeşte orizontul”           

1.Originile managementului japonez

           Comportamentul organizaţional, în cadrul culturii japoneze, îşi are originile în 
perioada YAYOI , cu două mii de ani în urmă.
Pentru descrierea organizaţiilor japoneze şi a relaţiilor dintre membrii unui grup se face 
apel la doi termeni specifici culturii, IE şi MURA.
            În societatea contemporană japoneză IE semnifică o familie sau o casă. IE este 
frecvent utilizat pentru a explica relaţia dintre parte şi întreg.
Conceptul MURA semnifică o modalitate japoneză de a realiza unitatea socială.
            Tradiţional, un membru MURA care intră într­o mică dificultate în afara 
comunităţii acesta va fi protejat de grup; dar dacă va încălca regulile comunităţii va fi 
judecat.
             Practic, Mura este un grup de persoane al căror scop este prosperitatea comună.
Astfel, putem spune că Japonia, mereu a fost o comunitate MURA. Atâta timp cât un 
“ inamic” nu ameninţa MURA grupul nu are nevoie de puterea unui lider, persoanele 
care asigura WA ( armonia) fiind de ajuns. Adesea, ea este persoana care aplica IE 
pentru a menţine MURA, îndemnând oamenii cu apelul folosit de samuraii străvechi “ 
Ne strângem împreună şi luptăm”.
      Dacă în Vest, dependenţa are conotaţii negative, în Japonia contextul ON este o 
expresie a obligaţiilor şi îndatoririlor care derivă schimburile sociale voluntare. 
În sens spiritual, obligaţiile ON semnifică faptul că “plata nu este niciodată completă”.
      Angajamentele în relaţiile şi obligaţiile ierarhice sunt caracterizate de relaţiile de tip 
OYABUN – KOBUN, care sunt relaţii de natură părinte ­copil, patron­client. 
OYABUNU­ul se situează la un nivel ierarhic superior, este de obicei o persoană 
vârstnică cu o activitate îndelungată în organizaţie. El poate  avea KOBUNI cărora le 
acorda prietenie în mod egal, altfel nu va mai fi recunoscut ca OYABUN.
       Relaţiile dintre întreg şi părţile componente sunt foarte bine evidenţiate prin faptul 
că în Japonia percepţia este de felul “ întreg este mai mult decât suma părţilor”, altfel 
decât percepţia Vesticilor prin care “ întregul este egal cu suma părţilor”.
                Pornind de la axioma matematică specifică occidentului, F.W Taylor  a 
dezvoltat ideile “ managementului ştiinţific”. Americanii folosesc acest model, disecând 
orice fel de problema pentru a calcula avantajele şi dezavantajele ei. Japonezii,în schimb, 
consideră ca esenţa unui lucru constă în întreg şi nu în detalii. Acest mod de gândire e 
comun poate tuturor orientalilor.

                                                      
                 Viziunea niponă holistică provine din natura societăţii ca o mare MURA în 
care membrii societăţii sunt strâns legaţi între ei. IE este suprem, marea cauză pentru 
care supravieţuirea şi prosperitatea membrilor grupului sunt sacrificate.
       Toate aceste particularităţi culturale fac din contextul nipon un unicat, punându­se 
amprenta pe toate laturile managementului.
                    
2.Educaţia niponă   

        Puţinii specialişti care au studiat unicitatea japoneză au înţeles importanţa 
învăţământului primar în formarea mentalităţii japoneze. Un element specific, care se 
află la baza comportamentului şi managementului japonez, este aşa­numitul „amae” – 
starea specifică de dependenţă şi întrajutorare care există între componenţii oricărei 
organizaţii. Relaţiile interpersonale presupun un anume ataşament emoţional, astfel încât 
persoana dependentă are un comportament specific, evitând să îşi asume responsabilităţi 
individuale în întreprinderea de acţiuni proprii, aşteptând ca şeful de care depinde să 
aibă iniţiativă şi să­l protejeze. Amae prezintă o importanţă vitală pentru psihicul şi 
stabilitatea emoţională a japonezilor, el impregnând întreaga structură socială, devenind 
o dominantă a mentalităţii şi comportamentului nipon.
De la vârste fragede copii sunt învăţaţi ca Japonia este o ţară săracă în resurse naturale şi 
ca singura soluţie pentru a hrăni o populaţie de peste 100 milioane oameni este de a 
importa materii prime, pe care sa le prelucreze adaugându­le valoare.
                   Aceasta educaţie stă la baza obsesiei pentru muncă a japonezilor. Ei sunt 
convinşi că dacă nu muncesc ţara lor va pieri. Această mentalitate funcţionează ca o 
sugestie posthipnotică implantată permanent în mintea populaţiei japoneze, ce nu poate 
fi schimbată peste noapte. În educaţia copiilor japonezi se pune accent pe dezvoltarea 
abilităţilor de lucru în echipă şi de armonizare cu ceilalţi, acest lucru fiind mai important 
decât acumularea de cunoştinţe. Astfel este descurajată apariţia superperformerilor.
Totuşi dacă aceştia apar vor fi educaţi să­şi utilizeze abilităţile superioare pentru a 
dezvolta relaţii interpersonale şi pentru a­i ajuta pe cei mai puţin dotaţi; acestea fiind şi 
abilităţile care se cer unui manager în cadrul unei firme japoneze.
                     Dacă copii din America sau Europa de Vest îşi asumă repede iniţiative 
proprii, copii japonezi fiind încurajaţi sa fie complet dependenţi.
          Într­un grup, vârsta şi experienţa implică anumite avantaje dar şi unele obligaţii. 
Una dintre cele mai importante obligaţii a celor mai în vârstă este de a oferi protecţie 
celor mai tineri. Acest lucru are implicaţii şi în activităţile firmelor. Dacă un lider de 
grup cere o mărire de salariu unor angajaţi de sub protecţia lui, conducătorilor firmei le 
este aproape imposibil să refuze astfel de cereri.
       Deseori se omite faptul că etica muncii în Japonia este un rezultat al educaţiei.
              2.1  Influenţa culturii asupra comunicării

          Conform teoriei lui Benjamin Whorf :”limba pe care o vorbim determină modul în 
care gândim”. 
          Japonezii utilizează o limba complet diferită de limba europenilor. Japoneza este 
adesea descrisă ca o limbă vagă şi ambiguă. Verbele lor sunt impersonale astfel încât nu 
se ştie la cine se face referire. Această ambiguitate este folosită din dorinţa de a evita 
orice posibilă acuzaţie şi de a fi politicoşi.
Înaintea încheierii fiecărei relaţii de afaceri japonezii solicită un volum imens de 
informaţii în legatură cu firma negociatoare. Este absolut obligatoriu să li se ofere aceste 
informaţii, în detaliu. În caz contrar, negocierile vor fi prelungite sau chiar întrerupte.
Partenerii sunt perfect îndreptăţiţi să ceară informaţii similare despre ei.
         Comunicarea în companiile nipone se deosebeşte substanţial de cea utilizată în 
întreprinderile americane sau europene.
                     O primă diferenţă se referă la ponderea mare a aspectelor simbolistice, 
nonverbale, ritualistice ale comunicării. Japonezii ţin foarte mult la respectarea tradiţiilor 
în procesele de comunicare interumană.
                     O mare parte a comunicării se realizează prin conduită şi gestică, iar cei 
prezenţi într­o şedinţă ar fi puternic ofensaţi dacă comportamentul lor ritualistic ar trece 
neobservat.
                     Comunicarea între persoanele ce lucrează în cadrul aceluiaşi compartiment 
se distinge prin atmosfera puternic informală care predomină în şedinţe, adesea 
îndelungate, intime, în care diferenţele ierarhice se estompează. Se manifestă o grijă 
deosebită pentru evitarea conflictelor. Părerile diferite se exprimă într­o manieră 
elegantă.
                     Comunicarea la nivelul reprezentanţilor grupurilor are un caracter formal 
desfăşurându­se unui ceremonial minuţios şi respectat cu stricteţe. Aici, o influenţă 
puternică se resimte din partea “eminenţelor cenuşii”, reprezentate de cadrele de 
conducere, care dirijează din umbră derularea şi finalizarea proceselor de comunicare.
         Un alt mod de comunicare, nonverbal de data aceasta, sunt plecăciunile.Acestea 
reprezintă un gest de respect. În relaţiile de afaceri, subordonatul se va apleca mai adânc 
şi pentru mai mult timp. Aceste plecăciuni se vor repeta de 2­3 ori într­o întâlnire.   
Pentru a nu greşi, cel mai simplu este să urmăm exemplul reprezentantului pe care îl 
salutăm, fără a şti însă că defapt există alte 26 de moduri de plecăciuni.
                        Strângerea mâinii nu este deloc apreciată de japonezii care nu au avut 
prea multe contacte cu occidentalii. Dacă totuşi se recurge la strângere aceasta va fi 
urmată şi de o plecăciune.

                                                      
          Richard D. Lewis în opera sa “ When cultures collide” identifică în Japonia 
cultura de tip reactiv, caracterizată prin faptul că membrii săi acordă importanţă politeţii 
şi respectului faţa de grup. Persoanele ascultă cu atenţie partenerii iar după ce acesţia 
termină discuţiile, membrii nu reacţionează imediat. Perioada de scurtă tăcere, păstrată 
după ce interlocutorul a terminat ce avea de spus, demonstrează atenţia şi respectul 
acordat partenerului.

                  3.  Spiritualitatea, la baza societăţii nipone

          La începutul proceselor de import ale japonezilor, experţii niponi s­au lovit de o 
problemă semantică, întrucât în bogatul vocabular japonez nu există nici un cuvânt 
pentru a exprima conceptul de drept. Întreaga societate niponă fiind construită pe baza 
moralei a fost necesară inventarea termenului de KEURI.
        Mai târziu problema s­a pus invers, în sensul că occidentalii şi nu numai ei, au avut 
dificultăţi în a înţelege cum fucţionează o societate mai mult bazată pe morală decât pe 
drept.
        Pentru a înţelege sensul, în contextul nipon, prin morală ar trebui să înţelegem “arta 
de a trăi în grup, prin care se urmăreşte să se împiedice dezlănţuirea agresivitaţilor şi să 
se apere interesul pe termen lung”.
        În societatea japoneză, angajarea pe viaţă, avantajele societăţii, deciziile luate prin 
consens, sunt datorii ale întreprinderilor, în timp ce devotamentul faţă de muncă, 
perfecţionarea neîntreruptă, stăpânirea egoismului, spiritul de compromis sunt datorii ale 
salariaţilor.
        Diferenţele între societatea noastră creştină şi o societate profund influenţată de 
învăţătura budistă sau a lui Confucius, aşa cum e societatea japoneză, se remarcă şi prin 
faptul că: 
   pentru noi, Dumnezeu a creat natura, el este la originea şi capătul timpului, în 
timp ce pentru ei, EL se identifica cu natura;
   Dumnezeul nostru este personificat, ceea ce conferă nonconformism, în schimb 
pentru ei, EL este scopul suprem;
 religiile noastre sunt purtatoare de dogme, care i­au incitat pe cei care le posedau 
la folosirea constrangerii. Pentru japonezi religia nu are un credo de impus ea este 
folosită pentru a parcurge un drum pentru a realiza o experienţă de viaţă.
         În virtutea punerii la baza societăţii morala, în Japonia s­a dezvoltat mai multă 
responsabilitate locală decât în alte ţări occidentale cu excepţia Germaniei şi Suediei, 
ţări cu care Japonia întreţine relaţii comerciale destul de speciale.
         Pentru managerii şi executanţii budişti deosebit de importante sunt poziţia şi 
responsabilitatea socială a managerilor, urmate de consideraţia acordată salariaţilor.
          O abordare a culturii, puţin mai religioasă de data aceasta, apartine autoarei Nan 
Leaptrott în lucrarea “ Rules of the game­ Global Business Protocol”. Aici, cultura 
japoneză este clasificată drept o cultură de tip colectivistă. Individul îşi găseşte 
identitatea prin afilierea la un grup. Toţi oamenii şi toate lucrarile se află în 
interconectare. Orientarea spirituală a individului este întoarcerea “în absolut”.
Esenţa umană este o emanaţie divină, de aceea nu există nici o separare între divinitate şi 
oameni simpli. Ordinea socială, colectivă pune accent pe armonie. Aici supunerea nu 
este cerută, precum în cultura tribală, ci este asumată de fiecare individ.

    4. Elemente economico­ sociale

         Examinarea mecanismelor economico­ sociale al Japoniei relevă rolul major pe 
care il au guvernul şi agentiile sale. În fapt, este foarte bine pus la punct şi funcţionează 
ca un complex sistem managerial la nivel naţional, în care se îmbină elemente 
decizionale şi organizatorice, formale şi informale, a caror rezultanţă o reprezintă 
elaborarea strategiei economice a Japoniei  şi coordonarea principalilor factori implicaţi 
în implementarea sa.
Caracteristica dominantă a activitaţii lor o constituie larga şi intensa cooperare dintre 
guvern şi cercurile economice japoneze în special MITI (Ministerul de Industrie şi 
Comerţ Internaţional), fiind cel mai puternic minister economic.
         În fapt, organismele guvernului se implică puternic în dirijarea şi desfaşurarea 
activităţii întreprinderilor japoneze. Obiectivul prioritar urmărit în ultimile decenii a fost 
punerea la punct a unor industrii competitive pe piaţa externă. Astfel cea mai importantă 
acţiune este cea de formare de carteluri pentru obţinerea de produse complexe la preţuri 
competitive pe piaţa mondială. De asemenea o alta acţiune este cea de finanţare a 
programelor de dezvoltare, pregătire şi reproliferare  a muncitorilor.
         Economia niponă are o structură duală, marile grupuri economice, denumite 
zaibatsu sau kairetsu, coexistând cu un mare număr de întreprinderi mici.
În prezent există 6 mari grupuri economice, bine cunoscute în lumea intreagă: 
− Mitsubishi, Mitsui, Sumitomo, Fuji, Sonwa şi Dai Schi Kongya ­.
Majoritatea întreprinderilor nipone sunt insă mici, alcatuite potrivit prevederilor 
legislaţiei japoneze , din mai puţin de 100 de angajaţi, IMM­urile reprezentând 98% din 
totalul firmelor.
                   Kairetsu sunt grupuri economice formate din companii ce deţin o poziţie de 
oligopol. Fiecare grup cuprinde IMM­uri din toate sectoarele industriale dezvoltate în 
Japonia. Prin urmare, în fiecare sector industrial concurează cel puţin 6 companii.

                                                      
                    În timp ce gradul de cooperare între companiile membre ale unui grup 
economic este destul de mare, concurenţa între companiile membre îşi face simţită 
prezenţa. Întrucat concurenţa este considerată periculoasă pentru economia japoneză, 
aceasta este controlată de guvern şi în special de MITI.
      
       
                            5.Sistem de management

        “Managementul japonez “ şi “ Excelenţa în conducerea afacerilor” sunt variante noi 
ale managementului behaviorist. Ele reprezintă răspunsuri ale managementului la 
intensificarea cerinţelor factorului uman şi vizează o folosire cât mai deplină a 
angajaţilor.
        Managementul japonez a introdus o serie de metode şi tehnici specifice, ca de 
exemplu, “cercuri de calitate”, metodele “Kanban” şi “Just în Time” (JIT) de gestiune a 
producţiei şi stocurilor. Cea mai semnificativă particularitate al acestui tip de 
management constă însa în specificitatea rezolvarii problemelor de baza ale organizatiei.
        În societatea japoneză, o firmă este o comunitate de oameni, în care fiecare om este 
un sha­in (membru) şi nu un angajat al firmei.
        Unul dintre autorii care au abordat acest subiect a fost Kenichi Ohmae prin lucrarea 
“ Inteligenţa strategului – arta afacerilor în Japonia”, preciza ca “multi directori executivi 
din Japonia, atunci când sunt întrebaţi care sunt principalele responsabilităţi, vor 
raspunde ca ei muncesc pentru bunăstarea salariatilor.”
                                            
                                    5.1 Tehnici specifice de management

       Este cunoscut faptul că firmele japoneze utilizează tehnici de management foarte 
diferite de cele practicate în Europa de Vest sau America.
       În domeniul resurselor umane, remarcăm adaptarea deciziilor în consens, 
comunicarea rituală, angajarea pe viaţă, promovarea şi salarizarea angajaţilor în funcţie 
de vechimea în muncă.
       În domeniul organizarii producţiei, sistemul Kanban s­a bucurat de o largă apreciere 
a specialiştilor externi. Sistemul Kanban elaborat de 2 japonezi care au studiat 
numeroase uzine americane şi le­au descoperit deficienţele, vor pune accentul pe 
economiile de timp şi pe economiile la scală. Aceste economii se pot obţine prin 3 
metode: 
      Orice angajat are responsabilitatea de a verifica şi corecta calitatea produsului 
imediat. 
        Introducerea sistemului de producţie  “Just în time”, în care fabricarea 
componentelor se finaliza la momentul în care acestea trebuiau introduse în 
urmatorul stadiu de producţie , evitandu­se astfel stocarea lor.
      Se referă la “retragerea producţiei”.Mai precis, pentru asigurarea la timpul 
potrivit componentele necesare. Prin stabilirea volumului de producţie  cu ajutorul 
unui program de calcul foarte sofisticat şi prin diminuarea timpului de livrare, 
firma işi reduce semnificativ nivelul stocurilor.
                      Specific acestui sistem este faptul ca întregul personal al firmei este 
menţinut în stare de alertă. Toţi membrii, indiferent de nivelul ierarhic, sunt antrenati în 
solutionarea problemei. Aceasta abilitate de a reactiona rapid în situatiile de criză este 
utilizată pentru modificarea la cerere ( uneori numai în câteva ore) în functie de dorinţele 
cumpărătorului , a diferite produse, pentru a evita creşterea stocului nevândabil.
                       Kanban este, spune Eugen Burdus : “ nimic altceva decât expresia 
atitudinii de a supravieţui, pentru că toată lumea ştie ca în Japonia supravietuirea ţine de 
export, acesta de creativitate, acesta de producţie  iar aceasta de inovatie şi calitate. 

                            5.2.Particularităţi ale managementului japonez

         Candidaţii la diferitele posturi de manager sunt foarte atent verificaţi pe baza unor 
teste de aptitudini şi teste psihologice mult mai amănunţite decât cele care se utilizează 
în tarile occidentale. Sunt consultaţi părinţii, profesorii referitor la personalitatea 
candidatului, la aptitudinea de a lucra în grup.
                   Chiar dacă întreprinderile japoneze acordă mare atenţie recrutării, ele acordă 
o importanta atenţie pregătirii în continuare atât în interior cât şi în exteriorul firmei. 
Această situaţie se explică şi prin sistemul de angajare pe viaţă, ce îşi are originea în 
traditia familială de tip feudal a marilor grupuri economice, zaibatsu. Însă ceea ce este 
surprinzător la acest tip de acţiune reprezintă faptul că doar o minoritate a salariaţilor 
japonezi beneficiază de aşa ceva. Adesea, cei angajaţi permanent fac parte din elita 
companiei. Dar de­obicei dacă toţi candidaţii sunt foarte buni, toţi sunt angajaţi.
De reţinut că sistemul angajării pe viaţă nu este generalizat. Numai marile companii au 
suficiente resurse de a­l utiliza.
                   O alta particularitate ar fi adevarata artă cu care firmele ajută integrarea 
noilor salariaţi. Succint voi prezenta metodele:
    Exerciţii de meditaţie Zen;
    Vizite la baze militare pentru a reaminti curajul şi devotamentul dovedite de 
kamikaze în razboi;
    Trimiterea într­un centru special de pregătire, situat pe versantul unui munte;
 Organizarea în grupuri şi trimiterea în zone mai puţin modernizate;

                                                      
  Abordarea unui manual foarte detaliat privind conduita ideală la serviciu;
 Stabilirea unui OYABUN pentru noii angajati.
     Modalităţile de evaluare a personalului ( formală şi informală), sistemul de 
salarizare bazat pe vechime şi pregătire, rotaţia posturilor, toate acestea reprezintă 
acţiuni ale managementului japonez.
               Trebuie sa menţionez o altă abordare specifică managementului japonez, şi 
anume modalităţile manageriale de ieşire din criză:
   Diminuarea numarului de subdiviziuni organizatorice
   Descentralizarea sistemului managerial
   Reconceperea parţială a prioritaţilor managerilor
   Modificarea regulilor privind exercitarea posturilor manageriale
   Tratarea funcţionarilor, specialiştilor  şi managerilor în funcţie de productivitatea 
proprie şi aportul la obţinerea valorii adăugate de către firmă.
                    Conform unui studiu, firmele nipone trebuie să diminueze personalul din 
orice funcţie cu 32% pentru a ajunge la nivelul productivităţii americane.
                    În tabel se prezintă, comparativ, modul în care se rezolvă problemele de 
bază ale organizaţiilor japoneze şi americane, după o apreciere a profesorului american 
de origine japoneză William Ouchi, care a propus, totodată, un hibrid ce combină cele 
două filosofii manageriale, denumit „Organizaţia corespunzătoare teoriei Z”. 
   
Organizatiile japoneze Organizatiile americane Organizatii de tip Z
Angajare pe viaţă Angajare pe durată limitata Angajare pe durată lungă
Promovare şi evaluare lentă Promovare şi evaluare rapidă Promovare şi evaluare rapidă
Mecanisme de control implicite Mecanisme de control explicite Mecanisme combinate
Cariere nespecializate Cariere specializate Cariere specializate
Elaborarea colectivă a deciziilor Elaborarea individuală a  Elaborarea prin consens a 
deciziilor deciziilor
Responsabilitate colectivă Responsabilitate individuală Responsabilitate individuală
Spirit holistic Atitudine segmentară Atitudine holistică din punct de 
vedere al angajaţilor

           Organizaţiile de tip Z nu le imită total pe cele japoneze. Concepţiile japoneze se 
combină cu cele americane, astfel încât predomină managementul american, preluând de 
la cel japonez, în special, caracterul participativ. Aceasta se observă uşor din faptul că 
organizaţiile corespunzătoare teoriei Z se caracterizează prin responsabilitatea 
individuală , ceea ce este caracteristic organizaţiilor occidentale şi elaborarea deciziilor 
prin consens şi atitudinea holistică a angajaţilor ­ ceea ce este specific japonezilor.
          Daca am spus ca specific managementului japonez este pregătirea la locul de 
muncă, fară de care nu ar exista rotaţia posturilor de muncă, pot spune că şi pregatirea în 
afara locului de muncă este o specificitate niponă. Ea are la baza preocuparea unui 
individ de a dobândi cunostinţe sau aptitudini suplimentare pe cont propriu sau încurajat 
de întreprindere.
           Un alt specific al managementului japonez este adoptarea de decizii în consens, 
adică se urmăreşte întotdeauna obţinerea consensului tuturor celor implicaţi în acţiune.
           Organizaţiile profesionale de management au aparut în Japonia înca din timpul 
ocupaţiei Americane. Realizările în domeniul pregatirii managerilor în Japonia sunt 
impresionante, mai ales prin prisma competitivităţii firmelor nipone, dar sunt în acelaşi 
timp conştienţi de necesitatea intensificarii efortului în acest domeniu.
                      
                  6.Incadrare transnaţională

                  6.1 Incadrare în abordarea cuadrodimensionala a lui Hofstede
              
          Geert Hofstede a conturat cele 4 concepte perechi de caracterizare a 
managementului într­o viziune transnaţională:
   individualism­ colectivism 
   distanţă mare – distanţă mică ierarhică
   control intens­ control redus al incertitudinii
    masculinitate­ feminitate
   orientare spre termen lung­ scurt.

Astfel analiza în contextul japonez prin prisma dimensiunilor lui Hofstede ne arată 
Japonia în alt mod.
     Se pune accent pe colectivism decât pe individualism ceea ce se reflectă în 
accentul pus pe apartenenţă şi loialitatii faţă de grup şi de organizaţie , în sensul 
promovarii unei orientari de grup şi în situarea pe primul plan al intereselor 
“noastre”. Societatea, colectivul­ o structura a realitatii­ acorda foarte puţină 
atenţie individului dar se concentrează asupra binelui întregului.
      Distanţa faţă de putere este concomitent foarte mare şi, paradoxal, foarte mică.
Este foarte mare prin prisma primatului absolut al ierarhiei, prin prestigiul de care 
se bucura autoritatea formală. Este foarte mică datorită largii proliferări a 
deciziilor luate prin consens, pentru participarea largă a personalului, indiferent de 
postul deţinut.
     Evitarea incertitudinii este dimensiunea cea mai evidentă, exprimată prin 
posibilitatea angajarii pe viaţă, utilizarea sistemelor specifice de salarizare şi 

                                                      
 promovare.
      Elementele de masculinitate şi feminitate se regasesc în proportii egale. Dar se poate 
evidentia o tendinta a orientarii spre masculinitate din larga diferentiere a rolurilor în 
societate, numai barbatii angajandu­se pe viata. Elemente ce ne pot indica orientarea 
spre feminitate sunt orientarea paternalista a organizatiilor, relatiile sefilor fata de 
angajati, prioritate acordata performantelor grupului.Este promovat egalitarismul. 
Participarea femeilor în cadrul societatii nu esterestrictionata, asa cum este în Emiratele 
Arabe.
  
   6.2  “MESAJ  DIN  EST”

  Aceasta critica „acida” este conceputa şi adresata de Konusuke Matsushita, director la 
compania japoneză cu acelaşi nume, una dintre cele mai mari şi mai importante din 
această ţară, unui grup de oameni de afaceri nord­americani.
Matsushita despre participarea în management:
“Noi vom câştiga, iar vestul industrial va pierde; noi nu putem face nimic să vă ajutăm deoarece cauzele 
eşecului se află în Dvs. înşivă.Firmele Dvs. sunt construite pe baza modelului lui Taylor şi chiar mai rău decât 
atât, acesta este înrădăcinat în capetele dvs.
Cadrele   de   conducere   gândesc,   în  timp   ce   muncitorii   sunt   salahorii   dvs.,   fiind   convinşi   profund   că 
aceasta este abordarea corectă de a desfăşura activitatea economică.
Pentru Dvs., esenţa managementului constă în a scoate ideile din capetele Dvs. de şefi, punându­le în 
mâinile muncitorilor să le execute.
Noi am depăşit modelul lui Taylor; activitatea economică în prezent este atât de complexă şi dificilă, 
supravieţuirea firmelor atât de încadrată într­un mediu a cărui imprevizibilitate, concurenţă şi luptă cu pericolele 
se amplifică, existenţa lor în continuare depinzând de mobilizarea zilnică a fiecărui dram de inteligenţă. Pentru 
noi, esenţa managementului este în mod precis tocmai această artă de a mobiliza şi asambla resursele intelectuale 
ale tuturor angajaţilor în interesul firmei. Deoarece am evaluat mai bine decât Dvs. noile sfidări tehnologice şi 
economice, noi ştim că inteligenţa unui mănunchi de tehnocraţi, cât de inteligenţi şi sclipitori ar fi, nu mai este 
suficientă pentru a le aborda ca surse reale de succes.
Numai prin valorificarea puterii combinate a creierelor tuturor salariaţilor săi, o firmă poate face faţă 
turbulenţei şi constrângerilor mediului ambiant.
Aceasta este cauza pentru care marile noastre companii asigură salariaţilor de trei­patru ori mai multă 
pregătire decât Dvs., aceasta este raţiunea pentru care noi realizăm în cadrul firmei schimbări şi comunicaţii atât 
de intense, aşa se explică de ce noi solicităm în mod constant sugestiile fiecăruia şi de ce pretindem sistemului de 
învăţământ   un  număr   crescând   de   licenţiaţi   cât   mai   inteligenţi   şi   bine   pregătiţi,   generalişti,   deoarece   aceşti 
oameni reprezintă sângele vieţii industriei nipone.
Conducătorii   Dvs.   cu   deschidere   socială,   adesea   plini   de   bune   intenţii,   cred   că   datoria   lor   este   să 
protejeze salariaţii din cadrul firmelor în care lucrează. Spre deosebire de ei, noi suntem realişti şi considerăm că 
datoria noastră este să facem salariaţii să apere firmele respective, care îi vor răsplăti însutit pentru dedicarea 
contribuţiei lor. Procedând astfel, noi ajungem să fim  mai «sociali» decât Dvs.”
                                               
 7. Studii de caz

 Caz nr.1 
      “ Managerul de marketing din cadrul firmei americane Weyehauser, Dl. John Smith 
telefoneaza Dlui. Yamamoto, directorul de marketing în cadrul companiei Rising Sun 
din Japonia, pentru a se informa despre ultima lui propunere.
         (Telefonul suna şi raspunde o femeie)
Secretara : Moshi, moshi ! ( Alo, alo!)
Dl.Smith: Alo, la telefon este John Smith. Pot sa vorbesc cu Dl.Yamamoto, va rog?
Secretara: Oh, imi pare rau, cine telefoneaza va rog?
Dl.Smith: Aici este John Smith şi vreau sa vorbesc cu Dl. Yamamoto.
Secretara: Ma scuzati, care este numele firmei dumneavoastra?
Dl.Smith: Eu telefonez de la firma Weyehauser.
Secretara: Va rog, puteti preciza numele firmei pe litere?
Dl.Smith: W­E....
Secretara: Scuzati, W­Z  ?
Dl.Smith: Nu, W­E­Y­E­H­A­U­S­E­R., Dl. Yamamoto este acolo?
Secretara: Aa, Weyehauser, multumesc foarte mult, numele d­vostra?
Dl.Smith: John Smith.
Secretara: Cu cine doriti sa vorbiti?
Dl.Smith: Am spus, Dl.Yamamoto.
Secretara: Va rog, din care departament? Noi avem multi Yamamoto.
Dl.Smith: Oh, desigur. Dl Yamamoto din departamentul de marketing international.
Secretara: Multumesc foarte mult, asteptati va rog numai un minut.
     (Incepe sa se auda muzica. Apoi un telefon suna pe hol, unde multa lume lucreaza la 
birouri. Pe hol exista un singur telefon. Cineva care trecea prin zona ridica receptorul.)
Barbatul: Moshi, moshi.
Dl.Smith: Alo, Dl.Yamamoto?
Barbatul: Nu, aici este Suzuki. Cine este la telefon, va rog?
Dl.Smith: Aici este John Smith care doreste sa vorbeasca cu Dl.Yamamoto.
Barbatul: Ma scuzati, care este numele firmei d­vostra?
Dl.Smith: Weyehauser.
Barbatul: Puteti sa­l spuneti pe litere, va rog?
Dl.Smith: W­E­Y­E­H­A­U­S­E­R.
Barbatul: Multumesc foarte mult, va rog sa asteptati doar un minut.
      (Din nou muzica.)
Barbatul: Imi pare rau Dl. Yamamoto este în sedinta. Puteti suna mai tarziu?

                                                      
     ( Dupa 8 minute de vorbit la telefon, fara nici un rezultat, Smith tranteste telefonul 
suparat.)”
  
         Pierzandu­si rabdarea americanii fac adesea presiuni pentru o decizie rapida. Ei n­
o vor obtine. Daca vor impune un timp limita, japonezii se vor razgandi imediat.
          În Vest timpul tinde sa fie vazut cantitativ, masurat în unitati ce reflecta progresul. 
Acesta viziune asupra timpului este numita monocronica – este o viziune ce favorizeaza 
structura lineara şi se concentreaza pe un singur eveniment la un moment dat. 
         În Est timpul pare sa aiba o continuitate nelimitata, neavand o limita stricta. 
Aceasta viziune le permite mai multe obordari în acelasi moment, viziune numita 
policronica.
         Abordari mai analitice releva şi alte elemente semnificative prin care se deosebesc 
strategiile intreprinderilor din diferite tari.
                     Firmele nord­americane şi vest­europene se fundamenteaza pe o viziune 
analitica. Pe plan operational, se considera ca daca fiecare element al unui ansamblu este 
perfect, insumarea lor va functiona perfect.
                     Însă, pentru firmele japoneze , abordarea “holistica” sau sistemica spune ca 
în fiecare element poate sa fie perfect, întregul poate sa nu fie. Se urmareste cu prioritate 
obtinerea efectului sinergetic. Ca urmare , managementul pune accent pe definirea  şi 
realizarea unei filosofii a companiei.

                                             Filosofia Kyocera
   Caz nr.2                                
a) Ca fiinte umane, trebuie sa cautam binele, trebuie sa ne intrebam în mod constant 
care este lucrul corect pe care fiinta umana sa­l faca şi sa caute permanent 
raspunsul.
b) Indiferent ce dificultati ontampinam, trebuie sa jucam corect în afaceri şi sa 
abordam toate tranzactiile cu onestitate.
c) Este crucial sa mentinem principiul “ fa ceea ce este corect sa faci”. Chiar daca un 
nou angajat descopera o eroare, el trebuie sa o anunte corect şi cu demnitate. 
Oamenii trebuie sa se dedice jocului corect în afaceri, şi sa faca afaceri adoptand o 
atitudine cinstita. Trebuie ca noi sa urmam calea corecta în afaceri.
d) In afacerile noastre trebuie sa fim sinceri, drepti, curajosi, iubitori, şi umili în 
inimile noastre.
 Nu este deloc ceea ce ne asteptam de la o filosofie, pentru ca filosofia Kyocera este 
defapt politica de management adoptata de personalul de conducere şi angajatii firmei “ 
cum sa traiesti ca o fiinta umana şi abordarea spirituala a muncii”.
           Kazuo Inamori este managerul care a creat şi cuprins aceasta politica, abordand o 
noua viziune în lumea afacerilor, un nou stil de management, centrat nu pe profituri cu 
orice pret ci pe oameni, pe pasiune şi intelegere.
Una din explicatiile cel mai formulate este ca firmele japoneze îşi “trag seva” din 
filosofia confucianista, care este miezul gandirii şi comportamentului managerial. 
Acesta este o folisofie umanista, care promoveaza armonia bazata pe loialitate, dreptate 
şi corectitudine.
         Nu în ultimul rand trebuie amintit ca firma Kyocera este una dintre cele mai 
importante companii producatoare de componente ceramice şi electronice din lume.

                                  Despre politetea japoneza
                                           ­ O introspectie a conduitei traditionale ale japonezilor­
   Caz nr.3
       Voi prezenta un exemplu din cartea “ When cultures collide” de  Richard Lewis: 
“ Totul s­a petrecut în timpul primei mele vizite în Japonia , unde, impreuna cu un coleg, 
am negociat inchirierea unei cladiri. Dupa numeroase eforturi, am stabilit o intalnire cu 
presedintele companiei în proprietatea se afla cladirea. Acesta avea 70 de ani şi a vorbit 
peste 30 de minute despre avantajele şi calitatile caldirii.
In final, ne­a comunicat valoarea chiriei. Aceasta mi s­a parut un pic cam mare. Colegul 
meu, care se nascuse intr­o tara araba, a oferit cu promtitudine, jumatate din suma. 
Batranul presedinte şi translatorul s­au inrosit, au zambit, s­au ridicat simultan şi au 
parasit camera. De atunci nu i­am mai vazut niciodata.”
        
   Caz nr.4
       Un caz tot din “peripetiile” d­lui R.Lewis “ Am fost invitat odata la o cina în casa 
unei foarte elegante doamne japoneze. La cina am fost invitate cam 16 persoane, 
americani, englezi, japonezi. În mijlocul petrecerii a sunat telefonul, iar gazda noastra s­
a dus sa raspunda. La telefon era o persoana interesata de pretul unor proprietati. Am 
dedus acest lucru pentru ca ea a indicat cât a platit pentru vila sa, a vorbit despre o 
viitoare crestere a preturilor în anumite zone şi o posibila descrestere în altele. A discutat 
despre inflatie şi despre avantajele investirii în proprietate. Doamna era o persoana foarte 
bine informata iar discutia a durat cam 10 minute. Cand a terminat, s­a intors la masa şi 
si­a cerut scuze fata de invitati. Cand un prieten a intrebat­o cine a fost la telefon, ea a 
replicat “ A gresit numarul.””.
 
   

                                                      
Caz nr.5
        Un exemplu preluat din aceiasi opera citata, spune :” Un vanzator german mi­a 
povestit recent despre comportamentul unui presedinte al unei companii japoneze, în al 
carui birou a reusit sa ajunga dupa lungi incercari. I s­a spus ca I se acorda numai 10 
minute. În scurtul timp acordat el si­a prezentat oferta intr­o engleza foarte buna. 
Japonezul a inchis ochii dupa primul minut şi i­a tinuti inchisi pe toata durata 
prezentarii. Germanul m­a intrebat daca acest lucru a fost un semn de impolitete sau pur 
şi simplu  directorul a adormit. A trebuit sa ii explic ca defapt aceasta este calea prin care 
japonezii arata ca asculta cu interes ceea ce spui.”

Caz nr.6
      Aceiasi opera citata povesteste:” În timpul unui curs de pregatire organizat de 
Universitatea Britanica, trei dintre noi l­am invitat pe Mr. Suzuki la cina, aranjand sa ne 
intalnim la ora 8:00 în Common Room Bar. Stiind ca era o persoana formala , toţi ne­am 
imbracat în costume. Intrand în bar, l­am vazut de la distanta imbracat în pantaloni şi 
bluza sport. Am iesit, inainte de a ne vedea şi ne­am intors în camera sa ne schimbam în 
haine sport. Cand ne­am intors la bar, Mr. Suzuki ne astepta imbracat în cel mai bun 
costum bleumarin pe care il avea( el totusi ne vazuse).

       Politetea japoneza poate lua multe forme stranii. Retinerea japonezilor de a spune 
“nu” este foarte bine cunoscuta. Daca ii spui unui japonez “Vreau sa ma imprumuti 100 
USD” el iti va spune “da”, fara ca acesta sa insemne ca intr­adevar iti da banii. Asta 
inseamna doar” Da, vrei sa­ti imprumut 100 USD”. Dar daca ei nu doresc sa incheie o 
afacere cu un partener strain, ei nu ii vor da un raspuns negativ. Însă, daca ii cauta, nu va 
reusi niciodata sa intre în contact cu ei, japonezul fiind mereu în vacanta, va fi mereu 
bolnav sau foarte ocupat.
 
 8.Concluzii

        1.Acest eseu a fost realizat în principal pentru a observa deosebirile de esenţă dintre 
managementul nipon şi cel nord­american, sau cel vest­european, sau de managementul 
folosit în orice alta parte a lumii.
  Intr­adevar viziunea nu a fost una de comparatie ci una „holistica” asupra Japoniei. 
Managementul   american   este   atat   de   bine   cunoscut   şi   utilizat,   de   multe   ori   luat   ca 
standard, incat nici nu mai este nevoie de vreo precizare. 
      2.Premisa pe care se bazează întreaga abordare japoneză asupra calităţii este  aceea 
că utilizarea unui control al calităţii de masă asupra produselor nu duce  în mod necesar 
la ridicarea nivelului lor calitativ.
        3.O eroare comună, în exercitarea controlului de calitate în întreprinderile 
occidentale, este aceea că se consideră că sporirea calităţii produselor urmează în mod 
automat investiţiilor în echipamente perfecţionate şi utilizării procedurilor de control a 
calităţii.
       4. Practica japoneză demonstrează că, atunci când climatul de muncă din 
întreprindere nu redă şi nu conferă muncitorilor dorinţa şi mândria de a face lucruri de 
foarte bună calitate, produsele obţinute nu sunt de cea mai bună calitate, în ciuda 
investiţiilor şi perfecţionărilor, formelor şi metodelor de control al calităţii. Străduinţa 
muncitorilor japonezi de a deveni cei mai buni, nemulţumindu­se să depăşească doar 
pragul de acceptabilitate, este larg răspândită.
         5. În opinia lui Cosmin Popescu, administrator, Murfatlar Romania, comunicarea 
este singurul element fara de care Kaizen nu ar putea functiona: sistemul de management 
Kaizen vine cu un element nou în organizatiile romanesti, anume comunicarea vizuala. 
Mai exact, rezultatele actiunilor le sunt prezentate tuturor angajatilor prin intermediul 
unor panouri cu imagini şi documente care evidentiaza situatia ante­ şi post­Kaizen. Si 
ele sunt actualizate de fiecare data când se produce o schimbare.
         6.  Examinarea conţinutului „Mesaj din Vest” indică şi diferentele specifice 
întreprinderilor din Occidentul dezvoltat dintre manageri şi executanţi, în sensul că 
primii gândesc, pe când ceilalţi numai execută. În întreprinderile japoneze, această 
separare, ce îşi are fundamentarea teoretică în lucrările lui Henry Fayol, nu există. 
Conducătorii şi executanţii se implică laolaltă, potrivit unor proceduri specifice 
decizionale şi informaţionale, în prefigurarea şi pregătirea viitorului întreprinderii, în 
derularea normală a activităţilor cotidiene.
          7. Filosofia Kyocera este o provocare atat pentru managementul firmelor japoneze 

                                                      
cât şi pentru toate firmele în general. “Faceti din interesul pentru altii baza actiunilor 
voastre” este doar una din multele cai simple de actiune. Este un exemplu de urmat 
pentru orice firma indiferent de tara în care îşi implementeaza afacerea.

                                 9. Concluzii personale 

     Consider ca am desoperit o noua lume odata cu aceasta cercetare. Este ceea ce 
practic, toata lumea visa, teoretic, la ea, simbioza dintre rational şi afectiv. Aici, însă, 
niciuna nu pierde batalia în fata celeilalte.
     Sper ca şi Romania sa doreasca sa implementeze în programul ei, un “strop” de 
magie japoneza şi sa observe cum lucrurile devin din ce în ce mai bune. Mentalitatea 
oamenilor se va schimba. Nu vom mai dori acel “braindrain”. 
      Am observat ca incet, incet, şi la noi lucrurile se imbunatatesc prin acel inovativ 
“personalism economic”, care nu este o imbinare a confucianismul cu economia ci a 
crestinimismului cu economia. Acest nou termen analiza inca odata comportamentul 
consumatorului şi producatorului numai ca din perspectiva religioasa. S­a ajuns de un 
comun acord ca asa cum noi, lumesc, tranzactionam produse materiale, spiritual, trebuie 
sa tranzactionam “produse” spirituale. Cele doua directii ale economiei nu sunt contrare 
ci se completeaza reciproc. Nu egoismul ar trebui sa fie primordiala caracteristica a unui 
consumator rational ci blandetea, rabdarea. Paradoxal, acestea nu par a se lipi, dar intr­
adevar este o noua conceptie, care doresc sa razbata nu numai în Romania ci şi în alte 
tari.
      Am sa inchid prin a spune cateva fraze din religiile aferente acestui eseu.
   Se numeste Regula de aur, dupa cum a numit­o Dl. Dan Craciun, regula ce poate fi 
regasita, ca o tema cu variatiuni, mai în toate religiile lumii.
      Crestinism :”Ceea ce­ai vrea ca oamenii sa­ti faca tie, fa­le şi tu lor”
                                                             (Matei, 7:12)
      Budism:” Nu­i rani pe ceilalti, prin ceea ce te face pe tine sa suferi”
                                                   (Udana Varga, 5,1)
      Confucianism :”Ceea ce nu vrei sa ti se faca tie, n­o face altora”
                                                    (Analecte, 15:23)
 Prezenta şi în folclorul romanesc, desigur, în forma negativa” ce tie nu­ti place, altuia 
nu­i face”.

          “  Balta cea veche

O broască sărind în ea
Sunetul apei.”
( Haiku japonez, “ Balta” de Basho)
                                             10. Bibliografie

1.  Dan Anghel Constantinescu, Andreia Rotaru. Management comparat.Culegere 
de texte şi studii de caz,Bucuresti, Colectia Nationala, 2002

2.  Eugen Burdus, Management comparat, Editura Economica, 1998

3.  Doina Popescu, Cultura organizationala şi etica în afaceri ,Editura ASE, 2006

4.  Dan Craciun, Etica în afaceri, Editura ASE, 2005

5.  Ovidiu Nicolescu, Management comparat, Editura Economica, aparitiile 
revizuite din 1997, 2001 şi 2006.
        
          6.  “Convorbirile Trinitas”, Trinitas TV.