ŞCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICE ŞI ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE MANAGEMENT

MANAGEMENT INTERCULTURAL

PROFILUL CULTURAL REGIONAL AL JAPONIEI

NUME: Dinu
PRENUME: Isabela-Mădălina
DATA: 07.04.2017
 Japonia

I. Date demografice

Capitala: Tokyo
Număr locuitori: 128.000.000 locuritori
Densitatea populației: 337,7 loc/km²
Rata mortalității: 10,4 decese/1000 locuitori
Natalitatea:  7,65 ‰
PIB: 45,774 dolari/ locuitor
Diversitatea etnică:  principalele grupuri etnice sunt: japonezi 99%, alții (coreeni, chinezi,
brazilieni, filipinezi) 1%. Există și populații indigene (ainii și populația Insulelor Ryukyu), și
minoritatea socială burakuminii.
Diversitatea religioasă: principalele religii din Japonia sunt budismul și șintoismul. Totuși,
majoritatea japonezilor nu sunt adepții unei singure religii, ci încorporează în viața lor de zi cu zi
caracteristici din ambele religii, într-un proces numit sincretism. Învățăturile budiste și șintoiste
sunt adânc încorporate în viața zilnică din Japonia, deși japonezii pot să nu își dea seama de acest
lucru. În general, este dificil pentru cei necunoscători să separe religia „adevărată” japoneză de
superstițiile și ritualurile de zi cu zi, iar majoritatea japonezilor nu își pun problema să le separe.

II. Momente importante din istorie

Istoria scrisă a Japoniei a început cu cele Douăzeci și patru de Istorii, o colecție de texte

istorice chineze din secolul I d.Hr. Există totuși dovezi ce arată că oamenii au locuit pe insulele
japoneze începând cu paleoliticul târziu. După ultima eră glaciară (circa 12.000 î.Hr.)
ecosistemul arhipelagului japonez a adăpostit dezvoltarea umană.

Istoria Japoniei și a capitalei este marcată de câteva repere importante (Matei, L., 1999, p.19):

1457 – Seniorul Ota Dokan pune bazele castelului Yedo, fortificând un amplasament situat în
apropierea actualului Palat Imperial;

1603 – Yedo, strămoșul Tokyo-ului, devine capitala administrativă a Japoniei;

1604 – 1614 – Creșterea și înfrumusețarea castelului Yedo. Orașul Yedo se dezvoltă de jur-
împrejurul castelului;

1657 – Un incendiu distruge două treimi din Yedo;

1703 – Un cutremur și mai multe incendii catastrofale produc mai mult de 30.000 de victime;

1707 – 1708 – Erupția vulcanului Fuji. Orașul Yedo este acoperit de cenușă;

1773 – O teribilă epidemie face aproximativ 190.000 de victime în Yedo;

1790 – Yedo devine cel mai mare oraș al lumii, cu o populație de circa 1.400.000 locuitori;

1868 – Yedo, redenumit Tokyo, devine capitala oficială;

1869 – 1878 – Perioada modernizării și occidentalizării rapide;

1890 – Populația metropolei Tokyo atinge cifra de 1.900.000 de locuitori;

1904 – 1905 – Un al doilea succes militar în războiul ruso-japonez contribuie la ridicarea

Japoniei la rang de putere mondială;

1923 – Mare cutremur și incendii în Kanto care provoacă mai mult de 100.000 de victime.
Capitala și orașele învecinate sunt aproape complet distruse;

1936 – Tentativa de lovitură de stat în Tokyo;

1941 – Japonia intră în cel de-al doilea război mondial, atacând posesiunile britanice și
americane;

1945 – Bombe incendiare distrug cea mai mare parte a capitalei. Raidurile aeriene din 9-10
martie și 25 mai produc mai mult de 100.000 de victime.

1947 - Japonia a adoptat o nouă constituție pacifistă, urmărind cooperarea internațională și

punând accent pe dreprurile omului și pe practicile democratice.

După ocupație, în cadrul unui program de dezvoltare industrială agresivă și beneficiind de

asistență americană, Japonia a cunoscut o creștere spectaculoasă, devenind una din cele mai mari
economiii ale lumii. În ciuda unei majore prăbușiri a bursei de valori în 1990, din care țara și-a
revenit treptat, Japonia rămâne astăzi o putere economică globală și cere acum un loc permanent
în cadrul Consiliului de Securitate al Națiunilor Unite.

III. Practici manageriale și diferențe regionale

Japonia se împarte în 47 de prefecturi, care împreună formează așa numitul ,,todofuken”.

Prefecturile sunt mai departe împărțite în municipii, orașe, sate, iar unele sunt divizate în
subprefecturi.

De la nord la sud regiunile sunt:

Hokkaidō (insula Hokkaidō și alte insulițe alăturate, cel mai mare oraș fiind Sapporo)
Tōhoku (nordul insulei Honshū, cel mai mare oraș fiind Sendai)
Kantō (estul insulei Honshū, cele mai mari orașe fiind Tokio și Yokohama)
Chūbu (partea centrală a insulei Honshū, include Muntele Fuji), câteodată împărțită în:
Hokuriku (partea de nord-vest al regiunii Chūbu)
Kōshin'etsu (Partea de nord-est al regiunii Chūbu, cel mai mare oraș fiind Nagano)
Tōkai (partea de sud al regiunii Chūbu, cele mai mari orașe
fiind Nagoya, Hamamatsu și Shizuoka)
Chūkyō (partea de sud-vest al regiunii Chūbu, cele mai mari orașe
fiind Nagoya, Gifu și Yokkaichi)
Kansai sau regiunea Kinki (parțile de vest și centrală ale insulei Honshū, orașe principale
fiind Osaka, Kobe și Kioto)
Chūgoku (partea de vest a insulei Honshū, orașe principale fiind Hiroșima și Okayama)
Shikoku (insulă, orașe principale Matsuyama și Takamatsu)
Kyūshū (insulă, oraș principal Fukuoka) care include:
Insulele Ryukyu, incluzând Okinawa

Fiecare din aceste regiuni conține mai multe prefecturi, cu excepția regiunii Hokkaidō, care
coincide cu prefectura.

Comportamentul social în Japonia se deosebește într-o anumită măsură atât de cel din cultura
occidentală cât și de cel din alte culturi asiatice, cu toate că, pe lângă șintoism, se bazează și
pe cultura chineză, și în special pe confucianism. Izolaționismul, mai mult sau mai puțin strict,
care a caracterizat Japonia practic până la începutul erei Meiji, a dat naștere așa-numitei
teorii Nihonjinron, caracterizată, printre altele, de ideea că cultura japoneză este unică.
Cooperarea dintre guvern și industrie, o etică profesională solidă, înalta tehnologie și un segment
de apărare redus (1% din PIB) au ajutat Japonia să avanseze cu mare rapiditate la rangul de a
doua țară din lume sub aspect tehnologic (după SUA) și a treia la nivelul parității de cumpărare
(după SUA și China). O caracterisitică notabilă a economiei este modul în care producătorii,
furnizorii și distribuitorii lucrează împreună, în grupuri numite "keiretsu". O a doua caracteristică
importantă este garantarea angajării pe viață pentru o mare parte din populația activă de la orașe.
În prezent, aceste caracterisitici sunt în declin.

Etica afacerilor în Japonia este strâns legată de valorile religioase şi sociale foarte strict
definite: aici grupurile, nu indivizii, deţin propriul spirit, conectat la realitate (societate
colectivistă, tradiţionalistă, statut în funcţie de poziţie). Rolul marilor companii nu este doar
acela de a produce bunuri şi servicii pentru societate, ci şi acela de a avea grijă de angajaţii
firmei - adică de a le garanta angajarea în firmă pe toată durata vieţii. Aici etica afacerilor nu
trebuie predată sau învăţată, ci face parte din bagajul spiritual al oricărui individ.
Confucianismul, filozofie umanistă care stă la baza tuturor activităţilor întreprinse de japonezi,
promovează dreptatea, corectitudinea şi armonia bazată pe loialitate.

Occidentalii, şi nu numai ei, au avut mari dificultăţi în a înţelege cum funcţionează o societate
care se bazează mai mult pe morală, decât pe drept. Această neînţelegere s-a datorat şi faptului că
înţelesul termenului de „morală" este foarte diferit de la o cultură la alta şi chiar de la o persoană
la alta. Morala pentru japonezi reprezintă „arta de a trăi în grup, prin care se urmăreşte să se
împiedice dezlănţuirea agresivităţilor şi să se apere interesul pe termen lung, prin intermediul
regulilor, acţiunilor şi valorilor comune, fondate pe experienţă şi adevăr, insuflate prin educaţie
şi asigurate printr-un control social. Superioritatea moralei personale are un rol esenţial în
sistemul de valori, iar comportamentul trebuie să fie susţinut de politeţe şi disciplină. În virtutea
punerii moralei la baza societăţii, în Japonia s-a dezvoltat mai mult responsabilitatea locală decât
în ţările occidentale. Dintre ţările Europei de Vest, Germania şi Suedia, ţări în care valorile
morale ocupă un loc foarte important, sunt principalii parteneri comerciali ai Japoniei.

Etica afacerilor este dominată de principiul liberei concurenţe, deşi există unele bariere de
intrare pe piaţă, mai ales pentru companiile occidentale. Strategia principală de conducere a
afacerilor este Kaizen, adică continua îmbunătăţire a produsului, în care sunt implicaţi toţi
angajaţii. Afacerile de familie sunt foarte răspândite şi operează într-un cerc relativ închis.
Pentru japonezi, principiul diviziunii muncii nu este important, mai importante sunt procesul
muncii în sine şi rezultatele (obiectivele şi rezultatele sunt cele care se evaluează). Rotaţia pe
posturi este frecventă, iar posturile nu sunt foarte clar delimitate (afacerile îndeplinesc un rol mai
degrabă social decât sarcini formale). Grupurilor de muncă li se asigură un anumit standard de
viaţă, acesta reprezentând unul dintre obiectivele importante ale firmei (în Japonia, când
managerii au dificultăţi, mai întâi îşi reduc propriile beneficii, apoi dividendele şi alte costuri, şi
doar în cele din urmă salariile angajaţilor). Practica de a da şi a primi cadouri este bine percepută
de societatea japoneză, fiind chiar o datorie a celor aflaţi într-o poziţie inferioară, faţă de cei de
pe o poziţie superioară.

Societatea japoneză este una paternalistă (într-un mod fundamental diferit de concepţia

americană asupra rolului unei companii de mari dimensiuni), bazată pe o dimensiune ierarhică şi
pe un puternic control social, în care angajarea pe viaţă, avantajele sociale şi deciziile luate prin
consens sunt datorii ale întreprinderilor, în timp ce devotamentul faţă de muncă, perfecţionarea
neîntreruptă, stăpânirea egoismului şi spiritul de compromis sunt datorii ale salariaţilor, impuse
doar de stima celor din jur. Toate acestea favorizează statul japonez în asigurarea unui nivel de
administrare, de educaţie, de protecţie socială şi de sănătate în condiţiile unei prelevări fiscale
mult inferioare ţărilor occidentale. Modelul de afaceri japonez este identificat, fără îndoială, cu
atingerea succesului. Relaţiile între partenerii de afaceri sunt întotdeauna privite pe termen
lung, astfel că buna colaborare nu se poate realiza decât pe baza principiilor etice. Pentru
japonezi, loialitatea, relaţiile personale şi informale, calitatea produselor, punctualitatea,
respectarea termenelor şi a cuvântului dat sunt valori de bază, fără de care nu se poate concepe
nici un fel de colaborare.

Stilul managerial

Sistemul de angajare în cadrul companiilor japoneze

Managementul japonez acordă o atenție specială resursei umane, recrutarea

personalului fiind privită ca o investiție pe termen lung. Selecția acordă prioritate calităţilor
personale, necesare integrării, în fața cunoştinţelor și calităților profesionale. Sistemul de
angajare practicat în Japonia răspunde favorabil uneia dintre aspirațiile fundamentale ale
salariaților de pretutindeni și anume siguranța locului de muncă. Utilizând sistemul de rotație în
departamente sau prin formarea educațională conform nevoilor companiei, aceasta îi comunică
potenţialului angajat: ,,Avem încredere în tine şi credem că tu eşti persoana de care avem nevoie
pentru următorii 50 de ani”, ceea ce amplifică sentimentul datoriei manifestat de lucrător pentru
a răsplăti încrederea acordată.

Sistemul de salarizare şi promovare

În stabilirea veniturilor personalului din întreprinderi se are în vedere pregătirea şi

vechimea sa în muncă. Diferenţele de salariu între cei cu studii superioare şi medii sunt însă
mici, criteriul în motivarea personalului fiind vechimea. Numărul de ani lucraţi în companie
reprezintă fundamentul principal pentru a stabili mărimea salariilor, încadrarea pe funcţii şi
promovările. De remarcat este faptul că salariile cresc foarte rapid, odată cu vechimea în
întreprindere. De regulă, salariul la pensionare este de 3,5 ori mai mare decât la angajare. Pe
lângă salarii, angajaţii primesc şi prime, reprezentând ca mărime, în medie, de 2-3 ori salariul
lunar şi se acordă de două ori pe an, în funcţie de profitabilitatea întreprinderii şi performanţele
individuale. În plus, ei beneficiază de sporuri pentru munca grea, munca periculoasă şi ore
suplimentare şi se primesc suplimentări de salarii în funcţie de situaţia familială. O altă categorie
de venituri indirecte este reprezentată de împrumuturile cu dobândă redusă acordate de
întreprinderi salariaţilor lor, dobânzile mari de care beneficiază salariaţii care îşi depun
economiile în firma în care lucrează, atribuirea de case etc. Pentru poziţiile manageriale intervine
şi o altă modalitate specifica de motivare sub forma bugetului de cheltuieli proprii, pe care acesta
îl utilizează pentru a asigura bună desfăşurare a activităţii în compartimentul condus şi pentru a
favoriza relaţiile firmei cu alte companii.

Promovarea angajaţilor are loc într-un ritm lent din cauza aplicării principiului „nenko
joretsu” care desemnează sistemul de promovare bazat pe vârstă şi experienţă. Acest sistem
permite companiilor să răsplătească acei angajaţi care au arătat loialitate de-a lungul vieţii faţă de
angajator. Numai după o lungă perioadă de observaţie, compania va putea analiza punctele slabe
şi forte ale noului angajat ce poate fi plasat apoi într-o poziţie care îi va permite dezvoltarea la
maximum a abilităţilor sale profesionale. După aproximativ 10 ani este atins primul nivel al
procesului de promovare când angajatului i se va permite să aleagă un „succesor” pentru a-l
pregăti personal, în aceeaşi manieră în care şi el a fost instruit.
 Pregătirea internă a personalului are loc în principal prin rotaţia posturilor când
mobilitatea personalului este foarte ridicată şi schimbările de posturi sunt frecvente. Firmele
japoneze consideră că pregătirea continuă face parte din sarcinile de lucru ale angajaţilor şi că un
angajat trebuie să fie pregătit nu numai pentru postul său curent, ci pentru toate posturile ce
corespund nivelului său ierarhic.

Relaţia cu sindicatele

Principala caracteristică a relaţiei management-sindicate în întreprinderile japoneze o

reprezintă constituirea sindicatelor pe companie, din acestea făcând parte doar personalul angajat
permanent. În Japonia există patru mari organizaţii naţionale ale muncii, la care sindicatele pot să
adere. Cu toate că, în general, obiectivele urmărite de către muncitori şi de către manageri sunt
diferite, relaţiile dintre aceştia nu au un caracter adversial şi nu afectează realizarea obiectivelor
întreprinderii. Aceasta înseamnă că sindicatele constituite pe companie au în vedere
circumstanţele în care trebuie să se realizeze performanţele, înţelegând că acestea influenţează
veniturile angajaţilor. Valoarea acordată principiului „wa” în cadrul companiei se regăseşte chiar
şi în cadrul confruntărilor cu managementul companiei, din moment ce sindicatele sunt
considerate co-parteneri care urmăresc maximizarea beneficiilor angajaţilor. Deşi grevele nu
constituie un fenomen des întâlnit, atunci când au loc, se iau măsuri stricte ca manifestaţiile să nu
stânjenească desfăşurarea normală a procesului de muncă, acestea întâmplându-se, de obicei,
după program sau în weekend.

Procesul de luare a deciziilor

Înţelegerea procesului de luare a deciziilor din sistemul japonez, la fel ca şi multe dintre
practicile managementului japonez necesită înţelegerea în primul rând a culturii naţionale. O
bună parte din cultura japoneză şi, ca atare, şi baza relaţiilor de lucru, pot fi explicate conform
principiului “wa” care semnifică pace şi armonie. Acest principiu influenţează grupurile de lucru,
structura de bază a stilului de lucru şi management din Japonia, acordând o mare importanţă
cooperării, managementului participativ, rezolvării problemelor prin consens şi luării deciziilor
ce vizează o perioadă lungă de timp.

Adoptarea deciziilor prin consens - procesul Ringi

Practica managerială în Japonia se bazează pe consensul stabilit în cadrul organizaţiilor,

cunoscut sub numele de Ringi. Acesta este considerat ca fiind una dintre trăsăturile cele mai
reprezentative, care înglobează toate virtuţile managementului nipon, de la accentul pe
perspectiva globală, la situarea intereselor de ansamblu înaintea intereselor individuale. Sistemul
Ringi se prezintă ca un proces care evoluează de jos în sus şi impune obţinerea unui acord asupra
unei propuneri prin transmiterea documentelor în care este adus la cunoştinţă, în sistem vertical
şi orizontal tuturor persoanelor interesate.

Astfel, dacă un manager de pe un nivel ierarhic inferior sau mediu se confruntă cu o

problemă şi doreşte să prezinte o soluţie, este necesar şi acordul departamentului din care face
parte înainte de a prezenta sugestiile managerului general. Când se atinge consensul se trece la
prezentarea formală a propunerii ceea ce presupune folosirea unui document numit RINGI SHO
pe baza căruia managerii implicaţi pot aproba sau respinge anumite propuneri. Acest document
ajunge în final la managementul de vârf în vederea autorizării formale şi a deciziei finale de
implementare. Dezavantajele majore ale sistemului Ringi constau în desfăşurarea sa deosebit de
lentă precum şi în faptul că sistemul nu poate funcţiona în situaţii de incertitudine, ci doar în
medii foarte stabile.

În concluzie, practicile manageriale japoneze sunt diferite de cele românești și se

bazează foarte mult pe loialitate, comunicare, corectitudine și cooperare, fiind un management de
tip participativ și nu autoritar.
Bibliografie:

Matei, L. (1999). Management și administrație publică – modelul japonez. București: Editura

Economică

Surse Internet:

http://www.historia.ro, accesat la 20.03.17

http://www.zf.ro, accesat la 20.03.17

https://ro.wikipedia.org, accesat la 20.03.17

http://www.rasfoiesc.com, accesat la 27.03.17