P. 1
Comunicare Si Negociere in Afaceri - Ionel Nistor

Comunicare Si Negociere in Afaceri - Ionel Nistor

5.0

|Views: 16,578|Likes:
Published by ana_irene2001

More info:

Published by: ana_irene2001 on Sep 26, 2010
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

12/16/2015

pdf

text

original

Sections

Într-un studiu de referinţă referitor la culturile naţionale, Geert
Hofstede (un specialist olandez ce lucrează în domeniul
managementului şi organizaţiilor internaţionale) a anchetat 116.000
de angajaţi ai companiei IBM din 72 de ţări diferite, pe parcursul
perioadei 1967-1973. Rezultatele obţinute de Hofstede64

arătau că:
indivizii din diverse ţări au puncte de vedere diferite referitore
la definiţia unui comportament corect, rezonabil şi adecvat pe
parcursul derulării unui proces de negociere;
aceste diferenţe pot fi explicate într-o măsura mai largă prin
următorii factori cheie („cele cinci dimensiuni”)

ale programării

mentale):

1.Distanţa faţă de putere – aceasta indică măsura în care o
societate acceptă şi se aşteptă ca puterea în cadrul instituţiilor şi
organizaţiilor să fie distribuită inegal. Mai exact, distanţa fată de
putere este asociată cu gradul de centralizare a autorităţii şi cu
întinderea conducerii autocrate.

Culturile cu o „distanţă faţă de putere puternică” se
caracterizează prin şefi care au mult mai multă putere decât
subordonaţii lor, deţinători de putere care au dreptul la privilegii şi
subordonaţi care consideră ca şefii lor sunt un alt tip de oameni.
Exemple de astfel de culturi includ Portugalia, Grecia, Franţa şi
Belgia.

64

G. Hofstede – „Cultures`s Consequences”, Ed. Sage Publications,

Beverly Hills, 1980

155

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri

Culturile cu o „distanţă faţă de putere redusă” se
caracterizează prin angajaţi care se aşteaptă ca superiorii lor să fie
accesibili şi care deseori trec peste şef în ideea de a-şi rezolva
problemele. Astfel de exemple sunt: Danemarca, Norvegia şi Marea
Britanie.

2.Masculinitate – reflectă măsura în care valorile dominante în
societate sunt alcătuite din „barbaţi”, valori cum ar fi afirmarea,
achiziţia de bani şi bunuri, precum şi nepăsarea vizavi de ceilalţi.
Societăţile masculine, de asemenea, definesc rolul genului mult mai
rigid decât societăţile „feminine”.
Studiul sugerează că ţelurile bărbaţilor sunt foarte diferite de
ţelurile femeilor. În ţările în care sunt importante valorile feminine
(Suedia, Franţa, Israel, Danemarca, Indonezia), oamenii preţuiesc o
relaţie bună de muncă cu şefii lor, munca cu persoane cooperante,
traiul într-o zonă adecvată lor şi familiilor lor, sentimentul de
siguranţă că vor putea munci în companie cât vor dori.

În ţările cu un indice ridicat al masculinităţii (USA, Japonia,
Hong Kong, Italia, Marea Britanie), oamenii preţuiesc posibilitatea
crescută de câştig, recunoaşterea pe care o merită când au făcut o
treabă bună, posibilitatea avansării în funcţie, munca plină de
provocări care sa le aducă un sentiment de împlinire.

3.Individualismul – este opusul colectivismului şi descrie
măsura în care persoanele sunt integrate în grupuri. Acolo unde
individualismul este ridicat, oamenilor le pasă numai de ei înşişi şi de
membrii familiei lor, dorind ca rudele lor să fie interesate de ei şi să le
fie loiali. Membrii societăţilor individualiste plasează accentul pe
respectul de sine; membrii culturilor colectiviste acordă o mare
importanţă integrării în armonia grupului şi salvării aparenţelor.
Individualismul este mai pronunţat în ţările anglo-saxone, Italia,
Belgia şi Franţa; el este mai redus în Spania, Grecia, Portugalia,
America Latina şi Japonia.

4.Orietarea pe termen lung şi orientarea pe termen scurt
Ţările cu o orientare pe termen lung (Coreea de Sud, Japonia şi
America Latină) se caracterizează prin hotărâre şi perseverenţă, prin
respect pentru ierarhia poziţiilor dintr-o relaţie, chibzuială, şi un
sentiment de ruşine. Ţările cu orintare pe termen scurt (Marea
Britanie, Canada, Filipine, Germania, Australia) se caracterizează

156

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri

printr-un sentiment de siguranţă şi stabilitate, protejarea reputaţiei,
respect pentru tradiţii, răspuns la saluturi, favoruri şi cadouri.

5.Evitarea incertitudinii - acest factor măsoară gradul în care
oamenii în cadrul societăţii se simt ameninţaţi de situaţiile ambigue şi
măsura în care ei încearcă sa evite situaţiile nestructurate prin
obţinerea unei cariere sigure, stabilirea unor roluri mai formale,
respingând ideile şi comportamentul deviat, precum şi acceptarea
posibilităţii adevărului absolut. Un grad înalt de evitare a incertitudinii
indică faptul că oamenii doresc să controleze viitorul. Acest lucru
este asociat cu a fi dogmatic, autoritar, tradiţionalist şi superstitios.

9.3. Combinarea celor douăsprezece dimensiuni ale
comportamentului în negociere cu valorile culturale ale
lui Hofstede (comparaţie între şase ţări)

Patruzeci de ani de cercetare interculturală asupra
comportamentului în negociere au dus la crearea unui amalgam de
informaţii. Pe măsura adunării datelor, elaborarea unei sinteze
ample, complete, apare nu doar atrăgătoare ca mijloc de a facilita
înţelegerea dar şi ca un element necesar elaborării de cunoştinţe
adevărate.

În analiza următoare, corelăm dimensiunile variabilităţii
culturale ale lui Hofstede cu comportamentul în negocierea
interculturală pentru şase ţări. Sugerăm că o atentă aplicare a
studiului lui Hofstede la marele volum de studii despre
comportamentul în negocierea interculturală este un prim pas în
simplificarea şi clarificarea nivelului de înţelegere.

Variaţia culturală este recunoscută ca fiind un factor
fundamental în modelele internaţionale de negocieri. În mod
interesant, o trecere în revistă a literaturii despre negocierea
specifică fiecarei ţări a relevat eforturi insuficiente de a corela
dimensiunile variabilităţii culturale cu acelaşi mare volum de lucrări
care există referitoare la comportamentul în negocieri.

Pentru a testa această abordare, s-a făcut o trecere
sistematică în revistă a studiilor anterioare în legătură cu
comportamentul în negocieri pentru şase ţări – Japonia şi primii cinci
dintre partenerii săi de comerţ: USA, Germania, China, Mexic şi

157

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri

Brazilia. S-a început prin analizarea literaturii despre stilurile de
negociere din fiecare din cele şase ţări, şi prin urmare s-a dezvoltat o
înţelegere completă a comportamentului de negociere tipic fiecărei
ţări. Am clasificat comportamentul fiecărei ţări în douăsprezece
dimensiuni de negociere pe trei nivele: înalt, mediu şi scăzut. Apoi,
am clasificat fiecare din cele şase ţări în funcţie de valorile indicilor
celor cinci dimensiuni ale variabilităţii culturale ale lui Hofstede:
distanţa faţă de putere, individualism, masculinitate, evitarea
incertitudinii şi orientarea pe termen lung. Propunem un set de relaţii
între dimensiunile lui Hofstede şi comportamentul în negociere al
fiecărei ţări, bazate de existenta muncă de cercetare. Apoi, testăm
aceste relaţii prin măsurători nonparametrice de corelaţie. Am
descoperit că, comportamentele în negocieri se învart în jurul uneia
sau mai multora din dimensiunile lui Hofstede.

În 1985, Weiss şi Stripp65

au propus un cadru de analiză a
negocierilor interculturale. În 1998, ei au propus o îmbunătăţire a
cadrului original. Cadrul consta în douăsprezece dimensiuni grupate
în cinci categorii: două dimensiuni erau clasificate ca fiind corelate cu
un model sau concept general de negociere; trei dimensiuni se
refereau la aspecte ale rolurilor negociatorului; mentalitaţile
negociatorului corelate cu interacţiunile în negocieri erau cuprinse de
încă trei dimensiuni, alte trei dimensiuni erau legate de aspectele
procesului de negociere; în sfârşit, o dimensiune legată de
rezultatele negocierii. Cu toate că acest cadru original a fost propus
în urmă cu mai mult de cinsprezece ani, până în prezent nici o
investigaţie empirică a valabilităţii ei nu a fost publicată. Probabil unul
dintre motivele pentru care cadrul nu a fost validat empiric este acela
că un anumit număr de dimensiuni au încorporat concepte care nu
au fost reciproc exclusive sau nu au putut fi urmărite de-a lungul unei
scale bipolare.

Prin contrast, lucrările efectuate pentru confirmarea valabilităţii
studiului lui Hofstede referitor la valorile culturale sunt numeroase,
cuprinzând mai mult de 1500 articole publicate. În mod surprinzăator,
puţine dintre aceste studii au încercat să structureze informaţiile
despre diferenţele culturale referitoare la comportamentele în
negocieri.

65

W. Stripp, S. Weiss – „Negotiating with foreign business people: An
intoduction for Americans with propositions on six cultures”
, New York
University, 1985

158

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri

În următoarele secţiuni, prezentăm o îmbunatăţire a studiului
lui Weiss şi Stripp. Fiecare dimensiune, a fost remodelată astfel încat
să se potrivească unei scale bipolare. În plus, consultându-l pe
Weiss am căutat să ancorăm mai ferm aceste dimensiuni în literatura
despre negociere şi comunicare rămânând în acelaşi timp fideli
scopurilor şi conţinutului cadrului original.

Conceptul de bază al negocierii: distributiv versus
integrant
. Această dimensiune se referă la modul cum vede fiecare
parte procesul negocierii.

Perspectiva distributivă

Negociatorii din ţările care se încadrează în acest profil cred
că există un câştigător şi un învins. Negociatorii fac o abordare dură
căutând să împlinească numai ţelurile şi interesele proprii pentru a-şi
maximiza profitul. Scopul este de a determina partenerul de
negociere sa-şi schimbe atât atitudinea cât şi poziţia, lucru care
poate fi îndeplinit fie folosind ameninţări şi promisiuni fie printr-o
atitudine politicoasă şi neutrăa. Atmosfera poate fi combativă sau
frustrantă şi o ţinută competitivă domină deoarece negociatorii se
concentrează pe nevoia ca cealaltă parte să cedeze.

Perspectiva Integrativă

Negociatorii din ţările care se încadrează în acest profil cred
că pot fi generate soluţii benefice ambelor părţi. În consecinţă,
negociatorii integrativi fac o abordare de soluţionare a problemei
concentrându-se pe schimbul de informaţii pentru a identifica
substratul problemelor şi intereselor ambelor părţi astfel încat
rezultatele negocierii să fie în beneficiul ambelor părţi. De-a lungul
schimbului de informaţiii, fiecare parte reacţioneză la argumentele
celeilate părţi şi îşi ajustează poziţia initială asupra problemei.
Negociatorii ajung la un acord utilizând abordări creative de rezolvare
a problemelor şi nu prin compromis pentru a găsi soluţii de a mări
“bucata de placintă” a fiecăruia.

159

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri

Comportamentele în negociere descrise mai sus corespund
comportamentelor observate în dimensiunea masculinitate/feminitate
a lui Hofstede. Conform lui Hofstede, membrii culturilor masculine
sunt împinşi spre a câştiga şi este mult mai probabil să-şi rezolve
problemele prin competiţie. Practicile masculine în afaceri subliniază
supravieţuirea celui mai potrivit. Oamenii de afaceri din cultura
masculină sunt agresivi, competitivi, decişi şi dornici de afirmare.
Compromisul şi cooperarea nu mai sunt scopuri deoarece a recurge
la compromis înseamnă a ceda la dorinţele celuilalt ceea ce se
traduce printr-o pierdere a ceea ce ar fi avut de câştigat66

. Pe de altă
parte, membrii culturii feminine, sunt mult mai înclinaţi să rezolve
conflictele prin soluţionarea problemelor. Practicile feminine în
afaceri pot fi cooperante. Oamenii de afaceri din cultura feminină
sunt cooperanţi, obişnuiţi să caute consensuri şi intuitivi mai degrabă
decât decişi. În consecinţă, propunem:
H1a: Ţările cu punctaj mare al indicelui masculinităţii al lui
Hofstede vor adopta un concept de bază al negocierii care
este distributiv.
H1b: Ţările cu punctaj mic al indicelui masculinităţii al lui
Hofstede vor adopta un concept de bază de negociere care
este cel integrativ.

Cel mai semnificativ tip de problemă: sarcină versus
relaţionare
. Această dimensiune se referă la tipurile de probleme
pentru care negociatorii petrec mai mult timp discutând.

Sarcina

Negociatorii din ţările pentru care problemele legate de
sarcină sunt mai importante petrec cea mai mare parte din timp
discutând detalii operaţionale specifice proiectului, opuse obiectivelor
generale. Ei au tendinţa să negocieze un contract punct cu punct.
Negociatorii simt că este important să rămână cu o imagine clară
asupra controlului, utilizării şi împărţirii resurselor(ex.: profit,
management, proprietate).

Relaţionarea

66

G. Hofstede – „Culture`s Consequences: Comparing Values,
Behaviours, Institutions and Organizations Across Nations”
, Thousand Oaks:
Sage Publications, 2001

160

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri

Negociatorii din ţările în care problemele relaţionale sunt mai
importante petrec cea mai mare parte a timpului angajându-se în
activităţi care construiesc încredere şi prietenie între membrii fiecărei
echipe discutând obiective generale (intenţia părţilor de a lucra
împreună şi interesul mutual pe termen lung). O bună relaţie trebuie
stabilită înainte ca problema sarcinilor să fie discutată. Pe masură ce
relaţia socială se dezvoltă, problemele de sarcină se vor amesteca şi
în final se vor rezolva.

Conform lui Hofstede, separarea oamenilor de probleme, care
după cum s-a văzut mai sus, este o practică comună printre
negociatorii cu o viziune de genul sarcinii, implică un set individual de
valori. În culturile colective, în care relaţiile sunt puse înaintea
sarcinilor este imposibil de separat oamenii de probleme. Hofstede
spune de asemenea că, în culturile colective ”relaţiile personale sunt
puse înaintea sarcinilor…şi trebuie stabilite primele” în timp ce în
culturile individualiste “sarcinile se presupune să fie puse înaintea
oricărei relaţii personale”.

H2a: Culturile cu un grad înalt de individualism vor pune un
mai mare accent pe sarcini în timpul negocierii.
H2b: Culturile cu un grad scăzut de individualism vor pune un
mai mare accent pe relaţii în timpul negocierii.

Selecţia negociatorilor: abilităţi versus status. Această
dimensiune se referă la criteriile pe care fiecare parte le foloseşte
pentru selecţia echipei de negociatori.

Abilităţi

Managerii din culturile bazate pe realizări, când selectează
membrii echipei de negocieri apreciază aptitudinile şi experienţa,
lucruri pe care ei le consideră relevante într-un caz particular de
negociere. Exemplele de aptitudini şi experienţă includ educaţia,
cunoştinţele tehnice sau ştiinţifice, pregătirea, vocaţia realizării,
experienţa de negociere sau fluenţa în exprimare. De aceea,
echipele de negocieri din culturile bazate pe realizări pot fi formate
dintr-un număr mare de consilieri tehnici şi oameni care au
demonstrat eficienţă şi cunoştinţe despre proiectul respectiv.

Status/poziţie

161

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri

Managerii din culturile bazate pe status se gândesc atent la
cine sunt candidaţii şi pe cine cunosc ei când selectează membrii
echipei de negociere. Exemplele de caracteristici relevante cuprind
familia din care provin, relaţiile influente, experienţa, vârsta sau
sexul. În consecinţă, echipele de negociere din culturile bazate pe
status, pot fi constituite in mare parte din oameni cu vechime şi poziţii
înalte, care au o mare influenţă în organizaţiile în care lucrează şi
care pot impune respect în comunitate67
.

Hofstede sugerează că distanţa faţă de putere afectează
importanţa poziţiei negociatorului. Potrivit lui Hofstede, culturile cu
un grad scăzut al distanţei faţă de putere au tendinţa să minimalizeze
importanţa privilegiului şi poziţiei atribuite. Rolurile în ierarhia
organizaţiei se pot schimba; o persoană care este subordonată cuiva
azi poate deveni şefului lui mâine. Oamenii de la toate nivelurile din
ierarhia organizaţiei câştigă respect în funcţie de cât de eficient îsi
duc la îndeplinire sarcinile şi cât de adecvate sunt cunoştinţele lor.
Vârsta nu este nici respectată nici de temut. Pe de altă parte în
culturile cu un grad ridicat al distanţei faţă de putere, inegalităţile
dintre oameni sunt de aşteptat şi de dorit. Şefii din ierarhia
organizaţiei sunt priviţi ca nişte oameni superiori. Respectul se
bazează pe vechime şi pe o poziţie cât mai inaltă în ierarhia
organizaţiei. Oamenii mai în vârstă sunt foarte respectaţi. În
consecinţă, propunem că:

H3a: Culturile cu un grad înalt al distanţei faţă de putere vor
pune accent pe status în detrimentul abilităţii în selecţia
negociatorilor.
H3b: Culturile cu un grad scăzut al distanţei faţă de putere vor
pune accent pe abilităţi în detrimentul statusului în selecţia
negociatorilor.

Influenţa aspiraţiilor individuale: colectivist versus
Individualist.
Această dimensiune se referă la rolul important al
negociatorului în atingerea scopurilor individuale şi nevoia de
recunoaştere personală (individuală).

Individualist

67

Fons Trompenaars – „Riding the Waves of Culture: Understanding
Diversity in Global Business”
, Burr Ridge, Irwing Professional Publishing, 1993

162

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri

Negociatorii individualişti sunt independenţi emoţional faţăa de
organizaţia din care fac parte. Negociatorii se pot lupta pentru a
realiza rezultate care sunt în propriul lor interes. De asemenea, pot
ţine cont de interesele şi ţelurile organizaţiei dar o vor face doar
pentru că se aşteaptă să primească stimulente şi stima pentru
deciziile lor.

Colectivist

Negociatorii colectivişti au un grad ridicat de identificare cu
organizaţia din care fac parte şi loialitate faţă de aceasta. În
consecinţă, se vor lupta pentru obţinerea de beneficii care sunt în
interesul organizatiei şi o vor face fără să aştepte câştiguri şi stimă
personală. Echipa de negociatori îşi va asuma responsabilitatea
colectivă şi/sau vor primi recunoaşterea colectivă pentru acţiunile şi
deciziile luate.

Comportamentele în negociere descrise mai sus corespund
comportamentelor observate în dimensiunea valorii individualism/
colectivism a lui Hofstede. Conform lui Hofstede, de la angajaţii din
culturile individualiste se aşteaptă să acţioneze raţional în funcţie de
propriile lor interese. În consecinţă, sarcinile de serviciu sunt
organizate în aşa manieră încât interesul angajatului şi cel al
angajatorului să coincidă. Pe de altă parte, de la angajaţii din culturile
colectiviste se asteaptă să acţioneze în conformitate cu interesele
organizaţiei care pot sau nu coincide cu interesele personale ale
angajatului.

H4a: Negociatorii din culturile individualiste vor fi foarte
influenţaţi de propriile aspiraţii
H4b: Negociatorii din culturile colectiviste vor fi foarte
influenţaţi de aspiraţiile colectivităţii.

Procesul de luare a deciziilor interne: independent versus
consens.
Această dimensiune se referă la sistemul folosit de obicei
de negociatorii pentru a lua decizii în interiorul echipei.

Independent

Liderii sau alţi indivizi influenţi din cadrul echipei de negociere
pot lua decizii independent fără să ia în calcul punctele de vedere ale
celorlalţi membri ai echipei.

163

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri

Consens

Puterea de luare a deciziilor este delegată întregii echipe.
Liderul echipei trebuie să aibă susţinerea tuturor membrilor şi să fie
receptiv la sfaturile lor. Conform lui Hofstede, culturile cu un puctaj
mare de evitare a incertitudinii au tendinţa să demonstreze o
înclinaţie spre procesele decizionale consultative şi spre deciziile
luate în grup. Pe de altă parte, culturile cu un grad redus de evitare a
incertitudinii tind către procesele decizionale independente şi către
deciziile luate individual. În consecinţă, propunem că:
H5a: Culturile cu un grad ridicat de evitare a incertitudinii vor
adopta procese interne de luare a deciziilor care necesită
consens.
H5b: Culturile cu un grad scăzut de evitare a incertitudinii vor
adopta procese interne de luare a deciziilor în mod
independent.

Orientarea asupra timpului: monocronic versus
policronic.
Această dimensiune se referă la valoarea pe care fiecare
parte o dă folosirii timpului. Hall68

a indentificat două concepte
culturale diferite asupra timpului ca fiind importante în afacerile
internaţionale: monocronic sau policronic.

Monocronic

Negociatorii din culturile monocronice, cred că timpul
înseamnă bani. Ei îşi stabilesc orare pentru întâlniri şi se
conformează programului. Ei îşi programează cât va dura şederea în
altă ţară pentru o serie de întalniri ceea ce creează presiune
psihologică pentru a ajunge la o decizie la o anumită dată. Ei cred că
problemele amânate sau nerezolvate în cadrul unei negocieri trebuie
rezolvate eficient într-o durată de timp alocată. Negociatorii din
culturile monocronice au de asemenea tendinţa de a nu amesteca
afacerile cu plăcerea. Ei separă timpul acordat sarcinilor de serviciu
de timpul acordat plăcerilor proprii.

68

Edward Hall, M. R. Hall – „Understanding Cultural Differences:
Germans, French and Americans”
, Yarmouth, Intercultural Press Inc., 1990

164

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri

Policronic

Negociatorii din cultura policronică cred că timpul nu este
niciodată irosit. Ei consideră că acordarea de timp pentru
cunoaşterea partenerilor şi construirea unei relaţii este mult mai
importantă decât respectarea unui orar prestabilit. Timpul efectiv
discutând şi rezolvând probleme este de importanţa minoră. Ei au
tendinţa de a integra timpul alocat sarcinilor de serviciu în timpul
acordat activităţilor socio-emoţionale.

Conform lui Hall69

, întrucât oamenii din culturile monocronice
se ţin ”in mod religios” de planuri, problemele în culturile policronice
par a fi într-o continuă stare de flux. Nimic nu este stabilit sau ferm,
până şi planuri importante pot fi schimbate până în momentul
execuţiei. Aceste comportamente, monocronic şi policronic, par să
corespundă comportamentelor observate de-a lungul dimensiunii
valorii de evitare a incertitudinii a lui Hofstede. Hofstede remarca
faptul că în culturile cu un grad ridicat de evitare a incertitudinii se
caută clararitatea şi structurarea, pe când culturile cu un grad redus
de evitare a incertitudinii se simt confortabil în ambiguitate şi haos.
În consecinţă, propunem că:
H6a: Culturile cu un grad ridicat de evitare a incertitudinii vor
prefera timpul monocronic.
H6b: Culturile cu un grad scăzut de evitare a incertitudinii vor
prefera timpul policronic.

Înclinaţia către asumarea riscurilor: împotriva riscurilor
versus tolerant la riscuri.
Această dimensiune se referă la
deschiderea negociatorilor de a-şi asuma riscuri.

Împotriva riscurilor

Negociatorii care sunt împotriva riscurilor, vor acţiona pentru
a evita riscul eşecului de a ajunge la o înţelegere. În consecinţă, ei
mai degrabă vor face concesii pentru a evita acest risc. În acelaşi
timp, ei pot accepta stimulente mai mici pentru o probabilitate mai
mare de succes.

69

E. Hall – „The Dance of Life: The Other Dimension of Time”, New
York, Anchor Books Doubleday, 1983

165

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri

Tolerant la risc

Negociatorii toleranţi la risc adoptă o perspectivă în care
există un nivel de risc acceptat care trebuie asumat în cadrul unei
negocieri. Ei sunt mai degrabă interesaţi de reducerea riscului decât
de evitarea totală a lui. Negociatorii toleranţi la risc arată o mai mare
dispoziţie spre acceptarea riscului de eşec de a ajunge la o
înţelegere făcând câteva concesii sau cerând mai mult. În
consecinţă, este mai puţin probabil ca ei să facă concesii pentru a
evita riscul esecului de a ajunge la o înţelegere. În acelaşi timp, este
probabil ca ei să aleagă o strategie ce le va oferi stimulente mai mari
dar cu o probabilitate mai scăzuta de succes.

Kahn şi Sarin70

sugerează că aceiaşi factori psihologici care
duc la aversiune faţă de risc duc de asemenea la evitarea
incertitudinii. Ba mai mult, ei sugerează că ambiguitatea accentuează
efectele date de aversiunea faţă de risc. Hofstede sugerează, de
asemenea, o relaţie între aversiunea faţă de risc şi evitarea
incertitudinii. Culturile cu o tendinţă către un grad mai scăzut de
evitare a incertitudinii acceptă nu numai riscuri cunoscute dar şi
riscuri necunoscute, pe când culturile cu un grad ridicat de evitare a
incertitudinii au tendinţa de a limita riscurile pe care le iau doar la
acelea care sunt cunoscute. În consecinţă, propunem că:
H7a: Negociatorii din ţările cu un grad ridicat de evitare a
incertitudinii vor adopta comportamente de negociere
împotriva riscurilor.
H7b: Negociatorii din ţările cu un grad scăzut de evitare a
incertitudinii vor adopta comportamente de negociere
tolerante la risc.

Fundamente ale încrederii: externă către parteneri versus

internă către relaţii.

Încrederea este credinţa uneia dintre părţi că cealaltă parte va
face tot ce-i stă în putinţă pentru a onora înţelegerile la care s-a
ajuns. În toate culturile, încrederea dă fundamentul pe care ambele
parti ale unei negocieri pot lucra împreună; totuşi, negociatorii din
unele culturi cred că cealaltă parte îşi va îndeplini obligaţiile

70

B. E. Kahn, R. K. Sarin – „Modeling ambiguity in decisions under
uncertainty”
, Journal of Consumers Research, 15(2), 1988

166

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri

deoarece există un contract semnat şi sancţiunile legale care să-l
acopere, în timp ce negociatorii din alte culturi cred că cealaltă parte
îşi va îndeplini obligaţiile din cauza relaţiilor existente între ei.

Externă către părţi

Negociatorii au incredere în cealaltă parte deoarece un
contract a fost negociat şi acceptat care poate fi atacat în instanţă şi
aplicat. Sistemul legal şi agenţiile guvernamentale sunt privite ca
factori ce furnizează un cadru adecvat, de incredere, pentru
tranzacţiile comerciale. Un partener va onora termenii unui contract
deoarece sistemul legal îi va impune sancţiuni în caz contrar.
Cuvântul scris creează obligaţii: o afacere este o afacere. În acest
context, un partener de încredere este unul care se conformează
legii.

Internă către relaţii

Negociatorii au încredere în cealaltă parte deoarece ei au
investit într-o relaţie care a fost construită de-a lungul timpului şi cred
că cealaltă parte este fidelă relaţiei. Relaţia dintre părţi este ceea ce
contează; contractul este doar un simbol al legăturii dintre părţile
care l-au compus. În consecinţă, accentul este mai puţin pus pe
detalii, pe contractele scrise. Negociatorii cred ca cealaltă parte va
considera unice şi schimbătoare circumstanţele de-a lungul unei
relaţii. Un partener de încredere este unul care se luptă să menţină
relaţia chiar prin modificarea unui contract existent pentru a reflecta
noile realităţi71
.

În culturile unde sistemul legal şi agenţiile guvernamentale
sunt văzute ca furnizori ai unui cadru stabil şi de încredere pentru
tranzacţii comerciale, încrederea în sistemul legal ajută parţile care
nu se cunosc foarte bine să facă afaceri. În consecinţă, încrederea in

71

Fons Trompenaars – „Riding the Waves of Culture: Understanding
Diversity in Global Business”
, Burr Ridge, Irwing Professional Publishing, 1993

167

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri

sistemul legal întăreşte comportamentul care este in concordanţă cu
comportamentul din culturile cu un grad redus de evitare a
incertitudinii – o deschidere mai mare de a-ţi asuma riscuri
necunoascute şi de a intra în afaceri necunoascute cu parteneri care
nu sunt bine cunoascuţi. Pe de altă parte, în culturile în care legile
instituţionalizate nu prezintă un cadru adecvat pentru afaceri, pe care
nu te poţi baza, lipsa de încredere în sistemul legal şi instituţiile
guvenamentale, fac ca organizaţiile să facă afaceri numai cu
parteneri foarte bine cunoscuţi. Preferinţa pentru încheierea de
afaceri numai cu cei cunoscuţi şi limitând riscurile la cei cunoscuţi
este în concordanţă cu comportamentul din culturile cu un grad înalt
de evitare a incertitudinii. Aceasta ne conduce la a propune că:
H8a: Negociatorii din ţările cu grad înalt de evitare a
incertitudinii vor avea încredere in relaţii.
H8b: Negociatorii din ţările cu un grad redus de evitare a
incertitudinii vor avea incredere în sisteme ce nu includ
relaţiile.

Grija pentru protocol: formal versus informal. Această
dimensiune se referă la importanţa pe care membrii unei culturi o
acordă existenţei unor reguli de conduită şi aderării la acestea şi la
un comportamentului social.

Formal

Negociatorii din ţările în care există o mare grijă pentru
protocol vor adera la reguli stricte şi detaliate care guvernează
conduita personală şi profesională, reguli de negociere cât şi
ospitalitatea arătată partenerilor de negociere. Regulile ce
guvernează un comportament acceptabil pot include coduri de ţinută,
uzanţa de titluri şi modul de aşezare la masa negocierilor.
Negociatorii din echipă cred că există cateva căi potrivite pentru a
răspunde la o situaţie particulară şi există un consens general în
echipă despre ceea ce reprezintă acţiunea corectă. Membrii echipei
trebuie să se comporte conform normelor de cultură şi vor avea parte
de o critică severă chiar pentru mici devieri de la normă.

Informal

Negociatorii din ţările cu o grijă relativ scăzută pentru protocol
sunt adepţii unui mult mai mic şi mai destins set de reguli. Atenţia

168

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri

compulsivă de a observa regulile nu este necesară şi aceia care
deviază de la norme nu sunt neapărat criticaţi. Membrii echipei cred
că există multiple căi de a răspunde corespunzător unei situaţii
particulare dar pot avea idei conflictuale despre ceea ce este potrivit.
Hofstede şi Usunier72

sugerează că negociatorii din culturile orientate
spre evitarea incertitudinii preferă proceduri extrem de structurate,
chiar ritualice de-a lungul negocierilor. Oamenii din culturile cu grad
înalt de evitare a incertitudinii, caută structurare şi formalizare în
încercarea de a face ca interacţiunile şi evenimentele să apară într-o
formă uşor interpretabilă şi previzibilă. Pe de altă parte, oamenii din
culturile cu grad redus de evitare a incertitudinii sunt toleranţi la
abiguitatea din structuri şi proceduri.
H9a: Culturile cu un grad înalt de evitare a incertitudinii vor
arăta o grijă crescută pentru protocolul formal de-a lungul
negocierilor.
H9b: Culturile cu un grad scăzut de evitare a incertitudinii vor
arăta o grijă redusă pentru protocolul formal de-a lungul
negocierilor.

Stilul de comunicare: context înalt versus context jos.
Această dimensiune se referă la gradul în care oamenii se bazează
pe aluziile nonverbale pentru a transmite şi interpreta intenţiile şi
informaţiile într-un dialog. Pe parcursul unei conversaţii ceea ce este
spus arată doar o parte din sensul mesajului. Aluziile nonverbale
cum ar fi expresiile faciale, gesturile şi mişcările dau înţelesuri
adiţionale. Aluziile nonverbale dau context pentru comunicarea din
toate culturile. Totuşi, unele culturi se bazează mai mult pe aceste
aluzii contextuale decât altele.

Context înalt

Negociatorii din culturile cu un context înalt sunt mai sensibili
şi se bazează mai mult pe aluziile nonverbale. Ei au tendinţa de a
folosi limbajul indirect, ambiguu şi incomplet. Negociatorii se
aşteaptă ca partenerii lor să intuiască şi să înţeleaga intenţiile
ascunse, sentimentele, gesturi subtile şi alte aluzii nonverbale şi de
ambient. Negociatorii din culturile cu context înalt se vor considera
ofensaţi când partenerii critică direct firma, produsele, munca sau

72

G. Hofstede, J. C. Usunier – „International Business Negotiations”,

Ed. Pergamon, Oxford, 1996

169

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri

propunerea luată în discuţie. Ei nu vor ajunge la înţelegeri cu
partenerii de afaceri pe care nu îi plac.

Context jos

Negociatorii din culturile cu context jos sunt mai puţin înclinaţi
să remarce şi să înţeleagă aluziile nonverbale. Negociatorul este
direct şi la obiect, folosind un limbaj precis, deschis şi franc. Aceştia
sunt exacţi şi adesea nu percep aluziile nonverbale. În timp ce
negociatorii din culturile cu context jos preferă să facă afaceri cu
oameni pe care îi plac, este posibil ca ei să încheie întelegeri şi cu
oamenii pe care nu-i plac personal.

Conform lui Gudykunst şi Ting-Toomey73

, comunicarea în
context înalt este folosită în primul rând în culturile colective, în timp
ce comunicarea în context jos este folosită predominant în culturile
individualiste. Hofstede este de acord cu aceste lucruri şi remarcă
faptul că acele lucrurile care sunt evidente în culturile colective
trebuie comunicate explicit în culturile individualiste.
H10a: Negociatorii din culturile individualiste vor aborda un stil
de comunicare în context jos.
H10b: Negociatorii din culturile colectiviste vor aborda un stil
de comunicare în context înalt.

Natura convingerii: indusă de fapte versus afectivă.
Această dimensiune se referă la tipurile de dovadă pe care
negociatorii le folosesc pentru a dezvolta argumente convingătoare.

Indusă de fapte

Negociatorii care folosesc metoda convingerii prin fapte îşi
bazează argumentele pe fapte empirice şi folosesc o logică liniară
( afirmaţii „dacă – atunci”) pentru a convinge partenerul. Dovezile
folosite pentru a-şi susţine argumentele convingătoare includ lucruri
precum: dovezi ştiinţifice, standarde profesionale, opinii ale unor
experţi, costuri, valori de piaţa, şi alte date palpabile. Negociatorii
care folosesc convingerea prin fapte cred că cea mai bună negociere
este facută prezentând cele mai bune argumente de la bun inceput.

73

W. B. Gudykunst, S. Ting-Toomey – „Culture and Interpersonal
Communication”
, Ed. Sage, Newbury Park, 1988

170

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri

Afectivă

Negociatorii afectivi îşi bazează argumentele pe teorii
abstracte, idealuri, referinţe la poziţii şi relaţii şi/sau apelează la
simpatie74

. Dovezile folosite pentru a veni în sprijinul argumentelor de
convingere includ lucruri ca standarde morale, tratament egal, tradiţii
şi reciprocitate. Negociatorii afectivi îşi dezvoltă argumentele indirect.
Ei îşi pot începe pledoariile cu argumente indirecte prezentându-şi
argumentele cele mai solide la final după ce partenerul a reacţionat.

Conform lui Hofstede, culturile cu un grad redus de evitare a
incertitudinii au tendinţa să favorizeze raţionamente inductive –
dezvoltarea de principii generale din fapte empirice. Pe de altă parte,
culturile cu un grad înalt de evitare a incertitudinii au tendinţa de a
favoriza raţionamentele deductive – tragerea de concluzii despre
situaţii specifice duc la seturi de principii generale. În consecinţă,
propunem că:

H11a:Negociatorii din ţările cu un grad înalt de evitare a
incertitudinii se vor baza pe forma afectivă de convingere.
H11b: Negociatorii din ţările cu un grad scăazut de evitare a
incertitudinii se vor baza pe forma de convingere bazată pe
fapte.

Formele de inţelegere: contract explict versus înţelegere

implicită. Această dimensiune se referă la forma preferată de
înţelegere între părţi, un contract formal scris sau înţelegeri verbale
informale.

Contract explicit

Negociatorii sunt în favoarea şi cer contracte scrise şi cu bază
legală. Un contract scris înregistrează înţelegerea şi specifică cu
certitudine ceea ce fiecare parte a fost de acord să facă. În
consecinţă, negociatorii cred că un contract scris dă stabilitate care
permite firmei lor să facă investiţii şi să minimizeze riscul de a-şi
pierde afacerea.

74

W. Adair, J. Brett – “Culture and Negotiations: Integrative
Approaches to Theory and Research”
, Ed. Stanford University Press, Palo Alto,
2003

171

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri

Înţelegeri implicite

Negociatorii sunt în favoarea unui limbaj vag sau general într-
un contract deoarece ei cred că termenii contractuali definitivi sunt
prea rigizi pentru a permite unei bune relaţii de munca să evolueze.
În particular, în cazul unor relaţii noi negociatorii pot avea senzaţia că
este imposibil să anticipezi şi să documentezi toate variantele ce pot
apărea. De asemenea, ei pot crede că un contract inhibă parţile de la
a explora oportunităţile neaşteptate sau mai puţin obisnuite pentru
îmbunătaţire şi succes. Negociatorii văd contractul ca pe un ghid
general, nu pentru că doresc să evite responsabilităţile, ci pentru că
relaţia şi nu contractul primează. În unele cazuri, un contract oral
poate fi suficient.

Conform lui Hofstede75

, culturile cu tendinţă de evitare a
incertitudinii încearcă să evite situaţiile ambigue şi preferă structurile
care le permit să prezică cu certitudine şi să interpreteze
evenimentele. Înţelegerile scrise dau un cadru clar definit pentru
relaţii, de aceea ele reprezintă un mecanism de reducere a
incertitudinii. In consecinţă, propunem că:
H12a: Culturile cu un grad înalt de evitare a incertitudinii vor
prefera forme de înţelegere care sunt explicite.
H12b: Culturile cu un grad scăzut de evitare a incertitudinii vor
prefera forme de înţelegere care sunt implicite.

Metodologia. Dimensiunile negocierii

Pentru a testa ipotezele, autorii au adoptat o trecere în revistă
sistematică a studiilor anterioare despre comportamentul în
negocierii a şase ţări – Japonia şi cinci din principalii ei parteneri
comerciali: SUA, Germania, China, Mexic şi Brazilia. S-a început prin
trecerea în revista a literaturii referitoare la stilurile de negociere a
fiecăreia din cele şase ţări. De-a lungul acestui proces s-a dezvoltat
o înţelegere completă a comportamentului de negociere “tipic” din
fiecare ţară. Separat, comportamentul fiecarei ţări a fost clasificat în
ceea ce priveşte cele douasprezece dimensiuni ale negocierii în

75

G. Hofstede – „Culture`s Consequences: Comparing Values,
Behaviours, Institutions and Organizations Across Nations”
, Thousand Oaks:
Sage Publications, 2001

172

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri

funcţie de o schemă înaltă, medie şi joasă. Chiar dacă acurateţea
evaluatorilor dintre ţări a fost mare, am recurs la o metodă Delphi
modificată pentru a rezolva cele câteva discrepanţe care au aparut în
evaluare.

Dimensiunile valorilor culturale

Deoarece am lucrat cu numai şase ţări şi am folosit o scală
restrânsă în evaluare, am adoptat o abordare similară în ceea ce
priveşte punctajul dimensiunilor valorilor culturale. Am început prin
obţinerea valorilor indicilor celor sase ţări în ceea ce priveşte
variabilitatea culturala a celor cinci dimensiuni ale lui Hofstede:
distanţa faţă de putere, individualism, masculinitate, evitarea
incertitudinii, orientarea pe termen lung. Folosind punctajul acestor
indici am renunţat la scală ordonând ţările după fiecare valoare în
funcţie de punctajele lor, 1 fiind cea mai mare şi 6 cea mai mica.

Analiza datelor a constat dintr-o corelare nonparametrica a
poziţiilor în care poziţia valorii culturale a fost împerecheată cu
punctajul dimensiunii negocierii. Având în vedere valoarea foarte
mică a mostrei, s-a determinat că o ipoteză va fi declarată suficient
de convingătoare dacă corelarea poziţiilor era 1, de exemplu,
ordonarea valorilor culturale se potriveşte perfect cu ordonarea
dimensiunii negocierii. În cazurile în care numai una din perechi nu s-
a potrivit cu relaţia ipotetica şi ordonarea a diferit cu numai o singură
poziţie, aceste ipoteze au fost considerate ca fiind de ajutor mediu.
Având în vedere faptul că cinci din cele şase ţări au demonstrat
relaţia ipotetică, aceasta a părut a fi o concluzie rezonabilă.

În final, cu toate că două ipoteze “a” şi “b” au fost raportate
pentru fiecare dimensiune, aceasta a fost facută în primul rând cu
scopul de a oferi claritate în explicarea relaţiei dintre valoarea
culturală şi dimensiunea negocierii. În analiză, numai ipoteza “a” fost
testată formal. Cum ipoteza “b” reprezintă inversul ipotezei “a” , se
poate deduce că dacă “a” a fost demonstrată, “b” a fost demonstrată
de asemenea.

Analiza modelului Geert Hofstede

173

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri

Analiza a găsit fundament pentru zece din cele douăsprezece
relaţii ipotetice. Patru din acestea au găsit fundament solid. Acestea
au fost ipotezele referitoare la procesele interne de luare a deciziilor,
orientarea faţă de timp, stilul de comunicare şi natura convingerii.
Alte şase ipoteze au avut un fundament moderat. Aceste şase
ipoteze au fost cel mai semnificativ tip de problemă, influenţa
aspiraţiilor individuale, inclinaţia de a-şi asuma riscuri, bazele
încrederii, preocuparea pentru protocol şi formele de înţelegeri.
Ipoteza 1 care se concentrează pe conceptele de baza ale negocierii
şi ipoteza 3, selectia negociatorilor, s-au dovedit nefondate.

Per ansamblu, aceste rezultate sugerează un fundament solid
pentru valabilitatea cadrului Weiss şi Stripp ca fiind un mijloc de
identificare a variaţiei culturale importante vis-a-vis de cele
douăsprezeze dimensiuni ale negocierii. În plus, rezultatele
demonstrează de asemenea, utilitatea valorilor culturale ale lui
Hofstede în identificarea poziţiei unei anumite culturi în cadrul
variatelor dimensiuni ale negocierii.

Există implicaţii pozitive atât pentru cercetătorii negocierii cât
şi pentru practicieni. Cadrul conferă managerilor o unealtă folositoare
care să-i ghideze în a identifica ce aspecte ale negocierii
interculturale sunt susceptibile de variaţie. Deoarece cadrul este de
încredere şi poate fi aliniat la valorile culturale, managerii ar trebui să
parcurgă volumul mare de cercetare care dublează studiul lui
Hofstede pentru a-şi îmbunătăţi cunoştinţele despre negociere.
Pentru cercetătorii negocierii, cadrul le oferă un beneficiu
asemănător. Ei pot folosi cadrul pentru a-şi organiza informaţiile în
moduri care le vor permite să facă comparaţii mai degrabă decât să
abordeze studiul negocierii într-o anumita ţară chiar dacă acest
studiu este unic şi distinct.

Un asemenea studiu care foloseşte o mostră de dimensiuni
atât de mici are limitări evidente. Trei dintre ele merită a fi comentate.
Aşa cum am remarcat la început, volumul de literatură care descrie
diferite aspecte ale negocierii în diferite ţări este vast dar inegal
repartizat din punct de vedere calitativ şi comparativ. Aceasta a
reprezentat o problema deosebită pentru cercetători în a face
comparaţii. În cele şase ţări incluse în studiu a existat o variaţie
semnificativă în volumul de literatură – literatură abundentă în
Japonia şi China şi mult mai puţină în Brazilia. La fel de important

174

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri

este faptul că nu a fost disponibil un sistem metric comun pentru a
face comparaţii. Intenţia acestei lucrări a fost în parte sî testeze un
cadru care ar permite comparaţii sistematice. Una dintre provocări în
a face acest lucru a fost absenţa unui standard convenit. Paradoxal,
chiar dacă lipsa unui sistem metric comun este o limitare a acestui
studiu, una dintre contribuţiile lui e o dezvoltare iniţiala a unor criterii
pe care un sistem metric poate fi stabilit.

A doua limitare a acestui studiu decurge din prima. Chiar dacă
acurateţea evaluatorilor dintre ţări implicaţi în acest studiu nu a fost o
problemă esenţială, variaţia în cantitate şi calitate a informaţiei
despre negociere în cele şase ţări ridică problema dacă sau nu un
set diferit de evaluatori ar fi putut evalua ţările diferit în ceea ce
priveşte cele douăsprezece dimensiuni. Având o abordare care se
concentrează pe trecerea în revistă a literaturii despre negocieri
extistente în fiecare ţară, evaluatorii au fost copleşiţi de faptul că a
trebuit să compară diferite vocabulare pentru a descrie ceea ce de
multe ori păreau a fi concepte sau comportamente similare. Pentru a
rezolva această problemă, echipa noastră de cercetători dezvoltă în
prezent un chestionar de evaluare pentru a fi folosit de echipele de
experţi din fiecare ţară. Această evaluare va evidenţia aspecte
specifice ale fiecăreia din cele douăsprezece dimensiuni în acest fel
permiţând o comparaţie superioara în cadrul dimensiunilor.

În plus, continuarea studiului în această direcţie va beneficia
de eforturile colective ale echipelor multinaţionale de cercetatori care
încorporează unul sau mai mulţi experţi în negociere din fiecare ţară
inclusă în studiu.

O ultima limitare a studiului a fost dimensiunea mică a
mostrei. Chiar şi o analiză statistica nonparametrică este forţată
atunci când mărimea mostrei se reduce la un singur digit. Cu
Hofstede şi cu mulţi alţi cercetători care au îmbunătăţit studiul lui,
analiza statistică este mult mai credibilă cu o mostră mai mare. O
modalitate de a compensa problema mărimi reduse a mostrei este
de a creşte numărul respondenţilor din fiecare ţară.

9.4. Concluziile modelului Geert Hofstede

Acest studiu este un prim pas spre abordarea unui mare
volum de informaţii despre compotamentul în negocieri căruia îi

175

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri

lipsea o structură clară, dându-i puţină coerenţă şi astfel făcându-l
mai accesibil managerilor. Prin unirea variaţiilor culturale în
douăsprezece dimensiuni ale comportamentului în negociere cu
cadrul lui Hofstede, furnizăm o structură de sintetizare care permite o
analiză mai eficientă a negocierilor pentru cercetatori şi o negociere
mai eficientă pentru practicieni. În plus, unind dimensiunile lui
Hofstede cu aspectele specifice ale comportamentului în negociere,
este permis să contextualizăm aplicarea dimensiunilor valorilor
culturale, şi astfel să evităm problema unui stereotip complicat.

În concluzie, rezultatele sunt prezentate într-o formă care
facilitează compararea comportamentelor de negociere între ţări,
dând posibilitatea managerilor să lege comportamentele de
negociere ale ţărilor “noi” de alte ţări cu care ei sunt familiarizaţi.

BIBLIOGRAFIE

•A. H. Maslow – „Motivation and Personality”, Ed. Harper and
Row, New York, 1970
•Alexandru Puiu – „Management internaţional”, Ed.
Independenţa Economică, Brăila, 1999
•Allan Pease - "Limbajul trupului". Editura Polimark, Bucureşti,

1997.

•B. E. Kahn, R. K. Sarin – „Modeling ambiguity in decisions
under uncertainty”, Journal of Consumers Research,
15(2),1988
•Bill Scott – „Arta negocierilor”, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1996
•Birkenbihl Vera F. – “Semnalele corpului”, Editura Gemma
Press, Bucureşti, 1999
•C. Pasco, O. Prevet – “Mercantique et négociation
internationales”, Dunod, Paris, 1994.
•C. Shannon, W. Weaver, - "The mathematical theory of
communication", University of Illinois Press, 1949.
•Christophe Dupont - "La négociation - Conduite, théorie,
applications" Dalloz, Paris, 1994.
•D. C. McClelland – „The Achievement Motive”, Ed. Appleton-
Century-Crofts, 1953

176

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri

•Dan Popescu – „Conducerea afacerilor”, Ed. Scripta,
Bucureşti, 1998
•Dan Voiculescu – „Negocierea – formă de comunicare în
relaţiile interumane”, Ed. Ştiintifica, Bucureşti, 1991
•Dragoş Vasile – „Tehnici de negociere şi comunicare”, Ed.
Expert, Bucureşti, 200
•E. Nastărel – „Argumentul sau despre cuvântul bine gândit”,
Ed. Ştiintifica, Bucureşti, 1980
•Edward Hall, M. R. Hall – „Understanding Cultural
Differences: Germans, French and Americans”, Yarmouth,
Intercultural Press Inc., 1990
•Ehninger Douglas - ”Dominant Trends in English Rhetorical
Thought 1750 – 1800”, Southern Speach Journal, 1952
•Ehninger Douglas, ”Dominant Trends in English Rhetorical
Thought 1750 - 1800, Southern Speach Journal, 1952.
•Floyer Acland Andrew – “Abilităţi şi atitudini perfecte”, Editura
Naţional, Bucureşti, 1998
•Fons Trompenaars – „Riding the Waves of Culture:
Understanding Diversity in Global Business”, Burr Ridge,
Irwing Professional Publishing, 1993
•G. Hofstede – „Culture`s Consequences: Comparing Values,
Behaviours, Institutions and Organizations Across Nations”,
Thousand Oaks: Sage Publications, 2001
•G. Hofstede – „Cultures`s Consequences”, Ed. Sage
Publications, Beverly Hills, 1980
•G. Hofstede, J. C. Usunier – „International Business
Negotiations”, Ed. Pergamon, Oxford, 1996
•G. Pistol – „Negocierea. Teorie şi practică”, Ed. Institutului
Naţional de Cercetări Comerciale, V. Madgearu, 1994
•Gavin Kennedy – “Negocierea perfectă”, Editura Naţională,
Bucureşti, 1998.
•Gheorghe Pistol, Luminiţa Pistol – „Negocieri comerciale.
Uzanţe şi protocol”, Ed. Tribuna economică, Bucureşti, 2000
•Hall – „The Dance of Life: The Other Dimension of Time”, New
York, Anchor Books Doubleday, 1983
•Hassan Souni – “Manipularea in negocieri”, Ed. Antet,
Bucuresti, 1998.
•Howell Wilbur Samuel, ”Eighteenth Century British Logic and
Rhetoric”, Princetown University Press, 1971.

177

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri

•Ioan Popa, coordonator– „Tranzacţii internaţionale”, Ed.
Economică, Bucureşti, 1997
•Ion Stoian, Emilia Dragne, Mihai Stoian – “Comerţul
internaţional. Tehnici, strategii, elemente de bază ale
comerţului electronic”, Editura Caraiman, Bucureşti, 2001.
•Jean M. Hiltrop, Sheila Udall – “Arta negocierii”, Editura Teora,
Bucureşti 1998.
•Jeffrey Edmund Curry – “Negocieri internaţionale de afaceri”,
Editura Teora, Bucureşti 2000.
•Kate Keenan – „Cum să comunici”, Ed. Rentrop&Straton,
Bucureşti, 1997
•Kate Keenan – „Cum să negociezi”, Ed. Rentrop&Straton,
Bucureşti, 1998
•Le Robert, Dictionnaire de la Langue Française, Paris, 1995.
•Liliana Gherman – „Negocierea în afacerile economice
internaţionale”, Ed. Independenţa Economică, Brăila, 1999
•Luminita Soproni – „Comunicare şi negociere în afaceri”, Ed.
Universităţii din Oradea, 2002
•Marron H.I., ”A History of Educattion in Antiquity”, New York,

1956

•N. Mărgineanu - „Psihologia persoanei", ediţia a Il-a, Editura
Universităţii din Cluj-Napoca, 1944.
•Norbert Wiener - "Cybernetics or control and communication
in the animal and the machine", Herman, 1948.
•Patrick Audebert Lasrochas - "Profession negociateur". Paris,

1995.

•Petre Tănase – „Uzanţe diplomatice şi de protocol”,
Universitatea Constantin Brancoveanu, 1993
•Pistol Gheorghe, Pistol Luminiţa – “Negocieri comerciale”,
Tribuna Economică, Bucureşti, 2002.
•Prutianu Ştefan – “Manual de comunicare şu negociere în
afaceri”, Editura Polirom,Iaşi, 2000.
•R. Fisher, W. Ury, B. Patton – „Succesul în negocieri”, Ed.
Dacia, Cluj-Napoca, 199
•Robert McCord, George Straton – “Arta de a negocia”,
Rentrop &Straton, Bucuresti, 1997.
•Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton – “Succesul in
afaceri”, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1995.
•Ruxandra Răşcanu – “Psihologie şi comunicare”

178

Costel Nistor – Comunicare şi negociere în afaceri

•Stoian, C. Fota, G. Ilinca – „Negociere şi diplomaţie
comercială”, Bucureşti, 1998
•Şoproni Luminiţa – “Comunicare şi negociere în afaceri”,
Editura Universităţii din Oradea, 2002.
•Ştefan Prutianu – „Manual de comunicare şi negociere în
afaceri”, Ed. Polirom, Iaşi, 2000
•T. Georgescu – „Organizarea şi conducerea reprezentanţelor
economice ale României”, ASG, Bucuresti, 1979
•T. Salanick, H. Pfeffer – „A Social Information Processing
Aproach to Attitudes Behaviour and Job Characteristics”,
Administration Science Quarterly, iunie, 1978
•Toma Georgescu – “Negocierea afacerilor”, Editura Porto-
Franco, Galati, 1992.
•Toma Georgescu – „Negocierea afacerilor”, Ed. Porto-Franco,
Galaţi, 1992
•Voiculescu Dan – “Negocierea, formă de comunicare în
relaţiile interumane”, Editura Stiinţifică, Bucureşti, 1991.
•W. Adair, J. Brett – “Culture and Negotiations: Integrative
Approaches to Theory and Research”, Ed. Stanford University
Press, Palo Alto, 2003
•W. B. Gudykunst, S. Ting-Toomey – „Culture and
Interpersonal Communication”, Ed. Sage, Newbury Park, 1988
•W. Stripp, S. Weiss – „Negotiating with foreign business
people: An intoduction for Americans with propositions on six
cultures”, New York University, 1985
•William Ury – “Dincolo de refuz”, Editura de Vest, Timisoara,

1994.

179

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->